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APLICACIN DE LA METODOLOGA DE SISTEMAS BLANDOS,
APOYADO EN LA TEORA DE JUEGOS, A FIN DE GENERAR

ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD, EN LA EMPRESA DORA
BEATRIZ S.R.L. - CHICLAYO
Tesis para optar el ttulo de Ingeniero de Sistemas, presentado por:
AUTORES
JULIO JAVIER SANTAMARA DAMIN
CARLOS ALBERTO SOLS VLIZ
ASESOR
ING. VICTOR ALEXCI TUESTA MONTEZA
CHICLAYO PER 2011
Presentado por:
Julio Javier Santamara Damin
Carlos Alberto Sols Vliz
AUTOR
AUTOR
Ing. Victor Alexci Tuesta Monteza

ASESOR
Aplicacin de la Metodologa de Sistemas Blandos, apoyado en la Teora de

Juegos, a fin de generar estrategias de competitividad, en la Empresa Dora
Beatriz S.R.L. Chiclayo
Presentada a la Escuela de Ingeniera de Sistemas de la Universidad Seor de
Sipn para optar ttulo de INGENIERO DE SISTEMAS.
Aprobado por:
Ing. Gilberto Carrin Barco
Ing. Nilton Germn Reyes
PRESIDENTE
SECRETARIO
Ing. Franklin E. Tern Santa Cruz

VOCAL
II
DEDICATORIA
Dedico esta tesis en primera instancia a Dios

por haberme dado la vida, y a mis padres,
porque creyeron en m, y me sacaron
adelante,
dndome
ejemplos
dignos
de
superacin y entrega, porque gracias a ellos,

hoy puedo ver alcanzada mi meta, ya que
siempre estuvieron impulsndome en los
momentos ms difciles de mi carrera, y
porque el orgullo que sienten por m, fue lo
que me hizo ir hasta el final. Va por ustedes,
por lo que valen, porque admiro su fortaleza y
por lo que han hecho de m.
CARLOS ALBERTO SOLS VLIZ
Dedico esta tesis en primera instancia a Dios, y

a mi familia, por estar siempre acompandome
en cada una de las metas que he emprendido y
ser mis ms fervientes hinchas. Gracias a ellos
por todo lo que me han dado en esta vida,
especialmente por sus sabios consejos y por
estar a mi lado en los momentos ms difciles.
JULIO JAVIER SANTAMARA DAMIN
III
AGRADECIMIENTO
Queremos expresar nuestro ms profundo agradecimiento en primer lugar a

DIOS porque siempre est con nosotros, El es quin nos acompaa, gua y protege en
cada paso de nuestras vidas.
A nuestras familias, quienes supieron comprender el anhelo de realizar el
presente trabajo de investigacin y nos dieron el espacio necesario para lograr nuestra
aspiracin, a ellos les consagramos el esfuerzo y cario de toda la vida.
As tambin queremos extender nuestro agradecimiento al Ing Victor Alexci
Tuesta Monteza, que con su esfuerzo y dedicacin nos encamin en el desarrollo de
esta tesis.
De igual manera un agradecimiento especial para nuestros mentores, que con
sus consejos y recomendaciones hicieron posible la culminacin de nuestra tesis:
Ing Gilberto Carrin Barco.
Ing Nilton Germn Reyes.
Ing Franklin E. Tern Santa Cruz.
IV
RESUMEN
El presente documento muestra el contenido del Proyecto denominado

Aplicacin de la Metodologa de Sistemas Blandos, apoyado en la Teora de Juegos,
a fin de generar Estrategias de Competitividad, en la Empresa Dora Beatriz S.R.L.
Chiclayo, el mismo que se encuentra estructurado en los siguientes captulos:
En el CAPITULO I, se analiza el problema de investigacin teniendo en cuenta
la realidad problemtica, la descripcin y formulacin del problema, la justificacin e
importancia de la investigacin, adems incluye los objetivos que se pretenden lograr
a travs de ella y las limitaciones encontradas.
En el CAPITULO II, se contemplan los antecedentes de investigacin
relacionados con el tema; la base terica est conformada por todos los temas
relacionados a la Metodologa de Sistemas Blandos y la Teora de Juegos, y la
definicin conceptual de la terminologa empleada.
En el CAPITULO III, se presentan aspectos referentes al marco metodolgico,
tales como: tipo y diseo de investigacin, poblacin y muestra, hiptesis, variables y
su operacionalizacin a travs de indicadores, mtodos y tcnicas de investigacin y la
descripcin de los instrumentos utilizados para desarrollar la misma.
En el CAPITULO IV, se presentan los diferentes estndares o metodologas
para la Aplicacin de la Metodologa de Sistemas Blandos, apoyado en la Teora de
Juegos.
En el CAPITULO V, se desarrolla la propuesta en base a la Aplicacin de la
Metodologa de Sistemas Blandos, la cual contiene toda la informacin necesaria para
el aprovechamiento de la Teora de Juegos, a fin de generar Estrategias de
Competitividad.
En el captulo VI se ha realizado el anlisis econmico. En base a ello se
demuestra la rentabilidad y viabilidad econmica del proyecto.
En el CAPITULO VII, se muestran las conclusiones del Proyecto de Tesis a fin
de validar la hiptesis y las respectivas recomendaciones.
V
En el Captulo VIII, Referencias Bibliogrficas, se encuentra el material

bibliogrfico y linkogrfico utilizado para el desarrollo del Proyecto de Tesis.
En Anexos, se adjunta la documentacin que sirvieron de medios verificables
para las diferentes etapas del Proyecto de Tesis.
VI
ABSTRACT
This document shows the contents of the Project called Application of the Soft
System Methodology, supported by the Theory of Games, in order to generate
strategies of competitivitty, in Dora Beatriz S.R.L. Company Chiclayo, the same
found structured in the following chapters:
In Chapter I, discusses the research problem given the problematic reality, the
description
and problem
formulation,
justification and
importance of
research also includes the objectives to be achieved through it and constraints

encountered.
In Chapter II, referred to the history of research related to the topic, the
theoretical basis consists of all issues related to the Soft Systems Methodology and the
Theory of Games and the conceptual definition of the terminology used.
In Chapter III, there are issues concerning the methodological framework, such
as type and research design, population and sample, hypothesis, variables and their
operationalization through indicators, methods and techniques of investigation and
description of the instruments used to develop the same.
In Chapter IV, there are different standards or methodologies for the Application
of Soft Systems Methodology, supported by the Theory of Games.
In Chapter V, the proposal is developed based on the Application of Soft
Systems Methodology which contains all information necessary for the use of game
theory in order to generate competitive strategy.
In the Chapter VI has been performed economic analysis. On this basis
demonstrates the profitability and economic viability of the project.
In Chapter VII, shows
the findings of
the
thesis
project to
validate
the
hypothesis and the respective recommendations.

In Chapter VIII, References, is the bibliographic material and linkogrfico used
to develop the thesis project.
In Annexes, attached documentation served verifiable means for the differents
stages of the thesis project.
VII
NDICE DE CONTENIDOS
CARTULA
PRESENTADO POR
II
DEDICATORIA
III
AGRADECIMIENTO
IV
RESUMEN
ABSTRACT
VII
NDICE
VIII
NDICE DE FIGURAS
XIII
NDICE DE CUADROS
XV
INTRODUCCION
XVII
CAPITULO I: EL PROBLEMA DE INVESTIGACION

1.1.
REALIDAD PROBLEMTICA
02
1.2.
FORMULACIN DEL PROBLEMA
03
1.3.
JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIN
03
1.4.
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
04
1.4.1. OBJETIVO GENERAL
04
1.4.2. OBJETIVOS ESPECFICOS
04
1.5.
05
LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN
VIII
CAPITULO II: MARCO TEORICO

2.1.
ANTECEDENTES DE ESTUDIO
07
2.1.1. Antecedentes de la Investigacin
07
2.2.
12
DESARROLLO DE LA TEMTICA
2.2.1. Sistema
12
2.2.2. Caractersticas de la Teora General de Sistemas
13
Interrelacin e interdependencia de objetos, atributos, acontecimientos

y otros aspectos similares
13
Totalidad
13
Bsqueda de objetivos
13
Insumos y productos
14
Transformacin
14
Entropa
14
Regulacin
14
Jerarqua
14
Diferenciacin
14
Equifinalidad
14
2.2.3. Metodologa de Sistemas Blandos (MSB)
15
2.2.4. Estados de la Metodologa de Sistemas Blandos
16
Estado 1: Situacin considerada como problema
15
Estado 2: Situacin Problema Expresada
17
Estado 3: Definiciones Races de Sistemas Pertinentes
17
Estado 4: Modelos Conceptuales - SAH
17
IX
Estado 5: Comparacin Modelos y Situacin Estructurada
18
Estado 6: Cambios Deseables y Factibles
18
CAMBIOS ESTRUCTURALES
18
CAMBIOS DE PROCEDIMIENTO
18
CAMBIOS DE ACTITUDES
18
Estado 7: Accin para mejorar la Situacin Problema
19
2.2.5. TEORA DE JUEGOS
20
A. Definicin
20
B. Tipos de juegos
20
C. Equilibrios Eficientes e Ineficientes
21
DEFINICIN CONCEPTUAL DE LA TERMINOLOGA EMPLEADA
21
2.3.
CAPITULO III: MARCO METODOLOGICO

3.1.
TIPO Y DISEO DE INVESTIGACIN
25
3.1.1. TIPO DE INVESTIGACIN
25
3.1.2. DISEO DE INVESTIGACIN
25
3.2.
POBLACION Y MUESTRA
26
3.3.
HIPOTESIS
26
3.4.
VARIABLES
26
3.4.1. VARIABLE INDEPENDIENTE
26
3.4.2. VARIABLE DEPENDIENTE
26
X
3.4.3. OPERACIONALIZACION DE VARIABLES. INDICADORES
26
3.5.
METODOS Y TCNICAS DE INVESTIGACION
28
3.5.1. METODOS DE INVESTIGACION
28
3.5.2. TECNICAS DE INVESTIGACION
28
3.6.
DESCRIPCION DE INSTRUMENTOS UTILIZADOS
29
3.7.
ANLISIS ESTADSTICO E INTERPRETACIN DE DATOS
29
CAPITULO IV: MARCO CONCEPTUAL

4.1.
METODOLOGIAS DE DESARROLLO
31
4.2.
ELECCIN DE LA METODOLOGA
56
4.3.
SELECCIN DE LA METODOLOGA A UTILIZAR
57
CAPITULO V: DESARROLLO DE LA PROPUESTA

5.1.
Estado 1: Situacin considerada como problema
61
5.2.
71
5.3.
Estado 3: Definiciones Races de Sistemas Pertinentes
77
5.4.
Estado 4: Modelos Conceptuales - SAH
89
5.5.
Estado 5: Comparacin Modelos y Situacin Estructurada
123
5.6.
132
5.7.
Estado 7: Accin para mejorar la Situacin Problema
133
XI
CAPITULO VI: ANALISIS ECONMICO

6.1.
COSTO DE DESARROLLO DEL PROYECTO
136
CAPITULO VII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

7.1.
CONCLUSIONES
138
7.2.
RECOMENDACIONES
139
CAPITULO VIII: REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

8.1.
BIBLIOGRAFIA
ANEXOS
142
144
XII
INDICE DE FIGURAS
Figura N 01: Etapas de la Metodologa de Sistemas Blandos
20
Figura N 02: Estados Metodologa Lancaster de Sistemas Suaves
32
Figura N 03: Proceso de Transformacin de una Visin Enriquecida
36
Figura N 04: Pensamiento de Sistemas
39
Figura N 05: Fases de la MIPE
48
Figura N 06: Estructura Bsica de un Modelo
53
Figura N 07: Organigrama Representaciones Dora Beatriz S.R.L
62
Figura N 08: Imagen Corporativa Dora Beatriz S.R.L.
65
Figura N 09: Grfico de Ventas Mensuales Ao 2009
67
68
Figura N 11: Comparativo de Ventas 2009 - 2010
68
Figura N 12: Cuadro Pictogrfico Situacin Problema - Pasado
72
Figura N 13: Cuadro Pictogrfico Situacin Problema - Presente
73
Figura N 14: Cuadro Pictogrfico Situacin Problema - Futuro
74
Figura 15: Representacin Grfica de Evaluacin Sistemas Pertinentes
78
Figura 16: Representacin Grfica Evaluacin Sistema en estudio
79
Figura N 17: Diagrama Sistmico del Aumento de Utilidades en la Empresa

Representaciones Dora Beatriz S.R.L.
100
Figura N 18: Diagrama de Forrester del Aumento de Utilidades en la Empresa

Figura
19:
Grfico
del
Aumento
101
de
Utilidades
en
la
Empresa
101
XIII
Figura N 20: Proyeccin del Aumento de Utilidades en la Empresa

Representaciones Dora Beatriz S.R.L. para el Ao 2012
102
Figura N 21: Ecuaciones que permitirn el Aumento de Utilidades de acuerdo al

modelo de Forrester en la Empresa Representaciones Dora Beatriz S.R.L. para el
Ao 2012
Figura N 22: Nivel Participacin Empresas Mercado Lambayecano
102
109
XIV
INDICE DE CUADROS
Cuadro N 01: Operacionalizacin de la Variable Dependiente
27
Cuadro N 02: Operacionalizacin de la Variable Independiente
27
Cuadro N 03: Eleccin de la Metodologa
56
Cuadro N 04: Cadena de Valor Empresa Dora Beatriz S.R.L.
63
Cuadro N 05: reas involucradas Actividades Dora Beatriz S.R.L.
64
Cuadro N 06: Record de Ventas 2009 - Dora Beatriz S.R.L.
66
67
Cuadro N 08: Evaluacin Relevancia para cada Sistema Pertinente
79
Cuadro N 09: Anlisis del Consenso de Definiciones Raz
98
Cuadro N 10: Nivel Participacin en el Mercado Lambayecano
108
Cuadro N 11: Publicidad en TV FERRONOR VS. DINO
110
Cuadro N 12: Publicidad en TV DORA BEATRIZ VS. DINO
111
Cuadro N 13: Publicidad en TV DORA BEATRIZ VS. FERRONOR
111
Cuadro N 14: Publicidad en Radio FERRONOR VS. DINO
112
Cuadro N 15: Publicidad en Radio DORA BEATRIZ VS. DINO
112
Cuadro N 16: Publicidad en Radio DORA BEATRIZ VS. FERRONOR
113
Cuadro N 17: Publicidad en Peridico FERRONOR VS. DINO
113
Cuadro N 18: Publicidad en Peridico DORA BEATRIZ VS. DINO
114
Cuadro N 19: Publicidad en Peridico DORA BEATRIZ VS. FERRONOR 114

Cuadro N 20: Publicidad en WEB FERRONOR VS. DINO
115
XV
Cuadro N 21: Publicidad en WEB DORA BEATRIZ VS. DINO
115
Cuadro N 22: Publicidad Peridico DORA BEATRIZ VS. FERRONOR
116
Cuadro N 23: Bajar Costos Operativos FERRONOR VS. DINO
117
Cuadro N 24: Bajar Costos Operativos DORA BEATRIZ VS. DINO
117
Cuadro N 25: Bajar C. Operativos DORA BEATRIZ VS. FERRONOR
118
Cuadro N 26: Reducir Ganancias FERRONOR VS. DINO
118
Cuadro N 27: Reducir Ganancias DORA BEATRIZ VS. DINO
119
Cuadro N 28: Reducir Ganancias DORA BEATRIZ VS. FERRONOR
119
Cuadro N 29: Capacitacin y Motivacin FERRONOR VS. DINO
120
Cuadro N 30: Capacitacin y Motivacin DORA BEATRIZ VS. DINO
120
Cuadro N 31: Cap. y Motivacin DORA BEATRIZ VS. FERRONOR
121
Cuadro N 32: Bonos de Productividad FERRONOR VS. DINO
121
Cuadro N 33: Bonos de Productividad DORA BEATRIZ VS. DINO
122
Cuadro N 34: Bonos Productividad DORA BEATRIZ VS. FERRONOR
122
Cuadro N 35: Identificacin de Diferencias
130
Cuadro N 36: Determinacin de los Cambios Factibles
132
Cuadro N 37: Anlisis Econmico
136
XVI
INTRODUCCIN
Muchas organizaciones se ven disminuidas en su rendimiento a falta de una

buena planificacin de sistemas de informacin integrales de funcionamiento. La
Empresa Dora Beatriz S.R.L., no es ajeno a ello, ya que se puede observar en funcin
al avance cientfico tecnolgico, el desenvolvimiento de las instituciones a nivel
nacional exigen de sus respectiva implementacin en lo referente a los sistemas de
Informacin.
Para la presente tesis se realiz las entrevistas y encuestas respectivas de los
actores de la Empresa Dora Beatriz S.R.L., las cuales contribuyen al fortalecimiento de
las relaciones que existe entre las diversas reas que poseen la organizacin y sus
diversas inquietudes. Despus de obtener la herramienta necesaria se realiz el
anlisis del entorno de la Empresa Dora Beatriz S.R.L., para tener un criterio concreto
de sus debilidades, as como de sus fortalezas, amenazas y oportunidades.
El presente trabajo de investigacin se subdivide en ocho captulos de las cuales en el
primero se desarrolla los aspectos generales, es decir al planteamiento del problema,
objetivos, justificacin entre otros, posteriormente se trata lo referente al marco terico,
las herramientas necesarias para poder interpretar el tema de investigacin, finalmente
se realiza el diagnostico interno y el entorno de la Empresa Dora Beatriz S.R.L., para
posteriormente realizar lo concerniente a la Dinmica de Sistemas, simulacin que nos
permite el comportamiento dinmico de la organizacin y sus obstculos que lo hacen
deficiente en su administracin para as estrategias de competitividad en beneficio de
la Empresa Dora Beatriz S.R.L.
XVII
CAPITULO I:
EL PROBLEMA
DE
INVESTIGACIN
1.1. REALIDAD PROBLEMTICA.

La empresa Dora Beatriz S.R.L., cuyo giro de negocio inicialmente la
comercializacin de productos para la construccin, los mismos que son
adquiridos a travs de sus principales distribuidores.
La empresa cuenta con 2 puntos de venta ubicados en el distrito de Jos
Leonardo Ortiz, y un tercer punto ubicado en Chiclayo, ocasionando que la
informacin manejada a nivel gerencial sea desorganizada y que las estrategias
que se planteen sean inadecuadas.
En la actualidad adems de comercializar productos para la construccin,
tambin se distribuye y ofrecen productos para acabados y a fines, este amplio
universo de distribucin genera la necesidad de informacin que se maneje a
nivel de corporacin sea inexacta y se tenga en un plazo mayor.
Ante la ausencia de reconocimiento por parte de la gerencia de la empresa el
personal externo que labora en la empresa manifiesta una carencia de un
compromiso organizacional la cual impide el desarrollo de la competitividad
empresarial y la eficiencia de un mejor servicio que le genera una diferencia en
relacin a sus competidores.
La ausencia de fidelizacin de sus clientes ha significado una gran desventaja
competitiva frente a sus competidores locales, y le dificulta atender a sus
clientes.
La empresa tiene como fin primordial mejorar la atencin al cliente, adems de
poder ofrecer una lnea ms amplia de productos, lo cual por el momento es
complicado debido a que se tiene problemas de manejo de informacin que le
permitan tomar decisiones estratgicas a favor de la organizacin, dados
bsicamente porque nuestro pas pasa por problemas econmicos crticos e
inestables; los cuales hacen que los mercados se vuelvan inestables, dando
como resultado una desacertada gestin operativa y una gerencia no muy
centrada en el giro del negocio.
La inexistencia de alianzas estratgicas con proveedores de las ms conocidas

marcas, hacen que la empresa carezca de una imagen crediticia slida,
obteniendo precios no muy competitivos en el mercado de materiales de
construccin, lo cual se convierte no solo en una desventaja competitiva sino
tambin cuantitativa.
1.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA.

Cmo generar estrategias de competitividad en la Empresa Dora Beatriz S.R.L.
de la Ciudad de Chiclayo?
1.3. JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIN.

Es necesario Aplicar la Metodologa de Sistemas Blandos a la Empresa Dora
Beatriz S.R.L. de la Ciudad de Chiclayo, por las siguientes razones:
Esta metodologa permite desarrollar un modelo conceptual e identificar los
actores involucrados y los procesos que desarrollan, logrando encontrar cambios
en la situacin - problema donde existe un alto componente social, poltico y
econmico.
Permiten expresar la situacin problema mediante grficos enriquecidos,
destacando aspectos de la situacin que no estn funcionando bien o lo que se
pueden mejorar.
El uso de grficos enriquecidos permitir hacer una nueva rueda de entrevistas y
aclarar algunos aspectos con los actores involucrados, logrando la elaboracin
de definiciones races y la construccin de modelos conceptuales, siguiendo
reglas definidas por el Anlisis CATWOE y el modelo formal de sistemas.
Tambin es importante hacer uso de la Teora de Juegos, la cual es un rea de
la matemtica aplicada que utiliza modelos para estudiar interacciones en
estructuras formalizadas, denominadas juegos, las cuales permiten llevar a cabo
procesos de decisin, permitiendo estudiar estrategias ptimas as como el
comportamiento previsto y observado de individuos en juegos.
3
Por estos motivos es importante la Aplicacin de la Metodologa de Sistemas

Blandos con la finalidad de encontrar y generar estrategias de competitividad a
travs de la implementacin de cambios viables en la situacin problema y
como consecuencia de ello se pueda mejorar y a la vez contar con una buena
organizacin gerencial, que permita generar estrategias de competitividad de la
Empresa DORA BEATRIZ S.R.L. de la Ciudad de Chiclayo y asimismo brindar
un mejor servicio a los clientes; mejorando as la calidad de atencin, para ello
se har uso de la Teora de Juegos la cual le permitir a la empresa importantes
beneficios y ahorros, adems de generarle un marco de referencia para generar
hiptesis en nuestra investigacin.
1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

1.4.1. OBJETIVO GENERAL:
Aplicar la Metodologa de Sistemas Blandos, apoyado en la Teora de Juegos,
a fin de generar estrategias de competitividad en la Empresa DOREA BEATRIZ
S.R.L. de la Ciudad de Chiclayo.
1.4.2. OBJETIVOS ESPECFICOS:
a) Recopilar informacin de los procesos que acontecen en la Empresa Dora
Beatriz S.R.L.
b) Elaborar los modelos conceptuales que permitan transformar los procesos de la
empresa.
c) Aplicar la Teora de Juegos, a fin de establecer un modelo que nos permita
generar estrategias de competitividad.
d) Ejecutar las medidas propuestas a travs de un software de simulacin de
escenarios.
e) Realizar un anlisis econmico de la implementacin del proyecto.
1.5. LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN.

La Aplicacin de la Metodologa de Sistemas Blandos, apoyado en la Teora de
Juegos, a fin de generar estrategias de competitividad, en la Empresa Dora
Beatriz S.R.L. Chiclayo, estar limitado por los siguientes factores:
Factor Costo:
La aplicacin de la Metodologa de Sistemas Blandos, apoyado en la Teora
de Juegos, a fin de generar estrategias de competitividad, en la Empresa
Dora Beatriz S.R.L. Chiclayo, no tiene un costo de inversin por parte de la
Organizacin, por lo que ser financiado con recursos de los tesistas.
Factor Experiencia:
Falta de experiencia en trabajos de investigacin, como es el anlisis de
sistemas sociales u organizacionales, como es el caso de la Empresa Dora
Beatriz S.R.L., sin embargo con estudio, anlisis, e investigacin seria y veraz
hemos podido mantenernos al tanto del tema, para resolver el presente
estudio.
CAPITULO II:
MARCO TEORICO
2.1. ANTECEDENTES DE ESTUDIO.

2.1.1. Antecedentes de la Investigacin:
2.1.1.1. Aplicacin de la Metodologa de Sistemas Suaves de Checkland para el
Diseo de un Programa de Formacin Docente en Matemticas: Caso de
Estudio Colegio Agustn de Hipona. [1]
El objetivo de la investigacin es: Analizar la actuacin del docente y del
estudiante en el proceso de enseanza y aprendizaje de Matemtica a fin de
proponer un programa de formacin docente pertinente a las necesidades de
dicho proceso dentro de la institucin de estudio.
Las conclusiones de la presente investigacin son: Los principales elementos
del proceso de enseanza - aprendizaje, son los sub - sistemas de accin
docente, participacin del alumno. La gran importancia de la funcin docente,
requiere fortalecer la funcin de principal responsable de dicho proceso,
pudiendo afirmar que el diseo pertinente de un programa de formacin
docente, obliga al conocimiento previo de los elementos del mismo y de
formacin o participacin del alumno en el proceso de enseanza aprendizaje de Matemticas. Los modelos desarrollados proporcionan a la
institucin, un medio para orientar la accin docente y participacin del
alumno; en particular las encuestas diseadas, son medios que potencializan
su capacidad de diagnstico y evaluacin del Programa de Enseanza y
Aprendizaje de Matemtica.
Este proyecto se relaciona con la investigacin, en cuanto a la Aplicacin de
la MSB, la cual es una metodologa usada para apoyar y estructurar el pensar
interviniendo en problemas de carcter complejo, criterio que el Proyecto de
Tesis propone aplicar a la Empresa Dora Beatriz S.R.L., permitindole
manejar el proceso de pensamiento e implementacin de una accin
organizada, para reaccionar a los cambios en el mundo que podrn afectar
esa accin.
[1]
Ramn, J. Aplicacin de la Metodologa de Sistemas Suaves de Checkland para el Diseo de un

Programa de Formacin Docente en Matemticas. Caso de Estudio Colegio Agustn de Hipona. Mxico
D.F. Instituto Politcnico Nacional. Escuela Superior de Ingeniera Mecnica y Elctrica. 2004. (Disponible
en: http://www.sepi.esimez.ipn.mx/archivos/graduados.pdf)
2.1.1.2. Aplicacin de la Metodologa de Sistemas Blandos y la Dinmica de Sistemas

a la Problemtica de la Pequea Empresa en la Provincia de Trujillo
Departamento de la Libertad. [2]
El objetivo de la investigacin es: Examinar hermenuticamente las variables
cualitativas y cuantitativas de los elementos comportamentales y estructurales
de la Pequea Empresa en la Provincia de Trujillo.
Las conclusiones de la presente investigacin son: La Pequea empresa est
definida, por los involucrados, como un sistema de actividad humana del
sector privado, dedicado a la produccin de bienes y servicios de calidad para
el mercado nacional y extranjero, a travs de uso adecuado de sus recursos;
con conocimiento tcnico y de gestin empresarial adecuados al entorno de
modernidad actual para desarrollar su organizacin y por ende mejorar su
calidad de vida y el de su comunidad; reconocen que tienen limitaciones
polticas, econmicas, legales y culturales propias del pas. La metodologa
blanda de dinmica de sistemas (MBDS), permite analizar el comportamiento
de las variables en continua interaccin, determinado las ms relevantes que
afectan a la situacin problema y determinar con ellas, cual debera ser los
puntos de apalancamiento en un modelo dinmico solucionario, para luego
ser analizados prospectivamente su comportamiento en el modelo.
la Metodologa de Sistemas Blandos, la cual nos permite tener visiones
diferentes del mundo que inevitablemente llevan a comprensiones y
evaluaciones distintas de cualquier situacin, criterio que el Proyecto de Tesis
propone para aplicar la Metodologa de Sistemas Blandos apoyado de la
Teora de Juegos a fin de generar estrategias de competitividad en la
Empresa Dora Beatriz S.R.L., haciendo uso de un modelo que permita
resolver un problema indeterminado, el cual ser formulado a travs de
ecuaciones, de tal forma que las variables de dicha funcin estn sujetas a
una serie de restricciones, las mismas que permitirn establecer estrategias
de competitividad empresarial.
[2]
Herrera y Obeso. Aplicacin de la Metodologa de Sistemas Blandos y la Dinmica de Sistemas a la

Problemtica de la Pequea Empresa en la Provincia de Trujillo Departamento de la Libertad. Per.
Universidad Particular Antenor Orrego. Facultad de Ingeniera - Escuela Acadmico Profesional de
Ingeniera de Computacin y Sistemas. 1996.
2.1.1.3. Metodologa de Sistemas Blandos y Metodologa para el Desarrollo de

Sistemas de Informacin aplicadas a los procesos de matriculas y registros de
notas de la Universidad Privada Antenor Orrego. [3]
El objetivo de la investigacin es: Proponer el rediseo de procesos e
implementacin de un Sistema Integrado, para el proceso de Matrcula y
Registro de Notas, para la Universidad Privada Antenor Orrego de la Ciudad
de Trujillo.
Las conclusiones de la presente investigacin son: Se realiz el anlisis,
diseo
implementacin
de
un
sistema integrado
de
informacin
automatizado, que soporte los procesos de matrculas, registro de notas y

emisin de documentos en el departamento de registro tcnico de la UPAO.
Se reasign recursos para los procesos mejorados que administra el
departamento de registro tcnico, logrando reducir el tiempo de desarrollo del
proceso de matrcula de 479 minutos a 194.8 minutos, el proceso de registro
de notas de17643.63 minutos a 1355 minutos y la emisin de documentos
17460 a 18.2 minutos. Adems se logro reducir el costo de desarrollo del
proceso de matrcula de 84950 a 34400 soles, el proceso de registro de notas
de 14600 minutos a 6500 minutos y la emisin de documentos a 5600
minutos a 2600 minutos. Se determino que el proyecto es econmicamente
rentable, luego de realizar el anlisis y evaluacin de los indicadores
econmicos del TIRe = 72.4915 % y VANe = 32368.76. Se implement
mdulos o reportes de informacin estadstica referente a matriculados por
escuela para que sirva de ayuda en la toma de decisiones a la Jefatura del
departamento de registro tcnico y las diferentes escuelas.
la Metodologa de Sistemas Blandos, la cual es una metodologa usada para
habilitar una accin consensada, criterio que el Proyecto de Tesis propone
para aplicar la MSB a la Empresa Dora Beatriz S.R.L., orientndose hacia el
entendimiento de las distintas percepciones a travs de un proceso de
pensamiento, negociacin, argumentacin y prueba.
[3]
Curay, Malca y Pintado. Metodologa de Sistemas Blandos y Metodologa para el Desarrollo de

Sistemas de Informacin aplicadas a los procesos de matriculas y registros de notas dela Universidad
Privada Antenor Orrego. Per. Universidad Particular Antenor Orrego. Facultad de Ingeniera - Escuela
Acadmico Profesional de Ingeniera de Computacin y Sistemas. 1999.
2.1.1.4. Anlisis y Evaluacin de la demanda laboral del Ingeniero Informtico y de

