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UIVERSIDADE FEDERAL DE PERAMBUCO

Centro de Cincias Sociais Aplicadas


PIMES - Ps-Graduao em Economia

IOVAO, CICIA E TECOLOGIA O BRASIL: PROPOSTA DE


AVALIAO DE PROJETOS DE P&D O SETOR ELTRICO

Luciana Elizabeth da Mota Tvora

RECIFE
2010

Luciana Elizabeth da Mota Tvora

IOVAO, CICIA E TECOLOGIA O BRASIL: PROPOSTA DE


AVALIAO DE PROJETOS DE P&D O SETOR ELTRICO

Tese apresentada ao Programa de Ps-Graduao


em Economia da Universidade Federal de
Pernambuco, para obteno do ttulo de doutor
em Economia.

Orientador: Francisco de Sousa Ramos

Recife
2010

Tvora, Luciana Elizabeth da Mota


Inovao, cincia e tecnologia no Brasil : proposta
de avaliao de projetos de P&D no setor eltrico /
Luciana Elizabeth da Mota Tvora. - Recife : O Autor,
2010.
111 folhas : tab., fig.,graf. e quadro.
Tese (Doutorado) Universidade Federal de
Pernambuco. CCSA. Economia, 2010.
Inclui bibliografia e anexo.
1. Inovaes tecnolgicas (Brasil).
2. Cincia e
tecnologia.
3. Pesquisa e desenvolvimento.
4.
Projetos Avaliao. 5. Energia eltrica. I.Ttulo.
338.1
330

CDU (1997)
CDD (22.ed.)

UFPE
CSA2010 - 063

DEDICATRIA

Ao grande amigo, incentivador, companheiro de


todas as horas e marido, Jos Lamartine Tvora
Junior.

AGRADECIMENTOS
A Deus, por permitir o cumprimento de mais uma etapa da minha vida.
A querida filha, Isabela, a minha fonte de inspirao.
Aos meus queridos pais, Ana Elisabete e Luiz Gonzaga, meus anjos da guarda.
Ao orientador Francisco de Sousa Ramos, pela orientao, apoio e especialmente, pela
amizade nesse percurso.
A Fundao Joaquim Nabuco, minha nova casa, especialmente aos amigos da Coordenao
de Cincia e Tecnologia, que me receberam de braos abertos.
Ao professor Adriano Dias, Abraham Sics e Mrcia Alcoforado pelas preciosas dicas que
contriburam para a construo desse trabalho.
A UFPE que me acolheu durante a formao acadmica.
A todos que constituem o PIMES-UFPE, pela oportunidade.
Aos membros da Banca, pelas sugestes que contriburam para o enriquecimento desse
trabalho.

VI

RESUMO
A inovao tecnolgica vem a cada dia sendo reconhecida como um importante fator de
competitividade para as empresas. Com a economia cada vez mais baseada no conhecimento,
a Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) vem se destacando por representar uma forma de
aquisio de conhecimentos e superao de dificuldades. Nesse sentido, a cooperao
Universidade-Empresa (U-E) representa um importante instrumento de apoio inovao por
permitir a diviso, entre as instituies, dos custos e riscos envolvidos na execuo da P&D.
Considerando que as empresas do setor de energia precisam investir em projetos de Pesquisa
e Desenvolvimento e que estes podem contribuir para melhoramentos tecnolgicos no setor, o
objetivo geral da pesquisa propor uma metodologia que permita s empresas, selecionar de
maneira eficiente seus projetos e que, desse modo, possa atender tanto s exigncias da
ANEEL, quanto aos seus objetivos estratgicos. Assim sendo, neste trabalho inicialmente so
estudadas a importncia da inovao para as empresas, estudo este baseado nas teorias
propostas por Sbato e Botana e da teoria da Triple Helix, para a anlise do sistema de
inovao. Em seguida, estudada a evoluo da cincia e tecnologia no Brasil.
Posteriormente, feita uma reviso na literatura, de forma a identificar as principais
metodologias utilizadas para avaliao e seleo de projetos de P&D. realizada, ento, uma
anlise das metodologias utilizadas por empresas do setor de energia eltrica. Em seguida ser
proposta uma metodologia, baseada em Eilat et al. (2006), combinando DEA (Data
Envelopment Analysis) e BSC (Balanced Scorecard). A metodologia proposta e adaptada
neste trabalho para avaliao e seleo de projetos de P&D do Setor Eltrico, est baseada na
integrao do DEA e BSC. Para verificar a eficcia da metodologia proposta, foi realizada
uma simulao, onde os resultados obtidos foram apresentados e analisados. Finalmente, so
apresentadas concluses e recomendaes.
Palavras-Chave: Inovao; Cincia e Tecnologia; Pesquisa e Desenvolvimento; Avaliao de
Projetos; Setor Eltrico; DEA; BSC.

VII

ABSTRACT
Technological innovation comes every day being recognized as an important competitive
factor for companies. With the economy increasingly based on knowledge, Research and
Development (R&D) has stood out because it represents a form of acquiring knowledge and
overcoming difficulties. In this sense cooperation University-Enterprise (UE) represents an
important tool to support innovation by allowing the division between the institutions, the
costs and risks involved in the implementation of R&D. Whereas companies in the energy
sector need to invest in R&D projects and they may contribute to improvements in the
technology sector, the main objective of the research is to propose a methodology to enable
companies to efficiently select their projects and that thus can meet both the requirements of
ANEEL, as their strategic objectives. In this work initially, the innovation importance to the
firms is studied based on Sbato and Botana proposals and the Triple Helix theory. Then, the
science and technology in Brazil are studied. Then, a literature review is done as a form of
identify the main methodologies utilized to evaluation and selection of R&D projects. An
analysis of the utilized methodologies by the energy sector firms follows. So, a methodology,
based on Eilat et al. (2006), combining DEA (Data Envelopment Analysis) and BSC
(Balanced Scorecard), is proposed. In this work this methodology is adapted and proposed to
evaluation and selection R&D projects in electrical sector, based integration of the DEA and
BSC. To verify the proposed methodology efficacy, a simulation is then performed, and the
results are analyzed. Finally, conclusions and recommendations are presented.
Key-Words: Innovation; Science and Technology; Research and Development; Project
Evaluation; Electrical Sector; DEA; BSC.

VIII

SUMRIO
1. Introduo ................................................................................................................................ 14

1.1 Objetivos ........................................................................................................... 15


1.2 Estrutura da Tese .............................................................................................. 16
2. A Inovao como um Fator de Competitividade ..................................................................... 17

2.1 Inovao, Tringulo de Sbato e a Triple Helix ................................................ 17


3. A Cincia e a Tecnologia no Brasil ......................................................................................... 25
4. O Programa de P&D do Setor Eltrico .................................................................................... 36

4.1 O Processo de Avaliao dos Projetos pela Agncia Reguladora do Mercado de


Energia Eltrica ...................................................................................................... 39
5. A Seleo de Projetos de P&D ................................................................................................ 52

5.1 Os Mtodos de Seleo de Projetos de P&D ...................................................... 52


5.2 Os Mtodos de Seleo de Projetos de P&D Utilizados por algumas Empresas
do Setor Eltrico Brasileiro ...................................................................................... 60
5.2.1 Celpe ........................................................................................................... 61
5.2.2 Eletronorte .................................................................................................. 67
5.2.3 Copel Distribuio....................................................................................... 71
5.2.4 Elektro ........................................................................................................ 72
5.3 Crtica aos Mtodos de Seleo de Projetos de P&D Utilizados pelas
Empresas Analisadas ............................................................................................... 75
5.3.1 Celpe ........................................................................................................... 75
5.3.2 Eletronorte .................................................................................................. 75
5.3.3 Copel Distribuio....................................................................................... 76
5.3.4 Elektro ........................................................................................................ 76
6. Proposta de Metodologia de Avaliao de Projetos de P&D para o Setor de
Energia Eltrica ........................................................................................................................... 77

6.1 Data Envelopment Analisys (DEA) .................................................................... 77


6.1.1 O Modelo CCR ........................................................................................... 80
6.1.2 O Modelo BCC ........................................................................................... 81
6.2 Balanced Scorecard (BSC) ................................................................................. 83
6.3 Integrao das Metodologias DEA e BSC .......................................................... 84
IX

6.4 Modelo de Avaliao DEA-BSC ........................................................................ 85


6.4.1 Restries de Equilbrio do Modelo DEA-BSC ........................................... 86
7. Aplicao da Metodologia e Anlise dos Resultados .............................................................. 88

7.1 BSC para Avaliao de Projetos de P&D ........................................................... 88


7.2 Aplicao da Metodologia DEA-BSC ................................................................ 94
7.3 Processamento dos Dados e o Ranking dos Projetos ........................................... 96
8. Concluses e Recomendaes ............................................................................................... 101
Referncias Bibliogrficas
Anexo

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1: Fundos Setoriais ................................................................................... 28


QUADRO 2: O Programa de P&D Regulado pela ANEEL: Investimentos ................. 41
QUADRO 3: Grau de Importncia Atribuda pela Empresa s Atividades com Potencial
Inovador ..................................................................................................... 43
QUADRO 4: Grau de Importncia Atribuda pela Empresa para a Concretizao dos
Investimentos em P&D ............................................................................... 45
QUADRO 5: Caractersticas dos Projetos ................................................................... 46
QUADRO 6: Grau de Integrao da Empresa para Execuo de P&D ......................... 47
QUADRO 7: Alinhamento Estratgico ....................................................................... 48
QUADRO 8: Grau de Impacto dos resultados da P&D nos ltimos 5 anos ................. 49
QUADRO 9: Critrios e Pesos Utilizados para Avaliao dos Projetos de P&D da
Eletronorte ................................................................................................. 69
QUADRO 10: Critrios Utilizados para Avaliao Tcnica dos Projetos .................... 73
QUADRO 11: Critrios Utilizados para Avaliao Econmica de Projetos ................ 74
QUADRO 12: Critrios Utilizados para Avaliao Estratgica dos Projetos ............... 74
QUADRO 13: Modelos CCR-I e CCR-O ................................................................... 80
QUADRO 14: Modelos CCR-I e CCR-O Linearizados .............................................. 81
QUADRO 15: Balanced Scorecard para Avaliao de Projetos de P&D ..................... 91
QUADRO 16: Avaliao dos Projetos ........................................................................ 95
QUADRO 17: Resultados da Aplicao da Metodologia DEA-BSC .......................... 98

XI

LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1: Tringulo de Sbato ................................................................................. 19
FIGURA 2: Processos de Seleo da Carteira de Projetos da Celpe ............................. 64
FIGURA 3: Fronteiras DEA-CCR e DEA-BCC para o Caso Bidimensional ................ 82
FIGURA 4: As Quatro Perspectivas do BSC .............................................................. 84
FIGURA 5: Sequncia da Aplicao DEA-BSC .......................................................... 89

XII

LISTA DE TABELAS
TABELA 1: Percentuais mnimos de investimentos em programas de P&D e Eficincia
energtica pelas empresas de energia eltrica............................................... 37
TABELA 2: Pontuaes atribudas aos critrios de avaliao ...................................... 39
TABELA 3: Conceito de Projeto em Funo da Nota .................................................. 40
TABELA 4: Escala Verbal para Comparaes Pareadas de Atributos .......................... 55
TABELA 5: Pontuaes atribudas aos insumos do BSC proposto para P&D .............. 94

XIII

LISTA DE GRFICOS

GRFICO 1: Despesa Domstica Bruta em P&D como porcentagem do PIB em 1995,


2000 e 2004 ................................................................................................ 22
GRFICO 2: Investimentos Nacionais em P&D, Total e por Setor, 2000-2008 ........... 30
GRFICO 3: Investimentos Nacionais em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), em
Relao ao Produto Interno Bruto (PIB), Pases Selecionados, em anos
recentes ..................................................................................................... 31
GRFICO 4: Percentual dos pesquisadores em equivalncia de tempo integral, por
setores institucionais, de pases Selecionados, em anos recentes ................ 32
GRFICO 5: Participao percentual do nmero de empresas que implementaram
inovaes Brasil perodo 1998-2000, 2001-2003 e 2003-2005 ............. 33
GRFICO 6: Importncia das atividades inovativas realizadas no Brasil perodos
1998-2000, 2001-2003 e 2003-2005 .......................................................... 35
GRFICO 7: Projetos submetidos para reviso ......................................................... 42
GRFICO 8: Grau de importncia atribuda pelas empresas de energia eltrica s
atividades com potencial inovador .............................................................. 44
GRFICO 9: Grau de importncia atribuda pelas empresas de energia eltrica aos
diversos fatores para a concretizao dos investimentos em P&D nos ltimos
5 anos ......................................................................................................... 45
GRFICO 10: Grau de importncia atribuda s variveis para seleo dos projetos .. 46
GRFICO 11: Grau de interao das empresas para a execuo de P&D ................... 47
GRFICO 12: Grau de importncia atribuda s variveis estratgicas para a seleo de
projetos de P&D ......................................................................................... 48
GRFICO 13: Impacto da P&D nos ltimos 5 anos ................................................... 50

XIV

1. INTRODUO
Na atual sociedade da informao e do conhecimento, a inovao
tecnolgica vem se destacando como um importante fator de competitividade para as
empresas, que atravs do desenvolvimento de atividades de Pesquisa e Desenvolvimento
(P&D), podem adquirir novos conhecimentos e superar dificuldades.
Em pases como o Brasil, onde existe um nmero reduzido de pesquisadores
nas empresas, uma forma de proporcionar um ambiente favorvel para o surgimento de
inovaes atravs do incentivo cooperao Universidade-Empresa (UE), que permite
diviso entre as instituies, dos custos e riscos envolvidos na execuo da P&D.
Embora a base da infra-estrutura cientfico-tecnolgica brasileira tenha sido
criada durante as dcadas de 1950 e 1960, o pas vem encontrando dificuldades no
estabelecimento de um crescimento equilibrado entre cincia e tecnologia. Os resultados
obtidos pela Pesquisa de Inovao Tecnolgica (PINTEC)1 reforam essa idia, pois mostram
que as inovaes realizadas na indstria brasileira, se traduzem basicamente na aquisio de
mquinas e equipamentos e no atravs de atividades de Pesquisa e Desenvolvimento.
No caso do setor de energia eltrica, onde o governo federal passou a
incentivar a inovao tecnolgica, atravs da Lei 9991/00 que tornou obrigatrio os
investimentos em projetos de P&D, os resultados obtidos por uma pesquisa realizada por
Silva Jr et al. (2009), mostraram que a maior parte desses investimentos visa, principalmente,
o cumprimento da lei e alm disso, no houve a percepo de impactos positivos gerados por
tais investimentos. Esses resultados evidenciaram que a maioria das empresas, por no
perceberem a P&D como uma oportunidade de obter retornos significativos para os seus
investimentos e tambm para melhorias nos seus desempenhos, no esto selecionando os
projetos de maneira adequada, esto priorizando o atendimento s exigncias da agncia
reguladora, o que no significa necessariamente as melhores escolhas.
A metodologia desenvolvida por Eilat et al. (2006) e sugerida neste trabalho
para ser adaptada e aplicada na seleo de projetos de P&D do Setor Eltrico, surge como
1

A PINTEC realizada a cada trs anos pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE) e consiste em
um levantamento sistemtico de abrangncia nacional de inovao entre as empresas industriais brasileiras

14

uma oportunidade para a avaliao dos projetos por integrar duas metodologias DEA (Data
Envelopment Analysis) e BSC (Balanced Scorecard). Atravs do DEA, que um modelo de
programao matemtica que busca maximizar a eficincia de Unidades Tomadoras de
Deciso (DMUs), a avaliao busca identificar os projetos mais adequados e atravs do BSC,
a avaliao incorpora mltiplos critrios que devem traduzir os objetivos estratgicos das
empresas.
Portanto, neste trabalho inicialmente estudada a importncia da inovao
para o crescimento econmico, destacando a teoria proposta por Sbato e Botana e a teoria da
Triple Helix, para o surgimento de inovaes. Em seguida, estudada a evoluo da cincia e
tecnologia no Brasil para se verificar como ocorre a articulao dos atores do sistema de
inovao nacional. Em seguida ser analisado como o governo vem tentando incentivar a
inovao em um setor dinmico da economia, que o Setor Eltrico onde se busca verificar,
atravs de uma reviso na literatura, as principais metodologias de avaliao e seleo de
projetos de P&D utilizadas por algumas empresas do setor. Em seguida, ser proposta uma
metodologia, baseada na proposta de Eilat et al. (2006), combinando DEA e BSC para a
seleo de projetos de P&D. Finalmente, so apresentados e analisados os resultados de uma
aplicao da metodologia proposta.

1.1 Objetivo
O objetivo geral da pesquisa verificar como as empresas do Setor de
Energia Eltrica esto avaliando e selecionando seus projetos, e com isso propor um mtodo
que permita o direcionamento dos investimentos para os projetos que estejam alinhados aos
objetivos estratgicos das empresas e dessa forma possam estimular o surgimento de
inovaes tecnolgicas no setor.

15

1.2 Estrutura da Tese


O presente trabalho est estruturado, alm da introduo e dos objetivos, em
seis captulos:
No captulo 2, ser abordado o tema inovao, destacando a crescente
importncia da interao entre os principais atores do sistema de inovao (Universidade,
Empresa e Governo) para a competitividade das empresas e tambm o crescimento
econmico;
No captulo 3, ser apresentada uma breve descrio da evoluo da Cincia
e Tecnologia no Brasil;
No Captulo 4, sero abordadas as medidas adotadas pelo governo brasileiro
para incentivar a inovao tecnolgica em um setor dinmico da economia, que o setor
eltrico, onde se destacar a criao dos Programas de P&D do setor;
No captulo 5,

ser abordado o tema seleo de projetos de P&D,

onde sero apresentadas as principais tcnicas de seleo disponveis e as utilizadas por


algumas empresas do setor eltrico brasileiro.
No captulo 6, ser apresentada uma proposta de metodologia de seleo de
projetos de P&D para as empresas do setor de energia eltrica;
No captulo 7, ser realizada uma simulao da metodologia proposta e
tambm uma anlise dos resultados obtidos;
No captulo 8, sero apresentadas as concluses e recomendaes.

16

2. A INOVAO COMO UM FATOR DE COMPETITIVIDADE


2.1 Inovao, Tringulo de Sbato e a Triple Helix
Segundo Kupfer e Hasenclever (2002), o estudo da inovao tecnolgica
ficou bastante tempo esquecido pela anlise econmica. Apenas a partir da Segunda Guerra
Mundial, as idias de Joseph Schumpeter em relao inovao, comearam a florescer e
deram origem ao que se denomina Economia da Inovao2. Schumpeter se destacou no estudo
do papel da tecnologia na sociedade. No seu livro entitulado Teoria do Desenvolvimento
Econmico, publicado em 1912, atribuiu s inovaes transformadoras o crescimento
econmico, pois ao serem introduzidas na atividade econmica essas inovaes levariam ao
rompimento do equilbrio alcanado no fluxo circular3. Desse modo, a evoluo econmica
seria adquirida atravs de rupturas e descontinuidades ocasionadas pela introduo das
inovaes.
Para Schumpeter, as inovaes corresponderiam a modos totalmente
diferentes de produzir e combinar diferentes insumos e habilidades. Como exemplos de
inovaes, destacou:
1) A introduo de um novo bem;
2) A descoberta de um novo mtodo de produo;
3) Abertura de um novo mercado;
4) A descoberta de uma nova fonte de oferta de matria-prima;
5) Estabelecimento de uma nova organizao de qualquer indstria.
De acordo com a idia Schumpeteriana, o empresrio dotado de qualidades
excepcionais e postura empreendedora e inovadora seria capaz de conceber as inovaes
radicais (Dagnino, 2004). Desse modo, o dinamismo do sistema econmico dependeria do
surgimento do empresrio, capaz de criar novas combinaes. Nesse ambiente, havia pouco
espao para a poltica pblica em favor da inovao.
2

Economia da Inovao o ramo da Economia industrial que possui como objeto de estudo as inovaes
tecnolgicas e organizacionais introduzidas pelas empresas para enfrentarem a concorrncia e acumularem
riquezas (Kupfer; Hasenclever, 2002).
3
Artifcio de anlise utilizado para criar um prottipo de sistema econmico, a partir do qual o conhecimento
pode ser aprofundado.

17

Alguns anos depois, em setembro de 1968, Jorge Sbato e Natalio Botana


apresentaram o trabalho intitulado Cincia e Tecnologia no Desenvolvimento Futuro da
Amrica Latina na World Order Models Conference, realizada na Itlia, onde descreveram a
importncia da cooperao Universidade-Empresa para a inovao tecnolgica e a sua
relevncia para o desenvolvimento econmico e social da Amrica Latina (Plonski, 1995).
A proposta dos pesquisadores para a superao do subdesenvolvimento
consistia em uma ao decisiva no campo da pesquisa cientfico-tecnolgica. Essa proposta
estava assentada em quatro argumentos:
(i) O processo de absoro de tecnologia seria mais eficiente se o pas receptor possusse uma
slida infra-estrutura cientfico-tecnolgica;
(ii) A especificidade das condies de cada pas para conseguir uma absoro mais inteligente
dos fatores de produo;
(iii) A necessidade de exportar bens com maior valor agregado;
(iv) E o fato de que cincia e tecnologia so catalisadores da mudana social.
De acordo com Sbato e Botana (1968), a interao entre cincia e
tecnologia seria uma condio essencial para o processo de desenvolvimento. Esse processo
resultaria da ao coordenada do governo, da estrutura produtiva e da infra-estrutura
cientfico-tecnolgica, sendo representado graficamente por meio de um tringulo, onde o
governo ocuparia o vrtice superior enquanto a estrutura produtiva e a infra-estrutura
cientfico-tecnolgica ocupariam os vrtices da base. Nascia ento, o Tringulo de Sbato
(Plonski, 1995).

