Manajemen

Pengadaan
Dosen :
Moch Mizanul Achlaq

Pengadaan & Competitive

Advantage

Tugas dari manajemen pengadaan adalah menyediakan input,

berupa barang maupun jasa, yang dibutuhkan dalam kegiatan
produksi maupun kegiatan lain dalam perusahaan.
Pada perusahaan manufaktur, barang yang harus dibeli oleh
bagian pengadaan bisa diklasifikasikan secara umum menjadi (i).
bahan baku dan komponen untuk kebutuhan produksi, (ii). capital
equipment seperti mesin dan peralatan jangka panjang lainnya,
dan (iii). suku cadang mesin, alat tulis kantor, dan sebagainya
yang biasanya dinamakan maintenance, repair, and operating
(MRO) supplies.
Selain itu bagian pengadaan biasanya bertugas menyediakan
jasa seperti jasa transportasi dan pergudangan, jasa konsultasi,
dan sebagainya.
Pada perusahaan ritel, tugas utama bagian pengadaan adalah
mendapatkan barang-barang (merchandise) yang akan mereka
jual (resale).

Pengadaan & Competitive

Advantage

Tahun 1970-an , perusahaan cenderung menilai bahwa bagian

pengadaan memiliki peran pasif dalam organisasi bisnis, dan
pada dasarnya adalah kegiatan administratif dan tidak memiliki
banyak muatan strategis.
Tahun 1980-an pandangan tersebut mulai berubah.
Hal ini didorong oleh persaingan yang semakin ketat sehingga
pelaku bisnis mulai sadar bahwa efisiensi dan value creation tidak
hanya perlu dilakukan di bagian produksi, namun juga di bagianbagian lain termasuk salah satunya bagian pengadaan.
Bagian pengadaan sangat relevan terutama di berbagai
perusahaan manufaktur dimana persentasi ongkos-ongkos
material bisa mencapai antara 40% - 70% dari ongkos sebuah
produk akhir.
Menunjukkan bahwa efisiensi di bagian pengadaan bisa
memberikan kontribusi yang cukup berarti bagi peningkatan
keuntungan (profit) sebuah perusahaan.

Pengadaan & Competitive

Advantage

Bagian pengadaan berperan secara strategis dalam menciptakan

keunggulan dari segi ongkos (dengan mendapatkan sumbersumber bahan baku, komponen, dll dengan harga yang murah).
Bagian pengadaan juga berperan mendapatkan sumber-sumber
bahan baku dan komponen yang berkualitas dan/atau menjadi
jembatan dalam membina supplier-supplier yang ada dengan
berbagai program peningkatan kualitas.
Bagian pengadaan juga dituntut untuk bisa menciptakan
keunggulan dari segi waktu.
Untuk mendukung keunggulan dari segi waktu, bagian pengadaan
tentunya bisa memilih supplier yang memiliki kemampuan untuk
mengirim barang dalam waktu yang lebih pendek tanpa harus
mengorbankan kualitas dan meningkatkan harga.

Pengadaan & Competitive

Advantage

Kecepatan dan ketepatan waktu pengiriman dari supplier bukan

hanya memungkinkan perusahaan untuk memproduksi dan
mengirim produk ke pelanggan secara tepat waktu, namun juga
bisa mengurangi tingkat persediaan bahan baku atau komponen
yang harus disimpan sehingga juga akan berakibat pada
penghematan biaya.
Banyak perusahaan yang juga melibatkan supplier-supplier kunci
mereka dalam kegiatan pengembangan produk.
Keterlibatan mereka sejak awal dalam proses pengembangan
produk akan sangat membantu keseluruhan rantai dalam supply
chain dalam mempercepat time-to-market.

Tugas Bagian Pengadaan

Tujuan Bagian Pengadaan yaitu menyediakan barang maupun

jasa dengan harga yang murah, berkualitas, dan terkirim tepat
waktu, tugas-tugas bagian pengadaan tidak terbatas hanya pada
kegiatan rutin pembelian.
Secara umum, tugas-tugas yang dilakukan mencakup:
1. Merancang hubungan yang tepat dengan supplier.
Hubungan dengan supplier bisa bersifat kemitraan jangka
panjang maupun hubungan transaksional jangka pendek.
Baik berupa model hubungan, relationship, berapa jumlah
supplier.

Tugas Bagian Pengadaan

2. Memilih supplier.
Kegiatan memilih supplier bisa memakan waktu dan sumber daya
yang tidak sedikit apabila supplier yang dimaksud adalah supplier
kunci.
Kesulitan akan lebih tinggi kalau supplier-supplier yang akan
dipilih berada di mancanegara (global suppliers).
Supplier-supplier kunci yang berpotensi untuk menjalin hubungan
jangka panjang, proses pemilihan ini bisa melibatkan evaluasi
awal, mengundang mereka untuk presentasi, kunjungan lapangan
(site visit) dan sebagainya.
Pemilihan supplier-supplier kunci harus sejalan dengan strategi
supply chain.

