行銷管理實務個案分析

戴 國 良 著

印行
第1篇

──30 個國外知名企業
短篇行銷管理個案集
 第 1 篇 他山之石
挑戰雙 B 豐田打造終極武器
 003

個案 1 case one

挑戰雙 B
豐田打造終極武器

豐田要進攻高級房車最後一塊，也是最難攻占的歐洲市場，推出 Lexus 戰
略，但要擊敗盤踞歐洲高級車市場五、六十年的雙 B，幾乎是一個不可能的任
務。
豐田汽車將在 2007 年超越通用汽車，榮登全球汽車業龍頭，但對豐田高
階經營者來說，旗下的頂級房車凌志（Lexus）汽車，在日本及歐洲市場，仍
然無法和雙 B（Benz BMW）並駕齊驅，不啻是一大遺憾。
1989 年，Lexus 首度登陸美國，即一炮而紅。由於具備低耗油、高品質、
優質服務及行駛間動力引擎安靜等 4 大特點，得到汽車經銷商與消費者的廣泛
肯定，業績逐年快速成長。目前已超過雙 B，躍為全美高級車第 1 大品牌。

攻下美國 回師日本
市調業者 J. D. Power 調查結果顯示，在眾多品牌中，Lexus 的消費者滿意
度始終居冠。在美國人心裡，凌志已是高品質與高信賴性的表徵，也是一部價
格比較大眾化的理想房車。
在成功攻下 3 億人口美國市場這個灘頭堡後，豐田把目標瞄準 1.26 億人
口的日本市場。2005 年 8 月，Lexus 回銷日本，向雙 B 宣戰。迄今，豐田已投
入 2 千億日圓，在日本的主要都會區打造 143 個 5 星級的展示中心，並且集結
上千名銷售精兵負責販售。
目前，豐田總公同更推出「Lexus」戰略，未來兩年，要進攻高級房車最
後一塊、也是最難攻占的歐洲市場。但 Lexus 要成功進軍歐洲市場，首須擊敗
004 行銷管理實務個案分析

盤踞歐洲高級車市場五、六十年的雙 B，這幾乎是一個不可能的任務。

產品競技 機密決策
豐田汽車的發源地──日本愛知縣豐田市豐田街 1 號，如今正是豐田的研
發重鎮。此處有一棟巨大的設計本館，一上 4 樓便可看到「南檢討場」。Lexus
設計完成，並做出原型車後，會駛往此場地的一大片空地上，圍坐在會議桌邊
的高層主管，包括董事長、總經理、各部門副總經理以及研發技術工程團隊，
會透過巨大的落地玻璃窗，觀察原型車各種角度的展示，並且和同時陳列的雙
B 車款互做比較、討論，做出最終結論。這個禁止員工進入的機密場所，是豐
田最高層主管對新車開發案做成最終決策的地點。
豐田高層已決定在 2006 年上半年推出汽電混合動力車 Lexus GS 中型房
車，緊接著在 2007 年上半年再瞄準歐洲車市推出 Lexus 上市以來最頂級的車
款 LS 600，與 Benz S600 系列、BMW 750 系列較勁。該公司強調這是汽電混
合動力車，卻比 Benz 600 更勝一籌，包括排氣量小、燃料費低，動力及加速
度性更強，行車安靜性和 Benz 不相上下，高科技配備及安全性超越 Benz 600。

特戰部隊 瞄準歐洲
為了推出 Lexus 600 頂級車，以及因應汽電動力車的未來趨勢，豐田特別
成立一支特戰部隊，採用最新的汽車研發科技，為了達到低燃料費及高動力引
擎的 2 大指標性要求，兩年多來不惜投入數百億日圓研發費用。
負責歐洲地區的執行董事石井克政表示，Lexus 在歐洲高級車市場的市占
率只有 l%，知名度也低，和在英國市場高居第 1 品牌，亞洲市場獲好評相比，
有如雲泥之別，當然這也代表歐洲市場成長空間大，但也極具挑戰性。他說：
「未來 3 年，豐田將大幅擴增歐洲經銷網，全面動員起來。」
目前豐田總公司及全球各地子公司已奉指示，全面發動 Lexus 革命，以催
生「全新的 Lexus」。高品質是 Lexus 新生命的 DNA，預定生產 Lexus 600 的
豐田深美廠，引進全面高度自動化的設備，堪稱全球最具效率的工廠，即使如
此，豐田仍然力行著不斷改善的優良傳統，為 Lexus 革命做好更萬全的準備。
所有豐田人都體認到，未來二、三年將是決定成敗的關鍵時刻。豐田不只
要成為生產量居全球之冠的汽車製造廠，而且希望在高級房車市場，Lexus 能
 第 1 篇 他山之石
挑戰雙 B 豐田打造終極武器
 005

與雙 B 媲美，甚至要迎頭趕上，達到超越雙 B 的歷史性目標。
豐田的敵人就是自己。豐田已勾勒出 Lexus 600 的願景，將在歐洲這一塊
最後的聖地，點燃高級房車爭霸戰的戰火。豐田這次祭出終極祕密武器 Lexus
600，能否打贏最後一役，不但豐田人全力以赴，各界也拭目以待。

問‧題‧研‧討

請討論 Lexus 高級房車，為何能在美國受到好評？Why？

請討論 Lexus 回師日本的原因，以及做了哪些準備？
請討論豐田汽車的產品決策最終階段的做法為何？
請討論豐田汽車挑戰雙 B 的產品與市場策略為何？
綜合來看，從本個案中，你學習到了什麼？啟示到什麼？
 第 1 篇 他山之石
連續獲利成長 24 年 花王保持常勝軍的祕密
 007

個案 2 case two

連續獲利成長 24 年
花王保持常勝軍的祕密

日本第一大清潔日用品公司──花王公司，即使處在長期市場不景氣之
下，仍能連續 24 年來，保持連年獲利額成長的佳績，被日本媒體界譽為「獲
利常勝軍」之美稱。花王公司自 1981 年開始獲利，1987 年獲利 250 億日圓，
2000 年時，獲利突破 1 千億日圓。2004 年營收額達 8 千億日圓，獲利額則為
1 千 2 百億日圓的歷史性高峰。在這不景氣的時候，花王公司連年維持獲利成
長，實屬不易。
花王公司的營收及獲利，大概有 8 成來自於日本國內市場。但即使如此，
由於花王企業形象良好，營運績效長期穩健，因此，國外投資機構持有花王公
司的股票，仍高達 36%，顯係受到國外法人投資機構肯定。

花王強的根源何在
很多人問到，什麼是花王公司能夠連續保持 24 年獲利成長的原動力，花
王公司後藤卓也總經理表示，花王強的根源，主要繫於花王公司長久以來的企
業經營理念，那就是如何在順境中，隨時保持「危機意識」與「對現狀不滿
意」的兩項最高指導方針。就具體營運事項來說，花王公司常勝的 3 項競爭優
勢，乃在於：成本競爭力、商品開發力及製造彈性力等，此 3 項競爭優勢均明
顯的超過了競爭對手，才能長期保有領導市場的第 1 品牌地位。
008 行銷管理實務個案分析

成長競爭力
從 1986 年開始，花王公司下令展開「全面削減成本」（Total Cost Reduc-
tion；簡稱 TCR）活動。花王公司仿效全日本最有名的豐田汽車「改善力」的
借鏡，從研發、製造、銷售、物流及幕僚等全體部門，展開全方位削減成本改
善活動。每年大概收到 1 千件的成本改善提案計畫。17 年來，每年均有 100 億
日圓的成本降低成果。花王公司的營業成本率從 1985 年的 58.1%，很顯著的
降到 42.3%，整整提高 16%的毛利率，成效斐然。另外，在庫存金額方面，在
5 年內也下降了 40%，從 120 億日圓，減到 40 億日圓；缺品率亦從 0.12%降到
0.04%的極低水準。
多年來，全面削減成本（TCR）的本質思想與行動，早已滲透在花王公司
5 千多名員工身上，並已成為花王公司具有特色的企業文化。
花王公司 TCR 推進小組負責人岸根延幸經理即表示：「工廠是降低成本
最大的產生來源，經過多年來的努力，從紙箱組裝、原料填充、包裝、入庫、
物流運出等，均已朝高度的自動化機械操作，而把人工作業降到最低。花王工
廠堪稱是業界成本節省有成的典範。」
除 TCR 得到成效外，自 2001 年起，花王公司更進一步展開「VCR」（Value
Creation Revolution；價值創造革命）活動，透過精密與自動化設備的汰換及研
發計畫獲得更高效益，以提高商品在使用上的附加價值。

商品開發力
早從 1970 年代開始，花王公司就很重視商品研究開發。在花王 5 千 7 百
名員工中，研究人員所占人數即高達 1 千 7 百人。
花王公司堅強的研發組織，包括了 2 個部分，第 1 個是商品開發部門，底
下包含 7 個商品研究所，例如清潔品、皮膚保養品、健康品……等商品研究
所。第 2 個是基礎技術研究部門，底下包含 7 個研究所，例如素材、生物科
學、包裝容器、加工製程、香料開發、構造解析、安全性評估等基礎研究中心。
後藤總經理很重視商品開發進度落實，每個月固定召開 2 次研發會議，所
有相關部門的人員均須出席，在會議上，共同討論及腦力激盪，然後才會獲致
共識。花王公司商品開發的創意，大部分來自行銷業務部門及消費者客服中心
 第 1 篇 他山之石
連續獲利成長 24 年 花王保持常勝軍的祕密
 009

每年 12 萬件的意見反應。另外，在正式商品上市之前，亦會經過多重的家庭
用戶試用、試飲之過程，並必須通過商品安全性評估，才能正式銷售，其過程
相當嚴謹及科學化。
花王為了獎勵研發專案小組產生創意，還曾頒發過最高 1 千萬日圓的研發
團隊成果獎金。另外，花王公司也善用「製販同盟」策略，與各大零售通路業
者合作，專為零售業者製造特有專屬專賣的自有品牌商品，以擴大銷售規模。
花王公司過去幾年來，經常推出暢銷新商品，例如健康食用油及綠茶飲料
……等，脫離既有清潔用品領域，而開創出新事業領域。此亦是花王得以持續
保有營收及獲利成長的關鍵因素之一。

製造彈性力
花王目前銷售品項高達 900 種，其製造係屬於多種少量生產，其依季節生
產商品的特性，亦非常顯著。因此，生產線就必須保持很高的彈性及自動化程
度，才能因應市場的需求變化。此外，在庫存管理的品項精確化要求，也是一
個重點。為了要達成這些目標，花王在供應鏈管理（SCM）、銷售情報分析
（POS）及行銷研究方面，下了很大的功夫，也投資了很多的 IT 設備，如此
才能滿足多種少量的彈性生產方式與低製造成本的 2 大目標要求。

結語──危機意識下的成長奇蹟
花王公司在日本已有 110 年的歷史，但至今未見老化與官僚化，其關鍵在
於高階經營者深抱危機意識，永遠設想著未來將如何挑戰的經營信念。
花王公司後藤卓也總經理表示：「從消費者最關心的事出發，不斷給予消
費者新的需求滿足，帶給他們更愉快、更舒適與健康的人生，這是花王公司的
最終願景。而花王公司每年投入高達 300 億日圓以上的研發費用，就是在確保
這一個目標的真正實踐。」
以清潔品、洗髮精、沐浴乳、洗衣精等商品起家的花王公司，在日本能夠
成功抵擋全球巨人 P&G 的強攻，而仍能保住日本第 1 品牌的市場地位，並且
創下連續 24 年保持獲利成長不衰退的佳績，確實顯示出這一支花王常勝軍的
獨到與值得效法之處。
010 行銷管理實務個案分析

問‧題‧研‧討

請討論花王公司強的根源何在？
請討論花王公司展開 TCR 活動之內容及其成果？
請說明花王公司商品開發力的執行內容及其獎勵制度為何？
請討論花王公司在製造生產能力上的彈性力為何？
請詮釋花王公司後藤卓也總經理的經營理念為何？
總結來看，請從行銷與策略管理角度來評論本個案的意涵有哪些？重要結
論又有哪些？以及你學習到了什麼？
 第 1 篇 他山之石
建構強化現場力 日本麥當勞突圍出擊
 011

個案 3 case three

建構強化現場力
日本麥當勞突圍出擊

從繁盛到衰退的歷程
日本麥當勞是麥當勞速食店除了美國市場之外，最大的海外市場。自 1971
年開設第 1 家分店以來，成長非常順利。創辦人藤田在 1980 年代，曾發出「巨
大宇宙戰艦麥當勞號出擊」的重大宣言，大舉擴店，到 2000 年代，店數已達
3 千 5 百多家。早期的日本麥當勞充滿著創辦人藤田個人強勢與好大喜功的領
導風格。其決策模式，也是從上而下（Top → Down）的獨斷決策方式。
但到 2002 年以後，日本麥當勞開始出現危機。由於 2001 年 9 月，日本國
內爆發狂牛症疫情，每家店的業績開始受到打擊，這艘巨大宇宙戰艦也受到重
創而迷失。為了脫離困境，藤田採取大幅降價策略，但仍挽不回消費者的心。
創辦人藤田在美國麥當勞總公司的壓力下，終於在 2003 年 3 月，辭掉總經理
職務。此時，日本麥當勞已連續 2 年（2002 年及 2003 年），發生史無前例的
虧損警訊。2004 年 2 月，新任總經理原田永幸，在美國總公司支持下就任，
展開大規模的經營改革，希望使日本麥當勞再現往日榮景。