18

Figura1: Tringulo de Sbato


Fonte: SBATO e BOTANA, 1968.

Para Sbato e Botana (1968, apud Plonski, 1995) haveria trs tipos de
relaes entre os vrtices do Tringulo:

Intra- relaes Ocorridas entre os componentes de cada vrtice;

Inter- relaes Estabelecidas deliberadamente entre pares de vrtices, podendo ser

verticais (entre o governo e cada um dos vrtices da base) e horizontais (entre a infra Estrutura cientfico - tecnolgica e a estrutura produtiva);

Extra- relaes Criadas entre uma sociedade e o exterior.


Desse modo, uma sociedade deveria ter articulado o seu tringulo de forma

integrada no apenas para possuir a capacidade de criao, mas tambm para responder aos
tringulos externos.
Nesse contexto, a inovao toma um sentido mais amplo, indo alm do
desenvolvimento de novos produtos nas empresas, passando a considerar a criao de novos
arranjos inter-institucionais que propiciem condies favorveis para as inovaes. Essa idia
de interao entre os principais atores do sistema de inovao proposta por Jorge Sbato e
Natalio Botana, vem se consolidando e adquirindo um papel cada vez mais importante para o
favorecimento da inovao e o desenvolvimento econmico. Autores como Campos (2003),
afirmam que nos ltimos 50 anos, a teoria da inovao industrial vem se movendo da anlise
19

das firmas isoladas, para a idia de Sistema acional de Inovao, que envolve um conjunto
de agentes e instituies, articuladas com base em prticas sociais, vinculadas atividade
inovadora no interior das naes, sendo as firmas privadas o corao de todo o sistema.
partir da dcada de 1970, com a produo e a apropriao da riqueza
social cada vez mais baseada no conhecimento e na informao e alm disso, com o aumento
no ritmo de introduo de novos produtos e processos no sistema produtivo, houve uma maior
valorizao dos agentes econmicos que acumularam conhecimentos. Desse modo, a Pesquisa
e Desenvolvimento4 (P&D) adquiriu um papel importante, seja para superao de obstculos,
para apropriao de ativos e conhecimentos complementares.
De acordo com o Manual Frascati5 (2002), existem trs categorias de P&D:
Pesquisa Bsica - trabalho terico ou experimental empreendido primordialmente para
aquisio de uma nova compreenso dos fundamentos subjacentes aos fenmenos e fatos
observveis, sem ter em vista nenhum uso ou aplicao especfica.
Pesquisa Aplicada - tambm investigao original concebida pelo interesse em adquirir
novos conhecimentos. , entretanto, primordialmente dirigida em funo de um fim ou
objetivo prtico ou especfico;
Desenvolvimento Experimental - o trabalho sistemtico, delineado a partir do
conhecimento preexistente, obtido atravs da pesquisa e/ou experincia prtica, e aplicado
na produo de novos materiais, produtos e aparelhos, no estabelecimento de novos
processos,

sistemas e servios, e ainda no substancial aperfeioamento dos j produzidos

ou estabelecidos.

importante ressaltar que a categoria P&D mais restrita do que a


categoria C&T, pois esta ltima abrange uma srie de outras atividades, tais como: ensino em
4

Pesquisa e Desenvolvimento Experimental (P&D), refere-se a unio da pesquisa cientfica com a tecnolgica.

De acordo com o Manual Frascati P&D consiste no trabalho criativo empreendido em base sistemtica com
vistas a aumentar o estoque de conhecimentos, incluindo conhecimentos do homem, da cultura e da sociedade e
no uso deste estoque para perscrutar novas aplicaes (OCDE, 2002). O elemento crucial na identificao da
P&D a presena de criatividade e inovao.

5
Manual elaborado pela OCDE para auxiliar os pases a compilar e analisar dados estatsticos referentes
pesquisa cientfica e tecnolgica.

20

todos os nveis, coleta de informaes econmicas e sociais, sobre o meio ambiente, recursos
naturais, servios de engenharia em geral, consultoria em geral, consultoria organizacional,
normalizao, aferio de qualidade e muitas outras. Atividades como essas, alm de
fornecerem insumos essenciais para a realizao de programas sistemticos de P&D,
contribuem para um ambiente propcio especulao intelectual de todo tipo. Portanto,
quando se fala em inovao, no significa necessariamente a atividade de Pesquisa e
Desenvolvimento (P&D), dado que a inovao pode ser obtida por difuso.
A valorizao da P&D veio acompanhada do crescimento do risco
tecnolgico, isso porque essa tarefa envolve um conjunto complexo de atividades que
possuem um elevado grau de incerteza quanto s perspectivas e aos mltiplos fatores que
influenciam estas incertezas. Nesse sentido, a cooperao universidade-empresa aparece como
um importante instrumento para gerao de cincia e tecnologia por proporcionar uma diviso
dos custos e riscos entre as duas instituies.
Nesse contexto, o governo pode desempenhar um papel fundamental que
interligar as organizaes diretamente envolvidas como o processo de gerao e difuso do
conhecimento, promovendo incentivos regulatrios e apoios financeiros. De acordo com
Kuhlmann (2008):

[...] No h controvrsia importante quanto a contribuio da interveno e dos


investimentos pblicos em pesquisa e desenvolvimento tecnolgico para a inovao e a
competitividade.

Dado o reconhecimento da importncia do assunto, a partir dos anos 1990 a


inovao se tornou um dos eixos centrais da Organizao para a Cooperao e o
Desenvolvimento Econmico (OCDE)6 (Plonski 2005).
Na pesquisa bsica, os resultados so vlidos para reas amplas e de
interesse geral e na pesquisa aplicada, os resultados so vlidos, basicamente para um nmero
6

A OCDE uma organizao internacional e inter-governamental que rene os 30 pases mais industrializados
da economia do mercado para trocar informaes e definir polticas com o objetivo de maximizar o crescimento
econmico e o desenvolvimento dos pases membros que so: Alemanha, Austrlia, ustria, Blgica, Canad,
Coria, Dinamarca, Espanha, EUA, Finlndia, Frana, Grcia, Holanda, Hungria, Islndia, Itlia, Japo,
Luxemburgo Mxico, Noruega, Nova Zelndia, Polnia, Portugal, Reino Unido, Repblica Checa, Repblica
Eslovaca, Sucia, Sua e Turquia.

21

limitado de produtos, operaes, mtodos e sistemas. Desse modo, os resultados obtidos na


pesquisa bsica so, geralmente, divulgados. J os resultados da pesquisa aplicada podem vir
a ser patenteados ou mantidos em segredo.
O Grfico 1, mostra a evoluo das despesas com P&D em alguns pases da
OCDE e Unio Europia. Pode-se verificar em vrios pases o aumento dessas despesas como

% PIB

porcentagem do PIB, o que reflete a importncia atribuda aos investimentos nessa rea.

4,50
4,00
3,50
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00

1995 (1)

2000 (2)

2004 (3)

Grfico 1: Despesa Domstica Bruta em P&D como Porcetagem do PIB em 1995, 2000 e 2004.
Fonte: OECD: Main Science and Technology Indicators database, July 2006.
otas: 1) 1996 ao invs de 1995 para Japo e Sua;
1999 ao invs de 2000 para Grcia, Noruega, Nova Zelndia e Sucia;
2) 2002 para Austrlia e Turquia, 2003 para Grcia, Itlia, Mxico, Nova Zelndia, Portugal, Sucia,
Reino Unido, UE-15 e UE-25.

De acordo com Arbix e Mendona (2005), o volume de gastos com P&D


um indicador que sintetiza o esforo dos pases para gerarem inovaes. Estudos empricos
realizados no mbito da OCDE demonstraram que gastos em P&D contribuem para aumentar
o produto final. Essas evidncias favoreceram a promoo do desenvolvimento tecnolgico
atravs da adoo de incentivos ao gasto privado em P&D.
Na dcada de 1990, Henry Etzkowitz e Leydesdorff propuseram um novo
modelo de inovao que veio reforar a idia da interao Universidade- Indstria- Governo,
proposta inicialmente por Sbato e Botana. Esse modelo foi Chamado de Triple Helix, ou
Hlice Tripla (H-T), e tambm procurou integrar cincia e tecnologia para o desenvolvimento
econmico. Diferente do modelo tradicional, onde o fluxo do conhecimento ocorria num

22

sentido nico da pesquisa bsica para a inovao, este se baseou numa espiral onde o fluxo de
conhecimento ocorreria tambm da indstria para a universidade.
Para Etzkowitz (1996), o modelo teria quatro nveis de atuao. O primeiro
nvel ocorreria quando os relacionamentos entre universidade, indstria e governo so
acompanhados por transformaes internas em cada uma dessas esferas. O segundo apresenta
a influncia de uma hlice sobre a outra. O terceiro apresenta as relaes bilaterais e trilaterais
que podem surgir no processo de interao. O quarto nvel de atuao, refere-se ao efeito
recursivo dos outros trs nveis sobre as instituies sociais assim como sobre a prpria
cincia.
Atravs da atribuio de uma nova misso para a universidade, que seria a
de co-responsvel pelo desenvolvimento local e regional, o modelo associa H-T a segunda
revoluo acadmica7. Dessa forma, as universidades deveriam apoiar o desenvolvimento das
competncias essenciais dos indivduos. O setor produtivo, por sua vez, deveria assegurar que
as inovaes fossem transformadas em produto e o governo ficaria encarregado de garantir a
infra-estrutura.
De acordo com Etzkowitz (2002), o modelo H-T vem apresentando
evoluo ao longo do tempo, devido s transformaes que vem alterando a natureza e o
comportamento dos trs atores e tambm das suas relaes. Com isso, novas formas
geomtricas vem sendo utilizadas para represent-lo.
As idias difundidas atravs do Tringulo de Sbato e tambm da Triple
Helix, apoiaram o estreitamento das relaes entre cincia e tecnologia. Nesse contexto, a
indstria passou a demandar funcionrios cada vez mais especializados, sendo conduzidas a
tomar medidas como; aumento dos investimentos em P&D; Instalao de laboratrios
especializados e departamentos de pesquisa ou buscando maneiras de se relacionar com as
universidades.
A seguir ser abordado a origem e desenvolvimento do Sistema Nacional de
Cincia e Tecnologia no Brasil, onde se tentar verificar como o pas vem tentando articular a

7
A primeira revoluo acadmica ocorreu no sculo XIX, com a introduo das atividades de pesquisa nos
sistemas tradicionais de ensino.

23

universidade a empresa e o governo atravs da sua poltica de C&T na tentativa de superar o


subdesenvolvimento.

24

3. A CINCIA E A TECNOLOGIA NO BRASIL


De acordo com Luz e dos Santos (2007, apud Santos e Ferraz 2002), a base
institucional para o desenvolvimento cientfico e tecnolgico no Brasil foi criada durante as
dcadas de 1950 e 1960, atravs da criao do Conselho Nacional de Pesquisa (CNPq)8 e da
fundao da Coordenao de aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior (CAPES), logo
no incio do perodo, e da Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) e do Fundo Nacional
de Desenvolvimento tecnolgico (FNDCT), no final da dcada de 1960. Desde ento, o pas
vem buscando efetivar polticas de desenvolvimento cientfico e tecnolgico.
Os objetivos do CNPq e da Capes, seriam complementares; de um lado o
CNPq fomentaria a pesquisa e do outro a CAPES apoiaria a formao de competncias para a
realizao das pesquisas e ficaria encarregada de implementar e organizar a atividade
cientfica.
Arbix e Mendona (2005) afirmam que apenas no incio da dcada de 1970,
com o I Plano Nacional de Desenvolvimento (PND) referente ao perodo 1972-1974, passou a
haver um plano referente Cincia e Tecnologia explicitado como meta de poltica pblica.
Em 17 de maio de 1972, no governo Mdice, foi publicado o Decreto n.
70.553 determinando que as atividades na rea de C&T fossem organizadas sob forma de
Sistema, designando o CNPq como rgo central.
Em abril de 1973 foi criada a Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria
(EMBRAPA) para o desenvolvimento de pesquisas voltadas para o agro-negcio.
A elaborao do Primeiro Plano Bsico de Desenvolvimento Cientfico e
Tecnolgico (I PBDCT), aprovado pelo Decreto n. 72.527 em julho de 1973 para o perodo
1973-1974 previa as seguintes aes:
I) Estabelecimento de um complexo tecnolgico no Rio de Janeiro, para
atuar na rea de petrleo, energia, recursos minerais, energia nuclear e siderurgia;

O CNPq teve, mais tarde, o nome alterado para Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e
Tecnolgico mas a sigla permaneceu a mesma.

25

II) Criao de um programa de pesquisa industrial com o objetivo de


transferir tecnologia para o setor privado;
III) Poltica de transferncia para o Brasil, de tecnologia externa.
Com a chegada do novo governo liderado pelo presidente Ernesto Geisel,
em maro de 1974, foi iniciado o processo de elaborao do II PND e tambm do II PBDCT.
De acordo com Arbix e Mendona (2005), o II PBDCT contou com uma
grande ampliao no volume de recursos, que significou um aumento mdio anual de cerca de
oitenta por cento em relao ao realizado no I PBDCT.
A orientao bsica do II PBDCT, segundo documento oficial, era de
transformar C&T em fora motora do processo de desenvolvimento e modernizao do pas,
industrial, econmica e socialmente. Para isso, seria necessrio preservar o equilbrio entre
a pesquisa fundamental, pesquisa aplicada e desenvolvimento, como estgios de um processo
orgnico articulado com a economia e a sociedade. Esse projeto pretendia tornar o pas autosuficiente na rea de C&T e na indstria.
Na prtica, o que ocorreu foi o direcionamento de maior parte dos recursos
para programas de desenvolvimento cientfico e da ps-graduao, em detrimento da cincia
aplicada e do conhecimento com fins econmicos. O resultado desse processo foi o
esvaziamento tcnico e financeiro da FINEP e do FNDCT, ao longo da dcada de 1980
(Arbix e Mendona, 2005).
Com a criao do Ministrio de Cincia e Tecnologia (MCT), em 1985,
houve o ressurgimento do debate da inovao tecnolgica, trazendo tona a discusso de que
os setores estratgicos deveriam ser os propulsores do desenvolvimento no futuro e por isso
deveriam contar com o apoio do Estado. O MCT absorveu em sua estrutura a FINEP, CNPq e
suas unidades de pesquisa. Coube ao MCT tambm, a recuperao de recursos para o
FNDCT, porm, as dificuldades nessa tarefa levaram o MCT a criar um novo instrumento de
financiamento, o Programa de Apoio ao Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico
(PADCT), que vigorou de 1985 a 1998, atravs de recursos de emprstimos do Banco
Mundial (BIRD) e contrapartidas do Tesouro Nacional.

26

Em 1988, a nova constituio autorizou a criao de Fundaes de Amparo


Pesquisa (FAPs) em todos os estados brasileiros. Embora a Fundao de Amparo pesquisa
do Estado de So Paulo (Fapesp), j estivesse sido criada em 1962. As FAPs embora possuam
capacidades diferenciadas de ao, por dependerem das polticas dos governos estaduais,
possuem um grande potencial de atuao nas regies dos estados, o que as tornam importantes
para o desenvolvimento equilibrado das pesquisas cientficas e tecnolgicas no pas.
A reduo dos recursos do FNDCT, do fomento pesquisa e tambm a
interrupo do PADCT, acarretaram uma grande descontinuidade na poltica de C&T. De
acordo com Rezende (2005), esses fatos ocorreram devido s dificuldades econmicas
crescentes e tambm da pouca importncia atribuda ao setor de C&T pelas principais
autoridades federais da rea econmica e tambm da falta de evidncias mais concretas da
influncia da C&T para o crescimento e desenvolvimento do pas.
As dificuldades econmicas enfrentadas pelo pas na dcada de 1980 em
decorrncia, entre outras razes, da Crise do Mundial (devido aos choques nos preos do
barril de petrleo em 1973 e 1979) resultaram no esgotamento do modelo de industrializao
por substituio de importaes, induzido e sustentado pelo Estado. Adicionando a esses fatos
o esvaziamento dos institutos tecnolgicos, ocorreu na dcada de 1980 uma desarticulao do
sistema produtivo de C&T .
Durante os anos de 1990, houve no pas uma ampla reforma do Estado, cujo
principal objetivo era redefinir o seu papel na economia. Essa reforma resultou em
privatizaes de diversas empresas pblicas de setores de infra-estrutura e o Estado passou de
executor para regulador das atividades econmicas nesses setores. Desse modo, no houve
espao para polticas efetivas em relao ao setor industrial, pois, acreditava-se que a
concorrncia poderia resolver o problema da competitividade. Somente em 1999, j no
governo Fernando Henrique Cardoso (FHC), foi iniciado um processo de retomada da adoo
de polticas de inovao atravs dos Fundos Setoriais de Cincia e Tecnologia.
Os Fundos Setoriais se tornaram um instrumento de financiamento de
projetos de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovao. Foram criados para garantir estabilidade
no fornecimento de recursos para o sistema de C&T nacional, servindo como fontes

27

complementares para o financiamento dos setores estratgicos para o pas9. Porm passaram a
constituir quase a totalidade das receitas do FNDCT.
Atualmente existem 17 Fundos, sendo15 relativos a setores especficos e 2
transversais, como pode ser verificado no Quadro 1:
Quadro 1- Fundos Setorias
Fundos Setoriais

Setor de Atuao

CT-AERO

Aeronutica

CT-AGRO

Agronegcio

CT AMAZNIA

Regio Amaznica

CT AQUA

Transporte Aquavirio

CT BIOTEC

Biotecnologia

CT ENERG

Energia

CT ESPACIAL

Espacial

CT HIDRO

Recursos Hdricos

CT INFO

Tecnologia da Informao

CT INFRA

Transversal - Instituies de Ensino Superior

CT MINERAL

Mineral

CT PETRO

Petrleo e Gs Natural

CT SADE

Sade

CT TRANSPORTE

Transportes Terrestres

FSA

Setor Cinematogrfico e udio-visual

FUNTEL

Telecomunicaes

CT VERDE AMARELO

Transversal interao universidade empresa

Fonte: MCT, 2009.

Os recursos dos Fundos Setoriais so alocados no FNDCT10 e administrados


pela Finep, sua Secretaria Executiva. Entre os objetivos desses fundos pode-se destacar a
tentativa de aproximar o setor produtivo e a academia e tambm o fomento cooperao entre
empresas e centros de pesquisa.
A criao dos Fundos Setoriais consistiu, de acordo com Rezende (2005),
no avano mais importante para o setor de C&T, no final da dcada de 1990.

Para maiores informaes sobre os Fundos Setoriais, consultar www.finep.gov.br


Exceto o Fundo para Desenvolvimento Tecnolgico das Telecomunicaes (FUNTEL), gerido pelo Ministrio
das Comunicaes.
10

28

Em 2001, a realizao da II Conferncia Nacional de Cincia e Tecnologia e


Inovao significou um evento importante que resultou na publicao do Livro Branco de
Cincia, Tecnologia e Inovao (C,T&I), que mostrou os desafios para a consolidao do
Sistema Nacional de C,T&I , apontou diretrizes de longo prazo para o setor e ainda contribuiu
para a formulao da Poltica Nacional de Cincia, Tecnologia e Inovao do governo do
presidente Luiz Incio Lula da Silva.
Em maro de 2004, com a incluso da tecnologia na Poltica Industrial,
Tecnolgica e de Comrcio Exterior (PITCE), o atual governo ratificou e ampliou a presena
pblica da tecnologia na agenda econmica. Para Plonski (2005), uma medida que evidenciou
esse fato foi a Lei n. 10.973/2004, conhecida como Lei da Inovao.
A PITCE foi elaborada para corrigir desequilbrios na indstria causados
pela abertura econmica, valorizando a eficincia e a competitividade industrial no mercado
interno e externo, visando promover uma maior articulao entre os setores; produtivo,
universidade e institutos de pesquisa, Campanrio et al. (2005). A PITCE faz parte de um
conjunto de aes que compem a estratgia de desenvolvimento do governo e est articulada
tambm com os investimentos planejados para infra-estrutura.
A Lei da Inovao foi promulgada em dezembro de 2004 e disps sobre
incentivos inovao e a pesquisa cientfica e tecnolgica no sistema produtivo. Essa lei, veio
ao encontro da PITCE no sentido de potencializar a aplicao dos recursos em P&D nas
instituies pblicas e nas empresas, visando aumentar o desenvolvimento e a
competitividade dos produtos brasileiros.
Em novembro de 2007, atravs do Decreto n. 6.259 foi institudo o Sistema
Brasileiro de Tecnologia SIBRATEC. O objetivo desse sistema era reunir um conjunto de
institutos de pesquisa tecnolgica e centros universitrios de competncia industrial, federais,
estaduais e privados, organizados em forma de redes temticas em todo o territrio nacional,
para dar suporte ao desenvolvimento de empresas industriais e de servios, atravs da
realizao de atividades de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovao, prestao de servios
tecnolgicos, extensionismo tecnolgico, assistncia e transferncia de tecnologia de forma a
proporcionar s empresas nacionais uma maior competitividade, priorizando os setores da
PITCE.
29

As mudanas de governo aliadas s variaes nas condies econmicas do


pas nas ltimas dcadas trouxeram tambm, mudanas na prioridade atribuda Cincia e
Tecnologia, o que provocou dificuldades na evoluo e consolidao de um Sistema Nacional
de Cincia e Tecnologia no pas.
Mas, a partir do final da dcada de 1990, pode-se verificar que os
investimentos nacionais em P&D esto aumentando, conforme mostra o Grfico 2.

