INTERNACIONALNI UNIVERZITET TRAVNIK

EKONOMSKI FAKULTETDODIPLOMSKI STUDIJ

SMJER: MENADMENT

Tema: Anatomija biznis plana

Seminarski rad

Predmet: Poduzetniko projektiranje 1

Mentor:
Doc. dr. Krstan Borojevi

Kandidat:
Broj indeksa: E 69 I/11, Pavkovi Damir

Travnik, januar, 2012.

SADRAJ

Uvod ......................................................................................... ...................str.3

1. Biznis plan pojam .................................................................................str.5
1.1 Strategijski biznis plan ..........................................................................str.6
1.2 Proizvodni / operativni plan ..................................................................str.6
1.3 Sadraj poslovnog plana ........................................................................str.7
1.4 Rezime ...................................................................................................str.7
2. Podaci o poduzeu ....................................................................... ............str.8
2.1 Opis proizvoda i usluga .........................................................................str.8
2.2 Marketing plan ......................................................................................str.8
2.3 Strategija ulaska na trite ...................................................................str.12
2.4 Plan proizvodnje ..................................................................................str.13
3. Menadment i organizacija......................................................................str.14
3.1 Plan istraivanja rasta i razvoja ...........................................................str.14
3.2 Financijski plan ...................................................................................str.15
3.3 Ocjena opravdanosti.............................................................................str.17
3.4 Poduzetnike strategije .......................................................................str.18
4. Zakljuak .................................................................................................str.19
5.Literatura ..................................................................................................str.20

UVOD
Planiranje predstavlja filozofiju ponaanja poduzea koja bazira na potrebi za sistematskim
i kontinualnim razmiljanjem o budunosti prije neposrednog reagiranja. U pitanju je oblik
kauzaliteta, odnosno sagledavanje buduih posljedica i sadanjih odluka.
Gdje zapravo povui liniju izmeu sadanjeg raspolaganja resursima, planiranjem, i
investiranjem, i izmeu budunosti gdje e i rezultati vidjeti, pitanje je na kome se lome koplja
doktrine i praktinog funkcioniranja svakog privrednog subjekta.
Planiranje je primarna i sutinska faza procesa menadmenta kao i bitna odgovornost svih
menaderskih nivoa. Planiranje predstavlja formiranje ciljeva i naina njihovog prilagoavanja,
koje je koordinirano sa stvaranjem i prilagoavanjem organizacione strukture, stila voenja i
modela kontrole. Planiranje pomiruje dvije stvari, teoriju i praksu, misao i djelovanje.
Planiranje je prije svega izbor ciljeva i odreivanje naina njihovog ostvarenja. Rezultat procesa
planiranja su planske odluke. Ciljevi su osnovna planska odluka. Ostale planske odluke slue
ostvarenju ciljeva glavne planske odluke.
Planske odluke su vodilje za menadmentski tim kao i druge interesne grupe poduzea.
Planske odluke su vaan faktor jer u sadanjem trenutku se postiu ciljevi koji dolaze u
neposrednoj budunosti. Obzirom da svaki subjekt u svom poslovanju rauna sa izvjesnom
stabilnou i izvjesnou projekata, trenutak i proces planiranja su vana poetna faza procesa.
To dakle nije samo in ve itav proces , promjene su kontinualne , stoga je i planiranje
kontinuelno. Planiranje se odvija u ciklusima. Poinje se predvianjem trendova razvoja, tee sa
preduzimanjem odgovarajuih akcija, a zavrava se sumiranjem i praenjem rezultata preuzetih
akcija. Kako se odnosi na budue efektiranje sadanjih procesa, mora se raunati sa mogunou
promjene projektovane budunosti, pa se stoga moraju preuzimati permanenta praenja
rezultata poduzetih akcija i blagovremeno reagirati na negativne oscilacije koje proces mogu
uzdrmati u nekoj od njenih faza i time ugroziti cijeli projekt tj. dovesti do negativnog rezultata.