組織改革是第一炮
原田總經理到任後，首先針對營業組織部門展開大幅革新。原先的營業組
織系統是：營業本部→地區本部→各店的 3 級制。但原田認為層級太多，有重
複指揮的缺點，因此，立即裁掉所有的地區本部組織，由總公司的營業本部人
012 行銷管理實務個案分析

員直接指揮各店店長並直接溝通。並且將公司重要部門的一級主管做了大幅度
的調動改變。
經此變革，組織氣象煥然一新，重現了麥當勞往昔的活力與士氣。組織內
部改革完成之後，原田總經理立即展開 3 年影響業績的關鍵策略行動，並完全
以提升「現場力」為改革思考的核心。這 3 大現場主義改革戰略，包括了以下
3 項。

一、現場主義改革 1──商品開發戰略

過去的敗筆之一，就是隨意的推出新商品。新商品過於浮濫的缺點，已在
事後被證明，這些缺點主要有 4 項：

事實上並沒有提升營收額。
混淆現場工作人員對商品的認識，及增加商品知識的學習訓練時間。
服務人員不知究竟要推薦顧客哪一種產品。
增加現場人員的負擔，但顧客滿意度卻未見上升。

總結來說，過多商品開發與推出，被證明是失敗的策略。因此，必須改變
為精準式商品開發模式。原田總經理要求改採美國總部詳細的「商品評價」導
入手法。改變過去 6～8 週就推出 1 個新商品的浮濫情形，改採審慎規劃以每
年為週期，推出「戰略商品」。最近一推出即為市場接受，是以男性為目標市
場的高價位漢堡即為一例。這一套商品評價導入手法，係依據顧客的性別、年
齡、價格帶接受度等區別，精準調查其需求，並設定產品的定位概念及目標客
群，尋找新食材。然後經過 400 人次試吃會的定量調查及核心客群的定性（質
化）調查結果，進行產品不斷的改善，直到所有的目標客群都說好，才 OK。
這樣的過程，大概要費時近 1 年。

二 、現場主義改革 2──店長業務戰略

過去店長每天必須忙於填寫繁雜的報表及文書作業，無法抽離出來真正花
時間在店面業績上，導致店長做了太多表面功夫的工作，但卻無法立即解決店
內的每日業務，亦無法有助業績提升。原田總經理發現此重大缺點，立即要求
改變店長的工作任務分配，必須有 90%的工作時間，花費在現場第 1 線工作上
的督導、觀察、解決及服務，以確保顧客滿意度，進而提升日益衰退的每日業
 第 1 篇 他山之石
建構強化現場力 日本麥當勞突圍出擊
 013

績。另外，並修改業績獎金制度，將店長的業績獎金與每月該店的營收額相互
連結，不能等到每年才結算 1 次。此舉有效的及時激勵店長，並且做到了立即
賞罰分明的目標。

三、現場主義改革 3──拓店戰略

日本麥當勞在拓店戰略方面，引進了美國總部的 POM（Profitable Optimize

Market）系統。此系統工具的用處，主要在針對新設店及既有店之移轉、關店
或追加投資之效果的比較分析，希望達成該地區內新設店與既有店，圴能有足
夠的市場規模，而共同生存，避免相互競爭廝殺，造成店面數增加，但實質業
績卻無等倍增加反而發生自我蠶食的不良現象。

結語──全面推進「現場力」確保業績成長
原田總經理表示，今後日本麥當勞 3 千 8 百家連鎖直營店面的經營主軸核
心，將集中放在 3 千 8 百位店長的身上，並將充分授權，但其首要責任必須達
成預定業績目標。東京總部幕僚的一切工作目標，就是將總部資源力量支援到
3 千 8 百個據點第 1 線上，並將此成效列為幕僚的年度考核指標。原田總經理
認為日本飲食市場規模高達 27 兆日圓，而日本麥當勞只做了 4 千多億日圓，
占有率仍然非常低，未來向上成長的空間仍極大。他這位新任總經理當前所要
做的，就是：

一、如何廣納更多優秀的業務人才。
二、激勵全體上萬名員工的工作士氣與動機。
三、加強店長使命感。
四、建立戰略商品開發制度。
五、審慎拓展店數規模。

原田總經理認為過去 20 多年來，日本麥當勞的成長，均繫於藤田創辦人
1 人專斷的強勢領導作風，而底下的人，都變成聽令辦事，缺乏創新力、思考
力及當家做主的決策力。變成整個日本麥當勞的生命，繫於 1 個人身上，這絕
不是經營的典範。原田認為現在是到了改變的時候了。事實上，自 2004 年 1
月以來，日本麥當勞的業績，已脫離過去 2 年連續虧損的困境，而開始轉虧為
014 行銷管理實務個案分析

盈了。
日本麥當勞的復活計畫，告訴了我們，服務業要贏的 2 個策略觀點：一個
是必須投入大量的資源在「現場力」的建構及強化上。另一個則是必須慎思影
響公司發展的核心問題點究竟是什麼？然後進行必要且有魄力的組織變革、領
導變革及策略計畫變革。最後，企業才能在頹敗與困頓之中，突圍及再生。

問‧題‧研‧討

請討論日本麥當勞從繁盛到衰退的歷程為何？
原田總經理到任後的組織改革第 1 炮為何？
日本麥當勞以現場力提升為改革的核心點，該公司採取了哪 3 大現場主義
的改革戰略？為什麼？
原田新任總經理當前所要做的 4 項努力方針為何？為什麼？
何謂 POM 系統？目的何在？
總結來看，請從行銷與策略管理角度來評論本個案的意涵有哪些？重要結
論又有哪些？以及你學習到了什麼？
 第 1 篇 他山之石
亞洲 2 萬店追夢 日本 Family-Mart 改革上路
 015

個案 4 case four

亞洲 2 萬店追夢
日本 Family-Mart 改革上路

Family-Mart 在日本是僅次於 7-ELEVEN 及 Lawson 的第 3 大便利商店，目

前在日本的店數已達 6 千 1 百家，距日本 7-ELEVEN 的 1 萬家，仍有些距離。
但是，Family-Mart 打出的是泛亞洲的布局策略，目前總計在日本、韓國及台
灣 3 個地區的店數總規模已突破 1 萬家。未來將積極展開變革，邁向泛亞洲地
區 2 萬家店的追夢使命，成為亞洲地區最大的便利商店跨國連鎖集團。
為此，Family-Mart 總經理上田準二在 2 年前上任時，即展開組織、業務、
成本結構、制度及員工意識的 5 大經營改革。而就具體執行重點方面，則側重
在下列 4 大重點上。

S&QC 的徹底執行
上田總經理認為，便利商店營運 3 原則，即是：「服務、品質與清潔」
（Service & Quality Cleanness; S & QC）。因此，他認為必須強化 6 千 1 百家店
店長的意識改革，全面啟動「接客第 1」的行銷新世紀，並且將成為 Family-
Mart 與 7-ELEVEN 及 Lawson 競爭對手的最大差異化所在。由於提高店效（即
每店每日平均營業額）是上田總經理上任以來，首要重視的大事，因此，積極
對店效不佳的據點展開對象輔導。他特別成立一支由 27 個人組成的專任部隊，
專門用來指導有問題的加盟店，此部門稱為「督導支援特別小組」（SV-Sup-
port），以每 4 人為 1 個特別小組，進駐有問題的加盟店，實地為期 1 週的「就
地」輔導與支援，包括了接客指導、店內清潔、訂貨與庫存、促銷計畫等事
項。上田總經理非常期待這一支由各地資深督導員，調回總公司而組成的特別
016 行銷管理實務個案分析

精銳部隊能發揮功能。事實證明，這支特別部隊確實發揮了功效，1 年之後，
經過輔導有問題加盟店的來客數及每日營收額均成長了 3%，而加盟店過去頻
頻反應困難給總公司的比例，也減少了一半。上田總經理表示，今年督導支援
特別小組的支援網，將更為擴大。過去以東京為主的東地區 136 家店為主，今
年將擴大 3 倍到 410 家店，未來將擴及全日本各店，以收到更廣大的成效。最
終的目標，就是希望目前平均每店營收額 47 萬日圓的目標，躍升到第 1 名競
爭對手 7-ELEVEN 的 65 萬日圓水準。上田總經理表示，Family-Mart 將會把 S&
QC 作為該公司現場競爭力的最高標準，邁向業界第 1 的目標前進。

製販同盟的商品開發策略
Family-Mart 在 2004 年正式引進「需求鏈管理系統」（Demand Chain Man-
agement，簡稱 DCM），此系統最大的功能，就是當天各店商品的銷售資料結
果，在隔天早上，即可由製造供應商在電腦連線上看到數據結果，以了解新商
品及既有商品的銷售成績如何。此外，這套 DCM 資訊系統，還可以看到供應
商所販賣商品在全日本各地區的上架率情況，因為訂貨權在各加盟店長，以及
因應各地區環境的不同，不見得所有商品，會在 6 千 1 百家店全部上架銷售。
另外，亦可以看到物流中心的庫存數變動狀況，避免供應商生產數量過多。雖
然引進 DCM 系統可以及時看到商品銷售狀況，但是如果商品銷售不如預期，
除了下架的途徑之外，雙方進行密切的商談檢討與研訂改善對策，也是很重要
的處理政策。
Family-Mart 很重視商談改革，而其最終目標則是希望能透過製販同盟，
而創造出更具銷售力的原創（Original）商品與獨賣商品。由於便利商店的商
品生命週期愈來愈短，因此，必須不斷加速提供新商品上市。2004 年 Family-
Mart 與可口可樂公司共同開發獨賣的咖啡飲料，即有不錯的銷售佳績。Family-
Mart 目前的原創商品比率雖已達到 35%，但距離日本 7-ELEVEN 的 50%比例，
仍要積極加速趕上。

全國展店策略
Family-Mart 過去平均每年增加 500 間店，今年將擴大為 600 間店，採取積
極擴店策略，為的就是追上第 2 位的 Lawson 公司。在展店策略方面，Family-
 第 1 篇 他山之石
亞洲 2 萬店追夢 日本 Family-Mart 改革上路
 017

Mart 將採雙管齊下的方式，即採取全國拓店及都會區集中拓店 2 種並進策略，

並將擴大投入 200 人展店人力。其中，150 人在東京、大阪及橫濱等大都會區
負責激烈肉搏戰的拓店。另外 50 人則全新開始，負責在鄉鎮地區的拓店任務。
以四國地區的德島、香川、愛媛等為主力地區。在這些地區，7-ELEVEN 並無
一店在此區開店，因此，競爭程度不若都會區大。此外，一些特殊地點，也是
未來拓店的重點，包括醫院、大飯店、工業區、遊樂區、高速公路、學校、風
景區等均屬之。Family-Mart 的拓店人員，每人都配備 1 部筆記型電腦，裡面
有 1 套 GIS（地理情報系統），是該公司獨自開發出來的，屬業界第 1。該系
統提供了拓店目標地點區域 500 公尺以內的家庭戶數、人口數、交通、競爭店
數、年齡層、公司行號……等訊息情報，以提供設店決策參考之用。GIS 啟用
後，新設店比既有店的平均日營業額還高出 10 萬日圓，顯見 GIS 在正確拓店
功能上成效卓著。

營業組織改革
為了進一步提升營業績效，上田總經理將營業區域，從日本的東北到九州
地區，劃分為 19 個區塊，每一區域設地區最高主管，負責旗下的 400 家店，
並輔以每日營收業績提升之目標績效管理制度，以減低總公司直接面對 6 千 1
百家店這類無效能管理的錯誤。上田總經理並下令賞罰制度，嚴厲考核這 19
個地區最高主管的業務績效，啟動 Family-Mart 的戰鬥組織體制與文化。

結語──世界店鋪網展開
上田總經理已正式對外宣示 Family-Mart，2008 年世界店鋪網 2 萬店的歷
史性追夢目標，並表示這也是該公司全體員工的新夢想。Family-Mart 目前已
在日本有 6 千 1 百店、韓國 2 千 2 百店、台灣 1 千 5 百店及泰國 500 店，合計
已超過 1 萬間店。而今，也已在上海市開出最具潛力市場的中國地區第 1 家
店。另外，計畫 2005 年在美國登陸，以反攻競爭對手 7-ELEVEN。未來 2 萬
間店世界網建構完成，將更有助於原物料的共同採購以及商品的共同開發與行
銷上市。
上田總經理深具信心的表示：「讓日本便利商店走向世界的夢，是日本零
售流通界最深刻的期待，而 Family-Mart 將率先擔負起這項歷史使命。」
018 行銷管理實務個案分析

