Integrarea culturala in fuziuni si achizitii (M&A):

achizitia Andersen de catre KPMG in Vietnam

Studiu de caz
In acest studiu de caz este vorba despre o integrare local a dou
companii de nivel mondial, cu KPMG Vietnam ca achizitor i Andersen Vietnam
ca societate achizitionata. KPMG este reeaua global de firme de servicii
profesionale care ofer servicii de audit si consultan fiscal. Andersen a fost
odat unul din "Big Five" dintre firmele de contabilitate i de consultan ntre
PricewaterhouseCoopers, Deloitte Touche Tohmatsu, Ernst & Young i KPMG. De
la dispariia n 2002, numele Andersen a disprut de pe scena mondiala a
auditului i consultantei. Ca una dintre cele mai afectate 23 de ntreprinderi,
Andersen Vietnam a fost achiziionat de ctre KPMG. Achiziionarea Andersen a
fost cel mai rapid mod de a mbunti poziia pe pia a KPMG n Vietnam.
Achizitia a permis KPMG sa-si creasca competitivitatea, accesul la baza de clienti
ai firmei Andersen, la metodologia i resursele lor.
Studiul prezinta un caz de M&A local i procesul ulterior de integrare
local a filialelor celor dou firme. Studiul se concentreaz pe achiziionarea
Andersen de catre KPMG n Vietnam i pe problemele sale culturale n procesul
de integrare.
Avem o problema si cateva intrebari:
M&A locala i procesul ulterior de integrare local pornind de la
nivelul global al corporaiilormultinaionale trebuie s fie pus n
aplicare n cele dou filiale din ara gazd.
Cum influeneaz cultura naional integrarea cultural a dou
companii?
Cum influeneaz implicarea managementului a dou companii
bazat pe obiectivele lor pentru M & A asimilarea angajailor n
cultura organizaional dup integrare?
n ce msur este compania achiziionat integrata n societatea
absorbant?
Ce elemente din teoria culturii naionale i organizaionale sunt
relevante pentru a nelege integrarea local a companiilor de nivel
mondial n cazul descris?
1. Fuziuni si achizitii (M&A) - Definitii
Fuziunea i achiziia sunt dou operaiuni diferite. Dei termenul de
fuziune este folosit informal pentru ambele cazuri, doar termenul de achiziie va
fi aplicat n acest caz, deoarece cazul acesta este de fapt o achiziie. Mai mult

dect att, integrarea sau combinaia pot fi de asemenea folosite ca o

alternativ.
Fuziune
O fuziune de obicei, se refer la dou companii care vin mpreun (de
obicei, prin schimbul de aciuni), pentru a deveni una singura.
Achizitie
O achiziie are de obicei o societate-cumprtor care achiziioneaz
bunurile sau aciuni ale vnztorului, forma de plat fiind n numerar, valorile
mobiliare ale cumprtorului, sau alte bunuri de valoare ctre vnztor.
Studiul se concentreaza asupra procesului de achiziie locala si de
integrare ntre dou filiale a dou companii multinaionale n Vietnam.
Dobnditorul, KPMG, este o entitate elveian, n timp ce firma achizitionata,
Andersen, este o firma americana. Prin urmare, aceasta achizitie poate fi
considerata ca fiind o M&A transfrontalier ntr-o anumit msur.
Fuziunile si achizitiile pot fi mprite n activiti prietenoase si ostile.
ntr-un M&A prietenos, Consiliul de administraie al firmei int este de acord cu
tranzacia (acest lucru poate fi, dup o perioad de opoziie la ea). In M&A
ostile, dimpotriv, sunt ntreprinse actiuni mpotriva voinei proprietarilor firmei
int.
Fuziunile si achizitiile pot fi clasificate n patru tipuri principale: (a)
verticale, care implic o combinaie de dou organizaii in procese succesive n
cadrul aceleiai industrii, (b) fuziunile orizontale, implic combinaii de dou
organizaii similare din aceeai industrie; (c) conglomerat, se refer la situaia n
care organizaia este dobndita ntr-un domeniu complet independent de
activitate; (d) concentrice, n fuziuni concentrice, organizaia dobndita este
ntr-un domeniu necunoscut, dar legat de domeniul n care compania
dobnditoare dorete s se extind.
n cele mai multe contexte de M & A, integrarea cultural nseamn
impunerea cu succes a culturii existente a achizitorului sau partenerului de
fuziune dominant asupra celuilalt , mai degrab dect amestecul celor dou
culturi. Companiile trebuie s abordeze diferenele de cultur devreme n
procesul de M&A. Atunci cnd diferenele culturale nu sunt gestionate,
nenelegerile apar ntre cele dou companii implicate si pot pune n pericol
cooperarea.
Spre deosebire de fuziuni si achizitii care implica companii din aceleai ri
, ce nu implica dect diferente de cultura organizaional , fuziunile si achizitiile
transfrontaliere au provocri de a face fa ciocnirilor dintre culturile naionale.
n M&A transfrontaliere , cultura este mai dificil de a se integra , deoarece cei
doi parteneri sunt obligai s combine nu doar culturi organizaionale diferite,
dar, de asemenea, diferite culturi naionale . M&A transfrontaliere sunt mai
complexe din cauza distanelor mari , limbilor diferite , valorilor i tradiiilor care
pot cauza mai multe probleme neprevzute. Prin urmare, este de o importan

