PepsiCo: Una visin desde la oficina corporativa

Antecedentes de la compaa:
Fue fundada en 1890 por Caleb Graham, un boticario que quera inventar un refresco que pudiera
hacer surgir su negocio de fuente de soda. Esta fue un xito inmediatamente, lo cual lo llevo a
venderla a otras fuentes de soda, llegando, en 1907, a tener operaciones en 24 estados y que
excedan el milln de galones.
En 1930, luego de numerosos contratiempos como cambios de propietarios y de la frmula del
refresco, fue tomada por Charles Guth. Poco tiempo despus de esto hizo audaces cambios. En
ese tiempo ningn fabricante reciclaba las botellas, y l fue el primero en recolectar y rellenar
esta, lo que le permiti doblar el tamao de las botellas a 12 oz manteniendo el precio (mientras al
mismo precio su rival coca cola venda de 6 oz). Las ventas se incrementaron drsticamente y
pronto este tipo de botellas se convirtieron en el estndar.
Al final de los aos 40, el aumento del precio del azcar llevo a aumentar los precios, lo que
provoco un descenso en la participacin de mercado de 23 al 16%, mientras Coca cola suba del 77
al 84%.En 1949, un ejecutivo de marketing que trabajaba en el rival fue elegido como nuevo
presidente de Pepsi y con el trajo a 15 ejecutivos mas. Todos juntos hicieron una campaa de
rejuvenecimiento de la compaa. Siguiendo la tradicin de descentralizar, aumento el poder de
los presidentes regionales e invirti 38 millones en nuevas plantas y en la renovacin de la
franquicia, pasando desde solo un producto de bajo precio a un entretenido y glamoroso
producto.
Luego de la muerte de Steele, asume Donald Kendall, quien inicio como un simple trabajador de
lnea y fue escalando agresivamente. Kendall reorganizo la compaa, trayendo nuevos ejecutivos
a remplazar a los ejecutivos top de Steele. El impulso a sus ejecutivos a tomar riesgos, afirmando
que: Si tu avanzas en tu carrera y nunca cometes errores, tu nunca trataste de hacer algo que
valiera la pena. Se sigui con la poltica de descentralizacin, y la oficina corporativa aun
manejaba la estrategia y las finanzas, pero ahora las decisiones operativas estaban en manos de la
energtica divisin de ejecutivos que estaban ansiosos de hacerse cargo de estas.
El tremendo xito de Kendall resulto de 5 polticas: 1) Publicidad a gran escala, 2)expansin de la
lnea de refrescos, 3)nuevos e innovativos envases, 4) expansin al extranjero y 5)diversificacin a
travs de la adquisicin. El primer movimiento para diversificar fue en 1965 en la fusin con FritoLay, dando paso a la nueva PepsiCo.
Negocios de PepsiCo:
La nueva compaa PepsiCo inicio una serie de adquisiciones: Norrth American Van Lines fue
adquirida en 1968, Wilson Goods en 1970, Lee Way motor Freight en 1976, Pizza hut en 1977,
Taco bell en 1978, La petite Boulangerie en 1982, y KFC en 1986.Al final de su mandato, al darse

