Plan Estratégico de Una Empresa de TI

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO IT SERVICE S.A.C.
PLANEAMIENTO
ESTRATGICO PARA LA EMPRESA
IT-SERVICE S.A.C.
2013
CURSO: PLANEAMIENTO ESTRATGICO

DOCENTE: MG. ROXANA JANET QUIROZ VALENZUELA
INTEGRANTES: CARLOS OLRTIGA SILVA
CHRISTOPHER PAZ HERNANDEZ
MAX VALENZUELA DEL VILLAR
YOSELINNE MUANTE ANGULO
WWW.ITSERVICE.COM.PE
2013
LIMA - PER
IT SERVICE S.A.C. PLANEAMIENTO ESTRATGICO
Planeamiento Estratgico
IT SERVICE S.A.C. - PLANEAMIENTO ESTRATGICO 5
IT SERVICE S.A.C.
ndice General
RESUMEN EJECUTIVO .................................................................................................................. 10
INTRODUCCIN ........................................................................................................................... 11
CAPTULO I: METODOLOGA DE INVESTIGACIN ....................................................................... 12
1.1 Antecedentes de la Empresa............................................................................................. 12
1.1.1 Visin .......................................................................................................................... 12
1.1.1.1 Anlisis de la Visin ................................................................................................. 12
1.1.1.2 Nueva Visin............................................................................................................ 12
1.1.2.1 Misin ...................................................................................................................... 12
1.1.2.1 Anlisis de la Misin ................................................................................................ 12
1.1.3 Diagnostico Situacional .............................................................................................. 13
1.1.3.1 Anlisis Externo ....................................................................................................... 13
1.1.3.2 Anlisis Interno ........................................................................................................ 13
1.1.4 Anlisis FODA ............................................................................................................. 15
1.1.4.1 Componentes .......................................................................................................... 15
1.1.4.2 Metodologas .......................................................................................................... 15
1.1.4.3 Matriz FODA ............................................................................................................ 16
1.2 Rubro ................................................................................................................................. 16
1.3 Productos que Vende ........................................................................................................ 17
1.4 Pases donde Exporta ........................................................................................................ 17
1.5 Organigrama de la Empresa .............................................................................................. 17
1.6 Problemas a Investigar ...................................................................................................... 18
1.7 Objetivos de la Investigacin............................................................................................. 18
1.7.1 Objetivo General ........................................................................................................ 18
1.7.2 Objetivos Especficos .................................................................................................. 18
1.8 Preguntas de la Investigacin............................................................................................ 19
1.9 Importancia de la Investigacin ........................................................................................ 20
1.10 Justificacin de la Investigacin ...................................................................................... 20
1.11 Viabilidad de la Investigacin .......................................................................................... 20
1.12 Limitaciones de la Investigacin...................................................................................... 20
1.13 Definicin del Alcance de la Investigacin ...................................................................... 20
CAPTULO II: MARCO CONCEPTUAL ............................................................................................ 21
2.1 Anlisis del Entorno Externo e Interno ............................................................................. 21

Anlisis externo e interno ................................................................................................... 21
Anlisis externo ................................................................................................................... 21
Anlisis interno .................................................................................................................... 21
2.1.1 Matriz de evaluacin de factores externos (MEFE) ................................................... 21
2.1.2 Modelo de las Estrategias del Sector Industrial ......................................................... 23
2.1.3 Matriz de perfil competitivo (MPC)............................................................................ 24
2.1.4 Evaluacin de factores internos (EFI) ......................................................................... 26
2.2 Generacin, Evaluacin y Seleccin de Estrategias .......................................................... 28
2.2.1 Matrices de evaluacin y seleccin ............................................................................ 28
Evaluacin y seleccin de estrategias ................................................................................. 28
2.2.2 Evaluacin financiera ................................................................................................. 29
2.3 Medicin, Evaluacin y Control de Estrategias ................................................................. 30
El proceso de evaluacin de estrategias: ............................................................................ 30
Marco de evaluacin de estrategias: .................................................................................. 30
2.3.1 Cuadro de mando integral (Balance Score Card) ....................................................... 31
Caractersticas ..................................................................................................................... 31
Para qu tipo de Empresa? ............................................................................................... 31
Fases de Elaboracin del CMI.............................................................................................. 32
2.3.2 Benchmarking............................................................................................................. 32
Objetivos del Benchmarking ............................................................................................... 33
Tcnicas de Benchmarking .................................................................................................. 33
2.3.3 Modelo de Clusters .................................................................................................... 34
Cluster Fsico ....................................................................................................................... 35
Cluster integrado funcionalmente ...................................................................................... 35
CAPTULO III: ANLISIS DEL RUBRO DEL NEGOCIO EN EL MERCADO ......................................... 35
3.1 Definicin del Servicio ....................................................................................................... 35
3.2 Caractersticas Generales .................................................................................................. 35
3.3 Naturaleza del mercado Peruano ..................................................................................... 36
Inversin en equipos ........................................................................................................... 36
Software .............................................................................................................................. 36
En la nube ............................................................................................................................ 36
3.4 Naturaleza del mercado latinoamericano ......................................................................... 37
3.5 Canales de comercializacin del mercado ........................................................................ 37
3.6 Estrategia de posicionamiento .......................................................................................... 37

3.7 CONCLUSIONES ................................................................................................................. 39
CAPTULO IV: DESARROLLO DEL PROCESO DE VENTA Y PRESTACIN DEL SERVICIO ................. 39
4.1 Proceso de Produccin (prestacin de servicios).............................................................. 39
4.1.1. Mtodo ...................................................................................................................... 39
4.1.2. Fases .......................................................................................................................... 40
4.2. Tiempos ............................................................................................................................ 40
4.3. Formas de provisin de mercaderas ............................................................................... 40
4.4 Plan de Produccin (o prestacin de servicios)................................................................. 41
4.4.1 Programa de Produccin ............................................................................................ 41
4.5 Conclusiones...................................................................................................................... 41
CAPTULO V: ANALISIS DEL SERVICIO EN EL MERCADO .............................................................. 42
5.1 Estado de las Tecnologas de la Informacin (producto local).......................................... 42
5.1.1 HARDWARE ................................................................................................................ 42
5.1.2 SOFTWARE.................................................................................................................. 43
5.1.3 Servicios Conexos ....................................................................................................... 44
5.1.4 Conclusiones............................................................................................................... 45
CAPTULO VI: PROCESO ESTRATGICO........................................................................................ 46
6.1.
Valores......................................................................................................................... 46
6.1.
Anlisis Externo (PEST) ................................................................................................ 47
6.1.1 Anlisis Poltico:.......................................................................................................... 47

6.1.2 Anlisis Econmico: .................................................................................................... 47
6.1.3 Anlisis Tecnolgico: .................................................................................................. 48
6.1.4 Anlisis Ecolgico: ...................................................................................................... 48
6.3. Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE) ............................................................ 48
6.4. ANLISIS DEL SECTOR (MODELO DE LAS 5 FUERZAS) ...................................................... 49
6.4.1 Rivalidad entre sectores Competidores: .................................................................... 49
6.4.1.1
Entrada potencial de nuevos competidores ....................................................... 50
6.4.2.
Poder de negociacin de los proveedores .......................................................... 50
6.4.3.
Poder de negociacin de los clientes .................................................................. 50
6.4.4.
Amenaza de sustitutivos ..................................................................................... 51
6.5. FACTORES CLAVES DEL EXITO .......................................................................................... 51

6.6.
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO ............................................................................... 51
6.7 MATRIZ FODA .................................................................................................................... 51

6.8. ANLISIS INTERNO ........................................................................................................... 52

6.8.1 PERSONAL (Ventas y Tcnicos)................................................................................... 52
6.8.2 PRODUCTO O SERVICIO .............................................................................................. 53
6.8.3 MERCADO / CLIENTES ................................................................................................ 53
6.9. Matriz de Evaluacin de factores internos (EFI) .............................................................. 53
6.10. Matriz de Posicin Estratgica Y Evaluacin de la Accin (PEYEA) ................................ 54
6.11. Matriz Interna Externa ................................................................................................ 55
6.12. Matriz de la Gran Estrategia (GE) ................................................................................... 55
6.13. Matriz Boston Consulting Group .................................................................................... 56
6.14. Matriz de Alineamiento Estratgico............................................................................... 56
6.15. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico ......................................................... 57
6.16. Prueba de las Estrategias ............................................................................................... 57
6.16. Alineamiento de las Estrategias y Objetivos de Largo Plazo .......................................... 57
CAPTULO VII: IMPLEMENTACION Y EVALUACIN DE ................................................................ 58
ESTRATEGIAS ............................................................................................................................... 58
7.1. Implementacin de estrategias........................................................................................ 58
7.2. Evaluacin y Control ......................................................................................................... 63
7.2.1. Indicadores de Gestin Financiera ............................................................................ 63
7.2.2. Indicadores de Gestin de Mercado ......................................................................... 63
7.2.3. Indicadores de Gestin de Procesos Internos ........................................................... 64
7.2.4. Indicadores de Formacin y Crecimiento ................................................................. 64
7.3. Evaluacin Financiera ....................................................................................................... 65
CAPTULO VIII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................. 65
8.1 Conclusiones...................................................................................................................... 65
8.2 Recomendaciones ............................................................................................................. 65
BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................................... 66
APNDICES .............................................................................................................................. 66
APNDICE A: GLOSARIO DE TRMINOS APNDICE B : ENTREVISTAS Y VISITAS APNDICE C :
EMPRESAS COMPLEMENTARIAS APNDICE D : EVALUACION FINANCIERA APNDIC E : INDICE
DE ABREVIATURAS .................................................................................................................. 66
NDICE DE TABLAS ................................................................................................................... 66
Tabla 1. Principales pases acucolas en el ao 2003 .............................................................. 66
NDICE DE FIGURAS ................................................................................................................. 66
Figura 1. Modelo de administracin estratgica 9.................................................................. 66
10
RESUMEN EJECUTIVO
El presente documento analiza la gestin de la empresa IT Services, analizando las
estrategias necesarias para cumplir con el objetivo general y los especficos, y evitar las
falencias en los procesos del rea de venta, como en la integracin de las diferentes reas.
IT SERVICE S.A.C es una empresa con ms de 9 aos en el mercado de la tecnologa de la
informacin, tiene como objetivo convertirse en el socio estratgico de sus clientes la cual
nos permita optimizar su infraestructura tecnolgica permitindoles a nuestros clientes
automatizar y ser ms eficientes dentro de sus proceso con tecnologa de informacin de
primera calidad con el respaldo y garanta de nuestro servicio.
Cuando crearon IT SERVICE, sus miembros fundadores saban que concentrarse en el
producto para satisfacer las necesidades de los clientes no sera suficiente para hacerse un
nombre, dentro de la empresa se afirma: Necesitbamos diferenciarnos con una cartera
de servicios profesionales nicos que pudiera llegar realmente a nuestros clientes. Por eso
decidimos que cada vez que IT SERVICE vendiera equipos debamos acompaarlos con
un servicio post-venta, de esa manera generar nuestra ventaja competitiva para con
nuestro clientes.
El Modelo de gestin estratgica contempla los siguientes aspectos: La Metodologa de la
Investigacin; el Marco Conceptual; el Anlisis del rubro en el Mercado; las
Caractersticas del Producto; el Anlisis del Producto en el Mercado; el Proceso
estratgico, y la Implementacin y Evaluacin de Estratgicas.
La primera etapa: Marco conceptual, contiene el marco lgico del planteamiento
institucional de IT Services que se ha trazado en el desarrollo y puesta en marcha de un
sistema integrado de informacin tecnolgica y que por consiguiente es el objetivo general
del planeamiento estratgico.
Entonces el presente plan estratgico es un conjunto de etapas de planificacin que sern
implementados para lograr una gestin ordenada y planificada.
El Plan Estratgico, como herramienta estratgica de mayor relevancia nos permitir
orientar, facilitar y hacer eficaz, los planes estratgicos, la toma de decisiones oportunas y
as lograr el objetivo trazado por la institucin.
En el presente trabajo de investigacin, se han efectuado un anlisis de los problemas y
factores crticos de xito, para mejorar la gestin que haga de IT Services, una entidad
proactiva. Cabe resaltar que se han identificado los indicadores que permitirn medir el
cumplimiento de los Objetivos Generales y especficos.
INTRODUCCIN
La empresa que vamos a estudiar a continuacin es IT Services S.A.C, empresa dedicada
principalmente a la prestacin de servicios informticos, la importacin de equipos de
cmputo, como tambin la prestacin del servicio de soporte tcnico. Sus servicios
prestados al cliente final son su mejor estrategia de diferenciacin, debido a que cuenta
con buenos proveedores y buen equipo tcnico, como su alianza estratgica para lograr
sus objetivos.
Dicha empresa lleva aos en el mercado informtico con gran atencin a sus clientes y a
sus necesidades, brindndoles soluciones de negocio integrales y generando una relacin
slida y fidelizada, gracias al compromiso, responsabilidad y disciplina de su personal, que
es constantemente capacitado en las nuevas tecnologas.
La empresa IT Services tiene todos los productos relacionados a las TIC, prestando
servicio de soporte de los mismos y en la calidad de sus productos y servicios
personalizados busca mejorar su estructura interna, la cual no es percibida por el cliente,
pero que de alguna manera perjudica en su organizacin y desea implementar soluciones
para la problemtica que describiremos brevemente a continuacin.
En el rubro de esta empresa, existe ya un elevado nmero de competidores, por lo que la
empresa tiene que fortalecerse en el mercado diferencindose de otras y competir en los
mejores niveles, posicionando mejor su marca. Sin embargo, a pesar que el local con el que
cuenta es pequeo, dentro de la empresa existe una desorganizacin en las reas, teniendo
as, la falta de control de sus productos, as como la falta de soporte interno y la poca
inversin en marketing y publicidad Esto muy probablemente al desinters de algunos
empleados en el rea de ventas.
La alta gerencia se ha dado cuenta que no existe un control en las compras, ventas,
crditos que se dan a la empresa, puesto que todo movimiento de procesos se realiza de
manera manual teniendo como consecuencia, que actualmente, exista demora en las
actividades entre las reas, necesitando un mejoramiento y reorganizacin de sus reas,
para que la empresa no se estanque en su desarrollo.
En IT-Service, se analizarn los procesos del rea de ventas y de almacn con relacin a las
guas de entrada y salidas, para dar una solucin adecuada de acuerdo a los
requerimientos expuestos por sus representantes. Toda empresa comercial debe contar
con inventarios y la posibilidad de gestionar el stock para sus productos. De esto carece la
empresa en estudio. Y se espera con esta investigacin disear y desarrollar un sistema de
informacin integrado para mejorar la gestin de las reas que son el core del negocio.
12
CAPTULO I: METODOLOGA DE INVESTIGACIN

1.1 Antecedentes de la Empresa
1.1.1 Visin
Proporcionar a nuestros clientes una atencin integral a sus necesidades
informticas, brindndoles soluciones de negocio integrales formando
parte de sus colaboradores inmediatos con una relacin slida y fidelizada.
1.1.1.1 Anlisis de la Visin
1. Hacia dnde va la institucin?
A convertirse en socio estratgico de nuestros clientes.
2. Cules son los valores que guan la institucin?
Compromiso, responsabilidad y disciplina.
3. Cmo se enfrenta la institucin al cambio tecnolgico?
Estando siempre a la vanguardia, capacitando al personal con
nuevas tecnologas.
4. Cmo consigue la institucin ser competitiva?
Teniendo como prioridad el servicio al cliente y cubrir sus
necesidades.
5. Cunto tiempo le llevar a la institucin lograr sus objetivos?
Nos proyectamos a largo plazo, cubrir todas nuestras expectativas
no mayor a 5 aos.
1.1.1.2 Nueva Visin
Convertirnos en socio estratgico de cada uno de nuestros clientes,
estableciendo una relacin a largo plazo que nos permita optimizar su
infraestructura tecnolgica permitindoles ser ms eficientes en sus
procesos y con ello no solo recuperar su inversin sino incrementar su
productividad, para ello nos comprometemos de forma personalizada en
cada uno de sus proyectos y objetivos a futuro.
1.1.2.1 Misin
Ofrecer calidad, garanta y un soporte que garantice la ms eficiente
herramienta en el rea de servicios informticos.
1.1.2.1 Anlisis de la Misin
1. Por qu existe la institucin?

