UNIVERSIDAD EXTERNADO DE COLOMBIA

FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

MAESTRIA EN GESTIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS DE INVERSIN P3

MODELOS DE MADUREZ EN LA GESTIN DE PROYECTOS EN COLOMBIA

LEIDY MILENA ALARCON CASTELBLANCO

SILVIA CAMARO VELASCO
ANGELA BIBIANA NOVOA ORJUELA

DORA ALBA ARIZA AGUILERA

Project Management Professional PMP

Bogot
Abril, 2014

MODELOS DE MADUREZ EN LA GESTIN DE PROYECTOS EN COLOMBIA

Actualmente son muchas las empresas colombianas que estn funcionando por
proyectos, y en sectores cada vez ms diversos, por esta razn la Gerencia de Proyectos
ha tomado ms relevancia, de ah que resulte conveniente abordar este tema y tratar de
entender no solo los conceptos de proyecto y gerencia o direccin de proyectos, sino la
importancia de las condiciones que una organizacin debe tener para una eficiente
administracin de proyectos. Este documento pretende explorar la evolucin y aplicacin
de los modelos de madurez en la gestin de proyectos en las empresas colombianas.

Los modelos de madurez en administracin de proyectos pueden ser utilizados para dar
soporte a las empresas que realizan planeamiento estratgico y que buscan excelencia
en su administracin, los mismos permiten alcanzar madurez y excelencia en un periodo
razonable de tiempo (Kerzner, 2001).

Los diferentes modelos de madurez diseados para la administracin de proyectos, miden

el grado de efectividad con que se administra y alinean los procesos continuos con la
estrategia general de la organizacin. Todas las organizaciones marchan a travs de un
proceso de madurez, y este proceso de madurez debe preceder la excelencia. La curva
de aprendizaje de la madurez se mide con el paso de los aos. (Kerzner, 2001)

Un mayor grado de madurez significa procedimientos ms efectivos en proyectos, mayor

calidad en los entregables, costos ms bajos, ms motivacin en el equipo de proyectos,
una balanza deseable entre costo-cronograma-calidad, y una fundamental mejora en
provecho de la organizacin. Por el contrario una organizacin con poca madurez se
caracteriza por sus repetidos errores en proyectos, aplicacin de procedimientos
redundantes y una historia de proyectos ejecutados sin resultados (Parviz et al, 2002)

Los beneficios de utilizar un modelo de madurez en proyectos, incluye la posibilidad para

evaluar las capacidades de la organizacin en administracin de proyectos, la posibilidad
de reforzar en donde se identifiquen debilidades en la ejecucin del alcance, cronograma
y calidad. As mismo, los resultados de esta evaluacin sirven para determinar la lnea
2

base para el mejoramiento de los objetivos de la organizacin y orientar los esfuerzos al

xito organizacional.

De acuerdo con Nicolas de Dobbeleer, En los segmentos de la industria donde la gestin

de proyectos no se considera la actividad principal, tales como el de la fabricacin (salvo
cuando se relaciona con la investigacin y el desarrollo), puede ser ms difcil difundir las
mejores prcticas de gestin de proyectos, aun cuando en el plano individual los
empleados reconozcan la necesidad de introducir mejoras. An ms difcil es promover la
idea de un enfoque estructurado a travs de una oficina de gestin de proyectos. Por lo
general, en esas empresas la madurez en la gestin de proyectos no se da ni siquiera en
lo que respecta a la normalizacin (siguiendo el modelo OPM3): existen algunos
procesos, pero no se consideran una norma de la empresa.1 Por esta razn, a
continuacin se describen 3 modelos de madurez en gestin de proyectos y se analiza la
adaptacin de estos a empresas colombianas.

