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Sin embargo, no siempre es asi, y en tales casos nos orientaremos al grupo, Para poder evaluar el impacto que el conflicto ejerce sobre el comportamiento del grupo, es decir para considerar sus efectos funcionales y disfuncionales, examinaremos silos miembros de! grupo piensan que carece de importancia el hecho de que el conflicto sea bueno o malo. Un miembro del grupo puede percibir una accién como disfuncional, en el sentido de que el resultado no le satisface. Sin embargo, en nuestro anilisis sera funcional si favorece la obtencién de los objetivos del grupo. i LA PARADOJA DEL CONFLICTO Si cierto tipo de conflicto resulta benéfico para el grupo. gpor qué la mayor parte de nosotros lo seguimos juzgando indeseable? La respuesta es que vivimos en una sociedad que se ha basado en la concepcién tradicional. La tolerancia del conflicto va contra la generalidad de las culturas en los paises desarrollados. El hogar. la escuela, la Iglesia son las instituciones de mayor influenciaen los primeros afios de vida en los cuales estan formandose las actitudes. En general, esas instituciones han reforzado histéricamente los valores contrarios al conflicto y recalcado la importancia de llevarse bien con la gente. El hogar refuerza el patrén de autoridad por medio de la figura de los padres. Los padres saben lo que es bueno y sus hijos obedecen. El conflicto entre hijos o entre padres € hijos generalmente se desalienta. Los sistemas escolares tradicionales de los paises desarrollados reflejan la estructura del hogar. Los maestros tienen /as respues- tas y no se debe discutir con ellos. En todos los nivelesel disentir se considera negativo Los exdmenes refuerzan esta concepcién: los estudiantes tratan de que sus respuestas concuerden con las que el maestro ha establecido como correctas. La iiltima institu- cién de gran influencia, la Iglesia, ha inculcado también los valores contrarios al conflicto, La doctrina cristiana propugna la aceptacién mas que la confrontacién. Ello se aprecia perfectamente en la ensefianza oficial de la Iglesia Catélica. Es un dogma de fe que, cuando el Papa habla oficialmente (ex catedra) sobre cuestiones religiosas y morales, es infalible. Tales dogmas han desalentado la discusién de la doctrina oficial de la Iglesia. Por ello no debe sorprendernos que la concepcién tradicional del conflicto reciba continuo y amplio apoyo no obstante la evidencia que apoya la perspectiva opuesta. Dejemos por ahora las definiciones y principios, y describamos y analicemos el proceso evolutivo que culmina en los resultados del conflicto. Capitulo 10 / Conflicto 304ounss 1g rineued zag. TWOSONSEDY USIOOIAI OsIWOIGWOD © {Ud!910G0I09 piuejedwode ‘O4DIJUOS 1D ‘odnu6 jep ‘ofeubus oyedwesep ‘9p sojonpUcD copiues rouey, oytyuco INQ sejouctied sa\qOUOA © DuNjoryjs3 @ ugjaoo1unwod soyreid seuo|D}pueD, od 160, NY cpostuesop 20K, ugiadeoiag \~ SOPDUNSSY q—— OIVELLUDUOGWIOD 4 upjooNIOUOEIEd A UgIOUBID €— [PIDUEI0d WE!DBOGO N odo Odo ‘odo}3 lode ovo sensanu sowepeurua ugiovorunuios sowsesBo] IS, :a1UaIsJop Ug!oBO!UMUIOD By ap auataosd oo1suoo [2 anb So ousapowl a1qWOY [9p sors sapedioutsd