Nombre: Jose Gabriel Montenegro Classon

Carnet: 1110726
Catedratico: Lic. Zoyla Cristhina Castillo Armas

Curso: Administracion 1
Centro de Estudios: CEI Central estudios a Distancia

Tarea 5

Guatemala 10 Febrero 2015

TOMA DE DESICIONES

La Toma De Decisiones el proceso mediante el cual se realiza una eleccin

entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en
diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial.
La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una opcin entre las
disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial.

Analizar el problema:
Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento de visualizar la
condicin deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe
tomar una decisin para llegar a la solucin de este. El problema puede ser
actual, porque existe una brecha entre la condicin presente real y la deseada,
o potencial, porque se estima que dicha brecha existir en el futuro.

Plantear soluciones al problema:

Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no
resulta posible en la mayora de los casos conocer todos los posibles caminos
que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas ms opciones se
tengan va ser mucho ms probable encontrar una que resulte satisfactoria.

Eleccin de la mejor opcin

En este paso se escoge la opcin que segn la evaluacin va a obtener mejores
resultados para el problema. Existen tcnicas (por ejemplo, anlisis jerrquico
de la decisin) que nos ayudan a valorar mltiples criterios.

Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar la decisin segn el resultado

que se busque:

* Maximizar: Tomar la mejor decisin posible.

* Satisfacer: Elegir la primeraopcin que sea mnimamente aceptable
satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.
* Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

PROBLEMAS QUE SE PUEDEN ENCONTRAR EN LA TOMA DE DECISIONES:

* Falta de informacin
* Informacin equivocada
* poseer demasiada informacin o informacin redundante.
* No llegar a tomar la decisin adecuada por falta de informacin y tendencia
al perfeccionismo.
* Orientarse a la situacin problemtica pensando que sta no
tendr solucin o dudando de nuestra propia habilidad para resolverla.
* La existencia de prejuicios o estereotipos que pueden distorsionar las posibles
alternativas a considerar y por tanto entorpecen la decisin racional.
* Las situaciones en que se da "ilusin de control", es decir, la persona tiende a
considerar que todas las situaciones estn controladas, y por ello no llega
a tomar una decisin efectiva.
* El centrarse en el futuro a corto plazo y no tener en cuenta las posibles
consecuencias a largo plazo que la decisin podra tener.
* La presin de tiempo, otras personas del entorno pueden llegar tambin
a tomar decisiones equivocadas.
* El atajar las situaciones de manera superficial, sin tratar de reflexionar sobre
sus causas y consecuencias.
* Demorar excesivamente la decisin por miedo a equivocarse.
* Cambio continuo en los intereses y prioridades, lo cual lleva a no tomar
nunca una decisin.

* Toma de decisiones de manera impulsiva.

* Considerar slo una de las distintas alternativasposibles.
* Actuar ante una decisin no programada como si de una decisin programada
se tratase.
* Resolver las situaciones por intuicin o a travs de respuestas emocionales.
* Falta de previsin o creatividad para valorar las posibles consecuencias.

PROCESOS COGNITIVOS IMPLICADOS EN LA TOMA DE DECISIONES

Al igual que en el pensamiento crtico en la toma de decisiones se utilizan

ciertos procesos cognitivos como:

1. Observacin: Examinar atentamente y recato, atisbar, inquirir, investigar,

escudriar con diligencia y cuidado algo. Observar es aplicar atentamente los
sentidos a un objeto o a un fenmeno, para estudiarlos tal como se presentan
en realidad, puede ser ocasional o causalmente.

2. Comparacin: Relacin de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la

atencin en dos o ms objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus
diferencias o semejanza. Smil terica.

3. Codificacin: Hacer o formar un cuerpo de leyes metdico y sistemtico.

Transformar mediante las reglas de un cdigo la formulacin de un mensaje.

4. Organizacin: Disposicin de arreglo u orden. Regla o modo que se observa

para hacer las cosas.

5. Clasificacin: Ordenar disponiendo por clases/categoras. Es un

ordenamiento sistemtico de algo.

6. Resolucin: Trmino o conclusiones de un problema, parte en que se

demuestran los resultados.

7. Evaluacin: Hacer el sealamiento del rango. Anlisis y reflexin de los

anteriores razonamientos y las conclusiones.