1. MODELOS DE MADUREZ EN GESTIN DE PROYECTOS

Un modelo de madurez de gestin de proyectos en el rea de Proyectos, aglutina y

organiza en niveles de madurez un conjunto de criterios de gestin con el fin de orientar
las actuaciones de los proyectistas. Estos niveles, sirven de base, tanto para aprender y
asimilar prcticas de gestin de proyectos como para ser metas a conseguir las
organizaciones desde el punto de vista de la calidad de su gestin de proyectos.2

NICOLAS DE DOBBELEER, Strategy to Develop Project Management in a Low-Maturity

Company. Traduccin propia
2
CHRISTIAN A. ESTAY-NICULCAR. Ingeniera del proyecto: Modelos de madurez de gestin de
proyectos: Capability maturity model (CMM), Trillium model, Project Management Assessment
(PMA), Management Maturity Model (PM3), e Innovation Maturity Model (IMM). Christian A. EstayNiculcar's
research
blog.
[Citado
10
de
abril
de
2014].
Disponible
en:
[http://cestay.wordpress.com/2010/09/25/modelos-madurez-de-gestion-de-proyectos-

capability-maturity-model-cmm-trillium-model-project-management-assesment-pmamanagement-maturity-model-pm3-e-innovation-maturity-model-imm/]
3

1.1.

CMM (Capability Maturity Model)

El Modelo de madurez de capacidades es un modelo de evaluacin de los procesos de

una organizacin. Fue desarrollado inicialmente para los procesos relativos al desarrollo e
implementacin de software por la Universidad Carnegie-Mellon para el SEI (Software
Engineering Institute)3.

Este modelo describe una serie de caractersticas basado en que tan bien una
organizacin se apega a procesos comunes y repetitivos para realizar el trabajo. (Parviz
et al, 2002)

Grfica 1. CMM (Capability Maturity Model)

Modelo de Capacidad y Madurez. [Citado el 8 de abril de 2014]. Disponible en:

[http://es.wikipedia.org/wiki/Modelo_de_Capacidad_y_Madurez]

1.2.

PMMM (Project Management Maturity Model)

El PMMM fue publicado en 1992, por Dekker, sigue los niveles evolutivos de la madurez
de modelo de madurez de las capacidades CMM y examina el desarrollo de la madurez a
travs de las 9 reas de conocimiento expuestos en el PMI en el PMBoK. Es decir, el
PMMM integra los 2 estndares, gerencia del proyecto y gerencia del proceso, con el
propsito de proporcionar un directo, comprensivo y fcil plan para incrementar la
madurez de la gerencia de proyectos en las organizaciones. Los distintos niveles que
conforman el PMMM son los mismos del CMM: Proceso inicial, proceso de repeticin,
proceso de definicin, proceso de direccin o gerencia y proceso de optimizacin.

1.3.

Modelo de Madurez segun Kerzner

Kerzner en el ao 2000, con base en el modelo CMM y en el PMBok, propone un modelo

de madurez para medir la direccin de proyectos. Est compuesto por 5 niveles, donde
cada nivel representa un diferente grado de madurez en administracin de proyectos, as:

Grfica 2. Los cinco niveles de madurez. Adaptado de Kerzner, 2001)

1.4.

OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model)

El Modelo de Madurez de Gestin de proyecto de la organizacin del PMI (OPM3 ) es el

estndar de mejores prcticas globales para la mejora de la empresa y define un modelo
de madurez como un marco de referencia conceptual que define niveles de madurez en
ciertas reas de inters (PMI 2003).4 Fue publicado en por el PMI en el 2003, diseado
para ayudar a las organizaciones a entender la administracin de proyectos basados en
su grado de madurez en funcin de las mejores prcticas. Ayuda a trabajar en el
establecimiento de una estrategia exitosa, consistente y predecible en donde los
proyectos estn alineados con la estrategia organizacional. Este estndar contiene los
siguientes elementos principales:

Grfica 3. Principales elementos de estndar OPM3 (PMI, 2003)

El OPM3 como todos los modelos de madurez est fundamentado en procesos que las
organizaciones deben realizar para acercarse al ordenamiento en sus funciones5.

BERNARDO LOPEZ GONZALEZ. Modelos de madurez en la administracin de proyectos.

