PROIECT

la disciplina

2013

2013

Cuprins

Introducere

Capitolul 1- Managementul comparat -Notiuni teoretice de baza

Capitolul 2- Managementul in Japonia
2.1 - Japonia - date generale
2.2 - Caracteristici generale ale managementului si culturii japoneze

Capitolul 3- Concluzii,opinii,soluii

13

Bibliografie selectiv

15

Cuvinte cheie

16

Lista formelor grafice

17

Introducere
Tema proiectului este deosebit de complex i contemporan, de-a lungul
coastei de est a continentului Asia, destul de departe pentru a nu putea fi vazut cu
ochiul liber nici in cele mai senine zile, se intinde intr-o arcuire gratioasa pamantul
minunat al Tarii Soarelui- Rasare - Nippon.
In acest referat am ales sa vorbesc despre managementul in Japonia, deoarece
intotdeauna am fost interesata de aceasta tara, care are o suprafata cu doar o treime
mai mare ca a Romaniei, dar care este cunoscuta tuturor, nu doar prin progresele si
inventiile din toate domeniile cat si prin caldura si modestia oamenilor care
compun societatea japoneza.
Managementul comparat este stiinta care studiaza procesele si relatiile
manageriale din organizatii ce functioneaza in contexturi culturale nationale
diferite, axandu-se asupra identificarii si analizarii asemanarilor si deosebirilor
manageriale, in vederea favorizarii transferului international de know-how
managerial si a cresterii, functionalitatii, eficacitatii si eficientei organizatiilor.
Managementul comparat raspunde unei game largi de necesitati, atat
individuale cat si de grup, cu tendinta de intensificare, pe masura adancirii
diviziunii sociale a muncii, a dezvoltarii relatiilor internationale si a cresterii
rolului informatiilor, lucru reflectat si in cresterea semnificativa a rolului
managementului comparat axat pe valorificarea informatiilor manageriale abordate
contextual.
Astfel, managementul are un rol tot mai important, adesea chiar decisiv,
managementul comparat reprezentand una dintre cele mai pretioase cuceriri ale
ultimelor decenii pe planul intensificarii si eficientizarii activitatilor economice,
stiintifice, tehnice cu caracter international.In prezent, conceptiile si instrumentarul
de management cel mai frecvent studiate, adaptate si adoptate, apartin
managementului din S.U.A. si Japonia. Cauza rezida in faptul ca intreprinderile din
Japonia si Statele Unite se caracterizeaza prin competitivitatea cea mai ridicata.
In continuarea referatului, voi incerca o trecere in revista a caracteristicilor
generale ale managementului si culturii nipone.Imaginea pe care o aveau europenii
despre Japonia pe plan economic, prin anii '45 a fost aceea a articolelor de consum
cu preturi scazute si de proasta calitate, asociind, la fel ca si astazi pretul scazut cu
proasta calitate, ceea ce de multe ori se dovedeste a nu fi cea mai buna asociere
posibila. Curand, insa aceasta idee despre japonezi avea sa dispara, deoarece
studiile remarcabile ale lui Norman Macrea aparute prin anii '60 in "The
Economist" anuntau pentru prima data aparitia unei mari puteri economice in Est.
La inceputul anilor '70, Japonia incepea sa detina primul loc in lume in
productia auto, electrica, productia de otel si in constructiile navale. Din acest
moment "miracolul japonez a determinat interesul pentru managementul japonez".
Interesul acesta a fost determinat si de faptul ca "modelul american dadea semne"
evidente de slabiciune ca urmare a unei productivitati mai scazute, o creativitate
mai redusa cu exceptia unor sectoare de varf.
5

