UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE FACULTAD DE FARMACIA Y BIOQUMICA

UNIDAD DE POST-GRADO

Lineamientos de un plan estratgico para el

mejoramiento de la calidad del servicio brindado en el
Hospital Militar Central de Lima
TESIS
para optar el Grado Academico de Doctor en Farmacia y Bioquimica

AUTOR
Luis Alberto Cabrera Rioja
ASESOR Bertha
Pareja Pareja

Lima Per
2007

2. RESUMEN

EI presente estudio, reaIizado en eI HospitaI MiIitar CentraI (HMC) de Lima,

est dirigido

aI diseo de Ios Iineamientos de un pIan estratgico que

permita formuIar Ia misin y visin deI HMC, anaIizar eI entorno e intorno

organizacionaI y formuIar objetivos estratgicos orientados aI mejoramiento
continuo de Ia caIidad deI servicio. A fin de superar Ias dificuItades econmicas,
Iogsticas y de personaI que afronta actuaImente eI HospitaI MiIitar CentraI,
debido a Ios recortes presupuestaIes que afectan aI sector defensa. En eI
estudio se utiIiz eI mtodo descriptivo. Las principaIes tcnicas empIeadas
fueron Ia observacin, eI anIisis documentaI y eI anIisis FODA. Se reaIiz un
diagnstico de Ia caIidad deI actuaI servicio

anaIizando

sus

principaIes

indicadores: Satisfaccin deI cIiente, mejora continua, capacitacin constante,

mejoramiento

de

procesos

en

GeneraI

y Equipos

de

trabajo

muItidiscipIinarios. Luego se reaIiz eI diseo de Ios Lineamientos deI PIan

Estratgico, seaIando sus indicadores principaIes: Misin, visin, fortaIezas y
debiIidades internas, oportunidades y amenazas externas. Se propusieron Ios
Iineamientos

objetivos

estratgicos

para

Ia institucin.

EI proceso de

PIaneamiento Estratgico en Ios estabIecimientos de saIud deI Per, es una

aIternativa
Estratgico

para

Ia

Gerencia

moderna.

Incorporar

eI

PIaneamiento

en nuestras organizaciones har posibIe que estas puedan

desarroIIarse de manera competitiva. Las organizaciones de saIud, desde eI

primer niveI, deben incorporar a su gestin Ia Gerencia Estratgica, que usa
eI PIaneamiento Estratgico para aIcanzar eI desarroIIo.

. PALABRAS CLAVE:
-

HospitaI MiIitar CentraI.

PIaneamiento Estratgico.

CaIidad deI Servicio.

Garanta de caIidad.

Mejoramiento Continuo.

ControI de CaIidad,

Accin Proactiva.

5. SUMMARY
The present investigation was carried out at the CentraI MiIitary HospitaI of Lima
is focused on the designing of an appropriate strategic pIanning to formuIate the
mission and vision of the CentraI MiIitary HospitaI, anaIyze the internaI and
externaI organization to pIan out strategic objectives in order to improve the
quaIity of the service and overcome the economicaI, Iogistics and personneI
difficuIties through which the CentraI MiIitary HospitaI is undergoing because of
the budget shortage which is affecting the Defense Area. In the present
investigation the descriptive method was used. The main techniques used were
the observation, the documentary anaIysis and the SWOT anaIysis. A diagnosis of
the service quaIity was done, anaIyzing its main indicators: customer satisfaction,
continuous improvement, constant training, generaI process improvement and
teamwork. Then the design of the strategic pIanning was made, separating the
main indicators such as: mission, vision, strength, internaI weaknesses,
opportunities and externaI menaces.
The strategic objectives for the Institution were formuIated. The process of
Strategic PIanning in our heaIth centers is an aIternative to a modern
management. Adding the Strategic PIanning to our organizations wiII make them
deveIop in a competitive way. The HeaIth Centers, from the first stage, must
incorporate to their Administration, the strategic management which uses the
strategic pIanning to reach fuIIy deveIopment.

4. KEY WORDS:
-

CentraI MiIitary HospitaI.

Strategic PIanning.

- QuaIity of Service.
-

QuaIity Assurance.

Continuous Improvement.

QuaIity ControI.

Proactive Action.

7. INTRODUCCION

Los tiempos actuaIes exigen que Ias organizaciones pbIicas y privadas, en

especiaI eI sector saIud, uno de de Ios

sectores

ms importantes,

sean

eficientes en sus procedimientos y en Ia produccin de resuItados que

satisfagan a Ios pacientes, hacindose

imperativo eI desarroIIar

aptitudes,

actitudes y capacidades en eI potenciaI humano.

Los grandes cambios,

profundos y veIoces,

que ocurren en eI

mundo

gIobaIizado, exigen estar preparados permanentemente para afrontar con

xito Ios retos que se nos presentan. Nos obIigan a ser competitivos, y para
eIIo hay que capacitarnos.
Uno de Ios enfoques actuaIes de Ia gestin de Ias organizaciones modernas
que buscan ser competitivas, es eI de Ia Gerencia Estratgica.
No se puede hoy en da habIar de gerencia moderna si no se incorpora eI
Pensamiento Estratgico como piIar de Ia Gestin.
La presente investigacin est orientada a ese fin, es decir que permita vaIorar
Ia importancia deI PIaneamiento en SaIud, de manera especiaI a desarroIIar eI
Pensamiento Estratgico como herramienta vaIiosa para nuestra Gestin.
Las organizaciones de saIud tienen Ia necesidad de ser ms competitivas, sean
privadas o pbIicas. En eI Per, Ia

pobIacin requiere y exige servicios de

caIidad, y Ia inversin de recursos que eI Estado reaIiza en Ios HospitaIes

EstataIes, nos exige ser capaces de gerenciarIos de manera competitiva.
La Gestin TradicionaI en SaIud, fundamentaImente administrativa, ha existido
por dcadas y se ha desarroIIado muchas veces intuitivamente.

Hoy, todo esto ya no es suficiente. EI mundo gIobaI, Ios vientos de reforma

sectoriaI, y Ia responsabiIidad sociaI que tenemos con Ia vida y Ia saIud de Ias
personas, hacen ineIudibIe apIicar eI PIaneamiento Estratgico en nuestros
estabIecimientos de saIud.
De aII que proponemos
seguir Ias directrices

un pIan de desarroIIo InstitucionaI en eI cuaI

se

de una metodoIoga, tiempo, recursos humanos,

recursos financieros y eI soporte de un mtodo de trabajo que nos garantice

Ia ejecucin y seguimiento de Io que estamos proponiendo es decir como
posicionar Ia Misin de nuestra organizacin dentro de Ia red sociaI.
En base a Ia estrategia de desarroIIo, eI PIan

Estratgico

pIantea eI

cumpIimiento de tres objetivos:

Primero, generar

Ias condiciones para un ptimo

desarroIIo de Ias

especiaIidades y sub especiaIidades en respuesta a Ias necesidades de Ia

pobIacin miIitar de acuerdo a Ios requerimientos de Ia red asistenciaI.
Segundo, desarroIIar una cuItura de exceIencia en Ios mbitos de Ia reIacin
con eI usuario en Ia Gestin CInica, Financiera y Recursos Humanos.
Tercero, optimizar eI uso de Ios Recursos Financieros y generar una
conciencia de servicio aI cIiente y caIidad totaI en Ias especiaIidades que se
brindan.

8.

GENERALIDADES

8.L.- PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Es un proceso por eI cuaI una organizacin es anaIizada desde su
interior para poder encontrar eI camino creativo a Ia Visin, aI
futuro que se ha trazado, y Io hace usando eI Pensamiento
Estratgico. Ese proceso se va a traducir en un PIan Estratgico.
PENSAMIENTO ESTRATGICO.- Es una forma racionaI de
entender Ios fenmenos que expIican una situacin actuaI e
identificar y aprovechar sistemticamente Ias oportunidades que
encuentra en eI entorno. Para eIIo, se apoya en Ia creatividad y
en eI impuIso deI Iiderazgo. Es una capacidad desarroIIada en Ia
constancia y que permite apreciar eI panorama y ver ms aII de
Io que es evidente para otros, ver antes Io que otros an no han
percibido. No consiste en una suerte de adivinar, de ninguna
manera, es ms bien poder evaIuar concIusiones de aIta
probabiIidad y que son incorporados aI desarroIIo de caminos
para aIcanzar Ios objetivos. EI Pensamiento Estratgico es
apIicabIe a niveI organizacionaI, en Io privado como en Io pbIico,
e incIuso a niveI personaI.
PLAN ESTRATGICO.- Es eI documento que recoge Io que eI
PIaneamiento Estratgico ha anaIizado y propuesto para Ia
organizacin, y que debe servir de gua obIigada y permanente
de Ias acciones de eIIa. EI documento no necesariamente recoge
Ia riqueza deI proceso de anIisis y refIexin que condujo aI PIan,

muchas veces omite ex profeso elementos que se

10

consideran de manejo reservado. Por ello, debemos

entender al Plan Estratgico como uno de los elementos
del proceso del planeamiento, cuyo propsito ms que
registrar eI mismo, es servir como instrumento de comunicacin
sobre Ias concIusiones principaIes deI proceso.(8)
El pIaneamiento abarca Ia definicin de Ias metas de una
organizacin, eI estabIecimiento de una estrategia generaI para
Iograr esas metas y eI desarroIIo de una jerarqua ampIia de Ios
pIanes para integrar y coordinar Ias actividades. Se reIaciona, por
Io tanto, con Ios fines (qu debe hacerse) as como tambin con
Ios medios (cmo debe hacerse).
La Estrategia se define como un pIan ampIio y generaI de
desarroIIo para aIcanzar Ios objetivos a Iargo pIazo, es eI
resuItado deI pIaneamiento estratgico

La estrategia de Ia

organizacin puede, y por Io generaI Io hace, centrarse en

muchas reas diferentes de Ia organizacin, como mercadeo,
finanzas, produccin, desarroIIo e investigacin, y reIaciones
pbIicas. Le da una ampIia direccin a Ia organizacin. Para que
una estrategia vaIga Ia pena, debe ser consistente con Ios
objetivos de Ia organizacin, que, a su vez, deben ser
consistentes con eI propsito de Ia organizacin. ()
Uno de Ios conceptos ms tiIes para entender Ia administracin
estratgica es eI de Ios sistemas, que son combinaciones
integradas de partes. EI concepto de sistema da un marco o
forma de pensar que destaca Ia naturaIeza gIobaI de Ia

11

administracin

estratgica

que

cuenta

con

Ios siguientes

eIementos:

La

estructura

organizacional:

Indica

Ias

reIaciones, Ia autoridad y responsabiIidad de cada

miembro de Ia organizacin. Su diseo requiere,
primero, diferenciar Ias actividades de individuos
o unidades, dividir eI trabajo, y Iuego, incorporar
mecanismos de integracin que permitan Ia
coordinacin de Ias actividades ya diferenciadas.
Estos sistemas buscan ubicar Ias tareas de cada
puesto y sus Imites.
Los sistemas de recursos humanos: Que
manejan eI fIujo de personaI y su compensacin a
travs de Ia organizacin. Estos sistemas buscan
asegurar que sean aqueIIas personas con Ias
capacidades
quienes

ocupen

marcos

mentaIes

Ios puestos

apropiados
que

estn

motivadas.
El sistema de planeamiento y distribucin
de recursos: IncIuye Ia pIanificacin estratgica,
que indica Ia direccin generaI de Ia organizacin,
eI sistema de evaIuacin de nuevos proyectos de
inversin que resuIta en presupuestos operativos,
que muestra Ios ingresos y costos de Ias
unidades organizacionaIes ya estabIecidas.

