© Objetivos de aprendizaje Al término del estudio de este capitulo, usted serd capaz de: ‘Cou Comprender las perspectivas del analisis del trabajo. Cox Anatizar la perspectiva organizacional. oa Identificar tos aspectos més importantes en el diseno de la orga- nizacién. CX» Comprender cémo pueden sobrevivir las organizaciones, operar eficazmente e innovarse en un entorno cambiante.5, Redisefio de procesos o reingenieria Ca Identificar el hecho de que los administradores estén sometidos a una presin constante acerca de cémo redisefiar sus organiza- Ciones para elevar las satisfacciones del cliente. Coa Conocer el enfoque basico del proceso de reingenieria. ‘oa Explicar las filosofias orientadas a los procesos de mejora. Las fuerzas del entorno organizacional (la tecnologfa, la competencia, la cultura, etc.) obligan a los empresarios a replantearse todos los aspectos administrativos; se esta generando un profundo cambio en la manera en que las organizaciones estructuran el trabajo, tendiendo hacia unidades y puestos més amplios. De la misma manera, a medida que las empresas cambian sus procesos bésicos de trabajo con la finalidad de centrarse més en las necesidades del cliente, éste sufre constantes transformaciones. Personal que en cierto tiempo estaba ubicado en 4reas o sistemas funcionales (mereadoteenia, produccién, finanzas, personal) ahora trabaja con personal de otras Areas de especializaci6n, integrados en grupos que reciben nombres como cumpli- miento de pedidos (donde se encuentra personal de los departamentos de ventas, pro- duccién y envios y recepcién) 0 comercializacién tecnolégica (donde se encuentran empleados de los departamentos de mercadotecnia, investigacién y desarrollo y pub- licidad).. Un cambio importante producido en la forma en que se estructura el trabajo con- siste en la prictica reciente de utilizar equipos como unidad bésica en lugar de tra- bajadores individuales. Bésicamente una empresa es un grupo de personas. Las relaciones entre las per- sonas dentro de la empresa pueden estructurarse de distintas maneras. Aqui tratare- mos cual es la estructura més adecuada para la organizaci6n en su conjunto y para el flujo de trabajo dentro de la empresa. Aunque puede ser que se piense que nunca se tiene que redisefiar la organizacién de la empresa, es muy probable que en algiin momento ésta sufta cambios estructurales para poder sobrevivir. Es importante que se comprendan las cuestiones estructurales para tener una visién general y poder desempefiar un papel activo en la aplicacién de los cambios. G 5.1 Perspectivas del analisis de trabajo El trabajo se puede analizar desde tres perspectivas diferentes que son: 1. La organizacién en su conjunto. 2. Lade los equipos de trabajo. 3. La del empleado individual.5.1 Perspectivas del anélisis del trabajo Perspectiva organizacional La estructura organizacional se refiere a las relaciones formales e informales que mantienen las personas entre s{ en una empresa. El flujo de trabajo hace referencia 1 la manera en que se organiza el trabajo a fin de alcanzar los objetivos organiza- cionales (producir bienes o servicios). La estructura organizacional y estrategia. Una empresa desarrolla una estrate- gia empresarial mediante la fijacién de diversos objetivos estratégicos (a largo plazo), fundamentados en dos acciones, que son: a) El andlisis de las oportunidades y amenazas del entorno. b) La evaluacién a fin de competir més eficazmente, La estrategia empresarial seleccionada por la gerencia general determinaré su estructura organizacional, nos comentan Thompson A. y Strickland A.' Siempre que la direccién superior decida cambiar su estrategia empresarial, también deberd evaluar su estructural organizacional, ya que sino hay una correlacién adecua- da entre ambas, podria ser necesario tener que volver a disefiar la estructura organiza- cional, En el cuadro 5.1 se muestra un ejemplo de cémo se relaciona la estructura orga- nizacional y la estrategia empresarial.* Una empresa podré seleccionar una estrategia defensiva cuando compite en un mercado estable y su producto (bien o servicio) esté bien instalado, Por ejemplo, una organizacién pitblica de servicios de energfa eléctrica, podria tener que adoptar una es- trategia defensiva. Si se adopta una estrategia defensiva, el trabajo puede organizarse eficazmente mediante una estructura organizacional basada en una gran divisién del trabajo, asignando niveles jerrquicos a las diferentes unidades organicas tales como: servicio al cliente, administraci6n, contabilidad. La direccién queda centralizada, siendo la gerencia general la responsable de la toma de decisiones clave. Los traba- jadores reciben drdenes de los jefes de departamento, quienes a su vez, reciben direc- trices de los mandos intermedios, que siguen las érdenes de los mandos superiores de la organizaci6n, Por otro lado, una organizacién seleccionard una estrategia exploradora si rea- liza su actividad en un entorno de la empresa incierto, que requiera flexibilidad; por tanto, es muy probable que las empresas que atraviesan periodos de crecimiento rapi- do, lanzando al mercado muchos productos nuevos, elijan una estrategia exploradora. Por ejemplo la empresa de software Microsoft utiliza este tipo de estrategia. Esta exi- tosa empresa que tiene varias Iineas diferentes de productos de software (tales como "A. Thompson y A. Strickland, Strategic management, Homewood Irwin, 1993, p. 22. ? Adaptado de R. Miles, et al., Organizational Strategy Structure and process, AMA, 1979, p.552.5. Redisefio de procesos o reingenieria CoN ete wes any esd Puc OBJETIVO ~ Tendencia a la estructura funcional con gran division det trabajo y un alto grado de formalizacion ~ Control centralizado ~ Gestion vertical de arriba abajo a través de la linea jerarquica Defensiva, Estabilidad y eficacia ~ Tendencia a una divisin minima del trabajo y a un bajo grado de formalizacién = Control descentralizado - La gerencia general tiene los “pies en la tierra’, con personal facultado para tomar numerosas decisiones Exploradora Flexibilidad Relacién entre estructura organizacional y estrategia empresarial software de aplicaciones y sistemas operativos), asi como varios tipos de clientes (individuales, empresas y fabricantes de equipos), funciona en mercados de con- stante transformacién. En 1994, Microsoft se reorganiz6 en 7 divisiones de produc- cién con el fin de adaptar mejor su estructura organizacional a su estrategia explo- radora, segtin se comenta en Microsoft Mark II, The Economist, nim. 81, marzo 1994. Las empresas que siguen una estrategia exploradora tienen un sistema de super- visién descentralizado, de manera que cada unidad orgénica tiene cierta autonomfa para tomar decisiones que se relacione con los clientes. Por consiguiente, se permite a los empleados més préximos al cliente que den una respuesta répida a las necesi dades de éste sin tener que recibir la aprobacién de sus supervisores. Disefio de la organizacion A fin de disefiar la organizacién es preciso elegir una estructura organizacional que permita a la empresa alcanzar sus objetivos de la mejor manera posible. Las estruc- turas organizacionales basicas que actualmente se emplean son tres: la lineal, poco jerarquizada y sin delimitar, En la figura 5.1 se muestran las estructuras organiza- cionales. Organizacién lineal. Es probable que una empresa que adopte una estrategia empresarial defensiva elija una estructura organizacional lineal. Consiste en una organizacién con gran mimero de niveles jerrquicos. Se trata de un sistema vertical, de arriba a abajo (de mando y