Sistemas de la Universidad de Chiclayo en el Departamento de Lambayeque
utilizando la Metodologa de Sistemas Blandos. [4]
El objetivo de la investigacin es: Analizar y evaluar la demanda laboral del
Ingeniero Informtico y de Sistemas de la Universidad de Chiclayo en el
Departamento de Lambayeque utilizando la Metodologa de Sistemas
Blandos.
Las conclusiones de la presente investigacin son: El estudio y/o la
evaluacin de problemas sociales a travs de tcnicas cuantitativas como la
Dinmica de Sistemas, uno de los principales problemas para el analista es la
obtencin de valores de los parmetros a emplear en el desarrollo del estudio
del problema existiendo discordancia entre las diferentes fuentes de
informacin. El mundo de hoy presenta un cambio acelerado, por lo
consiguiente las empresas requieren estar preparadas para responder a este
cambio segn fuese, desde el punto de vista de sistemas, el cambio es muy
complejo y puede diferir tanto de la parte externa como interna. Un factor
importante para manejar y superar el cambio es contar con profesionales
preparados; el campo de accin del Ingeniero Informtico y de Sistemas es
muy extenso, y se presenta una tasa de cambio cada vez ms rpida, por
consiguiente el profesional de hoy necesita estar preparado y contar con una
formacin profesional acorde con las exigencias del medio, de esta forma
poder enfrentar la competencia que da a da crece en mayor medida, de tal
modo poder asegurar un puesto de trabajo en una Empresa o Institucin.
la Metodologa de Sistemas Blandos, la cual es una metodologa usada para
tener visiones distintas que son resultado de una cultura y una poltica de una
organizacin, criterio que el Proyecto de Tesis propone para aplicar la
Metodologa de Sistemas Blandos a la Empresa Dora Beatriz S.R.L.,
permitiendo de este modo analizar la prctica de mitos compartidos,
percepciones y suposiciones sobre el mundo y la organizacin en general.
[4]
Flores y Col. Anlisis y Evaluacin de la demanda laboral del Ingeniero Informtico y de Sistemas de la
Universidad de Chiclayo en el Departamento de Lambayeque utilizando la Metodologa de Sistemas
Blandos Chiclayo. Per. Universidad Particular de Chiclayo. Facultad de Ingeniera Informtica y de
Sistemas - Escuela Acadmico Profesional de Ingeniera informtica y de Sistemas. 2002.
10
2.1.1.5. Aplicacin de la Metodologa de Sistemas Blandos y la Tcnica de la

Dinmica de Sistemas al Problema del Bajo Desarrollo del Comercio
Electrnico en el Per. [5]
El objetivo de la investigacin es: Aplicar la Metodologa de Sistemas Blandos
y la Tcnica de Dinmica de Sistemas para analizar el problema del bajo
desarrollo del comercio electrnico en el Per.
Las conclusiones de la presente investigacin son: La aplicacin de la
Metodologa de Sistemas Blandos y la Dinmica de Sistemas, permiti
examinar, y posteriormente modelar los procesos a manera de bucles, en
donde las diversas acciones inter actuantes, inducen a decisiones y
comportamientos determinados. Se tuvo informacin sobre el accionar de los
principales elementos al ser analizados dinmicamente. Esto permiti,
construir un modelo dinmico con alternativas de solucin, manteniendo como
informacin el comportamiento dinmico de las interconexiones de la
situacin problema a fin de establecer decisiones. La existencia de un
proceso de convergencia de diversos sectores, profesionales, acadmicas,
empresariales y pblicas comprometidos todos con el desarrollo del e
commerce que darn solucin a las principales barreras que ven las
empresas en el comercio electrnico como los hbitos del consumidor, como
factor externo de la empresa, y la falta de adecuacin de sus productos al
canal y la falta de cultura empresarial, como factores internos.
la Metodologa de Sistemas Blandos, la cual es una metodologa que sirve
para mostrar el comportamiento de los sistemas como resultado de las
relaciones existentes entre sus elementos, criterio que el Proyecto de Tesis
propone para aplicar la Metodologa de Sistemas Blandos a la Empresa Dora
Beatriz S.R.L., permitiendo el estudio de las relaciones entre los elementos
del sistema, lo cual permite poner de manifiesto la estructura y las causas
reales del comportamiento y de los problemas que observamos en la
organizacin tanto interna como externa.
[5]
DEL ROSARIO, R. Aplicacin de la Metodologa de Sistemas Blandos y la Tcnica de la Dinmica de

Sistemas al Problema del Bajo Desarrollo del Comercio Electrnico en el Per Trujillo. Per. Universidad
Particular Antenor Orrego. Facultad de Ingeniera - Escuela Acadmico Profesional de Ingeniera de
Computacin y Sistemas. 2002.
11
2.2. DESARROLLO DE LA TEMTICA

2.2.1. Sistema [6]
El concepto de sistema en general est sustentado sobre el hecho de que
ningn sistema puede existir aislado completamente y siempre tendr factores
externos que lo rodean y pueden afectarlo.
Por lo tanto podemos referir a Muir citado en Puleo (1985) que dijo: "Cuando
tratamos de tomar algo, siempre lo encontramos unido a algo ms en el
Universo".
Puleo define sistema como: "un conjunto de entidades caracterizadas por
ciertos atributos, que tienen relaciones entre s y estn localizadas en un cierto
ambiente, de acuerdo con un cierto objetivo".
Una Entidad, es lo que constituye la esencia de algo y por lo tanto es un
concepto bsico. Las entidades pueden tener una existencia concreta, si sus
atributos pueden percibirse por los sentidos y por lo tanto son medibles y una
existencia abstracta si sus atributos estn relacionados con cualidades
inherentes o propiedades de un concepto.
Los Atributos determinan las propiedades de una entidad al distinguirlas por la
caracterstica de estar presentes en una forma cuantitativa o cualitativa.
Los atributos cuantitativos tienen dos percepciones: La dimensin y la
magnitud.
La dimensin es una percepcin que no cambia y que identifica al atributo,
para lo cual se utilizan sistemas de medida basado en unidades o patrones,
tales como el CGS, MKS, etc.; ejemplos de dimensin son Kg., tamao, sexo,
color, etc.
La magnitud es la percepcin que vara y que determina la intensidad del
atributo en un instante dado de tiempo, para lo cual se utilizan escalas de
medida, tales como: la nominal, la ordinal, la de intervalo y la de razn,
ejemplos de magnitud son: 30 Kg., 20 empleados, etc.
[6]
Rincn, Juana. 1998. Cooperacin del Personal Acadmico: Mecanismo para la Integracin del Sistema
Universitario Nacional. Universidad Simn Rodrguez. San Fernando de Apure. Venezuela.
12
Las Relaciones determinan la asociacin natural entre dos o ms entidades o

entre sus atributos. Estas relaciones pueden ser estructurales, si tratan con la
organizacin, configuracin, estado o propiedades de elementos, partes o
constituyentes de una entidad y son funcionales, si tratan con la accin propia
o natural mediante la cual se le puede asignar a una entidad una actividad en
base a un cierto objetivo o propsito, de acuerdo con sus aspectos formales
(normas y procedimientos) y modales (criterios y evaluaciones).
El Ambiente, es el conjunto de todas aquellas entidades, que al determinarse
un cambio en sus atributos o relaciones pueden modificar el sistema.
El Objetivo es aquella actividad proyectada o planeada que se ha seleccionado
antes de su ejecucin y est basada tanto en apreciaciones subjetivas como en
razonamientos tcnicos de acuerdo con las caractersticas que posee el
sistema.
2.2.2. Caractersticas de la Teora General de Sistemas [7]

Segn Schoderbek (1993), las caractersticas que los tericos han atribuido a
la Teora General de los Sistemas, son las siguientes:
Interrelacin e interdependencia de objetos, atributos, acontecimientos
y otros aspectos similares: Toda teora de los sistemas debe tener en
cuenta los elementos del sistema, la interrelacin existente entre los mismos
y la interdependencia de los componentes del sistema. Los elementos no
relacionados e independientes no pueden constituir nunca un sistema.
Totalidad: El enfoque de los sistemas no es un enfoque analtico, en el cual
el todo se descompone en sus partes constituyentes para luego estudiar en
forma aislada cada uno de los elementos descompuestos: se trata ms bien
de un tipo gestltico de enfoque, que trata de encarar el todo con todas sus
partes interrelacionadas e interdependientes en interaccin.
Bsqueda de objetivos: Todos los sistemas incluyen componentes que
interactan, y la interaccin hace que se alcance alguna meta, un estado
final o una posicin de equilibrio.
13
[7]
dem [6].
Insumos y productos: Todos los sistemas dependen de algunos insumos

para generar las actividades que finalmente originaran el logro de una meta.
Todos los sistemas originan algunos productos que otros sistemas
necesitan.
Transformacin: Todos los sistemas son transformadores de entradas en
salidas. Entre las entradas se pueden incluir informaciones, actividades, una
fuente de energa, conferencias, lecturas, materias primas, etc. Lo que
recibe el sistema es modificado por ste de tal modo que la forma de la
salida difiere de la forma de entrada.
Entropa: La entropa est relacionada con la tendencia natural de los
objetos a caer en un estado de desorden. Todos los sistemas no vivos
tienden hacia el desorden; si los deja aislados, perdern con el tiempo todo
movimiento y degenerarn, convirtindose en una masa inerte.
Regulacin:
Si
los
sistemas
son
conjuntos
de
componentes
interrelacionados e interdependientes en interaccin, los componentes inter

actuantes deben ser regulados (manejados) de alguna manera para que los
objetivos (las metas) del sistema finalmente se realicen.
Jerarqua: Generalmente todos los sistemas son complejos, integrados por
subsistemas ms pequeos. El trmino "jerarqua" implica la introduccin de
sistemas en otros sistemas.
Diferenciacin: En los sistemas complejos las unidades especializadas
desempean funciones especializadas. Esta diferenciacin de las funciones
por componentes es una caracterstica de todos los sistemas y permite al
sistema focal adaptarse a su ambiente.
Equifinalidad: Esta caracterstica de los sistemas abiertos afirma que los
resultados finales se pueden lograr con diferentes condiciones iniciales y de
maneras diferentes. Contrasta con la relacin de causa y efecto del sistema
cerrado, que indica que slo existe un camino ptimo para lograr un objetivo
dado. Para las organizaciones complejas implica la existencia de una
diversidad de entradas que se pueden utilizar y la posibilidad de transformar
las mismas de diversas maneras.
14
Dadas estas caractersticas se puede imaginar con facilidad una empresa, un

hospital, una universidad, como un sistema, y aplicar los principios
mencionados a esa entidad. Por ejemplo las organizaciones, como es evidente,
tienen muchos componentes que interactan: produccin, comercializacin,
contabilidad, investigacin y desarrollo, todos los cuales dependen unos de
otros.
Al tratar de comprender la organizacin se le debe encarar en su complejidad
total, en lugar de considerarla simplemente a travs de un componente o un
rea funcional. El estudio de un sistema de produccin no producira un
anlisis satisfactorio si se dejara de lado el sistema de comercializacin.

El desarrollo de Metodologa de Sistemas Blandos para Checkland [8], "No tiene
como resultado el establecimiento de un mtodo que en cualquier situacin
particular se tiene que reducir a un mtodo adecuado nicamente a esa
situacin particular", este aspecto de suma importancia porque considera la
complejidad del mundo real en continuo cambio, no pudiendo establecerse dos
casos problemticos iguales a los cuales se podra abordar de igual modo.
Como resultado del proceso de desarrollo de la MSB, se pudo establecer como
caracterstica.
a) Deba de poder usarse en situaciones de problemas verdaderos.
b) No deba ser vaga en el sentido de que tena que ser un acicate ms grande
para la accin, ms que ser una filosofa general de todos los das.
c) No deba ser precisa, como es la tcnica, pero deba permitir
discernimientos que la precisin pudiera excluir.
d) Deba ser tal que cualquier desarrollo en la "ciencia de los sistemas" pudiese
excluirse en la metodologa y se pudiera usar de ser adecuada en una
situacin particular.
15
[8]
BRIAN, Wilson. Conceptos, Metodologa y Aplicaciones. Mxico. Editorial Limusa. 1993.
La Metodologa de Sistemas Blandos de Peter Checkland es una tcnica

cualitativa que se puede utilizar para aplicar los sistemas estructurados a las
situaciones a sistmicas. Es una manera de ocuparse de problemas
situacionales en los cuales hay una actividad con un alto componente social,
poltico y humano. Esto distingue a la MSB de otras metodologas que se
ocupan de los problemas DUROS, que estn a menudo orientados a la
tecnologa.
La MSB aplica los sistemas estructurados al mundo actual de las
organizaciones humanas, pero crucialmente sin asumir que el tema de la
investigacin es en s mismo un sistema simple. Por lo tanto la MSB, es una
manera til de acercarse a situaciones complejas y a las preguntas
desordenadas correspondientes. [9]
2.2.4. Estados de la Metodologa de Sistemas Blandos [10]

Estado 1: Situacin considerada como Problema
En esta etapa inicial el pensador de sistemas realiza la percepcin de la
situacin en que se encuentra una porcin de la realidad social afectada por un
problema que le hace actuar no de acuerdo a lo que deseara.
En esta accin primaria se trata de determinar el mayor nmero posible de
percepciones del problema y dems expresiones que suceden en una realidad
determinada, pudiendo desarrollar de ella la construccin mental ms detallada
posible de las situaciones que acontecen.
En este proceso la observacin de los sucesos se ve liberado de las
interrelaciones existentes entre los elementos que participan en la porcin de la
realidad percibida, dejando como funcin del investigador, percibir elementos,
expresiones, entornos y dems hechos no relacionados pero que son
relevantes de tal percepcin.
[9]
CHECKLAND, Peter. Pensamiento de sistemas, prctica de sistemas. Mxico. Editorial Megabyte,
1997. Encontrado en: http://www.scribd.com/doc/9916138/METODOLOGIA-DE-SISTEMAS-BLANDOS

[10]
CHECKLAND, Peter. Pensamiento de sistemas, Prctica de sistemas. Londres. Editorial Willey, 1981.
Encontrado en: http://www.scribd.com/doc/9916138/METODOLOGIA-DE-SISTEMAS-BLANDOS
16

Esta fase implica ver los sucesos acaecidos en la realidad del problema con
mayor claridad y precisin, despojndose de conclusiones y puntos de vista,
con mayor claridad y con la mayor neutralidad posible describiremos la realidad
en cuadros pictogrficos, recogiendo las interrelaciones entre los elementos en
funcin de lo que hacen (epistemolgica), las propiedades emergentes que
implican su relacin entre estos y su entorno, las comunicaciones o intercambio
de informacin.
Estado 3: Definiciones Races de Sistemas Pertinentes.

Una vez determinado el cuadro pictogrfico se podr seleccionar los sistemas
"candidatos
problemas",
de
las
diferentes
expresiones
registradas
ideogrficamente. Seleccionados los posibles "candidatos a problemas" se

proceder a determinar cual "soluciones" debera darse en la realidad social
para transformarla, mejorando su situacin.
Este proceso de cambio (transformacin) se expresa a travs de lo que en la
MSB se denomina Definicin Bsica o Definicin de Sistema Relevante.
Estado 4: Modelos Conceptuales - SAH.

Una vez descrito la definicin bsica, en esta fase se genera un modelo
conceptual de lo expresado en ella, es decir construir un Modelo Sistema de
Actividades necesarias para lograr la transformacin descrita en la definicin.
Este modelo conceptual permitir llevar a cabo lo que se especifica en la
Definicin Bsica, convirtindose adecuadamente en un reporte de las
actividades que el sistema debe hacer para convertirse en el sistema
nombrado en la definicin.
La elaboracin del Modelo Conceptual y debido a que esta expresa un sistema
de actividad a realizar para llevar a cabo el proceso de transformar la realidad
social, sus elementos sern expresados a travs de acciones a efectuar, y esto
es posible a travs de palabras que expresen accin, es decir, mediante
verbos.
17
Estado 5: Comparacin entre Modelos y Situacin Estructurada

El objetivo de esta etapa es comparar los modelos conceptuales elaborados en
la etapa 4 con la situacin problema analizada en la etapa 2 de Percepcin
Estructurada, esto se debe hacer junto con los participantes interesados en la
situacin problema, con el objeto de generar un debate acerca de posibles
cambios que se podran introducir para as aliviar la condicin del problema.
Adems es necesario comparar para determinar si el modelo requiere ser
mejorado su conceptualizacin, elaborado en la etapa anterior, aclara este
punto considerando "los modelos conceptuales son consecuencia de las
definiciones bsicas y elaboraciones mentales de proceso de transformacin
que puedan existir o no en la realidad, se requiere de un proceso de
constatacin entre los Modelos Conceptuales propuestos y la realidad social
que describen", es muy claro al describir al Modelo Conceptual como una
estructura mental de un proceso de transformacin, el cual debe ser
comparado con la porcin de la realidad problemtica de la cual el analista se
vali para su elaboracin.

Una vez concluida la comparacin de los Modelos Conceptuales con la
situacin de la realidad problemtica estructurada y determinando las
diferencias, se procede a ejecutar aquellas medidas propuestas en la etapa
anterior que lleva a mejorar la situacin problema, estos posibles cambios
pueden hacerse en diversos planos; en estructura, en procedimientos y en
actitudes.
CAMBIOS ESTRUCTURALES:
Son aquellos cambios que se efectan en aquellas partes de la realidad que
a corto plazo no cambian, su proceso de adoptar nuevos comportamientos
es lento, es por este motivo que los efectos de los cambios a efectuarse se
producen lentamente, las variables que interactan en este contexto tienen
una dinmica muy lenta, lo cual hace tambin que los resultados sean
lentos. Estos cambios pueden darse en realidades como en la organizacin
de grupos, estructuras de reporte o estructura de responsabilidad funcional
etc.
18
CAMBIOS DE PROCEDIMIENTO:
Estos cambios se efectan en elementos o realidades dinmicas, por lo
tanto estn continuamente fluyendo en la realidad modificndose para
mejorar o empeorar la situacin. Estos cambios afectan a los procesos de
informar y reportar verbalmente o sobre papel, en los cambios tecnolgicos
cuyos resultados son visibles por su capacidad de procesamiento de datos,
en las actividades emergentes de los elementos interactuantes en las
estructuras estticas etc.
CAMBIOS DE ACTITUDES:
En el caso de los cambios de actitud las cosas son ms cruciales ya que son
intangibles y su realizacin depende de la conciencia individual y colectiva
de los seres humanos.
Los cambios incluyen cambios en influencia y en cambios en las esperanzas
que la gente tiene acerca del comportamiento adecuado o distintos roles, as
como
cambios
en
la
disposicin
para
calificar
ciertos
tipos
de
comportamiento como "bueno" o "malo" en relacin con otros, sucesos de

hecho inmersos en los Sistemas Apreciativos.
Los cambios de actitud pueden darse como resultado de las experiencias
vividas por grupos humanos como por cambios deliberados que se hagan a
estructuras y procedimientos.
Estado 7: Accin para mejorar la situacin problema

Una vez que se han acordado los cambios, la habilitacin en el mundo real
quizs sea inmediata. O su introduccin quiz cambie la situacin, de forma
que aunque el problema generalmente percibido ha sido eliminado, emergen
nuevos problemas y quizs a estos nuevos problemas se enfrenten con la
ayuda de la MSB.
19
Figura N 01: Etapas de la Metodologa de Sistemas Blandos
Fuente: La Metodologa de Sistemas Suaves de accin Peter Checkland
2.2.5. TEORA DE JUEGOS

A. Definicin:
La teora de juegos (Thorie des Jeux, en francs) es un rea de la matemtica
aplicada que utiliza modelos para estudiar interacciones en estructuras
formalizadas de incentivos, denominados juegos, y llevar a cabo procesos de
decisin.
Sus
investigadores
estudian
las
estrategias
ptimas
as
comportamiento previsto y observado de individuos en juegos.
[11]
como
el
Tipos de
interaccin aparentemente distintos pueden, en realidad, presentar estructura

de incentivo similar y, por lo tanto, se puede representar mil veces
conjuntamente un mismo juego.
B. Tipos de juegos
Los juegos se clasifican en muchas categoras que determinan que mtodos
particulares se pueden aplicar para resolverlos (y, de hecho tambin como se
define resolucin en una categora particular). En general, se pueden
considerar cuatro clases de juegos:
20
[11]
Davis, M. D., Introduccin a la teora de juegos. Alianza Editorial, 1 edicin., 1971.
a) Juegos en forma extensiva (rbol)

b) Juegos en forma estratgica (Normal)
c) Juegos en forma grfica
d) Juegos en forma coalicional
Las tres primeras clases de juegos se analizan en la Teora de Juegos no
cooperativos y la cuarta corresponde a los juegos cooperativos.
C. Equilibrios Eficientes e Ineficientes
a) Un equilibrio es eficiente si no hay un resultado alternativo que deje a
algunos jugadores mejor y a ninguno peor.
b) Un equilibrio no es eficiente si hay algn otro resultado que todos
encuentren preferible.
c) En un juego puede haber tanto equilibrio eficiente como equilibrio ineficiente.
Un
equilibrio
ineficiente
puede
corresponderse
con
una
conducta
perfectamente racional desde el punto de vista individual.
2.3. DEFINICIN CONCEPTUAL DE LA TERMINOLOGA EMPLEADA.
A
Actor: Agentes que transforman las entradas en salidas y realizan las
actividades definidas en el sistema.
C
Cliente: Todos los que pueden ganar un beneficio del sistema. Si el sistema
implica sacrificios tales como despidos, entonces estas vctimas tambin deben
ser contadas como clientes.
CATWOE: Es un acrnimo de lo siguiente: Customer, Actor, Transformation,
Weltanschauung, Owner, Environment.
21
D
Dinmica de Sistemas: Es un enfoque para entender el comportamiento de
sistemas
complejos
travs
del
tiempo.
Lidia
con
ciclos
de
realimentacin interna y retrasos en los tiempos que afecta el comportamiento

del sistema total. Lo que hace diferente al enfoque de dinmica de sistemas de
otros enfoques para estudiar sistemas complejos, es el uso de ciclos de
realimentacin y existencias y flujos. Estos elementos describen, como sistemas
aparentemente simples, despliegan una desconcertante no linealidad.
E
Enfoque Sistmico: Vase Teora General de Sistemas.
Environment: Lo qu queda fuera de los lmites del sistema.
M
Metodologa de Sistemas Blandos: El desarrollo de Metodologa de Sistemas
Blandos para Checkland, "No tiene como resultado el establecimiento de un

mtodo que en cualquier situacin particular se tiene que reducir a un mtodo
adecuado nicamente a esa situacin particular", este aspecto de suma
importancia porque considera la complejidad del mundo real en continuo cambio,
no pudiendo establecerse dos casos problemticos iguales a los cuales se
podra abordar de igual modo.
O
Owner (Propietario): La persona o personas que podran modificar o destruir al
sistema.
S
Sistema Contenedor de Problemas (SCP): Es aquel en el que existen
personajes que viven el o los problemas, que tienen diversas posiciones

respecto a qu se debe hacer para mejorar la situacin, y que adems, tienen
un conjunto de aspiraciones sobre lo que debera hacerse o no, a futuro, en
dicho sistema contenedor.
22
Sistema Solucionador de Problemas (SSP): Es aqul en que existe un grupo
de personas que tienen la vocacin y/o adoptan la funcin de "solucionadores

de problemas", y que de alguna manera, se ponen de acuerdo para emplear un
esquema determinado de accin (una metodologa) que permita enfrentar una
situacin determinada en el mundo real.
T
Teora
de
Juegos: Es
un
rea
de
la matemtica
aplicada que
utiliza modelos para estudiar interacciones en estructuras formalizadas de

incentivos; los llamados juegos; y llevar a cabo procesos de decisin. Sus
investigadores estudian las estrategias ptimas as como el comportamiento
previsto
y observado
de
individuos
en
juegos.
Tipos
de
interaccin
aparentemente distintos pueden, en realidad, presentar estructura de incentivo

similar y, por lo tanto, se puede representar mil veces conjuntamente un mismo
juego.
Teora General de Sistemas (TGS): Es un esfuerzo de estudio interdisciplinario
que trata de encontrar las propiedades comunes a entidades llamadas sistemas.

stos se presentan en todos los niveles de la realidad, pero que tradicionalmente
son objetivos de disciplinas acadmicas diferentes. Su puesta en marcha se
atribuye
al bilogo austriaco Ludwig
von
Bertalanffy,
quien
acu
la
denominacin a mediados del siglo XX.

Transformation (Cambio): El proceso de transformacin central de un sistema
de actividad humana que causa la conversin de entrada a salida.
W
Weltanschauung: La expresin alemana para la visin del Sistema Dinmico.
Esta visin del mundo hace el proceso de transformacin se considere

significativa en el contexto.
23
CAPITULO III:
MARCO
METODOLOGICO
3.1. TIPO Y DESEO DE INVESTIGACIN:

3.1.1. TIPO DE INVESTIGACION.
Aplicativa, Propositiva.
Es aplicativa, porque tiene como objetivo la Aplicacin de la Metodologa de
Sistemas Blandos, apoyada en la Teora de Juegos, en la Empresa DORA
BEATRIZ S.R.L., con la finalidad de generar estrategias de competitividad en la
misma.
Y propositiva, porque los resultados obtenidos en funcin de los indicadores,
son estimaciones que se podran generar al aplicarse tanto la Metodologa de
Sistemas Blandos, como la Teora de Juegos.
3.1.2. DISEO DE INVESTIGACION.
Diseo de casos: A travs de la Metodologa de Sistemas Blandos y de la
Teora de Juegos, se disearn los casos que permitirn identificar la realidad
problemtica y hallar posibles soluciones.
Para cumplir con el objetivo de nuestra investigacin se aplicar el siguiente
diseo:
Donde:
X= Realidad
O = Observacin
T = Modelo Terico
P = Propuesta
X
25
3.2. POBLACION Y MUESTRA.

La poblacin y la muestra de estudio fueron 12 personas, las mismas que estn
involucradas directamente en los procesos de la Empresa DORA BEATRIZ
S.R.L. Al ser una poblacin muy pequea, el tamao muestral no ser calculado.
3.3. HIPOTESIS.
Mediante la Aplicacin de Metodologa de Sistemas Blandos, apoyado en la
Teora de Juegos permitir generar estrategias de competitividad en la Empresa
Dora Beatriz S.R.L.
3.4. VARIABLES.
3.4.1. VARIABLE INDEPENDIENTE:
Metodologa de Sistemas Blandos, apoyado de la Teora de Juegos.
3.4.2. VARIABLE DEPENDIENTE:
Generar estrategias de competitividad en la Empresa Dora Beatriz S.R.L.
3.4.3. OPERACIONALIZACION DE VARIABLES. INDICADORES.
26
Cuadro N 01: Operacionalizacin de la Variable Dependiente
Variable
Dependiente
Operacionalizacin
Dimensin
Definicin
Decisiones subjetivas.
Decisin privada para
Indicador
Unidad de Medida
Consiste en tomar
Generar estrategias
de competitividad en
la Empresa Dora
Beatriz S.R.L.
decisiones
subjetivas en base a
informacin objetiva
Informacin objetiva.
para lograr obtener

una mayor
Competitividad.
evaluar puntos fuertes
N DE ESTRATEGIAS
y dbiles
COMPETITIVAS
(Oportunidades y
GENERADAS
ESTRATEGIAS /
ACTTIVIDADES
Amenazas)
competitividad.
Fuente: Elaboracin Propia

Cuadro N 02: Operacionalizacin de la Variable Independiente
Variable
Independiente
Operacionalizacin
Dimensin
Definicin
Indicador
Unidad de Medida
La MSB, comprende
aplicar 7 estados que
La MSB, es una
gua que permite
manejar procesos, a
fin de lograr
acciones
Metodologa de
Sistemas Blandos,
apoyado en la
Teora de Juegos.
organizadas que
permitan reaccionar
ante los cambios en
el mundo, los
mismos que podrn
afectar a dichas
acciones, los cuales
sern apoyados
mediante la Teora
de Juegos.
permiten realizar el
anlisis de una
determinada situacin
social u
organizacional, a fin
de proponer mejoras a
la misma, para
mejorar la situacin se
ha hecho uso de la
Teora de Juegos, en
cualquiera de los
mtodos existentes
tales como: MAXIMIN,
Dilema del Prisionero,
juego de la Gallina,
Se aplicara la Teora
de Juegos en
cualquiera de sus
N de Estadios
modelos, como por
aplicados
ejemplo: El Mtodo
MAXIMIN, Dilema del
Prisionero, Juego de
la Gallina, Juego de
N de Modelos de
aplicados
Estadios /
actividades
Modelos
Suma Cero, Juego de

Suma No Cero, a fin
de obtener estrategias
que permitan obtener
competitividad.
Juego de Suma Cero,

Juego de Suma No
Cero, entre otros.

27
Poblacin y muestra para el Indicador 1

La poblacin para el indicador 1: Nmero de estrategias generadas, est
conformada por todas las estrategias generadas en la empresa DORA BEATRIZ
S.R.L.; es decir 3 estrategias tomadas.
Como ya se mencion la muestra debe ser una porcin representativa de la
poblacin, y siendo esta una cantidad mnima se ha considerado tomar la misma
cantidad para la muestra: 3 estrategias tomadas.
Poblacin y muestra para el Indicador 2
La poblacin para el indicador 2: Aplicar los estados de la Metodologa de
Sistemas Blandos, apoyado de la Teora de Juegos a travs del modelo
MAXIMIN a fin de generar estrategias de competitividad, est conformada por
todos las estrategias establecidas en el modelo; es decir 3 estrategias.
Como ya se mencion la muestra debe ser una porcin representativa de la
poblacin, y siendo esta una cantidad mnima se ha considerado tomar la misma
cantidad para la muestra: 3 estrategias.
3.5. MTODOS Y TCNICAS DE INVESTIGACION.

3.5.1. MTODOS DE INVESTIGACIN
Los mtodos ms adecuados para el tipo de investigacin de Ingeniera de
Sistemas son el inductivo y deductivo; debido a que el estudiante debe realizar
una investigacin de un caso particular e inducir a la solucin del mismo. Debe
demostrar el impacto de la solucin planteada, la cual deriva de un marco
terico, hacia el problema en particular.
3.5.2. TECNICAS DE INVESTIGACION
Para la obtencin de informacin se hizo uso de la entrevista, observacin y
anlisis documental:
Entrevistas: La entrevista se hizo formulando una serie de preguntas
puntuales para conocer cules son los procesos que sta realiza y evaluar la
situacin en que se encuentra la empresa.
28
Observacin: La observacin tuvo como propsito hacer una verificacin de

la realidad actual de la Empresa DORA BEATRIZ S.R.L., a fin de ver la
forma en que sta realiza sus procesos.
*** Se utilizaron como material: Ficha de Observacin (Cuadro Pictogrfico).
3.6. DESCRIPCION DE INSTRUMENTOS UTILIZADOS.

