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店長職責
學習目標
1. 瞭解店長扮演的角色為何
2. 熟翻店長的管理性工作
3. 深入瞭解店長的職務內容
4. 瞭解店長的人格特質
5. 熟悉店長應具備的能力
6. 瞭解門巿營運管理的重點
7. 熟悉職場理論與職業道德 2-1
店 長
就是一家小型企業的經營者,必須擁有企業管
理的產、銷、人、發、財之能力;能歷練成為一個
店長,是很難得的工作歷程。
在一般平均面積不到 30 坪的商店裡,店長
(store manager) 要負責門市經營管理,維持門市正
常運作,創造商店最佳形象及利潤,可說是掌握店
舖營運的關鍵人物。
2-2
店長扮演的角色
1. 負責門市成敗責任的經營者。
2. 對外為商店的代表人。
3. 參與營業活動的執行者。
4. 甄選、訓練、激勵門市人員的領導者。
5. 維持門市營運正常運作的管理者。
6. 瞭解顧客與競爭者動向的資訊收集者。
7. 傳遞總部和分店之間資訊的傳播者。
8. 推動組織學習與知識管理的教練。
9. 解決賣場危機與人員衝突的問題處理者。
10. 尋求市場機會與創新的企業家。
2-3
管理 (management)
管理 (management) 最簡單也最常被人引用的
定義為一種經由「他人」的努力使「事情」作好的
程序;這個定義指出了管理要經由他人的努力,即
管人,同時也要兼具管事這兩個層面才叫做管理,
而從事這項工作的人就是管理者。通常沒有管人只
管事的工作都不算是管理工作 (managerial work) ,
而這些直接作業,不必監督他人工作的人員稱為作
業人員 (operatives) 、服務人員或職員。
2-4
管理者 (manager)
管理者 (manager) 是指未親自執行各項工作或
任務,在組織中指揮他人工作的個人。
在一個企業中要找出誰是管理者並不是一件困
難的事,實務上,管理者可按所屬地位層級
(level) 、職位 (position) 及職銜 (title) 來區分。
2-5
管理者的類型
2-6
管理 (management)
管理 (management) 就是管理者運用規劃、組
織、激勵、溝通、領導、控制等程序,有效率的利
用組織內人力、資金、原物料、機器設備、方法及
資訊等資源,並促其整體搭配和密切配合,使其有
效率及有效能的完成組織的目標。
2-7
效率 (efficiency)
效率 (efficiency) 是指產出成果與投入資源的
比值,因為管理者所處理的是有限的資源-金錢、
人力、機器設備等,他們自然關切這些資源的有效
使用,故投入減少、產出不變或投入不變、產出增
加,都代表效率或生產力提高。因此,組織效率強
調的是在營運過程中是否具有精簡、不浪費的意涵
,亦即組織能夠用更少的資源,包括人力、物力、
財力等來達成當初設定的目標。組織效率提升表示
組織單位營運成本降低,利潤更高;就非營利組織
而言,效率提升表示組織可使用相同的總成本去服
務更多的人。
2-8
效能 (effectiveness)
效能 (effectiveness) 是指一個組織所呈現的成
果或產出是否符合組織利害關係人的要求,亦即組
織是否做對的事。例如,速食店所販賣的產品口味
及品質是否符合顧客的要求,所排放的氣味是否符
合環保規定;大學畢業是否具備一定的就業力、語
文應用能力等。因此組織效能的評估在於組織營運
的成果是否達到當初所設定的目標的達成比率,成
果符合目標或超越目標代表效能很好,如前述例子
,顧客滿意度達 95% 、證照或英文檢定通過率達
90% 等,目標達成率越高,管理效能也越高。
2-9
管理者同時追求效率與效能
2-10
店長的管理性工作大致可劃分為規劃、組織、
領導 ( 激勵、溝通 ) 、控制等程序。一個店舖若要
