Hoshin Kanri: Planeacin estratgica

japonesa para todos

20 agosto, 2014 by Antonio Ivan Pech Escalante Leave a Comment

Todos reconocemos que los japoneses son simples y directos y no echan rollo.
Cuando hablamos de planeacin estratgica y de indicadores nos interesa lograr el
resultado, no perdernos explicando el porque no pudimos.
Planeamos para:
Definir objetivos.
Elaborar planes concretos
Encontrar indicadores medibles y entendibles,
Comunicar eficientemente objetivos y planes al interior de
empresa,
Trabajar en equipo y cumplir los objetivos.
Parecen muchas cosas a la vez. Podras pensar que toma meses o aos adquirir
los conocimientos de planeacin estratgica que se necesitan para lograrlo.
Afortunadamente, no es as. Planear no es tan complejo como parece. Ya los
japoneses nos simplificaron el camino con Hoshin Kanri, un mtodo de planeacin

estratgica y de mejora que utilizan empresas de todo tamao, y que bien

aprendido, nos permite en poco tiempo planear estratgicamente.
Para aplicar Hoshin Kanri (*) es necesario utilizar algunas tcnicas de calidad
japonesa, un buen entrenamiento en la metodologa, sentido comn y mucha
prctica.
En Hoshin Kanri, como en muchas cosas de la vida, para mejorar es necesario
saber lo que queremos. Si sabemos lo que queremos Hoshin Kanri nos ayuda a
conseguir el objetivo.
En cualquier empresa es ideal que la mejora y la planeacin estratgica empiecen
en la Direccin General y de all llegue a las dems reas, lo cual, a veces no
sucede.
Utilizando Hoshin Kanri, sin embargo, podemos mejorar tanto si somos la direccin
general como si somos de mandos medios.
Los 5 puntos clave que tenemos que definir en nuestro proceso de mejora usando
Hoshin Kanri son los siguientes:
Objetivo,
Meta,
Estrategia,
Indicador y
Persona Responsable.
Objetivo: Lo que queremos lograr. Debemos definirlo de manera sencilla. El
objetivo es lo ms importante, lo que nos va a ayudar a consolidar nuestra
empresa, nuestra direccin nuestra gerencia.
Meta: Valor a lograr para cumplir el objetivo. Es clave en el proceso de planeacin
fijemos una meta realista. Para definir nuestra meta es necesario analizar, entre
otros factores, el mercado, el comportamiento de nuestros principales indicadores,
y conocer nuestras fortalezas y debilidades.
Estrategia: Acciones que vamos a implementar para lograr la meta. Se
recomienda que las estrategias sean 3 4 como mximo, para focalizarnos en las
prioritarias. Si tratamos de implementar un nmero mayor de estrategias, como
cada una se ramifica en varias en las reas inferiores, es probable que nuestras
actividades sean demasiadas e inmanejables, y nos compliquen en exceso la
supervisin y el seguimiento de las mismas.
Indicador. Nos ayuda a supervisar el logro del objetivo en todo el perodo de
tiempo que elegimos. La periodicidad con la que vamos a generar indicadores
depender de la periodicidad con la que queramos supervisar el cumplimiento de
las metas. As, podemos generar indicadores diarios, semanales, mensuales con

la periodicidad que nos convenga. El indicador tambin se conoce como KPI Key
Performance Indicator.
Persona responsable. Es el encargado de implementar, ejecutar y vigilar el
cumplimiento de la estrategia. Para ejecutar la estrategia el responsable deber
disear planes de trabajo y probablemente dividir las acciones a realizar entre las
reas que apoyan. Es importante que el responsable tenga nombre y apellido.
Ejercicio:
Pensando en el Hoshin Kanri de una empresa comercializadora,
un objetivo concreto sera incrementar utilidades.
Despus de que nuestra empresa comercializadora analiz el mercado, su
comportamiento, sus fortalezas y debilidades, decidi que unameta razonable
sera lograr el 4% de incremento anual en utilidades.
Los nmeros base de la empresa son los siguientes:
De cada 100 prospectos que contacta cierra 20.
Costo de venta: 10
Precio de cada venta al cliente: 12.5
Utilidad: Venta Costo = 12.5 * 20 20*10 = 50
Utilidad en porcentaje: 50/250 = 20%
Ejemplos de estrategias para lograr el objetivo:
a) incrementar en 50% la conversin de prospectos a clientes.
b) disminuir en 5% el costo de ventas.
Ejecutando correctamente la estrategia tenemos:
De cada 100 prospectos cerramos 30.
Costo de venta: 9.5
Precio al cliente: 12.5
Utilidad: Venta Costo = 12.5 * 30 30*9.5 = 90
Utilidad en porcentaje: 90/375 = 24%
Incremento de 4% de utilidad.
Y cumplimos as el objetivo propuesto.
Uno de los secretos de comunicacin metido de manera natural en Hoshin Kanri
es la forma en la que pasamos o asignamos responsabilidades a las reas con las
que colaboramos.
Pensemos que la comercializadora de nuestro ejemplo tiene solo 3 niveles
jerrquicos, siendo lo dos primeros: Direccin General, el primer nivel; Ventas y
Operaciones, en el segundo nivel.