Family-Mart 近幾年來快速的變革，已經對第 1 領導品牌日本 7-ELEVEN

造成強大的威脅，雙力的競爭只會愈來愈激烈，誰將勝出，令人矚目。

問‧題‧研‧討

請討論 Family-Mart 組成督導特別小組的目的及功能何在？

請討論 Family-Mart 與供應商製販同盟的商品開發策略之做法內容？
請討論 Family-Mart 的全國展店策略內容為何？以及為什麼？
請討論 Family-Mart 的營業組織如何改革？
請詮釋 Family-Mart 亞洲 2 萬店追夢的涵義何在？
總結來看，請從行銷與策略管理角度來評論本個案的意涵有哪些？重要結
論又有哪些？以及你學習到了什麼？
 第 1 篇 他山之石
松下電器敗部復活的挑戰 中村革命第 2 役
 019

個案 5 case five

松下電器敗部復活的挑戰
中村革命第 2 役

「破壞與創造」的理念
1990 年代末期，日本家電業巨人松下公司進入史無前例的困頓期，連續
虧損 3 年，2001 年時，虧損額高達 4 千億日圓（折合新台幣 1 千 2 百億元）。
一時之間，松下幸之助所創造的家電帝國，陷入極大危機。
2000 年時，中村邦夫總經理臨危受命，被授以力挽狂瀾、拯救帝國大業
之重責大任，備受大家矚目。中村總經理上任後，即宣示「破壞與創造」之經
營理念，並策訂 3 年的「創生 21 計畫」，展開一場影響松下家電帝國的中村
革命。4 年後，中村總經理果然不負眾望，從 2002 年度開始，松下電器即首
度轉虧為盈，獲利 1,250 億日圓。2003 年度亦獲利 1 千 9 百億日圓。日本媒體
稱此為 V 字型的再生復活，此即代表營收及獲利均衰退下降一段時間之後，
觸及谷底，終能回復上揚，形成 V 字型的曲線圖之意。
在 3 年的「創生 21 計畫」中，中村革命的幾項重大變革，深深影響著轉
虧為盈的契機。茲簡述這些重大變革的概況。

V 型商品（戰略商品）的經營導向
中村總經理推動的第 1 件大事，就是在商品策略上的「集中與選擇」。即
是集中所有的人、物、錢等公司資源，選定具有競爭優勢，又擁有獨創性的新
商品或改良式商品，且評估對公司收益上具有貢獻，然後集中行銷火力，強攻
020 行銷管理實務個案分析

業績銷售目標與市占率，形成松下公司復活的 V 型戰略商品事業。在 2002 年

度中，V 型商品的 88 個品項，創造了 1 兆日圓的營收新紀錄，2003 年度 V 型
商品的 90 個品項，也達到 1.2 兆日圓的佳績。
今天，松下電器的 Panasonic DVD 光碟機、電視機、電冰箱、洗衣機等均
獲有市占率第 1 位的佳績，也是 V 型商品的部分代表。中村總經理每月都會
親自主持「V 型商品檢討會」，高階經營主管，從研發、生產、營業、行銷、
財務、海外等所有十幾個廠、部、室主管，均會出席與會，共同討論新商品開
發進度，以及既有商品的銷售狀況等議題。從這個會議中，不斷探索出營運績
效的復活方式。如今，松下電器所力行的「V 型商品群」經營導向，已品嘗到
成功的果實，這也是松下電器轉虧為盈的第 1 個關鍵。

廢除事業部體制，轉為行銷業務本部體制
中村總經理的第 2 炮改革計畫，即是將人人視為聖經的 SBU（戰略事業
部門制度）組織體制，大膽改變為以顧客本位為主的「行銷業務本部體制」。
如下圖 1-1、圖 1-2 所示：

電視事業部
‧研發
松 ‧ ‧
‧銷售
下 量 經
‧生產 銷 販 銷
店 店 顧
售
客
洗衣機事業部 子
公
‧研發 司
‧銷售
‧生產

圖 1-1 過去：事業部體制
 第 1 篇 他山之石
松下電器敗部復活的挑戰 中村革命第 2 役
 021

Panasonic 品牌公司 Panasonic 品牌公司

‧ ‧
‧研發 ‧銷售 松 量 經
下 販 銷
‧生產 銷 店 店
顧
售
客
National 品牌公司 National 品牌公司 子
公
‧研發 ‧銷售 司
‧生產

圖 1-2 改革後：行銷營業體制

過去所採行的各種事業部獨立體制，係由他們負責從研發、生產到銷售一
體的獨立預算制度。但是，中村總經理發現這十幾年的組織制度顯然出了問
題，因為無法真正獲利賺錢。因此，中村總經理大膽展開破壞與創造的理念，
將原事業部體制解體。再將原來在各事業部中的營業與廣宣功能抽離出來，改
為行銷營業本部，專責銷售業績的責任。另外，還必須負責一件大事，就是必
須負責商品庫存量的責任。庫存愈多，代表對市場與銷售的判斷出現問題，必
須負起責任接受懲罰。因此，迫使行銷營業本部的人，必須隨時傾聽消費者的
需求與聲音，並反應給研發單位。
過去是事業部時代的發言權強大，現在則是改變為 Panasonic 品牌行銷營
業本部的發言權強大。事業上，在庫存下降方面，產生了良好的效果。在 2001
年時，平均庫存金額，高達 1 兆日圓，到 2003 年時，已降為 7 千億日圓，庫
存積壓的資金減少達 3 千億日圓，資金成本支出也減少了，對獲利的改善也大
有幫助。這些都是緣自於組織體制的改變，以及以銷售預測為基礎的生產配合
制度轉變所致。

松下集團事業範疇的再編
中村總經理第 3 炮改革，針對松下集團龐大而雜亂的事業單位，經過合理
重組，確立為 3 個事業群，包括：

一、Device 生產系統事業群，涵括半導體、顯示器、電池、電子零組件、
馬達及產業用機器。
022 行銷管理實務個案分析

二、Digital 網路事業群，涵括數位機器、行動電話、固網電話、汽車視訊
等。
三、家電及環境系統事業群，包括電視、冷氣、冰箱、洗衣機、照明器材
及健康器材等。

這 3 個事業群，涵括了 14 個事業單位領域。如此明確的劃分，使各事業
群的研發、生產及銷售等營運功能，能夠達到一元化貫串目標。然後，再配合
集團旗下各重大事業單位的子公司化，讓權責合一。

全力降低工廠成本
松下電器的主軸仍屬製造業，因此聘雇的員工人數較多。該公司近 2 年
來，採取鐵腕措施，強力執行優退措施，對年紀大的或是對工廠已無存在價值
的員工及冗員，採取優退或資遣的行動。2 年來，減少人力成本的大動作合計
已裁員高達 1 萬名員工。另外，松下電器集團本部設有一個稱為「生產革新本
部」的單位，他們負責到全日本各地的松下工廠，進行現場改革。包括製程效
率化、用人合理化、製造成本下降、品質提升及附加價值提升等負責督導及協
助的角色，發揮了很大的效益。此外，松下電器這 4 年來，投入極大資源在供
應鏈管理（SCM）及其他 IT 資訊系統，這些都有助於整個營運成本及廠務成
本的下降。

行銷通路體系的活化
過去松下電器 70% 的銷售管道，都是來自於特約經銷店（家電行），在
1980 年代全盛時期，特約經銷店高達 2.7 萬家之多。但隨著 3C 家電量販店的
崛起，傳統經銷店的通路，受到很嚴重的衝擊。松下電器也感受到這種通路變
革的影響，便積極展開對特約經銷店行銷活化與教育訓練工作，希望帶動這些
經銷店店主能有新的行銷思維及經營做法，以穩固業績不再下滑。迄至目前為
止，透過經銷店通路販賣的比例約占 40%，而 3C 量販店的比例則占 45%。經
過篩選及改良，目前掛上 Panasonic 及 National 品牌的特約經銷店，已精簡到
1.3 萬家店。
 第 1 篇 他山之石
松下電器敗部復活的挑戰 中村革命第 2 役
 023

獲利率目標挑戰 5%
2004 年松下電器集團的合併營收額，將突破 8 兆日圓，但獲利率水準仍
只回復到 2.5%的低水準。這與夏普、三洋、先鋒等家電同業的 5%獲利水準相
比較，仍有努力的空間。而且與中村總經理在 2000 年所訂的 3 年計畫，將達
到 5%獲利目標的宣言，亦只達成一半。最近，中村總經理在法人說明會上，
再一次發表宣言承諾，在 2006 年時，集團合併營收額將突破 9 兆日圓的新高
紀錄，屆時的獲利率亦將邁過 5%的門檻，達到同業的高水準目標。
然而，要達到獲利率 5%的目標，則繫於兩個 V 型商品的銷售業績與獲利
狀況。第 1 個是液晶平面電視機未來 2 年的銷售業績狀況，第 2 個是系統半導
體的景氣回升狀況。特別是半導體部分，松下半導體公司，最近 2 年投資 5 千
億日圓的巨額資金，在日本富山縣興建 1 座最先進的系統半導體工廠，2005 年
正式量產。它主要是供應 DVD 光碟機及行動電話內部重要零組件之用，由於
LSI 半導體基板小型化的技術創新，使成本下降不少。此 System LSI 最新工廠
的產品，一方面可供松下電器產品組裝之用，一方面也將銷售到海外市場去。
此成果是影響松下電器獲利水準是否能夠回復的重大關鍵。

松下巨艦，再次鼓浪前進
從 2001 年起，中村總經理展開破釜沈舟的第 1 幕 3 年改革大計之後，松
下巨艦已從瀕臨下沈的危機中，安然度過，目前已回復正常行駛。而 2004 年
開始，中村總經理再次啟動松下改革第 2 幕，將以 2006 年營收額突破 9 兆日
圓及獲利率達 5%為挑戰目標。
中村邦夫總經理曾表示：「松下電器集團有 4 萬名研發與技術人員，這是
未來松下大復活的根本力量。而 Panasonic Ideas of Life 世界性品牌廣宣訴求，
亦已成為全球性品牌。目前，在 DVD 光碟機及電視機事業領域方面，松下都
是世界第 1。未來還會陸續創造更多日本第 1 及世界第 1 的 V 型戰略商品出來。」
日本家電 2 大天王： 是 SONY，目前處於低檔，正力圖振衰奮起，仍在
苦戰之中； 是松下，則已歷經險境，如今已轉危為安。松下巨艦將在中村革
命第 2 幕展開之際，再次鼓浪前進，2006 年將可看到成功的果實。
024 行銷管理實務個案分析

問‧題‧研‧討

請討論松下公司中村邦夫總經理對「破壞與創造」理念之內容？
請討論什麼叫作 V 型商品（戰略商品）的經營導向策略？
請討論松下公司為何要廢除事業部體制，而改採行銷業務本部體制？其因
何在？而其成效又如何？
請討論松下集團事業範疇再編的狀況？
松下公司如何全力降低工廠成本？
松下公司如何活化行銷通路體系？
請分析松下公司獲利率要達到 5%之目標，應有哪些作為？
總結來看，請從行銷與策略管理角度來評論本個案的意涵有哪些？重要結
論又有哪些？以及你學習到了什麼？
 第 1 篇 他山之石
P&G 日本 2 次挫敗 勝利方程式改弦易轍
 025

個案 6 case six

P&G 日本 2 次挫敗
勝利方程式改弦易轍

美國 P&G 公司是全球第 1 大清潔日用品公司，目前已在世界 80 個國家設

立產銷據點及營運活動，全球員工總人數已超過 10 萬名，是一個典型的跨國
大企業。

在日本遭逢 2 次挫敗經驗
早在 1972 年，美國 P&G 公司就已進軍日本市場，目前市場占有率位居第
3 名，僅次於日本的花王公司及獅王公司。在這 32 年的歷程當中，P&G 公司
曾面臨 2 次嚴重的經營虧損及市占率的敗退。在 1977 年時，P&G 在日本的幫
寶適紙尿褲品牌市占率曾高達 90%。但在 1979 年遭逢石油危機，各項化工原
料價格均上漲，使得經營成本上升，獲利衰退。再加上日本當地競爭品牌搶攻
市場，使得幫寶適紙尿褲市占率在 1984 年時，竟大幅跌至 9%的超低歷史紀
錄，當年度虧損額達到 3 億美元。此警訊迫使日本 P&G 進行第 1 次經營改革。
1985 年時，日本 P&G 訂定了 3 年計畫，並由美國總公司派遣「特別小組」到
日本東京支援當地公司。同時，日本 P&G 公司也慢慢了解日本消費者的習慣，
改變了直接移植美國產品與品牌到日本的錯誤政策。到 1988 年，由於新產品
上市暢銷及生產效率化，終於轉虧為盈。1990 年營收額亦突破 10 億美元。但
由於 1990 年代初期，日本經濟泡沫化，市場景氣陷入嚴重衰退及停滯，產品
價格大幅滑落，再加上日本 P&G 行銷失當，1996 年時，不少產品的市占率及
營收額，再現衰退。迫使日本 P&G 展開第 2 次經營改革，當時該公司關掉 2
個日本大型工廠，裁員四分之一，多達 1 千人被迫資遣。
026 行銷管理實務個案分析

