1.

Introduccin
La creacin de una estructura, la cual determine las jerarquas necesarias y agrupacin de actividades,
con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social.
Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto
obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas,
sicolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o
menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin.
Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente
mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a
colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen
cooperar entre s, trabajarn mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la
forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.
Este es un principio general, vlido tanto en la administracin de empresas como en cualquier institucin.
As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamente claro para
todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta
forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se
logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de
la empresa.
A continuacin se enumeran y explican los elementos de la organizacin los cuales, una vez
comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejor administracin:
Elementos de la organizacin:
Divisin del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes
etapas: La primera; (jerarquizacin) que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango,
grado o importancia. La segunda; (departamentalizacin) que divide y agrupa todas las funciones y
actividades, en unidades especficas, con base en su similitud.
Coordinacin. Es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr
oportunidad, unidad, armona y rapidez, en desarrollo de los objetivos.
2. Conceptos
Qu es Organizacin?
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus
miembros y as, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos.
Qu es Estructura Organizacional?
La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organizacin cualquiera para conseguir sus
objetivos con eficacia.
Qu es el Departamento?
El departamento es una o varias divisiones de la organizacin. Departamento es un rea bien
determinada, una divisin o sucursal de una organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad para
el desempeo de actividades especficas.
Tipos de organizacin
La organizacin formal
La organizacin formal es la determinacin de los estndares de interrelacin entre los rganos o cargos,
definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organizacin para lograr los objetivos.
Caractersticas Bsicas De La Organizacin Formal
-Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidas en el organigrama
-Es racional
-Es una de las principales caractersticas de la teora clsica
-Segn Taylor (defensor de este tipo de organizacin) la organizacin debe basarse en la divisin del
trabajo y por consiguiente en la especializacin del obrero, pretendiendo una organizacin funcional
superespecializada.
-Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad
3. Organizacin Lineal
Es la estructura ms simple y ms antigua, esta basada en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en
la organizacin eclesistica medieval.
Caracatersticas De La Organizacin Lneal
-Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquizacin de la autoridad en la
cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos), muy defendida por Fayol en su
teora clsica de la administracin.

-Tiene Lneas formales de comunicacin, nicamente se comunican los rganos o cargos entre s a travs
de las lneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo.
-Centralizar las decisiones, une al rgano o cargo subordinado con su superior, y as sucesivamente hasta
la cpula de la organizacin
-Posee configuracin piramidal a medida que se eleva la jerrquica disminuye el nmero de cargos u
rganos.
Ventajas De La Organizacin Lineal
-Estructura sencilla y de fcil compresin.
-Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los rganos o cargos involucrados.
-Facilidad de implantacin.
-Estabilidad considerable.
-Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas.
Desventajas De La Organizacin Lineal
-La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad
de la organizacin lineal.
-No se responde de manera adecuada a los cambios rpidos y constantes de la sociedad moderna.
-Esta basada en la direccin nica y directa, puede volverse autoritaria.
-Enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes capaces
de hacerlo y saberlo todo.
-La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la organizacin
lineal impide la especializacin).
-A medida que la empresa crece, la organizacin lineal conduce inevitablemente a la congestin, en
especial en los niveles altos de la organizacin.
Campo De Aplicacin De La Organizacin Lineal
-Cuando la organizacin es pequea y no requiere ejecutivos especialistas en tareas altamente tcnicas.
-Cuando la organizacin esta comenzando su desarrollo.
-Cuando las tareas llevadas acabo por la organizacin estn estandarizadas, son rutinarias y tienen pocas
modificaciones
-Cuando la organizacin tiene vida corta y la rapidez en la ejecucin del trabajo se hace ms importante
que la calidad del mismo.
-Cuando la organizacin juzga ms interesante invertir en consultora externa u
obtener servicios externos, que establecer rganos internos de asesora.
4. Organizacin Funcional
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de
las funciones para cada tarea
Caractesticas De La Organizacin Funcional
-Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningn superior tiene
autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
-Lnea directa de comunicacin: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en
las comunicaciones entre los diferentes niveles.
-Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los rganos o cargos especializados.
-Enfasis en la especializacin: especializacin de todos los rganos a cargo.
Ventajas De La Organizacin Funcional
-Mxima especializacin.
-Mejor suspencin tcnica.
-Comunicacin directa ms rpida
-Cada rgano realiza nicamente su actividad especfica.
Desventajas De La Organizacin Funcional
-Prdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposicin de disciplina, aspectos
tpicos de la organizacin lineal, no son lo fundamental en la organizacin funcional.
-Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene problemas en la delegacin de la autoridad,
tambin los presenta en la delimitacin de las responsabilidades.
-Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos rganos o cargos son
especializados en determinas actividades, tienden a imponer a la organizacin su punto de vista y su
enfoque.
-Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la rivalidad y la competencia, unidas a la
prdida de visin de conjunto de la organizacin pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de
objetivos que pueden ser antagnicos creando conflictos entre los especialistas.