經營成功 ( 符合效率及效能標準 ) ,店長必須以管
理程序來執行各項營運功能 ( 商品、顧客服務、賣
場、銷售、財務、人力資源、資訊、商圈等 ) 。
2-11
規劃 (planning)
規劃 (planning) 就是決定未來一段時間內所追
求的目標是什麼,以及為達成目標、因應未來環境
變化的策略,發展一套有系統的計畫及行動方案來
整合及協調各種活動的程序。
2-12
規劃的理由
2-13
規劃 (planning) 是一項事前分析與選擇的過程
,而計畫 (plan) 則代表未來實際行動所應依循的書
面內容。
1. 按月份別:依據季節性、商圈活動、慶典節
日
等加以調整,做成各月份銷售計畫。
2. 依商品別:配合年度成長計畫分別設定商品
類
別營業目標。
3. 按部門別:配合賣場空間,為求坪效的發揮
, 2-14
4. 依人員別:擬定門市服務人員的銷售計畫,
針
對每位人員負責的商品與部門,將營業目標分
別設定人員銷售目標額。
5. 按門市別:擁有分店時,應考慮商圈特性與
競
爭狀況,分別設定各門市的營業計畫。
2-15
傳統的目標設定 (traditional objective
setting)
傳統的目標設定 (traditional objective setting) 是
指由最高管理層設定目標,然後再分為各階層的細
部目標。由於傳統目標設定法係假設只有高階管理
者才能看得到全局,它是一個單向的過程,是由居
高位者將其標準強加諸於部屬。這種由上而下的目
標設定,若最高管理當局定義的組織目標為「改進
公司的績效」、「增加市場佔有率」等空泛的口號
時,各個下層經理人可能會以其個人的偏見,自訂
其單位的目標,最後,公司整體的目標可能難以達
成。 2-16
目標管理 (management by objectives,
MBO)
目標管理 (management by objectives, MBO) 是
一項管理制度,其基本假設是當員工參與目標設定
時,他們會更加努力達成目標。目標管理提供一套
目標制定的程序,由主管及其部屬共同為後者制定
目標,並且定期評估目標的進度,並以此作為獎懲
的依據。
2-17
組織 (organizing)
組織 (organizing) 係指將欲完成的工作,分配
給各部門及人員,並授予各部門人員職權,然後建
立協調與控制機制,以確保這些部門或每個人能同
心協力完成組織的目標及計畫。任何工作若須要一
人以上共同完成的話,就必須將這些人組織起來,
才能有效的完成,當每個人都正確了解自己的職務
,工作的重複或遺漏的可能性便可減少。因此,商
店無分大小,組織程序是不可或缺的,一定要合理
的規劃與分配,才能達成人員的乘數效果,並避免
人力資源的浪費。
2-18
組織的程序可用下列六個步驟來說明:
1. 確定要完成的工作
2. 部門劃分或指派工作
3. 決定如何協調工作
4. 決定控制幅度
5. 決定授權程度
6. 建立組織結構
2-19
激勵 (motivation)
激勵 (motivation) 是指在滿足某些個人需求的
情況下,為達成組織目標而更加努力工作的意願
6. 。對管理者而言,激勵是相當重要的,其理由有
三:第一,必須在工作上給予部屬適當的激勵,才
能達到令人滿意的工作績效;第二,管理者必須自
我激勵來做好工作;第三,受雇者 ( 包括管理者和
非管理者 ) 必須擁有相當的激勵才會加入組織。
2-20
激勵過程
2-21
研究員工動機的理論稱為激勵理論 (motivation
theory) ,將激勵理論應用到實務上,有一些原則可
供遵循:
1. 個人之間的差異
2. 適才適所
3. 績效與報酬聯結
4. 動態性的需求滿足
5. 評量制度的公平性
6. 多樣化的激勵工具
2-22
領導 (leadership)
