Professional Documents
Culture Documents
MANAJEMEN STRATEGIK
Dosen : Prof. Dr. Agus Rahayu H. MSI.
Kajian Teori Manajemen Strategis
How to assess the corporate parenting strategy? A conceptual answer
Matthias Kruehler, Ulrich Pidun dan Harald Rubner
Maret 27, 2014
Oleh :
Arif Partono Prasetio - 1303193
Alexander
sebagai panduan bagi para pengambil keputusan di tingkat korporasi. Konsep tersebut
ditujukan untuk membantu dalam pemilihan dan pengelolaan bisnis. Kriteria utamanya
adalah kompetensi dan kapabilitas yang ditawarkan oleh dari perusahaan induk; kebutuhan
unit bisnis; dan nilai yang dibentuk bagi unit bisnis melalui kegiatan perusahaan induk.
Konsep ini didasarkan pada teori Porter (1985) mengenai keungguan bersaing dan peran
kantor pusat dari Chandler (1962).
Keunggulan parenting berbeda dari konsep kompetensi inti (Prahalad & Hamel,
1990). Goold mengkritisi pdan angan kompetensi inti yang terfokus pada kompetensi teknis
dan operasional yang tidak bisa memberikan panduan praktis dalam perumusan strategi
perusahaan serta juga tidak mampu menjelaskan asal usul keberhasilan perusahaan yang
memiliki beragam bisnis.
Salah satu poin penting di dalam strategi parenting adalah bahwa perusahaan induk
harus memastikan bahwa nilai yang mereka berikan kepada unit bisnis harus lebih besar
dari biaya yang dikeluarkan. Jika tidak demikian, maka strategi korporasi akan tidak
membawa manfaat dan malah menurunkan nilai pemegang saham.
Terdapat empat cara untuk meningkatkan (sekaligus menghilangkan) nilai bagi unit
bisnis;
Stand-alone influence;
Linkage influence;
karakteristiknya dengan kebutuhan unit bisnis. Hal ini sejalan dengan kondisi bahwa
masing-masing anak perusahaan memiliki perbedaan dalam hal faktor keberhasilan, potensi
pengembangan, dan tantangan. Perusahaan induk harus memperhatikan kondisi ini.
Sudah banyak riset manajemen strategis yang mengkaji pengaruh aktivitas
perusahaan induk dan pengaruh berbagai pendekatan parenting yang digunakan (Collis et
al. 2007; Van Oijen & Douma, 2000; Hill 1988; Doz & Prahalad, 1984; Bower, 1970).
ketiga
bagi
kerangka
yang
dibuat
adalah
kemampuannya
dalam
parenting dalam pengelolaan bisnis yang beragam. Kajian selanjutnya akan membahas
operasionalisasi dari kerangka tersebut dengan cara menjelaskan kegiatan yang ada
dibelakang 8 pendorong tersebut.
Kerangka Operasional
Dukungan dan Pdan uan Strategis
Perusahaan induk dapat menambah nilai anak perusahaan dengan menjalankan
strategi yang lebih baik dari strategi bisnis unit tersebut secara mdan iri (individu-stdan
alone). Beberapa alternatif yang dapat diterapkan antara lain;
a. Arahan strategis. Perusahaan induk meningkatkan nilai anak perusahaan dengan
memberikan arahan strategis yang baik. Misalnya melalui misi bisnis, menetapkan
sasaran yang jelas, dan merancang arah pengembangan yang baik.
b. Keahlian strategis. Ada tiga aspek yang perlu dipertimbangkan;
-
Pengaruh Negatif
Sebaliknya tindakan yang dilakukan perusahaan induk dapat berdampak negatif pada
kinerja anak perusahaan. Berikut beberapa hal yang menjelasnkan kondisi tersebut:
a. Kurang keahlian dan ketrampilan. Perusahaan induk sering merasa terlalu
percaya diri dan menganggap remeh pengetahuan detail mengenai industri tertentu
pada level bisnis. Kondisi ini dapat mengakibatkan korporasi tidak memahami kunci
keberhasilan dan paasr dari unit bisnis terkait (Goold & Campbell, 1998).
b. Managerial entrenchment. Perusahaan induk dapat merusak nilai anak perusahaan
dengan tetap memaksakan beberapa kondisi yang kurang bagus. Misalnya; proyek
yang gagal, menjustifikasi keputusan investasi masa lalu, atau berinvestasi hanya
pada industri yang dikuasasi saja tanpa memperhatikan industri yang berpotensi
memberikan peningkatan value (Shleifer dan Vishny, 1989).
c. Empire-building. Nilai perusahaan dapat berkurang jika manajer korporasi hanya
fokus pada pengembangan kejayaan korporat. Sebaiknya manajer korporasi
berupaya untuk menemukan keunggulan di masa depan dan meningkatkan value
(Jensen, 1986). Orientasi jangka pendek dan kepentingan sekelompok orang harus
diganti dengan kepentingan bersama jangka panjang.
