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GESTO DE PESSOAS EM SERVIOS

Grande parte das operaes de servios apia-se fortemente nas pessoas. nas atividades
de alto contato, realizadas, muitas vezes por pessoas e em sua presena, que o nvel de
satisfao do cliente define-se e consequentemente sua disposio de voltar e de trabalhar
como um propagandista no remunerado da operao.
Importncia estratgica de atrair as pessoas certas:
Hesket, em levantamento feito junto aos principais executivos de grandes empresas de
servios, enumerou os desafios mais crticos:
Desenvolver e reter pessoas;
Promover estas boas pessoas a fim de ir para mais prximo dos clientes;
Promover empowerment para os gestores de linha de frente, mas ao mesmo tempo
manter controle.
Cadeia Servios-lucro de Hesket (1997):
Satisfao e
fidelizao do
funcionrio

Satisfao e
fidelizao do
cliente

Valor criado
e entregue ao
cliente

Lucratividade da
operao de servi

Segundo este modelo, a organizao prestadora de servios visa, em ltima anlise, a

lucratividade que seria conseguida por meio da obteno de clientes mais satisfeitos, pois
s assim tornar-se-o clientes fiis e retidos, mais lucrativos. Para os clientes tornarem-se
mais satisfeitos, necessrio, ainda que seja criado e entregue valor ao cliente, e esse
valor deve ser capaz de superar as expectativas do cliente, para gerar a situao de clientes
mais que meramente satisfeitos. Na criao desse valor, um recurso essencial seria o
recurso humano, que para criar valor em nveis requeridos pelo cliente, deveria ter nveis de
satisfao (e, portanto reteno) suficientemente altos. Seria, segundo essa idia, muito
difcil que funcionrios insatisfeitos conseguissem criar valor para tornar os clientes
mais que satisfeitos.
Alm de satisfao e fidelidade do funcionrio, necessrio que outros elementos estejam
presentes como: sistemas, tecnologias, mtodos, entre outros. Entretanto, para operaes de
servio com alto grau de intensidade de contato, o funcionrio tem papel essencial nessa
cadeia.

RECRUTAMENTO E SELEO DE COLABORADORES EM SERVIOS

Em uma palestra nos EUA, o vice-presidente de operaes dos parques temticos e dos
hotis Disney em Orlando, Flrida disse que em qualquer operao necessrio que a
tecnologia e mtodos de gesto de ltima gerao estejam presentes e funcionando bem.
Afirmou diversas vezes, que uma operao de servio de alto contato com o cliente, como
os parques e hotis Disney, depende crucialmente das pessoas, dos colaboradores. Se fosse
resumir sua palestra em uma frase, esta seria: No se esqueam de que, numa operao
de alto contato com o cliente, tudo depende crucialmente das pessoas de contato e,
quanto a elas, voc deve recrutar com base na sua atitude (caractersticas pessoais), e
treinar para que desenvolvam habilidades, e no o contrrio.
Uma pessoa que tenha atitude de compaixo, de interesse pelo prximo, pode ser uma
caracterstica desejvel para certas alas de um hospital ou para um lar para idosos. No se
treina uma pessoa para Ter senso de humor como uma atitude desejvel para uma linha
area como a South West Airlines. Entretanto possvel treinar pessoas para ter habilidades
tcnicas no trato com um doente ou idoso (aplicar uma injeo) e pode-se treinar
tecnicamente uma pessoa para servir refeies a bordo ou sobre procedimentos de
segurana de vo.
Por outro lado nos processos de recrutamento e seleo de funcionrios as habilidades
desejveis dominam. Os anncios trazem o que o potencial funcionrio deve saber fazer
(habilidades) e muitas vezes no mencionam caractersticas pessoais que definiram as
atitudes do potencial funcionrio. Muitos processos de seleo enfatizam as habilidades
analticas e numricas, seu conhecimento tcnico, mas as vezes negligenciam o que
exatamente o que pode fazer a diferena para um grande servio: a atitude do funcionrio.
TRABALHO DO FUNCIONRIO DE ALTO CONTATO
O funcionrio de alto contato tem em geral um trabalho mais complexo que o funcionrio
de baixo contato. Alm das habilidades tcnicas necessrias para entregar o servio, deve
tambm ter certo grau de habilidade gerencial e de marketing, pois est em geral tambm a
cargo de algumas atividades relacionadas ao comrcio de servios. De acordo com Tansik
so enumeradas habilidades adicionais quelas tcnicas:
Habilidades interpessoais:
Como os servios representam, normalmente, interao entre pessoas, preciso transmitir
tranquilidade, segurana, saber ouvir, etc.
Comunicao:
Comunicao verbal, corporal, entender o que o cliente est pedindo, saber transmitir
claramente as informaes.
Habilidades de vendas:
Um garon, alm de servir a refeio, procura vender produtos e servios adicionais. Numa
loja de fast-food, alm de montar o pedido do cliente, o caixa sistematicamente pergunta se
o cliente no gostaria de uma sobremesa, por exemplo.

