Gestión de Operaciones

CICLO 2015- I Mdulo: 1
Unidad: I
Semana: 1
GESTION DE OPERACIONES
DR. EDGARDO PALOMINO NIETO
UNIDAD I
PLANEAMIENTO, CONTROL Y FUNCIN DE LAS
OPERACIONES
CONTENIDOS
Introduccin. Concepto
Evolucin de la Adm. de las operaciones
Sistemas Productivos
El criterio en las decisiones operativas
La funcin de operaciones
Las operaciones como: funcin, sistema, decisin
INTRODUCCION A LA GESTION DE
OPERACIONES
COMPETENCIA
DEMANDA
ESCASEZ
ACAPARAMIENTO
TECNOLOGIA
COMPRAR
PRODUCIR
VENDER
OBJETIVOS
COMPETITIVO
COSTOS
MERCADO
CLIENTE
USUARIO
GESTION DE PRODUCCION/ OPERACIONES
CALIDAD TOTAL
CUANDO-CUANTO
PROCEDIMIENTOS
MERCADO
CLIENTE
USUARIO
EVOLUCION DE LA ADMINISTRACION DE LAS

OPERACIONES
ADMINISTRACION CIENTIFICA DE
TAYLOR
LAS RELACIONES HUMANAS-CIENCIAS
DEL COMPORTAMIENTO
INVESTIGACION DE OPERACIONESSEGUNDA GUERRA MUNDIAL
LA REVOLUCION DE LOS SERVICIOS
SISTEMAS PRODUCTIVOS
PRODUCCION EN
SERIE
PRODUCCION EN
PROCESO
UNIDAD SIMPLE CONTRA PEDIDO
GRANDES SERIES-CADENAS
UNIDADES TECNICAMENTE
COMPLEJAS
PRODUCCION EN MASA
GRANDES EQUIPOS-ETAPAS
PEQUEAS SERIES
PROCESOS COMBINADOS
PRODUCCION CONTINUA
EL CRITERIO DE LAS DECISIONES

OPERATIVAS
Cmo se toman
las decisiones?
ESTRATEGICAS
Productos,
Procesos e
Instalaciones /
Largo Plazo
OPERATIVAS
Planes de
Produccin y
Demanda /
Inventarios
DE CONTROL
Diversidad de
problemas / metas
/ costos / mano de
obra
INSUMOS
EXTERNOS
Legal / Poltico
Social / Econmico
Tecnolgico
MERCADO
Competencia
Informacin Product.
Deseos clientes
RECURSOS
Materiales / Suministros
Personal / Capital
Bienes de Capital
Servicios
CONVERSIN
PRODUCTOS
FISICOS
RESULTADOS
SERVICIOS DE
UBICACIN
DIRECTOS:
Productos
Servicios
SERVICIOS DE
INTERCAMBIO
SERVICIOS DE
ALMACENAMIENTO
OTROS SERVICIOS
Sub Sistema de Control
INDIRECTOS:
Impuestos
Sueldos y salarios
Adelantos tecnolgicos
IMPACTO
Ambiental / sobre los
empleados / sobre la
sociedad
INFORMACIN DE
RETROALIMENTACIN
LAS OPERACIONES COMO:

Funcin, Sistema y Decisin
FUNCION
Parte de una estructura

funcional
Ejm. Departamento de
Produccin
Tipo empresa / tipo de
puesto
SISTEMA
Secuencia de
anillos
Produccin
intermitente
Produccin por
proyectos
TOMA DE
DECISIONES
Estratgicas
Operativas
De Control
GRACIAS
CICLO 2015-I Mdulo: 1

Unidad: II
Semana: 2
GESTIN DE OPERACIONES
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INTRODUCCIN - PRONSTICOS
COMPETENCIA
TRANSPORTE
ACAPARAMIE
NTO
ESPECULACIN
VARIABLES DE
ORDEN INTERNO
PROBLEMAS
ORGANIZAC.
EMPRESA
TECNOLOGIA
ESCASES
COMPETIVO
GLOBAL
CLIENTES
DEMANDA
DEFINICIN - PRONSTICOS
OBJETIVOS
TOMA DE DECISIONES
Los pronsticos son estimaciones buenas, sobre las cuales se tomarn las
decisiones, es complejo y fundamental en la gestin de la actividad de una
empresa. Tiene impacto sobre toda la empresa.
EMPRESA
TIPOS DE PRONOSTICOS
QU METODO DEBO DE UTILIZAR?

GESTIN DE
OPERACIONES
METODO DE
PRONSTICO
Programacin
Distribucin de las
responsabilidades
Calidad
Procedimientos
Facilita el proceso
de la toma de
decisiones
NO COMPLICADO
CONCEPCIN DE LA
GEST. OPERACIONES
Cantidad
Competitivo
Tratamiento de la
informacin
Costos
PRECISO Y
COMPRENSIBLE
Los pronsticos se pueden clasificar:

P. Corto Plazo
Hasta un ao
Planear compra
Programacin de planta
Nivel de fuerza laboral
Asignacin de trabajo
Niveles de produccin
P. Mediano Plazo
Hasta 3 aos
Planeacin de produccin
y presupuesto
Planeacin de ventas
Anlisis de varios planes
de operacin
P. Largo Plazo
Ms de 3 aos
Nuevos productos
Desembolsos de capital
Localizacin / expansin
Investigacin y desarrollo
Ejemplos de algunos modelos bsicos

DATOS
Mes
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Demanda
Real
350
350
200
400
500
a) Promedio Simple
b) Media mvil Simple
Sobre los 3 ltimos meses
Sobre los 6 ltimos meses
PS = 400 + 500 + 600

3
MMS =
PS = 500
MMS = 400
Pronstico de demanda para

los 3 posteriores meses.
Julio Agosto - Setiembre
Pronstico de demanda para

el siguiente mes de Julio.
600
2 400
6
(Para Agosto nueva MMS

considerando Julio)
d) Media mvil Ponderada

No todos los n periodos tienen el
mismo peso.
Se le asigna un peso determinado.
Son periodos de media mvil
Peso total = 1.0
Abril 0.30
Mayo 0.30
Junio 0.40
MMP = 400 (0.30) + 500 (0.30) + 600 (0.40)

MMP = 120 + 150 + 240
510
Pronstico de demanda para el siguiente mes de Julio. (Para Agosto

nueva MMP considerando Julio)
Ejemplos de algunos modelos bsicos

e) Anlisis de regresin
DATOS
Publicidad Ventas (10
(miles S/.) miles S/.)
1
4
1
2
10
4
3
15
5
4
12
4
5
8
3
6
16
4
7
5
2
8
7
1
9
9
4
10
10
2
Suma
96
30
Variables
X
D
Meses
Ft = a + b Xt
b = n ( XD ) (X) (D)
n
(X2)
(X)2
b = 10 (328 ) (96) (30)

10 (1060) - (96)2
b = 0.29
a = D - b X
n
a = 30 - 0.29 (96)
10
X2
D2
XD
16
100
225
144
64
256
25
49
81
100
1060
1
16
25
16
9
16
4
1
16
4
108
4
40
75
48
24
64
10
7
36
20
328
a = 0.22
Si se espera que la publicidad

sea de 11 (miles S/.)
Ft = 0.22 + 0.29 (11)
Ft = 3.41
Se estima que las ventas

sean de 3.41 (10 miles S/.)
Error en el pronstico
Demanda pronosticada VS
Demanda Real
DIFERENCIA
Demand
Diferencia
Pronosticada a Real
Meses Demanda
1
2
3
500
500
500
400
560
700
100
-60
-200
MAD Desviacin Media Absoluta

MAD = (D. pronosticada D. real)
n
Expresa la dimensin del

error, pero no la direccin.
No se considera el signo
algebraico
MAD = 100 + (60) + (200)

3
MAD = 120
SMAD Desviacin Media Absoluta Suavizada

MAD S= (D. pronosticada D. real)
n
Indica la tendencia direccional.
sobreestima +
subestima -
MADS = 100 + (-60) + (-200)

3
MADS = - 53
PRONOSTICAR
Es el arte y la ciencia de predecir los
eventos futuros.
Puede implicar el uso de datos histricos y
su proyeccin hacia el futuro mediante
algn tipo de modelo matemtico.
Puede ser una prediccin subjetiva o
intuitiva.
Puede ser una combinacin de un modelo
matemtico y el buen juicio del
administrador.
11
Horizonte de tiempo del pronstico

Un pronstico usualmente se clasifica por
el horizonte de tiempo futuro que se
establece.
El horizonte de tiempo futuro se clasifican en
tres categoras.
Pronstico a corto plazo

Pronstico a mediano plazo
Pronstico a largo plazo
Trujillo
12
Pronstico a corto plazo

Tiene un periodo de hasta 1 ao, pero casi
siempre es menor que tres (3) meses.
Se usa para planear las compras,
programar el trabajo, determinar niveles de
mano de obra, asignar el trabajo y decidir
los niveles de produccin.
13
Pronstico a mediano plazo

Se le conoce tambin como Pronstico de
plazo intermedio.
Se extiende de 3 meses a 3 aos.
Es til para planear las ventas, la
produccin, el presupuesto y el flujo de
efectivo, as como para analizar los
diversos planes de operaciones.
Trujillo
14
Pronstico a largo plazo

Comprende 3 aos o ms.
Se emplean para planear nuevos
productos, gasto de capital, ubicacin o
ampliacin de las instalaciones y el
desarrollo.
Trujillo
15
Los pronsticos a mediano y largo plazo

se distinguen de los pronsticos a corto
plazo por tres categoras.
Manejan cuestiones ms globales
Emplea distintas metodologas
Tienen a ser ms precisos
Trujillo
16
Manejan cuestiones ms globales

Apoyan las decisiones administrativas
acerca de la planeacin y productos,
plantas y procesos.
La implantacin de algunas decisiones
sobre instalaciones, desde su concepcin
hasta su terminacin, de cinco a ocho
aos.
17
Emplea distintas metodologas

Las tcnicas matemticas, como promedio
mviles, suavizamiento exponencial y
extrapolacin de tendencias son comunes
en los proyectos a corto plazo.
Los mtodos ms amplios y menos
cuantitativos resultan tiles para predecir.
Trujillo
18
Tienden a ser ms precisos

Los pronsticos a corto plazo tienden a ser
ms precisos que los de largo plazo.
Los factores que influyen en la demanda
cambian todo los das, por tanto, en la
medida que el horizonte de tiempo se
alarga, es ms probable que la precisin
del pronstico disminuya.
Los pronsticos de ventas deben actualiza
regularmente con el fin de mantener su
valor y su integridad.
Los pronsticos debe revisarse y
corregirse.
19
Influencia del
ciclo de vida del producto
Los productos no se venden a un nivel
constante largo de la vida del mismo.
Los productos pasa por cuatro fases
Trujillo
Introduccin
Crecimiento
Madurez
declinacin
20
Los pronsticos que reflejan los ciclos de

vida son tiles para proyectar los distintos
niveles de personal, niveles de inventario y
capacidad de planta que son necesarios
mientras el producto transita de la primera
a la ltima fase.
Trujillo
21
Ciclo de Vida de un Producto

Los productos suelen atravesar cinco
etapas:
Trujillo
Etapa de desarrollo de un nuevo producto:

Etapa de introduccin en el mercado
Etapa de crecimiento
Etapa de madurez
Etapa de decadencia o declive
22
Etapa de desarrollo de un nuevo producto:

es muy caro
no se perciben ingresos por venta
es un periodo de prdidas netas
23
Etapa de introduccin en el mercado

supone un costo muy alto
el nivel de ventas es bajo
el balance es de prdidas netas
Trujillo
24
Etapa de crecimiento
se reducen los costos debido a la realizacin de
economas de escala
los volmenes de ventas aumentan
significativamente
se empiezan a percibir beneficios
Trujillo
25
Etapa de madurez
los costos son muy bajos
se alcanzan los niveles mximos de ventas
los precios tienden a caer debido a la
proliferacin de productos competitivos
se alcanza la mayor rentabilidad
Trujillo
26
Etapa de decadencia o declive

las ventas caen
los precios bajan
los beneficios se reducen
Trujillo
27
Trujillo
28
Product Life Cycle
Company Strategy/Issues
Introduction
Growth
Maturity
Best period to
increase market
share
Practical to change
price or quality
image
Poor time to change

image, price, or
quality
R&D engineering is
critical
Strengthen niche
Competitive costs
become critical
Defend market
position
Internet search engines

LCD & plasma TVs
Sales
Drive-through
restaurants
Decline
Cost control
critical
CD-ROMs
Analog TVs
iPods
Xbox 360
3 1/2
Floppy
disks
Figure 2.5
OM Strategy/Issues
Product Life Cycle

Introduction
Growth
Product design
and development
critical
Frequent product
and process
design changes
Short production
runs
High production
costs
Limited models
Attention to
quality
Forecasting critical
Product and
process reliability
Competitive
product
improvements and
options
Increase capacity
Shift toward
product focus
Enhance
distribution
Maturity
Standardization
Less rapid product
changes more
minor changes
Optimum capacity
Increasing stability
of process
Long production
runs
Product
improvement and
cost cutting
Decline
Little product
differentiation
Cost
minimization
Overcapacity
in the industry
Prune line to
eliminate items
not returning
good margin
Reduce
capacity
Figure 2.5
Tipos de Pronsticos
Las empresas utilizan tres tipos de
pronsticos al planificar sus operaciones
futuras.
Pronsticos
Econmicos
Tecnolgicos
De la demanda
Los pronsticos tecnolgicos y econmicos son
tcnicas especializadas que tal vez no sean
parte de la funcin del Administrador de
Operaciones, pero, recomiendo que tenga algn
conocimiento de ellas.
Trujillo
31
Pronsticos Econmicos
Pronsticos econmicos marcan el ciclo
del negocio al predecir las tasas de
inflacin, oferta de dinero, nuevas
construcciones, y otros indicadores de
planeacin.
Trujillo
32
Pronsticos tecnolgicos tienen que ver

con las tasas de progreso tecnolgico, que
pueden dar por resultado el nacimiento de
productos novedosos, que requieren
nuevas plantas y equipo
Trujillo
33
Pronsticos de demanda
Se les conoce tambin Pronsticos de
Ventas.
Son proyecciones de la demanda para los
productos o servicios de una compaa.
Conducen la produccin de una compaa,
la capacidad, y los sistemas de
programacin, y sirven como insumos a la
planeacin financiera, de mercado y de
personal.
Trujillo
34
IMPORTANCIA ESTRATEGIA DEL

PRONSTICO
Trujillo
35
Un buen pronstico es de importancia crucial

para todos los aspectos del negocio.
El pronstico es la nica estimacin de la
demanda hasta que se conoce la demanda
real.
Los pronsticos de la demanda impactan las
decisiones en muchas reas del negocio.
Ejemplo
Recursos Humanos
Capacidad
Administracin de la Cadena de
Suministro
Trujillo
36
Recursos Humanos
Impacta en las funciones de reclutamiento,
contratacin, capacitacin y despido de los
trabajadores dependiendo la demanda
prevista.
Trujillo
37
Capacidad
Cuando la capacidad es inadecuada, lo que
les falta puede afectar a diferentes
procesos, como son:
Entregas poco confiables
Prdida de clientes
Prdida de la participacin de mercado.
Trujillo
38
Administracin de la Cadena de Suministro

Las buenas relaciones con el proveedor y
las siguientes ventajas de precio en
materiales y partes dependen de
pronsticos adecuados.
Trujillo
39
PASOS EN EL SISTEMA DE PRONSTICO
Trujillo
40
Trujillo
41
Trujillo
42
ENFOQUES DE PRONSTICOS
Trujillo
43
Enfoques para pronosticar

Pronsticos cuantitativos
manejan una variedad de modelos matemticos
que utilizan datos histricos y/o variables causales
para pronosticar la demanda
Pronsticos cualitativos
Conocidos como subjetivos
incorporan factores importantes tales como la
intuicin, emociones, experiencias personales del
que toma la decisin, y sistema de valores para
alcanzar un pronstico.
La prctica es que se utilice una combinacin

o mezcla de los dos estilos debido a que es
generalmente ms efectivo.
Trujillo
44
Panoramas de los Mtodos Cualitativos y

Cuantitativos
Trujillo
45
Tcnicas de Pronsticos Cualitativos
Trujillo
Jurado de opinin de ejecutivos

Mtodo Delphi
Composicin de la fuerza de Ventas
Encuestas en el mercado de consumo
46
Jurado de opinin de ejecutivos

Con este mtodo, las opiniones de un
grupo de expertos o administradores de
alto nivel, a menudo en combinacin con
mtodos estadsticos, dialogan para llegar
a una estimacin grupal de la demanda.
Trujillo
47
Mtodo Delphi
Hay tres tipos de participantes en el Mtodo Delphi

los que toman decisiones,
el personal y
los entrevistados.
Trujillo
Los que toman decisiones suelen ser un grupo de 5

a 10 expertos que irn elaborando el pronstico
real.
El personal ayuda a los que toman decisiones al
preparar, distribuir, recolectar y resumir la serie de
cuestionarios y los resultados de las encuestas.
Los entrevistados forman un grupo de personas a
menudo localizadas en distintos sitios, cuyos
juicios se valoran. Este grupo proporciona
informacin a quienes toman las decisiones antes
de hacer el pronstico.
48
Trujillo
49
Composicin de la fuerza de Ventas

En este enfoque, cada vendedor estima
cules sern las ventas en su regin.
Tras revisar las estimaciones para
asegurar que sean realistas, se combinan a
nivel de distrito y nacional para llegar a un
pronstico global.
Trujillo
50
Encuestas en el mercado de consumo

Este mtodo solicita informacin a los
clientes o posibles clientes sobres sus
planes de compra futuros.
Ayuda no slo a preparar el pronstico,
sino tambin a mejorar el diseo del
producto y la planeacin de nuevos
productos.
En ocasiones, tanto la encuesta en el mercado
de consumo como la composicin de la fuerza
de ventas son tcnicas que adolecen de un
optimismo exagerado que surge de la
informacin de los clientes.
Trujillo
51
Mtodos Cuantitativos
Cinco mtodos de pronsticos
cuantitativos que emplean datos histricos
y sus categoras.
Trujillo
52
Modelos de
Serie de tiempo
Producen bajo la
suposicin de que
el futuro en una
funcin del
pasado.
En otras,
palabras, observan
lo que ha ocurrido
durante un periodo
determinado y
usan una serie de
datos histricos
para hacer un
Trujillo
pronstico.
Enfoque
Intuitivo
Modelos de
Serie de
tiempo
Promedio
Mviles
Suavizamiento
exponencial
Proyeccin de
tendencias
53
Los modelos
asociativos
(o causales)
Como regresin
lineal, incorporan
las variables o
factores que
pueden influir en
la cantidad por
pronosticar.
Trujillo
Modelo
asociativo
Regresin
lneal
54
Pronsticos de Series de Tiempo

Serie de tiempo
Se basa en una secuencia de datos puntuales separados a
intervalos iguales (semanales, trimestrales, anuales y otros.
Los datos de series de tiempo para pronsticos

implican que los valores futuros se predicen
solamente a partir de valores pasados, y que se
pueden ignorar otras variables, sin importar qu tan
potencialmente valiosas sean.
Trujillo
55
Descomposicin de una
serie de tiempo
Analizar una serie significa desglosar los
datos histricos en componentes y
despus proyectarlos al futuro.
Una serie de tiempo tiene cuatro
componentes.
Trujillo
Tendencia
Estacionalidad
Ciclos
Variacin aleatoria
56
Time Series Components
Trend
Cyclical
Seasonal
Random
Tendencia
Es el movimiento gradual, ascendente o
descendente, de los datos en el tiempo.
Las fluctuaciones en el ingreso, la
poblacin, la distribucin por edad o los
puntos de vista culturales a veces son
responsables del cambio en una tendencia.
Trujillo
58
Estacionalidad
Perodo
del
Patrn
Longitud
de la
Estacin
Nmero de
Estaciones
en el Patrn
Semana
Da
Mes
Semana
4-4 1/2
Mes
Da
28-31
Ao
Trimestre
Ao
Mes
12
Ao
Semana
52
Trujillo
Es un patrn de
datos que se
repite despus
de un perodo
de das,
semanas,
meses o
trimestres.
59
Ciclos
Son patrones en los datos que se repiten
despus de varios aos.
Usualmente estn sujetos al ciclo
comercial y son de suma importancia para
el anlisis y la planeacin del negocio a
corto plazo.
La prediccin de los ciclos comerciales es
difcil porque los acontecimientos polticos
o la agitacin internacional llegan a
afectarlos
Trujillo
60
Variaciones Aleatorias
Son seales en los datos generados por
casualidad o por situaciones inusuales.
No siguen ningn patrn detectable y, por
lo tanto, no se pueden predecir.
Trujillo
61
Trujillo
62
Enfoque Intuitivo
La forma ms sencilla de pronosticar es
suponer que la demanda del siguiente
perodo ser igual a la demanda del
perodo ms reciente.
Ejemplo
Si las ventas en enero de arroz fue de

100 paquetes en febrero ser igual.
Ofrece un punto de partida contra el cual
comparar otros modelos ms sofisticados
que se apliquen ms adelante.
Trujillo
63
Promedios Mviles
Usa un nmero de valores de datos histricos reales
para generar un pronstico.
Son tiles si podemos suponer que la demanda del
mercado permanecer relativamente estable en el
tiempo.
Un promedio mvil
Sumas la demanda de los ltimos 4 meses y

divides entre 4.
Luego se suman los 3 meses siguiendo y
eliminas el dato del mes ms antiguo.
Trujillo
64
Trujillo
65
Trujillo
66
Promedio Mvil Ponderado
Trujillo
67
Tanto los promedios mviles simples

como los ponderados son efectivos para
suavizar las fluctuaciones repentinas en el
patrn de la demanda, con el fin de obtener
estimaciones estables.
Trujillo
68
Problemas Promedios Mviles

Aumentar el tamao de n (el nmero de
periodos promediados) si bien permite
suavizar mejor las fluctuaciones, tambin
resta sensibilidad al mtodo ante los
cambios reales en los datos.
No reflejan bien las tendencia; debido a
que son promedios, siempre se quedarn
en niveles pasados, no predicen los
cambios hacia niveles ms altos ni ms
bajos, o sea, retrasan los valores reales.
Requieren amplios registros de datos
histricos.
Trujillo
69
Moving Average And

Weighted Moving Average
Weighted
moving
average
Sales demand
30
25
20
Actual
sales
15
Moving
average
10
5
|
Figure 4.2
Suavizamiento exponencial
Es un sofisticado mtodo de pronstico de
promedios mviles ponderados cuya
aplicacin sigue siendo muy sencilla.
Implica mantener muy pocos registros de
datos histricos.
Frmula
Nuevo pronstico = pronstico del perodo
anterior + a (demanda real en mes anterior
pronstico del perodo anterior) donde a es la
ponderacin, o constante de suavizado, elegida
por quien pronostica, que tiene un valor entre 0
y 1.
Trujillo
71
Frmula matemtica
Trujillo
72
CONCLUSIONES Y/O ACTIVIDADES DE

