Creando la próxima generación de innovadores

TONY WAGNER es experto en educacin para la
innovacin en el Technology and Entrepreneurship

Center de Harvard. Fund y dirigi el Change
Leadership Group de la Facultad de Educacin
de esa misma universidad y ha sido consultor
en escuelas, instituciones de educacin superior
y fundaciones de todo el mundo en temas de
emprendimiento y juventud. Ha sido, as mismo,
consejero de la Fundacin Bill & Melinda Gates.
Fue profesor de secundaria y universitario, director
de escuelas en Estados Unidos y autor de cinco
libros, entre los cuales se destaca The Global
Achievement Gap.
Su pgina web en Internet es
www.tonywagner.com
ROBERT A. COMPTON desarroll

la pgina y los videos del sitio en Internet
www.creatinginnovators.com. Es productor de
documentales sobre educacin, innovacin y
emprendimiento, tales como la serie Two Million
Minutes, Win in China y The Finland Phenomenon.
Ha dedicado su vida al emprendimiento,
ya sea como inversionista o como creador de
proyectos independientes.
Su actividad puede seguirse en
www.2mminutes.com
Cv_Crear innovadores.indd 1
Incluye vnculos a las entrevistas realizadas por el autor

y que aparecen en la pgina www.creatinginnovators.com
I S B N 978-958-45-4059-1
CC 26505319
ISBN 978-958-45-4059-1
789584 540591
TONY WAGNER
CREAR INNOVADORES
PJ BLANKENHORN
iversin, trabajo en equipo, riesgo, empoderamiento y extravagancia, son algunas de las caractersticas que necesita la
educacin hoy en da para enfocar a los jvenes hacia la innovacin. Para Tony Wagner, experto en pedagoga e innovacin empresarial, si las escuelas, universidades y organizaciones privadas y pblicas
no cambian la forma en la que conciben la enseanza y el aprendizaje,
no podrn desarrollar propuestas creativas en sus estudiantes, ni en sus
empleados. Segn el autor, es hora de que las instituciones educativas y empresas entiendan que las nuevas generaciones son apasionadas
por naturaleza y que all radica un valioso potencial para desarrollar
nuevos modelos de negocio, productos y servicios que beneficien a la
sociedad. Los nios y adolescentes cuentan, entre otras ventajas, con
ms informacin que nunca, se comunican a travs de redes sociales, se
preocupan por el medio ambiente y por la sostenibilidad del planeta.
Todo esto puede orientarse, a medida que crecen, hacia proyectos realizables, rentables y verdaderamente transformadores, siempre y cuando
los jvenes cuenten con ambientes donde puedan dar rienda suelta a
sus pasiones, aprender a colaborar con los dems, y reciban motivacin constante para aprender de sus errores y no darse por vencidos.
Este libro ser, sin duda, inspirador para padres de familia, educadores,
empresarios, gobiernos y todo aquel que crea que un mundo mejor
todava es posible.
CREAR
INNOVADORES
La formacin de los jvenes
que cambiarn el mundo
TONY WAGNER
Otros ttulos publicados

por Norma
Demanda. Crear lo que las personas desean
antes de que sepan qu quieren
Adrian Slywotzky con Karl Weber
Resiliencia. Por qu las cosas vuelven a su lugar
Andrew Zolli y Ann Marie Healy
Los secretos de Steve Jobs. Ideas innovadoras
que cambiaron el mundo
Carmine Gallo
La clave es la servilleta
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Empresas grandiosas. Incertidumbre, caos y suerte:
por qu algunas prosperan a pesar de todo
Jim Collins
Peter Drucker y el arte perdido de la gerencia
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Crecer. Una leccin de liderazgo
para toda la vida
Ken Blanchard y Mark Miller
Comience! Acte, domine la incertidumbre
e invente el futuro
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Charles F Kiefer, Paul B. Brown
Las pequeas grandes cosas. 163 maneras
para alcanzar la excelencia
Tom Peters
Innovacin inversa. Crear en el extranjero,
para triunfar en el mundo entero
Vijay Govindarajan y Chris Tremble
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C ont e nido
Una nota sobre cmo utilizar este libro................................................. 11

Introduccin......................................................................................... 15
1. Una introduccin a la innovacin...................................................... 23
2. Retrato del innovador adolescente..................................................... 59
3. Innovadores stem............................................................................ 91
4. Innovadores sociales........................................................................ 137
5. Aprendizaje innovador.................................................................... 181
6. El futuro de la innovacin............................................................... 253
Eplogo: Carta a un joven innovador................................................... 299

Eplogo, por Robert A. Compton......................................................... 305
Agradecimientos.................................................................................. 309
Int.Creando Innovadores.indd 9
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I
Una introduccin a la innovacin
Por qu la innovacin es esencial para nuestro futuro?
omo pas, los Estados Unidos se enfrenta a desafos econmicos

y sociales entrelazados. Un nmero cada vez mayor de nuestros
oficios de obreros e incluso de oficinistas bien remunerados ahora
se estn realizando en otros pases, que tienen una mano de obra cada vez
ms educada y mucho menos costosa. Desde la Gran Recesin del 2008,
las tasas combinadas de desempleo y subempleo en los Estados Unidos
se han mantenido obstinadamente altas ms del 16%, mientras escribo
esto y muchas personas han renunciado a buscar trabajo. Segn los datos
del 2010 de la Oficina del Censo de los Estados Unidos, el porcentaje de
adultos estadounidenses que ahora trabajan ha bajado a 58,2%, el ms bajo
desde que las mujeres empezaron a entrar en el mercado laboral masivamente.1 Los jvenes han sido especialmente afectados por esta recesin. En
el 2010, el empleo entre los jvenes adultos entre los diecisis y los veintinueve aos de edad fue del 55,3%, frente al 67,3% en el 2000. Es la cifra
ms baja desde el final de la Segunda Guerra Mundial.2
Nuestro reto social va en paralelo con el econmico. Debido a que tantos puestos de trabajo se estn ejecutando en el exterior o se estn automa1 Como lo cita el artculo de The Wall Street Journal del 27 de julio del 2011, Whats Wrong
With Americas Job Engine?, por David Wessel, http://online.wsj.com/article/SB100014240

53111904772304576468820582615858.html?mod=djemITP_h, consultado el 12 de septiembre del 2011.
2 Census: Recesion takes big toll on young adults, por Hope Yen, Forbes.com, 22/9/2011,
http:www.forbes.com/feeds/ap/2011/09/22/general-us-census-recession-apos-s-impact_8696311.html, consultado el 23 de septiembre del 2011.
23
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Crear innovadores
tizando, las personas que alguna vez devengaron 30 dlares por hora en el
taller ahora se consideran afortunadas si encuentran un trabajo de 7 dlares
la hora barriendo el piso de Wal-Mart. De acuerdo con las investigaciones
ms recientes, el ingreso real promedio por hogar se ha reducido casi en un
11% en la ltima dcada.3 Con una clase media en proceso de desaparicin,
las desigualdades en los ingresos continuarn creciendo en los Estados Unidos. Ms del 37% de las familias jvenes definidas como las compuestas
por padres menores de treinta aos de edad viven en la pobreza, el nivel
ms alto de la historia, y son desproporcionadamente afroamericanos, hispanos y nativos americanos.4 El nmero total de estadounidenses que viven
en la pobreza, tanto viejos como jvenes, ahora constituye ms del 15%
de nuestra poblacin, la mayor cifra en los cincuenta y dos aos en que las
estimaciones de pobreza han sido publicadas.5
Esta vez no es probable que otra guerra mundial salve nuestra economa y que ponga de nuevo a la gente a trabajar, como lo hizo la de 1940.
Tampoco un mayor gasto de los consumidores nos va a salvar, como lo ha
hecho con las ltimas recesiones. El crdito fcil que ha alimentado los gastos excesivos recientes de los Estados Unidos se ha ido, y aquellos que s tienen trabajo tienen miedo de perderlos y por eso ahora ahorran, en lugar de
gastar. La reduccin del dficit es esencial, pero, por s misma, es muy poco
probable que reactive la economa. No podemos gastar o ahorrar nuestra
manera de salir de este problema. Necesitamos una respuesta diferente.
Durante los ltimos cien aos, el lugar de trabajo y la creacin de riqueza en los Estados Unidos han permitido la transicin de la agricultura a
la manufactura y a los servicios, con la innovacin en un papel importante
3 Como se report el 9 de octubre del 2011 en el artculo de The New York Times, Recession Officially Over, U.S. Incomes Kept Falling por Robert Pear, http://www.nytimes.
com/2011/10/10/us/recession-officially-over-us-incomes-kept-falling.html?_r=1, consultado el
12 de octubre del 2011.
4 2010 Data Show Surge in Poor Young Families, por Sabrina Tavernies, The New York
Times, 19 de septiembre del 2011, http://www.nytimes.com/2011/09/20/us/poor-youngfamilies-soared-in-10-data-show.htm?_r=1&adxnnl=1&adxnnlx=1316815137-EOmdk98v6pfzbGyIgDcrmg, consultado el 23 de septiembre del 2011.