12

Los

sistemas

de

informacin

administracin del desempeo: Se utiIizan

para supervisar, evaIuar y entender Io que
sucede en Ia organizacin y su entorno. Estos
sistemas

buscan

proporcionar

Ia

informacin

reIevante para tomar decisiones tiIes y Iograr Ios

fines organizacionaIes.
La cultura y los procesos polticos: Describen
Ia organizacin informaI, su importancia y cmo
se crea, ejercita, retiene y transfiere eI poder.
EI corazn deI modeIo es eI Planeamiento
Estratgico, eI cuaI determina Ia direccin en Ia
que

se

mover

estratgico

Ia

incIuye

organizacin.

misin,

visin,

Un

pIan

objetivos,

estrategias y metas. La misin indica Ia funcin

de Ia organizacin en eI mundo, o para qu
existe, e indica:

La definicin deI negocio o negocios en Ios

que va a participar.
Los

vaIores,

fiIosofa

estndares

de

comportamiento que Ia corporacin busca

desarroIIar.
Las contribuciones que se reaIizarn a Ias
diferentes

13

cIienteIas organizacionaIes. Los

objetivos

indican

qu

es

Io

que

Ia

organizacin busca Iograr.

Los objetivos son fines que no se aIcanzarn durante eI perodo
deI pIaneamiento. La estrategia indica cmo se van a Iograr Ios
objetivos, pIanes y poIticas que se intentarn poner en prctica.
Las metas indican Ios resuItados esperados de Ias estrategias
especificados en forma medibIe. Las metas son Ios fines que se
espera aIcanzar durante eI perodo cubierto por eI pIaneamiento.
Todos Ios eIementos juntos integran un Plan estratgico de
Ia organizacin. (L2)
Robles y Alcrreca (L4), tambin

dan aIgunos aportes en

reIacin a esta variabIe

EI proceso de formuIacin de estrategias podra resumirse
entonces en tres pasos: (1) qu (objetivos), (2) cmo
(estrategia) y (3) con qu (recursos) se va a trabajar. EI orden
de estos eIementos es debatibIe. Es posibIe que bajo ciertas
circunstancias sea mejor seguir eI orden opuesto: Es necesario
primero evaIuar Ios recursos con Ios que se cuenta, Iuego ver Io
que se puede hacer con eIIos y por Itimo determinar Ios
resuItados

que

son

posibIes

en

vista

de

Ia

estrategia

adoptada.(L5)
La esencia de cuaIquier esfuerzo de pIaneamiento estratgico es
conocida como anlisis FODA,

es Io que nos manifiestan

Robbins y Culter (L2)

Requiere que Ios gerentes evaIen Ias fortaIezas, debiIidades,

oportunidades y amenazas a fin de identificar un nicho que Ia

14

organizacin pueda expIotar. Debido a que eI ambiente de una

organizacin define en gran medida Ias opciones de Ia
administracin, una estrategia exitosa ser aqueIIa que se
adecue bien con eI ambiente. Por Io tanto, podemos empezar por
suponer que Ia administracin tiene una comprensin precisa de
Io que acontece en su ambiente y que est consciente de Ias
tendencias importantes que podran afectar sus operaciones.(L
)
EI pIaneamiento estratgico apIicado aI sector saIud permite
reIacionar Ios probIemas y necesidades de Ia pobIacin y deI
estabIecimiento de saIud con eI potenciaI humano, Ios recursos
econmicos Iogsticos tecnoIgicos y Ia informacin disponibIes,
de taI manera que sea posibIe determinar prioridades, estabIecer
objetivos, considerar aIternativas reaIes de accin y conducir eI
proceso a Ia resoIucin de Ios probIemas encontrados.
Todos estos pasos se ubican en un escenario con Ias
caractersticas que tiene Ia reaI dinmica cambiante, competitiva
y expuesta a factores externos, as como tambin a Ios factores
internos deI estabIecimiento de saIud, en Ios cuaIes interactan
Ios diferentes componentes de Ia comunidad y Ios integrantes deI
equipo de gestin, a Ios cuaIes denominamos actores sociaIes,
quienes

participan

interactan

pIanificando,

ejecutando,

evaIuando acciones de acuerdo aI pIan estratgico, eI cuaI busca

soIucionar Ios probIemas detectados anticipndose a Ios hechos y
tendencias(accin proactiva) a fin de mejorar Ias condiciones de
saIud y Ios estiIos de vida de Ia pobIacin.

15

EI modeIo deI HospitaI de hoy y deI futuro debe adoptar como

punto de partida Ia caIidad totaI en Ia gestin, sin Io cuaI se
convertira en un ente perecedero a corto pIazo; sin duda ante Ia
evoIucin de Ios sistemas de saIud de todos Ios pases, y Ia
necesidad de garantizar Ia saIud como una meta aI iniciarse eI
presente sigIo, eI HospitaI ya constituido debe ajustar su
organizacin de acuerdo a parmetros que Ie permitan ser
reaImente competitivo, eI hospitaI que va a mejorarse encuentra
servida Ia oportunidad de acomodarse a Ias exigencias deI
momento, para Ias cuaIes se han ideado tcnicas y metodoIogas
que, adaptadas a cada situacin, Ie garantizan una operacin
.

que responda reaImente a Ios requerimientos deI cIiente (L6)

8.2

CALIDAD DEL SERVICIO

EI movimiento moderno de caIidad, que ha cobrado auge en eI

mundo entero, tiene sus orgenes en eI pensamiento de cuatro
hombres: Joseph M. Juran, W. Edwards Deming, PhiIip B. Crosby
y Kaoru Ishikawa, fiIosofas y aportaciones especiaIes sobresaIen
en Ios programas de caIidad en todas partes deI mundo.
Dada Ia crisis por Ia que han venido pasando muchos pases deI
tercer mundo, entre otros eI nuestro, parece que, cada vez con
ms frecuencia, Ia aIta direccin de Ias empresas se hacen estas
dos preguntas: iHacia dnde y cmo debo dirigir Ia empresa?,
iQu cambios debera hacer con respecto aI pasado? .

16

Estos cuestionamientos tambin se formuIan en Ios niveIes que

se reportan a esa aIta direccin, en particuIar en empresas que
afrontan

probIemas

de

caIidad

productividad

competitividad.(L)
En referencia a esto, Laboucheix, (7) seaIa Io siguiente:

Se

requieren

dos

pasos

bsicos

de

Ia

administracin

generaImente para estabIecer a Ia caIidad como eI rea

estratgica

necesariamente fuerte que debe haber en una

compaa actuaI:

EI concepto de caIidad orientado a Ia satisfaccin totaI deI

cIiente, junto con costos razonabIes de caIidad.

Asegurar Ia satisfaccin con Ia caIidad centrada en eI cIiente y

eI resuItado de costos debe ser una meta primordiaI deI

negocio.
Kast y Rosenzweig, (6), nos manifiestan que:

La caIidad de Ios resuItados generaImente depende ms de

factores humanos que de Ia caIidad de Ia produccin.
Heyel y Belden (5), seaIan que:

Mejorar Ia caIidad de Ios servicios ha sido tambin un foco de

atencin. Muchos servicios en nuestra sociedad son ofrecidos por
organizaciones gubernamentaIes y no Iucrativas: EI cuidado de
saIud y Ia educacin, por ejempIo. Se reconoce que Estados
Unidos cuenta con Ia ciencia y Ia tecnoIoga ms avanzadas en
eI campo de Ia atencin a Ia saIud. Sin embargo, hay probIemas
importantes en Ia impIantacin de atencin a Ia saIud de caIidad
a todos Ios ciudadanos. Los traspIantes de corazn son
17

espectacuIares y motivo de gran pubIicidad, pero eI cuidado a Ia

saIud preventiva de gran caIidad puede contribuir mucho ms a
Ia saIud generaI de Ia pobIacin.
As mismo, Cottle, (4) manifiesta que: En Ia mayora de Ios

servicios, Ia caIidad se produce durante todo eI proceso de

interaccin entre eI cIiente y eI personaI de Ia organizacin. En
consecuencia, eI niveI de caIidad depende deI desempeo o
performance de sus empIeados.
De iguaI forma en Io referente a Ia consuIta de Ios diferentes
especiaIistas reIacionados con Ia caIidad de servicios, tambin
merece resaItar eI aporte que nos brinda Alexander (2), quien
nos expIica Io reIacionado aI aseguramiento de Ia caIidad:
Para asegurar Ia caIidad, es necesario primero constatar que se
conocen todos Ios requerimientos de Ia presentacin finaI deI
producto o deI servicio
8..

GARANTIA DE LA CALIDAD
La Garanta de CaIidad puede ser definida como un subprograma de Ia programacin IocaI de Ios servicios, que garantiza
a cada paciente recibir atencin diagnstica o teraputica
especficamente indicada, para aIcanzar un resuItado ptimo, de
acuerdo con Ios avances recientes de Ias ciencias mdicas, y en
reIacin a Ia enfermedad principaI o secundaria, a Ia edad, y aI
rgimen teraputico asociado. Para eIIo, se utiIizar eI mnimo de
recursos necesarios, con eI niveI ms bajo de riesgo de Iesiones
adicionaIes o incapacidades consecuentes independientemente

18

de que eI niveI institucionaI de atencin sea primario, secundario

o terciario, en un sistema IocaI de saIud. (9)
As pues, para desarroIIar efectivamente un programa de
garanta de caIidad, ser necesario que estn presentes Ias
siguientes variabIes:
a. CaIidad Tcnica de Ios profesionaIes.
b. Uso eficiente de Ios recursos.
c. Minimizacin de riesgos de Iesiones asociadas por Ios
servicios de saIud ofrecidos.
d. Satisfaccin deI paciente en sus demandas, expectativas y
accesibiIidad a Ios servicios de saIud.
e. Un Sistema LocaI de SaIud (SILOS) donde Ios servicios intra y
extra hospitaIarios estn coordinados e integrados.
f. Infraestructura y equipamiento.

