ESTRATEGIA EMPRESARIAL

I.

INTRODUCCION

La palabra estrategia tuvo su significado de origen asociado al arte de mandar, surgi en

el mbito militar para referirse a la planeacin y realizacin de campaas militares,
posteriormente se aplic al campo de los negocios en los tiempos en que en Mxico era
usual que un buen general llegara a ser Director de empresa pblica y hasta Presidente
de la Repblica, entonces definir la estrategia era responsabilidad del supremo lder y un
selecto grupo de sus ms brillantes colaboradores, hoy esta tarea corresponde a los
ejecutivos y sus equipos tcnicos de apoyo, pero sigue siendo una actividad trascendental
que configura las formas y rumbos de la actuacin de las empresas.
Se trata de resolver el cmo de la realizacin de las actividades operativas,
administrativas y financieras principales. El diseo y la aplicacin de estrategias
adecuadas sienta las bases para el logro de buenos resultados y en consecuencia las
estrategias errneas o mal aplicadas conducen al camino de los fracasos, eso explica el
por qu uno de los aspectos esenciales de los planes es la definicin de las estrategias y
tcticas que se habrn de seguir; pero hablar de este punto trae implicaciones muy
diversas por sus alcances tcnicos y sus relaciones mltiples con otros factores del
proceso que se debern de manejar con el debido cuidado.
Estos son algunos puntos que se tratan en esta monografa, que pretende que nosotros
tengamos claridad en las metodologas que aplican las empresas, su por qu y para qu,
la logstica de apoyo y, desde luego, adems del conocimiento adquiera las habilidades
bsicas para la aplicacin de estrategias de negocios.

II.

CONCEPTO

La estrategia empresarial es parte fundamental del conjunto de criterios, planes, polticas

y medidas que orientan como patrn de conducta el rumbo de la empresa y la toma de
decisiones fundamentales hacia la consecucin de sus propsitos, objetivos y metas. Es
un factor primordial para determinar el tipo de organizacin econmica y humana que se
pretende, la clase de negocio que atender; as como sus aportes hacia la comunidad,
trabajadores, clientes, accionistas y en general terceros interesados. Son las decisiones
estratgicas las que establecen las grandes lneas de accin que resultan ser los ejes
conductuales del quehacer corporativo, con permanencia de largo plazo, tales como: el
compromiso con la calidad, con las buenas relaciones laborales, la adopcin de
tecnologas avanzadas, la seleccin rigurosa de las materias primas, el control de
calidad..., mientras que otras medidas tendrn que modificarse conforme se presentan las
corrientes de cambio en el mundo, entre estas ltimas destacan: los procesos de
produccin, canales de distribucin, estilos de ventas, mecanismos de seleccin de
personal, entre otros. De esta forma, la estrategia se constituye en un verdadero soporte
de un sistema organizacional y administrativo que da unidad y coherencia interna a la
empresa, permitiendo su identidad y una forma racional de operacin. El rompimiento de
esta estructura conducir a la operacin con acciones incoherentes, falta de consistencia
y la ruptura de la conduccin integral y lgica de los procesos.
-

III.

La declaracin de la estrategia.- La declaracin de la estrategia deber ser

expresada mediante enunciados concisos a travs de los cuales mencione los
criterios esenciales de carcter operativo a seguir en los renglones principales de
la organizacin, como lneas de productos y servicios, mercados y segmentos de
mercados seleccionados, canales de distribucin, financiamientos de operacin,
utilidades esperadas, seguridad en la inversin y en general los que ataen a las
principales polticas empresariales, formulndose el enunciado a partir de los fines
y objetivos correspondientes. Con frecuencia se incluyen otros elementos
caracterizadores como el tamao, la estructura y el ambiente interno de la
organizacin.

TIPOS DE ESTRATEGIAS

La clasificacin de las estrategias de negocios ha sido durante por lo menos cuatro

dcadas, un tema ampliamente discutido, sin embargo se distinguen entre las ms
aceptadas las de Igor Ansoff (1965), quien propuso una matriz de cuatro estrategias,
integrada por situaciones de procesos sucesivos frente al mercado, las cuales se ilustran
a continuacin:
Esta tipificacin basada en la estrategia de ampliacin del negocio, cobr gran
popularidad y reconocimiento, particularmente por su estructura lgica y porque es de
frecuente aplicacin al proceso histrico productivo. Sus caractersticas son:

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Penetracin en el mercado.- Se refiere al grupo de acciones y medidas

encaminadas a la introduccin de la base de productos o servicios que se ofrecen
en el mercado, mediante el incremento de su participacin. Este objetivo se puede
lograr a travs de diversos mecanismos entre los que destacan: la llegada a
nuevas reas de mercado por expansin directa o mediante la incorporacin, va
fusin por ejemplo, de la competencia existente. Mediante este segundo caso se
reduce la competencia, pero puede resultar de alto costo y conducir a la figura
ilegal del monopolio.

Desarrollo del producto.- Mediante esta labor se trata de llevar un producto o

servicio al aprovechamiento ptimo de sus potencialidades, realizndose mediante
la ampliacin de la produccin y de sus caractersticas, la proliferacin de lneas y
la racionalizacin de cada una, considerando el papel que juegan y sus
rendimientos.

Desarrollo del mercado.- Este tipo de estrategias son de influencia fundamental en

la consolidacin y avance de los negocios y se reconocen por sus dos principales
fases que son la de elaboracin del mercado, a travs de la cual se incorporan
nuevos productos por sustitucin y la de consolidacin del mercado, que se
identifica por la reduccin del nmero de segmentos del mercado, para atender
con mayor capacidad las reas priorizadas.

Diversificacin.- Esta clase de estrategias son las que incorporan nuevos

productos, o cadenas de operaciones de un negocio existente, se desarrolla a
partir del negocio medular o mediante un nuevo negocio, a la primera forma que
se basa en las capacidades o ventajas excepcionales del negocio medular, se le
conoce como diversificacin concntrica, en tanto a la segunda forma, que explora
nuevos productos de otras reas de negocios se le llama diversificacin
conglomerado, o no relacionada.1

Tratndose de la diversificacin concntrica, debe destacarse que genera sinergia

potencial entre el nuevo negocio y el medular, apoyndose en las condiciones y recursos
del negocio base que pueden ser aprovechados en comn, tales como: facilidades de
incorporacin, canales de distribucin, capacidades, ventajas y oportunidades ya creadas,
que se ponen a disposicin del nuevo producto asociado, sea el caso por ejemplo, del
aprovechamiento de la imagen de mercado, la clientela integrada o la estructura
productiva
ya
montada
y
sistematizada.
1 La diversificacin concntrica se define como la adicin de productos nuevos pero
relacionados. D. R. Fred reconoce una diversificacin horizontal que es la adicin de
productos o servicios nuevos pero no relacionados para los clientes actuales, ejemplo:
una cafetera, una librera, una dulcera dentro de un hospital, el paciente del hospital (que
es el cliente), no necesariamente es el mismo cliente que compra un libro o un dulce. No
obstante esta estrategia... "no es tan riesgosa como la diversificacin de conglomerados
porque una empresa ya debe estar familiarizada con sus clientes actuales..." David R.
Fred, p. Cit., p. 169.
pg. 3

Por otra parte, otro de los autores clsicos de la administracin estratgica, Michael Porter
(1980), a partir del criterio de identificacin del negocio, desarroll su clasificacin de
estrategias genricas a travs de la cual puntualiza los elementos que considera
esenciales en el negocio y que deben ser abordados como ncleo de acciones.
Esta otra agrupacin de estrategias, incorpora la fuerza del liderazgo como motor del
negocio y retoma dos aspectos ya tratados por Ansoff, al referirse a las vertientes
cruciales del proceso, que se vuelven alternativas: la diversificacin o la concentracin
identificada como punto central o foco del negocio.
Otro destacado estratega, Henry Mintzberg (1988), presenta las familias de estrategias
que considera ms representativas de la empresa, dividindolas en cinco tipos:
-

Ubicacin del negocio medular.- Estas estrategias parten de reconocer las

caractersticas y la etapa en la que se encuentra el negocio en el sector y
subsector especfico y en la red de industrias que se dedican a su actividad
central, ya que ste forma parte de una conexin a manera de red, de un conjunto
de industrias que tienen en comn lo que compran, ofertan y producen, es a partir
de la posicin que guarda su negocio principal en la red, que se trazan las
estrategias. En relacin a la naturaleza de las operaciones que realizan, es
tradicional que se clasifiquen en: primarias -extractivas, de materias primas o de
conversin simple-, secundarias -o de transformacin de manufactura- y terciarias
-de servicios-.