control) mediante el cual los administradores llevan el mayor porcentaje de la gestién, ejerciendo un control considerable sobre sus colabo- radores. Una organizacién lineal est4 estructurada en unidades basadas en la divisi6n5.1 Perspectivas del anlisis_del trabajo ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Garson Poco jerarquizada + Enfoque de descentralizacion Un butete + Pocos niveles de gestion + Vias horizontales de desarrollo Socio principal de la carrera profesional, orien- tada a un trabajo multifuncional a + Deincén ampta de los puestos fe trabajo Sssclados + Descripcién general de trabajo + Limits flexibles entre puestos de trabajo y unidades + Enfasis en los equipos + Gran interés en el cliente Burocratica + Enfoque vertical de la gerencia El ejército + Muchos niveles de gesti6n + Vias verticales de desarrollo de la carrera profesional dentro ‘de una funcién + Puestos de trabajo altamente especializados * Descripcién detaltada del trabajo + Limites rigidos entre puestos de trabajo y unidades + Los empleados o individuos a trabajan independientemente General Coronetes Comandantes Cooney tenner subtrees ad serena Cabos oad sac dbbaaad mci «mpm can int, er nn ot pe or oeneeeratae iaegironemeese “te aoa re dc risticas de la estructura poco Jerarquizada Empresa B Empresa C (Cann Estructuras organizativas. i6mez, et al., Gestin de recursos humanos, Prentice Hall, México, 1997, p. 9395.5, Rediseiio de procesos o reingenieria funcional del trabajo. Esto significa que el personal esté dividido de acuerdo con fun- ciones especificas (mercadotecnia, produccién, personal, etcétera). De igual manera, los Ifmites rigidos separan a unos empleados de otros y a éstos de sus jefes debido a que la estructura lineal opera mediante la especializacién, Puesto que los limites de las funciones de cada empleado estén descritas y especifi- cadas con toda claridad. Por consiguiente, se fomenta que el personal realice exclu- sivamente las tareas especificadas en la descripcién de su puesto. La estructura lineal funciona mejor en un entorno estable y predecible. Esti alta mente centralizada y se basa en la repeticién de tareas por parte de los empleados de primera linea de acuerdo con las érdenes de los puestos de direccién. Organizacién poco jerarquizada. Es probable que una empresa que adopte una estrategia empresarial exploradora elija esta estructura. Este tipo de organizacién tiene pocos niveles jerérquicos y se basa en la descentralizacién. Las empresas que adoptan este tipo de organizacién suelen estar organizadas en unidades que repre- sentan a distintos bienes o servicios. La finalidad es crear pequefias organizaciones que puedan responder de manera répida a las necesidades de los clientes 0 a cambios del entorno econémico. Cada unidad se comporta como una miniempresa, siendo responsable de generar beneficios para el conjunto total. De esta manera, el personal de cada unidad tiene la impresién de estar trabajando para una empresa pequefia. Este tipo de organizacién reduce algunas de las divisiones que en la organizacién lineal aislan al personal entre sf. Ademés las descripciones de puestos son mucho mas generales y promueven el desarrollo de una amplia gama de habilidades por parte del personal. Este tipo de organizacién puede ser de utilidad para empresas que aplican la estrategia de administracién de la calidad total, cuyo objetivo principal es la satis- faccién del cliente. La aplicacién de Ia estrategia de calidad total puede exigir un cambio de los procesos de trabajo destinado a ofrecer al cliente productos de calidad y mejores servicios La organizacién poco jerarquizada funciona mejor en entornos que cambian répi- damente, ya que permite a la gerencia general de la empresa crear una cultura empre- sarial que fomente la participacién del empleado, Organizacién sin delimitar. Es aquella que permite a la empresa crear vinculos con clientes, proveedores y/o competidores, bien para asociar recursos organiza- cionales en beneficio mutuo, para fomentar la cooperacién en un entorno incierto. Tales relaciones con frecuencia se presentan bajo la forma de empresas conjuntas, lo que permite a las empresas compartir empleados altamente calificados, la propiedad intelectual (como los procesos de produccién), las técnicas de mercadotecnia, los canales de distribucién (como la venta directa) o los recursos econémicos. Este tipo de organizacién se utiliza con frecuencia por empresas que optan por una estrategia empresarial exploradora y que operan en un entorno inestable. Las empresas que adoptan el tipo de organizacién sin delimitar tienen muchas de las caracterfsticas de las empresas poco jerarquizadas. Eliminan la separaci6n entre la empresa y sus proveedores, clientes 0 competidores, Ademas, fomentan intensa- mente la creacién de equipos de trabajo.5.1 Perspectivas del analisis de trabajo Con frecuencia muchas empresas adoptan la organizacién sin delimitar, cuando: 1, Adoptan una estrategia de administracién de la calidad, 2. Se introducen en mercados extranjeros con barreras a la entrada de competi- dores extranjeros. 3. Necesitan controlar el riesgo que supone desarrollar una nueva tecnologia costosa. Este tipo de organizacién es adecuada para este tipo de situaciones porque esté abierta al cambio, facilita la creacién de empresas conjuntas con empresas extran- jeras, y permite a las empresas asociar sus recursos con mayor facilidad a fin de dis~ minuir el riesgo que cada una de ellas correrfa por separado. Anéllisis del flujo de trabajo. EI flujo de trabajo es la manera en la que se orga- niza para cumplir los objetivos de produccién de bienes o servicios de una organi- zacién. Los administradores tienen que analizar y diseffar un flujo de trabajo con el propésito de examinar cémo el trabajo crea o afiade valor a los procesos continuos de una empresa. Hammer M. y Champy* nos indican que se entiende por procesos a aquellas actividades que crean o afiaden valor; tales como el desarrollo del producto, el servicio al cliente y el cumplimiento de pedidos. El andlisis del flujo de trabajo estudia cémo el trabajo pasa del cliente (que es quien genera la necesidad desde la que parte el trabajo) a la empresa (donde los empleados afiaden valor al trabajo mediante una serie de procedimientos), hasta el momento en el que el trabajo abandona la empresa en forma de bien o servicio para egar al cliente. Cada empleado debe tomar el trabajo con una entrada (input), afiadir valor a ese trabajo aportindole algo wtil para a continuacién darle ese trabajo a otro empleado. Con frecuencia el anilisis del flujo de trabajo revela que ciertos pasos pueden com- binarse, simplificarse o incluso eliminarse. En algunos casos puede dar como resul- tado la reorganizaci6n del trabajo de manera que los equipos, y no los individuos, sean la fuente de creacién de valor. El andlisis de trabajo puede utilizarse en los programas de administracién de ca- lidad total con el propésito de alinear con mayor precisién el trabajo del personal y las necesidades del cliente, Por otro lado, puede ayudar a que la empresa obtenga resultados superiores por medio de un programa denominado reingenierfa del proce~ so organizacional. Reingenierfa del proceso organizacional, El término reingenierfa fue acuitado por Hammer M. y Champy J. y hacen hincapié en que la reingenierfa no debe confundirse con la reestructuracién ni con el despido de personal en un intento de eli- minar niveles jerérquicos. La reingenierfa del proceso organizacional no es una solu- “M. Hammer y J. Champy, Avoiding the hottest new Management Cure, 1994, pp. 25-26.5. Redisefio de procesos o reingenieria cin répida. Mas bien se trata de una reformulacién integral y de un redisefio de pro- cesos de una organizaci6n para obtener mejoras decisivas en los costos, calidad, ser- vicio y rapidez. La reingenierfa examina la manera en que una empresa desarrolla su actividad empresarial mediante un cuidadoso andlisis de los principales procesos involucrados en la produccién de bienes o servicios para el cliente, Aprovechando la tecnologia informatica y las distintas maneras de organizar los recursos humanos, la empresa puede reinventarse a si misma, nos indica S. Greengard S.