8. Retroalimentacin (feedback): El proceso de compartirobservaciones,

preocupaciones y sugerencias, con la intencin de recabar informacin, a nivel
individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una
organizacin o de cualquier grupo formado por seres humanos. Para que la
mejora continua sea posible, la realimentacin tiene que ser pluridireccional, es
decir, tanto entre iguales como en el escalafn jerrquico, en el que debera
funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba.

TIPOS DE TOMA DE DECISIONES.

Desde el punto de vista del sujeto que las toma, las decisiones pueden ser
individuales o grupales.

* Se trata de decisiones individuales cuando el sujeto que las toma es una sola
persona, a titulo individual.

* Se trata de decisiones grupales cuando el que las toma es un grupo, cuando

la decisin se toma por consenso o por la mayora.

Otro tipo:

* Decisiones programadas: Son aquellas que se toman frecuentemente, es

decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de
problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene
un mtodo bien establecido de solucin y por lo tanto ya se conocen los pasos
para abordar este tipo de problemas, por esta razn, tambin se las
llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisin no
tiene la necesidad de disear ninguna solucin, sino que simplemente se rige
por la que se ha seguido anteriormente.

* Decisiones no programadas: Tambin denominadas no estructuradas, son

decisiones que se toman ante problemas o situaciones que se presentancon
poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso especfico
de solucin, por ejemplo: Lanzamiento de un nuevo producto al mercado, en
este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisin
para generar una solucin especfica para este problema en concreto.

Tambin las hay en:

* Condiciones de certidumbre: Ocurre cuando el decisor conoce el estado de la

naturaleza que ocurrir con absoluta certeza.

* Condiciones de incertidumbre: Significa que se desconocen las probabilidades

de ocurrencia de los diversos estados de la naturaleza.

* Condiciones de certeza: Recolectar informacin antes de decidir con el fin de

reducir la incertidumbre presente en la situacin generada.

* Condiciones de riesgo: Cuando dos o mas estados de la naturaleza sean

relevantes, cuando se puedan identificar todos los estados naturales
pertinentes y cuando se puedan asignar probabilidades de ocurrencia a esos
estados naturales.

LA INTEGRACION

Integrar es obtener y articular los electos materiales y humanos que la

organizacin y la planeacin sealan como necesarios para el adecuado
funcionamiento de un organismo social.

La planeacin nos ha dicho, que debe hacerse, y cuando.

La organizacin nos ha sealado quienes, donde y como deben de realizarlo.

Falta todava obtener los elementos materiales y humanos que llenen los
cuadros tericos formados por la planeacin y la organizacin: esto lo hace la
integracin. Puesto que en las clases de produccin, ventas, seguridad
industrial, finanzas, etc., seestudiara la integracin de las cosas, aqu nos
referimos especialmente a las personas, y sobre todo, al aspecto
especficamente administrativo.

SU IMPORTANCIA

* Es el primer paso prctico de la etapa de la dinmica y, por lo mismo, de ella

depende en gran parte que la teora formulada en la etapa constructiva o
esttica, tenga la eficiencia prevista y planeada.

* Es el punto de contacto entre lo esttico y lo dinmico, lo terico y lo prctico

* Aunque se da en mayor amplitud al iniciarse la operacin de un organismo

social, es una funcin permanente, porque en forma constante hay que estar
integrado el organismo, tanto como para proveer a si crecimiento normal,
ampliaciones, etc., como para sustituir a los hombres que han salido por
muerte, renuncia, etc. a las maquinas que se han deteriorado, los sistemas que
resultan obsoletos, etc.

PRINCIPIOS DE LA INTEGRACION DE PERSONAS

1.-El hombre adecuado para el puesto adecuado.

Los hombres que han de desempear cualquier funcin dentro de un

organismo social, deben buscarse siempre bajo el criterio de que renan los
requisitos mnimos para desempearla adecuadamente.

Es claro que quien carezca de los requisitos mnimos para desempear un

puesto o funcin, por sencillos que parezcan, lo realizara mal, es ya un axioma
el que expresa el hombre adecuado para el puesto adecuado.