Razlikujemo dvije vrste planiranja :

A) strategijsko planiranje
B) operativno planiranje
Operativno nazivamo jo i osnovno planiranje. Strategijsko planiranje postoji da bi se
ostvarila misija kao jedinstven razlog postojanja poduzea, i vizija kao sutinski nain ostvarenja
te misije. Operativno planiranje sa svoje strane konkretizuje ope ciljeve i naine njihovog
ostvarivanja kroz kratkorone odluke. Ovo planiranje se bavi i detaljima za definisan okvir i
pravila ponaanja i rezultira dvjema vrstama planskih odluka :
1)
za jednokratnu upotrebu
1)
za permanentu upotrebu
Na grafikonu emo bolje shvatiti odnos izmeu ciljeva, strategije i operativnih odluka, a u sklopu
njih i odluka za jednokratnu upotrebu i za permanentu upotrebu.
Ciljevi
Strategija

Operativne odluke
Jednokratne
odluke

Permanentne
odluke
Politike

Program
Biznis
plan

Postupci

Projekat
Pravila
Planske odluke za permanentnu upotrebu su rezultat standardnog pristupa u planiranju
koji bazira na kontroli repetitivnih i predvidivih situacija.
Planske odluke za jednokratnu upotrebu slue za preciziranje kursa akcije koji se koristi
samo izuzetno, odnosno za rjeavanje problema nerepetitivnog karaktera. Glavni tipovi odluka
za jednokratnu upotrebu su biznis plan, program i projekt. Planske odluke za jednokratnu
4

upotrebu treba da omogue realizaciju specifinih ciljeva. Ove odluke prestaju da izazivaju
odgovarajue dejstvo sa ostvarenjem definiranih ciljeva.

Predstavlja vremenskim intervalom odreen skup aktivnosti koje su u skladu sa definiranim

ciljevima i strategijom. Radi se zapravo o skupu planova koji se nalaze u kauzalno-hronolokom
redoslijedu. Konkretnije radi sa o sljedeem redoslijedu planova: plan prodaje, plan proizvodnje,
plan investicija, plan istraivanja i razvoja, i financijski plan. Finansijski plan se obino daje u
formi projekcije osnovnog skupa financijskih izvjetaja ( bilans stanja, uspjeha i izvjetaj o
gotovinskom toku ). Mogue je financijski plan dati u formi budeta ( plan priliva i odliva
sredstava ). Opisuje to poduzetnik planira i kako planira da ostvari svoju poslovnu viziju. Njega
koriste poduzetnici koji trae investitore ili nove poslovne partnere. On detaljno opisuje
poduzetniki projekt procjenjuje ekonomsku i financijsku dimenziju kako bi se razumjela
izvodljivost i profitabilnost planova.

Prilikom izrade neophodno je podravati se nekoliko pravila:

1 biti kratak, ne vie od 50 str.
2 biti eksplicitan u zahtjevu kredita
3 uravnoteiti ekonomsku i financijsku projekciju
4 izbjegavati tvrdoglavost u izradi projekcije
Biznis plan je nuan uvijek kada se ulazi u nove poduhvate, jer prezentira pregled cjeline
ulaganja, pomae kao podsjetnik da se neto ne ispusti, ukazuje na kritine toke i sluzi
onima koji se ukljuuju u poduhvat kao poslovni partneri ili financijeri, da sagledate
valjanost opredjeljenog posla!
Plan vam pomae da izbjegnete rizike i zamke, postignete svoje ciljeve i izgradite
profitabilno poduzee, koje ce biti drutveno korisno!
Strateko planiranje u poduzetnitvu posebno dobiva na znaaju u periodima velikih
politikih, ekonomskih, tehniko tehnolokih, socijalnih i/ili kulturnih promjena!

STRATEGIJSKI BIZNIS PLAN

Gradei put ka drutvenom uspjehu i profitu, mora se dobro razmisliti o sljedeim pitanjima.
Kojim poslom se bavimo? Koje usluge pruamo? Kakva je drutvena korisnost naeg posla? Gde
je nae trite? Ko ce biti kupci? Ko ce biti dobavljai? Ko ce biti konkurenti? Kakva je naa
prodajna strategija? Koje emo trgovake metode koristiti? Koliko je novca potrebno za rad nae
organizacije? Kako organizovati posao? Koje vrste kontrole su potrebne u menadmentu? Kako
se one mogu sprovesti? Kome se moemo obratiti za pomo finansijsku, strunu, radnu ili
drugu? I mnoga druga!
Pri definisanju poslovne strategije koristimo parametre kao sto su:
1. ciljna grupa
2. ciljano trite
3. prodajni kanali
4. cjenovna politika
5. asortiman
6. koncept prodaje
7. inovacije
8. kritine take za posao
Sama izgradnja poslovne strategije mora da proe kroz 8 koraka koji moraju da se definiu kroz
business plan. Izgradnja strategije tee na sledei nain:
1. segmentacija trita
2. kvantifikacija
3. razumijevanje
4. prioriteti
5. strateki plan
6. akcioni plan
7. izvrenje
8. kontrola
Sam izbor jedne ili vie strategija je stvar nosioca business plana i njegove vizije posla i trita.
Posao ocenjivaa je da procene kolika je ta strategija realna i primenljiva.
PROIZVODNI / OPERATIVNI PLAN
Ovde treba dati odgovore na sledea pitanja:
1. identifikovanje proizvodnog programa
2. objekti koji su potrebni za realizaciju programa
3. oprema za realizaciju programa
4. identifikovanje dobavljaa i repromaterijala za realizaciju programa
5. koje su glavne karakteristike proizvodnog procesa?
6. da li se ceo proces obavlja samostalno i tko su ostali proizvoai?
7. koliki su trokovi proizvodnje?
8. koje su budue investicje u opremu?

