0 por nen = plan Aparta- c6mo se 6n como de este identiti- MG tal y armal no _ _PARTEH | ANALISIS ESTRATEGICO . CCaptlos 1 2 se han visto las distintas explicaciones de cémo se desarro- is esrategias en las organizaciones. Algunos airman que los directivos tie- fepocaseleciones en cuanto a estrategias a seguir, porque el impacto del entor- Testa fore qu fuerza ls esaegias Is limita desde el puto de vista de a nestatégica, Otros opinan que, en las organizaciones comerciales, as fuer- Jn industria son el factor més importante, afectando al rendimiento de la ‘fganizacicn; por ejemplo, las industrias que estén en entornos més atractivos ten- | Grin mejores rendimientos que las que se desenvuelven en entornos menos atrac- "fis Eso es dscuido por otros, que demvestran que los recursos, las competen- “tls as extrategias de cada organizacin explican los distntos rendimientos. | Bist pues, un debate entre los que defienden que el entorn y ss influences son FWbnds importante ala hora de analizarlaposiciém estatégica de una organizacin, ‘squllos otros que afirman que son los recursos y las competencias espectficas Fteuna oganizaci6n las que constituyen los factores determinants, ‘Todo esto se relaciona, a su vez, con la distincién entre una estrategia «ajusta- td» y una estrategia vextendidas, tal y como se explicé en el Capitulo 1. El plan- feamiento de la estrategia «ajustadan se refiere a la necesidad de idemtficar las pornidades del entorno y crear una estrategia que haga que los recursos se ade~ © cue a esas oportunidades. La vision de estrategia «extendida» afirma que las “estateyias deben crearse a partir de las competencias y recursos tnicos de una “omtnizacién, buscando los mercados en los que dichas competencias tengan un ‘lor especial, 0 creando nuevos mercados a partir de esas competencias. iste otro tipo de planteamientos. Por ejemplo, las analogias culturales entre indstrias 0 dentro de cada profesién pueden generar organizaciones que tengan los mismos objetivos y estrategias, yrespondan de forma andloga a las fuerzas del ‘nlomo, Sin embargo, existe evidencia empirica que demuestra que distintas orga- rizaciones tienen distintas culturas, dependiendo de si son més o menos proact ‘a en sus respectivos mercados, con estrategias més o menos agresivas. La con- secuencia es que la cultura afectaré a la estrategia y al rendimiento, El andlisis estratégico se ocupa de entender la relacién entre las distintas fuer- ‘as que influyen sobre la organizaci6n y su eleccin de estrategias. Es posible que entorno imponga serias limitaciones u ofrezea importantes oportunidades; es tecesario entender esta influencia, Es posible que la empresa tenga competencias fnicas para construir a partir de ellas, o que tenga que desarrollarlas. Es posible ue les expectativas y objetivos de los stakeholders que influyen en la organiza tién, ola cultura de la organizacién, desempefien un papel importante a la hora de efinic I estrategia + El Capitulo 3 se ocupa del entomo de una organizacién, de sus influencias _generales, de los escenarios futuros, y de las fuerzas coneretas que afectan ‘ala competencia, El desafio consiste en hacer que todo esto tenga sentido, EN ESTA PARTE Il SE EXPLICA: El impacto del entorno y de lo capadidad do la organizacon y us expecativas sobre la str: tei. Como evelvar la posicién de tuna erganizecién on su entre. Los determinantes dele capaci ded estrotégica los recurso, los ‘compotoncios y sus intereaci Los Factores que determinan los objetvos dela oxgonizacién: gobierno, expectatives de los Holeholders, ica empreserial y contexte eltra86 DIRECCION ESTRATEGICA de forma que se puedan entender las variables clave que influyen sobre Ios rendi- ‘miontos de una organizacidn, y cual es la posicién de Ia organizacién en funcién de esos factores. + El Capitulo 4 trata de analizar y comprender la capacidad estratégica de una organi- zaci6n, y de cémo ésta fundamenta la ventaja competitiva de Ia misma o logra Is supremacta de Ia organizacién a la hora de ofertar bienes o servicios valiosos. Este analisis se hace en torno a tres temas: los recursos de la organizacién, emo se wil zan y controlan estos recursos para crear las competencias organizativas, y cémo se ‘vinculan las actividades, tanto dentro de Ja organizacién como con las cadens de ccoferta» y adistribuciGne, para crear competencias més genéricas. Las competencias hucleares también se explican, definiéndose como aquellas competencias que funds: ‘mentan el vértice competitivo de la organizacién y que resultan dificiles de imitar + El Capitulo 5 versa sobre los objetivos de la organizacién y eémo surgen. Se trata de ‘entender a quién debe servir la organizacién. Se divide en cuatro partes: gobierno de Inempresa, andlisis de stakeholders, ética empresatial, y anélisis cultural. En conjur- 10, proporcionan tna valoracién del contexto cultural y politico en cl que se desarv: lan y aplican las estrategias. ‘Aunque esta parte del libro se divide en tres capitulos, es importante destacar que existen fuertes vinculos entre estos Ambitos de la estrategia. Las presiones del entorno a Favor del cambio se verdn limitadas por los recursos disponibles para aplicar esos cambios, por la ccultura de la organizacidn que puede implicar resistencias al cambio; y las capacidades que generan oportunidades sélo serdn valiosas si étas se pueden encontrar en el entorno. La importancia relativa de los distintos factores cambiaré a lo largo del tiempo, y pueden ser ‘muy distintos en funcién de la organizacién en cvestin.ore los rendi- zn funcién de © uma organi na o Togra Ia saliosos. Este sSmo se wtili- 1s, y emo se ss cadenas de competencias as que funda- de imitar 1, Se trata de ‘gobierno de En conjun- ve se desarro- + que existen (0 favor del bios, © por la vacidades que entorno. La y pueden ser . 3 ANALISIS DEL ENTORNO Panera reus ‘Tras ler este capitulo, debe ser capaz de: + Deseribie los determinantes de Ia incertidumbre del entorno. ‘+ Hacer un andlisis PEST e identificar los factores clave que provocan el cam- bio del entomo, y el impacto diferencial del cambio. + Usiizar el diamante de Porter para analizar la base de la ventaja competitiva ‘en cada pals ‘+ Desarrllar scenarios y explicar sus consecuencias. + Hacer un andlisis de cinco fuerzas para una organizacién, + Analizar los segmentos de un mercado y explicar las consecuencias para los proveedores de bienes o servicios. ‘+ Utlizar una matriz de politica directiva para analizar la cartera de negocios. + Realizar un andlisis de la comipetencia, —_E—_—E—EAEF —nmn" 3.1. INTRODUCCION Para los directives, resulta dificil entender el entorno. En primer lugar, porque el \érmino «entorno» abarca muchos factores; la dificultad radica en lograr que esta diversidad tenga sentido, de forma que pueda contribuir a la toma de decisiones estatégicas. Puede ser posible identificar muchos factores influyentes del entor- no, pero no ser de mucha utilidad si no se consigue obtener un cuadro claro de. tudes Son los factores que realmente afectan a la organizacién, ‘La segunda dificultad se refiere a la incertidumbre. Los directivos suelen afir- rar que el ritmo de cambio tecnol6gico y Ia velocidad de las comunicaciones ‘mundiales implican cambios més importantes y mas répidos de los que habia hasta ahora. De todas formas, sean mas © menos répidos'' 0 sean més o menos. impredecibles, sigue siendo igualmente importante intentar entender los factores, textemos que en el futuro van a influir sobre la organizacién, aunque resulte muy dificil conacerlo. En tercer lugar, es preciso ser consciente de que los directivos no son distin tos al resto de las personas cuando se enfrentan a la complejidad. Intentan sitnpli- " Hem Mintaberg firms que Tos cambios del enorme son actulmente mis pidos que Tos de anes; vase Tie Rises Fl of Seep Pnnin, Prete Hall 1994, capo 8rc Se 88 DirecciOn estraTécica fara compl cenréndos ences aspects dl entrno que iss. an sion IE tantes en el pasado, 0 intentan confirmar sus puntos de vista anteriores (véase d Apartado 3.6) 2. No se trata de un mal comportamiento de los ditecivos; es el comport ‘iento natural de cuatquier persona que se enfrente a problemas complejos. Una de x tareas del estratega consiste en encontrar la manera de romper, tanto él como sus compa "0s, la tendencia a la sobresimplificacién sin dificutar Ia realizaci6n de un anlisisitily prictco En este capitulo se dan marcos adecuados para entender el entorno de la organizacions con el objetivo de intentaridentficar Ios aspects clave, superar la complejidad, y foment Ja reflexin de la direcciGn. Estos marcos se explican con una serie de elapas, que se mut tran de forma resumida en el Cuadro 3.1 * Como primera etapa resulta itil definir una perspectiva inicial de la naturaleza de o entorno de la organizacién en lo que respecta a la incertidumbre. ,Se trata de entorno relativamente estético, o muestra signos de cambio? Y si es asi, jen qu sentido? ,Es simple 0 es complejo? Esto permite decidit en qué se debe centrard resto del andlisis, * La segunda etapa puede consistir en una auditoria de los factores del entorno. Aqui. objetivo consiste en identificar cusles son los principales factores de influencia él centorno sobre os rendimientos 0 el desarrollo de la organizacién, Esto puede loge analizando c6mo afectan a la organizacién los factores politicos, econémicos, socials y tecnolégicos. Cada vez resulta mas til relacionar estos factores con la tendencia als slobalizacién de las industias. También puede ser dil disefiar cuadros (escenarios) de posibles futuros, para analizar hasta qué punto deben cambiar las estrategias. + La tercera etapa cambia el centro del andlisis para tener en cuenta explicitamente el éentomo inmediato de la organizacién; por ejemplo, el marco competitivo en el que s. desenvuelve la empresa. El andilisis de las cinco fuerzas pretende identficar los fact tes clave que operan en el entorno competitivo inmediato, y por qué son importantes A patti de estas etapas debe surgir una visién de Io que realmente es importante en tomas Ja organizacin. Es posible que existan muy pocos factors que sean realmente significa ‘os, 0 puede ser que haya muchos factors interelacionados + La cuana etapa consiste en anaizar la poictn compettva de la orpanizacin; decir, cus es su posicin en eacin alas dems orgonizaiones que compiten po lt mismos recursos o clientes, Esto puede hacerse de muchas manera, pero este capt Jo secentn en: (a) andisis de grupos estratépicos, en los que se agrupan Is orga | zaciones en funcin de las analogtasy discrepancies ente las estategias que api (b) el andlisis de segmentos del mercado, que intenta definir qué segmentos de los ‘mereados pueden ser mds atractivos; (c) andlisis de los competidores; y (4) andliss | : det airactiv, que relcion la posiién compettivade la organizacin en elacincon gay el atractvo de los mereados ent los que opera 2a objetivo de estos ands es peri comprende ls oportanidades sobre las que sepuee 2 Construir una estrategia