Existe para un fin especfico, dar servicios en tecnologa.
2. Quines son sus clientes objetivos?
Todos los tipos de empresas de cualquier negocio.
3. Qu necesidades de los clientes objetivos satisface la institucin?
El dar un servicio ptimo, cordial y eficiente segn las necesidades
de la empresa.
4. Cules son los productos o servicios presentes o futuros de la
institucin?
Todos los productos relacionados a las TIC, prestando servicio de
soporte de los mismos.
5. En qu se distingue la institucin de otras?
En la calidad de sus productos y servicios personalizados.
1.1.3 Diagnostico Situacional
1.1.3.1 Anlisis Externo
La Empresa determina:
o FACTORES POLTICOS:
-
Dificultad para realizar una exportacin y la importacin es

demasiada burocrtica.
o FACTORES ECONMICOS:
-
Incertidumbre en los costos de aranceles, impuestos, aduanas,

etc.
o FACTORES TECNOLGICOS:
-
Cuenta con el apoyo de partners en capacitacin.

Realiza pruebas y actualizaciones de sus productos.
o FACTORES ECOLGICOS:
-
Usa tecnologa respetuosa con la naturaleza

Mantiene control de residuos peligrosos.
1.1.3.2 Anlisis Interno

La Empresa Determina:
14

o PERSONAL (Ventas y Tcnicos):
o Caractersticas personales del promotor/es: Espritu
emprendedor, superacin, realizacin personal y
profesional como objetivos prioritarios. Conocimiento del
sector, constancia, y seriedad.
o Capacidad tcnica (formacin y experiencia): Los
vendedores han estado trabajando en el sector
especialmente en la rama comercial y los tcnicos en la
rama informtica.
o Capacidad gerencial (conocimientos para dirigir y gestionar
la empresa): La experiencia profesional de los promotores
est relacionada con la gestin de negocios del sector.
Tambin han desarrollado funciones de direccin ya que en
algunos trabajos realizados han gestionado medios
materiales y equipos de personas.
o Capacidad econmica (para la obtencin de los recursos
necesarios): Al inicio del proyecto empresarial contamos
con unos recursos financieros propios que ascienden a
17.000 $, para las compras de los productos y ms adelante
usar crditos que nos brindan nuestros proveedores.
o PRODUCTO O SERVICIO: Caractersticas del producto o servicio:

o Ventajas: Servicio Integral, Buen servicio post-venta y de
soporte y mantenimiento.
o Desventajas: Posible competencia de medianas empresas.
Esto se puede traducir en una mayor variedad en cuanto a
productos informticos, as como en los precios ofertados.
o MERCADO / CLIENTES
o Aumento de nmero de clientes (privados y de gobierno)
o Disminucin de ventas negadas.

o Contratos con empresas a mediano y largo plazo
(Fidelizacin)
1.1.4 Anlisis FODA
1.1.4.1 Componentes
o Fortalezas
o
o
o
o
o
o
F1. Servicio personalizado en el mercado informtico.

F2. Relacin con los mejores proveedores.
F3.Excelentes precios de mercadera.
F4.
Experiencia del personal en el rubro.
F5. Servicio Post Venta.
F6. Solucionar cualquier problema en tecnologa de
informacin.
o Debilidades
o
o
o
o
o
o
o
D1. Elevado nmero de competidores.

D2. Desorganizacin en las reas.
D3. Posicionamiento inadecuado de nuestras marcas.
D4. Local Pequeo.
D5. Falta de soporte interno
D6. Poca inversin en marketing y publicidad.
D7. Falta control de nuestros productos.
o Oportunidades
o O1. Posibilidad de prstamos en identidades financieras.
o O2. Innovaciones en Productos y Servicios.
o O3. Creciente inters de nuestros empleados por la
tecnologa.
o O4. Ubicacin optima en cuanto a clientela potencial.
o Amenazas
o A1. Variacin de costos segn la situacin poltica
econmica.
o A2. Competencia de grandes superficies o distribuidores
informticos.
o A3. Desinters de algunos empleados por las ventas.
1.1.4.2 Metodologas
Se analizar los requisitos desde la perspectiva del usuario (encuestas,
entrevistas, recopilacin de informacin, muestreo). La aceptacin del
cliente / usuario marcara el final del inicio de la investigacin.
16

1.1.4.3 Matriz FODA
FACTORES INTERNOS
LISTA DE FORTALEZAS
F1. Servicio personalizado en el
mercado informtico.
F2. Relacin con los mejores
proveedores.
F4. Experiencia del personal en el rubro
LISTA DE DEBILIDADES
D1. Elevador nmero de
competidores
D2. Desorganizacin de las
reas.
D3. Posicionamiento
inadecuado de nuestras
marcas
D4. Local pequeo.
D5. Falta de soporte interno.
F6. Solucionar cualquier problema en

tecnologa de informacin.
D6. Poca inversin en

marketing y publicidad.
D7. Falta control de nuestros
productos.
DO(mini-maxi)
DO1. Aprovechar la
posibilidad de contar con un
sistema integrado, para un
mejor control y crecimiento
de la empresa. (D2,D6,D7
O2,O3)
DO2. Fortalecer el tema de
marketing y publicidad de la
empresa. (D1,D3,D6 O2,O4
)
DO3. Aprovechar los
prestamos para mejoras en
infraestructura y posicin en
el mercado (D4,D5 O1, O2)
FACTORES EXTERNOS
LISTA DE OPORTUNIDADES
O1. Posibilidad de prstamos
en identidades financieras.
FO(maxi-maxi)
FO1. Fortalecer los vnculos para el
crecimiento en tecnologas de
informacin. (F1,F2,F3,F4,F5,F6
O1,O2,O3,O4)
O2. Innovaciones de Productos

y Servicios.
FO2. Fortalecer la resolucin de

problemas internos sobre tecnologa de
informacin. (F4,F6 O2,O3 )
O3. Creciente inters de

nuestros empleados por la
tecnologa.
O4. Ubicacin ptima en cuanto
a clientela potencial.
LISTA DE AMENAZAS
A1. Variacin de costos segn
la situacin poltica econmica.
FA(maxi-mini)
FA1. Establecer compras locales en
moneda nacional, para una adecuada
logstica. (F2,F3,F4 A1,A3)
A2. Competencia de grandes

superficies o distribuidores
informticos
A3. Desinters de algunos
empleados por las ventas.
DA(mini-mini)
DA1. Planear un trabajo
automatizado, para un mejor
control. (D1,D2,D6,D7
A1,A2,A4,A5)
DA2. Revisar presupuestos,
eliminando gastos
innecesarios, aprovechando
ganancias. (D3,D4,D5 A6)
FA2. Establecer planes mensuales, para

solucionar problemas. (F5,F6 -A2,A3)
DA3. Evaluar planes de
promocin en nuestros
productos. (D2,D3,D5
A3,A4).
1.2 Rubro
Cuadro Descriptivo:
NOMBRE DE LA EMPRESA
ITSERVICE S.A.C
RUC
20506266875
Tipo de Sociedad
Sociedad Annima Cerrada
Estado de la Empresa
Activo
Sector Econmico de Desempeo
Otras actividades empresariales
Direccin Principal
Calle Coronel Incln 914 Miraflores Lima 18- Per
1.3 Productos que Vende

IT SERVICE S.A.C es una empresa dedicada a brindar un servicio integral a las
necesidades informticas ofreciendo la siguiente gama de opciones a sus clientes.
o
o
o
o
o
o
o
o
Alistamiento de Hardware y Software

Instalacin de Hardware
Instalacin y actualizacin de Software
Mantenimiento preventivo
Mantenimiento correctivo
Gestin de Garanta
Outsourcing
Administracin de infraestructura IT
1.4 Pases donde Exporta

No realiza exportacin de sus productos, solo atiende clientes nacionales en los
sectores de Privado, Corporativo, Educativo, Gobierno, entre otros.
1.5 Organigrama de la Empresa
18
1.6 Problemas a Investigar

o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
No existe un control en las compras, ventas, crditos que se dan a la empresa.

Todo movimiento de procesos se realiza de manera manual teniendo como
consecuencia, que actualmente, exista demora en las actividades entre las
reas.
Todos los procesos de la empresa son documentados en forma manual.
Se realizan compras innecesarias de productos.
Tambin hay escasez de productos por no contar con informacin actual y
confiable.
Necesita de un mejoramiento y reorganizacin de sus reas, para que la
empresa no se estanque en su desarrollo.
Se encontr falta de organizacin e integracin de documentos entre las reas,
haciendo tediosa la actividad de la empresa.
No estn automatizadas todos los procesos, ampliando el tiempo, se pierde la
venta de productos, servicios y finalmente dinero.
Las ventas de servicios y productos son relativamente buenas, pero no lo
suficiente para el crecimiento de la empresa.
Nuestros productos en venta y servicios son aceptables pero con poca crecida a
nivel local y nacional.
1.7 Objetivos de la Investigacin

En IT-Service, se disponen actualmente de cuatro almacenes de distinto tipo: de
insumos, de repuestos, de productos en proceso y de productos terminados. Se
analizaron los procesos del rea de almacn con relacin a las guas de entrada y
salidas, las notas de entrada y de salidas, para dar una solucin adecuada de
acuerdo a los requerimientos expuestos por sus representantes. Cada almacn
cuenta con un jefe de almacn, almacenista y auxiliar de almacn cada uno de ellos
realiza una funcin distinta. Toda empresa comercial debe contar con inventarios y
la posibilidad de gestionar el stock para sus productos. De esto carece la empresa
en estudio.
1.7.1 Objetivo General
Desarrollar un sistema de informacin integrado para mejorar la gestin de
las reas que son el core del negocio.
1.7.2 Objetivos Especficos
o Mejorar en la comunicacin entre las reas para un mejor control
de los datos y teniendo toda la informacin ms actualizada, en lo
referente a los niveles del detalle de la informacin de los clientes,
ya sea que se les atienda personalmente o va web.
o Mejorar la informacin de los artculos, o de proveedores.
o Gestionar los transportes, sub grupo que es encarga de servir los
pedidos y de los puntos de ventas (sites).
o Ofrecer calidad, garanta y un soporte que garantice la ms eficiente
herramienta en el rea de servicios informticos.
1.8 Preguntas de la Investigacin

Cul es la situacin actual de la empresa IT-Service en el Per?
IT Service es una empresa peruana con ms de 9 aos de experiencia que
actualmente cuenta con la Representacin y Distribucin de Empresas
lderes en tecnologa gracias a la Capacitacin y certificaciones al cual
constantemente estn renovando. Cuenta con al menos 17 Clientes
Corporativos importantes en el medio.
Cul es su nivel de desarrollo con respecto a Lima Metropolitana?
A pesar de contar con clientes grandes como Claro Peru, ATV, RPP, entre
otras, no est reconocida nacionalmente como una de las empresas lderes
en su rubro.
Cules son los valores que hacen que la empresa este surgiendo?
o
o
o
o
o
o
Trabajo en Equipo
Confianza y Honestidad.
Calidad y Efectividad
Lealtad y Respeto.
Responsabilidad.
Persona y Empata.
Cules son los principales obstculos para el crecimiento en IT-Service?

Actualmente tiene reas que manejan la informacin de forma aislada lo
cual genera un descontrol y falta de gestin del negocio. A su vez una alta
competencia en el mercado que cuentan con herramientas que facilitan su
gestin y agilizan la toma de decisiones.
Quines son los principales proveedores o partners de IT-Service?
o
o
o
o
o
o
DELL
3M
SONY y LENOVO
MICROSOFT y ADOBE
CISCO y WACOM
APPLE
Cul es la poltica de calidad de la empresa?

IT-Service es una empresa prestadora de servicio orientada a satisfacer las
expectativas de nuestros clientes. Su compromiso es ofrecerle el mejor
servicio personalizado junto a la innovacin, integracin y servicio
especializado a la medida de sus necesidades.
Cules son los factores crticos de xito?
20

En IT Service buscan incrementar da a da el nmero de Marcas y
representaciones consolidndolas dentro del mercado tecnolgico
nacional.
Adems de contar con personal adecuadamente seleccionado y con
vocacin de servicio, buscan darle a los clientes una atencin de confianza y
brindndole la mejor alternativa al menos costo posible y con el respaldo
de una excelente capacitacin directa de las Marcas.
1.9 Importancia de la Investigacin

Esta investigacin permitir a la empresa IT-Service tener un acceso a diferentes
herramientas propuestas para implantar y evaluar estrategias, para alcanzar sus
objetivos como empresa. Mejorando la gestin de la empresa, para con sus clientes,
y a travs de ellos, con la comunidad tecnolgica a la que pertenece.
1.10 Justificacin de la Investigacin

La presente investigacin tiene por finalidad identificar debilidades de la empresa
debido a sus procesos manuales y proponer nuevas alternativas para automatizar
el control de todas las actividades del negocio lo cual supondr un acceso rpido y
sencillo a los datos, gracias a interfaces grficas sencillas y amigables. Adems, los
datos permitidos estarn siempre actualizados, lo cual es un factor muy
importante para poder llevar un control centralizado de los distintos procesos del
negocio.
1.11 Viabilidad de la Investigacin

La empresa IT-Service cuenta con ms de 9 aos de experiencia, y se encuentra en
continuo crecimiento. La empresa se ha expandido tanto en su capacidad de
brindar servicio, por lo tanto es razonable el mejoramiento de la gestin y control
de compras, ventas, crditos que se dan a la empresa, como todo movimiento de
procesos que se realiza.
1.12 Limitaciones de la Investigacin

Dentro de las limitaciones de esta investigacin se encuentra en la dificultad de
acceso a la informacin relacionada entre las reas debido a que la empresa no
cuenta con reas correctamente integradas entre s, sino ms bien con reas
aisladas y sin comunicacin en tiempo real. Otra limitante es la cultura
organizacional ya que al evaluarla como resultado se obtuvo que es muy
convencional lo cual provoca la denominada resistencia al cambio en todos los
niveles de la organizacin.
1.13 Definicin del Alcance de la Investigacin

El proyecto de investigacin se desarrollara en forma completa, en su producto
final, con sus documentos y manuales de usuario, considerando todos los
requerimientos de parte de la empresa. Abarca el soporte al proceso para la
gestin de las siguientes reas: almacenes, ventas, compras, finanzas, logsticas,
envos y marketing.
CAPTULO II: MARCO CONCEPTUAL

2.1 Anlisis del Entorno Externo e Interno
Anlisis externo e interno
Anlisis externo
Las organizaciones modernas se encuentran inmersas en un nuevo orden
geopoltico marcado por operar en un mundo multipolar, cambiante y
asimtrico, y en una economa globalizada. La competencia est en la arena
global, sin lmites ni restricciones. Nuestro punto de partida para el
planeamiento estratgico es el diseo de una gerencia que tenga como
referencia la influencia del entorno. Si no se evala el entorno
permanentemente, es muy probable quedar fuera del mercado.
La evaluacin externa de la gestin estratgica est enfocada hacia la
exploracin del entorno y el anlisis de la industria. Mediante ella se busca
identificar y evaluar las tendencias y eventos que estn ms all del control
inmediato de la organizacin.
La evaluacin externa nos revela las oportunidades y amenazas clave, as
como la situacin de los competidores en el sector industrial. Su propsito
es ofrecer informacin relevante a la gerencia para iniciar el proceso
conducente a la formulacin de estrategias que permitan sacar ventaja de
las oportunidades, evitar y/o reducir el impacto de las amenazas, conocer
los factores clave para tener xito en el sector industrial y as vencer a la
competencia.
Anlisis interno
El diagnstico correcto de los males que aquejan a la organizacin depende
en gran medida de la evaluacin que se haga de los recursos con que
cuenta. As, se determina si se han tomado las decisiones estratgicas
adecuadas (si se est haciendo lo que se debe hacer) y si estas decisiones
han sido puestas en marcha de manera eficiente (si se est haciendo
correctamente). La evaluacin interna est enfocada en encontrar
estrategias para capitalizar las fortalezas y neutralizar las debilidades. En
consecuencia, lo ms importante para una organizacin es identificar sus
competencias distintivas, las cuales son las fortalezas de una compaa, que
no pueden fcilmente igualarse o ser imitadas por la competencia.
Construir ventajas competitivas involucra sacar ventaja de las
competencias distintivas para disear estrategias que sirvan para mejorar
las debilidades de la compaa y transformarlas en fortalezas.
2.1.1 Matriz de evaluacin de factores externos (MEFE)
El anlisis de evaluacin de factor externo permitir a los estrategas
resumir y evaluar toda la informacin externa, como son: las variables
ambientales decisivas, predicciones ambientales determinantes y la matriz
de perfil competitivo.
22