Entre los instrumentos utilizados para nuestra investigacin tenemos los
siguientes:
Gua de anlisis documental.
Cuestionario.
Plan de trabajo para la recoleccin de la informacin.
Fichas de resumen, etc.
3.7. ANLISIS ESTADSTICO E INTERPRETACIN DE DATOS

Mediante el anlisis estadstico e interpretacin de los datos, obtendremos el
tiempo y costos, eficiencia; y para ellos se realizar un seguimiento de los
procesos organizacionales de la Empresa DORA BEATRIZ S.R.L. Utilizaremos
como herramienta de ayuda el SPSS en su versin 19.
29
CAPITULO IV:
MARCO
CONCEPTUAL
4.1. METODOLOGIAS DE DESARROLLO.

4.1.1. Metodologa de Sistemas Blandos
La Metodologa de Sistemas Blandos, fue desarrollada por Peter Checkland,
para el propsito expreso de ocuparse de problemas de este tipo. l estuvo en
la industria por aos trabajando con metodologas de sistemas duros. l vio
cmo stas eran inadecuadas al ocuparse de problemas complejos que tenan
un componente social grande; as en los aos 60, l ingres a la Universidad
de Lancaster, localizada en el Reino Unido, en una tentativa de investigar esta
rea y de ocuparse de estos problemas SUAVES. Su "Metodologa de
Sistemas Blandos" (Soft Systems Methodology), fue creada en base a la
investigacin en un gran nmero de proyectos de la industria y su aplicacin y
refinamiento se concluyeron aos despus. La metodologa, que es muy
agradable cmo lo sabemos hoy, fue publicada en 1981, cuando Checkland
viva de la universidad y tena pensado perseguir una carrera como profesor e
investigador.
SSM se divide en siete etapas distintas. stas son:
1. El encontrar hechos de la situacin problema. sta es una investigacin
bsicamente en el rea del problema. Quines son los jugadores
claves? Cmo trabaja el proceso ahora?, etc.
2. Expresar la situacin problema con diagramas de Visiones Enriquecidas. En
cualquier tipo de diagrama, ms conocimiento se puede comunicar
visualmente. Un dibujo vale ms que 1000 palabras.
3. Seleccionar una visin de la situacin y producir una Definicin Raz.
Puede que existan perspectivas diferentes al mirar la situacin problema.
4. Modelos conceptuales construidos de lo que hace, las necesidades del
sistema para cada una de las definiciones raz. Usted tiene bsico los qu
de las definiciones de la raz. Se definen los cmo.
5. Comparacin de los modelos conceptuales con el mundo real. Compare los
resultados de los pasos 4 y 2 para ver donde hay diferencias y similitudes.
6. Identifique los cambios factibles y deseables. Hay las maneras de mejorar la
situacin.
31
7. Recomendaciones para tomar la accin que mejore la situacin problema.

Figura N 02: Estados de la Metodologa Lancaster de Sistemas Suaves
Fuente: Peter Checkland - Teora de Sistemas Prctica de Sistemas - 1981

Este es un enfoque iterativo. Varias iteraciones de estos siete pasos se
requieren a veces para producir buenos resultados.
A continuacin se detallan las siete etapas que se identifican en la Figura N
02.
Estado 1: Situacin problema no estructurada.
La etapa inicial consiste simplemente en que los encargados y/o los empleados
(propietarios del problema), deciden que son requeridos una revisin o un
cambio de tareas y la manera en que debe realizarse y llaman a un analista
(facilitador del problema). La gente de la organizacin acepta que puede haber
un problema o ven una posibilidad de mejorar y son de la idea de que se inicie
el anlisis o la revisin. La Metodologa de Sistemas Suaves aporta en principio
que el trmino el problema, es inadecuado porque hace que se minimice la
visin de la situacin. La Metodologa de los Sistemas Suaves, cree que la
32
situacin problema, es un trmino ms apropiado puesto que puede haber

muchos problemas que tienen la necesidad percibida a ser solucionados.
Estado 2: Situacin Problema Expresada.
El estado 1, incluy bsicamente las problemticas, lo que la gente de la
organizacin sospecha que puede haber un problema y/o una posibilidad para
la mejora, y pide iniciar el anlisis o la revisin. En el estado 2, el analista
recoge y clasifica la informacin y provee una cierta descripcin de la situacin
problema. Lo siguiente es la informacin que estamos buscando:
La estructura de la organizacin: Esos factores que no cambian fcilmente
(las construcciones, las localizaciones, el ambiente, etc.)
Procesos o transformaciones que se realizan dentro del sistema: Muchos de
stos estn cambiando constantemente;
Hechos que son expresados o sentidos por los miembros de organizacin
(quejas, crticas, sugerencias, etc.)
Hay muchas estrategias que los analistas pueden emplear cuando recogen los
hechos, ms all de enfoques muy informales, no estructurados a las
herramientas hasta las muy formales, estructuradas empleadas en anlisis
tradicional de los sistemas. Algunas de las tcnicas son:
Observacin del trabajo:
Identificacin de las tareas realizadas.

Identificacin de las herramientas empleadas.
Establezca las interacciones entre personas/sistemas.
Produzca registros, anote.
Descripciones de un "da en la vida".
Haga los grficos de estructuras / layouts.
Grabaciones video, si es posible.
33
Recoja las muestras de las herramientas usadas para manejar la

informacin
Coleccione la observacin de cada participante.
Entrevistas:
No estructurada, informal ("dgame lo que usted hace").
Semi estructurada (cuestionario con respuestas ampliables).
Altamente estructurada (cuestionario con rectngulos a hacer tictac).
Incidentes crticos.
Grabacin audio.
Talleres y discusin:
Talleres futuros.
Talleres de la revisin.
Talleres de las resoluciones del conflicto.
La mofa sube, las simulaciones, juegos de la mente.
Los estados 1 y 2, son una fase de la expresin durante a la cual una
tentativa se hace para construir la posible visin enriquecida, no el problema,
sino la situacin que all se percibe como problema. Es muy importante no
reducir
nuestro
alcance
de
la
investigacin
demasiado
rpido.
Si
seleccionamos un enfoque muy estructurado tal como un cuestionario bien

escogido mltiple al principio de nuestro estudio, y construimos un modelo en
base de esos resultados solamente, excluimos probablemente mucha de la
informacin que podra ser relevante. Pues una estrategia general, por lo tanto,
es mejor emplear una seleccin no estructurada tcnicamente desde el
principio, y emplear ms bien tcnicas estructuradas despus de que una
primera impresin del problema se haya definido, con el fin de sacar la
informacin detallada o de controlar suposiciones.
Cuando un analista saca la informacin de los miembros de una organizacin,
ste se comunica con ellos usando el lenguaje natural (espaol). Esto plantea
34
numerosos problemas y potenciales trampas. El analista debe estar preparado

para aceptar que en este estado, la informacin obtenida es incompleta y
contiene contradicciones y ambigedades. El sistema al cual estamos mirando
es un sistema suave y por lo tanto la informacin acerca del sistema es
probable que sea cualitativa, ms bien que cuantitativa.
La Visin Enriquecida.
La visin enriquecida se utiliza para proveer un modelo para pensar acerca del
sistema y para ayudar al analista a obtener una apreciacin de la situacin
problema. Es importante notar la diferencia entre visin enriquecida y modelo
formal. La visin enriquecida no procura modelar al sistema de una manera
particular. Provee una representacin de cmo podemos mirar y pensar acerca
del sistema. sta puede ser refinada, conforme nuestra comprensin del
sistema llega a ser ms clara, dado que deseamos hacerla ms clara.
La visin enriquecida es una expresin intelectual e individualista, y por lo tanto
no se puede calificar de correcta o incorrecta. Sin embargo, la visin
enriquecida debe representar a la estructura, a los procesos y a los hechos de
la organizacin que podran ser relevantes en la definicin de problema, y debe
intentar dar una impresin del clima de la organizacin. Cada analista o equipo
desarrollar a su propio estilo la visin enriquecida. Se puede comenzar con la
gente o las localizaciones; puede poner objetos, tems, hechos o dgitos
binarios para intentar agruparlos o encerrarlos en la estructura. La visin
enriquecida no es un mapa del modelo del sistema (que se genera en fases
posteriores), ni tampoco debe ser un organigrama (la clase de mapa de
jerarqua de gestin que las organizaciones utilizan a menudo para describirse
a s mismas).
Los hechos obtenidos se pueden poner en un ndice o agrupar segn temas o
causas. En estudios grandes, las herramientas computarizadas tales como una
base de datos o un sistema de hipertexto se pueden utilizar para guardar y
manejar la informacin obtenida.
La necesidad siguiente del anlisis de ser realizado en una visin enriquecida
para la situacin problema expresada:
35
El rol del anlisis de la intervencin, es un anlisis que identifica
deliberadamente los hechos encontrados implicados en la situacin y que se

piensan como problemticas.
El anlisis social, identifica las misiones de la gente completa de la
organizacin, las normas del comportamiento segn visualizacin de esa

gente y los valores por los cuales su comportamiento es juzgado.
El anlisis del poder, se refiere a hechos tales como: cules son los objetos
del poder en esta situacin, cul es la materia obtenida, y cmo es la

materia pasada.
Ilustracin Global de las estados 1 y 2 de la SSM.
Un diagrama de la transformacin fue producido para ilustrar la primera etapa 1
y la etapa 2 en SSM como el mostrado en el Figura N 03:
Figura N 03: Proceso de Transformacin para producir una Visin Enriquecida.

La ayuda del propietario del problema es la entrada de informacin al proceso.
El facilitador de problema realizar el anlisis del sistema suave y terminar
satisfactoriamente con una Visin Enriquecida como produccin de este
proceso de transformacin. El analista utilizar la Visin Enriquecida, para
36
ayudarse en su comunicacin con el propietario del problema. Este le notificar

del conflicto observado del personal y la funcin. La Visin Enriquecida se
utiliza para identificar problemas e informar al propietario de la situacin
problema ms bien que proveerle de la solucin posible.
Trampas que necesitan ser evitadas
Las trampas siguientes necesitan ser evitadas durante la etapa inicial de SSM:
No reducir el alcance de la investigacin muy al principio.
La visin enriquecida se ensambla sin la imposicin de una estructura y/o de
una solucin determinada a la situacin problema.
No presionar el anlisis en trminos de los sistemas en todos.
Advertir que habr muchas versiones posibles del sistema.
Estado 3: Nombramiento de los Sistemas Relevantes.
Es necesario prestar atencin a la formulacin del nombramiento de los
sistemas relevantes para escribirlos de manera que un modelo pueda ser
construido basado en cada nombramiento. Estos nombramientos se conocen
como Definiciones Raz. El propsito de la definicin raz es expresar el
propsito central de un cierto sistema til de actividad. Es importante que se
ponga atencin en el desarrollo de las definiciones raz. Las definiciones raz
correctamente escritas proveen una directriz mucho ms simple en la
construccin del modelo de un sistema.
Definiciones raz.
Una definicin de raz se expresa como un proceso de la transformacin que
toma una entidad como entrada de informacin, cambia o transforma a esa
entidad, y produce una nueva forma de la entidad.
Producir una definicin de raz es un proceso progresivo de dos pasos:
1. Un hecho o una tarea se elige de una visin enriquecida.
2. Se define un sistema para realizar la tarea o para dirigir los hechos.
37
Cada definicin raz implica dos cosas importantes. Lo primero es que

debemos implicar cierta visin del mundo. La definicin de la opinin del mundo
no es siempre trivial. Tambin, no es deseable definir todas las opiniones del
mundo. Recuerde que cada visin enriquecida implicar una variedad de
opiniones del mundo. Los ojos pueden venir de fuentes tales como oficiales del
gobierno, ejecutivo de compaas, encargados del proyecto, empleados,
clientes, competidores y medios de noticias.
Cada una de estas opiniones del mundo ser conectada a unas o ms
definiciones raz distintas.
Es importante prestar la atencin a la cardinalidad del proceso de la
transformacin. Cada definicin raz implica una transformacin de una entrada
en una produccin. Suponga que definimos una transformacin como el
equipamiento de golf ms curso de golf ms mano de obra (tres entradas
de informacin) para producir necesidades de golf puestas ms mercado de
golf servido (dos producciones). Esta transformacin tres a dos es ambigua,
pero se puede resolver con muchas transformaciones una a una que se
correspondan ms claramente (el equipamiento de golf se transforma en
equipamiento de golf usado).
CATWOE
Las definiciones de la raz se escriben como sentencias que efectan una
transformacin. Hay seis elementos que hacen a una definicin raz bien
formulada, que se resumen en CATWOE.
Cliente: Considera a cada uno que est presto para obtener beneficios de
un sistema. Si el sistema implica sacrificios tales como despidos, son

vctimas deben tambin ser contadas como clientes.
Actor: Los actores realizan las actividades definidas en el sistema.
Proceso de la transformacin: Esto se muestra como la conversin de la
entrada de informacin a la produccin.

Weltanschauung: La expresin alemana para la opinin del mundo. Esta
opinin del mundo hace que el proceso de la transformacin sea significativo

en contexto.
38
Propietario: Cada sistema tiene algn propietario, quien tiene el poder para
comenzar y/o para cerrar el sistema.

Apremios ambientales: Los elementos externos que existen fuera del
sistema que se toman como dados. Estos apremios incluyen polticas de

organizacin as como materias legales y ticas.
CATWOE se utiliza principalmente, con el fin de analizar las sentencias de la
definicin raz, pero se puede utilizar como bloque de construccin para derivar
la sentencia de la definicin raz si sabemos los elementos de CATWOE.
Utilizamos CATWOE como la espina dorsal para desarrollar definiciones raz
debido a que el uso de la transformacin en s misma como definicin raz se
hace difcil de modelar. La transformacin y la opinin del mundo son el centro
del CATWOE. Cada actividad se puede expresar en muchas maneras, usando
opiniones diferentes del mundo. Es una buena idea que diferentes puntos de
vista sean utilizados para desarrollar definiciones raz diferentes.
CATWOE tambin reconoce la necesidad de explicar lo relativo a propiedad,
funcionamiento, beneficiarios, vctimas y apremios externos, que son cosas
importantes a explicar en la documentacin del sistema.
Estado 4: Modelos Conceptuales.
Dado una definicin raz de un sistema, un modelo conceptual puede ser
modelo conceptual trazado de A es un modelo humano de la actividad que
estrictamente se conforma con la definicin raz usando el conjunto mnimo de
actividades. Los pensamientos de sistemas se aplican en este desarrollo.
Figura N 04: Pensamiento de Sistemas.
39
La Figura N 04, muestra que los pensamientos de sistemas son un proceso

iterativo que combina tres conceptos:
El mundo percibido: Cada uno de nosotros tenemos nuestras propias
opiniones del mundo.

Ideas: Percibimos el mundo a travs del marco de ideas que estn internas
en nosotros.
Metodologa: Hay muchas de stas para pensar acerca del mundo, la SSM
es solo una.
Modelacin de Sistemas Formales
El Pensamiento de Sistemas Formal se aplica al desarrollo del modelo
conceptual. El Modelo Formal del Sistema sirve como una gua de consulta
para controlar el modelo conceptual que trazamos. Deje que S represente a un
sistema de actividad humana. Bajo el modelo de Sistema Formal, S es un
sistema formal si y solamente si cumple los criterios siguientes:
S debe tener una misin.
S debe tener una medida del funcionamiento.
S debe tener un proceso de toma de decisin.
S debe tener componentes que interactan con unos con otros tal que los
efectos y acciones son transmitidos a travs del sistema.
S debe ser acotado por un sistema ms amplio con el cual interacta.
S se debe limitar del sistema ms ancho, basado en el rea donde su
proceso de toma de decisin tiene poder para hacer cumplir una accin.
S debe tener recursos a disposicin de su proceso de toma de decisin.
S debe tener estabilidad a largo plazo, o la capacidad de recuperarse en el
caso de un disturbio.
Componentes de S deben ser sistemas que tienen todas las caractersticas
de S (subsistemas).
40
El modelo conceptual se puede escribir como grfico dirigido, similar a una

grfica PERT. Los nodos en el grfico son actividades que se harn. Estas
actividades se basan en los verbos de la definicin raz. La estructuracin del
sistema se basa en la dependencia lgica. Las dependencias lgicas se
muestran como arcos en el grfico. Un arco en el grfico significa que la
actividad de la fuente es un requisito previo para la actividad de la destinacin.
El modelo conceptual para un sistema consiste de un sistema operacional que
se cubra - pero limitado por - un proceso de monitoreo. Este sistema
operacional consiste en una actividad central y algunas actividades pre requisitos se requieren tal que la actividad central pueda ser hecha. La
psicologa cognoscitiva sugiere que el cerebro humano pueda hacer frente a 7
+/- 2 conceptos al mismo tiempo. Por lo tanto, debemos apuntar tener 7 +/- 2
actividades dentro de cada sistema operacional. Si esta gua de consulta
conduce a actividades que estn en un nivel demasiado alto, esas actividades
se pueden ampliar a otro nivel. Puesta simplemente, cada actividad general se
convierte en una fuente para que una definicin raz sea ampliada al nivel
siguiente.
Monitorear un sistema.
Monitorear un sistema operacional consiste en tres actividades:
Defina una medida del funcionamiento: Podemos utilizar cualesquiera o
las tres para la medida del sistema operacional:

Eficacia trabaja.
Eficiencia - cunto del trabajo termin con los recursos consumidos
dados.
Eficacia - son las metas satisfechas.
Monitorear las actividades en el sistema operacional, de acuerdo con la
mtrica definida en el estado 1.

Tomar la accin del control: Utilice los resultados de estas mtricas para
determinar y para ejecutar la accin que controle al sistema operacional.

41
Sin embargo las tres mostradas arriba no son las nicas mtricas que pueden
ser utilizadas. Muchas firmas utilizarn mtrica incluyendo las mtricas
econmicas, ticas, elegantes, y otras que pueden ser dependientes en el
contexto del trabajo que es hecho.
Estado 5: Comparar modelos conceptuales con realidad
sta es la etapa de regreso al mundo verdadero, pasando sobre la lnea
punteada. En este estado, los modelos conceptuales construidos en el estado
4 sern comparados con la expresin verdadera del mundo, del estado 2. El
trabajo puede conducir en esta etapa a la reiteracin del estado 3 y 4. Previa
experiencia anterior de usar SSM, indic que la comparacin no es de hecho
una comparacin propiamente dicha. Esto ser discutido ms adelante. Basado
en el anlisis razonado de esta metodologa, hay cuatro maneras de hacer la
comparacin del nmero de experiencias.
Antes de que se realice la comparacin, varios otros aspectos necesitan ser
mencionados. La primera pregunta es cul es el fin del estado 4. Cuando
deber ser tiempo de parar de construir el modelo conceptual y de moverse a
la comparacin verdadera del mundo. La tentacin siempre es complacer la
prolongacin y elaboracin de la construccin del modelo. Es divertido trabajar
en modelar y no es tan cmodo traer al modelo a la realidad y engancharse con
las dificultades de las situaciones del problema. De hecho, de la experiencia de
Checkland, es mejor moverse rpidamente a la etapa de la comparacin. Se
permitir refinar el modelo posteriormente cuando tenga que ir de nuevo a la
etapa de la conceptualizacin otra vez.
Antes de que resumamos el estado 5 de la SSM, necesitamos entender la
definicin de comparacin. Generalmente, comparacin es una parte
importante del pensamiento racional y serio que contiene percibir, predecir y
comparar. En SSM, Checkland define la comparacin como el punto que las
opiniones intuitivas del problema son reunidas con las construcciones de los
sistemas por lo que los pensadores de sistemas afirman proveer una
profundidad epistemolgica y ms generalidad de la realidad debajo de los
aspectos superficiales; es el estado de la comparacin, la que incorpora las
hiptesis bsicas de los sistemas que los conceptos de los sistemas proveen
un medio de prueba de la complejidad de la realidad.
42
Cuatro maneras de hacer la comparacin pueden ser resumidas como sigue:

1. Usar los modelos conceptuales como base para cuestionamientos
ordenados
ste es un tipo de comparacin que puede ser hecha cuando la situacin
verdadera del mundo es muy diferente del modelo conceptual. Los modelos
del sistema se utilizan para abrir un debate acerca del cambio. El modelo se
utiliza como fuente de preguntas acerca de la situacin existente. Se anotan
y se contestan las preguntas sistemticamente. Las respuestas a las
preguntas pueden proveer la iluminacin al problema percibido.
2. Comparar historia con prediccin del modelo
Otro mtodo de comparacin es hecho reconstruyendo una secuencia de
eventos en el pasado y comparando qu habra sucedido en producirla con
lo que habra sucedido si lo modelo conceptual relevante han puesto en
ejecucin realmente. De esta manera, el significado de los modelos puede
ser exhibido y satisfactorio de la comparacin puede ser alcanzado. Basado
en experiencia de Checkland, esto es un mtodo usado con xito para un
consultor que dese saber porqu uno estudia el suyo para un cliente que
haba tenido un incidente espectacular. En que el caso, el contenido entero
del estudio era historia, y el anlisis compar la historia como recordada y
registrada en ese entonces por los participantes, con un modelo de sistema
de la interaccin de consultante/cliente. Checkland tambin advirti que este
mtodo de comparacin fuera utilizado cuidadosamente de modo que pueda
revelar las insuficiencias del procedimiento real y pueda ser interpretado
como recriminacin ofensiva referente a su ltimo funcionamiento.
3. Comparacin Total General
Checkland sugiri que en la ilustracin de la metodologa en su totalidad,
sea generalmente apropiado a la comparacin del estado 5 general,
preguntando qu caractersticas de los modelos conceptuales son
especialmente diferentes de la actual realidad y porqu. Esta comparacin
dada por Checkland, tambin se discute generalmente con cul y "cmo".
Es la distincin entre qu y cmo, cul hace la palabra comparacin una
descripcin algo cruda de lo que est sucediendo en el estado 5. Checkland
precisa que en el estado V, tenemos modelos de sistemas disponibles que
43
ellos mismos derive del nombramiento cuidadoso, en definiciones de la raz,

de los sistemas humanos de la actividad que esperamos es relevante a la
situacin problema y a su mejora. En el estado 5, examinamos los modelos
junto a la expresin de la situacin ensamblada en el estado 2, que la
comparacin entre los dos es la estructura formal acerca de los cambios
posibles a travs de una discusin, una discusin del problema celebrada
con la gente en cuestin en la situacin problema. Para que la discusin sea
rica y de amplia extensin, deseamos preguntar como si las varias
actividades en los modelos perceptibles en el mundo verdadero, - si ella est
presente - cmo la est estn haciendo bien. Tambin deseamos discutir
alternativas posibles a las actividades verdaderas del mundo. Veremos
cmo esta comparacin ser realizada en un estudio de caso ilustrado ms
adelante. Aqu la comparacin de amplia extensin con excepcin de como
con cmo se acenta y ahora podemos ver porqu el estado 5 no es una
comparacin directa.
4. Recubrimiento Modelo
El cuarto mtodo a hacer en el estado 5 es referido como: recubrimiento
modelo por Checkland. Para la comparacin, despus de terminar la
conceptualizacin basada en la definicin elegida de la raz, hicimos un
segundo modelo de lo qu existe. El segundo modelo tiene como cercanos,
como posible la misma forma que el modelo conceptual, siendo el objetivo el
de dren del drenaje que modelen, cambindolo solamente donde la realidad
diferenci del modelo conceptual. Con este mtodo, el recubrimiento directo
de un modelo en el otro, entonces revel la discordancia, que es la fuente de
la discusin del cambio. Con este mtodo, preguntas tales como: qu
definicin raz es implicada por este sistema? Cmo compara con el que
era la base de la conceptualizacin en el estado 4?
Los cuatro mtodos pueden ayudar a asegurar la comparacin en el estado 5,
son conscientes, coherentes y defendibles. Dependiendo de los problemas
percibidos, el mtodo determinado se puede utilizar para hacer la comparacin,
o todas las clases de comparacin se pueden realizar con todos estos cuatro
mtodos. Para el sistema existente, la comparacin puede ser hecha con qu
existe, pero para un nuevo sistema, la comparacin no puede estar con qu
existe, slo con una cierta expectativa redefinida.
44
En este caso, la experiencia anterior implic que el incrementalismo, el ensayo

y el error son el mejor enfoque.
Estados 6 y 7: Poner cambios factibles y deseables en ejecucin
En el estado 6, se identifican y se discuten los cambios factibles y deseables, y
sern puestos en accin en el estado 7, el propsito del estado de la
comparacin es generar los cambios acerca de posibles discusiones que se
pudieron realizar dentro de la situacin percibida del problema. Esto se puede
ver claramente con el segundo mtodo de hacer la comparacin como se haba
discutido arriba.
El resultado del estado 6 y 7, para el sistema duro y suave, en ambos es la
creacin y la puesta en prctica de un sistema. Generalmente, en estas
situaciones ms nebulosas del problema, la accin eventual es probable que
sea menos que la puesta en prctica de un sistema, es ms probable que haga
la introduccin de un cambio ms modesto.
Normalmente, hay tres clases de cambios:
Cambio en la estructura, son cambios realizados a esas partes de realidad
en corto plazo, en el funcionamiento continuo de las cosas, no cambian.

Cambio en el procedimiento, que son cambios a los elementos dinmicos.
Cambio en la actitud, que es comportamiento apropiado a varias misiones,
as como cambios en la preparacin de ciertas clases de comportamiento

bueno o de malo, concerniente a otros.
Los cambios en estructura y procedimiento son fciles de especificar y
relativamente fcil poner en ejecucin. Por lo menos, stos se pueden hacer
por la gente que tiene la autoridad o la influencia. Es relativamente difcil
cambiar actitud. Es posible en principio intentar traer cambios acerca de esta
clase. Si o no esto est procurado, el objetivo principal debe ser el vigilar
continuamente la actitud de si los cambios van a ser hechos en las
situaciones percibidas como problemas de modo que la gente en cuestin en la
situacin convenga que se ha logrado la mejora. Una de las caractersticas
importantes en SSM es l nfasis en el cambio.
45
Otra caracterstica importante de SSM es la meta conducida, se concentra en

cmo alcanzar un sistema deseable. Checkland indic que los cambios deben
ser sistemticamente deseables como resultado de la penetracin ganada de la
seleccin de las definiciones raz y de la construccin del modelo conceptual, y
deben tambin ser culturalmente factibles dadas las caractersticas de la
situacin, de la gente en ella, de sus experiencias compartidas y de sus
prejuicios. Es duro encontrar cualquier cambio que no resuelva ambos criterios.
Checkland encontr en uno de sus estudios de casos que es importante
moverse rpida y ligeramente a travs de todos los estados de la metodologa,
varias veces en caso de necesidad, para ser un puente tcnico entre los qu
y qu pudo ser. l tambin sugiri que para poder incorporar la raz
debemos estar obligados a comprometer una situacin que propuso cambios,
tenga que ser cambiante debido a la influencia del poder.
El empleo en el estado 7, debe poner cambios en ejecucin y ponerlos en la
accin. Cuando se toma la accin, puede ser que sea directa. Sin embargo,
otras situaciones pueden ser encontradas.
La introduccin de la accin puede cambiar la situacin de modo que aunque
se ha eliminado el problema originalmente percibido, emerja el nuevo
problema. Se recomienda a menudo que un sistema temporal est utilizado
para realizar la tarea bajo supervisin del analista, seguida por una transicin a
la operacin del nuevo sistema.
4.1.2. Metodologa Integradora de Procesos Empresariales (MIPE)

La metodologa Integradora de Procesos Empresariales (MIPE), es una nueva
metodologa que puede ser aplicada a cualquier investigacin de Sistemas y
Tecnologas de Informacin (SI y TI), tanto para problemas estructurados, semi
- estructurados o no estructurados relacionados con la Gestin Empresarial y
basado en la Gestin del Conocimiento.
El objetivo es integrar los procesos empresariales en los niveles estratgicos,
tcticos y operacionales con un enfoque holstico orientado a la creacin del
valor en los procesos empresariales, aplicando medicin de desempeo
enmarcado en la gestin del conocimiento de la empresa.
46
MIPE trata de realzar los inductores de creacin de valor como son: las
relaciones estratgicas con los proveedores y los clientes, los procesos
internos crticos, los recursos humanos etc. MIPE es el apalancamiento para
aumentar la capacidad de respuesta e innovacin de los trabajadores dentro de
los procesos empresariales con el soporte de los SI y TI.
Fases de la Metodologa Integradora de Procesos Empresariales (MIPE):
Las empresas que buscan la competitividad tratan de integrar los niveles
estratgico, tctico y operativo, y es aqu realmente el principal problema para
el desarrollo de las empresas. La integracin de los niveles estratgicos,
tcticos y operativos basado en la Metodologa Integradora de los Procesos
Empresariales (MIPE) con medicin de desempeos y creacin de valor, est
dirigido a ayudar a las Empresas a solucionar la mencionada problemtica.
MIPE busca integrar los tres niveles aplicando medicin de desempeo
enmarcado en la gestin del conocimiento de la empresa para administrar
mejor la creacin del valor. MIPE Busca realzar los inductores no financieros de
creacin de valor como son: las relaciones estratgicas con los proveedores y
los clientes, los procesos internos crticos,
los recursos humanos y el
crecimiento empresarial.
MIPE es el apalancamiento para aumentar la capacidad de respuesta e
innovacin dentro de las empresas. MIPE ayuda a la innovacin que es la base
de conocimiento de la empresa que radica en los procesos empresariales.
MIPE integra los procesos empresariales en los niveles estratgicos, tcticos y
operacionales con un enfoque sistmico orientado a la creacin del valor. MIPE
puede trabajar con un objetivo estratgico de un rea de la empresa, con toda
el rea o con toda la empresa. Se ajusta a cualquier investigacin en Sistemas
que se est realizando.
Esta metodologa de sistemas tiene 5 fases:
Fase 1: Aplica la Gestin del Conocimiento con los Modelado organizacional,
modelado de tareas, modelado de agentes, modelado de comunicacin,
modelado de conocimiento, modelado de diseo.
47
Fase 2: Aplicada al Nivel Estratgico con Business Intelligence and Dynamics,

para plantear estrategias en funcin a los requerimientos de la organizacin, lo
cual significa que se puede utilizar segn sea el caso: E-CRM, E-SCM, EMarketing, E-Commerce, E-Learning, E-PRM, E-BRM, E-GRM, TQM, ABCM,
ERP, BSC, JIT con KM, MRPII con KM, Kanban con KM, MicroStrategy, o
cualquier mtodo o herramienta que sirva como soporte al Nivel Estratgico.
Fase 3: Aplicada al Nivel Tctico con Business Intelligence and Dynamics y
Datawarehouse, para mejorar las tomas de decisiones empresariales.
Fase
4:
Aplicada
al
Nivel
Operacional
que:
Integra
los
Procesos
transaccionales aplicando RUP, XP, Mtrica, etc.

