Approche du cadre logique

La mthode du cadre logique

Unit dEconomie et Dveloppement rural

Fabio BERTI

1. Dfinitions

1.1. Quest-ce quun projet ?

Dfinition :
Un projet est un ensemble dactivits qui dbouchent
sur des rsultats qui visent atteindre un objectif
spcifique dans un temps et laide dun budget
dtermin
Un projet doit avoir clairement identifi :
les acteurs et bnficiaires
les problmes rsoudre
les modalits de suivi et dvaluation
les bnfices durables et les cots attendus

1.2. Quest-ce que la gestion du cycle

du projet/programme (GCP)?
Dsigne les diffrents actes de gestion, les
procdures et prises de dcisions appliques
aux diffrentes tapes du cycle
Elle implique lapproche du cadre logique
(ACL) comme mthode et outil de gestion

1.3 Objectifs de la GCP

La GCP vise ce que les projets/programme soient :

Pertinents par rapport aux besoins des partenaires et des
bnficiaires viss

Faisables en termes techniques, sociaux et conomiques

Efficaces et bien grs

Et, en consquence

Capable de produire des bnfices durables

Avec des impacts positifs contribuant aux objectifs
sectoriels contenus dans les objectifs globaux du
projet/programme

1.4 Relations entre la GCP et

lApproche Cadre Logique (ACL)
Gestion du Cycle de Projet

Approche Cadre Logique

Dcrit les actes de gestion et les

procdures de prise de dcision au cours
des diffrentes phases dans le cycle de vie
dun projet

Une mthodologie de planification, gestion

et valuation de programmes et de projets,
utilisant des outils pour une analyse
systmatique, la participation des acteurs
et une documentation structure

GCP
Processus de prise de dcision
et de mise en oeuvre dfini par
lorganisation

ACL
Mthodes et outils de
gestion de projet

1.5. Les phases du cycle des

projets
Programmation
Evaluation

Identification

Ralisation

Formulation

Financement

1.6. Cycle des Oprations

rgionale
Dcision sur la manire
dutiliser les rsultats dans la
programmation et lidentification futures

sectorielle

Programmation

DSRP/CLSP

Document de
Stratgie
Pays

Domaines prioritaires,
secteurs, calendrier

Etude d
valuation
Rapport
didentification
Dcision de
continuer comme
prvu ou de
rorienter le
projet
(valuation
mi-parcours)

Evaluation

Identification

Mise en oeuvre

Instruction

Projet de proposition
de
financement

Rapports
davancement et de
suivi
Convention de
financement

Etude de
faisabilit
Dcision dtablir
ou non une proposition
formelle de financement

Dcision de
financement

Proposition de
financement

2. Approche du cadre logique

2.1. LACL en phase dIdentification et

de Formulation (I)
PHASE DANALYSE
Analyse des parties prenantes
identifier et caractriser les acteurs
potentiels principaux, valuer leur
capacit.
Analyse des problmes identifier
les problmes cls, les contraintes et
opportunits; dterminer les
relations de causes effets.
Analyse des objectifs trouver des
solutions aux problmes identifis;
identifier les relations entre moyens
et fins.
Analyse de la stratgie identifier
les diffrentes stratgies permettant
datteindre les solutions et choisir la
plus approprie.

PHASE DE PLANIFICATION
Construire la matrice du cadre
logique dfinir la structure du
projet, tester sa logique & ses
risques internes, formuler des
indicateurs de succs mesurables.
Calendrier des actions
dterminer la squence et
linterdpendance des activits;
estimer leur dure et attribuer les
responsabilits.
Calendrier des ressources
partir du calendrier des actions,
laborer un chancier de moyens et
un budget.

2.2 Analyse des Parties prenantes

2.2.1. Analyse des Parties Prenantes

Pourquoi lanalyse et la participation des parties
prenantes ?
Permet didentifier et dimpliquer des groupes
dintrt cls ;
Permet dobtenir des informations pertinentes;
Montre comment diffrents parties prenantes peroivent
une mme ralit;
Met en vidence diffrents besoins (p.ex. ceux lis aux
aspects de discrimination entre les sexes);
Aide identifier les conflits/ risques potentiels;
Contribue dfinir des objectifs appropris, choisir
une stratgie et cibler les bnficiaires.

