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RECIFE
2010
Recife
2010
CDU (1997)
CDD (22.ed.)
UFPE
CSA2010 - 063
DEDICATRIA
AGRADECIMENTOS
A Deus, por permitir o cumprimento de mais uma etapa da minha vida.
A querida filha, Isabela, a minha fonte de inspirao.
Aos meus queridos pais, Ana Elisabete e Luiz Gonzaga, meus anjos da guarda.
Ao orientador Francisco de Sousa Ramos, pela orientao, apoio e especialmente, pela
amizade nesse percurso.
A Fundao Joaquim Nabuco, minha nova casa, especialmente aos amigos da Coordenao
de Cincia e Tecnologia, que me receberam de braos abertos.
Ao professor Adriano Dias, Abraham Sics e Mrcia Alcoforado pelas preciosas dicas que
contriburam para a construo desse trabalho.
A UFPE que me acolheu durante a formao acadmica.
A todos que constituem o PIMES-UFPE, pela oportunidade.
Aos membros da Banca, pelas sugestes que contriburam para o enriquecimento desse
trabalho.
VI
RESUMO
A inovao tecnolgica vem a cada dia sendo reconhecida como um importante fator de
competitividade para as empresas. Com a economia cada vez mais baseada no conhecimento,
a Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) vem se destacando por representar uma forma de
aquisio de conhecimentos e superao de dificuldades. Nesse sentido, a cooperao
Universidade-Empresa (U-E) representa um importante instrumento de apoio inovao por
permitir a diviso, entre as instituies, dos custos e riscos envolvidos na execuo da P&D.
Considerando que as empresas do setor de energia precisam investir em projetos de Pesquisa
e Desenvolvimento e que estes podem contribuir para melhoramentos tecnolgicos no setor, o
objetivo geral da pesquisa propor uma metodologia que permita s empresas, selecionar de
maneira eficiente seus projetos e que, desse modo, possa atender tanto s exigncias da
ANEEL, quanto aos seus objetivos estratgicos. Assim sendo, neste trabalho inicialmente so
estudadas a importncia da inovao para as empresas, estudo este baseado nas teorias
propostas por Sbato e Botana e da teoria da Triple Helix, para a anlise do sistema de
inovao. Em seguida, estudada a evoluo da cincia e tecnologia no Brasil.
Posteriormente, feita uma reviso na literatura, de forma a identificar as principais
metodologias utilizadas para avaliao e seleo de projetos de P&D. realizada, ento, uma
anlise das metodologias utilizadas por empresas do setor de energia eltrica. Em seguida ser
proposta uma metodologia, baseada em Eilat et al. (2006), combinando DEA (Data
Envelopment Analysis) e BSC (Balanced Scorecard). A metodologia proposta e adaptada
neste trabalho para avaliao e seleo de projetos de P&D do Setor Eltrico, est baseada na
integrao do DEA e BSC. Para verificar a eficcia da metodologia proposta, foi realizada
uma simulao, onde os resultados obtidos foram apresentados e analisados. Finalmente, so
apresentadas concluses e recomendaes.
Palavras-Chave: Inovao; Cincia e Tecnologia; Pesquisa e Desenvolvimento; Avaliao de
Projetos; Setor Eltrico; DEA; BSC.
VII
ABSTRACT
Technological innovation comes every day being recognized as an important competitive
factor for companies. With the economy increasingly based on knowledge, Research and
Development (R&D) has stood out because it represents a form of acquiring knowledge and
overcoming difficulties. In this sense cooperation University-Enterprise (UE) represents an
important tool to support innovation by allowing the division between the institutions, the
costs and risks involved in the implementation of R&D. Whereas companies in the energy
sector need to invest in R&D projects and they may contribute to improvements in the
technology sector, the main objective of the research is to propose a methodology to enable
companies to efficiently select their projects and that thus can meet both the requirements of
ANEEL, as their strategic objectives. In this work initially, the innovation importance to the
firms is studied based on Sbato and Botana proposals and the Triple Helix theory. Then, the
science and technology in Brazil are studied. Then, a literature review is done as a form of
identify the main methodologies utilized to evaluation and selection of R&D projects. An
analysis of the utilized methodologies by the energy sector firms follows. So, a methodology,
based on Eilat et al. (2006), combining DEA (Data Envelopment Analysis) and BSC
(Balanced Scorecard), is proposed. In this work this methodology is adapted and proposed to
evaluation and selection R&D projects in electrical sector, based integration of the DEA and
BSC. To verify the proposed methodology efficacy, a simulation is then performed, and the
results are analyzed. Finally, conclusions and recommendations are presented.
Key-Words: Innovation; Science and Technology; Research and Development; Project
Evaluation; Electrical Sector; DEA; BSC.
VIII
SUMRIO
1. Introduo ................................................................................................................................ 14
LISTA DE QUADROS
XI
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1: Tringulo de Sbato ................................................................................. 19
FIGURA 2: Processos de Seleo da Carteira de Projetos da Celpe ............................. 64
FIGURA 3: Fronteiras DEA-CCR e DEA-BCC para o Caso Bidimensional ................ 82
FIGURA 4: As Quatro Perspectivas do BSC .............................................................. 84
FIGURA 5: Sequncia da Aplicao DEA-BSC .......................................................... 89
XII
LISTA DE TABELAS
TABELA 1: Percentuais mnimos de investimentos em programas de P&D e Eficincia
energtica pelas empresas de energia eltrica............................................... 37
TABELA 2: Pontuaes atribudas aos critrios de avaliao ...................................... 39
TABELA 3: Conceito de Projeto em Funo da Nota .................................................. 40
TABELA 4: Escala Verbal para Comparaes Pareadas de Atributos .......................... 55
TABELA 5: Pontuaes atribudas aos insumos do BSC proposto para P&D .............. 94
XIII
LISTA DE GRFICOS
XIV
1. INTRODUO
Na atual sociedade da informao e do conhecimento, a inovao
tecnolgica vem se destacando como um importante fator de competitividade para as
empresas, que atravs do desenvolvimento de atividades de Pesquisa e Desenvolvimento
(P&D), podem adquirir novos conhecimentos e superar dificuldades.
Em pases como o Brasil, onde existe um nmero reduzido de pesquisadores
nas empresas, uma forma de proporcionar um ambiente favorvel para o surgimento de
inovaes atravs do incentivo cooperao Universidade-Empresa (UE), que permite
diviso entre as instituies, dos custos e riscos envolvidos na execuo da P&D.
Embora a base da infra-estrutura cientfico-tecnolgica brasileira tenha sido
criada durante as dcadas de 1950 e 1960, o pas vem encontrando dificuldades no
estabelecimento de um crescimento equilibrado entre cincia e tecnologia. Os resultados
obtidos pela Pesquisa de Inovao Tecnolgica (PINTEC)1 reforam essa idia, pois mostram
que as inovaes realizadas na indstria brasileira, se traduzem basicamente na aquisio de
mquinas e equipamentos e no atravs de atividades de Pesquisa e Desenvolvimento.
No caso do setor de energia eltrica, onde o governo federal passou a
incentivar a inovao tecnolgica, atravs da Lei 9991/00 que tornou obrigatrio os
investimentos em projetos de P&D, os resultados obtidos por uma pesquisa realizada por
Silva Jr et al. (2009), mostraram que a maior parte desses investimentos visa, principalmente,
o cumprimento da lei e alm disso, no houve a percepo de impactos positivos gerados por
tais investimentos. Esses resultados evidenciaram que a maioria das empresas, por no
perceberem a P&D como uma oportunidade de obter retornos significativos para os seus
investimentos e tambm para melhorias nos seus desempenhos, no esto selecionando os
projetos de maneira adequada, esto priorizando o atendimento s exigncias da agncia
reguladora, o que no significa necessariamente as melhores escolhas.