管理大師彼得.聖吉 (Peter M. Senge) 表示,
領導 (lead) 這個字的古字「 leith 」,意思是「跨越
一個門檻」,領導人的特質,就是願意帶領眾人,
踏出未知的一步,指出一個方向 10. 。有效的領導
通常包括兩個因素,一是領導者對追隨者的影響很
成功,一為追隨者因此達成目標。因此,可將領導
(leadership) 定義為影響他人行為,使其達成目標的
一種過程。
2-23
領導風格 (leadership style)
所謂領導風格 (leadership style) 是指領導者在
執行任務中所展現出來的行為與態度,包括領導方
式、觀念和意識型態的展現、領導行為、價值觀等
。
領導風格建立之後,門市人員能清楚了解,如
何跟店長達成良好的溝通、互動,並且完成工作內
容。每個店長個性不同,領導風格建立,可依照自
己的個性,摸索出不一樣的方式。
2-24
情境領導模式
2-25
部屬的成熟度可界定為以下四個階段:
1. M1 :沒有能力也沒有意願對其所做的事負責
,他們不具信心與能力;表示處於低度成熟。
2. M2 :沒有能力但有意願去完成必要的任務,
他們可被激勵,但缺乏適當的技能;表示低度
成熟漸趨向中度成熟。
3. M3 :有能力但沒有意願從事所要求的任務;
表示中度成熟漸趨向高度成熟。
4. M4 :有能力又有意願從事所交付的任務;表
示處於高度成熟。
2-26
四種領導風格
1. S1 :告知式 ( 高任務導向、低關係導向 ) ,
領導
者定義部屬角色,並告知部屬做什麼、如何做
、何時做及何處做各種不同的任務,所強調的
是指示性的行為,與部屬的關係薄弱。
2. S2 :推銷式 ( 高任務導向、高關係導向 ) ,
領導
者提供指示及支援行為,與部屬的關係良好。
3. S3 :參與式 ( 低任務導向、高關係導向 ) ,
領導
者很少指示部屬工作,經常與部屬共同制定決
策,主要扮演的是溝通與促進的角色,與部屬
的關係良好。
2-27
部屬的成熟度與領導風格之配合表
2-28
溝通 (communication)
溝通 (communication) 就是發訊者 (sender) 利
用各種管道將訊息 (message) 或意思傳達至收訊者
(receiver) 的過程。當發訊者希望收訊者知情、瞭解
或採取行動時,便會使用溝通程序,因此有效的溝
通應包括三個重要的層面:
1. 發訊者必須正確地進行溝通,不能有所遺漏
。
2. 必須採用適當的溝通方法。
3. 收訊者必須瞭解收到的訊息。
2-29
在溝通的過程中,有一些障礙會影響溝通的效
果:
1. 過濾作用
2. 選擇性知覺
3. 情 緒
4. 語 言
5. 非口語的暗示
2-30
在瞭解溝通障礙之後,管理者應該如何去克服
呢?以下這些建議將有助於更有效的溝通。
1. 利用回饋系統
2. 簡化語言
3. 主動傾聽
4. 控制情緒
5. 注意非口語的線索
2-31
控制 (control)
控制 (control) 就是管理當局根據預先設定的標
準,獲得相關的資訊加以衡量並評估組織成員的實
際績效,然後和原先的標準比較,決定是否要採取
必要的管理行動,以確保實際活動和組織目標、計
畫或標準一致的程序。
2-32
控制程序
2-33
有效的控制系統
1. 精 確
2. 時 效
3. 經 濟
4. 彈 性
5. 易於瞭解
6. 標準合理
7. 策略性設置
8. 例外管理
9. 多重指標
10. 改正行動
2-34
店長主要的工作職掌
就一般連鎖店舖而言,店長主要的工作職掌
( 職務說明書 ) 如下:
1. 總部下達的各項政策、指示和規定的宣布與
執
行。
2. 完成總部下達的營業、毛利、費用及收益等
各
項經營目標。
3. 門市人員的安排與管理。
4. 人事考核、升遷和調動的建議。