[Citado el 11 de abril de 2014]. Disponible en: [http://www.ucipfg.com/Repositorio/MAP/MAPD02/UNIDADES_DE_APRENDIZAJE/UNIDAD_4/LIBRO_4/DOCUMENTOS/Modelos_de_Madurez_
en_la_Administracion_de_Proyectos.pdf]
5
JESS MARCELO RAMREZ ARIAS. El OPM3 como herramienta para el desarrollo de
capacidades organizacionales. Congreso Nacional de Direccin de Proyectos. Mxico, 2008.
[Citado el 10 de abril de 2014]. Disponible en: [http://www.slideshare.net/jmramireza/el-opm3-comoherramienta-para-el-desarrollo-de-capacidades-organizacionales]

2. LIMITACIONES DE LOS MODELOS DE MADUREZ EN GESTIN DE PROYECTOS

No obstante el modelo de madurez que se adopte, su aplicacin en las empresas han

presentado alguna de las siguientes crticas6:

Los modelos son inflexibles cuando un modelo flexible es requerido para

administrar cambios y conservarlos con principios de mejora de la calidad;

Los modelos de madurez son tpicamente diseados para identificar problemas

pero no para resolverlos. Las compaas deben desarrollar un plan, implementarlo,
controlarlo y ajustarlo;

Los modelos cambian para que las compaas adopten nuevas tecnologas y
cambios de procesos, prcticas, sistemas de administracin o polticas;

Los cinco niveles de madurez no ofrecen medios suficientes para medir el

progreso sobre el tiempo;

Los modelos son disciplinarios, imprcticos y aplastantes como metodologas;

Los modelos se enfocan a los procesos de trabajo y algunos ignoran los recursos
humanos o los aspectos organizaciones.

3. MODELOS DE MADUREZ EN GERENCIA DE PROYECTOS EN COLOMBIA

En Colombia poco se ha escrito acerca de la gestin de proyectos, sin embargo, el uso de

normas, guas, procesos, tcnicas y herramientas, metodologas y modelos de madurez
que se han reconocido como buenas prcticas, se han venido implantando en el pas, ya
que, como se mencion antes, la Gestin de Proyectos ha tenido auge en la industria a
nivel mundial como una disciplina para ayudar a las empresas a ser ms eficientes y
eficaces en los proyectos que ponen en prctica cada da.

JOS ALBERTO VEGA DAZ. Estado y tendencia de la Administracin de Proyectos en

Mxico. Tesis profesional presentada como requisito parcial para obtener el ttulo en
Maestra en Administracin de Empresas con especialidad en Negocios Internacionales.
Cholula, Puebla, Mxico a 14 de diciembre de 2004 - Capitulo 2. Estado de la
Administracin de Proyectos. [Citado el 15 de abril de 2014]. Disponible en:
[http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/meni/vega_d_ja/]

El PMI, a travs de los captulos que tiene en cerca de 170 pases, y en especial con el
captulo abierto en nuestro pas, ha venido expandiendo en las empresas nacionales el
uso de los principios y prcticas de la Gestin de Proyectos, publicados en la Gua del
PMBOK.

3.1.

Adaptacin y creacin de modelos de madurez en gestin de proyectos en

Colombia

3.1.1 CP3M (Colombian Project Management Maturity Model)

Con el nimo de hacer una contribucin a fomentar en las empresas nacionales el uso de
las mejores prcticas en gestin de proyectos, el Grupo de Investigacin y Evaluacin de
Programas y Proyectos de la Universidad del Valle7, con base en los diferentes modelos
de madurez existentes, en especial en el OPM3 del PMI (Project Management Institute),
formul, en el 2003, el Colombian Project Management Maturity Model (CP3M).