Tugas Bagian Pengadaan

3. Memilih dan mengimplentasikan teknologi yang cocok.

Kegiatan pengadaan selalu membutuhkan bantuan teknologi.
Teknologi yang lebih tradisional dan lumrah digunakan adalah
telepon dan fax.
Saat ini banyak perusahaan yang menggunakan electronic
procurement (e-procurement) yakni aplikasi internet untuk
kegiatan pengadaan.
4. Memelihara data item yang dibutuhkan dan data supplier.
Bagian pengadaan harus memiliki data lengkap tentang item-item
yang dibutuhkan maupun data tentang supplier-supplier mereka.
Beberapa data supplier yang penting untuk dimiliki adalah nama
dan alamat masing-masing supplier, item apa yang mereka
pasok, harga per unit, lead time pengiriman, kinerja masa lalu,
serta kualifikasi supplier termasuk juga kualifikasi seperti ISO.

Tugas Bagian Pengadaan

5. Melakukan proses pembelian.

Proses pembelian bisa dilakukan dengan beberapa cara,
misalnya pembelian rutin dan pembelian dengan melalui tender
atau lelang, (auction).
Pembelian rutin dan pembelian dengan tender melewati prosesproses yang berbeda.
6. Mengevaluasi kinerja supplier.
Hasil penilaian ini digunakan sebagai masukan bagi supplier
untuk meningkatkan kinerja mereka.
Kriteria yang digunakan untuk menilai supplier seharusnya
mencerminkan strategi supply chain dan jenis barang yang dibeli.

Proses Pembelian

Proses pembelian rutin biasanya berlaku untuk item-item yang

suppliernya sudah jelas karena ada kesepakatan jangka
panjang antara supplier dengan perusahaan.
Sedangkan proses tender (dan juga lelang) dilakukan untuk itemitem yang suppliernya masih harus dipilih.
Berikut akan dijelaskan selintas proses pembelian untuk kedua
model tersebut.

Pembelian Rutin

Pembelian rutin dilakukan untuk item-item yang kebutuhannya

berulang (repetitive).
Biasanya item-item yang seperti ini relatif standar sehingga
proses pembelian tidak lagi melibatkan perancangan spesifikasi.
Baik perusahaan maupun supplier sama-sama memiliki data yang
lengkap tentang item-item tersebut (meliputi nama, nomor kode,
spesifikasi, delivery lead time, harga per unit, dan sebagainya).
Proses pembelian meliputi langkah-langkah berikut:

Pembelian Rutin

1. Bagian yang membutuhkan mengirimkan perinintaan

pembelian ke bagian pengadaan.
Dokumen permintaan pembelian ini dinamakan purchase
requisition (PR) atau material requisition (MR).
2. Bagian pengadaan akan mengevaluasi MR / PR yang diterima.
Kecuali ada kendala yang menghambat, PR / MR ini kemudian
akan ditindaklanjuti oleh bagian pengadaan dengan mengirimkan
purchase order (PO) ke supplier yang dianggap tepat.
Pada proses pembelian rutin, supplier biasanya sudah
terindentifikasi.
Pada kasus di mana ada banyak supplier yang bisa memasok,
bagian pengadaan harus bisa memutuskan ke supplier mana PO
harus dikirim.

Pembelian Rutin

3. Begitu supplier sepakat untuk memenuhi PO tersebut, bagian

pengadaan harus secara proaktif memonitor perkembangan
pengirimannya agar tidak terjadi keterlambatan.
Apabila ada perubahan waktu kebutuhan, perusahaan mungkin
harus melakukan percepatan (expedite) atau memundurkan
pengiriman.
4. Pada saat pesanan datang, bagian gudang berkewajiban untuk
mengecek benar tidaknva item yang dikirim serta jumlah dan
kualitasnya.
Apabila prosedur formal diperlukan untuk pengecekan kualitas
(incoming inspection), bagian kualitas yang biasanva akan
melakukannva sebelum barang disimpan di gudang.

Pembelian Rutin

5. Bagian akuntansi kemudian akan menyelesaikan proses

pembayaran sesuai dengan terms pembayaran yang berlaku.
Kebanyakan supplier memberikan sejenis credit terms atau
payment delay.
Artinya, barang yang dikirim saat ini tidak perlu langsung dibayar,
tetapi ada penundaan beberapa lama.
Banyak supplier yang memberikan kesempatan penundaan
pembayaran selama 30 hari setelah barang dikirim.

Pembelian Rutin

Pembelian dengan tender

Pembelian dengan metode tender atau lelang dilakukan apabila

tidak memungkinkan untuk langsung mengirim PO ke supplier
setelah ada PR atau MR dari bagian yang membutuhkan barang
atau jasa.
Hal ini bisa disebabkan karena beberapa hal.
Pertama, aturan yang ada mengharuskan pembelian dilakukan
dengan proses tender atau lelang. Banyak perusahaan di
Indonesia, terutama yang merupakan perusahaan milik
pemerintah, mengharuskan proses pembelian dengan sistem
tender.
Kedua, barang atau jasa yang akan dibeli bukan merupakan
barang atau jasa yang standar sehingga perusahaan belum
memiliki supplier yang tetap.
Ketiga, barang atau jasa tersebut memiliki spesifikasi teknis yang
cukup kompleks dan tidak akan dibeli berulang-ulang (repetitive).

Pembelian dengan tender

Tender sedikit berbeda dengan lelang. Pada proses tender, tidak

ada kesempatan bagi para peserta (supplier) untuk merevisi
harga yang telah ditawarkan.
Harga penawaran biasanya bersifat rahasia dan tidak
diperlihatkan ke peserta yang lain.
Sedangkan pada proses lelang, peserta diundang untuk datang
(secara fisik atau lewat Internet) untuk mengikuti proses lelang.
Pada saat lelang berlangsung, peserta bisa melihat harga yang
ditawarkan oleh peserta yang lain dan mereka boleh merevisi
(menurunkan) harga sampai pada batas waktu lelang yang
ditetapkan.