Capitolul 1
Managementul comparat
1.1 Noiuni teoretice de baz
Chiar dac analizele comparative, desprinse din categoria metodelor
calitative, exist din cele mai vechi timpuri conceptualizarea managementului
comparat s-a fcut foarte trziu, respectiv n perioada anilor 60 din secolul
trecut.
Numeroi specialiti au abordat problematica managementului comparat n
ncercarea de a-l defini, avnd ca punct de plecare necesitatea apariiei i
dezvoltrii continue a studiilor comparatiste datorit internaionalizrii afacerilor
i globalizrii.
Richard Farmer consider c managementul comparat reprezint studiul
i analiza managementului n diferite medii i raiunile pentru care
ntreprinderile obin rezultate diferite n diferite ri. De aici se poate
concluziona faptul c managementul compart explic de ce o firm este mai
performant dect alta, fie c acioneaz n acelai mediu, chiar dac provine din
medii diferite.
n opinia lui Edwin Miller managementul comparat cuprinde studiul
fenomenelor de management ntre ri sau culturi, prin concentrarea
asupra detectrii, identificrii, clasificrii, msurrii i interpretrii
similaritilor i deosebirilor privind procesele, conceptele i tehnicile de
management.
n literatura romneasc se remerc doi mari specialiti n domeniul
managementului comparat care au elaborat, n opinia noastr, definiii complete i
complexe ale acestui nou concept.
Pe de o parte, Ovidiu Nicolescu arat c managementul comparat este
tiina care studiaz procesele i relaiile manageriale din organizaii ce
funcioneaz n contexturi culturale naionale diferite, axndu-se asupra
identificrii i analizrii asemnrilor i deosebirilor manageriale n
vederea favorizrii transferului internaional de know-how managerial i a
creterii funcionalitii, eficacitii i eficienei organizaiilor.
Aceast definire surprinde patru aspecte, care, dup opinia noastr, sunt
definitorii pentru managementul comparat:
obiectul comparaiei l constituie numai elementele de management, i nu procese
de alt natur;
specificul examinrii const n viziunea cultural multinaional utilizat,
cuprinzndu-se realiti i abordri teoretico-metodologice din dou sau mai multe
ri,managementul fiind examinat corelativ cu contextul cultural implicat;

abordarea comparativ se concentreaz asupra reliefrii similaritilor i

diferenelor dintre practicile sau elementele teoretice de management avute n
vedere;
obiectivele urmrite sunt de natur pragmatic, realizarea transferului internaional
de know-how managerial,amplificarea eficacitii i eficienei organizaiilor.
Pe de alt parte, Eugen Burdu consider c managementul comparat
internaional const n studiul conceptelor, proceselor, metodelor i
tehnicilor de management din mai multe ri, regiuni economice i sociale
sau mai multe culturi, realizat n scopul identificrii ,interpretrii, sesizrii,
studierii i caracterizrii asemnrilor i deosebirilor dintre acestea, a
universalitii lor i a posibilitilor pentru transferul cunotinelor de
management ntre ri, regiuni sau culturi n vederea creterii eficacitii
muncii managerilor.
Sub o form mai simplificat, managementul comparat reprezint tiina
care se ocup cu studiul managementului din diferite contexte culturale,
pentru identificarea asemnrilor i deosebirilor dintre acestea n vederea
transferului de know-how managerial.
Necesitatea apariiei i dezvoltrii managementului comparat este susinut
i argumentat de urmtoarele aspecte1:
abordarea comparatist este, n general, de neevitat deoarece dezvoltarea
activitilor internaionale determin ca procesele de comparare s dobndeasc o
importan major n acest domeniu;
omenirea traverseaz o perioad de puternice interdependene internaionale n
toate domeniile de activitate, perioad denumit de unii specialiti epoca
companiilor multinaionale;
studiul comparativ al realitilor din diferite ri, al managementului utilizat n
cadrul acestora, face posibil nelegerea managerilor mai mult dect nelegerea
ce vine din cunoaterea numai a situaiilor din propria ar;
examinarea cultural a fenomenelor de management dintr-o ar, prin compararea
cu cele ce se desfoar n alt ar, determin amplificarea sferei de variabile
luate n considerare;
pe plan individual, apelarea la cunotinele de management comparat este de
natur s contribuie la dezvoltarea capacitii oamenilor de a aprecia mai exact
i mai complet realitile naionale n sine i raportate la ceea ce se manifest n
alte ri.
Managementul comparat reprezint una dintre cele mai preioase cuceriri ale
ultimelor decenii pe planul intensificrii i eficientizrii activitilor economice,
tiinifice, tehnice cu caracter internaional. Aportul su teoretic i pragmatic se
afl ntr-un proces de cretere rapid, urmare fireasc a acumulrilor i
dezvoltrilor din ultimii ani, genernd multiple consecine pozitive n planurile.
1 Nicolescu, O.,

