O Lder e a Liderana

Joo Paulo Marques e Slvia Morgado

O tema da Liderana tem sido muito discutido, havendo disparidades entre os

especialistas a respeito, no s do conceito em si como tambm dos mtodos e processos de
liderana no interior dos grupos.
A este propsito, est o refro antigo, que afirmava que o lder nasce, no se faz, o
que se traduz por outras palavras, na questo antiga e ao mesmo tempo moderna, de saber se
a Liderana uma capacidade inata ou adquirida. Esta proposio, parecer uma falsa questo,
se atendermos a que um lder nasce em cada grupo, e faz-se, dependendo da conjugao de
um certo nmero de factores individuais e no individuais.
Adicionalmente, compreender-se- tambm a falcia desta afirmao, se atentarmos
nos factos geradores da liderana, tomado o conceito para um grupo em geral. A frase
apresentada, est assim, ligada apenas s caractersticas da personalidade dos lderes e s
existe quando se verifica a conjugao de um indivduo com potencial para ser lder e a
necessidade que um grupo tem de algum para assumir essa liderana. A Liderana sem
dvida uma das funes do grupo e susceptvel de ser assegurada no decurso do tempo pelos
seus diferentes membros. E qualquer grupo, como sistema aberto, tem um ncleo que define o
comportamento de relao do sistema com o meio, tratando as informaes que colhe do meio
e tomando decises adequadas , e igualmente para possuir uma funo integradora das
diferentes partes, ou seja, o ns do grupo.
para tal que um grupo precisa da funo liderana. E para desempenhar essa funo,
o grupo precisa do lder.
Ser lder no traduz, contudo, s uma qualidade ou caracterstica da personalidade
individual, pois se assim fosse esta manifestar-se-ia independentemente das situaes e dos
grupos, o que no acontece.
assim, com este enquadramento que analisaremos a funo do lder, a liderana em
si, os seus processos e as diversas teorias e modelos propostos pelos diversos investigadores.

1.1 Definies de liderana

O tema da liderana um tema sobre o qual tm incidido vrios estudos e pesquisas
existindo, assim, vrias definies de liderana que variam de autor para autor. Mas
geralmente, um lder identificado como a pessoa que exerce maior influncia sobre um grupo,
provocando mudanas nas atitudes e aces dos membros do grupo.
Considerando este ponto de convergncia, pode-se definir a liderana como o processo
atravs do qual um indivduo influencia os membros de um grupo em direco concretizao
dos objectivos do grupo ou da organizao (Greenberg e Baron, 1995, pg. 498).
As divergncias em relao definio de liderana surgem quando se refere como se
deve exercer tal influncia, ou seja, que formas de poder usar para influenciar os
comportamentos dos subordinados. E estas formas de poder podero ser coercivas ou no, em
que nas primeiras se utiliza a autoridade e as punies para se obter subordinao, em
contraposio com as no coercivas, em que os subordinados so respeitados e podem optar
por aceitar ou rejeitar a influncia exercida.
Normalmente os lderes usam formas no coercivas de influenciar os subordinados.
Outro ponto geralmente focado nestes estudos a diferena entre liderana e gesto.
Geralmente so termos utilizados indiferentemente e tm tendncia a confundir-se, mas
convm referir que tm definies distintas.
John P. Kotter (1996; 1999), refere essa distino, dizendo que Os lderes vem para
alm dos planos operacionais dos gestores. Os lderes criam a misso da organizao,
desenvolvendo uma viso para levarem a organizao rumo ao futuro e estratgias de mudana

para se poder alcanar a viso, influenciando e motivando as pessoas a seguirem-no na

obteno dessa viso.
Os gestores implementaro essa viso atravs do planeamento, da oramentao, de
estruturao e de controle e resoluo de problemas. Enquanto o gestor considerado
organizado e previsvel, produzindo resultados de curto prazo, o lder proporciona mudanas
importantes para direccionar a organizao para o futuro tendo em vista resultados para o
longo prazo.
Um gestor poder ser um lder devido posio que ocupa na hierarquia da
organizao, mas isso no significa que todos os gestores sejam lderes, devido ao facto de no
terem a capacidade de liderar. Os lderes, por sua vez, podero tambm ser gestores, na
medida em que para alm de criarem a viso tambm a implementam.
Por outras palavras, poderemos dizer que, o lder aquele dirigente de empresa que, actua
naquele plano da realidade humana que constitui precisamente o reino da liberdade de cada
ser humano.
O que o lder pede aos seus colaboradores, que actuem motivados por motivos
transcendentais, ou seja, que actuem assim porque querem, devido ao valor que a sua aco
ter para outras pessoas.
Em certa medida, podem-se impor determinadas aces a um sujeito, quando se tem
poder suficiente para isso, o que no se pode impor, so as intenes que levam uma pessoa a
actuar de uma forma ou de outra. precisamente nas intenes que a liderana actua.

1.2 Aptides para a Liderana

Face s mudanas constantes no mundo empresarial o lder ter de dominar certas
aptides para poder actuar com eficcia. Estas aptides so determinadas aces que os lderes
desenvolvem e que se reflectem em resultados.
A diversa literatura (Jesuno, s.d.a; Goleman, 1998; Gregersen et al, 1998) sugere as
seguintes aptides ou qualidades necessrias para o sucesso de um lder:
1- Procurar alcanar sempre melhores formas de fazer as coisas para aumentar a
qualidade e os resultados, demonstrando curiosidade, ateno, abertura em relao
s mudanas constantes.
2- Ser criativo e inovador para ganhar competitividade no mercado global.
3- Ter viso, demonstrar que sabe para onde quer levar a organizao no futuro,
levando as pessoas a seguirem-no nessa viso.
4- Ter a capacidade de comunicar verbalmente e no verbalmente e de ouvir
atentamente.
5- Criar uma equipa, apoiando e motivando os membros da equipa.
Dever fomentar o trabalho de equipa, desenvolvendo um clima de aprendizagem,
programas de treino especficos e assim, encorajar os membros a desenvolver as
suas ideias e fornecendo os recursos necessrios para que estes possam realizar o
seu trabalho.
6- Partilhar os crditos de uma ideia bem sucedida, demonstrando aos membros com
quem trabalha o reconhecimento do seu trabalho. Ou seja fazer, sentir que sem
eles no teria sido possvel alcanar o sucesso (Kanter, 1997).
Segundo um estudo realizado por Whetten e Cameron (1991) haver dois tipos de
aptides para a liderana, as pessoais e as interpessoais, de onde surge o modelo das aptides
pessoais e o modelo das aptides interpessoais.

