Managementul pe proiecte

suport de curs

INIIEREA I LANSAREA
PROIECTULUI

Module
1. Identificarea i formularea proiectului
2. Evaluarea economic
3. Lansarea proiectului

O
B
I
E
C
T
I
V
E

S neleag modul n care se iniiaz un

proiect
S neleag semnificaia i modul de
evaluare economic a unui proiect
S neleag metodologia de lansare a
proiectului
S neleag modul de evaluare a ofertelor

n etapa de identificare i formulare a proiectului se stabilesc obiectivele

specifice ale proiectului, modul de realizare, influenele asupra mediului, indicatorii
de monitorizare i evaluare a performanelor. Cea de a doua etap const n
evaluarea economic a proiectului, pentru a se justifica necesitatea, oportunitatea i
viabilitatea acestuia. Cea de a treia etap, de lansare a proiectului are ca scop
identificarea celui mai competitiv ofertant care s realizeze performanele cerute ale
proiectului. .
1

TERMENI CHEIE

Studiu de fezabilitate
Caiet de sarcini
Termeni de referin
Durat economic previzibil
Firm ofertant
Precalificare
Lichiditate patrimonial
Solvabilitate patrimonial
Rata profitului brut
Valoarea ofertei
Evaluarea ofertei

2.1. Identificarea i formularea proiectului

2.1.1.Identificarea proiectelor
Proiectele apar dintr-o mare varietate de surse Aceste surse difer n funcie de
caracterul micro sau macroeconomic al proiectului.
1)Proiectele la nivel de ntreprindere sunt iniiate de managementul firmei n
colaborare cu specialitii tehnici, prin studiul sistematic al tendinelor privind evoluia
pieei. Astfel, sunt iniiate proiecte cum ar fi: asimilarea n fabricaie de noi produse;
lansarea pe pia de noi produse; ptrunderea pe noi piee de desfacere, achiziionarea
de noi maini i utilaje; achiziionarea de noi tehnologii; instruirea i perfecionarea
forei de munc.
2)Proiectele la nivel macroeconomic (local sau regional) fac parte din
programele de dezvoltare iniiate de guvern i sunt finanate de la buget, bnci i
organisme internaionale ( BERD, UE, programele PHARE, SAPARD, etc. ). De
exemplu, programele de dezvoltare a infrastructurii, de dezvoltare urban sau rural,
se realizeaz prin proiecte de construcii civile sau industriale, proiecte de alimentare
cu ap sau gaze a zonelor deficitare, etc. Astfel de programe se realizeaz prin
pachete de proiecte conexe i complementare finanate de un singur organism.
Pentru aceste proiecte se organizeaz licitaie public, n scopul identificrii
celui mai competitiv ofertant.
Indiferent de tipul proiectului trebuie identificate acele proiecte care
ndeplinesc simultan urmtoarele condiii:
2

 Aparin unei strategii coerente formulat pe termen lung;

Sunt rentabile din punct de vedere economic (au viabilitate economic);
ndeplinesc obiective specifice (de ex. modernizarea tehnologiei pentru a
realiza produse mai performante).
2.1.2. Formularea proiectului
Formularea proiectului reprezint rezultatul unui proces decizional de selecie a
variantei optime de proiect dintr-o mulime de alternative posibile. Alegerea
proiectului optim se face pe baza analizei i evalurii mai multor variante de proiect
n raport cu o serie de criterii. Pentru fundamentarea deciziei se pot utiliza metodele
cunoscute: teoria probabilitii, teoria jocurilor, teoria utilitii.
Formularea general a proiectului trebuie s cuprind urmtoarele elemente:
Obiectivele specifice ale proiectului exprimate cuantificat, pentru a se putea
msura;
Standardele de proiectare tehnic i standardele de calitate;
Tehnologia de realizare a proiectului;
Modul de operare i ntreinere a infrastructurii i echipamentelor, dup darea
n exploatare a proiectului;
Modul de recuperare a costului investiiei;
Viabilitatea economic ( asigurarea unui nivel corespunztor al rentabilitii pe
o perioad mare de timp dup darea n exploatare);
Influenele ecologice probabile;
Influenele sociale;
Influenele generale asupra mediului economic, financiar i de afaceri;
Indicatorii de monitorizare i evaluare a performanelor proiectului.

2.2. Evaluarea economic a proiectului

Evaluarea economic a unui proiect cuprinde dou mari etape:
Efectuarea unui studiu de prefezabilitate, care presupune identificarea tuturor
alternativelor de realizare ale unui proiect, alternative care privesc: localizarea
proiectului, variante tehnologice de realizare, variante de finanare
Efectuarea studiului de fezabilitate care s justifice din punct de vedere
economic oportunitatea realizrii unui proiect;
n general, aceast evaluare se face cu scopul de a se obine finanarea proiectului
de la diferite bnci sau organisme, motiv pentru care se parcurg n continuare alte
dou etape, i anume:
Aprecierea global a oportunitii proiectului de ctre instituia finanatoare;
Negocierea i elaborarea documentelor juridice de finanare.
2.2.1.Studiul de fezabilitate
Scopul studiului de fezabilitate este de a demonstra ct mai curnd posibil dac
proiectul este viabil, pentru a se evita pierderea de timp, bani i for de munc n
3