Pembelian dengan tender

Secara umum proses tender mengikuti langkah-langkah berikut:

1. Bagian yang membutuhkan barang atau jasa (biasanya juga
disebut user) mendefinisikan kebutuhan secara umum.
Mungkin kebutuhan ini masih merupakan konsep umum (karena
barang atau jasa yang dimaksud belum jelas) atau sudah cukup
detail (kalau barang / jasa tersebut sudah cukup jelas).
2. Bagian yang bersangkutan (user) mengirimkan sejenis
Purchase Requisition (PR) ke bagian pengadaan. Sebelum
proses pengajuan PR, ada kemungkinan bagian yang
membutuhkan sudah berkonsultasi dengan bagian pengadaan.
Pada waktu PR diajukan, definisi barang atau jasa sedapat
mungkin sudah relatif jelas, baik spesifikasi, waktu kebutuhan
(due date), maupun jumlahnya, juga sudah memutuskan kapan
proposal / penawaran harus diterima dan kapan keputusan
pemenang harus sudah dibuat.

Pembelian dengan tender

3. Bagian pengadaan akan mengirimkan request for quotation

(RFQ) atau request for proposal (RFP) ke supplier yang potensial.
Bagi yang memiliki sejumlah supplier yang dianggap layak,
undangan untuk memasukkan RFQ atau RFP mungkin bisa
langsung dialamatkan secara terbatas kepada supplier-supplier
tersebut.
Namun untuk banyak kasus, perusahaan harus menjaring
supplier dari arena yang lebih luas dan terbuka.
Ada perbedaan antara RFQ dan RFP.
Untuk barang atau jasa yang sudah cukup jelas spesifikasinya
biasanya perusahaan meminta penawaran harga (RFQ).
Sedangkan untuk barang / jasa yang spesifikasinya belum jelas,
RFP yang dikirim oleh perusahaan, jadi dalam hal ini supplier
akan diminta membuat proposal dan salah satu yang dinilai
nantinya adalah spesifikasi yang diajukan oleh supplier.

Pembelian dengan tender

4. Secara paralel dengan langkah di atas, bagian pengadaan dan

yang membutuhkan barang / jasa tadi membuat kriteria penilaian
penawaran (quotation) atau proposal yang masuk.
5. Untuk kasus-kasus tertentu, perusahaan terkadang harus
mengundang calon-calon supplier untuk menjelaskan secara rinci
tentang barang / jasa yang dibutuhkan sehingga bisa membuat
proposal yang berkualitas dan obyektif.
6. Setelah penawaran / proposal terkumpul, perusahaan akan
melakukan proses seleksi yang mana juga bervariasi.
Ada yg menggunakan satu tahap (menilai penawaran / proposal
dari berbagai segi untuk langsung mengambil keputusan).
Ada yg menggunakan dua tahap dimana pada tahap pertama
hanya aspek teknis yang dilihat yg kmd membuat penawaran.
Pada tahap kedua seleksi didasarkan atas harga yang
ditawarkan.

Pembelian dengan tender

7. Setelah pemenang ditentukan, bagian pengadaan akan

menindaklanjutinya dengan membuat kontrak dengan supplier.
Pada tahap ini kemungkinan harus terjadi negosiasi klausalklausal kontrak.
8. Bagian pengadaan selanjutnya akan mengirimkan PO untuk
secara formal meminta pasokan barang atau jasa sejumlah
tertentu dengan harga dan waktu yang disepakati.
9. Proses selanjutnya berupa pemantauan pengiriman atau
penyampaian jasa, pembayaran, dan lain-lain tidak jauh berbeda
dengan pembelian rutin.
Hanya saja, kalau supplier mengerjakannya dengan sistem
proyek, ada kemungkinan tata cara pembayarannya berbeda.
Misalnya, untuk proyek-proyek jasa konsultasi, sebagian biaya
biasanya dibavarkan di awal dan sebagian lagi di tengah dan di
akhir proyek.

Pembelian dengan tender

Pemilihan Supplier

Memilih supplier merupakan kegiatan strategis, terutama apahila

supplier tersebut akan memasok item yang kritis dan/atau akan
digunakan dalam jangka panjang sebagai supplier penting.
Kriteria pemilihan adalah salah satu hal penting dalarn pemilihan
supplier yang mana harus mencerminkan strategi supply chain
maupun karakteristik dari item yang akan dipasok.
Secara umum banyak perusahaan yang menggunakan kriteriakriteria dasar seperti kualitas barang yang ditawarkan, harga, dan
ketepatan waktu pengiriman.
Namun sering kali pernilihan supplier membutuhkan berbagai
kriteria lain yang yang dianggap penting oleh perusahaan.
Tabel di bawah menunjukkan bahwa kriteria pemilihan supplier
bisa sangat beragam.

