Se spune că tot ceea ce facem şi/sau întreprindem în relaţiile cu mediul ambiant este şi

înseamnă comunicare. Practic, în şi prin tot ceea ce facem reuşim să comunicăm, cu grade diferite
de persuasiune, cu mediul ambiant, îndeosebi cu semenii noştri. Drept consecinţă, eficacitatea 1
tuturor acţiunilor întreprinse de noi, asemenea eficienţei acestora vor fi, decisiv, determinate de
modul în care vom şti să comunicăm.
Experienţa ne-a demonstrat că, analizaţi prin prisma aptitudinilor comunicative şi a
rezultatelor obţinute, oamenii pot fi clasificaţi şi în următoarele categorii:
• oameni care fac astfel încât lucrurile să se întâmple…
• oameni care aşteaptă ca lucrurile să se întâmple…
• oameni care asistă, ca simpli spectatori, la ceea ce se
întâmplă…
• oameni care bârfesc şi comentează ceea ce se întâmplă…
• oameni care nu înţeleg ce se întâmplă…
Nu arareori ne-am întrebat căreia dintre aceste cinci categorii îi aparţinem şi, finalmente,
ne-am dat seama că, indiferent că o recunoaştem sau nu, ne înscriem, fără dubii, în cea de-a cincia2,
respectiv în cea a oamenilor care nu înţeleg ce se întâmplă…
Unul dintre cele mai importante motive pentru care suntem convinşi că noi, autorii
prezentei cărţi, aparţinem acestei categorii de oameni, îl constituie multitudinea de aspecte relevate
în preambul, prin care am demonstrat că, în esenţă, cu cât vei reuşi să înţelegi mai puţin din ceea ce
ţi se generează şi/sau din ceea ce ţi se întâmplă, cu atât va fi (mult) mai bine pentru cei care deţin
puterea şi, implicit, şi banii... Mai ales în contextul în care, de mai mulţi ani încoace, facem cam
numai ceea ce ni se mai dă voie să facem…
Pe de altă parte, nu am putut să nu ne întrebăm de ce3, atunci când intrăm în contact cu
interlocutori din alte ţări, îndeosebi cu cei din ţări care, asemenea nouă, sunt membre ale Uniunii
Europene, nu reuşim să fim, întotdeauna, foarte repede, pe aceeaşi „lungime de undă”? După o
perioadă de intense căutări ale cauzelor care ne pot genera atitudini fie diferite, fie de neînţeles faţă
de cele adoptate de interlocutorii noştri, mai ales după ce am fost obligaţi4 să acceptăm „calea
integrării” în diferite structuri implicate de „… mondializare şi globalizare”, am ajuns la concluzia
că totul este o problemă de educaţie şi, mai ales, de formare şi dezvoltare personală…
Am constatat, nu odată, că avem repere educaţionale diferite faţă de cele ale majorităţii
cetăţenilor care îşi spun şi se consideră „europeni”, repere provenite dintr-un sistem educaţional
căruia i-am fost şi încă îi mai suntem adepţi (şi fideli şi tributari): un sistem educaţional cu caracter
prioritar informativ, în care ne sunt „pompate” cât mai multe şi mai diverse informaţii, pregătirea
elevilor (studenţilor/cursanţilor etc.) fiind validată, aproape exclusiv, în funcţie de capabilitatea
acestora de a reproduce, cu cât mai mare fidelitate, informaţiile primite.
Câţi dintre noi, însă, se pot lăuda că sunt „produsul” unui sistem educaţional formativ, în
care li s-au şi/sau şi-au format abilităţi?... Mai ales în contextul în care, aşa cum viaţa o
demonstrează, din ce în ce mai puţin, dacă nu chiar deloc, nu mai contează ce şi cum ai învăţat, ci
ce şi cum ştii să faci… Iar faptul că nu prea ştim ce şi cum să facem este relevat, printre multe
1
cf. cu P. Drucker, eficacitatea este dovedită prin a face lucrurile care trebuie, în timp ce eficienţa este relevată
de capacitatea noastră de a face lucrurile cum trebuie – n.a.
2
DEX: „cinci; cincia”; după părerea unor specialişti, la care nu sunscriem, ar fi “cincea”…
3
… mai ales că am fost educaţi şi învăţaţi ce, când şi cum să facem, nu şi de ce…
4
nu ne amintim să fi fost întrebaţi (spre exemplu, prin referendum) dacă suntem, sau nu, de acord să intrăm în
diferite grupuri sau „blocuri” de interese… Nici dacă cineva ne-a solicitat acceptul pentru a fi, ani de-a rândul,
în aşteptarea „pomenilor” făcute de alţii (sau, mai ştiinţific numit, în stand by)… - n.a.

1
altele, inclusiv de incompetenţa existentă, la dimensiuni alarmant de ridicate, în mai toate
domeniile de activitate…
Iată de ce, în demersul nostru vizând dezvoltarea abilităţilor de comunicare şi negociere
ne-am propus să abordăm, încă din debut, unele aspecte aferente complexei problematici a
condiţiilor esenţiale necesare pentru a reuşi nu numai în comunicarea interpersonală ci şi, în
general, în viaţă, condiţii pe care apreciem că era necesar să le învăţăm şi să le exersăm încă din…
copilărie…
1.1 15 condiţii esenţiale pentru a comunica eficient
1. Mai întâi, OBLIGAŢII şi, apoi, drepturi!...
Prin însăşi sistemul de pregătire juridică din România, absolvenţii acestuia au fost învăţaţi
şi/sau educaţi şi, la rândul lor, prin actele legislative „emanate”, ni s-a transmis şi nouă, cu toate
efectele implicate, această mentalitate pe cât de deficitară, pe atât de dăunătoare, păguboasă şi
profund periculoasă: fiecare om are atât drepturi, cât şi obligaţii! Se afirmă chiar, în cursurile de
specialitate predate viitorilor jurişti, faptul că orice drept se află într-un raport corelativ cu o
obligaţie. Această mentalitate poate fi şi chiar este, fapt dovedit, calea cea mai sigură spre… eşec,
mai ales în contextul în care înseşi prevederile clauzelor majorităţii contractelor stipulează, total
anacronic şi ilogic, în primul rând, drepturi şi, abia apoi, obligaţii ale părţilor semnatare.
Opinia noastră este în totală contradicţie cu cea exprimată de specialiştii care includ, în
clauzele contractuale, drepturi şi obligaţii ale părţilor semnatare şi, mai ales, cu cea care ne
„educă”, prioritar, să ne cunoaştem, cât mai bine, drepturile pe care le avem. În acest context,
susţinem că nimeni dintre noi nu are drepturi şi obligaţii, deoarece niciun drept nu poate fi decât
consecinţa logică a îndeplinirii unor obligaţii încredinţate şi/sau asumate.
Aşadar, oricine dintre noi are, în primul rând, OBLIGAŢII şi apoi drepturi, cuantumul
acestora fiind (net) inferior celui al obligaţiilor.
Una dintre consecinţele directe ale acestui mod de a gândi o constituie şi cea conform
căreia este recomandabil ca fiecare dintre noi să conştientizeze faptul că, mai ales în contextul în
care nimeni nu are interesul să ne dea cât îi aducem, întotdeauna trebuie să muncim (mult) mai
mult decât pentru suma cu care suntem plătiţi…
2. Niciodată nu există probleme, ci numai soluţii pentru problemele cu care ne
confruntăm…
Fiecare dintre noi am fost, suntem şi vom mai fi confruntaţi cu situaţii dintre cele mai
diverse, situaţii pe care, adeseori, ne place să le numim şi/sau să le privim ca pe nişte veritabile
probleme… În imensa noastră „capacitate” de a crea şi, mai ales, de a ne crea probleme, uităm un
lucru elementar: pe nimeni nu interesează problemele pe care le avem.
Mai mult, încercaţi să spuneţi, cuiva, că nu aveţi nicio problemă şi veţi putea constata cât de
repede… veţi avea! Mai ales că, fapt dovedit, oamenilor le place şi chiar adoră să avem probleme. Şi,
de regulă, cu cât problema cu care ne confruntăm este mai mare, cu atât implicarea emoţională a
interlocutorului (adeseori, manifestată sub forma compătimirii noastre) va fi mai mare, prin reacţii
de genul: „…Vai, nu mai spune, chiar aşa? Dar ce ţi s-a întâmplat?... O, vai, îmi pare atât de
rău!...Dar hai, mai povesteşte-mi!...”...
Sau, de asemenea, spuneţi cuiva că nu aveţi nicio problemă şi veţi constata ce …supărare,
invidie şi/sau gelozie îi veţi produce interlocutorului!... Aceleaşi supărări, invidii şi/sau gelozii le veţi
putea genera, însă, şi dacă veţi apela la formulări de genul: „Tocmai sunt pe punctul de a soluţiona
o problemă cu care m-am confruntat!” sau „Niciodată nu există probleme, ci numai soluţii pentru
problemele cu care suntem confruntaţi!”.

2
 Aşadar, vă propunem să acceptaţi că, atunci când avem o problemă:
1) este problema noastră;
2) nu este problema altcuiva…
3. Impuneţi-vă să nu vă „plângeţi”, niciodată, indiferent de greutăţile cu
care vă confruntaţi!...
Fapt constatat, românul este, adeseori, specialist în a se… plânge. „Văicăreala” şi/sau
„Aoleu-aoleu”-yala au devenit chiar şi un mod de a fi astfel că, de regulă, dacă ştii cum să îl
abordezi, românul va începe să se plângă, destul de repede, că este bolnav, obosit şi/sau stresat5.
V-aţi întrebat, însă, vreodată, dacă cineva ar dori să colaboreze (sau să „aibă de-a face”) cu
oameni bolnavi, obosiţi şi/sau stresaţi? Dacă o veţi face, va fi foarte posibil ca răspunsul pe care vi-
l veţi da să fie negativ. Drept consecinţă, vă propunem să reflectaţi asupra faptului că nimănui (cu
excepţia… medicilor) nu îi place să aibă o relaţie partenerială de afaceri cu cineva bolnav, obosit
şi/sau stresat!... Şi, dacă vi se va întâmpla, vreodată, să fiţi bolnavi, obosiţi şi/sau stresaţi, să nu
uitaţi că aceasta s-a produs şi fiindcă aţi… acceptat. Mai ales că, fapt dovedit, atunci când ne
permitem să acceptăm că suntem bolnavi, obosiţi şi/sau stresaţi, de regulă, ...reuşim! După cum, de
asemenea, tot fapt dovedit, atunci când, mental, nu ne-am dat voie (nu ne-am permis) să ne
îmbolnăvim, să fim obosiţi şi/sau stresaţi, am… reuşit!... Mai ales că, finalmente, aşa după cum afirmă
un proverb anonim, „… mintea comandă trupul şi nu invers!”…
De asemenea, dacă sunteţi şi/sau veţi fi şefi/manageri şi veţi avea colegi şi/sau subalterni 6
care se vor plânge că sunt bolnavi, obosiţi şi/sau stresaţi, vă sugerăm să îi trimiteţi… acasă!
Deoarece asemenea persoane nu pot aduce decât… pagube!...
Generalizând, în strânsă corelaţie cu cea de-a doua condiţie esenţială, indiferent de problema
cu care vă veţi confrunta, nu o aduceţi la cunoştinţa terţilor şi, mai ales, nu vă plângeţi de
existenţa sa pentru că, repetăm, aceasta nu interesează pe nimeni…
Şi, nu în ultimul rând, să nu uitaţi, niciodată, această cutumă7 supusă atenţiei şi/sau
reflecţiei dumneavoastră: cu cât o situaţie este mai dificilă, cu atât trebuie să ne arătăm mai
pozitivi!... Mai ales că, niciodată, pe nimeni nu interesează problemele noastre!...
4) Evitaţi să vorbiţi despre bani!... Iar dacă, totuşi, veţi fi obligaţi să vorbiţi
despre bani, amintiţi-vă că banul este cea mai rară marfă din lume!...
Pe lângă faptul că am devenit specialişti în a ne „plânge” de sănătate, oboseală şi stres, mai
avem o „meteahnă”: suntem săraci… Nu avem bani, salariile sunt foarte mici, preţurile şi/sau
tarifele sunt foarte mari, totul este „…incomparabil, mai rău ca în Occident”… Chiar mai mult,
persoane care au acceptat, sub semnătură, în contractul individual de muncă, inclusiv faptul că sunt
de acord cu salariul pe care îl primesc din partea organizaţiei de apartenenţă, se „trezesc” la realitate
şi exteriorizează reacţii de genul: „… Da’, ce, dom’le, ăsta-i salariu?... Bătaia asta de joc?!... Şi-
atunci, pentru ce să muncesc?!... Dacă vor să muncesc, să mă plătească, nu să-şi bată joc de
mine!”... Este, odată în plus, o dovadă elocventă nu numai a unei educaţii consistent perfectibilă, ci
şi a unei deficienţe majore de ştiinţă şi/sau de abilitate de a comunica eficient…
O altă situaţie paradoxală este relevată de modul în care românul îşi vede, de regulă,
interlocutorul occidental: cu un ochi vede un „morman” de euro, iar cu celălalt, un „munte” de
dolari (bineînţeles, americani!)… Dacă, spre exemplu, vei întreba un român de ce apreciază că
occidentalii au bani, îţi va răspunde „… pentru că ei au, că… au de unde, iar noi, nu!”… După care

5
…ordinea nu este aleatorie...
6
… sau chiar şi şefi… - n.a.
7
… este, exclusiv, punctul de vedere al autorilor acestei cărţi…

3
 adaugă: „… Avem salarii româneşti şi preţuri occidentale!”... V-aţi întrebat, însă, vreodată, cât şi
cum muncesc occidentalii pentru a avea acei bani?!8...
Surprinzător, însă, deşi se plâng (chiar cu jale) că nu au bani, mult prea mulţi români îşi
exteriorizează, chiar ostentativ, lipsa de respect faţă de… bani!... „Sărăcia” românilor este
demonstrată, printre altele, de numeroasele case, vile şi chiar localităţi „paralele” apărute asemenea
ciupercilor după ploaie, de autoturismele care-de-care mai late şi mai înalte şi mai SUV-uri9, de
restaurantele (arhi)pline, de hotelurile cu super-tarife occidentale pentru condiţii super-româneşti, de
cele peste 100 de cazinouri (dintre care peste 20 numai în Bucureşti, capitala nr. 1 în Europa din acest
punct de vedere) şi, mai ales, de mult prea numeroasele telefoane mobile… Referitor la acest ultim
aspect, lipsa de respect a românului faţă de bani este relevată şi de cele peste 20 de milioane de
telefoane mobile existente în ţara noastră atât de „săracă” 10… Practic, este aproape imposibil să
existe o „gospodărie” fără telefon/telefoane mobile, cei mai „privilegiaţi” fiind, desigur, copiii…
Aceştia deţin, de regulă, minimum două telefoane mobile, de ultimă generaţie (evident)…
De asemenea, dacă vrei să mai constaţi, odată în plus, suprema lipsă de respect a românului
faţă de bani, este suficient să priveşti mimica şi gesturile acestuia după ce se aşeză la o masă… În
primul rând, îşi va etala, cu superioritate ostentativă cheile de la maşină/maşini… Un „snop” de chei,
vizibil pentru oricine, cu un clinchet „atrăgător”… Urmează telefoanele mobile (de regulă, minimum
două), pachetul de ţigări, bricheta şi, eventual (numai dacă este „umflat”), portofelul 11… În multe
situaţii, portofelul este purtat, de bărbaţi, în buzunarul poziţionat în partea dreaptă din spatele
pantalonului şi, odată scos „la vedere” de proprietarul său din acest loc atât de intim, ne va face
dovada existenţei teancului mai mare sau mai mic de bancnote de (evident) 500 de euro…
Iată doar câteva dintre motivele care îi determină, pe foarte mulţi dintre străinii sosiţi în
România12, să nu mai înţeleagă nimic!... Mai ales că niciun om care ştie că un salariu mediu de 300
– 350 de euro este, deja, apreciat ca „bun” pentru români, nu poate înţelege nimic atunci când vede
din ce în ce mai multe case şi vile de sute de mii şi chiar de milioane de euro, autoturisme de zeci
şi chiar de sute de mii de euro, oameni care vorbesc, aproape tot timpul, chiar şi pe cele mai
„năstruşnice” teme, la telefonul mobil şi care, din ce în ce mai des, se află în restaurante şi hoteluri
în care plătesc, de regulă, mai mult decât preţuri şi/sau tarife occidentale…
Pentru comparaţie… De câte ori aţi auzit un occidental vorbind despre bani?... La această
întrebare pot exista minimum două variante de răspuns, şi anume: a) un om educat, fie el şi
occidental, nu vorbeşte despre bani, pentru că a fost educat că banul este cea mai rară marfă din
lume (chiar şi un proverb românesc afirmă „Totul până la bani!”…); b) dacă va vorbi, vreodată,
despre bani, un om educat, fie el şi occidental, va vorbi despre bani ca despre… cea mai rară marfă
din lume, în maniera: „…Actualele condiţii economice deosebit de complexe implicate de
mondializare şi de globalizare au generat, atât la nivel macro, cât şi, mai ales, la nivel micro,
efecte dintre cele mai dificile, dacă nu chiar şi incomprehensibile multora dintre noi, asupra
societăţii şi economiei contemporane, efecte manifestate prin condiţii dintre cele mai restrictive

8
… că dacă veţi întreba un român de unde au compatrioţii săi bani, răspunsul (aproape invariabil) va fi: „…
Fură!”…
9
… credem că în nicio altă ţară nu mai poţi găsi, în oraşe, atâtea „gipuri”… - n.a.
10
… un simplu calcul vă va releva faptul că, în România, cheltuielile aferente telefoanelor mobile, într-o
familie „normală”, depăşesc, cu mult, 10 – 15% din salariul minim net pe economie. Şi ne mai plângem că
suntem săraci!... Noi, cei al căror număr (cca. 18 milioane; restul, cca. 4 milioane de persoane, muncesc –
mai ales „la negru” – în Italia, Spania şi în alte ţări care ne-au oferit şansa integrării…) este, cu peste 10%,
mai mic decât cel al telefoanelor mobile aflate în uz pe teritoriul României…
11
… odată apărut, din acesta vei avea ocazia să vezi, absolut „întâmplător”, bancnotele de euro (preferabil, de
culoare mov) şi pe cele de dolari (mai rar, pentru că dolarul este inferior, din punct de vedere valoric,
monedei euro)…
12
…de fapt, şi pe mulţi dintre noi… - n.a.

4
impuse consumului de resurse primare şi standardelor de viaţă. Am venit aici, la dumneavoastră,
pentru că numai împreună putem reuşi!”…
5. Evitaţi să vă justificaţi comportamentul, mai ales atunci când nu vi se
solicită acest lucru!...
A devenit un obicei ca, indiferent de ceea ce ni se spune, mai ales dacă aceasta nu ne
convine, să avem tendinţa de a ne justifica atitudinea şi/sau comportamentul, dând vina pe alţi
factori sau pe alte persoane… Ei/ele sunt de vină pentru ceea ce s-a „întâmplat”, noi am vrut să
evităm o asemenea situaţie, nu este vina noastră pentru că nu am ştiut şi nici nu am fost informaţi13,
contextul a fost de asemenea natură etc.
Şi, tot ca un obicei, adeseori apelăm la… scuze! Fie că întârziem, fie că dorim să
intervenim într-o discuţie, dacă nu chiar o facem, ne cerem scuze… Spre exemplu, de câte ori nu aţi
văzut situaţii de genul: cineva întârzie… soseşte, (eventual) bate la uşă, intră, se opreşte şi, mai mult
sau mai puţin jenat, ne „aplică” textul: „Iertaţi-mă că am întârziat! Pot să intru?”… Sau, într-o altă
situaţie: dorim să adresăm o întrebare… Ridicăm mâna, ni se dă cuvântul şi începem, profund…
demobilizator: „…Ştiţi, aş vrea să vă pun o întrebare”… sau „…Pot să vă pun o întrebare?” sau (şi
mai grav): „…Vreau şi eu să vă pun o întrebare… Poate (de fapt, sunt sigur/ă) că voi spune o
prostie” sau „…Nu ştiu dacă este bine ceea ce o să vă spun…”… După care, în cazul ideal,
continuă ceea ce are de spus…
În asemenea situaţii, vă sugerăm să acţionaţi astfel:
- dacă aţi întârziat (lucru care i se poate întâmpla, oricui, dar care poate denota şi impoliteţe),
bateţi la uşă, intraţi şi salutaţi, cât mai discret, întreaga asistenţă şi, apoi, cel puţin la fel de
discret, ocupaţi un loc, urmărind ca „intervenţia” dumneavoastră să deranjeze, cât mai
puţin, auditoriul;
- evitaţi şi/sau chiar renunţaţi să vă cereţi scuze, pentru simplul motiv că, de regulă, pe
nimeni nu interesează scuzele noastre (mai ales că apelăm, la acestea, adeseori, din
convenienţă)…
6. Să aveţi, în orice context, cât mai mult umor!14…
Sunt relativ puţini cei care cred că umorul este o condiţie sine qua non a reuşitei, un element
fundamental care ne poate „scoate”, adeseori, din cele mai delicate situaţii, mai ales în contextul în
care s-a demonstrat, deja, că viaţa, în general şi afacerile, în mod special, înseamnă şi reprezintă, din
ce în ce mai mult, teatru. În acest context, apare evident faptul că, pentru a reuşi, trebuie să fim
excelenţi actori! Învăţând şi exersând multiple şi diverse „partituri”, este esenţial să fim actori de
comedie şi nu de dramă… Pentru că, fie şi în cele mai critice situaţii, o glumă foarte atent şi bine
„plasată” poate contribui la remedierea unor stări de fapt (aparent) iremediabil „pierdute”. După
cum, de asemenea, tot ea poate contribui, decisiv, la destinderea atmosferei şi la crearea unui climat
relaţional interpersonal de bună dispoziţie şi de încredere, favorabil unei cooperări benefice ambelor
părţi implicate în derularea unei afaceri;
7. Să ştiţi să simplificaţi!…
Paradoxal, se pare că am fost educaţi, dacă nu chiar „îndemnaţi” să complicăm lucrurile şi/sau
să ne complicăm, cât mai mult!…
13
uităm, mult prea des, că o persoană care doreşte să fie informată, se informează, neaşteptând
să fie informată… - n.a.
14
să nu uităm că mai toţi marii oameni politici îşi învaţă, cu mare atenţie, rolurile! Ştiu când şi unde trebuie
să „plaseze” o anumită glumă, când şi cum trebuie să zâmbească, când şi cum să adopte un anumit tip de
mimică şi gesturi etc. Totul este extrem de minuţios studiat, pregătit şi repetat, în faţa oglinzii şi/sau a
camerei de luat vederi… - n.a.

5
 De regulă, cu cât o situaţie este mai simplă, cu atât ea devine mai „dubioasă” şi ne determină
să ne… complicăm, în maniera: „… Da’ de ce este aşa de simplu?... Dacă vrea să mă
păcălească?”… „Practic, ce interes are să mă ajute?”…
De asemenea, nu puţine sunt situaţiile în care, cu cât interlocutorii apar mai „sofisticaţi”,
blazaţi şi „incomprehensibili şi abscons cumulativ organic nonpersuasivi”, cu atât devin mai
„apreciaţi” şi mai „interesanţi” prin „pregătirea multifuncţională” de care dispun.
Dorinţa noastră de complicare este satisfăcută inclusiv de „specialiştii” pe care îi întâlnim, din
ce în ce mai des: oameni cu un „look” nou, conferit de cei mai celebri hair-stilişti, care îşi dovedesc,
din plin, „skills”-urile, „abilities”-urile şi „background”-ul „cool” şi „marfă de marfă” de care
dispun, oameni cu o înaltă capacitate de a utiliza „know how”-l „job”-ului dobândit ca rezultat al
„training”-urilor „trăznet” (de preferinţă, „team building”-uri cu şpriţuri şi grătare „cât cuprinde”), la
care au participat numai „fete de fete”, „adevărate” şi „băieţi de băieţi”, „beton”, toate şi toţi
demne şi demni de invidie în „brand”-ul lor…
8. Fiţi empatici!...
Fapt cunoscut, empatia reprezintă capacitatea fiecăruia dintre noi de a se transpune în locul
interlocutorului.
Cu toate acestea, în mult prea multe situaţii ne permitem „luxul” de a „gândi” că
interlocutorul este singurul responsabil de propriile-i decizii şi nu întreprindem nimic pentru a încerca
să îl înţelegem, cu scopul de a-l sprijini şi/sau de a-l încuraja. În schimb, atunci când trebuie să
inversăm „rolurile”, refuzul nostru apare repede, fiind vehement exprimat!… S-a ajuns chiar la
crearea acelei mentalităţi conform căreia una dintre supremele „satisfacţii” constă în a-l „prinde” pe
interlocutor, cu scopul de a da „marea lovitură”!... O asemenea viziune este total greşită şi nu ne poate
aduce decât, mai devreme sau mai târziu, eşecul acţiunilor iniţiate, mai ales că este foarte puţin
probabil să putem reuşi în dialogul cu o persoană pe care nu o înţelegem…
9. Inferiorizaţi-vă!…
Foarte mulţi specialişti în afaceri declară că, pentru ei, relaţia partenerială de afaceri este
una de egalitate deşi, îşi afişează, chiar ostentativ, „superioritatea”...
Este extrem de eficient să îl lăsăm pe interlocutor să aibă ocazia ca, cel puţin odată, să
gândească şi/sau să expună o formulare de genul „Vă înşelaţi!”… Pentru că, trebuie să o
recunoaştem, plăcerea de a contrazice este, pentru destul de mulţi indivizi, o posibilitate de
„demonstrare” a „superiorităţii”… Iar dacă toţi aceşti oameni vor să se considere (sau chiar se
consideră) superiori nouă, este bine să le satisfacem, cât mai deplin, această mare plăcere…
Aşadar, este recomandabil să ştim să ne inferiorizăm, mai ales atunci când întâlnim
oameni care se cred (cu mult) mai deştepţi decât noi!...
10. Evitaţi să începeţi cu „EU”!... „Întoarceţi” frazele, începând alocuţiunea
cu „Dumneavoastră” şi continuând cu „NOI”!…
Fiecare dintre noi a întâlnit persoane care spuneau: „Eu cred că…” sau „După părerea mea
personală…”15 sau „Eu sunt cel care am să fac şi am să dreg..., pentru că aşa am constatat eu că este
mai bine!…” etc. În asemenea situaţii, uităm că este foarte puţin probabil ca interlocutorul să fie
interesat, în primul rând de noi, mai ales că fiecare este interesat, prioritar, de propria-i persoană şi nu
de altele!... Fiecare om are problemele lui, care sunt ale lui, deci nu sunt ale altcuiva şi, implicit, nu
sunt nici ale noastre!… De regulă, este posibil ca cel care începe cu „Eu” să dorească să fie, cât mai
mult, în centrul atenţiei… Importanţa sa este atât de mare, încât nici măcar nu ne putem „pune” cu
el… În asemenea situaţii este recomandabil ca, pentru a reuşi o discuţie constructivă, să nu ne
15
…suntem specialişti în pleonasme!…

6
poziţionăm, niciodată, înaintea acestora!… Aşadar, este mult mai oportun să debutăm alocuţiunea
noastră cu „Dumneavoastră” şi să continuăm cu „NOI”!… Pentru că, şi astfel, îi vom crea
interlocutorului convingerea că dorim, alături de el, crearea unui parteneriat loial, reciproc avantajos şi
viabil.
Cât despre cei care ni se adresează, scris, cu abrevieri de genul „Dvs.”, „dvs.” şi/sau „Dvs-
tră”, vă sugerăm să fiţi foarte precauţi!… În primul rând, pentru că aceşti oameni au o anumită
educaţie şi un anumit tip de (in)cultură… În al doilea rând, întrucât este foarte posibil ca cineva care
ni se adresează abreviat, să ne şi considere o …„prescurtare”. Şi, nu în ultimul rând, pentru simplul
fapt că nimeni dintre noi nu este important nici prin şi nici pentru sine!… Fiecare dintre noi suntem
importanţi exclusiv în măsura în care şi numai atât timp cât alţii au nevoie de noi!… Sau, altfel
formulat, nimeni nu este important decât în măsura în care reuşeşte să le creeze interlocutorilor săi
necesitatea de a fi considerat important...
11. Nu fiţi agresivi!…
De ce opunem sau avem tendinţa de a opune, în multe situaţii, o „îndârjită” şi „demnă”
rezistenţă interlocutorului nostru? Răspunsul este pe cât de evident, pe atât de simplu: deoarece,
foarte probabil, ne este, vizibil, teamă de ceva şi/sau de cineva! Deci, cu alte cuvinte, avem, şi noi,
slăbiciunile noastre!… Pe care este bine să ni le cunoaştem, astfel încât să le putem remedia, în
funcţie de ambiţia, voinţa şi propriile disponibilităţi! În caz contrar, cine ne cunoaşte slăbiciunile,
poate profita de ele şi, mai ales, de noi!… Pentru că, fapt demonstrat, agresivitatea este o formă de
manifestare a slăbiciunii!… Depinde aşadar, numai de fiecare dintre noi, gradul în care îi permitem
interlocutorului să profite de avantajele pe care i le conferim fiind agresivi!
Şi încă un aspect, de asemenea, foarte important: niciodată să nu răspundeţi la agresivitate
cu agresivitate!… În primul rând, pentru că este probabil ca, neenervând pe cineva, să vă enervaţi,
chiar foarte mult… Şi, în al doilea rând, deoarece, fapt demonstrat, din confruntarea a două
agresivităţi rezultă escaladarea agresivităţii!…
12. Adaptaţi-vă!…
Cine dintre noi nu este confruntat, dacă nu chiar cotidian, cu situaţii dintre cele mai
„delicate”, mai „complicate”, mai „deosebite” etc.? În asemenea situaţii, de câte ori reuşim să trecem
peste prejudecăţi şi/sau proprii sisteme de referinţă, astfel încât să reuşim adaptarea la mediul
ambiant?… Fapt cunoscut, marketingul, ca stare de spirit, presupune cunoaşterea mediului ambiant, în
vederea adaptării la acesta şi a obţinerii de profit. Acelaşi lucru este valabil şi pentru fiecare dintre noi.
Cu cât vom şti şi vom reuşi să ne adaptăm mai repede la un context dat şi, în plus, chiar să zâmbim
atrăgător, cu atât vor fi mai mari şansele noastre de reuşită. Pentru că, fapt demonstrat,
adaptabilitatea este nu numai o condiţie indispensabilă a reuşitei, ci şi o dovadă supremă a
inteligenţei de care dispunem, fiecare dintre noi! După cum, dimpotrivă, fiecare dintre noi a putut
constata că inadaptabilitatea duce la „înstrăinare” şi, implicit, ne poate genera „maladii” cu efecte
dintre cele mai „perverse”: teamă de concurenţă, prudenţă exagerată, lipsă de iniţiativă, dorinţa de a
lăsa „pe seama” altora acţiuni viitoare etc.… Iată contextul în care subliniem obligativitatea
adaptabilităţii la mediu prin aplicarea Regulii celor „4 x 20”. Astfel, în orice conjunctură, succesul
apariţiei noastre şi, implicit, adaptarea la mediul ambiant, sunt condiţionate de: primele 20 de
secunde ale respiraţiei; primele 20 de priviri adresate interlocutorului; primii 20 de paşi pe care îi
facem în prezenţa interlocutorului nostru; primele 20 de cuvinte utilizate...
13. Reformulaţi!…
Este total contraindicat să vă manifestaţi, vădit, dezacordul faţă de unele puncte de vedere
formulate de interlocutori16! În loc de dezacord, este mult mai util să adoptaţi un punct de vedere
16
…respingerea punctului de vedere formulat de interlocutor este, în acelaşi timp, şi o dovadă
de inabilitate relaţional-comunicativă…. – n.a.

7
„flexibil”, relevat de apelarea unei reformulări, ca tehnică de comunicare. Spre exemplu, este mult mai
util şi, deci, oportun să nu începem niciodată prin a spune „NU!”… Fiind empatici şi dând dovadă de
o reală eleganţă, putem exprima acelaşi lucru reformulând, în maniera următoare: „Sunt perfect de
acord cu ceea ce spuneţi, dar…”. Să nu uităm însă nici faptul că această exprimare poate deveni
foarte... periculoasă!… Pentru că putem continua formularea fie cu expunerea propriului punct de
vedere (în încercarea de a manipula interlocutorul), fie cu reproducerea, cu fidelitate, a cuvintelor
utilizate de cel aflat în faţa noastră. În acest caz, vom fi „stăpâni” pe situaţie deoarece, în condiţii
normale, este puţin probabil să fim contrazişi de o persoană căreia îi reproducem… propriile-i
cuvinte!…
14. Clientul este REGELE!…
Nimeni şi nimic nu este mai important decât cel aflat, în faţa noastră, în postura de actual sau
de potenţial client! Conştientizând adevărul conform căruia fiecare client este… singurul nostru
client, subliniem două lucruri foarte importante pentru viitorul derulării oricăror relaţii parteneriale de
afaceri:
a) clientul are, întotdeauna, dreptate!… Evident, va trebui să dăm dovadă de mult tact şi de
maximă diplomaţie în relaţiile interpersonale, necontrazicând clientul! În caz contrar, riscăm să îl...
pierdem!…;
b) clientul nu este, niciodată, răspunzător de propriile-i greşeli!… Iată o formulare care a
suscitat, nu de puţine ori, vii şi „aprinse” contradicţii!… Pentru că foarte mulţi susţin lucruri de genul:
„Ce dom’le, s-a păcălit, să plătească! Că doar nu eu i-am băgat mâna în buzunar! Cu ce sunt
vinovat?!“… Categoric, aceasta este o mentalitate pe cât de „păguboasă”, pe atât de perimată… Oare
cui dintre noi îi convine să fie lăsat să greşească?! Şi dacă, să presupunem, un client greşeşte (atenţie,
în mod intenţionat!…), cine este cel care are de suferit? Noi sau el? Sau, nu cumva, amândoi?!… În
situaţiile în care vrem şi suntem de acord cu principiul că esenţial este ca, în afaceri, să ne creăm
clienţi fideli şi repetitivi, trebuie să manifestăm maximă prudenţă faţă de orice „pas greşit” al
interlocutorului nostru! Deoarece, dacă acesta greşeşte, există (minimum) două posibilităţi: 1) Nu îşi
dă seama de greşeală, revine la noi, dar a doua sau a treia oară tot va conştientiza eroarea pe care… i-
am permis să o facă; 2) Realizează17 faptul că i-am „permis” să greşească şi că, din această cauză, a
pierdut!… În ambele situaţii, cel mai probabil, respectivul interlocutor nu va mai fi, niciodată, clientul
nostru!… Pentru că, fapt demonstrat şi verificat de fiecare dintre noi, încrederea se câştigă foarte greu
şi cu multă, foarte multă muncă! În schimb, ea se poate pierde foarte uşor, o singură dată!… Şi, din
nefericire, iremediabil!…
Concluzionând, subliniem faptul că este recomandabil să adoptăm principiul conform
căruia în afaceri nu există decât învingători! …
15. Comunicarea reprezintă şi este o şcoală a umilinţei!…
Uitaţi-vă la adevăraţii şi nu mai puţin marii întreprinzători şi/sau la oamenii politici de
prestigiu18! Îi veţi vedea, aproape fără excepţie, foarte carismatici şi adoptând atitudini „dezarmante”:
un limbaj nonverbal specific tipologiei „inferiorizatului” şi un limbaj verbal caracteristic omului plin
de umor, jovial, facil adaptabil, deloc agresiv şi mereu de acord cu tot ceea ce i se spune… Aceşti
oameni sunt capabili să „comute”, oricând, dialogul într-un alt „registru” comunicativ, apelând la
anumite întrebări-tip şi, în mod deosebit, la reformulări, în funcţie de scopul urmărit. Evident, toţi

17
…dacă nu chiar el ne-a testat corectitudinea…
18
fiecare dintre noi îşi aminteşte de figurile unor oameni care se uitau la interlocutor, curioşi şi cu un „aer”
nevinovat… Miraţi foarte, aceştia zâmbeau aproape permanent, cu un profesionalism îndelung exersat… Aveai
chiar convingerea că vezi în faţa ochilor nişte oameni atât simpatici, cât şi „neştiutori”, gata să „înghită” orice!
… Subit, însă, tot aceşti oameni deveneau imperturbabili şi fermi, dar şi calmi, mereu amabili şi dispuşi la
orice (aparent) concesii…

8
aceşti oameni au învăţat un întreg „repertoriu” şi, pentru ei, „transpunerea în scenă” este, de fiecare
dată, asemenea „interpretării” rolului asumat şi/sau încredinţat, o mare plăcere!…
Totul este teatru şi, ca gen, prioritar, comedie!… Toţi cei capabili să comunice eficient nu
sunt nici orgolioşi, nici „ţepoşi” şi nici măcar „aspri”… Ei sunt capabili să îşi „muleze”, eficient,
propriul comportament după cum vor clienţii lor şi, de asemenea, îţi lasă, de fiecare dată, cel puţin
senzaţia că îţi servesc, în exclusivitate, cu abnegaţie şi pasiune, interesele!…
Evident, numai cine este conştient de şi aplică ferm principiul că, pentru a putea comunica
eficient, este necesar şi să „lase” de la el, astfel încât să satisfacă doleanţele clientului, are şanse de
reuşită în comunicare, în afaceri şi, în general, în viaţă…
1.2 Afacerea: noţiune; etape; caracteristici
Fapt binecunoscut şi resimţit, „din plin”, de fiecare dintre noi, odată cu trecerea la un nou
mod de organizare socio-politico-economică, o importanţă din ce în ce mai mare a revenit
programelor referitoare la afaceri. Respectiv, unor programe complexe, prin intermediul cărora se
urmăreşte a pregăti, a organiza şi a conduce resursele umane, a dezvolta activitatea antreprenorială
prin planuri de acţiune structurală şi a mobiliza întreaga echipă în demersul comun către reuşită.
Fapt însă nici pe departe bănuit şi nici măcar cunoscut până nu cu mult timp în urmă,
„nebunia” angrenării în „aventuri” generatoare de bani, de cât mai mulţi bani, a schimbat profund
oamenii, mentalităţile şi comportamentele atitudinale ale acestora. Astfel, oameni cu care te
întâlneai şi te salutai (cel puţin) din politeţe, oameni alături de care munceai şi convieţuiai, s-au
„metamorfozat” profund şi rapid, devenind „ei înşişi”: răi, înrăiţi, plini de ură şi dispreţ, „închişi” în ei
înşişi, lipsiţi de cel mai elementar bun simţ, avari, geloşi, profund egoişti şi, mai ales, capabili să facă
orice, absolut orice pentru bani… Să mintă, să înşele, să abuzeze de oricine şi de orice, să apeleze,
mai mult sau mai puţin (in)conştient, la cele mai „fine” şi „interesante” căi şi mijloace de atingere a
scopurilor propuse, inclusiv la politică19… Să se organizeze în instituţii „de top”, ale căror sedii (şi nu
numai) au uimit, prin impozanţa lor, lumea!… Să manipuleze sute de mii şi milioane de oameni,
erijându-se în „garanţi şi apărători de nădejde ai drepturilor cetăţeanului” şi, mai ales, să vorbească
despre noţiuni din ce în ce mai „abstracte” pentru noi şi profund „ştiinţifice” (şi nu mai puţin
benefice) pentru ei: afaceri, tranziţie şi post-tranziţie, economie de piaţă funcţională, schimbarea
mentalităţii, binele întregii naţiuni, eradicarea corupţiei şi a corupţilor şi alte asemenea „chestii”…
Caragialeneşti. Cu timpul, însă, am început să auzim, să vedem şi să pricepem, din ce în ce mai des,
chiar obsedant de des, aceleaşi noţiuni, dar abil reformulate şi având cu totul alte accepţiuni
semantice: afaceri necinstite, de tip mafiot; tranziţie dificilă şi plină de sacrificii; economie
instabilă şi nefuncţională; mentalităţi învechite, perimate, neocomuniste; şomaj, inflaţie şi
delincvenţă în continuă creştere; etc. Doar vorbitorii (politicienii şi, în mod deosebit, „scumpii şi
foarte dragii de ei, aleşii neamului”) sunt cei care se „schimbă”, în timp ce atât de mult râvnita
alternanţă la putere implică, generează şi explică alternanţa la „os”, totul constituind rezultanta
unui amplu proces nu numai „(r)evoluţionar” ci şi, adeseori, de-a dreptul revoltător: lupta (tot mai
„colorată”, de la nuanţele de bleu, la cele de portocaliu) pentru bani şi putere...
Un cuvânt a rămas, însă, magic şi nu şi-a pierdut accepţiunea: afacerea. Tot mai mulţi
oameni au dobândit spirit întreprinzător şi au „demarat” o afacere în tentativa lor de a supravieţui
unui mediu ambiant nu numai concurenţial, ci şi, din ce în ce, mai ostil. Mai mult şi-a „făcut loc”, şi la
noi, o expresie la modă: om de afaceri. Şi iată cum ajungem, vrând-nevrând, în situaţia în care auzim
vorbindu-se de omul de afaceri X, de grupul oamenilor de afaceri Y & Z, de Asociaţia Oamenilor de
Afaceri din România (oare de ce în alte ţări, cu experienţă în domeniu, nu se creează asemenea
organizaţii?…) şi, mai peste tot, de VIP-uri...

19
...încă nu am văzut pe nimeni intrând în politică neurmărind, în primul rând, avantaje personale...

9
 În acest amplu context conjunctural intern extrem de dinamic, motivant şi foarte complex,
dacă vrei să „cataloghezi” pe cineva, este suficient să îl apelezi „afaceristule!”… Vei avea, astfel,
aproape toate argumentele pentru a-l „termina” (cel puţin figurativ), mai ales dacă te vei baza pe
celebra zicală românească conform căreia: „Totul este bine când se termină cu… tine!...”.
Iată de ce nimeni şi nimic nu ne mai miră, nici chiar faptul că, în accepţiunea unor
dicţionare din România20, afacerea este descrisă şi ca reprezentând o „…tranzacţie financiară,
comercială sau industrială bazată, de obicei, pe speculă sau speculaţii”!… Şi cum totul (sau
aproape totul) ţine de cultură, de educaţie şi de modul de a fi, de ce să ne mai mirăm că „afaceriştii”
sunt, obligatoriu, în concepţia unora dintre mai „marii” noştri, nişte indivizi dubioşi, necinstiţi, hoţi,
corupţi, „puşi pe căpătuială” şi aşa mai departe?!… Sau şi mai „interesant”, auzim vorbindu-se, din
ce în ce mai des, când despre afaceri cinstite şi/sau afaceri corecte, când, dimpotrivă, despre
afaceri murdare, afaceri necurate, afaceri dubioase etc. În acest context, facem următoarea
precizare: afacerile sunt afaceri şi, într-o economie normală, nu pot exista nici afaceri cinstite
şi/sau corecte, nici afaceri murdare, necurate şi/sau dubioase ci, pur şi simplu, numai afaceri!…
În ţări cu mai multă experienţă în domeniul economic (şi nu numai), noţiunea de afacere
are şi alte accepţiuni. Spre exemplu, americanii „văd” afacerea ca pe o „… tranzacţie cu finalitate
financiară”21, britanicii o înţeleg ca fiind „…un lucru ce trebuie făcut, pentru a câştiga bani”22, în
timp ce francezii o definesc ca reprezentând fie „…un tot care constituie obiectul unei ocupaţii şi
priveşte interesul cuiva (întreprinzător): activităţi comerciale, industriale, financiare etc.”23, fie „…
un lucru care are urmări financiare”24, fie un ansamblu de „…operaţiuni constând în studierea,
contractarea şi realizarea, pentru un organism-client, a unui produs specific, care nu există, până
în acel moment, într-o anumită formă sau în contextul dat”25.
Putem concluziona că, în pofida „aprecierilor” mai mult sau mai puţin „ştiinţific” vehiculate
la nivel autohton, afacerea reprezintă orice iniţiativă a unui întreprinzător, concretizată, de
regulă, într-o relaţie contractuală şi având o finalitate economico-financiară precizată,
corespunzătoare unui anumit scop.
Un alt fapt extrem de periculos şi dăunător mentalităţii româneşti despre afaceri, îl reprezintă
concepţia asupra raporturilor dintre părţile implicate într-o afacere.
Astfel, nu puţini sunt cei care urmăresc, încă, să dea “marea lovitură”, fiind fermi,
consecvenţi şi fideli aplicării principiului că „...fraier e cine dă, nu cine cere!”...
Negative şi chiar şi extrem de periculoase ne mai apar atât faptul, cât şi realitatea că
mentalitatea noastră asupra afacerilor este „educată” şi „cultivată” pentru a ne menţine o idee fixă: în
afaceri trebuie să existe, de regulă, un învingător şi un învins!... În acest context, subliniem că suntem
adepţii fermi ai principiului conform căruia în afaceri nu există decât învingători, ambele părţi
trebuind să câştige de pe urma afacerii încheiate, fiind capabile să îşi menţină şi să îşi dezvolte
relaţia partenerială deschisă.
Revenind la conţinutul afacerii relevăm că, în general, specialiştii26 apreciază că etapele unei
afaceri pot fi sintetizate după cum urmează:

20
spre exemplu, în Dicţionarul explicativ al limbii române – Editura Univers Enciclopedic, ediţia a
III-a, 2003, p.17
21
S. Godin, C. Conley – Business Rules of Thumb, Warner Books, 1987, p.3
22
The Concise Oxford Dictionary – Oxford University Press, 1995, p.16
23
Petit Larousse, Librairie Larousse, 2004, p.8
24
Larousse illustré, Librairie Larousse, 2004, p.18
25
H. Fraisse – Manuel de l’ingénieur d’affaires, Editions Dunod, 1990, p.8-9
26
H Fraisse – op.cit., p.11-15

10
 1. prospectarea, respectiv detectarea unei afaceri, a unui client şi a nevoilor/ doleanţelor
acestuia;
2. studiul, respectiv consultarea unor afaceri anterioare şi, în mod deosebit, a clientului, în
vederea pregătirii ofertei capabile să răspundă cât mai complex şi complet doleanţelor şi
exigenţelor acestuia;
3. negocierea, constând în ajustarea doleanţelor şi intereselor ambelor părţi contractante, cu
scopul de a ajunge la o înţelegere unanim acceptată;
4. realizarea, care presupune ca, în urma comenzii formulate de client, furnizorul de produse
şi/sau servicii să angajeze şi să utilizeze toate mijloacele de care dispune pentru a ajunge la
rezultatele prevăzute în contractul încheiat;
5. finalitatea (urmarea), respectiv intervalele de timp aferente recepţiei şi cele ulterioare
acesteia, atunci când se soluţionează eventualele deficienţe şi/sau ambele părţi se
pregătesc pentru realizarea a noi contracte de afaceri.
Schematic, cele cinci etape ale derulării unei afaceri pot fi reprezentate astfel:

P - prospectarea
U (F) P
S - studiul

N - negocierea
R S
R - realizarea
N
U (F) - urm area
(finalitatea)

Fig.nr.1.1: Etapele unei afaceri

În fiecare din aceste cinci etape, principalele responsabilităţi care revin oricărui
întreprinzător profesionist constau în27:
a) în etapa de prospectare:
• analizarea rezultatelor afacerilor precedente;
• căutarea a noi oportunităţi de afaceri şi stabilirea de noi contacte;
• definirea obiectivelor viitoarelor afaceri şi stabilirea planurilor de acţiune aferente,
în funcţie de timp şi costuri
b) în etapa de studiu:
• identificarea structurilor decizionale ale clientului şi a tuturor doleanţelor acestuia;
• „vânzarea” afacerii către propriul anturaj şi consultarea furnizorilor, în vederea
redactării ofertei;
• stabilirea şi controlul cifrelor previzionate ale afacerii, prin conţinutul planului de
afaceri;
• participarea, după caz, la stabilirea programului etapizat de producţie;
• antrenarea de noi parteneri în afacere, în funcţie de specificul activităţii acestora

27
cf. cu H. Fraisse – op.cit., p.23-25

11
 c) în etapa negocierilor:
• transformarea „bunului contact” în „bun contract”, prin colaborarea activă cu
clientul şi „implantarea”, în mentalitatea acestuia, a unei optici de partener şi nu de
adversar;
• determinarea, în strânsă colaborare cu clientul, a eventualelor reduceri de preţuri
şi/sau tarife ale ofertei, inclusiv a implicaţiilor acestora
d) în etapa de realizare:
• analizarea şi negocierea fiecărei potenţiale solicitări de modificări ale unor clauze
contractuale, inclusiv stabilirea implicaţiilor aferente;
• obţinerea acordului clientului pentru lansarea în execuţie a comenzii;
• urmărirea şi controlul operativ al costurilor;
• conducerea activităţii propriei echipe, pentru respectarea obligaţiilor contractuale
e) în etapa de urmărire după realizare:
• elaborarea bilanţului operaţiunilor şi „închiderea” dosarului afacerii;
• pregătirea cadrului propice deschiderii viitoarelor afaceri şi consolidarea relaţiei
parteneriale create.
Având în vedere considerentele prezentate, caracteristicile unei afaceri pot fi sintetizate după
cum urmează:
1. în majoritatea cazurilor, afacerea este un produs nou, care nu există, ca atare, în
momentul contractării şi cumpărării sale de către client. Drept urmare, pentru ambele
părţi implicate în afacere există o serie de riscuri (speculă, dorinţa de a da „marea
lovitură”, înşelăciune etc.), riscuri ce nu vor putea fi eliminate decât prin câştigarea, în
regim de reciprocitate, a credibilităţii;
2. afacerea este un „produs” care se elaborează împreună cu clientul, în funcţie de
nevoile şi doleanţele exprimate de acesta. Din acest motiv, o afacere este foarte rar
reproductibilă mai ales că, în fiecare caz în parte, ea are o anumită amploare (dimensiune).
Şi, deoarece fiecare proiect al clientului are anumite specificităţi, necesitând aprofundări
detaliate, este foarte util ca orice întreprinzător să îşi creeze o bază-standard de date, uşor
de identificat, de urmărit şi de utilizat;
3. vânzarea unei afaceri se face de către o persoană juridică. Drept urmare, în actul
decizional sunt implicate şi intervin mai multe persoane, fiind necesară identificarea
„rolului” fiecărui „actor” al afacerii. De aici şi necesitatea de a convinge fiecare „actor”
asupra obligaţiilor şi/sau a responsabilităţilor ce îi revin, cu atât mai mult, cu cât, să nu
uităm, reuşita este generată, aproape exclusiv, de rezultatele echipei de apartenenţă;
4. afacerea este o „aventură” care se derulează, de regulă, pe termene medii şi lungi. Să nu
uităm că orice client nu se angajează în această „aventură” decât după ce a studiat, în
amănunt, detaliile afacerii. Mai ales că, fapt bine cunoscut, rolul clientului este deosebit
de dificil, acesta trebuind să fie extrem de selectiv şi să aleagă din multitudinea de oferte
prezentate mai ales că, nu arareori, încă prea mulţi ofertanţi încearcă să dea „marea
lovitură”!...
5. uneori, afacerea apare mai scumpă decât produsul-standard existent pe piaţă. Datorită
dinamicii şi ritmului activităţilor implicate de afaceri, este foarte dificil să poţi anticipa
evoluţia preţurilor şi/sau a tarifelor. De aceea, marea „aventură” a afacerii nu poate fi
gestionată decât „pas cu pas”, în funcţie de contextul concret al evoluţiei mediului
ambiant. Menţionăm, aici, asumându-ne toate riscurile implicate, că găsim ilogic şi