esenial a sonda n definirea culturii, nivelurile diferite i tipurile de culturi, n

scopul de a rezolva problemele aprute n timpul integrrii culturale
transfrontaliere de M&A .
Cultura naionala este definita ca valori comune, preferine i
comportamente, care sunt specifice pentru modul cum oamenii unei naiuni
interacioneaz unii cu altii sau cu un factor extern ( de exemplu, a face afaceri
sau a conduce companii )
Cultura regional este reprezentata de culturile care sunt construite ntrun anumit teritoriu (geografic) , administrativ ( jurisdicie ) , comercial ( de piata
) sau etnic ( ar ), zon.
In studiile lor cu privire la aceast cultur , Gustafsson i Grigore exista o
presupunere de baz c o regiune , district sau ora dezvolta un sentiment de
identitate sau un mod special de a gndi sau care acioneaz n zona sa
geografic. Ei introduc un exemplu de cultur regional, care este gradul ridicat
de antreprenoriat n Gnosj ( Suedia ) i Silicon Valley ( California , SUA ), n care
valoarea antreprenoriala este n funcie de setarea culturala.
Cultura industriala este o macro-cultur din punct de vedere
organizatoric . Multe companii din acelai sector de activitate au multe n comun
din punct de vedere cultural. Persoane din cadrul unei culturi industriale au un
set comun de ipoteze fundamentale, valori i convingeri in spatele logicii
instituionale din industria respectiva.
Cultura organizatiei este data de ipoteze de baz i convingeri care sunt
mprtite de membrii unei organizaii. Cultura organizationala este un factor
important n determinarea angajamentului unui individ, satisfactia ,
productivitatea i longevitatea intr-o organizaie.
O caracteristic a culturii este c daca aceasta este comuna, se refer la
idei, sensuri i valori pe care persoanele le dein n comun. Prin urmare, cultura
organizaional este un mijloc de a desemna organizaia ca o entitate colectiv,
care nu poate fi uor de spart n buci mai mici. Aceasta este considerata ca un
fel de clei social sau normativ care ine organizaia mpreun.
Schein, unul dintre teoreticienii cei mai proemineni ale culturii
organizaionale, definete cultura organizaional ca" ipotezele tacite de baz
cu privire la modul n care lumea este i ar trebui s fie ca un grup de oameni sa
le mprteasca i care determin percepiile lor, gndurile, sentimentele si
comportamentul lor fi ".
Schein, pentru a explica elementele de cultur organizaional, a
dezvoltat un model ce conine trei niveluri distincte : artefacte , valorile
mbriate , i ipotezele care stau la baz . Aceste niveluri trebuie s fie
difereniate pentru a evita confuzia conceptual .
2. Descriere caz
KPMG

KPMG este reeaua global de firme de servicii profesionale care ofer

servicii de audit i consultan fiscal. Aceasta este una dintre cele patru mari
firme internaionale de audit, contabilitate i servicii profesionale. Cu peste
140.000 de profesioniti care opereaz n 146 de ri din ntreaga lume, KPMG
lucreaz ndeaproape cu clienii si, ajutndu-i pentru a reduce riscurile i a
profita de oportuniti. KPMG n sine este o fuziune a patru companii, incluzand
Klynveld Kraayenhof & Co (Olanda), Thomson McLintock (Statele Unite),
Deutsche Treuhandgesellschaft (Germania) i Peat Marwick (Marea Britanie).
KPMG a efectuat, de asemenea, alte M&A n timpul dezvoltrii sale.
KPMG Vietnam , un membru al KPMG la nivel mondial , a fost nfiinat n
1994 pentru a furniza servicii n special pentru companiile strine care au
investit n Vietnam. La nceput, au existat doar un personal redus vietnamez i
multi expatriai din alte birouri din intreaga lume pentru a ajuta firma sa opereze
la aceleai standarde cu KPMG la nivel mondial. Cu toate acestea , personalul
local a crescut n timp i a nlocuit expatriaii n furnizarea de servicii
profesionale pentru clienti. In zilele noastre , cu peste 800 de profesionisti ,
KPMG este una dintre cele mai mari firme de servicii profesionale de servicii n
Vietnam , cu un mix echilibrat de clienti internationali si locali.
Pentru a vorbi despre cultura n KPMG , este important a indica valorile
care sunt introduse ca o component de baz n cultura organizaional a KPMG.
n KPMG , oamenii cred c organizaiile cu un scop clar definit i un set puternic
de valori comune lucreaza mai bine dect celelalte din toate punctele de
vedere. Ele prezint performane financiare mult superioare , o reputaie mai
bun, rezistenta superioara, precum i capacitatea de adaptare la schimbrile
din conducere.
Cultura KPMG, n ciuda ctorva dintre valorile sale extrem de apreciate,
este, de asemenea ncorporata cu defecte. Thornbury studiaz cultura KPMG n
detaliu i susine ca exist n principal patru tipuri de cultur care trebuie s fie
remediate n KPMG. n primul rnd, rmiele unei culturi federaliste:
exploatarea individual a filialei pe baza de parteneriat, in al doilea rnd,
iniiativa internaional la KPMG este ntmpinata cu rezisten de la filiale ca si
cum nu ar avea de-a face cu ele; in al treilea rnd, se concentreaza pe client:
KPMG trateaza clientii mai presus de orice altceva, i chiar cu riscul de a pierde
angajai; in al patrulea rnd, o tradiie de intelectualism: in KPMG, exist mai
multe idei dect aciuni. Proiectele interne pe termen lung, de multe ori, se
pierd.
Partea luminoas a culturii KPMG merit, de asemenea, menionata.
Declaraia de misiune a KPMG este - KPMG este reeaua global de firme de
servicii profesionale care furnizeaz audit, asisten fiscal i servicii de
consultan . Avem 140.000 de profesioniti care lucreaz mpreun pentru a
oferi valoare n 146 de ri din ntreaga lume , care ntruchipeaz valorile de
baz ale KPMG : clienti , oameni i cunotine. Prin urmare , cultura KPMG este
construita n forma valorilor sale de baz. KPMG are o cultur de ncredere i