Pemilihan Supplier

Pemilihan Supplier

Setelah kriteria ditetapkan dan beberapa kandidat supplier

diperoleh maka perusahaan harus melakukan pemilihan.
Perusahaan mungkin akan memilih satu atau beberapa dari
alternatif yang ada.
Perusahaan melakukan perangkingan untuk menentukan mana
supplier yang akan dipilih atau mana yang akan dijadikan supplier
utama dan mana yang akan dijadikan supplier cadangan.
Pada pemilihan supplier, prosesnya bisa diringkas sbb:
1. Tentukan kriteria-kriteria pemilihan
2. Tentukan bobot masing-masing kriteria
3. Identifikasi alternatif (supplier) yang akan dievaluasi
4. Evaluasi masing-masing alternatif dengan kriteria di atas
5. Hitung nilai berbobot masing-masing supplier
6. Urutkan supplier berdasarkan nilai berbobot tersebut

Pemilihan Supplier

Perusahaan WHS adalah perakit sepeda motor jenis HS.

Perusahaan sedang melakukan ekspansi pabriknya di sebuah
propinsi di Jawa.
Perusahaan sedang mengevaluasi beberapa supplier baru
Saat ini sudah teridentifikasi 3 calon supplier
Setelah melalui beberapa pertemuan internal antara bagian
produksi, pembelian, teknik, pemasaran, dan keuangan, beberapa
kriteria yang akan digunakan dalam mengevaluasi calon-calon
supplier yang ada adalah sebagai berikut :

Pemilihan Supplier

1. Inovasi. Kemampuan supplier untuk mengembangkan

rancangan lampu yang baru. Yang akan dinilai adalah teknologi
yang ada saat ini dan kemampuan tim R & D.
2. Ketepatan waktu kirim. Kemampuan supplier mengirim tepat
waktu dengan lot pengiriman kecil. Ini akan dinilai dari jarak
antara supplier dengan perusahaan, kapasitas produksi dan
kemampuan historis mereka dalam mengirimn tepat waktu.
3. Kualitas. Kemampuan menciptakan komponen yang
berkualitas. Penilaian akan berdasarkan pada sertifikasi kualitas
yang dimiliki, praktek manajemen kualitas di lapangan, dan kesan
dari perusahaan pembeli (pelanggan mereka) yang lain.
4. Kemampuan berkomunikasi. Ini akan dilihat dari infrastruktur
IS/IT yang dimiliki serta kemampuan para manajer mereka dalam
berkomunikasi secara umum.
5. Aspek finansial. Akan dievaluasi berdasarkan harga penawaran
serta kemungkinan penghematan-penghematan di masa depan.

Pemilihan Supplier

Pemberian Bobot

Masing-masing kriteria dan sub-kriteria memiliki tingkat

kepentingan yang berbeda.
Proses pemberian bobot untuk masing-masing kriteria dan subkriteria ini akan dilakukan oleh para manajer fungsional (produksi,
pengadaan, teknik yang meliputi kegiatan R & D, pemasaran, dan
keuangan).
Bobot bisa diberikan secara terpisah kemudian digabungkan, atau
diberikan secara bersama-sama melalui proses konsensus.

Pemberian Bobot

Pemberian Bobot

Pada tabel di atas tersebut semua perbandingan di diagonal

diberi angka 1 karena membandingkan hal yang sama.
Hanya bagian di atas diagonal yang biasanya diisi karena bagian
bawah nilainya berkebalikan dari yang bagian atas. Misalnya
inovasi Vs waktu kirim adalah 1/3, maka waktu kirim Vs inovasi
adalah 3.
Selanjutnya dengan melengkapi bagian bawah tabel, jumlah tiaptiap kolom bisa dihitung.
Tabel di bawah menunjukkan hasil perbandingan lengkap beserta
jumlah untuk masing-masing koloni.

Pemberian Bobot

Pada tahap selanjutnya, setiap nilai perbandingan tadi dibagi

dengan jumlah kolom yang bersesuaian.
Misalnva. pada baris 1 kolom 1 nilainva adalah 0.1333 yang
diperoleh dari 1 dibagi 7.53.
Bobot akhir masing-masing kriteria diperoleh dengan mencari
rata-rata 5 nilai ke samping.
Jadi, bobot untuk inovasi adalah 0.163 yang merupakan rata-rata
dari 0.133, 0.071, 0.161, 0.238, dan 0.209.
Bobot dari 5 kriteria yaitu (berdasarkan urutan tingkat
kepentingannya):
1. Kualitas
0.422
2. Waktu kirim 0.291
3. Inovasi
0.163
4. Finansial 0.079
5. Komunikasi 0.045

Pemberian Bobot

Pemberian Bobot

Tabel Perbandingan berpasangan sub-kriteria untuk kriteria waktu

kirim.

Jarak
Kapasitas
Histori

Jarak
1

Kapasitas
2
1

Histori
5
3
1

Masing-masing sub-kriteria juga harus diberikan bobot.

Hasil untuk bobot masing-masing sub-kriteria ini nantinya harus
dikalikan dengan bobot induknya untuk mendapatkan bobot yang
sebenarnya.
Misalkan untuk kriteria waktu kirim diperoleh matrik perbandingan
seperti pada tabel di atas

Pemberian Bobot

Dengan perhitungan lebih lanjut diperoleh bobot berikut:

Jarak
Kapasitas
Histori

0.603
0.255
0.143

Sehingga bobot sebenarnya (sering dinamakan global weight)

untuk ketiga sub-kriteria tersebut masing-masing adalah 0.175,
0.074, dan 0.042.
Semua sub-kriteria harus diberikan bobot dengan cara yang
sama. Misalkan kita sudah menyelesaikan tahap pembobotan dan
hasilnya disajikan pada tabel di bawah.