Management comparat. Uniunea European, Japonia i SUA, Ed. Economic, Bucureti, 2006, pp. 25-26;

Capitolul 2
Managementul n Japonia
Japonezii.N-au inventat nimic,au copiat totul.
Se situeaz ntre tradiie i modernitate.
Japonezul st cu spatele la monumente,
pentru ca s fie fotografiat de un alt japonez.

Alain Schifres

2.1 Japonia - date generale

Japonia - Date generale

Numele oficial
Capitala
Suprafata
Populatia

:
:
:
:

Japonia
Tokyo
374.744 kmp
127.418.000 locuitori

Localizare
Asia de Est, lant de insule intre Pacificul de Nord si Marea Japoniei, la est
de Peninsula Coreeana
Geografie
Relief
Clima
Altitudine minima
Altitudine maxima
Populatie
Grupuri
:
etnice
Religie
:
Limbi vorbite :
Politica
Forma de
guvernamant
Sarbatoarea
nationala

:
:
:
:

arid si muntos
variaza de la topicala in sud la temperata, racoroasa in nord
Hachiro-gata, 4 m
Mt. Fuji, 3.776 m

99% japonezi, 1% alte grupuri (coreeni, chinezi, brazilieni,

filipinezi)
shintoisti, budisti, crestini, s.a.
japoneza
: monarhie constitutionala
: 23 decembrie (Ziua de Nastere a Imparatului Akihito 1933)
8

Economie
Moneda

Yen

2.2 Caracteristici generale ale managementului si culturii japoneze

Un element specific, care se afla la baza comportamentului si managementului
japonez, este asa-numitul amae starea specifica de dependenta si ntrajutorare
care exista ntre componentii oricarei organizatii.
Relatiile interpersonale presupun un anume atasament emotional, astfel nct
persoana dependenta are un comportament specific, evitnd sa si asume
responsabilitati individuale n ntreprinderea de actiuni proprii, asteptnd ca seful
de care depinde sa aiba initiativa si sa-l protejeze. Amae prezinta o importanta
vitala pentru psihicul si stabilitatea emotionala a japonezilor, el impregnnd
ntreaga structura sociala, devenind o dominanta a mentalitatii si comportamentului
nipon.
Caracteristic climatului social japonez, culturii lor specifice, este asa-numitul
paternalism, grupism sau familiarism. Ca urmare, n organizatiile japoneze,
prioritate are cadrul situational, si nu atributele personale ale membrilor sai. n
confruntarile unui nipon cu alta persoana, acesta are n vedere, de regula, grupul
caruia i apartine oponentul si nu cine este respectivul individ. Se promoveaza deci
grupul, apartenenta la grup si relatiile n cadrul grupului din care face parte.
n strnsa legatura cu amae se manifesta pe verticala oricarei organizatii o
alta relatie interpersonala specifica culturii japoneze, si anume oyabun kobun
(oya tata, ko copii). n esenta, prin oyabun kobun se desemneaza relatiile care
se constituie n procesul muncii ntre persoane situate pe niveluri ierarhice diferite.
Persoana situata mai sus n ierarhie este oyabun, lui fiindu-i subordonati mai
multi kobuni pe care i trateaza n mod egal, fara discriminare ntre ei. Un oyabun
poate avea mai muti kobuni, dar un kobun este afiliat ntotdeauna la un singur
oyabun. Orice organizatie japoneza este un ansamblu de asemenea relatii ce-i
confera o pronuntata coeziune.
n vederea instaurarii unor asemenea relatii, sunt stabilite reguli de conduita
corespunzatoare, alaturi de care o contributie importanta o are realizarea unei game
largi de actiuni de petrecere a timpului liber n comun. Rezultanta acestor actiuni o
reprezinta primatul absolut al autoritatii, manifestarea unui mare respect fata de
superiori, precum si larga proliferare a cadrelor de conducere cu un stil de munca
afectuos, cald, preocupate de promovarea si protejarea intereselor kobunilor
respectivi.
O alta caracteristica majora a managementului si activitatii organizatiilor n
Japonia este larga proliferare a grupuletelor si clicilor, n cadrul lor, cum sunt
denumite n japoneza habatsu.
Rezultanta a specificitatilor de mentalitate si comportament nipone,
grupuletele sunt componente functionale de baza ale organismelor guvernamentale,
partidelor politice, marilor ntreprinderi, etc.
Cele mai frecvente criterii de constituire sunt absolvirea acelorasi
universitati, legaturi de casatorie si munca n comun n cadrul aceluiasi colectiv.
Grupuletele protejeaza interesele membrilor si asigura, totodata, un sistem de
contacte si echilibre n cadrul fiecarui sistem.
9