Fase 5: Aplicada al Control de los niveles estratgicos, tcticos y operacionales
utilizando un Tablero de Mando Integrado con indicadores de medicin para los
procesos empresariales (Balanced ScoreCard). La profundidad del nivel
estratgico y/o tctico depende del tipo de investigacin que se est
desarrollando.
Figura N 05: Fases de la Metodologa Integradora de Procesos Empresariales
Fuente: http://www.mipe2008.blogspot.com/
48
4.1.3. Dinmica de Sistemas

La dinmica de sistemas es una metodologa y una tcnica de simulacin por
computador para encuadrar, comprender y discutir situaciones y problemas
complejos.
Originalmente
desarrollada
en
1950,
para
ayudar
los
administradores corporativos a mejorar su entendimiento de los procesos

industriales, la dinmica de sistemas es actualmente usada en el sector pblico
y privado para el anlisis y diseo de polticas.
La dinmica de sistemas como mtodo para entender el comportamiento
dinmico de sistemas complejos es un rea de la teora de sistemas. La base
para el mtodo es el reconocimiento de que la estructura de cualquier sistema
es a menudo tan importante para determinar su comportamiento como los
componentes individuales. Algunos ejemplos son la teora del caos y
la dinmica social. Tambin se dice a menudo, que como hay propiedades del
todo que no pueden ser encontradas entre las propiedades de los elementos
entonces el comportamiento del todo no puede ser explicado en trminos del
comportamiento de sus partes
La Dinmica de Sistemas es una metodologa para la construccin de modelos
de sistemas. Pretende establecer tcnicas que permitan expresar en un
lenguaje formal (matemtico), los modelos verbales (mentales).
PROCESO DE CONSTRUCCIN DE UN MODELO EN DINMICA DE
SISTEMAS
METODOLOGA
1. Conceptualizacin
1. Descripcin Verbal del Sistema.
2. Definicin precisa del Problema.
1. Modo de Referencia.
2. Horizonte Temporal.
3. Construccin de un Diagrama Causal.
49
2. Representacin o Formulacin
1. Construccin del Diagrama de Forrester.
2. Establecimiento de las Ecuaciones para Simulacin.
3. Anlisis y Evaluacin
1. Anlisis del Modelo.
1. Comparacin con el Modo de Referencia.
2. Anlisis de Sensibilidad.
3. Anlisis de Polticas.
2. Evaluacin, Comunicacin e Implantacin.
FASES DE LA CONSTRUCCIN DE UN MODELO
De una manera se puede afirmar que en el proceso de desarrollo de un modelo
se hayan envueltas tres fases principales: Conceptualizacin, Formulacin y
Anlisis - Evaluacin.
Conceptualizacin:
Obtencin de una perspectiva y una comprensin clara de cierto fenmeno del
mundo real. Comprende:
Familiarizacin con el problema.
Tratamiento de literatura al respecto.
Opiniones de expertos.
Experiencias propias.
Una vez hecho esto hay que definir con precisin los aspectos del problema y
describirlos en forma clara, breve y precisa.
Esta etapa puede implicar la descripcin del comportamiento dinmico que se
trata de estudiar.
50
De esta descripcin se graficar el comportamiento temporal de las principales

magnitudes de inters, lo cual constituye el llamado Modo de Referencia y sirve
como una imagen aproximada de las grficas que se debern obtener del
modelo inicial.
Si se modela un fenmeno pasado, se representar en ese modo de referencia
el comportamiento histrico registrado, que se trata de reproducir en el modelo.
Si se modelan situaciones futuras, el modo de referencia es ms ambiguo, pero
deber ser capaz de abarcar, a travs de las correspondientes variaciones de
parmetros, el conjunto de diferentes tipos, modos o pautas de desarrollo.
El establecimiento del modo de referencia determina el Horizonte Temporal del
modelo.
Formulacin:
En base al Diagrama Causal se procede a la formulacin del sistema. Los
pasos a seguir son:
Establecer el Diagrama de Forrester
Partiendo del Diagrama de Forrester, escribir las ecuaciones del modelo.
Asignar valores a los parmetros.
Evaluacin:
Se ensayan por medio de simulaciones, las hiptesis sobre las cuales se ha
construido el modelo y su consistencia.
En esta etapa se realiza un anlisis de sensibilidad, es decir, se estudia la
dependencia de las conclusiones con relacin a posibles variaciones de los
valores de los parmetros.
Se estudia el comportamiento del modelo ante distintas polticas alternativas y
se elaboran recomendaciones.
Este proceso no es lineal, sino que algunos pasos se repiten varias veces.
51
ESTRUCTURA DE UN MODELO DE SISTEMA DINMICO

La estructura bsica donde aparecen en forma alterna niveles y rapideces,
pareciera representar la naturaleza de los sistemas de gerencia industrial. Los
niveles determinan las decisiones que controlan las rapideces. Las rapideces
ocasionan cambios en los niveles. Estos niveles y rapideces conforman seis
redes interconectadas que constituyen la actividad industrial. Cinco de ellas
representan materiales, rdenes, dinero, equipos de produccin y personal; la
sexta, es la red de informacin que constituye la red de conexin que
interrelaciona las otras cinco.
Un modelo en particular puede volverse complicado debido a su tamao y
riqueza en detalles, pero su naturaleza fundamental seguir siendo la misma,
constituida por niveles y decisiones.
La forma de un modelo debe ser tal que permita lograr varios objetivos. El
modelo debe tener las siguientes caractersticas:
Ser capaz de describir cualquier relacin de causa - efecto que se quiera
incluir.
Ser simple en su naturaleza matemtica.
Parecerse, en cuanto a nomenclatura, a la terminologa industrial,
econmica y social.
Ser extensible a un gran nmero de variables (incluso miles) sin exceder los
lmites prcticos de las computadoras digitales.

Ser capaz de manejar interconexiones continuas en el sentido de que
cualquier discontinuidad artificial introducida por intervalos de tiempo solucin no afectar los resultados. Sin embrago, debe al mismo tiempo, ser
capaz de generar cambios discontinuos en las decisiones cuando sea
necesario.
ESTRUCTURA BSICA
Los requerimientos antes mencionados pueden lograse mediante una
estructura que alterne depsitos o niveles interconectados por flujos
controlados como muestra la Figura N 06.
52
Figura N 06: Estructura Bsica de un Modelo.
Fuente: Sterman D., John. Business Dynamics. Irwin McGraw-Hill. 2000

La Figura N 06, contiene cuatro caractersticas principales que discutiremos
separadamente:
Varios niveles.
Flujos que transportan el contenido de un nivel a otro.
Funciones de Decisin (dibujadas como vlvulas), que controlan la rapidez
de los flujos entre los niveles.

Canales de informacin que conectan las funciones de decisin a los
niveles.
Esta es la estructura bsica que usaremos. An cuando un modelo industrial o
econmico pueda parecer mucho ms complicado, si se comprende
adecuadamente esta estructura y las ecuaciones bsicas asociadas a ella, no
existir ninguna dificultad incluso con modelos mucho ms extensos.
A continuacin definiremos cada una de las cuatro caractersticas de la
estructura bsica de un modelo:
Niveles:
Los niveles son acumulaciones dentro del sistema. Ejemplos de ellos son
inventarios, bienes en trnsito, balances bancarios y nmero de empleados.
53
Los niveles son valores presentes de aquellas variables que han resultado de
la diferencia acumulada entre los flujos de entrada y los de salida. Los niveles
existen en las seis redes que discutiremos ms adelante: informacin,
materiales, rdenes, dinero, personal y equipos de produccin.
Es importante notar que las unidades de medida de una variable no bastan
para distinguir niveles de rapideces.
Algunos niveles son mensurables en unidades sobre tiempo (Ej.: unidad por
semana) Esto puede causar confusin si no se tiene clara la diferencia bsica
entre niveles y rapideces.
Una buena manera para determinar si una variable es un nivel o una rapidez,
es considerar si en todo caso la variable continua existiendo y teniendo
significado an cuando el sistema est inactivo. Si toda la actividad del sistema
(en cuanto a los flujos) cesara, los niveles deben continuar existiendo. Si se
detiene la recepcin y en envo de bienes, no se afecta la existencia en
inventario que se encuentra en el almacn. Si todo el movimiento de un
sistema se detuviera momentneamente, las rapideces seran inobservables.
No hay movimiento que detectar, pero los niveles siguen existiendo. Los
niveles de cantidades fsicas, tales como bienes, dinero, y personal, deben ser
cuantificables en un sistema estacionario. Usando esta prueba, podemos decir
que el promedio de ventas del ao pasado (en una empresa cualquiera), es un
nivel. Nosotros podramos detener las ventas presentes y las actividades de
envo, sin destruir el concepto y el valor numrico del promedio de ventas del
ao anterior.
Tasas (Rates):
La tasa define el presente, el flujo instantneo entre los niveles del sistema. Las
tasas son determinadas por los niveles del sistema de acuerdo a las reglas
definidas por las funciones de decisin.
Funciones de Decisin:
Las funciones de decisin, son las sentencias o instrucciones sobre polticas
que determinan cmo la informacin disponible acerca de los niveles, conduce
a la toma de decisiones. Todas las decisiones corresponden a una accin y
pueden expresarse como rapideces (generacin de rdenes, construccin de
54
equipos, contratacin de personal). Las funciones de decisin corresponden a

decisiones gerenciales y a aquellas acciones que sean resultados inherentes
del estado fsico del sistema.
Una funcin de decisin puede aparecer como una simple ecuacin que
determina, de alguna manera, un flujo en respuesta a la condicin de uno o dos
niveles (por ejemplo, la salida de un sistema de transporte que bien podra ser
representado por los bienes en trnsito, que son un nivel, y el promedio de
retardo en el transporte, que es una constante). Por otra parte, una funcin de
decisin puede ser descrita por una elaborada y gran secuencia de
operaciones que son el resultado de la evaluacin de una cantidad de
conceptos intermedios (por ejemplo, la decisin de contratacin de personal
puede involucrar los siguientes niveles: cantidad de empleados actuales,
promedio de rdenes, empleos de entrenamiento, peticiones de empleados ya
procesadas, acumulacin de rdenes no llenadas, niveles actuales de
inventario, equipos disponibles, materiales disponibles, etc.)
La Informacin como base de las decisiones:
En la Figura N 06, se muestra que las funciones de decisin que definen las
rapideces dependen solamente de la informacin sobre los niveles. Las
rapideces no son determinadas por otras rapideces. Este es un principio
siempre cierto.
El presente, es decir, los promedios instantneos, no estn disponibles como
entradas para la toma de otras decisiones. De hecho, los promedios presente
en general, no se pueden medir. Esto ocurre porque cuando el promedio de
tiempo es muy corto, no se tiene conocimiento de otras rapideces que estn
ocurriendo en el mismo momento en otra parte del sistema y en consecuencia,
como no se tiene conocimiento de los promedios en este preciso instante, se
toman como promedios presentes los de algn perodo anterior. Luego, cuando
nos referimos a promedios presentes, se trata realmente del promedio de la
semana pasada, el mes pasado o el ao pasado.
Existe otro tipo de decisiones que dependen de los mismos niveles de entrada.
Por ejemplo, la decisin de contratar ms empleados en Caracas, no est
condicionada por la decisin correspondiente en el mismo momento por una
firma
de
la
competencia
en
Barquisimeto.
Ambas
decisiones
estn
55
eventualmente interconectadas por el valor de niveles tales como trabajadores

desempleados disponibles e inventario de productos (El ejemplo es vlido para
empresas que producen un mismo bien o servicio, y en consecuencia requieren
de una misma mano de obra).
4.2. ELECCIN DE LA METODOLOGA

Cuadro N 03: Eleccin de la Metodologa
Conocimiento
Objetivos de la
19
17
15
Aprendizaje
Facilidad de
Investigacin
Flexibilidad
Requerimientos
Escalabilidad
3
Anlisis de
Tiempo
2
Utilizacin
3
Facilidad de
Informacin
Metodologas
Facilidad de
Indicadores
Metodologa de
Sistemas
Blandos (MSB)
Metodologa
Integradora de
Procesos
Empresariales
(MIPE)
Dinmica de
Sistemas
56
4.3. SELECCIN DE LA METODOLOGIA A UTILIZAR.

Al realizar las comparaciones de las metodologas podemos decir que la
Metodologa de Sistemas Blandos, cuenta con las caractersticas idneas para la
generacin de las estrategias de competitividad, las razones por las cuales se
elije es:
Las actividades profesionales y acadmicas de sistemas, en la mayora de los
casos, han mantenido su nfasis en los modelos matemticos, las tcnicas y las
herramientas destacando en su desarrollo y aplicacin las relativas a la
optimizacin, la probabilidad, la estadstica y la computacin. Con esto se ha
producido la apariencia de que sistemas es equivalente o parte de las
matemticas o de las matemticas aplicadas.
Sin el suficiente nfasis metodolgico tambin se ha producido la apariencia de
que las actividades de sistemas se basan en conceptos de ciencia convencional:
reduccionista, analtica y mecanicista. Sin embargo, las actividades de sistemas
se basan en una nueva ciencia sistmica: expansionista, sinttica y teleolgica.
Con una base de ciencia convencional, no sorprende que se haya considerado
que sistemas se ve limitado para afrontar problemas en determinado tipo de
contextos, ya que al observar la contribucin que se haba logrado en la
resolucin de problemas de sistemas, en organizaciones productoras de bienes
y servicios, las actividades de sistemas han incursionado a tratar de coadyuvar
en la resolucin de problemas sociales, encontrndose con dificultades que
desencadenaron la crtica de las posibilidades de su aplicacin.
En la bsqueda metodolgica de encontrar las razones de las limitaciones de la
aplicabilidad de sistemas, para superarlas, se ha identificado que los objetos de
estudio, pueden clasificarse como sistemas duros y suaves. Los sistemas duros
se identifican como aquellos en que interactan hombres y mquinas. En los que
se les da mayor importancia a la parte tecnolgica en contraste con la parte
social. La componente social de estos sistemas se considera como si la
actuacin o comportamiento del individuo o del grupo social slo fuera generador
de estadsticas. Es decir, el comportamiento humano se considera tomando slo
su descripcin estadstica y no su explicacin.
57
En los sistemas duros se cree y acta como si los problemas consistieran slo
en escoger el mejor medio, el ptimo, para reducir la diferencia entre un estado
que se desea alcanzar y el estado actual de la situacin. Esta diferencia define la
necesidad a satisfacer el objetivo, eliminndola o reducindola, se cree que ese
fin es claro y fcilmente definible y que los problemas tienen una estructura
fcilmente identificable.
Los sistemas suaves, se identifican como aquellos en que se les da mayor
importancia a la parte social. La componente social de estos sistemas se
considera la primordial. El comportamiento del individuo o del grupo social se
toma como un sistema teleolgico, con fines, con voluntad, un sistema pleno de
propsitos, capaz de desplegar comportamientos, actitudes y aptitudes mltiples.
Al comportamiento no slo hay que describirlo sino hay que explicarlo para
conocerlo y darle su propia dimensin. Un sistema suave es un sistema con
propsitos, que no slo es capaz de escoger medios para alcanzar determinados
fines, sino que tambin es capaz de seleccionar y cambiar sus fines. En estos
sistemas se dificulta la determinacin clara y precisa de los fines en contraste a
los sistemas duros. Los problemas en los sistemas suaves no tienen estructura
fcilmente identificable.
Los problemas duros son problemas caracterizados por el hecho de que estn
bien definidos. Se asume, en ellos, que hay una solucin definida y que se
pueden definir metas numricas especficas a ser logradas. Esencialmente, con
un problema duro se puede definir qu tipo de resultado se lograr antes de
poner en ejecucin la solucin. Los " QU " y " los CMO " de un problema duro
pueden estar determinados previamente en la metodologa.
Los problemas suaves, por otra parte, son difciles de definir. Tienen una
componente social y poltica grande. Cuando pensamos en problemas suaves,
no pensemos en problemas sino en situaciones problemas. Se parte del hecho
de que las cosas no estn trabajando de la manera en que lo deseamos y
queremos averiguar porqu y vemos si hay alguna cosa que podamos hacer
para aliviar la situacin. Una situacin clsica de esto, es que tal vez no sea un
"problema", sino una "oportunidad", como es el caso de un proyecto a planear.
58
La Metodologa de Sistemas Suaves, fue desarrollada por Peter Checkland, para

el propsito expreso de ocuparse de problemas de este tipo. l estuvo en la
industria por aos trabajando con metodologas de sistemas duros. l vio cmo
stas eran inadecuadas al ocuparse de problemas complejos que tenan un
componente social grande; as en los aos 60, l ingres a la Universidad de
Lancaster, localizada en el Reino Unido, en una tentativa de investigar esta rea
y de ocuparse de estos problemas SUAVES. Su "Metodologa de Sistemas
Suaves" (Soft Systems Methodology), fue creada en base a la investigacin en
un gran nmero de proyectos de la industria y su aplicacin y refinamiento se
concluyeron aos despus. La metodologa, que es muy agradable cmo lo
sabemos hoy, fue publicada en 1981, cuando Checkland viva de la universidad
y tena pensado perseguir una carrera como profesor e investigador. La SSM
(Soft Systems Methodology) o MSB (Metodologa de Sistemas Blandos o
Suaves), se divide en siete etapas distintas. stas son:
1. El encontrar hechos de la situacin problema. sta es una investigacin
bsicamente en el rea del problema. Quines son los jugadores
claves?, Cmo trabaja el proceso ahora?, etc.
2. Expresar la situacin problema con diagramas de Visiones Enriquecidas. En
cualquier tipo de diagrama, ms conocimiento se puede comunicar
visualmente. Un dibujo o imagen vale ms que 1000 palabras.
3. Seleccionar una visin de la situacin y producir una Definicin Raz. Puede
qu existan perspectivas diferentes al mirar la situacin problema.
4. Modelos conceptuales construidos de lo que hace, las necesidades del
sistema para cada una de las definiciones raz. Usted tiene bsico "los qu"
de las definiciones de la raz. Se definen "los cmo".
5. Comparacin
de
los
modelos
conceptuales
con
el
mundo
verdadero. Compare los resultados de los pasos 4 y 2, para ver donde hay
diferencias y similitudes.
6. Identifique los cambios factibles y deseables. Definir las maneras de cmo
mejorar la situacin.
7. Recomendaciones para tomar la accin que mejore la situacin problema.
59
CAPITULO V:
DESARROLLO DE
LA PROPUESTA
Para el desarrollo de la propuesta se aplicar la Metodologa de Sistemas Blandos

(MSB), de modo que provea el soporte metodolgico al anlisis de la organizacin en
estudio. Considerando esto, en ste captulo se incluir el detalle para los Estados
referentes al anlisis de la situacin problema de la Empresa Dora Beatriz S.R.L.,
adicionalmente se elaborarn los modelos conceptuales que permitan mejorar la
situacin problema a travs de la Teora de Juegos, permitiendo de este modo generar
estrategias de competitividad para la misma.
5.1. Estado 1: Situacin considerada como problema

La etapa inicial consiste simplemente en que los encargados y/o los empleados
(propietarios del problema) deciden que son requeridos una revisin o un cambio
de tareas y la manera en que debe realizarse y llaman a un analista (facilitador
del problema). La gente de la organizacin acepta que puede haber un problema
o ven una posibilidad de mejorar y son de la idea de que se inicie el anlisis o la
revisin. La Metodologa de Sistemas Blandos, aporta en principio que el trmino
el problema, es inadecuado porque hace que se minimice la visin de la
situacin. La Metodologa de Sistemas Blandos cree que la situacin problema,
es un trmino ms apropiado puesto que puede haber muchos problemas que
tienen la necesidad percibida a ser solucionados.
A continuacin detallaremos algunos de los aspectos generales de la
organizacin,
describiremos
las
situaciones
consideradas
como
problema dentro de la Empresa DORA BEATRIZ S.R.L.
Nombre de la Organizacin: Representaciones Dora Beatriz S.R.L.
Rubro (Actividad Comercial o Social): Distribucin y Comercializacin de

Aceros Arequipa y materiales de construccin en general.
Ubicacin geogrfica: Av. Augusto B. Legua # 1520 Jos Leonardo Ortz

Chiclayo Lambayeque.
Visin: La empresa DORA BEATRIZ, se ha propuesto convertirse en una slida

empresa comercializadora de productos de
construccin y acabados afines,
participando de manera eficiente en el mercado peruano, llegando a ser uno de

los distribuidores ms importantes en el mbito nacional.
61
Misin: Brindar a sus clientes y pblico en general una amplia gama de

materiales y acabados para la construccin, siendo distribuidor de Aceros
Arequipa.
Estructura Orgnica
Figura N 07: Organigrama Representaciones Dora Beatriz S.R.L.
Fuente: Representaciones Dora Beatriz S.R.L.
Cadena de Valor: Es el conjunto de actividades que genera valor agregado en

el producto de la organizacin. El objetivo de analizar la cadena de valor es
conocer el producto de la entidad, la diferenciacin que ofrece esta a sus
clientes y las actividades ms importantes. En tal sentido la secuencia sugerida
para realizar la cadena de valor es la siguiente:
o Definicin del producto (Bien y/o servicio): Distribuidor autorizado de
Aceros Arequipa y materiales de construccin en general.
o Definicin de la propuesta de valor (Diferenciacin del producto ofrecida
por la entidad): Generacin de estrategias que permitan a la empresa
establecer una mejor posicin competitiva en el mercado empresarial.
o Actividades
primarias
(Horizontales):
directamente con la creacin del producto.
Las
que
estn
relacionadas
62
o Actividades secundarias (Verticales): Las que complementan a las

actividades primarias y son el soporte de stas.
PRODUCTO:
Distribuidor autorizado de Aceros Arequipa y materiales de construccin en general.
PROPUESTA DE Generar estrategias que permitan a la empresa Dora Beatriz S.R.L., establecer una mejor posicin competitiva en el
VALOR:
mercado empresarial.
Infraestructura
Actividades de Planificacin, Financiera, Tecnologa de Informacin, Legal, entre otras.
Tecnologa
Investigacin de mtodos, tcnicas y herramientas para el mejoramiento de las actividades primarias y

secundarias, adquisicin de equipos de cmputo.
RRHH
Reclutar, seleccionar, capacitar, controlar y despedir personal.
Abastecimiento
Planificacin de adquisiciones, almacenamiento y distribucin de materiales diversos.
Actividades
Estudio
Secundarias
necesidades
de
expectativas
las Realizar el pedido Establecimiento

y de productos que estrategias
de requiere
de reduccin de costos construccin
potenciales.
operativos, bonos de general.
de
estrategias
competidores.
Analizar el mercado
las en
el
que
de desarrolla
empresa.
se
la
productividad
medios
Productos
en
Entrega de productos
de calidad a precios
que
permitan
de
de
de calidad.
justos
publicidad a travs de
comunicacin
Primarias
de Aceros Arequipa y de
la competitivas a travs materiales
clientes actuales y empresa.
Anlisis
Actividades
de Venta y distribucin Venta y distribucin
le
generar
competitividad en el
Analizar el flujo de Analizar la cartera informticos.

ventas
de
la de clientes.
Realizar el seguimiento
empresa
en
Organizar
los de los clientes.
relacin
a
sus
productos en el
competidores.
Analizar el nivel de
almacn
de
la
satisfaccin de
los
Realizar publicidad empresa.
clientes.
de los productos
Realizar
el
existentes en la
Fidelizacin
de
la
despacho de los
empresa.
cartera
de clientes
productos.
existentes
y
Ofrecer productos
potenciales.
de
calidad
a
Efecto
que
multiplicador
nos
genere
competitividad.
precios justos
MARKETING
LOGSTICA
OPERACIONES
VENTAS
POST VENTA

La cadena de valor mostrada es la apreciacin del equipo investigador que
afronta el caso en estudio.
63
Las reas responsables e involucradas con cada una de las actividades

involucradas con el problema son las siguientes:
Cuadro N 05: reas involucradas en actividades identificadas de la Empresa
Dora Beatriz S.R.L.
Actividades Especficas
rea Responsable
rea Involucradas
Requerimiento de Productos.
Almacn
Gerencia, Administracin.
Recepcin de Productos.
Almacn
Administracin y Almacn.
Administracin
Administracin.
Ventas
Vendedor, Almacn
Administracin
Administracin.
Ventas
Gerencia.
Ingreso de Producto a la Empresa.

Ventas de Productos.
Salida de Productos en el Sistema
Emisin de informes a la Gerencia
y reas pertinentes.

Segn lo observado por el equipo de investigacin, se pudo recolectar la
siguiente informacin:
La empresa Representaciones Dora Beatriz S.R.L., ubicada en Av. Augusto B.
Legua # 1520, perteneciente al distrito de Jos Leonardo Ortz, provincia de
Chiclayo, cuyo giro de negocio es la comercializacin de productos para la
construccin, los mismos que son adquiridos a travs de su principal distribuidor,
como es el caso de Aceros Arequipa. En la actualidad adems de comercializar
productos para la construccin, tambin se distribuye y ofrecen productos para
acabados y a fines.
Entre los materiales de construccin que distribuye la empresa tenemos los
siguientes: Perfiles Calaminas Alambrn Alambre Negro Fierro
Corrugado Clavos Soldaduras Planchas: Laf: Lac. Galvanizadas y
Estriadas Tubos: Negros Electrosoldados Galvanizados Aceros
especiales Tiras ETSAPOL Planchas Fibraforte Cemento, Materiales de
Construccin en general.
64
La empresa cuenta con 2 puntos de venta ubicados en el distrito de Jos

Leonardo Ortiz, y un tercer punto ubicado en Chiclayo, ocasionando que la
informacin manejada a nivel gerencial sea desorganizada y que las estrategias
que se planteen sean inadecuadas.
Los locales antes mencionados estn ubicados en las siguientes direcciones:
Augusto B. Legua 1520 - Urb. San Lorenzo Jos Leonardo Ortz - Chiclayo.
Juan Cuglievan 1651 Cercado de Chiclayo - Chiclayo.
Av. Salas N 136 Jos Leonardo Ortz Chiclayo.
Figura N 08: Imagen Corporativa Representaciones Dora Beatriz S.R.L.

Segn conversaciones con algunos de los empleados de la organizacin se
logr detectar que parte de la problemtica se originaba por lo siguiente:
Ante la ausencia de reconocimiento por parte de la gerencia de la empresa, el
empresarial y la eficiencia de un mejor servicio que le genera una diferencia en
Otra de las informaciones obtenidas por el equipo de investigacin est basada
en lo siguiente:
La empresa tiene como fin primordial mejorar la atencin al cliente, adems de
poder ofrecer una lnea ms amplia de productos, lo cual por el momento es
complicado debido a que se tiene problemas de manejo de informacin que le
permitan tomar decisiones estratgicas a favor de la organizacin, dados
bsicamente porque nuestro pas pasa por problemas econmicos crticos e
inestables; los cuales hacen que los mercados se vuelvan inestables, dando
como resultado una desacertada gestin operativa y una gerencia no muy
centrada en el giro del negocio.
65
La gerencia de la empresa manifesto alguna informacin referente a sus ventas

referencindonos que:
Durante el ao 2009 se gener en la empresa un promedio anual de ventas de
S/. 57174,684.15 Nuevos Soles, con una mediana de S/. 4977,228.37 Nuevos
Soles de ingreso anual, la misma que mostramos en el Cuadro N 06.
Mes
Importe
Enero
S/. 5,059,221.25
Febrero
S/. 2,563,214.21
Marzo
S/. 4,236,547.12
Abril
S/. 2,311,125.24
Mayo
S/. 3,102,714.21
Junio
S/. 3,526,125.13
Julio
S/. 4,895,235.48
Agosto
S/. 6,875,145.93
Setiembre
S/. 5,125,478.25
Octubre
S/. 7,125,698.32
Noviembre
S/. 5,478,526.87
Diciembre
S/. 6,875,652.14
Total
S/. 57,174,684.15
Fuente: Dora Beatriz S.R.L.