Basado en los nmeros y anlisis anteriores mostramos el Hoshin de la Direccin

General.

En base al Hoshin de la Direccin General el rea de ventas crea el propio:

Finalmente, el Hoshin del rea de operaciones qued de la siguiente manera:

Esto es, las estrategias de la Direccin General se convierten en los objetivos y los
indicadores se convierten en las metas de las reas subordinadas.
stas reas subordinadas tambin participan en el proceso de mejora general y
elaboran sus propios planes de trabajo para lograr sus objetivos, y por hacerlo de
esta manera, nacen alineados al objetivo de la direccin general.
As, siguiendo el proceso, es fcil que las reas se comuniquen y trabajen en
conjunto, ya sea porque reciben o porque transmiten indicaciones.
En conclusin, Hoshin Kanri es una metodologa de planeacin estratgica cuya
simplicidad y claridad hace que podemos aprenderla y aplicarla sin importar el
tamao de nuestra empresa.
Hoshin Kanri nos ayuda a ser concretos y focalizarnos en lo importante, a
comunicar mejor nuestros objetivos, a definir y aclarar responsabilidades, y a
trabajar en equipo para lograr nuestros sueos..
Como referencia sin meternos con los Kanjis, aqu el significado de Hoshin Kanri:
Ho Direccin
Shin Foco
Kan Alineacin
Ri Razn

WAERDTFGYUHJKL

Introduccin a Lean

Mejorar Produccin Hoy

Top 25 Herramientas de Lean

Fabricacin gil

Hoshin Kanri

Kaizen

OEE

Control de corto intervalo

SMED

Teora de las Restricciones

TPM

Hoshin Kanri
QU ES HOSHIN KANRI?
Hoshin Kanri (tambin llamado de despliegue de polticas) es un mtodo para asegurar que los
objetivos

estratgicos
de una
empresa de impulsar el progreso y la accin en todos los niveles dentro de esa empresa. Esto
elimina los residuos que viene de la direccin inconsistente y la falta de comunicacin.
Hoshin Kanri se esfuerza por conseguir que cada empleado tirando en la misma direccin al mismo
tiempo. Esto se logra mediante la alineacin de los objetivos de la empresa (estrategia) con los
planes de la gerencia media (Tcticas) y el trabajo realizado por todos los empleados
(Operaciones).

EJECUCIN HOSHIN KANRI

Una manera de entender Hoshin Kanri es caminar a travs de un conjunto tpico de pasos de
implementacin.
Paso uno - Crear un Plan Estratgico
Hoshin Kanri comienza con un plan estratgico (por ejemplo, un plan anual) que se desarrolla por
la alta direccin para promover los objetivos de largo alcance de la empresa. Este plan debe ser
cuidadosamente elaborado para hacer frente a un pequeo nmero de temas crticos. Elementos
clave a considerar en el desarrollo del plan estratgico son:
Artculo

Lo que significa

Concntre
se en
Cinco

Concntrese en cinco goles (o menos). El mero acto de escribir metas puede crear
una (falsa) sensacin de progreso - y ms goles se siente como ms progresos. En
realidad, un objetivo slo expresa la intencin. Pasar a la accin es la parte
difcil. Cada compaa tiene recursos finitos y de energa ... y una capacidad de
atencin limitada. Centrndose en un pequeo nmero de objetivos hace que el
xito mucho ms propensos que disipar la energa a travs de docenas de
objetivos. O mirar de otra manera ... si todo es importante; nada es importante.

Efectivida
d Primera

Hay una distincin muy conocido entre la eficiencia y la eficacia: la eficiencia est
haciendo las cosas bien, mientras que la eficacia est haciendo las cosas
correctas. Objetivos estratgicos tienen que ser eficaces - haciendo las cosas
correctas para llevar a la compaa al siguiente nivel. Si un objetivo no tiene ese
tipo de amplio impacto probablemente no es estratgica.

