Nous Lideratges en Moments de Canvi

Nous lideratges
en moments de canvi
Reflexions sobre lideratge

i transformaci social
Marc Pars
Carola Castell
Joan Subirats
(coordinadors)
Informes breus #52
Nous lideratges en moments de canvi.

Reflexions sobre lideratge i transformaci social
Marc Pars (coord.), Carola Castell (coord.), Joan Subirats (coord.), Helena Cruz, Marc Grau-Sols
i Gemma Snchez
Nous lideratges
en moments de canvi
Marc Pars
Carola Castell
Joan Subirats
(coordinadors)
Informes breus
52
Marc Pars (coord.) s investigador de

lInstitut de Govern i Poltiques Pbliques
(UAB).
Carola Castell (coord.) s investigadora de
(UAB).
Joan Subirats (coord.) s investigador de
(UAB).
Helena Cruz s consultora a Scol Tecnologia Social.
Marc Grau-Sols s consultor a Scol Tecnologia Social.
Gemma Snchez s consultora a Scol
Tecnologia Social.
Informes breus s una collecci de la

Fundaci Jaume Bofill en qu shi publiquen
els resums i les conclusions principals
dinvestigacions i seminaris promoguts per
la Fundaci. Tamb inclou alguns documents
indits en llengua catalana. Les opinions
que shi expressen corresponen als autors.
Els Informes breus de la Fundaci Jaume Bofill
estan disponibles per a descrrega al web
www.fbofill.cat.
Primera edici: juliol de 2014
Fundaci Jaume Bofill, 2014
Provena, 324
08037 Barcelona
fbofill@fbofill.cat
http://www.fbofill.cat
Aquest treball est subjecte a la llicncia
Creative Commons de ReconeixementNoComercial-SenseObraDerivada (by-ncnd): No es permet ls comercial de lobra
ni la generaci dobres derivades.
Autoria: Marc Pars, Carola Castell, Joan

Subirats, Helena Cruz, Marc Grau-Sols i Gemma
Snchez
Edici: Edicions Els Llums SL
Coordinaci de continguts: Fathia Benhammou
Disseny: Amador Garrell
ISBN: 978-84-15526-52-0
DL: B.15411-2014
Impressi: DC Plus
ndex
Resum
Introducci
Algunes nocions sobre lideratge i crisi
Objectius i estructura de la publicaci
Biografies i reflexions seleccionades
11
15
21
23
1. Nous lideratges a Catalunya: el cas del programa ordit

Caracterstiques dels joves del nostre estudi
Entre la nova i la vella poltica
Trajectries de vida
Formes de lideratge
Perfils de lideratge
27
30
37
40
47
53
2. Narracions vitals i reflexions vries

Narraci dElisenda Alamany, regidora de lAltraveu a Castellar del Valls
Reflexi de Pol Guardis, activista ecologista
Un entre tants, per David Fernndez
Narraci de Marta Pascal, presidenta de la JNC i diputada de CiU
Reflexi de Nacho Corredor, analista poltic
Lideratges en un canvi dpoca, per Carles Campuzano
Narraci de David Cid, secretari de Moviments Socials dICV
Reflexi de Salvador Gran, Minyons Escoltes i Guies de Catalunya
Ens cal un lideratge pblic, conversa amb Dolors Camats
Narraci dHctor Colunga, director de Mar de Niebla
Reflexi dAina Vidal, coordinadora nacional dAcci Jove de CCOO
Lideratges: quan un sol plural integra molts singulars, per Ester Bonal
Narraci de Mostaf Shaimi, activista antiracista
Reflexi dArnau Monterde, Ateneu Candela de Terrassa
Ada Colau ens parla de lideratge
65
67
79
82
89
99
103
107
115
119
127
137
141
146
157
162
3. Lideratges i canvi social: idees i conclusions

Don venim? El lideratge a la Catalunya precrisi
Per qu s el que est canviant?
Qui ha de liderar el canvi social?
A tall de sntesi: lecologia social del lideratge
173
177
179
188
197
Bibliografia
199
Resum
Els nous lideratges socials i poltics de Catalunya no estan sorgint del no-res per
adaptar-se a la nova poca. Sn el resultat de trajectries vitals que han experimentat i patit els canvis recents de la nostra societat i que volen actuar per transformar-la.
Per quins sn els mbits, formals o no formals, en els quals els joves adquireixen
aprenentatges, habilitats i valors que els fan subjectes crtics i compromesos amb la
realitat social que els envolta? Al llarg de les trajectries biogrfiques dels joves que
apareixen en aquesta publicaci, emergeixen espais socioeducatius i referents claus
que influencien en la seva manera d'exercir el lideratge. s en aquest context que
ens interroguem sobre quins tipus de lideratges socials i poltics sn ms adequats
per fer front al canvi dpoca que estem vivint. Ho fem des duna ptica volgudament
generacional, partint de la base que sn les noves generacions les que hauran de
liderar aquest procs.
Entenem que no hi ha una nica forma dentendre el lideratge en lactual context de
canvi. s per aix que el que ens proposem en aquesta publicaci s mostrar aquesta pluralitat de visions mitjanant un text coral articulat a partir dels resultats de la
nostra recerca, algunes biografies narrades de joves activistes i diverses reflexions,
tant daquests activistes com dalguns dels seus referents.
Concloem que la forma dentendre el lideratge avui t ben poc a veure amb el lideratge
heroic i carismtic propi de temps passats. El lideratge autoritari perd adeptes, igual
que el lideratge individual, en favor de conceptes com lideratge collectiu, lideratge
collaboratiu o lideratge facilitador.
Introducci
13
Cada cop es fa ms evident que els canvis que les societats contempornies estem
vivint i patint en els darrers anys no sn canvis passatgers. Han vingut per quedarse i seran el punt de partida duna nova societat. No estem ni davant duna crisi
transitria ni tan sols davant duna atapeda poca de canvis; estem vivint un canvi
dpoca. De la convulsa situaci actual no en sortirem tornant com si res hagus
passat a la societat del benestar. All nou i all vell conviuran, per cada cop s ms
clar que haurem danar construint una nova societat i en el cas catal potser fins
i tot un nou Estat basada en nous parmetres, nous valors i noves formes de fer,
de relacionar-se i de governar-se.
El mn actual est marcat per mltiples fenmens globals (la crisi financera, leconomia de lliure mercat, el canvi climtic, internet) que, al mateix temps, tenen enormes
conseqncies de carcter local (atur, desnonaments, exclusi social, catstrofes
naturals, convulsions tecnolgiques). La globalitzaci econmica, social i cultural,
lluny dhomogenetzar-nos com a societat, ens ha diversificat. Ens ha individualitzat,
ens ha fet ms connectats, per al mateix temps ms heterogenis. Amb ella han
aparegut nous problemes, de naturalesa global, per que es manifesten a travs de
mltiples especificitats regionals, locals i fins i tot personals.
Sembla lgic pensar que, si les societats estan canviant, les formes de governar
aquestes societats tamb haurien de canviar. Si tenim problemes nous, molt ms
complexos que els que tenem fins ara, haurem de pensar tamb en noves respostes.
Unes noves respostes que, necessriament, hauran danar ms enll de les simples
14
Nous lideratges en moments de canvi. Reflexions sobre lideratge i transformaci social
solucions tcniques ja conegudes. Shaur de produir, tamb, un canvi en la forma delaborar i implementar les poltiques pbliques i un canvi en els agents que
han de protagonitzar, catalitzar i, per tant, liderar la producci i implementaci de
solucions alternatives.
No hi ha dubte que la nova societat que sorgir com a resultat daquest perode de
canvi, convuls i conflictiu, ser tamb el resultat de la nostra capacitat com a societat,
de liderar aquest procs. Si assumim que vivim en una nova poca, amb uns nous
problemes que no es poden resoldre amb les receptes tradicionals que hem anat
aplicant fins ara, aleshores tamb hem dentendre que calen noves formes dabordar els afers collectius. En altres paraules, si volem que la nova societat sigui el
resultat de la nostra voluntat collectiva, aleshores caldr activar la nostra capacitat
dagncia social i poltica per tal de liderar, segurament amb noves maneres i nous
estils, aquest procs de canvi.
Hi ha qui continua creient que els partits poltics, al marge de la societat civil organitzada, han de tenir tota la responsabilitat en la resoluci dels problemes collectius;
per tamb hi ha qui creu que la societat civil organitzada, de manera ms autnoma, ha de ser el principal agent de canvi per a la resoluci daquests problemes.
Sevidencien daquesta manera dues formes dentendre el lideratge poltic i social
necessari per a un moment com lactual, entre les quals podrem trobar mltiples
matisos, grisos i combinacions intermdies. Arribem aix a les qestions centrals que
volem abordar en aquesta publicaci: qui hauria de liderar els processos de canvi
i innovaci social que sestan produint? Com ho hauria de fer i amb quin objectiu?
Es parla molt de la necessitat de recuperar lideratges potents per sortir de la situaci
actual, per quins tipus de lideratges sn ms adequats per fer front a aquest canvi
dpoca? En la recerca que aqu us presentem ens formulem aquesta pregunta tot
centrant-nos en lanlisi daquells lideratges que tenen a veure amb la res publica,
entenent que lesfera pblica va ms enll dels poders pblics i t a veure amb la
collectivitat, amb una voluntat dincidir sobre el b com. Parlarem, per tant, de
lideratges publicopoltics i de lideratges socials.
Daltra banda, pretenem donar resposta a aquesta pregunta des duna ptica
volgudament generacional. Partim de la base que sn les noves generacions, les
Introducci
15
nascudes entre finals dels setanta i principis dels noranta, les que hauran de liderar
aquest procs. Com veurem, no hi ha una nica forma dentendre el lideratge en
lactual context de canvi i lobjectiu daquest treball, justament, s mostrar aquesta
pluralitat de visions. Tanmateix, podem identificar alguns elements en com, propis
daquestes noves generacions i vinculats a la situaci que estem vivint, que ens
porten a afirmar que la forma dentendre el lideratge avui t ben poc a veure amb el
lideratge heroic propi de temps passats. La gravetat del moment requereix formes
de liderar que vagin fora ms enll de la simple gesti. Al mateix temps, el lideratge
autoritari perd adeptes, igual que el lideratge individual, en favor de conceptes com
lideratge collectiu, lideratge collaboratiu o lideratge facilitador. Les noves generacions aposten per fer front al nou escenari b a travs dun lideratge emprenedor,
que santicipi als canvis, o b mitjanant un lideratge transformacional, que sigui
capa de transformar la realitat actual i construir-ne una de nova. Ens diuen que no
noms calen persones que catalitzin i condueixin aquests canvis, sin que, sobretot,
calen noves formes dorganitzaci social i poltica que responguin a aquesta nova
realitat, que sarticulin en xarxa, que desenvolupin aquelles habilitats i formes de
fer prpies dels nous temps i que siguin capaces de generar accions, propostes,
protestes i respostes davant duna nova societat que canvia a un ritme vertigins. De
fet, el mateix concepte de lideratge s permanentment qestionat, tot evidenciant
que, molt probablement, el canvi social no vindr de la m de lders carismtics amb
noms i cognoms. Lesperana de les noves generacions sembla ser que resideix
ms en la capacitat dagncia (collectiva) de mltiples persones annimes actuant
conjuntament a travs dorganitzacions de canvi social, moviments i mobilitzacions.
En el document que teniu a les mans hi analitzarem, a travs dels ulls i la veu de
joves activistes, les noves maneres de concebre i practicar el lideratge social i publicopoltic. Ms concretament, veurem com es posicionen aquests joves enfront de
lactual moment de canvi, quines han estat les seves trajectries vitals, com entenen
el lideratge i, sobretot, com ns de complex i plural tot plegat.
Algunes nocions sobre lideratge i crisi

Abans dentrar a detallar els interrogants que pretenem respondre i la forma com
abordarem aquestes preguntes, permeteu-nos que fem un breu reps de la literatura
16
produda recentment sobre el mateix concepte de lideratge i la seva utilitat per fer
front a lactual situaci de crisi. Revisarem les diferents estratgies de lideratge que
es proposen a la literatura per a situacions de canvi i apuntarem diferents maneres de
concebre la forma com sexerceix el lideratge. Presentem aquests antecedents terics
ja que treballarem i dialogarem amb ells al llarg de la recerca que aqu exposem.
La funci del lideratge en temps de crisi

ngel Castieira i Josep M. Lozano, en el seu llibre El poliedre del lideratge (2012),
ens parlen de dues definicions de lideratge: una per a moments de creaci i una altra
per a moments dadaptaci. La primera, diuen, s til per a moments de certa estabilitat i requereix tres elements imprescindibles i interconnectats: el lder (individu),
la visi (projecte) i els seguidors (relacions). Aquesta primera definici entn que el
lideratge s quelcom ms que un lder, s un procs a travs del qual el lder, que
t unes determinades capacitats i habilitats personals, construeix una visi sobre
com vol que sigui el futur i aconsegueix que la resta de membres de lorganitzaci
o de la societat comparteixin aquest projecte i segueixin les seves directrius. Per
tant, ms enll del lder i les seves qualitats, el lideratge sentn tamb des de la
missi que es persegueix i des de les relacions entre el lder i la resta de membres
duna organitzaci.
La segona definici de lideratge que ens proposen aquests autors s aplicable a
situacions de crisi, risc o amenaa, i t a veure amb el que ells anomenen un repte adaptatiu. En contextos dincertesa com lactual, argumenten, el lideratge no
hauria de consistir a aportar una visi, sin a fer veure a la resta de membres de
lorganitzaci la naturalesa del canvi que estem vivint per tal de provocar un procs
dadaptaci a aquesta nova realitat. Aquesta forma dentendre el lideratge t a veure
amb ladopci de nous valors, amb la necessitat de reinventar-se i amb la capacitat
de les organitzacions per prosperar en un futur que no pot ser previst. s llavors
quan entren en joc conceptes com el lideratge distribut o en xarxa i valors com el
dileg i la cooperaci.
En ambdues definicions el concepte de lideratge va associat a la idea de canvi, a la
conducci del futur. En el primer cas, el lideratge serveix per generar una visi, un
Introducci
17
projecte collectiu de millora i, per tant, de canvi. En el segon cas, la societat s qui
canvia i el lideratge esdev necessari per adaptar-se a una nova situaci. Ara b, en
contextos de crisi com lactual, en qu el nivell dincertesa s tan elevat, ens hem de
resignar a adaptar-nos als canvis sobrevinguts o hem de buscar la nostra capacitat
dagncia, com a societat, per incidir en la magnitud i les caracterstiques daquest
canvi? s a dir, podem pensar en un lideratge que ens porti a transformar la nova
realitat? Podem intentar canviar aquesta realitat a partir duna visi de futur, fins i
tot en un context dincertesa, o hi hem de renunciar?
En el mateix llibre, ngel Castieira i Josep M. Lozano ens parlen de cinc possibles
estratgies de lideratge per fer front a processos de canvi accelerats: gesti, resilincia, adaptaci, anticipaci i transformaci. Les podem resumir de la segent manera:
Gesti: un lideratge que es doti dels recursos necessaris per aportar les solucions tcniques ms adequades als reptes actuals.
Resilincia: un lideratge que fomenti la resistncia a les adversitats actuals,
que sigui capa devitar que els canvis ens canvin a nosaltres.
Adaptaci: un lideratge capa danalitzar la realitat i promoure un procs
dadaptaci al nou escenari.
Anticipaci: un lideratge emprenedor, que savanci als canvis que sestan
produint i que sarrisqui i aporti respostes innovadores.
Transformaci: un lideratge que promogui una reinvenci profunda, que sigui
capa de transformar la realitat actual i construir-ne una de nova.
Com hem advertit anteriorment, la naturalesa i la complexitat dels problemes actuals
requereixen noves respostes que vagin ms enll de les solucions tcniques que
hem anat desenvolupant en el passat. Tot apunta que necessitem alguna cosa ms
que una bona gesti. En aquest sentit, una primera estratgia seria la resilient, que
pretendria superar la destrucci que estan provocant els canvis actuals tot preservant
la nostra manera de ser, els nostres valors. s a dir, intentant que els canvis no ens
canvin a nosaltres. Aquest tipus de resposta requeriria un lideratge que fes front al
conformisme i al desnim.
Una altra estratgia seria la dacceptar que els canvis es produeixen. Acceptar que
vivim en una nova realitat i, en conseqncia, mirar dadaptar-nos a aquest nou
18
escenari. A diferncia de lestratgia resilient, en aquest cas centrarem els esforos

de lideratge a modificar-nos a nosaltres mateixos, la nostra conscincia, els nostres
valors i les nostres formes de fer per tal dadaptar-nos al nou escenari.
Ladaptaci acostuma a ser una estratgia reactiva, cosa que la diferencia de la segent estratgia, lanticipant, que s de carcter proactiu. En aquest cas, apostarem
per una reinvenci a partir de la nostra intuci. Entenem que els canvis que han de
venir poden ser una oportunitat i intentem anticipar-nos-hi. El lideratge anticipant
s, per tant, un lideratge emprenedor.
Per ltim, la darrera de les estratgies es diferencia de les anteriors perqu, tot i ser
de carcter proactiu, com lanticipaci, aspira a transformar la realitat, a canviar el
context. Totes les altres estratgies posen latenci en com ens comportem nosaltres
davant dels canvis que estem vivint: fem tot el possible perqu els canvis no ens
afectin, ens adaptem als canvis de forma reactiva o ens hi anticipem. Per contra,
lestratgia transformadora pretn ser un agent actiu daquest canvi, pretn provocar
el canvi i conduir-lo dacord amb la nostra voluntat. En aquest darrer cas, per tant,
qestionem la mateixa naturalesa del canvi i ens proposem intervenir en la creaci
del nou context.
Com liderar en temps de crisi

Goleman (2000), que defineix el lideratge com la capacitat duna persona o dun
grup per crear el seu propi futur, diu que all que realment defineix a un lder efectiu s la seva capacitat per obtenir resultats. Ms enll de quina sigui la funci del
lideratge, i per tant els tipus de resultats esperats, ens preguntem: de qu depn
que el lideratge (o el lder) sigui capa dobtenir resultats? Goleman ens diu que
depn de la intelligncia emocional dels lders i, ms concretament, de la forma
com sexerceix aquest lideratge. Ens parla de sis estils de lideratge diferents:
Autoritari (fes el que et dic!): pretn que la resta de lorganitzaci compleixi
les tasques que ordena el lder de forma immediata i per aix aquest dna
ordres concretes i precises. s un lideratge coercitiu que, al mateix temps,
ofereix seguretat perqu les directrius solen ser clares. Es considera que pot
Introducci
19
ser un lideratge adequat per a situacions demergncia o de crisi en qu cal

reaccionar amb immediatesa.
Visionari (vine amb mi): gira al voltant duna imatge clara sobre com es vol
que sigui el futur i pretn que el conjunt de lorganitzaci comparteixi aquesta
mateixa visi. Tot i que t un punt de carismtic, aquest estil de lideratge es
basa en la construcci dun objectiu com, capa de generar mobilitzaci. Es
recomana aquest lideratge quan el canvi requereix una nova visi, quan
s necessria una direcci clara i/o en situacions de transici importants en
les quals cal una elevada motivaci i implicaci del conjunt de lorganitzaci.
Afiliatiu (les persones primer): es basa en lestabliment dun bon clima de
relaci mitjanant la construcci de llaos emocionals entre els membres
de lorganitzaci i potenciant un ambient agradable i harmnic. Es recomana
aquest estil de lideratge quan es necessita salvar les diferncies entre els
membres duna organitzaci, motivar-los davant de situacions crtiques o
enfortir les seves relacions.
Democrtic (i tu qu en penses?): se sustenta en la idea que les decisions de
lorganitzaci han de ser preses de forma conjunta. Per tant, consisteix a fer
participar el conjunt de lorganitzaci en les seves prpies decisions. Aquest
lideratge s til en situacions dincertesa, quan no est clar cap on anar. Al
mateix temps, s una forma de lideratge adequada tant quan es vol arribar
a un acord amb els membres de lorganitzaci com quan el que es pretn s
aconseguir una elevada implicaci seva.
Timoner (fes com jo): en aquest cas el lder fixa uns objectius desafiadors i
estimulants i pretn que la seva organitzaci el segueixi. s un lideratge de
carcter exemplificatiu, en qu el lder sutilitza a ell mateix com a exemple a
seguir. s un estil especialment til quan els membres de lorganitzaci estan
motivats i capacitats, per necessiten alg que marqui el rumb.
Coach (prova aix): s un tipus de lideratge que busca que els membres de
lorganitzaci desenvolupin les seves prpies capacitats. Es tracta dun lideratge facilitador a travs del qual es pretn establir ponts entre els objectius
de lorganitzaci i els seus propis membres, tot generant un procs dapoderament dels membres.
Recentment diversos opinadors apunten cap a la necessitat dun lideratge fort per
sortir de la crisi econmica. Tanmateix, la crisi de la democrcia que acompanya
20
la crisi econmica fa que sigui difcil pensar que un lideratge autoritari s el ms

adequat en el moment actual. En tot cas, molts dels que avui en dia aposten per un
lideratge fort ho plantegen des dun estil timoner, s a dir, reclamen un lder que
marqui el rumb per que, al mateix temps, sigui honest i exemplificatiu, no autoritari. En aquests dos tipus de lideratge (autoritari i timoner), el lder, que sol ser
ents individualment, hi fa un paper molt important a lhora de prendre la iniciativa
i marcar les directrius, si b en el primer cas ho fa per imposici i en el segon ho fa
per acceptaci dels seus seguidors.
El lideratge visionari, tot i que tamb posa laccent en el paper del lder a lhora
de construir la visi de futur, es basa en un tipus de relacions menys verticals. En
aquest cas el lder ha de convncer, ha dactuar com un catalitzador i ha de generar
una certa empatia per tal de poder desenvolupar la seva visi. Tamb el lideratge
afiliatiu se sustenta en unes relacions emptiques, per aquest no est orientat a
una nova visi de futur, sin a la prpia motivaci dels membres duna organitzaci
enfront de situacions crtiques o de desnim collectiu.
Per ltim, els lideratges democrtic i coach consideren que cal posar el pes del lideratge en les bases de lorganitzaci o de la societat i, per tant, renuncien als estils
de lideratge ms forts i personalistes. En el primer cas, es pretn democratitzar les
relacions, tot fent participar el conjunt de lorganitzaci en la presa de decisions. En
el lideratge coach, en canvi, saposta per facilitar lapoderament de la ciutadania, tot
provocant que aquesta desenvolupi certes capacitats per fer front a lactual situaci.
En tots dos casos lestil de lideratge que es proposa podria donar resposta a la crisi
democrtica que hem comentat anteriorment.
Aquests sis estils ens mostren que, en lexercici del lideratge, hi ha diferents maneres
de concebre les relacions, tant entre els membres duna organitzaci com entre
les bases duna organitzaci i els seus lders. Segons Goleman, per, els lideratges
ms efectius sn aquells que no es conformen nicament amb algun daquests
estils, sin que sn capaos dadaptar el lideratge en funci de la tasca o del moment. Per tant, no s que hi hagi un estil millor que un altre, sin que es tractaria de
saber aplicar el ms convenient en cada moment, depenent de les circumstncies,
els objectius i el context. En aquest sentit, ens preguntem: quins estils de lideratge
caldria prioritzar a Catalunya en un moment com lactual?
Introducci
21
Objectius i estructura de la publicaci

Emmarcat en el context que acabem de descriure, el document que teniu a les mans
presenta els resultats dun projecte de recerca impulsat per la Fundaci Jaume Bofill
i dut a terme per lInstitut de Govern i Poltiques Pbliques (IGOP) de la Universitat
Autnoma de Barcelona1. Sense pretendre ser una recerca representativa (en termes
quantitatius) dels diferents estils de lideratge a Catalunya, sestudien amb profunditat
les trajectries i les caracterstiques duna selecci de nois i noies que han tingut un
paper significatiu en diferents projectes i organitzacions socials i poltiques que, al
nostre entendre, poden tenir un paper rellevant a lhora darticular les noves formes
de fer que aquest canvi dpoca ens demanda.
Ms concretament, a travs daquest projecte de recerca pretenem donar resposta
a dues grans preguntes de fons:
a) Quins factors expliquen les noves trajectries del lideratge social i poltic a
Catalunya?
b) Qu caracteritza els nous lideratges socials i poltics de la Catalunya actual?
El projecte pren com a univers danlisi els i les joves que shan beneficiat del programa Ordit, un programa dacompanyament, aprenentatge i intercanvi orientat a
enfortir la capacitat dactuaci i lideratge de persones joves vinculades a processos
dacci collectiva i organitzacions no governamentals del pas. Des de lany 2007,
la Fundaci Jaume Bofill i lIGOP han impulsat conjuntament onze edicions daquest
programa, la darrera el passat mes de desembre de 20132.
Som ben conscients que lunivers danlisi escollit representa noms una part molt
concreta dels nous lideratges esdevinguts a Catalunya en els darrers anys, ja que
els criteris i els procediments de selecci dels joves que han participat al programa
Ordit tampoc pretenien buscar representativitat, sin que partien de certes premis1. Podeu trobar lestudi complet i els detalls de la metodologia utilitzada a la pgina web de la Fundaci Jaume Bofill http://www.fbofill.cat i a la pgina web del projecte http://igop.uab.cat/recerca/
repensant-els-lideratges
2. En lestudi que presentem en aquest treball shan analitzat les deu edicions del programa Ordit
dutes a terme entre els anys 2007 i 2012.
22
ses que impliquen finalment un cert biaix. La nostra recerca, per tant, tampoc pot
pretendre buscar la representativitat de lunivers danlisi, sin la significativitat
de les persones i les organitzacions implicades. Per donar resposta a les preguntes
que acabem de plantejar hem utilitzat la segent estratgia metodolgica. En primer
lloc, hem distribut un qestionari en lnia a les 124 persones que han passat per
les edicions del programa Ordit que eren objecte del nostre estudi, fet que ens ha
perms copsar quantitativament els trets comuns de les diferents trajectries vitals
daquestes persones i la seva concepci tant sobre el context present com sobre la
forma dentendre el lideratge social i poltic avui. Els resultats del qestionari ens
han perms identificar i caracteritzar diferents perfils de lideratge. En segon lloc,
hem realitzat setze entrevistes semiestructurades a una selecci de persones que
formaven part tamb daquest collectiu que ha passat pel programa Ordit amb
lobjectiu daprofundir en els diferents arguments de forma qualitativa.
Hem convertit cinc daquestes entrevistes en relats de vida per tal de mostrar, de
primera m, la veu duna mostra significativa de persones que exemplifiquen la
diversitat de trajectries vitals que podem trobar avui a Catalunya. Tamb mostrem
la forma com aquests joves activistes entenen el lideratge avui, una visi que complementem amb les reflexions de cinc joves ms. Per tant, reprodum en primera
persona la veu de deu dels activistes socials i poltics que han passat pel programa
Ordit. Per ltim, hem seleccionat cinc de les persones que els participants al programa Ordit han citat com a referents i els hem demanat tamb una petita reflexi
al voltant del lideratge en lactual moment de canvi.
Prenent com a exemple el llibre Fragilidades vecinas (Subirats, 2006), hem apostat
per un enfocament polifnic a lhora de mostrar els resultats de la nostra recerca
per intentar reflectir la complexitat del fenomen estudiat. Com apunten Castieira i
Lozano (2012: 10), el lideratge t avui una caracteritzaci polidrica i permet espe
cialitzacions i aproximacions molt diferents. Tenint en compte lelevat grau dincertesa del moment que ens ha tocat viure i, per tant, la dificultat didentificar el bon
lideratge per afrontar-lo. I tenint en compte tamb la diversitat i els matisos en les
formes dentendre el lideratge que hem descobert en la nostra recerca, creiem que la
millor manera de mostrar aquesta gran complexitat s facilitant al lector/a diferents
arguments i diferents veus com a peces separades dun trencaclosques per tal que
sigui el mateix lector/a qui es configuri la seva prpia visi sobre quins sn o quins
haurien de ser els nous lideratges per a aquesta nova poca.
Introducci
23
Aix, us presentem una mena de text coral articulat a partir de lanlisi de la mostra
estudiada, una combinaci de biografies narrades i reflexions sobre els lideratges
en el moment actual, i la nostra prpia sntesi a tall de conclusions.
Biografies i reflexions seleccionades

Les biografies narrades i les reflexions que us oferim, sense pretendre ser representatives, volen ser un reflex de la diversitat de formes dentendre el lideratge social i poltic a la Catalunya present. Al mateix temps, tamb volen exemplificar com diferents
trajectries de vida, amb elements comuns per tamb amb moltes especificitats
contextuals, han condut a la creaci de nous activistes socials i poltics. Les persones que hem seleccionat per mostrar aquesta varietat han estat escollides segons
la significativitat de cadascuna delles, i al mateix temps hem volgut fer una tria el
ms equilibrada possible. Aix, el resultat daquesta tria no noms sn deu veus que
entenen el lideratge de forma diferent i/o que el viuen des de posicions diferents,
sin que tamb sn deu veus de diversos punts del territori catal, homes i dones,
amb diferent procedncia i que formen part dorganitzacions socials i poltiques de
diferent naturalesa. Entre les persones seleccionades, doncs, hi trobem dos membres
de partits tradicionals dmbit nacional (CiU i ICV-EUiA), un activista antiracista, un
activista ecologista, un analista present en els debats dels media, una representant
dun dels principals sindicats de Catalunya (CCOO), una regidora duna candidatura
alternativa dmbit municipal, un membre dun ateneu, un membre dels Minyons
Escoltes i Guies de Catalunya, i el director duna organitzaci del tercer sector social
que treballa en lmbit comunitari.3
Amb aix volem mostrar tamb que el lideratge social i poltic sesdev avui en dia
en diferents mbits i mltiples escales: des de lmbit ambiental fins a lmbit social,
des de la poltica institucional fins al tercer sector i els mitjans de comunicaci, des
del projecte concret duna comunitat de barri fins al projecte nacional que vol construir un nou pas. Entendre que els processos de canvi social tenen lloc en diferents
mbits i en mltiples escales s un primer pas que resulta clau per comprendre a
qu ens referim quan parlem de lideratge a la Catalunya del segle xxi.
3. Nota important: en el moment de fer les entrevistes, les persones seleccionades exercien aquesta
responsabilitat o crrec.
24
La primera narraci biogrfica s la de lElisenda Alamany, regidora de lAltraveu

a Castellar del Valls. El seu relat ens mostra noves formes de fer poltica des del
municipalisme alternatiu. Posa laccent en la poltica de proximitat i exemplifica,
a travs dun projecte collectiu, una voluntat de liderar el canvi social des de la
ciutadania i els moviments de base, utilitzant les institucions pbliques com un
espai ms des don treballar per a la transformaci social. Segueix la reflexi den
Pol Guardis, un activista ecologista que es mostra molt distant de les institucions
pbliques i que ens parla de la necessitat de posar laccent en el b com per fer
front a la individualitat del capitalisme. Safegeix a aquestes reflexions el comentari
den David Fernndez, diputat de la CUP al Parlament de Catalunya.
La segent narraci s la de la Marta Pascal, vigatana, diputada de CiU al Parlament de Catalunya i presidenta de la Joventut Nacionalista de Catalunya. La trajectria de la Marta Pascal ens situa en lmbit del lideratge poltic des dun dels
grans partits, Convergncia Democrtica de Catalunya. Tanmateix, ens parla de la
necessitat dinnovar en les institucions i en els partits, de canviar tot all que no
funcioni per adaptar-se als nous temps. Exemplifica un tipus de lideratge timoner
i defensa que els lders poltics han de donar exemple, han de ser honestos i han
dactuar sense complexos. A continuaci us oferim el punt de vista den Nacho
Corredor, un jove analista dEl Peridico de Catalunya, nascut a Santander, que
ha impulsat iniciatives com Deba-t.org, BridgingBCN o Foro+Democracia. No s ni
un lder poltic ni un lder social, per t bones connexions en tots els mbits. s
un comunicador, opinador i generador de debat que, amb noms vint-i-tres anys,
freqenta tertlies poltiques de diferents mitjans de comunicaci i ha organitzat
actes amb personalitats com Artur Mas, Jess Caldera, Jos Montilla, Oriol Junqueras
o Xavier Trias. Defensa que els lders han de ser carismtics i visibles, i distingeix
entre els lders socials, dels quals diu que han de ser reivindicatius, i els lders
poltics, que considera que per sobre de tot han de ser responsables. Complementem aquestes dues aportacions amb el comentari den Carles Campuzano, diputat
de CiU al Congrs de Diputats.
Seguim en lmbit del lideratge publicopoltic amb el relat den David Cid, secretari
dAcci Poltica i Moviments Socials dIniciativa per Catalunya Verds. Entenent que
el lideratge ha de servir per catalitzar processos de canvi, en David Cid ens ofereix
una reflexi sobre la necessitat de democratitzar i distribuir el poder, per ho fa des
Introducci
25
de la convicci que, per poder canviar les condicions de vida materials de la gent cal
actuar des de les institucions pbliques. Sumem a aquesta visi les reflexions den
Salvador Gran, comissari de la demarcaci de Tarragona dels Minyons Escoltes i
Guies de Catalunya, que ens mostra com les institucions de lleure educatiu continuen
tenint un paper molt rellevant a lhora de despertar la conscincia cvica dels joves
catalans que sapropen al seu entorn. El comentari el fa la Dolors Camats, diputada
dICV-EUiA al Parlament de Catalunya.
Entrem en lmbit del lideratge estrictament social amb la biografia narrada de
lHctor Colunga, director de Mar de Niebla, una associaci de Gijn que treballa
en lmbit de la integraci cultural i sociolaboral de persones amb risc dexclusi.
LHctor Colunga va viure diversos anys a Sant Boi de Llobregat, on va impulsar
diversos projectes des de la Fundaci Marianao, una entitat sense nim de lucre
que, des de lany 1985, desenvolupa projectes socioeducatius al servei de la
comunitat. El seu relat ens mostra la importncia del context ms immediat, el
del barri. Exemplifica un tipus de lideratge visionari: el lder ha de definir la visi
i la missi en les organitzacions socials. Ens parla dun lideratge facilitador i de
la importncia de fer participar la comunitat per poder generar innovaci social.
Una innovaci que, daltra banda, ell vincula totalment a la transformaci
social. Segueixen a aquest relat les reflexions de lAina Vidal, que ens mostra la
seva visi des duna organitzaci social molt ms tradicional i institucionalitzada:
el sindicat CCOO, on actua com a coordinadora nacional dAcci Jove. Ens parla
del repte que tenen aquestes organitzacions avui en dia desprs dhaver passat
per una poca de descrdit. Defensa que, en el moment actual, si assumeixes una
funci de lder social no pots ser noms coordinador, sin que tamb has de ser
dirigent. Complementem aquestes aportacions amb una reflexi sobre el lideratge
feta des del camp de lemprenedoria social. La reflexi la fa lEster Bonal, pedagoga
i directora de Xamfr, Centre de Msica i Escena del Raval.
Acabem amb dues persones de lmbit dels moviments socials. En primer lloc, amb
la difcil trajectria de vida den Mostaf Shaimi. Ve de Salt, ens explica la seva
maduraci com a activista antiracista, des dels seus orgens al Marroc, passant
pel seu procs migratori, fins a implicar-se en diverses entitats de les comarques
gironines. Ens parla dun lideratge apoderador i de la importncia de crear cons
cincia i de recuperar el venatge i les relacions ms directes entre les persones.
26
Per finalitzar exposem els punts de vista de lArnau Monterde, de lAteneu Candela
de Terrassa. Des de la poltica del moviment, lArnau Monterde qestiona els lideratges clssics de les formes assembleries i ens parla de la necessitat de liderar
des de la prctica, fent les coses, i de repartir tant el lideratge com les diferents
tasques de les organitzacions de canvi social. La darrera reflexi, des de lmbit
dels nous moviments socials, laporta lAda Colau, portaveu de la Plataforma
dAfectats per la Hipoteca.
Nous lideratges a Catalunya:

el cas del programa Ordit
29
En aquest captol intentarem respondre a diverses preguntes que ens hem formulat
fins ara a partir de lanlisi de les trajectries de vida i les formes dentendre el
lideratge duna selecci de joves activistes de Catalunya. Per fer-ho, com ja hem
avanat, hem dut a terme una recerca per a la qual hem pres com a univers destudi els i les joves que han passat pel programa de lideratge i transformaci social
Ordit, impulsat des de lany 2007 per la Fundaci Jaume Bofill i lInstitut de Govern
i Poltiques Pbliques (IGOP).
Les persones que han passat pel programa Ordit sn, per definici, joves activistes
socials i poltics. A cadascuna de les edicions del programa sha fet una selecci
duna quinzena de persones que, durant una setmana, comparteixen vivncies, reflexionen sobre lideratge i transformaci social, debaten, intercanvien experincies,
participen en tertlies amb diverses persones compromeses social o polticament
Justament el pas pel programa Ordit fa que aquests joves siguin despecial inters
per respondre a les preguntes que ens formulem en aquest treball. Sn joves de la
generaci Y, sn actius i, a ms, han tingut loportunitat de debatre i reflexionar al
voltant de dues qestions centrals en aquesta publicaci: el lideratge i la transformaci social. Conixer tant la seva trajectria com la seva forma dentendre el lideratge
i la seva visi sobre el moment actual ens sembla que s una qesti rellevant que
pot ser de gran utilitat.
Els resultats que mostrem a continuaci es basen tant en les respostes dun qestionari en lnia distribut entre els 124 joves que han passat pel programa Ordit
(2007-2012) com en lanlisi de les entrevistes en profunditat fetes a una mostra
30
de setze daquests joves, els quals han estat seleccionats a partir de criteris de
significativitat i diversitat.
Caracterstiques dels joves del nostre estudi

La selecci dels joves que han participat en el programa Ordit sha anat fent a travs
de diverses antenes: persones significatives de lmbit social i poltic catal que
han recomanat joves activistes del seu entorn. Aix, al mateix temps que la selecci
garantia que els participants en el programa eren joves, socialment o polticament
compromesos i actius, tamb produa un important biaix, doncs es tracta duna
mostra construda a partir dunes antenes preseleccionades.
s per aix que el primer que volem fer en aquest captol s mostrar les caracterstiques del nostre univers destudi per conixer com sn els i les joves que han participat en el programa Ordit, per tamb ens ser dutilitat per caracteritzar tot i el
biaix ja comentat els joves compromesos i activistes de Catalunya. Com veurem, en
alguns aspectes disten fora del conjunt de joves catalans. En aquest apartat, doncs,
donarem resposta a preguntes relatives a aquests joves tals com: Estan treballant
o a latur? Quin grau destudis han assolit? Pertanyen a alguna organitzaci social?
Estan vinculats a partits poltics? On subiquen en leix esquerra-dreta? I en relaci
amb el sentiment catal-espanyol? Per quins partits poltics senten ms afinitat?
Entrant en matria, el primer element que destaca s el fet que, en lactual context
generalitzat de crisi social i econmica, aquests joves es caracteritzen per tenir alts
nivells docupaci. Aquest aspecte s despecial importncia si tenim en compte que,
en aquestes condicions, la poblaci jove s un collectiu especialment vulnerable.
Aix, mentre la taxa datur juvenil a Espanya s del 53,2%, entre els i les joves del
nostre estudi nicament hi ha el 6,1% daturats.
De les 82 persones que han respost el qestionari, la gran majoria est treballant:
el 74,4% sn assalariats i el 12,2% sn autnoms (taula 1). Tot i aix, cal destacar
que en les setze entrevistes en profunditat fetes hi hem pogut detectar, de forma
bastant generalitzada, que tot i ser joves ocupats, en molts casos ho sn amb unes
importants condicions de precarietat laboral.
Nous lideratges a Catalunya: el cas del programa Ordit
31
Taula 1.
Situaci laboral
Situaci laboral
Assalariat/da
Nre.
61
74,4%
Aturat/da
6,1%
Autnom/a
10
12,2%
Estudiant
2,4%
Altres
4,9%
TOTAL
82
100,0%
Font: Elaboraci prpia.
En segon lloc, un altre tret en qu coincideixen els i les joves de la nostra recerca s
en lalt nivell dinstrucci que tenen (taula 2). En aquest sentit, de les 81 persones
que han respost a aquesta qesti, el 87,7% t estudis universitaris: concretament
el 85,2% t els estudis de llicenciatura i el 2,5% de doctorat, mentre que noms el
4,9% t un ttol de formaci professional i el 7,4% destudis de batxillerat.
Taula 2.
Grau de formaci
Formaci
Nre.
Doctorat
2,5%
Llicenciatura
69
85,2%
Batxillerat
7,4%
Formaci professional
4,9%
TOTAL
81
100,0%
En tercer lloc, els i les activistes socials i poltics es caracteritzen pel fet de formar part
o haver format part de ms duna organitzaci social i/o poltica. Concretament
destaca lalta vinculaci que mantenen tant amb entitats de lmbit socioeducatiu
com amb organitzacions de tipus poltic (partits poltics, plataformes reivindicatives,
etc.). Aix, entre les persones de la nostra mostra trobem que el 52,4% han participat
en associacions del mn socioeducatiu, el 39,0% en entitats de lmbit cultural o de
32
pas i el 37,8% en plataformes reivindicatives. Destaquen com a menys participades

les associacions venals i de defensa del territori amb el 17,1% i el 15,9% respectivament de les persones que han respost el qestionari. En el cas de les associacions
de defensa del territori, el fet de ser de les menys presents entre la mostra es pot
explicar pel carcter especfic i sectorial daquest tipus dorganitzacions. En canvi,
en el cas de les associacions venals, segurament la baixa participaci dels joves en
aquestes organitzacions sexplica per un canvi en les formes dorganitzaci social.
Segurament els joves tendeixen a ser ms actius en les noves formes dorganitzaci
social que no pas en aquelles de carcter ms tradicional com poden ser les associacions de vens i venes (taula 3).
Taula 3.
Tipus dorganitzaci de qu formen part4
Tipologia dorganitzaci
Nre.
Associaci venal
14
17,1%
Associaci cultural o de pas
32
39,0%
Organitzaci de voluntariat social
27
32,9%
Organitzaci ambiental i/o de defensa del territori
13
15,9%
Organitzaci de lmbit socioeducatiu
43
52,4%
Organitzaci de lmbit de la cooperaci, pau i desenvolupament
21
25,6%
Organitzaci de lmbit de la diversitat i/o inclusi
19
23,2%
Entitat esportiva
22
26,8%
Sindicat
22
26,8%
Partit poltic o agrupaci delectors
31
37,8%
Plataforma reivindicativa
32
39,0%
Daltra banda, destaca el fet que totes les persones enquestades han afirmat pertnyer o haver estat com a mnim a una organitzaci social o poltica (taula 4).
nicament el 15,9% dels joves que han respost el qestionari sn o han estat
membres dun sol tipus dentitat, mentre que el 84,1% ho sn o ho han estat de
4. Aquesta pregunta permetia resposta mltiple. El percentatge fa referncia al total de persones que
han respost la pregunta, 82 persones.
33
ms dun tipus. Si ens fixem en aquesta darrera dada, es pot afirmar que la majoria
de joves de la mostra estan multiassociats, s a dir, sn individus que pertanyen
a ms dun tipus dentitat: el 67% assegura formar part o haver format part de
ms de dues tipologies dorganitzacions i l11,0% forma o ha format part de ms
de cinc tipus dorganitzacions.
Taula 4.
Nombre dentitats de qu han format part
Nombre dentitats de qu
han format o formen part
Nre.
Cap
0,0%
13
15,9%
14
17,1%
17
20,7%
14
17,1%
15
18,3%
6,1%
3,7%
0,0%
1,2%
10
0,0%
TOTAL
82
100,0%
En quart lloc, els i les joves lders socials i poltics catalans que formen part de la
mostra es caracteritzen per definir-se ideolgicament en els sectors de lesquerra
del pas (taula 5).
Concretament, el 90,2% dels joves que han respost lenquesta shan posicionat en
els sectors desquerra: daquests, el 26,8% ha afirmat estar en lextrema esquerra (1
en lescala), el 41,46% que s on hi ha el gran gruix de les respostes en lesgla
2, i el 21,95% en el 3. El 9,8% restant sha ubicat en graons centrals. Destaca el fet
que no hi ha cap jove que shagi ubicat en posicions clarament de dretes ms
enll del sis gra. Si fem la mitjana de la posici dels joves de la mostra en leix
34
esquerra-dreta trobem que, en una escala 1-10, se situen, amb un 2,19, bastant ms
a lesquerra que el conjunt de la poblaci espanyola, que en el darrer barmetre del
CIS (juliol de 2013) se situava en el 4,67. Tanmateix, s habitual que la poblaci jove
se situ ms a lesquerra que la resta de la poblaci. Aix, si prenem les dades del
darrer barmetre del CEO (tercera onada 2013) trobem que, en una escala 1-7, els
joves se situen en el 2,68 i el conjunt de la poblaci catalana en el 2,91.
Taula 5.
Posici en leix esquerra-dreta
Eix esquerra-dreta
Nre.
1 - esquerra
22
26,8%
34
41,5%
18
22,0%
6,1%
5 - centre
2,4%
1,2%
0,0%
0,0%
9 - dreta
0,0%
TOTAL
82
100,0%
En cinqu lloc, els i les joves activistes del programa Ordit es defineixen majoritriament com a catalanistes, molt per sobre daltres opcions mixtes o ms espanyolistes
(taula 6). En aquest sentit, tenint en compte les frases proposades en relaci amb
el seu sentir catal o espanyol, el 78,0% es va ubicar en les opcions ms catalanistes, concretament entre les opcions Em sento ms catal que espanyol (el 39%) i
Em sento nicament catal (tamb amb el 39%). Daltra banda, en les proposicions
espanyolistes Em sento nicament espanyol o Em sento ms espanyol que catal no
hi trobem cap adhesi. En aquest cas, la mitjana de la nostra mostra s de 4,43; una
posici ms catalanista que la que reflecteix el darrer barmetre del CEO (tercera
onada 2013) tant per al conjunt de la poblaci catalana (3,80) com per als joves
catalans (3, 81). A diferncia del posicionament en leix esquerra-dreta, en qu tots
els joves enquestats shan posicionat, en el cas del posicionament en leix nacional
35
trobem el 18,3% dels joves que no se senten identificats amb cap de les afirmacions
proposades. Aquest fet contrasta clarament amb el 2,3% de respostes no sap / no
contesta dels joves enquestats en lesmentat barmetre del CEO.
Taula 6.
Sentiment catal-espanyol
Sentiment catal-espanyol
Nre.
1 - em sento nicament espanyol
0%
2 - em sento ms espanyol que catal
0%
3 - em sento tan espanyol com catal
3,7%
4 - em sento ms catal que espanyol
32
39,0%
5 - em sento nicament catal
32
39,0%
Cap de les anteriors
15
18,3%
TOTAL
82
100%
La combinaci de les dues ltimes variables posici en leix nacional i posici

en leix ideolgic, combinada amb la clivella entre la nova i la vella poltica que
tractarem amb ms profunditat al segent apartat, dna com a resultat una major
afinitat, entre els joves de la mostra, amb les formacions poltiques ms desquerres (ICV-EUiA) i amb les formacions independentistes. En aquest darrer cas
amb una sobrerepresentaci de lesquerra independentista alternativa (CUP). Les
formacions tradicionalment ms grans (CiU i PSC) tamb sn presents a la mostra,
per amb menys representativitat, mentre que els partits de lgica espanyolista
(PP i Cs) no apareixen entre les afinitats poltiques dels joves del nostre estudi.
Cal destacar tamb que una part no menyspreable dels joves manifesta no sentir
afinitat per cap formaci poltica (7,3%) i una altra part t afinitat per formacions
que actualment no tenen representaci parlamentria (4,9%). Al mateix temps,
tamb cal remarcar que moltes de les persones que han contestat el qestionari
han mostrat afinitat per ms duna formaci poltica (37,2%), sent la combinaci
ICV-EUiA + CUP la resposta que ha obtingut ms adhesions (24,4%). Per contra,
les afinitats per partits com CiU, PSC o ERC mostren clarament un percentatge ms
elevat de resposta nica.
36
Grfic 1.
Afinitat a partits poltics5
45
41
40
39
35
30
25
20
15
4
NS/NC
Cap
Altres
CUP
C's
0
ICV-EUiA
0
PP
PSC
3
ERC
10
5
CiU
10
I per ltim, els i les joves del nostre estudi sn majoritriament actius a les xarxes
socials, per no destaquen per tenir un nombre molt elevat de seguidors (taula 7). En
aquest sentit, preguntats per les xarxes socials ms freqents, la majoria manifesta
tenir entre 100 i 500 seguidors/amics: el 34,2% en el cas de Twitter, el 37,0% a Facebook i el 35,3% a LinkedIn. En termes generals, la xarxa ms utilitzada s Facebook
(en qu hi ha el 18,5% dels joves que manifesten tenir ms de mil amics) i la menys
emprada s LinkedIn (el 35,3% afirma no utilitzar-lo).
En sntesi, doncs, podem afirmar que els i les joves del nostre estudi estan altament
formats, estan ocupats, sn multiassociats, participen sobretot en organitzacions
socioeducatives i poltiques, se situen molt a lesquerra en leix ideolgic, sn catalanistes i fan s de les xarxes socials, tot i que la gran majoria no t un nombre de
seguidors/amics molt elevat.
5. La pregunta sobre afinitat poltica permetia resposta mltiple. Les dades reflecteixen el nombre
absolut de respostes per a cada formaci poltica.
37
Taula 7.
Xarxes socials
Twitter
Facebook
LinkedIn
Nre.
Nre.
Nre.
No lutilitzo
12
15,8%
11,1%
24
35,3%
Menys de 100
14
18,4%
6,2%
15
22,0%
Entre 100 i 500
26
34,2%
30
37,0%
24
35,3%
Entre 500 i 1.000
14
18,4%
22
27,2%
5,9%
Ms de 1.000
10
13,2%
15
18,5%
1,5%
TOTAL
76
100%
81
100%
68
100%
Entre la nova i la vella poltica