y las amenazas que hay que superar o evitar; una comprensin que Gebe hacerse sin perder de vista los recursos y capacidades de la organizacién (Capitulo 4) y sabiendo cules condicionardn la eleccién estratégica (Parte IID * nla ota 19 sedan referencias bibiogréfeas sobre el ema del sesg de la pescepcin de los dretvos. po ! lestor debe también tener en cunt el andi dl Captlo 2 relativ alos aspects eultosts das ong | cones vando analizan el enlomo {age el Apartado 2.4.1).ANAuIsis DEL ENTORNO 82 an sido impor- ves (véase el s el comporta s. Una de las sus compalie- anslisis dil y YVolorar lo naturalezs del entome Revitor los fecores de influence del entorno ad, y fomentar que se mues- Identificar las fuertas competiivas clove Se trata de un s ast, gen qi lebe centrar el tomo. Agut, el dentificar lo posicion competiivd influencia del puede lograrse mnicos, sociales stendeneia a la ‘escenarios) de plici voen el que se ar los Facto- on importantes. Isentfcar les oportunidades yamenczas clove umente el ante en torno @ rte signifieati- es 3.2, COMPRENSION DE LA NATURALEZA DEL ENTORNO mpiten por los, sro este capitu- pan las organi- asque aplican; | Puesto que tno de los principales problemas de la direccién estratégica consiste en superar smentos de los la incertidumbre, resulta dtl saber cémo es de incierto el entorno y por qué. ania: Loincortidumbre _—_La incertidumbre del entorno aumenta cuanto mas dindmicas y complejas son las con zrelaciGn con | del enforne cuenta diciones del entomo*. El planteamiento para comprender la incertidumbre del entorno cio ms dnmios dependeré pues de su grado de estbiidad 0 dinamismo, as{ como de su grado de simplici- ssquese puede | miler sendones de! dado complejidad, como se reflejaen el Cuadro 3.2 imprension que complcas Son. + En condiciones simples/estdticas, es relativamente fécil comprender el entorno, ya in (Capitulo 4) ‘que no se producen cambios significativos, Ejemplos de estos entornos son los de los proveedores de materias primas o los de productores de bienes de consumo masivo. sdirestivos, pera Llnvesigncidn de R, Duncan cn la que se bass esta clasificaci, puede encontarse en «Characteristics of mde as organi crgaisationl environments and perceived environmental uncertainty», Adwinsraive Seience Quavets, vol. (7 f 11° 3 (1972), pgs. 313-2790 Directoy estraTécica Les procesos técnicos pueden ser bastante sencillos, permaneciendo invariables la ‘competencia y los mercados a lo largo del tiempo. En estas circunstancias, si se pro.) duce un cambio, es probablemente predecible, por lo que puede tener sentido un and lisis en profundidad del entomo desde una perspectiva histérica como método de con intentar predecir las posibles condiciones futuras. Det En situaciones de poca complejidad también puede ser posible identifica algunos pre dictores de las influencias del entorno. Por ejemplo, en los servicios piblicos, los datos invariables la ncias, si se pro- sentido un uns na método de ar algunos pre- alieos, los datos ores para deter vta cual sera el | s sobre el futu- fn de escena- utado 3.3.3), 0 como las des- yel Capitulo 9 ecesarias en la tivos y pongan tra de ba ele | organismo de vicios) pueden lad, aunque las 10s grados de fe andlisis. La + distintas par- diversidad de para contro idm es impor- dido a contro: weniente de la dientales mis a, pero sirve estas influen- stos aspectos Fahey y VK Sues mejores. Estaticas El ondlisis PEST ‘ote de idesificar los fecores poltcos, reowiices, sociales y teenolgicos que inlyon sobee lo cerganizacin, CONDICIONES DEL ENTORNO ANALISIS DEL ENTORNO ot Simples Complejas * Andis histérco + Pronésticos Descentralizacién de las orgenizaciones Experioncia ¥ eprendizaie Plonificacion do esconarios Las fuerzas del entorno que son especialmente relevantes para una organizacién pueden ‘no serlo para otras y, con el tiempo, su importancia puede variat. Una empresa multinacional puede estar especialmente preocupada por las relaciones gubernamentales y por comprender las politicas de los gobiernos locales, puesto que puede estar gestionando fabricas o empresas subsidiarias en muchos pases con sistemas polticos distintos, También es probable que le preocupen los costes laborales 0 los tipos de cambio que afectan a su capacidad de competir ‘con rivales multinacionales, Por otro lado, un minorista estard especialmente interesado en ‘comprender los habitos de consumo y los gustos de los clientes locales. Un fabricante de equi os informéticos estard interesado en conocer el entorno tecnolégico que crea productos inno- vadores 0 provoca Ia obsolescencia de un producto, Los diectivos de empresas de, sector ppblico y los Funcionarios estardn preocupados por temas relativos a la politiea publica, por los presupuestos y por los cambios demogrficos. Sin embargo, ninguno de estos Factores p ‘manece constante, y los drectivos tiene que ser conscientes del cambio de influencias, 3.3.1. Andlisis PEST Como punto de partida, resulta dil averiguar qué factores de influencia del entorno han teni- do especial relevancia en el pasado, asf como saber qué cambios se estén produciendo que hardin que algunos de estos factores sean més 0 menos importantes en el futuro para la orga- nizacién y sus competidores. El Cuadro 3.3. esta diseftado para proporeionar un sumario de algunas de las preguntas que hay que plantearse respecto a los factores clave del macroen- torno, A veces se denomina andlisis PEST, puesto que se trata de identificar los factores politicos, econémicos, sociales y tecnolégicos que influyen sobre la organizacién, Los puntos del Cuadro 3.3 pueden considerarse como una lista de verificacién para hacer tun anilisis de los distintos factores. Sin embargo, aunque se puede conseguir mucha infor- macién con este método, su valor serd reducido si se limita a ser un listado de factores. Por ello, es importante que el tipo de modelo que se analiza en el resto del capstulo se utlice para {uiar y fundamentar el andlisis. Resulta stil empezar analizando dos cuestiones importantes,DIRECCION ESTRATEGICA regunta Be ae EJEMPLOS DE INFLUENCIAS DEL ENTORNO pres i: Ap Existe una gran variedad de factores del entorno que pueden infuir sobre la estrategia y las rendimientos de : tuna organizacién. ‘Aecién de gobiorna y reostructoracién ‘Merondos da eapholes Mercado + A mediodos do la dézada de 1990 ls presonss Durante 1996, Eurotunnel, operder del tel del Duronte le ubernamertles pore red cose consiian una Cana de la Mancha, estaba nogociondo roduc combined Provided on lo soni de soo pica de todo ol ror au deude despute dela suxpensin de pogo: de | futomatar | mundo. Ets presones exigon e las empresos for intress dl oto de 1995, E consorio bancoro, | combiaror ‘moses goranfizar que los nuove rmocoefs- que no. queria que la empresa Eurotunnel fee ténico ‘Gh segues eins y torn costes adecuedon | Setiorada'en boncercto, penss en combior devda Loe robo ora podercbieer la cena de comeraizoin, por eccones para poder montoner en funconamian- habia una + 1a tension @ economios de Hore rercodo en | | fo lo emprare. Sin embargo, eros aconstos no tos a core Evropa dl Erle abig 0 contraro en los boneficoe. | ueran vor cémo 20 segvio divyendo +0 copit toda enol Eso, undo ola ransferenca de teonologi y préi- Evrotunel se enconobe entre la espoda lo pas ‘dems «cas iboreesocientles, pari obtener grondes fenienda que condor ls dsintos intros Ge los habia den ‘gonandes de producvided, pero fobien genes ee rs deserpleo yuna mayor isegurided labora — Politica labe Demogratia Grupos de prsion Le industries ‘A mediados de le décodo de 1990, la fendencio ol trvejecimiento da lo poblacién ae hizo patente en tor economias ocidentole. Eso permis 0 los Ss ei nth mead bec ule . | "Sin embare, eros mereados, como el exc, Bis ait aa emp estobon posando pot une explsion demogfie demogréico L___<¢ con la consiguiente reduecién de la edd media de lo poblocién, creando en estos mercados necesida- det y oportnidades portiuloes, Volo‘acién del entorno y politica de 1+D Valoracisn y polite de 1 Aspectes socioculturales Lo reciente concienciacién en torna ole solu, y ls sutles peesionessocioles sobre los fumadares en los poises occdenoles, hon ofectado o las ventar de Productos del tabaco en estas mercios. Este silva: in ha provocodo controvertles compafce pubic ‘arias do empresas tabocaleras como Philip Mots, Ue intent quitorimportenci ales efectos sobre les fumadores paves en un intanto de protege su mer- ‘ade, es} como une mayor concentracién de los cesfucrzs de estas empresas en el mundo en vos de derorolo Tecnologia +B elevado coste dels otvidades de +, los largo periedes necesarias pore obtener resulodos, y la ‘ecosidd absolut de enconrorfamacos cqpaces de nent a backris reenes hicieron que Gloxo Wellcome y SmithKline Beechom onuncioran su pri- tera eolaboracién en ol dmbitacentico en 1996, Fl dezarolo de chips ocelerodoces de ortics en ‘nos dimensiones permits «las empress informé- ticas crear jvogos para los PC que conseguian los ives de colded de los graficas Arcade, os! como los eaitos efectos 3D, aumentondo los ventas de los juegos informstces. Ecologio Le elorme empresas vitor los 130 por nes, oud ‘edidores for 0 mec sector, ob ‘agua aco sides.ENTORNO. smientos de tas A pantede est euna auditoria del entorno de una windustia» de sw eleccin, ANALISIS DEL ENTORNO 2. Cusles de los fatores que ha identiicado pueden ‘convertise en ugeneradores de cambio» en el futuro? eran a escala, cones de ‘or ejemplo, si tos bajos cos evados, com- sias anilogas. cipales tciales de Tas to al posible ws claves del na las dis- industria del rentos que se an crecientes dustria, Sin tipo de ejer- i | Eb _Adiamante de Porter susieve que | Itherentes 0 coda pois © pra exaliear que unos ean mae competitive ‘ve oes, y que lgunesindusrios son mas compeitivas ‘qe otras, ANALISIS DEL ENTORNO cicio para analizar las distintas consecuencias de los generadores claves del cambio del tentomo sobre los competidores, o las elecciones estratégicas que estin analizando (véas por ejemplo, el andlisis de la competencia de la Estrategia en acci6n 3.8. 