Estes modelos resultam de um estudo feito com 400 gestores de sucesso em que estes
identificaram quais as aptides mais relevantes para uma liderana eficaz.
O modelo das aptides pessoais reflecte as seguintes:
1- Os lideres devem estar conscientes da posio que detm, sabendo determinar
quais os valores e prioridades a seguir e sabendo agir perante as mudanas
continuas a que est sujeita a organizao.
2- A capacidade de gerirem o tempo e stress face aos vrios assuntos que tm de
resolver e decidir, delegando funes aos membros que com ele trabalham e
partilhando poder, para assim, conseguir liderar a mudana.
3- A capacidade de, atravs de inovao e de criatividade, conseguir resolver problemas
e tomar decises racionais.
Em relao ao modelo das aptides interpessoais foram consideradas mais importantes,
as seguintes:
1- A capacidade de comunicar abertamente com as pessoas, dando apoio,
aconselhando e ouvindo atentamente.
2- A capacidade de influenciar as pessoas com quem trabalha, levando-as a segui-lo
de modo a atingir os objectivos propostos e a direccionar a organizao rumo
viso por ele definida. Descentralizando o poder que detm e dando poder s
pessoas com quem trabalha, estes sentir-se-o mais responsveis e esforar-se-o
para merecer essa posio.
3-

A capacidade de motivar as pessoas. Para as pessoas desempenharem maiores

performances na organizao o lder ter de criar um ambiente motivador,
incentivando-as e recompensando-as pelas performances alcanadas, repartindo os
crditos com eles.

4- Saber gerir conflitos ser outra aptido que o lder ter de demonstrar ter,
apurando as causas para a existncia de tais conflitos e aplicando estratgias
adequadas, intervindo de modo a controlar as confrontaes e negociar com as
partes envolvidas.
Estas aptides pessoais e interpessoais sobrepem-se umas s outras e esto
interligadas, o que no significa que em determinadas situaes no se d mais nfase a uma
do que a outras (Whetten e Cameron, 1991).
Todas estas aptides apresentadas foram consideradas importantes para uma liderana
eficaz mas, dependendo de uma determinada situao e dos diferentes nveis de
responsabilidade dos lderes, variar a importncia relativa de cada aptido.

1.3 Funes da Liderana

Essencialmente, os lderes eficazes sero responsveis por construir uma organizao
que enfrente as mudanas e os desafios do futuro.
Um estudo apresentado por Henry Mintzberg em 1975, foi um dos primeiros a
evidenciar quais as funes ou actividades realmente efectuadas pelos lideres, contrariando as
actividades tradicionalmente definidas.
Segundo este autor as actividades de planear, organizar, controlar, dirigir, so difceis
de conciliar com as actividades realmente desenvolvidas pelos lderes no seu dia-a-dia
(Mintzberg, 1990).

 luz deste estudo o lder apresentaria trs tipos de papis: interpessoais,

informacionais e decisionais e dentro de cada papel desenvolveria vrias funes.
O lder possuindo autoridade formal e status dentro da organizao mantm
relacionamentos com os outros membros da organizao, da surgirem os papis interpessoais.
Atravs destes, desenvolve relaes informais, incrementando a comunicao entre os vrios
membros da organizao e no apenas entre superiores e subordinados, influencia os membros
com quem trabalha, motivando-os para alcanar os objectivos organizacionais, e estabelecer
relaes fora da organizao.
Quanto aos papis informacionais o lder normalmente d e recebe informaes ao
longo de todo o dia. O lder procura incessantemente informaes quer a nvel interno ou a
nvel externo da organizao atravs dos seus superiores, pares, subordinados e contactos
externos quer formal ou informalmente. Mas tambm partilha informaes que detm com as
pessoas com quem trabalha e fornece informaes para o exterior. O lder estabelecer assim
redes de informao. A informao ser fundamental para a tomada de decises.
Nos papeis decisionais o lder ser empreendedor e inovador, estando atento a novas
ideias com o intuito de desenvolver uma ideia para a criao de um novo projecto. Ser
tambm controlador de turbulncias reagindo a problemas que surjam e tentando resolv-los.
Outro papel decisional ser o de afectador de recursos ou seja, cabe ao lder decidir
atribuir que recursos de tempo, financeiros, a quem atribui-los dentro do seu departamento.
O ltimo papel decisional ser o de negociador, pois o lder passa muito tempo
negociando com subordinados, com superiores e com pessoas externas organizao.
Todas estas actividades de carcter informal referidas por Mintzberg tm, geralmente,
caractersticas comuns tal como serem actividades fragmentadas e frequentemente
interrompidas, em que os contactos so caracterizados pela sua brevidade e variedade e em
que a comunicao oral usada constantemente.
John Kotter (1999) outro autor que se dedicou ao estudo das actividades
desenvolvidas por gestores eficazes. Com este estudo, Kotter evidenciou que lideres que
limitam as suas interaces a reunies formais dentro da organizao, no tm acesso a
informaes vitais e no desenvolvem relacionamentos importantes. Mostra como certas
actividades, que aparentemente, parecem ser de pouca utilidade, como conversar
informalmente dentro da organizao com diferentes pessoas ou reunies de improviso, podem
ser bastante eficientes.
Face grande quantidade de informaes disponveis e face s incertezas da actual
complexidade organizacional, o lder ter de decidir o que fazer e como alcanar a realizao de
certas actividades atravs de vrias pessoas apesar do reduzido controlo que exerce sobre eles.
E para isso os lderes desenvolvem uma agenda onde esto definidos os planos que traduzem a
sua viso e as suas responsabilidades do curto prazo e mdio e longo prazo, permitindo-lhes
reagir oportunamente e tomar decises mediante as informaes que constam delas.
Para alm da agenda, os lderes eficazes passam bastante tempo desenvolvendo redes
de relacionamento onde h cooperao entre vrias pessoas da organizao e fora dela,
proporcionando-lhes informaes necessrias e importantes que no teriam atravs da cadeia
de autoridade formal (Kotter, 1999).
Perante estes estudos ressalta a importncia das actividades de comunicao e das
interaces interpessoais entre o lder e os outros membros da organizao, para a realizao
das funes da liderana, da importncia de dar forma viso estabelecida e de criar uma
organizao que enfrente os desafios do meio empresarial, motivando e encorajando o
envolvimento de todas as pessoas que integram a organizao.