Diferenciacin del negocio medular.- Este grupo de estrategias pretenden generar

las particularidades del negocio, que lo distinguen de los dems del mismo tipo,
por sus rasgos cualitativos difciles de imitar, los cuales hacen posible la creacin
de las ventajas competitivas. Se trata de diversos elementos o factores que son
atendidos de manera especial en una o varias etapas del ciclo de produccin,
distribucin o comercializacin que le dan el rasgo de distincin al producto: la
calidad de las materias primas, la tecnologa utilizada, el cuidado riguroso de sus
procesos, su estructura, elementos adicionales, mercadeo, formas de
financiamiento..., todo lo anterior aplicado al negocio medular de tal manera que
destaque frente a sus semejantes soportando su mejor posicionamiento de
mercado.

Elaboracin del negocio medular.- En este apartado se trata del proceso que
siguen los negocios en su actividad medular para conformarse y configurarse
mediante la integracin en una unidad armnica slida, que le da identidad y
presencia, se trata de un proceso de ajustes y mejoras permanentes que hacen
posible con la conjugacin de recursos humanos, materiales, econmicos y
tcnicos; cristalizar un producto de calidad que satisface una necesidad prevista.
La elaboracin del negocio medular se reconoce por su presencia exitosa en el
mercado; cuando su desarrollo va ms all de sus resultados temporales,

pg. 4

acompaando su evolucin hasta la maduracin plena del producto y su

transformacin cuando se presenten las condiciones que lo requieran.
-

Ampliacin del negocio medular.- Con el conjunto de estrategias aqu agrupadas

se pretende llevar a las empresas ms all de los negocios medulares, a efecto de
promover su mejor desempeo pleno. Existen tres formas principales de
ampliacin del negocio medular y son verticalmente, horizontalmente y mediante
una combinacin de ambas. La ampliacin vertical del negocio en una cadena
operativa puede ser hacia adelante -corriente arriba-, al integrar en el negocio a
los proveedores o hacia atrs -corriente abajo-, al incorporar a sus clientes. A su
vez la ampliacin horizontal es una diversificacin entre negocios paralelos que se
desprenden del negocio medular, tal es el caso de la fabricacin de palillos en una
empresa mueblera, o los de queso, yogurt, requesn, mantequilla..., en una
empresa pasteurizadora de lcteos, por ejemplo.

Reconsideracin del negocio medular.- En su proceso natural de existencia y

desarrollo, las empresas suelen perder su sentido de identidad, en razn de los
ajustes y cambios que llegan a tener. Despus de que su negocio medular ha sido
identificado, diferenciado, elaborado y ampliado, luego habr que consolidarlo y
posteriormente requerir redefinirlo y reconfigurarlo, presentndose las
condiciones para ser reconsiderado, dicho ciclo se da a partir de la dialctica
natural de los seres, en el devenir de su existencia y la empresa como ser social
no es la excepcin, al contrario estas etapas forman parte de su consolidacin.

Las formas de reconsideracin ms usuales son: la redefinicin, la recombinacin y la

reubicacin del negocio medular.
Estrategias de reconsideracin de los negocios medulares:
-

Redefinicin del negocio.- Se trata del paquete de estrategias a travs de las

cuales se reconsidera la forma, mecanismos, o receta bajo la cual opera; como
un requerimiento de permanencia en determinada etapa de su existencia, valga
decir que su definicin se logra de varias maneras: la funcin que desempea, el
mercado que atiende, el producto que fabrica, los servicios que ofrece, algunos
negocios tienen una clara definicin, otros son ms amplios y vagos; pero an en
esta ltima situacin algunos se mantienen por su impacto logrado, en la mente de
sus clientes y de la poblacin demandante.

Recombinacin del negocio.- Son estrategias que pretenden formas racionales de

recombinar negocios diferentes, al extremo de considerarlos en conjunto como
uno nuevo, un caso muy usual es el de la estrategia de ventas por paquetes,
donde se integran diversos productos compatibles y complementarios, fijando un
precio nico para el paquete que integra a todos ellos. Las maneras de
recombinarlos pueden ser tangibles, como en el ejemplo anterior, en donde se
consideran las actividades compartidas en la cadena de valor o solo
conceptualmente en donde con una reconsideracin del nombre se abarcan ahora
pg. 5

ms o menos productos o servicios integrados, ejemplo: el conjunto de productos

o servicios auxiliares y perifricos para el aprovechamiento ptimo de la
computadora.
-

IV.

Reubicacin medular.- Mediante estas estrategias se enfocan y orientan los

cambios operativos que se presentan alrededor del negocio medular, como
resultado de los movimientos en la cadena de valor, ya que a pesar de contar con
una o ms posiciones estratgicas en un mercado determinado, estas se orientan
hacia un solo centro de gravedad, donde se concentran sus principales
capacidades y cultura de negocio; pero conforme surgen los cambios en sus
posiciones estratgicas, tambin cambia su centro de gravedad, pudiendo
moverse a la vez que su cadena operativa, corriente arriba o corriente abajo; as
mismo se pueden presentar cambios entre las funciones preponderantes, por
ejemplo de mercadotecnia a produccin de calidad. La reorientacin se puede dar
hacia una nueva rea para luego configurarse el cambio hacia un nuevo negocio
medular, operndose una franca reubicacin de actividades principales y recursos
asignados.
ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO Y PARA LA ESTABILIDAD

Entre los dos enfoques que expresa el encabezado de este punto, se encuentra una
amplsima gama de casos que requieren un tratamiento particular, ya que como lo hemos
venido apreciando, en realidad son inagotables las situaciones que dan lugar a un
especfico manejo de estrategia, por ejemplo las de expansin geogrfica, de cadena de
integracin, de entrada, de retirada y de integracin-diversificacin; entre otras.2
Por su parte Mintzberg en su libro El Proceso Estratgico (1989), hace referencia de
aquellas que se aplican en etapas de operacin y retomando a las estrategias genricas
de Porter, incorpora en este tipo, nuevos casos que amplan la vieja estructura casustica.
A efecto de concretar este punto, a continuacin se caracterizan algunas de estas formas
operativas ms usuales en el mbito empresarial.

2 Suele denominarse estrategias intensivas de forma general a: penetracin en el

mercado, desarrollo del mercado y desarrollo del producto. De la misma forma las
estrategias defensivas incluiran: el encogimiento o reestructuracin, la enajenacin,
riesgo compartido y liquidacin. En el caso de las estrategias de integracin: integracin
vertical adelante que implica mayor control sobre los canales de distribucin o la cercana
con el consumidor final, por ejemplo Coca Cola comprando franquicias de McDonald para
darle salida a su producto: las gaseosas. La integracin vertical atrs implica el control o
mayor influencia sobre los abastecimientos de insumos o materias primas; algunos llaman
a estas decisiones "fabricar o comprar". Finalmente, la integracin horizontal sugiere
lograr el control sobre los competidores, adquiriendo empresas o parte de sus activos.
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Estrategias de expansin geogrfica.- Se desarrollan tomando como base de su

ejecucin la ampliacin del negocio hacia nuevas reas locales, regionales,
nacionales o internacionales, representan una forma usual de cubrir nuevos
mercados territoriales, pasando por un ejercicio de racionalizacin geogrfica.
Cuando se localizan diversas funciones en diferentes lugares del territorio,
estaremos hablando de una estrategia global.

Estrategias de cadena de integracin.- Este concepto alude a las formas que se

aplican a las empresas que se amplan a partir de la integracin de sus clientes y/o
proveedores como inversionistas, ya que al ampliar sus cadenas de operaciones
por esta va, crecen tambin sus expectativas de rendimientos que ahora habrn
de compartir con nuevos accionistas.

La integracin orgnica de las actividades de sus clientes en la etapa final de distribucin

o la de sus proveedores en la etapa de provisionamiento, vendr a fortalecer y reforzar
sus funciones proyectando una imagen de mayor solidez.
Una idea que sirven de base a estas decisiones es la que expresa que: las empresas
prefieren vender por su propia cuenta y optan por hacer en vez de comprar.
-

Estrategias de entrada.- Se aplican al esfuerzo encaminado a acceder a un

negocio nuevo ya sea desarrollndolo o comprndolo. En la bsqueda de
potenciar as a la empresa, considerando los beneficios de la economa de escala
y mayor control de mercado, entre otros.

En este caso las estrategias no solo buscan definir las formas y las vas de acceso, sino
evaluar sus repercusiones.
-

Estrategias de retirada.- En los momentos crticos de la empresa, suelen

presentarse situaciones especialmente difciles que ponen a prueba sus
capacidades de sobrevivencia. En estas circunstancias, con frecuencia cancelan
sus estrategias de diversificacin, suspenden los negocios emprendidos e incluso
al reducir sus actividades suspendiendo la venta de sus productos, reducen sus
cadenas operativas y en ocasiones acaban liquidando o abandonando sus
negocios, o los desincorporan.