-Confusin en cuanto a los objetivos: puesto que la organizacin funcional exige la subordinacin mltiple,
no siempre el subordinado sabe exactamente a quien informar de un problema. Esa duda genera
contactos improductivos, dificultades de orientacin y confusin en cuanto a los objetivos que deben
alcanzar.
Campo De Aplicacin De La Organizacin Funcional
-Cuando la organizacin por ser pequea, tiene un equipo de especialistas bien compenetrado, que
reporta ante un dirigente eficaz y est orientado hacia objetivos comunes muy bien establecidos y
definidos.
-Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organizacin delega durante un perodo
determinado autoridad funcional a algn rgano especializado.
5. Organizacin De Tipo Lnea-Staff
Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de aumentar las
ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas formando la llamada organizacin
jerrquica-consultiva.
Criterios Para Diferenciar Lnea Y Staff
Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades estn directas e ntimamente ligadas a los
objetivos de la organizacin o el rgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff estn
asociadas indiferentes.
Ejemplo: los rganos de produccin y de ventas representan las actividades bsicas y fundamentales de
la organizacin: las actividades metas los dems rganos complementarios y secundarios representan las
actividades medio. Si se produce algn cambio en los objetivos de la organizacin, la estructura lnea-staff
tambin lo cambiar.
Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la organizacin donde se
sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff estn orientados hacia dentro para asesorar a los
dems rganos, sean de lnea o de staff.
Tipos de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la
organizacin. El rea de staff no necesita esa autoridad, ya que sta es ejercida sobre ideas o planes. Su
actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados.
El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff
necesita la lnea para aplicar sus ideas y planes.
Las principales funciones del staff son:
Servicios
Consultora y asesora
Monitoreo
Planeacin y control
Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin desde el ms bajo al ms
alto.
Caractersticas De La Organizacin Lnea-Staff
Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada rgano responde ante un solo y nico
rgano superior; es el principio de la autoridad nica.
El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la
decisin final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los dems rganos a que
acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de lnea, sino de staff, es decir,
de asesora y prestacin de servicios especializados.
Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de comunicacin, se produce
una conciliacin de las lneas formales de comunicacin entre superiores y subordinados.
Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y rganos de apoyo (asesora), la organizacin
lnea-staff representan un modelo de organizacin en el cual los rganos especializados y grupos de
especialistas aconsejan a los jefes de lnea respecto de algunos aspectos de sus actividades.
Jerarqua versus especializacin, la jerarqua (lnea) asegura el mando y la disciplina, mientras la
especializacin (staff) provee los servicios de consultora y de asesora.
Desarrollo De La Organizacin Lnea-Staff
La organizacin lnea-staff es la evolucin de la jerarqua funcional frente a la divisin del trabajo en la
organizacin. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas:
1 Fase: no existe especializacin de servicios.
2 Fase: especializacin de servicios en la seccin.
3 Fase: comienza la especializacin de servicios en el departamento.
4 Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan en la seccin

