Professional Documents
Culture Documents
Pt.operatiunile internationale:
-dobandirea unei dimensiuni sporite;
-urmarea clientilor de mare dimensiune si cresterea capacitatii de deservire a
acestora;
-rationalizarea functiilor administrative;
-utilizarea optima a retelelor de distributie;
Ce evidentiaza studiile ?
M&A antreneaza concentrarea pietei si o multime de efecte;
Studiile evidentiaza ca M&A influenteaza comportamentul bancilor in ceea ce
priveste nivelul ratei de dobanda la credite,la depozite si marja de dobanda;
1. M&A antreneaza reducerea ratelor de dobanda;
Teoria Structure Conduct- Performance (SCP) sustine ca bancile utilizeza
pozitia pe piata pentru a extrage rentabilitati;
prin uramare bancile mai eficiente vor face produsele lor mai competitive
sau mai atractive pentru clienti;
in EUROPA,bancile implicate in M&A obtin pozitii de monopol si tind sa isi
exercite puterea prin practicare unor dobanzi mai reduse;astfel, M&A sunt
eficiente din punct de vedere al costurilor ,ceea ce se transfera asupra
clientilor,prin dobanzi atractive;
IN SUA,bancile merged prcatica dobanzi mai reduse decat non merged
banks ,datorita mai bunei divesificari (geografice si ca mix de produse) a
portofoliului de credite;
-influenta negativa este mai mare la creditele auto(rata de dobanda tinde sa
scada ),in schimb,la creditele de nevoi personale,rata de dobanda creste;
Alte studii arata comportamente diferite ale
bancilor ,in functie de provenienta capitalului (banci cu capital de stat sau
privat);
IN CONCLUZIE:
Principalele efecte ale M&A se regasesc asupra: ratelor de dobanda la
depozitele bancare; asupra pretului imprumuturilor si asupra spreadului
ratei de dobanda;
e asemenea,
In urma M&A, sporeste rolul actionarilor;
-creste importanta investitorilor institutionali;
-cresterea valorii actionarilor porneste de la premisa ca valoarea noii
entitati create excede suma valorilor fiecareia din partile implicate ;
3
-se urmaresc :sinergii operationale si sinergii financiare
se poate obtine cresterea productivitatii si a eficientei economice ;
-cresterea W este generata de inputuri si outputuri ajustate ;
-W poate fi imbunatatita prin M&A daca instititutia care initiaza
operatiunea este mai eficienta ex-ante si isi aduce intreaga expertiza
manageriala catre compania tintita;
-eficienta poate sa creasca (castigurile de eficienta) daca se imbunatateste
organizarea productiei si se urmareste extragerea de beneficii din
integrarea diferitelor deprinderi si abilitati ale echipelor ,din combinarea
back-office-urilor si a serviciilor generale;
-veniturile din sinergii pot rezulta din armonizarea productiei ,existenta
complementaritatilor ,vanzari incrucisate si canale de multi-distributie;
eficienta a brandului la un
6. X-Efficienta .
o Aceasta sursa de eficienta este citata ca prima motivatie pentru
fuziunile interne, cand doua banci fuzioneaza pentru a-si
coordona mai usor reteaua de sucursale formata dupa fuziunea
entitatilor.
Prudenta bancara:
Abilitatea de a crea o echipa redutabila de conducere;
abilitatea autoritatii de supraveghere de a asista institutia in cazul unor
probleme;
adecvarea capitalului si posibilitatea de a atrage capital in viitor;
structura actionarilor semnificativi in noua entitate creata;
profilul global de risc al entitatii nou - create;
nivelul de risc pe parcursul procesului de integrare din cele doua institutii;
eficienta guvernantei corporatiste;
abilitatea institutiilor de a retine personalul cheie in momentele critice
pentru a asigura o tranzactie de succes pentru noul organism.
Stabilitatea sistemului bancar:
FACTORI CONTRA
Diferentele culturale semnificative
Rigiditatea pietelor de munca
Complexitatea structurilor organizatorice
ale celor doua entitati
Cadrul legislative si frecventa modificarilor
legislative;
China. Fragmentarea curenta a sectorului bancilor de retail va face din bancile din
Europa o prada usoara. Consolidarile in strainatate sunt o conditie pentru a
mentine un sector bancar puternic.
Cei care sustin consolidarea sistemului bancar argumenteaza
faptul ca institutiile au nevoie de marime pentru a beneficia de avantajele
tehnologiei informatiei, de cele ale costurilor de procesare, avand venituri
mult mai mari.
Si in tarile mai mici se incurajeaza consolidarea pentru a face fata
competitiei din partea unor institutii bancare puternice din tarile vecine.
Tarile cu economii dezvoltate ofera cei mai importanti jucatori in cadrul
tranzactiilor de fuziuni sau achizitii transfrontaliere.