cuenta que no tenan experiencia dirigencial en otra cosa que no sea comidas y refrescos, vendi
los negocios Van line, Sporting woods y Motor freight. Posteriormente vendi La Petite
Boulangerie despus de encontrar problemas de expansin.
Kendall, en 1986 eligio como sucesor a Wayne Calloway, que haba tenido 9 cargos en PepsiCo y
era el gestor del xito de Frito-Lay.calloway vio que pepsiCo tena su nucleo en 3 negocios:
Bebidas, Snacks y Restaurantes, y restringi la diversificacin a estos tres segmentos.En 1994,
pepsiCo tena 8 negocios en estos tres segmentos: PepsiCola Norteamrica, PepsiCola
internacional, Frito Lay, PepsiCo Foods International, pizza Hut, Taco Bell, KFC y PepsiCo food
System.
Bebestibles
Los bebestibles representaban un 34% de las ventas y un 38% de las ganancia en 1993. Este
segmento , que inclua el desarrollo, produccin y embotellamiento de bebidas , estaba
compuesto por dos divisiones: Pepsi-cola Norteamrica e internacional.
La Pepsicola original fue expandida durante los 60 y 70 para incluir Pepsi diet, Mountain Dew y
Mug RotBeer entre otras, y nada fuera del rango de bebidas sin alcohol. En 1993 tena 4 de las
mayores ventas de bebidas en U.S: Pepsi, pepsi diet, pepsi libre de cafena diet y mountain dew y
comandaba un tercio de los 47 billones en ingresos en el negocio de las bebidas sin alcohol.
Pepsi-Cola se expande mas alla de las refrescos tpicos en 1990. Buscando ofrecer una mayor
variedad, en 1992 hizo una alianza con la industria de Thomas Lipton para introducir los te de
sabores. Tambien entro a competir al mercado de las bebidas deportidas introduciendo All Sport
isotonic , al mercado del agua con H2Oh, y al mercado de los jugos de frupa naturales mediante
acuerdos para distribuir Ocean Spray y Avalon.
Concurrentemente, pepsicola hizo un esfuerzo para distribuir sus canales de distribucin. Bajo el
mandato de Calloway tambin se intensifico la internacionalizacin: en 1986 adquiri las
operaciones internacionales de Seven-Up.
En 1990, PepsiCola comenz una iniciativa reestructural llamada the right side up que buscaba
poner el foco del negocio en el cliente. Con la iniciativa se rompi la estructura jerrquica de Pepsi
cola , pasando del la organizacin enfocada en la regionalidad a 107 unidades semiautnomas
centradas en el cliente. Esto tambin incluyo un gran esfuerzo en la compra de nuevas
franquicias. Asi , en 1994 PepsiCo posea el 55% de las operaciones de embotellamiento y
distribucin de bebidas.
Snacks:
La fusin Frito Lay- PepsiCola en 1965 fue un xito inmediato. A finales de 1970 Frito lay posea 8
de los 10 snacks mas vendidos en USA y tena aproximadamente el 50% del mercado de snacks
domsticos salados y un 13% de todos los snacks, que incluyen galletas y helados. Frito Lay
representaba un 23% de los bienes, un 31% de los ingresos y un 39% de las ganancias de pepsiCo.

Pero las aspiraciones de crecimiento comenzaron a desvanecerse en los 70. Frito-Lay tena
cubierta toda la nacin, dejando poco espacio para conquistar, y con la entrada de nuevos
competidores como Procter and Gamble y Antheuser Busch, las ventas decrecieron de un 15-20%
en los 70 a un 3-4% en comienzos de los 80.
Frito-Lay se paso la primera parte de los 80 tratando de clarificar el problema, reduciendo costos y
aumentando infraestructura. Se reestructuro desde una jerarqua centralizada, a una
descentralizada constituida por 22 unidades autnomas, formadas por representantes de ventas ,
marketing, logstica y finanzas reportaban a cuatro divisiones regionales. Se cambiaron los
procesos, pasaron a una lnea integrada y sincronizada de produccin, y se uso la tecnologa para
hacer ms rpidos los procesos. As, con una reducida fuerza laboral, pasaron de 300000 clientes
base a mediados de los 80 a 500000 en 1991. El ciclo de produccin se redujo de dos semanas a
dos das e incrementaron los productos de 100 a ms de 400.
Nuevas adquisiciones y alianzas fueron la llave para la expansin internacional de frito lay .En
1986, PepsiCo adquiri las compaas britnicas Smith Crisps y Walker Crisp. Al ao siguiente,
adquirieron el 70% de empresas Gamesa, compaa mexicana de galletas. En i992 , una alianza con
General Mills, creo Snack Ventures Europe, que se convirti en la compaa de snack ships mas
larga del continente.
En 1991 el control de la compaa de snacks paso a Roger Enrico, quien hizo su propio programa
para revitalizar el negocio. Su objetivo fue crear un mayor valor al consumidor a travs de precios
bajos y una mayor calidad de servicio. Con el objetivo de crear una organizacin ms gil centrada
en la competencia y en el cliente, elimino 1800 puestos de trabajos de ejecutivos administrativos
en dicho ao. Al mismo tiempo, anuncio la extensin del foco mas all de los snack chip, a una
visin ms general de snacks, y adems expandi los canales de distribucin, como por ejemplo la
venta de snacks multigrano y pretzels en los viajes de American airlines.
Restaurants:
En 1991, el segmento restaurantes de PepsiCo fue el ms grande operador en USA en trminos de
ingresos y de unidades. Ese mismo ao sus ingresos por primera vez superaron al de los
bebestibles.
1. Pizza Hut: PepsiCo adquiri Pizza Hut en 1977 a cambio de 300 millones. En 1985, viendo
la creciente amenaza de Dominos Pizza, lanzo un servicio de entrega, para complementar
su ya restaurante de comida rpida familiar. Esto represento el primer paso para el
reposicionamiento desde un restaurant a un centro de distribucin, con expanciones en
lugares importantes como aeropuertos, estadios y escuelas.
En 1991 Pizza hut considero dos nuevos conceptos: El primero respecto de la comida rpida,
donde se aventuraron a poner un restaurant de comida rpida italiana, donde ofrecan al cliente
un men de partas y pizza a la mesa en menos de 60 segundos y que muy pronto pensaron