soy ap OuN “1 ojmdeo ja ua ugtoeorunu0> 2] ap sapar se] ap & uotovorunurod v| op seIqey [e scurtsndxa OT BA EUID} aIS9 B OATIEIOE oj ap aued werd ‘uolovotunuod Bf ap sa[eUeD So] UD ,,opmu,, K soppudiud sojeut ‘soo -upuras seusa|qoad ap uadans onb seo aeque seziony sey euasordes o1UINy BIST NOIOVSINAWOD “Pept -euosiad e[ ap sayqeurea £ einzonszyso ‘wgroRoIUNtOD :s9jz19Ud8 SeprOBaywd san UD SEPES -uopuos opis uey (a1uany o esnes OuLOD asresapIsuod Upand spurape aonb) sauors;puod sesa ‘ugisuasdwioo ef reqpioes weg “ugtouede ns ered a[qesuadsiput so sel ep Bun oad ‘[9 @ aquausersoz1p waad|| anb o1s0sa9au sa oN “orOTUOD UN ap peprunrsodo e| 12319 ap sagedea sauoto1puod ap wiouasasd B| so oJo1IJUCO [ep osod0ad fap edvio viowLd eT yejoua}0d ugiaisodo :j ede}z osaooad [9p ‘euresSeip un a1ia1Ape as [-01 eunByy Bl Uy “sopeytsar ‘orusruTesoduI0d ‘peprteuossad SugiotuBoo ‘Te1ouaiod uotoisodo :sedma onens ap auodusos 2s or911JU09 J9p oseD03d 1, woo ep 0830010 13, Lot vunold OLIDITANOD 130 OSIDOUd ES Pe eddiferencias”. Tal conclusién es aceptable, pues gran parte del tiempo lo dedicamos a la comunicacién. Pero naturalmente la comunicacién deficiente no es la causa de rodos los conflicts, aunque se sabe que los problemas de la comunicacién retardan la colaboracién y estimulan los malos entendidos. Un repaso de las investigaciones revela que las dificultades semanticas, el inter- cambio insuficiente de informacién y el ruido de los canales de la comunicacién son barreras de la comunicacién y condiciones previas que propician el conflicto.* En conereto, la evidencia prueva que las dificultades semanticas se deben a las diferencias en la formacién, la percepcién selectiva y la informacién insuficiente acerca de otros. También se ha demostrado un hecho sorprendente: la posibilidad del conflicto aumenta cuando se realiza poca o demasiada comunicacién. Por lo visto, el aumento de la comunicacién ¢s funcional hasta cierto punto, después de cual se corre el riesgo de un exceso de comunicacién y mayores probabilidades de que surja un conflicto. Tanto la falta de comunicacién como su exceso pueden preparar el terreno al con- flicto. Mas ain, el canal escogido para comunicar puede estimular la oposicién. Otra fuente posible de conflicto son el proceso de filtracién que se presenta a medida que la informacién se transmite entre miembros y la divergencia de la comunicacién respecto a canales formales o previamente establecidos. ESTRUCTURA Este término se utiliza, dentro del contexto presente, para incluir variables como el grado de especializacién en las tareas asignadas a miembros del grupo, la claridad jurisdiccional, la congruencia de los estatus, la compatibilidad de las metas de los miembros, los estilos del liderazgo, los sistemas de premios y la dependencia entre grupos. La investigacién indica que el tamafio y la especializacién son fuerzas que estimu- lan el conflicto. Cuanto mas numeroso sea el grupo y mas especializadas estén sus acti- vidades, mayores riesgos de conflicto habra. La antigiiedad y el conflicto guardan una relacion inversa. La posibilidad del conflicto tiende a ser mayor cuando los miembros del grupo son jévenes y cuando