Yönetsel Yetki̇nli̇kleri̇n Anali̇zi̇ Ve Yöneti̇m Düzeyleri̇ Açisind

T.C.
AFYON KOCATEPE NVERSTES

SOSYAL BLMLER ENSTTS
LETME ANABLM DALI
DOKTORA TEZ
YNETSEL YETKNLKLERN ANALZ VE

YNETM DZEYLER AISINDAN YNETSEL
YETKNLKLERE LKN MODEL NERS:
OTOMOTV SEKTRNDE BR UYGULAMA
Hazrlayan
Melek ETNKAYA
Danman
Yrd. Do Dr. Hatice ZUTKU
AFYONKARAHSAR 2009
Bu Tez almas BAPKa Desteklenmitir. Proje No:07 BF 01
YEMN METN
Doktora tezi olarak sunduum Ynetsel Yetkinliklerin Analizi ve Ynetim

Dzeyleri Asndan Ynetsel Yetkinliklere likin Model nerisi: Otomotiv
Sektrnde Bir Uygulama adl almann, tarafmdan bilimsel ahlak ve geleneklere
aykr decek bir yardma bavurmakszn yazldn ve eserlerin Kaynakada
gsterilen eserlerden olutuunu, bunlara atf yaparak yararlanm olduumu belirtir
ve bunu onurumla dorularm.
Melek ETNKAYA
ii
TEZ JRS VE ENSTT MDRL ONAYI

mza
Danman ye
:Yrd. Do.Dr. Hatice ZUTKU
Jri yeleri
:Prof.Dr. Belks ZKARA
: Prof.Dr. Serkan BAYRAKTAROLU
: Yrd. Do.Dr. Veysel ACA
: Yrd. Do.Dr. Glsm GRLER HAZMAN...
letme Anabilim Dal Doktora rencisi Melek ETNKAYAnn

Ynetsel Yetkinliklerin Analizi ve Ynetim Dzeyleri Asndan Ynetsel
Yetkinliklere likin Model nerisi: Otomotiv Sektrnde Bir Uygulama
balkl tezini deerlendirmek zere //2009
gn saat :de Lisansst
Eitim ve Snav Ynetmeliinin ilgili maddeleri uyarnca deerlendirilerek kabul

edilmitir.
Do.Dr. Mehmet KARAKA

MDR
iii
DOKTORA TEZ ZET

YNETSEL YETKNLKLERN ANALZ VE YNETM DZEYLER
AISINDAN YNETSEL YETKNLKLERE LKN MODEL NERS:
OTOMOTV SEKTRNDE BR UYGULAMA
Melek ETNKAYA
letme Anabilim Dal
Afyonkarahisar Kocatepe niversitesi Sosyal Bilimler Enstits
2009
Danman: Yrd. Do Dr. Hatice ZUTKU
Yetkinlik kavram organizasyonlar asndan son yllarn en nemli konular
arasnda yer almaktadr. Rekabetin yksek olmas, mteri beklentilerinde yaanan
deiimler,
teknolojik
deiimlerin
ok
hzl
yaanmas
organizasyonlarn
verimliliklerini ve performanslarn ykseltmelerinde etkinlik salayan yetkinlik

temelli uygulamalara ynelmelerine sebep olmaktadr. Bu balamda organizasyonlar
iin yneticilerinin sahip olduklar yetkinlikler daha zel bir neme sahiptir.
Bu almada yetkinlik kavram, yetkinliklerin teorik altyaps ve geliim
sreci genel olarak incelendikten sonra ynetsel yetkinlikler ayrntl olarak analiz
edilmitir. Bu kapsamda ynetsel yetkinliklerin ynetsel dzeyler asndan ele
alnmas, ynetsel yetkinlik snflandrmalar ve ynetsel yetkinlik modelleri
incelenmitir.
Ynetsel
yetkinliklere
ynelik
olarak
literatrde
farkl
snflandrmalarn ve farkl modellerin olmas sebebi ile Trk Otomotiv Sektrnde

faaliyet gsteren ana ve yan sanayi firmalarna ynelik olarak, teorik arkaplana
dayanarak ynetim dzeyleri iin ynetsel yetkinlik modelleri gelitirilmi ve
gelitirilen modellerin uygulanabilirlii test edilmitir. Elde edilen veriler istatistiksel
yntemler ve yapsal eitlik modelleme yntemi kullanlarak analiz edilmitir.
iv
Aratrma sonucunda yapsal geerlilikleri salanan st, orta ve alt ynetim dzeyleri
iin ayr ayr ynetsel yetkinlik modellerine ulalmtr. st dzey ynetsel yetkinlik
modeli be boyut ve yirmi yetkinlikten, orta dzey ynetsel yetkinlik modeli bir
boyut ve dokuz yetkinlikten, alt dzey ynetsel yetkinlikler modeli ise bir boyut ve
on bir yetkinlikten olumaktadr.
Anahtar Kelimeler: Yetkinlikler, Ynetsel Yetkinlikler.
ABSTRACT
ANALYSIS OF MANAGERIAL COMPETENCIES AND A MODEL

PROPOSAL RELATED TO MANAGERIAL COMPETENCIES FOR
MANAGEMENT LEVELS:
AN EXAMPLE IN AUTOMOTIVE SECTOR
Melek ETNKAYA
Department of Business Administration
Afyonkarahisar Kocatepe University, The Institute of Social Sciences

2009
Advisor: Assistant Professor Dr. Hatice ZUTKU
The concept of competency to organizations has taken places among the most
important issues in recent years. High competition, the changes experienced in
customer expectations, rapid technological changes and the improvement of the
efficiency and performance of the organization have directed the organizations to the
competency-based practices to ensure efficiency. In this context, the competencies
that managers have for the organization have a more special significance.
In this study, the theoretical background of the competency concept and its
relationships with human resource management were reviewed in general then the
managerial competencies were examined in detail. In this context, managerial
competencies in terms of managerial levels, managerial competency classification
and managerial competency models were examined. Moreover, which methods of
assessments used to evaluate managerial competencies and evaluation results in
managerial effectiveness were taken place. Because of the different categories and
different models in the literature for managerial competencies, from the point of the
vi
theoretical infrastructure of this study managerial competency models were

developed to managerial levels and applicability of these models were tested in the
main industry firms and subsidiaries industry firms operating in the Turkish
Automotive Sector. The data were analyzed by using statistical methods and
structural equation modelling. In the research results, managerial competency models
with the structural validity for individual upper, middle and lower management
levels were reached. Upper level of managerial competency model consists of five
dimensions and twenty competencies, middle level of managerial competency model
consists of a dimension and nine competencies and lower level of managerial
competency model consists of a dimension and eleven competencies.
Key Words: Competencies, Managerial Competencies.
vii
NSZ
Tez almasn yrttm sre boyunca her konuda bana yol gsteren tez
danmanm Yrd. Do. Dr. Hatice ZUTKUya, tez izleme komitesinde yer alan
Yrd. Do. Dr. Halil SAYLI ve Yrd. Do. Dr. Glsm GRLER HAZMANa,
verilerin toplanmasnda gsterdikleri ilgi ve yardmseverlik nedeniyle otomotiv
sektr yneticilerine, almamn her aamasnda beni destekleyen eim Do Dr.
Zafer ETNKAYAya, kzm Sdka Glnur ve olum Erturula, anne ve babama
sonsuz teekkrler ediyorum.
Melek ETNKAYA
viii
NDEKLER
YEMN METN .ii
TEZ JRS VE ENSTT MDRL ONAYI ...iii
DOKTORA TEZ ZET .iv
ABSTRACT ...vi
NSZ viii
NDEKLER .ix
TABLOLAR LSTES ...xiv
EKLLER LSTES .xvi
GR .......................................................................................................................... 1
BRNC BLM
YETKNLKLERE YNELK KAVRAMSAL EREVE
1. YETKNLK KAVRAMINA LKN YAKLAIMLAR VE TANIMLAR .. 5

1.1. YETKNLK KAVRAMINA LKN TANIMLAR...................................... 5
1.2. YETKNLK KAVRAMINA LKN YAKLAIMLAR............................ 12
2. YETKNLK LE BALANTILI KAVRAMLAR VE ARALARINDAK
FARKLILIKLAR .................................................................................................... 18
3. YETKNLK TRLER ..................................................................................... 21
4. YETKNLK DZEYLER.............................................................................. 23
5. AVRUPA VE ABDDE YETKNLK KAVRAMINA YKLENEN ANLAM
FARKLILIKLARI................................................................................................... 25
6. YETKNLK KAVRAMININ YNETM LTERATRNDEK EVRM
.................................................................................................................................... 31
6.1. YETKNLKLERN TEORK ALT YAPISINI OLUTURAN KAYNAK
TABANLI BAKI AISI...................................................................................... 32
ix
6.2. YETKNLK TEMELL ORGANZASYON ANLAYIINA GE SREC

................................................................................................................................ 35
6.3. McCLELLANDIN YETKNLK ARATIRMALARI ................................ 38
6.4. BOYATZSN YETKNLK MODEL ........................................................ 42
6.4.1. Boyatzisin Etkin Performans Modeli............................................. 43
6.4.2. Boyatzise gre Bir Bireyin Yetkinlikleri............................................. 45
6.5. SPENCERLERN YETKNLK AILIMLARI ........................................... 46
6.5.1. Yetkinlik zelliklerinin Be eidi ...................................................... 47
6.5.2. Nedensel likiler .................................................................................... 50
6.5.3. Bavuru Kriteri ...................................................................................... 51
6.6. LUCCA VE LEPSNGERN YETKNLK MODELLEME
ALIMALARI .................................................................................................... 52
6.6.1. Teoriden Pratie: Yetkinlik Modellerinin Eyleme Geii .................. 55
6.6.2. Yetkinlik Modelleri ve KY Sistemlerinin Geliimi............................ 57
KNC BLM
YNETSEL YETKNLKLER VE YNETSEL YETKNLKLERE LKN
MODELLER
1. YNETSEL YETKNLKLER.......................................................................... 59
1.2. YNETSEL YETKNLKLERN ANLAMI VE NEM ............................ 59
1.2. YNETM DZEYLER AISINDAN YNETSEL YETKNLKLER .... 62
1.2.1. st Dzey Ynetim Asndan Ynetsel Yetkinlikler ......................... 66
1.2.2. Orta Dzey Ynetim Asndan Ynetsel Yetkinlikler....................... 68
1.2.3. Alt Dzey Ynetim Asndan Ynetsel Yetkinlikler.......................... 69
2. YNETSEL YETKNLKLERN SINIFLANDIRILMASI ........................... 70
2.1. GENEL OLARAK YNETSEL YETKNLK SINIFLANDIRMASI.......... 71
2.1.1. Teknik Yetkinlikler................................................................................ 72
2.1.2. Yetkinlikleri........................................................................................ 72
2.1.3. Bilgi Ynetimi Yetkinlikleri .................................................................. 73
2.1.4. Liderlik ve Yneticilik Yetkinlikleri .................................................... 73
2.1.5. Sosyal Yetkinlikler ................................................................................. 74

2.1.6. Kiiler aras Yetkinlikler ....................................................................... 74
2.2. SPENCERLERN YNETSEL YETKNLK SINIFLANDIRMASI.......... 75
2.2.1. Bakalarn Gelitirme Yetkinlikleri .................................................... 75
2.2.2. Pozisyon Gcn Kullanma Yetkinlikleri ........................................... 76
2.2.3. birlii ve Takm almas Yetkinlikleri........................................... 76
2.2.4. Takm Liderlii Yetkinlii..................................................................... 77
2.3. BOYATZSN YNETSEL YETKNLK SINIFLANDIRMASI ............... 78
2.3.1. Hedef/Ama ve Eylem Kmesi.............................................................. 78
2.3.2. Liderlik Kmesi...................................................................................... 78
2.3.3. nsan Kaynaklar Ynetimi Kmesi..................................................... 79
2.3.4. Astlarn Ynlendirme Kmesi ............................................................. 80
2.3.5. Dierleri zerine Odaklanma Kmesi................................................. 80
2.4. LTERATRDEK DER YNETSEL YETKNLK
SINIFLANDIRMALARI....................................................................................... 81
3. YNETSEL YETKNLK MODELLER........................................................ 85
3.1. LDERLK YETKNLKLER MODELLER............................................... 85
3.1.1. Liderlerin Risk Alglama ve Durumsal Adaptasyon Yetkinlikleri.... 86
3.1.2. Seme ve Gelitirme in Liderlik Yetkinlikleri.................................. 86
3.2. K--ORGANZASYON UYUMU N NSAN KAYNAKLARI
YETKNLK MODEL.......................................................................................... 88
3.2.1. cretleme ve Motivasyon Stratejileri................................................... 88
3.2.2. rgtsel Ballk ve Kariyer Ynetimi ................................................ 89
3.2.3. Takm Yetkinlii ve Grup Kararlar Verme ....................................... 90
3.3. KLTR VE DEM KAPSAYAN RGTSEL YETKNLK MODEL
................................................................................................................................ 91
3.3.1. Deer ve Kltre Ynelik Btnleik Yaklam ................................. 92
3.3.2. Liderlik Gelitirme in apraz Kltrel Yetkinlikler ...................... 93
3.4. BAIMSIZ VEYA BAIMLI DEKEN OLARAK YNETSEL
YETKNLKLER................................................................................................... 94
3.5. ORGANK VE GENEL YNETSEL YETKNLKLER .............................. 96
xi
4. BOYATZSN YNETSEL YETKNLKLER (EFFECIVE JOB

PERFORMANCE) MODEL ................................................................................. 97
5. YNETSEL YETKNLK MODELLERNN KARILATIRILMASI ... 107
NC BLM
OTOMOTV SEKTRNDE YNETSEL YETKNLKLERE LKN
MODEL OLUTURMA ALIMASI
1. ARATIRMANIN NEM VE AMACI ......................................................... 109
2. PLOT ARATIRMA........................................................................................ 111
3. ARATIRMANIN ANA KTLES VE RNEKLEM ................................ 113
3.1. ARATIRMANIN ANAKTLES.............................................................. 113
3.2. ARATIRMANIN RNEKLEM ............................................................... 115
3.3. ARATIRMA RNEKLEMNN ZELLKLER..................................... 115
4. ARATIRMANIN HPOTEZLER................................................................. 116
5. MODEL OLUTURMA SREC ................................................................... 118
5.1. VER TOPLAMA ARACI............................................................................ 118
5.2. ARATIRMANIN KISITLARI ................................................................... 119
5.3. YNETSEL YETKNLKLER LENDE YER ALAN
YETKNLKLERN TANIMLARI ..................................................................... 120
5.4. YNETSEL YETKNLKLER LENN GVENLRLK ANALZ,
TANIMLAYICI STATSTKLER VE DEKENLER ARASINDAK
KORELASYONLAR........................................................................................... 129
5.4.1. st Dzey Ynetsel Yetkinliklere likin Tanmlayc statistikler ve
Korelasyonlarn Deerlendirilmesi .............................................................. 130
5.4.2. Orta Dzey Ynetsel Yetkinliklere likin Tanmlayc statistikler ve
5.4.3. Alt Dzey Ynetsel Yetkinliklere likin Tanmlayc statistikler ve
5.5. AIKLAYICI FAKTR ANALZ ............................................................. 143
4.5.1. st Dzey Ynetsel Yetkinliklere likin Faktr Analizi ................. 143
xii
4.5.2. Orta Dzey Ynetsel Yetkinliklere likin Faktr Analizi............... 145

4.5.3. Alt Dzey Ynetsel Yetkinliklere likin Faktr Analizi.................. 146
5.6. ARATIRMANIN MODELLER ................................................................ 148
4.6.1. st Dzey Ynetsel Yetkinlikler Modeli ............................................ 148
4.6.2. Orta Dzey Ynetsel Yetkinlikler Modeli ......................................... 149
4.6.3. Alt Dzey Ynetsel Yetkinlikler Modeli ............................................ 150
6. ARATIRMA MODELNN YAPISAL GEERLLNN TEST
EDLMES.............................................................................................................. 151
6.1. ST DZEY YNETSEL YETKNLKLERE AT BOYUTLARIN
GVENLRL ................................................................................................ 153
6.1.1. Gvenilirlik ve sel Yap Tutarllnn Deerlendirilmesi ............ 153
6.1.2. Yap Geerlilii (Convergent Validity) .............................................. 154
6.1.3. Ayrt Etme Geerlilii (Discriminant Validity)................................. 155
6.1.4. st Dzey Ynetsel Yetkinlikler in Yapsal Modelin Test............ 157
Edilmesi........................................................................................................... 157
6.2. ORTA DZEY YNETSEL YETKNLKLERE AT BOYUTLARIN
GVENLRL ................................................................................................ 159
6.2.3. Orta Dzey Ynetsel Yetkinlikler in Yapsal Modelin Test Edilmesi
.......................................................................................................................... 161
6.3. ALT DZEY YNETSEL YETKNLKLERE AT BOYUTLARIN
GVENLRL ................................................................................................ 163
6.3.3. Alt Dzey Ynetsel Yetkinlikler in Yapsal Modelin Test Edilmesi
.......................................................................................................................... 165
6.4. ALTERNATF MODELLERN YAPISAL GEERLLKLERNN TEST
EDLMES ........................................................................................................... 167
7. MODEL TEST SONUCU ELDE EDLEN BULGULARIN
DEERLENDRLMES ..................................................................................... 170
xiii
7.1. ARATIRMA MODELLERNN ALTERNATF MODELLERLE

KARILATIRILMASI ...................................................................................... 170
7.2. ST DZEY YNETSEL YETKNLKLERE LKN BULGULARIN
DEERLENDRLMES .................................................................................... 173
7.3. ORTA DZEY YNETSEL YETKNLKLERE LKN BULGULARIN
DEERLENDRLMES .................................................................................... 176
7.4. ALT DZEY YNETSEL YETKNLKLERE LKN BULGULARIN
DEERLENDRLMES .................................................................................... 179
8. ARATIRMA HPOTEZLERNN TEST EDLES .................................... 182
9. GENEL DEERLENDRME VE SONU..................................................... 186
KAYNAKA .......................................................................................................... 192
EKLER.................................................................................................................... 198
ZGEM............................................................................................................ 203
xiv
TABLOLAR LSTES
Tablo 1.1. Yetkinlik Kavramnn eitli Tanmlar .................................................... 6

Tablo 1.2.Yetkinlik Teriminin Amac ve eitli Anlamlar ..................................... 11
Tablo 1.3.Yetenek ve Yetkinlikler Arasndaki Farkllklar....................................... 19
Tablo 1.4. Yetkinlik Modellerinin KY Sistemleri indeki Faydalar ..................... 57
Tablo 3.1. Pilot Uygulamada Kullanlan Yetkinlik Maddeleri ............................... 112
Tablo 3.2. Firmalara likin Tanmlayc statistikler.............................................. 115
Tablo 3.3. st Dzey Ynetsel Yetkinliklerin Ortalama, Standart Sapma Ve Alfa
Deerleri................................................................................................................... 131
Tablo 3.4. st Dzey Ynetsel Yetkinlik Deikenleri Arasndaki Korelasyonlar 133
Tablo 3.5. Orta Dzey Ynetsel Yetkinliklerin Ortalama, Standart Sapma Ve Alfa
Deerleri................................................................................................................... 135
Tablo 3.6. Orta Dzey Ynetsel Yetkinlik Deikenleri Arasndaki Korelasyonlar
.................................................................................................................................. 137
Tablo 3.7. Alt Dzey Ynetsel Yetkinliklerin Frekans, Standart Sapma ve Alfa
Deerleri................................................................................................................... 139
Tablo 3.8. Alt Dzey Ynetsel Yetkinlik Deikenleri Arasndaki Korelasyonlar 141
Tablo 3.9. st Dzey Ynetim Ynetsel Yetkinlikleri in Faktr zm.......... 144
Tablo 3.10. Orta Dzey Ynetim Ynetsel Yetkinlikleri in Faktr zm ...... 146
Tablo 3.11. Alt Dzey Ynetim Ynetsel Yetkinlikleri in Faktr zm ........ 147
Tablo 3.12. sel Tutarllk in Gvenilirlik ndeksleri ......................................... 154
Tablo 3.13. st Dzey Ynetsel Yetkinliklerin Alt Boyutlar in Uyum ndeksleri
.................................................................................................................................. 154
Tablo 3.14. st Dzey Ynetsel Yetkinlik Boyutlar in Ayrt Etme Geerliliinin
Deerlendirilmesi..................................................................................................... 156
Tablo 3.15. st Dzey Ynetsel Yetkinlik Boyutlar in X2 Kritik Deerleri ...... 156
Tablo 3.16. Ynetsel Yetkinlikler2. Dereceden DFA Sonular........................... 159
Tablo 3.17. Orta Dzey Ynetsel Yetkinlikler Boyutuna Ait Yap Gvenilirlii .. 160
Tablo 3.18. Orta Dzey Ynetsel Yetkinlikler Alt Boyutu in Uyum ndeksleri.. 161
Tablo 3.19. Alt Dzey Ynetsel Yetkinlikler Boyutuna Ait Yap Gvenilirlii..... 164
Tablo 3.20. Alt Dzey Ynetsel Yetkinliklerin Alt Boyutu in Uyum ndeksleri 164
Tablo 3.21. Ynetsel Yetkinlik Boyutlarnn nemine Ynelik t-testi Sonular .. 183
xv
Tablo 3.22. Ana ve Yan Sanayi Asndan Firmalarn Ynetsel Yetkinlik

Dzeylerine Verdikleri neme likin Ortalamalar................................................. 184
Tablo 3.23. Ana ve Yan Sanayii Asndan Tek Ynl Varyans Analizi ............... 184
Tablo 3.24. Firmalarn Byklkleri Asndan Ynetsel Yetkinlik Boyutlarna
Verdikleri nem Dzeylerine likin Ortalamalar................................................... 185
Tablo 3.25. Firmalarn Byklkleri Asndan Tek Ynl Varyans Analizi ........ 185
xvi
EKLLER LSTES
ekil 1.1. Yetkinlikte Temel zelliklerin Etkileimi .................................................. 9
ekil 1.2. Bilgi, Beceri ve Gdlerle lgili Temel Noktalar ...................................... 20
ekil 1.3. rgtsel Yetkinlikler ................................................................................. 33
ekil 1.4. Etkin Performans Modeli...................................................................... 44
ekil 1.5. Merkezdeki ve Yzeydeki Yetkinlikler..................................................... 49
ekil 1.6. Yetkinliklerin Nedensel Ak Modeli........................................................ 51
ekil 1.7. Yetkinlik Piramidi ..................................................................................... 54
ekil 2.1.rgtsel Hiyeraride Ynetim Kademeleri ................................................ 63
ekil 2.2. Ynetim Becerileri ve Ynetim Kademeleri likisi ................................. 65
ekil 2.3. rgtn eitli Dzeylerinde Gerekli Ynetsel Beceriler ........................ 66
ekil 2.4. Ynetsel Yetkinlikler Hiyerarisi Modeli.................................................. 72
ekil 2.5. rgtsel Balln apraz Kltrel Farkll .......................................... 90
ekil 2.6. Etkin Performans Modeli.................................................................... 100
ekil 3.1. st Dzey Ynetsel Yetkinlikler Modeli ................................................ 149
ekil 3.2. Orta Dzey Ynetsel Yetkinlikler Modeli............................................... 150
ekil 3.3. Alt Dzey Ynetsel Yetkinlikler Modeli................................................. 151
ekil 3.4. st Dzey Ynetsel Yetkinlikler in kinci Dzey Dorulayc Faktr
Analizi...................................................................................................................... 158
ekil 3.5. Orta Dzey Ynetsel Yetkinlikler in Dorulayc Faktr Analizi........ 162
ekil 3.6. Alt Dzey Ynetsel Yetkinlikler Dorulayc Faktr Analizi................. 166
ekil 3.7. Boyatzisin Yetkinlik Kmeleri............................................................... 168
ekil 3.8. Spencerlerin Yetkinlik Kmeleri ........................................................... 169
xvii
GR
Gnmzde organizasyonlarn faaliyet gsterdikleri ortamlar ok hzl bir
rekabet ve deiim zelliine sahiptir Bu durum karsnda iletmeler organizasyon
yaplarnda ve i srelerinde yeniden yaplandrma ihtiyac hissetmektedirler. Bu
gelimelerin bir sonucu olarak deien insan kaynaklar ynetimi uygulamalarnda,
geleneksel i analizleri, i tasarlama ve i deerleme gibi i bazl sistemlerin nem
derecesi de deimektedir. Kaynaklarn azalmas ve talebin artmasyla insan unsuru
deerli bir kaynak olarak nem kazanm, insan kaynaklarnn gelitirilmesi ve
etkinliinin salanmas, rekabet stnl salamada ve verimlilii arttrmada en
nemli unsur durumuna gelmitir.
Bu durum organizasyonlar ve insan kaynaklar ynetimini uygulamalarn
alanlarn yetkinlikleri zerinde odaklanmaya yneltmitir. Bireyin iinde stn
performans gstermesine sebep olan bilgi, beceri, tutum ve yetenekleri yetkinlikler
olarak tanmlanmaktadr. Artk organizasyonlar, yetkinlik temelli insan kaynaklar
uygulamalarn kullanarak performanslarn ykseltme abalar iine girmilerdir.
Yetkinlik terimi son yllarda rgt literatrnde zellikle de nsan Kaynaklar
alannda nemli bir kavram haline gelmitir. Bazlar yetkinlik kavramn
organizasyonlarn bir varl olarak deerlendirirken, bazlar da yetkinlik kavramn
alanlarn yetkinlikleri olarak ele almlardr. alanlarn temel yetkinlikleri ayn
zamanda kiisel yetkinlikler olarak da ele alnmaktadr. Baarl yneticilerin sahip
olduklar yetkinlikler ele alndnda ise daha ok ynetsel yetkinlikler terimi
kullanlmaktadr.
rgtsel
ve
ynetsel
yetkinlikler,
organizasyonun
temel
yetkinlikleri ve deerlerinden geldii sylenen kiisel temel yetkinlik dncesi ile

yakndan balantldr. Kendi alanlar iin yetkinlik temelli sistemleri kullanan
organizasyonlar, vizyoner veya yksek performans organizasyonlar olarak ele
alnmaktadrlar.
Bireyi deerlendiren yetkinlik deerlemenin ncelikli olarak kullanlma
amac, i performansn gelitirmektir. Yetkinlikler nsan Kaynaklar Ynetimi
Uygulamalarnda ie alma ve seme, cretleme, kariyer planlama, eitim ve
performans ynetimi gibi eitli amalar iin kullanlmaktadr. zellikle performans
ynetimi uygulamalarnda yetkinlik temelli deerlemenin kullanlmasnn olduka

yaygn olduu grlmektedir.
Bu almada yetkinlikler alannda nemli bir odak noktas olarak grlen
ynetsel yetkinlikler incelenecektir. Ynetsel yetkinlikler, iletme performans
zerinde dorudan etki sahibi olan yneticilerin yerine getirdikleri ynetsel ilerde
stn performans gstermelerini salayan bilgi, beceri ve yetenekleridir. Ynetsel
yetkinlikler, her yneticide bulunmas gereken zellikler olarak kabul edilmekle
birlikte, yneticilerin bulunduklar ynetim dzeylerine gre baz farkllklarn
grlmesi de beklenmektedir. Ynetsel yetkinlik deerleme sistemleri, ynetsel
performans ortaya koyan ve iletme etkinliini takip etme konusunda nemli rol
oynayan sistemlerdir. Ortaya kan sonulara gre organizasyonlar gerekli
yetkinliklere sahip yneticileri ie alma, terfi ettirme, ya da yneticilerini stn
performansa sebep olan yetkinlikler zerinde eitme ve gelitirme kararlar alrlar.
Yetkinlikler konusunda yaanan gelimeler ve kavramn geni uygulama alan
bulmas, aratrmaclar ve akademisyenleri bu konu zerinde youn aratrmalar
yapmaya yneltmitir. Bu alma, genel olarak rgtsel alanda yetkinliklere ynelik
olarak yaanan gelimelere, daha spesifik olarak ise ynetsel yetkinlikler konusu
zerine odaklanmaktadr.
almann birinci blmnde genel olarak yetkinlik kavram ile ilgili
kavramsal bir ereve oluturulmutur. Yetkinlik kavram, yetkinlik kavramna
yklenen anlam farkllklar, yetkinliklerin teorik alt yapsn oluturan bak as ve
yetkinliklerin geliim sreleri ele alnmtr.
kinci blmde ynetsel yetkinlikler kavram incelenmitir. Ynetsel
yetkinliklerin neler olduu, ynetim dzeyleri asndan ynetsel yetkinliklerin
durumu ve ynetsel yetkinlik snflandrmalar aratrlmtr. Bu kapsamda genel
ynetsel yetkinlik snflandrmalar ile yetkinlikler yaznnda nemli bir yeri olan
Boyatzis ve Spencerlerin ynetsel yetkinlik snflandrmalar ele alnmtr. Ynetsel
yetkinlik modelleri olarak ise bat ve dou literatrnde gelitirilen modeller
incelenmitir.
almann ilk iki blmnde teorik ereve zerinde durulmutur. Teorik
almalarda yetkinliklere ynelik ok sayda almann yapld ancak ynetsel
yetkinlikler konusu zerinde yaplan almalarn nispeten daha az olduu tespit
edilmitir. zellikle ynetim dzeyleri asndan ynetsel yetkinliklerin ele alnd

alma says ok snrldr. Dier taraftan ynetsel yetkinlikler konusunda
lkemizde yaplan kapsaml bir almaya da rastlanmamtr.
Aratrmann amac, ynetsel dzeylere gre ynetsel yetkinliklere ynelik
modeller gelitirmek, bu modelleri otomotiv sektrnde test ederek sz konusu
sektrde ynetim dzeyleri asndan geerlilik ve gvenilirlii salanm ynetsel
yetkinlik modellerine ulamaktr. Bu kapsamda almann nc blmnde Trk
Otomotiv Sektrnde ana ve yan sanayi firmalarn kapsayan bir aratrma yer
almaktadr. Aratrmadan elde edilen bulgular istatistiksel yntemlerle analiz edilmi
ve analizlerin sonucunda otomotiv sektrnde faaliyet gsteren firmalarn ynetim
dzeylerine ynelik ynetsel yetkinlik modelleri gelitirilmitir. Gelitirilen
modellerin yapsal geerlilikleri, yapsal eitlik modelleme yntemi kullanlarak
analiz edilmi, gvenilirlik ve isel yap tutarlklar, yap geerlilikleri ve ayrt etme
geerlilikleri test edilmitir. Ynetim dzeyleri asndan yapsal geerlilikleri
salanan ynetsel yetkinlik modellerine ulalmtr.
Ynetim dzeyleri asndan ynetsel yetkinlik modellerinin gelitirilmesi
phesiz ki tm sektrler asndan nem tamaktadr. Otomotiv sektr,
kurumsallam bir yapya sahip, salkl bilgilere ulama imkn olan dinamik bir
sektrdr. Sektrde dzenli olarak seminer, konferans, eitim ve bilgilendirme
toplantlar yaplmaktadr. Bulunduu corafyada gelimi bir sanayi yapsna sahip
olmas sebebi ile yabanc yatrmclar asndan stratejik nem tamaktadr.
Dolaysyla ynetsel yetkinlik modellerinin otomotiv sektrnde uygulanabilmesi,
iletme performanslarn olumlu etkileyecektir.
Aratrmann ana ktlesini Trk Otomotiv Sektrnde faaliyet gsteren
yaklak olarak 1000 yan sanayi firmas ve 18 ana sanayi firmas oluturmaktadr.
Aratrma rneklemi ise 9 ana sanayi, 314 yan sanayi firmasndan olumaktadr. Veri
toplama arac olarak gelitirilen anket formu firmalarn eer varsa insan kaynaklar
yneticilerine, eer insan kaynaklar yneticileri yoksa st dzey yneticilerine
uygulanmtr. Aratrma verilerinin analizinde aamal olarak hem istatistiksel
yntemler hem de yapsal eitlik modellemesi kullanlmtr.
Aratrmada farkl ynetim dzeylerinde alan yneticilerin sahip olmalar
gereken ynetsel yetkinliklerinin neler olduunun belirlenmesi ile teoride gelitirilen
modellerin rneklem iin uyarlanmas gerekletirilmitir. Ayrca yine literatrde

genel kabul grm geerlik ve gvenilirlik yaplarna sahip alternatif modeller
olarak Boyatzis ve Spencerlerin gelitirdii modellerin, rneklem asndan
geerlilikleri test edilmitir. Bu durum farkl lkelerde gelitirilen modeller ile Trk
otomotiv sektr iin gelitirilen modeller arasnda karlatrma yapmay,
farkllklar ve benzerlikleri ortaya koymay salayarak ynetici performansn
deerlendirmede dikkat edilmesi gereken noktalar ortaya karacaktr.
Aratrmada karlalan snrllklar arasnda, aratrmalarda ska karlalan
maliyet, zaman ve ulalabilirlik kstlar sebebi ile verilerin bir firmadan sadece
insan kaynaklar mdr ya da st dzey yneticiden elde edilmesi, ayn
kurumsallama dzeyini yakalamayan sektrlerde homojenitenin yakalanamamas
endiesi ile tek sektrde uygulanmas saylabilir. Ayrca aratrmada farkl bak
alar ile deerlendirme yaplabilmesi iin, ynetim dzeylerine, byklklere ve
ana ve yan sanayi olmas durumlarna gre hipotezler oluturulmutur.
Ynetsel yetkinliklerin tad nemi ortaya koymak amacyla, farkl
sektrlere ynelik almalarn yaplmas, yneticilerin sahip olmalar gereken
yetkinliklerin belirlenmesi ve genel ynetsel yetkinlik modellerinin gelitirilmesine
katk salamas asndan faydal olacaktr. Ayrca ynetsel yetkinliklerin ynetsel
performans ve iletme performans ile ilikilerini ortaya koyan almalarn
yaplmasna da ihtiya duyulmaktadr.
BRNC BLM
YETKNLK KAVRAMININ KAVRAMSAL EREVES
1. YETKNLK
TANIMLAR
KAVRAMINA
LKN
YAKLAIMLAR
VE
Yetkinlik kavram son yllarda insan kaynaklar uygulamalarnda youn bir

ekilde kullanlmaktadr. Yetkinlik kavram iletme bilimi asndan son derece geni
bir kavram olarak ele alnm olup rgt psikolojisi ve eitim bilimleri disiplinleri de
yetkinlikler kavram ile yakndan ilgilenmektedir. Yetkinlik kavram deiik disiplin
dallarnn da ilgi alanlarna girmesi sebebi ile literatrde genel bir kavram karkl
bulunmaktadr. Yetkinlikler konusunda genel bir ereve ortaya koyabilmek iin
yetkinliklerin anlam, trleri, literatrdeki geliim sreci ve yetkinlik kavramna
yklenen anlam farkllklar incelenecektir.
1.1. YETKNLK KAVRAMINA LKN TANIMLAR
Yetkinlik (competency) kavramna ilikin szlk tanmlar ve literatr

tanmlar incelenerek aadaki sonulara ulalmtr. Bir kelimenin szlk
anlamnn tesinde belli bir uzmanlk alan ile ilgili derinlik kazanmas, konunun
uzman yazar ve dnrler tarafndan ayn ierii yanstacak ekilde kullanlmasna
baldr. Oxford Dictionaryde, competency kelimesinin sfat biimi olan
competentn karl olarak; kiilerin bir ii yapmak iin ihtiya duyduklar
yetenek, g, yetki, beceri, bilgi v.s. sahip olma durumu tanm verilmektedir.
Ynetim bilimi ile ilgili Trke metinlerde competency karl olarak; yeterlilik;
yeterlilik/yetkinlik ve liyakat kavramlar kullanlmtr. Yetkinlik kelimesinin sfat
biimi olan yetkin kelimesine, TDK Trke Szlk; gerekli olgunlua erimi,
kmil, mkemmel karlklarn vermektedir. Esasen bu kelime kompetan
eklinde Trkelemi olarak da kullanlmaktadr. TDK Trke Szlkte kompetan
iin uzman, yetkili karlklar verilmektedir (Bayraktar, 2002: 3).
Society for Industrial and Organizational Psychology (SIOP) Komisyonu
Eyll 1997de yetkinlik modelleme uygulamalarn gzden geirmek ve incelemeler
yapmak amac ile bir alma grubu oluturmutur. Job Analysis and Competency
Modeling Task Force (JACMTF) ile ilgili geni literatr aratrmalar yaplm,
yetkinlik modellerinin kullanlmas ve gelitirilmesinde deiik tecrbelere sahip 37
konu uzman ile rportajlar gerekletirilmitir. Buna gre konu uzmanlarnn
Yetkinlik nedir? sorusuna; yksek performans ortalama performanstan ayrt eden
bilgi, beceri ve zelliklerdir; yetkinlikler geleneksel olarak tanmlanan bilgi, beceri,
yetenekler ve dier zelliklerden temel olarak farkl deildir; Bilgi ve Beceri
dzeyini tanmlama ya yardm eden yaplandrmadr; bir rol veya iin temel
sorumluluunu
gerekletirmede
nemli
olan,
gzlemlenebilir
davransal
zelliklerdir; bilgi, beceri, yetenekler ve i performans gereklerinin bir karmdr

eklinde deiik cevaplar vermilerdir (Shippmann vd., 2000: 704).
Tablo 1.1.de yetkinlik teriminin farkl bak alarn anlamay salayan
eitli topluluk veya yazalar tarafndan yaplan tanmlar verilmektedir (Draganidis ve
Mentzas, 2006: 5253).
Tablo 1.1. Yetkinlik Kavramnn eitli Tanmlar
Yazar
Tanmlar
Boyatzis (1982)
Boyatzis yetkinlikleri etkin i performansna neden olan

bireyin temel zelikleridir eklinde tanmlamtr.
Marrelli (1998)
Yetkinlikler, etkin i performans iin gereken, llebilir

insan kabiliyetleridir
Dubois (1998)
Yetkinlikler, kiinin tek tek ya da topluca kullandnda

baarl performansla sonulanan dnce modelleri, beceriler,
bilgi ve tutumlardr.
Yetkinlikler nasl yaplacaklar ve nasl harekete geirilecekleri
bilinmezse kendileri kaynak deildir, fakat kaynaklar gibi
LeBoterf (1998)
HR-XML(www.hrxml.org)
UK National Vocational
Concil for Vocational
Qualification (1999)
ynetilebilir, birletirilebilir ve harekete geirilebilir. Bu

hareketlenme uygun bir durumda olur, bilinen dier durumlara
bir benzerlik olarak yaklalmasna ramen her durum
benzersizdir.
Yetkinlikler, zel, tanmlanabilir, aklanabilir ve llebilir
bilgi, beceri, yetenek ve/veya kii ile ilgili dier zelliklerdir
(tutumlar, davranlar, fiziksel yetenekler gibi). nsan kayna
belirli bir iletme iinde gerekletirecei bu eylemlerin
performansna sahip olmaldr.
Yetkinlikleri performans standartlar, alma kurallarn
gerekletirme yetenei veya i standartlar
olarak
tanmlamtr.
Treasury Board of Canada Yetkinlikler, alanlarn kendi ilerini yaparken uyguladklar

Sekreterlii (1999)
bilgi, beceri, davran ve yeteneklerdir ve rgtn i stratejileri
ile ilgili sonularn baarlmas iin alanlarla ilgili harekete
geirici glerdir.
Selby vd. (2000)
Davran terimlerinde
tanmlamtr
Perrenaud (2000)
Farkl durumlarla karlaldnda, kavramsal kaynaklarn

kabiliyetleri harekete geirmesidir.
Intagliata vd. (2000)
ifade
edilen
yetenekler
olarak
Daha temelde yetkinlikler, organizasyonlarda oluturduklar

kltr ile birlikte, organizasyonun istenen sonularn retmede
liderlerinin ihtiya duyduklar davransal terimleri tanmlama
yoludur. Kuzey Yldz gibi liderler sinerji yaratmak ve daha
anlaml ve tutarl sonular retmek iin btn dzeylerde
kaptanlk yapmaldrlar.
Jackson ve Schuler (2003)
Bir kiinin iini etkin olarak gerekletirebilmesi iin gerek

duyduu bilgi, beceri ve yetenek ve dier zelliklerdir.
PeopleSoft
/pozisyonda baarya katk salayan bir grup gzlemlenebilir

ve llebilir bilgi, beceri ve davranlardr.
Gartner Grup
Performans tahmin eden veya sebep olan bilgi, beceri ve

zellikleri kapsayan bir grup kiisel karakteristiklerdir.
Kaynak: Draganidis ve Mentzas, 2006: 53.

7
Yetkinlik almalarnda ok nemli yer tutan Spencerlerin yetkinlik

konusunda yaptklar tanmda Yetkinlik; bir ite veya bir durumda etkin bavuru
kriteri ve/veya stn performans iin gerekli nedensel ilikiler anlamna gelen
bireyin temel zellikleridir ifadeleri yer almaktadr (Spencer ve Spencer, 1993: 8).
Temel zellikler; i grevleri ve eitli durumlarda tahmin edilebilir
davranlar ve kiiliin kuvvetli ynleri anlamna gelmektedir. Nedensel ilikiler;
davran ve performans tahminleri veya nedenleri anlamna gelmektedir. Bavuru
kriteri; belirli kriterler veya standartlar zerinden llebilen, ilerini iyi ya da kt
yapan uygulayclar konusunda genel bir tahmin yapabilme anlamna gelmektedir.
Kritelere rnek olarak sat eleman iin satlarn dolar hacmi veya alkol bamll
uzman iin bamllktan kurtulan mterilerinin says verilebilir (Spencer ve
Spencer, 1993: 8).
Boyatzis (1982), bireysel yetkinlikleri gelitirdii etkin i performans modeli
iin gerekli fakat yeterli olarak grmemi ve yetkinlii Bir ite etkin ve/veya stn
performans sonular veren, kiiye ait temel zelliklerdir eklinde tanmlamtr.
yetkinliinde kiinin temel zellikleri; gd, kiisel zellikler, beceri, sosyal rol veya
kendi benliinin bak as veya kulland bilgidir. Kii bu zelliklerinin var
olduunu ya da bu zelliklere sahip olduunu bilebilir veya bilmeyebilir (Boyatzis,
1982: 21).
Tanmlardan grld zere yetkinliin be temel zelliinden sz etmek
mmkndr. Bilgi; Her yetkinliin az ya da ok kavramsal boyutta bir bilgi dzeyi
vardr. Beceri; Yetkinliin doal ya da tecrbe ile kazanlm yetenek boyutudur.
Tutum; Kiilik zellikleri, karakter, inan ve deerler gibi subjektif zelliklerin bilgi
ve beceriyi harekete geirme konusundaki yaklamdr. Gzlemlenebilir Davran;
Yetkinliin gzlemlenebilir (ve llebilir) davrana dnmesidir. stn
Performans; Davran sonularnn ortalama performanstan daha fazla baar
salamasdr (Budak, 2008: 5253).
ekil 1.1. Yetkinlikte Temel zelliklerin Etkileimi

Kiilik
Bilgi
Kltr
Yetkinlik
Beceri
Gzlemlenen
Davran
Performans
Kaynak: Budak, 2008: 53.

Genel olarak yetkinlik mkemmel performansn elde edilmesinde ayrt edici
olan bilgi, beceri ve tutumlar kapsayan gzlemlenebilir davranlar olarak
tanmlanmaktadr. Bu tanmdan grlecei zere yetkinliklerin boyutu vardr:
Bilgi, beceri ve tutum (Budak, 2008: 53).
Belirli bir konuda yetkin olabilmek iin ncelikle o konu hakknda bilgi
sahibi olmak gerekir. rnein ekip almas konusunda yetkin olmak isteyen bir
bireyin, ekip almasnn zellikleri hakknda bilgi sahibi olmas gerekecektir. Bu
bilgi deneyim yoluyla kazanlabilecei gibi eitim yolu ile de kazanlabilir.
Yetkinliin ikinci boyutu olan beceri ksaca g sanlan, ustalk isteyen bir
ii yapabilme yetisi olarak tanmlanmaktadr. Bir konuda beceri sahibi olmak iin
de o konuda yetenekli olunmas gerei aktr. Bu yetenek bireyde doal olarak
bulunabilecei gibi sonradan da kazanlabilir. rnein bireyin kiilik yaps bakalar
ile birlikte bir ekip iinde almaya uygun ise bu konuda doal bir yetenee sahip
olduu sylenebilir. Kiilik yaps yalnz almaya uygun olan bir birey de zaman
ierisinde bakalar ile bir ekip ierisinde, dierleri ile uyum iinde alma
yeteneini kazanabilir. Sonradan kazanlan becerilerde deneyimin etkisi byktr.
Bilgi daha ok eitimle kazanlrken, beceri yaparak, yaayarak, ksaca deneyimle
kazanlr ve gelitirilir.
Yetkinliin nc boyutu olan tutum ise, bireyin belirli kii, kurum ve
objelerle ilgili olarak zihninde oluturduu dzenlenmi bir inan ve dnce
sistemidir. Bireyin belirli bir konu ile ilgili tutumu, o konudaki davrann
ekillendiren nemli bir edir. rnein bireyin ekip almas konusunda gerekli
bilgiye sahip olmas ve o konuda beceri kazanm olmas, o konuda yetkinlemesi
iin yeterli olmamaktadr. nk bireyin bilgi ve becerisinin gzlemlenebilir
davrana dntrmesi gerekmektedir. Bunun iinde bireyin ekip almas
konusundaki tutumu n plana kmaktadr. Eer birey ekip almasn, ibirliinin
sinerjisinden yararlanarak daha baarl sonular alma olarak alglarsa, bilgi ve
becerisini o ynde kullanarak davrana dntrecek, tam tersine bakalarnn kendi
performansn drecei ynnde bir dnce sistemi gelitirmise davranlarnda
bu konudaki bilgi ve becerisi kullanm alan bulamayacaktr (Budak, 2008: 53).
Literatr incelemelerinde yetkinlik kavramnn tanmlanmas ynnde
gzlemlenebilir performans, kiinin performans sonularnn kalitesi veya standard,
bir kiinin temel zellikleri eklinde temel konumun olutuu grlmektedir
(Hoffmann, 1999: 276).
lk
tanmlamann
renme
srecinin
ktlar
veya
gzlemlenebilir
performans ile ilgili olduu grlmektedir. Burada kiinin performans zerine

odaklanlmas, yazl standartlarda tanmlanan bileenlerle ilgili olup olmad
konusundadr. Bu yaklam, renme program iin davransal bir ereve salar ve
odaklanma, sonular veya grevler zerine tamamlanm olur. rgtsel sonular;
ak ve llebilir performans deerlemek iin yaplandrlr, ii renmeye yeni
balayanlar ve renmekte olan stajyerlerin yetitirilmesi iin veya ilerinde nemli
bir eleman olarak bulunan personelin akredite edilmesi iin belirlenir. Bireylerin
performans,
yetkin
bir
ekilde
akreditasyonu
salama,
gzlemleme
ve
gerekletirme olarak ifade edilen yetkinlikler eklinde tanmlanr.

kinci tanmda yetkinlikler, sonularn kalitesi ya da standartlar olarak
grlmektedir. Bu tanmlama, iyerindeki etkinlik ve verimlilikteki kazanmlar takip
etmede kullanlr. Gelitirilen standartlar baarlmaya allrken, rgtsel amalar,
sonularn doal bir ekilde ynetilmesi olmaldr. Bireyin veya takmn performans
ve ortak amalar arasnda yaplacak eletirmeler yaklamn hedefi olmaldr.
Yetkinlik terimi, rgtsel performans hedeflerinin btn iinde tanmlanacaktr.
Yani yetkinlik, gerekletirilecek ve sahip olunacak performans standartlar
anlamndadr.
10
nc tanmlamada ise yetkinlikler kiinin bilgi, beceri veya kabiliyetleri

olarak ortaya konmaktadr. Bu tanmn kullanlmasnda, yetkin performansn
retilmesinde bireysel girdiler zerinde bir odak oluturulur. Bu yetkinlik tanmnn
ilk iki tanmdan fark, bireylerin ktlarnn llmesi olarak grlr. Yetkin
performansta mevcut olan bilgi, beceri veya kabiliyetlerin tanmlamasnda; renme
programnn gelitirilmesi iin gereken girdiler de tanmlanabilir. Yetkinlii
gerekletirmek iin yaplan retim plan, n koul olmas gereken bilgiyi de
kapsamaldr. rnein, personel motivasyonu yaklamn uygulamak iin,
psikolojinin prensiplerinin bilinmesi gibi (Hoffmann, 1999: 276).
Yetkinlik yaklamlarn aklama ilkeleri, terimin tanmlar ile ilikilidir.
Yani kullanlan yetkinliklerin ieriklerini, balama noktas olarak kabul edilen
tanmlar belirleyecektir. Yetkinlie performans anlam verilecekse, uygulama iin
mantkl olan insan performansn gelitirme veya deitirme olmaldr. Yetkinliklere
standartlar veya performans kalitesi olarak anlam verildiinde mantkl olan,
becerilerin standardize edilmesi, standartlarn ykseltilmesi, performansn minimum
standart gruplarnn veya deiikliklerinin balatlmasdr. Yetkinliklere bireyin
temel zellikleri anlam verilirse, mantkl olan yetkin performansa liderlik edecek
olan renmenin ieriini veya programn belirlemedir (Hoffmann, 1999: 277).
Yetkinlik kavramnn, kullanld amalara bal olarak ald eitli
anlamlar Tablo 1.2.de gstermitir:
Tablo 1.2.Yetkinlik Teriminin Amac ve eitli Anlamlar
Bireysel
ktlar
Girdiler
Ortak
Ama
Performans
Kyaslamalar
Performans Temelli
Standartlar
(Benchmarks)
Hedefler (yetitirme)
Bilgi, beceri ve
Ayrt edici
zel Konulu
yetenekler
gler
erikler (eitim)
Kaynak: Brophy ve Kiely, 2002: 167.
11
1.2. YETKNLK KAVRAMINA LKN YAKLAIMLAR
Yetkinlik teriminin literatrde psikoloji, ynetim, eitim, politika gibi farkl

bak alarndan tanmland grlmektedir. lk balarda eitim alannda, eitilen
retmen davranlar olarak tanmlanmtr. Boyatzisin almasyla birlikte
ynetim alannda daha geni bilinir olmutur. Ancak yetkinlik terimi zel bir grup
tarafndan sahiplenilmemitir. Paydalarn deiik alanlarda olmas, yetkinlik
kavramnn her alann kendi kapsamnda ele alnmasna ve kullanlmasna yol
amtr. Psikologlar, yetenein llmesi ve kiinin gzlenen performansnn kendi
zellikleri veya kapasitesi ile temsil edilip edilemeyecei ile ilgilenmilerdir.
Ynetim teorisyenleri yetkinlik kavramn, bireysel performansn gelitirilmesiyle
rgtsel hedeflerin nasl en iyi ekilde baarlaca ile ilgili fonksiyonel analiz tanm
olarak ele almlardr. nsan kaynaklar yneticileri yetkinlik kavramn, ie alma,
yerletirme, eitme, deerleme, terfi, dl sistemleri ve personel planlama
yntemleri ile birlikte stratejik ynleri gerekletirmede kullanlan teknik bir ara
olarak ele almlardr. Eitimciler yetkinlik kavramn, alma fikrine hazrlama ve
yaygn eitimi profesyonel ekilde tanmlama ile ilikilendirmilerdir. Politikaclar
yetkinlik kavramn, zellikle ngiltere ve Avustralyada Politik Partiler, i Gruplar
ve Ticari Ortaklklar gibi politik srelerdeki btn unsurlar kapsayacak ekilde,
igc pazarnn etkinliini gelitirme anlamnda kullanmlardr (Hoffmann; 1999:
275).
Bugne kadar yaymlanan ok sayda tanm, farkl yaklam ierisinde
gruplandrlabilir: Eitsel standartlar, davransal repertuarlar (kazanmlar), rgtsel
yetkinlikler (Markus, Thomas ve Allpres; 2005: 117118):
Eitsel Yaklam: Modern yetkinlik hareketleri eitimsel disiplinden
kaynaklanmaktadr. Eitsel yaklam kapsamnda temel olarak, becerilerin
gelitirilmesi, standartlarn baarlmas, gven belgelerinin dllendirilmesi gibi
ilemler bulunmaktadr. Amerika Birleik Devletlerinde yetkinlikler fonksiyonel
rol analizleri zerine ina edilmitir. Davransal Standart Kriteri tarafndan
deerlendirilen rol sonular ve/veya bilgi, beceriler ve/veya tutumlar, rol
performans iin gerekli koullar eklinde tanmlanmtr.
12
ngilterede endstri ierisinde zellikle ticari ve teknik beceriler iin gerekli

grlen, beklenen i sonular eklinde yaplandrlan Mesleki Yetkinlik
Standartlar gelitirilmitir. Buna gre yetkinlik; farkl durumlarda genel olarak
tanmlanm farkl dzeylerdeki bir faaliyet, bir davran veya ortaya km sonular
veya minimum standartlardr.
Psikolojik
Yaklam:
1973te
David
McClelland,
Amerika
Birleik
Devletlerinde eitsel alanda alarak kiisel yetkinliklere iaret eden bir alma
yaymlamtr. Bu almada, mesleki baary tahmin etmede gdler ve kiisel
zellikleri, geleneksel IQ ve tutum testleri gibi lmlerden daha iyi olan zellikler
olarak tanmlamtr. McClellandn almas byk etki yaratm, bireysel baaryla
ilgili girdiler veya faktrler olarak tanmlanabilen ve dierlerinden farkl olan bu fikir
byk ilgi grmtr. McClelland ve Boyatzis yetkinlikleri tanmlamak iin, belli
organizasyonlar iindeki stn performansl olarak tespit edilen kiilerin Davransal
Repertuar (Kazanm) Becerileri zerine odaklanan bir metodoloji gelitirmilerdir.
Yetkinlikleri, ite stn veya ortalama performansla ilikili nedenlere sebep olan
beceriler, sosyal roller, kendi benlii (z benlik), kiisel zellikler, gdler ve
bilginin genel olarak varl olarak tanmlamlardr.
Yaklam (Rekabet avantaj iin rgtsel yetkinlikler): Yetkinlik
kavramnn ad 1980lerin sonunda i stratejistleri tarafndan verilmitir. Hamel ve
Prahalad temel yetkinlikler ve yetenekler fikrini ilerletmitir. Onlarn rgtn
kolektif renmesi olarak ele aldklar temel yetkinlik tanm, yrrlkteki
yetkinlikler akmna katkda bulunmu ve rnek tekil etmitir.
Crawford yetkinlik teriminin potansiyel boyutlarnn daha iyi anlalmasn
mmkn klan bir bak as sunmutur: Girdi Yetkinlikleri, kt Yetkinlikleri,
Kiisel Yetkinlikler. Girdi yetkinlikleri, kiinin iine verdii bilgi ve beceriler olarak
aklanmtr. Kiisel yetkinlikler, kiinin iini yapma kabiliyeti altnda yatan temel
zellikleridir. kt yetkinlikleri, kiinin i yerinde sergiledii grlebilir
performansla ilikilidir. Crawfordun bakyla bu yetkinlikler, yeterli (competence)
veya yetkin (competent) performans baarma ynnde birletirilmelidir (Ahadzie,
Proverbs ve Olomoalye, 2007: 3).
Ynetsel uygulamalarda baskn olan bak as, yetkinliklerin evrensel
ekilde ina edilmesidir, yani etkinletirildii ve gelitirildii zel bir rgtsel
13
balamdan
bamszdr.
Evrensel
yaklamdan
geriye
doru
aratrlrsa,
McClellandn almalarnda yetkinlikleri istatistiksel yntemler kullanarak

belirledii ve stn performans ortalama performanstan ayran davranlar olarak
tanmlad, Spencerlarn aratrmalarnda, standart profesyonel figrler iin genel
yetkinlik profillerini belirlemeyi amaladklar grlmektedir (Capaldo, Iandoli ve
Zollo, 2006: 430).
Evrensel yaklamn yaygn olarak uygulanmasnn balca sebebi maliyetli
alan aratrmalar ve uzun zaman alan uygulamalar yerine, nceden saptanan standart
profillerine ve yetkinlik kodlarna olduka kolay adapte edilmesidir. Baz
yaklamlar teknik adan rasyonel ve tmdengelimci olarak snflandrlmaktadr;
Spencerlarn metodu gibi. Genellikle tmdengelimci yaklamlarda, yetkinlikler
kritik olay tekniine gre yaplan aratrmalarla ortaya karlr. Spencerlarn
yaklamnn evrensel zellik tamas, eitli profesyonel figrler iin profillerin ve
standart leklerin tanmlanmas eklinde yetkinlikleri aklamaya almalar
sebebiyledir (Capaldo, Iandoli ve Zollo, 2006: 430).
Organizasyonlar iin yetkinlikler olduka nemlidir; nk rekabet avantaj
elde etmede anahtar rol oynarlar. Organizasyonlarn amalarn gerekletirmede
baarl olabilmeleri iin, rgtsel yetkinliklerin stratejik amalarla uyumlu olmas
gerekmektedir. Gerekli grlen yetkinlikler olmadan dnlen ve kararlatrlan
stratejiler, baaryla gerekletirilemez.
Yetkinliklere stratejik ynetim perspektifinden bakldnda yetkinlikler,
kaynak ve yeteneklerin bir birleimi olarak tanmlanmaktadr. Bir organizasyonda,
yetenek ve kaynaklarn kombinasyonu, temel yetkinlikler olarak snflandrlabilir ki
bunlar; deerlidir, nadirdir, taklit edilemez ve deitirilemezler. Bunun gibi, temel
yetkinlikler, stratejik rekabetin kaynadr. rnein, Apple firmas iin temel
yetkinlik, rn dizayndr ve stratejik rekabet iin temel kaynaktr. Stratejik
perspektiften bakldnda bir organizasyonda yetkinlikler; ilevler, sreler ve
rutinler olarak ele alnabilir. SAS enstitsnde temel yetkinlikler, alan ve aile
uyum kltr ile aratrma ve gelimeye verilen nem olarak belirlenmitir.
Yetkinlikler ayrca insan kaynaklar ynetimi alannn ana kavram olarak
gelimektedir (Cardy ve Selvarajan, 2006: 235).
14
nsan kaynaklar perspektifinden bakldnda yetkinlikler, insanlarn

yetenekleri olarak grlmektedir. rnein bir ii iyi yapabilmek, alann bilgisini,
yeteneini ve kabiliyetini gerektirir. rnein, salk ynetimi alannda, etkin alan
performans iin gereken yetkinlikler incelenmitir. Bunun gibi bir aratrmada,
Shewchuk, OConnor, ve Fine, salk yneticileri iin ilem ynetiminde gereken
yeterliliklerin, mteri odakllk, politik ve etik ilgiler, finansal bilgi ve halkla
ilikiler olduunu tespit etmitir. Daha derin olarak baklrsa, ilem ynetimi
kategorisindeki yetkinlikler, iletiim becerileri, takm oluturabilme, dinleme
becerileridir ve bunlar mteri odakllk kategorisinde toplum bilgisi, dzenleyici
bilgi ve politik bilgiyi kapsar (Cardy ve Selvarajan, 2006: 235).
Yetkinlik kavram, strateji ve insan kaynaklar alanlarnda farkl anlalp
gelitirilse de bu alanlarn ikisinde de merkezde yer almaktadr. Stratejik perspektif,
yetkinliklere rgtsel bir seviyede odaklanr ve yetkinliklere, kaynaklarn ve
yeteneklerin esiz bir bileimi olarak daha soyut bir biimde deinir. te yandan
insan kaynaklar ynetimi, yetkinliklere etkin meslek performansyla ilgili olarak
kiisel zellikler gzyle bakar (Cardy ve Selvarajan, 2006: 235).
Yetkinliklerin organizasyonda iletiimin glenmesini salayacak ortak bir
dil oluturmak, karar vermeyi kolaylatracak standart ve kriterleri belirlemek,
alanlardan hangi baar standartlarnn ve ne tr davranlarn beklendiini net
olarak ortaya koymak, kiisel geliim iin bir yn belirlemeye yardmc olmak,
gzlemlenebilir kriterler dorultusunda daha adil ve doru deerlendirme
yaplmasn salamak, tm nsan Kaynaklar sre, uygulama ve ktlarnn
entegrasyonunu salamak gibi konularda yararlarnn olduu bilinmektedir
(rtelekolu, 2005).
Yetkinliklerin yukarda sralanan yararnn grlebilmesi iin organizasyonda
doru bir yetkinlik modelinin kurulmu olmas gerekmektedir. Doru bir yetkinlik
modelinin kurulabilmesinin nkoullar ise; yetkinliklerin irketin vizyon, misyon ve
stratejilerinden yola klarak tanmlanmas, irkete zel olmas, dier bir deyile
irketin kendi alanlarndan bekledii mkemmel ve gzlemlenebilir davran
zelliklerini tarif etmesi, tm yetkinliklerin ve bu yetkinliklere ilikin her bir
davran ifadesinin yneticiler ve dier alanlar tarafndan bilinmesi, anlalmas ve
benimsenmesi olarak sralanabilir (rtelekolu, 2005).
15
Bir yetkinlik modeli baar faktrlerini bir araya getirir, belirli bir rolde
mkemmel performans iin gereken temel davranlar kapsar ve yetkinlikler olarak
isimlendirir. Bu davranlar ortalama veya zayf performanstan ziyade ile ilgili
mkemmel performans temsil eder. Bu zellikler ncelikli olarak mkemmel
performans hedefleyen temel davranlar kapsar ve genellikle 2080 arasnda
deien kuraldan oluur. Tanmlar ve temel davransal gstergeleri temsil eder.
rnein (http://www.schoonover.com e.t.2008):
Yetkinlik Bal: Mteri Hizmetleri Oryantasyonu
Tanm: Mteri memnuniyeti reten ve deer katan davranlarla mterilerin
ihtiyalarna cevap verme.
Davransal Gstergeler: sel ve dsal mterilerin ve onlarn ihtiyalarnn
kavranmas ve gsterilmesi; mteri ihtiyalarna cevap veren uygun kaynaklar
harekete geirme; mteri memnuniyeti iin kiisel sorumluluk alma (deer ekleyen
etkileimlere odaklanma gibi); mterilerle direk ve ak iletiim kurarak gven
oluturma (etkin dinleme becerisi, zamannda cevap verme, geri bildirim salama
gibi); mterilerin inandklar konu ve ilgileri salamaya yksek ncelik verme.
Bunun karsnda yetkinlikler, tabandaki bilgi ve becerileri yani kendine
verilen almalar sonulandrma, telefonlara ve mektuplara cevap verme gibi
genellikle beklenen performans dzeyindeki zellikleri, i grevlerini veya yalnzca
bireyin kendi baarsna katkda bulunan nadir ve zel davranlar kapsamaz
(http://www.schoonover.com e.t.2008).
Baz performans gelitirme uzmanlar, yllar ierisinde gelitirilen yetkinlik
modelleriyle birlikte dikkat eken birtakm problemler zerinde de durmulardr.
Aada baz problemlerin kapsamlar verilmitir (Teodorescu ve Binder, 2004: 9):
Yetkinlik Modelleri baarlar zerine deil, davranlar zerine kurulur.
Yetkinlikler davran veya davran kategorilerinin zetleridir. nemli sonulara
ularken ortaya kan ve yetkinlik eitliliini yanstan davranlarn bileimidir.
rnein, sat elemanlar sat eitiminde rendikleri farkl davran tiplerini
sergileyebilirler ama istenen sonulara ulamada baarsz olabilirler. Dier taraftan
ilerin tekrarlanmas gibi i sonularn ve bunlar retmek iin gereken rnein
mterilerin memnun edilmesi, mteri sadakatinin salanmas gibi temel becerileri
belirlemek iin, eiticilerin, yneticilerin ve sat temsilcilerinin baarya ulamada
16
gereken yetkinlikleri ve davran kalplar zaten vardr, ilerin tekrarlanma ile

sonulanmasna asla izin vermezler. stenen baarlara ulamak iin, sonular reten
davranlarn bileimini, doru ekilde dzenlenmek gerekir.
Yetkinlik tanmnda kullanlan terimler ve sre hakknda anlamazlk vardr.
Yetkinlik modeli oluturanlarn, yetkinlikleri nasl tanmladklar ve bu yetkinliklerle
rgtsel ve bireysel performans arasnda nasl balant kurduklar konusunda byk
farkllklar vardr. Baz otoriteler, yetkinlikleri gsteren davranlar tanmlamada
geni alan aratrmalar yaparken, bazlar kendi modellerini oluturmak iin daha
nceden kullanlm olan listelerden yetkinlik isimlerini ve tanmlarn kolayca
seerler. Bir model, verilen yetkinlik eitlerinin dierlerinden farkn tanmlamal,
farkl bir analiz sreci kullanmal veya farkl yetkinlikleri farkl baar faktrlerine
balamaldr. Langdon ve Marrellinin ifadesiyle yetkinliklerini tanmlama,
bilimden ok sanatn geleneksel kullanmdr.
Yetkinlikler ok geni, belirsiz ve sbjektif tanmlanr. Nadiren zeldir ve
llebilir. rnein yaygn olarak kullanlan yetkinliklerin kapsamnda iyi iletiimci,
ii abuk kavrama yetenei, aksiyon ynl, gler yzl, pragmatik, yaratc ve takm
oyuncusu olma vardr. Yetkinliklerin geni yorumlara ak olmas, aklkta zorluk
oluturmaktadr, performans ve deerlendirmede eitli karklklara sebep olur.
Yetkinlik modeli gelitirenler bu problemleri her yetkinlik iin davran gstergeleri
ekleyerek
zmeye
almaktadrlar.
Davransal
gstergeler
yetkiliklerin
anlamlarnn ne olduunu tanmlamay salar, bireysel baar gerekleri veya i

sonular yerine davranlar zerinde odaklanlr. Ayrca davransal gstergeler,
objektif llebilir sonular yerine sbjektif, llemeyen istenen davran tanmlar
eklinde yazlr. Gncel bir yetkinlik modelinden alnan giriimcilik yetkinlii iin
davransal gsterge rnei; inisiyatif kullanlr, aratrma yaplr, potansiyel sat
frsatlar kullanlr eklindedir. Yorumlarn eitli olmas cretleme, geri bildirim,
lm ve performans ynetimi iin zayf ve belirsiz bir altyap niteliindedir.
Yneticiler, llebilir ve objektif olmayan davran yorumlaryla nasl baarl
ekilde lme, gelitirme, bir eyleri tevik etme konusunda karar verebilir?
Uygulayclar gerekten baarl olmay salayan yetkinliklerin neler olduunu nasl
bileceklerdir? (Teodorescu ve Binder, 2004: 9).
17
2.
YETKNLK
LE
BALANTILI
ARALARINDAK FARKLILIKLAR
KAVRAMLAR
VE
Literatrde yetkinlik veya yetenek kavram ile ilgili benzer terimlerin

birbirleri yerine ska kullanld grlmektedir. Bu karmaklk ngilizcedeki
yetenek, beceri, yeterlilik kavramlarna denk den ve Trkeye de bu anlamlarda
evrilen aptitude, ability, capability, skill ve competence gibi kavramlarn birbirleri
yerine kullanlmasndan kaynaklanmaktadr. ngiliz dilinde yetenek aptitude ile
ifade edilir ve bu kelime insann doutan getirdii zek, kiilik ve ynelimleri ile
ilikili zellikleri ierir. Bu zellikler ise insann ne yapabilecekleri ile ya da ne
yapabilirim sorusuna verilecek cevaplarla ilgili olan kabiliyet/istidatlar ile (abilities),
kiilik (personality) ve varolu ynelimleri/eilimleri (motivation) alt balklar
altnda toplanabilir (Doan, 2004: 135).
Capability kavram da benzer bir yapya sahip olup, doutan getirilen
donanmlar ifade etmek iin kullanlr. Oysa skill daha ok beceri anlamndadr ve
insann yeteneklerini kullanarak sonradan elde ettii zellikleri, yeterlilikleri,
birikimleri ifade etmek iin kullanlr. Benzer biimde competence kavram da
skill gibi insann yeteneklerini kullanarak sahip olduu becerileri, yeterlilikleri,
melekeleri (Trkeye kompetan,iin kompetan eklinde evirilerle girmitir)
anlatmak iin kullanlan bir kavramdr. Bu nedenle rgtsel anlamda kabiliyet ya da
istidatlardan deil (aptitude), yeterliliklerden (competence) sz etmek olanakldr.
nk aptitude sadece insana zg bir anlam tamaktadr (Doan, 2004: 135).
Yetkinlik teriminin yaygn olarak kullanlmas, farkl anlamlar ile birlikte
anlmaya balanmasna yol amtr. rnein; ngilteredeki uzman gruplar iinde
yetkinlik terimi iki farkl anlam ynnde gelimitir. Yetkinlikler, bireyin gsterdii
davranlar olarak veya performansn minimum standartlar olarak tanmlanmtr.
Yetkinlik terimi (competency) davranlar olarak ifade edilirken, yeterlilikler
(competence), standartlar olarak ifade edilmektedir. zel sektr organizasyonlar
yetkilik modeli kullanm ynnde eilim gsterirken, kamu sektrndeki
organizasyonlarn hepsi yeterlilik modeli kullanm ynnde eilim gstermektedir
(Hoffmann, 1999: 275).
18
Yetkinlik (competency) terimi sk sk e anlaml olan yetenek (competence)

teriminden ayrt edilmeden kullanlmtr. Ancak son yllarda, aratrmaclar
terminolojinin pratik ve kavramsal olarak nasl yorumlanmas gerektii gerei ile
kar karya kalmlardr. Buna gre temel grte zorda olsa bir uzlama salanm,
en iyi tanmlarn bireylerin ilerindeki eylemlerinde gsterdikleri kiisel zellikler
olduu ortaya konmutur. Yetenek (competence) terimi, kiinin dsal standartlar
tam olarak yerine getirebilme yeteneidir (kt tabanl lekler). Yetkinlik
(competency) terimi, yetkin performansa ait eylemlerin davran boyutlarna
bavuran kii ile ilikili kavramdr (Ahadzie, Proverbs ve Olomoalye, 2007: 2).
Yetenek, mesleki bir alanda belirlenen standart eylemleri gerekletirebilme
yeteneidir. Kavramlarn kesin anlamlarnn tanmlanmas, sadece gelitirilmesi ve
renilmesini kavramsallatrma ve kolaylatrma ile ilgili deil, ayn zamanda
rgtsel ortamlarda yaplan pratiklikle ilgili olmas sebebiyle de nemlidir (Cheng,
Dainty ve Moore, 2003: 528).
1980 ve 1990larda nsan Kaynaklar uzmanlar yetkinlikler (competencies)
ve yeterlikler (competences) arasnda bir fark izdiler, halen bu iki terim birbirlerinin
yerine kullanlmaktadr. Yetkinlik (competency) daha ok alanlarn sahip olmalar
gereken davranlar veya yksek dzey performans baarmak iin gereken girdileri
elde etme olarak tanmlanmakta iken, yeterlilik (competence) ktlar ve performans
eklinde gsterilir veya bir minimum standartlar sistemi olarak kabul edilir
(http://www.cipd.co.uk e.t.2008).
Tablo 1.3te yetenek (competence) ve yetkinlik (competency) arasndaki
farkllklar ortaya konmutur.
Tablo 1.1.Yetenek ve Yetkinlikler Arasndaki Farkllklar
Competence
(Yetenek)
Beceri tabanl
(sert yetenekler)
Competency
(Yetkinlik)
Davran tabanl
(yumuak davranlar)
Standart Baarlar
Ne lld
Davran biimi
Standartlar nasl baarld
Kaynak: Brophy ve Kiely, 2002: 167.
19
ekil 1.2.de bilgi, beceri, gdler gibi temel noktalar ve yetkinliklerle

ilikileri gsterilmitir (http://www.schoonover.com e.t.2008).
ekil 1.1. Bilgi, Beceri ve Gdlerle lgili Temel Noktalar
Yetkinlik
Yetkinlik
Pazarda ak bir farkllama yaratan yeni
Pazar fiyatlama dinamiklerini anlamay
proje balangcn pozisyonlama
kullanarak yeni fiyatlama modelleri

gelitirme
Bilgi
Pazar
fiyatlandrma
dinamiklerini
anlama
Beceri
Yeni proje
balanglar
oluturma
Yetkinlikler
Yetkinlik
Tam zamannda yaplan
Gdler/Tutumlar
Baarma
Mkemmel i
yapmay isteme
davranlarla btn ykmllkleri

karlama
Kaynak: http://www.schoonover.com/competency_faqs.htm e.t.2008.