expandirla. La segunda era acerca de la cena informal, donde adquirieron el Eats Side Mario en
1993.
2. Taco Bell: PepsiCo adquiri esta cadena de comida rpida mexicana en 1978. En los
siguientes 15 aos sufri drsticos cambios. Una rpida expansin de sus restaurantes
independientes y de sitios de distribucin alternativos como kioskos o programas de
almuerzo para colegios. Hubo un cambio de foco desde un restaurant de comida rpida a
un negocio alimenticio.El director ejecutivo John Martin comenz a expandir la cadena a
travs de adquisiciones y retail.
La primera adquisicin , en 1990 fue el Michigan based Hot-Snow, una cadena de
hamburguesas que ofreca una gran cantidad de productos a 39$, puesto que queran dominar
claramente la industria de la comida y este negocio era muy grande para ignorarlo. Luego , en
1993 adquiri un restaurant y comedor casual mexicano Chevis. A travs de esta adquisicin,
Taco Bell buscaba dos metas: Una clara y creciente tendencia del estadounidense por las comidas
extranjeras, y la migracin de preferencias desde la comida rpida a los casual- dinnngs.
3. KFC: Era la cadena ms grande en la venta de pollos del mundo y fue comprada por
PepsiCo en 1986. John Cranor III, quien ejerci varios puestos en PepsiCo, ejerci como
presidente y director ejecutivo de Kentucky Fried Chicken en 1989, bajo su mandato, se
gasto 42 millones en reestructurar sus operaciones, en las cuales se cuenta la inversin en
nuevos sistemas computacionales y cajas registradoras, entre otros. Tambin promovi la
ubicacin en lugares no tradicionales como por ejemplo la ubicacin de ubicacin de un
kiosko en una planta de General Motors.
Luego de cambiarle el nombre a KFC, experimento con productos del refrigerador a la freidora
como nuggets o pollos crispy , adems de comprar una gran cantidad de franquicias .
Competicin intensiva en todos los frentes:
Los ltimos aos de la dcada del 80 y principios de los 90 trajeron consigo grandes competiciones
en los tres segmentos. La recesin en USA, la mayor conciencia de salud de los consumidores y la
guerra del Golfo de Persico fueron la causa de la baja en las ventas. Calloway y los CEO de los
negocios concluyeron que la va de crecimiento haba llegado a su fin.
Bebestibles:
La guerra con coca cola, que se nombro como la Guerra de las colas, por las participaciones de
mercado llegaron a que se produjeran una gran cantidad de nuevos refrescos, y un incremento en
la publicidad de ambos. Por ejemplo, Pepsi cola perdi dos patners como lo eran Wendy
international y Burger King , con lo que su participacin en el el total de ventas de refrescos
decay drsticamente. Luego vino una guerra de declaraciones entre ambas compaas
acusndose mutuamente.