A metodologia desenvolvida por Eilat et al. (2006) e sugerida neste trabalho
para ser adaptada e aplicada na seleo de projetos de P&D do Setor Eltrico, surge como
1
A PINTEC realizada a cada trs anos pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE) e consiste em
um levantamento sistemtico de abrangncia nacional de inovao entre as empresas industriais brasileiras
14
uma oportunidade para a avaliao dos projetos por integrar duas metodologias DEA (Data
Envelopment Analysis) e BSC (Balanced Scorecard). Atravs do DEA, que um modelo de
programao matemtica que busca maximizar a eficincia de Unidades Tomadoras de
Deciso (DMUs), a avaliao busca identificar os projetos mais adequados e atravs do BSC,
a avaliao incorpora mltiplos critrios que devem traduzir os objetivos estratgicos das
empresas.
Portanto, neste trabalho inicialmente estudada a importncia da inovao
para o crescimento econmico, destacando a teoria proposta por Sbato e Botana e a teoria da
Triple Helix, para o surgimento de inovaes. Em seguida, estudada a evoluo da cincia e
tecnologia no Brasil para se verificar como ocorre a articulao dos atores do sistema de
inovao nacional. Em seguida ser analisado como o governo vem tentando incentivar a
inovao em um setor dinmico da economia, que o Setor Eltrico onde se busca verificar,
atravs de uma reviso na literatura, as principais metodologias de avaliao e seleo de
projetos de P&D utilizadas por algumas empresas do setor. Em seguida, ser proposta uma
metodologia, baseada na proposta de Eilat et al. (2006), combinando DEA e BSC para a
seleo de projetos de P&D. Finalmente, so apresentados e analisados os resultados de uma
aplicao da metodologia proposta.
1.1 Objetivo
O objetivo geral da pesquisa verificar como as empresas do Setor de
Energia Eltrica esto avaliando e selecionando seus projetos, e com isso propor um mtodo
que permita o direcionamento dos investimentos para os projetos que estejam alinhados aos
objetivos estratgicos das empresas e dessa forma possam estimular o surgimento de
inovaes tecnolgicas no setor.
15
16
Economia da Inovao o ramo da Economia industrial que possui como objeto de estudo as inovaes
tecnolgicas e organizacionais introduzidas pelas empresas para enfrentarem a concorrncia e acumularem
riquezas (Kupfer; Hasenclever, 2002).
3
Artifcio de anlise utilizado para criar um prottipo de sistema econmico, a partir do qual o conhecimento
pode ser aprofundado.
17
18
Para Sbato e Botana (1968, apud Plonski, 1995) haveria trs tipos de
relaes entre os vrtices do Tringulo:
verticais (entre o governo e cada um dos vrtices da base) e horizontais (entre a infra Estrutura cientfico - tecnolgica e a estrutura produtiva);
integrada no apenas para possuir a capacidade de criao, mas tambm para responder aos
tringulos externos.
Nesse contexto, a inovao toma um sentido mais amplo, indo alm do
desenvolvimento de novos produtos nas empresas, passando a considerar a criao de novos
arranjos inter-institucionais que propiciem condies favorveis para as inovaes. Essa idia
de interao entre os principais atores do sistema de inovao proposta por Jorge Sbato e
Natalio Botana, vem se consolidando e adquirindo um papel cada vez mais importante para o
favorecimento da inovao e o desenvolvimento econmico. Autores como Campos (2003),
afirmam que nos ltimos 50 anos, a teoria da inovao industrial vem se movendo da anlise
19
das firmas isoladas, para a idia de Sistema acional de Inovao, que envolve um conjunto
de agentes e instituies, articuladas com base em prticas sociais, vinculadas atividade
inovadora no interior das naes, sendo as firmas privadas o corao de todo o sistema.
partir da dcada de 1970, com a produo e a apropriao da riqueza
social cada vez mais baseada no conhecimento e na informao e alm disso, com o aumento
no ritmo de introduo de novos produtos e processos no sistema produtivo, houve uma maior
valorizao dos agentes econmicos que acumularam conhecimentos. Desse modo, a Pesquisa
e Desenvolvimento4 (P&D) adquiriu um papel importante, seja para superao de obstculos,
para apropriao de ativos e conhecimentos complementares.
De acordo com o Manual Frascati5 (2002), existem trs categorias de P&D:
Pesquisa Bsica - trabalho terico ou experimental empreendido primordialmente para
aquisio de uma nova compreenso dos fundamentos subjacentes aos fenmenos e fatos
observveis, sem ter em vista nenhum uso ou aplicao especfica.
Pesquisa Aplicada - tambm investigao original concebida pelo interesse em adquirir
novos conhecimentos. , entretanto, primordialmente dirigida em funo de um fim ou
objetivo prtico ou especfico;
Desenvolvimento Experimental - o trabalho sistemtico, delineado a partir do
conhecimento preexistente, obtido atravs da pesquisa e/ou experincia prtica, e aplicado
na produo de novos materiais, produtos e aparelhos, no estabelecimento de novos
processos,
ou estabelecidos.
Pesquisa e Desenvolvimento Experimental (P&D), refere-se a unio da pesquisa cientfica com a tecnolgica.
De acordo com o Manual Frascati P&D consiste no trabalho criativo empreendido em base sistemtica com
vistas a aumentar o estoque de conhecimentos, incluindo conhecimentos do homem, da cultura e da sociedade e
no uso deste estoque para perscrutar novas aplicaes (OCDE, 2002). O elemento crucial na identificao da
P&D a presena de criatividade e inovao.
5
Manual elaborado pela OCDE para auxiliar os pases a compilar e analisar dados estatsticos referentes
pesquisa cientfica e tecnolgica.
20
todos os nveis, coleta de informaes econmicas e sociais, sobre o meio ambiente, recursos
naturais, servios de engenharia em geral, consultoria em geral, consultoria organizacional,
normalizao, aferio de qualidade e muitas outras. Atividades como essas, alm de
fornecerem insumos essenciais para a realizao de programas sistemticos de P&D,
contribuem para um ambiente propcio especulao intelectual de todo tipo. Portanto,
quando se fala em inovao, no significa necessariamente a atividade de Pesquisa e
Desenvolvimento (P&D), dado que a inovao pode ser obtida por difuso.
A valorizao da P&D veio acompanhada do crescimento do risco
tecnolgico, isso porque essa tarefa envolve um conjunto complexo de atividades que
possuem um elevado grau de incerteza quanto s perspectivas e aos mltiplos fatores que
influenciam estas incertezas. Nesse sentido, a cooperao universidade-empresa aparece como
um importante instrumento para gerao de cincia e tecnologia por proporcionar uma diviso
dos custos e riscos entre as duas instituies.
Nesse contexto, o governo pode desempenhar um papel fundamental que
interligar as organizaes diretamente envolvidas como o processo de gerao e difuso do
conhecimento, promovendo incentivos regulatrios e apoios financeiros. De acordo com
Kuhlmann (2008):
A OCDE uma organizao internacional e inter-governamental que rene os 30 pases mais industrializados
da economia do mercado para trocar informaes e definir polticas com o objetivo de maximizar o crescimento
econmico e o desenvolvimento dos pases membros que so: Alemanha, Austrlia, ustria, Blgica, Canad,
Coria, Dinamarca, Espanha, EUA, Finlndia, Frana, Grcia, Holanda, Hungria, Islndia, Itlia, Japo,
Luxemburgo Mxico, Noruega, Nova Zelndia, Polnia, Portugal, Reino Unido, Repblica Checa, Repblica
Eslovaca, Sucia, Sua e Turquia.
21
% PIB
porcentagem do PIB, o que reflete a importncia atribuda aos investimentos nessa rea.