Una de les qestions que ens interessava especialment en aquesta recerca era veure
la possible relaci entre els estils o la forma dentendre de lideratge daquests
joves i la emergent clivella de la poltica catalana entre vella i nova poltica. Per
conixer el posicionament daquests joves en aquest nou eix hem utilitzat dues
preguntes: en primer lloc els hem preguntat sobre qui havia de liderar les respostes
a les necessitats collectives en lactual context de crisi, i la segona pregunta feia
referncia directament a la seva afinitat poltica.
Pel que fa a la primera de les qestions, trobem que la gran majoria dels joves activistes socials i poltics consideren que s necessari un treball conjunt entre la societat
civil i els partits poltics per tal de donar resposta a les necessitats collectives (taula
8). Daquesta manera, el 72% de les persones enquestades han afirmat que els partits
poltics i la societat civil haurien dactuar conjuntament creant xarxes horitzontals
que fossin agents de canvi per a la resoluci dels afers collectius. Aquesta dada
destaca especialment si la posem en relaci amb aquelles opcions que atorguen un
rol preponderant als partits poltics per davant de la societat civil, que nicament
representen el 13,4%; o amb aquelles partidries datorgar nicament a la societat
civil organitzada, al marge dels partits poltics, lagncia de canvi per a la resoluci
dels problemes collectius (que representen el 7,3%).
38
Taula 8.
Partits poltics i societat civil
Partits poltics i societat civil
Nre.
Els partits poltics, al marge de la societat civil organitzada, tenen tota la

responsabilitat en la resoluci dels problemes collectius
1,2%
Els partits poltics tenen la responsabilitat institucional en la resoluci dels

problemes collectius, per han destar en contacte amb la societat civil
organitzada
6,1%
Els partits poltics haurien de crear i liderar xarxes amb organitzacions de la

societat civil per a la resoluci dels problemes collectius
6,1%
La societat civil i els partits poltics haurien dactuar conjuntament, creant xarxes
horitzontals que fossin agents de canvi per a la resoluci dels problemes collectius
59
72,0%
La societat civil organitzada, al marge dels partits poltics, ha de ser el principal

agent de canvi per a la resoluci dels problemes collectius
7,3%
Altres
7,3%
TOTAL
82
100,0%
Cal destacar que fins i tot en els casos en qu saposta per un rol preponderant dels
partits poltics hi ha un reconeixement explcit al fet que aquests, o b han destar
en contacte permanent amb la societat civil organitzada, o b han de crear i liderar
xarxes amb organitzacions de la societat civil per a la resoluci dels problemes col
lectius. Sembla evident, i aix tamb ho hem constatat en les entrevistes en profunditat que hem fet, que les noves generacions creuen que el lideratge dels processos
de canvi que estem vivint no el pot dur a terme cap actor en solitari i que, en tot cas,
la societat civil est guanyant un protagonisme cada cop ms gran tant a lhora de
plantejar i generar debat sobre el model de societat com a lhora dimplementar solucions davant de les conseqncies de la crisi. Les accions de mediaci contra els
desnonament que ens explic lEduard Baches, portaveu de la Plataforma dAfectats
per la Hipoteca de Lleida, el debat i les prctiques dinnovaci social generades al
voltant de lAteneu Candela de Terrassa i relatades per lArnau Monterde o la transformaci social que provoquen els projectes de la Fundaci Marianao a Sant Boi de
Llobregat i de Mar de Niebla a Gijn, ambds relatats per lHctor Colunga, sn clars
exemples de prctiques desenvolupades des de la societat civil capaces de generar
respostes per a les noves demandes socials.
39
Al mateix temps, tant els joves vinculats a formacions poltiques de carcter ms tradicional (CiU i ICV-EUiA) com els vinculats a les noves formacions amb representaci
(CUP i municipalisme alternatiu) reconeixen que cal establir noves formes de relaci
entre les institucions pbliques, les formacions poltiques i les organitzacions de la
societat civil (moviments socials, organitzacions del tercer sector, etc.). Prcticament
en totes les entrevistes apareix el 15M com un moment clau a partir del qual es fa
evident que cal reconceptualitzar i reformular aquestes formes de relaci entre la
ciutadania i els poders pblics per avanar cap a noves frmules ms democrtiques,
ms obertes, ms transparents i que atorguin una major centralitat a la societat civil.
El 15M i el lema del No ens representen han generat un gran impacte tant en les
organitzacions poltiques com en les socials. Persones com en David Cid (ICV), lAina
Vidal (CCOO) o la Gemma Botines (UGT) evidencien el repte que suposa aquest nou
paradigma per a les organitzacions ms tradicionals (partits i sindicats). Al mateix
temps, per, els relats de lArnau Monterde (Ateneu Candela de Terrassa), de lEduard
Baches (Plataforma dAfectats per la Hipoteca) o de lElisenda Alamany (Altraveu de
Castellar del Valls) posen de manifest que el 15M transforma i qestiona, tamb,
les formes tradicionals de lassemblearisme i de la poltica del moviment.
Ning no discuteix que calen respostes davant de la crisi democrtica que va posar
de manifest el 15M i, al mateix temps, tothom sha sentit interpellat per aquesta
mobilitzaci. Entre les persones que hem entrevistat hi trobem des de joves que
han estat molt actius en el marc del 15M fins a persones que sho han mirat des de
la distncia. Per, en qualsevol cas, es tracta duna mobilitzaci que no ha deixat
indiferent ning. Fins i tot les postures ms distants, com la den Nacho Corredor,
identifiquen la importncia que tenen avui en dia els moviments socials, si b en
Nacho distingeix clarament entre els partits poltics i les institucions, ja que els
primers, al seu entendre, sn els que han de governar i shan de dotar de lideratges
responsables, mentre que els moviments socials han dexercir un rol de protesta i
requereixen lideratges reivindicatius.
La segona pregunta del qestionari que ens permet ubicar els joves del nostre estudi
en la clivella nova/vella poltica s la que fa referncia a la seva afinitat poltica (grfic
1 i taula 9). Preguntats sobre la seva afinitat amb els diferents partits poltics, trobem
una distribuci bastant equilibrada entre els afins a partits tradicionals (CiU, ERC,
40
PSC, ICV-EUiA), els que es troben en posicions intermdies (ICV-EUiA + CUP, ERC +
CUP, ICV-EUiA + ERC + CUP) i els que aposten per altres formacions poltiques (CUP i
formacions extraparlamentries). Tot i que lafinitat per partits tradicionals continua
sent majoritria, cal destacar que si sumem els que tenen afinitat per altres formacions, els que no tenen afinitat ni simpatia per cap formaci poltica i els que, tot i
mostrar afinitat per algun partit tradicional, tamb mostren afinitat per alguna altra
formaci, aleshores ens situem amb el 62,9% dels joves enquestats que qestionen
les formacions tradicionals i/o que estan oberts a altres formacions poltiques.
Taula 9.
Afinitat a partits poltics
Nre.
% (del total)
Partits tradicionals
29
37,2%
Combinaci de partits tradicionals + altres formacions
25
32,1%
Altres formacions
18
23,1%
No tinc afinitat ni simpatia per cap formaci poltica
7,7%
TOTAL
78
100%
Les dades evidencien que, almenys entre els joves del nostre estudi, la clivella
entre la vella i la nova poltica sha fet un lloc en larena poltica catalana. Al mateix
temps, s ja inqestionable, perqu es reconeix des de prcticament tots els sectors
poltics i socials, que la nostra democrcia est entrant en un nou escenari en el
qual els partits poltics ja no poden actuar sols, sin que han de buscar i articular
noves formes de relaci amb la ciutadania en general i amb els diferents actors de
la societat civil en particular.
Trajectries de vida
Ens interroguem a continuaci sobre els factors que han fet emergir la conscincia
cvica en els joves activistes de lanomenada generaci Y. Don provenen aquests
joves activistes? Quines caracterstiques tenen les seves famlies dorigen? A quin
41
tipus descola han anat? De petits, han estat vinculats a esplais o agrupaments escoltes? Tenen referents? Quins sn? Com els han condicionat els diferents moments
i esdeveniments histrics de la seva generaci?
En primer lloc, relacionat amb lmbit familiar, s interessant tenir en compte tres
factors que ens poden ajudar a ubicar els orgens dels i les joves activistes socials i
poltics de Catalunya: el lloc de naixement del pare i la mare, el seu grau de formaci
i la participaci de la famlia en organitzacions socials, culturals i poltiques.
El primer element que cal remarcar s que ms de la meitat dels joves enquestats
(52,4%) pertanyen a famlies en qu almenys un dels dos progenitors prov de fora
de Catalunya. En el 22% dels casos, a ms, sn tots dos progenitors els que sn originaris de fora de Catalunya, amb un ampli predomini dels que provenen de la resta
de lEstat espanyol. Aix, tant en les famlies amb progenitors de procedncia mixta
com en les famlies en qu els dos progenitors sn originaris de fora de Catalunya,
els casos en qu els progenitors sn de fora de lEstat espanyol sn molt minoritaris. Destaca, per ltim, que el 26,8% dels enquestats provenen de famlies mixtes
en les quals un progenitor s nascut a Catalunya i laltre en alguna altra comunitat
autnoma de lEstat espanyol.
Trobem aqu, per tant, un primer tret diferencial amb els lideratges socials i poltics
de la Catalunya precrisi. Si b els lders socials i poltics que emergeixen a Catalunya
entre finals del franquisme i linici del segle xxi provenen majoritriament, tot i que no
nicament, de famlies amb els dos progenitors dorigen catal, en el cas dels joves
activistes de la generaci Y hi ha un predomini de famlies en qu almenys un dels
dos progenitors no s dorigen catal. Al mateix temps, tot i que encara amb una presncia minoritria, van guanyant protagonisme els joves activistes que provenen de
famlies en qu un o els dos progenitors tenen el seu origen fora de lEstat espanyol.
En segon lloc, els resultats de lenquesta evidencien que els i les joves activistes, en
general, provenen de famlies amb uns nivells destudis alts, especialment pel que fa
als pares (taula 11). En aquest sentit, el 40,24% dels pares i el 29,26% de les mares
tenen estudis universitaris i noms el 7,31% dels pares i el 8,53% de les mares no
tenen estudis. Amb tota probabilitat aquest tamb s un factor diferencial entre les
famlies dels lders socials de la Catalunya precrisi i les dels joves de la generaci Y.
42
Taula 10.
Tipus de famlia segons origen dels progenitors
Origen dels progenitors
Nre.
Els dos sn dorigen catal (CAT)
39
47,6%
Els dos sn de la resta de lEstat espanyol (REE)
14
17,1%
Els dos sn de fora de lEstat espanyol (FEE)
4,9%
Procedncia mixta REE-CAT
22
26,8%
Procedncia mixta FEE-CAT
1,2%
Procedncia mixta FEE-REE
2,4%
TOTAL
82
100%
Font: Elaboraci prpia
Un altre element que cal valorar s el fet que, si b no sobserven grans diferncies
de nivell dinstrucci per ra de gnere en el tram destudis primaris, la diferncia
va augmentant a mesura que sincrementa el grau de formaci. Aix, per exemple,
en el cas dels nivells intermedis, el tant per cent de mares amb estudis s superior
al de pares: batxillerat (8,5% pares i 12,2% mares) i formaci professional (12,2%
pares i 17,1% mares). En canvi, en els trams ms alts aquesta diferncia es decanta
significativament a favor dels pares, fins a arribar gaireb als onze punts de diferncia
percentual entre els pares i les mares que tenen estudis universitaris.
Taula 11.
Grau de formaci del pare i la mare
Formaci pare
Estudis universitaris
Formaci mare
Nre.
Nre.
33
40,2%
24
29,3%
Batxillerat
8,5%
10
12,2%
Formaci professional
10
12,2%
14
17,1%
Educaci bsica obligatria
26
31,7%
27
32,9%
Sense estudis
7,3%
8,5%
TOTAL
82
100,0%
82
100,0%
43
Un tercer element destacable en relaci amb lentorn familiar dels joves activistes del
nostre estudi s que ms de la meitat tenen o han tingut familiars directes vinculats
activament a organitzacions de carcter social, cultural i/o poltic (taula 12). Aix, gaireb el 70% dels joves afirmen tenir o haver tingut membres a la famlia actius en
organitzacions daquestes caracterstiques: el 37,8% en organitzacions dmbit social
i cultural, el 7,31% nicament en organitzacions de carcter poltic i el 22% tant en
organitzacions de carcter poltic com en organitzacions de carcter social i cultural.
Per tant, tot i les diferncies que poden existir entre les caracterstiques de les famlies
dels joves activistes de la generaci Y i els lders socials de la Catalunya precrisi, es
refora la idea que lentorn familiar s un element clau que influeix en la socialitzaci
poltica dels joves i explica bona part del seu comproms social i poltic. Aix ho hem
constatat en moltes de les entrevistes realitzades, tot i que no en totes.
Taula 12.
Famlia i organitzacions
La famlia en les organitzacions socials, culturals i poltiques
Nre.
S, tant en organitzacions de carcter poltic com en organitzacions de

carcter social i cultural
18
22,0%
S, en organitzacions de carcter social i cultural
31
37,8%
S, en organitzacions de carcter poltic
7,3%
No
27
32,9%
TOTAL
82
100,0%
Un altre factor rellevant en la socialitzaci poltica dels joves activistes s el seu

entorn educatiu, ja sigui lentorn formal o altres espais ms especfics com poden
ser les institucions de lleure educatiu.
Pel que fa al tipus de centre on han estat escolaritzats aquests joves, observem que
gaireb la meitat han cursat els estudis deducaci bsica obligatria en escoles
pbliques. Tot i aix, el nombre que ho ha fet en escoles concertades tamb s molt
significatiu, especialment en el cas de les escoles de carcter religis (taula 13).
44
El fet que els joves de la generaci Y hagin estat escolaritzats, tots ells, en democrcia, s un tret diferencial molt important en relaci amb els lders socials de
les generacions precedents. Les institucions religioses, a travs de les escoles,
apareixien com uns dels factors desencadenants del comproms cvic en els lders
socials de la Catalunya precrisi. Aquestes institucions continuen representant un
paper molt rellevant avui en dia a travs de les escoles concertades. Al mateix
temps, per, safegeix amb fora en aquest nou escenari el pes de lescola pblica,
de carcter laic.
A banda del pes molt significatiu de les escoles pbliques en la formaci daquests
joves activistes, el sistema educatiu en democrcia garanteix moltes ms possibilitats perqu qualsevol jove pugui esdevenir un activista social, independentment de
la seva famlia de procedncia. El sistema educatiu catal en democrcia (pblic i
concertat) ha perms que, tot i les diferncies socials que es continuen reproduint
en els resultats escolars, siguin molts ms els joves que hagin pogut adquirir habilitats i competncies per desenvolupar tasques dactivisme i lideratges social i
poltic. Al mateix temps, els valors que shan transms a travs de lescola pblica
i de lescola concertada al llarg de tots aquests anys han contribut, sens dubte,
a la generaci de comproms cvic i al desenvolupament tic en molts daquests
joves activistes. Aix ho hem recollit en la gran majoria de les entrevistes, doncs
gaireb en tots els casos hi apareix un o una mestra que han influt en aquests
joves, els han provocat la reflexi tica, transms valors o exemplificat amb la
seva forma deducar.
Taula 13.
Tipus descola
Tipus descola
Nre.
Escola pblica
40
48,8%
Escola concertada de carcter religis
24
29,3%
Escola concertada de carcter laic
12
14,6%
Escola privada de carcter religis
2,4%
Escola privada de carcter laic
4,9%
TOTAL
82
100%
45
Cal fer tamb esment del grau de vinculaci dels i les activistes socials i poltics
catalans amb les entitats deducaci no formal al llarg de la seva trajectria. Aquest
ja era un element molt rellevant a lhora dexplicar la generaci de comproms cvic
entre els lders socials i poltics de la Catalunya precrisi, i veiem que encara avui
continua sent un factor molt determinant, si b trobem tamb una part significativa
de joves que estan compromesos sense haver passat per aquestes institucions
(taula 14). Concretament, el 65,9% ha format part dalgun esplai o agrupament
escolta en algun moment de la seva vida. El grau de vinculaci, per, ha estat de
diferent grau: en el 19,5% dels casos ha estat durant la infantesa o joventut; en el
23,2% els joves van arribar a assumir el rol de monitors, i per tant, certa responsabilitat; i en el 23,2% la trajectria es va iniciar a la infantesa, va passar a ser
monitor i finalment va esdevenir cap, s a dir, va assolir la mxima responsabilitat
dins de lorganitzaci.
Taula 14.
Entitats deducaci no formal
Entitats deducaci no formal
S, com a infant/jove, com a monitor/a i com a cap/director
Nre.
19
23,2%
S, com a infant/jove i com a monitor/a
19
23,2%
S, noms com a infant/jove
16
19,5%
No
28
34,1%
TOTAL
82
100%
A part de les oportunitats estructurals que el sistema educatiu pot oferir, s important
fer esment de lagncia que la gran majoria daquests joves activistes mostren des
de ben petits. Aix, sn molts els entrevistats que en un moment o altre del seu pas
pel sistema educatiu sinvolucren activament en els espais del propi centre: com a
delegats de classe, com a representants del consell escolar o com a representants
de la junta de facultat o del claustre quan arriben a la universitat.
El pas per la universitat s, sens dubte, un dels moments que ms ha marcat a gaireb tots els joves activistes de la generaci Y, almenys als que hem entrevistat en
46
aquesta recerca. s cert que nhi ha uns quants que passen per la universitat sense
implicar-se massa en les seves dinmiques socials i poltiques, en molts casos perqu
el seu grau dimplicaci en altres espais ja s molt elevat. Tanmateix, en molts dels
casos coincideix el pas per la universitat amb un moment social i poltic delevada
mobilitzaci, i aix s que marca les seves trajectries: la campanya contra el deute
extern, el Prestige, la mobilitzaci contra la guerra de lIraq, lesclat del moviment
de resistncia global o, ms recentment, les mobilitzacions contra Bolonya sn tots
ells esdeveniments que han provocat una alta mobilitzaci juvenil i que ha coincidit
amb el pas de molts daquests joves activistes per la universitat.
Al mateix temps, en diversos casos veiem com el pas per la universitat va ms
enll de la coincidncia amb determinats moments de mobilitzaci i condiciona
algunes de les persones entrevistades en tant que simpliquen molt activament
en el moviment estudiantil. Aix, les referncies a les assemblees de les universitats sn citades com a espais de referncia, tant en positiu com en negatiu, per
diverses de les persones entrevistades. Per contra, sorprn que siguin ms aviat
pocs els casos que fan referncia al seu pas per la universitat relacionant-lo amb
els aprenentatges o leducaci i les possibilitats de reflexi que els pugui haver
proporcionat aquesta etapa.
Al marge de la coincidncia temporal en moltes de les trajectries de vida analitzades
entre els esdeveniments histrics a qu fiem referncia i el pas per la universitat,
cal ressaltar el fet que el propi context histric i geogrfic s altament rellevant a
lhora dexplicar no noms com emergeix el comproms social en aquests joves, sin
tamb com es configura la seva forma dentendre el lideratge social i poltic. Els lideratges de la Catalunya precrisi sn engendrats, en gran mesura, a partir dun moment
histric amb unes caracterstiques molt concretes: els darrers anys del franquisme.
s evident que el context histric en qu creixen els joves de la generaci Y s ben
diferent. Ara b, ms enll de les caracterstiques de la nova societat, tamb hi ha
una srie de moments histrics que signifiquen un punt dinflexi per a tots aquests
joves. En podem identificar almenys dos. El primer lacabem desmentar: totes les
mobilitzacions generades a partir del primer govern amb majoria absoluta del PP a
les Corts Generals (Prestige, No a la guerra, etc.). I el segon, molt ms recent: el 15M
i totes les mobilitzacions que soriginen a partir de lesclat de la crisi economicofinancera i de la crisi de la poltica.
47
Per ltim, ens sembla especialment interessant la qesti dels referents que incideixen en la trajectria de vida daquests joves a lhora de configurar el seu imaginari
sobre com hauria de ser la societat i com shaurien darticular els processos de
canvi social. Voldrem destacar tres aspectes en relaci amb els referents daquests
joves. En primer lloc, molts dells rebutgen la idea del referent. Consideren que no
shan demmirallar en ning de manera individual i sn contraris a la idea dels
dols, dels lders o de la simple influncia dalg sobre la seva forma de pensar i de
fer. En segon lloc, molts altres fan referncia a referents que els sn molt propers
i que, per contra, solen ser desconeguts o tenir poca presncia pblica: els pares,
un mestre, algun company o companya de la seva organitzaci s a dir, rebutgen
la idea dun lder meditic i aposten ms per aprendre de les experincies properes
i quotidianes. A banda de tres o quatre persones que sn molt recurrents entre els
referents dels joves enquestats (Ada Colau, David Fernndez, Arcadi Oliveres i Jordi
Pujol), trobem tamb una enorme diversitat de noms. I, per ltim, aquells que s que
mostren referents de dimensi pblica o que tenen un cert reconeixement meditic
mostren molt poca coincidncia amb els referents dels lders socials de la Catalunya
precrisi (Cant, Castieira i Font, 2009).
Formes de lideratge
Com ja hem anat apuntant, en la majoria dels casos es detecta una clara aversi
envers el concepte lideratge i encara ms vers el concepte lder. A ms, prcticament en la totalitat de les entrevistes els mateixos joves posen en qesti que ells
actun com a lders i, de fet, molts manifesten explcitament que ells no es consideren
lders socials o poltics, si b s que es consideren activistes. Alguns ens diuen que
en tot cas exerceixen un lideratge a lombra, altres ens diuen que prefereixen estar
en un segon pla, i altres ens diuen que creuen que no hi ha dhaver lideratges o
que aquests no han de ser individuals sin compartits i que sha dactuar col
lectivament i des de baix.
Tot i aix, com ja hem comentat en apartats precedents, en el moment actual podem
identificar mltiples formes diferents dentendre i de practicar el lideratge. s per
aix que ms que categoritzar de forma generalista com entenen el lideratge els i
les joves del nostre estudi, preferim oferir-vos una mirada ms polifnica a travs de
48
diferents biografies narrades i alguns comentaris. Les biografies narrades, al mateix

temps, serviran per illustrar molts del elements relatius a les diferents trajectries
de vida, tot posant en relaci cadascuna daquestes trajectries amb una forma
concreta i particular dentendre el lideratge.
Tot i aix, en aquest apartat i en el segent indicarem, a grans trets, alguns elements
ms o menys compartits entre bona part dels joves entrevistats. Ens centrarem, en
primer lloc, a establir els principis i valors amb els quals els joves senten ms afinitat. En segon lloc, intentarem esbrinar les qualitats personals que aquests creuen
que ha de tenir un bon lder social. En tercer lloc, farem referncia a les capacitats
relacionals que els joves pensen que sn ms importants per dur a terme un bon
lideratge social i poltic. I, finalment, veurem com es posicionen quan sn preguntats
sobre quin tipus de lideratge s el ms adequat en lactual context de canvi.
Els i les joves activistes socials i poltics catalans sidentifiquen, majoritriament,
amb els principis i valors de justcia social (71%), llibertat (39%) i coherncia (37%).
Contrriament, hi ha una srie de principis i valors que no han estat prcticament
considerats per cap dels joves que han respost el qestionari; s el cas del principi
dausteritat (1%) o el de competitivitat (2%). Veiem, per tant, una molt baixa acceptaci dun dels valors promoguts actualment pels diferents governs, lausteritat, i
una renncia a un dels principals valors del capitalisme avanat, la competitivitat.
En canvi, guanyen pes molt significativament valors alternatius i/o que tenen a
veure amb les caracterstiques del moment que estem vivint: la justcia social com
a resposta a les desigualtats generades per la crisi economicofinancera i la llibertat
i la coherncia com a resposta a alguns dels elements propis de la ja esmentada
crisi de la democrcia (grfic 2).
No hi ha dubte que la nova societat que est emergint ho est fent, tamb, a partir
duns nous valors. Molts daquests valors entren en disputa amb els valors del
capitalisme avanat, que perviuen, persisteixen i busquen continuar sent tamb
hegemnics en aquesta nova poca. Entre les persones entrevistades sn moltes
les que posen laccent en el valor de la cooperaci, en la necessitat de collaborar en
lloc de competir, en la importncia de les relacions humanes, en la xacra que suposa
lindividualisme Valors que ara poden ser percebuts com a nous per que, tal com
ens fan veure diversos dels entrevistats, sn valors antics que haurem de recuperar.
49
Grfic 2.
Principis i valors6
Altres
Cooperaci
Emprenedoria
Competitivitat
Coherncia
Catalanitat
Austeritat
Honestedat
Voluntat de servei
Respecte a la diversitat
Llibertat
Igualtat
Justcia social
Solidaritat
6%
18%
12%
2%
37%
12%
1%
27%
18%
24%
39%
29%
71%
18%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Pel que fa a les qualitats personals dun bon lder social, els joves enquestats destaquen la capacitat de transformaci i de generar canvis (59%) i lenergia positiva,
fora i empenta (57%). Amb menys adhesions, per igualment destacades i amb
parmetres semblants, hi trobem la humilitat (35%) i la responsabilitat (34%). Aix
mateix, hi ha una srie de qualitats que han estat molt poc valorades, com per exemple realisme i pragmatisme (2%), autoconfiana i alta seguretat (4%) o atreviment i
risc (7%). Es reforcen, per tant, aquelles qualitats que tenen a veure amb les relacions
i la generaci de canvis socials per sobre daquelles que estan ms vinculades a les
capacitats estrictament individuals o a la bona gesti (grfic 3).
6. Aquesta pregunta permetia resposta mltiple. Es podien marcar un mxim de tres respostes. El
percentatge fa referncia al total de les 82 persones que han respost a la pregunta. Totes les persones
enquestades shan identificat, almenys, amb una de les opcions proposades. Daquestes, el 87,8% ho
ha fet amb tres opcions, el 4,87% amb dues opcions i el 4,87% amb una.
50
Grfic 3.
Qualitats personals dels lders socials i poltics7
Altres
7%
Idealisme, somnis
16%
Humilitat
35%
Realisme, pragmatisme
2%
Capacitat de gesti i organitzaci
21%
Capacitat de transformaci, de generar
59%
Capacitat dinnovaci, emprenedoria
17%
Atreviment, risc
7%
Equilibri, serenitat
22%
Energia positiva, fora, empenta
57%
Perseverana, alta dedicaci
17%
Autoconfiana, alta seguretat
4%
Autoexigncia
10%
Responsabilitat
34%
0%
10%
20% 30% 40% 50% 60% 70%
En relaci amb les capacitats relacionals, els i les joves que han contestat el qes
tionari consideren majoritriament que generar i transmetre illusi i convicci (65%)
s la capacitat relacional ms important que ha de tenir un bon lder. A continuaci
hi trobem compartir el lideratge (45%), comunicar (38%) i resoluci de conflictes
interns i externs (37%). A laltre extrem, coordinar i distribuir tasques (12%) i sensibilitzar (6%) sn les que tenen menys adhesions, juntament amb tenir disponibilitat,
que no en t cap (grfic 4). Veiem com els elements emocionals esdevenen clau en
el moment actual, juntament amb la idea de compartir el lideratge. Detectem, com
ja advertem, una forta oposici als lideratges en termes estrictament individuals.
enquestades shan identificat, almenys, amb una de les opcions proposades. Daquestes, el 42,68%
ho ha fet amb dues opcions, el 20,73% amb una opci i el 17,07% en tres.
51
Grfic 4.
Capacitats relacionals dels lders socials i poltics8
Altres
4%
Compartir el lideratge
45%
Sensibilitzar
6%
Comunicar
38%
Gestionar xarxes collaboratives
28%
Crear equips
20%
Cercar consensos
29%
Coordinar i distribuir tasques
12%
Resoldre conflictes interns i externs

Tenir disponibilitat
37%
0%
Mobilitzar
17%
65%
Generar i transmetre illusi i convicci

0%
10%
20% 30% 40% 50% 60% 70%
Finalment, pel que fa al tipus de lideratge ms adequat per fer front a lactual context
de canvi dpoca, els i les joves enquestats opten per dues alternatives (taula 15):
un lideratge transformacional, que promogui una reinvenci profunda, que sigui
capa de transformar la realitat actual i construir-ne una de nova (70%) o b un
lideratge adaptatiu, capa danalitzar la realitat i promoure un procs dadaptaci
al nou escenari. El lideratge adaptatiu i el lideratge resilient no sn vistos com a
estratgies adequades pels i les joves enquestats. Per, sobretot, destaca la nulla
acceptaci dentendre el lideratge com a mera gesti. s significatiu que, mentre els
governs catal i espanyol estan articulant la resposta a la crisi tot posant laccent en
enquestades shan identificat, com a mnim, amb dues de les opcions proposades. Daquestes, el
89,02% ho ha fet amb tres opcions i el 6,09% amb dues.
52
la millora de la gesti, les noves generacions aposten clarament per estratgies molt
ms atrevides, que focalitzen latenci del lideratge en la innovaci i en la capacitat
dagncia per a la transformaci de lentorn.
Taula 15.
Estratgies de lideratge
Estratgies
Nre.
Gesti
0%
Resilincia
1%
Adaptaci
4%
Anticipaci
16
20%
Transformaci
57
70%
Cap dels anteriors
5%
TOTAL
81
100%
Sembla clar, doncs, que les estratgies de lideratge sustentades en la mera reacci
davant dels canvis sn rebutjades pels i les joves activistes. Tant la gesti com la
resilincia o ladaptaci accepten els canvis i actuen reactivament davant daquest
fet. Per contra, les dues estratgies que defensen els joves del nostre estudi tenen
un marcat carcter proactiu. Lestratgia anticipativa entn el canvi com una oportunitat i mira danticipar-shi de forma innovadora, s una estratgia emprenedora.
Lestratgia transformadora, en canvi, encara va ms enll i no es basa en com ens
comportem nosaltres o la nostra organitzaci enfront del canvi, sin que pretn que
nosaltres siguem un agent actiu generador de canvi social. Per tant, amb lestratgia
transformadora som nosaltres els que, a travs del nostre lideratge, aconseguim
transformar la realitat que ens envolta, aconseguim provocar una transformaci
social.
Entrant en lmbit ms qualitatiu de les estratgies i les funcions del lideratge, en les
pgines que vnen podrem aprofundir en els matisos i les diferents formes dentendre i materialitzar aquestes estratgies, que com veurem sn mltiples i diverses.
A mode dapunt, per, s convenient remarcar un parell de qestions. Primera,
totes les persones entrevistades creuen que el lideratge ha de generar canvis i, en
53
la majoria de casos, elles mateixes simpliquen en la generaci daquests canvis.

Ara b, en alguns casos parlem de canvis en les formes de relaci, en altres casos
parlem de canvis en les prpies organitzacions, en altres casos parlem de canvis en
les institucions pbliques i en molts casos parlem de transformacions socials ms
profundes, ja sigui a gran escala o a lescala ms micro del barri o la comunitat. I
segona, hem vist que, en algunes ocasions, la innovaci o lemprenedoria i la
transformaci social van de la m. s a dir, sutilitza una estratgia anticipativa,
innovadora i emprenedora amb la finalitat de produir una transformaci social.
Perfils de lideratge
Hem anat dient repetidament que, fruit de la nostra recerca, hem trobat mltiples i
diverses formes dentendre i de practicar el lideratge social i poltic. Per aprofundir
una mica ms en aquesta qesti, hem buscat agrupar els i les joves del nostre estudi tot intentant buscar algunes similituds entre ells i generar aix diferents perfils
i estils de lideratge. Ats que lobjectiu de la nostra recerca era posar en relaci
el canvi dpoca i les noves formes de lideratge, per crear aquests perfils ens hem
centrat bsicament en dues variables: la posici de les persones entrevistades en
la clivella nova/vella poltica i la posici daquestes persones segons la seva forma
dentendre el lideratge en el moment actual, basant-nos en les estratgies de lideratge que acabem de descriure en lapartat anterior. Com a resultat hem obtingut
cinc perfils diferents de lideratge, a travs dels quals pretenem mostrar aquesta
pluralitat que comentvem. Tanmateix, tal com sevidencia en les narracions biogrfiques del proper captol, la multiplicitat de formes de lideratge s molt ms mplia
que aquests cinc perfils. O, en altres paraules, dins de cadascun daquests perfils
hi trobem tamb una mplia diversitat destils i prctiques.
PERFIL 1. La poltica del moviment: liderar per apoderar

Aquest s el perfil dels i les joves del nostre estudi que ms clarament situen lagncia de canvi en el si de la societat civil, al marge de les institucions governamentals.
Consideren que la societat civil organitzada, al marge dels partits poltics, ha de ser
el principal agent de canvi per a la resoluci dels problemes collectius. Aposten
per un estil de lideratge que promogui una transformaci profunda de la societat i,
54
al mateix temps, creuen que el lideratge ha de servir per apoderar la ciutadania en

general i els membres de les organitzacions de canvi social en particular.
Parlen dun lideratge del tipus coach, que busca que els membres de la seva organitzaci o de la comunitat en general desenvolupin les seves prpies capacitats. Es
tracta dun lideratge facilitador a travs del qual es pretn establir ponts entre els
objectius de lorganitzaci o de la comunitat i els seus membres, tot generant
un procs dapoderament daquests. En aquest sentit, ens parlen tamb de la distribuci de tasques i de lassumpci de responsabilitats per part de tots els membres,
sempre des de la horitzontalitat i amb una voluntat transformadora.
Els valors que destaquen aquests joves sn la llibertat, la voluntat de servei i lhonestedat. s especialment rellevant el valor de la voluntat de servei, doncs el destaquen
molt per sobre de la resta de perfils. Altres valors com la cooperaci o lemprenedoria
tamb es destaquen ms que no pas en altres perfils.
Com a qualitats personals ressalten lenergia positiva, fora i empenta, i la humilitat. Destaquen tamb la capacitat de transformaci i de generar canvis, tot i que en
aquest cas estan per sota de la mitjana. En canvi, qualitats com la responsabilitat o
lautoexigncia sn assenyalades en aquest perfil per sobre de la mitjana. Pel que
fa a les capacitats relacionals ens parlen de la capacitat per generar i transmetre
illusi i convicci, de la necessitat de compartir el lideratge i de la gesti de xarxes
collaboratives.
La majoria dels membres daquest perfil formen part de plataformes reivindicatives
i/o dentitats del camp socioeducatiu. En general, tenen poca afinitat amb els partits poltics tradicionals. La majoria sn afins a la CUP, alguns tamb tenen simpatia
per ICV-EUiA i daltres manifesten no tenir afinitat ni simpatia pels partits poltics
en general. Sn nascuts a la dcada dels setanta i la majoria t membres de la seva
famlia que han pres part en organitzacions de carcter social i cultural.
PERFIL 2. Reforma de les institucions: liderar marcant el rumb

Contrriament al perfil anterior, els i les joves daquest perfil defensen clarament
que han de ser les institucions pbliques les que, a travs de lideratges clars i forts
55
guin la resoluci dels problemes collectius. Unes institucions, per, que han de
ser reformades i millorades a travs de prctiques innovadores.
Aposten per un lideratgeanticipatiu i emprenedor, que savanci als canvis que sestan
produint i que sarrisqui i aporti respostes innovadores. Entenen el lideratge com
quelcom ms individual que collectiu. Consideren que els lders han de ser visibles,
honestos, emptics i exemplificatius, per, sobretot, han de ser responsables, han
destar preparats i han de marcar el rumb. El seu estil de lideratge, per tant, s del
tipus timoner. Es considera que el lder s qui ha de fixar uns objectius desafiadors
i estimulants i, a partir daqu, ha daconseguir que la seva organitzaci el segueixi.
s un lideratge de carcter exemplificatiu, en qu el lder sutilitza a si mateix com
a exemple a seguir.
Els seus principals valors sn la llibertat, la voluntat de servei i lhonestedat; en tots
tres casos molt per sobre de la resta de perfils. Destaquen, tamb per sobre de la
resta de perfils, en la catalanitat i la competitivitat.
Com a qualitats personals ressalten la perseverana i lalta dedicaci, la humilitat,
lidealisme, la responsabilitat i lautoexigncia. Pel que fa a les capacitats relacionals
ens parlen tamb de la capacitat per generar i transmetre illusi i convicci, de la
importncia de la bona comunicaci i de la creaci dequips.
Els i les joves que formen part daquest perfil es caracteritzen per ser membres
dassociacions culturals i/o de pas, la majoria han format part dalgun agrupament
escolta o esplai, per no formen part dorganitzacions ambientals ni de cooperaci.
Expressen afinitat amb CiU, i alguns tamb amb el PSC. Solen tenir membres de la
seva famlia que han participat en organitzacions poltiques. La majoria sn nascuts
entre finals dels vuitanta i principis dels noranta i han cursat estudis en escoles
concertades de carcter religis.
PERFIL 3. Democratitzaci institucional: liderar dialogant amb la societat civil

Els joves daquest perfil situen la resoluci dels problemes collectius a cavall entre
les institucions pbliques i la societat civil. Reclamen com a necessari el paper de
les institucions pbliques i dels partits poltics, defensen que cal aprofundir molt el
dileg entre les institucions i la societat civil.
56
De fet, la majoria sn joves que formen part de partits poltics tradicionals i/o de
sindicats, per que reclamen una renovaci en les formes de fer daquestes organitzacions. Aposten per un lideratge que sigui capa de transformar la realitat actual i
construir-ne una de nova. Parlen del lideratge com quelcom collectiu i posen laccent
en la necessria democratitzaci dels lideratges institucionals.
El seu estil de lideratge t molts elements del que podrem anomenar lideratge
democrtic, per sempre entenent que les institucions pbliques sn lespai en el
qual sacaben prenent les decisions que finalment poden generar la transformaci
social que ells persegueixen. El lideratge democrtic que propugnen se sustenta
en la idea que les decisions de lorganitzaci han de ser preses de forma conjunta.
Per tant, es tracta de fer participar el conjunt de lorganitzaci en les seves prpies
decisions i, al mateix temps, de generar equilibris i consensos.
Els seus principals valors sn la justcia social, la igualtat, la coherncia i la solidaritat. En el cas de la solidaritat i, sobretot, la igualtat, estan molt per sobre de la
mitjana. Destaquen, tamb per sobre de la mitjana, tot i que lleugerament, en el
valor de la competitivitat.
Com a qualitats personals ressalten lenergia positiva, fora i empenta, i la capacitat
de transformaci i de generar canvis, tot i que en ambds casos per sota de la mitjana. En canvi, estan per sobre de la mitjana en aspectes com considerar importants
qualitats com lequilibri i la serenitat, lidealisme, latreviment o lautoconfiana.
Pel que fa a les capacitats relacionals, citen, molt per sobre de la resta de perfils, la
capacitat per cercar consensos. Tamb ens parlen de la capacitat per resoldre conflictes, de la capacitat per crear equips i de la importncia daconseguir mobilitzar.
A banda de la seva afiliaci poltica i/o sindical, tamb solen formar part de plataformes reivindicatives o dentitats del mn socioeducatiu. Tenen afinitat per partits
tradicionals desquerres (bsicament ICV-EUiA i ERC). La majoria no tenen familiars
propers que hagin estat actius en organitzacions socials i culturals i/o poltiques.
Sn nascuts entre 1975 i 1989 i majoritriament han assistit a lescola pblica i han
format part dagrupaments escoltes o desplais.
57
PERFIL 4. La nova poltica: liderar collectivament i des de baix

En aquest perfil hi trobem tots aquells joves que ms qestionen el concepte mateix de lideratge. Reconeixen les institucions pbliques com a instruments de
transformaci, per se situen ms a prop de les organitzacions de la societat civil i
dels moviments socials. Sn els principals defensors duna nova manera de fer, que
renuncia als partits i a les organitzacions ms tradicionals.
No solen formar part dels partits poltics tradicionals i defensen una nova poltica.
Consideren que la societat civil i els partits poltics haurien dactuar conjuntament
per crear xarxes horitzontals que siguin agents de canvi per a la resoluci dels problemes collectius. Aposten per formes dagncia collectiva (no en diuen lideratge)
capaces de transformar la realitat actual i construir-ne una de nova. Consideren que
el lideratge, si ha de ser, ha de ser collectiu i compartit, ha de sortir des de la base
i ha de donar veu a la societat civil, per no lha de representar.
Combinen elements del lideratge tipus coach amb el democrtic i el visionari.
Vinculen molt el lideratge a la seva causa, al seu projecte collectiu. La seva forma
dentendre el lideratge, per tant, gira molt al voltant duna imatge clara sobre com
es vol que sigui el futur. Es pretn que el conjunt de la societat comparteixi aquesta
mateixa visi, per al mateix temps es defensa una construcci collectiva i des de
baix daquesta visi. Pretenen, per tant, construir un objectiu com, transformador
i capa de generar mobilitzaci.
Els seus principals valors sn la justcia social, molt per sobre de la resta de perfils,
i la llibertat, tamb per sobre de la mitjana. Tamb se situen per sobre de la mitjana
en valors com la solidaritat, lhonestedat o la cooperaci.
Com a qualitats personals ressalten la capacitat de transformaci i de generar canvis,
per sobre de la resta de perfils. Tamb destaquen lenergia positiva, la responsabilitat
i la capacitat dinnovaci. Pel que fa a les capacitats relacionals destaquen, molt per
sobre de la resta de perfils, la capacitat per compartir el lideratge. Tamb ens parlen
de generar i transmetre illusi, comunicar, cercar consensos i de la importncia de
la gesti de xarxes collaboratives.
58
Els i les joves que formen part daquest perfil majoritriament participen en entitats
del camp socioeducatiu o en plataformes reivindicatives. La majoria t afinitat per
la CUP, per tamb nhi ha que tenen afinitat per altres partits no tradicionals o
que no tenen afinitat per cap partit. Dels que tenen afinitat per la CUP nhi ha que
tamb tenen afinitat per ICV-EUiA o per ERC. Tenen familiars que han estat actius en
organitzacions de carcter social i cultural i alguns, a ms, tamb ho han estat
en partits poltics. Tant sn nascuts a la dcada dels setanta com a la dels vuitanta,
i han assistit tant a lescola pblica com a lescola concertada o privada. La majoria
tamb ha format part dun agrupament escolta o dun esplai.
PERFIL 5. Emprenedoria social: liderar a partir duna visi

Aquests joves formen part dentitats socials, culturals i/o educatives. El seu lideratge
s social, no publicopoltic, i mostren un cert recel vers les organitzacions poltiques,
en les quals no acostumen a militar. Tot i aix, consideren que la societat civil i els
partits poltics haurien dactuar conjuntament per crear xarxes horitzontals que siguin agents de canvi per a la resoluci dels problemes collectius. Gaireb tots tenen
afinitat per partits tradicionals desquerres (ERC, ICV-EUiA i PSC).
Els seus principals valors sn el respecte a la diversitat, molt per sobre de la resta de
perfils, la justcia social i la llibertat, tot i que els dos darrers per sota de la mitjana.
En canvi, destaquen per sobre de la mitjana en el valor de lemprenedoria.
Com a qualitats personals ressalten, com en molts altres perfils, lenergia positiva i
la capacitat de transformaci i de generar canvis, tot i que aquesta darrera qualitat
est per sota de la mitjana. Tamb destaquen altres qualitats com la capacitat dinnovaci, lequilibri i la serenitat, la responsabilitat, la capacitat dorganitzaci i gesti i
latreviment i el risc, aquesta ltima molt per sobre de la resta de perfils. Pel que fa a
les capacitats relacionals destaquen, per sobre de la resta de perfils, la capacitat de
generar i transmetre illusi i convicci. En un segon nivell ens parlen tamb de la importncia de saber resoldre conflictes i de la capacitat de comunicar. Per ltim, tamb
remarquen, per sobre dels altres perfils, la capacitat per coordinar i distribuir tasques.
Sn nascuts entre finals dels setanta i inicis dels vuitanta. Aposten per un lideratge
anticipatiu i emprenedor, que savanci als canvis que sestan produint i que sarrisqui
59
i aporti respostes innovadores. Basen el seu lideratge en la capacitat de coordinar

i/o dirigir equips a partir de la construcci duna visi de futur. Aix, tenen trets del
lideratge visionari, per tamb del lideratge afiliatiu i/o coaching.
A tall de sntesi: comparant perfils

Finalitzem aquest captol amb una breu comparaci dels perfils que acabem de
descriure. Com hem anat reiterant, les formes dentendre i practicar el lideratge avui
en dia sn mltiples, diverses i complexes. Els perfils que acabem de presentar ens
han perms aprofundir i caracteritzar una mica ms aquesta pluralitat.
En primer lloc, hem diferenciat els perfils en funci de com es posicionaven els seus
membres en relaci amb el paper que creuen que han de fer els partits poltics i la
societat civil organitzada en la resoluci dels problemes collectius. En aquest sentit
tenim el perfil 1, que atorga tota la responsabilitat a la societat civil, el perfil 2, que
reconeix una major responsabilitat als partits poltics i les institucions pbliques, i
els perfils 3, 4 i 5, que se situen en posicions ms intermdies. El perfil 3 se situa en
el marc de la poltica institucional per en collaboraci amb la societat civil, el perfil
4 se situa en lmbit de la societat civil per amb voluntat dincidir en les institucions
pbliques, i el perfil 5 se situa a cavall entre una i altra opci.
En segon lloc, un altre element que hem volgut tenir en compte fa referncia a les estratgies de lideratge per fer front a lactual situaci: la funci del lideratge en temps de
crisi. Tamb aqu trobem diferents posicions entre els perfils. Els perfils 3 i 4 se situen
clarament en el lideratge transformacional, els perfils 2 i 5 es posicionen en el marc
dun lideratge anticipatiu (emprenedor) i el perfil 1 ho fa a cavall entre tots dos extrems.
En tercer lloc, ens hem fixat tamb en com creuen els joves que ha de ser el lideratge
en el moment actual. Mentre que el perfil 1 ens mostra un lideratge tipus coaching, el
perfil 2 exemplifica un lideratge timoner, el perfil 3 un tipus de lideratge democrtic
i els perfils 4 i 5 es belluguen entre diferents estils. En el cas del perfil 4 hi trobem
molts factors dun lideratge visionari, per tamb amb elements dels lideratges democrtic i coaching, mentre que en el perfil 5 hi trobem una combinaci de lideratges
visionari, afiliatiu i coaching.
60
Grfic 5.
Principis i valors per perfils9
Altres
Cooperaci
Emprenedoria
Competitivitat
Coherncia
Catalanitat
Austeritat
Honestedat
Voluntat de servei
Respecte a la diversitat
Llibertat
Igualtat
Justcia social
Solidaritat
0%
P5
20%
P4
P3
40%
P2
P1
60%
80%
100%
Mitjana

9. Aquesta pregunta permetia resposta mltiple. Es podien marcar un mxim de tres respostes. Totes
les persones enquestades shan identificat, almenys, amb una de les opcions proposades. Daquestes,
el 87,8% ho ha fet amb tres opcions, el 4,87% amb dues opcions i el 4,87% amb una.
61
Pel que fa als principis i valors (grfic 5) veiem que, tot i que alguns dels valors sn
compartits per diferents perfils, cadascun dells aposta ms decididament per uns
valors diferenciats. En el cas del perfil 1 sn la voluntat de servei, la coherncia i la
cooperaci. En el perfil 2 sn la voluntat de servei, la llibertat, la catalanitat, lhonestedat i la competitivitat. En el perfil 3 s la igualtat, i tamb la justcia social. En
el perfil 4 s ms marcadament la justcia social, per tamb la llibertat. I en el cas
del perfil 5 s el respecte a la diversitat.
En relaci amb les qualitats personals dels bons lders socials i poltics, tamb
trobem diferncies entre perfils, tot i que lenergia positiva i la capacitat de transformaci sn molt presents en tots ells (grfic 6). A banda daquestes qualitats compartides, per, el perfil 1 aposta molt clarament per la humilitat; el perfil 2 ho fa per
la perseverana; el perfil 3 ens parla de la responsabilitat, lequilibri i la serenitat;
el perfil 4 s el que ms destaca per posar laccent en la capacitat de transformaci,
i el perfil 5 emfasitza latreviment i el risc.
Per ltim, si ens fixem en les capacitats relacionals que haurien de tenir els lders
socials, tamb hi ha una capacitat comuna que comparteixen tots els perfils:
la capacitat per generar i transmetre illusi i convicci. Ms enll daix, per,
tornen a emergir les diferncies entre perfils. El perfil 1 ens parla de la gesti de
xarxes collaboratives, per tamb de compartir el lideratge i de crear equips. El
perfil 2 se centra en la capacitat de comunicar i en la creaci dequips. El perfil 3
ens parla de la creaci de consensos i de la resoluci de conflictes. El perfil 4 s
el que ms clarament aposta per compartir el lideratge, per tamb ho fa per la
gesti de xarxes collaboratives. I el perfil 5, a part de generar i transmetre illusi
i convicci, tamb ressalta la resoluci de conflictes i la importncia de coordinar
i distribuir tasques.
Amb tot, creiem que hem ofert una visi prou completa de la complexitat polidrica
dels nous lideratges socials i poltics a la Catalunya del present i del futur. En el proper captol us oferim una multiplicitat polifnica de trajectries, estils de lideratge,
visions i opinions que esperem que us ajudin a comprendre la complexitat de qu
estem parlant.
62
Grfic 6.
Qualitats personals dels lders socials i poltics per perfils10
Altres
Idealisme, somnis
Humilitat
Realisme, pragmatisme
Capacitat de gesti i organitzaci
Capacitat de transformaci, de generar canvis
Capacitat dinnovaci, emprenedoria
Atreviment, risc
Equilibri, serenitat
Energia positiva, fora, empenta
Perseverana, alta dedicaci
Autoconfiana, alta seguretat
Autoexigncia
Responsabilitat
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
P5
P4
P3
P2
P1
Mitjana