2.3 Trsturi definitorii pentru managementul ntreprinderilor japoneze

Economia nipon are structur dual, marile grupuri economice, denumite
zaibatsu sau kairetsu, coexistnd cu un mare numr de ntreprinderi mici.
n prezent, exist ase mari grupuri economice, bine cunoscute pe plan
mondial: Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, Fuji, Sonwa i Dai Schi Kongya.
Majoritatea ntreprinderilor nipone sunt ns mici. Alctuite, potrivit
legislaiei nipone, din mai puin de 100 salariai, ntreprinderile mici i mijlocii
reprezint circa 98% din totalul ntreprinderilor japoneze.
A. Viziunea specific asupra organizaiei
Specific firmelor nipone este prioritatea dimensiunii sale sociale.
Majoritatea japonezilor au dou familii: una acas, cea clasic, cealalt fiind
colectivitatea n care se integreaz n cadrul firmei. Ambele prezint o importan
esenial pentru ei, formnd un univers echilibrat, n care li se deruleaz viaa.
Salariaii firmei nipone prezint trei obsesii majore:
- grupismul i munca n echip;
- preocuparea intens pentru actualizarea i amplificarea informaiilor i
abilitilor impuse de activitile economice ale firmei;
- acceptarea ambiguitii i haosului asociate obinerii de performane
economice.
La baza activitii firmelor nipone se afl frecvent aa-numitul anshinkan
asigurarea siguranei i proteciei clienilor. Astfel, managementul firmelor
japoneze se concentreaz asupra calitii, preului, livrrii i service-ului, pentru a
atrage i pstra clienii nu numai preul i calitatea produselor i serviciilor oferite
(modul de a proceda tipic al organizaiilor nord-americane i vest-europene), dar i
livrarea produsului i service-ul la utilizator, dup cumprare.
Totodat, se constat o erodare a practicilor nipone specifice n contextul
confruntrii actuale a firmelor japoneze cu anumite probleme pe care
managementul trebuie s le soluioneze. Printre problemele de esen se numr:
pregtirea pentru globalizarea accelerat a activitilor economice;
amplificarea serviciilor efective oferite de white collar specialiti i
funcionari;
creterea calitii muncii n condiiile unui echilibru superior a relaiei
familie/firm.
B. Structura marilor grupuri industriale - zaibatsu
Fiecare zaibatsu prezint o structur complex (fabrici i uzine, banc i
compania general comercial). Elementele specifice pe planul managementului
posed ndeosebi banca i compania general.
Banca ndeplinete, n primul rnd, funcia clasic de asigurare a
principalelor resurse financiare pentru funcionarea i dezvoltarea respectivului
10