1.4 Teorias Explicativas de Liderana

Ao longo deste ponto, iremos referir e desenvolver as principais abordagens
liderana, baseadas nas investigaes efectuadas e referidas na vasta literatura sobre o tema.
Na tentativa de explicarem as complexidades do processo de liderana, alguns autores /
pesquisadores, conceptualizaram a liderana como um trao da personalidade ou como um

comportamento, outros identificaram factores situacionais crticos que afectam a eficcia da

liderana.

1.4.1 Abordagem dos Traos de Personalidade

A abordagem dos traos de personalidade foi uma das primeiras tentativas sistemticas
(Robbins, 1998; Ferreira et al, 1996) para estudar a liderana. Os traos de personalidade
foram estudados para determinar o que que distinguia o lder das demais pessoas,
identificando as caractersticas distintas e os traos pessoais do lder.
Os principais traos identificados pelos autores desta abordagem foram a inteligncia, a
auto confiana, a determinao, que inclui a persistncia e a iniciativa, a integridade e a
sociabilidade. Esta abordagem tinha por base identificar a correlao entre os traos do lder e
a liderana em comparao com os no lideres, admitindo que estes traos eram universais, em
que o lder fosse lder em qualquer situao.
Aps revises efectuadas a esta abordagem, diversos autores concluram esta ser muito
limitada, focando apenas o seu estudo no lder e no nos seus subordinados ou na situao, e
no existir grande correlao entre as caractersticas do lder e a liderana (Ferreira et al,
1996).
Foram tecidas algumas crticas abordagem dos traos de personalidade. Uma delas
a impossibilidade de estabelecer um conjunto de traos definitivos, pois nem todos os traos
so igualmente importantes para definir um lder, haver os que tm maior importncia do que
outros. No distingue que traos o lder deve ter para alcanar melhores resultados.
Outra crtica a esta abordagem o ignorar da situao em que a liderana acontece,
afirmando que o lder dotado dos traos de liderana lder em qualquer situao. A situao
influencia a liderana ou as caractersticas do lder deveriam ajustar-se s exigncias da
situao, pois as caractersticas que fazem dele um lder numa situao podem no o ser noutra
situao.
Os traos de personalidade so aqui considerados como causa para a capacidade de
liderar, no considerando os traos como possveis resultados da posio de liderana.
Outro aspecto negativo no ter em conta os subordinados, a influncia que estes
podem ter no processo de liderana
Esta abordagem revelou que os traos de personalidade so insuficientes para
diferenciar lideres de no lideres e para explicar a eficcia da liderana de situao para
situao. (Ferreira et al, 1996).

1.4.2 A Abordagem Comportamental

Outras pesquisas seguiram caminho diverso, o de determinar que comportamento os
lideres desenvolviam no exerccio das suas funes.
Denominada por teoria dos estilos, esta abordagem inclui o estudo das aces dos
lderes em relao aos subordinados em vrios contextos.
Estudos clssicos como a teoria dos trs estilos de liderana de White e Lippitt, que
analisaram o impacto dos estilos autocrticos, democrticos e liberal ou as teorias X e Y de
Douglas McGregor, que representam o estilo autocrtico e o estilo participativo e humanstico,
respectivamente, contriburam para o estudo da abordagem comportamental (Robbins, 1998).
Outros estudos centraram a sua ateno em dois tipos de comportamento dos lderes, o
comportamento orientado para a tarefa e o comportamento orientado para as pessoas, ou
centrado no lder ou centrado no subordinado, como o caso de Blake e Mouton.

1.4.2.1 A teoria dos trs estilos de liderana de White e Lippitt.

Segundo esta teoria existem trs estilos de liderana verificados, em que os lderes
podem ser autocrticos, democrticos ou liberais. O impacto destes estilos em relao aos
subordinados difere drasticamente de um estilo para o outro.
O estilo autocrtico enfatiza o lder, que o lder quem impe no salientando qualquer
participao do grupo, havendo centralizao das decises, escassa interaco e reduzida
motivao.
O estilo democrtico caracteriza-se pela preocupao em trabalhar em equipa,
solicitando participao do grupo para decises e definies de objectivos. O lder apoia e
estimula o grupo, verificando-se uma elevada interaco e motivao.
Quanto ao estilo liberal o lder intervm o menos possvel, no querendo tomar
iniciativa, verificando-se uma total liberdade para decises no grupo, com uma participao
mnima do lder. Neste estilo a nfase nos subordinados (Luthans, 1995).
Outros estudos distinguiram liderana centrada na produo de liderana centrada nas
pessoas e afirmaram que os grupos de trabalho com melhores desempenhos tendiam a ser
aqueles que apresentavam uma liderana centrada nas pessoas. Naturalmente, constataram
que o gestor ao encorajar a participao do grupo na tomada de deciso e ao incentivar as
pessoas, aumentou a satisfao dos membros do grupo, ao invs do lder centrado na produo
que organizava o trabalho, estabelecendo regras para os membros seguirem, estabelecendo os
objectivos a alcanar e fixando quais as tarefas a desenvolver.