elaborarea i realizarea unui proiect neviabil. Noiunea de viabilitate se refer la o

durat economic de via ct mai mare i generarea pe aceast perioad de avantaje
economice, sociale, financiare.
Studiul de fezabilitate se bazeaz pe evaluri previzionale ale veniturilor i
cheltuielilor pe durata economic de funcionare a proiectului (perioada de
exploatare/operaionalizare dup ce proiectul a fost realizat). Aceste evaluri sunt
rezultate din urmtoarele studii: studiul de marketing; studiul tehnic; studiul
resurselor umane; studiul juridic i fiscal; studiul financiar.
Cnd se analizeaz un proiect, se au n vedere i cele apte riscuri ale acestuia:
riscul politic, riscul creditului, riscul de construcie, riscul de pia, riscul de operare,
riscul de finanare, riscul juridic. Evaluarea ct mai exact a riscurilor este deosebit
de important n etapa care precede realizarea efectiv a proiectului, n special cnd
se apeleaz la un credit, deoarece de ndat ce a fost acceptat finanarea proiectului,
bncile transfer fondurile n mod progresiv ctre toi participanii (contractani,
subcontractani).
Dup ce proiectul este finalizat, el devine operaional i astfel genereaz venituri
ce permit plata datoriilor i a unor dobnzi pentru cheltuielile operative i servicii.
Aceasta este perioada n care riscurile se reduc n mod progresiv, avnd n vedere c
se stabilizeaz curba veniturilor i ncepe acumularea fluxului de numerar.
Metodologia modern a unui studiu de fezabilitate cuprinde urmtoarele etape:
1.Calculul costului de realizare a proiectului (costul investiiei)- include toate
cheltuielile pn n momentul n care proiectul devine operaional i genereaz
venituri
2.Previziunea veniturilor i a cheltuielilor de operare pe durata economic
previzibil de funcionare a proiectului. Aceast durat poate fi asimilat cu durata
aferent uzurii fizice i morale a activelor fixe care asigur funcionarea proiectului
proiectului.
3.Calculul fluxului net de lichiditi NCF
4.Calculul factorului de actualizare (rel. 2.1). Actualizarea se axeaz pe
necesitatea lurii n considerare a timpului n care trebuie pltit dobnda la creditul
obinut i a acoperirii riscurilor.
Fa =

2.1.

(1+i )

unde: Fa reprezint factorul de actualizare;

i rata de actualizare care include rata dobnzii la credit i un indice de risc;
n durata economic previzibil de funcionare a proiectului.
5.Calculul principalilor indicatori de eficien economic ai proiectului. Acetia sunt:
n
- Valoarea net actualizat VNA= n =1 NCF Fa
- Rata intern a rentabilitii economice, reprezint acea valoare a ratei de
actualizare pentru care valoarea net actualizat este zero.
- Timpul de recuperare a investiiei.
Un proiect se consider viabil dac ndeplinete urmtoarele condiii:
4

 Valoarea net actualizat - ct mai mare;

Rata intern a rentabilitii economice - ct mai mare (s depeasc rata
dobnzii);
Timpul de recuperare a investiiei - ct mai mic
De cele mai multe ori un studiu de fezabilitate trebuie s includ i analiza de
senzitivitate prin care se stabilesc limitele maxime pn la care se pot admite creteri
ale costurilor (cost investiie, cost operaional) sau prelungirea finalizrii proiectului
pentru ca viabilitatea acestuia s nu se modifice.

2.3.Lansarea proiectului
Lansarea proiectului are loc dup semnarea acordului de finanare cu instituia
care va asigura bugetul de realizare al proiectului.
n situaia n care firma beneficiar va desemna un contractant care s realizeze
proiectul, lansarea proiectului reprezint un proces complex de organizare a unei
licitaii publice care cuprinde urmtoarele aciuni:
elaborarea termenilor de referin ai proiectului;
ntocmirea caietului de sarcini;
lansarea licitaiei prin publicarea anunului de invitaie la ofert;
precalificarea firmelor ofertante;
trimiterea ofertelor;
evaluarea ofertelor funcie de criterii specifice;
negocieri ntre instituia beneficiar i firma care a ctigat licitaia;
elaborarea i perfectarea contractului.
2.3.1 Termenii de referin
Termenii de referin reprezint o specificaie tehnic, un document emis de
instituia beneficiar, prin care aceasta definete obiectivele proiectului, precum i
metodele/mijloacele care trebuie folosite pentru realizarea acestor obiective.
De cele mai multe ori acest document este structurat funcie de standardele i
procedurile organizaiei finanatoare. La modul cel mai general, un astfel de
document trebuie s conin urmtoarele capitole:
1)Nota introductiv care cuprinde:
- prezentarea i evoluia sectorului de activitate n care va fi implementat
proiectul;
- identificarea unor probleme cheie ale proiectului;
- identificarea unor proiecte anterioare sau paralele care pot influena proiectul
care se lanseaz.
2) Obiectivele proiectului capitol care cuprinde exprimarea clar a obiectivelor
proiectului prin defalcarea obiectivului general n obiective concrete, msurabile,
realizabile i realiste.
3)Amploarea lucrrilor capitol din document care trebuie s detalieze sarcinile
de realizat pentru succesul proiectului (volum de lucrri, etape de realizat, cantiti de
materiale i utilaje).
5