1999 年之後的 5 年，日本 P&G 公司經過大幅改造革新，包括 SK-II 化妝

保養品、洗髮精、洗衣精及女性生理用品等，在日本的市場排名不斷往前竄，
已緊追在花王及獅王等本土廠商之後，並不斷進逼，意圖成為日本清潔日用品
市場的第 1 領導品牌。

日本 P&G 的行銷策略
P&G 在日本 30 年間，歷經 2 次失敗經驗，如今能夠再次站起來，進入排
名第 3 位，並且坐 3 望 2，威脅第 1 名的花王公司，主要根基於行銷策略上的
改變及優勢，包括：

一、日本 P&G 30 多年來的經營，終於深刻體會到「在地經營」與「本土

行銷」的重要性。因此，改變了過去所沿用的全球行銷標準化的傳統
模式，在品牌命名、原料成分、外觀設計、包裝方式、訂價及廣告片
拍攝及促銷手法、名人代言等行銷手法，均轉向以日本市場的需求為
主要考量，並且深入理解日本消費者真正想要的東西是什麼，而不是
美國人的觀點。
二、日本 P&G 公司並不像花王公司一般，頻繁推出很多的新產品或新品
牌，反而是以審慎完整的規劃方式，推出比較少量的「戰略性商品」，
以及相關的行銷廣宣活動，意圖以重量級品牌一次占有市場。
三、在改善通路鋪貸方面，經過長久以來的摸索、了解、改變及適應日本
的特殊通路結構與條件，然後建立更加穩固的通路關係，日本 P&G
新商品已能迅速在很短的時間內，鋪滿日本全國各種零售據點。
四、在廣告宣傳及整合行銷傳播方面，日本 P&G 與日本最大的廣告公
司──日本電通，雙方有長期密切的合作關係。在品牌打造、廣告創
意、整合行銷溝通及媒體公關上，日本電通均扮演了助益甚大的角色。
五、日本 P&G 對任何新品上市的過程及行銷策略，本來就有一套嚴謹與
有系統的標準作業流程及關卡，句括市場研究、消費者洞察、產品定
位、目標市場設定、產品訂價、通路普及、廣告宣傳、品牌塑造、事
件行銷……等，均有非常豐富的經驗及 Know-How 以茲遵循。
六、在物流體系改善方面，由於長時間的設備投資及摸索革新，目前亦獲
得很大的改善。包括物流成本及庫存成本的降低，以及送貨到通路戶
 第 1 篇 他山之石
P&G 日本 2 次挫敗 勝利方程式改弦易轍
 027

手上的時效也加快許多，大大提高了這些經銷商及零售店的滿意度。

超越花王之日，不會太遠
日本 P&G 公司，目前信心滿滿，擁有雄心壯志，預期在短短二、三年內，
可望超過第 2 排名的獅王公司。P&G 公司的長程目標，則是希望在 10 年內，
可以超越日本花王公司，成為日本營收及市占率第 1 名的清潔用品公司。
日本 P&G 公司成為日本 No.1 的關鍵點，在於兩個焦點上。第一是「產品
開發力」，日本 P&G 公司歷經 30 年 2 次失敗教訓，早已學會如何遵循日本市
場的特性及洞察日本各目標族群的需求，產品開發的成功率已大大提升。第 2
是「整合行銷傳播力」；這方面的技能，恰好是 P&G 公司最擅長的地方，擁
有非常多的優勢資源及 Know-How 經驗。看起來，日本 P&G 超越第 1 品牌花
王公司之日，好像不會太遠，而且也不再是遙不可及的夢想。
日本 P&G 公司 2005 年營收額達 18 億美元，占 P&G 全球營收額的 5%，
是美國以外最大的海外市場，未來隨著營收額的突破性成長，將為美國總公司
帶來更大的海外貢獻。

結語──P&G 勝利方程式，在日本行不通之啟示
其實，P&G 全球合併財務報表的獲利率，是日本花王的 1.7 倍（美國 P&
G 為 12%，日本花王為 7.2%），而股東權益報酬率（ROE），美國 P&G 亦為
日本花王的 2 倍（P&G 為 32%，花王為 15%）。此等績效數據顯示，美國 P&
G 仍大大強過日本花王公司。只是，美國 P&G 公司花了 30 多年時間，進攻日
本市場，仍未奪得市場第 1 名占有率，實令美國 P&G 總公司耿耿於懷，有失
面子。
美國 P&G 公司在 1990 年代以後，早已深深體會到，過去橫掃全球市場的
「P&G 勝利方程式」，被證實在日本是行不通的，必須盡快改弦易轍，轉變
經營政策與行銷策略，以貼近日本的「在地行銷」為核心主軸思考，積極透過
商品、通路、訂價、品牌、廣告、促銷、公關等全方位行銷計畫之落實才能贏
得日本顧客的心。
日本 P&G 在日本 30 年歲月，歷經 2 次挫敗經驗，如今終能反敗為勝，確
028 行銷管理實務個案分析

係一個很好的教訓與啟示。

問‧題‧研‧討

請討論 P&G 日本子公司在日本遭逢 2 次挫敗之經驗為何？又如何轉虧為

盈？
請討論日本 P&G 公司在行銷策略上的改革變化有哪些？
請分析日本 P&G 公司，是否可有超越花王公司之一日？為什麼？
請分析 P&G 全球行銷勝利方程式，為何在日本走不通之啟示意涵？
總結來看，請從行銷與策略管理角度來評論本個案的意涵有哪些？重要結
論又有哪些？以及你學習到了什麼？
 第 1 篇 他山之石
東京迪士尼的經營策略與行銷理念 門票、商品、餐飲營收鐵三角
 029

個案 7 case seven

東京迪士尼的經營策略與行銷理念
門票、商品、餐飲營收鐵三角

日本東京迪士尼樂園自 1983 年成立以來，當年入館人數即達 1 千萬人，

1990 年度達 1 千 5 百萬人，預估 2002 年將破 2 千萬人，是日本入館人數排名
第 1 的主題樂園，排名第 2 位的橫濱八景島，每年入館人數為 530 萬人，僅及
東京迪士尼樂園人數的四分之一。
日本人對迪士尼樂園的重複「再次」入館率高達 97%，顯示出東京這士尼
樂園受到大家高度的肯定與歡迎。
東京迪士尼樂園（TOKYO Disney Land）於 2001 年 9 月在其區域內推出第
2 個樂園──東京迪士尼海洋樂園（TOKYO Disney Sea World），兩相輝映，
已成為日本遊樂聖地，甚至很多外國觀光團，也常安排到這個地點遊玩。

「100 1 = 0」奇妙恆等式
東京迪士尼樂園社長加賀見俊夫，領導 2 個遊樂園共計 1 萬 9 千名員工，
其最高的經營理念就是「堅持顧客本位經營」，以達到顧客滿意度 100 分為目
標。
加賀見社長提出「100 1 = 0」奇妙恆等式，100 1 應該為 99，怎麼變成
0 呢？加賀見社長認為，顧客的滿意度只有 2 種分數，「不是 100 分，就是 0
分」，他認為只要有 1 個人不滿意，都是東京迪士尼樂園所不允許的，他教育
1 萬 9 千名員工：「東京迪士尼的服務品質評價，必須永遠保持在 100 分」。
換言之，2002 年度有 2 千萬人次的人館顧客，應該讓 2 千萬人都是高高興興
進來，快快樂樂地回家。能達成這種目標，才算真正的貫徹「顧客本位經營」，
030 行銷管理實務個案分析

顧客也才會再回來。

親自到現場觀察
那麼加賀見社長如何做到「顧客本位經營」呢？他除了在每週主管會報中
聽取各單位業績報告及改革意見外，每天例行的工作，就是直接到「現場」去
巡視及觀察。加賀見社長最注重顧客的臉部表情，從表情中就可以感受到顧客
進到東京迪士尼到底玩得快不快樂？吃得滿不滿意？買得高不高興？以及住得
舒不舒服。
加賀見社長表示，「現場」就是他經營的最大情報來源，他經常在巡園
中，親自在餐廳內排隊買單，感受排隊之苦。也常為日本女高中生拍照，並問
她們今天玩得開心嗎？他常巡視清潔人員是否定時清理園內環境？也常假裝客
人詢問園內服務人員，以感受他們答覆的態度好不好？加賀見社長最深刻的見
解就是「把顧客當成老闆，顧客不滿意、不快樂，就是老闆的恥辱，能夠做到
這樣，才是服務業經營的最高典範。」

顧客本位經營的內涵指標
東京迪士尼樂園的顧客本位經營的內涵指標，就是強調 SCSE，亦即：安
全（Safe）、禮貌（Courtesy）、秀場（Show）、效率（Efficiency）。

一、安全

所有遊樂設施必須確保 100%安全，必須警示哪些遊樂設施不適合遊玩，
定期維修及更新，並且有園內廣播及專人服務，把顧客的生命安全，當成頭等
大事。東京迪士尼開幕 19 年以內，從來沒有發生過重大設施的安全不當事件，
是可讓人放心與信賴的地方。

二、禮貌

所有在職員工、新進員工，甚至高級幹部，都必須接受服務待客禮貌的心
靈訓練，並成為每天行為的準則。東京迪士尼的服務人員，被要求成為最有禮
貌的服務團隊，包括外包的廠商，在迪士尼樂園內營運，也要接受內部要求的
準則，並接受教育訓練。
 第 1 篇 他山之石
東京迪士尼的經營策略與行銷理念 門票、商品、餐飲營收鐵三角
 031

三、秀場

東京迪士尼樂園安排很多正式的秀，以及個別的化妝人物，主要都是在勾
起參觀顧客的趣味感、新鮮感與好玩感，並且經常與這些玩偶面具人物照相或
贈送糖果與贈品。這也是較具人性化的遊樂性質。

四、效率

東京迪士尼的效率是反應在對顧客服務的等待時間上，包括遊玩、吃飯、
喝咖啡、入館進場、尋找停車位、訂飯店住宿、遊園車等各種等待服務時間。
這些等待時間必須力求縮短，顧客才會減少抱怨。尤其，長假人潮擁擠時間，
如何提高服務時間效率，更是一項長久的努力。

門票、商品販售、餐飲是營收 3 大來源
東京迪士尼樂園在 2001 年度計有 1 千 7 百萬人入館，每人平均消費額為
9,236 日圓（折合台幣 2 千 7 百元）。其中，門票收入為 3 千 9 百日圓（占
42%），商品銷售為 3,412 日圓（占 37%），以及餐飲收入為 1,924 日圓（占
21%）。自 2002 年度開始，還增加住房收入。
從以上營收結構百分比來看，3 種收入來源均極為重要，而且差距也不算
很大。因此，主題樂園的收入策略，並不是仰賴門票收入，在行銷手法的安排
上，還應該創造商品、餐飲及住宿等多樣化營收來源。

一、在商品銷售方面：已有 6 千項商品，除了迪士尼商標商品外，還有一
些日本各地的土產以及各種節慶商品，例如耶誕節、春節等應景產
品。這些由外面廠商所供應的商品，不管是吃的或用的，都被嚴格要
求品質。
二、在餐飲方面：包括麥當勞、中華麵食、日本和食、自助餐、西餐等多
元化品味，可以滿足不同族群消費者及不同年齡顧客的不同需要。目
前，光是東京迪士尼的食品餐飲部門的員工人數就達 7 千人，占全體
員工人數約三分之一，可以說是最重要的服務部門。餐飲服務最注重
食品衛生及待客禮儀，希望能滿足顧客的餐飲需要。
三、在住宿方面：迪士尼樂園內已有十多棟可以住滿 500 間的休閒飯店，
032 行銷管理實務個案分析

除住宿外，還可以供宴客及公司旅遊等大規模用餐的需求，並且以家
庭 3 人客房為基本房間設計。預估 2002 年 2 千萬人來館顧客中，將
有 3 成左右（650 萬人次）會有住宿的消費，此顯示休閒飯店的必要。
尤其是在暑假、春節及假日，東京迪士尼園區內的休閒飯店經常是客
滿的。

流暢的交通接駁安排
東京迪士尼樂園在尖峰時，每天有 8 萬人次入館，其中交通線的安排必須
妥當，才能使進出車輛順暢。該樂園安排 3 個出入口，1 個是 JR 京葉縣舞濱
車站的大眾運輸，以及葛西與浦安入口。尖峰時刻，每小時有 4 千 8 百輛轎車
抵達，而這 3 個入口都可負荷。另外，東京迪士尼樂園與海洋世界 2 大園區的
停車場空間，最大容量可以停 1.7 萬輛汽車，是全球最大的停車場。在這 2 大
園區之間，還有園區專車服務，約 13 分鐘即可以直達，省下顧客步行 1 小時
的時間，這都是從顧客需求面設想的。