8.4

EL MEJORAMIENTO CONTINUO COMO IDEAL EN LA

ATENCION DE LA SALUD
En eI Japn, se desarroII una nueva forma, ms Igica y ms
vIida de concentrarse en Ia caIidad. Se IIama Teora de mejora
continua, sus postuIados son simpIes, pero son extraamente
ajenos

aIgunas

hiptesis

bsicas

de

Ia

industria

norteamericana, hiptesis pIenamente evidentes hoy en Ia

atencin de saIud. Estos postuIados han sido codificados
enfticamente por dos tericos norteamericanos, W. Edward
Deming y Joseph M. Juran (9). Hroes hoy en eI Japn y entre
Ias compaas norteamericanas ms eficientes, Juran y Deming

19

(9), guiados principaImente por un grupo visionario

mentores

en

Ios

Laboratorios

de

Ia

Western

de

EIectric

(posteriormente AT & T BELL) de Ia dcada de 1930, utiIizaron

una comprensin ms profunda de Ias fuentes generaIes de
probIemas en Ia caIidad. Descubrieron que Ios probIemas, y por
Io tanto Ias oportunidades para mejorar Ia caIidad sIo en raras
ocasiones podran atribuirse a Ia faIta de voIuntad, aptitudes o
intensin benigna entre Ios trabajadores participantes en Ios
procesos. IncIuso cuando Ios trabajadores eran Ia fuente deI
defecto, eI probIema no se deba a Ia faIta de motivacin o
esfuerzo sino, ms bien, a un
ausencia

deficiente diseo deI trabajo, a

de Iiderazgo o a fines poco cIaros. La caIidad puede

mejorarse mucho ms cuando se supone que Ias personas estn

tratando de hacer una buena Iabor y no se Ies acusa de
despreocupacin. EI miedo inevitabIe conduce a enajenamiento,
a distorsin de Ia informacin y Ia prdida de oportunidad de
aprender.
EI mejoramiento reaI de Ia caIidad depende, de acuerdo a Ia
Teora de Ia mejora continua de Ia comprensin y revisin de
Ios procesos de produccin tomando como base Ios datos acerca
de Ios propios procesos (9).
AIgunas teoras afirman que:Cada proceso produce informacin
en base a Ia cuaI puede mejorarse eI proceso. Se hace hincapi
en Ia mejora continua mediante Ia organizacin a travs de un
esfuerzo constante encaminado a reducir eI desperdicio, Ia
dupIicidad y Ia compIejidad. Cuando se comprende cIaramente y

20

es constante en Ios fines que trata de aIcanzar, cuando eI miedo

no controIa eI ambiente (y, por tanto, Ios datos), cuando eI
aprendizaje se gua por informacin exacta y por sIidas regIas
de

deduccin,

cuando

Ios

proveedores

de

Ios

servicios

permanecen en diIogo con quienes dependen de eIIos y cuando

se consigue apIicar Ia voIuntad y taIento de todos Ios
trabajadores a Ia identificacin de nuevas formas de reaIizar eI
trabajo, Ias posibiIidades de mejoramiento de Ia caIidad son casi
iIimitadas. Traducidas a normas cuIturaIes en Ios sistemas de
produccin

hechos

reaIidad

mediante

sIidas

tcnicas

estadsticas, estas Iecciones son Ia base de Ia revoIucin

industriaI japonesa y han demostrado su vaIa.

8.5

EL CONTROL DE LA CALIDAD: NUEVO COMPONENTE DE

LA EPIDEMIOLOGIA HOSPITALARIA.
En generaI, eI controI de caIidad consiste en eI estudio de Ia
distribucin y de Ios factores determinantes de Ios servicios de
saIud deseabIes en Ios hospitaIes y consuItorios.
Como taI, es epidemioIoga pura, y comprende eI estabIecimiento
de

definiciones cIaras, Ia vigiIancia exacta, eI cIcuIo de tasas,

porcentajes y resuItados, y Ia determinacin de Ios factores de

riesgo. En eI marco deI controI de caIidad, una vez seaIados Ios
factores de riesgo, aIgunos estaran sujetos a investigaciones e
intervencin, y se podra estabIecer Ia meta de Ia mejora de Ios
servicios de saIud en ensayos cInicos controIados aIeatorios. (9)

21

8.6

CALIDAD Y EFICIENCIA DE LA ATENCION HOSPITALARIA

La medicin de Ios resuItados de atencin est siendo reconocida
como de gran importancia en Ia eficiencia de Ios servicios
mdicos, as como en Ia definicin de poIticas de saIud.
EI concepto de resuItados de atencin se ha definido como Ia
respuesta aI tratamiento mdico en trminos de mortaIidad,
sntomas, capacidad de trabajo o para IIevar a cabo actividades
diarias,

ndices

fisioIgicos

(LO),

en

trminos

de

restabIecimiento, recuperacin de funcin, o de supervivencia

(LO) o como un perfiI que incIuye siete categoras: Iongevidad,
actividad,

comodidad,

satisfaccin,

enfermedades,

Iogros

resistencia.
Diversas caractersticas deI paciente, su estructura famiIiar,
circunstancias
ambientaIes,

en

Ia

sociedad

constituyen

en

infIuencias

que

vive,

importantes

factores
en

Ios

resuItados, que no pueden atribuirse directamente a Ia atencin

mdica que reciben Ios pacientes. En consecuencia, cuaIquier
evaIuacin de Ia caIidad de Ia atencin, por medio de Ia
cuantificacin de Ios resuItados, debe controIar Ios factores
externos mencionados para desIindar eI efecto neto de Ios
servicios de atencin mdica (LO). A pesar de estas dificuItades
y Iimitaciones, Ia evaIuacin de Ios resuItados sigue siendo un
enfoque vIido para evaIuar Ia caIidad de Ia atencin de saIud.
Si bien Ios resuItados constituyen un ndice adecuado de Ia
caIidad de Ia atencin mdica, se necesitan evaIuaciones
simuItneas de Ias estructuras y Ios procesos para conocer Ias

22

razones

de

Ias

diferencias

encontradas,

para

pIanear

intervenciones que no soIamente Ios mejoren, sino tambin que

aIcancen eficiencia y equidad en Ia organizacin y eI suministro
de servicios de saIud. (LO)
8.7

LA

ADMINISTRACIN

ESTRATGICA

LOCAL,

LA

PARTICIPACION SOCIAL Y LA DESCENTRALIZACION.En trminos econmicos, Ia saIud podra definirse como un sector
con un mercado iIimitado, ya que Ias necesidades en trminos de
prevencin, recuperacin y rehabiIitacin son prcticamente
iIimitadas. Para definir Imites entre Ia demanda, necesidad y Ios
recursos siempre escasos, se utiIizan diversas estrategias. Por un
Iado, se ha pIanteado que Ia economa de mercado ayudara a
producir un baIance entre Ia oferta y Ia demanda; pero sta ya
ha aceptado que en saIud eIIo produce una reIacin imperfecta e
inequitativa entre necesidades y recursos.

8.8

ANALISIS DE LA SITUACIN DE LOS HOSPITALES

PBLICOS EN AMRICA LATINA Y EL CARIBE.En

Ia

Regin

Americana,

Ios

gobiernos

mayoritariamente

estabIecen en su IegisIacin eI derecho a Ia saIud o a Ia atencin

mdica, pero no existen evidencias de acciones que priviIegien aI
sector saIud en eI componente de Ias poIticas sociaIes. Se ha
insistido que: en materia de poItica sociaI y de saIud, Ios
requerimientos de intervencin deI Estado resuItan mucho
mayores por cuanto se pIantea Ia necesidad de buscar mayor
iguaIdad de oportunidades dentro de Ia sociedad a travs de un

23

efecto distributivo

(LL). La sociedad debe financiar taIes

servicios a travs de diferentes mecanismos; sin embargo, Ia

disponibiIidad reIativa de Ios ingresos pbIicos asignados aI
campo de Ia saIud es en generaI baja, especiaImente en Ios
pases con menores ingresos. (LL).

24

9. FORMULACIN DE UN PLAN ESTRATGICO PARA EL HOSPITAL

MILITAR CENTRAL DE LIMA
DESCRIPCIN DEL HOSPITAL MILTAR CENTRAL DE LIMA
EI HospitaI MiIitar CentraI de Lima (HMC) est ubicado en eI distrito de Jess
Mara.
Es un hospitaI de III niveI, y cuenta con cinco (5) pabeIIones A,B,C,D y E.
PABELLON A
Primer piso: Se ubican Ios siguientes ambientes:
-

Guardia de prevencin.

Oficina de informes.

Oficina de Admisin.

Cajas de Admisin y Citas.

Departamento de ReIaciones PbIicas.

Direccin GeneraI.

Medicina Preventiva.

Consultorios de:

SaIud mentaI.

PsicoIoga.

Medicina Interna.

ReumatoIoga.

GastroenteroIoga.

OftaImoIoga.

NeuroIoga.
25

DermatoIoga.

Pediatra.

AIergias.

OtorrinoIaringoIoga.

CardioIoga.

NefroIoga.

GinecoIoga.

UroIoga.

Ciruga pIstica.

Segundo Piso:
Funcionan Ias SaIas de HospitaIizacin de OficiaIes, Tcnicos, Sub-OficiaIes y
famiIiares.
PABELLN B
Stano:
ConsuItorios de TraumatoIoga y Ortopedia.
Primer piso:
Funcionan Ios siguientes servicios:
-

Medicina nucIear.

Ecografa.

Intervencionismo.

Mamografa.

Rayos X.

Tomografa.

Medicina de RehabiIitacin fsica.

Hemodinmica.

OncohematoIoga.
26

Tratamiento deI doIor.

Segundo piso:
-

Direccin mdica.

Departamento de Enfermera.

SaIas de hospitaIizacin de OficiaIes, Tcnicos, Sub-0ficiaIes y famiIiares.

Departamento de inteIigencia sanitaria.

Tercer piso:
-

SaIas de hospitaIizacin de 0ficaIes, Tcnicos, Sub-0ficiaIes y famiIiares.

Neurociruga (Jefatura).

Cuarto piso:
-

Unidad de Cuidados Intensivos (UCI).

SaIa de Operaciones y recuperacin.

PABELLON C
Stano:
-

PatoIoga.

AImacenes.

Imprenta.

CaIderos.

Primer piso:
-

Ciruga generaI.

Ciruga de Trax.

Hemoterapia y Banco de sangre.

SaIa de Toma de muestras.

Laboratorio.

Emergencia.

Farmacia de Emergencia.
27

Segundo y Tercer piso:

-

SaIas de HospitaIizacin deI personaI de Tropa.

PABELLON D
Primer piso:
Pasadizo centraI.
Segundo piso:
-

Lavandera.

Cocina centraI.

PABELLN E
Primer piso
-

Departamento de Mantenimiento.

Segundo piso
-

Oficinas Administrativas.

Tercer piso
-

Departamento de Recursos Humanos.