12
 neloial28 ca statul să prevadă, pe de o parte, prin sistemul legislativ, faptul că plăţile se
efectuează, pe teritoriul României, numai în lei şi să permită/tolereze, pe de altă parte,
ca preţurile şi/sau tarifele să fie anunţate, adeseori, în euro şi/ sau în dolari americani29…

28
… faţă de noi, ca cetăţeni (contribuabili)…
29
numai când trebuie să plătim noi produsele şi/sau serviciile! Pentru că, atunci când este vorba
despre salarii, dânşii gândesc (evident, tot pentru dânşii) în stil occidental!…

13
 2.1 Prospectarea unei potenţiale afaceri
Iată-ne dornici să deschidem, cât mai rapid, o afacere… Suntem entuziaşti şi dornici de
afirmare, dar… trebuie să acţionăm cu maximă înţelepciune şi prudenţă, pentru că orice „pas
greşit” costă (foarte mult)… Aşadar, să fim foarte atenţi…
Din cele relevate în capitolul 1.2, prima etapă a unei afaceri este prospectarea. În cadrul
acesteia, conform opiniei specialiştilor30, pentru a putea detecta noi nevoi şi, implicit, noi clienţi,
este recomandabil ca un întreprinzător să răspundă la nu mai puţin de100 de întrebări, grupate pe
14 tematici, astfel:
Tema I: Aveţi profilul unui adevărat om de afaceri?
1. V-aţi evaluat, până în prezent, unele trăsături definitorii ale propriului caracter, ca, spre exemplu,
aptitudinea de a conduce, capacitatea de a organiza, perseverenţa, energia fizică etc.?
2. V-au evaluat, prietenii dumneavoastră, aceste trăsături fundamentale de caracter?
3. V-aţi gândit, vreodată, să vă asociaţi cu o persoană ale cărei calităţi să compenseze deficienţele
dumneavoastră?
Tema II: Ce şanse de succes credeţi că aveţi?
4. Aveţi, deja, experienţa vreunei afaceri?
5. Aveţi aptitudini şi/sau vreo pregătire pentru meserii ca cea de mecanic, electrician sau
depanator radio?
6. Aveţi o experienţă managerială dovedită în lucrul împreună cu altcineva?
7. Aţi efectuat o analiză a tendinţelor generale ale activităţii economice (indiferent că aceasta este
atât favorabilă, cât şi nefavorabilă)?
8. Aţi elaborat un studiu privind aspecte economico-sociale specifice zonei în care doriţi să vă
implantaţi afacerea?
9. Aţi efectuat un diagnostic specializat în domeniul în care prospectaţi afacerea?
10....................V-aţi stabilit dimensiunile concrete ale viitoarei afaceri?
11.Dacă da, la ce sumă estimaţi că se cifrează debutul în respectiva afacere?
12......Aţi determinat durata de recuperare a investiţiei dumneavoastră?
13....................Aţi determinat profitul pe care estimaţi că îl veţi obţine?
14.Credeţi că beneficiul obţinut, raportat la capitalul investit, este avantajos, comparativ
cu rata rentabilităţii pe care v-ar putea-o oferi o altă afacere, într-un alt domeniu?
Tema III: De ce capital estimaţi că veţi avea nevoie?
15.......Aţi stabilit bugetul afacerii pentru viitoarele: 6 luni: 1 an; 2 ani?
16.Care va fi profitul pe care îl veţi obţine aferent variantelor de la întrebarea (15)?
17.Aţi evaluat, cu maximă prudenţă, cheltuielile pe care le veţi face, inclusiv nivelul
salariului dumneavoastră?
18.Aţi comparat salariul dumneavoastră cu suma pe care aţi putea-o câştiga dacă aţi
lucra pentru altcineva?
19.............Acceptaţi riscul unui venit nesigur pentru următorii 1–2 ani?
20.Aţi determinat, exact, resursele financiare de care dispuneţi pentru a putea demara
afacerea prospectată?
21.În cazul în care banii de care dispuneţi nu vă sunt suficienţi pentru a putea demara
afacerea, aveţi la cine să vă împrumutaţi şi/sau bunuri pe care să le vindeţi?
30
J.-P. Lehnisch – Création d’Entreprise – Les clés du succès, Les Editions d’Organisation, 3-éme édition,
2002, p.45–50 (100 întrebări ale SBA - o manieră „clasică” de cunoaştere)

14
 22...................................................Aveţi şi alte posibilităţi de împrumut?
23.V-aţi adresat vreunei bănci, cu scopul de a obţine suma de bani necesară demarării
afacerii?
24.. Dacă da, este, aceasta, favorabilă susţinerii afacerii dumneavoastră?
25.Dispuneţi de rezervele financiare necesare pentru a putea face faţă unor eventuale
situaţii neprevăzute?
26.Este superior capitalul de care dispuneţi maximului investiţional pe care l-aţi estimat
ca fiind necesar pentru afacerea dumneavoastră?
Tema IV: Va trebui să vă asociaţi cu cineva?
27.Credeţi că vă lipsesc cunoştinţele tehnice şi economice care v-ar putea determina să
apelaţi la unul sau mai mulţi asociaţi?
28.Aveţi nevoie de asistenţa financiară a unuia sau a mai multor asociaţi?
29.Cunoaşteţi legislaţia referitoare la crearea unei societăţi comerciale (de tip S.A.,
S.R.L. etc.), astfel încât să vă decideţi asupra cărui asemenea tip este oportun să vă decideţi
pentru a iniţia afacerea?
Tema V: Unde vă veţi implanta afacerea?
30.În cazul în care aţi decis să deschideţi un magazin, aţi stabilit suprafaţa acestuia?
31. Ştiţi cam ce gen de construcţie v-ar avantaja?
32.Există exigenţe particulare referitoare la facilităţile pentru staţionare şi la cele de
alimentare cu utiltăţi?
33.În cazul în care doriţi să construiţi o hală de producţie, aţi ţinut cont de dimensiunile
utilajelor şi ale instalaţiilor de stocare?
34.În cazul în care nu dispuneţi de o suprafaţă care să satisfacă, minimum, toate
exigenţele anterior chestionate, aţi putea apela, în totală cunoştinţă de cauză, la un alt
amplasament?
35.Aţi făcut, deja, un bilanţ al avantajelor (ca, spre exemplu, al celor aferente
asigurării cu resurse materiale din zonă, facilităţilor fiscale etc.) şi al dezavantajelor (limitarea
asigurării cu forţă de muncă, utilităţi, mijloace de transport etc.)?

Tema VI: Aveţi interesul să cumpăraţi o societate comercială (afacere) existentă?

36.Aţi studiat avantajele şi dezavantajele cumpărării unei societăţi comerciale?
37.Aţi elaborat un studiu comparativ al costurilor echipamentelor (inclusiv al celor cu
aprovizionarea) necesare noii dumneavoastră afaceri şi al celor aferente cumpărării unei noi
societăţi comerciale?
38............Ştiţi de ce doreşte, actualul proprietar, să vândă afacerea sa?
39.Aţi verificat, prin intermediul unei expertize efectuată de o persoană autorizată,
veridicitatea cuantumului pretenţiilor financiare emise de actualul proprietar?
40.În cazul în care apelaţi la un sprijin financiar, aţi cerut, deja, acceptul creditorilor
dumneavoastră?
41.Dacă da, care este părerea lor despre afacerea pe care doriţi să o cumpăraţi?
42.Din stocul existent de produse, ce pondere deţin cele greu vandabile? Din datele pe
care le deţineţi, există şi produse perimate şi/sau nevandabile?
43.. .În ce stare se află utilajele? Nu cumva sunt uzate şi supraevaluate?
44.Sunteţi convins că preţul pe care îl veţi plăti va fi compensat de viitorul profit obţinut?
45.Ştiţi, din surse sigure, care este valoarea de bursă a societăţii comerciale pe care
doriţi să o cumpăraţi?

15
 46.V-aţi pus, deja, de acord cu actualii creditori ai societăţii comerciale?
47.A studiat, deja, juristul dumneavoastră, dacă titlurile şi bunurile pe care doriţi să le
cumpăraţi nu sunt ipotecate?
48.Aţi verificat dacă societatea comercială este „la zi” cu plata tuturor taxelor şi a
impozitelor?
49.În cazul în care vânzările societăţii comerciale pe care doriţi să o cumpăraţi au
crescut, nu este, cumva, aceasta, datorată unor factori temporari?
Tema VII: Sunteţi calificat pentru a conduce cumpărările şi vânzările?
50...........................Aţi estimat, deja, toate categoriile de stoc necesare?
51.Aţi stabilit, deja, cantităţile în care vă vor fi cumpărate produsele şi/sau serviciile?
52......Aţi estimat frecvenţa livrărilor către beneficiarii dumneavoastră?
53.Aţi analizat, deja, situaţia vânzărilor, pentru a putea stabili principalele articole
produse şi/sau servicii pe care să le promovaţi?
54...................Aţi definit caracteristicile procesului de aprovizionare?
55.Aţi determinat structura stocurilor înainte de a decide ce să achiziţionaţi?
56.Credeţi că va fi preferabil să achiziţionaţi des produse în cantităţi mici, sau preferaţi
să achiziţionaţi mai rar produsele de care aveţi nevoie, dar în cantităţi mai mari?
57.În cazul în care veţi avea de soluţionat comenzi în cantităţi mari, aţi efectuat, deja,
un studiu asupra imobilizărilor de spaţii de depozitare şi de capital?
58. Aţi hotărât ce mărfuri veţi achiziţiona direct de la producători?
59.Dacă vă veţi limita la cât mai puţini furnizori, veţi putea obţine cele mai avantajoase
condiţii de aprovizionare?
60............V-aţi stabilit, deja, un anumit model de gestiune a stocurilor?
Tema VIII: Pe ce baze veţi stabili preţurile de vânzări şi/sau tarifele?
61. Aţi stabilit, deja, preţurile şi/sau tarifele, astfel încât să obţineţi profit?
62. Sunt aceste preţuri şi/sau tarife competitive cu cele ale concurenţilor?
Tema IX: Ce metode de vânzări utilizaţi?
63.Aţi analizat metodele de promovare a produselor apelate de concurenţi?
64.Aţi schiţat, în linii mari, politica de promovare a vânzărilor produselor şi/sau
serviciilor oferite clienţilor?
65.Aţi stabilit motivaţiile pentru care clienţii vor prefera produsele şi/sau serviciile
oferite de dumneavoastră (calitate, preţ, prezentare etc.)?
66......Contaţi pe exportul produselor si/sau serviciilor dumneavoastră?
67..................................................................Veţi face reclamă în ziare?
68.......................................Veţi face reclamă şi prin intermediul poştei?
69.........................................Utilizaţi afişe şi/sau prospecte publicitare?
70...........................Apelaţi la publicitatea prin televiziune şi/sau radio?
Tema X: Cum vă veţi conduce resursele umane din subordine?
71.Vă puteţi recruta salariaţii de care aveţi nevoie din localitate şi/sau din împrejurimi?
72................................................. Ştiţi ce competenţe vă sunt necesare?
73.....Aţi studiat, în amănunt, legislaţia aferentă domeniului salarizării?
74..................Aţi stabilit, deja, grila de salarizare pe care o veţi utiliza?
75.Aţi întrevăzut, deja, posibilitatea angajării unor salariaţi care lucrează actualmente,
pentru concurenţă?

16
 76.În cazul în care răspunsul dumneavoastră la întrebarea precedentă este afirmativ,
aţi comparat avantajele şi dezavantajele unui asemenea mod de recrutare?
77.....Aţi stabilit politica de formare a resurselor umane din subordine?
Tema XI: Care va fi organizarea dumneavoastră administrativă?
78.Aţi organizat, deja, propriul dumneavoastră sistem financiar-contabil?
79.....................................Aţi stabilit un sistem de control al producţiei?
80.Cunoaşteţi, deja, în vederea implementării şi respectării, standardele corespunzătoare
produselor şi/sau serviciilor pe care le veţi oferi clienţilor dumneavoastră?
81..............................Aveţi, în acest sens, un sistem de documentare?
82.Aţi elaborat un sistem de planificare şi urmărire a costurilor de producţie?
83...........Vă sunt necesare formulare speciale de evidenţă a costurilor?
84.Aţi organizat, deja, sistemul de arhivare a documentelor pe care le veţi întocmi?
Tema XII: Cunoaşteţi reglementările legale în vigoare?
85.Aţi obţinut, deja, toate autorizaţiile necesare demarării activităţii noii dumneavoastră
afaceri?
86.....................V-aţi pus la punct toate măsurile de protecţie a muncii?
87.Există reglementări speciale pe care trebuie să le respectaţi în activitatea curentă a
afacerii dumneavoastră?
88..........................................Aveţi un jurist angajat cu carte de muncă?
Tema XIII: Cu ce alte tipuri de probleme vă veţi putea întâlni?
89.Cunoaşteţi, în totalitate, reglementările fiscale şi sociale pe care va trebui să le
respectaţi?
90........................................Sunteţi asigurat la o societate de profil?
91.Aţi stabilit pe ce criterii vă veţi constitui propria echipă managerială?
92.Familia dumneavoastră priveşte cu toată seriozitatea proiectul afacerii pe care îl
aveţi?
93.....Dispuneţi de întregul capital necesar deschiderii afacerii iniţiate?
94............................................................................Veţi vinde pe credit?
95.Aţi stabilit o anumită politică pentru mărfurile care, eventual, vă vor fi returnate?
96......................Aţi avut în vedere o multitudine de politici de gestiune?
97.Aţi elaborat un plan al managementului carierei resurselor umane din noua
dumneavoastră afacere?
98.........................................V-aţi elaborat propriul plan de muncă?
Tema XIV: În ce mod vă veţi adapta mediului ambiant?
99.Ce aţi întreprins, până în prezent, pentru a fi la curent cu toate noutăţile din domeniul de
activitate al noii dumneavoastră afaceri?
100. V-aţi constituit propriul grup de consilieri, pe domenii de activitate?
După ce aţi formulat răspunsurile la aceste 100 de întrebări, prospectarea afacerii implică
parcurgerea următoarelor etape:
Etapa 1: A înţelege foarte bine ce suntem capabili să facem
Orice analiză a rezultatelor se bazează pe o serie de criterii, cum sunt:
- natura activităţii clientului;

17
 - specificitatea tehnologică a prestaţiilor oferite de întreprinzător;
- natura problemei cu care se confruntă clientul;
- modalităţile concrete în care se poate interveni în sprijinul clientului;
- natura sursei iniţiale de informaţii;
- tipologia clientului;
- gradul de noutate a problemei abordate;
- gradul de noutate a pieţei;
- valoarea estimativă a afacerii;
- nivelul preţurilor şi/sau tarifelor, comparativ cu cele practicate de concurenţă;
- şansele estimative de reuşită;
- posibilităţile de absorbţie ale potenţialei pieţe de desfacere
Etapa a 2-a: Recenzarea problemelor clientului
Analiza întreprinsă în cadrul primei etape va permite identificarea punctelor forte, dar şi a
grupelor de probleme cu care se confruntă clientul. Drept consecinţă, în cea de-a doua etapă a
prospectării va fi necesar să răspundem la întrebarea: cu ce putem fi de folos clientului?
În acest sens, identificarea oportunităţilor de acţiune va fi posibilă luând în considerare
răspunsurile următoarele întrebări:
- care sunt meseriile cel mai des întâlnite în organizaţia-client?
- ce aplicaţii tehnice şi tehnologice putem realiza pentru client?
- care este evoluţia proceselor tehnologice ale clientului?
- ce preocupări şi, mai ales, ce frământări are clientul?
- cum putem fi de folos clientului pentru a-i îndepărta temerile cauzate de problemele cu
care se confruntă?
Etapa a 3-a: Compararea cu concurenţa
Un proverb francez afirmă că „A te plânge de concurenţă este ca şi cum un elev s-ar
plânge de profesorul lui”. Pentru că, şi într-un caz şi în celălalt, cel care se „plânge” nu realizează
faptul esenţial că progresul său îl datorează concurenţei sau, respectiv, profesorului.
Aşadar, compararea cu concurenţa este benefică pentru orice întreprinzător şi se poate
realiza, spre exemplu, pe baza unui chestionar de forma:
CONCURENŢII
PROBLEMA
X Y Z
- Domeniul de competenţă al întreprinzătorului
- Localizare: sediu; agenţii etc.
- Rata de creştere a cifrei de afaceri în ultimii 3 – 5
ani
- Numele întreprinzătorilor cu care colaborează
- Originalitatea tehnicii şi tehnologiilor utilizate
- Părerea celor mai buni clienţi ai concurenţei despre
aceasta
- Părerea principalilor furnizori asupra solvabilităţii
- Alte date relevante pentru activitatea întreprinsă

18
 Şi tot în legătură cu concurenţa, iată patru principii recomandabil a fi respectate:
1. Concurenţii trebuie cunoscuţi şi contactaţi!
2. Cât mai puţine vorbe, cât mai multe fapte!
3. Concurenţii trebuie consideraţi ca o sursă de progres, inspirându-ne din acţiunile
lor!
4. Concurenţii nu trebuie, niciodată, „vorbiţi de rău”!… Acest lucru este, în
exclusivitate, de „competenţa” clientelei!…
Etapa a 4-a: Formularea ideilor de dezvoltare
Odată elementele anterioare recenzate, travaliul creativ se amplifică.
Pentru a putea evita „dispersarea” datelor disponibile, metoda recomandabil a fi folosită
este cea a analizei funcţionale a dezvoltării31.
Această metodă porneşte de la constatarea că dezvoltarea se poate face mult mai facil prin
apropierea analogică a faptelor, decât prin intermediul logicii şi are ca scop reunirea elementelor
care participă la reuşita afacerilor şi relevarea oportunităţilor cele mai eficiente.
Datele necesare acestei analize pot fi concentrate într-un tabel de forma celui de mai jos:

RESURSE
Din ce elemente rezultă
reuşitele noastre?
Principale domenii de reuşită:
• Rentabilitatea
• Rata de creştere
• Persoanele care au
asigurat reuşita
• Metodele utilizate
(tehnice, comerciale, de
management)
• Mijloacele materiale
utilizate
Compararea cu principalii
concurenţi
Priorităţi de acţiune
OPORTUNITĂŢI
La ce servim?
Cui vindem
Ce servicii aducem clientelei?
actualmente şi prin
Care sunt aşteptările diferitelor
ce mijloace?
pieţe de desfacere?
Repartizarea În cadrul căror procese vom
afacerilor pe interveni la client?
segmente de piaţă; Pieţe în dezvoltare:cunoaşterea
conjuncturii şi a tendinţelor
Principalele surse de Noile funcţiuni descoperite: care
informaţii utilizate; sunt nevoile necesar a fi
satisfăcute?
Domenii de Problemele cu care se confruntă
penetrare a clientela? Cum le putem soluţiona
concurenţei eficient?

Etapa a 5-a: Determinarea obiectivelor

Apropierii funcţionale a faptelor îi urmează determinarea scopurilor şi/sau obiectivelor.
Alegerea va depinde de strategia fiecărei organizaţii, decizia aparţinând conducerii acesteia. Iar
întreprinzătorul poate juca un rol primordial în facilitarea procesului decizional. În acest sens,
este recomandabilă elaborarea „matricei de diversificare”, care constă în a „clasa” cele mai
recente afaceri considerând eficienţa lor prin prisma cuplului „tehnologie x piaţă”, astfel:

Tehnologii Cunoscute şi
Modificate Noi
Pieţe încercate

31
R. Duroure – Revue de CEGOS – Analyse fonctionnelle du dévelopement, 1999, nr.6, p.14

19
 Cunoscute 1 2 3

Derivate 4 5 6

Noi 7 8 9

Pornind de la datele înscrise în matrice, se pot determina direcţiile prioritare de

prospectare a noilor afaceri, având în vedere faptul că:
- în caseta 1 se află date reprezentând continuarea trecutului;
- casetele 2 şi 4 conţin date referitoare la dezvoltarea organizaţiei în condiţii normale;
- casetele 3, 5 şi 7 sunt cele care conţin date privind dezvoltarea în condiţii de risc şi
incertitudine;
- casetele 6, 8 şi 9 reprezintă „zone periculoase”, preferabil a fi evitate pentru afaceri de
mică importanţă, existând posibilitatea de a claca.
Dezvoltarea pe „orizontală” solicită specialişti cu o pregătire foarte bună în domeniul
tehnic, iar cea pe „verticală” necesită acţiunea unor excelenţi economişti (îndeosebi comercianţi).
Un examen detaliat al afacerilor (câştigate sau pierdute) „clasate” pe baza matricei
prezentate ne va permite:
- explicarea reuşitelor şi/sau a eşecurilor înregistrate în afaceri;
- determinarea domeniilor în care există şanse sporite de a reuşi;
- propunerea priorităţilor de acţiune.
Etapa a 6-a: Elaborarea planurilor de acţiune
În vederea elaborării planurilor de acţiune, identificarea noilor afaceri implică:
a) acţiuni directe, ca: vizitele, scrisori adresate potenţialilor clienţi etc.
b) acţiuni indirecte, precum: standuri organizate cu ocazia unor târguri şi expoziţii
internaţionale; expuneri şi conferinţe; inaugurări ale unor saloane de specialitate;
articole şi publicitate etc.
Este recomandabil ca toate aceste acţiuni să fie realizate într-o manieră cât mai oficială,
pentru a determina persoanele implicate să aibă sentimentul unei angajări depline în eforturile
solicitate de depistarea noilor afaceri.
La baza elaborării unui plan de acţiune poate sta modelul fişei de prospectare a
clientului, fişă având următoarea configuraţie:
Numele organizaţiei:
Adresa organizaţiei:
Natura activităţii organizaţiei:
Cifra de afaceri anuală:
Data şi sursa primului contact realizat cu respectiva organizaţie:
Potenţialul investiţional pentru fiecare domeniu de activitate:
Denumirea furnizorilor potenţiali:
Numele principalilor întreprinzători cu care organizaţia are contacte, inclusiv numele
propriilor consilieri manageriali:
Structura organizatorică a potenţialei organizaţii-client:

20
 Comentarii privind:
- nevoile şi solicitările esenţiale ale potenţialilor clienţi
- normele şi reglementările în vigoare (măsura în care acestea favorizează sau nu
demararea şi derularea de noi afaceri)
- condiţii specifice impuse de potenţialul nou client pentru contractarea afacerii
Acţiuni de prospectare întreprinse până în prezent şi rezultatele acestora:
Etc.

2.2 Starea de spirit marketing şi marketingul afacerilor

Demararea şi derularea oricărei afaceri sunt de neconceput fără inventarierea şi analizarea,
cât mai amănunţită, a ceea ce literatura de specialitate32 numeşte „cuplul tehnologie x piaţă”.
Aceasta cu atât mai mult, cu cât fiecare afacere rezultă, finalmente, din întâlnirea unei nevoi de
utilizare cu ştiinţa de a face (de a satisface toate doleanţele exprimate de clienţi). Deci, practic,
afacerea este rezultanta directă a confruntării dintre ofertă şi cerere33.
În acest sens, este vorba, evident, de marketing, respectiv de termenul cel mai adecvat
pentru a desemna două acţiuni importante:
a) a înţelege piaţa pe care te plasezi;
b) a acţiona în cadrul acesteia pentru a obţine cele mai bune comenzi posibile.
Subliniem faptul că, în sensul său cel mai general, marketingul nu înseamnă nici studiul
pieţei, nici publicitate şi nici vânzare forţată! În acest context, a confunda marketingul cu
mijloacele necesare atingerii scopului său explică, printre altele, de ce, pe piaţa românească, totul
este posibil: publicitate adeseori trenantă, penibilă şi lipsită de cel mai elementar bun simţ
comercial; preţuri şi/sau tarife de două, de trei sau chiar de mai multe ori mai mari ca în Occident;
lipsă de respect faţă de client; etc.
Relevăm, în acest context, faptul că mulţi vânzători din România nu fac, decât (cel mult)
teoretic, deosebire între un client şi un consumator. Lipsa unor cunoştinţe de specialitate, dovedită
de unii dintre factorii implicaţi în marketing, explică (dar nu şi scuză!…) de ce suntem „asaltaţi” de
o sumedenie de „reclame” şi/sau de clipuri publicitare îndelung „concepute”, „studiate” şi
„elaborate”.
Pentru a defini marketingul, este suficient să încercăm a răspunde unei simple întrebări:
cum se explică faptul că, în general, străinii au reuşit, mai bine, în afaceri, în România? Mulţi sunt
tentaţi să creadă şi, nu arareori, chiar o afirmă cu convingere, că este vorba de bani, de „şpagă”, de
„caşcaval”, de „cozonac”, de „inginerii financiare”, de furt şi de altele asemenea!… Poate este şi
aşa, dar nu putem să nu recunoaştem că şi aceasta este o dovadă în plus a mult mai rapidei, facilei şi
dinamicei adaptări la mediul ambiant „concurenţial” românesc!…
Aşadar, marketingul este o stare de spirit, constând în ansamblul acţiunilor care permit
întreprinderii să cunoască şi să prevadă evoluţia mediului său ambiant, în vederea adaptării la
acesta şi a obţinerii de profit. În acest context, subliniem faptul că marketingul constituie una dintre
cele mai eficiente modalităţi de apropiere a întreprinderii de client, pentru a armoniza interesele sale
cu cele ale pieţei, respectiv ale ofertei cu cererea.
Pentru un profesionist al afacerilor, starea de spirit marketing presupune:

32
M. Chozas, C. Jullien, P. Gabillet – Force de vente – Communication et négociation, Editions
Foucher, 1999, p.126; H. Fraisse – op. cit., p.37
33
şi nu invers, aşa cum am fost noi învăţaţi!... Ştiinţa şi arta în marketing constă în a genera, educa şi
stăpâni cererea, respectiv în capacitatea de a influenţa decizia cumpărătorului!…

21
 • căutarea, permanent, a faptelor comerciale, evitând a se mulţumi cu opinii şi/sau ipoteze
neverificate;
• descoperirea celor mai eficiente mijloace de a se diferenţia de concurenţă;
• elaborarea unei oferte complexe, capabilă să răspundă tuturor aşteptărilor şi doleanţelor
clientului;
• comunicarea atentă, detaliată, completă şi complexă a ofertei, astfel încât clientul să
perceapă toate avantajele pe care le va obţine în urma acceptării acesteia.
Revenind la „cuplul tehnologie x piaţă”, relevăm importanţa pe care trebuie să o acorde
întreprinzătorul evaluării corecte a capacităţilor şi disponibilităţilor propriei organizaţii. Aceasta cu
atât mai mult, cu cât, aşa după cum experienţa o demonstrează, multe eşecuri în afaceri se datorează
şi ignorării unei realităţi incontestabile: ceea ce gândeşte o întreprindere despre propriile calităţi şi,
implicit, despre propriile produse şi/sau servicii, diferă, adeseori, de ceea ce gândesc clienţii
acesteia despre ea!...
Ţinând cont de cele expuse, este evidentă necesitatea obiectivă ca, permanent,
întreprinzătorul să fie aproape de client, pentru a-i cunoaşte, complet şi corect, toate doleanţele şi
aspiraţiile aferente acţiunilor întreprinse în comun. Astfel, ceea ce trebuie, prioritar, descoperit, este
răspunsul la întrebarea „În ce domenii şi cu ce suntem mai buni decât concurenţa?”.
Nu puţine sunt situaţiile în care, deşi corespund din punct de vedere al dotării tehnice şi
tehnologice, unele întreprinderi nu reuşesc să îşi vândă produsele/serviciile. Mai mult, această
situaţie anormală se menţine chiar şi în condiţiile în care respectivele întreprinderi dau dovadă de
maximă seriozitate, competenţă şi aptitudini pentru a executa produse şi/sau servicii de calitate, de
preocupare pentru studierea şi analizarea detaliată a ofertelor etc. În acest caz, se apreciază că
elementul fundamental generator de eşec îl constituie insuficienta studiere a „cuplului tehnologie x
piaţă”, a solicitărilor clientelei, precum şi insuficienta coparticipare, alături de aceasta, la crearea
produselor şi/sau a serviciilor capabile să îi satisfacă exigenţele. De aici rezultă, în mod inevitabil,
anomalia ca o ofertă ireproşabilă din punct de vedere tehnic să se situeze „pe lângă” sau chiar sub
aşteptările reale ale clienţilor. Şi, în continuare, „lanţul” implicaţiilor nefavorabile se măreşte: multe
afaceri potenţiale sunt abandonate, în locul eliminării, apriori, a celor care „nu au nici o şansă”; se
renunţă la comunicarea directă cu clientul, în „favoarea” elaborării unei oferte foarte complicate şi
costisitoare; se „pasează”, adeseori, nereuşita fie pe seama „contextului conjunctural economic total
nefavorabil şi a crizei manifestată pe plan european şi mondial”, fie pe cea a unor clienţi „răi,
îndărătnici şi foarte exigenţi”, a numeroase pieţe „decăzute, degradante şi corupte”, a concurenţilor
din ce în ce mai „necinstiţi şi cu relaţii” şi altele asemenea; etc.
În vederea eliminării aspectelor menţionate, se poate acţiona, spre exemplu, etapizat, în
maniera următoare:
• se determină priorităţile, eliminându-se cererile de ofertă dezavantajoase, în funcţie de
„starea” pieţei şi de conjunctură;
• se evită, chiar până la excludere, „coborârea” la nivelul unor oferte puţin rentabile, al
căror mobil îl poate constitui doar dorinţa de a „supravieţui”;
• se concentrează toate eforturile pentru executarea ireproşabilă a ofertelor selecţionate,
atât din punct de vedere tehnic şi tehnologic, cât şi, mai ales, din punct de vedere
economic.
Concluzionând, relevăm că aplicarea unui marketing riguros al afacerilor implică şi
respectarea următoarelor reguli:

22
1. A refuza o afacere nu este o ruşine! Fapt nu numai curios, dar şi ilogic şi, mai ales,
total ineficient, foarte multe persoane nu ştiu şi/sau nu au, încă, puterea şi/sau
capacitatea de a refuza o afacere, chiar dacă aceasta nu le interesează! Mai mult,
asemenea persoane uită un fapt esenţial: nimic din ceea ce cumpărăm nu este, mai
devreme sau mai târziu, decât pe banii noştri! Iată de ce ne permitem să vă sugerăm să
aveţi, întotdeauna, curajul de a spune, fără nici un fel de reţineri şi deschis, tot ceea ce
gândiţi despre potenţiala dumneavoastră viitoare afacere. Iar în cazul în care o afacere
nu vă (mai) interesează, să ştiţi să formulaţi un refuz;
2. Selectarea afacerilor nu este deloc dificilă, mai ales atunci când se face o analiză
detaliată a reuşitelor şi/sau a eşecurilor înregistrate. În acest sens, este obligatoriu să
analizăm motivele pentru care o afacere a „mers” sau nu, atât pentru a putea
diagnostica concludent situaţia existentă, cât şi, mai ales, pentru ne a putea planifica
acţiunile viitoare;
3. Nu este suficient să triezi, trebuie să ştii şi să alegi! Iată încă un domeniu în care
deţinem un record deloc de invidiat, în sensul că prea mulţi dintre „specialişti” se
„reped” să trieze lucruri şi/sau fapte în funcţie de criterii mai mult sau mai puţin
subiective;
4. Când ai ales o afacere, simpla implementare a unor măsuri cu caracter tehnic nu
este suficientă!... Reuşita depinde, în majoritatea situaţiilor, de totalitatea măsurilor
psihologice şi economice adoptate!…După cum vom vedea, este foarte important să
avem o perfectă pregătire psihologică cu atât mai mult, cu cât orice afacere presupune,
înainte de toate, punerea în „scenă” a unei „piese” extrem de minuţios pregătită şi
exersată, în care rolurile tuturor actorilor trebuie învăţate şi cunoscute perfect, în cele
mai mici detalii…;
5. Marketingul afacerilor înseamnă şi presupune apropierea de client şi, implicit,
atitudinea faţă de acesta şi de doleanţele sale. În acest context, ne permitem să adresăm
următoarea întrebare: ce poate fi mai păgubitor decât ceea ce, adeseori, auzim referitor la
lipsa de respect faţă de client, faţă de doleanţele acestuia?! Mai ales, în situaţii în care,
odată văzut cu „sacii în căruţă”, omul de „afaceri” te tratează „de sus” şi îţi lasă
convingerea că, prin livrarea (când şi cum vrea) a produselor şi/sau a serviciilor
contractate, îţi face o mare… favoare!…

23
 10.1 Arta de a reuşi şi potenţialul psihologic al învingătorului
A reuşi - acesta este visul oricărui competitor… Iar a reuşi în viaţă înseamnă şi/sau este
echivalent cu a învinge…
Aceleaşi concepte ale psihologiei reuşitei se aplică atât performerilor din mediul sportiv, cât
şi celor din organizaţii. În esenţă, toţi învingătorii împărtăşesc pasiunea de a reuşi şi se înscriu în
acelaşi proces de progres, aderând la aceeaşi logică a reuşitei, bazându-se pe aceeaşi dinamică,
urmărind propria excelenţă şi fiind animaţi de aceeaşi aspiraţie: optimizarea propriilor performanţe.
A ne investi într-un proces de reuşită necesită stabilirea şi respectarea a două condiţii
fundamentale:
• a câştiga sau a dispune de un mod mental de funcţionare caracterizat prin performanţă
şi competitivitate, ceea ce implică o foarte atentă analiză şi o riguroasă autoevaluare a
potenţialului psihologic de care dispunem, fiecare dintre noi;
• a ne justifica performanţele iniţiale, prealabile demersului nostru către şi pentru
reuşită.
Cadrul conceptual şi mediul ambiant al reuşitei34
Cadrul conceptual al reuşitei poate fi sintetizat prin intermediul unui model care se
bazează pe următoarele patru concepte fundamentale:
• potenţialul: a fi performant şi competitiv;
• procesul: reuşita;
• rezultatul: performanţa;
• contextul: mediul ambiant al reuşitei.
A fi performant şi competitiv necesită a dispune de un potenţial psihologic şi mental
caracteristic (ilustrat, spre exemplu, prin capacitatea fiecăruia dintre noi de a ne autodepăşi, prin
încrederea în noi înşine, prin combativitate şi ambiţie). Acest potenţial declanşează un proces
exprimat prin căutarea constantă a ameliorării propriilor performanţe.
Reuşita este un proces dinamic, orientat spre un anumit scop. Acest proces impune şi
necesită, în egală măsură, integrarea şi corelarea tuturor parametrilor spaţiali şi temporali,
deoarece el vizează, prioritar, termene îndepărtate. Pentru a atinge scopul propus, învingătorul
trebuie să îşi fixeze, cu rigurozitate, obiective intermediare, care vizează orizonturi temporale
scurte şi medii. Şi, mai presus de orice, reuşita necesită transpunerea faptică a unor mijloace
specifice, ceea ce este echivalent cu aplicarea aşa-numitelor „strategii ale excelenţei”.
Performanţa este un rezultat obiectiv, urmărit permanent şi a cărui prezenţă stimulează,
fără încetare, procesul reuşitei. În cadrul unei organizaţii, performanţa presupune câştigarea
anumitor pieţe, în urma luptei cu concurenţa, ameliorarea propriilor „poziţii” câştigate, creşterea
cifrei de afaceri şi, implicit, a profitului etc.
În ceea ce priveşte contextul, respectiv mediul ambiant al reuşitei, prin prisma unei
concepţii sistemice, învingătorul este cel care trebuie să ştie cum să profite, la maximum, de pe
urma influenţei benefice a structurilor în care îşi desfăşoară activitatea.
Elementele constitutive ale sistemului reuşitei constau în:

34
cf. G. Missoum, J.L. Minard – L’Art de réussir, Editions d’Organisation, 1991, p.15-38

24
 • potenţialul psihologic al învingătorului şi diferitele sale componente: cognitive,
afective, emoţionale, relaţionale şi comportamentale;
• strategiile mentale ale reuşitei, respectiv acele strategii care îi permit învingătorului
atingerea scopului şi/sau a obiectivelor propuse: strategia vizualizării; strategia
obiectivelor; strategia gestionării eficace (stăpânirii) a situaţiilor; strategia schimbărilor
rapide şi eficiente; strategia influenţării; strategia relaţională; strategia META;
• mediul ambiant al reuşitei şi influenţa diferiţilor agenţi de „întărire” a propriei
excelenţe în cadrul structurilor organizaţionale existente.
În scopul ameliorării randamentului unui anumit sistem al reuşitei, pot fi realizate trei
acţiuni perfect complementare, şi anume:
1. evaluarea potenţialului. Aceasta permite ameliorarea eficacităţii recrutării şi selecţiei
personalului în funcţie de criterii precise şi alese cu maximum de atenţie. Feedback-ul
evaluării permite dezvoltarea capacităţilor şi a disponibilităţilor individuale ale
personalului, precum şi transpunerea în practică a strategiei schimbărilor - necesară
creşterii constante a tuturor performanţelor şi tendinţei de optimizare continuă a
propriului potenţial al învingătorului;
2. învăţarea şi însuşirea strategiilor mentale ale reuşitei. Învingătorul aplică în practică
strategii mentale caracteristice, a căror utilizare este indispensabilă pentru reuşită. Şi, în
funcţie de obiectivele urmărite, el poate apela la acele strategii care îi permit ameliorarea
propriilor performanţe. Ceea ce îi implică şi impune, în egală măsură, un proces de
învăţare şi acumulare continuu şi intensiv;
3. modificarea mediului ambiant. Aceasta este atât posibilă, cât şi realizabilă prin
acţiuni specifice, cum sunt: transpunerea, în practică, a condiţiilor propice facilitării şi
perfecţionării aplicării strategiilor mentale ale reuşitei; stimularea apariţiei de noi
învingători (câştigători); creşterea potenţialului de a învinge al noilor câştigători.
În contextul şi accepţiunea adoptate pentru modelul învingătorului, concepţia abordării
mediului ambiental al reuşitei este prioritar şi fundamental sistemică. Astfel, învingătorul,
performanţele sale şi mediul ambiant al reuşitei se intercondiţionează reciproc.
Experienţa demonstrează faptul că mediul ambiant al acţiunilor învingătorului intervine la
un dublu nivel, respectiv la cel al:
• structurii profesionale, în care învingătorul este operaţional şi performant
(întreprindere, firmă, companie etc.);
• unui spaţiu social din ce în ce mai vast, în care structura comportamentală a
învingătorului este complet integrată şi adaptabilă, în funcţie de scopurile şi/ sau
obiectivele vizate.
În sistemul reuşitei, conform concepţiei abordate şi prezentate, mediul ambiant deţine un rol
MEDIUL AMBIANT
secundar, comparativ cu cel al învingătorului, care deţine „poziţia-cheie”. Dar, în acelaşi context,
învingătorul, structura sa comportamentală şi mediul ambiant al acţiunilor sale interacţionează activ
şi dinamic (fig.nr.10.1): STRUCTURA
COMPORTAMENTALĂ

ÎNVINGĂTORUL

25

MEDIUL AMBIANT
 Fig.nr.10.1: Sistemul reuşitei

Rolul central al învingătorului în cadrul sistemului reuşitei este generat şi explicat prin
următoarele considerente:
• este necesar a da (încredinţa) propriilor colaboratori posibilitatea de a se întrevedea
(anticipa) ca învingători;
• prepoziţionarea învingătorului în centrul sistemului reuşitei este confirmată şi verificată
de faptul că, la originea oricărei întreprinderi performante se află un om, un învingător,
cu viziunea sa asupra viitorului şi a reuşitei, cu entuziasmul, capacităţile, posibilităţile
şi disponibilităţile sale, favorabil şi dinamic îndreptate spre succes;
• învingătorul este cel care imprimă adoptarea şi dezvoltarea tuturor strategiilor mentale ale
reuşitei, solicitând propriilor săi colaboratori (şi, implicit, mediului său ambiental) un
anumit sens al acţiunilor, vizând performanţa, prin intermediul realizărilor echipei;
• nu în puţine cazuri, aflaţi într-un mediu ambiant non- şi/sau chiar contra-performant,
învingătorii au reuşit transformarea acestuia şi progresarea spre reuşită (adeseori,
totală).
Structura comportamentală (manifestată ca structură socială) influenţează, la rândul său,
atât performanţele învingătorului, cât şi ansamblul mediului ambiant în care acesta îşi desfăşoară
activitatea. Fapt demonstart, învingătorul este cel care crează şi generează dinamica structurii
sociale şi nu invers. În concepţia noastră, structura socială, pe lângă interacţiunile sale cu
învingătorul şi cu mediul ambiant, joacă rolul unui liant excelent pentru cele trei componente ale
sistemului reuşitei, oferind cadrul propice al adaptărilor rapide şi eficace, capabile să permită
continuarea, cu succes, a demersului către eficienţă maximă.
Mediul ambiant, adeseori dovedit a se manifesta ca instabil, ostil şi haotic, se află sub
influenţa continuă a acţiunilor învingătorului şi, prin intermediul acestuia, a structurii sociale. Rolul
mediului ambiant nu este, însă, numai pasiv, ca cel al unui „receptor” ascultător, ci şi activ şi
mobilizator pentru performanţele înregistrate de celelalte două componente ale sistemului reuşitei.
Prin schimbările acceptate sau nu, în funcţie de calitatea şi cantitatea demersurilor întreprinse de
învingător şi de structura socială, mediul ambiant se autotransformă şi, concomitent sau în consecinţă,
modelează „agenţii stimulatori”, constituenţi ai sistemului reuşitei.
Nu mai puţin adevărat şi real este faptul că, în actualele condiţii ale mediului ambiant
socioeconomic şi politic (referindu-ne la exemplul concret al României), în care schimbările au
tendinţa (mai lentă sau mai accentuată) de radicalizare, structurile devin performante, în funcţie de
capacitatea de adaptare (adaptabilitatea) la sistem. În acest context, flexibilitatea capacităţii de
adaptare la sistem este condiţia esenţială a supravieţuirii, structurile şi indivizii incapabili să
reziste la schimbări dispărând (mai devreme sau mai târziu) şi antrenând, în consecinţă, o
perfecţionare a cadrului relaţional-sistemic existent.

26
 În condiţiile implicate de un asemenea context al interdependenţelor active, potenţialul
unei structuri sistemice performante include (fig.nr.10.2): potenţialul cognitiv; potenţialul afectiv
şi emoţional; potenţialul relaţional.
Dinamica structurii este posibilă numai în condiţiile în care toate elementele constituente
ale sistemului manifestă:
• ambiţie şi dorinţă pentru a reuşi;
• combativitate şi competitivitate;
• capacitate de mobilizare;
• angajarea totală în şi pentru schimbări;
• adaptabilitate maximă la contextul dat (sau creat).

POTENŢIAL COGNITIV

DINAMICA
STRUCTURII

IMAGINEA
DE
SINE
POTENŢIAL
EMOŢIONAL

POTENŢIAL
RELAŢIONAL

Fig.nr.10.2: Potenţialul unei structuri sistemice performante

Iar pentru ca toate acestea să devină posibile, este necesar ca fiecare individ, în
perspectiva devenirii sale, să ştie să comunice deschis, rapid şi eficient cu toţi interlocutorii săi,
precum şi cu structurile componente ale mediului ambiental în care îşi desfăşoară activitatea,
creându-şi un potenţial psihologic adecvat rolului său de veritabil învingător.

Potenţialul psihologic al învingătorului

Potenţialul psihologic al învingătorului (câştigătorului) este caracterizat de o serie de
factori, dintre care cei mai importanţi sunt:
a) factorii cognitivi
Indiferent de domeniu (sportiv, economic etc.), învingătorii dispun de anumite capacităţi
cum sunt:

27
 • capacitatea de conştientizare a unor elemente conjuncturale multiple.
Perceperea unui mare număr de informaţii, integrarea şi stocarea lor în contextul dat,
urmate de tratarea acestora, reflectă atât înalta capacitate de selecţie, cât şi facilitatea de a
acţiona eficient ale învingătorului. Altfel spus, capacitatea noastră de conştientizare a
multiplelor elemente conjuncturale situaţionale cu care ne confruntăm este reflectată de
posibilitatea de tratare, cu maximum de eficacitate, a fiecărei informaţii disponibile. În
acest context, antrenarea percepţiei unui număr cât mai mare de informaţii tratate prin
diferitele canale senzoriale (vizuale, auditive, kinestezice, odorifice etc.) de care
dispunem se transformă într-o necesitate obiectivă pentru fiecare învingător. Iar acestei
necesităţi îi este obligatorie asocierea plăcerii intense de a descoperi şi a curiozităţii de a
contacta, „pe viu” , mediul ambiant;
• capacitatea de concentrare a atenţiei în momentele acţiunilor întreprinse. Aceasta este
complementar indispensabilă capacităţii de conştientizare. Aptitudinea de a ne concentra
atenţia permite selecţionarea elementelor pertinente pentru a acţiona şi tratarea eficientă a
informaţiilor disponibile. Şi, aşa după cum afirma Churchill35, să nu uităm că „...şansa nu
există. Ceea ce mulţi numesc şansă nu este altceva decât maxima atenţie acordată
detaliilor”… Capacitatea de concentrare este strâns legată de aptitudinea emoţională de
a stăpâni şi folosi stimulii proveniţi din mediul ambiant şi, de asemenea, de a controla
fenomenele „parazite” ce pot perturba acţiunile întreprinse;
• capacitatea de tratare conică a informaţiilor (fig.nr.10.3) care presupune o dublă
potenţialitate a învingătorului, respectiv:
- capacitatea de a lua în considerare multiplele elemente ale fiecărei informaţii, în
interconexiunea şi interdependenţa lor;
- capacitatea de a-şi concentra atenţia în momentele decisive ale tratării cuantumului de
informaţii de care dispune.

TRATAREA
INFORMAŢIEI

ÎNCADRARE
Fig.nr.10.3: Tratarea conică a informaţiilor

Tratarea conică a informaţiilor presupune, aşadar, parcurgerea a patru momente

atenţionale diferite, astfel:
- tratarea internă, pe larg, a informaţiilor, ceea ce implică spirit analitic şi
organizarea perfectă a cuantumului acestora;
- tratarea externă, pe larg, a informaţiilor, adică evaluarea fiecărei situaţii complexe
provenind din mediul ambiant;
- tratarea internă concentrată a informaţiilor, respectiv analizarea fiecărei informaţii,
în detaliu;

35
G. Missoum, J.L. Minard – op.cit., p.47

28
 - tratarea externă concentrată a informaţiilor, adică reacţia la fiecare stimul
exercitat de mediul ambiant.
Fiecare dintre aceste patru momente corespunde (conform schemei din fig.nr.10.4 )
următoarelor (în ordine) patru stiluri atenţionale:
- a analiza;
- a evalua;
- a pregăti;
- a (re)acţiona.
LARGĂ

A EVALUA A ANALIZA

INTERNĂ
EXTERNĂ (Direcţionarea
atenţiei)
A ACŢIONA A PREGĂTI

CONCENTRATĂ
Fig.nr.10.4: Modalităţi de tratare a informaţiilor

• capacitatea de a comuta modul de tratare a informaţiilor. Învingătorul dispune de

capacitatea de a trece de la un mod de tratare a informaţiilor la altul, fapt care îi permite
să îşi adapteze, dinamic, atenţia la fiecare acţiune întreprinsă şi chiar la fiecare detaliu
al acesteia, aspect ce poartă denumirea de flexibilitate mentală. Capacitatea de
„comutare” a modului de tratare a informaţiilor este perfect ilustrată de acele cadre de
conducere performante care dispun de posibilitatea de a fi „deschise”, ascultând fiecare
colaborator (şi/sau subordonat) şi tratând informaţiile atât selectiv şi separat, cât şi într-o
viziune globală, totalizatoare;
• capacitatea de organizare, concretizată în „deschiderea” asupra mai multor centre de
interes, precum şi prin urmărirea reuşitei totale. În ceea ce priveşte deschiderea asupra
mai multor centre de interes, învingătorul (indiferent dacă este un cadru de conducere
performant sau un mare campion) îşi „focalizează” (concentrează) atenţia, aparent,
asupra unui singur obiectiv dar, în realitate, cuantumul priorităţilor sale este puternic şi
perfect determinat structural. În acest sens, învingătorii ştiu să „atace” şi să
„cucerească”, cu o maximă eficacitate, domenii aparent deloc nelegate între ele. Şi iată
numai câteva exemple: Stephen Cannell, preşedintele Channell Productions, a ajuns să
depăşească „marii” Walt Disney Studios, Paramount şi Warner Bross, cumulând nu
mai puţin de trei „meserii”: scenarist, producător şi proprietar de studiouri
cinematografice; Michael Douglas, actor din „topul A” al star-urilor americane, este
interpret, scenarist, producător şi preşedinte de companie cinematografică; Silvester
Stalone a „depăşit” de mult singurătatea lui Rambo şi cumulează patru meserii: actor,
producător, om de afaceri şi colecţionar de obiecte de artă (favoriţii săi sunt Rodin,
Dali, Degas şi Michelangelo), inclusiv de pendule şi orologii; etc.
Conceptul de „reuşită totală”, strâns legat de „deschiderea” asupra mai multor centre de
interes, corespunde unei noi maniere de a concepe existenţa învingătorilor, prin căutarea (şi
găsirea) succesului simultan în trei „domenii-cheie” ale vieţii: personal, profesional şi familial.