Vander Vennet
a studiat fuziunile la nivel intern si international la nivelul institutiilor de credit, in
Europa in perioada anilor 1987- 1993. Esantionul a presupus 422 de fuziuni interne
si 70 internationale.
Autorul a efectuat comparatii la nivelul ultimlor 3 ani, inainte de fuziune si
a primilor 3 ani dupa fuziune.
Indicatorii luati in considerare au fost :cei ce masoara performanta,
costurile cu forta de munca, costurile totale si eficienta costurilor.
Rezultatele au fost urmatoarele:
-In cazul fuziunilor interne partiale:
-inainte de fuziune, cumparatorii sunt institutii profitabile, eficiente,
banci mari.
7
conducator
Prima tranzactie de acest fel a fost dintre Grupo Santander din Spania
care a achizitionat Abbey International din Anglia.
Santander se numara printre primele 10 banci ale lumii iar majoritatea
veniturilor sale provin din servicii financiare de retail.
In 2005 au urmat o serie importanta de tranzactii transnationale
majore. Cea mai mare dintre ele, ca valoare, este achizitionarea
Grupului HVB Germania de catre Unicredit Grup.
o Prin intermediul acestor tranzactii crestea interesul acordat pietei central si est
europene, iar Romania a fost cel mai bun exemplu in acest sens (prin fuziunea
HVB Bank Romania si Banca Tiriac si achizitiile HVB Tiriac Bank de catre
Unicredit Grup si BCR de catre Erste Bank).
o Aceste tranzactii au avut nevoie de timp pentru a se consolida, inainte de criza
se spunea ca aceasta tendinta de crestere a numarului de achizitii si fuziuni
transnationale se va mentine si in urmatorii ani.
Motivatiile care stau in spatele acestor tranzactii , la nivel
international,vin din numeroase directii.
In primul rand este nevoia de a genera cresterea constanta a profiturilor
intr-un mediu in care o crestere organica este foarte greu de realizat, iar
bancile achizitoare de renume , pot angrena in cresterea lor si bancile
achizitionate care nu inregistreaza rezultate pozitive.
In al doilea rand, opozitia din partea mediilor politice nationale de a
permite accesul pe piata a unor firme straine devenise din ce in ce mai
slaba, deoarece Comisia Europeana lupta pentru eliminarea barierelor
nationale, iar consumatorii europeni au fost din ce in ce mai dispusi sa
achizitioneze produse si servicii de la producatori straini.
10
11
HVB Bank Romania era succesorul legal al Bank Austria - Creditanstalt, banca prezenta
in Romania inca din septembrie 1998. HVB Bank Romania este membra a HVB Group,
una dintre principalele institutii bancare din Europa. In cadrul HVB Group, Bank Austria
- Creditanstalt (BA-CA) este responsabila pentru intreaga activitate din Europa Centrala
si de Est, coordonand cea mai mare retea din regiune, cu 900 de sucursale in 11 tari (anul
2004).
Banca Comerciala Ion Tiriac reprezenta o banca locala si avea, la sfarsitul anului 2004,
active de 620 de milioane de euro, situandu-se pe locul 11 in clasamentul bancilor
romanesti. Banca Tiriac a obtinut in 2004 un profit net de 17 milioane de euro, in crestere
cu 40% fata de 2003.
La 16 iunie 2005, a fost semnat la Bucuresti contractul de fuziune dintre HVB Bank
Romania si Banca Tiriac. Cu 50,1% din actiuni BA-CA (Bank Austria Creditanstalt ) era
aactionarul majoritar al noii banci si coordona operatiunile acesteia. Celalalt actionar
majoritar a fost Ion Tiriac. La sfarsitul anului 2005, institutia bancara nou nascuta
deservea 724.487 de clienti prin intermediul a 68 de sucursale, avand 1.191 de angajati.
La finele anului 2006, banca deservea 50171 de clienti prin intermediul a 14 sucursale,
avand 400 de angajati.
In Romania, banca absorbant a fost HVB iriac, iar cea absorbit Unicredit, desi la
nivel international fenomenul s-a intamplat exact invers. HVB-Tiriac a preluat din
punct de vedere legal toate drepturile si obligatiile Unicredit, care se va dizolva fara
lichidare prin transmiterea patrimoniului catre banca absorbanta-HVB-Tiriac.