Pero a menudo, sobre todo en empresas pequeas, se piensa en que las

funciones deben de adaptarse a los hombres, ordinariamente hay ms de
ilusin en esto, porque lo que suele ocurrir es que a un mismo hombrese le
encomiendan dos o tres funciones como lo sealamos en la organizacin.

Pueden ocurrir, adems, que en los altos niveles administrativos y directivos, si

exista cierta adaptacin de la funcin al hombre, ya que, dice v.g.r.. Un gerente

tiene ante s una casi infinita gama de posibilidades, y depender de su

personal capacidad, iniciativa, etc., el hacer su puesto ms importante, ya que,
de cierto modo la empresa ser Toda ella como sea su jefe supremo.

Pero en trminos generales, y sobre todo tratndose de los niveles medios e

inferiores, es lgico que lo racional es adaptar al hombre a la funcin, y no
viceversa, como la racional es adaptar una llave a una cerradura, y no al
contrario, ya que el puesto representa las condiciones tericamente
establecidas y deseables, en tanto que el hombre real, como elemento
eminentemente activo, puede ser adaptado a eso que deber ser, debe ser. Por
eso drucker ha dicho que la adaptacin del hombre al puesto es el problema
bsico de la industria moderna.

Debe cuidarse de que no se busque de suyos hombres con cualidades

excesivamente superiores a las que un puesto demanda, pues tambin en este
supuesto se violara el principio, ya que quien lo ocupara, carecera de inters
para desempear dicho puesto.

2.- De la provisin de elementos administrativos

Debe proveerse de cada miembro de un organismo social, de los electos

administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las
obligaciones de su puesto.

Este principio, que podra parecer obvio tratndose de la provisin de

elementosmateriales como instrumentos, materias primas, etc. No lo es tanto
por desgracia, cuando se trata de los elementos que la admn. Exige para la
eficiente realizacin de un trabajo.

As, v. gr.: es muy frecuente considerar que un trabajador puede desarrollar

todo su puesto aunque no lo conozca con precisin, que pueda alcanzar grado
de eficiencia adecuados sin un adiestramiento sistemtico, que debe obedecer
fielmente ordenes imprecisas o inadecuadas, que un jefe podr hacer frente a
las responsabilidades, sin la delegacin conveniente y eficaz de la autoridad
que requiere, que un alto ejecutivo podr permanecer adicto a la empresa
aunque no vea ni una posibilidad de progreso en la misma, etc.

3.-De la importancia de la introduccin adecuada

El momento en que los electos humanos se integran a una empresa tiene

espacial importancia y por lo mismo debe de ser vigilado con especial cuidado.
Si alguien ha sealado que una fabrica puede considerarse como una maquina
gigantesca, cuya eficiencia depender de la articulacin de las diversas partes,
con mayor razn pondr decirse que una empresa debe considerarse como una
articulacin social de los hombres que la forman: desde el gerente hasta el
ltimo mozo, es evidente que en el momento que esas partes se van articular,
a introducir a esa empresa, reviste importancia bsica. Si tratndose de una
maquina, jams al recibirla se pone a trabajar sin ms, si no que se le ajusta a
su sitio, se la aceita, prueba, conecta, etc. Y, hasta que se est seguro de que
funciona, perfectamente acoplada a todas lascircunstancias que la rodean, se
la pone a trabajar en firme, con mayor razn debe hacerse tratndose de un
hombre, que no es maquina si no persona.

Pero, desgraciadamente, es muy frecuente que al contratar un trabajador se le

mande con solo una cedula a su puesto de trabajo donde su jefe se limitara a
sealarle sus sitio de labores, darle una explicaron de unos cuantos segundos

sobre un puesto y deja a l, por si mismo trate de adaptarse y solo sea

ayudado por sus fracasos, las correcciones que reciba, etc.

La introduccin como veremos adelante, es quiz una de las tcnicas ms

sencillas, y de las que ms grandes rendimientos pueden dar.

PRINCIPIOS DE LA INTEGRACION DE LAS COSAS

Ya hemos sealado anteriormente, que la integracin de las cosas se estudia

en todo su detalle dentro de las materias de produccin, ventas, finanzas, etc.
Con todo, sealaremos aqu las nociones fundamentales al respecto.