29
Mulţi apreciază că „reuşita totală” este un concept cel puţin utopic, însă realitatea demonstrează
că el constituie, cu certitudine, un „model al viitorului”.
Pentru a funcţiona pe baza principiului „reuşitei totale”, învingătorul îşi asigură şi îşi
concentrează toate mijloacele pentru a câştiga, atât în domeniul profesional, cât şi în cele
extraprofesionale. Acest echilibru voluntar urmărit se exprimă, cel mai des, prin termeni de
complementaritate a unui domeniu comparativ cu altul/altele. Spre exemplu, reuşita profesională
creează confort în viaţa familială şi în cea personală, după cum succesul acestora dinamizează şi
stimulează performanţele întregii vieţi profesionale.
În contextul supus analizei şi reflecţiei, unul dintre cele mai importante lucruri constă în
faptul că învingătorul trebuie să prevină şi să se ferească de „poluarea” unui domeniu de către
altul (altele), în caz contrar „şansa” eşecului pe toate planurile fiind substanţial majorată.
b) factorii afectivi şi emoţionali
Învingătorul îşi majorează substanţial şansele dacă va reuşi să îşi controleze şocurile
emoţionale provocate de diferiţii factori stresanţi, atât de des prezenţi în viaţa cotidiană. Factorii
stresanţi pot interveni în timpul diferitelor etape ale acţiunilor iniţiate, înaintea şi/sau după
încheierea acestora şi solicită, din partea oricărui individ (mai ales a învingătorului), pentru o cât
mai bună (auto)adaptare, trei aptitudini diferite: controlul anxietăţii, gestionarea stresului şi
controlul suferinţei.
• controlul anxietăţii. Înaintea oricărei acţiuni, stresul poate fi provocat, în general,
de o situaţie de genul celor de mai jos:
- presiunea datorată cunoaşterii valorii concurenţei sau evaluării puterii adversarilor;
- iminenţa unei negocieri şi/sau a unei întâlniri foarte importante (chiar decisivă);
- (auto)obligarea, la un moment dat şi sub efectul unor presiuni exterioare, de a învinge
sau de a ne ameliora cea mai recentă performanţă.
Situaţii de această factură, respectiv profund stresante, pot apărea înaintea unei
acţiuni/activităţi de maximă importanţă şi generează aşa-numita anxietate
„precompetitivă”. Învingătorii posedă capacitatea de a o controla, utilizând anumite
tehnici şi/sau metode empirice sau învăţate.
Pentru a controla anxietatea precompetitivă, învingătorul trebuie, în esenţă, să se
pregătească în vederea demarării acţiunii pe care o va începe. În acest scop, el poate
utiliza diferite tehnici de respiraţie sau metode de relaxare. De asemenea, învingătorul
poate relativiza importanţa rezultatului, ştiind că a făcut totul pentru a reuşi şi
considerând viitoarea confruntare ca pe o nouă etapă de învăţare şi de dezvoltare a
propriei personalităţi.
În egală măsură, învingătorul poate vizualiza şi repeta (real sau mental) conţinutul
anticipativ al tuturor acţiunilor sale, pentru a genera automatisme comportamentale
adecvate, concentrându-se asupra informaţiilor esenţiale (şi, deci, utile) necesare
optimizării rezultatului dorit;
• gestionarea stresului. Dispunând, în mod constant, de voinţa şi dorinţa de a-şi ameliora
continuu performanţele, învingătorul va căuta să se confrunte cu situaţii din ce în ce
mai dificile, acestea expunându-l la stresuri din ce în ce mai importante. Drept urmare,
învingătorul va ajunge în situaţia de a căuta stresul dincolo de acţiunea dată şi, în acest
caz, stresul va îndeplini rolul de puternic factor de (auto)motivare.

30
 Incertitudinea şi riscul au tendinţa de a optimiza randamentul învingătorului, conferindu-i
(sau, mai degrabă, chiar impunându-i) acestuia prilejul de a-şi mobiliza toate resursele
pentru a câştiga.
De asemenea, într-un atare context, individul îşi va impune că nu are voie să greşească,
fiind (auto)obligat să apeleze la resurse noi, aparent inexistente înainte de manifestarea
unei situaţii mai mult sau mai puţin anticipate.
Acesta este motivul pentru care, spre exemplu, unii studenţi reuşesc mai bine decât
alţii. Cei care nu se feresc să iniţieze şi alte acţiuni (în afara învăţării, adeseori
„mecanice”, a unor cunoştinţe de a căror fidelitate a reproducerii depinde, adeseori, …
viitorul lor), cum ar fi, spre exemplu, o (mică) afacere, vor avea atât disponibilităţile,
cât şi resursele motivaţionale pentru a egala şi depăşi performanţele tipului de „student-
model, tradiţional”. Pentru că teoretizarea practicii va depăşi, rapid, stadiul noţional-
teoretic, iar stresul motivaţional autoimpus va genera efecte benefice asupra rezultatelor
obţinute. Faptul mi-a fost confirmat şi reconfirmat în mai multe cazuri, în care am întâlnit
studenţi ce reuşiseră, pe lângă obţinerea unor note foarte bune, şi „înregistrarea”, la
„activ”, a unor sume de bani cu şase, şapte sau chiar opt zerouri.
La întreprinzătorii sau la managerii de înalt nivel, căutarea stresului joacă un rol
echivalent, cu atât mai mult cu cât, nu arareori, este rezultanta unor deprinderi
dobândite din anii studenţiei. Şi, spre deosebire de ţara noastră, unde stresul ne este
„inoculat”, psihologic, ca un simplu factor demotivant şi defavorizant (fiind confundat,
adeseori, cu oboseala psihică şi chiar cu cea fizică), în multe ţări occidentale viitorii
manageri sunt atent învăţaţi să lucreze sub stres. Aceasta şi datorită faptului că viitorii
întreprinzători şi /sau manageri sunt învăţaţi şi ştiu că, reprezentând o reacţie de
autoapărare a organismului la multiplii stimuli proveniţi din mediul ambiant, stresul
este, adeseori, pozitiv şi profund motivant în demersul învingătorului către reuşită;
• controlul suferinţei. Învingătorul acceptă ideea că, uneori, poate fi pus în situaţia de a
suferi. Aceasta, mai ales în condiţiile în care „drumul” spre reuşită nu este nici „neted”
şi nici lipsit de „bariere” dintre cele mai variate. Suferinţa constituie un factor poate
mai automotivant ca stresul, iar depăşirea sa, printr-o mobilizare psihologică
desăvârşită, conferă învingătorului un plus calitativ substanţial tentativei spre reuşită.
Este, dacă vreţi, transpunerea perfectă în practică a proverbului „Numai cine nu s-a
lovit nu crede”… Pentru că doar depăşind cu succes o suferinţă, vom fi capabili să fim
mai „tari” şi vom şti să prevedem şi să depăşim, eficient, asemenea situaţii.
Consideraţiile expuse sunt pe deplin confirmate de practică, respectiv de situaţii în care
experienţa „competitivă” a celor care au avut (sau au) de suferit în demersul lor spre reuşită,
au înregistrat mult mai des succese, comparativ cu „copiii cuminţi şi ascultători”…
c) factorii relaţionali
În măsura în care posedă o mare încredere în el însuşi, învingătorul nu se teme de nimeni şi
de nimic şi este „deschis” către mediul ambiant, către fiecare semen al său.
La asemenea indivizi nu se manifestă (cel puţin exteriorizată) teama de a nu greşi şi, drept
consecinţă, spiritul de iniţiativă şi de acţiune este o caracteristică normală şi constantă a
comportamentului lor. Aceştia vor căuta noi şi noi situaţii pentru a mai învăţa (câte) ceva, pentru a-
şi mai „îmbogăţi” experienţa de viaţă. Nu refuză pe nimeni şi nimic şi ştiu foarte bine să „fure” (în
sensul învăţării), de la fiecare, câte ceva.

31
 Caracteristici de genul celor descrise aduc învingătorul în situaţia de a-şi dezvolta
anumite competenţe relaţionale care îi permit creşterea eficacităţii acţiunilor întreprinse în context
profesional, familial şi personal.
Orice întreprinzător performant este, în ultimă instanţă, considerat ca un „mare
comunicator”, inspirând încredere şi fiindu-i recunoscute calităţile umane. Mai mult, el devine
adulat şi idolatrizat, servind, adeseori, ca model de referinţă.
Dintre capacităţile (competenţele) relaţionale caracteristice învingătorului, ne vom opri
asupra a trei, şi anume:
• deschiderea faţă de semeni şi disponibilitatea de a privi tot ce îl înconjoară. Acestea
relevă capacitatea învingătorului de a lua în calcul şi de a ţine cont de multiplele
elemente ce apar în mediul său ambiental şi de a trata fiecare informaţie receptată, în final
fundamentându-şi, cu maximă rigurozitate, deciziile şi (auto)generându-şi succesul.
Tratarea conică a informaţiilor este activă nu numai în registrul cognitiv al învingătorului,
ci şi în cel relaţional. Într-un context saturat al relaţionalului şi cu un „con” larg al
receptării informaţiilor, învingătorul va identifica şi înţelege, prioritar, nevoile semenilor
săi şi, într-un al doilea „timp”, îşi va crea şi genera mijloacele de satisfacere a acestora.
Dacă, dimpotrivă, „conul” receptării informaţiilor este „strâns”, propriul său model de
viaţă va fi impus semenilor, fiind privilegiate propriile preocupări în demersul de
satisfacere a aşteptărilor şi nevoilor interlocutorilor.
Concomitent, în competenţele relaţionale ale învingătorului, deschiderea faţă de semeni
şi disponibilitatea de a privi tot ce îl înconjoară (interpretate ca manifestări
comportamentale pasive de receptare a informaţiilor din mediul ambiant) vor constitui
capacitatea de bază şi indispensabilă la care interlocutorii vor apela pentru a-şi
fundamenta propriile acţiuni;
• capacitatea de a asculta „total” şi aptitudinea de a percepe, cât mai corect şi cât mai puţin
subiectiv sentimentele semenilor (interlocutorilor). Asupra competenţelor relaţionale
interpersonale de bază ale învingătorului, care constituie „deschiderea” faţă de semeni şi
disponibilitatea de a privi şi de a recepta informaţiile din mediul ambiant, „acţionează”,
uzual, competenţele operaţionale ale acestuia, respectiv capacitatea de a asculta şi
aptitudinea de a percepe sentimentele semenilor (interlocutorilor). În acest mod,
învingătorul este şi va fi capabil să trateze activ informaţiile auditive şi pe cele kinestezice
percepute, efectul redundant constituindu-l, cel mai frecvent, empatia. În contextul creat,
empatia se constituie în elementul definitoriu şi fundamental al poziţiei învingătorului faţă
de învins. Aceasta, cu atât mai mult, cu cât un individ nu va putea deveni învingător decât
în măsura în care va fi capabil să îşi înţeleagă interlocutorii, transpunându-se în locul lor şi
acţionând de pe această nouă poziţie. Indubitabil, efectul unui asemenea comportament va
fi absolut şi profund benefic pentru ambele părţi, constituind o bază a viitoarelor situaţii
relaţionale interpersonale. În acest sens, Michael Blumenthal, fost Director General al
Unisys Corporation declara: „… Acord minimum 50% din timp pentru a gestiona resursele
umane. Unii oameni vin să mă vadă şi să îmi pună întrebări. Alţii, dimpotrivă, să „plângă”
pe umărul meu. Îmi petrec timpul ascultându-i cu răbdare, analizând şi interpretând ceea
ce îmi spun, astfel încât să pot lua cele mai oportune şi eficiente decizii. Am devenit, în
acest mod, psihologul nr.1 al „casei” şi sunt convins că acesta trebuie să fie rolul
patronului indiferent cărei întreprinderi”36;
• cooperarea. Aptitudinea (capacitatea) de a coopera consacră ultimul şi cel mai înalt nivel
al competenţelor relaţionale interpersonale. Bazându-se, în vederea amplificării propriei

36
G. Missoum, J.L. Minard – op. cit., p.42

32
 eficacităţi, pe toate capacităţile prezentate, un învingător ştie să coopereze cu semenii săi,
stabilind interacţiuni pozitive şi motivante cu partenerii de afaceri şi definind scopuri şi
obiective comune.
În cadrul organizaţiei, cooperarea învingătorului cu interlocutorii săi este ilustrată prin
participarea acestuia la grupurile de lucru special constituite pentru definirea unor
viitoare direcţii de acţiune, nu arareori el fiind solicitat în calitate de consultant. În acest
tip de cooperare, modul de comunicare apelat de învingător este direct si afectiv.
Astfel, acesta merge drept la „ţintă”, abordează toate problemele supuse discuţiei fără
nici un fel de reticenţă şi ştie cum să includă, în conţinutul lor, elementele afective
indispensabile demersului său către reuşită;
d) factorii comportamentali
Cu prilejul unei conferinţe de presă organizate la începutul anilor ’90, un fost Preşedinte al
Texaco pentru Belgia, Franţa şi Luxemburg, John Goosens, declara: „Un lucru este cert: eu nu
cobor niciodată în arenă cu ideea că rezultatul este lipsit de importanţă. O dată ce întreprind
ceva, scopul meu este de a câştiga. Astfel, eu nu sunt decât un jucător mediocru de tenis, dar, o
dată ajuns pe teren, doresc un singur lucru: să-mi înving adversarul. Chiar dacă, din start, nu
am nici o şansă. În lumea în care trăim, învingătorii îşi creează un loc mai bun sub soare. Dar,
concomitent, doresc şi ca toţi colaboratorii mei să fie învingători. Ceea ce nu înseamnă că nu
accept înfrângerea! … Pur şi simplu, doresc să îmi pot spune, întotdeauna, că am făcut totul
pentru a evita eşecul”37.
Aşadar, învingătorul este caracterizat, pe plan comportamental, printr-un extrem de
puternic dinamism şi o energie incontestabilă, care îl „pun” în mişcare, generându-i, ca principale
caracteristici comportamentale, ambiţia şi dorinţa de a reuşi, combativitatea şi competitivitatea şi, în
mod deosebit, dinamismul comportamental (respectiv, angajarea personală, autodeterminarea,
tenacitatea şi autodepăşirea de sine).
e) crearea, dezvoltarea şi impunerea propriei imagini
Imaginea de sine, imaginea propriei personalităţi, constituie o caracteristică esenţială a
oricărui învingător. Acesta ştie să se autoevalueze foarte bine, apreciindu-şi capacităţile,
disponibilităţile şi posibilităţile.
Crearea, dezvoltarea şi impunerea propriei imagini în mediul ambiant de apartenenţă sunt
considerabil stimulate, la toţi învingătorii, de densitatea „competiţiilor” la care participă şi, de
asemenea, de „concurenţii” întâlniţi şi de pericolele cu care se confruntă permanent.
Fapt demonstrat de practică, învingătorul ştie, mai mult ca oricine, să îşi evalueze şi să îşi
stimuleze atât motivaţiile (punctele „forte”), cât şi aspectele deficitare (punctele „slabe”) ale
propriei activităţi. Această aptitudine îi poate fi caracteristică sub forma unei originalităţi
preexistente statusului său dar, cel mai frecvent, ea se constituie într-o capacitate învăţată, cultivată
şi dezvoltată, apoi exprimată şi exteriorizată.
Învingătorul posedă nu numai încredere în sine, ci şi stimă faţă de propria-i persoană, fapt
care îi permite să îşi genereze o gândire fundamental pozitivă. În acest sens, ne apare semnificativă şi
importantă sublinierea făcută, cu profund umor, de celebrul actor Jack Nicholson: „... Mă consider
un învingător, pentru că fac parte din aceia care au reuşit să înveţe, din viaţă, cel puţin un lucru:
dacă vă veţi analiza cea mai proastă zi pe care aţi avut-o în viaţă, respectiv cea în care aţi crezut
că veţi atinge abisul, veţi constata că ea era plină de mici evenimente minunate”38…

37
G. Missoum, J.L. Minard – op. cit., p.59
38
G. Missoum, J.L. Minard – op. cit., p.83

33
 Învingătorul are, întotdeauna, siguranţa că a putut realiza cele mai ambiţioase lucruri (pe
care alţii, cu siguranţă, nu le-ar fi putut realiza în contextul dat) şi acest fapt îi creează plăcere şi o
satisfacţie individuală inconfundabile, constituindu-se, practic, într-o confirmare obiectivă a
propriilor sale disponibilităţi şi capacităţi. Învingătorul este ceea ce face şi face ceea ce prevede,
fiecare performanţă a sa fiind un nou pretext de afirmare de sine şi o reuşită adăugată „piramidei de
succes” pe care şi-o construieşte, meticulos, cu calm şi ardoare.
Încercând să caracterizăm, succint, „marca” învingătorului, putem afirma că aceasta este
caracterizată prin trei elemente esenţiale:
- cunoaşterea perfectă a propriului potenţial;
- autoevaluarea completă şi corectă a performanţelor;
- dimensionarea cât mai puţin subiectivă a imaginii de sine.
În fine, subliniem faptul că, pentru a ajunge la construirea, perfecţionarea şi dezvoltarea
propriei imagini de marcă, orice învingător este capabil să apeleze la o complexă şi diversificată
gamă de strategii mentale ale reuşitei, pe care le vom analiza, succint, în cele ce urmează..
Strategiile mentale ale reuşitei
Experienţa demonstrează că, adeseori, în deplină concordanţă cu numeroasele argumente
şi/sau atuuri psihologice de care dispune, orice învingător ştie, tinzând spre perfecţiune, cum să
transpună în practică, activ şi dinamic, o complexă şi eficientă gamă de strategii mentale ale
reuşitei.
Dacă factorii psihologici ai propriului potenţial caracterizează o stare relativ stabilă şi îi
permit, oricărui învingător, să se autodepăşească şi să îşi dezvolte propia personalitate de-a lungul
unui amplu proces de maturizare, strategiile mentale ale reuşitei, prin aplicarea lor, îi generează şi
îi induc o capacitate psihomotorie rapid operaţională, care îl vor conduce la succes.
De fapt, între potenţialul psihologic al învingătorului şi strategiile mentale ale reuşitei
există o relaţie de interdependenţă.
Astfel, potenţialul psihologic al oricărui învingător constituie baza stabilă pe care
strategiile mentale ale reuşitei se pot dezvolta cu o mare eficienţă.
Odată cunoscute şi stăpânite, strategiile mentale ale reuşitei contribuie, decisiv, la
dezvoltarea anumitor aspecte ale potenţialului psihologic al învingătorului.
1. Strategia vizualizării
Strategia vizualizării constă într-o anticipare a succesului şi se exprimă prin intermediul
unei proiecţii în viitor a scenariului acestuia.
Rolul vizualizării este fundamental, întrucât aceasta are capacitatea de a accelera
„traiectoria” individului, actualizând, în prezentul instantaneu, o realitate care nu este perceptibilă
decât în viitor. Practic, învingătorul are capacitatea (evident, teoretică) de a comprima timpul, prin
intermediul vizualizării el transpunându-se într-un nou spaţiu şi într-un timp diferit de cel actual.
De asemenea, pentru orice învingător vizualizarea se constituie într-o veritabilă „maşină”
de explorare a spaţiului şi a timpului, în concepţia sa a vedea fiind echivalent cu a vrea. În acest
mod, învingătorul este capabil să îşi controleze, cu succes, anxietatea precompetitivă, simulând
„competiţia”, înaintea desfăşurării acesteia. Drept consecinţă, în faza de învăţare a noi tehnici şi
metode, vizualizarea mentală este de natură să îi permită învingătorului să accelereze procesul
asimilării, iar în cea de (auto)perfecţionare să îşi sporească, decisiv, stabilitatea şi abilitatea de a
acţiona;

34
 2. Strategia obiectivelor
Bazându-se pe o viziune clară şi precisă asupra acţiunilor pe care urmează să le iniţieze
şi/sau să le dezvolte, orice întreprinzător, manager şi/sau sportiv performant, respectiv, orice
învingător, posedă capacitatea de a defini şi de a transpune în practică, între starea prezentă şi cea
dorită, o serie de obiective intermediare şi operaţionale.
Strategia obiectivelor, care este, în fapt, o strategie de programare a acţiunilor, corespunde
unui demers analitic, pas-cu-pas, ce se poate efectua apelând la mijloace fie pre-, fie retroactive.
Demersul preactiv urmăreşte cronologia obiectivelor programate în timp, pornind de la
starea prezentă şi ajungând la cea dorită. În sens opus, demersul retroactiv apelează la „întoarcerea”
în timp a obiectivelor programate, plecând de la starea dorită şi ajungând la cea prezentă;
3. Strategia gestionării eficace (stăpânirii) a situaţiilor
Această strategie permite învingătorului să integreze propriile obiective într-un demers
perfect dinamic. Astfel, strategia gestionării eficace (stăpânirii) a situaţiilor se constituie într-un
mijloc privilegiat de a gestiona, în regim de continuitate, obiectivele, între starea prezentă şi cea
dorită. Mai concret, acest tip de strategie presupune şi implică a acţiona în funcţie de „articularea”
diferitelor etape care conduc la succes, parcurgând, pas-cu-pas, momente-cheie, a căror atingere
este realizabilă numai bazându-ne pe experienţele anterioare.
Schematic, strategia gestionării eficiente a situaţiilor poate fi prezentată astfel:

STRATEGIE RECURENTĂ

STARE STARE
PREZENTĂ DORITĂ
Gestionarea eficientă a situaţiilor
Învăţare consecutivă din eşecuri şi succese

Integrarea rezultatelor învăţării ;

Metodă economică, de stabilizare şi rentabilizare a
reuşitelor

* Analizarea eşecurilor
* Construirea succeselor
* Programarea reuşitei

Fig.nr.10.5: Strategia
STRATEGIE gestionării eficiente
NONRECURENTĂ a situaţiilor
(LINEARĂ)
În fig.nr.10.5 este prezentată strategia cea mai performantă, respectiv cea recurentă (care
integrează rezultatele procesului de învăţare din experienţele trăite).
În cazul invers, respectiv în cel în care construirea reuşitei se face doar pe baze teoretice,
întâlnim o strategie lineară (nonrecurentă), dovedit a fi deficitară, deoarece nu ia în considerare
rezultatele şi/sau învăţămintele experienţelor trăite (fig.nr.10.6):
STARE STARE
PREZENTĂ Gestionarea eficientă a situaţiilor DORITĂ
Absenţa învăţămintelor de pe urma
eşecurilor sau succeselor înregistrate

Absenţa integrării învăţămintelor

Metode empirice (prin încercări), erori, tatonări,
neeconomice şi mari consumatoare de timp
35
* Eşecurile se repetă
* Succesele sunt ipotetice
* Reuşita este aleatoare
 Fig.nr.10.6: Strategia gestionării deficitare (ineficiente) a situaţiilor

Din considerentele expuse se poate concluziona faptul că strategia gestionării eficiente

(stăpânirii) a situaţiilor se bazează pe trei elemente fundamentale, şi anume:
a) a învăţa din eşecuri. În acest context, să ne reamintim că „… este cu mult mai uşor să
trecem printr-un succes, decât printr-un eşec”39. Şi, de asemenea, să ţinem cont de ceea ce afirmau,
cu mult timp în urmă, unele personalităţi: „Nu există eşecuri, ci numai lecţii” (Nietzsche); „Noroc
că mai există şi eşecuri, pentru că numai astfel putem progresa” (Frederic cel Mare); „Eroarea nu
este gravă, în condiţiile în care ea este irepetabilă” (Alexandru cel Mare); etc.
Pentru a putea exploata, la maximum, erorile generate de propriile eşecuri, un adevărat
învingător va trebui să apeleze la diferite tehnici personale ca, spre exemplu:
• analiza clară şi detaliată a dimensiunilor eşecului;
• relevarea cauzelor reale ale eşecului:
o cauze intenţionale (subiectul îşi controlează acţiunea);
o cauze neintenţionale (subiectul nu îşi controlează acţiunea);
o cauze stabile (cunoscute şi precizate);
o cauze instabile (fluctuante);
o cauze interne (legate de propria persoană);
o cauze externe (legate de mediul ambiant psihosocioeconomic şi sau de cel politic);
• identificarea precisă a erorilor comise, reperând ceea ce trebuie schimbat, pentru a
putea transforma eşecul în succes;
• identificarea a ceea ce a funcţionat bine şi, deci, poate fi reutilizat într-o situaţie viitoare,
în scopul de a garanta succesul.
A învăţa din propriile eşecuri (dar, eventual, şi din ale altora) poate fi rezumat într-o
succintă şi percutantă afirmaţie: Să nu comitem, niciodată, aceeaşi eroare!…
b) a stăpâni consecinţele eşecului şi situaţiile-limită. Aceasta presupune a nu demobiliza
niciodată şi, de asemenea, a avea convingerea că, întotdeauna, mai există cel puţin o şansă! Este,
evident, o problemă de echilibru psihologic, pentru că a putea trece peste cele mai (uneori)
„înfiorătoare” situaţii implică tărie de caracter, voinţă, încredere în propriile forţe, convingerea că
vom fi capabili de reuşită. Sau, după cum formula Nietzsche, „...tot ce nu mă omoară mă face mai
capabil, mai puternic…”;
39
cf. cu D. Popescu – op. cit., p.54

36
 c) a învăţa din succese. Cât de greu ne este, uneori, să învăţăm din propriile reuşite!… Şi,
mai mult, de câte ori nu suntem tentaţi să ne „culcăm” pe „laurii victoriei” intrând, astfel, într-o stare
de latenţă cel puţin primejdioasă, mai primejdioasă chiar decât eşecul?!… Practic, a învăţa din
propriile succese (dar şi din cele ale altora) presupune parcurgerea aceloraşi etape (faze) ca şi în
cazul învăţării din eşecuri, cu o serie de mici particularităţi:
• analiza riguroasă a dimensiunilor succesului;
• relevarea cauzelor stricte ce au generat succesul;
• identificarea tuturor aspectelor favorabile, potenţial reutilizabile în situaţii ulterioare, în
scopul realizării a noi succese;
• identificarea, post factum, a tot ceea ce poate fi ameliorat şi amplificat din punct de
vedere al eficacităţii succesului.
Practic, aflat în faţa unei situaţii, un învingător poate gândi (evident, exprimat într-o formă
sintetică) în maniera următoare:
- dacă am înregistrat un eşec:
• îmi identific erorile;
• descopăr ce trebuie să fac pentru a-mi corecta propriile erori, astfel încât să nu le mai
repet;
- dacă am înregistrat un succes:
• identific ceea ce „merge”;
• asimilez ceea ce am învăţat pentru a putea reproduce faptele favorabile, încercând să
devin propriul meu model;
• reţin faptul că a stăpâni situaţiile înseamnă a învăţa, după cum a învăţa înseamnă a şti
să îţi îndrepţi propriile erori şi să reproduci succesul.
4. Strategia schimbărilor rapide şi eficiente
Acest tip de strategie permite învingătorului să treacă, extrem de rapid, de la o stare
mentală la alta, total opusă („comutare mentală”). Iată câteva exemple: de la admiraţie, la dispreţ;
PERFORMANŢĂ
de la dragoste, la ură; de la bucurie, la tristeţe; de la concentrare, la relaxare; etc. Scopul (evident,
strategic) este de a genera interlocutorului anumite stări psihologice, influenţându-i (decisiv)
comportamentul, în sensul dorit de noi.
PLĂCERE
Pentru a putea apela la strategia schimbărilor rapide şi eficiente, învingătorul trebuie să dea
dovadă de maximă flexibilitate psihomotorie şi de maximă adaptabilitate la mediul ambiant, fiind
capabil să comunice într-o manieră clarăATENŢIE,
şi eficace.
Succesiunea stărilor mentaleCONCENTRARE
caracteristice acestei strategii, cu scopul de a putea atinge
performanţa, este redată, schematic, astfel (fig.nr.10.7):

AGRESIVITATE

„DESCHIDEREA"
FAŢĂ DE
INTERLOCUTOR

ATENŢIE,
CONCENTRARE
37

ÎNCREDERE
 Fig.nr.10.7: Exemplu de succesiune a stărilor mentale conducând la performanţă

Învingătorul îşi va „alimenta” propria „bancă de date” aferentă stărilor mentale, bazându-se
atât pe acumulările rezultate din experienţele trăite, cât şi pe tratamentul „aplicat” acestor
experienţe, prin intermediul strategiei gestionării eficiente (stăpânirii) a situaţiilor.
5. Strategia influenţării
Strategia influenţării constă în a-l determina pe interlocutor să adopte o stare mentală
necesară atingerii scopului pe care ni-l propunem.
Dacă, în cazul precedent, se recurge la automanipulare, în strategia influenţării accentul
este pus pe capacitatea de a-i determina pe interlocutori să reacţioneze la stimulii mentali
(arareori şi fizici) emişi de noi („noi”, pentru că agreăm ideea că fiecare cititor este şi/sau va fi un
învingător).
Strategia influenţării poate apela la unul dintre următoarele două mijloace:
• convingerea şi mobilizarea interlocutorului, generându-i o stare mentală pozitivă şi
favorabilă vizavi de propria-i persoană (în cazul strategiei negocierii);
• demobilizarea şi destabilizarea interlocutorului, generându-i o stare mentală negativă (în
cazul strategiei confruntării).
Evident, mijlocul ales va fi în funcţie de scopul urmărit de fiecare dintre noi: „câştigarea”
partenerului în cazul, spre exemplu, al unei negocieri, respectiv, intimidarea unui (potenţial sau
virtual) concurent.
Prin adoptarea primului mijloc ne putem „aduce” interlocutorul în următoarele stări
mentale: „deschidere” faţă de noi; disponibilitate şi predispoziţie pentru dialog; capacitate înaltă
de ascultare; aptitudinea de a prevedea şi de a recepta starea pe care o exteriorizăm; cooperare.
Apelând la cel de-al doilea mijloc, vom putea imprima interlocutorului teamă, confuzie,
îndoială, trac, stres, frică şi chiar o accentuată stare de nervozitate, apelând la mijloace nonverbale
(contact vizual, atitudine corporală, „penetrarea” în „spaţiul” său intim etc.) şi/sau verbale

38
(anunţarea prealabilă a propriilor noastre performanţe; inferiorizarea adversarului - spre exemplu,
prin intermediul unei exprimări de genul: „Mai cunosc pe cineva care, aflat în postura
dumneavoastră, a pierdut”; apelarea la tehnica confuziei - spre exemplu, apelarea unei persoane,
pe care o cunoaştem bine, pe un alt nume/prenume şi/sau funcţie; etc.).
6. Strategia relaţională
Strategia relaţională se bazează pe „transmiterea” relaţională a propriilor capacităţi
asupra anturajului din mediul nostru ambiental.
Experienţa demonstrează faptul că strategia relaţională generează o influenţare în dublu
sens: a interlocutorului de către noi; a noastră de către interlocutor (prin prisma efectului generat şi
scontat de noi).
Principiile de bază apelate şi utilizate de învingătorii care recurg la strategia relaţională
pot fi exprimate prin intermediul următoarelor două postulate:
1. Am nevoie de alţii pentru a reuşi;
2. Nu pot reuşi de unul singur.
În fapt, strategia relaţională se bazează atât pe învăţare, cât şi pe comunicare.
Ca strategie de învăţare, strategia relaţională apelează la o dublă învăţare, atât de la
propria persoană, cât şi de la interlocutori.
Principala tehnică de învăţare aplicată prin intermediul strategiei relaţionale constă în
modelarea propriului comportament şi a propriei personalităţi. Implicit, în strategia relaţională,
învingătorul se va modela atât în funcţie de ceea ce este, cât şi în funcţie de modul în care
interlocutorul său se va exterioriza comportamental (verbal şi nonverbal).
Pentru ca strategia relaţională să fie complet operaţională şi modelarea eficace, este necesar
ca învingătorul să ştie, prealabil, ce vrea (doreşte) să modeleze, respectiv de ce elemente are nevoie
pentru a putea continua să progreseze.
De aceea, învingătorul trebuie să se cunoască foarte bine şi să îşi poată evalua, cu maximă
rigurozitate şi cu cât mai puţin subiectivism, în orice moment al acţiunilor pe care le întreprinde,
propriile-i calităţi şi defectele, astfel încât să poată fi capabil să îşi definească, extrem de clar, ceea
ce vrea să „împrumute”, să imite şi/sau să modeleze la şi de la interlocutor.
De obicei, pentru a putea progresa, învingătorul are la dispoziţie două mijloace,
sintetizate în următoarele:
• stabilizarea, întărirea şi dinamizarea punctelor sale forte, precum şi a ceea ce ştie şi
este, realmente, capabil să facă, apelând şi/sau utilizând strategia gestionării succesului;
• „acoperirea” propriilor sale deficienţe (puncte „slabe”), modelându-se în funcţie de
comportamentul şi personalitatea interlocutorilor săi, respectiv în funcţie de ceea ce
aceştia posedă şi el doreşte să câştige de la ei: ştiinţa lor de „a face”; tehnicile lor de
negociere; metodele lor de lucru; strategiile adoptate în diferitele acţiuni întreprinse; etc.
Aşadar, modelarea propriului comportament, a propriei personalităţi, constituie mijlocul
cel mai sigur, cel mai puternic şi cel mai eficient pentru a ne „îmbogăţi” strategiile mentale
adoptate în demersul nostru către reuşită.
Ca strategie de comunicare, strategia relaţională apelează la o serie de tehnici care ne
permit să profităm de situaţiile în care, cel puţin momentan, interlocutorul, prin capacităţile,
disponibilităţile şi posibilităţile sale, domină relaţia existentă. Ca rezultantă, vom putea fi capabili să
înclinăm „balanţa” în „favoarea” noastră, de la o relaţie de putere, la una de învăţare (aşa cum, spre

39
exemplu, este cazul relaţiilor dintre profesor şi elev, dintre conducător şi condus, dintre campion
şi „outsider” etc.). Şi, nu în ultimă instanţă, vom putea realiza această „basculare”
comportamentală de pe poziţiile create prin intermediul imaginii noastre de marcă. Ceea ce,
finalmente, înseamnă şi este echivalent cu crearea, dezvoltarea, promovarea şi/sau impunerea, în
mediul ambiant, a imaginii de marcă a învingătorului.
Sintetic, parametrii descriptivi ai strategiei relaţionale pot fi redaţi conform schemei
prezentată în fig.nr.10.8:

PARAMETRII DESCRIPTIVI
modalităţi de aplicare
Modelare element de referinţă Management
Învingător în grup Actor Lider al grupului
Învăţare Proces Comunicare
Termen scurt Planificarea obiectivelor Termen lung
Transpunerea faptică a
Individual (singur) Colectiv (împreună)
strategiei
Reducţie
Expansiune
Proximitatea spaţială a
Context spaţial Ocuparea spaţiului
modelului
Juxtapunere
Suprapunere
Prezent - Moment
Viitor - Durată
„Dacă vreau să îmi
Cadru temporal „Dacă vreau să îmi optimizez
optimizez reuşita în prezent,
reuşita în viitor, conduc”
modelez”
Parte Relaţia cu semenii Întreg (tot)
EU META-program ALTUL
SIMILITUDINE DIFERENŢĂ
META-program
(asemănare în expertiză) (expert în gestionarea diferenţelor)
Calc Mărire
Metafore
Cameleon Grădinar

Lider

Altul Învingătorul SCHEMA

Altul Altul Altul

Altul Altul

Altul Altul Altul

ECHIPA

40
Fig.nr.10.8: Parametrii descriptivi ai strategiei relaţionale

41
 7. Strategia META
Extrem de puternică şi, în acelaşi timp, nu mai puţin sofisticată, strategia META permite
învingătorului să ocupe o poziţie privilegiată în relaţia sa cu mediul ambiant, respectiv aceea de
observator al propriului comportament.
Aşadar, a aplica strategia META înseamnă a ne observa, dinamic, în acţiune, de unde
rezultă şi faptul că aplicaţiile acesteia sunt foarte diverse. Astfel, poziţia noastră de observator al
propriului comportament ne permite, mai întâi, modificarea şi ameliorarea propriilor performanţe
realizabile şi/sau în curs de realizare. Prin urmare, strategia META se constituie într-o eficientă şi
foarte rentabilă sursă de învăţare, pe termene foarte scurte. În acelaşi timp, această strategie mentală
a reuşitei constituie o excelentă tehnică de gestionare a emoţiilor. Introducând o „distanţă” faţă de
noi înşine, un „recul” faţă de propriile noastre acţiuni, META îndepărtează senzaţii care ar putea fi,
pe moment, trăite de noi într-o manieră deosebit de negativă şi/sau stresantă.
Ca strategie de învăţare, META se apropie, din punct de vedere conceptual, de principiile
strategiei gestionării eficiente (stăpânirii) a situaţiilor. Deosebirea constă în faptul că, dacă, în cazul
acesteia, strategia învăţării operează în sprijinul fundamentării acţiunilor, META intervine pe
parcursul derulării acţiunii propriu-zise.
Strategia META presupune parcurgerea următoarelor patru faze:
1. declanşarea - se produce din momentul în care, pe parcursul desfăşurării unei acţiuni,
învingătorul îşi dă seama („realizează”) că performanţa sa poate fi şi trebuie
ameliorată. Această conştientizare este legată de interpretarea unui anumit număr de
semnale interne şi/sau externe, semnale repetate sub formă de senzaţii, mesaje etc. şi
care indică faptul că performanţa vizată nu este, încă, optimală;
2. analiza contextului în care se derulează acţiunea, fapt care implică şi/sau presupune
„detaşarea” celui care desfăşoară acţiunea şi transpunerea sa în rol de „spectator” al
derulării evenimentelor, urmărind o analiză cât mai puţin subiectivă a contextului creat
şi generat. Şi, fapt extrem de important, în acest mod, învingătorul va evita
„imixtiunea” propriului anturaj în problemele cu care se confruntă direct, declanşând
un feed-back capabil să îi permită să controleze şi să ajusteze, în permanenţă, prin
microschimbări, derularea propriei acţiuni;
3. identificarea şi atribuirea, pe momente de desfăşurare a acţiunii, a cauzelor ce pot
genera sau au creat disfuncţionalităţi. Rezultanta directă a acestei faze o constituie
stabilirea schimbărilor capabile să conducă la ameliorarea propriilor performanţe;
4. transpunerea, instantanee, în practică, a măsurilor de corecţie impuse şi reintegrarea
individului în rolul de „actor”, acţiunea sa fiind, de acum, gestionată din interior şi
condusă spre o eficienţă rezultantă superioară celei prevăzute iniţial.
Ca metodă de gestionare a emoţiilor, strategia META permite şi facilitează, substanţial,
diminuarea intensităţii reacţiilor noastre emoţionale provocate de teamă, trac, anxietate etc.
În acest context, trecând din registrul „emoţii-senzaţii” în cel de „evaluare-analiză”,
învingătorul îşi autogenerează „reculul” care îi va permite să treacă, rapid şi eficient, peste
obstacolele intervenite pe parcursul derulării propriilor acţiuni.
Prin urmare, detaşarea de un context trăit, evaluarea situaţiei de fapt, analizarea viitoarelor
direcţii de acţiune în vederea ameliorării propriilor performanţe, îi generează învingătorului
posibilitatea de a-şi diminua, progresiv, intensitatea emoţiilor negative, de a-şi pregăti, cu maximă
rigurozitate şi cu cât mai puţină subiectivitate planul de acţiune şi, finalmente, de a-şi „conserva”
propriile mijloace şi/sau resurse capabile să îi furnizeze un comportament profund performant.

42
 Altfel exprimat, strategia META îi oferă învingătorului posibilitatea de a trece, rapid şi
eficient, din „centrul atenţiei”, în exteriorul acţiunii, transpunându-se, într-o manieră flexibilă, în
rolul de analist al contextului creat. Scopul îl constituie, în mod evident, ameliorarea propriilor
performanţe în demersul către reuşită.
Organizarea sistemului reuşitei în afaceri
Fiecare tip de strategie are un rol bine definit, iar adoptarea ansamblului celor şapte
strategii mentale ale reuşitei prezentate este de natură să îi confere învingătorului excelenţă în
acţiunile întreprinse.
Specialiştii40 sunt de părere că numai prin „stăpânirea” corectă şi eficientă a ansamblului
celor şapte strategii ale reuşitei (să nu uităm că cifra 7 este asociată ideii de perfecţiune!…),
modelul învingătorului devine accesibil şi performant.
Organizarea sistemului reuşitei în afaceri este posibilă prin intermediul luării în
considerare a contextului utilizării acestor şapte strategii şi poate varia, în funcţie de următoarele
criterii:
a) momentul şi durata acţiunii:
- înainte de demararea acţiunii:
 strategia vizualizării, pentru a ne vedea, în acţiune, înainte ca aceasta să debuteze;
 strategia obiectivelor, pentru a ne putea întări motivaţia pentru demersul întreprins;
- în timpul acţiunii:
 strategia schimbărilor rapide şi eficiente, astfel încât să putem adopta, în funcţie de
context, starea mentală corespunzătoare, adaptată scopului şi/sau obiectivelor
vizate;
 strategia META, pentru a ne ameliora calitatea prestaţiei;
 strategia relaţională, cu scopul de a putea „transmite”, interlocutorului, cât mai
eficient, propriile noastre capacităţi şi/sau disponibilităţi;
 strategia influenţării, pentru a putea manipula interlocutorul în sensul dorit de noi
(dar şi de acesta !...
- după desfăşurarea acţiunii: strategia gestionării eficiente (stăpânirii) a situaţiilor,
astfel încât să putem desprinde maximum de învăţăminte (concluzii) din experienţa
câştigată şi să ne fundamentăm viitoarele direcţii de acţiune;
b) natura informaţiilor ce urmează a fi tratate:
- dacă este vorba de informaţii referitoare la propriul său comportament, învingătorul
poate apela la:
 strategia META, pentru a-şi putea adapta comportamentul la contextul dat (mai ales
prin „corecţii” comportamentale);
 strategia gestionării eficiente (stăpânirii) a situaţiilor, pentru a analiza eventualele
motive ale eşecului;
- dacă este vorba de informaţii privind scopurile urmărite:
 strategia obiectivelor, pentru a stabili noi dimensiuni ale acestora;
 strategia schimbărilor rapide şi eficiente, pentru a ne putea adapta, „din mers”,
acţiunile, în conformitate cu demersul iniţiat, în vederea maximizării propriilor
performanţe;

40
G. Missoum, J.L. Minard – op. cit., p.119

43
 - dacă este vorba de informaţii privind concurenţa (şi/sau adversarii):
 strategia vizualizării, pentru a ne putea vedea, atât pe noi, cât şi pe concurenţi, în
întregul ansamblu al acţiunii;
 strategia relaţională, pentru a putea modela competenţele concurenţilor şi a prelua
punctele forte manifestate de aceştia;
 strategia confruntării (componentă a strategiei influenţării), cu scopul de a diminua
competitivitatea concurenţilor noştri şi de a spori şansele demersului spre
maximizarea propriilor noastre performanţe;
c) natura acţiunilor întreprinse:
- strategia META şi cea a stăpânirii situaţiilor, pentru corectarea, „din mers” a
acţiunilor întreprinse;
- strategia schimbărilor rapide şi eficiente, în vederea adaptării derulării acţiunilor la
contextul dat;
- strategia vizualizării şi cea a obiectivelor, pentru a anticipa modul de desfăşurare a
viitoarelor acţiuni;
d) contextul relaţional:
- strategia relaţională, pentru a ne conduce „din umbră” partenerii şi/sau adversarii,
eventual „copiindu-le” şi preluându-le punctele forte;
- strategia confruntării, pentru a simula competiţia şi a rivaliza cu concurenţii;
e) resursele propriului potenţial:
- dacă dispunem de un potenţial relaţional foarte dezvoltat, vom putea apela la
strategia relaţională (management şi/sau modelare);
- dacă dispunem de o puternică dinamică a propriului comportament (încredere în noi
înşine, afirmarea propriului eu etc.), va fi extrem de eficace utilizarea strategiei
influenţării;
f) termenul de realizare a schimbării:
- dacă dispunem de timp suficient, putem apela la strategia gestionării eficace
(stăpânirii) a situaţiilor, pentru a ne pregăti, cu maximum de calm şi minuţiozitate,
demersul spre reuşită;
- dacă derularea acţiunii este iminentă, va fi util şi oportun să adoptăm strategia
schimbărilor rapide şi eficiente, pentru a ne putea transpune, instantaneu, într-o stare
mentală adecvată spiritului performant (fiind, de asemenea, recomandabilă, asocierea
strategiei vizualizării);
g) importanţa schimbării ce urmează a fi efectuată:
- în cazul microschimbărilor, pot fi adoptate strategia META şi, în funcţie de context,
modelarea (ca element component al strategiei relaţionale);
- dacă este cazul unor macroschimbări, strategia gestionării eficiente a situaţiilor şi
modelarea se pot dovedi atât oportune, cât şi utile;
h) contextul social:
- dacă acţionăm singuri („întreprinzători solitari”), putem adopta strategia vizualizării,
strategia META şi cea a obiectivelor;
- în cazul în care suntem ajutaţi în demersul nostru spre reuşite performante, apelarea la
strategiile relaţională (îndeosebi modelarea) şi a influenţării se poate dovedi extrem
de eficientă.