Estrategias de integracin-diversificacin.- En estos casos se combinan las

cadenas de integracin con las de diversificacin de negocios, propiciando
negocios nuevos, una consecuencia de esta integracin resulta con la ampliacin
del rea de las ventas, al vender los productos derivados abriendo nuevos
mercados.

Con la diversificacin articulada la ampliacin de productos aumenta, llevndonos de un

negocio a otro, bien sea con desarrollo vertical u horizontal, de esta manera la
diversificacin medular o cristalina conduce esta estrategia hasta su lmite, de tal forma
que puede resultar difcil distinguir la integracin de la diversificacin.
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Otro tipo de estrategias aplicadas en las empresas se enuncian a continuacin con

finalidad enumerativa y en el inters de que el estudiante las caracterice por cuenta
propia.

V.

ENFOQUE DE LA ESTRATEGIA

Dos tipos de estrategia que existen desde los tiempos prehistricos, son la estrategia
militar y la diplomtica, segn (Varner y Alger, 1978 y Green 1970), uno de los propsitos
de los primeros historiadores fue recopilar conocimientos acumulados en relacin con las
estrategias exitosas e incluso de las fallidas, para transformarlos en sabidura que sirviera
de gua para el futuro.
Posteriormente con el crecimiento de las sociedades y los conflictos sociales, los
personajes influyentes que fueron determinantes en sus tiempos y circunstancias,
principalmente hombres de estado, grandes lderes sociales, generales y capitanes;
consideraron el estudio, organizacin y aplicacin de estos conocimientos, hasta
configurar una estructura ordenada y coherente de estos principios. Algunos de estos
actores, adems hicieron aportaciones creativas al legado recibido incorporndolas a su
obra, entre otros se destacan las mximas de Suntzu, Maquiavelo, Napolen, Foch,
Lenin, Marx, Hart, Mongomery, Mao Tse Tung, sin embargo con el curso de los tiempos
fueron recogidas y adoptadas para modificarlas a las nuevas condiciones prevalecientes.
Por ejemplo: son referencias clsicas en el aspecto militar las de Filipo y su hijo Alejandro,
de Macedonia, en sus propsitos de liberarse del sometimiento a los griegos y las
estrategias desplegadas para lograrlo; as como, las de Federico el Grande, quien
consider el adiestramiento, la disciplina y las maniobras rpidas como conceptos
esenciales para la rgida y ordenada cultura alemana que siempre debera estar
preparada para combatir en varios frentes. Esos planteamientos y otros ms que fueron
decisivos en su tiempo hoy se revisan y se ajustan buscando su mayor aplicacin , ya que
el anlisis de las estrategias militar y diplomtica y su aplicacin analgica en otros
campos, nos ofrece conocimientos sobre las dimensiones bsicas, la naturaleza y el
diseo de las estrategias formales de hoy en variados campos.
Entre las dimensiones actuales a considerar en las estrategias formales destacan tres
elementos esenciales: Las metas u objetivos a lograr, las polticas ms significativas que
guiarn la accin, y los programas o secuencias de acciones para lograrlas. Metas
polticas y programas son elementos colaterales imprescindibles de las estrategias; pero
adems debe destacarse que las estrategias efectivas se desarrollan alrededor de pocos
conceptos clave e impulsos, que les dan cohesin, equilibrio y claridad.
Por otra parte una buena estrategia no solo debe considerar los hechos presentes y los
impredecibles sino tambin los desconocidos pero estimables que habrn de ser
fundamentales en el curso de las decisiones significativas no solo militares o diplomticas
sino empresariales, polticas, cientficas en todo caso el reto de la organizacin y su
pg. 8

estrategia es construir una posicin tan slida que pueda lograr sus metas, no obstante
los acontecimientos imprevisibles internos o externos. Resulta importante destacar
adems que las empresas al igual que otro tipo de organizaciones deben tener un amplio
repertorio de estrategias seleccionadas, jerarquizadas y sustentadas; dispuestas como
herramientas de accin, para incorporarse en la toma de decisiones de alto nivel en la
medida que sean necesarias conforme a las circunstancias prevalecientes.
La construccin de una estrategia eficaz, de acuerdo a estudios realizados (Tilles, 1963,
Christensen y otros 1978), requiere cubrir un mnimo de requisitos bsicos, como la
claridad en el planteamiento, impacto motivacional, consistencia interna, compatibilidad
con el entorno, disponibilidad de los recursos necesarios, grado de riesgo, congruencia
con los valores personales de los directivos clave, horizonte temporal adecuado y
aplicabilidad. Otros requerimientos bsicos que una estrategia eficaz debe tener son:

Objetivos claros y decisivos.- Porque un destino bien delimitado gua con fuerza
hacia su consecucin.
Conservar la iniciativa.- Porque mantiene la estrategia, al fijar el ritmo y determinar
el curso de los acontecimientos, lo cual permite la libertad de accin y estimula al
compromiso.
Concentracin.- Ya que concentrar la fuerza en el lugar y el momento decisivo es
determinante para alcanzar los propsitos an en condiciones crticas.
Flexibilidad.- Para actuar en las condiciones cambiantes conforme se requiera sin
tener que mantener de manera mecnica medios innecesarios que solo aumentan
costos.
Liderazgo coordinado y comprometido.- La existencia de un liderazgo motivado y
comprometido que abrace las polticas y aspiraciones de la empresa como propias
ser un motor extraordinario que impulsar los planes propuestos.
Sorpresa.- La accin inesperada frente a los contrincantes aporta una cuota de
ventaja en la contienda, ya que la velocidad, el silencio y la inteligencia en el
actuar frente a los desprevenidos pueden tener impactos que suelen conducir a
desplazarlos de posiciones estratgicas.
Seguridad.- Ya que la estrategia debe asegurar la base de recursos y otros
aspectos operativos esenciales de la empresa, desarrollando sistemas previsores
que consideren las sorpresas y acciones de alto impacto de la competencia, as
como la logstica apropiada que le permita sostener sus planes y realizar los
convenios y alianzas que sinergicen la empresa.
Formulacin de la estrategia.- El diseo o formulacin de la estrategia y su
adecuada implantacin est relacionado con un conjunto de factores que
concurren en la vida interna de la empresa y en su entorno. A continuacin se
presentan grficamente algunos de los principales:

PROCESO DE FORMULACIN-IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA:

Otro aspecto a considerar en el estudio de la estrategia es la evaluacin de su
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desempeo para lo cual se puede partir de un conjunto de interrogantes que

aborden los puntos de mayor inters, las preguntas propuestas son:
Los objetivos del negocio son adecuados?
Los planes y polticas principales son congruentes con los objetivos?
Los resultados obtenidos corresponden a los objetivos y planes trazados?
Con estas sencillas preguntas se podr iniciar la evaluacin de las estrategias, a partir
desde luego de las respuestas que resulten, sin perder de vista que se trata de reconocer
la funcionalidad y eficacia de actuar de la empresa y procurar el mejor manejo de sus
medios y condiciones en un ambiente cada vez ms abierto y competitivo, con
circunstancias de cambios permanentes y alta incertidumbre; pero considerando que
algunos aspectos deben permanecer en su esencia inalterables, tales como: los
compromisos con la calidad, la mejor tecnologa, las buenas relaciones laborales, las
materias primas..., siempre considerando las capacidades distintivas de la organizacin,
teniendo presente que la estrategia competitiva es el arte de generar o explotar aquellas
ventajas notables, eficaces duraderas y difciles de imitar.3
La evaluacin de las estrategias se puede apoyar en cuatro principios elementales que
son segn Richard Rumelt (1991):
-

Consistencia.- Entendida como la coherencia entre los valores y las acciones de la

empresa, la aplicacin regular de normas y procesos, la participacin coordinada y
slida de reas y funciones, en un compromiso de todos, la congruencia de
polticas y funciones de toda la empresa de tal manera que no se contradigan o
bloqueen unas con otras.

Consonancia.- La estrategia debe corresponder a la naturaleza del medio externo

y sus cambios, adaptndose al mismo, a la vez que compite con otras de su
sector, si se mantiene ajena al comportamiento de su entorno, las consecuencias
evidenciarn su ineficacia.

Bsqueda y soporte de sus ventajas.- Un rasgo relevante de la estrategia es que

debe auspiciar la creacin y preservacin de la superioridad competitiva en su
rea de negocios, basndose en sus recursos, habilidades y capacidades buscar
posiciones de liderazgo que faciliten cumplir los resultados esperados.

3 La etapa de formulacin estratgica incluye: La creacin de una visin y misin, la

identificacin de las oportunidades y amenazas, la determinacin de fortalezas y
debilidades internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la creacin de
estrategias alternativas y la eleccin de estrategias especficas a seguir. No obstante lo
anterior es necesario reconocer que ello es un modelo y el modelo puede variar o sufrir
modificaciones en funcin de las necesidades particulares de cada empresa, entrar en
nuevos negocios o salir de ellos, asignacin de recursos, expandir o diversificar pueden
ser parte de la formulacin. El captulo 4 aborda el tema de los modelos de planificacin
estratgica y propone uno.
pg. 10

VI.