Yetkinlikler sadece mkemmel performans gsteren davranlar kapsar.
Bilgiyi kapsamaz, ancak bilgiyi uygulamay kapsar veya baar reten bilginin
davransal uygulamalarn kapsar. Yetkinlikler becerileri de kapsar ancak sadece
baar reten becerilerin gsterilmesini kapsar. Son olarak yetkinlikler alma
gds deildir, ancak gdlerle ilikili gzlemlenebilir davranlar kapsar
(http://www.schoonover.com e.t.2008).
20
3. YETKNLK TRLER
Literatr incelemelerinde, yetkinlik trleri drt farkl grupta toplanmaktadr.
Bu gruplar aadaki gibi sralamak mmkndr (Baker vd., 1997: 266):
Stratejik Yetkinlik: irketin i stratejileri ve rekabeti evre arasndaki uyum
iyiliidir.
Ayrt Edici Yetkinlik: Bir takm temel teknolojilerin ve becerilerin kurulua
rekabet avantaj salamasdr. Bu yetkinlik tr rgtsel dzeylerin pek ounda
mevcut olabilir.
Fonksiyonel Yetkinlik: Firmann rekabeti ncelikleri ile imalat veya
pazarlama gibi belirli fonksiyonlardaki kuvvetli ynleri arasndaki uyum iyiliidir.
Bireysel Yetkinlikler: zel bir ii etkili bir ekilde gerekletirebilmek iin
bilgi ve becerilerden oluan bir takm bireysel gereklerdir.
Henz greceli olarak aklanmasa da rekabeti yetkinlik olarak ifade edilen
beinci yetkinliin de var olduuna inanlmaktadr. Rekabet yetkinlii, endstri
iindeki bir irketin, uygulad temel i srelerindeki en iyi standartlarn, llerek
devam etmesi anlamna gelen bir kavramdr (Baker vd., 1997: 266).
Rekabet yetkinlii dier drt trden farkldr. Rekabet yetkinliinin fark
dinamik olmasdr. Performans gelitirmenin d standartlar olarak temelinde, dier
organizasyonlarla kyaslama vardr (Baker vd.,1997: 267).
Spencerlarn bak as ile yetkinlikler, i performans kriterini tahmin
etmeye ynelik olarak iki blme ayrlabilir, eik-balang yetkinlikler ve ayrt
edici yetkinlikler (Spencer ve Spencer, 1993: 15 ).
Eik yetkinlikler: Bu yetkinliklerin temel zellikleri, ortalama ve stn
performansn ayrt edilmedii, iin yaplmas iin gereken en dk dzeydeki
etkililiktir. Anlayabilme yetenei gibi genelde iin gerektirdii minimum bilgi veya
temel becerilere sahip olmaktr. Eik yetkinlik, bir sat eleman iin faturay
doldurabilme yetenei veya rn hakknda sahip olduu bilgisidir.
Ayrt edici yetkinlikler: Ortalama ve stn performansl alanlar ayrt edici
faktrlerdir. rnein: organizasyon tarafndan gerekli grlen hedeflerden daha
yksek hedefleri koyabilmeyi baarma, ortalama sat elemanlarndan stn olan
sat elemanlarn ayrt edici bir yetkinliktir (Spencer ve Spencer, 1993: 15 ).
21
Bir baka gruplandrma ieriinde ise u konular zerinde durulmaktadr.

Sosyal yetkinliklerin arkasndaki temel varsaym, tanmlanan rgtsel zelliklerin
karsnda, baar iin gerekli zellikler grubuna sahip olunmasdr. rnein,
Thornton st ynetim iin bir yetkinlikler listesi hazrlamtr. Bu listedeki
yetkinlikler, liderlik ilikileri becerileri, genel ynetim becerileri, kiisel beceriler,
iletiim becerileri, yaratclk ve ballk, adapte olabilme gibi kiisel zelliklerdir.
Orta dzey yneticiler iin nemli olan yetkinlikler drt grupta toplanmtr. Bu drt
grupta yer alan yetkinlikleri; zihinsel yetkinlikler; stratejik bak as, analiz
yetenei ve saduyu gibi; kiisel yetkinlikler; ikna yetenei, etkileyicilik gibi; adapte
olabilme yetkinlii; mcadele gc gibi ve sonular ynlendirme yetkinlii; tevik
edici olma, i anlay eklinde sralamak mmkndr (Cardy ve Selvarajan, 2006:
2389).
Lado ve Wilson (1994), aratrmalarnda rgtsel yetkinlikleri ynetsel
yetkinlikler, girdi tabanli yetkinlikler, dnmc yetkinlikler, kt tabanl
yetkinlikler eklinde snflandrmlardr (Lado ve Wilson, 1994: 703-704):
Ynetsel Yetkinlikler; geni lde dnlen, rgtsel yetkinlikler: (a)
Stratejik vizyona sahip olan rgtn stratejik liderlerinin benzersiz yetenekleri,
rgtn iletiim konusundaki vizyonu, rgt yelerinin bu vizyonu gerekletirme
gleri, (b) Yararl firma-evre ilikisini kurma konusundaki esiz yeteneini kapsar.
Bunlar rgtsel yetkinlik zellikleridir, nk rgtsel kaynaklarn yerletirilmesi,
gelitirilmesi ve elde edilmesi belirlenir, bu kaynaklarn deerli rn ve hizmetlere
dntrlmesi salanr, ve bu deerin rgtsel paydalara datlmas salanr,
rgtsel rant kaynaklarnn kuvvetlendirilmesi ve bylece rekabet avantajnn
srdrlmesi salanr.
Girdi Tabanl Yetkinlikler; girdi tabanl yetkinlikler, fiziksel kaynaklar
kapsar, rgtsel sermaye kaynaklar, insan kaynaklar, bilgi, beceri, yetenekler ki
bunlar mteriler tarafndan deer verilen rn ve hizmetlerin datlmasn ve
firmann dntrc srelerini ortaya karmay mmkn klar. Strateji
aratrmaclar rekabet avantajn srdrmeyi baarmann mevcut kaynaklardan
firmann yararlanma yeteneine ve rakiplerine oranla daha etkili ve verimli
kaynaklar toplama yeteneine balar. Girdi tabanl yetkinlikler ynetsel vizyonu
hem etkiler hem de ondan etkilenir bilgi iin kaynaklarn ynlendirilmesi ve
22
kapsamnn biimlendirilmesi ve mteri deerinin yaratlmas ve mteriye

ulatrlmas iin rgtsel deirmende tlmesini salar.
Dnmc Yetkinlikler; dnm kaynakl yetkinlikler girdileri ktlara
faydal bir ekilde dntren rgtsel yeteneklerdir eklinde tanmlanr. Bu
yetenekler innovasyon ve giriimcilik, rgtsel kltr ve rgtsel renmeyi kapsar.
kt Tabanl Yetkinlikler; kt tabanl yetkinlikler bilgi tabanl her eyi,
mteri sadakati, rn ve hizmet kalitesi ve kurumsal itibar veya imaj gibi
grnmeyen stratejik deerleri kapsar. nk bu yetkinlikler byk miktarlarda
firmaya zel finansal, teknolojik, insan ve rgtsel kaynaklara yatrm yaplmasn
gerektirir, uzun zaman sonra geliirler ve serbeste satlamazlar, genellikle ekonomik
getirileri gelecee yneliktir ve bylece rekabet avantajn srdren g haline
gelirler. Bu yetkinlikler kurumsal itibar veya imaj yaratan mterilerin gnll
olarak yksek cret deyecekleri stn kaliteli hizmet veya rnlerin yaratlmas ve
datmn salayacak ekilde birbirleri ile alakaldr. stn rn/hizmet kalitesinden
salanan karlar, mteri deerini yaratma ve datmada kalite arttrc sistemlere
firmalarn yatrm yapmas konusunda motive eder. Bu kt tabanl yetkinlikler,
rgtsel kaynaklarn etkin ve etkili kullanlmasna hizmet eder, gelecekteki
mteriler, alanlar, hissedarlar ve dier paydalar iin firmay ekici klar, ayrca
yatrmlarnn yksek karlara dneceini beklediklerinden gnll olarak
salayacaklar kaynaklar ve bilgi, beceri ve yetenekleri arttrr.
4. YETKNLK DZEYLER
Literatrde yetkinlik dzeyleri en detayl ekilde Boyatzisin almasnda ele
alnmtr. Bu nedenle burada Boyatzisin almasndaki yetkinlik dzeyleri
aklanmtr. Boyatzis, yetkinlikleri gd, kiisel zellikler, sosyal rol veya kiinin
benlik algsnn bak as, beceriler veya kulland bilgi olarak ele almaktadr. Bu
tanmlama, sadece yetkinlii tamamen anlamak iin deil, ayn zamanda yetkinlik
deerleme ve lmede metodolojik konulardaki uygulamalar iin de nemli bir
ayrmdr.
Bu konuyu aklayabilmek iin iki insann yetkinliklerini incelememiz
yerinde olacaktr. Beyin cerrah beyin ameliyatlarnda uzmanlam ve bilgisayar
teknisyeni bilgisayar donanmlarnn bakm ve onarmlar konusunda uzmanlamtr.
23
Her birinin kendi ilerinde etkin olduu varsaym geerlidir. Her ikisi de sistemin bir
paras olan ve altrlmas iin gerekli olan beyinleri ile alrlar. Gsterilmek
isteneni anlatabilmek iin kendi ilerindeki farkllklar ortaya koymak gerekir,
bilgisayar teknisyeni ncelikle kendi bana alr, beyin cerrah dier cerrahlarla,
hemirelerle, anestezi elemanlar ve hizmetlilerle birlikte alr (Boyatzis, 1982: 23).
Her ikisinin de sahip olmas gerekli yetkinlikler vardr. Her biri tedavi
ettikleri sistemi altrmada problemi tanmlayabilir. Her biri mantksal olarak
dnebilir, tehis iin sistemle intibak salar. Her biri kk boluklarda doru
hareket etme ilemlerinde ince kas kontrolne sahiptir. Her biri, zerinde altklar
sistemin onarlmas veya bakm iin ihtiya duyduklar ek bilgiyi bulma konusunda
inisiyatif alabilir. Her biri yapabilecekleri konusunda (gl olduklar yerler, snrl
olduklar yerler gibi) doru bilgiye sahiptir. Yani beyin cerrah ve bilgisayar
teknisyeninden ikisi de eitli niteliklere (ince kas kontrol ve inisiyatif alma tavr
gibi) ve becerilere (sistemin koullarna gre dnmek, tehis yetenei, kendini
doru deerleme) sahiptir.
Yani kendi almalarn gerekletirmede farkl bilgileri kullanrlar.
Varsaymlardan birinde verilen, beyin cerrahnn ilemleri esnasnda abalarnn
hepsiyle birlikte, alt takm ile etkin alma becerisine sahip olmas gerektiini
de ekleyebiliriz. Bu beceriler bilgisayar teknisyenine gerekmeyecektir, nk
bilgisayar kullanclar ile iletiim kurmada gereken kiiler aras becerilerin tesinde
teknisyen kendi bana alr (Boyatzis, 1982: 24).
Bu yetkinlikler incelendiinde, beyin cerrah ve teknisyen iin gereken
yetkinliklerin farkl olduklar anlalr, yani sahip olduklar yetkinlik eitleri
farkldr. Her ikisi de riske intibak edebilme gibi bilinen kiisel zelliklerde, kiiler
aras ynetme yetenei veya dierleri ile birlikte alma gibi becerilerde ve ilem
yaptklar sistemleri anlama gibi bilgide uzmanlamas farkl olmaldr.
Bu rnekte yetkinliklerin farkl dzeyleri tanmlanmaktadr. Yani, kiisel
zellikler ve beceriler yetkinliklerin farkl dzeylerinde dikkate alnr. rnein,
inisiyatif alma durumu olarak bahsedilen zellik, beyin cerrah ve bilgisayar
teknisyeninden her ikisi iin etkinlik dzeyinde dikkate alnmtr. Bu beceri
muhtemelen, ihtiya duyulan bilgi iin aratrma yapma yeteneini kapsama zellii
ile ilgilidir, dier baz konular gibi aratrma yapma veya doruyu bulma becerisi her
24
iki insanda da eittir. Yetkinlik dzeyleri yetkinlik trlerinin eitli olmasndan

farkldr. Yetkinlik trlerinin eitlilii insan almalarnn farkl alanlarn kapsar.
rnein, ince kas kontrol, takm almalarn birletirmek iin gereken kiiler aras
beceriler, devre transistorunun uzmanlk bilgisi, yetkinlik trlerinin eitleridir.
nsann alt farkl blgelerin veya alanlarn her biri ile ilgilidir.
alma durumunu harekete geiren yetenein tamamen anlalmas iin,
yetkinlik dzeyleri ve trleri arasnda kavramsal olarak bir ayrm yaplmaldr. Bu
ayrm, seim ve eitim programlarnn nasl uygulanacan ve her yetkinlik trnn
nasl deerleneceini ve lleceini de kapsamaldr (Boyatzis, 1982: 25).
Her yetkinlik bireyde eitli dzeylerde vardr, fark edilmeyen dzeyde sahip
olunan gdlerle, bilinen dzeyde kiinin benlik algsyla ve davransal dzeyde
becerilerle. Bu, kiinin kendi iinde yetkinlikleri uygulamasnda, herhangi bir
durumda uygulanan yetkinliklerin derecesi kadar iyi bir ekilde yanstlr. rnein,
planlama yetkinlii muhtemelen oklu dzeyde vardr. Gd dzeyinde yetkinlik,
birinin performansn iyiletirmesi, istenen hedefleri baarmas olarak grlebilir.
Beceri dzeyinde yetkinlik, hedef belirleme yetenei olarak grlebilir, sralanan
eylem listesi hedefleri baarma ile sonulanmaldr, bu eylem plann kullanmann
yararlar ve maliyetleri belirlenmelidir. Bir kii planlama yetkinliinin gd dzeyine
sahipse, muhtemelen bu yetkinlik dzeyine sahip olamayana kyasla yapacaklar
alglanan hedefler ve bunlar hakknda dnmek olacaktr. Bir kii de planlama
yetkinliine beceri dzeyinde sahipse, bu dzeyde sahip olmayana kyasla
yapacaklar eylem plan gelitirme ve tanmlanan veya eklenen hedeflerden birini
kapsayan riskleri deerleme olacaktr (Boyatzis, 1982: 27).
5. AVRUPA VE ABDDE YETKNLK KAVRAMINA YKLENEN
ANLAM FARKLILIKLARI
Yetkinliklerle ilgili iki genel yaklam vardr; Amerika yaklam ve ngiltere
yaklam. Boyatzis, Amerika yaklamna rnek olarak gsterilebilir, yetkinlikler
(competency) geni bir ekilde kiinin temel zellikleri olarak tanmlanr. Bu
zellikler; gdler, kiisel zellikler, beceriler, kiinin kendi benlik algsnn veya
sosyal rolnn bak as ve kulland bilginin varldr.
25
ngiltere
Devlet
stihdam
Departman
(Government
Employment
Department) yetkinlii (competence) olduka geni tanmlamtr. Bu yaklam, en

iyi ekilde gerekletirildiinde, bir iten beklenen sonularn ne olduunu tanmlar.
Dayin (1989) yetkinlik tanm eylemlerin iine bilgi ve becerileri koyma yetenei
ngiltere yaklamna uygun bir tanmdr (Heffernan ve Flood, 2000: 129).
Yetkinlik terimi halen geliigzel kullanlmaktadr. American Management
Association (AMA) yetkinlii bir ii stn performans ve/veya etkin eylemlerle
sonulandran, kiinin temel zellikleridir eklinde tanmlamaktadr. Bu tanmlar
yirmi yl akn zamandr yaplan yzlerce aratrmada hkim durumdadr.
ngilterede alan Departmannn Standartlar Programnda yaplan tercih ise
yetenektir (competence). Standartlar program, yetenei mesleki bir alanda alann
yapabilecei eyleri tanmlayan, bir eylemin, davrann veya kiinin gsterebilecei
sonularn belirlenmesidir eklinde tanmlar (Training Agency, 1988: 5).
ngilterenin
karsnda
Amerikada
kullanlan
yaklam
1970lerin
sonlarnda McBer Birliinin ortalama performanstan stn ynetsel performans

ayran zellikleri tanmlamaya almasyla ortaya kmtr. Yetkinlikler i grevleri
olarak grlmezler, fakat daha ok grevde alrken ortaya karlar, kiisel kalite
bu yaklamda nemli bir rol oynar. McBer iin yetkinlik mikro boyutlu i grevleri
hakknda deil, makro yetkinlikler olarak tanmlanabilen daha genel temel
zelliklerdir. alanlarn gdleri ve bilgisi, becerileri ve kiisel zelliklerine ait
terimlerin tanmlarndaki eitlilikler, stn ynetsel performansa yol aan
nedenlerin farkl olmas sebebiyledir (Cheng, Dainty ve Moore, 2003: 528).
Yetkinliklere dikkat eken alternatif bir yaklam UK Government
Employment Department tarafndan getirilmitir. Yetkinlik tanm burada, alann
kiisel zelliklerinden daha genitir, gerekte kiinin bu zellikleri konunun ilk oda
deildir. Bunlar yerine yaklam, yeterli dzeyde gerekletirilen iten beklenen
sonular tanmlar. Sadece bilgi ve becerileri deil ayn zamanda ii yaparken
gereken etkin personel kalitesinin kapsamn da tanmlamay nerir.
ngilterede 1988de British Institute of Management and Government
tarafndan desteklenerek iverenlere liderlik eden bir organizasyon olan Management
Charter Initiative (MCI) kuruldu. MCInin misyonu ngiliz yneticilerin kalitesini
26
iyiletirerek ngilteredeki organizasyonlarn performansn ykseltmek olarak

belirlenmiti. 1989da MCI,
ynetim konusunda endstriye liderlik etmenin
hkmet tarafndan yaplmas gerektiini ve ynetimdeki iyi uygulamalarn

tanmlanmas gerektiini kararlatrmtr. MCIye ek olarak National Council for
Vocational Qualicifation (NCVQ) 1988de benzer bir ekilde amacn mesleki
yetenekler iin gvenilir standartlar oluturmak ve mesleki niteliklerin bu standartlar
zerine kurulmasn salamak olarak aklamtr. 1990da MCI tarafndan ynetim
standartlarnn
yaymlanmas
ile
btn
mesleki
sektrler
ve
btn
organizasyonlardaki mdrler tarafndan gereken becerileri temsil ediyor gibi

grnen kriterler grubu ekillendirilmitir. MCInin bunun iin kulland kavramsal
ereve
daha
oluturmutur.
sonra
NCVQn
stihdam
kurduu
Departman,
standartlar
stihdam
ile
programnn
ilgili,
temelini
endstri
lideri
organizasyonlar tarafndan hazrlanan, her sektr ve her meslek grubunu kapsayan

ve millete onaylanan yetenek standartlarnn tanmlar yaplmaldr eklinde bir
aklama yapmtr. Sonu olarak NCVQ, yetkin performans olarak dikkate aldklar
dzeylerin uygunluunu ispatladklar iin dllendirilmitir. Bununla birlikte burada
zerinde durulan konu hedeflerin, sonularn uygun olarak belirlenen dzeyinde
oluturulmasdr ve bu Amerikan ve ngiliz modeli arasndaki nemli bir fark ortaya
koyar. zellikle MCInin ieriinde yer alan performans gelitirme tanmnda,
gelitirilen performans sadece uygun olan performansla karlatrma yaplarak
belirlenmelidir.
Eer
uygun
performans
yeterli
veya
yetersiz
olarak
tanmlanmsa, stn ve ortalama performans arasndaki farkllklarn ayrntlar

deerleme leinde olduka kaba ekilde deerlendirilir (Cheng, Dainty ve Moore,
2003: 528).
ngilteredeki NCVQ hareketinin gerisinde nemli politik destek vardr,
ekonominin performans ve igc etkinliini gelitiren nemli bir parann bu bak
as zerine kurulmu olduu grlmektedir. gc piyasasnda etkin olmayan
mesleki niteliklere liderlik etmek iin standartlarn ortak deer inin olmamas,
normal bir argmandr. Darda yetkinlik olarak tanmlanan mesleki standartlar, bu
problemin stesinden gelmek iin ortak bir deer olarak grlr, yetkinlik profili
olarak btn mesleklerle birlikte i gc pazarnda da etkinlik ve dzenleme iin
temel oluturmak gereklidir. Temel politika, i gc pazarnn zgrln ve
27
eitimini kolaylatrmaktr. Mesleki yetkinlikler, bir meslein beklenen standartlarla

birlikte aktivitelerinin de gerekletirilmesi yetenei olarak tanmlanr. Bu
standartlar, yetkin bir bireyin yapmas gereken fonksiyonlardr, yetkinlik elementleri
olarak aklanr. Bylece ngilterenin yetkinlik yaklam MCI ve NCVQnun
almalarnda zel fonksiyonlarda i performans zerinde odaklanma ve
sertifikasyon ve akreditasyona doru ynelmek olarak zetlenebilir. NCVQda
gvence verilen temel neri, bilgiden ok yeteneklerin deerlemesi zerine kurulan
mesleki niteliklerin gelitirilmesidir, yani girdiden daha ok ktlar zerinde durulur
(Cheng, Dainty ve Moore, 2003: 528).
Dilbiliminde Chomsky, performansn grnen yzeyi ile yetkinliin derin
yaps arasndaki fark vurgulayarak, ikisinin dorudan karlatrlabilir anlamda
olmamasna ramen, performans ile yetenek kavramlarn karlatrmtr. Daha
sonralar zellikle ngilterede MCI/NCVQ yaklamnda performansn e anlamls
olarak yetkinlik terimi kullanlmtr, fakat Amerika yetkinlikleri etkin veya stn
performansa liderlik eden temel zellikler olarak vurgulamtr (Cheng, Dainty ve
Moore, 2003: 529).
ngilterede yetkinliin kullanmn profesyonel alanda belgelendirmek iin
uygun standartlar kurulmasnn terimin ima ettii yeterli kelimesi ile daha
yakndan bal olduu grlmektedir. Amerikan yaklamnda ise bunun tersi
baskndr, yeterliden daha ok mkemmel ve stn uygulayclarn zelliklerini
tanmlama aranr, yani bu farkllklarn alma metodolojisinde nitelenebilir
farkllklar olduu grlr. Amerikadaki zel sektr retim endstrilerinde baskn
olan fakat kamu sektr hizmet endstrilerinde daha az ak olan bu yaklamda,
rnein davransal olay grmeleri ile stn performans ayrt eden bu zelliklerin
tanmlanmas, kii-merkezli i analizi almalaryla yaplmaktadr. Bylece
yetkinlikler, beceri, kiisel zellikler veya davranlar olarak aklanr. ngilteredeki
baskn olan yaklamda ise grev-merkezli i analizi teknii kullanlr, baarl
alanlarn becerilerinden ok gereken roller, iler ve mesleki grevleri tanmlayan
fonksiyonel analiz olarak adlandrlan yntem kullanlr. MCI erevesinde
performans dzeyleri ortalama olarak ele alnan yneticilerin performanslarndaki
sonular vurgulanmtr, bunun karsnda Amerikada ynetsel yetkinlikler stn
28
etkili yneticilerin aratrmalar zerine kuruludur (Cheng, Dainty ve Moore, 2003:

530).
Yetkinlik teriminin iki temel anlamnn ele alnd grlmektedir. ngiltere
yaklam, eitimin sonular veya ktlara bavurur, yani bu yaklamda yetkinlik
performans anlamnda kullanlmtr. Dier tanmlama yetkin performans baaran
kiinin ihtiya duyduu temel zellikler veya girdilere bavurur, daha ok davran
temellidir (Heffernan ve Flood, 2000: 129).
Amerika Birleik Devletleri yaklam David McClelland tarafndan
gelitirilen i yetkinlii deerleme metodu ile birlikte anlr. McClelland
aratrmasnda, zeka testleri ve dier leklerden farkl olarak yaamdaki baary
veya i performansn baaryla tahmin eden btn deikenlerin tanmlarn
dzenlemitir. Bir iteki stn ya da etkin performans tahmin etmede gsterilen
yetkinlikler-competenciesin neler olduunu bulmutur. McClelland yetkinlikler
iin insanlar deerlendirmi ve onlarn performansn tahmin etmenin mmkn
olduunu sylemitir. Boyatzis, McClellandn aratrmalar ve incelemeleri zerine
yneticilerin zelliklerinin etkin performansla ilikili olduunu sylemitir.
Boyatzisin modeli, davranlar kii ve evrenin bir fonksiyonudur eklinde
aklanan davranlarn klasik psikolojik modelinin adaptasyonu olarak dikkate
alnr. Bu iki yazar yetkinlikleri stn performansa neden olan temel zellikler
olarak grrler (Boyatzis, 1982; McClelland, 1973). Bu yaklam, ynetim yetkinlii
girdi yaklam olarak bilinir.
1970lerin balarnda Amerikan Ynetim Birlii (American Management
Association-AMA) stn yneticilerin gelitirilmesine liderlik edecek bir program
balatmtr. Grev, yetkin yneticilerin ne yaptnn bulunmas ve yneticilerin bu
yetkinlikleri nerede renebileceklerine ynelik bir programn tasarlanmasdr.
McBer ve Company bu aratrmay yrtmek iin seilmi, alma Richard Boyatzis
bakanlnda yrtlmtr (Heffernan ve Flood, 2000: 129).
Boyatzis, zel ve kamu sektrnden farkl organizasyonlarda, 41 farkl ite ve
2000 alan ynetici zerinde odaklanarak almtr. Aratrma ve programn
kurulduu varsaymlar; a) stn ve ortalama yneticiler arasndaki fark ne
bildiklerinden deil, ite daha ok ne yaptklarndan dolaydr, b) stn yneticilerin
becerileri (davranlar) renilebilir, c) Beceriler en iyi ekilde uygulayarak
29
renilir ve renme i zerinde meydana gelir, d) Ynetsel yetkinliklerin

kullanlmas ve sahip olunan son deliller yneticilerin ilerinden gelmelidir eklinde
sralanmtr.
Amerikan yaklamna en genel eletiri, bugnn stn performansllar
tarafndan sergilenen davranlarn, gelecekte de eit derecede etkin olaca
konusuna btn organizasyonlar tarafndan gvenilmemesidir. Ynetim gerekleri ve
gelitirme
iin
nerilen
planlamalar,
gelecek
zerine
odaklanmaldr
ve
organizasyonun gelecekteki dorultusu ynnde deiimleri yanstabilen ve esnek

olan yetkinliklerin listesinin oluturulmas ok nemlidir. Bu liste gelecekte gerekli
olacak yetkinlikleri en iyi ekilde tahmin etmeli ve sk sk gzden geirilmelidir.
Gelecee ynelmek iin gerekenler, yetkinlik listeleri yaplmaldr, yetkinlik
listelerinin
oluturulmasn
sadece
stn
ve
ortalama
performansllarn
karlatrlmas zerine kurmak biraz sahte olmaktadr. Listeler yarn gerekli

olacaklardan ziyade bugnn yetkinliklerini belirtme riskini tar (Woodruffe, 1993).
Amerikan modeli bireysel yneticinin zellikleri ve onlarn performans
ieriiyle balantlar zerine odaklanr. Bu yaklam organizasyonun ieriinde,
kltrnde, pazar ve i evresinde, ynetsel yetkinliklerin yeterli tanmlarn
yapmada baarszdr. Sonu olarak yetkinlikleri geni i senaryolar alannda ve
deiebilen durumlarla ilikili olarak tanmlamak ok nemlidir (Cheng, Dainty ve
Moore, 2003: 533).
ngilterenin yetkinlik perspektifine yaklam daha ok, bireyin tanmlanan
eylemi tamamlamas olarak ifade edilen deneyimlerin akreditasyonu ve bireyin
tanmlanan
eylemi
nasl
tamamlad
eklinde
ifade
edilen
uzmanln
deerlendirilememesi konularyla ilgilidir. Ynetsel yetkinliklerin etkin bir ekilde

gsterilmesi, eer ynetici dier durumlarda da uygun olan yetkinlii kullanyorsa,
gerekli olan uzmanlk dzeyinde karar verdii iin gerekli deildir. Dahas ngiltere
perspektifi eitim ve yetitirmeyi dzenleyen ktlarn standartlarn sabitletirme ve
anlamadan ok, i performansndaki becerileri harekete geiren eyleri belirlemede
daha fazla merkeziyetidir.
Kullanlan terminoloji Amerikan/McBer modelinde tanmlanan makro
yetkinlik veya temel genellemeler zerine deil, ynetimin grevleri ve neriler
zerine kurulmutur. Mikro yetkinliklerin kapsaml listelenmeleri durgun evredeki
30
ilerde, firmalarda ve pazarlarda kabul edilebilir, ancak inaat sektr gibi alkantl
ve dinamik durumlarda mikro yetkinliklerde sonu gelmeyen deiiklikleri ynetmek
mmkn deildir (Cheng, Dainty ve Moore, 2003: 5312).
Beklide en uygun ilerleme yolu Amerikan ve ngiliz modellerinin her ikisinin
de elementlerini birletirmedir. Eklin, insan kaynaklar uygulayclar ve uzmanlarna
bir dilemma ile kar karya kaldklarn sylemitir. Bir taraftan makro yetkinlikler
yaklam temelinde yetitirme ve gelitirmeden acil yardmlara ihtiya gsterdii ve
ilerin ounun gnlk gereinin deiebildii grlmektedir. Dier taraftan mikro
yetkinlik yaklamnn benimsenmesiyle tanmlanan i elementlerinin yzlercesinde
yetitirme greviyle kar karya kalnr. ngiltere modeli ii yapanlarn
kendilerinden ok i pozisyonlarnn performans gerekleri zerinde odaklanr ve i
analizi sonularnn boyutlarna gre organizasyona yetitirme paralelinde liderlik
edebilir. Bu yetenekler baarlmas beklenen performans standartlar ve i amalar
olarak tanmlanabilir. Oysa Amerikan yetkinlik modeli girdi eilimlidir, ngiltere
modeli ktlar zerinde odaklanr, alann temel zelliklerinin kt standartlarn
karladnda var oluu varsaylr. Her model aka kuvvetli ynlere sahiptir fakat
bu karlkl sekinlik olarak dikkate alnmamaldr. Ayn zamanda Stuart ve Lindsay
iki modeli birbirinin tamamlaycs olarak grm, her modelin kendi bana eksik
olduunu, gerekli ynetsel yetkinliklerle almak ve anlamak iin kapsaml bir
ereve gerektiini belirtmitir (Cheng, Dainty ve Moore, 2003: 534).
6. YETKNLK KAVRAMININ YNETM LTERATRNDEK
EVRM
Yetkinlik kavramnn farkl tanmlarnn yaplmas ve farkl yaklamlar
asndan deerlendirilmesi grlmektedir. Bu konularda tam bir anlama
salanamamasna
ramen,
yetkinlikler
ynetim
literatrndeki
yerini
kuvvetlendirmeye devam etmektedir. Burada yetkinliklerin dayand teorik altyap

ve yetkinlik kavramnn organizasyon anlayna gei sreci ele alnmtr.
31
6.1. YETKNLKLERN TEORK

KAYNAK TABANLI BAKI AISI
ALT
YAPISINI
OLUTURAN
Kaynak tabanl gr, zellikle 1980lerin ortalarna gelindiinde iletmelerin

farkl ktlar elde etmede neden farkl stratejiler kullandklarn aklamada
balang noktas olarak iletme ii kaynak ve becerilerin analizini dikkate
almaktadr. Kaynak tabanl gr saysz teorik ve ampirik almalarla 1990larda
tam bir ivme kazanmtr. rgt ii kaynaklarn rekabet avantaj yaratmadaki rol
birok iletme ve aratrmac tarafndan youn ekilde irdelenmi, rgt kltr ve
rgt yetenei gibi unsurlar ve bunlarn rgt performansyla olan ilikisi ve lm
de ok sayda aratrmaya konu olmutur. zellikle bu dnemde Gary Hamel ve
C.K.Prahalad bireysel beceri dizileri ve rgt birimleri arasndaki renme toplam
olarak tanmladklar z yetenek kavramyla, iletme kaynaklar ve bu kaynaklarn
analiz ve kullanm alanna yeni bir boyut getirmilerdir (Doan, 2004: 141).
Prahalad ve Hamelin makalesi ile temel yetenek ve rgtsel yetenek
terimleri i gndemine girmitir. Ancak bu almada firmann kaynak tabanl bak
asnda tartlan yeteneklerin kkeni zerine ok az vurgu yaplmaktadr. Bu gre
gre, bir organizasyon zenginlik reten, verimli bir ekilde alan bir grup
kaynaktan oluur. Kaynaklara rnek olarak; firmann yaplar ve ekipmanlar,
alanlarnn yetkinlikleri ve becerileri, prosedrler ve normlar, kltr ve deerler
verilebilir (Fernandes, Mills ve Fleury, 2005: 340341).
Mills vd.e gre yetkinlik kavram kaynak tabanl bak asndan ele
alndnda, bir firmada belirli bir performans dzeyini salama ynnde koordine
edilen kaynaklarn bir grubu eklinde aklanr. ekil 1.3.de rgtsel yetkinlik
olarak sonulanan kaynaklar, birbirine ballk ve koordinasyon eklinde temsil
edilerek yetkinliklerin snrlarn gstermede bir gen olarak kullanlmtr, elipsler
yetkinliklere balanan kaynaklar, oklar snrlar zerinde uzanarak giden
koordinasyon aktivitelerini gstermektedir (Fernandes, Mills ve Fleury, 2005: 341).
32
ekil 1.1. rgtsel Yetkinlikler
Kaynak A
Kaynak B
Kaynak C
Kaynak: Fernandes, Mills ve Fleury, 2005: 341.

Kaynak tabanl erevenin iinde, firma, pazarda al ve sat serbest
olmayan kaynaklarn ve yeteneklerin balant noktalarn gzden geirmelidir.
Firmaya zel kaynak ve yetenekler, ekonomik fayda asndan verimlidirler, rakipler
tarafndan kolayca kopyalanamazlar, rekabet avantaj salayan ve devam ettiren
gl kaynaklardr (Lado ve Wlson, 1994: 702).
Wernerfelt firmann kaynak tabanl bak terimini balatm ve kaynaklar
u ekilde tanmlamtr: Belirli bir zamanda bir firmann kaynaklar; firmaya geici
olarak bal olan, maddi olan ve olmayan btn tanmlanm deerlerdir. Yani
kaynak firmaya ait olabilir, rnein fabrika binas gibi. Veya nc parti tasarm
danmanlar veya firmann geici bir paras olan personelinin becerileri ve
uzmanlklar gibi eriebilecei kaynaklar da olabilir. Kaynaklar aktivitelerin altnda
yatan sebeplerdir ve Penrose aralarndaki balanty u ekilde aklamtr (Penrose,
1959: 25):
Kaynaklar tarafndan salanan hizmetler, kaynaklarn kullanlma ekillerinin
tam olarak bir fonksiyonudur; ayn kaynaklar farkl yollar veya farkl amalar iin ve
farkl hizmet veya farkl hizmet gruplar salayan dier kaynaklarn miktarlar veya
eitleriyle ve farkl kombinasyonlarda kullanldnda, potansiyel hizmetlerin bir
grubunu oluturur, en nemli ksm, hizmetler tanmlanamazken, kaynaklarn
kullanmnn bamszca tanmlanm olmasdr, hizmet kelimesi bir fonksiyon
veya bir aktiviteyi ierir. Bu ayrmda her firma iin esiz kaynaklar ounluktadr.
33
Yetkinlikler literatr ayn zamanda birka analiz dzeyini de kapsar. Ortak

dzeyde Prahalad ve Hamelin temel yetkinlikler dncesi ne kar, ana kavram
olarak yeni ileri retmede yetkinliklerin nasl kullanlabilecei ele alnr. birimi
dzeyinde Selznickin mteriler tarafndan deer verilen ayrt edici yetkinlikler ve
Liedtkann mteri veya rakiplere daha az belli edilen ama ayrt edici ve temel
yetkinlikleri desteklemede temel olan meta-yetkinlikler fikri vardr. Bu dzeyde ilgi;
deerin ykseltilmesinde, devam ettirilmesinde ve i birimi yetkinliklerinin deer
kazanmasndadr. Organizasyona daha derinden bakacak olursak, grup yetkinlikleri
ve bireysel yetkinlikler olarak iki dzey daha ortaya kar, her ikisi de
organizasyonun
koordinasyon
ve
yaplandrlma
temelinde
gizli
ekilde
bulunmaktadr. Ortak dzey veya i birimi dzeyinin her ikisindeki ilemlerde,

dinamik yetenek erevesi olarak gerekli olan yeni yetkinlikler iin nasl tanmlar
yaplabilecei ve bu yeni yetkinliklerin iinde kaynaklarn nasl yeniden
dzenlenecei belirlenmitir (Mills, Platts ve Bourne, 2003: 149-150).
Firmann kaynaklar maddi olan olmayan, insan olan olmayan btn girdi
faktrlerini kapsar, insan isteklerini tatmin eden mal ve hizmet retiminin
girdisidirler ve firma tarafndan kontrol edilirler. rgtsel yetkinlikler dinamik
olarak tanmlanan snrsz mekanizmalardr, dier firmalara gre stn performans
baarmada kaynaklar elde etme, gelitirme ve ilerletmeyi mmkn klarlar.
Yetkinlikler, firmann kapasitesini retme, deitirme ve firmann insan kaynaklar
tarafndan istenen rgtsel sonular baarmasnda gereken bilgiyi salama ile
bamldr. rgtsel yetkinlikler arasnda rgtsel kltr, renme, yntem ve
giriimcilik gibi rekabet avantajn devam ettiren kuvvetli kaynaklar da
bulunmaktadr (Lado ve Wilson, 1994: 702).
Kaynaklar ve yetkinlikler; ayrt edici yetkinlikler, temel yetkinlikler, firmaya
zel
yetkinlikler,
rgtsel
yetenekler
ve
rgtsel
sermaye
olarak
da
isimlendirilmektedir. En ok kullanlan ifade ile rgtsel yetkinlikler, btn firmaya

zel deerleri, bilgiyi, becerileri ve rgtn yapsn, teknolojisini, sreleri ve kiiler
ve gruplar aras ilikileri iinde gizleyen yetenekleri kapsar.
Kaynak tabanl bak asnn ana terimi bu rgtsel yetkinliklerdir,
heterojendirler ve rekabet avantajn devam ettiren ana ilkelerin deimez eklidir.
rgtsel yetkinlikler heterojendir, rekabeti evre iinde dalan ve yerleen firmalar
34
arasnda da eit deildir; yetkinliklerin yaylmas ve yetkinlik donanmlarndaki

farkllklar, firmalarn rekabet pozisyonlar ve dalm byklklerindeki farkllklar
aklamaktadr. Barney, rekabet avantaj reten heterojen yetkinliklerin en az iki
durumu salamas gerektiini savunmutur: a) Rekabeti evre tehlikelerini ntralize
etmesini ve/veya firmalarn frsatlar deerlendirmesini mmkn klan bir deerde
olmaldr; b) Belirli bir rekabet evresindeki firmalarn ok az bu yetkinliklere sahip
olmaldr (Lado ve Wlson, 1994: 702).
Ek olarak, rgtsel yetkinlikler, firmaya olan ekonomik faydalarn devam
ettirmek iin greceli olarak deitirilmemelidir. Yetkinlikler, deitirilmemesine ek
olarak bir firmadan dierine transfer edilemez. rnein; rgtsel kltr, rgtsel i
yapma usulleri, firmann n ve imaj, dier rgtlere mkemmel bir ekilde transfer
edilemez (Lado ve Wlson, 1994: 702). zetle; kaynaklar ve yetkinlikler,
mterilerin gznde organizasyonlara yksek deer salar veya temin eder,
rakiplerin kopyalamalar ve yerine baka eyler koymalar zordur ve faydalar yksek
deerde olan pazarlarda sahipleri iin benzerini yapmak kolaydr (Mills, Platts ve
Bourne, 2003: 149150).
6.2. YETKNLK TEMELL ORGANZASYON ANLAYIINA GE
SREC
nsan Kaynaklar Ynetimi ve rgtsel Davran alanndaki aratrma ve
teoriler, ilerin karmak rgtsel yaplarn temel ta olduklar grnde
odaklanmaktadr. rgtsel davran alanndaki kapsaml aratrmalardan bazlarnda,
bireylerinin ilerine ek olarak baz zel sorumluluk ve davranlar olduu gr
iddia edilmektedir. Frederick Winslow Taylorun Bilimsel Ynetim Teorisi ile i
temelli yaklam tannm, koyulan hedef ve baarlara ulamak iin daha ok i ve
daha fazla insann organize edilmesi ve ynetilmesi gerektii gr ile brokratik
yaklam gelimitir (Lawler, 1994: 6).
Gnden gne organizasyonlar insan kaynaklar srelerini i bazl (i
tanmlar, i deerleme, i analizi) sistemler yerine kii bazl (bilgi, beceri, kiilik
zellikleri) sistemleri benimseyerek dzenlemektedirler. Mterinin nemli bir g
haline gelmesi, kalite kavramn miktarn nne geirmi, kalite ynetimi ve
toplam kalite yaklamlar iletmelerde yerlemeye balamtr. Mteri taleplerinin
35
ok fazla eitlenerek, hzla artmas, rekabetin genilemesi, dnyann gittike global

tek bir pazara dnmesi gibi birok etken stratejinin ve insann neminin fark
edilmesini salamtr. Deien rekabet koullar iletmeleri, sahip olduklar
kaynaklar daha etkin ve verimli kullanmaya zorlam; mal ve hizmetlerin kalite ve
fiyat asndan birbirine yaklamas ve kar marjlarnn dmesi karllk ve devamllk
iin rakiplerden farkllamann gerekliliini gndeme getirmitir. Farkl olmaya ve
kaynaklar etkin ve verimli ekilde kullanmaya almak iletmeleri stratejiye, oradan
da insana yneltmektedir. nk bir ii en kaliteli, en verimli ekilde yapmay
salayacak ve fark yaratacak olan tek kaynak insandr. Bu nedenle nceleri sadece
fiziki gcnden faydalanlan insan kaynann artk yaratclndan, beyin ve yrek
gcnden faydalanlmaya gerek uyulmaktadr (Bier ve Dztepe, 2003: 17-18).
Zamanla nsan Kaynaklar Ynetimi alanndaki seme, eitim, terfi gibi
birok sre ii yapan bireyler zerinde odaklanm ve birok organizasyon i
tanmlarn bireyin sorumluluk ve faaliyetleri zerinde oluturmaya ynelmitir. Bu
srelerin tm bireyin motivasyonu ve i performansn salamak iin ortaya km
ve i tanmlar tm srelerde kullanlmaya balamtr.
Bilimsel Ynetim ve Brokrasi yaklamlar, organizasyonlarn verimliliine
bireyin katksn standardize etmeye almaktadr. Brokrasi Yaklam, bireylerin
organizasyondaki mevcut ie uygun olduklar lde deer katabilecekleri grn
ortaya koymaktadr. Bu sebeple mevcut olan ie kimin uygun olduunu belirlemek
iin seim testleri, bireylerin becerilerini gelitirmek iin eitim programlar
kullanlmaktadr. rgtsel performans en iyi dzeye getirmek, ileri uygun beceri
sahibi kiilerle doldurmak ve bireyleri performans hedefleri ynnde motive etmek,
cretlendirmek ve dllendirmekle mmkndr (Lawler, 1994: 67).
letmelerin karsndaki yeni performans talebinin temel sonucu, bireylerin
rekabeti zelliklerinin organizasyonel becerilerle ilikide temel oluturmasdr.
Dnyaca nl Amerikal psikolog Peter Sengenin ifadesine gre organizasyonun
rekabet zelliinin kalbi renmedir ve organizasyonel renme kabiliyetinde
bireylerin becerileri, zellikleri, remeleri gittike nem kazanmaktadr. nsan
kaynann nemi arttka organizasyonlar kiilerin sahip olduklar bilgi ve becerileri
arttrmaya, kiilik zelliklerini belirleyip gelitirmeye ynelmilerdir. Bir ite stn
performans elde etmeye sebep olan, kiinin bilgi, beceri ve kiilik zellikleri, yani
36
yetkinlikleri iletmeler tarafndan farkedilmi, nemleri gnden gne daha iyi

kavranmtr. Bu geliim srecinden sonra iletmelerin neden yetkinliklere
yneldiklerini anlamak daha kolay olmaktadr. zerinde durulmas gereken dier bir
nokta, sadece gnmzn organizasyonlarnn arad yetkinliklerin deil, gelecein
organizasyonlarnn ihtiya duyaca yetkinliklerin de ngrlmesi gerektiidir.
Gelecein
organizasyonlarnn
hangi
zelliklere
sahip
olaca,
bugnn
organizasyonlarnn geirdii deiimlerden yola karak tahmin edilmektedir (Bier

ve Dztepe, 2003: 18).
Gemi yllarda ok faydal olarak kullanlmasna ramen, organizasyonlarn
ounun ie odaklanmak yerine, bireye ve onun yetkinliklerine odaklanmaya
yneldikleri grlmektedir. temelli yaklamdan yetkinlik temelli yaklama doru
deiimde, organizasyonlardaki tm sistemlerde deiim yaanmas gerekmektedir.
temelli organizasyonun alternatifi olarak kabul edilen yetkinlik temelli
organizasyon sistemi, ncelikle bireylerin becerilerine odaklanarak bu becerileri
ynetmeyi, rekabet avantaj salayan rgtsel becerileri gelitirmeyi kolaylatran bir
ekilde
organizasyonun
tasarlanmasn
gerektirmektedir.
Yetkinlik
temelli
organizasyon yaklamnda, ayrntl i tanmlar gelitirmek yerine, beceri, davran

ve kiilik tanmlar gelitirilmeye allmaktadr (Lawler, 1994; 8).
Birok birey iin sahip olduu i, kendine gveninin nemli bir parasdr.
Yetkinlik temelli yaklam bu zihniyetin deimesini gerektirir ve bireylerin bu
deiimi nasl benimseyecekleri, hangi zellikleri ile bunu gerekletirebilecekleri
konular ile ilgilenmektedir. Daha duraan i bazl organizasyon anlayndan daha
deiken yapda olan yetkinlik bazl modele yneli, hem bireylerin motivasyonu ve
kendine gveni ile, hem de organizasyonun, bireylerin ve takmlarn sorumluluklarn
nasl tanmlayacaklar ile ilgilenmektedir (Lawler, 1994; 9).
Lawlere gre yetkinlik temelli organizasyona ynelmenin en nemli etkisi,
i sonularnn ve i sorumluluklarnn ayrmndaki kriterlerin deiimidir. nceleri
KYdeki deimeyen denge alan ve pozisyon eklinde olduundan,
pozisyonlar sabitlenip alanlarda mmkn olduunca az deiiklik yaplarak sistem
basitletirilmeye allmakta idi. Oysa yetkinlik temelli sistemler, alanlarn
yetkinliklerinin llmesi, deerlendirilmesi ve gelitirilmesinin i tanmlarndan ve
grevlerden ayr olarak yapmay nermektedir.
37
6.3. McCLELLANDIN YETKNLK ARATIRMALARI

1970lerin balarnda, resmi Amerika Birleik Devletleri Bilgi Acentelii
(USIA) yksek brosu, motivasyon ve baar konusuyla zel ilgili sekin bir
psikolog olan Harvard Profesr David C. McClelland tarafndan verilen bir seminer
hazrlad. McClelland yksek baary gsteren ve paylaan alkanlklar ve tutumlar
tanmlayan kiilik testleri gelitirmiti.
USIA ofisinde McClellandn yaklamnn uygulanmas, acentenin seim
prosedrlerinde devam etmekte olan problemlerin zmne yardmc olmutur:
USIA yeleri arasnda,
bulunan zenciler ve dier aznlklar iin dzenlenmi
uygulamalar ve aznlklarn kltrel misyonlarnn dardan olmas sebebiyle,

acenteliin
balangta
kulland
seim
prosedrlerinin
neredeyse
hi
deitirilmeden ortadan kaldrlmasyla sonulanmtr. Ayrca, uygulanmakta olan

testler USIA memurlarnn ilerini nasl iyi yaptklarn tespit etmede olduka
yetersiz kalmaktayd. alanlar; McClellandn tarama testlerinden daha anlaml
kriterler temeline oturtulan alan seme srecine yeni balayan bir acente olarak
USIAnn memurlarndan mkemmel olanlarn alkanlk ve niteliklerini tanmlamal
mdr iddiasna olumlu yaklamlardr (Lucia ve Lebsinger, 1999:14).
McClelland bu soruya evet olarak cevap vermitir. USIAnn personel
yneticisine ve baz st yneticilere kendi en stn alanlarnn adlarn belirlemek
iin sorular sormaya balad. lerine bal fakat stn olmayan insanlarn adlarn da
sordu. ki grup arasnda farkllklar arad. McClelland ve meslekta Charles Dailey,
listelerindeki her isimle youn grmeler yaptlar. Onlardan, kendilerini nerede
stn davranlar gerekletirmi hissettiklerini ve nerede kendilerini gerekten kt
hissettikleri konusunda gsterge tanmlamalarn istediler. McClelland ve Dailey
ak bir tablo ortaya koymak iin zenle detaylandrlm sorular sordular, ne
syledikleri, ne yaptklar, ne zaman ve nerede tamamen kendilerini gsterdikleri,
kiminle beraber olduklar ve bunun gibi. Detaylandrlan tanmlar iinden seimler
yaparak anlatlanlar analiz ettiklerinde, bir model oluturdular: Dierlerinin
yapamad, stn performansllarn yetkinlikleri nedir? (Lucia ve Lebsinger, 1999:
13).
38
1973te McClelland kamu hizmeti ileri iin kiralama uygulamalar hakknda

bir yaz yazd. Bilinen iler iin IQ testleri ve Minnesota Multiphasic Personality
Inventorynin zek testleri ve psikolojik standartlarn kullanlmasnn yetersiz
olduunu tespit etti. Szlk kelimesinin tanmn doru olarak iaretleyebilen
gelecein polisleri iin bu niin gerekli grlr diye sordu. yi bir itfaiyeci olacak
birisinin benzer kelimeyi bulmas iin yetenekli olmas gerektiine gerekten
inanlmal mdr? Kamu hizmeti pozisyonlar iin testler, elerden olumu
ekildedirler. McClelland standart testler yerine yetkinlik testlerinin kullanlmas iin
bir tartma amtr. unu ortaya koymutur: Eer polis olacak kii test edilmek
isteniyorsa, polisin neler yapt aratrlsn. Bunun devamnda onun ilerinin listesi
yaplr, uygulamalarn taranmas ile listeler oluturulur. (McClelland, 1973, 114).
kinci dnya sava esnasnda psikolog John Flanagan, i olaylar, krizler ve
temel problemlere benzer durumlarla ilgili konularda, insanlarn gzlemleri ve
davranlar zerine veri toplayarak, baarl performans iin gereken beceri ve
nemli zellikleri tanmlamaya alan Kritik Olay Grmeleri ile nelerin
belirlenmesi gerektiini gelitirmitir (Flanagan, 1954: 327358).
Flanagann yaklamnn McClellandn yaklamndan fark, kritik olay
tekniinde grmecinin dnce ve duygularna dikkat edilmemesidir. Anlaml
grlen dier eler ve grlenler tarafndan tanklk edilmi ve retilmi olan
davranlarn, ncelikle kendilerine snrlandrma getirilir. Fakat davransal
yaklam McClelland USIA projesinde kullanmtr, bu yaklam daha sonra
yetkinlik modellerini gelitirme srelerinde temel adm olmu, olaylarn alglanmas
ve kiisel deneyimlerin ierikleri zerinde odaklanma geniletilmitir (Lucia ve
Lebsinger, 1999:13).
McClelland, zek testleri, snavlar veya dereceler ile eitli aratrma
bulgularn kullanarak okul sonras baar arasnda iliki olmadn bulmutur.
1973te yazd makalede, Zekdan ok Yetkinlik Testlerinin Kullanlmas okul
ile ilgili testlerin sadece okulda derece kazanmada yaplacak olan testler olduunu,
nk zek testlerinin okuldaki testlere benzedii, fakat akademik evreden sonraki
baary tahmin edemeyeceini savunmutur (Spencer ve Spencer, 1993: 34 ).
McClelland bu makalesinde modern yetkinlik modeli gelitirmek iin temel
olarak alnan eitli ynergelerin taslaklarn oluturmutur. McClelland eitim
39
alannda testlerle ilgili almasna ramen, kendi sylediine gre yapt alma ve
oluturduu ereve ie uygulanabilmekte idi (Tozluyurt, 2005: 13-14):
Birincisi, McClelland; en iyi testlerin kriter testleri olduunu belirlemitir.
Ancak burada, testlerin baaryla yaplm grevleri yanstmas gerei gzden
karlmamaldr. McClellandn testler iin uygun kriterleri tanmlamada kulland
metodoloji rasyoneldir: almaya balanlan alanda ortalama baarl olanlarla
karlatrldnda yksek baarl insanlarn yetkinliklerinin tanmlanmas ve uygun
olan bir testin gelitirilmesinde rehber olarak bu iki grup yetkinlik arasndaki
farkllklarn kullanlmas.
kincisi, testler bireylerin neleri renmekte olduklaryla ilgili deiimleri
yanstacak ekilde hazrlanmaldr. Btn bilgi, beceri ve kiisel nitelikler, eitim ve
gelitirme ile etkilenebilir. Psikolojide, gizli nyarglardan birinin eitim yoluyla
deitirilemez olduu kural vardr (rk nyargs gibi). McClellanda gre bu kuralda
kiisel niteliin ve dier insan niteliklerinden herhangi birinin deitirilemez olduu
konusundaki kantlar ok kat deildir. Yeni bir testte bu deerler zerinde srar
edilerek, zellikle deerlenmesi planlanan zelliklerdeki gelimeleri yanstmas
tasarlanmaldr.
ncs; bireyler test ve testin ieriinde yer alan zelliklerin nasl
gelitirilecei hakknda ak bir ekilde bilgilendirilmelidir. Bu sayede testten nce
gerekli becerilerin neler olduu ve neleri gerektirdii zerinde odaklanma frsatlar
ile potansiyel uygulamalar hakknda hazrlkl olmalar salanr.
Drdncs,
testler,
yaam
tecrbelerini
kapsayan
yetkinlikleri
deerlemelidir. zel grevlerin yzlercesini tanmlamak yerine, zel bir iin nasl
gerekletirilecei konusu baarlmaldr ve farkl meslekler iin binlerce grev
gelitirilebilir. McClelland birbiriyle ilikili olan benzer yetkinliklerin beraberce ayn
kme iinde gruplandrlmasn nerir. rnein, bir kme iletiim becerilerini,
yazma, okuma, szl olmayan ipularn tanmlamay kapsamaldr.
McClelland testlerin sadece uygulamada olan davranlar deil, zel cevap
nitelii tayan davranlar da kapsamas gerektiini nermektedir. Btn testlerde
zel bir cevap olmaldr (doru cevap, boluk doldurma veya oktan semeli gibi).
Bununla beraber bireyin aka belirledii tercihlerini nadiren temsil eden testlerin
dndaki yaam alanlarn dikkate alarak testler, ii yapanlarn cevaplaryla
40
tasarlanmaldr. Dier taraftan testler gerek dnyay da yanstmaldr, burada bir

zm seti olmayabilir, fakat birey ak ekilde tanmlanm uyarclarn olmamas
durumunda annda bir cevap oluturabilir. Bu testler, genel olarak eitli eylemlerin
sonularna uygulanabilmelidir. nceden bahsedildii gibi her zel meslek iin zel
grevlerin yzlercesini tanmlama probleminden kanlmaldr. McClelland,
muhtemel eylem eitlerine uygulanabilen geni oranda tanmlar olmas sebebi ile
kodlarla tanmlama yapar. Yani, dier eylemler iin uygulanma kapasitesine sahip
olmayan herhangi bir eylemdense, davransal zetlerinin daha dzenli ve kapsaml
olanlar tercih edilir. rnein, bir kii ilikisiz grlen eylem eitlerine sahip
olabilir, saldrgan olma, dierlerinin teknik problemlerini zmeye gnll olarak
yardm etme, u anki bilgi ve becerisinden emin olarak admlar atma gibi. Bu
eylemler dikkate alnmaldr, bunlar gl olmada motivasyon gstergeleridir,
motivasyon bu ayrt edici eylemlerle yksek oranda ilikilidir (Tozluyurt, 2005: 1415).
nsan performansnn tahmin edilmesi ve llmesi iin, McClellandn
yaklam zek ve kiisel nitelik yaklamlarna alternatiftir. Yetkinlik yaklam
eitsel baary test etme alannda uygulamaya balanm, ok sayda eitsel ve ie
ynelik uygulamalar iin hzla benimsenmitir. Yetkinlik yaklamnn temel
avantajlar ve endstride geni lde benimsenme sebepleri yle zetlenebilir
(McClelland, 1973: 1-14):
Performans anlamann en iyi yolu; zek gibi yetenekler veya temel

kiisel nitelikler hakkndaki varsaymlara gvenmek yerine, insanlarn
gerekten
neyi
baarl
olarak
nitelikleri
veya
yaptklarn
(yetkinlikler
gibi)
gzlemlemektir.
Kiinin
temel
yeteneklerini
belirleyen
testlerin
ynetilmesindense, performans tahmini ve lmnn en iyi yolu lmeyi

istediiniz yetkinliklerin temel bak alarna sahip olan insanlarn
uygulamalardr.
Doutan gelen ve geni lde istikrarl olan yetenekler ve zelliklerin

karsnda, zaman iinde yetkinliklerin gelitirilmesi ve retilmesi
mmkndr.
41
nsanlar, kiisel zelliklerle ilgili gizli sr olan bir tane zellikten ziyade,
performans dzeyinin gereklerini gelitirmek ve anlayabilmek iin,
yetkinlikleri grebilir ve ulaabilirler.
Yetkinlikler, sadece psikologlarn anlaylarna emanet edilmesi veya

sadece birka insan tarafndan anlalmas olasl yerine, insanlarn
gerek dnyada gerekletirebildikleri anlaml yaam sonularna
balanmaldr.
Aratrma yllar ve USIA deneyimine sahip olarak McClelland ve psikolog

David Berlow, uygulamann iine yetkinlik kavramn koyan danmanlk irketi
eklinde bir irket kurdular. Boston tabanl McBer irketi, 1973te balayarak,
endstriyel ve devlet organizasyonlarndan her ikisi iin ynetsel pozisyonlarda
stnlk gerektiren yetkinlikleri tanmlam ve aratrmalar yapmtr (Lucia ve
Lebsinger, 1999:14).
6.4. BOYATZSN YETKNLK MODEL
Boyatzisin almasnn amac; bir organizasyonda ynetsel ilerde etkin
performans gsteren ynetici zeliklerinin belirlenmesidir. Ynetsel performansn
tahmin edilmesi amalanmaz. Asl ama performansn genel niteliksel ayrt
edicilerindeki farkllklardan bazlarn aklamaktr (zayfa kar orta, ortaya kar
sper ynetici gibi). Bu niteliksel ayrt ediciler, yneticilerin sahip olduklar
yetkinliklerin sonular olarak organizasyonlarda ve zel ilerde meydana gelmelidir.
Boyatzis, oluturduu Ynetim Yetkinlik Modelinin unsurlarn dikkate alan
performans
testlerinin
sonularn
yaymlayarak
almasn
tamamlamtr
(Boyatzis, 1982: 9).

