Caso de Estudio

ZARA
Grupo 16

Agenda
I. Introduccin
1.1 Breve historia de la compaa.
1.2 Breve anlisis situacional organizacional de la compaa.
1.3 5 Fuerzas de Porter + Complementadores.
II. Anlisis del caso
2.1 Usando el modelo de las siete llaves de Morosini.
2.2 Usando el modelo estrella de Galbraith.
III. Anlisis del caso (segn su cronologa actual y/o aplicada al
Per)
3.1 Identificacin de estrategias de diseo alternativas
3.2 Seleccin de la mejor alternativa de solucin a base del
anlisis de sus ventajas y desventajas comparativas.
IV. Conclusiones
V. Recomendaciones
VI. Referencias

I. Introduccin
1.1 Breve historia de la compaa
27 aos, crea
empresa de
venta de ropa

Expansion,
Jos Mara
Castellano

New York
Pars

Bolsa de
Valores de
Madrid(26%)

1984

1989-1990

2001

1963

4,000 tiendas
73 pases

6,460 tiendas
5 continentes
87 pases

2008

2015

1975
1era tienda
ZARA

1985
Se crea
Inditex

1998
Reino Unido, Turqua,
Argentina, Venezuela,
Emiratos rabes, Japn,
Kuwait y Lbano.

2007
Revista Fortune,
1ro. Europa,
Las Mejores
Empresas

1.1 Breve historia de la compaa

Empresas que conforman INDITEX:

(1975)

(1991)

(1991)

(1998)

(1999)

(2001)

(2003)

(2008)

1.1 Breve historia de la compaa

ZARA ha pasado de ser un sueo a ser parte de un grupo de Distribucin de Moda
que tiene presencia en los CINCO continentes. La misma que ha pasado por diversas
etapas de crecimiento, pero su esencia se ha mantenido en el tiempo:

Escuchar atentamente
a los clientes

Excelente estrategia
de distribucin

Eficiencia y
disposicin al cambio

Nota: adaptado reportes econmicos de Inditex

http://www.Inditex.com/es/investors/investors_relations/financial_data

1.2 Breve anlisis situacional organizacional

La organizacin cuenta con una estructura jerrquica plana y funcional.

Fcil adaptabilidad a los cambios.

Comunicacin fluida, empowerment y sincrona entre reas.

La organizacin est basada en el trabajo en equipo y flexibilidad para la

toma de decisiones
Cuentan con unidades de negocio y estn integrados con sus proveedores.
Lo que les permite ser altamente eficientes a lo largo de la cadena de
suministro.

1.3. 5 Fuerzas de Porter + Complementadores

Multitud de proveedores.
Zara se apoya en sus
proveedores para la materia
prima y para la costura final,
busca que se ajusten a sus
necesidades.
Poder de negociacin bajo
para los proveedores.

Amenaza de
entrada

No hay muchas barreras

fuertes, pero se destaca:
Inversin fuerte de capital.
Economias de escala
Distribucion rapida.
Ubicaciones mejores zonas
Informacion en tiempo real.

Poder de los
proveedores

Rivalidad
entre
competidore
s

Amenaza de
sustitutos

Poder de los
compradores

Empresas que comercializan

fast fashion como H&M,
Forever 21, GAP, Mango, etc
Marcas de ropa asitica mas
barata.

El Poder de negociacin es
bajo por que en este sector los
clientes no suelen ser fieles
debido
a
la
diversidad
existente.
Clientes compran de manera
individual.

5 Fuerzas de Porter + Complementadores

Rivalidad
entre
competidore
s

Complement
adores

Buena imagen de la marca.

Muchos competidores locales e internacionales
Competencia agresiva en el sector
La competitividad del mercado estar definida por
factores de precio, calidad, diseos e innovacin y
distribucin.

Creacin de nuevas marcas de Accesorios.

Diversificacin de productos (ZARA Home, Kiddys,
Class)

II. Anlisis del caso

2.1 Modelo de las siete llaves de Morosini.

Esta historia de Zara tan real como asombrosa tiene en comn siete elementos
esenciales que se han denominado las 7 llaves de la imaginacin.
Las dos primeras llaves, mentalidad superadora y obsesin por el cliente, nos permiten
imaginar un futuro radicalmente nuevo.
La tercera llave, misin con propsito profundo conecta el mundo mental con el
mundo real.
Las ltimas 4 llaves, lderes Viracocha, Tinkunacuy, promesas de caballero y aglutinante
comn permiten a las personas y a los equipos hacer realidad las imgenes
mentales creadas.