44
 10.2 Crearea şi dezvoltarea spiritului de echipă
Am descris, în conţinutul precedentelor capitole, o serie de elemente mai mult sau mai
puţin cunoscute şi/sau utilizate în şi pentru pregătirea viitorilor şi actualilor specialişti în
negociere: tehnici de comunicare, strategii, tactici şi stiluri de negociere, principii şi reguli ale
strategiilor militare aplicabile în afaceri etc. Toate acestea aparţin, cu prioritate, doar pregătirii şi
formării teoretice, „în sală” şi „în culise”, a specialiştilor în negociere. Sunt ele, însă, suficiente
pentru ca un întreprinzător să reuşească în acerba luptă cu concurenţa? Este, oare, posibil ca,
numai printr-o formare teoretică, chiar şi „dublată” de exemple, studii de caz, teste etc., un
întreprinzător să dispună de elementele necesare stăpânirii şi dominării situaţiilor cu care se va
confrunta?
Cu siguranţă, formarea teoretică este condiţia primordială şi absolut necesară pentru a-i
conferi, viitorului şi/sau actualului întreprinzător, nu numai o puternică bază de cunoştinţe, ci şi
acel plus psihologic capabil să îi asigure şanse majorate în demersul către reuşită, comparativ cu
cei foarte mulţi, care îşi bazează iniţiativele şi acţiunile pe fler, intuiţie, dorinţă, ambiţie şi,
eventual, pe experienţa în domeniu. Dar, aşa cum experienţa (occidentală) a dovedit-o, formarea
teoretică a întreprinzătorilor constituie doar o condiţie esenţială, nu însă şi suficientă pentru a
accede în topul celor care reuşesc…
Iată contextul în care vom prezenta, în continuare, o serie de aspecte mai puţin cunoscute
şi/sau mediatizate în România, referitoare la formarea specialiştilor în negocieri şi a
întreprinzătorilor în spiritul stăpânirii situaţiilor de risc „pe teren”, respectiv a cazurilor în care
alternativele de a ieşi, cu brio, din conjuncturile apărute şi/sau create se reduc vizibil, căpătând un
caracter de unicitate. Iar acesta, aşa după cum experienţa cotidiană ne demonstrează, apare din ce
în ce mai des, consecinţă a plusului calitativ existent în pregătirea teoretico-practică a
specialiştilor în „arta de a negocia”…
Drept urmare, în ultimele două decenii a căpătat o arie de extindere din ce în ce mai mare
accesul pus şi pe pregătirea practică, în aşa-numitul sistem outdoor, a întreprinzătorilor (în
general, a liderilor marilor companii şi trusturi multinaţionale şi a şefilor compartimentelor care
se ocupă cu recrutarea noilor cadre pentru acestea).
Prin formarea outdoor se urmăreşte, prioritar, dezvoltarea capacităţilor individuale de a
reacţiona spontan (în sensul de a accepta sau de a refuza, într-o manieră categorică, prin decizii
imediate), în orice situaţie practică apărută şi la orice tip de relaţie conflictuală manifestată mai
mult sau mai puţin pregnant între interlocutori.
Crearea sistemului de formare outdoor a avut loc în Marea Britanie, în prima parte a celui
de-al doilea război mondial. Astfel, în anul 1941, Kurt Hahn, un german antinazist refugiat în
Anglia a observat că, în situaţiile de mare pericol apărute pe câmpul de luptă, soldaţii mai
vârstnici, care dispuneau de o capacitate superioară de a-şi stăpânii şi controla emoţiile şi
moralul, supravieţuiau, în timp ce combatanţii mai tineri nu erau capabili să reziste mai deloc
stresului, adeseori clacând ireversibil. În aceste condiţii, Kurt a propus generalilor britanici să
creeze şi să dezvolte un nou sistem de formare a soldaţilor tineri, sistem capabil să le permită un
asemenea regim de antrenament, încât beneficiarii lui să dobândească o capacitate superioară
pentru a rezista la situaţiile-limită, cu un înalt grad de încărcătură psihoemoţională apărute pe
câmpul de luptă.
Odată terminat războiul, Kurt a devenit cadru asociat la colegiul englez din localitatea
Gordonstown şi-a creat un departament special în cadrul căruia urmau a fi formaţi tineri civili,
viitori manageri şi oameni de afaceri. Aceasta a constituit „actul de naştere” al noii reţele de
instituţii vizând formarea în sistemul outdoor, reţea cunoscută actualmente în lume sub numele

45
de „Outward Bound Schools”. Ulterior, formarea în sistem outdoor a fost dezvoltată în din ce în
ce mai multe ţări, prioritar ea aflându-se sub licenţa „Outward Bound Schools”.
Postulatul fondator al acestui tip de formare este cel al „metaforei fizice”, respectiv cel
conform căruia „…marele om a fost, ca şi tine, un mic om, dar a reuşit să-şi dezvolte o calitate
primordială: a învăţat să distingă unde şi care erau punctele slabe ale gândirii şi acţiunilor sale!
…”.
Calităţile, atitudinile şi comportamentele unui lider, manifestate într-o situaţie complexă
şi de incertitudine, în faţa riscului implicat de necunoscut, pot fi rezumate afirmând că respectivul
individ trebuie să îşi dovedească capacitatea de a-şi exploata propriul potenţial şi de a nu şi-l
supraestima (deci, de a-şi cunoaşte propriile limite), de a şti cum să depăşească tentaţiile cu care
se confruntă şi, de asemenea, de a fi capabil să se bazeze pe susţinerea şi stimulentele oferite de
grupul său de apartenenţă, învingându-şi teama generată de schimbări şi de impactul la nou.
Dacă acceptăm că elementele prezentate anterior sunt nu numai corecte, ci şi exacte,
rezultă că aceleaşi calităţi, atitudini şi comportamente pot fi mobilizate într-o situaţie formativă,
pentru a putea deveni obiectul propriei conştientizări şi procesului de învăţare.
Fără îndoială, sunt bine cunoscute, deja, multe dintre avantajele şi limitele tehnicilor de
formare a calităţilor comportamentale în sistem indoor, tehnici bazate, prioritar, pe exemple,
simulări, studii de caz, jocuri de „roluri” etc. În general, situaţiile faptice generate de sistemul
formării „în sală” a resurselor umane le implică acestora un cadru ambiental relativ familiar
(table, scaune, pereţi, aparatură video etc.), facil de reactivat din punct de vedere psihologic (spre
exemplu, o persoană nu are, în general, dificultăţi pentru a-şi reactiva mecanismele de
autoapărare învăţate şi/sau exersate în propriul birou, amfiteatre sau în sălile de şedinţe).
Respectivul cadru de autoapărare (în cazul în speţă, capacitatea de a putea depăşi, cu brio, situaţii
conflictuale apărute în spaţii închise) este, în mod esenţial, fondat pe verbalizare (exprimare
verbală), într-o situaţie limitată temporal, cu indivizi adeseori dotaţi numai pentru acest nivel de
responsabilitate şi care sunt suficient de bine pregătiţi pentru a-şi formula, structura şi expune un
discurs de acceptare sau nonacceptare faţă de o anumită situaţie creată.
De la acest nivel trebuie creată şi dezvoltată metafora fizică: astfel, odată aflaţi într-un
cadru (spaţiu) exterior (deschis) şi în faţa unor situaţii neobişnuite, „rupţi” de contextul lor uzual
de referinţă (birouri, săli de şedinţe etc.), „presaţi” să se angajeze total şi cu maximă convingere
în noile stări de fapt, respectivilor indivizi nu le vor mai fi suficiente cuvintele, exprimările
verbale şi/sau intenţiile generate la nivel psihic şi intelectual. Acestora trebuie să li se adauge,
într-o perfectă complementaritate, capacităţile de reacţie fizică, în scopul creării unui veritabil
„dispozitiv” de feedback sistematic, în care succesul, eşecul, acceptarea şi/sau renunţarea să îşi
găsească, imediat, transpunerea fizică asupra fiecărui individ, sporindu-i acestuia şansele de
memorizare şi consolidare a componentelor întâlnite.
Altfel formulat, analizarea în sală (birou) a cauzelor unui eşec (spre exemplu, printr-un
studiu de caz) va lăsa mai puţine urme în conştiinţa individului, deci şi în capacitatea sa de a-şi
dezvolta memoria, comparativ cu situaţia în care respectivul eşec i-a produs şi traume fizice (a
căzut şi s-a lovit, i-a fost foarte frig sau foarte cald, a „sărit” peste un mic dejun, dejun şi/sau cină
etc.). Spre exemplu, o discuţie derulată pe parcursul a 6 - 8 ore asupra importanţei încrederii în
grup (echipă) va fi mai puţin semnificativă şi eficientă, comparativ cu situaţia în care un individ
a trăit experienţa (să presupunem) de a cădea pe spate şi de a fi salvat de braţele întinse ale
colegilor săi de echipă. Sau, într-un alt exemplu, o conferinţă asupra temei „asumarea riscului” va
genera un impact personal mai mic, comparativ cu situaţia în care individul îşi va fi asumat riscul
şi a sărit din avion cu o paraşută sau s-a încumetat să traverseze o prăpastie suspendat de un
cablu.

46
 În esenţă, problema bazelor culturale şi psihopedagogice ale formării outdoor constă în a
afla, dincolo de aspectele pur tehnice, pe ce elemente se fundamentează aceasta şi ce îi explică
apariţia şi succesul.
Literatura de specialitate (îndeosebi cea managerială şi sociologică) americană uzitează
frecvent cu noţiunile „blue collars” (ce desemnează muncitorii) şi „white collars” (care se referă
la salariaţi, în general). În anul 1985, Robert Kelly41 a propus un nou termen, „gold collars”, care
desemnează o nouă generaţie, cea a personalului format exclusiv în domeniul inteligenţei
manageriale (al „materiei cenuşii”) şi care are ca scop suprem realizarea diferenţierilor firmelor în
competiţia economică.
În numai opt ani, indivizii din categoria „gold collars” au ajuns să reprezinte aproape 60%
din populaţia activă a S.U.A. Ei lucrează în firme sau servicii care produc, manipulează şi
distribuie informaţii. Rata şomajului în rândul acestor persoane este de circa 3%, comparativ cu
circa 16% (media anuală) pentru celelalte categorii de personal, iar costul recrutării lor este extrem
de ridicat (şi, evident, strict confidenţial). În aceste condiţii, atenţia este concentrată asupra
diminuării fluctuaţiei, întrucât plecarea lor dintr-o firmă sau serviciu este echivalentă cu
„scurgerea” şi/sau chiar pierderea de informaţii extrem de importante. Ca regulă generală, se
urmăreşte „contractarea“ lor „pe viaţă” (în condiţiile în care, spre exemplu, timpul mediu de
stabilitate a unui manager sau a unui profesionist de înalt nivel, în aceeaşi firmă, este, în S.U.A., de
numai 31 luni!…). Dar, cu toate eforturile marilor firme şi/sau companii americane de a evita
„scurgerea” de „materie cenuşie”, avantajele materiale (substanţiale) oferite de concurenţă sau de
cei „mari” au generat proliferarea majoră a fenomenului denumit „brain drain”.
Aceeaşi problemă se manifestă, acut, şi în Europa, chiar dacă procentajele aferente
mobilităţii forţei de muncă sunt mai scăzute. Spre exemplu, Marea Britanie are serioase dificultăţi
în a reduce fenomenul „brain drain”, îndeosebi în rândul inginerilor, încă destul de des tentaţi să
traverseze Atlanticul, acolo unde întâlnesc atât condiţii tehnice de lucru superioare, cât şi salarii
mai tentante decât în „bătrâna insulă”. Şi, adeseori, reuşesc integrarea extrem de facilă şi rapidă,
neavând de suportat (spre deosebire de alţi europeni) handicapul lingvistic. În Franţa, marile
grupuri industriale „atrag” superspecialiştii în finanţe şi informatică, în schimbul unor mari
eforturi salariale şi bazându-se pe experienţa şi activitatea febrilă a nu mai puţin celebrilor
„vânători de capete”42. Şi exemplele pot continua.
Practic, formarea în sistem outdoor urmăreşte, ca finalitate, să ofere o şansă în plus
individului (manager şi/sau întreprinzător), al cărui comportament cotidian este (auto)generator
de stres şi insatisfacţii, în sensul remobilizării aptitudinilor sale, prin transpunerea şi adaptarea la
situaţii reale, trăite alături de echipa de apartenenţă şi capabile să îi furnizeze o nouă recompensă
afectivă (consolidarea şi intensificarea raporturilor interpersonale).
Evident, rolul formării outdoor nu trebuie nici absolutizat şi nici considerat ca un element
unic în pregătirea întreprinzătorilor. El ne apare, însă, ca obligatoriu în completarea formării
indoor, fiind de natură să confere, oricăruia dintre noi, plusul de rezistenţă psihofizică de care
avem atâta nevoie, de puternică dorinţă de a învinge şi de „împlinire” ca urmare a reuşitelor
înregistrate.
În ceea ce priveşte condiţiile concrete specifice formării outdoor, menţionăm
următoarele43:

41
în The Generation of Excellence, Allain Michel, N.Y., 1985, apud D. Popescu, op.cit., p.241
42
ce să mai comentăm despre asemenea practici în România!?!…
43
spre exemplu, unele dintre cele mai renumite centre de formare outdoor din S.U.A. sunt cele de la Peco
River Conference Center (New Mexico), Executive Challenge (din cadrul Universităţii din Boston) şi
Menninger Foundation (Colorado)

47
 Cadrul ambiental asigurat este extrem de plăcut: departe de tumultul cotidian al
aglomerărilor urbane, în plină natură…
Infrastructura, ca şi condiţiile de cazare pot fi complet diferite: campinguri a căror
organizare revine, exclusiv, instructorilor şi „seminariştilor”; (mini)hoteluri luxoase, dispunând
de întreaga „logistică” aferentă (piscină, terenuri de tenis, baruri, restaurante etc.); case sau vile
construite şi amenajate în binecunoscutul stil elveţian, dotate cu utilităţile capabile să satisfacă
strictul necesar al cursanţilor şi având 5 – 7 camere în care pot fi cazate 2 – 3 persoane; etc.
Seminariile outdoor se derulează, de regulă, pe durata a 3 – 4 săptămâni, în regim
săptămânal de 25–30 ore şi se adresează unei „populaţii” foarte eterogenă ca specializare
profesională.
Din punct de vedere al caracteristicilor volitive, cursanţii pot fi „clasificaţi” în trei mari
categorii, şi anume:
• Super managerii, aflaţi într-o continuă şi ardentă cercetare atât a propriilor capacităţi,
posibilităţi şi disponibilităţi personale, cât şi a senzaţionalului oferit de nou. Cu caracter
de generalitate, aceştia optează pentru o formare exclusiv individuală şi, pe cât posibil,
confidenţială;
• Managerii şi, în general, orice întreprinzători, care doresc formarea outdoor atât cu
titlu individual, cât şi în cadrul unei echipe de apartenenţă;
• Şefii de compartimente şi salariaţii din orice tip de organizaţii (mai ales cei care îşi
desfăşoară activitatea în domeniul resurselor umane), care urmăresc, exclusiv, formarea
în şi prin echipă, cu şi pentru aceasta44.
În pofida eterogenităţii „populaţiei” care apelează la sistemul formării outdoor, esenţiale
se dovedesc a fi cele trei obiective fundamentale vizate de aceasta:
1. dezvoltarea şi afirmarea propriei personalităţi;
2. construirea spiritului de echipă („team building”);
3. creşterea eficienţei activităţii echipei (respectiv, a efectului sinergetic al acţiunilor
individuale desfăşurate într-un mediu ambiental comun).
Cel mai vechi centru de formare outdoor din S.U.A., cel de la Universitatea din Boston
(Executive Challenge), a pornit de la concluziile esenţiale ale analizei situaţiilor-tip manifestate în
interiorul marilor firme, trusturi şi/sau companii:
a) luând în considerare creşterea continuă a cantităţii de informaţii necesare
fundamentării şi luării deciziilor, acest proces devine, din ce în ce mai mult, dependent
de grupul de indivizi şi nu de capacităţile unei singure persoane;
b) fenomenul precedent (a) este semnificativ însoţit de sporirea calitativă a
profesionalismului fiecărui salariat în domeniul său de activitate;
c) activităţile manageriale devin, din ce în ce mai mult, o practică (un mod) de a influenţa
decisiv grupul condus, deci o manifestare a capacităţilor şi disponibilităţilor de a îl
anima şi de a dovedi, prin aceasta, şi caracterul autoritar al liderilor.
În acest context, apare ca evident faptul că accentul trebuie pus pe învăţarea modului de a
lucra în echipă şi pe determinarea (motivarea) grupului de a-şi derula activităţile în consens şi cu
maximum de eficienţă.

44
prioritar, aceste persoane apelează, în S.U.A., la serviciile oferite de Universitatea din Boston

48
 Pornind de la aceste constatări, formarea outdoor permite atât înţelegerea şi stăpânirea
tehnicilor de „funcţionare” a grupurilor, cât şi dobândirea caracteristicilor necesar a fi dovedite de
către liderul fiecărei echipe.
În vederea realizării obiectivului propus, specialiştii de la Executive Challenge au
conceput şi elaborat practici pedagogice inovatoare şi originale, pornind de la două opţiuni simple
de învăţare activă:
• nu cursuri şi seminarii, nu conferinţe şi dezbateri, ci trăirea, „pe viu”, a tuturor
situaţiilor;
• a şti şi a fi capabil să declanşezi şi să „activezi”, decisiv, toate conexiunile şi
interdependenţele capacităţilor fiecărui individ, „rupându-l” de mediul său profesional
şi determinându-l să iasă din situaţii de tip „clasic” prin mobilizarea şi motivarea
tuturor resurselor sale psihovolitive, cu scopul de a genera cele mai adecvate şi
eficiente condiţii de formare.
Aceste două opţiuni (transformate, ulterior, în principii) ale învaţării active au stat la baza
formării sistemului outdoor, fiecare „personaj” fiind pus, de fiecare dată, într-o situaţie cu totul
nouă, excepţională şi nemaiaflându-se sub „imperiul” pedepselor fizice, ci al autosancţiunilor
impuse de eventualele greşeli comise. Prin urmare, impactul memorizator al unor asemenea
situaţii se dovedeşte, în mod cert, de o maximă eficacitate (pornind de la principiul: „Nu crezi
până nu vezi şi nu te loveşti, tu însuţi, de greutăţi şi situaţii delicate şi/sau dificile”).
Programul activităţilor outdoor desfăşurate în centrele americane include, în general,
urmatoarele cinci „puncte-cheie”:
1. „ruperea” subită de atmosfera cotidiană uzuală şi gruparea membrilor echipelor în
locuri special concepute şi amenajate;
2. trecerea printr-un stadiu de regres psihosocial (generat prin concentrarea în regim
militar sau, adeseori, de comando), în cadrul căruia cei interesaţi se regăsesc asemenea
unor copii (fiinţe în devenire);
3. iniţierea în acţiuni care marchează progresia în domeniul descoperirii şi cunoaşterii de
sine, a relaţiilor cu mediul social ambiental şi cu membrii propriei echipe;
4. tranziţia printr-o formă de adolescenţă, prilej cu care sunt generate situaţii
conflictuale, de „rupere” a uzanţelor cotidiene şi de afirmare a identităţii propriei
personalităţi;
5. ajungerea la stadiul de maturitate, cu accentuarea rolului Adultului (prin prisma
analizei tranzacţionale) în „agregarea” grupului.

49
 4.1 Clientul şi tipologia acestuia
Nu puţini sunt întreprinzătorii care gândesc că este foarte uşor să fii client, deoarece nu ai
decât de aşteptat formularea ofertelor, urmând să alegi soluţiile care îţi vor apărea ca fiind (cele)
mai avantajoase. Un asemenea mod de a gândi (care, evident, implică şi un anumit mod de a
acţiona) este, însă, aşa cum experienţa o demonstrează, complet fals şi are la origine fie neştiinţa de
a întreprinde afaceri, fie comoditatea, fie necunoaşterea comportamentului şi a aspiraţiilor
clientului.
Fiecare dintre noi s-a convins de faptul că „meseria” de client nu este, deloc, simplă, ci
dimpotrivă, se poate dovedi mult mai complicată decât cea de ofertant. Pentru că orice client trebuie
să îşi cunoască perfect interesele şi să fie capabil să decidă alegerea ofertantului/ofertanţilor
capabil(i) să răspundă cel mai bine doleanţelor sale. Mai mult, în timp ce ofertantul se gândeşte,
prioritar, la afacerea sa, clientul vizează realizarea unui anumit proiect, ceea ce este cu mult mai
dificil.
Este foarte posibil ca o afacere realizată de un ofertant să răspundă, într-o mai mică sau mai
mare măsură, doleanţelor clientului, acesta fiind cel care riscă mai mult. Şi, cu toate că ambii
parteneri pornesc, împreună, în ceea ce am denumit „aventura” unei afaceri, clientul este cel care,
de regulă, are de întâmpinat, factori aleatori, de risc, chiar în condiţiile în care se adresează unui
ofertant cu experienţă în domeniu.
Pe de altă parte, clientul nu cunoaşte, adeseori, decât într-o mică măsură, cum va reacţiona
mediul ambiant la proiectul său. Şi, în acest context, nu trebuie să uităm faptul că numărul
opozanţilor la nou este, încă, suficient de mare!...
Cel chemat să soluţioneze acest complex „labirint” de interese, această veritabilă
„confruntare” între părţile implicate în afacere, este chiar întreprinzătorul respectivei afaceri,
respectiv cel capabil să se transpună în rolul fiecărui client. Iar acest fapt implică necesitatea
cunoaşterii tipologiei clientelei.
Rezultă, aşadar, că cel aflat în postura de client este elementul determinant, „vital” al
oricărui gen de afacere.
În faţa ofertantului, deci şi a întreprinzătorului, (în cazul în care acesta nu este şi producător
de bunuri şi/sau servicii), clientul poate avea atitudini diferite, în funcţie, spre exemplu, de
cuantumul capitalului disponibil, de nivelul cunoştinţelor pe care le posedă, de scopul proiectului
său etc.
Iată câteva dintre multiplele considerente care justifică, pe deplin, utilitatea cunoaşterii
tipologiei comportamentale a clientelei.
Conform opiniei specialiştilor45, în funcţie de caracteristicile manifestărilor lor
comportamentale, clienţii pot fi clasificaţi în următoarele trei mari categorii (grupe):
a) clientul care afirmă: „Eu ştiu tot” (Atotcunoscătorul).
Adeseori, în loc să îi permită interlocutorului formularea unei soluţii, clienţii doresc să îşi
impună propriul punct de vedere. Este, spre exemplu, cazul acelui gen de client care aduce la
cunoştinţa întreprinzătorului decizia sa de a rezolva, într-o anumită manieră, propriul proiect, fiind
interesat numai de aflarea preţului tranzacţiei şi, în funcţie de acesta, urmând a decide pe cine va
alege.
În situaţia unei asemenea atitudini comportamentale manifestată de client, este posibil ca
acesta să stăpânească destul de bine noţiunile tehnice şi tehnologice aferente afacerii. Şi, în

45
H. Fraisse – op. cit., p.37

50
condiţiile în care întreprinzătorul doreşte să îşi asigure un câştig, el este cel care trebuie să
accepte servirea intereselor unui asemenea client.
Situaţia este frecvent întâlnită în unele industrii, mai ales în cele producătoare de bunuri de
folosinţă îndelungată, acolo unde fabricanţii cunosc, în principiu, cum ar dori să arate noile lor
produse şi, drept consecinţă, nu mai au nevoie nici de consultanţă din exterior, nici de
întreprinzători creativi.
În alte cazuri, cum este cel al ramurii construcţiilor (spre exemplu, în relaţiile de
subantreprenoriat), există riscul ca, de regulă, clientul să se creadă doar „stăpânul” progresului şi să
ignore posibilitatea de a fi ajutat cu (cel puţin) o părere referitoare la soluţii mai performante din
punct de vedere economic.
În situaţiile de genul celor menţionate, principala dificultate cu care se poate confrunta
întreprinzătorul constă în a se face cunoscut ca aportor de idei, el trebuind să determine schimbarea
„opticii” clientului, în sensul de a-l considera nu un simplu executant, ci un realizator capabil să
gândească constructiv.
Iată numai câteva dintre motivele pentru care este recomandabil ca, în cazul întâlnirii unui
client „atotcunoscător”, atitudinea comportamentală a întreprinzătorului să aibă următoarele
caracteristici:
- modestie, răbdare şi prudenţă. Atât timp cât clientul este „plin de sine” şi îşi adoră,
practic, doar propriile idei, metoda „vânzării serviciilor” este indicat a fi folosită. În acest
sens, este recomandabil să i se satisfacă, clientului, nevoia de a avea, în serviciul său, o
societate comercială competentă, fiabilă şi competitivă;
- „agresivitate” redusă, maleabilitate relaţională şi dovedirea, progresiv, a propriilor
calităţi creative.
Cu siguranţă că, în această situaţie, clientul va constata că întreprinzătorul posedă o înaltă
competenţă profesională şi, nu după mult timp, se va întreba: „Oare chiar ştiu tot?” …
Iar din momentul în care clientul îşi va pune la îndoială propriile-i calităţi de
„atotcunoscător”, el poate fi încadrat într-o nouă tipologie comportamentală:
b) clientul care afirmă: „Cred că ştiu despre ce este vorba, dar rămâne să mai
discutăm” (Neîncrezătorul)
În situaţia în care clientul gândeşte că poate utiliza, cu maximum de eficienţă, cunoştinţele
furnizorului său caută, în general, să profite de aceasta (fapt normal). De aceea, furnizorul (este
preferabil ca acesta să fie chiar întreprinzătorul) trebuie să se impună prin competenţă, iar clientul
va deveni conştient de propriile sale limite. Este, spre exemplu, cazul societăţilor de audit şi
consultanţă care ştiu, într-un mod extrem de (cel puţin) inteligent, să „pună pe roţi” multe societăţi
comerciale.
În general, „neîncrezătorul” este „deschis”, dar nu are suficientă încredere în el şi caută să
beneficieze (adeseori, gratuit) de ceea ce deja există, aplicând deviza: „Nu căuta să reinventezi ceea
ce a fost, deja, descoperit de alţii!”.
Categoria clienţilor „neîncrezători” este, poate, una dintre cele mai interesante pentru
întreprinzător şi este recomandabil ca acesta să ţină seama de următoarele:
- clientul are, deja, propriile idei, s-a gândit la problema a cărei rezolvare o doreşte şi la
soluţiile acesteia, investind bani şi timp pentru studiul lor;
- prin dialogul purtat cu clientul, acesta poate aduce şi/sau releva idei pe care
întreprinzătorul nu le are;

51
 - nivelul elevat, sincer şi deschis al unui dialog este valorizator pentru ambele părţi, fiind
mult mai uşor să creezi şi să menţii raporturi interpersonale foarte solide cu clientul,
decât să te „lupţi” cu indivizi care doresc, practic, să te transforme într-o persoană
întreprinzătoare, dar fără aport de idei;
- în multe situaţii apare riscul ca întreprinzătorul să comunice propriile sale idei unor
persoane care se vor servi, individual şi… gratuit de ele. În acest caz este, deci, necesară
o maximă atenţie referitor la modalităţile în care se desfăşoară dialogul şi are loc
„schimbul” de idei, de informaţii;
- atât timp cât dialogul a fost acceptat de ambele părţi, este preferabil să fie puse la punct,
foarte clar, toate detaliile afacerii, mai ales în situaţiile în care se manifestă pericolul ca
relaţiile stabilite să se degradeze (spre exemplu, ca urmare a preţurilor şi/sau tarifelor
practicate, a concurenţei existente etc.).
Concluzionând, relevăm faptul că atitudinea întreprinzătorului faţă de acest tip de client
constă, în esenţă, în a menţine dialogul într-un spirit de parteneriat loial.
c) clientul care afirmă: „Mai puţin contează cât costă, eu cumpăr rezultate!” (Nababul).
Clientul de tip „nabab” este, fără îndoială, cel mai atrăgător pentru majoritatea
întreprinzătorilor, îndeosebi atunci când se caută soluţii originale, profund inovatoare. Este, aşadar,
cazul poate ideal pentru un întreprinzător creativ şi pasionat de inovare şi de libertatea propriei
imaginaţii.
Nu mai puţin adevărat este, însă, faptul că, adeseori, acest tip de client este relativ dificil
de sesizat (perceput)... Pentru că el are „aerul” unui om foarte serios, bine pregătit şi extrem de
riguros. Dar… intenţiile sale sunt sau pot fi greu de anticipat. Şi nu rare sunt cazurile în care
„nababul” nu are bani şi este doar în căutarea de noi idei, pe care să o valorifice în afaceri
personale...
Tipul de afaceri recomandat a fi practicat cu acest tip de client este, de regulă, cel de
vânzare-consultanţă.
Urmare a succintelor considerente prezentate este recomandabil ca, în cazul întâlnirii
acestui gen de client, întreprinzătorul să:
- abordeze şi să analizeze, complex şi complet, problemele ridicate de client, pentru a se
convinge de viabilitatea (fezabilitatea) proiectului acestuia;
- înceapă „apropierea” de client cât mai curând posibil, încă din faza în care acestuia i-a
„încolţit” ideea, astfel încât să se situeze pe poziţia expertului capabil să ia pe cont
propriu afacerea, înaintea altor potenţiali concurenţi;
- antreneze clientul în activitate, alături de şi împreună cu el, generându-i o puternică
dorinţă de conlucrare şi cooperare;
- creeze şi să menţină, la client, un permanent şi strâns contact cu responsabilul
proiectului, pentru a sesiza mentalităţile acestuia şi, de asemenea, pentru a putea
reacţiona cu oportunitate, eficient.
4.2 Modalităţi de cunoaştere a potenţialului client
Indiferent de tipul de client cu care ne întâlnim, înainte de a începe dialogul, vom recurge la
„scanarea” acestuia (de regulă, de jos în sus), oprindu-ne privirea, prioritar, asupra feţei şi, în
special, a ochilor săi.

52
 În acest context, printre „mesajele” pe care urmează să le observăm, analizăm şi
interpretăm, se înscriu şi: poziţia corpului, mimica şi gesturile, expresia feţei, privirea, calitatea
vocii şi cuvintele utilizate de interlocutor. Spre exemplu, mimica facială a interlocutorului (inclusiv
„etajele” morfotipologiei sale – fig.nr.4.1), precum şi temperamentul acestuia pot fi relevate (şi) prin
analizarea datelor generale înscrise în tabelul din fig.nr.4.2.

Cele 3 etaje ale DILATATĂ RETRACTATĂ

mimicii faciale
Prudent, interiorizat,
CEREBRAL Activ, realist, spontan
nespontan
Ataşant, social, Rezervat, solitar,
AFECTIV
extrovertit introvertit
Senzual, gurmand, Orientat către a fi şi
INSTINCTIV
materialist, combativ nu către a avea

Fig.nr.4.1: Interpretarea morfopsihologică a celor trei „etaje" ale morfotipologiei (cf. Corman)

TIPUL CARACTERISTICI PERSONALITATE COMPORTAMENT

SANGUIN • faţă rotundă spre
oval
• predominanţa
planului median
• faţa largă
• gura şi nasul ascuţite
COLERIC • faţă aproape pătrată,
retractată
• ten, în general, mat
• în general, trăsăturile
feţei sunt lungi şi
denotă impasibilitate,
chiar răutate
NERVOS
• predominanţa
planului superior al
capului, bărbie
ascuţită
• tipul intelectualului
LIMFATIC
• predominanţa
planului inferior al
capului, bărbie
puternică
• în general, este
scund, „îndesat”,
chiar greu
• dinamism
• sociabilitate
• extravertită
• optimism
• iritabilitate
• energie „rece”
• intransigenţă
• autoritară,
dominatoare
• simţ practic
• fiinţă foarte
echilibrată
• mobilitate
• nervozitate
permanentă
• introvertită
• fragilitate subiectivă
• imaginaţie
• pasivitate latentă
• reacţii lente
• indecizie
• conservatorism
• calm, răbdător,
comprehensiv, cordial
• a vorbi deschis,
atrăgând simpatia
• argumente emoţionale
• logic, precis, calm,
răbdător
• a vorbi pe baze
fundamentale,
justificate logic
• argumente precise,
chiar exacte
• calm, comprehensiv,
vesel
• a-i stârni curiozitatea
şi imaginaţia
• argumente originale
(este un cerebral!)
• concret, simplu,
practic, calm
• a-i vorbi pe placul
său, pentru a-l
reconforta
• a-i face o
argumentaţie simplă,
asigurătoare (este un
instinctiv)

Fig.nr.4.2: Reacţiile noastre comportamentale

După „scanarea” morfotipologiei
în funcţie interlocutorului
de tipologia morfo-psihologică şi formarea unei impresii generale
a interlocutorului
despre personalitatea acestuia, apelăm la o serie de întrebări, cu scopul de a stabili ce vrea, de
fapt, de la noi, respectiva persoană, respectiv, care ar putea fi principalele sale motivaţii pentru a
deschide o relaţie partenerială de afaceri cu noi.

53
 În funcţie de răspunsurile primite, aşa cum fiecare dintre noi a putut constata, principalele
motivaţii care pot determina o persoană să dorească stabilirea unei relaţii parteneriale de
afaceri cu cineva şi/sau să cumpere un produs/serviciu sunt următoarele şase:
- dorinţa de securitate (de a se asigura de ceva). Spre exemplu, dorinţa de a fi siguri că vor
obţine o diplomă universitară îi determină, pe din ce în ce mai mulţi tineri (şi nu numai) –
încurajaţi şi de mediul ambiant favorizant - , să se înscrie la anumite universităţi şi/sau
facultăţi, în funcţie (şi) de posibilităţile financiare pe care le au susţinătorii lor46;
- orgoliul de a avea o relaţie numai cu anumite (tipuri de) persoane şi/sau de a cumpăra
numai anumite produse şi/sau servicii. În acest context, brand-ul sau imaginea de marcă
joacă un rol determinant în formularea şi exprimarea opţiunii fiecăruia dintre noi;
- dorinţa de noutate. Spre exemplu, putem dori o relaţie cu noi clienţi, cu noi persoane, în
general, după cum putem dori cumpărarea a noi produse şi/sau servicii;
- dorinţa de confort. Aşa după cum relaţia cu cineva ne poate asigura de anumite privilegii,
tot aşa este foarte posibil ca aceasta să ne creeze o stare de confort psiho-relaţional;
- banii. Fapt dovedit, nu arareori, banii (cuiva) sau preţul/tariful unui produs/ serviciu se
constituie în tot atâtea motive, de regulă, decisive în şi/sau pentru opţiunea fiecăruia
dintre noi de a fi cu cineva şi/sau de a cumpăra un anumit produs/serviciu;
- simpatia. Iată un element din ce în ce mai atent şi fin „educat”, la şi pentru fiecare dintre
noi… În acest sens, unele persoane ştiu să se facă (sau nu) agreabile, simpatice, plăcute.
Sau, cum se mai spune, „… să aibă carismă”. La fel, anumite produse şi/sau servicii ne
pot plăcea mai mult decât altele, fapt care ne determină să cumpărăm, uneori, aşa,… pur-
şi-simplu („că mi-a părut simpatic”).
Aşadar, dorim (şi chiar ne place) să identificăm, la interlocutorul nostru şi/sau la produsele
pe care urmează să le cumpărăm, aspecte (caracteristici) capabile să ne asigure, la maximum,
asupra securităţii/fiabilităţii, originalităţii, noutăţii şi/sau a confortului personal, inclusiv prin
crearea (de ce nu?) a unui sentiment de simpatie.
Sintetizând, cele şase caracteristici enunţate pot fi redate sub forma abrevierilor S -
securitate; O - orgoliu; N - noutate; C - confort; B - bani; S – simpatie şi ele se constituie, aşa
cum experienţa a dovedit-o, în principalele motivaţii pe care le poate avea un interlocutor în
dorinţa sa de a avea o relaţie partenerială cu noi şi/sau de a cumpăra un anumit produs/serviciu.
Practic, oricare dintre noi poate fi privit („citit”), sintetic, din punct de vedere al
motivaţiilor personale, ca un „om cu şase fire de păr”, astfel (fig.nr.4.3.):

S O N C B S

46
fapt demonstrat, din ce în ce mai mulţi tineri preferă să îşi „cumpere”, practic, diploma. Pentru
că, nu putem să nu o recunoaştem, actualmente, în sistemul de învăţământ românesc, perfect
„adaptat” celui european, numai cine nu are bani nu „face” o facultate şi/sau un master în
ştiinţe (preferabil, on line, că „… e mai ´eftin”)…

54
 Fig.nr. 4.3: Reprezentarea schematică a celor şase motivaţii prioritare

Evident, în vederea cunoaşterii cât mai bune şi, mai ales, a comunicării eficiente cu
interlocutorul, esenţial este să depistăm care „fire” trebuie „trase” şi care „scurtate”. Spre exemplu,
dacă vom avea un interlocutor care doreşte să se asigure că numai o relaţie cu noi îi va satisface
aşteptările, va fi necesar şi oportun să „acţionăm”, prioritar, asupra firelor S şi O47. Altfel exprimat,
cu cât îi vom vorbi mai mult despre siguranţa pe care ne-o pot conferi relaţiile cu potenţialii clienţi
serioşi şi cu o înaltă probitate morală şi financiară, cu atât vom reuşi o comunicare mai eficientă cu
acesta. Mai ales că şi orgoliul său va fi satisfăcut…
Pentru fiecare dintre cele şase motivaţii prezentate, dispunem de anumite caracteristici (C),
pe care va trebui nu numai să le argumentăm (A), ci şi să le dovedim (D), astfel încât să fim
credibili, atât faţă de interlocutor, cât şi faţă de propria persoană. Este ceea ce putem denumi grila
de autoevaluare SONCBS/CAD.
Spre exemplu, referindu-ne la dialogul nostru cu un interlocutor, testarea şi/ sau verificarea
motivaţiilor prioritare ale acestuia în relaţiile cu terţii pot fi efectuate în maniera următoare
(simbolizarea celor doi actori va fi făcută cu E - eu - şi, respectiv, cu I - interlocutorul - ):
E: Care apreciaţi că sunt, în perspectiva stabilirii unei relaţii parteneriale de afaceri între
noi, priorităţile esenţiale pe care va trebui să le urmărim? (în acest mod, dorim testarea
priorităţilor motivaţionale ale interlocutorului…);
I: În primul rând, va fi necesar să fim foarte atenţi la probitatea morală şi la cea
financiară ale potenţialilor noştri clienţi (în acest caz, apare evident faptul că
interlocutorul nostru doreşte să îşi asigure maxima protecţie şi/sau securitate, deci S). În
al doilea rând, în funcţie de primele aspecte enunţate, sunt convins că o relaţie
partenerială cu un asemenea tip de client va fi de natură să ne confere un plus de
prestigiu în lumea afacerilor din Capitală şi nu numai!… Închipuie-ţi ce-o să spună
lumea, când o să audă că ne-am creat o relaţie cu X!... Mai ales că X este şi o persoană
simpatică, cu mult umor… (acum intervine, decisiv, orgoliul - O - interlocutorului, dar
şi simpatia sa - S - pentru potenţialul viitor partener de afaceri);
E: Să înţeleg, din cele spuse de dumneavoastră, că banii clienţilor pot fi mai puţin
importanţi decât probitatea morală sau seriozitatea acestora? (dorim să testăm, astfel,
dacă banii - B - constituie, de asemenea, o motivaţie esenţială pentru interlocutor…);
I: Evident că nu! Dar, totuşi, cred că, odată primele două aspecte verificate, problema
banilor trece pe un plan secundar. Oricum, cu disponibilităţile financiare probate prin
conturile bancare existente, vom avea garanţia că nu vom putea fi înşelaţi. (principalele
două motivaţii sunt, deci, S şi O, dar, ca un aspect care ne poate da de gândit, referitor la
anumite trăsături definitorii ale caracterului interlocutorului nostru, ipoteza şi/sau
suspiciunea acestuia că am putea fi înşelaţi de clienţi ne asigură, suplimentar, că orice
risc se poate dovedi total inoportun…).
În continuare, în vederea completării grilei SONCBS/CAD, va fi necesar să continuăm
dialogul, spre exemplu, în maniera următoare:
E: Aşadar, dacă am înţeles corect, afirmaţi că probitatea morală a clienţilor
dumneavoastră şi, într-un viitor apropiat, de ce nu, ai noştri, este unul dintre aspectele
caracteristice care vă conferă satisfacţie, siguranţă şi securitate maxime !?… (urmărim,

47
practic, va fi oportun să îl „tragem“ pe interlocutor de firele de păr la care reacţionează cu cât mai multă
plăcrere..., pentru a-l stimula...

55
 în continuare, ca aspect prioritar, transformarea unei caracteristici - C - în argument - A -
…);
I: Cu certitudine! Mai mult, în situaţia - fie între noi, de dorit!… - în care sumele aflate în
conturile bancare ale clientului nu sunt blocate, vom avea garanţia şi chiar dovada că
solvabilitatea sa este imediată! Ăsta da, client serios!… (caracteristica a fost, în acest
mod, transformată în argument şi, ulterior, dovedită - D -. În acelaşi context, banii - B -
rămân, pentru interlocutorul nostru, cel puţin deocamdată, la nivel de caracteristică şi de
argument, iar simpatia - S -, un potenţial viitor argument pentru extinderea relaţiei
parteneriale de afaceri).
Aşadar, grila SONCBS/CAD, specifică interlocutorului din exemplul prezentat, va putea avea
următoarea configuraţie (fig.nr. 4.4):

C - caracteristici A – argumente D - dovezi

S - securitate X X X
O - orgoliu X X X
N - noutate
C - confort
B - bani X X
S - simpatie X
Fig.nr. 4.4: Exemplu de grilă SONCBS/CAD

Concluzionând, este necesar ca, pentru reuşita demersului nostru de cunoaştere a

interlocutorului, în vederea stabilirii unui raport pozitiv cu acesta, să:
- îi depistăm, cât mai repede, motivaţiile pentru care acesta ar dori o relaţie
partenerială cu noi;
- să ne adaptăm, în funcţie de propriile noastre motivaţii, celor exprimate de interlocutor,
vorbindu-i, întotdeauna, acestuia, despre ceea ce îi place să audă!...
4.3 Comunicarea interpersonală cu clienţii
Fapt indubitabil, omul liber este un om bine informat şi, oricare ar fi nivelul său ierarhic,
interesul fiecărui individ este de a lucra cu semeni capabili de iniţiative şi nu cu cei transformaţi
în roboţi, în simpli executanţi de ordine venite „de sus”. Şi, putem adăuga, nu numai bine
informat dar, mai ales, capabil să comunice într-o manieră clară, precisă şi eficientă.
Înainte de a şti cum să spunem, trebuie să ne întrebăm ce vrem să spunem. Sau, într-o altă
formulare, este foarte bine să ne ocupăm de „ambalaj” dar, în primul rând, trebuie să ştim ce
punem în respectivul „ambalaj”. Aceasta nu este numai o preocupare metodologică ci, prioritar,
una educativă pentru viitorii întreprinzători, pentru că profesionalismul în domeniul comunicării
conferă nu numai credibilitate, ci şi siguranţă, prestigiu şi eficienţă în toate acţiunile întreprinse.
În acest context, regulile de bază necesare unei comunicări eficiente pot fi sintetizate,
astfel:

56
 a) a asculta. Înainte de a vorbi este obligatoriu să ascultăm de două ori, altfel riscând ca
discursul (alocuţiunea) să fie „decalată” şi să se facă într-un „registru” de emitere a informaţiei
fără luarea în considerare a receptorului (auditoriului) care aşteaptă fie un dialog, fie o informaţie
capabilă să îi satisfacă, deplin, doleanţele şi/sau exigenţele;
b) a schimba. Aceasta este însăşi regula de bază a comunicării multilaterale: pe baza
schimbului de idei, opinii, puncte de vedere etc. se poate construi ceva, se poate cere sau se poate
determina o persoană să aibă o participare activă la viaţa organizaţiei şi să nu dea dovadă de
„supunere pasivă”, atât de riscantă şi dăunătoare;
c) a anticipa. Comunicarea îşi derulează efectele pe termene medii. Iată de ce este necesar
ca organizaţia să anticipeze contextul previzibil al următorilor trei, cinci ani ai activităţii sale, fără
de care eforturile desfăşurate sunt generatoare de situaţii de decalaj, prejudiciabile;
d) a avea voinţa de a comunica. Nu este suficientă crearea, la nivel organizaţional, a unui
compartiment pentru comunicare pentru ca problema să fie rezolvată de la sine. Este necesar ca
toţi salariaţii să aibă o veritabilă şi puternică dorinţă de a comunica, asumându-şi toate riscurile
implicate;
e) a fi credibil. Fapt atât de des dovedit, nu ne putem baza, pentru mult timp,
comunicarea pe neadevăruri sau pe manipulări. Fundamentul unei politici eficiente de
comunicare, sub toate formele acesteia, îl constituie adevărul şi încrederea. Dacă este perfect
admisibil că nu trebuie să ne relevăm punctele slabe, este exclus ca efectele dorite să ne poată fi
favorabile în cazul în care toate informaţiile emise nu sunt adevărate;
f) a comunica în toate sensurile. În interiorul oricărei organizaţii pot fi întâlnite
următoarele sensuri de comunicare:
- comunicare descendentă, respectiv cea aferentă ierarhiei organizatorice;
- comunicare ascendentă, respectiv posibilitatea persoanelor aflate pe diverse nivele
ierarhice de a se exprima şi de a genera transmiterea ascendentă a informaţiilor, până la
nivelul ierarhic superior;
- comunicarea orizontală, respectiv cea care permite efectuarea schimburilor de informaţii
între compartimente astfel încât să genereze ameliorarea rezultatelor activităţii şi a
imaginii propriei organizaţii de apartenenţă;
g) a respecta identitatea fiecăruia. Un individ şi un grup nu pot exista decât în condiţiile
în care au o identitate proprie şi în cele în care aceasta apare, ca atare, altor indivizi sau grupuri.
Ceea ce cineva este, apare indisociabil de ceea ce acel cineva face.
În vederea realizării unui dialog cât mai eficient cu interlocutorul nostru, este
obligatoriu să stăpânim:
• tehnicile de comunicare verbală;
• filtrele fiziologice şi psihologice care pot influenţa calitatea comunicării;
• cele 10 elemente ale mecanicii exprimării.
4.3.1 Tehnicile de comunicare verbală
Cele trei tehnici de comunicare verbală la care apelăm, întotdeauna, cu mai multă sau
mai puţină rigoare, în dialogul cu interlocutorii noştri sunt:
 întrebările;
 ascultarea;
 reformulările.

57
 A. Întrebările constituie, poate, prin efectele implicate, cea mai importantă tehnică de
comunicare.
Aceasta, mai ales dacă ţinem cont de faptul că primul lucru pe care îl facem atunci când
dorim să comunicăm eficient cu cineva, constă în a-i adresa întrebări. Din nefericire, eşecul pe care
îl înregistrăm în unele cazuri este generat (exclusiv) de lipsa profesionalismului nostru în veritabila
ştiinţă de a stăpâni tehnica adresării întrebărilor adecvate scopului urmărit. Numim ştiinţă tehnica
utilizării întrebărilor în funcţie de scopul urmărit pentru că orice interogaţie pe care o adresăm
interlocutorului nostru are scopul de a ne furniza, prin intermediul răspunsului primit, o anumită
informaţie. În mod cert, niciodată nu trebuie să adresăm întrebări doar de dragul de a… pune
întrebări ci, evident, numai cu scopul de a primi o anumită informaţie, pe care să o valorificăm,
ulterior, în demersul nostru către reuşită. Scopul pe care ni-l stabilim trebuie riguros fundamentat,
pentru a fi capabili să fim noi înşine convinşi că întrebările pe care le vom adresa ne vor servi la
atingerea acestuia. În caz contrar, vom continua să facem parte din categoria „celor mulţi” care, cel
mai frecvent, pun întrebări ca să „se afle în treabă” sau altfel formulat, pun întrebări „aşa, pur-şi-
simplu”…
În funcţie de scopul urmărit, tipologia întrebărilor utilizabile în relaţiile de afaceri este
următoarea:
1. Dacă dorim să obţinem o informaţie precisă, aferentă unui fapt, este util să adresăm o
întrebare „închisă”, de forma: „Nu este aşa că…?”; „Aţi fost, vineri, plecat la…?”; „Credeţi că
este corect să…?”; „Veţi participa la întâlnirea cu Domnul X?”; etc. Răspunsul obţinut la o
asemenea formă de întrebare va avea, de regulă, forma unui energic „DA!” sau „NU!” şi, drept
consecinţă, ne va furniza suficiente elemente necesare adoptării unei decizii în consecinţă…;
2. În situaţia în care dorim să aflăm noi elemente suplimentare aferente unui anumit fapt,
desfăşurării unei acţiuni etc., este recomandabil să apelăm la o întrebare „deschisă”, de genul:
„Ce?”; „Care?”; „Cum?”; „De ce?”. Spre exemplu, putem apela la o întrebare „deschisă”, astfel:
„Ce rol credeţi că are Doamna Popescu în acţiunea de transfer bancar către beneficiarii noştri din
Austria?”. În mod evident, adresând o întrebare „deschisă”, îl vom determina pe interlocutor să ne
ofere informaţii aferente scopului pe care îl urmărim;
3. Dacă dorim să identificăm o serie de elemente capabile să ne ajute la mai riguroasa
fundamentare a unor decizii pe care le vom adopta, putem apela la întrebări generalizate (sau, aşa
cum mai sunt acestea denumite, „întrebări deschise în raport cu alte întrebări”). Spre exemplu,
răspunsul la întrebarea „Ce credeţi că gândeşte Domnul Popescu despre acţiunea Z?…” ne va fi util
pentru a identifica factorii decizionali implicaţi în desfăşurarea acţiunii „Z” şi, de asemenea, rolul
fiecăruia dintre ei;
4. În situaţia în care dorim să stabilim data unei întâlniri sau, spre exemplu, dacă dorim să
antrenăm o anumită persoană într-o acţiune, fără a îi crea impresia că o obligăm, putem apela la una
dintre întrebările „alternativă”. Scopul acestora constă în a propune alegerea unei soluţii, în raport
cu alta/altele. Iată, spre exemplu, cum este eficient să adresăm o întrebare care are ca scop obţinerea
unei întâlniri: „Când preferaţi să ne întâlnim, pentru maximum 15 - 20 de minute: miercuri la orele
1145, sau joi la orele 1515?”. În acest exemplu, scopul urmărit este dublu: pe de o parte, el constă în
obţinerea întâlnirii prin oferirea unei alternative în alegerea unei soluţii de către interlocutor; pe de
altă parte, textul întrebării are scopul de a-i demonstra acestuia că timpul său (la fel ca al nostru)
este extrem de preţios şi, mai mult, nu avem obiceiul de a ne stabili întâlnirile de afaceri din „oră-în-
oră”…;
5. În tentativa noastră de a evita „obstacolul” creat printr-o întrebare adresată de unul
dintre interlocutori, dar şi pentru a flata respectiva persoană, este util să apelăm la o întrebare
„flatantă” (cu „întoarcere” sau de tip „trimitere cu flori”) ca, spre exemplu: „Dar dumneavoastră,

58
care aveţi, deja, experienţă în domeniul supus discuţiei, ce părere aveţi despre…? Mai mult,
îndrăznesc chiar să vă cer sfatul referitor la…”. Cu certitudine, informaţiile furnizate vor fi de
natură să ne confere şanse suplimentare în demersul nostru către reuşită, mai ales că oamenii adoră
(şi) să le cerem sfatul…;
6. Dacă dorim să valorificăm prezenţa unei alte persoane decât cea implicată, direct, în
discuţie, putem apela la o întrebare-„releu”(„cu trimitere la terţi”). Astfel, spre exemplu, putem
apela la o întrebare de genul: „Dar Doamna Ionescu, cunoscând mai bine decât noi situaţii
similare, ce ne poate sfătui asupra…?”. În exemplul dat, trimiterea la terţi este asociată unei
întrebări „flatante”, lucru recomandabil a fi apelat în majoritatea situaţiilor;
7. În situaţiile în care interlocutorul are tendinţa de a divaga de la subiect sau chiar de a se
îndepărta de la acesta, este benefic să apelăm la o aşa-numită întrebare-„ricoşeu” („tăierea”
cuvântului) ca, spre exemplu: „Apropo de subiectul abordat, care este părerea dumneavoastră
referitor la…?” şi/sau: „Dar, pentru a reveni la subiectul supus discuţiei, ce credeţi despre…?”...;
8. În unele situaţii, atunci când este necesar să îl determinăm pe interlocutor să vorbească
mai mult, foarte utilă se poate dovedi apelarea la un „ricoşeu” simplu, urmat de tăcere, în maniera
următoare: „Iertaţi-mă că îmi permit să revin, ce spuneaţi despre…?”. Avem, astfel, ocazia să
cunoaştem, cât mai bine, punctul de vedere al interlocutorului nostru;
9. În tendinţa noastră de a-l determina pe cel aflat în faţa noastră să vorbească şi mai mult,
este eficient să îi adresăm acestuia o reformulare, urmată de tăcere. Spre exemplu, putem formula
una dintre următoarele două întrebări: „Dacă am înţeles bine, apreciaţi că…?” sau: ‚Să înţeleg, din
cele spuse de dumneavoastră, că…?”…
10. În fine, cu scopul de a ne influenţa cât mai mult interlocutorul (tendinţa de manipulare
este, în situaţia de faţă, cea mai evidentă!…), îi putem formula acestuia o întrebare „orientată”
(insinuantă), al cărei conţinut poate fi exemplificat astfel: „Să înţeleg, din cele spuse de
dumneavoastră, că pe piaţa românească vom avea un alt succes dacă vom renunţa la schemele pe
care le adoptă unii comercianţi din zona Z?”. Chiar dacă acest tip de întrebare seamănă cu
precedentul, fiecare dintre noi a putut constata că el este frecvent uzitat de reporteri şi de
politicieni, mai ales de cei care vor să dovedească, cu orice preţ, că ştiu să obţină ceea ce şi-au
propus…
Finalmente, insistăm asupra necesităţii de a adresa întrebări numai în funcţie de ceea ce
urmărim să obţinem de la interlocutor, ţinând cont de starea psihologică, pregătirea,
disponibilitatea pentru dialog etc. ale acestuia.
B. Ascultarea poate fi şi/sau chiar este o adevărată ştiinţă şi artă. Astfel, pentru a putea să
ascultăm trebuie, în primul rând, să ştim şi să avem puterea să… tăcem. Aceasta ni se poate părea
chiar foarte evident, ba chiar ridicol, astfel încât, nu de puţine ori, suntem în situaţia de a „tăia”
interlocutorul, de a vorbi în acelaşi timp cu el sau chiar de a-l „contra”.
Ascultarea eficientă nu este o simplă ascultare pasivă, efectuată în genul celei în care se
apelează la reportofon ci, dimpotrivă, o ascultare dinamică, în timpul căreia: analizăm imediat, cât
mai detaliat, tot ceea ce a spus interlocutorul nostru; facem toate conexiunile necesare; constatăm ce
elemente lipsesc, astfel încât să putem desprinde concluziile de rigoare.
Experienţa demonstrează că, deşi ascultarea este cea mai eficientă tehnică de comunicare,
ea este, n u în puţine situaţii, cel mai deficitar utilizată constituind sursa unor discuţii contradictorii
şi/sau a unor neînţelegeri cu partenerii de discuţii.
Importanţa ascultării este dovedită şi de realitatea că ascultarea reală şi totală constituie una
dintre cele mai eficiente modalităţi de a-l determina pe interlocutor să se simtă într-un OK al

59
poziţiilor de viaţă48 de tipul + +. În acest context, subliniem faptul că, dacă, dimpotrivă, dorim să îl
demobilizăm şi/sau demotivăm pe interlocutor, putem recurge la ascultarea pasivă, „dublată” de
indiferenţă…
Subliniem şi faptul că specialiştii în afaceri ştiu să pună întrebări şi, în funcţie de interes, să
vorbească foarte puţin, aplicând proverbul „Să cumperi tot şi să nu vinzi nimic!”…
Iată, enumerate, în continuare, 10 reguli pentru a asculta eficient:
1. Ascultaţi, întotdeauna, minimum 70% din timp! În cursul unei întrevederi de
afaceri, este recomandabil să vorbim doar 20-30% din timp, restul de 70-80% fiind
necesar să ascultăm sugestiile şi propunerile interlocutorului nostru...;
2. Nu întrerupeţi interlocutorul! Înainte de a vorbi, ascultaţi, cu maximă atenţie, tot
ceea ce vă spune interlocutorul, neîntrerupându-l! ...;
3. Ascultaţi, întotdeauna, activ! Nu uitaţi că atunci când cineva se „face” că ne
ascultă, aceasta se „vede”!... Ascultând activ interlocutorul, putem face conexiunile
necesare între idei, fapte şi/sau păreri expuse de el;
4. Ascultarea pasivă conduce la comunicare ineficientă! Ascultarea pasivă poate
genera monotonie şi, mai devreme sau mai târziu, poate conduce la „ruperea”
comunicării eficiente cu interlocutorul nostru...;
5. Ascultarea eficace generează un climat favorabil comunicării. Ascultarea eficace
se constituie nu numai într-un mijloc de culegere şi/sau schimb de informaţii, ci şi într-
unul de stabilire a relaţiei şi climatului de comunicare satisfăcătoare între indivizi şi/sau
grupuri;
6. Ascultaţi real şi total! Ascultarea reală şi totală constituie unul dintre cele mai
eficiente mijloace pentru a-l determina pe interlocutor să se simtă în centrul atenţiei şi,
deci, ca partener valabil la discuţie;
7. Nu acceptaţi să fiţi întrerupţi! Adoptaţi cele mai eficiente mijloace pentru a nu fi
întrerupţi, fie limitând durata întrevederii, fie solicitând să nu fiţi deranjaţi!;
8. Ascultarea ineficace generează demotivarea interlocutorului. Ascultarea ineficace
este un semn şi, totodată, unul dintre cele mai „excelente” mijloace de devalorizare a
interlocutorului, a opiniilor şi soluţiilor propuse de acesta în cadrul întrevederii de
afaceri ...
9. Ascultaţi cu tot corpul, adoptând cel mai eficient comportament nonverbal, astfel
încât să vă antrenaţi, activ, interlocutorul în discuţii!...;
10. Adresaţi cele mai adecvate întrebări! Alegând cele mai oportune forme de
întrebări, ne vom putea bucura de... ascultarea celor mai utile informaţii pe care ni le
poate furniza interlocutorul...
C. Relansările constituie o tehnică de comunicare la care se apelează, de regulă, atunci
când interlocutorul a dat un răspuns „tangenţial” („pe lângă”), incomplet şi/sau inadaptat, deci
nesatisfăcător.
În practică, cel mai frecvent întâlnite relansări sunt cele pasive şi cele active.
Relansările pasive pot fi facil învăţate şi reţinute, putând deveni, destul de repede, o a doua
„natură” a celui care le utilizează. Ele constau, de regulă, în:

48
detalii vor fi prezentate în cap. 6.4, referitor la aplicaţiile analizei tranzacţionale în afaceri – n.a.