° En Ia reingenierfa del proceso organizacional se utiliza el andlisis del flujo de trabajo para identificar los puestos que pueden eliminarse o volver a combinarse a fin de mejo- rar los resultados de la empresa. Perspectiva de los equipos de trabajo Ahora se va a examinar el trabajo desde el punto de vista de los grupos de trabajo. En las empresas con una organizacién poco jerarquizada y sin delimitar, el trabajo en equipo es un imperativo. {Qué es un equipo de trabajo y cémo funciona? Un equipo consiste en un pequefio grupo de personas cuyas habilidades se complementan enttre si, trabajando para la consecucién de una serie de objetivos comunes, de los que son responsables, nos indican Katzenback J. y D. Smith Dé El tamaiio de la mayorfa de los equipos oscila entre 6 y 18 empleados. En un equipo son los propios miembros quienes proporcionan Ia orientacién y el liderazgo. Los equipos también pueden organizarse en departamentos, asf, por ejemplo, una empresa puede tener un equipo de desarrollo de producto, un equipo de produccién y un equipo de ventas, Los equipos de trabajo autogestionados estén cresindose principalmente para mejorar la calidad y productividad, y para reducir los costos de explotacién, Los equipos autogestionados son responsables de la produccién total de un producto, de un componente o de un servicio permanente, El equipo autogestionado forma parte de la estructura organizacional porque los empleados de las empresas que cuentan con este tipo de equipos realizan la mayor parte de su trabajo como miembros de un equipo. En la mayoria de los casos, los equipos autogestionados reciben una formacin multidisciplinaria en las diferentes tareas asignadas. Algunos equipos cuentan con miembros que traspasan los limites funcionales, lo que requiere conocimientos com- plejos de diversa indole. * $. Greengard, 1993, p. 4813. “J, Katzenback y D. Smith, "The discipline of Teams", en Harvard Business Review, marzo, 1993, p. 111 "Reeingineering: Out of the rubble", en Personnel Journal, diciembre,5.1 Perspectives del anélisis del trabajo Los equipos carecen inicialmente de la formaci6n necesaria para hacer que éste funcione con éxito, puede ser que tarden algdn tiempo en desarrollar sus actividades con eficiencia. Una empresa puede acelerar esta evoluci6n utilizando su departamen- to de personal para capacitar a sus empleados con las técnicas necesarias. De acuer- do con Orsburri J. y otros’ las dreas de formacién mas importantes son: 1. Conocimientos téenicos. Los miembros de un equipo deben recibir una for- macién mixta en cuestiones técnicas a fin de poder rotar por los distintos puestos segtin convenga. Los miembros del equipo que reciben una formacién mixta en distintos campos proporcionan al equipo una mayor flexibilidad y permiten que éste pueda funcionar eficazmente con menos trabajadore: 2. Conocimientos administrativos. Los equipos realizan muchas de las tareas que corresponden a los supervisores en las empresas en las que no existen equipos. Por consiguiente, es preciso formar a los miembros del equipo en téc- nicas administrativas, tales como la elaboracién de presupuestos, programas, asf como supervision y evaluacién del desempeiio. 3. Técnicas interpersonales. Para que un equipo sea eficaz, sus miembros nece- sitan tener buenas técnicas de comunicacién. Deben ser capaces de expresarse con claridad y precisién a fin de comunicarse adecuadamente, afrontar con- flictos e intercambiar informacién, Los equipos para solucién de problemas son aquellos que estén formados por un grupo de voluntarios, procedentes de un departamento que se retinen una 0 dos horas semanales para estudiar c6mo aumentar la calidad, reducir los costos, mejorar el clima laboral. La creacién de equipos para la resolucién de problemas no afecta a la estructura organizacional, ya que s6lo existen durante un periodo de tiempo limita- do, y normalmente se desmantelan una vez cumplidos sus objetivos. Un ejemplo de la formacién de equipos para la resolucién de problemas suele darse cuando se decide aplicar una estrategia de administracién de calidad total. De esta manera, los equipos se centran en la mejora de la calidad del bien 0 del servicio en particular. Los equipos con fines especificos son aquellos que van més alla de los Ifmites organizacionales, teniendo como cometido el estudio de temas complejos, por ejem- plo Ia introduccién de una nueva tecnologfa, la mejora de la calidad de un proceso de trabajo que abarca varias 4reas funcionales, o el fomento de la cooperacién entre los trabajadores y Ia gerencia general en un marco sindicalizado. Por ejemplo, un equipo con fines especificos puede tener como misién desarrollar un programa para mejorar la calidad de vida en el trabajo. "J. Orsburii, et al, Selfdirected Works Teams, Business one Irwin, 1990, p. 122.5. Redisefio de procesos o reingenieria Perspectiva del empleado individual La tercera perspectiva desde Ia que se examina la estructura y flujo de trabajo es la del empleado y el del puesto de trabajo individual. La motivacién puede definirse de acuerdo con Steers R.* como Io que impulsa, dirige y mantiene el comportamiento humano. En administraci6n de personal, alude al deseo que tiene el individuo de realizar su trabajo lo mejor posible, o de realizar el maximo esfuerzo en la ejecucién de las tareas que se le han asignado. Una impor- tante caracterfstica de la motivacién es que se trata de un comportamiento dirigido hacia un objetivo. La teorfa de la motivacién trata de explicar por qué los empleados estan més motivados y més satisfechos con unos tipos de trabajo que con otros. Es primordial que los administradores tengan ciertos conocimientos de cémo funciona la moti- vaci6n en el trabajo, ya que empleados motivados pueden producir un bien o un ser- vicio de una calidad muy superior a la de empleados desmotivados Todas las teorias sobre la motivacién del empleado apuntan a que hay que disefar Jos puestos de trabajo de manera que se aumente la motivacién y el rendimiento. El fio del puesto de trabajo es el proceso por el cual se organiza el trabajo en tina serie de tareas que deben realizarse en un puesto especifico. Tres elementos influyen en el disefio de un puesto de trabajo. El primero es el anilisis del flujo de trabajo que tiene como propésito garantizar que cada puesto de Ja empresa reciba el trabajo como una entrada a la que a través del trabajo, hay que aiiadir valor, para a continuacién pasérselo al siguiente trabajador. El segundo ele- mento que influye en el disefio del puesto de trabajo es la estrategia empresarial. El tercer elemento que influye en el disefio del puesto de trabajo es la estructura orga- nizacional que mejor se adecue a la estrategia empresarial. Existen diversos modos de disefiar un puesto de trabajo: 1, Simplificacién del trabajo. Consiste en dar por supuesto que el trabajo puede dividirse en una serie de tareas simples y repetitivas con el propésito de poten- ciar la eficacia, Segin esto, la mayor parte de las funciones intelectuales del trabajo (Lales como la planeacién, la organizacién, la direccién, el control) corresponden a los administradores mientras que al personal operativo se les asignan tareas estrictamente definidas que deben Ievar a cabo de acuerdo con una serie de procedimientos previamente establecidos por los administra- dores, Mediante la simplificacién del trabajo se puede hacer un uso eficaz de la fuerza de trabajo para producir grandes cantidades de productos estandarizados. 