Takoer, kao vrlo bitno pitanje kod proizvodnog plana postavljaju se i sljedea pitanja:
1. razvoj tehnologije u svetu i okruenju
2. inovativna prednost nae ideje
3. razvoj familije proizvoda
4. trendovi u potronji
5. patentna prava i licence
6. irenje kapaciteta investicije
7. koje su vam nove ciljne grupe - proizvodi
SADRAJ POSLOVNOG PLANA
1. Rezime
2. Podaci o preduzeu
3. Proizvodi ili usluge
4. Marketing plan
5. Strategija ulaska na trite
6. Plan proizvodnje
7. Menadment i organizacija
8. Plan istraivanja, rasta i razvoja
9. Finansijski plan

REZIME
ine ga:
2 osnovni podaci o preduzeu
3 kratak opis proizvoda ili usluga
4 potencijalna tranja na osnovu analize kupaca i konkurencije
5 osnovni ciljevi preduzea i strategija za njihovo ostvarenje
6 osnovni financijski pokazatelji

PODACI O PRODUZEU
Daju osnovne informacije kao to su poslovno sredite, vrsta vlasnika, oblik organizacije,
raspoloiva sredstva i sl.
Odabir lokacije je izuzetno bitan za novo preduzee, da li e biti:
4 lokalna zajednica, najee iz linih razloga ili to lokalna zajednica nudi povoljnosti novim
preduzetnicima
5 trgovaka oblast, koje ukljuuje ko e biti kupci i njihove potroake navike
Pri odabiru lokacije poeljno je pridravati se:
7

2
3
4

cene zakupa ili prodaje u razliitim delovima grada

uporediti da li je povoljnije iznajmiti ili kupiti
i voditi rauna da se kupovinom preduzee obavezuje za plaanje osiguranja i trokova
odravanja

OPIS PROIZVODA I USLUGA

Pod proizvodom raunamo njegove materijalne, kvalitet, tehniki sadraj i sl, odlike i
nematerijalne karakteristike, a to su marka, dizajn, garancija i sl. Vano je navesti i upotrebnu
vrednost proizvoda i ta je to to ga ini jedinstvenim u odnosu na konkurenciju. Takoe navesti
da li je re o patentu, atestima sl.
MARKETING PLAN
Delovi marketing plana su: istraivanje trita, analiza konkurencije i grane i marketing program
Istraivanje marketinga:
istraivanje trita,
istraivanje promocije - Istraivanje promocije treba da prui informacije o:
1 najpogodnijem metodu promocije,
2 najpodesnijem materijalu za promocionu kampanju,
3 najpogodnijim medijima,
4 efikasnou promocione kampanje.
istraivanje okruenja - Istraivanje okruenja prua informacije o:
2 politikim uticajima,
3 ekonomskim uticajima,
4 drutvenim uticajima,
5 tehnolokim uticajima.
istraivanje proizvoda - Istraivanje proizvoda prua informacije o:
1 ansama za razvoj novog proizvoda,
2 neophodnim sredstvima za dizajniranje proizvoda,
3 konkurentskim karakteristikama u odnosu na konkurentske proizvode,
4 pakovanju.
istraivanje prodaje - Istraivanje prodaje je korisno sprovesti da bi se:
1 saznalo o efikasnosti prodajnih metoda i tehnika,
2 formirale prodajne teritorije,
3 ustanovila adekvatnost metoda za ustanovljavanje naknada,
4 ustanovile potrebe za definisanje obuke za prodavce.
istraivanje distribucije - Istraivanje distribucije omoguava informacije o:
1 najpodesnijem metodu distribucije,
2 adekvatnosti lanova kanala distribucije,
3 najboljim lokacijama skladita i maloprodajnih objekata.
8