5. 監督和審核門市的財務、會計、收銀等作業
。 2-35
7. 掌握門市銷售動態、向總部建議新商品的引
進
和滯銷品的淘汰。
8. 監督與改善門市各部門個別商品損耗管理。
9. 賣場氣氛營造與危機管理。
10. 維護門市設備安全與環境清潔衛生。
11. 掌握商圈動態。
12. 顧客投訴與意見處理。
13. 各種信息的書面匯報。
14. 其他上級交辦事項。
2-36
由以上店長工作職掌內容可歸納為商品、服務
、賣場、銷售、商圈、人事及資訊等七個領域,彼
此環環相扣,缺一不可,並使整家店舖營運達到均
衡性的發展:
1. 商品 ( 進貨、銷售、存貨、陳列、盤點等 ) 。
2. 賣場 ( 氣氛營造、賣場安全等 ) 。
3. 顧客 ( 顧客服務、顧客抱怨處理等 ) 。
4. 商圈 ( 立地評估、商圈調查、深耕社區等 ) 。
5. 銷售 ( 面銷、促銷、 POP 廣告製作等 ) 。
6. 人事 ( 選才、用才、育才、留才等 ) 。
7. 資訊 (POS 系統分析、數據管理、自我診斷等
) 2-37
管理四用
店長必須以管理功能 ( 規劃、組織、領導、控
制等 ) 來執行各項門市營運作業 ( 商品、賣場、顧
客、商圈、銷售、人事、財務及資訊等 ) ,並達成
「管理四用」的目標:用愛心善待同仁、用績效評
核能力、用紀律領導團隊、用同理心服務顧客。
2-38
店長每天工作內容
2-39
2-40
2-41
2-42
店長每週工作內容
2-43
2-44
店長每月工作內容
2-45
2-46
2-47
店長每季工作內容
2-48
店長年度工作內容
2-49
2-50
人格特質 (personality traits)
人格特質 (personality traits) 是指個人對自己、
對別人、對事務乃至整個環境在適應上所展現出來
的獨特表現或人格特徵 (personality
characteristics) ,這些特徵將穩定持續出現在不同
的情境中。如果我們能夠確認出成功的店長所具有
異於常人的特徵,包括其人格特質 ( 如主動性、堅
毅性、熱誠、知識等 ) 、社會特質 ( 如人際關係、
耐心、同情心等 ) 及生理特質 ( 如身高、體重、儀
表等 ) ,就不難設計出一個遴選店長的有效方法,
然後,就可以用這個測驗來甄選具有領導潛力的人
或是做為昇遷的依據。 2-51
具備下列人格特質,是成為店長的重要因素:
1. 熱 誠
熱誠來自於內心,優良的店長在面對工作時必
須有高度的熱誠,他們懂得運用自己的知識、
經驗和能力去幫助部屬創造更高的成就。他們
能真心的關懷部屬與顧客,不計較個人的恩怨
得失,以團隊的成就為傲。熱誠是具有傳染性
的,一旦你有了熱誠,別人也會被傳染上。
2-52
2. 積 極
優良的店長具有無窮的毅力和勇氣,無論何時
都可面臨任何挑戰,無論任何事情都積極地去
處理,帶領部屬一起完成任務。
3. 開 朗
性格開朗、樂觀的店長,會全心投入工作,任
何時候都充滿活力、神采奕奕,並讓整個團隊
充滿活力。
2-53
4. 耐 心
能夠不厭其煩的指導、訓練、協助和激勵部屬
,同時對於顧客的要求也要非常有理性及耐心
的處理,積極的配合他們解決問題。
5. 毅 力
門市營運能順利進行的時間很短,而辛苦和枯
燥的時候很長,身為店長碰到困難時,要不怕
失敗與挫折,勇往直前,不屈不撓。
2-54
6. 負 責
店長須要領導若干名部屬及管理價值數百萬元
的商品或財物,有強烈的責任感才能夠認識自
己在門市所扮演的角色。優良的店長為自己和
整個團隊制定高績效標準,激發部屬的責任感
,同心協力,全力以赴,並且不斷自我檢討和
改進。
2-55
店長應具備的能力
一、技術能力
二、人際能力
三、概念能力
四、建立團隊能力
五、解決問題能力
六、學習能力
2-56
技術能力 (technical skill)
