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ESTRATEGIAS EMPLEADAS PARA

VENCER LA RESISTENCIA AL
CAMBIO
PRESENTAN: JUAN ANTONIO OLVERA AVILA, ALDO MAURICIO JUREZ
VILLAFAA, DIANA KARINA LEMUS

CAMBI
A DE
LUGAR!

ACTIVIDAD DE REFLEXIN

CUNTAS COSAS
TE HAS PERDIDO
POR EL MIEDO AL
CAMBIO?

ACTIVIDAD

COMENTA CON TUS COMPAEROS:

QU ES LO QUE MS DESEAS HACER Y NO LO HAS

HECHO?

CUL ES EL MIEDO QUE TE IMPIDE HACERLO?

TRATEN DE CREAR UNA ESTRATEGIA PARA AYUDAR A

SU COMPAERO A VENCER LARESISTENCIA AL CAMBIO.

"...la ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a

cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en si misma...".
Douglas Smith

el cambio no es doloroso, la resistencia al cambio si lo es...".

Buda

QU ES EL CAMBIO?

El cambio es un proceso a traves del cual se pasa de un estado

a otro, generandose modificaciones o alteraciones de caracter
cuantitativo y/o cualitativo de la realidad.
Es un fenomeno social que ocurre en diversos contextos, con
diferentes magnitudes, y con variados tipos y manifestaciones.
Este es inherente a la sociedad y al hombre desde el mismo
inicio de su existencia.

QU ORIGINA UN CAMBIO?

Las fuerzas de cambio son aquellos factores que propician

cambios en las organizaciones.
FUERZAS INTERNAS

FUERZAS EXTERNAS

Caractersticas demogrficas
Procesos tecnolgicos
Cambios en el mercado
Presin social y poltica

Problemas/Perspectivas de
Recursos Humanos
Conducta/decisiones directas

QU ES LA RESISTENCIA AL
CAMBIO?

La resistencia al cambio se produce tanto en el ambito

organizacional como personal. Robbins, senala que puede ser
abierta (huelgas, menor productividad, trabajo defectuoso), o
encubierta (ausentismo mayores, renuncias, perdida de la
motivacion). En este sentido se expresa que una de las formas
mas daninas de la resistencia es la falta de participacion y de
compromiso de los empleados con los cambios propuestos.

QU ES LA RESISTENCIA AL
CAMBIO?

En el ambito laboral, la resistencia al cambio consiste en las

conductas de un empleado disenadas para desacreditar,
demorar o impedir la instrumentacion de un cambio laboral. Los
empleados se resisten al cambio porque este amenaza sus
necesidades de seguridad, interaccion social, prestigio, aptitud o
autoestima.

LA RESISTENCIA AL
CAMBIO NO SIEMPRE ES
Es importante distinguir MALA?
que la resistencia al cambio no es del
todo mala y puede brindar algunos beneficios:
Puede

alentar a la direccion a reexaminar sus propuestas de

cambio.

Pueden

operar como un sistema de comprobaciones y

equilibrios que garantice que la direccion plantea el cambio
adecuadamente.

La

resistencia tambien puede ayudar a identificar areas

especificas de problemas donde el cambio cause dificultades.

+ CAUSAS DE LA RESISTENCIA

AL CAMBIO
Hellriegel y Slocum conciben dos fuentes de resistencia al
cambio: individual y organizacional.

RESISTENCIA INDIVIDUAL: Percepciones, Personalidad,

Habitos, Amenazas al poder e influencia, Temor a lo
desconocido, Razones economicas.

RESISTENCIA ORGANIZACIONAL: Diseno organizacional,

Cultura organizacional, Limitaciones de recursos, Inversiones
fijas, Acuerdos interorganizacionales.