En el desarrollo de la MEFE habr que utilizar vicios de tipo subjetivo, por
ello, esta herramienta de formulacin de estrategia no debe usarse en
forma indiscriminada. Los procedimientos requeridos para la construccin
de una MEFE son:
o Hacer una lista de amenazas y oportunidades decisivas en la
firma. El numero recomendado de amenazas y oportunidades clave
a incluir en la MEFE, varia de 5 a 20. Para visualizar mejor este
proceso se trabaja paso a paso. En nuestro ejemplo se visualizan 5
amenazas y oportunidades para una organizacin.
o Asignar una ponderacin a cada factor que oscila entre 0.0 (sin
importancia) l.0 (muy importante). La ponderacin dada a cada
factor indica la importancia relativa de dicho factor en el xito de
una industria dada. La sumatoria de todas las ponderaciones dadas
a los factores deber ser de 1.0. En el ejemplo, ntese que la
derogacin, conforman el factor ambiental ms importante que
afecta esta industria.
o Hacer una clasificacin de 1 a 4 para indicar si dicha variable
presenta:
o
o
o
o
Una amenaza importante (1)

Una amenaza menor (2)
Una oportunidad menor (3)
Una oportunidad importante (4)
A la organizacin: en el ejemplo, la firma de 2 oportunidades

importantes. El desplazamiento de la poblacin, hacia el oeste y el
sistema de informacin computarizado. Esta empresa afronta una
amenaza importante: las crecientes tasas de inters.
o Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin,
para establecer el resultado ponderado para cada variable.
o Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin
de determinar el resultado ponderado para una organizacin.
Sin tomar en cuenta el nmero de amenazas y oportunidades claves
incluidas en la MEFE, el resultado ponderado ms alto posible para una
organizacin ser 4.0 y el resultado ponderado menor posible de 1.0.
El resultado ponderado promedio es, por tanto, 2.5. Un resultado 4.0
indicar que una empresa compite en un ramo atractivo y que dispone
de abundantes oportunidades externas, mientras que un resultado 1.0
mostrara una organizacin que est en una industria poco atractiva y
que afronta graves amenazas externas. En el ejemplo mostrado, el
resultado total ponderado de 2.7 muestra que esta empresa compite
una industria que esta apenas por encima del promedio en cuanto a
atractivo general.

FACTOR EXTERNO NO CLAVE
VARIABLES
1. Situacin econmica
negativa del pas
Amenaza
2. Asesora especializada de
Bancomext
Oportunidad
3. Incremento en los precios

de la materia prima
4. Aparicin de nuevos
competidores en el mercado
5. Baja en los precios de
maquinaria y equipo
necesarios para la empresa
TOTAL
Amenaza
Amenaza
POBLACION
CLASIFICACION
0.20
RESULTADO
PONDERADO
0.20
0.10
0.40
0.30
0.90
0.20
0.40
0.20
0.80
Oportunidad
1.0
2.70
2.1.2 Modelo de las Estrategias del Sector Industrial

La estrategia competitiva es la bsqueda de una posicin competitiva
favorable en un sector industrial y trata de establecer una posicin
provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia
en ese sector. Dos cuestiones sostienen la eleccin de la estrategia
competitiva, lo atractivo del sector industrial y
la competitividad
estratgica. Sin embargo, ninguna cuestin es suficiente por s misma para
guiar la eleccin de la estrategia. Una empresa en un sector industrial muy
atractivo puede sin embargo no ganar utilidades atractivas si ha elegido
una posicin de competencia mala. Al revs, una empresa en una excelente
posicin competitiva puede estar en un sector industrial tan malo que no
tenga muchas utilidades, y sus esfuerzos adicionales para aumentar su
posicin tendrn pocos beneficios. Ambas cuestiones son dinmicas; la
atractividad del sector industrial y la posicin competitiva cambian. Los
sectores industriales se vuelven ms o menos atractivos con el tiempo, y
la posicin competitiva refleja la batalla sin fin entre los competidores. An
largos perodos de estabilidad pueden terminar abruptamente por
movimientos competitivos.
Michael Porter sugiere que son dos los factores que determinan la
rentabilidad de un negocio:
El primer factor que postula, es el de las cinco fuerzas que moldean la
estructura de una industria. Un sector industrial es un grupo de empresas
que producen productos que son sustitutos cercanos entre s. Las cinco
fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad competitiva
as como la rentabilidad del sector industrial, y la fuerza o fuerzas ms
poderosas son las que gobiernan y resultan cruciales desde el punto de
vista de la formulacin de la estrategia. Como ya se mencion, la esencia de
la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una
empresa con su medio ambiente. La estructura de un sector industrial tiene
una fuerte influencia al determinar las reglas del juego competitivas as
como las posibilidades estratgicas potencialmente disponibles para la
empresa. (Porter, 1982).
El objetivo de la estrategia competitiva para una unidad de empresa en un
sector industrial, es encontrar una posicin en dicho sector en la cual
24

pueda defenderse mejor la empresa contra estas fuerzas competitivas y
pueda inclinarlas a su favor. El anlisis estructural es el soporte
fundamental para formular la estrategia competitiva.
Amenaza de nuevos
ingresos
Poder negociador de los
proveedores
Amenaza de Productos o
servicios sustitutos
Poder negociador de los

clientes
Fuerzas que mueven la competencia en un sector industrial. Fuente: Porter, M. E. Estrategia

Competitiva (Primera ed.).
La innovacin permite acceder a decisiones estratgicas que se presentan

en un sector industrial. Por ejemplo, la integracin vertical, el incremento
de la capacidad instalada, y el ingreso a nuevos sectores industriales. Una
de las principales fuentes del cambio estructural en el sector industrial son
las innovaciones tecnolgicas de varios tipos y orgenes. De tal forma que
es posible ampliar el mercado y as promover el creci-miento de un sector
industrial, as como aumentar la diferenciacin del producto o del servicio.
Otra clase de innovacin que puede cambiar la estructura de un sector
industrial est en los procesos o mtodos de produccin. (Porter, 1990,
1991).
2.1.3 Matriz de perfil competitivo (MPC)
Ejemplo Matriz de Perfil Competitivo
Variables:
o
o
o
o
o
Gama de productos.
Calidad de los productos
Tecnologa
Experiencia
Competitividad
MPC de la empresa EMPRESA DE MUESTRA:

Factor Clave de xito
Ponderacin
1.- Gama de productos

2.- Calidad de los productos
3.- Tecnologa
4.- Experiencia
5.- Competitividad
TOTAL:
0.20
0.20
0.30
0.15
0.15
1.00
Factor Clave de
xito
1.- Gama de
productos
EMPRESA DE
MUESTRA
3
0.60
3
0.60
3
0.90
2
0.30
2
0.30
2.70
COMPETIDOR 1
COMPETIDOR 2
4
3
4
3
2
2
3
2
2
3
0.80
0.60
1.20
0.45
0.30
3.35
0.40
0.60
0.60
0.30
0.45
2.35
EMPRESA DE MUESTRA
COMPETIDOR 1
COMPETIDOR 2
3
Tiene como variedad una gama
de productos de por lo menos
20
3
20
2.- Calidad de los

productos y
servicios
3.- Tecnologa
3
Calidad aceptable a travs de
los aos.
3
Tecnologa actual
4.- Experiencia
2
Es mnima pero conocen el
mercado (5 aos)
5.- Competitividad
2
Precios altos debido a las
cuentas de importacin
3
los aos.
4
Utiliza tecnologa de
vanguardia
3
Experiencia razonable y
agresiva en el mercado (10
aos)
2
Precios justos y poco margen
de negociabilidad al
distribuidor
2
No tiene una lnea
definida de productos
que los identifique
dentro del mercado
3
Calidad aceptable a
travs de los aos.
2
Tecnologa estndar
2
Poca experiencia en el
mercado (3 aos
3
Mantienen precios
nacionales que les
permiten competir
entre ellos
Por lo tanto COMPETIRDOR 1 es el competidor ms amenazador para la

EMPRESA DE MUESTRA.
La matriz del Perfil competitivo da como resultado informacin muy
valiosa en varios sentidos, por ejemplo: En el gran total, la EMPRESA DE
MUESTRA da 2.70 por arriba del COMPETIDOR 2, que le resulta 2.35, sin
embargo el COMPETIDOR 1, tiene un total de 3.35 esto quiere decir que con
el COMPETIDOR 1 estn as las cosas: Calidad del producto, servicio y en
competitividad empatan por lo tanto la EMPRESA DE MUESTRA, tiene que
fortalecer estos renglones y adems en Gama de servicios, productos y
tecnologa, el COMPETIDOR 1 nos supera as que es necesario fortalecer
nuestra posicin en el mercado y concretamente en los factores que marca
la M.P.C., en que la EMPRESA DE MUESTRA, se encuentra en desventaja
26
Justificacin de Ponderaciones
Factor Clave de xito
1.- Gama de productos
EMPRESA DE MUETRA
3
20
COMPETIDOR 1
3
Tiene como variedad una
gama de productos de
por lo menos 20
2.- Calidad de los productos y

servicios
3
los aos
3
Tecnologa actual
3
Calidad aceptable a
travs de los aos
4
Utiliza tecnologa de
vanguardia
3
Experiencia razonable y
agresiva en el mercado
(10 aos)
2
Precios justos y poco
margen de
negociabilidad al
distribuidor
3.- Tecnologa
4.- Experiencia
2
Es mnima pero conocen el
mercado (5 aos)
5.- Competitividad
2
Precios altos debido a las
cuentas de importacin
COMPETIDOR 2
2
No tiene una lnea
definida de
productos que los
identifique dentro
del mercado
3
Calidad aceptable a
travs de los aos
2
Tecnologa estndar
2
Poca experiencia en
el mercado (3 aos
3
Mantienen precios
nacionales que les
permiten competir
entre ellos
2.1.4 Evaluacin de factores internos (EFI)

Un paso resumido para realizar una auditora interna de la administracin
estratgica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para
formular estrategias resume y evala las fuerzas y debilidades ms
importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y adems ofrece
una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. Al
elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el
hecho de que esta tcnica tenga apariencia de un enfoque cientfico no se
debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante
ms importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras
reales. La matriz EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la competencia
que se describi anteriormente y se desarrolla siguiendo cinco pasos:
1. haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso
de la auditora interna. Use entre diez y veinte factores internos en
total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las
fuerzas y despus las debilidades. Sea lo ms especfico posible y use
porcentajes, razones y cifras comparativas.
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente
importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor
dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el xito de
la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una
fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que
repercutirn ms en el desempeo dela organizacin deben llevar los
pesos ms altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0.
3. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de

indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificacin = 1),
una debilidad menor (calificacin = 2), una fuerza menor (calificacin
=3) o una fuerza mayor (calificacin = 4). As, las calificaciones se
refieren a la compaa, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a
la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente
para determinar una calificacin ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el
total ponderado de la organizacin entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el
total ponderado puede ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo
la calificacin promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de
2.5 caracterizan a las organizaciones que son dbiles en lo interno,
mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin
interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre
10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los
totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0. Cuando un factor
interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe
ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto
un peso como una calificacin. Por ejemplo, el logotipo de Playboy ayuda y
perjudica a Playboy Enterprices; el logo atrae a los clientes para la revista,
pero impide que el canal de Playboy por cable entre a muchos mercados.
La tabla siguiente contiene un ejemplo de una matriz EFI. Ntese que las
fuerzas ms importantes de la empresa son su razn de circulante, su
margen de utilidad y la moral de los empleados, como indican las 4
calificaciones. Las debilidades mayores son la falta de un sistema para la
administracin estratgica, el aumento del gasto para Iyd y los incentivos
ineficaces para los distribuidores El total ponderado de 2.8 indica que la
posicin estratgica interna general de la empresa esta arriba de la media.
En las empresas que tienen muchas divisiones, cada divisin autnoma o
unidad estratgica de preparar una matriz EFI. Despus, las matrices de las
divisiones se integran para crear una matriz EFI general para la
corporacin. Ejemplo de matriz de evaluacin de factores internos
Factores crticos para el xito
Fuerzas
1.
Razn presente que subi a 2.52
2.
Margen de utilidad subi a 6.94
3.
La moral de los empleados es alta
4.
Sistema nuevo de informtica
5.
La participacin del mercado ha subido a 24%
Debilidades
1.
demandas legales sin resolver
2.
Capacidad de la planta ha bajado a 74%
3.
Falta de sistema para la administracin estratgica
4.
El gasto para I y D ha subido el 31%
5.
Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces
Total
Peso
Calificacin
Total ponderado
.06
.16
.18
.08
.12
4
4
4
3
3
.24
.64
.72
.24
.36
.05
.15
.06
.08
.06
1.00
2
2
1
1
1
.10
.30
.08
.08
.06
2.80
28
2.2 Generacin, Evaluacin y Seleccin de Estrategias

2.2.1 Matrices de evaluacin y seleccin
A partir de la identificacin de los Factores Externos e Internos a la
organizacin es posible determinar posibles opciones o alternativas
estratgicas que se pueden adoptar segn las cuatro situaciones siguientes:
MATRIZ FODA
ENTORNO
EXTERNO
ENTORNO
INTERNO
FORTALEZAS - F
Anotar las
fortalezas
F1
F2
F3
DEBILIDADES - D
Anotar las
debilidades
D1
D2
D3
OPORTUNIDADES O
AMENAZAS - A
Anotar las oportunidades

O1
O2
O3
ESTRATEGIAS FO
Potencialidades.
Estrategias Ofensivas.
Usar las fortalezas para aprovechar las
oportunidades
Anotar las amenazas

A1
A2
A3
ESTRATEGIAS - FA
Riesgos.
Estrategias Defensivas.
Usar las fortalezas para
combatir las amenazas
ESTRATEGIAS - DO
Desafos.
Estrategias de Reorientacin.
Superar las debilidades aprovechando
las oportunidades
ESTRATEGIAS - DA
Limitaciones.
Estrategias de Supervivencia.
Reducir las debilidades y evitar
las amenazas
o Estrategias FO: Fortalezas-Oportunidades. Surgen de la

combinacin de fortalezas con las oportunidades, sealan las ms
prometedoras lneas de accin para la organizacin. Sealan las
opciones a emplear utilizando las fortalezas disponibles y as
aprovechar las oportunidades existentes.
o Estrategias FA: Fortalezas- Amenazas. Se basa en las fuerzas de la
organizacin para enfrentar las amenazas. Sealan las opciones a
implementar empleando las fortalezas, ya sean tecnolgicas,
financieras.
o Estrategias DO: Debilidades-Oportunidades. Sealan las opciones a
adoptar para aprovechar las oportunidades existentes, pero al
mismo tiempo minimizando las debilidades de la organizacin.
o Estrategias DA: Debilidades-Amenazas. Representa una seria
advertencia, pues se trata de minimizar tanto las debilidades como
las amenazas.
Evaluacin y seleccin de estrategias
Una vez formuladas las principales estrategias, se debe proceder a la
evaluacin de las mismas:
o Escoja un nmero de opciones para las evaluaciones siendo
recomendable entre 2 y 5. Trate de ser concreto.
o Trascriba las Amenazas, Debilidades, Fortalezas, y Oportunidades
que identifico en las matrices EFE y EFI.
o En la Calificacin transcriba el valor que asign en las matrices EFE

y EFI a cada factor segn el siguiente criterio:
o
o
o
o
-2: si es una gran Debilidad o Amenaza