Analiza konkurencije i grane

Vanije prepreke koje zahtijevaju analizu su:
1 ekonomija obima,
2 diferencijacija proizvoda,
3 pristup kanalima distribucije,
4 pristup izvorima kapitala,
5 stav konkurencije prema novim poduzeima u grani.
Pre ulaska na odreeno trite veoma je vano analizirati proteklu dinamiku grane i nivo
konkurentnosti.
2 stopa rasta tranje (visoke stope rasta ine ulazak lakim),
3 nivo fiksnih trokova (vii fiksni trokovi su jaka ulazna prepreka),
4 nivo diferencijacije proizvoda,
5 broj i veliina konkurenata,
6 nivo ekonomije obima.
Na nivo profitabilnosti privredne grane utiu i drugi elementi kao to su:
2 potencijalna nova poduzea,
3 proizvodi supstituti,
4 kupovna mo kupaca,
5 kupovna mo dobavljaa.
Iz navedenih razloga, analiza privredne grane mora da ukljui sva etiri elementa.
Rizik od novih poduzea umanjuje profitabilnost.
Novi i snaniji supstituti mogu da promijene tranju za postojeim proizvodima.
Kupovna mo kupaca i dobavljaa ima bitan utjecaj na profitabilnost, naroito u sluaju
monopola. Kupovina od monopoliste i prodaja monopolisti ima velika ogranienja izraena
prema profitabilnosti.
Da bi se poduzee pozicioniralo u odnosu na konkurenciju potrebno je izvriti SWOT analizu.
SWOT, strength, weaknesses, opportunities i threats, to znai snage, slabosti, anse i prijetnje,
respektivno. Ovako izvrena analiza okruenja i privredne grane, zajedno sa istraivanjima
marketinga predstavljaju dobru osnovu za formuliranje ulaznih i izlaznih strategija, to je
sljedei dio poslovnog plana.
Marketing program
Marketing program sastoji se iz niza akcija a odnose se na
1 proizvod
2 cijenu
3 promociju
4 distribuciju

PROIZVOD
Diferenciranje proizvoda najvaniji je cilj marketing plana. Posljedica diferenciranja je
formiranje cijene vee od trine to poslovanje ini profitabilnijim. Najprije se vri
segmentacija klijenata na osnovu platene moi, zatim se mora vidjeti da li je poduzea
sposobno da obezbjedi pravi miks proizvoda i cijene koje ti klijenti ele i na kraju analizirati
pravi metoda promocije.
Rezultati ovih analiza slue za definiranje:
1. miksa proizvoda ili usluga
2. dizajna proizvoda
3. pakovanja

CJENA
Cijena mora biti odreena razmatranjem velikog broja faktora:
1 trokovi proizvodnje
2 eljena profitabilnost
3 ivotni ciklus proizvoda
4 cjenovna elastinost tranje
5 konkurentske strategije
6 rizik od pojave nove konkurencije
7 kanali distribucije
Razlikujemo tri glavne metodologije za formiranje cijene:
1 trino orijentirana cijena
2 trokovno orijentirana cijena
3 konkurentski orijentirana cijena
Trino orijentirana cijena
Pristup se zasniva na pretpostavci da prodajna cijena mora biti bazirana na percepciji vrijednosti
koju klijent ima o odreenom proizvodu, nezavisno od nivoa trokova neophodnih za njihovu
proizvodnju (nakit, sportski automobili ili consulting usluge).
Trokovno orijentirana cijena
Ova metodologija ima ogranienja uslijed potekoa oko odreivanja prosjenih trokova ako
oni variraju sa promjenom obima proizvodnje. Razlog su uglavnom visoki fiksni trokovi. U
ovom sluaju odreivanje cijene koja je previsoka smanjuje tranju to utie na obim prodaje,
trokove i profitabilnost.
Konkurentski orijentirana cijena
10