4)Programare i raportare capitol care cuprinde programarea n timp a etapelor

de realizare ale proiectului (graficul activitilor), durata de finalizare a acestuia i
modalitatea n care firma contractant va raporta instituiei beneficiare realizarea
acestor etape. (o etap a proiectului cuprinde o activitate/sarcin de realizat sau un
ansamblu de activiti/ sarcini corelate).
5)Dotarea cu personal i organizarea cuprinde toate condiiile pe care trebuie s
le ndeplineasc firma ofertant din punct de vedere al calificrii forei de munc care
va fi implicat n realizarea proiectului, modul de organizare a proiectului.
6)Resursele pe care le ofer beneficiarul capitol care prevede clar obligaiile
beneficiarului legate de asigurarea unor resurse materiale, eventual sprijin
administrativ.
7)Proceduri manageriale include metodele i tehnicile specifice de management
prin care se va asigura monitorizarea i controlul realizrii proiectului.
.
Termenii de referin trebuie s ofere o idee clar despre resursele umane i
materiale, calificarea necesar realizrii efective a proiectului, pe baza acestor
informaii firmele ofertante s poat da un rspuns eficient i competitiv, prin care s
sprijine astfel i procesul de evaluare a ofertelor.
Pe baza termenilor de referin, ofertanii pot stabili cu exactitate care sunt
ateptrile beneficiarului, pentru a rspunde acestor ateptri i a realiza un proiect de
calitate. Practic, ntre beneficiarul proiectului i furnizor (firma ofertant) are loc o
tranzacie a calitii exprimat prin pre (ncadrare n bugetul de cheltuieli al
proiectului), termene de finalizare i performane tehnice. Calitate proiectului va
depinde de calitatea fluxului informaional stabilit ntre beneficiar i furnizor.
Termenii de referin elaborai iniial n vederea licitaiei pot fi modificai ca
urmare a negocierilor cu firma contractant (ofertantul care a ctigat licitaia).
2.3.2. ntocmirea caietului de sarcini
Caietul de sarcini reprezint documentul specific pentru licitai care cuprinde:
- Termenii de referin ai proiectului;
- Instruciuni pentru ofertani;
- Modelul de contract care sa va stabili cu firma care va ctiga licitaia
- Informaii suplimentare privind condiiile de plat sau modul de facturare
pentru realizarea proiectului
Un capitol important al caietului de sarcini l constituie instruciunile pentru
ofertani care includ:
Criterii i proceduri de selecie pentru evaluarea ofertelor
Informaii vitale referitoare la timp
- Termenul limit pentru pregtirea i trimiterea ofertelor;
- Durata prevzut pentru negocierea contractelor;
- Data prevzut pentru nceperea proiectului;
- Data prevzut pentru finalizarea proiectului;
Notificarea legislaiei aplicabile.
6

2.3.3. Precalificarea
Precalificarea presupune o preselecie sau preevaluare a firmelor care vor
participa la licitaie, pe baza analizei expresiilor de interes pe care acestea le-au
transmis ca rspuns la invitaia la ofert. Aceste expresii de interes reprezint fluxul
informaional de la furnizor la beneficiar, prin care firmele ofertante rspund privind
posibilitile de realizare a cerinelor impuse proiectului.
Informaiile utilizate n analizele de precalificare sunt:
- Date privind experiena firmei n realizarea de proiecte similare cu cel lansat pe
pia;
- Date privind resursele i facilitile disponibile n perioada aferent realizrii
proiectului (laboratoare, tehnologie informatic specific);
- Modul de realizare a contractelor anterioare i eventualele reclamaii din partea
beneficiarilor
- Date financiare privind venitul i profitabilitatea anual a firmei .
Precalificarea reprezint un proces decizional multicriterial. Preselecia firmelor
ofertante se realizeaz prin metoda utilitii sau metoda punctajelor, lund n
considerare o serie de criterii de decizie cum ar fi:
Experiena general i similar n realizarea de proiecte;
Disponibilitatea resurselor n perioada aferent realizrii proiectului;
Performanele anterioare privind contractele cu clienii;
Capacitatea de a finaliza proiectul;
Bonitate financiar.
Bonitatea financiar se stabilete n funcie de valorile unor indicatori financiari:
1.Lichiditate patrimonial- capacitatea de a transforma activele circulante n
lichiditi ntr-un termen ct mai scurt pentru a face fa datoriilor curente (2.1).
Lp =

Ac
> 100%
Dc

2.1

Unde: Lp reprezint lichiditatea patrimonial;

Ac - Active circulante;
Dc Datorii curente
2.Solvabilitatea patrimonial definete msura n care firma fa obligaiilor
de plat. (2.2)
Sp =