2.1 Modelo de las siete llaves de Morosini.

Primera Llave: Mentalidad superadora

A mediados de los setenta Amancio Ortega, un sencillo sastre Corus en
Espaa ultimaba la apertura de su primera tienda Zara. Empez a soar un
modelo de moda, lo que l llamo moda instantnea.
El xito de Zara radica en la
capacidad de suministrar de forma
eficiente nuevas prendas con
buen diseo, a buen precio y con
buena calidad.

2.1 Modelo de las siete llaves de Morosini.

Segunda Llave: Obsesin por el cliente.

La clave de Zara fue su asombrosa capacidad de entregar dos veces por
semana artculos de moda de vestir elegantes y econmicos.
Afn por brindar a sus
clientes una respuesta rpida,
econmica y atento a
los cambios de gusto del
consumidor en todo el mundo
y atento tambin a las nuevas
tendencias emergentes.

2.1 Modelo de las siete llaves de Morosini.

Tercera llave: Misin con propsito profundo

Zara conecto el mundo mental de su creador con el mundo real.
La misin ms importante
de Zara fue la de formar
parte del estilo de vida de
sus clientes.
Apuntar a todos los
integrantes de la familia,
donde todos encuentren
Satisfacer sus necesidades
y salgan con un buen
gusto.

2.1 Modelo de las siete llaves de Morosini.

Cuarta llave: Lderes Viracocha

Amancio Ortega, comenz en el sector textil a muy temprana edad como ve
ndedor de dos empresas de ropa minorista.
Se trata de un lder con una visin
estratgica, siempre involucrado
en el negocio y muy cerca de sus
colaboradores.
Se preocupaba de cada detalle
logstico, l fundamentalmente en
el taller de diseo para damas.

2.1 Modelo de las siete llaves de Morosini.

Quinta llave: Tinkunacuy

Zara present un slido programa de capacitacin, rompiendo con lo tradici
onal ya que su personal estaba compuesto de un 80% de mujeres y un 20%
por hombres.
Las mujeres clientes de Zara,
de todas las edades rivalizaban
por probarse la ropa y por
comprar los ltimos diseos de
moda. Las clientes son atradas
por artculos con una relacin
calidad-precio, una increble
rotacin de las colecciones y
publicidad boca a boca.

2.1 Modelo de las siete llaves de Morosini.

Sexta llave: Promesa de caballero

La promesa de Zara es el compromiso de la organizacin con el cliente.
Zara se comprometi a
suministrar sus prendas
dos veces por semana a
nivel global.
Otra promesa fue la de
mantener un nivel de
calidad de sus productos
por encima del promedio.
Zara tiene la misin de
llevar la moda a todos los
estratos sociales.

2.1 Modelo de las siete llaves de Morosini.

Sptima llave: Aglutinante comn

El aglutinante comn de Zara se evidencia por el desarrollo del talento. Zara
destac como Las mejores empresas para lderes, ocupando el tercer
lugar en Europa dentro de un estudio realizado por la revista Fortune (2007)
.
Para el fundador de Zara, cada
colaborador de la organizacin
es una pieza clave. Asimismo
desarroll un lenguaje comn
dentro de toda la organizacin y
as crear un mejor clima laboral.

2.2 Modelo estrella de Galbraith

El modelo Galbraith sugiere el diseo de

organizaciones que tengan como objetivo centrar
su gestin y su estrategia en el cliente, basado
en una serie de polticas o elementos
controlables por la direccin las cuales influyen e
n el comportamiento de los empleados, dichos el
ementos son herramientas que la direccin
de
be administrar con agudeza para as
infl
uenciar las decisiones y conductas de sus
organizaciones de manera eficaz.
Los elementos del modelo se encuentran
totalmente relacionados, de modo tal que un
balance correcto de cada uno genera
consistencia dentro de una organizacin,
promoviendo un alto desempeo y generando
una arraigada cultura organizacional.