Quand ? Tout au long du cycle du projet

2.2.2. Analyse des Parties Prenantes :

matrice danalyse
Voir exemple ci-aprs
NB. Le type d'informations recueillies, analyses et
prsentes dans les colonnes de ce genre de matrice
est adaptable en fonction des cas. On pourrait, par
exemple, ajouter des colonnes pour traiter les intrts
diffrents entre hommes et femmes;

2.2.3. Exemple de matrice danalyse des Parties Prenantes

3. Analyse des problmes

3.1. Analyse des problmes

Lanalyse des problmes identifie les aspects
ngatifs dune situation existante et tablit les
relations de cause effet entre les problmes
existants.
Cette dmarche comprend la dfinition du cadre et
sujet danalyse, lidentification des problmes
majeurs et ltablissement dun arbre problmes.

3.2 Analyse des problmes

Pourquoi ? L arbre problmes montre les effets
dun problme ainsi que ses causes et permet
didentifier les vrais problmes de fond.
Les tapes principales sont :
Identifier un ou deux problme(s) de base (initiaux)
qui affecte(nt) le(s) groupe(s) cible(s);
Identifier les problmes/contraintes associs;
Analyser et identifier les relations de causes effets et
crer une premire esquisse darbre problme;
Vrifier la logique.

3.3.Analyse de la situation :
Larbre problmes
Arbre problmes
EFFET

Pnurie de nourriture

Diminution des
productions des collines

Diminution de la
production de riz

CAUSES

CAUSES

Erosion sur les

pentes des collines

Destruction des
rcoltes

Rseau
d irrigation en
mauvais tat

Irrgularit
d application des
intrants

3.4. Exemple darbre problmes

4. Analyse des objectifs

4.1. Analyse des objectifs

4.2.Analyse de la situation :
Larbre objectifs (solutions)
B. L arbre des objectifs (solutions)
Fins

Situation alimentaire
amliore

Augmentation des
productions des collines

Augmentation de la
production de riz

MOYENS

MOYENS

Erosion sur les

pentes des collines
diminue

Destruction des
rcoltes diminue

Bon
fonctionnement du
rseau d irrigation

Application des
intrants plus
rgulier

5. Analyse des stratgies

5.1. Analyse des Stratgies

Consiste
Analyser les objectifs identifis
(potentiels) selon un ensemble de
critres lis la faisabilit et aux
priorits politiques
Apprcier les cots et bnfices des
diffrentes stratgies possibles
Choisir une stratgie approprie pour
la mise en oeuvre du projet

5.2 Analyse des Stratgies

Quelques critres
Complmentarits
avec des
programmes ou des
projets financs par
dautres bailleurs

Contribution la
rduction de la
pauvret et des
ingalits (p.ex.
entre genre)

Cohrence avec
la politique et les
programmes du
partenaire

Cots et bnfices
conomiques et
financiers

Stratgie de mise
en oeuvre

Disponibilit de
ressources
financires et
dexpertise, etc.

Capacits
institutionnelles des
partenaires /
agences de mise en
oeuvre

Degr durgence

25

5.3.Analyse de la situation :
Analyse des stratgies
C. L analyse des stratgies
Situation alimentaire
amliore
Augmentation des
productions des collines

Erosion sur les

pentes des collines
diminue

Destruction des
rcoltes diminue

STRATEGIE
PRODUCTIONS DES COLLINES

Augmentation de la
production de riz

Bon
fonctionnement du
rseau d irrigation

Application des
intrants plus
rgulier

STRATEGIE
PRODUCTION DE RIZ

5.4 Analyse des stratgies

6. Matrice du cadre logique

6.1 Le cadre logique

3.2. La programmation du projet
A. Le format du cadre logique
Logique
d intervention

Indicateurs
objectivement
vrifiables

Sources de
vrification

Moyens

Cots

Hypothses

Objectif global
Objectif
spcifique
Rsultats

Activits

Conditions
pralables

6.2 Le cadre logique

3.2. La programmation du projet
B. Description du cadre logique
Colonne 1 : Logique d intervention

Colonne 3 : Sources de vrification

Objectif global : plus vaste que le projet

O l on pourra vrifier les indicateurs

Objectif spcifique : celui du projet

(rapports, statistiques)

Rsultats : produits des activits

Activits : les choses faire
Colonne 2 : Indicateurs objectivement vrifiables

Colonne 4 : Hypothses

Qualification des objectifs et rsultats en termes de

Facteurs externes au projet, mais qui

quantits, qualit, groupe cible...