Cijene se formiraju prema cijenama vodeeg konkurenta. Ovo je tipino za poduzee koja imaju
mali trini udio te tako ne mogu ni da utiu na formiranje cijena.
Taktike odreivanja cijena:
2 niska cijena moe se privui veliki broj klijenata, taktiku niske cijene proizvoda koji se
reklamira koriste supermarketi
3 multiplikovana cijena pravi se popust za kupovinu vie jedinica jednog proizvoda
4 komplementarni proizvodi glavni proizvod se prodaje po nioj cijeni, a komplementarni po
vioj
5 nezaokruena cijena 19.99 nije isto to I 20,00 te tako ovaj mali trik pomae u odluci
PROMOCIJA
Promocija je vaan segment marketinga i neophodno ju je planirati.
Glavni ciljevi promocije usmjereni su na krajnjeg potroaa:
b) neka potroa zna da proizvod postoji
c) ubjediti ih da trae dodatne informacije
d) ubjediti ih da kupe proizvod
e) uiniti ih stalnim klijentima
Nakon utvrivanja ciljeva pristupa se strategijama:
Pull strategija je pristup koji podrazumijeva prenoenje poruke lanovima ciljnog trita. Cilj je
da se stimulira tranja ohrabrivanjem kupca da povuku proizvod kroz kanale prodaje, da odu
do prodavaonice I raspitaju se za proizvod.
Push strategija se koristi za guranje poruke kroz pojedine kanale. Svrha je da ohrabri
posrednike da nabave robu od proizvoaa.
Profile strategija se koristi za obraanje svim stejkholderima, na taj nain najee se stvara
korporativni imid.
Za svaku od navedenih strategija mogue je definirati odgovarajui promocioni mix. Elementi
promocionog mixa su:
1 oglaavanje
2 promocija prodaje
3 odnosi sa javnou
4 lina prodaja
5 direktni marketing
Kada se odluuje o poruci koja se upuuje mora se voditi rauna da je jasna i razumljiva. Ona
mora da naglasi glavne odlike proizvoda, a najbolje je da to bude samo jedna ona najvanija.
Kanali promocije sa aspekta poduzetnitva su:
3 lini, to su korporativni kanali (agenti, prodavai), drutveni kanali (prijatelji, roaci) I
tehniki kanali (savjetnici, konsultanti)
4 ostali kanali se obraaju iroj publici, radio, tv, asopisi itd.

11

DISTRIBUCIJA
Glavne komponente distribucije su:
1 kanali distribucije
2 prodajno osoblje
3 fizika distribucija
Kanali distribucije mogu biti:
1. direktni,
2. kratki
3. dugi
Direktni kanali zahtijevaju velika ulaganja ako poduzee eli da pokrije vee geografsko
podruje. Oni nisu uobiajeni za robu iroke potronje.
Metode formiranja direktnih kanala su:
1 lanac vlastitih trgovina
2 pismene porudbine
3 prodaja od vrata do vrata
4 automati za prodaju
Nedirektni kanali podrazumijevaju prisustvo jednog (kratki) ili vie (dugi) posrednika pre
nego to roba stigne do potroaa. Idealni su za nova poduzea poto minimiziraju ulaganja.
Prodajno osoblje mora da bude tako struktuirano da dobro pokrije trite I stigne do potroaa.
Mora se uzeti u obzir geografsko podruje, trini segment I posebni klijenti. Prodajno osoblje
ine zaposleni ili nezavisni agenti.
Fizika distribucija se sastoji od distribucije proizvoda malotrgovcima ili krajnjim korisnicima,
ine ga skladita, transportna sredstva, isporuka robe.

STRATEGIJA USLASKA NA TRITE

Razlikujemo tri osnovna poduzetnika principa za ulazak na trite:
1 strategija inovativnosti, tei da ponudi bolji proizvod ili uslugu po nioj cijeni
2 strategija imitacije, zasnovana je na ponudi koja je identina ili slina onoj od postojeih
konkurenata
3 strategija neuhvatljivosti, zasnovana je na istoj ili slinoj ponudi kao i kod konkurencije, ali
ovdje nova poduzee pokrivaju potrebe samo sekundarnih klijenata i na taj nain izbjegavaju
reakciju postojeih poduzee.
Kada jednom ue na trite novo poduzee mora da odabere konkurentsku strategiju. Na izbor
strategije mogu da uestvuju dvije kljune karakteristike: strunost, tehnologija i vjetina
proizvodnje i sposobnost, nain poslovanja, poslovni procesi i organizaciona struktura.

12

PLAN PROIZVODNJE
Ako je u pitanju proizvodno poduzee , u biznis planu je potrebno navesti sve parametre koji su
bitni za obavljanje proizvodne djelatnosti:
generalna tehnoloka shema,
tokovi materijala,
proraun
iskoritenost kapaciteta,
elementi zatite ivotne sredine i zatite na radu.
Sledei element plana proizvodnje je specifikacija, tehnike karakteristike i vrednost proizvodne
opreme. Pored potrebne proizvodne opreme na ovom mestu je pogodno prikazati kalkulaciju
trokova izvoenja potrebnih graevinskih radova (adaptacija ili izgradnja).
Tehnoloki kapacitet i obim proizvodnje treba da sadre planirani asortiman proizvodnje,
strukturi planiranog proizvodnog programa, projektovanom obimu proizvodnje u fazama
uvoenja proizvoda na trite i u godini normalnog koritenja kapaciteta.
Materijalni inputi proizvodnje se odnose na:
inpute neophodne za proizvodnju jedinice proizvoda,
uee
svih elemenata u strukturi proizvoda,
cenu kotanja,
dinamiku nabavke elemenata proizvodnje.
U planu proizvodnje je potrebno prikazati i potreban broj zaposlenih. Pored broja zaposlenih
potrebno je prikazati njihovu kvalifikacionu strukturu.