Cp
PT

>30%

2.2.

unde: Sp reprezint solvabilitatea patrimonial;

Cp capital propriu;
PT pasiv total.
3.Rata profitului brut reprezint ponderea profitului n total cifr de afaceri
(2.3).
Rp =

Pb
>30%
CA

2.3.

unde: Rp reprezint rata profitului brut;

7

Pb profitul brut;
CA cifra de afaceri
2.3.4. Oferta
Oferta reprezint angajamentul ferm al firmelor ofertante de a realiza proiectul
n conformitate cu cerinele caietului de sarcini.
Oferta include: valoarea ofertei, garania pentru oferta depus, graficul fizic i
valoric de realizare a etapelor proiectului.
Valoarea ofertei reprezint costul de realizare al proiectului (preul cerut de
firma ofertant). Acesta se stabilete n funcie de tipul proiectului, prin ponderarea
cantitilor de lucrri, utilaje i echipamente cu preurile proprii ale firmei ofertante.
Costul proiectului este stabilit de firma ofertant pe baza unor norme de
consumuri (norme de deviz) prin care se stabilesc consumul unitar de materiale, fora
de munc i utilaje pentru activiti specifice ale proiectului. Pe baza acestora se
ntocmete un deviz de cheltuieli care cuprinde cheltuielile directe.
Cheltuielile totale de realizare ale proiectului includ cheltuielile directe la care
se adaug un anumit procent reprezentnd cheltuielile indirecte i profitul.
2.3.5. Evaluarea ofertelor
Evaluarea ofertelor se face de ctre o comisie, pe baza informaiilor cuprinse n
formularul de ofert trimis de firmele care au capacitatea i sunt interesate n
realizarea proiectului.
Din punct de vedere managerial, evaluarea ofertelor reprezint un proces
decizional multicriterial cu decident de grup, proces avnd urmtorul algoritm:
1. Identificarea firmelor ofertante (eventual precalificate);
2. Identificarea criteriilor de selecie;
3. Ponderarea criteriilor n funcie de importana fiecrui criteriu n evaluarea
global;
4. Acordarea de punctaje pe o scal aleas arbitrar ntre 0 i 10 sau ntre 0 i 100,
n funcie de gradul ndeplinirii criteriilor de selecie;
5. Calculul unui punctaj global pentru fiecare firm ofertant;
6. Ordonarea firmelor n funcie de punctajul global obinut.
Principalele criterii de selecie utilizate n evaluarea ofertelor sunt:
- Valoarea ofertei ;
- Durata de execuie;
- Faciliti financiare acordate de ofertant;
- Performane tehnice i bonitatea ofertantului;
- Experiena firmei n proiecte similare;
- Disponibilitatea resurselor;
- Competena tehnic i capacitatea managerial a firmei ofertante.
Competena tehnic se reflect n metodologia i modul de abordare tehnic a
proiectului, competenele profesionale ale membrilor echipei de proiect.
8

Capacitatea managerial se reflect n capacitatea de a planifica i controla

proiectul,capacitatea de a lua decizii i capacitatea de a colabora cu toi factorii din
mediul extern al proiectului.
n general, evaluarea ofertelor cuprinde dou etape:
1. Evaluarea capacitii profesionale a firmei ofertante;
2. Evaluarea preului de cost al ofertei i a duratei de realizare a proiectului.
Capacitatea profesional include: competena tehnic, capacitatea managerial,
disponibilitatea resurselor; integritatea profesional, performane de calitate.
Evaluarea ofertelor prezint o serie de particulariti n funcie de tipul proiectului.
Astfel, pentru proiectele industriale i de construcii se iau n considerare i ale
criterii de selecie cum ar fi: asigurarea utilajelor, eficiena tehnologiilor utilizate,
performanele tehnice, calificarea personalului de execuie.
CONCLUZII
Proiectele identificate trebuie s ndeplineasc o serie de condiii cum ar fi: s
aparin unei strategii coerente formulat pe termen lung; s fie rentabile din punct de
vedere economic; s ndeplineasc obiective specifice.
Formularea proiectului reprezint rezultatul unui proces decizional de selecie a
variantei optime de proiect dintr-o mulime de alternative posibile. Alegerea
proiectului optim se face pe baza analizei i evalurii mai multor variante de proiect
n raport cu o serie de criterii. Pentru fundamentarea deciziei se pot utiliza metodele
cunoscute: teoria probabilitii, teoria jocurilor, teoria utilitii.
Evaluarea economic se face prin studiul de prefezabilitate i studiul de
fezabilitate al proiectului.
Studiul de fezabilitate se bazeaz pe evaluri previzionale ale veniturilor i
cheltuielilor pe durata economic de funcionare proiectului. Evaluarea fezabilitii
unui proiect se face pe baza a trei indicatori: valoare net actualizat, rata intern de
rentabilitate economic, timpul de recuperare a investiiei.
Lansarea proiectului reprezint procesul de organizare a unei licitaii publice, care
const din urmtoarele etape: elaborarea termenilor de referin ai proiectului;
elaborarea caietului de sarcini; invitaie la ofert; precalificarea; trimiterea ofertelor;
evaluarea ofertelor; negocieri i perfectarea contractului cu firma care a ctigat
licitaia.