Si la integracin, como todas las dems partes de la administracin, requiere

fundarse en principios generales que sirvan es base a las polticas en ese
campo, y, al mismo tiempo, usar de reglas para poner en accin eficazmente
las tcnicas respectivas.

Del carcter administrativo de esta integracin

Podr parecer, ante todo, que estudiar sistema de reproduccin, ventas,

finanzas, etc. Es problemas tcnicos, ms no admisnitrativo. Asi, para la
produccin, parece ms adecuado un ingeniero, que una administrador, para
las finanzas, un contador especializado a estos financieros, etc.

Del abastecimiento oportuno

representando todos loselementos materiales una inversin. Debe disponerse

en cada momento de los precisamente necesarios dentro de los mrgenes

fijados por la planeacin y organizacin, en forma tal que, ni falten en

determinado momento, estando eficiencia, ni sobren necesariamente,
recargados costos y disminuyendo correlativamente las utilidades

De la instalacin y mantenimiento

Supuesto que la instalacin y mantenimiento de los elementos materiales

representa costos necesarios, pero tambin supone momentos directamente
improductivos, debe planearse con mximo cuidado la forma sistemtica de
conducir estas actividades, en forma tal que esa improductividad se reduzca al
minino

De la delegacin y control

Si toda administracin supone delegacin, en materia de integracin de cosas

---aspecto eminentemente tcnico--- con mayor razn debe delegar la gerencia
general dentro de un sistema estable la responsabilidad o los detalles esta
establecidos al mismo tiempo sistemas de control que la mantenga
permanentemente informada de resultados generales

REGLAS Y TCNICAS DE LA INTEGRACION DE PERSONAS

Por tratarse de un campo eminentemente factual, creemos que resulta ms

claro que objetivo presentar conjuntamente las reglas que presiden el proceso
de integracin y las tcnicas que ayudan a lograrlo.

Se ha dicho que la integracin nace de personas totalmente extraas a la

empresa miembros debidamente articulados en su jerarqua

Reclutamiento: tiene por objeto hacer, de personas totalmente extraas a la

empresa, candidatos a ocupar un puesto en ella, tantohacindolos conocidos a
la misma como despertando en ellos el interese necesario.

Seleccin: tiene por objeto escoger entre los distintos candidatos, aquellos que
para cada puesto concreto sean los ms aptos, de acuerdo con el principio
anunciado antes.

Introduccin: tiene por fin articular y armonizar el nuevo elemento al grupo

social del que formara parte, en la forma ms rpida y adecuada.

Desarrollo: busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene,
para obtener su mxima realizacin posible.

BIBLIOGRAFA.

TOMA DE DESICIONES.

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES

CARLOS ZARZAR CHARUR
PRIMERA EDICIN, MEXICO, 2007
GRUPO EDITORIAL PATRIA

LA DIRECCIN ESTRATGICA EN LA PRCTICA EMPRESARIAL

SEGUNDA EDICIN
H. IGOR ANSOFF
EDITORIAL PEARSON

INTRODUCCIN A LA TEORA DE LAS DECISIONES CON APLICACIONES A LA

ADMINISTRACIN
JEAN PAUL RHEAULT
MXICO 1979
EDITORIAL LIMUSA

ADMINISTRACIN MODERNA
SAMUEL C. CERTO
McGRAW-HILL

INTEGRACIN.

ADMINISRACION Y DIRECCION
DIEZ DE CASTRO Emilio Pablo
GARCIA DEL JUNCO Julio
MARTIN JIMENEZ Francisca
PERIAEZ CRISTOBAL Rafael
Editorial Mc Graw Hill 1 ed. 2001 Espaa

DIRECCION ESTRATEGICA
JOHNSON Gerry
SCHOLES Kevan
WHITTINGTON Richard.
PEARSON Prentice Hall 7a Edic
2006 Espaa

ADMINISTRACION ESTRATEGICA

HILL Charles W. L.
JONES. R. Gareth
Mc Graw Hill 1 Ed.
2005 Mexico DF

ADMINISTRACION ESTRATEGICA
Competitividad y Globalizacin Conceptos y Casos
HITT Michael A
IRELAND R. Duane
HOSKISSON Robert E
Cengage Learning 7a ED
2008 Mexico DF