10. Aquesta pregunta permetia resposta mltiple. Es podien marcar un mxim de tres respostes. Totes
les persones enquestades shan identificat, almenys, amb una de les opcions proposades. Daquestes,
el 42,68% ho ha fet amb dues opcions, el 20,73% amb una opci i el 17,07% amb tres.
63
Grfic 7.
Capacitats relacionals dels lders socials i poltics per perfils11
Altres
Compartir el lideratge
Sensibilitzar
Comunicar
Gestionar xarxes collaboratives
Crear equips
Cercar consensos
Coordinar i distribuir tasques
Resoldre conflictes interns i externs
Tenir disponibilitat
Mobilitzar
Generar i transmetre illusi i convicci
P5
0%
10%
20%
30%
40%
50%
P4
P3
P2
P1
Mitjana
60% 70%
80%
11. Aquesta pregunta permetia resposta mltiple. Es podien marcar un mxim de tres respostes. Totes les persones enquestades shan identificat, com a mnim, amb dues de les opcions proposades.
Daquestes, el 89,02% ho ha fet amb tres opcions i el 6,09% amb dues.
Narracions vitals i reflexions vries
67
Narraci dElisenda Alamany, regidora de lAltraveu a

Castellar del Valls
Per a nosaltres els regidors sn portaveus i no representants, i daqu ve que
hi hagi rotaci en els crrecs. () Cal compartir el lideratge. () En el lideratge
social els objectius sn el ms important.
Si miro enrere i segueixo un ordre cronolgic, madono que la meva vida social o
poltica, en certa manera, ha estat molt determinada per la meva trajectria educativa
i per la gent que mhe anat trobant pel cam. De petita comeno a lesplai i als casals
destiu, desprs participo en associacions culturals, mimplico en el Club Bsquet
Castellar, prenc part a la Plataforma Antifeixista i a lAssemblea de Lletres de la UAB
i, finalment, passo a la militncia en una candidatura alternativa com s lAltraveu.
En la meva trajectria, una de les etapes ms importants ha estat, segurament, la
de la universitat. Tamb el fet danar coneixent gent que per a mi han estat referents
per a la transformaci social. No em refereixo a referents de llibre, sin tot el contrari,
persones amb qui he compartit experincies de lluita diversa en el meu poble, en els
mbits comarcal o nacional i que al final han esdevingut referents dels quals admiro
valors que considero que sn propis dun lideratge collectiu.
Castellar s un municipi de 23.000 habitants on tots ens coneixem i en qu les mobilitzacions es produeixen a partir de gent que s molt activa en el mn associatiu.
Per aix sempre fem broma i diem que a tot arreu som els mateixos.
68
Pel moviment del lleure infantil i juvenil, que crec que sn espais educatius importants, hi passo com a nena, com a monitora i com a coordinadora. Ms tard, participo
de les mobilitzacions de lAssemblea de Lletres, quan gaireb estic acabant la carrera,
en les mobilitzacions pel Pla Bolonya i pel tema de la guerra de lIraq. Vaig aprendre
molt de les dinmiques assembleries daleshores, tamb hi havia algun professor
de la universitat que hi ajudava. Eren dinmiques positives per tamb complexes.
De vegades influeix la tirania de la manca destructura i la masculinitzaci de lorganitzaci. Va haver-hi elements que per la meva poca tradici activista del moment,
segurament, no van fer-me sentir cmoda i aleshores vaig limitar-me a seguir les
mobilitzacions. Tot i aix, lexperincia de compartir el carrer amb tants companys
i companyes que fins aleshores noms eren aix, la recordo com una experincia
molt maca de la qual vaig aprendre moltssim. De fet, en lAltraveu hi ha una mica
dall que vaig viure a la universitat. A la nostra candidatura hi treballem de manera
assembleria i coneixent la complexitat del treball en un grup gran, i intentem cuidar
al mxim que tothom hi pugui dir la seva.
La creaci de lAltraveu va ser una experincia brutal. LAltraveu sorgeix com la fusi
de moltes plataformes i de molts collectius que feia molt de temps que tenien un
discurs diferent del de la instituci. Era gent que tenia un coneixement popular molt
alt, diferent del coneixement ms tcnic i de gesti que hi havia a lAjuntament.
Arribo a lAltraveu en el moment en qu la candidatura est, com aquell qui diu, en
procs de creaci, encara no estava constituda. Recordo lacte obert al poble
en qu es plantejava: Cal que es presenti una candidatura alternativa a Castellar?.
Ara, amb el temps, madono que no era una cosa tan espontnia com podia semblar
en aquell moment. Hi havia gent que sabia qu era una candidatura alternativa i
que ja estava molt rodada perqu havia treballat en experincies semblants a altres
pobles. En aquesta etapa s que apareix una persona que s clau per a mi en els
mbits poltic i personal, la Gemma Ubasart, que s qui mempeny cap a aquest
mn que mera desconegut. Ella manima a fer el salt a la poltica institucional.
Tot i el vertigen del primer moment, acaba sent una de les experincies ms intenses que recordar en lmbit personal i en lmbit poltic, si s que al final hi ha
cap diferncia!
Venem dels fets de Castellar de lany 2003, quan a la Festa Major de Castellar un
grup dskinheads amenaa i agredeix la gent que gaudeix dels concerts al carrer.
69
Aquells dies tenen com a protagonistes les crregues policials, la por als carrers
i la passivitat poltica. Aix genera una mobilitzaci que sacaba articulant en la
Plataforma Antifeixista. Els problemes ja feia temps que existien, per la Plataforma es constitueix formalment aquell any. Anteriorment ja hi havia hagut tensions
als instituts i el professorat alertava que les actituds feixistes estaven augmentant.
Per no noms era a linstitut, hi havia gent ms gran, coordinada comarcalment,
que ja havia protagonitzat de tant en tant agressions, amenaces, etc., al poble. Participava aleshores en la Plataforma Antifeixista, des de la qual shavia intentat que
lAjuntament hi dons resposta no noms educativament, sin tamb socialment,
i que realment no tracts la problemtica com una cosa puntual, sin que sadons
que realment hi havia un problema de fons. Va ser a travs de la Plataforma Antifeixista, que era un dels nuclis ms potents de mobilitzaci social al poble, que van
anar discutint-se altres problemes de fons, i crec que daquest nucli de persones,
algunes molt ms implicades que jo, va comenar a plantejar-se el 2005 la idea de
constituir una candidatura alternativa. Vaig aterrar en aquest moment des daquesta
sensibilitat i des de la implicaci amb altres associacions i entitats del poble que ja
tenien un discurs sobre el territori, el creixement sostenible i la lluita contra lespeculaci immobiliria. Vaig arribar a lAltraveu amb vint anys una mica per curiositat i
una mica per casualitat, per hi he estat des de la segona assemblea fins al moment
en qu em va tocar posar-me a primera fila a lAjuntament, perqu crec que hi fem
coses importants.
Una de les coses que ens preocupava a lAltraveu era que realment hi hagus un
discurs contrahegemnic respecte a la instituci. Quan ens presentem a les eleccions,
sempre diem que ho fem per guanyar. Tot i que no ho hem aconseguit, penso que
ens podem sentir orgullosos dhaver proposat coses importants a Castellar, com ara
la sensibilitat per laccs a un habitatge digne grcies a lestabliment de lligams de
confiana i complicitat amb la PAH, la difusi sobre el debat que ara promou el Procs
Constituent, la consideraci dopcions poltiques com la CUP que treballen per a la
radicalitzaci democrtica, la contribuci a fer de lAteneu de Cal Gorina un espai
obert al poble aquest es paga amb el sou de regidors i regidores de lAltraveu, o
la difusi sobre la tasca que fan les xarxes dintercanvi, les cooperatives de consum,
etc. Aix s el que entenem nosaltres com a poltica comunitria. Tot aix formaria
part del nostre programa i, paradoxalment, ha de passar fora de nosaltres, perqu
ser a lAjuntament s una eina ms.
70
Ens organitzem en assemblea, que s lrgan a travs del qual decidim les coses. Hi
ha una assemblea social, en qu es debaten coses del poble i a la qual pot venir qui
vulgui, i lassemblea de Ple. Tamb existeixen comissions de treball, com la comissi
de premsa, la comissi de suport als regidors, en qu participem els antics regidors
En definitiva, es tracta de desxifrar la burocrcia que hi ha a lAjuntament perqu
sigui ms fcil per a nosaltres, que som ciutadania, fer accessibles certs temes que
ens afecten per treballar-los en profunditat i planificar-los. Aix ens ajuda a treballar
des de la instituci, per tamb des del carrer. A travs de la Permanent, que s un
altre rgan que hem creat ara i en el qual hi ha lnica persona de lAltraveu que
percep un sou, pensem quina estratgia volem seguir independentment de lagenda
de lAjuntament, perqu si no sempre farem oposici. Per exemple, amb el tema
de la privatitzaci de laigua portem unes propostes a lAjuntament per tamb ens
dediquem a mobilitzar la gent perqu entengui qu implica realment una propostamoci que pugui canviar el que vivim. Perqu una moci amb una majoria absoluta
no implica res. Cal explicar qu vol dir que hagin apujat laigua, per qu lhan apujada, qu s el que ha dit aquell o aquell altre partit, qu hem fet nosaltres i qu est
disposada a fer la gent. I aix podria comenar la campanya al carrer sobre el tema
de laigua a partir de la qual preparem actuacions, com una gran bustiada, sortir al
carrer, localitzar determinats abusos que la companyia de laigua ha anat produint
i fer pedagogia de com podem canviar les coses, cosa que passa per accedir a la
informaci i organitzar-nos. Hem daprofitar que som un moviment social i com a
tal hem de traduir i explicar qu est passant, perqu des de la instituci, amb una
majoria absoluta com la que t el PSC a Castellar, no aconsegueixes ni comunicar ni
transformar absolutament res. La resta de partits fa anys que ho saben per poden
passar quatre anys immbils, esperant les segents eleccions. Suposo que sho
poden permetre i que aix tamb, en part, depn de tots nosaltres. En tot cas, a
lAltraveu no fem lesfor de ser a lAjuntament per a no-res.
Una de les coses que he volgut aportar al grup s molta dedicaci, una dedicaci
molt bstia, fins a un punt gaireb ins. Potser de vegades he sentit que era negatiu
el fet de no haver tingut un perfil poltic molt marcat. s a dir, no mhe sentit mai
definida per cap -isme i aix, al costat daltres companys amb una llarga tradici
de lluites, fa respecte. Per per aix penso que lAltraveu ha estat un gran espai
daprenentatge poltic per a mi, que me nha obert daltres. Potser aquesta manca
de definici tamb ha tingut la seva part ms positiva en el fet que la gent ha pogut
71
pensar que, precisament per aix, lAltraveu no estava fortament marcada per un
tipus de poltica que rebutja. s a dir que, fent-ne una altra lectura, aix que jo percebo com a negatiu pot haver servit per arrossegar altra gent: Ostres, si lElisenda
pot realment deu ser obert, no? Perqu si ella, que la coneixem daquesta o altra
entitat i mai no havia estat en poltica, hi ha entrat. Estic segura que no s una
cosa que hagi passat nicament amb mi.
Es fa difcil saber qu aporta cadasc quan treballes en un projecte collectiu, per
crec que una de les coses que mha obsessionat ms ha estat la comunicaci del
discurs poltic. En poltica, el llenguatge i saber comunicar sn molt importants.
Al meu entendre, una de les coses que hem fet b ha estat saber canviar els registres i no ser inflexibles. Aix no vol dir trair els nostres principis, per cal tenir
en compte que la poltica necessita diferents registres i adaptacions segons les
franges dedat i els mbits diversos, i aix no ens ha de fer por. No mha fet mai
vergonya fer aquest exercici, s ms, crec que s sa i moltes vegades revelador
de la validesa que t all que pensem per a la gent! Potser dels meus anys en un
mitj de comunicaci local vaig aprendre que era tan important pensar el qu volem dir com el com ho volem fer. De vegades ens enroquem en un llenguatge que
no concorda amb la nostra manera de pensar i que no deixa de ser curis perqu
nosaltres no som poltics.
Sempre he pensat que el discurs de lAltraveu havia de ser el discurs duna majoria, perqu hi ha molta gent que creu en el que defensem i que fa les mateixes
valoracions que nosaltres, per per aconseguir-ho s important fer campanya, fernos veure i difondre el missatge. Hi ha persones que no se senten cmodes fent
aquestes coses perqu la campanya tradicional dels partits ha fet molt de mal:
s agressiva i es correspon amb fins utilitaristes. En algun moment mha semblat
que per reivindicar el fet de fer carrer estava traint la filosofia del grup, i aix mha
entristit, per estic dacord amb el fet que cal buscar altres frmules per sortir al
carrer i dir que nosaltres no hem vingut a fer la poltica a ning, que aix s cosa de
tots. Nosaltres oferim sobirania popular. El moment actual no ens deixa una altra
opci que voler ser ambiciosos. De fet, no deixa de ser un aprenentatge personal
comprendre que hi ha diferents visions dins del nostre grup que cal respectar. No
responem per cap partit, sin per nosaltres mateixos; hi ha moments en qu no
es pot forar ms la mquina.
72
El fet de ser regidora s una experincia que et carrega de responsabilitat, de conscincia i de comproms. Quan deixes de ser regidora, no actues mai ms com si no ho
haguessis estat. La visi sobre el municipi i sobre la poltica es percep duna manera
ms complexa. Malauradament, les circumstncies actuals han fet veure que aquell
discurs que tenies fa anys, que feien seu noms uns pocs, ara resulta que s veritat:
que els bancs roben, que el capitalisme s una estafa, quan parlem de regeneraci
democrtica; tots aquests missatges que ens ha costat tant i tant que quallin...
Feia anys que diem que aquest sistema no funcionava i no era un discurs de moda,
i ara sembla que sn temes que la instituci es vol prendre seriosament.
A casa sempre sha parlat de poltica. La meva mare s andalusa i el meu pare s
catal, i s veritat que hi hagut debats de poltica des de perspectives ms o menys
tradicionals, des duna ptica espanyola i catalana, per mai consignats a un partit.
De fet, fins fa poc no els havia preguntat mai qu votaven. Ara a Castellar ja s qu
voten! Amb els meus pares ha succet una histria bastant estranya perqu han
acabat fent reflexions poltiques en veu alta. El meu pare dient jo sc de la CUP o
la meva mare comentant amb les venes s que aquesta gent s que fa coses per
al poble, i penses ostres, que fort. Jo els feia ms conservadors, per suposo
que viure de prop lAltraveu els ha fet sentir-se propers a tot projecte de regeneraci
democrtica. Creuen en la poltica com jo hi crec, saben diferenciar la corrupci i
la desafecci poltica de la gent que fa b les coses. A lAltraveu hem aconseguit
apropar la poltica a la gent i crec que aix tamb aporta esperana.
A lOrdit tamb vaig veure-hi la necessitat que tenim de treballar en xarxa. Aix tamb va passar a lAltraveu en el moment de dir: Escolta, estem treballant localment,
per comarcalment, qu?. Va ser el moment de comenar a treballar formalment amb
les Candidatures Alternatives del Valls, que sn una assemblea de coordinaci de
diferents candidatures alternatives, perqu s un projecte comarcal que t sentit, per
lgica territorial. Vull dir que una de les coses que he aprs dels projectes presents
a Ordit o a les CAV12 s la necessitat del treball en xarxa amb gent que porta molts
anys despecialista, entre cometes, en les seves lluites De vegades no cal anar a
buscar aquell expert o aquell altre perqu hi ha gent que est treballant al territori,
al municipi, i des de fa molt de temps
12. Candidatures Alternatives del Valls.
73
Com entenc el lideratge en el moment actual

Laltre dia a una jornada sobre participaci i joventut que va organitzar la Generalitat
es parlava sobre la gent que es mou al marge de la participaci institucional. Em va
sobtar que en parlessin com un tema nou quan fa temps que sabem que existeixen
altres formes de participaci. La participaci extrainstitucional forma part del nostre
ADN. Jo crec que la poltica institucional ha dintegrar aquests altres tipus de participaci perqu als ajuntaments i a altres administracions existeixen processos i eines
que sn participatives noms en aparena. Els moviments socials shan anticipat
a les problemtiques i en aquest context els partits poltics no han estat a lalada.
No volen ser una frontissa entre el carrer i la instituci. Les institucions sn poc
permeables i per aquest motiu ha passat el que ha passat, que desprs de trenta
anys deleccions municipals segueixen les mateixes estructures i la participaci i la
transparncia noms sn faana.
Els moviments socials aporten un altre tipus dorganitzaci no jerrquica, que
s la mateixa amb qu treballem a les candidatures alternatives i els moviments
socials, basada en lhoritzontalitat. Ladministraci hauria de ser capa dintegrar
tot aquest coneixement popular de les organitzacions horitzontals i transversals. Hi
hauria dhaver un colideratge entre partits poltics i moviments socials. s veritat
que certs moviments socials sn puntuals i socupen de temtiques tamb concretes, mentre que la poltica institucional tracta un ventall de diferents poltiques
pbliques. s complicat. Per en els temes que ens ocupen ltimament, com per
exemple el tema de lhabitatge, sembla que hi hagi una barrera que no permeti
passar les persones i/o els collectius que realment hi tenen molt a dir. A Castellar
ens hi hem trobat. A tall dexemple: sha fet un protocol sobre lhabitatge i no sha
convidat la Plataforma dAfectats per la Hipoteca. Qui ha de liderar el tema? Jo
entenc que ha de ser qui tingui ms legitimitat, i en aquest sentit la problemtica
de lhabitatge no lha liderat lAjuntament, lha liderat la Plataforma dAfectats
per la Hipoteca. Ara b, sha de reconixer que la darrera paraula la t aquell que
t capacitat dexecuci, que sn les institucions. A mi no em fa cap tipus de nosa
que un moviment social pugui liderar un tema que sigui poltic, per en la poltica
clssica tradicional aix s vist com una amenaa. Els problemes els hauria de
liderar lorganitzaci que disposa de ms recursos, que ara mateix s la instituci,
per no ho est fent.
74
Nosaltres sempre diem que som un moviment sociopoltic. Definir-nos no s fcil

perqu cada X temps sorgeix el debat i sempre hi ha qui diu: No, no, des don es
fa poltica i des don pots canviar el mn s des de la poltica institucional. Al cap
dun temps, aquest mateix diu: No, no, per com realment aconsegueixes arribar a
la gent no s aprovant una moci, s el moviment social el que fa realment la feina
de carrer. s una dicotomia constant. Nosaltres en moltes ocasions ens hem ubicat
errniament en la poltica institucional, hem pensat massa vegades que a partir
duna proposta podem canviar les coses. I shan canviat algunes coses, per ens
ha quedat la sensaci que tot i que canvivem algunes coses ning no sabia que les
estvem canviant. La definici amb qu molts se senten cmodes s definint-nos
com un moviment social que ha utilitzat leina de la poltica institucional com una
eina ms de transformaci social. Subscric aquesta definici.
All que fa diferent lAltraveu s, duna banda, la manera com va sorgir: des de la
ciutadania organitzada, amb el posicionament de no voler viure de la poltica i sent
conscients que lAltraveu noms existir si hi ha gent disposada a treballar-hi, al
contrari que els partits poltics, que inverteixen recursos perqu les seves sigles
siguin arreu del territori, encara que no tinguin cap projecte poltic amb cara i ulls.
Pensem que lAltraveu no existir sempre, noms si hi ha prou gent per seguir tirant
daquest carro collectiu. Si ens demanen qui s lAltraveu, no ho sabem. Pot ser-ho
qualsevol, no tenim carnet de militant. s a dir, qualsevol ve del poble pot ser-ho.
Sempre hem dit que portem la veu de qui vol fer-se sentir a lAjuntament i per aquest
motiu considerem que els regidors sn portaveus i no representants, i daqu ve que
hi hagi rotaci en els crrecs. Mai hem volgut ser objectes de la poltica, hem volgut
reivindicar ser subjecte i objecte al mateix temps, una diferenciaci que potser no
trobem en els partits tradicionals, almenys a Castellar. Com deia Fuster: Tota poltica
que no sigui feta per nosaltres ser feta contra nosaltres.
Tot no passa per la poltica institucional, per aix cal una sacsejada social. On cal
fer feina s a lhora de traduir el discurs per moure la gent del poble. Nosaltres, de
vegades, ens hem vist superats per situacions al municipi, com per exemple amb el
tema del CAP. No vam ser capaos de mobilitzar prou gent perqu el CAP no es tanqus i per portar la lluita per la sanitat pblica a casa nostra. En canvi a lAjuntament
es van portar tres mocions sobre la sanitat pblica i es van aprovar. Aquestes coses
sn les que realment et dolen. Ens hem de creure que realment som una frontissa
75
entre el carrer i la instituci, per per aix els esforos que estvem bolcant a la instituci potser els haurem dhaver bolcat al carrer, que havem abandonat una mica
per un excs de responsabilitat dins de lAjuntament. Si nosaltres no som capaos
de prendre el pols a Castellar i mobilitzar la gent, no ho far ning.
Al meu entendre, la regeneraci democrtica passa perqu els espais de decisi
siguin ms amplis, i sobretot siguin vinculants i accessibles per a tothom. El qu
s important, per el com ho s tant o ms. Amb el 15M all important era el debat,
tenir referents de lun i de laltre, reconixer-nos Lacci poltica passa per debatre
sobre qestions com ara la vida que volem o les poltiques laborals que necessitem,
i la capacitat de generar consensos, que al meu entendre s importantssima en
lexercici del lideratge.
Ara mateix els nous lideratges els han de dur a terme persones, ms duna, amb
capacitat de generar amplis consensos, la qual cosa s fcil de dir per difcil de fer.
Aquests tipus de lders els podem trobar ms aviat en els moviments socials que no
pas en els partits poltics. Han de tenir capacitat de comunicaci, coherncia i una
trajectria que els avali. Quan apareix lAda Colau, per exemple, no s per casualitat,
s perqu es tracta duna persona que est treballant a lObservatori13 i que realment
sap de qu parla. No s una lder posada per ning, sin que s reconeguda per
una mplia majoria de gent, que pot ser tant de dretes com desquerres, per que
tenen punts en com.
Una de les coses ms curioses de lOrdit s que el primer dia ning no es reconeixia a si mateix com a lder de res i ning no volia sentir a parlar daquesta paraula.
Perqu fa molta angnia, perqu s una cosa que s un discurs que Ostres, s
que ser lder s una cosa molt forta, amb una alta connotaci individualista Per
s que s veritat que a mesura que anava avanant la setmana ja no tenem clar
que fos tan prescindible. O sigui, viem clarament que s, que per exemple, per
a mi lAda Colau s una lder, i per a mi el David Fernndez tamb ho s. Per, s
clar, s veritat que tenen altres caracterstiques del que tenem tots en el cap com
a cosa profundament negativa Desprs de tota aquella setmana de reflexionar-hi,
vam estar molt dacord que un bon lder s aquell que s capa de generar amplis
13. Observatori DESC, Drets Econmics, Socials i Culturals.
76
consensos, que sap comunicar, que sap compartir la seva veu, que s coherent i
sobretot que no apareix dun dia per laltre, sin que lavala una trajectria molt
llarga sense esperar res a canvi.
Al voltant de la idea del lideratge, amb el temps he anat canviant dopini. Sovint
pensava: No, no cal un lideratge, realment limportant s el projecte collectiu.
Per tamb s veritat que la majoria de la gent, per dipositar la seva confiana en
alg, necessita veure un nom i uns cognoms i saber qu ha fet i qu no ha fet aquella
persona; s hum. I partint de la base que al darrere del lideratge hi ha persones,
quines qualitats hauria de tenir aquesta persona, o aquestes persones, per liderar
un procs de transformaci social? Dalguna manera ja ho he anat apuntant. Una
de les qualitats que hauria de tenir seria mantenir la coherncia entre la seva vida
personal i la seva vida poltica. Tamb hauria de mostrar una alta dedicaci per all
que fa i una gran capacitat de conciliaci que li permeti generar consensos i empatia.
Un lder ha de ser perseverant, tenir clars els objectius i saber que limportant s el
projecte. En resum, per a mi el lideratge social es fonamentaria en la coherncia, en
una alta dedicaci i en la capacitat de ser conciliador i anticipatiu.
Lelement ms important, per, s el de compartir el lideratge, i per tant haurem
de parlar de colideratge. Aix s molt important, per no s fcil quan alg es converteix en un clar referent. Un lder ha de tenir clar all que diu la frase tothom
s important per ning no s imprescindible. Ha de tenir clar que el seu pas pel
projecte s per aconseguir un objectiu concret, i no pas per satisfacci personal. O
almenys no noms per satisfacci personal. Compartint el lideratge es pot garantir
millor la continutat dels projectes. Es fa molt difcil visibilitzar els invisibles, que
tamb fan molta feina. s quan formes part duna cosa molt visible que realment la
gent et percep com a lder. Potser a la nostra esfera, als moviments socials, s que
ho tenim ms clar, per quan parles de lders amb la gent, hi ha una tendncia a
identificar-los amb les persones que sn a primera fila. Existeixen lders a lombra?
Quan vaig arribar a lAltraveu hi coneixia la gent ms jove. Vaig aparixer al projecte
amb ganes de participar i dimplicar-mhi, i a ms penso que el fet de ser dona va
tenir un pes important. Vull dir que segurament si no hagus estat dona potser no
hagus estat regidora, i aix s trist, perqu et dna valor noms per ser dona, no per
ser realment capa o no. No s gaire freqent trobar-te amb dones que vulguin anar
77
en els primers llocs de les llistes electorals perqu encara s un espai reservat per a
homes i requereix molta exposici pblica. Conciliar feina i famlia i a sobre poltica?
Noms cal veure la resta de candidatures i tadones que tothom vol estar a lombra.
Quan penso en lAltraveu, tinc molt clar que no vull que sigui una fora minoritria,
vull que governi el meu poble. Potser hi ha un punt naf en aquesta afirmaci, per
s perqu el discurs el compartim amb una mplia majoria. A vegades em diuen que
sc una sucida perqu no tinc en compte el context, per sc de les que opino que,
independentment del context, a les properes eleccions hem de ser capaos dobtenir
quatre regidors14, perqu ms representativitat vol dir ms possibilitats de canvi. s a
dir, no pas quatre perqu sigui una fi en si mateix, sin perqu la capacitat de pressi
pot ser molt ms alta. Aquest discurs podria no ser el ms ests a lAltraveu. Hi ha
qui diu que dos regidors ja van b, ja podem fer feina, per desprs tadones que
perqu el moviment social sigui potent es fa necessari tenir una veu ms forta dins
de la instituci, ja que per poder canviar i transformar les coses s important tenir un
mbit dinfluncia ms gran. Sc del parer que lesquerra alternativa sha de treure
molts complexos del damunt i acceptar que fa temps que estem fent b les coses i
que el context tamb ens est donant loportunitat de mostrar-ho. Sense ambici
i sense illusi no es va enlloc. Treballem molt en els nostres municipis perqu s el
que sempre hem fet des de les entitats, i aquestes hores que han suposat tant desfor no es tradueixen en diners, per ara participant a lAjuntament shan de poder
traduir en canvis. Una de les motivacions que tenim per continuar amb el projecte
s veure que no estem sols. Han aflorat un munt de moviments que ajuden a fer ms
pressi i en certa manera han trencat molts cercles dactivistes tradicionals, i sumant
ms gent tamb han fet canviar el xip de la instituci. Shan adonat que si una moci
es tomba al ple, serem lendem al carrer fent pressi. Aix tamb s fer poltica.
A Ordit vaig sentir una frase que em va agradar molt: Hem de ser conscients que
no ens podem enamorar de leina. Sn coses que poden passar quan dediques
moltes hores als projectes: tels acabes fent teus. A mi mha passat en algun moment
i aleshores s quan has de veure que sense generositat i flexibilitat els projectes
no es poden fer grans. Podem arribar a perdre de vista que en el lideratge social els
objectius sn el ms important. Si ens considerem moviments socials i ens presen14. Actualment LAltraveu t dos regidors al Consistori de Castellar del Valls.
78
tem a les eleccions, ho fem per poder engegar processos de canvi que ens permetin
transformar alguna cosa del nostre entorn ms proper. Magradaria poder seguir
canviant coses a Castellar i que aquests canvis tamb es poguessin produir en altres
municipis i que els fssim arribar al Parlament, des de baix. Tanmateix, crec que no
es pot generar cap procs de transformaci sense saber transmetre esperana, que
s una de les coses de qu parlem molt a les candidatures alternatives darrerament.
Ens hem dedicat durant molts anys a explicar all que no funciona, per ens costa
explicar com podria funcionar duna altra manera. Tenim molt clar quines coses no
funcionen als nostres ajuntaments, en lmbit social, pel que fa a les poltiques
laborals o a les poltiques dhabitatge per serem capaos dexplicar quina s la
nostra alternativa de manera programtica? Sabrem transmetre que aix s possible?
Aquesta s la tasca pendent, saber transmetre esperana amb un discurs alternatiu.
79
Reflexi de Pol Guardis, activista ecologista

En el context actual necessitem posar laccent en les coses comunes, en el
b com. () Estem tornant a perdre aquella individualitat que el capitalisme
ens ha inculcat. De mica en mica anirem veient que els uns sense els altres no
som ning.
Amb lOrdit vam anar de visita al Parlament. Va ser anar als antpodes de lo que ests
fent cada dia i no entens qu punyetes fan aquella gent all dins. I malgrat tot hi
sn. I en canvi, tamb amb lOrdit vas al mig del Raval a veure lescola de msica i
penses: Aix s increble!. I encara ara, quan hi penso, sem posa la pell de gallina
perqu realment aqu s on hi ha gent que est fent un treball espectacular i s cap
on haurem danar. LOrdit et dna un ventall molt ampli dexperincies i tu tries
amb quines et quedes. Hi ha experincies que et frapen molt i nhi ha daltres de
les quals passes, com la danar al Parlament, que a mi no em va fer ni fred ni calor,
simplement vaig veure all i vaig pensar: Fa molt temps que penso que lhaurem
deliminar i algun dia passar.
Els partits poltics tradicionals estan enrocats, no troben la frmula i probablement
no vulguin trobar-la, i ara ens embolcallem amb la bandera de Catalunya per no
perdre lestatus que lEstat espanyol est prenent a certes burgesies catalanes, per
no acabes de veure quin paper hi fan. Si estem buscant lideratges collectius i noves
maneres de fer, els partits justament sn els de laltra banda, centrats en un cap de
files, amb all del meu equip, el jo, jo, i jo i aquest plantejament tan egocntric.
Si es concentra tot en una sola persona no anirem b. Els partits poltics, entesos
daquesta manera, haurien de comenar a desaparixer.
Jo considero que els moviments socials sn els que han de liderar, perqu sn els
afectats directament i alhora tamb sn els experts. Quan alg est afectat per una
situaci sacaba convertint en expert dall. Per tant, penso que les organitzacions
poltiques haurien descoltar aquests experts. De la mateixa manera que hi ha les
taules del tercer sector ambiental i del tercer sector social, potser tamb shan de
crear, per exemple, una mena de taules o espais entre la gent de la PAH, que diguin
qu est passant i que contribueixin a pensar una llei digna, coherent i popular en
80
qu el dret a lhabitatge sigui real. I qui diu la PAH, perqu ara t ms visibilitat en
lmbit meditic, diu el collectiu LGTB o milers daltres collectius.
Est tenint una gran protagonisme el moviment collectiu. La gent sest organitzant
i est muntant uns tinglados increbles. Al final la voluntat dun poble ser aix.
LArtur Mas es va aprofitar daquest missatge, per crec que la voluntat real del poble
es manifesta amb aquest tipus daccions. Ho hem vist amb lAssemblea Nacional i
cada dia socupen bancs i caixes pel tema de la PAH, cada dia sestan fent marxes
pel tema de leducaci Sest creant una onada que tard o dhora pot engolir-ho
i canviar-ho tot.
Les xarxes socials i el 2.0 han contribut a fer possible tot aix, per trobo que s
una arma de doble tall. De la mateixa manera que pots trobar-te amb ms collectius
i pots tenir fins i tot ms eines, noves lectures, noves coses que tenriqueixin i dir
ostres, aix est funcionant a Anglaterra i no ho hagus sabut si no fos per les
xarxes socials i internet. Per daltra banda tamb fa que escrivint all noms fotis
la bafarada, la vomitada de la mala hstia que portes a sobre, i all es queda, i es
va diluint entremig de tot lo altre i aix acaba afectant una miqueta lactivitat. Jo
sc una persona de dir anem a fer-ho, treballem i que hi hagi acci i que es noti el
que anem a fer. Les xarxes socials sn un bon espai per quedar, difondre coses i tot
plegat, per rebre informaci nova i veure qu sest fent Per les faig servir amb
molta moderaci, perqu ests donant informaci teva a alg que no saps massa
b qu en fa.
Per a mi s important treballar colze a colze des de la humilitat, des de la base i amb
coherncia. Aquesta s la base del lideratge que jo considero vlid ara i aqu. Necessitem lideratges com el de la Teresa de la Garriga. Per a mi s una lder espectacular,
sobretot amb el tema de Chiapas. s una dona forta, batalladora, sense voler ser
ning i que fa un treball humil per dedicat. Fa una feina espectacular i es relaciona
com sha de relacionar un lder, amb molta humilitat i proximitat i buscant el treball
conjunt. s una persona que, a part de tenir experincia, t una gran implicaci, fa
treball de base. Fa molts anys que shi dedica amb aquella passi perqu ho fa des
de la coherncia i creu que ho ha de defensar a capa i espasa. s un lideratge molt
energtic que testira. Ella no es considera una lder sin una persona ms del procs,
del treball diari i de les assemblees. Crec que necessitem lideratges compartits com
81
aquest. En el context actual necessitem posar laccent en les coses comunes, en el b

com. Estem creant cooperatives de consum, cooperatives de treball, cooperatives
educatives per muntar escoles estem tornant a perdre aquella individualitat que
el capitalisme ens ha inculcat. De mica en mica anirem veient que els uns sense els
altres no som ning. Al Parlament, per exemple, Iniciativa t una base brutal per
sempre acaben sent visibles com a lders les mateixes persones. Aquests rotllos no
els acabo dentendre. Cadasc contribueix amb una petita part, cadasc domina una
cosa i s lder de lo seu. Hem creat aquests tipus de lideratges que es personifiquen
en una sola figura, per jo identifico ms clarament el lideratge amb els collectius i
no amb una persona que pot haver estat significada en un moment determinat. No
comparteixo aquest rotllo dherois i de lders concrets, perqu una sola persona no
pot liderar un procs. Per tant, per a mi un bon lideratge social passa per un lideratge
collectiu, i mitificar-lo en alg ho trobo quasi insultant.
I en aquest tipus de lideratge s important el treball de base, mantenir una coherncia entre all que defenses i all que fas, i lacci directa, que va molt relacionada
amb el treball del dia a dia. Crec que el treball de base pot determinar que tinguis
ms o menys capacitats per fer una o altra cosa. De la mateixa manera que puc tenir
aquesta mena de referents dorganitzacions, he procurat no ser autoritari, coherent i
respectar la meva prpia ideologia. A les assemblees tot s molt collectiu i mai pots
anar-hi amb una idea predeterminada perqu precisament s un espai que tajuda
a trencar aquestes lnies vermelles, a matisar les coses i fins i tot a anar ms enll.
82
Un entre tants, per David Fernndez

En tres frases. La zapatista aqu el poble mana i el govern obeeix, el mural sard del
feli el poble al qual no calen herois o la consigna viral dAnonymous som legi;
espereu-nos; estem arribant. Noms tres frases, s. Per en les quals es podria condensar i identificar una nova visi, una vella comprensi i una frtil redimensi dels
fets poltics contemporanis, de la fonda crisi que vivim i del fi de cicle que salbira.
Dall que est moribund. I alhora dall que no acaba de nixer encara.
Abans, per, molt abans, les experincies i les prctiques emancipadores acumulades
als moviments socials ja evidenciaven que no calien ni lders clars, ni lideratges
forts ni naturals, ni dirigents directius dirigistes en la sempre rdua tasca de la
transformaci social i el canvi poltic. Dcades a contrapl, a contracorrent, lluny
de la disciplina de conducta imposada pel binomi estat-mercat, shan tradut avui
en noves formes socials dactivar-se i comprometres polticament. El moviment
feminista, lecologisme social, lokupaci, latenesme de lesquerra independentista, el sindicalisme alternatiu o la insubmissi antimilitarista per citar noms sis
exemples de la histria recent podrien ser descodificats, merescudament, com
incidncies politicosocials reeixides sense necessitat estricta de cap lder. Amb
prou feines, portaveus.
Segurament, s la primera reflexi imprescindible. Que la lgica de la xarxa i els nodes
prvia a lesclat dinternet, les noves tecnologies, la wikipoltica i la dimensi col
laborativa que alenen fa temps que existeix i sha anat covant en els marges dun
sistema de poder i de dominaci de mltiples exclusions. Tamb de deliberada exclusi poltica: b pel rebuig-distncia que generaven, b per la impotncia-parlisi-mur
que palesaven. Una doble moral perversa, cnica i massa sovint hipcrita: mentre
amb una m es criticava el passotisme poltic juvenil que sallunyava dels canals
institucionalitzats i monitorats de participaci, quan els joves hi participaven de
deb, directament, els queien insubmissi, okupaci tots els pals, totes les hsties i cap pastanaga. De fet va ser en aquelles contratangents, les dels moviments
socials alternatius o les autoorganitzacions de base, on sinscrivien insistim-hi, fa
anys, fa dcades els parmetres duna acci poltica collectiva, mancomunada,
fonamentada en la trada assemblea, autogesti, autoorganitzaci.
83
Aprenentatges, escoles i laboratoris

Ancorats en aquella lgica collectiva, arrelats a la prctica assembleria i ubicats
en el sentit comunitari, cal apuntar, retrospectivament, que venim duns aprenentatges forts, duna escola popular de base i dun laboratori poltic que gaireb ja
dura dues dcades i on el primer que aprenies era, precisament, la destituci de
la delegaci, de la submissi, de lobedincia deguda o de lapatia. Processos
de polititzaci collectiva comuna, compartida, cooperativa, enxarxada que
esquerdaven tota poltica oficial: la partitocrtica i la institucional. Ben lluny de
qualsevol concepci de cursa personal, creaci de lders-producte de cubeta o
mrquetings electorals.
El debat, avui, en el sot profund duna degradaci democrtica que esparvera, enmig dun capitalisme senil que tot ho ofega, s viu. Viu del tot. Tan viu que sovint es
pretn estendre i traslladar potser maldestrament, potser no a nous conceptes
de governana impulsats pels think thanks ms habituals i tamb ms sospitosos.
A vegades amb una deriva inquietant que fa apologia tecnocrtica del platonisme
dels millors, a vegades des de la recerca reformista qui sap si lampedusiana per
salvar els mobles de noves formes de govern i (re)presentaci de la democrcia
que sautorevesteixin de major i aparent legitimitat. Ancdota u: en a penes dotze
mesos hem rebut dues ofertes pagades personalitzades, des dels EUA, per a la
formaci de nous lders. Totes dues declinades, sobra dir-ho.
Tot plegat, tampoc res no sabut. Tenim teoria i prctica acumulada contra els
abusos del Poder. Per, avui, anem endarrerits, potser orfes encara, i no hem estat
capaos de desplegar una teoria alternativa completa sobre lestat i el poder per al
segle xxi. S alguns esbossos teoricoprctics en lmbit del teixit social i el municipalisme. Sia com sigui, ms val saber on som i dir-ho. I s necessari reconixer-nos en
les prpies fragilitats, precarietats i febleses que tamb ens defineixen. Lalternativa
que est venint, encara ha darribar, malgrat no li manquin ni principis generals, ni
imprescindible claredat del que no es vol, ni la base slida tica duns valors compartits. Uns valors tica, solidaritat, humanisme que en el darrer cicle shan anat
desdibuixant, destenyint i prostituint. Desplomant.
84
Entre el cavall de Troia i el poni dEsparta

Amb tot, i dun any en, aquest s el primer text retrospectiu que escrivim sobre la
sovint incmoda raonablement sempre incmoda qesti dels lders-lideratges
en el si dall polticament alternatiu. Incmode perqu remet a una cultura que no s
pas la prpia, sin lantagnica. Incmoda perqu remet al simplisme reduccionista
i elitista dels lders i menyst la poltica de base, en moviment, dels moviments.
Sempre incmoda perqu sincardina en un ecosistema politicomeditic la societat
de lespectacle difcil de neutralitzar, pluralitzar o capgirar i que sempre reclama
rostres visibles i una dissort de notables del moviment. Incmoda, en tot cas. Del
tot incmoda.
En tot cas, destituir qualsevol lgica dominant, sedimentada en dcades i psits
culturals solidificats, no s pas gens fcil. Amb aquest rerefons, i si la metfora del
cavall de Troia tenia alguna virtut validable, cal revisitar el plantejament inicial: cavall
de Troia, en diem, o potser encara poni dEsparta, perqu de cam, fins a arribar a
Troia i desembarcar collectivament, encara en queda un bon tros. Des de la ntida
evidncia que limpuls-fora del cavall no eren mai sis peus de tres diputats a Troia. Sin 252.000 peus dels espartans del carrer, de lgora, que es van votar a ells
mateixos. Ho diem i avui ho reafirmem: nosaltres no representem els moviments,
sn els moviments els que ens representen a nosaltres. Lgica inversa per a un
sistema que fa aiges pertot i que cada cop t ms dificultats, fondes i severes, per
autolegitimar-se.
A ms, cal afegir que contra aquesta cultura alternativa i emancipadora sempre
funcionen velles realitats de realpolitik prou o massa conegudes. El poder s
com un viol, es pren amb lesquerra i es toca amb la dreta, sintetitzava la sinptica
dita llatinoamericana. I, ara per ara, provem de desactivar, amb anticipada antelaci,
velles derives, tics caducs i metamorfosis antigues ms que perilloses. Entre daltres:
la temptaci no siguem ingenus de la cooptaci sistmica, la por apresa de
lassimilaci/integraci o el sempre present antagonisme entre el parany virtual
de la gesti institucional i laspiraci real de transformaci poltica i social. En aquesta
por encara ens reconeixem. Caldria dir que afortunadament.
Des daquesta perspectiva, la CUP per parlar dun cas prctic, concret, real ha
desplegat diversos tallafocs i antdots. En lmbit individual, si es vol dir aix, i rere
85
la metstasi de la corrupci poltica i una dcada (o en van dues?) cleptocrtica, els

ja prou coneguts: limitaci salarial, no duplicitat de crrecs i data de caducitat en
responsabilitats institucionals. En el cas del Parlament: salari de 1.400 euros, crrec
nic i una sola legislatura. Rotaci, relleu, equip collectiu. En lmbit collectiu, i des
del bagatge de lexperincia municipalista, que s la base fonamental del projecte
de la CUP, un model de representants invers. De pirmide inversa. De zapatisme
revisitat. Aqu qui opina, decideix i declara no s un lder, sin un espai collectiu
lassemblea municipal local que defineix la CUP com un estri: un instrument
dintervenci poltica, social i democrtica de les classes populars, dels subalterns
de sempre, de tota lluita oberta als Pasos Catalans. El portaveu, o el regidor, esdev
aleshores, i nicament, una referncia pblica, la veu de totes i tots, que t lestricta
responsabilitat de traslladar un criteri collectiu des dun projecte compartit. Res
ms. Flaixos meditics i micros periodstics, a banda.
Un estri, doncs. Noms noms un estri ms. Un estri ms complementari, addicional en la caixa plural deines de la transformaci social, en el repertori ampli de
lacci poltica collectiva. Un estri til en el cas del municipalisme en qu sopera
com a tensor democrtic, com a dic de contenci davant de cada imposici, com a
espai de disputa i ruptura democrtica i un estri complementari deficcia poltica
limitada al Parlament, on opera com a altaveu. De les altres veus.
Clar La disrupci indignada del no ens representen crit icona dun dels esgotaments del rgim nascut amb la transici, lanonimat de la collectivitat, la repolititzaci de la poltica des de la base, el naixement de nous dispositius politicosocials no
pretenen, finalment, mai i enlloc, la creaci de lders. Sin lapoderament collectiu, el
retorn a la res publica, el treball en xarxa i el reset democrtic. Rebobinem. Aquest
primer anyet al Parlament, a la matrix de la poltica, ha deixat tamb algunes petites
victries que obliguen a reflexionar sobre lagncia poltica i lagenda pblica
dels moviments. De la capacitat de resistncia, dissidncia i incidncia. Baixem a
la terra. En la concreci, qui ha dinamitzat tamb, extramurs, la instituci aquesta
desena legislatura? Doncs malgrat que puguem atorgar una eficcia poltica limitada
al Parlament governs segrestats, mercats que manen, sobirania bloquejada, cal
reconixer que s el moviment LGTB el que ha aconseguit un acord histric per a una
llei contra lhomofbia, que s lecologisme social i el territori en resistncia els que
han aconseguit prohibir el fracking i que s la solidaritat antirepressiva la que ha
86
assolit la fi de les sinistres bales de goma i el seu llegat macabre. Tres victries
per als moviments des del moviment, on la CUP per la part que ens toca noms
operava com a corretja de transmissi. Una lli simblica, parcial o real que
visualitza el rol dels moviments com a agent sociopoltic que tamb pot modular
lagenda. Des del potencial collectiu, sense lders. Noms portaveus. s a dir, direcci (cam, objectius, horitzons) collectiva collegiada i sentit com compartit
sobre la base del treball de base. Contra el negoci privat del lobby, la cooperaci
social dels moviments.
Alguns apunts finals en lila

Provant dacabar, es fa impossible no esmentar tamb linici de la fi esperem que
aix sia, ms aviat que tard de la masculinitzaci testosternica de la poltica.
Jerarquia, verticalitat, autoritarisme, imposici i arrogncia masclista feta Poder a
qu cal oposar, sempre, la horitzontalitat, el dileg, el procs o el consens de les
prctiques feministes. Sntesi possible? Qu pot evocar una reflexi, avui, sobre
nous lideratges, en el marc de nous frames i altres realitats, a la qual ens convideu?
Que seran de baix a dalt o no seran, al servei de, en tasques limitades de portaveu
collectiu. Que haurien de ser tamb feminitzats, compartits, rotatius, redistributs
i cooperatius i basats en una nova tica poltica.
I tanmateix ancdota dos i tmid somriure, perqu larticle finalment mel demaneu a mi, recreat mediticament com a lder que no ho s, permeteu-nos alguna
dosi de pessimisme prou fonamentada. Deia Voltaire que la civilitzaci no elimina
la barbrie, tan sols la perfecciona. I la capacitat de regeneraci i readaptaci del
sistema, mutatis mutandi, s massa vella i coneguda. Caldr estar collectivament
atents i amatents a la vella mania de vertebrar una nova lit poltica, de saber desactivar-la collectivament, tot oposant una nova pedagogia poltica dels oprimits
que enforteixi el com, per citar i recordar Paulo Freire. Crear comunitats enfortides,
menys vulnerables, per crear contrapoders populars efectius.
Es tracta, finalment, duna responsabilitat compartida, compromesa i comuna. La
pirmide inversa que capgira la lgica de la dominaci. I si cal parlar de lideratges
que ja queda clar que sempre ens fa basarda enmig dun sistema poltic que
87
els reclama i exigeix, aleshores caldr parlar de lideratges comuns i complexos.