5 Datos de la Oficina de Censos de los Estados Unidos, septiembre del 2011, informe Inco-
me, Poverty, and Health Insurance Coverage in the United States: 2010, http://www.census.
gov/prod/2011pubs/p60-239.pdf, consultado el 15 de septiembre del 2011.
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1. Una introduccin a la innovacin
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a lo largo de nuestra historia. Hoy en da, muchos se preocupan de que

nuestra economa se haya vuelto demasiado dependiente del gasto del consumidor como motor del crecimiento econmico y fuente de creacin de
empleo. Se compone de ms del 70% de nuestra economa. Hasta la Gran
Recesin, nuestra economa impulsada por el consumidor se vio grandemente activada por la gente que gastaba dinero que no tena para comprar
cosas que quiz no necesitaba, mientras amenazaba al planeta en el proceso.
Ahora parece que esta economa ya no es ni econmica ni ambientalmente
sostenible.
Lo que necesitamos con urgencia es un nuevo motor de crecimiento
econmico para el siglo xxi. La solucin a nuestros problemas econmicos
y sociales es la misma: crear una economa viable y sostenible que genere
buenos empleos sin contaminar el planeta. Y hay un acuerdo general sobre
aquello en lo que la nueva economa debe basarse. Una palabra: innovacin.
Los Estados Unidos tienen que convertirse en el pas que produce ms
ideas para resolver ms tipos de problemas que cualquier otro. Tenemos
que lograr la delantera en el desarrollo de nuevas tecnologas que contribuyan a hacer sostenible el planeta y costeables los servicios de de salud. Tenemos que convertirnos en el pas que crea los nuevos y mejores productos,
procesos y servicios que otros pases quieren y necesitan. Ya no podemos
crear riqueza con base en fabricar y consumir ms que el resto del mundo.
Debemos innovar ms que nuestros competidores econmicos.
Sin embargo, este no es un libro de economa. Trata sobre cmo podemos desarrollar las capacidades de muchas ms personas jvenes para ser
creativos y emprendedores. Este libro explora el nuevo reto de la crianza de
los hijos, la enseanza y la tutora a los jvenes para que se conviertan en
los innovadores que nuestro pas y nuestro planeta necesitan para prosperar
en el siglo xxi.
En That Used to Be Us, Thomas Friedman y Michael Mandelbaum resumen nuestro desafo hoy:
En el futuro, estamos convencidos, el mundo estar cada vez ms
dividido entre los pases que se permiten tener una gran imaginacin, que alientan y ayudan a la imaginacin y otros atributos de su
pueblo, y los pases que se permiten tener una imaginacin pobre,
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26
Crear innovadores
que suprimen o, simplemente, no pueden desarrollar las capacidades creativas y habilidades para generar nuevas ideas, poner en marcha nuevas industrias y nutrir los propios atributos de su pueblo.
Los Estados Unidos ha sido un pas lder mundial en permitirse una
gran imaginacin y ahora tiene que convertirse en una sociedad que
se permita tener una hiperimaginacin. Esa es la nica manera con
la que podemos contar con empresas que sean cada vez ms productivas y con muchos trabajadores con empleos pagados con salarios
decentes.6
Friedman: la innovacin imperactiva
Al explicar el liderazgo histrico en los Estados Unidos en el rea de

la innovacin, los economistas se apresuran a listar factores como nuestras
fuertes leyes de proteccin de patentes y derechos de autor, la disponibilidad de capital de riesgo, una infraestructura moderna, la inversin pblica
en investigacin y desarrollo, y una poltica de inmigracin que tradicionalmente ha alentado a los individuos ms talentosos del mundo a venir
a aprender y a vivir en los Estados Unidos. Las universidades lderes de
nuestra nacin a veces tambin se mencionan, pero, como veremos, muchas de las prcticas y las estructuras de incentivos en nuestras mejores
instituciones de investigacin son en realidad parte del problema cuando
se trata de desarrollar las capacidades de los jvenes para ser innovadores.
6 Thomas Friedman y Michael Mandelbaum, That Used to Be Us: How America Fell Behind
in the World It Invented and How We Can Come Back (Nueva York: Farrar, Straus and Giroux,
2011), p. 138.
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Y poco o nada se ha dicho acerca de las prcticas de crianza que cultivan

innovadores en ciernes.
En realidad, solo una parte muy pequea de nuestra poblacin ha sido
verdaderamente innovadora y, hasta ahora, eso fue todo lo que necesitbamos para mantener nuestra ventaja econmica. Pero nuestro liderazgo en
innovacin, y, por lo tanto, nuestra vitalidad econmica, se est erosionando rpidamente. Otros pases se estn poniendo al da, y muy rpidamente.
En el 2009, el 51% de las patentes de los Estados Unidos se adjudicaron
a empresas no estadounidenses.7 Un informe reciente de la Information
Technology and Innovation Foundation concluy que los Estados Unidos
han hecho menos progresos que los cuarenta pases/regiones (estudiadas)
en el mejoramiento de la competitividad internacional y la capacidad de
innovacin en la ltima dcada.8 En el ranking anual de las empresas ms
innovadoras de Bloomberg BusinessWeek del 2010, Quince de las cincuenta principales son de Asia, frente a solo cinco en el 2006. De hecho, por
primera vez desde que el ranking comenz en el 2005, la mayora de las
empresas en las veinticinco principales se encuentran fuera de los Estados
Unidos.9 China ahora exige que todas las universidades del pas enseen
habilidades empresariales, y las reformas actuales de la educacin (preescolar, bsica y media) estn destinadas a restar importancia a los exmenes
estandarizados y a hacer ms por la enseanza de la creatividad. As que
si queremos seguir siendo competitivos a nivel mundial en el mundo de
hoy, tenemos que producir ms que unos pocos empresarios e innovadores.
Tenemos que desarrollar la capacidad creativa y emprendedora de todos
nuestros estudiantes.
7 Tomado de Rising Above the Gathering Storm, Revisited: Rapidly Approaching Category
5, informe elaborado por miembros del comit del Rising Above the Gathering Storm del
2005, preparado para los presidentes de las Academias Nacionales de Ciencias e Ingeniera,
y del Instituto de Medicina, http://www.nap.edu/catalog/12999.html, consultado el 3 de
mayo del 2011.
8 The Atlantic Century: Benchmarking EU and U.S. Innovation and Competitiveness, The
Information Technology and Information Foundation, 2009, http://www.itif.org/files/2009atlantic-century.pdf, consultado el 15 de mayo del 2011.
9 Del artculo del 10 de abril del 2010 de Bloomberg/BusinessWeek: The 50 Most Innovative
Companies,http://www.businessweek.com/magazine/content/10_17/b4175034779697.
htm, consultado el 14 de mayo del 2011.
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Crear innovadores
En los ltimos aos, el nmero de discursos, artculos e informes acerca de la importancia de la innovacin para nuestro futuro, el futuro de los
pases de todo el mundo y el futuro de nuestro planeta ha crecido de manera exponencial. Y han provenido de individuos e instituciones de todas las
tendencias polticas. A continuacin se presentan algunos ejemplos:
De acuerdo con un informe del Conference Board del 2008, los empleadores estadounidenses calificaron creatividad/innovacin entre las cinco
habilidades que aumentarn en importancia en los prximos cinco aos,
y estimular la innovacin/creatividad y permitir el espritu empresarial
es uno de los diez principales retos de los directores ejecutivos en los
Estados Unidos.10
En una encuesta mundial del 2010 realizada por McKinsey & Company,
el 84% de los ejecutivos dicen que la innovacin es determinante o muy
importante para la estrategia de crecimiento de sus empresas.11
Un informe del 2010 titulado Rising Above the Gathering Storm Revisited: Rapidly Approaching Category 5, preparado para los presidentes
de las Academias Nacionales de Ciencias e Ingeniera, y el Instituto de
Medicina, afirma que: La posicin competitiva de los Estados Unidos en
el mundo ahora se enfrenta a retos aun mayores, agravadas por la crisis
econmica de los ltimos aos y por el avance rpido y persistente de la
educacin en todo el mundo, el conocimiento, la innovacin, la inversin
y la infraestructura industrial. El informe hace un llamamiento a un
dilogo nacional urgente para garantizar la competitividad en el futuro,
la capacidad de innovacin, el dinamismo econmico y la creacin de
empleo en las primeras dcadas de este siglo.12
En abril del 2011, el capitn Wayne Porter y el coronel Mark Mykleby,
quienes trabajaban como asistentes especiales estratgicos para el almirante Mike Mullen, jefe del Estado Mayor Conjunto de la poca, publi10 Tomado de Ready to Innovate, The Conference Board (Nueva York, 2008).
11 Tomado del informe de McKinsey & Company Innovation & Commercialization, 2010,
http://www.mckinseyquarterly.com/Strategy/Innovation/Innovation_and_commercialization_2010_McKinsey_Global_Survey_results_2662, consultado el 7 de mayo del 2011.
12 Tomado de Rising Above the Gathering Storm, Revisited, op cit.
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caron un artculo sobre el futuro de la seguridad de los Estados Unidos,

texto que obtuvo una atencin considerable. Ellos argumentan que debemos pasar de una poltica de contencin a una de sostenimiento. Para
aumentar nuestra seguridad nacional, nuestra primera prioridad debe
ser el capital intelectual y una infraestructura sostenible de los servicios
de educacin, salud y sociales para velar por el desarrollo continuo y el
crecimiento de la juventud de los Estados Unidos Estamos perdiendo
nuestro papel tradicional de dominio en innovacin en tecnologas de
punta y ciencias.13
En su discurso del Estado de la Unin del 2011, el presidente Obama
fue muy claro sobre las prioridades ms urgentes de los Estados Unidos:
Este es el momento Sputnik de nuestra generacin Vamos a invertir
en investigacin biomdica, tecnologas de la informacin y, sobre todo,
en tecnologa de energa limpia, una inversin que fortalecer nuestra
seguridad, proteger nuestro planeta y crear un sinnmero de nuevos
empleos para nuestra gente En los Estados Unidos, la innovacin no
solo cambia nuestras vidas; as es como nos ganamos la vida. Tenemos
que innovar, educar y construir ms que el resto del mundo.14
Quiz la encuesta ms importante relacionada con la innovacin la