-1: si es una Debilidad o Amenaza menor
1: si es una Fortaleza u Oportunidad menor
2: si es una gran Fortaleza u Oportunidad
o Para cada opcin estratgica asigne un nmero entre 0 y 4 (Grado

de adecuacin) que indique el grado en que dicho factor (Amenaza,
Debilidad, Fortaleza, Oportunidad) es favorable a la opcin, de
acuerdo con los siguientes criterios:
o
o
o
o
o
0 : si no es aplicable
1: si le es poco favorable
2: si es regularmente favorable
3: si es favorable
4: si le es muy favorable
o En la columna de Puntaje coloque el valor que resulta de multiplicar

la Calificacin por el Grado de adecuacin.
o Sume los valores de cada columna Puntaje, luego de lo cual podr
determinar un ranking de estrategias. Descarte como opciones las
estrategias que han obtenido un puntaje total negativo.
2.2.2 Evaluacin financiera
Las caractersticas del anlisis financiero de una empresa. La descripcin
financiera de la empresa. La informacin, las tcnicas y las perspectivas del
anlisis financiero. El procedimiento estndar para realizar el anlisis
financiero de una empresa. La especificacin de la finalidad y del enfoque
del anlisis. La evaluacin financiero es un mtodo para establecer las
consecuencias financieras de las decisiones de negocio, aplicando diversas
tcnicas que permiten seleccionar la informacin relevante, realizar
mediciones, establecer conclusiones.
La administracin financiera de negocios busca identificar los cursos de
accin que tienen el mayor efecto positivo en el valor de la empresa
para sus propietarios.
Para esto es necesario establecer cul es el valor de la empresa en el
momento de la decisin y a travs de qu caminos puede aumentarse este
valor (actuando sobre los recursos que se emplean y los medios de
financiamiento que se utilizan).
El anlisis financiero proporciona a los directivos y propietarios una
medida del efecto esperado que tienen las decisiones estratgicas y de
gestin en el valor de la empresa.
30
2.3 Medicin, Evaluacin y Control de Estrategias

Medicin de Estrategias:
El proceso de evaluacin de estrategias:

Con el objeto de que realmente se cumplan el cometido de las Estrategias
implantadas es necesario la revisin, evaluacin y control de las mismas. Sabemos
que las Organizaciones estn inmersas en un medio ambiente externo e interno de
transformacin continua que por lo general hace que las estrategias tomadas se
vuelvan obsoletas.
El proceso nos lleva a evaluar hasta las bases donde la Estrategia las afecta,
comparando los resultados con las metas propuestas y de no ser as tomar las
acciones pertinentes de manera tal que se consiga lo esperado con el plan. Estas
acciones pueden incluir replanteamiento de las estrategias, objetivos, metas y
polticas o hasta la misin de la empresa. La evaluacin de las estrategias se basa
en la retroalimentacin oportuna y adecuada. Por qu adecuada?, porque
debemos controlar la presin ejercida para medir los resultados, de forma que los
datos a recaudar no sean alterados por la presin de la alta gerencia. La alta
gerencia es responsable de la evaluacin por lo que debe cuidar que los resultados
sean lo ms objetivos posibles.
Marco de evaluacin de estrategias:
A menudo encontramos que los objetivos y metas establecidos no se cumplen y
cuando analizamos las causas encontramos problemas interno y externos a la
Organizacin. Internamente podramos decir que no fueron buenas las Estrategias
tomadas, o que no se han ejecutado en forma efectiva, o tal vez los objetivos

trazados son muy ambiciosos. Externamente podramos decir que los cambios
tecnolgicos, gubernamentales, acciones de nuestros competidores pudieran ser
un obstculo para la consecucin de nuestras metas. La razn de la Evaluacin de
Estrategias es solucionar los problemas internos y externos que se detecten.
2.3.1 Cuadro de mando integral (Balance Score Card)
El cuadro de mando integral es un instrumento o metodologa de gestin
que facilita la implantacin de la estrategia de la empresa de una forma
eficiente, ya que proporciona el marco, la estructura y el lenguaje adecuado
para comunicar o traducir la misin y la estrategia en objetivos e
indicadores organizados en cuatro perspectivas: finanzas, clientes,
procesos internos y formacin y crecimiento, que permiten que se genere
un proceso continuo de forma que la visin se haga explcita, compartida y
que todo el personal canalice sus energas hacia la consecucin de la
misma.
En otras palabras, la empresa se ve obligada a controlar y vigilar las
operaciones de hoy, porque afectan al desarrollo de maana. Por tanto, se
basa en tres dimensiones: ayer, hoy y maana.
Caractersticas
o Sirve para la identificacin y previsin de las posibles desviaciones
que se puedan producir, con el fin de tomar las medidas previsoras
o correctoras que permitan una mejora cualitativa y cuantitativa de
la actividad de una unidad de trabajo considerada. Es decir, es una
herramienta de gestin colectiva descentralizada y sincronizada,
que permite dirigir el funcionamiento y evolucin de diferentes
zonas de responsabilidad de la empresa adaptndolas a los
objetivos estratgicos de la misma.
o Se encuentra en conexin con la estrategia de la empresa y, adems,
es un instrumento para la puesta en prctica de la misma. Esto es
importante, porque sita en el centro la estrategia y no el control,
se vincula al largo plazo y se fundamenta en supuestos tanto
financieros como operativos.
o Carcter sinttico, ya que contiene nicamente la informacin
esencial 1para una buena interpretacin de las tendencias y su
evolucin.
o Presentacin de la informacin de una forma sinptica y carcter
de permanencia, al objeto de observar las tendencias.
Para qu tipo de Empresa?
Esta herramienta permite la formulacin e implantacin de la
estrategia en cualquier tipo de organizacin tanto privada como
pblica, fundaciones, etc. Tampoco se debe pensar, que es exclusiva de
las grandes empresas, sino que tambin es aplicable a Pymes, ya que les
facilita su planificacin estratgica y su control de gestin.
32

El tamao y la poca complejidad de estas organizaciones contribuyen a
facilitar dos grandes propsitos del CMI:
o Comunicar la estrategia para que sea entendida por toda la
organizacin.
o No complicar el mapa estratgico con demasiados objetivos y una
limitacin de indicadores que facilita un control de gestin, dilogo
cara a cara y un feedback.
Fases de Elaboracin del CMI
Etapas del Proceso de Construccin y Seguimiento del CMI
2.3.2 Benchmarking
Es un proceso metodolgico de evaluacin competitiva que facilita a partir
de identificar las mejores prcticas, determinar el qu, los cmo, los
porqus, se obtienen desempeos superiores. Convirtindose de ese modo
en una herramienta de aprendizaje y cambio, ms rpido y mejor que los
competidores.

Los aprendizajes que se generan son importantsimos y son de tres vas.
Primero aprendemos al sacar la foto del cmo lo hacemos, luego vamos y
aprendemos de las mejores empresas y con creatividad y esfuerzo, lo
rediseamos en funcin a nuestros objetivos, estrategias y recursos.
Objetivos del Benchmarking
Segn los objetivos del estudio se podra establecer la siguiente
clasificacin:
o Estratgico: obedece a razones de posicionamiento en el mercado,
para lo cual su empeo consiste en mejorar los factores crticos de
xito, aquellos considerados claves para la satisfaccin del cliente.
o Funcional: estrechamente ligado con los procesos internos que se
encuentran ms prximos al cliente, de ah que su objetivo es lograr
una mejor percepcin del cliente y optimizar los factores que
elevan su grado de satisfaccin.
o Operativo: responde a impulsos para la mejora de la organizacin
operativa y, por lo general, busca mejorar aspectos muy concretos
relacionados con reducir el tiempo de ejecucin, el nmero de
trabajadores implicados en una misma rea o evitar duplicidades
de tareas dentro de la organizacin.
Tcnicas de Benchmarking
o Benchmarking interno: El anlisis de la cadena de valor de la
empresa propia aportar los primeros datos sobre cules son los
aspectos que mejor y peor funcionan en la compaa.
o Benchmarking Competitivo: Se recaba informacin directamente de
la competencia. Alegra recomienda la consulta a los antiguos
empleados de otras empresas.
o Benchmarking Funcional: Consiste en la realizacin de un
intercambio de informacin con las empresas competidoras. La
tcnica cooperativa siempre es ms sencilla en el mbito
internacional, porque la competencia se percibe como ms lejana y
menos peligrosa que la nacional.
o Benchmarking General: Recopilamos informacin de dominio
pblico sobre un sector de actividad, las empresas competidoras,
los mercados en los que nos movemos, los clientes, proveedores,
etc. El objetivo es descubrir cul es el valor aadido de otras
empresas, cules son nuestros competidores y cules son sus
debilidades y fortalezas.
34
2.3.3 Modelo de Clusters

Un cluster significa un cambio radical en la cultura de negocios tradicional.
Comienza por abrir la puerta a quienes tradicionalmente concebimos como
nuestra competencia. Un "cluster" es un sistema al que pertenecen
empresas y ramas industriales que establecen vnculos de
interdependencia funcional para el desarrollo de sus procesos productivos
y para la obtencin de determinados productos o, dicho de otro modo, un
"cluster" podra definirse como un conjunto o grupo de empresas
pertenecientes a diversos sectores, ubicadas en una zona geogrfica
limitada, interrelacionadas mutuamente en los sentidos vertical, horizontal
y colateral en torno a unos mercados, tecnologas y capitales productivos
que constituyen ncleos dinmicos del sector industrial, formando un
sistema interactivo en el que, con el apoyo decidido de la Administracin,
pueden mejorar su competitividad.
En consecuencia, la atencin prestada a estas redes de empresas como
factor de competitividad y dinamizacin industrial de ciertos territorios no

ha dejado de aumentar con el tiempo, a la vez que aumentaba tambin su
influencia sobre las polticas de promocin.
Cluster Fsico
Un cluster fsico es una concentracin geogrfica conectada no
necesariamente articulada de empresas del mismo ramo econmico,
de proveedores especializados de las mismas, de oferentes
de servicios al productor y de compaas en ramas econmicas
vinculadas.
Cluster integrado funcionalmente
Es un cluster fsico de empresas, proveedores especializados, oferentes
de servicio e instituciones asociadas (gobiernos locales, universidades,
centros de investigacin, empresas certificadoras, asociaciones
comerciales) que compiten y cooperan en un campo econmico
especfico mediante el desarrollo sostenido de economas de
aglomeracin caracterizadas por:
o Creciente eficiencia operativa de cada eslabn de la cadena.
o Alta eficiencia de integracin ptima entre los eslabones de la
cadena de valor que caracteriza al cluster.
CAPTULO III: ANLISIS DEL RUBRO DEL NEGOCIO EN EL

MERCADO
3.1 Definicin del Servicio
Los servicios de tecnologas de la informacin es un conjunto de actividades que
buscan responder las necesidades de un cliente por medio de un cambio de
condicin en los bienes informticos, potenciando el valor de estos y reduciendo el
riesgo inherente del sistema.
Este servicio IT se plasma como metodologa de subcontratacin laboral, muy
comn en la actualidad y consistente en que una empresa provea de forma fija o
por un tiempo determinado de recursos humanos especializados en informtica a
otra empresa ms grande y con ms recursos econmicos.
Los servicios son maneras de entregar valor a los clientes, como soporte de los
resultados que ellos mismos pueden obtener sin incurrir en costos y riesgos
especficos. Estos servicios no son bienes intangibles.
3.2 Caractersticas Generales

Los servicios informticos tienen dos caractersticas bsicas o generales:
Utilidad. El valor producido por el servicio.

Garanta. Es lo que se espera del servicio.
Adicionalmente tambin posee las siguientes caractersticas complementarias:
36
Disponibilidad.
Fiabilidad.
Capacidad.
Seguridad.
3.3 Naturaleza del mercado Peruano

En el 2013 entre ventas de equipos tecnolgicos (hardware), software y servicios
de TI, el mercado peruano creci al menos 11%, mencion David Ayvar, analista
de IDC para Latinoamrica. Y precis que el sector de software empaquetado
avanz 13% el ao pasado.
Tendencias
El especialista explic que el Per sigue avanzando en lnea con las tendencias
mundiales en tecnologa (Cloud Computing o computacin en la nube, movilidad y
virtualizacin), aunque el nivel de adopcin sea inferior comparado con otros
pases de la regin.
Para Ayvar, el mercado tecnolgico ms maduro en el Per es el de virtualizacin
de servidores, pero destac que su implementacin no significa necesariamente un
avance en la penetracin de la nube. Hay empresas que quieren bajar sus costos
en la compra de equipos (hardware) y optan por la virtualizacin, para, por
ejemplo, ejecutar cinco servidores virtualizados en un solo servidor fsico, explic.
Y proyect que la inversin en los software de licencias de virtualizacin de
servidores podra crecer por encima de 23% este ao. Asimismo, coment que la
virtualizacin de aplicaciones conocida como virtualizacin de escritorios, que
permite acceder a la informacin de una compaa desde cualquier dispositivo,
an no es conocida por todas las empresas peruanas; pero proyect que el
crecimiento de este rubro ser de doble dgito, ya que la base es an es pequea.
En tanto, el 19% de empresas en el Per ya tendra Cloud Computing y un 21%
estara evaluando adoptar la tecnologa.
Cifras y datos
Inversin en equipos
El gasto en equipos tecnolgicos sum US$ 2,235 mlls. en el 2012, entre
hogares, empresas y Gobierno. Este ao llegara a US$ 3,151 mlls.
Software
Las empresas productoras de software en el pas facturaron casi US$ 300
millones el ao pasado, segn Apesoft. En el 2014 creceran en dos dgitos.
En la nube
Segn IDC, el desconocimiento sobre el Cloud Computing en el pas es uno
de los ms bajos de la regin; sin embargo, no se entienden los beneficios.
3.4 Naturaleza del mercado latinoamericano

A pesar de un crecimiento econmico pronosticado estable para 2013, an
persisten obstculos a la competitividad de Amrica Latina. Hoy ms que en
cualquier momento de la ltima dcada es evidente que el crecimiento de largo
plazo de la regin deber centrarse alrededor de la innovacin tecnolgica.
Durante 2014, la innovacin ser el mantra de la regin y su industria de TIC. El
paso a la Tercera Plataforma ser el principal objetivo de la industria de TIC en
2014. La movilidad mantendr la mayor parte de su crecimiento con una explosin
mvil en toda su fuerza. El cmputo en la nube se convertir en una prioridad. Big
Data se mover ms all de la etapa de sensibilizacin y las organizaciones de
definirn claramente sus elementos de infraestructura, gestin de datos y
aplicaciones analticas y de descubrimiento. Los elementos de la red social (Social
Web) continuarn permeando cada interaccin con clientes, colaboracin entre
empleados, y estrategia de alianzas o comunicaciones en la regin.
Durante 2013, la industria latinoamericana de TI creci 10,3%, totalizando
US$140,5 mil millones. El Hardware constituir casi dos tercios del crecimiento,
mientras que el software representar el 13%, y servicios el 21%. Los tres lo
hicieron a tasas similares durante 2013. Mxico, Brasil y Colombia fueron los
mercados de mayor crecimiento, con tasas de 13%, 12% y 11%, respectivamente.
Los servicios de telecomunicaciones crecieron 7,9% en 2013, con un gasto total de
US$$217 mil millones, debido a los rpidos crecimientos de Venezuela, Argentina y
Colombia, los cuales equivalen a 10%, 10% y 9%, respectivamente.
Latinoamrica ser la regin con crecimiento ms rpido en el mundo; es decir,
1,74 veces la media mundial en TI y 1,97 veces el promedio mundial de las
telecomunicaciones.
3.5 Canales de comercializacin del mercado

Canales actuales de comercializacin usados
En el mercado objetivo actualmente est comercializando el servicio a travs de
dos canales, que es la directa o punto de venta (Distribuidores) y mediante
internet.
3.6 Estrategia de posicionamiento