Complex mai no refereix complicat. Els sistemes complexos sn aquells que depenen de moltes variables: s a dir, dun equip, duna assemblea, de mltiples
agregacions. De sumes que esdevenen multiplicacions. A Dispersar el poder, Raul
Zibechi apunta precisament en aquesta direcci: construir poders no estatals, ni
separats ni escindits de la societat, sin ms aviat distributs. Redistributs. s a
dir, poders collectius que es basin en la segona accepci de poder de John Holloway. Poder-capacitat, poder-potncia. Poder de poder-fer. Contrapoder de PAH,
diguem-ho aix. Quan avui, al nostre parer, i sota el saqueig de lacumulaci per
despossessi, hi ha ms respostes fora que dins de la instituci. Ara per ara, all
ms urgent s reconstruir en parallel i al marge, refer el vincle social deteriorat pel
neoliberalisme i reforar el potencial de la hidra. Full de ruta: activaci popular,
construcci dalternatives, desobedincia civil la primera lli de la qual s que
no delega, autoresponsabilitza i via complementria institucional des de baix,
des dels municipis i comarques.
Si aquesta prctica politicosocial acumulada t en el futur una traducci poltica
prctica est per veure. s una incgnita incerta, una batalla oberta, com es traduir
aquesta lgica en els mbits institucionals s a dir, de poder de deliberaci,
decisi i implementaci. En canvi, s que podem dir que en les noves institucions
del com que hem vist nixer en el darrer cicle poltic ja lestem visualitzant. Des de
lexperincia ms personal, qui dirigeix la Directa? Una assemblea. I Coop57? Uns
rgans cooperatius. I la Xarxa dEconomia Solidria? Cent nodes. Que aquest model
t biaixos? Per descomptat. La democrcia, finalment, s cara i lenta: cara perqu
cal abocar-hi molts recursos, molt de temps i cal anar-hi i posar-shi cada dia sense
despistar-se ms del compte. Lenta contra la civilitzaci de la pressa i la poltica
espectacle perqu cal escoltar, discrepar, dissentir o consensuar, matisar, cercar
els llocs comuns.
Aquesta prctica t riscos? Tamb. I prou coneguts. La tirania de la falta destructures, la fragilitat sovint de la qualitat deliberativa, la certesa innegable que els
poders informals existeixen i que les lgiques dinfluncia desigual sn reals i tamb
es donen al si dels moviments socials. Per, finalment, lnic lloc per construir un
altre futur s el present. Lnic territori alliberat de qu disposem per demostrar,
demostrar-nos, que laltre mn s possible s la nostra prpia vida quotidiana.
88
Vides quotidianes que parlen ja el llenguatge fet prctica de lassemblea, lautoorganitzaci, lautogesti. Qui sap si una nova aposta pel vell intellectual collectiu
gramsci. Una sort de zapatisme urb que evidencia i condensa, alhora, un munt de
consignes cridades al carrer que avui han esdevingut realitats micropoltiques als
barris i a les lluites. Juntes podem. Entre totes, tots. Mai ms soles. Veurem.
Parallelismes de trnsits i transicions, des del periodisme alternatiu i dissident, un
dia en Xavier Vinader el primer exiliat en democrcia, expulsat del consens meditic de la cultura de la transici ens va dir que aix del periodisme dinvestigaci
que pretenem recuperar des del mitj comunitari que s la Directa tenia a penes, i
prou, alguns ingredients fonamentals indispensables: equip, vocaci, mtode, (re)
armament cultural, coneixement profund de les realitats socials i conscincia crtica.
I entremig, i efectivament, un entre tants, que diria Estells. No trobarem millor
definici dinspiraci i aspiraci zapatista per respondre a la reflexi a qu ens convideu. La daquells rostres ocults i annims que encara avui xiuxiuegen: Detrs de
nosotros, estamos ustedes. I punt i seguit. Que la histria sempre continua.
89
Narraci de Marta Pascal, presidenta de la JNC i

diputada de CiU
Necessitem un lideratge exemplificatiu, honest i sense complexos. All que
va b, b, i all que no va b, canviem-ho!
A casa som quatre germans, tres noies i un noi. El meu pare era metge i la mare es
cuidava de nosaltres. Dues germanes meves shan mogut en els mbits de la medicina i la farmcia, jo en cap cas vaig anar per aqu. Pel que fa als meus pares, si en
algun moment hi hagut militncia, aquesta ha estat passiva, mentre que els meus
germans no hi estan gens implicats.
Potser podria dir que he tingut pocs referents amb una gran implicaci social. El pare,
pel fet de ser metge, s que tenia aquesta vocaci ms de servei des de la medicina.
Per la seva especialitat hospitalria, tenia molt contacte amb les persones. En certa
mesura, crec que la meva implicaci en lmbit social pot venir daqu.
A casa es parlava molt poc de poltica, molt poc. De fet em sembla que noms en
parlava jo. Ms aviat sentia aquella frase de no, no, no temboliquis perqu de
diners i de poltica no sen parla. Potser s una frase que ve molt de la Catalunya
Vella, en un intent de no parlar de les moltes coses que han passat en aquest pas,
i per tant s millor no parlar-ne. Em sembla que a casa parlvem ms del Bara que
de poltica.
Jo vaig anar a una escola Vedruna, cristiana, on hi havia molt poques monges. Per
s que era una escola darrel molt catalana, de Vic, molt implicada en el dia a dia de
la ciutat. Quan van celebrar els cent cinquanta anys de lescola, van gravar un vdeo
i em van demanar qu havia aprs a lescola. Els vaig explicar dues coses: la primera
s que sol no vas enlloc, i per tant s important el treball en equip, i la segona s
que el fet que les coses surtin b acaba depenent en ltima instncia dun mateix,
per tant depn de la prpia responsabilitat i esfor. Crec que lescola em va ajudar
a entendre i viure sota aquesta complexitat.
Vaig ser de manera reiterada delegada de curs, a lESO i al batxillerat. Al consell
escolar hi vaig estar a tercer i quart dESO i a primer de batxillerat, i desprs lltim
90
any de batxillerat vaig estar al consell escolar municipal. Era una cosa que em venia
de gust i tenia el feedback de la gent. Jo mhi presentava i la veritat s que notaves
lescalf de la gent, que em deien s, s, presenta-thi. Sempre he tingut aquesta
inquietud, no tant de liderar com de poder canviar les coses, o de poder participar
de les coses. Des del meu lloc de delegada fins a participar en la comissi de festes
de la festa major de lescola, etc.
Quan feia segon o tercer dESO, per tant en plena adolescncia, vaig anar a un esplai,
al Casal Claret de Vic. Totes les de la meva colla hi portaven molt ms temps. El fet
dentrar a posteriori no va ser un problema, per s que ho vaig viure duna forma una
mica singular per no haver tingut el mateix procs de socialitzaci que havien tingut
les altres. El fet de plantejar-te ostres, no s si estic on em toca, de vegades et pot
fer tirar enrere. Per sc una persona que no acostuma a tenir problemes, aix que
em vaig adaptar b. En general en tinc bon record. Hi vaig aprendre algunes de les
coses o reptes amb qu tenfrontes a la vida: a com faig aix, a com faig all, a perdre,
a escoltar, a entendre que de vegades les coses no surten com un vol. Quan fiem
unes colnies de deu dies en ruta i tenem aquella sensaci de portar a lesquena,
dins de la motxilla, tot el que realment necessitvem i ens havem despavilar crec
que sn situacions que shan de viure. Tensenyen molt, potser sn modestes, per
tenen molta crrega de creixement personal.
El 2001 vaig comenar Histria Contempornia a la Universitat de Barcelona (UB) i
desprs vaig comenar Cincies Poltiques a la Pompeu Fabra. En sis anys vaig fer
les dues carreres.
Lany 2006 em faig militant de la JNC, que s on realment he desenvolupat la meva
militncia, la qual cosa coincideix amb lpoca del govern tripartit. A mitjans de la
carrera comeno a sentir aquell cuquillo i em faig militant, tot i que de forma passiva. La meva implicaci, per, va ser molt poca i es va limitar a simpatitzar amb les
idees i a pagar la quota. Fins i tot a casa meva no en sabien res. En aquell moment
no tocava explicar-ho.
Havia tingut la temptaci de fer-ho prviament, per finalment no em vaig animar
perqu vaig considerar que primer volia acabar la carrera. La JNC t grups dacci
universitria i a la Pompeu Fabra nhi havia un, per no hi vaig participar. Quan era
91
a la universitat es donaven tots els elements per implicar-mhi, com la majoria absoluta del PP, la LOU15 Per quan arribo a la universitat la meva percepci s que
les associacions destudiants, sobretot les que se senten ms, estan integrades per
un determinat sector de lesquerra i no ho dic pejorativament, ni molt menys en
el qual jo no acabo destar cmoda.
Em vaig adonar que el Tripartit generava una determinada visi de pas, una determinada manera de treballar i penso aix no magrada i mhi he dimplicar per
canviar-ho. En aquell moment madono que ja disposo del temps suficient per ferho. A mi em costa molt implicar-me en un lloc i no fer-hi res. Per aix el meu temps
de militncia passiva va ser relativament curt. Em deia no, no, jo si em faig militant
s perqu realment treballar i far coses.
Quan vaig acabar Poltiques, lany 2006, vaig decidir que volia anar a fer prctiques
a un partit poltic, i vaig anar on ideolgicament estava ms cmoda, que era a Convergncia Democrtica. Vaig enviar-los un correu electrnic demanant si hi podia fer
prctiques i de seguida em van respondre. Aquell mes dagost ja mincorporava com
a becria amb un contracte sense remuneraci.
All hi vaig conixer certa gent que em van acabar denredar perqu passs a la
militncia activa. Va arribar un moment en qu per itinerari em tocava ser cap comarcal de la JNC-Osona. Per el que havia de ser el president de la JNC en aquell
moment, que era en Gerard Figueras, em va proposar que entrs al seu equip dmbit
nacional i ports lrea densenyament i poltica social, i que en parallel mocups
de coordinar les comarques dOsona, el Ripolls i el Lluans. En Gerard em posa a
lexecutiva el 2008 i vaig passar un anyet llarg fent aquesta feina. A ms, va coincidir
que a Osona ens hi vam trobar un seguit de companys que no tenien un crrec, per
que portaven molta mili i amb els quals vam treballar molt b.
Al cap dun any i escaig va haver-hi una remodelaci interna, coses que de vegades
passen a les organitzacions, i jo vaig assumir com a nova responsabilitat la Secretaria
de Territori. Aquesta era una feina de molta ms envergadura que implicava haver
de cuidar-me, en lmbit nacional, de tot lengranatge de les assemblees, dels es15. Ley Orgnica 6/2001, de 21 de diciembre, de Universidades.
92
pais per poder decidir candidats, de prendre decisions i de liderar processos Aix
dura, si no ho dic malament perqu de vegades em descompto, uns vuit mesos. I
al cap de poc en Gerard, que es tornava a presentar a la reelecci, mofereix la possibilitat que jo sigui la seva vicepresidenta. Era un format en qu jo portava la part
dorganitzaci, i per tant les assemblees, lengranatge intern, les finances i el dia a
dia, mentre que ell era ms la cara poltica. A partir del 2010 fem tndem, sabent
que a ell li quedaven dos anys i que existia la possibilitat, si mho treballava, que jo
pogus rellevar-lo a la presidncia.
Un any abans que se celebrs el congrs a Girona, per tant lany 2011, jo ja havia
decidit que volia presentar-me com a presidenta de la JNC, aix que durant un any
vaig anar imaginant i posant en prctica una determinada manera de treballar amb
un grup de gent amb qui compartia una manera dentendre la JNC i que tenem clar
qu shavia de posar en valor a lorganitzaci i qu calia canviar.
Des que jo mincorporo a lexecutiva nacional de la JNC (lany 2008) fins al mes de maig
del 2013, sempre vaig tenir la meva feina. Volia tenir experincia en lmbit professional,
i vaig treballar durant poc temps, just acabades les prctiques al partit, a lAssociaci
de Ciutats Educadores, a lAjuntament de Barcelona. Desprs es va presentar lopci
danar a treballar a lAjuntament de Vic, per coordinar la regidoria densenyament ocupant un crrec de confiana. Vaig treballar-hi tres anys. Jo no tenia gens dexperincia,
per em van oferir aquesta oportunitat. Recordo que va ser tot un repte. Hi va haver
molta gent que em va ajudar, i daltra que no tant, per tamb es tracta de tenir una
mica de confiana en una mateixa i endavant. I al gener del 2011 la consellera Rigau,
amb qui jo havia collaborat una mica quan era responsable dEnsenyament de la
JNC, em va trucar i em va dir: Escoltam, per qu no vns al meu gabinet i collabores
amb mi? Ets una persona jove, em conv tenir un perfil aix entre el meu equip de col
laboradors. La veritat s que no mho vaig pensar dues vegades.
Malgrat el sobreesfor que genera una feina daquesta magnitud, penso que s bo
que en parallel a la implicaci poltica o social es pugui tenir un mbit professional
propi. Perqu en el cas de la poltica sempre hi ha un mecanisme dentrada, i jo
crec fermament que ha dexistir el mecanisme de sortida. Aix no s per a tota la
vida i, per tant, s important continuar formant-se laboralment o acadmicament en
93
alguna cosa. Tanmateix, no s molt habitual en la gent que lidera les organitzacions
poltiques, els quals normalment noms es dediquen a aix.
El 2010 vaig tenir la possibilitat danar com a nmero 53 per Barcelona a la llista per al
Parlament. La JNC sempre t la possibilitat dubicar-hi diversos joves. Posteriorment,
lany 2012 vaig anar de trenta-quatre, les enquestes ens deien que era probable que
la JNC torns a tenir diputat, com ja lhavem tingut anteriorment, per va entrar fins
al vint-i-sis, i jo tenia el trenta-quatre. Et quedes una mica destirotat, perqu et fa
illusi i thas fet la idea, per a mi la meva feina magradava i vaig intentar donar-li
la volta rpidament. Vaig continuar amb la meva feina al Departament dEnsenyament i liderant la JNC.
Al mes de maig de 2013, per diverses circumstncies, va anar corrent la llista i vaig
entrar com a diputada. s el moment en qu decideixo dedicar-me exclusivament a
la poltica, com a diputada al Parlament i per dirigir la JNC. B, daix noms en fa
uns mesos. Per vull posar en valor la importncia de combinar lactivitat poltica
amb la professional, no perqu sigui el meu cas, sin perqu crec que pot ser un
bon itinerari. Jo tots els vespres mels passo fent assemblees, fent reunions, fent
trobades, fent sopars, fent colloquis, fent xerrades, fent el que sigui. I desprs
darribar a casa a les tres del mat lendem tenia una vida en una altra cosa, ja que
aquest estil de vida darribar a les tres del mat molts dies no pot ser per sempre.
I crec que aix, de vegades, la gent que fem poltica no ho tenim present Potser el
sistema no ho dic amb mala intenci ens tendeix a enganyar una mica i ens fa
viatjar (als poltics) cap a un mn que no s el real.
Vaig presentar la renncia a la meva feina a lequip de la consellera Rigau amb el
cor una mica encongit, perqu realment hi vaig estar molt b, per conscient que
obria una etapa i un repte al Parlament que momplia dillusi. Vaig estar en el dia
a dia del Departament, a la tasca diria de la consellera Va ser com fer un mster
prctic de dos anys i mig al llarg dels quals vaig desenvolupar un aprenentatge molt
gran. Tanco una etapa de treball en equip amb gent molt maca i autntica amb qui
mantinc el contacte i la relaci. I estic molt feli, i reconec que em planteja un repte
brutal aquesta nova etapa al Parlament.
94
Quan vaig anar a treballar al Departament dEnsenyament vaig poder veure una
altra manera de treballar. Al costat duna consellera, tot molt institucional Per
tornes a veure que el treball en equip s fonamental, i que qui ho lidera ha de ser
transparent i ha de parlar molt clar, ha dexplicar qu necessita, i tamb aprens com
pot funcionar la intelligncia emocional, que permet expressar moltes coses amb
la mirada, per exemple.
Em sembla que el lideratge de la consellera s un lideratge fort que es basa, en gran
part, en la confiana i en el rigor. s una persona molt rigorosa, per que per altra
banda mant una relaci directa amb els seus collaboradors. Aquesta rigorositat
fa que la pressi sigui dura i que hi hagis de dedicar moltes hores. Per leducaci
que vaig rebre a casa i a lescola, potser he desenvolupat un excessiu sentit de la
responsabilitat, i he de dir que la consellera Rigau, amb el dia a dia al Departament,
em va ajudar modelar-lo.
El meu pas per la JNC mha ensenyat moltes coses. All hi he detectat dos contrastos
en les maneres de fer. Una que s honesta, que ho fa fcil i que no t cap problema
per dir escolta, aix no funciona, canviem-ho, i una altra manera de fer de gent
que s ms enrevessada i que tot ho fa ms complicat. Jo sc dels primers. Si una
cosa no va b ho dic, i si mhaig de disculpar, ho faig. No em genera cap esgarrifana
haver-ho de fer. En letapa en qu jo vaig ser secretria de Territori podia passar que
prengus una decisi i que quan la coments amb el territori madons que no acabava dencaixar. O que noms hagus escoltat una versi i nhi hagus ms. Perqu,
al cap i a la fi, s una organitzaci de persones i de nyigui-nyoguis nhi ha sempre.
Quedar-te amb una sola versi de les coses o tenir prejudicis et fa ser esbiaixat. Em
vaig adonar de la importncia de veure tot el ventall, de ser prudent i de fer les coses
ben fetes. I, per tant, considero que si hi ha uns estatuts i una mnima legalitat, cal
complir-los sense passar-nos, per no ofegar lorganitzaci.
Jo potser sc una persona una mica quadrada, ordenada i que treballa com una formigueta. Segurament jo tinc un tarann que genera un lideratge ms exemplificatiu,
tenint en compte que quan presideixes una organitzaci ho fas les 24 hores del dia
els 365 dies de lany. Per a mi t el mateix valor anar a una executiva del partit i fer
una intervenci extraordinria com anar a una escola destiu i fer un bon discurs de
95
cloenda o participar-hi com una militant ms. Per a mi liderar s aix: honestedat,
exemple i saber sempre on ets i el que fas.
A la JNC jo sempre he intentat donar-hi moltes explicacions, explicar les coses, ser
planera i dir les coses pel seu nom. s una ximpleria, per jo penso que quan fas
poltica o qualsevol altra cosa has de ser una mica descarada (en el qu, no en el
com) i hi ha coses que les has de dir, escolta tu, no passa res Recordo quan vaig
passar pel programa Ordit, en el qual vaig coincidir amb gent molt oposada a mi, i hi
va haver una afirmaci daquelles brutals que em va fer saltar, em vaig sentir interpel
lada. Hi va haver un moment en qu fins i tot semblava que jo havia de justificar per
qu algunes entitats financeres tenien beneficis I els vaig dir: Jo no puc ms per
he de dir una cosa: aqu no podem criminalitzar ning, jo milito a Convergncia i a la
JNC, per no sc un encefalograma pla, jo tinc la meva opini i hi ha coses del partit
que magraden i daltres que no magraden. Per el que no em deixar dir s que si
La Caixa t beneficis s per culpa meva. Si hi ha alguna decisi que est equivocada
ho he de poder dir, si aix s el que pensa la JNC, no passa res.
Al mateix temps que dic les coses pel seu nom, no tinc cap problema a fer explcita
la necessitat que pugui tenir en ocasions que el meu equip em doni un cop de m.
Aquesta manera de liderar lhe desenvolupada a la meva faceta professional, i segurament si no hagus pogut mantenir la meva feina ara seria una altra persona i
lideraria duna forma diferent. He arribat a tenir certa responsabilitat i la vida mha
canviat. He conegut el pas, he conegut gent, ara sc al Parlament Si jo no hagus fet la meva socialitzaci poltica a la JNC estic segura que no seria aqu de cap
manera. Alg em deia laltre dia: Has sembrat i ara reculls. No vaig sembrar per
recollir aix, ho vaig fer perqu creia que el pas necessitava gent per canviar les
coses i latzar mha portat fins aqu.

Crec en la poltica, hi he cregut sempre i per aix em vaig afiliar a la JNC i no a un
sindicat jove o a una ONG. La poltica ha de resoldre els problemes collectius, sense
cap mena de dubte. Per cal una poltica ms permeable que identifiqui lideratges
96
en altres espais. I potser aquests espais estan canviant. Pot ser que els sindicats ja
no representin all que representaven, i potser estan emergint figures a les quals no
donvem cap tipus de credibilitat per els nhaurem de donar. s necessria una
poltica menys partidista, amb menys estructura per a la vegada conscient que hi
ha unes normes, perqu lassemblearisme en la teoria s extraordinari, per el dia
a dia no funciona aix, no ens fem trampes al solitari
Jo crec que hi ha coses que poden modular una mica la poltica, com les llistes
obertes o la manera en qu sescullen els candidats, si hi ha primries o no Per
sense fer-ne demaggia. Ens podem preguntar realment el meu partit pot millorar
internament?. I ja us dic jo que s. Per exemple, canviant processos que no tenen
un lloc gaire meditic per que s que poden ajudar a millorar. La idea seria utilitzar
la poltica per crear un clima en qu no hi hagi cops de destral i que permeti canviar
les coses. El que est clar s que vivim temps de transici, de canvi de paradigma,
i els partits han devolucionar en aquest sentit o ens passar per sobre lonada.
Internet, el 2.0, per a mi s clau. Minformo sobretot per les xarxes socials, no miro
el telenotcies. Estic ms hores davant de liPhone o de liPad que no de la tele. He
utilitzat les xarxes socials per intentar arribar ms a la militncia i per interaccionarhi. Ha estat un element clau en la manera com em relaciono amb la gent i com lidero
lorganitzaci. Realment mhan perms arribar millor a la gent, no ser tan rgida i
reforar la meva part dhonestedat.
En el moment actual necessitem un tipus de lideratge exemplificatiu i honest. s
a dir, has de fer all que creguis que has de fer, per per ser un bon lder tho has
de creure. Et pots envoltar de collaboradors, per lessncia ha de ser teva. Potser
rigors no s la paraula, per s que has de ser seris des del punt de vista dels
processos. No pots generar llums i ombres. El bon lideratge ha de ser des de dins i
el de les coses ben fetes.
Crec que tenir ascendncia sobre la gent no vol dir aconseguir que la resta pensi com
jo, sin que els puc ensenyar alguna cosa que els permeti modular una determinada
manera de fer. El lideratge basat en lhonestedat permet que la gent es cregui el teu
discurs sense necessitat dinventar-te res, cosa que no deixa de ser difcil en un
context en qu la informaci s molta i es pot fer una demaggia brutal.
97
A ms, hauria de ser un lideratge sense complexos. Estem en un moment en qu

no est ben vist dir certes coses En el Ple de Joventut16 vaig defensar-hi des del
faristol la mobilitat juvenil. Penso que haver de marxar fora no s dolent sempre que
no sigui perqu realment no pots ni menjar. Aqu no ho va defensar ning ms aix.
Si a vegades has de marxar forat, evidentment el que ha de fer lAdministraci s
donar-te eines per minimitzar aquesta imposici, maximitzar el que all et trobes
i fer-ne un retorn. Si jo hagus sortit amb complexos, en cap cas hagus pogut dir
que la mobilitat juvenil s bona.
Considero que el meu estil de lideratge s bastant permeable, perqu magrada
escoltar la gent, s honest, i exemplificatiu, i aspiro a fer les coses ben fetes. No
tinc la necessitat de figurar. Durant el procs de transici de la JNC, quan escoltava
els discursos i les intervencions dels dirigents, em preguntava si veritablement jo
tindria el perfil adient. I similar o diferent, ara veig que tinc el meu, un de propi, i
aix s el que realment compta. Saber perqu ets on ets, quin s el projecte que
tens i el que vols fer.
El fet de ser la primera dona presidenta de la JNC ha estat difcil. Hi va haver una
dona que va ser presidenta del Consell Nacional, per la JNC i el partit sempre han
estat mons molt masculins. No tant per les persones, que tamb, sin per les dinmiques. Arribar on sc mha costat molt, per estar-mhi mest costant. Mantenir-te
en condicions s difcil. Les dones per sobre dels quaranta que han estat a la primera
lnia del partit constantment repeteixen: s la primera dona, ho hem dexplicar.
Potser tradicionalment les dones tenien un estil de lideratge molt masculinitzat, dur,
jerrquic, amb una posada en escena de mhe de pintar i em poso lamericana. Jo
crec que aix ha anat canviant i les dones hem anat definint un estil diferent i propi.
El fet de ser dona i jove s complicat, sempre sentint aquell comentari daquesta
nena. El reconeixement me lhe hagut de guanyar fent-los adonar que tinc ascendncia sobre els meus militants. El meu discurs t el mateix valor que el dun noi en la
meva posici? Tinc la sensaci que en aix les dones ens ho hem hagut de treballar
per tal que tingui el mateix valor. No podem abaixar la gurdia. Ens hem de donar
valor nosaltres mateixes tamb. Aquesta sensaci em persegueix.
16. Al Parlament de Catalunya.
98
El partit em va abraar amb loportunitat professional a lAjuntament de Vic i amb

loportunitat de treballar amb la consellera, per, estrictament, la presidncia de la
JNC me lhe guanyada jo. Per altra banda he de dir que des del primer dia hi ha hagut
una bona entesa amb la gent del partit, molt de suport i sempre han estat al nostre
costat per sentir la nostra opini i per ajudar-nos en el que calgus. Els estic agrada.
Sembla petulant, per jo ho tenia tot en contra. Tenia menys experincia que el meu
contrincant, era de comarques noms podia fer una cosa: parlar amb la gent. I la
gent em va entendre. Dins del partit hi havia la gent que tenia el deix daquesta
nena, bah, i les persones que em valoraven com la Marta. Al final tacostumes
a aquesta pressi igual que tacostumes a la solitud a lhora de prendre decisions.
Igual que vas identificant complicitat dalguns que mai et fallaran.
Durant el perode de la meva presidncia, es pot comprovar a les hemeroteques que
la proporci de titulars del tipus la JNC diu no t res a veure amb la de lanterior
mandat. Perqu jo sc de les que pensa que les coses shan de dir on toquen. I en el
moment actual la JNC ha de ser una eina per generar en el govern un canvi de discurs
en all que no ens sembla b sobre poltiques de joventut i per dir qu no ens sembla
b internament. Aix no significa claudicar. Potser s una dria molt meva lligada
amb el tema de la responsabilitat. Ho diem, per ho diem on toca, considerant el
moment histric que estem vivint i sabent que volem ser cmplices de sumar i de
ser una organitzaci madura.
Tinc laspiraci que la gent estigui cmoda a la meva organitzaci, que shi pugui
desenvolupar i que hi pugui manifestar la seva opini. Aspiro a fer b les coses, a
consolidar lorganitzaci amb un rumb clar i a esdevenir un model per a la gent jove.
No vaig entrar a militar a la JNC pensant vull ser la presidenta de la JNC. No. I aix
ho he verbalitzat moltes vegades. Per ara que hi sc, ho faig intentant tenir clar que
lidero aquest projecte 365 dies lany i 24 hores al dia, i all que va b, b, i all
que no va b, canviem-ho! Sense complexos, amb la cara ben alta i amb conscincia
de la nostra trajectria i del que representem.
99
Reflexi de Nacho Corredor, analista poltic

Si un lder no es carismtico, mal; y si no es visible, mal. () Los lderes so
ciales deben ser reivindicativos y los lderes polticos responsables.
Daniel Innerarity, un filsofo actual, dice que una sociedad democrtica no es aquella
en la que todo es objeto de decisin soberana, es decir, que todo el mundo decide
todo, sino que los actores soberanos deciden sus opciones mediante un entramado
complejo o ms amplio.
Carles Campuzano tiene bastante libertad en temas de poltica social en el Congreso.
Dispone de un grupo muy heterogneo de veinte personas que l entiende que son
representativas de la sociedad, entre las que hay gente de los sindicatos, alguien
de la patronal, alguien que es del mundo acadmico, estudiantes, gente del mundo
cultural Lo ayudan a determinar posiciones de polticas sociales. Es una forma de
interaccin, aunque puede que ya est anticuada, no s. Personalmente pienso que
este tipo de mecanismos de encuentro deberan estar ms institucionalizados. La
creacin de comisiones de asesores formadas por personas que vienen de mundos
absolutamente distintos para m tiene ms credibilidad que una permanente decisin
colectiva de todo el mundo. La izquierda, que es la que suele defender el referndum
diario, por exagerar, debera ser consciente de que las polticas de izquierdas suelen
resultar perjudicadas por este tipo de sistemas. Porque todo el mundo no puede votar
diariamente. Para hacerlo sinttico, al final vota ms la gente rica que la gente pobre,
la gente culta ms que la inculta, y la gente con intereses evidentes ms que la que
no tiene intereses evidentes. As que tampoco s si el voto diario es un gran sistema.
En el contexto actual el 2.0 ha sido un instrumento importante. Del mundo ciberntico
quiz hara ms hincapi en lo que signific tener un blog en el ao 2006, porque
colgaba todas las entrevistas que haca. Para mi tuvo ms impacto tener un blog en
el ao 2006 que tener Twitter en el 2013. Utilizo Twitter, pero no lo uso como esa
gente que es capaz de ser ingeniosa permanentemente y que sube de seguidores
de cien en cien.
Respecto a los lderes sociales, seguramente tengo ms claro qu tipo de lderes
sociales no necesitamos que los lderes sociales que s que necesitamos. Alguien
100
deca: Me gusta mucho escuchar a Arcadi Oliveres y es necesario que exista Arcadi
Oliveres, pero nunca lo hara conseller o president de la Generalitat. Pues tambin lo
podemos aplicar a Ada Colau. Creo que es muy interesante que haya lderes sociales
reconocidos que molesten al establishment para que el establishment tenga algn
incentivo para cambiar lo que hace. Ahora bien, ninguno de estos lderes sociales,
que me generan unas complicidades y simpatas brbaras, no me gustara que estuviera en un lugar de responsabilidad institucional. Qu lderes sociales creo que
hacen falta? No, no, los lderes sociales ya estn bien donde estan. Son necesarios.
Hasta la monja Forcades. Son sociales, representan cosas muy concretas y a gente
muy concreta, y son los que hay en el mapa. Podra criticarlos porque parten de un
planteamiento excesivamente simplista, pero es que el contexto incita al simplismo.
Aun pudiendo ser tachados de populistas, creo que hacen una obra muy buena a
nivel social y ayudan a la calma en momentos de mucha tensin. Ada Colau, cuando
la criticaban por el tema de los escraches, deca: Es que ustedes no son conscientes de que lo que hacemos nosotros es canalizar la rabia de mucha gente y evitar
precisamente males mayores?. Porque una cosa es hablar tranquilamente en un
debate terico sobre un tema tan complejo como el derecho a la vivienda, y otra muy
distinta hablar de las vidas personales que hay detrs.
Si hablamos de lderes polticos debemos tener en cuenta que vivimos en un mundo
globalizado en el que vamos de lo micro a lo macro. El Gobierno de Espaa est dirigido por altos funcionarios del Estado, lo cual presenta un gran problema y es que
te responden segn lo que dice la ley. Cuando una persona te responde a partir del
artculo 150 del Cdigo Penal o Civil, seguramente se deba a un problema formativo.
No tienen consciencia de que precisamente su lugar en este momento es la transformacin de la realidad mediante las leyes. Realmente, quin manda? Los lderes a
nivel europeo, como Merkel, es evidente que algo pintan, pero para m el problema
se genera cuando los lderes no son visibles. Es decir, ejercen el liderazgo pero no
son conocidos. Yo no conozco el nombre del presidente del Deutsche Bank, pero
seguramente decide con mucha intensidad las cosas que estn pasando en Espaa
y en el resto de Europa. Me preocupan ms los lderes que existen y son visibles.
Por lo tanto necesitamos a un lder que sea visible, que su liderazgo sea visible,
condicin que parece obvia pero que no siempre se da. Debe ser una persona
carismtica. En muchos de los partidos polticos hay un carisma relativo. Y debe
101
de ser culto. Uno de los problemas que tienen los polticos de nuestro pas es que
leen poco, son gente poco leda y poco viajada. Si no viajas mucho puedes suplirlo
con la lectura, y al revs, pero uno de los dramas es precisamente tener ocupando
puestos de responsabilidad a gente que lee tan poco como yo, que no me considero ni muy culto ni muy inteligente. Las cinco caractersticas que deberan tener los
lderes polticos son: que sean visibles, carismticos, cultos, honestos y empticos.
Si un lder no es carismtico, mal; y si no es visible, mal. Pero no se dan todas las
caractersticas. No hay empata por parte de las personas que ejercen un liderazgo
formal, institucional, si no no habra determinado tipo de polticas. Si no, por ejemplo, Zapatero hubiera hecho lo que deba en su tiempo, es decir, dimitir o convocar
elecciones, que es lo que se presupona que tena que hacer un presidente de un
partido socialista.
Los lderes sociales deben ser igual que los institucionales o polticos, aunque
entiendo que podramos aadir a cada uno de ellos otra caracterstica. A los lderes sociales les aadiramos el adjetivo reivindicativo, y a los lderes polticos,
responsable. Yo entiendo que la posicin desde la cual parte un lder social no es
la misma que la de un lder poltico. Ocupan lugares distintos. Un presidente de un
gobierno no debe ejercer de quincemayista, debe entenderse, debe hablar, debe
comprender, pero debe actuar como tal. De hecho, creo que el problema es que unos
fardan de que sustituyen a los otros cuando en realidad en sociedades avanzadas
son absolutamente compatibles, sobre todo a nivel micro o local.
Yo me considero una persona muy poco mitmana, no me gusta mantener referentes,
sobre todo si estn vivos, porque el hombre y la mujer vaya, son corruptibles. La
Iglesia catlica resuelve el tema muy bien, ya que no tiene santos hasta que estn
muertos y antes, durante muchos aos, los investigan. En el mundo del nacionalismo
cataln es muy interesante ver cmo durante mucho tiempo a Millet y a otros se les
hizo santos en vida, lo cual no hay que hacer nunca. Tengo algunos referentes, pero
no grandes dolos, ni en msica
Uno de mis referentes es Carles Campuzano. Probablemente no tiene una posicin
ms destacada en los mbitos de poder institucional por excesiva honestidad, que
es una de las condiciones que tiene que tener un lder. Como deca un asesor de
Aznar, la poltica no es Maquiavelo, pero Maquiavelo est en la poltica. En un mun-
102
do de tiburones, Carles ha sabido ser un diputado respetadsimo desde 1996 y ser

el poltico que ms sabe de polticas sociales en Espaa. Se relaciona con mucha
gente permanentemente y tiene una agenda agotadora. Lo que ms me atrae de l
es que es una persona culta, honesta y emptica. Es una persona bajita y tal, pero
cumple casi todas las caractersticas que debe tener un buen lder.
El lder no debe ser egocntrico. En determinados entornos es muy normal que la
tendencia a endiosarse sea dominante. La mejor cura para no endiosarse seguramente sea rodearse de gente y desarrollar una gran capacidad de empata. A una
de las personas que ejerca de lder, y adems con cierto xito, el egocentrismo
lo hizo estrellarse absolutamente y de la noche a la maana pas a ser lo que era
antes de ser lder.
En mi caso, considero que mi estilo de liderazgo es bsicamente emptico. El titular
para definirlo podra ser: El respeto ganado a base de empata. Si algo ha cam
biado en mi estilo de liderazgo, presuponiendo que lo haya, ha sido ms la evolucin
personal, la maduracin personal, que no el contexto. El contexto me ha servido
ms para empatizar.
En definitiva, creo que el objetivo del liderazgo es la transformacin social, contribuir socialmente al cambio. No s todava desde dnde, porque se pueden ejercer
liderazgos desde muchos sitios. En principio todos los liderazgos tienen un mismo
objetivo, que es transformar la realidad, cada uno con intereses diferentes. Aunque
no hemos hablado de ellos, hay tambin lderes econmicos y lderes mediticos,
y son casi ms importantes que los sociales y los polticos, cosa que se demuestra
cuando dicen que Beln Esteban, si se presentara a unas elecciones, podra tener
representacin.
Quizs una forma de trasformacin sea a travs de generar un espacio donde permitas crear el entorno del ascensor social a personas que genticamente, porque su
familia no se lo ha aportado, no tenan posibilidades. Puede ser una pequea gran
aportacin con consecuencias muy grandes en determinadas personas.
103
Lideratges en un canvi dpoca, per Carles Campuzano

Reflexionar sobre el lideratge en un canvi dpoca com aquest que ens ha tocat
viure, inevitablement ens porta a recordar la necessitat de saber veure i interpretar
els signes del temps.
Certament, estem immersos ja en la nova realitat que sorgeix de la crisi que sencet
lany 2008; moltes de les certeses i les seguretats individuals i collectives que tenem
abans de la caiguda de Lehman Brothers als Estats Units i lesclat de la bombolla immobiliria a Catalunya han desaparegut. I alhora totes les tendncies dels canvis globals
que eren prvies a la crisi shan accentuat o precipitat: emergncia dsia i el Pacfic
com a nous centres del dinamisme econmic del mn, lacceleraci del canvi tecnolgic
que impacta en el treball i la vida associat a internet, la robtica i la nanotecnologia,
la consolidaci de la diversitat en el si de la societat, lincrement de les desigualtats
socials, la crisi de les institucions representatives i intermediries (partits, sindicats,
patronals, esglsies, mitjans de comunicaci convencionals), la desconfiana cap a
les grans corporacions i les administracions i, en el cas de Catalunya especficament,
lesgotament duna determinada manera denfocar el conflicte Catalunya-Espanya.
La nostlgia dun passat que sempre recordem ms brillant del que potser va ser
segur que no ens serveix per encarar collectivament un present i un futur que sens
presenten ms carregats dinterrogants que no pas de respostes clares i certes.
I just per aquestes raons segurament ha emergit en aquests darrers anys una considerable producci intellectual i formativa al voltant del lideratge, la seva importncia, les seves virtuts i febleses, la seva necessitat Ms que mai sembla que es
necessiten lideratges.
Que nesperem, doncs, dels lideratges en aquest temps histric concret?
Inspirar amb les paraules, per sobretot amb els fets

Que ens inspirin em sembla que s una demanda que fem als lders; ser capaos, des
de les paraules i el discurs, dorientar-nos en una determinada direcci, compartint
valors i visions de la societat. El lideratge fonamentat en un bon relat sobre el passat
104
don venim, el present on som i el futur cap on caminem continua sent un ingredient
imprescindible per promoure la transformaci en un temps incert.
Per sovint els discursos i les paraules no sn suficients; cal que entre all que es
predica i all que es practica existeixi la congruncia que faci creble el discurs.
En temps de demandes i exigncia de mxima transparncia i de desconfiana cap
a la poltica, la coherncia esdev principal i lexemplaritat en el comportament
individual fonamental.
No hi ha discurs pblic que resisteixi un comportament personal contradictori amb
les paraules pronunciades.
Les paraules inspiren, per els fets donen la mxima autenticitat als lders. Les
actituds esdevenen aleshores principals.
Oferir una visi

Certament necessitem visions; no en tenim prou en el fet que els lders ens plantegin
les preguntes adequades i spiguin entendre els canvis que vivim, sin que tamb
aspirem que ens ofereixin una visi, un horitz, una esperana.
No estem parlant dun programa concretat i detallat en forma de llista de la compra,
sin dun conjunt de valors que dibuixen el cam que es convida a recrrer plegats
per tal de fer possible anhels i esperances collectives. Desprs vindr el programa
concret i les estratgies i tctiques, i es veur all que acaba esdevenint factible.
I clar, oferir una visi implica un lideratge transformador, que tingui una crrega de
disconformitat amb lestat actual de les coses.
Saber deixar fer als ms avanats, per saber esperar els que
van ms lents
Els lideratges ofereixen visions, marquen camins a recrrer. Des daquest punt de
vista els lideratges han de saber deixar fer als ms avanats, a aquells que trenquen
105
esquemes i assoleixen noves fites, que innoven i transformen; sense ells el cam
transformador que proposen els lders probablement no sesdevindr. Per alhora,
el lideratge responsable sap que cal esperar la majoria, els que sovint van ms lents,
els que sn ms porucs i prudents. I s que no es tracta que noms arribin alguns
a la meta, sin que hi arribi la majoria. s bo recordar que en aquest mateix sentit,
Nelson Mandela parlava de liderar des del darrere de la majoria.
Modstia, com a comportament i actitud

Els bons lders que he conegut tenen sempre una dosi de modstia considerable;
no s falsa modstia, sin respecte envers els altres, capacitat descoltar i empatia
respecte les inquietuds i expectatives dels seus interlocutors, all que els permet
no ostentar els seus mrits i saber compartir els encerts. Dalguna manera es tracta
dun lideratge compartit i en equip.
Un lideratge modest, que vol dir molt conscient de les prpies limitacions personals,
que entn que lacci dun individu sol no ha transformat mai la realitat i que el temps
individual dels homes i les dones s limitat. No hi ha lideratges indefinits en el temps.
Quan el lder traspua vanitat allunya la gent. Mirar-se el melic mai inspira.
Construir equips amb gent bona, tenir-hi confiana i donar-los suport

Els lideratges encertats acostumen a ser lideratges compartits; els lders aleshores
estan rodejats de gent slida i potent, sovint de gent amb ms talent i preparaci
que el mateix lder. El lder acostuma a entendre que el seu xit t molt a veure amb
la seva capacitat de sumar i daprofitar el millor de la gent que lenvolta, de treure
el millor dels seus collaboradors i de no tenir por de la seva ombra. I de ser capa
tamb dacompanyar els seus equips en els moments de dificultats.
Responsabilitat, com a tica

El lideratge implica assumir responsabilitats, i lassumpci de les responsabilitats
t diverses expressions.
106
Quan hi ha errors i mancances greus sha dassumir-ne la responsabilitat, fer-se crrec

de la situaci i no fugir destudi, fent veure que no shi t res a veure. El lideratge
implica, doncs, tamb jugar-se-la, posar en risc la comoditat i els avantatges que
poden estar associats al fet destar al davant duna organitzaci o un pas.
Per tenir responsabilitat tamb implica valorar les conseqncies de les prpies
decisions, importen tant els ideals que et mouen com els fets que es desencadenen
com a resultat duna decisi, en la lnia del pensament de Max Weber. Ltica de la
responsabilitat en el lideratge organitzatiu s especialment rellevant quan pensem
en propostes i idees que tenen impactes en la vida real. Potser lintellectual, quan
llena una proposta o una idea a larena pblica, no cal que assumeixi la responsabilitat del seu efecte en la societat; el lder social i el lder poltic segur que s.
107
Narraci de David Cid, secretari de Moviments Socials

dICV
Necessitem un lideratge molt ms catalitzador que no pas un lder clssic. ()
Crec que el poder ha destar molt ms distribut, que cal una nova manera de
construir un poder ms democrtic i entendre que estar al Govern no s estar
en possessi del poder.
Jo em polititzo relativament tard, de fet comeno a implicar-me de forma directa en
mogudes quan entro a la universitat, que s lany 1998. Abans era una persona que
tenia inquietuds, en el sentit danar seguint lactualitat poltica, per no amb una
implicaci directa. A casa es parlava molt de poltica, recordo que sempre es mirava el telenotcies i que sempre hi havia un diari, i que jo des de petit el llegia. Per
la meva famlia ms propera no ha militat mai en un espai poltic. Quan era petit
tamb vaig estar un temps en un esplai, tot i que noms era lleure i no va influir en
la meva trajectria.
Vaig anar a una escola i a un institut privats i laics del barri, i larribada a la universitat va ser una descoberta. Vaig descobrir les mobilitzacions i les manifestacions
que passaven pel carrer Pelai, cosa que jo no havia vist abans, i em vaig iniciar en
la participaci en el que llavors era lassemblea de la Facultat de Biologia de la
Pompeu Fabra. Sc de Barcelona i aqu hi passa de tot i hi ha molts collectius per
triar i remenar. Hi ha ms espai per al dissens i el conflicte.
En lmbit universitari em comeno a implicar ms enll de lmbit de la facultat amb
dues eleccions de claustre, i all entro en contacte amb lassemblea general de la
Pompeu Fabra, que era bastant activa i bastant gran perqu havien comenat les
mobilitzacions contra la LOU17. Tamb s el moment en qu comeno a collaborar
i a participar amb lAssociaci dEstudiants Progressistes. En aquesta etapa no em
trobo amb persones que em marquin duna manera determinant, potser les considero ms aviat punts de referncia, i tamb cal tenir en compte que a la universitat
hi ha molta rotaci.
17. Ley Orgnica 6/2001, de 21 de diciembre, de Universidades.
108
En parallel es produeix linici del meu comproms poltic de forma partidria. A partir de les eleccions del 2000, quan el PP treu majoria absoluta, decideixo que sha
de fer alguna cosa i macosto a Iniciativa. El context poltic del moment condiciona
el meu activisme ja que, de fet, vaig decidir acostar-me a Iniciativa perqu, tot i
que soni molt naf, volia canviar el mn, perqu creia que el sistema era injust i no
funcionava. Llavors no coneixia el partit, per alguna gent em va posar en contacte
amb persones dels Joves dEsquerra Verda, que eren les joventuts dIniciativa, i vaig
comenar a collaborar-hi duna manera molt laxa. En el moment en qu comeno a
implicar-me en el partit, a casa no hi havia tensi per s certs dubtes.
Del 2000 al 2001 faig ms vida a la universitat i de tant en tant vaig participant en
activitats de base i en coses dels Joves dEsquerra Verda. s el moment en qu a
Barcelona hi sorgeixen el moviment per lalterglobalitzaci i la campanya del Banc
Mundial, que he de confessar que jo visc una mica des de lluny. Tamb hi ha la campanya contra lEuropa del capital i contra la guerra de lIraq, en qu participo una
mica ms activament. El 2002 els Joves dEsquerra Verda em proposen que participi
en un parell dactivitats, una de les quals s el Frum Social Europeu que es fa a
Florncia, on ens trobem amb la gent de la Xarxa de Mobilitzaci Global.
s en aquest context, en aquest cicle de grans mobilitzacions, que inicio el meu
activisme. El meu pas per la universitat coincideix amb diferents mobilitzacions: la
LOU, el Prestige, les mobilitzacions de lalterglobalitzaci la universitat bull. A partir
de lexperincia del Frum Social Europeu, on es llana el tema de la mobilitzaci
global contra la guerra de lIraq, que encara no shavia produt per era ja present el
discurs de les armes de destrucci massiva, comena la mobilitzaci a escala global.
I des dels Joves dEsquerra Verda sem demana que participi a la plataforma Aturem
la Guerra. A la tardor del 2002 comeno a participar-hi com a representant dels Joves dEsquerra Verda. A partir daquest moment el meu nivell de participaci creix
molt, tant dins dels Joves dEsquerra Verda com en lmbit de la plataforma Aturem
la Guerra. Arran de la feina a la plataforma, els Joves em demanen que mencarregui
de dur el que llavors era lmbit de moviments socials dels Joves dEsquerra Verda. A
partir daqu comeno a participar no noms en aquesta plataforma, sin en tots els
espais on confluen diferents moviments socials. La plataforma Aturem la Guerra va
fer confluir moltes mobilitzacions en una nica plataforma, cosa que a Madrid no va
passar perqu hi havia fins a tres espais diferents en les mobilitzacions de carcter
109
global i per a la guerra de lIraq. Nosaltres, com a Joves dEsquerra Verda, entenem
que rem un ms i participvem en les assemblees i actuvem com a representants
dels Joves dEsquerra Verda. La plataforma era una mixtura de gent que hi anava a
ttol individual i gent que hi anava en representaci dentitats, per tamb era un
espai unitari i de treball conjunt que es mantenia amatent i que emergia sempre
que hi havia un conflicte.
En aquesta etapa vaig participar en moltes mogudes i potser s que hi va haver persones que em van marcar, amb les quals encara hi coincideixo. Per exemple, algunes
persones de lObservatori del Deute en la Globalitzaci, com la Iolanda Fresnillo,
en Dani Gmez, la Gemma Tarafa o en David Llistar. Dins de la plataforma tamb
hi havia persones del moviment pacifista com en Francesc Tubau, en Pere Ortega,
lArcadi Oliveres, la Tica Font, la Gemma Galdn o lEsther Vivas. En Francesc Tubau
i en Pere Ortega eren de les persones ms actives i jugaven a fer ms consens. Una
de les coses que segurament em va condicionar s que all hi vaig conixer en Joan
Herrera. El fet dhaver coincidit amb en Joan en aquest espai segurament explica la
trajectria de la meva tasca a ICV.
La tardor del 2004 ens demanen a la Laia Ortiz i a mi que ens encarreguem de manera
conjunta de la coordinaci de Joves. I desenvolupo aquesta tasca des del 2004 fins
al 2008, perode en qu tinc una implicaci en un espai ms de partit.
El 2007, ms o menys, ICV em demana que agafi la responsabilitat de Moviments
Socials dIniciativa. Llavors el 2008 plego de la coordinaci de Joves i mintegro
en la direcci dIniciativa, concretament dirigint Moviments Socials i Acci Poltica
i el diari dIniciativa, El Treball. A la vegada, mantinc el vincle amb diferents tipus
despais dels moviments socials. Fins a aquest any, que deixo la poltica dmbit
nacional i coordinar lagrupaci de Barcelona, amb una altra companya, i seguir fent coses en lmbit de Moviments Socials dIniciativa. Ara faig una feina
ms de catalitzador, per dir-ho dalguna manera, perqu a partir del 15M aquest
sistema representatiu que hi havia dins dels moviments socials ha canviat molt.
Es pot dir que faig la tasca danimar, dajudar i de catalitzar, perqu en moltes
iniciatives de diferents moviments socials des de les assemblees del 15M fins
a les marees de lmbit educatiu o sanitari o la PAH hi participem no noms
individualment, sin tamb com a partit. Ara, per exemple, estem immersos en la
110
campanya per a la Renda Bsica de Ciutadania, i jo tamb participo en la Unitat

contra el Feixisme i el Racisme. A mesura que agafo ms responsabilitat dins del
partit tinc una implicaci menys directa en els moviments socials, adquireixo un
rol ms dacompanyament.
Daltra banda, he estat militant de base de sindicat. Quan era estudiant, de lAEP, i
desprs em vaig afiliar a Comissions Obreres, com a comproms, perqu entenc que
hi ha dhaver sindicats i CCOO s el sindicat que millor defensa els treballadors. En
sc militant de base i faig de piquet quan hi ha vaga general. Tamb sc militant de
base de diferents ONG en el camp de la pau i el desenvolupament.
Per a mi la mobilitzaci social s clau, per sense canviar les majories poltiques s
molt difcil revertir la situaci perqu, per exemple, la mobilitzaci de la LOU va ser una
mobilitzaci brutal per, s clar, hi havia majoria absoluta. Abans els moviments
socials tenien una postura molt allrgica a ocupar els espais ms institucionals,
per ara han ents que cal ocupar tots els espais, no tan sols la mobilitzaci social,
sin que tamb sha dincidir en la poltica institucional. I des de la poltica institucional han dentendre que segurament sense els moviments socials s impossible
el canvi. El fet dhaver mantingut un peu en els moviments socials i un altre en un
partit poltic em permet tenir la visi de cada banda, i no veig una contradicci entre
els espais ms nous i els espais ms clssics.