+ TIPOS DE RESISTENCIA AL
RESISTENCIA LGICA
Tiempo requerido por el
ajuste.
Esfuerzo extra de
reaprendizaje.
Posibilidad de
condiciones menos
deseables, como
degradamiento de
habilidades.
Costos economicos del
cambio.
Cuestionamiento de la
factibilidad tecnica del
cambio

CAMBIO

RESISTENCIA
PSICOLGICA

RESISTENCIA
SOCIOLGICA

Temor a lo
desconocido.
Escasa tolerancia al
cambio.
Desagrado por la
direccion u otro agente
de cambio.
Falta de confianza en
los demas.
Necesidad de
seguridad

Coaliciones politicas.
Opcion de valores
grupales.
Vision estrecha,
localista.
Intereses establecidos.
Deseo de conservar las
amistades existentes

SENTIMIENTOS QUE
GENERAN UNA RESISTENCIA
AL
CAMBIO
El desacuerdo. Los
individuos
pueden estar simplemente en
desacuerdo en cuanto a los razonamientos sobre los que se
sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en
modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para
abandonar habitos muy arraigados.

La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son

totalmente predecibles y esto genera temor por falta de
confianza en sus resultados.

+ La perdida de identidad. A veces, las personas edifican su

identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los
cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes
defensivas.

La necesidad de trabajar ms. Normalmente se percibe que

deben encararse simultaneamente dos frentes distintos: el de
continuacion de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas
rutinas.

VIDEO: RESISTENCIA AL
CAMBIO

QU HARAS SI LAS ESCALERAS ELECTRICAS SE

DESCOMPUSIERAN?

EL PROCESO DE CAMBIO
ORGANIZACIONAL

Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un

cambio efectivo y duradero.

DESCONGELAR

EL CAMBIO
IMPLICA UN
AGENTE DE
CAMBIO
ENTRENANDO

RECONGELAR

ESTRATEGIAS PARA VENCER

LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Educacin y comunicacin: Consiste en explicar la necesidad y la

logica del cambio a los individuos, grupos e incluso a toda la
organizacion. La comunicacion deficiente nace de la fuente de la
resistencia: si los empleados logran aclarar todo los malos entendidos
que existen, la resistencia cedera. La comunicacion puede
establecerse a traves de discusiones uno a uno, presentaciones de
grupo o informes.

Participacin: Implica pedir a los miembros de la organizacion que

ayuden a disenar el cambio. Antes de hacer el cambio, aquellos que se
oponen pueden ser introducidos al proceso de decision. Al asumir que
los participantes tienen la experiencia para hacer una contribucion
significativa, su participacion puede reducir la resistencia, obtener el
compromiso e incrementar la calidad de la decision de cambio.

Facilitacin y apoyo: Supone ofrecer programas de recapacitacion,

tiempo libre, respaldo emocional y comprension a las personas
afectadas por el cambio. Cuando el temor y la ansiedad del
individuo son elevados, la asesoria y la terapia, el entrenamiento de
nuevas habilidades o un periodo corto de ausencia pagada podrian
pagar el ajuste.

Negociacin: Implica negociar con los opositores potenciales;

incluso solicitar cartas escritas de comprension. Intercambiar algo
de valor para disminuir la resistencia. Sin embargo, no se pueden
ignorar los costos potencialmente altos, ya que existe el riesgo de
que, una vez que el agente de cambio negocie con una parte para
evitar la resistencia, el o ella estaran abiertos a la posibilidad de ser
chantajeado por otros individuos en posiciones de poder.

Manipulacin y cooptacin: Implica dar a las personas clave

un papel deseable en el diseno o implementacion del proceso
de cambio. La manipulacion se refiere a los intentos
disimulados de influir, distorsionar los hechos para hacerlos
parecer atractivos, retener informacion no deseable y crear
falsos rumores para que los empleados acepten el cambio son
todos ejemplos de manipulacion.

Coercin: Amenazar a los opositores con la transferencia,

perdida de empleo, falta de promocion, carta pobre de
recomendacion etc.

Seleccionar a las personas que aceptan el cambio: Las

personas que se ajustan mejor al cambio son aquellas que
estan abiertas a las experiencias, adoptan una actitud positiva
hacia el cambio, estan dispuestas a correr riesgos y son
flexibles en su comportamiento, por lo que pueden ayudar a
que el cambio se efectue.