Pemberian Bobot

Tahap selanjutnya adalah mengevaluasi supplier dari setiap

aspek di atas.
Pada dasarnya penilaian dilakukan pada tingkat sub-kriteria.
Nilai tiap kriteria akan diperoleh nantinya dengan melakukan
agregasi nilai berbobot dari masing-masing sub-kriteria yang
bersangkutan.
Ambil contoh untuk sub-kriteria teknologi, yakni kemampuan
teknologi supplier untuk mendukung inovasi produk-produk baru.
Penilaian bisa didasarkan pada ada tidaknya perangkat computer
untuk merancang produk baru, ada tidaknya system yang bisa
digunakan untuk mengkomunikasikan ide-ide atau rancangan
awal dengan perusahaan, dan sebagainya.
Misalkan setelah dilakukan evaluasi lapangan, team penilai
menyepakati nilai seperti pada table 7.8.

Pemberian Bobot

Pemberian Bobot

Tabel 7.8 Penilaian sub-kriteria teknologi

Supplier 1
Supplier 2
Supplier 3

Supplier 1
1

Supplier 2
5
1

Supplier 3
7
3
1

Tabel tersebut kurang lebih bisa diinterpretasikan sebagai berikut.

Dari segi teknologi pengembangan produk baru, supplier I secara
signifikan lebih baik dibandingkan supplier 2 dan supplier 2 sedikit
lebih baik dari supplier 3. Selanjutnya perbandingan antara
supplier 1 Vs supplier 3 bernilai 7 yang berarti supplier 1 jauh
lebih canggih teknologinya dibandingkan supplier 3.

Pemberian Bobot

Dari matrik tersebut bisa diperoleh nilai masing-masing supplier

pada aspek teknologi pengembangan produk baru.
Caranya sama persis dengan langkah-langkah untuk
mendapatkan bobot di atas, yaitu: melengkapi matrik di bawah
diagonal dengan kebalikan yang di atasnya, mencari jumlah tiap
kolom, membagi nilai-nilai tersebut dengan jumlah kolom, dan
merata-ratakan ke samping.
Untuk matrik di atas akan diperoleh nilai untuk aspek teknologi
sebagai berikut:
Supplier 1
0.723
Supplier 2
0.193
Supplier 3
0.083

Pemberian Bobot

Dengan cara yang sama, nilai ketiga calon supplier untuk masingmasing sub-kriteria bisa diperoleh. Misalkan penilaian sudah selesai
dilakukan dan hasilnya ditampilkan pada tabel 7.9.
Langkah terakhir adalah menghitung nilai agregat masing-masing
supplier. Nilai agregat diperoleh dengan mengalikan bobot masingmasing sub-kriteria dengan nilai supplier pada sub-kriteria yang
bersangkutan. Jadi untuk supplier 1, 2, dan 3 diperoleh:
S1=(0.082x0.723+0.082x0.143+0.175x0.275+...+0.040x0.320)=0.418
S2=(0.082x0.193+0.082x0.429+0.175x0.657++0.040x0.280)=0.327
S3=(0.082x0.083+0.082x0.429+0.175x0.068+ ... +0.040x0.400)=0.248
Dengan demikian maka urutan supplier berdasarkan hasil penilaian
keseluruhan adalah supplier 1, supplier 2, dan supplier 3. Jadi kalau
satu supplier yang dipilih maka supplier 1 yang jadi pemenangnya.

Pemberian Bobot

Menilai Kerja Supplier

Kinerja supplier perlu dimonitor secara kontinyu.

Penilaian / monitoring kinerja ini penting dilakukan sebagai bahan
evaluasi yang nantinya bisa digunakan untuk meningkatkan
kinerja mereka atau sebagai bahan pertimbangan perlu tidaknya
mencari supplier alternatif.
Pada situasi dimana perusahaan memiliki lebih dari satu supplier
untuk suatu item tertentu, hasil evaluasi juga bisa dijadikan dasar
dalam mengalokasikan order di masa depan.
Dengan sistem yang seperti ini supplier akan terpacu untuk
meningkatkan kinerja mereka.

Menilai Kerja Supplier

Kriteria yang digunakan untuk memilih supplier seperti yang

diuraikan pada bagian sebelumnya juga bisa digunakan untuk
menilai kinerja supplier.
Hanya saja perlu dibedakan antara mengevaluasi calon supplier
dengan menilai kinerja supplier.
Yang pertama lebih pada penilaian prospek atau potensi,
sedangkan yang kedua lebih pada kinerja yang telah ditunjukkan
selama suatu periode tertentu.
Jadi pada saat mengevaluasi calon supplier, kriteria seperti
kesehatan keuangan perusahaan, kemampuan teknologi, dan
reputasi mereka penting dinilai karena hal tersebut dianggap bisa
mendukung mereka untuk menjadi supplier yang handal.
Namun penilaian kinerja lebih pada hal-hal seperti kualitas,
ketepatan waktu, fleksibilitas, dan harga yang ditawarkan.

Portfolio Hubungan dengan

Supplier

Salah satu yang menjadi tugas penting bagian pengadaan adalah

menciptakan hubungan yang proporsional dengan supplier.
Hubungan yang proporsional yang dimaksud di sini adalah
hubungan yang secara tepat mencerminkan kepentingan strategis
tiap-tiap supplier.
Untuk menciptakan model hubungan yang sesuai, perusahaan
perlu membuat klasifikasi supplier berdasarkan berbagai kriteria
yang relevan.