Evolucin
vs
Revoluci
n

Las metas pueden ser evolutivos (metas incrementales obtenidos generalmente a

travs de la mejora continua) o revolucionarios (avance cambia con alcance
dramtico). Ambas son formas legtimas e importantes de mejora.

Top
Consenso
de Down

La alta direccin es responsable de desarrollar el plan estratgico - es una de sus

responsabilidades ms importantes. Pero tomar el tiempo para consultar con la
gerencia media sirve para dos propsitos tiles:

Proporciona una perspectiva adicional y retroalimentacin que ayuda

artesanales ms fuerte, las estrategias ms informadas
Se crea un sentido de responsabilidad compartida para el plan y mucho
ms aceptacin por parte de los mandos medios

KPIs
cuidadosa
s

Indicadores clave de rendimiento (KPI) proporcionan los medios para el

seguimiento del progreso hacia los objetivos. Tambin tienen una capacidad
considerable para conducir el comportamiento. As que elige KPIs con cuidado. Es
esencial para pensar en si los KPI seleccionados impulsarn el comportamiento
deseado sin efectos secundarios no deseados. Por ejemplo, ms de una empresa
ha encontrado que una bsqueda decidida de la eficiencia puede conducir a
consecuencias no deseadas, tales como el exceso de inventario (lotes ms grandes
significa menos cambios de) y reduccin de la calidad (un "arreglarlo despus" sutil
presin arrastra en mantener las lneas corriendo).

Poseer la
Meta

Cada meta debe tener un dueo - un facilitador y entrenador que tiene las
habilidades y la autoridad para ver correctamente el objetivo a travs de la
conclusin.

Como facilitador, el propietario objetivo ser eliminar obstculos y allanar

el camino hacia el progreso
Como entrenador, el propietario objetivo ser realizar un seguimiento de
los avances e interceder si las cosas se ponen fuera de pista

Paso dos - Desarrollar Tcticas

A nivel departamental, los gerentes de nivel medio a desarrollar tcticas que mejor consecucin de
los objetivos segn lo establecido por la alta direccin. Uno de los aspectos ms importantes de
este proceso es "catchball" ... una vuelta y el intercambio a otro con la alta direccin para
asegurar que la estrategia y los objetivos se conocen bien, que existe una fuerte alineacin entre
la estrategia y la tctica, y que los KPI son significativos y apropiado.
Tcticas pueden cambiar a lo largo del curso del cumplimiento de la estrategia; la flexibilidad y la
adaptabilidad son caractersticas importantes del proceso. Como resultado, es til contar con
opiniones de progreso regulares (por ejemplo mensuales), en el que se evalan los resultados de
tiempo y la tctica se recalibrado.

Hoshin Kanri crea un flujo orgnico de informacin que corre a travs de toda una empresa - al igual
que el sistema nervioso humano se extiende a travs de todo el cuerpo. Metas y KPIs viajan de arriba
hacia abajo, mientras que los resultados se devuelven desde abajo hacia arriba.
Paso Tres - Tome Accin
A nivel de piso de planta, supervisores y jefes de equipo trabajan en los detalles operativos para
aplicar las tcticas segn lo establecido por los administradores de nivel medio. Una vez ms, se
aplica el principio de catchball, para asegurar que las actividades en el piso de la planta (y otras
reas de la empresa) estn fuertemente alineados con la tctica y la estrategia.
Este es el nivel en el que las metas y los planes se transforman en resultados. Esta es gemba (el
lugar donde se produce la accin real). Por lo tanto, los gerentes deben mantenerse
estrechamente vinculado a la actividad en este nivel (por ejemplo, regular la prctica de la
"gestin por deambulando").
Paso Cuatro - Revisin y Ajuste
Hasta ahora las medidas se han centrado en los objetivos estratgicos en cascada a travs de los
niveles de la sociedad;desde la alta direccin hasta el fondo de la planta. Igualmente importante
es el flujo de informacin en la otra direccin - informacin sobre el progreso y los resultados. Es
este segundo flujo que crea un sistema de circuito cerrado - que permite el control y ajuste de
todo el proceso.
El progreso debe ser seguido de forma continua y revisado formalmente de forma regular (por
ejemplo, mensual). Estos puestos de control de progreso proporcionan una oportunidad para el
ajuste de la tctica y de sus detalles operativos asociados.