llev a cabo General Electric en el 2011. Entrevist a mil altos ejecutivos
de empresas en doce pases. Encontr que el 95% de los encuestados cree
que la innovacin es la principal palanca para una economa nacional ms
competitiva y el 88% cree que la innovacin es la mejor manera de crear
empleos en su pas. Pero los hallazgos ms sorprendentes fueron sobre los
tipos de innovacin que sern los ms importantes, y las diferencias entre las
innovaciones del pasado frente a lo que es probable que sean en el futuro.
13 Tomado de A National Strategic Narrative por Mr. Y, http://www.wilsoncenter.org/
events/docs/A%20National%20Strategic%20Narrative.pdf, consultado el 4 de mayo del
2011. N. de la T.: Mr. Y es el seudnimo del capitn Wayne Porter y el coronel Mark
Mykleby, reminiscencia del Artculo X que ayud a impulsar el consenso estadounidense
sobre la contencin de la Unin Sovitica desde 1940 hasta el colapso de esa nacin varias
dcadas despus.
14 http://abcnews.go.com/Politics/State_of_the_Union/state-of-the-union-2011-full-transcript/story?id=12759395, consultado el 13 de mayo del 2011.
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Crear innovadores
Un notable 69% de los encuestados estuvieron de acuerdo con la afirmacin: La innovacin hoy es ms impulsada por la creatividad de las personas que
por la investigacin de alto nivel cientfico. Y el 77% estuvo de acuerdo con
la afirmacin de que las grandes innovaciones del siglo xxi sern aquellas que
han ayudado a hacer frente a las necesidades humanas, ms que las que han
creado la mayor ganancia El 90% de los encuestados consideran que la
innovacin es la principal palanca de las economas nacionales verdes, el
85% estn confiados en que la innovacin mejorar la calidad ambiental, y
el 58% manifestaron que las personas creativas en el equipo fue el principal
factor en ayudar a las compaas a innovar.15
Uno de los portavoces ms convincentes sobre la innovacin es el internacionalmente renombrado inventor Dean Kamen. La innovacin es la
nica cosa que puede salvar a nuestro pas me dijo. Las materias primas hechas en otros lugares son mucho ms baratas. Hoy en da, tenemos
que crear propiedad intelectual con el fin de crear riqueza. Una pldora que
cura el cncer vale un milln de dlares la onza. El valor real se encuentra
ahora en la creacin de ideas expandibles, que no consumen recursos, que
no son un juego de suma cero. Usted viene con una cura para el cncer, yo
vengo con una forma de crear energa sin contaminar. Cada uno de nosotros comienza una idea valiosa, cada uno de nosotros ahora disfruta de la
riqueza de dos ideas.
Kamen: qu motiva al espritu humano?
15 Tomado de GE Global Innovation Barometer 2011, http://files.gereports.com/wp-content/uploads/2011/01/GIB-results.pdf., consultado el 10 de mayo del 2011, cursivas aadidas.
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En medio de la creciente demanda por ms personas innovadoras, los

estudios nos dicen que la creatividad de nuestros nios est en declive. La
portada de la revista Newsweek del 10 de julio del 2010 se titulaba La crisis
de la creatividad, y el artculo correspondiente cit la investigacin que
documenta el deterioro de las capacidades creativas en los nios pequeos
desde 1990. Segn los autores, Po Bronson y Ashley Merryman:
Es demasiado pronto para determinar con certeza por qu las puntuaciones estadounidenses en creatividad estn disminuyendo. Un
posible culpable es el nmero de horas que ahora los nios pasan
frente a la televisin y los videojuegos en lugar de dedicarse a actividades creativas. Otra es la falta de desarrollo de la creatividad en
nuestras escuelas. En efecto, se deja a la suerte del sorteo quin se
hace creativo: no hay un esfuerzo concertado para fomentar la creatividad de todos los nios.16
Los autores concluyen con una ominosa advertencia: Mientras nuestros resultados de creatividad disminuyen sin control, la estrategia nacional
para la creatividad consiste en un poco ms que rezar para que una musa
griega pase por nuestras casas. Los problemas que enfrentamos ahora, y en
el futuro, simplemente exigen que hagamos ms que esperar que la inspiracin irrumpa.17
Los padres, maestros, mentores y empleadores, todos tenemos trabajo
urgente que hacer.
Qu es la innovacin?
La innovacin es un tema muy candente en estos das, y muchos libros han
sido y continan siendo escritos sobre ella. El libro de John Kao, del 2007,
Innovation Nation: How America Is Losing Its Innovation Edge, Why It Matters,
and How We Can Do to Get It Back, es ampliamente citado, as como dos
16 Tomado de The Creativity Crisis, http://www.newsweek.com/2010/07/10/the-creativity-crisis.html, consultado e1 1 de mayo del 2011.
17 Ibd.
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Crear innovadores
libros recientes ms: Little Bets: How Breakthrough Ideas Emerge From Small
Discoveries, por Peter Sims, y Where Good Ideas Come From: The Natural
History of Innovation, por Steven Johnson. Estos y otros autores ofrecen definiciones de innovacin que han informado mi pensamiento. Sin embargo,
para desarrollar una definicin de innovacin para este libro, me pareci
ms interesante descubrir cmo los altos ejecutivos, tanto del mundo con
fines de lucro como del que no los tiene responden a la pregunta de qu es
la innovacin.
En una entrevista de The Wall Street Journal, Sir Andrew Likierman,
decano de la London Business School, que ha inaugurado un nuevo Instituto de Innovacin y Emprendimiento, se le pregunt por su definicin
de la innovacin y respondi: Yo no lo defino tcnicamente porque es lo
que se llama un vocablo especializado. Se trata del proceso por el cual
cosas nuevas tienen lugar. Miro a la innovacin como una aproximacin.
Sin embargo, [el instituto] usa la definicin estndar, que es acerca de las
formas novedosas y creativas para crear valor a travs de nuevos productos
y servicios, o nuevos modelos de negocio o nuevos procesos.18
Rick Miller, presidente del Olin College of Engineering, ofrece esta
perspectiva: La innovacin puede definirse como el proceso de tener ideas
originales e ideas que tienen valor, y luego implementarlas a fin de que sean
aceptadas y utilizadas por un nmero significativo de personas. Segn esta
definicin, una innovacin importante es la que ha tenido tanto xito que
poco despus de su introduccin pocas personas siquiera pueden recordar
cmo era la vida antes de que la innovacin se introdujera.19
Ellen Bowman, quien recientemente se retir de la Direccin de Relaciones Externas de Procter and Gamble, me dijo en una entrevista reciente que su definicin de innovacin es simplemente: Solucin creativa
de problemas. La resolucin de problemas sin el elemento creativo no
es realmente innovadora me dijo. Y la creatividad que no se aplica a
los problemas del mundo real tampoco se puede considerar innovacin.
18 Tomado del artculo Dean in London Champions Innovation, por Melissa Korn, publicado el 4 de mayo del 2011, http://online.wsj.com/article/SB100014240527487047406045
76301181974037002.html, consultado el 5 de mayo del 2011.
19 Tomado de How Do You Recognize and Cultivate Potential Innovators?, un artculo no
publicado, escrito por Richard K. Miller en el Olin College el 9 de mayo del 2011.
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La innovacin es nuestra sangre vital en p&g, pero no solo la innovacin

por s misma. Se trata de tomar necesidades reales y crear un puente a una
solucin.
Brad Anderson, exdirector ejecutivo de Best Buy Corporation, est de
acuerdo con Bowman: No hay nadie que no necesite ser un solucionador
creativo de problemas, me dijo.
Tuve la oportunidad de visitar el campus de Apple y hablar con Joel
Podolny, vicepresidente de recursos humanos de Apple y decano de Apple
University. Joel obtuvo un doctorado en sociologa de la Universidad de
Harvard, y ha enseado en las escuelas de negocios tanto de Harvard como
Stanford. Antes de unirse a Apple en el 2008, fue decano de la Yale School
of Management. Joel tambin habl sobre la importancia de la creacin de
valor: Usted puede ser una empresa econmica viable en curso, ya sea
porque es muy bueno en la creacin de valor o porque es realmente bueno
para capturar el valor que otros crean. Tener xito a travs de la creacin a
menudo requiere de la innovacin: encontrar la manera de armar y aadir
valor a las cosas que no estaban all antes.
Joe Caruso, un ejecutivo retirado que ahora entrena jvenes empresarios, me record que la innovacin no tiene que ser acerca de cmo crear
el prximo iPad. Puede ser la manera de tratar a un cliente.
Annmarie Neal, directora de talentos y vicepresidente del Centro para
el Liderazgo Colaborativo de Cisco, me dijo que los lderes de Cisco Systems fomentan la innovacin en dos mbitos: En el ncleo del negocio,
se trata de ser mejor, ms inteligente y ms rpido con nuestros productos
primarios y ofertas de servicios. Innovacin al lmite, por otro lado, se trata
de nuevos modelos de negocio y nuevas estrategias de salida al mercado.
Neal: innovacin perturbadora
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Crear innovadores
Los comentarios de Annmarie coinciden con lo que varias personas

dijeron en las entrevistas: que hay esencialmente dos tipos muy diferentes
de innovacin, tanto en los mbitos con fines de lucro como en los que no
los tienen: escalonada o perturbadora. La innovacin escalonada es la que
mejora considerablemente los productos, procesos o servicios existentes. La
innovacin perturbadora, por otra parte, es la que crea un producto o servicio nuevo o fundamentalmente diferente, que altera los mercados existentes
y desplaza tecnologas anteriormente dominantes.
El trabajo original de Clayton M. Christensen, The Innovators Dilemma, describe la evolucin de un gran nmero de innovaciones que irrumpieron, desde los diminutos radios de transistores porttiles de Sony que
llegaron a perturbar el mercado de la radio con tubos de vaco dominado
por Motorola, hasta el mercado del minicomputador de dec, que fue finalmente canibalizado por el pc de la ibm. En los ltimos aos, Apple ha
introducido al menos tres nuevos productos que han transformado radicalmente el mercado en sus respectivas categoras: el iPod, el iPhone y ahora
el iPad. Las tiendas de Apple han transformado tambin el comercio al por
menor de productos de alta tecnologa. La capacidad constante de Apple
para perturbar el mercado explica por qu goza de la reputacin como la
empresa ms innovadora del mundo.
artin
La innovacin se produce en todos los aspectos del ser humano. M
Luther King es un ejemplo sobresaliente de un innovador social perturbador que adapt con xito las estrategias pasivas de resistencia no violenta del
Mahatma Gandhi al Movimiento de Derechos Civiles estadounidense, por
el que fue premio Nobel de la Paz en 1964. Ms recientemente, en el 2006,
Muhammad Yunus y el Grameen Bank fueron galardonados con el Premio
Nobel de la Paz por su trabajo para aliviar la pobreza mediante prstamos de
microcrdito. De hecho, muchos de los destinatarios del Premio de la Paz
han sido innovadores sociales que han cambiado el curso de la historia.
Los llamados innovacin social y emprendimiento social son reas
de rpido inters creciente, especialmente entre los veinteaeros. La idea de
Teach for America (tfa), una manera radicalmente nueva de atraer jvenes
con talento a la enseanza en las escuelas de distritos con alta pobreza surgi de la tesis de pregrado de Wendy Kopp, en Princeton, en 1989. En el
2010, 46 000 personas aplicaron a tfa, incluyendo el 12% de todos los es-
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tudiantes mayores en universidades de la llamada Ivy League. El nmero de