Factibilidad.- La estrategia deber ser realista, apoyarse en los recursos y medios

disponibles o accesibles, sin agotar los medios a su alcance ni provocar problemas
que vayan ms all que las soluciones que ofrece. La validez de los medios de
accin se enfrentar al criterio de lograr ms de lo que cuesta su operacin.
ANALISIS DE ESTRATEGIA

La revisin analtica de la estrategia, ha venido cobrando mayor relevancia a partir de

1980 gracias a los aportes de Michael Porter sobre el patrn bsico del anlisis
competitivo industrial, en el que expone el modelo de las 5 fuerzas para el anlisis de la
capacidad competitiva de la empresa, el cual qued expuesto en el Captulo II de este
texto; pero adems este economista egresado de la Universidad de Harvard, desarroll
conceptos ahora clsicos en el mundo de los negocios, tales como: las estrategias
genricas, la cadena de valor, la nocin de grupos estratgicos, de los ambientes
industriales genricos entre otros. Con solo esta muestra se tendr una idea de la fuerza
y la lucidez de su obra. Un criterio para examinar el proceso estratgico es a travs del
estudio de la obra de Porter; pero hay otros puntos de vista que aqu se presentan para
procurar un anlisis ms amplio y enriquecido:
-

Factores condicionantes.- Son aquellos que por su naturaleza determinan el tipo

de estrategias que se aplicarn, por ejemplo el ciclo de vida de los productos
principales y de la empresa, sus medios y recursos disponibles, los niveles de
capacidad de direccin; entre otros.

La estrategia y sus actores.- El valor y eficacia que puede lograr una estrategia
depende en gran parte de las caractersticas del recurso humano que la pone en
marcha, y est inserto en ella, recibiendo de manera directa sus efectos,
cualesquiera que sea el lugar que ocupe en su aplicacin. En general se entiende
que un recurso humano ampliamente calificado e identificado con los valores de la
empresa ser un factor decisivo en la exitosa aplicacin de la estrategia, por lo
que la capacitacin y formacin permanente de personal calificado es un requisito
elemental para su buena marcha.

Estrategia y alto mando.- La capacidad y sensibilidad de la alta direccin de la

organizacin son otro factor, esencial en el xito del actuar estratgico, porque de
este depender finalmente el rumbo que se habr de seguir y el tipo de polticas
de soporte. Una direccin comprometida con las mejores causas empresariales
abonar sustancialmente a su desarrollo firme y bien orientado.

Estrategia y recursos.- La naturaleza y cuanta de los recursos de que disponga el

sujeto de la estrategia, determinar en gran parte el cmo actuar en el corto y
largo plazo, la logstica de los procesos en buena parte est atada a los recursos,
insumos y herramientas a su alcance, porque aunque no siempre las estrategias
ms eficaces son las ms provistas de recursos, sin duda hay una relacin entre el
pg. 11

xito de los programas y actividades y el apoyo suficiente y oportuno a su

realizacin. En consecuencia es elemental reconocer que la naturaleza y alcances
de la estrategia dependen en gran parte de los recursos para su instrumentacin.
-

Estrategia y tipo de empresa.- La forma de hacer las cosas en los negocios est
ligada tambin a su perfil y naturaleza, es decir a su cultura, tradiciones, estilo y
experiencias; querer romper con estos rasgos, para incorporar nuevas formas,
puede resultar impropio y adverso, en todo caso los cambios deben ser resultado
del convencimiento y la razn y no el mvil de la inconformidad y el divisionismo.

Estrategia y entorno.- El medio que rodea a la empresa sin duda condiciona sus
formas de actuar, an con las mismas estrategias que antes, stas tendrn que
adaptarse al medio y las circunstancias prevalecientes y en ocasiones habr que
cambiar de tipo de estrategia, en la actualidad por ejemplo, el libre mercado, las
macro tendencias, las frecuentes innovaciones tecnolgicas, las crisis recurrentes;
entre otros factores, producen cambios de fondo en los mercados y exigen a la vez
nuevas estrategias.

La naturaleza de la competencia.- Un factor ms que condiciona la estrategia es la

propia competencia, particularmente cuando se aduea de la iniciativa, o cuando
cambia radicalmente su naturaleza, por ejemplo en el caso de la llegada de
competidores extranjeros slidamente respaldados en sus finanzas y con cultura y
tecnologa de vanguardia, que viene con el firme propsito de apoderarse del
mercado. Con estos nuevos actores las estrategias en vigor pueden resultar
intiles.

Un mecanismo central en la configuracin de la estrategia es el anlisis de la cadena de

valor, mediante el cual se desmenuza el quehacer de la empresa, hasta encontrar la
utilidad y aporte de cada actividad, reconociendo as aquellas que resultan esenciales y
las otras que son secundarias y hasta ociosas y en ciertas circunstancias se pueden
eliminar sin detrimento significativo para la empresa. El reconocimiento detallado de la
funcin de la empresa y sus trabajadores tambin permite definir mejor sus estrategias de
accin.

VII.

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA

En el resumen que se presenta sobre los principales aspectos que tienen que ver con la
estrategia, hablaremos ahora de su desarrollo, considerando en el enfoque y anlisis de
este punto, las acreditadas opiniones de algunos estrategas ampliamente reconocidos en
el mundo de los negocios por sus investigaciones y publicaciones sobre el tema. Uno de
ellos es James Brian Quinn (1978), quien se destaca respecto del asunto que abordamos
por cuestionar la arraigada concepcin de concebir la estrategia como proceso formal
slidamente configurado con un enfoque nico e integral, que gua inexorablemente la
pg. 12

accin hacia los objetivos trazados. A juicio de Quinn, en realidad ms que estrategias
nicas e integradoras, existen un conjunto de subsistemas estratgicos que abordan
grupos especficos de problemas esenciales tales como adquisiciones, desinversiones,
posicionamiento, innovacin, de manera disciplinada, las cuales se integran en forma
incremental en un todo coherente que es la estrategia general de la empresa.
El enfoque de los sistemas formales de una estrategia planeada tiende a concentrarse en
los factores cuantitativos, en detrimento de los factores relevantes cualitativos
organizacionales y relativos al poder y al comportamiento, los cuales suelen ser
fundamentales en el xito de las estrategias; pero aunque este enfoque es de gran
utilidad para determinados fines, en la prctica resulta ser solo una pequea parte del
conjunto de sucesos que acaban configurando la estrategia general.
Otros investigadores consideran como factores determinantes de la estrategia las
relaciones psicolgicas de poder y de comportamiento que por su papel en la toma de
decisiones cobran especial importancia, sin embargo no son de manera unilateral el
paradigma de poder y comportamiento, ni los sistemas formales de planeacin, los que
presentan el panorama real de lo que sucede con las estrategias; ya que stas surgen de
subsistemas, con una lgica que las fundamenta con tal fuerza, que con frecuencia acaba
estableciendo normas para la estrategia general de las grandes empresas, este hecho
llamado incrementalismo lgico que es un enfoque administrativo de carcter proactivo,
propositivo y eficaz se orienta al mejoramiento y la integracin, conjugndose con el
enfoque formal para la formulacin de la estrategia general, en la cual se destacan
elementos relevantes, conocidos como aspectos estratgicos crticos, entre los que se
encuentran la posicin del producto en el mercado, la asignacin de recursos, la
estructura organizacional y el estilo administrativo, las relaciones con grupos de inters
externos, las prcticas de control, las relaciones y posturas internacionales, la postura
ante la creatividad y la innovacin, el papel de la tecnologa y la importancia concedida a
los recursos humanos.
Estos elementos principalmente acaban siendo decisivos en la formulacin estratgica,
por lo que ningn proceso formal de planeacin puede manejar el conjunto de las
variables, porque existen acontecimientos internos y externos inesperados que se
escapan del control de la administracin y requieren decisiones urgentes ajenas al
catlogo de previsiones, y que ninguna organizacin por brillante, creativa o racional que
sea est en condiciones de anticipar su naturaleza, llevando a tomar decisiones bajo
presin en las que con frecuencia no se dispone de manera suficiente del tiempo, la
informacin ni de los recursos requeridos.
Sobre esta base se puede afirmar que incluso los cambios macro organizacionales
ocurren por lo general de manera incremental e informal y aunque estos grandes cambios
estn considerados en la estrategia trazada, en ocasiones constituyen por si mismos la
estrategia, la preceden o la generan, porque sus efectos trascendentes impiden que se
discutan de manera abierta y participativa, ya que suelen implicar modificaciones a los
intereses existentes; porque los grandes cambios organizacionales provocan tensiones,
nuevas oportunidades y riesgos, informacin, modificacin a las bases de poder y cuerpos
pg. 13

culturales a prueba sujetos a credibilidad con efectos futuros que pueden ser
impredecibles, por lo que suelen ser flexibles y revisables, concretndose en forma
incremental; pero entonces qu papel cumplen las tcnicas formales de formulacin de
la estrategia?, una tarea primordial que es la de conduccin y control se concreta en las
siguientes funciones esenciales de la estrategia formal:

Crea una disciplina que gua a la administracin hacia el futuro.