CONSIDERACIONES ADICIONALES
Es para todo el mundo
Hoshin Kanri no es tan conocido o "popular" como algunas de las otras herramientas magras pero es una herramienta extremadamente valiosa. Aunque cabe la mayor parte de forma natural
dentro de una cultura lean bien desarrollado, donde la mejora continua est firmemente arraigada
en todos los niveles de una empresa, prcticamente cualquier organizacin puede beneficiarse de
sus principios bsicos:
Planificacin estratgica Visionario (centrarse en las cosas que realmente importan)
Catchball (la construccin de planes viables a travs del consenso)
Medir el progreso (seleccionando cuidadosamente los KPI que impulsarn el
comportamiento deseado)

Cerrando el ciclo (con un seguimiento regular para mantener el progreso en el camino)

Beneficios de una estructura de gestin plana

Debe ser bastante obvio que una estructura de gestin aplanada es beneficioso para Hoshin
Kanri. El menor nmero de niveles que hay, ms fcil es en cascada hacia abajo y los objetivos
menos oportunidades hay para la estrategia para disminuir a travs de capas sucesivas de
traduccin. Menos capas tambin significa la toma de decisiones ms rpida.
Algunas organizaciones muy grandes tienen estructuras de gestin planas. Uno de los ms
conocidos es Nucor Steel, que cuenta con aproximadamente 12.000 empleados y slo cuatro
capas de gestin entre los empleados y CEO de nivel de lnea. De hecho, una broma comn es que
se puede pasar de conserje a CEO de Nucor con slo cinco promociones. Por el contrario, una
tpica compaa Fortune 500 tiene 8 a 10 capas de gestin.
Crear una visin compartida
Gente realizar mejor cuando tienen un propsito. Cuando ellos no entienden exactamente qu
hacer - pero por qu es importante. Uno de los beneficios de Hoshin Kanri es que puede ayudar a
crear ese fin; proporcionar atencin y conducir hacia metas especficas e importantes.
Por lo tanto, vale la pena poner un poco de esfuerzo en la creacin de una visin compartida del
plan estratgico (el estado futuro, el destino) y tcticas asociadas (el camino para llegar
all). Asegrese de que el mayor nmero posible de empleados se les da la oportunidad de
entender por qu los objetivos estratgicos son importantes y cmo las tcticas y detalles
operativos apoyan esas metas.

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PRIMERA PARTE. ESTRUCTURA

DEFINICION
Enfoque gerencial de Administracin por polticas, que busca
mediante un proceso participativo, establecer, implementar y
posteriormente auto controlar los objetivos fundamentales de la
organizacin originados desde la alta gerencia, al igual que garantiza
los medios correspondientes y los recursos necesarios que aseguran
que dichos objetivos sern alcanzados en todos los otros niveles de la
organizacin.

1.- CARACTERISTICAS
El sistema fija a partir del plan estratgico a largo plazo, los objetivos
y polticas estratgicas, administrativas y operativas anuales de la
alta direccin y luego implantarlas a toda la organizacin para que
cada departamento defina la forma y metas particulares con que cada
uno de ellos va a contribuir al logro de esos objetivos.
En este contexto, poltica significa unos objetivos y unos medios para
lograrlos.
La implementacin o despliegue es el proceso por medio del cual toda
la organizacin conoce, participa y trabaja en el cumplimiento de los
planes estratgicos. Alinea la organizacin con cambios del ambiente
externo. Traduce los retos en un pequeo conjunto de brechas
estratgicas que deben cerrarse movilizando a toda la organizacin
para cerrarlas, utilizando el ciclo PHVA.
Este es un proceso gerencial destinado a asegurar el xito del negocio
a partir de estructurar el planeamiento y el control de la gestin,
alrededor de las cuestiones crticas del mismo. Algunas de sus
caractersticas principales son:

Soportar un sistema de planeamiento capaz de relacionar

efectivamente los planes de largo plazo o estratgicos con el
plan anual y con el seguimiento de los procesos fundamentales
que hacen al da a da de la empresa.

Concentrarse en los pocos objetivos crticos para el xito.

Integrar la calidad en la gestin empresarial.

Incorporar los indicadores financieros del negocio y

relacionarlos con las mediciones fundamentales de los
procesos.

Generar una interaccin progresiva entre los distintos niveles

alrededor de cmo se alcanzarn los objetivos y qu se deber
medir para asegurar el cumplimiento, por medio de un dilogo
de doble va.