solicitudes represent un aumento del 32% con respecto al ao anterior.20 Y
los exalumnos de Teach for America han llegado a crear, ellos mismos, importantes nuevas innovaciones sociales. Por ejemplo, en 1994, despus de
completar su compromiso con tfa, Dave Levin y Mike Feinberg fundaron
el Knowledge Is Power Program (kipp), que hoy es la mayor red de charter
schools en los Estados Unidos.21 kipp ha recibido el reconocimiento internacional por educar a los estudiantes de minoras con desventajas econmicas
que de otro modo seran olvidados.
Dejando el problema de la educacin a un lado por un momento,
es obvio que en el futuro necesitamos ambas innovaciones: escalonadas
y perturbadoras. Usando el consumo de combustibles fsiles como ejemplo, tenemos que mejorar potencialmente productos de uso diario, como el
aislamiento de edificios y ventanas para reducir considerablemente el consumo de energa. De hecho, para Rich Hassman, Director de Aplicaciones
Corporativas, de Pella, el mejoramiento continuo es una pasin. La innovacin se presenta me dijo en averiguar el problema correcto que se
debe resolver, la formulacin de la pregunta correcta, y luego encontrar una
mejor forma de resolver el problema. No se puede salir con una solucin
para el problema de hoy. Nada permanece igual.
Sin embargo, por importantes que sean, mejorar significativamente
los productos, los servicios y los procesos no ser suficiente para reducir
radicalmente nuestra dependencia de los combustibles de carbono. Mejores
ventanas sin duda van a ayudar, pero tambin vamos a necesitar nuevas
20 Ficha tcnica de Teach for America, http://www.teachforamerica.org/newsroom/documents/2010-11_Press_Kit_Updated_04.29.11.pdf, consultada el 13 de mayo del 2011.
21 N. de la T.: Los parmetros del National Center for the Study of Privatization in Education (del Teachers College de Columbia University) establecen que las charter schools son
instituciones pblicas respaldadas por fondos estatales. Sin embargo, tienen mayor libertad
para aplicar sus propias reglas que las escuelas pblicas tradicionales. Pueden contratar o
despedir autnomamente al personal, disear su currculo y promover valores especficos.
Una charter school debe negociar un contrato (charter), usualmente con un distrito escolar
local o con un funcionario estatal designado expresamente para ello. Cada una de estas escuelas puede ser diferente, porque cada estado tiene normas educativas especficas, y puede
ser nica en enfoque o tipo de estudiantes que vincula. El contrato describe los objetivos de
la escuela, cmo debe ser administrada, la cantidad de dinero pblico que recibe y el grado
de libertad que se le otorga.
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Crear innovadores
fuentes verdes de energa, como la solar y la elica. Y es probable que vehculos completamente elctricos constituyan una innovacin necesaria y que
perturbe. Los modelos de compartir la propiedad de los automviles (como
Zipcar) y el programa de traslados compartidos (como GoLoco) son ejemplos de otros tipos de innovaciones econmicas y sociales que estn surgiendo de la necesidad de reducir el consumo de combustible de carbono.
(Usted conocer a Robin Chase, el fundador de ambas compaas, y a su
marido y su hija, en el captulo 6 de este libro). Capital Bikeshare, un nuevo
esfuerzo que pone bicicletas disponibles en ms de cien paradas de metro
en Washington, es solo otro ejemplo de una innovacin social reciente.
La innovacin, entonces, viene en muchas formas. En mis entrevistas
con muchos de los innovadores entre los veinte y los treinta aos de edad,
me he sorprendido por la variedad y la imaginacin de sus muchas innovaciones. Su dominio y uso creativo de los nuevos medios de comunicacin
(Facebook, YouTube, Twitter) representan completamente nuevas formas
de pensar acerca de la innovacin, y de hecho de madurar y gerenciar revoluciones, como hemos visto en la Primavera rabe del 2011.
Cules son las habilidades de los innovadores?

En mi ltimo libro, The Global Achievement Gap, describ las nuevas habilidades que todos los estudiantes necesitan ahora para las carreras, el aprendizaje continuo y la ciudadana en un mundo cada vez ms plano.22 Las
llam Las siete habilidades de supervivencia. Ellas son:
1. El pensamiento crtico y la resolucin de problemas
2. La colaboracin a travs de las redes y el liderazgo por influencia
3. La agilidad y la adaptabilidad
4. La iniciativa y el espritu emprendedor
5. El acceso y el anlisis de la informacin
22 The Global Achievement Gap: Why Even Our Best Schools Dont Teach the New Survival Skills
Our Children Need - And What We Can Do About It (Nueva York: Basic Books, 2008).
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6. La comunicacin efectiva oral y escrita

7. La curiosidad y la imaginacin
Desde la publicacin del libro, he escuchado varias veces a los lderes
que se desempean en los mbitos de las instituciones con nimo de lucro y
sin lucro, y a los militares. De hecho, estas son las habilidades que son ms
importantes en sus mundos. No obstante, como he investigado lo que se requiere para ser un innovador, he llegado a ver esta lista de habilidades como
necesaria, pero no suficiente. La curiosidad y la imaginacin son, sin duda,
fuentes de la innovacin. Uno no puede imaginarse que cualquier tipo de
innovacin se d sin estas capacidades, as como sin las otras habilidades
que he descrito. Sin embargo, la lista no toca algunas de las cualidades de
los innovadores que ahora entiendo como esenciales, tales como la perseverancia, la voluntad de experimentar, la asuncin de riesgos calculados, la
tolerancia al fracaso y la capacidad de disear el pensamiento, adems del
pensamiento crtico. As que permtanme presentarles algunas nuevas ideas
sobre las habilidades de los innovadores.
Fundada en 1991 por David Kelly, ideo es una empresa de diseo
global que asume un enfoque diseado con el ser humano como centro,
para ayudar a las organizaciones de los sectores pblico y privado a innovar
y crecer.23 Ha sido reconocida como una de las empresas ms innovadoras en el mundo, tanto por Fast Company como por BusinessWeek. Quizs
igualmente importante, el liderazgo de ideo ha contribuido de manera
significativa a una mayor comprensin del proceso de innovacin y de las
cualidades o habilidades de los adultos altamente innovadores. David Kelly,
profesor de la Universidad de Stanford, ha establecido el Hasso Plattner
Institute of Design, tambin conocido como el d.school, donde los equipos
de estudiantes y profesores aprenden a aplicar a una serie de problemas
sociales lo que ideo llama disear el pensamiento. (Vamos a aprender
ms sobre el d.school en el captulo 5 de este libro). Tom Kelly, hermano
de David y director gerente de ideo, ha escrito dos libros influyentes: The
Art of Innovation y The Ten Faces of Innovation. Y Tim Brown, presidente y
23 Tomado de la pgina web de ideo, http://www.ideo.com/about/, consultada el 11 de
mayo del 2011.
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Crear innovadores
director ejecutivo de ideo, hace poco public un libro llamado Change by

Design. El concepto de ideo de disear el pensamiento es ampliamente
considerado como una forma de ver el mundo, fundamental para cualquier
proceso de innovacin.
Kelly: innovacin y empata en IDEO
En un artculo de la Harvard Business Review, Tim Brown describe

cinco caractersticas de quienes l llama diseadores de pensadores. La
primera es la empata, que es la capacidad de imaginar el mundo desde
mltiples perspectivas y una actitud que pone a la gente primero. Pensamiento integrador implica ser capaz de ver todos los aspectos de un
problema y sus posibles soluciones innovadoras. El optimismo es tambin
esencial, Brown sostiene, porque el disear el pensamiento comienza con la
suposicin de que, no importa cun difcil sea el problema, se puede encontrar una solucin. Pero las soluciones solo se pueden lograr a travs de lo
que Brown llama experimentalismo, un proceso de ensayo y error que explora los problemas y las posibles soluciones de una manera nueva y creativa.
Por ltimo, Brown escribe que los diseadores de pensadores son, sobre
todo, colaboradores: La creciente complejidad de los productos, servicios y
experiencias ha sustituido el mito del genio creativo solitario con la realidad
del colaborador interdisciplinario entusiasta. Los mejores diseadores de
pensadores no se limitan a trabajar al margen de otras disciplinas, muchos
de ellos tienen una gran experiencia en ms de una. En ideo contamos con
ingenieros y comerciantes, antroplogos y diseadores industriales, arquitectos y psiclogos.24
24 Tomado de Design Thinking, por Tim Brown. Harvard Business Review, junio del 2008,
p. 3.
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En otro artculo reciente de la Harvard Business Review, titulado The