Grfico 2 - Investimentos nacionais em P&D, total e por Setor, 2000-2008


Fonte: Ministrio da Cincia e Tecnologia (MCT), acesso em novembro de 2009.

Embora os resultados apresentados no Grfico 2 sejam animadores, ainda


existe um longo caminho a trilhar. Isso porque uma anlise do valor percentual que os
investimentos representam em relao ao PIB, mostra que o valor ainda pequeno.
O Grfico 3, mostra os valores percentuais investidos pelo Brasil e alguns
pases em P&D em relao ao PIB.

30

Grfico 3 - Investimentos nacionais em pesquisa e desenvolvimento (P&D), em relao ao produto


interno bruto (PIB), pases selecionados, em anos recentes.
Fonte: MCT, acesso em novembro 2009.

Em 2008, o Brasil investiu 1,13% do PIB em Pesquisa e Desenvolvimento,


o que representa pouco quando comparado a pases como a Coria, que investiu 3,44%, e
China que investiu 1,49% ambos no ano de 2007.
Alm do baixo investimento relativo em P&D o pas precisa superar a
carncia de atividades de pesquisa no sistema produtivo. Conforme discutido anteriormente,
houve no Brasil uma priorizao da pesquisa cientfica, enquanto a tecnologia ficou em
segundo plano, pelo menos at o final da dcada de 1970. Essa assimetria, restringiu a
pesquisa cientfica e tecnolgica nacional basicamente ao ambiente acadmico, como pode ser
verificado atravs do Grfico 4.

31

Grfico 4: Percentual de pesquisadores em equivalncia de tempo integral, por setores institucionais, de


pases selecionados, nos anos recentes.
Fonte: MCT, acesso em 02/12/2009.
ota: Os valores mais recentes disponveis para o governo so de 2002, para as empresas so 2006 e para o setor
ensino superior so de 1999.

De acordo com os dados recentes do MCT, apresentados no Grfico 4,


existe no Brasil uma maior concentrao de pesquisadores nas instituies de ensino superior,
enquanto na maioria dos pases ocorre o inverso. Para Cruz (2005, p. 422) quando se prioriza
a academia, deixa-se de lado o setor empresarial, que o componente capaz de transformar
cincia em riqueza. Isso demonstra a necessidade de desenvolvimento de mecanismos que
possibilitem a criao e o desenvolvimento de capacitaes empresariais em Pesquisa,
Desenvolvimento e Inovao nas empresas.
Uma comparao do Brasil com pases emergentes como China e Coria,
pode-se verificar que nesses ltimos o lugar privilegiado da inovao a empresa.
Como no h uma estrutura de apoio interinstitucional consolidada, que
busque aproximar universidade-empresa, muitos autores acreditam que fica difcil reverter o

32

baixo ndice de inovaes gerada no pas. Os dados agregados da Pesquisa de Inovao


Tecnolgica (PINTEC)11, apresentados no Grfico 5, contribuem pra essa idia:

Grfico 5 Participao Percentual do Nmero de Empresas que Implementaram Inovaes Brasil


perodo 1998-2000, 2001-2003 e 2003-2005.
Fonte: IBGE/PINTEC 2000, 2003, 2005.

A taxa geral de inovao um indicador importante para medir o


dinamismo tecnolgico de um pas e corresponde relao entre o nmero de empresas que
realizaram algum tipo de inovao em determinado perodo e o nmero total de empresas do
universo considerado. O Grfico 5, apresenta os resultados obtidos nas pesquisas referentes
aos perodos 1998-2000, 2001-2003 e 2003-2005.
De acordo com os resultados obtidos, aproximadamente 1/3 das empresas
industriais brasileiras, implementaram algum tipo de inovao durante as trs pesquisas
realizadas que englobam o perodos 1998-2005. Na PINTEC 2000, a taxa de inovao foi de
31,55%, na PINTEC 2003 houve uma modesta elevao para 33,3% e na PINTEC 2005 essa
taxa ficou quase inalterada, 33,4%.

11

A PINTEC uma pesquisa nacional realizada pelo IBGE com o apoio da FINEP e do MCT, com o
objetivo de fornecer informaes para a construo de indicadores nacionais e regionais das atividades de
inovao tecnolgica das empresas brasileiras com 10 ou mais pessoas ocupadas, tendo como universo de
investigao as atividades industriais.

33

importante ressaltar o conceito de inovao adotado pela pesquisa, que


abrange desde o que novidade para o mercado nacional como a inovao sob a concepo
da prpria empresa, ou seja, que no representa uma novidade para o mercado. Dessa forma, a
taxa de inovao reflete o esforo prprio de capacitao tecnolgica, somado ao de
modernizao, atravs de outras formas de aquisio do conhecimento, o que amplia o
conjunto das empresas inovadoras.
Essa situao preocupante porque a capacidade das empresas de competir
em uma economia aberta depende cada vez mais da capacidade de gerar inovaes.
Atravs do Grfico 6, que mostra a viso das empresas quanto ao grau de
importncia dos vrios tipos de esforos inovativos, percebe-se que para as empresas, a
inovao feita principalmente atravs da aquisio de mquinas e equipamentos (76,6%, na
PINTEC 2000; 80,3%, na PINTEC 2003 e 81,3% na PINTEC 2005) e tambm treinamento,
que apresentou a segunda colocao (59,1%, na PINTEC 2000; 54,2% na PINTEC 2003 e
59,2% na PINTEC 2005).
O que chamou a ateno na anlise do Grfio 6, foi a importncia
decrescente atribuda s atividades internas de P&D nas pesquisas e a pouca importncia
atribuda a aquisio externa de P&D.

34

Grfico 6 Importncia das atividades inovativas realizadas Brasil- perodos 1998-2000, 2001-2003 e
2003-2005
Fonte: IBGE/PINTEC 2003, 2005.

Esses resultados mostram que, dentre o conjunto de firmas inovadoras


brasileiras, a cooperao Universidade-Empresa tem sido pouco utilizada como estratgia
para gerar inovaes.
Como pde ser verificado ao longo do captulo, embora a base institucional
para o desenvolvimento cientfico e tecnolgico tenha sido criada durante as dcadas de 1950
e 1960, a idia de aproximar cincia e tecnologia ainda est longe de se concretizar. partir
da criao dos fundos setoriais, no final da dcada de 1990 que houve a retomada de uma
iniciativa por parte do governo de se estabelecer uma poltica de estmulo a C&T, atravs da
garantia da disponibilidade de recursos e incentivos inovao. Todavia, os resultados
obtidos atravs da PINTEC mostram o fraco desempenho das empresas brasileiras.
No prximo captulo ser iniciado um estudo sobre o setor de energia
eltrica, que um setor dinmico da economia e que possui uma funo estratgica de
prestador de um servio essencial populao e propulsor do desenvolvimento econmico.
Sero discutidas algumas medidas adotadas pelo governo para garantir os investimentos em
P&D no setor e tambm resultados obtidos com a adoo de tais medidas.
35

4. O PROGRAMA DE P&D NO SETOR ELTRICO


At o primeiro choque do petrleo no incio da dcada de 1970, no havia
nenhuma atividade sistemtica e integrada em pesquisa para o setor de energia eltrica no
Brasil. Com a criao do Centro de Pesquisas de Energia Eltrica (CEPEL) em 1974, como
conseqncia do Primeiro Plano Bsico de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico, foi
dado incio a um esforo sistemtico de pesquisa para atender as demandas provenientes do
setor e, ao mesmo tempo, privilegiar pesquisas de mais longo prazo. Com a criao do
CEPEL, o governo pretendia diminuir a carga exercida pelo pagamento de royalties, patentes
e assistncia tcnica no balano de pagamentos e, tambm, dotar as empresas de energia
eltrica de um centro de pesquisas tecnolgico exclusivo, em funo das crescentes
necessidades e desafios impostos pela demanda por servios de eletricidade requeridos pelo
avano da industrializao e urbanizao (Memria da Eletricidade, 1991 apud Chapieski,
2007).
No governo de Fernando Henrique Cardoso, na dcada de 1990, foi iniciado
um processo de privatizao do setor de energia eltrica. Desse modo, o setor privado recebeu
permisso para operar empresas de servio pblico com base em concesses. Para regular e
fiscalizar as atividades de gerao, transmisso, distribuio e comercializao de energia, foi
criada a Agncia Nacional de Energia Eltrica (ANEEL), que foi instituda com a
promulgao da Lei 9.427, em dezembro de 1996.
De acordo com Baer e Mc Donald (1997), o governo tinha a meta de criar
concorrncia entre as empresas privadas na gerao e distribuio de eletricidade, mantendo o
setor pblico frente das linhas de transmisso.
Para incentivar a Pesquisa e Desenvolvimento no setor, o governo
brasileiro, atravs de clusula especfica de Contratos de Concesso e da Lei n 9.991, de 24
de julho de 2000, obrigou as concessionrias e permissionrias do servio pblico de
distribuio de energia eltrica a aplicar, anualmente, o montante de, no mnimo, 0,75%
(setenta e cinco centsimos por cento) da sua Receita Operacional Lquida ROL, em P&D e
0,25% (vinte e cinco centsimos por cento) em eficincia energtica, segundo regulamentos
estabelecidos pela ANEEL.
36

Com essa medida, o governo passou a incentivar o desenvolvimento de uma


cultura de atividades de P&D nas empresas do setor eltrico, tentando aproximar o setor
produtivo da academia para dessa forma trazer os impactos benficos da Pesquisa e
Desenvolvimento para o crescimento sustentvel do setor.
De acordo com Lawton Smith (2003, apud Silva Jr. et al. 2009):
[...] As tentativas de engajamento de diferentes atores do setor privado e pblico a
determinadas diretrizes de desenvolvimento tecnolgico tm como argumento o fato da
existncia de conexes entre iniciativas individuais mediadas e reguladas por entes
regulatrios tenderem a trazer vantagens prticas para o conjunto de organizaes
envolvidas.

Os valores percentuais mnimos de aplicao da Receita Operacional


Lquida das empresas do setor de energia eltrica em projetos de P&D, estabelecidos pela Lei
9.991, passaram por vrias alteraes, prevalecendo atualmente os determinados pela Lei n.
11.465, de 28 de maro de 2007, conforme apresentados na Tabela 1 a seguir:

Tabela 1: Percentuais Mnimos de Investimentos em Programas de Pesquisa e Desenvolvimento e de


Eficincia Energtica pelas Empresas de Energia Eltrica.
Empresa

Gerao

Fase Atual

Pesquisa e
desenvolvimento
(% da ROL)
1,00

Eficincia
energtica
(% da ROL)
-

Fase Posterior

Vigncia

At
31/12/2010

Pesquisa e
desenvolvimento
(% da ROL)
1,00

Eficincia
energtica
(% da ROL)
-

Vigncia

A partir de
1 /01/2011

Transmisso
1,00
1,00
Distribuio
0,50
0,50
0,75
0,25
Fonte: Manual de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnolgico do Setor de Energia Eltrica, 2008.

Com a Lei n 11.465 de 2007, os investimentos a serem realizados em


Pesquisa e Desenvolvimento pelas distribuidoras de energia, devem ser organizados da
seguinte maneira:

0,2% da ROL destinado ao Fundo Nacional de Desenvolvimento


Cientfico e Tecnolgico FNDCT;
37

0,2% da ROL para projetos de P&D, segundo regulamentos


estabelecidos pela Aneel;

0,1% da ROL restantes para o Ministrio de Minas e Energia


MME.

Dadas as exigncias estabelecidas pela ANEEL para que as empresas de


energia elaborem seus projetos de P&D, alguns autores destacam que, os programas de P&D
foram inicialmente, encarados pelos administradores das empresas apenas como mais um
encargo. Isso certamente por no haver uma preparao para se implantar uma gesto bem
estruturada. Consequentemente, as primeiras carteiras de projetos foram implementadas
praticamente sem planejamento e sem critrios de seleo mais apurados. Desse modo, os
programas de P&D das concessionrias, recorreram experincia das instituies de pesquisa
tradicionais do pas. De acordo com Chapieski (2007), a carteira de projetos era composta,
basicamente, em funo da oferta disponvel nestas instituies de pesquisa. As empresas
compravam os projetos disponveis, sem se importarem com o potencial de aplicao dos
resultados. O objetivo era atender aos regulamentos da ANEEL e evitar o pagamento de
multas.
Com o tempo, algumas concessionrias perceberam a obrigatoriedade dos
investimentos como a possibilidade para solucionar os problemas do cotidiano das empresas,
notadamente nas reas de manuteno, operao e engenharia. Nessas empresas, os projetos
passaram a ser selecionados com base em necessidades mais especficas, atravs de critrios
de seleo que passaram a refletir no apenas os exigidos pela ANEEL, mas tambm a
aplicabilidade dos resultados dentro das concessionrias, solucionando problemas ou
melhorando processos.
Silva Jr et al. (2009), admitem que muitas empresas do setor eltrico ainda
consideram o investimento em P&D como uma obrigao a ser cumprida e que existem
muitas barreiras a serem superadas para se chegar a resultados concretos. Para os autores (op.
cit) o ambiente hbrido formado pelas empresas pblicas e privadas, estabelece a necessidade
de otimizar os investimentos realizados.

38

4.1 O Processo de Avaliao dos Projetos pela Agncia Reguladora


do Mercado de Energia Eltrica
Como a ANEEL possui a atribuio legal de regulamentar os programas de
P&D, implementados pelas empresas de energia, essa instituio estabelece as diretrizes e
orientaes que regulamentam a elaborao de projetos de P&D atravs do Manual do
Programa de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnolgico do Setor de Energia Eltrica.
De acordo com este manual, aps a execuo dos projetos, os mesmos
devero ser submetidos auditoria contbil e financeira e os relatrios resultantes desses
procedimentos devero ser enviados para a ANEEL, que ficar encarregada de avaliar os
resultados alcanados e os gastos realizados.
Ao avaliar os projetos, a agncia leva em considerao os seguintes
critrios:

Originalidade avalia o enquadramento da proposta como atividade de P&D;

Aplicabilidade verifica a aplicao do produto final do projeto;

Relevncia avalia as contribuies ou impactos do projeto em termos cientficos,


tecnolgicos, econmicos e socioambientais;

Razoabilidade dos custos confronta os investimentos previstos com os benefcios


esperados.
De acordo com o Manual do Programa de P&D Tecnolgico do Setor de

Energia Eltrica (2008) a avaliao dos critrios feita com base na Tabela 2 a seguir:
Tabela 2: Pontuaes Atribudas aos Critrios de avaliao

Pontuao do Critrio
1
2
3
4
5

Conceito da Pontuao
Inadequado
Insuficiente
Aceitvel
Bom
Excelente

Fonte: Manual do Programa de P&D Tecnolgico do Setor de Energia Eltrica, 2008.

39

O critrio originalidade eliminatrio, devendo ter pontuao igual ou


superior a 3,0.
Aps a avaliao de um determinado projeto em todos os cinco critrios, a
nota do projeto ser obtida atravs da mdia aritmtica desses critrios. De acordo com o
valor obtido, o conceito do projeto pode ser dado conforme a Tabela 3.
Tabela 3: Conceito do Projeto em Funo da Nota

Nota do Projeto
N 2,0
2,0< N< 3,0
3,0< N< 3,5
3,5< N< 4,5

Conceito do Projeto
Inadequado
Insuficiente
Aceitvel
Bom

Fonte: Manual do Programa de P&D Tecnolgico do Setor de Energia Eltrica, 2008.

Caso algum projeto tenha o conceito Inadequado, significa que foi


reprovado na avaliao (gastos no reconhecidos ou desacordo com as regras estabelecidas
pela Agncia), com isso, todo o gasto realizado com o projeto dever ser estornado conta de
P&D da concessionria.
Para estimular o desenvolvimento de invenes e inovaes tecnolgicas
relevantes para o setor de energia, os investimentos devem, preferencialmente, ser
direcionados para temas e subtemas estratgicos ou prioritrios, disponibilizados atravs do
site da ANEEL. De acordo com o Manual de P&D Tecnolgico do Setor de Energia Eltrica
(2008), todo projeto dever ser enquadrado em um determinado tema e subtema e dever
possuir durao mxima de sessenta meses.
A partir da criao do Programa de P&D do Setor de Energia, pode-se
verificar atravs do quadro 2, que a quantidade de projetos aprovados pela ANEEL vem
aumentando, bem como o volume de recursos empregados nesses projetos.

40

Quadro 2: O Programa de P&D Regulado pela ANEEL: Investimentos


Ciclo

Projetos Aprovados

Valor Aprovado Aproximado


(Milhes de Reais)

1998/1999

63

12,90

1999/2000

164

29,74

2000/2001

439

113,30

2001/2002

535

156,22

2002/2003

672

198,80

2003/2004

602

186,97

2004/2005

600

191,68

2005/2006

917

352,14

2006/2007

480

193,57

Total

4.472

1.435,34

Fonte: Superintendncia de Pesquisa e Desenvolvimento e Eficincia Energtica, ANEEL/2009.

Atravs do volume de recursos empregados, pode-se verificar a relevncia


potencial desses investimentos no apenas para as empresas, mas tambm para a sociedade
como um todo.
Outra questo importante a ser considerada a adequao dos projetos
selecionados em conformidade com as exigncias da agncia reguladora. Atravs do Grfico
7, pode-se verificar que a quantidade de projetos submetidos para reviso aumentou durante o
perodo 2001-2005.

41

Grfico 7: Projetos submetidos para reviso


Fonte: Superintendncia de Pesquisa e Desenvolvimento e Eficincia Energtica, ANEEL/2009.

Um estudo realizado por Silva Jr et al. (2009) com o objetivo de analisar a


insero dos investimentos obrigatrios em P&D na estratgia competitiva das empresas do
setor eltrico brasileiro, mostrou como as empresas vem se comportando diante do
compromisso de realizar investimentos em P&D. Os autores aplicaram questionrios aos
gestores de P&D de 36 empresas, incluindo os setores de distribuio (14 empresas), gerao
(13 empresas) e transmisso (9 empresas), o que corresponde a aproximadamente 20% do
total das empresas do setor, no perodo de agosto a outubro de 2008. Atravs desse estudo, as
seguintes questes foram investigadas:
a) Atividades de P&D com maior potencial inovador e o grau de importncia atribudo s
atividades;
b) Importncia relativa dos principais fatores motivadores para a concretizao dos
investimentos nos ltimos anos;
c) Com relao influncia de variveis na seleo e execuo dos projetos:
c1) Caracterstica de maior influncia na seleo dos projetos;
c2) Grau de interao da empresa com outras organizaes para a execuo dos
projetos;
42

d) Com relao s expectativas da empresa quanto ao alinhamento estratgico dos


projetos de P&D:
e) Impactos efetivos dos projetos nos ltimos cinco anos.
Para avaliar cada questo investigada, os autores utilizaram uma escala,
variando entre 1 e 5, onde se atribuiu um grau de importncia, sendo: 1= irrelevante, 2=
pequeno, 3= mdio, 4= grande e 5= muito grande.
Para analisar os dados foi utilizada a comparao entre grupos por meio da
Analysis of Variance (ANOVA) one way, com nvel de significncia de p0,05, e estatstica
descritiva.
Para a avaliao da varincia foi utilizado o teste proposto por Levene. A
explorao post hoc das diferenas entre as mdias dos grupos, para os casos que
apresentaram igualdade de varincia, foi realizada pelo teste de Tukey (DMS). Para os casos
que apresentaram desigualdade de varincia foi utilizado o teste de Games-Howell.
Os resultados obtidos foram os seguintes:
a) Atividades com potencial de inovao
As variveis utilizadas pelos autores para avaliar o grau de importncia
atribuda pelas empresas do setor eltrico s atividades inovativas, so semelhantes as
avaliadas na PINTEC. O Quadro 3 apresenta os resultados da avaliao:
Quadro 3 : Grau de importncia atribuda pela empresa s atividades com potencial inovador
Grau de Importncia Atribudo
Atividades inovativas
Aquisio externa da P&D
Aquisio de outros conhecimentos externos
Atividades internas de P&D
Projetos de engenharia e outras preparaes tcnicas
Treinamento
Aquisio de mquinas e equipamentos
Fonte: Silva Jr et al.(2009).
Obs.

1
6%
3%

2
6%
6%
29%
11%
15%
18%

3
11%
34%
31%
40%
62%
50%

4
69%
49%
29%
20%
15%
24%

5
14%
11%
11%
23%
9%
6%

Atravs da visualizao grfica, os resultados apresentados pelo estudo


podem ser facilmente compreendidos, por isso, ser utilizado esse artifcio.

43

Os resultados obtidos no Quadro 3, esto apresentados no grfico 8:

Grfico 8: Grau de importncia atribudo pelas empresas de energia eltrica s atividades com
potencial inovador
Fonte: Resultado da pesquisa Silva Jr et al. (2009).