grup industrial. n plus, realizeaz situaie mai rar ntlnit n alte ri i o

funcie integrativ prin intermediul politicilor financiare pe care le promoveaz.
Astfel, ntreprinderile japoneze, caracterizate printr-o rapid extindere, fac
mprumuturi masive al cror procent fa de capitalul lor total se ridic la niveluri
superioare mediei uzanelor din rile occidentale. Pentru aceasta, sunt nevoite s
accepte supervizarea personalului bancar, adesea din rndul lor numindu-se
directorul general, pierzndu-i astfel autonomia.
Compania comercial general prezint, pe lng funciile comerciale
clasice, un important rol inovator i de impulsionare a dezvoltrii grupului
industrial. Principalele aciuni ale companiilor comerciale generale sunt:
efectueaz cercetri de marketing i distribuiri ale produselor
grupului, n schimbul unui comision;
iniiaz dezvoltarea de noi companii, mai ales n ramuri industriale
noi;
organizeaz societi mixte att n Japonia ct i n alte ri;
furnizeaz credite furnizorilor i clienilor grupului, n special
ntreprinderilor mici;
cumpr aciuni la banc pentru furnizorii i clienii ntreprinderii n
vederea strngerii relaiilor cu acetia.
ntre banc, uzine, fabrici i compania comercial general exist puternice
legturi economice i de management, ceea ce confer acestor mari monopoluri o
for economic impresionant, demonstrat i de evoluia spectaculoas a
economiei nipone n ultimele decenii.

C. Adoptarea deciziilor prin consens

Modalitatea specific nipon de exercitare a managementului o reprezint
fundamentarea i adoptarea deciziilor prin consens, ce poart denumirea specific
de ringisei.
Fazele adoptrii deciziilor prin consens:
1. formularea propunerii decizionale;
2. vehicularea i dezbaterea propunerii decizionale;
3. aprobarea deciziei;
4. implementarea deciziei.
Principalele caracteristici ale procesului decizional prin consens sunt:
o
gradul ridicat de complexitate, generat de difuzarea competenei
decizionale ntre un numr mare de manageri i de numeroase intervenii
informaionale i decizionale;
o
frecventele implicri ale cadrelor de conducere pe parcursul
procesului decizional, prin propuneri care nu sunt ns n mod automat
acceptate;
11

mbinarea comunicrii formale cu cea informal, ultima avnd, nu

rareori, rolul decisiv;
o
rolul crucial pe care l au cadrele de conducere de nivel mediu n
realizarea consensului necesar adoptrii deciziei.
Acest sistem de adoptare a deciziilor, n ciuda dezavantajelor cum ar fi
ritmul lent de derulare i axarea pe continuitate n condiiile evitrii incertitudinii,
prezint i dou avantaje majore, i anume, un grad nalt de implicare n
conducere, din partea personalului, i se accelereaz procesul de aplicare a
deciziei.
o

