Los conceptos de los modelos de Morosini, las cinco fuerzas de Porter y la estrella de

Galbraith: se complementan para crear diseos estratgicos?

En los ltimos aos, el Per se ha visto beneficiado por una corriente de crecimiento de la
macroeconoma, reduccin de pobreza y surgimiento de pequeas y medianas empresas. Todo lo
anterior resulta ser muy favorable para todos, sin embargo puede quedar en una simple ancdota
si no se investiga, se capacita y se desarrolla una slida formacin de diseo estratgico de las
organizaciones para que stas sean sostenibles en el tiempo. Por ello, el presente ensayo tiene por
objeto demostrar que los modelos de estudio de las siete llaves de Morosini, las cinco fuerzas de
Porter y la estrella de Galbraith s se complementan para crear diseos estratgicos. Se sabe que
con el modelo Morosini se busca un visionario, luego con el modelo de Galbraith a partir de la
visin se disea la estrategia y una estructura, y por ltimo las cinco fuerzas de Porter analizan
las herramientas para la industria. Para argumentar este enunciado, primero, se fundamentar la
necesidad de tener un visionario que detecte la oportunidad y luego acte un lder para llevar a
cabo esta visin, segundo, disear la estrategia y la estructura de la organizacin, teniendo como
activo ms valioso a la gente, tercero, analizar los procesos internos y los competidores para
determinar si el negocio es atractivo y s vale la pena emprenderlo.
Segn George, Sims, McLean y Mayer (2007) todos tenemos la capacidad de inspirar y
empoderar a otros. Sin embargo, debemos estar dispuestos a dedicarnos a nuestro crecimiento y
desarrollo personal como lderes. Las personas no nacen con las caractersticas de los lderes,
este liderazgo se va formando con la propia historia de vida de estos individuos, por ello la
habilidad ms importante que un lder debe tener el conocimiento de s mismo. De all entonces
que se obtiene a los lderes genuinos, lderes autnticos que sern quienes tengan la visin de ver
las oportunidades que otros no lo ven. Luego, los lderes tienen la misin de lograr alcanzar

resultados superiores en el largo plazo, construir su equipo de trabajo, ya que un lder no puede
tener xito por s solo a pesar de tener las mejores cualidades, el equipo de trabajo ayudar a
conservar el rumbo, colaborar en tiempo de dificultad y celebrar en tiempos de xito.Morosini
(2007) describe claramente las el rol de los lderes como parte de una de las siete llaves de la
imaginacin.
La visin que una organizacin define, significa hacia dnde quiere llegar la organizacin
en algunos aos ms, esto se acompaa de una misin para que todos los colaboradores conozcan
este lenguaje y se involucren en el logro del objetivo. Estos puntos es lo que la organizacin
quiere dar a conocer, la imagen futura que desea mostrar. Desarrollar e implantar una visin es
uno de los principales roles que un lder debe tener. (Martnez & Milla, 2005) seala que el
primer paso que una organizacin debe dar es definir una visin genuina y autentica que la
diferencia de las otras.
Hammer (2004) seala que un cambio profundo puede transformar a las organizaciones,
sobre todo un cambio operacional, en la actualidad empresas que no invierten o potencien la
innovacin y desarrollo estn condenadas a detenerse en el tiempo y el corto plazo a fracasar. Es
tiempo de romper paradigmas, salir de la zona de confort, escalar de una manera gil no slo
dentro una misma organizacin. Cabe mencionar que no slo la mejora continua es suficiente en
este mundo tan competitivo, porque no atreverse a realizar un cambio radical en las operaciones,
esta jugada rompe esquemas y destruye a los competidores. Se reporta una serie de beneficios
estratgicos:
1.
2.
3.
4.

Mayor retencin de clientes.

Mayor participacin de mercado.
Capacidad para ejecutar estrategias.
Capacidad para abrirse a nuevos mercados.