Os resultados da pesquisa, mostraram que foram atribudas mdia


importncia s atividades; de aquisio externa de P&D, que obteve uma mdia de 3,9
(=3,9), aquisio de outros conhecimentos externos (=3,66), treinamento (=3,14),
aquisio de mquinas e equipamentos (=3,0) e as atividades internas de P&D (=3,1).
interessante ressaltar que, ao contrrio dos resultados das trs ltimas
pesquisas (PINTEC) apresentadas no Grfico 6, no setor eltrico, a maioria das empresas
esto atribuindo uma grande importncia para a aquisio de conhecimentos externos, seja
atravs da aquisio externa de P&D, ou atravs da aquisio de outros conhecimentos.
O grau de importncia atribudo para projetos de engenharia e outras
preparaes tcnicas apresentou diferena para as empresas de distribuio e transmisso,
que apresentaram mdias (=4,0) e (=3,22), respectivamente.

44

b) Fatores importantes para concretizao de investimentos em P&D


Para verificar as motivaes que levaram as empresas a investirem em P&D,
os autores utilizaram as variveis do Quadro 4. Os resultados obtidos foram apresentados
graficamente atravs do Grfico 9.
Quadro 4 : Grau de importncia atribudo pela empresa para a concretizao dos investimentos em P&D.
Grau de Importncia Atribudo

Fatores motivadores (ltimos 5 anos)


Obrigatoriedade imposta pelas concesses e legislao
Melhoria dos servios objeto da concesso
Aumento do desempenho econmico-financeiro
Melhoria da imagem institucional
Lanamento de novos produtos ou servios
Conquista de novos mercados
Reduo do nvel de concorrncia
Desenvolvimento de novos negcios
Fonte: Silva Jr et al.(2009).

1
8%
6%
12%
8%
33%
43%
54%
40%

2
11%
50%
25%
39%
40%
31%
34%

3
8%
46%
26%
28%
14%
14%
11%
9%

4
36%
29%
9%
33%
11%
3%
3%
14%

5
47%
9%
3%
6%
3%
3%

Grfico 9: Grau de importncia atribudo pelas empresas de energia eltrica aos diversos
fatores para a concretizao dos investimentos em P&D nos ltimos 5 anos.
Fonte: Resultado da pesquisa Silva Jr et al.(2009).

De acordo com o Grfico 9, dentre os fatores motivadores para a


concretizao dos investimentos em P&D, a obrigao legal se destaca, sendo considerada de
grande relevncia, (=4,17). Em seguida, com relevncia mdia, est a melhoria dos
servios objeto da concesso (=3,24) e tambm a melhoria da imagem institucional
(=3,03), enquanto as demais variveis, obtiveram mdias menos expressivas.
45

A prioridade dos investimentos em P&D para o cumprimento da obrigao


legal, como ficou evidenciado, indica que as empresas ainda no perceberam a P&D como
uma oportunidade de superar desafios e gerar inovaes.
c) Fatores relacionados seleo e execuo de projetos de P&D
c1) Caractersticas dos projetos

As variveis utilizadas pela pesquisa para avaliar as caractersticas dos


projetos e seus respectivos resultados, esto apresentados no Quadro 5:
Quadro 5: Caractersticas dos projetos
Caractersticas dos projetos
Assuntos propostos por fornecedores
Demandas e sugestes internas da empresa
Custos especficos dos projetos
Retornos econmicos especficos dos projetos
Possibilidades de envolvimento da equipe da
empresa
Possibilidade qualificao da equipe da empresa
Possibilidade de gerar patentes, softwares e
similares
Fonte: Silva Jr et al.(2009).

1
54%
3%
3%
-

Grau de Importncia Atribudo


2
3
4
17%
17%
11%
3%
3%
58%
11%
69%
14%
37%
31%
11%
21%
18%
44%

5
36%
3%
17%
18%

17%

17%
29%

17%
9%

23%
23%

43%
23%

Os resultados obtidos no Quadro 5, esto apresentados no Grfico 10, a


seguir:

Grfico 10: Grau de importncia atribuda s variveis para a seleo dos projetos.
Fonte: Resultado da pesquisa Silva Jr et al.(2009).

46

Em relao s variveis de maior influncia para a seleo dos projetos,


maior importncia foi atribuda s demandas e sugestes internas das empresas (=4,17).
Mdia importncia foi atribuda para; possibilidades de qualificao da equipe da empresa
(=3,55), custos especficos dos projetos (=3,0) e os retornos econmicos especficos dos
projetos (=3,0). Para as possibilidades de gerao de patentes, softwares e similares, foi
atribuda pequena importncia (=2,79) e as proposies de fornecedores foi considerada
irrelevante (=1,86).
C2) Integrao

com outras organizaes para execuo de P&D


Para obter informaes sobre as parcerias realizadas pelas empresas de

energia para a execuo da P&D a pesquisa investigou as variveis do Quadro 6:


Quadro 6: Grau de integrao da empresa para execuo de P&D
Grau de Importncia Atribudo
Entidades
1
2
3
4
Empresas do mesmo grupo controlador
21%
12%
12%
26%
Empresas do setor eltrico (fora do grupo controlador)
6%
33%
50%
11%
Universidades pblicas e privadas
6%
25%
44%
Fabricantes e fornecedores do setor eltrico
51%
23%
20%
3%
Centros de P&D
14%
17%
46%
11%
Empresas de consultoria e similares
20%
51%
20%
6%
Fonte: Silva Jr et al.(2009).

5
29%
25%
3%
11%
3%

Os resultados A obtidos no Quadro 6, esto apresentados no Grfico 11:

Grfico 11: Grau de interao das empresas para execuo de P&D


Fonte: Resultado da pesquisa Silva Jr et al.(2009).

47

Os resultados obtidos para a questo da interao das empresas do setor


eltrico com outras entidades na execuo de P&D mostraram que, a relao com as
universidades possuem mdia importncia (=3,83). Com pouca importncia foram avaliados
os centros de P&D (=2,83), as outras empresas do setor eltrico (=2,66) e as empresas de
consultoria e similares (=2,21). Os fabricantes e fornecedores do setor foram considerados
irrelevantes (=1,79)

d) Expectativas de Alinhamento estratgico dos projetos de P&D


Quanto aos aspectos do alinhamento estratgico visados na seleo dos
projetos foram levantadas informaes a respeito das variveis apresentadas no Quadro 7:
Quadro7: Alinhamento estratgico
Alinhamento Estratgico
Aderncia s diretrizes estratgicas da empresa
Aderncia s necessidades operacionais da empresa
Aderncia s polticas governamentais
Aderncia s necessidades dos consumidores
Fonte: Silva Jr et al.(2009).

1
3%
23%
6%

Grau de Importncia Atribudo


2
3
4
11%
25%
31%
9%
11%
40%
26%
29%
23%
26%
23%
31%

5
31%
40%
14%

A apresentao grfica dos resultados obtidos no Quadro 7, est no Grfico


12, a seguir:

Grfico 12: Grau de importncia atribudo s variveis estratgicas para a seleo de projetos de P&D.
Fonte: Resultado da pesquisa Silva Jr et al.(2009).

48

Quando se trata da adequao dos projetos selecionados s necessidades


estratgicas das empresas, foi verificado que as empresas atribuem grande importncia aos
projetos ajustados para as necessidades operacionais (=4,03). Para os projetos alinhados s
diretrizes estratgicas foi atribuda uma importncia mdia (=3,59) e pequena relevncia foi
atribuda aderncia dos projetos s polticas governamentais (=2,34).
A varivel aderncia s necessidades dos consumidores apresentou
diferenas significativas nas mdias para os segmentos de transmisso e distribuio. A mdia
do setor de distribuio foi (=4,21) e a do setor de transmisso foi (=3,96).

e) Impacto da P&D nos resultados dos ltimos 5 anos


Com a impossibilidade de se obter dados quantitativos que pudessem ser
diretamente correlacionados aos investimentos de cada empresa, a ltima questo buscou
investigar como os gestores de P&D perceberam os impactos dos projetos nos ltimos cinco
anos. Para isso, as variveis utilizadas esto apresentadas no Quadro 8:

Quadro 8 : Grau de impacto dos resultados da P&D nos ltimos cinco anos
Variveis de desempenho
Grau de Importncia Atribudo
1
2
3
4
5
Aumento do Faturamento
48%
39%
12%
Aumento do lucro
52%
39%
6%
3%
Reduo dos custos operacionais
21%
50%
18%
12%
Melhoria da economia local/ regional
50%
31%
19%
Melhoria dos indicadores sociais locais/regionais
41%
32%
24%
3%
Atenuao de impactos ambientais
29%
50%
12%
9%
Melhoria nos servios para os consumidores
26%
29%
29%
12%
3%
Desenvolvimento de novos negcios
47%
24%
29%
Lanamento de novos produtos/servios
44%
53%
3%
Fonte: Silva Jr et al.(2009).

A apresentao grfica dos resultados obtidos no Quadro 8, encontra-se no


Grfico 13, a seguir:

49

Grfico 13: Impacto da P&D nos ltimos 5 anos


Fonte: Resultado da pesquisa Silva Jr et al.(2009).

Foram percebidos como irrelevantes os impactos em relao s variveis;


Atenuao de impactos ambientais (=1,97), Melhoria dos indicadores locais/ regionais
(=1,90), Aumento do faturamento (=1,72), Aumento do lucro (=1,69) e Lanamento de
novos produtos (=1,66). A varivel reduo dos custos operacionais obteve importncia
pequena (=2,10).
As

variveis

Melhoria

nos

servios

para

os

consumidores

Desenvolvimento de novos negcios apresentaram diferentes graus de importncia de


acordo com os segmentos; gerao, transmisso e distribuio. Com relao varivel
Melhoria nos servios para os consumidores, o setor de gerao considerou irrelevante
(=1,64) e o setor de distribuio considerou mdio (=3,0). Em relao varivel
Desenvolvimento de novos negcios houve diferena significativa entre os setores de
distribuio e transmisso que apresentaram graus de importncia; irrelevante (=1,71) e
pequeno (=2,67) respectivamente.
Os resultados obtidos na pesquisa de Silva Jr et al.(2009) permitiram
algumas reflexes sobre os investimentos realizados na P&D do setor eltrico. Primeiramente,
mostrou que as empresas esto interagindo com outras instituies, principalmente com as
universidades, para adquirir P&D. Porm, a principal motivao para essa interao o
cumprimento dos investimentos obrigatrios em P&D. Com isso, a relao Universidade 50

Empresa (UE) , embora importante para o favorecimento das inovaes no setor, parece no
ser suficiente para o alcance de resultados positivos, pois quando se tratou da avaliao do
impacto da P&D percebido pelos gestores nos resultados dos ltimos cinco anos, o que se
verificou nos resultados foi a baixa relevncia atribuda a todas as todas as variveis
analisadas.
Nesse contexto, importante que as empresas ao escolherem os projetos a
serem executados, levem em considerao suas necessidades tcnicas, financeiras,
estratgicas e ainda, estejam de acordo com os pr-requisitos estabelecidos pela ANEEL. Para
isso, precisam adotar mtodos de seleo de projetos adequados s suas necessidades. Dessa
forma, podero direcionar melhor seus investimentos, o que contribuir para o surgimento de
inovaes e conseqentemente melhores resultados para o Programa de P&D.
No prximo captulo sero apresentadas metodologias de avaliao de
projetos de P&D utilizadas por algumas empresas do setor eltrico.

51

5. A SELEO DE PROJETOS DE P&D


Um projeto pode ser definido como um esforo com comeo e fim
definidos, empreendidos para criar um produto ou servio nico (LAPPONI, 2007). Antes de
iniciar um projeto importante realizar um estudo de viabilidade para se verificar a
convenincia da realizao dos investimentos. Em projetos de investimento, de modo geral,
como no caso da substituio de um equipamento por outro em uma empresa, o estudo de
viabilidade geralmente realizado atravs de medidas financeiras como o Valor Presente
Lquido (VPL) ou a Taxa Interna de Retorno (TIR). Essas medidas surgem a partir de um
fluxo de caixa projetado, onde se confrontam os custos e receitas para que se possa decidir
pela realizao, ou no, do investimento.
A dificuldade em avaliar projetos de P&D deve-se ao fato de, na maioria
das vezes, no haver disponibilidade de informaes tcnicas oriundas dessas atividades e
isso, dificulta o estudo de viabilidade atravs de tcnicas tradicionais de anlise de
investimentos.
Autores como Niven (2005), afirmam que na era da informao ou
conhecimento, o valor criado a partir de bens intangveis (know-how, relacionamentos,
culturas organizacionais). Desse modo, a avaliao de projetos deve ir alm das medidas
financeiras tradicionais.
Quando se trata da escolha de um conjunto de projetos, a tarefa se torna
ainda mais complicada. Autores como Magalhes (2003), admitem que essa dificuldade devese ao fato de cada projeto possuir suas prprias caractersticas (benefcios, custos, riscos).

5.1 Mtodos de Seleo de Projetos de P&D


De acordo com Eilat et al. (2006), o problema de avaliao de projetos de
P&D vem chamando ateno nas ltimas dcadas e conduzindo para a utilizao de diversos
mtodos, que vo desde os mais simples at procedimentos matemticos sofisticados.
Martino (apud Chapieski, 2007) faz um interessante agrupamento dos
mtodos de seleo em quatro categorias:
52

1. Mtodos de Classificao (ranking);


2. Mtodos Econmicos;
3. Mtodos de Otimizao de Portflio;
4. Mtodos ad hoc.
A seguir, ser feita uma breve explicao sobre cada mtodo e tambm
comentrios sobre suas possveis adequaes ao setor de energia eltrica.
1. Mtodos de classificao
Esses mtodos se baseiam na classificao de uma lista de projetos:
a) Comparao entre pares;
b) Modelos de pontuao;
c) Mtodo Analtico Hierrquico (AHP).

a) Comparao entre pares Esse mtodo consiste numa comparao de cada projeto com os
demais de um portflio. No caso da anlise de N projetos, sero realizadas N*(N-1)/2
comparaes.
Pode-se ainda realizar a comparao dos projetos levando em considerao
alguns critrios. Nesse caso, cada par, de projeto dever ser comparado em relao a cada
critrio. Considerando M critrios e N projetos, sero necessrias M*N*(N-1)/2 comparaes.
Esse mtodo parece no ser adequado para a seleo de projetos de P&D do
setor de energia, por requerer um elevado nmero de comparaes a serem realizadas quando
se avalia uma grande quantidade de projetos.

b) Modelos de Pontuao Esse modelo envolve uma expresso algbrica para que se chegue
a uma pontuao para cada projeto. Nessa expresso devem constar os fatores considerados
importantes, que recebero pesos de acordo com a importncia relativa.
O resultado do modelo expresso, geralmente, atravs de uma relao
(frao) entre as variveis desejveis (benefcios) no numerador e os custos no denominador.

53

Os benefcios e custos podem estar associados a probabilidades de ocorrncia e quanto maior


a pontuao, mais desejvel ser o projeto.
Para a aplicao desse modelo necessrio ter cautela ao incorporar a
subjetividade.
De acordo com Contini (1998, apud Chapieski,2007), esse mtodo possui
alguns inconvenientes como no considerar o fator tempo, no permitir medio quantitativa e
proporcionar apenas uma classificao ordinal.

c) Mtodo Analtico Hierrquico (AHP) - O AHP, que um mtodo de anlise multicriterial,


foi elaborado por Thomas Saaty na dcada de 1970 e aplicado ao estudo dos transportes do
Sudo. Hoje vem sendo utilizado em diversas reas, inclusive para a seleo de projetos de
P&D.
Assim, como qualquer um dos mtodos de apoio deciso multicritrio, o
AHP possui os seguintes elementos essenciais:
- Decisores Quem realiza as escolhas e assume as preferncias, pode ser um grupo de
pessoas ou especialistas no assunto abordado;
- Analistas Quem interpreta e quantifica as opinies dos decisores, estrutura o problema,
elabora o modelo matemtico e apresenta os resultados para a deciso;
- Modelo Conjunto de operaes matemticas capazes de transformar as preferncias dos
decisores em um resultado quantitativo;
- Alternativas Aes globais e independentes que visam a soluo do problema;
- Critrios/ Atributos Os atributos so as ferramentas que permitem a comparao entre as
diversas alternativas. Quando se aplica uma escala de valor ao atributo, a partir da preferncia
do decisor, tem-se o critrio.
O AHP aplicvel quando os critrios podem ser decompostos em subcritrios ordenados de forma hierrquica. O mtodo fundamenta-se na comparao paritria
nos diferentes nveis hierrquicos de critrios e sub-critrios.
O procedimento do AHP segue quatro etapas bsicas:
54

- Estruturao hierrquica;
- Aplicao da comparao paritria dos elementos em cada nvel do sistema;
- Princpio de priorizao;
- Sntese das prioridades.
Na estruturao hierrquica ocorre a formulao do problema. No caso mais
simples, a hierarquia formada por trs nveis: Objetivo geral, Critrios e Alternativas.
Depois de construda a hierarquia, cada decisor apresentar sua preferncia entre os atributos
considerados par a par, gerando uma matriz de deciso, conhecida tambm como matriz de
comparao pareada de atributo. Saaty desenvolveu uma escala verbal para permitir a
converso dos julgamentos realizados. Essa escala varia de 1 a 9 conforme mostrado na
Tabela 4:
Tabela 4: Escala Verbal para Comparaes Pareadas de Atributos
Julgamento Verbal

Equivalente umrico

Extremamente mais importante


Muito Fortemente mais importante
Fortemente mais importante
Moderadamente mais importante
Igualmente Importante
Fonte: Kimura e Suen, 2002.

9,00
7,00
5,00
3,00
1,00

Os valores intermedirios (8,00; 6,00; 4,00 e 2,00) so possveis e


correspondem a relaes intermedirias de importncia entre os atributos.
Uma vez preenchida a matriz de comparao, realiza-se um mecanismo de
normalizao das colunas onde se pode identificar o peso relativo mdio de cada atributo,
para que se obtenha a ordem de prioridade das caractersticas estudadas.
Embora o AHP apresente uma maior preciso no julgamento, quando
comparado aos demais mtodos da categoria de classificao, uma vez que as comparaes
pareadas entre os nveis de critrios e sub-critrios no so globais, o nmero de comparaes
se torna maior, o que aumenta tambm a complexidade.

55

2. Mtodos Econmicos
De modo geral, esses mtodos avaliam a contribuio dos projetos ao lucro
da empresa.
a) Valor Presente Lquido (VPL);
b) Taxa Interna de Retorno (TIR);
c) Retorno do Fluxo de Caixa;
d) Valor Esperado.
a) Valor Presente Lquido utilizado quando se dispe de informaes como; valor do
investimento necessrio, custos operacionais e receitas a serem auferidas durante a vida til
do projeto. Deve-se considerar tambm uma taxa mnima de atratividade12. Atravs dessas
informaes, pode-se aplicar a frmula do valor presente lquido:
VPL = I + t =1
n

(Rt Ct )
(1 + i )t

(1)

Onde:
I = Investimento Inicial;
Rt = Receitas geradas pelo investimento;
Ct = Custos Operacionais do Projeto;
t = Perodo;
i = Taxa mnima de atratividade.
A regra de deciso para investir ou no no projeto dever ser a seguinte:
VPL>0 = Deve-se investir, pois o custo inicial ser recuperado e tambm remunerado com a
taxa requerida k, criando dessa maneira valor para a empresa.
VPL<0 = No se deve investir no projeto, pois o custo inicial no ser recuperado nem
remunerado com a taxa requerida k.
VPL=0 Nada se pode afirmar. Esse resultado indica que o custo inicial ser recuperado e
remunerado na taxa referida k, porm no criar nem destruir resultado para a empresa.

12

Menor valor da taxa de juros que permite que o investimento seja atrativo.

56

b) Taxa Interna de Retorno - Consiste na taxa juro que anula o VPL do projeto. Por se tratar
de uma taxa, pode ser diretamente comparada com a taxa mnima de atratividade.
TIR> Taxa mnima de Atratividade = Deve-se investir no projeto;
TIR< Taxa Mnima de Atratividade = No se deve investir no projeto.

c) Retorno do Fluxo de Caixa - o tempo necessrio para recuperar todos os recursos


investidos no projeto. Esse tempo dever ser comparado com um tempo mximo tolerado pela
empresa. Geralmente, espera-se que o retorno do fluxo de caixa ocorra antes da vida til do
projeto.

d) Valor Esperado Associa probabilidades a possveis variaes no fluxo de caixa, isso


porque, as possveis receitas e despesas do fluxo podem variar de acordo com as condies
econmicas. Desse modo, pode-se calcular o VPL esperado, TIR ou Retorno do fluxo de
caixa esperado.
Conforme discutido no captulo anterior, os mtodos econmicos so muitas
vezes insuficientes e at arriscados para a seleo de projetos de P&D, pois requerem
informaes que normalmente esto indisponveis ou at imprecisas devido s incertezas
inerentes a esses tipos de projetos. Por isso, dificilmente podero ser utilizados isoladamente
para selecionar projetos de P&D.