Segn lo observado en el cuadro anterior podemos rescatar que la empresa,
presenta un mayor promedio de ventas durante los meses de: Enero, Marzo,
Julio, Agosto, Setiembre, Octubre, Noviembre y Diciembre, dicha informacin es
mostrada a detalle en la Figura N 09.
66

S/. 8,000,000.00
S/. 7,000,000.00
S/. 6,000,000.00
S/. 5,000,000.00
S/. 4,000,000.00
S/. 3,000,000.00
S/. 2,000,000.00
S/. 1,000,000.00
S/. 0.00

En el ao 2010 las ventas en la empresa sufrieron una baja en relacin al ao
anterior (2009), siendo su promedio anual de ventas de S/. 57102,788.77
Nuevos Soles, y con una mediana de S/. 4132,878.68 Nuevos Soles, lo cual lo
mostramos en el Cuadro N 07.
Mes
Importe
Enero
S/. 4,059,281.25
Febrero
S/. 3,634,214.14
Marzo
S/. 4,206,476.11
Abril
S/. 3,551,100.94
Mayo
S/. 3,902,704.14
Junio
S/. 3,420,025.93
Julio
S/. 3,996,582.10
Agosto
S/. 5,951,987.27
Setiembre
S/. 6,120,578.59
Octubre
S/. 5,815,384.02
Noviembre
S/. 6,234,134.05
Diciembre
S/. 6,210,320.23
Total
S/. 57,102,788.77
Fuente: Dora Beatriz S.R.L.
67
Durante el ao 2010, se presenta un mayor promedio de ventas durante los

meses de: Enero, Marzo, Agosto, Setiembre, Octubre, Noviembre y Diciembre;
mostrando claramente que en el mes de Julio las ventas han cado, con respecto
al record de ventas del ao 2009, dicha informacin la mostramos en la Figura
N 10.
S/. 7,000,000.00
S/. 6,000,000.00
S/. 5,000,000.00
S/. 4,000,000.00
S/. 3,000,000.00
S/. 2,000,000.00
S/. 1,000,000.00
S/. 0.00

Realizando un comparativo del promedio de ventas se puede apreciar que las
ventas del ao 2010 en relacin al ao 2009, han disminuido en un promedio de
S/. 71,895.38 Nuevos Soles, segn lo mostrado en la Figura N 11.
Figura N 11: Comparativo de Ventas 2009 - 2010
57200000
-(S/. 71,895.38)
57150000
57100000
57050000
Ventas 2009
Ventas 2010

Durante la conversacin sostenida con el Sr. Administrador, manifiesta que parte
de la problemtica originada en la empresa se centra en:
68
La inexistencia de ms alianzas estratgicas con otros proveedores de las ms

conocidas marcas, hacen que la empresa carezca de una imagen crediticia
slida, obteniendo precios no muy competitivos en el mercado de materiales de
construccin, lo cual se convierte no solo en una desventaja competitiva sino
tambin cuantitativa.
La ausencia de anuncios publicitarios a travs de medios de comunicacin o
medios informticos constituye una debilidad en relacin a nuestros principales
competidores como son el caso de DINO y FERRONOR, lo cual genera que
carezca de una imagen comercial conocida en el mercado, si bien es cierto la
empresa ha logrado mantenerse en el mercado de materiales de construccin,
dicha situacin se constituye en una desventaja no solo competitiva sino tambin
cuantitativa para la misma. Podemos mencionar que las empresas de nuestra
competencia cuentan con publicidad a travs de medios de comunicacin como
por ejemplo la TV y a su vez cuentan con pginas web corporativas que le
permiten competir en un mercado cada vez ms globalizado, cabe resaltar
tambin que a pesar de tener dichos medios informticos estos tambin
presentan sus debilidades.
IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA EN TRMINOS GENERALES
Se ha podido observar de acuerdo a las estadsticas proporcionadas por el
administrador de la Empresa DORA BEATRIZ S.R.L., que en el ao 2010 ha
existido una variacin en las ventas, dando como resultado que las ventas se
han reducido con relacin al ao anterior (2009).
En relacin a esa disminucin en las ventas, esto se debe a que los productos
que se requieren por los clientes o usuarios finales, en ocasiones se toma el
pedido y este tiene que ser solicitado a su principal distribuidor, como es el
caso de Aceros Arequipa, ya que muchas veces no se cuenta con stock.
Ante la ausencia de reconocimiento por parte de la gerencia de la empresa, el
empresarial y la eficiencia de un mejor servicio que le genera una diferencia
en relacin a sus competidores, con lo cual el servicio que se le brinda a los
clientes es deficiente y genera una ausencia de fidelizacin de sus clientes.
69
La empresa en mencin no cuenta con mecanismos de publicidad a travs de

medios de comunicacin, o a travs de medios informticos, es decir no
cuenta con una pgina web, que permita a los clientes acceder a informacin
sobre los productos que ofrece, siendo este un primer punto de desventaja en
relacin a sus principales competidores, como son el caso de DINO y
FERRONOR, los mismos que si cuentan con dichos medios de publicidad.
Podemos mencionar a su vez que otro de los problemas est en los precios
de los productos, los mismos que no a pesar de ofrecer precios acorde al
mercado, algunos estn por encima del precio de sus competidores, debido a
que los costos operativos con los que trabaja la empresa son altos, lo cual es
impedimento tambin para que la empresa logre generar competitividad.
Conclusiones del estado
La mejor forma de analizar una organizacin o rea es a travs de sus
actividades, debido a que son estas las que diferencian a una organizacin de
otra.
La Cadena de Valor permite estructurar las actividades relevantes, al margen de
las reas organizacionales que las realizan. Es importante analizar las
actividades en la medida que generen valor al producto ofrecido por la
organizacin.
La mejor forma de realizar un anlisis objetivo de la situacin actual de una
organizacin es a travs de la recoleccin de informacin de los actores
involucrados en la misma.
En nuestro caso se recolect informacin de manera informal, es decir a travs
de conversaciones con los actores empresariales, la informacin recopilada ha
sido manejada con la reserva del caso debido a que dicha informacin a pesar
de ser usada para fines acadmicos existe el temor de que esta informacin sea
recogida por personas ajenas y sea utilizada para otros fines, todo esto en
precaucin a los altos ndices de delincuencia existentes no solo en nuestra
regin si no a nivel de nuestro pas, lo cual podra atentar contra los intereses de
la empresa en estudio.
70
5.2. Estado 2: Situacin Problema Expresada (Estructurada)

El Estado 1, incluye bsicamente las problemticas, lo que la gente de la
organizacin sospecha que puede haber un problema y/o una posibilidad para la
mejora, y pide iniciar el anlisis o la revisin. En el Estado 2, el analista recoge y
clasifica la informacin y provee una cierta descripcin de la situacin problema.
Lo siguiente es la informacin que estamos buscando:
La estructura de la organizacin: Esos factores que no cambian fcilmente
(las construcciones, las localizaciones, el ambiente, etc.);
Procesos o transformaciones que se realizan dentro del sistema: Muchos
de stos estn cambiando constantemente.
Hechos que son expresados o sentidos por los miembros de organizacin
(quejas, crticas, sugerencias, etc.).
71
Maneja informacin
no sistematizada
(manual)
Administrador
Delega funciones a:
Gerente General
Entrega
informacin.
Cliente
insatisfecho
por recibir
informacin
tarda
Almacenero
Prdida de clientes
Brinda informacin.
Maneja informacin
ventas, pedidos y
rdenes de compra.
Secretaria
Bajos ingresos.
Vendedor
Atiende y entrega
productos y
comprobantes en caso
realizarse una venta
Clientes
Manejo de informacin manual,

Prdida de clientes.
Decisiones errneas
Clientes insatisfechos.
Ausencia de compromiso
empresarial.
Bajos ingresos.
Estrategias no competitivas.
Figura N 12: Cuadro Pictogrfico Situacin Problema Expresada - Pasado
72
Retraso en
proceso de
actualizacin de
stock
Cajero /
Vendedor
Ausencia de
reconocimientos que
permita un mayor
compromiso empresarial.
Gerente General
Gestiona
la venta.
Emisin
de
Reportes
Recepcin de productos,
manejo de informacin
no sistematizada
Proveedor
Sistema de Ventas
Bajos
ingresos.
Inexistencia de publicidad
Prdida de
clientes
Cliente
Registra y emite
documento de
venta
Figura N 13: Cuadro Pictogrfico Situacin Problema Expresada - Presente
73
Competencia
igualitaria
Bonos de
Productividad
Compromiso
organizacional
Gerente
General
Generacin de
estrategias de
competitividad
Mayores ingresos
Ingresos por
ventas en internet
Ahorro en licencias
de software
Efecto multiplicador
Elevar el nivel de
competitividad
Ventas por internet
S.I. a plataforma WEB.
Publicidad en TV
Cliente
s
Figura N 14: Cuadro Pictogrfico Situacin Problema Expresada - Futuro
74
Anteriormente describimos a travs de Cuadros Pictogrficos la situacin

pasado, presente y futuro de la Empresa Dora Beatriz S.R.L., pudiendo observar
que entre los tres momentos, ha existido un aparente cambio en el manejo de
sus procesos, debido a que cuando la empresa en mencin inicio sus
actividades los procesos se realizaban de forma manual sin tener un sistema de
informacin que permita monitorear las actividades realizadas, dando como
consecuencia toma de decisiones errneas las mismas que no permitan tener
un buen clima organizacional, llevando de este modo a tener un nivel de
ganancias que no era el proyectado por los dueos de la misma.
Referente a la situacin presente podramos afirmar que la empresa hoy en da
cuenta con un sistema de informacin que registra y emite documentos de
ventas, asimismo permite la generacin de reportes, los mismos que son
revisados y analizados por el gerente general, a su vez podemos resaltar que a
pesar de la existencia de un sistema de informacin este sistema presenta
debilidades debido a que no cuenta con un modulo de almacn que permita
gestionar el ingreso / salida de productos, lo cual relentiza los procesos de
actualizacin de stocks para los cajeros / vendedores, lo cual genera demora en
toma de decisiones y contribuye a que el clima organizacional no sea el
adecuado para llevar a la empresa a un optimo nivel de competitividad en
En cuanto a la situacin futura de la empresa, lo que se pretende es obtener una
adecuada toma de decisiones mediante la mejora del clima organizacional a
travs de bonos de productividad que permitan al personal de la empresa tener
un compromiso con la misma, asimismo se propone la inversin de publicidad a
travs de medios de informacin como radio, TV, peridicos y va WEB a fin de
poder competir en igualdad de condiciones con las empresas DINO y
FERRONOR, se propone a su vez la migracin del sistema de informacin a
plataforma WEB, la misma que le permitir a la empresa ahorrar en costos de
licencias de software, y le permitir tener un portal que permita tanto a personal
de la empresa como a sus clientes acceder a informacin de acuerdo a algunas
restricciones, segn los permisos de usuarios, todos estos factores contribuirn a
generar una imagen competitiva de Dora Beatriz en relacin a DINO y
FERRONOR, obteniendo de esta forma mayores ingresos y la captacin y
fidelizacin de clientes actuales y potenciales para la organizacin en estudio.
75
Conclusiones del estado.

La mejor forma de analizar y entender las actividades de una organizacin es a
travs de medios grficos.
Los analistas deben tener la capacidad de expresar grficamente todas las
caractersticas del sistema contenedor del problema (Gerencia General y
Administracin), debido a que es la representacin de la situacin actual del
sistema y ser comparado con las propuestas planteadas.
A travs del cuadro pictogrfico se pueden identificar las reas o personas ms
relevantes en el sistema, de los cuales se obtendrn las apreciaciones sobre la
forma en que el sistema debe funcionar (Definiciones raz).
Existe la libertad para que los analistas representen los Cuadro Pictogrficos de
la manera que estimen conveniente, tomando en cuenta sus caractersticas
generales.
76
5.3. Estado 3: Elaboracin de Definiciones Bsicas de Sistemas Relevantes.

Definiciones raz.
El propsito de la definicin raz es expresar el propsito central de un cierto
sistema til de actividad. Es importante que se ponga atencin en el desarrollo
de las definiciones raz. Las definiciones raz correctamente escritas proveen una
directriz mucho ms simple en la construccin del modelo de un sistema.
Una definicin de raz se expresa como un proceso de la transformacin que
toma una entidad como entrada de informacin, cambia o transforma a esa
entidad, y produce una nueva forma de la entidad.
Producir una definicin de raz es un proceso progresivo de dos pasos:
1. Un hecho o una tarea se elige de una visin enriquecida.
2. Se define un sistema para realizar la tarea o para dirigir los hechos.
Cada definicin raz implica dos cosas importantes. Lo primero es que debemos
implicar cierta visin del mundo. La definicin de la opinin del mundo no es
siempre trivial. Tambin, no es deseable definir todas las opiniones del mundo.
Recuerde que cada visin enriquecida implicar una variedad de opiniones del
mundo. Los ojos pueden venir de fuentes tales como oficiales del gobierno,
ejecutivo de compaas, encargados del proyecto, empleados, clientes,
competidores y medios de noticias.
Cada una de estas opiniones del mundo ser conectada a unas o ms
definiciones raz distinta. Es importante prestar la atencin a la cardinalidad del
proceso de la transformacin. Cada definicin raz implica una transformacin de
una entrada en una produccin.
a.
Identificacin de los Sistemas Pertinentes.

Evaluar cada rea organizacional, departamento, etc., en funcin a su relevancia
para el sistema en estudio. Tomar como referencia al cuadro pictogrfico
elaborado en el Estado II, debido a que se identificaron los Sistemas Pertinentes
potenciales.
77
Criterios Sugeridos para la evaluacin de cada Sistema Pertinente

potencial.
Existen muchos criterios para la evaluacin de la relevancia de un Sistema
Pertinente. Los mostrados a continuacin son producto de la experiencia de los
autores, sin embargo, los estudiantes deben incluir ms criterios de evaluacin.
1. Frecuencia de participacin en actividades operativas:
Cuando es poco frecuente: Tiempo promedio invertido por perodo
(horas, das al mes)
Cuando es muy frecuente: % del tiempo laboral diario.
2. Nivel de participacin en la toma de decisiones.

Cun importante son las opiniones del Sistema Pertinente (en evaluacin o
potencial) para la toma de decisiones en el Sistema en Estudio?
Figura 15: Representacin Grfica de Evaluacin de los Sistemas Pertinentes
Sistema
Relevante
(Potencial)
Opiniones
Sistema
Contenedor de
Problemas
Procesos
de Decisin
Fuente: Mdulos TGS - USS - M.B.A. Christian Abraham Dios Castillo

3. Nivel de influencia del Sistema en Estudio en las actividades del Sistema
Pertinente (potencial):
La informacin proporcionada por el Sistema en Estudio es estratgica para
el desarrollo de actividades del Sistema Pertinente (potencial)?
78
Figura 16: Representacin grfica de evaluacin del Sistema en estudio
Sistema
Contenedor de
Problemas
Sistema
Relevante
(Potencial)
Informacin
Fuente: Mdulos TGS - USS - M.B.A. Christian Abraham Dios Castillo

A continuacin se muestra un cuadro que evala la relevancia de cada
sistema pertinente, en base a los criterios descritos:
Cuadro N 08: Evaluacin de Relevancia para cada Sistema Pertinente
Criterios
Nivel Influencia
Sistema Relevante
(Potencial)
Participacin
Actividades
Operativas
Nivel Participacin
Sistema
Toma de
Estructurado En
Decisiones
Sistema Pertinente
Grado de Relevancia
Total
(Potencial)
Gerente General
12
Relevante
Administrador
12
Relevante
Proveedor
Relevante
Cajero / Vendedor
Relevante
Almacenero
Relevante
Leyenda
Grado de Relevancia
0: Ninguna
Mnimo:
1: Poca
Mximo:
12
2: Regular
Media:
3: Alta
4: Muy alta
79
Cada sistema pertinente o relevante potencial es evaluado en relacin los

criterios descritos, a travs de niveles de relevancia, los cuales son identificados
por nmeros desde el 0 al 4 (ver el cuadro de Leyenda). Por ejemplo, el
Proveedor tiene regular frecuencia de participacin en actividades operativas (2
puntos), regular nivel de participacin en la toma de decisiones (2 puntos) y
alto nivel de influencia del sistema en estudio en sus actividades (3 puntos),
haciendo un total de 7 puntos. Debido a que son 3 criterios y el valor mnimo de
cada uno es 0 puntos, entonces el valor mnimo en total que un Sistema
Pertinente en evaluacin puede tener es 0 puntos. Asimismo, como el valor
mximo es de 4 puntos, entonces el valor mximo en total que un Sistema
Pertinente en evaluacin puede tener es 12 puntos.
Para nuestro caso, se ha considerado que el nivel mnimo de ponderacin es de
7, este valor sobrepasa en un punto a la escala de valores posibles de obtener;
sin embargo, los analistas somos libres de realizar los cambios en este valor
mnimo, de acuerdo a los criterios que se estimen convenientes. Es de esta
manera que solamente se consideran como Sistemas Pertinentes a aquellos
candidatos que superen o sean iguales al valor de la media (6 puntos).
Esta forma de evaluacin es solamente un enfoque de la experiencia del equipo
de desarrollo del caso en estudio. Los analistas tenemos la libertad de ejecutar
los procesos que estimemos conveniente para esta evaluacin, siempre que
seamos sean metdicos y precisos.
b.
Registro de las Definiciones Raz.

Para el registro de las definiciones raz, se han realizado las siguientes
actividades:
Entrevistar a cada Sistema Pertinente.
Registrar de manera resumida las apreciaciones de cada Sistema Pertinente.
Aplicar el modelo CATWOE. El cual ser descrito posteriormente.
c.
El modelo CATWOE.
Las definiciones de la raz se escriben como sentencias que efectan una
transformacin. Hay seis elementos que hacen a una definicin raz bien
formulada, que se resumen en CATWOE.
80
Cliente: Considera a cada uno que est presto para obtener beneficios de un
sistema. Si el sistema implica sacrificios tales como despidos, son vctimas

deben tambin ser contadas como clientes.
Actor: Los actores realizan las actividades definidas en el sistema.
Proceso de Transformacin: Esto se muestra como la conversin de la
entrada de informacin a la produccin.

Weltanschauung: La expresin alemana para la opinin del mundo. Esta
opinin del mundo hace que el proceso de la transformacin sea significativo

en contexto.
Propietario: Cada sistema tiene algn propietario, quien tiene el poder para
comenzar y/o para cerrar el sistema.

Apremios Ambientales: Los elementos externos que existen fuera del
sistema que se toman como dados. Estos apremios incluyen polticas de

organizacin as como materias legales y ticas.
CATWOE se utiliza como la espina dorsal para desarrollar definiciones raz
debido a que el uso de la transformacin en s misma como definicin raz se
hace difcil de modelar. Cada actividad se puede expresar en muchas maneras,
usando opiniones diferentes del mundo. CATWOE tambin reconoce la
necesidad de explicar lo relativo a propiedad, funcionamiento, beneficiarios,
vctimas y apremios externos, que son cosas importantes a explicar en la
documentacin del sistema.
A continuacin detallaremos las definiciones raz de los actores
involucrados en la empresa Dora Beatriz S.R.L., los mismos que sern
analizados a travs de CATWOE, a fin de detallar sus entradas y salidas,
as como tambin el entorno en el que se desenvuelven y la relevancia para
la organizacin.
81
5.3.1.1. Definicin Raz: Gerente General

S.A.H. cuya responsabilidad general es la de planificar los
elementos de ingresos y costos de la compaa. Usualmente
vela por
todas las funciones de mercadeo y ventas de
una empresa, as como las operaciones del da a da.

Frecuentemente, es tambin responsable de liderar y
coordinar las funciones de la planificacin estratgica.
ANLISIS CATWDE
Cliente
: Proveedor, Clientes.
Actores
: Administrador, Proveedor, Almacenero, Cajero, Clientes.
Transformacin
Estrategias de competitividad
inadecuadas.
Inexistencia
de
incentivos
laborales para los trabajadores.
Inexistencia de comunicacin
con el personal de la empresa.
Escaso presupuesto para el
desarrollo empresarial.
Informacin no actualizada al
momento empresarial.
Weltanschauung
Generacin de estrategias de
competitividad.
Incentivos laborales para los
trabajadores.
Comunicacin con el personal
de la empresa.
Presupuesto adecuado a las
necesidades empresariales.
Informacin
actualizada
al
: Cosmovisin.
Consolidacin de la empresa, tomando como ejes centrales para generar la

competitividad, el establecimiento de estrategias como: incentivos laborales a los
trabajadores, comunicacin entre directorio y el resto de trabajadores, a fin de generar
un mejor clima laboral y obtener resultados ptimos para la empresa.
Dueo
: Gerente General. Es el encargado de liderar y coordinar las

funciones de la planificacin estratgica.
Entorno
: Ministerio de Trabajo, SUNAT, bancos, competencia.
82
5.3.1.2. Definicin Raz: Administrador

S.A.H. con visin, capaz de aplicar y desarrollar los
conocimientos de la administracin, organizacin, direccin y
control de la empresa, a fin de lograr los propsitos de la
organizacin. Es el encargado de tomar decisiones que
orienten efectivamente a la empresa y los recursos que
disponen hacia objetivos estratgicos como la innovacin, la
competitividad y la generacin de valor econmico y social.
ANLISIS CATWDE
Cliente
: Secretaria, Proveedor, Almacenero, Cajero, Clientes.
Actores
: Gerente General, Proveedor, Almacenero, Cajero, Clientes.
Transformacin
Estrategias de competitividad
inadecuadas.
Inexistencia
de
incentivos
laborales para los trabajadores.
con el personal de la empresa.
Escaso presupuesto para el
desarrollo empresarial.
Informacin no actualizada al
Weltanschauung
Generacin de estrategias de
competitividad.
Incentivos laborales para los
trabajadores.
Comunicacin con el personal
de la empresa.
Presupuesto adecuado a las
necesidades empresariales.
Informacin
actualizada
al
: Cosmovisin.
Consolidar a la empresa, a travs del establecimiento de estrategias competitivas

como: incentivos laborales, comunicacin entre directorio y el resto de trabajadores, a
fin de generar un mejor clima laboral y obtener resultados ptimos para la empresa.
Dueo
: Administrador. Es el encargado de tomar decisiones que

orienten efectivamente a la empresa y los recursos que disponen
hacia objetivos estratgicos como la innovacin, competitividad y
la generacin de valor econmico y social.
Entorno
: Ministerio de Trabajo, SUNAT, clientes, bancos, competencia.

83
5.3.1.3. Definicin Raz: Proveedor

S.A.H. que puede ser una persona o una empresa que
encargada del abastecimiento a la empresas con existencias
(artculos), los cuales sern transformados para venderlos
posteriormente o directamente se compran para su venta.
Estas existencias adquiridas estn dirigidas directamente a
la actividad o negocio principal de la empresa que compra
esos elementos.
ANLISIS CATWDE
Cliente
: Gerente General, Administrador, Almacenero, Clientes.
Actores
: Gerente General, Administrador, Almacenero, Cajero, Clientes.
Transformacin
constante con la empresa.
Retrasos en la actualizacin de
stocks.
Inexistencia
de
alianzas
estratgicas
con
otros
proveedores.
Weltanschauung
Existencia de comunicacin
constante con la empresa.
Rpida actualizacin de stocks.
Existencia
de
alianzas
estratgicas
con
otros
proveedores.
: Cosmovisin.
Desarrollar su labor con tica y respetuoso de los derechos humanos, comprometido

con el desarrollo social y ambiental, a travs de la optimizacin de sus costos y
procesos, capaz de lograr el establecimiento de estrategias, que le permitan lograr
competitividad e innovacin en relacin a sus competidores.
Dueo
: Proveedor. Es el encargado del abastecimiento de productos a

la empresa.
Entorno
: Ministerio de Trabajo, bancos, competencia.
84
5.3.1.4. Definicin Raz: Almacenero

S.A.H. encargado de la gestin del almacn de la empresa.
Entre las funciones del almacenero figura la recepcin de la
mercanca y su registro informtico bien de forma manual,
bien mediante lectura del cdigo de barras. Realiza tambin
tareas de carga y descarga en los camiones. Incluye el control
de la mercanca y la
realizacin de inventarios peridicos,
que permitan alertar sobre las posibles roturas de stock.

ANLISIS CATWDE
Cliente
: Gerente General, Administrador, Proveedor.
Actores
: Administrador, Proveedor, Almacenero, Cajero, Clientes.
Transformacin
Manejo de informacin no
sistematizada.
Inadecuado control
de la
mercanca.
Inadecuada
realizacin
de
inventarios.
Inexistencia de mecanismos
que le permitan realizar la carga
y descarga de manera rpida.
Weltanschauung
Manejo
de
informacin
sistematizada.
Adecuado
control
de
la
mercanca.
Realizacin
de
inventarios
peridicos.
Existencia de mecanismos que
le permitan realizar la carga y
descarga de manera rpida.
: Cosmovisin.
Realizar la recepcin de la mercanca y su registro a travs de medios informticos, a

fin de permitirle clasificar y situar los paquetes en estanteras, manejando
herramientas necesarias que le permitan realizar de manera rpida y efectiva la carga
y descarga de productos, logrando con ello preparar los pedidos de acuerdo a lo
solicitado por clientes internos o externos. Registrar informticamente salida de la
mercanca y expedir documentos necesarios, manteniendo actualizado el stock
evitando posibles roturas de stock.
Dueo
: Almacenero. Es el encargado de la recepcin y registro de la

mercanca en el almacn de la empresa.
Entorno
85
5.3.1.5. Definicin Raz: Cajero (a)
S.A.H. responsable de sumar la cantidad debida por una compra,

cargar al consumidor esa cantidad y despus, recoger el pago
por las mercancas o servicios proporcionados.
ANLISIS CATWDE
Cliente
: Clientes.
Actores
: Gerente General, Administrador, Clientes.
Transformacin
entre el rea de almacn y caja.
Desactualizacin de stock.
Inadecuadas estrategias de
ventas que le permitan generar
un clima de fidelizacin entre el
cliente y la empresa.
Weltanschauung
Existencia de comunicacin
entre el rea de almacn y caja.
Actualizacin de stocks.
Estrategias de ventas que le
permiten generar un clima de
fidelizacin entre cliente y
empresa.
: Cosmovisin.
Encargado de sumar la cantidad debida por una compra, cargar al consumidor esa
cantidad y despus, recoger el pago por la mercanca o servicio proporcionado, a
travs de medios informticos, con poder de decisin referente a establecimiento de
estrategias de acuerdo al tipo de clientes, a fin de ofrecerle descuentos que le
permitan obtener fidelizacin de los clientes para con la empresa.
Dueo
: Cajero (a). Es el encargado de sumar la cantidad debida por

una compra, cargar al consumidor esa cantidad y despus,
recoger el pago por la mercanca o servicio proporcionado.
Entorno
86
5.3.1.6. Definicin Raz: Cliente

S.A.H. quien accede a un producto o servicio por medio
de una transaccin financiera (dinero) u otro medio de
pago. Es quien compra, es el comprador, y quien
consume
el consumidor.
Los
clientes
tienen
necesidades y expectativas que deben ser tenidas en

cuenta por la organizacin.
ANLISIS CATWDE
Cliente
: Cajero.
Actores
: Gerente General, Administrador, Cajero.
Transformacin
Inexistencia
de
ofertas
empresariales que le generen
un clima de fidelizacin.
Inexistencia de publicidad que
le permita conocer sobre los
productos de la empresa.
Demora en la entrega de
productos.
Weltanschauung
Existencia
de
ofertas
empresariales que le generan
un clima de fidelizacin.
Existencia de publicidad que le
permita conocer sobre los
productos de la empresa.
Entrega rpida de productos.
: Cosmovisin.
Establece un clima de fidelizacin con la empresa, obtiene las ofertas que requiere, y
la publicidad necesaria para estar en contacto directo con la empresa en el momento
preciso, obteniendo una entrega rpida de sus productos generada por la presencia de
nuevas alianzas estratgicas entre la empresa y otros proveedores.
Dueo
: Cajero (a). Es quien accede a un producto o servicio por medio

de una transaccin financiera (dinero) u otro medio de pago. Los
clientes tienen necesidades y expectativas que deben ser
tenidas en cuenta por la organizacin.
Entorno
: Factor econmico, capacidad del personal, ofertas, publicidad,

competencia.
87
Conclusiones del estado

Las Definiciones Raz son la sntesis del QU del Sistema de Actividad Humana
(SAH) en estudio. Son los Modelos Conceptuales quienes describen la forma de
lograrlo (el CMO).
Debe tenerse un especial cuidado en la redaccin de una Definicin Raz,
debido a que es la fuente de informacin para el planteamiento de los cambios
deseables.
El modelo CATWOE, es la sntesis de la Definicin Raz, mediante el cual se
describe con mayor claridad su esencia funcional.
El analista debe buscar que el Sistema Pertinente describa con claridad los
componentes del CATWOE en su Definicin Raz.
Cuando dentro de un Sistema Pertinente se encuentra un miembro del equipo de
analistas, ste debe mostrar un desprendimiento de sus cosmovisiones segn
sea el rol que desempee.
88
5.4. Estado 4: Elaboracin y Prueba de los Modelos Conceptuales.

Dado una definicin raz de un sistema, un modelo conceptual puede ser modelo
conceptual trazado de A, es un modelo humano de la actividad que
estrictamente se conforma con la definicin raz usando el conjunto mnimo de
actividades. Los pensamientos de sistemas se aplican en este desarrollo.
El mundo percibido: Cada uno de nosotros tenemos nuestras propias
opiniones del mundo.

Ideas: Percibimos el mundo a travs del marco de ideas que estn internas
en nosotros.
Metodologa: Hay muchas de stas para pensar acerca del mundo, la SSM
es solo una.
El modelo conceptual para un sistema consiste de un sistema operacional que
se cubra - pero limitado por - un proceso de monitoreo. Este sistema operacional
consiste en una actividad central y algunas actividades pre requisitos se
requieren tal que la actividad central pueda ser hecha.
5.4.1. MODELOS CONCEPTUALES DE LOS ACTORES INVOLUCRADOS EN LA
EMPRESA REPRESENTACIONES DORA BEATRIZ S.R.L.
Para describir los modelos conceptuales de los actores involucrados en la
empresa, lo haremos en funcin a los siguiente sistemas: Sistema de
Conciencia, Sistema Operacional y Sistema de Monitoreo y Control, de los
cuales daremos una breve definicin.
a. Sistema de Conciencia.- Contiene las actividades que permiten realizar un
diagnstico situacional y la planificacin de actividades del SAH en mencin.
b. Sistema Operacional.- Contiene las actividades que permiten desarrollar el
objetivo principal del SAH en mencin, es decir las actividades operativas.
c. Sistema de Monitoreo y Control.- Contiene las actividades que permiten
medir el desempeo en el logro de objetivos y plantear medidas correctivas.
89
MODELO CONCEPTUAL GERENTE GENERAL
Sistema de Conciencia
Evaluar
posicionamiento y
desempeo
empresarial.
Analizar
factores
internos.
Evaluar personal y
su desempeo.
Diagnosticar el
servicio que
brinda su
personal.
Analizar factores
externos.
Establecer medidas
para la generacin
de estrategias
competitivas.
Sistema Operacional
Revisar informes de
actividades a fin de
establecer medidas que
permitan generar
estrategias
competitivas.
Analizar la informacin
para establecer medidas
correctivas.
Realizar informes de
las actividades
realizadas en la
empresa.
Realizar Emitir
reporte de medidas
establecidas a
Administracin.
90
Sistema de Monitoreo y Control
Establecer y ejecutar
medidas que permitan
generar competitividad.
Supervisar y reformular
las polticas de la empresa.
Supervisar la calidad del

servicio brindado a los
clientes.
Controlar y supervisar el
stock de los materiales de
construccin.
Controlar y administrar los

recursos en funcin a las
necesidades de cada rea.
Supervisar los ingresos y

egresos en la empresa.
MODELO CONCEPTUAL ADMINISTRADOR
Analizar
factores
internos.
Analizar
posicionamiento y
desempeo
empresarial.
Evaluar desempeo
del RR.HH.
Diagnosticar el
servicio brindado
por el RR.HH.
Analizar el clima
organizacional.
Supervisar medidas
a fin de generar
estrategias de
competitividad.
91
Sistema Operacional
Emitir informes de
actividades a fin de
establecer medidas que
permitan generar
estrategias
competitivas.
Recopilar y analizar la
informacin para establecer
medidas correctivas.
Supervisar y emitir
informes de las
actividades realizadas
en la empresa.
Emitir reporte de
medidas
establecidas a la
Gerencia General.
Ejecutar medidas que

permitan generar
competitividad.
Supervisar y administrar el
stock de los materiales de
construccin.
Supervisar y administrar los

ingresos y egresos en la
empresa.
Supervisar y reformular
las polticas de la empresa.
Supervisar la calidad del

servicio brindado a los
clientes.
Supervisar el uso de los

92
MODELO CONCEPTUAL PROVEEDOR
Evaluar el
comportamiento de
clientes en el mercado
empresarial.
Analizar
factores
internos.
Evaluar calidad de
su servicio y
productos.
Diagnosticar la
calidad de
servicio y
productos
brindados.
Analizar factores
externos.
Establecer
estrategias de
competitividad
empresarial.
Sistema Operacional
los productos y
servicios ofrecidos por
la empresa.
Revisar informes de
los productos y
servicios brindados a
fin de establecer
generar estrategias
competitivas.
manejada para
establecer medidas
correctivas.
Emitir reporte de
medidas
establecidas a
Administracin.
93
Supervisar y reformular las

estrategias empresariales.
Supervisar la calidad de
los productos y servicios
brindado a los clientes.
Controlar y supervisar el
stock de los productos
ofrecidos.

necesidades de cada cliente.