Por lo tanto, las organizaciones se hacen sostenibles en el tiempo. Obligan a los

competidores a seguir el modelo, se da el gran salto de calidad que permite estar un paso delante
de la competencia.
Iborra, Das, Dolz y Ferrer (2014) explica que el efecto de dirigir es lograr una ptima
integracin de la organizacin con su entorno socio-econmico, y esto ahora es conseguirlo en
un entorno externo cada vez ms complejo, dinmico e incierto es todo un reto para los
directivos. El comportamiento humano, individual y grupal, y el papel que ello representa en el
interior de toda organizacin son aportes fundamentales en el logro de los objetivos y explica los
resultados de las empresas (p. 19).
Para Moscoso (2006), en estos tiempos existen muchos mercados que ya no crecen,
exceso de capacidad y aparicin de competidores en todo momento. Por ello, el salvavidas para
esta situacin asfixiante viene a ser la innovacin operativa, hacer bien las cosas hoy a la larga
cuesta menos. Sin embargo, se tiene obstculos para lleva a cabo esta innovacin, sobre todo
cuando existen ejecutivos reacios al cambio, que pueden tener extraordinarias cualidades para
dirigir pero no entienden el cambio operativo. El modelo de Porter, bien indica la necesidad de
analizar la industria y los competidores, en base a ello, surgen las siguientes interrogantes para
buscar la innovacin: Qu valora realmente el cliente?, Qu actividades y procesos
fundamentan las operaciones?, Por qu se opera de esta forma? Y Qu se hace en otros
sectores de la industria? De lo anterior, se observa que los procesos en algunas ocasiones
evolucionan sin un plan pre establecido, sino ms bien debido a una serie de acontecimientos,
incluso existen supuestos no aceptados hasta la fecha, por ejemplo hoy muchos ponen en tela de
juicio el modelo de Zara.

Somoggi (2005) en su entrevista a los altos ejecutivos de la compaa Natura, resalta que
la estrategia tiene un significado tan grande que se convierte en una filosofa, en un estilo de vida
o en una forma de hacer las cosas. Hoy en da el factor social ha cobrado un papel preponderante
a la hora de desarrollar un plan estratgico, escuchamos muy de moda los trminos de
responsabilidad social, preservacin del medio ambiente, anlisis de los aspectos e impactos
ambientales, etc. Tal y como lo describe Kates y Galbraith (2007) una vez que la estrategia se
adopte luego esto llevar a definir la estructura. Entonces, la responsabilidad social estar
ntimamente ligada a la estrategia que la organizacin decida aplicar. La gente, el entorno y el
medio ambiente enmarcarn la estrategia, se dice que el factor social no slo ser una estrategia
sino que se convertir en un estilo de vida, en una filosofa. Aqu un claro ejemplo de cmo se
complementan estos factores.
En lnea con el prrafo anterior, Guzmn, Becker-Olsen y Hill (2008) manifiestan que las
empresas tienen responsabilidades hacia sus accionistas, sin embargo estas mismas
responsabilidades se ejercen de una mejor forma si las empresas se preocupan por convivir
favorablemente con su entorno, con la comunidad que rodea la planta industrial del negocio. Un
tema muy de moda viene a ser la responsabilidad social de la empresas, armonizar la explotacin
de los recursos y respetar el medio que nos rodea debe ser prioridad a la hora de definir el plan
estratgico de las organizaciones, toma tal fuerza que muchas organizaciones consideran este
punto como un pilar de la estrategia, colocndolo a la par de los temas de seguridad y
rentabilidad.
La comunicacin en el momento correcto y de manera asertiva es muy importante, los
proyectos de inversin slo pueden llegar a buen puerto si existe una fluida comunicacin y
participacin activa con la comunidad. Se puede citar un ejemplo concreto acontecido en el Per,

se trata de la construccin de una central de generacin elctrica cerca de la playa de Chilca al