3.3.2. El diamante de Porter Un ejemplo particularmente relevante de importantes influencias del entorno en el contexto de la competencia global es el que aparece en el libro de Michael Porter The Comperitive Advantage of Nations®, Lo que se ha dado en lamar el diamante de Porter sugiere que exis ten razones inherentes a cada pais para explicar que unos sean més competitivos que otros, y que algunas industrias dentro de cada pafs sean més competitivas que otras (véase el Cuadro 3.5). Porter sugiere que el pals de origen de una organizaci6n desempefia un papel import tea la hora de determinar hasta qué punto ésta podré obtener ventajas a escala global. El pats de origen tiene unos factores bisicos en los que se fundamentan las organizaciones para cre cet y lograr dicha venta, + Pueden existir condiciones de factores productivos especificas que permitan explicar la base de la ventaja a escala nacional, Estos factores erean una ventaja inicial sobre la que posteriormente se van construyendo nuevos factores de competencia, Por ejem- plo, en paises como Suecia y Japén, en los que, ya sea por costumbre 0 por cuestio~ nes legales, resulta muy dificil despedir a trabajadores, ha existido una mayor ten- ddencia a la automatizacién de Ins industrias, y la capacidad lingitistica de los suizos cexplica la peculiar ventaja que tienen en la industria buncaria. + Las condiciones de demanda nacional constituyen la base de las caracteristicas de las ventajas de una organizacién, Por ejemplo, las elevadas expectativas de los consumi- ores japoneses de equipos eléerricas y electrénicos han fomentado el crecimiento de esas industrias en Japén La lejanfa de los generadores de electricidad de Ios centros habitados en Suecia, asi como la existencia de la industria siderdrgicu y Ia industria papelera, intensivas en consumo eléctrico, han crendo una elevada demanda nacional fe equipas de distribucién eléctrica de alto voltae, lo que ha ayudado histéricamen- te a crear ciertas ventajas para esa industria, = Una industria de éxito puede crear ventajas para otras indusirias relacionadas y de soporte. Por ejemplo, en tai, la industria de calzado de cuero. a industria de maqui- naria de tratamiento de cuero, y los servicios de disefio se benetician mutuamente. En Dinamarca, el éxito de las industrias de productos perecederos, la industria cervecera y la industria de encimas industriales estén intetrelacionadas; y en Singapur, Jos serv ios portuarios y las industrias de reparacién de bugues se apoyan mutuamente, + La base de la ventaja también puede explicarse por el contexto de las caracteristicas de a estrategia de la empresa, la estructura y la rivalidad en diferentes paises. En ‘Alemania, la propensién a procesos de direccién sisteméticos y, a menudo, jerirgui ‘cos, ha resultado ser una formula de éxito para garantizar la fiabilidad y Ia suprema- cia en ingenierfa. La rivalidad nacional y la bsqueda de ventajas competitivas den- tro de una misma nacién pueden ayudar a las organizaciones a crear una base para obtener ventajas en una escala mas global. Las industrias automovilistca y eléeirica jjuponesas son un buen ejemplo, El grado de rivalidad nacional dentro de un mismo pais es especialmente relevante, Porter afirma que una de las principales razones det Exito de Japén ese} grado de rivalidad nacional que existe entre sus propias indus- trias. Alemania tiene éxito en la industria quimica, debido en parte a la competencia © Vase M, 6 Porter, Conpritve Advntageof Nations, Macmillan, 1990,88 Dinecciow estrarécica ESTRATEGIA EN ACCION GENERADORES DE GLOBALIZACION | nae EW) EN LA INDUSTRIA | ao | primer a idemificacin de los generadores de cambio en las industria puede ayudar a explicar su evolucién. bo dela F atcanz [| Meno Convergencio dal mercado X _ Pm™ - Medicomente sin ecto ea Vertojas en costes x x x ~ Medicomentos con rocota ' J fF. influ i \ Avtoméviles | . Inno del gobieme x x stage i Na fe unere Competenciaglobol —X fewco japone f inssae Convergencia del mercado Menor. Los medicamentos que se venden sin receta son fim diferentes en la mayoria de los mercados; por ejemplo, las | ee Mayor. Las empresas automovilisticasjaponesas logrron areas de un mismo producto son ditintas. Tambignsiguen we expla con éxito la simitud dels gusts de los consa-_eisiendocferencas entre mercado de medicamenos que || 0S; rmidores cuando entaban por primera vez en un mereado, _Teeesitan reoela (on prescrpcién médics), porque Ia pole | mactu [Alcona one oni fononettsconeneeg toni: Satter drone aes ftom {ods los paises, ales como lafabilidady i economia, sus . oO productos estandarizados eran aceptados en todos los pat. Ventajels en costes f Meno Ses, Por tanto, otras empresas del sector aplicaron este Mayor. Los «centros de excelencian de Ford pretenden vende planteaniena ‘edie dplccinde lor esuerzosenIsDyapovechar E rita entre las empresas quimicas domésticas, y los productos farmacéuticos suizos tienen éxito debido a la competencia entre competidores locales de esa industria, El diamante de Porter puede utilizarse de distintas formas. A escala nacional ha sido apliea: do por los gobiemnos para analizar las politicas que deben seguir para fomentar la ventaja competitiva de sus industrias. Puesto que el argumento consiste, esencialmente, en que las ‘caracteristicas de la competencia nacional otorgan ventajas a mayor escala, Ia consecuencia es que debe fomentarse la competencia en el pais, en Ingar de proteger a las industrias de la competencia externa. Sin embargo, los gobiernos también pueden actuar para promover esas Ventajas; por ejemplo, garantizando unas elevadas expectativas de calidad en los productos, de seguridad 0 de estindares medioambientales, o fomentando una cooperacién vertical entre oferentes y consumidores a escala nacional, que podria culminar en innovaciones, Las organizaciones también han utilizado el diamante de Porter como medio para inten: tar idemtficar hasta qué punto pueden utilizar las ventajas nacionales para generar una ven- taja competitiva respecto a otras organizaciones a escala mundial. Por ejemplo, British Steel y British Telecom en GB, pueden afirmar que su experiencia de privatizacién anterior a la de otros paises debiera constituir una ventaja en la competencia global. Benetton, la empre-[ints especializacién de cada luger del mundo. Un engl {eel Ford Mondeo, iniroducido en 1993 como el D janer coche global de Ford. En el caso de los medica~ = pesos que se venden slo con receta, los elevados costes n © EHD consttuyen un incentivo a la globslizacién para Los presupuestos de marketing part los medica- que se venden con receta se centran en nombres jales a escala nacional, dejando poco para lograr con rca luencia del gobierno “Mayor La actuoci! del gobierno estadounidense, y as as de plea aranceles, contingetesy medidas pro- Eloisa, han animado a las empresas automovilisticas sas instalarfbricas en Estados Unidos y wliar inplo, ks © famapar ctr en Ee aes | nel aso de los medicamentos con recet, los gobier ven que © os oninadoptand polticas de reduced de gastos fa- ve la pol © scitios, Estas politica, asf como la armonizacion de Sasnormatvas sobre medicaments, estén faclitando plan- pretenden provechar ‘ANALISIS DEL ENTORNO 99 ses, Esta incompatibilidad implica que no se puede produ cir la plobalizacién Competencia global Mayor, Las empresas automovilisticas tienen relaciones ‘comerciales entre paises y entre continents. Las empresas {que estén muy concentradas regionslmente (por ejemplo, [BMW 0 Peugeot) se ven presionadas por la competencia ‘para desarollarse de forma global. Andlogamente, 1a api- ficidn de empresas que operan a escala global en el sector ‘de los medicamentos que se venden con receta consttuye de por sf una mayor globalizaciGn de Ia industria Menor. Dadas las distintss normativas sobre medieamen tos sn receta, la competencia sd se produce a eseala local yy no global Preguntas 1. Blija otra industria que conozca e identiique qué factores de globalizacién existen en la misma, 2, Demuestre que puede justificar su eleceién ante- rior razonando cada uno de Ios argumentos de los cuatro parimetcos de globalizacién Puente: Adaptado de G. Yip, Total Global Strategy. Business School edition, Prentice Hall, 1995, Capitulo 2 Preparado por Tony Jacobs, Bristol Business School. sizos tienen cade prendas de vest italiana, ha lgrido un éxito global utlizando su experiencia pat tr ‘ Fajen una red de productores familiares independiente, reando asi una red de distribu Sito eptica. | {lees por franguieia que utlizan avanzados sistemas de comunicacién, ria ventaja |} spe ate enguels | 3.3.3. La utilizacién de escenarios” =e La identifcacin de ls principals influencins del entorno y de los generadores de cambio iusdsla también puede ulizarse para crear escenarios como método para analizar las influencias del omover esas fentorno, La planificacién de escenarios ¢s especialmente dtil en aquellas cireunstancias en S productos, seen importante tener una vision « largo plazo dela estategia (un minimo de cineo ion vertical we yt las que existe un miimero de factores clave limitado que influye en el éxito de le siones avateta; peso tambien existe unelevado grado de icertidumbre respect las menciona para inten ss intuenelas, Por ejemplo, en l industria ptrolera existe la necesidad de tener una visién 3rtsh Stel Pas Stes Tams Swe, The At ofthe Lang Ve, Cnty Bie 19, ye capil dG Pr, Te why 1 i ee moningy ed W. Ambrosi con ©. bnson y K. Schl (es, EsploringTelgnes a, ka empre- ‘neat ond Evaletion in Stategic Managenent Prentice Hal, 1998,100 Direcciow estRaréaica Condiciones de los foctores productivos iamante de Porter) Estroogia de lo lempreso, estructura Yyrivolided “\ — C ones ) Industries de soparte « industias relocionadas Le plenificacién de ‘escenarios genere planteamientos posibles de los dstntos futures potencales de une erganizecisn, basados on la ‘ogrupocién de las Principles influencias ‘el entome y de los generodores de cambio sobre los cuales existe un alto vel de incertidumibre del entorno empresarial de al menos 20 alos, y aunque existe toda una variedad de factores gue influyen, sélo un mimero limitado, como la disponibilidad de 1a materia prima, el pre cio y la demanda, tienen una importancia crucial. Es evidente que no es preciso hacer una previsin exacta de estos factores en un horizonte temporal de 20 aos, pero puede ser valio 0 tener distintas visiones de los posibles futuros. La planificacién de escenarios no es pues un mero presentimiento, sino que genera Planteamientos posibles de los distintos futuros potenciales de una organizacién, conjugan do los generadores de cambio y las influencias del entorno claves sobre las que existe un ele vvado grado de incertidumbre. EI resultado es un nimero limitado de escenarios légicamen te consistentes, pero distntos, que se pueden comparar entre sf. Este ejercicio tiene dos gran des ventajas. La primera es que los ditectivos de una organizacién pueden analizar las alter: nativas estratégicas en funcién de cada escenario y preguntarse: «,Que har‘amos si «ceudl seria la consecuencia de ...?» En efecto, jos escenarios pueden utiizarse para una valoracién de la sensibilidad de las estrategias posibles (véase el Capitulo 8). La segunda Ventaja es que las consecuencias de los escenarios pueden wtilizarse para poner en cuestién los supuestos que se dan por sentado respecto al entorno en el que se mueven los directives fn este sentido, los escenarios pueden fomentar una reflexién més innovadora y plantea ‘mientos mas creativos de desarrollo estratégico, Esto puede ser especialmente importante cuando no se pueden predecir los cambios y existe incertidumbre respecto al futuro, 0 cuan- do los horizontes temporales son muy largos, ya que los directivos estén tan preocupados con el corto plazo que se olvidan de anatizar el largo plazo, En la Estrategia en accidn 3.3 se muestran dos tipos de