la rotacién es alta. Cuanto mayor ¢s la ambigiiedad en la definicion de la responsabilidad por las acciones, mas posibilidades de conflicto existiran, Las ambigitedades de indole juris- diccional intensifican la pugna entre grupos por el control de los recursos y los territorios. En el capitulo 6 expusimos la importancia de conservar la equidad del estatus. Lo dicho alli nos lleva a la conclusién légica de que las incongruencias entre el rango formal y las prerrogativas del estatus crean ambigiledad y favorecen el conflicto. De manera similar, el sistema de estatus tiende a estimular el conflicto. El hecho de que los de mayor jerarquia en la organizaciéa gocen de més libertad, comodidades privile- gios pueden nutrir el conflicto con los de menor rango. Los grupos de una organizacién persiguen metas diversas. Por ejemplo.el depar- tamento de adquisiciones se ocupa de comprar oportunamente los insumos a precio bajo. el departamento de mercadotecnia se concentra en vender la produccién y elevar los ingresos. el departamento de control de calidad busca ante todo mejorar la calidad y cerciorarse de que los productos de la empresa cumplan con las normas de calidad y las unidades de producci6n buscan la eficiencia de las operaciones manteniendo para ello un flujo constante de la produccién. Esta diversidad de objetivos entre los grupos Canine 101 Canttios — 303odnal 13 | | anb ofsesa0au sq "[9 ap Sasa191UT So] 11409 URA Oo soNO ap sera ap UOIDUAIGO Be uensnay anb sauorooe ezi[eas oxquia|iu Un O191[JU0D [ap osad0Ad [9p edere wID9I01 e| UG Ojuajweyodwod : jj edezz “Peplnsoy n uoroensnay ‘ugisuay ‘peparsue aquaIs [end [2 Ua ‘a]UaWI|eUOID0WN9 Opn -awosduros aquats as onpiaipul [9 opuens “oruarwTTUas [ap JaatU [a Ua Sq yg BSJoud 9] anb o1oaye j9 ua aXnyur 1u UorsuD} tu Peparsue asned a] OU O[19 sPzINb O1ad “-opranse -Sop o4las un uauan y A g anb s9qes apand y,, ‘seiqujed sexo uq “opezyfeuosiad aise anb eoyudts ou eqiosad as onoi{juoo un anb op oYooy jo oWOD ‘oBIEqUa WIS “sejsaud sauolorpuod se] ap Blouarstxa e] UxoZOUOD seuOsiad sy Oo BUN anb osioaid so 089.404 “Ugtodaosad Bj axaibax as ‘ora11Ju09 [ap UgroIULJap BI UD SoWe[eUES UNZag, ‘u200U09 o| seULape sauaInb ‘seuOsiod seu o BUN B BIDaJe OjoILJUCD ja OpuENd O}DIUOD [9 ue UBDOqUIASap O[9S ULI Se10]19]UR SauOIOIPUOD se “edex9 BpUNZas BI UA BZ1}919U0D 2s ugrotsodo ap pepyiqisod p| ‘uolsensnsy uesousd | vdea vj ua sepErio sauO!DIpUOD Sey 1S ugjezyeuossad A ugjaiuboo :j edezz ‘ors1Juod [9 ueIsIdoud anb au toduit aquany Uos sa10]PA ap seLUD}SIS SO] Ua SBIDUDADJIp SBI A “~4O]EA 9p So1DINE so] ap so[d ~wa{d Uos a1uBsasqUt so 01ql] 9189. anb aai9 UU anb { saze|Op QNO"PZ 92920 anh eUIdo dyof ns & oye |e sarejop 000‘ JeURR aoa1aW anb wsuaId Opeajdwe un anb ap “eIDUeL Ns PISaIyIUBW 19 9p UOIDISOd Be anb wsuad Bue anb ap 4 soiRau sol URPRIRRSAp 9] Yor eB anb ap oYpay [q “Osqt] a1Sa ap 10[eA [9 a1qos souOIoEN]eAd Se] O adas9u COUN anb sonuiasd soy § odnag ye aoey as anb ugisesode B] 2 ojadsau sopronowsap “soroinfasd So] Owod sesiaatp ue} sauoNsend ap UgIovoN{dxa 1of>uI BI ‘OUR 10d “uos saz0TeA 9P sviouasaytp se] “eperpniss sous v ‘a1UaUIaIqisod ‘A [pIO0s oJD1{JUoD [9p o1pMIso [2 uo tuerodu spur