conditionnent sa russite

6.3 Le cadre logique

3.2. La programmation du projet
C. La logique d intervention
OBJECTIFS PLUS GENERAUX AUXQUELS
CONCOURRE LE PROJET

OBJECTIF SPECIFIQUE DU PROJET

OBJECTIFS
GLOBAUX
OBJECTIF DU
PROJET

PRODUIT DES ACTIVITES QUI

CONCOURRENT A L OBJECTIF DU PROJET

RESULTATS

TACHES EXECUTEES DANS LE

CADRE DU PROJET

ACTIVITES

MOYENS PHYSIQUE ET
NON PHYSIQUES
NECESSAIRES POUR
REALISER LES ACTIVITES

MOYENS

6.4 Le cadre logique

3.2. La programmation du projet
D. Les hypothses
OBJECTIFS
GLOBAUX
OBJECTIF DU
PROJET

RESULTATS

ACTIVITES

HYPOTHESES

+
+
+

HYPOTHESES

HYPOTHESES
CONDITIONS
PREALABLES

6.5 Logique verticale

Logique
dintervention

IOVs

Sources de
vrification

Hypothses

Objectif
global
Objectif
spcifique
Rsultats

Pour chaque niveau de la logique dintervention, si les

rsultats/objectifs sont atteints et que les hypothses se
vrifient vraies, alors ...

6.6 Logique horizontale

Logique
dintervention

IOVs

Sources de
vrification

Hypothses

Objectif
global
Objectif
spcifique
Rsultats

Comment vrifier le succs dans latteinte des rsultats/objectifs?

6.7 Hypothses
Une hypothse est une condition :
importante pour le russite de lintervention
qui nest pas sous le contrle de lintervention
mais qui devra tre suivie
Les hypothses constituent le point de dpart
dune analyse des risques

6.8 Hypothses
Les hypothses peuvent se rapporter :

Des activits dautres parties prenantes

La rponse des groupes cibles aux services du projet

La coordination des bailleurs et des dcaissements

Des variations de prix pour des intrants ou produits
du P/P

Des changements dans les politiques gouvernementales
NB : Les hypothses sont formules sous forme de phrases affirmatives
alors que les risques sont formuls sous forme de phrases ngatives

6.9 Slection des hypothses

1. Identifier dans larbre des objectifs les objectifs qui ne sont pas couverts par la
stratgie slectionne mais sont importants pour la russite du projet
2. Les placer en tant que facteurs externes au niveau appropri du cadre logique
3. Identifier les facteurs externes qui ne sont pas repris dans larbre des objectifs et
qui doivent tre raliss pour atteindre les Objectifs globaux, lObjectif spcifique
et les Rsultats
4. Identifier les conditions pralables ncessaires, devant tre remplies avant le
dmarrage du projet
5. Evaluer limportance des facteurs externes en faisant appel la grille de
vrification. Selon les conclusions :
Ecarter le facteur externe (certainement)
Inclure le facteur externe en tant quHypothses (probable)
Modifier la conception du projet (improbable)
6. Vrifier que la logique dintervention et les Hypothses sont compltes, en
partant des conditions pralables, pour sassurer que la logique dintervention est
vraiment logique et nomette rien.

6.10 Slection des hypothses

Haute probabilit que lhypothse savrera vraie
Inclure dans la colonne
hypothses

Ne pas inclure dans la colonne

hypotses

Trs
important

Pas trs
important
Pas inclure dans la colonne
hypothses concevoir des
Mesures de minimisation des
risques

Hypothse fatale
Changer la logique dintervention
ou choisir une stratgie
alternative

Faible
Probabilit

6.11 Slection des hypothses

- Les hypothses ne sont importantes que lorsquelles
dcrivent les conditions qui, si elles ne sont pas runies,
risquent d compromettre le succs du projet
- Si pas prises en compte lors du diagnostic, les
hypothses importantes vont rapparatre pendant
lexcution du projet sous forme de problmes.

Commentez les hypothses suivantes :

- Maintien de la scurit nationale, de la pluviomtrie...
- La formation des vulgarisateurs entrane une adoption
accrue de nouvelles techniques agricoles par les
agriculteurs
- Les communauts rurales ont accs aux mdias
radiophoniques
- NB. LOS dun projet consistait
la superficie
cultive consacre au riz de 10%. Lors de la mise en
oeuvre, on a constat que les bnficaires navaient pas
accs des terres supplmentaires pour ces cultures
- Les gros fermiers sont coopratifs; La communaut
respecte la rglementation des pches (ex.taille des filets...).