d. Menghindari risiko. Karakteristik dari manajer korporat yang mengamankan posisi
akan berpotensi meminimalkan peluang peningatan nilai (Amihud dan Lev, 1981).
d. Sumber dana eksternal. Sudah tentu, bisnis yang memiliki jaringan luas dan
terdiri dari beberapa anak perusahan akan lebih mudah mendapatkan akses terhadap
dana eksternal (Lamont, 1997).
e. Pendanaan internal. Arus kas dari berbagai anak perusahaan dapat dimanfaatkan
oleh perusahaan yang membutuhkan. Hal ini dapat meminimalkan biaya
peminjaman dana dari pihak eksternal. Pinjaman internal ini dapat digunakan untuk
pembiayaan jangka pendek (Shin dan Stulz, 1998).
f. Optimalisasi pajak. Peningkatan nilai lainnya yang dapat dilakukan oleh
perusahaan induk adalah melalui cara konsolidasi laba dan rugi secara keseluruhan.
Praktek ini dapat mengurangi beban pajak secara keseluruhan.
g. Persyaratan laporan eksternal. Dengan adanya perusahaan induk, maka anak
perusahaan dapat menghemat waktu dan biaya terkait pembuatan laporan bisnis
(Taggart, 1987). Pesaing yang tidak memiliki korporasi harus melakukan pelaporan
secara mandiri yang memerlukan waktu.
h. Keunggulan pasar tenaga kerja. Keuntungan lain yang dapat diperoleh adalah
terkait perolehan tenaga kerja. Besarnya skala korporasi memudahkan manajemen
mencari karyawan dari anak perusahaan. Atau, jika harus melakukan rekrutmen dari
luar,perusahaan korporasi tentu lebih menarik minat calon pelamar.
Biaya Overhead
Meski memiliki manfaat, akan tetapi pelaksanaan pemusatan sumberdaya dan layanan
dapat meningkatkan biaya bagi departemen pusat dan juga meningkatkan kebutuhan
karyawan. sisi negatif lain adalah terjadinya kondisi yang kurang tanggap dan proses yang
tidak efisien. Hal ini berpotensi mengurangi nilai perusahaan.
a. Oversized scope. Hal ini terjadi jika tingkat keterlibatan persuahaan induk melebihi
kebutuhan sehingga apa yang disajikan tidak sesuai dengan kebutuhan anak
perusahaan. Kelebihan biaya ini akan merugikan anak p erusahaan (Campbell et al.,
1995).
b. Costly charges. Ketika perusahaan induk mengenakan beban biaya terlalu tinggi,
maka akan terjadi penurunan nilai. Dengan demikian perlu dilakukan komparasi
apakah lebih murah jika dilakukan mandiri atau melalui perusahaan induk (Van
Oijen dan Douma, 2000). Kemungkinan kerugian lain adalah layanan yang tidak
sesuai dengan biaya yang dikeluarkan.
c. Sumberdaya tambahan. Dengan adanya layanan terpusat anak perusahaan
menanggung tambahan biaya yang mungkin beropengaruh terhadap laba (Goold dan
Campbell, 2002).
d. Fokus ke dalam. Kecuali aspek finansial kerugian bisa juga terjadi pada aspek
manajemen. pemusatan aktivitas ini bisa mengarah pada konsentrasi pekerjaan
administratif, sehingga mengaburkan pentingnya pengembangan pasar. .
e. Proses yang kompleks. Perencanaan, anggaran, dan pengendalian yang kompleks
dapat mengurangi fleksibilitas, kualitas, dan kecepatan pengambilan keputusan.
(Chandler, 1991).
akses ke sumberdaya yang mahal jika dilakukan secara sendirian dapat menjadi
keunggulan bersaing.
d. Mutual forbearance. Dengan adanya anak perusahaan lain yang memiliki produk
atau sumberdaya yang kadang dibutuhkan oleh anak perusahaan lain. Peningkatan
nilai perusahaan kadang dapat dicapai melalui peluncuran produk dan layanan baru
atau pengembangan ke segmen pasar baru. Hal ini mudah dilakukan oleh
perusahaan yang tergabung dalam korporasi.