4,50
4,00
3,50
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
1995 (1)
2000 (2)
2004 (3)
Grfico 1: Despesa Domstica Bruta em P&D como Porcetagem do PIB em 1995, 2000 e 2004.
Fonte: OECD: Main Science and Technology Indicators database, July 2006.
otas: 1) 1996 ao invs de 1995 para Japo e Sua;
1999 ao invs de 2000 para Grcia, Noruega, Nova Zelndia e Sucia;
2) 2002 para Austrlia e Turquia, 2003 para Grcia, Itlia, Mxico, Nova Zelndia, Portugal, Sucia,
Reino Unido, UE-15 e UE-25.
22
sentido nico da pesquisa bsica para a inovao, este se baseou numa espiral onde o fluxo de
conhecimento ocorreria tambm da indstria para a universidade.
Para Etzkowitz (1996), o modelo teria quatro nveis de atuao. O primeiro
nvel ocorreria quando os relacionamentos entre universidade, indstria e governo so
acompanhados por transformaes internas em cada uma dessas esferas. O segundo apresenta
a influncia de uma hlice sobre a outra. O terceiro apresenta as relaes bilaterais e trilaterais
que podem surgir no processo de interao. O quarto nvel de atuao, refere-se ao efeito
recursivo dos outros trs nveis sobre as instituies sociais assim como sobre a prpria
cincia.
Atravs da atribuio de uma nova misso para a universidade, que seria a
de co-responsvel pelo desenvolvimento local e regional, o modelo associa H-T a segunda
revoluo acadmica7. Dessa forma, as universidades deveriam apoiar o desenvolvimento das
competncias essenciais dos indivduos. O setor produtivo, por sua vez, deveria assegurar que
as inovaes fossem transformadas em produto e o governo ficaria encarregado de garantir a
infra-estrutura.
De acordo com Etzkowitz (2002), o modelo H-T vem apresentando
evoluo ao longo do tempo, devido s transformaes que vem alterando a natureza e o
comportamento dos trs atores e tambm das suas relaes. Com isso, novas formas
geomtricas vem sendo utilizadas para represent-lo.
As idias difundidas atravs do Tringulo de Sbato e tambm da Triple
Helix, apoiaram o estreitamento das relaes entre cincia e tecnologia. Nesse contexto, a
indstria passou a demandar funcionrios cada vez mais especializados, sendo conduzidas a
tomar medidas como; aumento dos investimentos em P&D; Instalao de laboratrios
especializados e departamentos de pesquisa ou buscando maneiras de se relacionar com as
universidades.
A seguir ser abordado a origem e desenvolvimento do Sistema Nacional de
Cincia e Tecnologia no Brasil, onde se tentar verificar como o pas vem tentando articular a
7
A primeira revoluo acadmica ocorreu no sculo XIX, com a introduo das atividades de pesquisa nos
sistemas tradicionais de ensino.
23
24
O CNPq teve, mais tarde, o nome alterado para Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e
Tecnolgico mas a sigla permaneceu a mesma.
25
26
27
complementares para o financiamento dos setores estratgicos para o pas9. Porm passaram a
constituir quase a totalidade das receitas do FNDCT.
Atualmente existem 17 Fundos, sendo15 relativos a setores especficos e 2
transversais, como pode ser verificado no Quadro 1:
Quadro 1- Fundos Setorias
Fundos Setoriais
Setor de Atuao
CT-AERO
Aeronutica
CT-AGRO
Agronegcio
CT AMAZNIA
Regio Amaznica
CT AQUA
Transporte Aquavirio
CT BIOTEC
Biotecnologia
CT ENERG
Energia
CT ESPACIAL
Espacial
CT HIDRO
Recursos Hdricos
CT INFO
Tecnologia da Informao
CT INFRA
CT MINERAL
Mineral
CT PETRO
Petrleo e Gs Natural
CT SADE
Sade
CT TRANSPORTE
Transportes Terrestres
FSA
FUNTEL
Telecomunicaes
CT VERDE AMARELO
28
30
31
32
11
A PINTEC uma pesquisa nacional realizada pelo IBGE com o apoio da FINEP e do MCT, com o
objetivo de fornecer informaes para a construo de indicadores nacionais e regionais das atividades de
inovao tecnolgica das empresas brasileiras com 10 ou mais pessoas ocupadas, tendo como universo de
investigao as atividades industriais.
33
34
Grfico 6 Importncia das atividades inovativas realizadas Brasil- perodos 1998-2000, 2001-2003 e
2003-2005
Fonte: IBGE/PINTEC 2003, 2005.
Gerao
Fase Atual
Pesquisa e
desenvolvimento
(% da ROL)
1,00
Eficincia
energtica
(% da ROL)
-
Fase Posterior
Vigncia
At
31/12/2010
Pesquisa e
desenvolvimento
(% da ROL)
1,00
Eficincia
energtica
(% da ROL)
-
Vigncia
A partir de
1 /01/2011
Transmisso
1,00
1,00
Distribuio
0,50
0,50
0,75
0,25
Fonte: Manual de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnolgico do Setor de Energia Eltrica, 2008.
38
Energia Eltrica (2008) a avaliao dos critrios feita com base na Tabela 2 a seguir:
Tabela 2: Pontuaes Atribudas aos Critrios de avaliao
Pontuao do Critrio
1
2
3
4
5
Conceito da Pontuao
Inadequado
Insuficiente
Aceitvel
Bom
Excelente
39
Nota do Projeto
N 2,0
2,0< N< 3,0
3,0< N< 3,5
3,5< N< 4,5
Conceito do Projeto
Inadequado
Insuficiente
Aceitvel
Bom
40
Projetos Aprovados
1998/1999
63
12,90
1999/2000
164
29,74
2000/2001
439
113,30
2001/2002
535
156,22
2002/2003
672
198,80
2003/2004
602
186,97
2004/2005
600
191,68
2005/2006
917
352,14
2006/2007
480
193,57
Total
4.472
1.435,34
41
1
6%
3%
2
6%
6%
29%
11%
15%
18%
3
11%
34%
31%
40%
62%
50%
4
69%
49%
29%
20%
15%
24%
5
14%
11%
11%
23%
9%
6%
43
Grfico 8: Grau de importncia atribudo pelas empresas de energia eltrica s atividades com
potencial inovador
Fonte: Resultado da pesquisa Silva Jr et al. (2009).
44
1
8%
6%
12%
8%
33%
43%
54%
40%
2
11%
50%
25%
39%
40%
31%
34%
3
8%
46%
26%
28%
14%
14%
11%
9%
4
36%
29%
9%
33%
11%
3%
3%
14%
5
47%
9%
3%
6%
3%
3%
Grfico 9: Grau de importncia atribudo pelas empresas de energia eltrica aos diversos
fatores para a concretizao dos investimentos em P&D nos ltimos 5 anos.
Fonte: Resultado da pesquisa Silva Jr et al.(2009).
1
54%
3%
3%
-
5
36%
3%
17%
18%
17%
17%
29%
17%
9%
23%
23%
43%
23%
Grfico 10: Grau de importncia atribuda s variveis para a seleo dos projetos.
Fonte: Resultado da pesquisa Silva Jr et al.(2009).
46
5
29%
25%
3%
11%
3%
47
1
3%
23%
6%
5
31%
40%
14%
Grfico 12: Grau de importncia atribudo s variveis estratgicas para a seleo de projetos de P&D.
Fonte: Resultado da pesquisa Silva Jr et al.(2009).
48
Quadro 8 : Grau de impacto dos resultados da P&D nos ltimos cinco anos
Variveis de desempenho
Grau de Importncia Atribudo
1
2
3
4
5
Aumento do Faturamento
48%
39%
12%
Aumento do lucro
52%
39%
6%
3%
Reduo dos custos operacionais
21%
50%
18%
12%
Melhoria da economia local/ regional
50%
31%
19%
Melhoria dos indicadores sociais locais/regionais
41%
32%
24%
3%
Atenuao de impactos ambientais
29%
50%
12%
9%
Melhoria nos servios para os consumidores
26%
29%
29%
12%
3%
Desenvolvimento de novos negcios
47%
24%
29%
Lanamento de novos produtos/servios
44%
53%
3%
Fonte: Silva Jr et al.(2009).