2. Ampliaci6n del puesto de trabajo y rotacién del puesto. Estos métodos se utilizan para redisefiar el puesto con el propésito de reducir el cansancio y el aburrimiento de los trabajadores que realizan tareas simples y altamente espe- cializadas. *R. Steers, Introduction 10 Organizational Behavior, Glenview, 1984.5.2 Cambios ¢ innovaciones organizacionales 1.2 ampliacién del puesto consiste en aumentar las funciones del puesto; por ejemplo, a un trabajador de una armadora de autos cuyo trabajo especializado consiste en poner las alfombras y tapetes de los autos, se le puede ampliar el puesto de trabajo, de manera que incorpore una serie de tareas extra como instalar los asientos del auto o el cuadro de mandos. La rotacién de puestos consiste en hacer rotar a los trabajadores por los dife- rentes puestos con tareas estrictamente definidas y sin que se interrumpa el flujo de trabajo. 3. Enriquecimiento del puesto. Es una forma de abordar el disefio del puesto aplicando de una forma directa la teorfa de las caracterfsticas del puesto de tra- bajo, a fin de hacer que éste sea més interesante y aumentar la motivacién del empleado, Con el enriquecimiento del puesto se vuelven a reagrupar las tareas especializadas de forma que haya una tinica persona responsable de producir un bien o un servicio en su totalidad. Lawler E? nos comenta que, mediante el enriquecimiento del puesto, las dimensiones de un puesto se amplfan tanto vertical como horizontalmente. En lugar de que los trabajadores de una cadena de montaje desarrollen su activi- dad en una o mis estaciones de trabajo, se abandona todo el proceso de la cadena de produccién para que los trabajadores monten la totalidad del pro- ducto, como por ejemplo un electrodoméstico de cocina, un radio, etcétera. 4, Disefio del puesto basado en equipos. Se centra en proporcionar al equipo, y no al individuo, una tarea completa que sea significativa. Los miembros del equipo de trabajo estiin facultados para decidir entre ellos c6mo van a ejecutar el trabajo. Ademas, tales miembros deben recibir una formacién multidiscipli- naria en distintas técnicas. El disefio del puesto de trabajo basado en equipos se adecua mejor a las estructuras organizacionales poco jerarquizadas y a las no delimitadas. G 5.2 Cambios e innovaciones organizacionales Vamos a tratar aqui de explorar la manera en que las organizaciones cambian y los directivos dirigen el proceso de cambio e innovacién. En la actualidad, toda organi- zacién debe cambiar para sobrevivir. Nuevos descubrimientos ¢ invenciones reem- plazan répidamente las formas de hacer las cosas. El ritmo de cambio revela el hecho ° E Lawer, High Involvement Management, Jossey-Bass, San Francisco, California, 1986, p. 22.5. Redisefio de procesos o reingenieria de que la generaci6n de padres de estudiantes universitarios de hoy crecieron sin tele- visi6n vfa cable, internet, videograbadoras, computadoras personales, reproductores de discos compactos, entre otras innovaciones. El propésito de este apartado es ayudar a comprender cémo pueden sobrevivir las organizaciones, operar eficazmente e innovarse en un entorno cambiante. En los Uiltimos afios ha hecho su aparicién una nueva manera de pensar: surgié la organi- zacién que aprende. Organizaciones que aprenden Tal vez usted se haga Ia pregunta ,cdmo es que las empresas Compaq, Merck y Hewlett-Packard, aparentemente, siempre cuentan con nuevos productos en el mer- cado? La respuesta es que detras de cada una de estas exitosas empresas se encuen- tra una estrategia muy bien disefiada de cambio planeado. Por ejemplo, Compag asigna a un Ifder de un equipo de disefio para cada nuevo producto prometedor; este lider es responsable de la conduccién del producto a lo largo de todo el proceso, desde la investigacién basica hasta su introduccién en el mercado y debe persuadir a otros empleados para que se sumen a su equipo. Este método fortalece la unidad y contribuye a que los empleados sientan que han invertido algo en un proyecto. Surge otra pregunta por qué algunas empresas hoy ya no gozan del éxito disfru- tado en otro tiempo? La respuesta es sencilla: se estancaron; las organizaciones s6lo puede prolongar su éxito si cambian y se adaptan. Hylsa, Crolls Mexicana, SIDENA, TAESA, y muchas empresas més fracasaron. Alguna vez. fueron rentables, estas empre- sas fueron incapaces de mantener su éxito debido a que no se adaptaron al mercado con la rapidez suficiente. Una organizacién que aprende requiere de la participacién de todo el personal en la identificacién y resolucién de problemas, lo que le permite experimentar, mejo~ rar e incrementar continuamente su capacidad para ofrecer a sus clientes nuevos bienes y servicios, segtin nos comenta P. Senge P." La organizaci6n que aprende alienta el desarrollo del razonamiento critico, la comunicacién y las habilidades interpersonales y técnicas de todos sus miembros. La capacidad de crear, prever y responder a los cambios demogréficos y de demanda entre los clientes es su carac- teristica distintiva. La organizacién que aprende agrega valor a favor del cliente al responder répidamente a nuevas necesidades mediante el desarrollo de medios para satisfacerlas; y encuentra la manera de crear ventajas competitivas sustentables en el rubro de actividad. En la figura 5.2 se muestran las caracteristicas bésicas de la organizacién que aprende. Los empleados que trabajan en organizaciones como ésta hablan con veracidad: la informacién sobre el desempefio, calidad, satisfaccién del cliente y competencia circula ampliamente. Las retribuciones se distribuyen equitativamente entre todos los "P. Senge, The Fifth Discipline, Double day, Nueva York, 1990, p. 88.5.2 Cambios ¢ innovaciones organizacionales aera a om rony Pasco) + Abierta + Riesgo * Oportuna, compartido + Precisa + Dar mas facul- tades a los cempleados ORGANIZACION (QUE APRENDE + Sentido de comunidad + Equipes * Orientacién a + Atencion a + Paces jefes los clientes ‘empleados + Ausencia de + Crear nuevos + Confianzal fronteras, mercados + Inversion en ‘oportunidades ‘emergentes (Cn Caracteristicas de las organizaciones que aprenden." empleados; entre administradores y colaboradores se desarrolla un alto grado de con- fianza y todo el personal participa activamente en la resolucién de problemas rela- cionados con los clientes. Estas habilidades no se adquieren en libros o por la acumu- lacién de experiencia, sino de la permanente experimentacién con nuevas ideas y métodos para satisfacer a los clientes. Se respeta a los empleados, se confia en ellos y se les ofrece oportunidades de desarrollo laboral. Las organizaciones que aprenden invierten en capacitacién para ofrecer oportunidades a todos. ‘Ademés de la intensificacién de la responsabilidad de los empleados, también deben ocurrir otras conductas y ser objeto de reforzamiento positivo. Los elementos esenciales de la organizacién que aprende son el liderazgo, la cultura, la estrategia, el disefio organizacional y la informacién compartida. 