Aparncia:
Deve ser observado que tipo de aparncia mais requerida pelos clientes. O cliente usar a
aparncia do funcionrio para julgar seu nvel de satisfao.
TREINAMENTO, RECOMPENSA E MOTIVAO
As empresas, em geral, reconhecem que os funcionrios tm o papel essencial na formao
dos nveis de satisfao dos clientes, entretanto no raro encontrar operaes de servios
cujos funcionrios de alto contato esto entre os mais mal remunerados e mal treinados da
empresa. s vezes as empresas gastam enormes quantias com funcionrios da retaguarda e
negligenciam seus funcionrios de linha de frente.
Isso pode levar a uma m gesto do contato com o cliente, principal elemento de gerao
do nvel de satisfao do cliente. H vrias tcnicas de treinamento de pessoal de linha de
frente, quais sejam:
Uso de scripts
So instrues detalhadas de como agir. Ex. McDonalds, Blockbuster, etc. bem como
principalmente no uso de telefones. O uso exagerado leva o atendimento robotizado. Pode
ser do tipo:
Saudar o cliente
Solicitar seu pedido (incluindo sugestes para itens adicionais)
Montar o pedido
Colocar os vrios itens na bandeja
Receber o dinheiro e dar o troco
Agradecer e desejar a volta do cliente
Similarmente, h scripts que aparecem na tela dos computadores em frente aos atendentes
que fazem o atendimento telefnico em bancos.
Simulao de situaes
Para uso conjunto com tcnica de scripts, o uso de treinamento com simulao de situaes
(com conhecimento do funcionrio ou do tipo cliente misterioso) uma importante
ferramenta para treinar o funcionrio, no s aplicar bem o script, mas tambm saber como
agir em situaes de exceo (por exemplo, como agir quando um cliente, no fast food
derruba a bandeja acidentalmente assim que a pega no balco.
Pense como cliente (empatia)
O funcionrio que conseguir (colocar-se na posio do cliente na hora da prestao)
certamente ser melhor qualificado para lidar com a situao, evitando o tratamento
despersonalizado usual. Para isso necessrio que o funcionrio tenha algum nvel de
empowerment.
MOTIVAO DE FUNCIONRIOS DE SERVIOS

Deixar claro para as pessoas por que so importantes. Por exemplo, um funcionrio de
uma empresa terceirizada em um hospital: o treinamento deve enfatizar a importncia

que a limpeza tem para as atividades-fim do hospital, o processo de cura e conforto

fsico dos pacientes. Busca-se, com isso, alterar a misso do funcionrio de vou limpar
este corredorpara vou colaborar para que as pessoas tenham um melhor processo de
cura.
Treinamento em habilidades interpessoais fazendo com que os funcionrios melhorem
sua performance e passe a enxergar-se como parte de um todo.
Apoio da superviso, ou seja, o gerente deslocando-se para a linha de frente e
trabalhando, por exemplo, um dia junto de seus funcionrios
Sistemas de avaliao de desempenho, reconhecimentos e recompensa justos,
relevantes e adequados do ponto de vista de ganhos comparados ao mercado.