Portfolio Hubungan dengan

Supplier

Ada dua faktor yang bisa digunakan dalam merancang hubungan

dengan supplier.
Yang pertama adalah tingkat kepentingan strategis item yang
dibeli bagi perusahaan / supply chain.
Logikanya, semakin strategis posisi suatu item dalam
perusahaan, makin perlu untuk menciptakan hubungan yang
dekat dan berorientasi jangka panjang dengan supplier dari item
tersebut.
Strategis tidaknya suatu item dipengaruhi oleh beberapa hal
seperti:
1.Kontribusi item tersebut terhadap kegiatan / kompetensi inti
perusahaan
2. Nilai pembelian dalam setahun
3. Image / brand name dari supplier
4. Risiko ketidaktersediaan item yang bersangkutan

Portfolio Hubungan dengan

Supplier

Faktor yang kedua adalah tingkat kesulitan mengelola pembelian

item tersebut.
Semakin tinggi tingkat kesulitannya, semakin banyak diperlukan
intervensi dari manajemen.
Secara umum tingkat kesulitan pembelian suatu item ditentukan
oleh beberapa hal seperti:
1. Kompleksitas dan keunikan item
2. Kemampuan supplier dalam memenuhi permintaan
3. Ketidakpastian (ketersediaan, kualitas, harga, waktu
pengiriman)

Portfolio Hubungan dengan

Supplier

Dengan menggunakan dua factor tersebut, bisa mendapatkan

empat klasifikasi supplier seperti ditunjukkan oleh gb di bawah
Supplier yang tingkat kepentingannya rendah dan relatif mudah
untuk ditangani diklasifikasikan sebagaf non-critical suppliers.
Sebaliknya, critical strategic suppliers adalah mereka yang
memasok barang atau jasa dengan nilai yang besar dan barang
atau jasa tersebut kritis bagi perusahaan.
Pada bagian kiri atas adalah bottleneck supplier. Mereka adalah
pemasok item-item yang sebenarnya tidak terlalu penting bagi
perusahaan dan nilai transaksinya juga relatif rendah, namun
barang atau jasa tersebut tidak mudah diperoleh.
Klasifikasi terakhir, yang berkebalikan dengan bottleneck
suppliers, adalah leverage suppliers. Yang masuk dalam
kelompok ini adalah supplier-supplier yang memasok item yang
tingkat kepentingannya tinggi bagi perusahaan.

Portfolio Hubungan dengan

Supplier

Portfolio Hubungan dengan

Supplier

Bagaimanakah perusahaan harus membedakan perlakuan atau

model hubungan terhadap masing-masing klasifikasi supplier
yang berbeda tersebut?
Model hubungan yang bersifat kemitraan dengan orientasi jangka
panjang tidak akan cocok untuk semua jenis supplier tersebut.
Hubungan yang bersifat jangka panjang yang membutuhkan
investasi bersama dari pihak perusahaan maupun supplier hanya
rasional dilakukan untuk critical strategic suppliers.
Investasi perusahaan untuk mengembangkan kemampuan
supplier yang masuk golongan critical strategic suppliers perlu
dilakukan sehingga mereka bisa memasok barang atau jasa
dengan kualitas yang lebih baik dengan pengiriman yang lebih
tepat waktu.

Portfolio Hubungan dengan

Supplier

Untuk supplier yang termasuk dalam kategori non-critical, focus

pada penyederhanaan proses pembelian dengan memberikan
otoritas bagi tingkat manajemen yang lebih rendah untuk
mengambil keputusan pembelian dan mengurangi proses-proses
yang memakan waktu dan biaya.
Karena item-item yang dipasok biasanya relative standar dan
tidak bernilai strategis, kriteria utama dalam keputusan pembelian
adalah harga per unit.
Perusahaan perlu menaruh perhatian yang signifikan terhadap
bottleneck suppliers, karena kalau tidak, ketidaktersediaan itemitem yang mereka dipasok sering menjadi penghambat.

Portfolio Hubungan dengan

Supplier

Supplier yang masuk kategori leverage adalah yang relatit mudah

untuk dikelola karena banyak pemasok yang berkompeten, itemitem yang dipasok bisa disubstitusi, dan ketersediaanya cukup.
Biasanya perusahaan memiliki posisi tawar yang bagus.
Fokus manajemen mestinya adalah mempertahankan posisi
tawar tersebut.
Pada kasus-kasus tertentu mungkin perusahaan bisa mengubah
model hubungan ke kemitraan jangka panjang, namun hal itu
hanya perlu dilakukan kalau ada potensi perbaikan yang cukup
signifikan.

Portfolio Hubungan dengan

Supplier

Langkah2 dalam
Pengembangan Supplier

Setelah melakukan klasifikasi supplier menggunakan portfolio di

atas, langkah yang berikutnya adalah melakukan pembinaan atau
pengembangan untuk supplier pada kelompok kanan atas (critical
strategic).
Berikut adalah tujuh langkah yang diformulasikan oleh Handfield
et al. (2000) untuk pengembangan supplier:
1.Identifikasi komoditi yang kritis. Langkah ini sebenarnya sudah
termasuk dalam pembuatan portfolio di atas. Jadi pada prinsipnya
di sini diidentifikasikan item-item mana saja yang masuk
kelompok kanan atas pada gambar di atas.
2. Identifikasi supplier yang kritis. Sebagian dari mereka yang
memasok item-item strategis mungkin sudah termasuk world
class suppliers. Tetapi sebagian mungkin masih rendah
kinerjanya. Oleh karena itu perlu diidentifikasi dari suppliersupplier yang termasuk kritis dan strategis, mana yang kinerjanya
sudah bagus dan mana yang rnasih di bawah standar.