El Modelo de Madurez en Gerencia de Proyectos CP3M es un instrumento formal, que

mide la madurez de la administracin o gerencia de proyectos en una organizacin.
CP3M valora la organizacin a la que se le aplica el modelo utilizando un conjunto de
herramientas y mediante un proceso cuantitativo se ubica tal organizacin en una escala
que va desde cero (0) ms bajo hasta cinco (5) ms alto- ; cada nivel de esa escala
refleja un estado de madurez que se manifiesta mediante un conjunto de caractersticas,
tal como se observa en la tabla 1 (Solarte y Motoa, 2003).8

Grupo de Investigacin y Evaluacin de Programas y Proyectos de la Universidad del Valle

(Gyepro), conformado por Leonardo Solarte Pazos, M. Sc y Gerardo Motoa G. PhD
8
GERARDO MOTOA G. y LEONARDO SOLARTE PAZOS. Modelos de Madurez en Gerencia de
Proyectos. El Colombian Project Management Maturity Model (CP3M). Articulo presentado en
1er Congreso Iberoamericano de Investigacin en Administracin, Universidad Nacional de
Colombia, Manizales, Mayo 11-13, 2005. [Citado el 9 de abril de 2014]. Disponible en:
[http://gyepro.univalle.edu.co/documentos/ponencias/ponencia_congreso_iberoamericano_inv_en_
admon_unal_manizales.pdf.]

Nivel
Nivel 0

Nivel 1

Nivel 2

Nivel 3

Nivel 4

Nivel 5

Caractersticas de los niveles de madurez del Modelo CP3M

Descripcin
Caracterstica
Sin procesos definidos
No hay procesos estndares establecidos
No hay metodologa formalizada
No se realizan, ni se usan los procesos bsicos de
Gerencia de Proyectos
Herramientas mnimas
Los procesos fundamentales estn enunciados
Los procesos se ejecutan y se usan a criterio de cada
funcionario o en ocasiones ni siquiera se producen y usan
Informalidad en las acciones y decisiones
Procesos esenciales
Procesos fundamentales definidos e informados
Procesos implantados parcialmente
Roles definidos, objetivos escritos y conocidos, evaluacin
de desempeo, planeamiento de las acciones
La produccin y uso de los procesos es ms frecuente
Procesos operativos
Procesos estndares establecidos
Procesos utilizados por la mayora de las personas
Procesos fundamentales definidos y establecidos
Utilizacin de listas de chequeo, validacin de las acciones
y compromisos, comunicacin estndar y fluida
Utilizacin de modelos, metodologa integral y nica
establecida
Revisiones permanentes, administracin de riesgos en
proyectos
Gestin particular para las acciones correctivas
Procesos completos
Procesos estabilizados y adoptados por todos
Informacin histrica estructurada con acceso por toda la
organizacin
Base de datos de estimaciones, mtricas y lecciones
aprendidas
Evaluacin de los procesos y medicin de la satisfaccin
Utilizacin de herramientas especficas de Gerencia de
Proyectos
Los factores crticos de xito estn definidos, escritos y
conocidos por todos, formalidad y rigurosidad en las
acciones
Trabajo en equipo y plan de reconocimiento y recompensas
Tablero de control de la organizacin establecido y
organizado
Departamento de proyectos en funcionamiento
Mejora continua
Realizacin permanente de evaluaciones y mejoras,
benchmarking
Planes de desarrollo del personal formales
Evaluacin y aplicacin de mejores prcticas
Desarrollo de la disciplina de administracin de proyectos
con respecto al estado del arte
Tabla 1. Caractersticas de los niveles de madurez en CP3M

A diferencia del PMI, en relacin a las reas de conocimiento de la gestin de proyectos,

el CP3M no considera la Integracin del proyecto, por lo que las reas de conocimiento
analizadas en este modelo son solo las 8 restantes que considera el estndar del PMI.

Lo que resulta interesante del CP3M es que su estructura se centra en el conocimiento

y comprensin de la empresa en la que se aplicar el modelo, lo cual facilita la posterior
valoracin y calificacin de la misma de acuerdo con los estndares. Para los autores del
modelo, dentro de la comprensin de la empresa el modelo cuenta con dos herramientas:
la caracterizacin de la organizacin y la caracterizacin de los proyectos. En el mbito
de la valoracin de la empresa el modelo cuenta con cuatro grandes niveles: el
componente institucional, componente administracin del ciclo de vida de los proyectos,
componente estandarizacin y el componente estratgico.9 (Ver Grfica 4)

Grfica 4. Arquitectura del CP3M

La caracteristica comun de este modelo colombiano con los modelos internacionales es

que la base del anlisis se centra en la calificacin de la existencia de procesos formales.