Ayrca, ynetim yetkinlik modelinde olduu gibi bu yetkinliklerin dierlerini
nasl etkiledikleri ve ynetsel ilerin dier bak alar ile ilikisinin nasl olmas
gerektii konusunda da bir ereve nermektedir. Bylece Boyatzisin almas,
yneticilerin yetkinlik modeline ek olarak daha geni erevede bir ynetim teorisi
modeli ile sonulanmtr.
42
Performans teorisi, yetkinlik kavramlar iin temeldir. Bu yaklamda

kullanlan teori Temel Durumsallk
(contingency)
teorisidir.
Maksimum
performansn, kiinin yetenek ve becerilerinin rgtsel evre ve i gerekleri ile tutarl

olduunda gerekletiine inanlr. Kiinin yetenei kendisi tarafndan tanmlanr:
deerleri, vizyon ve kiisel felsefesi, bilgisi, yetkinlikleri, yaam ve kariyer aamas,
ilgileri, ve tarz. talepleri, yaplmas gereken grevler ve rol sorumluluklar
eklinde tanmlanabilir. rgtsel evre grnn, ilerin ve rol kapsamlarnn
tasarlanmas ve/veya yetkinliklerin gsterilmesi zerine nemli bir etkiye sahip
olduu tahmin edilir. (Boyatzis, 2008: 6).
6.4.1. Boyatzisin Etkin Performans Modeli
Bir iin etkin performans, hedeflenen ktlarn baarlmas veya srelerin
ve prosedrlerin uygun ekilde yrtlp yrtlmedii konusundaki aratrmalarn
deerlendirilmesidir.
Baz
ilerin
performans
kolay
deerlenebilir,
nk
performans lekleri ve hedefleri vardr, sat eleman iin aylk sat miktar gibi,
denetleyici tarafndan ayn onu iin belirlenen gelirin tamamlanmas gibi, veya bir
imalat mhendisi iin israf yzde yirmi azaltan retim makinelerini yeniden
tasarlamak gibi. Ynetimde veya ynetsel ilerde etkinlik, bir rgtsel birimin
performansn deerlemeyi gerektirir. Bu ilerin bazlar birimin performansnn
kolay llebilmesine izin verir. Belli rnlerin aylk ktlar, iletme ilemlerinin
hepsinin
deerlendirilmesi
ile
birlikte
iletme
mdrnn
performansn
deerlemeyle llebilir.
Baz iler ise performans lmlerinin yorumlanmasna ve deerlemesine izin
vermezler, aratrma-gelitirme mdr gibi, rn tasarlama mhendisi gibi, alan
ilikileri uzman veya bilim adam gibi. Bu eit ilerde rgte nemli olduu
dncesi ile, bilinen prosedr veya sreler takip edilerek iteki kiilerin
deerlendirilmesi veya deerlendirilmemesi daha anlamldr. Maalesef, kiinin
performans amacn gerekletiremediinde veya istenen sre veya sonular
kolaylatrmadnda ileri tanmlamak daha kolay olmaktadr. rnein; bir rn
mdr, kendi rn ile ilgili olarak irket iindeki pazarlama blm ile aratrma
gelitirme ve imalat arasndaki etkileimi ynetmekten sorumlu olmaldr. Ortak
ynetimin; etkin performans iyi ve sorunsuz giden eylerle tanmlamasndansa, rn
43
ile ilgili olarak eitli blmler arasnda atmalar ortaya ktnda tanmlamas
daha uygun olacaktr.
Boyatzisin ileri srd model ekil 1.4.te gsterilmitir. ekil, etkin
eylemler olarak nerilen modeli temsil eder, bylece modeldeki kritik bileen
birbiri ile tutarl veya uyumlu olduunda etkin performans ortaya kacaktr. Eer bu
bileenlerden herhangi birinde veya ikisinde tutarszlk olursa veya birbirleriyle
uyumazlarsa, sonulara ulaamama ve etkin olmayan davranlar ortaya kar
(Boyatzis, 1982: 13).
ekil 1.2. Etkin Performans Modeli
Bireysel Yetkinlikler
Gerekleri
Etkin
zel Eylemler
veya
Davranlar
rgtsel evre
Kaynak: Boyatzis, 1982: 13.

Etkin performans ihtimali bileenlerden sadece ikisinin uygun veya uyumlu
olduunda ortaya kmasna ramen, tutarl bir etkin performans olmas ihtimali daha
azdr. rnein, i gerekleri ve evre birbiri ile uygunluk ierisinde ise (birbirini
destekliyorsa) fakat birey i iin uygun yetkinliklere sahip deilse, etkin performans,
kendinden nceki yneticinin etkilerinin devam niteliinde sonulanabilir. Benzer
ekilde etkin rgtsel performansa etki eden gerekli yetkinlikler olmakszn rgtsel
sre ve prosedrler, ii ve performans herhangi bir alan iin minimum frsatlar
salayacak tarzda yaplandrr. Son olarak yneticinin bir paras olan inisiyatif
44
kullanma yetkinlii zerinde evre ve i gereklerindeki bir deiim, muhtemelen

etkin olmayan performansla sonulanabilir. Yneticiler evre ve i iin uygun
davran gerekleri yapsna uzun zaman gvenmezler. Gerekli yetkinlikler olmakszn
deiimlere
cevap
verme
abalarn,
bamsz
ekilde
etkin
olarak
gerekletiremezler (Boyatzis, 1982: 15).

Model, klasik psikolojik davran modelinin bir adaptasyonu olarak dikkate
alnabilir. Yani davran, evre ve kiinin bir fonksiyonudur. Model bireysel
bileenlerin
nelerden
olutuu
konusunda
nceki
alma
ve
teorilerden
ayrlmaktadr.
Modelde yer alan unsurlardan i gerekleri unsuru, ncelikle ite yaplmas
beklenenlerin neler olduunu ortaya karr. rgtsel evre unsuru, bir kiinin
ynetsel ilerde neler yapmas gerektii konusundaki baz grleri ortaya karr
fakat ncelikle kiinin i gereklerine cevap vermesi konusunda beklenenlerin nasl
olduu ortaya karlmaldr. Bireyin yetkinlikleri unsuru, kiinin yeteneinin neleri
yapabileceini ve niin bilinen yollarda hareket etmeli olduunu ortaya karr
(Boyatzis, 1982: 16).
6.4.2. Boyatzise Gre Bir Bireyin Yetkinlikleri
ekilde 1.4.te gsterilen bireysel yetkinlikler gereklidir, fakat iteki etkin
performans iin yeterli deildir. Klempe gre i yetkinlii Bir kiinin temel
zelliklerinin bir ii etkin ve/veya stn performansla sonulandrmasdr.
yetkinlii kiinin temel zellikleridir, bunlar gd, kiisel nitelikler, beceriler, kendi
benlik algs veya sosyal rol, ya da kulland bilgidir. Kii bu zelliklere sahip
olduunu veya bu zelliklerin kendisinde var olduunu bilebilir veya bilmeyebilir.
Yani kii bunlar tanmlayamaz veya anlatamaz veya onlara sahip olduunun
farknda da olmayabilir.
nk i yetkinlikleri temel zelliklerdir, genel olduklar sylenebilir. Genel
zellikler, pek ok davran ekillerinde veya birbirinden farkl ok sayda eylem
eklinde grlebilir. Baldwin kiinin bir sonuca veya eitli sonulara ulaan eylemi
gerekletirmesini (zel bir davran gstermesi gibi), bir zelliin veya eitli
zelliklerin ifade edilmesi olarak aklamaktadr. Eylemler bu ifadelerin sonulardr
ve ifade edilen zelliklerle bire bir uyumlu olmas da gerekmemektedir. Dorudan
45
uyum olmama sebebi ekilde gsterilmitir. Eylem veya zel davran, belirli bir
rgtsel evrede, zel iin gerekleri ve i talepleri kapsamnda bir yetkinliin aa
kmasdr. Farkl bir i veya farkl bir rgtsel evrede bu yetkinlik, dier zel
eylemlerle birlikte aa kabilir.
Bu karmaa yznden farkl ilerdeki yetkinlik erevesini nelerin
oluturduu konusunda ve oluturulan modellerde hatalar ortaya kar. Yetkinlii
tanmlamak iin eylemlerin neler olduunu, sistemdeki yerlerini, davranlar dizisini,
sonularn veya etkilerin neler olduunu, eylemlerin anlamlarnn veya amalarnn
neler olduunu ve sonular belirlemek gerekmektedir (Boyatzis, 1982: 2122).
yetkinlii kavramnn tanmlanmasnda yetenekler de temsil edilmelidir.
Kiinin yetkinlikleri, onun yapabileceklerini yanstr, ne yapmas gerektiini deil.
ekil 1.4.te grlen kesiim alan bireyin etkin olan zel davranlarn
gstermektedir, yani durumu dzelten bireyin yeteneinin ne olduu bilinmelidir.
Kii hakknda bu bilgiler olmadan, onlarn zel eylemlerini ve niin etkin olduklarn
yorumlamak, tanmlamak ve tahmin etmek zor olur.
Yetkinlikler, bir ite stn ve/veya etkin performans sebepleri ile ilikili
zelliklerdir. Bunun anlam tercih edilen ncelikli zelliklere sahip olmak ve ite
stn ve/veya etkin performansa sahip olmaktr. performans ile temel zellikler
arasndaki nedensel ilikilerin teorik tahminlerin yannda, baml deiken olan i
performans ile bamsz deiken olan zellikler arasnda ampirik ilikiler de
olmaldr.
Eik yetkinlikler; kiinin genel bilgisi, gdleri, kiisel zellikleri, benlii,
sosyal rol, ii gerekletirmek iin gereken becerileridir, fakat stn i
performansna sebep olan davransal ilikiler deildir. rnein, bir yneticinin
altnda alanlarla doal bir ekilde konumas, eik yetkinlik olarak dikkate
alnabilir. Dier yandan bu zellikler ortalama veya zayf performanstan stn
performans ayran yetkinliklerdir (Boyatzis, 1982: 23).
6.5. SPENCERLERN YETKNLK AILIMLARI
1991de yetkinlik deerleme metodu 24 lkede 100 aratrmacdan fazla kii
tarafndan kullanld. Yirmi yllk tecrbe dnya apnda Yetkinlik Modeli Veri
Taban ve Genel Yetkinlikler Szl olarak genelleti. ok sayda yetkinlik iin
46
lek olutu, apraz-kltrel karlatrmalar ve i performansn tahmin etmek iin

aranan bilgi ve motivasyon uygulamalarnn rol hakknda yeni bulgulara ulald
(Spencer ve Spencer, 1993: 8).
-yetkinlik yaklamnda analiz, i iindeki kii ile balar. yi i
gerekletirmek iin gereken zellikler ncelikle tahmin edilecek eyler deildir,
ak ulu davransal olay grmelerinde i baarsyla ilikili insan zellikleri
belirleyicidir. Yetkinlik metodu, bir ite stn performans nedenlerinin genel olarak
neler olduu konusunda geerlilik kriterlerini belirler, yoksa bir kiinin btn
zelliklerini tanmlayan daha gvenli faktrlerin neler olduunu deil, bunlardan
bazlaryla i performans arasnda iliki kurulaca umut edilir.
Yetkinlik yaklam, insan kaynann seiminde, kariyer planlamada,
performans deerlemede ve gelitirmede ileriki yllarda uygulanabilir geni ll
bir insan kayna metodu salar.
Yetkinlikler insanlarn temel karakteristikleridir ve belli bir zaman dilimi
iinde sreklilii olan ve benzer durumlarda kullanlan dnce veya davran
yollarnn genelletirilmesini gstermektedir (Spencer ve Spencer, 1993: 9).
Spencerler aratrmalarnda zellikle bu konu zerinde odaklanmlardr.
6.5.1. Yetkinlik zelliklerinin Be eidi
Spencerlara gre yetkinliklerin be farkl zellii bulunmaktadr (Spencer ve
Spencer, 1993: 1011):
1-Gdler: Bir kiinin srekli olarak dnmesi veya eylem durumunda
olmay istemesidir. Gdler iten gelen drtlerdir, dorudandr, seilir, dier
insanlardan daha farkl bir ekilde bilinen iler veya amalar ynnde davranmaktr.
2-Temel zellikler: Fiziksel zellikler, olaylara cevap verme tutarll veya
bilgisidir. rnek olarak sava pilotunun fiziksel zellik yetkinlii olarak zaman ve iyi
grme gc verilebilir. Duygusal kontrol ve inisiyatif kullanma olaylara tutarl
cevap verme den daha komplekstir. Baz insanlar dierleri gibi abartmadan bask
altnda dahi problem zmede grevlerinin gerektirdiinin de tesinde baar
gsterirler. Bu kiisel zellik yetkinlii, baarl yneticilerin zelliidir.
47
Gdler ve yetkinlikler iten gelen alma isteidir ya da insanlarn yakn

denetim olmadan uzun dnemde ilerinde neler yapabileceklerini gsteren temel
zelliklerin kendiliinden balamasdr.
3-Benlik Kavram: Bireyin tutumlar, deerleri ve kiisel imajdr. rnein
kendine gven, kiinin hemen hemen her durumda etkili olabileceine inanmas,
benlik kavramnn bir parasdr.
4- Bilgi: Kiinin belli alanlarda sahip olduu bilgidir. Bir cerrahn insan
vcudundaki sinirler ve kaslar hakkndaki bilgisi gibi.
Bilgi karmak bir yetkinliktir. Bilgi testlerindeki skorlar ou zaman i
performansn tahmin etmede baarsz olmutur nk, i yaparken kullanlan bilgi,
beceriyi lmez. lk olarak birok bilgi testiyle alkanlklar llmtr ama
gerekte nemli olan bilgiye ulama yeteneidir. zel olgular hafzada bilinenlerden
daha nemsiz olarak dururlar, olgularn varl zel problemlerin zmnde anlam
kazanr ve gerektii zaman bu bilgiye ulalr.
kinci olarak, uygulanan bilgi testleri cevaplar dan oluur. lek testi
uygulananlarn zm konusundaki yetenekleri, farkl seeneklerdeki doru
cevaplar bulabilir ancak bu doru cevaplar insanlarn bilgi temelli hareket edip
etmeyeceini gstermez. Son olarak bilgi, kiinin neleri yapabildii konusunda en iyi
tahmindir, neleri yapabilecei konusunda deil.
5- Beceri: Belirli fiziksel ya da zihinsel ileri gerekletirme yeteneidir. Bir
diinin fiziksel yetenei dilerdeki sinirlere zarar vermeden dolgu yapmasdr,
bilgisayar programcsnn yetenei 50.000 hattn mantksal sralamasn organize
edebilmesidir.
Zihinsel veya kavramsal beceri yetkinlii, analitik dnmeyi (bilgiyi ve
verileri sreleme, nedenleri ve etkileyicileri saptama, veriler ve planlar organize
etme) ve kavramsal dnceyi (karmak verilerde model rnekleri fark edebilme)
kapsar.
Bir yetkinliin dzeyi veya tr insan kayna planlamas iin pratik
uygulamalar sunar. nsan karakterinde yzeysel olan zellikler ile grnr bilgi ve
beceri yetkinlikleri ekil 1.5.te gsterilmitir. Benlik kavram, temel zellikler ve
gdler daha gizlidir, daha derindedir ve kiiliin merkezindedir. Yzeydeki bilgi ve
beceri
yetkinliklerini
gelitirmek
nispeten
48
daha
kolaydr;
alanlarn
bu
yeteneklerinin gelitirilmesi daha uygun maliyetlidir. Temel gdler ve temel zellik

yetkinlikleri kiilik buzdann temelinde yer alr, deer katlmas ve gelitirilmesi
daha zordur (Spencer ve Spencer, 1993: 10-11).
ekil 1.3. Merkezdeki ve Yzeydeki Yetkinlikler
Buzda Modeli
Beceri
Grnen Ksm
Bilgi
Beceri
Benlik Kavram
Temel
zellikler
Gdler
Benlik kavram
Temel zellikler
Gdler
Tutumlar Deerler
Bilgi
Gizli Ksm
Yzeydekiler
Daha kolay gelitirilir
Temel Kiilik
Daha zor gelitirilir
Kaynak: Spencer ve Spencer, 1993: 11.

Benlik kavram yetkinlii grnen ve grnmeyen alanlar arasnda
bulunmaktadr. Tutumlar ve deerler gibi z gven de eitimle, psikoterapi ile
ve/veya pozitif geliimsel deneyimlerle daha fazla zaman ve zorluk gerektirse de
gelitirilebilir.
Organizasyonlarn ou yzeysel yetkinlik olan bilgi ve becerilerin
gelitirilmesi ynnde (bu konuda bir uzman veya bir danman kiralayarak) seim
yaparlar, temel zelliklerle temel gd yetkinliklerinin de gelitiini, yada iyi bir
ynetimle yava yava gelitirilebileceini varsayarlar. Bunun tersi muhtemelen daha
maliyetlidir. Yani organizasyonlar temel gd ve temel zellik yetkinliklerini
gelitirmek iin, zel ileri gerekletirmek iin gereken bilgi ve becerileri retmeyi
seebilirler. Personel yneticisi Bir hindiye aaca trmanmay retebilirsin ama bir
sincap kiralamak daha kolaydr eklinde dnebilir.
49
Karmak ilerde stn performans tahmin etmede yetkinlikler, ile ilgili

becerilerden, zekdan veya sertifikalarndan daha nemlidir.
6.5.2. Nedensel likiler
Gd, temel zellik ve benlik yetkinlikleri, davransal eylemlerde beceriyi
ortaya karr ve i performans sonularn tahmin etmeye dnr. Yani
Gdler/Temel
zelliklerdavransonular
nedensel
ak
modelinde
grlmektedir.
Yetkinlikler, her zaman bir ama ierirler. Gd veya temel zellikler kiiyi
sonuca neden olan ileri gerekletirmeye zorlar. rnein, bilgi ve beceri yetkinlii
her zaman bir gd, zellik veya benlik yetkinliini ierir, bunlar bilgi ya da beceriyi
kullanmak iin bir dme etkisi gsterir. Davran, ama olmakszn bir yetkinlik
olarak tanmlanamaz. rnein ynetme, etrafta yrme dir, bilgi olmakszn eer
ispat edilmi bir yetkinlik de yoksa bir mdrn niin etrafta dolatn
bilemezsiniz. Eylem, davranlar ve dnceyi kapsar, dnce nce gelir ve
davran nceden haber verir. rnein; gdler (bir eyi daha iyi yapma dncesi
gibi), planlama veya problem zme dncesi gibi.
Nedensel ak modelleri risk deerlendirme analizlerinde kullanlabilir.
rnein, ekil 1.6.daki nedensel oklar, bir rgt alanlarnn seiminde
geliiminde ve motivasyonlarn arttrmada baarl olamazsa, finansal sonularda,
verimlilikte ve kalitede daha az ilerleme, yeni rn ve hizmetlere ulamada daha az
baar ortaya kacaktr (Spencer ve Spencer, 1993: 1213).
50
ekil 1.4. Yetkinliklerin Nedensel Ak Modeli

Yetkinlik Tanmlama
Ama
Eylem
Kiisel zellikler
Davran
Gd
Kiisel zellikler
Benlik Kavram
Bilgi
Sonu
performans
Beceriler
rnek: Motivasyonu Baarma

Motivasyonu
Baarma
Hedef Tanmlama
Kiisel Sorumluluk
Geribildirim kullanm
Devaml Geliim
Kalite, Verimlilik
Satlar,Kar
Daha iyi yapma
*stn Standartlarla
Rekabet
*Esiz baar
Risk almay Hesaplama
Yenilik
Kaynak: Spencer ve Spencer, 1993: 13.

6.5.3. Bavuru Kriteri
Bavuru kriteri Spencerlerin yetkinlik tanmnda kritik bir noktadr.
Karakteristik bir zellik, gerek dnyada anlaml bir eyleri tahmin etmeye
yaramadka bir yetkinlik deildir. Psikolog William James bilim adamlar iin ilk
kuraln Farkl olmayan yapmak farkllk deildir olduunu syler. Bir
karakteristik performansta farkllk yapmazsa yetkinlik deildir ve insanlar
deerlendirmede kullanlmamaldr.
Yetkinlik almalarnda ska kullanlan kriterler (Spencer ve Spencer, 1993:
14-15):
stn Performans: Bu istatistiksel olarak ortalama performanstan bir standart
sapmann zerinde olarak tanmlanr, kabaca verilen bir ii 10 adam yerine 1 adam
tarafndan baarma dzeyidir.
Etkin Performans: Genellikle gerek anlam kabul edilebilir en az alma
dzeyidir, alanlarn i yapma yetenekleri gz nne alnmaz.
51
6.6. LUCCA VE
ALIMALARI
LEPSNGERN
YETKNLK
MODELLEME
Yetkinlik modelleri ii gerekletirmek iin gereken bilgi, beceri ve zellikler

olarak alanmaktadr. Son yllarda zellikle personel alma ve gelitirme abalarna
potansiyel yardmc konumunda grldkleri iin ilgi daha da artmaktadr. Luccia ve
Lepsinger bu ilginin temel eilimden dolay ileriki zamanlarda da byyerek
devam edeceini sylemektedir. Bu eilimler; rekabette younlama, saldrgan bir
maliyet ynetimi ve klme, 360 derece geri bildirim sistemi kullanmnn
artmasdr.
Luccia ve Lepsingerin almas gndemdeki bilgi ve uygulamalara
ynde katk salamaktadr. Onlarn almas organizasyon ve pozisyonlarda,
sreleri basitletirerek ve dzene koyarak yetkinlik modelleri gelitirmeyle
sonulanr. letmenin i kaynaklar olan srelerin ve pratik yntemlerin
gelitirilmesiyle,
dardan
bir
danmanlk
yardm
almakszn
baaryla
kullanlabilir. Ayrca bu alma yetkinlik modellerinin kullanlmas ve gelitirilmesi

konusunda temel bilgileri ieren tek bir kaynak olarak hizmet etmektedir.
Yetkinlik modeli, rgtte bir rol etkin gerekletirmek iin gerekli olan
zelliklerin, bilginin ve becerilerin belirli bir kombinasyonunu tanmlar ve seme,
eitme, deerleme ve baarl planlama iin insan kayna arac olarak kullanlr.
Yetkinliklerin llmesi ve tanmlanmas konusunda nelerin gerektii daha ok
dikkate alnmaldr yoksa daha fazla karmaa ortaya kabilir. Beceriler, rnein,
zel bir makineyi altrma yetenei gibi yksek younlukta uzmanlk gerektiren
yetenekler veya bir fikri mkemmel aklkta bir cmle ile yazmak gibi stratejik
dnme ve dierlerini etkileme benzeri daha az maddi olan yeteneklerdir. Aktr ki
her i, younluk derecelerine bal daha az veya daha fazla llebilen beceriler
karmasn gerektirir. rnein, bazlar iin kelime ilem takmnn yelerinin
yeterince hzl ve doru bir ekilde olup olmadn belirlemek iin gerekli olan testi
tasarlamak nispeten kolaydr. Birisinin yeterince stratejik dnme ve etkin ynetici
olarak dierlerini etkileyebilme yeteneine sahip olup olmadn belirleme ise
uzmanlk gerektirir (Lucia ve Lepsinger, 1999: 5).
Bileenlerin hepsinde, kiinin zellikleri muhtemelen daha karmak ve en
azndan daha kolay llebilir. Kiisel zellikler; tutumlar, doutan gelen
52
yetenekler, potansiyeli ortaya karma eilimi veya bilgi veya becerinin zel bir
eidini kullanmak olabilir. rnein; matematiksel yetenek, hesaplama becerilerini
ortaya karan potansiyeli gsterir. Dier rnekler, mekanik yetenek, mantk
yeteneini, yksek detayl iler iin doutan gelen ilgiyi kapsar. zellikler, d
evre ile ilgili zel bir yn gsteren kiisel nitelikler olarak tanmlanabilir. Kiisel
nitelikler, zgven, kendi kendine yetme, duygusal istikrar gibi rol veya
fonksiyonlarn bilinen eitlerini gerekletirme ve farkl durumlardaki eilimleri
gsterir. rnein, kendi kendine yetme, ok az denetimle bamsz almalarda
baar salamaktr.
Aka kabiliyetler ve temel kiisel zellikler, bilinen boyutlar ile, bir
bireyde doutan vardr; sahip olduun zel becerilerini renebildiin ekilde
mekanik iler iin gereken bir kabiliyeti renemeyebilirsin. Ancak mekanik
beceriye sahip olanlar, mekanik sreleri tamamen renebilirler, ayn ekilde dil
yeteneine sahip olanlar, Portekizceyi tam olarak ve daha hzl reneceklerdir.
Fakat yetkinliklerin ikincil tanmnda daha nceki gstergelerde belirtilen, doutan
geldikleri sylenen kiisel niteliklerin deitirilebilir ve gelitirilebilir dncesinin
artt grlmektedir. Dahas saylamaz grlen karizma gibi kiisel niteliklerin,
davransal terimlere dntrldnde deerlenebilir ve llebilir olduu da
ortaya konmutur (Lucia ve Lepsinger, 1999: 6).
ekil 1.7.de grlen piramit; doutan gelen yetenekler ve kiisel zellikler
temelinde, renme, aba sarf etme ve deneyim yoluyla kazanlan bilgi ve beceri
eitlerinin btnletirilmesi zerine ina edilir. Piramidin tepesinde kazanlm ve
iten gelen yeteneklerin hepsini gsteren zel davranlar grubu vardr.
53
ekil 1.5. Yetkinlik Piramidi
Davranlar
Beceriler
Bilgi
Doutan gelen
Kabiliyetler
Kiisel
zellikler
Kaynak: Lucia ve Lepsinger, 1999, 7.

Davransal bak asndan bu davranlarn aklanmas iki sebeple
nemlidir. Birincisi; insan kayna arac olarak kullanl bir yetkinlik modeli iin,
etkin performans iin gereken yetkinliklerin sadece tanmlanmas deil, ayn
zamanda gsterilmesi gereken yetkinliklere rnekler de salanmaldr. kincisi,
doutan gelen zelliklerin nemli bir blmnn kiide deitirilememesine
ramen, davranlar deitirilebilir ve retilebilir. Dier bir deyile, kii iin zellik
olarak empati yokluunun gelitirilmesi zor olabilir (bazlar imkansz der), fakat
empatik davranlar mterinin ihtiyalarn dinleme veya onlarn ilgili olduklar
eyleri tespit etme eitim ve gelitirme yoluyla ilerletilebilir.
Yani yetkinlik modeli gelitirmek iin rportajlar, anketler, odak gruplar
veya bunlarn bir bileiminden oluan veri toplama srecimiz somut veriler zerine
odaklanr. zel davranlar koluk, eitme ve dier gelitirici yaklamlarla
deitirilebilir veya retilebilir. Benzeri ekilde, modelin kendisi davranlarn
terimlerinde ifade edilir (Lucia ve Lepsinger, 1999: 7). Bu yaklam yetkinlik
modelinin bileenlerinin onaylanmasn geerliliini- kolaylatrr.
Kendi hedefleri zerine odaklanan baz organizasyonlar, eitli ynlerde
kendi yetkinlik modellerinin kapsamlarn tanmlamaktadrlar. Baz modeller, bir
rgtn yelerine gereken ve anlaml gelen temel yetkinliklerin tanmlanmas
anlamndadr, roln veya kendi dzeylerinin konusunun ne olduu ile ilgili deildir.
54
Temel yetkinlikler terimi burada, iin kuvvetli ynlerinden ok igcnn btn

dzeyleri tarafndan gsterilen davranlar anlamndadr. rnein; temel yetkinlik
olarak mteri odakl olma, zel i hedeflerinin yanstlmasdr. Bir blgesel
yneticinin apraz rgtsel kaynaklarn koordinasyonu ile mteri problemlerini
zme, rnlerin uygunluundan emin olarak satn alma modellerini analiz etme gibi
konularda, mteri hizmetleri temsilciliinin ise nc almada telefona cevap
verme, kibar bir dil kullanma gibi konularda ie ait zellikler balang aamasnda
iyi bir ekilde aklanmaldr. Dier modeller, bir birimde, ynetici veya danman
gibi bir i eidinde, pazar analisti veya blm yneticisi gibi bir pozisyonda etkinlik
iin gerekli yetkinlikleri belirleme amaldr.
Mteri odakllk veya problem zme gibi yetkinlikler, bilinen yetkinlikler
olmasna karn eitli organizasyonlara zel yetkinlikler de olabilirler, bu
yetkinliklerle ilikili davranlar, bir irketten dierine i, rol veya dzeylerde
deitikleri gibi bir irketten dierine de farkllk da gsterebilirler. rnein; baarl
araba satlarndaki davranlarn ierikleri, kabiliyetler ve kiisel nitelikler ayn
olmasna ramen baarl ila satlarndakinden farkldrlar. Ayn organizasyon
iinde iki ynetsel i ok farkl dnceler ve ok farkl beceriler gerektirir. Bir
yetkinlik modelinin kullanl olmas iin, dnce plannda zel rollerle
gelitirilmelidir. Bu sebepten dolay yksek kalitedeki aratrmalar zerine kurulan
en iyi standart olan genel yetkinlik modeli, ihtiyaca gre dzenlenirse daha etkin
olacaktr (Lucia ve Lepsinger, 1999: 89).
6.6.1. Teoriden Pratie: Yetkinlik Modellerinin Eyleme Geii
1973te McClelland psikolog arkada David Berlew ile yetkinlik modellerini
uygulamada test etme zerine kendi fikirlerini yerletirdikleri McBer irketini
kurdular. Bu zamandan sonra, yetkinlik modellerinin kullanlmas artarak geniledi.
Sadece son on ylda, dnya apndaki organizasyonlarn binlercesi, ie alma, eitim,
terfi ve dier insan kaynaklar konularnda karar vermek iin yetkinlik almalarn
kullanmaktadr.
Yetkinlik modelleri gelitirmenin farkl metotlar gelitirilmitir, fakat en
etkin olanlarndan biri, kesin olan zelliklerin paylalmasdr. Btn bunlarn hepsi,
stn performansa neyin yol atn ve en stn uygulayclar ve onlarn ne
55
yaptklarn aramay syleyen McClelland takip eder. Bu gr iki nemli

prensipten oluur: Birincisi, rolleri hakknda varsaymlar yapmakszn yksek
baarl insanlar zerinde odaklanmak ve ikincisi onlarn gerekte ne yaptklarna
dikkat etmek.
Yetkinlik modelleri iin yrrlkteki uygulamalar aadaki gibi sralamak
mmkndr (Lucia ve Lepsinger, 1999: 1819):
1- Yetkinlikleri Deerleme Metodu: stn ve ortalama performansllar
gzlemleme ve grmelerle kritik olaylar karsnda gsterdikleri
farkllklar belirleme (Dubois, 1993: 7284). Spencer ve Spencer (1993)
bu metodolojiyi kullanarak kendi aratrmalarn gelitirmilerdir.
2- Deitirilmi Etkinlii Deerleme Metodu: Davransal farkllklar
tanmlar, fakat maliyetleri yksektir (Dubois, 1993: 8586).
3- Genel Model-rten Metot: Organizasyonlar zel rol ve fonksiyonlar iin
standart genel yetkinlik modelleri satn alrlar.
4- Uyarlanm Genel Model Metodu: Organizasyonlar genel modeli
kendileri seip yardm alarak kendi ilerinde yetkinliklerin geici bir
listesini olutururlar.
5- Esnek Yetkinlii Modeli Metodu: Gelecekteki eitli durumlar
karsnda etkin olarak uygulanmas gereken yetkinlikleri tanmlar.
6- Sistemler Metodu: Sadece imdiki gerekletirilenleri deil, gelecekte
nelerin nemli olabileceini yanstmak ister.
7- Hzlandrlm Yetkinlik Sistemleri Metodu: zellikle organizasyonun
rnleri, hizmetleri ve bilgisi gibi ktlarn retimini destekleyen
yetkinlikler zerinde odaklanr.
Lucia ve Lepsingerin yaklam, dier yetkinlik modellerinin geerliliini
zorlamaktadr. Yani modelde tanmlanan gelitirme sreci, ite etkinlik salayan
davranlardan emin olunan admlar kapsar. Hedeflere, kaynaklara ve koullara bal
olarak yetkinlik modelinin nasl gelitirileceini gsterir.
56
6.6.2. Yetkinlik Modelleri ve KY Sistemlerinin Geliimi

Yetkinlik modelleri nsan Kaynaklar Ynetimi sistemlerinin temelinde
artarak kullanlmaya balamtr. Yetkinlik modelleri nsan Kaynaklar Ynetimi
sistemlerinin her srecinde hayati rol oynarlar. zerinde etkin olan gerekli
yetkinliklerin tanmlanmasyla birlikte bir organizasyon, baarl performansla ok
yakndan ilikili olan baarl planlama sistemleri, performans deerleme, eitme ve
gelitirme ve seme alanndaki davranlar zerinde odaklanabilir. Her nsan
Kaynaklar Ynetimi sistemi iin yetkinlik modeli kullanmann faydalar Tablo
1.5te zetlenmitir (Lucia ve Lepsinger, 1999: 2728).
Tablo 1.4. Yetkinlik Modellerinin KY Sistemleri indeki Faydalar
KY Sistemi
Seme
Faydalar
-
gereklerinin tam bir resmini grmeyi salar
te baarl olacak insanlarn ie alnma ihtimalini

ykseltir
irketin beklentilerini karlayamayan insanlara yatrm

yaplmasn en aza indirir
Daha sistematik grme sreci oluturur
Gelitirilmesi
daha
zor
olan
ve
gelitirilebilen
yetkinlikler arasnda ayrm yapmaya yardm eder

Eitme ve Gelitirme
Etkinlikte byk etki sahibi olan bilgi, beceri ve

zellikler zerinde insanlarn odaklanmasn mmkn
klar
rgtsel deer ve stratejilerin dzenlenmesi ile eitme

ve gelitirme frsatlarn ortaya karr
Eitme ve gelitirmede zaman ve bte kullanmnda

daha fazla etkinlik salar
Devam etmekte olan koluk ve geri bildirim iin bir

ereve salar
Deerlendirme
Nelerin llebilir ve denetlenebilir olduu anlaynn

paylalmasn salar
Performans deerleme tartmalarn kolaylatrr ve

odaklar
57
Kiinin iteki davran hakknda bilgi salama iin odak

salar
Baar Planlama
Rol veya i iin gerekli zellikleri, bilgi ve beceriyi

aklar
Rol iin adayn hazr olmasn deerleme metodu salar
Kaybolan yetkinlikleri eitme ve gelitirme planlarn

adreslemede odaklanr
Organizasyonun tezgh kuvvetini lmesine izin verir

(yksek potansiyele sahip olan uygulayclarn says)
Kaynak: Lucia ve Lepsinger, 1999: 29.
58
KNC BLM
YNETSEL YETKNLKLER VE YNETSEL YETKNLKLERE LKN

MODELLER
1. YNETSEL YETKNLKLER
Yetkinlik literatrnde yneticiler ve ynetsel dzeyler temel odak
noktalarndan birini oluturmaktadr. stn bir rgtsel performansa ulamada
yneticilerin kilit rol oynamalar, alanlar ve dier rgtsel kaynaklar hedefler
dorultusunda ynlendirmeleri ve yeni frsatlar yaratarak etkinlik ve verimlilik art
salama konusunda stn yeteneklere sahip olabilmeleri sebebi ile zellikle
yneticilerin bireysel yetkinlikleri konusunda geni apl aratrmalar yaplmtr. Bu
blmde ynetsel yetkinlikler, ynetsel dzeyler ve ynetsel dzeylerde kullanlan
ynetsel yetkinlikler, ynetsel yetkinlik gruplar ve ynetsel yetkinlik modellerini
kapsayan konular incelenecektir.
1.2. YNETSEL YETKNLKLERN ANLAMI VE NEM
Yetkinlik kavram son yllarda rgtsel literatrde kendine nemli bir yer
edinmitir. Prahalad ve Hamel gibi baz yazarlar yetkinlikleri varlk olarak ele alarak
kurumsal yetkinlikler olarak kabul etmekte iken, Boyatzis, Burgoyne gibi dier baz
yazarlar da alanlarn yetkinlikleri olarak ele almlardr. alanlarn temel
yetkinlikleri kiisel yetkinlikler olarak kabul edilmektedir, yetkinliklere baarl
yneticiler tarafndan sahip olunduunda ise ounlukla ynetsel yetkinlikler
kavram kullanlmaktadr (Abraham, Karns, Shaw ve Mena, 2001: 842).
59
Yetkin veya yetkinlik kavramlarnn modern anlamdaki kkenleri

zihinsel kapasite ve uur alt standartlarnn tanmlarn gelitiren klinik psikoloji
ve hukuk biliminde yer almaktardr. Yetkinlik kavramn ele alan dier disiplinler
arasnda eitim, matematik, kimya gibi disiplinler saylabilir. Yetkinlik kavram
hemen hemen her i alannda yaygn olarak uygulanmaktadr, nk endstriyel ve
rgtsel psikoloji alannn arlkl olarak dayand bir varsaym vardr; bu bireyin
sahip olduu yetkinlikler i performansnn veya baarnn belirleyicisidir
varsaymdr (Yorkovich vd., 2008: 77).
Firmalarn performans, daha ok ynetsel potansiyele ve irketin
yneticilerinin yetkinlikleri ile dorudan balantl olan ynetim kalitelerine baldr.
Bu sebeple irketler son yllarda ynetim kalitelerini gelitirme abalarn zellikle
de uygulama dzeyinde younlatrmaktadrlar. Mehur Amerikal akademisyen ve
danman Richard Boyatzis, bu ama iin her yl 37 milyon dolar kadar harcama
yapldn iddia etmektedir ve henz uygulamalarda ortalama performansn stnde
performans gsteren ynetici orannn %1015 arasnda olduunu belirtmektedir
(Zezlina, 2005).
Aktr ki organizasyonlar ekonomik ve ie ynelik sebeplerle yneticilerinin
sahip olduklar yetkinliklerle her zaman ilgilenmek zorundadrlar. Ynetsel
yetkinlikler yneticilerin mikro becerileridir, organizasyonun sahip olduu
deerlerin veya yeteneklerin bir parasdr. Bu beceriler organizasyon iindeki dier
deerlerin de genileyerek i sonularna dnmelerini salar, ayn zamanda
performans gelitirir. Ynetsel yetenekler uzun dnemde organizasyonlarn
bymesini salayan veya engelleyen temel faktr olarak tanmlanmaktadr
(Henderson, 2005).
Organizasyonlar bugn ve yakn gelecekte, fiziksel olan ve fiziksel olmayan
varlklarn uygun bir karmn oluturarak ve strateji belirlemede varlk tabanl
ynetsel yetkinliklerin uygun bir karmna ihtiya duyacaklardr. Yneticilerin
ou, i tecrbeleri vastasyla iteki fiziksel varlklar zerine ustalk kazanmlar,
etkinlii, maliyet verimliliini ve ilem srelerini anlamlardr. Bugnn st dzey
yneticilerinin ou fiziksel varlklar zerindeki maliyeti dren her bir kuru iin
donanmlarn ve srelerini dzenleme zerinde uzmanlaabilmek iin byk bir
aba harcarlar, mallarn maliyetlerini drmeyi salarken retim tesislerinin
60
kalitesini de ykseltirler, pazardaki rekabet karsnda pazarlama aralarn

kullanrlar (www.klminc.com e.t.2008).
Bununla birlikte yneticiler, dnceleri ynetme ve yenilikilik zerinde
odaklanma, entelektel varlklardan yararlanma ve strateji haline getirme, deer
yaratma, marka deeri oluturma, sosyal sorumluluk ncelikleri ve insan kaynaklar
geliimiyle kuruluun itibarn salama gibi konularda daha az maharetlidirler.
Organizasyonlar fiziksel varlklarn optimize etmeye devam ederken, fiziksel
olmayan varlklarn ynetme yeteneini de kazanmaldrlar.
Varlklar hareket ettirirken iki nemli dnce aklda tutulmaldr. lki ve en
nemlisi ynetsel yetkinlikler deimelidir nk fiziksel olmayan varlklarn
ynetimi farkl bir zihniyet gerektirir. kincisi her varlk taban kendi stratejileri
iinde farkl olabilir. Kendi endstrilerinin dndaki btn organizasyonlar
etkileyebilme gcne sahip soyut varlklar olan ve sahip olunmas gereken ynetsel
yetkinlikler; Yeni Fikirler Oluturma ve Yenilii Harekete Geirme, Entelektel
Varl Harekete Geirme, Marka ve Marka Stratejisi, tibar ve Sosyal Sorumluluk
eklinde sralanabilir (www.klminc.com e.t.2008).
Yeni Fikirler Oluturma ve Yenilii Harekete Geirme: Fiziksel olmayan
varlklar bilgi tabanl varlklardr. Yeni fikirler, gzel dnce ve kavramlar
tanmlayan yeniliklere dntrlebilir ve organizasyon iindeki uygulamalara
yerletirilebilir.
Yneticiler bugn yenilikiliin nemini kabul etmekteyken,
organizasyonlar yenilikilik ve yaratcl tevik etme veya kendi bilgilerini

ynetmedeki stratejilerini de gncellememektedirler. Yksek eitim ve yksek zek
dzeylerinin, bugnk igcnn btn dzeylerinde bulunduu aktr, hatta bunu
yapabilmek insan kaynann nasl ynetileceini renmekten daha nemlidir.
Bugnn iyi fikirleri, yarnn hizmetleri ve yeni rnleridir.
Entelektel
Varl
Harekete
Geirme:
Organizasyonlar
entelektel
varlklarn elde etme, ynetme veya harekete geirmede baarszlk yaarlar.

Organizasyonlar patentlerini, ticari markalarn ve sahip olduklar telif haklarnn
nemini grerek, lisans almay salayabilirler. Bu perspektif gerein bir parasn
olutururken, dier para ise entelektel varlklarn, stratejik dnme ve
planlamann gerektirdii kurumsal varlk olmalardr. Varlk taban, soyut varlklar
ynnde hareket ediyorken, ynetsel yetkinliklerin, deer katan varlk olarak
61
entelektel varlklar ve bunlar baarl ve anlaml ekilde harekete geiren bilginin

fark edilmesi eklinde deimesi gerekir. Entelektel varlk, stratejileri tanmlar,
kullanldka tkenen fiziksel varlklara benzemez, fiziksel olmayan varlklarn
deerleri kullanldka artar.
Marka ve Marka Stratejisi: Btn organizasyonlar ve kurulular gerekte bir
markadr, nk btn varlklar bir isim altnda ilem grrler. Fakat kurulular
ou zaman marka sermayesi olarak adn oluturmak iin bir strateji gelitirmede
baarsz olurlar. Marka ynetimi stratejik planlamann konusu olmaldr, nk
marka oluturma nicel olarak tanmlanabilen marka sermayesini gelitirir, btn
pazarlar bu sayede daha byk doygunluk dzeyine ular ve tketim st dzeye
kar, markalar her kategori iin gereklidir.
tibar
ve
Sosyal
Sorumluluk:
Bir
organizasyonun
davranlar
ve
eylemlerinden kan kurumsal itibar ou zaman bellidir, fakat devamnda, bu eylem

ve davranlar strateji gelitirme ve stratejik dncenin konusu eklinde bilinli
olarak yaplmaz. ve toplum ahlakndaki yaanan krizler, seim ve kararlarn,
karakter ve ahlakn, drstlk ve itibar eklinde gsterilmesini gerektirmektedir ve
st dzey kurumsal stratejilerin konusu olmaldr. Devam eden ahlaki eitim ve
buradan ortaya kan yeni sosyal sorumluluklar, toplum evresinde faydal oluyorken
fiziksel olmayan varlk deerleri, alt dzeyi gelitirebilen ve harekete geirebilen
kurumsal karakteri gstermektedir (www.klminc.com e.t.2008).
1.2. YNETM DZEYLER AISINDAN YNETSEL YETKNLKLER
Her hangi bir rgtte yneticiler, farkl yetki ve sorumluluk dzeylerinde
grevlerini yerine getirirler. Bu dzeyler ayn zamanda ynetim kademelerini ifade
eder. Bunlar st kademe ynetim, orta kademe ynetim ve alt kademe ynetim
olarak adlandrlr. ekil 2.1.de bu kademeler ve grevleri yer almaktadr (Bolat,
Seymen, Bolat ve Erdem, 2008: 7).
62
ekil 2.1.rgtsel Hiyeraride Ynetim Kademeleri

rgtsel amalar, politikalar ve stratejileri
oluturmak, rgtn btnn ilgilendiren uzun
dnemli kararlar almak
st
Kademe
Ynetim
Balca rgt birimlerini ynetmek, st ynetim

tarafndan gelitirilen plan, politika ve stratejilerin
birim dzeyine dntrlmesini ve
uygulanmasn salamak
Orta Kademe Ynetim
Ynetici olmayan personelin almalarn

ynetmek ve desteklemek, ksa dnem operasyona
dnk kararlar almak
Alt Kademe Ynetim
Verilen eitli grevleri yerine getirmek
Ynetici Olmayan Personel
Kaynak: Bolat, Seymen, Bolat ve Erdem, 2008: 8
letmelerde iler byk veya kk olabilir. Hiyerarinin en alt dzeyinde,

ilemsel (operasyonel) dzeyde yaplmas gerekli ilerin yan sra st dzeyde
iletmenin tmn ilgilendiren, daha nemli, byk ve karmak iler de vardr.
Dolaysyla yneticiler sadece nemli ve byk ileri yapan kiiler deildir.
letmelerdeki kk ve nemsiz gibi grnen ilerin de etkili ve verimli bir eklide
yaplmas gereklidir. Her dzeydeki ynetici, insan da dhil olmak zere, elindeki
kaynaklar etkili ve verimli bir ekilde kullanarak iletmeyi istenen ve hedeflenen
sonulara ulatrmakla grevlidir (lgen ve Mirze, 2007: 2425).
rgtsel hiyerarinin farkl derecelerindeki yneticilerin ynetim becerileri
farkl olduu gibi i sorumluluklar da farkldr. Dier bir deyimle farkl
seviyelerdeki yneticiler farkl sorumluluklara sahiptirler ve bu nedenle de farkl
becerilere sahip olmalar gerekir. Alt kademe yneticiler iin gerekli olan beceriler,
st ve orta kademe yneticilerden farkl olduu gibi, orta kademe iin gerekli olan
beceriler de alt ve st kademe yneticilerden farkldr. Analitik beceri rgtsel
kararlarn alnmasnda, politika ve stratejilerin belirlenmesinde nemli olan evresel
faktrleri tespit etme ve bunlar arasndaki ileri analitik olarak ele alma becerisidir.
63
Teknik beceri, rgtsel faaliyetlerin yrtlmesinde kullanlan eitli ara, yntem

ve teknolojilerin kullanmn ieren beceridir. Beeri beceri ise hem rgtsel
amalarn gereklemesini, hem de bireyin iten bekledii tatmini salayan
becerilerdir. Kavramsal beceri ise rgt oluturan unsurlar bir btn halinde
grebilme becerisidir (Gen, 2007: 60-61).
st, orta ve alt dzey yneticilerin her biri, kendi ilerini elindeki kaynaklar
etkili ve verimli olarak kullanmak ve ynetim ilevlerini uygulamak suretiyle ynetir
ve beklenen sonulara ulamaya gayret eder. Her dzeydeki ynetici ilerini
yaparken planlama, organize etme, yrtme ve kontrol ilevlerini kullanr. Ancak
yneticiler, bulunduklar dzeylerde ve yaptklar ilerin niteliine gre baz ynetim
ilevlerini dierlerinden daha fazla veya daha az olarak kullanabilir. rnein rutin alt
dzey ilerde planlama ilevine ayrlan sre, yrtme (ilerin yaplmas evresi)
srecine ayrlandan daha az olabilir. Buna karn st dzeyde karmak ilerle
uraan yneticiler planlama ve organize etme ilevine daha fazla zaman
ayrabilirler. Ancak her dzeydeki ynetici belirtildii gibi bu ilevleri az veya ok,
ama mutlaka kullanarak ilerini sonulandrr (lgen ve Mirze, 2007: 25).
Yneticilik grevi karmak ve ok boyutlu olup, ok sayda beceriye sahip
olmay gerektirir. Robert L. Katz tarafndan snflandrlan bu beceriler, kavramsal,
beeri ve teknik olmak zere ana grupta incelenebilir. Bu becerilerin tm,
yneticiler asndan gerekli olmakla birlikte, bunlarn greli nemi, bulunan
ynetsel kademeye gre farkllk gsterecektir. ekil 2.2. ynetim becerileri ile
ynetim kademeleri arasndaki iliki betimlenmektedir (Bolat vd., 2008:10).
64
ekil 2.2. Ynetim Becerileri ve Ynetim Kademeleri likisi

Alt Kademe
Orta Kademe
st Kademe
Ynetim
Ynetim
Ynetim
Kavramsal Beceriler- rgt bir btn olarak grebilme ve rgt oluturan paralar
arasndaki ilikileri anlama becerisi
Beeri (insansal) Beceriler- Dier insanlarla uyumlu bir ekilde alabilme ve
yi ilikiler gelitirebilme becerisi
Teknik Beceriler- rgtsel faaliyetlerin yrtlmesi ile ilgili eitli ara, yntem, ve
Teknik teknolojileri kullanabilme becerisi
Kaynak: Bolat vd., 2008: 11

Beeri beceriler, zde dier insanlarla uyumlu bir ekilde alabilmeyi ve iyi
ilikiler gelitirmeyi ierir. Bu erevede, kendini tanma, dierlerinin duygularn
anlama ve kendini onlarn yerine koyabilme (empatik dnme), astlarn gdleme,
uyumlu almalarn salama, liderlik etme, atmalar zme ve stres dzeyini
azaltma, iletiim kurma vb. beceriler, beeri becerileri oluturur. Hangi kademede
olursa olsun tm yneticilerin belirli lde beeri becerilere sahip olmas gereklidir
(Bolat vd., 2008: 12).
Yneticilerle ilgili yetenekleri sayarken organizasyonda tm kademe
yneticileri dikkate almak gerekir. Organizasyonun deiik kademelerinde yer alan
yneticiler belli llerde bu niteliklere sahip olmaldr. Ancak yneticilik
yetenekleri organizasyon kademelerine gre farkllk gstermektedir. Organizasyon
kademeleri ykseldike ynetici yetenekleri de farkllk gstermektedir. Kademe
ykseldike ynetici kendi teknik yeteneklerini uygulama yerine, amalara bakalar
aracl ile ulamakta ve astlarn amalara ynlendirmektedir. Bunu baard
lde de yneticilik fonksiyonunu yerine getirmektedir. Aksi durumda ynetici
teknisyen durumuna decektir. Bu nedenle organizasyonun st kademelerinde
yneticinin iin yaplmas ile direkt ilikisi azalacak, araya bakalar girecektir (Efil,
1999: 12).
letmelerde veya rgtlerde ynetim ilevlerini uygulayarak iletmenin
amalarna etkili ve verimli olarak ulaabilmesini salayan sorumlu kiiler
yneticilerdir. Yneticiler iletmenin kurucular ve sahipleri arasndan seilebilecei
65
gibi iletme dndan da seilip atanabilirler. Ynetici, yaplmasndan sorumlu

tuttuu ilerde iletmeyi etkili ve verimli bir ekilde amalarna ulatrmakla grevli
olan kiidir. Burada da tanmn vurgulad gibi etkililik ve verimlilik gz ard
edilmemelidir (lgen ve Mirze, 2007: 24). Organizasyonun eitli dzeylerinde
gerekli yetenek ve beceriler ekil 2.3.te daha ayrntl olarak grlmektedir.
ekil 2.3. rgtn eitli Dzeylerinde Gerekli Ynetsel Beceriler
st Kademe
Ynetim
Orta Kademe
Ynetim
Beeri likiler
Becerisi
Alt Kademe
Teknik
Ynetim
Beceri
Analitik Beceri
Kavramsal
Beceri
Karar Verme
Becerisi
letiim
Becerisi
Kaynak: Efil, 1999: 12.

ekil 2.3.te grld gibi kavramsal beceri, st ynetim asndan ok
nemli iken, alt kademe ynetim asndan nemi azalmaktadr. Teknik beceri de alt
kademe asndan nemli iken st kademeye ykseldike nemi azalmaktadr. Karar
verme becerisi, analitik beceri ve beeri ilikiler becerisinin tm kademelerde nemli
olduu grlmektedir.
1.2.1. st Dzey Ynetim Asndan Ynetsel Yetkinlikler
letmelerde amalar ve bu amalara ulamay salayacak uygun aralar
belirlendikten (planlama ilevi) sonra, organize etme sreci srasnda iler nce ana i
gruplar olarak belirlenir. Her ana i grubuna bir sorumlu ynetici atanr. Bu ynetici
sorumlu tutulduu grevi elindeki kaynaklarla etkili ve verimli bir ekilde kullanarak
sonuca ulaacaktr. Bu ana i gruplarna veya st dzey ilere atanan yneticiler, st
dzey yneticilerdir (lgen ve Mirze, 2007: 25).
st kademe ynetim, rgtn en st dzeyinde ve btnsel anlamda sorumlu
olan ve yetkili yneticilerden oluan ynetim kademesidir. Genel olarak bu ynetim
kademesi, rgtn uzun vadeli stratejik kararlarnn alnd, varln srdrme,
byme ve btnsel etkinlik ve verimlilik sorunlarnn zmlendii ve rgtn tm
paydalar ile srekli iletiimin kurulduu bir kademedir. Bu kademedeki
66
yneticilerin balca sorumluluklar arasnda paylalan bir misyon ve vizyon

yaratma, rgt kltrn ekillendirme, rgt hzl deiimlere uyarlama,
igrenlerin bilgi, beceri ve kapasitelerini glendirme vb. saylabilir. Ayn zamanda
bu ynetim kademesinde rgtn ynn belirleyen ve tm rgt paydalarn
etkileyen politikalar oluturulur. st kademe yneticilere tepe yneticiler, stratejik
yneticiler gibi isimler de verilmektedir. Ynetim Kurulu Bakan ve yeleri, Genel
Mdr, Genel Mdr Yardmcs, Genel Direktr, letme Mdr vb. unvanlar
tayan yneticiler st kademe ynetimi olutururlar (Bolat vd., 2008: 8).
Kavramsal beceriler zde rgt bir btn olarak grebilmeye ve rgt
oluturan paralar arasndaki ilikileri anlamaya yarayan bilisel bir beceridir. Bu
erevede, yneticilerin dnme, bilgi ileme ve planlama, sorunlar kk
paralara blme, bu paralar arasndaki ilikileri grebilme, bir sorunun dierleri
asndan yarataca etkileri fark edebilme vb. becerileri kavramsal beceriler olarak
adlandrlr. Bu beceriler araclyla yneticiler, bir birimin btnsel anlamda rgt
nasl etkilediini ya da rgtn endstriyi, toplumu ve sosyal evreyi nasl
etkilediini grebilir. Dier taraftan bu beceriye sahip yneticiler stratejik
dnebilir ve uzun dnemli bir bak as ile rgtn kar karya kald
olanaklar, tehditleri ve riskleri, ayn zamanda rgtn gl ve zayf ynlerini
grebilir ve deerlendirebilir (Bolat vd., 2008: 12).
Aklamalardan da anlalabilecei gibi kavramsal beceriler, zellikle st
kademe ynetim asndan ok gerekli ve nemlidir. Yneticiler st kademelere
doru ktka kavramsal becerilerini daha da gelitirmelidir. st kademe
yneticilerin karar verme, kaynak tahsis etme ve yenilik yapma gibi grev ve
sorumluluklar rgte ok daha geni adan bakmalarn gerekli klar. Bu becerilere
duyulan gereksinim alt kademelere doru inildike byk lde azalma eilimi
gsterir (Bolat vd., 2008: 12).
Analitik beceri, eitli sorunlar zmede ve zm nerileri gelitirmede
mantki ve bilimsel yaklamlarda bulunmak ve teknikler kullanmak becerisidir.
Organizasyonun orta ve zellikle st kademelerinde nemi daha da artar, nk alt
kademelerde nceden belirlenmi ilkeler nda genelde duraan olan faaliyetler
srdrlrken, st kademelerde belirsizlikler ve karmaklklar daha oktur. Bu
67
karmaklklar ve belirsizlikleri zebilmek iin st kademe yneticileri daha ok

kantitatif teknikleri kullanmaktadr.
Karar verme becerisi, belirlenen amalara ulatracak alternatiflerden birini
semektir. Karar verme becerisi ynetim fonksiyonlarn yerine getiren yneticiler
iin temel niteliktedir. Karar verme becerisi, her ynetim kademesinde nemli
olmakla birlikte st kademede daha nemlidir. nk alt kademe yneticileri
faaliyetlerini st kademenin verdii kararlar dorultusunda yrtrler (Efil, 1999:
13).
1.2.2. Orta Dzey Ynetim Asndan Ynetsel Yetkinlikler
letmelerde st dzey yneticiler grevli olduklar ana i gruplarn paralara
ayrarak ve her birine kendine bal ve sorumlu yneticiler atayarak, ayrca onlara
kendi emrine verilmi kaynaklardan yararlanma olana vererek bu alt i gruplarnn
yrtlmesini salar. Orta dzeydeki bu ileri st ynetime kar sorumlu olarak
ynetmekle grevli olan yneticiler orta dzey yneticilerdir (lgen ve Mirze, 2007:
25).
Orta kademe ynetim, rgtsel hiyeraride st kademe ile alt kademe
arasndaki ynetim dzeyini temsil eder. Operasyonel yneticiler ya da taktiksel
yneticiler olarak da bilinen orta kademe yneticiler, balca rgt birimlerinin
ynetiminden sorumludurlar. Bu kademenin ana sorumluluu, st kademe ynetim
tarafndan gelitirilmi olan plan, politika ve stratejilerin uygulanmasn ya da daha
zel (birimler dzeyinde) plan, program ve faaliyetlere dntrlmesini
salamaktr. Orta kademe yneticiler, rgtn btnn ilgilendiren plan, politika,
strateji ve kararlar, sorumlu olduklar birimlere uyarlayarak, bunlarn kendilerine
bal alt birimlere aktarlmasn salarlar. Benzer ekilde, alt kademelerden gelen
bilgi, istek, neri ve raporlarn da st kademeye ulatrlmas grev alanlarna girer.
Birim yneticileri (rnein pazarlama mdr, retim mdr, satn alma mdr
vb.), proje liderleri, efler vb. yneticiler, orta kademe ynetimi olutururlar (Bolat
vd., 2008: 8-9).
Beeri ilikiler becerisi bakalarn anlama, onlarla anlama ve bar iinde
birlikte alma becerisidir. Her dzeyde gerekli olmakla birlikte orta ve alt
kademelerde daha nemlidir. nk orta ve alt kademe yneticileri alanlarla
68
dorudan ve gnlk ilikiler iindedirler (Efil, 1999: 12). Bakalar vastas ile i
gren ynetici iin bu becerinin nemi ve anlam aktr. Hatta biraz ileri giderek
dnyas esas itibariyle ilikilerdir demek mmkndr. Bu becerisi gelimi bir
ynetici kendisinin bakalar hakkndaki tutum, varsaym ve inanlarnn farkndadr.
Bakalarnn kendisininkinden farkl gr alar, alglar ve inanlar olduunu
kabul ettiinden, bakalarnn sz ve davranlar ile gerekten ne demek istediklerini
daha kolay anlayabilmektedir (Koel, 2003: 40).
1.2.3. Alt Dzey Ynetim Asndan Ynetsel Yetkinlikler
Orta dzeydeki ilerin paralara ayrlmas ve her birine bir sorumlu ynetici
atanmas ile alt ynetim dzeyleri oluturulur. Alt dzeylerdeki ilemsel
(operasyonel) ilerle grevli olan ve orta dzey yneticilere sorumlu olarak alan
yneticiler alt dzey yneticiler olarak adlandrlr (lgen ve Mirze, 2007: 25).
Alt kademe ynetim, rgtn uygulamaya ynelik faaliyetlerini yrten ve
mal ve hizmetlerin retiminden dorudan doruya sorumlu olan ynetim
kademesidir. Temel ilevleri, orta kademe tarafndan gelitirilen planlarn
uygulanmasn salamak ve ynetici olmayan alanlarn ynetiminden sorumlu
olmaktr. Bu erevede temel grevleri retim srecinde etkinlii ve verimlilii olur
klacak kural ve prosedrlerin uygulanmasn salamak, orta kademe ynetime
teknik yardm ve destek sunmak, astlarna nezaret etmek, onlar yetitirmek ve
gdlemek, gnlk retim faaliyetlerinin ve dier rutin ilerin kesintisiz bir ekilde
srdrlmesini salamaktr. Gzetmen, hat yneticisi, formen, ustaba, alt birim
efi, sorumlu sekreter, bro amiri vb. yneticiler alt kademe ynetim kadrosuna
rnek tekil ederler (Bolat vd., 2008: 9).
Teknik beceri rgtsel faaliyetlerin yrtlmesinde kullanlan eitli ara,
yntem ve teknolojilerin kullanmn ieren beceridir. Bu beceriler, mhendislik,
retim ya da finansman gibi zel alanlara ilikin yntem, teknik ve ara gere
bilgisini ierir. Bu kapsamda, uzmanlk bilgisi, analitik yetenek ve daha ok teknik
ierikli sorunlarn zmnde ilgili aralar ve yntemleri kullanabilme vb. beceriler
teknik becerilere rnek gsterilebilir. Teknik beceri, zellikle alt kademe yneticiler
asndan nem tar.
69
Alt kademe yneticiler sahip olduklar teknik beceriler sayesinde ynetim

kademesine getirilirler. Baka bir deyile, genellikle ynetici olmayan alanlar
arasndan veya nadiren eitim dzeyine baklarak yeterli teknik beceriye sahip
olanlar, ynetici olmaya hak kazanrlar. Bu beceriler sayesinde yneticiler, astlar ile
orta kademe ynetim arasnda nemli bir kpr grevini de stlenirler. Teknik
becerilere duyulan gereksinim, alt ynetim kademesinden st ynetim kademesine
doru kldka azalma eilimi gsterir (Bolat vd., 2008: 11).
letiim becerisi kiiler arasnda belli bir anlama alan yaratt iin tm
kademe yneticiler asndan ayn neme sahiptir. Kendisine bal bir mdr
yardmcs ile yazl veya szl bilgi salama becerisi yaratamayan bir mdr iin
sonular ne ise, iisi ile gerekli anlamay salayamayan ustaba iin de ayn
nemi ve sonular dourur (Efil, 1999: 12).
2. YNETSEL YETKNLKLERN SINIFLANDIRILMASI
Liderlik ve ynetim kalitesi her organizasyonun baarsn ve saln
dorudan etkiler. Liderler veya yneticilere bir organizasyona baarl bir ekilde
ynetebilmeleri iin entelektel zeka, deneyim ve kiiler aras beceriler gerekli
olmakla birlikte yetkinliklerin nasl uygulanaca konusunda bilgi sahibi olmalar da
nemlidir. Geleneksel yetkinlik anlayna gre yetkinlik bir kiinin iinin byk bir
blmn etkileyen bilgi, tutum becerileridir; i zerindeki performansla ilikilidir;
eitim ve gelitirme vastas ile gelitirilebilir ve iyi tanmlanm standartlar
karsnda llebilir eklindedir.
Yneticilerin performansa katklarnn dier faktrlere gre daha fazla olduu
byk lde kabul edilmektedir. Bu durumda eitleri ile karlatrldnda stn
performans gsteren bir yneticinin ayrt edici kalitesi nemli grlmektedir.
Bununla birlikte organizasyonlarda baarl yneticilerin yetkinliklerini belirlemede
yaplan almalar son derece nemsiz kalmaktadr. Yetkinlik gruplarnn
belirlenmesindeki ama sadece sahip olunan yetkinlikleri deil, yetkinlik dzeylerini
de deerlendirmelerle lebilmek ve eylemlerdeki stn performansn tahmin
edicileri olarak yetkinlikleri tanmlamaktr.
70
2.1. GENEL OLARAK YNETSEL YETKNLK SINIFLANDIRMASI
Literatrdeki farkl yetkinlik modellerinden alnan unsurlar bir araya

getirildiinde ynetsel yetkinliklerin alt grupta topland grlmektedir bu gruplar
aadaki gibi sralamak mmkndr (Viitala, 2005: 439):
1. Teknik yetkinlikler,
2. yetkinlikleri,
3. Bilgi ynetimi yetkinlikleri,
4. Liderlik yetkinlikleri,
5. Sosyal yetkinlikler,
6. Kiileraras yetkinlikler.
Bu yetkinliklerin yaps ekil 2.4.te yer alan yetkinlikler piramidinden daha
iyi anlalabilir. Yetkinlik gruplar hiyerarik bir model iinde grlmektedir. bu
model
Garavan
ve
McGuirein
buzda
modeli
ile
yakndan
uygunluk
gstermektedir, alt yzeyde var olan unsurlar daha az grlebilen, bilgi ve beceriler
eklindedir. Modelde genel yetkinlikler belirtilmez fakat yetkinliklerin farkl
trlerinin fonksiyonlar ve kendi aralarndaki ilikiler zerine odaklanlr (Viitala,
2005: 430 440).
Model yneticilerin i rollerinde genellikle nemli olarak dikkate alnan
temel yetkinlik kategorilerini gstermektedir. Yetkinliklerin kii ile ilikili
yetkinliklerden i rol ile ilikili yetkinliklere doru birbirini takip ettikleri
grlmektedir. Zirveye daha yakn yetkinlikler daha ok zel i deneyimleri ve
eitimle balantldr. Alt dzeye yakn yetkinlikler daha ok yneticinin kiisel
zelliklerine ve bir insan olarak kiisel geliimine daha yakndr. Bu sebeple daha
yukardaki yetkinlikleri gelitirmek daha kolay iken alt dzeydekileri gelitirmek
daha zordur (Viitala, 2005: 439).
Burada yetkinliklerin teknik, ynetsel, insan, tutum, deer ve zihinsel beceri
bileenlerinin oluturduu btnsel bir kavram olduu ortaya kmaktadr. Btn
bunlarn kombinasyonu yneticinin daha sonra gsterecei davranlar ve
performans iin bir temel tekil eder. Dier taraftan piramidin temeline daha yakn
71
yatay olan yetkinlikler bir yneticinin potansiyel performans iin temel nitelik
tamaktadr (Viitala, 2005: 440).
ekil 2.1. Ynetsel Yetkinlikler Hiyerarisi Modeli
Teknik
Yetkinlikler
Yetkinlikleri
Bilgi Ynetimi
Yetkinlikleri
Liderlik ve Danmanlk
Yetkinlikleri
Sosyal Yetkinlikler
Kiileraras Yetkinlikler
Kaynak: Viitala, 2005: 439.