D. Modaliti specifice de comunicare inter i intra-grupuri din

ntreprindere
Comunicarea din cadrul companiilor nipone se deosebete substanial de cea
uzitat n cadrul ntreprinderilor nord-americane sau europene. O prim diferen
se refer la ponderea mare a aspectelor simbolistice, nonverbale ale comunicrii.
Japonezii in foarte mult la respectarea tradiiilor n procesele de comunicare.
Comunicarea n cadrul grupului primar, alctuit din persoane ce lucreaz
mpreun n cadrul aceluiai compartiment, se deosebete radical de comunicarea
dintre reprezentanii mai multor grupuri primare.
Specific comunicrii la nivelul grupului primar este atmosfera puternic
informal care predomin edinele prin care aceasta se realizeaz. Durata acestora
este ndelungat, atmosfera familiar, intim, diferenele ierarhice dintre membrii
grupului se estompeaz, derulndu-se un proces de participare democratic.
Comunicarea la nivelul reprezentanilor de grupuri primare are un pronunat
caracter formal, desfurndu-se potrivit unui ceremonial conceput cu
minuiozitate i respectat strict. n ceea ce privete coninutul procesului de
comunicare, fiecare participant prezint informaiile i punctul de vedere al
grupului pe care-l reprezint. Asupra pregtirii desfurrii edinelor de acest tip,
o influen puternic o au aa-numitele eminene cenuii, reprezentate de cadre
de conducere care, prin intermediul unui pienjeni de relaii personale i influene
informale, i impun punctul de vedere, dirijnd din umbr derularea i finalizarea
proceselor de comunicare.
Concluzionnd, putem spune c mbinarea puternic a aspectelor formale i
informale n procesele comunicrii, difereniate n funcie de participani i
obiective, le confer apreciabile particulariti, mai dificil de neles de cei din
afara Japoniei, dar extrem de eficace, dup cum demonstreaz practica.
E. Particulariti ale structurilor organizatorice
Cel mai larg utilizate tipuri de structuri organizatorice n ntreprinderile
nipone sunt funcionale, pe divizii i matriceale.
12

Vehicularea informaiilor este mai puin rezultatul funcionrii reelei

organizatorice formale i mai mult al relaiilor personale dintre componenii
ntreprinderii.
Configuraia structurii organizatorice a societii comerciale nipone este
influenat de plasarea cadrelor de conducere i specialitilor n cadrul su, n mare
msur n funcie de vrsta acestora.
n cadrul piramidei organizaionale, rolul decisiv l au cadrele de conducere
de nivel mediu. Nevoia de informaie mpinge n sus spre ealonul superior.
Echilibrarea acestor dou tendine contradictorii are loc la nivelul conducerii
medii. Experiena nipon demonstreaz c sistemul de management este eficient
atunci cnd conducerea medie este competent, acoperind prpastia dintre
conducerea superioar i cea inferioar.
Managementul de vrf, reprezentat de comitetul de directori, preedinte i
adjuncii si, i concentreaz eforturile n trei direcii principale:
1.
iniierea i dirijarea schimbrilor radicale n conducerea
ntreprinderii;
2.
soluionarea situaiilor de criz cu care compania este confruntat;
3.
promovarea de public relations cu cadrele de conducere
importante din alte firme i din guvern aciune realizat prin
contacte periodice, cu frecven ridicat, cu caracter formal i
informal.
F. Angajarea pe via a salariailor
Una din cele mai cunoscute i comentate caracteristici ale managementului
japonez este angajarea pe via a salariailor, ce i are originea n tradiia familial
de tip feudal a marilor grupuri economice, zaibatsu, totui procentul salariailor
japonezi care beneficiaz de o angajare pe via n ntreprindere variaz ntre 2540%.
Personalul ntreprinderilor nipone se divide n 3 mari categorii: permanent,
care este angajat pe via; semipermanent sau recrui experimentali; muncitori
temporari. Angajaii permaneni reprezint elita companiei.
Avantajele angajrii pe via a salariailor, n condiiile mentalitii i
culturii specifice nipone, sunt:
- ntruct fora de munc cost mult, managementul ntreprinderii acord o
atenie deosebit formrii ei pe termen lung i utilizrii la maximum a
timpului de lucru;
- deoarece se tie c se va beneficia de aportul angajailor pn la sfritul
vieii lor active, se aloc sume mari pentru pregtirea lor;
- cunoscnd durata utilizrii salariailor este uor de stabilit i armonizat
curba salariilor de care acetia beneficiaz;
- realizarea, pe baza sentimentului de securitate al salariailor, a unei stri
de armonie i de cooperare n cadrul companiei.
Dezavantajele sistemului de angajare pe via al salariailor sunt:
13