colaborare , flexibilitate i diversitate. Aceasta ncurajeaz angajaii pentru a

explora i mprti cunotinele. Ca o firm global care subliniaz importana
clientilor, persoanelor i cunotinelor, KPMG este pasionat de lucrul cu clientii
pentru a oferi o valoare excepional, ceea ce nseamn a fi pasionat de servirea
clientilor, robustete, relaii de lung durat, angajament in adugarea de
valoare; atingerea potenialului maxim al oamenilor, ceea ce nseamn respect,
sprijin i ncredere; adugarea de valoare pentru oamenii KPMG prin furnizarea
de munc variat , provocatoare i plin de satisfacii; dezvoltarea carierei
planificate, munca n echip, extinderea continuua a frontierelor cunoasterii
comune, ceea ce nseamn deschidere a minii, nvare continu si tratarea
cunoaterii ca o valoare extrem de apreciata.
Scurta istorie a firmei KPMG.
1867: Robert Fletcher isi deschide firma de contabilitate, care
devine mai trziu Peat Marwick Mitchell
1870: William Barclay Peat se altur firmei
1877: Thomson McLintock isi deschide birou n Glasgow
1897: Marwick Mitchell & Co se stabileste n New York
1925: Peat Marwick si Mitchell & Co se alture pentru a crea o firm
transatlantica
1979: Thomson McLintock formeaz KMG, un grup de practici
nationale independente
1987: Cele doua firme fuzioneaza la nivel mondial pentru a crea o
firm, KPMG; n aprilie, n Marea Britanie, Peat Marwick McLintock se
naste .
1990: ianuarie, numele a fost modificat pentru a sublinia puterea
international a firmei: KPMG Peat Marwick McLintock
1991: Octombrie, numele McLintock este retras pentru a crea KPMG
Peat Marwick
1995: numele a fost redus din nou la KPMG.
2002: KPMG achizitioneaza Andersen Vietnam
Andersen
Andersen (cunoscuta anterior ca Arthur Andersen), cu sediul la Chicago, a
fost o dat unul din "Big Five" firme de contabilitate i consultan, prestand
audit, taxe i servicii de consultan pentru corporaii. Andersen nu a trecut prin
M&A deoarece Arthur E. Andersen , fondator al Andersen Co, nu a vrut s
extind compania sa prin fuziuni i achiziii. In schimb , el a simit ca
expansiunea ar trebui s fie din cadrul firmei. Enron Corporation, o corporaie
american din domeniul energiei, cu sediul in Texas, a fost unul dintre cei mai
mari clienti ai lui Andersen . n octombrie 2001 , Enron a dezvluit intr-o anchet
a Securities and Exchange Commission ( SEC ) posibilul conflict de interese n
legtur cu relaiile companiei cu partenerii. n noiembrie 2001, Enron a revizuit

situaiile sale financiare anterioare pe cinci ani pentru a ine cont de pierderide
586 milioane dolari. Prin urmare, falimentul Enron a dus la prbuirea lui
Andersen, auditorul lui Enron. Andersen a fost gsit vinovat de obstrucionarea
justiiei pentru distrugerea de documente referitoare la auditul de la Enron .
Deoarece firmelor condamnate nu li se permite s auditeze companii publice,
Andersen a fost de acord s predea licenele sale de a profesa ca contabili
autorizati din Statele Unite pe 31 august 2001, scotand astfel compania din
afaceri. Dei verdictul a fost revocat de ctre Curtea Suprem a Statelor Unite n
2005 , este foarte puin probabil ca Andersen va reveni ca o afacere viabil.
La momentul colapsului sau, Andersen avea aproximativ 85.000 de
angajai i venituri de 9 miliarde de dolari.
Andersen Vietnam, infiintata in anul 1997, a fost cea mai mica dintre cele
cinci mari firme de audit care opereaz n Vietnam. Ea a avut 100 de angajai
care lucrau mpreun n trei divizii, inclusiv de asigurare, servicii de taxe si
corporative, consultanta in afaceri. Andersen Vietnam a fost deinut i
finanat de ctre Andersen SUA.
Cultura Andersen este considerata a fi unica. n cadrul companiei, oamenii
erau tratai reciproc cu respect i prietenie. Andersen a ctigat statutul su de
clas mondial i influena pe parcursul istoriei sale de 89 de ani. Ca una dintre
firmele de contabilitate de top din lume, Andersen a ctigat o reputaie ca o
organizaie dura, competenta i sincera.
Oamenii l-au creditat pe Arthur E. Andersen, fondatorul firmei, cu
stabilirea reputaiei firmei Andersen. De la nceputul lui Arthur Andersen & Co ,
firma a folosit experiena fondatorului, reputaia i viziunea sa ca fundament al
unui avantaj competitiv. Gandeste drept/vorbeste direct a fost principiul pe care
Arthur E. Andersen a construit practica sa contabil. A devenit motto-ul
companiei i a rmas semnul distinctiv al Andersen International. Viziunea lui
pentru firma s-a concentrat pe calitatea i valoarea serviciilor oferite i prestate.
Angajamentul de onestitate, integritate i o abordare sistematic au devenit
mrci comerciale ale firmei lui Andersen. De exemplu , Andersen a renuntat la
un angajament cu o firma mare de cale ferat, deoarece firma respectiva nu era
de acord cu un anumit principiu de contabilitate care a fost acceptat n
industrie. O alta poveste ne prezinta cum Arthur s-a confruntat cu o afacere
profitabil al unui client, companie de vapoare. Compania respectiva a cerut lui
Andersen sa certifice situaia financiar a acesteia la o data mai devreme pentru
a camufla pierderea companiei i a ajuta in atragerea de investitori. Cum acest
camuflaj ar denatura activele financiare reale ale clientului in fata potenialilor
investitori, Andersen a refuzat s ateste situaia financiar .
Conceptul de firm este atributul care distinge Andersen International de
concurenii si de-a lungul istoriei sale . Conceptul firmei Andersen este - o
organizaie unit n ntreaga lume pentru a oferi clientilor servicii de consistent
meninnd n acelai timp independena firmei. Andersen a meninut o singur
structur organizaional i a acionat la nivel global ca o firm ce vorbeste cu o