Banca absorbanta
HVB-Tiriac
Banca absorbita
UniCredit
Activele cumulate
ale celor doua banci
la 31.12.2006
3.45 miliarde
Rata de schimb
Valoarea Tranzactiei
Structura noului
Actionariat
12
Banca Tiriac a avut un istoric mai mare in Romania, este o banca mai veche decat HVB
Bank Romania si a avuto parte de mijloace fixe mai mare. De exemplu, in cazul in care
se compara numarul de sucursale detinut de Banca Tiriac, cu numarul sucursalelor HVB,
se poate observa o diferenta majora. Banca Tiriac detinea 70, in timp ce HVB doar 14.In
plus, majoritatea imobilelor in care se afla sucursalele HVB erau inchiriate, in timp ce in
cazul Bancii Tiriac proportia era inversata.
Analizand bilanturile celor doua banci, s-a putut observa clar ca rezervele rezultate din
reevaluarea mijloacelor fixe au fost mult mai mari in cazul Bancii Tiriac decat in cazul
HVB.
Deoarece in noul Cod fiscal este prevazuta impozitarea acestor tipuri de rezerve in cazul
unei fuziuni, cele doua banci au luat decizia ca Banca Tiriac sa inghita HVB.
Impozitarea cu 16% s-a facut pentru institutia care a disparut, adica HVB, care are
rezerve rezultate din reevaluarea mijloacelor fixe mult mai mici decat Banca Tiriac.
Rationamentul este valabil si in cazul fuziunii HvbTiriac Bank cu Unicredit.
Cea de-a doua fuziune, HVB TiriacBank si Unicredit Romania a presupus
restructurarea la nivel organizational si migrarea catre un sistem IT cu radacina comuna.
Numele noii entitati formate a devenit, dupa data de 31 mai 2007, UNICREDIT
TIRIAC BANK S.A.. Dupa fuziune s-a pus in aplicare un program de crestere pe termen
lung, avand drept obiectiv o crestere organica rapida, o crestere a activitatilor de vanzare
si crearea de valoare adaugata.
2.2. UNICREDIT TIRIAC BANK - rezultat al fuziunii
In 2007,UniCredit Tiriac Bank, aflata in top jucatori pe piata romaneasca, oferea
clientilor sai, prin intermediul celor peste 240 sucursale si peste 3.000 angajati, solutii
financiare pentru necesitatile persoanelor fizice, I.M.M., marilor companii, persoanelor
fiziceautorizate.
2.2.1 Structura actionariatului:
UniCredit
Bank
Austria
50,5588435%
din
capitalul
social.
Redrum International Investments B.V. - 24,8310361% din capitalul social.
Vesanio
Trading
Limited
20,2286933%
din
capitalul
social.
Bank Austria - CEE BeteiligungsgmbH - 0,0132897% din capitalul social. Arno
Grundstcksverwaltungs Gesellschaft m.b.H - 0,0132897% din capitalul social.
Beteiligungsverwaltungsgesellschaft der Bank Austria Creditanstalt Leasing GmbH
0,0132897%
din
capitalul
social.
Bank Austria Creditanstalt Leasing GmbH - 0,0132897% din capitalul social.
Unicredit Leasing Romania S.A. - 0,0000049% din capitalul social.
Alti actionari, persoane fizice romane - 4,011880635% din capitalul social. Alti
actionari, persoane juridice romane - 0,179584377% din capitalul social.
13
cealalta banca avea clientela din segmentul de retail, iar dupa fuziune avantajul a
fost ca noua banca se adreseaza unei palete mult mai largi de tipuri de clientela.
4) Produse
Inainte de fuziune, fiecare banca avea propriile produse.
De exemplu, cea de corporate era specializata in specialized lending, structured
finance, factoring;
cea deRetail era specializata in credite de consum si ipoteci; dupa fuziune se
consolideaza si se mareste paleta de produse, permitand si posibilitatea de cross selling; produsele oferite unui segment pot influenta atragerea de clienti din alt
segment (pentru ca un corporate customer e interesat sa aiba produse de corporate,
dar el cauta o banca care sa ii satisfaca si cerintele lui ca persoana fizica);
5) Proceduri bancare
Pe baza unui know-how mai mare, se face o revizuire a tuturor procedurilor din
ambele banci si se selecteaza ceea ce este mai bun.
6) Costuri:
In urma fuziunii, au avut loc extrem de multe sinergii:
-costuri administrative: negocieri de pe picior mare;
-se pastreaza sediile cu chiriile cele mai mici, actiune coroborata cu interesele de
business;;
-cheltuielile cu sistemul informatic (foarte important in conditiile in care cele mai
mari tipuri de cheltuieli ale unei banci sunt cele cu personalul angajat, cu segmentul
adminsitrativ- chirii, utilitati- si cu adminsitrarea sistemului informatic); ceea ce
rezulta este efectul de sinergie: costul la nivelul noii banci va fi mai mic decat suma
cheltuileilor inregistrate de cele 2 banci inainte de fuziune: astfel, din pucnt de
vedere financiar, scade foarte mult nivelul Cost/angajat (%).
15
16