Estos son algunos posicionamientos posibles:
Posicionamiento de ejecucin de la estrategia de sistemas de informacin
Utiliza como eje de actuacin la puesta en prctica de la estrategia de sistemas de
informacin, emanada de la estrategia de negocio, bien descrita y explicitada, en el
38

que se crea un fuerte vnculo entre la direccin general y la direccin de sistemas
de informacin. En esencia, el CIO se convierte en un gestor funcional ms,
centrando sus esfuerzos en el encaje de la tecnologa con el modelo de negocio.
Los miembros de la organizacin pueden encontrar un medio en el que desarrollar
sus propias iniciativas, potenciadas por un marco de coherencia y direccin,
partiendo del principio bsico de la consistencia de las iniciativas con la
planificacin estratgica.
La estrategia de sistemas de informacin se convierte en el garante de la buena
direccin de los proyectos y es la alta direccin junto con la de Sistemas de
Informacin quien vela porque se mantenga este camino.
Los costes adquieren una gran relevancia en tanto constituyen un factor
indispensable a la hora de llevar a cabo los planes estratgicos, analizndolos
comparativamente con los beneficios que desde un punto de vista de negocio
puede generar una determinada aplicacin de la tecnologa.
Posicionamiento Tecnolgico
En determinados escenarios de negocio, tpicamente en aquellos emergentes, la
tecnologa puede resultar un pivote sobre el cual gire la estrategia de sistemas de
informacin.
En este caso, los esfuerzos de la direccin de Sistemas de Informacin se centrarn
en la bsqueda de opciones tecnolgicas innovadoras y en cmo estas pueden ser
implantadas y soportadas a futuro en la organizacin. El perfil de los gestores de TI
ser el de arquitectos de TI.
En este posicionamiento, la alta direccin acota econmicamente las posibilidades
de la empresa, delegando en el rea de TI la toma de decisiones.
Posicionamiento de servicio
Bajo este posicionamiento, el foco se encuentra en cmo proporcionar del modo
ms eficiente las demandas de productos y servicios por parte de los usuarios. La
gestin de TI pivota sobre la infraestructura tecnolgica. Este posicionamiento no
incluye una visin de la estrategia de negocio, convirtindose el principal papel de
la direccin de Sistemas de Informacin en el de la priorizacin de proyectos y
gestin de recursos internos. Por tanto, la involucracin de la alta direccin ser
ms bien pasiva.
El modelo suele ser el de configurar las TI como una unidad de servicio o un
negocio dentro del negocio que debe resultar rentable.
Los objetivos suelen ser de corto plazo y se gestionan en comits compuestos por
representantes de la direccin de diferentes reas de la organizacin que deliberan
sobre las prioridades de los proyectos de TI.
El papel de la direccin de Sistemas de Informacin es el de un gestor de servicio
centrado en la satisfaccin de usuario, entendidos estos como los miembros de la
organizacin. La nica estrategia a elaborar es la forma en la que se va a responder
a las exigencias de los clientes internos. Para medir el grado de efectividad de la
actividad, generalmente se establecen Niveles de Servicio (ANS) que constituyen
las dimensiones de medida de los servicios y el modelo de contraste entre los
estndares y medidas reales.

Este enfoque es similar al del uso del fluido elctrico. Se enchufa, desenchufa y
regula la potencia en funcin de unas necesidades no siendo preciso conocer la
complejidad que hay detrs de una toma de corriente, slo su coste.
3.7 CONCLUSIONES
Es sabido que las organizaciones hoy en da, no podran llevar a cabo sus
operaciones, ni tomar las oportunas decisiones estratgicas o tcticas, sin una
adecuada infraestructura de TI. Esto conlleva a continuar realizando significativas
inversiones en Tecnologas de la Informacin. La experiencia acumulada en los
ltimos aos demuestra que las inversiones en TI, proporcionan oportunidades
significativas para crear valor en las organizaciones, cuando se gestionan
correctamente dentro de un marco de gobierno efectivo. Sin embargo, estas
inversiones podran tanto crear como destruir valor sin un adecuado marco de
gobierno efectivo.
Los estndares y mejores prcticas recomendadas en el uso e implementacin de
tecnologas de informacin y comunicacin buscan resolver problemas y satisfacer
necesidades individuales y sociales, transformando el entorno y la naturaleza
mediante la utilizacin racional, crtica y creativa de recursos y conocimientos. As,
el conocimiento tecnolgico, se adquiere tanto por ensayo y error, como a travs
de procesos sistematizados provenientes de la propia tradicin tecnolgica. Las
organizaciones se estn transformando en dependientes de IT para cumplir con
los objetivos corporativos. Esta dependencia creciente ha provocado la necesidad
de controlar la calidad de los servicios de IT para asegurar los objetivos del
negocio, como as tambin los requerimientos y expectativas del cliente. A travs
de los aos, el nfasis ha pasado del Desarrollo de Aplicaciones al Management de
los Servicios de IT. Una Aplicacin de IT o sistema de informacin slo contribuye a
cumplir con los objetivos del negocio si est disponible al usuario final, donde
aparecen como crticos los procesos de Soporte y Entrega de la misma.
CAPTULO IV: DESARROLLO DEL PROCESO DE VENTA Y

PRESTACIN DEL SERVICIO
Con el fin de prestar un servicio de calidad y personalizado, IT-SERVICE SAC,
analizar las caractersticas de la empresa-cliente, sus objetivos, su imagen, su
posicionamiento, sus clientes, etc. con el objetivo de lograr de una integracin
plena de los aspectos tecnolgicos dentro del funcionamiento y de la imagen de la
empresa.
Un elemento comn a la gran mayora de los servicios ser la comunicacin
permanente con el cliente, buscando un equilibrio entre sus necesidades, las
posibilidades tcnicas y el coste del servicio, procurando siempre que el cliente
forme parte del proceso de prestacin del servicio.
4.1 Proceso de Produccin (prestacin de servicios)

4.1.1. Mtodo
Recibimos al cliente segn la metodologa de atencin previamente
diseada, una vez que conocemos las necesidades de nuestro cliente:
compra de ordenadores o software, mantenimiento y/o reparacin de
ordenadores, servidores, activos de sistemas, alquiler de equipos o alguna
40

solucin integral, tomamos nota de su peticin e identificamos claramente
el cliente con todos sus datos y el producto o servicio que requiere.
4.1.2. Fases
Si es la compra de un ordenador o software nos pondremos en contacto con
nuestros proveedores para que nos suministren las piezas que no
tengamos en nuestros almacenes, para montar el ordenador o si es un
equipo integral como un servidor o equipo mac donde se importara
directamente con la marca del equipo.
Para el armado del ordenador se tendrn pocas cantidades de piezas en
stock ya que es un mercado en continua evolucin, los precios bajan
continuamente y salen componentes nuevos. Se montara el ordenador y se
le llevara al cliente donde se instalara y se dar el servicio de configuracin
y puesta en marcha, lo mismo con un servidor o equipo mac.
Si es reparacin y el cliente es un particular, se le solicitar que lo traigan a
nuestro local, siempre que sea posible. Si nuestro cliente es una empresa,
uno de nuestros tcnicos certificados, se acercara a intentar solucionar el
problema. Las reparaciones sern prioridad dentro de nuestra poltica de
empresa.
Si es mantenimiento de cualquier tipo, peridicamente nos pondremos en
contacto con nuestros clientes para ver si existe algn problema.
Si es un contrato de alquiler de equipos, tendremos una primera entrevista
para determinar el tipo de contrato con del cliente y posteriores reuniones
para la obtencin de la informacin que requiera. Se ofrecer calidad a
buen precio, cuidando sobre todo nuestra imagen.
4.2. Tiempos
Para suministrar equipos informticos al cliente nos imponemos un plazo mximo
de 4 das, si es un producto de importacin ser de 15 das. De reparacin, trmino
medio de 2 a 3 das, que ser reducido si nuestro cliente es una empresa con
contrato de mantenimiento. Para un contrato de alquiler, un periodo mximo de 10
das para abastecer sus requerimientos.
4.3. Formas de provisin de mercaderas

Nos pondremos en contacto con nuestros proveedores para que nos suministren
las piezas que nos faltan para montar los ordenadores o comprar los equipos o
activos que se necesiten.
4.4 Plan de Produccin (o prestacin de servicios)

4.4.1 Programa de Produccin
En nuestro negocio creemos que las fechas ms convenientes para prestar
nuestros servicios y venta de los productos son a principios de Marzo ya
que se coincide con la entrada de los estudiantes a los institutos y
universidades y otra en Navidad.
Estimamos en total dentro del ao natural que la prestacin de los servicios
ser mensualmente para la restauracin, mantenimiento y la reparacin de
equipos informticos depende de los clientes y para post-venta de nuestros
productos estimamos que vamos a realizar diariamente segn las llamadas
a las empresas y a los clientes que vienen a nuestra empresa.
Para los equipos servidores, mac y soluciones informticas estimamos que
vamos aumentar la produccin a un 25 % al mes.
4.5 Conclusiones
a) Se describen las etapas, tiempos y operaciones de produccin o de la
prestacin de los servicios de la empresa.
b) Se recibirn los requerimientos del cliente evaluando cada una de sus
necesidades.
c) Se estar permanentemente en comunicacin con
proveedores, para un eventual pedido de algn producto.
nuestros
d) Se atender al cliente de la misma forma sea persona natural o

empresa.
e) Se respetaran los contratos pactados con las empresas para lo que es el
tema de contratos de alquileres, mantenimientos, etc.
42

f) Los pedidos de los clientes se establecern en un tiempo determinado,
tratando que satisfacer a menor tiempo el requerimiento que necesita.
g) Se establece el plan de produccin estimado para cada ao, en las
ventas y servicios.
CAPTULO V: ANALISIS DEL SERVICIO EN EL MERCADO

5.1 Estado de las Tecnologas de la Informacin (producto local)
5.1.1 HARDWARE
Segn estimaciones efectuadas a partir de las cifras de importaciones
efectivamente realizadas entre 1994 y el 2000, el parque de computadoras
instaladas y operativas en el Per, bordea las 930,000 unidades. As, hay
3.6 computadoras por cada 100 habitantes en el Per, en comparacin a los
58.5 por cada 100 en EE.UU., o ms en algunos pases del norte europeo.
El mercado del hardware tiene dos caractersticas que lo tipifican
claramente: no hay una produccin nacional de equipos, pero existe en
cambio, una fuerte actividad de ensamblaje de clones o compatibles, y tiene
una demanda continua, por renovacin o ampliacin, de equipos nuevos,
que aun cuando retrocedi en 1999, lo fue ms por la recesin econmica
que sufre el pas, que por factores propios del mercado informtico. El
valor importado el ao 2000, de equipos de marca y de partes y piezas,
alcanz los 206.1 millones de dlares.
Se puede apreciar que en el Per, desde 1970 para adelante, la importacin

de equipos informticos ha tenido una tendencia creciente, a pesar de los
altibajos de la economa en general, pasando de 4.1 millones de USD en
1973 a 206.1 millones de USD en al ao 2000. La proporcin de estas
importaciones en relacin con el rubro de bienes de capital para la
industria tambin se ha incrementado de 1.5% en 1973 al 13% en el 2000,
indicando la importancia creciente que tiene la incorporacin de la

tecnologa informtica en la economa del pas. Se espera para este ao, que
el desarrollo de soluciones de comercio electrnico, la renovacin de
equipos e implementacin de nuevas soluciones de conectividad a nivel de
las empresas y el gobierno, y la adquisicin creciente de equipos en los
colegios, universidades, e incluso en los hogares, continuar empujando la
demanda, y por lo tanto, el volumen de importaciones.
EE.UU. es el principal centro proveedor de equipos informticos del
mercado peruano, con el 52.5% del valor importado. Mxico (14.3%) y
China (6.5%) son otros dos pases proveedores importantes. El 26.7% es
adquirido de ms de 50 otros pases.
La gran cantidad de fuentes proveedoras de equipos, favorece la
competencia. No existe ningn tipo de restriccin para la importacin, con
lo cual se pueden traer equipos de ltima tecnologa, prcticamente, de
cualquier lugar del mundo. En este rubro, la presencia de 8 empresas
mayoristas y de marca, que controlan el 50% de las importaciones - IBM
del Per y Compaq L.A.C. Sucursal Per, son los lderes -, y otras 1,000
empresas que controlan el 50% restante, hace que la competencia sea
fuerte e innecesaria cualquier tipo de regulacin del Estado.
5.1.2 SOFTWARE
Este rubro es quizs uno de los menos desarrollados, por la competencia
desleal que significa la piratera y el uso de copias no autorizadas, pero que
presenta bastante potencial, como lo indica la evolucin de las cifras. Las
importaciones tuvieron un ritmo de crecimiento del orden del 20% anual
en el perodo 1995-2000, a pesar del descenso en el ao 1999. En el 2000,
las importaciones de software alcanzaron los 18 millones de dlares.
Una caracterstica importante de este mercado, es la segmentacin en dos
grandes grupos de compradores. Por un lado estn aquellos que lo
importan para comercializarlo entre los que destacan un grupo de 10
empresas que controlan un tercio del mercado total, otros pequeos
comercializadores y, el resto, alrededor de ms de 800 empresas e
instituciones, que lo importan directamente para su uso interno, ya sea por
tratarse de software especializado o por ser productos adquiridos bajo
condiciones especiales (donacin, exoneracin de impuestos o precios muy
competitivos con respecto al mercado local, sin importarles mucho la
garanta o el soporte tcnico local de los proveedores).
Como en el caso del hardware, EE.UU. es el principal centro proveedor de
software para el mercado peruano, con el 70.2% del valor importado. Le
siguen a la distancia, Espaa (5.0%), Canad (4.9%), Francia (3.9%) e Israel
(3.78%). El resto (10.3%) proviene de una larga lista de otros 40 pases. El
incremento sostenido de las importaciones de hardware y software es un
claro indicador que las empresas siguen incorporando y utilizando la
tecnologa informtica en sus actividades y tambin que apuestan por
Internet y el comercio electrnico (las compras de equipos y componentes
para red es uno de los de mayor crecimiento en los dos ltimos aos), como
parte de su estrategia para competir en una economa mundializada, que
no admite pasos atrs, ni retrocesos en trminos de innovacin.
44

Existe tambin una pequea industria nacional cuyas ventas estimadas,
segn APESOFT, bordean los US$ 40 millones anuales. Aproximadamente
son 100 empresas que producen software, entre las que destacan un
conjunto de 20 pequeas empresas que producen el 90% del software
nacional, con ventas superiores a los 400,000 dlares c/u y con productos
para sectores o nichos de mercado altamente especializados como el
sector construccin, financiero, salud, farmacias y otros, as como software
de uso general como los antivirus.
Las exportaciones netas de estas empresas, sin considerar las ventas o
servicios que transnacionales como IBM pueda realizar entre sus
sucursales, ascenderan a los US$4 millones anuales. Esta actividad emplea
alrededor de 4,000 trabajadores y sus mayores activos son el conocimiento
y la experiencia acumulada en el desarrollo de sistemas y aplicaciones
customizadas al cliente.
A diferencia del hardware, en que nadie discute la ms amplia competencia
y por tanto cero intervencin, algunos analistas opinan, que el Estado
debera impulsar una campaa, y facilitar los medios, para el uso intensivo
de software de distribucin gratuita (freeware) en la administracin
pblica, como una forma de resolver potenciales problemas de uso ilegal de
algunos productos, y de reducir los gastos por la compra de software
comercial; igualmente para ofrecerlos al sector educativo (aun cuando
aqu, el costo de las licencias es bajo, por las tarifas reducidas que aplican
los proveedores) y en general para las empresas y organizaciones de la
sociedad que lo requieran.
Si se trata de probar tecnologas y difundir esos productos, como una
alternativa ms que hay en el mercado, sin tomar partido e imponer su uso
(pues eso sera una prctica no competitiva), no hay ningn impedimento
para que el Estado o cualquier otro organismo realice esas labor. Debe
ponerse especial cuidado, para evitar que esta poltica de prueba y
divulgacin de software alternativo se convierta en un medio para imponer
procedimientos y polticas de uso, que restrinjan la libertad de eleccin del
software que mejor se adapte a las necesidades de cada uno de los
organismos del sector pblico y, tambin, pueda afectar la libertad de
comercio de las empresas de software comercial.
5.1.3 Servicios Conexos
Un rubro importante de negocios en continuo crecimiento e impulsado por
el avance de Internet y las soluciones de conectividad, lo constituyen los
servicios de gestin y apoyo informtico. Entre estos podemos mencionar
los relacionados con la gestin de proyectos de desarrollo de sistemas; la
implantacin de nuevos productos y soluciones de conectividad; la
creacin y gestin de portales, pginas web y soluciones de comercio
electrnico en Internet; la administracin y mantenimiento de redes; el
outsourcing o tercerizacin; la capacitacin y entrenamiento de personal,
entre otros.
Un indicador de la importancia de este tipo de negocios, lo constituye el
hecho que de las 10 principales empresas del sector informtico (que se
encuentran a su vez posicionadas entre las 350 principales empresas del