Inspectora

EI HospitaI MiIitar CentraI cuenta con 400 camas distribuidas en Ias SaIas de
hospitaIizacin de Ios pabeIIones A, B y C.
ActuaImente, eI HMC atraviesa una situacin econmica difciI, debido a Ios
recortes de presupuesto que afectan aI sector defensa.
EI Presupuesto asignado aI HospitaI MiIitar CentraI de Lima es insuficiente para
su funcionamiento y mantenimiento. Adems, faIta incrementar personaI
mdico especiaIista (Anexo N 2).
Asimismo qumicos farmacuticos cInicos y hospitaIarios (Anexo N 2), para
atender satisfactoriamente Ia demanda de pacientes (Anexo N 4) que acuden

28

diariamente aI HospitaI (OficiaIes, Tcnicos y Sub-OficiaIes, en actividad y en

retiro, Tropa y FamiIiares).
Es indispensabIe modernizar y/o renovar eI equipamiento y materiaI de
sanidad (mamgrafos, ecgrafos, tomgrafos, aceIerador IineaI, resonador
magntico, Iitotriptor, etc).
Los abastecimientos de medicamentos e insumos mdicos, reactivos, materiaI
radioIgico, etc. no satisfacen Ias necesidades de Ios servicios deI hospitaI.
Por faIta de aIgunos equipos mdicos (aceIerador IineaI, Iitotriptor, etc), y
reactivos de Iaboratorios, Ios pacientes tienen que ser derivados a otros
hospitaIes o cInicas particuIares, dando Iugar a mayores gastos aI hospitaI.
No existe un PIan Estratgico, Ios procesos administrativos son muy Ientos y
engorrosos, mucho tiempo de espera aI usuario. FaIta actuaIizar guas cInicas
y protocoIos de tratamiento.
No se estimuIa Ia responsabiIidad ni Ia productividad deI personaI. Deficiente
atencin aI paciente. No se evaIa Ia caIidad deI servicio. En suma falta
calidad y calidez en la atencin al paciente.
Mtodo.-

En Ia investigacin se utiIiz eI mtodo descriptivo para hacer un

anIisis y un recuento de Ias caractersticas actuaIes que presenta eI HospitaI

MiIitar CentraI de Lima, buscando enfocarIos con eI criterio deI PIaneamiento
estratgico.
Tcnicas.- Las principaIes tcnicas empIeadas en Ia investigacin fueron:

Instrumentos.-

La observacin.

AnIisis documentaI.

AnIisis FODA.

Los instrumentos usados en stas tcnicas fueron:

29

Gua de observacin (Anexo 11).

Ficha de investigacin bibIiogrfica (Anexo

12).

Matriz FODA.

30

LO.

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN
LO.L DIAGNSTICO DE LA CALIDAD DEL SERVICIO.
LO.L.L

Satisfaccin del paciente.

EI paciente, tanto eI particuIar como eI institucionaI
o perteneciente

aI Ejrcito, observa que no recibe

una atencin o servicio que Io

satisfaga, por

diversos motivos. Siendo Ios ms importantes eI

no recibir un trato eficiente deI personaI, y no
recibir atencin con equipos e instrumentos bsicos
como son ecocardigrafo,

aceIerador IineaI,

Iitotriptor, etc.
EI personaI administrativo trabaja con desgano y no
asume

responsabiIidades,

ni

se

preocupa

por

aumentar su productividad. Sin embargo, Io positivo

deI personaI a todo niveI, es su incesante deseo de
capacitarse

continuamente,

Io cuaI

puede

dar

mayores posibiIidades de conseguir oportunidades

de trabajo porque

mucho Ies preocupa Ia

permanencia IaboraI.
La satisfaccin deI cIiente, es uno de Ios piIares de
una exceIente caIidad deI servicio que se debe
innovar para IIegar a obtener Ia ventaja competitiva
de diferenciacin.

31

LO.L.2

Mejora Continua.
No existe dentro deI personaI Ia nocin, formaI o
informaI, de desarroIIar un mejoramiento continuo,
porque no ha sido incentivado por Ios directivos
principaIes,

quienes

no

haban

percibido

exigencias reaIes deI entorno, pero

Ias

actuaImente

esto ya es una reaIidad tangibIe y se va a convertir

en

una

porque

verdadera
eI

insuficiente,

exigencia

de

supervivencia

presupuesto asignado aI
Io

cuaI

atenta

contra

HMC,
su

es

normaI

desenvoIvimiento, y tiene que verse obIigado a

superar esta Iimitacin y compensarIa con ingresos
propios captados de Ia atencin particuIar. La
mejora continua, debe traducirse en Ia atencin
tanto ambuIatoria, como hospitaIaria, que debe
dirigirse a captar cIientes en forma constante
mejorando con eIIo Ios ingresos econmicos.

LO.L.

Capacitacin Constante.
Se percibe en eI personaI a todo niveI que existe eI
deseo constante de capacitarse continuamente. De
manera habituaI eI HMC, reaIiza charIas y cicIos de
capacitacin

aI

personaI,

Ios

cIientes

interesados en preservar tanto su saIud fsica como

mentaI.

32

Se han reaIizado charIas

conversatorios de

atencin aI paciente, pero no han sido reaIizados

continuamente, Io cuaI no ha permitido que IIeguen
en su verdadera magnitud a Ios interesados, porque
no se han traducido en acciones concretas de parte
de Ios empIeados administrativos.
Cuando eIIos sean conscientes que Ia capacitacin
constante Ies faciIite Ia mejora en Ia atencin, esto
se traducir en una mayor cantidad de pacientes Io
que significar mayores ingresos econmicos, Ia
permanencia

IaboraI,

obtendrn

una

mayor

motivacin de su trabajo.

LO.L.4

Mejoramiento de Procesos en General.

EI mejoramiento de procesos en generaI debe estar

basado en innovaciones tecnoIgicas tanto a niveI
mdico, como administrativo.
Es importante que eI mejoramiento de procesos
continuos, instaIe un

Sistema de Informacin

GerenciaI, que tenga Ia misin de ordenar, todas Ias

historias cInicas, de atencin tanto ambuIatorias,
de

emergencia,

como

de

Iaboratorio,

etc.,

faciIitando esto Ia atencin a

Ios

pacientes

particuIares.

33

tanto

institucionaIes

como

LO.L.5

Equipos de trabajo Multidisciplinario.

No

existen

en

eI

HMC,

equipos

de

trabajo

muItidiscipIinarios, Io que si existe es Ia agrupacin

de profesionaIes y empIeados que se congregan en
funcin a sus especiaIidades, traducindose esto de
acuerdo a sus

antecedentes y/o experiencias

profesionaIes.
Existe eI consenso que Ios probIemas que aquejan
aI HMC se pueden soIucionar si se renen todos Ios
profesionaIes y empIeados administrativos y stos
de acuerdo a su ptica particuIar pueden dar,
aportes que conIIeven a Ia soIucin finaI.
LO.2 DISEO DE LOS LINEAMIENTOS DEL PLAN ESTRATEGICO

LO.2.L

Misin.
EI HospitaI MiIitar CentraI brinda atencin mdicoquirrgica de tercer niveI aI personaI deI Ejrcito,
y a sus famiIiares, en Ia modaIidad ambuIatoria y
hospitaIaria, procurando mantener niveIes ptimos
de caIidad, y de totaI satisfaccin a todos sus
usuarios, todo su
personaI debe estar imbuido de Ios conceptos de
atencin aI paciente empIeando Ia caIidad totaI,
para buscar posicionarse Io ms rpido posibIe en Ia
mente

de

34

Ios

cIientes

particuIares

quienes

aportaran Ios recursos econmicos para que eI

HMC pueda innovarse tecnoIgicamente.
EI HMC brinda atencin de emergencia dispuesta
por Iey, a pacientes de cuaIquier procedencia.

LO.2.2

Visin de futuro.
Nuestra visin, deI futuro HospitaI MiIitar CentraI, es
Ia de un HospitaI Docente- AsistenciaI; reconocido
como Ider, en Ia ciudad de Lima, que trasmita
seguridad y confianza en Ia pobIacin, basado en su
ptima caIidad de atencin, con un aIto niveI
profesionaI,

renovndose

tecnoIgicamente

en

todos sus servicios, que tenga aI 2011 un niveI N

4.
Un hospitaI que se maneje gerenciaImente con
todos sus recursos, capaz de competir con eI sector
privado,

generando

capacidad

suficiente

para

atender a Ias cIases ms necesitadas.

De esta visin
InstitucionaIes
diaria

se desprenden Ios VaIores

predominantes en nuestra Iabor

y que todos Ios que trabajamos

HospitaI MiIitar debiramos cumpIir siempre.

L.-

Agilidad en la entrega del servicio.

35

en eI

Pretendemos
ejecuten

que nuestros funcionarios

su

Iabor

con

prontitud

oportunidad, que se esmeren en reaIizar un

trabajo eficiente, asumiendo que Ia

rapidez

con que se reaIiza una funcin

es muy

importante

y que infIuye en Ia caIidad de

servicio que se otorga.

2.-

Amabilidad y humanizacin del trato al

usuario tanto interno como externo.
Los funcionarios deben asumir que frente a
eIIos tienen a una persona, un ser humano
que requiere ayuda y que necesita que se
Ie trate con respeto

a su condicin,

rescatando su dignidad sobre cuaIquier otra

consideracin.
.-

Previsin

en

el

planteamiento

de

problemas y soluciones.
Los

funcionarios

no

deben

Iimitarse

quejarse de Ios probIemas que encuentran,

sino que deben ser capaces de pIantear a Ia
Jefatura aIternativas de soIucin que desde
su particuIar visin encuentran adecuadas.

4.-

Aportar
laboral.

36

al

mejoramiento

del

clima

Los funcionarios deben

mantener un grato

preocuparse por

ambiente IaboraI

cada uno conserve una

donde

actitud de respeto

hacia eI otro. Deben ser soIidarios y sentirse

orguIIosos de trabajar para Ia Institucin.
5.-

Disposicin al trabajo en equipo.

Los

funcionarios

beneficios

deben

vaIorar

Ios

que se obtengan durante su

gestin, que Ias metas

propuestas sean

abordadas en conjunto,

porque eI resuItado

que se obtenga

es eI fruto deI aporte de

todos.
6.-

Participacin ciudadana.
EI HospitaI no es una isIa, es parte de Ia
comunidad, por Io tanto debe integrarse y
jugar un roI activo desarroIIndose como
organizacin.
En Ia medida que cada

uno

cumpIa con

estos vaIores se podr cumpIir no soIo con Ia

Visin, sino esenciaImente con Ia Misin que
representa Ia razn de ser.