El rol que han de desenvolupar els moviments socials i els partits poltics est canviant molt i segurament daqu a tres anys ser molt diferent. El 15M ha canviat les
formes de participar. Continuo pensant que hi ha dhaver intermediaci, i segueixo
creient que la poltica no ha canviat gaire i que sha de regenerar, per en qualsevol
cas seguir havent-hi poltica entesa com a poltica de partit. Cal fer un trencament
i hi ha dhaver ms participaci directa. La revoluci tecnolgica, amb eines com
Twitter, i tot all que t a veure amb la tecnopoltica hi contribueixen enormement,
per tot i aix s difcil mantenir el nivell dimplicaci de moltssima gent. Possiblement els grans canvis o les grans transformacions no noms es poden fer des
de la poltica. s a dir, o hi ha una mobilitzaci social o no saconseguiran. Per no
111
sn espais contradictoris. Per exemple s el que ha passat amb la primavera rab a

Egipte: o hi ha les dues parts o acabes en mans de lexrcit.
Parlem de la societat civil, per, s clar, qu s la societat civil? Foment del Treball
s societat civil? Per a mi no. Quan jo parlo dels moviments socials em refereixo als
collectius que van sorgir fruit de la lgica de no hi ha alternativa, s a dir, aquells
que defensen que des de la poltica institucional no sofereix alternativa. Per tant
ens repleguem sobre la mobilitzaci social i intentem crear espais de llibertat o que
no tenen a veure amb la poltica institucional. Aix pot funcionar, per no canvia
les condicions de vida material de la gent. Hi ha coses a fer a part de les manis.
Apareixen espais de transformaci com Fiare o Somerenergia, la PAH Per a mi la
PAH s el referent, i ho exemplifica molt b: hi ha dhaver mobilitzaci social, hi ha
dhaver pressi social, es poden resoldre casos concrets, aix es pot fer i s efectiu.
Shan aturat milers de desnonaments, estan ajudant a moltssima gent, aix s una
passada! Per hem de ser conscients que si volem canviar les condicions materials
de vida de moltssima ms gent necessitem un canvi legislatiu. No dic que els partits
existents hagin de ser els que canvin la situaci actual, per hi haur dhaver alg,
aquests partits o uns altres, o aquests mateixos per canviats, que articuli un procs
de canvi en lmbit institucional.
Jo miro molt cap a Amrica Llatina i shi ha produt una mica aix. No s, el Lula, amb
totes les contradiccions que hi pugui haver, ha representat un procs de canvi. Si
ho compares amb les primaveres rabs, segurament el que marca la diferncia s
larticulaci poltica de lAmrica Llatina. A lAmrica Llatina hi ha una mobilitzaci
social molt potent amb una articulaci poltica tamb molt potent. Sense una cosa,
laltra no seria possible.
Internet i les xarxes socials formen part del canvi dpoca. Permeten democratitzar
la informaci i segurament sn catalitzadors daquest canvi dpoca brutal, i a la
vegada sn instruments de control. La informaci est molt ms distribuda i moltes
de les coses que ara se saben, abans passaven absolutament desapercebudes. En
relaci amb les mobilitzacions tamb hi ha hagut una evoluci enorme. Anys enrere
utilitzvem els cartells i les trucades. A lpoca de la plataforma Aturem la Guerra va
haver-hi el boom dels correus electrnics, tot funcionava per llistes de distribuci i
potser encara tenia sentit la participaci en organitzacions perqu cada organitzaci
112
construa la seva prpia llista. Segurament les grans mobilitzacions contra la guerra
no es poden explicar sense internet. Tothom estava posat en cinquanta mil llistes
de distribuci, en cada campanya es creava una llista diferent i era la manera de
fer xarxa. Desprs, a la gran mobilitzaci del 2004, va ser el moment dels SMS. I el
15M representa el boom de les xarxes socials, amb Twitter, Facebook i Whatsapp.
Internet ha estat clau per fer xarxa entre persones i organitzacions. Tot i aix, el que
et fa saltar de nivell, encara ara, sn els grans mass media. I igual que els mitjans
de comunicaci de masses, internet i les xarxes socials tamb sn un instrument
de control que els governs han intentat controlar. En qualsevol cas, per, sn una
eina de poder distribut.
La meva trajectria pot explicar bastant el meu estil de lideratge, perqu al cap i a
la fi un s fruit de les seves prpies trajectries. No tenia un perfil de militant en el
sentit clssic. I no he actuat mai per ambici, aix que aix del lideratge no mho he
plantejat com una fita, sin que mho he anat trobant. He estat ms un catalitzador.
Lautoritat no te la dna un crrec, te la proporciona la feina que fas, la implicaci que
tens, les opinions que expresses A la plataforma jo no diria que hi hagus lders,
per s persones de referncia. El fet dhaver estat una plataforma que aglutinava
diferents entitats, persones i maneres de fer, segurament ha estat una pea clau per
entendre que els lideratges han de ser collectius. Penso que potser s ms important
com entens la manera de participar que no la de liderar. Comprendre que la poltica
no ho s tot, que els lideratges tamb es poden fer des del carrer i que aquests dos
espais, que entren a vegades en conflicte, no sn contradictoris.
Tamb et condicionen els tipus de relacions. Les relacions personals marquen
molt i el fet de conixer gent i de treballar-hi conjuntament et permet crear vincles
de confiana independentment del fet que hi hagi maneres de pensar diferents.
El pas pel programa Ordit mha perms fer vincles, i per a mi s la part ms interessant, fins i tot ms que el programa, sobretot pel fet de posar en relaci
gent molt diferent, de trobar-se i veure altres realitats i altres formes de fer. De
fet, vaig coincidir amb persones daltres organitzacions poltiques, per jo, per
exemple, tinc ms en com respecte a la manera dentendre el mn i dentendre
les coses amb persones que no participen i mai participaran dun espai poltic
que no amb gent dalgun partit o organitzaci poltica que t una trajectria que
ideolgicament no comparteixo.
113
Que quins lideratges calen actualment? Crec que els lideratges que necessitem avui
sn els de persones que siguin coherents en all que diuen i all que fan. Has de
ser el que dius que ets. La gent demana i busca coherncia. El lder s una persona
que simplica, que creu en el que est fent, nest convenut. Moltes vegades s qui
sencarrega destirar el fil, qui ho impulsa o qui, per unes determinades circumstncies, dna la cara per lorganitzaci. Per no necessriament ha de ser una persona
meditica, moltes vegades s qui est en el dia a dia de lorganitzaci. Hi ha moltes
persones que no sn meditiques per que estan fent grans coses, que potser des
de fora no es veuen, o no es veu qui les fa
Jo intento ser reflexiu en la meva forma de fer. Em plantejo molt si el que estic fent
t sentit Tot i que ara mateix mestic dedicant a aix, per a mi aix no s una feina,
va molt ms enll, hi ha una vocaci per fer-ho, est lligat a la meva ideologia Tot
aix em genera un plus i em preocupo molt per intentar fer-ho b. Crec que la feina
del dia a dia s molt important, i jo intento ser molt coherent en el que dic i el que
faig en el meu dia a dia. Tamb crec que s molt important estar atent al que diu la
gent i implicar al mxim el conjunt de lorganitzaci. Est b que tinguis les teves
opinions i la teva manera de fer les coses, per crec que escoltar s molt important.
Has dentendre que hi ha gent que pensa diferent i has dintentar posar-te en el lloc
de les persones que treballen amb tu.
Daltra banda, crec que tenint en compte la situaci actual necessitem un lideratge
molt ms catalitzador que no pas un lder clssic. Jo potser parlo des de la meva visi
subjectiva, cada partit s un mn, no totes les organitzacions socials sn iguals i
dins dels moviments socials hi ha tamb moltes diferncies entre uns i altres. Per
pel que jo conec, crec que aquests lideratges ms clssics, de jo vull fer aix i ho
faig, en les organitzacions que jo conec no funcionen.
Crec que el poder ha destar molt ms distribut, que cal una nova manera de construir
un poder ms democrtic i entendre que estar al govern no s estar en possessi
del poder. Magrada entendre el lideratge des de la vessant collectiva i distributiva. Sempre penso que jo faig una feina per que la podria fer una altra persona. El
lideratge sha de basar tamb a demanar collaboracions daltra gent, a implicar-la,
a delegar, a repartir les tasques El lideratge no s una persona, si b sempre hi
ha alg que encapala I aix no noms passa a lespai poltic, sin tamb en els
114
moviments socials, com lAda Colau a la PAH. s un tipus de lideratge que expressa
coherncia, confiana i que all que diu s all que fa.
Els lideratges clssics de partit no funcionen dins dICV. No s, en el meu cas sempre
que mho han demanat mhi he anat implicant, per no ha estat una estratgia personal. La meva manera dentendre la poltica s des duna vessant molt collectiva, i
aix tamb t a veure amb la manera com entenc el lideratge. Magrada pensar com
a collectiu, parlar en plural No crec en els lideratges eterns. Com he dit abans,
vaig entrar a Iniciativa perqu volia canviar el mn. Per a mi aquest continua sent
lobjectiu final del lideratge: canviar el mn. El lideratge ha de ser solidari i ha de
servir per lluitar contra la desigualtat.
115
Reflexi de Salvador Gran, Minyons Escoltes i Guies

de Catalunya
Els partits poltics hauran de dialogar cada vegada ms amb la societat civil,
han dentendre que la societat civil ha dexistir i ha de poder participar. () La
societat ha canviat molt i necessita lideratges collectius i no personalitzats.
Federico Mayor Zaragoza deia fa poc que un dels canvis del nostre segle s que les
persones ja no som aquella massa invisible. El canvi dpoca ens permet visualitzar, en gran part grcies a les xarxes socials, les persones i anar cap al collectiu, i
entendre que ara mateix el collectiu s la palanca per moure el mn. Per entendre
que som ms i quin s el nostre paper a la societat. Entenc que el collectiu, la massa
de la societat civil, s letapa dor que ara comencem.
En aquest context la societat civil ha de saber agafar el testimoni que se li llena en
la lnia de dir s el teu moment i, per tant, hi ha moltes coses que han de canviar.
Una daquestes coses s leducaci, que ha de poder apoderar aquesta societat civil
perqu tiri endavant les coses. A banda de ser mestre, penso que leducaci s una
de les coses que ens pot ajudar, per no est responent gens. Un dels problemes s
que la societat civil dara no ha estat mai preguntada. Com has de canviar les coses
si no te les han preguntat mai? El binomi amb els partits hi ha de ser. Els partits comencen a entendre, no tinc clar si per necessitat o per obligaci, que aquesta societat
civil ha dexistir i ha de poder participar. Poc a poc anirem veient com la societat
civil guanya terreny a la poltica de partits, que ara no els deixa que diguin la seva.
Un exemple clar s la Plataforma dAfectats per la Hipoteca, en qu veiem com la
societat civil es mou i els partits poltics la frenen. Aix i tot, per ajudar que aquesta
voluntat de la societat civil tingui resposta, hem de ser conscients que necessita un
coix en qu hi hauria dhaver leducaci, els serveis pblics
El moment actual, diem, s el moment del collectiu, per tamb s el moment de
la sostenibilitat. Ens estem adonant que tenim una vida poc sostenible i que hem
de tirar cap a un altre model, i des daquest punt de vista tamb es produiran canvis.
Hem de passar dun model capitalista a un model que sigui sostenible amb el medi,
que tingui en compte aquesta societat civil en tota la seva globalitat i que permeti
visualitzar la gent ms necessitada. El canvi dpoca ens pot portar a una situaci
digualtat i de llibertat ben entesa.
116
I en aquest escenari, els partits poltics hauran de dialogar cada vegada ms amb la
societat civil. El Procs Constituent, per posar un exemple, s una mostra daquesta
voluntat de la societat civil. El Procs Constituent s el resultat de la uni dunes
persones que sajunten, no per crear un partit nou, sin per unir dos partits, CUP i
ICV, i dir-hi la seva. Crec que aquest tipus de dinmiques cada vegada seran ms
freqents. Ara s molt ms fcil organitzar la societat civil, est ms formada. Daqu
la importncia de leducaci per facilitar lorganitzaci, lapoderament i la capacitat
dengegar projectes. Amb aquest panorama est clar que els partits poltics hauran
de canviar. Deixaran de ser nicament la representaci de la societat civil, shauran
de readaptar i compartir els espais de presa de decisions.
Per aix, penso que s important lexistncia de lideratges collectius que entenguin el context. Cal que hi hagi lideratges oberts, tamb en lmbit de pensament,
i dialogants, la qual cosa considero fonamental. Els lideratges han dentendre que
no sn absoluts i que han de poder respondre a les necessitats que encara no es
plantegen i que no sn fixes. Estem en una societat que canvia constantment i, per
tant, calen lideratges que siguin capaos dadaptar-se al moment i a les necessitats.
Ja no ens serveixen els antics lideratges, avui no ens serviria un Nelson Mandela. La
societat ha canviat molt i necessita lideratges que han de ser canviants, collectius i
no personalitzats. Poden haver-hi persones que liderin, per dins dun collectiu en
qu tamb s fonamental la diversitat. Vivim en un mn divers, per tant o canviem
lptica o no podrem respondre a les necessitats reals.
De fet, aquest canvi dpoca tajuda a relativitzar moltes coses que fins fa poc percebem com a absolutes. No s gens estrany que la meva via vegi en Jordi Pujol com
el seu lder. En Jordi Pujol representava un tipus de lideratge absolut duna societat
molt concreta en un moment molt concret que ja no existeix. Ara et pots plantejar
osti, com respondria en Jordi Pujol en aquesta poca? Qu faria?. Possiblement
aquest home ara no pintaria res.
He dadmetre que quan em preguntaven sobre el lideratge sempre el relacionava
amb un lideratge tpic a lestil dun Jordi Pujol, per entendrens. A partir dun moment
tadones que hi ha altres estils de lideratge que no sn personalistes, sin que sn
lideratges de masses. En aquests lideratges hi ha cares visibles, per el lideratge
117
s compartit. El moviment de la PAH t com a cara visible lAda Colau, per jo no

la considero una lder de masses. La PAH t el seu lder a cada territori i tenen una
manera de donar resposta i sn diversos, i sn adaptatius. s un lideratge diferent.
Quan abans parlava de lentorn familiar, deia que no veia els meus pares com a
uns lders socials, per he de dir que el meu pare potser s que el podrem identificar com a un lder en el seu camp, el mn empresarial. Per aquest motiu, en
un principi, tendia a identificar el lideratge amb la imatge dun lder absolut. Jo
anava amb aquesta idea sota la butxaca i quan entro al moviment escolta, que s
un collectiu divers i de gent jove, madono que he de treballar des del lideratge
compartit. I amb el 15M sorgeix loportunitat danar ms enll de la meva parcella
de lagrupament.
El context actual no es pot explicar sense internet. Ens ha perms tenir contacte
amb tothom i fer coses de manera compartida, com elaborar documents, prendre
decisions Coses que abans eren impensables. Quan la gent no tenia mail, com
plantejava lelaboraci de documents? Els feia un i llestos. Ara no. El lideratge
compartit requereix temps, esfor, pacincia i dileg, per les noves tecnologies
contribueixen a fer-ho possible. Internet ha ajudat enormement a fer visible la
gent, aix com a proporcionar a les minories un espai de reivindicaci. En general,
s una magnfica plataforma per mostrar coses que, de no ser aix, haguessin
quedat ocultes.
No midentifico, parlant metafricament, amb aquella imatge heroica de la Revoluci
Francesa de la llibertat agafant la bandera francesa. No mhe vist mai aix i entenc
que les persones tenim una part de context i una part personal, i que tot influeix. No
em considero daquelles persones que es deixen influenciar pel context, per en tot
cas s que s cert que el context tamb et provoca unes circumstncies.
La veritat s que no em sento lder. Tampoc tinc un clar referent o una determinada
imatge en qu em vulgui inspirar. No em dic vull ser com aquest o magradaria ser
daquesta manera. Potser tinc una influncia ms determinada per les maneres de
fer familiars que no per lideratges externs. A lhora de treballar magrada compartir,
treballar de manera conjunta, en equip. I en aquesta manera de fer hi tenen molt a
veure els tres darrers anys a Minyons. s una manera de fer basada en el treball en
118
equip, coordinat, collectiu, de fer-ho tot entre tots, de compartir, de repartir tasques,
de confiar en laltre En la meva etapa en lagrupament rem dos amb un lideratge
bsicament destirar, i quan arribo a la Demarcaci de Tarragona de Minyons s ms
all de dir realment ho estem fent entre tots, s la imatge de tots junts avanant
agafats. I quan un cau i no pot, doncs els altres estan per ajudar-lo. Aquest mtode
de treball ja funcionava quan jo hi vaig arribar, i qualla perfectament amb la meva
manera de fer.
Per a mi el lideratge social s acompanyar la gent. Seria comparable a una cadena
humana que va caminant alhora que tu ests pel mig i ajudes a anar tirant cap a
lobjectiu. No crec que tingui aquest crrec perqu sigui millor que un altre, sin
perqu en un moment concret jo tenia el temps, tenia la capacitat i estava en un
nivell personal que mho permetia. Sn importants els objectius comuns. Els objectius que ens plantegem entre tots no els hem de perdre mai de vista, s important
que alg els vagi recordant. Per aix jo entenc els lders com a persones que tenen
clara la visi i que han de fer la tasca danar recordant els objectius. Penso que han
de ser gent preparada i amb una situaci personal que els permeti ser capaos de
donar respostes. Jo deixo un any abans la Demarcaci justament per aquest motiu,
la meva situaci personal mimpedeix poder fer les coses com jo voldria.
En el lideratge hi ha una motivaci intrnseca i una motivaci extrnseca. La part
intrnseca, en part, respon a la motivaci personal. I a banda hi ha una motivaci
collectiva, que tamb tajuda. En conseqncia em plantejo un doble objectiu:
respondre a una voluntat personal i respondre a una voluntat collectiva. Si no hi ha
voluntat personal, la collectiva sola no va enlloc. El plantejament personal ha danar
en la lnia de la reflexi, de cultivar les motivacions, de tenir cura de les relacions que
tajuden, de no cremar-te i de replantejar les coses per tornar-hi i ho hem de fer
compartint i dialogant, plantejant les coses entre tots i buscant el consens, la qual
cosa cada vegada sest perdent ms. Cal tendir cap al consens, tot i que no sigui un
consens absolut, perqu seria molt difcil. La capacitat de consens s en benefici de
tothom i es fa necessria per creurens el projecte com. Resumint, podria dir que
s important la visi que formulem i treballem com a grup, per el grup al capdavall
est integrat per persones i per aquest motiu s primordial tenir en compte les seves
necessitats i crear els espais en qu se sentin realitzades.
119
Ens cal un lideratge pblic, conversa

amb Dolors Camats
A mi magrada pensar que un lder ha de ser aquell que t la capacitat de treure el
millor de tothom. Alg que s capa denvoltar-se de gent que fins i tot s millor
que ell. Alg que s capa de fer emergir gent capa i de fer que cadasc doni el
millor. Alg que s capa de crear equips en qu hi hagi gent bona per a cada cosa.
Jo mimagino sempre el lideratge en clau dequip. Qui lidera s qui s capa de fer
que all funcioni millor. El lder s la persona que t lhabilitat de coordinar i de
fer funcionar un equip de treball.
Per un lder tamb ha de ser alg que s capa de donar confiana a la gent. En
poltica, o en aquelles decisions en qu hi ha un alt grau dincertesa sobre el seu
resultat, necessites tenir confiana en qui est liderant. Thas de poder refiar de qui
est al capdavant, de qui acaba avalant les decisions de la teva organitzaci. I quan
ho amplies a grans collectius de persones s el mateix: el lder s alg que s capa
de generar confiana.
Al mateix temps, un lder ha de saber facilitar la feina de la resta de gent de lorganitzaci, ha de promoure que la resta de lorganitzaci pugui participar, proposar,
incidir, i ha de garantir que les coses es facin i es facin b. La meva funci com a
coordinadora dIniciativa per Catalunya Verds s fer ms fcil a la gent la seva feina,
siguin diputats al Parlament, regidors als ajuntaments o militants. Per poder-ho fer
s essencial que tinguin confiana en tu, si no difcilment els podrs ajudar.
bviament, la meva responsabilitat tamb s donar orientacions i dibuixar una
estratgia a seguir. Un lder tamb ha de tenir una certa visi de cap on anar, per
crec que aix ho hem de construir conjuntament.
Democratitzar el lideratge
Crec que s necessari democratitzar el lideratge. Aix vol dir, sobretot, apoderar
els militants. No crec que a ICV hi hagi barreres normatives que impedeixin que els
militants puguin ser partcips de la presa de decisions i de les diferents tasques
120
del partit. Crec que el que cal s apoderar-los amb informaci, articulant processos
que sajustin als seus temps vitals i quotidians i amb formaci poltica. No som una
direcci refractria a les propostes o a la crtica, al contrari, necessitem rebre inputs
des de la militncia.
El Grup de Decreixement dICV, per exemple, ha treballat una proposta, lha presentada a lAssemblea i est tirant endavant. No hi ha un veto perqu qui tingui propostes
diferents les pugui fer i aquestes puguin avanar, al contrari. Per al mateix temps
s fonamental que existeixi una direcci del partit. Perqu les coses estiguin el ms
ordenades possible, perqu tothom es pugui sentir cmode per fer les seves propostes i debatre-les, cal que estigui tot molt ben organitzat, molt ben pautat, molt
ben pensat I aix ho ha de fer alg, i jo crec que aquesta s la responsabilitat de la
direcci del partit: que tinguem uns consells nacionals molt ordenats, molt endreats,
amb una proposta clara, perqu desprs tothom tingui la llibertat per opinar, per fer
propostes alternatives, per canviar el que es proposa
Transformaci cap a dins: una aposta pel lideratge compartit

A ICV estem intentant compartir el lideratge. Tenim clar que hem daconseguir ser una
organitzaci ms transparent, ms digerible, en qu la gent sigui ms protagonista,
en qu hi hagi ms debat poltic Des de la direcci ens va semblar que amb la
frmula de la coordinaci compartida es podia donar aquest missatge. Una direcci
compartida s ms transparent, ms horitzontal, ms dialogada
Les coordinacions compartides permeten ms lideratges, estan fent emergir ms
gent que lidera, sobretot dones. Algunes que potser soles no ho farien i si saben
que ho faran entre dos, aleshores decideixen posar-shi. s evident que aquesta
frmula fa aflorar ms gent que t ms responsabilitat, que shi implica ms, i per
tant amplia lmbit del lideratge. Ara b, tamb volem una major implicaci del
conjunt de la militncia i volem tensionar lorganitzaci perqu es cren propostes
i demandes des de baix, i no noms acceptar o matisar aquelles propostes que es
fan des de la direcci.
Tenim un repte a lhora dengrescar ms gent en projectes nous, s cert, per no crec
que la gent se senti exclosa de les principals decisions que es prenen a la nostra
121
organitzaci. La dificultat ms gran s el ritme. Per una banda hi ha la necessitat

danar donant resposta en el dia a dia al posicionament de les diferents institucions;
i amb aquest ritme s difcil mantenir el Consell Nacional al dia, ja que aquest se
celebra cada dos mesos o dos mesos i mig. Tot i aix, crec que tenim un sistema
prou flexible, amb un Consell Nacional molt ampli en el qual si alg no ns membre i demana anar-hi per portar-hi un tema ho pot fer. Daltra banda, el fet de tenir
campanyes temtiques ens est anant b, per exemple, ara hem fet una campanya
per al tema de les pensions. Ens permet que la gent simpliqui en una cosa concreta,
no noms anant als actes, sin fent tasques concretes, sent protagonista, repartint
i explicant informaci.
Hi ha un discurs que dibuixa els partits poltics com a mquines ferotges i endogmiques, estructures jerrquiques en qu des de la direcci es determina tot i es t
capacitat per vetar la gent o per cooptar. Jo no mhi reconec, en aquestes crtiques,
almenys el partit que jo conec no s aix, potser els altres s Nosaltres ara mateix
venim dun procs de primries per a les eleccions europees en qu hi ha hagut un
debat ser i en qu finalment sha escollit el candidat per votaci. s un procs molt
de baix a dalt, la direcci no ha proposat cap candidat.
Transformaci cap enfora: noves maneres de fer poltica

En els darrers anys hi ha hagut una prdua de lhegemonia dels partits en lelaboraci
de propostes poltiques. La representaci institucional continua sent encara a travs
de partits, per no s lnica. La capacitat de proposta i la capacitat de mobilitzaci
cada cop sn molt ms compartides amb molts altres actors. Com a partit poltic
thas dacostumar a aquesta nova realitat. Laparici de nous actors i protagonistes
poltics fa que les organitzacions ms tradicionals ens haguem de replantejar tant la
nostra forma dorganitzaci interna com el nostre paper en la societat i les nostres
relacions amb la resta dactors socials i poltics.
Fa cinc anys, a linici de la crisi, a Iniciativa decidim que hem destar en el conflicte.
Quan hi ha una empresa que tanca, una famlia que pateix, una casa desnonada,
nosaltres hem destar all! Entenem que hem dexercir un paper molt ms actiu en
les lluites socials des del carrer i entenem que hem de treballar conjuntament amb
la resta de gent amb qui compartim aquests objectius.
122
Ens trobem, per, que existeix un recel molt gran vers els partits poltics. Aix provoca
que moltes organitzacions de la societat civil no vulguin treballar al nostre costat.
Sembla que sempre han danar els partits per una banda i les organitzacions socials
per laltra, i jo aix no ho he ents mai. El meu missatge cap als moviments
socials s molt clar: vosaltres no podreu entrar al parlament a votar, per jo s. En
canvi jo no podr arribar a segons quina gent i vosaltres s. Per qu no en podem
parlar i fer-ho junts?
El 15M i altres moviments socials han anat articulant un discurs poltic crtic amb
els partits, crtic amb la poltica institucional i, en general, molt crtic amb les institucions pbliques. A Iniciativa aix ens sacseja molt. Primer perqu observem
que compartim el que reclamen aquests moviments, hi ha un diagnstic compartit
i moltes propostes compartides, no hi ha conflicte en el qu. Per, en canvi, hi
ha un conflicte molt gran en el com. Hi ha, primer, un desconeixement molt gran
del que som com a partit, del que hem fet o de qui som i, segon, un qestionament
molt gran de la nostra tasca. I aix ens xoca i ens sorprn. I aquesta s la principal
alerta. s evident que aix provoca reflexions internes.
Podent compartir objectius no entenc com no hem de saber treballar plegats. s
evident que una part de la culpa s dels partits, per tamb crec que de laltra
banda en ocasions hi ha recels no fonamentats. Per aix crec que el primer que cal
s un aprenentatge mutu per treballar junts. Jo crec que s imprescindible, perqu
no nhi ha prou amb la reflexi i la mobilitzaci. Cal canalitzar-les per aconseguir
tenir un impacte que sigui realment transformador. Al meu entendre, aix sha de
fer tant a travs de les institucions pbliques, cosa que podem fer els partits, com a
travs daltres iniciatives socials. En qualsevol cas, per, primer cal que aprenguem
a treballar junts. En aquest procs daprenentatge hem de guanyar-nos la confiana
i hem destar disposats, tots, a fer coses diferents, a canviar en algunes coses i a fer
poltica duna altra manera.
Alternatives viables
s molt clar que qui est liderant el principal canvi social que tenim avui al damunt
s la troica. Pretenen que Europa deixi de ser lilla de benestar que ha estat fins ara,
123
i sha constatat que si aix passa, si Europa deixa de ser un espai de benestar col
lectiu, doncs no passar res s per aix que ara ens lestan desmuntant!
La crisi s la millor excusa per fer-ho. Els serveis pblics que sestan desmantellant
passen a ser el nou terreny de negoci Aquells que fins ara feien carreteres ara
gestionaran llars davis Aquest s el model cap on anem i aquest s el principal
canvi social i econmic. Al final de la crisi ens trobarem, sense haver-ho decidit, amb
una societat completament diferent, en la qual part del que fins aleshores era pblic
passar a ser gestionat pel mercat o passar a ser privat. Per tant, els serveis soferiran en funci del poder adquisitiu de cadasc A ms, les rendes del treball seran
encara ms empobrides i serem una societat ms desigual perqu el diner cada cop
val ms i el treball cada cop val menys. Tot aix no ho hem decidit collectivament
sin que s el resultat daquesta crisi.
Jo treballo perqu, com a societat, anem cap a una altra direcci. Avui no s ni el
Govern de la Generalitat ni el Govern de lEstat espanyol els que ens poden fer anar
cap a un altre model. Tenim uns governs segrestats per aquests marcs, pel lmit de
dficit, per lausteritat Sn governs segrestats i cmplices! Ni tenen marge ni el
volen tenir. I no s noms que la poltica estigui controlada, sin que, a ms, aquells
pocs mecanismes que shavien construt des de la poltica per tenir intervenci en
el mercat, en la transparncia, en les empreses privades han saltat pels aires!
Jo s que crec que hi ha capacitat per construir una alternativa, un model completament diferent. Hi ha una part que ja aflora, molt al marge, per s molt micro. Podem
parlar de la gent que genera energia de forma alternativa com Som Energia,
podem parlar del cooperativisme, de les empreses deconomia social o de les escoles
de pares. S que hi ha experincies que sn completament alternatives al que s
el sistema. Per no ens podem permetre que aix sigui el que s marginal! El que
haurem de garantir s que aix sigui el que s referencial, el que s model, el que,
si no majoritari i estructural, t com a mnim tendncia a anar-ho sent. Perqu s el
que garanteix que tothom tingui accs a leducaci, a la salut, a lenergia, al consum
de productes mnimament decents
Estem veient que les estratgies per solucionar els problemes collectius ja no
sn exclusives de les institucions pbliques. Segurament han de ser cada cop
124
ms compartides amb altres actors. El problema s que durant molts anys hi ha

hagut una certa dimissi de la ciutadania a lhora dimplicar-se. No ja noms per
reclamar, sin tamb per construir. Durant molts anys jo tamb he sentit que rem
ms consumidors de serveis pblics que ciutadans. Lefervescncia i la capacitat
de construir o de donar resposta que t la PAH s exemplar i aix no ho han fet fins
ara molts del moviments, que han estat reivindicatius per no han estat capaos
darticular i implementar solucions. Al mateix temps, per, s una capacitat de
resposta que t les seves limitacions, que arriba on arriba i que no cobreix totes
les necessitats que hi ha actualment en aquest mbit. Sense una poltica pblica
daccs al lloguer, de preus pblics, dintervenci directa en les entitats bancries
rescatades perqu saccedeixi al seu parc dhabitatge sense tot aix no acabes
de donar una resposta completa al problema, i aix ho has de fer a travs duna
administraci pblica. Per tant: aliances i complicitat, tamb a lhora de buscar
solucions i dimplementar-les.
Daltra banda, un cop hi hagi una retirada de lemergncia econmica actual, de la
qual quedar una societat ms desigual, ms precria i amb menys instruments dacci collectiva, haurem dintentar que en aquell moment continu havent-hi aquesta
voluntat de construir i de generar alternatives. Voluntat i capacitat social per fer-ho.
La importncia de les institucions

Jo, com a responsable ara al Parlament, crec que la meva responsabilitat i la meva
voluntat sn construir un marc normatiu, un marc de poltiques pbliques, un govern
que cuidi, que mimi, que regui aquestes iniciatives perqu deixin de ser residuals,
exemplars i minoritries i passin a ser hegemniques.
Les institucions, al meu entendre, sn un gran element dajuda perqu aix passi.
El Govern podria incentivar la creaci dempreses cooperatives amb tipus de desgravacions similars a les que vol oferir ara al negoci del joc, per exemple. I parlo de
desgravacions fiscals, per hi hauria molts altres mecanismes que es poden posar en
marxa des de les institucions: ajuts a la formaci, obertura de mercats en els serveis
pblics al cooperativisme, de compra verda, etc. Aix ajudaria a consolidar la xarxa
que ja existeix, per que ara s molt micro, tot i que Du nhi do com sen surt, de
125
producci ecolgica de cooperatives de consum, etc. Per tant, s evident que les
institucions sn una pea fonamental per canviar les coses, o per evitar que canvin
Sense les institucions s molt complicat canviar les coses. Jo no renuncio al fet que
se les quedin! Ni que es quedin els ajuntaments, ni que es quedin el Govern de la
Generalitat, ni el Govern espanyol, ni la UE, que probablement s un dels principals
instruments per construir benestar que hem fet en els darrers anys i en canvi se
lestan quedant. Jo els ho vull prendre, no els ho vull regalar.
Ara b, noms amb les institucions no pots canviar les coses, perqu des del Govern
intentes impulsar una poltica per la ciutadania no tentn, o no la comparteix, o
no lha demanada, i aleshores s molt probable que all, per molt transformador
que sigui o per molt benefici que suposi, no acabi generant el canvi. s evident que
la resistncia al fet que les coses canvin existeix i aquestes pressions sn molt
difcils de combatre si no hi ha una conscincia ciutadana o una mobilitzaci social
molt forta. A lhora de governar, i per tant de liderar, no nhi ha prou amb prendre
decisions ben fonamentades i que responguin als objectius que havies proposat o
a qu thavies comproms, sin que a ms a ms la gent tha dentendre i sha de
sentir part daquestes decisions.
La responsabilitat dun lideratge pblic

En la provisi de serveis a les persones es veu molt clar com sestan donant respostes als problemes de la gent des de la societat civil; a vegades des del voluntariat,
a vegades des dempreses socials Est molt b! Per jo crec que sempre hi hauria
dhaver un lideratge pblic en aquestes qestions, perqu, en definitiva, s el que
podem governar. El lideratge, la planificaci i la capacitat de control han de ser pblics. Desprs la gesti concreta dun servei es pot fer de moltes maneres
Les alternatives socials no poden ser un Estat parallel, perqu no estan complint
la funci darribar a tothom i no garanteixen la igualtat doportunitats. Els poders
pblics tenen la responsabilitat de pensar models que resolguin els problemes de
tothom i no noms duns quants. Per tant, lalternativa s que aquests models actualment alternatius tinguin la cobertura necessria per crixer i per arribar a tot arreu.
126
No podem delegar la responsabilitat pblica i convertir la societat en un campi qui

pugui. s cert que hi ha molta gent que ha pres conscincia i t capacitat per organitzar-se i autogestionar solucions compartides als seus problemes collectius, i aix
s molt positiu, per hi ha molta gent que no, i que noms es proveir daquells
serveis que siguin universals.
A ms, crec que actualment no hi ha un problema de capacitat dels poders pblics
per resoldre els problemes collectius que tenim actualment, s una qesti de voluntat! Quan els poders pblics dimiteixen de defensar els seus ciutadans perqu
consideren que el ms important s pagar el deute als bancs, aleshores hi ha una
dimissi dobligacions o, si ms no, una tria.
127
Narraci dHctor Colunga, director de Mar

de Niebla
El rol del lder debe ser el de facilitar y equilibrar para poder capacitar a
los equipos. () La innovacin pura no existe. Lo ms importante en estos
momentos es recuperar la participacin real y retomar lo comunitario.
Intentar hablar de mi trayectoria, aunque me cueste hablar desde la perspectiva
de m mismo. Yo creo que hay dos factores que me influyeron mucho tanto en
mi manera de entender las cosas, correcta o incorrecta, como en mi manera de
hacer. Por un lado me marca mi contexto familiar y por otro el contexto de barrio.
Yo provengo de un contexto familiar distinto al contexto familiar tradicional que
tenan la mayora de mis compaeros de colegio. Casi no conoc a mi padre, mi
madre era muy joven y estaba sola y me criaron mis abuelos. Mis padres tenan
una perspectiva de participacin y de implicacin al estilo del movimiento hippie
de los aos setenta u ochenta, y aunque yo no crec en ese entorno porque me
criaron mis abuelos, s que me influy bastante. Recuerdo las cintas de cantautores
que escuchaba de pequeo o los debates con mi abuelo. Mi abuelo era minero
de Asturias y se prejubil por enfermedad. Era un obrero que haba luchado en
la mina y haba hecho contrabando durante el franquismo para poder subsistir
En ese sentido mis orgenes son bastante humildes y en cierto modo me han
marcado y posicionado en mi manera de entender el mundo. Yo no crec en una
familia con posibilidades, por decirlo de alguna forma. Nadie de mi familia haba
acabado los estudios secundarios.
Por otro lado me influy el barrio donde nac. Nac en un barrio de Gijn en el
cual exista un gran movimiento de gente joven en torno a la parroquia. En las
etapas del colegio y del instituto me motivaron ms los espacios no formales y
particip y aprend ms sobre lo que pasaba fuera de las aulas. En el barrio no
haba otros espacios y la parroquia era el espacio que poda aglutinar la participacin social, organizaba muchas cosas. En mi casa me hablaban de movimiento,
y justamente me llam mucho la atencin la parroquia porque haba movimiento
en ella, as que decid acercarme. Descubr que dentro de la parroquia haba una
asociacin juvenil, Calle de nadie. Haba gente joven, de unos veinte aos, a
128
la que yo vea como referentes, que estudiaban y trabajaban y dedicaban una

parte de su tiempo libre a echar una mano en el barrio y a estar con nosotros. A
los trece aos entr en la asociacin y con catorce o quince empec a participar
en asambleas para decidir qu cosas podamos organizar para motivar y ocupar
el tiempo libre de los jvenes, como por ejemplo talleres de radio. ramos unos
cien jvenes de entre diecisis y diecinueve aos. Tenamos una perspectiva
muy de comunidad, de construccin colectiva, con lo cual yo siempre percib
la participacin comunitaria como algo natural que todo el mundo tendra que
experimentar. En definitiva, lo conceba como una forma de vivir. Me pareca
normal preocuparse y organizar cosas para la gente de mi barrio. Con todo esto
no quiero decir que fuera un friki de la participacin social. Con mi grupo de
colegas participbamos en la asociacin pero tambin alquilamos un local para
nuestras fiestas. As que sabamos discernir un poco entre lo que era salir de
fiesta y la participacin social.
Quera estudiar periodismo, pero por motivos econmicos no me poda pagar los
estudios fuera, as que me qued en Asturias y me puse a estudiar Filologa Hispnica, que me pareci que era lo que ms se pareca a la comunicacin. Segua
implicado en el barrio a travs de la asociacin y a la vez me puse a trabajar de
pintor a media jornada para pagarme los estudios. En el segundo cuatrimestre
de tercero tena veinte aos y me llamaron de Abierto hasta el amanecer, que
era la asociacin juvenil que gestionaba el programa de ocio nocturno de Gijn,
pionera en Espaa, y que mova cada fin de semana a ms de tres mil jvenes en
sus actividades. Me propusieron trabajar como dinamizador en las actividades de
los fines de semana, buscaban a alguien que estuviera militando y participando en
las asociaciones juveniles de los barrios. Genial! Me iban a contratar para hacer
una cosa que me gustaba! Me contrataron para trabajar los fines de semana, con
lo cual poda continuar con mis estudios, dejar el trabajo de pintor y dedicarme
tambin a mi asociacin. La verdad es que entrar a trabajar en Abierto hasta el
amanecer para m supuso un aprendizaje. Representaba una oportunidad para
dedicar horas de forma profesional a fomentar la participacin juvenil en la ciudad.
En mi organizacin de barrio quera ir ms all de las meras actividades, intentaba
montar charlas para hablar de asociacionismo En Abierto me encontr con
gente que provena de otras asociaciones de barrio y que tena la misma visin
129
que yo. La verdad es que a Abierto nos incorporamos un grupo de gente que,
junto con otros que ya llevaban varios aos, poda generar un cambio, por lo que
la asociacin se vio obligada a escuchar nuestra voz.
Cuando estaba en cuarto de carrera me fui un ao de Erasmus a Italia y cuando
volv me ofrecieron trabajar en Abierto a jornada completa. No s si fue un
error o un acierto, pero el caso es que dije que s y entonces empez a costarme
compatibilizar el trabajo con los estudios. Estuve un tiempo trabajando en el
barrio donde viva y luego me propusieron coordinar el programa en el barrio de
La Calzada, y al ao siguiente entr a coordinar todo el programa. Estuve un ao
coordinando el programa y en quinto dej aparcados los estudios. La filosofa de
la asociacin se basa en que es un proyecto de jvenes para jvenes y que los
profesionales, aparte de desarrollar actividades, tienen que trabajar por relevos.
Yo conoca esta filosofa y la defenda al mximo, por lo que consider que un ao
en la coordinacin era suficiente. Cuando estuve de Erasmus conoc a Eva, una
chica de Catalunya. Vivimos dos aos separados y cuando termin esta etapa en
Abierto decid venir a Catalunya a experimentar. Justo cuando dej de trabajar
en Abierto me ofrecieron entrar como socio de la entidad.
Llegu a Barcelona como si fuera Paco Martnez Soria, con una maleta debajo
del brazo, perdido, sin una idea muy clara Pero saba que quera conocer mejor Barcelona y Catalunya, su cultura, su lengua siempre me atrajeron mucho.
Coincidi mi marcha a Barcelona con la creacin desde Abierto de un proyecto
de formacin a nivel estatal de mediadores en ocio nocturno financiado por el
Plan Nacional sobre Drogas. En los primeros aos de Abierto, con cierta lgica
a raz de haber sido una asociacin pionera y de ganar en poco tiempo un premio
Reina Sofa, se iba a otras partes de Espaa, se aterrizaba y se hacan proyectos.
Claro, las cosas no funcionan as, no se puede llegar con un proyecto como si
fuera un ovni y aterrizar en otra realidad. Pero la metodologa y las herramientas
que utilizbamos para capacitar a la gente joven en la toma de decisiones eran
experiencias positivas que vala la pena aprovechar. El proyecto aprobado por el
PNsD aprovechaba esa metodologa y herramientas, y como yo era socio de la entidad y en ese momento estaba en Catalunya, pens en llamar a puertas y ofrecer
el proyecto. Era un proyecto muy atractivo en el que buscbamos municipios que
130
se comprometieran a mandar a algn joven a formarse, Abierto lo pagaba todo

y se encargaba de hacer un acompaamiento para que los jvenes hicieran un
anlisis de la realidad y de su propio proyecto. A cambio, el ayuntamiento tena
que apoyar la ejecucin de lo que decidieran los jvenes en esa experiencia piloto.
Empec a buscar quin poda participar en el proyecto. Lo coment con Miky
Aragn, a quien haba conocido junto con Fabin Moheano en los Encuentros
de Cabuees de Gijn, que estaba en el Consell de la Joventut de Barcelona. Le
pregunt qu municipios con movimiento asociativo podan estar interesados
en participar en esta experiencia. Miky me coment que la Fundacin Marianao
poda encajar en el proyecto. As que en diciembre de 2005 habl con Xavi Pedrs,
presidente de la Fundacin, con la idea de presentarle el proyecto. Me ense la
Fundacin, los proyectos, el edificio No s si en un primer momento le interes
mucho el proyecto o quera ir ms all.
Yo vengo de una ciudad grande, pero a nivel social tenemos mucho que andar
para llegar a esta visin de lo comunitario a travs de los movimientos vecinales. All las asociaciones de vecinos fueron reivindicativas y consiguieron
muchas cosas, pero tengo la sensacin de que se acomodaron a una situacin
en la que el ayuntamiento provea. Como no haba necesidad, no se generaron
cosas. Los movimientos sociales que surgieron fueron desde una perspectiva
ms asistencial que no de empoderamiento de las personas. As que cuando
vi todo aquello dije: Aqu hay gato encerrado Esto no lo puede pagar nadie,
o quien pague todo esto debe de tener un inters por lo menos adoctrinador.
Sois del Opus o qu? Si no no me explico cmo hacis para poder tener un
edificio y hacer todo esto en medio de un municipio al lado de Barcelona. Y el
presidente me cont toda la historia.
Llegu con la idea de ofrecer el proyecto y Pedrs, por sorpresa, me ofreci trabajar
en la Fundacin. La verdad es que no me esperaba aquella propuesta. Les mand
un currculum y me hicieron una entrevista Josep Torrico, director, y Daniel Osias, el
responsable de juventud. Les expliqu en qu haba trabajado, qu haca, dnde
haba estado Me sorprendi porque aun teniendo como tenan un programa de
ocio no conocan Abierto hasta el amanecer. Finalmente me contrataron.
131
Marianao se haba especializado en infancia y atencin a la exclusin, y queran

reactivar la participacin juvenil, que era justamente lo que haba motivado su
creacin. Empec a trabajar por las maanas como educador y de siete a once en
un programa de ocio para jvenes al que no venan jvenes, sino gente mayor.
Las dos primeras semanas fui trabajando y observando y les propuse hacer algo
ligado con el tema del curso estatal de formacin. Podamos hacer en la propia
fundacin un curso de dinamizadores para capacitar a un grupo de jvenes y que
ellos construyeran algo. Y paralelamente que algunos profesionales de la entidad
pudieran participar en el curso de Abierto. En febrero de 2006 sacamos el curso de dinamizadores y se apuntaros quince jvenes del Baix Llobregat. Con esto
armamos un proyecto para el curso de mediadores estatal y lo curioso fue que
presentamos un proyecto en el que decamos que no sabamos lo que bamos a
hacer. En definitiva, se trataba de dar herramientas a un grupo de jvenes para
que pudieran decidir qu hacer. Nuestro papel era el de acompaarlos e intentar facilitarles las cosas, entre comillas, y Marianao iba a ser el paraguas inicial
para que pudieran realizar aquella experiencia piloto. As que hicimos el curso
de dinamizadores y nos fuimos de colonias un fin de semana con el grupo de
chicos y chicas. Decidieron el nombre del proyecto, qu talleres iban a hacer, los
horarios; y Marta, que era una compaera que trabajaba en adolescencia, y yo
ejecutbamos lo que el grupo de jvenes haba decidido.
El proyecto funcion, tuvo un xito brutal de participacin. Sant Boi tena los
condicionantes para que eso ocurriera: es un municipio con mucha poblacin,
en el que los bares cierran pronto, la conexin con Barcelona es bastante mala,
no tiene una oferta alternativa Los jvenes adolescentes que ya provenan de la
base de la entidad se mostraron interesados en aprender cmo montar el mismo
tipo de historias que montaban los jvenes del primer curso.
Automticamente organizamos una segunda edicin del curso de dinamizadores,
y con estos chicos lanzamos la primera edicin del programa de ocio nocturno de
Sant Boi. Para reactivar la participacin juvenil era importante trabajar tres elementos: ensear y poner a disposicin de la gente joven las herramientas, motivarlos
para participar, y darles la oportunidad. Porque muchas veces intentamos que la
gente sea proactiva, participe, emprenda, transforme y no nos damos cuenta de
132
que tenemos que intentar motivar a la gente para que lo haga, de que debemos
ensearles y ofrecerles oportunidades. No podamos reactivar el ocio juvenil ni
en un ao ni en dos, bamos a empezar desde abajo, porque lo importante es el
proceso y no los resultados. Los resultados no tenemos que marcarlos nosotros
si realmente queremos generar procesos en los que la gente se implique.
Nos centramos en el proceso y ese grupo de jvenes quiso crear un colectivo que se
llama VPK18. A raz del colectivo se cre una asociacin, y ahora uno de esos jvenes
es el responsable del proyecto VPK dentro de la Fundacin. Los mismos jvenes
decidieron que el proyecto VPK se integrase en la Fundacin y ya lleva ocho aos
en funcionamiento y aglutina a ms de ochocientos jvenes en sus actividades.
Seguimos haciendo ms cursos de dinamizacin y elaboramos una metodologa
de trabajo en el barrio a partir de tres lneas distintas: con jvenes de institutos,
con jvenes que venan de la base de la entidad y con jvenes que se apuntaban
libremente a los cursos. Conseguimos generar una buena metodologa, empoderar
a la gente y capacitar a otras personas para dar continuidad al proyecto, para que
la propia gente de Sant Boi fuese capaz de construir, desarrollar y dar respuesta
a sus necesidades.
As que a los dos aos, el proceso por el que me qued en Marianao haba finalizado. Decid marcharme pero me convencieron para quedarme dos aos ms
e intent activar el mismo proceso que habamos hecho en juventud desde una
perspectiva de entidad, trabajando las TIC, la participacin y la comunicacin.
Cuando vine a Sant Boi me traje un pedacito de Abierto, pero la visin de trabajar
desde lo colectivo la aprend en Catalunya. En 2010 volv a Asturias. La verdad es
que tena ganas de volver a casa y tambin me vea con la obligacin de llevar a
Gijn todo lo que haba aprendido en Sant Boi, en Barcelona y en Catalunya. En
el fondo yo no he generado nada, me he rodeado de gente que me ha aportado
mucho y me he limitado a poner sobre la mesa las cosas positivas. Bsicamente
he copiado desde una buena perspectiva, he llevado la esencia a un sitio para
que se moldee como una pieza de barro para construir su propia historia.
18. Vente Pa K, programa de ocio juvenil alternativo de los jvenes de Sant Boi de Llobregat.
133
En 2011 me llam Jos Ramn, Monchu, que fue uno de los fundadores de Abierto
hasta el amanecer. En 2004 haba creado la asociacin Mar de Niebla en el
barrio de La Calzada. Estaba considerada aquellos aos como zona urban, con
lo cual reciba fondos europeos. Monchu estaba preocupado por la situacin de
la entidad y me propuso hacer durante dos meses un diagnstico para analizar
el periodo de 2004 a 2011. A raz del diagnstico vimos que era una entidad con
distintos proyectos pero sin un modelo concreto, y que en gran medida funcionaba
desde una perspectiva de atencin a graves situaciones de exclusin.
A partir de ese momento empezamos a plantear la necesidad de trabajar para
el desarrollo comunitario, el trabajo preventivo, la democratizacin del riesgo
Pero necesitaban a alguien que liderase el proceso y me ofrecieron dirigir la asociacin. Al principio no disponamos de locales propios, estbamos en un edificio
municipal. La asociacin tena una importante deuda, con lo cual tuvimos que
pedir un prstamo ICO para poder empezar a trabajar.
Empezamos en marzo de 2011 y en estos dos aos el balance de la situacin
es que hemos pasado de tres a doce personas contratadas, incorporamos la
participacin de voluntarios del barrio y actualmente contamos con cincuenta
personas voluntarias, hemos alquilado el economato del barrio de 1.600 m2, que
estamos rehabilitando poco a poco. En un contexto de dificultad apostamos por
implicarnos en el territorio y precisamente ha sido lo que nos ha permitido generar
un discurso distinto en Asturias. Marianao me ense que si una entidad quiere
ser una entidad de transformacin tiene que estar arraigada en el territorio. Y as
llegu a da de hoy al proceso en el que estamos de intentar generar un modelo
de intervencin que en un par de aos pueda funcionar con la tranquilidad de
que no se sustente sobre una sola persona, sino sobre algo ms.
Cmo entiendo el liderazgo en el contexto actual