voce unitar. Toi partenerii, indiferent de naionalitate , ar avea o voce egala n

problemele de parteneriat. Deoarece compania s-a extins , fiecare birou din
strintate a fost considerat ca o parte a ntregii firme, mai degrab dect
avand o funcionare independent slab legata de organizatia mare .
Andersen nu a vrut s extind compania sa prin fuziuni i achiziii. n
schimb, el a simit c extinderea ar trebui s fie din cadrul firmei. El a explicat
c fuziunea ar duce la achiziionarea de personal, care nu se aplic standardelor
lui Andersen, i, astfel, personalul dobndit ar trebui s fie nlocuit. Andersen sia dat seama c angajaii si erau activele sale cele mai valoroase. El a luat
msuri radicale pentru a avea grij de oamenii si, inclusiv iniierea sptmnii
de lucru de cinci zile, cu plata orelor suplimentare n locurile de munc din
contabilitate.
Fondatorii creaza sau au o influen puternic asupra culturii firmei i
Andersen nu a fost o excepie. Arthur E. Andersen a capatat statur mitica, n
care viaa lui personal, experiena, principiile i valorile sale au fost nc
reflectate i n mod clar observabile personalului Andersen mai mult de 50 de
ani dup moartea sa.
Scurta istorie a firmei Andersen.
1913: Arthur Andersen isi ncepe propria firma de contabilitate,
Andersen, DeLany & Company
1918: Dup plecarea lui DeLany, firma Andersen si schimb
denumirea n Arthur Andersen & Co
1947: Moartea lui Arthur Andersen il trece la conducerea firmei pe
Leonard Spacek
1970: Arthur Andersen & Co devine tot mai implicat n furnizarea de
servicii de consultan
1988: Arthur Andersen & Co devine cea mai mare firma de
consultanta din lume, care obtine 40 la suta din veniturile sale de la
partea de consultanta a afacerii sale
1989: Firma este mprit n dou societi, Arthur Andersen &
Company (servicii de contabilitate) i Andersen Consulting (servicii
de consultan)
1994: Arthur Andersen & Co incepe sa-si dezvolte propria afacere de
consultanta
2000: Curtea Internaional de Arbitraj de la Paris prevede c
Andersen Consulting se poate separa complet de la Arthur Andersen
& Co i Andersen Worldwide.
2001: Andersen Consulting i schimb denumirea n Accenture Ltd.
2002: Andersen Vietnam este achizitionat de KPMG
Achiziionarea firmei