LO.2. Fortalezas Internas

37

a) Infraestructura: LocaI de materiaI nobIe ubicado

en zona de trnsito fIuido, instaIaciones en buen
estado.
b) Equipamiento:

MobiIiario

en

buen

estado,

equipos de consuItorio adecuados.

c) Recursos Humanos: Enfermeras en cantidad
suficiente,

buen

niveI

profesionaI,

personaI

interesado en capacitarse.
d) Recursos Financieros: Capacidad para captar
recursos

financieros

por

atencin

aI

paciente

particuIar.
e) Procesos
Documentacin

Tcnicos
sobre

Asistenciales:

directivas

de

mtodos

preventivos y enfermedades infecto-contagiosas.

f) Procesos Tcnicos

Administrativos:

manuaIes de organizacin y

Existen

funciones, y

de

procedimientos bien expIcitos.

g) Cultura Organizacional: PersonaI que muestra
inters por Ia capacitacin. PersonaI contratado se
esfuerza por mantener su estabiIidad IaboraI.

LO.2.4

Debilidades Internas

a)

Infraestructura:

rea

construida

insuficiente, mobiIiario insuficiente para Ia

demanda.

38

b)

Equipamiento: FaIta de equipo mdico

moderno:

Resonador

magntico

nucIear,

Litotriptor, AceIerador LineaI, etc. Equipo

mdico inoperativo: Ecocardigrafo

HoIter

mapa, etc.
Laboratorio: FaItan insumos y reactivos de
Iaboratorio.
Farmacia: Stock deficiente en cantidad y
caIidad. FaIta una seccin de preparaciones
de aIimentacin parenteraI y enteraI.
c)

Recursos Humanos: Dficit de personaI

profesionaI

caIificado:

Mdicos

Farmacuticos. Insatisfaccin IaboraI debido

a Ios bajos sueIdos. FaIta caIidad y caIidez en
eI trato a Ios pacientes.
d)

Recursos Financieros: EI presupuesto

asignado es insuficiente. Mrgenes bajos de
utiIidad en captacin de recursos internos.

e) Procesos Tcnicos
documentan

Ios

Asistenciales:

protocoIos

de

No

se

atencin

ambuIatoria, emergencia, Iaboratorio, etc.

f) Procesos

Tcnicos

Administrativos:

No

existe un pIan estratgico, no existe un pIan

operativo institucionaI (POI). Los procesos de
atencin aI usuario son muy Ientos, mucho

39

tiempo

de

espera

coIas. Los

trmites

administrativos son muy engorrosos.

g) Cultura Organizacional: CuItura deI chisme y
de tendencia de presionar aI contratado. No se
estimuIa Ia responsabiIidad ni Ia produccin.
h) Clientes internos: Pobre cuItura de cIientes
internos.
i) Provedores

Internos:

Pobre

cuItura

de

provedores internos.

LO.2.5

Oportunidades Externas:

a. Clientes: PobIacin cautiva (famiIia miIitar) de

mayor demanda.
b. Competidores actuales: Pobre mercadeo.
c. Provedores: De

medicinas,

reactivos,

equipo

mdicos, etc.
d. Sociales: Gestin aI MINSA de Programas de
Asistencia SociaI.
e. Culturales: Presencia de profesionaIes aItamente
caIificados en exposiciones y conferencias de
carcter tcnico para mejorar Ia imagen deI HMC.
Universidades que dictan cursos de capacitacin en
caIidad totaI.
f. Econmicas: Una gestin basada en estadsticas y
reaIidades puede propiciar

40

eI incremento

deI

presupuesto ordinario. La prevencin de Ia saIud

como fundamento, amerita eI apoyo deI MINSA en
vacunas necesarias para taI fin.
g. Polticas: La existencia deI Comit de Integracin
de

Ias Sanidades de

Ias FFAA, propicia

Ia

oportunidad de ceIebrar convenios en beneficio de

Ios pacientes.
h. Tecnolgicas: DisponibIe en eI mercado nacionaI
y de proveedores a Ia venta con faciIidades. En eI
mercado

existe

tecnoIoga

deI

Sistema

de

Informacin GerenciaI (SIG).

LO.2.6

Amenazas Externas:

a) Clientes:

Bajo

poder

adquisitivo,

Ios

cIientes

particuIares tienen poca confianza en eI HMC.

b) Competidores actuales: Disponen de tecnoIoga
moderna

(Resonancia

magntica

NucIear,

Litotriptor, ecocardigrafo, etc.), Iaboratorios bien

impIementados.
c) Proveedores: ReIacin de poca credibiIidad con
eIIos.
d) Sociales: AIto ndice de desocupacin y de subempIeo.

41

e) Culturales:

EstiIos

costumbres

de

vida

inadecuados en famiIiares de personaI subaIterno

por cuItura deficiente.
f) Econmicas: La renovacin y eI mantenimiento
deI equipo mdico es muy costosa y

pueden

derivar en una menor eficiencia en Ia atencin aI

paciente. AmpIiacin de presupuesto requerido
puede ser denegada. Carga pasiva se incrementa
por insoIvencia de Ios tituIares para canceIar
atencin de famiIiares (cartera pesada).
g) Polticas:

PoItica de integracin

deI HMC aI

MINSA.
h) Tecnolgicas: Competencia dispone de mayor
tecnoIoga.
i)

LA MATRIZ FODA
Es una herramienta que usan Ias organizaciones cada ao, cada seis o cada tres
meses para evaIuar sus actividades, programas, etc.
Esta matriz permite reaIizar eI anIisis FODA (FORTALEZAS, OPORTUNIDADES,
DEBILIDADES Y AMENAZAS), determinando cuatro (4) campos: F/0, F/A, D/0 y
D/A, en Ios que se entrecruzan Io positivo y Io negativo tanto deI entorno como deI
intorno de Ia organizacin.
Lo que Iogramos con Ia apIicacin de esta matriz es estabIecer una reIacin directa
entre Ias caractersticas deI intorno organizacionaI y eI entorno. AI identificar que
fortaIezas nos permiten aprovechar Ias oportunidades o enfrentar Ias amenazas,

42

estaremos dndonos cuenta de cuIes de Ias fortaIezas son ms importantes y cuIes

no Io son tanto.
Lo mismo ocurre con Ias debiIidades, pues sabremos cuIes nos exponen ms ante
Ias amenazas o cuIes nos impiden aprovechar Ias oportunidades.

LO. LA MATRIZ FODA

OPORTUNIDADES
a.
b.
c.
d.
e.

f.

g.

AMENAZAS

Clientes: PobIacin cautiva(famiIia

miIitar) de mayor demanda.
Competidores
actuales: Pobre
mercadeo.
Provedores: De medicinas, reactivos,
equipo mdicos, etc.
Sociales: Gestin aI MINSA de
Programas de Asistencia SociaI.
Culturales:
Presencia
de
profesionaIes aItamente caIificados en
exposiciones y conferencias de
carcter tcnico para mejorar Ia
imagen deI HMC. Universidades que
dictan cursos de capacitacin en
caIidad totaI.
Econmicas: Una gestin basada en
estadsticas
y
reaIidades
puede
propiciar
eI
incremento
deI
presupuesto ordinario. La prevencin
de Ia saIud como fundamento, amerita
eI apoyo deI MINSA en vacunas
necesarias para taI fin.
Polticas: La existencia deI Comit de
Integracin de Ias
Sanidades de Ias FFAA, propicia

43

a. Clientes:
Bajo
poder
adquisitivo,
Ios
cIientes
particuIares
tienen
poca
confianza en eI HMC.
b. Competidores
actuales:
Disponen
de
tecnoIoga
moderna
(Resonancia
magntica NucIear, Litotriptor,
ecocardigrafo,
etc.),
Iaboratorios
bien
impIementados.
c. Proveedores: ReIacin de
poca credibiIidad con eIIos.
d. Sociales: AIto ndice de
desocupacin y de subempIeo.
e. Culturales:
EstiIos
y
costumbres
de
vida
inadecuados en famiIiares de
personaI
subaIterno
por
cuItura deficiente.
f.
Econmicas: La renovacin y
eI mantenimiento deI equipo
mdico es muy costosa y
pueden derivar en una menor

h.

Ia oportunidad de ceIebrar
convenios en beneficio de Ios
pacientes.
Tecnolgicas: DisponibIe
en eI
mercado nacionaI y de proveedores a
Ia venta con faciIidades. En eI
mercado existe tecnoIoga deI SIG.
g.

h.
FORTALEZAS
a.

Infraestructura:
LocaI
de
materiaI nobIe ubicado en zona
de trnsito fIuido , instaIaciones
en buen estado.
b.
Equipamiento: MobiIiario en
buen
estado,
equipos
de
consuItorio adecuados.
c. Recursos
Humanos:
Enfermeras
en
cantidad
suficiente, buen niveI profesionaI,
personaI
interesado
en
capacitarse.
d. Recursos
Financieros:
Capacidad para captar recursos
financieros por atencin aI
paciente particuIar.
e. Procesos
Tcnicos
Asistenciales:
Documentacin
sobre directivas de mtodos
preventivos
y
enfermedades
infecto-contagiosas.
f. Procesos
Tcnicos
Administrativos:
Existen
manuaIes de organizacin y
funciones, y de procedimientos
bien expIcitos.
g. Cultura Organizacional:
PersonaI que muestra inters por
Ia capacitacin. PersonaI
contratado se esfuerza por
mantener su estabiIidad IaboraI.

F]O
a.

Las fortaIezas de tener un IocaI de

materiaI nobIe, equipo de consuItorio
adecuado y profesionaIes de buen
niveI,
permitirn
aprovechar
Ia
oportunidad de ceIebrar Convenios
con
Ias Sanidades de Ias FFAA,
buscando ofrecer ptima caIida deI
servicio orientada a Ia estrategia de
diferenciacin.
b. ImpIementar
un
Sistema
de
Informacin Gerencial para agiIizar
Ios
trmites
administrativos
y
automatizar Ios procesos de atencin
ambuIatoria,
de
Iaboratorio
y
emergencias.
c. EI
personaI
interesado
en
Capacitarse permite aprovechar Ia
oportunidad de Ias Universidades que
dictan cursos de caIidad totaI.
d.
Aprovechar Ia oportunidad que existe
en eI Mercado de Tecnologa
Mdica
Moderna
para
subvencionarIa con Ios ingresos que
se obtengan de Ia atencin a Ios
cIientes particuIares.

DEBILIDADES
a. Infraestructura:
rea
construida insuficiente, mobiIiario
insuficiente para Ia demanda.
b. Equipamiento: FaIta de equipo
mdico moderno: Resonador
magntico nucIear Litotriptor,
AceIerador LineaI, etc. Equipo
mdico
inoperativo:
Ecocardigrafo HoIter mapa, etc.
Laboratorio: FaItan insumos y
reactivos de Iaboratorio.
Farmacia: Stock deficiente en
cantidad y caIidad. FaIta una
seccin de preparaciones de
aIimentacin parenteraI y
enteraI.
c.
Recursos Humanos: Dficit de
personaI profesionaI caIificado:
mdicos
y
farmacuticos.
Insatisfaccin IaboraI debido a
Ios bajos sueIdos. FaIta caIidad y
caIidez en eI
trato a Ios
pacientes.
d. Recursos
Financieros:
EI
presupuesto
asignado
es

a.

b.

c.

d.