1. Liderazgo. En una organizacién que aprende, administradores y colabo- radores comparten el liderazgo, tienen la libertad de identificar y experimen- tar nuevos métodos y enfoques para contribuir al cumplimiento de los obje- tivos organizacionales. El gerente general de la empresa Herman Miller Co., considera que en las organizaciones que aprenden los lideres deben liberar a Jos empleados eliminando los obstaculos que les impiden trabajar a su maxi- ma capacidad, asi como apoyar a aquellos que experimentan nuevos métodos de satisfacer a los clientes. 2. Cultura, ,Cémo es la cultura de una organizacién que aprende? Para conver- tirse en una de éstas, una empresa debe eliminar las dimensiones entre depar- Adaptado de Hellriegel y Slocum, Administracién, Thomson, México, 1998, p. 755.5. Redisefio de procesos o reingenieria tamentos a fin de que todos los empleados trabajen en comtin. Los problemas de un departamento no se transfieren sencillamente a otra parte para que se con- viertan en problemas de otro; la eliminacién de fronteras permite el libre flujo de personas, ideas e informacién. La creacién de un sentimiento de comu- nidad, comprensién y aprecio por los demas empleados es esencial. A la gente le gusta pertenecer a algo, de manera que la organizacién que aprende se con- vierte en un ambito propicio al cultivo y desarrollo de relaciones. La cultura de la organizacién también debe promover el aprendizaje a partir de los competidores, proveedores y otros grupos mediante la creacién de alianzas estratégicas. Las alianzas exitosas se fundan en la confianza y el respeto mutuo, nos dicen Lei D. y J. Slocum J.,” factores decisivos para Corning, empresa que se describe a sf misma como una red de organizaciones, Las alianzas de esta empresa con Vitro de México y Siemens de Alemania han sido todo un éxito gracias al hecho de que Corning consideré cuidadosamente las necesidades de cada uno de sus socios y cuenta con Ia capacidad de lide- razgo para cultivar y nutrir esas relaciones a largo plazo. Una cultura que enfatiza la confianza y el respeto mutuo es la piedra angular del éxito. 3. Estrategia. La estrategia de una organizaciGn que aprende surge de la base a a cima, tanto como de la cima a la base. El contacto con clientes, proveedores y nuevas tecnologias permite al personal identificar sus necesidades, lo cual influye poderosamente en la estrategia de una empresa, nos comenta J. Slocum.” Se insta al personal a preguntar a los clientes qué desean y a inves- tigar lo que podrian desear en el futuro. 4. Diseito organizacional. Algunos estudiosos de la administraci6n predicen que las organizaciones comunes del futuro préximo tendrén la mitad de los nive- les administrativos que tienen ahora. Cuando las empresas aplanan sus estruc- turas para ser més competitivas, reducen también el ntimero de niveles jerarquicos lo que también prolongard el tiempo transcurrido entre ascensos: los administradores del maiiana pasariin més tiempo en cada puesto, tendrén que desplazarse lateralmente en la organizacién para adquirir nuevas habili- dades y seguir despertando su interés personal. El crecimiento personal seré esencial, ya que los administradores del futuro deberdn ser generalistas con conocimientos en diversas areas, en oposicién a los especialistas, que s6lo saben de finanzas, produccién o comercializacién. Los equipos son el elemento clave de las organizaciones que aprenden. Las personas trabajan en comiin en equipos interfuncionales para crear un pro- "D. Lei y J. Slocum, "Global Strategy, competence building and Strategic Alliances", en California Management Review, otonio de 1992, p. 81. "J. Slocum, et al,, "The New Strategy: Anything, anytime, Aniwhere", en Organizational Dynamics, otofio, 1994, p. 33.5.2 Cambios e innovaciones arganizacionales ducto, tratar a clientes, sugerir mejoras y realizar cambios, los jefes prictica- mente desaparecen en estas organizaciones, pues los integrantes de equipos asumen la responsabilidad de la capacitacién, la seguridad, la programacién de compras, etcétera, 5. Informacién compartida. Para resolver los problemas de los clientes, los empleados necesitan saber qué ocurre, por lo que entre ellos intercambian libremente informacién sobre pérdidas y ganancias, participacién de mercado y estrategia de los competidores. Los colaboradores prefieren un exceso de informacién compartida que la falta de ella y pueden elegir la que necesitan para desempefiar sus tareas. El correo electr6nico, las videoconferencias y el internet les permiten comunicarse libremente entre sf en distintos lugares. En la empresa, Remanufacturados $.A. de C.V., los administradores ponen a dis- posicién de todo el personal las cifras de produccién y finanzas, y se alienta a los empleados y a los colaboradores a que hagan preguntas dificiles sobre ellas. Estos también tienen acceso a impresiones diarias con detallada infor- macién de costos de toda la linea de productos. Los dias en que los admi- nistradores retienen y atesoraban la informacién se han ido para siempre en el tipo de organizaciones que aprenden, nos comenta J. Stack.'* Métodos de cambio organizacional Aqu{ se trata la baisqueda de métodos précticos para lograr el cambio organizacional. Un cambio exitoso s6lo puede resultar de la modificacién de ciertos factores. Los cua- tro métodos interrelacionados, que se muestran en la figura 5.3, se distinguen entre si por los factores que pretenden cambiar. El método tecnolégico. Es aquel que se dirige al cambio en flujos de trabajo, métodos de produccién, recursos materiales y sistemas de informacién. El método de disefio de estructuras. Es aquel que subraya los cambios estruc- turales internos: reacomodo de departamentos, cambios en cuanto a quién toma deci- siones, reorganizacién, estudio de sistemas y procedimientos administrativos. EI método de tareas. Este se concentra en cambios de responsabilidad y tareas especificas de los empleados. Este método podria incrementar 0 reducir la calidad de la experiencia de trabajo del personal y de su desempeiio laboral. El método personal. Es aquel que persigue el objetivo de mejorar las habilidades individuales y la eficacia organizacional mediante programas de capacitacién y desa- rrollo. En el caso de los administradores, el método personal se dirigiria al mejo- ramiento de las habilidades necesarias para el desempefio. En el caso del personal operativo la orientacién es para capacitarlo en aspectos como servicio al cliente, filosoffa de la calidad y equipos de trabajo. “J. Stack, "The great game of Business", en INC, junio 1992, p. 56.Tecndlogico| Cambio Disefio de Personal organiza- estructuras clonal De tareas (Ca Métodos de cambio organizacional.” G 5.3 El disefio organizacional Los administradores estin sometidos a una presién constante acerca de cémo redi- sefiar sus organizaciones para clevar la satisfacci6n del cliente. Entre las recomenda- ciones que se les hacen estén: la eliminacién de niveles jerdrquicos, el recorte de per- sonal, el redisefto de procesos, la reestructuracién, la determinacion y adopcién de las dimensiones mas indicadas, segtin nos dice R. Keidel."