INVESTIGACIN SUGERIDAS
Concluimos en que la Administracin de la demanda implica reconocer los
datos de consumo tanto para bienes como para servicios a travs de
pronsticos y de esta forma poderlas satisfacer.
Trabajar con predicciones implica que la empresa tendr una visin de lo
que necesitar en el futuro, deber tener informacin de cantidad y
duracin de esta. Podr desarrollar pronsticos de recursos (tiempo,
equipos, fuerza de trabajo, compra de partes y materiales)
Si la prediccin es precisa, la empresa utilizar con ms eficacia sus

recursos para satisfacer la demanda.
Dependiendo del mtodo que la empresa utilice, esta ser capaz de tener
pronsticos a corto, mediano y largo plazo.
GRACIAS

Unidad: III
Semana: 3
GESTIN DE OPERACIONES
UNIDAD III
DISEO DEL PRODUCTO
Estrategia para el
diseo
CONTENIDOS
Enfoque
tecnolgico, de
mercado, e
interfuncional
Proceso de
desarrollo de
productos
DEFINICIN Y ESTRATEGIAS
Las compaas que cumplen las
necesidades de los clientes
Las compaas que cumplen con las
demandas del mercado de forma competitiva
Las compaas que no proyectan nuevos

productos, para ampliar su mercado
RELACION OPTIMA
Es la estructuracin de las partes componentes o actividades que dan

un valor especfico. Es un pre-requisito para la produccin, que indican
las caractersticas que debe tener un producto
ENFOQUE DE MERCADO
Se debe fabricar lo que

se puede vender
ENFOQUE TECNOLGICO
Debe venderse lo que

se puede hacer
INTERFUNCIONAL
Si hay un esfuerzo
coordinado de todas las
funciones Se debe
satisfacer las necesidades
del consumidor
PROCESO DE DESARROLLO DE PRODUCTOS

Generacin de la idea
MERCADO
CLIENTE
USUARIO
Tecnologa de la
investigacin y
desarrollo
Seleccin del producto
Diseo preliminar
Diseo preliminar del

proceso
Constr. del prototipo
Pruebas
Sistemas
de
produccin
Diseo definitivo
Diseo DEFINITIVO del
proceso
Produccin final
El diseo del producto

What the customer wanted
As Engineering designed it
As Marketing interpreted it
As Operations made it
Importancia de la estrategia de
producto?
La esencia de una organizacin radica en su producto
Buenos productos son cruciales para el xito
Una estrategia de producto, poco menos que
excelente puede ser desvastadora para la empresa
Estrategias de producto
Diferenciacin del producto
Bajo costo
Respuesta
Enfocarse
Las empresas de xito se concentran en unos
cuantos productos
Modelo
cerveza
Vitro
vidrio
Intel
procesadores
Microsoft
software PCs
Diseo del Producto

El diseo del producto se manifiesta en:
Concepto
Tecnologa
Empaque
Qu es un buen producto?
Satisfactor de una necesidad

P&G no vende detergentes
P&G vende el beneficio de ropa limpia
El cliente busca una satisfaccin
10
Estrategia en el ciclo de vida del producto
COMERCIO
ELECTRONICO
x ENVASADO BIODEGRADABLE EN
A. POLILACTICO
ARIEL
AUTOS
HBRIDOS
ROLLOS DE
PELICULA
SISTEMAS DE
VISION
BLUE RAY
Introduccin
Crecimiento
Madurez
Decline
11
Jhazmn Miranda, 2006
El Ciclo de vida y la estrategia
La Gerencia de Operaciones desarrolla la

estrategia para productos nuevos y existentes
La estrategia cambia conforme el producto

transita por su ciclo de vida
Introduccin
Desarrollo
Madurez
Decadencia
12
Estrategia en el ciclo de vida del

producto
Introduccin
Compaa
Estrategia
y
Actividade
s
Administraci
n de
Operacion
es
Estrategia
y
Actividade
s
Operations Planning de Mxico d.r.
El mejor periodo para incrementar la penetracin de

mercado.
R&D e Ingeniera son crticos
Diseo y desarrollo del producto son crticos
Frecuentes cambios de diseo de producto y
proceso
Sobre capacidad
Pequeas corridas de produccin
Alto nivel de mano de obra capacitada
Altos costos de produccin
Limitado nmero de modelos
Alta atencin a la calidad
Rpida eliminacin de los defectos de diseo
revelados en el mercado
13

producto
Crecimiento
Compaa
Estrategia y
Actividades
Administracin
de
Operaciones
Estrategia y
Actividades
Alta Practica para el cambio de precio o calidad

de imagen
Mercadotecnia es crtica
Fortaleza en el nicho de mercado
El pronstico es crtico
Confiabilidad de productos y procesos
Mejoras en la produccin de productos
competitivos
Cambio hacia produccin orientada
Mejoras en la distribucin
14

producto
Madurez
Compaa
Estrategia y
Actividades
Administracin
de
Operaciones
Estrategia y
Actividades
Tiempo limitado para incrementar la penetracin

de mercado
La competitividad en costos es crtica
Tiempo limitado para cambio de precios, imagen
o calidad
Defensa de la posicin va promociones y
aproximaciones de la distribucin
Estandarizacin
Capacidad ptima
Incremento en la estabilidad de los procesos de
manufactura
Bajo requerimiento en capacidad laboral
Grandes corridas de produccin
Atencin a las mejoras de producto y a la
reduccin de costos
Re-evaluacin de las necesidades de diseo 15

producto
Decadencia
Compaa
Estrategia y
Actividades
Control de costos crtico para mantener

penetracin de mercado
Baja diferenciacin de producto

Administracin
de
Operaciones
Estrategia y
Actividades
Buen margen
Sobrecapacidad en la industria
Reduccin de la capacidad
Minimizacin de costos
Eliminacin de productos
16
Ventas, costos % & Utilidad
Ventas, costo y utilidad en el ciclo de vida

Costos de
Desarrollo y Manufactura
Ventas
Utilidad
Prdida
Introduccin Crecimiento
Flujo de Efectivo
Madurez
Tiempo
Decadencia
17
Ventas
por
nuevos
producto
s
18
Espectativa mnima de xito

Number
2000
1500
1000
500
Ideas
1750
Revisin de diseo,
pruebas, Introduccin
Requerimiento
de mercado
1000
Especificaciones
funcionales
Especificacin
500
de producto
100
25
Un Exito!
Development Stage
19
Etapas en el desarrollo
del producto
Ideas de muchas fuentes
La compaa tiene la capacidad

para consolidar la idea?
Requerimientos del cliente para

ganar pedidos
Especificaciones funcionales: cmo

trabajar el producto?
Alcance del
equipo de
desarrollo del
producto
Especificaciones del producto:

cmo se har el producto?
Alcance de
los equipos
de Ingeniera
y diseo
20
Etapas en el desarrollo
del producto
Desing review: the best way to meet customer

requirements
Test market: Does product meet

customer expectations?
Scope of product
development team
Scope for
design and
engineering
teams
Introduction to market
Evaluation (success?)
21
Desglose funcional de calidad (Quality Function

Deployment)
1.
Qu quiere el cliente?
2. Cmo se satisfacern los requerimientos?

3. Relacin
lo que quiere el cliente

lo que hace el producto
4.
Cmo se relacionan los atributos de la

empresa
5. Calificacin por importancia

6.
Evaluacin de productos competidores
22
23
Ejemplo de casa de calidad
Fuiste asignado
temporalmente a un
equipo QFD. La meta
es desarrollar una
cmara con un diseo
novedoso. Construye
una Casa de Calidad
1984-1994 T/Maker Co.
24
Qu quiere el cliente?
25
Cmo se satisfacern los requerimientos?
26
Cmo se relacionan los requerimientos del

cliente con los atributos del producto?
27
Cmo se
relacionan
los atributos
de la empresa?
28
Cul es el resultado de nuestra compaa

Contra los requerimientos del cliente
Calificacin por Importancia
29
Evaluacin de productos competidores?
Cmo satisfacen
los productos
competidores
los requerimientos
del cliente?
30
Casa de Calidad
Diseo de un chocolate
QFD on Line
31
Secuencia en la casa de calidad
32
Generacin de ideas
Proveer ideas bsicas para entrar al mercado
Fuentes de ideas
Necesidades del mercado (60-80%); ingeniera y
operaciones (20%); tecnologa; competidores,
inventores; empleados
Seguimiento de una estrategia de mercado

Identificar, definir y seleccionar las mejores
oportunidades de mercado
33
Desarrollo Del Producto

Organizacin
Historicamente distintos departamentos
Las obligaciones y responsabilidades

estn definidas
Dificultad para promover el pensamiento
hacia adelante
Hoy Equipo cercano
Representantes de todas las disciplinas o funciones
Ingeniera concurrente equipo funcional mixto
34
Manufacturabilidad e ingeniera de valor

Beneficios
Reduce la complejidad de los productos

Estandarizacin adicional de productos
Mejora el aspecto funcional del producto
Mejora el trabajo de diseo y el trabajo de seguridad
Mejora el mantenimiento del producto
Diseo robusto
35
Reduccin de costos de un bracket por

ingeniera de valor
36
Desarrollo del producto

Consideraciones
Diseo robusto
Competencia basada en el tiempo
Diseo modular
Diseo asistido por computadora (CAD)
Anlisis de valor
Diseo en armona con el ambiente
37
Diseo robusto
El producto est diseado con pequeas variaciones

en la produccin o ensamblado que no lo afectan
38
Diseo modular
Los productos son diseados en componentes
fcilmente segmentados
Agrega flexibilidad tanto a la produccin como al
marketing
39
Diseo asistido por computadora (CAD)
Diseo productos en
una computadora o en
una estacin de trabajo
La ingeniera de diseo
desarrolla bocetos del
producto
Usa la computadora para
dibujar el producto
Con frecuencia es
usado con CAM
1995 Corel Corp.
40
CAD/CAM
Beneficios
Menor tiempo de diseo
Disponibilidad de bases de datos
Nuevas capacidades
Por ejemplo: enfocado ms en ideas del producto
Mejora en la calidad del producto

Reduccin de los costos de produccin
41
Extensiones del CAD

Diseo para
manufacturacin y
ensamblado (DFMA)
Modelacin de objetos 3D
CAD/CAM La informacin
CAD es traducida dentro
de la mquina con
instrucciones de control
(CAM)
1995 Corel Corp.
42
Realidad Virtual
La tecnologa computacional es usada
para desarrollar un modelo interactivo y
3-D de un producto.
Especialmente til en el diseo de
distribucin de espacios (fbrica, casa,
tienda, oficina)
Entornos arqueolgicos, sitio activo de
enzimas, Capacitacin, visualizacin de
modelos complejos Pisanty (DGSCA)
43
Anlisis de valor
Enfocado en la mejora del diseo durante la
produccin
Busca mejoramientos entre unos y otros
productos o un producto el cual pueda ser
mas econmicamente producido.
44
Diseo en armona con el ambiente
Beneficios
Seguridad y productos ambientalmente en buenas
condiciones
Mnima materia bruta y desperdicio de energa
Diferenciacin de productos
Reduccin de responsabilidad ambiental
Acatamiento total con las regulaciones ambientales
Reconocimiento como un buen corporativo citadino
45
Green Manufacturing
Hacer productos reciclables

Uso de materiales reciclables
Use de ingredientes menos dainos
Use de componentes flamables
Uso de menos energa
Uso de menos material
46
Competencia basada en el tiempo
El ciclo de vida del producto se acorta

convenientemente
Los desarrolladores ms rpidos de
nuevos productos obtienen una ventaja
competitiva contra los desarrolladores
ms lentos
47