MENADMENT I ORGANIZACIJA
Za mala preduzea je karakteristino da nemaju izrazito razraenu organizacionu strukturu, ali
ipak je potrebno u biznis planu navesti osnovne karakteristike organizacione i strukture
menadmenta. Osnovni parametri procesa projektovanja organizacione strukture su:
- podela rada - bitno je sagledati koje e se funkcije obavljati u preduzeu, a zatim ih dalje
podijeliti do nivoa zadatka.
- departmentalizacija (organizaciono grupisanje) - Svrha organizacionog grupisanja je da se

13

postigne racionalizacija izvrenja poslova, odnosno grupisanje slinih aktivnosti u jednu

organizacionu celinu. Kriterijumi koji se koriste u departmentalizaciji su: raspon kontrole,
neprekidnost procesa, objekat, izvravanje, svrha.

- koordinacija - je usmeravanje svih napora u organizacijama ka ostvarivanju zajednikog

cilja. Postoji nekoliko oblika koordinacije, a to su:
vertikalna koordinacija; usaglaavanje aktivnosti organizacionih jedinica du cele piramide
hijerarhije,
horizontalna koordinacija; sinhronizacija rada odeljenja istog nivoa.
- decentralizacija - je proces prenoenja zadataka, autoriteta i odgovornosti na nie nivoe
organizacione strukture. Uvodi se iz nekoliko razloga:
ogranienasposobnost vlasnika ili top menadmenta da koordinira i kontrolie rad na svim
nivoima hijerarhije,
profesionalna superiornost zaposlenih u odnosu na vlasnike i menadment,
poveani kapacitet obrade informacija,
brzina reakcije,
potreba ovjeka da smanji svoju odgovornost uz neznatan gubitak autoriteta,
podsticanje poduzetnike inventivnosti na niim nivoima hijerarhije,
skraivanje komunikacionih kanala.
Procesom projektovanja organizacione strukture mogue je definisati odgovarajui model
organizacione strukture. Organizacione strukture se mogu grupirati u tri tipa modela:
birokratski, fleksibilni, organski.
U birokratske modele organizacione strukture ubrajamo sljedee strukture:
linijska,
linijsko-tabna,
linijsko-funkcionalna.
Fleksibilni modeli organizacione strukture su:
divizioni,
struktura po stratekim poslovnim jedinicama,
projektni,
matrini.
Mlade organizacije odlikuje jednostavna struktura, sa niskim nivoom specijalizacije i
formalizacije to ovu strukturu svrstava u organske modele, a to su: inovativni, adhocratia.
Adhocratiu karakterie donoenje odluka u hodu, kroz uestale konsultacije, to ukazuje na
visok stepen decentralizacije.

14

U planu menadmenta i organizacije je potrebno navesti i karakteristike menadment tima.

Potrebno je definisati menadment tim, sa svim podacima relevantnim za njega. To podrazumeva
prilaganje detaljnog Curriculum Vitae-a iz kojeg se moe videti nivo i vrsta obrazovanja,
prethodno radno iskustvo, specijalizacija za odreene vrste poslova, itd. Pored navoenja radnih
biografija menadmenta, isto je potrebno uraditi i za sve zaposlene u svim delovima
organizacione strukture.