IMPLEMENTAREA PROGRAMULUI

Module
1. Aciuni preliminare
2. Managementul desfurrii proiectului
3. Managementul costurilor
2ore

O
B
I
E
C
T
I
V
E

S cunoasc aciunile care preced

realizarea propriu-zis a programului
S cunoasc i s neleag metodele de
monitorizare i urmrire a progreselor
nregistrate n realizarea proiectului
S cunoasc i s neleag metodele de
monitorizare a costurilor

4.1. Aciuni preliminare

Primirea aprobrii pentru nceperea lucrrilor
Toi paii importani ai procesului de planificare au fost urmai de consultri cu
beneficiarul pentru a se asigura acordul acestuia asupra rezultatelor obinute.
Aprobarea de ncepere a lucrrilor din partea beneficiarului este o msur prin care
executantul se asigur c va obine suportul financiar pe parcursul executrii
proiectului. Aceast aprobare ia forma unui document (intitulat aprobare sau
comand de lucru) care cuprinde toate datele eseniale ce definesc nivelul
cheltuielilor autorizate (bugetele), datele planificate de ncepere i ncheiere, detalii
despre comanda clientului, informaii despre preuri, facturare, instruciuni de
predare,etc. Prin semntura unuia din membrii conducerii organizaiei contractoare,
10

se confirm aprobarea proiectului i posibilitatea de ncepere a activitii i

contractare a cheltuielilor prevzute. n cazul proiectelor interne ale unei organizaii,
pentru care nu se poate face distincia ntre o organizaie-client i o organizaie
contractoare, aceast aprobare scris poate lua forma unei note interne emis de
conducere, prin care se menioneaz aprobarea bugetului i a demarrii activitii.
Alctuirea structurii organizatorice
Similar modului de definire a structurii proiectului, se poate defini i structura
organizatoric a proiectului prin care se stabilesc persoanele sau unitile
organizatorice responsabile pentru ndeplinirea fiecrei componente a proiectului.
Dac este vorba de o structur complex, se realizeaz de regul o schem de
ansamblu care va fi nsoit de schie de detaliu, astfel nct s fie cuprinse toate
persoanele cheie i toate ageniile implicate n proiect. Se elaboreaz matricea
responsabilitilor
Indiferent de situaia concret, o structur organizatoric complet de proiect
trebuie s cuprind urmtoarele informai:
- Persoanele cheie din organizaia contractoare (inclusiv managerul de proiect);
- Echipele manageriale care nu lucreaz la sediul contractorului (echipele de
antier pentru proiectele de construcii);
- Subcontractorii principali;
Structura conturilor de cost. Pe baza structurii organizatorice a proiectului poate
fi construit aa numita structura conturilor de cost care reprezint un instrument
utilizat n mod comun pentru a analiza performanele la nivele de rezumare
intermediar.
Numele unui cont de cost poate conine trei componente: numele proiectului,
componenta proiectului (activitatea din proiect la care se refer) i managerul de
proiect. Contul de cost poate fi mprit n cteva uniti de lucru, fiecare dintre
acestea avnd un scop unic, o dat de iniiere i un buget.
Dac un raport de cost arat o variaie pentru o anumit activitate, acest
instrument permite identificarea managerului responsabil n vederea lurii aciunilor
corective.
Variaiile de buget pot apare i ca urmare a nor modificri planificate.
Manualul de proceduri. Pentru un proiect poate fi alctuit i un manual, care
cuprinde diferite proceduri ce trebuie aplicate n proiect i indic unele elemente cum
ar fi: numele persoanelor cheie, matricea de distribuire a documentelor, denumirea i
adresele tuturor organizaiilor implicate i codurile pentru nregistrarea documentelor
trimise sau primite.
Comunicarea. Primul pas n implementarea efectiv a unui proiect l constituie
mobilizarea resurselor umane de ctre managerul de proiect i comunicarea sarcinilor
ctre participanii principali. Toi participanii la proiect trebuie s neleag foarte
clar care sunt atribuiile i responsabilitile ce le revin n cadrul proiectului.

11

Fiecare departament implicat n proiect trebuie s primeasc o list de

instruciuni care cuprinde activitile de care rspunde. Aceast list de instruciuni
este alctuit pe baza unui plan de proiect care a fost detaliat.