El diseo de productos no es exclusividad de la gestin de operaciones,
es ms actividad interfuncional de la organizacin.
Concluimos de que existen tres maneras de enfocar el proceso de

desarrollo de nuevos productos: el mercado, la tecnologa, e
interfuncional.
Hoy el diseo de producto es apoyado por la tecnologa informtica, a

travs de programas que permiten graficar, calcular, analizar las ventajas
de un producto, respecto a otro.
El proceso de produccin debe disearse en paralelo con el nuevo
producto, debe desarrollarse como parte del diseo.
GRACIAS

Unidad: IV
Semana: 4
UNIDAD IV
PLANEAMIENTO
CONTENIDOS
Planeacin de la produccin
Planeamiento de los procesos

Tecnologa. Concepto
Tecnologa de fbrica
Tecnologa de servicios
Tecnologa de oficinas
Eleccin de la Tecnologa
Localizacin de planta
Factores de localizacin
Disposicin de planta. Factores, tipos
ORIENTACIONES
ORIENTACIONES
Lea
previamente
las
orientaciones
generales del
curso
Revise los
temas afines
a este en la
Biblioteca
Virtual de la
UAP
Participe en
los foros
Es una responsabilidad clave para emprender

cualquier proceso de importancia. Ayuda a lograr el
uso efectivo de recursos humanos, financieros y
materiales, especialmente cuando son escasos.
Implica una distribucin organizada de recursos
hacia los objetivos, el desarrollo de planes
detallados para la obtencin, distribucin y
recepcin de materiales, minimizar los riesgos para
el suministro de materiales y la capacidad de
ajustarse a necesidades y situaciones cambiantes.
Plan de produccion
100
Planea los niveles de

produccin e inventarios
Generalmente en familias
de productos
80
60
40
20
0
ENE
FEB MAR ABR

VENTA
PRODUCCION
INVENTARIOS
Horizontes de planificacin
Planes a corto plazo
Asignacin de trabajos
Pedidos
Programacin de trabajo
Envo
Responsabilidad:
Directores de
operaciones,
supervisores,
capataces
Hoy
3 meses
Responsabilidad:
Directores de
operaciones
Planes a medio plazo

Planificacin de ventas
Planificacin de la produccin
y presupuestos
Fijacin de empleo, inventario
y niveles de subcontratacin
Anlisis de los planes de
produccin
1 ao
Horizonte de planificacin
Responsabilidad:
Altos ejecutivos
Planes a largo plazo
Planes de productos nuevos

Gastos de capital
Ubicacin y expansin de las
instalaciones
5 aos
Proceso de Planeacin de la produccin
Tctica
OPERATIVA
Plan de la Gestin
de Operaciones
Objetivos Generales
Agregada o Mediano
plazo
Plan agregado de
Niveles de
produccin
Plan de capacidad
Tecnologa - Costos
Procedimientos
Programacin
maestra
Tiempo variable
Programa maestro
de produccin
Cuanto Cuando Como

Detalle de produccin
Fabricacin y Marketing
Plan de materiales
Suministros Recursos
Programacin Disponibilidad
Capacidad
Programacin de
operaciones
Ejecucin de Tareas
Control de capacidad y
prioridades Requerimiento
Logstica Mantenimiento
Programacin de
componentes
Gestin de talleres
EJECUCIN - CONTROL
compras
GESTIN DE LA CAPACIDAD
Estratgica
Plan de la capacidad
Posicionamiento - Diseo
Visin a largo plazo
Objetivos de la planificacin agregada
Relaciones del plan agregado

Mercado y
demanda
Decisiones de
producto
Fuerza de
trabajo
Proceso de
planificacin
y decisin
Previsiones de
demanda,
pedidos
Materias primas
disponibles
Plan
agregado de
produccin
Programa
maestro de
produccin
Inventario
disponible
Capacidad
externa
Programas de
trabajo detallados
Capacidad de
la planta
Planificacin
de las
prioridades
y calendario
Factores de Localizacin
Distribucin de Planta
COMPRAR
SISTEMA
PRODUCTIVO
TECNOLOGIA
VENDER
PRODUCCIN EN SERIE
PRODUCCIN EN
PROCESO
INTRODUCCIN A LA GESTIN DE OPERACIONES
Distribucin de los Procesos - Intermitente

CARACTERISTICAS:
Patrn de flujo desordenado Diferencias de volmenes de flujo
Cada producto sigue trayectorias distintas Restricciones.
Los procesos se agrupan por departamentos o centros de trabajo
Planchado - soldadura - pintura acabado - embalaje
Diseo - cortado - costura acabados - almacenaje
Recepcin - almacenaje - inventario - despacho conformidad - pago
Admisin - archivo - consultorio - rayos x farmacia
t
t
t
tiempo
DISMINUIR LAS DISTANCIAS

C=Ntcd
Ejm. Procesos de una fbrica que produce podadoras de pastos

N Dpto.
1
2
3
4
5
6
7
8
rea (m2)
500
Pintura
350
corte metal
600
soldadura
225
peq. Motores
600
herrera
275
controles
actividad
ruedas
llantas
ensamblaje
500
600
Primer paso. Nro. de viajes flujo de materiales semanal de i - j

N Dpto.
1
2
3
4
5
6
7
75
100
100
30
40
150
70
30
Matriz de
viajes
70
20
30
50
30
80
100
60
120

Segundo paso. Costo del manejo de materiales por unidad de distancia que se recorre en c/viaje
N Dpto
1
2
3
4
5
6
7
8
0.05 0.08 0.04 0.05

0.05 0.04
0.04
0.06
0.05
0.05 0.07
0.06 0.10
0.06
0.10 0.05
Matriz de
costos
unitarios
0.05
Cuarto paso. Determinar la distancia

1
2
3
4
5
N Dpto
1
2
3
4
5
6
7
30
50
40
De acuerdo al
sistema de
produccin Diseo
30
60
80
50
30
50
30
80
100
70
60
70
40
Quinto paso. Calcular el costo total
C=tcd
C1,2 = 75 x 0.05 x 30
C1,2 = S/. 112.50

30
Para la actividad 1,2
Quinto paso. Calcular el costo total
C1,2 = 100 x 0.08 x 50
C=tcd
N Dpto
1
2
3
4
5
6
7
8
C1,3 = S/. 400.00

2
112.50
400.0
160.0
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
Justo a Tiempo - JIT / TQC

SUB
CONTRATAR
OPERADOR
LOGISTICO
SUB
CONTRATAR
OPERADOR
LOGISTICO
Eleccin de la Tecnologa
Localizacin de planta
Factores de Localizacin


Disponer de materias primas y dems elementos de fabricacin, en el
momento oportuno y en el lugar requerido. Reducir en lo posible, los
periodos muertos de la maquinaria y de los obreros.
Asegurar que los obreros no trabajan en exceso, ni que estn inactivos.
El proceso de planificacin puede ser Estratgica, Tctica y Operativa.
Esto depende de la magnitud de los objetivos que involucren, como
empoderamiento y diseo de un nuevo producto, mejoramiento de los
procedimientos, abastecimiento y compras de materiales.
GRACIAS

Unidad: V y VI
Semana: 5
UNIDAD V
SISTEMAS DE CONTROL
DE INVENTARIO
UNIDAD VI
ESTUDIO DEL TRABAJO
Cuando la empresa maneja

sus procesos de manera
deficiente se refleja en la
acumulacin de inventario
05/04/2015
VARIABLES QUE DETERMINAS

EL TAMAO DEL INVENTARIO
1. La Demanda.
2. El tiempo de entrega.
3. Nivel de servicio al cliente.
05/04/2015
OBJETIVO DEL INVENTARIO SEGUN LAS

AREAS DE LA EMPRESA
FINANZAS
Bajo nivel para

conservar capital
MERCADOTECNIA
Alto nivel para

reforzar las ventas
PRODUCCIN
Alto nivel para

garantizar proceso
CONFLICTO
05/04/2015
OBJETIVO DE LOS INVENTARIOS

OBJETIVOS
Para establecer un sistema de gestin de inventarios ha de

lograrse un equilibrio entre los dos objetivos fundamentales
Costo Razonable
en la inversin
del Inventario
05/04/2015
Adecuado Nivel
de Servicio
al Cliente
CRITERIOS DE CLASIFICACION
Dependiente
Tipo de Demanda
Independiente
Estable
Comportamiento de
La Demanda
Estacional
Coyuntural
Moda
05/04/2015
Alto
Valor del Inventario
Mediano
Bajo
Importancia en el
Proceso
Productos Claves
Insustituibles
No determinantes
05/04/2015
Proveedor Unico
Fuentes de Sumintro
Proveedores de riesgo
Importaciones
Alta
Rotacin
Media
Baja
05/04/2015
Control de Inventarios
Gestin de stocks. Permiten contar con existencias necesarias en
cantidades suficientes, para el funcionamiento de sus operaciones
productivas.
Evitando las roturas de stock (faltantes durante el proceso productivo) o
su exceso en un determinado momento.
Finalidad. Controlar las existencias de manera de corregir las
acumulaciones o agotamientos, permitiendo una renovacin adecuada con
la menor inversin posible de dinero
Stock. Conjunto de artculos que se guardan en los almacenes.
Una reduccin al mnimo de Inventarios, no seran posible sin un buen Sistema de

Planeacin y Control de Inventarios.
Proceso de Control de Inventarios

Se consideran tres fases:
1 Clasificacin del inventario Qu controlar?
2 Tamao econmico del pedido Cunto pedir?
3 Momento de pedir Cundo pedir?
Clases de stocks:
Funcional. Normal, en trnsito, de proteccin, de sobrante, de
recuperacin.
Operativa. Industrial (materia prima, suministros, productos en proceso,
productos terminados) y stock comercial (productos a disposicin de la
Tipos de inventarios:
venta)
Mercaderas, productos terminados, productos intermedios, productos
en proceso, insumos, materiales auxiliares de la produccin, repuestos,
suministros.
Sistema de pedidos:
Fecha fija cantidades variables, y, fecha variable y cantidades fijas.
Optimizar la gestin de produccin es tratar de dar satisfaccin a intereses habitualmente

contrapuestos en la empresa. Marketing quiere variedad de productos etc.
Clasificacin del Inventario: Qu controlar?