Innovators dna (y en un nuevo libro con el mismo ttulo), Jeffrey H. Dyer,
Hal B. Gregersen y Clayton M. Christensen informan sobre los resultados de
un estudio de seis aos para descubrir los orgenes creativos de estrategias
de negocio de las empresas particularmente innovadoras y frecuentemente generadoras de rupturas. Nuestro objetivo era poner a los empresarios
innovadores bajo el microscopio y examinar cundo y cmo llegaron con
las ideas sobre las que se erigieron sus negocios. En especial queramos examinar cmo se diferencian de otros ejecutivos y empresarios: alguien que
compra una franquicia de McDonalds puede ser un empresario, pero construir un Amazon requiere de habilidades totalmente diferentes.25 Los autores consideraron los hbitos de veinticinco emprendedores innovadores
y encuestaron a ms de tres mil ejecutivos y quinientos individuos que haban comenzado las empresas innovadoras o inventado nuevos productos.
Dyer, Gregersen y Christensen descubrieron que hay cinco habilidades
que separan a los individuos innovadores de los no-innovadores: asociarse,
cuestionarse, observar, experimentar y trabajar en equipo. Ellos dividieron estas habilidades en dos categoras: hacer y pensar:
Hacer
El cuestionamiento permite a los innovadores romper el statu quo y
considerar nuevas posibilidades. A travs de la observacin, los innovadores detectan pequeos detalles de comportamiento en las
actividades de los clientes, proveedores y otras empresas, que sugieren nuevas formas de hacer las cosas. En la experimentacin, ellos
implacablemente prueban sobre nuevas experiencias y exploran el
mundo. Y a travs del trabajo en equipo con personas de diversos
mbitos, ganan puntos de vista radicalmente diferentes.
25 Tomado de The Innovators DNA, por Jeffrey H. Dyer, Hal B. Gregersen y Clayton M.
Christensen, Harvard Business Review, diciembre del 2009, p. 62.
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Crear innovadores
Pensar
Los cuatro patrones de accin juntos ayudan a los innovadores a
asociarse para cultivar nuevos conocimientos.26
Para tener una visin ms sobre el terreno de las habilidades y disposiciones de un innovador, entrevist a Judy Gilbert, quien es el Director
de Talento en Google. Apple y Google estn clasificadas en los dos primeros
lugares de la lista de las empresas ms innovadoras del mundo.27 Tambin
son las dos principales compaas en las que la mayora de los universitarios recin graduados quieren trabajar, y que constituye una prueba adicional de la pasin de esta generacin por la innovacin.28 El trabajo de Judy
es pensar en la forma de hacer crecer a la gente que viene a trabajar a
Google, as como ayudar a la empresa a considerar qu tipo de habilidades
se necesitan para el futuro.
Le ped a Judy que describiera las habilidades ms importantes que
Google busca en el proceso de contratacin. Por supuesto que buscamos
personas inteligentes me dijo, pero la curiosidad intelectual es ms
importante. La persona tiene que ser buena para lo que la estn contratando
programando o en finanzas, por ejemplo, pero tambin esperamos sea
lder. Alguien que va a tomar el control de la situacin frente al que espera
ser guiado. Las personas que tienen xito en Google tambin tienen un
sesgo hacia la accin: t ves algo roto y lo arreglas. Eres lo suficientemente inteligente como para detectar problemas, pero no te quejas acerca de
ellos o esperas a que alguien ms los resuelva. T preguntas: Cmo puedo
hacer las cosas mejor? Y la colaboracin es tan esencial para todo lo que
hacemos, que apreciamos la capacidad de reconocer y aprender de la gente
que te rodea, que tiene tipos muy diferentes de experiencia.
26 Ibd.
27 Tomado del artculo The 50 Most Innovative Companies de la revista Bloomberg/BusinessWeek del 10 de abril del 2010, op cit.
28 De acuerdo con una encuesta del 2011, publicada en la pgina web de Tech Pluto:
http://www.techpluto.com/most-desired-employer-2011/, consultada el 12 de septiembre
del 2011.
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Pueden aprenderse las habilidades para innovar?

Me llama la atencin la interrelacin y superposicin entre las listas de habilidades identificadas en los dos artculos citados anteriormente y lo que
Google busca en sus empleados. El adn de los innovadores podra ser
considerado un conjunto de habilidades esenciales en el proceso de disear el pensamiento. Uno no puede tener empata sin haber practicado las
habilidades de escuchar y observar. Y el pensamiento integrador comienza
con la capacidad de hacer muy buenas preguntas y de hacer asociaciones.
Tambin hay un parentesco entre la colaboracin y el trabajo en equipo.
Y lo que las tres listas tienen en comn es la importancia de experimentar
una actividad que, en su raz, requiere un tipo de optimismo, la creencia de que a travs de ensayo y error pueden descubrirse un entendimiento
ms profundo y mejores enfoques.
Juntando los resultados de la investigacin, algunas de las cualidades
ms esenciales de un innovador exitoso parecen ser las siguientes:
La curiosidad, que es realmente un hbito de hacer buenas preguntas y
un deseo de entender ms profundamente.
La colaboracin, que comienza con escuchar a otras personas que tienen
puntos de vista y experiencias muy diferentes a las propias y aprender de
ellas.
Pensamiento asociativo o integrador.
Un sesgo hacia la accin y la experimentacin.
Pero como educador y padre lo que me parece ms significativo en

esta lista es que representan un conjunto de habilidades y hbitos mentales que
pueden ser alimentados, enseados y guiados! Muchos de nosotros tendemos a
suponer que algunas personas nacen naturalmente creativas o innovadoras,
y que otras no lo son. Pero todos los expertos que he citado comparten la
creencia de que la mayora de la gente puede llegar a ser ms creativa e
innovadora, dndoles el entorno y las oportunidades adecuadas. De hecho,
el trabajo de Judy Gilbert es continuar desarrollando la capacidad de los
empleados de Google para ser ms innovadores.
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Crear innovadores
Tim Brown escribe: Contrariamente a la opinin popular, no necesita

zapatos extraos o un suter negro de cuello tortuga para ser un diseador
de pensamiento. Tampoco los diseadores de pensadores son necesariamente creados por las escuelas de diseo, aunque la mayora de los profesionales han tenido algn tipo de formacin en diseo. Mi experiencia
es que muchas personas fuera del diseo profesional tienen una aptitud
natural para disear el pensamiento, que con el correcto desarrollo y experiencias pueden desbloquear.29
Dyer, Gregersen y Christensen estn de acuerdo. En la conclusin de
su artculo, los autores sostienen que la iniciativa empresarial innovadora no es una predisposicin gentica: es un esfuerzo activo. El eslogan de
Apple Think Different (Piense diferente) es inspirador, pero incompleto.
Encontramos que los innovadores siempre deben actuar diferente ms que
pensar diferente. Comprendiendo, reforzando y moldeando el adn del innovador, las empresas pueden encontrar formas de desarrollar con mayor
xito la chispa creativa en todo el mundo.30
As que el adn, entonces, resulta no ser el trmino correcto, despus
de todo. No es bsicamente con lo que has nacido lo que te hace un innovador,
aunque es evidente que algunas personas nacen con dones extraordinarios.
Estos autores parecen estar de acuerdo en que lo que usted ha aprendido a
hacer es ms esencial. S, hay naturaleza, pero tambin crianza,31 lo que los
ambientes que nos rodean alientan y ensean.
Pero aqu est el problema: normalmente es muy difcil en nuestra
sociedad actuar de manera diferente con el fin de pensar de forma diferente. Para ello se requiere modificar radicalmente nuestras conductas
adultas. Cuando Dyer y Gregersen fueron entrevistados en un blog sobre
sus investigaciones, el segundo habl de la prdida de la capacidad creativa.
Si uno mira a los nios de cuatro aos de edad, estn constantemente haciendo preguntas y preguntndose cmo funcionan las cosas. Pero para el
momento en que tienen seis aos y medio dejan de hacer preguntas porque
29 Brown, op cit, p. 4.
30 Dyer, Gregersen y Christensen, op cit, p. 67.
31 N. de la T.: Ac el autor hace un juego de palabras: theres nature but there is also nur-
ture, naturaleza y crianza en espaol, respectivamente.
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aprenden rpidamente que los profesores valoran las respuestas correctas

ms que las preguntas provocadoras. Los estudiantes de secundaria rara vez
muestran curiosidad. Y para el momento en que han crecido y se encuentran en entornos corporativos, la curiosidad ya no tiene lugar. El 80% de
los ejecutivos gastan menos de 20% de su tiempo en el descubrimiento de
nuevas ideas. A menos, claro, que trabajen para una empresa como Apple
o Google.32
Gregersen no est solo en sus opiniones. El reciente libro de Sir Kenneth Robinson, The Element, y sus ted Talks describen muchas formas en
las que la curiosidad y la creatividad se desalientan: Educados fuera de
nosotros, suele decir. El doctor Robert Sternberg, un psiclogo que ha estudiado la creatividad, est de acuerdo. l escribe: La creatividad es un hbito. El problema es que las escuelas a veces lo tratan como un mal hbito
Como cualquier hbito, la creatividad puede ser alentada o desalentada.33
En qu se diferencia la generacin de la innovacin?

Hay un nmero creciente de libros y estudios sobre la llamada Generacin
del milenio, y la controversia acerca de ella tambin sigue creciendo. Algunos autores afirman que es la generacin ms tonta de la historia, y otros
escriben que es la ms innovadora. He revisado algunos de estos libros en
The Global Achievement Gap. Y en lugar de hacerlo de nuevo, voy a resumir
brevemente la forma en que creo que esta generacin est creciendo de
manera diferente, y luego virar a la discusin de cmo algunos lderes empresariales y militares que entrevist ven como un desafo interesante guiar
y gerenciar a esta nueva generacin.
Cualquiera que haya pasado algn tiempo en un aula de primaria sabe
que cada estudiante empieza la escuela con imaginacin, curiosidad y creatividad sin lmites, hasta que se entera de que saber la respuesta correcta
32 Tomado de How Do Innovators Think, por Bronwyn Fryer, blog de la Harvard Business
Review, 28 de septiembre del 2009, http://blogs.hbr.org/hbr/hbreditors/2009/09/how_do_
innovators_think.html, consultado el 11 de mayo del 2011.
33 Tomado de Creativity is A Habit, por Robert Sternberg, comentario en Education Week,
publicado el 22 de febrero del 2006, http://www.edweek.org/ew/articles/2006/02/22/24
sternberg.h25.html?r=192032759, consultado el 11 de mayo del 2011.
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Crear innovadores
es mucho ms importante que hacer una pregunta reflexiva, como observa

Gregersen. Sin embargo, lo que es profundamente diferente de la juventud
de hoy en da es que la mayora ha ido a la escuela en la Internet. Es la
primera generacin compuesta por lo que el autor Marc Prensky llama nativos digitales. En promedio, los jvenes entre ocho y dieciocho aos de
edad ahora pasan ms tiempo con sus dispositivos electrnicos que lo que
lo hacen en las aulas.34 Y la mayora de los jvenes de hoy con frecuencia
encuentran la Internet mucho ms convincente que un maestro de los que
estn de pie delante de ellos durante el da.
Hay desafos significativos con el uso de estas nuevas tecnologas, y
creo que el potencial de mala utilizacin y excesiva dependencia es real
y debe ser abordado por los adultos. De hecho, los padres de algunos de
los jvenes ms innovadores que entrevist para este libro cuidadosamente
monitorearon y limitaron el tiempo de pantalla. Sin embargo, el resultado
de esta nueva forma de aprendizaje es que muchos de nuestros jvenes, a
quienes yo llamo La generacin de la innovacin, tienen un extraordinario talento latente para la innovacin y el espritu empresarial, y el inters
por ellos, probablemente ms que cualquiera otra generacin en la historia.
En la Internet, a diferencia de sus clases durante el da, los jvenes
pueden seguir actuando con curiosidad. En las entrevistas para mi ltimo
libro, muchos jvenes me dijeron que buscan en Google cosas por diversin y aman seguir hipervnculos para ver a dnde son llevados. Y mientras
que algunos jvenes se preocupan por el carcter adictivo de Facebook,
Twitter, YouTube y dems, no obstante han aprendido a crear, conectar y
colaborar en la Internet, mucho ms de lo que alguna vez se les permiti
hacer en la escuela regular. Subir fotos, videos y msica, y bloguear en la
Internet es instintivo para muchos en esta generacin. Tambin han estado
expuestos a los acontecimientos mundiales ms pronto y con mayor intensidad que cualquier otra generacin en la historia, como resultado tanto de
la televisin como de la Internet.
Muy conscientes y preocupados por una amplia gama de problemas
sociales y competentes en el uso de tecnologas que les permitan aprender,
34 Generation M2: Media in the Lives of 8- to 18-Year-Olds, Kaiser Family Foundation,