Ademas la industria no estaba tan bien desarrollada internacionalmente como en otros pases.
Mientras Coca cola tenia participaciones del 47 % mundial, llegando a 50 en europa y 80 en japon,
PepsiCo tena menos de la mitad de estas hacia 1990. Por esto, Pepsi cola anuncio la intencin de
gastas 1 billon en 5 aos para desarrollar las plantas internacionales y mejorar el programa de
marketing. Con esto, se logro incrementar el volumen internacional de 2 billones en 1990 a 5
billones en 1195.
Restaurants:
Los restaurantes de PepsiCo actuaron en una competitiva e implacable lucha. El agregado de valor
dado por John Marketing obligo a estrategias extremas , como como por ejemplo la adopcin de
menus a 39$ en TacoBell y la gran cantidad de ofertas, cupones y 2x1 en pizza hut.
Adems, las cadenas de restaurantes en general comenzaron una carrera por explorar nuevos
outlets de distribucin, donde PepsiCo logro expandirse rpidamente llegando a ser el lder en
estos nichos con 1300 localizaciones en kioskos.
Snacks:
La crisis de Eagles Snacks fue el mayor golpe en este segmento. Esta subsidiaria de Anheuser
Busch, con el financiamiento de Anheuser, fue capaz de combinar una estrategia de bajos precios,
alta calidad de productos y un marketing extensivo. Sin embargo, Frito Lay , para proteger su
liderazgo en esta materia, bajo los precios, lo que llevo a una guerra de precios en la que Eagle
genero prdidas millonarias y tuvo que salir del mercado.

El rol de la corporacin PepsiCo

En 1994, la corporacin PepsiCo actuaba tpicamente como un holding por la gran cantidad de
negocios con los que contaba. El compromiso de Calloway con la tradicin de la descentralizacin
le daba un rol limitado a la corporacin in operaciones de otras divisiones. El rol de la corporacin
puede ser definido con tres funciones bsicas: Centralizacin de las funciones escalables;
planeacion, presupuestacion y supervisin del rendimiento; y las adquisiciones.
Centralizacin de las funciones escalables:
La coordinacin por parte de las empresas est limitada por ciertos recursos humanos, asuntos
pblicos, y actividades, funciones legales y de control. Cada divisin, sin embargo, mantienen
fuertes recursos humanos (HR) , asuntos pblicos ,y departamentos legales y de control para
levar a cabo la divisin de funciones especificas.
La corporacin de HR maneja la compensacin y el manejo de recursos humanas en toda la
empresa gestionada, incluyendo los programas de alto rendimiento y las transferencias de
empleados en varias divisiones. HR tambin juega un rol importante en el desarrollo de la empresa
y la capacitacin de liderazgo. El control de las actividades de los recursos humanos radica en cada
divisin individual. Los grupos divisionales de asuntos pblicos, retienen el control sobre la funcin
relaciones pblicas a nivel divisional. En las relaciones gubernamentales, algunas funciones estn
centralizadas en el grupo corporacionales de asuntos pblicos. Otras divisiones se ven seriamente
afectadas por la legislacin, haciendo que ellas sean 100% centralizadas (como por ejemplo el
cuidado de la salud).
Algunas otras funciones legales tambin quedaron a cargo de la corporacin. El departamento
legal maneja por ejemplo, la extensa y compleja red de franquicias operadas por las diferentes
divisiones.
Ms controversial es la centralizacin de la contratacin contemplada por PepsiCo. Pepsi Food
Sistems(PFS) fue creado por esfuerzos cooperativos de Taco Bell, KFC y Pizza Hut. Estos fueron
beneficiados por su coordinacin en la distribucin de actividades, pero sin renunciar cada uno a
su control sobre las contrataciones. Aunque el PFS compraba en 1992 el 95% de todos los tems de
cocina de los restaurantes, KFC por ejemplo seguan comprando ellos mismos sus propias cocinas.
La larga tradicin de autonoma divisional, haban dado lugar a una cultura que causo que los
ejecutivos fueran hostiles frente a las iniciativas de centralizacin.
Una funcin complementaria pero menos visible de la corporacin es la promocin de
comparticion entre departamentos, pero en pequea escala. Sin un mtodo institucional o grupo
para identificar sinergias y facilitar el intercambio entre las empresas, el proceso se hace necesario
y fortuito. Sin embargo, se dice que este proceso ms a menudo viene de las diferentes divisiones.
Usualmente en una persona quien llama a la otra con una idea en mente. Por ejemplo, en 1990,
fue Pizza Hut y no la corporacin la que sugiri que las tres compaas de restaurantes de PepsiCo
tuvieran el mismo sistema de puntos de venta. Si bien KFC haba decidido contratar otra