sur de Lima, en un primer momento el impacto noticioso resulta desfavorable para la ejecucin,
el dicho popular que se van a contaminar las playas y la fauna marina, sin embargo con un
correcto estudio de impacto ambiental y la adecuada comunicacin a la poblacin, sumando
esfuerzos y participacin en la obra misma lograron que este megaproyecto se concrete y
finalmente se ponga en funcionamiento. Como seala el modelo de Porter, se analiz el entorno,
la industria y a los competidores para luego ya en marcha con el modelo de Galbraith establecer
la estrategia y estructura respetando a la gente y brindando la recompensa que esta clase de
proyectos conlleva.
Ahora bien, es suficiente esperar que las grandes organizaciones enmarquen los canales
de dialogo en la actualidad, como bien considera Vives (2008) hay que involucrarse, es nuestra
responsabilidad?, el rol del estado cobra fuerza en este punto, como ente regulador y promotor de
la inversin. La participacin activa de la gente es clave, mientras mayor difusin tenga la
estrategia de la organizacin con la gente y con los gobiernos locales, menores sern las
probabilidades de corrupcin, no se puede acortar los mecanismos establecidos para los permisos
correspondientes, de ninguna manera el soborno a los funcionarios puede estar permitido. Por
ello, las empresas que invierten aqu se comprometen con el pas y con el desarrollo de sus
pueblos. El anlisis de las cinco fuerzas de Porter como explica Allen & Georgeon (2007) es
clave, la situacin tanto nacional como internacional inclinan las decisiones de las
organizaciones.
Finalmente, se puede concluir que los tres modelos mencionados como las siete llaves de
Morosini, las cinco fuerzas de Porter y el modelo estrela de Galbraith se complementan de forma
armoniosa y completa. La visin y el liderazgo encuentran la oportunidad y concretan las metas

respectivamente. Una vez llegado al tiempo de establecimiento, luego de haber pasado por la
etapa de mortandad infantil estamos en una zona de confort donde se requiere el anlisis del
entorno, la competencia, proveedores y los nuevos clientes para que las organizaciones se
reinventen, se realice innovacin y desarrollo, para de esta forma llegar a establecer nuevas
estrategias, tales como: innovar, invertir, ganarse el respeto de la sociedad y crear la propia
cultura de la organizacin. A continuacin se define una nueva estructura, los procesos no
pueden quedarse en el tiempo, a romper esquemas y paradigmas porque es el momento de la
innovacin sobre todo en el proceso core del negocio, en el proceso operativo que genera la
mayor rentabilidad del negocio, por s solo se obtendrn los reconocimientos de parte de los
accionistas y de los propios colaboradores. Por ltimo, y contradictoriamente el activo ms
importante de toda organizacin es la gente, el personal se desarrolla, se capacita y se vuelve
cada vez ms competitiva. Como corolario, esto es el diseo organizacional que se busca, el
alineamiento de todos los factores mencionados para llegar a tomar buenas decisiones.

Referencias

Allen, D. &Gorgeon, A. (2008). Las Cinco Fuerzas Como Herramienta Analtica. Madrid,
Espaa. Editado por el Departamento de Publicaciones del IE Maria de Molina 13,
28006.
George, B., Sims, M., McLean, A., & Mayer, D. (2007). Descubra su liderazgo autentico.
Harvard Business Review.
Guzmn, F., Becker-Olsen, K.,& Hill, R. (2008). Desarrollar un programa de RSC a la manera
correcta. Harvard Business Review.
Hammer, M. (2004). Cambio profundo. Cmo la innovacin operacional puede transformar su
empresa. Harvard Business Review.
Iborra, M., Das, A.,Dolz, C., & Ferrer, C. (2014). Fundamentos de direccin de empresas
Conceptos y habilidades directivas. Madrid: EdicionesParaninfo.
Kates.A ., &Galbraith,J. (2007). Designin Your Organization. EstadosUnidos: Jossey -Bass
Wiley Imprint 989 Market Street, San Francisco.
Martnez, D., &Milla, A. (2005). La elaboracin del plan estratgico y su implantacin a travs
del cuadro de mando integral (p. 21). Madrid, Espaa: Ediciones Daz de Santos.
Morosini, P. (2010). Las Siete Llaves de la Imaginacin. Madrid. Espaa: LID Editorial
Empresarial, S.L 2010.
Moscoso, P. (2006). Innovar en operaciones, fuente de ventaja competitiva. Universia Business
Review. Actualidad econmica. Tercer trimestre 2006.
Somoggi, L. (2005). Ms que una estrategia, una filosofa. Harvard Business Review America
Latina.

Vives, A. (2008). RSC a la medida Latinoamericana. Harvard Business Review.