技術能力 (technical skill) 是指應用於特定作業
或業務工作上的專業知識、工具和方法。例如商品
進貨與上架、操作收銀機與電腦、填寫日報表、分
析銷售統計報告等,技術能力的培養通常經由大學
、技職教育體系或企業內部的教育訓練部門。一般
而言,基層管理者須要專業技術能力的程度較高,
對於他的管理能力影響較大;反之高層管理者對於
有關本機構的技術知識和能力,只具備一點概念就
夠了,事實上,因為所涉及技術範圍之廣,他也不
可能樣樣精通。
2-57
在專業知識方面主要包括以下幾個方面:
1. 洞察市場消費傾向及商品知識。
2. 瞭解零售業態變化及發展的趨勢。
3. 流通企業的發展史、經營型態的知識。
4. 流通企業經營管理的知識。
5. 有關流通經營法規的知識。
2-58
人際能力 (human skill)
人際能力 (human skill) 係指與其他人成功相處
的能力,店長經常須要與內外部各界人士接觸,因
此能夠與人維持良好關係的能力十分重要。
對內方面,店長須要領導部屬努力工作,聽取部屬
抱怨,解決部屬糾紛,反映部屬意見,關心部屬健
康及家庭狀況,有了良好的人際關係將使整家店都
相處和諧,無形中就建立了快樂的工作環境,提高
團隊績效;與工作同事協調合作,可以強化團隊精
神;對上司亦須要維持良好關係以確保工作順利進
行。
2-59
概念能力 (conceptual skill)
概念能力 (conceptual skill) 是指店長將門市視
為一個整體及互動關係的能力,其中包括瞭解自己
的工作與門市營運之間的關係、各門市營運管理職
能 ( 商品管理、賣場管理、顧客服務、商圈經營、
銷售管理、人力資源管理及資訊管理 ) 之間的關聯
,以及門市本身與總部、顧客、供應商、競爭店、
社區、產業、社會、政府之間的關係等。
2-60
店長必須具備建立團隊的能力,這些包括:
1. 溝通能力
2. 合作能力
3. 會議管理能力
4. 協商能力
5. 解決衝突能力
2-61
解決問題能力
問題 (problem) 係指實際的績效與預期或標準
績效之間出現的差異,一般而言,問題可概分為救
火類、發現類及預測類等狀況。救火類的問題是指
實際已發生,且都認知的問題;發現類的問題是指
與應有狀態對比而發掘出的問題;預測類問題是指
預測未來,而描繪出的問題。門市須培養和提高員
工的問題意識,所謂問題意識就是發現問題和解決
問題的願望、對問題的警覺性、對問題的責任感、
對問題的識別能力等。
2-62
解決問題 (problem solving) 就是指為消弭該問
題而決定應有的作為或應採取的措施之過程。若店
長面臨的是簡單的問題,只須依據政策、標準作業
程序、規則、規定或基本的計量分析等,依法辦事
,就可以制定決策。可是當門市面臨的問題很複雜
時,店長就必須根據直覺、判斷及複雜的模式來制
定決策,其解決該問題的過程亦很複雜。所以店長
必須瞭解問題的本質,所面臨決策的情況,制定決
策的過程及各種技巧,俾能在各種不同的情況下,
運用適當的工具或技術,以增進決策的品質及有效
性,故店長應具備如何解決各項門市問題的知識與
能力。
2-63
每一位店長都必須接受一些系統地解決問題的
訓練,一般而言,解決問題應該遵循以下步驟來進
行:
1. 確認問題;
2. 收集資料;
3. 分析資料;
4. 發展可供選擇的解決方案;
5. 評估這些解決方案,並選取所欲採行的解決
方
案;
6. 計畫並執行解決方案;
7. 評估成果。 2-64
門市營運管理重點
一、商品管理
二、賣場安全與危機處理
三、環境及設備管理
四、顧客服務
五、人員管理
六、財務管理
七、商圈經營
八、績效管理
2-65
商品管理
在零售業競爭白熱化的今天,集客力、商品力
、賣場力及待客力都是致勝的因素,其中商品力是