1. Mtodos de Otimizao de Portflio


Ao invs de avaliar cada projeto isoladamente, os mtodos de otimizao de
portflio procuram selecionar dentro de um conjunto de projetos candidatos, os que
proporcionem o maior retorno para a firma. Esses mtodos consideram interdependncia de
recursos, restries de oramento e tambm interaes tcnicas e de mercado.
Os mtodos de otimizao de portflio so os seguintes:
a) Programao Matemtica;
57

b) Anlise de Sensibilidade;
c) Simulao;
d) Anlise de Grupo.

a) Programao Matemtica Busca maximizar ou minimizar uma quantidade (Lucro,


Receita, Custo entre outros) chamada objetivo, que depende de um ou mais recursos escassos.
A quantidade a ser maximizada ou minimizada descrita como uma funo matemtica dos
recursos.
As relaes entre as variveis so formalizadas utilizando equaes e/ou
inequaes matemticas. Esses problemas, em geral, podem ser escritos da seguinte maneira:
Otimizar Z = f ( x1 , x2 ,..., xn )

Sujeito a:
r1 ( x1 , x 2 ,..., x n )
m1

m
r2 ( x1 , x 2 ,..., x n )
2

.
,
,

rt ( x1 , x 2 ,..., x n )
mt

Onde:
x j - Quantidade de variveis utilizadas; (j = 1, 2, ...n)

mi - Quantidade de recurso disponvel; (i = 1, 2, ..,t)


X Vetor de x j ;

f (X ) - Funo Objetivo;

ri (X ) - Funes utilizadas na restrio; (i= 1, 2, ..., t)


n = Nmero de variveis de deciso;

t = Nmero de restries do modelo.

58

b) Anlise de Sensibilidade Verifica a alterao de valores utilizados na otimizao de


portflio (custos, probabilidades, etc), com o objetivo de avaliar a robustez da carteira tima.
Caso pequenas alteraes nos valores no alterem os resultados de forma significante, quer
dizer que a carteira tima est pouco vulnervel aos erros nos valores de entrada, que so
geralmente estimados e sujeito a variaes.

c) Simulao uma tentativa de replicao de um sistema real, atravs da construo de um


modelo matemtico. Dessa forma, obtm-se como resultado uma distribuio de frequncias
do mesmo, onde o risco representado pela varincia e suas relaes dentro de um intervalo
de confiana.

d) Anlise de Grupo Esse mtodo, procura agrupar os projetos de um portfolio que atendam
a objetivos especficos, formando desse modo grupos de projetos similares. Aps a separao
desses projetos em grupos, o gestor iniciar o processo de seleo.
A vantagem dos mtodos de otimizao de portflio, que no avaliam
projetos de forma isolada, e sim, um conjunto de projetos candidatos.

4. Mtodos Ad hoc
So os mtodos considerados informais, baseados na subjetividade dos
avaliadores.
De acordo com Martino (1995 apud Chapieski), os mtodos apresentados
para a seleo de projetos de P&D, apresentam dificuldades para serem implantados, dentre as
quais:
Inadequado tratamento das interaes entre benefcios e recursos a serem empregados;

Falha na manipulao das incertezas;

Dificuldade de lidar com mltiplos critrios interligados sem mecanismos comuns de


medio;

59

Dificuldade para lidar com a diversidade dos projetos, que podem variar desde
pesquisa bsica at projetos de desenvolvimento.
Magalhes (2003) argumenta que a utilizao de determinado mtodo de

seleo depender do estgio de maturidade de cada projeto, da quantidade e qualidade de


informaes disponveis sobre os mesmos e tambm do enfoque dado pela organizao, que
segundo autor, so os seguintes:

Compatibilidade com a estratgia global da empresa;

Identificao de uma necessidade clara de mercado;

Potencialidade de retorno em termos de receita de vendas;

Possibilidade de proporcionar empresa vantagens competitivas no seu mercado.


Para Chapieski (2007), o que merece importncia na avaliao de um

projeto e que por isso deve ser levado em considerao, o potencial de fortalecimento
estratgico que seu sucesso representa para a organizao. Por isso, a organizao deve buscar
o ponto timo entre o risco e o retorno, a estabilidade e o crescimento.

5.2 Mtodos de Seleo de Projetos de P&D Utilizados por Algumas


Empresas do Setor Eltrico Brasileiro
Antes de apresentar uma proposta de metodologia de avaliao e seleo de
projetos de P&D no setor de energia, sero apresentados os mtodos utilizados por quatro
empresas do setor: Companhia Energtica de Pernambuco (Celpe), Centrais Eltricas do
Norte do Brasil S.A. (Eletronorte), Companhia Paranaense de Energia (Copel) e Elektro.
As informaes obtidas sobre o processo de seleo de projetos na Celpe
foram obtidas atravs do estudo realizado por Santos (2004) e as informaes sobre as demais
empresas foram obtidas atravs do estudo realizado por Chapieski (2007).

60

5.2.1 Celpe
A Celpe uma empresa privada que possui concesso pblica para distribuir
energia no Estado de Pernambuco, na Ilha de Fernando de Noronha e no municpio de Pedra
de Fogo na Paraba, totalizando 186 municpios. A Misso da empresa consiste em prestar
servios de energia eltrica com qualidade, tica e compromisso com o meio ambiente,
atendendo as necessidades e expectativas dos clientes. A Viso da empresa consiste em ser
lder na qualidade dos servios prestados, agregando maior valor aos clientes, acionistas,
empregados e sociedade.
De acordo com Santos (2004), o modelo de seleo adotado pela Celpe para
a seleo da carteira de projetos, baseou-se no modelo conceitual proposto por Kruglianskas
(2002). De acordo com esse modelo, os novos projetos originados a partir das idias de
qualquer segmento da organizao, devem passar por vrias etapas, incluindo anlises
quantitativas aps uma triagem, no deixando de considerar tambm o equilbrio na carteira
de projetos a ser executada, de forma que a estratgia da P&D esteja assegurada. O autor (op
cit.) sugere alguns critrios para a avaliao dos projetos, so eles (Chapieski, 2007):
Critrios Estratgicos
-Compatibilidade com a estratgia da empresa e com o planejamento de longo-prazo;
- Consistncia com a poltica da empresa em relao ao risco;
- Oportunismo do projeto face s necessidades prioritrias da empresa;
- Consistncia com a imagem da empresa.
Critrios de Pesquisa e Desenvolvimento
- Consistncia com as estratgias de P&D da empresa;
- Disponibilidade de recursos humanos capacitados e motivados;
- Efeitos sobre outros projetos;
- Custo e tempo de desenvolvimento.
De acordo com Santos (2004), a fase de concepo de novos projetos na
Celpe deve sempre estar em vigor, porm, a fase de anlise dever ocorrer com um prazo de
61

pelo menos seis meses antes da apresentao do Programa agncia reguladora. O autor (op
cit.) admite que na fase inicial para a estruturao dos projetos, a concessionria deve fornecer
subsdios para que os funcionrios possam elaborar bons projetos. Por isso, a Celpe
disponibiliza um banco de dados com instituies especializadas em diversos temas para que
os proponentes dos projetos possam identificar possveis parceiros.
Em seguida, os projetos devero ser estruturados em um formulrio
eletrnico da ANEEL e submetidos rea de P&D da empresa, onde iro compor um banco
de dados.
Na prxima etapa, ocorre a avaliao tcnica realizada pela coordenao da
P&D de todos os projetos do banco. Essa avaliao se baseia em alguns critrios utilizados
pela agncia reguladora e tambm por critrios de seleo de projetos propostos por
Kruglianskas (1997, apud Santos, 2004) e Ferreira (2004, apud Santos, 2004).
Para fazer a pr-seleo dos projetos, a coordenao da P&D se baseia nos
seguintes critrios:
Factibilidade do plano de pesquisa: viabilidade de realizao do projeto;
Recursos para execuo: Avaliao da razoabilidade dos recursos alocados no projeto;
Capacitao do coordenador da Equipe: Capacidade cientfica e tcnica do
coordenador da equipe para coordenar o projeto.
Capacitao da equipe: Capacidade cientfica da equipe para executar o projeto.
Os critrios avaliados em cada projeto devero receber uma pontuao de
acordo com a seguinte escala cardinal; Regular 25 pontos, Bom 50 pontos, timo 75
pontos e Excelente 100 pontos. A todos os critrios ser atribuda a mesma importncia
relativa.
Caso algum projeto, receba em algum dos seus critrios nota zero, significa
que deixou de atender ao critrio e por isso dever ser descartado.
A classificao Regular significa que o projeto possui problemas
estruturais, o que demandar muitas mudanas para que o mesmo possa fazer parte da carteira
de projetos.
62

A classificao, Bom, embora no apresente problemas estruturais como


no caso da classificao Regular, ainda requer vrios ajustes.
A classificao timo, significa que o projeto est bem estruturado,
requerendo apenas alguns ajustes.
Finalmente a classificao Excelente, significa que o projeto est pronto
para ser implantado, no havendo necessidade de qualquer alterao.
Aps a avaliao tcnica, os projetos devero passar por uma avaliao
estratgica. Dessa vez, a equipe avaliadora ser composta por uma comisso constituda para
esse propsito, que dever conter um executivo de cada uma das sete superintendncias da
Celpe, e mais, um representante da presidncia e o gerente do programa de P&D, totalizando
nove participantes.
So trs os critrios considerados na avaliao estratgica e levam em
considerao os interesses da empresa. Esses critrios so definidos pelos executivos e
gerentes do programa de P&D.
Transferncia dos resultados: significa a possibilidade dos resultados do projeto, serem
aplicados na empresa;
Retorno do projeto para a empresa: Valor monetrio investido confrontado com o
retorno;
Benefcio do projeto para a sociedade/cliente: Melhoria da imagem da empresa,
fidelizao e conquista de novos clientes.
A pontuao dos critrios semelhante a pr-avaliao tcnica.
Para a obteno do resultado da pontuao dos projetos, deve-se somar as
pontuaes obtidas na avaliao tcnica e estratgica, que devero possuir o mesmo peso. De
acordo com a pontuao obtida em cada projeto, dever ser construda uma escala decrescente
de priorizao para a alocao de at 120% do montante disponvel para a carteira.
Se houver projetos com a mesma pontuao, o desempate dever ser
realizado atravs da maior pontuao dos critrios, na seguinte ordem: factibilidade do plano
de pesquisa, recursos para execuo, capacitao do coordenador da equipe, capacitao da
63

equipe, transferncia dos resultados, retorno do projeto para a empresa e benefcio do projeto
para a sociedade/cliente.
Para descrever os principais processos de seleo da carteira de projetos
realizados pela Celpe, Santos (2004), utilizou a Figura 2:

Pr-seleo
Tcnica
Banco de
propostas de
projetos de
P&D da
Celpe

Coordenao do
P&D Celpe

Carteira de Projetos
de P&D para o
ciclo
correspondente
Pr-seleo
Estratgica
Comisso para
Seleo de
projetos

Figura 2: Processos de seleo da carteira de projetos da CELPE.


Fonte: Santos (2004).

Aps a avaliao dos projetos, deve-se passar para a avaliao da qualidade


da carteira de projetos, onde ser possvel verificar a necessidade de reestruturao da
carteira. Essa avaliao consiste na anlise dos seguintes indicadores de qualidade da carteira:
Alinhamento com os Objetivos Empresariais (AOs)
Custo da Carteira (CCs)
Projetos Plurianuais (PPs)
Diversificao de reas (DAs)
Ativos Empresariais (AEs)
a) Alinhamento com os Objetivos Empresariais (AOs) O objetivo desse indicador
mensurar o alinhamento dos temas tratados nos projetos referentes aos objetivos da empresa
no perodo correspondente a execuo da carteira. Atravs desse indicador, tenta-se verificar
o grau de aderncia do programa de P&D aos objetivos organizacionais.
64

Para calcular o indicador utiliza-se a seguinte frmula:

(2)
Onde:
AOs - Percentual de projetos da carteira alinhados com os objetivos organizacionais;
NPAE Nmero de projetos alinhados com a estratgia da empresa;
NPT Nmero total de projetos da carteira.
Para a empresa o valor do AOs dever estar entre 80% e 100%.

b) Custo da Carteira (CCs) O objetivo desse indicador verificar a adequao da


distribuio dos recursos entre os projetos, para evitar o risco de concentrar grande parte de
recursos em poucos projetos.
A frmula utilizada para o clculo do indicador a seguinte:

(3)
Onde:
CCs - Percentual de projetos da carteira com custo inferior a R$ 400.000;
NNPCC Nmero de novos projetos com valor inferior a R$ 400.000;
NPRCC Nmero de projetos remanescentes de ciclos anteriores com valor restante para
execuo inferior a R$ 400.000;
NPT Nmero total de projetos da carteira.
Para a empresa o valor do CCs dever estar entre 80% e 100%.

c) Projetos Plurianuais (PPs) O objetivo desse indicador mensurar a participao de


projetos com tempo restante de execuo superior a um ano, tomando como base, a carteira
em elaborao.
A frmula utilizada para o clculo do indicador a seguinte:
65

(4)
Onde:
PPs - Percentual de projetos da carteira com tempo restante de execuo superior a um ano;
NPPP Nmero de projetos com tempo restante de execuo superior a um ano;
NPT Nmero total de projetos da carteira.
Para a empresa, o valor do PPs dever estar entre 30% e 60%.
d) Diversificao de reas (DAs) O objetivo desse indicador mensurar a diversificao da
aplicao dos recursos de P&D entre as superintendncias da empresa, visando a melhoria dos
processos organizacionais em todas as reas da empresa.
A frmula utilizada para o clculo do indicador a seguinte:

(5)
Onde:
DAs - Percentual de superintendncias proponentes de projetos na carteira;
NSDA Nmero de superintendncias proponentes de projetos no ciclo;
NST Nmero total de superintendncias.
Para a empresa, o valor do DAs dever estar entre 30% e 60%. O significado
desse intervalo que apesar do desejo de disseminar a participao de todas as reas da
empresa nos projetos de P&D , reconhecida a maior importncia s reas relacionadas as
atividades fim da empresa, que requerem um maior desenvolvimento de pesquisa.
e) Ativos Empresariais (AEs) O objetivo desse indicador verificar a proporo de projetos
dentro da carteira, classificados como investimento para a empresa. Os projetos classificados
como investimentos so aqueles cujos resultados iro compor os ativos da Celpe, como
software, prottipos, etc.
A frmula utilizada para o clculo do indicador a seguinte:

66

(6)
Onde:
AEs - Percentual de projetos cujos resultados comporo os ativos da empresa;
NPAE Nmero de projetos cujos resultados comporo os ativos da empresa;
NPT Nmero total de projetos da carteira.
Para a empresa, o valor do DAs dever estar entre 70% e 100%.
Embora a empresa no atribua pesos relativos entre os indicadores, admite
que, se o portflio no atender aos padres previstos, deve-se optar por uma carteira que
apresente melhores resultados, na seguinte ordem dos indicadores: Alinhamento com os
objetivos empresariais; Diversificao de rea e Projetos Plurianuais.

5.2.2 Eletronorte
A Eletronorte uma concessionria do servio pblico de energia,
sociedade annima de economia mista e subsidiria das Centrais Eltricas Brasileiras S.A.
(Eletrobrs). A principal finalidade da empresa, a realizao de estudos, projetos, construo
e operao de usinas geradoras e de sistemas de transmisso e distribuio de energia eltrica.
Alm disso, comercializa a energia gerada. Sua Misso contribuir para o desenvolvimento
da Amaznia e do Brasil, disponibilizando solues em energia eltrica com excelncia.
A Eletronorte foi criada em 1973 e sua sede est localizada no Distrito
Federal. A empresa gera e transmite energia eltrica para a Regio Amaznica, nos estados do
Acre, Amap, Amazonas, Maranho, Mato Grosso, Par, Rondnia, Roraima e Tocantins.
Atravs do Sistema Integrado Nacional, comercializa energia em todo o territrio brasileiro.
Entre as subsidirias integrais da Eletronorte esto duas distribuidoras:
Manaus Energia e Boa Vista Energia.
Para gerir os projetos de P&D na Eletronorte, existe um Comit Gestor de
Pesquisa, Desenvolvimento Tecnolgico e Inovao CGPDI, que composto por
representantes das diretorias e presidncia da empresa.
67

Os objetivos do Programa de P&D da Eletronorte so:


Desenvolver a pesquisa, desenvolvimento e inovao na regio Amaznica;
Viabilizar solues tecnolgicas para questes organizacionais crticas por meio da
P&D;
Diminuir a dependncia tecnolgica da empresa;
Otimizar os investimentos dos recursos existentes na empresa e no mercado para
P&D;
Fomentar as parcerias e compartilhamento de conhecimento na oferta e demanda de
P&D.
As diretrizes adotadas pela empresa para selecionar seus projetos so as seguintes:
Todo projeto dever ter como resultado, um produto especfico (resultado
mensurvel);
Os projetos devem focar nas necessidades da empresa, que devem ser divulgadas
previamente;
As instituies executoras de P&D, localizadas fora da rea de atuao da empresa,
devero apresentar parceria com alguma instituio da regio amaznica;

Projetos voltados para a promoo da insero eltrica em comunidades

carentes da regio Norte do pas, sero priorizados.


A avaliao dos projetos de P&D, realizada pelo Comit Gestor que utiliza
critrios e pesos como mostra o Quadro 10 a seguir:

68

Quadro 9: Critrios e Pesos utilizados para Avaliao dos Projetos de P&D da Eletronorte

Critrio

Econmico

Tcnico

Peso

35%

35%

Social
30%
Fonte: Chapieski (2007).

Fatores (sub-critrios)

Peso

Ampliao de Receitas

20%

Reduo de perdas

25%

Postergao de investimento

15%

Reduo de custos

25%

Tempo de Retorno do Investimento

15%

Abrangncia e Replicao

25%

Aumento de Disponibilidade e da Confiabilidade

25%

Cliente/ regulador/ fiscalizador

10%

Inovao comercializvel

20%

Aplicao do resultado

20%

Segurana no trabalho

20%

Capacitao

20%

Impacto sobre o emprego

20%

Parceria/ Cooperao

20%

Insero regional

20%

A classificao de cada projeto ser obtida atravs da mdia ponderada dos


fatores e seus respectivos pesos.
Os sub-critrios so definidos da seguinte forma:
Ampliao de receitas Quanto mais o resultado do projeto contribuir para ampliar a
receita com novos clientes e/ou novos negcios, maior a prioridade do projeto.
Reduo de perdas Quanto mais o resultado do projeto impactar na reduo de
perdas comerciais e tcnicas, maior a prioridade do projeto.
Postergao de investimento quanto mais o resultado do projeto reduzir a
necessidade de investimentos j identificados, ou postergar investimentos imediatos,
maior ser a prioridade do projeto.
Reduo de custos - Quanto mais o resultado do projeto impactar na reduo de custos
de produtos, servios ou processos, maior ser a prioridade do projeto.
Tempo de retorno de investimento - Quanto menor o tempo de retornar o investimento
realizado no projeto, maior ser a prioridade do projeto.
69

Abrangncia e replicao - Quanto maior for a abrangncia e a aplicabilidade dos


produtos do projeto, maior ser a prioridade do projeto.
Aumento de disponibilidade e da confiabilidade.
Cliente / regulador /fiscalizador - Quanto mais o resultado do projeto contribuir para a
melhoria do relacionamento com clientes, reguladores e fiscalizadores, maior ser a
prioridade do projeto.
Inovao comercializvel Quanto mais inovadora for a soluo apresentada pelo
projeto para atender s prioridades da Eletronorte e tambm gerar registro de patente
ou autoria, maior ser a prioridade do projeto.
Aplicao do resultado Quanto mais factvel for a implantao dos resultados do
projeto na empresa, maior a prioridade do mesmo.
Segurana no trabalho quanto mais o produto do projeto ou seu desenvolvimento
contribuir para aumentar o nvel de segurana dos colaboradores da empresa e de
terceiros, maior a prioridade do projeto.
Capacitao quanto maior o nmero de funcionrios da empresa envolvidos,
formados ou reciclados durante a execuo do projeto, e maior o nmero de
concluso de mestrados, ps-graduaes e graduaes, maior ser a prioridade do
projeto.
Impacto sobre o emprego quanto melhor a relao do custo do projeto com o nmero
de empregos diretos e indiretos gerados durante a execuo, ou pelo resultado do
projeto, maior ser a prioridade do projeto.
Parceria/ cooperao quanto maior o nmero de parcerias entre instituies de
pesquisa para a execuo do projeto, preferencialmente envolvendo instituies da
regio Norte, maior ser a prioridade do projeto.
Insero regional Quanto mais integrantes da equipe do projeto e mais etapas de
execuo do projeto forem realizadas em ambientes de instituies sediadas na rea
de atuao da Eletronorte (incluindo a sede, Braslia), maior ser a prioridade do
projeto.
70

Para determinar a nota de cada projeto, dever ser verificada a aderncia dos
mesmos aos critrios tcnicos, econmicos e sociais. Essa aderncia dever obedecer
seguinte escala de pontuao:
0,7 Nenhuma aderncia;
0,8 Baixa aderncia;
1,0 Mxima aderncia.
Aps o resultado das notas dos projetos, ser obtida a classificao por
ordem decrescente de nota. Para a formao da carteira de projetos, deve-se levar em conta,
dois aspectos:
a) Incluso de pelo menos um projeto de cada diretoria da empresa;
b) Execuo de pelo menos um projeto em cada unidade da federao da rea de
abrangncia da Eletronorte.

5.2.3 Copel Distribuio


A Copel atua nas reas de gerao, transmisso, distribuio de energia e
tambm na rea de telecomunicaes. Est localizada no Paran e sua Misso gerar,
transmitir, distribuir e comercializar energia bem como prestar servios correlatos,
promovendo o desenvolvimento sustentvel com retorno para a sociedade paranaense. A
viso da Copel ser a melhor empresa do setor eltrico do Brasil, mantendo o equilbrio entre
os interesses da sociedade e dos acionistas.
Na Copel, a coordenao dos Programas de P&D de responsabilidade da
Superintendncia de Engenharia. Para avaliar as propostas de projetos de P&D feito um
comit, formado por gerentes da superintendncia de engenharia e tambm das reas
proponentes dos projetos. Atravs da realizao de um workshop, os projetos so
apresentados pelos seus respectivos gerentes (funcionrios da Copel) ao comit de avaliao,
que far o julgamento atribuindo notas aos projetos de acordo com os requisitos constantes
em uma Ficha de Avaliao. Desse modo, os projetos que obtiverem as maiores notas
(resultado das notas de todos os avaliadores) iro compor a carteira ANEEL (CHAPIESKI,
2007).