49
variveis
Melhoria
nos
servios
para
os
consumidores
Empresa (UE) , embora importante para o favorecimento das inovaes no setor, parece no
ser suficiente para o alcance de resultados positivos, pois quando se tratou da avaliao do
impacto da P&D percebido pelos gestores nos resultados dos ltimos cinco anos, o que se
verificou nos resultados foi a baixa relevncia atribuda a todas as todas as variveis
analisadas.
Nesse contexto, importante que as empresas ao escolherem os projetos a
serem executados, levem em considerao suas necessidades tcnicas, financeiras,
estratgicas e ainda, estejam de acordo com os pr-requisitos estabelecidos pela ANEEL. Para
isso, precisam adotar mtodos de seleo de projetos adequados s suas necessidades. Dessa
forma, podero direcionar melhor seus investimentos, o que contribuir para o surgimento de
inovaes e conseqentemente melhores resultados para o Programa de P&D.
No prximo captulo sero apresentadas metodologias de avaliao de
projetos de P&D utilizadas por algumas empresas do setor eltrico.
51
a) Comparao entre pares Esse mtodo consiste numa comparao de cada projeto com os
demais de um portflio. No caso da anlise de N projetos, sero realizadas N*(N-1)/2
comparaes.
Pode-se ainda realizar a comparao dos projetos levando em considerao
alguns critrios. Nesse caso, cada par, de projeto dever ser comparado em relao a cada
critrio. Considerando M critrios e N projetos, sero necessrias M*N*(N-1)/2 comparaes.
Esse mtodo parece no ser adequado para a seleo de projetos de P&D do
setor de energia, por requerer um elevado nmero de comparaes a serem realizadas quando
se avalia uma grande quantidade de projetos.
b) Modelos de Pontuao Esse modelo envolve uma expresso algbrica para que se chegue
a uma pontuao para cada projeto. Nessa expresso devem constar os fatores considerados
importantes, que recebero pesos de acordo com a importncia relativa.
O resultado do modelo expresso, geralmente, atravs de uma relao
(frao) entre as variveis desejveis (benefcios) no numerador e os custos no denominador.
53
- Estruturao hierrquica;
- Aplicao da comparao paritria dos elementos em cada nvel do sistema;
- Princpio de priorizao;
- Sntese das prioridades.
Na estruturao hierrquica ocorre a formulao do problema. No caso mais
simples, a hierarquia formada por trs nveis: Objetivo geral, Critrios e Alternativas.
Depois de construda a hierarquia, cada decisor apresentar sua preferncia entre os atributos
considerados par a par, gerando uma matriz de deciso, conhecida tambm como matriz de
comparao pareada de atributo. Saaty desenvolveu uma escala verbal para permitir a
converso dos julgamentos realizados. Essa escala varia de 1 a 9 conforme mostrado na
Tabela 4:
Tabela 4: Escala Verbal para Comparaes Pareadas de Atributos
Julgamento Verbal
Equivalente umrico
9,00
7,00
5,00
3,00
1,00
55
2. Mtodos Econmicos
De modo geral, esses mtodos avaliam a contribuio dos projetos ao lucro
da empresa.
a) Valor Presente Lquido (VPL);
b) Taxa Interna de Retorno (TIR);
c) Retorno do Fluxo de Caixa;
d) Valor Esperado.
a) Valor Presente Lquido utilizado quando se dispe de informaes como; valor do
investimento necessrio, custos operacionais e receitas a serem auferidas durante a vida til
do projeto. Deve-se considerar tambm uma taxa mnima de atratividade12. Atravs dessas
informaes, pode-se aplicar a frmula do valor presente lquido:
VPL = I + t =1
n
(Rt Ct )
(1 + i )t
(1)
Onde:
I = Investimento Inicial;
Rt = Receitas geradas pelo investimento;
Ct = Custos Operacionais do Projeto;
t = Perodo;
i = Taxa mnima de atratividade.
A regra de deciso para investir ou no no projeto dever ser a seguinte:
VPL>0 = Deve-se investir, pois o custo inicial ser recuperado e tambm remunerado com a
taxa requerida k, criando dessa maneira valor para a empresa.
VPL<0 = No se deve investir no projeto, pois o custo inicial no ser recuperado nem
remunerado com a taxa requerida k.
VPL=0 Nada se pode afirmar. Esse resultado indica que o custo inicial ser recuperado e
remunerado na taxa referida k, porm no criar nem destruir resultado para a empresa.
12
Menor valor da taxa de juros que permite que o investimento seja atrativo.
56
b) Taxa Interna de Retorno - Consiste na taxa juro que anula o VPL do projeto. Por se tratar
de uma taxa, pode ser diretamente comparada com a taxa mnima de atratividade.
TIR> Taxa mnima de Atratividade = Deve-se investir no projeto;
TIR< Taxa Mnima de Atratividade = No se deve investir no projeto.
b) Anlise de Sensibilidade;
c) Simulao;
d) Anlise de Grupo.
Sujeito a:
r1 ( x1 , x 2 ,..., x n )
m1
m
r2 ( x1 , x 2 ,..., x n )
2
.
,
,
rt ( x1 , x 2 ,..., x n )
mt
Onde:
x j - Quantidade de variveis utilizadas; (j = 1, 2, ...n)
f (X ) - Funo Objetivo;
58
d) Anlise de Grupo Esse mtodo, procura agrupar os projetos de um portfolio que atendam
a objetivos especficos, formando desse modo grupos de projetos similares. Aps a separao
desses projetos em grupos, o gestor iniciar o processo de seleo.
A vantagem dos mtodos de otimizao de portflio, que no avaliam
projetos de forma isolada, e sim, um conjunto de projetos candidatos.
4. Mtodos Ad hoc
So os mtodos considerados informais, baseados na subjetividade dos
avaliadores.
De acordo com Martino (1995 apud Chapieski), os mtodos apresentados
para a seleo de projetos de P&D, apresentam dificuldades para serem implantados, dentre as
quais:
Inadequado tratamento das interaes entre benefcios e recursos a serem empregados;
59
Dificuldade para lidar com a diversidade dos projetos, que podem variar desde
pesquisa bsica at projetos de desenvolvimento.
Magalhes (2003) argumenta que a utilizao de determinado mtodo de
projeto e que por isso deve ser levado em considerao, o potencial de fortalecimento
estratgico que seu sucesso representa para a organizao. Por isso, a organizao deve buscar
o ponto timo entre o risco e o retorno, a estabilidade e o crescimento.
60
5.2.1 Celpe
A Celpe uma empresa privada que possui concesso pblica para distribuir
energia no Estado de Pernambuco, na Ilha de Fernando de Noronha e no municpio de Pedra
de Fogo na Paraba, totalizando 186 municpios. A Misso da empresa consiste em prestar
servios de energia eltrica com qualidade, tica e compromisso com o meio ambiente,
atendendo as necessidades e expectativas dos clientes. A Viso da empresa consiste em ser
lder na qualidade dos servios prestados, agregando maior valor aos clientes, acionistas,
empregados e sociedade.