* Sea cual sea el método que se elija, la intencidn suele ser la de precisar qué es lo que concede a la organizacién una posicién de liderazgo entre sus clientes, es decir, capitalizar las capacidades de la organizacién que la distinguen de sus competidores. Empresas, bienes y servicios que no contribuyen a este objetivo deben climinarse 0 venderse. En el cuadro 5.2 se muestran algunas diferencias principales entre dos técnicas para el cambio de diseiio de una organizacién (reestructuracién y redisefio de proce- 808). “ H. Leavit, "Applied Organizational Change in Industry", en March Hanbook of Organizations, Rand McNally, Chicago, 1965. "R, Keidel, Rethinking Organization Design, AME, 1994, p. 29.5.3 El disefio organizacional | Teast lec) Objetivos Logica REESTRUCTURACION Estructura organizacional: nivel, tramo de control Sobrevivencia, reposicio- namiento, reduccion de costos Roos aaa celery Crea aie Procesos empresariales y sistemas de trabajo Procesos més simples y répidos Criterios de desempefio ~ Método. - Ventajas Desventajas Eficiencia, satisfaccién Benchmarking y calcula de proporciones Costos reducidos Tension organizacional y personal Eficiencia y clientes Elaboracién de diagramas de flujo de los procesos de trabajo Costos reducidas Tiempo, costos y tension personal icas de cambio de disefio de una organizaci Estructura y proceso de la organizacién De acuerdo con D. Hanna, para poder concebir a la funcién de organizacién como un proceso es preciso considerar los siguientes elementos fundamentales:"* — Laeestructura debe ser reflejo de objetivos y planes, dado que las actividades se derivan de ellos. ~ Debe ser reflejo de la autoridad con que cuenta la direcci6n superior de una empresa. La autoridad en una organizaciGn es un derecho socialmente deter- minado para ejercer la discrecionalidad; en consecuencia, esti sujeta a cam- bios. — La estructura de una organizacién debe responder a las condiciones en las que se encuentra. Lo mismo que en el caso de un plan, también las premisas de una estructura organizacional pueden ser de orden econémico, tecnol6gico, politico, social, cultural. Esta debe disefiarse a favor del trabajo, para permitir las contribuciones de los miembros de un grupo y para hacer posible que las per- "" Adaptado de Helliriegel y Slocum, op. cit " D. Hanna, Designing Organizations for high Performance, Addison p. 770. Masachussets, 1998, p. 69.5. Redisefio de procesos o reingenieria sonas cumplan eficientemente los objetivos trazados en un futuro en cambio permanente. En este sentido, una estructura organizacional efectiva depende de la situacién prevaleciente. = Toda organizacién esté integrada por personas, en la agrupacién de activi- dades y las relaciones de autoridad de una estructura organizacional se deben tomar en cuenta las limitaciones y costumbres de los individuos. Esto no quie- re decir que la estructura deba disefiarse en torno a los individuos, y no ob- jetivos y consecuentes actividades. Atin asf, es importante considerar el tipo de personas que la componen. Légica de la organizacién. Existe una légica fundamental para la organizacién y su proceso consta de los pasos siguientes: 1. Establecimiento de los objetivos organizacionales. 2. Formulacién de planes y politicas de apoyo. 3. Identificaci6n, andlisis y clasificacién de las actividades necesarias para cumplir esos objetivos. Agrupacién de esas actividades de acuerdo con los recursos humanos, mate- riales y financieros disponibles y con la mejor manera de utilizarlos dadas las circunstancias. 5. Delegacién, al responsable de cada grupo, de la autoridad necesaria para el desempefio de las actividades. 6. Enlace horizontal y vertical de los grupos entre si, por medio de las relaciones de autoridad y flujos de informacién, Reestructuracion La reestructuracién cominmente significa la reconfiguracién (la modificacién de los niveles de autoridad, responsabilidad y control) de la organizacién, nos dice R. de urn” Esto es, empresas 0 divisiones enteras podrian combinarse 0 escindirse. Por ejemplo, Sears Roebuck Co. se reestructuré en 1994; liquidé su participacién en ramos de seguros, bienes rafces y finanzas para concentrarse en su capacidad comer- cial basica. Otras empresas se han reestructurado para sobrevivir tomando drasticas medidas para reducir sus costos generales. La sola desaparici6n de burocracias e ine- ficiencias no es suficiente para enfrentar a la competencia en los aiios por venir. La direccién superior casi siempre toma decisiones de reestructuracién a causa de su impacto en la vida de los empleados y la rentabilidad de la organizaci6n. Lo que se debe reestructurar se evaliia por lo general mediante el calculo de pro- porciones. Las proporciones més comunes para la toma de decisiones de reestruc- ” De UIT, "The Structural Consequences of Downsizing", en Organization Science, 199, p. 30.5.3 El disefio organizacional turaci6n son las existentes en el total de personal y ventas, personal administrativo y operativo y el tramo de control administrativo (ntimero de personas bajo las érdenes de un administrador). Las organizaciones proceden generalmente a la realizacién de jenchmarks con sus competidores para determinar el estado de sus proporciones en comparacién con las de éstos. El redisefio de procesos o reingenieria La reingenieria es uno de los enfoques administrativos mas recientes, también Hla- mado redisefio de procesos. Su propésito es lograr més con menos recursos. Mientras, que la reestructuracién se refiere a la eliminacién de unidades orgénicas, la reinge- nieria tiene que ver con modificaciones en la manera de trabajar. La reingenierfa es el redisefio de los procesos (logistica, distribucién y manufactura, por ejemplo) de una organizaci6n con el propésito de reducir costos, elevar la calidad, incrementar la rapi- dex y favorecer la competitividad. Los procesos cruciales para la satisfaccién del cliente son los més susceptibles de ser sometidos a la ingenieria. Asi, el punto de par- tida es evaluar los procesos imperantes desde el punto de vista del cliente. ‘A continuacién se presentan algunas definiciones de este concepto. M. Hammer y J. Champy, la definen asf: Fs el replanteamiento fundamental y redisefio radical de los procesos de las empresas para conseguir mejoras sustanciales en medidas de desempefio contempordneas tan decisivas como costos, calidad, servicio y rapide7, A. Dubin lo define como: El nuevo disefio radical del trabajo para lograr mejoras sustantivas del desempefio. T. Garcia lo define asi: Es un proceso que se relaciona con cambios radicales en las organizaciones con el propésito de adaptarlos a las nuevas condiciones. Las palabras clave son fundamental, radical, sustancial y procesos. El concep- to més importante es el proceso, el cual puede requerir en ocasiones de un redisefio considerable. El proceso de una empresa también puede concebirse como una serie de actividades por medio de las cuales los insumos son convertidos en productos termi: nados (bienes o servicios). Aunque las tareas particulares son importantes, lo es mas el interés en el objetivo general de producir eficaz y eficientemente los bienes y ser- vicios que los clientes necesitan. Esto impone la exigencia de organizar las acti dades con base en un andlisis sistematico de los procesos organizacionales para Ta obtencién de los resultados generales. Para que la reingenieria o redisefio de procesos tenga éxito es necesario que los cempleados examinen la extensién de las actividades por redisefiar y la profundidad5. Redisefio de procesos o reingenieria de esos cambios. En términos de extensién, aunque Ia reingenieria de una sola acti- vidad 0 funcién puede ser importante para una organizaci6n, es més probable que la lusi6n de un mayor niimero de actividades haga llegar los beneficios del rediseio de procesos a toda la organizacién. Con frecuencia un proceso sometido a un redise. fio se relaciona con otras actividades clave. Hay que recordar que muchas empres estan estructuradas por funcién y que las ideas de los empleados acerea del cambio se basan generalmente en él efecto en su