De la cderea sa in 2002, numele Andersen a disprut de pe scena de

consultanta si audit a lumii. n urmtoarele luni, firmele membre ale Andersen
din ntreaga lume, n multe ri au anunat combinaii cu alte firme din Big 5.
n mai 2002 , KPMG a semnat un acord pentru a plti 284 milioane dolari pentru
23 de uniti ale Andersen International din Statele Unite, Europa, Asia i
America Latin .
Ca una dintre cele mai afectate 23 de filiale , Andersen Vietnam a fost
achiziionat de ctre KPMG. Aceasta achizitie va ajuta KPMG sa i
mbunteasc poziia pe pia n Vietnam, cu acces instantaneu la resurse
bine pregtite i la reele de afaceri puternice construite de Andersen Vietnam.
Obiectivul KPMG de integrare este mai mult dect poziia pe pia, fiind , de
asemenea si serviciile , expertiza i clienii pe care i- a avut Andersen si pe care
KPMG i-a vrut la acel moment .
Contractul a asigurat angajri pentru tot personalul lui Andersen dup
achiziie. La momentul achiziiei , Andersen opera n Vietnam cu 100 de angajai
( 80 n Ho Chi Minh City i 20 n Hanoi ). n jur de 98-99 % din angajaii Andersen
s-au mutat la KPMG. Acest lucru a dus la creterea poziiei KPMG n ceea ce
privete numrul personalului de la locul 4 la locul 2 n industria de audit din
Vietnam n 2002 .
Constatri
Importante sunt trei teme: valori i convingeri, dimensiuni culturale i
procese. Prima tem-valori i convingeri- se exprim n obiective din perspectiva
att a KPMG i cat si a Andersen, declaraie a ceea ce doresc pentru organizatia
respectiva i ceea ce considera de cea mai mare importan pentru fiecare
firm. A doua tema- dimensiunile culturale- reflect punctele de vedere ale
oamenilor asupra diferenelor att din cultura naional cat i din cultura
organizaional, i influena lor asupra performanei, managementului i
structurilor din fiecare firma. A treia tem procesele- prezinta modul n care
oamenii (att managementul cat i angajaii) de la cele dou companii participa
la procesul de integrare.
Tema 1 - valori i convingeri
Obiectivul suprem al KPMG n dobndirea Andersen- Vietnam a fost de a
mbunti poziia pe pia n Vietnam. De asemenea, era foarte dificil pentru
KPMG a dezvolta afacerea n termeni de personal nou i noi clieni , fr a face o
achiziie iar oportunitatea de a prelua o alt firm de contabilitate din industrie
este foarte rara .
De asemenea era un pas necesar pentru a preveni concurenii si s preia
Andersen .
Mai mult dect att , Andersen a avut anumite zone de pe pia pe care
KPMG a dorit sa le exploateze (de exemplu, afaceri din Taiwan).
Dimpotriv , obiectivele i motivele de integrare a firmei Andersen nu
sunt legate de oricare dintre aceste elemente mentionate mai sus . Cnd

Andersen se dezintegra , Taylor , Managing Partner al Andersen , a nceput

negocierea cu alte firme de contabilitate Big Four: PwC , KPMG , Ernst & Young i
Deloitte. Taylor a luat decizia de a fuziona in afaceri cu KPMG. El a subliniat c
cel mai important lucru pentru decizia sa a fost de a asigura personalului sau
locuri de munc bune i garantia ca cariera lor nu va fi distrusa. Accentul
principal al Andersen a fost interesul personal.
Nu este dificil de a gsi motive pentru Andersen de a fuziona cu KPMG.
Att Andersen cat si KPMG la acea vreme pierdeau bani, dar atunci cnd cele
dou erau combinate mpreun, puteau rula afaceri mai eficient, cu venituri mai
mari. Un alt motiv era legat de clientii japonezi care prin fuziunea cu KPMG au
ajuns la 30 % din totalul clientilor din Vietnam.
Tema 2 - Dimensiuni culturale
Pierderea anumitor clieni, mpreun cu demisia unor manageri seniori de
la se datoreaz diferenei culturale dintre KPMG i Andersen. Culturile par s se
bazeze pe dou stiluri distincte de conducere, structura, valori i istorii.
Ce face Andersen diferit ?
Diferenele culturale dintre KPMG i Andersen sunt n mod clar preluate de
angajai i management de ambele pri n timpul procesului de fuziune. Cultura
lui Andersen este exprimat ca fiind deschisa, prietenoasa i democratica de tip
familial.Andersen este prietenos si deschis , angajaii se simt liberi s -i
exprime opiniile lor i ei pot lua o mulime de decizii la nivelul lor. In Andersen ,
este uor s vorbesti cu managerii despre ceea ce preocupa pe angajat i cum
sa mbuntesti activitatea. Andersen era ca un club exclusivist mare .
Angajaii au stabilit relaii strnse n Andersen i cu nivelurile superioare.
nelegerea culturii Andersen este diferita din perspectiva unora din conducerea
KPMG, care privesc cultura Andersen ca fiind mai puin democratica i angajaii
au mai puina de autoritate n luarea deciziilor, pentru c Andersen are o cultura
mai centralizat.
Unicitatea Andersen poate fi urmrita ca o naraiune istoric descrie
realizrile unice ale unui grup i a liderilor si. Fondatorul Andersen, Arthur
Andersen, a creat cultura companiei cu carisma i caracteristicile care au fost
mprtite i recunoscute n ntreaga companie in toat lumea pn n ziua de
azi. Influena pozitiv cultural a fondatorului Andersen a pus o baz solid
pentru mediul su prietenos, deschis i de tip familial, de lucru care era foarte
apreciat n randul angajailor Andersen. Pe lng influena fondatorului
Andersen, ceea ce face, de asemenea, cultura Andersen unica i diferita de alte
firme mari este dezvoltarea companiei ca fiind o parte a istoriei sale. Toate
celelalte firme (KPMG , Deloitte , PWC i E&Y), au fuzionat cu alte companii .
Celelalte firme folosesc aliante externe, ca strategii corporative pentru a
deveni cel mai mare de pe pia. In schimb, firmele care au fuzionat cu altele siau diluat culturile lor organizaionale i au deschis drumul intr-o anumit
msur catre asimilarea de alte firme.

Ce face KPMG diferit ?