1.4.2.2 O Modelo da Grelha de Gesto de Blake e Mouton

Este modelo desenvolvido por Blake e Mouton identifica vrios comportamentos de
liderana, usando as duas dimenses anteriormente referidas, a preocupao com as pessoas e
a preocupao com a produo.
A grelha de gesto representada na figura 1 mostra no eixo das ordenadas a
preocupao pelas pessoas e no eixo das abcissas a preocupao pela produo.
So identificados cinco estilos de liderana. O estilo 1-1, denominado como gesto
empobrecida, traduz um comportamento de liderana que se caracteriza por fraca
preocupao com as pessoas e com a produo, em que o lder faz o mnimo de esforo,
mostrando-se indiferente.
O estilo 1-9, denominado gesto tipo country club, representa elevada preocupao e
ateno para com as pessoas, procurando alcanar um clima agradvel e boas relaes, em
detrimento da produo.
O estilo 5-5, denominado gesto tipo homem da organizao,
traduz um
comportamento equilibrado entre nveis moderados de produo e relaes interpessoais.
O estilo 9-1, denominado gesto tipo autoridade-obedincia, nfatiza as tarefas, para
a obteno de resultados e menos preocupao nas pessoas, considerando-as apenas como um
meio para atingir os resultados.
O estilo 9-9, denominado gesto tipo equipa,
considerado o mais eficaz, pois
exprime muita preocupao quer com a produo, quer com as pessoas, promovendo elevada
participao e trabalho de equipa na organizao. Este estilo leva as pessoas a dedicarem-se ao
seu trabalho, motivadas e com elevado esprito de grupo.
Embora se tenha usado a grelha de gesto de Blake e Mouton para programas de
treino para pessoas com funes de liderana, esta apenas apresentou uma estrutura dos
estilos de liderana, no mostrando resultados produzidos, mas sim factores dominantes que o
lder considera para atingir resultados (Northouse, 1997).
A abordagem comportamental contribuiu para uma melhor compreenso do processo
de liderana, ao incluir o que os lderes faziam e como agiam ao considerarem dois tipos de
comportamentos na liderana, o centrado na tarefa e o centrado nas pessoas.

Mas, tal como na abordagem dos traos, esta no conseguiu encontrar um estilo
universal de liderana capaz de ser eficaz na maior parte das situaes e todos os estudos
realizados nesta abordagem no apresentaram resultados suficientes para provar que elevada
produo e elevado relacionamento o comportamento de liderana mais eficaz em todas as
situaes. Uma falha desta abordagem no incluir os factores situacionais que podem
influenciar o sucesso da liderana (Robbins, 1998).
9
8

(Alta)

PREOCUPAO COM AS PESSOAS

6
5

1,9
Gesto de clube de
campo
Ateno voltada s
necessidades que as
pessoas tm de
relacionamentos
satisfatrios.

4
3
2
1

9,9
Gesto em equipe
A realizao do trabalho
vem do empreendimen- to
das pessoas ; a
interdependncia atravs
de um interesse comum
leva a relaes de
confiana .

5,5
Gesto de organizao
adequada
Desempenho adequado atravs
de
equilbrio
entre
a
necessidade de
fazer o
trabalho e manuteno do
moral das pessoas a um nvel
satisfatrio.

9,1
Autoridade/Obedincia
A eficincia nas operaes
resulta da organizao das
condies de trabalho, de
modo a que elemento
humano interfira em grau
mnimo.

1,1
Gesto
empobrecida
Exercer o esforo
mnimo necessrio para realizar o
trabalho exigido.

(Baixa)

1
(Baixa)

PREOCUPAO COM A PRODUO

9
(Alta)

Figura 1 A Grelha de Gesto de Blake e Mouton.

Fonte: Stoner et al, 1995, p. 349.

1.4.3 As Abordagens Contingenciais ou Situacionais

Pelas anteriores abordagens concluiu-se que o sucesso da liderana no dependia da

universalidade dos traos ou dos comportamentos, mas sim da identificao, em cada situao,
dos factores que influenciam a determinao do comportamento mais apropriado. Estas
abordagens incluem os seguintes factores: o lder, o grupo e a situao.
Os estudos mais importantes so:
- O Modelo do Continuum de Liderana de Tannenbaum e Schmidt
- O Modelo Contingencial de Fidler
- A Teoria Situacional de Hersey e Blanchard
- O Modelo da Teoria Caminho-Objectivo de Robert House

1.4.3.1 O Modelo do Continuum de liderana de Tannenbaum e Schmidt.

Tannenbaum e Schmidt (1973) apresentaram um estudo mostrando os diferentes
padres de comportamentos de liderana, que um gestor pode adoptar na relao com os seus
subordinados, tendo em conta trs factores ou foras que influenciam a sua escolha.

A figura 2 mostra o continuum dos comportamentos de liderana, onde se encontram

dois comportamentos de liderana completamente opostos, aquele que se centra no gestor e
aquele que se centra nos subordinados.
Mas este continuum no revela apenas dois estilos de liderana, o autocrtico e o
democrtico, mas sim, vrias alternativas nas quais o gestor se relaciona com os membros que
lidera. Comeando pelo extremo esquerdo a nfase dada aos interesses do gestor,
demonstrando um alto nvel de autoridade e controle na liderana.
medida que se avana para o extremo da liderana centrada no subordinado a nfase
dada aos subordinados de uma forma crescente, verificando-se uma diminuio substancial
do controle por parte do gestor e um aumento de liberdade dos subordinados.
Cada tipo de aco representada est relacionada com o nvel de autoridade usada pelo
gestor e com a quantidade de liberdade disponvel para os subordinados na tomada de deciso.
(Tannenbaum et Schmidt, 1973 )

Liderana centrada
centrada
no chefe
subordinado

Liderana
no

Uso da autoridade
pelo gestor
rea de liberdade
dos subordinados

O gestor
O gestor
O gestor
O gestor
O gestor
O gestor
O gestor pervende
apresenta
apresenta o
toma a
apresenta
define os
mite que os
ideias e
problema,
a deciso
deciso e
uma deciso
limites;
subordinados
Figura 2 O Continuum de liderana de Tannenbaum e Schmidt.
solicita
recebe
provisria
pede ao
anuncia-a
Fonte: Adaptado com as mnimas alteraes de Tannenbaum e Schmidt, 1973, p. actuem
117. dentro
sugestes e
questes
sujeita a
grupo que dos limites
toma a
tome a
mudanas
definidos por
deciso
deciso
superiores.
Segundo estes autores, para escolher o padro de liderana, o gestor deve considerar
trs foras:
Foras no gestor

Foras nos subordinados

Foras na situao

Cada uma destas foras influencia o gestor numa situao de tomada de deciso.
As foras no gestor so as suas foras internas provenientes da sua prpria
personalidade e que influenciam em grande parte o seu comportamento, tais como:
1- O seu sistema da valores e as suas convices pessoais, como por exemplo o que
ele pensa sobre a participao dos subordinados na tomada de decises que os
pode afectar.