MODELO CONCEPTUAL CAJERO / VENDEDOR
Evaluar informacin
de los precios de
acuerdo al tipo de
clientes.
Atender a clientes
y ofrecerles
informacin
actualizada de
productos.
Establecer
categoras de
clientes a fin de
ofrecer mejores
precios.
Analizar
comportamiento
de clientes.
94
Sistema Operacional
Revisar informes de
los flujos de ventas a
fin de establecer
generar estrategias
competitivas.
de las ventas a fin de
establecer medidas
correctivas.
las ventas realizadas
en la empresa.
Emitir reportes de
resultados de la
implantacin de
medidas establecidas.
Controlar y supervisar la
venta de los productos para
mantener actualizado el
stock.
Mantener informacin
actualizada de ventas para
permitir un control de ingresos y
Sugerir medidas que

permitan reformular las
polticas empresariales.
Brindar un servicio de
calidad a los clientes de la
empresa.

ventas realizadas.
95
MODELO CONCEPTUAL ALMACENERO
Evaluar el movimiento
de los productos a fin
de realizar informes
para actualizar stocks.
Supervisar
ingreso y salida
de productos.
Emitir informes de
productos en bajo
stocks de acuerdo a
necesidades
empresariales.
Establecer medidas
para generar una
actualizacin de
stocks rpida.
Evaluar desempeo de
proveedores para la
reposicin de stocks de
acuerdo a necesidades
de la empresa.
Sistema Operacional
Revisar informes de
entradas y salidas a fin
de mantener
actualizado el stock de
los productos.
entradas y salidas de
los productos vendidos
en la empresa.
Evaluar el desempeo de los

proveedores de acuerdo a las
necesidades de la empresa.
Analizar informacin de
stocks de los productos
para solicitar reposicin
proveedores.
Emitir rdenes de
compra para la
reposicin y
actualizacin de stocks .
96
Evaluar el desempeo de
proveedores en el proceso
de reposicin de stocks.
Establecer estrategias que

permitan agilizar el proceso
de actualizacin de stocks.
Emitir informes de
estrategias que permitan
agilizar el proceso de
actualizacin de stocks.
Supervisar el ingreso y
salida de productos para
mantener actualizado el
stock.
productos en funcin a los
ingresos y salidas.
97
5.4.2. ANLISIS DE CONSENSO DE DEFINICIONES RAZ

El procedimiento consiste en la revisin de los procesos generales establecidos
por cada actor o sistema pertinente.
Cuadro N 09: Anlisis del Consenso de Definiciones Raz.
SISTEMA PERTINENTE
RELACIN DE ACTIVIDADES
Analizar factores internos.
Evaluar Infraestructura.
Evaluar personal y su desempeo.
Analizar factores externos.
Realizar un Plan estratgico para la
generacin de estrategias.
Diagnosticar el servicio que se
brinda.
Gerente
Administrador
General
Proveedor
Cajero /
Vendedor
SISTEMA DE CONCIENCIA.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Almacenero
TOTAL
2
3
2
2
5
2
SISTEMA OPERACIONAL.
Revisar informes de las actividades
realizadas.
Analizar la informacin para
establecer medidas correctivas.
Revisar el informe que necesita
Empresa para generar estrategias
competitivas.
Informar a la Gerencia General.
Realizar reportes de las medidas
establecidas.
X
X
X
SISTEMA DE MONITOREO Y CONTROL.

Supervisar los ingresos y egresos
en la empresa.
Supervisar las medidas de ajuste
(polticas de la empresa).
Controlar la venta de los materiales
de construccin.
Controlar la compra de los bienes
en funcin a las necesidades de
cada rea.
Realizar cambios para un mejor
funcionamiento.
Supervisa la calidad de servicio
que se le brinda al cliente.
TOTAL
16
16
5
2
3
2
Fuente: Elaboracin Propia.

En el cuadro anterior, puede observarse lo siguiente:
Las actividades de mayor coincidencia son las siguientes:
98
Sistema de conciencia.
Realizar un Plan estratgico para la generacin de estrategias.
Sistema Operacional
Revisar informes de las actividades realizadas.
Analizar la informacin para establecer medidas correctivas.
Ejecutar las medidas correctivas.
Controlar la venta de los materiales de construccin.
99
Figura N 17: Diagrama Sistmico del Aumento de Utilidades en la Empresa

Stock de
Adquisicin de
Productos
Productos
Ventas
Personal
Contratos
+
+
Publicidad
Ingresos
+
+
Utilidades
+
Impuesto a la
Venta (IGV)
Presupuesto
+
+
100
Figura N 18: Diagrama de Forrester del Aumento de Utilidades en la Empresa


Figura N 19: Grfico del Aumento de Utilidades en la Empresa

101
Figura N 20: Proyeccin del Aumento de Utilidades en la Empresa

Representaciones Dora Beatriz S.R.L. para el Ao 2012

Figura N 21: Ecuaciones que permitirn el Aumento de Utilidades de acuerdo al
modelo de Forrester en la Empresa Representaciones Dora Beatriz S.R.L. para el
Ao 2012

102
En este diagrama de Forrester, Figura N 18, representado en el

software Stella, se observan las variables que intervienen: Nivel, Flujo,
Auxiliares y Constantes.
En este caso, el Retardo, no puede ser graficado en el software Stella,
por eso se ha identificado como una variable auxiliar y se ha dado un
flujo de informacin para representarlo
Adems, se han agregado sliders en algunas variables auxiliares para
aumentar el dinamismo a las propuestas identificadas en el estado 5.
En el grfico N 19, se compara las Utilidades, Personal y el Stock de
Productos. Se observa que para el inicio del mes las cantidades son 57000000,
0 y 0 respectivamente, al simular el modelo a 12 meses, observamos que las
cantidades suben a 63000000 soles de utilidades, se contara con 30 personas
para la atencin al pblico y se requerir un stock mnimo de 1000000 de
productos, adems observamos el nivel de utilidades en el periodo de 12
meses, simulando de acuerdo a los valores que se le asignen a los sliders.
En la Figura N 20, observamos las variables personal, stock de

productos, adquisicin de productos, contratos, impuesto a la venta,
ingresos y ventas, en el periodo de 12 meses. Adems, se observa la
simulacin de todas las variables mes a mes, por ende se observa mejor
la simulacin del modelo.
5.4.3. MODELO CONCEPTUAL CONSENSUADO

A partir del Anlisis anterior se tiene el siguiente Modelo Conceptual
Consensuado, el cual parte de las perspectivas de los actores involucrados y
muestra las actividades ms relevantes que estos sistemas proponen como
cambios.
103
Evaluar
Infraestructura.
Analizar
factores
internos.
Evaluar personal y
su desempeo.
Diagnosticar el
servicio que se
brinda.
Analizar factores
externos.
Establecer un
modelo que permita
generar estrategias
de competitividad.
Sistema Operacional
Revisar informes de
las actividades
realizadas.
para establecer medidas
correctivas.
Revisar el informe
que necesita la
Empresa para
generar estrategias
competitivas.
Informar a la
Gerencia
General.
Realizar reportes
de las medidas
establecidas.
104

Supervisar las medidas de

ajuste (Polticas de la
empresa)
Controlar la compra de los

bienes en funcin a las
Controlar la venta de los
materiales de construccin.
Realizar cambios para un
mejor funcionamiento.
Supervisar la calidad de
servicio que se le brinda
al cliente.
105
106
5.4.4. MODELO CONCEPTUAL APOYADO EN LA TEORA DE JUEGOS A FIN DE

GENERAR ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD
TEORA DE JUEGOS
El principal objetivo de la teora de los juegos es determinar los papeles de
conducta racional en situaciones de "juego" en las que los resultados son
condicionales a las acciones de jugadores interdependientes.
Un juego es cualquier situacin en la cual compiten dos o ms jugadores. El
Ajedrez y el Pker son buenos ejemplos, pero tambin lo son el duopolio y el
oligopolio en los negocios. La extensin con que un jugador alcanza sus
objetivos en un juego depende del azar, de sus recursos fsicos y mentales y
de los de sus rivales, de las reglas del juego y de los cursos de acciones que
siguen los jugadores individuales, es decir, sus estrategias.
Una estrategia es una especificacin de la accin que ha de emprender un
jugador en cada contingencia posible del juego.
Se supone que, en un juego, todos los jugadores son racionales, inteligentes y
estn bien informados. En particular, se supone que cada jugador conoce todo
el conjunto de estrategias existentes, no solo para l, sino tambin para sus
rivales, y que cada jugador conoce los resultados de todas las combinaciones
posibles de las estrategias.
Pero sin duda, su principal aplicacin la encontramos en las ciencias
econmicas porque intenta encontrar estrategias racionales en situaciones
donde el resultado depende no solamente de la estrategia de un participante y
de las condiciones del mercado, sino tambin de las estrategias elegidas por
otros jugadores, con objetivos distintos o coincidentes.
La teora de juegos ha venido desempeando, en los ltimos tiempos, un papel
cada vez mayor en los campos de lgica y ciencias informticas. Varias teoras
de lgica se basan en la semntica propia a los juegos, e informticos ya han
utilizado juegos para representar computaciones.
107
ESTABLECIMIENTO DE ESTRATEGIAS APLICANDO EL MODELO DE

TEORIA DE JUEGOS
Para efectos de nuestra investigacin se ha tomado como referencia el modelo
de Teora de Juegos en base a tres empresas, de las cuales una de ellas est
representada por la empresa en estudio, es decir Representaciones Dora
Beatriz S.R.L., y las dos subsiguientes son parte de nuestra competencia
directa, como es el caso de DINO y FERRONOR.
Para el establecimiento del modelo en primer lugar se obtuvo segn
informacin brindada por la empresa en estudio, el nivel de participacin de las
tres empresas en el mercado de la regin Lambayeque, dndonos la siguiente
muestra:
Cuadro N 10: Nivel de Participacin de Empresas en el Mercado Lambayecano
EMPRESAS
NIVEL DE PARTICIPACIN
Empresa 1: FERRONOR
39%
Empresa 2: DINO
37%
Empresa 3: Representaciones Dora Beatriz
24%

Cabe resaltar que la informacin dada est en base a un 100% de participacin
en el mercado, pero solo tomando como referencia a las tres empresas en
mencin.
Segn lo mostrado en el Cuadro N: podemos observar que la empresa
FERRONOR tiene un 39% de participacin en el mercado lambayecano,
seguido de la empresa DINO con un 37% de participacin y en un tercer lugar
la empresa en estudio: Representaciones DORA BEATRIZ con un 24% de
participacin, lo cual mostramos en la siguiente figura.
108
Figura N 22: Nivel de Participacin de las empresas en el Mercado lambayecano
Participacin en el mercado Lambayecano
DORA BEATRIZ
24%
FERRONOR
39%
DINO
37%

Luego de haber definido el nivel de participacin de las empresas en juego, se
identifico fruto del anlisis dado en los estadios anteriores que los principales
problemas de la empresa Representaciones Dora Beatriz S.R.L., son los
siguientes: Cada en el nivel de ventas del ao 2009 en relacin al 2010,
insatisfaccin de los clientes y ausencia de identificacin del personal para con
la empresa.
Es por ello que la empresa Representaciones Dora Beatriz S.R.L., requiere de
un nuevo modelo conceptual que permita aliviar dichos problemas a fin de
generar un nivel de competitividad en relacin a los competidores antes
mencionados.
Para la generacin de dicho nivel de competitividad, se ha estimado
conveniente establecer como estrategias los siguientes puntos: Establecer
anuncios publicitarios a travs de medios de comunicacin (Radio, TV,
Peridico) e informticos (pgina web); realizar el ajuste de sus precios a un
nivel competitivo a travs de la reduccin de sus costos operativos y reduccin
de sus ganancias en un 10%; y como tercera medida la motivacin al personal
y mejora continua de la cultura organizacional a travs de capacitaciones
constantes y bonos de productividad.
109
APLICACIN DEL MODELO DE TEORIA DE JUEGOS PARA GENERAR

ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD
Dicho modelo se ha aplicado en funcin a que las empresas de nuestra
competencia tambin presentan algunas debilidades en los mismos aspectos.
Se desconoce el plan estratgico que tienen para el ao siguiente, sin embargo
se sabe que tienen pensado ajustar sus precios, hacer algo de publicidad y
capacitar a su personal.
Para la eleccin de la mejor estrategia, se ha definido el uso de la Teora de
Juegos y su modelo MAXIMIN.
ANLISIS DE LA PUBLICIDAD
Publicidad en TV
Cuadro N 11: Publicidad en TV FERRONOR VS. DINO
E3: DINO
Si anuncia
E2:
FERRONOR
No anuncia
Si anuncia
55/45
50/50
50
No anuncia
45/55
50/50
45
45
50

E2 debe anunciar y as tendra como mnimo el 50% del mercado.
E3 si no anuncia, igual mantiene 50% del mercado.
110
Cuadro N 12: Publicidad en TV Representaciones DORA BEATRIZ VS. DINO

E3: DINO
Si anuncia
E1:
Si anuncia
No anuncia
55/45
50/50
50
45/55
50/50
45
45
50
Representaciones
DORA BEATRIZ No anuncia

Cuadro N 13: Publicidad en TV Representaciones DORA BEATRIZ VS.
FERRONOR
E2: FERRONOR
Si anuncia
E1:
Si anuncia
No anuncia
65/35
65/35
65
35/65
35/65
35
35
65
Representaciones

Conclusin: La Empresa DORA BEATRIZ S.R.L., debe anunciar en TV y as
asegurara como mnimo un 65% del mercado frente a su competencia.
111
Publicidad en Radio
Cuadro N 14: Publicidad en Radio FERRONOR VS. DINO
E3: DINO
Si anuncia
E2:
FERRONOR
No anuncia
Si anuncia
55/45
45/55
45
No anuncia
45/55
50/50
45
45
55

E2 es indiferente anunciar en radio igual tendra como mnimo el 45% del
mercado.
E3 no necesita anunciar, igual mantiene 55% del mercado.
Cuadro N 15: Publicidad en Radio Representaciones DORA BEATRIZ VS.
DINO
E3: DINO
Si anuncia
E1:
Si anuncia
No anuncia
60/40
50/50
50
45/55
55/45
45
40
45
Representaciones

112
Cuadro N 16: Publicidad en Radio Representaciones DORA BEATRIZ VS.

FERRONOR
E2: FERRONOR
Si anuncia
E1:
Si anuncia
No anuncia
55/45
65/35
55
50/50
55/45
50
35
65
Representaciones

E2 debe anunciar para asegurar un 45% del mercado.
Publicidad en Peridico
Cuadro N 17: Publicidad en Peridico FERRONOR VS. DINO
E3: DINO
Si anuncia
E2:
FERRONOR
No anuncia
Si anuncia
50/50
55/45
50
No anuncia
45/55
50/50
45
50
45

E2 debe anunciar en peridico para tener como mnimo el 50% del mercado.
E3 debe anunciar en peridico para tener como mnimo 50% del mercado.
113
Cuadro N 18: Publicidad en Peridico Representaciones DORA BEATRIZ VS.

DINO
E3: DINO
Si anuncia
E1:
Si anuncia
No anuncia
60/40
55/45
60
50/50
55/45
45
40
45
Representaciones

E3 si no anuncia, igual mantiene el 45% del mercado.
FERRONOR
E2: FERRONOR
Si anuncia
E1:
Si anuncia
No anuncia
60/40
65/35
60
45/55
60/40
45
40
35
Representaciones

Conclusin: La Empresa DORA BEATRIZ S.R.L., debe anunciar en peridicos
y as asegurara como mnimo un 60% del mercado frente a su competencia.
114
Publicidad en WEB
Cuadro N 20: Publicidad en WEB FERRONOR VS. DINO
E3: DINO
Si anuncia
E2:
FERRONOR
No anuncia
Si anuncia
55/45
55/45
55
No anuncia
45/55
55/45
45
45
45

E2 debe anunciar en WEB para tener como mnimo el 55% del mercado.
E3 debe anunciar en WEB para tener como mnimo el 45% del mercado.
Cuadro N 21: Publicidad en WEB Representaciones DORA BEATRIZ VS. DINO
E3: DINO
Si anuncia
E1:
Si anuncia
No anuncia
50/50
50/50
50
50/50
50/50
50
50
50
Representaciones

E1 debe anunciar en WEB y as tendra como mnimo el 50% del mercado.
E3 si no anuncia, igual mantiene el 50% del mercado.
115

FERRONOR
E2: FERRONOR
Si anuncia
E1:
Si anuncia
No anuncia
55/45
65/35
55
50/50
55/45
50
45
35
Representaciones

Conclusin: La Empresa DORA BEATRIZ S.R.L., debe anunciar en peridicos
En conclusin la mejor alternativa para la empresa Representaciones Dora
Beatriz es anunciar por peridico o por TV para as poder asegurar una mayor
participacin en el mercado.
116
ANLISIS DE AJUSTE DE PRECIOS

Bajar Costos Operativos
Cuadro N 23: Bajar Costos Operativos FERRONOR VS. DINO
E3: DINO
Si baja
E2:
FERRONOR
No baja
Si baja
50/50
65/35
50
No baja
35/65
50/50
35
50
35

E2 debe bajar sus costos operativos para tener como mnimo el 50% del
mercado.
E3 debe bajar sus costos operativos para tener como mnimo el 50% del
mercado.
Cuadro N 24: Bajar Costos Operativos DORA BEATRIZ VS. DINO
E3: DINO
Si baja
E1:
Si baja
No baja
55/45
65/35
55
45/55
50/50
45
45
35
Representaciones
DORA BEATRIZ No baja

E1 debe bajar sus costos operativos y tendra el 55% del mercado.
E3 debe bajar sus costos operativos, igual mantiene el 45% del mercado.
117
Cuadro N 25: Bajar Costos Operativos Representaciones DORA BEATRIZ VS.

FERRONOR
E2: FERRONOR
Si baja
E1:
Si baja
No baja
55/45
65/35
55
45/55
50/50
45
45
35
Representaciones
DORA BEATRIZ No baja

Conclusin: DORA BEATRIZ S.R.L., debe bajar sus costos operativos y as
Reducir Ganancias
Cuadro N 26: Reducir Ganancias FERRONOR VS. DINO
E3: DINO
Si reduce
E2:
FERRONOR
No reduce
Si reduce
50/50
55/45
50
No reduce
45/55
50/50
45
50
45

E2 debe reducir sus ganancias para tener como mnimo el 50% del mercado.
E3 debe reducir sus ganancias para tener como mnimo el 45% del mercado.
118
Cuadro N 27: Reducir Ganancias Representaciones DORA BEATRIZ VS. DINO

E3: DINO
Si reduce
E1:
Si reduce
No reduce
55/45
65/35
55
45/55
50/50
45
45
35
Representaciones
DORA BEATRIZ No reduce

E1 debe reducir ganancias y as tendra como mnimo el 55% del mercado.
E3 debe reducir ganancias para mantiene el 45% del mercado.
Cuadro N 28: Reducir Ganancias Representaciones DORA BEATRIZ VS.
FERRONOR
E2: FERRONOR
Si reduce
E1:
Si reduce
No reduce
60/40
65/35
60
45/55
60/40
45
40
35
Representaciones

Conclusin: La Empresa DORA BEATRIZ S.R.L., debe reducir sus ganancias
119
ANLISIS DE MOTIVACIN DEL PERSONAL Y MEJORA CONTINUA DE

LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Capacitacin y Motivacin
Cuadro N 29: Capacitacin y Motivacin FERRONOR VS. DINO
E3: DINO
Si C y M
E2:
FERRONOR
No C y M
Si C y M
50/50
60/40
50
No C y M
40/60
50/50
40
40
50

E2 debe capacitar y motivar para tener como mnimo el 50% del mercado.
E3 debe capacitar y motivar para tener como mnimo el 50% del mercado.
Cuadro N 30: Capacitacin y Motivacin DORA BEATRIZ VS. DINO
E3: DINO
Si reduce
E1:
Si reduce
No reduce
55/45
65/35
55
45/55
50/50
45
45
35
Representaciones

E1 debe capacitar y motivar as tendra como mnimo el 55% del mercado.
E3 debe capacitar y motivar para mantener el 45% del mercado.
120
Cuadro N 31: Capacitacin y Motivacin DORA BEATRIZ VS. FERRONOR

E2: FERRONOR
Si C y M
E1:
Si C y M
No C y M
55/45
65/35
55
45/55
50/50
45
45
35
Representaciones
DORA BEATRIZ No C y M

E1 debe capacitar y motivar as tendra como mnimo el 55% del mercado.
E2 debe capacitar y motivar para asegurar un 45% del mercado.
Conclusin: La Empresa DORA BEATRIZ S.R.L., debe capacitar y motivar a su
personal as asegurara como mnimo un 55% del mercado frente a su competencia.
Bonos de Productividad
Cuadro N 32: Bonos de Productividad FERRONOR VS. DINO
E3: DINO
Si BP
E2:
FERRONOR
No BP
Si BP
50/50
60/40
50
No BP
40/60
50/50
40
50
40

E2 debe entregar bonos de productividad para tener mnimo 50% del mercado.
E3 debe entregar bonos de productividad para tener mnimo 50% del mercado.
121
Cuadro N 33: Bonos de Productividad DORA BEATRIZ VS. DINO

E3: DINO
Si reduce
E1:
Si reduce
No reduce
50/50
60/40
50
40/60
50/50
40
50
40
Representaciones

E1 debe entregar bonos de productividad y tendra mnimo 50% del mercado.
E3 debe entregar bonos de productividad para mantener el 50% del mercado.
Cuadro N 34: Bonos de Productividad DORA BEATRIZ VS. FERRONOR
E2: FERRONOR
Si reduce
E1:
Si reduce
No reduce
50/50
60/40
50
40/60
50/50
40
50
40
Representaciones

E1 debe entregar bonos de productividad y tendra mnimo 50% del mercado.
E2 debe entregar bonos de productividad para asegurar un 50% del mercado.
Conclusin: La Empresa DORA BEATRIZ S.R.L., debe entregar bonos de
productividad y as asegurara como mnimo un 50% del mercado frente a su
competencia.
122
5.5. Estado 5: Comparacin de los Modelos Conceptuales con la Realidad

sta es la etapa de regreso al mundo verdadero, pasando sobre la lnea
punteada. En esta etapa, los modelos conceptuales construidos en el estado 4
sern comparados con la expresin verdadera del mundo, del estado 2. El
trabajo puede conducir en esta etapa a la reiteracin del estado 3 y 4. Previa
experiencia anterior de usar SSM indic que la comparacin no es de hecho una
comparacin propiamente dicha. Esto ser discutido ms adelante.
Antes de que se realice la comparacin, varios otros aspectos necesitan ser
mencionados. La primera pregunta es cul es el fin del estado 4. Cuando
deber ser tiempo de parar de construir el modelo conceptual y de moverse a la
comparacin verdadera del mundo. La tentacin siempre es complacer la
prolongacin y elaboracin de la construccin del modelo. Es divertido trabajar
en modelar y no es tan cmodo traer al modelo a la realidad y engancharse con
las dificultades de las situaciones del problema. De hecho, de la experiencia de
Checkland, es mejor moverse rpidamente a la etapa de la comparacin. Se
permitir refinar el modelo posteriormente cuando tenga que ir de nuevo a la
etapa de la conceptualizacin otra vez.
Despus de haber definido los modelos conceptuales en el estado 4,
pasaremos a la comparacin del modelo conceptual propuesto con la
realidad empresarial.
Anteriormente segn el anlisis realizado en el estado 2, la empresa en estudio,
no contaba con estrategias que le permitan generar competitividad empresarial,
siendo sus principales deficiencias las siguientes:
Descenso en las ventas del ao 2010 en relacin al 2009, cabe resaltar que
dicho descenso se dio debido a que la empresa en mencin no cuenta con
publicidad en medios de comunicacin, tales como: televisin, radio, peridicos,
siendo estos un flujo importante de conocimiento para clientes actuales
potenciales, en cuanto a medios informticos la empresa carece de una web
corporativa que le permita a los clientes conocer aspectos generales de la
empresa, y asimismo conocer los productos que ofrece y permitirles generar
proformas de costos mediante un carrito de compras, cabe resaltar que dichos
aspectos son fundamentales en un mercado cada vez ms competitivo como lo
es el mercado de la construccin.
123
Al establecer el modelo basado en la Teora de Juegos, podemos observar que

los aspectos antes mencionados, son esenciales para generar un alto nivel de
competitividad en relacin a sus principales competidores, como es el caso de
FERRONOR y DINO, siendo los resultados obtenidos al comparar e implantar
dichas estrategias los siguientes:
Publicidad en TV
La empresa FERRONOR al anunciar por TV, obtiene como mnimo un 50% de
participacin en el mercado, en relacin a DINO.
La empresa FERONOR, si no anuncia en TV, igual mantiene un 50% de
participacin en el mercado, en relacin a DINO.
La empresa Representaciones DORA BEATRIZ, debe anunciar en TV y as
obtendra como mnimo el 50% de participacin en el mercado, en relacin a
DINO.
La empresa DINO, si no anuncia en TV, igual mantiene un 50% de participacin
en el mercado, en relacin a Representaciones DORA BEATRIZ.
La empresa Representaciones DORA BEATRIZ, debe anunciar en TV, y as
obtendra como mnimo el 65% del mercado, en relacin a FERRONOR.
La empresa FERRONOR, si no anuncia en TV, igual mantiene un 35% de
participacin en el mercado, en relacin a Representaciones DORA BEATRIZ.
asegurara como mnimo un 65% de participacin en el mercado, en relacin a
su competencia.
Publicidad en Radio
La empresa FERRONOR, es indiferente anunciar en radio, porque de igual
forma obtendra como mnimo un 45% de participacin en el mercado, en
relacin a DINO.
La empresa DINO, no necesita anunciar en radio, porque de igual forma
mantiene un 55% de participacin en el mercado, en relacin a FERRONOR.
124
La empresa Representaciones DORA BEATRIZ, debe anunciar en radio, y as

obtendra como mnimo el 50% de participacin en el mercado, en relacin a
DINO.
La empresa DINO, si no anuncia en radio, de igual forma mantiene un 50% de
La empresa Representaciones DORA BEATRIZ, debe anunciar en radio y as
obtendra como mnimo el 55% de participacin en el mercado, en relacin a la
empresa FERRONOR.
La empresa FERRONOR, debe anunciar en radio, para asegurar un 45% de
Conclusin: La empresa Representaciones DORA BEATRIZ S.R.L., debe
anunciar en radio, as asegurara como mnimo un 55% de participacin en el
mercado frente a su competencia.
La empresa FERRONOR, debe anunciar en peridico, para obtener como
mnimo un 50% de participacin en el mercado, en relacin a DINO.
La empresa DINO, debe anunciar en peridico, para obtener como mnimo un
50% de participacin en el mercado, en relacin a FERRONOR.
La empresa Representaciones DORA BEATRIZ, debe anunciar en peridico, y
as obtendra como mnimo un 60% de participacin en el mercado, en relacin a
DINO.
La empresa DINO, si no anuncia en peridico, igual mantiene un 40% de
La empresa Representaciones DORA BEATRIZ, debe anunciar en peridico y
FERRONOR.
La empresa FERRONOR, debe anunciar en peridico, para asegurar un 40% de
125

anunciar en peridicos, y as asegurara como mnimo un 60% de participacin
en el mercado frente a su competencia.
Publicidad en WEB
La empresa FERRONOR, debe anunciar en WEB, para obtener como mnimo
un 55% de participacin en el mercado, en relacin a DINO.
La empresa DINO, debe anunciar en WEB, para obtener como mnimo un 45%
de participacin en el mercado, en relacin a FERRONOR.
La empresa Representaciones DORA BEATRIZ, debe anunciar en WEB, y as
obtendra como mnimo un 50% de participacin en el mercado, en relacin a
DINO.
La empresa DINO, si no anuncia en WEB, igual mantiene un 50% de
La empresa Representaciones DORA BEATRIZ, debe anunciar en WEB, y as
obtendra como mnimo un 55% de participacin en el mercado, en relacin a
FERRONOR.
La empresa FERRONOR, debe anunciar en WEB, para asegurar un 45% de
anunciar en WEB, y as asegurara como mnimo un 55% de participacin en el
mercado frente a su competencia.
En conclusin general podemos mencionar que la mejor alternativa para la
empresa Representaciones Dora Beatriz S.R.L., es anunciar en peridicos o
por TV, para as poder asegurar una mayor participacin en el mercado.
La empresa FERRONOR, debe bajar sus costos operativos, para tener como
126
La empresa DINO, debe bajar sus costos operativos, para tener como mnimo
un 50% de participacin en el mercado, en relacin a FERRONOR.
La empresa Representaciones DORA BEATRIZ, debe bajar sus costos
operativos, y obtendra un 55% de participacin en el mercado, en relacin a
DINO.
La empresa DINO, debe bajar sus costos operativos, para de igual forma
mantener
un
45%
de
participacin
en
el
mercado,
en
relacin
Representaciones DORA BEATRIZ.