2.1.1. Teknik Yetkinlikler
Teknik yetkinlikler, yneticinin sorumlu olduu sreler veya fonksiyonlarn
ieriklerini ynetmede ihtiya duyduklar yetkinliklerdir. Bu yetkinlikler belirli bir
alanda tekniklerin, prosedrlerin ve aralarn kullanlmasna iaret ederler. Genellikle
yneticinin kendi eitiminin bir paras olarak uzmanlat bilgi ve becerileri temsil
eder. Tipik rnekleri olarak, finans ve muhasebe, hesap uzmanl, mhendislik ve
kimya verilebilir (Viitala, 2005: 440).
2.1.2. Yetkinlikleri
yetkinlikleri, doas gerei genel nitelik tayan herhangi bir ite ynetimle
ilgili almalarda ihtiya duyulur. Bunlar tipik olarak MBA programlarnda bulunan
ynetim yetitirme veya eitim alanlarn temsil eder. Bu yetkinlikler stratejik
alglama, karar alma ve ynetim kurulu ynetme, sistemlerin temelindeki dnceyi
kavrama ve sistemlere nasl liderlik edilecei yetenei, vizyon oluturma, anlama,
72
ynlendirme ve organizasyon zerinde odaklanmay kapsar. Mteri ihtiyalarn

karlamak iin d ve i kaynaklar harekete geirme ile birlikte ayn zamanda
planlama, denetleme, bteleme, kar ve zarar tahmin etme, maliyetleri azaltma,
stratejileri belirleme, performans deerlendirme ve gerekli raporlar organize etme de
bu kategori iinde yer almaktadr. Bunlarn genel i bilgisi ve grevleri ile yakn
balantsndan dolay yneticiler iin ok nemli meta kavramsal beceriler olarak ele
alnmaktadr. Bu beceriler liderlikte gerekli olan becerilerden farkl olarak ynetimde
gereklidir. Ksaca bu yetkinlikler yneticiye ynettii eyleri ynetebilme becerisi
verir (Viitala, 2005: 440).
2.1.3. Bilgi Ynetimi Yetkinlikleri
Yneticilerin sadece kiisel dzeyde sahip olduklar bilgiyi ustaca
kullanmada deil, ayn zamanda grup dzeyi ve rgtsel dzeyde de geliim ve
renme, bilgi srecini ynetme konularnda yetenekli olmalar gerekir. Bilgi
ynetimi yetkinlikleri; bilgi arama, kavram oluturma ve kavramsal esneklik, analitik
anlay, karmak problem zme becerileri ve zmleri yaplandrma becerileri,
renmeyi anlama, kolaylatrmak kadar gelitirme ve ilerletme ve dierlerinin
renmeleri iin destek olma gibi yetkinliklerdir. Bu yetkinlikler sosyal yetkinlikler
ve kavramsal temelli yetkinlikler arasnda kpr vazifesi grmektedir (Viitala, 2005:
440441).
2.1.4. Liderlik ve Yneticilik Yetkinlikleri
Liderlik ve ynetim yetkinlikleri insanlara liderlik etmeyi ifade etmektedir.
Bu yetkinlikler yneticinin insanlar ynlendirme yeteneini, insanlara katlma ve
insanlar destekleme yeteneini, insanlar ykseltme ve insanlar glendirme
yeteneini gsterir. Bunlar altnda alanlarla birlikte genel bir ama yaratma,
farkllklar ynetme, yaratcl destekleme ve topluluk oluturma iin ihtiya
duyulan yetkinlikleri kapsar. Bu yetkinlikler sosyal yetkinlikler ve bilgi yetkinlikleri
ile
rtr.
Sosyal
yetkinliklerle
karlatrldnda
liderlik
ve
ynetim
yetkinliklerinin organizasyonda bir ynetici ve altndakiler arasndaki ilikilerle daha

fazla ilgili olduu grlr. Bilgi ynetimi yetkinlikleri ile karlatrldnda odak
73
daha ok insan konularndadr. Bu yetkinlikler geneldir ve aktarlabilir (Viitala,

2005: 440).
2.1.5. Sosyal Yetkinlikler
Sosyal
yetkinlikler
veya
kiileraras
yetkinlikler
yneticinin
sosyal
ilikilerindeki baarl almalarn gsterir. Bu yetkinlik tr yneticinin farkl

paydalarla ilikiler kurma ve srdrme yeteneini kapsar. Bu yetenekler, insanlar
ve onlarn davranlarn anlama, sosyal hkm verme becerileri, iletiim ve dierleri
ile etkileim, insanlar motive etme ve atmalar ynetme gibi konularla ilgilidir.
Bu yetkinlikler liderliin temel alanlarn gsterir, daha geni anlamyla dier
insanlar, organizasyonun veya grubun hedeflerini baarma ynnde etkileme olarak
kavramsallatrlr. Biraz daha yakndan bakldnda sosyal beceriler drt bileen
iinde kategorize edilmektedir: bir dier kiinin yerine kendini koyma becerisi, dier
insanlarn beklentilerini doru tahmin etme becerisi, bakasndan beklenen
davranlar hakkndaki bilgiyi birletirme becerisi ve dier kiilerin beklentileri
zerine odaklanan z kontrol yerletirme becerisi. Bu yetkinlikler liderlik becerileri
ve kiiler aras yetkinliklerle rtmektedir (Viitala, 2005: 440).
2.1.6. Kiiler Aras Yetkinlikler
Kiileraras yetkinlikler yneticinin kiiliinde yatay olarak derinde
bulunmaktadr ve liderlik yaklamndaki zelliklerle yakndan ilikilidir. Bu
zelliklerle beraber sosyal rol, z benlik, gdler ve deerler yetkinliklerin bu
alannda yer almaktadr. nemli yetenekler olarak, z gven, proaktif oryantasyon ve
baarl oryantasyon, atmalar zmleme, adil ve doru ekilde hkm verme
becerisi ve belirsizlikler zerinde uzmanlama ve tolere etmedir. Kiileraras
yetkinlikler genellikle ana bileenden olumaktadr: temel zsayg, otorite
ynndeki tutumlar ve z kontrol (Viitala, 2005: 440).
74
2.2. SPENCERLERN YNETSEL YETKNLK SINIFLANDIRMASI

Ynetsel yetkinlikler Spencerlerin Etki ve Etkileme yetkinliklerinin alt
kmesi olarak ele alnabilir. Bilinen zel etkilere sahip amalar ifade eder. Personeli
gelitirme, dierlerine liderlik etme, takm almas ve ibirliini gelitirme gibi zel
amalar yneticiler iin ok nemlidir. Bu yetkinlikler yneticiler arasnda genel
olarak grlmekte olan yetkinliklerdir, organizasyonlar kendi ynetsel yetkinliklerini
belirlerken bunlar kendilerine zel olacak ekilde gelitirmelidirler (Spencer ve
Spencer, 1993: 54).
2.2.1. Bakalarn Gelitirme Yetkinlikleri
Bakalarn gelitirmedeki ama bir veya daha fazla insann geliimsel
ilerlemelerini veya renmelerini salamaktr. Bu yetkinliin asl amac, formel
olarak olmas gerekenden daha fazla etki ortaya kararak, dier insanlarn geliim
amalarn gerekletirmektir. nsanlar rutin eitim programlarna gndermek, onlar
gelitirmeyi yeterince aklamaz, bu yetkinlik ierisinde yer almaz. Bu yetkinlik
emsallerini, mterileri ve hatta st dzeydekileri daha fazla gelitirmeye almaktr.
Yetkinlik; eitme ve retme, kendine bal olarak alanlar gelime ve ilerlemeye
inandrma, baka insanlara koluk yapma, gereki bir pozitif ilgilenme ve destek
verme eklinde de adlandrlmaktadr. Bu yetkinlii aklayan davranlar ise,
personeli, kendine bal olarak alanlarn veya daha bakalarnn beklentilerini zor
durumlar bile olsa pozitif karlamak, onlarn da gelime ve ilerlemeyi istediklerine
ve bunu yapabileceklerine inanmak; dier insanlar yetitirme stratejisi olarak
olaylarn nedenlerini anlatmak veya karlalan gerek olaylar karsnda
ynlendirme yapmak; kiisel kavramlardan ziyade, davranlardaki negatiflii geri
bildirim olarak vermek, kiinin geliimi iin bireye hedefler vermek veya
kendisinden pozitif ynde performans beklentilerini bildirmek (Spencer ve Spencer,
1993: 54-55).
75
2.2.2. Pozisyon Gcn Kullanma Yetkinlikleri

Ynlendirme, bireylerin amalarn onlarn istekleri ile uygun ekilde yapmak
eklinde aklanabilir. Yol gsterici davranlar, insanlara neleri yapmalarn
syleme eklidir. Bu syleme ekli, firmann talepleri veya potansiyel tehlikeler
ynnde yaplr. Kiisel g veya bireyin pozisyonunun gc organizasyonun uzun
dnemdeki iyilii aklda tutularak uygun ve etkili bir ekilde kullanlmaldr.
Pozisyon gcnn kaprisli bir ekilde veya uygun olmayan ekilde kullanlmas, bu
yetkinliin gerekleri iinde deildir, ayrca stn performans zellikleri arasnda da
deildir.
Yol gsterici olma veya ynlendirme amir-alan ilikisinde daha ak
grlmesine ramen, kendine gven zgr braklm alanlar tarafndan
grlebilir. Ynlendirme boyutunun ncelii kendine ok gvenmenin youn olarak
yaanmasdr, yani su veya tereddtl durumlar olmakszn alanlar iten
karmay veya fkeli davranlar gstermeyi kontrol altna alma konusundaki ak
taleplerden gelir. Pozisyon gcn kullanarak ynlendirme, stn yneticilerin
gnlk tarzlar deildir. Seici davranlr, belli durumlarda zellikle kriz ve revizyon
durumlarnda, gelime abalarna cevap veren performans zayf kaldnda, etkisi
yksek olacak ekilde kullanlr. Bu yetkinlik ile ilgili davranlar unlardr:
performans problemleri hakknda dierleri ile dorudan ve ak bir ekilde yzyze
gelme, tek tarafl standartlar koyma, yksek performans, kalite veya kaynaklar talep
etme, kendi dzenlemeleri veya sama olmayan ihtiyalar ile uygunluk oluturma,
gereksiz talepler karsnda hayr demek veya dierlerinin davranlarna snrlamalar
getirmek (Spencer ve Spencer, 1993: 58-60).
2.2.3. birlii ve Takm almas Yetkinlikleri
Takm almas ve ibirlii gerek amac dierleri ile ibirlii iinde
almay, takmn bir paras olmay, ayr ayr veya rekabeti almann karsnda
birlikte almay gerekletirmektir. Takm yeliinin formel olarak tanmlanmas
gerekmez, bir problemi zmek iin farkl dzey ve departmanlardan insanlar
iletiime geebilir, veya bir projeyi tamamlamada bir takm olarak i grebilir. Takm
almas ve ibirlii, takm iinde herhangi bir rolde grlebilir, bireyin bir lider
76
veya formel otoritenin bir pozisyonunda olmas gerekmez. Bazlar formel otoriteye
sahip olabilir, fakat grup kolaylatrcs olarak ilerin yrtlmesi iin takm
almas ve ibirliini kullanarak alr veya katlmc davranlarla i grr.
Mkemmel st dzey yneticilerin ou takm liderleri ile takm almalar
olutururlar.
Tipik olarak takm oluturma davranlar unlardr: zel planlara veya
kararlara yardm eden dnceleri ve fikirleri talep etmek, insanlar grup sreleri
hakknda gncellemek ve bilgilerini korumak, btn faydal veya ilgili bilgileri
paylamak, bakalarnn takmdan bekledikleri pozitif beklentileri iletmek, baarmak
iin dier insanlara alenen gvenmek, dier insanlar cesaretlendirmek ve
glendirmek, onlarn gl veya nemli hissetmelerini salamak (Spencer ve
Spencer, 1993: 61-63).
2.2.4. Takm Liderlii Yetkinlii
Takm liderlii farkl gruplarn veya bir takmn lideri olarak rol almaktr.
Dierlerine liderlik etmeyi istemekle gerekleir. Takm liderlii geneldir, ancak her
zaman kesin olmamakla birlikte formal otorite pozisyonundan geldii grlr,
bylece i boyutlar da grlebilir. Takm almas daha ok zellikle st ynetim
veya st dzey yneticiler tarafndan oluturulur. Takm liderlii liderlik rolnn
younluu ve tam anlamyla yerine getirilmesidir, doru bir karizma ile toplantlar
basit bir ekilde yrtmek deildir, ekici bir vizyon ve liderlik ile dierlerine ruh
verme ve enerji vermektir. Takm liderlii yetkinlii davranlar unlardr: nelerin
olacan bildiren kararlarn etkilenecek olan insanlara bildirilmesi, btn grup
yelerine adil davranma konusunda kiisel aba gsterme, takm moralini ve
verimliliini ykseltmede kompleks stratejiler kullanma, dier takm alanlarn
liderin misyonu, hedefleri, iklimi, sesi ve politikalarna katlmalarn salama
(Spencer ve Spencer, 1993: 64-66).
77
2.3. BOYATZSN YNETSEL YETKNLK SINIFLANDIRMASI

Boyatzisin ynetim yetkinlik modeli boyutlar, her ynetsel kademede, farkl
dzeylerde bulunabilir. Boyatzisin ynetim yetkinlik modeli be boyutlu bir
modeldir. Hedef ve eylem kmesi, liderlik kmesi, insan kaynaklar kmesi, kendine
bal alanlar ynlendirme kmesi ve dierleri zerine odaklanma kmesi olarak
boyutlandrlmtr (Boyatzis, 1982).
2.3.1. Hedef/Ama ve Eylem Kmesi
Her ynetici amalara ulamak iin planlama yapmak ve alanlarn planlara
uygun hareket etmelerini salamak iini yapar. Yneticilerin bulunduklar ynetim
kademeleri ve bu kademede yapmalar gerken iler farkl olmasna ramen, hem
insan kaynann hem de dier kaynaklarn nasl ve ne ekilde ynlendirilecei,
problemlerin zm iin gerekli davranlar gsterme yetkinlikleri her dzeyde
alan ynetici iin gereklidir. Bu kme ayn zamanda giriimcilik zellikleri
tayan kmedir. Hedef ve eylem kmesi olarak adlandrlan bu kme, drt temel
yetkinlikten olumaktadr. Bunlar: 1. Etkin ynlendirme, 2. Proaktiflik, 3.
Kavramlar anlama, 4. Etki ile ilgilenmek. Yneticiler bu yetkinliklerle kendilerini
bir oyundaki oyuncu gibi greceklerdir, organizasyonlarn da daha geni bir oyunun
oyuncusu olarak greceklerdir. imdi ve gelecek, zlmesi gereken bir dizi sorun
ve problem olarak grlm olacaktr. Yaamdaki olaylar kendilerini test eden
frsatlar olarak grrler, bazlarn kolayca baarrlar, bazlar iin ise riskler almalar
gerekir. Bu yneticiler organizasyona liderlik ettikleri hislerine sahiptir. Riskleri
stlenirler ve kendi ilerlemeleri iin k yollar ararlar (Boyatzis, 1982: 60-61).
2.3.2. Liderlik Kmesi
Organizasyonun insan kaynaklarn harekete geiren bir ynetici, insanlar
uyarmaldr. Kaynaklara karar verdikten sonra (insan kayna, finansal kaynaklar,
teknik veya fiziksel kaynaklar) kullanlmaldr, ynetici bunlar istenen amalar
dorultusunda nasl organize edeceine karar vermelidir. Hedefleri, planlar ve
kaynaklarn organizasyonu iin kurulan mant personele iletmek, personelin ilgisini
ve duyarlln uyarc nemli bir bak asn kazandrmak iin gereklidir. Bir
78
ynetici ayn zamanda personeline, ilerine ve organizasyona olan ilgilerini arttrmak

iin ilham verir ve onlar motive eder. Ynetici organizasyonu finansal analistler,
bankerler, toplum veya halk organizasyonlar, profesyonel veya ticari birlikler ve
hkmet temsilcilikleri gibi dardaki gruplar iinde temsil etmekten de sorumludur.
Ynetici iin yaptklar toplantlarn amalar, genellikle bir anlayn uyarlmasdr
ve personelin balln ve ilgisini salamaktr. Ynetsel ilerin bu ynlerini de
gerekletiren bir ynetici lider olmaldr. Yorumlar yapabilen ve alanlara ruh
veren bir yneticinin drt temel zellii vardr. Bunlar 1. z gven, 2. szl sunum
kullanma becerisi, 3. mantkl dnme ve 4. kavramsallatrma. Bu yetkinlikler
grubuyla yneticiler genel olarak bilinen veya paylalan amalar, deerleri,
problemleri, rnleri, organizasyondaki gruplarn veya insanlarn performanslarn
veya endielerindeki rnekleri veya konular grr. Bu konular dierlerine gl ve
etkileyici ekilde iletir (Boyatzis, 1982: 99-100).
2.3.3. nsan Kaynaklar Ynetimi Kmesi
Yneticiler, birlikte altklar astlar, amirler, eitler, ynetim kurulu,
hissedarlar, mteriler, tedarikiler veya dzenleyici kurumlarn temsilcileri ile
srekli bir etkileim iindedirler. Ynetsel ileri gerei insan kaynaklarna mareallik
yapmak yneticilerin ilerinin bir parasdr.
Bir organizasyonda insan kaynaklarn ynetmek bir ok aktiviteyi gerektirir
ancak temelde insan gruplarnn koordinasyonunu gerektirir. Bu gruplar, i birimleri,
departmanlar, blmler, destek blmler olabilir. Koordinasyon ortak abalar
arttrmay kapsamaldr, kaynaklar kullanmann veya operasyonel zorluklarn
tesindeki atmalarn zlmesini, gruplardaki bilgi ve mallarn dei tokuunu
kapsamaldr. Ynetici, organizasyondaki iftihar derecesini uyaran bir sorumlulua
sahip olmaldr. Bu sadakat, organizasyona ballk ve birlik duygusu verir. Bunlar
baarlrsa insanlar organizasyonun amalar dorultusunda birlikte alrlar. in bu
sorumluluklarna cevap veren bir yneticinin u drt temel zellie sahip olmas
gerekir. 1. Sosyalleme gcnn kullanlmas, 2. Pozitif dikkat/olumlu ilgi, 3. Grup
srelerini ynetme, 4. Kendini doru deerleme. Yneticiler bu yetkinlikler grubu
ile etkileim iinde olduklar dier insanlar hakknda pozitif beklentilere sahip
olurlar,
bak
alarn
gereki
bir
79
ekilde
deerlendirebilirler,
grevleri
baarabilmek iin dier insanlarla iletiim alar ve koalisyonlar kurarlar,

problemleri zmede bu alar ve koalisyonlar kullanrlar ve alma gruplarndaki
saygy ve ibirliini tevik ederler.
2.3.4. Astlarn Ynlendirme Kmesi
Yneticilerin kendi astlarn kontrol etmede ve onlara rehberlik etmede
dorudan kullandklar iki yntem vardr, bunlar performans geri bildirimleri
salama ve geri bildirim ile sonularn yorumlamadr. Geri bildirim, elektrik
mhendisliinden dn alnmtr, bu titreimlerin kaynann arkasndaki elektrik
ak tepkisini anlatr. Ynetimde ve rgtsel jargonda geri bildirim, bir kaynaa
bilginin geri dnmesi anlamna gelmektedir. Bunun en katksz ekli, bir kiinin veya
organizasyonun eylemlerinin sonularyla ilgili olan bilgi gibi, aylk sat hacmi veya
aylk krllk gibi bilgilerdir. Genellikle geri bildirim bilginin yorumlanmasn da
kapsar. Yorumlar genellikle bir kiinin cezalandrlmas veya dllendirilmesi
eklinde sonulanr. Eer performans planlardan daha iyi ise, yneticinin pozitif geri
bildirimi dl eklindedir. Benzeri ekilde eer performans planlanan bteyi
amsa, yneticinin negatif geri bildirimi astlarnn cezalandrlmas eklindedir.
Performanslar hakknda geri bildirim verme ve astlarn bu bilginin ne anlama
geldiini yorumlama, performans zerinde pozitif veya negatif deerlendirmeler
yapma, sadece astlarn ynlendirilmesini salamakla kalmaz, ayn zamanda astlarn
motive olmalarn da salar. in bu ihtiyalarna cevap verebilmesi iin yneticiye
temel zellik gerekecektir: 1. dier insanlar gelitirme, 2. tek tarafl gcn
kullanm,
3.
doallk
(spontanelik).
Bu
yetkinlik
grubu
ile
yneticiler,
ynlendirmeler vererek astlarnn performansn gelitirmede kendilerini dierlerine

anlatrlar ve performans geri bildirimi salarlar (Boyatzis, 1982: 142-143).
2.3.5. Dierleri zerine Odaklanma Kmesi
Yneticilere ynelik olarak, olaylar, organizasyon veya yaam hakknda bir
bak asna veya bilgelie sahip olmalar gerektii konusunda bir beklenti ya da bir
umut vardr. Bu zellik zaman zaman olgunluk olarak adlandrlr. Bir yneticinin
olgunluu, psikolojik geliim dzeyini veya bytt egosunun kuvvetli yanlarn
gsterir. zellikle kiinin sahip olduu hislerini ve yaantsn ve dnyasn
80
evreleyen ilikilerinin sosyal ve psikolojik bak alarn gsterir. Olgunluk

kavramn drt temel zellik aklamaktadr. 1. z kontrol, 2. algda objektif olma, 3.
dayankllk ve adaptasyon, 4. yakn ilikiler ile ilgilenme. Bu yetkinliklerle
yneticiler, olaylarn ve insanlarn grlerini dengeleyebilirler. Bir konu veya bir
atmann, dnce ve duygular gibi btn ynlerini anlamaya almaldrlar. Dier
insanlar ile de yakn ilikiler kurmaya abalamaldrlar. Narsist veya kendi merkezli
olmamaldrlar,
bu
ekilde
evrelerinde
bulunan
dier
eyler
zerinde
odaklanabilirler (Boyatzis, 1982: 159-160).

2.4.
LTERATRDEK
SINIFLANDIRMALARI
DER
YNETSEL
YETKNLK
Boston tabanl bir aratrma firmas olan McBer and Company, alma iin
genel verileri toplamada i yetkinlii deerleme metodunu kullanmtr. Veriler farkl
ilerde ve organizasyonlarda alan 2000 yneticiden toplanarak yeniden analiz
edilmitir, McBer verilerin byk bir ksmn Davransal Olay Grmelerine
(Kritik Olay Grmesinin bir deiii) dayanarak toplanmtr. Aratrmann
objektiflii ortalama ynetsel performanstan, stn ynetsel performans ayrt eden
davranlar tanmlamasdr (Daloisio ve Firestone, 1982: 289).
Aratrma drt temel admdan olumaktadr. lki 12 farkl organizasyon ve 41
ynetsel pozisyondan bir kriter rneklemi tanmlamaktr. irketler zayf, orta ve
stn performans rneklerinin tanmlarn olutururken emsallerin ve stlerin
deerlendirmesi ve kt lmlerini kapsayan kendi deerlendirme kriterlerini
kullanrlar. kinci adm bir ynetici olarak insanlarn genelde ne yaptklarn
belirlemektir. Yneticilerin hepsinden Davransal Olay Grmeleriyle kendi
ilerinde tam olarak ne yaptklarn detaylaryla tanmlamalar istenmitir.
Aratrmann nc admnda stn performans ortalama ve zayf performanstan
ayrt eden davranlarn tanmlayc zellikleri tanmlanmaktadr. Benzer davranlar
bir
araya
getirilerek
davran
kmeleri
oluturulmutur.
Gruplandrlm,
isimlendirilmi ve ynetsel yetkinlikler olarak tanmlanmtr. Drdnc adm bu

yetkinliklerin stn performans nasl tahmin etiini aratrmaktr. Bunun iin
diskriminant analizi kullanlmtr. Sonulanan on sekiz yetkinlik ite stn
performansla nedensel ilikisi olan genel yetkinlikler olarak tanmlanmtr. Etkin
81
performans, ie zel grevler ve evresel normlar, rgtsel iklim ve i gerekleri ile

birlikte uygun yetkinlikleri kullanma yeteneine baldr. Sonuta elde edilen
ynetsel yetkinlik modeli aada yer alan be yetkinlik kmesinden olumaktadr
(Daloisio ve Firestone, 1982: 289):
Hedef ve Eylem Ynetimi Kmesi: Bu kme yneticinin inisiyatifi, imaj,
problem zme becerisi ve amalara uyumu ile ilgilidir. Etkin oryantasyon,
Proaktiflik, Etkileme, Kavramlar kullanmay tehis etme yetkinlikleri bu kme
altnda yer almaktadr.
Astlarn Ynlendirme Kmesi: Bu kme, alttakileri gelitirmeye yardm eden
geri bildirim kadar yneticinin zgrce verdii emir ve direktifleriyle astlarn
ynendirmesidir. Tek tarafl gcn kullanm, Dierlerini gelitirme, Spontanelik
(doallk) bu kmede yer alan yetkinliklerdendir.
nsan Kaynaklar Kmesi: Yneticiler bu yetkinliklerle dierleri hakknda
pozitif beklentilere, kendi bak alarnn gereki olmasna, dierleri ile birlikte
yaplmas gereken ilerde koalisyonlar veya iletiim alar kurmaya, kendi alma
grubundaki sayg ve ibirliini tevik etmeye sahip olurlar. Sosyalleme gcnn
kullanm, Grup srelerini ynetme, Pozitif sayg, Algda objektif olma, z
deerlendirme, z kontrol, Uyum salama ve dayanma gc yetkinlikleri bu kme
altnda yer almaktadr.
Liderlik Kmesi: Bu kme yneticilerin temel konular, bir organizasyondaki
amalar veya modelleri ayrt etme yeteneini temsil eder ve bylece kuvvetli
iletiim kurma ve insanlar ynetmeyi salar. z gven, Kavramsallatrma, Mantkl
dnme, Szl sunum kullanm yetkinlikleri bu kme altnda yer almaktadr.
Uzmanlk Bilgisi Kmesi: Muhasebe, Ekonomi, Finans, Ynetim, Pazarlama
gibi yetkinliklerin oluturduu kmedir.
zetle aratrma sonular baz uzmanlk bilgilerinin gerekli olduunu da
ortaya
koymutur
fakat
bu
uzmanlk
bilgisinin
tam
olarak
nitelikleri
tanmlanamamtr (Daloisio ve Firestone, 1982: 289).

Kanada ibirlii derneinin ynetim ve liderlik yetkinliklerini gruplama
almalar bulunmaktadr. Bu almada, yneticilerin ve liderlerin stnlklerini
tanmlayan bilgi, beceri ve tutumlarla ilikili kmelerin neler olduu ele alnmtr.
82
alma
drt
temel
ynetim
yetkinlii
kmesi
zerinde
odaklanmtr
(www.coopscanada.coop e.t.2008):
1. dari : Zaman ynetimi, planlama ve hedef koyma.
2. letiimsel: Dinleme, tarafsz bilgi salama ve verme.
3. Ynetsel: Yetitirme ve delegasyon, performans deerleme, koluk yapma.
4. Kavramsal: Problemleri tanmlama ve zme, risk analizi yapma, karar
verme.
New (1996), baarl bir biimde ilem gren bir yneticinin yetkinlik
ihtiyalarn
belirmek
amacyla
yapt
almada
ynetsel
yetkinlikleri
gruplandrmtr. Omega ynetim danmanlk irketinde almakta olan New,

yetkinlikleri ayr kategoride tanmlamtr. Bu kategorilerin her biri, sadece
kiinin zel yetkinliini deil, ayn zamanda hangi dzeyde olduunu da
deerlendirmede llebilir ve ayrca eylemlerdeki stn performans tahmin etmede
yksek skorlara sahiptir (New, 1996: 4548).
e zel Yetkinlikler: e zel yetkinlikler belirli bir rol veya pozisyondaki
stn performansla ilikili aktivitelerin durumudur. Bunlar bu zel ii yapmak iin
gereken tutumlardr. Her ii grevlilerin baar ile yapmalar iin kesin yetkinlikler
gerekir. e zel yetkinliklerin alan sonsuzdur, btn organizasyonlardaki btn
fonksiyonlar kendi ayrt edici yetkinliklerine sahiptir. e zel yetkinlikler transfer
edilemez, dier fonksiyonlardaki stn performans gstergeleri bunlar iin geerli
olmayabilir. Ama yine de belirli bir pozisyondaki baarl performans, ie zel
yetkinliklere sahip olmalar nedeniyle bir kiinin terfisi iin sebep tekil eder.
Genel Ynetim Yetkinlikleri: Genel ynetim yetkinlikleri bir organizasyondaki
emsalleri, stndekiler veya altndaki personel gibi dier insanlarla etkileim iinde
olma durumudur.
Sahip olunan pozisyonun kdemi veya organizasyonun tr
dikkate alnmakszn hemen hemen btn iler insanlarla etkileimi gerektirir. Yani
genel ynetim yetkinlikleri herhangi bir i iin normal olarak nemlidir. Ynetim
eylemlerini tanmlamada nemli olan otuz adet bireysel yetkinlik tanmlanarak sekiz
balkta toplanmtr.
Eylem Ynetimi: Eylem ve standartlarla karar vermeyi kapsar; ilerlemeyi
denetler, sonularla ilikili doru eylemlerin gerekletirilmesini salar.
Deiim Ynetimi: Deiimi kabul etme ve sorumluluk almada gnll olma.
83
Koordinasyon: nsanlarn ve eylemlerin btnletirilmesini srdrme,

Yaratclk: Uygun bir anlay ve orijinallikle deiimi etkileme ve hayalinde
canlandrma yetenei
Liderlik: Amalar veya hedeflerle ikili olan dier insanlar etkileme,
Motivasyon: Ballk ve farkndalk oluturma ve dierlerini baarl bir ekilde
kontrol etme ve harekete geirme,
Organizasyon: Kaynaklar belirleme, bu konudaki alglamalar aydnlatarak
bunlarn nasl kullanlacaklarn ve organize edileceklerini deerlendirme ve
alternatifleri deerlendirme,
Planlama: Anlaml hedefleri analiz etme ve karar verme, bu amalar etkin ve
uygun bir ekilde gerekletirebilmek iin gerekli eylemleri devam ettirmek iin
potansiyeller bulmak.
Kuruma zel Yetkinlikler: Kuruma zel yetkinlikler, kiinin sahip olduu
iindeki rolne bakmakszn bir organizasyonun kltr iinde i grebilmek iin
alma eklini ayarlamasdr. e zel yetkinlikler ve genel ynetim yetkinlikleri
kendine tahsis edilen iinde kiinin performans ile dorudan ilikili iken, kuruma
zel yetkinlikler bir btn olarak organizasyondaki bireyin baar dzeyi ile
ilikilidir. Yksek dzey performans sahibi bir ynetici, kendisine verilen ii ya da
rol ne olursa olsun kendi irketinin kltr ile uyumlatrd kuruma zel
yetkinliklere de sahiptir. Dier taraftan, bir bankada kariyerini olumlu bir ekilde
devam ettiren bir ynetici, baka bir pastanede benzeri bir pozisyona transfer olsa,
iini ayn ekilde iyi yapamayabilir, nk onun kuruma zel yetkinlikleri yeni
firmann kltr ile uyumlu deildir. Temel varsaymlarn bir erevesini oluturan
ortak kltre, deerler ve amalarn organizasyon yeleri tarafndan paylalmas ve
anlalmas ile sahip olunur. Bir irketin kltr benzersizdir, kendi gemiindeki
tehlikelerle, karlalan zel durumlara verilen cevaplarla geliir. Kltr, alanlarn
rgtsel amalara duygusal olarak balanmalarna ve organizasyonla yksek
dzeyde zdelemelerine hizmet etmesi sebebi ile organizasyonlarn byk bir
ounluunda nemli bir faktr olarak grlmektedir. Neticede bir ynetici, hakim
olan kltrle uyumayan kurumsal yetkinliklerle baka bir organizasyona gelmise,
kendi kurumsal yetkinlikleri meslektalar ile karlatrldnda baarl olmas zor
84
olacaktr, veya yeni ii iin gereken kurumsal yetkinliklere kendisini adapte edecektir
(New, 1996: 47:48).
3. YNETSEL YETKNLK MODELLER
Ynetsel yetkinliklerin ok farkl ekillerde snflandrld grlmektedir.
Literatrdeki yetkinlik kavramna yklenen anlam farkllklar ve ynetsel yetkinlik
kavramna ynelik snflandrmalarn eitli olmas, ynetsel yetkinlik modellerinin
oluturulmas konusunda da eitlilie sebep olmaktadr.
Ynetsel yetkinlik modelleri, zellikle inde rgtsel psikoloji alannda
geni alma alanna sahiptir. inde son yllarda yaanan ekonomik reformlar ve
hzl rgtsel deiimler, kuvvetli bir bilgi ann kurulmasna, yeni ynetim
sistemlerinin btn lke apnda yaylmasna, giriimcilik ve yenilikilik anlaynn
ilerlemesine sebep olmutur. Bu deiimler daha kapsaml ve daha uyum salayc
yetkinliklerin ve yaklamlarn gelimesini salamtr. Bu nedenle indeki son
yllarda gelien farkl bak as ynetsel yetkinliklerin erevesi asndan
nemli grlmektedir. Burada nce inde gelitirilen modeller incelenecektir. Daha
sonra bat literatrndeki gelimelerin ve bak alarnn ynetsel yetkinlik
modellerine yansmalar incelenecektir. Bat literatrnde, gelitirdii etkin i
performans modelini yetkinlikler temeli zerine kuran Boyatzisin (1982) modeli
nemli de ele alnacaktr.
3.1. LDERLK YETKNLKLER MODELLER
inde liderlik yetkinlikleri modelini oluturmaya ynelik olarak yaplan
almalar iki grup altnda toplanmaktadr. Birinci grup, liderlerin risk alglama ve
durumsal adaptasyon yetkinliklerini belirlemeye ynelik yaplan almalar, ikinci
grup ise liderlerin seme ve gelitirme yetkinliklerini belirlemeye ynelik yaplan
almalar kapsamaktadr.
85
3.1.1. Liderlerin Risk Alglama ve Durumsal Adaptasyon Yetkinlikleri

Belirsizlik altndaki liderlik yetkinlikleri son yllarda zellikle in yaznnda
nemli ilgi grmektedir. Yaplan aratrmalar, risk ynetimi yetkinlii ve durumsal
adaptasyon yetkinliinin ynetsel performansla ilikili olduunu gstermektedir.
rnein, Xie ve Xu inde yaptklar bir almada zel sektr ve kamuya ait
kurululardan 172 ynetsel personelin risk alglama stratejilerini belirlemeye ynelik
olarak yaptklar bir almada, ynetsel personelin kendi ilerindeki riskleri nasl
algladklarn aklamaktadrlar. Yneticilerin risk alglama stratejilerinde byk
deiiklikler bulunmutur. Risk alma ve ilerleme stratejileri ile durumsal adaptasyon,
organizasyonlardaki
ynetsel
personelin
tarafndan
deiik
ekillerde
benimsenmektedir. alma, risk alma stratejilerinin olmadn gstermektedir fakat

ilerleme ve durumsal adaptasyon stratejilerinin her ikisi de liderlik performans ve
verimlilii ile yksek derecede ilikilidir. Silverthorne ve Wang, Tayvan liderlik
tarznn verimlilik zerindeki etkisini test etmek iin Tayvandaki 20 ileri teknoloji
iletmesinde 79 ynetici ve 234 ynetici yardmcs arasnda ampirik bir alma
yrtmlerdir. Uyum salayabilen ve uyum salayamayan liderlerin devamszlk,
geri dnm oran, alma kalitesi, karllk ve birimlerin retimi gibi verimlilik
lmleri zerindeki etkisini aratrmlardr. Sonular durumsal faktrlere uyum
salamann, verimlilik gstergeleri zerinde pozitif etkiye sahip olduunu
gstermektedir. alma Tayvandaki ileri teknoloji endstrilerinde uyum salayc
liderlik tarzlarnn deerini destekleyen deliller sunmaktadr (Wang, 2003: 325).
3.1.2. Seme ve Gelitirme in Liderlik Yetkinlikleri
Bu yap davranlar ve mesleki alma biimleri farkl olan kltrlere has
zellikler tamaktadr. inde rgtsel psikoloji alanndaki danmanlk projelerinde
liderlik yetkinliklerinin belirli zellikleri zerinde odaklanlmaktadr. Wang ve
Schneider, ok kltrl liderlik takmn oluturan dinamikleri aratran 3 yllk bir
boylamsal alma yrtmlerdir. Bu almada apraz kltrel ynetsel yetkinlik
performans erevesi zerine vurgu yapmakla birlikte, ortak giriimlerdeki ok
kltrl liderlik takmlarnda drt adet ok nemli yetkinlik bulmulardr: kltrel
yetkinlik, baarma yetkinlii, karar verme yetkinlii ve takm yetkinlii.
86
Seme ve deerlendirme iin ynetsel yetkinlik modelleme zerine yaplan

baka bir almada, ynetsel yetkinlik yapsnn LISREL modelini formle etmek
iin liderlik yetkinlikleri zerine bir aratrma yaplm ve bu aratrmada stratejik
hiyerarik i analizi teknii ile kritik liderlik vaka analizi yrtme teknii
kullanlmtr. Kritik liderlik davranlarn tanmlamaya ve tasarlamaya ynelik bir
anket formu oluturmak iin 148 ynetici ile rportajlar yaplm, anketler ise 420
ynetici ve onlarn farkl irketlerdeki vekilleri arasnda datlmtr. Yneticiler ve
ynetici pozisyonuna veklet edenler iin liderlik yetkinliklerinin says ve nemi
analiz edilmitir. Yaplm rportajlardan ve stratejik hiyerarik i analizinden elde
edilen sonular zerine kurulmu olan, ynetsel performans ve liderlik zelliklerinin
drt boyutu ile birlikte liderlik yetkinlikleri modeli nerilmitir. Toplam 640 inli
ynetici zerinde test edilmi ve yap geerlilii ve tahmin geerlilii kantlanan
liderlik modelinin drt boyutu olumutur.
Bu boyutlar; problem zme ve kritik akl yrtme, kavramsal yetenek,
sorumluluk kiisel zellii, duygusal kararllk, grup uyumluluu, da dnklk ve
aklk yetkinliklerinden oluan Psikolojik zellikler boyutu; liderlik btnlndeki
moral kalitesi, alma deerleri, i ykmllkleri ve giriimcilik, baarnn liderlik
gdleri, g ve iliki kurma yetkinliklerinden oluan Liderlie Yatknlk boyutu;
stratejik kararlar alma, ilikileri dzenleme, personeli glendirme ve terfi ettirme,
ileri denetleme ve yenilikilik yetkinliklerinden oluan Ynetsel Beceriler boyutu;
fonksiyonel ve finansal bilgi ve deneyim, davransal, fonksiyonel, rgtsel
performans gibi ynetim performansn gsteren yetkinliklerinden oluan Uzmanlk
Bilgisi boyutlardr (Wang ve Chen, 2002: 424-428).
indeki liderlik modeli oluturmaya ynelik olarak her iki grupta yrtlen
almalar; seim, deerlendirme ve karar verme konularnda liderlik yetkinlikleri
zerine btnleik bir yaklamn gelimesini salamtr. Bu btnleik yaklamn
drt zellii; deerleme ve deerlendirmenin ok boyutlu yetkinlik modelleri, lt
olarak birimleri deerleme ve rgtsel deerlendirme, srete prosedrel ve
prosedrel olmayan kontrol ve ok aamal seim ve karar verme zellikleri olarak
zetlenebilir (Wang, 2003: 327).
87
3.2. K--ORGANZASYON UYUMU N NSAN KAYNAKLARI

YETKNLK MODEL
inde insan kaynaklar ynetimi alanndaki model gelitirme almalar
grup altnda toplanmaktadr. Birinci grupta cretleme ve motivasyon stratejilerine
ynelik ynetsel yetkinlikleri belirleme almalar, ikinci grupta rgtsel ballk ve
kariyer ynetimi yetkinliklerini belirleme almalar ve nc grupta da takm
yetkinlikleri ve grup kararlar alma yetkinliklerini belirlemeye ynelik olarak yaplan
almalar bulunmaktadr.
3.2.1. cretleme ve Motivasyon Stratejileri
cret ve motivasyon stratejileri rgtsel psikoloji ve insan kaynaklar
alanndaki en aktif aratrma alanlarndan birini oluturmaktadr. Geleneksel olarak
indeki cretleme sistemlerinin ekilleri endstriyel sektrler ve blgeler arasnda
ok az farkllklar gstermektedir. in ekonomik reformlara ve ak politikalara
baladndan beri cretleme programlarnn yeni ekilleri ve motivasyon stratejileri
gelitirilmi ve organizasyonlarn deiik trlerinde uyarlanmtr. Zhou ve
Martocchio (2001) drt deikene sahip olan (i performans, meslektalaryla
ilikiler, yneticilerle ilikiler ve kiisel ihtiyalar) cret ve dl politikalarnda inli
ve Amerikal yneticilerin politikalarn aratrmtr. 71 inli ynetici ve 218
Amerikan ynetici almaya katlm, cret ve dl kararlarnn senaryolar
kullanlmtr. Sonular Amerikan meslektalar ile karlatrldnda inli
yneticilerin ikramiye kararlarnn i performansn daha az etkilediini, parasal
olmayan kararlar alrken meslektalar ile daha youn bir iliki kurduklarn ve
ikramiye kararlar alnrken kiisel ihtiyalar zerinde daha ok durulduunu
vurgulamlardr.
liki
kurma
yetkinliinin
indeki
insan
kaynaklar
yetkinliklerinin nemli bir paras olduu kantlanmtr (Zhou ve Martocchio, 2001:

115-145).
Ynetsel motivasyon stratejileri ile ilgili bir aratrma projesinde Du ve
Wang, inli yneticilerin baar ynelimleri, baarl motivasyon yaplar,
performansla balantlar, baarl motivasyonun durumsal deerlemesi, baarma
motivasyonunun mekanizmalarnn ileyii ve dl kararlarnn alnmas konularnda
alma
yapmlardr.
Motivasyon
yneliminin
88
iki
boyutlu
bir
modeli
oluturulmutur: Kiisel ya da sosyal ynl ve sre ya da sre ynl.

Derinlemesine bir durum analizi karlm ve daha sonra yaplan anket aratrmas
ile drt kritik faktr bulunmutur: ok alma davran, hedeflere ulamaya
kendiliinden devam etme, takm almas, kiiler aras rekabet. Ayn zamanda
baar motivasyonu rgtsel kltrle yakn bir iliki gstermektedir. Baar
motivasyonunu deerlemede kritik liderlik davran envanteri gelitirilmitir.
Yapsal eitlik modelleme inli yneticilerin kendi kiisel baar motivasyonlarnn
sosyal baar motivasyonlarndan daha kuvvetli olduunu ve kendi baar
motivasyonlarnn performansla daha yakn ilikiye sahip olduunu gstermektedir
(Wang, 2003: 328).
3.2.2. rgtsel Ballk ve Kariyer Ynetimi
Personel ve igc ynetimi reformunun gelitirilmesi ile birlikte igc
hareketlilii ve kariyer ynetimi rgtsel psikoloji alanndaki aratrmalarn en ok
allan konular haline gelmitir. Kii-i-organizasyon uyumu ise insan kaynaklar
yetkinlik aratrmalar ve uygulamalarnn ana erevesini oluturmaktadr. rgtsel
ballk zerine yaplm geni apl bir almada Lin, Zang ve Fang, 3236 alan
arasnda test ettikleri inli alann rgtsel Ballk lei isimli bir enstrman
gelitirmilerdir. rgtsel destek, sosyal deiim deerleri, st yneticilerin gveni,
i memnuniyeti gibi faktrlerin temel etkilerini aratrmlar ve rgtsel ballk
zerindeki etkisini test etmilerdir. Sonular gstermektedir ki st dzey
yneticilerin gveni, rgtsel destek ve adil sosyal deiim, rgtsel ballk
zerindeki en nemli etkiye sahip olan faktrler arasndadr, etkin olmakla birlikte
ideallik ve frsat anlamalar da en nemli rgtsel ballk bileenleri arasndadr.
Dier bir sistematik aratrma projesi ile ilgili olarak Wang, Charles-Payvers
ve Liu, in kltrne dayanan rgtsel ballk kavramn, rgt ve alan
arasndaki sosyal deiim ile alanlarn organizasyonda kalma ve gelimeleri
arasnda
yakn
ilikili
bulmutur.
ekil
2.5.te
rgtsel
kavramsallatrlmasnda apraz kltrel farkllklar grlmektedir.
89
balln
ekil 2.1. rgtsel Balln apraz Kltrel Farkll

Kalma-Gelime
in Kltr
Ekonomik
Deiim
Sosyal
Deiim
Bat Kltr
Ayrlma-Kaybetme
Kaynak: Wang, 2003: 329.

ekildeki koyu renkli daire rgtsel balln in kltrne dayal
kavramnn bulunduu yeri gstermekte, sosyal deiim ve kalma-gelime arasndaki
rgtsel ballk alann vurgulamaktadr. Oysa kesik izgili daire rgtsel balln
batl kavramnn yerini gstermekte ve ayrlma-kaybetme ile ekonomik deiimi
vurgulamaktadr. Grlmektedir ki kltrel zelliklerin ieriksel snrlar in gibi
batl olmayan lkelerde baz temel kavramlarn uygulanabilirliini snrlandrabilir.
3.2.3. Takm Yetkinlii ve Grup Kararlar Verme
Takm yetkinlii liderlik gelitirme ve deiimin temeli olarak grlmektedir.
apraz kltrel liderlik takmlarnn gelitirilmesi zerine 40 inli irket ve ortak
giriimde 3 yllk uzun bir almada Wang ve Schneider, liderlik gelitirme ve takm
etkinlii iin gerekli bir yetkinlik olan takm oluturma yetkinliinin alt temel
boyutu olduunu saptamlardr. Bu boyutlar aada yer almaktadr (Wang, 2003:
329):
-
Kariyer tanmlama boyutu: lerle ba edebilme iin hazr olma, kariyer

potansiyeli, kariyer grevini tamamlayabilme.
90
Takm sorumluluu boyutu: Takm deneyimi iin hazrlk, risk alma, takm
almasnda sorumluluklar oluturma.
likileri paylama boyutu: Emsal konumundakilerle tartmalara hazr olma,

problem zmeye katlm, takm yeleri arasnda a oluturma.
Kolektif oryantasyon boyutu: Takm yeliine hazr olma, grup ihtiyalar ve

grup eylemleri.
Deiim ncelii boyutu: Deiime hazrlkl olma, ilikiler kurma ve takm

almas frsatlar oluturma.
Bamszlk boyutu: Takm-ye deiimine hazr olma, lider-ye deiimi,

yazl olmayan kurallar.
Bu aratrma projesinin sonular takm hazrlnn ilk boyutu (kariyer
tanmlama, takm sorumluluu, ilikileri paylama) takm-ye deiimi iin apraz

kltrel liderlik takmlarnn etkinliini olumsuz etkilemektedir, oysa ikinci boyut
(kolektif oryantasyon, deiim ncelii, bamszlk) lider-ye deiimi iin
fonksiyonel durumdadr.
3.3. KLTR VE DEM KAPSAYAN RGTSEL YETKNLK
MODEL
inde ekonomik yapy oluturan byk firmalarn ou, uluslar aras yapya
sahip firmalardr ve bu uluslar aras yap firmalarn rgt kltrlerini etkilemektedir.
Dolayyla ok kltrl bir firmann yneticilerinin kltr ve deiim konusunda
sahip olmalar gereken yetkinliklerin neler olduu aratrmara konu olmutur. Kltr
ve deiimi kapsayan ynetsel yetkinlik modelinin oluturulmasna ynelik
aratrmalar iki grup altnda toplanmaktadr. Birinci grup almalar btnleik bir
kltr oluturma yetkinliklerinin aratrlmasna ynelik almalar, ikinci grubu da
liderlerin sahip olmalar gereken apraz kltrel yetkinliklerin ne olduunu bulmaya
ynelik yaplan almalar oluturmaktadr.
91
3.3.1. Deer ve Kltre Ynelik Btnleik Yaklam

Morris vd. (1999) kltr ve bili (cognition) zerine yaplan aratrmalarn
emic ve etic yaklamlar arasndaki sinerjinin deiik ekillerini aratrmlardr.
Emic yada isel perspektif halkn inanlarnn psikolojik geleneklerini takip eder ve
kltrel antropolojistlerin yerel bak alarndan oluan kltr anlama almalar
vardr. Oysa etic veya dsal yaklam davransal psikolojinin ve dsal kltrel
uygulamalar, i kltrde bulunmayan ekolojik veya ekonomik koullar gibi ncelikli
faktrlerden oluan antropolojik yaklamlarn geleneklerini takip eder. Hem emic
hem de etic yaklamlar in kltr almalarnda gelenekseldir. Adil karar alma
literatr zerine yazlanlar, iki yaklamda da dinamiktir ve birbirlerinin
ilerlemelerini tevik etmektedirler. Btnletirilmi emic-etic ereve, kltr ve bili
modelleme almalarnda geni bir perspektif salar. Morris vd. bu almalarnda
uluslararas organizasyonlardaki farkl adalet hassasiyetlerine cevap vermede
rehberlik edebilecek olan btnletirilmi erevenin avantajlarn tanmlamlardr
(Morris vd. 1999: 783-793).
letme uygulamalar iin gven ve ahlak indeki psikolojik aratrmalarda
uzun zamandr ele alnan konular iken, yksek rekabeti ynetim ve iletme
evrelerinde bu konu daha fazla dikkate deer bulunmaktadr. Atuahene-Gima ve Li
(2001) sat kontrollerinin iki ynl rollerini ve denetinin yardmseverlii iinde
sat elemanlarnn daha nceki dncelerine dayal olarak denetinin davranlarn
aratrmlardr. alma denetlenenin gveni ve yeni rnlerin satlarn ieren sat
performans arasndaki ilikilerin moderatr olarak, daha nce yaananlar
incelemitir. indeki ileri teknoloji firmalarndan ve 190 Amerikan firmasndan 215
saha sat eleman arasnda yaplan aratrmann sonularna gre, denetlenenin
gvenini oluturan denetiye ulalabilirlik gibi faktrlerdir, fakat burada satlarn
performansnn artmas gerekli deildir. in rnekleminde denetlenen alann
gveni, yksek dzeyde baar ynelimli bir deneti ktlar kontrol ettiinde, sat
eleman daha yksek rol belirsizlii yaamakta ve bu da sat performansn
drmektedtir. Sonular denetlenenin gveni-sat performans ilikisinin denetiye
ulalabilirlik yksek olduunda negatif olduunu gstermektedir (Atuahene-Gima
ve Li, 2001: 75-79).
92
3.3.2. Liderlik Gelitirme in apraz Kltrel Yetkinlikler

eitli almalar indeki ortak giriim ilikilerinde apraz kltrel yetkinlik
modelleri zerinde odaklanmaktadr. Kaye ve Taylor (1997), 89 adet ortak giriim
otelinde yabanc yneticilerle apraz kltrel eitimleri ve alma davranlar,
kltrler aras duyarllk (kolektivizm, bireyselcilik, ak fikirlilik ve esneklik) ve
kltrel oklar konusunda aratrmalar yapmlardr. Sonular apraz kltrel
oryantasyon eitimlerinin kltrleraras duyarllkla pozitif ilikili olduunu ve ilgin
bir tespit olarak da Asya orijinli yneticilerin kltrler aras duyarllk dzeyinde
Asyal olmayan yneticilerden daha byk bir ok yaadklarn ortaya karmtr.
alma yabanc yneticilerin seilmesi ile balantl olan personel politikalar iin
deliller salamaktadr (Kaye ve Taylor, 1997: 498-506).
Liderlik takmlarnn apraz kltrel yetkinlikleri 40 irkette uzun dnemli bir
alma eklinde Wang ve Schneider tarafndan da aratrlmtr. Bu projenin
sonular
liderlik
yetkinliklerinin
drt
boyutunu
gstermektedir
ve
ortak
giriimlerdeki ok kltrl liderlik takmlarnn almalar iin byk nem

tamaktadr (Wang, 2003: 330).
Kltrel Yetkinlikler: Kiinin kendini ulusal kltr, blgesel kltr, yeni
kltr gibi farkl kltrlere uyarlamas yetenei ve gelitirme, uyarlama, iyi ilikiler
kurma, meslektalar, stndeki yneticiler ve mterileriyle networklar oluturma
gibi ilikileri ynetme becerisi.
Baar Yetkinlii: Grevleri kontrol etme, denetleme ve organize etme
yetenei ve zaman ve hedef belirleme, tamamlanma zamann belirleme ve
performans ynetimi gibi baar ynetimi becerileri.
Karar Alma Yetkinlii: te makul dzeyde risk ve sorumluluk alma yetenei
ve hzl stratejik kararlar alma yetenei.
ki Bileenli Takm Yetkinlii: Grup uyumluluunun yksek dzeyi ve
zellikle apraz kltrlerde takm kaynaklarn kullanma becerisi.
Bu drt apraz kltrel yetkinlik boyutunun rgtsel performansla yakn
ilikili olduu kantlanm olup deerleme, seme ve ortak giriimlerin ok kltrl
liderlik takmlarn gelitirmek iin kullanlmas nerilmektedir.
93
Kakabadse ve Wang, iki amaca ynelik olan bir liderlik yetkinlii aratrmas
yrtmlerdir. Birinci ama, ynetici ve denetleyicilerin geleneksel ynlerini
deitirme, ikinci ama ise ngilteredeki kadar inde de seme ve deerlendirme
ynetimi iin liderlik yetkinliklerinin kapsaml yapsn tanmlamadr. Ynetim
yetkinliklerinin faktr yaplarnn sonular iletme liderlik yetkinliklerindeki in
karakteristiklerini yanstmaktadr (Wang, 2003: 331).
Btnsel Yetkinlik Yaps: in ynetim yetkinlikleri yaps daha btnseldir
ve ngiliz ve Avustralyal yneticilerinkinden daha byk yetkinlik faktrleri
grlr.
Kltrel Genel Yetkinlik Faktrleri: adet kltrel genel faktr
saptanmtr. Bunlar deiimin ortaya kmas, bamszlk ve i memnuniyetidir.
Bunlar farkl kltrlerde benzerlik gstermektedir.
Kltrel zel Yetkinlik Faktrleri: Daha btnsel yetkinlik faktrleri
tanedir. Liderlik becerileri, iletiim, geri bildirim/insan becerileri. Bu faktr inli
kurululardan personel uzmanl (yetkinlik), iletiim yaps sistemleri (network) ve
rgtsel katlm (ballk) gibi boyutlu rgtsel arayz modelinin daha nceki
bulgularn takip etmektedir.
Genelde aratrma sonular in devletinin sahiplii kendilerine ait olan
kurumlardaki yneticilerin rn-sistem ynetsel yetkinliklerinin yksek dzeylerine
sahip
olduklarn,
oysa
ortak
giriim
yneticilerinde
i-eylem
ynetsel
yetkinliklerinin yksek dzeyde olduunu gstermektedir. Ayrca kiileraras iliki

kurma becerileri indeki iki tr kurum iin de temel yetkinliktir.
3.4. BAIMSIZ VEYA BAIMLI DEKEN OLARAK YNETSEL
YETKNLKLER
Yetkinlik modellerinin bu balk altnda ele alnmas, yetkinlik kavramna

Amerikan ve ngiliz yaklmlarnn ykledikleri anlam farkllklarnn bir neticesi
olarak ortaya kan ynetsel yetkinlik modellerdeki eitlilii ortaya koymaktadr.
Yetkinlik erevesi iki farkl yetkinlik kavramsallatrmasnn ortaya
kmasyla
Anglo-Amerikan
kltrel
94
balam
ile
daha
geni
ekilde
snrlandrlmtr.
Amerikan
yaklam
yetkinliklere
ynetsel
davranlarla
ilikisinde bamsz deiken olarak ele alrken, ngiltere perspektifi ynetsel

davran sonularn performans standartlar sonular ile edeerde olan baml
deiken olarak ele alr. ngiliz yaklam iyerinde nelerin gerekten baarlmas
gerektii zerinde odaklanr, ynetsel yetkinlikleri bir kurumsallamann profesyonel
nitelikte sonulanmas iin temel olarak alr, Management Charte Initiative (MCI) ve
National Concil of Vacational Qualitive (NVQ) gibi kurumlarla standartlar sistemini
aka destekler. Bunun karsnda Amerikan modeli yetkinlikleri, davranlar
etkileyen girdiler olarak bilgi beceri, tutum veya zelliklerin temsil ettii oluum
eklinde ele alr. AMA/McBer modeli, McClellandn almas, Boyatzis ve
Spencer&Spencer tarafndan titizlikle gelitirilen almalar zerine kurulur, temel
zelikler olarak kavramsallatrlan yetkinlik, performansa yol aan rgtsel faktrler
ve i ile ilgilidir (Grzeda, 2005: 533).
Ynetsel davranlarla ilikisinde bamsz deiken olarak ele alnan
yetenekler veya yetkinlikler ou zaman beceri, z benlik, bilgi veya beceri ve
yetenek gibi kavramlarla birlikte birbirlerinin yerine kullanlmaktadr. Bu davran
ve yetkinliklerin eanlaml olarak kullanlmas ile birbirinin yerine geebilen
terimler, i yetenekleri veya eylemler, ynetsel yetkinliklerle ilgili kavramsal
belirsizlikleri arttrmaktadr. Bylece yetkinlikler zbenlik gibi tutumlar veya isel
bilgiyle, daha kolay gzlemlenebilen beceri ve davranlar e biimlere sahipmi gibi
olmaktadr.
Birbirlerinin
yerine
gemelerinden
kaynaklanan
problemler
yetkinliklerin tanmlamas iin zel aba isteyen u unsurdan olumaktadr: 1.