60
 - succinte orientări comprehensive ca, spre exemplu: „Înţeleg ce spuneţi!”; „Da, aşa
este!”; „Corect!”; „OK!”; etc. Ele îl determină pe interlocutor să simtă faptul că îl
ascultăm cu atenţie şi că înţelegem ceea ce ne spune;
- propoziţii (fraze) neutre, de tipul unor formulări „încurajatoare”, capabile să îl determine
pe interlocutor să ne ofere unele detalii suplimentare asupra subiectului abordat. Spre
exemplu: „Îmi puteţi furniza şi alte detalii?”; „Cum apreciaţi, în particular, afacerea
propusă discuţiei?”; etc.;
- interogaţii interpretative, prin intermediul cărora se concluzionează asupra celor afirmate
de interlocutor. Spre exemplu, dacă vom reitera formulările interlocutorului, vom
diminua, considerabil, riscul de a fi contrazişi:
- Interlocutorul: „Iată concluzia la care am ajuns, alegerea este simplă!”
- Răspunsul meu: „Este simplă?” sau: „Ce să înţeleg prin simplă?”…
- limbaj nonverbal aprobator, „încurajator”. Spre exemplu, se dovedeşte a fi foarte
eficient să denotăm maxima atenţie acordată interlocutorului prin înclinarea (aplecarea)
uşoară a corpului către acesta şi/sau chiar prin acea atât de cunoscută „aprobare din cap”
pe care o „aplică” atât de frecvent (şi fără profesionalism) mulţi dintre reporteri;
- utilizarea eficientă a pauzelor. Există situaţii în care tăcerea poate constitui un bun mijloc
pentru continuarea eficientă a dialogului cu interlocutorul nostru. Spre exemplu, dacă îi
vom formula acestuia o concluzie „tăiată” de tăcere, de tipul: „…Deci, dacă am înţeles
bine, vreţi să spuneţi că…”, îl vom determina să fie incitat să îşi continue mai mult ideile,
dezvoltându-le şi oferind informaţii suplimentare. În acest mod, schimbul de informaţii
şi, implicit, comunicarea vor fi sensibil ameliorate atât din punct de vedere cantitativ, cât
şi calitativ. Aşa cum practica o demonstrează, utilizarea, în dialogul cu interlocutorul
nostru, a unor pauze prea lungi este de natură să îi genereze acestuia o serie de „tensiuni”
interioare capabile să îi „frâneze” dorinţa de a comunica eficient.
Relansările active sunt mai dificil de utilizat şi implică, din partea celui care apelează la
ele, mult antrenament şi voinţa de a nu-şi influenţa interlocutorul.Cel mai frecvent întâlnite
relansări active sunt: rezumatul şi reexprimarea sentimentelor.
Relansările active de tipul rezumatului constituie, practic, o sinteză a ceea ce ne-a
comunicat interlocutorul nostru, până la un anumit punct al conversaţiei. Scopul rezumatului îl
constituie reformularea celor spuse de interlocutor, fără a deforma şi/sau adăuga elemente ale
propriei noastre gândiri. Un exemplu de generare a unei relansări active de tipul rezumatului este
prezentat, schematic, în fig.nr.4.5 (a şi b):
A B
exprimare…

reacţie la exprimare…

reacţie la reacţie…
etc. …
… …
Fig.nr.4.5 (a): Discuţie normală

După cum se poate observa din fig.nr.4.5 (a), o discuţie normală purtată între doi
interlocutori (A şi B) implică derularea dialogului în mai mulţi „timpi”, astfel:

61
 - exprimarea unei idei de către A;
- reacţii ale lui B la considerentele formulate de A;
- reacţii ale lui A la reacţiile expuse de B;
- reacţiile lui B la cele spuse de A;
- etc.
În cazul rezumatului (fig.nr.4.5-b), discuţia se poate întrerupe sau chiar opri, unul dintre
interlocutori repetând sau reformulând exprimarea (reacţia) celuilalt:
A...................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
...................................................................................................................... B
exprimare…

rezumat…

confirmare la rezumat…

reacţie…
… …
Fig.nr.4.5 (b): Rezumat

Spre exemplu, conform celor prezentate în „dialogul” dintre A şi B (fig.nr.4.5-b), la o

exprimare a lui A, B reacţionează cu o reformulare, în genul: „Permiteţi-mi să văd dacă am înţeles
bine problema supusă discuţiei: aţi afirmat că, în general,…”. Evident, în continuare, B îi va
spune lui A tot ceea ce a înţeles din exprimarea acestuia. La finele rezumatului, B îl va întreba pe
interlocutorul său dacă ceea ce a spus el este bine şi în concordanţă cu cele afirmate de A. Dacă A îi
va confirma lui B acest lucru, B va reacţiona la problema pe care este convins că a înţeles-o
corect, comunicarea fiind sensibil eficientizată.
În foarte multe situaţii, rezumatul se poate dovedi util atât pentru clarificarea unor puncte
de vedere divergente apărute în timpul negocierilor, cât şi pentru o mai bună concluzionare asupra
problematicii abordate în discuţiile de afaceri.
Apelând la rezumat ne putem asigura că am fost bine şi corect înţeleşi de către interlocutor,
după cum putem elimina din discuţie anumite aspecte pe care le apreciem ca fiind secundare,
neesenţiale şi/sau chiar inutile.
4.3.2 Filtrele fiziologice şi psihologice care pot influenţa calitatea comunicării
Calitatea comunicării verbale interpersonale poate fi influenţată de o serie de „filtre”
(„bariere”) de natură fiziologică şi psihologică, cel mai frecvent întâlnite fiind:
a) filtre fiziologice:
- oboseala, datorată orei întâlnirii, duratei întrevederii cu clientul sau intensităţii lucrului;
- neplăcerea generată de inconfortul locului de desfăşurare a întâlnirii, de existenţa
zgomotelor sau de insuficienta încălzire a spaţiilor;
- capacitatea auditivă scăzută a interlocutorului;
- jena olfactivă generată de parfumuri stridente sau de after-shave-uri puternice;
- dificultatea de a vedea, de a citi şi de a înţelege o imagine;

62
 b) filtre psihologice:
- demotivarea interlocutorului;
- dezinteresul manifestat faţă de interlocutor;
- indispoziţia interlocutorilor datorată unor tensiuni psihosocioeconomice, unor
probleme familiale deosebite, stării sănătăţii;
- impresia apartenenţei la medii sociale şi/sau politice diferite denotată de
îmbrăcăminte, expresii sau imagini utilizate în conversaţie;
- emoţia;
- limbajul utilizat;
- prejudecăţile;
- experienţa în afaceri, dar şi cea de viaţă;
- memoria49.
4.3.3 Cele 10 elemente ale mecanicii exprimării
Problemele majore care trebuie soluţionate în cadrul comunicării ocazionate de susţinerea
unui discurs se referă la mecanica exprimării orale şi sunt următoarele:
- volumul – acesta trebuie adaptat distanţei care ne desparte de interlocutor, precum şi
eventualului zgomot ambiental;
- debitul verbal – trebuie micşorat şi moderat, fapt care denotă atenţia specială acordată
auditoriului;
- articularea cuvintelor. Fapt dovedit, multe persoane nu ştiu să articuleze cuvintele!...
Iată de ce este necesar să vorbim extrem de clar (a se vedea exemplul dicţiei
britanicilor şi/sau a actorilor profesionişti), evitând, astfel, situaţia neplăcută în care ni
se solicită să repetăm ceea ce, deja, am spus;
- inflexiunea. Este important să dăm „culoare” discursului/alocuţiunii noastre, context în
care întrebările, afirmaţiile, sugestiile etc. pe care le formulăm trebuie să fie pronunţate
cu tonalităţi diferite, adecvate scopului urmărit;
- intonaţia – trebuie să reflecte un ton dinamic, sugestiv şi interiorizat, pentru a denota
entuziasmul, fermitatea şi certitudinea exprimărilor noastre, astfel determinând
auditoriul să ne perceapă, cât mai fidel, sentimentele şi intenţiile;
- accentul. Este necesar să ştim să accentuăm cuvintele care dorim să dea o anumită
semnificaţie frazelor pe care le formulăm (avantaje, noutăţi ale ideii prezentate etc.);
- ritmul. O alocuţiune poate deveni, repede, obositoare şi/sau plictisitoare dacă nu există
variaţii în volum şi, mai ales, în debit. Atenţia auditoriului trebuie, permanent, reînnoită
şi, de asemenea, ritmul trebuie schimbat în funcţie de interesele urmărite în discurs;
- mimica şi gesturile – însoţesc, în mod cât mai natural, discursul şi constituie un mijloc
extrem de important pentru a-l determina pe interlocutor să ne înţeleagă. În acelaşi
timp, mimica şi gesturile sunt o dovadă elocventă a capacităţii noastre de exprimare în
dialogul cu clientul;

49
studiile relevă faptul că reţinem, de la o zi la alta, până la: 10% din ceea ce citim; 20% din ceea ce auzim;
30% din ceea ce vedem; 50% din ceea ce vedem şi auzim, în acelaşi timp; 80% din ceea ce spunem; 90% din
ceea ce spunem şi facem, în acelaşi timp, acţiune care ne solicită atât gândirea, cât şi implicarea în acţiunea
respectivă – n.a.

63
 - privirea – constituie cel mai puternic „vector” al comunicării. Privirea este cea care
nuanţează atât atenţia acordată interlocutorului, cât şi forţa intenţiei mesajului, sporind,
totodată, receptivitatea celui cu care dialogăm. Nu puţine sunt situaţiile în care părţile
implicate în dialog se înţeleg „din priviri”;
- pauzele – sunt indispensabile unei comunicări eficiente. Pauzele valorifică ceea ce s-a
spus, conferind „greutate” şi credibilitate cuvintelor, cu condiţia să fie însoţite de privire.
Când cineva vorbeşte fără a fi „sigur pe el/ea”, se teme de pauze şi, implicit, se
„precipită”, fapt ce îi permite interlocutorului să îl contracareze şi/sau chiar să îl
„încuie”!...
4.3.4 Principii psihologice ale comunicării eficiente
Eficienţa în comunicarea interpersonală cu clienţii implică dezvoltarea unei serii de
abilităţi, respectiv:
- abilităţii de a analiza şi înţelege relaţiile interpersonale;
- capacitate de a rezolva conflicte şi de a negocia neînţelegerile;
- capacitate de a rezolva problemele apărute în relaţiile interpersonale;
- capacitatea de a fi deschis şi abil în comunicare;
- echilibru în relaţia interpersonală;
- diplomaţie şi tact (delicateţe, atenţie, politeţe);
- capacitate de integrare armonioasă în grup;
- capacitate de cooperare, participare, serviabilitate;
- capacitatea de a disimula problemele personale în relaţiile cu ceilalţi.
Analizând situaţia din perspectiva experienţei proprii ne putem da seama dacă dialogul este
perturbat de filtre psihologice şi/sau fiziologice, de factori personali, de atitudinea interlocutorului,
de condiţiile în care se desfăşoară discuţia sau chiar de o combinaţie a mai multor asemenea factori.
Pentru a reuşi să comunicăm eficient, specialiştii50 recomandă următoarele:
a) Nu este important ceea spunem, ci ceea ce percepe interlocutorul! Din ceea ce
spunem, partenerul aude numai ceea ce este dispus şi/sau doreşte să audă;
b) Comunicarea decurge pe două planuri: cel al conţinutului şi cel al relaţiei, cel de-
al doilea definindu-l pe primul. Când planul relaţiei este perturbat, nu încercaţi să
faceţi loc planului conţinutului (informaţiei), ci încercaţi să vă conectaţi prin planul
relaţiei utilizând, în primul rând, elemente ale limbajului nonverbal (mimică, gesturi,
intonaţie, inflexiune etc.);
c) Nu există nicio garanţie că interlocutorul aude ceea ce vrem să spunem!
Adoptând o atitudine binevoitoare, permisivă, îl ajutăm pe interlocutor să îşi
amelioreze sentimentul de stimă de sine, ceea ce permite continuarea comunicării reale.
Încercând să impunem celorlalţi propria voinţă, reuşim să le contestăm orice valoare;
d) Comunicarea eficientă însemnă să respecţi imaginile interlocutorului (imagini
încărcate emoţional, legate de mediul în care acesta se află). Cu cât o imagine este
mai încărcată de mai multe energii şi emoţii, cu atât va fi mai dificil să îl determini pe
interlocutor să renunţe la ea sau să o schimbe;
50
M. Minulescu, Comunicare organizaţională, Ed. Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti,
2004, p.57

64
e) Când încerci să faci pe cineva să renunţe şi să adopte o altă părere, acest lucru
însemnă, pentru persoana respectivă, să renunţe la o imagine deja formată. Iată de ce
trebuie ales momentul cel mai potrivit (dacă persoana nu este obosită, abătută,
suprasolicitată, în stare de excitaţie emoţională etc.). Este, de asemenea bine să ne
gândim şi invers: cât de dispuşi am fi noi înşine să acceptăm o părere (imagine) din
partea acelei persoane. Acceptarea noului se face prin consum de energie nervoasă.
Atenţie! Nu este posibilă, în mod real, „obiectivitatea", deoarece creierul este construit
să perceapă în mod conştient un fapt/lucru doar după ce acesta a primit o „coloratură”
afectivă (este, sau nu, noua idee, imagine, opinie etc. pe placul stării afective de
moment?);
f) Cu cât o persoană ia mai multe decizii prin prisma unei imagini/opinii
stabilizate, cu atât îi va fi mai dificil să renunţe la imaginea respectivă, înlocuind-o
cu alta nouă;
g) Pentru a transmite eficient şi complet mesajul pot fi utilizate tehnici de control al
reacţiei celuilalt (de tip feedback), cum sunt, spre exemplu: parafrazarea, utilizarea
unor întrebări directe sau indirecte, întrebări orientate (cu răspuns sugerat),
ascultarea activă etc.;
h) Cu cât partenerii de discuţie se pot manifesta liber unul faţă de celălalt, cu atât
mai limitată este posibilitatea apariţiei unor perturbări fiziologice şi psihologice în
comunicare;
i) Sinceritatea în comunicare poate fi perturbată, din punct de vedere psihologic de
factori personali ca, spre exemplu: atitudinea de apărare faţă de interlocutor (pentru
că adevărul ar putea dăuna, sau datorită lipsei de încredere în celălalt); aversiunea
faţă de unele categorii de persoane (spre exemplu, faţă de străini etc.); sentimente
şi/sau motivaţii mai puţin clare, precum: culpabilitatea, condiţia de victimă,
sentimentul de inferioritate, nesiguranţa personală, dezinteresul etc. În general, dacă
încrederea nu este suficient de puternică şi reciprocă, poate interveni o stare de
tensiune şi/sau chiar de crispare, care subminează posibilitatea comunicării reale, mai
ales, în contextul în care orice reacţie de apărare antrenată de lipsa de încredere
generează, în plan personal, modificări fiziologice şi psihologice importante:
contracţie (uneori, imperceptibilă) a muşchilor; blocarea involuntară a gândirii şi a
simţurilor; influenţarea nefavorabilă a circulaţiei sanguine şi a respiraţiei; etc.;
j) A comunica eficient înseamnă a nu desconsidera nici necesităţile tale, nici pe
cele ale partenerului. Un principiu psihologic al comunicării este ca, luând în
consideraţie necesităţile şi/sau doleanţele celuilalt, să ştii că prioritatea constă în
satisfacerea necesităţii/doleanţei care îl domină în prezent sau care este pusă în
pericol;
k) Ori de câte ori cineva spune, cu mândrie, bucurie şi mare satisfacţie că aparţine
unui grup, dă expresie unui sentiment de mulţumire şi siguranţă. Dacă se formulează
critici la adresa grupului de apartenenţă, aceste critici - chiar dacă sunt corecte, reale,
sincere - vor fi percepute ca o ameninţare directă la adresa sentimentului de
securitate. Cu cât atacul la adresa grupului va fi mai virulent, cu atât mai mici vor fi
şansele de a comunica eficient cu persoana care aparţine acelui grup;
l) Oamenii au nevoie de aprecierea celor din jur, de acceptarea acestora.
Afectarea calităţii comunicării se datorează şi unor cauze ca, spre exemplu,
neacceptarea, imixtiunea şi incertitudinea. Neacceptarea poate fi transmisă la nivel
verbal şi nonverbal. Spre exemplu, limbajul neacceptării poate include, la nivel

65
 verbal, aprecieri, sentinţe, critici, ameninţări etc. şi, ca reacţie, este de natură să îi
provoace interlocutorului stări afective cum sunt teama, indispoziţia, tendinţa şi
pretextul de a-şi păstra problemele proprii doar pentru sine, sentimentul de
culpabilitate etc. La nivel nonverbal, neacceptarea include, spre exemplu, ridicarea
dezaprobatoare a sprâncenelor, gesturi ameninţătoare, făcute involuntar etc.
Acceptarea poate fi exteriorizată, nonverbal, prin atitudine aprobatoare, zâmbet,
înclinarea capului, în sens de încurajare etc.
4.4 Modalităţi de formulare a ofertei, comenzii şi contractului

CEREREA DE OFERTĂ51

Cererea de ofertă este o scrisoare iniţială, emisă de o organizaţie, cu scopul de a cumpăra

produse şi/sau de a obţine executarea unor lucrări sau prestări de servicii.

Cererea de ofertă este documentul prin care se declanşează, efectiv, dialogul

precontractual între doi potenţiali parteneri de afaceri.

Mijloacele de informare pentru cererea de ofertă sunt:

- publicitatea (cataloage, prospecte, ziare şi reviste, Internet etc.);
- discuţiile directe între parteneri;
- comunicarea telefonică;
- scrisorile (cereri de ofertă).

Într-o cerere de ofertă i se poate solicita, potenţialului partener de afaceri:

a) expedierea de cataloage, mostre, modele, broşuri, prospecte sau
specificaţii ale mărfurilor;
b) o cotaţie sau o ofertă completă, detalii cu privire la preţ, condiţii
de plată şi de livrare.

În primul caz, cererea de ofertă poate fi scurtă, în al doilea caz fiind necesară întocmirea
unei cereri de ofertă mai amplă, care să indice caracteristicile mărfurilor dorite, cantitatea
necesară, detalii despre livrare şi ambalaj, condiţii de plată etc.

Cererea de ofertă poate fi:

• circulară, în care beneficiarul se adresează mai multor ofertanţi, în vederea obţinerii unor
condiţii mai avantajoase. Spre exemplu, cererea de ofertă adresată mai multor
producători de mobilă de birou, care are caracter de sondaj;
• generală, în situaţia în care beneficiarul se adresează unui singur destinatar, fără a avea
un obiect precis;
• specială, în cazul în care beneficiarul se adresează unui singur destinatar, având un
obiect precis.

51
N. Vîrcolici, Redactare şi corespondenţă, Ed. Universităţii din Bucureşti, 2004

66
 Cererea de ofertă trebuie astfel concepută, încât destinatarul să nu aibă impresia că afacerea a
fost câştigată în favoarea lui. În acest caz, el nu ar mai avea nici un motiv să facă vreun efort
personal, pentru găsirea clienţilor.

În situaţia în care solicitantul doreşte obţinerea unor condiţii avantajoase de plată sau
acordarea unor rabaturi, cererea de ofertă va conţine formulări menite să îi confere, conţinutului
său, un caracter cât mai atrăgător pentru ofertant. Formulările folosite pot exprima speranţa de a
plasa comenzi mari sau repetate, după cum pot sugera perspectiva unei pieţe noi şi permanente
sau a unor relaţii comerciale de lungă durată.

Dacă potenţialul ofertant este o societate comercială cu care nu au mai fost stabilite relaţii
comerciale, este recomandabilă o succintă prezentare a sa, inclusiv indicarea modului în care a
fost identificat potenţialul partener (referirea la o reclamă, la o altă firmă care l-a recomandat sau
alte surse).

În ţări cu tradiţie în economia de piaţă, în marile firme, există servicii de documentare (în
privinţa furnizorilor), care se ocupă exclusiv de prospectarea pieţei şi de alegerea furnizorilor care
sunt cel mai bine plasaţi pe piaţă.

În redactarea unei cereri de ofertă trebuie ca scopul scrisorii să fie enunţat cât mai precis şi
concis. Fraza finală trebuie să invite ofertantul să acţioneze cât mai rapid.

Răspunsul la cererea de ofertă trebuie trimis imediat. În acest context, dacă partenerul
comercial este, deja, cunoscut, se va începe cu o formulă de mulţumire şi, eventual, de exprimare
a satisfacţiei pentru noua cerere de ofertă. În situaţia în care este vorba despre un nou partener de
afaceri, se poate apela la formulări care să exprime deplina satisfacţie de a încheia o tranzacţie şi
speranţa ca aceasta va marca începutul unor legături de colaborare de lungă durată.

În cazul în care cererea de ofertă nu poate primi o soluţionare imediată, acest lucru va fi
adus la cunoştinţa solicitantului în scris, specificându-se motivul amânării trimiterii catalogului
sau ofertei.

În fine, în situaţia în care se refuză solicitarea, în scrisoarea de răspuns trebuie folosite

formulări care să exprime regretul de a nu putea trimite oferta, cu explicaţiile adecvate.

Formulări specifice cererii de ofertă:

A. Formulări introductive

1) „Suntem unul din cei mai mari importatori/exportatori şi distribuitori ai …”;

2) „Firma noastră importă şi distribuie o largă gamă de… ”;

3) „Am citit anunţul dumneavoastră publicat în cotidianul/catalogul …”;

67
4) „Suntem în căutarea unor…”.

B. Formulări de încheiere

1) „Vă mulţumim pentru interesul acordat şi aşteptăm un răspuns favorabil”;

2) „Vă suntem recunoscători pentru un răspuns prompt”;

3) „Aşteptăm cu interes listele dumneavoastră de preţuri”.

C. Formulări folosite în răspunsul la cererea de ofertă

1) „Vă mulţumim pentru cererea de ofertă. Ca răspuns la aceasta, avem plăcerea de a vă

expedia, ca document ataşat, catalogul nostru ilustrat”;

2) „Cererea dumneavoastră de ofertă este în centrul atenţiei noastre şi, în cel mai scurt
timp, vă vom expedia listele noastre de preţuri”;

3) „Cu regret vă informăm că, actualmente, nu putem oferi, spre vânzare, mărfurile
solicitate de dumneavoastră”;

4) „Ne exprimăm regretul că suntem în imposibilitatea de a asigura livrări în perioada

solicitată de dumneavoastră”.

68
 OFERTA

Oferta este scrisoarea de iniţiativă sau de răspuns la o cerere de ofertă, prin care
ofertantul face cunoscut, unor potenţiali clienţi (persoane fizice sau juridice), că pune, la
dispoziţia acestora, mărfuri sau servicii în anumite condiţii.

În mod uzual, ofertele se transmit prin:

- poştă;
- fax;
- e-mail;
- în cadrul reclamei comerciale, prin;
- presă;
- radio;
- televiziune;
- afişaj;
- reprezentanţi speciali (curieri);
- intermediul telefonului (numai în cazul în care, în prealabil, a fost realizată o înţelegere,
pe baza unor discuţii între partenerii de afaceri).

Cu cât oferta cuprinde mai multe elemente precis formulate, cu atât obligaţiile pe care şi le
asumă ofertantul sunt mai numeroase şi mai stricte.

Tipuri de ofertă

Din punct de vedere comercial, pot exista patru categorii de oferte, respectiv:
1) oferta nesolicitată - o scrisoare expediată de ofertant, din propria iniţiativă a
acestuia, adresându-se unor clienţi cunoscuţi sau necunoscuţi;
2) oferta solicitată - răspunsul la o cerere de ofertă;
3) oferta repetată - în situaţia în care este reînnoită o ofertă mai veche sau se
transmite o variantă a acesteia;
4) oferta la contraofertă - se practică în situaţiile în care clientul răspunde la o
ofertă anterioară printr-o contraofertă, în care acesta acceptă doar o parte din marfa
oferită sau din condiţiile menţionate.

Din punct de vedere juridic, respectiv al obligaţiilor asumate de ofertant, pot fi întâlnite:
1) oferta fermă, respectiv cea asupra căreia vânzătorul nu mai poate reveni. În cazul
în care destinatarul a acceptat o ofertă fermă, aceasta devine obligatorie pentru
ambele părţi şi dobândeşte valoare contractuală. În acest caz, nu se mai încheie
contract de vânzare-cumpărare între părţi, comenzile şi execuţia acestora, făcându-se
pe baza respectivei oferte (o scrisoare expediată, din proprie iniţiativă, de către
ofertant, acesta adresându-se unor clienţi cunoscuţi sau necunoscuţi);

69
 2) oferta fără clauze speciale, respectiv acea ofertă care, chiar dacă nu include
precizări privind o anumită dată pentru primirea comenzii sau alte îndatoriri
deosebite, generează obligaţii, de o parte şi de alta, astfel:
a) atunci când oferta este prezentată unei persoane (inclusiv telefonic sau prin
fax), aceasta trebuie să o accepte imediat sau să o decline. În caz contrar, oferta se
„stinge”;
b) oferta prezentată printr-o scrisoare este considerată valabilă într-un interval
de timp suficient, pentru a se trimite o comandă sau orice alt tip de răspuns. În
cazul corespondenţei poştale, acest interval este de 7-14 zile;
3) oferta cu termen este practicată în situaţia în care ofertantul nu
dispune de certitudinea că poate asigura aceleaşi condiţii, dincolo de o anumită limită
de timp. În acest caz, el va menţiona un termen în intervalul căruia oferta rămâne
valabilă (spre exemplu: „Preţurile sunt valabile până la data de 31 decembrie a.c.,
inclusiv”);
4) oferta necondiţionată, respectiv cea care evită asumarea oricărui tip
de angajamente, menţionându-se în mod explicit clauza de neobligativitate (spre
exemplu: „Oferta este valabilă în limita stocului disponibil”).

Pentru a produce efecte juridice, o ofertă trebuie să îndeplinească o serie de condiţii,

printre care:
• să fie completă (să conţină toate datele esenţiale viitoarei înţelegeri: obiectul, determinări
cantitative şi calitative, preţ, alte clauze);
• să fie fermă;
• să fie neechivocă (să exprime clar, fără dubiu, voinţa ofertantului de a încheia contractul, în
eventualitatea acceptării ofertei);
• să fie exprimată în scris sau verbal (se recomandă ca ofertele exprimate verbal să fie
dublate de o ofertă scrisă; în acest fel va exista un document de referinţă, în caz de
litigiu).

În funcţie de conţinutul său, oferta poate fi generală (atunci când se adresează unui
beneficiar fără obiect precis) şi specială (când are obiectul bine precizat, fiind transmisă unui
singur beneficiar şi conţinând o descriere amănunţită a produselor, termenele de livrare, preţul
etc.).

Orice ofertă trebuie să conţină:

• elemente de identificare a ofertantului;
• denumirea exactă a produselor/serviciilor;
• descrierea detaliată a mărfii şi caracteristicile acesteia (eventual, fiind însoţită de
mostre);
• date referitoare la calitatea produselor/serviciilor;
• cantitatea ce poate fi livrată, greutatea şi/sau volumul acestora;

70
 • preţul, cu menţiunea dacă cheltuielile de transport şi ambalaj sunt incluse în acesta. Se
poate indica preţul total sau preţul în detaliu, pentru anumite cantităţi. Se pot acorda,
clienţilor, diferite reduceri de preţ, şi anume: rabatul (reducerea de preţ acordată pentru
acceptarea unei anumite cantităţi de marfă, fie clienţilor fideli (rabatul de fidelitate), fie
distribuitorilor (rabatul comercial), fie în legătură cu diverse prilejuri – rabatul special;
bonusul - rabat acordat ulterior realizării tranzacţiei, spre exemplu, la sfârşit de an, în
funcţie de atingerea unui anumit nivel al vânzărilor; discountul - reducerea sumei
debitoare cu un anumit număr de puncte procentuale, ca stimulent pentru efectuarea
plăţii într-un anumit termen);
• termenul de livrare;
• condiţiile de livrare;
• condiţiile de plată;
• precizări referitoare la locul livrării (inclusiv asigurări);
• durata de valabilitate a ofertei;
• ambalajul aferent mărfurilor oferite;
• data elaborării ofertei şi semnătura împuternicitului organizaţiei ofertante.
Anularea ofertei poate interveni într-una din următoarele situaţii:
- oferta este revocată înainte de a ajunge la destinatar;
- destinatarul nu acceptă unul sau mai mulţi termeni ai ofertei;
- ofertantul intră în incapacitate de plată;
- destinatarul nu se exprimă înainte de expirarea termenului de acceptare.

Limbajul şi forma scrisorii de ofertă

Oferta trebuie redactată clar şi amănunţit, astfel încât să se prevină eventualele întrebări ale
clientului.

Indiferent de tipul de ofertă, structura textului este valabilă pentru majoritatea ofertelor. În
partea introductivă se fac referiri la cererea de ofertă sau la condiţiile în care a fost obţinută
adresa destinatarului şi se exprimă satisfacţia de a stabilii relaţii comerciale cu respectiva
organizaţie. Tot în paragraful introductiv trebuie inclusă şi motivarea expedierii ofertei.

Faţă de cererea de ofertă, componenta nou apărută o constituie paragraful publicitar.

Acesta nu se regăseşte în conţinutul tuturor ofertelor însă, acolo unde este prezent, conferă
textului o calitate suplimentară, trezind interesul celui căruia îi este adresată oferta, prin
includerea unor informaţii suplimentare referitoare la produsele /serviciile oferite.

În încheierea textului regăsim, ca şi în cazul cererii de ofertă, exprimarea convingerii de a

primi un răspuns, cu scopul încheierii contractului.

În textul ofertei:

71
 • formulările trebuie să fie scurte şi clare. În cazul existenţei unor texte mai lungi, este
recomandabilă utilizarea unor „tipare”, de genul formulărilor-standard, aplicabile
oricărui text de ofertă;
• trebuie incluse:
- date referitoare la titlul şi numărul ofertei;
- date de identificare a ofertantului;
- date de identificare a clientului;
- formula de adresare (spre exemplu, în cazul necunoaşterii destinatarului, se poate apela
la formula „Stimate Doamne, Stimaţi Domni,”);
- o introducere, general valabilă sau personalizată, aferentă ofertei (spre exemplu, de
genul: „Suntem onoraţi de interesul major manifestat de dumneavoastră pentru
produsele/serviciile noastre”;
- descrierea generală a obiectului ofertei, date despre producător, despre model etc.;
- o listă cuprinzătoare, incluzând: poziţia şi numărul articolului; numărul de bucăţi;
descrierea articolului; etc;
- date despre condiţiile de livrare şi cele de plată, regulile de comerţ avute în vedere etc.;
- exprimarea convingerii realizării unui parteneriat durabil şi eficient, în interesul
ambelor părţi;
- exprimarea mulţumirii pentru solicitarea de ofertă (în încheiere);
- data şi semnătura;
- opţional, un formular care să poată fi completat de destinatar cu titlu de comandă.

Oferta cu tentă publicitară

Există situaţii în care noţiunile de reclamă şi ofertă îşi suprapun înţelesurile. Spre exemplu,
cine redactează o ofertă pentru a răspunde unei solicitări face, mai mult sau mai puţin evident,
reclamă pentru firma sa şi pentru produsele acesteia.

Ofertele nesolicitate sunt scrisori de reclamă, care cuprind o ofertă.

Indiferent dacă se trimit oferte solicitate sau nesolicitate de clienţi, tehnicile utilizate pentru
a face reclamă ascunsă sunt, practic, aceleaşi, şi anume:
- descrierea amănunţită a produselor/serviciilor oferite, folosind, fără reţinere, un stil
publicitar agresiv;
- se dă curs solicitării clientului, dar i se oferă şi alternative (după ce am prezentat oferta
solicitată, este util să îi prezentăm clientului şi o altă opţiune. Chiar dacă acesta va constata
că i-ar plăcea mai mult ceea ce îşi dorise iniţial, clientul va fi încântat că a avut de ales
şi va aprecia acest lucru);
- adăugarea de cataloage, broşuri etc. despre firma noastră şi realizările ei. Este un mod
facil de a răspândi informaţii şi date în scop publicitar.

72
 Cu toate avantajele pe care le poate aduce o ofertă cu tentă publicitară, este recomandabil
să nu exagerăm. Astfel, spre exemplu, nu trebuie adăugate, în exces, reclame suplimentare
textului, mai ales în cazul răspunsurilor expediate clienţilor vechi, care sunt, deja, convinşi de
calitatea produselor/serviciilor noastre.

Formulări specifice ofertei:

1) Formulări introductive pentru:

a) oferta solicitată:
• „Vă mulţumesc pentru:

- cererea dumneavoastră de ofertă din …”;

- scrisoarea dumneavoastră din …”;

- interesul manifestat pentru produsele/serviciile noastre”;

• „Răspunzând cererii (scrisorii) dumneavoastră din data de…”;

b) oferta nesolicitată:
• „Avem plăcerea să…”;
• „Suntem încântaţi să…”;
• „Prin prezenta, …”;

2) Formule de încheiere:
• „Suntem convinşi că oferta noastră va satisface cerinţele dumneavoastră /va
prezenta interes pentru dumneavoastră”;
• „Suntem convinşi că:

- veţi accepta oferta noastră;

- ne veţi transmite comanda dumneavoastră”.

Este recomandabil ca acceptarea ofertei să fie exprimată în scris, explicit sau

implicit (tacit), într-o formă din care să decurgă consimţământul în raport cu oferta.

Acceptarea explicită constituie comunicarea, în scris, a confirmării adresate ofertantului,

făcându-se referire globală la „… oferta care ne-a parvenit prin adresa dumneavoastră
numărul…, din data de…” sau punct cu punct, menţionându-se aceleaşi date de identificare a
ofertei.

Acceptarea implicită este expedierea unei comenzi pe adresa ofertantului, în termenii

propuşi de acesta.

REFUZAREA OFERTEI

73
 A nu răspunde la o ofertă este modalitatea cea mai comodă de a o refuza. Dar, aşa cum
experienţa o demonstrează, a răspunde unei oferte în situaţia de refuz, constituie un act de
politeţe.

Există minimum două situaţii în care se recomandă a se formula un răspuns în scris, şi

anume:
• atunci când oferta interesează, dar nu convin preţurile şi există posibilitatea ca
ofertantul să revină, cu o nouă ofertă, mai convenabilă;
• atunci când se apreciază că ofertantul este o societate comercială interesantă şi există
posibilitatea ca, în viitor, ofertele lui să ne fie utile.

Atenţie, refuzul în scris are, printre altele, inclusiv scopul de a păstra, deschisă, ,,uşa”, în
eventualitatea unor afaceri viitoare.

Structura scrisorii de refuz al ofertei

1) Referinţa – conţine numărul ofertei şi data ofertei, pentru a localiza, clar, refuzul;
2) Introducerea – se mulţumeşte, ofertantului, pentru ofertă (în varianta: „Vă
mulţumim că aţi avut amabilitatea să ne expediaţi oferta dumneavoastră…”);
3) Respingerea, însoţită de motivaţia (motivaţiile) acesteia (spre exemplu, se înscriu
motivele refuzului la ofertă: preţul/tariful prea mare; teremenul de livrare prea lung;
calitatea necorespunzătoare; etc.);
4) Oferirea şansei unei comenzi viitoare (spre exemplu: „În trimestrul al IV-lea al
acestui an vom avea nevoie de…. În acest context, vă exprimăm rugămintea de a ne
transmite o nouă ofertă, care să ţină cont de aspectele semnalate în adresa noastră nr.
…, din data …”);
5) Încheierea, în conţinutul căreia să i se dea, ofertantului, asigurări că va putea reveni
cu noi oferte (spre exemplu, în maniera: „…Vom fi onoraţi să colaborăm cu firma
dumneavoastră, context în care vă rugăm să ne expediaţi o nouă ofertă, cel mai târziu,
pâna la data de …”;
6) Formula de încheiere şi cea de salut;
7) Semnătura şi ştampila52.

COMANDA

Ca rezultat al analizării ofertei (eventual, după acceptarea acesteia şi semnarea contractului

aferent), cumpărătorul va transmite ofertantului comanda sa de produse/ servicii, de regulă prin:
• formularul de comandă-tip;
• scrisoarea de comandă, înregistrată sau recomandată;
• ambele de mai sus, situaţie în care scrisoarea va avea, ca scop, precizarea anumitor
detalii ale comenzii sau ale unor instrucţiuni ale cumpărătorului;

52
atenţie, niciodată ştampila nu se aplică peste semnătură, ci lângă aceasta!... – n.a.

74
 • returnarea ofertei sau a facturii proforma, semnată şi de cumpărător;
• fax sau e-mail.

Din punct de vedere juridic, comanda are caracter de obligativitate, sens în care de o
deosebită importanţă sunt claritatea şi precizia formulărilor apelate.

Scrisoarea de comandă include toate elementele unei scrisori oficiale: antet, numele şi
adresa destinatarului, număr de ordine după specificaţia actului (comanda numărul… , din data
…).

Textul oricărui tip de comandă va trebui să includă: enumerarea produselor/ serviciilor ce

urmează a fi livrate; simbolul acestora; unitatea de măsură; cantitatea; preţul unitar; valoarea
totală; termenul de livrare; modalitatea de plată; modul de expediere; etc. Insistăm asupra faptului
că una dintre principalele calităţi ale comenzii trebuie să o constituie precizia, de aceea scrisoarea
trebuie să cuprindă toate datele necesare identificării produsului/serviciului).

În cazul în care comanda ţine loc de contract (spre exemplu, pentru produsele /serviciile de
mică valoare) ea va trebui să includă toate elementele contractului.

În situaţia în care, pentru elaborarea comenzii, beneficiarul solicită o serie de date

suplimentare faţă de cele cuprinse în ofertă, furnizorul va comunica eventualele modificări ale
ofertei, făcând precizări care nu au fost, iniţial, cuprinse în ofertă.

CONFIRMAREA COMENZII

Imediat ce furnizorul a primit comanda, este necesară confirmarea acestui lucru, către
beneficiar.

Există mai multe posibilităţi de redactare a confirmării comenzii (de răspuns la

comandă), şi anume:
• furnizorul este de acord să execute comanda integral, neavând nici un fel de obiecţii
asupra conţinutului acesteia;
• furnizorul nu acceptă, integral, comanda;
• furnizorul nu poate executa comanda beneficiarului.

Confirmarea comenzii trebuie să:

• fie transmisă imediat ce a fost primită comanda;
• exprime mulţumiri pentru elaborarea comenzii;
• specifice numărul şi data comenzii;
• repete elementele esenţiale ale comenzii, pentru a evita orice neînţelegere;

75
 • asigure cumpărătorul de respectarea tuturor indicaţiilor sale cu privire la derularea
comenzii;
• specifice data expedierii.

În cazul în care comanda clientului necesită unele lămuriri suplimentare, în scrisoarea de

răspuns a furnizorului se vor solicita respectivele lămuriri deşi, în acest caz, furnizorul se va afla
(nu din vina sa) în situaţia de a întârzia efectuarea livrării şi de a creşte costurile cu
corespondenţa.

Scrisoarea prin care furnizorul cere anumite lămuriri trebuie să aibă un ton cât mai
amiabil ca, spre exemplu:

„…Vă mulţumim pentru comanda dumneavoastră nr. …, din data de… .

În scopul onorării comenzii, vă adresăm rugămintea de a ne furniza detaliile aferente

sortotipodimensiunilor alese.

Termenul de livrare va fi imediat după ce vom intra în posesia răspunsului

dumneavoastră…”.

76
 CONTRACTUL

Contractul este un acord de voinţă între două sau mai multe persoane, stabilit în condiţii
legale.

Acordul produce efecte juridice, constând în obligaţii şi drepturi contractuale ale părţilor
semnatare.

Contractul este constituit dintr-o succesiune de clauze, într-o ordine asupra căreia părţile
semnatare au convenit, de comun acord. Este preferabil ca această succesiune să urmărească
derularea, în practică, a operaţiunilor comerciale.

Pentru ca un contract să fie valabil şi să producă efecte juridice (drepturi şi obligaţii)

între părţi, el trebuie să îndeplinească o serie de condiţii, şi anume:
• să exprime capacitatea părţilor de a contracta;
• să exprime consimţământul valabil al părţilor ce îşi asumă diverse obligaţii;
• să aibă un obiect determinat;
• să includă o cauză licită (o motivaţie, un interes şi/sau un drept pe care legea le
recunoaşte în mod expres sau le tolerează.

Contractele stabilite prin liberul consimţământ al părţilor se pot clasifica în funcţie de:
• formă: formale (cu conţinut standard) şi neformale (clauzele fiind, în acest caz stabilite,
în mod convenţional, prin acordul părţilor, cu respectarea condiţiilor de validitate;
• modul de exprimare a consimţământului: scrise (acordul este consemnat fie în mod
expres, în scris, fie printr-un contract propriu-zis - ,,înscris unic” - , fie prin transmiterea
de documente ) şi nescrise (încheiate verbal, telefonic, printr-o strângere de mână etc.);
• modul de participare a contractanţilor la încheierea înţelegerii: convenţii în care
părţile se află în contact nemijlocit şi convenţii în care acordul intervine prin
corespondenţă;
• obiectul contractului: varietatea convenţiilor este foarte mare, contractele putând fi de:
închiriere; leasing; arendare; vânzare-cumpărare; împrumut; donaţie; gaj; ipotecă;
prestări servicii; muncă; management; societate; etc.

Cea mai eficace modalitate de încheiere a unei convenţii este contractul sub formă de
înscris unic, în prezenţa şi sub semnăturile ambelor părţi. În această formulă pot fi stabilite, fără
nicio urmă de dubiu, toate obligaţiile şi drepturile contractuale, legate de cele mai mici detalii
care pot avea semnificaţie în contextul înţelegerii intervenite.

Structura unui contract cuprinde:

• identitatea părţilor contractante (numele societăţilor contractante, sediile şi alte
elemente care să înlăture orice posibilitate de confuzie a acestora, numărul de
înmatriculare la Oficiul Naţional al Registrului Comerţului etc. Se consemnează,

77
 totodată, numele persoanelor care reprezintă respectivele societăţi şi calitatea lor de
reprezentanţi legali sau împuterniciţi);
• obiectul contractului (acesta trebuie descris în detalii tehnice şi calitative, cantitative,
preţ etc., astfel încât să nu rămână loc pentru detalii nelămurite);
• durata de valabilitate a contractului (este foarte importantă, mai ales atunci când acesta
se referă la o relaţie curentă, permanentă sau periodică – spre exemplu, contractul de
prestări pentru întreţinerea reţelei IT&C);
• obligaţiile ofertantului (vânzătorului). În cazul unui contract de vânzare-cumpărare (cel
mai frecvent utilizat), obligaţiile vânzătorului sunt, în esenţă, următoarele: să transmită
cumpărătorului dreptul de proprietate asupra produselor vândute (la livrare sau în
momentul achitării preţului); să livreze, cumpărătorului, produsele la locul, la termenul
şi în condiţiile de calitate şi de securitate prevăzute în contract; să garanteze calitatea
produselor, în caz contrar fiind obligat să le înlocuiască, să restituie contravaloarea
acestora, să remedieze viciile apărute sau să suporte cheltuielile făcute de cumpărător cu
remedierea lor; etc.;
• obligaţiile cumpărătorului: să achite preţul mărfii cumpărate la data, locul şi în condiţiile
stipulate în contract, în caz contrar, vânzătorul având posibilitatea de a pretinde taxa de
depozitare;
• modalităţile de plată (termenele de plată, banca în contul căreia va fi virată suma. În
cazul în care plata este eşalonată, trebuie menţionate termenele ratelor scadente);
• condiţiile de livrare: termenele de livrare, ambalajul, marcajul, expedierea, transportul
şi recepţia mărfii, montajul, probele şi punerea în funcţiune, asistenţa tehnică,
şcolarizarea personalului etc.;
• clauza penală (vizează neîndeplinirea obligaţiilor, la termen, de către una din părţile
contractante şi acoperirea prejudiciilor de către partea care se face responsabilă de
producerea acestora);
• alte diverse prevederi;
• dispoziţii finale;
• anexe;
• data şi semnăturile.