Precisa rigurosamente metas, asignacin de recursos y otros aspectos
estratgicos.
Orienta hacia la visualizacin de largo plazo.
Ofrece medios para la evaluacin de corto plazo.
Promueve la investigacin y el desarrollo.
Proporciona informacin sobre el entorno y las condiciones internas de la empresa
para la toma de decisiones.
Ofrece escenarios del futuro para apoyar criterios de ponderacin.

En consecuencia la formulacin de la estrategia debe recoger tanto los aportes de la

estructura formal como de la incremental para alcanzar sus propsitos.
Revisando otro ngulo de la estrategia, Henry Mintzberg (1987) destaca que la estrategia
formal, caracterizada por la rigidez impide el modelaje del proceso, coarta la creatividad y
anula el desarrollo del aprendizaje, al establecer lneas de accin acabadas y
especficamente normadas; pero adems no se requiere que todas las estrategias sean
deliberadas, es necesario que algunas de ellas surjan conforme las nuevas circunstancias
se presenten. Este paquete de apreciaciones ms que una postura es un reflejo de la
prctica que nos muestra el ser y el acontecer cotidiano, porque sabemos por ejemplo
que ni el estratega ms brillante puede saber con anticipacin el total de hechos que
condicionarn la estrategia y por tanto debe dejar un margen de flexibilidad suficiente para
la estrategia emergente.
Por otra parte no resulta ocioso hacer una revisin de las estrategias no realizadas, al
fallar su implantacin, en cuya situacin podremos, en caso extremo, encontrar una
administracin relajada y laxa, ausencia de controles, actores del proceso sin compromiso
y en general un panorama expuesto a consecuencias negativas, en las que no hay
razones vlidas, pero aunque se pretendiera su existencia seran intrascendentes para
remediar los daos causados, y es que en no pocas ocasiones las estrategias fueron
concebidas en forma incorrecta a partir de apreciaciones superficiales de lo que acontece
y de lo que se proyecta, comprometiendo el destino de la empresa y de sus trabajadores.
Otro criterio no aceptado de estrategias fallidas, es la nocin de que la estrategia es algo
que debe ocurrir en los altos niveles, al abrigo de los inaccesibles centros de poder tan
aislados como suntuosos, al margen de la actividad diaria en la que cobra vida el
quehacer de la empresa, se pulsa su sistema nervioso y trasciende el ritmo de su
corazn; pero habr que recordar que las estrategias de escritorio que se imponen
verticalmente han sido causa de algunos de los ms grandes fracasos empresariales.

pg. 14

Otro factor actual trascendente, que exige notables cambios estratgicos, es el violento
cambio del entorno presente en los ltimos aos, ya que mientras el mundo continua
cambiando, en ocasiones con dramticos virajes, la orientacin estratgica de la
organizacin en ocasiones pierde la sincronizacin con su medio ambiente con empresas
conservadoras que se mantienen sin cambios, cuando debiera ocurrir en su actuar una
profunda transformacin estratgica, alterando muchos de los patrones establecidos,
dando un brusco salto hacia nuevos paradigmas de estabilidad creando otra visin
integrada con una estructura modificada y un nuevo grupo de estrategias que descansen
en una cultura renovada.
Una cualidad distintiva de la estrategia emergente es la de auspiciar el aprendizaje de
nuevas experiencias y conocimientos sin patrones limitativos, conforme se van
presentando las condiciones, conscientes de que ms que un profundo acervo acadmico
deben abrirse de manera receptiva al pensar y sentir de los actores directos del proceso y
de manera creativa modelar la estrategia que mejor se adapte a las nuevas circunstancia,
valorando la importancia de rasgos como la dedicacin, experiencia, estilo, concentracin,
dominio del detalle, equilibrio e integracin. Los estrategas exitosos no pasan mucho
tiempo encerrados en sus oficinas ejecutivas, haciendo anlisis abstractos de operacin y
resultados sino que se involucran en la dinmica fundamental de los procesos, al lado de
los actores materiales de la obra, atentos a las sutiles discontinuidades que pueden minar
el futuro de su empresa, para enfrentarlas a tiempo, con una respuesta de equipo,
integradora y participativa que suma voluntades hacia un mismo propsito.
Habr que tener presente adems que a diferencia de la planeacin estratgica formal
que se construye de forma analtica, la creacin de la estrategia es un proceso deductivo
de naturaleza sinttica, que a partir de una visin de conjunto vertebra modos de actuar
hasta concebir y configurar caminos y medios de accin que respondan a los problemas y
necesidades presentes y futuras; pero resulta cuestionable desprender estrategias de un
plan formal, en el cual existen lineamientos que funcionan para determinadas condiciones,
pero no pueden aplicarse mecnicamente a cada eventualidad que surja. En todo caso la
habilidad del estratega consiste en administrar dentro de una orientacin estratgica
dada, de manera racional, siendo capaz de realizar los cambios de pensamiento y de
estrategia al reconocer las discontinuidades frecuentes, considerando que la esencia de la
administracin estratgica, est relacionada ms con la visin y los procesos
participativos que con el desmembramiento y la dispersin.
Al seguir revisando las teoras y conceptos ms aceptados sobre la formulacin de la
estrategia, inevitablemente nos remitimos a Richard T. Pascale (1984), quien ubica el
objeto de la estrategia en dos grandes tareas:
1. Seleccionar oportunidades definidas en trminos de mercados y productos.
2. Generar decisiones discretas para invertir recursos a efecto de lograr los objetivos
propuestos.
A la vez precisa su concepto de estrategia considerndola un modelo implcito de cmo
las organizaciones han de guiarse, y en consecuencia pre configura nuestra manera de
pg. 15

pensar destaca adems que por lo comn es el Gerente general a quien corresponde
formular la estrategia, por lo que adems propone la direccin y orientacin empresarial.
Debe considerarse tambin que sta, ha sido extensamente influida por modelos y
conceptos empricos y adems se relaciona con un laborioso proceso de planeacin
estratgica que en muchos casos ha producido ms papeles que medidas eficaces, a
partir de una industria que ya en los aos 80 se demandaba ms de 500 millones de
dlares anuales solo en Estados Unidos y Europa. Por otra parte Pascale destaca en su
estudio, como cambia la connotacin y la forma concreta de la estrategia a partir del
contexto cultural en el que se presenta. Para ilustrarlo se analizan comparativamente los
casos de Japn y los Estados Unidos (USA) en donde se observa un pronunciado
contraste de mecanismos, por ejemplo, mientras que los japoneses con frecuencia
desconfan de que la empresa cuente con una estrategia nica, ya que para ellos
cualquier idea que concentre la atencin lo hace a expensas de la visin perifrica, y
siendo sta esencial para discernir cambios en el consumidor, en la tecnologa o en la
competencia, consideran una debilidad toda propensin a ser guiado por una sola
estrategia, teniendo especial repulsa por los conceptos estratgicos formales.
Precisamente han descifrado la formula de sus competidores americanos a partir de su
inflexibilidad, explotando en provecho propio esa situacin, los resultados exitosos de
Yamaha, YKK, Honda, Nissan y Sony, entre otros frente a sus principales competidores
norteamericanos e ingleses son claros testimonios de lo que antes se afirma. Por ejemplo
en el caso de Honda, el Boston Consulting Group (BCG) le present al gobierno britnico
un reporte en 1975, mediante el cual analiz las causas del declive ingls frente a la
Honda en el mercado mundial de las motocicletas destacando:

La prdida de participacin en el mercado y la declinacin de la rentabilidad.

Las desventajas en las economas a escala, en tecnologa, distribucin y
fabricacin.

Lo anterior debido a que en los ltimos 15 aos, baj la participacin inglesa en este
mercado de Amrica, del 49% al 9%; pero a pesar de las propuestas de los asesores del
BCG, adoptados por britnicos y norteamericanos de este negocio en el que se
destacaban tres recomendaciones para configurar su estrategia central:

Analizar la competencia desde una perspectiva interrelacionada.