Spre deosebire de Andersen, cultura KPMG este mai mult bazata pe
consens i colaborare. Nu exista directive de la centru iar structura de
management este uor diferit ceea ce duce la culturi diferite. KPMG nu este
bazata pe consens ci pe ierarhie . Doar oamenii de la nivel nalt de management
pot lua decizia. De obicei, angajaii de nivel inferior nu pot lua decizia de la sine.
Cultura din KPMG este mult mai sensibila la exprimarea libera a ideilor .
Ce face KPMG diferit de Andersen este partea structural a lucrurilor , n
KPMG , fiecare birou din jurul lumii are o practic separat , ceea ce nseamn
c exist un conflict ntre fiecare din birouri. n loc de a vizualiza fiecare birou ca
o parte ale aceeasi companii, ei vd fiecare birou ca un client . Exist o
cooperare n formarea personalului i in alte aspecte, dar cand vine vorba de
taxe i venituri i participarea la profit se discuta separat i distinct. Nu exist,
de asemenea, nici o conducere central .
Cultura KPMG nu valorizeaza individul, dindu-i simtamantul ca nu are
nimic de spus ceea ce duce la nerealizarea potenialului complet.
Cum cultura naionala afecteaz cultura organizaional ?
Orice companie este influenat de cultura naional din ara in care face
afaceri . Cultura vietnamez va fi, de asemenea, luata n considerare n KPMG i
Andersen, deoarece majoritatea angajailor lor sunt vietnamezi. Aceasta
influeneaz cu siguran orice companie din ara in care au operat deoarece
oamenii care lucreaz acolo conteaz. n KPMG Vietnam, 95 % dintre angajai
sunt vietnamezi, firma fiind puternic influenata de cultura vietnamez. n plus,
att KPMG i Andersen sunt firme mari la nivel mondial. Prin urmare , ele sunt o
combinaie atat de cultur i valori globale cat i de cultura i valoare local .
Orice companie care doreste s reueasca trebuie s se adapteze la
mediul local , i , de asemenea, pentru a reui, trebuie s protejeze brandul,
valorile sale si reputaia sa, astfel ca o combinaie a celor dou sa aduca succes.
O diferen cultural mare este datorata culturilor din care provin.
Andersen a fost foarte american. Toate procedurile de operare , toate practicile
de audit au venit din America si au fost mult mai detaliate i stricte. n America
totul trebuie s fie documentat. n KPMG i Europa se dau principiile generale i
vor trebui interpretate n spiritul normelor. Cultura KPMG a fcut -o mult mai
flexibil n anumite zone n timp ce Andersen a fost mult mai stricta cu regulile
i reglementrile .
Astfel se pare c conducerea are un impact mai mare asupra culturii
organizaionale dect cultura naional .
Tema 3 Procese
n scopul de a realiza integrarea de succes, managementul de la vrf, de
ambele pri, a trasat un plan detaliat de executie final, cu privire la aspecte
ale clienilor i transferului angajailor, precum i la impactul minim asupra cifrei
de afaceri i a pierderilor

Care este rolul managementului Andersen ?

Cheia pentru negociere este legata de scopul lui Andersen, de a se
asigura c angajaii au in continuare locuri de munc i nu are nimic de-a face
cu profitul. Prin urmare , rolul i aciunea managementului Andersen este
alinierea cu scopul su, pornind de la care se face alegerea partenerului de
fuziune .
Care este rolul managementului KPMG ?
Pentru KPMG , acordul cu Andersen este diferit de multe alte tranzactii
M&A n care achizitorul va cumpra societatea int. KPMG nu cumpr
societatea int. El angajeaza oameni , iar apoi cei de la Andersen vor demisiona
i se vor altura KPMG.
Cel mai important lucru pentru managementul KPMG i Andersen este nu
numai transferul angajatilor i clienilor, dar si pastrarea oamenilor de la
Andersen i de a-i face s simt c acestia ar putea avea o cariera buna in
KPMG .
n scopul de a atinge succesul post-fuziune, KPMG, dup fuziunea cu
Andersen, desfoar diverse activiti i ia msuri pentru noii angajai, pentru
a se asigura c se pot asimila n cultura KPMG.
n plus, KPMG se ocupa de fiecare angajat individual pentru a se asigura
c nu resimte ocul cultural la KPMG i ii ajuta s fie o parte a culturii KPMG cat
mai repede. Managementul de la KPMG are nevoie de timp pentru a comunica i
a-i convinge pe oameni c problemele cu care se confrunt nu sunt ntr-adevr
probleme. Ei asculta opiniile oamenilor din timp n timp pentru a-i face s se
simt confortabil.
In concluzie am putea spune ca obiectivele de integrare a celor dou
companii sunt foarte diferite. Scopul KPMG este de a mbunti poziia pe pia
n Vietnam n timp ce obiectivul Andersen este bunstarea oamenilor si. n
ciuda obiectivelor diferite , combinaia a fost buna pentru ambele firme n
realizarea economiei de scar i a mai multor venituri. Dimensiunile culturale au
un impact semnificativ asupra ambelor companii.
3. Analiza
Tipuri de Cultur
Tipuri de "cstorie"
Pentru a face o integrare de succes , compatibilitatea este considerat ca
fiind cel mai important aspect, fie c este vorba de cea culturala, strategica sau
structurala . Problema de compatibilitate culturala este legat de tipul i
condiiile implicite ale contractului de organizare , de cstorie sau de acordul
de parteneriat. Tipurile de casatorie sunt: deschisa, ce presupune
neinterferente ale celor doi parteneri, traditionala si cea de colaborare ce
presupune invatarea in colaborare.
Cultura Naional