- rigiditatea i inflexibilitatea sistemului de recrutare a personalului

calificat;
- costuri ridicate cu fora de munc, mai ales n perioadele de recesiune
economic;
- insuficienta stimulare pentru perfecionare i dezvoltare a salariailor;
- generarea de puternice presiuni pentru amplificarea volumului
activitilor ntreprinderii, ce duce adesea la o diversificare excesiv a
acestora.
G. Modaliti de evaluare a personalului
n companiile japoneze se utilizeaz concomitent att evalurile de tip
informal, ct i formal.
Evaluarea informal se efectueaz pe baz de experien i intuiie de ctre
efii ierarhici, fiind rezultatul observaiilor i constatrilor cotidiene.
Evaluarea formal este realizat de dou ori pe an, n perioadele anterioare
acordrii bonusurilor sau primelor, principalele criterii de evaluare fiind:
experiena, personalitatea, capacitatea de a menine bune relaii cu alii,
performane obinute.
H. Sistemul de salarizare bazat pe pregtire i vechime
n stabilirea veniturilor personalului din ntreprinderi se are n vedere
pregtirea i vechimea sa n munc. Diferenele de salariu ntre cei cu studii
superioare i medii sunt ns mici, criteriul determinant n motivarea personalului
este vechimea n funcie de numrul de ani lucrai n compania respectiv,
reprezint fundamentul principal pentru a stabili mrimea salariului, ncadrarea pe
funcii i promovrile.
Pe lng salari, angajaii companiei japoneze beneficiaz de suplimentri
sub numeroase forme: primele sau bonusurile (reprezint ca mrime cam 2-3
salarii lunare i se acord de dou ori pe an); sporuri pentru munc grea, munca
periculoas i ore suplimentare; suplimentri la salarii n funcie de situaia
familial; mprumuturi cu dobnd redus acordate salariailor, precum i bugetul
de cheltuieli proprii fixat fiecrui manager, pe care acesta l utilizeaz pentru a
mbunti activitatea n sectorul pe care l conduce, dup cum crede de cuviin.
Modalitile de salarizare utilizate n ntreprinderile nipone prezint un
dezavantaj principal: insuficienta recompensare a creativitii i rezultatelor
deosebite obinute de salariai. ntr-o anumit msur, acestea sunt contrabalansate
de eliminarea competiiei individuale, care are, adesea, un caracter distructiv i n
promovarea unor relaii de grup mai armonioase.
I. Pregtirea personalului prin rotaia posturilor
14

Caracteristic ntreprinderilor japoneze este preocuparea intens pentru

pregtirea personalului. Se pornete de la premisa c produse de calitate superioar
nu pot fi obinute dect cu oameni de calitate ridicat. ns, spre deosebire de
companiile din rile europene sau nord americane, pregtirea personalului nipon
nu e orientat spre specializare.
Modalitatea principal de pregtire a personalului o reprezint rotaia
posturilor, care prezint, de regul, o ciclicitate anual.
Avantajele utilizrii metodei rotaiei posturilor sunt multiple: cunoaterea
aprofundat de ctre personal a ntreprinderii; formarea de cadre de conducere
generaliste cu o larg experien i perspective asupra companiei, dezvoltarea de
largi contacte umane i de relaii de prietenie n cadrul companiei, descoperirea
activitilor pentru care salariaii au cele mai adecvate afiniti, sporirea
receptivitii personalului la schimbrile organizatorice i la introducerea de noi
tehnologii i echipamente.
Exemplu de evoluie tipic a unui economist ntr-o ntreprindere nipon:
- vnzri 2 ani;
- aprovizionare 3 ani;
- expert 1,5 ani;
- contabilitate n M. Britanie 2 ani;
- finane 3 ani, etc.
J. Abordri manageriale n condiii de criz
Principalele aspecte ale abordrii manageriale nipone pentru ieirea din
criz, concretizate n masive reorganizri, se pot sintetiza n cteva puncte, astfel:
diminuarea numrului de subdiviziuni organizatorice;
descentralizarea sistemului managerial;
reconceperea parial a prioritilor managerilor;
modificarea regulilor privind exercitarea posturilor manageriale;
tratarea funcionarilor, specialitilor i managerilor n funcie de
productivitatea proprie i aportul la obinerea valorii adugate de ctre
firm.
Efectele scontate prin aceste abordri manageriale sunt multiple, ntre care
evideniem: accelerarea procesului decizional n condiiile diminurii birocratizrii,
pentru a face fa ritmului tot mai accelerat de derulare a activitilor economice;
amplificarea profitului i a eficienei, utilizrii capitalului pe baza reducerii
costurilor i creterii aportului efectiv al funcionarilor, managerilor i
specialitilor; mbuntirea comunicaiilor interne i evitarea eforturilor i
aciunilor paralele ntre departamente i celelalte compartimente ale firmei.
K. Kaizen continuu
Kaizenul sau perfecionarea de tip nipon este sensibil de cea realizat n
rile europene sau americane, termenul desemnnd perfecionarea continu a
15