Hacer el anlisis con alto nivel de abstraccin.
Centrar su confianza en aspectos microeconmicos (procesos,
experiencias).

costos,

No obstante lo anterior la empresa japonesa acab dominando este mercado a partir de

sus diseos ingeniosos, sus bajos costos, procesos productivos simplificados, control de
mercado nacional para proyectarse al internacional, economa de escala, liderazgo
tecnolgico y exitosa imagen publicitaria, principalmente. De esta forma, en el transcurso
del tiempo el resultado general de esta filosofa (de acuerdo al reporte evaluatorio de
BCG) ha llevado a que los japoneses logren una posicin de liderazgo principalmente en
tecnologa y mtodos de produccin, equilibrio entre los requerimientos de ingeniera y de
mercado, eficiencia de costos y confiabilidad de sus proveedores.
pg. 16

En realidad los orientales a diferencia de sus competidores han dado importancia al

proceso mediante el cual las organizaciones experimentan, se adaptan y aprenden. En
efecto, como muestra habr que examinar el comportamiento de las empresas ante los
fallos de clculo, las equivocaciones que enfrentan y los aciertos fortuitos que suelen
darse fuera de su campo. Tengamos en cuenta como actuaron, por ejemplo la Toyota ante
los errores originales mecnicos y de diseo y la Datsun en sus primeras incursiones
errticas en el mercado, o la Mazda, que err gravemente los clculos de su primer motor
rotativo. Sus reacciones se basaron en las actitudes de humildad de sus gerentes
generales que se apoyaron en el impacto acumulado de la labor de los cerebros
pequeos: vendedores, trabajadores de produccin, distribuidores, quienes contribuyeron
todos de manera incremental a la calidad y el logro de la posicin que hoy tienen en el
mercado, a diferencia de la actitud de su contraparte en los negocios, basada en los
planes muy formales surgidos de unos cuantos cerebros en los altos niveles de direccin.
Por lo que respecta a estos asiticos, cabe destacar que ellos no le dan a la palabra
estrategia el significado de, plan maestro competitivo en los negocios, sino ms bien le
llaman a este fenmeno acomodacin estratgica o persistencia adaptiva, a partir de
su creencia de que la direccin corporativa avanza de forma incremental en los eventos
que se realizan. Con mucha frecuencia la estrategia surge del fondo, de la base, de los
propios trabajadores, hacia arriba, para ser valorada y luego volver a su campo de origen,
mediante un sistema abierto y sincero de comunicacin continua en un dialogo
participativo, sumamente apreciado entre sus valores culturales. En esencia la estrategia
la definen como un mecanismo adaptativo que considera todas las cosas necesarias para
que la empresa funcione con xito.4
Otro autor reconocido en el tema abordado, que nos ofrece un interesante aporte es
Ikujiro Nonaka (1988) quien establece sus argumentos para ubicar el comando estratgico
en la Gerencia del centro hacia arriba y hacia abajo, para este autor la administracin de
abajo hacia arriba, lo mismo que de arriba hacia abajo debe ser esencialmente inductiva;
pero la estructura empresarial es diseada para mediar entre los deseos del grupo y del

4 Acerca de la cultura corporativa que conforma valores implcitos y compartidos segn

Jhon Kotter compartidos por un grupo de personas sobre lo que es importante, lo que es
bueno y lo que es correcto. En suma, bajo este contexto cultura corporativa, filosofa o
ideologa de una organizacin significa exactamente lo mismo o dicho en otras palabras el
producto de una 'mentalidad' con diferentes estilos que ms o menos reflejan valores y los
valores tienden a reflejar las normas de comportamiento... Cuando decimos estilos
estamos vinculando tal concepto al de liderazgo versus planeacin formal... Estilos o
enfoques al reconocer que en Occidente el enfoque ha sido la competencia; mientras que
en Japn es la cooperacin..." (Lpez Amezcua J. Enrique, "La cultura y La
Organizacin", Gente y Negocios, Revista Mayo-Junio, 2003). (Las empresas en su
inmensa mayora en Mxico son barcos escuela y se han preocupado ms por la
formacin de buenos administradores; que por la formacin de buenos lideres: Legorreta
Chauvet, expresidente de la COPARMEX).
pg. 17

individuo respecto de la generacin de informacin, estando relacionada con la asignacin

de recursos entre grupos que compiten por obtenerlos.
Por otra parte, cuando se examina la administracin deductiva, se aprecia que
corresponde a modelos basados en la creencia de que la generacin de la informacin
debe darse principalmente en los altos niveles de direccin, concibiendo que su papel
consiste en definir y clasificar las premisas de las decisiones y disear las estructuras
organizacionales que puedan reducir la carga de informacin y las decisiones
individuales; asimismo asigna recursos con base en tcnicas analticas, en este esquema
las decisiones se concentran en las oficinas centrales estableciendo criterios comunes,
bien definidos y susceptibles de cuantificarse, que trascienden las diferentes divisiones,
en donde un criterio de asignacin puede ser el aporte al rendimiento sobre la inversin
esperada. En la prctica, esta metodologa no permite a los miembros de la organizacin
ubicados en niveles inferiores, generar informacin de manera creativa. Respecto de la
interaccin que se presenta cabe sealar que parte de un fuerte mandato de arriba hacia
abajo, en donde procesada la informacin, sus intenciones de direccin se orientan a la
estandarizacin de normas, pretendiendo eliminar las fluctuaciones y el caos. La escasa
interaccin entre los diferentes niveles funcionales impide que la informacin se
transforme en conocimientos. En cuanto, a la autonoma considerada como elemento de
anlisis debe destacarse que son principalmente los altos directivos quienes gozan del
ms alto grado de sta, y que la posicin ms usual que adoptan es la de fuera manos.
Por lo expresado podemos reconocer que en la administracin deductiva se est muy
lejos de favorecer los intercambios de informacin significativa individuales e informales.
En relacin con la administracin inductiva, la caracterizacin de sta empieza por afirmar
que la creacin organizacional de informacin inicia por la visin del individuo
emprendedor afirmando que son quienes tienen inters en el proyecto los que sern el
elemento medular a largo plazo. En este enfoque, la tecnologa es considerada como la
interaccin entre la gente y los sistemas de informacin y conocimiento. Esta metodologa
busca la sinergia a partir de la asignacin de recursos y la apertura de una amplia
interaccin que permite el desarrollo de nuevos conceptos y teoras. Las prcticas auto
organizativas se ubican como deseables en un proceso de generacin autnoma de
informacin transitando en un proceso que pasa del nivel individual al grupal y luego al
organizacional. El desarrollo ms funcional de esta modalidad requiere de la direccin de
lderes con influencia tal que impulse a los grupos internos que tienen visin.
Con frecuencia resulta necesario contar con un patrocinador que impulse y acompae al
individuo, al grupo y a la organizacin en cada uno de los pasos que realice. Asimismo
respecto de la autonoma es necesario mencionar que se confiere a los diferentes
emprendedores de cualquier nivel de la empresa y puesto que los individuos generan
gran cantidad de informacin tcita, las polticas que comnmente se siguen enfatizan las
transferencias de puestos para apoyar la transmisin del conocimiento empresarial.
Ante el carcter complementario de las administraciones deductiva e inductiva, ser la
conjugacin de ambas en una integracin a manera de sntesis la que permitir subsanar
las lagunas y deficiencias que parecen en cada modalidad, tal como lo expresa el citado
pg. 18

autor, mientras la administracin de alto nivel crea una visin o un sueo, la del nivel
medio crea e implanta conceptos concretos, la primera crea una teora global, mientras
que la de nivel medio lo hace a mediano plazo y pone a prueba en forma emprica, a toda
la organizacin. Es la administracin de nivel medio la que integrar tanto los puntos de
vista del nivel alto como del inferior, promoviendo avances que se originan con la
coordinacin y el equilibrio.

VIII.

EJEMPLO

CASO CLUB MED:

1. Anlisis Externo:
-

Naturaleza del entorno:

El entorno de CLUB MED es muy dinmico ya que se observa que son bien cambiante
los factores que influyen en su funcionamiento, como ser factores fsicos, econmicos,
polticos, sociales y culturales generando gran impacto en el actuar de la empresa.
-

Anlisis PEST para CLUB MED:

POLITICO: El factor poltico es un factor externo que ha influido bastante en CLUB MED,
ya que contaban con villas en diferentes partes del mundo, donde eran diferentes los
panoramas polticos, las legislaciones, ideologas polticas y por lo tanto se vea afectado
por cualquier cambio poltico o desestabilizacin del gobierno de turno, ya que esto
llevaba a crisis econmicas, incertidumbre, conflictos y alta tasa de desocupacin entre
otros como sucedi en la villa que tena CLUB MED en Hait.
ECONOMICO: El factor econmico ha influido positivamente en el negocio de CLUB
MED, de tal forma que el nmero de consumidores de este tipo de servicios era alto lo
cual ha sido positivo para las empresas de este rubro, de tal manera que incrementaban
sus inversiones adquiriendo nuevas instalaciones (villas) o mejorando sus actuales
infraestructuras. CLUB MED ofreca paquetes para todo tipo de personas no excluyente
solo para personas adineradas, si no que brindaba la facilidad para que otro tipo de
personas pudieran conocer una de sus villas paradisiacas.
Lo negativo era la tasa de desempleo en algunos pases donde tenan ubicadas alguna
villa CLUB MED, en estos caso repercuta en la economa de ese lugar y se reflejaba en
los resultados negativos en CLUB MED.
SOCIAL: Esta variable repercuta enormemente en CLUB MED ya que al tener villas por
todas partes del mundo, tena que lidiar con diferentes culturas, creencias, gustos.
pg. 19