4.5 Reguli de formulare a reclamaţiilor

Încheind un contract de vânzare-cumpărare, părţile semnatare vizează o anumită finalitate, şi

anume: livrarea şi primirea mărfurilor contractate, pe de o parte, şi plata acestora, pe de altă parte.
Această finalitate impune executarea, întocmai, de către parteneri, a obligaţiilor asumate şi
crearea cadrului necesar derulării contractului în cele mai bune condiţii. În practică, însă, apar o
serie de dificultăţi care pot constitui cauza primirii sau înaintării de reclamaţii. Tot ce nu este
conform cu contractul, cu legile în vigoare, cu regulile şi normele internaţionale acceptate prin
contract sau diferite pagube, erori şi/sau întârzieri, pot provoca nemulţumire, după cum pot genera
reclamaţii.

78
O scrisoare de reclamaţie trebuie să:
• fie înaintată imediat ce a apărut situaţia de reclamat;
• prezinte, politicos, clar şi concis situaţia de reclamat, oferind date şi informaţii precise
cu privire la marfa reclamată;
• solicite, în mod ferm şi politicos, cercetarea şi analizarea problemei apărute, în
vederea soluţionării acesteia conform prevederilor contractuale şi uzanţelor
comerciale;
• prezinte pretenţia reclamantului şi să propună căi de soluţionare a reclamaţiei, putând
chiar indica sancţiunile propriu-zise;
• exprime încrederea că reclamaţia se va rezolva în mod satisfăcător. În cazul unor
frecvente sau repetate erori, întârzieri etc., se poate recurge la ameninţarea cu
rezilierea contractului;
• exprime aprecierea faţă de serviciile oferite de partener, până la apariţia situaţiei de
reclamat;
• fie scrisă pe un ton impersonal şi constructiv şi să evite tonul acuzator, ţinând seama
că partenerul este cointeresat în salvarea contractului;
• indice baza legală a reclamaţiei;
• precizeze documentul pe care se fundamentează reclamaţia;
• precizeze termenele de executare a reparării prejudiciilor sau de plată a
despăgubirilor;
• indice contul emitentului, pentru primirea contravalorii despăgubirii sau a diferenţelor
de preţ.

La scrisoarea de reclamaţie urmează să fie ataşate actele constatatoare.

În general, reclamaţiile pot fi generate de:

• culpa vânzătorului;
• vina cumpărătorului;
• vina unei terţe persoane (în situaţia în care transportul este realizat de către o terţă
persoană);
• cauze de forţă majoră.

Reclamaţiile cumpărătorului pot avea cauze dintre cele mai diverse, precum:
• deficienţe cu privire la produse: cantitate, calitate etc.;
• deficienţe în serviciile prestate de vânzător;
• întârzieri în livrare;
• ambalaj defectuos sau necorespunzător;
• mărfuri avariate;

79
 • documente redactate cu erori;
• nerespectarea indicaţiilor cumpărătorului în ceea ce priveşte transportul, ambalajul,
marcajul, depozitarea etc.

Reclamaţiile vânzătorului pot avea următoarele cauze:

• nerespectarea, de către cumpărător, a condiţiilor de plată;
• întârzierea plăţii;
• neplata contravalorii mărfurilor;
• nedeschiderea acreditivului conform prevederilor contractuale;
• nepunerea mijlocului de transport la dispoziţia vânzătorului (numai în situaţia în care
acest lucru a fost prevăzut în contract).

În general, toate cauzele reclamaţiilor pot fi prevenite şi evitate, cu excepţia celor de forţă
majoră.

Mai menţionăm faptul că reclamaţiile pot fi reale sau false, după cum pot fi şi întemeiate
sau neîntemeiate.

SOMAŢIILE

În managementul

relaţiilor cu clienţii, uneori şi în cel cu furnizorii, un spaţiu distinct îl ocupă comunicarea scrisă şi
cea telefonică, ambele fiind purtate în scopul recuperării creanţelor (plăţi restante, facturi
neachitate) sau al onorării unor obligaţii de altă natură (livrări neefectuate la termen, servicii
neprestate).

O procedură clară şi sistematică de urmărire, avertizare şi execuţie, în instanţă, a

datornicilor poate fi utilă pentru separarea clienţilor în buni platnici, nu prea buni platnici şi rău
platnici.

O procedură eficace de avertizare şi somare asigură păstrarea controlului relaţiilor cu

clienţii şi reducerea pierderilor.

Este considerată normală existenţa livrărilor în avans (pe credit), ca şi a unor situaţii de
criză sau indisponibilităţi temporare de plată şi de onorare a unor obligaţii de natură comercială.
În acest context, dacă se doresc relaţii de afaceri durabile, un anumit grad de toleranţă, de
încredere şi de cooperare între partenerii de afaceri este indispensabil.

Problema care rămâne de rezolvat este, în fapt, stabilirea limitelor de toleranţă şi a

procedurilor graduale care să asigure menţinerea creanţelor la cote rezonabile şi executarea silită,
atunci când limitele sunt depăşite.

80
 Teoretic, plata ar trebui efectuată odată cu sau imediat după livrarea produselor sau
prestarea serviciilor. Practic, acest lucru este imposibil, chiar şi în cazul relaţiilor comerciale
curente, cu parteneri care se cunosc de multă vreme. Pentru a se evita un trafic foarte intens şi
inutil de cecuri, ordine de plăţi, chitanţe etc., este preferat sistemul decontărilor periodice (spre
exemplu, lunar), acestea fiind considerate plăţi cash.

În mod normal, într-un asemenea sistem de plăţi, se renunţă la ideea oricărei dobânzi şi se
asumă, în schimb, riscul unor creanţe. O acumulare prea mare de creanţe neîncasate poate plasa
compania într-o situaţie financiară precară, până la scoaterea sa din circuitul comercial. De aceea,
compania nu poate aştepta pasiv ca debitorii să-şi onoreze obligaţiile. Ea trebuie să intervină cu
îndrăzneală, dar cu diplomaţie, pentru atenţionarea, somarea şi, la nevoie, executarea debitorilor,
în sensul refacerii capacităţii sale de plată.

De regulă se scriu mai multe scrisori de somaţie, până să se ajungă la ultima soluţie:
justiţia.

81
 4.6 Reguli de răspuns la reclamaţii

Este recomandabil ca răspunsul la reclamaţie să fie prompt şi redactat pe un ton cât mai
calm, generos şi politicos.

Răspunsul poate fi de acceptare sau de refuz al reclamaţiei.

Răspunsul de acceptare a reclamaţiei trebuie să:

• prezinte scuze pentru neplăcerea cauzată partenerului şi, de asemenea, să exprime
regretul pentru cauza care a generat reclamaţia;
• prezinte o succintă explicaţie în legătură cu apariţia cauzei reclamaţiei şi să solicite
timp pentru studierea reclamaţiei (atunci când este cazul);
• prezinte propuneri/căi de soluţionare a reclamaţiei, specificând compensaţia oferită;
• se încheie cu o expresie de bunăvoinţă şi de încredere în posibilitatea restabilirii
bunelor relaţii cu partenerul.

Refuzul de acceptare a reclamaţiei trebuie să:

• cuprindă motivele pe care se întemeiază refuzul, motive bazate pe fapte verificabile,
documente şi/sau dispoziţii legale în vigoare;
• aibă un stil moderat şi politicos;
• exprime, în încheiere, regretul şi dorinţa de a continua, şi în viitor, bunele relaţii.

În sensul celor prezentate, referitor la conţinutul textului aferent formulării de şi/sau

răspunsului la reclamaţii , vă sugerăm să urmaţi exemplele de mai jos:
CUVINTE
EVITAŢI!... SCRIEŢI!...

 
cheltuială investiţie
preţ valoare
sarcină responsabilitate
fără risc securitate
caracteristică avantaje
eu Dumneavoastră
termen dată
trebuie puteţi
a ezita a reflecta
obligatoriu recomandabil
nu vreau mai analizăm
părere experienţă
inacceptabil de revăzut

82
 EXPRESII

EVITAŢI!... SCRIEŢI!...

 

Să nu aveţi nici o grijă! ... Vă asigurăm că…

Nu este nevoie de nici o garanţie suplimentară! ...
Acest document (lucru) nu este contractual! …
Preţurile nu sunt competitive...
Nicio problemă...
Nu aveţi de ales!...
Nu este problema Dumneavoastră!…
Nu este scump!…
Aveţi toate garanţiile!...
Aveţi posibilitatea de a modifica...
Preţurile sunt orientative...
Totul este în regulă!… (OK!…)
Este singura posibilitate!...
Este obligaţia noastră!...
Preţul este mic!...

Fără nici un risc!… În deplină securitate!...

Sunteţi prima persoană care spune aşa ceva!… Remarca Dumneavoastră este
interesantă ! …
După părerea mea… Experienţa demonstrează că…
Vă înşelaţi!… Aveţi dreptate, dar…
Nu sunt de acord!… Sunt de acord, dar…
Dacă aş fi în locul Dumneavoastră!… Să vedem, împreună...
În (Cu) speranţa că… Cu convingerea că...

83
 CE NU TREBUIE FĂCUT!...

Doamnelor/Domnilor,

Analizând reclamaţia (sesizarea) Dumneavoastră, înregistrată cu nr. X/05/ 08 şi

efectuând verificările de rigoare, am ajuns la următoarele concluzii:
Reclamaţia Dumneavoastră, nu este probată de realitatea faptelor din teren.
Evident că, în condiţiile date, responsabilitatea nu ne aparţine! Mai mult, suntem chiar
foarte surprinşi de termenii pe care îi folosiţi în scrisoare!
În consecinţă, dacă doriţi remedierea deficienţelor constatate, vă rugăm ca, după
consultarea şi acceptul Dumneavoastră pentru devizul anexat, să ne anunţaţi, în scris, asupra
deciziei luate.
Pentru orice informaţii suplimentare, vă stăm la dispoziţie la tel. …, fax ...
Vă
mulţumim pentru colaborare.
...

CE ESTE MAI BINE DE FĂCUT!…

Stimate Doamne, Stimaţi Domni,

Aţi avut amabilitatea să încredinţaţi firmei noastre

lucrările de…, acestea fiind executate de comun acord, conform exigenţelor Dumneavoastră.
În
sesizarea pe care aţi expediat-o cu nr. …, ne- aţi semnalat problema ...
Înţelegem foarte bine
dificultatea în care vă aflaţi şi vă asigurăm că vom face tot posibilul pentru a o remedia în timp
util.
Întâlnirea avută cu specialiştii Dumneavoastră a relevat faptul că defecţiunea a fost
cauzată de...
D
orinţa noastră este de a vă asigura, prioritar, un
depanaj cât mai rapid, la costurile prezentate în devizul anexat. În acest context, vă propunem o
întâlnire de lucru în data de…, la orele…, urmată, imediat, de demararea lucrărilor aferente.
Vă
mulţumim pentru înţelegerea, sprijinul şi cooperarea permanent acordate.

Cu deosebită consideraţie,
4.7 Reguli pentru a vorbi la telefon

84
 Fără îndoială, telefonul permite transmiterea extrem de rapidă a informaţiilor, dar
constituie un mijloc nerecomandabil de utilizat în cazul negocierilor.
Deşi facilitează relaţiile cu clientul, într-o afacere, telefonul se dovedeşte util numai în
măsura în care ne permite: contactarea imediată a unei anumite persoane; atragerea atenţiei şi
suscitarea interesului respectivei persoane sau obţinerea unei decizii din partea acesteia.
În relaţiile de afaceri, este recomandabil să nu absolutizăm rolul telefonului, chiar să
evităm discuţia prin intermediul său, deoarece ne privează de o serie de elemente importante
referitoare la interlocutor: privirea, mimica şi gesturile etc. De asemenea, ne lipseşte şi de cadrul
obişnuit al derulării negocierilor. Mai mult, nu arareori, unul dintre interlocutori (dacă nu chiar
ambii) este nepregătit şi se situează pe poziţii difensive, adoptând decizii contrare intenţiilor sale,
fapt care se poate dovedi nefast pentru viitoarul afacerii.
Intrat în normalul vieţii cotidiene a omului de afaceri, telefonul este utilizat, în general,
fără o prealabilă pregătire, putând genera importante pierderi de timp, nereţinerea în scris a unor
detalii ale acţiunilor întreprinse şi chiar devierea de la scopul propus iniţial. Dacă, la toate acestea,
adăugăm şi eventualitatea deranjării interlocutorului şi, uneori, enervarea sa (mai mult sau mai
puţin evidentă), putem conchide că telefonul poate deveni un instrument total ineficace în afaceri.
Şi totuşi, telefonul este un mijloc indispensabil de comunicare în afaceri, fapt pentru care
vom reda, în continuare, câteva sfaturi practice privind utilizarea sa cât mai eficientă:
Înainte de a apela interlocutorul:
• scrieţi scopul apelului şi obiectivele urmărite, eventual chiar şi textul primei fraze a
apelului;
• pregătiţi-vă diferite elemente ale convorbirii, eventual un plan conţinând următoarele:
cine este clientul?
ce aşteaptă clientul de la mine?
ce îi pot oferi clientului?
cum îi pot oferi clientului cee ce doreşte?
• analizaţi situaţia de ansamblu, nu numai tactica imediată, deoarece apelul telefonic
respectiv face parte dintr-un ansamblu de relaţii necesare bunei derulări a afacerii;
• asiguraţi-vă că veţi evita orice zgomote exterioare şi că, în momentele următoare, veţi
fi cel mai bun!...
În timpul convorbirii:
• abordaţi mijloacele psihice şi mecanica exprimării adecvate, astfel:
volum mediu, care să denote calm şi amabilitate;
debit moderat, care să ofere interlocutorului posibilitatea de a vă urmări atent,
recepţionând corect mesajul transmis;
articularea cuvintelor şi precizia gramaticală a exprimărilor creează o impresie
favorabilă şi credibilitate;
• prezentaţi-vă cu precizie, eventual silabisind numele, pentru a vă face mai bine
înţeles;
• fiţi simpli şi direcţi!...;
• nu ezitaţi să întrebaţi interlocutorul dacă l-aţi deranjat, eventual anunţându-l că nu îl
veţi reţine decât 2 - 3 minute, pentru a-i defini, rapid, obiectivul apelului;

85
 • încercaţi să intuiţi starea de spirit a interlocutorului în aceste momente (este singur,
“presat”, destins, neliniştit etc.)…;
• treceţi peste „baraje”53, solicitând ajutor şi/sau sfaturi;
• pentru a crea un cadru favorabil comunicării, vorbiţi-i, interlocutorului, despre buna
sa reputaţie;
• adresaţi, interlocutorului, cele mai adecvate întrebări, în funcţie de scopul urmărit;
• manifestaţi o atitudine de interes faţa de cele spuse de interlocutor;
• cointeresaţi interlocutorul, prin logica afirmaţiilor dumneavoastră!...;
• reformulaţi cele spuse de interlocutor, în maniera: „Dacă am înţeles bine, aţi afirmat
că…”. Eventual, determinaţi interlocutorul să repete anumite formulări care
vi se par importante şi insuficient înţelese. În acest mod, veţi avea (eventual) timp să
vă „repliaţi”…;
• evitaţi să contraziceţi interlocutorul şi/sau să îi aduceţi contraargumente, mai ales că,
prin telefon, este foarte dificil să negociezi;
• luaţi notiţe54 asupra tuturor celor discutate!...;
• pornind de la preocupările interlocutorului, propuneţi-i soluţii capabile să îi
stârnească acceptul (şi, eventuial, chiar şi entuziasmul!)…;
• dacă aţi primit o reclamaţie:
rămâneţi calm, arătând interlocutorului că îl ascultaţi cu maximă atenţie!...;
explicaţi-i că aţi înţeles gravitatea faptelor petrecute şi, mai ales, dificultatea în care
se află;
rugaţi-l să vă furnizeze (sau, în funcţie de caz, să reia) unele explicaţii referitoare la
descrierea unui eveniment nedorit, motivându-i că doriţi să notaţi, cu exactitate,
unele detalii;
asumaţi-vă, personal, responsabilitatea soluţionării reclamaţiei, concluzionând prin
formularea unor propuneri concrete!...;
încheiaţi într-o notă pozitivă, dătătoare de speranţă, chiar asiguratoare!...
• determinaţi interlocutorul să decidă să vă primească! În acest sens, o întrebare
„închisă”, în maniera „Mă puteţi primi în ziua de…, la ora…”, poate fi urmată de un
refuz categoric… Nu riscaţi şi adresaţi o întrebare „deschisă”, în genul: „Când
apreciaţi că vă permite programul să mă primiţi?”…
• nu uităti să respectaţi, cu stricteţe, toate cele 15 condiţii esenţiale pentru a comunica
eficient!...
53
îndeosebi, peste „barajul” secretarei, care are instrucţiuni precise referitoare la modul de a
(re)acţiona… Chiar dacă vă va informa că persoana căutată nu este disponibilă (este absentă),
spuneţi-i, deschis, care este motivul apelului dumneavosatră, adresaţi-i întrebări şi,
OBLIGATORIU, solicitaţi-i sfaturi! Veţi vedea ce succes veţi avea... Nu uitaţi, de asemenea,
că un astfel de contact vă poate facilita lămurirea multor probleme referitoare la structura
decizională a organizaţiei de care este pendinte interlocutorul… - n.a.
54
ideal ar fi, dacă dispuneţi de mijloacele tehnice necesare, să înregistraţi toată conversaţia, căci
aceasta se derulează, de regulă, foarte rapid şi, adeseori, se pot pierde nuanţe importante ale
dialogului… – n.a.

86
După convorbire:
• completaţi, imediat, eventualele notiţele pe care le-aţi luat în timpul convorbirii
telefonice!;
• faceţi „punctajul” celor discutate cu interlocutorul!;
• stabiliţi-vă viitoare scopuri şi/sau obiective de atins!;
• stabiliţi-vă viitoare acţiuni pe care urmează să le întreprindeţi!...

87
 7.1 Negocierea – caracteristici şi etape
Negocierea a constituit şi, cu siguranţă, va mai constitui, încă mult timp, unul dintre cele
mai controversate şi/sau disputate subiecte de discuţii.
Astfel, zilnic, putem auzi noutăţi despre cutare şi/sau cutare mare negociator (eventual,
negociator-expert) de-al nostru care a reuşit ca, în sfârşit, după luni şi/sau chiar ani de discuţii
tensionante, tensionate şi, adeseori, realmente „zdrobitoare”, să obţină ceea ce (şi-)a dorit: un
acord stand by (adică un tip de acord în urma căruia, printr-o traducere mai mult sau mai puţin
liberă de gândire, ni se dă voie să mai… putem să aşteptăm mult şi bine, dacă şi numai dacă
suntem cuminţi), un împrumut mai puţin covârşitor55, sau câteva sute sau mii de tone din ceea ce
mai pute(a)m produce şi noi56 şi tot aşa, şi-aşa, şi-aşa!… Şi tot aşa, finalmente eşti atât şocat, cât şi
impresionat de „reuşita fabuloasă şi de răsunet a diplomaţiei româneşti, care ne-a dat, iată, încă o
dovadă a tradiţiei noastre multimilenare în ale negocierii”... Practic, după ce auzi toate aceste
aberaţii, rişti să rămâi perplex şi stai şi te gândeşti, vorbind de unul singur, cât de bine pregătiţi
sunt cei care au putut să „obţină” atât de mult şi de bine pe deasupra!… Mai ales că rezultatele
muncii lor se „văd” în nivelul nostru de bunăstare…
Am avut ocazia şi plăcerea să consultăm o bogată bibliografie în domeniul negocierilor.
Evident, cum dreptul la opinia personală aparţine fiecăruia dintre noi, am încercat să ne
clarificăm, încă de la început, ce este negocierea.
Pe cât de nedumeriţi şi dezorientaţi am debutat „investigaţiile”, pe atât de şi mai
nedumeriţi le-am finalizat, abandonând să ne mai (şi) complicăm. Pentru că am întâlnit puncte de
vedere conform cărora, spre exemplu: „…Negocierea are loc când cineva are un lucru pe care
vi-l doriţi şi pentru care sunteţi dispus să vă tocmiţi – sau invers. Negocierile au loc zilnic: în
familie, la piaţă şi – aproape încontinuu – la locul de muncă”57, sau „…Ajungerea la o înţelegere
prin intermediul negocierii nu este doar o problemă de aplicare a unui repertoriu de tactici şi
tehnici, indiferent de natura conflictului.…Negocierea este mai degrabă similară cu o călătorie –
nu poţi prezice rezultatul înainte de a face călătoria”58. Oare ce şi cât puteam să înţelegem din
aceste puncte de vedere?…
Dintre alte multiple posibilităţi de a defini procesul negocierii, ne-am oprit la câteva, şi
anume:
„Negocierea nu este altceva decât un mijloc de a putea obţine, de la ceilalţi interlocutori,
ceea ce dorim. Este o formă de comunicare bilaterală, destinată să producă un acord între
oameni care au interese atât comune, cât şi opuse.”59
„Negocierea este faza terminală a unei vânzări, atunci când cumpărătorul şi vânzătorul
sunt aproape decişi să încheie tranzacţia, nemairămânând decât să se pună de acord asupra
condiţiilor.”60

55
pe care, bineînţeles, tot noi îl vom plăti, după ce dânşii îşi vor asuma, cu mare pompă şi seninătate, cel puţin
declarativ, responsabilitatea…
56
dar numai dacă suntem cuminţi şi cumpărăm fabrici şi uzine şi produse şi alimente şi altele, de la cei care
vor să ne ajute să... le fie lor mult mai bine decât nouă!…
57
T. Hindle – Cum să negociem, Grupul Editorial RAO, Bucureşti, 2000, p.6
58
J.M. Hiltrop, S. Udall – Arta negocierii, Editura Teora, Bucureşti, 2000, p.13
59
W. Ury, R. Fisher, B. Patton – Getting to Yes, trad. în fr., Editions Seuil, Paris, 2006, p.14
60
P. Audebert – Bien négocier, Editions d’Organisation, 3-ème Edition, Paris, 2005, p.6

88
 „Negocierea este un proces prin intermediul căruia două sau mai multe părţi îşi fac,
reciproc, concesii asupra poziţiilor lor iniţiale, à priori divergente, pentru a parveni asupra unui
acord.”61
„Negocierea este un proces de interacţiune a oportunităţilor pe care le au doi sau mai
mulţi actori (părţi) aflaţi în situaţie de conflict aparent, fiecare încercând să înregistreze, în
urma unui acord, un rezultat mai bun decât cel pe care l-ar putea obţine prin alte mijloace
decizionale.”62
„Negocierea este un mod de a decide pe baza identificării unei direcţii de acţiune
unilaterale.”63
„Negocierea este o formă generică de luptă retorică şi de confruntare cu argumente şi
probe, purtată între doi sau mai mulţi parteneri cu interese şi opinii complementare, care
urmăresc să ajungă la un acord reciproc avantajos.”64
„Negocierea poate fi definită ca fiind forma principală de comunicare, un proces de
activităţi, constând în contracte, întâlniri, consultări, tratative desfăşurate între doi sau mai mulţi
parteneri în vederea realizării unei înţelegeri.”65
„Negocierea este, în acelaşi timp, o artă şi o ştiinţă. Este o artă care permite celui care
ştie să pună în practică strategii, tehnici şi tactici, să reuşească mai bine. Este, totodată, o ştiinţă
pe care majoritatea oamenilor o practică, inconştient, în fiecare zi.”66 – pentru a obţine ceva –
n.a.
„Negocierea este o serie de întâlniri, de schimburi de puncte de vedere, de demersuri pe
care le iniţiem pentru a ajunge la un acord, pentru a concluziona asupra unei afaceri.”67
„Negocierea reprezintă un proces decizional între părţi interdependente care nu
împărtăşesc preferinţe identice.”68
În opinia noastră69, negocierea constituie procesul complex de armonizare a diferitelor
puncte de vedere ale părţilor implicate, cu scopul de a ajunge la o înţelegere consensual
acceptată.
Referitor la conţinutul propriu-zis al negocierii, după ce am consultat diferite manuale
şi/sau cărţi care ne „învaţă” cum să comunicăm şi să negociem, am constatat, cu surprindere că, spre
exemplu, este foarte bine să ne întrebăm dacă, în cadrul negocierii, „…trebuie să fim corecţi, chiar
dacă nu este nevoie?”70… sau că „… nu este suficient să ameninţaţi!”71… După ce ne-am
îndreptat atenţia şi către alte lucrări de specialitate72, am constatat că mai degrabă poţi apela la
război, decât la negociere… Pentru că mult prea mulţi dintre noi aşteptăm „pilule” şi/sau reţete de

61
A. Jackman – Négocier – obttenez rapidement ce que vous voulez, Edition Octopus, Paris,
2005, p.8
62
P. Audebert-Lasrochas – La Négociation, Les Editions d’Organisation, Paris, 1999, p.27
63
H. Kissinger – At White House 1968/1973, Editura Fayard, New York, 1979
64
Şt. Prutianu – Negicerea şi analiza tranzacţională, Editura Sagittarius, Iaşi, 1996, p.42
65
Gh. Mecu – Tehnica negocierii în afaceri, Editura Genicod, Bucureşti, 2001, p.12
66
H. Souni – Manipularea în negocieri, Editura Antet, Bucureşti, 2004, p.8
67
I. Harlé, M. Traverson – Négocier efficace, cf. Le Petit Robert, Editions Express, Paris, 2006,
p.10
68
J. Gary – Comportament organizaţional. Înţelegerea şi conducerea oamenilor în procesul
muncii, Editura Economică, Bucureşti, 2005, p.426
69
fiind de acord cu majoritatea punctelor de vedere prezentate, referitoare la definirea negocierii
70
R. Fisher, W. Ury, B. Patton – Succesul în negocieri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1998, p.145
71
R. Fisher, W. Ury, B. Patton – op. cit., p.78
72
spre exemplu, sursele bibliografice 5, 6, 7, 8, 10, 11, 12 etc. – n.a.

89
negociere, în maniera… „Dacă sunt în situaţia X, iau o pilulă de culoare roşie şi …gata!… L-am
negociat şi p’ăsta! Sau, dacă mă aflu în situaţiile Y sau Z, iau comprimatele verzi şi galbene,
după care le combin cu puţină utopie şi… gata şi cu negocierea asta!”…
Am întâlnit şi/sau chiar am primit numeroase sfaturi, care de care mai tentante şi mai
interesante, referitoare la tehnici de negociere…
Spre exemplu, ce-ar fi să vă propuneţi să încercaţi să utilizaţi, cu maximum de eficienţă,
în negocieri, „tehnica feliei de salam”, sau pe cea a „trântitului-uşii-în-nas” sau pe cea a
„piciorului-în-prag” sau, şi mai interesant, pe cea a „stresării şi tracasării”73?…
…Sau să urmaţi o serie de sfaturi ca, spre exemplu74: „…Folosiţi amânările, pentru a putea
păstra controlul asupra echipei şi a discuţiilor!”; „…Evitaţi izbucnirile emoţionale, atacurile la
persoană sau sarcasmul!”; „…Examinaţi ce sursă de putere posedaţi!”; „…Determinaţi poziţia
dumneavoastră de retragere!”; „…Niciodată să nu acceptaţi prima propunere!”…
…Sau, de asemenea, să aplicaţi o serie de principii „ştiinţifice”, precum75: „Fiţi pregătit
pentru o eventuală agendă ascunsă a opoziţiei!...”; „…Asiguraţi-vă că, pe perete, se află un ceas
vizibil pentru toţi!”; „…Arătaţi că fiecare concesie pe care o faceţi reprezintă o mare pierdere
pentru dvs.!”; „…Cereţi unui echipier să depisteze semnalele emise de adversar!”; „…Căutaţi,
permanent, punctele slabe ale celuilalt!”; „…Asiguraţi-vă că adversarul e mandatat să încheie
acordul!”…
Cu siguranţă că, după parcurgerea şi decelarea profundelor şi complexelor semnificaţii
semantice incognoscibile dar, în egală măsură, persuasive şi indubitabil comprehensibile 76 ale
acestor câteva succinte şi nu mai puţin „interesante” sfaturi furnizate de specialişti, vă veţi putea
pregăti pentru… marea bătălie!… Acesta este sfatul „suprem” care rezultă: să privim
interlocutorul (care să nu uităm, este un potenţial partener de afaceri) fie ca pe un opozant, fie ca
pe un adversar, fie ca pe un duşman (ba chiar ca pe unul „de temut”, care trebuie studiat cu
maximă atenţie şi „tratat” ca atare!)?!…
Evident, deşi fiecare dintre noi are dreptul la propria-i opinie, este necesar să ne punem
şi/sau să fim de acord cu regulile „jocului”: pe cine avem, de fapt, în faţă, la o negociere? Un
adversar, un duşman sau un potenţial viitor partener pe care îl vom transforma într-un client
fidel şi repetitiv?…
Acceptând că succesul în afaceri este generat şi asigurat numai de clienţi fideli şi
repetitivi, deşi nu avem dreptul (nici cel puţin moral) de a aplica tot felul de teorii care ne
explică CE şi CUM trebuie să negociem, trebuie să o facem, mai ales în contextul în care
negocierea implică inegalitatea practică a poziţiilor celor care doresc să ajungă la consens. În
opinia noastră, în situaţia în care părţile convin să recurgă la negocieri, practic, relaţia dintre
acestea este abordată de pe poziţiile „Învingător–Învins”.
Să acceptăm, totuşi, că negocierea nu înseamnă şi nici nu este nimic foarte complicat mai
ales că, să nu uităm, ea este, practic, o altă denumire dată… tocmelii…
În opinia noastră, procesul negocierii este constituit din succesiunea a cinci etape în
care trebuie să fim stăpâni pe noi înşine, pe capacităţile, disponibilităţile şi posibilităţile noastre
persuasive, mai ales că, după cum vom vedea, elementele de rutină deţin ponderea majoră în

73
Şt. Prutianu – Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Polirom, Iaşi, 1998, p.21-39
74
J.M. Hiltrop, S. Udall – op. cit., p.21-48
75
T. Hindle – op. cit., p.12-55
76
…parcă am preluat „limbajul” unor parlamentari…

90
conţinutul acestora. Cele cinci etape ale derulării unei negocierii pot fi desemnate şi sub
denumirea de „Regula celor 5 C”77 şi constau în:
1. Contactarea interlocutorului;
2. Cunoaşterea interlocutorului;
3. Convingerea interlocutorului;
4. Concluzionarea asupra detaliilor stabilite în consens;
5. Consolidarea relaţiei parteneriale deschise, cu scopul de a ne asigura clienţi fideli
şi repetitivi.

77
S. d’Eyrames – Studiu C.R.E.S.A., Mulhouse, 2004, p.27

91
 1. Contactarea interlocutorului
Această primă etapă a unei negocieri durează, de regulă, foarte puţin: între 30 de secunde
şi un minut!… Dar cât de importantă şi chiar cât de decisivă este!…
Aşa cum experienţa o demonstrează, primele zeci de secunde ale momentelor contactării
interlocutorului sunt de maximă şi decisivă importanţă! … Modul în care salutăm78, modul în care
ne prezentăm, modul în care reuşim să respectăm „Regula celor 4 x 20” (respectiv, primele 20 de
secunde ale respiraţiei, primii 20 de paşi, primele 20 de priviri şi primele 20 de cuvinte utilizate),
sunt şi/sau pot deveni elocvente pentru cel aflat în faţa noastră, pentru modul în care acesta ne va
percepe atât personalitatea, cât şi, prioritar, intenţiile pe care le avem79…
Aplicarea, în intervalul a numai câteva zeci de secunde, a tuturor elementelor învăţate,
dobândite şi exersate în ani şi ani de pregătire poate fi de natură să decidă, adeseori ireversibil,
percepţia, senzaţiile şi chiar impresia pe care le vom genera interlocutorului… Privirea deschisă
şi primitoare, zâmbetul cald, prietenesc, mimica facială destinsă, denotând mult calm şi
stăpânire de sine, volumul, debitul, accentul, intensitatea şi inflexiunea vocii, strângerea caldă
şi asiguratoare de mână, corelată cu gestul (atent, bine pregătit şi exersat) oferirii propriei
cărţi de vizită), amplitudinea respiraţiei, mimica şi gesturile – toate, perfect controlate – se
constituie în tot atâtea complexe elemente ale mecanicii exprimării capabile să ne confere
şanse substanţial majorante în demersul nostru către reuşită.
În contradicţie cu aceste câteva elemente comportamentale (aparent) simple şi, care,
totuşi, necesită o maximă acurateţe în execuţie, ne permitem să vă sugerăm să nu vă complicaţi şi
să nu recurgeţi, niciodată, la „trucuri de succes” recomandate de unii mari „specialişti”… Spre
exemplu, dumneavoastră sunteţi cei care decideţi dacă este, cu adevărat, folositor să procedaţi aşa
cum ne sfătuieşte Giblin în „Cele trei metode fundamentale de abordare a oamenilor: …Puteţi să
luaţi ceea ce vă trebuie de la celălalt cu forţa, prin ameninţări, intimidări sau înşelându-l…
Puteţi deveni un cerşetor al relaţiilor interumane, adică îi puteţi implora pe ceilalţi să vă dea
lucrurile pe care le doriţi… Puteţi opera pe baza unui schimb echitabil!…” 80. Tot dumneavoastră
aveţi dreptul să decideţi dacă negocierea este, într-adevăr, o succesiune a celor cinci faze
prezentate de Tim Hindle81, specialist în management: „Pregătirea, Propunerea, Dezbaterea,
Tocmeala (sic! – n.a.) şi Încheierea”! …Sau să fiţi „dur” şi să „intraţi”, încă din etapa de
contactare a interlocutorului, aşa cum putem vedea atât de des, cu un aer „de sus”, de netă şi
ostentativ afişată „superioritate”, „plin de sine”, orgolios, blazat şi denotând un calm (cel puţin
aparent) pe care îl impuneţi prin simpla dumneavoastră „prestanţă”, „eleganţă” şi… aroganţă cu
care vă manifestaţi într-o prezenţă „scenică” în care nu uitaţi să apelaţi la aproape nici unul dintre
numeroasele filtre fiziologice şi/sau psihologice pe care le cunoaşteţi din sursele bibliografice atât
de studiate!… Sau să fiţi acel atât de foarte „atent”, „riguros” şi „ştiinţific” personaj care ştie cum
trebuie şi este capabil să „…abordeze proxemica în afaceri şi, mai ales, toate legile psihologice
fundamentale ale percepţiei şi manipulării: legea pragurilor senzoriale, legea contrastului, legea
interacţiunii senzorilor, legea semnificaţiei, legea reciprocităţii şi legea coerenţei–sau disonanţa
cognitivă”82. Foarte trist ne apare faptul că asemenea puncte de vedere83 sunt, încă, de natură să
stârnească admiraţia şi chiar entuziasmul a mii şi zeci de mii de „fani” ai negocierilor…
2. Cunoaşterea interlocutorului
78
acesta trebuie să fie profund motivant, dinamic şi mobilizator – n.a.
79
evident, este preferabil să fie vorba despre intenţiile reale!…
80
L. Giblin - Arta dezvoltării relaţiilor interumane, Editura Curtea Veche Publishing, Bucureşti, 2004, p.11
81
T. Hindle – op. cit., p.10
82
Şt. Prutianu – Manual de comunicare şi negociere în afaceri, Editura Polirom, Iaşi, 2000,
p.51-68; 218-223
83
pe care nu putem să nu le acceptăm, deşi le considerăm, uneori, aberante!... – n.a.

92
 Multe persoane afirmă că nu poţi cunoaşte un om într-o viaţă, cu atât mai puţin în câteva
minute!… Şi, totuşi, cum reuşesc, profesioniştii, să îşi „citească”, încă din primele minute ale
întrevederii, interlocutorii? Sau să „simtă”, „din prima”, cu cine au „de-a face”?… Ne permitem
să apreciem că, în ambele cazuri, este vorba nu numai de experienţă, ci şi de multă ştiinţă şi artă,
de fler, de instinct şi de percepţii, respectiv, exact de acele cunoştinţe, principii, reguli etc. care fac
explicabilă enorma distanţă existentă între profesionişti şi diletanţi…
Astfel, un profesionist se pregăteşte cu asiduitate, muncind, perseverent, ani şi ani de zile.
El crede în extraordinara importanţă a fiecărui detaliu comportamental, pe care îl învaţă, şi-l
impune şi îl exersează, adeseori, până la exasperare… Şi, nu arareori, recurge la „roluri” extrem
de complexe, chiar complicate prin arealul „desfăşurării” lor dar, în acelaşi timp, minuţios
„compuse” şi pregătite, interpretate şi repetate în faţa camerei de luat vederi şi a unui monitor TV.
După cum, de asemenea, este un fidel practicant al tehnicilor de formare outdoor… Iar rezultanta o
constituie, întotdeauna, înalta performanţă, atât în afaceri, cât şi în viaţa privată…
Cât despre un diletant, pe acesta îl putem vedea, cotidian… Este personajul care nu are
timp nici măcar pentru sine, dar pentru „prostii”!… Este, de regulă, un om competent din punct
de vedere profesional, conştiincios, muncitor şi dornic de afirmare. În acelaşi timp, este „poet” şi
parcă aşteaptă, mereu, ca cineva să îi arate ce şi cum trebuie să facă! Mai mult, este chiar dornic
ca cineva din anturaj (şef, coleg, cunoscut sau prieten), să îi „supervizeze” fiecare acţiune… În
cazurile mai „fericite”, are iniţiative care, însă trebuie… supervizate de alţii… Cu mult mai
îngrijorător este, însă, faptul că, nu arareori, diletantul are tendinţa de a se afla, cu grade de
intensitate diferite, chiar în… fiecare dintre noi… Şi parcă îi este teamă să creadă că, într-adevăr,
poate şi trebuie să înveţe, să dea mai mult şi să fie mult mai exigent, atât cu propria-i persoană,
cât şi cu anturajul din mediul ambiant, pentru că numai prin impunerea şi respectarea propriei
rigori are şanse în demersul său către reuşită!…
Finalmente, fie că ne convine sau nu, nu putem să nu recunoaştem că, aproape zilnic,
simţim, pe propria noastră „piele”, marea diferenţa existentă între profesionişti şi diletanţi… Atât
la nivel macro, cât şi la nivel de grup şi de individ…
Oare ce ne împiedică să fim şi noi profesionişti? Ne permitem să apreciem că răspunsul
este foarte simplu: uneori, inconştienţa, alteori, teama de a nu „deranja” pe alţii şi de a nu ieşi din
„comun”… Cel mai des, însă, comoditatea şi lipsa de voinţă… Pentru că, după cum vom vedea,
totul este atât simplu, cât şi perfect posibil, cu doar o singură condiţie: să fim convinşi că putem,
fiecare dintre noi, mult mai mult!…
Aşa cum experienţa o demonstrează, cunoaşterea rapidă a interlocutorului şi a intenţiilor
acestuia, este perfect posibilă. Trebuie, doar, să ştim şi să avem voinţa de a învăţa, exersa şi repeta,
poate chiar pe parcursul a ani şi ani de zile, cu ambiţie, voinţă şi mare dorinţă de
autoperfecţionare, multitudinea de elemente complexe şi nu mai puţin pasionante aferente
programării neurolingvistice, analizei tranzacţionale şi, în general, ale comunicării interpersonale
în relaţiile de afaceri.
3. Convingerea interlocutorului
Această a treia etapă a unei negocieri ca, de fapt, şi ultimele două, implică, în esenţă,
aplicarea unor principii şi reguli comportamentale care sunt, în majoritatea lor, exclusiv rutiniere.
Aşadar, experienţa şi ştiinţa noastră de a „juca” vor avea un rol primordial în reuşita finală.
Evident, există (şi mai pot exista) şi multe alte puncte de vedere, care susţin că este
recomandabil şi foarte bine să îţi manipulezi (chiar cât mai subtil) interlocutorii. În acest context,
deontologia ne impune atât să dăm dreptate tuturor celor care au un punct de vedere fundamentat
şi argumentat, cât şi să atragem atenţia asupra faptului că decizia de a alege „drumul” de urmat
aparţine, în exclusivitate, fiecăruia dintre noi…

93
 Dacă doriţi să procedaţi astfel încât să puteţi da „marea lovitură” aveţi, deja, multiple şi
variate mijloace disponibil a fi apelate şi/sau utilizate. Astfel, în afară de „mecanismele” prezentate,
o foarte bogată şi „adecvată” bibliografie vă stă generos la dispoziţie cu sfaturi şi sugestii care de
care mai „tentante” şi mai „captivante”, toate cu scopul (evident) de a vă putea convinge
interlocutorii…
Astfel, veţi puteţi opta, spre exemplu, pentru o multitudine de „Tactici, tehnici, scheme şi
trucuri de negociere”84, care de care mai „atrăgătoare” şi mai „tentante” prin „profunzimea” lor, de
genul: „Băiat bun – băiat rău”; „Tactica erorilor deliberate”; „Tactica mituirii”(sic!…); „Tactica
falsei oferte”; „Tactica intoxicării (şi mai sic!…) statistice”; „Tactica toleranţei”; „Tactica scurt-
circuitării85”; etc.
Sau, dacă doriţi, puteţi urma şi o serie dintre îndemnurile profund „ştiinţifice” ale unor
specialişti86 din Occident: „Fiţi imprevizibili!” (probabil, pentru a… termina, definitiv, orice
relaţie partenerială cu toţi interlocutorii); „Daţi-le ocazia adversarilor să îşi verse focul!…”;
„Dacă nu vor să intre în joc, folosiţi negocierea jiu-jitsu!”; „Câteva subterfugii mai… obişnuite:
înşelătoria intenţionată, războiul psihologic, tacticile de presiune asupra poziţiilor şi (mare atenţie!
- n.a.) nu vă lăsaţi păcăliţi!…”.
După cum, în funcţie de tipologia persoanelor cu care veţi intra în contact în cadrul
negocierilor, puteţi urma câteva dintre sfaturile unor „fini” şi atenţi psihologi87 (evident, tot
occidentali)… Iată câteva asemenea sfaturi: dacă veţi avea de-a face cu persoane paranoice, „…
lăsaţi-le unele mici victorii, dar gândiţi-vă bine, care!…”; dacă interlocutorul dumneavoastră este
un tip histrionic, „…Aşteptaţi-vă să treceţi de la statutul unui erou la cel al unui infam şi invers!
…” (suntem siguri că aţi reuşit să înţelegeţi, tot!…); dacă vi se întâmplă să aveţi în faţă un schizoid,
atunci va fi foarte util să „…îl puneţi în situaţii pe măsura lui!…” (iată, în sfârşit, ceva mult mai
clar!…); dacă, însă, veţi avea de-a face cu un depresiv (atenţie, de-abia acum vine lovitura de
„graţie”!), … „Îndemnaţi-l să consulte un specialist!…”; în fine, dacă neşansa vă va aduce în faţă
un evitant, „…Propuneţi-i obiective de o dificultate crescândă!…” şi, mai ales, „…Arătaţi-i că
acceptaţi contradicţia!”… Finalmente, demonstrându-ne maxima lor „generozitate”, autorii ne
recomandă ce este cel mai bine, cel mai indicat şi, nu mai puţin, cel mai util să facem: „Îndemnaţi-
l să… consulte un specialist!”…
Continuăm această aberantă degringoladă a „convingerii” interlocutorului cu câteva
dintre cele mai „interesante” sfaturi pe care le dă Baudrillard88 celor ce vor să adopte… strategiile
fatale. Astfel, acest (atât de binecunoscut) autor ne sfătuieşte să plecăm, în demersul nostru către
reuşită, de la… extaz şi inerţie! Apoi, trecând prin „celebrele” figuri ale transpoliticului (Obezul,
Ostaticul şi Obscenul) şi apelând la strategiile ironice, nu ne rămâne decât ca, în final, să fim
adepţii unui principiu al răului… Simplu şi clar, nu?…
Lipsa de argumente pro ne determină, însă, să ne oprim aici cu sfaturile şi să abordăm
problematica generată de etapa de convingere a interlocutorului şi de pe o altă poziţie, pe care o
apreciem ca fiind mai realistă…
Astfel, după cum subliniam, negocierea presupune şi aplicarea unor reguli şi principii
unanim recunoscute. În acest context, este recomandabil să apelăm inclusiv la programare
neurolingvistică, analiză tranzacţională şi la cele 15 condiţii esenţiale pentru a reuşi, dispunând,
84
cf. cu Şt. Prutianu - Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Polirom, Iaşi, 1998, p.20 -42
85
...fără comentarii!...
86
R. Fisher, W. Ury, B. Patton – Succesul în negocieri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1995,
p.27- 183
87
F. Lelord, C. André – Cum să ne purtăm cu personalităţile dificile, Editura 3 Trei, Iaşi, 1998,
p.62 - 343
88
J. Baudrillard – Strategiile fatale, Editura Polirom, Iaşi, 1996, p.9

94
astfel, de unele dintre cel mai fine şi oportune mijloace de persuasiune… Toate, recomandabil a fi
utilizate în negocieri şi/sau vânzări.
4. Concluzionarea asupra detaliilor stabilite în consens
În această penultimă etapă a unei negocieri ambele părţi vor avea de stabilit, într-un mod
cât mai concret (de regulă, printr-un contract, ca formă juridică de acord al părţilor), consideraţiile
lor privind punctele de vedere asupra cărora s-a reuşit ajungerea la consens.
Nu ne-am propus şi nici nu dorim să insistăm asupra modalităţilor tehnice de elaborare a
unui contract. Avem, însă, cel puţin obligaţia de a semnala câteva dintre cele mai mari pericole pe
care trebuie să le evităm, cu orice preţ.
Astfel, este recomandabil să nu acceptaţi, niciodată, atât timp cât interesele nu v-o impun, o
relaţie contractuală bazată pe termeni „vagi”, facil interpretabili.
În sensul celor menţionate, să nu uitaţi că, încă, prea mulţi dintre interlocutori, deşi adeseori
recomandaţi ca „întreprinzători de elită”, doresc să profite, la maximum, mai ales în cazul
persoanelor tinere, de emotivitatea, de sinceritatea şi, în special, de lipsa de experienţă a acestora.
Sub semnul unei amabilităţi măgulitoare şi nu arareori chiar excesivă, aceşti veritabili „făcători de
bine” sunt, poate, cei mai periculoşi!... Ei nu ezită să promită orice, numai pentru a-l determina pe
interlocutor să semneze!… Concluzionând, ne permitem să vă dăm un sfat: fiţi cu atât mai
circumspecţi, cu cât discutaţi cu cât mai mari specialişti în negocieri! Feriţi-vă să semnaţi contracte
cu formulări „vagi” şi, mai ales, feriţi-vă de cei care vă dau tot felul de sfaturi despre cum este mai
bine să vă „convingeţi” interlocutorul!… Optaţi, întotdeauna, pentru lucruri simple, „la obiect” şi
cu formulări de tip „beton”!…
5. Consolidarea relaţiei parteneriale create, cu scopul de a ne asigura
clienţi fideli şi repetitivi
Consolidarea relaţiei parteneriale create este, fără îndoială, unul dintre cele mai importante
obiective ale oricărui întreprinzător profesionist. În acest context, ideea că „marea lovitură” este
calea cea mai sigură spre… eşec, nu credem că mai trebuie relevată… Avem, zilnic, numeroase
dovezi elocvente în acest sens, mai ales că foarte puţini dintre cei care şi-au dovedit „arta şi
măiestria” în a „dirija” şi „interpreta”, uneori chiar la mai multe „instrumente”, „partituri”
comportamentale complet şi/sau total diferite, au reuşit în afaceri...
Finalmente, chiar dacă acceptăm diversitatea existenţei punctelor de vedere asupra
viabilităţii tehnicilor şi tacticilor de negociere, aşa cum ne sunt ele prezentate de unii specialişti,
ne exprimăm rezerva pe care o avem faţă de pertinenţa acestora, cu atât mai mult, cu cât
insistăm asupra necesităţii câştigării încrederii şi fidelităţii interlocutorilor de negocieri, în
vederea creării unui parteneriat durabil şi stabil.
7.2 „Actorii” procesului de negociere; status-ul negociatorului
Nicio negociere nu poate avea loc fără existenţa a două componente, şi anume:
• obiectul negocierii;
• participanţii la procesul de negociere.
Indiferent de denumirea sub care desemnăm diferiţii participanţi angrenaţi în orice tip de
negociere (spre exemplu: „negociatori”; „interlocutori”; „protagonişti”; „adversari”; „parteneri”;
etc.), nu putem face abstracţie de faptul că, finalmente, fiecare dintre aceştia este un „actor” mai
mult sau mai puţin profesionist.