Clasificar y codificar los materiales, atendiendo a criterios de semejanza y
naturaleza; permitiendo mejor organizacin del almacn , y un mejor
manejo de la informacin del movimiento de los inventarios (flujo de
materiales)
Clasificacin: Clase (grupo genrico) Sub clase Grupo Sub grupo
Codificacin: De acuerdo a su naturaleza, se expresa por caracteres
numricos o alfa numricos.
Fijar una estrategia de servicio permite encontrar mejoras competitivas , referido al

grado de disponibilidad de stock para el proceso productivo, como el grado de
satisfaccin al cliente, rapidez de envos, fiabilidad, informacin
GESTION DE LA DEMANDA
La demanda es el punto de mira de la gestin del sistema
logstico, y uno de sus objetos de estudio
Analisis de la demanda
Seleccin del modelo de
pronostico
Elementos del sistema
gestin de la
demanda
Planificacin de la
Demanda
Monitoreo de la
Demanda
Planificacin de requerimientos
Para satisfacer la demanda
05/04/2015
13
DETERMINACION DE LA DEMANDA
Los pronsticos son estimaciones de la ocurrencia, la cronologa o la
magnitud de futuros eventos inciertos, usando para esto la mejor
informacin disponible, para obtener un dato ms confiable.
Indicadores
Econmicos
Juicio
Estimacin
de Ventas
Previsin
Subjetiva
Encuestas
Previsin de
la Demanda
Demanda Cte.
Dato
Previsin
Objetiva
Demanda
Histrica
Modelo
Pronostico
05/04/2015
14
MTODOS PARA PRONOSTICAR DEMANDA

Correlacin
y regresin
Alisamiento
exponencial
Series
cronolgicas
Media mvil
Ajuste de
curvas
Distribucion
Frecuencias
05/04/2015
T
O
D
O
S
C
U
A
N
T
I
T
A
T
I
V
O
S
T
O
D
O
S
C
U
A
L
I
T
A
T
I
V
O
S
Mtodo
Delphi
Encuestas y
entrevistas
Ing. Hermes Cruz Rodrguez
Diseo de
escenarios
Tormenta de
ideas
Mtodo 632
Estudio ciclo
de vida del
producto
Estudio del
mercado
15
Qu tener en inventario?
Rotacin del producto
Costo del inventario
Caractersticas comerciales
Caractersticas fsicas
Fuente de suministro
Clasificacin ABC
05/04/2015
16
LOS COSTOS DE INVENTARIO

Costos de efectuar un pedido
1.
Formulacin del pedido.
2.
Preparacin y ajuste de equipos.
3.
Seguimiento del pedido.
4.
Visitas al proveedor.
5.
Comunicaciones con el proveedor.
6.
Gestin de transporte y carga.
7.
Recepcin y tramites aduanales.
8.
Vigilancia y proteccin de la carga en trnsito.
9.
Gastos indirectos.
10. Trmites de pago.
11. Otros.
Costo
Costo anual de pedir
Cp*(D/Q)
Q
05/04/2015
17

Costos de mantener el Inventario
1.
Costo de oportunidad (interes del dinero).
2.
Prdidas.
3.
Mermas.
4.
Robos.
5.
Obsolecencia.
6.
Costos de almacenar.
7.
Riesgos.
8.
Seguros.
9.
Impuestos.
10. Costos de no servicio.
Costo
Costo anual mto inventario
Ca(Q/2)
Q
05/04/2015
18

Costo
COSTO TOTAL
Costo Total
Costo mto Inventario
Cmin
Costo de pedir
Q opt
05/04/2015
Q
19
Clasificacin del Inv. por importancia del artculo

Se utiliza el sistema ABC, conocido como la regla 80/20 (principio de
Pareto), permite seleccionar los artculos de acuerdo a la importanciainters para la gestin. Nivel A Artculos muy importantes
Nivel B
Nivel C
Artculos medianamente importantes

Artculos poco importantes
Procedimiento para el anlisis ABC

1 Determinar el consumo anual del producto
2 Multiplicar el consumo anual por su costo
unitario (precio) de cada artculo.
3 Determinar el porcentaje de cada artculo en
relacin a su costo total del inventario.
4 Ordenar en forma descendente al porcentaje
determinado con indicacin de su acumulado.
5 Asignar el nivel correspondiente ABC
Criterios de gestin:
Nivel A: Evaluacin mensual de las previsiones de
ventas, actualizacin diaria de los kardex, recuentos
en periodos cortos, revisin frecuente de pedidos,
clculo peridico de stock de seguridad, control
permanente de los plazos de entrega.
Nivel B: Igual al del nivel A, pero

con menos frecuencia
Nivel C: Prestarle poca atencin, registros simples, amplia cobertura de

pedidos y stock de seguridad, recuentos poco frecuentes.
Tamao econmico de pedido: Cunto pedir?

Tener inventarios en stocks significa inversin, y este tiene un costo; se
hace necesario definir la cantidad de cada artculo que se va a adquirir, de
modo que se minimice los costos de adquisicin y almacenaje.
Lote econmico.- Nos indica la cantidad ms econmica a pedir, y esto nos
permite igualar los costos de: costo de almacenaje y costo de adquisicin.
Costos de almacenaje.- Costo financiero de capital invertido (costo
oportunidad), costo de inversin en equipo de manipuleo, costo de mano de obra,
costo de deterioro, obsolescencia, prdidas, roturas; costo de espacio fsico.
Clculo de las cantidades econmicas a pedir.- Busca reducir al mnimo
posible el nivel total de inventarios, al mnimo la incidencia de los faltantes y
reducir al mnimo los costos de renovacin y posicin. Se aplica la frmula:
Q =
2DS/ C
Q Cantidad econmica de pedido

D Demanda anual
S Costo promedio de hacer un pedido
C Costo de almacenar una unidad
TSC = ( Q / 2) C + ( D / Q) S
TSC
TSC
C. totales de posesin anual

C. anual de almacenar + C. anual de pedir
Todo grado de servicios implica costos, tanto a nivel de inventarios como de la

tecnologa utilizada para satisfacer al cliente; la mejora del grado de servicio se
traduce generalmente en un incremento de costos.
Momento de pedir: Cundo pedir?

Determinar el momento en que se debe renovar el inventario, es importante
porque permite el ahorro de costos por la compra determinada de cantidad.
Decidir cuanto pedir.- Implica conocer el consumo de la demanda de los
artculos y el tiempo en que se efecta la renovacin. Se tiene que tener en
cuenta el stock normal y el stock de seguridad (Ss).
Clculo del nivel de reposicin de stocks.- Es el punto de pedido, que es

una cantidad en el Inventario activo (Ia) para un determinado producto,
que resulta de la frmula:
Ia = C x Tpd
Ia
Inventario activo
C
Tasa de Consumo Promedio
Tpd Tiempo de Demora Promedio del proveedor
El rompimiento del punto de pedido puede traer graves consecuencias como un sobre stock o
un dficit de stock. Esto se puede corregir aplicando el concepto de margen de pedido, que se
basa entre dos cantidades sealadas en el Ia en las cuales se establecer un lmite superior
(Ls) y un lmite inferior (Li) dentro del cual se puede iniciar el reordenamiento del pedido.
Ls = ( C max x Td max ) + Ss
Li = ( C min x Td min ) + Ss
El planeamiento y control de los inventarios es un proceso, que permite establecer un sistema de

control de inventarios, determinando que cantidad se debe pedir de tal manera que no se produzca
roturas de stock por falta de materiales, o haya sobre stocks que elevan los costos de produccin
Sistemas de control de Inventarios

Reposicin de cantidad fija en tiempo variable
Reposicin de cantidad variable en tiempo fijo
Reposicin de cantidad fijo en tiempo fijo
Reposicin de cantidad variable en tiempo variable
El inventario puede ser un impedimento a una ayuda para la productividad de una empresa.
Muy poco inventario puede conducir a la prdida de ventas, volumen reducido y productividad
baja; demasiado inventario producir costos mas elevados de capital y menor productividad
ESTUDIO DEL TRABAJO

ESTUDIO DEL
TRABAJO
MEDICIN DEL
TRABAJO
Precisa el tiempo que
debe prolongase la labor
ESTUDIO DE
MTODOS
Utilizado para facilitar las
actividades y crear
procedimientos mas
accesibles de ejecutar
MAYOR
PRODUCTIVIDAD
La medicin del trabajo y el estudio de mtodos se inician con la Adm. Cientfica,

con Frederick Taylor, quien mejoro los mtodos de trabajo con el estudio detallado
de movimientos, utilizando el cronmetro.
Estudio de Mtodos
Es el registro, anlisis y examen crtico y sistemtico de los mtodos
existentes y propuestos para realizar un trabajo y el desarrollo y
aplicacin de mtodos sencillos y eficaces
Contenido de un Estudio de Mtodos:
1. Definir los objetivos y limitaciones del estudio
2. Decidir que enfoque de estudio utiliza
3. Avisar del estudio a los trabajadores
4. Descomponer el trabajo en elementos
5. Estudiar el mtodo mediante el uso de grficas
6. Decidir un mtodo para cada elemento de trabajo
Objetivos del estudio

Tipo de estudio
Enfoque
Se debe poner mucha atencin en el elemento humano en el anlisis del flujo de

proceso, no solo para el diseo del nuevo sistema, sino tambin para obtener la
aceptacin de los cambios
Procedimientos bsicos para el estudio del

trabajo
OPERADOR
TIEMPO
MAQUINA
TIEMPO
Actividad 1
3 min.
Desocupada
3 min.
Desocupado
4 min.
Actividad 1
4 min.
Actividad 2
3 min.
Actividad 2
3 min.
Actividad 3
5 min.
Desocupada
5 min.
Actividad 4
4 min.
Actividad 3
4 min.
Estudios de tiempos
Es establecer un estandar de tiempo permisible para realizar una tarea
determinada, con base en la medicin del contenido del trabajo, con la
consideracin de la fatiga y las demoras personales y los retrasos
inevitables
Tipos / Mtodos de medicin.1. Estudio de tiempo
2. Datos predeterminados del tiempo
3. Datos estndar
4. Datos histricos
5. Muestreo de trabajo
Para realizar el estudio de tpo. se debe.1. Descomponer el trabajo en elementos
2. Desarrollar un mtodo para c / elemento
3. Seleccionar y capacitar al trabajador
4. Muestrear el trabajo
5. Establecer el estndar
La mayora de las mejoras resultantes de la medicin del trabajo radica en los estudios
fundamentales de mtodos, que provienen de estudios de tiempo. Estos estndares se utilizan
para propsitos de control administrativo, los estndares por si solo no mejoran la eficiencia
Procedimientos bsicos para el estudio de

tiempo
Es una tcnica para determinar con mayor exactitud posible, partiendo de un
nmero limitado de observaciones, el tiempo necesario para llevar una tarea
1) Seleccionar
2) Registrar
3) Medir
RESULTADO
4) Examinar
5) Asignar
6) Definir
1. Tiempo
Real
2. Tiempo
Normal
3. Tiempo
Estndar
L a tiempos estndar se utilizan para estimar el tiempo requerido. Con tiempos

estndar no es necesario medir cada tipo diferente de trabajo.
Cronometraje
Un estudio de tiempo, supone cronometrar una muestra de la
actividad de un trabajador y utilizarlo para fijar un tiempo estndar.
Pasos.1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Definir la tarea a estudiar

Dividir la tarea en elementos precisos
Decidir cuantas veces se va a medir la tarea (N ciclos)
Cronometrar y registrar los tiempos elementales y los ritmos de actividad
Calcular el tiempo medio actual del ciclo
Calcular el tiempo normal de cada elemento
Sumar los tiempos normales a cada elemento para obtener el tiempo normal de toda
la tarea.
8. Calcular el tiempo estndar (ajuste del tiempo normal, mediante suplementos:
necesidades fisiolgicas, demoras inevitables, fatiga, etc.)
CICLO OBSERVADO
ELEMENTO DE
TRABAJO
Actividad 1
10 min.
13 min.
FACTOR
DE
3
4
5
ACTIVIDA
D
12.5 min. 13.5 min. 11.8 min.
110%
Actividad 2
2 min.
3.8 min.
2.5 min.
3.2 min.
2.9 min.
105%
Actividad 3
7 min.
8 min.
7.5 min.
8.5 min.
9.2 min.
110%
5 min.
4.5 min. 4.8 min. 4.2 min. 5.2 min.
120%
La idea de que un estndar de produccin (ejm. minutos por pieza) debe establecerse por cada
trabajo, determina la cantidad de salida esperada de produccin de un trabajador y se utiliza
para planear y controlar los costos directos de mano de obra
actividad 4
Grficas de diagramas de flujo
Las grficas, ponen de manifiesto: distancias recorridas, retrasos y

almacenamientos temporales. Una vez expuestos estos periodos no productivos,
el analista puede proceder a su mejoramiento.
Grficas de diagramas de proceso


Diagrama de Recorrido
Decisiones en el Diseo de los Puestos

de Trabajo
Quin
Qu
Caractersticas
Mentales y
Trabajo por
Fsicas de la
realizar
Fuerza de
Trabajo
Dnde
Ubicacin
Geogrfica de
la organizacin
y las reas de
trabajo
Cundo
Tiempo en que
ocurren los
flujos de
trabajo,
horarios
Por qu
Induccin
Objetivos
Metas y
Motivacin del
personal
Cmo
Procesos y
procedimientos
Estructura
Final
Del
Trabajo
Clasificacin del Inv. por importancia del artculo

Se utiliza el sistema ABC, conocido como la regla 80/20 (principio de
Pareto), permite seleccionar los artculos de acuerdo a la importanciainters para la gestin. Nivel A Artculos muy importantes
Nivel B
Nivel C
Artculos medianamente importantes

Artculos poco importantes
Procedimiento para el anlisis ABC

1 Determinar el consumo anual del producto
2 Multiplicar el consumo anual por su costo
unitario (precio) de cada artculo.
3 Determinar el porcentaje de cada artculo en
relacin a su costo total del inventario.
4 Ordenar en forma descendente al porcentaje
determinado con indicacin de su acumulado.
5 Asignar el nivel correspondiente ABC
Criterios de gestin:
Nivel A: Evaluacin mensual de las previsiones de
ventas, actualizacin diaria de los kardex, recuentos
en periodos cortos, revisin frecuente de pedidos,
clculo peridico de stock de seguridad, control
permanente de los plazos de entrega.
Nivel B: Igual al del nivel A, pero

con menos frecuencia
Nivel C: Prestarle poca atencin, registros simples, amplia cobertura de

pedidos y stock de seguridad, recuentos poco frecuentes.
Tamao econmico de pedido: Cunto pedir?