departamento. Sin embargo, el redisefio de procesos requiere que los empleados piensen mas alld de sus funciones, para decirlo con un exceso de simplificacién, la reingenierfa 0 redisefio de procesos reduce el grado de no intervencién entre departamentos mediante el incremento del monto de Tecursos que se retinen simulténeamente para satisfacer las necesidades de los clientes, tales como tiempos de entrega mas rapidos, facturacién mas exacta, me- nos defectos. La profundidad del esfuerzo del redisefio de procesos se mide por la cantidad de responsabilidades, papeles, retribuciones, incentivos y tecnologias de informacién por cambiar. Una reingenierfa exitosa demanda cambios profundos, los antiguos sistemas operativos de soporte se volverdn obsoletos. Comenzando efectivamente desde cero, la organizaci6n puede rediseftarse y surgirdn nuevos sistemas operati- vos de soporte. EI rediseiio de procesos con frecuencia es costoso, lento y aparentemente es més conveniente para organizaciones que enfrentan grandes cambios en la composicién de la competencia. Exige al personal un cambio de conducta y de los administrado- res, que aprendan a comunicarse abiertamente con aquellos. Los administradores deben dar a los colaboradores claras razones y explicaciones del nuevo disefio. La re- troalimentacién es esencial para demostrar al personal que se toman en cuenta sus preo- cupaciones, ya que pueden ver amenazado su puesto. En tiltima instancia, los proyec- tos de rediseiio de procesos s6lo pueden tener éxito y producir resultados duraderos los administradores y demas personal invierten su tiempo y esfuerzo en hacer posi ble el cambio, nos dicen A. Nahavandi y B. Aranda.” Proceso de reingenieria La administraci6n de toda actividad esta integrada por un sistema estructural (estruc- tura organizacional y estructura procedimental). La estructura organizacional esté relacionada con a estabilidad y seguridad. La estructura procedimental esta rela- cionada con el cambio y el riesgo. éCémo podemos definir un proceso? Se puede decir que un proceso es una serie de actividades que transforman la realidad, agregéndole valor. Existen tres tipos de redisefio de procesos que una empresa puede llevar a cabo, éstos son: * A. Nahavandi y E. Aranda, Restructurin teams for the Rengineered Organization, AME, Nueva York, 1994, p. 585.3 El disefio organizacional Mejorar costos. Lograr ser el mejor de su clase. Realizar una innovacién radical. El enfoque bisico del proceso de reingenierfa se compone de cuatro elementos. En Ja figura 5.4 se muestra el proceso de reingenieria. Preparacién Planeacion delcambio [| del cambio Ejecucion }¢—____}_Redisefio (Con El proceso de reingenier 1. Fase preparacién del cambio. Es aquella durante la cual una organizacién genera una visién estratégica en busca del dominio y de la competitividad re- novada en el mercado y determina cémo se pueden modificar sus procesos para alcanzar objetivos estratégicos. En la preparacién para el cambio, se colocan las bases para la actividad futu- ra, Esta fase enfoca el cambio en dos vertientes, que son: a) Desarrollar la comprensién y apoyo en la direccién superior, y aumentar la conciencia de ésta sobre la necesidad del cambio. Estas actividades gufan el esfuerzo del redisefio de procesos y desarrollan un procedimiento de aprobacién y revisién. b) Preparar el cambio cultural y el convencimiento de los empleados de la organizacién al informarles de su papel en el inminente proceso de cambio. Fase de planeacién del cambio. Consiste en operar bajo el supuesto de que las organizaciones necesitan planear su futuro a causa de las constantes varia ciones del mercado, Cualquier organizacién que suponga que las condiciones ‘econémicas, las expectativas y las necesidades del consumidor y la competen- cia en el mercado serdn iguales dentro de dos, tres 0 cinco aiios, es temeraria5. Redisefio de procesos o reingenieria y poco realista. Asf, esta fase proporciona a la direccién superior un proceso para prever el futuro y desarrollar las acciones necesarias que operen con ef cacia en é| al trabajar con base en las competencias esenciales de la organi- zacién, La planeacién del cambio proporciona asimismo el rumbo y los li- neamientos para la siguiente fase de redisefio. Esta fase se divide en tres pasos principales que son: a) Desarrollar una declaracién de misién, una visi6n del futuro y principios rectores con base en las competencias esenciales de la organizacién. b) Decidir la manera en que la organizacién se movers hacia el futuro en los proximos 3, 5 0 7 aiios. ¢) Determinar la actividad que realizaré cada departamento o divisién duran- te el afio siguiente, para apoyar el plan estratégico de la empresa, 3. Fase de redisefio. Es aquella etapa del proceso en que se analiza, diseiia, se planea y organizan los cambios necesarios en la estructura procedimental con el propésito de lograr un mejor funcionamiento de la empresa, EI redisefio de procesos es un método que las organizaciones utilizan para reinventarse a fin de enfrentar nuevos desafios. En esencia el rediseiio de procesos significa que se adopta un enfoque de rein- ventar, es decir, de hacer a un lado las nociones de cémo se realiza el trabajo ahora y se busca la manera de disefiarlo para un desempefio éptimo. La idea es eliminar el espacio abierto y las holguras de tiempo en los flujos de trabajo. Los exitos del redisefio de procesos estén impulsados por el cliente. Por ejem- plo, observar los procesos de trabajo de afuera hacia adentro, significa que el recorte de costos en una empresa se enfoca en la eliminacién del trabajo inter- no y no agrega valor para el cliente (el personal que atiende asuntos del per- sonal, entregas de un grupo a otro, etcétera). El autor Vogl A. J." nos comenta al respecto que cuando el redisefio de pro- cesos obliga a las empresas a examinar el trabajo y el flujo de trabajo en tér- minos de valor para el cliente, es mas probable que la empresa organice los procesos alrededor de objetos clave y de competencias centrales. La reinge- nierfa también trae cambios fundamentales en la estructura, cultura y sistemas de informacién de una organizacion. 4. Fase de ejecucién, Es aquella etapa en la que se pone en marcha el redisefio de los procesos. Como ya se indic6, el redisefio de procesos busca la manera * J. A. Vogl, "Plugging in Change", en Across the Board, Los Angeles, octubre, 1995, pp. 24-31.5.3 El disefio organizacional més eficiente de desempefiar una tarea grande. Se le otorga prioridad a des- cubrir los pasos que se desperdician, por ejemplo, las personas que envian do- cumentos entre si para generar informacién, u obtener alguna aprobacién. Como resultado del redisefio de procesos, el trabajo se organiza de manera horizontal, mas que vertical. Quienes estiin a cargo del proceso funcionan como Iideres de equipo que llevan a éste a terminar un proceso central, como ejemplo: desarrollar un nuevo producto o entregar un pedido complicado. El redisefio de procesos es renovacién radical, pero es necesario determinar en qué aspectos. Las cinco Areas de operaciones en la que puede ocurrit un punto de innovacién radical son: mercado, disefio y apoyo de productos, cadena de valor, finanzas y sistemas de informacién. Filosofias orientadas a los procesos de mejora Existen tres filosofias con orientacién hacia los procesos de mejora en las organiza- ciones que pertenecen a la misma familia, éstas son: 1. Justo a tiempo (just in time). 2. Administracién de calidad total (total quality management). 