De acordo com Santos (2004), o modelo de seleo adotado pela Celpe para
a seleo da carteira de projetos, baseou-se no modelo conceitual proposto por Kruglianskas
(2002). De acordo com esse modelo, os novos projetos originados a partir das idias de
qualquer segmento da organizao, devem passar por vrias etapas, incluindo anlises
quantitativas aps uma triagem, no deixando de considerar tambm o equilbrio na carteira
de projetos a ser executada, de forma que a estratgia da P&D esteja assegurada. O autor (op
cit.) sugere alguns critrios para a avaliao dos projetos, so eles (Chapieski, 2007):
Critrios Estratgicos
-Compatibilidade com a estratgia da empresa e com o planejamento de longo-prazo;
- Consistncia com a poltica da empresa em relao ao risco;
- Oportunismo do projeto face s necessidades prioritrias da empresa;
- Consistncia com a imagem da empresa.
Critrios de Pesquisa e Desenvolvimento
- Consistncia com as estratgias de P&D da empresa;
- Disponibilidade de recursos humanos capacitados e motivados;
- Efeitos sobre outros projetos;
- Custo e tempo de desenvolvimento.
De acordo com Santos (2004), a fase de concepo de novos projetos na
Celpe deve sempre estar em vigor, porm, a fase de anlise dever ocorrer com um prazo de
61
pelo menos seis meses antes da apresentao do Programa agncia reguladora. O autor (op
cit.) admite que na fase inicial para a estruturao dos projetos, a concessionria deve fornecer
subsdios para que os funcionrios possam elaborar bons projetos. Por isso, a Celpe
disponibiliza um banco de dados com instituies especializadas em diversos temas para que
os proponentes dos projetos possam identificar possveis parceiros.
Em seguida, os projetos devero ser estruturados em um formulrio
eletrnico da ANEEL e submetidos rea de P&D da empresa, onde iro compor um banco
de dados.
Na prxima etapa, ocorre a avaliao tcnica realizada pela coordenao da
P&D de todos os projetos do banco. Essa avaliao se baseia em alguns critrios utilizados
pela agncia reguladora e tambm por critrios de seleo de projetos propostos por
Kruglianskas (1997, apud Santos, 2004) e Ferreira (2004, apud Santos, 2004).
Para fazer a pr-seleo dos projetos, a coordenao da P&D se baseia nos
seguintes critrios:
Factibilidade do plano de pesquisa: viabilidade de realizao do projeto;
Recursos para execuo: Avaliao da razoabilidade dos recursos alocados no projeto;
Capacitao do coordenador da Equipe: Capacidade cientfica e tcnica do
coordenador da equipe para coordenar o projeto.
Capacitao da equipe: Capacidade cientfica da equipe para executar o projeto.
Os critrios avaliados em cada projeto devero receber uma pontuao de
acordo com a seguinte escala cardinal; Regular 25 pontos, Bom 50 pontos, timo 75
pontos e Excelente 100 pontos. A todos os critrios ser atribuda a mesma importncia
relativa.
Caso algum projeto, receba em algum dos seus critrios nota zero, significa
que deixou de atender ao critrio e por isso dever ser descartado.
A classificao Regular significa que o projeto possui problemas
estruturais, o que demandar muitas mudanas para que o mesmo possa fazer parte da carteira
de projetos.
62
equipe, transferncia dos resultados, retorno do projeto para a empresa e benefcio do projeto
para a sociedade/cliente.
Para descrever os principais processos de seleo da carteira de projetos
realizados pela Celpe, Santos (2004), utilizou a Figura 2:
Pr-seleo
Tcnica
Banco de
propostas de
projetos de
P&D da
Celpe
Coordenao do
P&D Celpe
Carteira de Projetos
de P&D para o
ciclo
correspondente
Pr-seleo
Estratgica
Comisso para
Seleo de
projetos
(2)
Onde:
AOs - Percentual de projetos da carteira alinhados com os objetivos organizacionais;
NPAE Nmero de projetos alinhados com a estratgia da empresa;
NPT Nmero total de projetos da carteira.
Para a empresa o valor do AOs dever estar entre 80% e 100%.
(3)
Onde:
CCs - Percentual de projetos da carteira com custo inferior a R$ 400.000;
NNPCC Nmero de novos projetos com valor inferior a R$ 400.000;
NPRCC Nmero de projetos remanescentes de ciclos anteriores com valor restante para
execuo inferior a R$ 400.000;
NPT Nmero total de projetos da carteira.
Para a empresa o valor do CCs dever estar entre 80% e 100%.
(4)
Onde:
PPs - Percentual de projetos da carteira com tempo restante de execuo superior a um ano;
NPPP Nmero de projetos com tempo restante de execuo superior a um ano;
NPT Nmero total de projetos da carteira.
Para a empresa, o valor do PPs dever estar entre 30% e 60%.
d) Diversificao de reas (DAs) O objetivo desse indicador mensurar a diversificao da
aplicao dos recursos de P&D entre as superintendncias da empresa, visando a melhoria dos
processos organizacionais em todas as reas da empresa.
A frmula utilizada para o clculo do indicador a seguinte:
(5)
Onde:
DAs - Percentual de superintendncias proponentes de projetos na carteira;
NSDA Nmero de superintendncias proponentes de projetos no ciclo;
NST Nmero total de superintendncias.
Para a empresa, o valor do DAs dever estar entre 30% e 60%. O significado
desse intervalo que apesar do desejo de disseminar a participao de todas as reas da
empresa nos projetos de P&D , reconhecida a maior importncia s reas relacionadas as
atividades fim da empresa, que requerem um maior desenvolvimento de pesquisa.
e) Ativos Empresariais (AEs) O objetivo desse indicador verificar a proporo de projetos
dentro da carteira, classificados como investimento para a empresa. Os projetos classificados
como investimentos so aqueles cujos resultados iro compor os ativos da Celpe, como
software, prottipos, etc.
A frmula utilizada para o clculo do indicador a seguinte:
66
(6)
Onde:
AEs - Percentual de projetos cujos resultados comporo os ativos da empresa;
NPAE Nmero de projetos cujos resultados comporo os ativos da empresa;
NPT Nmero total de projetos da carteira.
Para a empresa, o valor do DAs dever estar entre 70% e 100%.
Embora a empresa no atribua pesos relativos entre os indicadores, admite
que, se o portflio no atender aos padres previstos, deve-se optar por uma carteira que
apresente melhores resultados, na seguinte ordem dos indicadores: Alinhamento com os
objetivos empresariais; Diversificao de rea e Projetos Plurianuais.
5.2.2 Eletronorte
A Eletronorte uma concessionria do servio pblico de energia,
sociedade annima de economia mista e subsidiria das Centrais Eltricas Brasileiras S.A.
(Eletrobrs). A principal finalidade da empresa, a realizao de estudos, projetos, construo
e operao de usinas geradoras e de sistemas de transmisso e distribuio de energia eltrica.
Alm disso, comercializa a energia gerada. Sua Misso contribuir para o desenvolvimento
da Amaznia e do Brasil, disponibilizando solues em energia eltrica com excelncia.
A Eletronorte foi criada em 1973 e sua sede est localizada no Distrito
Federal. A empresa gera e transmite energia eltrica para a Regio Amaznica, nos estados do
Acre, Amap, Amazonas, Maranho, Mato Grosso, Par, Rondnia, Roraima e Tocantins.
Atravs do Sistema Integrado Nacional, comercializa energia em todo o territrio brasileiro.
Entre as subsidirias integrais da Eletronorte esto duas distribuidoras:
Manaus Energia e Boa Vista Energia.
Para gerir os projetos de P&D na Eletronorte, existe um Comit Gestor de
Pesquisa, Desenvolvimento Tecnolgico e Inovao CGPDI, que composto por
representantes das diretorias e presidncia da empresa.
67
68
Quadro 9: Critrios e Pesos utilizados para Avaliao dos Projetos de P&D da Eletronorte
Critrio
Econmico
Tcnico
Peso
35%
35%
Social
30%
Fonte: Chapieski (2007).