escenarios Los principales pasos que se deben dar para crear escenarios son los siguientes 1. En primer lugar es necesario identificar los supuestos o fuerzas clave que deben incluirse. Esto puede hacerse a partir del andlisis PEST descrito en el Apartado 3.3.1 Estos supuestos deben limitarse alas fuerzas del entorno, y no incluir la accién estra. ‘égica de la organizacién o de sus competidores. También es importante que el‘orter} de Factores. rima, el pre. so hacer una Ue ser valio- iste un ele- lgicamen- pe dos gran var las alter- se para una ganda ay phates importante cupados con que deben vido 3.3.1 ante que el ANAusts DEL ENTORNO 10% ‘imero de supuestos se reduzca al minimo, ya que la complejidad para crear esce narios aumenta drésticamente cuando crece el niimero de supuestos de partida, Esto puede hacerse de dos maneras: + Utilizando las fuerzas que histéricamente han tenido mayores consecuencias sobre la organizacién, aunque el peligro de actuar asf es que no se tenga en cuen- tala incertidumbre del cambio futuro, + Centrandose en los factores que (j) tienen elevadas consecuencias potencial (quiads los generadores de cambio identificados en el andlisis PEST) y (ti) pr=- sentan un elevado grado de incertidumbre, como los factores identiticados en el paso I de la Estrategia en accién 3.3(a) relativo a la industria editorial 2. Los escenarios pueden construirse de dos maneras: + La primera consiste en crear escenarios a partir de los factores coneretos identi- ficados. Este es un planteamiento valido si el némero de factores es reducido, ‘como los cuatro que se muestran en la Estrategia en accidn 3.3(a). Las distintas configuraciones de estos factores, cuando son coherentes, pueden analizarse de forma sistemética para derivar tres, otal vez cuatro, escenaios, como se refleja cn los pasos 2 y 3 de la Estrategia en accién 3.3(a). + Sil miimero de factores que se estn considerando es clevado, puede no ser fac tible emprender este proceso de «construceién». En su Ingar, se puede definir el + umatiz» de los escenarios; por ejemplo, (2) un futuro optimista y un futuro pesi- mista; o (il) en funcién de los temas dominantes, como en el caso de Shell —Estrategia en accién 3.3(b)—. En ambos casos, los defensores de la planitica- ccién mediante escenarios afirman que no deben asignarse probabilidades a los factores, puesto que se da a los escenarios una precisin espuria que puede ser ‘contraproducente dado el objetivo de crear escenario. 3. Si se estén utilizando factores con importantes consecuencias y gran incertidumbre, los escenarios pueden representar los posibles futuros que pueden ser utilizados en cl proceso de eleccién estratégica; el Apartado 8.2.2 del Capftulo § analiza esta pro- blemitica 3.4, EL ENTORNO COMPETITIVO: ANALISIS DE LAS CINCO FUERZAS Hasta ahora el objetivo consistia en comprender los aspectos principales del entorno. Sin ‘embargo, el concepto de estrategia lleva en sf la bsqueda de una oportunidad para identifi ‘ear la base de Ia ventaja compettiva. En el sector privado, esta ventaja puede establecerse en relacién con los competidores; en el sector piiblico, puede estar relacionada con la habilidad para conseguir recursos. El abjetivo consiste en identificar si existen factores en el entorno Aue influyen sobre la capacidad de una organizaci6n para posicionarse sobre esa venta, ‘Ya hemos analizado en parte esta cuestin al tijarnos en los factores a escala nacional y supranacional que pueden afectar a la capacidad de una organizacién (incluso de un pals) para competir de forma efectiva (Apartado 3.3.2 anterior). Este apartado muestra el plantea ‘miento de las «cinco fuerzas» que Porter propone como medio de estudio del entorno com * Vénxe ME. Portr, Competitive Staten Techniques fr analysing industries an comperitus.Frse Poo 1990,102 Dineccion estRarécica ESTRATEGIA EN ACCION 33 CREACION DE ESCENARIOS La industria editorial y la industria del perréleo se enfrentan ambas a entornos cambiantes en los que es dif cil hacer predieciones a partir de Ia experiencia 0 del andlisis histérico. (a) La industria editorial: escenarios a partir de la configuracién de los factores Paso 1: Identificar factores de elevada incertidumbre e impacto del entorno Alto snaaecs \ AB “CD | A: Desarrollo del mercedo de las comuni . 1 cociones electronicos MPACTO. : |B: Percepaiin de los consumideres de libros POTENCIAL respecto a sustittives elecrénicos CC: Coste del popal y otras moterias primas D: Gasto y normativa gubemamental Bele J Baja INCERTIDUMBRE Alta Paso 2: Identificar los posibles futuros sustittives electrénicos (B()] se ve apoyada por el gasto de cada factor del gobiemo y la regulacién 2 favor de ts libros (D). Existe un cambio moderado en el desarrollo de los merce ‘A: (i) Cambios rpidos (Gi) Cambio moderado B: (Favorable (i) Desfavorable (i) Blevados y erecientos (il) Estabitizados D: (@_ En ayuda al sector (i) Bn ayuda a los medios electénicos Paso 3: Creacién de escenarios para la posible configuracién de los factores Excenario I: sin grandes cambios. La percepeién favorable de los consumidores& favor de los libros y en contra de los 4s de comunicacién eletrénica [AGI] y costes estabitiza dos del papel y las demas materias primas (Ci) Escenario 2: eaos electrinico, Los répidos cambios en el desarrollo de los mercados de comunicacién electrénica AG] se ven fomentados por los gastos del gobiesno y Ia regulacién a favor de los medios electrnicos (D(i) ‘Ademés, existe una percepei6a de los consumidores desta vorable los libros en comparacién con los susittivos ‘electenicos (B()] que se combina con el crecientemente elevado coste del papel y las demés materias primas (CC) scenario 3: sociedad de la informacion. La percepeién testable de los consumidores rospecto alos ibros compara- petitivo para las unidades estratégicas de negocio 0 UEN (véase el Capitulo | ‘Apartado 1.1.2). El anilisis de las cinco fuerzas es un medio para identficar los Factores {que pueden influir sobre el grado de competencia en una industria y que, por tanto, pueden ayudar a los directives a identificar las bases de 1a estrategia competitiva (véase el ‘Cuadro 3.6). Aunque en principio estaba disefiado pensando en las empresas, es un método vlido para casi todas las organizaciones. medio pore ie los foctores que pueden infu sobre ol ‘grado de competencia en una industri dos con! do del ck trinica | Favor de caste del (b) Laiindus nba + Enw (entre 16 Dutehis 8 prime favor Nueve En este la adopt altibaj los ma mu econdir vias de ‘compar vvan est. se ent entornc una ele desarre omanson los medis electr6nicos [BC], el cambio moders- Jos Gael desarllo de los mercados de comunicacién elec ‘ic [AG] y el gasto del gobiemo y Ia regulacién a © vor deo libros, resulanfavorabes [D(D), Sin embargo, ean. “Gs cinta preocupacin respect al elevado y creiente ae te el papel y otras materi primas (C0) Heca el posado B)Enun nero de desarolar estrategias a 25 aos vista suri 1095 y elf 2020, las empresas del grupo Royal Shell desiollaron dos escearos globales. Aunque ibros pines vist podria clsificarse como un escenario “onbery ovo westavoraben, puede ver que sus ros paecuncias son mis compleas “Ex exe escenaio, Ia beralzaciGn econémica y politica “suet a reaién de siqueza en aquellssociedades que inopan, Sin embargo, también se producen importantes orl gas Sibajs lspci las barrera wadicionalesyreivindicar ibeos (DG) Tospises pobres un mayer papel en la politica y lt econo- 6 los merea fla mundial, Aungue se produce un ipido crecimiento = ebiliza eanimico de ene e Sy el 6 por ciento en Ios putses en ii "vias de desarrollo, existe una lenta erosiGn de la riqueza oor © comperativa del mundo desarollao, lo que genera proble- eeecicebe as « medida que las nuevas priordades y estilos de vida blero y Ia “Pa esblecindosepaulanamente, Las grandes empress icos (DA). | sevfetan a crcietes desafios a media que un capital toes dostag, fee isbaratoy las menores barreasintermacionales cean un tomo de gran competence innovacién. Esto provoca © nu elevade demands de energia, asf como wn importante F esarollo de nuevos recursos y mejores de eficienci, > pecestios para alimentar el crecimiento y evitar que Ia emanda supere ala oferta rimas (C4). os compare Capftulo 1, a Jos Factores twnto, pueden iva (véase el de factores de influencia del entorno ser sun método detalle Barricades En este escenario, se restrnge y limita Ia liberalizacisn, porque las personas temen perder lo que més valoran: pues tos de trabajo, poder, autonomia, tadiciones religiosas, identided cultural, Esto crea un mundo de divisionestegio- rales, econdmicas, culturales y religiosas, y un conflicto que no permite que las actividades internacionales se desa- rrollen con facilidad. Los mercades se ven limitados y $2 dificult a entrada de nuevos agentes, puesto que las refor- mas estén estructuradas pare proteger a los que ya estin dentro. Los precios del petréleo eaen & causa de Ta ines bilidad, y luego experimentan un gran aumento provocado por los problemas en Oriente Medio. Existe una ereciente divergencia entie economias ricas y pobres a medida que ‘muchos paises pobres se ven marginados, en parte debido a Ja falta de inversién extranjera. En el mundo desarollado, las coalciones de los «verdes» y ottos grupos de poder provocan cada ver més que se consider Ia energia como algo negativo, excepto por su potencial de recaudacion de Jmpuestos. Este clima inversor desfavorable provocado pot estas presiones seve reforzado por ls profundas divisiones cen el mundo. Bn los paises pobres se padece una pobreza generalizada y problemas medioambientales, mientras que en las naciones més ricas resulta preocupante la dismins~ cin de Ia mano de obra disponible y el envejecimienta de la poblacién Pregunta: Bile otra industria que le esulte familiar y genere dos 0 tres esoenarios de futuro utilizando tino de tos phinte- Imientos, o ambos, de esta ilutraci. Fuentes: Long Range Planning, vol. 28, n° 6 (1995), pigs. 38-47; Accountancy, marzo de 1995, pgs. 54-55. Preparado por: Sars Martin, Cranfield School of Management, y Tony Jacobs, Bristol Business School ‘que hacerse estudiando las influencias sobre el entorno inmediato, 0 competitivo, de exda UEN particular. Si se intenta realizar el andlisis en un contexto més general, la diversidad tan grande que reducira Ia utilidad del andlisi Las cinco fuerzas que se utilizan en el andlisis van a ser estudiadas a continuncién ANAusis DEL ENTORNO 103 Bs importante resaltar que, para ser realmente til, el anilisis de las cinco fuerzas tiene104 DinEcciON ESTRATEGICA ce or Framer Adapado de ME Porter Conperive Steg, Free ros, 1980, pig. & Copyright de The Free Press na givisdn de Moc Proveodores ———>> | las cinco fuerzas Competidores petenciles Ameneze de entrada \ GRADO De AO ay | Compradores Poder ide negeciacton Poder be nagociocion Amenaze de productos atiutves Susitutves Publishing Co. Ine, Reproduido con atoizcién 3.4, 1. Las amenazas de entrada Las amenazas de entrada en una industria