2010, http://www.kff.org/entmedia/8010.cfm, consultado el 20 de mayo del 2011.
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expresarse y trabajar en equipo, muchos de la generacin de la innovacin

anhelan poner su marca en el mundo. Muchos de ellos son demasiado
ambiciosos e ingenuos? Tal vez. Impacientes? Definitivamente. Pero ellos
son nuestro futuro, y creo que tenemos que aprender a trabajar con estos jvenes extraordinarios: aprender cmo criarlos, educarlos y guiarlos, y
aprender de ellos tambin.
Muchos de los miembros de la generacin de la innovacin estn profundamente preocupados por el futuro del planeta, buscan estilos de vida
saludables y quieren hacer cambios drsticos, ms que hacer dinero. Pero
ellos estn nadando contra la corriente de la tradicin. Muchos padres todava albergan esperanzas de que sus hijos sigan carreras de prestigio y sean
econmicamente mejores que ellos. Demasiados profesores y empleadores
todava recompensan los comportamientos de la vieja escuela de respeto a
la autoridad y la lucha por el xito, convencionalmente definidas, y cuentan con incentivos y amenazas para motivar. El resultado es que muchos de
la generacin de la innovacin son escpticos de la autoridad de los adultos
y de las instituciones que sus mayores han presidido. La escuela es un juego
que la generacin de la innovacin sabe que tiene que jugar para obtener
credenciales, pero lo hacen con el menor esfuerzo posible. La mayora no
tiene ningn deseo de ascender en la escalera corporativa y esperar veinte
aos para hacer algo interesante o que valga la pena. No tienen paciencia
con el papeleo o el trabajo en exceso. Tienen sueos y ambiciones que demandan tiempo y espacio, y un cuidado activo.
El problema es que muchos de nosotros en nuestros cuarentas, cincuentas y sesentas, que trabajamos en instituciones establecidas, no reservamos tiempo y espacio para los sueos y ambiciones de la generacin
ms joven. Los lderes de las escuelas convencionales y de las empresas no
saben qu hacer con esta generacin de la innovacin. Estos jvenes tienen
sueos y aspiraciones diferentes de sus mayores.
Bob Compton, mi colaborador en los videos de este libro, es un capitalista de riesgo de alta tecnologa, graduado de la Harvard Business School.
l describi sus experiencias con los actuales veinteaeros:
Manejar y motivar este grupo de jvenes trabajadores es casi abrumadoramente frustrante. Todas las herramientas y tcnicas que
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Crear innovadores
aprend en la Escuela de Negocios de Harvard, y toda mi formacin

y experiencia desde entonces, son ineficaces en el mejor de los casos.
Lo que es peor, motivadores tradicionales opciones sobre acciones,
comisiones, pagos de bonificaciones son a menudo contraproducentes con esta generacin. Se ofenden al ser dirigidos. Como uno
de mis empleados jvenes coment cuando le ofrec acciones y bonos como incentivo para acelerar el desarrollo de productos, No
funciono solo con monedas, Bob. No funciona con monedas? Bueno, entonces cmo funcionas? Todava es desconcertante para m.
Brad Anderson, que se bas en gran medida en las habilidades y pasiones de los veinteaeros para construir la Best Buy Corporation, me dijo que
no est de acuerdo con quienes dicen que esta generacin no est motivada. l, como Bob Compton, encontr que se motivan de manera diferente.
Falta de tica para el trabajo? Eso es una locura exclam. El problema
es la falta de liderazgo. Seguro, esta generacin est echada a perder de un
montn de maneras. Pero ellos estn buscando cosas para comprometerse
y que les interesen. Muchos son hipercomprometidos, pero a fin de que se
comprometan, la vara est puesta muy alto. Si usted logra que se comprometan, los resultados son extraordinarios. Pero si usted quiere que hagan
cosas estilo ensamblaje en lnea como las de Henry Ford en la que se
espera muestren sus cuerpos, pero no sus mentes, no los comprometer.
Annmarie Neal tambin ve esta generacin motivada de manera diferente. En primer lugar, son mucho ms flexibles. Ellos tienden a salir a
hacer preguntas en lugar de tener que tener las respuestas. La marca personal no la da lo que saben, sino a quin conocen y qu conexiones pueden
utilizar para encontrar respuestas. Adems, son de mentalidad ms global y
se han expuesto a ms cosas fuera de los Estados Unidos. Por ltimo, estn
mucho ms cmodos con la colaboracin. Los boomers35 fueron socializados
35 N. de la T.: Los baby boomers son las personas nacidas inmediatamente despus de la Segunda Guerra Mundial, entre 1946 y 1964. Son cerca de 80,2 millones y representan ms de
la cuarta parte de la poblacin total de los Estados Unidos. Desde 1996, todos los aos, ms
de cuatro millones de miembros de este grupo cumplen cincuenta aos, y esto se prolongar
hasta el 2014. El mercado de los mayores de cincuenta aos, la generacin de ms alto poder
adquisitivo en la historia y, por ende, vida de nuevos productos y servicios, est ejerciendo
un enorme impacto en todos los sectores.
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por sus logros individuales. Esto es menos importante para esta generacin.
Hay mucho ms nosotros en su lenguaje.
Neal: Una generacin con motivaciones distintas
Keith Miller es gerente de Iniciativas Ambientales y Sostenibilidad en

3M Corporation, empresa manufacturera que ha sido largamente reconocida como una de las ms innovadoras del mundo. l es tambin el padre de
dos veinteaeros.
Yo trato con la motivacin de esta generacin a diario en el hogar y
en el trabajo me dijo. Mis dos hijos tenan buenas calificaciones,
pero el aprendizaje fue mucho ms importante para ellos. Ellos no
ven el valor de hacer algo solo para obtener una mejor calificacin.
Cinco puntos extra de crdito, por qu molestarse? Mi generacin
hizo cosas que quiz no hubisemos querido, pero lo hicimos para
estar adelante Los empleados ms jvenes de la compaa quieren
encontrar sentido en lo que estn haciendo. Una gran cantidad de
jvenes estn interesados en la sostenibilidad y preguntndose qu
pueden hacer. Es un gran desafo para mi generacin. En 3M me di
cuenta cuando tienes que poner de tu tiempo para obtener los mejores proyectos. Haba que demostrar lo que vales. Esta generacin
quiere tener un impacto inmediato. El reto consiste en conectarlos
con los proyectos que tienen valor e impacto para la empresa.
Ellen Kumata, directora-gerente y socia de Cambria Consulting, trabaja en estrecha colaboracin con los altos ejecutivos de las empresas de la
lista Fortune 100. Ella me dijo que las grandes empresas estn muy nervio-
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Crear innovadores
sas por la llamada Generacin del milenio. Ellos trabajan de manera diferente, y no estn tan enfocados en los logros individuales. Ellos no quieren
simplemente hacerlo y verse en mltiples trabajos. La verdadera pregunta
es: Las organizaciones sern capaces de captar sus fortalezas?.
El cofundador y director ejecutivo del Technology and Entrepreneurship Program de Harvard, Paul Bottino, describi algunos de los puntos
fuertes a los que Ellen hizo alusin, as como algunos de los desafos de
gerenciar a los milenios: Hay un destello de insubordinacin en esta generacin. La creencia en la autoridad centralizada ha cambiado. En las comunicaciones pueden mantener sus posiciones, defender sus puntos de vista
en lugares pblicos, y tienen una capacidad para decir esto es lo tuyo, esto
es mo, y esto est bien.
Leslie Andresen, una alta ejecutiva de General Dynamics, recientemente me dijo que el mayor reto de su compaa era cmo mantener a los
veinteaeros que contratan. Ellos hacen preguntas que yo nunca imagin
hacer dijo ella. Ellos quieren saber en qu estn contribuyendo, cul
es el significado ms amplio de su trabajo. Y si no les das una respuesta
satisfactoria, se van.
Estas caractersticas de los milenios representan un desafo particular
para los lderes de las fuerzas armadas. El general Martin Dempsey es el
presidente de la Junta de Jefes de Estado Mayor de los militares de los Estados Unidos. Cuando lo conoc por primera vez, estaba a cargo de todos los
programas de formacin del Ejrcito estadounidense. Estamos en peligro
de perder esta generacin cuando regresan (de la guerra) dijo. A diferencia de las generaciones anteriores, no estn convencidos por el argumento de los veinte aos (el recurso de retirarse con medio salario despus
de veinte aos en las fuerzas armadas). Ellos creen lo que les dijimos: Sean
todo lo que pueden ser. Quieren seguir desarrollndose, y debemos hacerlo
con el fin de mantenerlos.
Y no son solo los empresarios y los militares los que necesitan que esta
generacin se mantenga involucrada y sea eficiente. Se trata de todos nosotros. Los milenios son nuestro futuro. Son la generacin que puede y debe
crear una forma ms saludable, ms segura y sostenible de forma de vida.
Y mientras algunos podran no importarles admitirlo, ellos tambin nos
necesitan para tener xito. Ellos necesitan nuestra experiencia, la orienta-
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cin, tutora y apoyo, pero tenemos que ofrecer nuestra ayuda de una forma
nueva. Nuestras escuelas, nuestros lugares de trabajo y nuestros hbitos de
crianza deben cambiar si queremos incentivar la generacin de la innovacin para crear una economa y una forma de vida basada en la innovacin,
que cultive hbitos y placeres para el juego creativo de los adultos, en
lugar de consumo sin sentido.
En el pasado, nuestro pas ha producido innovadores ms por accidente que por diseo. Es raro que los empresarios o innovadores hablen
de cmo su educacin o sus lugares de trabajo, o incluso sus padres, desarrollaron sus talentos o alentaron sus aspiraciones. Tres de los empresarios
ms innovadores del ltimo medio siglo Edwin Land, el inventor de la
cmara Polaroid instantnea, Bill Gates, y Mark Zuckerberg, fundador y
director ejecutivo de Facebook tuvieron que abandonar la Universidad
de Harvard para perseguir sus ideas. Steve Jobs, de Apple; Michael Dell, de
Dell Computer; Larry Ellison, fundador del gigante del software Oracle, y
el inventor Dean Kamen son otros famosos desertores de universidades de
alta tecnologa.
Entonces, qu pasara si tuviramos que desarrollar i ntencionalmente
el talento emprendedor e innovador de todos los jvenes para nutrir su
iniciativa, curiosidad, imaginacin, creatividad y habilidades de colaboracin, as como sus capacidades analticas junto con las cualidades esenciales del carcter, como persistencia, empata y una base moral slida?
Qu pueden hacer los padres para fomentar estas cualidades? Qu hacen
y qu pueden decirnos los maestros ms eficientes y los profesores universitarios y los jvenes mismos acerca de cmo las escuelas y universidades necesitan cambiar para ensear estas cualidades? Por ltimo, qu
podemos aprender de aquellos que con xito son mentores de aspirantes
a emprendedores innovadores? Estas son las preguntas que subyacen tras
este libro.
Cmo podemos desarrollar a los jvenes