賺來的錢，用來維護投資
東京迪士尼樂園預估 2002 年度的營收額達 2 千 7 百億日圓（折合新台幣
約 800 億元），是日本第 1 大休閒娛樂公司及領導品牌。該公司歷年來都保持
穩定的營收淨利率，1997 年最高達 15%，2002 年將下降到 6%左右。這主要是
持續擴張投資與提列設備折舊、增加用人量等因素所致。加賀見社長認為，原
來第 1 個園區已經有 19 年歷史，必須再投資第 2 個園區（海洋世界）。才能
保持營收成長，以及確保固定的長期獲利。因此，必須要用過去幾年賺來的錢
繼續投資，才能有下一個 19 年的輝煌歲月。

精采演出迪士尼之夢
自 1990 年以來，日本國內已歷經 12 年經濟不景氣。但東京迪士尼樂園的
經營，仍然無畏景氣低迷，而能維持穩定而不衰退的入館人數，實屬難能可
貴。追根究柢，加賀見社長歸因於「堅守顧客本位經營」與「100 1 = 0」的
 第 1 篇 他山之石
東京迪士尼的經營策略與行銷理念 門票、商品、餐飲營收鐵三角
 033

2 大行銷理念。
他說迪士尼樂園 1 萬 9 千名員工每天都在努力演出精采的「迪士尼之夢」
（Disney Dream），而帶給日本及亞洲顧客最大的快樂與滿意。
成功行銷的東京迪士尼樂園，確實帶給國內行銷業者很大的啟示與省思。
在被一片「顧客導向」、「顧客第 1」的行銷口語浪潮淹沒時，我們是否真的
實踐貫徹了他們的內涵與精髓？東京迪士尼樂園足堪為我們借鏡。

問‧題‧研‧討

請討論日本迪士尼加賀見社長所提出的 100 1 = 0 的奇妙恆等式，其意何

在？。
請討論為何日本迪士尼加賀見社長必須親自到現場去觀察？
請討論日本迪士尼樂園，在堅守顧客本位經營上的 4 大指標為何？
請分析日本迪士尼樂園的 3 大營收來源為何？
請討論日本迪士尼公司為何將賺來的錢，持續用在投資上？
總結來看，請從行銷與策略管理角度來評論本個案的意涵有哪些？重要結
論又有哪些？以及你學習到了什麼？
 第 1 篇 他山之石
網路購物日本第 1 大 樂天網路商城的成功法則
 035

個案 8 case eight

網路購物日本第 1 大
樂天網路商城的成功法則

日本第 1 大網路購物公司「樂天網路商城」（Mall），創立於 1997 年 5

月，創業 8 年來，總算度過了網路泡沫期的嚴酷寒冬，迎接春天的來臨。

已經獲利
樂天購物網站集團，主要是以商店招商平台事業經營模式起家的。8 年多
來，架在樂天網路商城上的全日本商店數，已突破 9 千 5 百家中小型企業或店
面。這些龐大商店數，在樂天網路商城的營收總額，2003 年度已達到 1,250 億
日圓，2004 年預計將可突破 2 千億日圓大關。
目前，在樂天購物網站集團事業架構上，大致以 B2C 為主軸，底下又可
區分為 4 大塊營收結構來源，分別是：樂天平台網路商城，占 43.3%；樂天證
券網路業務，占 32.1%；樂天旅遊及娛樂網路業務，占 13.6%，以及樂天入口
網站與媒體業務，占 11%。其中的主核心，自然是以樂天網路商城為營運重
點。目前，樂天網路商城與 9 千 5 百家商店拆帳抽成的營收額，在 2003 年度
為 180 億日圓，已創造出 45 億日圓的營業利益額。其與商家的拆帳抽成比例
大約在 2～10%之間，視不同的商家每月營業額之大小而定。

網路商城「營收模式」變革影響
樂天公司，從 1997 年 5 月創立到 2002 年 3 月為止，其營收模式係以每月
向每家網路商店，收取固定 5 萬日圓的上架服務費，不管商店大小或營業額高
036 行銷管理實務個案分析

低，均是如此。此階段收取上架費模式的主要目的，是希望透過低價的上架
費，快速擴增來自日本全國各地中小企業及商店的進駐數量，形成一個具有經
濟規模數量的商城及商品數。然而，到了 2002 年 4 月之後，此種營收模式有
了很大的策略轉折與改變。對上架商店的收費，改採按每家店的每月營收業績
多寡，抽取 2～10%的約定比例，樂天公司稱此為「從量課金」，即是依營業
額而抽成拆帳的意思。此舉策略性改革之目標，是在追求 9 千 5 百個店家的營
業業績都能快速提升。同時，樂天商城公司亦才能夠同步成長與獲利。換言
之，過去收取 5 萬日圓的每月上架費，並不足以支撐樂天公司的快速成長，甚
至難以獲利。如今，樂天網路商城的生存，卻與這 9 千 5 百多個網路商店的業
績好壞，緊密結合在一起了。這既是上一個階段性任務完成而所做的改變，也
是一種成長策略的大轉折，更是一種方向正確的組織及營運變革。如果沒有這
種營收模式的改變，樂天網路商城是不會在各商店的沈重業績壓力下，去不斷
尋求改善、突破。

樂天的 ECC 特別小組

樂天網路商城成功變革的核心組織力量，來自於隸屬營業本部的 80 人 ECC
（Electronic Commerce Consultant；電子商務顧問團隊）。這支成軍 5 年具有
B2C 網路購物全方位經營經驗的小組，成員平均年齡僅為 30 歲，具有十足的
衝勁與體力。每人平均負責至少 100 家以上的網路商店。全部 9 千 5 百家商
店，則區分為運動品、3C 家電、珠寶、服飾、美容化妝品……等 16 種商品群
類別，由 80 人依其個人商品專長而負責。
樂天公司這支 80 人小組，是公司輔導 9 千 5 百家商店最重要的根本。他
們不僅具有專精的商品知識，也針對網路購物的經營 Know How、行銷 4P 技
巧、競爭分析及商品選擇等，不斷向所負責的各商家提出企劃案、數據分析報
告及改善建議做法。以期提高這 9 千 5 百家網路商店的整體魅力及競爭力，並
且得到這些商家們的信賴。
9 年來，樂天公司這支 80 人特別顧問團隊，可以說是累積了 2 千 4 百多
個日子的經驗，從失敗到如何成功的教訓中體悟、學習並建立起成功模式的網
路經營法則。
 第 1 篇 他山之石
網路購物日本第 1 大 樂天網路商城的成功法則
 037

樂天的「成功法則」
樂天網路商城能在 8 年間快速招商到 9 千 5 百多家，主要原因當然是他們
在樂天商城上的業績不錯，以及能夠賺錢所致；否則流失的商店數將大過於新
加進來的商店數。樂天商城能維持不錯的業績，其基本的成功法則，是一種 4
個循環的機制，即「集客→參客→接客→增客」。

一、「集客」，就是利用各種免費贈品、促銷方式，或是紅利金方式，以
產生集客力量。
二、「參客」，即是有效蒐集網友的個人背景資料，並建立資料庫。
三、「接客」，即是以電子郵件的直效行銷方式，精確的告知到目標客
群，某項產品特賣的活動訊息。
四、「增客」，即是透過號召網友以「聯合購買」的方式，爭取更便宜的
商品價格。例如某品牌數位相機的價格，如果是一個人買，和號召
100 個人來買的價錢當然會不一樣。如此，就能吸引正想買此商品網
友的集體下訂，自然帶動各商家業績。而納入資料庫的顧客人數，也
自然隨之增加。

總之，免費贈品、紅利金回饋、競標、集體購買、電子郵件告知及有效的
2 千 8 百萬名顧客資料庫等，這些都是樂天商城成功的行銷基本法則。2004 年，
樂天新增加商店約為 1 千家，退出的商店約為 400 家，合計淨增加數為 600 家。

併購策略，加速成長
樂天公司在 2003 年 9 月，以 320 億日圓，買下了一家計有 370 萬會員名
為「旅遊之窗」的網站旅遊公司。此外，在 2003 年 11 月，又以 303 億日圓買
下計有 19 萬會員的 SFG 網路證券公司。樂天公司之所以買下這些公司是為了
達成會員資源整合與業務推展成長的綜效目標。樂天公司才 39 歲的董事長三
木谷浩史，又在 2004 年 8 月，買下神戶 1 家職棒球隊，也是考量到樂天網路
集團企業的綜效所致。
為了企業 CI 識別系統的統一，這些網路公司均被冠以「樂天」名稱，並
038 行銷管理實務個案分析

以「R」為標誌。因此，「樂天職棒」、「樂天商城」（又稱樂天市場）、「樂
天證券」及「樂天旅遊」等 4 個主力網站已分別獨立營運，但其間又有跨公
司、跨事業的資源整合目標及做法。

2 千 8 百萬會員人數目標
目前，樂天商城會員人數已達 680 萬人，樂天旅遊有 370 萬人，樂天證券
有 19 萬人，樂天檢索系統也有 530 萬人，再加上其他小網站，合計人數已接
近 2 千萬人。當然，其中也有重疊的部分。樂天公司希望近 1、2 年內，能夠
將「樂天卡」持卡會員人數，衝到 2 千 8 百萬人的目標。而此樂天卡亦具有信
用卡、集點紅利金的全方位功能。樂天公司稱此為「樂天 Super Point」，意即
在樂天旅遊網上的大額住宿餐飲支出，可獲得該支出額 1%的紅利金，抵用樂
天商城購物帳款。例如，花費 20 萬日圓國外旅遊支出，可享有 1%即 2 千日圓
的折抵優惠，可在樂天商城購買商品時抵用。此種點數紅利金（或稱還元金、
購物金）服務回饋的促銷方式，亦對樂天各商家業績的提升助益不小。在 9 千
5 百家商店中，造成使用過了 350 萬點的事實。從 2004 年 9 月起，紅利金比
例，還會視不同的促銷活動，調高為 2 倍或 5 倍。此 1%的紅利金目前是由商
家負擔的。

IT 投資不手軟
樂天公司為了提供 9 千 5 百個商家更有效率及更美觀吸引人的網頁編輯、
快速作業的營運系統及資料庫系統建置與行銷運用等，在 2003 年的 IT 投資高
達 33 億日圓，2004 年更擴編為 53 億日圓。樂天公司的 CIO（資訊長）吉田
敏，即表示樂天公司把每年賺的錢，絕大部分投資在 IT 的軟硬體及人才上面。
過去 IT 投資的比例，約占整體商家總營收額的 3%。目前，則因為營收額倍數
擴張，故降為 0.6%左右，但 IT 投資總金額仍算是高的。吉田敏資訊長表示，
IT 的畫面快速、美觀及操作便利，是網路商城經營成功與競爭力的最大基礎。
因此，樂天公司投資 IT 一向不手軟，而且看得很遠。例如，資料庫的會員人
數現在雖然不到 2 千萬人，但已經在為 1、2 年內，即將成長的 2 千 8 百萬會
員人數預先做 IT 設備的投資準備了。
 第 1 篇 他山之石
網路購物日本第 1 大 樂天網路商城的成功法則
 039

樂天集團總戰略
在樂天商城這一部分的營運成長是非常迅速，在 2001 年時，全體商店的
總業績，只有 165 億日圓，2004 年已快速成長到 495 億日圓。而全年的交易銷
售件數，亦從 2001 年的 102 萬件，成長到 2004 年的 388 萬件之多。樂天三木
谷浩史董事長表示，樂天將是日本最大的網路企業集團，其未來 4 項的集團總
戰略是：

一、持續強化樂天的第一品牌形象度。
二、加速擴大 9 千 5 百多家商店的總營業額，並以 2005 年正式突破 1 萬
家商店為目標。
三、加速整合集團 2 千 8 百萬會員人數的完整資料庫，以及交叉使用，推
動對提升業績有助益的行銷活動及會員資源整合 IT 行動。
四、樂天職棒的新加入，將會帶來整個集團形象、品牌及會員的綜效。

最後，三木谷董事長深深期待 2010 年，樂天網路集團的合併營業獲利將

可超過 1 千億日圓的願景目標。美國有 Amazon（亞馬遜）綜合式網路書籍及
百貨購物公司的經營成功範例，而在日本則有樂天網路商城的另一種平台商城
式經營成功典範。

網路經營成功 8 項元素
我們可以看到成功的 8 大元素，那就是：

一、堅持到底。
二、領先創新。
三、IT 投資。
四、會員經營。
五、品牌資產。
六、併購擴大。
七、不斷的站在消費者及網友立場上，滿足他們的真正需求並開發潛在需
040 行銷管理實務個案分析