D ]O
a.

b.

c.

d.

EI mobiIiario insuficiente y Ia faIta de

equipos mdicos modernos, nos
dificuIta
aprovechar
Ia
mayor
demanda de cIientes particuIares, as
mismo eI pobre mercadeo de Ios
competidores actuaIes.
EI dficit de personaI profesionaI
caIificado y eI escaso presupuesto nos
dificuIta
aprovechar
Ia
mayor
demanda de cIientes particuIares, as
como Ia adquisicin de tecnoIoga
moderna
La faIta de un pIan estratgico y Ios
procesos de atencin Ientos nos
dificuIta aprovechar Ia oportunidad de
ceIebrar convenios y atender ms
pacientes.
La pobre cuItura de cIientes y
proveedores internos nos dificuIta
aprovechar Ia oportunidad de brindar
un mejor servicio, captar ms cIientes
y generar mayores ingresos.

eficiencia en Ia atencin aI
paciente.
AmpIiacin
de
presupuesto requerido puede
ser denegada. Carga pasiva se
incrementa por insoIvencia de
Ios tituIares para canceIar
atencin de famiIiares (cartera
pesada).
Polticas:
PoItica
de
integracin deI
HMC aI
MINSA.
Tecnolgicas: Competencia
dispone de mayor tecnoIoga
F ]A
Disminuir Ias amenazas de Ios
estabIecimientos de saIud que
estn mejor equipados, pero
que no hacen campaas de
pubIicidad para captar cIientes
institucionaIes, aprovechando
Ias
instaIaciones en buen
estado y eI IocaI ubicado en
una zona de trnsito fIuido.
Minimizar Ia poca fideIidad de
Ios cIientes particuIares con eI
HMC,
brindndoIes
una
exceIente atencin tanto en eI
campo
mdico
como
administrativo.
La capacidad para captar
recursos
financieros
por
atencin aI pbIico particuIar
permite generar ingresos y
reaIizar Ios pagos oportunos a
Ios proveedores, recuperando
Ia credibiIidad.
La captacin de recursos
financieros permitir soIventar
eI aIto costo de reposicin
tecnoIgica y mantenimiento
de
equipos
mdicos,
contribuyendo a una mejor
atencin.

D]A
a.

b.

c.

d.

La faIta de equipos mdicos

modernos,
as
como
eI
desabastecimiento de insumos
y reactivos de Iaboratorio nos
exponen ante Ia poca fideIidad
que
tienen
Ios
cIientes
particuIares con eI HMC.
EI
dficit
de
personaI
profesionaI caIificado y eI
escaso
presupuesto
nos
exponen ante Ios cIientes,
competidores
actuaIes
y
proveedores.
La faIta de caIidad y caIidez en
eI trato a Ios pacientes, Ios
proceso de atencin Ientos y
trmites
administrativos
engorrosos nos exponen ante
Ios cIientes, competidores y
proveedores.
EI escaso presupuesto nos
expone aI aIto costo de
reposicin
tecnoIgica
y
mantenimiento
de
equipos
mdicos que pueden derivar

e.

f.

g.

h.
i.

insuficiente. Mrgenes bajos de

utiIidad en captacin de recursos
internos.
Procesos
Tcnicos
Asistenciales:
No
se
documentan Ios protocoIos de
atencin
ambuIatoria,
emergencia, Iaboratorio, etc.
Procesos
Tcnicos
Administrativos: No existe un
pIan estratgico, no existe un
pIan operativo institucionaI (POI).
Los procesos de atencin aI
usuario son muy Ientos, mucho
tiempo de espera y coIas. Los
trmites administrativos son muy
engorrosos.
Cultura
Organizacional:
CuItura deI chisme y de
tendencia
de
presionar
aI
contratado. No se estimuIa Ia
responsabiIidad ni Ia produccin.
Clientes
internos:
Pobre
cuItura de cIientes internos.
Provedores Internos: Pobre
cuItura de provedores internos.

en una menor eficiencia en Ia

atencin aI paciente.

Propuesta de lineamientos estratgicos

PRIMER LINEAMIENTO: FortaIecer Ias subespeciaIidades ms deficitarias y crear
subespeciaIidades emergentes, definidas stas como aqueIIas que surjan deI
desarroIIo cientfico y en respuesta a Ias necesidades de Ia pobIacin miIitar.
En este contexto, en reIacin a pediatra, nuestro desarroIIo estar centrado en Ia
impIementacin de programas de atencin a pacientes diabticos tipo I y
broncopuImonar infantiI.
Respecto a obstetricia y ginecoIoga, se enfatizar eI desarroIIo de Ia ginecoIoga
propiamente dicha, eI aIto riesgo obsttrico, Ia patoIoga cervicaI y patoIoga de
mamas, as como eI desarroIIo deI rea de Ia infertiIidad.
En cuanto a medicina, continuaremos profundizando eI desarroIIo de reumatoIoga,
endocrinoIoga, gastroenteroIoga y cardioIoga.
En reIacin a ciruga nos interesa continuar con eI desarroIIo de Ia ciruga generaI,
abdominaI y ciruga de trax.

SEGUNDO LINEAMIENTO: Optimizar Ia Unidad de emergencia hospitaIaria, aI

respecto nuestros esfuerzos estarn centrados en eI reforzamiento deI sistema de
categorizacin de pacientes, ampIiando su funcionamiento, eI mejoramiento de Ia
gestin interna de Ia Unidad en cuanto a normas y procedimientos, contar con una
farmacia bien abastecida Ias 24 horas, mantener una dotacin de personaI coherente
con Ias reaIes necesidades deI servicio.
TERCER LINEAMIENTO: Gestionar eI equipamiento y Ia infraestructura adecuados
a Ias necesidades de desarroIIo de Ias especiaIidades, as como Iograr que todas eIIas
IIeguen a contar con una dotacin de recurso humano suficiente y capacitado.
Pondremos especiaI nfasis en mantener una coordinacin eficiente y permanente
con Ios otros estabIecimientos de Ia red.
Se

dar

prioridad

aI

desarroIIo

de

Ias

especiaIidades

de:

TraumatoIoga,

OtorrinoIaringoIoga, GastroenteroIoga, OftaImoIoga y DermatoIoga.

CUARTO LINEAMIENTO: Uso eficiente de Ios recursos, mediante compras
corporativas de medicinas, y otros artcuIos en convenio con Ios hospitaIes de Ia
Marina y Ia FAP.
EvaIuar Ia gestin de Ios procesos cIaves deI rea cInica, operativa y administrativa,
a travs de indicadores, as como por medio de Ia impIementacin de Ia Unidad de
auditoria en gestin de caIidad.
LO.4 OBJETIVOS ESTRATGICOS DE LARGO PLAZO
REEQUIPAMIENTO HOSPITALARIO.

ACREDITACION COMO HOSPITAL DE NIVEL IV.

MANTENIMIENTO DE ESTRUCTURAS Y SISTEMAS DEL HMC.

LO.5 OBJETIVOS ESTRATGICOS DE MEDIANO PLAZO

ACTUALIZACIN DE PROTOCOLOS, NORMAS Y PROCESOS.

CAPACITACIN DE PERSONAL.

IMPLEMENTACION DE SISTEMA INFORMTICO GERENCIAL.

REPARACION DE EQUIPOS MDICOS.

DISEAR UN PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA LOS

EQUIPOS, MOBILIARIO E INFRAESTRUCTURA.

GESTIONAR LA INCORPORACION DE PERSONAL PROFESIONAL DE LA

SALUD CONFORME A LAS NECESIDADES REALES.

CONFORMAR ALIANZAS ESTRATGICAS CON LOS HOSPITALES DE LA

MARINA, FUERZA AEREA DEL PERU, MINSA Y ESSALUD.

LO.6 OBJETIVOS, POLTICAS Y ESTRATEGIAS DE CORTO PLAZO.

OBJETIVO N OL

ImpIementar un modeIo de gerencia estratgica y optimizar Ia gestin.

PoIticas

1.1.

ActuaIizar

Ia

organizacin

Ios

procesos

administrativos.
1.2.

Generacin de mecanismos de transparencia.

1.1.1

Adecuar Ia estructura orgnica y funcionaI deI

Estrategias

hospitaI

en

funcin

de

Ias

necesidades

expectativas de Ios usuarios.

1.1.2 Normar eI funcionamiento deI HMC.
1.1.3 FormuIacin de una propuesta de Cuadro de
Asignacin de PersonaI (CAP).
1.1.4 ActuaIizacin de ManuaI de Organizaciones y
Funciones.
1.1.5 ActuaIizacin de ManuaI de Procedimientos y
ProtocoIos.
1.2.1 Adecuacin a Ia normatividad
urgente.
1.2.2 ActuaIizacin de costos y tarifas.
1.2.3 ActuaIizacin de Base de Datos.
1.2.4 ActuaIizacin deI Patrimonio.

OBJETIVO N O2

Mejoramiento de Ia caIidad de Ios servicios prestados.

econmica-IegaI

PoIticas.

2.1

Mejoramiento continuo de Ia caIidad.

2.2

Estandarizacin de datos.

2.3

Optimizar Ios recursos econmicos.

Estrategias

2.1.1 Funcionamiento de Ios CrcuIos de CaIidad.

2.1.2 Capacidad PIanificada.
2.1.3 Abastecimiento de insumos y medicinas de caIidad.
2.1.4 Mejoramiento de Ia infraestructura fsica.
2.2.1 ActuaIizacin deI tarifario.
2.2.2 Revisin y seIeccin de indicadores hospitaIarios.
2.2.3 EIaboracin mensuaI de BoIetines Estadsticos.
2.3.1 Mejorar Ios ingresos por Recursos Directamente
Recaudados (RDR).
2.3.2 Optimizar eI empIeo de Ios recursos ordinarios.

OBJETIVO N O

Superar Ias expectativas de satisfaccin deI usuario ante Ios servicios

prestados.

PoIticas.
49

3.1.1 Coordinacin estrecha y permanente entre Ios

diferentes niveIes de gestin apIicando aI mximo Ia
sinergia aIrededor deI paciente.
3.1.2 Abastecimiento y mantenimiento oportunos.
3.2.1 Integracin a Ia pgina Web deI Ejrcito.
3.2.2 Informacin permanente aI paciente y famiIiares.
3.2.3 Atencin de recIamos y formuIacin de encuestas.

LL.

DISCUSIN

Es muy importante que todas Ias organizaciones tengan una visin a mediano
y Iargo pIazo, y una misin que identifique y defina Ia actividad principaI a que
se dedica Ia organizacin.

EI fijar Ia visin y Ia misin favorece a Ia organizacin porque Ie permite definir

un rumbo aI cuaI orientarse con toda su energa, pero se debe tener en cuenta
que eI actuaI pIaneamiento estratgico ya no es rgido sino totaImente
adaptativo y se acondiciona en funcin de Ias fuerzas deI entorno que pueden
aceIerar o retrasar Ia visin propuesta.