DINMICA:
VENCER LA
RESISTENCIA
AL CAMBIO

EL MODELO DE LOS
OCHO FACTORES

Este modelo comprende ocho factores que

debidamente armonizados permiten generar un
optimo y exitoso cambio organizacional.

Necesidad sentida. La existencia de tension o malestar internos

(necesidad sentida), es una condicion previa para el cambio de
sistemas humanos a cualquier nivel de analisis. Cuando no existe
malestar, no hay problema; donde no hay problema, no hay accion.

Apoyo visible de la alta direccin. El apoyo de una direccion

general respetada y confiable aumenta la confianza de los
miembros de la organizacion en que un cambio propuesto sera
exitoso.

Clarificacin gradual. En vista de los numerosos interrogantes

que los empleados desearan que se les resuelvan, los directivos
deben proporcionar informacion anticipada acerca del cambio que
se planea y deben comunicarse frecuente y plenamente.

Instrumentacin y apoyo. Es esencial proporcionar instruccion o

capacitacion formal, conjuntamente con tiempo y energia
equivalente; asi se le suministrara mas tiempo mientras se aprende
y se amolda a los nuevos requerimientos. Los directivos tambien
pueden proporcionar apoyo emocional escuchando con empatia,
reconociendo los sentimientos de un empleado, y siendo paciente.

Modificacin de los subsistemas componentes. Es mas

probable que los cambios que se intentan en las organizaciones
prosperen si comprenden varios subsistemas relevantes en lugar
de uno solo. En la medida en que ocurran los cambios apropiados
en cuanto a las caracteristicas organizacionales, laborales e
individuales, es mas probable que los cambios demuestren ser
efectivos.

Aumento de la autoestima. Las reacciones ante el cambio, y

la efectividad de los esfuerzos de cambio, tienden a ser
favorables en la medida que los cambios eleven el sentido de
autoestima de los empleados.

Participacin. La participacion de los empleados en el

proceso de cambio mejora las reacciones ante el mismo y la
efectividad de los esfuerzos de cambio planeado. La
participacion en las decisiones aumenta de manera
pronunciada la aceptacion de las decisiones.

+ Presentacin de los beneficios del intercambio.

Los miembros de las organizaciones son muy sensibles a las
posibles consecuencias adversas que provienen de los cambios.
Es necesario que los gerentes proporcionen prestaciones
adicionales a los empleados para facilitar la aceptacion de los
cambios. Resulta claro que la presentacion de los beneficios del
intercambio es particularmente apropiada cuando vaya a haber
una perdida significativa para los empleados como producto de
un cambio y cuando los empleados tienen el poder para impedir
que el cambio tenga exito.

VIDEO: CAMINO
AL XITO

BIBLIOGRAFA:

S. P. Robbins. (2004). Comportamiento Organizacional. Pearson Prentice Hall. Decima

edicion.

Lopez Duque , M. E., Restrepo de Ocampo , L. E., & Lopez Velasquez , G. L. (2013).
Resistencia al cambio en organizaciones modernas. Scientia et Technica , 18 (1), 149-157.

Newstrom, John W. (2007). Comportamiento humano en el trabajo. Duodecima edicion. Mc

Graw Hill: Mexico.

Ivancevich J.M., Donnelly J.H. Jr. & Konopaske, R. (2006). Organizaciones.

Comportamiento, estructura, procesos. 12a ed. McGraw-Hill: Mexico.

Hellriegel, D., Slocum, J.W., Jr. (2004). Comportamiento organizacional. 10 ed. Mexico:
Cengage learning

Lewin, K. Kurt Lewin: change management and group dynamics: An article from: Thinkers.
Chartered Management Institute (2005)

Hellriegel, D., Slocum, J. & Woodman, R. (1999) Comportamiento organizacional, 8. ed.

Mexico: International Thomson Editores, 1999. 635 pp.

http://cdigital.uv.mx/bitstream/123456789/32162/1/torresdelgado.pdf

GRACIAS
POR SU
ATENCIN