KPMG - Andersen ar putea fi cstoria tradiional, unde dobnditorul

vede propriul su rol ca fiind n primul rnd de a restructura organizaia
dobndita.
n plus, att KPMG i Andersen sunt firme mari la nivel mondial . Prin
urmare , ele sunt o combinaie de cultur si valori globale la nivel mondial cat i
de valoare i cultura in acelasi timp.
Cultura organizationala
a. Artefacte
Pentru a rezuma, KPMG i Andersen au posedat artefacte similare i
diverse. n ciuda structurilor organizatorice diferite la nivel global i local ,
ambele firme au mprtit acelai mediu fizic de lucru i au fcut un efort mare
pentru a stimula integrarea . n conformitate cu Schein, acest nivel de cultur
este att de uor de observat i greu de descifrat . Artefactele includ elementele
vizibile, tangibile sau identificabile verbal dintr-o organizatie cum ar fi :
imbracamintea, mobila, ritualuri, mituri etc.
b.Valorile i credinele mbriate
KPMG a vrut s creasc numrul de angajai i clieni, n scopul de a-si
mbunti poziia pe piaa vietnameza. n plus, obiectivul KPMG este mai mult
dect poziia pe pia, acesta este, de asemenea, reprezentat de serviciile,
expertiza i clienii firmei Andersen pe care KPMG a vrut s le achiziioneze la
acel moment. n contrast, pentru c Andersen se dezintegra, cel mai important
lucru pentru Andersen a fost de a asigura tuturor angajailor ageniei locuri de
munc bune i faptul ca cariera lor nu va fi distrusa. Interesul personalului
pentru Andersen a fost scopul principal.
4. Rezumat
Din cele de mai sus , poate fi rezumat ca afacerea KPMG - Andersen este o
combinaie de cstorie tradiionala i de cstorie de colaborare. Motivele
provin de la structurile organizatorice unice (artefacte) i de la diferitele
obiective ale celor dou societi (valori i convingeri mbriate). Obiectivele
de integrare n KPMG i Andersen nu sunt la fel din cauza situaiei lor diferite la
momentul achiziiei. Din punctul de vedere al KPMG, ea s-a concentrat pe
poziia sa pe pia, prin urmare , KPMG vrea doar oamenii i clienii firmei
Andersen , nu si cultura lor. KPMG trateaza acordul ca o cstorie tradiionala i
KPMG ar putea face acest lucru din cauza problemelor juridice in care a intrat
cartierul general al firmei Andersen la acel moment. Din punctul de vedere al
Andersen , preocuparea sa major se refera la oameni. Motivaia lui Andersen
de a intra n afacere cu KPMG este mai mult spre scopuri de colaborare .
n plus, KPMG este o entitate de coordonare pentru o retea globala de
firme independente fr o conducere centrala, n timp ce Andersen este o
singur structur organizatoric . Diferenta de structuri reflectata n artefactele
lor influeneaz cultura organizaional a fiecarei firme (conceptul o firm a lui

Andersen i cultura federalista a KPMG), care, la rndul su, duce la conducerea

autoritara i doar prin directive a KPMG si la conducerea deschisa i democratica
a Andersen. Prin urmare, diferenta n culturile lor organizaionale influeneaz
modul n care KPMG i Andersen trateaza afacerea.
n plus , diferenele n culturile lor organizaionale sunt consolidate de
caracteristicile a trei culturi naionale i anume Statele Unite ale Americii,
Elveia i Vietnam. Spre deosebire de teorie, Andersen, fiind o companie
americana , are un individualism mai mic dect KPMG (companie elveian),
KPMG are o distan fata de putere relativ mai mare decit Andersen.
Pe de alt parte, fiind n aceeai industrie, ambele companii impartasesc
aceleasi similitudini, cum ar fi independena, integritatea i obiectivitatea,
precum i artefacte similare (cod vestimentar i caracteristici fizice) i mediu
(eforturile de management pentru a mbunti integrarea i implicarea
angajailor). Mai mult dect att, atat KPMG cat i Andersen aparin tipului de
cultur sarcin/realizare dei Andersen apartine aa-numitei culturi puternice,
avand un punct de vedere unitar iar KPMG apartine aa-numitei culturi mai
puin puternice avand un punct de vedere mai puin unitar.
Trecerea de la cultura puternic a firmei Andersen la cultura mai puin
puternica a firmei KPMG prezint mari provocri pentru management, pentru c
angajaii apreciaza unicitatea i stilul de cultur - familie al firmei Andersen.
Dificultile i provocrile sunt intarite mai mult de diferenele n cultura
organizaional , care este ntr-o msur influenata de trei culturi naionale
diferite, ceea ce duce la o crestere a cifrei de afaceri a firmei KPMG dup
integrare.
Multe achizitii nu reuesc sau se confrunt cu probleme serioase deoarece
unul dintre parteneri deine percepii foarte diferite ale culturii celuilalt. nainte
de integrare , att KPMG cat si Andersen au avut o pregtire destul de buna. Cu
toate acestea, atunci cnd dou companii sunt combinate, rezultatul genereaza,
de regula, unele forme de oc cultural. Efectele ar putea fi uor neplcute sau
chiar foarte neplcute, n funcie de modul n care indivizii evalueaza
atractivitatea altei culturi n comparaie cu propria lor cultura.
S-a constatat ca persoanele din firma Andersen nu vd cultura KPMG ca
atractiva i, n acelai timp, au o dorin puternic de a pstra propria lor
cultur. In cazul n care KPMG nu este pregtit s respecte aceast dorin i
este intolerant la multiculturalism , orice efort de a schimba cultura Andersen
se va confrunta cu o rezisten semnificativ. O separare ar putea avea loc.
Muli angajai ex-Andersen au plecat de la KPMG dup o perioad scurt
de timp. Motivul pentru care au plecat a fost, probabil, aceast separare .
Aceasta ar putea fi rezumat la faptul ca afacerea KPMG i Andersen a dus
la o mare pierdere de angajai ex-Andersen, datorita rezistentei angajatilor la
noua cultur dup integrare. Un numr mare de angajai a plecat dupa integrare
, deoarece ei nu au fost mulumii cu cultura KPMG, i n acest caz, n cazul n
care KPMG pierde oamenii care sunt instruii i educai, se pierd competena i o