求。
八、正確有效的事業經營模式與獲利行銷策略等。

問‧題‧研‧討

請討論樂天網路商城在 2002 年 4 月，決定改變營收模式，新的營收模式

是什麼？為什麼要如此改變？
請分析樂天網路商城為何要成立 ECC 特別小組？他們的功能何在？他們
為什麼能得到網路商店的肯定？
請討論樂天網路商城的集客、參客、接客及增客的內容為何？
請討論樂天網路公司如何透過併購策略，加速該公司的成長速度？
請討論樂天網路公司為何對 IT 投資從不手軟？
請討論樂天網路公司未來將推動的 4 項策略為何？為什麼？
請討論樂天網路公司成功經營的 8 項元素為何，以及為什麼？
請討論樂天網路公司營收的結構項目及百分比為何？
請綜合評述樂天網路公司整體的經營管理成果，以及未來應可再努力的方
向及做法為何？
總結來看，請從行銷與策略管理角度來評論本個案的意涵有哪些？重要結
論又有哪些？以及你學習到了什麼？
 第 1 篇 他山之石
資生堂挾國際知名度 搶建中國市場 5 千店
 041

個案 9 case nine

資生堂挾國際知名度
搶建中國市場 5 千店

成立已有 133 年歷史的資生堂化妝品公司，不僅是日本第 1 大化妝品品

牌，同時也是國際知名的品牌之一。2004 年該公司的合併營收額達 6 千 5 百
億日圓，集團員工人數達 2 萬 5 千名。

急速成長的中國化妝品市場
由於日本國內化妝、保養品市場早已呈現飽和成熟的態勢，為保持資生堂
未來持續成長，只能寄望於海外市場的拓展。而這其中，又以中國市場最為契
合及具有無窮的潛力。現在中國化妝品市場已呈現急速成長趨勢，目前的市場
規模已達到 6 千 7 百億日圓。每年均出現 20～30%的高成長率，預估到 2008
年，中國市場將有 1 兆日圓的市場產值可以期待。
隨著中國經濟快速的發展，2004 年中國每人平均國民所得已達 1 千 3 百
美元，而上海、北京、杭州、深圳等沿海先進城市的人民平均所得，更是超過
5 千美元水準。
隨著經濟成長，帶動了中國富裕人口及中產階級家庭的快速增加。化妝品
及保養品的零售價格，亦從早期的 1 千日圓的低水準程度，上揚到了最近的 3
千日圓及 5 千日圓（約新台幣 1 千 5 百元）的中高水準價格。1990 年代初期的
中國，都是屬於比較高所得的有錢人在買化妝品；但十幾年後的今天，一般女
性上班族，亦大量擁入這個市場。今天，不只在北京、上海、杭州等大都市百
貨公司，甚至在地方都市的百貨公司 1 樓裡，每逢假日都可以看到擁擠的女性
購買族群。
042 行銷管理實務個案分析

資生堂的競爭優勢
在快速成長的中國化妝、保養品市場中，法國萊雅、美國雅詩蘭黛、美國
P&G SK-II 等超大型歐美化妝品集團，早已全力進軍中國市場，展開至少 1 兆
日圓以上的化妝、保養品市場大餅爭奪戰。
中國市場的競爭，可以說非常激烈。相對於歐美超強化妝品集團的強攻，
來自日本的資生堂公司仍然擁有 2 項競爭優勢。包括：

一、資生堂在中國市場的事業發展經驗，可謂十分豐富。
二、資生堂品牌，在中國國內女性消費者中，已享有不錯的高知名度。也
是唯一能夠與歐美名牌化妝品相較勁的日系品牌。

回顧資生堂從 1981 年，就將產品外銷到中國市場。到 1991 年時，即在北

京市與中國當地公司，合資成立資生堂麗源化妝品公司，建立自己在中國的化
妝保養品生產工廠。並且開發出本土品牌，已在中國行銷成功。資生堂在中國
的事業，進展非常順利，2004 年的營收額比 2003 年度成長 13%，已達 204 億
日圓，超過了台灣市場。總之，資生堂在中國至少已經累積有 15 年的實際製
造及行銷經驗的 Know-How，以及相關豐沛的人脈關係及忠誠顧客群。

建構 5 千家特約店連鎖通路
資生堂對於當前在中國的經營策略，主要著重在行銷通路的廣大密集布
局。一方面是進到中國十幾個大都市裡的百貨公司，建立數百個專櫃行銷；一
方面，則是從上百個地方型新興都市，建立起一個廣大的特約加盟店的行銷販
賣網路，希望打開另一條新的收益來源。此可謂資生堂在中國所採取的「雙通
路並行」行銷策略。
過去，資生堂在日本國內市場，亦是採取特約店的經營模式。目前在全日
本，仍有 2 萬家店。在全盛時期，特約店的營收來源，曾占全公司營收的 7 成
之多，如今，已降為 4 成左右。負責督導中國事業發展的齊藤忠勝副總經理表
示，經過調查，目前在中國市場的化妝品專賣店，大約有 5 萬家店左右。資生
堂的目標是，將來至少要占有這 5 萬家中的 1 成，即開設 5 千家特約店的目
 第 1 篇 他山之石
資生堂挾國際知名度 搶建中國市場 5 千店
 043

標，這是必然要達成的目標。而資生堂目前在中國已設立的特約店，約為 300
家，今後將以每月增加 100 家的規模加速成長。預計到 2008 年，可以如期達
成 5 千家店的目標。此通路體系將占資生堂在中國地區營收來源的一半，另外
一半則是百貨公司通路。
而到 2008 年時，資生堂在中國地區的營收額，估計將可以高達 1 千億日
圓，比 2004 年的 200 億日圓成長 5 倍。屆時，資生堂公司全球營收額的三分
之一，將仰賴自中國市場。因此，中國市場的前景，對資生堂的未來成長命
脈，將是一個最重要的關鍵。資生堂目前在中國的特約店，均採取加盟店的方
式。該公司每月 1 次，以中國各大省為單位，舉辦 1 次大型的加盟招商說明
會，並且經過極為嚴格的面談及篩選過程，具有合格條件的參加者，才能夠成
為加盟主。對於特約店店長及店員，資生堂亦集中進行 9 天的研習訓練課程。
包括基本的待客服務動作、解說與銷售技巧、化妝與美容基本知識、產品知
識、肌膚檢測操作分析、會員卡推廣、顧客關係管理……等，將在日本已實施
多年的 Know-How，複製到中國市場來。最終目的，就是希望這 5 千家加盟特
約店，都能夠加速學習到如何以一流的現場服務水準，爭取最大的銷售業績及
顧客的滿意與忠誠。

中國市場拓展，是基本戰略所在
現任資生堂總經理的池田守男，已在 2005 年 6 月正式卸任，而將職位轉
給前田新造副總經理接任。池田守男表示，資坐堂在 2004 年，已將在該公司
工作 15 年以上，且年滿 50 歲的員工，展開一波優退動作，以精簡人員並使組
織年輕化。此外，亦將資生堂國內工廠做了必要的關廠及統合工作，其目的都
是為了提升經營效率。他並交代即將接任的前田副總經理，接任後，最重要的
任務，就是要誓死達成中國 5 千特約店通路戰略。全力搶攻中國化妝品市場，
務必要達成 2008 年中國地區 1 千億日圓營收目標。因為資生堂公司未來成長
之所繫，即在中國市場了。因此，對中國市場投入大量人力、物力、財力及廣
告宣傳資源，即是資生堂從現在到 2008 年不可動搖的基本戰略。
此外，池田總經理亦提出對於提供給高級百貨公司專櫃的產品、品牌及訂
價，必然要與這 5 千家特約店通路，有所區隔。一個是走中高價位路線的定
位，另一個則是走中低價位路線的定位。這是資生堂公司為了因應具有 13 億
人口的廣大市場，以及財富所得兩極差異化之下，所必須採取的不同行銷區隔
044 行銷管理實務個案分析

策略。
目前，擔任資生堂中國投資公司總經理的宮川勝，面對日本總公司池田總
經理的神聖使命訓令，他信心滿滿地表示：「以資生堂品牌在中國市場受到廣
大消費者的喜愛及信賴，再加上從中國化妝品市場近幾年來急速成長來看，我
們絕對有信心建立資生堂全中國 5 千家特約加盟店的廣大行銷網通路的使命，
以及超過 1 千億日圓的營收目標。」
資生堂，中國 5 千店的願望，確實深繫著它下一個 10 年的再成長與再登
高峰。

問‧題‧研‧討

請討論為何資生堂公司寄望於中國化妝品市場？
請討論資生堂公司在中國市場面對歐美大型化妝品集團的爭奪戰，其有哪
些競爭優勢？
請討論資生堂公司在中國市場的通路策略為何？如何做？
請討論中國市場的拓展是資生堂未來的基本戰略，為什麼？
請討論資生堂在中國市場的產品計價，採取兩極化策略的原因何在？
總結來看，請從行銷與策略管理角度來評論本個案的意涵有哪些？重要結
論又有哪些？以及你學習到了什麼？
 第 1 篇 他山之石
超成熟消費時代 製販一體戰略
 045

個案 10 case ten

超成熟消費時代
製販一體戰略

面對今日超成熟消費時代，過去的傳統產業及商品結構，從製造→批發→
零售的製販分立及垂直分工的架構，已被現代「製販一體」與「製販統合」所
代替及否定。今日，企業唯有製販統合一體，才能超越成熟消費時代的瓶頸。

消費市場面對 3 個嚴苛障礙
當今，所有企業均面對消費市場的 3 個嚴苛障礙及考驗，這 3 個障礙，包
括了：

一、商品生命週期的短命化

日本便利商店曾經對某些公司新上市飲料商品，做了調查。發現 A 公司
的綠茶飲料、B 公司果汁飲料及 C 公司的乳酸菌飲料，自上架銷售後的第 1 週
起，銷售量即呈現逐漸下降。某些新上市商品的平均壽命竟然只有短短 8 週而
已，消費者要求之挑剔及市場競爭之激烈可見一斑。目前，日本 7-ELEVEN 公
司，對商品開發速度的要求，以每旬為目標，亦即，每 10 天為目標（分成上
旬、中旬、下旬）。唯有這樣才能因應環境的變化。

二、附加價值的薄弱化

每家企業都知道要創造商品的「附加價值」、「特色」及「差異化」，但
能夠真正做到的廠商，其實並不太多。一方面是廠商之間的模仿速度太快了，
差異化的優勢一下子就被模仿跟上。另一方面則是商品市場高度成熟化，能有
046 行銷管理實務個案分析

高附加價值的好點子，並不太多了。在日本連續 25 年，均能創造營收及增加
獲利的日本 7-ELEVEN 便利商店，其店內自有品牌的商品比例，已高達 52%，
這些都是透過商品研發部門及供應廠商互動搭配良好下，所產生的商品差異
化、特色及附加價值的良好結果。日本 7-ELEVEN 公司的鈴木敏文董事長還要
求商品開發部門為夏天的到來，上市最高品質，銷售單位高達 1 千日圓（約新
台幣 300 元）的頂極冰淇淋。其目的，就是為了要創造冰淇淋的高附加價值特
色。

三、消費者偏好的細分化及利基化

由於時代環境的變遷，多元社會、多元文化、多元消費觀及多元價值觀的
不斷成熟，使消費者的偏好，在其不同的人口統計變數、生活行為及價值觀
下，產生了消費市場的「區隔化」、「細分化」及「利基化」。而後進品牌競
爭者，亦見縫插針，從這些細分與利基市場，向第 1 品牌爭奪及瓜分廣大市
場，成功機率頗高。

製販一體與製販統合
落實貫徹製販一體與製販統合最佳的 2 個案例，是日本 7-ELEVEN 公司及
美國戴爾（Dell）電腦公司。日本 7-ELEVEN 公司目前與供應商，包括御便
當、三明治、麵包、生菜沙拉、關東煮、壽司……等，約 100 家的 650 位外圍
的商品開發人員，結合日本 7-ELEVEN 總公司的商品開發團隊，每天保持密切
的合作，並隨時機動及時的共同會議討論、加強產品修正及宣傳手法等。這些
均屬於製販一體及製販統合的經營理念下，所產生的優良結果。而不是過去製
販分立，各做各的，做不好就算了，或做不好就換別家的失敗做法。
第 2 個是美國第 1 大電腦硬體銷售公司──戴爾公司，該公司是執行製販
統合最強的企業。戴爾公司 2004 年的營收額已突破 492 億美元，獲利額增加
25%，營業淨利率達 8.6%的水準，可說相當不錯。戴爾公司從接訂單，到 PC
零組件的到廠入庫，進行組裝生產，完成之後透過物流運送到企業、顧客指定
的地點，均徹底追求直接銷售。戴爾公司 2001 年在中國福建省廈門市，設立
了 PC 組裝生產據點，稱為 CCC（China Customer Center；中國區顧客供貨中
心）。該中心總經理李元鈞表示，CCC 平均在庫天數，只有 3 天，這是廈門
組裝工廠與廈門營業部門的高度機動與整合的結果。也是戴爾公司在廈門 CCC
 第 1 篇 他山之石
超成熟消費時代 製販一體戰略
 047

中心，從顧客訂單接受情報、組織生產、庫存狀況、數據資料知識庫累積及全
球物流體制活用等，全面 IT 自動化下的最佳速度化成果。

降低庫存的方法
行銷業務人員與工廠生產人員，經常會面對庫存量過多，而產生衝突及推
卸責任。在製販一體及統合之下，可以透過 3 種方法，尋求解決庫存過多的風
險：

一、從商品企劃、開發到縮短銷售上市的時間及加快速度，避免舊商品消
化太慢，而導致庫存量增加。
二、在工廠生產及營業服務部門的 IT 情報連結下，發揮物流功能的高度
機動化，將商品及時送到顧客手上。
三、商品開發人員及賣場人員必須具備多元化，不斷運用集體智慧，開發
出暢銷的商品，庫存量自然就會減少。