Tener inventarios en stocks significa inversin, y este tiene un costo; se
hace necesario definir la cantidad de cada artculo que se va a adquirir, de
modo que se minimice los costos de adquisicin y almacenaje.
Lote econmico.- Nos indica la cantidad ms econmica a pedir, y esto nos
permite igualar los costos de: costo de almacenaje y costo de adquisicin.
Costos de almacenaje.- Costo financiero de capital invertido (costo
oportunidad), costo de inversin en equipo de manipuleo, costo de mano de obra,
costo de deterioro, obsolescencia, prdidas, roturas; costo de espacio fsico.
Clculo de las cantidades econmicas a pedir.- Busca reducir al mnimo
posible el nivel total de inventarios, al mnimo la incidencia de los faltantes y
reducir al mnimo los costos de renovacin y posicin. Se aplica la frmula:
Q =
2DS/ C
Q Cantidad econmica de pedido

D Demanda anual
S Costo promedio de hacer un pedido
C Costo de almacenar una unidad
TSC = ( Q / 2) C + ( D / Q) S
TSC
TSC
C. totales de posesin anual

C. anual de almacenar + C. anual de pedir
Todo grado de servicios implica costos, tanto a nivel de inventarios como de la

tecnologa utilizada para satisfacer al cliente; la mejora del grado de servicio se
traduce generalmente en un incremento de costos.
Momento de pedir: Cundo pedir?

Determinar el momento en que se debe renovar el inventario, es importante
porque permite el ahorro de costos por la compra determinada de cantidad.
Decidir cuanto pedir.- Implica conocer el consumo de la demanda de los
artculos y el tiempo en que se efecta la renovacin. Se tiene que tener en
cuenta el stock normal y el stock de seguridad (Ss).
Clculo del nivel de reposicin de stocks.- Es el punto de pedido, que es

una cantidad en el Inventario activo (Ia) para un determinado producto,
que resulta de la frmula:
Ia = C x Tpd
Ia
Inventario activo
C
Tasa de Consumo Promedio
Tpd Tiempo de Demora Promedio del proveedor
El rompimiento del punto de pedido puede traer graves consecuencias como un sobre stock o
un dficit de stock. Esto se puede corregir aplicando el concepto de margen de pedido, que se
basa entre dos cantidades sealadas en el Ia en las cuales se establecer un lmite superior
(Ls) y un lmite inferior (Li) dentro del cual se puede iniciar el reordenamiento del pedido.
Ls = ( C max x Td max ) + Ss
Li = ( C min x Td min ) + Ss
El planeamiento y control de los inventarios es un proceso, que permite establecer un sistema de

control de inventarios, determinando que cantidad se debe pedir de tal manera que no se produzca
roturas de stock por falta de materiales, o haya sobre stocks que elevan los costos de produccin
Sistemas de control de Inventarios

Reposicin de cantidad fija en tiempo variable
Reposicin de cantidad variable en tiempo fijo
Reposicin de cantidad fijo en tiempo fijo
Reposicin de cantidad variable en tiempo variable
El inventario puede ser un impedimento a una ayuda para la productividad de una empresa.
Muy poco inventario puede conducir a la prdida de ventas, volumen reducido y productividad
baja; demasiado inventario producir costos mas elevados de capital y menor productividad
ESTUDIO DEL TRABAJO

ESTUDIO DEL
TRABAJO
MEDICIN DEL
TRABAJO
Precisa el tiempo que
debe prolongase la labor
ESTUDIO DE
MTODOS
Utilizado para facilitar las
actividades y crear
procedimientos mas
accesibles de ejecutar
MAYOR
PRODUCTIVIDAD
La medicin del trabajo y el estudio de mtodos se inician con la Adm. Cientfica,

con Frederick Taylor, quien mejoro los mtodos de trabajo con el estudio detallado
de movimientos, utilizando el cronmetro.
Estudio de Mtodos
Es el registro, anlisis y examen crtico y sistemtico de los mtodos
existentes y propuestos para realizar un trabajo y el desarrollo y
aplicacin de mtodos sencillos y eficaces
Contenido de un Estudio de Mtodos:
1. Definir los objetivos y limitaciones del estudio
2. Decidir que enfoque de estudio utiliza
3. Avisar del estudio a los trabajadores
4. Descomponer el trabajo en elementos
5. Estudiar el mtodo mediante el uso de grficas
6. Decidir un mtodo para cada elemento de trabajo
Objetivos del estudio

Tipo de estudio
Enfoque
Se debe poner mucha atencin en el elemento humano en el anlisis del flujo de

proceso, no solo para el diseo del nuevo sistema, sino tambin para obtener la
aceptacin de los cambios
Procedimientos bsicos para el estudio del

trabajo
OPERADOR
TIEMPO
MAQUINA
TIEMPO
Actividad 1
3 min.
Desocupada
3 min.
Desocupado
4 min.
Actividad 1
4 min.
Actividad 2
3 min.
Actividad 2
3 min.
Actividad 3
5 min.
Desocupada
5 min.
Actividad 4
4 min.
Actividad 3
4 min.
Estudios de tiempos
Es establecer un estandar de tiempo permisible para realizar una tarea
determinada, con base en la medicin del contenido del trabajo, con la
consideracin de la fatiga y las demoras personales y los retrasos
inevitables
Tipos / Mtodos de medicin.1. Estudio de tiempo
2. Datos predeterminados del tiempo
3. Datos estndar
4. Datos histricos
5. Muestreo de trabajo
Para realizar el estudio de tpo. se debe.1. Descomponer el trabajo en elementos
2. Desarrollar un mtodo para c / elemento
3. Seleccionar y capacitar al trabajador
4. Muestrear el trabajo
5. Establecer el estndar
La mayora de las mejoras resultantes de la medicin del trabajo radica en los estudios
fundamentales de mtodos, que provienen de estudios de tiempo. Estos estndares se utilizan
para propsitos de control administrativo, los estndares por si solo no mejoran la eficiencia
Procedimientos bsicos para el estudio de

tiempo
Es una tcnica para determinar con mayor exactitud posible, partiendo de un
nmero limitado de observaciones, el tiempo necesario para llevar una tarea
1) Seleccionar
2) Registrar
3) Medir
RESULTADO
4) Examinar
5) Asignar
6) Definir
1. Tiempo
Real
2. Tiempo
Normal
3. Tiempo
Estndar
L a tiempos estndar se utilizan para estimar el tiempo requerido. Con tiempos

estndar no es necesario medir cada tipo diferente de trabajo.
Cronometraje
Un estudio de tiempo, supone cronometrar una muestra de la
actividad de un trabajador y utilizarlo para fijar un tiempo estndar.
Pasos.1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Definir la tarea a estudiar

Dividir la tarea en elementos precisos
Decidir cuantas veces se va a medir la tarea (N ciclos)
Cronometrar y registrar los tiempos elementales y los ritmos de actividad
Calcular el tiempo medio actual del ciclo
Calcular el tiempo normal de cada elemento
Sumar los tiempos normales a cada elemento para obtener el tiempo normal de toda
la tarea.
8. Calcular el tiempo estndar (ajuste del tiempo normal, mediante suplementos:
necesidades fisiolgicas, demoras inevitables, fatiga, etc.)
CICLO OBSERVADO
ELEMENTO DE
TRABAJO
Actividad 1
10 min.
13 min.
FACTOR
DE
3
4
5
ACTIVIDA
D
12.5 min. 13.5 min. 11.8 min.
110%
Actividad 2
2 min.
3.8 min.
2.5 min.
3.2 min.
2.9 min.
105%
Actividad 3
7 min.
8 min.
7.5 min.
8.5 min.
9.2 min.
110%
5 min.
4.5 min. 4.8 min. 4.2 min. 5.2 min.
120%
La idea de que un estndar de produccin (ejm. minutos por pieza) debe establecerse por cada
trabajo, determina la cantidad de salida esperada de produccin de un trabajador y se utiliza
para planear y controlar los costos directos de mano de obra
actividad 4
Grficas de diagramas de flujo



Diagrama de Recorrido
Decisiones en el Diseo de los Puestos

de Trabajo
Quin
Qu
Caractersticas
Mentales y
Trabajo por
Fsicas de la
realizar
Fuerza de
Trabajo
Dnde
Ubicacin
Geogrfica de
la organizacin
y las reas de
trabajo
Cundo
Tiempo en que
ocurren los
flujos de
trabajo,
horarios
Por qu
Induccin
Objetivos
Metas y
Motivacin del
personal
Cmo
Procesos y
procedimientos
Estructura
Final
Del
Trabajo
GRACIAS

Unidad: VII
Semana: 6
UNIDAD VII
PROGRAMA MAESTRO DE
PRODUCCIN
ANTECEDENTE HISTRICO
Los primeros desarrollos del MRP podemos

encontrarlos hacia 1950. Fue en 1954 cuando
Andrew Vaszonyi describi el problema y
present un enfoque basado en lgebra
matricial.
A finales de los sesenta, Joseph Orlicky,
empez a popularizar el procedimiento, al que
dio el nombre de MRP.
Actualmente los mtodos clsicos de gestin
de stock y aprovisionamiento, se apoyan en
principio en un tamao de lote fijo, medido en
05/04/2015
4
unidades o en tiempo (CEP)
QU ES MRP?
Las siglas MRP corresponden, a las palabras

inglesas Material Requerements Planning que
significa planeacin de requerimiento de
materiales.
Se puede definir como: Tcnicas para determinar
la cantidad y periodicidad para la adquisicin de
artculos dependientes de la demanda necesarios
para satisfacer los requerimientos de la
programacin maestra.
Objetivos del MRP

Objetivos del MRP
La planeacin de requerimiento de materiales tiene

dos grandes objetivos:
Determinar los requerimientos de materiales: que
ordenar, que tanto ordenar y cuando ordenar.
La demanda de los componentes cambia

diariamente: Deber ser flexible, de tal manera que
puedan borrar, agregar, explicar, retrasar y cambiar
ordenes.
Disminucin de inventarios:
El MRP determina cuantos componentes de
cada uno se necesitan y cuando hay que
llevar a cabo el plan maestro. Permite que el
gerente adquiera el componente a medida
que se necesita, por lo tanto, evita los costos
de almacenamiento continuo y la reserva
excesiva de existencias en el inventario.
Disminucin de los tiempos de espera en la

produccin y en la entrega.
El MRP identifica cuales de los muchos
materiales y componentes necesita, su
disponibilidad, y que acciones son
necesarias para cumplir con los tiempos
limites de entrega. El coordinar las
decisiones sobre inventarios, compras y
produccin resulta de gran utilidad para
evitar las demoras en la produccin.
Concede prioridad a las actividades de
produccin, fijando fechas limite a los
pedidos del cliente.
8
Obligaciones realistas:
Las promesas de entrega realistas pueden

reforzar la satisfaccin del cliente. Al
emplear el MRP el departamento de
produccin puede darle al departamento de
mercadotecnia la informacin oportuna
sobre los probables tiempos de entrega a los
clientes en perspectiva. Las ordenes de un
nuevo cliente potencial pueden aadirse al
sistema para mostrarle al administrador
como se puede manejar la carga total
revisada con la capacidad existente. El
resultado puede ser una fecha de entrega
ms realista.
9
Incremento en la eficiencia:
El MRP proporciona una coordinacin mas
estrecha entre los departamentos y los
centros de trabajo a medida que la
integracin del producto avanza a travs de
ellos. Por consiguiente, la produccin puede
seguir con menos personal directo, tales
como expedientes de materiales, y con
menos interrupciones no planeadas en la
produccin, porque con la base de MRP es
tener todos los componentes disponibles en
tiempos adecuadamente programados. La
informacin proporcionada por el MRP
estimula la eficiencia en la produccin.
10
Componentes del sistema de MRP.