PLAN ISTRAIVANJA, RASTA I RAZVOJA

Ako se poduzee nalazi u ranoj fazi razvoja treba posvetiti veliku panju istraivako razvojnom
planu i istraivako razvojnoj strukturi. U planu je potrebno navesti koja testiranja proizvoda su
do sada uraena i opisati koje korake treba provesti do njegove komercijalizacije, navodei
vrijeme i ljudske i materijalne resurse potrebne za provoenje svake faze.
FINANSIJSKI PLAN
Biznis plan pomae i u tome da se uvidi za koje njegove delove je potrebno vriti dodatna
istraivanja i da li postoje alternativni metodi za poveanje profitabilnosti ili smanjenje
finansijskih potreba.
Analiza trokova i prihoda je osnovni alat za procenu profitabilnosti, dok proraun ulaganja
odreuje finansijske potrebe koje mogu biti pokrivene zajmovima. Ekonomski aspekt analize je
blisko povezan sa finansijskim i zato e se ove dve analize u praksi raditi zajedno.
Osnovni raunovodstveni dokumenti su:
- bilans stanja
- bilans uspjeha
- tok gotovine
Kako bi se razumela profitabilnost i finansijska izvodljivost projekta potrebno je izraditi probni
bilans stanja, bilans uspeha i tok gotovine za sledeih 3/5 godina, sto predstavlja strategijski
biznis plan.
Bilans stanja
Slui za analizu sredstava i izvora sredstava. Na strani aktive prikazani su dijelovi vlasnitva
poduzea, a na strani pasive izvori financiranje tih sredstava. Aktiva i pasiva moraju biti jednake.
Fiksna sredstva mogu biti materijalna i nematerijalna, kao i dugorona financijska ulaganja.
Poto se ona koriste nekoliko godina onda trokovi ne mogu da se izraze u godini kada su
nabavljena. Stoga se mora utvrditi amortizacija i to:
Vrijednost sredstava
Period amortizacije (godine) = 20.000 = 4.000
5
Bilans uspjeha
Za razliku od bilansa stanja bilans uspjeha obuhvata sve prihode i rashode obraunskog perioda
15

(prihodi od prodaje, trokovi financiranja, porez na dohodak, vanredni prihodi i rashodi, neto
dobit ili gubitak poduzea)
Prihodi se raunaju kada se koliina robe pomnoi prodajnom cijenom i predstavljaju ukupnu
vrijednost prodaje u periodu od 1 godine.

Osnovna podjela trokova je na

1 varijabilne ( oni trokovi koji se mijenjaju pod utjecajem promjena obima proizvodnje. Oni
reagiraju na promjene obima proizvodnje tako to sa porastom obima proizvodnje rastu, a sa
opadanjem obima proizvodnje opadaju ).
2 fiksne trokove ( to su trokovi koji se ne mijenjaju sa promjenama obima proizvodnje).
Tok gotovine
Pri izradi toka gotovine neophodno je poi od stanja gotovine na poetku planskog perioda. Na
takvo poetno stanje dodaje se poveanje gotovine u toku planskog perioda, pa se od njihovog
zbira oduzima smanjenje gotovine u toku planskog perioda, da bi se kao rezultat dobilo stanje
gotovine na kraju posmatranog perioda.
Analiza trokova, prihoda i rashoda
Ukupne trokove ini suma varijabilnih i fiksnih trokova. Analizu prihoda i trokova je mogue
vriti preko prelomne take rentabilnosti. Prelomna taka rentabilnosti je ona koliina
proizvedene robe u kojoj se ostvaruje nulti profit. U sluaju da se proizvodi preko te koliine,
preduzee ostvaruje profit. U sluaju kada je proizvodnja manja od prelomne take rentabilnosti,
preduzee ostvaruje gubitak.
Odreivanje prelomne take rentabilnosti raunskim putem:
PT = ( Fiksni trokovi ) / ( Prodajna cijena - Varijabilni troak po jedinici )
Izraunavanje prelomne take omoguava ocenu izvodljivosti projekta uporeivanjem prelomne
take sa rezultatima predvianja tranje u analizi trita.
Racio analiza
Racio analiza je proizvod internih i eksternih financijskih izvjetaja, a njen znaaj je u tome to
sumira kljune rezultate koji ukazuju na financijske performanse poduzea. Racio brojevi su
odnosi pojedinih pozicija bilansa stanja i bilansa uspjeha. Postoje sljedee grupe racio brojeva:
1 racia rentabilnosti (profitabilnosti),
2 racia likvidnosti,
3 racia solventnosti,
4 racia aktivnosti.
Budet
Budet je specfikacija trokova, odnosno financijskih sredstava. Budeti se za proizvodna
poduzea mogu grupirati na sljedei nain:
16

budet prodaje,
budet proizvodnje,
budet usluga,
budet odreen politikom poduzea
sumarni budeti.

Budet prodaje je primarni budet iz kojeg se izvode ostali budeti. Budet proizvodnje treba da
pokae koliine i trokove za svaki proizvod i mora da bude terminiran sa budetom prodaje i
visinom zaliha. Budet usluga se odnosi na podravajue aktivnosti proizvodnog poduzea.
Budeti odreeni politikom poduzeu se odnose na kapitalne izdatke, istraivanje i razvoj,
reklamu, itd. Sumarni budet se dijeli na glavni budet i budet gotovine.
Glavni budet se obino prikazuje u obliku budetiranih operativnih iskaza ( trgovinski bilans,
bilans uspjeha i bilans stanja ). Za izradu budeta gotovine potrebno je predvidjeti priliv i odliv
novca. Budet novca mora biti jednak koliini novca koja je navedena u aktivi bilansa stanja.