71

A Ficha de Avaliao no disponibilizada pela empresa por questes de


sigilo, para preservar os critrios considerados como importantes para a seleo dos projetos
de P&D da empresa. O que se pode informar que os critrios so definidos anualmente pelo
comit de avaliao, com base nos critrios estabelecidos pela ANEEL e tambm pelas
diretrizes estratgicas da Copel.

5.2.4 Elektro
A Elektro uma empresa distribuidora de energia eltrica, privada, e que
atua no interior do estado de So Paulo.
A Elektro possui sua sede em Campinas, onde est localizada a Central de
Atendimento ao Cliente e tambm o Centro de Operao e Distribuio. A misso da Elektro
distribuir energia eltrica com segurana e qualidade para o desenvolvimento e bem-estar
das comunidades atendidas, gerando crescente valor para os clientes, colaboradores e
acionistas. A viso da Elektro ser a distribuidora de energia eltrica mais admirada do pas.
O processo de seleo dos projetos de P&D na Elektro deve primeiramente
obedecer s seguintes premissas:
a) Amplo envolvimento dos colaboradores:
- Todas as reas;
- Todos os nveis hierrquicos;
- Em todas as fases do processo.
b) Amplo envolvimento dos pesquisadores:
- Levantamento de necessidade;
- Elaborao do projeto;
- Desenvolvimento do projeto;
- Implantao do Projeto;
c) Comprometimento dos membros dos comits e gerentes:
- Premissas do programa da ANEEL;
- Metas e diretrizes da empresa;
72

- Metas e atividades da rea;


- Objetivos do grupo.
A partir do respeito s premissas, as etapas do processo de seleo dos
projetos de P&D podem ser seguidas.
Etapa 1 Levantamento de Necessidades;
Etapa 2 Levantamento de Potenciais;
Etapa 3 Avaliao tcnica dos projetos

Na etapa 3, cada projeto ser submetido a uma avaliao da sua


potencialidade tcnica, onde um grupo tcnico de especialistas no assunto, aliado a
integrantes conhecedores do contexto global, utilizaro uma metodologia especfica e pesos
definidos, conforme mostrado no Quadro 10 a seguir:
Quadro10: Critrios Utilizados para a Avaliao Tcnica de Projetos

Caracterstica

Peso

ota

Avaliao

1.Simplicidade/clareza
2.Flexibilidade/rapidez
3.Facilidade de implementao
4.Otimizao de perdas tcnicas
5.Reduo de perdas comerciais
6.Aumento de vida til de ativos
7.Desenvolvimento de pessoal
8.Simplificao de processos
9.Melhoria dos indicadores
10.Otimiza o uso do SED
11.Risco tecnolgico baixo

P1
P2
P3
P4
P5
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N1
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N10
N11

P1 x N1
P2 x N2
P3 x N3
P4 x N4
P5 x N5
P6 x N6
P7 x N7
P8 x N8
P9 x N9
P10 x N10
P11 x N11
Nota tcnica

Observao

Fonte: Chapieski, 2007

Etapa 4 Avaliao Econmica dos projetos


Na etapa 4, assim como na avaliao tcnica, os projetos sero
avaliados sob o ponto de vista econmico, atravs dos critrios apresentados no Quadro11 a
seguir.

73

Quadro11: Critrios Utilizados para a Avaliao Econmica de Projetos

Caracterstica

Peso

ota

Avaliao

1.Remunerao(TR,VPL)
2.Postergao de Investimentos
3.Novos negcios e receitas
4.Otimizao de perdas tcnicas
5.Reduo de perdas comerciais
6.Reduo de custos operacionais
7.Novos clientes e receitas
8.Melhoria indicadores financeiros
9.minimizao de penalidades
10.Risco econmico baixo

P1
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P5
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N1
N2
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N4
N5
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N9
N10

P1 x N1
P2 x N2
P3 x N3
P4 x N4
P5 x N5
P6 x N6
P7 x N7
P8 x N8
P9 x N9
P10 x N10
ota econmica

Observao

Fonte: Chapieski, 2007.

Etapa 5 Avaliao Estratgica dos Projetos


Nessa etapa do processo de avaliao, um grupo de especialistas no assunto
e gerentes conhecedores do contexto estratgico global, faro a avaliao estratgica dos
projetos atravs dos critrios do Quadro 12.

Quadro12: Critrios Utilizados para a Avaliao Estratgica dos Projetos

Caracterstica

Peso

ota

Avaliao

1.Resultado da avaliao Tcnica


2.Resultado da avaliao Econmica
3.Aumento da Competitividade
4.Relacionamento com o governo
5.Relacionamento com reguladores
6.Imagem institucional
7.Anseios dos acionistas
8.Relacionamento com clientes
9.Relacionamento com fornecedores
10.Princpios empresariais
11.Risco estratgico baixo
12.Agregao de novos valores

P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
P10
P11
P12

N1
N2
N3
N4
N5
N6
N7
N8
N9
N10
N11
N12

P1 x N1
P2 x N2
P3 x N3
P4 x N4
P5 x N5
P6 x N6
P7 x N7
P8 x N8
P9 x N9
P10 x N10
P11 x N11
P12 x N12
ota estratgica

Observao

Fonte: Chapieski, 2007

Etapa 6 Reviso Estratgica


Aps o encerramento das etapas anteriores, a definio das equipes e
elaborao do ranking dos projetos, ser realizada a Reviso Estratgica pelo grupo
responsvel pela avaliao estratgica em conjunto com a alta direo da empresa, que iro
contemplar as caractersticas estratgicas mais relevantes.
74

Aps uma descrio dos mtodos de avaliao de projetos de P&D e


tambm dos mtodos utilizados em algumas empresas do Setor de Energia, sero apontadas
algumas deficincias de tais mtodos.

5.3 Crtica aos Mtodos de Seleo de Projetos de P&D Utilizados


pelas Empresas Analisadas
5.3.1 Celpe
Conforme apresentado no item 5.2.1, a avaliao dos projetos de P&D na Celpe
consiste na pontuao de critrios subdivididos em duas categorias; tcnica e estratgica.
Caso haja empate na pontuao dos projetos, o desempate ser obtido atravs dos
projetos melhores pontuados nos critrios tcnicos e em seguida nos critrios
estratgicos. Aps a avaliao dos projetos acorre ainda uma avaliao para equilbrio do
portflio.
A metodologia adotada pela Celpe, apesar de incluir diversos critrios na
avaliao dos projetos, deixa de lado aspectos importantes da avaliao, como por
exemplo: alinhamento do projeto ao plano estratgico da empresa, alinhamento do
projeto aos temas estratgicos do setor eltrico, capacitao de recursos humanos, criao
ou aprimoramento de infra-estrutura para pelas entidades executoras, cumprimento s
exigncias da agncia reguladora.

5.3.2Eletronorte
A avaliao dos projetos de P&D na Eletronorte tambm se baseia na
pontuao de critrios, que esto subdivididos em trs categorias: Econmica, Tcnica e
Social.
Assim como ocorre na Celpe, a metodologia adotada pela Eletronorte
tambm deixa de lado critrios importantes para avaliao, como por exemplo:
Capacidade tcnico/cientfica da equipe executora do projeto; Alinhamento do projeto ao
plano estratgico da empresa, Alinhamento do projeto aos temas estratgicos do setor

75

eltrico, Criao ou aprimoramento de infra-estrutura para pelas entidades executoras e


Cumprimento s exigncias da agncia reguladora.

5.3.3 Copel Distribuio

Como mostrado no item 5.2.3 a avaliao dos projetos de P&D da Copel


Distribuio est baseada em uma ficha de avaliao, onde vrios critrios so pontuados.
Como a empresa no disponibiliza os critrios avaliados, no se pode apontar as deficincias,
caso existam, na avaliao.

5.3.4 Elektro
De acordo com o que foi apresentado no item 5.2.4, a avaliao dos projetos
de P&D da Elektro ocorre em trs etapas: avaliao tcnica, avaliao econmica e uma
avaliao estratgica
A metodologia adotada pela Elektro tambm deixa de lado critrios
importantes para avaliao, como por exemplo: Capacidade tcnico/cientfica da equipe
executora do projeto; Alinhamento do projeto ao plano estratgico da empresa,
Alinhamento do projeto aos temas estratgicos do setor eltrico, Parceria com entidades
de pesquisa, Aprimoramento de infra-estrutura para entidades executoras.
Aps a indicao de algumas deficincias apresentadas pelos mtodos de
avaliao e seleo de projetos de P&D de algumas empresas do setor eltrico, ser
apresentada no captulo 6, uma metodologia de avaliao de projetos de P&D que poder
auxiliar as empresas de energia a selecionar seus projetos.

76

6. PROPOSTA DE METODOLOGIA DE AVALIAO DE


PROJETOS DE P&D PARA O SETOR DE ENERGIA
ELTRICA
De acordo com o que foi apresentado no captulo cinco, os mtodos de
avaliao de projetos de P&D utilizados pelas empresas analisadas, esto baseados na
utilizao de opinies de especialistas, que so utilizadas para suprir informaes incertas e
dados que no esto disponveis. Portanto, uma boa avaliao depender de um conjunto de
critrios que avalie cada projeto nos seus vrios aspectos. Aps a avaliao de cada projeto, as
empresas precisaro tambm utilizar algum mtodo que permita construir sua carteira,
baseada nas suas prioridades, j que os projetos concorrem pelos investimentos.
A rea de P&D da empresa deve trabalhar com projetos que atendam a
estratgia global corporativa. Tais projetos podero contribuir para o desenvolvimento de
novos produtos e aperfeioamento de processos que apiem tecnologicamente as diferentes
reas da organizao (SANTOS, 2004).
A metodologia proposta nesse trabalho, tenta superar esse obstculo e
resulta da unio de duas metodologias: Data Envelopment Analysis (DEA) e Balanced
Scorecard (BSC). Esta foi apresentada inicialmente por Eilat et al. (2006) e ser adaptada e
proposta para o setor eltrico brasileiro para atenuar a dificuldade de seleo dos projetos
mais eficientes para as empresas e tambm para o setor de energia. Antes de apresent-la, ser
feita uma breve exposio das metodologias DEA e BSC.

6.1 Data Envelopment Analysis (DEA)


A metodologia DEA foi desenvolvida por Charnes et al. (1978) e consiste
em uma ferramenta no paramtrica utilizada para mensurao comparativa da eficincia de
Unidades Tomadoras de Deciso Decision Making Units (DMUs), atravs do uso de
programao matemtica. Essa metodologia pode ser aplicada a um conjunto de DMUs que
desempenhem funes similares usando um conjunto de insumos para produzir um conjunto
de produtos. Tanto os insumos quanto os produtos podem conter fatores quantitativos como
qualitativos.

77

A metodologia DEA analisa cada unidade de produo separadamente,


medindo sua eficincia em relao ao restante das unidades avaliadas. Segundo Vidal (2002),
a suposio por trs da abordagem DEA se baseia na possibilidade de se construir uma
fronteira de segmentos lineares utilizando firmas reais em seus pontos extremos e firmas
virtuais criadas atravs das combinaes convexas das DMUs eficientes.
Alm de avaliar e identificar as DMUs ineficientes, a DEA estabelece
objetivos a serem alcanados para cada DMU, com o intuito de obter a mxima eficincia.
De acordo com Cooper et al. (2006), o uso da DEA para avaliao de
performance tem ganho nos ltimos anos, um grande nmero de aplicaes em diferentes
tipos de entidades com os mais diversos tipos de atividades. Uma das razes para esse
sucesso, que, para a aplicao da metodologia no h necessidade do estabelecimento, a
priori, do tipo de relao entre os diversos insumos e produtos envolvidos na anlise.
Para Vidal (2002), existem trs principais estgios envolvidos no estudo da
medida de eficincia atravs da anlise DEA:
a) Seleo das DMUs para anlise
As unidades selecionadas devero desempenhar tarefas com objetivos
similares. Alm disso, o nmero de empresas analisadas deve ser grande o suficiente para que
permita a discriminao entre as mesmas.
O perodo de tempo escolhido para o estudo tambm muito importante,
pois perodos longos podem esconder mudanas importantes ocorridas nas DMUs e perodos
muito curtos, podem fornecer informaes incompletas. Por isso, importante analisar
mudanas ocorridas no setor em estudo, escolhendo perodos de tempo com informaes
homogneas.
b) Determinao dos insumos e produtos
A escolha dos insumos e produtos de extrema importncia para o estudo,
pois os mesmos representam a base do estudo de eficincia. Desse modo, apenas os insumos e
produtos mais relevantes devem ser considerados e nenhum deles pode ser mais importante do
que o outro.
78

c) Aplicao dos modelos DEA e anlise dos resultados


Existem duas escolhas que devem ser feitas em relao metodologia DEA.
A primeira, em relao ao tipo de retornos de escala e a segunda, em relao ao tipo de
abordagem feita, com orientao a insumos ou a produtos.
O modelo CRS (Constant Rerturns of Scale), tambm conhecido por CCR
(Charnes, Cooper e Rhodes, 1978), considera retornos de escala constantes, ou seja, qualquer
variao nos insumos leva a uma variao proporcional nos produtos. O modelo VRS
(Variables Returns of Scale), ou BCC (Banker, Charnes e Cooper, 1984), considera retornos
variveis de escala e no assume proporcionalidade entre insumos (inputs) e produtos
(outputs).
De acordo com Guerreiro (2006), importante o esclarecimento de alguns
conceitos de eficincia abordados pela metodologia DEA, para um melhor entendimento da
diferena entre os modelos CCR e BCC. So eles:

Eficincia Produtiva Refere-se habilidade de evitar desperdcios produzindo o


mximo de produtos com o mnimo de insumos.

Eficincia de Escala - Componente da eficincia produtiva associado s variaes de


produtividade decorrentes de mudanas na escala de operao.

Eficincia Tcnica o componente da eficincia produtiva que resulta quando so


isolados os efeitos da eficincia de escala.
Alm da escolha entre CCR e BCC, existe a necessidade de fixao da tica

de anlise (orientao input ou orientao output). De acordo com Macedo et al. (2008) a
abordagem DEA baseada nas entradas (inputs) busca maximizar as quantidades de produtos,
isto , maximizar uma combinao linear das quantidades dos vrios produtos da empresa. J
para uma abordagem baseada nas sadas (outputs), busca-se minimizar as quantidades de
insumos, isto , minimizar uma combinao linear das quantidades dos vrios insumos da
empresa.

79

6.1.1 O Modelo CCR


A eficincia definida como a razo entre a soma ponderada dos produtos e
a soma ponderada dos insumos.
O modelo CCR permite que seja atribudo um conjunto de pesos
(multiplicadores) para cada DMU, de forma a maximizar a eficincia das mesmas.
Na formulao matemtica do modelo CCR, considerado que cada DMU
j, sendo j = 1, ..., n, uma unidade de produo que utiliza m inputs xij, i =1, , m, para
produzir s outputs yrj, r= 1, , s. Sero realizadas n otimizaes, com a restrio de que para
cada DMU essa razo no pode ser maior que 1.
A formulao matemtica dessas condies ser apresentada no Quadro 13,
a seguir:

Minimizao de inputs CCR-I

max 0 =
v, u

Maximizao de Outputs CCR-O

u1 y1o + u2 y2o + ... + us yso


v1 x10 + v2 x2 o + ... + vm xmo

sujeito a
u1 y1 j + u 2 y 2 o + ... + u s y sj
v1 x1 j + v 2 x 2 o + ... + v m x mj

min 0 =
v,u

v1 x10 + v2 x2o + ... + vm x


u1 y1o + u 2 y 2o + ... + u s y so

sujeito a
1,

v1 x1 j + v 2 x 2 o + ... + v m x mj

j.

ur , vi 0 x, y

u1 y1 j + u 2 y 2 o + ... + u s y sj

1 j.

ur , vi 0 x, y

Quadro 13: Modelos CCR-I e CCR-O.

Onde:

0 = Eficincia da DMU 0;
ur, vi = pesos dos outputs e inputs respectivamente;
xij, yrj = inputs i e outputs r da DMU j;
80

xi0, yr0 = inputs i e outputs r da DMU 0.

Os modelos acima podem ser linearizados, o que permite que sejam


resolvidos atravs da programao linear. A seguir, sero apresentados no Quadro 14, o CCRI (orientado para input) e o CCR-O (orientado para output), ambos linearizados:

Minimizao de inputs CCR-I

Maximizao de Outputs CCR-O

max s0 = r yr 0

min s0 = vi xi 0

s.a.

s.a.

,v

,v

v x
i

=1

ij

y rj = 1

y v x
r

rj

i ij

j ,

v x
i

ij

r ,

r ,

vi

vi

y rj 0

j ,

Quadro 14: Modelos CCR-I e CCR-O, Linearizados.

6.1.2 O Modelo BCC


O modelo BCC, considera que as DMUs avaliadas apresentem retornos
variveis de escala.
Na Equao (9) apresentada a formulao do problema de programao
fracionria, previamente linearizado. Em (9): ho a eficincia da DMUo em anlise; xij
representa o input i da DMUj; yrj representa o output r da DMUj; vi o peso atribudo ao input
i; ur o peso atribudo ao output r; u* um fator de escala.
n

max ho = ur yro + u *

(9)

j =1

sujeito a

81

v x

i io

=1

(10)

i =1

j =1

i =1

ur yrj vi xij 0 ,

j = 1,..., n

(11)

ur , vi 0 x, y

(12)

u*

(13)

A Figura 3 mostra as fronteiras DEA BCC e CCR para um modelo DEA


bidimensional (1 input e 1 output). As DMUs A, B e C so BCC eficientes; a DMU B CCR
eficiente. As DMUs D e E so ineficientes nos dois modelos. A eficincia CCR e BCC da
DMU E dada, respectivamente, por E' ' E' ' ' e E' ' E' .
E' ' E

E' ' E

O
CCR
C

BCC

B
E

E
D

I
Figura 3 Fronteiras DEA-BCC e DEA-CCR para o caso bidimensional.
Fonte: Adaptado de Cooper et al. (2006)

Alm de identificar as DMUs eficientes, os modelos DEA permitem medir


e localizar a ineficincia e estimar uma funo de produo linear por partes, que fornece o
benchmark para as DMUs ineficientes. Esse benchmark determinado pela projeo das
DMUs ineficientes na fronteira de eficincia. A forma como feita esta projeo determina
orientao do modelo: orientao a inputs (quando se deseja minimizar os inputs, mantendo
os valores dos outputs constantes); e orientao a outputs (quando se deseja maximizar os
resultados sem diminuir os recursos).

82

De acordo com Linton et al. (2002), a metodologia DEA oferece vantagens


que a tornam superior em relao aos mtodos econmicos para deciso entre alternativas
com alto grau de incerteza, o que a torna uma forte candidata para a anlise de projetos de
P&D.

6.2 Balanced Scorecard (BSC)


O Balanced Scorecard (BSC) foi descrito pela primeira vez em um artigo
publicado em 1992 na Revista Harvard Business Review por Robert S. Kaplan e David P.
Norton, intitulado "The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance". Esse mtodo
foi desenvolvido para medir o desempenho das organizaes de forma abrangente, ou seja,
capturando as atividades da empresa como um todo.
O BSC consiste em um grupo de medidas, denominadas cartas ou
perspectivas, que surgem a partir da viso e da estratgia da organizao. No centro do BSC
encontra-se a viso e a estratgia organizacional.
As cartas do BSC promovem uma avaliao equilibrada do desempenho
organizacional, pois alm de utilizar medidas financeiras na perspectiva Financeira, o
Balanced Scorecard possui outras trs perspectivas: Cliente; Processos Internos; Aprendizado
e Crescimento. Atravs do acompanhamento dessas medidas, os dirigentes podem comunicar
aos funcionrios se esto caminhando em direo aos objetivos estratgicos da empresa.

83

Financeira
Objetivos Medidas

Metas Iniciativas

Processo Interno
Consumidor
Objetivos Medidas

Viso e
Estratgia

Metas Iniciativas

Objetivos Medidas

Metas Iniciativas

Aprendizado e Crescimento
Objetivos Medidas

Metas Iniciativas

Figura 4: As Quatro Perspectivas do BSC.


Fonte: Adaptado de Schoeneborn, 2003.

Conforme mostrado na Figura 4, para cada uma das perspectivas do


Balanced Scorecard, devem ser determinados os seguintes itens:
Objetivos Estratgicos o que a estratgia define para ser alcanado em
cada perspectiva;
Indicadores como ser medido o progresso em um determinado objetivo
estratgico;
Metas que valor dever ser alcanado em cada indicador;
Iniciativas o que dever ser feito para facilitar o alcance da meta
estipulada para um determinado indicador.
As quatro perspectivas do BSC e seus indicadores devem estar conectados,
formando uma cadeia de causa e efeito que partem desde motivadores de desempenho
contidos na perspectiva Aprendizagem e Crescimento, at alcanar a melhoria do resultado
financeiro.