決勝關鍵。商品管理通常是指商品在數量與金額上
的管理工作,因此對於進、銷、存數量的管理,乃
至金額多寡的控制,進而延伸到倉庫管理、盤點作
業及供貨時效的細節等,均是必須考慮的問題。
1. 活性化表現
2. 缺貨管理
3. 損耗管理
2-66
賣場安全與危機處理
賣場安全與危機處理涵蓋的範圍相當廣泛,大
致包括開 ( 關 ) 店的安全、金庫管理、偷竊、
搶 ? 、顧客的擾亂行為、恐嚇事件、詐騙,以及消
防安全、停電、停水、淹水等應變處理。門市營運
能夠正常的運作,是每一位門市服務人員衷心期盼
的事情。但是不可避免的,總是會有些無法預測的
突發事件,打亂了原有的工作程序和步驟,甚至於
影響到員工工作的情緒。所以平常就要針對各種狀
況採取預防及應變措施,並經常演練做好萬全的準
備。
2-67
防範員工或外來的迫害與天然災害的重點工作
如下:
1. 使門市人員對於危機的種類都具有基本的了
解
與認知,均受過各種良好的危機處理訓練。
2. 熟悉處理流程,嚴格遵守標準作業程序,做
每
一件工作前,必先考慮到安全、衛生等問題。
3. 成員具有高度的警覺與危機意識,隨時注意
觀
察環境變化。
4. 做好監控錄影的工作。 2-68
環境及設備管理
清潔、衛生的環境及安全的設備屬於商店形象
的一部份,為提供良好的服務,及節省因維護不當
而所需的修理費用,店長必須在平日注意門市設備
的保養與維修。主要的重點工作內容如水、電、照
明、洗手間清潔維護、物品擺設整齊、騎樓維持暢
通乾淨、走道暢通無阻、各項設備的正常使用及定
時檢測、協助報修狀況的追蹤等。
2-69
顧客服務
店長經常要接觸顧客、店員、社區居民、供應
商、附近商店及機關等人員,但在店長所接觸的各
類人員中,最重要的就是顧客。門市販賣的商品為
顧客而存在,顧客是商品的主人, ? 有顧客,商店
就無法生存,而身為商品管理者的店長,就必須對
顧客適時提供主動、親切、和善的服務,主動蒐集
與妥善運用顧客基本資料,顧客投訴處理及排解糾
紛,建立良好的顧客關係,即時對顧客意見做回應
,讓顧客獲得最大的滿意,以增加來客數與平均客
單價。
2-70
人員管理
流通業是人力密集的產業,最主要的生財資產
便是員工,舉凡各項服務流程,以及各種硬體設備
的操作及維護等,皆須透過人員來管理。因此,店
舖人員的才智、技能、創造力、工作熱誠、團隊精
神等,對門市經營績效影響非常大。
人事管理的重點工作,在隨時注意員工的出勤
狀況、服務狀況、工作效率及解決員工的問題。
2-71
財務管理
財務的控制與管理是商店最重要的工作,現金
、賬簿、發票、簽收單據、收銀機及保險櫃的管理
等,店長均須按標準作業程序嚴格執行。
門市財務管理的主要重點工作包括收銀管理及
進貨傳票管理。
2-72
商圈經營
建立員工與左鄰右舍良好的人際關係、商圈資
訊蒐集、與顧客建立良好的關係,主要工作重點如
:持續辦理商圈調查、消費者調查、競爭店調查、
商圈活動企劃等。
2-73
績效管理
門市營運作業看似簡單,在經營管理層面上卻
是千頭萬緒,因此,針對店舖所設計的資訊管理系
統應運而生,使店舖的管理模式走向新紀元,不論
在進貨、銷售、庫存或獲利分析等方面皆獲得更高
的效率。更重要的,經由電腦統計分析,使店長能
夠更快速掌握市場脈動,以往難以界定的暢銷或滯
銷品、坪效、平均毛利與平均獲利的計算,皆能在
短時間內得到精確的數據,成為商店經營的一大利
器,更使決策風險大為降低。
2-74
目前門市大多採用 POS 系統,提供及分析各
種營運相關資訊,以供管理當局制定工作計畫及決
策的參考。因此店長可定時 ( 日、週、季、月或年
度 ) 研析下列報表,以掌握門市營運動態:
1. 營業日報表 ( 部門別、時段別、營業額、來
客
數、客單價、客品項、品單價等 ) 。
2. 商品排行表 ( 銷售額別、銷售量別、交叉比