Yetkinlik, yneticinin yksek performans gstermesine sebep olan temel zellikleri
olarak tanmlanr. 2. stn yneticilerin becerileri (davranlar) renilebilir. 3.
Ynetim becerilerini (yetkinlikleri) kullanmay ve sahip olmay kantlayan deliller
yneticilerin ileri ile ilgili olmaldr. Yetkinliklerin, beceri ve davranlarn e
anlaml
olarak
kullanld
bu
rnek,
gstermektedir (Grzeda, 2005: 534).
95
kavramsal
belirsizliin
olduunu
3.5. ORGANK VE GENEL YNETSEL YETKNLKLER

Daha nceden verilen varsaymlar ynetsel yetkinliklerin bamsz deiken
olduklar ve performans sonular ile nedensel ilikileri olduu eklindedir, burada
yneticilerin
benzer
yetkinlikleri
gstermeyi
baaryla
gerekletirip
gerekletiremedikleri veya yetkinliklerin zel bir duruma has olup olmad sorusu
ortaya kmaktadr. Genel bak as, her ynetsel pozisyonda daha az saydaki
yetkinliklerin uygulanabilir olduunu savunurken, bunun karsnda organik bak
as yetkinliklerin sosyal etkileim yolunda aklanan benzersiz meziyetler olduunu
savunmaktadr.
Genel perspektif temel yetkinliklerin zelletirilmi ksa bir listesinin
yaplabilecei grndedir, rnein; tekrarlanabilen be ynetsel yetkinlik (Akin),
eik yetkinlikler (Boyatzis), temel liderlik yetkinlikleri (Bennis), temel insan
kaynaklar yetkinlikleri (Blancero vd.), pazarlama yetkinlikleri (Smart ve Conant)
veya
edeerli
ynetim
tarz
yetkinlikleridir
(Sargent
ve
Stupak).
Baz
aratrmaclara gre bilgi almaya ynelik, karar almaya ynelik ve kiisel rollere
ynelik olan az saydaki yetkinlikler, ynetsel pozisyonlar ve liderlik pozisyonlar
iin genelletirilebilir.
Daha ok rollerle, fonksiyonlarla ve ynetim tarzlar ile ilikili olarak
gelitirilen formller, genelletirmelerin derecesi hakknda sorular oluturur.
rnein, bilgisel rollere bal yetkinlikler, byklk, retim teknolojisi, hatta
rgtsel kltr gibi eitli boyutlar arasnda farkllasa da organizasyonlar tarafndan
kolayca genelletirilebilir mi? Genelletirmenin boyutlar hakkndaki pheler,
organizasyonlara zel yetkinliklerinde genel nitelikler tayan yetkinliklerden daha
kuvvetli olmalar gerektii konusundadr. Bu organik perspektif yetkinliklerin, sosyal
yaplar olduunu, duyarl olma ve alglama fonksiyonu olarak rgtsel gerekleri
tanmlamann zel bir ekli olduunu iddia etmektedir. Yetkinlik deerleme kiisel
zelliklerin daha net olarak otaya karabilmek iin, performansla balants olmayan
alglamalarn temelinde yaplmaldr. (Grzeda, 2005: 534535).
Her duruma ynelik zel yetkinliklerin olaca kabul edilmesine ramen,
organik perspektifi destekleyen almalarn says kabul edilebilir dzeyin
96
altndadr. Organizasyonlar iin deer nitelii tayan ynetsel yetkinlikler ise,

rekabet avantajnn kayna olmaldr, neticede organizasyon iin esiz olmaldr.
Organizasyona has yetkinlikler politik veya kltrel srelerle ve kiiler aras iliki
alar ile ilgili olmaldr. Gelecekteki ynetsel yetkinliklere ynelik tahminler
gemiteki
ihtiyalar
karlayan
yetkinliklerden
daha
farkl
olacaktr
ve
yetkinliklerin yeniden test edilmesi konusundaki dzenlemeler zamana kar

genelletirilen yetkinliklerin uygun olmayan durumlar ile birlikte olacaktr.
Yetkinlikler rgtsel dzeylere, ynetim tarzna ve rgtsel stratejilere gre deiik
ekillerde kurulacaktr (Grzeda, 2005: 535).
4. BOYATZSN YNETSEL YETKNLKLER (EFFECIVE JOB
PERFORMANCE) MODEL
Birinci blmde zerinde ksaca durulan model, klasik psikolojik davran
modelinin bir adaptasyonu olarak dikkate alnabilir. Yani davran, evre ve kiinin
bir fonksiyonudur. Model bireysel bileenlerin nelerden olutuu konusunda nceki
alma ve teorilerden ayrlmaktadr.
Boyatzisin almasnda gelitirilen model bu konuda ortaya atlan ilk ve son
deerlendirmeler deildir. Onun almasnn nceki almalarda dikkate alnan
veya gzden kaan ynetsel yetkinlikler hakkndaki dncelerin, daha dikkatli bir
ekilde harekete geirilmesine sebep olduu grlmtr. Yetkin ynetim
modellerini deerleme ve karlatrmada insanlar iin temel bir bavuru kayna
nitelii tar ve organizasyonlar iin kendi modellerini daha kullanl ekle
dntrecek revizyonlara rehberlik eder.
Performans teorisi, yetkinlik kavramlar iin temeldir. Bu yaklamda
kullanlan teori Temel Durumsallk
(contingency)
teorisidir.
Maksimum
performansn, kiinin yetenek ve becerilerinin rgtsel evre ve i gerekleri ile tutarl

olduunda gerekletiine inanlr. Kiinin yetenei kendisi tarafndan tanmlanr:
deerleri, vizyon ve kiisel felsefesi, bilgisi, yetkinlikleri, yaam ve kariyer aamas,
ilgileri, ve tarz. gerekleri, yaplmas gereken grevler ve rol sorumluluklar
eklinde tanmlanabilir. rgtsel evre grnn, ilerin ve rol kapsamlarnn
tasarlanmas ve/veya yetkinliklerin gsterilmesi zerine nemli bir etkiye sahip
olduu tahmin edilir (Boyatzis, 2008: 6).
97
Boyatzisin almas yneticiler iin nasl yapld aratrmas deildir,

daha ok ynetim gelitirmede insanlarn ilgisini ekecek teorik bir almadr.
almay daha detayl incelemeden nce, alma modelini anlamak iin
baz temel kavramlar aklamak ve nemini vurgulamak nem tamaktadr. Bunun
sebeplerinden biri bulgular yorumlamada mantksal bir yol haritas salamasdr.
Daha nemli dier bir sebebi ise okuyucunun ynetsel davranlar anlayabilmesi
iin yeni bir paradigma ile tanmasdr. Bazlar iin paradigma, kullanmakta
olduklar kavramlar zerine sadece daha artlm bir bak as olabilir. Dierleri
iin paradigma, ynetsel davranlar ve performans zerine yeni bir yol aray
olabilir. Tanmlanan kavramlar modelin anlalmasna yardm edecektir (Boyatzis,
1982: 10).
Bir ite kiinin performansnn deerlendirilmesi ile etkin ve etkin olmayan
performans nelerin oluturduunun belirlenmesindeki problem, ayn anda faktrlerin
ounu lmeyi ve anlamay gerektirmesidir. Kiinin iteki etkin performansnn
basite deerleme almalarn gelitirilen programlar, kiinin zel hedeflerine
ulama derecesini yanstmaktadr. Ama bu hedefler miyop bakla ve zel ilerin
performansnn btnsel deerlendirilmesi birletirilmeksizin belirlenir. rnein; bir
sat mdr belirlenen bir eyrekte satlarda 10 milyon dolar retim hedefine sahip
olmaldr (Boyatzis, 1982: 11). Eer kiinin satlar sat biriminde retimi yaplan
miktar kadar ise, fakat ayn eyrekte personelin devir oran %50 olmusa, sat
mdr bu kiinin i etkinliini gerekletirebilir mi? Bu konu ak deildir.
Bu aklamalardan sonra, etkin i performans u ekilde tanmlanabilir: Bir
iin etkin performans; rgtsel evre artlar, prosedr ve politikalarla oluturulan
veya srdrlen zel eylemlerle birlikte iin gerektirdii zel sonulara ulalmasdr
(rnler gibi).
in gerektirdii zel sonular organizasyonun rn veya hizmetlerinin
verimliliine katk salayan sonular olmaldr. Bu katk iki ekilde gelmelidir. in
sonular rn veya hizmetin retimine ve yaratlmasna ya dorudan katk
salamal, ya da organizasyonun rn ve hizmetlerine katk yapmay kolaylatran
dier sistemleri srdrmeli veya desteklemelidir.
Kiinin bilinen yetenek veya zellikleri, uygun olan zel eylemler
gstermesini mmkn klar. Bu yetenek veya zellikler yetkinlikler olarak
98
adlandrlr. Bu noktada bireysel yetkinliklerin kiilerin i durumlarna getirdikleri

yetenekleri temsil ettiini sylemek yeterlidir. rne ait i sorumluluklarnda istenen
sonular zel eylemlerin gsterilmesini gerektirdiinde, birey bu sonuca yetenei ile
yant vermek iin kendi isel kaynaklarndan kaynak eker. in bu gerekleri kiiden
iin talep ettikleri olarak dikkate alnabilir. Bunlarn hepsi bir organizasyonun
kapsamnda ortaya kar. Organizasyon politika ve prosedrlere sahiptir ve bunlar
organizasyonun isel yapsn ve sistemlerini yanstr. Bu ayn zamanda bir
ynlendirmedir, ynetimdir. Ortak stratejinin, amacn, misyonun eklini verir.
Organizasyonlar, rn ve deerlerini kapsayan teknik, finansal ve fiziksel kaynaklara
sahiptir. Ayn zamanda gelenek ve kltr de vardr (Boyatzis, 1982: 12). Bu
faktrlerin
hepsi
rgtn
isel
evresinin
oluumuna
katkda
bulunur.
Organizasyonlar ayn zamanda, sosyal ve politik topluluklarn, bir veya birka

endstrinin ve ekonomik koullarn oluturduu daha geni bir evrenin de iinde
bulunmaktadr. rgtsel evre iletir ve d evre yelerine geri bildirimde bulunur.
performansnn etkin olabilmesi iin rgtsel evrenin koullar,
prosedrler ve politikalarla oluturulan veya srdrlen eylemler ve zel sonular
gibi durumlar tanmlanmaldr. rgtsel evrenin paralar olarak bahsedilen
faktrler, bu sonularn retilmesinde uygun olan eylemler ve ilerden beklenen
zel sonulardr. Sonularn ve eylemlerin deerleri (maliyetlere kar faydalar gibi)
byk oranda rgtsel evre tarafndan belirlenmelidir.
Modelde yer alan unsurlardan i gerekleri unsuru, ncelikle ite yaplmas
beklenenlerin neler olduunu ortaya karr. rgtsel evre unsuru, bir kiinin
ynetsel ilerde neler yapmas gerektii konusundaki baz grleri ortaya karr
fakat ncelikle kiinin i taleplerine cevap vermesi konusunda beklenenlerin nasl
olduu ortaya karlmaldr. Bireyin yetkinlikleri unsuru, kiinin yeteneinin neleri
yapabileceini ortaya karr (Boyatzis, 1982: 16).
99
ekil 2.1. Etkin Performans Modeli
rgtsel evre
Etkin zel
Eylemler veya
Davranlar
Bireyin
Yetkinlikleri
Ynetsel
gerekleri
Kaynak: Boyatzis, 1982: 13

i. Boyatzisin Ynetsel Yetkinlik Modelinin Boyutlar
Yneticilerin yetkinlik modeli iki boyutlu olmaldr. Bir boyutu yetkinlik
trlerini tanmlamaldr. Ynetim yetkinliklerinin farkl trleri, kiinin bu
yetkinliklere ynelik davranlar gsterme yetenei ve insan davranlarnn eitli
bak alar ile ilikilidir. rnein, planlama yetkinlii hedef koyma, risk deerleme,
hedefe ulatran eylem dizilerini gelitirme gibi zel eylemlerle ilikilidir. Etkileme
yetkinlii, dierleri zerinde etkiye sahip olma, bilinen eylemleri yapmaya onlar
inandrma veya onlar rgtsel hedefler ynnde almaya motive etme gibi zel
davranlarla ilikilidir (Boyatzis, 1982: 25). Bu iki yetkinlik ynetim yetkinlii
trlerinden daha farkl adlandrlr, insan davranlarnn farkl bak alarndan
bazlarn kapsarlar.
Yetkinliklerin eitleri, genellikle yneticiler zerinde toplanan verilerden
ortaya kan yetkinlik deerleme almalarnda aklanr. Boyatzisin almasnda
rneklem byl tipik prosedrleri izlemek iin gereinden fazla byktr. Ama;
organizasyon ve i dikkate alnarak yneticinin etkinlii ile ilikili olduu grlen
her yetkinliin listesinin oluturulmasdr. Bu listeler iki kriter ile birletirilmelidir.
100
Birincisi; yetkinlikler, istatistiksel olarak anlaml olmakla birlikle bir ite etkin
performans ayrt eder, ikincisi ise yetkinlikler, organizasyonun salad hizmet
veya rnlerde farkl deildir, kiinin davranlarnda farkllar.
Sonulanan listede aada yer alan 21 yetkinlik eidini bulunmaktadr
(Boyatzis, 1982: 26):
1- Kendini doru olarak
11- Algsal objektiflik
deerleme,
12- Pozitif dikkat
2- Kavramsallatrma,
13- Proaktivite
3- Yakn ilikilerle ilgilenme
14- z gven
4- Etki ile ilgilenme
15- Kendini kontrol etme
5- Dierlerini gelitirme
16- Uzmanlk bilgisi
6- Kavramlar anlama
17- Spontanelik (doallk)
7- Etkin oryantasyon
18- Dayanma gc ve uyum yetenei
8- Mantkl dnme
19- Szl sunum veya kullanm
9- Grup srecini ynetme
20- Sosyalletirme gcnn kullanm
10- Hafza (hatrlama)
21- Tek tarafl gcn kullanm
Uzmanlk bilgisi, yetkinlik eidi olarak listede yer almaktadr ve i

yetkinliinin tanmnda da grlmektedir. Uzmanlk bilgisi, kavramlarn ve i
deneyimlerinin kullanlabilir bir bileimi olarak tanmlanmaktadr. Gerekten bilgiye,
teknik metotlu veya iletiim metotlu olduuna baklmakszn enformasyon
toplanmasyla ulalr. Bilgiyi etkin kullanma yetenei, muhakeme veya dnme
yollarn kapsayan dier yetkinliklerin sonucudur. Uzmanlk bilgisi kavramnda, zel
bir ie ait baz konu d olgusal bilgilerin, performansla ilgili olabildii
varsaylmaktadr. rnein, termodinamiin ikinci kuralnn herkes iin anlaml bir
enformasyon olduu tartlabilir (Boyatzis, 1982: 26). Dier taraftan ynetsel ilerin
ounda, termodinamiin ikinci kuralnn ezberden okunmas olanaksz olmasna
ramen etkin bir ekilde uygulanmaktadr. Yetkinliklerin bu trleri, incelenen ilerde
veya belirli bir i iin anlam tayan kavramlar ve gerekler olarak Uzmanlk
bilgisi
eklinde
isimlendirilmektedir.
Yetkinliklerin
tanmlarna
bilginin
kullanlabilir olarak dahil edilmesi vurgulanmtr. Olgulara ynelik bilginin
101
kullanm, incelenmeye balanan i iin bu kavramlarn nemli bir testi olarak kabul
edilmektedir.
Uzmanlk bilgisi iki sebepten dolay yetkinlik tr olarak dikkate alnmaldr.
lki, bilgi dzeylerinin farklldr. rnein, irketin nceki yla denk tatmin edici
bir dnn baarlp baarlmadn belirlemede, kii eitlie geri dndren
forml bilmelidir. Formle girmesi gereken zel saylar iin finansal raporlarn
nerelerine bakmas gerektiini bilmelidir. Ya da en azndan arpma veya blmenin
nasl yapldn veya bilgisayarn nasl altn bilmelidir. kincisi, her bir kavram
veya dorular grubu farkl yetkinlikleri gstermede kullanlabilir (Boyatzis, 1982:
2728).
ii. Ynetsel lerin Gerekleri ve Fonksiyonlar
; genellikle i sahibinin gerekletirmesi beklenen sorumluluklarn listesi,
alnmas beklenen kararlar, retilmesi gereken sonular ve unvan adlandrmalaryla
tanmlanr. Her iin fonksiyonel gereklere sahip olduu sylenebilir, yani bir kii bu
gerekleri ite, fonksiyon ve grevleri gerekletirirken yerine getirmelidir. Bu
fonksiyonel gerekler ve bu gereklerin ortaya kan sonularla ilikisi, doal olarak
dier ilerde de insann ktsna katkda bulunmay tasarlar. Btn olarak
bakldnda, organizasyonun btn yeleri tarafndan ilere ait btnletirilmi
performans sonular, misyon ve hedeflerin dikkate alnmas ile organizasyonun
performansna verimli katk salayacaktr (Boyatzis, 1982: 16).
Organizasyonun btn alanlar kendi ilerinin istenen sonular ve
fonksiyonlar zerindeki katklarna gre hem yneticiler hem de bireyler olarak
snflandrlabilir. in unvan bu ayrmla ilikilendirilmez. Unvanlar (isimler), daha
ok organizasyonun d evresinin, organizasyondaki dierlerinin veya ii yapanlarn
prestij (itibar) deeri zerine verilir. Bir kiinin i unvannda ynetici kelimesi
varsa, bu mutlaka o kiinin mdr olduu anlamna gelmez.
Ynetsel ilerdeki bir kii, insan kaynaklarnn kullanm, yatrmlar dikkate
alarak karar verme, denetleme, koordinasyon, planlama gibi rgtsel fonksiyonlar
yerine getirerek hedeflerin baarlmasna katkda bulunur. Her kim olursa olsun bir
ynetici dier insanlar araclyla yaplan eyleri elde eder. Yneticinin
eylemlerinin sonular, bir rgtsel birimin performansyla balantl olabilir.
Yneticinin eylemleri btn retim hattna veya en azndan geni olan retim
102
hattnn kendi blmndeki retimi zerine dorudan katkda bulunur ve etki eder.
Pazarlama blmnn bakan yardmcs bir yneticidir. Eylemleri pazarlama
blmnn performans zerine dorudan etkiye sahiptir.
Ynetsel i gerekleri, sonular zerine konumlandrlmaldr. Ynetsel i
gerekleri genel fonksiyonel gereklerin isimlerinde tanmlanabilir. Appley ve
Druckerin almalarndaki sentez, ynetsel ilerin be temel fonksiyon zerine
tanmlanmasyla sonulanmaktadr: planlama, organize etme, kontrol etme,
motivasyon ve koordinasyon. Fonksiyonlar, personel seimi, sorumluluklarn
datm, hedeflerin kurulmas, kararlarn alnmas, performansn gzden geirilmesi,
alt alanlarn dllendirilmesi veya disipline edilmesi gibi zel terimler
tanmlanmaldr.
Ynetsel i gerekleri yneticinin gerekletirdii grevlerin unvanlarnda
tanmlanmaldr. rnein, bir pazarlama yneticisinden, irketin temel rnlerinden
birisi iin en az bir yllk yeni pazarlama kampanyasn tasarlamas, planlamas,
koordine etmesi beklenir. Bu pazarlama mdrnn, yeni kampanyann gerekleri iin
finansal analistlerle ve stratejik planlama personeli ile grerek bir btnleme
salamas beklenir.
Ynetsel i gerekleri ayn zamanda eitli rol unvanlarnda tanmlanmaldr.
Rol, bir eylemler grubu ve ynetsel iteki kiiden beklenen sorumluluklar olarak
tanmlanr. Yneticilerden, ynetim roln gerekletirmeleri beklenmelidir.
Yneticilerden, ynettikleri blm iin zel sonulara ynelik hedefleri ve hat
fonksiyonlarn yerine getirebilmeleri iin stlendikleri sorumluluklarla bir arasal
rol gerekletirmeleri beklenmelidir. Yneticilerden ynettikleri zel hedefleri
dikkate alan etkileimlerle birlikte rgtsel birimler veya rgtler arasnda bir ara
birim sorumluluu tayan anlatmsal rol gerekletirmeleri beklenir. Bu etkileim
d evrenin bak as ve organizasyon arasnda olmaldr (Boyatzis, 1982: 17). Bir
ynetici bu rollerden birisi ile adlandrlan bir ie sahip olmasna ramen, ynetsel i
genellikle takmyldzlar gibi adlandrlr veya eitli rollerin btnletirildii
grlr.
Bunun karsnda; bir kii, bireysel dnce ve eylemleri ile rgtsel
hedeflerin baarlmasna katkda bulunur. Kiinin eylemlerinin sonular dorudan
bu eylemlerle balantl olabilir. rnein; sat elemanlarnn eylemlerinin sonular
103
satlarda grlr. rgt zel bir mteriden bir sat aldnda bu sonu sat
elemannn sat baarsndaki zel eylemleri ile balantldr. Benzeri ekilde, rn
tasarm bir tasarmcnn eylemlerinin sonulardr, retim rn hatt alanlarnn
eylemlerinin sonulardr, hesaplarn raporlar muhasebeci veya hesap uzmannn
eylemlerinin sonular olarak kabul edilir, yeni alanlarn ie alnmas, kiisel
grmelerin sonucudur ve yeni bir rn bir bilim adam veya mhendisin
almalarnn sonulardr. Yneticilerin kendi ileri iin gereken zel eylemler ve
sorumluluklar sahip olduklar ie gre deiecektir (Boyatzis, 1982: 18).
iii. rgtsel evre
Her organizasyon bir evrede var olur ve oluur. sel evre; rgtsel
hedeflerin baarlmas ve rgtsel misyon iin uygun olup olmamas asndan
nemlidir. evre deikenlerinin hepsinin rgtn btn alanlar tarafndan
anlalp anlalmad veya evre deikenlerinin aka belirlenip belirlenmemesi
nemli konulardr. Bunlarn hepsi rgtsel evrenin bireyin etkin performansna nasl
katkda bulunacann belirlenmesi asndan nemlidir. .
rgtsel evre, eitli faktrleri kapsamaktadr. rgtsel kltr veya iklim,
organizasyon yap, politika ve prosedrlerinin yeleri zerindeki etkisini tanmlayan
kavramlar olarak aklanmaktadr. rgtsel iklim deikenlerini, doru politika,
prosedr ve organizasyon yaplarn etkileyen atmosferi ve evreyi rgt oluturur ve
yelerine performanslarn etkilemek zere iletir (Boyatzis, 1982: 19).
Endstri iinde irketin stratejik pozisyonu ve endstrinin koullar,
organizasyonun iindeki rgtsel evreyi etkileyecektir, bu da yneticilerin
davranlarn etkilemeye dnecektir. irketteki yava byyen blmde bir
ynetici, olgunlam endstride, kendi rnlerinde rn yaam dngsnn
yllarnda sapmalar olmas sebebi ile sermaye yatrmlarn minimize etmeyi
cesaretlendirecek, kontrol masraflarn azaltacak, potansiyel maliyetlerin yksek
oluu yenilikleri engelleyecektir. irkette hzl byyen blmde ve dinamik
endstride ayn ynetici, rnleri paketlemede veya teknolojide yenilii temsil eder,
sermaye yatrmlar yapmay cesaretlendirecek ve pazar payn veya hacmini
maksimize edecek yeniliklere ynelecektir.
Kamu sektrnde, bir federal rgtn stratejik yaps, yneticinin blmyle
ilikileri anlamnda, kanun koyucu ve hkmetin adli blm, rgtsel evreyi
104
etkileyecektir ve bu yneticinin davranlarnn etkilenmesine dnecektir.

Yrrlkteki politik ynetimin politikalar, meclisin partizan bileimi ve hkmetin
belediye, ile ve eyalet dzeyindeki dier benzeri faktrler, rgtsel evre ve
yneticilerin davranlarna etki edecektir (Boyatzis, 1982: 19).
zel veya kamu sektrnde, misyon, hedef ve amalar, yneticilere verilen
normatif mesajlar ve deerleri etkileyecektir. Aklk derecesi, yneticilerin
davranlarn etkileyecek olan rgtn hedef, ama ve misyonunu oluturmada
kullanlan prosedrler ve onlarn geliimlerinin arkasndaki rasyonelliin anlalma
derecesidir.
Daha geni bir kapsamda, ekonomik, politik, sosyal ve kltrn dini koullar
organizasyonda mevcuttur ve yneticilerin davranlarn ve rgtn iklimini
etkileyecektir. Statnn derecesini belirleyen ve ynetsel ilerde insana sayg veren
kltrel deerler etki sahibi olacaktr.
letiimleriyle
yneticilerin
davranlarn
etkileyecek
olan
ynetici
fonksiyonu olarak kltrel ve rgtsel evrenin btn bak alar, hangi davran
eitlerinin kabul edilebilir ve uygun olduu ve hangi davran eitlerinin uygun
olmadn gzden geirmedir. Bir ynetici planlama yetkinliine sahipse fakat rgt
ve evre onu desteklemiyor ise bir eylem plan metodolojisi gelitirmesini ve riskleri
deerlendirmesini tevik etmiyorsa, yneticinin yetkinlii uyandrlmayacaktr,
uyarlmayacaktr veya ii zerine yansmasn salamayacaktr. Eer ynetici
rgtsel ve/veya kltrel taleplerin karsnda olmasna ramen yetkinliini kullanma
karar ald ise,
uygun olmayan davranlar sergiledii ve muhtemelen
cezalandrld grlr.
Etkin i performans modelinde dikkate alnan i gerekleri ve rgtsel evre
bileenleri tanmlanm olmaldr. nc bileen olan bireyin yetkinlikleri birinci
blmde detayl olarak aklanmtr. Bunun bir sebebi, modeldeki bileenlerin
hepsinin ynetim ve organizasyon sahalarnda yaplan almalarn iinde en az
sistematik ilgi alan olarak kabul edilmesidir. Dier sebebi ise bireysel yetenekler
kavram pop-psikolojik alanlarnn ounda dikkate alnmaktadr (Boyatzis, 1982:
20).
Performans teorisi yetkinlik kavram iin temel oluturur. Bu yaklamda
kullanlan teori ekil 2.6.da gsterilen temel durumsallk teorisidir. Maksimum
105
performansn kiinin yetenekleri ve kabiliyetlerinin rgtsel evre ve i talepleri ile

uyumlu olduunda ortaya kacana inanlr. Kiinin yetenekleri kendisi tarafndan
tanmlanr: deerler, vizyon, kiisel felsefe; bilgi; yetkinlikler; yaam ve kariyer
aamas; ilgi duyduu alanlar ve tarz. gerekleri gerekletirilmesi gereken grev ve
rol sorumluluklar tarafndan tanmlanm olmaldr. rgtsel evre bak asnn
yetkinliklerin gsterilmesi ve/veya bir rol kapsamndaki ilerin tasarlanmas zerinde
nemli bir etkiye sahip olduu tahmin edilmektedir. rgtsel evreyi oluturan
unsurlar kltr ve iklim; yap ve sistemler; endstrinin olgunluu ve organizasyonun
endstri iindeki stratejik konumu ve ekonomik, sosyal, evresel bak alaryla
organizasyonu evreleyen ortamn inanlardr (Boyatzis, 2008: 6).
Boyatzis, liderler, yneticiler, ileri dzeyde uzmanlaanlar ve temel ilerde
alanlar iin stn performans ayrt eden yetkinlikleri kmede; eik yetenekler
olarak davransal alkanlklar da kmede tolamtr. eik yetkinlik kmesi
aada yer almaktadr (Boyatzis, 2008: 6):
-
Uzmanlk ve deneyim yetkinliklerin balang dzeyidir.
Meta kavramsal, prosedrel, fonksiyonel ve deneyimsel bilgi bir balang

yetkinliidir,
Temel kavramsal yetkinliklerin bir eidi olan hafza ve tmdengelimci

dnce sistemi bir balang yetkinliidir.
Dnyadaki pek ok lkede ortalama performanstan stn performans ayrt
eden yetkinliklerin kmesi vardr. Bunlar (Boyatzis, 2008: 7):

-
Sistemleri dnme ve modeller tasarlama gibi kavramsal yetkinlikler,
Duygusal z kontrol ve duygusal kendinin farknda olma gibi kendini

ynetme ve kendinin farknda olmay kapsayan duygusal zeka yetkinlikleri,
Empati ve takm almas gibi sosyal farkndalk ve ynetim yetkinlikleri

ilikilerini kapsayan sosyal zeka yetkinlikleri.
Buna gre yetkinlikler duygusal, sosyal ve kavramsal zekaya davransal
yaklamdr (Boyatzis, 2008: 7).
106
5.
YNETSEL
KARILATIRILMASI
YETKNLK
MODELLERNN
Yetkinlik ereveleri ynetsel performansn anlalmasna nemli katklar

salamaktadr
fakat
ynetsel
yetkinliklere
ynelik
olarak
gelitirilen
snflandrmalarn ok sayda ve birbirinden ok farkl olmalar, bunun sonucu olarak

da yine farkl ekillerde, farkl bileenlerden oluan modellerin ortaya kmas, bu
alana
ynelik
olarak
kapsaml
aratrmalarn
devam
etmesi
gerektiini
gstermektedir.
unu belirtmek gerekir ki, bu alanda yaanan karmakln en byk sebebi,
ynetsel ilerin doasndan kaynaklanmaktadr. Bu sebeple rekabete ynelik
yetkinlik modellerinin varlnn yannda karmaklk dzeylerini de azaltmak
olduka zor grlmektedir. Yetkinliklerin deiik ekillerde snflandrlmalar ve
ynetsel yetkiliklere ynelik gelitirilen modellerin farkllklar, lkeye zel,
endstriye zel, kltrlere zel, ie ve role zel, organizasyona zel, ynetim
dzeylerine zel olarak deiik ekillerde ortaya ktklar grlmektedir. rnein
liderlik modelleri ele alnrsa, Asyadaki liderlik modelleri ile Amerikadaki liderlik
modellerinin farkl ihtiyalara cevap verecek olmalar sebebi ile birbirlerinden farkl
olmalarn beklemek, ynetsel performans ya da ynetsel yetkinliklerin doas gerei
yanl olmayacaktr. Aslnda sahip olduklar yetkinlikler temelde birbirlerinden ok
farkl grlmemektedir, ancak davran boyutlarnda ve davranlarn dzeylerinde
farkllklar
yaanmaktadr.
Tabi
koullara
gre
modellerin
bileenleri
de
deimektedir.
Sanyal ve Gvenli (2004) srail, Slovenya ve Amerikada yaplan uygulamal
aratrmalarnda
ynetsel
zelliklerin
evrensel
olma
eilimi
gsterdiini
bulmulardr. Yneticiler herkesin bildii beceri ve yeteneklere, corafi konumlar ve

firma byklkleri ne olursa olsun gerek duymaktadrlar. Corafi olarak bir blgeden
baka blgeye gei yapan yneticiden ynetsel zellikler asndan beklenenler
birbirine benzemektedir (Sanyal ve Gvenli, 2004: 52-53).
zet olarak, yneticiler hem kendileri hem de organizasyonlar asndan
stn performansa sebep olacak yetkinliklere sahiplerse, iinde bulunduklar koullar
107
gerei, sahip olduklar mali, fiziksel, beeri veya entelektel kaynaklarn en optimal
birleimini bir araya getirecek zelliklere sahip olarak, iletiim, kavramsallk, strateji
ve etkileme gleri ile birletirerek ilerinin gereklerini yerine getirebilirler. Hangi
tr yetkinliklerin arlkl olarak kullanlaca konusunda, yine yneticilerin btnsel
bak alar ve hisleri karar vermelerini salayacaktr. Ancak gzden karlmamas
gereken nokta, gstermeleri gereken yetkinlikleri koullara gre deiik ekilde
kombine edilebilecekleridir.
108
NC BLM
OTOMOTV SEKTRNDE YNETSEL YETKNLKLERE LKN

MODEL OLUTURMA ALIMASI
1. ARATIRMANIN NEM VE AMACI
Gnmzde organizasyonlar insan kaynaklar srelerini i bazl (i tanmlar,

i deerleme, i analizi) sistemler yerine kii bazl (bilgi, beceri, kiilik zellikleri)
sistemleri benimseyerek dzenlemektedirler. Deien rekabet koullar iletmeleri,
sahip olduklar kaynaklar daha etkin ve verimli kullanmaya zorlamakta; krllk ve
devamllk iin rakiplerden farkllamann gerekliliini gndeme getirmektedir.
Farkl olmaya ve kaynaklar etkin ve verimli ekilde kullanmaya almak iletmeleri
stratejiye, oradan da insana yneltmektedir. nk bir ii en kaliteli, en verimli
ekilde yapmay salayacak ve fark yaratacak olan tek kaynak insandr. Bu nedenle
nceleri sadece fiziki gcnden faydalanlan insan kaynann artk yaratclndan,
beyin ve yrek gcnden faydalanlmaya gerek duyulmaktadr.
letmelerin karsndaki yeni performans taleplerinin sonucu, bireylerin
rekabeti zelliklerinin, rgtsel beceriler iin temel oluturmasdr. nsan
kaynann nemi arttka, organizasyonlar kiilerin sahip olduklar bilgi ve
becerileri arttrmaya, kiilik zelliklerini belirleyip gelitirmeye ynelmilerdir. Bir
ite stn performans elde etmeye sebep olan, kiinin bilgi,
beceri ve kiilik
zellikleri, yani yetkinlikleri iletmeler tarafndan fark edilmi, nemi gnden gne
daha iyi kavranmtr. Bu geliim srecinden sonra iletmelerin neden yetkinliklere
yneldiklerini anlamak daha kolay olmaktadr.
109
Yetkinliklerin
en
nemli
kullanm
alanlarndan
biri
Performans
Ynetimidir. Genellikle bu sre organizasyonlarda performans deerlendirmesi

olarak uygulanmaktadr. Performans deerlendirmede, daha ok i sonular llr.
Bu sonular dier baz insan kaynaklar srelerinde kullanlabilse bile performans
ynlendirme sz konusu deildir. Oysa yetkinliklere dayal performans ynetiminde,
i sonularn etkileyen yetkinlikler deerlendirilir ve yetkinliklerin gelitirilmesi ile
i sonularndaki performansn gelitirilmesi mmkndr. Burada yetkinlikler,
baarl i sonularnn girdileri, hatta bir ksm da sreleri olarak deerlendirilebilir.
Yetkinlikler ve yetkinliklerin insan kaynaklar ynetimi uygulamalar iinde
yer almalar konusunda yaplan ok sayda alma bulunmaktadr. Aslnda literatr
taramalar ve incelemeler gstermektedir ki ynetsel yetkinliklerin bir sonucu olan
ynetsel performans, genel iletme performans ierisinde geni bir yere sahiptir.
Ayrca
gzden
organizasyonlarn
karlmamas
rekabet
gereken bir nokta da
stnl
salamada
nemli
yetkin yneticilerin
bir
varlk
olarak
alglandklar ve dolaysyla iletme performansn da ykseltecekleri konusundaki

beklentilerdir.
Ynetsel yetkinlikler iletme baars asndan nem tamakla birlikte,
literatrde ynetsel yetkinlikleri, ynetim dzeyleri asndan inceleyen akademik bir
almaya rastlanmamtr. Mevcut almalardan zellikle makalelerde ynetsel
yetkinlikler sadece bir tek ynetsel dzey (orta veya alt) asndan ele alnm ya da
ynetsel dzey ayrm yaplmakszn genel olarak incelenmitir. Bir rneklem iinde
dzey ayrmna gidilerek inceleme almasna da rastlanmamtr. Ynetsel
yetkinliklerin ynetsel dzeyler asndan ayrntl ekilde incelenmemi olmas
ortada bir eksikliin olduunu gstermektedir. Bu balamda almada ynetsel
dzeylere gre ynetsel yetkinliklerin tanmlanmas ve aralarndaki farkllklarn
ortaya konulmas amalanmaktadr ve bu almann, teorideki bu eksikliin
giderilmesine katk salayaca umulmaktadr.
Bylece st, orta ve alt dzey ynetici seimi, kariyer planlamas, terfi,
cretlendirme, performans deerleme, eitim gibi yneticilerle ilgili nemli
kararlarn
alnmasnda
esas
oluturacak
objektif
gstergeler
tanmlanarak
uygulamaclara katkda bulunulacaktr. Teorik olarak da her bir ynetsel dzey
110
asndan dierine gre farkllk gsteren yetkinlikleri ortaya koyan btncl bir
model elde edilmi olacaktr.
Bu amac gerekletirmeye ynelik olarak mevcut teorik modellerden
hareketle birok ynetsel yetkinlii ieren ve yalnzca bir tek teorik modele bal
kalmadan bir model gelitirme almas yaplmtr. Modelin ampirik olarak test
edilmesi iin Trk otomotiv sektr seilmitir. Aratrma kapsamnda elde edilen
verilerin deerlendirilmesinde aamal olarak hem istatistiksel yntemler hem de
yapsal eitlik modellemesi kullanlmtr.
2. PLOT ARATIRMA
Pilot uygulamada veri toplama arac olarak anket formu kullanlmtr.
Literatrde firmalarla ilgili yetkinlik almalarnda lm arac olarak genellikle 5li
veya 7li likert tipi sorularn (ifadelerin) yer ald tutum lekleri gelitirilmitir.
Gvenilirlik ve geerlilikleri daha nce pek ok almada test edilmi olan bu
leklerin daha ok Kuzey Amerika ve Bat Avrupa literatrnde kullanld
grlmektedir. Pilot aratrma, gelitirilen anket formunun orjinlerinin farkl
kltrlere ait olmasndan dolay anlam farkllklarn ve anlalmazlklar
nleyebilmek amacyla yaplmtr.
Aratrmada kullanlacak olan ynetsel yetkinlikler leinde yer alacak
maddeler, ikinci ve nc blmde ayrntl olarak incelenmi olan Boyatzisin
(1982), Spencer ve Spencerlarn (1993), Shippmann v.d.nin (2000), Levenson
vd.nin (2006), Scullen v.d.nin (2003), Robertson v.d.nin (1999), gelitirdii
leklerden ve Management Skills Profile ve Center for Creative Leadership
tarafndan gelitirilen leklerden faydalanlarak oluturulmutur. Bu kapsamda ilgili
literatr incelemesi sonucu ynetsel yetkinlikleri ifade eden toplam 62 maddeye
ulalmtr. Ynetsel yetkinlikler leinin ilk tasarmnda yer alan bu maddeleri
Tablo 3.1.de grmek mmkndr.
111
Tablo 3.1. Pilot Uygulamada Kullanlan Yetkinlik Maddeleri

Sra
no
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
YETKNLKLER
Liderlik
Motive etme
Etkileme (tesir gc)
nisiyatif alma
Kararllk
Vizyon sahibi olma
Kontrol
Girikenlik
Gvenilir olma
zgven
z kontrol
Zaman iyi ynetme
Etkin delegesyon (yetki devri)
Personelin geliimine yardmc olma
Mteri odakl olma
Kiiler aras iliki kurma becerisi
Kalite odakllk
nsan odakllk
Takm almas
Esneklik
Uyum salama yetenei
birliine aklk
Bilgi paylam
Teknik uzmanlk
Tedbirli olma
Organize etme
Planlama
Baar azmi
Ama odakl olma
Sonu odakl olma
Risk alma
Sra
no
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
YETKNLKLER
alma azmi
Yenilie aklk
Yaratclk
Scakkanllk
Sosyallik
Hareketlilik
Heyecan arama
Neeli olma
Hayal gc
Deneyime aklk
Zihinsel merak
Ak grl olma
Ak szl olma
Bakalarna gvenme
Yardmseverlik
Alak gnll olma
Greve ballk
Dzenli olma
Yazl iletiim becerisi
Szl iletiim becerisi
Empati kurabilme
Etkin dinleme
Problem zme
Stratejik dnme yetenei
Kavramsal dnme yetenei
Sorgulama yetenei
Srekli renme
Aratrmac olma
Kurallara uyma
Sre odakllk
Detaylara dikkat etme
Pilot uygulama, eitli illerde ve farkl sektrlerde yer alan toplam 65

yneticiyi kapsamaktadr. Yneticilerden toplanan anketler SPSS For Windows
programnda veri girileri yaplarak faktr yaplar tespit edilmi, anlamsz kanlar
anket formundan elenerek anket formunun anlaml hale getirilmesi salanmtr.
Pilot aratrmada kullanlan anketin genel gvenilirlik leinin i tutarllk testinde
lek iin hesaplanan Cronbach alfa deeri = 0,984 olarak bulunmutur. Bu alma
sonucunda aratrmamz iin kullanlan ynetsel yetkinlikler 62 maddeden olumakta
iken, yaplan analizler sonucunda 35 maddeye indirgenmitir. Cevap lei olarak
112
ise 5li likert tipi lek kullanlmtr. lekte 1:Hi nemli deil, 2:Az nemli,
3:Orta dzeyde nemli, 4:Olduka nemli, 5:ok nemliyi gstermektedir.
3. ARATIRMANIN ANA KTLES VE RNEKLEM
3.1. ARATIRMANIN ANAKTLES
Aratrma ana ktlesini stanbul, Gebze ve Kocaelide faaliyet gsteren

otomotiv ana ve yan sanayi firmalar oluturmaktadr. Otomotiv ana ve yan
sanayiinin ana ktle olarak seilmesinin baz sebepleri vardr. Bu sebeplerden ilki
gelimi bir otomotiv sanayiini yan sanayiden ayr dnmek mmkn olmad gibi,
yan sanayiini de sadece yerli tat aralar imalatlarna yedek para ve ekipman
salayan bir sektr olarak dnmek mmkn olmaddr. Sektrn bunun tesinde
birok ithal araca yedek para temin eden ve ihracatta kmsenemeyecek miktarda
dviz girdisi salayan boyutlarnn olduu da gz nne alnarak deerlendirilmesi
gerekmektedir. Otomotiv ana sanayinde faaliyet gsteren firma says 18 olmakla
birlikte bu firmalarn 15 tanesi Otomotiv Sanayii Derneine (OSD) yedir
(www.osd.org.tr e.t.2009).
Tat Aralar Yan Sanayii Dernei'nin (TAYSAD) tespitlerine gre Trk
otomotiv yan sanayiinde tat aralar imalat sanayiine direkt olarak orijinal para
imal eden firma says 250300 civarndadr. Dier taraftan, 700750 civarnda
yalnz yenileme pazarna ynelik olarak, kk leklerde retim yapan firma
olduu tahmin edilmektedir. Otomotiv Yan Sanayiinde faaliyet gsteren firmalar
genellikle stanbul, Bursa ve zmirde younlamtr (www.tubitak.gov.tr e.t.2009).
Bu firmalardan dernee (TAYSAD) kaytl olan 170 firmadan 104 tanesi 250 kiinin
altnda ii altrmas nedeniyle KOB tanmna girmektedir. Bu firmalardan 36's
lisansla, 23' de deiik oranlarda yabanc sermaye ortakl ile retim
yapmaktadrlar. Otomotiv yan sanayinin sektr ierisindeki konumunu daha net
olarak tanyabilmek iin kurulu kapasite, retimin miktar ve kalitesi, yllk cirosu,
ihracat, istihdam ve salad katma deere bakmak gerekmektedir. Bu kapsamda
incelendiinde otomotiv yan sanayiinin kayda deer byklklere ulat
grlecektir (www.dtm.gov.tr e.t.2009).
113
Bu sektrn seilmesinin bir baka sebebi,
otomotiv sektrnn
kurumsallam olmasdr. Sektrde kurumsallamann tesis edilmi olmas,

aratrma asndan alnacak cevaplarda homojenlie ulamamz salayacaktr.
Trkiye, bulunduu corafyada ileri dzeyde bir otomotiv sanayini kurmu
olan tek lkedir. Bu nedenle otomotiv yan sanayi hem Trkiye hem de Trkiyede
yatrm yapacak firmalar asndan stratejik nem tamaktadr. Otomotiv yan
sanayinin dier bir nemi de bamsz bir savunma sanayi iin gvenilir ve
vazgeilmez bir altyap oluturmasdr (www.tubitak.gov.tr e.t.2009).
Dier bir sebep, otomotiv sektrnn istihdam kapasitesidir. TAYSAD yesi
170 firma %80'ni ii, %11 'i memur, %6's mhendis ve %3' de ynetici olmak
zere, toplam 35.000 kiiye i imkn salamaktadr. Dernee kaytl olmayan
yaklak 500 firmann olduu ve bu firmalarda ortalama 50 kii altrld kabul
edilirse, ilave olarak 25.000 kiiye daha i imkn saland ortaya kmaktadr.
Son sebep olarak da otomotiv ana ve yan sanayinin sahip olduu
performanstr. Trk otomotiv yan sanayi gerek retim miktar gerekse kalite olarak i
piyasada kendini kabul ettirmenin yannda, uluslararas pazarlarda rekabet gcne
ulam bulunmaktadr. Bugn sektrde yan sanayi alannda faaliyet gsteren
firmalardan 68 tanesi ISO 9002, 18 tanesi ISO 9001, 7 tanesi QS 9000 ve 38 tanesi
de dier kurumlardan kalite belgesi alm bulunmaktadr. Dier taraftan, KOB
kapsamnda tanmlanan firmalarn lke ii ve uluslararas performanslarn ynetim,
fnans, pazarlama ve retim gibi temel konularda kendi sektrndeki dier firmalara
gre performansn lmeye ynelik olarak, Uluslararas Ticaret merkezi
(International Trade Center-ITC) tarafndan gelitirilen ve Birlemi Milletler
tarafndan finanse edilen ve ilki 1998 ylnda gerekletirilen "Uluslararas Rekabet
Gc lei-Benchmarking" yarmasna, Tat Aralar Yan Sanayi Dernei
(TAYSAD) yesi 39 firmann katlmas salanm ve genel performans
karlatrlmasnda Almanya'dan sonra ikincilik elde edilmitir (www.dtm.gov.tr
e.t.2009).
114
3.2. ARATIRMANIN RNEKLEM
Yukarda belirtilen nedenlerden dolay aratrmann rnekleminde yer

alabilecek firma saylar TAYSAD ve OSDye ye olan firmalardan hareketle tespit
edilmitir. Bu kapsamda rneklem says otomotiv ana sanayinde 9, otomotiv yan
sanayide ise 314 firma olarak belirlenmitir. Anket formu belirlenen bu firmalarda
eer varsa insan kaynaklarndan sorumlu olan yneticiler, yoksa genel mdr veya
genel mdr yardmcs pozisyonunda alan st dzey yneticilere yzyze
grerek uygulanmtr.
3.3. ARATIRMA RNEKLEMNN ZELLKLER
Aratrmada yer alan firmalar ncelikle Otomotiv Sanayi Dernei ve Tat

Aralar Yan Sanayi Derneine ye olan firmalardr. Anketi dolduran yneticilerin
firmalarn st dzey yneticisi veya insan kaynaklar yneticisi olduklar iin
yetkinlikler konusunda yeterli bilgiye sahip olduklar kabul edilmektedir.
Anket uygulamas neticesinde toplam 323 adet geerli anket formu elde
edilmitir. Bu anketlerin demografik verilerine ilikin analizler SPSS (Statistical
Program for Social Sciences Chicago, IL, USA) paket program yardmyla
yaplmtr. Elde edilen sonular Tablo 3.2.de verilmitir.
Tablo 3.1. Firmalara likin Tanmlayc statistikler
Faaliyet alan
Yan
Ana
Toplam alan Says
1-24 Mikro lekli
25-49 Kk lekli
50-249 Orta lekli
250 ve zeri Byk lekli
Otomotiv
ana
sanayinde
Say
314
9
Say
81
130
99
13
toplam
Yzdelik Dalm
% 97.2
% 2.8
Yzdelik Dalm
% 25.1
% 40.2
% 30.7
%4
18
firma
faaliyet
gstermektedir.
Aratrmamzda ana sanayinden 9 firma ile anket uygulamas yaplmtr. Otomotiv

yan sanayinde faaliyet gsteren firma saysn 1000 olarak kabul edersek 314 firmaya
115
anket uygulamas yaplmtr. Uygulanan toplam anketler iinde ana sanayi %2,8
iken yan sanayi ise %97,2 olarak yer almaktadr.
Firmalarn %25.1inde alan says 25ten az olup AB ile uyumlatrlan ve
2005/9617 sayl 18.11.2005 tarihli 25997 sayl Resmi Gazetede yaymlanan KOB
tanmna gre mikro lekli iletme snfna girmektedir. alan says 25 ile 49
arasnda olan firmalar %40.2 olup kk lekli iletme, alan says 50 ile 249
arasnda olan firmalar %30.7 olup orta byklkteki iletme snfna girmektedirler.
%4 ise 250den fazla alana sahiptir ve byk iletmedirler. Baz firmalarda
alan saysnn az olmasnn nemli bir sebebi 2008 yl ierisinde ABD merkezli
global bir krizin yaanmas ve bunun Trkiye zerindeki etkileri sebebi ile firmalarn
ounun eleman karm olmasdr. Ayrca otomotiv sektrnde gizli istihdamn da
olduunu gz nnde bulundurursak aslnda alan saysn zellikle 50nin altnda
gsteren firmalarn anketin uyguland dnem ierisinde gerek durumlarn
yanstmadklarn syleyebiliriz.
4. ARATIRMANIN HPOTEZLER
Ynetsel yetkinlikler ele alnrken organizasyonlardaki tm kademelerde
alan yneticiler dikkate alnmaktadr. Organizasyonun deiik kademelerinde yer
alan her yneticinin belli llerde bu ynetsel yetkinliklere sahip olmalar
gerekmektedir. Ancak aratrmann nceki blmlerinde de zerinde durulduu gibi
ynetsel yetkinliklerin ynetim kademelerine gre farkllklar gstermesi kanlmaz
bir durumdur (Gen, 2007; Efil, 1999; Bolat vd., 2008). Organizasyonun kademeleri
ykseldike yneticiler, sahip olduklar teknik yetkinlikleri uygulamak yerine
rgtsel amalara ulamada bakalar aracl ile i grmekte ve daha ok astlarn
amalara ynlendirmek ve stratejiler belirlemekle megul olmaktadrlar. Alt
dzeylerde teknik yetkinliklerin ve beeri ilikilere ynelik yetkinliklerin daha fazla
kullanld, ynetsel kademeler ykseldike ise daha ok analitik yeteneklerin, karar
verme ve kavramsal dnme becerilerinin nem kazand grlmektedir. Buradan
hareketle aratrmamzn birinci hipotezini u ekilde ifade edebiliriz:
H1: Ynetsel yetkinliklere verilen nem, ynetim dzeylerine gre
farkllk gsterir.
116
Literatrde btn endstri dallar iin geerli olabilecek genel yetkinlik

modellerinin retilmi olduu grlmektedir. Ancak retilen bu yetkinlik
modellerinde endstri dalna gre farkllklarn ortaya kabilecei konusunda
grler de ortaya konulmutur (Spencer ve Spencer, 1993). Yani hizmet sektr ile
imalat sektrndeki ynetsel yetkinlikler arasnda fark olmas normal olabilecei
gibi, imalat sektr ierisinde iki farkl sanayi dalnda da farklklarn olmas
doaldr. Bu konuda rnein turizm sektrnde (Agut ve Grau, 2002) tarm
sektrnde (Nuthall, 2005) ve inaat sektrnde (Cheng vd., 2005) yaplm
almalar bulunmaktadr ve yetkinlikler deiik gruplamalarla ele alnarak, baz
yetkinliklerin sektre ynelik olarak nem kazand vurgulanmtr. Buradan
hareketle otomotiv sektr tek sektrdr ancak daha nce akland zere ana ve
yan sanayinden olumaktadr. kinci hipotezimizi iletmelerin faaliyet gsterdikleri
sanayi dalna gre ynetsel yetkinliklere verilen nem dzeyinin farkl olup
olmadklarn belirlemeye ynelik u ifadeler oluturmaktadr:
H2: letmelerin faaliyet gsterdikleri sanayi dalna gre ynetsel
yetkinliklere verilen nem arasnda anlaml farkllklar vardr.
phesiz ki byk firmalarda ynetim dzeyleri kk firmalara oranla daha
fazla olmakla birlikte bu kademelerde alan ynetici saylar da daha fazladr.
Firmalarn byklkleri yneticilerin bulunduklar dzeydeki sahip olmalar gereken
yetkinlikler zerinde farkllklar ortaya karacaktr. Byk bir firmann st dzey
yneticisinin sahip olmas gereken yetkinlikler ile kk firmalarn st dzey
yneticisinin yetkinlikleri arasnda farkllklarn olmas doaldr. Kk firmalarda
st dzey yneticiler genellikle firmalarn sahibi olmaktadrlar. Dolaysyla kk
firmalarda yneticilerin sahip olmas gereken yetkinlikler daha fazla risk alc ve
giriimcilik ynelimli olurken, byk firmalarda daha ok stratejik ve kavramsal
dnme yetkinliklerinin youn olmas beklenmektedir (Taylor, Thorpe ve Down,
2001). Aratrmann nc hipotezi firma byklklerine ynelik olarak u ekilde
ifade edilmitir:
117
H3: Firma byklklerine gre ynetsel yetkinliklere verilen nem

arasnda anlaml bir farkllk vardr.
5. MODEL OLUTURMA SREC
Aratrma modeli eitli aamalar tamamlandktan sonra oluturulmutur.
Burada bu aamalar zet olarak aklanacaktr. lk olarak, almann ikinci ve
nc blmlerinde ayrntl olarak incelenmi olan Boyatzis, Spencer ve Spencer,
Luccia ve Lepsinger, Cheng vd, Robertson vd, Levenson vd., Abraham vd. gibi
aratrmaclarn ortaya koyduklar modellerden hareket edilerek geni ve kapsaml
bir anket formu dzenlenerek pilot uygulama almas gerekletirilmitir.
Pilot uygulama, Bat literatrnde kullanlan ifadeler ile uygulama arasnda
anlam farkllklarnn ve anlalamayan konularn olup olmadn tespit etmek
amacyla, eitli sektrlerde ve eitli illerde alan 65 ynetici zerinde yaplmtr.
Elde edilen veriler SPSS programyla istatistiksel olarak test edilerek faktr yaplar
tespit edilmi, yeterli faktr yklerine sahip olmayan ve yeterince iyi
anlalamadklar gzlenen maddeler elenerek aratrma leinde yer alacak
ynetsel yetkinlikler tespit edilmitir.
Sonraki aamada literatrde yaplm almalarda ynetsel yetkinliklerin
farkl ynetim dzeyleri asndan incelenmedii tespitinden hareket edilerek,
ynetsel yetkinliklerin st, orta ve alt ynetim dzeyleri asndan tespit edilmesine
ynelik bir lek gelitirilmitir.
Daha sonraki aamada ise gelitirilen bu lek Trk otomotiv sektrnde 9
ana sanayi ve 314 yan sanayi firmas zerinde uygulanmtr. Ulalan 323 adet
geerli anket, istatistiksel yntemler kullanlarak test edilmitir. statistiksel analizler
sonucunda st, orta ve alt ynetim dzeyleri iin ayr ayr ynetsel yetkinlikler
modelleri oluturulmutur.
5.1. VER TOPLAMA ARACI
Aratrmann metodolojisine uygun olarak verilere ulamak iin standardize
anket yntemi kullanlmtr. almann nceki blmlerinde ynetsel yetkinlikler
olduka geni bir ekilde ele alnm, farkl bak alar ve yaklamlarla
118
aklanmtr. Bu teori ve yaklamlar esas alnarak ampirik aratrma erevesi

ortaya konmutur. Ynetsel yetkinliklere ynelik bir model gelitirilerek model
iindeki deikenler arasnda ampirik bulgularla ilikiler ve balantlar aranmtr.
Anketin ilk blmnde firma ile ilgili bilgilere yer verilmitir. Otomotiv
sektr ana ve yan sanayi olarak ele alnd iin faaliyet gsterilen sektr bilgisi,
faaliyet sresi ve toplam alan saysna ynelik bilgiler istenmitir.
Anketin ikinci blmnde ynetsel yetkinlikler yer almaktadr. Literatr
taramalarnda Boyatzisin (1982), Spencer ve Spencerlarn (1993), Schippmann
v.d.nin (2000), Levenson vd.nin (2006), Schullen v.d.nin (2003), Robertson
v.d.nin (1999), gelitirdii leklerden ve Management Skills Profile ve Center for
Creative Leadership tarafndan gelitirilen leklerden faydalanlmtr. Bu blm
daha nce bahsedildii ekilde ok geni tutularak bir pilot alma gerekletirilmi,
bu pilot almann istatistiksel sonular dorultusunda 35 maddeye indirilerek lek
daha anlaml hale getirilmitir.
Veri toplamak iin hazrlanan anketler, rneklemimizde bulunan firmalarn
eer varsa insan kaynaklar yneticisi ile eer insan kaynaklar yneticisi yoksa bir
st dzey ynetici ile yz yze grerek uygulanmtr. alma iki ay ierisinde
sonulanm ve 323 adet anket eksiksiz olarak tamamlanmtr. Dolaysyla
almada analizlere konu olan anket formu says toplam 323 adettir.
Btn dzeylerde bulunan yneticilerin sahip olmalar gereken yetkinliklere
ynelik bilgilere, kendi uzmanlk alanlaryla ilgili olmas sebebi ile insan kaynaklar
yneticisinin sahip olabilecei, insan kaynaklar yneticileri olmayan firmalarda da
ancak st dzey yneticilerin bu konuda cevap verebilecei dnldnden
anketlerin sz konusu unvan tayan yneticiler tarafndan cevaplandrlmas
istenmitir.
5.2. ARATIRMANIN KISITLARI
Burada aratrmaya zg baz kstlardan da sz etmek mmkndr.
ncelikle veri toplamak iin standart bir anket formu kullanlmtr. Dolaysyla
anket almalarnda her zaman karlalabilecek olan kapsam, rneklem, lm ve
cevaplama hatalar bu almada da sz konusu olabilir.
119
Aratrmann tasarm aamasnda anket uygulamasnn firmalarn varsa hem

nsan Kaynaklar Yneticilerine hem de st, orta ve alt dzeylerde yer alan tm
yneticilerine uygulanmas dnlm, ancak zaman, maliyet ve ulalabilirlik
kstlar nedeniyle anket uygulamas sadece insan kaynaklar yneticilerine, eer
insan
kaynaklar
yneticisi
yoksa
st
dzey
yneticiye
ynelik
olarak
gereklemitir.
Ayrca uygulama kurumsallam, baarl ve byk (lk 500 firma yada
MKB gibi) bir ana ktle zerinde yaplmak istenmi ancak sektrlerin bir birleri ile
ayn kurumsal yap zelliklerini tamamalar ve alnacak cevaplarda belli dzeyde
bir homojenitenin yakalanamamas endiesi ortaya kmtr. Bu da aratrmann
baka bir ksdn oluturmaktadr.
5.3. YNETSEL YETKNLKLER
YETKNLKLERN TANIMLARI
LENDE
YER
ALAN
Model testi sonucunda elde edilen bulgularn deerlendirilmesinden nce,

aratrmann ilk blmlerinde de zerinde durulan ve modelde yer alan ynetsel
yetkinliklerin davransal gstergeleri aklanacaktr. Bu gstergeler Spencer ve
Spencer (1993), Boyatzis (1982), Schippmann v.d.nin (2000), Levenson vd.nin
(2006), Schullen v.d.nin (2003), Robertson v.d.nin (1999)
almalarndan ve
Management Skills Profile ve Center for Creative Leadership kurulularnn lek

aratrmalarndan elde edilmitir.
1. Baar odakl olma: Baar ynelimli eylemleri youn ve eksiksiz olarak
gerekletirme, grevlerinin zerinde odaklanma, iini iyi yapmay isteme, iini
bakalarnn standartlar ile karlatrma, kendi stnlk llerini oluturma, iddial
hedefler koyma, performans gelitirme, maliyet drc analizler yapma,
giriimsel riskleri hesaplama, bakalarnn baarlarn (bir veya iki kiiyi, bir alma
grubunu, bir departman veya bir firmay) etkileme, yksek derecede yenilikilik
dncesine sahip olma, bir i birimine, ie, organizasyona, endstriye yenilikler
getirme ve dntrmeyi gerekletirme.
2. Dzenli, planl ve kaliteli alma: Yneticilere ynelik aklanan organize
edilmi alma alanlarn koruma, dzenli olma ve aklk iin ihtimam gsterme,
120
kendi ilerini kontrol etme, dierlerinin ilerini denetleme, verileri veya projeleri
denetleme, yeni sistemler gelitirme.
3. Aratrmac ve yeniliki olma: Problemleri tespit ve tehis etme gc zerinde
odaklanma, mteri veya pazar konusunda hassas olma, derin bir bak asna sahip
olma, eyleme gemeden nce bu konuda stn baar gsterenlerden sorular sorarak
bilgi toplama ve kullanlabilecek btn kaynaklar gzden geirme.
4. Deiime nclk etme: Kiisel aratrmalar yapma, bilgi ve deneyime sahip olan
kiiler ile balantlar kurma, kendine has dzenli bilgiler toplayabilecei bir sistem
kurma, gelecekte kullanabilecei eitli bilgiler iin veya potansiyel frsatlar iin
taramalar yapma.
5. nisiyatif alma: Engelleri amak iin aamal olarak admlar atma, alnacak
kararlar nceki kararlarla dzenlemeler yaparak alma, sahip olduu problemleri
veya frsatlar belirleyebilme, kriz dnemlerinde kararl olma ve hzl hareket etme,
frsatlar yaratma ve mevcut problemlerin etkisini minimize etmek iin zaman
periyotlar oluturma, problemin byklne gre aylk, yllk, on yllk planlar
hazrlayarak bunlar frsatlara dntrme, bamsz bir ekilde alabilme, ekstra
abalar sarf etme, gerekenden daha fazlasn yapma, ailesinden, i arkadalarndan,
toplumdan gnlller bularak onlarnda ekstra aba sarf etmelerini salama.
6. Kiiler aras iliki kurma becerisi: Karsndaki insanlarn duygularn ve
zihninden geenleri ak bir ekilde anlama, kendilerinden istenen eylemleri gnll
olarak yapp yapamayacaklarn anlama, bakalarnn duygu ve dncelerini daha
iyi anlayabilmek iin yakn ilikiler kurarak onlara sorular sorma, karsndakini
dinlemek iin ak kap politikalar uygulama, dinleyerek ve gzlemleyerek
bakalarnn reaksiyonlarn tahmin edebilme, dinlediklerine yardm edici cevaplar
vererek davranlarn deitirebilme, yardmsever eylemler iinde olma. i ile ilgili
balantlar oluturmak, zaman zaman resmi olmayan balantlar kurmak, zaman
zaman da sosyal balantlar yani kulplerde veya restoranlarda iin dndaki
mterilerle veya ilgilerle dostluk ilikileri oluturmak.
7. Mteri odakl olma: Mterilerin sorularna annda ve mterinin ihtiya ve
istekleri konusunda aratrma yapma ihtiyac hissetmeksizin doalama olarak
cevaplar verebilmek, projeler hakknda mterileri bilgilendirmek, mteri ile
karlkl beklentileri dikkate alarak ak iletiim kurmak, mteri hizmetlerine
121
ynelik doru problemleri hemen zebilmek iin kiisel sorumluluk almak, gzel
dnceleri eyleme dntrmek, uzun dnemli bak alar gelitirmek, rutin veya
gerekli eylemleri gerekletirmek, mteri ihtiyalarn karlayabilmek iin rutin
olan davranlarn dnda abalar sarf etmek.
8. Etkileme gc: zel bir etki yaratmak iin grnm, mevki ve n ile ilgili
aklamalar yaparak zel eylemelere ihtiya duymadan etki yaratmak, sadece bir
veya iki eylemle ikna etmek, insanlarn eylem veya szlerinin etkilerini hesaplamak,
organizasyonun yapsn, ileri veya yaplandrlm durumlar istenen davranlar
ynnde deitirebilmek ve bir etkiye veya amalara ulaabilmek iin karmak
etkileme stratejileri oluturmak.
9. rgtn hedeflerinin farknda olma: Organizasyonun biimsel yapsn anlama,
formel hiyerariyi tanmlayabilme, emir-komuta zincirini, pozisyon glerini, kural
ve dzenlemeleri anlama, karar vermede etkili olan temel aktrleri tanmlayabilen
informel yapy anlayabilme, organizasyonun ortak kltr ve iklimini anlayabilme,
organizasyonun politikalarn anlayabilme, organizasyonu etkileyen politik gleri
veya frsatlar, temel problemleri veya devam eden rgtsel davranlar anlayabilme.
10. Personelin geliimine yardmc olma: Personelin pozitif beklentilerini tarif
etmek, her bir zor durumda personelinin potansiyelini ve yeteneklerini pozitif ekilde
yorumlamak, yani bu zorluklarn stesinden gelebileceklerine ve dierlerinin bunlar
renebileceine inanmak, detayl eitim retim vermek veya i zerinde bizzat
gstermek, yani gnll olarak ek kaynaklar, ara-gere, bilgi ve uzmanlk destei
vermek, gelitirilebilir amalar iin belirli pozitif veya karma geri bildirimler
vermek, endielerini gidermek ve cesaretlendirmek, gelimesi iin bireysel neriler
vermek veya gelecekteki performanslar iin pozitif beklentilerini aklamak, yeni
retme ve yetitirme metotlar gelitirmek, alanlarn kendi zgvenlerini ve
becerilerini ina etmelerini salayacak baarl deneyimlerinden faydalanarak
geleneksel yetitirme programlarna yeni yaklamlar getirmek, alanlar iin gerekli
yetkinlikleri saladktan sonra kendi ilerini yapabilmeleri iin tolerans tanyarak
otorite
ve
sorumluluklar
kendilerine
datmak,
iyi
yndeki
gelimeleri
dllendirmek.
11. Pozisyon gcn kullanma: Rutin ve temel ynlendirmeleri yapmak, kendine
gvenerek konumak, mantksz ve gereksiz isteklere hayr diyebilmek veya
122
dierlerinin davranlar iin snrlamalar getirmek, yksek performans talep etmek,

performans ak bir ekilde denetlemek ve takip etmek, performans hakkndaki
problemleri dierleri ile aka ve dorudan yzleerek konumak, davranlarn
sonularn belirlemek, itaati salama tehlikesi veya fke durumu ortaya ktnda
kontrol etmeyi kullanmak.
12. Takm almas ve ibirliine yatknlk: birlii, gnll olarak katlm
salama, takm kararlarn destekleme, bilgiyi paylama, grup yelerinin grup
sreleri hakknda bilgilerini tazeleme ve faydal ve gerekli bilgileri paylama,
pozitif beklentileri ifade etme, takm yelerine pozitif enerji vererek konuma,
sonular konusunda dierlerinin deneyimlerinden ve uzmanlklarndan itenlikle
yardm isteme, zellikle kendi astlarndan bir eyler renme konusunda samimi
olma, dier alanlar glendirme onlarn kendilerini daha gl ve daha kuvvetli
hissetmelerini salama, takmlar oluturma, samimi bir iklim oluturma abalar sarf
etme, dardakilerle birlikte grubun nlenmesini salama ve srdrme, atmalar
zmleme.
13. Analitik dnme ve problem zme: Temel ilikileri grme, bir problem veya
bir olayn birka paras arasndaki ilikileri analiz etme, lehte ve aleyhte kararlar
verme veya A ve B arasndaki nedensel balantlar kolayca bulma, nem
dzeylerine gre grevlerde ncelikleri belirleme, oklu ilikileri grme, bir problem
veya olayn eitli paralar arasndaki ilikileri analiz etme, karmak grevleri
sistematik bir ekilde ynetilebilecek hale getirme, sonraki atlacak admlar hakknda
devaml dnme ve engelleri tahmin etme, ok kompleks planlar ve analizler
yapma, karmak problemleri kompleks problemleri veya sreleri sistematik bir
ekilde bileenin paralar ekline dntrme, kompleks problemleri zme
ulatrmada farkl teknikler kullanma, nedensel balantlar ve uzun zincirler
oluturma, problemlerin byklklerini belirleyebilme.
14. Kavramsal dnme: Temel kurallar kullanma, problemleri tanmlamada
nceki deneyimleri ve yaygn olarak bilinen en balca kurallar kullanma, u anki ve
gemiteki
artlar
arasndaki
benzerlikleri
grme,
modeller
tanmlayarak
tutarszlklar gzlemleme, veriler arasndaki ilikileri ve ynelimleri grme, portfy

analizi, doal seleksiyon ve kk nedenler analizi gibi karmak kavramlar uygulama,
karmaay kolaylatrma, nceki eitim ve deneyiminden renmedii ve
123
dierlerinin de bilemedii artlarda problemleri tanmlayarak kark konular iin

yeni kavramlar gelitirme. Organizasyonu bir btn olarak grerek eitli
fonksiyonlar arasndaki karlkl ball ve birisindeki bir deiimin dierlerini
nasl etkilediini grebilme, organizasyonun her birimi ile, endstri kolu ve toplum
ile siyasal, sosyal ve ekonomik gler arasndaki ilikileri grebilme.
15. Ynetsel uzmanlk: ncelikle bilgide derinleme, birka gnde renebileceini
birka saatte renebilme, mesleki balangta grevlerin birka eidini tam olarak
uzmanca yapabilmek iin birka ay yerine bir dizi oluturarak birka haftada
yapabilme, mesleki olarak, sorumluluklarn birka eidini etkili bir ekilde
tamamlayabilmek iin gereken baz organize ve planlama ileri yapma. 1. Homojen
bir alma birimi veya fonksiyonunda: a)dzey olarak: alanlarn birbirine benzer
eylemleri gerekletirdii i biriminin ilk dzey yneticisidir, b) personel olarak:
personel hizmetleri ile ilgili entegrasyonu salar, c) takm olarak: homojen bir
birimin iinde takm lideridir. 2. Departmanda, heterojenlikte ve apraz
fonksiyonlarda: a) dzey olarak; alt dzey yneticiler tarafndan ynetilen eitli
alma birimi veya projeleri ynetir, b) personel olarak: finans, insan kaynaklar gibi
i birimini etkileyen fonksiyonlar ynetir. c) takm olarak: farkl i birimlerinden
yeleri kapsayan takmlar ynetir. 3. Farkl departmanlar ve heterojen i
birimlerinde: a) dzey olarak: alt dzey yneticiler tarafndan ynetilen (finans,
pazarlama, retim, insan kaynaklar) bir tesisi, bir blgeyi veya ubeyi ynetir. b)
personel olarak: farkl personel fonksiyonlarn btnletirir (finans ve ynetim, bir
blmdeki i birimlerini etkileyen olaylar veya konular gibi). c) takm olarak: alt
dzey yneticiler tarafndan ynetilen ok disiplinli takm veya projeleri koordine
eder. Sahip olduu teknik bilgiyi en son bilgilere ulaarak ve becerilerini
gncelleyerek devam ettirir, bilgi tabann gelitirir yeni ve farkl bilgilere ular.
alanlarna teknik yardmlar sunar, yeni teknolojileri savunur ve yaylmasn
salar.
16. Kendini doru deerleme: tici davranlar veya uygun olmayan dzeydeki
hareketlere direnme, fke gibi, hayal krkl veya stres gibi kuvvetli duygular
hissettiinde kontrol altna alabilme, bu durumlarda sakin ve adil bir ekilde
tartmalara devam edebilme, stresi etkin bir ekilde ynetebilme, kuvvetli duygular
veya stresi kontrol ederek problemlerin kaynana yapc cevaplar veren eylemleri
124
gerekletirme, ok stresli durumlarda kendi duygularn kontrol ederek dierlerini

de yattrma.
17. Kendine gven: Bamsz kararlar alabilme ve birilerine danmadan alma,
bakalar ile anlamazlklar yaadnda kendi kararlarn etkileyici ve gl bir
ekilde uygulama, hakl bir ekilde zgven iddia etme ve herhangi bir atma
durumunda pozisyonunu aka belirleme, sorunlar karsnda gnll olarak
dzenlemeler yapma, sorumluluklarnn farknda olma, kendi yanllarndan dersler
karma, kendi yanllarn kabul etme ve doru problemleri uygulama.
18. Esneklik ve uyum salama yetenei: Olaylar objektif bir ekilde grerek
dierlerinin bak alarnn geerliliini tanma, kurallar veya prosedrleri esnek
ekilde uygulama, bireysel artlara gre organizasyonun daha geni amalarn
gerekletiren eylemler zerine adapte olma, dierlerinin tepkilerine veya artlara
ynelik taktiklere adapte olma, artlara uygun olarak kendi davranlarn deitirme,
kendi stratejilerini, hedeflerini veya artlara ynelik projelerini adapte etme, rgtsel
adaptasyonu gerekletirme.
19. rgte ballk: rgtsel normlar dikkate alarak uygun bir ekilde bunlara
uyum salayabilmek iin aktif bir ekilde aba sarf etme, meslektalarna ilerini
tamamlamalar iin yardm etmede gnll olma, sadakat gsterme gibi rgtsel
vatandalk davranlar modeli gelitirme, organizasyonun misyon ve hedeflerini
aktif olarak destekleme, kendi nceliklerini ve aktivitelerini organizasyonun
ihtiyalarn karlayacak ekilde dzenleme, kiisel ihtiyalarnn nne rgtsel
ihtiyalar koyma.
20. Hedef belirleme becerisi: Kiilerin bireysel ve kurumsal performanslarn
optimum dzeye karmak iin hedef belirleyebilme, kilit performans kriterlerinin
neler olduunu tespit edebilme, irket hedefleri ile birey hedefleri arasnda
koordinasyon
ve
uyum
salayabilme,
hedef
belirlemede
sorumluluklarn
datlmasn salama, hedeflerin izlenmesi ve sonulandrlmasn takip etme.