行銷改革與應變是唯一之路
在面對無情的超成熟飽和消費市場的障礙，及國內外既有競爭者的強力攻
堅之下，行銷經營已日益艱困且必須加快革新速度。面對此種行銷變局，企業
只有展開行銷改革與應變，才是成功的唯一之路。但這些必須奠基於製販一
體、製販統合的生命共同體的運作前提下，才能達成。
的確，現在是面對製販一體大戰略下的行銷革新與應變的時刻了。唯有這
樣，才能持續保有行銷的優勢及相對競爭力。
048 行銷管理實務個案分析

超成熟消費的障礙 防止庫存等風險的進化手法
商品生命週期的短命化 從商品企劃、商品開發到
附加價值的薄弱化 銷售上市時間的縮短及速
消費者偏好的細分化及利 從製造、販賣分 度提升
基化 工體制轉型到製 在製造工廠及服務部門的
販統合一體 戰備下。物流功能的高度
機動化
商品企劃及賣場人才多元化

圖 1-3 超成熟消費障礙下的突破口──製販一體與製販聯盟

問‧題‧研‧討

請討論在今日超成熟消費時代下，消費市場面臨著哪 3 個嚴格的障礙？
請討論何謂製販一體？並以日本 7-ELEVEN 公司及美國戴爾公司為案例
詮釋之。
請討論公司應如何降低庫存量？有哪些方法？
總結來看，請從行銷與策略管理角度來評論本個案的意涵有哪些？重要結
論又有哪些？以及你學習到了什麼？
 第 1 篇 他山之石
ZARA 贏在速度經營
 049

個案 11 case eleven

ZARA 贏在速度經營

來自西班牙的 ZARA 服飾品牌，在歐洲竄起後，正積極在全世界建立女

性服飾店連鎖經營的事業版圖。
ZARA 成立於 1985 年，至今只不過短短 20 年營運歷史。目前，卻已在歐
洲 27 個國家及世界 55 個國家，開了 2 萬 2 千家 ZARA 女性服飾連鎖店。2004
年度全球營收額達 46 億歐元（約新台幣 1.6 億元），獲利額為 4.4 億歐元，獲
利率達 9.7%，比美國第 1 大的服飾連鎖品牌 GAP（蓋普）公司的 6.4%還要出
色。
ZARA 公司目前已成為歐洲知名的女性服飾連鎖經營公司。

設計中心是公司心臟部門
位在 ZARA 總公司 2 樓的設計中心（Design Center），擁有 700 坪開放空
間，集合了來自 20 個國家 120 名不同種族的服裝設計師，平均年齡只有 25
歲。這群具有年輕人獨特創意與熱情的服裝設計師，經常出差到紐約、倫敦、
巴黎、米蘭、東京……等走在時代尖端的大都會，去第 1 線了解女性服飾及配
件的最新流行與消費趨勢與走向。此外，她們也經常在公司總部透過全球電話
會議，與世界 55 個國家的總店長舉行全球即時連線的電話會議，每天或每週
隨時的了解及掌握他們所設計商品的銷售狀況、顧客反應及當地的流行與需求
發展趨勢等第一現場資訊情報。
ZARA 公司總經理曾表示：「每天掌握對全球各地區的女性服飾的流行
感、深處其中的熱情以及了解女性對美麗服裝的憧憬，而創造出 ZARA 獨特
的商品特色。並以平實的價格，讓多數女性均能享受購買的樂趣，這是 ZARA
近幾年來，快速崛起的根本原因。」
050 行銷管理實務個案分析

快速經營取勝
ZARA 新服裝商品從設計、試作、生產到店面銷售的整套速度，平均只花
3 週，最快則在 1 週就會完成。ZARA 公司 2 樓的大型設計中心，產品經理
（Product Manager）及設計師 100 多人，均在此無隔間的大辦公室內工作、聯
絡及開會。舉凡服飾材料、縫製、試作品及完成品，所有設計師亦都在此立即
溝通完成。
ZARA 公司目前在西班牙有 9 座自己的生產工廠，因此可以機動的掌握生
產速度。一般來說，在設計師完成服飾造形設計之後，他們透過網路，將設計
資料規格，傳到工廠，經過紙型修正作業及試產之後，即可展開正式的生產作
業。而世界各地商店的訂量需求，亦會審慎及合理的傳到 ZARA 工廠去，將
各地未能銷售完的庫存量，降到最低。目前大約是 15～20%。這比其他服飾連
鎖公司的 40%已經低很多了。
在物流配送方面，ZARA 在歐盟的法國、德國、義大利、西班牙……等
國，主要是以卡車運送為主，約占 70%的市場銷售量，平均 2 天內（48 小時）
即可運達 ZARA 商店內。而剩下 30%的市場銷售量，則以空運送到日本、美
國、東歐等較遠的國家去。儘管空運成本比較高，但 ZARA 堅持不走低成本
的海運物流，主要就是為了爭取上市的流行期間。ZARA 總經理表示，他們是
世界服裝業物流成本最高的公司，但他認為這是值得的。

品缺不是過失
ZARA 公司的經營哲學，就是每週在各店一定要有新服裝商品上市，其商
品上、下架的「替換率」非常快。而且，ZARA 每件商品，經常在各店只放置
5 件，是屬於多品種少量的經營模式。在西班牙巴塞隆納的 ZARA 商店內，經
常被顧客問到：「上週擺的那件外套，沒有了嗎？」ZARA 公司的經營哲學
是：「每週要經常有新商品上市，才會吸引忠誠顧客的再次購買。」雖然某些
暢銷好賣的服飾品會做一些追加生產，但這並不符合 ZARA 公司的經營常態。
因此，即使是好賣而缺貨，ZARA 亦不改其經營原則而大量增加同一款式的生
產及店面銷售。因此，ZARA 總經理表示：「品缺不是過失，也不是罪惡，我
們的經營原則，本來就堅守在多樣少量的大原則下。因為，我們要每週不斷開
 第 1 篇 他山之石
ZARA 贏在速度經營
 051

創出更多、更新、更好、更流行與更不一樣的新款式出來。」

有計畫的行事
ZARA 公司每年 1 月份時，就開始評估、分析及規劃 6 個月後春天及夏天
的服裝流行趨勢。而 7 月份時，就思考著秋天及冬天的服裝需求。然後，在此
大架構及大方向下，制訂他們每月及每週的計畫作業。通常在該季節來臨的前
2 個月即已開始，但生產量僅占 20%，等正式邁入當季，生產量才占 80%。此
外，亦會隨著流行的變化，每週機動的改變款式設計，少量增產或對暢銷品進
行例外追加生產。

ZARA 經營成功特點
歸結來看，ZARA 公司總經理提出該公司近幾年來，能夠經營成功的 4 個
特點：

一、120 多名的龐大服飾設計人員，每年平均設計出 1 萬件新款服裝。

二、ZARA 公司本身即擁有 9 座成衣工廠，從新款式企劃到生產出廠，最
快可以在 1 週（7 天）內完成。
三、ZARA 公司的物流管理要求達到超市的生鮮食品標準，在全世界各國
的 ZARA 商品，務必在 3 天內到達各店，不論在紐約、巴黎、東京、
上海、倫敦，還是台北。
四、ZARA 公司要求每隔 3 週，店內所有商品，一定要全部換新。不能讓
同樣的服飾商品，擺放在店內 3 週以上。換言之，3 週後，一定要換
另一批新款式的服裝上架。

如果經常到巴黎、倫敦、米蘭旅遊的東方人，一定可以看到到處矗立的
ZARA 品牌服飾連鎖店。在日本東京的銀座、六本木……等地區，最近也開了
12 家。在全球擁有 200 多家店的 ZARA 已悄然飛躍升起，成為世界知名的服
飾連鎖品牌公司。ZARA 這種生產製造完全是靠自己的工廠，並不委託落後國
家來代工生產經營模式，是與美國 GAP 等知名品牌不同的地方。
如今，在超成熟消費市場中，ZARA 公司以強調「超速度」、「多樣少
052 行銷管理實務個案分析

量」，以及「製販一體統合」的效率化經營，終於嶄露頭角，立足歐洲，放眼
全球，而終成為全球服飾成衣製造大廠及大型連鎖店經營公司的卓越代表。

問‧題‧研‧討

請討論 ZARA 公司目前的經營成果為何？

請討論 ZARA 公司的服裝設計師如何了解消費趨勢？她們的做法為何？
其結果如何？
請討論 ZARA 公司服裝設計師的背景為何？為什麼？
請討論 ZARA 公司的庫存量為何能降到最低？做法為何？
請討論 ZARA 公司在物流配送方面有何原則？為什麼？
請討論 ZARA 公司為何認為品缺不是罪惡？
請討論 ZARA 為何完全是自己生產製造？
請討論 ZARA 公司近幾年來經營成功的 4 個因素為何？
總結來看，請從行銷與策略管理角度來評論本個案的意涵有哪些？重要結
論又有哪些？以及你學習到了什麼？
 第 1 篇 他山之石
世外桃源好日子不再 富士相紙的通路改革
 053

個案 12 case twelve

世外桃源好日子不再
富士相紙的通路改革

在日本被視為國際級的優良企業──富士相紙公司，如今也掉入經營泥
淖。營業獲利由 1997 年的高 1,757 億日圓，滑落到 2003 年的 1,070 億日圓。

經營環境巨變，獲利受衝擊
富士相紙公司過去以產銷傳統底片為主，而且享有高達 4 成的市占率。
1980 年代到 1990 年代的傳統底片的毛利率平均每年都有 1 千 5 百億日圓左右
的獲利成果。如今，數位相機及個人電腦數位列印崛起，使得傳統底片市場近
幾年來，均呈現萎縮的現象。
2004 年日本傳統底片市場下滑了 2 成，以市占率 4 成估算，富士傳統底
片的營收及獲利亦隨之減少了 8%。顯然，過去支撐富士相紙公司高收益的底
片業務，已受到數位化洪流的嚴重衝擊。

激烈競爭的數位市場
為迎接數位時代的來臨，富士相紙公司也跨入數位相機、數位列表機……
等相關消費性數位商品領域。但在日本，有能力產銷數位商品家電、資訊、電
腦的大廠不下 30 家，市場競爭非常激烈。
數位相機近一、二來年大幅跌價，加上傳統底片生意萎縮，富士相紙公司
2004 年在影像事業部門的營業獲利，比去年同期大幅下降了 86%。媒體喟嘆
過去富士相紙在傳統底片擁有 4 成高市占率及高收益的美好時光不復存在。由
054 行銷管理實務個案分析

此可見，經營環境的改變，竟會對企業經營成果，產生如此巨大之不利影響，
值得警惕借鏡。

展開行銷通路變革
數十多年，傳統底片的特約店獨家銷售的通路結構制度對富士相紙公司貢
獻良多，占 70% 營收來源的高比例。1995 年，美國政府對傳統底片特約店銷
售通路封閉的不合理性，向日本政府抗議。因此，同業中的 Konica 公司，於
1997 年廢止了特約店制度。而富士相紙公司基於各項因素下，遲至 2004 年 10
月，才正式廢止傳統的特約店銷售制度，改為直販體制的通路。
過去富士傳統底片都是透過 4 家大型特約經銷公司所建立的數萬家特約店
而進行底片的銷售。如今要終止與這 4 家特約店商的通路銷售關係，當然會引
起很大的反彈及不滿。但這畢竟是大勢所趨。在經過長時間的談判後，這 4 家
經銷商才將旗下數萬家特約店的「營業權讓渡」給富士相紙公司，至於讓渡金
額則不能公布。這 4 家均是歷史悠久的老公司了，都是隨著富士相紙公司同步
成長，例如創業於 1871 年的淺沼商會公司，已有百年歷史。如今關係終止，
在利益上及情感上自然不捨。目前，富士相紙公司，大致已取得了 97% 特約
店的營業權讓渡，正式歸屬於富士相紙公司轉投資成立的一家行銷流通公司，
稱為 Fuji Imaging Inc.，簡稱 FIC 公司，並掛上富士數位影像店的 FIC 新招牌。
富士影像行銷新公司成立後，即展開了通路結構的大變革。從過去的產品
別組織結構，轉為銷售通路別的新組織結構。過去及現在 2 種組織結構改變之
對照，如下頁圖 1-4 所示。
FIC 行銷公司整合母公司過去 3 種事業部組織體下的所有商品。並採取各
種通路別的行銷組織設計。例如走 3C 量販店的通路組織的負責單位，必會將
富士的相紙、數位相機、數位列表機、電腦耗材……等，一併提供給量販連鎖
店。除實體據點通路外，在網路上的銷售，FIC 公司亦已整備妥當。
 第 1 篇 他山之石
世外桃源好日子不再 富士相紙的通路改革
 055