率
別、迴轉率別、毛利率別等 ) 。
2-75
3. 促銷效果表 ( 營業額、來客數、客單價、促
銷
品、毛利率等促銷前後差異 ) 。
4. 費用明細表 ( 各項費用金額、比重 ) 。
5. 盤點紀錄表 ( 部門存貨額、迴轉率等 ) 。
6. 損益表 ( 營業額、銷貨成本、毛利、損耗、
費
用、利潤等 ) 。
2-76
倫理 (ethics)
約束人們的行為、思想的規則稱為規範,其類
別有倫理 ( 傳統儒家的思想 ) 、道德 ( 社會大眾的
期望 ) 、宗教 ( 信仰活動的力量 ) 及法律 ( 國家制
定的律法 ) 。倫理 (ethics) 是指人與人之間相處的
常理 ( 道理 ) ,為人類倫常觀念與人倫道理 18. 。
換言之,倫理乃是人類基於理性上的自覺,就人與
人的各種關係,而制定出彼此相互間適當的行為標
準,例如社會倫理、家庭倫理、校園倫理、職場倫
理及網路倫理等。
2-77
職場倫理是指人們在職業場所中其成員間應有
的正常關係或禮儀,諸如:對待新進同仁應適時協
助;設身處地考量別人的立場 ( 同理心的表現 ) ;
接聽電話應對時要先報上店名與問候語;與同事相
處應注意禮貌相互支援;與主管相處應保持自然,
遵守公司規定;聽見他人對自己的批評應虛心接受
,有則改之,無則自勉;前述都是門市服務人員遵
守職場倫理的表現。
2-78
1. 企業應有的職場倫理
(1) 企業對於員工的權益、福利,應恪遵法律
規定予以妥善照顧。
(2) 企業應遵守公司法有關員工分紅入股的規
定,讓員工有機會成為公司股東。
(3) 企業應予以員工公平的升遷管道。
(4) 企業應以合理方式調整員工薪資,並依公
司盈餘狀況發放獎金。
(5) 資遣員工時應依規定發放相關費用。
(6) 企業應提供安全、衛生的工作環境。
(7) 企業應提供員工適當的進修機會,協助員
工生涯發展。
2-79
2. 員工應有的職場倫理
(1) 員工應瞭解公司組織結構,並從中理解其
倫理次序。
(2) 員工應認識與熟悉公司各項管理規章。
(3) 員工對於權益、福利的爭取,應循合法管
道,不可盲目抗爭,不應違法發動罷工。
(4) 員工應遵守勞動契約或工作規則之規定,
配合企業,謀取公司權益。
(5) 員工對公司內部管理文件應負保密責任,
不任意對外發言,損害公司權益。
(6) 員工應恪守職責,善盡本份。
(7) 薪資獎金之爭取應符合相對合理報酬,不
得提出無理要求。
2-80
職業道德
道德 (moral) 是人類品行與行為的卓越表現,
主要是指人們關於善與惡、真與假、正義與邪惡、
公正與偏私、誠實與虛偽、榮譽與恥辱等觀念以及
同這些觀念相適應的、由社會輿論和人們的信念來
實現的行為規則體系。職業道德是指從事一定職業
的人們在其特定的工作或勞動過程中所應遵循的道
德規範和行為準則,它是一般社會道德在職業活動
中的體現,其基本要求是忠於職守,並對社會負責
。
2-81
職業道德可分為對自己、對群體兩個部分:
1. 對自己
對自己的要求包括敬業態度、責任感、誠信、守
法、守密、互助合作等。此外,保持樂觀進取的
心態,以及勇於面對挑戰的精神,將有助於克服
工作上所遭遇的困難,爭取成功的機會。
2. 對群體
群體指的是上司、部屬、顧客、同事、社會與大
自然。例如,身為員工,對群體要能秉持職場倫
理,時時為公司與顧客的利益著想,並負起社會
責任,關懷生態環境;身為企業經理人,必須把
企業定位在有原則的追求利潤,同時推動良性的
社會變遷,重視社會關懷的精神。
2-82
零售業員工應遵守的職業道德
1. 守 法
2. 守 密
3. 公 平
4. 誠 信
5. 敬 業
6. 服 務
7. 合 作
8. 負 責
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