21. Kararl olma: Zor durumda kaldnda farkl alternatifler retebilmek,
baarszlk karsnda ylmadan mcadele etmek, amalara ulamak iin gereken
kaynaklar
tahsis
etmek,
bulunamayanlarn
yerine
alternatifler
retmek,
etrafndakileri olumlu motive etmek, karlalabilecek engelleri tahmin ederek

nlemler almak, baarszlklarla karlaldnda ylmamak ve bunun sebeplerini
125
aratrp bularak yeni bir yol haritas izmek, hedeflere ulamak iin gerekirse
artlarn belirledii ereveler ierisinde radikal kararlar alarak eylem planlar
yapmak ve uygulamak.
22. Vizyon sahibi olma: Bir organizasyonun misyonunu anlamada yeni bir anlay
yaratma yeteneine sahip olmak, neyi niin yaptn bilmek, ele ald ileri doru
yapmak deil doru ileri ele alp yapmak. Ak, parlak ve anlaml tanmlar veya
organizasyonun , be veya on yl sonraki resmini gsteren tablyu aklayarak
ortaya koymak, aklanan vizyonu kendi uygulamalar ve eylemleri ile dierlerine
yansmasn salamak, dierleri ile birlikte paylalan bir vizyon ina etmek, vizyonu
aksiyona dntrerek dierlerini de etkilemek.
23. Organize etme: rgtsel verimlilii salamak iin fiziki, mali ve insani
kaynaklar en etkin olacak ekilde bir araya getirme, organizasyonun veya birimlerin
veya i srelerinin yapsn kurabilme, kurulan yaplarda grev alacak alanlarn
niteliklerini ve yetkinliklerini belirleyebilme, en uygun olan alanlar ie alma,
yaplacak ileri blmlere ayrarak bu blmler arasndaki ilikileri dzenleme.
24. Zaman iyi ynetme: ve zel yaamda zamann daha etkili kullanabilmeyi
salama, ilerin sonulandrlmasn takip etme, ynlendirme, temsilci seme,
ynetim faktrlerinden zaman kaybettiren unsurlar tespit edip gerekli nlemleri
almak, kendi kendini ynetme ve ynlendirme yapabilmek, zaman verimliliini
salamak, ncelik srasna karar verme, megul olunan ilere zaman snr koyabilme,
etkin bir yetki devri salama.
25. nsan odakl olma: Yaratacaklar deer ve kalite asndan alanlarn mutlu
olmalarn temin etmek ve onlar motive etmek, alanlarn kiisel ve niteliksel
zelliklerinin geliimi iin eitimler vermek, bir iletmenin sahip olduu deerlerin
ve kaynaklarn en nemlisinin ve yeri doldurmas zor olannn alanlar olduunu
fark ederek alanlara ynelik verimlilik artn salayacak aktiviteler tasarlayarak
bunlar uygulamak.
26. Kontrol etme: rgtsel fonksiyonlarn yerine getirilmesi sonucunda retilen
ktlara ynelik faaliyetlerin plana uygun olup olmadn aratrmak, bu ynde
dzeltici
tedbirler
almak,
organizasyonun
amalarn
gerekletirip
gerekletirmedii konusunda geri bildirim salamak, sonularn beklentileri ne
126
dzeyde karladklarn tespit etmek, personelin yapt ilerdeki verimini ve

baarsn belirlemek.
27. Motive etme: Tm engellere, baarszlklara karn baarya odaklanabilme ve
hedefine ulamak zere deiimi kabullenebilme, alma ekibinin rgtsel amalar
dorultusunda bilgi, yetenek ve glerini tam olarak bu dorultuda harcamalarn
salama,
kiilerin
davranlarnn
organizasyonun
amalar
dorultusunda
gereklemelerini salamak, bunlar gerekletirebilmek iin ihtiya duyulan g

kaynaklarn temin etmek ve kullanmak, alanlarn davranlarn yorumlayarak bu
sonulara gre onlar motive edecek modeller ve uygulamalar gelitirmek.
28. Stratejik dnme yetenei: Organizasyonun rekabet ortamndaki yerini tam
olarak belirleyebilmek, yeni ve daha nde bir yerde konumlanabilmesi iin yeni
bak alar gelitirmek, gnmz koullarndan tamamen farkl potansiyel gelecek
senaryolarn gzler nne serebilmek iin kuvvetli bir hayal gc ile yeni stratejiler
gelitirmek. Baarlabilir ve dier stratejilerle koordinasyonu salayarak rgtsel
hedefler olarak belirlenen stratejiler gelitirmek, organizasyonun gl ve zayf
ynlerine ynelik stratejiler gelitirmek, politik konularn analizi, nerilen
programlarn gelitirilmesi, uzun dnemli mteri ve ortaklarn ihtiyalarna ynelik
planlar gelitirmek.
29. Planlama: Organizasyonun amalarn gerekletirmek iin eitli zaman
periyotlarn dikkate alarak uygulamaya ynelik aktiviteleri belirleme, planlanan
ileri ve bu ilerde grev alacak kiileri organize etme, personeli ve dier alanlar
planlar dorultusunda ynlendirme, koordine etme, kontrol etme, insanlar etkin ve
verimli bir ekilde ynlendirme, alanlarn sosyal ve kltrel anlamdaki tutum ve
davranlarn anlama ve bu ynde planlar yapma, i yap tarzlarn gncelleme,
toplumun ve dier paydalarn beklentilerindeki deiimleri tahmin ederek, ynetim
tekniklerinde gerekli yenilikleri yapabilme.
30. Yaratclk: Olmayan ve daha nce denenmemi bir eyi hayal edebilme, bir eyi
herkesten farkl yollarla yapabilme ve yeni fikirler gelitirebilme, herkesin grd
eyi ayn grp onunla ilgili farkl eyler dnebilme yeteneine sahip olma, gnlk
olaylara ve nesnelere herkesten farkl bakabilmek ve farkl yaklam tarz
gelitirebilmek, olaan, gnlk eylerin zel olmasn, zel eylerin de daha ok
127
gnlk hayata girip doal eyler olmasn salamak, sosyal faydall olan rnler
veya fikirler yaratabilme yeteneine sahip olmak.
31. Gvenilir olma: Organizasyonun i veya dndaki insanlarn kendilerini dengeli
ve kontroll hissetmelerini salamak, iletiim ve iliki srelerinin ilemesini
kolaylatrmak, olumlu duygular, salkl ilikileri ve huzurlu bir ortam beslemek,
amaca ynelik olarak eyleme geen alanlarn dorudan, bilinli ve etkili bir
biimde davranmalarn temin etmek, alnan kararlarda ve gerekletirilen
uygulamalarda adaletli davranmak, alanlarn gereksinimlerini gidermede ve
ilerindeki memnuniyeti arttrarak verimliliklerini ykselmelerinde kendilerini mutlu
huzurlu ve gvende hissetmelerini salamak.
32. Liderlik becerisi: Toplantlar ynetebilme, dzenlemeler yapma, hedefleri ve
gndemi belirleme, insanlara bilgi verme, alnan kararlardan insanlarn nasl
etkilenecekleri hakknda bilgi verme, alnan kararlarn sebeplerini aklama, eit ve
adil bir ekilde formel g ve otoriteyi kullanma, takm etkinlii salama, takmn
moralini ve verimliliini ykseltmek iin kompleks stratejiler gelitirmek, grubun
bakmn salamak, grubun bakmn salamak, byk organizasyonlarla veya byk
bir toplumla karlaldnda kendi organizasyonunun itibarn salama ve grubunu
koruma, lider olarak kendine pozisyon oluturma, istenen davran modelini gsteren
iyi bir rnek olma, liderin misyonunu, politikalarn, hedeflerini, gndemini ve
iklimini dierlerinin takip edeceinden emin olma, gvenilir bir lider olarak grubun
grevlerini tamamlamasn salama, inandrc bir vizyonu iletme, gerek bir
karizmaya sahip olarak inandrc bir vizyonu iletmek.
33. atma ynetimi becerisi: atmaya sebep olan faktrleri tespit etmek ve
doru bir ekilde tehis etmek, atmalarn yaplarn tam olarak analiz etmek,
atma taraflarnn kimler olduunu, hangi sebeplerle atma iinde bulunduklarn,
atmann ortaya kmasndaki ve srmesindeki gizli nedenlerin neler olduunu
bulmak, zme ynelik eitli alternatifler gelitirmek ve bu alternatiflerden
hangilerinin taraflarn nasl bir g kaybna neden olabileceini tahmin etmek,
gelitirilen zm nerilerinden organizasyonun artlarna en uygun olann semek
ve uygulamak.
34. Deiime uyum salayabilme: Deiimden doan frsatlardan daha fazla pay
almak iin, deiimden doan tehditlerden daha az zarar grmek iin, g birlikleri
128
ile sinerji yaratabilmek, ykc rekabette ayakta durabilmek iin nlemler alma ve
uygulama, geici, tek seferlik, yzeysel ilikiler yerine uzun vadede, nemli, deer
reten ibirliklerine gitme planlar yapma ve uygulamak.
35. Empati kurabilme: Karsndaki bireylerin duygu ve dncelerini szl veya
szsz iletiimle anlayabilme, ihtiyac olan kiilere duygusal anlamda destek
olabilme ve bakalarnn duygular ve davranlar arasndaki balanty kurabilmek,
karsndaki kiiye duygularn yanstma frsat vermek, kendini ifade etme ortamnn
oluturulmasnda empatik iletiim kurmak, etkileimde bulunduu insanlarn
hakl/haksz, iyi/kt biiminde yarglanmamas iin, sadece onun durumunun,
dncelerinin ve duygularnn anlalabilmesi iin aba gstermek.
5.4. YNETSEL YETKNLKLER LENN GVENLRLK
ANALZ, TANIMLAYICI STATSTKLER VE DEKENLER
ARASINDAK KORELASYONLAR
Pilot uygulama sonucu elde edilen 35 deikenden oluan lein Trk
otomotiv sektrnde uygulanmas sonucu elde edilen veriler nce SPSS For
Windows programnda deerlendirilmitir. ncelikle st, orta ve alt dzey ynetsel
yetkinlik leklerinin gvenilirlii Cronbach Alfa ile analiz edilmitir. Daha sonra
verilere normallik testi uygulanarak verilerin normal dalma yakn olduu
saptanmtr. Ayrca her bir ynetsel dzey asndan ortalamalar ve standart
sapmalar da hesaplanmtr.
Gvenilirlik bir lme aracnda btn sorularn birbirleriyle tutarlln, ele
alnan oluumu lmede trdeliini ortaya koyan bir kavramdr. lme aralarnn
gvenilirliini deerlendirmek amacyla gelitirilmi yntemlere Gvenilirlik
Analizi, bu arata yer alan sorularn irdelenmesine ise Soru Analizi (Reliability and
Item Analysis) denir. Gvenilirlik kavram yaplan her lm iin gereklidir, nk
gvenilirlik bir test ya da ankette yer alan sorularn birbirleri ile olan tutarlln ve
kullanlan lein ilgilenilen sorunu ne derece yansttn ifade eder. Gvenilirlik,
elde edilen lmler zerindeki yorumlar ve daha sonra ortaya kabilecek analizler
iin bir temel tekil eder (Kalayc, 2006: 403).
Cronbach Alfa Katsays, lekte yer alan k sorunun varyanslar toplamnn
genel varyansa oranlanmas ile bulunan bir arlk standart deiim ortalamasdr.
129
Cronbach alfa katsays, 0 ile 1 arasnda deiim gsterir (zdamar, 2004: 623).
Hesaplanan alfa katsays, birime ait toplam skorun lekteki her bir soruya ait
puanlarn toplanmas ile elde edilen leklerde, sorularn benzerliini ya da
yaknln ortaya koyan bir katsaydr. Alfa katsaysna bal olarak lein
gvenilirlii aadaki gibi yorumlanr (Kalayc, 2006: 405):
- 0.00 0.40 ise lek gvenilir deildir,
- 0.40 0.60 ise lein gvenilirlii dktr,
- 0.60 0.80 ise lek olduka gvenilir,
- 0.80 1.00 ise yksek derecede gvenilir bir lektir.
lein i homojenitesini arttrmak iin maddeler aras korelasyon matrisleri,
madde toplam korelasyonlar ve herhangi bir deiken silindii takdirde geri kalan
deikenlerin i tutarllklarn gsteren (Alpha If Item Deleted) istatistikler dikkate
alnarak i tutarllk katsaysndaki art temelinde baz maddelerin elenip
elenmeyecei kontrol edilmitir. Bu incelemelerin sonucunda her ynetsel dzey
iin
ynetsel
yetkinlikler
leklerinde
bulunan
herhangi
bir
maddenin
karlmamasnn uygun olaca saptanmtr. Ayrca anketin genel gvenilirlik

leinin i tutarllk testinde lek iin hesaplanan Cronbach alfa deeri = 0,936
olarak bulunmutur.
5.4.1. st Dzey Ynetsel Yetkinliklere likin Tanmlayc statistikler ve
Korelasyonlarn Deerlendirilmesi
tutarllk testinde lek iin hesaplanan Cronbach alfa deeri = 0,881
olarak bulunmutur. Bu yksek bir deerdir ve kullanlan lein yksek derecede
gvenilir olduunu gsterir. st dzey Ynetsel Yetkinlik deikenlerine ait
ortalama, standart sapma ve alfa deerleri Tablo 3.3.te yer almaktadr.
130
Tablo 3.1. st Dzey Ynetsel Yetkinliklerin Ortalama, Standart Sapma Ve

Alfa Deerleri
Sra
no
Ynetsel Yetkinlik Deikenleri
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
Baar odakl olma

Dzenli, planl ve kaliteli alma
Aratrmac ve yeniliki olma
Deiime nclk etme
nisiyatif alma
Mteri odakl olma
Etkileme gc
rgtn hedeflerinin farknda olma
Pozisyon gcn kullanma
Takm almas ve ibirliine yatknlk
Analitik dnme ve problem zme
Kavramsal dnme
Ynetsel uzmanlk
Kendini doru deerleme
Kendine gven
Esneklik ve uyum salama yetenei
rgte ballk
Hedef belirleme becerisi
Kararl olma
Vizyon sahibi olma
Organize etme
Zaman iyi ynetme
nsan odakl olma
Kontrol etme
Motive etme
Planlama
Yaratclk
Gvenilir olma
Liderlik becerisi
atma ynetimi becerisi
Deiime uyum salayabilme
Empati kurabilme
Ortalama
4.4613
4.5232
4.3591
4.1146
4.0557
4.2570
4.2972
3.9938
3.9845
4.2817
3.9443
4.4118
4.0124
3.9319
3.9071
4.0402
4.4520
3.9567
4.0093
4.0279
4.2353
4.0031
4.1146
4.2353
3.9783
4.0093
3.9257
3.8978
4.0526
3.9752
4.5728
3.9876
3.9257
4.1393
3.9009
Standart
sapma
.6161
.5412
.5747
.5812
.5600
.5994
.6581
.6155
.5654
.6338
.5316
.6311
.6353
.5123
.5607
.5804
.6403
.5986
.5871
.6224
.6308
.6280
.6022
.6209
.6126
.5975
.6310
.6196
.6357
.5893
.5977
.6103
.5689
.6420
.6613
Soru
karlrsa
Alfa
.878
.882
.879
.878
.878
.878
.878
.878
.878
.880
.877
.881
.876
.877
.876
.878
.881
.877
.877
.879
.879
.875
.880
.880
.877
.877
.877
.876
.878
.879
.881
.877
.878
.879
.877
Tablo 3.3.te yer alan ortalamalarn genellikle 4 ile 5 arasnda younlat

grlmektedir. Bu lekte yer alan ynetsel yetkinliklere verilen nemin 4= Olduka
nemli ile 5=ok nemli olarak deerlendirildiini gstermektedir. Soru karlrsa
alfa deerleri ise lekten herhangi bir sorunun karlmasna ihtiya olmadn
131
ortaya koymaktadr. lekte yer alan maddelerin gvenilirlii yksektir ve herhangi

bir sorunun karlmas gerekmemektedir.
- st Dzey Ynetsel Yetkinlik Deikenleri Arasndaki Korelasyonlarn
Deerlendirilmesi:
Basit korelasyon iki deiken arasndaki ilikinin bykln, ynn ve
nemini ortaya koyan yntemdir. Pearson korelasyon katsays, iki deikenin
dorusal ilikisinin derecesinin lmnde kullanlr. ki deiken arasndaki
korelasyon katsays, r ile gsterilirken, ikiden fazla deiken arasndaki iliki R ile
gsterilir. Bu katsay -1 ile 1 arasnda herhangi bir deer alabilir. Pearson korelasyon
katsays -1 veya 1e ne kadar yakn ise, deikenler arasndaki dorusal iliki de o
kadar gl olur. rneklem pearson korelasyon katsays, r ile gsterilir. Korelasyon
katsaysnn bykl durumdan duruma deiiklik gstermekle birlikte korelasyon
katsaysnn gc ile ilgili tanmlar verilmi olup, +r ve r ler iin geerlidir (Akgl,
2003: 358).
0.00- 0.25
ok zayf
0.70- 0.89
yksek
0.26- 0.49
zayf
0.90- 1.00
ok yksek
0.50- 0.69
orta
st dzey Ynetsel yetkinlikler leinde yer alan 35 maddenin korelasyon

deerleri Tablo 3.4.te grlmektedir. Korelasyon analizi ile deikenler arasndaki
ilikinin varl ve derecesi grlmektedir. Analizde %5 anlamllk dzeyinde
deerler 0.10 ile 0.14 arasnda, %1 anlamlk dzeyinde ise 0.15 ile 0.40 arasnda
deimektedir. Deikenler arasnda ok yksek seviyede korelasyonlarn olmamas
istenen bir durumdur ve deikenler arasndaki korelasyonlarn ok yksek deerlere
sahip olmadklar grlmektedir. Korelasyon tablosunda maddeler arasndaki
ilikinin yksek olmamas bu maddelerin birbirinden bamsz olduklarn
dorulamaktadr. Dolays ile model gelitirme almasnn devam etmesine ilikin
asgari koullar bylece salanm olmaktadr.
132
Tablo 3.2. st Dzey Ynetsel Yetkinlik Deikenleri Arasndaki Korelasyonlar

Deikenler
Baar odakl
olma
Dzenli, planl
ve kaliteli
alma
Aratrmac ve
yeniliki olma
Deiime
nclk etme
nisiyatif alma
Kiiler aras
iliki kurma
becerisi
Mteri odakl
olma
Etkileme gc
rgtn
hedeflerinin
farknda olma
Personelin
geliimine
yardmc olma
Pozisyon
gcn
kullanma
Takm
almas ve
ibirliine
yatknlk
Analitik
dnme ve
problem zme
Kavramsal
dnme
Ynetsel
uzmanlk
Kendini doru
deerleme
Kendine gven
Esneklik ve
uyum salama
Ort
.
4.4
61
4.5
23
St.
Sp.
.61
6
.54
1
4.3
59
4.1
14
4.0
55
4.2
57
10
11
12
13
14
15
16
17
18
1
.06
.57
4
.58
1
.56
0
.59
9
.20
**
.30
**
,17
**
.15
**
.05
.17
**
.04
.27
**
.20
**
.17
**
1
.29
**
.18
**
1
.25
**
4.2
97
3.9
93
3.9
84
.65
8
.61
5
.56
5
.23
**
.23
**
.23
**
.12
*
.20
**
.22
**
.13
*
.24
**
.18
**
.07
.17
**
.25
**
.22
**
4.2
81
.63
3
.15
**
.04
.18
**
.17
**
.10
3.9
44
.53
1
.17
**
.01
.10
.16
**
4.4
11
.63
1
.16
**
.19
**
.09
4.0
12
.63
5
.28
**
.08
3.9
31
3.9
07
4.0
40
4.4
52
3.9
56
.51
2
.56
0
.58
0
.64
0
.59
8
.16
**
..12
*
.18
**
.27
**
.16
**
.01
.01
.16
**
.08
.08
.03
.05
.02
.02
.01
.25
**
.20
**
.19
**
.10
.15
**
.09
.16
**
.27
**
.19
**
.21
**
.30
**
.17
**
.10
.06
.12
*
.25
**
.10
.13
*
.19
**
.02
.22
**
.17
**
.16
**
.29
**
.24
**
.34
**
.28
**
.09
.26
**
.14
*
.20
**
.25
**
.10
.19
**
.21
**
.20
**
.20
**
.26
**
.15
**
.25
**
.18
**
.10
.15
**
.23
**
.10
.24
**
.18
**
.10
.20
**
.26
**
.22
**
.07
.14
*
.10
.19
**
.07
.30
**
.28
**
.25
**
.08
.08
.08
.14
*
.23
**
.25
**
.08
.21
**
..28
**
.24
**
.20
**
.19
**
.26
**
.30
**
.34
**
.16
**
.17
**
.25
**
.21
**
.19
**
.27
**
.26
**
.13
*
.32
**
.03
.14
*
.19
**
.10
1
.31
**
.27
**
.19
**
.26
**
1
.24
**
.13
*
19
**
133
1
.00
28
**
.08
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
3
5
yetenei
rgte ballk
Hedef
belirleme
becerisi
Kararl olma
Vizyon sahibi
olma
Organize etme
Zaman iyi
ynetme
nsan odakl
olma
Kontrol etme
Motive etme
Stratejik
dnme
yetenei
Planlama
Yaratclk
Gvenilir olma
Liderlik
becerisi
atma
ynetimi
becerisi
Deiime
uyum
salayabilme
Empati
kurabilme
4.0
09
4.0
27
.58
7
.62
2
.23
**
.17
**
.17
**
.04
.16
**
.10
.18
**
.14
*
.20
**
.09
.24
**
.23
**
.25
**
.21
**
.25
**
.13
*
.22
**
.25
**
.25
**
.08
.22
**
.26
**
.21
**
.00
.27
**
.19
**
.24
**
.22
**
.23
**
.26
**
.21
**
.15
**
4.2
35
4.0
03
4.1
14
4.2
35
3.9
78
.63
0
.62
8
.60
2
.62
0
.61
2
.17
**
.16
**
.11
.04
.09
.07
.11
*
.22
**
.07
.19
**
.07
.23
**
.28
**
.08
.16
**
.09
.11
*
.08
.02
.21
**
.33
**
.19
**
.01
.16
**
.12
*
.13
*
.16
**
.18
**
.19
**
.11
*
.15
**
.18
**
.25
**
.40
**
.19
**
.15
**
.24
**
.10
.30
**
.07
.20
**
.28
**
.11
*
.17
**
.20
**
.06
.26
**
.10
.13
*
.20
**
.22
**
.06
.07
.15
**
.26
**
.13
*
.14
*
.11
*
.15
**
.18
**
.31
**
.19
**
.24
**
.15
**
17
**
.28
**
4.0
09
3.9
25
3.8
97
.59
7
.63
1
.61
9
.16
**
.09
.08
.12
*
.18
**
.23
**
.19
**
.32
**
.24
**
.21
**
.17
**
.24
**
.22
**
.26
**
.19
**
.12
*
.07
.24
**
.19
**
.19
**
.13
*
.13
*
.14
*
.19
**
.20
**
.19
**
.16
**
.07
.21
**
.22
**
.21
**
.24
**
4.0
52
3.9
75
4.5
72
3.9
87
3.9
25
.63
5
.58
9
.59
7
.61
0
.56
8
.16
**
.11
.07
.08
.05
.23
**
.18
**
.07
.17
**
.18
**
.06
.14
*
.12
*
.09
.20
**
.01
.15
**
..15
**
.14
*
.21
**
.12
*
.07
.09
.23
**
.14
*
.12
*
.13
*
.19
**
.18
**
.09
.06
.07
.22
**
.19
**
.08
.10
.15
**
.19
**
.20
**
.17
**
.20
**
.16
**
.27
**
.19
**
.11
*
.12
*
.26
**
.24
**
.21
**
.07
4.1
39
.64
2
.14
*
.11
*
.18
**
.14
*
.18
**
.06
.22
**
.15
**
.14
*
.13
*
.15
*
3.9
00
.66
1
.18
**
.07
.08
.20
**
.28
**
.18
**
.09
.23
**
.19
**
.11
*
.21
*
.23
**
.14
*
.06
.11
*
.10
.08
.05
.10
.17
**
.18
**
.23
**
.10
.26
**
.12
*
.07
.22
**
.07
.08
.08
.15
**
.11
*
.05
.30
**
.29
**
.16
**
.14
*
.19
**
.23
**
.22
**
.30
**
.27
**
.25
**
.30
**
.26
**
.25
**
.33
**
.18
**
.17
**
.11
*
.13
*
.10
.18
**
.14
*
.15
**
.33
**
.14
*
.21
**
.17
**
.12
23
**
.17
**
.05
.08
.30
**
.29
**
.19
**
.29
**
.16
**
.29
**
.24
**
.07
.18
**
.15
**
.21
**
.11
*
.06
.32
**
.27
**
.34
**
.26
**
.13
**
.25
**
.05
.02
.07
.07
.23
**
.22
**
.19
**
.12
*
.18
**
.22
**
.14
*
.33
**
.24
**
.06
1
.19
**
.22
**
.30
**
.07
.06
.24
**
.21
**
.06
.15
**
.19
**
.28
**
.12
*
.20
**
.16
**
.15
**
.11
*
.17
**
.22
**
.09
.20
**
.11
*
.31
**
.18
**
.30
**
.27
**
.23
**
.15
**
.24
**
.22
**
.23
**
.20
**
.15
*
.16
*
.20
**
.18
**
.34
**
.26
**
.20
**
.25
**
.20
**
.18
**
.16
**
.12
**
.12
*
.27
**
.25
**
1
.27
**
.22
**
1
.27
**
.24
**
.22
**
.09
.14
.17
*
**
.20
.16
**
**
.12
.12
*
*
.24
.11
**
*
.18
.18
**
**
.31
**
.26
**
.14
*
.35
**
.27
**
.23
**
.06
.22
**
.16
**
.09
.16
**
.22
**
.15
**
.23
**
.20
**
.27
**
.15
**
.09
.20
**
.29
**
.14
*
.24
**
.34
**
.15
**
.11
*
.18
**
.17
**
.29
**
.23
**
.29
**
.20
**
.15
**
.33
**
.28
**
.19
**
.21
**
.14
*
.19
**
.12
*
.18
**
.21
**
.08
.22
**
.16
**
.20
**
.13
*
.28
**
.15
**
.21
**
.20
**
.23
**
.20
**
.17
**
.11
*
.23
**
.21
**
.27
**
.10
.27
**
.20
**
.03
.24
**
.21
**
.22
**
.26
**
.13
*
.08
.16
**
.09
.07
p<0,05 Korelasyon dzeyinde anlaml, **p<0,01 Korelasyon dzeyinde anlaml, Ort.: Ortalama, St.Sp.:Standart Sapma
134
.12
*
.18
**
.11
*
.16
**
.08
.00
.19
**
.21
**
.09
.11
*
.31
**
.22
**
12
**
.19
**
.22
**
18
**
.21
**
.25
**
.12
*
.26
**
21
**
.14
*
5.4.2. Orta Dzey Ynetsel Yetkinliklere likin Tanmlayc statistikler

ve Korelasyonlarn Deerlendirilmesi
Orta dzey ynetsel yetkinlikler leinin i tutarllk testinde lek iin
hesaplanan Cronbach alfa deeri = 0,889 olarak bulunmutur. Bu deer de yksek
bir deerdir ve kullanlan lein yksek derecede gvenilir olduunu gsterir. Orta
dzey Ynetsel Yetkinlikler deikenlerine ait ortalama, standart sapma ve alfa
deerleri Tablo 3.5.te yer almaktadr.
Tablo 3.3. Orta Dzey Ynetsel Yetkinliklerin Ortalama, Standart Sapma Ve
Alfa Deerleri
Sra
no
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
Baar odakl olma

Deiime nclk etme
nisiyatif alma
Mteri odakl olma
Etkileme gc
Kavramsal dnme
Ynetsel uzmanlk
Kendine gven
rgte ballk
Kararl olma
Vizyon sahibi olma
Organize etme
Zaman iyi ynetme
nsan odakl olma
Kontrol etme
Motive etme
Planlama
Yaratclk
Gvenilir olma
Liderlik becerisi
Ortalama
135
4.3251
4.3808
4.0743
3.8669
3.7585
3.9536
4.0836
3.6687
3.7245
4.0031
3.6687
4.2074
3.6687
3.5913
3.5944
3.7245
4.2570
3.6966
3.7585
3.7214
3.9752
3.6749
3.7926
3.9690
3.6780
3.7647
3.6625
3.5759
3.72.14
3.6440
4.4551
3.6409
Standart
sapma
.5761
.5521
.6739
.6336
.6528
.6648
.7153
.6440
.6652
.6938
.6144
.6896
.6488
.6306
.5948
.6414
.6586
.6457
.6185
.6801
.6398
.6424
.6805
.7086
.6415
.6597
.6830
.6277
.6229
.7006
.6736
.6787
Soru
karlrsa
Alfa
.891
.890
.888
.886
.887
.888
.888
.889
.884
.884
.889
.884
.889
.884
.882
.885
.891
.884
.884
.884
.888
.882
.886
.888
.884
.884
.883
.882
.885
.884
.892
.882
33
34
35

Empati kurabilme
3.6409
3.8824
3.6099
.6459
.7299
.7284
.883
.885
.882
Tablo 3.5.te yer alan ortalamalarn genellikle 3 ile 4 arasnda younlat

grlmektedir. lekte yksek deer alan yetkinlikler sras ile gvenilir olma
( X =4.4551), dzenli, planlama ve kaliteli alma ( X =4.3808), baar odakl olma
( X =4.3251), kendine gven ( X =4.2570), takm almas ve ibirliine yatknlk
( X =4.2074) olduu d,kkat ekmektedir. Soru karlrsa alfa deerleri ise lekten
herhangi bir sorunun karlmasna ihtiya olmadn ortaya koymaktadr. lekte
yer alan maddelerin gvenilirlii yksektir ve herhangi bir sorunun karlmas
gerekmemektedir.
-
Orta
Dzey
Ynetsel
Yetkinlik
Deikenleri
Arasndaki
Orta dzey Ynetsel yetkinlikler leinde yer alan 35 maddenin korelasyon
deerleri Tablo 3.6.de grlmektedir. Korelasyon analizi ile deikenler arasndaki
deimektedir. Tablo 3.6.da Empati kurabilme ile kavramsal dnme ve liderlik
becerisi arasndaki iliki 0.47, empati kurabilme ile vizyon sahibi olma arasndaki
iliki 0.45 ve stratejik dnme yetenei arasndaki iliki 0.44, liderlik becerisi ile
stratejik dnme yetenei arasndaki iliki 0.47 ve ynetsel uzmanlk arasndaki
iliki 0.45; stratejik dnme yetenei ile motive etme arasndaki iliki 0.45 olarak
grlmekte iken dier deikenler arasndaki ilikinin dk olduu grlmektedir.
136
Tablo 3.4. Orta Dzey Ynetsel Yetkinlik Deikenleri Arasndaki Korelasyonlar

Deikenler
Baar odakl
olma
Dzenli, planl
ve kaliteli
alma
Aratrmac ve
yeniliki olma
Deiime
nclk etme
nisiyatif alma
Kiiler aras
iliki kurma
becerisi
Mteri odakl
olma
Etkileme gc
rgtn
hedeflerinin
farknda olma
Personelin
geliimine
yardmc olma
Pozisyon
gcn
kullanma
Takm
almas ve
ibirliine
yatknlk
Analitik
dnme ve
problem zme
Kavramsal
dnme
Ynetsel
uzmanlk
Kendini doru
deerleme
Kendine gven
Esneklik ve
uyum salama
yetenei
Ort
.
4.3
251
4.3
808
St.
Sp.
.57
61
.55
21
4.0
743
3.8
669
3.7
585
3.9
536
10
11
12
13
14
15
16
17
18
1
.04
.67
39
.63
36
.65
28
.66
48
.11
*
.01
.01
.06
.01
.02
.05
.11
*
.18
**
.03
.26
**
.13
*
.25
**
.13
*
4.0
836
3.6
687
3.7
245
.71
53
.64
40
.66
52
.09
.03
.25
**
.07
.11
.04
.00
c
.31
**
.15
**
.10
.18
**
.27
**
.16
**
.04
.02
.12
*
.04
.22
**
.26
**
4.0
031
.69
38
.06
.04
.10
.16
**
.01
.18
**
.08
.14
*
.12
*
3.6
687
.61
44
.05
.01
.15
**
.23
**
.30
**
.15
**
.12
*
.28
**
.35
**
.13
**
4.2
074
.68
96
.10
.18
**
.08
.07
.02
.00
.19
**
.03
.15
**
.03
.01
3.6
687
.64
88
.04
.09
.19
**
.22
**
.20
**
.14
**
.14
*
.31
**
.30
**
.10
.29
**
.10
3.5
913
3.5
944
3.7
245
4.2
570
3.6
966
.63
06
.59
48
.64
14
.65
86
.64
57
.03
.05
.05
.17
**
.05
.35
**
.40
**
.26
**
.07
.35
**
.34
**
.30
**
.04
.12
*
.23
**
.09
.12
*
.01
.18
**
.20
**
.15
**
.03
.03
.40
**
.38
**
.26
**
.09
.36
**
.42
**
.26
**
.02
.49
**
.43
**
.06
.08
.28
**
.27
**
.19
**
.00
.07
.03
.30
**
.29
**
.23
**
.05
.08
.06
.18
**
.18
**
.16
**
.08
.18
**
.21
**
.17
**
.24
**
.25
**
.31
**
.20
**
.25
**
.25
**
.37
**
.32
**
.22
**
.15
**
.13
*
.09
.05
.08
.12
*
.02
.06
.10
.31
**
.11
137
1
.11
*
.21
**
1
.07
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
3
5
rgte ballk
Hedef
belirleme
becerisi
Kararl olma
Vizyon sahibi
olma
Organize etme
Zaman iyi
ynetme
nsan odakl
olma
Kontrol etme
Motive etme
Stratejik
dnme
yetenei
Planlama
Yaratclk
Gvenilir olma
Liderlik
becerisi
atma
ynetimi
becerisi
Deiime
uyum
salayabilme
Empati
kurabilme
3.7
585
3.7
214
.61
85
.68
01
3.9
752
3.6
749
3.7
926
3.9
690
3.6
780
.63
98
.64
24
.68
05
.70
86
.64
15
3.7
647
3.6
625
3.5
759
.04
.06
.04
.12
*
.02
.13
.13
*
.27
**
.32
**
.21
**
.11
*
.19
**
.28
**
.37
**
.24
**
.23
**
.10
.30
**
.25
**
.17
**
.16
**
.28
**
.28
**
.33
**
.27
**
.28
**
.36
**
.32
**
.30
**
.04
.16
**
.12
*
.15
**
.03
.05
.10
.02
.02
.01
.01
.16
**
.11
.10
.01
.10
.05
.09
.08
.28
**
.16
**
.02
.13
*
.13
*
.02.
.09
.17
**
.16
**
.12
*
.28
**
.21
**
.41
**
.27
**
.15
**
.31
**
.20
**
.39
**
.31
**
.15
**
.37
**
.23
**
.27
**
.18
**
.21
**
.27
**
.11
*
.06
.15
**
.23
**
.20
**
.15
**
.37
**
.17
**
.37
**
.23
**
.09
.05
.40
**
.19
**
.18
**
.22
**
.12
*
.28
**
.20
**
.20
**
.27
**
.11
*
.10
.03
.24
**
.27
**
.06
.15
**
.17
**
.02
.08
.08
.02
.65
97
.68
30
.62
77
.01
.11
*
.10
.08
.16
**
.25
**
.17
**
.26
**
.16
**
.14
*
.15
**
.08
.22
**
.25
**
.30
**
.23
**
.05
.21
**
.32
**
.34
**
.14
*
.06
.16
**
.32
**
.25
**
.29
**
.14
*
.31
**
.27
**
.39
**
.35
**
.43
**
.38
**
.40
**
.38
**
.41
**
.21
**
.27
**
.30
**
.03
.12
*
.18
**
.18
**
.29
**
.33
**
.02
.13
*
3.7
2.1
4
3.6
440
4.4
551
3.6
409
3.6
409
.62
29
.05
.03
.18
**
.11
*
.1*
*
.06
.19
**
.30
**
.28
**
.06
.30
**
.13
*
.32
**
.35
**
.29
**
.21
**
.70
06
.67
36
.67
87
.64
59
.08
.01
.20
**
.04
.16
**
.15
.13
*
.10
.28
**
.01
.22
**
.05
.00
.28
**
.01
.05
.07
.17
**
.01
.07
.11
.12
*
.06
.42
**
.03
.34
**
.06
.29
**
.04
.07
.06
.07
.24
**
.20
**
.17
**
.27
**
.16
**
.14
*
.08
.02
.24
**
.14
*
.32
**
.30
**
.32
**
.29
**
.14
*
.13
*
.34
**
.31
**
.18
**
.11
*
.16
**
.34
**
.02
.31
**
.34
**
.41
**
.32
**
.45
**
.39
**
.29
**
.23
**
3.8
824
.72
99
.04
.09
.16
**
.19
**
.18
**
.09
.08
.20
**
.30
**
.08
.25
**
.14
*
.23
**
.31
**
.31
**
.11
*
3.6
099
.72
84
.07
.04
.22
**
.30
**
.30
**
.18
**
.02
.39
**
.36
**
.18
**
.29
**
.06
.34
**
.47
**
.42
**
.30
**
.07
.13
*
.20
**
.16
**
.07
.05
.17
**
.10
.10
.13
*
.17
**
.28
**
.27
**
1
.21
**
.10
.16
**
.32
**
.30
**
.06
.33
**
.21
**
.21
**
.26
**
.28
**
.39
**
.18
**
.22
**
.41
**
.22
**
.33
**
.21
**
.29
**
.23
**
.27
**
.38
**
.07
.21
**
.06
.05
.03
.22
**
.07
.04
.23
**
.19
**
.18
**
.28
**
.23
**
.11
.30
**
.31
**
.40
**
.19
**
.19
**
.24
**
.39
**
.37
**
.46
**
.18
**
.32
**
.27
**
.19
**
.16
**
.21
**
.22
**
.24
**
.27
**
1
.38
**
.37
**
.45
**
.24
**
.31
**
.09
.31
**
.29
**
.15
**
.21
**
.29
**
.28
**
.35
**
.23
**
.00
.32
**
.04
.29
**
.03
.20
**
.08
.43
**
.07
.18
**
.00
.23
**
.09
.28
**
.00
.32
**
.03
.35
**
.02
.45
**
.03
.28
**
.06
.33
**
.32
**
.34
**
.28
**
.36
**
.35
**
.14
**
.12
*
.37
**
.38
**
.32
**
.27
**
.14
*
.17
**
.28
**
.31
**
.31
**
.28
**
.39
**
.32
**
.47
**
.39
**
.30
**
.27
**
.12
*
.36
**
.38
**
.02
.19
**
.32
**
.29
**
.11
*
.27
**
.23
**
.05
.33
**
.20
**
.24
**
.26
**
.26
**
.03
.28
**
.35
**
.32
**
.14
*
.45
**
.30
**
.11
.34
**
.34
**
.40
**
.44
**
.28
**
.06
.06
.09
.11
*
.14
*
.11
*
.06
.07
p<0,05 Korelasyon dzeyinde anlaml, **p<0,01 Korelasyon dzeyinde anlaml,Ort.: Ortalama,St.Sp.:Standart Sapma
138
1
1
.01
.01
.42
**
.23
**
.00
.36
**
.32
**
.35
**
.13
*
.47
**
.42
**
.35
**
5.4.3. Alt Dzey Ynetsel Yetkinliklere likin Tanmlayc statistikler ve

Alt dzey ynetsel yetkinlikler leinin i tutarllk testinde lek iin
hesaplanan Cronbach alfa deeri = 0,899 olarak bulunmutur. Bu deer de yksek
bir deerdir ve kullanlan lein yksek derecede gvenilir olduunu gsterir. Alt
dzey Ynetsel Yetkinlik deikenlerine ait ortalama, standart sapma ve alfa
deerleri Tablo 3.7.de yer almaktadr.
Tablo 3.5. Alt Dzey Ynetsel Yetkinliklerin Frekans, Standart Sapma ve
Alfa Deerleri
Sra
no
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
Baar odakl olma

Deiime nclk etme
nisiyatif alma
Mteri odakl olma
Etkileme gc
Kavramsal dnme
Ynetsel uzmanlk
Kendine gven
rgte ballk
Kararl olma
Vizyon sahibi olma
Organize etme
Zaman iyi ynetme
nsan odakl olma
Kontrol etme
Motive etme
Planlama
Yaratclk
Gvenilir olma
Liderlik becerisi
Ortalama
139
4.1331
4.2632
3.9009
3.6718
3.4427
3.7430
3.9350
3.4892
3.4892
3.8390
3.3777
4.0774
3.4582
3.3003
3.2941
3.5325
4.1486
3.4241
3.5851
3.5449
3.8421
3.4768
3.5480
3.7833
3.5015
3.4582
3.4056
3.2786
3.4613
3.3901
4.4180
3.3808
Standart
sapma
.6385
.6418
.7326
.7584
.7716
.7795
.8445
.7736
.7615
.7385
6959
.7823
.7355
.6544
.7159
.7189
.7859
.7069
.7275
.7804
.7821
.7193
.7762
.7778
.7066
.7313
.7090
.7025
.7524
.7453
.7612
.7603
Soru
karlrsa
Alfa
.900
.898
.897
.896
.896
.898
.900
.893
.894
.898
.895
.900
.895
.893
.893
.895
.890
.896
.896
.895
.897
.894
.896
.900
.895
.895
.894
.894
.896
.894
.902
.894
33
34
35

Empati kurabilme
3.2693
3.6006
3.2879
.7591
.8027
.8080
.894
.895
.893
Tablo 3.7.de yer alan ortalamalarn genellikle 3 ile 4 arasnda younlat

grlmektedir. lekte; srasyla gvenilir olma ( X =4.4180), dzenli, planl ve
kaliteli alma ( X =4.2632), kendine gven ( X =4.1486), baar odakl olma
( X =4.1331), takm almas ve ibirliine yatknlk ( X = 4.0774) en nemli olarak
vurgulanan yetkinliklerdir. Soru karlrsa alfa deerleri ise lekten herhangi bir
sorunun karlmasna ihtiya olmadn ortaya koymaktadr. lekte yer alan
maddelerin
gvenilirlii
yksektir
ve
herhangi
bir
sorunun
karlmas
gerekmemektedir.
- Alt Dzey Ynetsel Yetkinlik Deikenleri Arasndaki Korelasyonlarn
Deerlendirilmesi
Alt dzey Ynetsel yetkinlikler leinde yer alan 35 maddenin korelasyon
deerleri Tablo 3.8.de grlmektedir. Korelasyon analizi ile deikenler arasndaki
deimektedir. Tablo 3.8.e gre etkileme gc ile inisiyatif alma gc arasnda 0.45;
kavramsal dnme ile etkileme gc arasndaki iliki 0.47, ynetsel uzmanlk ile
kavramsal dnme arasnda 0,45, stratejik dnme yetenei ile motive etme
arasnda 0.44; yaratclk ile kavramsal dnme arasnda 0.48; liderlik becerisi ile
etkileme gc arasnda 0.46 ve ynetsel uzmanlk arasnda 0.48; atma ynetimi
becerisi ile stratejik dnme yetenei arasnda 0,46 ve liderlik becerisi arasnda
0.44; empati kurabilme ile kavramsal dnme arasnda 0.48, stratejik dnme
arasnda 0.45 ve liderlik becerisi arasndaki iliki 0. 44 olarak grlmekte iken, dier
deikenler
arasndaki
korelasyonlarn
grlmektedir.
140
dk
deerlere
sahip
olduklar
Tablo 3.6. Alt Dzey Ynetsel Yetkinlik Deikenleri Arasndaki Korelasyonlar

Deikenler
Baar odakl
olma
Dzenli, planl
ve kaliteli
alma
Aratrmac ve
yeniliki olma
Deiime
nclk etme
nisiyatif alma
Kiiler aras
iliki kurma
becerisi
Mteri odakl
olma
Etkileme gc
rgtn
hedeflerinin
farknda olma
Personelin
geliimine
yardmc olma
Pozisyon gcn
kullanma
Takm almas
ve ibirliine
yatknlk
Analitik
dnme ve
problem zme
Kavramsal
dnme
Ynetsel
uzmanlk
Kendini doru
deerleme
Kendine gven
Esneklik ve
uyum salama
yetenei
rgte ballk
Ort
.
4.1
331
4.2
632
St.
1
Sp.
.6385 1
.64
18
.09
3.9
009
3.6
718
3.4
427
3.7
430
.73
26
.75
84
.77
16
.77
95
.12
*
.18
**
.03
.11
.20
**
.07
.10
.21
**
.28
**
.03
.24
**
.23
**
.33
**
.17
**
3.9
350
3.4
892
3.4
892
.84
45
.77
36
.76
15
.22
**
.14
*
.08
.18
**
.13
*
.17
**
.13
*
.23
**
.19
**
.23
**
.32
**
.24
**
.08
.02
.45
**
.31
**
.26
**
.16
**
.05
.22
**
.36
**
3.8
390
.73
85
.03
.09
.11
.18
**
.09
.10
.09
.13
**
.20
**
3.3
777
4.0
774
695
9
.78
23
.00
.14
*
.18
**
.18
**
.04
.25
**
.05
.34
**
.06
.23
**
.04
.14
*
.28
**
.40
**
.09
.40
**
.21
**
.16
**
.17
**
.14
*
3.4
582
.73
55
.04
.12
*
.26
**
.22
**
.23
**
.25
**
.03
.30
**
.33
**
.11
*
.35
**
.08
3.3
003
3.2
941
3.5
325
4.1
486
3.4
241
.65
44
.71
59
.71
89
.78
59
.70
69
.00
.11
*
.05
.23
**
.22
**
.17
**
.12
*
.27
**
.30
**
.23
**
.25
**
.12
*
.13
*
.38
**
.40
**
.21
**
.01
.24
**
.20
**
.18
**
.05
.09
.47
**
.44
**
.33
**
.04
.25
**
.13
*
.18
**
.10
.41
**
.38
**
.24
**
.10
.11
**
.07
.26
**
.08
.30
**
.24
**
.22
**
.13
*
.17
**
.42
**
.41
**
.20
**
.13
*
.26
**
.22
**
.37
**
.41
**
.30
**
.12
*
.28
**
3.5
851
.72
75
.00
.25
**
.19
**
.05
.13
*
.20
**
.35
**
.25
**
.29
**
.14
*
.34
**
.15
**
.04
.06
.25
**
.03
.03
.15
**
.22
**
.02
.24
**
.13
*
.09
.09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
.07
.45
**
.41
**
.08
1
.30
**
.06
1
.09
.35
**
.31
**
.23
**
.08
.32
**
.30
**
.22
**
.10
.22
**
141
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
Hedef belirleme
becerisi
Kararl olma
Vizyon sahibi
olma
Organize etme
Zaman iyi
ynetme
nsan odakl
olma
Kontrol etme
Motive etme
Stratejik
dnme
yetenei
Planlama
Yaratclk
Gvenilir olma
Liderlik becerisi
atma
ynetimi
becerisi
Deiime uyum
salayabilme
Empati
kurabilme
3.5
449
3.8
421
3.4
768
3.5
480
3.7
833
3.5
015
3.4
582
3.4
056
3.2
786
.78
04
.78
21
.71
93
.77
62
.77
78
.70
66
.73
13
.70
90
.70
25
.04
.10
.09
.13
*
.11
*
.02
3.4
613
3.3
901
4.4
180
3.3
808
3.2
693
.75
24
.74
53
.76
12
.76
03
.75
91
.03
3.6
006
3.2
879
.80
27
.80
80
.04
.04
.03
.08
.04
.02
.05
.02
.02
.20
**
.03
.07
.03
.15
**
.13
*
.19
**
.12
*
.18
**
.21
**
.16
**
.18
**
.18
**
.02
.17
**
.08
.24
**
.09
.15
**
.21
**
.28
**
.13
*
.10
.20
**
.17
**
.33
**
.26
**
.03
.29
**
.12
*
.17
**
.11
*
.08
.22
**
.14
**
.22
**
.20
**
.18
**
.29
**
.26
**
.31
**
.21
**
.14
*
.14
**
.16
**
.04
.17
**
.00
.29
**
.27
**
.08
.05
.11
.18
**
.03
.11
*
.19
**
.13
*
.01
.08
.17
*
.12
*
.14
*
.15
**
.12
*
.12
*
.16
**
.14
*
.21
**
.20
**
.09
.27
**
.31
**
.29
**
.31
**
.24
**
.18
**
.12
*
.08
.17
**
.14
*
.21
**
.28
**
.21
**
.35
**
.10
.10
.21
**
.01
.23
**
.01
.16
**
.09
.14
**
.05
.07
.32
**
.20
**
.42
**
.32
**
.08
.27
**
.25
**
.36
**
.22
**
.10
.22
**
.13
*
.18
**
.21
**
.20
**
.23
**
.13
*
.14
*
.18
**
.29
**
.21
**
.27
**
.25
**
.13
*
.32
**
.23
**
.24
**
.27
**
.08
.24
**
.36
**
.39
**
.40
**
.37
**
.28
**
.26
**
.31
**
.30
**
.41
**
.04
.23
**
.27
**
.01
.03
.04
.21
**
.00
.19
**
.27
**
.02
.46
**
.40
**
.37
**
.28
**
.13
*
.19
**
.38
**
.28
**
.30
**
.42
**
.32
**
.34
**
.22
*
.22
**
.30
**
.28
**
.12
*
.04
.04
.19
**
.12
*
.04
.04
.13
*
.04
.20
**
.06
.05
.10
.01
.18
**
.22
**
.30
**
.24
**
.08
.34
**
.25
**
.41
**
.36
**
.09
.27
**
.34
**
.32
**
.37
**
.36
**
.24
**
.43
**
.31
**
.13
*
.37
**
.32
**
.43
**
.41
**
.30
**
.26
**
.32
**
.25
**
.16
**
.24
**
.21
**
.25
**
.20
**
.07
.27
**
.28
**
.02
.35
**
.48
**
.10
.20
**
.21
**
.02
.06
.46
**
.50
**
.32
**
.35
**
.12
*
.48
**
.45
**
.31
**
.31
**
.26
**
.33
**
.33
**
.48
**
.36
**
.44
**
.29
**
.30
**
.29
**
.34
**
.38
**
.44
**
.29
**
.29
**
.19
**
.09
.03
.11
.16
**
.11
*
.11
.10
.12
*
.15
**
.01
.03
.07
.07
.30
**
.16
**
.30
**
.34
**
.08
.14
*
.24
**
.36
**
.07
1
.16
**
.29
**
.34
**
.06
1
1
24
**
.13
*
.29
**
.25
**
.32
**
.33
**
.35
**
.30
**
.30
**
.36
**
.25
**
.15
**
.17
**
.21
**
.15
**
.22
**
.16
**
.26
**
.21
*
.24
**
.28
**
.14
*
.29
**
.16
**
.25
**
.29
**
.17
**
.25
**
.05
.26
**
.19
**
.03
.23
**
.33
**
.01
.21
**
.20
**
.05
.27
**
.34
**
.33
**
.34
**
.35
**
.35
**
.14
**
.17
**
.32
**
.32
**
.14
**
.38
**
.38
**
.15
**
.26
**
.28
**
.29
**
.27
**
.35
**
.18
**
.19
**
.28
**
.40
**
p<0,05 Korelasyon dzeyinde anlaml, **p<0,01 Korelasyon dzeyinde anlaml,Ort.: Ortalama,St.Sp.:Standart Sapma
142
.04
.28
**
.35
**
.37
**
.33
**
.17
**
.07
.18
**
.31
**
.01
.15
**
.15
**
.19
**
.09
.22
**
.31
**
.28
**
.28
**
.13
*
.11
*
.09
.15
**
.02
1
.26
**
.23
**
.27
**
1
.43
**
.39
**
1
.44
**
.13
*
.35
**
.03
.26
**
.30
**
.01
.31
**
.36
**
.03
.38
**
.42
**
.07
1
.32
**
.04
1
.00
.33
**
.26
**
.34
**
.33
**
.34
**
.36
**
.43
**
.46
**
.32
**
.37
**
.35
**
.40
**
.05
.07
.44
**
.24
**
.26
**
.31
**
.41
**
.38
**
.43
**
.27
**
.45
**
.23
**
.34
**
.39
**
.42
**
.01
.33
**
.44
**
.33
**
.52
**
.14
*
1
.33
**
5.5. AIKLAYICI FAKTR ANALZ
Faktr analizi, ok sayda deikenden oluan veri setinin azaltlarak ak hale

gelmesi iin yaplan analizdir. Bu analiz ile belli deikenler bir faktr altnda
toplanr. Analizin temel amac ok sayda deikeni daha az sayda faktrlerle ifade
etmek olduundan istenilen faktr says deiken saysna eit ya da daha az
olmaldr (zdemir, 2004: 284). Faktr analizi birbiriyle ilikili p tane deikeni bir
araya getirerek az sayda ilikisiz ve kavramsal olarak anlaml yeni deikenler
(faktrler, boyutlar) bulmay, kefetmeyi amalayan ok deikenli bir istatistiktir.
lekteki maddelere temel bileenler faktr analizi uygulanarak maddelerin teorik
olarak beklenen boyutlarda yklenip yklenmedii kontrol edilmitir.
5.5.1. st Dzey Ynetsel Yetkinliklere likin Faktr Analizi
Gvenilirlik testinde lei temsil etmeyen bir maddenin bulunmamas
sonucu 35 maddelik lee Varimax dndrme metodu kullanlarak temel
bileenler faktr analizi uygulanmtr. Faktr analizinin uygunluunun gstergesi
olan KMO (Kaiser-Meyer Olkin) deeri 0,875 bulunmutur. Bu deer kritik deer
olan 0,70in zerindedir ve faktr analizi yaplan rneklemin yeterliliini
gstermektedir. Deikenlerin ortak varyans (Communality) bir deikenin analizde
yer alan dier deikenlerle paylat varyans miktarlar incelendiinde dk ortak
varyansa sahip olan deikenler (0.50nin altnda olanlar) analizden karlmtr.
Analizden karlan deikenler Baar odakl olma, inisiyatif alma, rgtn
hedeflerinin farknda olma, pozisyon gcn kullanma, esneklik ve uyum salama
yetenei, hedef belirleme becerisi, kararl olma, vizyon sahibi olma, kontrol etme,
stratejik dnme yetenei, yaratclk, atma ynetimi becerisi, deiime uyum
salayabilme, empati kurabilme olarak tespit edilmi ve faktr analizi yeniden
yaplmtr. Analiz sonucunda st dzey yneticiler iin 21 maddeden oluan
ynetsel yetkinlikler lei, be faktr (boyut) altnda toplanmtr.
Analiz sonucunda elde edilen her boyutun faktr ykleri incelenerek bu be
faktr zmnn uygun olduu kanaatine varlmtr. Be faktr toplam varyansn
143
% 49,693n aklamaktadr. Tablo 3.9.da faktr zmne ait faktrler ve faktr

ykleri yer almaktadr. Faktr analizi sonucunda meydana gelen boyutlar unlardr:
Tablo 3.7. st Dzey Ynetim Ynetsel Yetkinlikleri in Faktr zm
Faktrler
Faktr
Ykleri
Faktr 1: Odaklanma
- nsan odakl olma
- Kendini doru deerleme
- Ynetsel uzmanlk
- Mteri odakl olma
Faktr 2: Liderlik
- Analitik dnme ve problem zme
- Etkileme gc
- Kiiler aras iliki kurma
- Takm Liderlii
- Kavramsal dnme
Faktr 3: Ynetim Becerileri
- Motive etme
- Planlama
- Zaman iyi ynetme
- Organize etme
- Deiime nclk
Faktr 4: Ama ve Eylem
- Dzenli Planl ve kaliteli alma
- Kendine gven
- Aratrmac ve yeniliki olma
Faktr 5: nsan Kaynaklar
- Personelin geliimine yardmc olma
- Gvenilir olma
- rgte ballk
- Takm almas ve ibirlii
Aklanan Varyans
Yzdesi
20.795
.677
.585
.567
.546
8.554
.665
.639
.567
.534
.384
7.791
.686
.614
.609
.539
.448
6.863
.829
.741
.629
5.690
.793
.753
.458
.756
Tablo 3.9.da grld gibi st dzey ynetsel yetkinliklerin her bir alt
boyutu, faktr arlklar asndan anlaml sonular vermi olsa da bu boyutlarn bir
btn olarak st dzey ynetsel yetkinlikleri ne derecede temsil ettii aratrlmaldr.
Dier bir deyile gzlenen sonularn geerlilii ve elde edilen lein faktr
yapsnn gvenilirliinin daha kapsaml analizlerle snanmas gerekmektedir. Bu
amala Dorulayc Faktr Analizi yaplarak her bir alt boyutun (faktrn) faktr
yaps Lisrel 8.72 kullanlarak test edilecektir.
144
5.5.2. Orta Dzey Ynetsel Yetkinliklere likin Faktr Analizi