En el contexto actual se estn reactivando redes de solidaridad, de colectividades
que son factores de proteccin que ayudan a amortiguar el impacto de algunos
factores de riesgo. Creo que mis acercamientos a un mundo ms macro me han
134
volcado a un mundo ms micro. De alguna manera como sociedad nos estamos

olvidando de las cosas que realmente son importantes, no hemos capacitado y
empoderado a las personas, sino que en muchas ocasiones hemos depositado
las facultades de gestionar y de decidir en una sola persona, y as se pierde
capacidad de transformacin y de incidencia. Algunas entidades sociales han
perdido el norte y han dejado de lado su misin y capacidad transformadora
para convertirse en prestadoras de servicios. Las organizaciones sociales son
el instrumento de participacin y de incidencia de la ciudadana, la sociedad
civil se organiza con el objetivo de cooperar en la construccin del bien comn,
mientras que las administraciones son las gestoras del bien comn. Yo creo
que la Administracin somos todos, lo pblico somos todos y todos tenemos
la corresponsabilidad en cmo gestionamos el bien comn.
En ese sentido el papel de las organizaciones sociales debe ser doble: de cooperacin, porque podemos aportar en el diseo de las polticas, y de reivindicacin,
porque en el fondo es lo que hace avanzar a la sociedad. Debemos revisarnos
internamente y analizar cul es nuestro papel o misin y ver si realmente es lo
que estamos haciendo. Con este diagnstico tenemos que estar predispuestos
a reorientarnos y al cambio. Las asociaciones tendemos a decir que trabajamos
en red, pero qu significa trabajar en red? Significa que nos intercambiamos
profesionales, o significa que nos sentamos alrededor de una mesa para construir
respuestas de forma colectiva? Yo creo que las asociaciones nos hemos mercantilizado en exceso y hemos perdido parte de los valores que nos hicieron nacer y
crecer. Por eso debemos ver si realmente somos coherentes entre lo que decimos
y lo que hacemos, y si mantenemos el contacto con la realidad.
Vivimos en un momento en que los lderes polticos y las organizaciones no son
capaces de dar respuesta a las necesidades de las personas y como consecuencia
las personas van a buscar sus propias vlvulas de escape, y eso es incontrolable,
no en el sentido de manipulacin, sino de explosin. En este sentido creo que el
15M es un toque de atencin para todos. Para m el no nos representan no iba
dirigido solo a los partidos polticos, iba dirigido tambin a las organizaciones
sociales, que sin embargo no hemos sido capaces de captar el mensaje. Si sale
tantsima gente a la calle es porque no encuentran los espacios para generar
135
transformacin. Aqu surgi el 15M, pero en otros pases surgieron otras cosas.
Existe el peligro latente de que aparezcan movimientos populistas y xenfobos,
que yo ya estoy viendo en el barrio.
Las entidades sociales tenemos que ser aperturistas, ser capaces de evaluar la
realidad, de empoderar y de transformar y buscar soluciones de forma colectiva.
Qu hemos generado aparte de prestar servicios?. Es fundamental ver si tenemos impacto y si lo que hacemos crea dependencia o independencia para poder
construir. Yo creo que las comunidades deben construir su propia historia y para
eso es muy importante el arraigamiento.
El compromiso, la humildad, la coherencia y la felicidad son valores importantes para m. Creo que es necesario recuperar el significado de la palabra
compromiso, ligada a un compromiso social. En un liderazgo es importante la
humildad, y no llegaremos a ser humildes si alimentamos el individualismo que
fomentan las actitudes de soberbia. Tenemos que ser personas coherentes y
hacer lo que decimos. Y la felicidad nos ayuda a levantarnos por las maanas
y hace funcionar el resto.
Bsicamente durante mi corta vida me he dedicado a facilitar. Para ello es importante tener una cierta visin permeable que se pueda construir de forma colectiva.
Aunque no sirve de nada la visin si no trabajas en el da a da para desarrollarla.
Es importante intentar facilitar y capacitar a ms personas para que tengan la
disponibilidad de poder sumarse para propiciar cambios. El rol del lder debe ser
el de facilitar y equilibrar para poder capacitar a los equipos, y una vez capacitados debera desaparecer y disolverse como una aspirina. En el trabajo colectivo
tambin es necesario tener espacios de oxigenacin para evaluar, pero tambin
para valorar lo que hemos desarrollado.
El liderazgo social debera tener como objetivo aportar y mejorar. Luchar por un
principio de justicia para contribuir a que las personas con menos oportunidades
tambin sean protagonistas. Y este objetivo no tendra que ser un objetivo solo de
las organizaciones sociales, porque cul es el objetivo del liderazgo poltico?
Debera ser el mismo.
136
En este momento de cambio de paradigma la cultura digital ofrece muchas

potencialidades. Los mismos valores que aplicamos a la intervencin social se
pueden aplicar en el mundo virtual. Es una oportunidad, pero tiene la complejidad de que avanza muy rpidamente. No podemos limitarnos a ensear las
herramientas sin explicar para qu sirven y qu implica su uso. En este sentido
creo que las organizaciones debemos hacer un trabajo pedaggico. Las redes
tienen una mayor incidencia, dan mucha visibilidad y permiten que cualquier
persona desde cualquier sitio pueda generar opinin, pero por otra parte te exponen mucho ms. Considero que es positivo que la gente utilice otros espacios
de participacin o de reivindicacin, como los virtuales, y las organizaciones no
deberamos percibirlo como una amenaza, sino como una nueva oportunidad.
Podemos innovar en el mbito social? La innovacin pura no existe. Lo ms
importante en estos momentos es recuperar la participacin real y retomar lo
comunitario. En definitiva, se trata de ir a la esencia y a lo sencillo para lograr una
verdadera transformacin.
Citando a Galeano, Mucha gente pequea, en lugares pequeos, haciendo cosas
pequeas, puede cambiar el mundo.
137
Reflexi dAina Vidal, coordinadora nacional dAcci

Jove de CCOO
En poques passades ens podem permetre ser ms happies, podem tenir
un rol ms coordinador i menys dirigent. Ara crec que no toca ser coordinador,
toca ser dirigent.
Els partits poltics, per sort, sn i han de ser instituci. A mi em sembla ms democrtic que existeixin que no pas el contrari, i ja est b on estan. Probablement
shaurien de replantejar si estan fent el seu paper i si lestan fent b, que al meu
entendre hauria de ser traspassar al Parlament els problemes o les solucions que
veuen a la societat.
Com a sindicat tamb podrem discutir si estem duent a terme de manera satisfactria el nostre rol o si no ho acabem daconseguir, per com a mnim jo crec que en
el rol no ens equivoquem. El sindicat s un contrapoder que lluita per a la millora
dels drets laborals i, a ms, el seu projecte principal no passa per les institucions,
passa per lempresa. Probablement aix fa uns anys es va oblidar, per a dia davui
ho tenim ms que present. Sn errors del passat. Nosaltres mateixos ens vam creure
que rem part de la instituci, i no ho hem estat mai. Precisament considero que
un dels problemes de descrdit que tenim actualment t a veure amb el fet que ens
pensssim que jugvem a la mateixa lliga que els partits.
Pel que fa als moviments socials, crec que hi ha qui en fa una sobrevaloraci i qui
en fa una infravaloraci. Personalment magraden els moviments socials que sn
capaos darticular-se i organitzar-se per oferir respostes reals a all que suposadament ells visualitzen com alguna cosa a canviar. Un exemple podria ser la PAH:
existeix un problema, hi ha una organitzaci, una resoluci i una proposta concreta.
No t per qu haver-hi una estructura jerrquica. En el cas de la PAH ens basem en
una assemblea.
Jo no situaria el 15M com un moviment social, crec que t ms a veure amb un sentiment i amb un moment puntual. Desprs sha convertit i es continua convertint en
altres coses diferents. Dall han nascut moltes coses que jo valoro enormement,
per per si mateix em costaria entendrel com un moviment social. Va ser molt he-
138
terogeni i, en el moment en qu quatre van decidir que era la seva oportunitat, es

van equivocar i va ser la seva fi. Al 15M hi participava jo, la meva mare i fins i tot la
meva via, que tamb va participar en una de les cassolades. Cada una de nosaltres
analitzem la realitat de manera diferent, per en canvi totes vam pensar hi hem de
ser, perqu era una cosa molt gran. El 15M va aconseguir ser molt generalista, cosa
que ni les organitzacions poltiques ni les socials no havem aconseguit. Alguna
cosa va passar que no va fer possible que emergssim amb tanta fora.
Amb els estils de lideratge passa el mateix que amb la histria: sn cclics, i per tant
canvien, per al final retornen. Tamb dependr del tipus dorganitzaci, de la gent
amb qui treballis i del projecte que tagrupi. El tema del lideratge em planteja alguns
dubtes, perqu amb el cor crec en els lideratges compartits, en el tema collectiu, en
el consens per s cert que a lhora de la veritat, quan mhe trobat com a militant
de base, he agrat que un lder mindiqui cap on anar. Perqu hi ha moments en
els quals entre tots podem decidir qu, com i quan, per hi ha moments en qu et
bloqueges i en qu et supera la situaci, i aleshores ha de ser el lder qui prengui
la determinaci, que tampoc est lliure dequivocar-se. Tanmateix, no crec que una
mateixa persona adopti un nic rol de lideratge, variar en funci del moment.
Potser la crisi mha fet replantejar el meu estil de lideratge. En poques passades ens
podem permetre ser ms happies, podem tenir un rol ms coordinador i menys dirigent. Ara crec que no toca ser coordinador, toca ser dirigent. No es tracta tant danar
en pla zas, zas, zas, per s de treure lautoritat quan cal. En ocasions, probablement
absorta per la feina, faig massa s de lautoritat. La circumstncia s que la meva
vida personal no ha passat a un segon pla, sin a un tercer o a un quart. La situaci
de crisi dalguna manera tobliga a ser ms collegiat que mai i a treballar de forma
collaborativa. Magrada collegiar i intentar que els projectes surtin de baix, o com a
mnim que es construeixin de forma collectiva. Aix s complicat i he dadmetre que
hi ha coses que no poso en el conjunt perqu hi ha nivells dinformaci que no puc
socialitzar. Les xarxes socials i internet han modificat el dia a dia de lorganitzaci
per no han canviat el meu estil de lideratge. s veritat que tofereixen possibilitats
que abans no tenies. Sn mitjans molt directes que et permeten llenar i rebre rpidament inputs, per que tamb texposen ms obertament a la crtica.
Al meu entendre, el tipus dorganitzaci determinar les maneres de fer. Per com
funciona el sindicat i les possibilitats que tenim de portar a terme Acci Jove hem
139
dassumir una certa, per no absoluta, jerarquia a lorganitzaci. La jerarquia al sindicat acostuma a ser inversa, s a dir, que jo puc portar el lideratge de les poltiques
de joventut del sindicat, per si lempresa X decideix que all que jo plantejo s una
autntica ximpleria, no firma i punt. s una manera de funcionar diferent de la dun
partit o duna organitzaci tradicional.
He adaptat el meu estil de lideratge a les organitzacions on he estat, per en el fons
s una evoluci vital. Abans encara era bastant ms xunga que ara. Podrem dir que
amb el temps mhe moderat. Al final les persones som com som i deixem la nostra
empremta. Quan estava a lorganitzaci poltica jo tamb era ms jove i el meu lideratge era ms compartit, entre altres coses perqu considero que era menys seris
en el sentit que no mhi jugava res. Al sindicat, en canvi, parlem dacords de veritat
que afecten un volum important de persones. Ara veig que he crescut crticament,
que sc capa de pensar un projecte de forma autnoma i que he desenvolupat la
capacitat per convncer. Per no s una qesti de mrits, sin dexperincia. Tamb
intento conixer la meva gent, en els espais ms formals i en els espais informals.
El fet de conixer millor el teu equip et permet detectar les virtuts i els dficits del
teu projecte. s important tenir cura dels espais relacionals, no noms internament,
sin tamb externament. Generar espais on la gent duna mateixa organitzaci es
pugui conixer. Al sindicat tenim gent molt heterognia, cosa que no acostumes a
trobar-te en la majoria dorganitzacions. Tenim gent molt diversa i aquests espais
dintercanvi i relaci, a ms de ser una experincia divertida, contribueixen al creixement personal de la gent.
La solidaritat per a mi s un valor imprescindible en molts sentits i crec que explica
all que som i all que fem des del sindicat. De fet, crec que s el que diferencia
Comissions de la resta de sindicats. s a dir, no entendria que el meu sindicat quan
entra per la porta duna escola no defenss per igual els mestres que la dona que
est netejant el terra de lescola. Per aix crec que s important posar laccent en
la connexi entre les persones. Perqu s molt difcil que es respectin entre elles si
no es coneixen.
Considero que s important que les persones que representen, coordinen o dirigeixen
una organitzaci tinguin una bona oratria i facin pedagogia. Intento tenir present la
pedagogia del lder, s a dir, des del sentit constructiu, que no paternalista, intentar
140
parlar b i saber explicar quines coses es fan i per qu sestan fent. En aquest sentit
he aprs molt dalgunes persones que mhe anat trobant pel cam.
Un dels meus objectius s ser realment capa de convncer. No crec que encara a
dia davui en sigui capa, per magrada i ho intento. Suposo que sc jove i tindr
temps per millorar. Quan ens referim als grans lders, magrada la capacitat que tenen
de fer-te sentir part de les seves paraules. Tenen la capacitat de comunicar all que
tu ests sentint en aquell moment. Magrada que em dirigeixin, o com a mnim que
jo tingui la percepci que ho estan fent per mi, i trobar lindividu dins del collectiu.
Com comentava al principi, no sc una persona a qui agradi idolatrar, per si hagus
de triar un lder poltic o un lder carismtic, sens dubte em quedaria amb Lula da
Silva, perqu quan parla penses jo amb aquest senyor, jo vaig sempre amb ell.
Compartir i codecidir s important, per de tant en tant s un plaer sentir-se acollit
per les paraules dalg que et representa.
141
Lideratges: quan un sol plural integra molts

singulars, per Ester Bonal
Escriure sobre lideratge i afegir algun mats a tot el que ja sha escrit en referncia
amb aquest terme no s una tasca fcil.
El diccionari de lInstitut dEstudis Catalans defineix la paraula liderar com encapalar, dirigir, i lideratge com condici de liderar. Sovint, identifiquem aquest
concepte amb una persona, amb un lder, que s qui reuneix aquesta competncia excepcional, a la qual a vegades satribueix una certa categoria de do, de
qualitat innata de lindividu que identifiquem com a tal.
Segons la meva manera de veure-ho, quan maturo a pensar en el sentit de la paraula lideratge em ve al cap immediatament el seu plural. En aquesta breu reflexi
intentar acostar-me al que crec que sn les condicions, a vegades importants i a
vegades imprescindibles, perqu els lideratges sesdevinguin, siguin quins siguin
els mbits on tinguin lloc, tot i que per la meva trajectria vital els meus referents
sn clarament els mbits educatiu i social.
Com en tota descoberta, en tota condici humana, podem fer un bon s o un mal s
dall que tenim entre mans. En aquest punt hi trobem una gran escissi entre lideratges quan fem, per exemple, un breu reps dalguns que han tingut lloc al llarg de
la histria de la humanitat. Per fins i tot emmarcats en el que podrem qualificar de
bons lideratges hi podem trobar accions que no sempre savenen amb el discurs,
que dalguna manera fan certa lexpressi no verbalitzada de la fi justifica els mitjans.
En la segent reflexi em centrar en el que crec que sn virtuts dels lideratges, tot
i ser conscient que tota virtut implica perills, punts febles. La reflexi la faig, a ms,
pensant en tot moment en el seu plural, tamb per defugir els personalismes i els
egos, que tan fcilment poden arrossegar les millors intencions cap a les pitjors
conseqncies.
Per mirar dendinsar-me en els significats que crec que inclou el mot intentar
desgranar la mateixa paraula com si fes un acrstic mltiple, desplegant mltiples
142
dimensions que shi amaguen; potser tot plegat pel fet que em dedico a leducaci a
travs de la msica i les arts i em sedueix fer una humil picada dullet al gnere potic.
L - Lucidesa, Lateralitat
La lucidesa lentenem com el fet de veure-hi clar, de veure la llum, destar-ne
convenuts i de ser capaos de seguir aquesta visi. Els lideratges la tenen i actuen
segons aquesta.
Lateralitat des de la perspectiva de pensament alternatiu, de pensament lateral. Els
lideratges impliquen reinterpretar les situacions i les realitats, fer un gir al calidoscopi,
buscar noves solucions a les necessitats i, a vegades, prendre un cam imprevist,
que sovint no sembla el ms evident.
I - Idees, Inconformisme, Illusi

Els lideratges sn promotors i executors didees. La missi i visi de cada projecte
i iniciativa sn la concreci de les idees que aquests lideratges encapalen. Els
lideratges sn inconformistes en essncia, no es resignen, volen canviar la realitat
en qu viuen. Tot lideratge es nodreix de la illusi que el fa nixer.
D - Diagnosi, Discurs, Dileg, Delegar, Disciplina

La diagnosi, la detecci de necessitats, desperta els lideratges, els fa nixer i actuar
per donar-hi resposta.
El lideratges han de tenir la capacitat dexpressar les seves idees a travs del discurs. Han destar oberts al dileg i han de ser capaos de delegar. La disciplina (en
el seu sentit de rigor), tot i ser una paraula que a vegades es mal interpreta, s una
qualitat necessria en tot lideratge que vetlli per ser conseqent i coherent amb les
idees que el mouen.
143
E - Equip, Empatia
El treball dequip s essencial perqu els lideratges es consolidin. Lempatia ha de
ser una actitud constant perqu tothom se senti identificat i partcip duna missi i
visi compartides.
R - Rumb, Reflexi, Revisi, Responsabilitat, Revolta

Deia Groucho Marx que un projecte que no sap on va pot acabar a qualsevol lloc.
Els lideratges han de seguir un rumb, un full de ruta, i la seva manera de fer ha
de sotmetres a una reflexi i revisi constants. Han de ser conscients, a ms, de
la responsabilitat que tenen i actuar en conseqncia. Sovint aquesta actuaci
comporta especialment, per no noms, en lideratges socials una actitud de
revolta, paraula que cadasc interpreta especialment segons all que li evoca,
per que aqu la voldria emmarcar en el sentit que explica la lcida Itziar Gonzlez quan fa s duna metfora arquitectnica i la defineix com la tcnica de
refor de lestructura des de la base, amb moltes peces petites que eviten que la
volta protectora caigui quan la seva clau, la clau de volta que la sostenia, falla.
Els lideratges socials, en entorns de barris, pobles, comunitats, sn peces que
construeixen la revolta.
A - Acci, Anlisi, Avaluaci

Els lideratges comporten actuar, prendre partit. Cada acci, per, cal sotmetre-la
a anlisi, i lavaluaci per comprendre i redirigir ha de ser una constant en el seu
exercici.
T - Temptatiu, Tenacitat, Transformaci, Teixir

Els lideratges tempten, proven, intenten, una vegada i una altra, amb tenacitat i
perseverana, sense defallir.
144
Els lideratges sn transformadors en la seva essncia, per la seva condici dinconformisme, dactitud de lluita que persegueix una fita que perceben com a millora.
La missi i la visi que els mou els far actuar des de dins, fent s de les regles
del joc de la societat en la qual sesdevenen, o els situar fora, en la cerca dun
paradigma alternatiu que nega aquestes regles del joc i en pauta unes altres. En
ambds casos, la voluntat de transformaci els alimenta.
Els lideratges, en la seva dimensi ms autntica, teixeixen xarxa, comparteixen
inquietuds, accions, reflexions, es relacionen i complementen. s aquesta dimensi
de xarxa la que els arrela, els fa consistents i justifica la seva ra de ser.
G - Generositat, Gallardia, Generador, Genunitat

Tot lideratge vol canviar all establert i, per tant, t un risc. Cal gallardia, valentia
per dur-lo a terme, en les seves conviccions i accions. Els lideratges sn generadors
de projectes i iniciatives de canvi. Els lideratges genuns, autntics, sn generosos
en la seva acci, sn honestos en els seus plantejaments, convencen i no imposen.
E - Emoci, tica
Lideratges captivadors sn aquells que semocionen i emocionen, que tenen un
discurs i una actuaci carregats de passi, una passi que sencomana.
La dimensi tica hauria de ser present en tot lideratge i en tota decisi, acci, reflexi que des daquest es promogui.
S - Seducci, Seguretat, Sensibilitat, Somni, Societat

Els lideratges ho sn quan sedueixen, quan es perceben segurs, quan sn sensibles
a les necessitats que els fan nixer, quan desperten la capacitat de somiar, de perseguir la utopia com a horitz inabastable que ajuda a caminar.
145
Els lideratges es donen en un context social i la seva existncia afecta la tria de

camins que cada societat fa, des de tots els punts de vista.
He arribat al final del mot i de ben segur que han quedat molts significats amagats al
tinter. Quan en una sola paraula se nhi amaguen tantes, amb perms dels lingistes
i sempre des duna lectura subjectiva, ens costa molt dotar-la dun sol significat,
duna definici que sempre percebem incompleta, insuficient. Les evocacions que
cadasc en fa, la fan cada vegada ms inabastable, ms polismica, perqu els
seus sentits emocional i social la carreguen de transcendncia. Fins aqu he intentat
reflexar les meves evocacions; sn aquelles a les quals em remet, per, com ms hi
penso, ms men vnen al cap
146
Narraci de Mostaf Shaimi, activista antiracista

Hi ha qui creu que vivim en un moment dincertesa perqu no hi ha lders
que ens guin i ens convencin, per en el moment actual s ms necessari
crear conscincia, recuperar el venatge i les relacions ms directes entre les
persones
Relatar la meva trajectria ser un treball dintrospecci important
Jo provinc duna famlia islamista. I dic islamista i no musulmana perqu s una concepci dun islam poltic per part del meu pare. Els conflictes que vaig tenir amb el
meu pare em van generar un rebuig cap a lislam i la religi. La islamitzaci del meu
pare em va provocar una mirada diferent, o almenys una visi diferent parallela a
la visi prpia. Recordo que el meu pare era una persona normal i corrent. El meu
pare va fer un gir de 360 graus i es va tornar musulm, i a ms ho va fer duna manera
molt radical, com ho fa molta gent quan sagafa a la religi sense grans coneixements
i shi aferra. A mi aix em va xocar. Fora la televisi, res de msica a casa fins i tot
va canviar el mobiliari de casa. Abans menjvem a una taula, per ara resulta que
com que el profeta menjava a terra nosaltres doncs tamb!
Aleshores jo tenia sis o set anys, la meva ptica era la dun nen i em vaig comenar
a rebellar com a tal. Feia coses estranyes, com sortir del cole i anar a casa dun
amic amb un fals pretext. Els deia que no tenia on anar i macollien mentre els
meus pares em buscaven.
Vaig ser molt crtic des de petit, i amb tretze o catorze anys vaig escriure una carta
al meu pare, que encara conservo, en qu li retreia que hagus canviat sense haver
tingut en compte la famlia. Ara llegeixo aquella carta i em sembla un discurs madur
per ledat que tenia. De la famlia Shaimi en sc el germ gran, i per la diferncia
dedat em va tocar viure en soledat tots aquests conflictes familiars, que van servir
per preparar el terreny als meus germans. De fet, ara el meu pare ha canviat fora.
Vaig viure la separaci dels meus pares duna manera tensa. La meva mare va
haver despavilar-se per mantenir-me, estem parlant del Marroc dels anys setanta,
la situaci de la dona era molt difcil. I aix em va fer crixer en alguns aspectes.
147
Segurament, aquesta va ser una de les causes que va fer que em solidaritzs amb
el tema de la dona.
Puc dir que he tingut la sort de trobar-me al llarg de la meva vida algunes persones
concretes que mhan influt dalguna manera. Una daquestes persones era professor de filosofia, i a ms era el meu cos, aix que per la relaci familiar passvem
moltes estones junts i discutem sobre moltes coses. Aquesta s una de les coses
positives que jo considero que t la societat marroquina, aix en general, i s que la
gent parla i discuteix, cosa que fa que dalguna manera es mantinguin duna forma
tensa i fluida les relacions amb la famlia i la comunitat. A les famlies es discuteix
sobre qestions molt importants, i aix sempre mha agradat. Recordo les discussions sobre el sentit de la vida, per exemple. Es generava un debat com si fssim a
la universitat. A mi minteressava molt i els burxava.
Quan alg ha passat pel mateix procs que tu de desmuntar o intentar desmuntar
les creences, es genera una mena dempatia perqu utilitzes un mateix llenguatge. Quan et qestiones el sentit dalgunes parts de lAlcor i et donen arguments,
almenys acceptes pensar-hi. Per quan et desmunten les creences es crea un
buit molt potent i al mateix temps la ment sobre duna manera espectacular. s
aclaparador!
I aix s el que em va passar. Tot all que havia mamat i que per a mi era fonamental
es va desmuntar a base darguments compartits i discussions, i en conseqncia
he hagut de construir una altra cosa. En aquest procs van ser clau els vincles amb
el meu cos i una altra persona. No eren lders ni persones especialment carismtiques. Mantenem una relaci molt de tu a tu, tranquilla i familiar. Abans de rebre la
influncia del meu cos jo no feia el ramad, per exemple.
Linici del meu activisme comena a la universitat, al Marroc. Justament entro a
la universitat en un moment de confrontaci molt bstia. Ens situem entre els anys
1991 i 1992, poca en qu la universitat del Marroc vivia una etapa de confrontaci
entre el que podrem anomenar, per dir-ho dalguna manera, estudiants islamistes i
estudiants marxistes-leninistes. Una confrontaci fabricada o provocada pel Govern,
per Hassan ii o per la monarquia marroquina. En aquesta confrontaci fins i tot hi
va haver morts.
148
Vaig estudiar Filosofia a Fes. Jo sc dOujda, al nord-est, una ciutat a la frontera amb
Algria que toca al Mediterrani, i en aquella poca no hi havia la llicenciatura de
Filosofia a la Universitat de Mohamed i a Oujda, i per aix vaig anar a la Universitat
de Mohamed Ben Abdellah, a Fes.
Jo, que ja tenia una visi crtica, em vaig consolidar a la universitat, on vaig participar
amb el moviment estudiantil OTEM en diferents activitats. s com una organitzaci
reconeguda per amb funcionament dacci clandestina, perqu est controlada per
la policia i, per tant, organitzativament no s una assemblea oberta a la universitat,
sin que est formada per organitzacions secretes que es troben a les cases. Jo no
pertanyia al nucli dur daquesta organitzaci, per s que hi estava vinculat.
El meu primer any duniversitat va haver-hi una manifestaci a Fes en qu una de
les accions era anar a fer una pintada amb un lema concret a lemblemtic hotel
de Hassan II. La manifestaci, que havia de ser de caire estudiantil, es va desbordar
i tamb shi va apuntar la gent dels barris. La cosa es va sortir de mare i es va cremar
lhotel. Com a conseqncia es va iniciar un perode de detencions policials que es
van concentrar a la universitat, don havia sorgit lacci. Van comenar els interrogatoris i, estirant el fil, la cosa va acabar amb la detenci dunes sis-centes persones,
entre les quals hi era jo. Quan jo feia segon alguns ja tenien judicis, altres encara
estaven a lespera va ser tot un procs judicial.
I en aquell moment sem va presentar la possibilitat danar cap a Europa i vaig marxar.
No va ser una fugida He continuat seguint el procs a travs dels amics. La veritat
s que s una daquelles experincies que et marquen de per vida. Les persones detingudes per aquest procs van patir molt: tortures molt bsties, violacions fsiques
Algunes van estar detingudes quatre o cinc anys, daltres deu Les detencions es
feien de forma aleatria i no hi havia garanties de res. Algunes daquestes persones,
quan van sortir el carrer lany 1996 (quan jo ja estava aqu), van matar el subdirector
de la policia del Marroc en un semfor a trets, com a acte de venjana. Perqu les
tortures, les violacions sexuals i fsiques sn coses imperdonables.
Aquest fet va provocar que es reobrs el cas i que a algunes persones, com jo, que no
estvem en crida i cerca, per s en una llista, sens torni a citar per interrogar-nos.
Hi va haver molts detinguts una altra vegada, i sota tortura van aparixer noves
149
informacions i nous noms destudiants. Alguns ja estaven fora del Marroc, jo era un
dells. La policia del Marroc, en els seus informes, deia que els que ens trobvem a
Europa havem fugit de la justcia. Davant daquesta situaci de mxima manipulaci
i inseguretat no podia tornar al Marroc. Estava aqu sense papers, i en poques en
qu sobrien processos de regularitzaci jo havia danar al Marroc a buscar el visat,
perqu era un requisit imprescindible. Per sabia que si retornava al Marroc no
tindria cap possibilitat de solucionar-ho, aix que no ho vaig fer en dues ocasions i
aix em va generar una situaci dirregularitat aqu. Mhi vaig estar cinc anys sense
papers. I aqu comena la histria de com es viu sense papers, saltant dun pas
a un altre clandestinament durant cinc anys. Vaig anar a Vic vaig haver de tornar
al Marroc en dues ocasions en ser expulsat dHolanda i dEsccia tenia el somni
darribar al Canad
I durant aquests anys, Europa es converteix en lobjectiu i entro en la histria com
un immigrant que intenta saltar les fronteres. I en aquest perode de temps, que s
llarg i no cal explicar-lo, vaig viure situacions molt dramtiques a causa de les fronteres, de les lleis destrangeria i dels centres dinternament. Tot plegat va provocar
que, a part de la situaci poltica que tenia al meu pas dorigen, sem geners una
situaci increblement injusta i de discriminaci per ser una persona sense papers,
en la fase ms complicada, a lEuropa blindada.
En aquest perode em van marcar dues persones, que ja no hi sn perqu van morir
davant meu, all al riu Evros, a la frontera entre Turquia i Grcia. Sem fa difcil posar
paraules a aquell moment Coneixes dues persones, caminem fins al riu, arribem
al riu, ells diuen que sn fills del mar i que saben nedar, entren al riu i com que
el riu baixava ple moren. Les seves mares no sabran mai qu els ha passat, ning
no sabr mai qu els ha passat, perqu qui sn? Noms quedaran les seves tombes numerades s la injustcia de les fronteres! Aquelles dues persones les han
matades els responsables poltics de la Uni Europea.
Desprs duna histria realment increble, amb expulsions i retorns, finalment lany
1999 arribo a Banyoles. A Banyoles aconsegueixo que una empresa em faci un
contracte de treball i em proporcioni els papers, per cal que torni al Marroc. Qu
podia fer? Doncs vaig optar per una soluci que ja mhavien comentat. I vaig pagar
6.0003 per la intervenci dun militar que em va fer dintermediari amb el jutge que
150
portava el meu cas. Aix s, volia saber a qui pagava, per la qual cosa vaig demanar
al coronel que volia pagar directament al jutge. Ja us podeu imaginar quina situaci!
Jo donant els diners al jutge al despatx del Palau de Justcia Una vegada solucionat
el problema, vaig tenir els papers i el visat i vaig poder tornar. Ara ja era un home
lliure i podia comenar una vida normal a Banyoles.
El primer que vaig fer, a finals dels noranta, va ser participar en la creaci duna associaci de marroquins anomenada El Pont. No va ser iniciativa meva. La preocupaci
que tenia pel tema de la immigraci i de les fronteres va fer que aports les meves
idees, per va ser una iniciativa compartida amb altra gent. Lobjectiu era treballar
el tema de la immigraci en diferents mbits. Des de lacollida de la gent que arribava i no tenia un sostre fins a qestions de discurs, tpics i prejudicis dels dos
bndols, si es pot parlar de bndols. El discurs culturalista que posa laccent en la
diferncia cultural era una cosa que em preocupava fora. La meva visi era una mica
ms universal, des de la crtica de la lluita de classes i el discurs marxista, i trobava
que el discurs cultural no deixava de ser una creaci del poder poltic. Immigrant o
no immigrant, la diferncia no s cultural: anomenals pobres o anomenals com
vulguis per no diguis que la diferncia s cultural.
El motor de lassociaci estava format per unes sis persones, per a lassemblea
general que vam fer per fundar lentitat van assistir-hi unes cent vint persones. I
vaig acabar sent el president per votaci. Desprs, lentitat va passar a ser el GRAMC19
local de Banyoles. Lentitat tenia un programa molt innovador que la convertia en
una entitat potent en el tema de lacollida. Aquest fet ens permetia tenir contacte i
ajudar moltes persones en moments molt crtics. La gent, quan rep suport o ajut, se
sent en deute, i aix feia que les persones que es beneficiaven daquesta histria
fessin de facilitadors per a altres persones. Aquesta entitat va durar quatre anys,
fins al 2003, ms o menys.
I aix s com em vaig anar introduint en lmbit social, en les ONG, en la Fundaci
Jaume Bofill i la Fundaci Ser.Gi s un moment en qu els referents comunitaris
esdevenen molt importants, parlant des duna perspectiva del poder o de ladministraci. El discurs interculturalista centra latenci en el mediador intercultural
19. Grup de Recerca i Actuaci sobre Minories Culturals i treballadors estrangers.
151
i/o en el representant de la comunitat, i jo, dalguna manera, vaig entrar en el joc

conscientment. Recordo que la Fundaci Jaume Bofill em va proposar a TV3 com
a assessor i els vaig fer una crtica molt dura sobre com es mostrava limmigrant i
els missatges subtils que apareixien al telenotcies. O quan els diferents mitjans
de comunicaci em trucaven perqu els facilits alguns contactes, com si el meu
rol fos el de mediador cultural Jo de mediador cultural no en tinc res, per aix els
suggeria que parlessin directament amb la gent. B, ja se sap que quan fas soroll
i la msica que toques no va amb la simfonia global, no interesses. En realitat no
em creia aquest discurs de representant de res, per durant un temps no hi havia
una altra forma A vegades, quan parlaves amb algun tcnic de lajuntament, per
exemple, i li intentaves explicar que no parlaves en nom de ning, sin que era una
opini personal, aix no li agradava gaire. Tu ets aqu en representaci de, segurament aix els resolies molts problemes. Vaig decidir entrar en el joc per treure profit
daquesta conjuntura sense deixar de treballar perqu aix pogus canviar, per al
final dius prou! Aix que des de lentitat vam comenar a fer un programa de rdio
local en qu intentvem crear una mica de discurs. Tamb fiem una activitat fira
que anomenvem Brisa del Marroc. La gent esperava que els muntessis danses del
ventre, un curs de cuina i tal, i nosaltres acceptvem fer aix, per tamb parlvem
de la qesti poltica del Marroc i daltres coses.
A partir daqu faig un salt. Comeno a treballar a lAjuntament de Banyoles fent algunes feinetes, i al final surto de Banyoles i vaig a Girona a treballar amb el GRAMC
entre el 2001 i el 2005. En aquell moment era una entitat potent en lmbit de la
immigraci. A les comarques gironines havia sigut referent en temes dimmigraci.
Hi havia el GRAMC i la Fundaci Ser.Gi, que a ms compartien local. El salt que faig
de Banyoles al GRAMC el dec justament a en Xavier Besal, professor de pedagogia
de la Universitat de Girona i que va ser president del GRAMC un temps. El vaig tenir
de professor en un postgrau, per amb el temps la relaci mestre-alumne va passar
a ser una relaci damistat. Sempre em deien que era el meu padr, perqu em
va acompanyar en tot aquest procs. Sovint discutim sobre diferents temes Tenim
una relaci molt xula. s un amic.
Lentrada en aquesta entitat va significar, per a mi, un salt qualitatiu en la manera de
veure la societat catalana, per una banda, i perqu desprs de treballar sis mesos
com a treballador de lrea dacollida vaig convertir-me en tcnic responsable de
152
lrea destrangeria, per laltra. Sha de reconixer que amb poc bagatge, per va
ser com una mena daposta.
Ara em situava en un altre escenari. Casualitats de la vida, jo treballava al GRAMC
quan es van produir les detencions a Banyoles de loperaci Dixan el 24 de gener de
2003. Aquest episodi s un nou moment de declivi a la meva vida. Eren persones
que coneixia personalment. Vaig compartir pis amb un dells i aix em va em feia
reviure la meva histria al Marroc. Podia veure de nou, ara, aqu, el muntatge des
del poder, la construcci policial dels fets Ho veus clarament perqu coneixes les
persones. Realment em va xocar!
El dilluns segent a les detencions vaig convocar lexecutiva de lentitat per plantejar
suport directe a aquestes persones. s clar, a lexecutiva els va xocar perqu als diaris
es parlava duna agrupaci de terroristes. Tenien les seves reserves i els seus dubtes,
per es va sotmetre a votaci i es va aprovar donar-los suport. Ara tenia carta blanca.
Va ser com una explosi en lmbit dels mitjans de comunicaci. Vam organitzar a
Girona una mena de plataforma dins de la plataforma Aturem la Guerra20. Lestratgia era donar suport a aquestes persones i vincular-les a la plataforma Aturem la
Guerra. A la plataforma hi havia molta diversitat, des de partits poltics fins a cases
okupades, moviments socials i poltics alternatius, gent dels moviments socials
Era una plataforma que comprenia molta gent de diverses sensibilitats i vincularhi el tema de loperaci Dixan va fer que moltes daquestes persones estiguessin
disposades a treballar-hi. Va ser brutal! Vam contractar ladvocat Sebasti Salellas,
que ja s mort, perqu hi va haver molta pressi dels mitjans de comunicaci i de la
policia, i pel xantatge i les amenaces de retirar-me els papers. Realment vam viure
en primera persona una situaci de molta pressi.
Mencarregava del tema del suport als immigrants, de la feina al despatx, datendre el telfon, de fer efectius a ladvocat els avanaments per als desplaaments
a Madrid, del suport a les famlies, de les xerrades que fiem cada setmana En
tot aix hi havia una part de voluntariat i una part de militncia. Finalment aquelles
persones van sortir al carrer. Es va convocar una manifestaci de benvinguda i un
acte de desgreuge. Va ser molt maco i molt potent.
20. Es refereix a la plataforma en lmbit de Girona.
153
Loperaci Dixan, per, ha durat deu anys. El jutge Garzn va fer detenir de nou
aquelles persones. Hi ha molta gent que creu en lordre i en la justcia, i evidentment hi ha dhaver justcia, per quan li explico a alg la meva experincia em
poden dir no, home, no. Per jo s de qu parlo perqu ho he vist i ho he viscut
personalment.

El model actual de partits convencionals personalment crec que ha fracassat, no
t sentit amb tot el que sest cuinant al mn o a lmbit local. El que es necessita
s una altra forma dentendre com sha de governar i com shan de gestionar els
recursos. Jo no sc anarquista, de fet crec en el poder poltic. El sistema daccs
a aquest poder s, justament, al meu entendre, all que ha fracassat. I per tant,
hem de plantejar-nos una altra forma perqu la gent hi participi. En aquest punt
hi estarem dacord molta gent, per la dificultat s com fer-ho. Fins i tot quan un
sho imagina a escala municipal, sadona que les iniciatives petites tampoc no
acaben funcionant.
El funcionament assembleari tampoc no s del tot efica. En aquest sentit, a partir
de les iniciatives en qu he participat, he vist com es generen nuclis de poder, situacions de discussi de sords tota una srie de dinmiques que et porten a pensar
que aix tampoc no funciona. Potser hi t a veure leducaci prpia de lindividu,
que ha dentendre que primer cal assumir una srie de conceptes per desprs poder
participar en un espai on hi ha altres persones que potser pensen el contrari.
He participat en moltes assemblees en qu la gent t experincia assembleria per
no avana a lhora de discutir sobre alguns temes. Al final, qui hi ha al darrere sn
persones i sovint apareixen legoisme i els interessos. Ens omplim la boca amb com
hauria de funcionar tot i acabem dient coses sense sentit. Per exemple, moltes de
les coses que es critiquen den Mas, jo les puc veure com a positives. Al final un no
ha de ser contrari noms per portar la contrria i per estar a laltre bndol.
Per exemple, jo no sc de la CUP i en sc crtic, en molts aspectes, per els tinc
una certa simpatia i crec que en David Fernndez est fent una tasca potent al
154
Parlament i a la societat catalana. El fet que hi hagi una persona al Parlament de

Catalunya parlant amb un llenguatge diferent del de la resta, dient coses que no
diuen la resta fa que les paraules tornin a tenir sentit, s una altra manera de fer,
ms propera. I sobretot est lluny dels discursos buits, sense continguts, a qu
ens tenien acostumats. La CUP t la vessant de moviment social, per s un partit
poltic. Els partits poltics a mesura que van creixent van perdent discurs. Per el
discurs den David Fernndez i de la CUP s un discurs social que parla de qestions concretes i s duna qualitat molt interessant discursivament. Evidentment
hi ha una gran feina al darrere. La CUP est fent una feina discutible en alguns
aspectes, per sels ha de reconixer que estan generant discurs en espais on no
nhi havia, cosa que s molt necessria.
El tema del lideratge s un tema bastant discutible. El concepte de lideratge est molt
associat a la idea del lder que mou masses, que conven i a qui la gent segueix. Jo
no comparteixo aquesta idea, tot i que penso que s important que hi hagi lideratges.
En el context que ens ha tocat viure, els lideratges ms potents sn els lideratges
compartits, que propicien que la gent es converteixi en lder de les seves prpies
mogudes. El lideratge social permet treballar a partir de dinmiques i aprenentatges
que apoderen la gent. Tanmateix, hi ha qui creu que vivim en un moment dincertesa
justament perqu no hi ha lders que ens guin i ens convencin, per en el moment
actual s ms necessari crear conscincia, recuperar el venatge i les relacions ms
directes entre les persones. Jo no tinc Facebook aix que dic als nanos: Visc al
nmero 250, truca a la porta i si puc, puc, i si no puc, no puc.
Jo no em considero un lder. Potser em puc veure reflectit en aquest rol per la meva
posici respecte al collectiu de joves amb qui treballo. Utilitzo la provocaci per
trencar esquemes i generar espais de conscincia. A la Fbrica, lespai per a joves
de la Fundaci Ser.Gi, tenem una manera de treballar amb els joves totalment diferent de la que tenen la majoria despais de joves de Catalunya, que en la majoria
de casos acaben sent espais dentreteniment i de control. Treballvem a travs de
lapoderament i la provocaci, la qual cosa no s difcil amb els joves per la seva
situaci, perqu estan destrossats i per tant s relativament fcil treballar amb ells
i crear espais de reflexi i conscincia. A la Fbrica vam aconseguir que els joves es
fessin seu lespai. Els vam donar les claus dels espais de treball i la responsabilitat
de compartir-ne la gesti. Per a vegades, en lmbit poltic, aquesta manera de fer
155
no interessa. En aquest cas, lalcalde va pressionar la Fundaci perqu mapartessin

del projecte.
La psicologia social em serveix com a eina per implicar la gent. Podrem dir que es
tracta dintervenir sobre les necessitats especfiques que pugui tenir cada persona
o grup. Posem per cas que un grup de joves necessita un espai. Dacord, treballarem perqu tinguin aquest espai, per cal demanar-los per qu i per a qu el volen,
quines propostes tenen En definitiva, sn qestions molt bsiques. I aix se situa
la relaci en un determinat nivell. Aquests joves midentifiquen com una persona
molt implicada, perqu coneixen la meva trajectria i saben que vaig cremar la foto
del rei, que escric textos crtics sobre la monarquia del Marroc, que he tingut problemes amb lAjuntament O sigui, midentifiquen amb un tipus dactivisme que
fa que tingui el seu reconeixement i esdevingui un model per a ells, i aix penso
que cal aprofitar-ho perqu em facilita lapropament. Sha de tenir una visi poltica
de la situaci, digussim. Es pot ser un bon professional dins dels parmetres del
mn professional, amb un projecte, uns objectius per aix no transforma. La
transformaci es produeix a travs de les relacions directes, quan mires als ulls de
laltra persona i entres en una altra esfera. Jo penso que la sinceritat et permet posar-te les persones a la butxaca, i potser per a aix hi exerceixen un paper important
lempatia o lescolta activa. Sovint em trobo amb gent que em ve a buscar perqu
t un conflicte. Jo em preocupo per aquella persona i passats uns dies en tornem a
parlar, en faig un seguiment perqu funcioni cal posar-hi tots els sentits i activar i
tenir present el dossier daquella persona.
Hi ha nanos amb qui vas a sopar i ho aprofites per xerrar, i daquesta manera generes
complicitats. Per en aquestes relacions directes, de tu a tu, com de venatge, cal
anar amb compte de no generar vincles de dependncia.
Treballar a partir de la part psicolgica s important, sobretot amb els joves, perqu pateixen molt de bloqueig. Si treballes nicament des de laparena, treballes
amb lengany, has de treballar amb les coses ms profundes, cosa que de vegades
vol dir endinsar-se en una realitat social familiar difcil. Les habilitats de cada un
determinaran fins on ets capa dintervenir. Per exemple, jo sc modest en el cas
de les noies perqu s un mbit en el qual, pel fet de ser home, i per moltes altres
histries, em costa molt dintervenir.
156
I si he desenvolupat algunes daquestes habilitats, potser hi t a veure la histria

amb el meu pare, la relaci amb el meu cos, les discussions, lepisodi en qu es va
cremar aquell hotel al Marroc, totes les vegades que em vaig haver damagar mort de
fred quan intentava travessar les fronteres, els fracassos, els amors i els desamors
I quan vas a dormir i ets capa de valorar-te a tu mateix s un tot.
157
Reflexi dArnau Monterde, Ateneu Candela de Terrassa