84

6.3 Integrao das Metodologias DEA e BSC


Nos ltimos anos, diversos estudos de avaliao de performance tm sido
realizados atravs do uso das metodologias DEA e BSC de forma combinada. O objetivo da
fuso dessas metodologias fazer uma avaliao de desempenho atravs de uma medida que
permita a comparao entre DMUs considerando diversos inputs e outputs de forma
balanceada. Isto , de maneira que se possa priorizar os inputs e outputs que sejam
considerados mais importantes para o desempenho das DMUs avaliadas.
De acordo com Macedo et al. (2008), o primeiro a utilizar as metodologias
DEA e BSC combinadas foi Rickards no ano de 2003. Devido grande variedade de
indicadores do BSC, havia tambm, uma grande quantidade de informaes que precisavam
ser limitadas. Com isso, atravs da DEA, as variveis de anlise escolhidas sob a perspectiva
do BSC passaram a ser tratadas em cada DMU, em um universo reduzido.
Eilat et al. (2006), propuseram a utilizao do mtodo DEA - BSC, como
uma ferramenta superior a cada um dos dois mtodos quando utilizados separadamente. A
idia foi inserir o BSC na metodologia DEA, de forma que a estrutura hierrquica estratgica
de pesos do BSC fosse considerada pela DEA. O mtodo, apresentado para avaliao de
projetos de pesquisa e desenvolvimento (P&D) em seus diferentes estgios (proposta,
andamento e concluso), foi construdo tendo como base a integrao da DEA a uma estrutura
especfica de BSC para projetos de P&D proposta por Stewart e adaptada pelos autores s
condies do estudo. Essa metodologia compreendeu cinco perspectivas, sendo quatro
originais do BSC (Financeira, Clientes, Processos Internos, Aprendizado e Crescimento) e
uma adicional (Incerteza). Foram analisados cinqenta projetos, atravs de onze variveis de
output e duas de input, de trs diferentes maneiras. A primeira, utilizou o DEA-CCR nas
variveis dos indicadores de entrada e sada. A segunda, j com a metodologia proposta DEABSC, a partir do estabelecimento dos limites superior e inferior das perspectivas, conferiu
importncia relativa s variveis. E na ltima, tambm com a metodologia DEA-BSC, os
autores se utilizaram do artifcio de forar os limites das perspectivas (30% a 70%,
Financeira; 2% a 12%, Incerteza; 6% a 46%, as demais), conferindo maior importncia a
perspectiva financeira do que as outras perspectivas, visto que a mesma possui maior peso
neste tipo de avaliao.
85

Chen e Chen (2007) utilizaram uma combinao entre a Anlise Envoltria


de Dados e o Balanced Scorecard, tendo como objetivo a mensurao da eficincia da
indstria de semicondutores de Taiwan. Para tanto, foram analisadas trinta empresas. A
escolha das variveis foi feita com base nas perspectivas do BSC (Financeira, Clientes,
Processos Internos, Aprendizado e Crescimento). Dentro de cada uma delas, foram
selecionados indicadores que, posteriormente, seriam utilizados como inputs e outputs, sob
abordagem DEA, para avaliao da performance daquele determinado aspecto. Sendo assim,
o BSC foi utilizado com o objetivo de ampliar a possibilidade de variveis a serem utilizadas.

6.4 Modelo de Avaliao DEA-BSC


A metodologia DEA-BSC consiste, basicamente, na incluso das
perspectivas do BSC dentro da metodologia DEA, com o objetivo de se obter os scores dos
projetos analisados, permitindo assim, a possibilidade de se priorizar os mais adequados.
Vejamos o caso da anlise de n projetos, onde cada projeto ir consumir m
inputs e produzir s outputs. Um projeto especfico Pj (j=1,2,...,n) consome Xj={xij} de inputs
(i=1,...,m) e produz Y ={yrj} produtos, onde (r=1,...,s). Assume-se que xij>0 e yrj>0. A matriz
m x n dos inputs ser chamada de X e a matrix s x n dos outputs ser chamada de Y. Os pesos
dos inputs e outputs so respectivamente v = {vi} e u = {ur}.
O modelo DEA-BSC consiste em uma extenso do modelo DEA-CCR
original, pela integrao do Balanced Scorecard ao modelo DEA. Todas as medidas de inputs
e outputs dos projetos correspondem aos indicadores do BSC e vice-versa. Alm disso,
acrescenta-se ao DEA um conjunto de restries de equilbrio, aplicadas ao conjunto de
variveis associadas s cartas do BSC.

6.4.1 Restries de Equilbrio do Modelo DEA-BSC


Seja O1,..., Ok a diviso de todos os outputs de um dado projeto, dentro das K cartas
do BSC (o mesmo acontece com os inputs). Teremos desse modo:
K

( u y / u y
r

k =1 r Ok

rj

rj

) = 1,

j ,

(14)

86

O valor Sk = ( ur yrj / ur yrj ) representa a proporo do output total de um projeto


rOk

Po destinada a uma determinada carta Ok, que representa a importncia da carta Ok para o
projeto Po.
Para refletir o equilbrio desejado, o decisor poder estabelecer limites superiores e
inferiores para a importncia relativa de cada carta. Formalmente essas restries podem ser
estabelecidas da seguinte forma:

Lk

u y / u y
r

ro

rOk

Uk ,

ro

k ,

(15)

Portanto, com o acrscimo das restries de equilbrio temos o seguinte Modelo de


Programao Linear do DEA-BSC:

max s0 =
u,v

u y
r

(16)

r0

s.a.

v x
i

io

=1

(17)

u y v x
r

(18)

+ L0 k ur yr 0 0 k = 1,..., kO ,

(19)

y r 0 U 0 k u r y r 0 0 k = 1,..., kO ,

(20)

i ij

u y

r0

r0 k

r0k

j ,

rj

v x

i i0

iI k

v x
i

iI k

i0

+ LIk vi xi 0 0 k = 1,..., k I ,

(21)

U Ik vi xi 0 0

k = 1,..., k I ,

(22)

ur r ,

(23)

vi i .

(24)

Na formulao acima, as restries de equilbrio foram divididas em dois


grupos, o das restries com limites superiores e o grupo das restries com limites inferiores
para cada carta de output Ok k=1,...,Ko, e input Ik, k= 1,2,...,K. Esses limites so denotados por
[Lok, Uok] e [Lik,Uik] respectivamente.
87

Essas restries asseguram que qualquer score produzido pelo modelo,


reflita o equilbrio desejado entre as cartas de inputs e outputs.
No prximo captulo ser realizada uma simulao da aplicao do modelo
DEA-BSC.

88

7. APLICAO DA METODOLOGIA E ANLISE DOS


RESULTADOS
Para ilustrar a aplicao do mtodo proposto, ser apresentada uma
simulao, onde uma empresa distribuidora de energia dever avaliar 30 projetos candidatos
ao seu Programa de P&D.
A simulao realizada pode ser resumida atravs da Figura 5.
Pontuao dos critrios de cada
projeto utilizando o BSC proposto

Incluso do resultado da avaliao


do BSC na programao do
modelo DEA/BSC

Estabelecimento de limites superiores


e inferiores das cartas

Processamento dos dados

Obteno do ranking dos


projetos
Figura 5: Seqncia da Aplicao do DEA-BSC
Fonte: Elaborao Prpria

A Figura 5 mostra as etapas da simulao, que envolve desde a pontuao


de cada projeto at a obteno do resultado, atravs do ranking dos projetos.
O ponto de partida para a avaliao a pontuao dos projetos em relao
ao conjunto de critrios selecionados para compor o BSC da P&D, conforme ser apresentado
a seguir.

7.1 BSC para Avaliao de Projetos de P&D


Como foi mostrado ao longo do Captulo 4, para avaliar a potencialidade de
um projeto de P&D, importante estabelecer um conjunto de critrios que sejam
89

considerados importantes pela organizao. Como a filosofia do BSC est baseada na


construo de um conjunto de indicadores agrupados em cartas, conectados e alinhados aos
objetivos estratgicos de uma organizao, o modelo de avaliao utilizado neste trabalho ir
incorporar essa ferramenta.
Nesse caso, os projetos devem ser avaliados como mini-organizaes que
devem estar alinhadas aos critrios estabelecidos. Ser avaliado o potencial do projeto diante
de cada um dos indicadores do BSC para P&D. Para isso, se utilizar uma escala para que o
avaliador designado pela organizao possa atribuir um valor para cada critrio.
O BSC proposto para avaliao dos projetos de P&D do setor eltrico ser
composto por cinco perspectivas: Financeira, Scio-Ambiental, Processos Internos,
Aprendizado e Crescimento e Incerteza.
Na Perspectiva Financeira ser avaliado o grau de contribuio do projeto
em termos monetrios. Cada medida do BSC para P&D dever estar conectada em uma
cadeia de causa e efeito para melhorar o resultado financeiro.
A Perspectiva Scio-ambiental ir verificar o grau de satisfao que o
produto do projeto poder proporcionar aos consumidores e tambm se o projeto contemplar
melhorias nas questes ambientais. O que se procurar responder quanto o projeto poder
contribuir tanto para a satisfao dos consumidores quanto para o meio ambiente.
A Perspectiva Processos Internos, avaliar o grau de contribuio nas
competncias da empresa, adquiridas com a execuo do projeto e tambm o quo alinhado
est o projeto aos objetivos estratgicos da empresa. O que se tentar verificar , se o projeto
ajudar a empresa a adquirir novos conhecimentos.
Na Perspectiva Aprendizado e Crescimento, ser avaliada a possibilidade de
incrementos no desempenho da empresa atravs do melhoramento da infra-estrutura
organizacional que permita o alcance das perspectivas anteriores.
Na Perspectiva Incerteza, sero includas medidas crticas dos projetos de
P&D, como a expectativa de sucesso tcnico e comercial. Na avaliao da expectativa de
sucesso tcnico, devero ser consideradas questes como: gap tecnolgico; complexidade
da tecnologia a ser desenvolvida; habilidades tecnolgicas da empresa; disponibilidade de
90

recursos humanos; e outras facilidades. Na avaliao da expectativa de sucesso comercial,


devero ser consideradas questes como: as necessidades de mercado; maturidade do
mercado; e intensidade competitiva. Alm disso, os projetos de P&D do setor eltrico
precisam atender aos critrios estabelecidos pela ANEEL: Originalidade; Aplicabilidade;
Relevncia; Razoabilidade dos Custos; conforme descritos no Item 3.1.
O Quadro15 a seguir, apresenta o BSC proposto para avaliao dos projetos
de P&D do setor eltrico.
Quadro 15: Balanced Scorecard para Avaliao de Projetos de P&D
Perspectiva Financeira
Avaliao
Aumento do lucro
1-2-3-4-5
Aumento do faturamento
1-2-3-4-5
Reduo dos custos operacionais
1-2-3-4-5
Perspectiva Scio-ambiental
Avaliao
Melhoria nos servios para o consumidor
1-2-3-4-5
Reduo dos problemas ambientais
1-2-3-4-5
Perspectiva de Processos Internos
Avaliao
Criao ou aprimoramento de infra1-2-3-4-5
estrutura
y7
Alinhamento estratgia da empresa
1-2-3-4-5
y8
Alinhamento aos temas estratgicos do
1-2-3-4-5
setor
Output(y)
Perspectiva de Aprendizado e
Avaliao
Crescimento
y9
Parceria com outras entidades para
1-2-3-4-5
execuo do projeto
y10
Capacitao Profissional
1-2-3-4-5
y11
Atividades internas de P&D
1-2-3-4-5
Output(y)
Perspectiva de Incerteza
Avaliao
y12
Atendimento aos critrios da ANEEL
1-2-3-4-5
y14
Expectativa de sucesso tcnico
1-2-3-4-5
y15
Expectativa de sucesso comercial
1-2-3-4-5
Input(x)
Recursos
Avaliao
x1
Investimentos
1-2-3-4-5
x2
Qualificao tcnica/cientfica da equipe
1-2-3-4-5
Fonte: Elaborao Prpria.
Output(y)
y1
y2
y3
Output(y)
y4
y5
Output(y)
y6

Como os investimentos obrigatrios destinados aos projetos de P&D do


setor eltrico devem ser avaliados pela ANEEL, o estabelecimento dos critrios para
avaliao dos projetos, foi orientado principalmente, atravs do Manual de P&D Tecnolgico
do Setor eltrico (2008). Foram considerados tambm, critrios sugeridos por Eilat et al.
(2006), Silva Jr et al.(2009) e Chapieski(2007).
Os critrios includos na perspectiva financeira foram os seguintes:
91

Aumento do lucro - Avaliar a potencialidade do projeto em aumentar os lucros da


empresa, seja atravs do aumento na receita, seja atravs da reduo dos custos;

Aumento do faturamento - Avaliar a potencialidade do projeto em aumentar o


faturamento da empresa;

Reduo dos custos operacionais - Avaliar a potencialidade do projeto em reduzir os


custos operacionais;
Os critrios includos na Perspectiva Scio-ambiental foram os seguintes:

Melhoria nos servios para o consumidor - Avaliar a possibilidade de o projeto


proporcionar benefcios para os consumidores;

Reduo dos problemas ambientais - Avaliar a possibilidade do projeto trazer


benefcios ao meio ambiente.
Os critrios includos na Perspectiva de Processos Internos foram os

seguintes:

Criao ou aprimoramento de infra-estrutura Avaliar o benefcio trazido atravs da


aquisio de materiais e equipamentos indispensveis para a execuo do projeto,
tanto para as empresas quanto para as entidades executoras;

Alinhamento estratgia da empresa Avaliar o grau de adequao do projeto aos


objetivos estratgicos da empresa;

Alinhamento aos temas estratgicos do setor Avaliar o grau de adequao do


projeto aos temas estratgicos do setor, estabelecidos pela ANEEL.
Os critrios includos na Perspectiva Aprendizado e Crescimento foram os
seguintes:

Parceria com outras entidades para execuo do projeto Avaliar o grau de


envolvimento com outras entidades, que o projeto poder proporcionar para as
empresas;

92

Capacitao Profissional - Avaliar a potencialidade do projeto para a formao de


especialistas, mestres e doutores. De acordo com o Manual de P&D Tecnolgico do
Setor Eltrico (2008), esse critrio no inclui atividades de treinamento interno, como
as desenvolvidas por universidades corporativas e outras entidades no acadmicas de
prestao de servios de treinamento e capacitao;

Atividades internas de P&D Avaliar o grau de desenvolvimento da atividade de


P&D no interior da empresa.
Os critrios includos na perspectiva incerteza foram os seguintes:

Atendimento aos critrios da ANEEL - Conforme discutido no Captulo 4, a ANEEL


avaliar o projeto nos critrios: Originalidade; Aplicabilidade; Relevncia; e
Razoabilidade dos Custos. Como o critrio Originalidade eliminatrio, os projetos
que no estiverem de acordo com esse critrio, devem ser descartados do processo de
avaliao. Quanto ao critrio Relevncia, este pode ser avaliado implicitamente
atravs de outros indicadores, como Capacitao Profissional, Criao ou
Aprimoramento de Infra-estrutura, Reduo dos Problemas ambientais. Portanto, no
que se refere ao Atendimento aos Critrios da ANEEL, o projeto ser avaliado em
relao Aplicabilidade e Razoabilidade dos Custos;

Expectativa de sucesso tcnico - Avaliar a capacidade tecnolgica da empresa para


desenvolver o projeto;

Expectativa de sucesso comercial Avaliar o potencial de aceitao do produto do


projeto, no mercado consumidor.
Os insumos necessrios para a execuo dos projetos so os seguintes:

Investimentos Avaliar a adequabilidade dos investimentos requeridos para a


execuo do projeto diante dos benefcios esperados com o resultado do projeto;

Qualificao Tcnica/Cientfica da Equipe Avaliar a qualificao tcnico-cientfica


dos pesquisadores envolvidos na execuo do projeto;
O BSC apresentado no Quadro 17, foi composto por cinco cartas, catorze

outputs (y1,y2, ..., y14) e dois inputs (x1, x2). Para avali-los sero utilizados valores de uma
93

escala. A escala utilizada foi semelhante utilizada pela ANEEL, com valores variando entre
1 e 5, conforme apresentado na Tabela 2 do captulo 4.
Para avaliar a adequabilidade dos investimentos e a qualificao tcnica e
cientfica da equipe dos projetos, dever se considerar uma adaptao para o significado dos
valores da escala utilizada. Como esses critrios representam os inputs do modelo, quanto
menor a quantidade utilizada para produzir determinada quantidade de output, melhor ser a
avaliao do projeto quanto a sua eficincia. Por isso, a tabela utilizada para avaliao desses
inputs dever associar s menores pontuaes, os melhores conceitos, conforme apresentado
na Tabela 5 seguir:
Tabela 5: Pontuaes Atribudas aos Insumos do BSC Proposto para P&D.
Pontuao do Critrio
1
2
3
4
5

Conceito da Pontuao
Excelente
Bom
Aceitvel
Insuficiente
Inadequado

Fonte: Manual do Programa de P&D Tecnolgico do Setor de Energia Eltrica, 2008.

Essa adaptao foi necessria para manter a coerncia na avaliao, pois


quanto menos recursos forem utilizados, melhor dever ser a avaliao do projeto nesse
critrio.
Aps a avaliao dos 30 projetos, baseada no BSC proposto para a P&D,
(Quadro 15), foram obtidos os resultados apresentados no Quadro 16:

94

Carta

Recursos

Quadro 16: Avaliao dos Projetos


ScioProcessos
Aprendizado e
Ambiental
Internos
Crescimento
y3 y4
y5
y6 y7 y8 y9 y10 y11
5
3
2
3
4
3
4
3
3
2
3
2
3
5
3
4
2
3
2
5
5
2
5
2
3
2
2
1
2
3
3
4
3
3
2
3
2
2
1
5
5
2
4
3
3
3
3
2
4
3
3
4
3
3
2
3
2
4
3
2
5
5
4
5
2
2
2
5
3
4
2
3
3
2
1
3
4
2
3
2
3
3
4
5
3
3
2
3
2
4
2
4
1
4
3
2
2
3
4
2
4
1
5
5
5
2
3
3
3
4
2
4
5
3
3
3
3
3
3
2
4
5
3
5
5
5
2
5
5
3
3
3
5
1
4
3
3
3
4
4
4
5
3
4
2
2
2
4
4
2
5
3
3
5
3
2
4
5
4
4
2
3
2
3
3
4
3
4
4
4
4
3
4
3
5
5
4
3
4
4
2
4
2
3
3
2
4
4
3
2
4
1
3
3
3
3
3
3
3
3
1
4
5
3
3
3
3
4
3
1
4
5
4
3
3
2
2
3
2
4
5
3
5
5
5
2
2
2
3
4
2
5
2
2
3
3
1
3
3
3
3
2
2
3
3
1
5
3
3
3
2
3
2
4
2
4
4
2
5
2
3
2
4
1
4
4
3
5
2
3

Financeira

Projeto x1
x2 y1
2
2
5
1
2
1
2
2
2
3
3
3
3
2
1
4
3
3
2
5
2
1
1
6
2
2
2
7
1
3
5
8
2
1
3
9
2
3
2
10
3
3
2
11
1
3
3
12
2
2
2
13
2
2
1
14
2
3
2
15
3
5
3
16
1
3
3
17
2
2
5
18
1
3
3
19
2
3
2
20
1
3
3
21
2
2
1
22
3
2
3
23
2
1
5
24
2
1
2
25
2
3
3
26
1
3
2
27
2
4
3
28
2
3
2
29
1
3
3
30
Fonte: Dados da simulao.

y2
4
2
2
1
2
3
2
4
3
3
2
2
3
3
2
3
2
5
2
3
2
2
3
5
2
2
3
3
2
2

Incerteza
y12
3
3
3
2
2
2
2
3
3
3
4
3
3
5
2
5
4
2
2
3
3
2
2
3
3
3
5
2
3
3

y13
5
4
3
5
4
3
5
4
3
5
4
3
5
4
3
5
4
3
5
4
3
5
4
3
5
4
3
5
4
3

y14
2
4
1
1
5
4
1
1
3
3
5
5
4
1
5
1
2
5
5
1
5
5
4
3
2
3
4
1
1
3

De acordo com o Quadro 16, os 30 projetos submetidos avaliao


receberam uma nota referente a cada critrio do BSC para P&D. Com os resultados obtidos, a
aplicao da metodologia DEA-BSC poder prosseguir.