pas), destacan IBM del Per, Cosapi Data S.A. y GMD S.A., cuyas unidades
de servicio estn entre sus principales fuentes de ingreso.
Tambin es interesante mencionar, que empresas como Telefnica del Per
(con Telefnica Data S.A.A.) y GMD S.A. (con Qnet S.A.) han creado o
independizado sus unidades de gestin para el negocio de Internet,
esperando que se conviertan rpidamente en unidades rentables, tanto
como sus propias casas matrices.
Si el Estado emprende una campaa de fomento y capacitacin del uso e
incorporacin de las TIC e Internet desde el colegio, las universidades y los
organismos de la administracin pblica y local, la demanda de servicios
informticos se incrementar sustantivamente, especialmente los de
capacitacin y entrenamiento de recursos humanos, gestin y
mantenimiento de redes y el desarrollo de soluciones de conectividad a
todo nivel.
5.1.4 Conclusiones
Si las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin son el motor de la
nueva economa, Internet es el medio que expande las posibilidades de
accin de todos los sistemas y servicios, y puerta de acceso a los beneficios
y oportunidades que brinda la globalizacin y la sociedad en desarrollo.
En el sector de la tecnologa y telecomunicaciones las empresas que tienen
la flexibilidad de los lineamientos sealados, y de promotor del uso de
todas las TIC en la sociedad peruana, el Estado debera asumir con
prioridad, la promocin del desarrollo de la nueva economa y las nuevas
tecnologas de informacin, impulsando el cambio y fomentando el uso de
estas tecnologas en el Estado, en las empresas, las escuelas y en general en
todas las reas de la vida diaria, facilitando la participacin y competencia
de todos los agentes de la economa y aplicndolas en la propia gestin
estatal, para brindar servicios integrados, oportunos, de calidad, eficientes
y a precios competitivos.
La accin del Estado debera concentrase en la ejecucin y puesta en
marcha de una estrategia de uso de las TIC para modernizar la
administracin pblica, transparentar sus acciones, impulsar la
descentralizacin de funciones, favorecer la integracin social y cultural,
redefinir sus relaciones y facilitar el dialogo con las empresas y sociedad
civil y, en general, servir mejor al ciudadano.
Entre las principales tendencias de las TIC que se observan en el momento,
podemos sealar las siguientes:
1. Una proporcin cada vez mayor del valor econmico que se transa
estar formada por bienes y servicios digitalizables, que pueden
transmitirse a travs de las redes.
2. El modelo de comunicacin peer to peer (o redes de igual jerarqua) y
la computacin distribuida darn un nuevo impulso a las redes en su
batalla para mejorar sus tiempos de respuesta y el incremento de sus
necesidades de procesamiento.
46
3. El comercio electrnico (especialmente el B2B) slo avanzar, tal como

se pronostica, en la medida que se alcancen acuerdos sobre estndares
en temas de seguridad y las comunicaciones inalmbricas y, a pesar que
no se alcancen acuerdos y regulaciones internacionales en temas
tributarios y legales para el comercio entre pases.
4. El lanzamiento de dispositivos que usarn el protocolo de
comunicacin inalmbrica Bluetooth, que permitir la expansin de las
comunicaciones inalmbricas (fijas y mviles).
5. Luego de superar el mercado de telefona fija, la telefona mvil buscar
consolidarse como una alternativa ms eficiente en los negocios, al
masificar el acceso a Internet a travs de WAP y en nuevos sistemas de
tarifas, basados principalmente, en la velocidad y el tipo de servicios
ofertados.
6. Los sistemas de operaciones y comunicaciones electrnicas
consolidarn el mercado de acciones y de todos aquellos mercados
donde las transacciones se globalizan a toda prisa.
7. La expansin acelerada de la infraestructura de redes de
telecomunicaciones de banda ancha y altas prestaciones crear una
sobreoferta que reducir las tarifas de acceso y masificar su uso.
8. Aunque no es deseable, la piratera del software, msica, fotos y
pelculas continuar, por el avance de los sistemas colaborativos tipo
peer to peer, y de la falta de acuerdos en materia de derechos de la
propiedad intelectual a nivel mundial.
9. Los contenidos (textos, fotos, vdeo, audio) se crearan (usando el
formato XML) y organizarn independientemente del medio (desde la
prensa escrita, web, hasta los telfonos mviles), en el cual llegar al
consumidor final.
CAPTULO VI: PROCESO ESTRATGICO

6.1.
Valores
Los valores dentro nuestra organizacin, estn basados en la atencin y el

comportamiento de los trabajadores, valores a los cuales nos sentimos ms
inclinados por su grado de utilidad o mejora de la relacin empresa-cliente, y
hacen de IT Services una empresa competidora y diferente.
Compromiso, responsabilidad y disciplina: Para dar lo mejor de s todos los

das, los empleados deben sentir que forman parte del xito de nuestra
empresa. El compromiso, la responsabilidad y la disciplina del empleado
provienen en parte del conocimiento de la direccin de la empresa y de la
importancia de la funcin del empleado a la hora de ayudarla a cumplir sus
objetivos, desde el rea de ventas hasta las altas gerencias.
Trabajo en Equipo: Todos los integrantes de nuestro grupo humano buscan

alcanzar un propsito cuando se renen o hay una necesidad del cliente; el

triunfo de nuestro equipo y sobresalir ante los gerentes por sus resultados,
est siempre asociado a la razn por la cual ha sido creado el equipo y la
bsqueda constante de contar con las personas indicadas para obtener los
resultados esperados.
6.1.
Calidad y Efectividad: Para aumentar la eficacia organizativa, deseamos

crear una ventaja competitiva sostenible al alinear nuestras estrategias de
talento y de negocio. Las fusiones, las reestructuraciones o los cambios en
la estrategia empresarial son ejemplos de cambios organizativos
fundamentales que crean una fuerte demanda de procesos y de sistemas
para centrar la atencin y restaurar la capacidad de la empresa de
funcionar eficazmente.
Anlisis Externo (PEST)

6.1.1 Anlisis Poltico:
Los factores polticos y legales son los referentes a todo lo que implica una
posicin de poder en nuestra sociedad, en sus diferentes niveles, que
tendrn una repercusin econmica. Podemos observar cierta importancia
de los aspectos referentes a las ideologas y partidos polticos relevantes ,
pues normalmente los partidos de derecha o centro-derecha tienden a
favorecer a las empresas rebajando los impuestos directos, y acentuando
los indirectos, de forma que esto beneficia a los empresarios y por tanto a
nuestra empresa, otro aspecto relevante es el marco exterior, no nos afecta
muy significativamente por el momento aunque en un futuro si que nos podra
afectar si la empresa decidiera convertirse en una multinacional.
6.1.2 Anlisis Econmico:
La economa peruana creci por un ao ms en el 2012, lo que consolida el
proceso iniciado a comienzos del presente siglo, en cifras nominales
alcanz los 200,000 millones de dlares con un poder adquisitivo percpita
de 10,000 dlares anuales; todo esto ubica a la economa nacional en
trminos globales como una economa de ingresos medios, ahora cabe
analizar de cerca los factores condicionantes del futuro crecimiento que
permita superar la denominada trampa del ingreso medio. Tenemos el
atraso tecnolgico y la baja productividad, por lo tanto, existe la necesidad
de generar capital humano competitivo, de tal manera que se puedan
industrializar los bienes primarios, para lo cual deben elaborarse
estrategias en los sectores de educacin y salud, complementndose con
polticas estimuladoras de la investigacin bsica y aplicada. Hay que
ampliar, diversificar y mejorar la calidad de la oferta exportable, con lo cual
sern aprovechables las oportunidades que ofrecen los convenios
comerciales con pases con gran demanda interna: China, Japn, Unin
Europea, USA, etc. Es urgente cerrar la brecha de infraestructura fsica y
digital, nos referimos a la red vial multimodal, puertos, aeropuertos,
sistema elctrico nacional, fibra ptica, e-business, etc., todo esto permitir
otorgar eficiencia a los procesos productivos y comerciales, elevando el
nivel de competitividad global de la economa nacional.
Si bien los mercados financieros estn con bastante liquidez, hay que
precisar que este elemento no es suficiente para que la inversin global

fluya, en efecto, son necesarios otros inductores, tales como, una legislacin
estimuladora, una burocracia eficiente, un poder judicial con probidad,
profesionalismo e independiente de los poderes fcticos, adems de un
nivel aceptable de institucionalidad en los organismos estatales y en la
sociedad civil. En suma se debe contar con un escenario de negocios con
estndares globales. Subsisten altos niveles de conflictividad social, tanto
por una distribucin del ingreso crecientemente desigual, aunada a una
ineficaz redistribucin del mismo de parte del Estado, como por temas que
tienen que ver con el impacto medioambiental de las inversiones. Algunos
de estos factores condicionantes tomar tiempo superarlos, por otro lado,
la dinmica que ha adquirido la economa bastar para crecer al 6%
algunos aos ms, sin embargo, para acceder al mundo desarrollado
(40,000 dlares de PPA anual) son necesarias reformas urgentes en los
mercados financiero, laboral y de bienes, as como una reforma del sector
educacin para que forme profesionales competitivos y desarrolle la
investigacin cientfica y tecnolgica.
6.1.3 Anlisis Tecnolgico:
Las tecnologas a aplicar son, en general, sencillas en su diseo, en su
instalacin, aplicacin y uso. Las instituciones ejecutoras cuentan con las
competencias necesarias para asesorar y acompaar el proceso de
instalacin, capacitacin en el uso y transferencia; en el medio existen los
recursos humanos actuales o en potencia, suficientes como para asegurar
la sostenibilidad de los elementos tecnolgicos de equipos o sistemas. Las
tecnologas consideradas son limpias, inocuas o positivas en sus impactos
sobre el medio ambiente. Adems son funcionales y se complementan con
las tecnologas tradicionales.
6.1.4 Anlisis Ecolgico:
Las leyes existentes que puedan afectar a nuestra empresa, leyes a favor
del medio ambiente, reduccin de los componentes txicos, utilizacin de
materiales que no daen el medio ambiente, y el grado de concienciacin
ecolgica, de cada sociedad, normas protectoras del medio ambiente, uso
de tecnologas respetuosas con la naturaleza, control de residuos
peligrosos, etc. Son factores que se deben tomar en cuenta para la
formulacin de estrategias.
6.3. Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE)

FACTORES EXTERNOS CLAVES
OPORTUNIDADES
48
PESO
CALIFICACIN
VALOR PONDERADO
Posibilidad de prstamos en identidades

financieras.
0.18
0.54
Innovaciones de Productos y Servicios.
0.16
0.32
Creciente inters de nuestros empleados

por la tecnologa.
0.12
0.36
Ubicacin ptima en cuanto a clientela

potencial.
0.13
0.26
AMENAZAS

1
Variacin de costos segn la situacin

poltica econmica.
0.12
0.36
Competencia de grandes superficies o

distribuidores informticos
0.13
0.26
Desinters de algunos empleados por las

ventas.
0.16
0.48
TOTAL
RESPUESTA DEFICIENTE
RESPUESTA MEDIA
RESPUESTA SUPERIOR A LA MEDIA
RESPUESTA SUPERIOR
2.58
1
2
3
4
El resultado de 2.58 nos da una idea de que factor externo es favorable ya que es mayor a 2.50
lo cual quiere decir que las amenazas se estn haciendo a un lado para concentrarse en las
oportunidades que tenemos y explotarlas lo ms posible para que la organizacin se encuentre
en un buen lugar en el mercado.
6.4. ANLISIS DEL SECTOR (MODELO DE LAS 5 FUERZAS)

El anlisis de las 5 fuerzas competitivas permite entender la estructura del sector y
determinar el nivel de beneficio que los competidores esperan obtener, facilitando
la determinacin de una estrategia para conseguir los mrgenes y beneficios
esperados.
6.4.1 Rivalidad entre sectores Competidores:

Nos encontramos con un mercado altamente competitivo, pero nos
enfocaremos en dos de nuestros competidores: SILVERTECH S.A.C y
GLOBAL SOLUTIONS S.A.C.
50

Los servicios de SILVERTECH S.A.C y GLOBAL SOLUTIONS S.A.C, han
marcado la variacin de muchas de nuestras estrategias, el aumento de la
competencia en el sector informtico se debe al crecimiento del inters de
las empresas en invertir en tecnologa y ha provocado una baja de precios,
mejora en los servicios, mejor atencin al cliente y un aumento de las
ofertas ajustado a la necesidad del cliente.
El mercado est saturado en este nivel de empresas y se busca bajadas de
los costos realizados por cada servicio. Estamos en un mercado muy
competitivo, que cuando uno adquiere una tecnologa, el resto tambin
hace lo propio, para mantener los clientes y poder seguir compitiendo.
6.4.1.1 Entrada potencial de nuevos competidores
Muchas veces las nuevas empresas pueden ser constituidas por
personal que se haya retirado de la empresa o recomendados,
capaces de formar una nueva empresa o realizar la prestacin de
servicios tecnolgicos. Al existir beneficios econmicos hay un
incentivo para entrar en el sector, pero existen barreras a la entrada
en el sector que son las siguientes:
Grandes inversiones inciales en (herramientas, gastos de

constitucin de empresa, pagos d seguros para el personal
tcnico, capital etc.).
Contar con un capital para poder pagar a empleados, en

todas las reas.
Barreras estatales es necesario, tener una licencia de

funcionamiento.
Conseguir buenos proveedores que ayuden a tener un buen

posicionamiento y fidelizacin con el cliente.
Por todo esto las empresas entrantes tendran que contar con una
disponibilidad de capital para invertir y as poder afrontar los
problemas, como tambin contar con el personal del mismo o ms
alto nivel de capacitacin que el nuestro.
6.4.2. Poder de negociacin de los proveedores
Todos nuestros insumos y repuestos, como tambin los equipos
importados son de grandes proveedores que tienen trascendencia en la
decisin de nuestro cliente, de igual forma nuestros proveedores saben las
diferentes necesidades de nuestros clientes y que tienen poder de
negociador. El nmero de compromisos adquiridos que tiene IT Services
como su fidelidad provoca que compre grandes cantidades y de buena
calidad, necesarios para poder brindar los servicios. Los proveedores no
tienen un gran poder de negociacin.
6.4.3. Poder de negociacin de los clientes
El cliente tiene poder de negociacin, ya que pueden contratar otras
empresas de confianza para que presten los servicios tcnicos, sobre todo

al nivel mantenimiento. De igual forma puede acceder a nuevos
presupuestos de nuestra parte, eligiendo la mejor opcin de acuerdo a
precios y calidad brindada.
6.4.4. Amenaza de sustitutivos
El servicio que se brinda no tiene sustituto, excepto que se compre nuevos
equipos en vez de repararlos.
6.5. FACTORES CLAVES DEL EXITO

o
o
o
o
o
o
o
6.6.
Calidad de servicios.
Garanta para el cliente.
Habilidades tecnolgicas.
Posicionamiento de la marca.
Respaldo financiero.
Lealtad con el cliente.
Participacin en el mercado.
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
FACTORES
IMPORTANTES
PARA EL XITO
IT SERVICE S.A.C
SILVERTECH S.A.C
GLOBAL SOLUTIONS S.A.C
PESO
CALIFICACIN
RESULTADO
CALIFICACIN
RESULTADO
CALIFICACIN
RESULTADO
Participacin en
el mercado
Competitividad
de precios
Tecnologa
0.13
0.26
0.39
0.39
0.14
0.42
0.28
0.42
0.14
0.42
0.28
0.42
Experiencia
0.11
0.44
0.22
0.44
Posicin
Financiera
Gama de
Productos
Calidad del
Producto
Lealtad del
cliente
TOTAL
0.2
0.4
0.4
0.4
0.1
0.2
0.2
0.3
0.09
0.27
0.27
0.27
0.09
0.27
0.27
0.27
2.68
2.31
RESPUESTA MEDIA
RESPUESTA SUPERIOR
2.91
Por lo tanto GLOBAL SOLUTIONS S.A.C es el competidor mas amenazador para IT SERVICE S.A.C. La matriz del Perfil
competitivo da como resultado informacin muy valiosa en varios sentidos, por ejemplo: En el gran total, IT SERVICE S.A.C.
(nuestra empresa) da 2.68 por arriba de SILVERTECH que le resulta 2.31, sin embargo GLOBAL SOLUTIONS S.A.C tiene un
total de 2.91 esto quiere decir que con GLOBAL SOLUTIONS S.A.C estan as las cosas: Calidad del producto, tecnologia y en
competitividad de precios, empatan por lo tanto IT SERVICE S.A.C tiene que fortalecer estos renglones y adems en Gama de
produtos y Participacion del mercado, GLOBAL SOLUTIONS S.A.C nos supera as que es necesario fortalecer nuestra
posicin en el mercado y concretamente en los factores que marca la M.P.C., en que IT SERVICE S.A.C se encuentra en
desventaja.
6.7 MATRIZ FODA
52

FACTORES INTERNOS
LISTA DE FORTALEZAS
LISTA DE DEBILIDADES
F1. Servicio personalizado en el mercado

informtico.
D1. Elevador nmero de competidores
F2. Relacin con los mejores proveedores.
D2. Desorganizacin de las reas.