dependerdn del nivel de las barreras de entrade, {que normalmente son las siguientes: Economias de escala, En algunas industrias las economias de escala son de vital importancia; por ejemplo, en la produccién de componentes eléctricas, en la distribu- cién (por ejemplo en la industria cervecera) 0 en las ventas y el marketing (para las industrias de bienes de consumo masivo). Las necesidades de capital. El coste de capital para entrar en una industria depende- 1 de la tecnologia y la escala productiva. El coste de establecimiento de una tienda de ropa en un local arrendado y que adquiere los productos de mayoristas es minimo cuando se compara con el coste de, por ejemplo, entrar en industrias intensivas en capital, como la industria quimica, la energética 0 Ja minera ‘Acceso a los canales de distribucién, Durante décadas, las empresas cerveceras de ‘Alemania, GB y Francia, han invertido en la financiacién de bares y pubs, Io que haANAuIsts DEL ENTORNO 105 gatantizado la distribucién de sus productos, dificultando la entrada de competidores 4s estén asociadas con la temprana entrada en el mercado y la experiencia lograda desde entonces. Resulta dificil para un competidor entrar en un mercado en el que existe un operador que 1o conoce bien, tiene buenas relaciones con los principales proveedores y clientes, y sabe cémo resolver los problemas de explotacién o los deti- vvados del mercado. Sin embargo, la creciente globalizaci6n de los mercados est faci: Jitando la entrada a los mismos en todo el mundo. Una empresa ha podido obtener experiencia y crearse una buena reputacién en su mercado local, y ser capaz de trans- ferirlas a ottos mercados. Este fenémeno esti relacionado con Ia «curva de experien- cia», y se analiza con mas detalle en el Capitulo 4 (Apartado 4.3.3) * Represalias posibles. Si un competidor esté considerando la posibilidad de entrar en tun mercado en el que es posible que las represalias de las empresas existentes sean tan grandes, que puedan evitar su entrada efectiva o implicar que la entrada sea demas do cara, también puede considerarse que estas represalias constivuyen una barrera, Entrar en el mercado de los cereales para desayuno para competir con Kellog’s no seria, tuna eleccién muy acertada, a no ser que se preste especial atencién a la estrategia para evitar represalias + Legislacidn o accién gubernamental. Las restricciones legales a 1a competencia van desde la proteccién con patentes y a regulacién para controlar los mercados (por ejem= plo, los medicamentos que se venden sin receta y los seguros), hasta la intervencién directa del gobierno. En 1995, el gobierno estadounidense amenaz6 al japonés con sanciones comerciales porque, afirmaba, éste estaba fomentando restricciones a la entrada de competidores extranjeros. Por supuesto, los directivos que se mueven en estos entomos tradicionalmente protegidos, pueden entrentarse a presiones competit: ‘vas por primera vez si los gobiernos retiran la proteccién. Por ejemplo, a finales de Ia — década de 1980 y durante la de 1990 muchos servicios pablicos, como Ia sanidad o las oc redes de ferrocartiles, tradicionalmente monopolios del estado, se vieron enfrentados, cada vez mis ala desregulacién y a privatizaciones. Diferenciacién. Por diferenciacién se entiende la provisién de un bien o servicio Yue es considerado por el usuario como distinto y de mayor valor que el de Ia comperen- cia su importancia ser analizada con més detalle en el Capitulo 6. Sin embargo, resul- ta importante sefialar aqui que las organizaciones capaces de aplicar estrategias de oon diferenciacién consiguen crear barreras reales a la entrada de competidores. Por ejem plo, Marks & Spencer en GB tiene una imagen de fiabilidad y calidad basada en la for ‘macién del personal, la especificacién del producto, y a calidad y el control de los pro- t —— en sus mercados, + Ventajas en costes independientemente de la dimensién. En gran medida, estas venta- I t F on veedores, asf como fuertes valores empresariales a favor de una imagen de calidad. aru Pero el concepio de diferenciacién no es exclusive del sector privado. Por ejemplo, en Para fas las universidades y los hospitales la primacia investigadora puede servir también para ar diferenciar los servicios ofertados. «tienda Las barreras a la entrada difieren en funcién de Ia industria y el producto/mercado, por lo ‘minimo que resulta imposible sefialar cuales son las més importantes (véase la Estrategin en sivas en acci6n 3.4). Lo que resulta importante dejar claro es: (a) qué barreras existen (si es que exis ten); (b) hasta qué punto son capaces de evitar Ia entrada en un entomo concreto; (c) la posi- eras de cin de la organizacién en el entorno; es decir, jestd intentado evitar la entrada de competi- aque ha ores o esté intentado entrar?; y sies asf, ge6mo?106 Direccio estRaTEGICA, ovo Wa Pasco] Ey BARRERAS A LA ENTRADA EN LOS MERCADOS Las barreras a la entrada dependen de la industria y del producrofnercado, La industria farmacéutica Las barreras a la entrada en la industria farmacéutica pro- vvenfan, histricamente, de los elevados costes de I4D y del largo perfodo necesario para obtener las importantes can- tidades de capital requerides. Otras barreras vienen dadas por los dstintos estindares médicos y las dstntasreguls- ciones en los diferentes mercados, que inerementan el coste de desarrollo al duplicar los procesos de aprobacién, ‘Uttimamente, los gobiernos buscan reducir gastos. La consecuencia es que las empresas productoras de férmacos tienen que demostrar que las ventaja de los nuevos com- puesto son clinicamente deseables y cvantiicabes, y que son mejores que los existentes, para garantizar que puedan parecer en las lista de «medicamentos aprobados para vender con receto», El mercado de los coches de lujo ‘Con pocas excepeiones (una de ellas ese caso del Lexus), Js fabricantes de avtoméviles encuentran dificil penetra eel segmento superior del mercado de coches. La prini- pal barrera a la entrada ha sido la de las marcas y el reeo- ‘ocimiento del pablico, pero existen otras. Se necesita una clara diferenciaciGn entre los modelos ms estandarizados 4e coches y las mas Injsos. Por otra parte (cada vez ms) se obliga a la red de proveedares a que suministre los com- ponentes especiales de un coche de lujo, Es necesstio tiempo y experiencia para crear esta red, y los proveedres pueden mostrarse reacios a comprometerse con un fabr- ante que no estéestablecido en el mercado. 3.4.2. La industria de la distribucién a wavés de supermercados en GB En esta industria, la principal barrera ha venido dada por Jas restriciones planificadas para limitar el crecimiento fuera de las ciudades, La disponibilidad de nuevos locales seha visto limitada, aumentando as el coste del suelo y de la vivienda. Exist tambign un elevado caste de inversicn inicial en la tecnologia necesaria para los sistemas de con- twol de inventaros y ventas En las compras y en la distibucién se pueden lograr economis de escala a las que no puede acceder de forma fnmediata un nuevo competider. El rentable sector de Ia venta de mareas blancas tampoco es disponible para los nuevos competidores hasta que no puedan comprar un volumen lo suficientemente grande como para que inter: s€ os productres ‘La competencia entre los minorista existents es fer: te, ya que los cinco més grandes copan mis del 50 por ciento del mercado, lo que hace ain mas dificil Ia entrada y obliga a gatarcuanties desproporcionadas en marketing para conseguir tener presencia en el mercado. La industria del futbol Los clubes de ftbol profesional en las divsiones inevio- res de Inglaterra encuentran que es cada vez mis ciffeil acceder y perthanecer en las divisiones superiores ‘Aigunas de ls principales razones son Ia mayor nevesidad de financiacién requerida para contratar 2 los mejores jugadores y las inversiones necesaria en los estadios para poder competi con efectividad en In Premier League Preguntas 1. Wdentifique fas barreras a la entrada en ot ta 2 Sugiera cémo afectan os cambios en cl enroma ol ‘mercado alas bareras al entrada refleadas en esta estrategia en acciny alas de su propia ejemplo. indus- Preparado por Tony Tacobs, Bristol Business School El poder de compradores y proveedores Las dos siguientes fuerzas pueden analizarse en comin, porque estén fuertemente vincule {das, Todas las organizaciones tienen que obtener recursos y prover bienes 0 servicios; esto 5 10 que se ha dado en llamar Ia cadena de oferta, Ia cadena de valor, o el sistema de valor de una organizacién (véase el Capitulo 4, Apartado 4.3.1). Ademés, la relacin entre com- pradores y vendedores tiene efectos andlogos a la hora de limitar la libertad estratégica de tuna organizaci6n y de influir en los mérgenes de accién de Ia misma,‘ANALisis DEL eNTORNO 107 Es probable que el poder de los compradores sea mayor cuando: + Bxista una concentracién de compradores; concretamente si el volumen de compras de los compradores es muy elevado. Es el caso de los supermercados en Francia y da por GB, donde unos pocos dominan el mercado. pales Este poder ser an mayor cuando: lo de + La industria suministradora esté formada por un elevado mimero de pequefios pro- es veedores + Evintan fuentes de suminisuo atentivas; tl vez porgue el producto necesaio no — estédiferenciado ene Ios proveedores 0, como en miches operaciones del sector fom piblco en las décadas de 1980 y 1990, cuando la desregulacion de los mercados haga ede la ft aparecer muchos competidores nuevos. mi + Elcoste de los componenteso materiales represente una gran parte del costs toa, =m f puesto que es probable que los compradores busquen el mejor precio pars, ast, poder | i ine «presionar» a los proveedores. + Bl coste de cambiar de proveedor sea reducido o implique pocos riesgos. s fuer + Exista la amenaza de una integracién hacia ats del comprador (par ejemplo, absor- ope biendo al proveedor) sino se consigue obtener de los proveedores precios 0 calidades ek satisfactoris. El podes de los proveedores serd probablemente mayor cuando: + Exista una concentracin de proveedores més que una fuente fragmentada de sumi- i nistro. Este suele ser el caso de la financiacién del gobierno central a las empress aero pblicas, como el National Health Service o la BBC en GB, sificil j + Los «costes de cambio» de un proveedor a otro sean muy elevados, tal vez porque los an procesos del prodctoe deyerdan de producins especlales de un proveedar (como ent ae la industria aerospacial), 0 en el caso de un producto claramente diferenciado. Los “ee costes de cambio pueden venir dados por el coste de cambiar de proveedor (por ejem- fa plo, porque las méquinaso los sistemas tengan que cambiarse a Su vez), 0 por un Fes {go inaceptablemente elevado (por ejemplo, si una materia prima, afin teniendo un coste reducido tiene una relevancia crucial para el comprador). 