95
 În afara semnificaţiei acordată, prioritar, în arta teatrală şi cinematografică, noţiunea de
„actor”, are avantajul reprezentării unor realităţi foarte diferite. Astfel, în procesul negocierilor,
„actorul” poate fi:
• un individ sau o echipă (apelarea „echipa” sau „delegaţia” de negociatori, este în
funcţie de contextul comercial sau politic supus discuţiei);
• una sau mai multe persoane (grup de persoane) care acţionează în numele unor terţi
(„experţi”, „mandataţi” şi/sau „mediatori”);
• oricare dintre noi (atunci când ne place să afirmăm că ne aflăm pe „scena vieţii” şi
pornim de la principiul, atât de cunoscut, conform căruia „În viaţă nu obţii decât ceea ce
negociezi”…).
Indiferent de formula de abordare, negocierea este, întotdeauna, o activitate
interpersonală sau intergrup(uri). În pofida acestei realităţi, destul de des, „actorii” negociatori se
pregătesc pentru negociere sau chiar negociază ca şi când şi cum ar fi singuri, fără să realizeze că,
pentru a ajunge la un acord, este nevoie de minimum două sau mai multe persoane.
Numeroasele studii care au fost făcute, până în prezent, asupra „actorilor” proceselor de
negociere au vizat:
- misiunea, funcţia şi rolul „actorului” - negociator;
- caracteristicile personale ale acestuia (atributele personalităţii, experienţa,
comportamentele, stilul etc.) şi eventuala lor legătură cu reuşita sau eşecul în negocieri, la
care se adaugă dimensiunea culturală de care dispun respectivii „actori”;
- maniera în care „actorii” conduc negocierea. În acest context, crearea unei imagini
sintetice asupra comportamentelor acestora poate fi relevantă pentru maniera în care
respectivii au reuşit să se poziţioneze în funcţie de dilemele avute înaintea începerii
negocierii;
- cunoaşterea reciprocă a „actorilor”, în funcţie de atitudinile acestora pe parcursul
negocierii.
Status-ul negociatorului se referă, în esenţă, la misiunea, funcţia şi rolul acestuia, privite
în funcţie de personalitatea, comportamentul şi „ştiinţa de a face” pe care le posedă respectivul
„actor”.
În general, se apreciază că există tot atâtea status-uri ale negociatorului, câte situaţii
(circumstanţe) se manifestă în cadrul procesului negocierii.
De regulă, cei îndrituiţi să participe la o negociere au, sau nu, un mandat, fapt care
diferenţiază limitele de competenţă ale negociatorului cu „puteri depline”, de cele ale
negociatorului delegat. De asemenea, o maximă importanţă o prezintă determinarea conţinutului
„marjei de manevră” a mandatatului, pe de o parte, şi modul în care se desfăşoară controlul
exercitat de mandatar asupra activităţii mandatatului, pe de altă parte.
În contextul relevat, pot exista o multitudine de modalităţi de acţiune. Spre exemplu, un
mandatat poate primi instrucţiuni pentru a face câte un raport, detaliat, la finele fiecărei etape a
negocierii sau, dimpotrivă, pentru a-şi elabora concluziile doar după ce părţile implicate în
negociere au ajuns la un acord. De asemenea, respectivului mandatat i se poate solicita să nu
accepte nimic, decât după consultarea celor care l-au delegat după cum, într-un alt caz, i se poate
acorda „libertate totală de acţiune”.
Relaţiile de colaborare dintre mandatar şi mandatat au o importanţă majoră asupra
modalităţilor de desfăşurare a negocierii, interesante, în acest context, fiind:

96
 a) dimensiunea psihologică a ceea ce literatura de specialitate 89 denumeşte „conflictul de
roluri”90 generat de acţiunile mandatarului asupra deciziilor mandatatului şi a celor
adoptate de „partea adversă”. Spre exemplu, poate apărea un asemenea „conflict de
roluri” în cazul în care mandatarul îşi propune să „interpreteze” rolul „durului” în
relaţiile cu mandatatul şi pe cel al „permisivului”, în relaţiile cu partea adversă, sau
invers, să facă dovada îngăduinţei sale în relaţiile cu mandatatul şi, prin intermediul
acestuia, să fie foarte restrictiv cu membrii echipei adverse;
b) diferenţele culturale ce apar în cazul negocierilor cu caracter internaţional, diferenţe
care determină însuşi status-ul negociatorilor. Astfel, există o serie de culturi (în
special, cele din lumea arabă), în care limitarea puterii de decizie a negociatorului
poate fi percepută ca lipsă de consistenţă, de solidaritate şi/sau de credibilitate, după
cum, în alte culturi (spre exemplu, de sorginte asiatică), recurgerea, sistematic, la
consultarea unui „grup de consens” sau a unuia de decidenţi este apreciată ca fiind
normală şi chiar favorabilă. Diferenţe culturale pot apărea şi în funcţie de, spre
exemplu: intervalul de timp, din cadrul unui an calendaristic, locul de desfăşurare şi
numărul participanţilor la negocieri, „regulile jocului” şi/sau procedurile de acţiune,
obiceiurile şi tradiţiile locale etc.
7.3 Conduita „actorilor” si importanţa factorilor de personalitate
În cadrul procesului negocierii intervin numeroşi factori, aceştia putându-şi manifesta
influenţa fie simultan, fie secvenţial.
Concentrându-ne atenţia asupra noţiunii de „actor”, nu putem să nu luăm în considerare
ceea ce poartă denumirea de „dilema negociatorului”.
Încă din debutul procesului de negociere şi, mai ales, pe parcursul derulării acestuia,
negociatorii vor face unele alegeri care îi vor poziţiona vizavi de „dilemele” generate. Astfel,
putem întâlni atât latura „cooperantă”, cât şi pe cea „conflictuală” sau „condiţională” ale
negocierii. În funcţie de acestea, comportamentele „actorilor” vor fi diferite: „integrative”, în
primul caz, „distributive”, în cel de-al doilea.
Conform opiniei unor specialişti91, în activitatea negociatorilor pot interveni următoarele
patru tipuri de „dileme”:
• legitimitatea părţii adverse;
• gradul de interdependenţă a intereselor şi obiectivelor;
• dorinţa de a stabili un acord consensual;
• mijloacele adoptate pentru a transpune, în practică, dorinţa de a ajunge la un acord
consensual.
În funcţie şi de „dilemele” apărute şi/sau invocate, majoritatea negocierilor sunt dominate
fie de tendinţa de cooperare, fie de cea de confruntare. Stăpânirea, de către negociatori, a
modalităţilor de a acţiona în funcţie de soluţionarea respectivelor „dileme” se constituie într-un
factor-cheie pentru reuşita negocierii. Iată contextul în care unii autori92 apreciază că, prioritar,
conduita „actorilor” angrenaţi în negociere este condiţionată de factorii de personalitate,
respectiv, de caracteristicile individuale ale fiecărui participant la aceasta (mândria, încrederea în

89
P. Audebert-Lasrochas, op. cit., p.51
90
…să nu uităm că, în negocieri, totul este legat de arta de a şti să joci teatru…
91
C. Dupont, preluat de P. Audebert-Lasrochas, op. cit., p.52
92
P. Audebert-Lasrochas, op. cit., p.52

97
sine, cordialitatea, dorinţa de a reuşi, entuziasmul, empatia etc.). Alţi autori 93, însă, apreciază că
influenţa acestor factori devine secundară, în raport cu cea exercitată de „factorii obiectivi” (ca,
spre exemplu, natura şi intensitatea intereselor fiecărei părţi, natura obiectului negocierii, raportul
de forţe, contextul etc.).
În vederea determinării influenţei pe care factorii de personalitate o exercită atât asupra
manierii de a negocia, cât şi asupra rezultatelor procesului negocierii au fost efectuate numeroase
studii de specialitate94. Acestea au relevat că stilul adoptat de negociatori este influenţat de:
• deschiderea (sau nu) faţă de risc;
• complexitatea/simplicitatea mecanismelor mentale;
• toleranţa/intoleranţa pentru ambiguitate;
• tendinţa către cooperare sau distributivitate;
• autoritarismul puternic sau scăzut;
• etc.
În funcţie de aceste particularităţi, tipologiile comportamentale ale „actorilor” procesului
de negociere, vor fi determinate de nevoia acestora de:
• afiliere la anumite valori;
• putere de decizie;
• acompaniere (însoţire).
Chester Karras95 a identificat şase categorii de tipologii comportamentale ale „actorilor”
implicaţi în procesul negocierii, fiecare dintre acestea având între 6 şi 8 variabile, după cum
urmează:
• caracteristici de performanţă în îndeplinirea sarcinilor (energia pozitivă, simţul
iniţiativei etc.);
• variabile de agresivitate (simţul competiţiei, dorinţa de utilizare a forţei, apelarea la
ameninţări etc.);
• variabile de comunicare (arta şi ştiinţa de a adresa întrebări, capacitatea de a asculta
activ etc.);
• variabile ale procesului gândirii (capacitatea de analiză şi sinteză, cea de decizie etc.);
• variabile de socializare (deschiderea faţă de semeni, răbdarea, calmul etc.);
• variabile ale propriului „eu” (stima de sine, sensibilitatea la deontologie, status-ul în
cadrul organizaţiei de apartenenţă etc.).

93
C. Dupont – Opus Cité, Editions d’Organisation, Paris, 2001, p.63; D. Kolb – Negotiation,
Editions Sage Publication, Harvard, 1992, p.37
94
ca, spre exemplu: D. Bolinger, G. Hofstede – Les différences culturelles dans le management,
Les Editions d’Organisation, Paris, 1992; S. Weiso – Negotiating with Foreign Business
Persons, working paper, New York University, 2004; C. Le Bail – La Négociation d’Achat,
Editions Chottard Associés, Paris, 1998; J. Graham, Y. Sano – Smart Bargaining, Cambridge
University Press, 1999; J. Rubin, E. Brown – The Social Psychology of Bargaining and
Negotiation, Academic Press, New York, 2001; etc.
95
C. Karras – The Negotiating Game, 4-th Ed., Editura Crowel, New York, 2006

98
 Se apreciază că factorii de personalitate a „actorilor” implicaţi în procesul negocierii au o
importanţă majoră doar în cazurile în care negocierile au, prioritar, un caracter interpersonal. Este
evident că, în aceste cazuri, personalitatea negociatorilor va influenţa, decisiv, calitatea şi impactul
comunicării. Dimpotrivă, în situaţiile în care negocierea are, cu preponderenţă, caracter tehnic,
factorii de această natură (datele tehnice) vor fi cei prioritari, trăsăturile personalităţii generând un
impact mai puţin important (chiar secundar) asupra rezultatelor întâlnirii.
Pornind de la aceste concluzii, Karras96 a propus clasificarea factorilor de reuşită a unei
negocieri în patru categorii:
• gradul de pregătire a negocierii;
• modul de stăpânire a raporturilor de forţe;
• gradul de motivare;
• abilitatea de „manevră”.
În concepţia lui Karras, factorii de personalitate joacă, pentru fiecare dintre cele patru
categorii, acelaşi rol, dar ca rezultantă a combinării lor cu o serie de factori situaţionali (condiţiile
specifice de derulare a negocierii, diferitele constrângeri impuse, gradele diferite de expertiză şi de
experienţă etc.).
Un alt autor, Maxime Leroux97, deşi acordă factorilor de personalitate o mare importanţă,
menţionează că aceştia nu sunt singurii capabili să influenţeze derularea şi finalitatea unei
negocieri. Practic, Leroux analizează procesul negocierii ca fiind o combinare atât simultană, cât
şi secvenţială a trei „registre”, şi anume:
• logica afacerilor, dominată de calcul şi raţionalitate asupra modalităţilor în care se
confruntă participanţii la negociere;
• logica întâlnirii, cea manifestată în registrul conversaţional şi care traduce confruntarea
elementelor de natură psihologică ale „actorilor” negocierii;
• logica „eşichierului”, respectiv confruntarea strategiilor de proiectare, de manevră, de
puteri şi de roluri care revin respectivilor „actori”.
Într-o asemenea reprezentare, factorii de personalitate sunt dominanţi într-un registru
secundar, acolo unde influenţează doar modul de comunicare.
Finalmente, factorii de personalitate vor fi cu atât mai importanţi, cu cât locul registrului
conversaţional va fi mai important, în funcţie de tipul situaţional existent (creat). Odată rolul
factorilor de personalitate stabilit, tehnicile derivate din domeniul psihologiei sau cele aferente
unor modalităţi practice de acţiune (ca, spre exemplu, analiza tranzacţională şi programarea
neurolingvistică) trebuie atent puse la punct, astfel încât să devină operaţionale pentru un
negociator eficient şi eficace.
Este cât se poate de clar că, în contextul celor supuse atenţiei, un foarte bun negociator
este cel capabil să facă dovada stăpânirii a trei calităţi fundamentale sau, după cum releva Gilles
Bruneau98, a celor „3 P”, respectiv:
• profesionalism - acesta implică rigoare, competenţă, luciditate şi putere de înţelegere a
strategiei în care se desfăşoară negocierea;
96
C. Karras, preluat de P. Audebert-Lasrochas, op. cit., p.56
97
M. Leroux – Les dimensions cachées de la négociation, INSEP Editions, Paris, 1992, preluat
de P. Audebert-Lasrochas, op. cit., p.56
98
cf. cu Gilles Bruneau, fost Director de Aprovizionare al Grupului Danone, preluat de
P. Audebert-Lasrochas, op.cit., p.60

99
 • pregătire - aceasta constituie un demers preliminar pe care niciun negociator nu îl poate
ocoli şi/sau evita, el fiind, în opinia noastră, cel mai important99;
• personalizare – pune în prim plan aspectele aferente relaţionalului, subliniind necesitatea
adaptării acestora la obiectivele negociatorilor.
7.4 Factorii fundamentali ai negocierii
Factorii fundamentali ai negocierii determină modul în care se desfăşoară procesele
ulterioare acesteia şi rezultatele obţinute. Ei conferă o anumită structură situaţiei de negociere
(obiectul şi contextul) şi, de asemenea, configurează raportul dintre părţi (interesele şi puterea de
negociere).
Cei şase factori fundamentali ai oricărui proces de negociere sunt:
• obiectul negocierii;
• contextul negocierii;
• interesele negociatorilor;
• miza negocierii;
• cea mai bună alternativă la acordul negociat (BATNA);
• puterea de negociere.

99
se spune că o negociere înseamnă: 70% pregătire; 10% punere în scenă; 20% execuţie – n.a.

100
 8.1 Ghidul pregătirii şi desfăşurării vizitei la client

Vânzarea unei afaceri nu începe odată cu negocierea. De aceea, activitatea

întreprinzătorului trebuie demarată cât mai devreme posibil, încă din momentul apariţiei
„germenului” unei idei referitoare la viitorul proiect al clientului.
Proiectul de care dispune un client se derulează în faze care se înlănţuiesc în funcţie de
deciziile adoptate de conducătorii organizaţiei-client. În acest context, întreprinzătorul care
urmăreşte să vândă nu va avea interesul să rămână un simplu spectator ci, dimpotrivă, va trebui să
se facă cunoscut, să se impună şi să fie prezent, la client, în toate fazele derulării proiectului şi în
cele de materializare a acestuia.
Ţinând cont de faptul că faza reprezintă o perioadă a proiectului, marcată de o realizare
materială la client, să analizăm, în continuare, modul de derulare a proiectului la client şi
implicaţiile sale asupra activităţii întreprinzătorului:

CE SE ÎNTÂMPLĂ LA CLIENT ACŢIUNILE ÎNTREPRINZĂTORULUI

1. MANIFESTAREA NEVOII
O persoană din cadrul organizaţiei - client a) evită să pornească pe o pistă falsă şi răspunde la
sesizează o anumită problemă în legătură cu întrebările:
dezvoltarea/creşterea rezultatelor economice, - ce doreşte clientul?
problemă pentru soluţionarea căreia sunt - clientul are o idee sau întrezăreşte o
necesare cheltuieli de investiţii/exploatare. soluţie?
- pot găsi, chiar eu, o soluţie viabilă pe care
Persoana comunică punctul său de vedere să i-o propun?
decidentului. b) în vederea formulării răspunsurilor se informează asupra:
- originii problemei;
- sursei de inspiraţie în formularea
problemei;
- criteriilor care îl vor putea motiva pe decident
să avanseze proiectul
Rezultatul va fi favorabil numai dacă: problema corespunde unei posibilităţi de acţiune; soluţia este
realizabilă; „produsul” este furnizat operativ de întreprinzător
2. DETERMINAREA SOLUŢIILOR POSIBILE
Decidentul s-a convins de marele interes al c) Răspunde la întrebările:
respectivei idei şi va desemna una sau mai - de ce să fac? (idei, plan, buget)
multe persoane pentru a o rezolva. În acest - care sunt mijloacele apelabile de client
context, se va demara prin analizarea tuturor pentru a se informa?
datelor disponibile, apelându-se la ajutoare
- cum sunt perceput eu de client?
interne şi externe (diverşi specialişti, experţi
- consultanţi, furnizori etc.). - ce obiceiuri are clientul?
Scopuri urmărite: - de ce resurse dispune clientul?
- determinarea fezabilităţii proiectului; - care este valoarea preconizată a fiecărei
- schiţarea celor mai eficiente soluţii; funcţii a produsului şi/sau a serviciului,
comparativ cu costul său?
- evaluarea primelor rezultate scontate.
- cum şi în ce sens va fi necesar să orientăm
tehnica pentru a limita concurenţa?
Rezultatul: Descrierea problemei reale şi a soluţiilor alese. Se definesc caracteristicile şi performanţele
produsului şi/sau serviciului. Este ideal ca întreprinzătorul să întocmească, pentru client, lista dificultăţilor cu
care acesta se va confrunta şi modalităţile concrete în care el îl va putea ajuta în demersul comun al depăşirii
obstacolelor apărute
3. FEZABILITATEA FINANCIARĂ

101
Persoanele desemnate să elaboreze studiul d) răspunde la întrebările:
vor face cunoscute decidentului: - care sunt formulele posibile de finanţare
- rezultatul posibil de realizat, a proiectului?
precum şi costul proiectului; - ce proiecte are concurenţa?
- costul proiectului, - care sunt fondurile financiare de care
comparativ cu cel al concurenţei; dispune clientul?
- persoanele responsabile de - ce amortizări vor fi necesare?
rambursarea unor eventuale credite
angajate.
Rezultatul:
Angajarea psihologică a responsabililor de proiect, precum şi a întreprinzătorului faţă de client
4. EVALUAREA ŞI ALEGEREA RESURSELOR NECESARE
Decidentul încredinţează proiectul unui şef de e) răspunde la întrebările:
proiect, acesta urmând a evidenţia procedurile - care sunt criteriile de alegere ale
de soluţionare. clientului?
Alegerea consultanţilor externi se va face în - cum vor trebui protejate aceste criterii?
funcţie de competenţa şi reputaţia acestora
- ce imagine am în faţa clientului,
în domeniile tehnic, al operativităţii, al comparativ cu cea a concurenţilor?
costurilor şi al aptitudinilor de cooperare.
- care sunt factorii decidenţi?
- asupra căror pârghii” decizionale pot
acţiona?
Rezultatul: Stabilirea executanţilor (furnizorilor) la care se va putea apela pentru soluţionarea proiectului
5. ELABORAREA APELULUI LA OFERTE ŞI CONSULTANŢĂ
Şeful de proiect se află în faţa a două riscuri: f) răspunde la întrebările:
1. lăsând ofertanţilor o mare libertate în - cine conduce afacerea?
elaborarea soluţiilor şi variantelor - m-a îndrumat clientul pe calea cea bună?
posibile, riscă atât apariţia unor - cum să particip, împreună cu clientul, la
divergenţe, cât şi amânarea ofertelor;
elaborarea caietului de sarcini?
2. constrângând ofertanţii printr-un caiet
- cine va fi vizat de propuneri şi cum va
de sarcini extrem de precis, riscă atât să
reacţiona?
împiedice inovaţiile, cât şi să impună
soluţii deficitar adaptate sau eronate. - ce obstacole potenţiale voi avea de
întâmpinat şi ce resurse îmi vor fi necesare pentru a
le putea depăşi?
Rezultatul: Obţinerea câtorva răspunsuri eficace sau o alegere deschisă a priorităţilor. Dacă apelul la oferte
este lansat prin enunţarea tuturor problemelor de rezolvat, întreprinzătorul are toate şansele să realizeze
contacte favorabile. Dacă întâlneşte un client atotcunoscător, întreprinzătorul are şanse mici pentru a reuşi
6. STUDIUL PROPUNERILOR
Şeful de proiect primeşte ofertele, demarează g) soluţionează probleme generate de:
cercetarea gradului în care ofertanţii i-au - sprijinul de care va avea nevoie clientul
înţeles doleanţele şi analizează preţul soluţiei pentru a putea înţelege întregul substrat al
alese. ofertei;
- modalităţile concrete în care va fi
continuat dialogul cu clientul;
- necesitatea de a putea identifica un
interlocutor privilegiat, care să furnizeze
informaţii exterioare şi să le vândă în interior.
Rezultatul: Ierarhizarea ofertelor, în funcţie de criteriile adoptate
7. AJUSTAREA ŞI MODIFICAREA PROPUNERILOR
Propunerea făcută de ofertant circulă. h) răspunde la întrebările:
Fiecare vrea mai mult, dar pentru acelaşi - ce propun alţii şi cum le pot eu devansa
preţ, în timp ce şeful de proiect este „presat” propunerile?
de exigenţe cel puţin contradictorii, uneori - suntem avantajaţi în urma cererilor de

102
chiar critice. Pe de altă parte, el caută să modificări formulate de client?
profite de toate şiretlicurile la care nu se - va trebui să arbitrez punctele de vedere
sfiieşte să apeleze concurenţa. În ultimă ale decidenţilor?
instanţă, va compara, în urma ajustării şi
modificării ofertelor, doar acele oferte care - pot armoniza, realmente, toate interesele,
îi permit să efectueze alegerea în cele mai astfel încât să păstrez iniţiativa?
rentabile condiţii. - Amânarea influenţează costurile? Dacă
da, cu cât?
Rezultatul: Alegerea unei oferte sigure, precise, fără factori de risc
8. ADOPTAREA DECIZIEI DE REALIZARE A PROIECTULUI
În acest stadiu, şeful de proiect aduce la i) Răspunde la întrebările:
cunoştinţa decidentului ansamblul tuturor - este posibil un contact de afaceri la cel
elementelor necesare adoptării deciziei. mai înalt nivel decizional al clientului?
De regulă, apar alte urgenţe şi multe - ce informaţii trebuie să deţin pentru a
proiecte se opresc în acest stadiu sau putea influenţa, cât mai favorabil, decizia
urmează a fi reprogramate. clientului?
Rezultatul: Oprirea, momentană sau definitivă, a afacerii. Redemararea afacerii pe noi baze se face
pornind de la faza a 5-a. Este posibilă continuarea afacerii prin negocieri şi/sau colaborări
9. NEGOCIEREA ŞI REALIZAREA CONTRACTELOR CU COLABORATORII
Şeful de proiect va căuta să fie ajutat de un j) soluţionează următoarele probleme:
specialist în aprovizionare şi de unul în - după ce m-a adus pe drumul cel bun, cum
contracte. Scopul său nu va fi de a „strica” mă apreciază clientul, comparativ cu
preţul, ci de a putea obţine toate facilităţile concurenţa?
în vederea realizării proiectului, fapt în - câştigarea şi menţinerea încrederii
funcţie de care va fi apreciat de şefii săi. clientului;
- atenţie la piedicile ascunse!…
- nevoia de urgenţă în acţiune duce la
compensarea costurilor suplimentare?
Rezultatul: Comanda este, aproape întotdeauna, un compromis între dorinţe şi interese diferite. Cel care
aduce comanda apare ca partener şi nu ca adversar
10. DEFINIREA EXACTĂ A PROBLEMELOR NECESITATE DE REZOLVAREA PROIECTULUI
Majoritatea decidenţilor se simt din ce în ce k) răspunde la întrebările:
mai implicaţi şi doresc mai mult, dar - cum să-mi calmez neliniştea?
pentru… acelaşi preţ. - cum să rezolv nemulţumirile?
De asemenea, sunt şi din ce în ce mai
neliniştiţi, deoarece acum începe… „marea - cum să depăşesc unele eventuale “curse”
aventură”!... nelăsând loc pentru sentimente!…
Are în vedere faptul că:
- soluţiile trebuie imaginate!…
- toate „cadourile” se negociază!…
- nimic nu se dă, totul se vinde!…
Rezultatul: Depistarea tuturor factorilor aleatori care pot influenţa realizarea proiectului, precum şi a
consecinţelor acestora asupra deciziilor. Relaţia contractuală trebuie completată printr-o relaţie umană
permanentă, care să creeze un spirit de parteneriat în faţa unui scop comun…
11. ACTE ADIŢIONALE, LEGĂTURI COMPLEMENTARE
Şeful de proiect nu este pe deplin conştient l) soluţionează următoarele probleme:
de imprevizibilul unor situaţii, putând fi mai - consolidează legătura cu clientul;
mult sau mai puţin deschis faţă de - sesizează starea de spirit a celor
întreprinzător. desemnaţi să realizeze proiectul;
În general, urmăreşte să: - observă, cu rigurozitate, regulile şi
- nu aibă neplăceri; precauţiile impuse de realizarea proiectului
- avanseze proiectul,
încadrându-se strict în termenele

103
 promise;
- prevină şi să înlăture
eventualele erori;
- evite surprizele financiare
(neplăcute).
Rezultatul: Receptarea unor lucrări complexe şi a bilanţului acestora, din punct de vedere investiţional
12. EVALUAREA REZULTATELOR
La “ora bilanţului”, persoanele implicate atât Întreprinzătorul îşi va menţine şi/sau îşi va amplifica
în elaborarea, cât şi în derularea proiectului imaginea favorabilă faţă de client, în funcţie de reuşita
afacerii, confruntă aprecierile lor cantitative afacerii.
şi calitative. Dacă rezultatele sunt favorabile, De asemenea, va crea, împreună cu clientul, premisele
se uită, destul de repede, eventualele favorabile pentru viitoarele afaceri rentabile.
neînţelegeri apărute pe parcurs.
Dar fiecare se întreabă ce profit va avea de pe
urma proiectului? În funcţie de răspuns, va fi
evaluată atât activitatea şefului de proiect, cât
şi cea a tuturor celorlalţi parteneri.
Rezultatul: Intrarea într-o situaţie de rutină, până la demararea viitorului proiect...

Ajuns, în fine, la acest stadiu, întreprinzătorul îşi va putea adresa întrebarea: Cum să
transform un client ocazional într-un client fidel? Şi, evident, răspunsul este valabil în funcţie de
calitatea serviciilor oferite clientului, de modul şi de măsura în care şi-a câştigat încrederea
acestuia.
Fapt cunoscut, vânzarea unei afaceri se adresează, de regulă, unui grup, în cadrul căruia
fiecare individ are un rol bine definit în derularea fazelor proiectului.
În acest context, un obiectiv prioritar al activităţii întreprinzătorului trebuie să îl constituie
descoperirea, în profunzime, în fiecare fază de derulare a proiectului, a personalităţii fiecărui
individ, pentru a putea înţelege multiplele sale solicitări şi a elabora o tactică adecvată scopului
urmărit.
Având în vedere care sunt participanţii la elaborarea şi materializarea unui proiect
(decidentul, iniţiatorul, şeful de proiect, organizaţiile exterioare, comanditarul100, responsabilii
operaţionali, sursele exterioare organizaţiei - prescriptorii, cumpărătorul, beneficiarii viitori, sursele
prestatare consultate), sintetic, schema relaţională a fazelor derulării unui proiect la client se poate
prezenta conform datelor din fig.nr.8.1.
Precizăm faptul că acest sistem este specific întreprinderilor occidentale.

DECIDENT
3
1
COMANDITAR
INIŢIATOR
2 8
12 ORGANIZAŢIE
7 EXTERNĂ

ŞEF DE PROIECT

100
„persoană care, în temeiul unui contract de societate în comandită, răspunde faţă de creditorii societăţii pentru
datoriile acesteia, în limitele părţii de capital social pe care a adus-o” cf. cu Mic dicţionar enciclopedic, Editura
Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1998, p.217

104
 7
12 SURSE EXTERIOARE
(PRESCRIPTORI)
4 5 3
RESPONSABILI
OPERAŢIONALI
10 7, 11
7 CUMPĂRĂTOR 6, 8
12 8, 9

10
BENEFICIARI SURSE PRESTATARE
VIITORI CONSULTATE

Fig.nr.8.1: Fazele derulării unui proiect la client

Oricât de minuţioasă ar fi, organizarea activităţilor va rămâne fără efect dacă

întreprinzătorul nu va fi capabil să stabilească relaţii directe, nemijlocite cu clientul.
Iată de ce numai conversaţia directă şi deschisă cu clientul constituie cea mai importantă
formă de comunicare cu acesta101.
Aşadar, pentru a putea realiza o afacere eficientă, este indispensabilă prezenţa activă la
client, ca singură modalitate de a cunoaşte doleanţele şi problemele cu care acesta se confruntă.
Prezenţa la client, discuţiile purtate cu el şi cu colaboratorii lui implică un comportament adecvat,
deosebit de riguros şi supus unor principii şi reguli bine definite, a căror cunoaştere constituie o
cerinţă esenţială pentru majorarea substanţială a şanselor de a reuşi.
Vom prezenta, în continuare, unele dintre cele mai eficiente modalităţi de abordare şi
derulare a relaţiilor interpersonale, precum şi o serie de principii şi reguli ale comportamentului
întreprinzătorului în cele două situaţii posibile ale întâlnirii sale cu clientul: individual şi în grup.
Dar, mai întâi, pentru a contacta clientul, este necesară o pregătire minuţioasă, până în cele
mai mici detalii, a întâlnirii cu acesta.
În contextul prezentat, cu cât solicitarea va fi mai clar şi bine definită de către fiecare
dintre noi, cu atât şansele de a fi primit de client vor fi mai mari.
Pregătirea vizitei la client se poate face pe baza unui plan (“ghid”) a cărui structurare se
prezintă astfel:
A. Interlocutorul:
-nume şi prenume, funcţie şi titlu;
-naţionalitate şi limbă de conversaţie;
-locul şi rolul în structura decizională a clientului;
-experienţa anterioară în afaceri;
-capacitate, competenţă şi mijloace disponibile;

101
cf. Harvard Business Review nr. 8/1997, p. 19, „…Scara eficacităţii formelor de comunicare, în ordine
crescătoare, este următoarea: 10. distribuirea de prospecte; 9. anunţuri publicitare; 8. articole în ziare şi/sau
reviste; 7. broşuri publicitare; 6. buletine de informare; 5. scrisori; 4. convorbiri telefonice, prin poşta electronică
şi faxuri; 3. discuţii în grup lărgit; 2. discuţii în grup restrâns; l. conversaţia directă cu
”…clientul

105
 -stil comportamental;
-particularităţi personale, prejudecăţi, pasiuni etc.;
-motivaţii profesionale şi personale;
-atitudini manifestate faţă de concurenţă.
B. Aşteptările interlocutorului de la această vizită:
-este interesat de vizita mea?
-care sunt motivaţiile sale pentru proiect?
-ce va căuta?…
- să se informeze asupra mea;
- să se asigure de...;
- să obţină o cooperare;
- să se elibereze de o muncă;
- să obţină un anumit gen de profit (care?);
C. Obiectivele mele:
- motivul vizitei;
- legături cu eventualele vizite precedente:
- cum să continuăm?;
- în ce condiţii să ne revedem?;
- cum şi asupra cărui lucru să acţionăm imediat?
D. Mijloacele mele:
- cum să îl determin să acţioneze? Maximă atenţie la:
- suportul intelectual;
- suportul comunicării “pedagogice” ;
- suportul uman;
- propunerea locului vizitei;
- planul desfăşurării acţiunii:
- cum să începem contractul?
- lista întrebărilor pe care i le voi pune;
- prezentarea argumentelor;
E. Răspunsurile mele:
- cum să îi arăt simpatia mea?
- cum să îi demonstrez credibilitatea proiectului său?
- cum să îl ajut şi, eventual, să îl asigur?
- prin ce elemente mă diferenţiez de potenţialii concurenţi?
Din cele expuse apare, deci, evident faptul că atât solicitarea unei întâlniri, cât şi
discuţiile purtate în cadrul acesteia presupun o înaltă capacitate de comunicare din partea oricărui
întreprinzător.
Cum se conduce vizita la client
A studia o piaţă înseamnă a şti să o „deschizi”, fapt care este echivalent cu a-l cointeresa pe
client să iniţieze acţiuni alături de şi împreună cu întreprinzătorul. Fiecare întâlnire cu clientul

106
constituie, prin ea însăşi, o „vânzare”. În acest context, cu prilejul fiecărei vizite la client,
întreprinzătorul trebuie să manifeste o serie de atitudini comportamentale adecvate, astfel:
• în etapa de pregătire a dialogului cu clientul:
a) oferiţi, încă din debut, cartea dumneavoastră de vizită!
b) nu acceptaţi să fiţi luat „din scurt”!
c) fiţi stăpân pe dumneavoastră şi denotaţi calm, siguranţă şi precizie!
d) fiţi simplu şi direct!
e) în orice context, să ştiţi să zâmbiţi atrăgător!
• în etapa derulării vizitei:
a) manifestaţi agresivitate cât mai redusă! Nu uitaţi că o relaţie de influenţă constă,
prioritar, în a descoperi, şi nu a impune, fapt care implică răbdare şi multă
perseverenţă!
b) să ştiţi să vă dovediţi competenţa! În acest sens, va trebui, în primul rând, să
depăşiţi filtrele psihofiziologice şi, apoi, să faceţi dovada foarte bunei cunoaşteri a
domeniului abordat, ştiind ce şi cum să vindeţi.
Aşadar, dovedirea competenţei este relevată, în primul rând, de calitatea relaţiilor umane
instaurate în contactul direct cu clientul;
Comportamentul în faţa unui grup
Comportamentul în faţa unui grup este nu numai extrem de delicat, ci şi, mai ales,
determinant pentru reuşita acţiunilor întreprinse. El presupune o bună cunoaştere a regulilor şi
principiilor aplicabile unei asemenea conjuncturi (ca, spre exemplu, comportamentul cu ocazia
expunerii unei alocuţiuni, într-o şedinţă sau reuniune), precum şi o mobilizare totală, mai ales din
punct de vedere psihologic, din partea oricărui întreprinzător.
Fapt deja demonstrat, cu prilejul lucrului în grup, participanţii la o dezbatere (reuniune)
exprimă, de regulă, puncte de vedere diferite, fiecare dintre ei fiind tentat să îi convingă pe ceilalţi
că el (şi numai el) are dreptate... În asemenea condiţii, este necesar să ştim când şi cum să ne
concentrăm ideile, mobilizându-ne, construind argumentaţii solide şi recurgând la utilizarea celor
mai adecvate şi eficiente efecte persuasive.
Concentrarea (mobilizarea) ideilor implică realizarea, în funcţie de caz, a trei elemente, şi
anume:
- analogia, care stabileşte apropieri şi/sau asemănări pornind de la idei deja viabile,
dovedite de practică;
- contrastul, prin intermediul căruia se urmăreşte, prioritar, relevarea unor situaţii opuse
celei prezentate, precum şi opinii şi idei antagoniste;
- proximitatea, prin care se pun în valoare fapte şi/sau fenomene petrecute concomitent
cu cele analizate.
Construirea argumentaţiilor este realizabilă prin intermediul:
- descrierii situaţiei în care se încadrează problema analizată;
- observării atente a caracteristicilor acesteia;
- comunicării propriei opinii asupra problemei discutate;
- reflecţiei, respectiv a expunerii raţiunilor care au stat la baza alegerii opiniei prezentate;

107
 - propunerii deciziilor concrete pentru a acţiona în contextul dat.
Utilizarea celor mai adecvate şi eficiente efecte persuasive presupune:
- atragerea atenţiei interlocutorilor;
- inspirarea interesului şi încrederii acestora;
- declanşarea dorinţei de a acţiona împreună;
- obţinerea acordului pentru a acţiona împreună, în vederea atingerii, în comun, a
scopurilor şi/sau a obiectivelor propuse.
Comportamentul în faţa unui grup implică şi presupune o foarte atentă şi minuţioasă
organizare a expunerii, sens în care este necesară parcurgerea următoarelor etape:
1. Pregătirea
Planul pregătirii unei expuneri este identic cu cel al vizitei la client, fiind necesară
soluţionarea unor probleme cum sunt:
- cine sunt participanţii;
- ce aşteaptă ei de la expunere;
- care sunt aşteptările către şi din mediul înconjurător;
- ce scop urmăresc;
- ce mijloace pot utiliza pentru a atinge, cât mai eficient, scopul urmărit.
De asemenea, este recomandabil ca, atunci când planificaţi şi/sau prevedeţi modul de
derulare a unei expuneri, să respectaţi următoarele reguli:
- nu convocaţi decât persoanele direct interesate de tematica abordată;
- organizaţi şedinţele, de preferinţă, către sfârşitul sau în afara orelor de program;
- respectaţi, cu stricteţe, ora anunţată (în acest sens, subliniem faptul că cea mai mare
punctualitate este realizabilă în cazul alegerii unor ore de începere mai puţin obişnuite -
spre exemplu: 09,15; 15,45; etc. -);
- este recomandabil ca şedinţele de brainstorming, cele care apelează la şi stimulează
creativitatea participanţilor, să aibă loc, întotdeauna, în aceeaşi sală (special rezervată
acestui scop), urmărindu-se, astfel, declanşarea unui reflex intelectual „pavlovian” al
acestora;
- eficacitatea unei şedinţe scade direct proporţional cu numărul participanţilor;
- durata unei şedinţe creşte, de regulă, exponenţial cu numărul participanţilor. Este
recomandabil ca durata unei şedinţe să nu depăşească două ore;
- pentru ca o şedinţă să reuşească, impuneţi-vă instaurarea următoarei reguli: fiecare idee
nouă va constitui obiectul a minimum două comentarii pozitive, înainte de a putea fi
criticată!…
- sala de şedinţe trebuie să fie cât mai inconfortabilă. În caz contrar, există riscul ca
auditoriul să aţipească sau chiar să adoarmă!…
- fiţi pregătit ca, în situaţia în care unul dintre interlocutorii dumneavoastră se arată
sceptic faţă de cele discutate, să reacţionaţi exact invers decât acesta se aşteaptă!…
2. Expresia (vizuală şi orală)

108
 În majoritatea situaţiilor, privirea se constituie în elementul determinant al contactului cu
grupul. În faţa acestuia este recomandabil să privim, pe rând, fiecare persoană (nefixând-o) şi,
astfel, vom reuşi menţinerea unui bun şi permanent contact cu toţi interlocutorii.
În ceea ce priveşte expresia orală, experienţa demonstrează că este util să:
- apelăm la „istorioare” nostime;
- formulăm întrebări „glumeţe”;
- provocăm auditoriul să ne răspundă.
3. Conduita
Aceasta trebuie să se supună, practic, regulilor aferente celor cinci etape ale unei
negocieri, respectiv „Legii celor 5 C” (contactarea; cunoaşterea; convingerea; concluzionarea;
consolidarea).
4. Suportul material şi ambiental
Având ca scop sporirea eficacităţii comunicării, atât suportul material, cât şi cel
ambiental al oricărei şedinţe (reuniuni) prezintă o însemnătate deosebită pentru fiecare
participant, fiind de natură să asigure un cadru cât mai propice transmiterii şi receptării
informaţiilor.
În acest sens, relevăm faptul că nu numai reţeaua de comunicaţii (instalaţii şi aparatură
audio-video, planşe, tabele, poziţionarea mobilierului etc.) este importantă, ci şi cea de asigurare a
unui confort ambiental cât mai ridicat (climatizare, ventilaţie etc.).
Subliniem faptul că, în ceea ce priveşte poziţionarea mobilierului în încăpere (în cazul
expus, a meselor şi scaunelor), nu principiul esteticii este predominant, ci cel al favorizării şi
facilitării comunicării între participanţii la şedinţă (reuniune).
Spre deosebire de un birou (unde, ca regulă generală, poziţionarea meselor şi a scaunelor
are rolul de a impune - în mod artificial102 - n.a. autoritatea şefului asupra subordonaţilor şi/sau chiar
şi a invitaţilor), în cazul sălilor destinate şedinţelor, modul de amenajare a sălii permite, prioritar,
reperarea diferenţelor de statut între participanţi şi recunoaşterea liderului, concomitent cu
majorarea sporirii atenţiei acordate acestuia.
Iată, spre exemplu, câteva dintre multiplele posibilităţi de dispunere a meselor şi
scaunelor într-o sală în care urmează să aibă loc o şedinţă:
a) reţeaua centralizată (fig.nr.8.2.a şi 8.2.b)
Această formă de organizare a comunicării se caracterizează prin existenţa inegalităţii
schimburilor de informaţii. Cel care conduce şedinţa se află într-o relaţie mai intensă cu toţi
membrii grupului, comunicarea fiind efectuată, centralizat, prin intermediul său. Este exemplul
unei clase „tradiţionale”, în care toate informaţiile trec pe la profesor.
Avantajul acestei structuri (mai ales în situaţia prezentată în fig.nr.8.2.b), constă în faptul
că ea este foarte eficace în cazul în care trebuie realizate obiective simple.
Dezavantajul principal este generat de faptul că în acest tip de structură persistă erorile de
comprehensiune. Spre exemplu, în fig.nr.8.2a, dacă D nu a înţeles, nimeni în afara lui A nu îl va
face să înţeleagă, deoarece schimburile se fac cu acesta.
A
102
spre exemplu, dacă un birou şi/sau un scaun (cel al şefului) este mai înalt şi/sau mai luxos
decât celelalte existente în încăpere, acest fapt nu denotă, în mod obligatoriu, poziţia ierarhică
a persoanei respective ci, mai degrabă, lipsa de respect a acesteia faţă de interlocutori…

109
 B C D E F G H

I J K L M N O P R
Fig.nr.8.2.a: Mese aliniate

110
 A

1 10

2 9

8
3

4 7

5 6
Fig.nr.8.2.b: Mese dispuse elipsoidal

b) reţeaua hexagonală (fig.nr.8.3)

Într-un asemenea tip de reţea, schimburile sunt de genul de la vecin la vecin”, neexistând
o relaţie transversală de comunicare.
Principalul avantaj constă în faptul că, de regulă, erorile de interpretare sunt rapid
corectate prin schimburile între vecini, nici o persoană nefiind izolată.
Dezavantajele principale rezidă din riscul majorat al distorsionării mesajelor emise şi, de
asemenea, din existenţa posibilităţii pierderii unor informaţii.
1

12 2

11 3

10 4

9 5

8 6

7
Fig.nr.8.3: Reţea hexagonală. Se poate observa că nu există comunicare transversală
(spre exemplu, 1 nu comunică decât cu 2 şi 12)

c) reţeaua de tip Y (fig.nr.8.4)

Este un tip de reţea centralizată în jurul unui lider care se află plasat la intersecţia
diferitelor subgrupuri.
Principalul avantaj al reţelei constă în faptul că este foarte eficace pentru realizarea unor
sarcini complexe, fracţionate în unităţi simple.

111
 Ca principal dezavantaj, menţionăm faptul că reţeaua de tip Y este puţin eficientă pentru
o activitate ce necesită reflecţie şi/sau creativitate, existând riscul ca liderul să se opună
sugestiilor interlocutorilor.

6
4
1

Fig.nr.8.4: Reţea de tip Y. 1 comunică numai cu 2, 4 şi 6; 5 comunică numai cu 4, iar 2 numai cu 3

d) reţeaua circulară („all channel” - fig.nr.8.5)

Acest tip de reţea este apreciat ca fiind cel mai eficient, deoarece toată lumea comunică
cu toată lumea. Singurul inconvenient îl reprezintă faptul că adoptarea deciziilor necesită un timp
îndelungat de discuţii.

112
 Fig.nr.8.5: Reţea circulară

Evident, mai pot exista şi alte tipuri de reţea (în U, în T etc.), scopul urmărit constând în
realizarea celei mai eficiente forme de comunicare cu clientul.
5. Structurarea expunerii (discursului)
În ceea ce priveşte structurarea unei expuneri (a unui discurs, a unui expozeu sau a unei
alocuţiuni), se apreciază că există următoarele trei posibilităţi:
a) discursul apriori:
În cadrul acestuia, etapele necesar a fi parcurse sunt următoarele:
- enunţarea tezei;
- anunţarea scopului sau deciziei urmărite;
- prezentarea faptelor capabile să demonstreze fundamentul tezei expuse;
- expunerea concluziilor de susţinere a scopului urmărit;
b) discursul aposteriori:
Ordinea etapelor ce urmează a fi parcurse este:
- prezentarea faptelor;
- expunerea concluziilor;
- anunţarea scopului urmărit.
Subliniem faptul că, în cadrul unui asemenea tip de discurs, trebuie să dăm dovadă de
stăpânire de sine şi să avem o excelentă putere de convingere asupra auditoriului.
c) discursul acontrario:
Discursul a contrario, specific, mai ales, avocaţilor, implică parcurgerea
următoarelor trei etape:
- prezentarea tezei opuse (spre exemplu, o formulare de genul: „Iată ce nu este
recomandabil a fi făcut”);

113
 -prezentarea cât mai subiectivă a faptelor, în scopul de a influenţa, decisiv, opinia
auditoriului;
-anunţarea opiniei personale a vorbitorului şi a tezei propuse de acesta.
Dintre cele trei tipuri de expuneri (discursuri), este recomandabilă adoptarea primului, cu
condiţia ca oratorul să îşi fi creat un ascendent asupra auditoriului (în caz contrar, existând riscul
ca acesta să pregătească obiecţii privind teza prezentată).
8.2 Principii şi reguli pentru a reuşi în negocieri şi/sau în vânzări
După cum relevam, negocierea se constituie într-o succesiune de cinci etape, în cadrul
cărora ambele părţi implicate în tratative apelează la şi aplică atât o variată gamă de tehnici şi
metode, cât şi un întreg „repertoriu” de reguli şi principii.
Dacă în ceea ce priveşte ansamblul tehnicilor şi metodelor utilizabile în cadrul
negocierilor am făcut referire, prezentând şi unele puncte de vedere şi/sau consideraţii personale,
iată, în continuare, o serie de principii şi reguli pe care foarte mulţi specialişti103 ni le recomandă
pentru a le aplica în domeniul negocierii:
1. Dacă trebuie să negociaţi singur cu mai multe persoane, faceţi astfel încât
dezavantajul dumneavoastră numeric să se „întoarcă”, rapid, împotriva
respectivului grup! Şi, mai ales, nu ezitaţi să exploataţi, la maximum, contradicţiile
şi/sau dezacordurile care nu vor întârzia să apară în cadrul respectivului grup!
2. Referitor la (1), amintiţi-vă că, întotdeauna, numărul membrilor fiecărei echipe de
negociatori trebuie să fie egal! În caz contrar, veţi şti, deja, cu cine aveţi de-a face!
…
3. Nu faceţi propuneri ferme şi definitive înainte de a calcula, cu precizie, formularea
acestora şi consecinţele implicate!...
4. Nu vă lansaţi într-o negociere înainte de a vă stabili, cu maximă precizie, lista
tuturor punctelor ce urmează a fi discutate! Fixaţi-vă, încă înainte de negociere,
un minimum acceptabil, un optim şi preţul/ tariful de la care vă puteţi „permite” să
porniţi!...
5. Nu pierdeţi niciodată din vedere esenţialul şi, mai ales, fiţi deosebit de atent la
piedicile ridicate de detalii!...
6. Înainte de negociere, studiaţi cu maximă atenţie tranzacţiile nefinalizate de
adversar! Veţi avea, astfel, un bun prilej de a vă forma o imagine de ansamblu
asupra modului său de a gândi şi de a privi lucrurile;
7. În orice negociere şi, în general, în viaţă, să nu uitaţi că banul este cea mai rară
marfă din lume!...
8. Evitaţi să fiţi primul care propune un preţ/tarif! Iar în momentul în care veţi
propune un preţ/tarif, amintiţi-vă că… banul este cea mai rară marfă din lume…
9. În situaţia în care sunteţi în postura de cumpărător, este recomandabil să
„deschideţi” negocierea comentând, pe un ton dramatic, unele dintre rezultatele
negative înregistrate în economia naţională şi, îndeosebi, contextul actual atât de
complex, nefavorabil şi chiar ostil al economiei europene şi al celei mondiale…

103
S. Godin, C. Conley – Business Rules of Thumb, Warner Books, New York, 1987; R. Fisher ş.a. –
op.cit., D. Popescu – op.cit.:, Şt. Prutianu – op.cit.; T. Hindle – op.cit.; J.M. Hiltrop, S. Udall –
op.cit.; etc.

114
10. Într-un contract sau scrisoare de acceptare a unei propuneri, textele vag formulate
servesc numai uneia din părţi şi sunt în detrimentul celeilalte. De aceea, să ştiţi, încă de la
început, dacă interesele vă vor fi mai bine servite printr-un acord vag formulat sau printr-un
contract „beton”! Este preferabil să apelaţi la acesta numai în situaţia în care dispuneţi de
resurse limitate şi/sau de mai puţină experienţă;
11. Când cele două echipe se aşează, faţă în faţă, la masa negocierilor, faceţi astfel
încât să fie repuse în discuţie numai anumite probleme care vă interesează şi arătaţi-vă,
categoric, de partea echipei adverse, mai ales dacă apar litigii minore!… Este foarte probabil
ca, destul de repede, interlocutorii dumneavoastră să deducă ideea că sunteţi „de-al lor” şi,
drept consecinţă, se vor arăta mult mai dispuşi să vă asculte sugestiile pentru a rezolva
punctele esenţiale ale dezacordurilor…
12. Începeţi, întotdeauna, prin a negocia punctele minore! Punctele majore se discută
numai spre finalul întâlnirii;
13. Nu uitaţi că, întotdeauna, este mai uşor să „joci” pe „teren” propriu! De aceea,
faceţi astfel încât primele şedinţe ale negocierilor să se deruleze pe „terenul” adversarului!
Acestuia i se va părea legitim ca ultimele întrevederi (cele decisive) să aibă loc la
dumneavoastră…
14. Întotdeauna, începeţi prin vizualizarea câştigurilor şi nu a pierderilor! Nu vă
serveşte la nimic să priviţi îndoielnic întâlnirile de afaceri şi, mai ales, să vă autocompătimiţi!
…;
15. Creaţi pauze, pentru a putea reflecta asupra tuturor problemelor apărute şi pentru a
putea dispune de timpul necesar obţinerii unor eventuale informaţii suplimentare, capabile să
ofere soluţii reciproc avantajoase!...
16. Statisticile demonstrează că o negociere înseamnă:
• 70 % pregătire;
• 10 % „punere în scenă”;
• 20 % execuţie;
17. Porniţi de la principiul că, niciodată, interlocutorul nu trebuie să vă cunoască
slăbiciunile! Ceea ce nu înseamnă, însă, că dumneavoastră nu este necesar să vi le cunoaşteţi
foarte bine!…
18. Într-o negociere, de cele mai multe ori, rezultatele obţinute sunt invers
proporţionale cu gradul de intimidare căruia îi suntem „victimă”…
19. Dacă doriţi continuarea negocierilor cu interlocutorul dumneavoastră, arătaţi-vă
flexibil în relaţiile de afaceri şi, în nici un caz, „dur”!…
20. În finalul negocierilor, pentru a putea concluziona cât mai eficient în ceea ce
priveşte problematica abordată şi/sau aspectele convenite de comun acord, apelaţi la
reformulări şi/sau la rezumarea conţinutului celor discutate.
Principii şi reguli pentru a reuşi în vânzări
Fapt dovedit, vânzarea este o ştiinţă. Şi, cunoscând cât mai bine şi o serie de principii şi
reguli, veţi reuşi să îi conferiţi şi caracterul de artă. Iată contextul în care vă propunem să aplicaţi
următoarele principii şi reguli:
1. Când aveţi de-a face cu un cumpărător perspicace, întrebaţi-l ce părere are despre
un produs, înainte de a încerca să i-l oferiţi spre vânzare!...