2- A sua confiana aos subordinados. Desta depender a delegao ou no da tomada

de deciso ou resoluo de um problema aos subordinados.
3- As suas indicaes pessoais em relao liderana. O gestor pode Ter inclinao
para uma liderana directiva ou para trabalhar em equipa, partilhando funes com
os seus subordinados.
4- O seu entendimento em relao s necessidades de segurana em situaes
incertas.
Um gestor pode ter maior necessidade de ter previsibilidade e estabilidade no seu
ambiente de trabalho do que outro que delega poder no processo de tomada de
decises.
As foras nos subordinados.
O gestor para decidir como liderar em grupo tem de ter em conta certas foras nos
subordinados. E maior ser a rea de liberdade dos subordinados, cedida pelo gestor, se se
verificarem as seguintes condies:
1- Se os subordinados tiverem grande necessidade de liberdade.
2- Se os subordinados tiverem disposio de assumir responsabilidades no processo
de tomada de deciso.
3- Se demonstrarem segurana na incerteza.
4- Se se mostrarem interessados no problema.
5- Se compreendem e se se identificam com os objectivos da organizao.
6- Se possuem conhecimentos e experincia para resolverem o problema.
7- Se se verificar expectativa de participao nas decises por parte dos subordinados.
Ao aumentar a confiana dos subordinados pelo superior, o gestor poder variar o seu
comportamento ao longo do continuum dos comportamentos sem ser interpretado
negativamente pelos subordinados. Verificar-se- maior flexibilidade na relao gestor /
subordinado.
Foras na situao
Certos factores relacionados com a situao tambm afectam o comportamento do
gestor, tais como:
1- O tipo de empresa, caracterizada pelos seus valores e tradies.
Os valores e a tradio de cada empresa reflectidos atravs das polticas e
directrizes influenciam o comportamento do gestor, levando-o a adoptar um
comportamento de acordo com a concepo de gesto dos seus superiores.
2- A eficincia do grupo de subordinados.
A eficincia do grupo de subordinados depender da experincia que o grupo tem
em trabalhar em conjunto, da confiana que eles tm na capacidade de resolverem
problemas em conjunto, da sua coeso.
Perante a eficincia do grupo o gestor passar a responsabilidade da tomada de
deciso para o grupo.
3- O problema a ser resolvido. Dependendo da natureza do problema ou da
complexidade do trabalho, o gestor delegar mais ou menos responsabilidade aos
subordinados, devendo avaliar se os subordinados tm conhecimentos para
resolverem o problema, e assim, os contributos de todos os subordinados que
tenham conhecimentos sobre o problema. Se se concluir que os subordinados no
possuem conhecimentos suficientes para resolver o problema ser mais fcil e
rpido ele resolv-lo.
4- A urgncia do tempo influenciar o comportamento do gestor na medida em quanto
mais urgentes forem as decises a tomar, mais difcil ser a participao dos
subordinados no processo de tomada de deciso.
Perante este modelo o gestor ter sucesso se reconhecer estas foras, equilibrando-as
e ponderando-as na escolha do estilo de liderana e agir em conformidade com elas.

1.4.3.2 O Modelo Contingencial de Fiedler

Foi um dos primeiros estudos desta abordagem e props que a performance eficaz de
um grupo depende da adaptao entre o estilo do lder e a situao.
Quanto aos estilos de liderana este autor assume que um estilo de liderana adoptado
por um determinado gestor fixo. Segundo este autor bastante difcil os gestores mudarem
de estilo de liderana com os quais tiveram sucesso (Stoner et al, 1995; Robbins, 1998).
Perante isto e tendo em conta que nenhum estilo apropriado para todas as situaes, a
performance eficaz de um grupo s alcanada se se alterar a situao para a adaptar ao
gestor ou o gestor se adaptar situao. No caso de uma situao requerer um lder orientado
para a tarefa e o lder ser orientado para o relacionamento, ou se modifica a situao ou o lder
substitudo.
Para medir os estilos de liderana, orientados para o relacionamento ou orientados para
a tarefa, Fiedler desenvolveu um instrumento de medida que chamou de LPC (Least Preferred
Coworker) que significa colega de trabalho menos preferido, em que um indivduo descrevia o
colega de trabalho com quem tivera maior dificuldade em trabalhar. Os indivduos com LPC
elevado (favorvel) teriam necessidade de manter bons relacionamentos interpessoais, sendo a
sua motivao principal o sucesso interpessoal, estando o seu estilo orientado para o
relacionamento.
A principal motivao dos indivduos com LPC baixo (desfavorvel) seria o xito na
tarefa, apresentando o seu estilo orientado para a tarefa.
Depois de determinado o estilo de liderana atravs do LPC, dever adequar-se
situao.
Fiedler identificou trs factores situacionais chave que determinariam a eficcia da
liderana:
A relao lder - subordinados, que expressa o grau de confiana e respeito que
os subordinados tm pelo seu lder
A estrutura da tarefa, que traduz o grau de estruturao dos procedimentos ou
instrues em relao ao trabalho
O poder de posio do lder, que traduz o grau de influncia que o lder detm
na sua posio na hierarquia da organizao.
Aps identificar estes factores, Fiedler procede sua avaliao (Robbins, 1998):
A relao lder subordinados pode ser boa ou pobre, a estruturao da tarefa pode
ser elevada ou baixa e o poder da posio do lder pode ser elevado ou reduzido.
Segundo o autor quanto melhor as relaes lder subordinados, quanto mais
estruturadas as tarefas e quanto mais elevado for o poder que o lder detm devido sua
posio maior ser o controlo ou a influncia que o lder tem, ou seja, mais favorvel ser a
situao.
A relao entre o estilo do lder e as variveis situacionais resulta em oito categorias de
situaes diferentes (Ver fig. 2.3).
Pela comparao efectuada entre o estilo orientado para a tarefa e o estilo orientado
para o relacionamento, em cada uma das oito categorias, Fiedler concluiu que o estilo orientado
para a tarefa mais eficaz nas situaes muito favorveis ou muito desfavorveis, isto , nas
categorias 1, 2, 3, 7 e 8, ou seja em situaes extremas onde ou o lder tivesse muito poder e
influncia ou tivesse muito pouco poder e influncia, Quanto ao estilo orientado para o
relacionamento concluiu que mais eficaz em situaes em que o lder tivesse poder e
influncia moderados, verificvel nas categorias 4, 5 e 6.
Pelo instrumento LPC determinam-se os tipos de situaes em que os lderes se
ajustam melhor, sendo essas situaes definidas pela avaliao dos trs factores situacionais.
Mas como Fiedler considera o estilo de liderana fixo, ao no se alterar o estilo, haver apenas,

duas maneiras de conseguir uma liderana eficaz, que ser ou alterar a situao para que se
ajuste ao estilo do lder ou mudar de lder, escolhendo um cujo estilo se adapte situao.