compaa, decidi cambiar su alternativa como buen ciudadano corporativo y porque los precios
eran atractivos.
Gran parte de la base de la comparticin entre las divisiones se pudo atribuir a la poltica
establecida de PepsiCo corporativa de mover personas entre departamentos frecuentemente, lo
que facilitaba el conocimiento entre funcionarios y sus funciones.
Planificacin, presupuestacion y supervisin del rendimiento:
Cada divisin mantiene su autoridad y responsabilidad en el desarrollo de su propia estrategia de
negocios, sus operaciones y sus planes de capital. La iniciacin, monitoreo y coordinacin del
proceso general de presupuestacion y planificacin recae sobre la corporacin. El proceso
comenzo con un anlisis de la sede corporativa de la actuacin de PepsiCo contra 22 empresas
consumidoras de referencia. Calloway uso el benchmarking para obtener el sentimiento de que
tipo de compaa quera ser.
La confianza e intuicin de Calloway lo llevo a poner metas objetivo. No era que el estudiara
exhaustivamente los nmeros del benchmarking, el solo saba que si hacamos crecer nuestro EPS
ente 15-20%, bamos a llegar fcilmente donde queramos estar. Luego de fijar objetivos
corporacionales se fijaron los objetivos divisionales, destinados a mejorar el rendimiento. Boyce
explicaba que fijar estas metas era ms un arte que una ciencia y que vena de la intuicin de que
es lo que puede lograr el negocio.
Los objetivos divisionales estaban hechos para contribuir al objetivo general de la corporacin,
pero sin pasar a llevar la autonoma de cada divisin. Nosotros empezamos con un objetivo
general amplio y por definicin, cada negocio tena una componente que contribua a l explicaba
Boyce.Adems, no fijamos objetivos compartidos para evitar desacuerdos entre divisiones.
Boyce deca que Calloway fija metas extensas para desalentar la complacencia y la mediocridad.
Haciendo estas incomodas, pero no imposibles promova a las divisiones a ser creativas. Tambien
las fijaba extensas para obligar a las divisiones a repensar el negocio, pero no tanto como para
daar sus potenciales de crecimiento. Cada negocio, cada restaurant tiene una meta. Ustedes
necesitan crecer un mnimo de 30 o 40%. Y qu hay de malo con 50%?. Las metas no pueden ser
pensamientos ridculos. Deben ser beneficios a largo plazo que el negocio pueda cumplir, deca
Calloway.
Para asegurarse que las divisiones creaban valor para ellas y para PepsiCo, las metas estaban
sujetas a un anlisis cuantitativo usando una aceptada valoracin accionista instaurada por el CFO
Robert Dettmer en 1987.Esta vea cual era el balance entre crecimiento, flujo de caja y capital para
poder crear valor.
Cmo saber cuando las metas puestas son extensas? , deca Boyce. Yo pienso que cuando todos
completan sus metas cada ao, probablemente no se tienen metas extensas ,explicaba.

Las divisiones deben desarrollar estrategias, operaciones y planes de capital que permitan lograr
las metas fijadas para ellas. Cada presidente de una divisin llega a su trabajo sabiendo cual es la
meta de crecimiento a la que debe llegar. Entonces ve cual es el capital necesario y desarrolla un
plan que se adecue a nuestro modelo. Aunque los requerimientos de capital son desarrollados
por las divisiones, la asignacin de este era decisin de Calloway y el personal de planificacin de
la corporacin. Estos eran decididos basndose en la competencia, los planes y objetivos de cada
uno de los tres segmentos, estimando cual era el que generara un mayor retorno. Calloway crea
que la asignacin de capital era una funcin clave de la corporacin.
Pero la corporacin no solo fijaba y coordinaba las metas, sino que tambin realizaba monitoreos
al progreso de cada divisin, y para esto las divisiones entregaban informes rpidos cada semana
de las ventas, reportes del periodo, flujo de caja y usos del capital. Adems, cada cuatro semanas
se realizaban presentaciones y se entregaba un informe detallado acerca de los detalles ms
importantes de cada divisin, incluyendo informacin acerca de los competidores y la
participacin de mercado. Todo esto para Calloway al tanto de lo que pasaba en cada una de las
divisiones.
Nuevas adquisiciones:
Las empresas eran responsables de identificar las oportunidades de adquisicin y de la necesidad
de expandir sus propios negocios; La corporacin se encargaba de identificar vacios en la cartera
de la compaa. Calloway estaba comprometido con la diversificacin y el crecimiento, y crea que
ambos podan ser logrados dentro de los parmetros que PepsiCo tena para los tres segmentos.
Por ejemplo, PepsiCO compro el 70% de Califoria Pizza Kitchen porque, segn Boyce, sentan
que tenan una mejor preparacin en materia de servicio al cliente en restaurantes. Asi, la
inversin fue hecha por las sedes de la compaa, quien estableci la unin a travs de la junta
corporativa.
Sin embargo, tambin era posible que cada divisin expandiera su cartera independiente de la
corporacin.