5 + Sila marca del proveedor es poderosa. Esto esté relacionado con los costes de cam- bio, porque, como en el caso de algunos bienes de consumo, un minorista puede no mooal ser capaz de seguir en el mercado sin una marca particular enesta + Exista la posibilidad de que el proveedor se integre hacia delante si no fogra obtener ap Jos precios (y por tanto los mérgenes) que desea, + Los clientes del proveedor estén muy desvertebrados y, por tanto, su poder de nego- ciacién sea reducido, indus: ‘Algunas organizaciones pueden depender de otro tipo de suministros que no sean tangibles. Por ejemplo, en los servicios profesionales, come los de asesorfa empresarial, aesoria fiscal ‘ ensefianza, la disponibilidad de personal cualificado es crucial. Sin embargo, aunque esto puede constituir una restricci6n significativa, los proveedores pueden no estar organizados, ce vincula pra ejercer su poder. En ottos casos, sobre todo si el poder de los sindicatos es fuerte, la ieios; esto ‘oferta de mano de obra no sélo es importante, sino que también ejerce su poder vw de valor ‘Uno de los problemas més significativos a la hora de crear estrategias consiste, por tanto, entre com- fen saber aumentar el grado de poder 0 en acomodar los intereses mutuos en el canal proves- -atégica de dor/comprador. Por ejemplo, muchos fabricantes, al enfrentarse a las demandas competitivas ‘de mayor productividad a menor coste, han reducido de manera significativa el miimero de108 Dinecciow estRATEGICA proveedores de componentes, Los proveedores que han quedado han visto aumentar el vol men de sus pedidos, pero han tenido que demostrar su valfa enfrentaGos a estrictos crterios de calidad y distribucién, Por supuesto, puede ser posible que un proveedor busque en otras ‘segmentos del mercado en el que existan compradores con menos poder, o que diferencie sus productos de forma que los compradores dependan més del suyo. También es posible crear vineulos mutuamente beneficiosos entre proveedores y compradores (un aspeeto que se anc: lizaré més adelante, y también en el Capitulo 4, cuando se estudie el contexto de la cadent de valor de una organizaci6n). 3.4, tivos La amenaza de sustitucién puede tomar distintas formas: La amenaza de productos susi + Puede producirse tna sustitucién producto a producto: el fax que sustituye al correo tradicional, y el correo electrénico que sustituye al fax. + Puede existr una sustitucidn de necesidades, debido a que un nuevo producto 0 serv cio hace que los anteriores sean superfluos; por ejemplo, si se consigue una fundicia mds precisa y esto implica que los bloques de los motores se realicen con un mejor ace bado, se puede reducir In demanda de herramientas para pulir y cortar metales + La sustitucién genérica se produce cuando los productos o servicios compiten por una necesidad; por ejemplo, los produciores de muebles y los distribuidores compiten per obtener la parte de la rena que gastan los consumidores en comprar televisores, viens ccocinas y coches, y en vacaciones. + Lavabstinencia también puede considerarse como un sustituto; es sin dud el caso de la industria del tabaco. La disponiblidad de bienes susiutivs puede fijar un tope «los precios de ls products L de und empress, o puede fegmenar el meeado,reduciendo ass atractivo. Lak cues. nes lave qe hay ue resolver son las siguientes: (a) a un producto puede © no amenaza on hacer oboleo el produto o servicio de una empresa, si puede proporionar ventas oun valor superior (0) la falidd de cambiar de un producto aor, que suele estar dtr Inada por los costs inmedatos qu tiene qu pagar el comprador que cambia de produ tory (hasta qué punto se poed redcir el riesgo de susitucdn ceando costes de cam bio sa vez mediante vestajasafadidas al product o servicio que snisfagan neceidades del eompradot Las organizaciones tienen que analizar el grado de rivalidad directa entre ellas y los compe tidores. 2En qué se basa? ,Aumentard o disminuiré de intensidad? ;Cémo se puede infhir en ella? ‘Las condiciones més competitivas se producen cuando la entrada es factible. Los pro mpuesto por lungue @ una Ipresas espe- le bajo coste, salidad com- dud de Ja de © marketing. n cada pats, endo costes, rganizacion Enel dia- movilidad hecho, ser 20 mmultinae ar oportu- que habra ade 1980 ‘gicos, By unos, Por offrecta asumido- sr Nestlé siratéyi- 6, pues, rida por ng para resque | Feados s. B10 ANAuists DEL ENTORNO 117 € importante, porque no todos Jos usuarios son iguales: tienen distintas caracteristicas y necesidades, se comportan de formas distintas, etc. Por tanto, es dtl analizar los mercados en términos de segmentos y, de hecho, saber qué organizaciones estin compitiendo en cada segmento del mercado es, de por sf, un ejercicio itil e interesante Cuando se emprende un andlisis de la segmentacién de los mercados es necesario tener en cuenta los siguientes aspectos. ‘+ Se pueden considerar muchos criterios de segmentacién. El Cuadro 3.9 resume algu- nos de ellos, Bs importante tener en cuenta qué criterio de segmentacién es adecuado. Por ejemplo, en mercados industriales, la segmentacin se hace clasificando a los com- pradores de productos industiales: «vendemos a laindustria del automévil», por ejem- plo. Sin embargo, es posible que este criterio no sea muy dil cuando se habla de des- arrollo estratégico. La segmentacién en funcién del comportamiento del comprador (por ejemplo, compra directa o mediante terceros o contratistas), © del poder adquisi- tivo (por ejemplo, grandes compradores 0 pequefios compradores frecuentes) puede ser una segmentacién mas apropiada para algunos mercados. En efecto, es iti tener en cuenta el tipo de segmentacién que se puede aplicar a un mismo mercado para expli- car su dindmica y sugerir oportunidades estratégicas para desarrollarse en él. + También es interesante considerar el atractivo de cada segmento del mercado. Esto puede hacerse utilizando el anélisis de las cinco fuerzas descrito en el Apartado 3.4 Aigunos criterios para definir segmentos de mercado Mercados de consumo Mereados de productos industrialesinterorganizativos iad, sexo, raza Industia Renta Localizacion Tamato familiar ‘Tema apa del ciclo de vida ‘Tecnologia Localizacién Rentabilidad Estilo de vida Gestion ‘Tamaflo de la compra Aplicacion o [Lealtad ala marca Importania de Ia compe! Propésito Volumen ‘Comportamiento de compra Frecuencia de compra Importance de la compra Procedimiento de compra CCiterios de eleccién CCiteios de eleecién ‘Canales de distibueién ‘Necesidaes de los usuarios Semejanza de los productos Prestaciones requerides ‘preferencias sobre Preferencias de precio Asistencia del suministrador lus caracterstcas de tos Preferencias de marca Preferencias de mazca productos Caracteristicas deseadas CCaracteristicas deseadas Calidad Calidad Servicios eresume andliss de fa nentacisn de merida: En M. . Pores, Comperive Advantge, ree Pres, 1985, Capulo 7, exse un egmentcion de mereados Ia estatepi eompatva, Vesse también el andes de ia en P. Kode, Mavtering Management, 8 eicsn,Prenice Kall, 1986118 Dinsccion estearécica COLT Use WAP \cafolN) Ew ESPACIO Y GRUPOS ESTRATEGICO: Ei mapa de los grupos estratégicos permite ver la estructura competitva de las industrias, y las oportunide- des y limitaciones de su desarrollo. g 100 Unilever BSN, 4 Nestle, Grond Ms ar z : - Grondes marcas ° bic 2 Cobertura parti i sgevarefico ee fee lo 2 ened United Biscuits, 3 open) Unigote iS: 2! 5 3 an Marcas \ _ Hillsdown, Grondes ae ropies J "Booker ‘moreas ied pscionales nadoncle, vse ° g Tnfnsidad on mavielng (costes de naketng ° ° ‘como % do ls ventas) te : (2) Grupes estratégicos: industria alimentaria en la década do 1980 (6) Resun 2 Re Preguntas ind 1. {Cémo puede infuir este ans en ls préximeos (©) Una mara propia nacional pes ‘ovimients de ls siguientes tpos de negocios (@) Una gran mares nacional ® (@) Una gran marca multnacional (@) Una pequesia marce nacional. ‘Tambien es interesante tener en cuenta la cuota de mercado relativa (por ejemplo, le ‘cuota respecto a los competidores) en cada segmento. Existe una importante relaciée entre poder de mercado y rendimiento de las organizaciones comerciales', No se trate tinicamente de economias de escala, sino también de los efectos derivados de le curva de experiencia», que se analizarén con més detenimiento en el préximo capt, tulo (Apartado 4.3.3 del Capitulo 4). La empresa que més experiencia tiene en un sez ‘mento de mercado concreto no s6lo tendré menores costes de explotacién, sino que también habré construido fuertes relaciones que serd dificil romper. El anterior andl sis de los ciclos de vida de los mercados (véase el Apartado 3.4.4 anterior) sugiere ' RD. Buzzelly BT. Gale, The PIMS Principles: Lining strategy o performance, Fre Pes, 1987 ecb, tun teresa ands, sobre odo en el Capitulo 5, ela elacignenze cota de mercado yrendnieno empresaraiGICOS ‘portunida- ejemplo, a ute relacién Nose trata ados de la ximo eapi- 1, sino que stior andli- 1) sugiere 987 efecsan endo noe prs jets rosie (ioe Sooke ‘lunes es ase sic doi Comat dete poems ~ Septet ed iene ie recta ‘Sos ed © Intensidad en marketing (coste 15 de marketing como % de les ventas) |b) Resumen de barreras a la movilidad 2. Realige un andlisis de grupos estratégicos en una Industia que conozea, Realice los siguientes pasos: (@) Idenufique las caracteristicas estatégicas y agtupe las empresas en funciGn de éstas. Capitulo 7, ANALists DEL ENTORNO 118 100 Pindpds nas Mores fenment ieaides Prove maces mace celts ers Coberture geograica (% de la CE) opsceees puehacsle ‘egeale ‘ple Mocapae gor macs pe soe o ©. Intensided en marketing costs 15 ‘de marketing como % de ls ventas) {€) Ana del espacio estratégico (b) Defing as barreras ala movilidad (6) Identfique los espacios estatégicos vables Fuente: Adaptad de J. McGee y S. Segal-Hom,«Suatepe space ‘nd industry dynamics, Journal of Marketing Managemen, vl, 133 (1980). Copyeight Weston Publishers Li que puede seri, por ejemplo, difereniar segmentos en crecimiento (en los que no | existe ningin competidor dominante) de los segmentos maduros (con poco creci- mento y empresas en una posiién dominate), Las oportunidad, la dinémica vom- petitiva y las estrategias adecuadasdiferirin en cada uno de ellos + En a introduceién de esta parte de li . ¥ en el préximo capitulo, se analiza ka importancia de identificar las competencias estratégicas. El punto central consiste | en que las organizaciones podriin lograr tener una Ventaja compettiva desarrollan- | do y creando estrategias a partir de sus competencias exclusivas. Por tanto, puede } ser importante tratar de identificar el segmento de mercado adecuiado para las com, | petencias de una organizacién, Este punto se analizaré de nuevo cuando se vean las distintas direcciones estratégicas para el desarrollo de una organizacién en el120. Direccion estrarécica le metriz de politica slireecional posicona las UEN en funcisn de {0} lo atrctivo del rmereado on el que ‘operan,y (la fortcleza compatitva dela UEN en eso reread, * Puede, por tanto, ser mas titil centrarse en un pequeiio nicho especializado en uno o mis & sprees dean pode Heal Ear rick consti un tema clive