La empresa Representaciones DORA BEATRIZ, debe bajar sus costos
operativos, y as obtendra como mnimo un 55% de participacin en el mercado,
en relacin a FERRONOR.
La empresa FERRONOR, debe bajar sus costos operativos, para asegurar un
45% de participacin en el mercado, en relacin a Representaciones DORA
BEATRIZ.
Conclusin: La empresa Representaciones DORA BEATRIZ S.R.L., debe bajar
sus costos operativos y as asegurara como mnimo un 55% de participacin en
el mercado frente a su competencia.
Reducir Ganancias
La empresa FERRONOR, debe reducir sus ganancias, para obtener como
La empresa DINO, debe reducir sus ganancias, para obtener como mnimo un
45% de participacin en el mercado, en relacin a FERRONOR.
La empresa Representaciones DORA BEATRIZ, debe reducir sus ganancias, y
DINO.
La empresa DINO, debe reducir sus ganancias, para mantener un 45% de
127
La empresa Representaciones DORA BEATRIZ, debe reducir sus ganancias, y

FERRONOR.
La empresa FERRONOR, debe reducir sus ganancias para asegurar un 40% de
reducir sus ganancias, y as asegurara como mnimo un 60% de participacin en
el mercado frente a su competencia.
ANLISIS DE MOTIVACIN DEL PERSONAL Y MEJORA CONTINUA DE LA
CULTURA ORGANIZACIONAL
La empresa FERRONOR, debe capacitar y motivar a su personal, para obtener
como mnimo un 50% de participacin en el mercado, en relacin a DINO.
La empresa DINO, debe capacitar y motivar a su personal, para obtener como
mnimo un 50% de participacin en el mercado, en relacin a FERRONOR.
La empresa Representaciones DORA BEATRIZ, debe capacitar y motivar a su
personal, as obtendra como mnimo un 55% de capacitacin en el mercado, en
relacin a DINO.
La empresa DINO, debe capacitar y motivar a su personal, para mantener un
45% de participacin en el mercado, en relacin a Representaciones DORA
BEATRIZ.
La empresa Representaciones DORA BEATRIZ, debe capacitar y motivar a su
personal, as obtendra como mnimo un 55% de participacin en el mercado, en
relacin a FERRONOR.
La empresa FERRONOR, debe capacitar y motivar a su personal, para asegurar
un 45% de participacin en el mercado, en relacin a Representaciones DORA
BEATRIZ.
128

capacitar y motivar a su personal, as asegurara como mnimo un 55% de
participacin en el mercado frente a su competencia.
La empresa FERRONOR, debe entregar bonos de productividad a sus
trabajadores, para obtener mnimo 50% de participacin en el mercado, en
relacin a DINO.
L empresa DINO, debe entregar bonos de productividad a sus trabajadores, para
obtener mnimo un 50% de participacin en el mercado, en relacin a
FERRONOR.
La empresa Representaciones DORA BEATRIZ, debe entregar bonos de
productividad a sus trabajadores, y obtendra mnimo un 50% de participacin en
el mercado, en relacin a DINO.
La empresa DINO, debe entregar bonos de productividad a sus trabajadores,
para mantener un 50% de participacin en el mercado, en relacin a
Representaciones DORA BEATRIZ.
La empresa Representaciones DORA BEATRIZ, debe entregar bonos de
productividad a sus trabajadores, y obtendra mnimo un 50% de participacin en
el mercado, en relacin a FERRONOR.
La empresa FERRONOR, debe entregar bonos de productividad a sus
trabajadores, para asegurar un 50% de participacin en el mercado, en relacin
a Representaciones DORA BEATRIZ.
entregar bonos de productividad a sus trabajadores, y as asegurara como
mnimo un 50% de participacin en el mercado frente a su competencia.
A continuacin se muestra un cuadro que sintetiza el estado de las
actividades propuestas por los sistemas pertinentes.
129
Cuadro N 35: Identificacin de Diferencias
Actividad
Existe
actualmente
Forma en que se hace
Calificacin
Forma en que debe hacerse
SISTEMA DE CONCIENCIA
Identificar
Analizar factores
internos.
No
------
------
los
aspectos
ms
resaltantes en la calidad de atencin

a los clientes y los costos operativos
de la empresa.
Evaluar
Infraestructura.
Evaluar personal
y su desempeo.
Analizar factores
externos.
Supervisin contnua que permita el

No
toma de
servicio brindado.
cumplimiento de objetivos trazados
Evaluacin
No
------
------
constante
del
perfil
psicotcnico del personal que labora

en la empresa.
No
------
------
objetivos, indicadores y
Mala
acciones tcticas.
ventas
de
productos
productos ofrecidos.
objetivos
de
la
organizacin.
Establecimiento de acciones tcticas

de correccin.
Sntesis de reportes de
S
Anlisis oferta y demanda de los
Definicin precisa de las metas y
No es preciso en sus
decisiones.
Diagnosticar el
------
por la empresa.
Realizar Plan
estratgico para la
------
Evaluacin de las ventas, tomando

Regular
ofrecidos.
como
referencia
los
movimientos
diarios, semanales y mensuales.
SISTEMA OPERACIONAL
Tomar
Revisar informes
de las ventas de
la empresa.
Revisin de informes de
ventas.
Buena
las
apreciaciones de los vendedores y

clientes a fin de tomar medidas
Capacitacin contnua a trabajadores
informacin para
medidas
consideracin
correctivas.
Analizar la
establecer
en
Revisin de informes de
Administracin y Caja.
de dichas reas.
Buena
correctivas.
130
Revisar el informe
que necesita la
Gerencia General
para la toma de
Revisin de informes del

rea de Administracin.
Tomar
Buena
en
consideracin
las
apreciaciones de la Administracin,
Caja y Almacn.
decisiones.
Informar a
Gerencia General.
Remisin de documentos
oficiales.
Buena
Ejecutar las
medidas
Capacitacin
No
contnua
los
trabajadores.
correctivas.
Realizar reportes
de las medidas
Informar de manera oportuna.
Medir continuamente el grado de
No
mejora del servicio.
establecidas.
SISTEMA DE MONITOREO Y CONTROL
Supervisar los
ingresos y
egresos en la
Tomar en consideracin el anlisis

Beneficio - Costo de los productos a
No
fin de ofrecer mejores precios a los
empresa.
clientes.
Supervisar las
Polticas de la
Supervisin contnua de las mejoras

No
implantadas por las empresas de
empresa.
Controlar costos
de los productos.
venta de materiales de construccin.

Analizar el beneficio - costo de los
No
productos y su impacto en los precios

de los clientes.
Controlar compra
de productos en
funcin a
Puede hacerse, pero de manera

No
referencial
Realizar cambios
anlisis
de
Supervisin contnua de las mejoras

No
implantadas por las empresas de
funcionamiento.
venta de materiales de construccin.
Supervisar calidad
de servicio
el
Beneficio - Costo de la empresas.
necesidades.
para un mejor
para
Consultas a los clientes sobre la
No
calidad del servicio.
brindado.
131
5.6. Estado 6: Ejecucin de los cambios factibles y deseables

Para la determinacin de los cambios se analiza la compatibilidad de ejecucin
de las diversas actividades del modelo conceptual de consenso.
Esta relacin permite el establecimiento de un nuevo sistema de actividad
humana, el cual debe ser implementado a travs de un proyecto.
Nombre del
Proyecto
Objetivo del Proyecto
Actividad
Sistema de Conciencia.
Realizar un Plan Estratgico para la toma de decisiones.
Lograr una mejor
Implementacin de
posicin competitiva
estrategias de
en el mercado de la
competitividad.
venta de materiales de
construccin.
Sistema Operacional.
Revisar el informe que necesita la Gerencia General para la toma de
decisiones.
Sistema de Monitoreo y Control.
Realizar cambios para un mejor funcionamiento.
Supervisa la calidad de servicio brindado.
Diagnosticar el servicio brindado.
Implementacin de
un Sistema de
Revisar informes de las ventas de la empresa.
informacin basado
en tecnologas WEB
2
y WAP para Mejorar

la calidad de atencin
al cliente y obtener
una mejor imagen
corporativa.
Mejorar la calidad de
servicio de la empresa.

Realizar reportes de las medidas establecidas.
Supervisar ingresos y egresos en la empresa.
Supervisar las Polticas de la empresa.
Controlar los costos de los productos.
Controlar la compra de bienes en funcin a necesidades.

De esta manera puede visualizarse que la ejecucin de un proyecto que analice
el mercado de la venta de materiales de construccin es preponderante. Uno de
los componentes del proyecto es el modelo de toma de decisiones.
132
5.7. Estado 7: Implantacin de los cambios en el mundo real

Una vez que se han acordado los cambios, la habilitacin en el mundo real
quizs sea inmediata. O su introduccin quiz cambie la situacin, de forma que
aunque el problema generalmente percibido ha sido eliminado, emergen nuevos
problemas y quizs a estos nuevos problemas se enfrenten con la ayuda de la
MSB.
Al establecer el modelo basado en la Teora de Juegos, podemos observar que
los siguientes aspectos antes mencionados, son esenciales para generar un alto
nivel de competitividad en relacin a sus principales competidores, como es el
caso de las empresas FERRONOR y DINO, los resultados obtenidos al
comparar e implantar dichas estrategias seran los siguientes:
Publicidad en TV
Si la empresa Representaciones DORA BEATRIZ S.R.L., anuncia en TV, esto le
permitir asegurar como mnimo un 65% de participacin en el mercado, en
relacin a sus principales competidores como son las empresas DINO y
FERRONOR.
Publicidad en Radio
Si la empresa Representaciones DORA BEATRIZ S.R.L., anuncia en radio,
sus principales competidores como son las empresas DINO y FERRONOR.
Si la empresa Representaciones DORA BEATRIZ S.R.L., anuncia en peridicos,
Publicidad en WEB
Si la empresa Representaciones DORA BEATRIZ S.R.L., anunciar en WEB,
133
En
conclusin
general
podemos
mencionar
que
la
empresa
Representaciones DORA BEATRIZ, tiene como mejores alternativas para

generar competitividad, el anunciar en peridicos o por TV, para as
asegurara una mayor participacin en el mercado, en relacin a sus
principales competidores.
Si la empresa Representaciones DORA BEATRIZ S.R.L., baja sus costos
operativos, asegurara como mnimo un 55% de participacin en el mercado, en
relacin a sus principales competidores como es el caso de las empresas DINO
y FERRONOR.
Reducir Ganancias
Si la empresa Representaciones DORA BEATRIZ S.R.L., reduce sus ganancias,
sus principales competidores como es el caso de las empresas DINO y
FERRONOR.
ANLISIS DE MOTIVACIN DEL PERSONAL Y MEJORA CONTINUA DE LA
CULTURA ORGANIZACIONAL
Si la empresa Representaciones DORA BEATRIZ S.R.L., capacita y motiva a su
personal, asegurara como mnimo un 55% de participacin en el mercado, en
relacin a sus principales competidores como es el caso de las empresas DINO
y FERRONOR.
Si la empresa Representaciones DORA BEATRIZ S.R.L., entrega bonos de
productividad a sus trabajadores, asegurara como mnimo un 50% de
participacin en el mercado, en relacin a sus principales competidores, como es
el caso de las empresas DINO y FERRONOR.
134
CAPITULO VI:
ANALISIS
ECONMICO
6.1. COSTO DE DESARROLLO DEL PROYECTO

Cuadro N 37: Anlisis Econmico
COSTOS DE RECURSOS
PERSONAL
Descripcin
Costo Unitario
Tesistas.
Asesores tcnicos.
TOTAL
500.00
2,000.00
2,500.00
Cantidad
2
2
2
Sub total
Efectivo
Valorizado
1,000.00
4,000.00
4,000.00
1,000.00
TOTAL
1,000.00
4,000.00
5,000.00
TECNOLOGA
Descripcin
Costo Unitario
Equipo de Cmputo.
Dispositivos
de
almacenamiento.
Licencias de software.
Impresora.
TOTAL
Cantidad
2,000.00
200.00
536.00
130.00
2,330.00
1
1
1
4
Sub total
Efectivo
Valorizado
2,000.00
200.00
536.00
130.00
666.00
2,200.00
TOTAL
2,000.00
200.00
536.00
130.00
2,866.00
SERVICIOS
Descripcin
Costo Unitario
Cantidad
Sub total
Efectivo
Valorizado
TOTAL
Mantenimiento
del
modelo. Por parte de
los tesistas.
800.00
0.00
800.00
800.00
TOTAL
800.00
0.00
800.00
800.00
RESUMEN DE COSTOS
Descripcin
Personal.
Tecnologa.
Servicios.
TOTAL
Sub total
Efectivo
Valorizado
4,000.00
1,000.00
666.00
2,200.00
0.00
800.00
4,666.00
5,000.00
TOTAL
5,000.00
2,866.00
800.00
8,666.00

Nota importante:
No puede calcularse los indicadores como el Valor Actual Neto VAN, y la Tasa
Interna de Retorno TIR; debido a que esta actividad no es realizada de manera
contnua. En tal sentido, no origina egresos continuos para la realizacin de un
flujo de caja.
136
CAPITULO VII:
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
7.1. CONCLUSIONES
De acuerdo a los objetivos planteados al inicio de la investigacin se presentan
las siguientes conclusiones:
Referente al objetivo Recopilar informacin de los procesos que
acontecen en la Empresa Dora Beatriz S.R.L., en el anlisis de la empresa
se pudo constatar que actualmente la empresa cuenta con algunas deficiencias
en la gestin de sus actividades comerciales, las cuales no le permitan obtener
competitividad en relacin a sus competidores. Por lo que fue de vital para una
mejor gestin de esos procesos, realizar un anlisis sistmico a su situacin
problema, lo cual permiti conocer sus deficiencias, logrando identificar que es
necesario establecer un nuevo modelo conceptual que le permita obtener una
mejor posicin en el competitivo mercado empresarial.
Referente al objetivo Elaborar los modelos conceptuales que permitan
transformar los procesos de la empresa, se logro obtener la impresin de
todos los actores involucrados en la situacin problema de la empresa,
permitiendo de este modo conocer las actividades de mayor relevancia en la
empresa, a fin de establecer decisiones que permitieron transformar la
situacin problema, obteniendo de este modo un nuevo modelo conceptual
basado en la Teora de Juegos, el cual permite a la empresa tomar decisiones,
que le permiten competir y ocupar una mayor posicin en el mercado
empresarial.
Referente al objetivo Aplicar la Teora de Juegos, a fin de establecer un
modelo que nos permita generar estrategias de competitividad., en el
Estado 4 de la Metodologa de Sistemas Blandos, elaboracin de modelos
conceptuales, se estableci un modelo que nos va a permitir realizar
comparaciones con dos competidores, y se estableci estrategias que
permitieron generar competitividad en relacin de los mismos. Fue necesario
realizar un anlisis general de los procesos y actores involucrados en la
empresa, a fin de obtener un mejor conocimiento de la situacin problema y
establecer las medidas que permitan cambiar la misma y generen beneficio
para todos los actores involucrados.
138
Referente al objetivo Ejecutar las medidas propuestas a travs de un

software de simulacin de escenarios., en el desarrollo de la propuesta se
aplic la metodologa de sistemas blandos en todas sus fases y disciplinas, lo
que conllevo a realizar la construccin de modelos conceptuales mediante la
Teora de Juegos. Considerando para ello informacin de la empresa la cual ha
sido obtenida mediante un anlisis realizado a los procesos y actores
involucrados en la empresa, para la ejecucin y simulacin de las medidas
propuestas ha sido necesario utilizar el software Stella en su versin 9, el
mismo que nos ha permitido demostrar que las estrategias propuestas para la
empresa Representaciones Dora Beatriz S.R.L., permitieron aumentar en un
10% las utilidades de la empresa, pudiendo firmar con ello que las estrategias
le permiten generar competitividad en relacin a sus competidores.
Referente al objetivo Realizar un anlisis econmico de la implementacin
del proyecto, no se pudo calcular los indicadores como el Valor Actual Neto
VAN, y la Tasa Interna de Retorno TIR; debido a que esta actividad no es
realizada de manera contnua. En tal sentido, no origina egresos continuos
para la realizacin de un flujo de caja, pero si se logro establecer que los
costos invertidos para la realizacin del anlisis en funcin a personal,
tecnologa y servicios utilizados para realizar el proyecto ascienden a un
promedio de S/. 8,666.00 nuevos soles, los cuales indican que dicha inversin
es mnima en funcin a lo que la empresa produce, considerndose de este
modo que la realizacin del proyecto es factible para la empresa y le permitir
mejorar su nivel de competitividad en relacin a sus competidores, generndole
a la larga mayores ingresos.
7.2. RECOMENDACIONES
Despus de Aplicar la Metodologa de Sistemas Blandos, la cual permiti realizar
un anlisis profundo de los problemas organizacionales que aquejan a la
empresa Representaciones Dora Beatriz S.R.L.; se recomienda los siguientes
aspectos que le permitirn obtener una posicin competitiva en el mercado
empresarial:
1. Anunciar en medios de comunicacin, tales como radio, TV, y peridicos de

circulacin regional, a fin de que la empresa logre captar un mayor nmero de
clientes y logro con ello una mejor posicin competitiva.
139
2. Migrar el sistema de informacin, desarrollado en plataforma Visual Fox Pro,

a un sistema de informacin en plataforma WEB, el cual le permita la
reduccin de costos anuales de licencias en software, y le permita a su vez
tener una web corporativa, completa en la cual pueda mostrar aspectos
generales de la empresa, tales como su misin, visin y a su vez pueda tener
una base de datos que maneje el flujo de informacin de sus productos, que
le permita a sus clientes tener un carrito de compras a fin de poder cotizar los
productos que requiera.
3. La empresa Dora Beatriz debera disminuir sus costos operativos en un 10%,

a fin de tener un universo de clientes ms amplio, para ello se le recomienda
la adquisicin de unidades de transporte que sean propias de la empresa a fin
de poder ahorrar costos de alquiler en dichas unidades y de este modo se
evite la dependencia de una empresa que brinde dicho servicio y estar con
ello sujeto a su disponibilidad de tiempo, lo cual muchas veces hace que las
entregas se realicen en un tiempo mayor al deseado por los clientes.
4. Se le recomienda a la empresa Representaciones Dora Beatriz establecer

una comunicacin lineal con sus trabajadores a fin de obtener impresiones de
todos los actores involucrados.
5. Establecer bonos de productividad entre todos sus trabajadores, a fin de

incentivar el logro de sus metas en sus actividades laborales y le permita con
ello elevar su produccin, lo cual genere para la empresa una mayor utilidad
en sus ingresos.
140
CAPITULO VIII:
REFERENCIAS
BIBLIOGRAFICAS
8.1.
BIBLIOGRAFIA
[1] Ramn, J. Aplicacin de la Metodologa de Sistemas Suaves de Checkland
para el Diseo de un Programa de Formacin Docente en Matemticas. Caso
de Estudio Colegio Agustn de Hipona. Mxico D.F. Instituto Politcnico
Nacional. Escuela Superior de Ingeniera Mecnica y Elctrica. 2004.
(Disponible en: http://www.sepi.esimez.ipn.mx/archivos/graduados.pdf)
[2] Herrera y Obeso. Aplicacin de la Metodologa de Sistemas Blandos y la
Dinmica de Sistemas a la Problemtica de la Pequea Empresa en la
Provincia de Trujillo Departamento de la Libertad. Per. Universidad
Particular Antenor Orrego. Facultad de Ingeniera - Escuela Acadmico
Profesional de Ingeniera de Computacin y Sistemas. 1996.
[3] Curay, Malca y Pintado. Metodologa de Sistemas Blandos y Metodologa
para el Desarrollo de Sistemas de Informacin aplicadas a los procesos de
matriculas y registros de notas dela Universidad Privada Antenor Orrego. Per.
Universidad Particular Antenor Orrego. Facultad de Ingeniera - Escuela
[4] Flores y Col. Anlisis y Evaluacin de la demanda laboral del Ingeniero
Informtico y de Sistemas de la Universidad de Chiclayo en el Departamento
de Lambayeque utilizando la Metodologa de Sistemas Blandos Chiclayo.
Per. Universidad Particular de Chiclayo. Facultad de Ingeniera Informtica y
de Sistemas - Escuela Acadmico Profesional de Ingeniera informtica y de
Sistemas. 2002.
[5] DEL ROSARIO, R. Aplicacin de la Metodologa de Sistemas Blandos y la
Tcnica de la Dinmica de Sistemas al Problema del Bajo Desarrollo del
Comercio Electrnico en el Per Trujillo. Per. Universidad Particular Antenor
Orrego. Facultad de Ingeniera - Escuela Acadmico Profesional de Ingeniera
de Computacin y Sistemas. 2002.
[6] BRIAN, Wilson. Conceptos, Metodologa y Aplicaciones. Mxico. Editorial
Limusa. 1993.
[7] CHECKLAND, Peter. Pensamiento de sistemas, prctica de sistemas.
Mxico. Editorial Megabyte, 1997
142
[8] CHECKLAND, Peter. Pensamiento de sistemas, Prctica de sistemas.

Londres. Editorial Willey, 1981.
[9] ARACIL, Jorge y Gordillo, Francisco. Dinmica de Sistemas. Alianza.
Universidad Textos. 1997.
[10] Sterman D., John. Business Dynamics. Irwin McGraw-Hill. 2000.
[11] Davis, M. D., Introduccin a la teora de juegos. Alianza Editorial, 1
Edicin., 1971.
[12] PARDO DE V., Graciela; CEDEO C., Marlene. Investigacin en salud.
Factores sociales. Bogot: Interamericana. 1997.
[13] PINEDA, Ej3. DE ALVARADO, E.L. y DE CANALES, F.H. Metodologa de
la investigacin en salud. Washington: OMS, OPS. 2 ed. 1994.
[14] POLIT Y HUNGLER. Investigacin cientfica en ciencias de la salud. 4
Edicin. Barcelona: Interamericana.
[15] TAMAYO y TAMAYO, M. El proyecto de investigacin. Serie: aprender a
investigar. Bogot: ICFES-ICESI. Mdulo 2.
[16] TOVAR, Mara Clara. Variables y su medicin. Mdulos de investigacin.
Universidad del Valle.
[17] VARKEVISSER, Corlien y otros. Diseo y realizacin de proyectos de
investigacin sobre sistemas de salud. Serie de capacitacin en investigacin
en sistemas de salud. Vol.2, Parte 1. Mdulo 8, S.A. 1995.
143
ANEXOS:
ANEXO I:
ENCUESTA
La presente encuesta tiene como objetivo principal conocer las preferencias de las
personas con respecto a en que empresa de materiales de construccin realiza sus
compras de dichos productos y de este modo obtener su nivel de participacin en el
mercado lambayecano.
La encuesta ha sido realizada a un universo de 200 personas, a las cules se les
formul la siguiente pregunta:
En qu empresa realiza usted la compra de materiales de construccin?
a) FERRONOR
b) DINO
c) Representaciones DORA BEATRIZ
De dicha pregunta se logr obtener la participacin de la empresa en el mercado
lambayecano, siendo los resultados obtenidos, los siguientes:
Participacin en el mercado
DORA BEATRIZ
24%
FERRONOR
39%
DINO
37%
Del universo de 200 personas, el 39% respondi que compra en FERRONOR; es decir
78 personas dicen realizar compas en dicha empresa, mientras que un 37% respondi
DINO; vale decir 74 personas afirmaron que sus compras las realizaban en ella, y
finalmente el 24% en Representaciones DORA BEATRIZ; vale mencionar que este
porcentaje lo componen 48 personas, las cuales mencionaron realizar sus compras en
esta empresa.
ANEXO II:
ENTREVISTA N 01
La presente entrevista ha sido realizada al Gerente General y al Administrador, a fin de
conocer las actividades que realizan en la empresa Representaciones Dora Beatriz
S.R.L.; as como tambin para conocer algunas situaciones consideradas como
problema y tambin conocer cul seria las medidas que tomara para que stos
problemas se solucionen, cabe resaltar que stas entrevistas se dieron de manera
informal con dichos actores, llevndolas despus a un modo formal con el objetivo de
servir como parte del proceso de nuestra investigacin.
Cules son las funciones que realiza usted como Gerente General en la
empresa?
Entre las funciones que realizo les puedo mencionar: el hecho de designar todas las
posiciones gerenciales, as como tambin realizar evaluaciones peridicas acerca del
cumplimiento de las funciones de los diferentes departamentos, mediante la
planeacin y desarrollo de metas a corto y largo plazo junto con objetivos anuales y
entrega de las proyecciones de dichas metas para la aprobacin de los gerentes
corporativos, adems de coordinar con las oficinas administrativas para asegurar que
los registros y sus anlisis se estn ejecutando correctamente, creando y manteniendo
buenas relaciones con los clientes, gerentes corporativos y proveedores para
mantener el buen funcionamiento de la empresa.
Qu puntos considerara como dbiles dentro de la empresa Representaciones
DORA BEATRIZ?
Centrndonos en el momento actual podra mencionarles que la empresa disminuyo
sus ventas en el ao 2010 con relacin al 2009, esto se dio bsicamente a que los
trabajadores disminuyeron su produccin, debido a la inexistencia de incentivos
laborales para los trabajadores, lo cual origin prdida de clientes
Cul considera usted como medidas relevantes que le permitan a la empresa
lograr la generacin de estrategias de competitividad?
Para lograr la consolidacin de la empresa, tendramos que tomar como ejes centrales
para generar la competitividad, el establecimiento de estrategias como por ejemplo:
incentivos laborales a nuestros trabajadores, tener una comunicacin ms fluida entre
directorio y el resto de trabajadores, logrando con ello generar un mejor clima laboral y
obtener resultados ptimos para la empresa.
ANEXO III:
ENTREVISTA N 02
La presente entrevista ha sido realizada al Almacenero, a fin de conocer las
actividades que realizan en la empresa Representaciones Dora Beatriz S.R.L.; as
como tambin para conocer algunas situaciones consideradas como problema y
conocer su punto de vista referente a como le gustara que se realicen algunos de los
procesos dentro de la empresa, cabe resaltar que stas entrevistas se dieron de
manera informal con dichos actores, llevndolas despus a un modo formal con el
objetivo de servir como parte del proceso de nuestra investigacin.
Cules son las funciones que realiza usted como Almacenero en la empresa?
Entre las funciones que realizo les puedo mencionar: que me encargo de la recepcin
de mercanca y su registro manual, tambin clasifica y coloco los productos en las
estanteras designadas para cada uno de ellos, adems me encargo de preparar los
pedidos de acuerdo a lo solicitado por los clientes internos o externos utilizando tanto
medios mecnicos como manuales, realizando el registro manual de la salida de
mercanca y expido los documentos necesarios para su transporte, realizo tambin
tareas de carga y descarga en los camiones, asimismo me encargo de la realizacin
de inventarios peridicos y alertando sobre las posibles roturas de stock.
Qu puntos considerara como dbiles dentro de la empresa Representaciones
DORA BEATRIZ?
Bsicamente la inexistencia de medios que permitan realizar el trabajo de manera
ptima y rpida, como por ejemplo el uso de un sistema que nos permita controlar que
productos entran y salen del almacn y nos ayudan a evitar roturas de stock.
En funcin al rea de almacn, mediante la recepcin de la mercanca y su registro a
travs de medios informticos, permitiendo clasificar y situar los paquetes en
estanteras designados para cada producto, asimismo si se manejara herramientas
necesarias que permitan realizar de manera rpida y efectiva la carga y descarga de
productos, lograramos preparar los pedidos de acuerdo a lo solicitado por los clientes,
expediramos los documentos necesarios, que permitan mantener actualizado el stock
evitando posibles roturas del mismo.
ANEXO IV:
ENTREVISTA N 03
La presente entrevista ha sido realizada al Cajero / Vendedor, a fin de conocer las
actividades que realizan en la empresa Representaciones Dora Beatriz S.R.L.; y
conocer su punto de vista referente a como le gustara que se realicen algunos de los
procesos dentro de la empresa, cabe resaltar que stas entrevistas se dieron de
manera informal con dichos actores, llevndolas despus a un modo formal con el
objetivo de servir como parte del proceso de nuestra investigacin.
Cules son las funciones que realiza usted como Cajero (a) / Vendedor (a) en la
empresa?
Mi funcin dentro de la empresa es bsicamente el encargarme de sumar la cantidad
debida por una compra, cargar al consumidor esa cantidad y despus, recoger el pago
por los productos proporcionados, asimismo tambin puedo realizar proformas si es
que el cliente as lo solicita.
Bsicamente que aparte de ser el encargado de sumar la cantidad debida por una
compra, cargar al consumidor esa cantidad y despus, recoger el pago por la
mercanca o servicio proporcionado, a travs de medios informticos, debera de
establecerse un sistema que nos permita tener poder de decisin referente a
establecimiento de estrategias de acuerdo al tipo de clientes, a fin de ofrecerle
descuentos que le permitan obtener fidelizacin de los clientes para con la empresa.
ANEXO V:
ENTREVISTA N 04
La presente entrevista ha sido realizada a los Clientes, a fin de conocer su punto de
vista referente a como le gustara que se realicen algunos de los procesos dentro de la
empresa Representaciones DORA BEATRIZ S.R.L., cabe resaltar que stas
entrevistas se dieron de manera informal con dichos actores, llevndolas despus a un
modo formal con el objetivo de servir como parte del proceso de nuestra investigacin.
Qu considera usted que debera tomar como medidas relevantes la empresa
Representaciones DORA BEATRIZ a fin de lograr la fidelizacin entre ustedes
como clientes y la empresa antes mencionada?
Bsicamente para establecer un clima de fidelizacin con la empresa, esta debera
ofrecernos ofertas, pero no debera a esperar que nosotros como clientes vengamos a
la empresa y obtengamos dicha informacin, para ello se requiere que exista la
publicidad necesaria para estar en contacto directo con la empresa en el momento
preciso, asimismo en algunos productos la empresa debera contar con unidades
propias que le permitan realizar una entrega rpida de sus productos, asimismo aparte
debera tener nuevas alianzas estratgicas con otros proveedores.
ANEXO VI:
ENCUESTA PARA LOS CLIENTES DE LA EMPRESA REPRESENTACIONES

DORA BEATRIZ S.R.L.
INSTRUCCIN: Marca con una X la opcin u opciones que creas conveniente.
Responde al cuestionario dado.
1.
Cul es el grado de conformidad referente al nivel de atencin que brinda la

empresa?
a) Mala
b) Regular
c) Buena
2.
Est de acuerdo con el tiempo de espera al entregar su producto?

a) En desacuerdo
b) Totalmente de acuerdo
3.
En general Ud. como cliente le parece bueno el sector administrativo de la

empresa REPRESENTACIONES DORA BEATRIZ S.R.L.?
a) Malo
b) Regular
c) Bueno
d) Excelente
Porque: -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
4.
Se siente satisfecho con los precios q tiene la empresa por brindar sus
servicios?
a) Insatisfecho
b) Regular
c) Satisfecho
Porque: -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
ANEXO VII:
ENCUESTA PARA LOS TRABAJADORES DE LA EMPRESA

REPRESENTACIONES DORA BEATRIZ S.R.L.
INSTRUCCIN: Marca con una X la opcin u opciones que creas conveniente.
Responde al cuestionario dado.
1.
Se siente conforme trabajando en la empresa?

a) Inconforme
b) Regular
c) Conforme
2.
Usted como trabajador se siente satisfecho con las nuevas maquinas que
emplea la empresa?
a) Insatisfecho
b) Poco
c) Regular
d) Satisfecho
3.
Est de acuerdo con el desempeo que brinda sus colegas en servicio a

los clientes?
4.
a) En desacuerdo
c) De acuerdo
b) Regular
d) Totalmente de acuerdo
En general Ud. como trabajador
se siente identificado con la empresa
REPRESENTACIONES DORA BEATRIZ S.R.L.?

a) No identificado
b) Identificado
c) Totalmente identificado
ANEXO VIII:
ANEXO IX:
INFORME TCNICO EJECUTIVO DE LA

APLICACIN DE LA METODOLOGA DE
SISTEMAS BLANDOS, APOYADO EN LA TEORA
DE JUEGOS, A FIN DE GENERAR ESTRATEGIAS
DE COMPETITIVIDAD, EN LA EMPRESA DORA
BEATRIZ S.R.L. - CHICLAYO
CHICLAYO, DICIEMBRE DE 2011
NDICE GENERAL
I.
DATOS INFORMATIVOS
1.1. Titulo de la Investigacin:
1.2. Personal Investigador:
1.3. Tipo de Investigacin
1.4. Localidad e institucin donde se desarroll el proyecto
1.5. Duracin estimada del Proyecto
1.6. Fecha de inicio
II. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN:
2.1. Objetivo General:
2.2. Objetivos Especficos:
III.
JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIN:
3.1. Justificacin de la Investigacin:
IV. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN:
4.1. Antecedentes de la Investigacin:
V. METODOLOGA UTILIZADA
5.1. Metodologa Utilizada:
5.1.2. Estados de la Metodologa de Sistemas Blandos
VI. PRESENTACIN DE LOS HALLAZGOS Y RESULTADOS:
ANLISIS DE LA ORGANIZACIN
7
I
NOMBRE DE LA ORGANIZACIN:
RUBRO (ACTIVIDAD COMERCIAL O SOCIAL):
UBICACIN GEOGRFICA:
VISIN:
MISIN:
ESTRUCTURA ORGNICA:
CADENA DE VALOR:

PROYECTOS
SUGERIDOS
PARA
9
ELEVAR
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
EL
NIVEL
DE
11
VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES:
13
7.1. Conclusiones:
13
7.2. Recomendaciones:
15
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
16
II
NDICE DE FIGURAS
Figura N 01: Estados de la Metodologa de Sistemas Blandos
NDICE DE CUADROS
12
III
INTRODUCCIN
El presente informe tcnico ejecutivo est dirigido a los funcionarios de la Empresa

Representaciones Dora Beatriz, a fin de apoyar y facilitar las medidas recomendadas
por el equipo de investigacin a la organizacin, a fin de que le orienten en el
cumplimiento de los objetivos y la obtencin de los resultados esperados.
IV
I.
DATOS INFORMATIVOS
1.1. Titulo de la Investigacin:

Aplicacin de la Metodologa de Sistemas Blandos, apoyado en la Teora
de Juegos, a fin de generar Estrategias de Competitividad, en la Empresa
Dora Beatriz S.R.L. Chiclayo.
1.2. Personal Investigador:
Julio Javier Santamara Damin.
Carlos Alberto Sols Vliz
1.3. Tipo de Investigacin
Aplicativa, Propositiva.
1.4. Localidad e institucin donde se desarroll el proyecto
Av. Augusto B. Legua # 1520 Jos Leonardo Ortz Chiclayo
Lambayeque.
1.5. Duracin estimada del Proyecto
9 Meses.
1.6. Fecha de inicio
Setiembre de 2010.
II. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN:

2.1. Objetivo General:
Aplicar la Metodologa de Sistemas Blandos, apoyado en la Teora de
Juegos, a fin de generar estrategias de competitividad en la Empresa
DOREA BEATRIZ S.R.L. de la Ciudad de Chiclayo.
2.2. Objetivos Especficos:

a) Recopilar informacin de los procesos que acontecen en la Empresa Dora
Beatriz S.R.L.
b) Elaborar los modelos conceptuales que permitan transformar los procesos
de la empresa.
c) Aplicar la Teora de Juegos, a fin de establecer un modelo que nos
permita generar estrategias de competitividad.
d) Ejecutar las medidas propuestas a travs de un software de simulacin de
escenarios.
e) Realizar un anlisis econmico de la implementacin del proyecto.
III. JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIN:

3.1. Justificacin de la Investigacin:
Es necesario Aplicar la Metodologa de Sistemas Blandos a la Empresa
Dora Beatriz S.R.L. de la Ciudad de Chiclayo, por las siguientes razones:
Esta metodologa permite desarrollar un modelo conceptual e identificar
los actores involucrados y los procesos que desarrollan, logrando
encontrar cambios en
la situacin - problema donde existe un alto
componente social, poltico y econmico.
Permiten expresar la situacin problema mediante grficos enriquecidos,

destacando aspectos de la situacin que no estn funcionando bien o lo
que se pueden mejorar.
El uso de grficos enriquecidos permitir hacer una nueva rueda de
entrevistas y aclarar algunos aspectos con los actores involucrados,
logrando la elaboracin de definiciones races y la construccin de
modelos conceptuales, siguiendo reglas definidas por el
Anlisis
CATWOE y el modelo formal de sistemas.