a[qeuea vB] uakninsuod seUIZISIS ap So10]BA SoIUDIO;IP SO “Or -o1yuod J9 ueroidoud (uproeuNse eood URNS anb A soonPWOP X souMOINE NUT os anb soy ‘ojduiafa sod) pepyeuosiad ap sodni souoto anb vorput eisuapiaa eT sayenpiatput seiouaiayip 4 seiseioutsorpr se] v uati0 uep anb pepifeuosiad ¥| ap seonsjiaioeseo se] & auan OnpIAIpUr Bped anb sazo]eA ap seuarsIs so] Uapusidutod sajeuossad 9101984 $0*] SHTVNOSUAd STTAVINVA IUOTEIUE SBZIONJ ap OUOTUNINS [9 BINNS 9s “0N0 ap wiSOD v RUA OdnaF un Balad ouapusdapsayut B| Opuend o (eninuL BISUapuadap eUN UdUEN Sop So] OpuENd Ise OU) 210 ap apuadap odna@ un 1s “own 40g “sono ap sesuodxa & vue o1QUIOIU UN OptEND ovo1J409 UELaUAT somwuaad ap seUarsts So] UpIqUIE) anb OL:DIqNasap By ag “SBIOUALAYIP ap uotouede y eisidord ugioedionsed ey orsta oj 10d sand “uotsedionaed e] # operseuzsp S4unda1 2s OpueNd OoI|JUOD J wIUATT os UPIquIE] “sUaNy ANU so OU BIOUApIAD B o1ad “oo11j409 Jap peprliqisod ej eiuauune (so.no ap Bonpudd eI ap [eI0U9B [oxItIO9 LOD “siuvisuo9 & eysanisa ugIoeAs9sqo) o8ze19pt| ap osoanBUJ o[f3s9 uN anb 198 a991eg ‘orsIJuOd Ja vLans anb ap sapepmrqeqosd sosoKew Piqey ‘eoasuysIUt UOIoIsodo Bun wvyuasosd sayeno so] ap (o1pz49 A seIUIA OID) Sound|esaquarayip saul} Landis ~ted woloezyue810 eun ap sodnus soy opuen;) “ojorJuoo [ap Tenue9 esneD eUN aXtansuOD 1 ued, roraccién sea intencional; es decir, debe haber un esfuerzo consciente de frustrar al otro. En tales circunstancias el conflicto es patente El conflicto externo abarea una enorme gama de conductas:/desde formas sutiles, indirectas y muy controladas de interferencia hasta la lucha directa, agresiva, violenta ¢ incontrolada. En los casos més moderados, esto lo vemos en el comporta~ miento del alumno que levanta la mano en la clase y rebate alguna afirmacion del maestro. En niveles més impresionantes se situan las huelgas, los mitines y las guerras, La etapa III es también aquélla en que aparecen las conductas referentes al manejo del conflicto. Una vez que éste se manifiesta, los interesados ideardin un método para afrontarlo. No se excluye la posibilidad de que en la etapa anterior se inicien acciones tendientes al control del conflicto, pero casi siempre se aplican cuando el conflicto se ha desencadenado y no en forma de medidas preventivas La figura 10-2 representa el intento de un autor por identificar las orientaciones primarias al manejo del conflicto. Usando dos dimensiones, cooperacién, o sea el grado en que una persona procura sa:isfacer los intereses de la otra y asertividad, osea ¢l grado en que una trata de satisfacer sus intereses, se distinguen cinco orientaciones del control del conflicto: competencia (asertivo y no cooperativo), colaboracién (asertivo y cooperativo), evitacién (no asertivo y no cooperativo), adecuacién (no FIGURA 10-2 Dimensiones de las orientaciones al manej2 del conflicto, Fuente: K. Thomas, “Conflict and Conflict Management”, en M.D. Dunnette (ed. Handbook of Industrial and Organizational Psychology, 'p. 900. Copyright © 1976 Rand McNally. Reimpreso con autorizacién de John Wiley & Sons, Inc. ‘Competencia . Colaboracién Compromiso Asertivicad No cooperative #——_». Cooperative ‘Cooperacion