Orta dzey ynetsel yetkinlikler iin uygulanan gvenilirlik testinde lei
temsil etmeyen herhangi bir maddenin bulunmamas sonucu 35 maddelik lee
Varimax dndrme metodu kullanlarak temel bileenler faktr analizi
uygulanmtr. Faktr analizinin uygunluunun gstergesi olan KMO (Kaiser-Meyer
Olkin) deeri 0,868 olarak bulunmutur. Deikenlerin ortak varyanslar incelenmi
ve varyans miktarlar 0.50nin altnda olan deikenler analizden karlmtr.
Analizden karlan deikenler Baar odakl olma, inisiyatif alma, mteri odakl
olma, ynetsel uzmanlk, kendini doru deerleme, kendine gven, esneklik ve uyum
salama yetenei, rgte ballk, hedef belirleme becerisi, kararl olma, vizyon
sahibi olma, organize etme, zaman iyi ynetme, insan odakl olma, kontrol etme,
stratejik dnme yetenei, yaratclk, deiime uyum salayabilme, empati
kurabilme olarak tespit edilmi ve faktr analizi yeniden uygulanmtr. Analiz
sonucunda orta dzey yneticiler iin 16 maddeden oluan ynetsel yetkinlikler
lei, drt faktr (boyut) altnda toplanmtr.
Analiz sonucunda elde edilen her boyutun faktr ykleri incelenerek drt
faktr zmnn uygun olduu kanaatine varlmtr. Drt faktr toplam varyansn
% 46,817sini aklamaktadr. Tablo 3.10.da faktr zmne ait faktrler ve faktr
ykleri yer almaktadr.
145
Tablo 3.8. Orta Dzey Ynetim Ynetsel Yetkinlikleri in Faktr zm

Faktrler
Faktr
Ykleri
Faktr 1: Liderlik ve Ynetim Becerileri

- Kavramsal Dnme
- Liderlik
- Planlama
- Pozisyon Gcn Kullanma
- rgtn hedeflerinin farknda olma
- Motive Etme
- atma Ynetimi
- Analitik Dnme ve Problem zme
- Etkileme Gc
Faktr 2: letiim ve Aklk
- Personelin geliimine yardmc olma
- Deiime nclk etmek
Faktr 3: Eylem
- Takm almas ve birlii
- Dzenli Planl ve kaliteli alma
Aklanan Varyans
Yzdesi
25.358
.703
.640
.628
.626
.618
.605
.592
.579
.507
8.177
.700
.623
.479
7.007
.686
.675
6.275
Faktr 4: Kiisel Etki

- Gvenilir Olma
.787
.505
Tablo 3.10.da grld gibi orta dzey ynetsel yetkinliklerin her bir alt
boyutu, faktr arlklar asndan anlaml sonular vermi olsa da, bu boyutlarn bir
btn olarak orta dzey ynetsel yetkinlikleri ne derecede temsil ettiini aratrmak
iin Dorulayc Faktr Analizi yaplarak her bir alt boyutun (faktrn) faktr yaps
Lisrel 8.72 kullanlarak test edilecektir.
5.5.3. Alt Dzey Ynetsel Yetkinliklere likin Faktr Analizi
Alt dzey ynetsel yetkinlikler iin uygulanan gvenilirlik testinde lei
temsil etmeyen herhangi bir maddenin bulunmamas sonucu temel bileenler faktr
analizi uygulanmtr. Faktr analizinin uygunluunun gstergesi olan KMO
(Kaiser-Meyer Olkin) deeri 0,881 olarak bulunmutur. Deikenlerin ortak
varyanslar incelenmi ve varyans miktarlar 0.50nin altnda olan deikenler
analizden karlmtr. Analizden karlan deikenler Baar odakl olma; dzenli,
planl ve kaliteli alma; deiime nclk etme; inisiyatif alma; personelin
geliimine yardmc olma; pozisyon gcn kullanma; analitik dnme ve problem
zme; kendini doru deerleme; kendine gven; hedef belirleme becerisi; kararl
146
olma; organize etme; kontrol etme; gvenilir olma; deiime uyum salayabilme;
empati kurabilme olarak tespit edilmi ve faktr analizi yeniden uygulanmtr.
Analiz sonucunda alt dzey yneticiler iin 20 maddeden oluan ynetsel
yetkinlikler lei, faktr (boyut) altnda toplanmtr.
Analiz sonucunda elde edilen boyutlarn faktr ykleri incelenerek faktr
zmnn uygun olduu kanaatine varlmtr. faktr toplam varyansn %
45,815ini aklamaktadr. Tablo 3.11.da faktr zmne ait faktrler ve faktr
ykleri yer almaktadr.
Tablo 3.9. Alt Dzey Ynetim Ynetsel Yetkinlikleri in Faktr zm
Faktrler
Faktr
Ykleri
Faktr 1: Liderlik ve Ynetim Becerileri

- Empati kurma
- atma ynetimi
- Kavramsal dnme
- Stratejik dnme
- Ynetsel uzmanlk
- Liderlik
- Motive etme
- Etkileme gc
- Yaratclk
- Vizyon sahibi olma
- Planlama
- rgte ballk
Faktr 2: Esneklik ve Yenilik
- Esneklik ve uyum salama yetenei
Faktr 3: nsan Kaynaklar
- Takm almas ve ibirlii
- Mteri odakl olma
- Zaman iyi ynetme
- rgtn hedeflerinin farknda olma
- nsan odakl olma
Aklanan Varyans
Yzdesi
31.376
.737
.702
.701
.671
.657
.647
.646
.630
.608
.588
.586
.488
7.618
.737
.717
.447
6.822
.692
.683
.480
.444
.399
Tablo 3.11.de grld gibi alt dzey ynetsel yetkinliklerin her bir alt
boyutu, faktr arlklar asndan anlaml sonular vermi olsa da, bu boyutlarn bir
btn olarak alt dzey ynetsel yetkinlikleri ne derecede temsil ettiini aratrmak
iin Dorulayc Faktr Analizi yaplarak her bir alt boyutun (faktrn) faktr yaps
Lisrel 8.72 kullanlarak test edilecektir.
147
5.6. ARATIRMANIN MODELLER
Aratrmann rnekleminden elde edilen verilere uygulanan aklayc faktr

analizi sonucu st, orta ve alt dzey yneticiler iin elde edilen faktr gruplar esas
alnarak oluturulan aratrma modeli her bir dzey iin ele alnmtr.
5.6.1. st Dzey Ynetsel Yetkinlikler Modeli
Amlayc faktr analizi sonucunda oluan boyutlar ekil 3.1.de
grlmektedir. Modelde odaklanma boyutu insan odakl olma; kendini doru
deerleme; ynetsel uzmanlk ve mteri odakl olma olarak drt bileenden,
liderlik boyutu analitik dnme ve problem zme; etkileme gc; kiiler aras
iliki kurma; liderlik ve kavramsal dnme olarak be bileenden, ynetim
becerileri boyutu motive etme; planlama; organize etme; deiime nclk etme ve
zaman iyi ynetme olarak be bileenden, ama ve eylem boyutu kendine gven;
aratrmac ve yeniliki olma ve dzenli, planl ve kaliteli alma olarak , son
olarak da insan kaynaklar boyutu personelin geliimine yardmc olma; rgte
ballk; gvenilir olma; takm almas ve ibirlii olarak drt bileenden
olumaktadr.
148
ekil 3.1. st Dzey Ynetsel Yetkinlikler Modeli

nsan odakl olma
ODAKLANMA
Ynetsel uzmanlk
Mteri odakl olma
Analitik d. ve prob. zme
Etkileme gc
Kiileraras iliki kurma
LDERLK
Takm Liderlii
Kavramsal dnme
Motive etme
YNETSEL
YETKNLKLER
YNETM
BECERLER
Planlama
Organize etme
Deiime nclk etme
Zaman iyi ynetme
Kendine gven
AMA VE
EYLEM

Dzenli, planl ve kaliteli al.
NSAN
KAYNAKLARI
YNETM
Pers.geliimine yard. olma

rgte ballk
Gvenilir olma
Takm almas ve ibirl.
5.6.2. Orta Dzey Ynetsel Yetkinlikler Modeli

Orta dzey ynetime ilikin faktr analizi sonucunda ulalan boyutlar ekil
3.2.de grlmektedir. Orta dzey ynetsel yetkinlikler modelinde drt boyut
bulunmakta olup bular liderlik ve ynetim becerileri boyutu, iletiim ve aklk
boyutu, ama ve eylem boyutu ve insan kaynaklar boyutudur. Boyutlarn altnda yer
alan yetkinlikler ekil 3.2.de yer almaktadr.
149
ekil 3.2. Orta Dzey Ynetsel Yetkinlikler Modeli

Planlama
Motive etme
rgtn hedef. farknda olma
Analitik d. ve prob. zme
LDERLK VE
YNETM
BECERLER
Etkileme gc
Takm Liderlii
Kavramsal dnme
YNETSEL
YETKNLKLER
LETM VE
AIKLIK

Pers.geliimine yard. olma
Deiime nclk etme
Takm almas ve ibirlii
AMA VE
EYLEM
Dzenli, planl,kaliteli alma
KSEL
ETKLLK

Gvenilir olma
5.6.3. Alt Dzey Ynetsel Yetkinlikler Modeli

Alt dzey ynetime ilikin faktr analizi sonucunda ortaya kan boyutlar ise
ekil 3.3.te yer almaktadr. Amlayc faktr analizi sonucunda alt dzey ynetsel
yetkinler iin boyut olumutur, bu boyutlar ve alt bileenleri ekil 3.3.te
grlmektedir.
150
ekil 3.3. Alt Dzey Ynetsel Yetkinlikler Modeli

Empati kurma
Planlama
Motive etme
Stratejik dnme
Ynetsel uzmanlk
LDERLK VE
YNETM
BECERLER
Etkileme gc
Takm Liderlii
Kavramsal dnme
Yaratclk
Vizyon sahibi olma
YNETSEL
YETKNLKLER
rgte ballk
ESNEKLK VE
YENLK

Esneklik ve uyum salama

NSAN
KAYNAKLARI
Mteri odakl olma

rgtn hedef. farknda olma
Zaman iyi ynetme
nsan odakl olma
6. ARATIRMA MODELNN YAPISAL GEERLLNN TEST

EDLMES
ynetim dzeyi asndan gelitirilen modellerin test edilmesinde Yapsal

Eitlik Modellemesi kullanlmtr. Yapsal Eitlik Modelleme (YEM) almalar,
znde salam teorik yapnn yer ald bir modelin snanmasn amalar. Hem lek
almalarnda kullanlan dorulayc faktr analizlerinde (confirmatory factor
analysis) hem de bir dizi neden sonu ilikilerinin test edildii yol analizi (path
analysis) almalarnda, her zaman bir ya da birden fazla modelin snanmas sz
151
konusudur. Bu analizlerde sz konusu modellerin data tarafndan dorulanp

dorulanmad, teorik evrende varsaylan ilikilerin ampirik gzlem sonucu elde
edilmi olan data setinde de var olup olmad anlalmaya allr. Ancak model
kavram ayn zamanda YEM almalarnn trne ilikin bir tanmlamay da
beraberinde getirir. yle ki, modelleme asndan yapsal eitlik almalar temel
olarak e ayrlrlar (imek, 2007: 3):
Dorulayc Modelleme Stratejisi: Bu tr modelleme almalarnda
aratrmacnn temel hedefi, ok net olarak belirlenmi bir modelin data tarafndan
dorulanp dorulanmadn test etmektir. Ancak modelin data tarafndan
dorulanmas, onun tamamyla doruland anlamna gelmez. Aratrmac sz
konusu modelin, olas baka modeller iinden dorulanabilir bir model olduunu
varsayabilir. Sonu olarak burada aratrmacnn temel kaygs, hedef alnan teorinin
data tarafndan desteklenip desteklenmedii, yani ya hep ya hi durumudur. Bu
nedenle bu tr modellere tamamyla dorulayc /sctrictly confirmatory) modeller
de denir.
Alternatif Modeller Stratejisi: Bu tr almalarda temel ama, bir dizi
deiken ele alndnda sz konusu deikenler arasndaki ilikileri aklamada
alternatif modeller arasndan en ok hangisinin data tarafndan desteklendiini
belirlemektir.
Model Gelitirme Stratejisi: Adndan da anlalaca zere, bu tr
almalarn temel amac, bir dizi deiken arasndaki ilikileri en iyi aklad
varsaylan bir modelin test edilmesi ve analiz sonularna dayanarak, modelin
gelitirilmesi ynnde iyiletirmeler yaplmasdr. Bu tr almalar aklayc bir
modelin gelitirilmesi aamasnda igr kazandrma anlamnda olduka katk
salayabilir.
Bu modelleme stratejileri arasnda literatrde en kabul greni alternatif
modeller stratejisidir, nk bilimsel aratrmann doas gerei, bir dizi deiken
arasndaki ilikilerin aklanmasnda, birden fazla modelin ayn dzeyde geerli
sonular verebilmesi her zaman olasdr. Bilimsel ilerlemenin bir koulu da zaten
alternatif modellerle aklama olaslnn her zaman ak olmasdr.
Ayrca alternatif modelleme stratejisinin bir baka avantaj, sz konusu
deikenler aras ilikilere dair olas en iyi aklamann test edilen model tarafndan
152
retildiine dair daha gl kantlarn sunulmasna olanak tanmaktr. yle ki eer

aratrmacnn elinde literatrdeki okumalar sonucunda alternatif bir model olmasa
bile, eldeki deikenler dikkate alndnda olas dier modelleri de test etmesi
beklenir, nk YEM almalarnda her zaman iin ansa bal bir dorulama sz
konusu olabilir. Bylesi bir uygulama, test edilen modelin olas dier modeller
arasndan eldeki kovaryans matrisi dikkate alndnda biricik bir uyuma sahip
olduuna dair gl bir kant salar (imek, 2007: 4).
6.1. ST DZEY YNETSEL YETKNLKLERE AT BOYUTLARIN
GVENLRL
Faktr analizinden elde edilen boyutlar temsil eden maddelerin yapsal
geerliliini test etmek amacyla dorulayc (Confirmatory) faktr analizi
uygulanmtr. Dorulayc faktr analizi hem maddelerin temsil gc hakknda bilgi
vermekte, hem de alt boyutlar birbirleri ile iliki iinde deerlendirerek bunlarn
ngrlen ynetsel yetkinlikler ile ne oranda rttn gstermektedir. Bu
aamada st dzey ynetsel yetkinliklere ait boyutlarn gvenilirlii, yap geerlilii
(Convergent validity) ve her boyutun birbirinden ayr yaplar olduunu test etmek
amacyla ayrt etme geerlilii (discriminant validity) de test edilmitir.
6.1.1. Gvenilirlik ve sel Yap Tutarllnn Deerlendirilmesi
Ynetsel yetkinlikleri belirleyen her bir boyutun kendi iindeki tutarll
Cronbach alpha deeri ile belirlenmitir. Bu katsaynn 0,60ten byk deerleri
kabul edilebilir bulunmaktadr. Ancak cronbach alpha btn gstergelerin eit neme
sahip olduunu varsayan bir kst temel almaktadr. Dorulayc faktr analizlerinde
gvenilirliin deerlendirilmesi, her gstergeye (maddeye) ilikin aklanan
varyanslar (R 2 ) (1-hata oran) dikkate alnarak yaplabilir. Aklanan varyans
(Variance Exracted) olarak adlandrlabilecek olan deerdir. Bunun da 0,50den fazla
olmas gerektii ifade edilmektedir. Bu deer gzlenen deikenlerde rtk deiken
tarafndan aklanan ortalama varyans verir (imek, 2007: 18). Tablo 3.12.de
gvenilirlik ltleri verilmektedir.
153
Tablo 3.1. sel Tutarllk in Gvenilirlik ndeksleri

Boyutlar
Gsterge Says
Aklanan Varyans
Cronbach Alpha ()
Odaklanma
0.79
.695
Liderlik
0.80
.683
Ynetim Becerileri
0.64
.692
Ama ve Eylem
0.66
.737
nsan Kaynaklar
0.69
.701
Tablo 3.12.de elde edilen bulgular deerlendirildiinde her bir boyutun kendi
iinde tutarl ya da gvenilir olduunu sylemek mmkndr.
6.1.2. Yap Geerlilii (Convergent Validity)
Boyutlara ait yap geerliliini deerlendirmek iin, ncelikle dorulayc
faktr analizi-DFA uyum istatistiklerinin tatmin edici olmas ve her bir boyutu
etkileyen madde arlklarnn yksek ve anlaml olmas gerekmektedir (Bagozzi, Yi
ve Philips, 1991). Dolaysyla her bir alt boyuta ait maddelerin ilgili alt boyutu ne
derece iyi temsil ettii uyum istatistikleri ile aratrlmaktadr. Tablo 3.13.te alt
boyutlara ilikin uyum indeksleri yer almaktadr.
Tablo 3.2. st Dzey Ynetsel Yetkinliklerin Alt Boyutlar in Uyum
ndeksleri
Alt Boyutlar (Faktrler)
Uyum ndeksleri
GFI
X 2 /sd
AGFI
CFI
RMSEA
ODAKLANMA
3,61/2=1.805
0.99
0.97
0.97 0.050
LDERLK
6,11/5=1.222
0.99
0.98
1.00 0.025
YNETM BECERLER
1,56/2=0.78
1.00
0.99
1.00 0.056
AMA VE EYLEM
4,05/2=2.025
0.99
0.97
0.97 0.056
NSAN KAYNAKLARI
0,16/2=0.08
1.00
1.00
1.00 0.000
Uyum istatistikleri, modelin kabul edilip edilmeyeceine ilikin bir takm

kabul edilebilir snr deerler kullanlarak yorumlanmaktadr. Tarihsel olarak ilk
kullanlan uyum istatistii Ki-karedir. Uygulamadaki hesaplama Ki-kare deerinin
serbestlik derecesine blnmesiyle yaplmaktadr ve bu orann iki veya altnda
olmas modelin iyi bir model olduunu, be veya altnda bir deer olmas ise,
154
modelin kabul edilebilir bir uyum iyiliine sahip olduunu gstermektedir (imek,
2007: 13). Ancak Ki-kare deerinin tm modelin iyiliine ilikin gereki bir deer
olarak deerlendirilemez olmas nedeniyle, birok yeni uyum iyilii istatistii
gelitirilmitir ve bunlar arasnda en yaygn olarak kullanlanlar Uygunluk indeksiGFI (Goodness of Fit Index), Dzeltilmi uygunluk indeksi-AGFI (Adjusted
Goodness of Fit Index), Greceli uyum indeksi-CFI (Comparative Fit Index),
RMSEA (Root Mean Square Error of Approximation)dir.
GFI modelin eldeki veriye uygunluunu rneklem byklne bal
olmakszn deerlendiren, bir anlamda basit regresyon modelindeki R 2 ye e
deerde bir uygunluk lsdr. AGFI, GFI deerinin serbestlik derecesine bal
olarak ayarlanm deerini vermektedir. CFI de bamszlk modeli referans alnarak
gelitirilmi bir karlatrmal uyum indeksidir. Bunlardan GFI, AGFI ve CFInin
deerlerinin 0,90dan byk olmas kabul edilebilir bir uyum iyilii deerinin,
0,95ten byk olmalar ise iyi bir uyum iyilii deerinin gstergesi olarak kabul
edilir. RMSEA ise, nerilen modelin parametreleri arasndaki kovaryans matrisiyle,
rneklemde gzlenen deikenler arasndaki kovaryans matrisi arasndaki farka
(hataya) dayanan uyum lsdr. RMSEAda ise szkonusu deerin 0,05in altnda
olmas iyi bir uyum deerini, 0,08in altnda olmas ise kabul edilebilir bir uyum
iyilii deerini ifade eder (imek, 2007: 14).
Bu balamda Tablo 3.13.te yer alan bulgular deerlendirildiinde her boyut
iin elde edilen uyum indeksleri son derece yksek ve tatmin edicidir. Dolaysyla
lekteki maddelerin ilgili boyutlar mkemmel ekilde temsil ettiini sylemek
mmkndr.
Ynetsel yetkinliklerin her bir boyutuna ait isel yap geerliliinin tatmin
edici sonu vermesinin ardndan bu boyutlarn ayr yaplar olup olmadnn ya da
baka bir ifade ile her bir boyutun gerekte farkl bir zellii lp lmediini test
etmek gerekmektedir. Bu nedenle ayrt etme geerlilii (discriminant validity)
aratrlmaktadr.
6.1.3. Ayrt Etme Geerlilii (Discriminant Validity)
Ynetsel yetkinlikleri oluturan her bir boyutun birbirinden ayr yaplar
olduunu yani farkl bir zellii ltn belirlemek amacyla bu test
155
yaplmaktadr.
Dolaysyla
btn
boyutlar
arasndaki
korelasyonlarn
1e
eitlenerek kstlandrlan bir modele kar, boyutlar arasndaki korelasyonlarn

serbest brakld kstlandrlmam model test edilir (Bagozzi, Yi ve Philips,
1991). Bu test iin kstlandrlm ve kstlandrlmam modeller arasndaki X 2 ve
serbestlik derecesi arasndaki farklar alnarak sd iin X 2 dalm tablosuna gre
karar verilir. Bu balamda, kstlandrlm ve kstlandrlmam modeller iin X 2 ve
serbestlik dereceleri Tablo 3.14.te verilmitir.
Tablo 3.3. st Dzey Ynetsel Yetkinlik Boyutlar in Ayrt Etme
Geerliliinin Deerlendirilmesi
df
RMSEA
293.62
179
0.045
Odaklanma
211.80
113
Liderlik
194.25
Ynetim Becerileri
Modeller
X2
df
0.052
81.82
98
0.055
99.37
10
154.74
84
0.051
138.88
Ama ve eylem
195.90
98
0.056
97.72
11
nsan kaynaklar
176.63
84
0.059
116.99
14
X2
Kstlandrlmam Model
Kstlandrlm Model
Tablo 3.4. st Dzey Ynetsel Yetkinlik Boyutlar in X2 Kritik Deerleri

Kstlandrlm Model
X2
df
X 2 kritik deer
Odaklanma
81.82
14.067
Liderlik
99.37
10
18.307
Ynetim Becerileri
138.88
12.592
Ama ve eylem
97.72
11
19.675
nsan kaynaklar
116.99
14
23.685
Sonular
deerlendirildiinde
Tablo
3.15.te
grlebilecei
gibi
X 2 deerleri kritik tablo deerlerinden byk olduu iin %5 anlamllk dzeyinde

st dzey ynetim iin ynetsel yetkinlikleri oluturan boyutlarn her birinin
dierinden ayr yaplar olduu ve ayrt etme geerliliinin salanddr.
156
Ynetsel yetkinlikler ile birlikte dier tm deikenlerin bulunduu lm

modeli test edilmitir. lm modeli hem uyum istatistikleri asndan hem de yap
geerlilii ve gvenilirlik asndan deerlendirilmitir.
6.1.4. st Dzey Ynetsel Yetkinlikler in Yapsal Modelin Test
Edilmesi
lm modelinin tatminkr sonular vermesinin ardndan yapsal model
(aratrma modeli) test edilmi ve literatrdeki dier alternatif modellerle
karlatrlmtr. Yukarda belirtilen aamalarn her biri st, orta ve alt dzey
ynetim asndan ayr ayr uygulanmtr.
st dzey ynetsel yetkinlik leinde yer alan maddelerin her bir alt boyutu
ve alt boyutlarnda temel boyutu olan ynetsel yetkinlikleri ne derece iyi temsil
ettiini belirleyebilmek amacyla 2.dereceden DFA analizi yaplmtr. Bu analizin
grafiksel gsterimi ekil 3.4.te ve uyum indeksleri de Tablo 3.16.da verilmektedir.
157
ekil 3.1. st Dzey Ynetsel Yetkinlikler in kinci Dzey Dorulayc

Faktr Analizi
Chi-Square=300.06, df=184, P-value=0.00000, RMSEA= 0.044
158
Tablo 3.5. Ynetsel Yetkinlikler2. Dereceden DFA Sonular

Temel Boyut
X 2 /sd
GFI
AGFI
CFI
RMSEA
Ynetsel Yetkinlikler
300.06/184=1.6307
0.92
0.90
0.94
0.044
ekil 3.4. ve Tablo 3.16. birlikte deerlendirildiinde alt boyutlarda yer alan
maddelerin ilgili alt boyutlar tatminkr dzeyde arlklarla temsil ettii ve gizil
deikenler olarak llen alt boyutlarn da ynetsel yetkinlikleri olduka yksek
yapsal katsaylarla aklad grlmektedir. Ynetsel yetkinlikler temel boyutunda
yer alan be alt boyutun birlikte ve birbirinden bamsz olarak ierdikleri maddeler
tarafndan iyi lld ve srasyla Odaklanma (.89; hata=.16), Liderlik (.89;
hata=.14), Ynetim Becerileri (.80 hata=.27), Ama (.74; hata=.03), nsan (.83;
hata=.21) boyutlarnn yksek dzeyde yapsal katsay arlklar ile ynetsel
yetkinlikler boyutunda temsil edildikleri grlmtr. 21 madde, 5 faktr ve bir st
dzey faktrle temsil edilen ok gstergeli modelin uyum indeksleri kabul edilebilir
dzeydedir. Dolaysyla st dzey ynetsel yetkinlikler be boyut tarafndan tatmin
edici dzeyde temsil edilmektedir.
6.2. ORTA DZEY YNETSEL YETKNLKLERE AT BOYUTLARIN
GVENLRL
Orta dzey ynetsel yetkinlikler iin uygulanan faktr analizinden elde edilen
boyutlar temsil eden maddelerin yapsal geerliliini test etmek amacyla
dorulayc (Confirmatory) faktr analizi uygulanmtr. Daha nce de belirtildii
gibi dorulayc faktr analizi hem maddelerin temsil gc hakknda bilgi vermekte,
hem de alt boyutlar birbirleri ile iliki iinde deerlendirerek bunlarn ngrlen
ynetsel yetkinlikler ile ne oranda rttn gstermektedir. Bu aamada orta
dzey ynetsel yetkinliklere ait boyutlarn gvenilirlii, yap geerlilii (Convergent
validity) ve her boyutun birbirinden ayr yaplar olduunu test etmek amacyla ayrt
etme geerlilii (discriminant validity) de test edilmitir. Uygulanan testler
neticesinde, amlayc faktr analizinden elde edilen boyutlardan sadece Liderlik ve
Ynetim Becerileri boyutunun anlaml ilikilere sahip olduu, dier boyutta yer
alan maddelerin temsil glerinin kuvvetli olmad sonucuna ulalmtr. Yani orta
dzey ynetsel yetkinlikler modelimizde bulunan drt faktr iin uygulanan
159
dorulayc faktr analizi, orta dzey ynetsel yetkinlik modelinin tek faktrle
aklandnda anlaml ilikilere ve ynetsel yetkinlikleri temsil etme gcne sahip
bir model olduunu ortaya karmtr. Dolaysyla isel yap tutarllklar ve yap
geerlilikleri tek boyut iin hesaplanmtr ve farkl boyutlar olmad iin ayrt etme
geerlilii test edilememitir.
Bu aamada yapsal eitlik almalarna zg gvenilirlik kant olan Yap
Gvenilirlii (Constract Reliability) hesaplanmtr. Bu katsaynn hesaplanmas
sonucunda belirlenen katsaynn en az 0.50 olmas gerektii belirtilmektedir. Bu
hesaplama iin gerekli olan forml aada verilmektedir (imek, 2007: 1118).
(SEYK= Standardize edilmi yol katsaylarn, i ise her bir gzlenen deikendeki
hata miktarn verir):
( SEYK) 2 / ( SEYK) 2 + i
Formldeki katsaylara ynelik yaplan hesaplama sonucunda ulalan deer
0.99 olarak bulunmutur.
Tablo 3.6. Orta Dzey Ynetsel Yetkinlikler Boyutuna Ait Yap Gvenilirlii
Boyut
Gsterge Says
Liderlik ve Ynetim Becerileri
Yap Gvenilirlii
Katsays
0.99
Cronbach Alpha
()
.809
Bu deerin 0.50den byk olmas tek boyuttan oluan orta dzey ynetsel
yetkinlikler yapsnn, kendi iinde tutarl ya da gvenilir olduunu sylemek
mmkndr.
Orta dzey ynetsel yetkinliklerin yap geerlilii iin tek boyuta ait
maddelerin ilgili boyutu ne derece iyi temsil ettii uyum istatistikleri ile
aratrlmtr. Tablo 3.18.de Liderlik ve Ynetim Becerileri boyutuna ilikin uyum
indeksleri yer almaktadr.
160
Tablo 3.7. Orta Dzey Ynetsel Yetkinlikler Alt Boyutu in Uyum ndeksleri
Alt Boyut (Faktr)
Uyum ndeksleri
X 2 /sd
GFI
AGFI
CFI
RMSEA
20.28/27=0.751
0.99
0.98
1.00
0.000
Amlayc faktr analizi sonucu elde edilen iki, ve drdnc boyutlar,

anlaml kmad iin modelden silinmitir. Dolaysyla, orta dzey ynetim iin
ynetsel yetkinlikler modeli tek boyuttan olumaktadr.
Daha nceden de belirtildii gibi GFI, AGFI ve CFInin deerlerinin 0,90dan
byk olmas kabul edilebilir bir uyum iyilii deerinin, 0,95ten byk olmalar ise
iyi bir uyum iyilii deerinin gstergesi olarak kabul edilmektedir. RMSEAda ise
szkonusu deerin 0,05in altnda olmas iyi bir uyum deerini, 0,08in altnda
olmas ise kabul edilebilir bir uyum iyilii deerini ifade eder.
Bu balamda Tablo 3.18.de yer alan bulgular deerlendirildiinde tek boyut
lekteki maddelerin ilgili boyutu mkemmel ekilde temsil ettiini sylemek
mmkndr.
Orta dzey ynetsel yetkinlikler modelinin sadece bir boyuttan olumas
sebebi ile bu boyut iin ayrt etme geerlilii (discriminant validity) aratrlmasnn
gereksiz olduu ortaya kmtr. nk ayrt etme geerlilii modelde yer alan her
bir boyutun gerekte farkl bir zellii lp lmediini test etmektedir.
6.2.3. Orta Dzey Ynetsel Yetkinlikler in Yapsal Modelin Test
Edilmesi
lm modelinde gerekli sonularn elde edilmesinden sonra yapsal model
karlatrlmtr. Orta dzey Ynetsel yetkinlik leinde yer alan maddelerin rtk
deikeni ne derece iyi temsil ettiini belirleyebilmek amacyla Dorulayc Faktr
Analizi yaplmtr. Bu analizin grafiksel gsterimi ekil 3.5.te verilmektedir.
161
ekil 3.2. Orta Dzey Ynetsel Yetkinlikler in Dorulayc Faktr Analizi
ekil 3.5. deerlendirildiinde alt boyutta yer alan maddelerin ilgili boyutu
yeterli dzeyde arlklarla temsil ettii grlmektedir. Liderlik ve Ynetim
Becerileri boyutunun ierdii maddeler tarafndan iyi lld ve srasyla Etkileme
gc (.51; hata=.74), rgtn hedeflerinin farknda olma (.52; hata=.73), pozisyon
gcn kullanma (.57 hata=.68), analitik dnme ve problem zme (.54; hata=.71),
kavramsal dnme (.67; hata=.55), motive etme (.56; hata=.68), planlama (.52
hata=.73), liderlik (.63; hata=.60), atma ynetimi (.56; hata=.68), maddelerinin
kabul edilebilir dzeyde yapsal katsay arlklar ile liderlik ve ynetim Becerileri
boyutunda temsil edildikleri grlmtr. 9 madde ve 1 faktrle temsil edilen ok
gstergeli modelin uyum indeksleri de kabul edilebilir dzeydedir. Dolaysyla orta
162
dzey ynetsel yetkinlikler bir boyut tarafndan tatmin edici dzeyde temsil
edilmektedir.
6.3. ALT DZEY YNETSEL YETKNLKLERE AT BOYUTLARIN
GVENLRL
Alt dzey ynetsel yetkinlikler iin uygulanan faktr analizinden elde edilen
boyutu (Liderlik ve Ynetim Becerileri, Esneklik, nsan Kaynaklar Ynetimi)
temsil eden maddelerin yapsal geerliliini test etmek amacyla dorulayc
(Confirmatory) faktr analizi uygulanmtr. Bu aamada alt dzey ynetsel
yetkinliklere ait boyutlarn gvenilirlii, yap geerlilii (Convergent validity) ve her
boyutun birbirinden ayr yaplar olduunu test etmek amacyla ayrt etme geerlilii
(discriminant validity) de test edilmitir. Uygulanan testler neticesinde, amlayc
faktr analizinde elde edilen boyutlardan sadece Liderlik ve Ynetim Becerileri
boyutunun anlaml ilikilere sahip olduu, dier iki (esneklik, insan kaynaklar
ynetimi) boyutta yer alan maddelerin temsil glerinin kuvvetli olmad sonucuna
ulalmtr. Yani alt dzey ynetsel yetkinlikler modelimizde bulunan faktr iin
uygulanan dorulayc faktr analizi, alt dzey ynetsel yetkinlikler modelinin tek
faktrle aklandnda anlaml ilikilere ve ynetsel yetkinlikleri temsil etme gcne
sahip bir model olduunu ortaya karmtr. Dolaysyla isel yap tutarllklar ve
yap geerlilikleri tek boyut iin hesaplanmtr ve farkl boyutlar olmad iin ayrt
etme geerlilii test edilmemitir.
Burada yapsal eitlik almalarna zg gvenilirlik kant olan Yap
Gvenilirlii (Constract Reliability) hesaplanacaktr. Bu katsaynn hesaplanmas
sonucunda belirlenen katsaynn en az 0.50 olmas gerektii belirtilmektedir. Bu
hesaplama iin gerekli olan forml aada verilmektedir (imek, 2007: 1118).
(SEYK= Standardize edilmi yol katsaylarn, i ise her bir gzlenen deikendeki
hata miktarn verir):
( SEYK) 2 / ( SEYK) 2 + i
163
Formldeki katsaylara ynelik yaplan hesaplama sonucunda ulalan deer

0.75 olarak bulunmutur.
Tablo 3.8. Alt Dzey Ynetsel Yetkinlikler Boyutuna Ait Yap Gvenilirlii
Boyut
Gsterge Says
11
Yap Gvenilirlii
Katsays
0.75
Cronbach Alpha
()
.881
Bu deerin 0.50den byk olmas, tek boyuttan oluan alt dzey ynetsel
yetkinlikler yapsnn, kendi iinde tutarl ya da gvenilir olduunu gstermektedir.
Alt dzey ynetsel yetkinliklerin yap geerlilii iin tek boyuta ait
maddelerin ilgili boyutu ne derece iyi temsil ettii uyum istatistikleri ile
aratrlmtr. Tablo 3.20.da Liderlik ve Ynetim Becerileri boyutuna ilikin uyum
indeksleri yer almaktadr.
Tablo 3.9. Alt Dzey Ynetsel Yetkinliklerin Alt Boyutu in Uyum
ndeksleri
Uyum ndeksleri
Alt Boyut (Faktr)
X 2 /sd
GFI
AGFI
CFI
RMSEA
77.87/42=1.85
0.93
0.90
0.94
0.052
Amlayc faktr analizi sonucu elde edilen ikinci (esneklik) ve nc (insan

kaynaklar) boyutlar, anlaml kmad iin modelden silinmitir. Dolaysyla, alt
dzey ynetim iin ynetsel yetkinlikler modeli tek boyuttan olumaktadr.
Daha nceden de belirtildii gibi GFI, AGFI ve CFInin deerlerinin 0,90dan
byk olmas kabul edilebilir bir uyum iyilii deerinin, 0,95ten byk olmalar ise
iyi bir uyum iyilii deerinin gstergesi olarak kabul edilmektedir. RMSEAda ise
szkonusu deerin 0,05in altnda olmas iyi bir uyum deerini, 0,08in altnda
olmas ise kabul edilebilir bir uyum iyilii deerini ifade eder.
Bu balamda Tablo 3.20.da yer alan bulgular deerlendirildiinde her boyut
lekteki maddelerin ilgili boyutu mkemmel ekilde temsil ettiini sylemek
mmkndr.
164
Alt dzey ynetsel yetkinlikler modelinin sadece bir boyuttan olumas nedeni
ile bu boyut iin ayrt etme geerliliinin (discriminant validity) aratrlmasnn
gereksiz olduu ortaya kmtr. nk ayrt etme geerlilii modelde yer alan her
bir boyutun gerekte farkl bir zellii lp lmediini test etmektedir.
6.3.3. Alt Dzey Ynetsel Yetkinlikler in Yapsal Modelin Test Edilmesi
lm modelinde gerekli sonularn elde edilmesinin ardndan yapsal model
karlatrlmtr. Alt dzey Ynetsel yetkinlikler leinde yer alan maddelerin
rtk deikeni ne derece iyi temsil ettiini belirleyebilmek amacyla Dorulayc
Faktr Analizi analizi yaplmtr. Bu analizin grafiksel gsterimi ekil 3.6.da
verilmektedir.
165
ekil 3.3. Alt Dzey Ynetsel Yetkinlikler Dorulayc Faktr Analizi
ekil 3.6. deerlendirildiinde alt boyutta yer alan maddelerin ilgili boyutu
yeterli dzeyde arlklarla temsil ettii grlmektedir. Liderlik ve Ynetim
Becerileri boyutunun ierdii maddeler tarafndan iyi lld ve srasyla Etkileme
gc (.35; hata=.88), kavramsal dnme (,34; hata=.88), ynetsel uzmanlk (.20;
hata=,96), vizyon sahibi olma (.63; hata=.60), motive etme (.57; hata=.67), stratejik
dnme yetenei (.16; hata=.97), planlama (.72 hata=.48), yaratclk (.70;
hata=.51), liderlik (.50; hata=.75), atma ynetimi (.44; hata=.81), empati
kurabilme (.62; hata=.62) maddelerinin kabul edilebilir dzeyde yapsal katsay
arlklar ile liderlik ve ynetim becerileri boyutunda temsil edildikleri
grlmtr.11 madde ve 1 faktrle temsil edilen ok gstergeli modelin uyum
indeksleri de kabul edilebilir dzeydedir. Dolaysyla alt dzey ynetsel yetkinlikler
bir boyut tarafndan tatmin edici dzeyde temsil edilmektedir.
166
6.4. ALTERNATF MODELLERN YAPISAL GEERLLKLERNN

TEST EDLMES
Aratrmada iki farkl alternatif model de test edilecektir. Alternatif

modellerden ilki Boyatzisin (1982) gelitirmi olduu Etkin Performans modelidir.
nceki blmlerde detaylar ile anlatld gibi bu model temel olarak boyuttan
olumaktadr. Bunlar bireysel yetkinlikler, rgtsel evre ve i talepleri boyutlardr.
Aratrmann nceki blmlerinde Boyatzisin gelitirdii model ayrntl bir ekilde
incelenmitir, ancak bireysel yetkinlikler bileeni burada daha detayl incelenerek
aratrma rneklemi iin yapsal geerliliinin salanp salanmad test edilecektir.
Boyatzisin modelindeki bireysel yetkinlikler; ama ve eylem ynetimi kmesi,
liderlik kmesi, insan kaynaklar ynetimi kmesi, altndakileri ynlendirme kmesi
ve dierleri zerine odaklanma kmesi boyutlarndan olumaktadr. Boyatzisin
modeline ait ekil ekil 3.7.de grlmektedir.
167
ekil 3.4. Boyatzisin Yetkinlik Kmeleri

Etkili oryantasyon)
Proaktiflik
Kavramlar tanmlama
AMA VE
EYLEM
Etkileme
zgven
Szl sunum kullanlmas
Mantkl dnme becerisi
LDERLK
Kavramsallatrma
Sosyalleme gcnn kullanm
YETKNLKLER
Pozitif dnce
NSAN
KAYNAKLARI
Grup srelerini ynetme

Gerek zdeerleme
Dierlerini gelitirme
Tek tarafl gcn kullanm
ASTLARINI
YNLENDRME
inden gelerek yapma (Spontanelik)
zkontrol
DERLER
ZERNE
ODAKLANMA
Algsal objektiflik
Yakn ilikiler kurma
Dier bir alternatif modelimiz de Spencer ve Spencerin (1993)te gelitirmi

olduklar modeldir. Spencerlar da yetkinliklerin stn performansa sebep olduu
temel varsaymndan hareketle, her organizasyonda ve her dzeyde alanlar iin
geerli olabilecek genel bir yetkinlik modeli gelitirmilerdir. Spencerlar
yetkinlikleri be kmede toplamlardr. Spencerlarn yetkinliklere ynelik modeli
ekil 3.8.de yer almaktadr.
168
ekil 3.5. Spencerlerin Yetkinlik Kmeleri

Baar ynelimli olma
Dzenli,kaliteli,planl alma
inisiyatif
BAARI VE
EYLEM
Bilgi arama
Kiiler aras anlay

Mteri ynelimli olma
YARDIMLAMA
VE HZMET
Etki ve etkileme
rgtsel farkndalk
ETK VE
ETKLEME
likiler kurma
YETKNLKLER
Dierlerini gelitirme
YNETSEL
Takm liderlii
Analitik dnce
Kavramsal dnce
KAVRAMSAL
Ynetsel uzmanlk
zkontrol
zgven
KSEL
ETKLLK
Esneklik
rgtsel ballk
Dier kiisel zellikler
Aratrma kapsamnda oluturularak yapsal geerlilikleri test edilen modeller,

yetkinlik aratrmalarna ok nemli katklar yapan ve temel nitelik olma zellii
tayan Boyatzis (1982) ve Spencer ve Spencerlarn (1993) modellerinin yapsal
geerlilik testleri ile karlatrlacaktr.
169
Ynetim Dzeyleri Asndan Alternatif modellerin Test Edilmesi

Alternatif modeller olarak incelenen Boyatzis ve Spencerlerin modeli, her
ynetim dzeyi iin dorulayc faktr analizine tabi tutulmutur. Hem Boyatzisin
hem de Spencerlarn modeli, yaplan analizler sonucunda her ynetim dzeyi
asndan modele ilikin analiz edilmeye allan kovaryans matrisinde kabul
edilebilir snrlarn dnda kalan deerler olduu anlamna gelen (not positive
defined) uyars vermektedir. Srecin baarl bir ekilde tamamlanabilmesi
kullanlan matrisin kesin art (positively defined-PD) olmasn gerektirmektedir.
(imek, 2007: 66). Bu nedenle srecin devamndaki ilemler yaplamamtr. Bu
sorunun giderilmesine ynelik temel zmler aratrlmakla birlikte sorun
giderilemedii iin Boyatzis ve Spencerlarn modelinin Trk otomotiv rneklemine
uygun modeller olmad sonucuna ulalmtr.
7. MODEL TEST SONUCU
DEERLENDRLMES
ELDE
EDLEN
BULGULARIN
Elde edilen bulgular dier almalarn bulgularyla karlatrabilmek iin

bir inceleme yaplmtr. Aradaki benzerlikler ve farkllklar ortaya konduktan sonra
ynetsel dzeyler asndan ayrca ele alnmtr.
7.1. ARATIRMA MODELLERNN ALTERNATF MODELLERLE
KARILATIRILMASI
Bir yetkinlik ynetsel ilerin zel bir eiti ile ilgili olabilecei gibi, ynetsel
olmayan baka bir i iin de ihtiya duyulabilir ya da bu ilerdeki etkili yneticiler
tarafndan da sahip olunabilir veya gsterilebilir. Buradan sylenebilir ki ynetsel
yetkinlikler, ynetsel ilerin her dzeyi ile balantl olabilecei gibi sadece
herhangi iki ynetsel dzeyle de ilgili olabilir. Ancak bu ynetsel yetkinliklerle ilgili
olan davranlar muhtemelen ynetsel dzeylere gre farkllk gsterecektir.
ncelikle u belirtilmelidir ki yetkinliklere ynelik oluan literatrde yetkinlik
kmeleri, yetkinlik boyutlar veya yetkinlik gruplar ok eitli ekillerde ve eitli
kapsamlarda gruplandrlmtr. rnein Boyatzis (1982) ynetsel yetkinlikleri ama
170
ve eylem kmesi, liderlik kmesi, insan kaynaklar ynetimi kmesi, altda

alanlar ynlendirme kmesi ve dierleri zerinde odaklanma kmesi olarak be
kme altnda toplam ve toplam 21 adet yetkinlik tanmlamtr. Spencer ve Spencer
(1993) yetkinliklere ynelik genel bir model oluturma almas yapmlar ve
tanmladklar toplam 18 adet yetkinlii alt kme altnda gruplandrmlardr.
Bunlar; baar ve eylem kmesi, yardm ve hizmet ynelimli olma kmesi, etki ve
etkileme kmesi, ynetsel kme, kavramsal kme ve kiisel etkililik kmesidir.
Levenson vd. (2006) ynetsel yetkinlikleri teknik yetkinlikler, genel ynetim
yetkinlikleri ve liderlik yetkinlikleri olarak kme altnda toplamtr. Russell
(2000), ynetsel yetkinlikleri grup altnda toplam; teknik yetkinlikler,
kiileraras yetkinlikler ve kavramsal yetkinlikler olarak adlandrmtr. Robertson
vd. (1999) yetkinlikleri be faktr altnda toplamtr. Robertsonun kulland
ynetsel yetkinlik faktrlerini eylem, motivasyon ve yaratclk, esneklik ve
duyarllk, iletiim, rgtsel ve liderlik, zelletirme ve analiz faktrleri olarak
tanmlamtr. Scullen vd. (2003) sekiz bileenli bir ynetsel yetkinlik modeli
gelitirmitir. Bunlar; ynetsel, liderlik, kiileraras ilikiler, iletiim, kiisel uyum,
motivasyon ve szleme, mesleki-teknik bilgi ve kavramsal beceriler bileenleridir.
Cheng vd. (2003) ok boyutlu bir yetkinlik modeli gelitirerek yetkinlikleri i odakl
yetkinlikler, kii odakl yetkinlikler ve rol odakl yetkinlikler olarak grup altnda
toplamtr. Literatre ynelik rnekleri oaltmak mmkndr.
Grld gibi yetkinlik veya ynetsel yetkinlik gruplarnn saylar ve
kapsamlar konusunda bir gr birlii salanmamtr. Dolays ile aratrma
kapsamnda gelitirilen modellerde kullanlan ynetsel yetkinlik gruplarna verilen
isimler, teori ile uyum salayacak ekilde ve oluan gruplarn ieriklerini yanstacak
ekilde gerekletirilmitir. Her dzey iin oluan ynetsel yetkinlik gruplarnn
isimleri ve kapsamlar farkl olumutur. Bunlarn sebeplerini eitli ekillerde
aklamak mmkndr.
Aratrma kapsamnda st, orta ve alt ynetim dzeyleri iin ynetsel
yetkinlikler modellerinin gelitirilmesi amalanmtr. Gelitirilen modellerden st
dzey ynetsel yetkinlikler modeli 5 rtk deiken ve 21 alt deikenden
olumutur ve modelin geerlik ve gvenilirliinin yapsal eitlik modelleme teknii
ile analiz edilmitir. Be rtk boyut; odaklanma, liderlik, ynetim becerileri, ama
171
ve eylem ve insan kaynaklar boyutlardr. Bu boyutlar otomotiv sektrnde yaplan

anket uygulamasndan elde edilen verilere amlayc faktr analizi uygulanmas ile
oluan faktr gruplarn temsil eden boyutlardr ve oluan boyutlarn yap geerlilii
dorulayc faktr analizi ile de test edilmitir. Gelitirilen model Trk otomotiv
sektr st dzey ynetsel yetkinliklerine yneliktir. Dolays ile literatrde yaplan
almalarla arasnda baz farkllklarn olmas doaldr.
Orta dzey ynetim ynetsel yetkinlik modelinde elde edilen verilere
amlayc faktr analizi uygulanmas sonucunda drt faktr grubu olumutur.
Oluan faktr gruplarna liderlik ve ynetim becerileri, iletiim ve aklk, ama ve
eylem, kiisel etkililik isimleri verilmitir ve bu boyutlarn altnda toplam 16 adet
yetkinlik bulunmaktadr. Orta dzey ynetsel yetkinlik modelinde oluan gruplarn
bazlar st dzey ynetsel yetkinlik modelindeki gruplarla ayn ismi tamaktadr
ancak gruplar oluturan alt boyutlar birbirinden farkldr. Bunu sebebi her iki dzey
iin alt boyutlarda toplanan faktr yklerinin farkl olmasdr. Yani st dzey
ynetsel yetkinlik modelinde ama ve eylem boyutunda yer alan aratrmac ve
yeniliki olma yetkinlii, orta dzey ynetsel yetkinlik modelindeki kiisel etkililik
boyutunda yer almaktadr. Gvenilir olma yetkinlii st dzey modelde insan
kaynaklar boyutunda yer almakta iken orta dzey modelde kiisel etkililik
boyutunda yer almaktadr. Bu her iki dzey iin ayn yetkinliklere farkl derecede
nem verildiini gstermekte ve farkl ilikilerle farkl gruplarda bulunmasna sebep
olmaktadr. Orta dzey ynetsel yetkinlik modelinde liderlik ve ynetim becerileri
boyutunda yer alan yetkinlikler, st dzey ynetsel yetkinlikler modelindeki liderlik
boyutu ve ynetim becerileri boyutunu oluturan yetkinliklerinin ounun birbirine
yakn faktr yklerini tamas sebebi ile verilmitir.
Alt dzey ynetim iin gelitirilen ynetsel yetkinlikler modelinde ise
amlayc faktr analizi sonuncuda boyut olumutur. Liderlik ve ynetim
becerileri, esneklik ve yenilik ve insan kaynaklar olarak adlandrlan boyutlarn
altnda 20 adet yetkinlik bulunmaktadr. Liderlik ve ynetim becerileri boyutu olarak
isimlendirilen boyutun altnda bulunan yetkinlikler, nceki iki dzeyde ayn isimli
boyutlar altnda yer alan yetkinlik boyutlaryla benzemesi sonucunda bu ismin
verilmesi uygun grlmtr.
172
Orta ve alt dzey ynetsel yetkinlikler iin amlayc faktr analizi

sonucunda oluturulan modellerin yapsal geerlilie sahip olup olmadklar,
dorulayc faktr analizi test edilerek aratrlmtr. Yaplan lmler ve yap
geerlilii testleri sonucunda, her iki dzeyinde tek boyutla ifade edilebilecei, dier
boyutlarn yap geerlilii ve gvenilirlii testleri sonucunda yeterli dzeyde temsil
gcne sahip olmadklar ortaya kmtr. Yani orta ve alt dzey ynetim iin
gelitirilen modellerde sadece liderlik ve ynetim becerileri boyutu bulunmaktadr.
Aratrmann ynetsel dzeyler asndan deerlendirilmesi, Boyatzisin
(1982) almasndaki bulgularla karlatrlarak yaplacaktr. Boyatzisin almas,
ynetsel dzeyler asndan yetkinlik aklamalarnn detayl olarak ele alnd
kapsaml bir alma nitelii tamaktadr. Boyatzis almasn Fortune 500deki
firmalardan ve drt kamu sektr kurumundan 2000den fazla ynetici zerinde
gerekletirmitir. Model etkin i performans modeli olarak adlandrlmaktadr.
Etkin i performans modelinde yer alan bileenler rgtsel evre, i talepleri ve
bireysel yetkinliklerdir. Bireyin yetkinlikleri stn performansa ulatran bilgi, beceri
ve yeteneklere dayanan zel eylem ve davranlardr. Boyatzis bireyin yetkinliklerini
alt boyut altnda toplam ve almasnn sonucunda bu boyutlarda yer alan
yetkinliklerin ynetsel dzeyler asndan nemlerini ortaya koymutur.
Boyatzis (1982) bu konuda gelitirdii yetkinliklerin btn dzeyler iin tek
bir modelini gelitirmi ve farkl dzeylerde farkl bileimlerinin gsterildiini ortaya
koymutur. Aratrmamzda oluturulan modeller ulalan bulgularn analizleri
sonucunda oluturulduu iin her bir ynetim dzeyi iin farkl modeller olumutur.
Bu
ayn
yetkinliklerin
farkl
dzeyler
iin
ayn
anlamlar
tamadn
gstermektedir.
7.2.
ST
DZEY
YNETSEL
BULGULARIN DEERLENDRLMES
YETKNLKLERE
LKN
st dzeyde bir ynetici organizasyonun tm veya byk blmleri iin

hedefler ve planlar gelitirir. Bunlar st yneticinin zihninde gizli olsa bile, ortak i
plannn paralar olarak oluturulur. Bu hedef ve planlar ve altndakilere geri
bildirim salama, eitli i gruplarnn blmlendirilmesi gibi rgtsel birimler
zerinde odaklanma ynndedir. Boyatzise gre st dzey ynetici etkili olmaldr,
173
organizasyonun btnsel imaj ile ilgilenmelidir. Bu imaj ve tevik edilen

performansn oluturulmas ve srdrlmesi hakkndaki raporlar, ynetici zerinde
etki oluturmaldr. Ynetici bu sayede problemleri tehis edebilmeli ve
organizasyon iin frsatlar tanmlayabilmelidir. nisiyatif, problem zme, bilgi
arama yetkinliklerine sahip olmaldr. Boyatzisin Hedef ve eylem kmesinin drt
yetkinlii de st dzey ynetim ileri ile ilgilidir.
st ynetim dzeyinde bir yneticinin oda, genellikle organizasyonun
btn ve organizasyonun dndaki gruplar ynndedir. st dzey yneticiden
istenen i talepleri, organizasyonu ve dardaki kadar ierideki rn ve hizmetlerini
de temsil etmektedir. Bu ise dier yneticilerden farkl olarak st dzey yneticilerin
z gven ve etkileme olarak isimlendirilen yetkinliklere sahip olduklarn
gstermektedir. Etkin bir st dzey ynetici bu fonksiyonunu yerine getirirken
liderlik kmesinin yetkinliini kullanr. Bunlar: zgven, szl sunum ve
kavramsallatrmadr. Bunun yannda hedef ve eylem kmesindeki yetkinliklerle st
ynetici organizasyonun dndaki dnyada organizasyonu etkin bir ekilde temsil
eder, organizasyonun imajn, misyonunu, rn ve hizmetlerini etkin bir ekilde
temsil eder. Organizasyonu hedefler dorultusunda hareket ettirmesi, st dzey
yneticinin stratejik dnebilme yetkinliini uygulamas ile mmkn olacaktr.
eride ise bir st dzey ynetici organizasyonun btn zerinde odaklanr.
G sahibi olmalarnn temelinde, etkileme gc ile kurulan otoritenin ve zgven ve
szl iletiim becerisi ile oluturulan kiisel balln salanmas yatmaktadr. st
dzey ynetici bu etkiye sahip olarak, organizasyonun eylemleri ve performans iin
gerekli modelleri ve konular tanmlayabilir. Bu organizasyonun genel vizyonunun
iletilmesi ve aklanmas olarak adlandrlr. st dzey ynetici dier dzeylerdeki
yneticilerden daha ok algda objektif olma yetkinliini gstermelidir. nk bu
ona eitli isel gruplar tarafndan sunulan farkl bak alarn anlamasnda yardm
eder. Ayn zamanda dardaki gruplara bu anladklarn etkin bir ekilde iletmesine
yardmc olur.
Etkin bir st dzey ynetici orta ve alt dzey yneticilerin yaptndan daha
farkl olarak dierlerini gelitirir. Bireysel olarak yneticilerin performanslar
zerinde deil, rgtsel gruplarn performanslar zerinde odaklanr. st dzey
yneticilerin altnda alanlar, kendi rgtsel gruplar iin hedefler ve planlar
174
oluturmada salam girdiler salayacaklardr, altnda alanlar kendi sorumluluk

duygularn,
ballklarn,
rgtsel
birimlerin
performanslarn
sahiplenme
duygularn arttrmada performans geri bildirimlerine bamsz bir ekilde

ulamalarna izin verir. Boyatzise gre st dzey yneticiler iin hedef ve eylem
kmesi ve liderlik kmesi yetkinlikleri kendi ilerindeki performans veya etkinlii
salamalarnda ncelikli neme sahiptir. Bunun yannda i performans ve etkinlii
ile ilgili olduu grlen baka yetkinlikler de vardr. Bunlar: algda objektif olma,
grup srelerini ynetme ve dierlerini gelitirmedir.
Aratrmamzda st dzey ynetsel yetkinlikler modelinin orta ve alt dzey
ynetsel yetkinlikler modellerinden daha kapsaml ekilde olutuu grlmektedir.
Bu otomotiv sektrndeki firmalarn en ok nem verdikleri ve dier ynetim
dzeylerine gre daha fazla eylem bekledikleri dzeyin, st dzey ynetim olduunu
gstermektedir. Burada otomotiv sektrnde gerekletirilen kurumsallam yapnn
etkisinin olduu sylenebilir. Otomotiv sektrnde tatmin edici dzeyde mesleki
birlikler ve dernekler olumutur. Bu dernek ve kurulular yeleri iin srekli bilgi
ak salayarak, frsatlardan haberdar ederek ve eitim faaliyetleri dzenleyerek
kurumsal bir sektr olmann gereklerini yerine getirmektedirler. Bu faaliyetlerin
yerine getirilmesinde st dzey yneticiler gerek yelikler konusunda, gerek de
faaliyetlerin kendi firmalarna ulatrlmalar konusunda aktif rol almaktadrlar. Bu,
orta ve alt dzeyde alan yneticiler iin tek boyut altnda toplanabilen ancak
sektrn ihtiyalarna gre ekillenen bir model olumasnn bir sebebi olabilir.
st dzey ynetsel yetkinlikler iin gelitirilen model, yap geerlilii ve
gvenilirlii asndan olduka iyi analiz sonular alnan bir modeldir. Otomotiv
sektr iin st dzey ynetsel yetkinlikler be boyuttan olumaktadr ve bu boyutlar
literatrde yaplan dier almalarla bire bir uyuma gstermese de byk
benzerlikler gstermektedir (New, 1996; Levenson, 2006; Hansson, 2001). st dzey
ynetsel yetkinlik modelinde bulunan yetkinlikler, st dzeyde bulunan bir
yneticinin ilerini etkin ve yksek derecede bir performansla gerekletirmesini
salayacak nitelikleri tamaktadr. rnein odaklanma boyutunda bulunan ynetsel
yetkinliklerden insan odakl olma; yneticinin organizasyonun iinde ve dnda
iletiim iinde olduu insanlara deer vermesi, onlarn yetenek, bilgi ve becerilerini
verimli bir ekilde aktifletirmesi iin gerekmektedir. Kendini doru deerleme
175
yetkinlii kendi gl ve zayf yanlarn bilerek etkin ve doru karar almasna engel
olabilecek ve dolays ile performansn olumsuz etkileyecek davranlar kontrol
etmesi iin; ynetsel uzmanlk ise bulunduu pozisyonda hangi eylem, davran ve
dnce sistemine sahip olmas gerektiini bilme ve uygulamas iin, mteri odakl
olma ise organizasyonun bir btn olarak rekabet ortamnda ilerleyebilmesi iin
gerekli bak asn salamada ihtiya hissettii yetkinliklerdir.
Liderlik boyutunda bulunan yetkinlikler, olaylar ve durumlar arasndaki
balantlar bulmas ve zmesi iin gerekli olan analitik dnce, altnda alan
dier dzeylerdeki yneticileri ve organizasyonun dndaki paydalar pozitif
anlamda ynlendirmesini salayan etkileme yetkinlii, kiiler aras iliki kurma
yetkinliini, yeni kavramlar, modeller ve sistemler gelitirebilmek iin ise kavramsal
dnme yetkinlii bulunmaktadr. Ynetim becerileri boyutu ise altndaki birimleri
ve bireyleri ynetebilmesi, motive edebilmesi, deiime ynlendirebilmesi iin
gereklidir. Ama ve eylem boyutu, aratrmac ve yenilikilik yetkinlii ile yeni ve
deiik bilgilere ulama, bu bilgileri planl, dzenli ve verimli bir alma ile
uygulamaya evirme ve bu konularda adaletli ve salkl davranlarla kendine
gvenerek ylmadan sonuna kadar azim gsterme yetkinliini kapsamaktadr. nsan
kaynaklar ynetimi boyutunun literatrde orta ynetim iin daha nemli olduu
(Boyatzis,1982) vurgulanmaktadr. Ancak st dzey yneticinin de personelin
geliimine yardmc olarak eitim ve yetitirme faaliyetleri dzenleme, kariyer
planlar yapma gibi, rgte ballk ve gvenilir olma gibi rgtsel vatandalk
zellii tayan yetkinliklere sahip olma, ayn zamanda deiik gruplardan deiik i
takmlar oluturarak takm ruhunu yerletirme ve iyi bir takm lideri olma gibi
yetkinlikleri de gstermesi gerekmektedir.
7.3. ORTA DZEY YNETSEL
YETKNLKLERE
LKN
Orta dzey bir ynetici aklanan planlarla uyumlu olarak aklanan hedefler
dorultusunda ilerlemekle sorumludur. Alt dzey alanlara veya kendinden daha
altta olan orta dzeydeki yneticilere geri bildirimler verir. Bu geri bildirim alma
grubunun performans ile ilgili olabilecei gibi bireysel performansla da ilgili
olabilir. Bu geri bildirimde performans problemlerini tehis eder ve orta dzey
176
yneticinin hedef ve planlar zerine kurulan bu problemleri zme eylemlerini

balatr. Hedef ve planlar daha st dzey ynetimden gelmesine veya
organizasyonun ihtiyalarn karlamak iin iletme planlarnn iinde bulunmasna
(st dzeyler tarafndan bu dzeye iletilmi olanlar) ramen, orta dzey yneticiler
bunlar gerekletirirler, gelitirmezler, hedef veya planlar kendi birimleri iindir.
Orta dzey yneticinin altndakileri bu planlar takip etmeleri ve kabul etmeleri
konusunda etkileme yetkinliini kullanarak etkilemesi beklenir. Boyatzisin hedef ve
eylem kmesindeki drt yetkinlikte orta dzey yneticilerin ileri ile ilgilidir.
Ynetimin orta dzeyindeki bir yneticinin oda genellikle aa dorudur,
kendisine rapor veren daha alttaki yneticiler ynndedir. Hem i gruplarnn
performans hem de bireysel performanslar hakknda onlara geri bildirim verir.
Altndakileri ynlendirme kmesinde bulunan iki yetkinlik, orta dzey ynetim
tarafndan kullanlr: dierlerini gelitirme ve iinden gelerek yapma (spontane). Orta
dzey ynetici, etkin alt dzey yneticiyi snrlandrmakszn altndakileri
deitirmek ve gelitirmek inanc (pozitif ilgi) ile bu geri bildirimi salar. Etkin bir
orta dzey ynetici insan kaynaklar kmesindeki eitli yetkinlikleri gsterir ve
kendisine rapor edilen alma gruplarnn performanslarn ilerletir. Sosyalleme
gcn kullanarak bir ruh, birlik ve koalisyon oluturur, grup srelerini ynetir,
pozitif ilgi ve kendini doru deerleme yetkinliklerini kullanr.
Etkin bir orta dzey ynetici dier orta dzey yneticiler arasnda networklar,
koalisyonlar ve ibirlikleri gelitirme yetkinliklerini de kullanr. Btnletirme
fonksiyonu, kaynaklarn toplanmas ve koordine edilmesinde gereklidir ve i
blmlerinin planlar ve hedeflerini gstermede veya blmlendirme abalarnda
gereklidir, bu yetkinlikler insan kaynaklar kmesi yetkinlikleridir.
Etkili olmaya odaklanma gibi dier yetkinlikler kenar yetkinliklerdir.
Dierleri zerine odaklanma kmesinden bir yetkinlik olan algda objektif olma
yetkinlii, orta dzey ynetici zelliklerine ait eitli konular zerindeki farkl
perspektifleri anlamada, btnletirme aktivitesine yardm eder. Ayrca mantkl
dnme
yetkinlii,
sistem
oryantasyonu
kapsamndaki
aktivitelerin
btnletirilmesini salamada, olaylar ve eylemler arasndaki nedensel dizileri

anlamada gereklidir. Etkin bir orta dzey ynetici liderlik kmesindeki
yetkinliklerden, ibirlii ve btnlemeyi ortaya karmak iin gereken (z gven,
177
kavramsallatrma, szl sunum kullanma gibi) iletiim srelerine yardm eder.