F4. Experiencia del personal en el rubro
D3. Posicionamiento inadecuado de

nuestras marcas
D4. Local pequeo.
D5. Falta de soporte interno.
FACTORES EXTERNOS
F6. Solucionar cualquier problema en tecnologa

de informacin.
LISTA DE
OPORTUNIDADES
O1. Posibilidad de
prstamos en identidades
financieras.
FO(maxi-maxi)
D6. Poca inversin en marketing y

publicidad.
D7. Falta control de nuestros
productos.
DO(mini-maxi)
O2. Innovaciones de
Productos y Servicios.
FO1. Fortalecer los vnculos para el crecimiento

en tecnologas de informacin.
(F1,F2,F3,F4,F5,F6 O1,O2,O3,O4)
DO1. Aprovechar la posibilidad de

contar con un sistema integrado, para
un mejor control y crecimiento de la
empresa. (D2,D6,D7 O2,O3)
FO2. Fortalecer la resolucin de problemas

internos sobre tecnologa de informacin. (F4,F6
O2,O3 )
DO2. Fortalecer la inversin de

marketing y publicidad de la empresa.
(D1,D3,D6 O2,O4 )
DO3. Aprovechar los prstamos para
mejoras en infraestructura y posicin
en el mercado (D4,D5 O1, O2)
O3. Creciente interes de

nuestros empleados por la
tecnologia.
O4. Ubicacin ptima en
cuanto a clientela potencial.
LISTA DE AMENAZAS
A1. Variacin de costos
segn la situacin poltica
econmica.
A2. Competencia de
grandes superficies o
distribuidores informticos
A3. Desinteres de algunos
empleados por las ventas.
FA(maxi-mini)
FA1. Establecer compras locales en moneda
nacional, para una adecuada logstica.
(F2,F3,F4 A1,A3)
FA2. Establecer planes mensuales, para

solucionar problemas. (F5,F6 -A2,A3)
DA(mini-mini)
DA1. Planear estrategias, para el
desarrollo progresivo de la empresa.
(D1,D2,D6,D7 A1,A2,A3)
DA2. Revisar presupuestos,
eliminando gastos innecesarios,
aprovechando ganancias. (D1,D7
A1,A2)
DA3. Evaluar planes de promocin en
nuestros productos. (D2,D3,D5
A2,A3).
6.8. ANLISIS INTERNO

6.8.1 PERSONAL (Ventas y Tcnicos)
Caractersticas personales del promotor/es: Espritu emprendedor,
superacin, realizacin personal y profesional como objetivos prioritarios.
Conocimiento del sector, constancia, y seriedad.
Capacidad tcnica (formacin y experiencia): Los vendedores han estado
trabajando en el sector especialmente en la rama comercial y los tcnicos
en la rama informtica.
Capacidad gerencial (conocimientos para dirigir y gestionar la empresa):
La experiencia profesional de los promotores est relacionada con la
gestin de negocios del sector. Tambin han desarrollado funciones de
direccin ya que en algunos trabajos realizados han gestionado medios
materiales y equipos de personas.
Capacidad econmica (para la obtencin de los recursos necesarios): Al
inicio del proyecto empresarial contamos con unos recursos financieros
propios que ascienden a 17.000 , que los aportaremos los promotores en
los porcentajes de 40,40 y 20%. Adems tenemos una considerable

capacidad de endeudamiento personal, ya que contamos con varios bienes
inmobiliarios susceptibles de utilizarlos como aval para operaciones
crediticias. En un principio no pediremos ningn prstamo pero s
solicitaremos una pliza de crdito de 12.000 para contingencias y sobre
todo para hacer pedidos, ya que en este sector los pedidos a los mayoristas
se suelen hacer todos al contado. Finalmente, tambin contamos con la
credibilidad de nuestro proyecto ya que las expectativas de beneficios
econmicos son buenos y pensamos que realistas.
6.8.2 PRODUCTO O SERVICIO
Caractersticas del producto o servicio:
Ventajas: Servicio Integral, Buen servicio post-venta y de mantenimiento.
Relacin Calidad-Precio buena. Cercana a nuestros clientes. El
producto/servicio que vamos a ofertar est necesariamente en la punta de
lanza en cuanto a innovacin tecnolgica, ya que se trata de un sector muy
dinmico y cambiante. Concretamente, nuevos modelos y ms sofisticados
pcs., as como consumibles especficos. Conexiones con ms prestaciones.
Desventajas: Posible competencia de mediana superficie. Esto se puede
traducir en una mayor variedad en cuanto a productos informticos, as
como en los precios ofertados.
6.8.3 MERCADO / CLIENTES
o Aumento de nmero de clientes (privados y de gobierno)
o Disminucin de ventas negadas.
o Contratos con empresas a mediano y largo plazo (Fidelizacin)
DEBILIDADES
FORTALEZAS
6.9. Matriz de Evaluacin de factores internos (EFI)
FACTORES INTERNOS CLAVES
PESO
CALIFICACIN
VALOR
PONDERADO
Servicio personalizado en el mercado informtico.
0.08
0.24
Relacin con los mejores proveedores.
0.1
0.3
Excelentes precios de mercadera.
0.09
0.27
Experiencia del personal en el rubro.
0.09
0.36
Servicio Post Venta.
0.07
0.21
Solucionar cualquier problema en tecnologa de

informacin.
0.09
0.27
Elevador nmero de competidores
0.08
0.24
Desorganizacin de las reas.
0.09
0.27
Posicionamiento inadecuado de nuestras marcas
0.07
0.21
Local pequeo.
0.06
0.06
Falta de soporte interno.
0.04
0.04
Poca inversin en marketing y publicidad.
0.08
0.08
Falta control de nuestros productos.
0.06
0.06
TOTAL
2.61
54
RESPUESTA MEDIA
RESPUESTA SUPERIOR
Los valores ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son
dbiles en lo externo. Los valores muy por arriba de 2.5 indican una posicin muy fuerte,
en otras que se capitalizan mejor las fortalezas internas y se neutralizan las debilidades
6.10. Matriz de Posicin Estratgica Y Evaluacin de la Accin

(PEYEA)
Interna
Fortaleza Financiera
La utilidad aument
Tasa de retorno de la inversin.
Apalancamiento (endeudamiento).
Liquidez.
Capital de Trabajo.
Desplazamiento del producto
Promedio FF
Ventaja Competitiva
5
Calidad en sus productos
-1
Variedad en los productos
-3
Participacin en el mercado
-3
Conocimientos tecnicos
-1
Control Proveedores y distribuidores
-2
Lealtad del cliente
-2
Promedio VC
-2
Externa
Estabilidad Ambiental
Cambios tecnolgicos
Fortaleza Industrial
-1
-1
Tasa de inflacin
Variabilidad en la demanda.
Precios de productos.
Ventajas seguras (independ)
-1
-1
-1
Oportunidad de crecimiento.
Tecnologa disponible
Fuerte capital en movimiento.
Oportunidad de expansin
Importaciones
-1
Acceso a las nuevas tecnologas

Tecnologa de Vanguardia
Promedio EA
-1
Promedio FI
Eje X = VC+(FI)
Eje Y = FF+(EA)
Eje X = -2 + (+5) = +3
Eje Y = +5 + (-1) = +4
5
5
5
4
5
6
5

Como el vector cae en el cuadrante agresivo, nos remitimos a la interpretacin de los
cuadrantes donde dice que esto significara que la empresa est en excelente posicin por lo
tanto sus estrategias pueden ser de gran diversidad. La empresa es fuerte y el ambiente la
favorece.
6.11. Matriz Interna Externa

Resultados Ponderados totales de evaluacin de Factores Externos
Resultados Ponderados totales de evaluacin de Factores Internos
2.58
2.61
Se considera que tanto el entorno interno y externo es favorable para LA EMPRESA y se

recomienda mantenerse en el mercado a fin de conseguir un liderazgo.
6.12. Matriz de la Gran Estrategia (GE)
56
6.13. Matriz Boston Consulting Group
6.14. Matriz de Alineamiento Estratgico
Las estrategias nmero 1, 4, 5 y 6 se retienen porque aparecen ms de 3 veces. Las

estrategias que aparecen 2 veces se conservaran como posibles estrategias de
contingencia.
6.15. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico
Los puntajes de las 4 estrategias obtenidas en la matriz de alineamiento estratgico son

6.34 para la estrategia 1, 5.37 para la estrategia 2, 6.27 para la estrategia 3 y 5.91 para la
estrategia 4, estos puntajes se encuentran pasando el promedio de 5 por lo que las
estrategias son aceptables.
6.16. Prueba de las Estrategias
6.16. Alineamiento de las Estrategias y Objetivos de Largo Plazo
58
CAPTULO VII: IMPLEMENTACION Y EVALUACIN DE

ESTRATEGIAS
En el presente captulo se desarrollarn las etapas del planeamiento estratgico
correspondiente a la implementacin de estrategias, medicin, evaluacin y control de
stas. Se describirn las acciones necesarias a realizar en lnea con cada una de las
estrategias seleccionadas, con el fin de alcanzar los objetivos de corto y largo plazo.
7.1. Implementacin de estrategias

Estrategia 1.- Desarrollar un sistema integrado
Objetivo de corto plazo 1.1 Contar con base econmica necesaria
para el desarrollo del sistemas.
Acciones:
Realizar los prstamos por convenio con las entidades financieras

del pas.
Contratar los servicios de una empresa dedicada al desarrollo de
software en rubro comercial, a un costo acorde al que se tiene.
De no contratar a la empresa, podra invertir en personal idneo
para el desarrollo del sistema como parte de su staff.
Objetivo de corto plazo 1.2 Crear un comit con los lderes de cada
rea para que se renan con la alta direccin.
Acciones:
Se realizaran reuniones con el directorio o los Stakeholder de la

empresa desde el inicio y comprometidos hasta el final del
proyecto, con el fin de obtener la informacin necesaria para el
desarrollo del sistema.
Se integraran los gerentes de Almacn, Compras, Envos, Finanzas,
Logstica, Marketing y Ventas. Dicho sistema ser una herramienta
desarrollada para ayudar a organizar, controlar y tomar decisiones
en el negocio comercial.
Estrategia 2.- Fomentar un buen clima laboral

Objetivo de corto plazo 2.1 Contar con el compromiso del personal
que labora en la empresa.
Acciones:
Influir fuertemente en el personal mediante la calidad directiva, por

lo cual procurar que los directivos de la empresa transmitan
entusiasmo y creen buenas relaciones con valores.
Desarrollar en el personal la satisfaccin en el puesto que realizan,
no hay nada mejor que trabajar con gente que sabe hacer su
trabajo, as promover que los empleados reciban rdenes de sus
jefes y trabajar con las personas que tiene el mismo nivel de
preparacin para realizar las labores encomendadas.
Fomentar el trabajo en equipo y el establecimiento de metas

colectivas, lo que favorece la toma de decisiones, el establecimiento
de vnculos y la generacin de una menor competitividad entre los
miembros.
Generar instancias de distensin (eventos corporativos,
celebraciones de Fiestas Patrias y Navidad, por ejemplo).
Promover una actitud positiva y polticas de puertas abiertas, ya
que acerca los diferentes niveles jerrquicos.
Estrategia 3.- Mejorar nuestra cadena de valor

Objetivo de largo plazo 3.1 Fortalecer las diferentes reas para
mejorar los procesos del negocio.
Acciones:
Se capacitara al personal en su respectiva rea, potenciando su

talento.
Definir la estrategia competitiva e identificar en los procesos los
generadores de costos y valor.
Evaluar peridicamente la captacin de las estrategias entre las
diferentes reas.
Objetivo de largo plazo 3.2.- Desarrollar una ventaja competitiva.

Acciones:
Mejorar los precios: Implica disminuir lo ms posible los costos de

produccin y distribucin y crear un sistema de provisin de valor
eficiente y adecuado, que permita ofrecer productos de buena
calidad, fiables y de fcil acceso a precios inferiores a los de la
competencia para as ganar una mayor cuota de mercado.
Ofrecer el mejor producto: Ofreciendo un valor superior al de la
competencia con los productos ms innovadores que posicionen a
la empresa como lder de su rubro. Si se desea usar este enfoque
hay que invertir una considerable cantidad de recursos a la
generacin de ideas y a la bsqueda de nuevas soluciones, y tener
la capacidad de una comercializacin rpida y eficiente de los
nuevos productos.
Adecuar la oferta al cliente: Enfocando todos los esfuerzos a
satisfacer mejor que nadie a segmentos especficos, en lugar de
atender a todo el mercado. Implica segmentar con precisin un
mercado y ajustar los productos o servicios para que satisfagan a
las necesidades de los clientes del segmento.
Objetivo de largo plazo 3.3.- Tener una cultura de organizacin slida

como respaldo de la empresa.
Acciones:
60
La nueva cultura organizacional ser invertida por los miembros de

una institucin, se institucionaliza para regular las relaciones
interpersonales y satisfacer necesidades de los que constituye IT
SERVICE.
Valorar al talento humano con el que se cuenta.
Crear una interaccin entre todas las reas de la empresa.
Establecer normas, usos y costumbres que gobiernan a IT SERVICE.
Objetivo de corto plazo 3.4.- Lograr un sistema integrado de gestin

que nos brinde la informacin que nos permita medir las diferentes
etapas del proceso logstico.
Acciones:
Definir los procesos de logstica a medir.