GERARDO MOTOA G. y LEONARDO SOLARTE PAZOS. Modelos de Madurez en Gerencia de

Proyectos. El Colombian Project Management Maturity Model (CP3M). Articulo presentado en
1er Congreso Iberoamericano de Investigacin en Administracin, Universidad Nacional de
Colombia, Manizales, Mayo 11-13, 2005, pp 18 [Citado el 9 de abril de 2014]. Disponible en:
[http://gyepro.univalle.edu.co/documentos/ponencias/ponencia_congreso_iberoamericano_inv_en_
admon_unal_manizales.pdf.]

10

3.1.2 Modelo de Maduracin y Gestin de Proyectos MMGP

El caso de Ecopetrol presentado en el Primer Congreso Internacional en Gerencia de

Proyectos10, es el del Modelo de Maduracin y Gestin de Proyectos - MMGP, el cual se
dise en la compaa en el 2005, despus de que en el 2003, se creara la oficina de
gestin de proyectos PMO. El diseo de este modelo se bas en los conceptos y
estndares del PMI, en proyectos industriales de compaas petroleras, en el Front End
Planning (FEL) del Construction Industry Institute (CII) y en la experiencia propia de la
compaa.

El modelo se dise con el fin de mejorar el desempeo de los proyectos, realizar el

proceso de toma de decisiones con calidad, mejora continua y gestin del conocimiento,
incluir una disciplina de fases, que contemplara integralmente el ciclo de los proyectos,
reducir las desviaciones en tiempo, costo y alcance

de los proyectos y aumentar la

oportunidad de lograr las metas de los proyectos a todo nivel.

De acuerdo con la presentacin realizada por Sepulveda y Urrego los principios de este
modelo son:

Mecanismo de aseguramiento del uso efectivo del capital.

Incorporacin de Gestin de Programas y articulacin con Gestin de Proyectos y

Gestin de Portafolio.

Modelo integral y nico en la organizacin aplicable en proyectos Orgnicos

(Infraestructura, Investigacin y Desarrollo, y Campaas de Desarrollo) y de
Consolidacin Organizacional.

Generacin de instancias de validacin con enfoque tcnico y econmico (incluye

el concepto Peer Review)

Identificacin y aplicacin de PIVs desde la Fase 2

10

LUIS EDUARDO SEPULVEDA y LUIS ARIEL URREGO. Modelo de Maduracin y Gestin de

Proyectos, Factor Clave de xito en la Gestin de Proyectos de ECOPETROL. Diapositiva 4 Modelos de Gestin y Gobernabilidad. Primer Congreso Internacional en Gerencia de Proyectos.
Bogot, Noviembre 1 al 3 de 2012. [Citado el 12 de abril de 2014]. Disponible en:
[http://pmicolombia.org/wp-content/uploads/2012/12/C12-Ecopetrol-PMI-MMGP-Rev-11.pdf]

11

El Modelo de Maduracin y Gestin de Proyectos (MMGP) cubre los procesos de

identificacin de la oportunidad, seleccin de la alternativa, definicin del proyecto,
ejecucin y entrada en operacin11. (Ver grfica 5).

Grfica 5. Modelo de maduracin y gestin de proyectos - MMGP

De acuerdo con los resultados presentados, este modelo, que est alineado con el
PMBoK y sus grupos de procesos, es til para formular, madurar y gestionar todos los
proyectos, y se convirti para la empresa en pilar fundamental para el desarrollo de la
PMO, sin embargo, es importante resaltar que la implementacin de este modelo requiri
un cambio de cultura organizacional y la alineacin de los proyectos con las metas y
objetivos estratgicos.