para que se conviertan en innovadores?
Si estamos de acuerdo con la necesidad de desarrollar las capacidades de
muchos ms jvenes para que sean innovadores, y si estamos de acuerdo
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Crear innovadores
en que muchas de las cualidades de un innovador pueden ser enseadas y

aprendidas, las preguntas ahora son: Qu hacemos? Por dnde empezamos como padres, maestros, mentores y empleadores?
Hace poco asist a un coloquio en el Olin College, una escuela nueva y
fascinante de ingeniera sobre la cual hablaremos ms adelante en este libro.
Al grupo invitado de lderes de negocios y de la educacin as como a las
directivas de la universidad, el presidente de la universidad, Rick Miller,
les pidi que discutieran la cuestin de cmo crear entornos que apoyaran a
los innovadores. Cuando la pregunta fue planteada por el moderador de mi
grupo, la sala qued en silencio, hasta que finalmente un alto ejecutivo de
la ibm, dijo: Es mucho ms fcil nombrar las cosas que ahogan la innovacin, como estructuras burocrticas rgidas, el aislamiento y un entorno de
trabajo alto en estrs. Otros estuvieron de acuerdo que era fcil hablar de
cmo matar la creatividad, pero identificar la mejor manera de desarrollar
las capacidades de los jvenes para innovar era mucho ms difcil.
En la investigacin para este libro he explorado la obra de Teresa Amabile, actualmente profesora de administracin de empresas y directora de
investigacin de la Harvard Business School. La primera profesin de la
doctora Amabile es la qumica. Posteriormente, regres a la universidad
y complet su doctorado en psicologa en Stanford y luego su mba en
Harvard. Durante los ltimos treinta y cinco aos, su investigacin se ha
centrado en temas relacionados con la creatividad, la productividad y la
innovacin. Es autora de dos libros y decenas de artculos y captulos de
libros publicados.
Uno de sus artculos ms influyentes se titula How to Kill Creativity
(Cmo matar la creatividad). Lo maravilloso de este artculo es que Amabile va ms all de un ttulo que llama la atencin para describir un marco
de referencia para entender la creatividad en el mundo empresarial y las
prcticas administrativas que tanto desalientan y fomentan la creatividad.
Me parece que el marco que Amabile ofrece (vase el diagrama) es convincente por varias razones. Muestra que la capacidad para la creatividad es el
resultado de una interrelacin entre tres cosas: experiencia, habilidades de
pensamiento creativo y motivacin. Pero creo que su marco es igualmente
til para comprender los elementos esenciales de la innovacin. Podemos
sustituir la palabra innovacin por creatividad en el medio de la intersec
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cin de los crculos de Amabile y tener un punto de partida muy til para
entender la mejor manera de desarrollar las capacidades de los jvenes
innovadores:36
La pericia es,
en una palabra,
conocimiento:
tcnico,
procedimental
e intelectual
La creatividad
(innovacin)
Las
habilidades
de pensamiento
creativo determinan cun
flexible e imaginativamente
se enfrenta la gente
a los problemas. Sus
soluciones trastocan el
statu quo? Siguen
perseverando en
periodos de
sequa?
Motivacin
Experiencia: no se puede innovar a partir de la nada. Usted debe tener experiencia y conocimiento, aunque la cantidad de conocimiento que necesita,
cundo lo necesita y la mejor forma de adquirirlo son preguntas importantes que consideraremos ms adelante. Habilidades de pensamiento creativo: con el fin de producir verdaderas innovaciones, el conocimiento sobre
s mismo es necesario pero no suficiente. Usted tambin necesita lo que
Amabile llama habilidades de pensamiento creativo, las habilidades de
los innovadores descritas en este libro y por Brown y Dyer, Gregersen, y
Christensen, que le permiten hacer las preguntas correctas, hacer conexio36 Teresa Amabile, How to Kill Creativity, Harvard Business Review, septiembre-octubre de
1998.
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Crear innovadores
nes, observar, sentir empata, colaborar y experimentar. Finalmente, usted

necesita motivacin.
Y aqu es donde el trabajo de Amabile se pone aun ms interesante,
incluso perturbador! Ella cree que la motivacin es mucho ms importante
que cualquiera de los conocimientos o habilidades. Ella explica que la experiencia y el pensamiento creativo son materias primas de un individuo,
sus recursos naturales, si se quiere. Sin embargo, un tercer factor motivacin determina lo que la gente realmente va a hacer. Amabile luego pasa
a distinguir entre la motivacin extrnseca frente a la intrnseca. Ella escribe:
Todas las formas de motivacin no tienen el mismo impacto en la
creatividad. De hecho, se nota que hay dos tipos de motivacin: extrnseca e intrnseca, siendo esta ltima mucho ms esencial para la
creatividad La motivacin extrnseca proviene del exterior de una
persona, ya sea que la motivacin sea una zanahoria o un garrote.
Si el jefe cientfico promete recompensarla econmicamente, el proyecto de coagulacin debe tener xito, o si amenaza con despedirla
si falla, sin duda se sentir motivada para encontrar una solucin
El dinero no necesariamente impide que la gente sea creativa. Pero
en muchas situaciones, no ayuda tampoco, sobre todo cuando se
lleva a la gente a sentir que est siendo sobornada o controlada. Ms
importante an, el dinero por s solo no hace que los empleados se
apasionen por su trabajo.
Pero la pasin y el inters el deseo interno de una persona de
hacer algo es de lo que la motivacin intrnseca se trata. Por ejemplo, la cientfica en nuestro ejemplo estara intrnsecamente motivada si su trabajo sobre el frmaco coagulante fue provocado por un
intenso inters en la hemofilia, un sentido personal de desafo, o el
deseo de resolver un problema que nadie ms haya sido capaz de
resolver La gente va a ser ms creativa cuando se sienta motivada
principalmente por el inters, la satisfaccin y el reto del trabajo en
s; y no por presiones externas.37
37 Ibd., p. 79.
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Cul es la motivacin intrnseca, entonces, y cmo fomentarla? Es

simplemente la pasin y el inters, como Amabile sugiere? No lo creo. Mi
investigacin, el trabajo como educador y la experiencia como padre sugieren que hay tres elementos interrelacionados con la motivacin intrnseca:
juego, pasin y propsito. La medida en que los padres, maestros, mentores
y empleadores fomentan estas cualidades y en qu medida hace una
enorme diferencia en las vidas de los jvenes innovadores.
Juego
La investigacin muestra que los seres humanos, de hecho, nacen con un
deseo innato de explorar, experimentar e imaginar nuevas posibilidades, en
una palabra, de innovar. Alison Gopnik, autora de Scientist in The Crib, The
Philosophical Baby y muchas otras publicaciones, es profesora de psicologa
en la Universidad de California, en Berkeley, y es una lder reconocida internacionalmente en el estudio del aprendizaje y el desarrollo infantil. Su
investigacin reciente y el trabajo de otros cientficos cognitivos, en cuyo
trabajo se basa, demuestra que los bebs y los nios muy pequeos saben,
observan, exploran, imaginan y aprenden ms de lo que nunca hubiramos
credo posible.38 Ella escribe:
Hemos encontrado que incluso los nios muy pequeos ya pueden
considerar las posibilidades, distinguirlas de la realidad e incluso
usarlas para cambiar el mundo. Se pueden imaginar diferentes maneras como el mundo podra ser en el futuro y las utilizan para
crear planes. Pueden imaginarse formas diferentes como el mundo
pudo haber sido en el pasado, y reflexionan sobre las posibilidades
pasadas. Y, lo ms dramtico, pueden crear mundos imaginarios,
ficciones desenfrenadas y simulaciones llamativas.
La sabidura convencional sugiere que el conocimiento y la imaginacin, la ciencia y la fantasa, son profundamente diferentes entre s,
38 Tomado de Your Baby is Smarter Than You Think, por Alison Gopnik. The New York
Times, pgina opuesta a la editorial, publicado el 16 de agosto del 2009. http://www.nytimes.
com/2009/08/16/opinion/16gopnik.html, consultado el 16 de mayo del 2011.
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Crear innovadores
incluso opuestas. Pero las nuevas ideas muestran que exactamente las mismas capacidades que permiten a los nios aprender mucho
sobre el mundo, tambin les permiten cambiar el mundo traer
nuevos mundos a la existencia y de imaginar mundos alternativos
que no pueden existir en absoluto. Los cerebros de los nios crean
teoras causales del mundo, mapas de cmo este funciona. Y estas
teoras permiten a los nios imaginar nuevas posibilidades, e imaginar y simular que el mundo es diferente.39
Cmo aprenden los nios estas habilidades? En una palabra: a travs