La siguiente figura muestra los componentes
bsicos de un sistema MRP. Existen tres
elementos fundamentales en el sistema MRP: un
programa maestro de produccin, un archivo del
estado legal del inventario y un archivo de las
listas de materiales para la estructura del
producto. Usando estas tres fuentes de
informacin del MRP proporciona tres tipos de
resultados de informacin sobre cada uno de los
componentes del producto que son:
requerimientos para emitir ordenes, nueva
programacin de ordenes y ordenes planeadas.
11
Programa
maestro de
produccin
Archivo del
estado
legal del
inventario
Lgica de
procesamiento de
la MRP
Archivo de
las listas de
materiales
Sistema de planeacin de requerimientos de materiales
requerimientos
para emitir la
orden
Reprogramaci
n de las
ordenes
Ordenes
planeadas
(futuras)
12
Cundo usar MRP ?

Independiente
Control de Inventarios
Demanda
Dependiente
MRP
El procedimiento de MRP est basado en dos ideas esenciales:
La demanda de la mayora de los artculos no es independiente,

nicamente lo es la de los artculos terminados, normalmente los que
se venden al exterior; la demanda de los dems depende de la de
stos.
La necesidad de cada artculo y el momento en que deben ser

satisfechas estas necesidades, se puede calcular a partir de unos datos
bastante sencillos: las demandas independientes y la estructura del
producto.
Entradas al sistema MRP

Todo sistema MRP se alimentar de al
menos tres ficheros o archivos de
informacin principales:
MPS (Master produccin shedule).

BOM (Bill of materiales).
Registro de inventarios (stock).
MPS (Programa Maestro de Produccin)
Plan maestro detallado de

produccin que nos dice que
productos finales hay que
fabricar y plazos en que deben
tenerse terminados.
BOM (Lista de materiales)

Lista de materiales que indica de que partes o
componentes est formada cada unidad y permite
por tanto calcular las cantidades de cada
componente que son necesarias para fabricarlo.
Puede presentarse en tres formatos:
Prrafo descriptivo
Lista desglosada
rbol de estructura
Stocks (Registros de
Inventarios)
Permite conocer las cantidades
disponibles de cada artculo en
los diferentes intervalos de
tiempo y las cantidades que
deben
comprarse
o
aprovisionarse.
Procedimiento de MRP
El tema de la MRP es llevar los materiales correctos
al lugar correcto y en el momento correcto, esto se
logra a travs de tabulaciones en las cuales se
concentra la informacin de entrada y se realizan
clculos considerando la estructura y prioridad del
producto y sus subensambles.
Plan de material:_____________________________
CO:_______
TE:_________ LP:_________ IS:____________
Semana
Requer Proyect.
Recepciones
Dispon. Final
Orden plan.
Dnde puede utilizarse MRP?
EL MRP est utilizndose en una variedad de

industrias con un ambiente de trabajo-taller (se fabrica
una serie de productos en tandas utilizando el mismo
equipo de produccin).
El MRP es ms valiosa para las compaas
involucradas en operaciones de ensamblajes y menos
valiosa para aquellas dedicadas a la fabricacin.
EJEMPLO 1
Una empresa que produce carretillas, tiene el siguiente programa maestro
de produccin.
Semana #
Produccin Requerida
2
40
5
60
7
60
8
50
Entre los requerimientos para cada vehculo se tienen dos barras de

direccin, un ensamble de llantas y una llanta por cada ensamble de
llanta. Las cantidades a ordenar, tiempos de espera, e inventarios
disponibles al principio del periodo 1 son los siguientes:
Pieza
cant. A ordenar
inv.disp
Barra de direccin
300
Ensamble de llantas
200
Llantas
400
tiempo de espera
2 semanas
3 semanas
1 semana
100
220
50
Son necesarios 90 ensambles de llantas en el periodo 5 para un embarque

de tractores de jardn.Un embarque de 300 barrar est programado
para ser recibido al principio de la semana 2.
Desarrolle un MRP para esta empresa.
Prrafo descriptivo
Una lmpara de bateras es armada a partir de tres
subemsambles principales: Ensamble de cabeza,
dos bateras y el cuerpo. El ensamble de la
cabeza consiste en una parte de plstico color
naranja, una lente, un subensamble de foco
(colocado el foco en un soporte); y un reflector. El
armado del cuerpo consta de un resorte y un
ensamble de coraza, el cual a su vez est
compuesto por un apagador, dos barras
conectores y una coraza plstica. El apagador es
armado con un botn y dos placas metlicas, la
coraza plstica es armada con tres unidades de
plstico naranja.
Lista desglosada
ART: LAMPARA (0010)
PIEZA #
1001
4001
2001
3001
3002
2002
2003
1002
1003
2004
2005
3003
4002
4003
3004
3005
DESCRIPCION
ENSAMBLE DE CABEZA
PLASTICO NARANJA
SUBENSAMBLE DE FOCO
FOCO DE SOPORTE
SOPORTE
REFLECTOR
LENTE
BATERIA
CUERPO
RESORTE
ENSAMBLE DE CORAZA
APAGADOR
BOTON
PLACAS METALICAS
BARRA CONECTORA
CORAZA PLASTICA
CANTIDAD
1
4
1
1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
2
2
1
NIVEL
1
4
2
3
3
2
2
1
1
2
2
3
4
4
3
3
rbol de estructura
LMPARA
Ensamble de cabeza
(1)
Plstico Naranja
(1)
Lente
(1)
Batera
(2)
Sub-ensamble de foco
(1)
Soporte
(1)
Cuerpo
(1)
Reflector
(1)
Resorte
(1)
Foco
(1)
Ensamble de coraza
(1)
Apagador
(1)
Botn
(1)
Barras conectoras
(2)
Placa metlica
(2)
Coraza plstica
(1)
Plstico naranja
(3)
GRACIAS

Unidad: VIII
Semana: 7
UNIDAD VII
CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
CONTENIDOS
Concepto de Productividad
Gestin de Calidad
y Competitividad
Todos vivimos bajo el mismo

cielo, pero ninguno tiene el
mismo horizonte
Konrad Adenauer
(Estadista Alemn)
El reto de los nuevos negocios

y/o empresas:
Es desarrollarse
econmicamente y
enfocarse a la
COMPETITIVIDAD
Gestin
Es el proceso emprendido por una o
mas personas para coordinar las
actividades laborales de otras personas
con la finalidad de lograr resultados de
alta calidad que cualquier otra persona
trabajando sola, no podra alcanzar.
Gestin
La gestin como proceso.- Comprende funciones y
actividades laborales con el fin de lograr los objetivos de la
empresa.
La gestin como disciplina.- Es una asignatura con
principios, conceptos, y teora.
La gestin y las personas.- Los gestores son las
personas que asumen la responsabilidad principal por la
realizacin del trabajo en una organizacin.
La gestin como carrera.- Es el proceso emprendido por
una o mas personas para coordinar las actividades laborales
de otras personas con la finalidad de lograr resultados de
alta calidad que cualquier otra persona, trabajando sola, no
podra alcanzar.
Mapa de Gestin y Resultados
QUE ES LA CALIDAD?
La calidad es cumplir con los requisitos
del cliente.
Darle un valor agregado a las cosas que

hacemos.
Es importante la calidad?
Para que sirve?
Por qu todos la buscan?

Cmo puedo mantenerla?
De quin depende tener calidad?
Calidad
La
calidad en nuestros
negocios va mas all de crear
un producto de calidad
superior a la media y de buen
precio, ahora se refiere a
lograr productos y servicios
cada vez mas competitivos;
esto entraa hacer lasa cosas
bien desde la primera vez, en
lugar de cometer errores y
despus corregirlos.
Las Dimensiones de la Calidad

Confiabilidad
Capacidad de realizar el servicio prometido

en forma confiable y precisa.
Capacidad
Deseo de ayudar a los clientes y

proporcionar un servicio rpido.
respuesta
de
Aseguramiento Conocimiento y cortesa de los empleados y

su habilidad para transmitir confianza.
Empata
Cuidado y atencin personalizada a los

clientes.
Tangibles
La apariencia de las instalaciones fsicas,

equipo, personal y materiales de
comunicacin.
QUE ES LA CALIDAD TOTAL?

Es un proceso
de
mejora
continua
administrando a
todas
las
actividades de
la empresa
Administracin de la
Calidad Total (ACT)
Compromiso de la cultura de la organizacin
dirigido a satisfacer a los clientes mediante el
uso de un sistema integral de herramientas,
tcnicas y capacitacin.
La ACT entraa la mejora continua de los
procesos de la organizacin, la cual da por
resultado productos y servicios de gran
calidad.
REC. HUMANOS
PROVEEDORES
MATERIALES
SISTEMAS
RECURSOS
DE
CALIDAD
PROCESOS
DE
CALIDAD
CICLO DE
CALIDAD
SERVICIO
DE
CALIDAD
SISTEMA DE GESTIN
ACTIVIDADES
COORDINADAS
MISIN Y
VISIN
P H
A V
DIRIGIR
POLTICA
Y OBJETIVOS
PROCESOS
LOGRO
OBJETIVOS
(Medibles)
CONTROLAR
SISTEMA PARA ESTABLECER LA POLTICA Y OBJETIVOS Y PARA

LOGRAR DICHOS OBJETIVOS
SISTEMA DE GESTIN
CONOCER LA
RESPUESTAS A ESTAS
TRES PREGUNTAS:
LOGRO
3. Si lo logramos?
OBJETIVO
1. Qu queremos?
QU BUSCA UNA
ORGANIZACIN EN EL TIEMPO?
Mejoramiento continuo de sus
productos y servicios. (EFICACIA)
Mejoramiento continuo de
sus procesos. (EFICIENCIA)
Confianza, a los clientes y
otros interesados
(Quienes)
Relacin entre Efectividad, Eficiencia,

Calidad, Productividad y Rentabilidad
Mejora
Continua
SISTEMA DE GESTIN
GESTIN
MEJORAR
ASEGURAR
Requisitos
Condicin Bsica
CONTROLAR
PLANIFICAR
Tiempo
La Empresa como sistema
Sistema de Gestin de la Calidad

La organizacin debe
establecer,
documentar,
implementar
y
mantener un Sistema
Integral de Gestin
para la calidad y
mejorar su eficacia
para satisfacer las
necesidades
del
cliente.
Gestin
Estratgica
Gestin
Integral
Gestin de los
Recursos
Humanos
Gestin
de los
Procesos
El Proceso de Gestin mas Calidad