Figura 3 Modelo de Liderana de Fiedler.

Fonte: Ferreira et al, 1996, p. 248.

Este estudo foi considerado uma abordagem vlida por muitos pesquisadores para
explicar como a liderana eficaz pode ser alcanada, mas no conseguiu explicar,
completamente, porque que indivduos com um certo estilo de liderana so mais eficazes
nalgumas situaes do que noutras. Para alm deste aspecto, surgiram problemas com o
instrumento LPC, por este no ser bem entendido (Robbins, 1998).

1.4.3.3 Teoria Situacional de Hersey e Blanchard

Este modelo de liderana situacional uma teoria contingencial que centra o seu
estudo nos subordinados. A eficcia da liderana variaria assim, de acordo com a maturidade
dos subordinados.
Segundo estes autores a eficcia da liderana depender mais das aces dos
subordinados do que do comportamento do lder.
Um factor novo aparece nesta teoria: a maturidade dos subordinados. A maturidade
aqui entendida como a capacidade e a disposio das pessoas em aceitar responsabilidades em
relao realizao de uma determinada tarefa (Hersey et al, 1996).
O estudo realizado por estes autores mostrou que o relacionamento entre o lder e
subordinados passa por quatro fases, e medida que os subordinados se desenvolvem, os
lderes necessitam de variar o seu estilo de liderana em cada fase.

A liderana situacional utiliza as mesmas dimenses de liderana focadas no ponto

anterior, para definir os estilos de liderana: o comportamento de tarefa e o comportamento de
relacionamento e combinando-os obtm-se quatro estilos diferentes e que so:
Estilo 1 Dirigir: Este estilo de liderana caracterizado por uma alta orientao para
a tarefa e baixa orientao para o relacionamento.
Estilo 2 Persuadir: Este estilo de liderana caracterizado por uma alta orientao
para a tarefa e alta orientao para o relacionamento.
Estilo 3 Participar: Este estilo caracterizado por uma baixa orientao para a tarefa
e alta orientao para o relacionamento.
Estilo 4 Delegar: Este estilo de liderana caracterizado por uma baixa orientao
para a tarefa e baixa orientao para o relacionamento.
A maturidade apresenta, tambm quatro nveis que representam as diferentes
combinaes da capacidade e vontade que as pessoas demonstram na realizao de tarefas,
que so os seguintes:

M1- Este nvel mostra a incapacidade e a falta de vontade para assumir

responsabilidades.
M2 Neste segundo nvel de maturidade verifica-se ainda incapacidade, mas
demonstra vontade, sentindo motivao.
M3 Neste nvel as pessoas so capazes, mas no demonstram vontade para usar
essa capacidade.
M4 Neste nvel as pessoas so capazes e tm vontade de realizar determinadas
tarefas.
A figura 4 relaciona os estilos de liderana com os nveis de motivao, num modelo
situacional de liderana.
Pode-se constatar que medida que os subordinados aumentam o seu grau de
maturidade, o lder reage diminuindo o controlo sobre as tarefas e diminuindo o
comportamento de relacionamento de apoio.
O estilo 1 relacionado com o nvel de maturidade1 apropriado para as pessoas que
no tenham capacidade e no estejam motivadas, precisando de direco. O lder ter de
instruir os subordinados sobre as tarefas a realizar, onde e como faz-lo, tomando uma posio
direccionada onde o comportamento de apoio ser escasso.
O estilo 2 relacionado com o nvel 2 de maturidade, mostra que os subordinados esto
empenhados, mas ainda no esto capazes de aceitar responsabilidades, o que levar o lder a
continuar orientar o comportamento para a tarefa. Mas devido vontade demonstrada pelos
subordinados, o lder actua, tambm, ao nvel do relacionamento, dando apoio e
proporcionando dilogo, de modo a persuadir os subordinados em relao quilo que o lder
pretende.
O estilo 3 relacionado com o nvel de maturidade 3, mostra que as pessoas j so
capazes de assumir responsabilidades, mas que, por alguma razo lhes falta motivao. Caber
ao lder, nesta fase, apoiar o indivduo ou o grupo, encorajando-o e desenvolvendo a
comunicao nos dois sentidos, diminuindo as orientaes relativas tarefa.
O estilo 4 relacionado com o nvel de maturidade 4, mostra que as pessoas so capazes
mostrando vontade. Nesta fase j se sentem seguros, dispensando as orientaes relativas
tarefa e os comportamentos de apoio e encorajamento por parte do lder. Aqui o lder ser
observador e monitor.

E3

E2
PERSUADIR

RELACIONAMENTO

PARTICIPAR

E4
DELEGAR

E4
DIRIGIR

TAREFA
M4
M3
Muita Bastante

M2
M1
Alguma Pouca

MATURIDADE
Figura 4 Modelo Situacional de Hersey e Blanchard.
Fonte: Ferreira et al, 1996, p. 251.
Esta teoria de liderana situacional gerou grande interesse, pois mostra uma liderana
mais dinmica e flexvel, em que o lder adapta o estilo ao subordinado, tendo em conta a
situao em que o subordinado se encontra (Jesuno, s. d. b; Robbins, 1998).
luz desta teoria o lder no tem um estilo fixo de liderana em todos os contextos,
nem os subordinados agem da mesma maneira quando desenvolvem tarefas diferentes,
podendo at agir de maneira diferente nas vrias fases de uma s tarefa. Portanto, a liderana
s ser eficaz se os lderes forem capazes de mudar o seu estilo prprio tendo em conta as
exigncias dos subordinados.