Fatores (sub-critrios)
Peso
Ampliao de Receitas
20%
Reduo de perdas
25%
Postergao de investimento
15%
Reduo de custos
25%
15%
Abrangncia e Replicao
25%
25%
10%
Inovao comercializvel
20%
Aplicao do resultado
20%
Segurana no trabalho
20%
Capacitao
20%
20%
Parceria/ Cooperao
20%
Insero regional
20%
Para determinar a nota de cada projeto, dever ser verificada a aderncia dos
mesmos aos critrios tcnicos, econmicos e sociais. Essa aderncia dever obedecer
seguinte escala de pontuao:
0,7 Nenhuma aderncia;
0,8 Baixa aderncia;
1,0 Mxima aderncia.
Aps o resultado das notas dos projetos, ser obtida a classificao por
ordem decrescente de nota. Para a formao da carteira de projetos, deve-se levar em conta,
dois aspectos:
a) Incluso de pelo menos um projeto de cada diretoria da empresa;
b) Execuo de pelo menos um projeto em cada unidade da federao da rea de
abrangncia da Eletronorte.
71
5.2.4 Elektro
A Elektro uma empresa distribuidora de energia eltrica, privada, e que
atua no interior do estado de So Paulo.
A Elektro possui sua sede em Campinas, onde est localizada a Central de
Atendimento ao Cliente e tambm o Centro de Operao e Distribuio. A misso da Elektro
distribuir energia eltrica com segurana e qualidade para o desenvolvimento e bem-estar
das comunidades atendidas, gerando crescente valor para os clientes, colaboradores e
acionistas. A viso da Elektro ser a distribuidora de energia eltrica mais admirada do pas.
O processo de seleo dos projetos de P&D na Elektro deve primeiramente
obedecer s seguintes premissas:
a) Amplo envolvimento dos colaboradores:
- Todas as reas;
- Todos os nveis hierrquicos;
- Em todas as fases do processo.
b) Amplo envolvimento dos pesquisadores:
- Levantamento de necessidade;
- Elaborao do projeto;
- Desenvolvimento do projeto;
- Implantao do Projeto;
c) Comprometimento dos membros dos comits e gerentes:
- Premissas do programa da ANEEL;
- Metas e diretrizes da empresa;
72
Caracterstica
Peso
ota
Avaliao
1.Simplicidade/clareza
2.Flexibilidade/rapidez
3.Facilidade de implementao
4.Otimizao de perdas tcnicas
5.Reduo de perdas comerciais
6.Aumento de vida til de ativos
7.Desenvolvimento de pessoal
8.Simplificao de processos
9.Melhoria dos indicadores
10.Otimiza o uso do SED
11.Risco tecnolgico baixo
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
P10
P11
N1
N2
N3
N4
N5
N6
N7
N8
N9
N10
N11
P1 x N1
P2 x N2
P3 x N3
P4 x N4
P5 x N5
P6 x N6
P7 x N7
P8 x N8
P9 x N9
P10 x N10
P11 x N11
Nota tcnica
Observao
73
Caracterstica
Peso
ota
Avaliao
1.Remunerao(TR,VPL)
2.Postergao de Investimentos
3.Novos negcios e receitas
4.Otimizao de perdas tcnicas
5.Reduo de perdas comerciais
6.Reduo de custos operacionais
7.Novos clientes e receitas
8.Melhoria indicadores financeiros
9.minimizao de penalidades
10.Risco econmico baixo
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
P10
N1
N2
N3
N4
N5
N6
N7
N8
N9
N10
P1 x N1
P2 x N2
P3 x N3
P4 x N4
P5 x N5
P6 x N6
P7 x N7
P8 x N8
P9 x N9
P10 x N10
ota econmica
Observao
Caracterstica
Peso
ota
Avaliao
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
P10
P11
P12
N1
N2
N3
N4
N5
N6
N7
N8
N9
N10
N11
N12
P1 x N1
P2 x N2
P3 x N3
P4 x N4
P5 x N5
P6 x N6
P7 x N7
P8 x N8
P9 x N9
P10 x N10
P11 x N11
P12 x N12
ota estratgica
Observao
5.3.2Eletronorte
A avaliao dos projetos de P&D na Eletronorte tambm se baseia na
pontuao de critrios, que esto subdivididos em trs categorias: Econmica, Tcnica e
Social.
Assim como ocorre na Celpe, a metodologia adotada pela Eletronorte
tambm deixa de lado critrios importantes para avaliao, como por exemplo:
Capacidade tcnico/cientfica da equipe executora do projeto; Alinhamento do projeto ao
plano estratgico da empresa, Alinhamento do projeto aos temas estratgicos do setor
75
5.3.4 Elektro
De acordo com o que foi apresentado no item 5.2.4, a avaliao dos projetos
de P&D da Elektro ocorre em trs etapas: avaliao tcnica, avaliao econmica e uma
avaliao estratgica
A metodologia adotada pela Elektro tambm deixa de lado critrios
importantes para avaliao, como por exemplo: Capacidade tcnico/cientfica da equipe
executora do projeto; Alinhamento do projeto ao plano estratgico da empresa,
Alinhamento do projeto aos temas estratgicos do setor eltrico, Parceria com entidades
de pesquisa, Aprimoramento de infra-estrutura para entidades executoras.
Aps a indicao de algumas deficincias apresentadas pelos mtodos de
avaliao e seleo de projetos de P&D de algumas empresas do setor eltrico, ser
apresentada no captulo 6, uma metodologia de avaliao de projetos de P&D que poder
auxiliar as empresas de energia a selecionar seus projetos.
76
77
de anlise (orientao input ou orientao output). De acordo com Macedo et al. (2008) a
abordagem DEA baseada nas entradas (inputs) busca maximizar as quantidades de produtos,
isto , maximizar uma combinao linear das quantidades dos vrios produtos da empresa. J
para uma abordagem baseada nas sadas (outputs), busca-se minimizar as quantidades de
insumos, isto , minimizar uma combinao linear das quantidades dos vrios insumos da
empresa.
79
max 0 =
v, u
sujeito a
u1 y1 j + u 2 y 2 o + ... + u s y sj
v1 x1 j + v 2 x 2 o + ... + v m x mj
min 0 =
v,u
sujeito a
1,
v1 x1 j + v 2 x 2 o + ... + v m x mj
j.
ur , vi 0 x, y
u1 y1 j + u 2 y 2 o + ... + u s y sj
1 j.
ur , vi 0 x, y
Onde:
0 = Eficincia da DMU 0;
ur, vi = pesos dos outputs e inputs respectivamente;
xij, yrj = inputs i e outputs r da DMU j;
80
max s0 = r yr 0
min s0 = vi xi 0
s.a.
s.a.
,v
,v
v x
i
=1
ij
y rj = 1
y v x
r
rj
i ij
j ,
v x
i
ij
r ,
r ,
vi
vi
y rj 0
j ,
max ho = ur yro + u *
(9)
j =1
sujeito a
81
v x
i io
=1
(10)
i =1
j =1
i =1
ur yrj vi xij 0 ,
j = 1,..., n
(11)
ur , vi 0 x, y
(12)
u*
(13)
E' ' E
O
CCR
C
BCC
B
E
E
D
I
Figura 3 Fronteiras DEA-BCC e DEA-CCR para o caso bidimensional.
Fonte: Adaptado de Cooper et al. (2006)
82
83
Financeira
Objetivos Medidas
Metas Iniciativas
Processo Interno
Consumidor
Objetivos Medidas
Viso e
Estratgia
Metas Iniciativas
Objetivos Medidas
Metas Iniciativas
Aprendizado e Crescimento
Objetivos Medidas
Metas Iniciativas
84
( u y / u y
r
k =1 r Ok
rj
rj
) = 1,
j ,
(14)
86
Po destinada a uma determinada carta Ok, que representa a importncia da carta Ok para o
projeto Po.