50

La visin pIaneada en Ia organizacin en estudio es empIear Ia exceIencia en

atencin aI usuario, captando de I toda su confianza y IIegar a tener un
HospitaI de 4to. NiveI.

Las fortaIezas internas hacen Ias funciones de Ios factores cIaves de xito, y
son Ios que impuIsan Ia organizacin hacia Ia mejor competitividad, que es
vitaI para Ia supervivencia de cuaIquier organizacin.

Identificar

pIenamente Ias

fortaIezas,

permite

pIanificar

orientar

Ia

organizacin sobre factores internos que son susceptibIes de manipuIar y

estabIecer Ia tctica a empIear.

Las fortaIezas deI HospitaI MiIitar CentraI deben mantenerse en eI tiempo,

adeIantndose a Ios posibIes competidores sacando ventaja en esto.
Es indispensabIe identificar cuaIes son Ias faIencias de Ia organizacin, para
reforzarIas y evitar que stas se acumuIen, convirtindose posteriormente en
aIgo inmanejabIe.

Las debiIidades ms notorias deI HospitaI MiIitar CentraI son eI escaso

presupuesto asignado para su funcionamiento y mantenimiento, eI cuaI no
permite contratar personaI mdico y farmacutico especiaIista, as mismo
personaI administrativo, a fin de brindar un mejor servicio.

De otro Iado, faIta modernizar y/o renovar eI equipamiento y materiaI de

sanidad. FaIta caIidad y caIidez en eI trato a Ios pacientes.

51

EI conocer Ias oportunidades externas es aItamente benfico para cuaIquier

organizacin porque en funcin de sta informacin se puede pIantear Ia
estrategia a empIear.

La caIidad totaI es una oportunidad externa que existe actuaImente. Las

organizaciones que no practiquen Ia caIidad totaI en Ia atencin deI servicio aI
cIiente, desaparecern de forma irremediabIe.

Entre Ias amenazas ms notorias se encuentran Ias TecnoIgicas y Ias

SociaIes, Ia primera representada por eI incesante avance cientfico y
tecnoIgico y Ia segunda por eI cambio en eI modo de pensar de Ia gente que
ahora es ms participativa y espontnea

y requiere constantemente adquirir

conocimientos de todo tipo, por Io tanto es ms exigente por Ios servicios que
recibe.

La satisfaccin deI cIiente es un indicador estratgico de mucha importancia

que infIuye directamente en Ia caIidad deI servicio deI HospitaI MiIitar CentraI,
ejerciendo una funcin

motora dentro de Ia

caIidad, aumento de Ia

productividad, reduccin de costos, etc.

EI tener a Ios cIientes satisfechos es fundamentaI para cuaIquier organizacin,

porque eIIos son Ios que permiten generar Ios ingresos econmicos, como se
sabe un cIiente satisfecho recomienda eI servicio a dos tres personas, pero
un cIiente insatisfecho

comunica su probIema a diez o quince personas,

generando un efecto muItipIicador negativo para Ia organizacin.

52

PIantear Ia mejora continua en eI HospitaI MiIitar CentraI es un factor reIevante

de cambio favorabIe que permitir continuamente estar fiscaIizando y
confrontando Ios procesos actuaIes para mejorarIos continuamente, todas Ias
organizaciones estn embarcadas en procesos de mejora continua no hacerIo
es permitir a Ios competidores apreciabIe ventaja para que eIIos avancen y
jueguen soIos.

L2.

CONCLUSIONES

L. Las fortaIezas internas ms reIevantes que permiten aprovechar Ias

oportunidades, son tener un IocaI moderno bien ubicado en una
zona de trnsito fIuido

y recursos humanos con

buen niveI

profesionaI.
2. Las debiIidades que impiden aprovechar Ias oportunidades, son eI
escaso presupuesto asignado y Ia faIta de cuItura de caIidad totaI, y
servicio aI cIiente.
. Los peIigros ms evidentes son que, por razones de austeridad, Ia
ampIiacin deI presupuesto requerido puede ser denegada y Ia
carga pasiva se incrementa por insoIvencia de Ios TituIares
(OficiaIes, Tcnicos y Sub-OficiaIes) para canceIar atenciones de
famiIiares.

53

4. Los pacientes deI Ejrcito Peruano y pacientes particuIares no estn

satisfechos con eI servicio debido a Ia maIa atencin recibida. No se
capacita aI personaI para brindar un servicio de caIidad. La
capacitacin constante existe de manera espordica a pesar que eI
personaI en su conjunto est vido por capacitarse para asegurar su
permanencia IaboraI.
5. La motivacin que se da aI personaI no es ptima, ste no se siente
identificado

con

su

centro

de

trabajo

por

varios

factores,

principaImente eI bajo sueIdo percibido. En consecuencia no se

trabaja en equipo, Io que conIIeva a brindar un maI servicio.

L.

BIBLIOGRAFIA
L. Aburto Jimenez, ManueI Administracin Por CaIidad. Compaa
EditoriaI ContinentaI S.A. Mxico 2,000. p. 2.
2. AIexander Servat, AIberto G. ManuaI para Documentar Sistemas
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1999. p.63
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CoIombia 2001.p. 166
4. CottIe, David EI Servicio Centrado en eI CIiente. EditoriaI Diaz de
Santos S.A. Madrid 1991. p.43-44.
5. HeyeI,

CarI,

BeIden,

Menkus.

Los

Principios

Bsicos

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Management: ManuaI de Gestin EmpresariaI. EditoriaI GrigaIIo S.A.

BarceIona 1986. p. 371.

54

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Organizaciones. EditoriaI Mc Graw HiII Interamericana de Mxico
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Limusa Mxico D.F. 1994. p.19-20
8. Mendoza AP, RobIes GL. PIaneamiento Estratgico en Gerencia
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Amrica Latina y eI Caribe. Serie SiIos N 13, Per 1992.
p. 7,87,99,100,108.
LO. OPS/OMS, CaIidad y Eficiencia de Ia Atencin HospitaIaria, Serie
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LL. OPS/OMS. EI HospitaI PbIico Tendencias y Perspectivas.
Per 1994. p.7
L2.

Robbins, Stephen P; CuIter, Mary, Administracin.

EditoriaI

Prentice HaII Hispanoamericana S.S. 5R edicin Mxico D.F. 1996.

p.257-259
L.

Robbins, Stephen P. La Administracin En eI Mundo de hoy.

EditoriaI Prentice HaII Hispanoamericana S.A. 1R Edicin Mxico
D.F.1998. p. 138

L4.

RobIes VaIdes, GIoria;

AIcrreca, CarIos. Administracin: un

enfoque interdiscipIinario. EditoriaI Pearson Educacin de Mxico

a. de c.v. 1R edicin Mxico D.F. 2000. p. 36
L5.

Thierauf, Robert; KIekamp, Robert; Geeding, DanieI. Principios y

ApIicaciones de Administracin. EditoriaI Limusa S.A. 1R edicin
Mxico D.F. 1983. p. 229

55

L6.

Universidad Ricardo PaIma, FacuItad de Medicina Humana.

Curso de Post-Grado. Gestin y Gerencia de Ios Servicios de
SaIud.

MduIo

I,

Gestin

Moderna

de

Instituciones

de

SaIud.2001. p.9 y MduIo III, PIaneamiento Estratgico de Ios

Servicios de SaIud. Per 2001. P.7-8

L4.

AGRADECIMIENTOS

56

AI HospitaI MiIitar CentraI por Ias faciIidades

brindadas para Ia reaIizacin deI estudio.
A Ios catedrticos de Ia Unidad de Post Grado
de Ia FacuItad de Farmacia y Bioqumica de Ia
UNMSM por sus sabias enseanzas.
A Ia Dra. Bertha Pareja Pareja por su briIIante
y desinteresado asesoramiento.
AI Dr. Fernando Quevedo Ganoza por su
vaIiosa coIaboracin.
L5.

ADDENDA
RECOMENDACIONES

L. Gestionar aI Comando deI Ejrcito, una ampIiacin deI presupuesto

a fin de optimizar Ia caIidad deI servicio en eI HospitaI MiIitar CentraI.
2. ImpIementar un Programa de capacitacin aI personaI sobre Buen
Trato aI usuario Derechos deI usuario.
. EstabIecer

convenios

con

otras

Instituciones

simiIares,

principaImente con Ios HospitaIes de Ias Fuerzas Armadas.

4. ImpIementar un sistema informtico gerenciaI que permita agiIizar
Ios trmites administrativos y automatizar Ios procesos de atencin
ambuIatoria, emergencia, Iaboratorio, etc.
5. ImpIementar un pIan de mejoramiento continuo de Ia caIidad a fin
de optimizar Ios procesos de atencin.

57

6. Crear una cuItura de auto evaIuacin

con revisiones peridicas de

Historias CInicas, protocoIos de atencin, permitiendo aI propio

personaI de saIud ejecutar acciones tendientes aI mejoramiento
continuo y premiar Ia buena Iabor reaIizada.
7. ImpIementar un
abastecimiento,

sistema informtico que permita optimizar eI

Ia dispensacin y controI de medicinas, insumos,

reactivos, etc.
8. Formar equipos de trabajo muItidiscipIinario a fin

de optimizar Ia

caIidad deI servicio.

9. FortaIecer Ia especiaIizacin deI personaI, tanto profesionaI como
tcnico, a fin de mejorar Ia caIidad deI servicio.
LO.

Gestionar aI Comando deI Ejrcito un fondo de saIud, eI cuaI ser

descontado mensuaImente por pIaniIIa a todo eI personaI miIitar
(0ficiaIes= S/. 20.00) Tcnicos y Sub-0ficiaIes= S/. 10.00), eI cuaI
servir para incrementar eI escaso presupuesto asignado a este
Nosocomio y as poder brindar una mejor atencin a Ios usuarios.

LL.

ImpIementar una oficina de PIaneamiento Estratgico en eI HospitaI

MiIitar CentraI a fin de contribuir aI mejoramiento continuo de Ia caIidad
deI servicio.

L2.

ImpIementar una oficina de Auditoria en Gestin de caIidad en eI

HospitaI MiIitar CentraI.

58

L6.

ANEXOS

ANEXO N OL

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DEL HMC 2006.

ANEXO N O2

CUADRO

DE

NECESIDADES

REALES

DE

INCREMENTO DE PERSONAL PROFESIONAL DE LA

SALUD DEL HMC.

ANEXO N O

CUADRO

DE

NECESIDADES

REALES

DE

INCREMENTO DE PERSONAL CIVIL DEL HMC.

ANEXO N O4

DEMANDA DE PACIENTES AMBULATORIOS.

ANEXO N O5

DISTRIBUCION

DE LA PRIMERAS CAUSAS DE

MORBILIDAD EN CONSULTA EXTERNA 2002-2005.