Langkah2 dalam
Pengembangan Supplier

3. Bentuk tim lintas fungsi. Sebelum melakukan pendekatan ke

supplier, perusahaan harus terlebih dahulu memiliki tim dengan
visi yang seragam.
4. Lakukan pertemuan dengan pimpinan puncak dari supplier. Tim
lintas fungsi harus melakukan pendekatan pada pimpinan puncak
supplier. Program pengembangan tidak akan berhasil tanpa
komitmen dari pimpinan puncak mereka. Langkah ini harus
dilakukan dengan hati-hati untuk menciptakan kepercayaan
(trust), menciptakan komitmen, dan membangkitkan komunikasi
yang profesional. Pada tahap ini perusahaan harus bisa
meyakinkan pimpinan puncak supplier untuk mendedikasikan
sumber daya mereka pada proyek-proyek perbaikan jangka
panjang yang akan dilakukan.

Langkah2 dalam
Pengembangan Supplier

5. Identifikasi proyek perbaikan. Pada tahap ini diperlukan

pembicaraan mengenai proyek apa yang akan dilakukan untuk
meningkatkan kinerja supplier di masa yang akan datang. Setiap
proyek yang dilakukan harus dievaluasi kelayakannya.
6. Definisikan alat ukur, target, milestone, dan deadline. Setiap
proyek harus jelas siapa yang terlibat, siapa yang memimpin, apa
targetnya, berapa lama waktu yang dicanangkan, apa alat ukur
keberhasilannya, dan apa tanggung jawab dari kedua belah
pihak.
7. Monitor perkembangan dan lakukan perubahan strategi.
Pimpinan proyek bersama-sama dengan pimpinan puncak kedua
perusahaan harus memonitor perkembangan setiap proyek yang
dilakukan.

E-Procurement

Kata electronic procurement secara umum didefinisikan sebagai

aplikasi Internet untuk keperluan proses pengadaan.
Dengan Internet perusahaan bisa mengirim RFQ dan PO ke
supplier, melakukan lelang secara elecktronik (online) membagi
informasi-informasi yang kritis, dan sebagainva.
Dalam kenyataannya, aplikasi e-procurement bisa bermacammacam dan masing-masing punya fitur yang berbeda. Jenis
aktivitas yang didukung oleh Internet juga berbeda-beda. Secara
umum ada beberapa jenis aplikasi e-procurement yaitu:

E-Procurement

1. e-catalogue. Secara tradisional katalog biasanya tercetak

dalam bentuk buku atau brosur. Dengan adanya Internet,
perusahaan bisa memiliki katalog elektronik. Di sini perusahaan
mengumpulkan informasi supplier atau calon supplier dengan
segala produk atau jasa yang mereka bisa pasok. E-catalogue
biasanya dilengkapi dengan fasilitas pencarian (search) sehingga
perusahaan akan dengan mudah mendapatkan informasi tentang
produk atau jasa yang diinginkan.
2. e-auction. Ini adalah aplikasi untuk membantu proses lelang.
Pada proses pembelian, lelang dilakukan oleh pembeli dengan
mengumpulkan calon-calon supplier. Mereka sebelumnya sudah
diberitahu oleh pembeli tentang jumlah, spesifikasi, dan waktu
kebutuhan suatu barang atau jasa. Mereka akan mengajukan
penawaran (secara elektronik) dan selama proses lelang mereka
bisa merevisi (menurunkan) harga penawarannya.

E-Procurement

3. B2B market exchange. Aplikasi ini memungkinkan banyak

pembeli dan banyak penjual bertemu secara virtual. Pada
kebanyakan kasus, aplikasi ini dimiliki dan dikelola oleh pihak
ketiga.
4. B2B Private Exchange. Aplikasi ini bisa digunakan untuk
membantu proses transaksi rutin dengan supplier. Perusahaan
bisa mengirim PO secara elektronik, mengecek status
pengiriman, melakukan transaksi pembayaran, dan sebagainya.
Di samping itu perusahaan mungkin bisa menggunakan aplikasi
ini untuk berbagi informasi tentang rencana produksi dan
informasi lainnya dengan supplier. Supplier juga bisa membagi
informasi ketersediaan stok dan kapasitas produksi mereka.

E-Procurement

Beberapa keuntungan E-Procurement antara lain:

1. Proses-proses administratif bisa dilangsungkan lebih cepat,
akurat, dan murah. Mengundang supplier untuk memasukkan
proposal atau penawaran tidak lagi dilakukan lewat surat atau fax,
tetapi bisa dilakukan dengan fasilitas web. Calon-calon supplier
bisa mendapatkan pesan tersebut dengan cepat dan akurat
dimanapun mereka berada asalkan tersambung dengan jaringan
Internet.
2. Perusahaan yang menggunakan sistem lelang bisa
mendapatkan keuntungan berupa harga yang jauh lebih murah
karena supplier akan sedapat mungkin menurunkan harga
penawaran agar bisa menjadi pemenang.