en relacién con le elecion estate. po odes desies un espacio considera en lai dl Capt 6 easel Apatad 638) 3.5.3. Andlisis del valor percibido por los consumidores EI Capitulo 6 explica que es necesatio que el desarrollo de la estrategia competitiva partad tuna clara comprensién de las dimensiones estratégicas més valoradas por el consume Esto puede hacerse de Ia siguiente manera 6: t Bl prmer pact nid es segment de mado ves eno | cst appara scons y competes El Cane 0 hose Saher prorat pr np: pdt Ge mana eae cha equips cores : Elsen pas Conon scars carters rics oes iis alo scours Ean poets cons pore cena ca Sin de eraco. Eel tognen de neato Sel eens eee Gino 310 areas geal dea compas los soe sass ie bilidad en Ia entrega, la facilidad de comprobar'los equipos y la calidad técnica, sm) Bar cote or shear a impo gu fos consis a ess ape. En exe etn a eprom n buch sae pone Sad oh emag sonia canereas nl lade + Aeondnoacgn te plde pear ne empetor yrein con a ren ieee prt rare Se cod concn for Soe Gina 3:10 sr eet gu a oulera de os pote de ones § ok caresponde ons cansas ms vl for ln consmdony ie is Twen dn ene B pace sts + sos ven, planta inperans pega a ed exit cul pata de a onganinin La copes A ene gu mean see el Pent cea on Scr an hon esti ace censy cheers he tn meg de maquina, mena eb epouepsn oe corel stb cas deat seit tour de canvereter ec pa dese Peal tcc mpoas ding clos pawan,oconeancen Gee de a docon cenes que pean 3.5.4. Atractivo del mercado y fortaleza de negocio (Ila matriz de politica direccional) Una forma de analizar la posicién competitiva de una UEN es mediante lo que se ha di en llamar la matriz de politica direccional ”, que es un tipo de andlisis de eartera utiliza Por algunas organizaciones. La matriz de politica direccional clasifica las UEN en func "Esc plateamsento y el eemplo del Cvadro 3.10 se ratan mis aipliamemt ene capitulo de. J CC. Bowman y P. Rudd, «Competitor anaysisy, en V. Ambrosini con G Johnson y K. Seheles (ede) «Ge Techniques of Aaiysis and Evaluation in Strategie Management», Pence Hal, 1398, 1 Véase A. HaxyN. Mall «The se ofthe industry atacivenes-businssstength matin stg ingen R. Dyson (et), Soaregic Planning: Madels and anlvialccinigues, Wiley, 1990, 1\specto de que se le do 6.34), vaparta de en los que duestra un, cttiea que vieios que investiga- carica del ata laf otorgan a Ja fiabili- plo, en el 1A ‘no se anlras que merece lt flabilidad pradores la calidad, 'gocio »ha dado utitizado na funcién ANALIsis DEL ENTORNO 121 Compatia A 075 ns Compatia 8 05 Compania C Closiicacion ° Reputacién Servicio Fiobilided Verlf-” Colided pamene O10 © contin Sioa centrege Mas importante <> Mens importante de (a) lo atractivo del mercado en el que operan, y (b) la fortaleza competitiva de la UEN en cese mercado, Cada UEN tiene una posicién en la matriz en funcidn de una serie de indi ores del atractivo y la fortaleza. Los factores que se suelen utilizar se muestran en el ‘Cuaéro 3.11. Sin embargo, no se debe pensar que forzosamente hay que utilizar éstos. Los factores deben ser aquéllos més relevantes en funcién de la organizacién y sus mercados; por ejemplo, aquéllos que se obtengan a partir del andlisis PEST 0 el de cinco las fuerzas en lo {que respecta al atractivo del mercado, y'mediante el andlisis de los compeiidores para iden tificar las fortalezas de la UEN. Algunos analistas también prefieren mostrar grficamente el tamaflo del mercado de Ia actividad de una unidad empresarial, ¢ incluso la cuota de merea- do de Ia misma. El resultado es parecido a lo que se muestra en e] Cuadro 3.12, Esta matriz constituye una forma util de centrar la atencién de los directivos en las fuerzas clave del entorno, al tiempo que plantea preguntas sobre cuéles son las estrategias ms ade~ cuadas para las distntas unidades de negocio y de laecartera en su conjunto. Por ejemplo, los directivos de la empresa cuya cartera se muestra en el Cuadro 3.12 verdn que tienen una cuota de mercado relativamente pequefia en los mercados més grandes y atractivos y, sin embargo, tienen una fuerte posicién en los mercados mas pequefios con menores atractivos a largo plaz0, No debe perderse de vista que la utilidad de este planteamiento depende de la disponibi lidad de informacién de naturaleza comparativa entre los competidores; pero obtener la infor- ‘macién con el detalle necesario no siempre es fécil (véase el Apartado 3.5.5 a continuaciGn). Existen otros planteamientos de cartera. El Capitulo 4 (Apartado 4.5) y el 6 (Apar- tado 6.4.1) hacen referencia a estas carteras al analizar el equilibrio entre actividades de una ‘organizacién en términos de las diferentes UEN en Ins que opera, y en el Capitulo 8 se uti- liza un planteamiento a partir del ciclo de vida como base de valoracién de las estrategias (véase el Apartado 8.2.1).122. DiRECcION EsTRATEcICA ieee a Indicadores de la fortaleza de una UEN y del atractive de mercado: Indicadores de la fortaleza de la UEN comparada Indicadores del atractivo del mercado con la de los competidores * Cuota de mereado + Tamafio del mereado + Personal de ventas ‘+ Tasa de crecimiento del meteado + Marketing + Giclos +b. + Estructura competitiva + Produccién + Barreras de entrada * Distebucign Rentabilidad de la industria + Recursos financieros Tecnologia * Competencias de la direceién Inflacién + Posicién competitiva en trminos de imagen, gama Regulacion dle productos, calidad, fibilida, servicios al Disponibilidad de mano de obra ‘consumidor Aspects sociales La siguien is ‘Aspectos medioambientales oe ‘Aspects polticas + Aspectos legales 34:1 281,55 33.1,332 433 Matriz del atractive del mercado/fortaleza de la UEN Be 352 FORTALEZA DE LA VEN 353 334 Fuerte <—— Media << pébil 43.1 - 432 ° 3 ATRACTIVO. DEL MERCADO A LARGO PLAZO. poeANALISIS DEL eNTORNO 123 3.5.5. Andlisis de los competidores Para poder ver Ia posici6n competitiva de una organizacién, es necesario tener informacién sobre los competidores. En este libro se analizan muchos contextos para llevar a cabo esta ‘area, El Cuadro 3.13 muestra en qué parte del libro se explican. La Estrategia en accién 3.8 ‘muestra c6mo analizar la posici6n competitiva de inmobiliarias a partir de las dstintas influen- cias del entorno y de las fuerzas competitivas, del valor percibido por los clientes, y de Ia for- taleza de los competidores en ese segmento de mercado, Bases del anélisis de los competidores ‘muestra emo analizar a los competidores y los apartados del Iibro en que se estudia cada uno de estos Los supuestos clave (paradigmas) de los competidores La cultura de los competidores “Impacto difeencial de las influencas/los generadores de cambio(del entorno Consecuencias de los distintos escenarios sobre los competidores Impacto diferencia dé fuerzas competitvas sobre los competidores Teentifeacion de las bases de Ia rivaidad competitiva(andlsis de grupos estratégicos) Segmentos de mercado objetivo de cada competidor CClasificacionée los competidores en funcién de lo que los consumidores valoran més Fortaleza relativa de los ompetidaes y aructivo del mereado| CComparacién de la cadena de valor de cada competidar Nicleo de competencias de los competidores Eficiencia elativa en coste de los competidores Bfectividad relativa en eoste de los competidores ‘Anilisis comparativo y benchmarking de los competidores ‘Andlisis comparativo de la careras de los competidores ‘Andlisis DAFO para identifica las foralezas y debilidades relatvas de los competes Factores erticos de éxito (FCE) pera superar a los competidores . Iniluencia de los stakeholders de los competidores sobre sus estrategias Las distintas misiones de los competidores Los objetivos de los competidores Las diferentes estructuras de propiedad de los competidoresy sus consecuencias Las bases dela selaci6n entce la carteras de los competidores Distintas bases de la competencia global entre competidores, Bases de la ventaja competitiva de los compatidores * Distintas bases de diferenciacion de los competidores * (@ yel grado en que son defencibles) [Lo adecuado de la estrategia financiera de los competidores en relaci6n con sus earteras [La capacidad de la empress matriz y la relacién con sus careras Las direccionesestratégicas que siguen los competidores Los métodos de desarrollo estratégico seguides por los competidores Fusiones y adquisciones; pueden ser de un competidor o entre competidores Alianzas estratégicas; pueden ser con competidores El iesgo de las esategias que siguen los competidores ‘Anilisis de la aceprabilidad;reacsiGn de los stakeholders de los competidores ante sus estategias (Cmo afect la configuraciGn de los recursos a la ventaja compettivaDiRECCION ESTRATEGICA ESTRATEGIA EN ACCION ‘rural como en el residencial. La facturacién en GB era AG fsproximadamente de 45 millones anuales, Anélisis de la competencia en el raercado britanico ANALISIS DE LA COMPETENCIA El andlisis de lo que los consumidotes valoraban mis comm EN EL SECTOR INMOBILIARIO. ‘base del valor afadido permitié definir cinco factores en e mercado briténico. Sin embargo, el andlisis de las posiciones competitivas relativas respecto a estos factores no mostra diferencias significativas (véase el diagrama (a). Un andlisis andlogo a escala intemacional permit defn ‘ira serie de factores, mostcando diferencias ms marcada (v6ese el diagrama (b) y eflejando que los consumidores reco, nocian cierto vinculo entre tener una amplis eobertra inter: ional y el reconocimiento de la empresa a escala internacional Las téenieas de andlisis permiten ver las similitudes y die rencias de las posciones estatégicas de cada competidar Las inmobilariasoftecen servicios de seria ara a com- fro de nmucblesy bienes ree a scetorprivado, Purden star contuids por un ico profesional, o ser empresas fuulingionales. El andi de a ompetegia en empre: caret tata une tre do sions farcoeeder In posts Laexgregn Beran nia qu ten 80 ofcinas po cin competitiva de los rivales en GB y Europa, Las empre- pias en todo el mundo, mientras que los demds com sas eran las siguientes Detidores trabajaban a escala internacional median + imprea A (cbjeto deans na sociedad pivada re aa ree. Lo ae Contos pocetos yuna factrcin anal de os edad respec as alanzas eteflabes end 20 illnes de bras esertinas, con sede en el centro sreenermdento mundial la Coodinac6o,y une a Ge Londres on ua fed regional en OB decor of Seen tinas, y con actividades internacionales gracias @ sts, La empresa A tenfa una influencia internaconl alianzas en EEUU. y Europa reno, sin daponer de los recursos suficientes pl + Empress Bt mays iomobilarisimemaciondl son invertir a gran escala en el mercado internacional. ms de 3.800 empteados en todo el mando y una fac~ ano, a reputacign desu nombre y a percepiin del turacién en GB en tomo a los $5 millones de libras se ax et mnblo iomaceal anuales. ‘ 5 vefan pejudicadas, aunque Tos consumidores consi « ubeza Cana empress con un gan red ofl va een eget nme Eagan Breata yuna se internacional stefan aan. a fatcn on OB cm pO Ana Si ciate tmadamente de 65 