Adems los consumidores o clientes potenciales de este mercado son personas con
gustos cambiantes, cambiaban fcilmente su preferencia por algo y buscaban algo nuevo
como ser: lugares, nuevas actividades, destinos ms paradisiacos, algo que los retire de
la rutina de todo los das y cada vez estos consumidores se hacan ms exigentes.
Algunas regiones donde estaban ubicadas sus villas de CLUB MED, la naturaleza jugaba
en contra ya que sufra de contantes fenmenos naturales como ser huracanes lo cual
afectaba enormemente y le causo bastante perdidas a CLUB MED ya que sus
instalaciones se vieron afectadas y tuvieron que ser cerradas por largo tiempo como
sucedi en el caso de la villa ubicada en Cancn y otras ms.
TECNOLOGICO: Este factor es de vital importancia en el entorno de CLUB MED, ya que
para estar a la vanguardia y a tono con la competencia CLUB MED ha ofrecido villas
paradisiacas que demuestran su belleza extica de tal manera que se muestran atractivas
para los visitantes, as tambin como ofrecer actividades fuera de lo comn como ser
buceo, escalar montaa, excursiones y otros deportes.
El CLUB MED por ese motivo que a lo largo de su existencia ha ido implementado nuevas
villas en nuevos lugares, pero con la misma esencia de lo que significaba CLUB MED con
el motivo de darles ms opciones a sus clientes.
Esta variable era de vital importancia para todo el sector de lugares de recreacin para
vacacionar, ya que la competencia de CLUB MED tambin no se quedaba atrs y
buscaba ofrecer mayores atracciones con ser nuevos parques en nuevos lugares como
ser en el caso de Disney.
-

Anlisis de las 5 fuerzas de Porter para el sector:

AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES:

La amenaza de nuevos competidores es considerada baja ya que las barreras de
entradas para entrar en este sector son relativamente altas:

Se necesita alta inversin de capital, ya que tiene que contar con infraestructuras
en lugares paradisiacos, con paisajes llamativos y lugares recreacionales entre
otros y esto son considerado de alta inversin, ya que adems se necita contar
con varios clubes o villas para obtener economas de escalas.
La economa de escala es considerado como otra barrera de entrada ya que las
empresas actuales en el medio como ser CLUB MED contaban con una cantidad
grande de villas y en todas partes del mundo, esto le otorgaba ciertos descuentos
por volmenes en pasajes areos, comidas, publicidad y demandas
semitransferibles entre numerosas villas.
La curva de experiencia es una barrera importantsima ya que en el CASO CLUB
MED tena varios aos trabajando en este rubro de centros vacacionales y conoca
muy bien este mercado y sus fluctuaciones, conoca bien a sus consumidores
respecto a sus gustos y como llegar a satisfacerlos, adems de la logstica del
negocio en este rubro.
pg. 20

La identificacin de la marca es otra barrera para nuevas empresas en el mercado,

ya que las empresas ya establecidas en el mercado se han ganado su fama y
fidelizacin de sus clientes, como ser en el caso de CLUB MED ya los
consumidores saban de qu tipo de servicio ofreca esta empresa y el prestigio
obtenido.
La diferenciacin del servicio es otra barrera de entrada para nuevas empresas, ya
que en el caso de CLUB MED se diferenciaba del resto ofreciendo paquetes de
todo incluido de tal manera haciendo que el cliente se olvide del tema econmico
durante su estada y solo se ocupe de disfrutar su vacacin, adems de brindar
una muy buena atencin de su personal los cuales eran especializados
nicamente en una rea especfica y brindar mayor atencin a sus clientes.

RIVALIDAD ENTRE LA INDUSTRIA:

La rivalidad entre los competidores en este sector es considerada media ya que pocas
empresas ofrecan el servicio que daba CLUB MED de todo incluido y las diferentes
opciones de distintas villas en lugares paradisiacos del mundo, pero sin embargo
empresas como CLUB PARADISE y JACK TAR VILLAGE ofrecan similar servicio con
precios ms bajos, pero CLUB MED los considerabas como competidores de segunda
clase y los hallaba intrascendentes, pero de todas formas estos luchaban por arrebatar
clientes a CLUB MED.
Mayor rivalidad exista con empresas que ofrecan diferentes formas de recreacin para
vacacionar como cruceros y Walt Disney con la cual exista gran rivalidad por captar a los
clientes, ya que eran casi el mismo pblico objetivo.
PRODUCTO SUSTITUTOS:
Los productos sustitutos son considerados como altos ya que satisfacen de nuevas
maneras la misma necesidad, y algunas veces a bajos precios.
Los cruceros son considerados como productos sustitutos a las villas que ofrece CLUB
MED para vacacionar, ya que satisfacen de cierta manera esa necesidad de relajarse,
recrearse y conocer lugares nuevos.
Otro sustituto era Walt Disney lo cuales tambin ofrecan paquetes para vacacionar, con
actividades diferentes a las de CLUB MED y con hoteles ms lujosos, los cuales
competan por los lograr ganar a los vacacionistas que buscaban diversin.

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES:

El poder de negociacin de los proveedores es considerado medio ya que CLUB MED, al
manejar gran cantidad de clientes obtena descuentos con sus proveedores como ser en
el caso de las lneas areas y tambin en el caso de los que provean alimentos al
manejar grandes volmenes de compra para sus respectivas villas.
pg. 21

En el caso de sus trabajadores de niveles ms bajos CLUB MED contrataba

generalmente gente que vivan en el pas donde estaban ubicadas sus respectivas villas y
adems con bajos salarios, ya que se le daba comida y hospedaje.
PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES:
Es considerado como bajo ya que estos no manejan altos volmenes de compra y
adems los precios de ciertos viajes a diferentes villas estn establecidos ya, segn sea
temporadas altas o bajas.
Los clientes a ser individuos privados tienen la potestad de elegir el destino que desee
donde vacacionar y el escoger la empresa que desee segn el precio que el busque
pagar.
2. Examen de Recursos:
Los recursos con los que cuenta el CLUB MED, principalmente son recursos humanos, de
construccin y de capital. El CLUB MED ha logrado consolidarse con muchas villas
alrededor del mundo, infraestructuras fsicas y gran cantidad de personal multinacional
trabajando en diferentes puntos. A dems de una gran red de control administrativo,
contable que les permite operar alrededor del mundo.
El CLUB MED, tambin tiene gran cantidad de recursos econmicos, los cuales puede
utilizar para reinvertir y encontrar nuevas fuentes de utilidades. Tambin un gran plan de
capacitaciones. Donde no cuenta con muchos recursos es en el rea de planificacin de
la estrategia y la consecucin de nuevos planes alternativos de comercializacin, de
manera que abarque ms clientes gracias a una estrategia adecuada. Logrando con
esfuerzos financieros y tcnicos suplir stas necesidades, por ello CLUB MED encontrar
nuevos horizontes y otro nivel de xito en su campo.
CADENA DE VALOR:
La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo terico que permite
describir el desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial generando valor
al cliente final descrito y popularizado por Michael E. Porter.
La cadena de valor categoriza las actividades que producen valores aadido en una
organizacin en dos tipos: las actividades primarias y las actividades de apoyo o
auxiliares.
A. Actividades Primarias:
Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto (o prestacin del
servicio), su venta y el servicio postventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en
sub-actividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:
a. Logstica Interna: comprende operaciones de recepcin, almacenamiento y
distribucin de las materias primas/insumos.
pg. 22