Conceptualizar cada paso del proceso.
Recolectar informacin inherente al proceso.
Cuantificar y medir las variables
Seguir y retroalimentar las mediciones peridicamente.
Mejorar continuamente nuestro indicador.
Objetivo de corto plazo 3.5.- Establecer indicadores porcentuales con

respecto nuestro proceso de logstica para una mejor calidad.
Acciones:
Porcentaje de pedidos perfectos

% pedidos entregados correctamente
% pedidos completos con cantidades exactas
% pedidos corregidos con cantidades correctas
% pedidos empacados de acuerdo con el cliente
% pedidos despachados a tiempo y al lugar indicado
% pedidos facturados y cobrados a tiempo
% pedidos documentados perfectamente
Porcentaje de averas
% de mermas de mercadera
% de averas de empaque
% de averas en el transporte
Objetivo a largo plazo 3.6.- Contar con un proceso adecuado de

logstica que nos brinde informacin real para poder saber la
rentabilidad de IT SERVICE
Acciones:
Consolidar nuestros objetivos a corto plazo para obtener la

informacin fehaciente.
Contar con personal calificado para el desarrollo de nuestros
objetivos.
Brindar las herramientas necesarias para llevar a cabo nuestros

objetivos.
Evaluar de manera constante el presupuesto asignado para la
comprar de materia prima.
Implementar un control dentro del rea para saber si se cumplen
los objetivos establecidos.
Objetivo a corto plazo 3.7.- Establecer metas para los ejecutivos de

ventas para la comercializacin de nuestros servicios.
Acciones:
Afianzar bien las metas entre los ejecutivos de ventas.
Realizar la revisin quincenal de su proceso de ventas.
Crear un formato de revisin que contenga sus ventas facturadas,
en proceso y en apuesta.
Levantar las observaciones que se pueda presentar para finalizar
un servicio.
Objetivo a corto plazo 3.8.- Contar con un rea financiera slida, tanto
en informacin y liquidez dentro de la empresa.
Acciones:
Contar con el personal idneo y calificado para que levante y
procese la informacin brindada por las dems reas.
Informacin a recaudar:
ndice de rotacin de inventario
ndice de rotacin de activos fijos
ndice de rotacin de activos totales
ndice de rotacin de cuentas por cobrar
ndice de rotacin de cuentas por pagar.
Estrategia 4.- Realizar la clasificacin de clientes, segn las ventas por

unidad y/o ingresos para establecer relaciones con los clientes sobre una
base individual y luego usar la informacin recolectada para tratar a
diferentes clientes en forma diferente.
Objetivo de corto plazo 4.1 contar con una cartera de clientes
especifica que nos brinden la rentabilidad necesaria.
Acciones:
Revisar todas las ordenes generadas y empezar a clasificarlos segn

la su continuidad, segn el monto a facturar, segn su fidelidad
para con la empresa.
Generar una base de datos segn las especificaciones anteriores.
Repartir la cartera de clientes segn de forma equitativa entre los
ejecutivos de ventas.
Mejorar el manejo de la informacin estadstica que sea relevante
para lograr nuestro objetivo.
62

Objetivo de largo plazo 4.2.- fidelizar a los clientes brindndoles un
servicio personalizado.
Acciones:
Brindarle bonos a los clientes, segn la clasificacin en la que se

encuentren.
Darles mejores ofertas como valor agregado para asi lograr su
permanencia con IT SERVICE.
Programar visitas post venta despus de haber realizado el
servicio.
Realizar la encuesta post venta segn el servicio realizado
preguntando Qu percepcin le deja nuestro servicio?Que
aportes nos puede brindar para mejorar?Cual cree Ud. que es
nuestra mejor habilidad y debilidad como empresa?
Objetivo de largo plazo 4.3 - Ampliacin de la gama de servicios.

Acciones:
Mantener contacto directo con el cliente (vendedor - comprador) y

poder saber que otros servicios requieren en nuestro rubro para
as abarcar de manera total al cliente.
Capacitacin de los ejecutivos de venta, para que sepan de manera

ptima y eficaz llegar al cliente y de esa manera capturar
informacin relevante.
Estrategia 5.- Mantener y Fomentar el cuidado del medio ambiente.

Objetivo de corto plazo 1.3 Concientizar en cuidar nuestra ecologa.
Acciones:
Teniendo el sistema integrado, ayudara a mejorar el proceso de

venta, evitando compras innecesarias y estas queden obsoletas en
el tiempo causando una contaminacin tecnolgica.
Se contara con HW actualizado que contribuya con la ecologa con
marcas comprometidas con el tema ambiental, donde funcionara el

sistema integrado, evitando el sistema consumir recursos del
ordenador para ahorro de energa.
7.2. Evaluacin y Control

El objetivo de la evaluacin y el control es brindar un grupo de indicadores que
permitan realizar el seguimiento de la implementacin de las estrategias, as como
la medicin de las acciones en determinados periodos para poder ejecutar las
acciones correctivas necesarias y en el tiempo preciso para poder elaborar un
cambio en las estrategias.
7.2.1. Indicadores de Gestin Financiera
INDICADORES DE GESTIN FINANCIERA
FACTOR DE XITO
OBJETIVOS
INDICADOR
UNIDADES
INVERSION SISTEMA
INTEGRADO
CONTAR CON BASE

ECONOMICA
PRESTAMO CON ENTIDADES BANCARIAS
CRECIMIENTO A NIVEL
NACIONAL
CRECIMIENTO Y
DIVERSIFICACION DE
LOS INGRESOS
INCREMENTO DE INGRESOS
RENTABILIDAD DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
AUMENTO DE CUOTA DE MERCADO
VENTAS EN EL MERCADO
INCREMENTO DE LAS
VENTAS LOCALES
INCREMENTO DE LA
PARTICIPACION DEL
MERCADO
REDUCCION DE COSTOS
Y MEJORA DE LA
PRODUCTIVIDAD
UTILIZACION DE
ACTIVOS E INVERSIONES
US$
%
US$
%
US$
REDUCCION DE COSTOS UNITARIOS
REDUCCION DE GASTOS OPERATIVOS
RENTABILIDAD Y EFICIENCIA DE
PROVEEDORES
VENTAS POR EMPLEADO
US$
RENTABILIDAD ECONOMICA Y FINANCIERA
US$
ACTIVOS UTILIZADOS
US$
7.2.2. Indicadores de Gestin de Mercado

INDICADORES DE GESTIN DEL MERCADO
FACTOR DE XITO
COMPETITIVIDAD DE
LA EMPRESA
SATISFACCION
OBJETIVOS
DESARROLLAR VENTAJA
COMPETITIVA
CONOCER EL NIVEL DE
SATISFACCION DEL
CLIENTE
INDICADOR
UNIDADES
ADECUAR LA OFERTA AL CLIENTE
OFRECER MEJOR PRODUCTO
MEJORAR COSTOS DE PRODUCCION Y

DISTRIBUCION
INGRESOS EN NUEVAS ZONAS GEOGRAFICAS
QUEJAS Y RECLAMOS
GARANTIA DE PRODUCTO Y SERVICIO
ATENCION PERSONALIZADA
TIEMPO DE RESPUESTA
FIDELIZACION
RENTABILIDAD
CLIENTES FIDELIZADOS
RENTABILIDAD POR
CLIENTE
HORAS
BONOS A CLIENTES
MEJORES OFERTAS
FRECUENCIA DE COMPRA
DIAS
INGRESOS POR PEDIDOS
CALCULO NETO DE PERDIDAS Y GANANCIAS
CANTIDAD PRODUCTOS DEVUELTOS
64
7.2.3. Indicadores de Gestin de Procesos Internos

INDICADORES DE GESTION DE PROCESOS INTERNOS
FACTOR DE XITO
OBJETIVOS
INDICADOR
UNIDADES
LOGRAR MEJORA
DEL PROCESO DEL
NEGOCIO
INNOVACION
PLAZO PARA CONOCER LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
GESTION
TECNOLOGICA
INFRAESTRUCTURA
DE VANGUARDIA
INVERSION DE NUEVAS TECNOLOGIAS
GESTION
LOGISTICA
SISTEMA INTEGRADO
DE GESTION
RENDIMIENTO DEL FLUJO DE COMPRA Y VENTA
ANALISIS DE TIEMPO DE ESPERA
ANALISIS DE TIEMPO DE INACTIVIDAD
GESTION VENTAS
SERVICIO DE VENTA
COSTO DE REPACIONES Y GARANTIAS
VENTA DE NUEVOS PRODUCTOS
BENEFICIOS DEL SISTEMA INTEGRADO
PRODUCTOS UNICOS
GESTION SERVICIO
TECNICO
AMPLIAR GAMA DE
SERVICIOS
DIAS
PRODUCTOS Y SERVICIOS VENDIDOS
CANT
$
CANT
AFIANZAR METAS DE EJECUTIVOS
HR
TIEMPO DE ASISTENCIA TECNICA
HR
MANTENER CONTACTO DIRECTO CON CLIENTE
CAPACITACION A EJECUTIVOS VENTAS EN SERVICIOS
CALIDAD DE SERVICIO EN SOLUCIONES DE TI
7.2.4. Indicadores de Formacin y Crecimiento

La empresa moderna requiere elevadas dosis de innovacin y de adaptacin a las condiciones y
necesidades del mercado, por ello el presente indicador nos permite, la optimizacin permanente de
la empresa que se debe apoyar en la capacidad creativa de todos sus empleados para lo cual deben
organizarse sistemas de participacin, tanto individuales como colectivos.
INDICADORES DE FORMACION Y CRECIMIENTO
FACTOR DE XITO
MEJORAR LA
ORGANIZACIN Y
COORDINACION
COMPROMISO MEJORAR
PROCESO
IDENTIFICAR
NECESIDADES
COMPETENCIAS INTERNAS
OBJETIVOS
FORTALECER LAS AREAS
DE PROCESO
CREAR COMIT DE
DIRECTORIO
MAXIMIZAR CONDICIONES
DE TRABAJO
CONTAR CON
COMPROMISO DEL
PERSONAL
INDICADOR
UNIDADES
EVALUACION DE CAPTACION ESTRATEGICA
CUMPLIMIENTO DE ETAPAS DE
PLANIFICACION
NUMERO DE INCIDENTES LABORALES
%
CANT
CAPACITAR EL TALENTO DEL AREA
INTEGRAR A LIDERES DE LAS AREAS
ADAPTACION DE NUEVAS POLITICAS
EVALUAR RESULTADOS DE LOGROS
EFICIENCIA LABORAL
INFLUENCIA CON CALIDAD DIRECTIVA
GRADO DE SATISFACCION DEL PERSONAL
FOMENTAR TRABAJO EN EQUIPO
GESTIONAR HABILIDADES QUE GENEREN

VALOR
7.3. Evaluacin Financiera

El objetivo de la planificacin financiera es minimizar el riesgo y aprovechar las
oportunidades y los recursos financieros, decidir anticipadamente las necesidades
de dinero y su correcta aplicacin, buscando su mejor rendimiento y su mxima
seguridad financiera. Es decir, la planeacin financiera se enfocara a realizar una
proyeccin sobre los resultados deseados a alcanzar por IT-Service S.A.C. , ya que
se evaluara la relacin de proyecciones de ventas, ingresos, activos o inversiones y
financiamiento, tomando como base estrategias alternativas de produccin y
mercadotecnia, a fin de decidir, posteriormente, la forma de satisfacer los
requerimientos financieros.
CAPTULO VIII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

8.1 Conclusiones
o En la empresa IT Services SAC, las actividades se desarrollaron en base a las
necesidades prioritarias del negocio. Para evaluar la gestin de servicios
informtica se dise el presente plan de acuerdo a las actividades realizadas
por los departamentos.
o En la empresa es difcil contestar preguntas referentes al desempeo de los
departamentos debido al poco o nulo uso de los indicadores por parte de los
directivos.
o La empresa no cuenta con manuales de polticas y procedimientos formalmente
documentados provocando una inadecuada administracin de los
departamentos.
o La empresa no cuenta con un plan formal de capacitacin tcnica para el
personal que labora dentro del departamento de sistemas. Estos realizaron una
auto-educacin mediante el uso del internet.
8.2 Recomendaciones
o Luego de aplicar el presente plan estratgico se recomienda actualizar
anualmente los planes estratgicos de TI que estn alineados con los objetivos de
la empresa, en base a las polticas y necesidades de TI de la empresa.
o Se recomienda a la empresa que para los aos siguientes continen
implementando los indicadores de gestin diseados con la finalidad de conocer
que tan eficiente es la labor realizada por los departamentos. Adems de
continuar diseando indicadores a medida que los procesos de TI lo requieran.
o Implementar un software administrativo que sea eficaz y eficiente de manera
que contribuya a mejorar los procesos del negocio, y evitar duplicacin de
actividades por incoherencias en el modelo de datos.
o Con la finalidad de organizar de manera adecuada el rea de sistemas, mejorar el
control interno, definir responsabilidades y administrar eficazmente los recursos
informticos de la empresa, se recomienda documentar formalmente las
66

polticas, procedimientos y funciones del rea de sistemas, y difundirlas hacia las
reas usuarias.
o Una vez implementado el sistema informtico, se recomienda crear perfiles para
cada operador con la finalidad de identificar con exactitud las actividades
realizadas por el gerente de sistemas y el asistente.
o Con la finalidad de que la empresa cuente con personal tcnico especializado y
capacitado, se recomienda se incluya el Plan Anual de Capacitacin con
presupuesto aprobado por la Gerencia General.
BIBLIOGRAFIA
o Plan de empresa: Servicios Informticos - Infotech S.L.
o Estudios de mercado- Oficina Econmica y Comercial de la embajada de Espaa
en lima: El mercado de la consultora en Per- Estudio realizado por Jaime
Romeo Armajach.
o La situacin de la micro y pequea empresa en el Per - Mintra y Prompyme.
o Instituto Nacional de Estadstica e Informtica: Impactos de las tecnologas de
informacin y comunicacin en el Per - Adolfo Roquez - 2001
APNDICES
APNDICE A: GLOSARIO DE TRMINOS
APNDICE B: ENTREVISTAS Y VISITAS
APNDICE C: EMPRESAS COMPLEMENTARIAS
APNDICE D: EVALUACION FINANCIERA
APNDICE E: INDICE DE ABREVIATURAS
NDICE DE TABLAS
Tabla 1.
NDICE DE FIGURAS
Figura 1.

Plan Estratégico de Una Empresa de TI

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO IT SERVICE S.A.C.

CURSO: PLANEAMIENTO ESTRATGICO

IT SERVICE S.A.C. PLANEAMIENTO ESTRATGICO

IT SERVICE S.A.C. - PLANEAMIENTO ESTRATGICO 5

IT SERVICE S.A.C. PLANEAMIENTO ESTRATGICO

IT SERVICE S.A.C. - PLANEAMIENTO ESTRATGICO 7

IT SERVICE S.A.C. PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Anlisis Externo (PEST) ................................................................................................ 47

6.1.1 Anlisis Poltico:.......................................................................................................... 47

Entrada potencial de nuevos competidores ....................................................... 50

Poder de negociacin de los proveedores .......................................................... 50

Poder de negociacin de los clientes .................................................................. 50

Amenaza de sustitutivos ..................................................................................... 51

6.5. FACTORES CLAVES DEL EXITO .......................................................................................... 51

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO ............................................................................... 51

6.7 MATRIZ FODA .................................................................................................................... 51

IT SERVICE S.A.C. - PLANEAMIENTO ESTRATGICO 9

IT SERVICE S.A.C. PLANEAMIENTO ESTRATGICO

IT SERVICE S.A.C. - PLANEAMIENTO ESTRATGICO 11

IT SERVICE S.A.C. PLANEAMIENTO ESTRATGICO

CAPTULO I: METODOLOGA DE INVESTIGACIN

IT SERVICE S.A.C. - PLANEAMIENTO ESTRATGICO 13

Dificultad para realizar una exportacin y la importacin es

Incertidumbre en los costos de aranceles, impuestos, aduanas,

Cuenta con el apoyo de partners en capacitacin.

Usa tecnologa respetuosa con la naturaleza

1.1.3.2 Anlisis Interno

IT SERVICE S.A.C. PLANEAMIENTO ESTRATGICO

o PRODUCTO O SERVICIO: Caractersticas del producto o servicio:

IT SERVICE S.A.C. - PLANEAMIENTO ESTRATGICO 15

F1. Servicio personalizado en el mercado informtico.

D1. Elevado nmero de competidores.

IT SERVICE S.A.C. PLANEAMIENTO ESTRATGICO

F5. Servicio Post Venta.

D5. Falta de soporte interno.

F6. Solucionar cualquier problema en

D6. Poca inversin en

O2. Innovaciones de Productos

FO2. Fortalecer la resolucin de

O3. Creciente inters de

A2. Competencia de grandes

FA2. Establecer planes mensuales, para

Sociedad Annima Cerrada

Sector Econmico de Desempeo

Otras actividades empresariales

Calle Coronel Incln 914 Miraflores Lima 18- Per

IT SERVICE S.A.C. - PLANEAMIENTO ESTRATGICO 17

1.3 Productos que Vende

Alistamiento de Hardware y Software

1.4 Pases donde Exporta

1.5 Organigrama de la Empresa

IT SERVICE S.A.C. PLANEAMIENTO ESTRATGICO

1.6 Problemas a Investigar

No existe un control en las compras, ventas, crditos que se dan a la empresa.

1.7 Objetivos de la Investigacin

IT SERVICE S.A.C. - PLANEAMIENTO ESTRATGICO 19

1.8 Preguntas de la Investigacin

Cules son los principales obstculos para el crecimiento en IT-Service?

Cul es la poltica de calidad de la empresa?

IT SERVICE S.A.C. PLANEAMIENTO ESTRATGICO

1.9 Importancia de la Investigacin

1.10 Justificacin de la Investigacin

1.11 Viabilidad de la Investigacin

1.12 Limitaciones de la Investigacin