semnificativa valoare n societate , i astfel nu se atinge unul din obiectivele

achiziiei. Din moment ce oamenii Andersen au plecat , o interpretare ar fi ca
este greu de a trece de la o cultur unificata la o cultur mai putin unificata .
5. Concluzii
Elementele de cultura vietnameza, americana i elveiana influeneaza
culturile organizaionale ale KPMG i Andersen , influennd astfel integrarea
culturala ale celor dou companii .
Divergenele referitoare la obiective evideniaz diferitele culturi n KPMG
i Andersen. Dup integrare, n pofida msurilor luate de ctre KPMG pentru a
ajuta angajaii ex-Andersen sa se asimileze n KPMG, cum ar fi activiti sociale
i de formare, un numr mare de angajai ex-Andersen au demisionat, deoarece
se constat c angajaii Andersen nu vd cultura KPMG atractiva, i, n acelai
timp, au o dorin puternic de a pstra propria lor cultur .
Angajaii Andersen au avut tendina de a pstra propria lor cultur i au
rmas mpreun ca un grup n KPMG. n plus, din partea KPMG nu a existat
dorinta de a lua cultura Andersen la bord.
n cazul nostru, conceptul de ansamblu creat de Andersen este de familie, n
plus fa de valorile lor de baz : integritate , excelen i profesionalism.
Cu toate acestea, n acest caz ,KPMG si Andersen au de fapt foarte diferite
culturi organizaionale, chiar dac cele dou filiale locale sunt situate ambele n
Vietnam. Diferenele pn la un anumit grad sunt date de culturile naionale
(USA vs Elveia).
Dei ambele firme, KPMG i Andersen, au o cultur de tip
Sarcina/Realizare, Andersen pare s posede un nivel mai ridicat de autonomie
dect cea a KPMG i acesta este unul dintre cele mai importante motive pentru
care angajaii ex-Andersen se simt mai puin atrasi de ideea de a renuna de
bun voie la cultura lor anterioara.
6. Implicaii practice
Ideile prezentate mai sus au implicatii importante pentru managerii de la
ambele companii, cea care achiziioneaz i societatea achiziionat n M&A.
Pentru a integra dou sau mai multe culturi n M&A, se recomand a studia
posibilele domenii culturale problematice, mai ales n zonele de diferene
culturale naionale i organizaionale. Acest studiu de caz arat c integrarea
cultural este la un nivel de suprafa de integrare a culturii organizaionale. Cu
toate acestea , la un nivel mai profund, este integrarea culturii naionale n locul
n care compania este stabilita i, de asemenea, i cultura organizaional , care
este influenat de oamenii de acolo i de managementul companiei, i cultura
industrial n cazul n care prile implicate n M&A sunt din dou sau mai multe
industrii. Acest studiu de caz poate oferi managerilor o baz pentru a nelege
elementele care influeneaz integrarea cultural. Trasand cadrul conceptual,

managerii au posibilitatea de a vedea care si de la ce nivel sunt factorii

determinani pentru procesul de aculturatie.
n plus, se recomand ca managerii de la nivelul superior al companiei sa
creeze un concept pentru firma. Se constat c un concept genereaz legtur
emoional puternic din partea angajailor companiei , sporind astfel loialitatea
angajailor.
Nu n ultimul rnd, acest studiu indic faptul c exist mari dificulti de a
trece de la o cultur puternic (unificata), la o cultur mai puin puternic (mai
puin unificata). Managerii trebuie s fie contieni de consecinele unei integrari
forate n aceast situaie si de faptul ca angajaii provenind dintr-o cultur
puternic sunt mai puin dispui s renune la cultura lor veche i s accepte
cultura societii absorbante. Cstoria tradiional va genera un nivel nalt al
cifrei de afaceri de la compania achiziionat i va crea un potenial pentru o
separare a climatului. n aceast situaie, cstoria deschis i cstoria de
colaborare funcioneaz cel mai bine.
Cu toate acestea, n acest caz, KPMG si Andersen au, de fapt, culturi
organizaionale foarte diferite, chiar dac cele dou filiale locale sunt situate n
Vietnam, iar diferenele pn la un anumit grad sunt datorate culturilor
naionale (USA vs Elveia) .