Ventajas De La Organizacin Lnea-Staff

-Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad nica.
-Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff.
Desventajas de la organizacin lnea- staff.
La organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que
ofrece.
El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras que el nombre de
lnea se forma en la prctica.
El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor experiencia.
El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de
autoridad para aumentar su prestigio y posicin.
Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes
que presenta.
Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa, el personal de lnea siempre se
preocupa por los resultados financieros de la contribucin del staff a las operaciones de la empresa, lo
cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo.
Ese conflicto puede ser daino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero tambin puede
ser muy til.
Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico entre la lnea y staff.
Campo De Aplicacin De La Organizacin Lnea-Staff
La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente aplicada y utilizada en todo
el mundo hasta los momentos.
Hay una tendencia a considerar la organizacin y la departamentacin como fines en s mismos y a medir
la eficacia de las estructuras organizacionales en trminos de claridad de departamento.
En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez ms esfuerzo
y dinero a la administracin debido a los gerentes adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de
coordinar las actividades departamentales, ms los costos de las instalaciones para ese personal. En
segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicacin. Una empresa con muchos niveles
tiene mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes y polticas en sentido descendente por la
estructura organizacional que aquella en que el gerente general se comunica directamente con sus
empleados.
Por ltimo, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeacin y el control.
Un plan que puede estar bien definido y completo en el nivel superior pierde coordinacin y claridad a
medida que es subdividido en los niveles inferiores. El control se vuelve ms difcil conforme se agregan
niveles y gerentes, mientras que al mismo tiempo las complejidades de la planeacin y las dificultades de
la comunicacin hacen ms importante este control. As, el principio del tramo de control establece que
tiene un lmite el nmero de subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el nmero
exacto depender del impacto de los factores subyacentes que afectan la dificultad y los requerimientos
de tiempo de la administracin.
Factores que determinan su amplitud.
Existen varios factores que influyen materialmente en el nmero de niveles que se establezcan estos son:
1.
Cuanto mejor sea la capacitacin, menor ser el impacto de las relaciones necesarios entre
superior y subordinado.
Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente, sino tambin menos
contacto con el.
2.
Capacitacin del subordinado.

3.

Aunque la capacitacin permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duracin de contactos que
consumen tiemp0o, la causa principal de la gran carga de tiempo en las relaciones entre superior y
subordinado ha de buscarse en una organizacin mal diseada y confusa.
Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida un
subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con un mnimo de tiempo y atencin por parte del
superior.
Claridad de la delegacin de autoridad.
Gran parte del carcter del trabajo de un subordinado queda definido por los planes a llevar a cabo, si
estn bien estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a cabo y el subordinado
comprende lo que se espera, se necesitar menos supervisin.

4.

Claridad de los planes.

5.

Un gerente debe averiguar, por observacin personal o mediante normas objetivas si los planes se
estn cumpliendo.
Uso de estandares objetivos.

6.

Esta es una determinante importante ya que pueden formularse polticas y mantener la estabilidad de
las mismas.
Rapidez de cambio

7.

La eficacia con la cual se usen las tcnicas de comunicacin tambin influye en el tramo de control.
La habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y de modo conciso tambin tende a
acrecentar el tramo de un gerente.
Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan expresarse bien.
Tcnicas de comunicacin

8.

Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los subordinados reunirse y discutir
problemas que muchas veces no pueden manejarse con informes escritos, menos, declaraciones de
polticas, documentos de planeacin u otras y necesitan reuniones personales.
Contacto personal necesario

9.

En varios proyectos de investigacin se descubri que el tamao del tramo ms eficaz difiere de
acuerdo al nivel organizacional.
Variacin por nivel organizacional

10.

Otros factores.

Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y capacitado puede supervisar
eficazmente a ms personas que uno que carezca de estos atributos.
Otro factor sera la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptacin de responsabilidad, as como
su buena disposicin a correr riesgos razonables.
6. Ambiente Organizacional
Tom Burns y G.M. Stalker desarrollaron un enfoque para disear organizaciones que incorporaran el
ambiente de la organizacin. Ellos sealaron la diferencia entre dos sistemas de organizacin:
El mecanista
El orgnico.
El mecanista: en este las actividades de la organizacin se descomponen en tareas especializadas,
separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas, con toda precisin, por gerentes de
niveles m{as altos y siguiendo la cadena de mando burocrtica clsica.
El orgnico: en ste es probable que las personas trabajen en forma de grupo. Se concede menos
importancia al hecho de aceptar rdenes menos importancia al hecho de aceptar rdenes de gerentes o
de girar rdenes para los empleados, los miembros se comunican con todos los niveles de la organizacin
para obtener informacin y asesora.
Despus de estudios Burns y Stalker llegaron a la conclusin que el sistema mecanicista era ms
conveniente para un ambiente estable, mientras que el orgnico era ms conveniente para uno
turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna
combinacin de ambos.
En un ambiente estable la especializacin de habilidades es conveniente, ya que, es probable que cada
miembro repita la misma tarea. En un ambiente turbulento los trabajadores se deben definir de manera
constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante.
Reduccin de tamao.
Este tipo de toma de decisiones se conoce con el hombre de reestructuracin y consiste en una
disminucin de la organizacin para convertirse en estructuras m{as delgadas y flexibles, que puedan
responder con m{as agilidad al ritmo de cambios de los mercados mundiales.
La Estructura Y El Proceso De La Organizacin
La estructura organizacional se refiere a la forma en que se divides, agrupan y coordinan las actividades
de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y