4.2. Managementul desfurrii proiectului

Pentru a putea conduce i urmri n mod eficient derularea proiectului, este
necesar s se stabileasc un sistem de control al proiectului.
Sistemul de control reprezint metodologia adoptat prin proceduri clar definite
n vederea asigurrii respectrii obiectivelor de proiect impuse de stakeholderi. Rolul
sistemului de control este acela de a asigura:
- Colectarea datelor referitoare la modul de desfurare a proiectului;
- Compararea acestor date cu planul iniial;
- Analizarea neconcordanelor;
- Identificarea liniilor de aciune posibile;
- Implementarea aciunilor corective.
La baza oricrui sistem de control exist un set de proceduri predefinite care
descriu modul i frecvena colectrii datelor sau modalitile de aciune, precum i
celelalte elemente definitorii.
A controla desfurarea proiectului nseamn a monitoriza i urmri progresele, i
a construi planul de aciune n vederea soluionrii problemelor constatate, n timp
oportun.
Monitorizarea este procesul prin care se verific dac toate aciunile se desfoar
conform planului.
Urmrirea este procesul prin care, pe baza rezultatelor procesului de monitorizare
i a datelor furnizate prin sistemul de control al proiectului, se actualizeaz planul i
se raporteaz rezultatele nregistrate la planul de baz.
Metoda cea mai simpl de msurare a progreselor nregistrate pn la o anumit
dat este graficul Gantt (diagrama cu bare).
Pe baza datelor nregistrate, care descriu derularea efectiv a proiectului, se
realizeaz revizuirea programului i a calendarelor stabilite iniial. Aceste revizuiri au
loc periodic, la intervale stabilite de planificator.
Metode de colectare a datelor privind desfurarea proiectului
Datele referitoare la evoluia proiectului pot fi transmise, de la executani spre
managerul de proiect pe aceeai cale pe care circul instruciunile de lucru n sens
invers. Cum instruciunile de lucru sunt transmise prin intermediul listelor de
activiti, n vederea transmiterii datelor referitoare la progresele realizate, este
necesar un anumit document sau un alt suport care s faciliteze acest transfer de date.
Ca soluii n acest sens pot fi:
- utilizarea unui formular special conceput;
- fi de comunicare a evoluiei unei lucrri;
- introducerea informaiei direct n reeaua de calculatoare;
- adnotri ale listei de activiti fcute de managerii de linie.
Frecvena colectrii datelor
12

O aciune corectiv poate fi eficient atta timp ct este luat n timp oportun. De
aceea, feedback-ul obinut din urmrirea derulrii proiectului trebuie s fie destul de
frecvent, astfel nct s permit identificarea problemelor ct mai rapid. Pentru
proiectele mai mari se recomand alegerea unor intervale sptmnale.

nregistrarea etapelor de execuie

Monitorizarea modului de derulare a proiectului nu se face doar n vederea
respectrii calendarului lucrrilor, ci i pentru a permite subcontractorilor s-i emit
facturile. Plile se efectueaz n urma ordinului unui supervizor independent,
nsrcinat cu recepia lucrrilor subcontractate, La rndul su, i contractorul
principal emite facturi pentru plile intermediare n anumite etape stabilite ale
lucrrii, iar acest lucru se face pe baza unor documente de certificare, emise de
persoana care are ca responsabilitate recepia.
Raportarea performanelor
Acest proces, prin care se realizeaz ntiinarea periodic a stakeholderilor asupra
modului de implementare a proiectului include:
Raportarea situaiei curente n ce stadiu se gsete proiectul;
Raportarea progreselor prezentarea realizrilor;
Prevedere evoluia i performanele viitoare.
edinele de proiect
edinele de analiz sunt o component convenional, ns nu obligatorie a unui
proiect. Aceste edine i propun n primul rnd s asigure comunicarea ntre
planificatorii proiectului i participani, n scopul evitrii conflictelor sau a altor
probleme care pot apare.
Scopul acestor edine este de a analiza modul de desfurare a proiectului i de a
rezolva problemele ivite.
Frecvena edinelor de analiz depinde n primul rnd de natura i complexitatea
proiectelor. Astfel, pentru proiectele de scurt durat i cu multe detalii, edinele de
stadiu trebuie s aib loc frecvent (ar putea fi organizate o dat pe sptmn).
Pentru proiectele de lung durat, edinele de analiz pot fi organizate o dat pe
lun.
Pot fi programate edine n care s se analizeze att aspectele financiare, ct i
stadiul desfurrii proiectului, iar la aceste edine particip managerul general al
companiei sau un reprezentant al clientului (mai ales pentru proiectele de investiii) .
Rapoartele privind stadiul proiectului
Este recomandabil nregistrarea progreselor pe baz de rapoarte scrise.
Formalizarea acestui proces nu este impus doar de motive pur tehnice.
Obligativitatea ntocmirii de rapoarte scrise poate aciona i ca un stimulent
motivaional, determinnd totodat
la onestitate i exactitate n raportarea
progreselor.
13