La logstica interna del CLUB MED cubre todo lo necesario para satisfacer todas las
necesidades de sus clientes, como ser: su materia prima para la fabricacin de los
alimentos, sus insumos para los servicios de limpieza, materiales de recreacin,
excursiones, tiendas, entre otros.
Todo esto le da a CLUB MED un valor agregado ante las dems empresas del mismo
rubro, ya que ofrece todos sus servicios de la manera ms atractiva, ordenada y
estratgica posible para el cliente.
b. Operaciones: procesamiento de las materias/insumos primas para transformarlas
en el producto final.
El CLUB MED a pesar de que es una empresa de servicios, tiene operaciones con
relacin a la transformacin de la materia prima destinada a la comida (alimentos y
bebidas), y a sus dems actividades, como ser: actividades deportivas (golf), excursiones,
descubrimiento de artes aplicadas, entre otras.
c. Logstica Externa: almacenamiento de los productos terminados y distribucin del
producto al consumidor.
El CLUB MED cuenta con agentes de viajes, los cuales ofrecen las villas como lugares
vacacionales, y el propio CLUB MED que tambin los ofrece. Estos dos cuentan con el
apoyo de una extraordinaria publicidad, ellos son los cobradores directos de los clientes,
si se desea reservar un lugar en la Villa se debe pagar por adelantado mnimo un mes
antes de la vacacin.
d. Mercadotecnia y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
El CLUB MED ofrece mapas, paquetes, paquetes especiales, guas tursticas, permitiendo
acercar al cliente hacia la organizacin. Esto lo realizan los vendedores de paquetes, los
agentes de viajes, los cuales ganan una comisin por vender el servicio.
e. Servicios: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a
mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicacin de garantas.
La mayora de los clientes de las Villas MED, son visitantes, los cuales ya conocan las
instalaciones, por ello el CLUB MED se enfoca en hacer que la estada de los clientes sea
placentera e inolvidable. Una tctica para que los clientes conozcan y se familiaricen con
las otras Villas es presentar catlogos de las dems villas.
B. Actividades de apoyo:
a. Abastecimiento: Se refiere a la funcin de comprar insumos usados en la cadena
de valor de la empresa, y no a insumos comprados en s.
El CLUB MED necesita insumos de primera calidad las excursiones, los juguetes del
MINICLUB para los nios cumplir con todas las normas de seguridad, para los alimentos
se necesita conseguir las mejores materias primas para as poder ofrecer productos de
pg. 23

primera a los clientes, es decir todo el sistema debe estar provisto por insumos seguros,
fiables y cabe recalcar de la mejor calidad.
El CLUB MED tiene bien en claro que si alguno de los insumos y/o materia prima no
cumple con todos los requisitos establecidos, toda su produccin e imagen se ver
afectada, por ello enfoca toda su atencin en los insumos y/o materia prima.
b. Desarrollo de tecnologa: obtencin, mejora y gestin de la tecnologa
El CLUB MED est a la vanguardia en lo que respecta a la tecnologa, cuidando el toque
especial de cada lugar. Cuenta con televisores, modernos sistemas de control, transporte,
tambin cuentan con una logstica destinada a lograr y mantener una buena imagen ante
los ojos de sus consumidores alrededor de todo el mundo.
c. Administracin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin del
personal
Todos los integrantes del personal del CLUB MED, han sido capacitados, especialmente
los agentes amables (AA), los cuales cuentan con un entrenamiento para as poder
conocer y dominar los procesos que realiza la empresa y cumplir con los requisitos
establecidos por la mismas para la atencin con el cliente.
El CLUB MED se vio en la necesidad de implementar ms personal multinacional, para
as lograr que los clientes se sientan como en su pas, brindar un servicio atento y amable
para los clientes, con esto ganarse la confianza del cliente y lograr que ste pase unas
excelentes vacaciones y se lleve la mejor imagen posible de la villa.
d. Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la empresa,
como la planificacin, contabilidad y las finanzas
Es importante mencionar la planeacin qu hace el CLUB MED, debido a su
mejoramiento contable, administrativo y de control. CLUB MED distribuye correctamente
todo el poder y ha realizado esfuerzos para desconcentrar las organizacin de Trigano, y
que los pases, villas, se manejen automticamente, a la vez de solucionar sus problemas
y crear mejoras futuras.
El CLUB MED tiene como mercado las familias que estn de vacaciones, los
profesionales, entre otros, pero en los ltimos tiempos han tenido que ofrecer paquetes
con descuentos y paquetes exclusivos para jvenes y profesionales, debido a que los
profesionales se quejaban de la bulla de los jvenes y/o no profesionales que se
hospedaban en el Club, por ello el CLUB MED en los ltimos tiempo se ha dado cuenta
que las personas para relajarse o vacacionar buscan lugares tranquilos, con buena vista,
por ello CLUB MED abri nuevas instalaciones en lugares bellos y apartados del ruido de
la ciudad.
RESULTADOS Y OPORTUNIDADES COMPETITIVAS DE MERCADO:

pg. 24

Centrarse en los resultados permite a la empresa detectar oportunidades de mercado que

pueden dar lugar a una ventaja competitiva, as como identificar procesos claves que
oponen barreras a la imitacin y permiten a la empresa mantener esa ventaja. La creacin
de valor para el cliente puede producirse en tres etapas:
-

Etapa 1: resultados basados en la satisfaccin de necesidades, diseados para

satisfacer necesidades percibidas del cliente.
Etapa 2: resultados basados en la seleccin y adquisicin, que afectan a la
facilidad con que el cliente puede identificar el producto ptimo y hacerlo suyo.
Estos resultados se manifiestan en la reduccin de la ansiedad, la ambigedad y
el tiempo dedicado a la compra.
Etapa 3: resultados basados en la satisfaccin post-compra, que determinan si se
cumplen las expectativas de satisfaccin de necesidades.

Resultados de la etapa 1:
Muchas de los xitos ms innovadores se explican mejor recurriendo a los resultados
externos, como las vacaciones sin preocupaciones (CLUB MED) fueron resultados
completamente novedosos que no existan siquiera en los mapas cognitivos de los
clientes.
Resultados de la etapa 2:
Facilitar a los clientes la seleccin y adquisicin del servicio puede constituir tambin una
fuente de ventaja competitiva. Estos resultados de la etapa 2 han proporcionado al CLUB
MED una ventaja competitiva considerable que resulta difcil de imitar. No obstante, estas
barreras a la imitacin se desarrollaron considerando inicialmente los resultados
deseados por los clientes ms que los recursos posedos a priori por la empresa. De
hecho, en algunos casos, la dotacin de recursos puede debilitar en la prctica la reaccin
de un competidor orientado a los resultados.
Resultados de la etapa 3:
Oportunidades similares se presentan cuando no se cumplen plenamente los resultados
de satisfaccin post-compra. Podramos preguntarnos si existen verdaderamente grandes
barreras a la imitacin de los recursos adquiridos por el CLUB MED para prestar un mejor
servicio. La respuesta es no. Ms bien, la barrera levantada por el CLUB MED es la
confianza que ha llegado a sentir los clientes al pasar sus vacaciones en l, la
combinacin de los recursos necesarios para generar el resultado.
Pues en resumen, el CLUB MED puede aprovechar las oportunidades competitivas de
mercado buscando nuevas formas de proporcionar los resultados actuales que otros no
han explotado. Los resultados de la etapa 1 son los ms fciles de imitar, por lo que
resulta difcil mantener una ventaja competitiva en esta fase. La etapa 2 favorece a
quienes actan primero, si son capaces de bloquear la entrada de futuros operadores y si
los resultados de seleccin y adquisicin se satisfacen mejor mediante nuevos recursos
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escasos. Los resultados de la etapa 3 pueden imitarse normalmente, pero los que actan
en primer lugar pueden desarrollar una ventaja competitiva gracias a la posibilidad de
conquistar el compromiso emocional de los clientes. Los resultados de la etapa 3 tienen el
contenido ms visible y los recursos gastados aaden valor de forma directa. Las etapas
1 y 2 ofrecen ms oportunidades de desarrollo creativo de ms valor visible, as como de
reduccin de los costos de los resultados internos.

IX.

CONCLUSIONES

El diseo y la aplicacin de estrategias adecuadas sienta las bases para el logro

de buenos resultados y en consecuencia las estrategias errneas o mal aplicadas
conducen al camino de los fracasos, eso explica el por qu uno de los aspectos
esenciales de los planes es la definicin de las estrategias y tcticas que se
habrn de seguir; pero hablar de este punto trae implicaciones muy diversas por
sus alcances tcnicos y sus relaciones mltiples con otros factores del proceso
que se debern de manejar con el debido cuidado.

La estrategia empresarial es parte fundamental del conjunto de criterios, planes,

polticas y medidas que orientan como patrn de conducta el rumbo de la empresa
y la toma de decisiones fundamentales hacia la consecucin de sus propsitos,
objetivos y metas.

Por otra parte una buena estrategia no solo debe considerar los hechos presentes
y los impredecibles sino tambin los desconocidos pero estimables que habrn de
ser fundamentales en el curso de las decisiones significativas no solo militares o
diplomticas sino empresariales, polticas, cientficas en todo caso el reto de la
organizacin y su estrategia es construir una posicin tan slida que pueda lograr
sus metas, no obstante los acontecimientos imprevisibles internos o externos.

X.
-

BIBLIOGRAFIA
Ansoff Igor, Mc Donnell E., La Direccin Estratgica en la Prctica Empresarial,
Pearson, 1997.
David Fred R, Conceptos de Administracin Estratgica, Pearson, 2003.
Mintzberg H et al., El Proceso estratgico, Pearson, 1997.

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