115
 2. Nu prezentaţi, niciodată, un serviciu sau un produs înainte de a fi înţeles, perfect,
obiectivele urmărite de potenţialii dumneavoastră clienţi!
3. Un bun vânzător trebuie să formuleze, întotdeauna, o sugestie şi/sau o afirmaţie
care să-i permită, clientului, formularea unei replici de genul: „Vă înşelaţi!”...
Pentru că, nu uitaţi: de regulă, oamenii adoră să aibă impresia că sunt mai
inteligenţi decât dumneavoastră!…
4. „Aranjaţi” astfel lucrurile încât, în cursul primei întrevederi, una dintre cele două
părţi (vânzătorul sau cumpărătorul) să aibă ocazia să solicite acordarea unui mic
favor!…
5. Indiferent de postura în care vă aflaţi (vânzător sau cumpărător), nu solicitaţi,
respectiv, nu oferiţi decât în limitele a ± 20% faţă de obiectivul propus104!...
6. Întotdeauna, puneţi-vă clientul în faţa unei alternative! Nu îl forţaţi să vă
răspundă, „automat”, prin „da” sau „nu” la o propunere de vânzare pe care i-aţi
făcut-o!...
7. Este recomandabil ca, în intervalul lunilor de vară, să vă programaţi vizitele de
afaceri la mijlocul săptămânii, mai ales pentru situaţiile în care potenţialii
dumneavoastră clienţi au tendinţa de a-şi acorda week-end-uri prelungite…
8. În încercările dumneavoastră de a vinde, nu expediaţi scrisori! Apelaţi la faxuri şi
la poşta electronică! Scrisoarea nu poate fi citită decât de destinatar, pe când
celelalte forme de comunicare vor putea fi citite de toată lumea, cel puţin din
curiozitate…
9. O echipă de vânzători trebuie să includă, în proporţii egale, atât „bătrâni
înţelepţi”, cât şi „copii teribili”; fiecare dintre aceştia este susceptibil să înveţe de
la ceilalţi!… Şi, finalmente, veţi obţine un lucru dovedit a fi esenţial: succesul va fi
de partea întregii echipe;
10. Nu uitaţi că, de regulă, reprezentanţii comerciali de valoare îşi consumă timpul
astfel:
• 30 % călătorind;
• 24 % în lucrări administrative şi şedinţe;
• 5 % la telefon;
• 41 % vânzând;
11. În cursul primei întrevederi de prospectare, este util ca un vânzător să se
mulţumească a vorbi maximum 20-30% din timp, restul de 80-70% ascultând sugestiile şi
propunerile partenerului de afaceri;
12. Când prezentaţi un produs şi/sau serviciu, este recomandabil să aveţi un singur
interlocutor. De asemenea, vă sugerăm să evitaţi să începeţi vizita dumneavoastră comercială prin
prezentarea unui produs!...
13. În situaţia în care vă aflaţi în faţa unei echipe de cumpărători, reperaţi persoana
cea mai interesată pentru achiziţionarea unui produs şi/sau serviciu şi adresaţi-vă acesteia în
mod direct!...
104
această regulă este valabilă doar pentru cultura europeană, americană şi, parţial, asiatică a
afacerilor. Dacă aveţi de-a face cu un „întreprinzător” asiatic sau arab, procentajul poate creşte
până la …300 – 700 de puncte!… Şi, apropo de arabi, nu uitaţi că aceştia adoră să te tocmeşti cu
ei!... În caz contrar, vor considera că eşti bun de… „nimic”...

116
14. Odată ajuns la punctul în care propunerea de vânzare pe care aţi făcut-o
„reclamă” un angajament din partea clientului, este util să evitaţi continuarea discuţiilor
până când nu veţi obţine un răspuns…
15. Este suficient să fiţi cu numai 1% mai bun decât concurenţa! Clienţii
dumneavoastră vor avea impresia că sunteţi cu 10 % mai bun, ceea ce, în termen de vânzări,
înseamnă… 100%!...
8.3 Reguli recomandabile pentru ţinuta vestimentară de afaceri
Fapt bine cunoscut, alegerea îmbrăcămintei pe care urmează să o purtăm cu prilejul unei
întâlniri de afaceri este, adeseori, un lucru extrem de dificil.
În acest sens, nu ne propunem a formula sfaturi, ci numai o serie de sugestii referitoare la
alegerea ţinutei vestimentare pentru întâlnirile de afaceri:
a) ţinuta vestimentară pentru bărbaţi:
1. este recomandabil să nu purtaţi cămaşă cu mânecă scurtă, indiferent de
temperatura de afară. Şi, deşi poate părea „tradiţional”, este bine să optaţi pentru
cămăşile albe! Este obligatoriu să închideţi cămaşa la gât! De asemenea, tot
indiferent de temperatura de afară, în protocolul afacerilor, purtarea costumului
este obligatorie (cel puţin ca o dovadă a consideraţiei pentru interlocutor)!…
2. evitaţi să purtaţi costume de culoare neagră! Ca regulă internaţională general
acceptată, în „lumea afacerilor” costumele de culoare neagră sunt „apanajul”
preşedinţilor de companii… Cele mai indicate culori pentru costume, în ordinea
preferinţelor, sunt: bleumarin, gri, bej;
3. costumul pe care îl purtaţi trebuie să fie confecţionat din lână şi/sau din orice ale
material „greu”, care să „cadă” bine şi să nu se şifoneze;
4. în general, este recomandabil ca garderoba unui tânăr întreprinzător să aibă, în
componenţa sa: 3 costume de iarnă; 3 costume de vară; un pardesiu/palton (în
funcţie de climă); o haină (pelerină) de ploaie; 12 cămăşi; 12 cravate; 3 curele; 3
perechi de pantofi de zi;
5. cravata este un accesoriu obligatoriu! Vârful acesteia trebuie să acopere,
întotdeauna, catarama curelei de la pantalon! Lăţimea cravatelor „de succes” este
cuprinsă între 7 şi 9 cm. În context, relevăm faptul că este recomandabil să apelaţi,
întotdeauna, numai la cravate de marcă, de foarte bună calitate, având culori sobre
şi decente, foarte bine asortate atât cu costumul, cât şi cu cămaşa pe care o purtaţi;
6. nu purtaţi vestă decât în caz de forţă majoră!…
7. nu achiziţionaţi decât curele şi pantofi confecţionaţi din piele de foarte bună
calitate, de culoare neagră sau maro;
8. pentru o ocazie deosebită, îmbrăcămintea de seară a unui bărbat trebuie să se
compună din: clasicul costum negru (smoking), croit la unul sau două rânduri de
nasturi, cu revere simple sau crestate; cămaşă albă (alb mat sau foarte pal, pastel);
cravată din mătase neagră (uni sau cu un mic model în culorile bleu, roşu şi alb)
sau papion negru (ocazional, roşu deschis, din stofă ecossez sau din catifea);
9. nu apelaţi la o cravată albă decât în situaţia în care sunteţi invitat la o ceremonie, la
un dineu oficial sau la o recepţie „de ţinută”, foarte luxoasă (sau „pretenţioasă”);
10. asortat costumelor pe care le îmbrăcaţi în întâlnirile de afaceri, singurul gen de
ciorapi recomandabil a fi purtaţi este cel din bumbac, de tip „trei sferturi” (cu

117
 lungimea până la gamba piciorului, astfel evitând a fi „studiaţi” până în cele mai
mici amănunte…), de culoare neagră, gri închis sau bleumarin. Culoarea
ciorapilor trebuie asortată celei a cravatei;
11. este recomandabil să nu utilizaţi borsete, ci un portofel din piele, care să încapă în
buzunarul interior al hainei de la costum;
12. umbrela pe care o purtaţi trebuie să fie de tip „clasic”, de culoare neagră. In
context, subliniem faptul că nu este recomandabil să apelaţi la umbrele
„telescopice”, indiferent de cât de comode se pot dovedi şi/ sau sunt acestea!...
13. îmbrăcămintea pentru întâlnirile de afaceri organizate în alte ţări trebuie adaptată
obiceiurilor specifice acestora. Drept urmare, aveţi obligaţia de a vă documenta
riguros, până în cele mai mici amănunte…
14. se apreciază că accesoriile unui adevărat întreprinzător (om de afaceri) pentru un
dineu oficial sunt: o batistă albă sau asortată culorii cravatei, aranjată „cu colţ“ şi
prinsă la buzunarul din stânga sus al sacoului; butoni de dimensiuni mici (din aur
cu pietre semipreţioase, preţioase sau perle); ceas de mână de marcă, a cărui
brăţară poate fi din aur, argint sau dintr-un material complet negru (piele);
15. nu utilizaţi parfumuri sau after-shave-uri „stridente”, mai ales în cazul în care
urmează să întâlniţi parteneri de afaceri conservatori! De asemenea, întotdeauna,
să nu optaţi decât pentru mărcile de renume!...
16. cât despre cerceii, lanţurile pe care le purtaţi (la gât şi/sau, mai ales, la mână),
ghiulurile, inelele (mai ales cele cu sigiliu sau cu monogramă), belciugele etc. cu
care vă puteţi dovedi, odată în plus şi mai convingător „bărbăţia” (inclusiv
tentantele piercing-uri), uitaţi-vă cât mai repede şi mai bine în oglindă şi…
renunţaţi la eventualele… „prostii”!…
b) ţinuta vestimentară pentru femei:
Deşi în ceea ce priveşte îmbrăcămintea şi ţinuta femeilor ne este destul de (cel puţin) dificil
să dăm sfaturi şi/sau sugestii, apreciem că este util a fi avute în vedere o serie de reguli ca, spre
exemplu:
1. costumul dumneavoastră va fi mult mai atrăgător atunci când este confecţionat
din lână sau orice alt material „greu”, care să „cadă” bine şi să nu se şifoneze.
Este recomandabil să optaţi pentru culorile închise (bleumarin, gri şi negru);
2. la birou, evitaţi îmbrăcămintea din materiale care se „potrivesc” numai pentru
seară (satin, brocart, catifea, lamé etc.);
3. culoarea bluzei poate avea un foarte mare impact asupra felului în care vă
prezentaţi. Ca şi pentru taioare, sunt recomandabile culorile uni;
4. pentru ciorapi, aveţi minimum trei opţiuni:
• culoarea pielii (pentru firme cu o cultură organizaţională „rigidă”);
• culoare neagră (pentru firme în care moda penetrează facil şi nu se manifestă
conservatorism;
• alte culori (pentru femeile întreprinzătoare cărora le pasă mai puţin de cultura
organizaţională a firmei lor …);
• pentru birou, este preferabil să alegeţi pantofi „clasici”, din piele, cu tocuri
înalte de 5 – 7 cm. şi de culori asortate îmbrăcămintei şi/sau accesoriilor
acesteia;

118
 5. investiţi în accesorii (genţi, serviete, mape etc.) din piele! Şi, evident, nu uitaţi să
asortaţi culorile!…
6. atenţie foarte mare la femeile105 care apelează la ochelari ca accesoriu! Ca regulă
generală, ochelarii cu lentile de culoare închisă pot ascunde cele mai
„interesante” şi „misterioase” gânduri!… Nu uitaţi, în schimb, că ochelarii
trebuie să aibă capacitatea de a evidenţia şi de a pune în valoare trăsăturile
personalităţii feminine!…
7. cât despre bijuteriile, cerceii şi alte accesorii pe care le puteţi purta în relaţiile de
afaceri, ne permitem să vă sugerăm să daţi dovadă de maximă atenţie! Acestea pot
afecta, chiar şi foarte mult, imaginea dumneavoastră de marcă!… Pentru că,
adeseori, modul în care o femeie ştie să îşi aleagă bijuteriile şi accesoriile îi
„trădează” nu numai caracterul, ci şi personalitatea…
8. şi tot referitor la accesorii… În cazul în care suma nasturilor ornamentali ai
taiorului, rochiei sau bluzei, a cataramelor, ochelarilor, eşarfei şi bijuteriilor este
mai mică decât 13, se apreciază că este, încă, bine!…
9. este recomandabil ca garderoba unei tinere femei manager să includă: 2 costume
de zi; 6 bluze; 3 fuste; 3 rochii de zi; o rochie neagră (specială pentru cocktailuri
şi/sau cine de afaceri); două haine bine croite (pentru primăvară şi pentru iarnă); o
haină de ploaie; 3 curele; 3 eşarfe; 2 perechi de pantofi (fără toc şi/sau cu toc
potrivit); 2 perechi de sandale elegante sau pantofi uşori; o rochie lungă, de seară; 2
perechi de pantaloni;
10. este recomandabil să nu purtaţi pantaloni decât într-una din situaţiile
următoare: aveţi o siluetă „pretabilă” pentru aceştia; aveţi un simţ dezvoltat al
modei şi ştiţi, foarte bine, ce alte piese şi/sau accesorii îi pot „acompania”; vă puteţi
permite pantaloni de foarte bună calitate şi „bine croiţi”106…
11. asortaţi, întotdeauna, geanta cu pantofii pe care îi purtaţi!… Aveţi grijă ca
geanta să „sară în ochi”!…
12. purtaţi cât mai puţine bijuterii! Dacă purtaţi o bijuterie mică, minuţios lucrată
sau foarte veche, nu o mai combinaţi cu altele, ci lăsaţi numai tonul imprimat de
aceasta!...
13. este recomandabil ca machiajul să fie cât mai discret107, ca şi parfumul pe care
îl folosiţi108. Rujul ales trebuie să fie de foarte bună calitate109, astfel încât să nu…
rămână imprimat pe pahar sau pe ceaşcă!… În caz contrar, imaginea de marcă (şi
nu numai) a femeii respective va fi (sau cel puţin riscă să fie) „anulată”…
14. este obligatoriu ca lacul de unghii utilizat să aibă nuanţa identică cu cea a
rujului;
105
…şi nu numai!… - n.a.
106
… capabili, aşa cum spun marii noştri ‚specialişti”, vă pot conferi un „luc” de milioane!…
107
spre exemplu, fără intenţia de a face reclamă, vă recomandăm fardurile, pudrele şi/sau fondurile de ten
din gamele Christian Dior - Duo Fascination -, Estée Lauder, Caron, Helen Rubinstein, Lancôme etc.
108
în timpul zilei este recomandabil să utilizaţi unul dintre parfumurile „verzi”, „proaspete” şi, obligatoriu,
de marcă. Spre exemplu, cele din gamele: Givenchy – l’Eau de Givenchy - ; Issey Miyake - l’Eau d’Issey -
; Paco Rabanne - XS - ; Nina Ricci - l’Air du Temps sau Fleurs des Fleurs -; Cacharel – Anais -; Pierre
Cardin - Rose Cardin -; CK - One - ; etc. Seara, puteţi apela, spre exemplu, (şi) la un: No. 5 sau No. 9;
Dune; Cerutti 1881; Givenchy - Amarige sau Extravagance -; Gucci; Boucheron; Rochas - Madame
Rochas -; etc.; etc.; etc. … Greu să dai sfaturi!...
109
spre exemplu, din gamele Estée Lauder, Bourjois, Helen Betrix, Lancôme, Margaret Astor etc.

119
15. pentru o cină de afaceri, vestimentaţia aleasă de dumneavoastră poate include:
costum de iarnă (fustă lungă şi taior asortat acesteia); rochie de seară (model fie
„trei sferturi”, fie foarte lung) confecţionată, spre exemplu, din satin, tafta grea,
triplu voal sau brocart; rochie lungă decoltată, cu o jachetă din blană sau cu o
haină lungă din stofă de lână etc.;
16. mănuşile albe (confecţionate, preferabil, din piele), indiferent că sunt scurte
sau „trei sferturi”, conferă, întotdeauna, o notă de distincţie, dar numai în cadrul
unor serate sau ocazii deosebite;
17. pălăriile reprezintă un avantaj substanţial pentru o femeie căreia îi plac şi ştie
să le poarte. Ele pot „înviora“ o rochie sau un costum „şters“, după cum pot
imprima o certă notă tinerească unui costum adecvat. Pălăria trebuie, întotdeauna,
asortată (ca model şi colorit) cu haina şi cu rochia, pantalonii sau costumul purtate.

120
 9.1 Tipuri de negociatori şi stiluri de negociere
În ceea ce priveşte tipurile de negociatori, opiniile specialiştilor sunt destul de eterogene,
unele dintre acestea fiind descrise în cele ce urmează:
Conform opiniei lui Gh. Mecu110, în practica negocierilor au fost evidenţiate, prioritar,
patru tipuri de negociatori, astfel:
a) negociatorul autoritar se „afişează” ca fiind tipul de om profund pasionat şi
„absorbit” de activitatea desfăşurată. Acest fapt îl determină să fie un bun organizator
deşi, în majoritatea situaţiilor, este lipsit de iniţiativă. Se manifestă, prioritar, ca o
persoană inflexibilă, care are un aer impunător;
b) negociatorul cooperant este un „tip” sentimental, care încearcă şi, de cele mai multe
ori, reuşeşte să fie realist. Exteriorizează o puternică dorinţă de a se face util (uneori
fără acordul interlocutorilor săi). Este foarte preocupat de clarificarea divergenţelor
apărute în cadrul negocierilor, pentru a evita potenţialele „blocaje” şi, de asemenea,
pentru a găsi soluţii conciliante problemelor supuse discuţiei. În contextul prezentat,
acest tip de negociator trăieşte o mare satisfacţie atunci când reuşeşte să depăşească
situaţiile conflictuale. Şi, nu în ultimul rând, este o persoană cu spirit de echipă,
civilizată, carismatică şi sociabilă, fiind un partener ideal de negociere;
c) negociatorul permisiv nu doreşte să fie, neapărat, convingător, dar nici nu acceptă
postura de învins. Apare ca o persoană contradictorie, având un stil flegmatic, deşi este
un sentimental. Permisivul dovedeşte o mare abilitate în a tolera ambiguitatea şi
conflictele. Acceptă atât dezordinea (cel puţin la nivel aparent), cât şi răspunsurile
parţiale, „trunchiate” sau evazive. Nu face uz de autoritatea cu care a fost investit şi,
drept consecinţă, este acceptat şi chiar iubit de colaboratori. De cele mai multe ori nu
rezistă până la finalul negocierilor;
d) negociatorul creativ se exteriorizează ca fiind, prioritar, un vizionar şi un excelent
organizator. Aparent, este o persoană mai puţin preocupată de problemele incluse pe
ordinea de zi a negocierilor dar propune, în marea majoritate a situaţiilor, soluţii
concrete, eficiente.
În concepţia specialistului Gavin Kennedy111, negociatorii se pot exterioriza, în activitatea
lor, ca fiind:
a) stilişti roşii;
b) stilişti albaştri.
Apelarea la culori are ca scop, în opinia lui Kennedy, relevarea caracterului
negociatorilor, în funcţie de stilul de negociere. Roşu implică, conform opiniei lui Kennedy, o
mare agresivitate, care generează şi implică o poziţie dominantă, în timp ce albastrul reflectă
docilitate, flexibilitate şi adaptabilitate la doleanţele interlocutorului.
În context, stiliştii roşii sunt caracterizaţi de ferma convingere că deciziile pot fi luate
numai şi numai în favoarea lor. De aceea, ei concep negocierile ca pe nişte veritabile „încăierări pe
viaţă şi pe moarte”, încercând să se impună şi, finalmente, să câştige printr-o atitudine egocentrică,
puternic dominatoare. În opinia stiliştilor roşii, poziţia „Învingător – Învingător” impune ca
ambele părţi să câştige, una (respectiv, ei) mai mult decât cealaltă... Iar faptul că mai mult pentru
ei implică mai puţin pentru tine este, în opinia stiliştilor roşii, numai problema ta, nu şi a lor!…
Aceşti negociatori sunt gata să apeleze la orice pentru a-şi atinge scopul şi, prioritar, apreciază că

110
Gh. Mecu – Tehnica negocierii în afaceri, Editura Genicod, 2001, p.32
111
cf. Gh. Mecu, op.cit., p.33-34

121
a fi învingător în relaţia cu partenerii lor de dialog este un drept care li se cuvine, cu titlu de
exclusivitate.
Stiliştii albaştri sunt caracterizaţi de convingerea că numai oferind/dând ceva se poate
primi, în schimb, altceva. Ei concep negocierea ca pe un proces de lungă durată, în care reuşita
este condiţionată, exclusiv, de colaborarea şi cooperarea între părţile participante. Mai mult
pentru ei înseamnă, şi, simultan, mai mult pentru tine, rezultanta constituind-o generarea poziţiei
parteneriale de tip „Învingător–Învingător”.
După părerea lui Tim Hindle112, tipurile de negociatori pot fi încadrate în patru atitudini
comportamentale, după cum urmează:
a) negociatorul derutat, respectiv cel care se află într-un (permanent) impas din care nu
ştie cum să iasă. Această atitudine poate fi, însă, uneori, numai cu caracter de
aparenţă… Apare ca fiind evident faptul că, în faţa unui asemenea negociator, trebuie
să dăm dovadă de abilitate relaţională şi, mai ales, de precizie maximă în orice acţiune
întreprinsă;
b) negociatorul indecis, care nu ştie ce şi când hotărască şi care, din acest motiv, are
nevoie de permanentul sprijin al terţilor. În majoritatea situaţiilor, Indecisul apelează la
şi solicită întreruperi (pauze) ale negocierii, pentru a se putea consulta cu
şefii/colaboratorii săi. Din punct de vedere al tipologiei comportamentale, Indecisul
apare ca fiind un client neîncrezător;
c) negociatorul agresiv prezintă, în esenţă, trăsături comportamentale identice cu cele ale
stiliştilor roşii. Abilitatea relaţională, calmul şi stăpânirea de sine sunt tot atâtea
modalităţi extrem de eficiente pentru a contracara atitudinile acest tip de negociator;
d) negociatorul emotiv este, cel puţin aparent, facil „controlabil”. În faţa sa, mai mulţi
interlocutori au tendinţa de a se impune (uneori, chiar printr-o atitudine dominatoare,
de superioritate ostentativ afişată). Evident că acest lucru nu face altceva decât să le
dovedească… inabilitatea relaţională din care, de cele mai multe ori, ies… învinşi…
Stilurile de negociere pot fi clasificate, la rândul lor, după mai multe criterii, printre care:
În funcţie de atitudinile comportamentale manifestate faţă de interlocutor, Jean – M.
Hiltrop şi Sheila Udall113 identifică următoarele stiluri de negociere:
a) colaborare. Acesta poate fi utilizat atunci când subiectele supuse discuţiilor sunt foarte
importante pentru toate părţile implicate în negociere şi nu sunt acceptate
compromisuri. Obiectivul îl constituie, în acest caz, integrarea diferitelor puncte de
vedere într-un ansamblu unitar, astfel încât rezultanta să o constituie construirea şi/sau
menţinerea unei relaţii viabile;
b) compromis. Acest stil se dovedeşte extrem de eficient în situaţiile în care, datorită
importanţei lor, subiectele discutate nu pot fi abordate de pe poziţii dominante, chiar
autarhice. Relaţia de parteneriat este importantă, deşi (ATENŢIE!) nu trebuie să vă
permiteţi „luxul” de a îi ajuta prea mult pe interlocutorii de negocieri. Finalmente, este
recomandabil să nu uitaţi că acest stil de negociere este unicul capabil să nu vă
conducă la alternativa de a… nu obţine nicio soluţie favorabilă…
c) conciliere. Stilul conciliant este recomandabil a fi apelat în situaţiile în care aţi aflat că
demersul dumneavoastră este greşit şi, totuşi, doriţi să apăreţi ca fiind o persoană
rezonabilă. Ca atare, abordând acest stil, doriţi să inspiraţi cât mai multă încredere

112
T. Hindle – Cum să negociem, Grupul Editorial RAO, 2000, p.38
113
J.M. Hiltrop, S. Udall – Arta negocierii, Editura Teora, 2000, p.34

122
 pentru abordarea constructivă şi eficientă a subiectelor şi, mai ales, să minimizaţi
pierderile;
d) autoritate. Abordarea stilului autoritar se poate dovedi eficientă în situaţiile în care se
impune să întreprindeţi o acţiune rapidă şi decisivă, care să ia (cel puţin) prin
surprindere „partenerul” de negocieri. De asemenea, acest stil mai poate fi adoptat şi
în situaţia în care ştiţi şi sunteţi sigur că aveţi dreptate în demersul dumneavoastră spre
reuşită, interlocutorul neavând nicio şansă, decât dacă se va dovedi cooperant.
Atitudinea dumneavoastră de dominare va fi capabilă să îi genereze interlocutorului,
adeseori, o reacţie conciliantă, de cooperare;
e) evitare. Stilul de evitare este justificabil mai ales în situaţiile în care aţi supus
discuţiilor subiecte mai puţin importante pentru ambele părţi sau aţi ajuns la concluzia
că nu există şanse să vă realizaţi obiectivele propuse. Tot la acest stil este
recomandabil să apelaţi şi atunci când potenţiala agravare a derulării negocierii
depăşeşte avantajele potenţiale pe care le-aţi înregistra, când alţii pot soluţiona
conflictul mult mai eficient sau în situaţiile în care aveţi nevoie de timp pentru a vă
informa şi a decide în consecinţă.
Într-o altă abordare114, în funcţie de zona geografică de provenienţă, stilurile de
negociere pot fi clasificate astfel:
a) stilul european este diferenţiat pe mari zone geografice, culturi şi tradiţii, după cum
urmează:
- stilul german – este exact, dur, ferm, aproape matematic. În tot ceea ce face,
negociatorul german denotă rigurozitate, calm şi precizie, dar şi… inflexibilitate
faţă de greşelile interlocutorului;
- stilul francez – caracterizat prin (cel puţin aparentă şi, uneori, chiar exagerată)
eleganţă, maleabilitate relaţională, multă cultură dar şi (foarte multă) ştiinţă în…
arta teatrală;
- stilul britanic – flexibil, degajat şi denotând înţelegere, negociatorul britanic se
exteriorizează, adeseori, ca fiind foarte sociabil, apropiat, carismatic, politicos,
extrem de protocolar şi cu un rafinat simţ al umorului;
- stilul italian – denotă multă căldură şi prietenie, bună dispoziţie şi chiar
„expansivitate relaţională”. Italianul apare ca fiind îngăduitor şi având predilecţie
spre… mituirea interlocutorului său… Negociatorii italieni apreciază mult
protocoalele bine „făcute”, mesele copioase, bine „udate” şi dublate de un cadru
ambiental „adecvat”…
- stilul nord-european – este „rece”, uneori, chiar reticent, precaut şi liniştit.
Negociatorii vorbesc puţin, dar consistent, fiind precişi în formulări şi foarte
protocolari. Sunt precauţi în a-ţi acorda încrederea dar, din momentul în care ai
„cucerit-o”, poţi conta pe ea!…
b) stilul american poate fi abordat, pe cele două mari zone geografice, după cum
urmează:
- stilul nord-american – este, prioritar, mai puţin formal. Subiectele supuse discuţiei
sunt abordate foarte direct, deschis, fără prea multe menajamente. Climatul în care
se desfăşoară negocierile este cald, prietenos, sincer, denotând speranţă şi încredere
în viitor. Atenţie, însă că, asemenea oricărei negocieri şi/sau relaţii parteneriale de
114
Gh. Mecu, op.cit., p.36-37

123
 afaceri... „totul este pe bani!”... Mai ales că, poate mai pregnant decât în orice alte
situaţii, nord-americanii sunt „sclavii” profitului. Stilul american de negociere
excelează prin exuberanţă şi voie bună, dar şi prin profesionalism, insistându-se
mult (cel puţin, declarativ) asupra relaţiei parteneriale de egalitate care trebuie să
existe (la nivel principial) între şef şi subordonaţii acestuia;
- stilul sud-american – este caracterizat prin atmosfera relativ degajată imprimată de
negociatori, politeţea fiind o componentă fundamentală a discuţiilor. Negociatorii
sud-americanii au, destul de des, plăcerea de a „poza” în victime, fiind simulatori
aproape perfecţi. Apelează, foarte des, la sentimentele interlocutorului, uitând
(aparent, evident!...) că acestea nu au nimic comun cu „jungla afacerilor”…
c) stilul asiatic este dominat de tradiţie şi, paradoxal, de o oarecare „rezervă” faţă de
occidentali. Negociatorii chinezi apar ca fiind extrem de modeşti şi foarte politicoşi.
Afişează un sentiment de acută inferiorizare, în spatele căruia se ascund pregătirea şi
specializarea exemplare… Ţin foarte mult la reputaţie şi, ca principiu, cuvântul dat se
„ţine” cu orice preţ. Sunt gazde ospitaliere, dar manifestă serioase reţineri faţă de
tineri şi femei. Atenţie!... În demersul lor către reuşită, urmăresc să te obosească şi,
destul de des, reuşesc acest lucru…
Negociatorii japonezi au „împrumutat” trăsături comportamentale de la chinezi şi de
la nord-europeni. Astfel, asemenea chinezilor, japonezii sunt un exemplu de cultură şi
tradiţie. Ca trăsături fundamentale educaţionale, la japonezi putem distinge: abilitatea
de a nu contrazice; răbdarea; calmul; amabilitatea; capacitatea de a se inferioriza. La
fel ca nord-europenii şi japonezii apar ca fiind rezervaţi şi foarte precauţi dar, odată
ce ai reuşit să le câştigi încrederea, poţi conta pe ei. Atenţie!... Nu agreează, deloc,
unele gesturi de „prietenie” ca „bătutul pe umeri” şi sărutatul mâinilor femeii;
d) stilul arab necesită şi impune un climat de ospitalitate desăvârşită, în care timpul nu
contează. Aparent, negociatorul arab se manifestă ca fiind o persoană mai puţin
ordonată şi chiar „încâlcită”. Nu admite niciun fel de compromisuri oficializate şi,
mai ales în cazul celor de religie şiită, mita este exclusă!... Atenţie la marja de profit!
În „cultura” negociatorilor arabi, aceasta poate ajunge până la ... 300%. De aceea,
apreciază extrem de mult interlocutorii care ştiu să se tocmească (sunt adepţii zicalei
„Dacă nu ştii să te tocmeşti, nu eşti bun de nimic!”...). De asemenea, negociatorii
arabi manifestă mare preţuire pentru interlocutorii care fac dovada că le cunosc
tradiţiile şi cultura, înţelegându-le modul de viaţă…

124
 9.2 Tehnici şi tactici de negociere
Referitor la tehnicile de negociere, specialiştii115 au opinii foarte diferite, uneori, chiar
contradictorii.
În acest context, oricât de… hilare şi/sau chiar amuzante ne pot apărea unele denumiri de
tehnici de negociere, vom recurge la o succintă prezentare a acestora.
Eterogenitatea punctelor de vedere exprimate de specialişti este atât de mare încât,
practic, nici nu mai ştii ce să crezi: este recomandabil să abordezi negocierile de pe poziţii
„Învingător – Învingător” sau de pe poziţii „Învingător – Învins”? Avem convingerea că cele
prezentate în continuare vă vor putea oferi unele (serioase) puncte de reflecţie în şi pentru
adoptarea deciziilor în consecinţă…
Deşi majoritatea specialiştilor afirmă că, în afaceri, nu există decât învingători, realitatea
este cea care demonstrează că este mult mai prudent să vă… feriţi de cei care vor să negocieze cu
dumneavoastră! Pentru că, practic, finalmente, ce doresc să obţină aceste persoane de la
dumneavoastră, în urma negocierii? Un avantaj, fie el şi cât de mic, comparativ cu situaţia
iniţială. În aceste condiţii, deşi ambele părţi vor părea a fi învingătoare, una va fi mai
învingătoare decât cealaltă…
Conform lui Gh. Mecu116, în negocieri avem posibilitatea de alege o serie de tactici cum
sunt:
− tactica de aproximare a previziunii – se bazează pe întrebările care au ca scop
determinarea pe care o are interlocutorul pentru a cumpăra sau vinde. Atenţia
negociatorului este concentrată asupra unor elemente secundare (exemple: ambalarea
produselor, cheltuielile de transport-aprovizionare, modalităţile de plată etc.),
considerându-se încheiată negocierea înainte ca aceasta să... înceapă...;
− apelând la tactica de împăcare a ambelor părţi, negociatorii sunt dispuşi să cedeze,
fiecare, câte puţin din propriul „teritoriu”, pentru a se ajunge la un rezultat comun,
satisfăcător ambelor părţi. Dacă negociatorii nu ajung la soluţii reciproc avantajoase,
se apelează la mediatori. Aceştia deţin, însă, o poziţie destul de confuză, undeva între
arbitraj şi negociere şi urmăresc, prioritar, identificarea tuturor posibilităţilor de
soluţionare a diferendelor şi aducerea lor la cunoştinţa părţilor implicate în negociere;
− tactica folosirii unei terţe părţi este caracterizată prin respectarea strictă a autorităţii
celui apelat de negociatori. În cazul apelării la terţi, aceştia pot avea rol de agenţi, de
intermediatori sau de arbitri. În cazul în care terţul a decis ceva, hotărârea sa are
caracter definitiv şi irevocabil;
− tactica ofertei false este considerată ca fiind profund imorală şi, implicit, neloială. De
regulă, oferta falsă este formulată pentru a înlătura, cât mai rapid, din „luptă”,
concurenţa, astfel încât cumpărătorul să aibă „teren” deschis de acţiune. De foarte
multe ori, o astfel de tactică se dovedeşte a fi eficientă, mai ales că mulţi vânzători nu
se aşteaptă la asemenea „lovituri”. Pentru a minimiza impactul creat prin formularea
unor oferte false, iată şi câteva „sugestii”: „Plătiţi, în avans, sume mai mari decât se
aşteaptă vânzătorul!”; „Stabiliţi clauze extrem de clare referitoare la termenele
scadente şi la consecinţele implicate de nerespectarea acestora!”; „Aflaţi maximum de
informaţii despre partenerii de negocieri!”; „Manifestaţi maximă atenţie faţă de ofertele

115
în această categorie avem, de multe ori, de-a face mai degrabă cu „specialişti”, decât cu
veritabili profesionişti… – n.a.
116
op.cit., p.40

125
 mult prea generoase şi, mai ales, faţă de cadouri!”… Încă odată, să nu uitaţi că, în
afaceri, nimic nu se dă, totul se vinde!...
− tactica de folosire a condiţiilor constituie, practic, o tactică de „închidere”. Oferta
negociatorului este acceptată, cu excepţia unui detaliu, care nu mai poate schimba
hotărârea finală, dar o poate... influenţa. În situaţia acestui tip de negocieri, cuvântul
de ordine este… „dacă”, cu scopul de a induce celorlalţi modul de acţiune…
− tactica de folosire a condiţiilor-standard constituie un pretext pentru a putea include,
în contract, foarte multe clauze/condiţii „acoperitoare”. De regulă, acestea sunt puţin
vizibile, constituind anexe la contract, dovadă a abilităţii negociatorului... În general,
condiţiile-standard au menirea de a diminua responsabilitatea celor care le solicită şi,
mai ales atunci când sunt tipărite, pot genera un impact emoţional mare asupra
interlocutorului, în sensul... intimidării acestuia. Atenţie maximă, căci orice asemenea
condiţie - standard poate fi negociată!...
− tactica mituirii este apelată şi utilizată des, integrându-se foarte armonios uzanţelor
cotidiene... Mituitorii sunt de părere că orice şi oricine poate fi cumpărat!... Iar în ceea
ce îi priveşte pe oamenii cinstiţi, se afirmă că aceştia nu pot fi cumpăraţi, ci doar...
vânduţi!...
− tactica faptului împlinit este bazată pe un principiu relativ simplu: cu cât este mai
„percutantă”, cu atât o surpriză bine şi atent pregătită poate genera efecte majorante...
La nivel principial, această tactică se bazează pe „lucrul făcut”, revenirea la clauze
deja stabilite fiind riscantă şi foarte costisitoare. Pentru a maximiza efectele acestei
tactici de negociere, este recomandabil ca, în conţinutul clauzelor contractuale, să fie
incluse şi potenţiale penalizări substanţiale, pentru situaţia nerespectării obligaţiilor
convenite în consens;
− tactica atacului frontal presupune apariţia riscul compromiterii totale a credibilităţii
celuilalt negociator. Drept consecinţă, apelarea sa poate fi justificabilă doar în acele
situaţii în care deţineţi o poziţie dominantă, comparativ cu ceilalţi interlocutori;
− tactica folosirii coerciţiei presupune adoptarea unor măsuri deosebite, cu caracter
chiar impopular, în cazul în care adversarii (oficial numiţi, însă, „parteneri”) nu se
supun... Atenţie maximă însă, deoarece, de regulă, coerciţia exclude orice „cale de
mijloc”!…
− tactica mistificării este considerată ca fiind imorală. În cazul utilizării ei, accentul
cade pe capacitatea de a ascunde adevărul (atunci când situaţia o implică) şi pe
abilitatea şi profesionalismul de a „juca teatru”. Mare atenţie, însă, la delimitarea
strictă dintre legal şi ilegal în demersurile iniţiate prin recurgerea la această tactică!…
− tactica folosirii şantajului reprezintă influenţarea comportamentului unei persoane
prin ameninţarea că vor fi dezvăluite, mai mult sau mai puţin public, unele lucruri
neplăcute pentru ea sau că ceva/cineva de valoare va avea de suferit… Se încadrează
în aceleaşi norme de „moralitate” ca şi tactica mistificării;
− tactica opozantului are ca obiectiv şicanarea interlocutorului/partenerului de negocieri
şi poate consta în: tachinare, conversaţii absurde, cazare şi/sau chiar hrană inadecvată,
neatenţie deliberată la ceea ce spune interlocutorul, ameninţări. În cazul în care se va
recurge la „atacul la persoană”, de regulă, indivizii „atacatori” nu inspiră încredere şi,
mai devreme sau mai târziu, „termină” prin a fi excluşi din competiţie;
− tactica prieteniei şi ospitalităţii este foarte des utilizată în cadrul relaţiilor de
negociere, mai ales în situaţiile în care iniţiatorul are o poziţie inferioară comparativ cu
cea a interlocutorului său. Fapt constatat, promovarea şi dezvoltarea relaţiilor

126
 interpersonale se poate dovedi o excelentă premisă a reuşitei, după cum nu mai puţin
adevărat este şi faptul că riscurile asumate sunt destul de mari, mai ales în cazul
interpretării eronate a „rolului” prieteniei şi ospitalităţii (sunt, încă, multe persoane
care cred că acestea pot constitui o formă mascată de mituire!...);
− tactica folosirii conflictului de interese şi de drepturi constituie o altă modalitate
„abilă” de a domina interlocutorul. În contextual acestei tactici, una dintre părţi va
apela la generarea unui conflict de interese şi/sau chiar al unuia de drepturi,
combinând abil acest procedeu cu cel al şantajului…
− tactica utilizării balanţei cognitive se bazează pe cunoscutul principiu matematic
conform căruia dacă o dreaptă (A) este paralelă cu a altă dreaptă (B) care, la rândul
său, este paralelă cu o a treia dreaptă (C), atunci A este, şi ea, implicit, paralelă cu C.
Practic, în cazul acestei tactici este valabil proverbul „Cine se-aseamănă, se-adună!”...
Să aveţi, aşadar, mare grijă la „primul venit” şi să manifestaţi maximă prudenţă la
ofertele înşelătoare făcute de acesta!...
− tactica erorilor deliberate are ca obiectiv (sic!) dezorientarea partenerului de
negocieri, cu scopul de a-l... înşela. În acest context, subliniem faptul că mai există,
încă, negociatori care „uită” unele aspecte semnificative ale potenţialei viitoare relaţii
parteneriale, „greşesc” (neintenţionat, desigur!) la calcule şi/sau care schimbă sensul
celor discutate (evident, în avantajul lor);
− confesiunea poate fi utilizată, în unele situaţii, ca tactică de negociere. De regulă, cel
care se „confesează” pune „totul la bătaie”, spune tot ce ştie şi… chiar şi ce nu ştie!...
Deşi, aparent, cel care se „confesează” are numai de câştigat, un asemenea negociator
nu este conştient de riscurile majore la care se expune!... Mai ales că oamenii s-au
cam... săturat de confesiuni şi/sau nu mai cred în ele!…
Dincolo de caracterul „inedit” al punctului de vedere exprimat de Gh. Mecu, decizia vă
aparţine, ca de altfel şi în cazul celor prezentate în continuare…
Conform cu Jean–M. Hiltrop şi Sheila Udall117, printre tehnicile generatoare de succes în
negocieri, pot fi utilizate:
- apelarea la anumite norme referitoare la egalitate, cinste şi dreptate;
- tăcerea, necomunicarea;
- ameninţările;
- explicaţiile;
- rugăminţile;
- criticile;
- întrebările conducătoare („orientate” –n.a.);
- scuzele;
- reflexiile;
- amânările;
- umorul;
- propunerile
Tim Hindle118 ne propune, ca trucuri (denumite, de domnia sa chiar „tactici”) utilizabile
în negocieri, următoarele:

117
op.cit., p.52–54, 59
118
op.cit., p.36-37

127
 - formularea de ameninţări;
- proliferarea de insulte;
- „mersul la cacealma”;
- folosirea intimidării;
- conducerea prin dezbinare;
- folosirea întrebărilor dirijate;
- recurgerea la apeluri emoţionale;
- testarea limitelor
În opinia altor autori119, „...trucurile de succes într-o negociere sunt:
- înşelătoria intenţionată având, ca principale componente, următoarele:
- datele false;
- autoritatea ambiguă;
- intenţiile dubioase;
- dezvăluirile parţiale
- războiul psihologic, care poate include:
- situaţiile stresante;
- atacurile la persoană;
- jocul de-a „cel bun şi cel rău”;
- ameninţările
- tacticile de presiune asupra poziţiilor între care, mai importante sunt:
- refuzul de a negocia;
- pretenţiile exagerate;
- pretenţiile în creştere;
- tacticile de blocare;
- partenerul inflexibil;
- amânarea calculată;
- acceptaţi sau nu?!;
- nu vă lăsaţi păcăliţi!...”
În opinia profesorului universitar doctor Ştefan Prutianu120, printre tehnicile de negociere
se înscriu şi următoarele:
- tehnica feliei de salam;
- tehnica trântitului-uşii-în-nas;
- tehnica piciorului-în-prag;
- tehnica pumnului-în-piept;
- tehnica cotului-în-barbă;
- tehnica stresării şi tracasării
În opinia noastră, dincolo de hilarul şi bizarul unor asemenea denumiri, trist este nu
atât faptul că tinerii sunt învăţaţi aşa ceva, cât mai ales cel că practica ne demonstrează cât de
reale sunt asemenea „obiceiuri”! Ca şi cele care urmează…

119
R. Fisher, W. Ury, B. Patton – Succesul în negocieri, Editura Dacia, 1998, p.130-140
120
Şt. Prutianu – Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Polirom, Iaşi, 1998, p.21-39

128
 În opinia lui Audebert-Lasrochas121, în cadrul negocierilor, pot fi apelate mai multe
categorii de tactici, după cum urmează:
a) tactici de ameninţare care, în esenţă, se referă la:
- „punerea în gardă”;
- impresionarea;
- intimidarea;
- tactica paşilor mărunţi
b) tactici de destabilizare care constau, spre exemplu, în:
- simularea indiferenţei faţă de tema abordată şi faţă de interlocutor;
- desconsiderarea interlocutorului;
- aparenţa neîncrederii în spusele interlocutorului;
- „cascada” evenimentelor (a solicita, simultan, intervenţia mai multor
interlocutori; intervenţia, în discuţie, a unei terţe persoane; referirea la punctele de
vedere ale unei persoane absente de la discuţii; etc.);
- autoritatea nereală (a crea celor prezenţi impresia că suntem investiţi
cu puterea de a lua decizii, fapt care nu corespunde realităţii...);
- „eu vreau, dar alţii nu!” (a lăsa senzaţia că avem cele mai bune
intenţii, dar alţi factori de decizie nu ne permit să acţionăm aşa cum am dori);
- atitudinea de dominare a interlocutorului;
- atitudinea de culpabilizare a interlocutorului;
- presiuni exercitate asupra interlocutorilor;
- aplicarea principiului „Divide et impera!”;
- „trădarea unui aliat”;
- convocarea tuturor interlocutorilor la o aceeaşi oră, dar primirea acestora pe
rând;
- formularea de exigenţe din ce în ce mai mari;
- înlocuirea persoanei care negociază
c) tactici de manipulare a interlocutorilor:
- „Omul Bun şi Omul Rău”;
- „Diversionistul”;
- „Duşul Scoţian”;
- „Jocul Dublu”;
- ostilitatea faţă de interlocutor;
- tactica schimbărilor rapide;
- tactica efectului-surpriză
d) tactici conflictuale care, în esenţă, se pot referi la:
- provocare (generarea polemicii, a „proceselor de intenţie” etc.);
- culpabilizare (formularea unor acuze faţă de interlocutor, pentru a-i putea crea
acestuia un puternic disconfort);
- atacuri la persoană (formularea unor comentarii, prioritar negative, cu privire la
ţinuta vestimentară a interlocutorului);

121
P. Audebert-Lasrochas – op.cit., p.267-292

129
 - simularea retragerii din negociere;
- „surprize” (spre exemplu, a nu ţine cont de ceea ce s-a discutat în precedente
ocazii, a-ţi pune interlocutorii în faţa faptului împlinit şi /sau a nu ţine cont de
opinia lor etc.);
- „uzură” (apelarea la tactici distructive, capabile să „încordeze”, la maximum,
nervii interlocutorilor; spre exemplu, a refuza, sistematic, orice propunere
formulată de interlocutori)…
e) tactici cooperante ca, spre exemplu:
- „decompresia” (organizarea unor întâlniri/stagii cu caracter informal, pentru a
încuraja cunoaşterea interlocutorilor);
- „pasul înapoi” (recunoaşterea propriilor erori comise, cu scopul de a „dezarma”
adversarii);
- dezvăluirea tuturor intenţiilor (interlocutorii se aşteaptă, de regulă, la lupte de
uzură şi chiar la un adevărat război psihologic. Din momentul în care au fost
expuse interlocutorilor chiar şi (aparent) cele mai mici detalii, încrederea acestora
în şansele de a reuşi va fi va fi substanţial majorată);
- aplicarea principiului dominoului (practic, obţinerea efectelor dorite prin
„angajarea” în negocieri, ca într-un joc de domino, a tuturor partenerilor de
discuţii, prin solicitarea opiniei acestora)
f) tacticile de reciprocitate care se referă la formularea unor aprecieri ca:
- „aş dori tare mult, dar îmi este imposibil!...”
- „ce îmi place în ideile expuse de dumneavoastră este că...”
- „dar dacă vom face..., ce avantaje vom putea avea?”
- „dacă voi cumpăra X bucăţi din produsul pe care ni-l oferiţi, care va
fi preţul acestora?”
- „bine, hai, fie aşa cum vreţi dumneavoastră!”...
g) tacticile de argumentare, care fac apel la:
- „dezamorsarea” unei situaţii (potenţial) tensionate create cu prilejul
discuţiilor, prin strângere de mână, bătaie pe umăr etc.;
- sesizarea, chiar de către interlocutori, a viitoarelor certe avantaje rezultate din
potenţiala cooperare cu noi;
- globalizarea tactică (spre exemplu, condiţionarea înregistrării unui rezultat
favorabil al negocierilor numai după parcurgerea şi aprobarea, în consens, pas-
cu-pas, a tuturor punctelor de vedere supuse dezbaterii);
- tactica „judo” (constă în a-l pune pe interlocutor în situaţia de a suporta
consecinţele extreme ale poziţiei adoptate de el; practic, în a-l determina să suporte
consecinţele propriei logici, neavând nici o „portiţă” de scăpare...)
h) tacticile terminale între care, mai importante sunt:
- concluzionarea directă, fără „ocolişuri”;
- obţinerea acordului printr-o întrebare închisă („Da sau Nu?”);
- „hai să găsim mijlocul” („Mi-aţi propus 20 milioane, eu vă ofer 16, aşa că
haideţi să batem palma pe 18!…”);
- „acordul-cadru” (în cazul în care negociatorii stabilesc doar liniile directoare ale
potenţialei viitoare colaborări)
i) tacticile de timp, care fac apel la:

130
 - stabilirea unor termene;
- uzura psihică a interlocutorului, amplificată de trecerea timpului;
- temporizare;
- strategia avantajului pierdut (din cauza adoptării tardive a deciziei);
- sugerarea deciziei care urmează a fi adoptată (pentru a câştiga timp);
- acordarea „ultimei şanse”…
j) tacticile de preţ cum sunt, spre exemplu:
- reformularea a două – trei dintre cele mai importante avantaje care vor fi
obţinute în urma cooperării;
- adaptarea la toate cererile formulate de interlocutor;
- demonstrarea avantajelor raportului „calitate-preţ”;
- compararea cu preţurile/tarifele unor produse/servicii similare;
- insistarea asupra unui punct tehnic precis, care va aduce avantaje importante
sub aspectul costurilor implicate;
- vânzarea funcţiilor şi nu a produsului în sine (vânzarea unui spot publicitar şi
nu a produsului căruia i se face reclamă).

131