del juego.
Qu cree que tienen en comn los fundadores de Google, Larry Page
y Sergei Brin; el fundador y director ejecutivo de Amazon, Jeff Bezos; el fundador de Wikipedia, Jimmy Wales; Julia Child y el rapero Sean P.Diddy
Combs? La investigacin de Gregersen, citada anteriormente, puso al descubierto una similitud extraordinaria entre algunas de las personas ms
innovadoras: todos fueron a jardines infantiles donde aprendieron a travs
del juego. La investigacin acerca de la importancia del juego en el desarrollo infantil se extiende por muchas dcadas. En el siglo xx, Mara Montessori, Lev Vygotsky, Jean Piaget y otros hicieron investigaciones innovadoras
sobre las formas en que los nios aprenden a travs del juego. Montessori
pas a desarrollar un enfoque de la educacin que integra la importancia
del juego en los currculos para las escuelas. Hoy en da, las escuelas Montessori se pueden encontrar en todo el mundo.
Y no son solo los bebs y los nios quienes aprenden a travs del
juego. Joost Bonsen, alumno del Massachusetts Institute of Technology y
actualmente profesor en el mundialmente famoso mit Media Lab, habl
de la importancia de la famosa tradicin de las bromas en la universidad.
Ser innovador es fundamental para el ser humano. Somos animales
curiosos y juguetones, hasta que eso se nos elimina. Mire la tradicin de las bromas aqu en el mit. Qu se necesita para poner una
39 Extrado de The Philosophical Baby, por Alison Gopnik (Nueva York: Farrar, Straus and
Giroux), 2009, http://us.macmillan.com/BookCustomPage.aspx?isbn=9780312429843#Ex
cerpt, consultado el 16 de mayo del 2011.
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patrulla policial en una cpula que estaba a quince pisos de altura (una de las bromas estudiantiles ms famosas del mit) con una
puerta bloqueada como nico acceso? Fue una obra de ingeniera
increble: tuvieron que fabricar el automvil, llevarlo a la base de
la cpula sin ser descubiertos, y luego el verdadero reto fue llegar a
la cima de la cpula, y conseguir bajar sin ser atrapados o lastimarse. Adems de todo lo anterior, haba que realizar un seguimiento
de seguridad, crear distracciones. Desconectar eso fue un problema
de sistemas, implic un gran liderazgo y trabajo en equipo. Las
bromas refuerzan el ethos cultural de la alegra creativa. Conseguir
hacer algo en un corto perodo de tiempo sin presupuesto, y en circunstancias difciles. Es glorioso y pico. No pidieron permiso. Ni
siquiera perdn.
Estos estudiantes estaban jugando, simplemente haciendo algo por el

gusto de hacerlo. El juego, entonces, es parte de nuestra naturaleza humana
y una motivacin intrnseca.
Las bromas, trampas y creatividad en mit
Pasin
La pasin es familiar a todos nosotros como una motivacin intrnseca para
hacer las cosas. La pasin de explorar, de aprender algo nuevo, de entender
algo ms profundamente; la pasin de dominar algo difcil. Vemos estas
pasiones en los dems que nos rodean y probablemente la hemos experimentado por nosotros mismos.
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Crear innovadores
Malcolm Gladwell, en su reciente libro The Outliers, escribe sobre la

importancia de trabajar en algo durante 10 000 horas para alcanzar la maestra, o, en el marco de Amabile, la experiencia. Y describe las circunstancias
que permitieron a los innovadores famosos los outliers,40 como l los llama lograr sus avances. Pero no habla de la motivacin. Qu, de hecho,
llev a un joven Bill Gates o a un Steve Jobs o ms recientemente a un
Mark Zuckerberg a invertir en las 10 000 o ms horas para lograr un
nivel de dominio? Ninguno de ellos tena una madre tigresa la descripcin de s misma como madre de la autora Amy Chua que los amenazara
y sobornara para que se quedaran despiertos noche tras noche aprendiendo
a escribir cdigos informticos. Lo que ellos tenan era pasin.
Cuando, en una entrevista para la historia oral del Smithsonian Institute, se le pidi a Steve Jobs su consejo para los jvenes emprendedores
dijo: un montn de gente viene a m y me dice: Quiero ser un empresario. Y yo les respondo: Oh, eso es genial, cul es tu idea? Y me dicen:
Todava no tengo ninguna. Y les digo: Yo creo que debes ir a buscar un trabajo como ayudante de camarero o algo as hasta que encuentres algo que
realmente te apasione porque es un montn de trabajo. Estoy convencido
de que aproximadamente la mitad de lo que separa a los emprendedores
exitosos de los no exitosos es pura perseverancia As que tienes que tener
una idea, o un problema o un mal que quieras enderezar que te apasione;
de lo contrario no vas a tener la perseverancia para lograrlo.41
En ms de ciento cincuenta entrevistas para este libro largas conversaciones con montones de innovadores y sus padres, maestros y mentores, pasin fue la palabra que ms se repiti.
Propsito
Daniel Pink, autor del libro Drive, escribe sobre la importancia de la autonoma, la maestra y el propsito como motivadores esenciales del ser hu40 N. de la T.: Personas que no hacen parte del comn.
41 Como est citado en Excerpts from An Oral History With Steve Jobs, Smithsonian
Institute Oral and Video Histories, 20 de abril del 1995, http://americanhistory.si.edu/collections/comphist/sj1.html#advice, consultado el 17 de mayo del 2011.
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mano. Desconfa de la palabra pasin porque sugiere algo que es efmero

o impulsado principalmente por las emociones. Por cada ejemplo positivo
de una pasin, podemos citar ejemplos donde la bsqueda de una pasin
condujo a problemas graves.
En parte Pink tiene razn, creo. La pasin pura, por s sola, no es suficiente para mantener la motivacin para hacer cosas difciles y perseverar
en el amor o en el trabajo! En mi investigacin he observado que los jvenes innovadores, casi invariablemente, desarrollan una pasin por aprender
o hacer algo en la adolescencia, pero sus pasiones evolucionan a travs del
proceso de aprendizaje y la exploracin sobre algo mucho ms profundo,
ms sostenible y digno de confianza: el propsito.
El sentido de propsito puede adoptar muchas formas, pero el que
apareci con mayor frecuencia en mis entrevistas y en las entrevistas realizadas por los autores del Innovators dna es el deseo de hacer un cambio
radical:
A lo largo de nuestra investigacin, nos llam la atencin la consistencia del lenguaje que los innovadores utilizan para describir sus
motivos. Jeff Bezos quiere hacer historia, Steve Jobs poner un ding
en el universo, el cofundador de Skype, Niklas Zennstrm, irrumpir, pero con el fin de hacer del mundo un lugar mejor Emprender una misin para el cambio hace que sea mucho ms fcil correr
riesgos y cometer errores.42
En las vidas de los jvenes innovadores que entrevist descubr un

vnculo constante y un arco de desarrollo en su progresin desde el juego
a la pasin y al propsito. Estos jvenes jugaron bastante pero su juego
estaba con frecuencia mucho menos estructurado que el de la mayora de
los nios, y tuvieron la oportunidad de explorar, experimentar y descubrir
a travs de ensayo y error, para asumir riesgos y caer. A travs de este
tipo de juego ms creativo cuando fueron nios, estos jvenes innovadores
descubrieron una pasin, a menudo como adolescentes. Sin embargo, a
medida que persiguieron sus pasiones, sus intereses cambiaron y hubo gi42 Dyer, Gregersen y Christensen, op cit, p. 66.
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Crear innovadores
ros sorprendentes. Ellos desarrollaron nuevas pasiones que, con el tiempo,

se convirtieron en un propsito ms profundo y ms maduro, una especie
de juego para adultos compartido.
A lo largo de este viaje: del juego a la pasin y al propsito, aprendieron lo que Amabile llama las habilidades de pensamiento creativo y
ganaron real pericia, pero ms a menudo de una manera que estimula la
motivacin intrnseca. Tambin aprendieron la importancia de correr ciertos riesgos y perseverar, y por qu el lema de ideo de fallar pronto y fallar
con frecuencia es tan importante. Cuando se les pregunt sobre el papel
desempeado por el fracaso en su aprendizaje, un estudiante de ingeniera
del Olin College, dijo: Yo no pienso en el fracaso, pienso en la iteracin.
Pero estos jvenes innovadores no aprendieron estas cosas solos. Recibieron ayuda de padres, maestros y mentores a lo largo del camino. Su
evolucin como innovadores est casi invariablemente facilitada por al menos un adulto y a menudo por varios en cada una de sus vidas. Lo
que estos padres, maestros y mentores hicieron, que fue tan til, lo puede
sorprender. Cada uno de estos adultos, en su papel de padre, maestro o
mentor, a su propia manera siguieron un camino diferente, menos convencional. Actuaron de manera diferente, de modo que los jvenes con los que
trabajaron pudieran pensar de otra forma.
En el captulo 2 analizamos en profundidad lo que crea un innovador: la crianza, la enseanza, las prcticas tutoriales que importaban ms
a un joven extraordinario. Vamos a ver si se sostiene el marco que he propuesto para entender lo que es importante en el desarrollo de un innovador.
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Creando la próxima generación de innovadores

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TONY WAGNER es experto en educacin para la

innovacin en el Technology and Entrepreneurship

ROBERT A. COMPTON desarroll

Incluye vnculos a las entrevistas realizadas por el autor

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Una nota sobre cmo utilizar este libro................................................. 11

Eplogo: Carta a un joven innovador................................................... 299

Por qu la innovacin es esencial para nuestro futuro?

omo pas, los Estados Unidos se enfrenta a desafos econmicos

With Americas Job Engine?, por David Wessel, http://online.wsj.com/article/SB100014240

http:www.forbes.com/feeds/ap/2011/09/22/general-us-census-recession-apos-s-impact_8696311.html, consultado el 23 de septiembre del 2011.

Times, 19 de septiembre del 2011, http://www.nytimes.com/2011/09/20/us/poor-youngfamilies-soared-in-10-data-show.htm?_r=1&adxnnl=1&adxnnlx=1316815137-EOmdk98v6pfzbGyIgDcrmg, consultado el 23 de septiembre del 2011.

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