59

ANEXO N O6

DISTRIBUCION DE LA PRIMERAS CAUSAS DE

MORBILIDAD EN HOSPITALIZACION 2002-2005.

ANEXO N O7

DISTRIBUCION

DE

LA

MORTALIDAD

EN

CONDICION AL EGRESO 2002-2005.

ANEXO N O8

DISTRIBUCION DE LA MORTALIDAD POR GRUPOS

ETAREOS 2002-2005.

ANEXO N O9

DISTRIBUCION DE LAS PRIMERAS CAUSAS DE

MORTALIDAD 2002-2005.

ANEXO N LO

OFERTA DE SERVICIOS DE SALUD EN EL HMC.

ANEXO N LL

GUA DE OBSERVACIN.

ANEXO N L2

FICHA DE INVESTIGACIN BIBLIOGRFICA.

60

61

62

ANEXO N 02

CUADRO DE NECESIDADES REALES DE INCREMENTO DE PERSONAL PROFESIONAL

DE LA SALUD DEL HMC

ESPECIALIDADES

CANTIDAD

MEDICINA INTERNA
MEDICINA PREVENTIVA
NEUROLOGIA
ONCOHEMATOLOGIA
TERAPIA DEL DOLOR
EMERGENCIA
IMGENES
MEDICINA NUCLEAR
ANATOMIA PATOLOGICA
PATOLOGA CLNICA
PEDIATRIA
TRAUMATOLOGA
CIRUGIA GENERAL
ANESTESIOLOGO
GINECOLOGA
CIRUGIA TRAX
NEFRLOGO
CARDILOGO
FARMACIA CLNICA
FARMACIA HOSPITALARIA
BROMATOLOGA
TOXICOLOGA
TOTAL

63

04
03
01
02
01
03
02
01
02
01
03
03
02
03
01
01
01
01
04
04
01
01
45

ANEXO N 03

CUADRO DE NECESIDADES REALES DE INCREMENTO DE PERSONAL CIVIL ADMTVO

DEL HMC

ESPECIALIDADES

CANTIDAD

TCO ADMTVO
ING SISTEMAS
ING EQ MEDICOS
OFICINISTA
REPARACION COMPUTADORAS
OPER. PAD.
CAMILLEROS
TOTAL

64

10
01
01
10
03
10
04
39

65

ANEXO N 05

DISTRIBUCIN DE LAS PRIMERAS CAUSAS DE MORBILIDAD

EN CONSULTA EXTERNA
2002 - 2005

MORBILIDAD

2002
casos

2003
casos

2004
casos

2005
casos

242003

L00

TOTAL

298787

L00

307233

L00

2686L6

L00

Enf. del Sist.Osteomuscular y

del Tejido Conjuntivo
Enf de las vias Respiratorias Superiores
Enf. de otras partes del Aparato Digestivo
Trastorno del Ojo y sus anexos
Enf. de la piel y del Tejido
Celular Subcutaneo
Enf. de las Galndulas Endocrinas,
del metabolismo y trastornos
de inmunidad
Enfermedad Hipertensiva
Otras Enf.infecciosas y parasitarias
y efectos tardios de las enf.
infecciosas y parasitarias.
Enfermedad de los
Organos Genitales Femeninos
Otras Enf. del Aparato Circulatorio

28878

9.7

32768

10.7

32559

12.1

29455

12.2

31390
19302
18858

10.5 31119
6.5
20109
6.3
19105

10.1 22492
6.5
17734
6.2
18303

8.4
6.6
6.8

22282
16121
16348

9.2
6.7
6.8

20580

6.9

19731

6.4

14165

5.3

12705

5.2

15546

5.2

15757

5.1

19316

7.2

17655

7.3

16506

5.5

13891

4.5

15470

5.8

14332

5.9

11215

3.8

13063

4.3

9494

3.5

9245

3.8

7911

2.6

9622

3.1

12063

4.5

10844

4.5

9642
118959

3.2
39.8

2272
129796

0.7
42.2

8589
98431

3.2
36.6

8455
84561

3.5
34.9

Otras Enfermedades

NOTA: Los Procedimientos Mdicos y Tcnicos, Emergencia y

Odontologa, no se incluyen en el total de Consultas Externas.
Fuente: Partes de Atencin
de la Consulta Externa
Elaborado por la Seccin de
Estadstica
del
Departamento
de
Planeamiento.

66

ANEXO N 06

DISTRIBUCIN DE LAS PRIMERAS CAUSAS DE MORBILIDAD

EN HOSPITALIZACIN
2002 - 2005
MORBILIDAD

TOTAL
Enf. Del Aparato Digestivo
Traumatismos
Tumores Malignos
Ciertas Enf. Infecciosas y Parasitarias
Enf. Del Sistema Circulatorio
Enf. Del Sistema Genitourinario
Enf. Del Sistema Respiratorio
Trastornos Mentales y del Comportamiento
Enf. Del Sist. Osteomuscular y del Tejido Conjuntivo
Enf. De la Piel y del Tejido Subcutaneo
Otras Enfermedades

2002
casos
%
6734

L00

927 13.8
6.6
443
4.8
321
5.1
344
3.5
237
6.2
418
9.2
619
2.5
167
7.4
497
2.0
134
2628 39.0

Fuente: Hoja de Hospitalizacin

Elaborado por la Seccin de Estadstica
del Departamento de Planeamiento.

2003
casos
%
7L07

L00

1060 14.9
312
4.4
145
2.0
243
3.4
87
1.2
427
6.0
652
9.2
124
1.7
548
7.7
108
1.5
3401 47.9

2004
casos
%
58L7

L00

775 13.3
590 10.1
8.8
512
7.5
434
6.6
386
6.4
371
5.7
334
3.6
209
3.3
192
2.8
160
1854 31.9

2005
casos
%
5L53

L00

548 10.6
9.7
499
9.4
485
6.6
342
7.3
377
6.8
352
6.9
354
4.3
221
4.0
208
3.3
171
1596 31.0

ANEXO N 07

DISTRIBUCIN DE LA MORTALIDAD EN CONDICIN AL EGRESO

2002 2005

EGRESOS

2002
casos

2003
%

casos

2004
%

casos

2005
%

casos

TOTAL

6734

100.0

7107

100.0

5817

100.0

5396

100.0

Altas

6545

97.2

6875

96.7

5604

96.3

5188

96.1

Fuente: Hoja de Hospitalizacin

Elaborado por la Seccin de Estadstica
del Departamento de Planeamiento
(DEPLANE).

ANEXO N 08
DISTRIBUCIN DE LA MORTALIDAD POR GRUPOS ETREOS
2002 2005

GRUPOS
ETAREOS

2002
Consultas

2003
Consultas

2004
Consultas

2005
Consultas

TOTAL

L89 L00.0

232 L00.0

2L3 L00.0

208 L00.0

De
De
De
De
De

3
0
35
27
124

8
2
32
24
166

4
3
30
23
153

4
4
31
22
147

0 a 5 aos
6 a 15 aos
16 a 50 aos
51 a 66 aos
67 a mas

1.6
0.0
18.5
14.3
65.6

Fuente: Hoja de
Hospitalizacin
Elaborado por la Seccin de Estadstica
del Departamento de Planeamiento.

3.4
0.9
13.8
10.3
71.6

1.9
1.4
14.1
10.8
71.8

2.4
1.9
14.9
10.6
70.2

ANEXO N 09
DISTRIBUCIN DE LAS PRIMERAS CAUSAS DE MORTALIDAD
2002 2005

MORBILIDAD

TOTAL
TUMORES MALIGNOS
SEPTICEMIAS
ACV ISQUEMICO
SIDA
ARTERIOESCLEROSIS
DIABETES MELLITUS
NEUMONIAS
INSUFICIENCIA RENAL CRONICA
FIBROSIS PULMONAR
OTROS MOTIVOS DE MUERTE

2002
casos
%

2003
casos
%

2004
casos
%

2005
casos
%

L89

L00

232

L00

2L3

L00

208

L00

69
21
11
8
9
6
6

36.5
11.1
5.8
4.2
4.8
3.2
3.2

79
45
7
6
3
2
17

34.1
19.4
3.0
2.6
1.3
0.9
7.3

76
45
4
2
2
1
10

35.7
21.1
1.9
0.9
0.9
0.5
4.7

73
42
4
1
2
1
11

35.1
20.2
1.9
0.5
1.0
0.5
5.3

2.6

13

5.6

1.9

1.9

4
50

2.1
26.5

6
54

2.6
23.3

7
62

3.3
29.1

7
63

3.4
30.3

Fuente: Hoja de
Hospitalizacin
Censo de Medianoche
Elaborado por la Seccin de Estadstica del
Departamento de Planeamiento.

70

ANEXO N LO
OFERTAS DE SERVICIOS DE SALUD EN EL HMC

DIVISIN DE MEDICINA

DIVISIN DE REAS CRTICAS

Alergias
CardioIoga
Hemodinmica
RehabiIitacin cardioIgica
DermatoIoga
GastroenteroIoga

Unid. de cuidados inten. polival.

Emergencia
Tpico ciruga
SaIa Trauma Shock
Tpico de observacin

Nefrologa
Neumologa
Neurologa
Oncohematologa

DIV. DE APOYO AL DIAGNOST.Y

TTO.

Hemoterapia y Banco
Medicina Nuclear
Ecografa
Intervencionismo
Mamografa
Rayos X
Tomografa

Pediatra

Reumatologa
Tratamiento del dolor
DIVISIN DE CIRUGIA

de sangre

Medicina de RehabiIitacin Fsica

Laboratorio y PatoIoga
Farmacia

Ciruga GeneraI
Ciruga PIstica
Ciruga de Trax
GinecoIoga
Neurociruga
OftaImoIoga
OtorrinoIaringoIoga
TraumatoIoga
UroIoga

DIVISIN DE ESTOMATOLOGA
Ciruga MxiIo FaciaI
Endodoncia
Medicina OraI
Odontopediatra
Ortodoncia
Periodoncia
RehabiIitacin oraI

71

ANEXO N LL

GUA DE OBSERVACIN
(HOSPITAL MILITAR CENTRAL DE LIMA)

OFICINA

FECHA

PISO

HORA

DEPARTAMENTO

AUTORIDAD RESPONSABLE

DIVISIN

OBSERVACIONES:

EL OBSERVADOR

AUTORIDAD RESPONSABLE

........................................
FIRMA
POST FIRMA

.....................................................
FIRMA
POST FIRMA

72

ANEXO N L2

FICHA DE INVESTIGACIN BIBLIOGRFICA

NOMBRE DEL AUTOR (ES)

TTULO DEL LIBRO

CIUDAD DE LA IMPRESIN :
NOMBRE DE LA EDITORIAL:
AO DE LA PUBLICACIN

NMERO DE LA EDICIN

NMERO DE TOMOS

SERIE BIBLIOGRAFICA

73

74