1.Rapoartele interne destinate conducerii companiei trebuie s cuprind

informaii referitoare la aspectele tehnice curente, stadiul de execuie a lucrrilor i
situaia financiar a proiectului, comparnd rezultatele cu prevederile de plan. Pentru
proiectele mai ndelungate, de 1-2 luni, astfel de rapoarte sunt ntocmite periodic i
sunt prezentate de managerul de proiect n edinele de analiz. Rapoartele trebuie
deci s conin date relevante pentru situaia i managementul unui proiect, care s fie
bine documentate i susinute, acolo unde este nevoie, de estimri atente i explicaii
judicioase.
2.Rapoarte asupra excepiilor. Raportarea la intervale de timp anterior stabilite
este o condiie de baz n executarea unui control eficient. Totui, apar situaii cnd,
raportarea anumitor probleme nu la momentul apariiei lor ci la data stabilit, poate
conduce la complicaii ce ar fi putut fi evitate n condiiile n care acestea ar fi fost
raportate din timp. Pentru a evita astfel de situaii, au fost introduse rapoartele asupra
excepiilor, care pot avea un format standard. Excepiile se pot referi la depiri de
cost, deficiene de materiale sau lucrri ntrziate. Aceste rapoarte ajung iniial la
managerul de proiect care,dac nu va reui s soluioneze problema ivit, le va
transmite mai departe pe linie ierarhic la nivelul conducerii ntreprinderii.
3.Rapoartele ctre clieni. Frecvena i coninutul acestor rapoarte este n
general stipulat prin contract. Acestea pot fi ntocmite pe baza acelorai date
utilizate n realizarea rapoartelor interne destinate condurii ntreprinderii. Clientul ar
putea ns s nu fie interesat de toate detaliile, cum ar fi de exemplu anumite detalii
tehnice. De aceea rapoartele ctre clieni pot fi considerate ca versiuni prescurtate ale
rapoartelor interne.
Obligaia de a prezenta i rapoarte financiare intermediare difer de la caz la
caz. n anumite condiii, estimrile privind costul i profitul sunt considerate
confideniale i nu se comunic n afara organizaiei. n alte cazuri, managerul de
proiect are obligaia de a prezenta informaii generale sau estimri detaliate despre
costuri.

4.3. Managementul costurilor

Managementul costurilor este activitatea prin care se asigur desfurarea la
timp a tuturor tranzaciilor financiare: att a ncasrilor ct i a plilor.
Aspecte legate de controlul costurilor
O distincie ce trebuie fcut este aceea ntre controlul costurilor i raportarea
costurilor. Dac procesul de raportare a costurilor presupune c acestea au fost deja
realizate, aciunea de control a costurilor are un caracter preventiv.
Scopul principal al controlului costurilor este de a asigura faptul c nu va avea
loc nici o risip de bani previzibil sau creteri neautorizate de costuri.
Buna funcionare a sistemului de control este determinat de buna funcionare
a sistemelor de monitorizare i comunicare.

14

Cheltuieli excepionale. Aici intr cheltuielile de genul: cheltuieli cu

convorbirile telefonice, fotocopierea documentelor sau alte lucrri administrative.
Dei aceste cheltuieli nu ocup o pondere important n costul total al proiectului, se
recomand i identificarea acestora, ca elemente de cost determinate de realizarea
unui anumit proiect. n cazul unui proiect realizat de un contractant, includerea
acestor cheltuieli n costul total al proiectului trebuie specificat prin contract.
Auditurile. Prin efectuarea auditurilor se asigur faptul c nregistrrile
cheltuielilor se face fr erori. Auditul include verificarea procedurilor utilizate de
managerii implicai n realizarea proiectului.
Monitorizarea cheltuiellilor salariale
Aciunea de monitorizare a cheltuielilor salariale cuprinde urmtoarele etape:
1. Stabilirea bugetelor de manoper;
2. Stabilirea procentului de realizare al proiectului;
3. Elaborarea instrumentelor de colectare a cheltuielilor salariale;
4. Elaborarea de previziuni privind evoluia cheltuielilor salariale pe total proiect.
Bugetele de manoper exprimate n ore-om planificate se stabilesc:
pentru fiecare activitate din structura defalcat a proiectului;
pentru o etap (faz) din cadrul proiectului, care corespunde cu finalizarea unor
activiti;
pentru ntregul proiect n ansamblul su.
Procentul de realizare al proiectului se determin prin raportarea bugetului de
manoper stabilit pentru o etap din cadrul proiectului, la ntregul buget de manoper
al proiectului. n acest sens, se poate stabili stadiul n care ar trebui s se gseasc
proiectul la un anumit moment de timp.
Fiele de pontaj reprezint instrumentele principale de colectare a cheltuielilor
salariale, cu ajutorul crora se culeg informaii privind timpul efectiv lucrat pe fiecare
activitate (ore-om realizate).
Pe baza centralizrii datelor din fiele de pontaj i din comparaia orelor efectiv
lucrate cu bugetele de manoper aferente etapelor principale ale proiectului, se pot
elabora previziuni privind evoluia cheltuielilor salariale pe total proiect. Aceste
previziuni au la baz tehnica explorativ prin care, se consider c tendinele
existente n trecut se vor manifesta i n viitor.
Monitorizarea costurilor n raport cu fazele semnificative
Aceasta reprezint o metod utilizat pentru raportarea costurilor. Metoda
presupune parcurgerea urmtoarelor etape :
1.Identificarea fazelor semnificative. Fazele semnificative reprezint
evenimente-jalon, cum ar fi terminarea unor grupuri de activiti din structura
defalcat a proiectului. Pentru fiecare faz semnificativ trebuie s se determine:
- data calendaristic la care trebuie s fie ndeplinit;
- costul bugetar (planificat) corespunztor grupului de activiti asociat.
2.Reprezentarea grafic a costului bugetar n raport cu fazele semnificative.
Curba cheltuielilor bugetare (planificate) se obine prin cumularea costurilor
15