Hacer evidente la contribucin real de las personas

cumplimiento de los objetivos a nivel individual
organizacional.

al
y

Asegurar el progreso a travs de revisiones peridicas. Asignar

claramente las responsabilidades en relacin con las metas y
los procesos.

Comunicar a todos dentro de la empresa las polticas de la

compaa.

El HK una serie de sistemas, formularios y reglas que impulsan a los

trabajadores a analizar situaciones, crear planes de mejoramiento,
llevar a cabo controles de eficiencia y tomar las medidas necesarias,
resultando como beneficio principal el que todos enfocan sus
esfuerzos hacia los aspectos claves para alcanzar el xito.
Es una herramienta gerencial destinado a asegurar el xito de un
negocio a partir de integrar la administracin de los procesos
fundamentales del mismo (la supervivencia actual) con el Plan
Estratgico y el Plan Anual (la viabilidad futura). Integra la calidad a
la gestin empresaria a la vez que conduce a enfocar los procesos
verdaderamente crticos
En sntesis, es un mtodo que conjuga toda la energa organizacional
para dar efectivamente las respuestas necesarias hoy que permitan
atender las necesidades presentes y las futuras de la empresa,
utilizando toda la potencialidad humana
2.- VENTAJAS
El Hoshin Kanri se fundamenta en las polticas de la organizacin y en
eso estriba su principal caracterstica.

1. Permite establecer una estructura sistemtica y efectiva para

divulgar las polticas generales a largo y corto plazo, que parte
desde la alta gerencia y cubre la parte administrativa y
operativa, lo cual asegura su cumplimiento.
2. Los conceptos de participacin y compromiso de los empleados
se convierten en realidad, y stos se sienten parte activa e
importante en las funciones gerenciales de la empresa.
3. Contribuye en al desarrollo del recurso humano porque:

o Cada departamento define su papel y responsabilidad

o Cada gerencia crea ideas para el logro de los objetivos y

as, precisa auto motivarse para el logro de objetivos ms
altos.
o Cada gerencia se da cuenta del estado permanentemente
de sus logros.

4. Al implantarse, la capacidad de predecir y de responder a

cambios se mejora.

3.-PROCESO
Una vez definidos los objetivos estratgicos anuales, el procedimiento
es el siguiente:

1. Se definen las estrategias (actividades bsicas) necesarias para

llevar a cabo el objetivo.
2. Se descomponen de acuerdo con la estructura organizacional.
3. Se distribuyen los subelementos de las actividades a las
diversas reas de la organizacin.
4. Cada rea determina sus metas y debe trazar y desarrollar los
planes para lograr los objetivos asignados.

De esta forma, los planes son transmitidos a los niveles inferiores de

la organizacin descomponindose en cada nivel de la jerarqua hasta
que alcancen el punto donde las acciones a ejecutar aparezcan con
claridad.
Entonces, entre las personas responsables de ponerlos en prctica, se
decide qu recursos se requieren y los cronogramas a seguir.
Las acciones planteadas se documentan con el mayor detalle posible
para asegurarse que sean comunicadas con precisin
Al definir las acciones se deben tener en cuenta los siguientes
aspectos:

Se debe establecer la diferencia entre lo que debe hacerse y lo

que sera agradable o ideal hacer. Los recursos son limitados y
es imposible hacer todo lo que nos gustara que se hiciera.

Aclarar las restricciones sobre los recursos disponibles

(personas, dinero, materiales y equipo) e investigar los
mtodos factibles bajo esas restricciones. El mtodo que se
considere ms factible, despus de varias evaluaciones, ser el
que se implemente.

Se deben disear los mtodos de seguimiento para verificar y

evaluar si las acciones se estn ejecutando y son efectivas o
para incorporar los ajustes que sean necesarios.

Se debe buscar un buen balance entre las metas y los recursos.

Es contraproducente fijar unas metas inalcanzables por falta de
recursos.

Los recursos
capacidades
siempre es
desarrollo de

materiales son generalmente limitados, pero las

humanas no lo son. Como el mejoramiento
posible, se debe buscar constantemente el
las capacidades de las personas.

4.- CONSIDERACIONES.
Para que los planes sean implementados en forma adecuada son
necesarias las siguientes consideraciones:

Asegurar que el departamento responsable de llevar a cabo las

acciones sea totalmente conciente de la necesidad de stas.

Proporcionar la capacitacin o entrenamiento necesarios para

ejecutar las acciones.

Asegurar la planeacin de entrega de los recursos para el

momento adecuado.