Tambin es importante hacer uso de la Teora de Juegos, la cual es un
rea de la matemtica aplicada que utiliza modelos para estudiar
interacciones en estructuras formalizadas, denominadas juegos, las
cuales permiten llevar a cabo procesos de decisin, permitiendo estudiar
estrategias ptimas as como el comportamiento previsto y observado de
individuos en juegos.
Por estos motivos es importante la Aplicacin de la Metodologa de
Sistemas Blandos con la finalidad de encontrar y generar estrategias de
competitividad a travs de la implementacin de cambios viables en la
situacin problema y como consecuencia de ello se pueda mejorar y a
la vez contar con una buena organizacin gerencial, que permita generar
estrategias de competitividad de la Empresa DORA BEATRIZ S.R.L. de la
Ciudad de Chiclayo y asimismo brindar un mejor servicio a los clientes;
mejorando as la calidad de atencin, para ello se har uso de la Teora
de Juegos la cual le permitir a la empresa importantes beneficios y
ahorros, adems de generarle un marco de referencia para generar
hiptesis en nuestra investigacin.
IV. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN:

4.1. Antecedentes de la Investigacin:
4.1.1. Aplicacin de la Metodologa de Sistemas Suaves de Checkland para el Diseo
de un Programa de Formacin Docente en Matemticas: Caso de Estudio
Colegio Agustn de Hipona. [12]
4.1.2. Aplicacin de la Metodologa de Sistemas Blandos y la Dinmica de Sistemas a
la Problemtica de la Pequea Empresa en la Provincia de Trujillo
Departamento de la Libertad. [13]
4.1.3. Metodologa de Sistemas Blandos y Metodologa para el Desarrollo de
Sistemas de Informacin aplicadas a los procesos de matriculas y registros de
notas de la Universidad Privada Antenor Orrego. [14]
4.1.4. Anlisis y Evaluacin de la demanda laboral del Ingeniero Informtico y de
Sistemas de la Universidad de Chiclayo en el Departamento de Lambayeque
utilizando la Metodologa de Sistemas Blandos. [15]
4.1.5. Aplicacin de la Metodologa de Sistemas Blandos y la Tcnica de la Dinmica
de Sistemas al Problema del Bajo Desarrollo del Comercio Electrnico en el
Per. [16]
[12]
Ramn, J. Aplicacin de la Metodologa de Sistemas Suaves de Checkland para el Diseo de un

Programa de Formacin Docente en Matemticas. Caso de Estudio Colegio Agustn de Hipona. Mxico
D.F. Instituto Politcnico Nacional. Escuela Superior de Ingeniera Mecnica y Elctrica. 2004. (Disponible
en: http://www.sepi.esimez.ipn.mx/archivos/graduados.pdf)
[13]
Herrera y Obeso. Aplicacin de la Metodologa de Sistemas Blandos y la Dinmica de Sistemas a la
Problemtica de la Pequea Empresa en la Provincia de Trujillo Departamento de la Libertad. Per.
Universidad Particular Antenor Orrego. Facultad de Ingeniera - Escuela Acadmico Profesional de
Ingeniera de Computacin y Sistemas. 1996.
[14]
Curay, Malca y Pintado. Metodologa de Sistemas Blandos y Metodologa para el Desarrollo de
Sistemas de Informacin aplicadas a los procesos de matriculas y registros de notas dela Universidad
Privada Antenor Orrego. Per. Universidad Particular Antenor Orrego. Facultad de Ingeniera - Escuela
[15]
Flores y Col. Anlisis y Evaluacin de la demanda laboral del Ingeniero Informtico y de Sistemas de la
Universidad de Chiclayo en el Departamento de Lambayeque utilizando la Metodologa de Sistemas
Blandos Chiclayo. Per. Universidad Particular de Chiclayo. Facultad de Ingeniera Informtica y de
Sistemas - Escuela Acadmico Profesional de Ingeniera informtica y de Sistemas. 2002.
[16]
DEL ROSARIO, R. Aplicacin de la Metodologa de Sistemas Blandos y la Tcnica de la Dinmica de
Sistemas al Problema del Bajo Desarrollo del Comercio Electrnico en el Per Trujillo. Per. Universidad
Particular Antenor Orrego. Facultad de Ingeniera - Escuela Acadmico Profesional de Ingeniera de
Computacin y Sistemas. 2002.
V. METODOLOGA UTILIZADA
5.1. Metodologa Utilizada:
El desarrollo de Metodologa de Sistemas Blandos para Checkland
[17]
"No tiene como resultado el establecimiento de un mtodo que en

cualquier situacin particular se tiene que reducir a un mtodo adecuado
nicamente a esa situacin particular", este aspecto de suma
importancia porque considera la complejidad del mundo real en continuo
cambio, no pudiendo establecerse dos casos problemticos iguales a los
cuales se podra abordar de igual modo.
Como resultado del proceso de desarrollo de la MSB, se pudo establecer
como caracterstica.
e) Deba de poder usarse en situaciones de problemas verdaderos.
f) No deba ser vaga en el sentido de que tena que ser un acicate ms grande
para la accin, ms que ser una filosofa general de todos los das.
g) No deba ser precisa, como es la tcnica, pero deba permitir
discernimientos que la precisin pudiera excluir.
h) Deba ser tal que cualquier desarrollo en la "ciencia de los sistemas" pudiese
excluirse en la metodologa y se pudiera usar de ser adecuada en una
situacin particular.
La Metodologa de Sistemas Blandos de Peter Checkland, es una tcnica
cualitativa que se puede utilizar para aplicar los sistemas estructurados a las
situaciones a sistmicas. Es una manera de ocuparse de problemas
situacionales en los cuales hay una actividad con un alto componente social,
poltico y humano. Esto distingue a la MSB de otras metodologas que se
ocupan de los problemas DUROS, que estn a menudo orientados a la
tecnologa.
[17]
BRIAN, Wilson. Conceptos, Metodologa y Aplicaciones. Mxico. Editorial Limusa. 1993.
La MSB aplica los sistemas estructurados al mundo actual de las

organizaciones humanas, pero crucialmente sin asumir que el tema de la
investigacin es en s mismo un sistema simple. Por lo tanto la MSB, es una
manera til de acercarse a situaciones complejas y a las preguntas
desordenadas correspondientes. [18]
5.1.2. Estados de la Metodologa de Sistemas Blandos [19]

Figura N 01: Estados de la Metodologa de Sistemas Blandos
Fuente: Peter Checkland - Teora de Sistemas Prctica de Sistemas 1981
[18]
CHECKLAND, Peter. Pensamiento de sistemas, prctica de sistemas. Mxico. Editorial Megabyte,
1997. Encontrado en: http://www.scribd.com/doc/9916138/METODOLOGIA-DE-SISTEMAS-BLANDOS

[19]
CHECKLAND, Peter. Pensamiento de sistemas, Prctica de sistemas. Londres. Editorial Willey, 1981.
Encontrado en: http://www.scribd.com/doc/9916138/METODOLOGIA-DE-SISTEMAS-BLANDOS
VI. PRESENTACIN DE LOS HALLAZGOS Y RESULTADOS:

La Metodologa de Sistemas Blandos (MSB), de modo que provea el
soporte metodolgico al anlisis de la organizacin en estudio.
ANLISIS DE LA ORGANIZACIN
A continuacin detallaremos algunos de los aspectos generales de la
organizacin, y describiremos las situaciones consideradas como problema
dentro de la Empresa DORA BEATRIZ S.R.L.
NOMBRE DE LA ORGANIZACIN:
REPRESENTACIONES DORA BEATRIZ S.R.L.
RUBRO (ACTIVIDAD COMERCIAL O SOCIAL):
Distribucin y Comercializacin de Aceros Arequipa y materiales de
construccin en general.
UBICACIN GEOGRFICA:
Av. Augusto B. Legua # 1520 Jos Leonardo Ortz Chiclayo
Lambayeque.
VISIN:
La empresa DORA BEATRIZ, se ha propuesto convertirse en una slida
empresa comercializadora de productos de
construccin y acabados
afines, participando de manera eficiente en el mercado peruano, llegando a

ser uno de los distribuidores ms importantes en el mbito nacional.
MISIN:
Brindar a sus clientes y pblico en general una amplia gama de materiales
y acabados para la construccin, siendo distribuidor de Aceros Arequipa.
ESTRUCTURA ORGNICA:

CADENA DE VALOR:
Es el conjunto de actividades que genera valor agregado en el producto de
la organizacin. El objetivo de analizar la cadena de valor es conocer el
producto de la entidad, la diferenciacin que ofrece esta a sus clientes y las
actividades ms importantes. En tal sentido la secuencia sugerida para
realizar la cadena de valor es la siguiente:
PRODUCTO:
Distribuidor autorizado de Aceros Arequipa y materiales de construccin en general.
PROPUESTA DE Generar estrategias que permitan a la empresa Dora Beatriz S.R.L., establecer una mejor posicin competitiva en el
VALOR:
Infraestructura
Actividades de Planificacin, Financiera, Tecnologa de Informacin, Legal, entre otras.

Investigacin de mtodos, tcnicas y herramientas para el mejoramiento de las actividades primarias y
Tecnologa
secundarias, adquisicin de equipos de cmputo.
RRHH
Reclutar, seleccionar, capacitar, controlar y despedir personal.
Abastecimiento
Planificacin de adquisiciones, almacenamiento y distribucin de materiales diversos.

Estudio
de
Actividades
necesidades
Secundarias
expectativas
las Realizar el pedido Establecimiento
de Venta y distribucin Venta y distribucin
y de productos que estrategias

de requiere
de Aceros Arequipa y de
la competitivas a travs materiales
clientes actuales y empresa.
de reduccin de costos construccin
potenciales.
operativos, bonos de general.
Anlisis
Analizar el mercado productividad

y
las en el que se publicidad a travs de
de desarrolla
la medios
de
de
estrategias
competidores.
empresa.
comunicacin
Productos
de
de calidad.
en
Entrega de productos
de calidad a precios
justos
que
permitan
le
generar
competitividad en el
informticos.
Realizar el seguimiento
Efecto
de los clientes.
que
Analizar el flujo de Analizar la cartera

ventas
de
la de clientes.
empresa
en
relacin
competidores.
Actividades
Primarias
sus Organizar
productos
almacn
los
en
de
Realizar publicidad empresa.

de
los
en
empresa.
el Analizar el
la satisfaccin
nivel
de
de
los
de
la
clientes.
la Realizar
despacho
de
productos.
de
genere
competitividad.
productos
existentes
Ofrecer
multiplicador
nos
productos
calidad
el Fidelizacin
los cartera
de
clientes
existentes
potenciales.
precios justos
MARKETING
LOGSTICA
OPERACIONES
VENTAS
POST VENTA

9
Dicho modelo se ha aplicado en funcin a que las empresas de nuestra

competencia tambin presentan algunas debilidades en los mismos
aspectos.
Se desconoce el plan estratgico que tienen para el ao siguiente, sin
embargo se sabe que tienen pensado ajustar sus precios, hacer algo de
publicidad y capacitar a su personal.
Para la eleccin de la mejor estrategia, se ha definido el uso de la Teora
de Juegos y su modelo MAXIMIN.
RESULTADOS DEL ANLISIS DE LA PUBLICIDAD
Publicidad en TV
La Empresa DORA BEATRIZ S.R.L., debe anunciar en TV y as asegurara
como mnimo un 65% del mercado frente a su competencia.
Publicidad en Radio
Conclusin: La Empresa DORA BEATRIZ S.R.L., debe anunciar en TV y
as asegurara como mnimo un 55% del mercado frente a su competencia.
Conclusin: La Empresa DORA BEATRIZ S.R.L., debe anunciar en
peridicos y as asegurara como mnimo un 60% del mercado frente a su
competencia.
Publicidad en WEB
Conclusin: La Empresa DORA BEATRIZ S.R.L., debe anunciar en
peridicos y as asegurara como mnimo un 55% del mercado frente a su
competencia.
En conclusin la mejor alternativa para la empresa Representaciones Dora
Beatriz es anunciar por peridico o por TV para as poder asegurar una
mayor participacin en el mercado.
10
RESULTADOS DEL ANLISIS DE AJUSTE DE PRECIOS

Conclusin: DORA BEATRIZ S.R.L., debe bajar sus costos operativos y
as asegurara como mnimo un 55% del mercado frente a su competencia.
Reducir Ganancias
Conclusin: La Empresa DORA BEATRIZ S.R.L., debe reducir sus
ganancias y as asegurara como mnimo un 60% del mercado frente a su
competencia.
RESULTADOS DEL ANLISIS DE MOTIVACIN DEL PERSONAL Y
MEJORA CONTINUA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Conclusin: La Empresa DORA BEATRIZ S.R.L., debe capacitar y motivar
a su personal as asegurara como mnimo un 55% del mercado frente a su
competencia.
Conclusin: La Empresa DORA BEATRIZ S.R.L., debe entregar bonos de
productividad y as asegurara como mnimo un 50% del mercado frente a
su competencia.
A continuacin se muestra un cuadro que sintetiza el estado de las
actividades propuestas por los sistemas pertinentes.
PROYECTOS
SUGERIDOS
PARA
ELEVAR
EL
NIVEL
DE
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
Para la determinacin de los cambios se analiza la compatibilidad de
ejecucin de las diversas actividades del modelo conceptual de consenso.
Esta relacin permite el establecimiento de un nuevo sistema de actividad
humana, el cual debe ser implementado a travs de un proyecto.
11
Nombre del
Proyecto
Objetivo del Proyecto
Actividad
Realizar un Plan Estratgico para la toma de decisiones.
Implementacin de
estrategias de
competitividad.
Lograr una mejor

posicin competitiva
en el mercado de la
venta de materiales de
construccin.
Revisar el informe que necesita la Gerencia General para la toma de
decisiones.
Realizar cambios para un mejor funcionamiento.
Supervisa la calidad de servicio brindado.
Diagnosticar el servicio brindado.
Implementacin de
un Sistema de
informacin basado
en tecnologas WEB
y WAP para Mejorar
la calidad de atencin
al cliente y obtener
una mejor imagen
corporativa.
Revisar informes de las ventas de la empresa.

Mejorar la calidad de
servicio de la empresa.

Realizar reportes de las medidas establecidas.
Supervisar ingresos y egresos en la empresa.
Supervisar las Polticas de la empresa.
Controlar los costos de los productos.
Controlar la compra de bienes en funcin a necesidades.

12
VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES:

7.1. Conclusiones:
De acuerdo a los objetivos planteados al inicio de la investigacin se
presentan las siguientes conclusiones:
Referente al objetivo Recopilar informacin de los procesos que
acontecen en la Empresa Dora Beatriz S.R.L., en el anlisis de la
empresa se pudo constatar que actualmente la empresa cuenta con
algunas deficiencias en la gestin de sus actividades comerciales, las
cuales no le permitan obtener competitividad en relacin a sus
competidores. Por lo que fue de vital para una mejor gestin de esos
procesos, realizar un anlisis sistmico a su situacin problema, lo cual
permiti conocer sus deficiencias, logrando identificar que es necesario
establecer un nuevo modelo conceptual que le permita obtener una mejor
posicin en el competitivo mercado empresarial.
Referente al objetivo Elaborar los modelos conceptuales que
permitan transformar los procesos de la empresa, se logro obtener la
impresin de todos los actores involucrados en la situacin problema de la
empresa, permitiendo de este modo conocer las actividades de mayor
relevancia en la empresa, a fin de establecer decisiones que permitieron
transformar la situacin problema, obteniendo de este modo un nuevo
modelo conceptual basado en la Teora de Juegos, el cual permite a la
empresa tomar decisiones, que le permiten competir y ocupar una mayor
posicin en el mercado empresarial.
Referente al objetivo Aplicar la Teora de Juegos, a fin de establecer
un modelo que nos permita generar estrategias de competitividad.,
en el Estado 4 de la Metodologa de Sistemas Blandos, elaboracin de
modelos conceptuales, se estableci un modelo que nos va a permitir
realizar comparaciones con dos competidores, y se estableci estrategias
que permitieron generar competitividad en relacin de los mismos. Fue
necesario realizar un anlisis general de los procesos y actores
13
involucrados en la empresa, a fin de obtener un mejor conocimiento de la

situacin problema y establecer las medidas que permitan cambiar la
misma y generen beneficio para todos los actores involucrados.
Referente al objetivo Ejecutar las medidas propuestas a travs de un
software de simulacin de escenarios., en el desarrollo de la
propuesta se aplic la metodologa de sistemas blandos en todas sus
fases y disciplinas, lo que conllevo a realizar la construccin de modelos
conceptuales mediante la Teora de Juegos. Considerando para ello
informacin de la empresa la cual ha sido obtenida mediante un anlisis
realizado a los procesos y actores involucrados en la empresa, para la
ejecucin y simulacin de las medidas propuestas ha sido necesario
utilizar el software Stella en su versin 9, el mismo que nos ha permitido
demostrar
que
las
estrategias
propuestas
para
la
empresa
Representaciones Dora Beatriz S.R.L., permitieron aumentar en un 10%

las utilidades de la empresa, pudiendo firmar con ello que las estrategias
le permiten generar competitividad en relacin a sus competidores.
Referente al objetivo
Realizar un anlisis econmico de la
implementacin del proyecto, no se pudo calcular los indicadores

como el Valor Actual Neto VAN, y la Tasa Interna de Retorno TIR;
debido a que esta actividad no es realizada de manera contnua. En tal
sentido, no origina egresos continuos para la realizacin de un flujo de
caja, pero si se logro establecer que los costos invertidos para la
realizacin del anlisis en funcin a personal, tecnologa y servicios
utilizados para realizar el proyecto ascienden a un promedio de S/.
8,666.00 nuevos soles, los cuales indican que dicha inversin es mnima
en funcin a lo que la empresa produce, considerndose de este modo
que la realizacin del proyecto es factible para la empresa y le permitir
mejorar su nivel de competitividad en relacin a sus competidores,
generndole a la larga mayores ingresos.
14
7.2. Recomendaciones:
Despus de Aplicar la Metodologa de Sistemas Blandos, la cual permiti
realizar un anlisis profundo de los problemas organizacionales que
aquejan a la empresa Representaciones Dora Beatriz S.R.L.; se
recomienda los siguientes aspectos que le permitirn obtener una
posicin competitiva en el mercado empresarial:
1. Anunciar en medios de comunicacin, tales como radio, TV, y
peridicos de circulacin regional, a fin de que la empresa logre captar
un mayor nmero de clientes y logro con ello una mejor posicin
competitiva.
2. Migrar el sistema de informacin, desarrollado en plataforma Visual Fox
Pro, a un sistema de informacin en plataforma WEB, el cual le permita
la reduccin de costos anuales de licencias en software, y le permita a
su vez tener una web corporativa, completa en la cual pueda mostrar
aspectos generales de la empresa, tales como su misin, visin y a su
vez pueda tener una base de datos que maneje el flujo de informacin
de sus productos, que le permita a sus clientes tener un carrito de
compras a fin de poder cotizar los productos que requiera.
3. La empresa Dora Beatriz debera disminuir sus costos operativos en un
10%, a fin de tener un universo de clientes ms amplio, para ello se le
recomienda la adquisicin de unidades de transporte que sean propias
de la empresa a fin de poder ahorrar costos de alquiler en dichas
unidades y de este modo se evite la dependencia de una empresa que
brinde dicho servicio y estar con ello sujeto a su disponibilidad de
tiempo, lo cual muchas veces hace que las entregas se realicen en un
tiempo mayor al deseado por los clientes.
4. Se le recomienda a la empresa Representaciones Dora Beatriz
establecer una comunicacin lineal con sus trabajadores a fin de
obtener impresiones de todos los actores involucrados.
15
5. Establecer bonos de productividad entre todos sus trabajadores, a fin

de incentivar el logro de sus metas en sus actividades laborales y le
permita con ello elevar su produccin, lo cual genere para la empresa
una mayor utilidad en sus ingresos.
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

[1] Ramn, J. Aplicacin de la Metodologa de Sistemas Suaves de
Checkland para el Diseo de un Programa de Formacin Docente en
Matemticas. Caso de Estudio Colegio Agustn de Hipona. Mxico D.F.
Instituto Politcnico Nacional. Escuela Superior de Ingeniera Mecnica y
Elctrica.
2004.
(Disponible
en:
http://www.sepi.esimez.ipn.mx/archivos/graduados.pdf)
[2] Herrera y Obeso. Aplicacin de la Metodologa de Sistemas Blandos y la
Dinmica de Sistemas a la Problemtica de la Pequea Empresa en la
Provincia de Trujillo Departamento de la Libertad. Per. Universidad
Particular Antenor Orrego. Facultad de Ingeniera - Escuela Acadmico
Profesional de Ingeniera de Computacin y Sistemas. 1996.
[3] Curay, Malca y Pintado. Metodologa de Sistemas Blandos y
Metodologa para el Desarrollo de Sistemas de Informacin aplicadas a los
procesos de matriculas y registros de notas dela Universidad Privada
Antenor Orrego. Per. Universidad Particular Antenor Orrego. Facultad de
Ingeniera - Escuela Acadmico Profesional de Ingeniera de Computacin
y Sistemas. 1999.
[4] Flores y Col. Anlisis y Evaluacin de la demanda laboral del Ingeniero
Informtico y de Sistemas de la Universidad de Chiclayo en el
Departamento de Lambayeque utilizando la Metodologa de Sistemas
Blandos Chiclayo. Per. Universidad Particular de Chiclayo. Facultad de
Ingeniera Informtica y de Sistemas - Escuela Acadmico Profesional de
Ingeniera informtica y de Sistemas. 2002.
16
[5] DEL ROSARIO, R. Aplicacin de la Metodologa de Sistemas Blandos y

la Tcnica de la Dinmica de Sistemas al Problema del Bajo Desarrollo del
Comercio Electrnico en el Per Trujillo. Per. Universidad Particular
Antenor Orrego. Facultad de Ingeniera - Escuela Acadmico Profesional
de Ingeniera de Computacin y Sistemas. 2002.
[6] BRIAN, Wilson. Conceptos, Metodologa y Aplicaciones. Mxico.
Editorial Limusa. 1993.
[7] CHECKLAND, Peter. Pensamiento de sistemas, prctica de sistemas.
Mxico. Editorial Megabyte, 1997
[8] CHECKLAND, Peter. Pensamiento de sistemas, Prctica de sistemas.
Londres. Editorial Willey, 1981.
[9] ARACIL, Jorge y Gordillo, Francisco. Dinmica de Sistemas. Alianza.
Universidad Textos. 1997.
[10] Sterman D., John. Business Dynamics. Irwin McGraw-Hill. 2000.
[11] Davis, M. D., Introduccin a la teora de juegos. Alianza Editorial, 1
Edicin., 1971.
[12] PARDO DE V., Graciela; CEDEO C., Marlene. Investigacin en
salud. Factores sociales. Bogot: Interamericana. 1997.
[13] PINEDA, Ej3. DE ALVARADO, E.L. y DE CANALES, F.H. Metodologa
de la Investigacin en salud. Washington: OMS, OPS. 2 ed. 1994.
[14] POLIT Y HUNGLER. Investigacin cientfica en ciencias de la salud. 4
Edicin. Barcelona: Interamericana.
[15] TAMAYO y TAMAYO, M. El proyecto de investigacin. Serie: aprender
a investigar. Bogot: ICFES-ICESI. Mdulo 2.
[16] TOVAR, Mara Clara. Variables y su medicin. Mdulos de
investigacin. Universidad del Valle.
17
[17] VARKEVISSER, Corlien y otros. Diseo y realizacin de proyectos de

investigacin sobre sistemas de salud. Serie de capacitacin en
investigacin en sistemas de salud. Vol.2, Parte 1. Mdulo 8, S.A. 1995.
18

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APLICACIN DE LA METODOLOGA DE SISTEMAS BLANDOS,

APOYADO EN LA TEORA DE JUEGOS, A FIN DE GENERAR

Julio Javier Santamara Damin

Carlos Alberto Sols Vliz

Ing. Victor Alexci Tuesta Monteza

Aplicacin de la Metodologa de Sistemas Blandos, apoyado en la Teora de

Ing. Gilberto Carrin Barco

Ing. Nilton Germn Reyes

Ing. Franklin E. Tern Santa Cruz

Dedico esta tesis en primera instancia a Dios

superacin y entrega, porque gracias a ellos,

Dedico esta tesis en primera instancia a Dios, y

Queremos expresar nuestro ms profundo agradecimiento en primer lugar a

Ing Gilberto Carrin Barco.

Ing Nilton Germn Reyes.

Ing Franklin E. Tern Santa Cruz.

El presente documento muestra el contenido del Proyecto denominado

En el Captulo VIII, Referencias Bibliogrficas, se encuentra el material

research also includes the objectives to be achieved through it and constraints

hypothesis and the respective recommendations.

CAPITULO I: EL PROBLEMA DE INVESTIGACION

FORMULACIN DEL PROBLEMA

JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIN

1.4.1. OBJETIVO GENERAL

1.4.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

CAPITULO II: MARCO TEORICO

2.1.1. Antecedentes de la Investigacin

2.2.2. Caractersticas de la Teora General de Sistemas

Interrelacin e interdependencia de objetos, atributos, acontecimientos

2.2.3. Metodologa de Sistemas Blandos (MSB)

2.2.4. Estados de la Metodologa de Sistemas Blandos

Estado 1: Situacin considerada como problema

Estado 2: Situacin Problema Expresada

Estado 3: Definiciones Races de Sistemas Pertinentes

Estado 4: Modelos Conceptuales - SAH

Estado 5: Comparacin Modelos y Situacin Estructurada

Estado 6: Cambios Deseables y Factibles

Estado 7: Accin para mejorar la Situacin Problema

2.2.5. TEORA DE JUEGOS

C. Equilibrios Eficientes e Ineficientes

DEFINICIN CONCEPTUAL DE LA TERMINOLOGA EMPLEADA

CAPITULO III: MARCO METODOLOGICO

TIPO Y DISEO DE INVESTIGACIN

3.1.1. TIPO DE INVESTIGACIN

3.1.2. DISEO DE INVESTIGACIN

3.4.1. VARIABLE INDEPENDIENTE

3.4.2. VARIABLE DEPENDIENTE

3.4.3. OPERACIONALIZACION DE VARIABLES. INDICADORES

METODOS Y TCNICAS DE INVESTIGACION

3.5.1. METODOS DE INVESTIGACION

3.5.2. TECNICAS DE INVESTIGACION

DESCRIPCION DE INSTRUMENTOS UTILIZADOS

ANLISIS ESTADSTICO E INTERPRETACIN DE DATOS

CAPITULO IV: MARCO CONCEPTUAL

SELECCIN DE LA METODOLOGA A UTILIZAR

CAPITULO V: DESARROLLO DE LA PROPUESTA

Estado 1: Situacin considerada como problema

Estado 2: Situacin Problema Expresada

Estado 3: Definiciones Races de Sistemas Pertinentes

Estado 4: Modelos Conceptuales - SAH

Estado 5: Comparacin Modelos y Situacin Estructurada

Estado 6: Cambios Deseables y Factibles

Estado 7: Accin para mejorar la Situacin Problema