gerentes, y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organizacin se pueden

estructurar, formalmente, en tres formas bsicas: por funcin, por producto/mercadeo o en forma
de matriz.
Organizacin Funcional
La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a
varias relacionadas, que se llama funciones.
Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de departamentalizacin. La
usan primordialmente las pequeas empresas que ofrecen una lnea limitada de productos, porque
aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Facilita mucho la supervisin, pues cada gerente
slo debe ser experto en una gama limitada de habilidades. Adems facilita el movimiento de las
habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde ms se necesitan.
7. Organizacin Por Producto/Mercadeo
La organizacin por producto/mercadeo, con frecuencia llamada organizacin por divisin, rene en una
unidad de trabajo a todos los que participan en la produccin y comercializacin de un producto o un
grupo relacionado de productos, a todos los que tratan con cierto tipo de cliente.
Cuando la departamentalizacin de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la
estructura funcional, la alta direccin, por regla general, crear divisiones semiautnomas. En cada
divisin, los gerentes y los empleados disean, producen y comercializan sus propios productos.
La organizacin por producto/mercadeo puede seguir uno de tres patrones: divisin por producto, la
divisin geogrfica es usada por empresas de servicios, financieras y otras no fabriles, la divisin por
cliente, la organizacin se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos.
Organizacin Matricial
La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando mltiples. Una organizacin con una
estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho,
dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o
divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las grficas que anteceden. El segundo es una
disposicin horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para
formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto a un grupo, que es
experto en el campo de especializacin asignado al equipo.
Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades
especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Otra ventaja de la estructura
matricial es que concede a la organizacin una gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto
slo se le asigna la cantidad exacta de personas que se necesitan, se evita la duplicacin innecesaria.
Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los miembros del equipo,
para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales, ser flexibles y cooperativos.
Estructura Formal O Informal De La Organizacin
Los organigramas son tiles porque exhiben la estructura formal de la organizacin y quin es
responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no puede captar, ni con
mucho, las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la organizacin.
8. Conclusin
Los mismos conceptos y propsitos analizados para la estructuracin de una definicin sobre
la naturaleza de la organizacin nos dan la pauta para determinar su importancia.
Las condiciones que imperan en esta poca actual de crisis as como la necesidad de convivencia y labor
de grupo, requieren de una eficiente aplicacin de esta disciplina que se ver reflejada en
la productividad y eficiencia de la empresa que la requiera.
Para demostrar lo anterior nos basamos en los siguientes hechos:
La organizacin puede darse adonde exista un organismo social, y de acuerdo con su complejidad, sta
ser ms necesaria.
Un organismo social depende, para su xito de una buena administracin, ya que slo a travs de ella, es
como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta.
En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la funcin organizativa. Debido a su
magnitud y complejidad, es esencial, sin ella no podran actuar.
Para las pequeas y medianas empresas, la organizacin tambin es importante, por que al mejorarla
obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos: maquinaria, mano
de obra, mercado, etc.
La elevacin de la productividad, en el campo econmico social, es siempre fuente de preocupacin, sin
embargo, con una adecuada organizacin el panorama cambia, repercutiendo no solo en la empresa, sino
en toda la sociedad.

Para los pases en vas de desarrollo, como el nuestro, mejorar la calidad de la organizacin es requisito
indispensable, por que se necesita coordinar todos los elementos que intervienen en sta para poder
crear las bases esenciales del desarrollo como son: la capitalizacin, la calificacin de sus trabajadores y
empleados, etc.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml#ixzz3YXtfBmFm