El 15M sacseja tota la vella militncia. Sacseja tota la poltica, tamb la poltica del moviment. () Hi ha uns lideratges molt forts que vnen de la tradici
de lassemblea, basats en la capacitat de parlar i de convncer Per quan
ests fent coses, t ms valor el que ests fent i perd valor el fet que siguis un
gran orador.
Actualment, els partits i sindicats estan passant per una crisi profunda i s molt
difcil, com a model dorganitzaci poltica duna societat, i tal com estan ara, que
surtin endavant. S que s veritat que s diferent si parlem de candidatures ciutadanes o de nous invents que estan sortint i que tenen ms a veure amb temes
de democrcia interna i assembleria. Les figures institucionals estan en estat
terminal, i poden aguantar molts anys en fase terminal. Tamb s veritat, per, que
com a model en una societat avanada en la qual sabem qu vol dir democrcia
i en un moment en qu tenim forces intucions i coneixements de cap on hauria
danar, no passa precisament per aix. Crec que en la mesura que savana cap
a la perfecci o millora de la democrcia, en el futur, perden sentit els partits. Els
partits en si sn figures que segurament acabaran desapareixent, no? Perqu tenen
sentit si tu els has de votar cada quatre anys, per si ja disposes de mecanismes
de democrcia directa permanents, de formes de crear legislacions de manera
collaborativa, de control ciutad a travs de la transparncia, etc., quin sentit t
un partit en aquest escenari? Si desprs pots acabar triant les persones, no? En
tot cas, amb les estructures de funcionament que tenim ara, el descontentament
social amb els partits s mxim en aquests moments. Hi ha molta desconfiana
cap a aquest model institucional.
Els moviments socials, en el sentit dorganitzacions de la societat civil, tamb han
de passar per un procs doxigenaci i de transformaci, perqu no s el mateix el
segle xx que el segle xxi i la crisi ha posat tot aix potes enlaire. Crec que la democrcia del segle xxi t molt ms a veure amb els moviments en el sentit ampli, amb
la ciutadania, que no pas amb els partits i amb els sindicats.
La part institucional hi s i hi ser, almenys fins que no es transformi. No crec que
hi hagi una revoluci armada i que comenem de cap i de nou. Aix no passar, s
158
molt poc probable que passi. Per tant, la dimensi institucional hi ha de ser, i evidentment passar per formes de nous partits, o per partits vells que es reciclen, o per
aliances molt estranyes que acabin donant precisament aquests nous escenaris. La
rigidesa del sistema institucional que tenim fa que shagi de passar per una decisi
eminentment poltica. Per el canvi de model passar perqu qui ocupar els vells
espais institucionals, o en cre de nous, ser la poltica del i des del moviment, des
de la ciutadania.
Al meu entendre, lestil de lideratge variar en funci de les capacitats que un posi
en valor. Si poses en valor la capacitat de ser una figura pblica, perqu parles b
als mitjans, perqu tens capacitat de convncer amb el teu discurs, perqu tens capacitat dinterpellaci en temps real sesdevindr un tipus de lideratge que t un
valor que vindr determinat pel tipus de societat meditica en qu vivim. Un exemple
molt clar s lAda Colau. T un lideratge molt potent en aquest sentit, ha tingut un
ress meditic molt fort i t un reconeixement social amplssim. Al meu entendre,
lAda Colau s qui s tamb per la Plataforma dAfectats per la Hipoteca, i hi ha tot
un treball dun gran valor al darrere sense el qual no seria possible aquest lideratge.
Dins de la Plataforma dAfectats per la Hipoteca hi ha altres lideratges que fan que
es pari un desallotjament sense problemes amb la policia, o que hi hagi ocupacions
de bancs, o que sobrin les vies legals o les portes del Congrs Lideratges que
possibiliten tot un entramat daccions. En la societat en qu vivim necessitem Ades
Colaus, per sempre que hi hagi un moviment al darrere que reconegui i validi els
seus portaveus i/o representants. Hi ha mecanismes que possibiliten aquest reconeixement entre iguals. Les caracterstiques dxit es garanteixen en la mesura que
tots puguem exercir un control ciutad sobre aquests lideratges, un reconeixement
entre iguals. En el fons s el que hauria de ser la democrcia.
I s, evidentment necessitem lideratges que representin els moviments, en el seu
sentit ms ampli, el sentir de la ciutadania, i que alhora tinguin aquesta capacitat
de manar obeint, com deien els zapatistes. I sobretot hi ha dhaver una especialitzaci. Entendre que un lideratge pot ser una funci especialitzada dins dun
collectiu, i posar en valor moltes altres coses que tamb sn fonamentals. Com
un cotxe que necessita peces per funcionar doncs hi ha un lideratge o diversos que
sn cares visibles, com una pea ms en un engranatge molt complex. Els lders,
com a figures pbliques, han dexistir, per nhi ha dhaver de tot tipus, no noms
159
cares pbliques i meditiques, tot i que el focus de latenci no ha de posar-se en

els lideratges, sin en el procs, en com es fan les coses.
Una de les propostes que sest pensant des de la Xarxa Ciutadana s un sistema
de pseudollistes obertes. Qualsevol persona shi pot presentar. Fas un vdeo dius
qui ets i el teu currculum i la gent et vota en funci del que has presentat. I s
interessant perqu obre la porta a descobrir nous talents dins de la ciutadania i
s la mateixa ciutadania la que decideix. Potser la manera daconseguir-ho s crear
els mecanismes tcnics i culturals perqu es pugui produir aquest procs.
Abans del 15M ens sentem molt sols fent poltica des dels moviments. La nostra
poltica era menor, era minoritria. Fer una manifestaci de mil persones era brutal!
Tenem el record del moviment global, que va ser molt multitudinari i jo no volia
caure en la dita aquesta, que personalment odio, de s que ning no fa res ning
no es mobilitza. Hi ha cultures poltiques diferents i la societat no tho posa fcil.
Fas intents per obrir el teu discurs, fer-lo ms assequible i intentar no convertir-te
en una mquina de denncia ideolgica, per tot i aix hi ha certa soledat. Amb el
15M lescala canvia i tadones que tot s possible.
Sempre he estat una persona optimista. El fet dadonar-nos que com a moviment
podem fer moltes coses que mai ens hagussim pogut imaginar aquest optimisme
et dna molt no s si capacitat dillusionar la gent, tamb. Actualment disposem
de ms i millors eines per fer-ho possible. Sc molt fan dinternet, ja que ofereix un
gran ventall de possibilitats. Les eines virtuals, la cultura de la xarxa, lherncia de les
comunitats del programari lliure sn una escola poltica increble! Tot aix aplicat
a les formes de fer poltica t una gran potencialitat. Internet tamb ens ensenya
que podem ser enunciadors molt potents. Tenim canals a les nostres mans que ens
permeten arribar a molta ms gent, cosa que abans no ens hagussim ni imaginat.
Com explotar aquest potencial que ja existeix?
Personalment entenc el lideratge social com la capacitat dassumir certes responsabilitats. Crec que de vegades caiem en lerror dentendre el lideratge com una sola
forma de ser, que s com la cara pblica. Al meu entendre hi ha moltes maneres de
liderar. Conec moltssims lders a lombra fet molt habitual a la xarxa. Hi ha lders
molt potents a qui potser no agrada parlar en pblic, per desprs tenen la capacitat
160
enorme de dinamitzar espais de discussi collectiva, frums de debat i les xarxes,

de tenir seguidors a Twitter o de generar una comunitat molt gran al voltant de les
identitats digitals. s clar, aleshores el concepte de lideratge A mi magrada ms
parlar despecialitzaci de les tasques i tamb de capacitat de generar una comunitat
darrere teu. Aquesta comunitat, alhora, et valida i alimenta.
Partim del pressupsit que un bon lder social t les caracterstiques que hem dit i
que no nhi ha un, sin que nhi ha molts, per cal que sigui coherent entre all
que diu i all que fa, que sigui transparent, que spiga delegar i animar la gent
Si hagus de definir el meu estil de lideratge hstia, aix s difcil! Lautoanlisi
sempre costa A mi magrada molt convncer la gent, animar-la i apoderar-la. Com
que sc una persona molt optimista, a vegades em diuen que sc un ills per
segurament hi ha una part que t a veure amb el que fas, i aix suposo que tamb
t alguna recompensa
No s com seria el meu lideratge No hi ha un manual per fer-ho s una qesti
dall que poses en valor. Poses en valor les coses interessants. No magrada entrar
frontalment en els conflictes binomials. Per exemple el de Catalunya-Espanya, en
el qual existeix un gran conflicte fins i tot dins dels moviments. Jo sc ms partidari
dintentar trobar vies que fugin una mica daquests espais de confrontaci. Intentar trobar vies que et portin cap a una altra banda, cap a llocs comuns. Dins de la
mateixa Plataforma dAfectats per la Hipoteca, com a exemple, si tu preguntes a
la gent a qui voten, potser tendurs una sorpresa, per tothom hi va el dia que
sha daturar un desnonament. Es tracta danar a les qestions prctiques i concretes amb qu ens trobem. I llavors intentar, no s, mantenir certa coherncia entre
la teoria i la prctica. Darrerament, una cosa que hem posat en valor en els meus
cercles ms amplis i que intento aplicar-mho a mi mateix s com poder validar
les coses a travs del que fas i no a travs del que dius. Hi ha uns lideratges molt
forts que vnen de la tradici de lassemblea i basats en la capacitat de parlar, en
la capacitat de convncer la gent amb els millors arguments. Per quan ests fent
coses, t ms valor el que ests fent i perd valor el fet que siguis un gran orador
i desprs no facis res cosa que fa molta gent. Poder ser coherent amb aix,
avalar el que ests dient amb el que ests fent. Per a mi, aix t molt valor. T molt
valor que es reconegui quan tarremangues.
161
Magrada convncer de les coses que penso, tot i que el que penso sempre s el
resultat de processos de discussi i reflexi collectiva. Per tant, lautoria del que
penso segurament t un absolut origen com. Explicar, discutir i convncer la gent
dall que surt daquest procs s una bona opci. Convncer amb els fets.
Per a mi s important posar els temes sobre la taula, parlar molt amb la gent, intentar
fer tot el que dic que far, connectar coses, explicar qu s lAteneu de portes enfora
i intentar animar la resta de la gent perqu hi participin. La millor manera per implicar
la gent s donant-los feines i implicant-los en les decisions, apoderar-los. I aix hem
tardat molt a descobrir-ho La gent t ganes de sentir-se til i reconeguda en els
processos, per aix s tan important la cultura del fer. La cultura dels moviments ha
estat molt contrria a aix. Ning no sha vist mai amb la legitimitat suficient com
per dir ei tu, podries fer aix. I en realitat, de vegades va de conya! Les formes de
fer estan canviant en aquest procs de caminar preguntant a partir de mecanismes
permanents dautointerrogaci collectiva basada en la prctica. Segurament esdevindrem laboratoris de la nova poltica perqu no ens devem a ning ms que als
nostres propis processos, i a travs i grcies a les xarxes estem donant nous grans
passos, ja que la lliure circulaci de coneixement en temps real millora dia a dia les
nostres prctiques i les possibilitats dintervenci sobre totes les coses de manera
oberta i distribuda.
162
Ada Colau ens parla de lideratge

Entenc ms el concepte de referent que el de lder. El concepte de lder s ms
individualista, t una connotaci ms jerrquica, ms vinculada a la idea dun jefe.
I en canvi, la idea de referent s una altra manera de veure-ho, no transmet la idea
que un est per sobre dels altres. De referents nhi poden haver molts, i com ms
millor. Referent s una cosa que ha acompanyat sempre la humanitat, tots hem
tingut referents en totes les poques de la nostra vida, individuals i collectius. I
sn necessaris per projectar-te cap all on vols anar. Pots tenir referents per motius
personals, per motius poltics, s com una forma de funcionar cultural i positiva.
I crec que aix est ms vinculat a aquesta diferncia de distingir entre autoritat
i poder: el poder sexerceix de forma vertical, de dalt cap a baix; i lautoritat, en
canvi, te la donen els altres i te la treuen els altres tamb, ve pel reconeixement
i la interrelaci.
En aquesta recerca parleu de noves formes de lideratge, i jo no diria que siguin noves.
De fet sn antiqussimes, el que passa s que no sn (no han estat) hegemniques
en les darreres dcades, per noves no sn. I com a referents immediats tindria les
feministes, els zapatistes En realitat tenim molts exemples, i fora recents, daltres
formes de lideratge que no han estat hegemniques, per que hi sn.
No hi ha res de nou en les formes de fer dels moviments socials en els ltims anys?
S, coses noves sempre sactualitzen per no estem inventant res radicalment nou.
I ho dic en un sentit positiu, perqu malament anirem per fer alguna cosa en positiu
si cada vegada hagussim de comenar des de zero Quin esgotament histric! No?
Per tant, no crec que comencem des de zero. Per si que, evidentment, hi ha
novetats. I evidentment, les noves tecnologies, internet, les xarxes socials sn
una novetat, com ho van ser la impremta, el telfon Clarament, la capacitat
dinterrelaci, de connexi immediata i dinformaci que no circula pels canals
controlats pel poder s una novetat radical que ha perms formes dorganitzaci
que podrem anomenar noves.
163
I lassemblearisme clssic dels moviments socials, funciona igual?

Si tu contraposes poder hegemnic vertical amb assemblearisme pur, cap dels dos
magrada. No em quedo amb cap dels dos perqu s evident que et porten els dos a
un carrer sense sortida: un et porta a una relaci molt desigual, i laltre et porta al
collapse i a la inoperncia. Crec que sestan explorant camins intermedis que sn
els ms interessants. Formes assembleries, s! Crec que sn les que ms desitgem,
en la mesura que creem relacions horitzontals, que volem distribuci dels rols i
de les tasques, que volem coprotagonisme en els processos de transformaci
I en aquest sentit s que midentifico molt ms amb la forma assembleria. Per
lassemblearisme ben ents, madur, no ingenu I est clar que per organitzar-se
shan de fer comissions, grups de treball i es poden delegar decisions en moments
determinats. No tot es pot fer per assemblea, s inoperant!
Creus que la PAH ha aconseguit avanar en aquesta lnia?
Jo crec que s, i no per casualitat. La PAH la vam fundar gent que ja tenia experincia
prvia. De manera conscient vam voler aprendre derrors anteriors i daprenentatges
(en positiu i en negatiu) i comenar a anar ms enll. La PAH s fruit directament
daquest aprenentatge. La lluita pel dret a lhabitatge, la lluita contra la globalitzaci o contra la guerra, sn aquests moviments els que busquen altres formes de
participaci, ms basades en campanyes ciutadanes que en grups autoreferencials,
en qu tothom pot trobar el seu espai per participar sense tenir necessriament un
grup de pertinena.
La gent que vam participar a V de Vivienda molts dels quals venem daltres
moviments com el venal o lokupa vam viure com una cosa molt positiva el seu
creixement. De sobte, molta gent no polititzada va trobar el seu espai, va ser-ne
protagonista i va transformar les tctiques i els llenguatges que es practicaven
tradicionalment en els moviments socials clssics. Per a mi, un exemple clar s el
lema que va triomfar de V de Vivienda: No vas a tener casa en la puta vida. Aix,
des dun moviment social clssic, era inconcebible, era polticament incorrecte i mai
hagus estat aprovat en assemblea.
Venint daquest aprenentatge, quan vam comenar la PAH volem continuar treballant
en temes dhabitatge des dun punt de vista de majories socials i no de petits grups
164
autoreferencials; volem trencar amb els lmits dels moviments socials ms clssics
Per, al mateix temps, volem entrar en una estratgia ms complexa, pensant en
fer incidncia de llarga durada. Perqu sabem que era un tema difcil, perqu els
nostres enemics eren gent molt poderosa, com sn les entitats financeres. I llavors,
des de linici, vam comenar a pensar en petits objectius, a curt, a mitj i a llarg
termini, per canviar les lleis.
Com saconsegueix tenir una majoria social que doni suport al teu moviment?
No crec que hi hagi receptes mgiques. Hi ha un context doportunitat i hi ha uns
estats dnim que no controles. Shan de complir moltes coses! Ara, tu pots afavorirho ms o menys.
Una s, efectivament, tractar una problemtica que sigui transversal i que afecti
molta gent. Tu pots tenir la idea que hi ha temes gravssims, per si la poblaci no
ho percep com tu, no respondr, per molt que tu ho tinguis molt clar.
Laltra s parlar el llenguatge de la gent. Crec que hi ha hagut casos de moviments
socials que crec que shan equivocat utilitzant llenguatges molt autoreferencials,
molt elaborats, que per definici tallunyen del conjunt de la poblaci. Llavors, qui
sha dadaptar a qui? Jo penso que si tu vols connectar amb el teu interlocutor, ets
tu qui thas dadaptar. Aix no vol dir que hagis de deixar de fer pedagogia i de
transmetre coneixement
Per tant, s un tema de comunicaci i de llenguatge, de problema transversal, i de
pensar en la mobilitzaci no noms com una cosa simplement de denncia. Sha
de pensar la denncia com un mecanisme dautotutela de drets: qu podem fer realment nosaltres per donar resposta als problemes que tenim ms enll de denunciar
i dexigir als poders pblics que responguin?
Cada cop ms vivim amb unes institucions en crisi, amb un poder poltic en crisi, en
una democrcia segrestada Est clar que no sha desperar que aquestes institucions caiguin de cop de larbre i decideixin respondre a les necessitats de la gent.
Caldr pressionar bastant ms perqu aix succeeixi Llavors caldr tamb buscar
mecanismes que demostrin a la gent que mobilitzar-se s til. Perqu, efectivament,
165
si noms vas a manifestacions no canviars res. Caldr fer alguna cosa ms! Aleshores, crec que cal innovar en les formes de mobilitzaci, cal que siguin tils per a
la vida concreta de les persones.
Aix vol dir combinar la protesta amb la implementaci de solucions autogestionades?
S, jo crec que un dels xits de la Plataforma ha sigut el fet de saber articular diferents nivells. Tenim una estratgia dincidncia, per mentrestant utilitzem totes les
vies possibles, no? Menys les violentes, perqu hem decidit que nosaltres som un
moviment no violent i ens decantem per formes de lluita pacfica. Per hem esgotat
totes les vies: hem intentat negociar amb les entitats financeres, hem interpellat
totes les administracions pbliques a tots nivells (tamb als partits poltics) I quan
tot aix fracassa, doncs tenim els mecanismes dautotutela: des de la desobedincia
civil fins a aturar els desnonaments o recuperar els habitatges buits.
Per aquest cop no ho hem fet des de lapriorisme, des duna idea prvia desttica
de la desobedincia civil, sin que hi hem arribat com a conseqncia lgica de
buscar objectius concrets que donin resposta a una emergncia habitacular i a una
necessitat molt concreta de la gent. Esgotem totes les vies que ofereix el sistema i,
quan aix fracassa, est legitimada la desobedincia civil.
Si els poders pblics no estan resolent els problemes collectius, qui creus que est
liderant els processos de canvi actualment a Catalunya?
Qui est decidint coses s clarament el poder econmic antidemocrtic. Clarssimament! Ara, cada cop ms es planteja el debat de com hem de recuperar la democrcia
si algun cop realment la vam tenir del tot!. O, en tot cas, com podem restablir
una situaci que puguem considerar democrtica. I aix clarament sest fent des
de la ciutadania i no des de les institucions. Clarssimament!
Jo crec que la crisi poltica s ms greu que la crisi econmica. Perqu leconmica s
resultat de la crisi poltica. A part de la corrupci generalitzada, a part de les portes
giratries jo sempre dic que no s que s pitjor: si pensar que estem governats
per mafiosos i criminals que estafen explcitament la poblaci en conxorxa amb
166
els poders econmics o que estem governats per una colla dineptes, uns titelles
que no pinten res, no sassabenten de res i no els importa res. No s si s millor
pensar que sn ineptes o que sn mafiosos. Cap de les dues opcions, evidentment,
em tranquillitza.
Per, per exemple, fins i tot administracions que, quan hi hem anat amb les nostres
demandes amb V de Vivienda o amb la PAH, aparentment es presentaven com
a ms receptives han estat incapaces de donar cap mena de resposta. I no noms
aix! Han estat incapaces de preveure les problemtiques!
Com pot ser que la ciutadania (sense diners, sense advocats, sense economistes,
sense tota la informaci privilegiada que hi ha en els espais de poder) veis venir el
problema de les execucions hipotecries, de lesclat de la bombolla, i les institucions
ho neguessin fins i tot quan ja havia esclatat? No van preveure res! I un cop nosaltres
ho fem visible, des de la ciutadania, triguen anys a reaccionar i som nosaltres els
que ens hem despavilar. Realment, o hi ha una incapacitat absoluta o hi ha mala
fe a lhora de donar resposta a les problemtiques!
En aquest context, quin paper han de fer les organitzacions de canvi social?
Una de les coses que hem daprendre com a societat s que les responsabilitats no
sn les mateixes. Hem de renunciar al discurs de culpabilitzaci de la poblaci que
sha intentat fer, des del poder, per fer-nos responsables de la crisi. Per el fet
que nhi hagi uns que siguin menys responsables que uns altres no vol dir que nosaltres ens haguem deximir com a responsables s evident que com a societat
hem fallat! Si han fallat les institucions s perqu hem fallat com a societat. I algun
aprenentatge en positiu de tot aix nhem de treure. Per a mi el ms clar i evident
s que delegar la democrcia ens porta al fracs; s a dir, delegar i democrcia sn
incompatibles. No vol dir que no puguis delegar tasques concretes. Per desocuparte, com a societat, de la poltica i limitar-te a votar cada quatre anys han portat el
que tenim avui en dia.
Crec que hi ha hagut un dficit molt gran dorganitzaci social i aix no ens hauria
de tornar a passar mai ms. Per tant, la PAH, passi el que passi, amb aquest nom o
amb un altre nom, hauria dexistir sempre. Perqu aquesta hauria de ser una de les
167
llions: que calen moltes PAH en molts temes, i permanentment. Tant si va b com
si va malament. Perqu el poder no sautoregula mai! El poder tendeix a labs de
poder, doncs almenys que hi hagi una societat activa que el limiti i el vigili.
Per tant, una de les llions s aquesta: que la PAH i altres collectius i molts ms
que han darribar sn ms necessaris que mai i hem de treballar en formes dorganitzaci social permanents.
Aix, la PAH s un agent que est liderant un canvi social?
La PAH s un agent de canvi social, totalment dacord! Si vols daix en pots dir
lideratge, en pots dir ser un referent En tot cas parlaria de lideratge compartit.
Mira, jo crec que el ms important que ha fet la PAH s canviar limaginari collectiu!
Ms important que la daci en pagament, la moratria dels desnonaments, canviar
la llei trigarem ms o menys per canviarem la llei! Ara, ms important que
tot aix s canviar limaginari collectiu! I aix ja ho hem aconseguit! Hem guanyat!
Vivim ara mateix en un sistema desigual dexplotaci que podem resumir amb la
paraula capitalisme. Per el capitalisme no s noms un sistema econmic, s una
ideologia, s un sistema cultural, s un sistema de valors, de relacions personals,
emocionals destats dnim. I aix ens travessa No s una cosa externa. No sn
quatre directius de bancs dolents que els traiem i ja est, ja hem guanyat! No, no
s tan senzill.
I quins sn els nous valors que han de substituir els valors del capitalisme?
Clarssimament el collectivisme, la cooperaci, leconomia solidria, leconomia que
posi en el centre la vida i la dignitat de les persones i els drets. s una paradoxa: vivim
en el mn de labundncia i, en canvi, augmenta la desigualtat ms que mai. Est
clarssim que s un problema de gesti, no s un problema de manca de recursos.
s evident que hem de fer la crtica a la societat de consum, que s insostenible per
al planeta. Per el discurs de lausteritat s fals. En el tema de lhabitatge s clarssim. Si una cosa sobra sn habitatges. Com ens poden dir que no hi ha habitatges?
Els recursos hi sn! El que passa s que estan aclaparats per especular amb ells.
168
Llavors es tracta daix, de trobar una organitzaci econmica que situ la vida i el
dret de les persones per sobre de qualsevol llei de mercantilitzaci, que s el que
ens ha portat fins aqu.
La clau, per tant, est a transformar el nostre imaginari collectiu?
Precisament, per aix ens est costant tant de fer un canvi social. s a dir, estem
parlant dun sistema cultural que no s fcil que tingui alternatives. El sistema est
perfectament installat en aquesta idea de culpabilitzaci dels febles: tot el que
us passa s culpa vostra. No hi ha alternativa. I a ms a ms, no teniu cap poder
de canvi de tot aix.
Aleshores, el procs dapoderament que s la PAH demostra que els sense res
poden, la gent exclosa del sistema: la gent que ha perdut la feina, la casa, que s una
morosa de per vida, a la qual han dit que faci el que faci no es recuperar mai ms,
que lnic que els queda s sucidar-se o separar-se i quedar-se deprimits a casa,
etc. Que aquesta gent sajunti i sense ni un duro pugui mobilitzar tot el pas, aturar
desnonaments, plantar cara als bancs, guanyar capacitat de negociaci demostra que, efectivament, tenim molt ms poder que no ens pensvem i que nosaltres
som majoria! Que potser no tenim cap poder econmic, ni poltic, ni meditic, ni
judicial, ni policial, per que som molts. Som majoria! I si ens ho proposem i ens
organitzem que s el que no havem fet fins ara podem aconseguir molt ms del
que ens havem proposat.
Aix, realment, s el ms difcil de fer. Aix s el ms bonic de la PAH. Un munt de
gent que arriba, que no pot ni parlar, que no sap ni explicar el que li passa I per
un procs daprenentatge propi, per un procs dapoderament, amb el suport dels
altres s capa denfrontar-se al seu problema, s capa de resoldrel i dajudar els
altres! Pensar que tu no servies per a res i resulta que resols el problema per tu
mateix i a sobre ajudes els altres!
Aquest procs de canvi dimaginari, que amb el 15M dalguna manera es multiplica
s aix! Comenar a reanomenar la realitat Mentre que ells en deien crisi, nosaltres
en diem estafa. Sortim al carrer i diem: No estem soles, no tenim por!. Aquest
canvi dimaginari s el ms difcil de tots. I aix s el que sest produint. I s clar,
s una cosa que no s de dos dies, aix sn processos de canvi que porten anys.
169
Com saconsegueix aquest apoderament?

B, jo puc parlar a partir de la nostra experincia. No hi ha una frmula nica Per
a la PAH el que tenem clar s que nosaltres no volem fer poltiques assistencials
que s tot el contrari de lapoderament, sin tot el contrari! Lassistencialisme
et confirma que tu ets un intil i que necessites alg que ho faci per tu. Aleshores,
no volem fer res ni caritatiu ni assistencial. A part que era inviable, que amb milers
de persones afectades hauries de tenir un exrcit dadvocats i dassistents socials
per atendrels.
Aleshores, des del primer dia, tant per necessitat com per convenciment, vam tenir
clar que el ms important era donar dimensi collectiva al que es vivia com una
problemtica individual. Aix en realitat s un aprenentatge que vam fer duna
manera molt forada. Perqu nosaltres tenem la idea de la dimensi collectiva.
Per va venir molta gent a les nostres primeres reunions i nosaltres ens espervem
trobar gent molt emprenyada Clarament hi havia hagut una estafa gravssima!
I en canvi, no ens vam trobar ning emprenyat. Estava tothom deprimit, fet pols,
avergonyit, culpabilitzant-se I aquest va ser el primer obstacle, per vam saber
reaccionar.
I com ho vam fer? Doncs abans denfrontar-nos als bancs, ens vam enfrontar al que
ens travessa a nosaltres, que sn aquests valors dindividualisme, de competitivitat,
i que s el que ms ens dificulta per organitzar-nos, per modificar aquesta realitat.
Resulta que aquests valors sn els que ms ens impedeixen superar lindividualisme. Aleshores vam generar espais compartits, dexperincia collectiva, s el que
nosaltres hem anomenat assessorament collectiu, on a la gent se li donava el
que buscava, que era informaci. Perqu la gent no tenia ni idea del procs, ni
del que li podia passar, ni de qu podia reclamar no tenia idea de res. Aquesta
informaci es donava sempre de forma collectiva.
Les persones arribaven a les nostres reunions convenudes que el seu problema
era el ms greu de tots, que era impossible de resoldre, que era culpa seva, que
eren unes fracassades Arribaven all i es trobaven amb cent persones que estaven
igual o pitjor que elles. I aix ja s una experincia de transformaci. I aleshores
donvem assessorament i formaci i responsabilitzvem la gent dient-los: Aqu
170
no fem miracles, aqu tots estem en igualtat. El que s que fem s buscar eines per
poder-nos defensar i per poder resoldre els nostres casos.
Hem generat un munt de documents tils perqu la gent pugui anar per si mateixa
a reclamar al banc o anar als jutjats. Hi ha un gran material accessible per a tothom,
compartit a travs de la xarxa anti-copyright. Tots els aprenentatges que hem compartit i tots els materials que hem generat els hem explicat. Hem buscat gent que
ens informs dels aspectes jurdics, i els hem tradut perqu fossin accessibles per
a tothom. Els que arriben afectats per tot aquest procs devastador pensen que sn
uns intils, i lltim que pensen s que poden entendre laspecte jurdic. Per si,
en canvi, agafes i ho tradueixes, en una tarda una persona es pot fer perfectament
experta en temes hipotecaris. Noms aix ja restitueix lautoestima i fa que desprs
siguis capa danar a parlar amb el banc digual a igual.
Capacitar-nos collectivament dalguna manera ha estat clau. La PAH sempre ha dit:
Tu ets responsable de lluitar pel teu cas. Per has de tenir clar dues coses: la
primera s que la millor manera dajudar-te s ajudar la PAH, s a dir, que sha de
fer incidncia perqu canvin les lleis. Perqu mentre les lleis siguin injustes, ning
no et pot garantir res. Has de tenir clar que la incidncia prioritria que tenim tots s
la de canviar les lleis, i per aix ens organitzem collectivament. I la segona, tu ets
responsable del teu cas, per la bona notcia s que ja no estars mai ms sol que
s el que thavia passat fins ara, sin que tindrs el suport dels altres.
I a banda daix hi ha els resultats, que tamb ajuden a apoderar. Quan un moviment
comena a acumular el que nosaltres anomenem petites grans victries, aix t un
efecte immediat i fa que la gent tingui clarssim que all serveix.
Tu et consideres una lder social?
Mmmm (riu) no em considero una lder social, o no men vull considerar, per la
connotaci que t aix, encara que alguns mho diuen Per s que sc referent, aix
s evident, perqu sc la cara visible. Per sempre he tingut molt clar que realment
el meu carcter de referent t molt ms valor que un altre, perqu est avalat no pel
que jo digui, sin pel que fem collectivament. I realment el que dna fora al que jo
digui i expliqui s que hi ha un moviment de milers de persones que cada dia estan
171
aturant desnonaments, sestan enfrontant als bancs, estan aturant lleis Per tant,
el que realment s referent s la PAH, jo en sc la cara visible.
Com exerceixes aquest rol? Com es gestiona a la prctica aix de ser la cara visible?
Com podem! (riu) La veritat s que ho gestionem com podem tots plegats, tant jo
com el collectiu. Perqu en general estem desbordats.
Jo crec que una cosa bona de la PAH s que hem estat molt pragmtics i no noms
hem establert criteris poltics i collectius. Per exemple, el fet que jo sigui portaveu
sha davalar collectivament regularment. No s que jo sigui portaveu i ja est. Aleshores, utilitzem aquest canal de ser portaveu per posar sempre els valors collectius
per davant de qualsevol personalisme. Si tu realment ets portaveu, el que tu has de
fer s daltaveu dels valors collectius, i no de tu mateixa.
Per, desprs, la PAH tamb ha estat pragmtica i ha sabut establir canals de confiana. I aix s positiu! Sempre que hi hagi un moment de control democrtic i de
validaci El que no pot ser s que per fer alguna cosa, o per anar a una tele, o per
no s qu, tot hagi de passar per lassemblea. Aix seria inviable! La PAH ha sabut
ser molt gil en aix, i crec que s un dels grans encerts! A vegades he decidit anar
a un mitj i mhe pogut equivocar Per el cant positiu s que el que hi ha de fons
s una relaci de confiana. I que sempre hi ha un moment de validaci collectiva.
I aix s la clau!
Per qu ets tu la portaveu de la PAH i no una altra persona?
Perqu sc fundadora de la PAH, perqu vinc de lactivisme del Dret a lHabitatge.
Com et deia, la PAH sempre ha estat molt pragmtica i reconeix lautoritat de qui
en sap. Per aix a tots els nivells, no noms en el meu cas. s a dir, a la PAH hi ha
moltes autoritats distribudes i aix s bo! Cada PAH t els seus portaveus locals i
es reconeix la gent per moltes habilitats diferents.
A la PAH a mi mhi han situat com a portaveu dues coses: la veterania i lexperincia.
Jo sc una de les impulsores de la PAH perqu porto deu anys en la lluita pel Dret
a lHabitatge i s de qu parlo. Veterania en el moviment perqu, com que hi sc
172
des del primer moment, mel conec molt b. I aix tamb s important, no noms el
tema de lhabitatge, sin el tema del moviment en si. I desprs tinc ms habilitat per
parlar en pblic que daltres, i en el moviment cadasc explota les seves habilitats.
Igual que hi ha alguns que sn ms hbils en temes jurdics, en negociacions o en
el que sigui. Per aix et dic que hi ha moltes autoritats distribudes. Per fer negociacions amb les entitats financeres hi ha un munt de gent que sn reconeguts com a
interlocutors i coordinadors per negociar amb els bancs.
Exerceixes alguna altra tasca de lideratge dins de la PAH?
Formal no. Jo parlo igual que els altres. Al principi, els que hi portvem ms temps
vam ser els que vam transmetre tots els coneixements sobre temes dhabitatge
Per des del primer dia el que hem fet s fer molts tallers formatius. Ara ja hi ha
molta gent que ho sap tot. Ara ja no som necessaris, per dir-ho dalguna manera.
Tamb per a un moviment s essencial que ning no sigui imprescindible. Jo dem
podria desaparixer i la PAH seguiria igual. I aix s importantssim. El moviment
el que ha de buscar s aix, que realment ning no sigui imprescindible o que tots
ho siguem igual.
Lideratges i canvi social: idees i conclusions
175
Vivim en una societat molt ms complexa, molt ms diversa, amb nous actors poltics, socials i econmics que estan desenvolupant noves formes dorganitzaci i
dinterrelaci; i amb internet, que ha significat una revoluci tecnolgica que ho ha
canviat prcticament tot. s en aquesta nova societat que estan emergint les noves
i joves formes de lideratge que hem volgut analitzar en aquesta publicaci. Unes
noves formes de lideratge que, al seu torn, han de ser les que liderin els actuals
processos de canvi social.
Tal com hem pogut constatar en la gran majoria de les contribucions, seria un error
pensar que hi haur un nic lder heroic i carismtic o un nic estil de lideratge que
ens traur daquesta crisi. En primer lloc perqu, en la mesura que no estem davant
duna crisi passatgera, sin davant dun canvi dpoca, no podem esperar sortir de
la crisi per tornar a la situaci anterior. I, en segon lloc, perqu davant dun escenari
com lactual, en el qual els models social, econmic, poltic i ambiental estan en
disputa, podem esperar trobar-hi diferents persones, organitzacions i collectius que
pretenguin liderar aquest canvi, tots ells apostant per diferents models de lideratge
dacord amb els seus diferents valors, les seves diferents visions de futur, els seus
diferents projectes collectius i les seves diferents formes dentendre les relacions
amb la resta de la societat.
La sacsejada que estem experimentant les societats occidentals en els darrers
anys, com hem dit, s duna dimensi global. El canvi dpoca de qu estem
parlant no es produeix nicament a Catalunya, sin que es produeix arreu dels
176
pasos occidentals i, de retruc, arreu del planeta. Ara b, com tamb hem dit,
les conseqncies daquesta convulsi tenen un carcter marcadament local (i
regional), amb fortes especificitats i diferncies entre territoris. Al mateix temps,
podem imaginar respostes i models alternatius que sorgeixin, justament, des de
les especificitats de cada territori. En aquest sentit, doncs, el procs sobiranista
que est vivint Catalunya pot representar una oportunitat per construir, des de la
nostra especificitat, un nou model social, poltic, econmic i ambiental. Si aquest
fos lescenari, el procs constituent que necessriament shauria dobrir permetria
afrontar els reptes daquesta nova poca sense les constriccions i obsolescncies
dun marc constitucional preexistent, caracteritzat per una enorme rigidesa. Tanmateix, si aquest no fos lescenari, aix no ens eximiria dhaver dafrontar igualment
els reptes de la nova realitat, si b la nostra capacitat dacci collectiva seria
clarament ms restringida.
Davant daquest repte collectiu hi ha dos extrems que, al nostre entendre, haurem
devitar. En primer lloc, no podem pensar que en un mn globalitzat i extremadament
interdependent com lactual podrem construir, nicament des de Catalunya, una realitat parallela a imatge i semblana de les nostres voluntats i els nostres desitjos. En
tot cas podem pensar com, des de Catalunya i en xarxa amb altres actors i territoris,
podem articular respostes especfiques per fer front a lactual situaci. I, en segon
lloc, tampoc no podem pretendre que el nou pas que volem construir sigui igual que
el que hem construt durant els darrers quaranta anys, tornant a lescenari dabans
de la crisi economicofinancera. Sense menystenir la tasca de la societat civil i les
institucions pbliques al llarg de tots aquests anys i reconeixent que hi pot haver
una continutat, i fins i tot una certa dependncia entre la vella i la nova societat, no
podem oblidar el nostre punt de partida: vivim en una nova realitat, la societat ha
canviat, els problemes sn uns altres i, per tant, ens hem dorganitzar collectivament
duna altra manera, amb uns nous valors, unes noves relacions i unes noves formes
dactuaci per poder fer front a aquest nou escenari.
Al mateix temps, constatem que els nous lideratges socials i poltics de Catalunya no
sorgiran (o no estan sorgint) del no-res per adaptar-se a la nova poca, sin que
seran (sn) el resultat de trajectries vitals que han viscut, experimentat i patit totes
aquestes transformacions. s en aquest context, doncs, que t sentit preguntar-se
per quins sn els factors que expliquen els nous (i joves) lideratges socials i poltics
177
a Catalunya i quins sn els seus principals trets caracterstics. Aix s el que hem
procurat fer en la investigaci que us acabem de presentar.
Comencem aquest darrer captol revisant com eren les formes de lideratge a la Catalunya precrisi per, posteriorment, endinsar-nos en la caracteritzaci dels principals
elements de canvi que han experimentat les societats occidentals en els darrers
anys. A partir daqu, i a tall de conclusions daquesta recerca, aportem algunes
reflexions sobre quins i com haurien de ser els nous lideratges en temps de crisi, si
s que realment el que ens cal sn nous lideratges
Don venim? El lideratge a la Catalunya precrisi

Lany 2009 la Fundaci Jaume Bofill va publicar un estudi sobre les fonts del lideratge
social a Catalunya (Cant, Castieira i Font, 2009). Lestudi aprofundia en els factors
explicatius del lideratge social a Catalunya a partir de lanlisi de les trajectries de
vida duna selecci de lders socials catalans dels darrers 30-40 anys. A partir daqu
els autors identificaven una srie de causes que havien provocat en aquestes persones el que els mateixos autors anomenaven el comproms cvic, un element clau
quan parlem de lideratge social ja que t a veure amb el despertar duna conscincia
socialment responsable. La creaci daquesta conscincia cvica tindria a veure amb
una srie de factors desencadenants produts en el marc de processos concrets de
socialitzaci. La famlia de procedncia i el pas per ladolescncia es mostren com
els principals factors personals per explicar el despertar de la conscincia cvica. Al
mateix temps, per, existirien altres elements contextuals, molt lligats a les caracterstiques historicogeogrfiques on es desenvolupen aquests lder socials, que sn
comuns en moltes de les persones que, abans de la crisi, eren considerades com
els lders socials de Catalunya.
Entre aquests factors podem destacar-hi, en primer lloc, una srie de referents
personals, procedents de diversos mbits per comuns en moltes de les persones
que van formar part de lesmentat estudi (Cant, Castieira i Font, 2009). Aix, en
lmbit poltic destacarien personatges com Jordi Pujol, Jordi Sol Tura, Antoni Gutirrez, Miquel Roca o Pasqual Maragall. En lmbit cultural figures com Salvador
Espriu, Llus Llach, Joan Manuel Serrat o Raimon. En lmbit de lEsglsia noms com
178
els de Joan Alemany, Mossn Batlle, Francesc Botey o Jos Ignacio Gonzlez Faus.
En lmbit social Josep Cunillera, Jordi Porta, Pep Riera o Teresa Roca. I en lmbit
empresarial figures com la dAdolf Tod, un personatge recentment qestionat en la
comissi parlamentria dinvestigaci sobre les possibles responsabilitats derivades
de lactuaci i la gesti de les entitats financeres i la possible vulneraci dels drets
dels consumidors.
Un segon element a destacar en la gran majoria de processos de despertar de conscincia cvica daquests lders socials en el seu moment va ser la seva educaci
religiosa, el debat que van mantenir amb persones de lentorn de lEsglsia o les
activitats fetes amb grups religiosos. Un tercer element rellevant que sidentifica en
lesmentada investigaci sn les institucions deducaci i de lleure educatiu, en el
qual es dna una relaci directa entre el pas per aquestes institucions (i el seu entorn)
i el despertar de la conscincia cvica duns joves que, posteriorment, esdevindrien
lders socials. I, per ltim, el darrer element que cal destacar sn les circumstncies
histriques viscudes per aquests personatges. En aquest sentit, cal posar laccent
en com el moviment antifranquista va ser el principal espai de conscienciaci i de
polititzaci dels lders socials de la Catalunya postfranquista. Ms recentment, les
fortes desigualtats socials experimentades tant en lmbit nacional com en lmbit
internacional han estat tamb, ja abans de la crisi actual, causa del despertar de la
conscincia cvica en molts lders socials catalans.
Lesmentat treball tamb caracteritzava diferents tipologies de lideratge social a
Catalunya, nidentificava les seves qualitats i acabava analitzant els trets comuns
dels lders socials catalans. Molts dells compartien alguns principis i valors com la
solidaritat, la justcia social, el sentiment de pas o la coherncia. Sn, en general,
lders socials molt reflexius, que es preocupen per la construcci duna visi estratgica i per la planificaci de les accions. I, per ltim, es caracteritzen per una srie
de qualitats tant personals (hiperresponsabilitat, autoexigncia, autoconfiana,
empenta, idealisme i, alhora, pragmatisme) com interpersonals (transmissi de
passi i illusi, capacitat de mediaci i de mobilitzaci, capacitat de comunicaci
i seducci).
Tant els factors explicatius que sidentificaven en aquesta recerca com la caracteritzaci
que es feia del lideratge social a Catalunya sn el resultat dun perode histric con-
179
cret des dels ltims anys del franquisme fins al canvi de millenni i semmarquen
en el que podrem anomenar la fi de la segona revoluci industrial (Subirats, 2011).
s evident que el context actual s molt diferent i aix, necessriament, influir en
la creaci dels nous lideratges socials i poltics de la Catalunya present i futura. Els
nous lideratges estan emergint dunes generacions que han viscut un context histric
molt diferent i sobre les quals ha caigut una crisi terrible que les obliga a qestionar
tant els valors de la vella societat com les formes de gesti i resoluci duns nous
problemes collectius que ben poc tenen a veure amb els de la Catalunya del benestar. Malgrat que hi pugui haver alguns factors en com entre les trajectries vitals
dels vells i els nous lideratges, com per exemple el paper de les institucions de lleure
educatiu, els moments histrics viscuts sn tan diferents i la societat ha experimentat
unes transformacions tan grans que, amb tota probabilitat, els valors, el sentit, i les
formes dentendre el lideratge en el moment actual han de ser tamb ben diferents.
Per qu s el que est canviant?

Quan parlem de canvi en el moment actual parlem dun canvi multidimensional. Sn
molts els aspectes de la nostra societat que sestan transformant i, a ms, ho fan
de forma interrelacionada, cosa que fa incrementar la complexitat del nou escenari.
Les crisis que estem vivint (economicofinancera, social, democrtica i ambiental),
daltra banda, no noms han afegit noves i profundes transformacions, sin que, a
ms, han accentuat alguns dels processos iniciats amb el pas de la societat industrial
fordista a la societat postfordista. Exposem a continuaci, de forma molt resumida,
els principals canvis a qu ens referim quan parlem de canvi dpoca.
Canvi social
La societat que precedeix lactual escenari de crisi es caracteritzava per ser una societat de benestar. Lestat del benestar es va edificar sobre una societat fortament
estratificada, per amb uns grups socials homogenis i solidaris entre si. En aquest
context, les poltiques de benestar es van construir des de lgiques de resposta
a demandes que es presumien homognies i es van gestionar de manera rgida i
burocrtica. Els diferents governs es van dedicar a produir poltiques universalistes
180
de carcter redistributiu basades en un sistema fiscal de carcter progressiu, i

ho van fer de manera poc diversificada i gens personalitzada. A ms, el gran gruix
daquestes poltiques es van desenvolupar sota una lgica incrementalista: a cada
nova demanda, a cada nou dret reconegut, els van correspondre noves responsabilitats poltiques diferenciades, nous serveis, nous programes, etc.
Durant les darreres dcades del segle xx, per, ja es va comenar a constatar un fort
procs dindividualitzaci i de reestructuraci dels espais de socialitzaci (Giddens,
1993). Les diferents formes darticulaci social del moment (famlies, llocs de treball,
organitzacions poltiques i sindicals, barris i comunitats) es van anar debilitant i
van anar perdent capacitat de canalitzaci i gesti dels conflictes socials. Durant
aquests anys es va anar transitant des dunes trajectries individuals relativament
previsibles i segures fins a un nou escenari en el qual les perspectives i els recorreguts vitals de les persones passaven a ser dominats per les incerteses i la sensaci
de risc (Beck, 1998). Aix, es passa duna societat que podia ser explicada a partir
deixos de desigualtat material, en qu els individus es podien agrupar en classes
socials i fins i tot es possibilitaven certes trajectries de mobilitat social ascendent,
a una nova societat en qu els vincles dintegraci social es debiliten i predomina
cada vegada ms la dicotomia entre la inclusi i lexclusi social. Al mateix temps,
a ms, la nova societat que emergeix ja no sestructura a partir dun nic eix social,
sin que es tracta duna societat fragmentada per mltiples eixos de desigualtat i
de diversificaci social (gnere, tnia, edat).
Ens trobem, a principis del segle xxi, davant duna nova societat molt ms heterognia,
diversificada i individualitzada. Les problemtiques socials daquest nou escenari,
per tant, sn molt ms complexes. No noms perqu es tracta de problemtiques
cada cop ms especfiques i individualitzades, sin tamb perqu en cadascuna
daquestes problemtiques especfiques sinterrelacionen mltiples dimensions:
pobresa, immigraci, edat, precarietat laboral, situacions familiars diverses, etc.
Les poltiques universals i homognies dissenyades i implementades en el marc de
lestat del benestar, per tant, comencen a mostrar-se incapaces de donar respostes
a aquesta nova realitat.
s en aquest context, que ja era de canvi, que va arribar la crisi economicofinancera de lany 2008. Una crisi que, sense cap mena de dubte, va aprofundir i agu-
181
ditzar aquestes dinmiques de canvi. Aix, la crisi va impactar directament sobre