1.4.3.4 O Modelo da teoria Caminho Objectivo de Robert House

A base desta teoria assenta no pressuposto que para uma liderana eficaz ser
necessrio o lder motivar os subordinados, de maneira a aumentar o seu desempenho na
tarefa e a satisfao.
Este modelo apoia-se na teoria motivacional das expectativas, que refere que os
subordinados sentir-se-o motivados se pensarem que ao conseguirem realizar as suas tarefas
estaro a contribuir para os resultados, e acharem que as recompensas pelo seu trabalho so
satisfatrias (Northouse, 1997).
A teoria de Caminho Objectivo surge para explicar como os lderes podem ajudar os
subordinados a desenvolver as tarefas, clarificando a percepo destes quanto aos objectivos
do trabalho, atribuindo recompensas pelo alcance dos objectivos e fazendo com que os
subordinados percebam como podem atingir os objectivos e as recompensas.
O lder escolher o estilo que melhor se adapte s necessidades dos subordinados e
situao em que se encontram a trabalhar.
Segundo este modelo o lder pode apoiar-se em quatro estilos de liderana (Robbins,
1998; Greenberg e Baron, 1995) :

Liderana directiva, em que o lder diz aos subordinados o que se espera deles,
fornecendo-lhes instrues sobre o trabalho a realizar, prazos, regras e orientaes
especificas em como realizar as tarefas;

Liderana apoiante, caracterizada em estabelecer relaes

os subordinados, tentando satisfazer as suas necessidades;

amigveis

com

Liderana partilhada, em que o lder consulta os subordinados, ouvindo as suas

sugestes e tomando-as em conta para a tomada de deciso;

Liderana orientada para a realizao, atravs da qual o lder desafia os subordinados a

desempenharem um trabalho de alto nvel, procurando um melhoramento contnuo,
esperando o mximo por parte dos subordinados e confiando que estes sero capazes
de enfrentar os desafios.

House, afirma que o mesmo lder pode adoptar qualquer dos estilos dependendo da
situao, assumindo, assim, que os lideres so flexveis. Mas para determinar qual o estilo de
liderana que motiva mais os subordinados, haver que identificar as variveis contingenciais
que influenciam o estilo de liderana e que so as caractersticas pessoais dos lideres e as
presses e exigncias do meio ambiente.
As caractersticas pessoais dos lideres, tais como experincia, desejo de controlo e a
avaliao da sua competncia determinam como o estilo do lder interpretado pelos
subordinados. Se estes forem muito competentes no ser necessrio um estilo de liderana
directivo, ser prefervel um estilo mais apoiante. O estilo directivo aplicar-se- no caso de um
subordinado ser pouco competente e necessitar de orientao para realizar as tarefas.
Os subordinados com um desejo de controlo interno acreditam que o que lhes acontece
devido ao seu comportamento e preferem um estilo mais participativo, pois permite-lhes
sentir que so responsveis pelo seu trabalho e que fazem parte do processo da tomada de
deciso.
Por outro lado, os subordinados com um desejo de controlo externo acreditam que o
que acontece consequncia da sorte ou o destino e preferem um estilo de liderana directivo.
As variveis ambientais incluem a estrutura da tarefa, o sistema formal de autoridade e
o grupo de trabalho.
Este modelo pressupem assim, que se a tarefa rotineira e estruturada, os objectivos
so claros e ento no ser necessrio o lder clarific-los nem orientar no sentido de como os
atingir. Nesta situao um estilo de liderana ser considerado pelos subordinados, como
desnecessrio e at controlador. Porm, no caso das tarefas no serem estruturadas e
ambguas, um estilo directivo poder aumentar a satisfao e a motivao dos subordinados.
Em ambientes de trabalho onde o sistema formal de autoridade claro, os lderes tero
tendncia a apoiar mais os subordinados, mas se o sistema formal de autoridade for fraco, a
liderana dever ser directiva, de modo a estabelecer as regras e as exigncias do trabalho.
Quanto terceira varivel ambiental, uma liderana directiva pode ajudar a
restabelecer a coeso do grupo, no caso de conflitos inter-grupais.
A teoria Caminho Objectivo centra a sua ateno em ajudar os subordinados a
ultrapassar barreiras que surjam no seu caminho, de modo a aumentar as expectativas dos
lderes em relao realizao da tarefa e a aumentar a satisfao destes.

1.5 A teoria do futuro : A liderana carismtica

Um lder carismtico ser o lder que atravs da sua viso pessoal inspira os seus
subordinados, provocando alteraes profundas nas suas crenas, percepes, valores e
aces, tendo um impacto significativo nas suas organizaes (Stoner et al, 1995; Goleman,
1998). Os subordinados so aqui considerados como subordinados do lder.
Numa primeira anlise desta definio, poder-se-ia concluir que o lder carismtico
especial, devido s caractersticas pessoais que os distinguem dos no carismticos. Segundo
House, embora as caractersticas pessoais do lder carismtico sejam importantes, sero as
reaces dos subordinados que validaro a liderana carismtica (Greenberg e Baron, 1995).

Para este autor as caractersticas pessoais dos lderes carismticos incluem : o lder ser
dominante, ter uma energia pessoal muito forte, extremamente confiante, e ter fortes
convices nas suas crenas e valores.
Outras caractersticas so apontadas aos lderes carismticos tais como:
1- Terem uma viso, um objectivo de alto nvel, idealizado por eles direccionado para
um futuro melhor.
2- A habilidade de persuaso, influenciando os subordinados a agir de acordo com os
seus objectivos.
3- A habilidade de dar poder, de compartilhar o poder com os seus subordinados.
4- A habilidade de conjugar aspectos mltiplos, de modo a levar os seus subordinados
a compartilhar os seus objectivos, motivaes e valores (Stoner et al, 1995).
Para alm de possurem certas caractersticas pessoais os lderes demonstram certos
comportamentos especficos. Os lderes carismticos adoptam um modelo de agir especifico, ou
seja, definem o propsito das suas actividades de maneira a dar um valor acrescentado quilo
que se propem fazer, exemplificando pelo seu prprio comportamento os valores que adoptam
e ao fazerem isso, do um significado especial para as aces que pretendem que os
subordinados desenvolvam, levando-os a adoptar os valores e crenas do lder.
Os lderes demonstram assim, competncia perante os subordinados e muitas vezes
desafiam riscos e empreendem comportamentos no convencionais para demonstrar coragem e
convices sobre a viso (Robbins, 1998). Eles partilham a viso de um modo claro com os
seus subordinados, descrevendo os seus objectivos ideolgicos de uma maneira intensa, e
comunicam expectativas elevadas que tm em relao aos subordinados e a confiana que tm
neles em como estes iro ao encontro destas expectativas.
Quanto s reaces dos subordinados como resultado da liderana carismtica sero de
salientar nveis de desempenho superiores aos normalmente esperados.
A liderana carismtica estar correlacionada com altos desempenhos do trabalho e
satisfao das pessoas. (Greenberg e Baron, 1995).
Outra reaco ser de uma aceitao inquestionvel do lder, com grande lealdade,
obedincia e devoo perante este.
Outro efeito geralmente verificado ser a total confiana na ideologia do lder, em que
os subordinados demonstram entusiasmo acerca do lder e da sua ideologia.
A motivao verificada por um esforo maior de trabalho ser outro efeito desta
liderana, em que os subordinados se predispem a sacrificar os seus interesses pessoais em
prol de um objectivo.
Com a crescente mudana organizacional, em que grandes empresas requerem
mudanas profundas, revitalizaes, mas desenvolvidas num curto espao de tempo, a
liderana carismtica forte apresenta-se como o tipo de liderana mais apropriada (Kotter,
1996).
A existncia de um lder capaz de ter um impacto, excepcional nas organizaes, faz
realar que certas caractersticas podem fazer a diferena. Assim, a liderana carismtica
muitas vezes descrita como liderana transformacional, pois existe uma sobreposio entre uma
e outra.
Convm, neste ponto, diferenciar lderes transformacionais de transaccionais.