6.12 Le cadre logique

3.2. La programmation du projet
E. Les indicateurs et sources de vrification
INDICATEURS

Quantit..Combien ?
Qualit.Quoi ?
Groupe cible.Qui ?
Le temps/priode. Date dbut/quelle dure ?
L endroit. O ?
SOURCES DE VERIFICATION

Internes au projet (rapports,)

Externes au projet (statistiques,)

6.13 OVs
Les indicateurs doivent tre :






Specific : spcifiques, avec des cibles claires;

Measurable : mesurables en termes de qualit et / ou
quantit;
Available : disponibles un cot acceptable;
Relevant : pertinents par rapport ce quils sont
supposs mesurer (logique horizontale);
Timely : fournis temps afin dtre utiles la gestion
du projet.

6.14 Exemple dIOV

6.15 Sources de Vrification

Cot

Enqutes
spcialises
Statistiques disponibles
retravailles
Statistiques
disponibles
Rapports
administratifs

Rapports de
gestion

Complexit

6.16 Comment choisir les SDVs

6.17 Matrice du cadre logique ordre de

remplissage
Logique
dintervention

IOVs

Sources de
vrification

Hypothses

Objectif
global

Objectif
Spcifique

10

11

Rsultats

12

13

Activits

5
Note: Le processus est itratif

6.18 Matrice du cadre logique ordre de

remplissage

6.19 Matrice du cadre logique ordre de

remplissage

6.20 Projet de matrice de cadre logique

6.21 Projet de matrice de cadre logique

Objectif
Obj. Spcifique
Rsultat1.1

Rsultat 1.2

Rsultat 1.3

Activit 1.1.1
Activit 1.1.2
Activit 1.1.3
etc
51

7. Activits, moyens, cots

7.1 Calendrier des Activits

Un calendrier des activits bas sur le Cadre Logique:
 Poursuit lorientation par objectifs du Cadre
Logique
 Repartit les activits de manire dtaille en
ensembles oprationnels;
 Clarifie squence, dure et priorit des activits
 Identifie les tapes cls (p.ex. pour
les paiements prvus par le contrat)
 Affecte les responsabilits de
gestion
Workplan
Workplan
Workplan

7.2 Comment identifier les moyens et les cots?

7.3 Calendrier des Ressources et Budget

Un calendrier de ressources et un budget li au Cadre
Logique
 Prolongent lorientation par objectifs du cadre logique;
 Facilitent lanalyse cots efficacit
 Facilitent les prvisions budgtaires bases sur les rsultats,
ainsi que le suivi financier
 Fournissent les bases pour la mobilisation des ressources
 Identifient les implications financires au niveau
 des besoins de cofinancement par le partenaire
 de la soutenabilit financire aprs la fin du projet

Budget
Budget
Salaries
5000 5500
Budget
Allowances
1250 1750

Salaries
5000 5500
Vehicle Op. 1250 3750
Allowances
Salaries
5000 5500 1750
750
VehicleOffice
Op. 1250 3750
Allowances
1750 4250
Tel/Fax
400
Office
750
Vehicle Op.
3750 4250 750
Seeds
850
Tel/Fax
400
Office
750 750 400
2300
SeedsFertiliser
Tel/Fax
400 850
400 1100
SeedsFertiliser
850 2300
1100 3100
Fertiliser
2300 3100

4250
750
400
1100
3100

8. De Projet Programme

8.1 De projet programme

Les interventions complexes comportant plusieurs
volets ou projets sont gnralement appeles
programmes . Il peut sagir de programmes
sectoriels ou encore de programmes nationaux et
rgionaux couvrant plusieurs secteurs. Les
principes de lACL sappliquent galement ce
type dintervention.
En principe, chaque cadre logique peut tre dtaill
en sous-cadres logiques. Chaque sous-cadre logique
dcrit un volet du cadre logique de rfrence
avec plus de prcisions.

8.2 De projet programme (23)

Voir exemple programme secteur routier

8.3 Les limites de la mthode

Planification correcte

Le projet concerne le
vrai problme

Equipe comptente et
motive

Succs
du projet
Les diffrentes parties
tiennent leurs
engagements

Capacit d organisation
suffisante

Autres facteurs