La vista desde la oficina del CEO: direccin compartida y creencias

compartidas
Hacia 1994, Wayne Calloway haba trabajado ms de la mitad de su vida para PepsiCo.
Fuertemente influenciado por su entorno, sigui su propio camino para dejar una imborrable
marca en la compaa. La tradicin de la descentralizacin en PepsiCo dejo a Calloway con un
fuerte compromiso hacia la autonoma divisional y el empoderamiento; El legado de Kendall lo
dejo con una mirada hacia el crecimiento y las metas extensas; y su propio instinto lo llevo a
abrazar el concepto de transformacin continua y la necesidad de integridad a lo largo de la
organizacin.
Crecimiento:
La obsesin por el crecimiento de Calloway se desarrollo a travs de las experiencias personales
vividas durante su estancia en PepsiCo. El estaba decidido a continuar el legado de Kendall de
doblar las ventas cada cinco aos y hacer crecer las ganancias.En 1991, cinco aoas despus de
asumir como CEO, el reporte anual de PepsiCo destaco el crecimiento como su lema y los conejos
como el smbolo de la corporacin, ya que eran la mejor manera de simbolizar un rpido
crecimiento.
Hacia 1994, su compromiso con el crecimiento no haba decado. La llave y la premisa
fundamental del negocio es el crecimiento deca. Pero Calloway tena claro que el propsito de
crecer no es solamente ser ms grande: el crecimiento rpido crea un estado de excitacin ,
haciendo el ambiente atractivo para reclutar empleados con un alto potencial . Esto tambin crea
nuevas y mejores oportunidades de desarrollo de capacidades y crecimiento personal para los
actuales empleados.
Transformacin contina:
Los mercados estadounidenses donde el negocio de PepsiCo competa estaba maduran y en cada
segmento se encontraba con formidables competidores con una riqueza alta. Calloway concluyo
que un ambiente de mejoras continuas no era suficiente para poner a PepsiCo sobre sus
competidores. Lo que se necesitaba, segn l, era una transformacin continua. Necesitamos
continuamente hacer grandes cambios para grandes productos, deca Boyce.
Pero una transformacin continua no solo significaba reestructurar las actuales operaciones, sino
tambin redefinir el negocio en el cual se esta compitiendo.No hace mucho nuestra compaa
estaba inserta en el negocio de las bebidas gaseosas, los snack chips y los restaurantes de comida
rpida. Ahora, nuestro negocio es de bebestibles, snacks en general y centros de distribucin de
comida rpida. No suena muy diferente, pero cranme que esto abre grandes oportunidades de
expandir nuestros horizontes decia Calloway. Si tu negocio crece un 3 o 4 % y quieres crecer un
20%, tienes que redefinir tu negocio. Si no lo haces, corres el riesgo de que tus competidores si lo
hagan y te quedes atrs, conclua.