2.2 Modelo estrella de Galbraith

2.2 Modelo estrella de Galbraith

Estrategia y capacidades
Estrategia logstica para tener
una produccin just in time, de
tal forma que permite renovar
sus tiendas dos veces por
semana, combinando economa
y elegancia en sus productos.
Estrategia de comunicacin
informal para identificar
tendencias y capacidad
para adaptarse en el menor
tiempo posible a los gustos del
cliente.

2.2 Modelo estrella de Galbraith

Estructura
Mantiene una estructura horizontal
empoderada, que permite a los
distintos equipos trabajar en
conjunto y tomar decisiones
importantes de forma sincronizada
Factores preponderantes para
sostener esta estructura: rapidez y
simplicidad.

2.2 Modelo estrella de Galbraith

Estructura
Supervisin humana por encima de la
automatizacin, permitiendo flexibilidad
para reprogramaciones segn las
necesidades
Modernizacin de todo el proceso de
confeccin. Ambientes minimalistas.
Procesos de contratacin y manufactura
concebidos para optimizar la flexibilidad
de la produccin, orientada a una rpida
satisfaccin de la demanda.
Confianza en los equipos humanos que
permite delegar fases crticas a las
personas adecuadas

2.2 Modelo estrella de Galbraith

Recompensas
Permanente deteccin y promocin
del talento en todos los niveles de la
organizacin.
Amplias y constantes capacitaciones
para para mejorar las habilidades
comerciales del personal y su nivel
para actuar en un ambiente
internacional.

2.2 Modelo estrella de Galbraith

Gente
Contratacin de ejecutivos de las mejores
escuelas de administracin.
Grandes inversiones en programas de
capacitacin, con desarrollo de programas
personalizados.
Estrategia de interiorizacin de la cultura
organizacional, orientada en aspectos de
delegacin, comunicacin, motivacin y d
esarrollo de los equipos de trabajo.
nfasis en mantener la humildad, para
aprender de los errores y aceptar crticas.

III. Anlisis del caso (segn su cronologa actual y/o

aplicada al Per)
El crecimiento econmico que ha tenido el Per en los ltimos 10 aos, ha
permitido que ingresen y se desarrollen los centros comerciales, malls y que
tiendas como ZARA.
Existe gran potencial para que tiendas como ZARA crezcan no slo en Lima
sino tambin en Provincias.
Los empresarios peruanos deben romper los PARADIGMAS de tener 4
estaciones marcadas a la dinmica de 2 temporadas por mes.
Muchos empresarios temen que los productos no roten rpidamente y que sus
costos unitarios se eleven.
En la actualidad existe una tienda ZARA en Lima (CC Jockey Plaza) y la
capacidad de recibir a la gran masa de compradores es limitada.
Existen otros Centros Comerciales que estn en pleno crecimiento y son una
buena alternativa para la aparicin de nuevos competidores de ZARA.
El caso ZARA es posible aplicar en cualquier otro negocio: Just in time, Time to
Market, Supply Chain Management, ERP, Empresa Red, Integracin Vertical.

IV. Conclusiones
Conclusiones
La empresa ha establecido un balance perfecto entre sus procesos de produccin
y distribucin, manteniendo precios asequibles sin prdida de calidad.
El romper con las jerarquas organizacionales, facilita a la compaa en el sentido
de que la toma de decisiones sea mas gil e inmediata, partiendo de esto se logra
la agilidad en el proceso productivo y logstico.
La integracin vertical hace eficiente la cadena de suministro y hace que la
organizacin sea eficiente en la administracin del tiempo y los costos.
La adaptabilidad al constante cambio permite a cualquier empresa mantener el
Liderazgo.
Los modelos de Porter, Morosini y Galbraith nos permiten comprender qu le
permiti a Zara ser lder en su industria y mantenerse en el tiempo.

V. Recomendaciones
Recomendaciones
Los factores de xito de estos casos tipo ZARA deberan ser tomados para
adaptarlos a nuestra realidad como empresas.
Es necesario un anlisis de la situacin actual de las empresas en las que
trabajamos aplicando los modelos estudiados y evaluar la aplicacin del modelo
ZARA para ser ms eficientes y adaptarnos a los constantes cambios.

VI. Referencias
Morosini,P. (2010). Las Siete Llaves de la Imaginacin. Madrid. Espaa: LID
Editorial Empresarial, S.L 2010.