AVALIAO DA SATISFAO DOS FUNCIONRIOS

Como parte da poltica de reter bons talentos, olhar para os funcionrios como se fossem
clientes satisfeitos uma ferramenta crescentemente utilizada por empresas. Avaliar o grau
de satisfao do funcionrio to importante para o objetivo de manter bons nveis de
satisfao e, portanto de ret-lo, como para o objetivo de gerar atendimento que torne
clientes mais que satisfeitos. Lembre-se: muito difcil gerar clientes mais que satisfeitos
com funcionrios insatisfeitos.
CASO DISNEY : O QUE SE ENSINA NA UNIVERSIDADE DISNEY
Lembrar de cor o nome dos sete anes da estria da Branca de Neve: Mestre, Zangado,
Atchin, Dengoso, Soneca, Dunga e Feliz componente essencial do que se ensina na
Disney University, na Walt Disney World, cuja principal funo doutrinar milhares de
novos ingressantes anualmente nas formas de pensar e agir da corporao Disney. O prdio
at austero, que abriga a Disney University, na parte norte do complexo da Walt Disney
World, na Flrida, Estados Unidos, fica lotado com pessoal temporrio que ir trabalhar na
alta estao nas vrias atraes dos parques. O instrutor, identificado por seu primeiro nome
no crach, Jim, jovem e energtico, vestido informalmente.
Essa uma sesso orientativa, mas no assim chamada, assim como os novos
funcionrios no so chamados funcionrios, so chamados membros do elenco e a sesso
chamada Tradies I. Ao longo do dia, os novos membros do elenco aprendero outros
termos do mundo Disney. Noventa por cento dos funcionrios horistas, de varredores de rua
a balconistas das lojas a operadores de atraes (como montanhas russas, por exemplo)
usam fantasias, no uniformes. No esto em expediente, mas no palco. Nos perodos
de folga, nos bastidores. Visitantes so convidados, membros do elenco so
anfitries.
Trabalhar na Disney, disse Jim, no incio da sesso, como ir a um outro pas. Voc tem
de aprender uma nova lngua e uma nova cultura. Nas ltimas dcadas, corporaes
lderes como a General Motors e a General Eletric tm despachado seus executivos
Disney para tentar descobrir como ela consegue inspirar seus colaboradores para que
atendam seus padres extremamente demandantes. Nenhum visitante precisa passar muito
tempo nos parques da Disney para perguntar-se se a empresa aplicou algum tipo de p
mgico em seus funcionrios, talvez aprendido de algum ex-aprendiz de feiticeiro. A

Disney to confiante de que seus membros do elenco encantaro os clientes que contatos
so encorajados e at forados. Um exemplo: muitos dos produtos nas lojas no tm preo,
para forar o cliente a interagir com o vendedor. Outro exemplo: o programa take 5 no
qual os membros do elenco tomam cinco minutos de seu dia para criar um momento
mgico para um visitante, por exemplo, levar uma garotinha de cinco anos que visita o
parque para ver Cinderela maquiar-se.
Tudo isso leva ao grande sucesso: 60% dos visitantes dos parques Disney so clientes que
retornam. A habilidade de a empresa reter funcionrios famosa e no usual no tipo de
negcio em que est envolvida, que sofre nacionalmente de uma mdia de 40% de
rotatividade. A rotatividade da Disney menos de 1/3 disso. Quanto a funcionrios de
superviso e gerncia, a taxa cai a 6%.
Nada disso acontece por acaso. A poltica de recrutamento da Disney desenhada para
achar trabalhadores que se adaptem ao molde da organizao. Aparncia no importa,
atitude e personalidade sim, diz a diretora da Disney University. O departamento de
seleo do elenco pe mais peso nas entrevistas que nos currculos recebidos. Disney quer
pessoas que olham os entrevistadores nos olhos. A maior probabilidade de sucesso num
processo de seleo: ser amigo ou parente de um membro atual do elenco. A Disney oferece
um bnus de US$100 para trabalhadores que tragam novos trabalhadores.
As coisas mudaram um pouco quanto disponibilidade de potenciais funcionrios. Em
certo momento do passado, havia uma procura de 10 candidatos por vaga, mas hoje, com a
profuso de parques e o crescimento da regio sul da Flrida, o mercado ofertante de mode-obra encolheu bastante, para menos de trs candidatos por vaga s vezes.
Interessantemente, o contrrio ocorre para cargos gerenciais. Recentemente, para preencher
300 vagas, a Disney recebeu 70.000 currculos. Mais e mais representantes do contingente
de semi-aposentados da Flrida tm solicitado empregos. A Disney recruta trabalhadores
horistas em 130 campi de faculdades da regio e faz publicidade em mdia de massa para
posies em hotis e restaurantes.
Todos os novos funcionrios devem fazer a sesso Tradies I e Tradies II antes de
comearem a trabalhar, mesmo aqueles contratados para apenas uma semana de pico de
demanda. L, numa sala de aula, decorada com psteres de grandes momentos da histria
da organizao (Mickey, Fantasia, o primeiro desenho de longa metragem Branca de Neve,
a inaugurao da Disneylndia), eles so inoculados com a cultura Disney. Todos na sala
tm sua razo: a mesa redonda para transmitir uma sensao de trabalho de equipe, a
forma de apresentao das pessoas (cada pessoa no fala seu prprio nome, mas o nome da
pessoa ao lado, para reforar mentalidade de equipe). No caso de algum ter entendido mal,
Jim complementa a mensagem: se um funcionrio comete um erro, um cliente vai para casa
insatisfeito. Ns nunca dizemos: isso no parte do meu trabalho. Se algum nos faz
uma pergunta, ns sabemos a resposta, se vemos um papel no cho, recolhemos ao lixo.
Como qualquer instrutor, Jim no est alocado Universidade permanente. Nem um
executivo. um horista, considerado modelo, que conduz as sesses, um dia por semana,
por um ano. A Disney pe um limite ao tempo em que um instrutor conduzir sesses para
garantir que sempre sejam entusisticos. Alguns esto em seu primeiro ano na empresa.
Mais trabalho de equipe: A Disney uma empresa em que todo mundo se trata pelo
primeiro nome, Jim esclarece turma. Essa a tradio nmero 1. Se a poltica interna
promove informalidade, promove tambm uma reduo na nfase de individualidade. Isso
para favorecer o sucesso do show, mais que dos indivduos. Homens no podem ter
bigodes, barbas, costeletas ou o cabelo tocando as orelhas ou o colarinho. Mulheres podem