managementului i activitilor organizaiei ce implic fiecare salariat al

organizaiei, incluznd att managerii, ct i executanii, inclusiv muncitorii.
Conform viziunii kaizen, modul de via (la serviciu, acas, n societate) merit s
fie constant mbuntit.
Kaizen este o abordare multifuncional. Ea semnific, n primul rnd, o
strategie axat asupra perfecionrii continue de o manier participativ a tuturor
activitilor firmei. Concomitent, kaizen reprezint o practic managerial
curent, potrivit creia nu trebuie s treac nici mcar o zi fr ca o mbuntire
ct de mic s nu se fi produs n organizaie. De asemenea, kaizen constituie o
trstur definitorie a mentalitii japoneze, de foarte mult timp.
Managementul nipon prezint dou componente majore. Prima o constituie
ntreinerea managerial a firmei, n sensul direcionrii activitilor i sarcinilor
curente de natur tehnic, managerial i de operaionalizare a standardelor privind
desfurarea proceselor de munc. A doua component o constituie perfecionarea
managerial ce se refer la acele procese prin care se mbuntesc standardele de
munc.
Dup recesiunea economic din 1991, managementul nipon, inclusiv kaizenul, se afl ntr-o perioad de modificri ce afecteaz nsi unele din componentele
i caracteristicile sale tradiionale. Astfel, sub presiunea recesiunii, marile firme
nipone au redus numrul de salariai, au trecut la salarizarea predominant n funcie
de contribuie, modific modalitatea de evaluare i promovare, pensionarea se
efectueaz la o vrst mai mic i se amplific folosirea muncitorilor angajai
temporar. Toate aceste modificri de esen ale strategiei manageriale tradiionale
japoneze vor crea, probabil, o economie chiar mai competitiv dect cea dinaintea
recesiunii din 19912.
n concluzie, kaizen-ul se deosebete de perfecionrile manageriale utilizate
n firmele din alte ri prin: implicarea fiecrui salariat; cuprinderea tuturor
activitilor din cadrul organizaiei; se exercit permanent; reprezint mai mult
dect o abordare managerial este o stare de spirit, o caracteristic a culturii firmei.

Capitolul 3
Concluzii,opinii,soluii

Importul de cunotine de management

poate fi mai productiv
dect importul de tehnogic

Autorul: Richard Farmer

2 R. Smith, Japanese Management Recession Style, Business Horizonts, 2/1996

16

Bibliografie selectiva:
1. Encarta, World Atlas 1998
2. Nicolescu Ovidiu, Management comparat, Ed. Economic, Bucureti,
2001

3.

Nicolescu, O., Management comparat. Uniunea

Japonia i SUA, Ed. Economic, Bucureti,2006

European,

4. R. Smith, Japanese Management Recession Style, Business Horizonts,

2/1996

Cuvinte cheie :