Calloway crea que la voluntad y la habilidad PepsiCo para hacer cambios institucionales era la
clave para las ventajas competitivas. Su mxima era: La peor regla en administracin es Si no est
roto, no lo arregles. En la economa actual, si no est roto, puedes romperlo t mismo, porque
pronto igual lo estar.
Autonoma divisional:
Calloway crea fuertemente que si una compaa contrata ejecutivos estrella, se les debe dar la
oportunidad de ejercer como tales. En consecuencia, EL CEO de la divisin determina sus negocios
y hace avanzar estos como si fuera el mismo. Calloway insista en que los CEO divisionales son
verdaderos jefes ejecutivos, con la autonoma y responsabilidad de hacer sus negocios, y que l
era simplemente su entrenador y mentor. Un CEO del segmento de restaurantes deca:Calloway
realmente quiere saber solo tres tipos de informacin por parte nuestra: Cuando cambiamos la
gente top en nuestra compaa; cuando cambiamos nuestra estrategia y cual eran nuestros gastos
de capital.
Pero su entusiasmo por ofrecer autonoma tena un precio: Todos se preguntan hasta qu punto
se puede descentralizar. Porque evidentemente centralizar algunas cosas puede hacerlas ms
eficientes, pero siempre va a haber gente que piense que ese es su negocio y que le corresponde a
l esa tarea.
Empoderamiento:
PepsiCo ha tenido por tradicin una empata hacia la autonoma divisional y al empoderamiento
de la alta gerencia divisional, pero Calloway apunto a la idea del empoderamiento de todos los
trabajadores. El deca que todos los empleados deben sentir la misma propiedad que lo que
siempre sinti los altos cargos.
Calloway crea que si cada trabajador aceptaba la responsabilidad de construir el negocio, PepsiCo
podra sobrepasar sus objetivos de crecimiento. En las un organizacin jerrquica tradicional, el
rpido crecimiento significa un crecimiento exponencial en personal. Pero Calloway crea que no
era aceptable tranzar los valores y la conciencia en el consumidor para obtener su propio
crecimiento. Su solucin era empujar la decisin ms abajo y eliminar los controles y supervisiones
innecesarias.
En nuestra lucha para vencer el lago oscuro de la grandeza, debemos trabajar para crear en la
corporacin una atmosfera que motive y a la vez no sea amenazante. T no puedes esperar que la
gente sea innovativa si no les permites cometer errores. T tienes que estar al lado de ellos y
motivarlos para que puedan aprender de sus errores. Lo mejor es cultivar un tipo de direccin
flexible, donde las cosas puedan ser hechas. Con los controles correctos pero sin decenas de reglas
escondidas y batallones de supervisores. En su lugar, trataremos de entregar largas dosis de
responsabilidad personal a cada uno en la organizacin

Integridad
El ambiente que Callowat cre, combinando autonoma, empoderamiento, un intenso nfasis en
crecimiento y un constante estimulo al cambio, presentaba ciertos desafos. Como PepsiCo abarca
el control aumentado para proporcionar la flexibilidad deseada y ahorros necesarios, mas y mas
jvenes trabajadores empoderados estn presionados a cumplir metas de crecimiento con una
menor supervisin.
Mientras la organizacin creca y cambiaba, Calloway se baso cada vez ms en los valores
compartidos para mantener la empresa en conjunto. Yo creo que la real diferencia de PepsiCo es
su tonalidad y su ambiente deca.
Todos los cambios, el empoderamiento, el crecimiento.Los empleados escuchaban mucho de
estos. Pero todos estos se renen en la integridad. Cuando hablamos de integridad no es solo
honestidad; es franqueza, verdad, compartir recompensas y compartir responsabilidad. Gastamos
mucho tiempo hablando de empoderamiento, de poner niveles, de sacar reportes y de cumplir
estructuras para que la compaa se mantenga unida. Pero la conexin finalmente se transforma
en los valores a largo plazo, integridad, verdad y franqueza. Este es el pegamento que mantiene
todo lo anterior unido. Con tantos empleados a tu control, t necesitas este pegamento
Vender es nuestro negocio y para este no existe nada ms fundamental que la integridad. Yo no
voy a ser capaz de vender nada si no creo en lo que digo. Si yo te digo que tengo un buen
producto, que te doy un precio justo, que te acepto la devolucin si no te gusta, tu tendrs que
creerme. Si no lo haces, tarde o temprano saldr del negocio
Para impulsar este mensaje a travs de la organizacin, PepsiCo organizaba un seminario anual de
tres das llamado La experiencia en PepsiCo. Calloway y la alta gerencia exhortaba a los
administradores ensear, demostrar y vivir los valores de PepsiCo. PepsiCo es unida por las
personas, que se mueven de divisin en divisin llevando sus valores consigo. El carcter de
nuestra gente es lo que hace a PepsiCo ser como es. Esto no viene en los manuales de polticas.
Cuando dudes, solo tienes que preocuparte de una cosa: Ve por el crecimiento y sigue en la senda
correcta.