usar um pequeno anel (ouro ou prata apenas) em cada mo, e brincos no maiores que uma
moeda de penny; no podem ter longas unhas, ou pint-las de cores fortes. Graas
Disney, a regio onde esto os parques deve ser o maior mercado mundial para sapatos
pretos e simples, que so os calados requeridos.
A sesso da manh de Tradies I termina com a exibio de um vdeo de 26 minutos
chamado Making Magic (fazendo Magia). Mostra funcionrios voluntariando-se para tirar
fotos para visitantes, para que toda a famlia possa aparecer, assim como fazendo outras
boas aes. No final, o Presidente da corporao encontra-se com Mickey e Donald, com o
fundo musical When you wish upon a star, um clssico Disney, num momento
deliberadamente emocional. Alguns participantes tm lgrimas nos olhos ao final da
exibio.
A Disney consegue disneyficar seus funcionrios apesar de uma escala de taxas horrias
de pagamento que comea em $4,85 por hora (relativamente pouco para padres
americanos, embora os executivos digam que se trata de taxa competitiva para padres da
regio). H aumentos depois de seus meses, de um ano e anualmente, da em diante. O fator
motivacional referente carreira que a Disney promove funcionrios de seus prprios
quadros. A diretora da Disney University comeou como escriturria. Depois, foi
promovida a um dos hotis (No sabia nada de hotis, mas conhecia cortesia e conhecia a
Disney).
O nvel relativamente baixo de salrio de entrada, mas uma relativamente rpida
possibilidade de ascenso permite empresa reter aqueles que querem e tm a habilidade
para subir sem premiar aqueles que no querem ou no tm a habilidade para subir sem
premiar aqueles que no querem ou no tm a habilidade necessria. A Disney consciente
de sua imagem, prefere no demitir ningum (claro que isso teve de ser reavaliado, depois
da queda de demanda drstica que se seguiu a 11 de setembro), j que v cada funcionrio
(e cada ser humano do planeta) como um possvel cliente e, portanto, no pretende ofender
a nenhum. Em vez de demitir, procura achar novas posies para funcionrios com
problemas de adaptao, algo no muito difcil em parques com 1.100 cargos e uma taxa
constante de rotatividade. Leva mais ou menos trs anos para um funcionrio ser
promovido para um nvel de lder, a posio mais alta para funcionrios horistas. Em pouco
menos tempo que isso, lderes podem ser promovidos para a posio de supervisores,
passando a mensalistas, do corpo gerencial.
Nas entrelinhas disso tudo, est a obsesso da empresa com excelncia. Funcionrios
pintam cada lata de lixo para que no se destaquem do ambiente onde esto; lavam com
vapor cada pedao de pavimento e limpam cada janela do Magic Kingdom e no Epcot
Center, por exemplo, todos os dias. Jardineiros da Disney aparam as rvores da rua
principal do Magic Kingdom todos os dias desde que o parque abriu, para que tenham
sempre exatamente a mesma forma. E esses so apenas alguns exemplos, de muitos.
Em tudo isso, pode haver lies para outras corporaes. Soa simples: tenha viso de longo
prazo, insista em qualidade, reconhea que cortesia se paga, oferea aos funcionrios de
nvel mais baixo oportunidade de crescimento, no apenas dinheiro, recrute visando mais
atitude e a personalidade que credenciais e habilidades tcnicas, atenda necessidade do
cliente, no s suas prprias. No parece bvio?
1988 The Walt Disney Company. Baseado numa propaganda paga, publicada em 7 de
novembro de 1988, da revista Fortune

Questes para discusso

1- Como a Disney compensa as baixas taxas horrias de salrio de entrada?
2- Que perfil de pessoas (funcionrios) a Disney pretende atrair?
3- Por que voc acha que a Disney exige sesses de Tradies para todos os novos
funcionrios? Essas sesses bastam para a excelncia operacional? Por qu?
4- Quais critrios voc usaria para recrutar na Disney? Quais diferenas, por exemplo,
nos critrios de recrutamento para uma posio de compras e para uma posio de
operador de uma atrao num dos parques? Por qu?