Para refletir o equilbrio desejado, o decisor poder estabelecer limites superiores e
inferiores para a importncia relativa de cada carta. Formalmente essas restries podem ser
estabelecidas da seguinte forma:
Lk
u y / u y
r
ro
rOk
Uk ,
ro
k ,
(15)
max s0 =
u,v
u y
r
(16)
r0
s.a.
v x
i
io
=1
(17)
u y v x
r
(18)
+ L0 k ur yr 0 0 k = 1,..., kO ,
(19)
y r 0 U 0 k u r y r 0 0 k = 1,..., kO ,
(20)
i ij
u y
r0
r0 k
r0k
j ,
rj
v x
i i0
iI k
v x
i
iI k
i0
+ LIk vi xi 0 0 k = 1,..., k I ,
(21)
U Ik vi xi 0 0
k = 1,..., k I ,
(22)
ur r ,
(23)
vi i .
(24)
88
seguintes:
92
outputs (y1,y2, ..., y14) e dois inputs (x1, x2). Para avali-los sero utilizados valores de uma
93
escala. A escala utilizada foi semelhante utilizada pela ANEEL, com valores variando entre
1 e 5, conforme apresentado na Tabela 2 do captulo 4.
Para avaliar a adequabilidade dos investimentos e a qualificao tcnica e
cientfica da equipe dos projetos, dever se considerar uma adaptao para o significado dos
valores da escala utilizada. Como esses critrios representam os inputs do modelo, quanto
menor a quantidade utilizada para produzir determinada quantidade de output, melhor ser a
avaliao do projeto quanto a sua eficincia. Por isso, a tabela utilizada para avaliao desses
inputs dever associar s menores pontuaes, os melhores conceitos, conforme apresentado
na Tabela 5 seguir:
Tabela 5: Pontuaes Atribudas aos Insumos do BSC Proposto para P&D.
Pontuao do Critrio
1
2
3
4
5
Conceito da Pontuao
Excelente
Bom
Aceitvel
Insuficiente
Inadequado
94
Carta
Recursos
Financeira
Projeto x1
x2 y1
2
2
5
1
2
1
2
2
2
3
3
3
3
2
1
4
3
3
2
5
2
1
1
6
2
2
2
7
1
3
5
8
2
1
3
9
2
3
2
10
3
3
2
11
1
3
3
12
2
2
2
13
2
2
1
14
2
3
2
15
3
5
3
16
1
3
3
17
2
2
5
18
1
3
3
19
2
3
2
20
1
3
3
21
2
2
1
22
3
2
3
23
2
1
5
24
2
1
2
25
2
3
3
26
1
3
2
27
2
4
3
28
2
3
2
29
1
3
3
30
Fonte: Dados da simulao.
y2
4
2
2
1
2
3
2
4
3
3
2
2
3
3
2
3
2
5
2
3
2
2
3
5
2
2
3
3
2
2
Incerteza
y12
3
3
3
2
2
2
2
3
3
3
4
3
3
5
2
5
4
2
2
3
3
2
2
3
3
3
5
2
3
3
y13
5
4
3
5
4
3
5
4
3
5
4
3
5
4
3
5
4
3
5
4
3
5
4
3
5
4
3
5
4
3
y14
2
4
1
1
5
4
1
1
3
3
5
5
4
1
5
1
2
5
5
1
5
5
4
3
2
3
4
1
1
3
Cenrio 2 Nesse cenrio, foi atribuda uma maior importncia para a carta financeira
atravs dos seguintes limites inferiores e superiores atribudos s cartas: Financeira,
40% a 70%; Scio Ambiental, 10% a 40%; Processos Internos, 10% a 40%;
Aprendizado e Crescimento, 10% a 40%; Incerteza, 10% a 40%.
Cenrio 3 No terceiro cenrio, os indicadores da carta scio-ambiental foram
priorizados, recebendo um peso maior em relao s demais cartas. Os limites
superiores e inferiores das cartas foram os seguintes: Financeira, 10% a 40%; Scio
Ambiental, 40% a 70%; Processos Internos, 10% a 40%; Aprendizado e Crescimento,
10% a 40%; Incerteza, 10% a 40%.
Cenrio 4 No quarto cenrio, os indicadores da carta Processos Internos foram
priorizados, recebendo um peso maior em relao s demais cartas. Os limites
superiores e inferiores das cartas foram os seguintes: Financeira, 10% a 40%; Scio
Ambiental, 10% a 40%; Processos Internos, 40% a 70%; Aprendizado e Crescimento,
10% a 40%; Incerteza, 10% a 40%.
Cenrio 5 No quinto cenrio, os indicadores da carta Aprendizado e Crescimento
foram priorizados, recebendo um peso maior em relao s demais cartas. Os limites
superiores e inferiores das cartas foram os seguintes: Financeira, 10% a 40%; Scio
Ambiental, 10% a 40%; Processos Internos, 10% a 40%; Aprendizado e Crescimento,
40% a 70%; Incerteza, 10% a 40%.
Cenrio 6 - No sexto cenrio, os indicadores da carta Incerteza foram priorizados,
recebendo um peso maior em relao s demais cartas. Os limites superiores e
inferiores das cartas foram os seguintes: Financeira, 10% a 40%; Scio Ambiental,
10% a 40%; Processos Internos, 10% a 40%; Aprendizado e Crescimento, 10% a
40%; Incerteza, 40% a 70%.
Atravs das prioridades atribudas s cartas, traduzidas atravs dos limites
estabelecidos para cada cenrio, tentou-se verificar a resposta do modelo.
A possibilidade de atribuir importncia relativa s cartas do modelo torna
flexvel a forma de gerenciar as prioridades da empresa na seleo de projetos. Essa
caracterstica facilita a introduo de informaes ao modelo. Caso a empresa resolva
96
Lk U
0 k
97
Projetos
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Total
Cenrio 1
Scores
1
1
1
0.7499
0.6666
1
0.8928
1
0.9999
1
0.6914
1
1
1
1
1
1
1
1
0.9180
1
1
0.6807
1
1
0.7631
1
0.7498
0.7999
1
20
Cenrio 2
Scores
1
0.8391
0.6613
0.3092
0.4225
1
0.6702
1
0.9177
0.7861
0.4469
1
0.8365
0.8981
0.6069
1
0.9473
1
1
0.7480
1
0.6469
0.6080
1
0.8849
0.6403
1
0.6521
0.5494
0.9999
10
Cenrio 3
Scores
0.9636
1
1
0.6278
0.4603
1
0.8402
1
0.8163
1
0.6331
1
0.9574
0.9849
1
1
0.9949
1
1
0.8914
1
0.9043
0.6453
1
1
0.6687
0.9808
0.6388
0.7796
1
14
Cenrio 4
Scores
0.8360
1
0.8012
0.5372
0.5761
1
0.8503
1
0.8695
0.7505
0.5832
1
0.8982
1
0.7477
1
1
0.9829
1
0.8698
0.9151
0.7676
0.6610
1
1
0.7037
0.9224
0.6913
0.7447
1
11
Cenrio 5
Scores
0.8998
1
0.6613
0.4934
0.5564
1
0.8680
1
0.8275
0.8176
0.6027
1
0.7869
1
0.8891
1
1
0.9937
1
0.8064
1
0.7656
0.5734
0.9724
1
0.7448
0.9348
0.5970
0.7560
1
11
Cenrio 6
Scores
0.9723
1
0.7576
0.5791
0.5793
1
0.8503
1
0.9302
0.8618
0.6553
1
0.9546
1
0.8444
1
1
1
1
0.7973
1
0.9195
0.6712
1
1
0.7175
1
0.6755
0.7459
1
14
do setor de energia para escolha de projetos, o que pode contribuir para que os investimentos
em P&D possam trazer os benefcios esperados para o setor.