過 去 現 在

富士相紙總公司 富士相紙總公司
產品別組織結構 全系列產品的整合

新成立：
傳 數 數 醫 富士影像行銷公司
統 位 位 療 （Fuji Imaging Inc.）
底 相 列 其
片 機 表 他 通路別組織結構
機 用
、 品
影
印 超 家 底 批
機 市 電 片 發
、 3 店 商
便 C 通 、
4 富 富 富 利 量 路 經
家 士 士 士 商 販 銷
大 數 彩 彩 店 店 商
型 位 色 色 通 通
特 公 銷 服 路 路
約 司 售 務
代 公 公
理 司 司
公 各 各 各 各
司 種 種 種 種
店 店 店 店
面 面 面 面
批 批 批 批
發 發 發 發
商 商 商 商
、 、 、 、
經 經 經 經
銷 銷 銷 銷
商 商 商 商

特 各 各 各
約 種 種 種
店 店 店 店
面 面 面

圖 1-4 富士相紙公司行銷通路組織變革圖示

高層大力支持改革行動
富士相紙公司在現任總經理古森重隆強勢領導下，果斷整頓數十年來的傳
統通路結構，即使面對 4 大特約商的反彈與抱怨，仍獲得任職 24 年之久的前
056 行銷管理實務個案分析

董事長大西實的支持，認為這是面對數位時代下的合理改革行動。
從美國紐約子公司被召回，擔任新成立之富士影像行銷公司總經理的田中
康夫，負責執行富士相紙總公司的改革行動。
田中康夫總經理認為通路改革後的富士影像公司，將提供給消費者類比或
數位產品的全套解決方案（Total Solution）。但他也坦承，富士相紙公司在數
位時代巨變環境下，仍在摸索可以做得更好的營運模式（Business Model）。
但不管如何演變，他認為：「在數位時代，必須加速新商品的創新速度。此
外，在生產體制的產、銷及庫存方面的連結改革，亦是不可缺少的。」

啟動數位影像事業聖戰
在被媒體問到富士相紙公司的未來，古森重隆總經理表示：「富士相紙公
司會是技術的公司，是一家能夠活用本公司既有的核心技術，並與市場需求相
結合，在新事業領域有創新發展的公司。此外，與其他優良公司策略聯盟或併
購，亦都是追求成長及強化核心競爭力的可能途徑。」
2004 年 11 月，富士相紙公司耗資 1 千億日圓，在熊本縣興建專門生產液
晶專用底片的新產品工廠即將正式啟用。此次，富士相紙公司大刀闊斧展開國
內行銷通路大變革，並正視數位影像產品市場的激烈轉變與競爭，全體總動員
面對這場史無前例的「數位影像事業聖戰」。
如今，回憶起富士相紙公司數十年來高收益傳統底片的美好日子時，不禁
令人喟嘆，企業經營環境之巨變與營運模式轉型的應變能力之重要。

問‧題‧研‧討

請討論富士相紙公司近幾年營業獲利急遽下滑的主因為何？
請討論為何要成立 FIC 公司？過程如何？
請討論 FIC 的新通路行銷組織設計為何？
請討論富士相紙的未來發展方向為何？
請討論外部經營環境對富士相紙產生哪些重大的衝擊？
總結來看，請從行銷與策略管理角度來評論本個案的意涵有哪些？重要結
論又有哪些？以及你學習到了什麼？
 第 1 篇 他山之石
贏得顧客心 Yodobashi 高收益經營祕訣
 057

個案 13 case thirteen

贏得顧客心
Yodobashi 高收益經營祕訣

日本在家電資訊量販店經營上，以 YAMADA（山田）的營收額及店數規
模最大，但如以營業利益等績效指標來看，卻是 Yodobashi 位居市場第 1 名。
該公司總經理藤 昭和表示：「我們的成功，並不只是在販賣顧客的滿足而
已。而是進一步打造一個讓顧客走進本店，就像是走入一座『滿足與豐富的宮
殿』一樣的驚奇與極致滿意。」

創造高收益的 5 大原因
Yodobashi 能夠成為同業經營績效第 1 名的高收益企業，藤 昭和總經理
歸因於 5 大原因：

一、Yodobashi 店面的交易商品數量，竟高達 53 萬個項目，遠遠超過同

業。甚至很多照相機專家顧客到店裡來，要買一些很特殊的配備，在
這裡都能找到。因此，商品線與品項的完整與豐富，可以說明 Yodo-
bashi 公司為何勝出的第一個原因。
二、Yodobashi 公司的全體員工，可以說 1 年 365 天，幾乎是天天不中斷
的在進行教育訓練，特別是在「商品知識」方面，的確是領先其他同
業的。
三、Yodobashi 公司要求商品供應廠商的交貨時間，必須在 1 天之內即完
成送到指定地點。過去，一般都是 2、3 天送達，甚至因熱銷而缺貨
的商品，也常有 1 週後才送到的狀況。但與 Yodobashi 簽約的供應廠
058 行銷管理實務個案分析

商，被嚴格要求必須在 24 小時之內完成供貨，否則即依違約論而被
罰款及記不良點數。因此，在 Yodobashi 店面幾乎不可能出現貨賣完
了及貨還沒到等品缺現象。
四、Yodobashi 公司從 1989 年起，即率先實施顧戶點數優惠卡（Point Card）
這是為了促使顧客再度上門購買的方法之一，目前已發卡已有 2 千萬
張，也就是有 2 千萬名會員，這樣的紀錄在業界是首位的。
五、Yodobashi 店內，即使有已經賣得不錯的商品品項，但該公司也從不
以此為滿足，繼續放置這些商品。而是會不斷的引進國內外在功能、
規格、設計、用途等不同的新產品，亦即要不斷的改變及置放不一樣
的商品。

以上 5 點成功的原因，也是藤 總經理上任來，一直強調的「反同質化」
經營與行銷策略的總方向與總策略。他認為唯有反同質化，才能創造出差異化
與獨具特色的賣點，而這也是為什麼 2 千萬名會員顧客，會一再購買的原因。
因為一旦顧客有缺什麼東西，或想買什麼商品，只要是相關的東西，他就會不
自覺的走進 Yodobashi 的 19 個店內購買。
因為 Yodobashi 店內的動線流暢、購物空間寬敞、商品種類齊全、價格合
理，又能使用點數優惠卡享有優惠，以及現場的每一位售貨人員對商品的了解
都非常專業，能夠做到無所不答的境界，這些都是能讓顧客感到安心，並且深
具信心，這就是 Yodobashi 成功的原因。

經營績效居冠
Yodobashi 公司的營收額從 1996 年的 1 千 9 百億日圓，快速成長到 2004 年
的 6 千 1 百億日圓，8 年來成長 3 倍之多。而營業淨利率亦從 4.2%，上升到
6.5%，遙遙領先營收額位居老大的 YAMADA（山田）公司的 1.5%，是它的 4
倍之高。顯示在獲利方面，僅有 19 個店面的 Yodobashi 公司是遠遠超過擁有
193 個連鎖店面的 YAMADA 公司。Yodobashi 的平均毛利率，約為 19～20%左
右，與一般家電資訊賣場同業差不多，但其管銷費用卻僅 12.9%，比一般業界
還低 5%，故使其獲利率優於其他業者。而在每年商品周轉次數方面為 23.1
次，亦比一般業者的 9.7 次，多出約 2 倍，顯示 Yodobashi 公司的商品周轉率
是高的，也同時說明了該公司成功掌握「單品管理」。
 第 1 篇 他山之石
贏得顧客心 Yodobashi 高收益經營祕訣
 059

另外，在每人創造經營利益額方面，Yodobashi 為每人每年創造 1,465 萬日

圓，此亦比其他行業，諸如賣男裝、賣女裝、賣綜合商品的連鎖賣場還要高。
連續 12 年來，Yodobashi 公司不管在營收額或獲利率方面，均呈現快速的成
長，顯示該公司擁有實力堅強的經營團隊。

全體員工不斷提升商品知識
Yodobashi 公司非常重視所有在第 1 線店面銷售人員的商品知識研修及提
升。每天早上 10 點，全國 19 個店面的各產品線負責組長，即召集底下的十多
名銷售人員，進行 20 分鐘的新商品知識及銷售的重點說明。另外，每天晚上，
在店面 9 點打烊後，每個店面的店長還會巡迴各產品線區域，然後進行約 1 小
時的商品知識的課程，上完課後員工才能下班回家。因為是在晚上上課，故可
避免早上的喧吵，在安靜教室中研修，效果很好。
以某一天晚上為例，在大阪梅田店的電視機產品線賣場的販售人員，計有
12 人都出席當晚的研修課程。上完課後，講師會一個個抽問今天上課的內容。
例如，包括液晶及電漿電視機的消耗電力是多少？它們與傳統映像管電視機有
何不同？有何優點？為何有差別？還有在功能、品質、維修、各品牌比較、價
格比較、畫面尺寸大小的比較、家裡坪數適合的款型……等幾十個一般顧客都
會問到的問題等。如果，銷售人員在教室內答不出來或答錯了，或答不完整，
都會被店長記點，成為每一季及每一年考績扣分的依據。因此，每位學員都很
用心記筆記及聽講，強迫自己吸收。如此，時間一久，全體員工每晚研修 1 小
時，才能下班的風氣，已成為 Yodobashi 的企業文化及工作任務重要的一環了。
藤 總經理表示，在這短短 1 小時內，每個人用心聽，每個人正確答覆問
題，這就達到了「知識共有」的最大目的。難怪同業都認為 Yodobashi 公司第
1 線銷售人員的「產品說明能力」位居同業之冠，而其所創造出來的每人生產
力，自然也領先同業。

紀律嚴明，員工無一人染髮
現場服務業很重視服務人員的外表、儀態及服務態度。Yodobashi 公司及
19 個店面，總計有 2 千 7 百名員工，以 20～30 歲的年輕員工居多，但很特別
的是該賣場內，不論男女，竟然看不到任何一個人，將頭髮染得紅紅的或綠綠
060 行銷管理實務個案分析

的，令顧客看起來好像都是有紀律的、有規矩的、具專業性的銷售人員，完全
不會引起顧客反感，讓顧客留下好印象，認為該店具有一定的用人水準及管理
要求。我們亦經常看到日本或台灣的便利商店中，有些年輕工讀生店員的頭髮
留得好長或是染得紅紅綠綠的，這樣可能會讓顧客有不好的感覺。

大量任用年輕有為的幹部
Yodobashi 公司在用人方面，也充分做到晉用優秀的年輕幹部或店長。例
如在梅田店的宇野智彥，28 歲，進公司才 4 年，但他是販賣薄型電視機的銷
售高手，經常獲得銷售冠軍，他以豐富專業的商品知識，以及熱誠的服務態
度，獲得眾多顧客的肯定，目前已升任經理級幹部，領導 60 個部屬。這就是
Yodobashi 公司破格用人的政策哲學。藤 總經理則表示：「只要是好人才，
只要是對公司有貢獻，我們是不看他年齡的。這樣公司才會更年輕有活力，也
才會有好的企業文化。Yodobashi 公司近 10 年來會成長得如此快速，這也是一
個關鍵因素。」

要求廠商，送貨時間 24 小時內完成
Yodobashi 公司為了使店面沒有品缺問題，在 1994 年時，即已引進 SAP 電
腦軟體系統，透過資訊系統的電腦化與自動化，與供應廠商電腦連線，將公司
每天各商品的銷售情況、庫存狀況及需求量等傳給上千家的供應廠商，並結合
廠商的生產計畫及物流體系，必須在 Yodobashi 公司電腦上正式下單後的 24 小
時內，準時且無誤地送達該公司 19 個店面的指定地點完成接收。換言之，Yo-
dobashi 公司對供應商的要求是：「今天訂貨，明天就要到。」這與過去業者
經常 2、3 天才到的訓練，已經有了很大的進步與突破。而所有的商品供應商
在經過 1、2 年的被要求、訓練、投資，也都能配合良好。這也顯示出 Yodobashi
公司在貫徹一項正確決策的高度執行力及目標管理。藤 總經理認為，一旦顧
客有過一次買不到想要的商品時，就會在心中留下不滿意、不愉快的感受。這
有可能會延伸到下一次不想再來此店的心理動機。反之，如果每次來買，都能
很快速的看到、找到及買到心中想要的品牌、規格、設計及項目時，顧客就會
有下次再來的動機存在了。
 國家圖書館出版品預行編目資料
行銷管理實務個案分析／戴國良 著. －－ 初版. －－ 臺
北市：五南, 2006 [民 95]
面； 公分.
ISBN 957-11-4262-X（平裝）
1.市場學 - 個案研究
凝煉知識‧品味閱讀
496 95002681

1FP4

行銷管理實務個案分析 I S B N 957-11-4262-X

作 者 戴國良（445）
責任編輯 唐坤慧
封面設計 鄭依依
發 行 人 楊榮川
總 編 輯 王秀珍
主 編 張毓芬
出 版 者 五南圖書出版股份有限公司
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