determinate pentru ndeplinirea fiecrei faze semnificative, urmrindu-se ca n final

s se obin costul total al proiectului stabilit prin buget. Data la care trebuie s se
realizeze fiecare faz semnificativ se determin prin raportare la programul
proiectului.
3.Reprezentarea grafic a realizrilor i cheltuielilor.
Pentru a putea reprezenta grafic cheltuielile curente n raport cu cele stabilite prin
plan, este necesar ca pentru fiecare faz semnificativ s fie colectate dou tipuri de
informaii:
- Data la care a fost realizat efectiv fiecare faz semnificativ
- Cheltuielile efective nregistrate pentru realizarea fiecrei faze semnificative.
Costurile sunt adunate astfel nct a rezulte un grafic al cheltuielilor cumulate,
care este reprezentat n acelai sistem de coordonate i utiliznd aceleai scri
temporale ca i cele folosite n graficul costurilor planificate. Punctele graficului sunt
calculate pentru fiecare faz semnificativ nscris la data realizrii ei.
4.Interpretarea i utilizarea rezultatelor. Din compararea costurilor planificate cu
realizrile nregistrate se observ diverse variaii. n mod ideal, cele dou grafice ar
trebui s aib aceeai form, iar punctele ce reprezint fazele semnificative s
coincid. Cnd aceste condiii nu sunt ndeplinite, analiza trebuie s ofere informaii
referitoare la costurile i realizrile implicate de desfurarea proiectului pn la
momentul respectiv. Dac, de exemplu, cheltuielile se nscriu, n mod aparent, n
plan, dar fazele semnificative sunt realizate cu ntrziere, acest lucru avertizeaz c se
produc depiri de cheltuieli.
5.Reluarea reprezentrii grafice. Pe parcursul derulrii proiectului, programul
sufer numeroase modificri. De aceea, pentru o corect monitorizare a costurilor se
impune ca, n momentul n care datele revizuite ale ultimelor faze semnificative sunt
cunoscute, curba cheltuielilor previzionate s fie modificat, astfel nct s reflecte
datele actualizate i s poat servi drept baz de comparaie ntre costurile curente i
cele planificate.
Monitorizarea cheltuielilor pe baz de indicatori
Principalii indicatori ce pot fi utilizai n monitorizarea cheltuielilor proiectului
sunt:
-Costul planificat al activitilor realizate (BCWP), se poate calcula nsumnd
rezultatele realizate la nivelul tuturor activitilor componente;
-Costul efectiv al activitilor realizate (ACWP), reprezint costurile reale ale
lucrrilor executate pn la un anumit moment din desfurarea proiectului;
-Indice de performan al costului, este o msur a eficacitii realizrii
proiectului pn la un anumit moment. Se calculeaz cu relaia: CPI = BCWP/ACWP;
-Abaterea de cost este o msur a diferenei n plus sau n minus a costurilor
pentru aceeai munc, o msur a ct de bine evolueaz proiectul din punct de vedere
financiar, comparativ cu bugetul. Se calculeaz cu relaia: CV= BCWP ACWP;
-Costul estimat pentru terminarea proiectului, reprezint costul lucrrilor ce mai
trebuiesc realizate pn la finalizarea proiectului;
16

S
Modu
O P
INTRO
UNITA
CONC
neleag
leTE
BDE r
DUCE
EPTE
caracteristi
I o
NV
RE
I
cile
specifice
E 1 i -Costul total estimat la terminarea proiectului, reprezint o previziune a resurselor
STRUC
ARE

financiare necesare realizrii ntregului proiect

Analiza de dup finalizarea proiectului

Aceast analiz const n compararea cheltuielilor efective cu estimrile iniiale i
se realizeaz mai ale n scopul depistrii i evitrii eventualelor greeli n estimarea
sau gestionarea unor proiecte similare n viitor.
CONCLUZII
Implementarea se refer la realizarea efectiv a proiectului i ncepe cu
lansarea comenzii de lucru, alctuirea structurii organizatorice, a structuri
conturilor de cost i comunicarea n cadrul echipei de lucru a sarcinilor de
realizat.
Pentru a putea conduce i urmri n mod eficient derularea proiectului este
necesar stabilirea unui sistem de control care s asigure: colectarea datelor
referitoare la modul de desfurare a proiectului; compararea acestora cu planul
iniial i analiza neconcordanelor; identificarea unor aciuni corective i aplicarea
acestora.
nregistrarea progreselor obinute n desfurarea proiectului se face pe baz
de: rapoarte interne destinate conducerii companiei; rapoarte asupra excepiilor;
rapoarte ctre clieni.
n derularea unui proiect, un rol important l are inerea sub control a costurilor
astfel nct acestea s nu depeasc cheltuielile planificate. n acest scop, se
utilizeaz metodele: monitorizarea cheltuielilor salariale; monitorizarea
cheltuielilor n raport cu fazele semnificative; monitorizarea cheltuielilor pe baz
de indicatori.

17