Planificar.- Es la que determina los objetivos de organizacin y
establece las estrategias adecuadas para el logro de dichos objetivos.
Organizar.- Es la que asigna las tareas identificadas en el proceso de
planificacin a determinados individuos y grupos dentro de la empresa,
de manera que puedan lograrse los objetivos establecidos en la
planificacin.
Liderar.- Es la funcin de los gestores que, dirigiendo y motivando,
influyen en los miembros de la organizacin para que acten de tal
modo que puedan lograrse los objetivos establecidos.
Controlar.- Es la funcin de gestin que asegura que el rendimiento
actual de la organizacin se ajusta a lo planificado.
Planear
Hacer
Actuar
Verificar
Conciencia de la Calidad
Gestin + Calidad
SISTEMA
MAANA
Mejora
Continua
P H
A V
SISTEMA
HOY
GESTIN DE LA CALIDAD
(NORMAS ISO 9000, ISO
14000, OHSAS 18000)
Cmo comenzar la
transformacin?
Utilizando los 8 Principios de

Gestin de la Calidad
Los 8 principios fundamentales

para
Sistemas de Gestin de Calidad.
1. Orientacin hacia el cliente
2. Liderazgo
3. Participacin del personal
4. Enfoque de procesos
5. Enfoque de sistema para la gestin
6. Mejora continua
7. Enfoque basado en hechos y datos
8. Relaciones con los proveedores
incrementar
ingresos /
Cuota de
mercado
Enfoque al
Cliente
Incrementar la eficacia en
el uso de los recursos
Aumentar
la satisfaccin
del cliente.
Reafirmar
el negocio
El personal comprende las metas

y objetivos
El personal est motivado
Liderazgo
Las actividades son
evaluadas, alineadas
e implementadas de manera unificada
La mala comunicacin
entre los niveles de una
organizacin es minimizada
Personal motivado, comprometido

e involucrado
Participacin
del personal
Personal responsible
de su propio desempeo
Innovacin y creatividad
Personal motivado para participar y

contribuir en la mejora continua.
Resultados mejorados, constantes

y fiables
Uso eficaz de los recursos
Enfoque
a
procesos
Tiempos de ciclo
ms cortos
Costos ms bajos
Oportunidades de mejora
enfocadas y priorizadas
La integracin y la alineacin
de los procesos para lograr
mejor los resultados esperados
Enfoque
de
sistema
Capacidad para enfocar sobre los

procesos clave
Confianza en la consistencia, eficacia
y eficiencia de la organizacin
A P
C D
Input E
PROCESS E
Input A
Ouput E
AA PP
CC DD
Output A
PROCESS A
AA PP
CC DD
Input C
Input D
PROCESS C
Output C
Ouput D
PROCESS D
AA PP
CC DD
AA PP
CC DD
Output B
Input B
PROCESS B
AA PP
Input F
CC DD Internal
Customer
Output F
PROCESS F
AA PP
CC DD
Internal
Customer
31
Feedback
Ventaja de desempeo a travs de

las competencias mejoradas de la
organizacin.
Mejora
continua
Alineacin de actividades de
mejora a la intencin estratgica
de la organizacin.
Flexibilidad para reaccionar

rpidamente a oportunidades.
Decisiones informadas
Enfoque
en
hechos
Capacidad para demostrar

eficacia en las decisiones
a travs de registros
reales
Capacidad
para
revisar,
cuestionar y cambiar decisiones
y opiniones
Capacidad aumentada
para crear valor a ambas
partes
Relaciones
mutuamente
beneficiosas
Flexibilidad y velocidad
de respuesta conjunta al
mercado cambiante
Optimizacin de costos y recursos
La Competitividad
La competitividad se ha convertido en
una exigencia para la supervivencia de
las empresas. Las empresas compiten
en los cada vez ms amplios mercados
en los que participan."
Competitividad en los
negocios y las empresas
Capacidad de una organizacin de
mantenerse en un entorno competitivo.
VENTAJA COMPETITIVA
Se
entiende
por
ventaja
competitiva de una empresa, el
tener
habilidad,
recursos,
conocimientos y atributos, los
cuales
sus
competidores
directos carecen o los tienen en
menor medida lo que hace
posible la obtencin de unos
rendimientos superiores a los
de ellos.
VENTAJA
COMPETITIVA
Una compaa posee
una ventaja competitiva
cuando su ndice de
utilidad es mayor que el
promedio de la industria..
VENTAJA COMPETITIVA
EFICACIA
COMPETITIVIDAD
Calidad
incrementada
Mayores Ventas
Mayores
Utilidades
Utilidad Inicial
EFICIENCIA
PRODUCTIVIDAD
Productividad
incrementada
Menores Costos
VENTAJA
COMPETITIVA
Cliente
Empresa
Competencia
COMPETENCIA
Gestin del talento Humano
H
COMPETENCIA
TENDENCIAS DE MEJORAMIENTO
COACHING
Gestin de Calidad
TOC (TEORA de RESTRICCIONES)
Sistema de Gestin
LO QUE MIDO, LO ADMINISTRO...

LO QUE ADMINISTRO, LO MEJORO
Solo MEJORO, lo que MIDO
GRACIAS

Unidad: IX
Semana: 8
UNIDAD IX
NUEVAS TENDENCIA EN LOS PROCESOS
PRODUCTIVOS
CONTENIDOS
Teora de las restricciones

Tecnologa de produccin optimizada
Manufactura sincronizada
TEORIA DE LAS RESTRICCIONES
Es ms conocido por sus siglas en ingls: TOC

(Theory Of Constraints).
Restriccin es cualquier elemento que limita al

sistema en el logro de su meta de generar
dinero. Todo sistema o empresa tiene
restricciones.
Est basada en el simple hecho de que los
procesos multitarea, de cualquier mbito, solo
se mueven a la velocidad del paso ms lento.
El propsito de la teora de las restricciones es

maximizar las utilidades
Maximizar las ventas

Reducir los inventarios
Minimizar los gastos de operacin incluye todos
los costos para la produccin.
Cmo puede contribuir la Teora de

Restricciones a mantener un Proceso de
Mejora Continua?
Es necesario tener un lder desde la Alta

Gerencia, que sea carismtico en la
promocin del proceso. Y para que sea
perdurable, es necesario que se formen
lderes, en todas las reas de la empresa
Pasos para la Teora de Restricciones con un proceso

de mejora continua:
LAS RESTRICCIONES NOS PERMITE:

Reconocer que toda organizacin tiene su
restriccin
Reconocer que una organizacin dada tiene
muy pocas ayudas asociadas
Expresar en papel las que no son
restricciones
Reconocer que las restricciones no tienen
que ser de carcter fsico
Reconocer las restricciones como
herramientas estratgicas de largo plazo y
corto plazo
En qu funciones?
Produccin
Finanzas
Proyectos
Distribucin
Qu es un Cuello de Botella?
Se refiere a diferentes actividades que

disminuyen la velocidad de los procesos,
incrementan los tiempos de espera y reducen
la productividad, trayendo como consecuencia
final el aumento en los costos.
Producen una cada considerable de la

eficiencia en un rea determinada del sistema,
y se presentan tanto en el personal como en la
maquinaria.
Proceso para eliminar las restricciones:
TIPOS DE RESTRICCIN:
Restriccin de Mercado: La demanda mxima de

un producto est limitada por el mercado.
Restriccin de Materiales: Se limita por la
disponibilidad de materiales en cantidad y
calidad adecuada. La falta de material en el corto
plazo es resultado de mala programacin.
Restriccin de Capacidad: Es el resultado de
tener equipo con capacidad que no satisface la
demanda requerida.
Restriccin Logstica: Restriccin inseparable

en el sistema de planeacin y control de
produccin.
Restriccin Administrativa: Estrategias y
polticas definidas por la empresa que limitan la
generacin de capacidad y la optimizacin
local.
Restriccin de Comportamiento: Actitudes y
comportamientos del personal.
TECNOLOGA DE INFORMACIN
OPTIMIZADA (OPT)
TECNOLOGIA DE
PRODUCCION
La finalidad del OPT/TOC/DBR, es maximizar el flujo de salida
del proceso productivo, el cual es considerado como una red
por la que circulan los productos.
TEORA DE LAS LIMITACIONES

(TOC)
La Teora de las Limitaciones considera que todo sistema que
quiera lograr un proceso de mejora continua en la bsqueda
de sus metas globales debe partir, en primer lugar, de
identificar en su estructura jerrquica piramidal si se
producen problemas como consecuencia de que cualquier
mando intermedio intenta buscar el ptimo local, y en
segundo lugar, se deben de orientar los esfuerzos de los
directivos hacia los eslabones ms dbiles de la empresa que
impiden a la organizacin acercarse a la meta.
PARAMTEROS DE GESTION
-Beneficio neto (BN):

-Rentabilidad de la inversin (ROI):
-Liquidez:
PARAMETROS
DENOMINADOS DE
EXPLOTACION
Facturacin:
Inventario:
Gastos operativos:
MODULOS FUNDAMENTALES
DEL OPT
Mdulo BUILDNET:
Mdulo SERVE:
Mdulo SPLIT:
Mdulo OPT:
GRACIAS

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CICLO 2015- I Mdulo: 1

DR. EDGARDO PALOMINO NIETO

GESTION DE PRODUCCION/ OPERACIONES

EVOLUCION DE LA ADMINISTRACION DE LAS

INVESTIGACION DE OPERACIONESSEGUNDA GUERRA MUNDIAL

LA REVOLUCION DE LOS SERVICIOS

UNIDAD SIMPLE CONTRA PEDIDO

EL CRITERIO DE LAS DECISIONES

Sub Sistema de Control

LAS OPERACIONES COMO:

Parte de una estructura

CICLO 2015-I Mdulo: 1

DR. EDGARDO PALOMINO NIETO

Revise los temas

QU METODO DEBO DE UTILIZAR?

Los pronsticos se pueden clasificar:

Ejemplos de algunos modelos bsicos

b) Media mvil Simple

Sobre los 3 ltimos meses

Sobre los 6 ltimos meses

PS = 400 + 500 + 600

Pronstico de demanda para

Pronstico de demanda para

(Para Agosto nueva MMS

d) Media mvil Ponderada

MMP = 400 (0.30) + 500 (0.30) + 600 (0.40)

Pronstico de demanda para el siguiente mes de Julio. (Para Agosto

Ejemplos de algunos modelos bsicos

b = 10 (328 ) (96) (30)

Si se espera que la publicidad

Ft = 0.22 + 0.29 (11)

Se estima que las ventas

MAD Desviacin Media Absoluta

Expresa la dimensin del

MAD = 100 + (60) + (200)

SMAD Desviacin Media Absoluta Suavizada

MADS = 100 + (-60) + (-200)

Horizonte de tiempo del pronstico

Pronstico a corto plazo

Pronstico a corto plazo

Pronstico a mediano plazo

Pronstico a largo plazo

Los pronsticos a mediano y largo plazo

Manejan cuestiones ms globales

Emplea distintas metodologas

Tienden a ser ms precisos

Los pronsticos que reflejan los ciclos de

Ciclo de Vida de un Producto

Etapa de desarrollo de un nuevo producto:

Etapa de desarrollo de un nuevo producto:

Etapa de introduccin en el mercado

Etapa de decadencia o declive

Product Life Cycle

Poor time to change

Internet search engines

Product Life Cycle

Pronsticos tecnolgicos tienen que ver

IMPORTANCIA ESTRATEGIA DEL

Un buen pronstico es de importancia crucial

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Panoramas de los Mtodos Cualitativos y