Kekurangan Sumberdaya
Interaksi horizontal kecuali membawa manfaat juga memiliki efek negatif.
a. Kurang perhatian. Meski sudah dirancang dengan baik, akan tetapi jika pada
pelaksanaannya kurang diperhatikan dapat berakibat buruk. Korporasi sering kurang
memiliki waktu dan perhatian (Stein, 1997).
b. Cross-subsidization. Terjadi subsidi silang antar anak perusahaan. Meski kondisi ini
adalah hal yang biasa, akan tetapi bagi perusahaan yang menanggung beban akan
menderita kerugian karena sumberdaya yag dihasilkannya digunakan untuk
mengembangkan anak perusahaan lain yang sedang kurang baik (Rajan et al.,
2000).
c. Portfolio role. Anak perusahaan kadang ditugaskan untuk menjalankan peran
tertentu secara korporasi. Misalnya didorong untuk meningkatkan kinerja, karena
hasilnya akan digunakan untuk mengembangkan bisnis baru. Atau sebaliknya,
mereka dipaksa untuk memilih kegiatan yang kurang berisiko, karena korporat
sedang menyeimbangkan risiko total.
Anak
perusahaan dapat
Kompleksitas Biaya
Interaksi antar anak perusahaan yang intensif dapat menurunkan nilai perusahaan
dengan peningkatan unsur kompleksitas. Variasi produk yang beragam akan memerlukan
koordinasi yang lebih kuat dan kadang membutuhkan biaya lebih besar. Meningkatnya
kompleksitas juga bearti diperlukannya perencanaan lebih matang, manajemen yang lebih
detil serta pengendalian yang relatif sulit.
a. Tambahan koordinasi internal. Koorporasi dengan portfolio memerlukan adanya
koordinasi yang baik. Jika hal ini tidak terlaksana dengan baik akan dapat
menurunkan
nilai
perusahaan
(Jones
dan
Hill,
1988).
Koordinasi
10
Kesimpulan
Berdasarkan penjelasan di atas diketahui bahwa penerapan kebijakan strategis
parenting tidak menjamin perusahaan akan memiliki kinerja lebih baik. Strategi parenting
sebaiknya dijalankan dengan memperhatikan kesesuaian karakteristik perusahaan induk
dengan kebutuhan dari masing-masing anak perusahaan. Perusahaan induk sebaiknya tidak
memiliki pandangan bahwa semua keputusan dari pusat adalah yang terbaik. Akan lebih
bijaksana jika mereka mempertimbangkan dan mengkaji kondisi keunikan di setiap anak
perusahaan. Perlu dicatat disini bahwa korporasi biasanya memiliki beragam perusahan
yang bergerak di berbagai industri. Manajer di korporat sebaiknya menguasai pasar dari
masing-masing industri. Hal ini perlu agar mereke memahami perusahaan secara holistik.
Keterbatasan sudut pandang dan pengetahuan akan berakibat pada penambilan keputusan
yang tidak didukung fakta empiris.
Hal lain yang berhasil penulis identifikasi adalah, bahwa setiap tindakan perusahan
induk akan berkaitan dengan nilai perusahaan. Di satu sisi akan memberikan nilai positif
dalam arti aktivitas tersebut dapat meningkatkan nilai perusahaan. Sedangkan disisi lain,
pelaksanaan aktivitas yang tidak sesuai akan menyebabkan nilai yang sudah dimiliki
berkurang atau hilang sama sekali. Oleh karenanya, perusahaan yang ingin menerapkan
suatu tindakan yang berkaitan dengan perusahaan induk dan anak perusahaan, sebaiknya
mereka membuat perhitungan matang dan melakukan analisis kelayakan. Salah satu hal
penting dengan melakukan analisis kelayakan adalah menjadikan perusahaan membuat
pertimbangan dengan lebih akurat.
Penulis artikel ini juga menulis kajian di Boston Consulting Group (2012). Mereka
membahas mengenai 6 strategi yang dapat diterapkan guna memperoleh keunggulan
strategi parenting. Pandangan ini didasarkan pada survey yang dilakukan terhadap 50 orang
ahli dan praktisi di bidang strategi parenting. Berikut ke enam strategi tersebut:
-
Hands-off ownership. Perusahaan induk tidak campur tangan pada operasional anak
perusahaan
11
strategi parenting;
a. Melakukan analisis faktor strategis dari masing-masing unit bisnis
b. Menganalisis titik kinerja yang hendak diperbaiki
c. Menganalisis sejauh mana kapabilitas dan pengetahuan dari perusahaan induk dapat
sesuai dengan kebutuhan anak perusahaan yang akan digarap
Kesesuaian adalah kata kunci yang harus dipenuhi agar pelaksanaan strategi
parenting berhasil.
12
Daftar Pustaka
Kruehler, M., Pidun, U., & Rubner, H. (2012). How to assess the corporate parenting
strategy? A conceptual answer. Journal of Business Strategy. Vol. 33, No. 44. 4-17
Kruehler, M., Pidun, U., & Rubner, H. (2012). First, Do No Harm: How to be A Good
Corporate Parent. Boston Consulting Groups.
Wheelen, T.L. & Hunger J.D. (2012). Strategic Management dan
Business Policy:
13