Patronuna dncelerini sunmada da liderlik kmesindeki bu yetkinlikleri kullanr.
Etkin orta dzey yneticiler, hedef ve eylem kmesindeki etkileme yetkinlii ile de
ilgilidir, nk yneticiler rgtsel grup ve performanslarnn imaj hakkndaki etkin
gelimeleri iletmek ve etkilemek isterler.
Orta dzey yneticiler iin hedef ve eylem kmesindeki yetkinlikler, insan
kaynaklar kmesindeki yetkinlikler, liderlik kmesindeki yetkinlikler kendi ileri ve
etkinlikleri asndan ncelikli bir neme sahiptir. Ayrca kendi ileri ve etkinlikleri
ile ilgili grlen farkl yetkinlikler ve eik yetkinlikler de vardr. Bunlar: dierlerini
gelitirme, iinden gelerek yapma (spontane), algda objektif olma (Boyatzis, 1982:
219-221).
Aratrmamzn orta dzey ynetim modeli, tek boyutla yapsal geerlilii ve
gvenilirlii elde edilen bir modeldir. phesiz ki bu ilk aamada oluan drt boyutlu
modelde yer alan dier yetkinliklerin kullanlmad anlamna gelmemektedir. Ancak
otomotiv sektrnde orta dzey yneticiler iin yapsal olarak geerlilii onaylanan
model, tek boyuttan olumaktadr. Yani eer bu sektrde bulunan bir firma orta
dzeyde
bir
yneticiyi
ie
alacak
ise,
veya
yneticilerinin
performans
deerlemesinde sahip olduklar ynetsel yetkinlikleri kullanacaksa, veyahut

yneticiler hakknda terfi kararlar verilecekse dikkate almalar gereken yetkinlikler
bu tek boyutun oluturduu yetkinlikler olmaldr. Bunlar pozisyon gcn
kullanma, planlama, motive etme, rgtn hedeflerinin farknda olma, analitik
dnme ve problem zme, etkileme gc, atma ynetimi becerisi, liderlik ve
kavramsal dnme gibi liderlik ve ynetim becerileri boyutunu oluturan
yetkinliklerdir. zellikle pozisyon gcn kullanma, planlama, motive etme, rgtn
hedeflerinin farknda olma ve atma ynetimi becerisi orta dzey bir yneticide
olmas beklenen yetkinliklerdir. nk orta dzey ynetim hem sorumlusu olduu
birim ya da birimlerin, hem de bireylerin eylemlerinden ya da performanslarndan
sorumludur. Kendisine ulatrlan ama ve hedefleri gerekletirmek ve kendine
bal olarak alanlar bu dorultuda harekete geirebilmek iin bu yetkinliklere
ihtiyalar vardr. Dolays ile literatrle ya da farkl uygulamalarla elikili bir
durum bulunmamaktadr. phesiz ynetsel yetkinlikler genel olarak bir yneticinin
sahip olmalar gereken yetkinliklerdir, dolaysyla her ynetim dzeyinde bulunan
178
yneticilerde belli oranlarda bulunmas gerekmektedir. Orta dzey ynetim iin

oluan modelde daha ok st dzey ynetimde bulunmas gereken yetkinlikler de
bulunmaktadr. Etkileme gc, stratejik dnme, kavramsal dnme yetkinlikleri
bu yetkinliklerdendir ancak bu yetkinliklerin ayn zamanda giriimcilik zellikleri
tayan yneticilerin sahip olmalar gereken yetkinlikler arasnda yer aldn da
sylemek mmkndr (Taylor, Thorpe ve Down, 2001).
7.4.
ALT
DZEY
YNETSEL
YETKNLKLERE
LKN
Alt dzey bir ynetici, sadece hedefler dorultusunda aklanan planlarla

uyumlu olarak ilerlemekten sorumludur. Altnda alanlara geri bildirim salar,
aslnda kendi ii iin oluturulan performans standartlarn, hedefleri ve planlar
dikkate alan bireysel bir katlmcdr. lk dzey yneticiye planlar, hedefler ve
performans
standartlar
organizasyondaki
st
dzey
yneticiler
tarafndan
verilmektedir. Alt dzey ynetici bu hedef ve planlarn kapsamna giren performans

problemlerini tehis etmekle ilgilenir ve ortaya kan problemleri zecek eylemleri
gstermesi beklenir. Bu dzey iin Boyatzisin hedef ve eylem kmesindeki
yetkinliklerinden etkileme yetkinlii dndaki yetkinlikle ilgili olduu
grlmektedir.
eitli ynetsel dzeylerin ilerindeki temel farkllklar, bu ilerde kullanlan
yetkinliklerin dier kmeler ile ilgili olmalar ile aklanabilir. Alt dzey ynetici
kendi altnda alanlar ynlendirme ve rehberlik etmeden sorumludur. Bunu
yaparken iki yetkinlii kullanr: dierlerini gelitirme ve tek tarafl gcn kullanma.
Bu yetkinlikler Boyatzisin dierlerini ynlendirme kmesindeki yetkinliklerdendir.
Alt dzeydeki yneticinin bu yetkinliklere organizasyonun dier dzeylerindeki
yneticilerinden daha ok ihtiyac vardr. Alt dzey yneticiler alma planlarnn
uygulamaya geirilmesinden ve alma prosedrleri ile uyumlu olmasndan
sorumludurlar. Ayrca alt dzey yneticiler kurallar, dzenlemeler ve oluturulan
ortak prosedrlere dayanan gc uygularlar. Alt dzey yneticilerin odaklar
genellikle alanlar zerinde aaya dorudur ve bireysel katlmclar olarak
alanlarnn performanslardr. Altnda alanlar ynlendirme kmesi yetkinlikleri
179
(bakalarn gelitirme, tek tarafl g kullanm, iinden gelerek yapma (spontane))

ile ncelikle bu dzey ynetimin ilgisi vardr.
Etkili alt dzey yneticiler, dier alt dzey yneticiler arasnda g
tabanlarna ve kaynaklara ulamalarn salayan bir network veya bir koalisyon
olutururlar. Kendini doru deerlendirme ve sosyalleme gcnn kullanm
yetkinliklerini kullanma, bu fonksiyonlar yerine getirmede nemlidir. nsan
kaynaklar kmesinde yer alan bu yetkinlikler alt dzey ynetim ile de ilgilidir. Etkin
olan alt dzey yneticiler patronlarnn kendilerini ynetirken veya iliki kurarken
kullandklar yetkinliklere de sahip olmaldr. Alt dzey yneticilerde daha
yukardaki dzeylerin sahip olduklar zkontrol ve dayanma gc gibi zellikler de
grlebilir. Bu daha ok kendi patronlar ile ilikide ortaya kar. Bu yetkinliklerle
kiisel ihtiyalar, talepleri ve duygular kontrol altna alarak, direktifleri takip
etmeleri ve kendi patronlarnn talepleri ve emirlerini bu zelliklere daha az sahip
olan yneticilerden daha iyi yerine getirmeleri mmkndr. Alt dzey ynetim iin
hedef ve eylem kmesi ile altndakileri ynlendirme kmesi yetkinlikleri, etkinlik ve
performanslar iin ncelikli neme sahiptir. Ayrca farkl dier yetkinliklerin ve eik
yetkinliklerin de kendi etkinlikleri ve performanslar ile ilgili olduu grlmektedir.
Bunlar: sosyalleme gcn kullanma, kendini doru deerleme, z kontrol,
dayanma gc ve uyum salama yetkinlikleridir (Boyatzis, 1982: 217-9).
Aratrmamzn alt dzey ynetim modeli ele alndnda, stratejik dnme,
kavramsal dnme, vizyon sahibi olma, liderlik ve yaratclk gibi liderlik boyutunu
temsil eden yetkinliklerin, planlama, motive etme ve ynetsel uzmanlk gibi ynetim
becerileri boyutunu temsil eden yetkinliklerin, etkileme gc, empati kurma, rgte
ballk, atma ynetimi becerisi gibi farkl boyutlarda da yer alabilen
yetkinliklerin bulunduu grlmektedir. phesiz ki her dzeyde bulunan
yneticilerin bu yetkinliklere belli oranlarda sahip olmalar gerekmektedir, ancak
zellikle liderlik boyutunda yer alan yetkinliklerin alt dzey ynetimde de ortaya
kmas, dzeyler arasnda liderlik ve ynetim becerileri boyutunda yer alan
yetkinliklere duyulan ihtiya asndan ok fark olmadn ortaya koymaktadr.
Bunun sebebi olarak sektrn yaps, firmalarn kltrleri, iin gerekleri ve alan
personelin nitelikleri gibi nedenler saylabilir. Ayrca otomotiv yan sanayini zellikle
kk ve orta byklkteki iletmelerin oluturmas bu sebepler arasnda yer
180
almaktadr. nk zellikle kk lekli iletmelerde st ynetici konumunda

bulunan ayn zamanda iletmenin sahibi de olan yneticilerin daha ok liderlik ve
giriimcilik yetkinliklerine sahip olduklar grlmektedir (Taylor, Thorpe ve Down,
2001). Literatrde stn performans elde etmenin eitli yollar gelitirilirken
ynetsel yetkinliklerle ilgili olarak deiik snflandrmalar yaplmtr. e zel
yetkinlikler, genel ynetim yetkinlikleri ve kuruma zel yetkinlikler gibi (New,
1996).
e zel yetkinliklerin ve genel ynetim yetkinliklerinin kendi
pozisyonlarnn gereklerine uygun olarak daha ok kullanldklar belirtilmektedir.

Kuruma zel yetkinlikler ise daha ok st dzey ynetim ilerini ilgilendiren,
rgtsel fonksiyonlarn btnnden sorumlu yneticilere yneliktir. Gelitirilen
modeller genellikle karma modellerdir ve en iyi performans salayan yetkinliklerin
belirlenmesine yneliktir. Aratrmamzda da mevcut literatrle tam uyumayan,
ancak iin ve bu ileri yapan otomotiv sektrndeki yneticilerin genel
yetkinliklerini yanstan bir modele ulalmtr.
zet olarak otomotiv sektrnde eitli ynetim dzeylerinde sahip olduklar
ilerde etkinlik ve stn performans gstermeleri iin ynetim dzeylerine gereken
yetkinlikler, yapsal geerlilikleri test edilmi olan modellerde grlmektedir. unu
belirtmek gerekir ki farkl ynetsel dzeylerde, odak noktalar ve ynelimler de
farkldr. Sadece eitli ynetsel i dzeyleri ile ilgili yetkinlikler deil, yetkinliklerin
zel eylem ve davranlarla ortaya nasl karldklar da farkl ekillerde
grlmektedir. st dzey ynetime terfi etmek iin ncelikle, bireyin kendi iinde
stn bir ekilde gerekletirilmesi salanarak bir dnm gerekletirilmelidir. Bir
dzeydeki yetkinliklerden bazlarnn stn performans gstergesi olarak grlmesi,
terfi etmesinde kiiye muhtemelen yardm edecek, yeni iinde etkinlik konusundaki
uygulamalarn da etkileyecektir. Yani orta dzeye terfi eden bir alt dzey ynetici,
orta dzey ynetimde bulunmas gereken yetkinlikleri etkin bir ekilde gsteriyor,
st dzeye terfi eden bir orta dzey ynetici de st ynetim dzeyinde gerekli olan
yetkinlikleri etkin bir eklide gsteriyor anlamna gelmektedir.
Organizasyonlarda insan kaynaklar uygulamalarnn etkili bir ekilde yerine
getirilmeyii, temel ynetsel yetenekler nndeki en byk tehlikelerden biridir.
Yneticiler bir st pozisyona terfi eden yneticilere birka ekilde yardm
etmelidirler. Bunlar, eitim ve yetitirme, kariyer planlama veya zel mentorluk
181
yapmadr. Yetitirme faaliyetlerinde eitsel programlarda amalanan yneticiye bilgi

ykleme amacndan daha fazlas yaplmaldr. Ama yetkinlik gelitirme olmaldr,
liderlik edilen kiiye ynetsel iler ynnde ihtiya duyduu yetkinliklerin
arttrlmas ve gelitirilmesini salayan programlar tasarlanmaldr. Bu gelimi ve
elverili bir insan kaynaklar ynetimi sistemini gerektirir, eitli ynetsel ilerde
gsterilen ve uygulanan hangi yetkinliklerin gelitirilebilir olduunu anlamay
gerektirir. Kariyer planlama sisteminde gelitirmeye veya ykseltmeye uygun
yetkinlikler bulunamazsa, bireyin ihtiyalarn karlayan daha tecrbeli yneticiler
mentorluk veya danmanlk yapmaldrlar. Yneticiler ayn zamanda terf etmeleri
iin nlerine frsat ktnda bir ikilemi zmek zorundadrlar. Terfi yeni bir
ynetsel dzeye geii ieriyorsa, sahip olduu ite en iyi uygulayc olmas, gerekli
yetkinliklere sahip olduunu gstermeyebilir.
8. ARATIRMA HPOTEZLERNN TEST EDLMES
Hipotez testlerinin analizinde SPSS (Statistical Program for Social Sciences

Chicago, IL, USA) paket program yardmyla istatistiksel analizler yaplmtr. H1
hipotezinin testinde t-teti, dier hipotezlerin analizinde ise ANOVA testi
kullanlmtr.
H1: Ynetsel yetkinliklere verilen nem, ynetim dzeylerine gre
farkllk gsterir.
Ynetsel yetkinliklere verilen nem dzeyleri ynetim dzeylerine ynelik
ortalamalarn alnmas ile test edilmitir. Test istatistii olarak tek rneklem t-testi
kullanlmtr. Aratrma iin gelitirilen modellerde ayrntl olarak incelendii zere
tm dzeylerin ortak bir ekilde vurguladklar sekiz yetkinlik ortaya kmtr. Bu
yetkinlikler aratrmac ve yeniliki olma, kiiler aras iliki kurma becerisi, etkileme
gc, takm almas ve ibirliine yatknlk, kavramsal dnme, motive etme,
planlama ve liderlik becerisi yetkinlikleridir. Ancak bu sekiz yetkinlie ynetim
dzeylerine gre verilen nemin farkl olup olmad test edilmitir. T-testi dzeyler
182
arasnda ikierli gruplar halinde yaplarak karlatrlm, sonularn bir arada

grlebilmesi iin Tablo 3.21.de topluca verilmitir.
Tablo 3.1. Ynetsel Yetkinlik Boyutlarnn nemine Ynelik t-testi Sonular
Deikenler
t Deeri
Ortalama Fark
Anlamllk Dzeyi
ST DZEY
ORTA DZEY
ALT DZEY
274.828
229.889
184.137
4.1136
3.8404
3.6215
.000
.000
.000
Tablo 3.21.den de anlald gibi ynetsel dzeylerin her birinin nemli

olarak grdkleri yetkinliklere ait nem dzeyleri bir birinden anlaml seviyede
(sign.=.000) farkl olduu ortaya kmtr. Bunun sebebi st dzey yneticilerin
daha kapsaml, btncl bir bak asn salayan yetkinliklere, orta dzey
yneticilerin daha ok grup srelerini ve ynetsel uzmanlk gerektiren ilerin
yrtlmesine dair yetkinliklere, alt dzey yneticilerin ise daha ok ilerin
yrmesi, planlarn gerekletirilmesini salayacak yetkinliklere sahip olmalar
gerektii konusundaki anlay olarak aklanabilir. Buradan da otomotiv sektrnde
ynetsel yetkinliklere verilen nemin ynetsel dzeylere gre farkllk gsterdii
ortaya kmtr.
H2: letmelerin faaliyet gsterdikleri sanayi dalna gre ynetsel
yetkinliklere verilen nem arasnda anlaml farkllklar vardr.
Daha nceden de akland zere otomotiv sektr ana ve yan sanayiden
olumaktadr. Aratrmamzda ynetsel yetkinliklere verilen nem dzeylerinin ana
ve
yan
sanayinde
faaliyet
gsteren
firmalar
asndan
farkllk
gsterip
gstermedikleri ortaya konmutur. Tablo 3.22. ana ve yan sanayi asndan firmalarn
ynetim dzeylerine gre ynetsel yetkinliklere verdikleri neme ait ortalamalar yer
almaktadr.
183
Tablo 3.22. Ana ve Yan Sanayi Asndan Firmalarn Ynetsel Yetkinlik

Dzeylerine Verdikleri neme likin Ortalamalar
YNETSEL YETKNLKLERE VERLEN NEM
DEKEN
st Dzey
Orta Dzey
Alt Dzey
4.1075
4.3270
Yan
Ana
3.8368
3.9683
3.6171
3.7746
Ynetsel yetkinliklere verilen nemin ana sanayide faaliyet gstermekte olan

firmalarda yan sanayide faaliyet gstermekte olan firmalara gre daha yksek olduu
grlmektedir. Ynetsel yetkinlik dzeyleri asndan verilen nemin ise hem ana
sanayinde hem de yan sanayinde st ynetimden alt ynetime doru azald
grlmektedir. Ortalamalara gre ortaya kan bu farkllklarn anlaml olup
olmadklar tek ynl varyans analizi ile test edilmitir. Varyans analizine ait
sonular Tablo 3.23.de grlmektedir.
Tablo 3.23. Ana ve Yan Sanayii Asndan Tek Ynl Varyans Analizi
Deikenler
st
Ynetim
Orta
Ynetim
Alt
Ynetim
Deiim
Kayna
Grup Aras
Grup i
Toplam
Grup Aras
Grup i
Toplam
Grup Aras
Grup i
Toplam
Kareler
Toplam
Serbestlik
Derecesi
Kareler
Ortalamas
1
321
322
1
321
322
1
321
322
.422
.071
5.915
.016
.151
.090
1.682
.196
.217
.125
1.741
.188
.422
22.879
.053
.151
28.874
29.026
.217
40.013
40.230
F
Anlamllk
Deerleri Dzeyi
Tablo 3.23.e gre firmalarn ana ve yan sanayi asndan ynetsel yetkinlik
dzeylerine verdikleri nem %95 gven aralnda st dzey ynetim iin (=0.016)
farkl kmtr. Firmalarn faaliyet gsterdikleri sanayi dalna gre orta ve alt dzey
ynetim asndan farkllk olmad grlmektedir.
H3: Firma byklklerine gre ynetsel yetkinliklere verilen nem
arasnda anlaml bir farkllk vardr.
184
Firma byklkleri asndan ynetsel yetkinliklere verilen nem dzeylerine

ynelik ortalamalar ise Tablo 3.24.de yer almaktadr.
Tablo 3.24. Firmalarn Byklkleri Asndan
Boyutlarna Verdikleri nem Dzeylerine likin Ortalamalar
Ynetsel
Yetkinlik
YNETSEL YETKNLKLERE VERLEN NEM

DEKEN
st Dzey
Orta Dzey
Alt Dzey
4.0797
4.0818
4.1449
4.4044
3.8356
3.8431
3.8107
4.0703
3.6141
3.6435
3.5746
3.8044
24 ve altnda
25-49 alan
50-249 alan
250 ve zeri
Firmalarn byklkleri asndan ynetsel yetkinlik boyutlarna verilen nem

dzeyleri ortalamalarna bakldnda st dzey ynetim asndan byklk arttka
ynetsel yetkinliklere verilen nem dzeylerinin de artt grlmektedir. Orta ve alt
dzey ynetim asndan ise firma byklkleri asndan ok fazla olmamakla
birlikte, mikro lekli ve kk lekli iletmelerde daha fazla nem verildii
grlmektedir. Grlen bu farklarn istatistiksel anlamllklar tek ynl varyans
analizi ile test edilmitir. Tek ynl varyans analizine ynelik sonular Tablo
3.25.de grlmektedir.
Tablo 3.25. Firmalarn Byklkleri Asndan Tek Ynl Varyans Analizi
Deikenler
st
Ynetim
Orta
Ynetim
Alt
Ynetim
Deiim
Kayna
Grup Aras
Grup i
Toplam
Grup Aras
Grup i
Toplam
Grup Aras
Grup i
Toplam
Kareler
Toplam
1.421
21.880
23.301
.778
28.248
29.026
.720
39.510
40.230
Serbestlik
Derecesi
3
319
322
3
319
322
3
319
322
Kareler
Ortalamas
F
Deerleri
Anlamllk
Dzeyi
.474
.069
6.906
.000
.259
.089
2.927
.034
.240
.124
1.938
.123
Tablo 3.25.te grld gibi %99 gven aralnda st ynetim asndan

firmalarn byklklerine gre ynetsel yetkinliklere verilen nem dzeyinde
anlaml bir farkllk vardr. Orta ynetim dzeyinde ise %95 gven aralnda
firmalarn byklk dzeylerine gre verilen nem asndan anlaml farkllk olduu
grlmektedir. O halde firma byklkleri asndan st dzey ve orta dzey
185
ynetimin ynetsel yetkinliklerine verdikleri nemde anlaml farkllklar vardr, alt

dzey ynetim ynetsel yetkinliklerine verdikleri nemde anlaml bir farkllk ortaya
kmamtr.
9. GENEL DEERLENDRME VE SONU
Bu
almann
amac,
ynetsel
yetkinliklerin
detayl
bir
analizini
gerekletirerek, ynetim dzeyleri asndan (st, orta ve alt) ynetsel yetkinlik

profilini ortaya koymaktr. Bu amac gerekletirebilmek iin ncelikle teorik
almalar incelenmitir. Bu kapsamda genel olarak yetkinlik kavram, ynetsel
yetkinlikler, ynetim dzeyleri asndan ynetsel yetkinlikler ve ynetsel yetkinlik
modelleri aklanmtr.
Aratrmann birinci blmnde yetkinlikler kavram ve yetkinliklerle ilgili
yaklamlar ele alnmtr. Yetkinlikler konusunda literatrde hala bir kavram
karmaas yaand, eitli yaklamlarn yetkinlikleri farkl ekillerde tanmladklar
ortaya konmutur. Yetkinlik yaklamlar arasndaki en nemli farkllk Amerikan ve
ngiliz yaklamdr. Amerikan yaklam, yetkinlikleri kiiyi stn performansa
ulatran bilgi, beceri ve yetenekleri olarak tanmlamtr. Amerikan yaklamna
gre yetkinlikler dorudan i sonularn etkileyen zelliklerdir ve bu sebeple kt
tabanl yaklam olarak kabul edilmektedir. ngiltere yaklam ise yetkinlikleri
kiinin iini stn bir ekilde baarabilmesi iin sahip olmalar gereken bilgi, beceri
ve yetenekler olarak ele alm, bu konularda ulusal endstrilere ynelik standartlar
gelitirmitir. ngiltere yaklam, iin sonular zerinde deil de kiinin ii
gerekletirebilmesi iin gerekli yetkinlikler zerinde durmas sebebi ile bu yaklam
da
girdi
tabanl
performanslarn
yaklam
ykseltme
olarak
arac
kabul
olarak
edilmektedir.
yetkinlik
Organizasyonlar,
modelleri
kullanmaya
ynelmilerdir.
Aratrmann ikinci blmnde ynetsel yetkinlikler kavram ele alnmtr.
Ynetsel yetkinlikler, ksaca yneticilerin ynetim ilerini etkin bir ekilde
gerekletirebilmeleri iin ihtiya duyduklar yneticilere has zelliklerdir.
Organizasyonlarda eitli dzeylerde ynetim kademesi bulunmaktadr. Bunlar alt
dzey ya da ilk kademe ynetim dzeyi, orta kademe ynetim dzeyi ve st kademe
186
ynetim dzeyidir. Aslnda ynetsel yetkinlikler btn ynetim kademelerinde

alan yneticiler iin bulunmas gereken yetkinliklerdir. Ancak ynetim
kademelerinde alan yneticilerin birbirinden farkl ilerle urayor olmalar
sebebi ile ynetim dzeylerinde belirli baz yetkinliklerin topland grlmektedir.
Alt dzey ynetim kademesinde alan bir yneticinin kendisine verilen hedeflere
ulatracak ilerin gerekletirilmesine ynelik yetkinlikleri, yani teknik yetkinlikler
olarak adlandrlan yetkinlikleri daha youn kullanmalar, alanlar bu konularda
ynlendirip yetimelerini salayacak baz beeri yetkinlere de sahip olmalar
gerektii beklenmektedir. Orta dzey bir ynetici ise daha ok sreleri yneten,
ynlendiren, insanlar bu konuda motive ederek geliimlerine yardmc olan, alt
dzey ile st dzey arasnda dengeyi salayabilecek, insan kaynaklar uygulamalarn
baar ile gerekletirebilecek yetkinliklere ihtiya duyacaktr. st dzey ynetici ise
organizasyonu bir btn olarak ele alan bir bak asna sahip olmaldr. Bunun iin
stratejik dnme ve kavramsal dnme gibi, etkileme ve vizyon sahibi olma gibi
yetkinliklere ihtiya duyacaktr. Ayrca ikinci blmde ynetsel yetkinlikler
konusunda literatrde gelitirilen ynetsel yetkinlik modelleri zerinde de
durulmutur.
Aratrmann nc blmnde ise teorik arka plandan hareket edilerek
ulalan
bilgilerin
uygulamadaki
durumlarn
ortaya
koyan
bir
aratrma
yrtlmtr. Aratrma Trk otomotiv sektrn oluturan ana ve yan sanayi

firmalar zerinde uygulanmtr.
lk olarak, elde edilen verilerin istatistiksel olarak tanmlayc analizleri
yaplm ve daha sonra faktr gruplar her bir ynetim dzeyi iin ayr ayr
hesaplanmtr. Yaplan analizler sonucunda aratrmann devamn engelleyecek bir
anormalliin olmad tespit edilmi ve ynetsel dzeyler iin faktr gruplarnn
temsil edildii modeller gelitirilmitir. Gelitirilen modeller; st dzey ynetim iin
be boyutlu ve yirmi bir alt deikenli, orta dzey ynetim iin drt boyutlu ve on
alt alt deikenli, alt dzey ynetim iin ise drt boyutlu ve yirmi alt deikeli
olarak ortaya kmtr. Aratrma kapsamna alnan toplam otuz be adet yetkinlik
bulunmaktadr, ancak yaplan analizler sonucunda ynetsel dzeyler iin bu
yetkinliklerin hepsinin kullanlmasnn gerekmedii ortaya kmtr. Gelitirilen
187
modellerin literatrde allan modellerle farkllklarnn olduu, ancak elien

herhangi bir durumun bulunmad tespit edilmitir.
kinci aama olarak, gelitirilen bu modellerin bir btn olarak yapsal
geerlilikleri, dorulayc faktr analizi uygulamas ile test edilmitir. Bu analizler
sonucunda yap geerlilii salanan modellere ulalmtr. st ynetim dzeyi iin
gelitirilen modelin yap geerlilii bir btn olarak yksek uyum iyilii deerleri,
yksek geerlik ve gvenilirlikleri ile kabul edilmitir. Yani st dzey ynetim
ynetsel yetkinlikler modeli yirmi bir yetkinliin oluturduu be boyutlu bir
modeldir. Orta dzey ynetim iin gelitirilen modelin boyut asndan yapsal
geerlilii salamad, ancak tek boyutlu olduunda ynetsel yetkinlikleri temsil
etme yapsna sahip olduu ortaya kmtr. Dolaysyla orta dzey ynetsel
yetkinlikler modeli dokuz ynetsel yetkinliin oluturduu tek boyutlu bir modeldir.
Alt dzey ynetim iin de gelitirilen boyutlu modelin yapsal geerlilik olarak
tek boyutta temsil edilmesi gerektii ortaya kmtr. Alt dzey ynetsel yetkinlikler
modeli de on bir ynetsel yetkinliin oluturduu tek boyutlu bir modeldir.
Yapsal geerlik analizleri sonucunda st dzey ynetsel yetkinlik modelinin
en kapsaml model olarak ortaya kt, orta dzey ve alt dzey ynetim
modellerinin ise daha ok liderlik ve ynetim becerileri boyutunu oluturan
yetkinliklere sahip olan modeller olduu ortaya kmtr. Ortaya kan bu durumun
mevcut literatrle tam olarak uyumad grlmektedir. Yani teori ile uygulama
uyumamtr. Literatrde ynetsel dzeyler asndan ynetsel yetkinlikleri
inceleyen almalar olduka azdr. Uygulama rneklerinde orta ve alt dzey
yneticilerin seildii rneklere daha sk rastlanmaktadr. Ancak bu almalarn
neticesinde de elde edilen sonular ynetsel dzeyler asndan ele alnmamtr. Bu
konuyu en kapsaml olarak inceleyen alma Boyatzisin (1982) almasdr.
Boyatzis gelitirdii yetkinlik modelindeki boyutlarn her birinde yer alan
yetkinliklerin, ynetsel dzeylerle ilikisini incelemitir. Her dzey iin ayr bir
model
gelitirmemi,
modelinde
bulunan
ynetsel
yetkinliklerin
ynetsel
dzeylerdeki dalmlarn ortaya koymutur. Aratrmamzda gelitirilen st dzey

ynetim modeli ile Boyatzisin modeli arasnda ok byk farkllklar olmamakla
birlikte, birebir uyuma da salanamam, alternatif model olarak ele alnan
Boyatzisin modelinin aratrmamzn rnekleminde yapsal geerlilii test edilmi,
188
ancak otomotiv sektr iin ynetsel dzeylerin her biri asndan pozitif
tanmlanabilen bir model olmad ortaya kmtr.
Boyatzisin almas Amerika Birleik Devletlerinde, Fortune 500 iindeki
deiik firmalarda alan yneticilerle gerekletirilen bir almadr. Bu aratrma
ise Trkiyede ve bir sektrde gerekletirilmitir. phesizdir ki uygulamalar
asndan lkelerin farkl olmas, kltrlerin farkl olmas, endstri dal ya da
sektrlerin farkl olmas, sonularn farkl olmasnda temel etkenler arasnda yer
almaktadr. Yneticiler asndan farkl sektrlerde, o sektre zel olan farkl
yetkinlik gereklerinin olmas doaldr. Bu konuda rnein turizm sektrnde tarm
sektrnde ve inaat sektrnde yaplm almalar bulunmaktadr ve yetkinlikler
deiik gruplamalarla ele alnarak, baz yetkinliklerin sektre ynelik olarak nem
kazand vurgulanmtr. Sahip olunan kltrn de phesiz ki etkisi vardr. Farkl
lke kltrlerinin yetkinlikler, ynetsel yetkinlikler, ynetsel performans zerine
(kiisel zelliklerin ve tutumlarn farkll, i sonularnn farkll, davran ve
becerilerin farkll) yansmalar konusunda literatrde kapsaml almalar
bulunmaktadr.
Otomotiv sektr dinamik bir sektrdr ve kurumsallam bir kimlie
sahiptir. Ancak zellikle yan sanayinde faaliyet gsteren firmalar KOB nitelii
tamaktadrlar. Bunun aratrma sonular zerinde etkisinin olduu grlmektedir,
nk zellikle kk lekli firmalarda, firma sahiplerinin ynetici olarak da
almas ve daha ok giriimcilie ynelik yetkinliklerin nemi zerinde durmalar
da bu sebepler arasndadr. Orta ve alt dzey ynetsel yetkinliklerin daha ok st
dzey
yneticilerin
tamas
gereken
yetkinlikler
zerinde
younlat
grlmektedir. Orta ve alt dzey ynetim iin gelitirilen modelde ortak olan
yetkinlikler bulunmaktadr. Bunlar; etkileme gc, kavramsal dnme, motive
etme, planlama, liderlik, atma ynetimi yetkinlikleridir. Kavramsal dnme daha
ok st dzey yneticilere ynelik bir yetkinliktir. Ayrca orta dzeyde rgtn
hedeflerinin farkna varma, pozisyon gcn kullanma ve analitik dnme ve
problem zme gibi orta dzey ynetimde bulunmas gereken yetkinlikler
bulunmakta iken, alt dzeyde ise ynetsel uzmanlk, empati kurma gibi alt dzey
ynetsel yetkinliklerin yannda vizyon sahibi olma, stratejik dnme ve yaratclk
gibi daha ok st dzey ynetimde olmas beklenen yetkinlikler de bulunmaktadr.
189
Ortaya kan bu durum, otomotiv sektrnde st dzey yneticilerin etkisinin

daha yksek olduunu, orta ve st dzey ynetim kademelerinin st dzey ynetim
kadar etkili olmadklar sonucunu gstermektedir. Bu sonucun grlmesinde 20082009 ylnda dnya apnda yaanan byk ekonomik krizin de etkilerinin olduu
sylenebilir. phesiz ki kriz durumlar zellikle st dzey yneticilerin sahip
olduklar ynetsel yetkinlikleri en etkin bir ekilde ortaya koymalarn gerektiren bir
durumdur. Bu kriz Trkiyeyi de etkilemi, otomotiv sektr de bu krizden etkilenen
sektrler arasnda yerini almtr.
Bir dier sebep olarak da, otomotiv sektrnn kurumsal bir yapya sahip
olmas ve kurumsallaan yaplarn (OSYD, TAYSAD, IGEME, ODD, OYD gibi)
yelerine srekli ve aralksz olarak eitim programlar, seminerler, bilgilendirme
toplantlar ve konferanslar vermeleridir. phesiz ki verilen eitimler ynetsel
yetkinliklerin gelitirilmesi zerinde, alma koullar, i sonular ve firmalarn
performanslar zerinde olumlu sonulara sahiptir.
Aratrmann kontrol deikenleri ile ilgili olarak gelitirilen birinci hipotez
testi, ynetsel yetkinliklere verilen nemin ynetim dzeylerine gre farkllk
gsterdiini ortaya karmtr. Hipotez testinin sonular, yaplan almann her
dzey iin farkl sonular vermesini desteklemektedir. Firmalarn faaliyet
gsterdikleri sanayi dalna gre, yani ana ve yan sanayi olmalar durumlarna gre
ynetsel yetkinliklere verdikleri nem dzeyleri asndan, st dzey ynetsel
yetkinlikler asndan farkllk olduu, orta ve alt dzey ynetim asndan ise
anlaml bir farklln olmad eklinde ortaya kmtr. Bu hipotez testi de
aratrma kapsamnda gelitirilen modelleri destekler niteliktedir. Orta ve alt dzey
ynetsel yetkinlikler arasndaki farkllklarn aslnda istatistiksel olarak ok byk
farklar tamad, ancak st dzey ynetsel yetkinlikler modelinin dier iki
dzeyden farkl olduu desteklenmektedir.
Firmalarn byklkleri asndan ise, byk ve orta lekli firmalarn
yetkinliklere verdikleri nemin kk iletmelere gre farkl olduu saptanmtr. Alt
dzey ynetim asndan ise firma byklklerine gre anlaml farkllklar ortaya
kmamtr. Bu sonular da mevcut literatrdeki verileri destekler nitelik
gstermektedir. Kk ve orta lekli firmalar ile byk firmalar arasnda ynetim
dzeylerine gre farkllklarn ortaya kt, kk ve orta lekli firmalarda st
190
dzey ynetimin daha ok giriimcilik zellii tayan yetkinliklere sahip

olduklarnn grld tespit edilmitir.
Aratrmann teorik olarak katksn ynetsel yetkinliklerin detayl analizinin
yaplmas konusunda saladn syleyebiliriz. Ynetsel yetkinliklerin anlam,
tad nem, ynetici performansn deerleme asndan nemi btncl bir bak
as ile ortaya konmutur. Ynetsel dzeylerin her biri asndan ynetsel
yetkinlikler ele alnarak, bir ereve oluturulmutur.
Ynetsel
dzeylerde
alan
yneticiler
iin
yetkinlik
modellerinin
gelitirilmesi ve geerliliinin salanmasnda eitli faktrler rol oynamaktadr. Bu

faktrlerden ilki, firmalar stn performansa ulamalar ve hedeflenen amalar
gerekletirebilmeleri
iin
zel
olarak
deerlendirmeleri
gereken
modeller
tasarlamal ve uygulamaldrlar. kinci olarak, gelitirilen modeller firmalarn temel

yetkinlikleri ve stratejik amalar ile sk bir uyum iinde olmaldr. nc olarak da
modeller stn performans ortalama performanstan ayrt eden etkiyi veya toplam
performans
ykseltmedeki
etkililii
ve
zellii
tamaldr.
Gnmzde
organizasyonlarn ou ulusal ve uluslararas temelde insan kaynaklar fonksiyonu

ile birlikte yneticilerine yeni beceriler kazandrmak iin yetkinlik modelleri
tasarlamak ve uygulamaktadrlar.
Gelecee ynelik olarak yaplabilecek amalarda ynetsel yetkinlikler
kavramnn zellikle insan kaynaklar ynetimi uygulamalar ile ilikisi ortaya
koyularak, yeni yneticilerin seimi ve ie alnmasnda, cretleme uygulamalarn
ynlendirmede, terfi ve kariyer gelitirme programlarnn tasarlanmasnda, eitim ve
gelitirme
faaliyetlerinin
organize
edilmesinde,
ynetici
performansnn
deerlendirilmesindeki uygulamalarn gelitirilmesi gerekmektedir.

Yetkinlik ereveleri ayn zamanda ynetsel performansn anlalmasnda da
nemli rol oynamaktadr. Ancak bu konularda ynetsel ilerin doas gerei
karmaalar yaanmaktadr. Bu karmaalar azaltmay baaran yetkinlik modelleri
titizlikle seilmeli ya da gelitirilmelidir. Ynetsel performansn alternatif
modellerini oluturan ve katk salayan yetkinliklerin hangilerinin olduu
tanmlanmaldr.
191
KAYNAKA
Abraham.S.E. Karns.L.A. Shaw.K. Mena.M.A. (2001). Managerial Competencies
and Managerial Performance Appraisal Process, Journal of Management
Development, 20(10), 842-852
Agut.S. Grau.R. (2002). Managerial Competency Needs and Taining Requests: The
Case of the Spanish Tourist Industry, Human Resource Development
Quarterly, 13(1),31-51
Ahadzie. D.K. Proverbs. D.G. Olomoaliye. P. (2007). Towards Developing
Competency-Based Measures for Construction Project Managers: Should
Contextual
Behaviours
Be
Distinguished
From
Task
Behaviors?,
International Journal of Project Management, 1-15

Akgl. A. evik.O. (2003). statistiksel Analiz Teknikleri SPSSte letme
Ynetimi Uygulamalar, Ankara: Emek Ofset Ltd.ti.
Assess Your Competency As a Leader and Make Plans For Change. Canadian C00perative Association. 23.10.2008. http://www.coopscanada.coop.
Atuahene-Gima. K. ve Li. H.Y. (2001). When Does Trust Matter? Antecedents And
Contingent Effects of Supervisee Trust On Performance in Selling New
Products in China And United States. Journal of Marketing, 66, 61-81.
Bagozzi.R.P. Yi.Y.
Philips.L.W. (1991). Assessing Construct Validity in
Organizational Research, Administrative Science Quartely, 36, 421-458.

Baker. J.C. Mapes. J. New. C.C. Szwejczewski. M. (1997). A Hierarchical Model of
Business Competence, Integrated Manufactoring Systems, 8(5),265-272.
Bayraktar.O. (2002). nsan Kaynaklar Ynetiminde Yetkinliklerin Kullanlmas ve
Bankaclk Sektrnde Bir Vaka Aratrmas, Yaymlanmam Doktora Tezi,
stanbul niversitesi, stanbul.
Bier.G. ve Dztepe.. (2003). Yetkinlikler Ve Yetkinliklerin letmeler Asndan
nemi, Havaclk Ve Uzay Teknolojileri Dergisi, 1(2), 1320
Bolat.T. Aytemiz Seymen.O. Bolat.O.. Erdem.B. (2008). Ynetim ve Organizasyon,
Ankara: Detay Yaynclk.
Boyatzis.R.E. (1982). The Competent Manager: A Model for Effective Performance,
New York:John Wiley&Son,
192
Boyatzis.R.E. (2008). Competencies in the 21st Century, Journal of Management

Development, 27(1), 5-12.
Brophy.M. ve Kiely.T. (2002). Competencies: A New Sector, Journal of European
Endustrial Training, 26(2-3-4), 165-176
Budak.G. (2008). Yetkinlie Dayal nsan Kaynaklar Ynetimi, Bar Yaynlar
Faklteler Kitabevi, zmir.
Capaldo. G. Iandoli. L. Zollo. G. (2006). A Situationalist Perspective To
Competency Management, Human Resource Management, 45(3), 429-448.
Cardy. R.L. ve Selvarajan. T.T. (2006). Competencies: Alternative Frameworks for
Competitive Advantage, Business Horizons, 49, 235-245
Cheng.M. Dainty.A.R.J. Moore.D.R. (2003). The Differing Faces of Managerial
Competency in Britain and America, Journal of Management Development,
22(6), 527537.
Cheng.M. Dainty.A.R.J. Moore.D.R. (2005). Towards A Multidimensional
Competency-Based
Managerial
Performance
Framework:
Hybrid
Approach, Journal Of Managerial Psychology, 20(5),380396.

Competency
and
Competency
Frameworks,
(2007).
12.01.2008.
http://www.cipd.co.uk/subjects/perfmangmt/competnces/comptfrmwk.htm.
rtelekolu. T. (2005). Yetkinlikler, 07.02.2009. www.insankaynaklari.com.
Daloisio. T.C. ve Firestone. M.L. (1982). An Experiental Approach to Developing
Managerial Competencies, Developments in Business Simulation &
Experiential Exercises, Volume 9, Panel.
Doan. H. (2004). Yetenek Tabanl Stratejilerin Ykselii: Kavramsal Bir Analiz
almas, Gazi niversitesi ..B.F. Dergisi, 6(3), 133-151
Draganidis.F. Mentzas.G. (2006). Competency Based Management: A Review Of
Systems And Approaches, 14. (1), 51-64
Efil. . (1999). letmelerde Ynetim ve Organizasyon (7. Bask), stanbul: Alfa
Basm Yaym Datm Ltd.ti.
Fernandes. B.H.R. Mills. J.F. Fleury. M.T.L. (2005). International Journal Of
Productivity and Performance Management, 54(5-6), 340-354.
Flanagan. J.C. (1954). The Critical ncident Technique, Psychological Bulletin, 51
(4), 327358.
193
Frequently
Asked
Questions,
(b.t.).
17.04.2008.
http://www.schoonover.com/compeyency_faqs.htm
Gen. N. (2007). Ynetim ve Organizasyon ada Sistemler ve Yaklamlar (3.
Bask), Ankara: Sekin Yaynclk.
Grzeda.M. (2005). In Competence We Trust? Addressing Conceptual Ambiguity,
Journal of Management Development, 24(6), 530-545.
Hansson.B. (2001). Competency Models: Are Self-Perceptions Accurate Enough? ,
Journal of European Industrial Training, 25(9), 428-441.
Heffernan. M. ve Flood. P.C. (2000). An Exploration Of The Relationships Between
The Adoption Of Managerial Competencies, Organisational Characteristics,
Human
Resource
Sophistication
and
Performance
in
Irish
Organisations,Journal of European Industrial Training, 24(2-3-4), 128-136

Henderson. I.S. (2005). British Journal of Occupational Learning, Eyll 2008,
http://alumni.ebsmba.com/alumni/pdf/ManagerialCompetencies.pdf
Hoffmann. T. (1999). The Meanings of Competency, Journal of European Industrial
Training, 23 (6), 275-285
Kalayc. . (2006). SPSS Uygulamal ok Deikenli statistik Teknikleri (2.Bask),
Asil Yayn Datm Ltd. ti.: Ankara.
Kaye. M. ve Taylor W.G.K. (1997). Expatriate Culture Shock in China: A Study in
The Beijing Hotel Endustry, Journal of Managerial Psychology, 12, 496-508.
Koel. T. (2003). letme Yneticilii (9. Bask), stanbul: Beta Basm Yaym
Datm.
Lado. A.A. ve Wlson. M.C. (1994). Human Resource Sistems and Sustained
Competitive Advantage: A Competency Based Perspective, Academy of
Management Review, 19 (4), 699-727.
Lawler.E. (1994). From Job-basedto Competency-Based Organizations, Journal Of
Organizational Behavior, 15, 3-15.
Levenson. A.R. Van der Stede.W.A. Cohen.S.G. (2006). Measuring The
Relationship Between Managerial Competencies and Performance, Journal of
Management, 32(3) , 360380
194
Lucia. A.D. ve Lepsinger. R. (1999). The Art and Science of Competency Models:
Pinpointing Critical Success Factors in Organizations, Jossey-Bass/Pfeiffer,
San Francisco.
Managerial Competencies and The Enterprise Asset Base, (b.t.). 11.01.2008.
http://www.klminc.com/intellect_cap/managerial-comp.html.
Markus. L.H. Thomas-Cooper. H.D. Allpress. K.N. (2005). Confounded by
Competencies? An Evaluation of the Evolution and use of Competency
Models, New Zealand Journal of Psychology, 34(2), 117-126.
McClelland. O.C. (1973). Testing for Competence Rather Than for Intelligence,
American Psychologist, 28, 1-14.
Mills. J. Platts. K. Bourne. M. (2003). Applying Resource-Based Theory: Methods,
Outcomes and Utility for manafers, International Journal of Operations &
Production Management, 23(2), 148-166.
Morris. M.W. Leung. K. Ames. D. Lickel. B. (1999). Views From nside and
Outside: Integrating Emic and Etic Insights About Culture and Justice
Judgement. The Academy of Management Review, 24, 781-796.
New.
G.E.
(1996).
Reflections:
Three-Tier
Model
of
Organizational
Competencies, Journal of Managerial Psychology, 11(8), 44-51.

Nuthall. P.L. (2006). Determining The mportant Management Skill Competencies
The Case Of Family Farm Business n New Zealand, Agricultural Systems
88, 429-450.
Otomotiv Sanayi Dernei-2009. 29.03.2009. http://www.osd.org.tr/tanitimtr.pdf.
Otomotiv
Yan
Sanayi.
29.03.2009.
http://www.dtm.gov.tr/dtmadmin/upload/EAD/IstatistikDb/otoyan.doc,
zdamar. K. (2004). Paket Programlar ile statistiksel Veri Analizi. (5. Bask).
Eskiehir: Kaan Kitabevi.
zdemir. A. (2008). Ynetim Biliminde leri Aratrma Yntemleri ve Uygulamalar,
stanbul: Beta Basm Yaym Datm A..
Para Sektr (Otomotiv Yan Sanayi) 2023 Vizyonu, Draft Rapor. 29.03.2009.
http://www.tubitak.gov.tr/tubitak_content_files/vizyon2023/mm/Ek6a.pdf.
Penrose. E.T. (1959). The Theory Of The Growth Of The Firm, New York: John
Wiley.
195
Robertson.I. Gbbons.P. Baron.H. MacIver.R. Nyfield.G. (1999). Understanding

Management Performance, British Journal of Management, 10, 5-12.
Russell. C.J. (2000). A Longitudinal Study of Top Level Executive Performance,
Journal of Applied Psychology, 86, 560-573.
Sanyal.R.N. ve Gvenli.T. (2004). Perception of Managerial Characteristics and
Organizational Performance: Comparative Evidence From Israel, Slovenia
and USA. Cross Cultural Management, 11(2), 35-57.
Scullen. S.E. Mount.M.K. Judge.T.A. (2003). Evidence of Construct Validity of
Developmental Ratings of Manageriel Performance, Journal of Applied
Psychology, 88(1), 50-66
Shipmann. J.S. Ash.R.A. Battista.M.A. Carr.L. Eyde.L.D. Hesketh.B.
Kehoe.J.
Pearlman.K. Prien.E.P. Sanchez.J.I. (2000). The Practice of Competency

Modeling, Personnel Psychology, 53, 703-740.
Spencer. M.L. ve Spencer. M. S. (1993). Competence at Work, John Wiley & Sons
Inc., New York.
imek. .F. (2007). Yapsal Eitlik Modellemesine Giri Temel lkeler ve LISREL
Uygulamalar, Ankara: Ekinoks.
T.C. Resmi Gazete. 18 Kasm 2005 Cuma, Say: 25997. Babakanlk Mevzuat
Gelitirme ve Yayn Genel Mdrl. Ankara.
Taylor.S. Thorpe.R. Down.S. (2001). Managerial Competence in The Smaller
Organization, The Education Stream at The Critical Management Studies
Conference, Manchester.
Teodorescu.T.M. ve Binder.C. (2004). Competence Is What Matters, Performance
Improvement,43(8),8-12.
The Management Standards Centre (MSC) s The Government Recognised
Standards Setting Body For The Management Leadership Areas. 08.04.2008.
http://www.managementstandards.org/content_1.aspx?id=10:2012&id=10:11
Tozluyurt. A.E. (2005). The Role Of The Competencies In Predicting Job
Performance. Yaymlanmam Doktora Tezi, Marmara niversiesi, stanbul.
Training Agency (1988). The Definition of Competences and Performance Criteria,
Guidance Note 3 in Development of Assessable Standards for National
Certification Series, Training Agency, Sheffield, 5.
196
lgen. H. Mirze. S.K. (2007). letmelerde Stratejik Ynetim (4. Basm), stanbul:
Arkan Basm Yaym Datm.
Viitala. R. (2005). Perceived Development Needs of Managers Compared to an
Integrated Management Competency Model, Journal of Workplace Learning,
17(7), 436-451.
Wang. Z.M. (2003). Managerial Competency Modelling and the Development of
Organizational Psychology: a Chinese Approach, International Journal of
Psychology, 38(5), 323-334.
Wang. Z.M. ve Chen. M.K. (2002). Managerial Competency Modelling: A Structural
Equations Analysis, Pyschological Science, 6, 420-428.
Woodruffe. C. (1993). What is Meant by a Competency?, Leadership and
Organizational Development Journal, 14(1), 29-36.
Yorkovich.S.A. Waddell.G.S. Gerwig.R.K. (2008). Competency-based Assessment
Systems: Encouragement Toward a More Holistic Approach, Northeast
Business&Economics Association, 77-81.
Zezlina.
J.
(2005).
Developing
Managerial
Competencies,
15.10.2008.
http://www.socius.si/si/knjiznica.
Zhou. J. ve Martocchio. J.J. (2001). Chinese and American Managers Compensation
Award Decisions: A Comparative Policy-Capturing Study. Personel
Psychology. 54, 115-145.
197
EKLER
EK 1
PLOT UYGULAMADA KULLANILAN ANKET FORMU
Sayn Ynetici/dareci/Amir,
Bu alma, Afyon Kocatepe niversitesi, Sosyal Bilimler Enstits, letme Ana Bilim Dal
Doktora Program tez almas dahilinde yrtlmektedir. Aada yer alan anket formu, eitli
dzeylerdeki yneticilerin sahip olmalar gereken ynetsel yetkinlikleri belirlemeye
yneliktir. Aratrmadan elde edilen veriler, gizlilik ve gven ilkelerine bal kalnarak bilimsel
yntemlerle topluca deerlendirilecek olup, ankette yer alan sorulara eksiksiz, dikkatli ve objektif
cevaplar vermeniz, aratrmann bilimsellii asndan byk nem tamaktadr.
lginiz ve katlmlarnzdan dolay itenlikle teekkr ederiz.
Sayglarmzla,
Tez Danman
Yrd. Do. Dr. Hatice ZUTKU
r.Grv. Melek ETNKAYA
Afyon Kocatepe niversitesi

ktisadi ve dari Bilimler Fakltesi
letme Ana Bilim Dal
Doktora Program

Sosyal Bilimler Enstits
letme Ana Bilim Dal
mlcetinkaya@aku.edu.tr
198
BRNC BLM
Aada ynetsel yetkinliklerin genel bir listesi yer almaktadr. Ltfen listede yer alan
ynetsel yetkinliklerin ynetsel dzeyler (st dzey, orta dzey, alt dzey) asndan tad
nem derecelerini lek zerinde belirtiniz.
YNETC PERFORMANSINI YNETC
PERFORMANSINI DEERLEMEDE NEM
DERECES
1:Hi nemli deil, 5:ok nemli

st Dzey
Orta Dzey
Alt Dzey
Ynetim
Ynetim
Ynetim
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4
YNETSEL YETKNLKLER
Liderlik
Motive etme
Etkileme (tesir gc)
nisiyatif alma
Kararllk
Vizyon sahibi olma
Kontrol
Girikenlik
Gvenilir olma
zgven
z kontrol
Zaman iyi ynetme
Etkin delegesyon (yetki devri)
Mteri odakl olma
Kalite odakllk
nsan odakllk
Takm almas
Esneklik
Uyum salama yetenei
birliine aklk
Bilgi paylam
Teknik uzmanlk
Tedbirli olma
Organize etme
Planlama
Baar azmi
Ama odakl olma
Sonu odakl olma
Risk alma
alma azmi
Yenilie aklk
Yaratclk
Scakkanllk
Sosyallik
Hareketlilik
Heyecan arama
Neeli olma
Hayal gc
Deneyime aklk
Zihinsel merak
Ak grl olma
Ak szl olma
Bakalarna gvenme
Yardmseverlik
Alak gnll olma
199
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
YNETSEL YETKNLKLER
st Dzey
Ynetim
Greve ballk
Dzenli olma
Yazl iletiim becerisi
Szl iletiim becerisi
Empati kurabilme
Etkin dinleme
Problem zme
Kavramsal dnme yetenei
Sorgulama yetenei
Srekli renme
Aratrmac olma
Kurallara uyma
Sre odakllk
Detaylara dikkat etme
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
Orta Dzey
Ynetim
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
Alt Dzey
Ynetim
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Sizin iin nemli olan baka yetkinlikler varsa ltfen

belirtiniz:.....
KNC BLM
DEMOGRAFK BLGLER
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Cinsiyetiniz
( ) Bay
( ) Bayan
Yanz
( ) 20-30
( ) 31-40
( ) 41-50 ( ) 51 ve zeri
renim dzeyiniz
( ) Lise
( ) n Lisans ( ) Lisans ( ) Yksek Lisans ( ) Doktora
Grev unvannz .
Ne kadar sredir bu grevde bulunuyorsunuz?
( ) 1-3 yl
( ) 4-6 yl ( ) 7-9 yl
( ) 10-12 yl ( ) 13-15 yl ( ) 16 yl ve
zeri
Ne kadar sredir bu kurumda alyorsunuz?
( ) 1-5 yl
( ) 6-10 yl ( ) 11-15 yl ( ) 16-20 yl ( ) 21-25 yl ( ) 26 yl ve
zeri
Size bal olarak alan kii says ne kadardr?
( ) 1-10
( ) 11-20 ( ) 21-30
( ) 31-40
( ) 41-50
( ) 51 ve zeri
Bulunduunuz kurumda toplam alan says ne kadardr?.....................
Katlmnz iin ok teekkr ederiz.
200
EK 2
ARATIRMADA KULLANILAN ANKET FORMU
T.C.
AFYON KOCATEPE NVERSTES
SOSYAL BLMLER ENSTTS
LETME ANA BLM DALI
Sayn nsan Kaynaklar Yneticisi,
Bu aratrma, Afyon Kocatepe niversitesi, Sosyal Bilimler Enstits, letme Ana
Bilim Dal Doktora Program tez almas dahilinde yrtlmektedir. almada
ynetsel yetkinliklerin belirlenmesine ynelik sorular yer almaktadr.
Aratrmadan elde edilen veriler, gizlilik ve gven ilkelerine bal kalnarak bilimsel
yntemlerle topluca deerlendirilecek olup, ankette yer alan sorulara eksiksiz,
dikkatli ve objektif cevaplar vermeniz, aratrmann bilimsellii asndan byk
nem tamaktadr.
lginiz ve katlmlarnzdan dolay itenlikle teekkr ederiz.
Sayglarmzla,
Tez Danman
Yrd. Do. Dr. Hatice ZUTKU
ktisadi ve dari Bilimler Fakltesi
letme Ana Bilim Dal
r.Grv. Melek ETNKAYA

Sosyal Bilimler Enstits
letme Ana Bilim Dal
Doktora Program
mlcetinkaya@aku.edu.tr
201
BRNC BLM- FRMA BLGLER

1. Firmanz hangi sektrde faaliyet gstermektedir?
2. Firmanz ka yldr faaliyet gstermektedir? ..

3. Firmanzda toplam ka kii almaktadr? ..
KNC BLM
YNETSEL YETKNLKLER
Aada ynetsel yetkinliklerin genel bir listesi yer almaktadr. Ltfen listede yer alan ynetsel
yetkinliklerin ynetsel dzeyler (st dzey, orta dzey, alt dzey) asndan tad nemi lek
zerinde belirtiniz.
YNETSEL YETKNLKLER
1:Hi nemli deil

5:ok nemli
st Dzey
Ynetim
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
Orta Dzey
Ynetim
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
Alt Dzey
Ynetim
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
5
5
Baar odakl olma
5
5
5
5
5
5
Deiime nclk etme
5
5
nisiyatif alma
5
5
5
5
Mteri odakl olma
5
5
Etkileme gc
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Kavramsal dnme
5
5
Ynetsel uzmanlk
5
5
5
5
Kendine gven
5
5
5
5
rgte ballk
5
5
5
5
Kararl olma
5
5
Vizyon sahibi olma
5
5
Organize etme
5
5
Zaman iyi ynetme
5
5
nsan odakl olma
5
5
Kontrol etme
5
5
Motive etme
5
5
5
5
Planlama
5
5
Yaratclk
5
5
Gvenilir olma
5
5
Liderlik becerisi
5
5
5
5
5
5
Empati kurabilme
Sizin iin nemli olan baka yetkinlikler varsa ltfen
belirtiniz:.....
202
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
ZGEM
MELEK ETNKAYA
LETME ANABLM DALI
Kiisel Bilgiler
Doum Yeri ve Yl: Biga-anakkale, 06 Eyll 1971
Eitim
Yksek Lisans: 2003, Afyon Kocatepe niversitesi, Sosyal Bilimler Enstits,
letme AD
Lisans: 1994, Marmara niversitesi, ktisadi ve dari Bilimler Fakltesi, ktisat
Blm
/stihdam
1998-2002 zel Sektr
2006-
Uzman Afyon Kocatepe niversitesi, Rektrlk
Yabanc Dil
ngilizce
203

Yönetsel Yetki̇nli̇kleri̇n Anali̇zi̇ Ve Yöneti̇m Düzeyleri̇ Açisind

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Yönetsel Yetki̇nli̇kleri̇n Anali̇zi̇ Ve Yöneti̇m Düzeyleri̇ Açisind

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

T.C.

AFYON KOCATEPE NVERSTES

YNETSEL YETKNLKLERN ANALZ VE

Doktora tezi olarak sunduum Ynetsel Yetkinliklerin Analizi ve Ynetim

TEZ JRS VE ENSTT MDRL ONAYI

:Yrd. Do.Dr. Hatice ZUTKU

:Prof.Dr. Belks ZKARA

: Prof.Dr. Serkan BAYRAKTAROLU

: Yrd. Do.Dr. Veysel ACA

: Yrd. Do.Dr. Glsm GRLER HAZMAN...

letme Anabilim Dal Doktora rencisi Melek ETNKAYAnn

gn saat :de Lisansst

Eitim ve Snav Ynetmeliinin ilgili maddeleri uyarnca deerlendirilerek kabul

Do.Dr. Mehmet KARAKA

DOKTORA TEZ ZET

verimliliklerini ve performanslarn ykseltmelerinde etkinlik salayan yetkinlik

snflandrmalarn ve farkl modellerin olmas sebebi ile Trk Otomotiv Sektrnde

ANALYSIS OF MANAGERIAL COMPETENCIES AND A MODEL

Department of Business Administration

Afyonkarahisar Kocatepe University, The Institute of Social Sciences

theoretical infrastructure of this study managerial competency models were

Key Words: Competencies, Managerial Competencies.

1. YETKNLK KAVRAMINA LKN YAKLAIMLAR VE TANIMLAR .. 5

6.2. YETKNLK TEMELL ORGANZASYON ANLAYIINA GE SREC

2.1.5. Sosyal Yetkinlikler ................................................................................. 74

4. BOYATZSN YNETSEL YETKNLKLER (EFFECIVE JOB

4.5.2. Orta Dzey Ynetsel Yetkinliklere likin Faktr Analizi............... 145

7.1. ARATIRMA MODELLERNN ALTERNATF MODELLERLE

Tablo 1.1. Yetkinlik Kavramnn eitli Tanmlar .................................................... 6

Tablo 3.22. Ana ve Yan Sanayi Asndan Firmalarn Ynetsel Yetkinlik

yetkinlikleri ve deerlerinden geldii sylenen kiisel temel yetkinlik dncesi ile

ynetimi uygulamalarnda yetkinlik temelli deerlemenin kullanlmasnn olduka

edilmitir. zellikle ynetim dzeyleri asndan ynetsel yetkinliklerin ele alnd

modellerin rneklem iin uyarlanmas gerekletirilmitir. Ayrca yine literatrde

YETKNLK KAVRAMININ KAVRAMSAL EREVES

Yetkinlik kavram son yllarda insan kaynaklar uygulamalarnda youn bir

Yetkinlik (competency) kavramna ilikin szlk tanmlar ve literatr

zelliklerdir; bilgi, beceri, yetenekler ve i performans gereklerinin bir karmdr

Boyatzis yetkinlikleri etkin i performansna neden olan

Yetkinlikler, etkin i performans iin gereken, llebilir

Yetkinlikler, kiinin tek tek ya da topluca kullandnda

ynetilebilir, birletirilebilir ve harekete geirilebilir. Bu

Treasury Board of Canada Yetkinlikler, alanlarn kendi ilerini yaparken uyguladklar

Farkl durumlarla karlaldnda, kavramsal kaynaklarn

Intagliata vd. (2000)

Daha temelde yetkinlikler, organizasyonlarda oluturduklar

Jackson ve Schuler (2003)

Bir kiinin iini etkin olarak gerekletirebilmesi iin gerek

/pozisyonda baarya katk salayan bir grup gzlemlenebilir

Performans tahmin eden veya sebep olan bilgi, beceri ve

Kaynak: Draganidis ve Mentzas, 2006: 53.

Yetkinlik almalarnda ok nemli yer tutan Spencerlerin yetkinlik

ekil 1.1. Yetkinlikte Temel zelliklerin Etkileimi

Kaynak: Budak, 2008: 53.

performans ile ilgili olduu grlmektedir. Burada kiinin performans zerine

gerekletirme olarak ifade edilen yetkinlikler eklinde tanmlanr.

nc tanmlamada ise yetkinlikler kiinin bilgi, beceri veya kabiliyetleri

Kaynak: Brophy ve Kiely, 2002: 167.

1.2. YETKNLK KAVRAMINA LKN YAKLAIMLAR

Yetkinlik teriminin literatrde psikoloji, ynetim, eitim, politika gibi farkl

ngilterede endstri ierisinde zellikle ticari ve teknik beceriler iin gerekli

McClellandn almalarnda yetkinlikleri istatistiksel yntemler kullanarak

nsan kaynaklar perspektifinden bakldnda yetkinlikler, insanlarn

gereken yetkinlikleri ve davran kalplar zaten vardr, ilerin tekrarlanma ile