1.5.1 Liderana Transaccional

O lder transaccional ser aquele que orienta e motiva os subordinados rumo aos
objectivos estabelecidos, clarificando o papel e as exigncias da tarefa. Ele exerce influncia
sobre os subordinados, apenas devido ao facto de compatibilizar os objectivos dos
subordinados com os seus.

Segundo um estudo efectuado por Bass, existem dois factores que caracterizam a
liderana transaccional, a recompensa contingncial e a gesto por excepo (Bass,1990).
A recompensa contingncial refere-se ao processo de troca entre lder e subordinados,
em que se trocam recompensas e estatuto por desempenho. O lder tenta chegar a um acordo
com os subordinados, sobre o que necessrio fazer e o que que eles ganharo ao faz-lo.
A gesto por excepo pode ser activa e passiva. A gesto activa por excepo
acontece quando o lder observa atentamente os subordinados com o fim de encontrar
possveis erros ou desrespeito pelas regras, procedendo, em seguida, a aces correctivas.
O lder ao adoptar a gesto por excepo passiva s intervm no caso dos nveis de
desempenho estabelecidos no terem sido alcanados.
Estes tipos de gesto utilizam apenas criticas correctivas e medidas negativas de
estmulo e encorajamento para os subordinados.

1.5.2 Liderana Transformacional

O lder transformacional ser aquele que inspirar os subordinados a transcender os
seus prprios interesses para o bem da organizao (Robbins, 1998).
Os lderes transformacionais influenciam e motivam os subordinados a fazerem mais do
que o que se esperaria, tendo em ateno as necessidades crescentes da organizao,
aumentando os nveis de conscincia dos subordinados em relao importncia dos objectivos
idealizados e especficos. Geralmente o lder transformacional possui um slido conjunto de
valores e ideais e o seu comportamento provoca um efeito profundo nos subordinados. Por
outras palavras, poderemos dizer como anteriormente apontmos, que, o que o verdadeiro
lder, o lder carismtico transformacional, pede aos seus subordinados actuem motivados por
motivos transcendentais, isto , pensando no bem geral e na organizao.
Segundo Bass (1990) h quatro factores que caracterizam a liderana transformacional:
o carisma, a inspirao, o estmulo intelectual e ateno individual.
O carisma caracterstico dos lderes transformacionais, pois so considerados
indivduos especiais que influenciam os subordinados provocando alteraes nas suas crenas e
levando-os a seguirem a sua viso. O lder, atravs da sua viso pessoal e da sua forte conduta
de valores, faz com que os subordinados o respeitem e confiem nele.
A inspirao caracterstica dos lderes transformacionais pois ao comunicarem as
elevadas expectativas em relao aos subordinados, inspiram-nos, levando-os a concretizar
maiores esforos para atingirem os objectivos e a partilharem da viso na organizao.
Outra caracterstica do lder transformacional ser o de estimular os subordinados a
serem criativos e inovadores. O lder apoia os subordinados a desenvolverem novas abordagens
e estimula os subordinados a pensarem por si prprios e a resolverem problemas por conta
prpria.
A ltima caracterstica focada por Bass a ateno que os lderes do aos
subordinados, apoiando-os e ouvindo as suas necessidades individuais. Atravs da orientao e
do apoio os lderes procuram que os subordinados desenvolvam as suas capacidades.
O lder transformacional ter mais impacto e produzir efeitos mais profundos do que o
lder transaccional, pois consegue nveis de desempenho e dedicao superiores por parte dos
subordinados. E segundo Bass, a liderana transformacional tem uma correlao mais elevada
com baixa taxa de rotao, elevada produtividade e elevada satisfao dos subordinados, do
que a liderana transaccional.

CONCLUSES
Cremos que uma ideia muito importante a retirar de toda esta exposio sobre a
efectiva necessidade e benefcio de saber liderar, e no ser somente um mero gestor, um
chefe.
Podemos afirmar que, liderar essencial a toda a organizao, e muito particularmente
gesto da mudana. Assim sendo, a mudana, uma constante na actual envolvente

econmica, social, tecnolgica e poltica, requerendo das organizaes e dos seus lderes uma
aco forte e inspiradora de confiana.
Tal misso e trabalho, dever ser realizado em colaborao com os outros membros
das equipas responsveis na empresa, ou seja, em primeiro lugar com os que lhe esto ligados.
Depois, numa fase posterior, o envolvimento de todos os restantes membros da organizao
nos processos de mudana, ser de todo em todo conveniente, no sentido de minimizar os
riscos da resistncia a essa mudana. Ser assim, necessrio uma liderana forte, no
autocrtica, mas somente uma liderana baseada no uso de um estilo mais oportuno e eficaz
mediante as circunstncias e situaes concretas, inspirando os seus subordinados a agirem
porque querem, motivados e com iniciativa.
Tendo em conta os diferentes nveis de motivao, empenho e capacidade de
responsabilidade dos vrios membros ou grupos de uma organizao e a envolvente
situacional, o lder ter deste modo, necessidade de tornar-se competente em todos os
ambientes. Ser este comportamento de adaptabilidade que o ajudar a melhorar a sua
capacidade de comunicar, de aumentar a sua eficcia e de construir relaes pessoais e grupais
slidas, contribuindo decisivamente para o sucesso da organizao.

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