SEGUNDA PARTE. IMPLEMENTACION

5.- TERMINOLOGIA
Sistema: Conjunto de procesos coordinados que hacen realidad los
objetivos
bsicos
Objetivo

EL

Metas: Actividades

que

Medios: Instrucciones,
Estrategia

EL

Polticas: Combinacin

QUE: Resultados
contribuyen
directrices,

al
para

COMO: Forma
de

de

objetivos,

logro

alcanzar
del

objetivo

alcanzar

objetivos

lograr

resultados

metas

medios

Plan de accin: Pasos para cumplir la poltica

6.- DESARROLLO
Identificar los procesos del sistema - Determinar factores clave y
crticos
de
xito
Medir el sistema - Adaptarlo a los cambios, medir rendimiento,
revisar
Establecer objetivos bsicos - Acuerdos basados en dialogo y
consenso
Analizar el entorno - Determinar necesidades de los protagonistas:
clientes,
dueos,
empleados,
proveedores
Facilitar los recursos - Humanos, financieros , fsicos, tecnolgicos,
Definir los procesos del sistema - 1-objetivos 2-actividades 3responsables 4- ndices de rendimiento

7.-MODELO

1. Alta direccin-establece el Qu del sistema - Define procesos

clave y crticos. Define objetivo bsico.

2. Direccin intermedia-desarrolla el Cmo del sistema - Establece

programas y planes de accin. Negocia con la alta direccin las
metas que contribuirn a alcanzar el objetivo bsico. Negocia
asimismo los recursos necesarios
3. Unidad operativa-es el equipo de ejecucin - Negocia con la
direccin intermedia las medidas que llevarn a alcanzar las
metas. Gestiona las acciones.
4. Alta direccin-establece y utiliza un proceso de revisin Revisin de la operacin diaria y sus medidas. Revisin de
metas y objetivos anuales. Revisin de cumplimientos.

Planificacin de parte de la Alta direccin para el Hoshin Kanri

1. Establecer Visin
2. Proyectar empresa a un plan de 3-5 aos
3. Fijar los objetivos anuales corporativos y estructurales
4. Asignar las reas y funciones para desarrollar planes operativos
5. Evaluar progreso del sistema
6. Revisin peridica (anual)

8.- REQUISITOS
Liderazgo-establecer rumbo y prioridades: Comunicacin, apoyar
esfuerzos, fomentar integracin, facilitar etc.
Motivacin-compromiso del gerente coordinar: Razones para llevar a
cabo el programa.
Organizacin- mecanismos: Integracin de planes, facilitadotes,
creacin de los equipos, claridad en asignacin de dueos del proceso
(y objetivos).
Metodologa- para desplegar las polticas: Saber combinar los Que
con Cmo. Lograr interrelacin en todos los niveles jerrquicos.

Uso de herramientas-administrativas de ayuda: Diagrama de afinidad,

rbol de objetivos, diagrama Pareto, espina de pescado. matrices de
despliegue, bidimensional etc.
9.-RESUMEN

Primera etapa- QUE

o alta direccin establece objetivos

o asigna los propietarios (direccin intermedia)

Segunda etapa-COMO

o cada propietario designa un grupo de implementacin

o cada grupo determina estrategias y planes de accin
o estas estrategias y planes se estructuran, jerarquizan y
priorizan, mediante el uso de las matrices respectivas

Tercera etapa- COMO

o estrategias y planes se analizan por el nivel jerrquico

inferior
o se analizan acciones operativas (tormenta de ideas)
o las acciones operativas se seleccionan ( matriz de
despliegue)
o el COMO de la segunda etapa se introduce en la matriz
como el QUE

Se repite el proceso de la tercera etapa, tantas veces como niveles

jerrquicos haya, hasta llegar a los planes operativos
PLAN OPERATIVO.- Componentes

Resultado esperado

Estrategia a la que afecta

Medida de rendimiento y progreso

Responsable

Fecha de revisin.

Nota el sistema de revisin afecta: resultado y avance de los planes y

el mtodo en s.
EL HOSHIN KANRI ES UN SISTEMA QUE PARTE DE LAS POLITICAS DE
LA EMPRESA, LO ENFOCA HACIA EL CAMBIO EN AREAS CRITICAS.
MEDIANTE PLANEACION E IMPLEMENTACION LOGRA
PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD EN TODOS LOS ESTAMENTOS
DE LA EMPRESA YA QUE TODO EL PERSONAL, SIN EXCEPCION,
PARTICIPA.