100
8. CONCLUSES E RECOMENDAES
Em um mundo cada vez mais globalizado, a inovao tecnolgica
representa um importante fator de competitividade para as empresas. Outra questo
importante o conhecimento de mecanismos de incentivo inovao.
A teoria proposta por Jorge Sbato e Natlio Botana, em 1968, de promover
o desenvolvimento econmico da Amrica Latina atravs de uma ao coordenada do
governo, universidade e empresa, sofreu aprimoramentos ao longo do tempo. Porm, a
importncia da articulao entre os principais atores do sistema de inovao vem sendo
reconhecida e adotada por diversos pases para o favorecimento da inovao.
Com a difuso da idia de economia baseada no conhecimento, e o aumento
no ritmo de introduo de novos produtos e processos, a Pesquisa e Desenvolvimento
adquiriu um papel importante por proporcionar uma forma contnua de aprendizado e
superao de dificuldades. Dessa forma, muitos pases passaram a estimular investimentos em
P&D.
No Brasil, a base institucional para o desenvolvimento cientfico e
tecnolgico foi criada durante as dcadas de 1950 e 1960. Embora houvesse, por parte do
governo, o reconhecimento da importncia de se estabelecer um apoio equilibrado a C&T,
para promoo do desenvolvimento e modernizao do pas (industrial, econmica e
socialmente) no foi o que ocorreu na prtica. Houve uma tendncia a priorizar a pesquisa
fundamental, em detrimento da pesquisa aplicada e do conhecimento com fins econmicos.
Com a criao dos Fundos Setoriais em 1999, houve uma retomada das
polticas de apoio a inovao. Entre os objetivos desses fundos, destaca-se a tentativa de
aproximar o setor produtivo, a academia e o fomento cooperao entre empresas e centros
de pesquisa. Essa iniciativa se torna ainda mais importante em pases como o Brasil, porque
existe uma maior concentrao de pesquisadores nas instituies de ensino superior, o que o
torna diferente de pases emergentes como a China e Coria, onde a maior parte dos
pesquisadores se encontra nas empresas. Essa situao certamente favorece o baixo ndice de
inovaes geradas na indstria brasileira, que pde ser constatado atravs dos resultados da
PINTEC.
101
103
Referncias Bibliogrficas
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106
AEXO
107
108
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
y1
5
2
3
1
2
1
2
5
3
2
2
3
2
1
2
3
3
5
3
2
3
1
3
5
2
3
2
3
2
3
y2 y3 y4 y5 y6
4 5 3 2 3 4
2 2 3 2 3 5
2 2 5 5 2 5
1 1 2 3 3 4
2 2 2 1 5 5
3 3 3 2 4 3
2 2 3 2 4 3
4 5 2 2 2 5
3 3 2 1 3 4
3 3 4 5 3 3
2 2 4 1 4 3
2 2 4 1 5 5
3 3 4 2 4 5
3 3 3 2 4 5
2 2 5 5 3 3
3 3 3 3 4 4
2 2 2 2 4 4
5 5 3 2 4 5
2 2 3 3 4 3
3 3 4 3 5 5
2 2 4 2 3 3
2 2 4 1 3 3
3 3 3 1 4 5
5 4 3 1 4 5
2 2 3 2 4 5
2 2 2 2 3 4
3 3 3 1 3 3
3 3 3 1 5 3
2 2 4 2 4 4
2 2 4 1 4 4
y7 y8 y9 y10 y11
3 4 3 3 3 5
3 4 2 3 3 4
2 3 2 2 3 3
3 3 2 3 2 5
2 4 3 3 2 4
3 4 3 3 2 3
2 5 5 4 2 5
3 4 2 3 3 4
2 3 2 3 3 3
2 3 2 4 3 5
2 2 3 4 4 4
5 2 3 3 3 3
3 3 3 3 3 5
3 5 5 5 5 4
3 5 1 4 2 3
4 5 3 4 5 5
2 5 3 3 4 4
4 4 2 3 2 3
4 4 4 4 2 5
4 3 4 4 3 4
2 4 4 3 3 3
3 3 3 3 2 5
3 3 3 3 2 4
4 3 3 2 3 3
3 5 5 5 3 5
2 5 2 2 3 4
3 3 2 2 5 3
3 3 2 3 2 5
2 5 2 3 3 4
3 5 2 3 3 3
109
Positive Variable
u(p) Variveis de intensidade do output
v(i) Variveis de intensidade do input;
Variable
z
Funo objetivo;
Equations
Obj Funo objetivo
eq1 Primeira restrio
eq2(d) Segunda restrio
LCFin Restrio Inferior da Carta Financeira (y1 y2 y3)
LCSoc Restrio Inferior da Carta Socioambiental (y4 e y5)
LCProc Restrio Inferior da Carta Processo interno (y6 y7 y8)
LCApre Restrio Inferior da Carta Aprendizado (y9 y10 y11)
LCInc Restrio Inferior da Carta Incerteza (y12 y13 e y14)
UCFin Restrio Superior da Carta Financeira (y1 y2 y3)
UCSoc Restrio Superior da Carta Socioambiental (y4 e y5)
UCProc Restrio Superior da Carta Processo Interno (y6 y7 y8)
UCApre Restrio Superior da Carta Aprendizado (y9 y10 y11)
UCInc Restrio Superior da Carta Incerteza (y12 y13 y14)
eq3(p) Restrio Epsilon Peso do output
eq4(i) Restrio Epsilon Peso do input;
obj.. z =e= sum(p, u(p)*R(p));
eq1.. sum(i,v(i)*Q(i)) =e= 1 ;
eq2(d).. sum(p, u(p)*y(d,p)) -sum(i,v(i)*x(d,i)) =l=0 ;
LCFin.. -sum(pf, u(pf)*R(pf))+Low('Fin')*sum(p, u(p)*R(p)) =l=0;
LCSoc.. -sum(ps, u(ps)*R(ps))+Low('Socio')*sum(p, u(p)*R(p)) =l=0;
LCProc.. -sum(pp, u(pp)*R(pp))+Low('Proc')*sum(p, u(p)*R(p)) =l=0;
LCApre.. -sum(pa, u(pa)*R(pa))+Low('Aprend')*sum(p, u(p)*R(p)) =l=0;
LCInc.. -sum(pr, u(pr)*R(pr))+Low('Incert')*sum(p, u(p)*R(p)) =l=0;
UCFin.. sum(pf, u(pf)*R(pf))-Up('Fin')*sum(p, u(p)*R(p)) =l=0;
UCSoc.. sum(ps, u(ps)*R(ps))-Up('Socio')*sum(p, u(p)*R(p)) =l=0;
UCProc.. sum(pp, u(pp)*R(pp))-Up('proc')*sum(p, u(p)*R(p))=l=0;
UCApre.. sum(pa, u(pa)*R(pa))-Up('Aprend')*sum(p, u(p)*R(p))=l=0;
UCInc.. sum(pr, u(pr)*R(pr))-Up('Incert')*sum(p, u(p)*R(p))=l=0;
eq3(p).. -u(p) =l= -ep;
eq4(i).. -v(i) =l= -ep;
Model deabsc /all/;
FILE res /cenarioR6.xls/
110
PUT res ;
res.pc=6;
res.nd=4;
PUT 'DMU', 'Eficincia' PUT/;
loop(j, solve deabsc using lp maximizing z;
PUT res;
PUT j.tl, z.l,u.l('y1'),u.l('y2'),u.l('y3'),u.l('y4'),u.l('y5'),u.l('y6'),u.l('y7'),
u.l('y8'),u.l('y9'),u.l('y10'),u.l('y11'),u.l('y12'),u.l('y13'),u.l('y14'),
v.l('x1'),v.l('x2')PUT/;
Q(i) =x(j+1,i);
R(p)=y(j+1,p) ) ;
111