3. Redisefio de procesos o reingenierfa (business process rengineering). Justo a tiempo Uno de los motivos de la alta productividad industrial de Japén es la reducci6n de cos- tos que ha logrado mediante el método de inventario justo a tiempo. De acuerdo con este sistema, el proveedor entrega componentes y partes a la linea de produccién jus- to a tiempo para que se les ensamble. Los inventarios son las existencias de materias primas, bienes medio terminados y bienes terminados que tienen una organizacién para satisfacer las necesidades de sus operaciones. Asi, los inventarios representan una inversién considerable y una posible fuente de desperdicio que se debe controlar con gran atencién. Si los admi- nistradores tienen inventarios demasiado altos, estardn perdiendo dinero por el alma- cenaje y perderdn dinero si los inventarios sufren dafio o robo. Por otra parte, los ge- rentes que se quedan sin inventarios quiz tengan que detener la producci6n mientras reciben los suministros necesarios, desperdiciando tiempo y mano de obra. Para reducir estos costos al minimo y para llevar inventarios en cantidad éptima, se han desarrollado numerosos modelos mateméticos computarizados de inventarios, para ayudar a los administradores de produccién a decidir cuando ordenar inventarios y en qué cantidad, existe un método de inventarios justo a tiempo. {Qué implica justo a tiempo?5. Redisefio de procesos o reingenieria + Reorganizacién total de operaciones. + Reducir al minimo las actividades. * Eliminar todo lo que no agregue valor. * Reduccién de tiempo total de fabricacién + Las normas se enfocan en funciones individuals. + Normalmente se aplica en las freas de fabricacién. Administracién de calidad Uno de los cambios més importantes en afios recientes es la gran atencién que se est prestando al concepto de la calidad, llamado también la administracién de la calidad total. El término calidad representa un concepto muy complejo que se ha convertido internacionalmente en uno de los mas atractivos para la teorfa de Ia administracién, Actualmente, en el mundo de las empresas, se ha iniciado la revolucién de la calidad. Toda empresa quiere tener bienes o servicios de calidad, y con ello queremos decir productos que son superiores a la media, que tienen el nivel de desempeiio necesario y son asequibles, Administrar por calidad es lograr que todas y cada una de las personas que for- man 1a empresa conozcan y entiendan claramente su trabajo, para hacerlo bien desde el principio, en un clima de cordialidad y satisfaccién en donde cada dia tenga un reto al iniciar y un logro al terminar. En toda organizacién existe una manera de percibir la calidad; algunas veces se considera importante y en algunas no. Esto depende de los comportamientos y acti- tudes en la direccién superior. La caracterfstica fundamental de un modelo de administracién por calidad es pre- cisamente que va dirigido a todo el personal de la empresa, desde la gerencia ge- neral hasta el tiltimo nivel de la organizacién, desde la toma de un pedido hasta la entrega del producto (bien 0 servicio). Es decir, a todo lo ancho y largo de la empre- sa. {Qué supone la administracién por calidad? + Crear un ambiente de trabajo. + Desarrollar el principio de hacer bien las cosas a la primera vez. + La calidad integrada en cada actividad + Prevenir en lugar de inspeccionar. + Reducir el costo de la calidad: el trabajo repetido. + Inculcar una actitud mental de mejora continua. + Cambiar la cultura organizacional. En el cuadro 5.3 se muestra una perspectiva global de la administracién por ca- lidad,5.3 El disefio organizacional ON Teatro Cent Ue(o) meme TLE are} ESQUEMA + Bienes y servicios satisfactores Ain no existe + Intereses y confiables (Deming) tun acuerdo + Necesidades + Bienes 0 servicios adecuados para su | acerca de lo del cliente uso (Juran) que es la = Bienes y + Cumplimiento de requerimientos de | administracién equipo de calidad (Crosby) de la calidad servicios + Conceptos generales: mejora de calidad de continua, atencién a los detalles, trabajo trabajo en equipo, educacién en + Atencién a la calidad yel costo Redisefio de procesos o reingenieria Se refiere a un redisefio radical de los procesos de trabajo de una empresa para mejo- rar la productividad y el desempefio financiero. Es un método en el que las supo- siciones tradicionales se ponen en duda y las actividades de trabajo sufren cambios radicales y son redisefiadas. La esencia del redisefio de procesos o reingenierfa pre- gunta {.Cémo disefiarfamos la estructura y procesos de esta organizacin si partiéramos de cero? Muchas organizaciones han puesto en prictica el redisefio de procesos y han des- cubierto que produce beneficios reales. No obstante, ya que el redisefio de procesos requiere una transformacién radical de la manera en que siempre se ha realizado el trabajo, los gerentes desempefian un papel muy importante en la planeacién, organizacién y direccién de cualquier es- fuerzo de redisefio de procesos. Puesto que el personal con frecuencia se resiste a un cambio de cualquier tipo por pequefio que sea, resulta muy importante que los admi- nistradores se comprometan con el proceso y de manera efectiva persuadan a los colaboradores de los beneficios que puede significar para ellos y para la organizacién. {Qué comprende el redisefto de procesos? + Mejora radical en lugar de mejora continua. * Se orienta hacia los procesos basicos de una organizacién. * Adaptado de: H. Koontz y Weibrich, Administracidn, McGraw-Hill, México, 1998, p. 345.5. Redisefio de procesos o reingenieria + Incrementa el esfuerzo de justo a tiempo y administracién de calidad total. * Se orienta a medir resultados por factores externos: participacién de mercado, . propésitos y supuestos de las empresas. + Amplia el efecto de justo a tiempo y administracién por calidad para contro- + Cuestiona los principio: lar toda la cadena de abasto (proveedores-mercado). + Producir un bien o servicio que el mercado perciba como el mejor. En el cuadro 5.4 se muestra el enfoque del redisefio de procesos. ee felt itele + Replanteamiento fundamental + Analisis de procesos + Redisenio radical + Resultados drasticos (Can Enfoque del redisefio de procesos.” LIMITACIONES ESQUEMA, + Desdén por el ambiente externo + Posiblemente se ‘ignoran las necesidades de los clientes + Desdén por las necesidades humanas + Se ignoran los subsistemas: directivo, admi- nistrativo y ‘operacional Cen ® Adaptado de: H. Koontz y Weihrich, op. cit. p. 346,Preguntas de andlisis, 10. 1. 12. 13. 14, 15. El trabajo se puede analizar desde tres perspectivas diferentes. Cudles son? Explique de qué trata la perspectiva organizacional Explique de qué trata 1a perspectiva de los equipos de trabajo. {Por qué algunas empresas hoy ya no gozan del éxito disfrutado en otro tiempo? jEnumere cudles son las caracteristicas de las organizaciones que aprenden? {Cémo es la cultura de una organizaci6n que aprende? Explique de qué trata el disefio organizacional. Existen diversos métodos pricticos para lograr el cambio organizacional. Enumere cules son. {De qué trata el método de diseiio de estructuras? Para poder concebir a la funcién de organizacién como un proceso qué ele- mentos es necesario considerar? Existe una légica fundamental para la organizacién y cuenta con un proceso. Indique de qué pasos consta ese proceso. Defina el concepto de redisefio de procesos. El enfoque basico del proceso de reingenierfa se compone de cuatro clemen- tos. Indique cuales son. Existen tres filosofias con orientacién a los procesos de mejora en las organi- zaciones. Indique cudles son. De qué trata la administracién de calidad total?