lequilibri aconseguit per lestat del benestar entre leconomia de lliure mercat i
les poltiques socials de redistribuci, i va posar de manifest les dificultats per
sostenir un model dEstat basat en la generaci de benestar collectiu en moments
de globalitzaci i de desregulaci financera que permetien fortes dinmiques
devasi i elusi fiscal. Posteriorment, les poltiques dausteritat adoptades per
la gran majoria de governs europeus no han fet ms que multiplicar els efectes
de la recessi, fet que ha incrementat les desigualtats socials en tots els pasos
on shan aplicat. En conseqncia, tant la crisi com la gesti poltica dels seus
efectes ens han condut a un nou estadi en el qual les incerteses shan multiplicat
i les desigualtats socials shan aguditzat.
Canvi econmic
Resulta evident que lmbit econmic s el que ha patit una sacsejada ms important i, de fet, s en gran mesura la causa de molts dels altres canvis. La crisi,
per, no esclata perqu s. Moltes de les transformacions socials que anteriorment
comentvem tenen a veure amb levoluci del model econmic: des del capitalisme
fordista desenvolupat al llarg del segle xx fins a un capitalisme avanat, de naturalesa
postfordista, altament especialitzat, diversificat i deslocalitzat. En aquest context, a
finals del segle xx, es produeix una rpida transici duna economia productiva a una
economia amb forts components financers, aprofitant el rapidssim canvi tecnolgic i
les facilitats que es generen, com diem, per a levasi i lelusi fiscal, i la prdua de
centralitat i destabilitat del treball com a component central destructuraci social. s
justament aquest sector, el sector financer, el que fa fallida i arrossega les economies
productives i familiars a una situaci de crisi que, per les seves caracterstiques, no
t precedents histrics.
Els efectes de la crisi sn mltiples i devastadors: afecta el deute dels poders pblics, el deute de les famlies i de les empreses, provoca el tancament de laixeta del
crdit, dispara latur (especialment el juvenil) a uns nivells sense precedents, origina
nous processos migratoris, incrementa les desigualtats socials, generalitza els desnonaments hipotecaris, ensorra petites i mitjanes empreses, crea noves situacions
de pobresa alimentria i energtica, desposseeix moltes persones dunes garanties
182
socials que fins llavors eren inqestionables i converteix una part molt majoritria
de la poblaci en vulnerable davant de tots aquests efectes.
I davant daquesta dramtica situaci, qui est liderant els processos de canvi? Si
analitzem levoluci dels fets en els darrers anys sembla que, en gran mesura, sn
el mercat i els grans poders financers els que estan modulant, i per tant liderant,
els processos de canvi que estem vivint. Sn molts els governs que es limiten a
gestionar els seus recursos, cada cop ms limitats, amb lobjectiu de complir els
seus compromisos de deute i de dficit. No hi ha un lideratge institucional clar que
dibuixi un model de futur. La pregunta s: hem de deixar, com a societat, que siguin
el mercat i els grans agents financers els que liderin aquest procs? O podem pensar
en nous lideratges socials i publicopoltics?
En aquest sentit, i continuant en lmbit econmic, no podem obviar que la mateixa
crisi economicofinancera tamb est provocant lemergncia de mltiples experincies sustentades en models econmics alternatius al capitalisme (Laville i Garcia,
2009; Garcia, 2012): el cooperativisme, leconomia social i solidria, la banca tica,
les monedes socials, els mercats dintercanvi, etc. Sn, totes elles, experincies
socialment innovadores que van guanyant terreny i que aposten per un altre model
econmic basat en uns valors ben diferents dels de leconomia capitalista de mercat.
Canvi poltic
Uns quants anys abans de la crisi, potser fins i tot una dcada abans, ja es parlava
de la desafecci de la ciutadania vers la poltica i ja es comenava a evidenciar una
progressiva prdua de legitimitat de les institucions pbliques. Aleshores, per, es
deia que la participaci electoral no era prou elevada (especialment en les eleccions autonmiques i europees), que la gent no tenia inters per la poltica, que la
ciutadania no simplicava en els afers collectius, etc.
El 15 de maig de 2011, per, es va produir a lEstat espanyol una sacsejada monumental en la forma dentendre i concebre el nostre sistema poltic. Sota el lema No
ens representen, el moviment 15M no noms qestionava la representativitat del
sistema poltic espanyol i catal, sin que posava en situaci de crisi la mateixa de-
183
mocrcia. Els partits poltics deixaven de ser part de la soluci i passaven a ser part
del problema. Un fet que, en gran mesura, sexplica per un augment de la desconfiana de la ciutadania cap a les institucions pbliques, s a dir, per un aprofundiment
en la crisi de legitimitat iniciada abans de la crisi. La manca de transparncia en la
gesti de la crisi i en molts dels processos que la van originar, la proximitat entre els
interessos poltics i els interessos del sector financer i laparici de mltiples casos
de corrupci han contribut, sens dubte, al fet que avui parlem no noms duna crisi
economicofinancera, sin tamb duna crisi del sistema democrtic.
La mobilitzaci ciutadana del 15M i altres mobilitzacions que hem viscut en els darrers
anys, sumades a les mltiples prctiques dinnovaci social que des de la societat
civil busquen implementar solucions creatives als problemes collectius, posen de
relleu el fet que el que estem vivint no s un moment de desafecci poltica, sin un
moment de deslegitimaci de la poltica de les institucions. s a dir, el problema no
s que la ciutadania no tingui inters per la poltica o no es preocupi pels afers col
lectius; el problema s que tant les institucions pbliques com els principals agents
de representaci (partits poltics, sindicats, etc.) han perdut legitimitat.
s en aquest nou escenari que comencen a intensificar-se les formes no convencionals de participaci poltica, al mateix temps que apareixen nous actors, noves
formes dacci collectiva i noves formes de relaci entre la societat civil i els poders
pblics. Algunes daquestes formes no convencionals de participaci poltica sn ben
conegudes, com les vagues, algunes manifestacions o determinats models dassociacionisme. Moltes altres, per, sn innovadores i responen a les caracterstiques
duna societat molt ms diversa i fragmentada que disposa de nous instruments
de relaci i que est experimentant amb noves formes dorganitzaci social. En
parallel a aquesta multiplicaci i diversificaci de les formes de fer poltica, a ms,
les relacions entre lAdministraci i la ciutadania sestan transformant. LEstat est
perdent bona part del protagonisme poltic que havia aconseguit en lpoca de
benestar i sn uns altres actors, de la societat civil per tamb del mercat, els que
estan guanyant protagonisme.
Les formes tradicionals de fer poltica i els seus actors cada cop sn ms qestionades, fet que queda reflectit tamb electoralment, amb un Parlament ms fragmentat
i ms plural en el qual entren noves formacions poltiques (Cs i la CUP) i perden fora
184
els partits grans (CiU, PSC i PP). Per contra, cada cop guanyen ms suport les prctiques i els actors de la nova poltica. Uns actors que, entre altres caracterstiques,
no utilitzen (nicament) els canals institucionals, sin que tamb prenen forma en
nous espais collectius, deixant de banda les intermediacions tradicionals. Alguns
daquests nous espais shan construt al marge de les institucions pbliques, amb
una lgica de dissidncia. Daltres ho han fet amb la seva collaboraci, amb una
voluntat dincidncia. I, en altres casos, han adoptat una estratgia de resistncia,
posicionant-se en contra dels poders pblics establerts.
s en aquest context que ens hem formulat la pregunta: qui ha de liderar els
processos de canvi social? Han de ser les institucions pbliques? Han de ser els
actors poltics tradicionals? Ha de ser la societat civil? Han de ser noves xarxes de
collaboraci que involucrin tant la societat civil com els nous i vells actors poltics? Com hem vist, no hi ha una nica resposta; si b s que hem pogut identificar
una certa associaci entre les diferents respostes possibles i els diferents perfils
i estils de lideratge.
Canvi generacional
Quan ens preguntem sobre qui ha de liderar els processos de canvi social a Catalunya, no noms ens interroguem sobre els actors poltics i socials que, de forma ms
o menys articulada, poden encapalar aquest procs. Tamb ens qestionem sobre
quin rol han de jugar les noves generacions en aquest procs.
Malgrat els mltiples canvis que est experimentant la societat catalana en els darrers anys, no sembla que, de moment, sestigui produint un relleu generacional en
el lideratge. Almenys no el veiem en els actors poltics tradicionals, que sn els qui,
aparentment, continuen tenint la responsabilitat institucional de fer front a lactual
situaci. Aix, tant en lmbit espanyol com en lmbit catal els principals lders
poltics del moment ja ocupaven crrecs de responsabilitat abans de la crisi. Aquests
lders, ms enll de la seva trajectria poltica, sn nascuts molt majoritriament als
anys cinquanta i seixanta: Alfredo Prez Rubalcaba (1951), Cayo Lara (1952), Mariano
Rajoy (1955), Artur Mas (1956), Pere Navarro (1959), Alcia Snchez-Camacho (1966),
Oriol Junqueras (1969) i Joan Herrera (1970).
185
En canvi, les formacions poltiques que han obtingut nova representaci parlamentria en els darrers comicis a Catalunya (Cs i la CUP) es caracteritzen, entre altres
qestions, per uns lideratges significativament ms joves: Albert Rivera (1979) i
David Fernndez (1974). En el cas de la CUP, a ms, els altres dos diputats del grup
parlamentari sn nascuts a la dcada dels vuitanta.
Sn justament els joves nascuts entre finals dels setanta i principis dels noranta els
que estan patint ms directament les conseqncies de la crisi i els que, al mateix
temps, sn portadors de mltiples factors de canvi. s la generaci que ha estat
etiquetada com la generaci Y. Joves amb un alt nivell deducaci per que quan
acaben els estudis no troben feina. Joves que tenen un poder adquisitiu inferior al
dels seus pares quan tenien la seva mateixa edat i que quan troben feina ho fan
en condicions delevada precarietat. Joves que ja no poden optar a una feina per a
tota la vida sin que, en el millor dels casos, estan condemnats al treball temporal i
per projectes. Els ha tocat viure amb salaris baixos i lloguers alts, que sovint poden
arribar a representar el 80% dels seus ingressos. Tot plegat fa que siguin joves que
semancipen tard i que quan ho fan solen compartir pis amb altres joves, al mateix
temps que tamb formen models de famlia molt ms diversos que les generacions
precedents (monoparentals, homosexuals, etc.).
Tot i tenir molta formaci i unes bones capacitats de treball, aquests joves es veuen
incapaos de trobar una feina adient als seus coneixements i, molts dells, acaben
migrant a la recerca de millors condicions de vida. El context actual, tant a Espanya
com a Catalunya, els ofereix molt males expectatives, amb el fet afegit que quan
les condicions millorin potser aquesta generaci ja ser massa gran per competir
amb les segents. s per aquest motiu que a tots aquests joves sels comena a
anomenar la generaci perduda.
El joves de la generaci Y sn tamb els qui creixen amb la televisi, amb internet,
amb la telefonia mbil i, finalment, amb les xarxes socials i les eines 2.0. Sens dubte,
el canvi tecnolgic del qual parlarem en el segent apartat est en lADN daquesta
generaci. La tecnologia els aporta noves maneres de fer i de relacionar-se, els
permet superar les barreres del llenguatge, saltar-se les tradicionals estructures
dintermediaci i treballar amb lgica collaborativa.
186
Aix, tot i les condicions estructurals que ha tocat viure a tots aquests joves, creiem
que tamb tenen una alta capacitat dagncia que, sumada a les seves capacitats
tant individuals com collectives pot ser determinant per atorgar-los un important protagonisme en el lideratge dels actuals processos de canvi. Una capacitat
dagncia que no noms pot contribuir a fer front a la seva situaci (com a joves),
sin que tamb pot ser clau a lhora de dibuixar el nostre futur com a societat. Al
nostre entendre, les habilitats, les formes de fer, els nous valors i la forma dentendre el mn daquestes generacions joves poden ser molt ms adequats per fer front
al moment de canvi que no pas les formes prpies de les generacions precedents.
En aquest sentit, Castieira i Lozano (2012) ja apunten que els joves de la generaci
Y es caracteritzen per relacionar-se en xarxa i de forma collaborativa, cosa que els fa
ser enormement creatius i innovadors. Sn totalment contraris a la visi tradicional de
lautoritat i, de fet, sn els que han posat en crisi la democrcia amb mobilitzacions
com la del 15M. Valoren el bon ambient de treball i la conciliaci, sn impacients i
soposen a les jerarquies. De fet, tal com hem vist al llarg daquest treball, ja estan
contribuint a canviar significativament les estructures de les organitzacions on sestan involucrant, i ho fan a partir de lideratges distributs, compartits i facilitadors.
En lloc de pensar que estem davant duna generaci perduda, preferim pensar que
la generaci Y pot ser la que lideri un procs de canvi cap a un escenari millor del
que estem vivint actualment. Si deixem el lideratge nicament en mans de les generacions precedents, correm el risc de limitar-nos a estratgies basades en la mera
gesti o en ladaptaci al nou escenari. Per contra, les noves generacions sn les
que, tal com hem vist en les seves narracions, ens poden obrir camins basats tant
en la innovaci com en la transformaci social.
Canvi tecnolgic
Internet s un factor revolucionari per entendre el canvi en la nostra societat. Internet
fa que moltes de les tradicionals estructures dintermediaci puguin ser prescindibles: des de les agncies de viatges fins als mitjans de comunicaci de masses o els
partits poltics. Internet, daltra banda, ha perms que es produeixi una multiplicaci i una diversificaci dels actors poltics. El mateix concepte dactor sha utilitzat
187
tradicionalment en la cincia poltica com el dun intermediador organitzat capa

destructurar determinats interessos. Justament pel seu rol dintermediaci entre
la ciutadania i les esferes de presa de decisions, els actors poltics han exercit un
paper clau en lelaboraci de les poltiques pbliques. Internet transforma totalment
aquest escenari ja que facilita larticulaci de persones amb interessos compartits
sense la necessitat dun elevat grau dorganitzaci.
Internet, al mateix temps, ha aconseguit reduir de forma molt significativa els costos
de lacci collectiva. La ciutadania t avui menys costos dorganitzaci i mobilitzaci (capacitat didentificar interessos comuns, de difondre missatges, capacitat de
comunicaci, de decisi-lideratge mitjanant processos dintelligncia collectiva i
coordinaci), aix com una menor necessitat o dependncia de recursos monetaris, daccs als mitjans de comunicaci de masses i de grans inversions de capital
per organitzar-se. Amb internet el recurs principal passa a ser la connectivitat i la
capacitat de relacionar-se amb altres a travs de la xarxa, mentre que altres recursos que tradicionalment eren molt rellevants com la disponibilitat de temps o de
diners avui passen a un segon nivell.
Abans era necessari un alt grau dorganitzaci i una bona dotaci de recursos de
diferent naturalesa per aconseguir entrar en larena poltica i incidir en les poltiques
pbliques. Avui en dia aix ja no s necessari. Amb internet s possible mobilitzar
molts ciutadans i incidir en lopini pblica sense un alt grau dorganitzaci i amb
pocs recursos. Amb larribada de les eines 2.0, a ms, es multipliquen les oportunitats de collaboraci a la xarxa, un fet que obre tamb noves possibilitats per a
lexercici de lideratges compartits. La xarxa facilita laccs al coneixement, facilita
compartir recursos i facilita la collaboraci. Amb aix la ciutadania i tamb els
actors collectius compta amb ms recursos cognitius i amb una major capacitat
de producci conjunta de coneixement, dinformaci i destratgies dacci. Aix, es
redistribueixen els recursos i es poden alterar les relacions de poder.
La redistribuci de recursos i lalteraci de les relacions de poder, en gran mesura,
es produeixen per efecte de laparici dels nous repertoris dacci collectiva que
permet internet. Amb internet sobre un gran ventall doportunitats per innovar
amb noves formes dacci collectiva basades en la connectivitat de ciutadans i
ciutadanes amb objectius compartits: difusi i convocatries a travs de les xarxes
188
socials, recollida de signatures en lnia, missatges massius a responsables poltics,

etc. En termes de Bennet i Segerberg (2013), sest passant de lacci collectiva
a lacci connectiva, un tipus dacci que amb un cost molt menor permet agregar
un nombre molt ms gran de ciutadans i collectius i permet assolir uns nivells de
visualitzaci pblica i dimpacte poltic molt ms grans. Les noves formes dacci
connectiva, daltra banda, estan molt vinculades a les caracterstiques dels nous
actors que emergeixen: no disposen duna estructura organitzativa prpia, no
estan permanentment en un procs dinteracci i la seva acci est ms basada
en la relaci que no en linters compartit. Dacord amb aix, lacci que desenvolupen es produeix a travs de moments dagregaci collectiva en xarxa, sense
interlocutors estables i clarament definits. La seva fora no est en la quantitat
de gent que puguin representar, sin en la seva capacitat dinterconnectar
i aglutinar lopini publica a internet, tot augmentant la pressi ciutadana tant a
internet com ms enll dinternet.
Per tot plegat, internet multiplica els lideratges. En la societat actual ja no podem
pensar en un nic actor o una nica persona que lideri els processos de canvi social.
Cada cop ms els diferents actors tendeixen a interrelacionar-se entre si i a actuar
en xarxa, al mateix temps que el lideratge es difumina, igual que les organitzacions, en benefici de lacci collaborativa. En lera dinternet, doncs, ja no t massa
sentit que parlem dun lder o dun lideratge, sin que hem de parlar de mltiples
lideratges que interactuen entre si teixint relacions entre vells actors, nous actors i
ciutadans a ttol individual. Tots ells passen a ser un node ms daquesta complexa
xarxa. Parlem, per tant, de lideratges en plural. Uns lideratges que, daltra banda,
no sempre remen en la mateixa direcci, sin que tamb entren en disputa entre si
a lhora de conduir els processos de canvi social que estem vivint. La cooperaci en
el lideratge i la disputa sobre el model de societat que volem construir ens situen,
per tant, en un escenari en qu cooperaci i conflicte es manifesten simultniament.
Qui ha de liderar el canvi social?

Com hem anat repetint, vivim en un moment de canvis, s indiscutible. Per volem
ser agents actius del canvi dpoca que estem vivint? Volem modular la nova societat
que est emergint? Si s aix, si com a societat volem que els processos de canvi
189
social responguin a les nostres aspiracions collectives; aleshores, qui ha de liderar

el canvi social a Catalunya?
No sembla que les institucions pbliques avui en dia estiguin capacitades per
liderar en solitari els processos de canvi social que estem vivint, ans al contrari.
Tenim la sensaci que els poders pblics del pas no sn els que estan promovent i articulant el debat sobre el model de pas que volem per al futur. La lgica
daprimament de lAdministraci pblica en la qual hem entrat en els darrers anys
ha comportat, tamb, que el sector pblic hagi vist minvar la seva capacitat per
liderar i articular un procs de canvi social. El Govern central, la Generalitat i els
principals governs locals del pas han apostat per centrar tots els seus esforos en
la racionalitzaci de la despesa de forma decrementalista, sense esmerar-se en
una tasca de prioritzaci daquelles accions, poltiques o serveis que podien ser
ms necessaris per fer front a la crisi o que responien a un determinat model de
pas. En altres paraules, amb larribada de la crisi les institucions pbliques shan
limitat a gestionar la situaci, a fer quadrar els comptes, per no shan posat al
capdavant dun canvi de model.
La prdua de pes del sector pblic derivada de les retallades pressupostries i les
privatitzacions, sumada al descrdit de les institucions i dels partits poltics, immersos en una profunda crisi de representativitat, fa que les capacitats dels poders
pblics per articular un lideratge poltic clar i efectiu en el moment actual siguin
prcticament inexistents.
Per contra, veiem com estan sorgint noves iniciatives des de la societat civil que no
noms estan posant sobre la taula el debat relatiu al model de pas que volem, sin
que, a ms, estan articulant respostes collectives enfront de les conseqncies de
la crisi.
Lideratge social, publicopoltic i empresarial

Quan parlem de lideratge normalment ens podem referir a tres grans mbits: el publicopoltic, el social o lempresarial (Castieira i Lozano, 2012). Podem identificar
mltiples lders, lideratges i formes de liderar en cadascun daquests tres mbits.
190
Per quin daquests mbits ha dassumir un rol de centralitat per fer front a lactual
context de crisi?
El lideratge publicopoltic t a veure amb la gesti de la cosa pblica i est vinculat
al govern duna societat. Aix, quan parlem de lideratges poltics ens referim als
lideratges exercits a travs dels poders pblics i/o les organitzacions bsicament
els partits poltics que actuen en el marc daquestes institucions pbliques.
El lideratge social, en canvi, s el lideratge propi de lanomenat tercer sector, per
tamb el de totes aquelles organitzacions de la societat civil que actuen com a catalitzadores del canvi social. Es tracta dun mbit de lideratge en el qual els valors
i lorientaci tica sn determinants i, en conseqncia, les persones que formen
part daquests tipus de lideratges solen actuar des duna voluntat de servei a la
comunitat, per sobre del seu inters personal (Greenleaf, 2003). El lideratge social,
per tant, sadrea a un inters de carcter collectiu, a un b com, i es produeix
des de les anomenades organitzacions de canvi social (Uhl-Bien i Ospina, 2012).
Per ltim, el lideratge empresarial, a diferncia dels altres dos, es basa en un inters
particular, en lobjectiu de maximitzar els beneficis duna organitzaci empresarial.
s precisament per aquest motiu que aquest ha estat catalogat habitualment com
el lideratge ms eficient i racional. Al mateix temps, s un mbit de lideratge que
sha vinculat a lemprenedoria, entesa individualment: lempresari emprenedor
que impulsa una nova iniciativa en un context advers. I s en aquest sentit que tamb
sha vinculat el lideratge empresarial a la sortida de la crisi, doncs sargumenta que
els beneficis del lideratge empresarial no noms seran per als empresaris emprenedors, sin tamb per al conjunt de la societat.
En lEuropa de lestat del benestar els poders pblics exercien un important paper de
centralitat, ats que es tractava dun model dEstat fortament redistributiu basat en
la implantaci duna srie de serveis pblics de carcter universal (educaci, sanitat,
subsidis per malaltia, atur, jubilaci, etc.). Aquest model dEstat, per, es va comenar
a qestionar durant la dcada de 1970 amb la consolidaci dels projectes neoliberals
de Ronald Reagan, als Estats Units, i Margaret Thatcher, al Regne Unit. Enfront de la
recessi econmica derivada de les crisis energtiques del comenament daquella
dcada, el projecte neoliberal va emergir com la resposta necessria. s en aquest
191
context, doncs, que es comena qestionar la capacitat real que t lEstat per dirigir
i controlar el canvi social, i es proposa, al seu torn, el retorn al mercat com lnica
forma plausible, eficient i efica de regulaci de les necessitats socials.
Sota aquest paradigma, a principis dels anys vuitanta es comencen a generalitzar
les poltiques pbliques adreades a reduir el pes del sector pblic en la provisi de
bns i serveis de carcter collectiu. Emergeixen aix les formes de gesti orientades
a modernitzar lAdministraci pblica per tal de fer-la ms eficient i ms efica.
Tot un seguit de prctiques que posteriorment es van conceptualitzar sota el terme
New Public Management (Hood, 1991). La hiptesi principal daquesta nova gesti
pblica sost que orientar la gesti del sector pblic cap al mercat donar lloc a
una major rendibilitat de lacci dels governs en termes deficincia i eficcia. Ats
que el sector pblic s percebut com a rgid, burocrtic i ineficient, i en canvi el
sector privat s catalogat com a tot el contrari, laplicaci prctica dels principis de
la nova gesti pblica passa per traslladar al sector pblic les prctiques del mn
empresarial. s el que Ferlie i altres (1996) van anomenar com les tres emes que
calia introduir a la gesti pblica: el mercat (markets), els gerents (managers) i la
mesura (measurement).
Aquest procs de mimetisme des de lempresa privada percebuda com lexemple a
seguir cap al sector pblic es produeix tamb en lmbit del lideratge. Aix, des de
la nova gesti pblica es promouen, en les institucions pbliques, aquelles formes
de lideratge que shan demostrat reeixides en lempresa privada. Daquesta manera
assistim, a partir de la dcada dels vuitanta i fins ben entrat el segle xxi, a un procs
fora generalitzat dincorporaci al sector pblic duna srie dhbits, actituds i formes de fer prpies dels lideratges empresarials. En aquest context, sn les escoles
de negocis les que acaben monopolitzant la formaci en lmbit del lideratge, tant si
es tracta de lideratge empresarial com si es tracta de lideratge publicopoltic. De fet,
fins i tot en el cas de les organitzacions del tercer sector hi ha una certa tendncia
a adoptar algunes daquestes prctiques: gerencialitzaci, planificaci estratgica
o coaching sn alguns exemples de conceptes que neixen al mn empresarial i sn
posteriorment adoptats tant pel sector pblic com pel tercer sector.
La crisi econmica i financera que esclata lany 2008 qestiona frontalment leficcia
dels lideratges empresarials, doncs no hem doblidar que la crisi sorigina al sector
192
privat, concretament al sector financer. Al mateix temps, per, el nou escenari tamb
qestiona el lideratge publicopoltic, tant per la limitada capacitat dactuaci dels
poders pblics com per la ja esmentada crisi de representativitat. No sembla que
les tradicionals formes de fer de les institucions pbliques, basades en la jerarquia,
la burocrcia i lautoritarisme, siguin la frmula per liderar lactual procs de canvi,
ans al contrari. En lloc de pensar en un poder poltic autoritari, que segurament seria poc efectiu, tindria ms sentit pensar en un lideratge publicopoltic que exercs
una tasca de coordinaci, de collaboraci amb altres agents o de coproducci de
poltiques pbliques.
A laltre extrem, tampoc sembla que els lideratges empresarials, basats en la mera
gesti, puguin ser bones respostes en el moment actual. De fet, ja s prou discutible
la idonetat daplicar frmules empresarials pensades per al benefici particular
quan es tracta de fer front a un procs de canvi social que shauria de regir a partir
dels interessos collectius. A banda daix, per, la transcendncia del moment s
tan rellevant i la magnitud dels canvis s tan significativa que, en qualsevol cas,
calen frmules de lideratge (leadership) que vagin ms enll de la simple gesti
(management).
Si analitzem com els nous governs catal (Mas) i espanyol (Rajoy) han abordat la
gesti de la crisi, ens adonem que, en tots dos casos, les respostes shan construt
ms des de la gesti que des del lideratge. En ambds casos el control del dficit i
la gesti del deute shan convertit en la mxima prioritat. I daix se nha derivat una
srie de discursos i poltiques basats en leficincia i leficcia en la gesti: el govern
dels millors per gestionar millor, lausteritat com a principi, fer ms amb menys,
racionalitzaci de la despesa, racionalitzaci de lAdministraci pblica, etc. En
canvi, no sidentifica una visi clara de cap on anem i no est clar quin s el model
(social, econmic, ambiental) al qual volem arribar; o com a mnim no sexplicita.
Daltra banda, tamb estem veient com emergeixen des de la societat civil noves
formes de fer i de liderar les organitzacions socials, que, al seu torn, sestan convertint en organitzacions que lideren processos de canvi social. Aquestes noves formes
de lideratge social, basades en valors com la cooperaci, es manifesten tamb en
lmbit econmic, com s el cas de moltes iniciatives deconomia social i solidria.
Aix ens porta a pensar que els valors de la cooperaci, que sorgeixen dmbits com
193
el tercer sector o leconomia social, poden ser avui els nous valors que inspirin tant
el lideratge social com el lideratge empresarial i el lideratge publicopoltic. s a dir,
potser en lloc de tornar a copiar en lmbit pblic i social les formes de lideratge
prpies del sector privat (de lgica capitalista), ens haurem de plantejar el procs
invers i, tant les institucions pbliques com el mateix sector privat, potser shaurien
demmirallar, avui, en les emergents formes de lideratge social.
Amb aix no volem dir que cap daquests tres mbits de lideratge (publicopoltic,
social i empresarial) sigui prescindible. Tots ells, per, shaurien de repensar i de
reformular dacord amb el nou context. Tal com veurem a continuaci, a ms, part
daquesta renovaci podria passar justament per larticulaci en xarxa dels lideratges
de tots tres mbits.
Del lideratge individual al lideratge en xarxa

Quan ens interroguem sobre qui ha de liderar lactual procs de canvi social no
noms ens preguntem sobre lmbit daquest lideratge (publicopoltic, social o empresarial), sin tamb sobre la forma com sarticula aquest lideratge a travs dindividus, organitzacions o xarxes dindividus i organitzacions. Diem a linici que ens
interessen els lideratges que tenen per objectiu incidir en lesfera pblica, entenent
que el concepte pblic va ms enll dall merament institucional i t a veure amb
tot all que s collectiu. Ara b, el lideratge dall que s pblic o collectiu es pot
manifestar de formes molt diferents: a travs dindividus que lideren organitzacions
poltiques o socials, a travs dindividus que volen liderar (sols o mitjanant les seves organitzacions) el futur del conjunt de la societat, a travs dorganitzacions que
des dun lideratge collectiu pretenen generar un procs de transformaci social o a
travs de la suma dorganitzacions i individus que, articulats en xarxa, comparteixen
el lideratge dun procs de canvi social. Quina s la millor forma dabordar lactual
procs de canvi social?
Tradicionalment el lideratge ha estat concebut com quelcom individual, com la tasca
que exerceix una persona a la qual anomenem lder. En aquest sentit, Grint (2010)
ens diu, amb una definici molt simplista, que un lder s aquell que t seguidors.
Tot i la naturalesa individualista daquesta concepci del lideratge, tal com apunten
194
Castieira i Lozano (2012), la mateixa definici porta implcit el fet que parlar de
lideratge s parlar duna relaci; en aquest cas una relaci dinfluncia entre el lder
i els seus seguidors.
La visi individualista del lideratge, que ha estat la visi dominant, no noms posa
laccent en lindividu que exerceix de lder, sin que condiciona el lideratge a lexistncia duns seguidors. Segons aquesta aproximaci, doncs, sense seguidors no
hi ha lideratge. Lexistncia de seguidors, per tant, es converteix en el fet realment
rellevant, independentment de si el lideratge produeix o no una visi de futur, s
o no capa dobtenir uns resultats, genera o no uns impactes i provoca o no algun
tipus de transformaci social. Al mateix temps, aquestes aproximacions sobre el
lideratge, privilegiant la seva dimensi individual, han centrat la seva atenci en
les caracterstiques i els atributs personals que cal tenir per esdevenir un bon lder.
Encara que els estudis sobre lideratge tradicionalment lhan concebut com quelcom
individual, cada cop es fa ms evident que ning no pot exercir el lideratge en solitari. En aquest sentit, recentment hem vist que tant en la literatura acadmica (UhlBien i Ospina, 2012) com en les prctiques quotidianes (Heifetz, Grashow i Linsky,
2009) el lideratge est sent freqentment adjectivat amb uns atributs que tenen
unes connotacions ben diferents, oposades a la naturalesa individual del lideratge
que acabem de descriure. Aix, sentim a parlar de lideratge distribut, compartit,
collaboratiu o collectiu. Des daquesta nova forma dentendre el lideratge es posa
el focus datenci en el procs relacional a travs del qual tots els membres dun
grup, duna organitzaci o dun sistema exerceixen conjuntament, relacionalment,
aquest lideratge (Ospina i El Hadidy, 2013).
Segons aquesta nova concepci, ms postmoderna, el lideratge s ents com quelcom que no pertany a un individu en particular, sin com quelcom collectiu que,
per tant, pertany a un grup de persones. Uhl-Bien (2006), a ms, afegeix que els
processos eficaos dinnovaci social tenen lloc justament quan emergeix un lideratge collectiu, fruit de la relaci tant entre els ciutadans que participen en aquest
procs dinnovaci social com entre aquests ciutadans, el procs en si mateix i el
seu context. s des daquest punt de vista que entenem que el lideratge ha de ser
analitzat com quelcom relacional.
195
Els estudis de lideratge relacional, daltra banda, avui se situen entre dos punts
de vista radicalment diferents (Uhl-Bien i Ospina, 2012). En un extrem hi trobem la
perspectiva centrada en lens, que analitza les caracterstiques, els comportaments
i les accions dels individus (o dels membres dun grup), tot fixant-se en les relacions
interpersonals a travs de les quals aquests sinflueixen mtuament. En laltre extrem
hi tenim la perspectiva construccionista, que se centra en lanlisi dels processos de
construcci social. Es fixa en com el lideratge creix segons el context on es produeix
i en com, al mateix temps, el lideratge transforma el seu entorn. Molt especialment,
la perspectiva construccionista sinteressa per aquelles prctiques emergents que
reflecteixen larticulaci dels interessos comuns dels diferents individus i organitzacions dun determinat context. s en aquesta articulaci relacional que el lideratge
t lloc, guanya legitimitat i produeix uns resultats sobre el seu entorn.
En els darrers anys els estudis daquestes dues perspectives shan desenvolupat
en parallel, per sense massa dileg entre si. Per la nostra part, hem procurat
abordar la interacci entre aquestes dues formes danalitzar el lideratge relacional.
A travs dels mltiples punts de vista que us hem ofert, hem volgut mostrar tant les
caracterstiques, els comportaments i les accions dels individus al llarg de la seva
trajectria de vida com els processos de construcci social en els quals aquests
individus shan vist involucrats.
Si entenem el lideratge com quelcom relacional, aleshores hem danalitzar tant les
formes de relaci i de collaboraci entre els diferents actors i individus que articulen
un procs de lideratge com els resultats (limpacte social) daquest procs. En aquest
sentit, hi ha un debat recurrent en la literatura que creiem que s interessant tenir en
compte. Es tracta de la paradoxa que viuen les organitzacions de canvi social entre ser
inclusives i democrtiques en les seves formes de fer (les relacions), o ser efectives
i, per tant, aconseguir els seus objectius, aconseguir que els canvis succeeixin (els
resultats). Si ens ubiqussim en les lgiques tradicionals del pensament racional
direm que aquestes organitzacions haurien de fer una anlisi cost-benefici entre
les dues alternatives i veure qu els surt ms a compte. Per, en el moment actual,
sembla que moltes organitzacions de canvi social prefereixen conviure amb aquesta
paradoxa abans dhaver de decantar-se per una de les dues opcions. Sembla ser que
cada cop s ms evident que per a una veritable transformaci social cal aconseguir
196
tots dos objectius: cal fer que els canvis es produeixin per, al mateix temps, cal
fer-ho des duna lgica inclusiva i democrtica.
En aquest sentit, la Society of Organizational Learning ens parla del lideratge com la
capacitat duna comunitat humana per conformar el seu dest i engendrar la realitat
dacord amb les seves aspiracions ms profundes. Si pretenem que la construcci
del futur de la nostra comunitat, de la nostra societat, esdevingui a partir de lideratges individuals i autoritaris, segurament, en el context actual, estem abocats al
fracs. La crisi social i econmica en la qual estem immersos exigeix canvis, exigeix
un futur diferent. Al mateix temps, per, la crisi democrtica que tamb estem vivint
reclama que aquests canvis es produeixin des de lideratges inclusius. La construcci
dun futur collectiu, avui en dia, passa per unes formes de lideratge que tamb han
de ser collectives.
s en aquesta lnia argumental que pren sentit la proposta de Henry Mintzberg en el
seu fams article publicat al Financial Times (Mintzberg, 2006). Mintzberg, per, va
ms enll i ens alerta que fins i tot quan la intenci del lideratge s apoderar la gent,
el seu efecte pot ser tot el contrari. El problema, ens diu Mintzberg, rau en el fet que
per ms que adjectivem el lideratge (collectiu, distribut, collaboratiu, compartit,
etc.) el mateix concepte ens acaba portant a focalitzar latenci en lindividu. Aix pot
derivar fcilment en la construcci dorganitzacions socials totalment dependents
de la iniciativa individual, fet que impedeix que aquestes organitzacions funcionin
com a comunitats. Per contra, Mintzberg ens proposa pensar les organitzacions (i la
societat) com a comunitats de cooperaci. Des daquesta perspectiva, la soluci als
nostres problemes collectius no s un individu, un lder, sin que som tots treballant
conjuntament. I, per tant, per fer front als nostres problemes actuals el que caldria
no s un nou o millor lideratge, sin que potser el que caldria s menys lideratge
(de qualsevol tipus) i posar ms latenci en la comunitat, en la nostra capacitat de
construir collectivament.
El risc daquesta darrera aproximaci s que podem perdre de vista la necessitat de
catalitzar processos de canvi social. Podem pensar a generar canvis socials sense
una agncia, del tipus que sigui, que provoqui aquests canvis de forma conscient
i reflexiva? s realment impossible trobar la manera de generar, conduir i, per tant,
liderar un procs de canvi social des de la cooperaci comunitria? s en aquest punt
197
que larticulaci de xarxes dacci comunitria, configurades pels diferents actors

individuals i collectius duna comunitat, esdev un interessant cam a explorar. En
altres paraules, la producci de processos inclusius de canvi social avui en dia no
passa ni per individus heroics ni per organitzacions que vulguin liderar aquests processos en solitari. Passa, en tot cas, per la coproducci de respostes collectives a
travs dun lideratge conjunt, format a partir de les relacions en xarxa entre diferents
organitzacions, diferents individus i el conjunt duna comunitat.
A tall de sntesi: lecologia social del lideratge

El lideratge, ens diuen Castieira i Lozano (2012), s alguna cosa ms que el lder. El
lideratge s un procs configurat a partir de tres vrtexs: el lder, el seu projecte i els
seus seguidors. Des daquesta perspectiva, per tant, lestudi del lideratge t a veure
amb lanlisi de les capacitats dels lders, les seves visions de futur i les relacions
que sarticulen entre aquest i els seus seguidors.
Amb les reflexions que hem desenvolupat en aquest darrer captol hem volgut anar
una mica ms enll, tot contextualitzant el fenomen del lideratge en el moment actual de canvi. Hem vist, en primer lloc, que el lideratge no necessriament ha de ser
individual, sin que pot ser collectiu i compartit. Per tant, el nostre objecte destudi
no s necessriament una persona, un lder, sin un procs que pot ser articulat per
mltiples actors individuals o collectius.
En segon lloc, hem apuntat tamb que la visi de futur produda a travs del lideratge
ha de tenir a veure amb un procs de canvi social. El lideratge, a travs de projectes
concrets, ha de servir per conduir un procs de canvi. En el moment actual, per tant,
el lideratge ha de permetre i potenciar la innovaci social, entesa en els termes en
qu la defineixen MacCallum, Moulaert, Hillier, i Vicari (2009): processos i estratgies
per fomentar el desenvolupament hum a travs de la solidaritat, la cooperaci i la
diversitat cultural.
I, per ltim, hem destacat que les relacions en el marc de les noves formes de lideratge
ja no tenen tant a veure amb la dependncia entre un lder i els seus seguidors. Les
relacions sn la base per a la construcci de nous lideratges, per unes relacions ms
198
horitzontals i inclusives. Les relacions, per tant, tenen a veure amb uns principis i uns
valors ben diferents: compartir, cooperar o participar esdevenen conceptes clau en
les noves formes de lideratge. Una nova manera dentendre el lideratge que passa
per construir conjuntament i impulsar des de la base duna comunitat processos de
canvi social que transformin el seu propi entorn.
Pensar el lideratge com un procs de base ciutadana i entendre que aquest procs
ha de ser capa de provocar canvis en els mateixos actors, en el seu entorn social i
en les relacions socials o de poder s entendre el lideratge des de lptica de lecologia social (Martnez, 2011).
Des daquesta perspectiva, lobjecte dinters ja no s lacci dun lder, sin tot el
conglomerat dactors, processos i relacions dun sistema social la seva ecologia
que fan possible un procs dinnovaci (Westley i Antadze, 2010). Des daquesta
concepci socioecolgica el lideratge es converteix en un procs complex que ha
de ser capa de canviar profundament les rutines bsiques, els recursos, els fluxos
dautoritat i les creences del sistema social en el qual es produeix. En aquest procs,
tan importants sn les relacions que sesdevenen en el marc del lideratge com els
resultats que aquest produeix. Les relacions sarticulen a travs duna xarxa dactors
de diferents mbits i nivells, mentre que els resultats han de ser capaos de provocar canvis en el sistema institucional i social. Perqu aix passi, cal una complexa
interacci entre lagncia dels actors i les oportunitats estructurals que sobren en
lactual escenari de canvi dpoca.
Bibliografia
201
Beck, U. (1998). La sociedad del riesgo. Hacia una nueva modernidad. Barcelona:
Editorial Paids.
Bennet, W. L. i Segerberg, A. (2013). The Logic of Connective Action. Digital Media and
the Personalization of Contentious Politics. Cambridge: Cambridge University Press.
Cant, N.; Castieira, A. i Font, A. (2009). Les fonts del lideratge social. Barcelona:
Editorial Mediterrnia.
Castieira, A. i Lozano, J. M. (2012). El poliedre del lideratge. Barcelona: Editorial Barcino.
Ferlie, E.; Ashburner, L.; Fitzgerald, L. i Pettigrew, A. (1996). The New Public Management
in Action. Oxford: Oxford University Press.
Garcia, J. (2012). Adu, capitalisme. 15M-2031. Barcelona: Editorial Icaria.
Giddens, A. (1993). Consecuencias de la modernidad. Madrid: Alianza Editorial.
Goleman, D. (2000). Leadership That Gets Results. Harvard Business Review, nm.
March-April 2000, p. 78-90.
Greenleaf, R. K. (2003). The servant leader within: a transformative path. Nova York:
Paulist Press.
202
Grint, K. (2010). Leadership. A very short introduction. Oxford: Oxford University Press.
Heifetz, R.; Grashow, A. i Linsky, M. (2009). The Practice of Adaptive Leadership: Tools
and Tactics for Changing Your Organization and the World. Boston: Harvard Business
Press.
Hood, C. (1991). A Public Management for All Seasons?. Public Administration,
nm. 69, p. 3-19.
Laville, J. L. i Garcia, J. (2009). Crisis capitalista y economia solidaria. Una economia
que emerge como alternativa real. Barcelona: Editorial Icaria.
MacCallum, D.; Moulaert, F.; Hillier, J. i Vicari, S. (eds.) (2009). Social Innovation and
Territorial Development. Farnham: Ashgate.
Martnez, R. (2011). Polticas pblicas e innovacin social. Marcos conceptuales y
efectos en la formulacin de las polticas. Treball de final de mster, Universitat
Autnoma de Barcelona.
Mintzberg, H. (2006) Community-ship is the answer. Financial Times (23 doctubre
de 2006).
Ospina, S. i El Hadidy, W. (2013). How Social Change Organizations Create Leadership
Capital and Realize Abundance amidst Scarcity. En lnia: <http://wagner.nyu.edu/
files/leadership/RCLASocialChangeOverview04.11.pdf> [Consulta: 30/04/2014].
Pujadas, J. J.; Comas, D. i Roca, J. (2004). Etnografia. Barcelona: Editorial UOC.
Subirats, J. (2006). Fragilidades vecinas. Narraciones biogrficas de exclusin social
urbana. Barcelona: Editorial Icaria.
Subirats, J. (2011). Otra Sociedad. Otra poltica? Barcelona: Editorial Icaria.
Uhl-Bien, M. (2006). Relational Leadership Theory: Exploring the social processes
of leadership and organizing. The Leadership Quarterly, nm. 17(6), p. 654-676.
Bibliografia
203
Uhl-Bien, M. i Ospina, S. (2012). Advancing Relational Leadership Theory: A Dialogue

Among Perspectives. Greenwich, CT: Information Age.
Westley, F. i Antadze, N. (2010). Making a difference: strategies for scaling social
innovation for greater impact. Innovation Journal: The Public Sector Innovation
Journal, nm. 15(2).
Informes breus
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
Les desigualtats educatives a Catalunya: PISA 2003

Ferran Ferrer (dir.), Gerard Ferrer i Jos Luis Castel
El paper crucial del professorat. Atraure, preparar i mantenir professors de qualitat
OCDE. Poltiques dEducaci i de Formaci
El procs de normalitzaci destrangers 2005. Balan i perspectives
Maria Helena Bedoya Muriel i Eduard Sol Alamarja
Itineraris de formaci i inserci laboral dels joves a Catalunya
Rafael Merino i Maribel Garcia
Els imams de Catalunya: rols, expectatives i propostes de formaci
Jordi Moreras
Sisena hora: una oportunitat o una dificultat per avanar?
Joaqun Garn, Isabel Snchez i Jess Vias
Joves i poltica
Nria Valls i Andrea Borison
Els sistemes educatius als pasos dorigen de lalumnat immigrat. Una aproximaci
Miquel ngel Alegre, Ricard Benito i Sheila Gonzlez
Els plans educatius dentorn: debats, balan i reptes
Miquel ngel Alegre i Jordi Collet
Formaci i professionalitzaci del professorat de secundria a Catalunya
Gemma Trib
La desafecci poltica a Catalunya. Una mirada qualitativa
Ismael Blanco i Pau Mas
Histries dimmigraci: la comprensi dels patrons de rendiment escolar dels joves immigrants nouvinguts
Carola Surez-Orozco i Marcelo Surez-Orozco
Leducaci catalana a la premsa
Jaume Carbonell i Sebarroja i Antoni Tort i Bardolet
Simbologies en lespai pblic. Els debats sobre ls del hijab a Europa
Jordi Moreras
Actituds, comportament poltic i xarxes organitzatives dels immigrants a la ciutat de
Barcelona
Laura Morales i Eva Anduiza (directores), Laia Jorba, Josep San Martin i Amparo Gonzlez
Les responsabilitats legals en les activitats educatives realitzades ms enll del temps lectiu
Neus Soriano, Ramon Plandiura i Eva Izquierdo
El salari de reserva de les dones desocupades a Catalunya
Ddac Queralt Jimnez
Models educatius familiars a Catalunya
Javier Elzo Imaz (coordinador), Mara Teresa Laespada Martnez i Ana Martnez Pampliega
Lescola del segle xxi. Una mirada des de la societat civil
Mireia Civs i Zaragoza, Jordi Riera i Roman, Annabel Fontanet i Caparrs i Elena S. Ojando i Pons
Les persones en situaci de sense llar de Barcelona: perfils, estat de salut i atenci sanitria
Joan Uribe i Sara Alonso
Crnica de la Llei dEducaci de Catalunya
Ramon Farr Roure
De lacollida a la ciutadania: la formaci de la poblaci adulta immigrada
Xavier Aranda, Miquel Casanovas, Alfons Formariz (coordinador) i Pep Vidal
El reagrupament familiar a Catalunya, una aproximaci qualitativa
Rosalina Alcalde, Andreu Domingo, Diana Lpez, Jordi Bayona i Amparo Gonzlez
Trajectries sociolaborals de la poblaci immigrada. Factors explicatius
Sarai Samper, Raquel Moreno (D-CAS, Collectiu dAnalistes Socials)
Lopini dels catalans sobre la immigraci
Mnica Mndez Lago
26 Continuar o abandonar. Lalumnat estranger a leducaci secundria

Carles Serra i Josep Miquel Palaudrias
27 Impacte de la crisi econmica en la immigraci internacional a Catalunya lany 2008
Andreu Domingo i Albert Sabater
28 De laula dacollida a laula ordinria. Orientacions per a la transici
Ricard Benito Prez i Sheila Gonzlez Motos
29 Educaci i ascens social a Catalunya
Xavier Martnez Celorrio i Antoni Marn Saldo
30 Mercat de treball i poltiques actives docupaci
Maria Caprile Elola-Olaso i Jordi Potrony Hernando
31 Els patis de les escoles: espais doportunitats educatives
IPA Espanya, Associaci Internacional pel Dret dels Infants a Jugar
Imma Marn (directora), Cris Molins, Maite Martnez, Esther Hierro i Xavier Aragay
32 Canvis a curt termini en la identificaci nacional a Catalunya
Mara Jos Hierro Hernndez
33 Les llenges a Catalunya, 2001-2005
Albert Fab i Mireia Llaberia
34 Conciliar per educar
Esther Snchez Torres. Amb les aportacions de Cristina Brullet, Dolors Comas dArgemir, Miquel Martnez i
Sara Pons
35 Famlies, escola i xit. Millorar els vincles per millorar els resultats
Jordi Collet i Antoni Tort (coordinadors)
36 Nous comportaments residencials a les llars catalanes
Cristina Lpez Villanueva
37 Competncies lectores i xit escolar
Aurora Rincn Bonet
38 Les escoles magnet. Una aposta per lexcellncia i lequitat
Aina Tarabini (coordinadora)
39 Educaci avui. Indicadors i propostes de lAnuari 2011
Bernat Albaigs i Miquel Martnez
40 A les tres a casa? Limpacte social i educatiu de la jornada escolar contnua
Elena Sintes Pascual
41 Crisi, desigualtats i benestar vulnerable. Anlisi longitudinal del PaD (2003-2009)
Xavier Martnez Celorrio i Antoni Marn Saldo
42 Educaci, competncies i mercat de treball. Els reptes de Catalunya a partir de lestratgia de lOCDE
Queralt Capsada (coordinadora), Kathrin Hoeckel i Luis Ortiz
43 Esport i valors. Avaluaci del programa FutbolNet a Catalunya, 2012-2013
Albert Juli Cano i Maria Prat Grau
44 Ms que un gra de sorra. Les Associacions de Mares i Pares dAlumnes (AMPA) a Catalunya
Marta Comas (directora), Sandra Escapa, Carlos Abelln i Ana Alcantud
45 Lagenda de la poltica educativa a Catalunya: una anlisi de les opcions de govern (2011-2013)
Xavier Bonal i Antoni Verger
46 Liderar per aprendre. Del dileg entre la recerca i la prctica
David Istance, Louise Stoll, Anna Jolonch, Mrius Martnez i Joan Badia
47 Educaci avui. Indicadors i propostes de lAnuari 2013
Bernat Albaigs Blasi i Miquel Martnez Martn
48 Consells escolars i participaci de les famlies a lescola. Una lectura marcada per la LOMCE
Marta Comas Sbat (directora), Carlos Abelln Cano i Ramon Plandiura Vilacs
49 Com participen mares i pares a lescola? Diversitat familiar i dimplicaci en educaci
Marta Comas Sbat (directora), Sandra Escapa Solanas i Carlos Abelln Cano
50 Poltiques educatives locals. El paper dels municipis en el nou context competencial i econmic
Florencia Kliczkowski (coordinadora), Bernat Albaigs Blasi i Ramon Plandiura Vilacs
51 Llibre Blanc de la participaci de les famlies a lescola
Marta Comas Sbat (directora), Carlos Abelln Cano, Ana Alcantud Torrent i Sandra Escapa Solanas
Els nous lideratges socials i poltics de Catalunya seran el

resultat de trajectries vitals que han experimentat i patit
les transformacions recents de la nostra societat. Per quins
sn els mbits, formals o no formals, en els quals els joves
adquireixen aprenentatges, habilitats i valors que els fan
subjectes crtics i compromesos amb la realitat social que
els envolta? A partir de les reflexions duna selecci de joves
activistes descobrirem noves i mltiples formes dentendre
el lideratge per fer front als actuals moments de canvi
i arribarem a la conclusi que ja no t sentit vincular el
lideratge a lacci dun nic individu, sin que limportant
s el procs, les relacions i la capacitat dagncia collectiva
per provocar que els canvis sesdevinguin.
Informes breus #52
Nous lideratges
en moments de canvi
Marc Pars
Carola Castell
Joan Subirats
(coordinadors)
ISBN: 978-84-15526-52-0

Nous Lideratges en Moments de Canvi

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Nous Lideratges en Moments de Canvi

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Nous lideratges

Reflexions sobre lideratge

Informes breus #52

Nous lideratges en moments de canvi.

Marc Pars (coord.) s investigador de

Informes breus s una collecci de la

Autoria: Marc Pars, Carola Castell, Joan

1. Nous lideratges a Catalunya: el cas del programa ordit

2. Narracions vitals i reflexions vries

3. Lideratges i canvi social: idees i conclusions

Nous lideratges en moments de canvi. Reflexions sobre lideratge i transformaci social

Algunes nocions sobre lideratge i crisi

Nous lideratges en moments de canvi. Reflexions sobre lideratge i transformaci social

La funci del lideratge en temps de crisi

Nous lideratges en moments de canvi. Reflexions sobre lideratge i transformaci social

escenari. A diferncia de lestratgia resilient, en aquest cas centrarem els esforos

Com liderar en temps de crisi

ser un lideratge adequat per a situacions demergncia o de crisi en qu cal

Nous lideratges en moments de canvi. Reflexions sobre lideratge i transformaci social

la crisi econmica fa que sigui difcil pensar que un lideratge autoritari s el ms

Objectius i estructura de la publicaci

Nous lideratges en moments de canvi. Reflexions sobre lideratge i transformaci social

Biografies i reflexions seleccionades

Nous lideratges en moments de canvi. Reflexions sobre lideratge i transformaci social

La primera narraci biogrfica s la de lElisenda Alamany, regidora de lAltraveu

Nous lideratges en moments de canvi. Reflexions sobre lideratge i transformaci social

Nous lideratges a Catalunya:

Nous lideratges en moments de canvi. Reflexions sobre lideratge i transformaci social

Caracterstiques dels joves del nostre estudi

Nous lideratges a Catalunya: el cas del programa Ordit

Font: Elaboraci prpia.

Font: Elaboraci prpia.

Nous lideratges en moments de canvi. Reflexions sobre lideratge i transformaci social

pas i el 37,8% en plataformes reivindicatives. Destaquen com a menys participades

Associaci cultural o de pas

Organitzaci de voluntariat social

Organitzaci ambiental i/o de defensa del territori

Organitzaci de lmbit socioeducatiu

Organitzaci de lmbit de la cooperaci, pau i desenvolupament

Organitzaci de lmbit de la diversitat i/o inclusi

Partit poltic o agrupaci delectors

Font: Elaboraci prpia.

Nous lideratges a Catalunya: el cas del programa Ordit

Font: Elaboraci prpia.

Nous lideratges en moments de canvi. Reflexions sobre lideratge i transformaci social

Font: Elaboraci prpia.

Nous lideratges a Catalunya: el cas del programa Ordit

1 - em sento nicament espanyol

2 - em sento ms espanyol que catal

3 - em sento tan espanyol com catal

4 - em sento ms catal que espanyol

5 - em sento nicament catal

Cap de les anteriors

Font: Elaboraci prpia.

La combinaci de les dues ltimes variables posici en leix nacional i posici

Nous lideratges en moments de canvi. Reflexions sobre lideratge i transformaci social

Font: Elaboraci prpia.

Nous lideratges a Catalunya: el cas del programa Ordit

Entre 100 i 500

Entre 500 i 1.000

Font: Elaboraci prpia.

Entre la nova i la vella poltica

Nous lideratges en moments de canvi. Reflexions sobre lideratge i transformaci social

Els partits poltics, al marge de la societat civil organitzada, tenen tota la