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Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos antiguos que
saben sobre cmo organizar y manejar los negocios: deben abandonar los principios y
procedimientos organizacionales y operacionales que actualmente utilizan y crear otros
completamente nuevos. Esto crear que las nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales.
Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseo a sus procesos de
operacin:
1.
2.
Identificar los procesos que es necesario volver a disear. Identificacin de los procesos
crticos, cuellos de botellas, etc.
3.
4.
5.
Adems de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes principios para hacer
una reingeniera:
a) Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve a cabo todos los
pasos de un proceso, este diseo debe ser hecho para lograr un objetivo o resultado y no
una tarea.
b) Que el proceso sea diseado por los que van a usar el producto del mismo.
c) La tecnologa lleva a automatizar procesos y a eliminar interfaces y vnculos.
d) Incluir la labor del procesamiento de la informacin en el trabajo real que la produce.
Trasladar la informacin y las tareas.
e) Considere los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran centralizados.
f) Eficiencia e innovacin en las comunicaciones.
g) Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Forjar vnculos
entre funciones y coordinar mientras las actividades se realizan.
h) Coloque el sitio de la decisin en el lugar donde se realiza el trabajo e incorpore el
control a ese proceso. Quienes realizan el trabajo deben tomar las decisiones.
i)
j)
El aspecto vital y crucial de la reingeniera y que debe darse necesariamente al inicio del
esfuerzo para que esta logre darse, es la persuasin de la gente dentro de la empresa para que
acepten o cuando menos no rechacen la posibilidad de un gran cambio dentro de la empresa.
En general, los participantes de la reingeniera son:
1. El lder: Que autorice y motive el cambio.
2. Dueo del proceso: Que conozca todos los detalles y sea responsable de estos.
3. Equipo de reingeniera: Diagnostica el proceso, lo redisean e implementan el nuevo
proceso.
4. Comit directivo: Est compuesto por los altos administradores que desarrollan la
estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso.
5. Zar de reingeniera: Es un individuo responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de
reingeniera y de tal manera logra una gran sinergia entre los distintos proyectos de la
compaa.
METODOLOGIA
Qu es exactamente una Metodologa?
Una metodologa es una manera sistemtica o claramente definida de alcanzar un fin. Es
tambin un sistema de orden en el pensamiento o la accin.
Por tanto las especificaciones para una reingeniera de procesos exitosa pueden ser:
Empezar por desarrollar una clara explicacin de las metas y las estrategias
corporativas.
Considerar la satisfaccin del cliente como la fuerza impulsora de estas estrategias y
metas.
Referirse a los procesos ms bien que a las funciones y ponerlos de acuerdo los
Permitir el desarrollo de un proyecto completo para dar a los que toman decisiones
de procesos.
Que identifique problemas especficos y oportunidades definiendo un punto de partida.
Que identifique datos claves para la toma de decisiones, llevando as al rediseo de la
prioridades, etc.
Que produzca resultados factibles.
Que sea complementada por apoyo, en forma de capacitacin, gua y revisin por
terceras personas.
Que tenga incorporado un conjunto de herramientas para productividad del equipo de
reingeniera.
Tarea
Tcnica administrativa
Facilitacin
Bsqueda de metas
Motivacin
Gestin de cambio
Etapa 2 Identificacin.
Desarrolla un modelo del negocio, orientado al cliente; identifica los procesos estratgicos y
crticos, tanto de valor agregado como los medulares.
La modelacin de clientes.
La medida del rendimiento y el anlisis de tiempo de ciclo.
La modelacin de procesos.
Los programas de integracin de proveedores y socios.
El anlisis del flujo de trabajo.
La correlacin organizacional.
La contabilidad de costos de actividades.
El anlisis del valor del proceso.
La gestin del cambio, la administracin del proyecto y la facilitacin.
Tarea
Tcnica administrativa
Modelacin de Clientes
Modelacin de procesos
Modelacin de procesos
Modelacin de procesos
Modelacin de procesos
Programas
de
integracin
proveedores y socios.
Modelacin de procesos
Correlacin organizacional
de
Etapa 3 Visin.
Busca oportunidades de avance decisivo en los procesos; los analiza y los estructura como
visiones de cambio radical.
El anlisis de flujo de trabajo.
El anlisis del valor de procesos.
El benchmarking.
La visualizacin.
La gestin del cambio.
Tarea
Tcnica administrativa
Benchmarking
Visualizacin
Programas
de
integracin
proveedores y socios
3.8 Visualizar el ideal (interno)
Visualizacin
Visualizacin
Visualizacin
Etapa 4 Solucin.