OCJENA OPRAVDANOSTI
Da bi se na kraju ocijenila izvodljivost (isplativost) poduzetnikog projekta potrebno je
izraunati ocjenu opravdanosti ulaganja. Ocjenu opravdanosti mogue je izraunati preko dvije
grupe pokazatelja:
2 statike ocjene,
3 dinamike ocjene.
Statike se oslanjaju na podatke iz samo jedne (prosjene) godine perioda eksploatacije
investicije. U statike ocjene spadaju:
2
3
4
5
6
7

rok vraanja,
jedinina cijena kotanja,
produktivnost,
ekonominost,
rentabilnost,
koeficijent tehnike opremljenosti.

Dinamiki kriteriji koriste diskontni raun kako bi sveli budue vrijednosti na sadanju
vrijednost. Najee koritene dinamike ocjene su neto sadanja vrijednost i interna stopa
rentabilnosti.
Neto sadanja vrijednost je suma diskontovanih neto priliva koji se ostvaruju u periodu
eksploatacije investicije. Investicioni projekt je opravdan ako je neto sadanja vrijednost veu od
nule. Kod iinterne stope rentabilnosti nije potrebno predvidjeti diskontnu stopu, jer se ona u
proraunu pojavljuje kao nepoznata veliina. Interna stopa rentabilnosti je ona diskontna stopa za
koju je neto sadanja vrijednost jednaka nuli. Investicioni projekt je opravdan ako je interna
stopa rentabilnosti vea od vaee kamatne stope na tritu, odnosno ako postoji vie projekata
najbolji je onaj koji ima najveu internu stopu rentabilnosti.

17

PODUZETNIKE STRATEGIJE
Za poduzetnike je veoma vano da njeguju strateki pristup upravljanja poduzeem. Poduzetnici
su razvili nekoliko razliitih tipova poduzetnikih strategija:
1 strategija potpunog planiranja,
2 strategija kritine take,
3 oportunistika strategija,
4 reaktivistika strategija,
5 rutina (navika).
Poduzetnik koji koristi strategiju potpunog planiranja planira unaprijed i aktivno struktuira
situaciju.
Karakteristika strategije kritine take je da zapoinje sa najteom, najnejasnijom i najvanijom
tokom u planu. Akcije se sprovode na osnovu te take, tog polazita i nita se drugo ne
preduzima. Tek nakon reavanja prve kritine take mogue je preduzeti sledee korake.
Oportunistika strategija poinje sa nekim oblikom planiranja. Meutim, kada se ansa pojavi u
okruenju, preduzetnik odstupa od plana i pokuava da iskoristi ansu.
Karakteristika reaktivistike strategije je da preduzetnik reaguje u skladu sa situacijom. Akcije
nisu planirane i ne koristi se proaktivan pristup informacijama.
Rutina je unapreenja poslovanja, zato to se stvari obavljaju na nain na koji su se oduvek
obavljale.

18

ZAKLJUAK
Pronai put kojim eli da ide. Ako ne moe da ga pronae, ti ga izgradi.
ovjek koji ne razmilja i ne planira unaprijed, naii ce na nevolju odmah ispred svojih
vrata. ( Konfucije)
Biznis znaci kontinuirano predvianje, instiktivno igranje sa prognozama.
( Henri de Luka, francuski biznismen )
U osnovi poduzetnik uvia neku potrebu, a onda okuplja ljudsku snagu, materijal i kapital
za ostvarenje te potrebe. ( A. Morita, osniva i vlasnik SONY-a)
Poduzetnici su ljudi koji shvaaju da postoji mala razlika izmeu anse i prepreke, ali su u
stanju da obje okrenu u svoju korist.

19

LITERATURA

1. Strategijski menadment Dr Jovan Todorovi2.

, Dr Dragan uri3. in, Dr Stevo
Janoevi4. ; Institut za trina istraivanja - Beograd 2000. godina
5. Menadment Ed Frimen, Danil Gilbert, Jame Stoner
6. Preduzetnitvo - Mr Zoran Perunovic
7. Preduzetnitvo Dr Dragoslav Jokic, Beograd, 2002.
8. Ekonomija preduzetnitva Dr Radmila Grozdanovic, Dr Miroslav Radojicic, Dr Jasmina
Vesic, Cacak, 2006.

20