11

GESTIN DE PROGRAMAS Y PROYECTOS EN ECOPETROL - Anexo No. 14 Modelo de

Maduracin y gestin de proyectos ECOPETROL. [Citado el 10 de abril de 2014]. Disponible en:
[http://contratos.ecopetrol.com.co/Anexos%20de%20Procesos/50022811/Anexo%20No.%2014%2
0Modelo%20Maduracion%20de%20Proyectos.pdf]

12

3.2.

Medicin de la madurez en gestin de proyectos en empresas de Bogot

Con un enfoque acadmico, Sigifredo Arce Labrada y Hermes A. Lpez Sierra realizaron
un estudio con el fin de analizar el estado de la gestin de proyectos en las empresas de
Bogot, para identificar los niveles de su maduracin, metodologa, uso de las
herramientas, nivel de desarrollo de competencias en la gestin de proyectos, Oficina de
Gestin de Proyectos (PMO), nivel de metodologa en gestin de programas y multiproyectos12.

De acuerdo con este estudio, realizado entre el 2009 y el 2010, de las 226 empresas
objeto del estudio, las pequeas y medianas empresas bogotanas se pueden clasificar
dentro de un tipo de organizaciones conocidas como de acoplamiento dbil, con un grado
de madurez bajo en la gestin de proyectos, programas y portafolios. Sin embargo, este
nivel sube cuando se tiene a especialistas en gerencia de proyectos, por lo que se hace
necesario que las organizaciones preparen o vinculen profesionales con conocimientos y
competencias en esta rea.

As mismo, y con el nimo de contribuir al grado de madurez en los proyectos de las

empresas de construccin en Bogot, dos estudiantes de la Universidad Catlica de
Colombia de la Especializacin en Gerencia de Obra en su Tesis; Grado de Madurez en
la Gestin de Proyectos de las Empresas Constructoras de Bogot decidieron aplicar en
la Constructora Marvel S.A una empresa constituida en el ao 1976 ,en la ciudad de
Bucaramanga cuya politica es Construccin con calidad y proyeccin humana, utilizar
como herramienta el cuestionario OPM3 de alto nivel, con el cual pretendan valorar la
percepcin de los funcionarios con relacin a la Gerencia de Proyectos para de esta
manera

poder diferenciar a los trabajadores que dentro de la empresa tienen una

formacin apropiada y ser utilizadas como buenas prcticas en la gestin de proyectos,

logrando as identificar los grupos de funcionarios a capacitar, retroalimentar en la gestin
de proyectos.

12

SIGIFREDO ARCE LABRADA y HERMES A LPEZ SIERRA. Valoracin de la gestin de

proyectos en empresas de Bogot. Nivel de madurez en gestin de proyectos. Revista EAN No.
69. Julio-Diciembre 2010. Bogot, Pp.60-87

13

Teniendo como resultado final en las encuestas una alta calificacin dentro del grado de
Madurez en la gestin de proyectos.

Pese a que los resultados de este estudio podran extrapolarse y generalizarse a la

totalidad de las empresas colombianas, y dado a que el mayor porcentaje las empresas
nacionales se encuentran catalogadas como MYPIMES, se podra concluir que el grado
de madurez de la empresas colombianas en bajo; sin embargo empresas como Ecopetrol
y Marvel presentan un alto grado de madurez en gestin de proyectos, confirmando que
las grandes empresas colombianas han presentado un desarrollo mayor debido a la
incorporacin de buenas prcticas y estndares en la gestin de proyectos.

4. CONCLUSIONES

La madurez en la gestin de proyectos constituye un componente esencial en el

desempeo de las unidades responsables de los proyectos, lo que se convierte en un
factor de xito, no solo de los proyectos, sino, de las organizaciones, ya que las empresas
se mueven en un contexto global, cambiante y competitivo. Por lo anterior, la capacidad
de las instituciones para adaptarse y responder dinmicamente a sus desafos puede
marcar la diferencia y disponer de equipos con un grado elevado de direccin y gestin de
proyectos puede ser vital para el cumplimiento de la misin institucional.