7.2 Aplicao da metodologia DEA-BSC


Prosseguindo com a simulao, foram estabelecidos alguns cenrios para
verificar a efetividade do modelo. Esses cenrios se referem ao estabelecimento de
prioridades para as cartas do BSC proposto:
Cenrio 1 No primeiro cenrio, no houve priorizao de nenhuma carta relacionada
ao BSC. Desse modo, utilizou-se o modelo DEA-CCR sem as restries de equilbrio.
95

Cenrio 2 Nesse cenrio, foi atribuda uma maior importncia para a carta financeira
atravs dos seguintes limites inferiores e superiores atribudos s cartas: Financeira,
40% a 70%; Scio Ambiental, 10% a 40%; Processos Internos, 10% a 40%;
Aprendizado e Crescimento, 10% a 40%; Incerteza, 10% a 40%.
Cenrio 3 No terceiro cenrio, os indicadores da carta scio-ambiental foram
priorizados, recebendo um peso maior em relao s demais cartas. Os limites
superiores e inferiores das cartas foram os seguintes: Financeira, 10% a 40%; Scio
Ambiental, 40% a 70%; Processos Internos, 10% a 40%; Aprendizado e Crescimento,
10% a 40%; Incerteza, 10% a 40%.
Cenrio 4 No quarto cenrio, os indicadores da carta Processos Internos foram
priorizados, recebendo um peso maior em relao s demais cartas. Os limites
superiores e inferiores das cartas foram os seguintes: Financeira, 10% a 40%; Scio
Ambiental, 10% a 40%; Processos Internos, 40% a 70%; Aprendizado e Crescimento,
10% a 40%; Incerteza, 10% a 40%.
Cenrio 5 No quinto cenrio, os indicadores da carta Aprendizado e Crescimento
foram priorizados, recebendo um peso maior em relao s demais cartas. Os limites
superiores e inferiores das cartas foram os seguintes: Financeira, 10% a 40%; Scio
Ambiental, 10% a 40%; Processos Internos, 10% a 40%; Aprendizado e Crescimento,
40% a 70%; Incerteza, 10% a 40%.
Cenrio 6 - No sexto cenrio, os indicadores da carta Incerteza foram priorizados,
recebendo um peso maior em relao s demais cartas. Os limites superiores e
inferiores das cartas foram os seguintes: Financeira, 10% a 40%; Scio Ambiental,
10% a 40%; Processos Internos, 10% a 40%; Aprendizado e Crescimento, 10% a
40%; Incerteza, 40% a 70%.
Atravs das prioridades atribudas s cartas, traduzidas atravs dos limites
estabelecidos para cada cenrio, tentou-se verificar a resposta do modelo.
A possibilidade de atribuir importncia relativa s cartas do modelo torna
flexvel a forma de gerenciar as prioridades da empresa na seleo de projetos. Essa
caracterstica facilita a introduo de informaes ao modelo. Caso a empresa resolva
96

priorizar projetos voltados para atendimento s questes ambientais, devido s exigncias da


Agncia Reguladora, basta modificar os pesos atribudos s cartas, priorizando a perspectiva
Scio Ambiental em relao s demais.
Eilat et al. (2006) admite que, para garantir as condies de viabilidade do
modelo DEA-BSC, deve-se obedecer as seguintes condies, relacionadas aos limites
superiores e inferiores das cartas:

Lk U

0 k

7.3 Processamento dos Dados e os Scores dos Projetos


O modelo proposto, DEA-BSC, foi programado atravs do software General
Algebraic Modeling System (GAMS), que um sistema de modelagem para programao
matemtica e otimizao.
Desse modo, o problema foi inserido no GAMS, onde a rotina do cenrio 6
foi colocada no anexo A deste trabalho.
Foram realizadas as seis simulaes referentes aos cenrios propostos para
anlise; a primeira utilizando apenas o DEA-CCR sem restries de equilbrio, a segunda
priorizando os indicadores da carta financeira, a terceira priorizando os indicadores da carta
Scio-ambiental, a quarta priorizando os indicadores da carta Processos Internos, a quinta
priorizando os indicadores da carta Aprendizado e Crescimento e a sexta priorizando os
indicadores da carta Incerteza. Os scores obtidos para os projetos diante de cada cenrio
estabelecido esto apresentados no Quadro 17:

97

Quadro 17: Resultados da Aplicao da Metodologia DEA-BSC

Projetos
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Total

Cenrio 1
Scores
1
1
1
0.7499
0.6666
1
0.8928
1
0.9999
1
0.6914
1
1
1
1
1
1
1
1
0.9180
1
1
0.6807
1
1
0.7631
1
0.7498
0.7999
1
20

Cenrio 2
Scores
1
0.8391
0.6613
0.3092
0.4225
1
0.6702
1
0.9177
0.7861
0.4469
1
0.8365
0.8981
0.6069
1
0.9473
1
1
0.7480
1
0.6469
0.6080
1
0.8849
0.6403
1
0.6521
0.5494
0.9999
10

Cenrio 3
Scores
0.9636
1
1
0.6278
0.4603
1
0.8402
1
0.8163
1
0.6331
1
0.9574
0.9849
1
1
0.9949
1
1
0.8914
1
0.9043
0.6453
1
1
0.6687
0.9808
0.6388
0.7796
1
14

Cenrio 4
Scores
0.8360
1
0.8012
0.5372
0.5761
1
0.8503
1
0.8695
0.7505
0.5832
1
0.8982
1
0.7477
1
1
0.9829
1
0.8698
0.9151
0.7676
0.6610
1
1
0.7037
0.9224
0.6913
0.7447
1
11

Cenrio 5
Scores
0.8998
1
0.6613
0.4934
0.5564
1
0.8680
1
0.8275
0.8176
0.6027
1
0.7869
1
0.8891
1
1
0.9937
1
0.8064
1
0.7656
0.5734
0.9724
1
0.7448
0.9348
0.5970
0.7560
1
11

Cenrio 6
Scores
0.9723
1
0.7576
0.5791
0.5793
1
0.8503
1
0.9302
0.8618
0.6553
1
0.9546
1
0.8444
1
1
1
1
0.7973
1
0.9195
0.6712
1
1
0.7175
1
0.6755
0.7459
1
14

Fonte: Resultados da Simulao.

Os resultados obtidos no primeiro cenrio mostraram que dos trinta projetos


avaliados pelo modelo, vinte foram considerados adequados ao BSC proposto, ou seja,
obtiveram o score mximo, ou seja, 1. Esse resultado est apresentado na ltima linha da
segunda coluna, apresentada no Quadro 17.
98

No segundo cenrio, com a priorizao dos indicadores da carta financeira,


o nmero de projetos adequados ao BSC proposto foi dez.
No terceiro cenrio, com a priorizao dos indicadores da carta Scioambiental, o nmero de projetos adequados ao BSC proposto foi quatorze.
No quarto cenrio, com a priorizao dos indicadores da carta Processos
Internos, o nmero de projetos adequados ao BSC proposto foi onze.
No quinto cenrio, com a priorizao dos indicadores da carta Aprendizado
e crescimento, o nmero de projetos adequados ao BSC proposto foi onze.
No sexto cenrio, com a priorizao dos indicadores da carta Incerteza, o
nmero de projetos adequados ao BSC proposto foi quatorze.
importante destacar que embora alguns cenrios tenham obtido o mesmo
nmero total de projetos com o score mximo, os projetos considerados mais adequados no
foram exatamente os mesmos
A vantagem da metodologia DEA-BSC para a seleo de projetos de P&D
a facilidade de incorporar as prioridades das organizaes em um nico conjunto de
indicadores e alm disso, poder priorizar esses indicadores atravs dos limites estabelecidos
para as cartas do BSC proposto. Outra vantagem a ser considerada a utilizao de softwares
de otimizao para realizao dos clculos e obteno do ranking dos projetos;
Conforme apresentado no captulo 5, embora os mtodos de avaliao
utilizados pelas empresas do setor eltrico estejam baseados na pontuao de critrios, que
so importantes para a avaliao de P&D, foi verificado que esses critrios no se conectam
de forma que possam traduzir os objetivos estratgicos das empresas, deixando de lado
aspectos importantes da avaliao. Alm disso, a pontuao total de cada projeto, resulta da
soma da pontuao obtida em todos os critrios avaliados, ou seja, difere do resultado obtido
utilizando o modelo DEA, onde se obtm um score resultante de uma avaliao relativa dos
critrios analisados de todos os projetos avaliados.
Desse modo, a metodologia DEA-BSC surge como uma importante
ferramenta de avaliao e seleo de projetos de P&D, podendo ser utilizada pelas empresas
99

do setor de energia para escolha de projetos, o que pode contribuir para que os investimentos
em P&D possam trazer os benefcios esperados para o setor.

100

8. CONCLUSES E RECOMENDAES
Em um mundo cada vez mais globalizado, a inovao tecnolgica
representa um importante fator de competitividade para as empresas. Outra questo
importante o conhecimento de mecanismos de incentivo inovao.
A teoria proposta por Jorge Sbato e Natlio Botana, em 1968, de promover
o desenvolvimento econmico da Amrica Latina atravs de uma ao coordenada do
governo, universidade e empresa, sofreu aprimoramentos ao longo do tempo. Porm, a
importncia da articulao entre os principais atores do sistema de inovao vem sendo
reconhecida e adotada por diversos pases para o favorecimento da inovao.
Com a difuso da idia de economia baseada no conhecimento, e o aumento
no ritmo de introduo de novos produtos e processos, a Pesquisa e Desenvolvimento
adquiriu um papel importante por proporcionar uma forma contnua de aprendizado e
superao de dificuldades. Dessa forma, muitos pases passaram a estimular investimentos em
P&D.
No Brasil, a base institucional para o desenvolvimento cientfico e
tecnolgico foi criada durante as dcadas de 1950 e 1960. Embora houvesse, por parte do
governo, o reconhecimento da importncia de se estabelecer um apoio equilibrado a C&T,
para promoo do desenvolvimento e modernizao do pas (industrial, econmica e
socialmente) no foi o que ocorreu na prtica. Houve uma tendncia a priorizar a pesquisa
fundamental, em detrimento da pesquisa aplicada e do conhecimento com fins econmicos.
Com a criao dos Fundos Setoriais em 1999, houve uma retomada das
polticas de apoio a inovao. Entre os objetivos desses fundos, destaca-se a tentativa de
aproximar o setor produtivo, a academia e o fomento cooperao entre empresas e centros
de pesquisa. Essa iniciativa se torna ainda mais importante em pases como o Brasil, porque
existe uma maior concentrao de pesquisadores nas instituies de ensino superior, o que o
torna diferente de pases emergentes como a China e Coria, onde a maior parte dos
pesquisadores se encontra nas empresas. Essa situao certamente favorece o baixo ndice de
inovaes geradas na indstria brasileira, que pde ser constatado atravs dos resultados da
PINTEC.
101

A partir da criao dos Fundos Setoriais, diversos instrumentos voltados


para o estmulo ampliao dos investimentos empresariais em P&D passaram a ser criados.
A PITCE, a poltica industrial e a Lei de Inovao, foram importantes para a criao de um
ambiente mais propcio inovao.
No setor de energia eltrica, que um setor dinmico da economia, o
governo, atravs de clusula especfica de Contratos de Concesso e da Lei n 9.991, de 24 de
julho de 2000, obrigou as concessionrias e permissionrias do servio pblico de distribuio
de energia eltrica, a aplicar anualmente, o montante de, no mnimo, 0,75% (setenta e cinco
centsimos por cento) da sua Receita Operacional Lquida - ROL em Pesquisa e
Desenvolvimento. A ANEEL ficou encarregada de estabelecer as diretrizes para a elaborao
dos projetos de P&D no setor.
A obrigao dos investimentos em P&D no setor de energia passou a
garantir um fluxo contnuo de investimentos que pode trazer benefcios, no apenas para as
empresas de energia, mas tambm, para a sociedade como um todo, devido s externalidades
positivas geradas pelos resultados da P&D.
Existem poucos estudos dedicados a anlise dos impactos gerados pelos
investimentos em P&D no setor de energia. Porm, uma pesquisa realizada por Silva Jr. et al.
(2009) indicou que de um modo geral, embora as empresas estejam adquirindo P&D externa e
dessa forma interagindo principalmente com universidades, essas empresas encaram os
investimentos em projetos de P&D como uma obrigao. Desse modo, no reconhecem a
Pesquisa e Desenvolvimento como uma oportunidade para superar dificuldades, mas
principalmente para atender aos requisitos da agncia reguladora.
Nessas circunstncias, o instrumento legal utilizado para viabilizar
inovaes no setor eltrico, pode no estar atingindo os resultados esperados. Uma forma das
empresas contornarem essa deficincia atravs de uma adequada seleo de projetos, que
atendam a estratgia global da empresa e tambm os pr-requisitos estabelecidos pela
ANEEL.
A metodologia de seleo de projetos sugerida por Eilat et al. (2006) e
proposta para a seleo dos projetos do setor eltrico pode preencher essa lacuna. A
metodologia DEA/BSC apresenta vantagens em relao aos mtodos utilizados pelas
102

empresas do setor de energia por permitir a construo de um conjunto de critrios alinhados


de forma a traduzir a estratgia empresarial e trazer como resultado um score, que obtido
com base em uma avaliao relativa dos critrios de todos os projetos avaliados, o que
permite identificar facilmente os projetos mais adequados s necessidades das empresas.
Para testar o modelo proposto, foi realizada uma simulao atravs da
avaliao de 30 projetos submetidos a uma empresa distribuidora de energia.
Inicialmente, cada projeto foi avaliado em relao aos critrios propostos no
BSC para projetos de P&D, conforme apresentado no Quadro 16. O conjunto de informaes
obtidas foi apresentado no Quadro 17. Em seguida, foram estabelecidos os limites superiores
e inferiores de cada conjunto de indicadores (cartas) do BSC. Desse modo, a simulao
prosseguiu atravs da programao do modelo DEA-BSC no software GAMS, utilizado para
modelar problemas de programao matemtica e otimizao.
Para verificar a efetividade do modelo foram estabelecidos 6 cenrios para a
simulao, que corresponderam priorizaes das cartas do BSC para P&D. Os resultados
obtidos mostraram que o modelo sensvel aos limites estabelecidos para as cartas, pois os
projetos que foram considerados adequados quando se atribuiu maior importncia para uma
determinada perspectiva foram diferentes dos projetos considerados adequados quando houve
alterao de priorizao dessa perspectiva, o que bastante positivo para que a seleo reflita
as necessidades de cada empresa.
Quanto s sugestes de futuros trabalhos, foi verificado durante a pesquisa
que existe uma carncia de estudos relacionados avaliao dos impactos causados pelos
Programas de P&D no Setor de Energia, o que seria importante para se testar a eficcia da
poltica de estmulo a inovao no setor. Alm disso, seria recomendvel estudos para analisar
a aplicabilidade da metodologia de avaliao e seleo de projetos de P&D proposta por este
trabalho em outros setores.

103

Referncias Bibliogrficas
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Castro, A. C., LICHA, A., Pinto Jr, H. Q., SABIA, J. Brasil em Desenvolvimento v.1:
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106

AEXO

107

Anexo A Rotina da Programao do DEA/BSC no GAMS


Set
d
DMU /1*30/
p
Produtos /y1, y2, y3, y4, y5, y6, y7, y8, y9, y10, y11, y12, y13, y14/
i
Insumos/x1,x2/
k
Cartas /Fin, Socio, Proc, Aprend, Incert/
pi(i) Carta insumos/x1,x2/
pf(p) Carta financeira /y1, y2, y3/
ps(p) Carta socio ambiental /y4, y5/
pp(p) Carta processo interno /y6, y7, y8/
pa(p) Carta Aprendizado e cresc /y9, y10, y11/
pr(p) carta incerteza /y12, y13, y14/
;
Alias(d,j);
Table x(d,i) Tabela dos insumos
x1 x2
1
2 2
2
2 1
3
2 3
4
3 2
5
3 3
6
2 1
7
2 2
8
1 3
9
2 1
10
2 3
11
3 3
12
1 3
13
2 2
14
2 2
15
2 3
16
3 1
17
1 3
18
2 2
19
1 3
20
2 3
21
1 3
22
2 2
23
3 2
24
2 1
25
2 1
26
2 3
27
1 3
28
2 4
29
2 3
30
1 3;
Table y(d,p) Tabela dos Produtos

108

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30

y1
5
2
3
1
2
1
2
5
3
2
2
3
2
1
2
3
3
5
3
2
3
1
3
5
2
3
2
3
2
3

y2 y3 y4 y5 y6
4 5 3 2 3 4
2 2 3 2 3 5
2 2 5 5 2 5
1 1 2 3 3 4
2 2 2 1 5 5
3 3 3 2 4 3
2 2 3 2 4 3
4 5 2 2 2 5
3 3 2 1 3 4
3 3 4 5 3 3
2 2 4 1 4 3
2 2 4 1 5 5
3 3 4 2 4 5
3 3 3 2 4 5
2 2 5 5 3 3
3 3 3 3 4 4
2 2 2 2 4 4
5 5 3 2 4 5
2 2 3 3 4 3
3 3 4 3 5 5
2 2 4 2 3 3
2 2 4 1 3 3
3 3 3 1 4 5
5 4 3 1 4 5
2 2 3 2 4 5
2 2 2 2 3 4
3 3 3 1 3 3
3 3 3 1 5 3
2 2 4 2 4 4
2 2 4 1 4 4

y7 y8 y9 y10 y11
3 4 3 3 3 5
3 4 2 3 3 4
2 3 2 2 3 3
3 3 2 3 2 5
2 4 3 3 2 4
3 4 3 3 2 3
2 5 5 4 2 5
3 4 2 3 3 4
2 3 2 3 3 3
2 3 2 4 3 5
2 2 3 4 4 4
5 2 3 3 3 3
3 3 3 3 3 5
3 5 5 5 5 4
3 5 1 4 2 3
4 5 3 4 5 5
2 5 3 3 4 4
4 4 2 3 2 3
4 4 4 4 2 5
4 3 4 4 3 4
2 4 4 3 3 3
3 3 3 3 2 5
3 3 3 3 2 4
4 3 3 2 3 3
3 5 5 5 3 5
2 5 2 2 3 4
3 3 2 2 5 3
3 3 2 3 2 5
2 5 2 3 3 4
3 5 2 3 3 3

y12 y13 y14


2
4
1
1
5
4
1
1
3
3
5
5
4
1
5
1
2
5
5
1
5
5
4
3
2
3
5
1
1
3;

Parameter Low(k) Limite inferior das cartas;


Low('Fin')= 0.1;
Low('Socio')= 0.1;
Low('Proc')= 0.1;
Low('Aprend')= 0.1;
Low('Incert')= 0.4;

parameter Up(k) Limite Superior das cartas;


Up('Fin')= 0.4;
Up('Socio')= 0.4;
Up('Proc')= 0.4;
Up('Aprend')= 0.4;
Up('Incert')= 0.7;
Parameter R(p) Quantidade de produto da DMU que se est medindo a eficincia;
R(p)= y('1',p);

109

Parameter Q(i) Quantidade de insumo da DMU que se est medindo a eficincia;


Q(i)= x('1',i);
scalar ep Epsilon;
ep=0.00001

Positive Variable
u(p) Variveis de intensidade do output
v(i) Variveis de intensidade do input;
Variable
z
Funo objetivo;

Equations
Obj Funo objetivo
eq1 Primeira restrio
eq2(d) Segunda restrio
LCFin Restrio Inferior da Carta Financeira (y1 y2 y3)
LCSoc Restrio Inferior da Carta Socioambiental (y4 e y5)
LCProc Restrio Inferior da Carta Processo interno (y6 y7 y8)
LCApre Restrio Inferior da Carta Aprendizado (y9 y10 y11)
LCInc Restrio Inferior da Carta Incerteza (y12 y13 e y14)
UCFin Restrio Superior da Carta Financeira (y1 y2 y3)
UCSoc Restrio Superior da Carta Socioambiental (y4 e y5)
UCProc Restrio Superior da Carta Processo Interno (y6 y7 y8)
UCApre Restrio Superior da Carta Aprendizado (y9 y10 y11)
UCInc Restrio Superior da Carta Incerteza (y12 y13 y14)
eq3(p) Restrio Epsilon Peso do output
eq4(i) Restrio Epsilon Peso do input;
obj.. z =e= sum(p, u(p)*R(p));
eq1.. sum(i,v(i)*Q(i)) =e= 1 ;
eq2(d).. sum(p, u(p)*y(d,p)) -sum(i,v(i)*x(d,i)) =l=0 ;
LCFin.. -sum(pf, u(pf)*R(pf))+Low('Fin')*sum(p, u(p)*R(p)) =l=0;
LCSoc.. -sum(ps, u(ps)*R(ps))+Low('Socio')*sum(p, u(p)*R(p)) =l=0;
LCProc.. -sum(pp, u(pp)*R(pp))+Low('Proc')*sum(p, u(p)*R(p)) =l=0;
LCApre.. -sum(pa, u(pa)*R(pa))+Low('Aprend')*sum(p, u(p)*R(p)) =l=0;
LCInc.. -sum(pr, u(pr)*R(pr))+Low('Incert')*sum(p, u(p)*R(p)) =l=0;
UCFin.. sum(pf, u(pf)*R(pf))-Up('Fin')*sum(p, u(p)*R(p)) =l=0;
UCSoc.. sum(ps, u(ps)*R(ps))-Up('Socio')*sum(p, u(p)*R(p)) =l=0;
UCProc.. sum(pp, u(pp)*R(pp))-Up('proc')*sum(p, u(p)*R(p))=l=0;
UCApre.. sum(pa, u(pa)*R(pa))-Up('Aprend')*sum(p, u(p)*R(p))=l=0;
UCInc.. sum(pr, u(pr)*R(pr))-Up('Incert')*sum(p, u(p)*R(p))=l=0;
eq3(p).. -u(p) =l= -ep;
eq4(i).. -v(i) =l= -ep;
Model deabsc /all/;
FILE res /cenarioR6.xls/

110

PUT res ;
res.pc=6;
res.nd=4;
PUT 'DMU', 'Eficincia' PUT/;
loop(j, solve deabsc using lp maximizing z;
PUT res;
PUT j.tl, z.l,u.l('y1'),u.l('y2'),u.l('y3'),u.l('y4'),u.l('y5'),u.l('y6'),u.l('y7'),
u.l('y8'),u.l('y9'),u.l('y10'),u.l('y11'),u.l('y12'),u.l('y13'),u.l('y14'),
v.l('x1'),v.l('x2')PUT/;
Q(i) =x(j+1,i);
R(p)=y(j+1,p) ) ;

111