Esta se divide en 2 etapas bsicamente, las cuales se efectan en forma simultnea:
Diseo tcnico
Anlisis de flujo de trabajo.
La ingeniera informtica.
de
Tarea
Tcnica administrativa
Ingeniera informtica
Ingeniera informtica
Ingeniera informtica
Ingeniera informtica
Ingeniera informtica
4 a.7 Modularizar
Ingeniera informtica
Ingeniera informtica
Ingeniera informtica
Automatizacin estratgica
Automatizacin estratgica
Diseo social.
La formacin de equipos.
Etapa 5 Transformacin.
Realiza las visiones de proceso, lanzando versiones piloto y de plena produccin de los nuevos
procesos.
La modelacin de procesos.
La ingeniera informtica.
La formacin de equipos
La mejora continua.
Tarea
Tcnica administrativa
Modelacin de procesos
Ingeniera informtica
Matrices de destrezas
Ingeniera informtica
Formacin de equipos
Mejora continua
Expectativas de la Reingeniera
La reingeniera exitosa se da de manera progresiva a travs del tiempo. Cada desarrollo
progresivo requiere informacin de apoyo, que debe reunirse por separado cuando no existe una
gua bsica de posicionamiento. Promover la reingeniera y controlar las expectativas son
CASO PRCTICO:
Dentro del primer grupo de la clasificacin de Hammer y Champy de las empresas que
se disponen a iniciar la BPR encontramos el caso de Ford, que hace veinte aos
atraves una crisis brutal que estuvo a punto de acabar con su actividad. Este caso
prctico nos sirve para ilustrar cmo la Reingeniera se aplic en dicha empresa,
analizando uno de los mbitos sobre la que esta actu. A comienzos de la dcada de
los ochenta, Ford se encontraba en una situacin en la cual vea como se
desbordaban sus gastos administrativos y de gestin interna de la compaa. Para
intentar reducir dichos costes, se estudi el departamento de cuentas por pagar, que
en aquel momento estaba formado por ms de 500 personas. Los ejecutivos pensaron
que usando ordenadores lograran reducir el personal en al menos un 20%, segn sus
previsiones iniciales. Como hemos sealado, est reduccin de los costes no puede
considerarse Reingeniera, ya que no se alcanzan resultados espectaculares. No
obstante los directivos de Ford pensaron que un 20% era ms que suficiente hasta
que visitaron a Mazda, compaa japonesa cuyo 25% haba sido adquirido
recientemente por Ford. Los directivos de Ford observaron estupefactos como Mazda
atenda sus cuentas por pagar a travs de slo cinco empleados. Evidentemente estos
directivos haban tenido en cuenta el hecho de que Mazda era mucho ms pequea
que Ford. Sin embargo, la diferencia de cinco a quinientos deba residir en algn otro
factor aparte del tamao. Una vez acometida la reingeniera Ford redefini el proceso
cuentas por pagar, que pas a ser abastecimiento. Ese proceso tomaba una orden
de compra de una planta y le proporcionaba a esa planta bienes comprados y
pagados. Por tanto, abastecimiento incluye la funcin de cuentas por pagar pero
tambin comprende compras y recibos. El nuevo proceso redujo considerablemente la
cantidad de documentacin generada en cada pedido, recondujo los esfuerzos hacia
los pasos necesarios en cada orden de compra, eliminando algunos trmites intiles.
Este proceso de Reingeniera acab con reglas muy rgidas que se haban observado
siempreA veces cambios de una sola palabra pueden cambiar radicalmente los
procesos. Este es el caso de Ford, que, por ejemplo, pas de pagar al recibir la
factura a pagar cuando se reciba la mercanca. Para llevar a cabo todo este proceso
Ford tuvo qu desplegar un potente plan de reconversin e introduccin de equipos
informticos. Gracias a este despliegue tecnolgico, que actu como instrumento
habilitador, la BPR se implant con xito.
BIBLIOGRAFIA
http://reingenieriaucv2007.blogspot.com/2007/10/cmo-se-hace-una-reingeniera.html
http://mily-lareingenieriaenlagerencia.blogspot.com/2009/08/como-se-hace-unareingenieria.html
http://html.rincondelvago.com/como-hacer-reingenieria_raymond-manganelli-y-mark-mklein.html
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/lareinge.htm
http://www.monografias.com/trabajos28/reingenieria/reingenieria.shtml#metodol