Los modelos de madurez tambin tienen limitaciones desde una perspectiva terica. El
campo de los modelos de madurez es relativamente joven y carece del apoyo emprico
para determinar que competencias contribuyen ms al xito del proyecto (Skulmoski,
2001), adems de que ningn modelo ha logrado la aceptacin a nivel mundial. Alguna de
la literatura de los modelos de madurez son engaosos porque proponen ofrecer una
ventaja competitiva pero no definen que significa una ventaja competitiva (Association of
Project Management,2000; Australian Institute of Project Management,2000; Hartaman &
Skulmoski,1998; Internacional Project Management Association,2000; Lambertson,2001;
LSM-International,2001; Pennypacker,2001, Schlichter,1999). Sin embargo los modelos
de madurez enfatizan que el conocimiento explicito puede ser codificado y transferido
rpidamente, no valoran el conocimiento implcito o el activo intangible mezclado dentro
14

de una compaa. Los modelos de madurez han hecho una contribucin significante al
campo. Ofrecen un paradigma inicial con el cual se valora a las organizaciones y su
madurez en la Administracin de Proyectos. El crecimiento enftico en los modelos de
madurez tambin refleja un incremento en el deseo de ligar la competencia de la
Administracin de Proyectos a los logros de la corporacin. (Birnberg, 2001; Cabanis,
1998; Compass Fact Based Consulting, 2001; Cooke-Davies, 2002; Dorling, 1993).13

As mismo, y de acuerdo con lo expresado por Nicolas de Dobbeleer, las compaas de

baja madurez an no se han convencido de los beneficios que las mejoras en la gestin
de proyectos pueden aportar a las organizaciones y por lo tanto no estn dispuestos a
invertir en la formacin del personal involucrado en esta rea. Igualmente, y tal como lo
resaltan los otros autores consultados, estas empresas no cuentan con las mtricas que
les permitan demostrar la necesidad de mejoras en la gestin de proyectos.

Las empresas estn bajo presin para alcanzar la madurez en la Administracin de

Proyectos tan pronto como sea posible. Siendo as que los modelos de madurez (CMM,
PMMM, OPM3) facilitan a las compaas una plataforma para efectuar la planeacin
estratgica y asisten a las organizaciones a obtener sus metas. Por lo cual la
Administracin de Proyectos es una figura que se vuelve una competencia estratgica en
la empresa.

Entender, desarrollar y valorar estrategias sostenidas es la clave de largo plazo para

sobrevivir y crecer (Porter, 1996). Jugdev & Thomas intentan promover un dialogo en
Administracin de Proyectos como un activo estratgico por la valoracin de los modelos
de madurez y sus mritos como una ventaja competitiva.

13

JOS ALBERTO VEGA DAZ. Estado y tendencia de la Administracin de Proyectos en

Mxico. Tesis profesional presentada como requisito parcial para obtener el ttulo en
Maestra en Administracin de Empresas con especialidad en Negocios Internacionales. Cholula,
Puebla, Mxico a 14 de diciembre de 2004 - Capitulo 2. Estado de la Administracin de
Proyectos.
[Citado
el
15
de
abril
de
2014].
Disponible
en:
[http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/meni/vega_d_ja/]

15

Pese a los grandes logros que han venido alcanzando las empresas en Colombia, es
importante y necesario que se evale la gestin de proyectos, con miras a llegar a la
excelencia y a la mejora continua, en el grado de madurez de las organizaciones.

Se puede afirmar que la propuesta presentada por el grupo de investigadores de la

Universidad del Valle, pese a ser de fcil aplicacin y de reconocer estndares
internacionales en Gerencia de proyectos y a que incluye los elementos bsicos de
gestin de conocimiento, no ofrece, en nuestro criterio, un factor diferenciador que
fomente su uso y aplicacin en las empresas colombianas.

16

BIBLIOGRAFIA

ARCE LABRADA, SIGIFREDO y LPEZ SIERRA, HERMES A. Valoracin de la gestin

de proyectos en empresas de Bogot. Nivel de madurez en gestin de proyectos. Revista
EAN No. 69. Julio-Diciembre 2010. Bogot, Pp.60-87

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18