millones anvales. oe [EmpresD: Una empress rei moder aan ees smmtninn or Sada Se 1990, A coninsciGn,landins sc centabn en determina aca Caen ee re ieesde wodscos tanto evel secor dad dels empresas para adevare alos cambios de Perfles competitives Bases percibides Bases porcbidas de valor afodide: 8 de-velor ehadido _Infernacionel Red cegonal econocimisnto Fenstrocisn fn el mercado ed inegroda on el mercedo Getin gional Serio inteprados Ceerdinacionsltel Ofiinos propios rene 6 aloneae Game de sri Coortnacén de le red de ofinae @ Clos do ox Menton: Mérgenes re Consenocs © ores importan bina el ands fellandlisis de su Mnalisis de consec ares clave del « resas analizac La natural bajas, cont actividad ‘entalmer dos no co sensibles @ La empres un tems dk servicios - estable, pe Fuerzas del mercado‘ban més coma > factores en el las posiciones 5 n0 mostra a), permits defini ms marcadas sumidores reco: bertura items simernacional, | 9 offeinas pro- ssdemés corn: ‘nal mediante § ventajas de Ia flejaban en el n, y una alia § imeracional Miclentes para ternacional se | loves conside- sina la apa: bios de los Andlisis de consecvencias ANALISIS DEL ENTORNO Empresa Internacional Inatuciones del sector pablo Ga, Empresa de propiodod 2a10nw ya May toe (a) tds consecuencias. Se definieron cues eran los fac- ye del entorno y cémo influfan en las distintas 1a naturleza del mercado, con ciclos de alzas y "Pues, constituia un problema para la empresa A, euya E sivied principal era el sector comercial, fonda- STietalnente de GB. La empresa B era mucho ms dos no comerciales, por lo que ambas eran menos © srsibles als ciclos econémicos en GB, empresa A estaba perdiendo trabajadores clave, in tema de crucial importancia en las actividades de * sevicios profesionales. También tenfa una clientela “sabe, pero se vein eada vez mis presionada por las conrocvencias ° +6 i alte i alt 3 ; ie a|t i “ {i $420 Wass (eo) May ait ay fone PAO oy ay fore grandes empresas y por aquéllas que se centraban en nichos de mercado, + Los principales clientes buscaban, cada vez mis, una ‘empresa con una carters de servicios que ofreciera ‘ados en uno», tanto para las distintas regiones como para toda GB. La empresa A tenia dificutades para afrontar esta nueva tendencia debido a su limitada red regional y a su gama de servicios. Anélisis de los segmentos de mercado [diagrama (d)] * Los principales clientes dela empresa A eran, funda- mentalmente, empresas e insttuciones_brifnicas, debido, sobre todo, a su histrica presencia en la City de Lonuires. Su clientela no se repartis homogénes- mente entre los seis segmentos de mercado y, puesto ‘que las insttuciones partiipaben cada vez menos en als adquisicin de locales comerciales; su clentela s# ‘estaba reduciendo, ‘+ Las redes internacionales de empresus pertenecientes 8B y Ceran rentables cuando la demand de inver- s6n nacional decaia. Esto se hizo patente a principios de a década de 1990, cuando las insttucionesalema- sas empezaron a invertir en GB. La perspectiva global de las fuerzas por segmento y la sensi= bilidad ante las conscevencias de los factors clave —véase el diagrama (e)— resaltaba la vulnerailidad de la posicién compettiva de la empresa A. Preguntas 1. {Qué otras téenicas de andlisis pueden utilizarse Para estudiar la competencia en el mercado? 2, Para qué las uilizaia? Preparado por Robert Sloss, Cranfield School of Manage 125726 Dinecci6n estraréicica Atencién selective: do lo que se sabe del lento se selecciona lo que parece més relevonte en cada caso concret, 3.6. AINALISIS DEL ENTORNO EN LA PRACTICA Se ha demostrado que las organizaciones que son capaces de percbir los cambios del ent no tienen mejores resultados que las dems. Sin embargo, uno de los principales probe mas viene dado por las iffuttades que encvetean los diretivos para entender la comple dad del entomo de una organizacién moderna y para relacionar las sefiales provenientes ‘entorno con las posibles influencias que tendrén sobre la orgenizacién. La investigaciGn rey tiva al andlisis det entorno que hacen los directivos resalta una serie de puntos clave + Los directivos tienen que simplifcar la complejidad del entomno al que se enfenin No pueden trabajar en un contexto de «conocimiento perfecto». La comprensin los efectos del proceso de simplificacién es importante, al menos porque permite mor! tar a utilidad de los andisis que se expican en este capitulo. + Dada la complejidad del entorno y sus influencias sobre las organizaciones, incluso tun director comprende muy bien el entorno en el que se mueve, es improbable qe} 0 le permita comprender todas las situaciones y decisiones que tiene que tomar. a al conirario, es més probable que el director en cuestin utilice slo parte de est conocimiento, Esto es lo que se denomina atenciGn selectiva: de lo que so sabe entomo se selecciona lo que parece més relevante en cada caso conereto : *+ Los directivos también utilizan modelos y protoripos para poder entender, por sol plo, la competencia. Es habitual que un directive haga referencia a uno de Sus prin pales competdores,en vez de atendera una lista de coractersticas competiivas. Lay afirmaciones del tipo «competimos con los japoneses..» 0 «el servicio de Singapme Airlines ..» son formas de simplificar conjntos complejos de caracterfsticas. Cone) tiempo, estas representaciones parciales de la realidad pueden convertirse en eseeo, tipos. Los japoneses se convierten en un competidor generico, y la empresa Singapoe Airlines es la competencia. El riesgo consiste en que Ta «parte» dela informacién qt se utiliza se convierta en Ia nica informacién utlizad. El peligro consste, pues, que se tome del entorno tinieamente aquella informacion que se adecua a ests rep Sentacionesimperantes dela realidad, La informacin que confirma que Singapte Aisines es el principal competidor se retbe, obvindose I informacign que cont] diga dichaafirmacién. Algunas veces, esta distrsiGn puede provocar grandes ere Porque los directives de empresas no son conscients de indicadores vtales, ya gu de hecho, s6lo ven las cosas y los acontecimientos que les son familiares 0 que pos) den econocer fécilmente™ Con el tempo, la experiencia de los diretivos puede erecer,y contribu al conos tientocoectivo que ge considera dado en una orgnicacién lo queen el Cape hemos denominado paradigma. Como ya se explié en dicho capitulo, esto puede provocar que s file Ia informacién y, por tanto, que se cree una importante inte estratégica en el seno de las organizaciones, ose impida la aparicién de nuevas ides "Los trabajos de D. Norburn aslo demuetan, como qu esumido en «Diets witout deco Joural of General Managenet, vl 1 n2 21974, pgs 37-1, Vee también D Miler) Frisn Stay smi in context ten empirical eebetypes, Journ of Managenen Sd, vl. 14, #3 (OTT). py 2D YA. Peigew yR, Whipp, Managing Change for Compettve Seces, Blackwell, 1991 ' "Para acceder una evisén de esos aspects vee la intodiclon J ution. E. Walon yE.Abrahaneg slmporan dimensions of sae sus: separating the whet from the hl, Jura of Manegemen Sd ‘ol. 26 n° #1985), pigs. 380-95. . 2 Vase A. Terk yD, Kahemann,cudgemens under ncn: huss an bis, Sine, I (1955, pg 1261TICA cambios del ent principales pr tender Ia com 2s provenienté ene que tomar sélo parte de ei + competitivas, vicio de Sing: rcteristicas, Com seen el Capitol ‘pt, importante fn de nuevas ors without direct y B Fison, «Su F Managemen Sud set, Seienee, vo. ANALIsIS DEL ENTORNO 127 + Los directivos tienden a tener un sesgo, porel que suelen ver més amenazas que opor- unidades®, fundamentalmente porque se considera que las fuerzas que pueden, potencialmente, tener importantes consecuencias sobre la organizacién y no estin bajo su control, constituyen auténticas amenazas. En ese momento los directivos son sensibles @ aquella informacién que confirma o refuerza ese sesgo, mAs que a a infor- ‘macién que lo contradice. Por tanto, es necesario encontrar formas de contrarrestar dicho sesgo. + En teorfa al menos, las diversas funciones o partes de una organizacién analizan el entorno en busca de seftales que puedan ayudar a tomar decisiones estratégicas. Sin embargo, los directivos intermedios pueden tener una visiGn muy Timitada. Los direc tivos finaneieros buscan cambios financieros en el entorno; los de marketing, cambios cen el mercado; etc. Asf pues, puede resultar dificil construir una visién estratégica slabal del entorno a partir de estas visiones parciales, La visign general que surge es que, para superar el grado de complejidad al que se enfrentan las directivas tienen que simplificar para poder dirigir Ia organizacién. Sin embargo, si hay {que desarrollarestrategias de forma efectiva y hay que innovar, tienen que exist medios de cuestionar y poner en duda lo que los directivos dan por sentado. El principal objetivo de los contextos de andlisis descritos en este capitulo es precisamente ése, Por sf mismos, no dan res puestas 0 conclusiones categéricas; su principal objetivo es poner en duda y cuestionar. RESUMEN + La capacidad de percibir los cambios del entorno es importante, porque los cambios percibidos en las influencias del entorno muestran una posible necesidad de cambia: Ja estrategia: muestran las oportunidades y alertan respecto a las amenazas. Esto pue- de convertise en un andlisis DAFO (Debilidades y Amenazas; Fuerzas y Oportuni- dades), que se verd al final del Capitulo 4. + Clarificar la naturaleza del entorno permite obtener una visién inicial de cual es ka forma adecuada para entender las influencias del entorno, En condiciones simples, estaticas, el andlisis hist6rico y la previsién de lo que ocurriré pueden ser tiles. En condiciones mas dindmicas, la planificacién de escenarios puede ser valida. A medi- ‘da que el entorno va siendo més ‘complejo, el disefio de la estructura de la organiza cidn y el desarrollo de una cultura de aprendizaje van adquitiendo relevancia, + Una auditoria inicial de las influencias del entorno, partiendo de lo general y anali- zando las influencias politicas, econdmicas, sociales y tecnol6gicas, puede permit tener una visign general del conjunto de fuerzas que estén actuando. También puede ser til para identificar las influencias clave y los generadlores de cambio, pudiendo asi analizar las distintas consecuencias sobre las industrias o las organizaciones que operan en cada industria, + El diamante de Porter puede ser Gtil para entender que las diferencias de cada pais pueden crear condiciones que otorgan una ventaja a los paises 0 a las empresas de cada pats + Cuando el horizonte estratégico es el largo plazo, pero s6lo existe incertidumbre res- pecto a algunas fuerzas clave del entorno, la planificacién de escenarios puedle ser dtl para analizar las consecuencias sobre las estrategias y para poner en duda los supues- tos que se dan por sentados respecto al entorno de la organizacién, 4 Véase LE, Dut y SE eckson, «Categoriing strategic Issues: Hnks to organiauional scion Aewuen ef Management Review, vol. 12, n° (1987), pigs. 76590.