E-Procurement

3. Perusahaan bisa mendapatkan calon-calon supplier yang lebih

banyak dari berbagai tempat sehinggan berpeluang untuk
melakukan transaksi dengan supplier yang lebih berkompeten
4. Perusahaan maupun supplier bisa melacak transaksi maupun
proses-proses fisik (pengiriman, dll.) sehingga kedua belah pihak
cepat mengetahui kalau ada masalah yang membutuhkan
penanganan lebih lanjut.
5. Pihak perusahaan maupun supplier bisa melakukan prosesproses tersebut dari mana saja asalkan terhubung dengan
jaringan Internet.

E-Procurement

Ada berbagai kritik terhadap penggunaan e-procurement dalam

proses pengadaan.
Kritik ini terutama untuk aplikasi lelang dimana supplier
dihadapkan satu sama lain untuk berupaya menurunkan harga
penawaran mereka.
Beberapa kritik antara lain:
1. e-auction memiliki implikasi bahwa hubungan antara
pembeli dan supplier hanya bersifat jangka pendek. Setiap ada
kebutuhan, pembeli akan mengundang supplier untuk
menawarkan harga. Dengan demikian tidak ada supplier yang
bisa memasok secara terus menerus. Hal ini tentu saja tidak
sesuai dengan semangat supply chain management yang
menghendaki hubungan jangka panjang sehingga kedua belah
pihak bisa sama-sama melakukan perbaikan dan investasi jangka
panjang. Jadi lelang sebenarnya bisa cocok untuk item-item
tertentu, namun tidak untuk semua proses pembelian.

E-Procurement

2. e-auction juga memungkinkan munculnya pemenang yang

sebenarnya kurang berkompeten. Supplier yang ingin menang
bisa sengaja menawarkan harga yang rendah yang sebenarnya
tidak layak (di bawah harga normal). Dalam proses lelang, tentu
mereka bisa menang. Namun pada saat sudah waktunya
mengirim barang atau jasa, mereka bisa terlambat dan kondisi
barang atau jasa yang dikirim tidak memenuhi standar. Oleh
karena itu proses lelang juga harus didahului dengan proses
seleksi awal. Hanya supplier-supplier yang sudah punya reputasi
bagus yang bisa ikut dalam proses lelang.

Ringkasan

1. Secara tradisional bagian pengadaan sering diasosiasikan

dengan pekerjaan administratif yang memiliki sedikit nilai tambah.
Dewasa ini, bagian pengadaan dianggap memiliki kontribusi
strategis bagi perusahaan dan bisa menentukan bisa tidaknya
pcrusahaan memenagkan persaingan di pasar.
2. Bagian pengadaan tidak hanya bertugas untuk melakukan
kegiatan rutin pembelian (seperti membuat P0, memelihara basis
data supplier, memonitor pengiriman, dll.) tetapi juga punya peran
dalam menciptakan hubungan strategis dengan supplier,
mcncntukan keputusan investasi teknologi untuk kegiatan
pengadaan, mengembangkan kemampuan supplier, menjadi
jembatan dalam melibatkan supplier dalam pengembangan
produk Baru, dan kegiatan-kegiatan lainnya.

Ringkasan

3. Proses pembelian bisa bervariasi untuk situasi yang berbeda.

Namun secara umum ada dua model pembelian yaitu pembelian
rutin dan pembelian tidak rutin. Yang kedua meliputi tender dan
lelang. Proses detail untuk masing-masing model pembelian
tersebut berbeda-beda.
4. Dalam memilih supplier ada berbagai kriteria yang harus
dipertimbangkan. Kriteria tersebut hendaknya mencerminkan
karakteristik item yang dibeli serta strategi supply chain. Di
samping itu, tiap kriteria memiliki tingkat kepentingan yang
berbeda.

Ringkasan

5. Hubungan dengan supplier tidak selalu harus jangka panjang

dan bersifat kemitraan. Ada situasi dimana hubungan jangka
pendek (transactional) lebih tepat digunakan. Untuk mcmberikan
panduan kapan hubungan harus bersifat kemitraan dan kapan
scbaiknya jangka pendek, perusahaan perlu membangun
relationship portfolio. Portfolio ini bisa dibentuk dengan
memperhatikan tingkat kepentingan item yang akan dibeli serta
tingkat kesulitan dalam membeli atau mendapatkan item tersebut.
6. Investasi untuk mengembangkan kemampuan supplier hanya
tepat dilakukan bisa supplier yang bersangkutan termasuk
supplier strategis. Supplier strategis biasanya memiliki tingkat
kepentingan yang tinggi bagi perusahaan dan item yang dipasok
tidak mudah diperoleh.

Ringkasan

7. Dewasa ini banyak supply chain yang memiliki daya saing

karena kemampuannya mengembangkan produk-produk baru.
Supply chain yang seperti ini perlu memiliki kemampuan untuk
melibatkan banyak pihak dalam mengembangkan produk baru.
Sebagai pemasok bahan baku, komponen atau sistem, supplier
perlu dilibatkan dalam proses pengembangan produk baru.
Keterlibatan mereka tergantung dari apa yang mereka pasok dan
seberapa kritis keterlibatan mereka dalam memberikan saran atau
masukan dalam pengembangan produk baru.
8. Dengan munculnya Internet, kegiatan pengadaan banyak
mengalami perubahan. Perusahaan saat ini bisa melakukan
banyak aktivitas-aktivitas pengadaan secara on-line. Ada
berbagai macam aplikasi Internet dalam konteks pengadaan.