Revista El Prevencionista 5ta Edición

El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edicin 05 Ao 2015
El Prevencionista
R E V I S TA E S P E C I A L I Z A D A E N S E G U R I D A D Y S A L U D E N E L T R A B A J O
05
E D I C I N
AGOSTO
2015
PG
Artculos de
especialistas de:
El Prevencionista
ndice
Colaboradores:
Colaboradores:
Myladys Madera Mendez
Directora Administrativa
Ericka Chavez
Coordinadora Administrativa
Pablo Pinto Ariza
Editor
Jaime Cuzqun Carnero
Director de Asuntos Legales
Javier Pradera Conde
Asesor de Prevencin
de Riesgos Laborales.
Raquel Serrano Gonzalez
Directora de Asesora
PG
Contacto:
info@apdr.org.pe
Editorial
Cultura de Seguridad
Vivir y buscar un cambio real de la seguridad
Herramientas de coaching aplicadas al liderazgo en HSE-Q
Declogo: origen de la conducta insegura
15
Cmo lograr el cero dao en proyectos de alto riesgo
26
Conductas y Actitudes en Seguridad y Salud en el Trabajo
31
Premios o castigos? Problemas comunes con los Esfuerzos de

Seguridad
36
Cmo cobrar por un sistema de gestin de seguridad y salud en el

trabajo
39
Peligros biomecnicos en operadores de montacargas
41
EDITORIAL
Cuando estuvimos debatiendo sobre cul sera el lema de la APDR, hubo un consenso en que
tena que resumir el propsito por el cual creamos dicha entidad. El lema elegido fue: Unidos
por una Cultura de Trabajo Seguro. Eso fue en octubre de 2014. Luego vimos que estbamos
alineados con los propsitos de la OIT cuando el 28 de abril de 2015, sali la campaa del Da
Mundial de la Seguridad y Salud en el Trabajo con el lema: nete a la construccin de una
cultura de la prevencin en materia de SST.
Para lograr una cultura de trabajo seguro debemos unirnos. Unirnos quines? No solo los
especialistas en temas de seguridad, sino todos los que hacemos parte del sistema laboral:
Realizar trabajos mancomunados entre tantos y diferentes actores es complejo, pero ya hay
puentes extendidos, tales como los consejos regionales de seguridad y salud en el trabajo,
en el que participan con voz, voto y paridad, los representantes del Gobierno, Empleadores y
Trabajadores. En estas mesas de dialogo ya hay 3 actores importantes, solo falta incorporar los
otros 3 actores, sin embargos ya se han creado comisiones en las que la OIT, los Especialistas en
SST y las Aseguradoras, estn asesorando procesos claves para la toma de decisiones en materia
de legislacin y planes de accin de seguridad y salud en el trabajo. S, an falta mucho, para
se estn sentando las bases para crear la unin necesaria para lograr una Cultura de Trabajo
Seguro. Pongamos cada uno nuestro granito de arena.
La OIT
El Gobierno
Empleadores
Trabajadores
Especialistas en SST
Aseguradoras
PG
Cultura de seguridad
Mercedes Landaida Ortiz
Jefe de Cultura de Seguridad
Grupo de Empresas Turbus
Qu es cultura de seguridad?
Tradicionalmente se piensa de ella, cuando hay empresas donde los trabajadores se accidentan
poco o mucho y responsabilizamos a las personas encargadas de la seguridad. Desde una visin
ms lineal, que es la ms usada, los colaboradores son los agentes de la seguridad y los cambios. Ac
hacemos foco a la falta de atencin, distraccin, apuro por terminar las tareas, experiencia laboral,
entre otros. Sin embargo, cuando leemos la bibliografa sobre este tema y vemos lo que se est
viendo en pases desarrollados en estas materias, es mucho ms que personas, tasas, accidentes y
estndares de seguridad.
Cultura de seguridad, est vista desde una visin sistmica de la organizacin, definida como un
contexto o centro de trabajo, que provoca creencias compartidas en los trabajadores, generando
comportamientos, que terminan en prcticas a la hora de resolver problemas de seguridad. Por
ende para generar cambios conductuales debemos trabajar sobre el contexto.
PG
Es una construccin social, segn Simard, M. (1998), ya que los tipos de cultura se definen por dos
elementos: La participacin de los empleados y la de la gerencia, los cuales determinan cuatro
tipos. El primero es el Fatalista, donde la seguridad es de responsabilidad divina o fortuita, por
lo que no hay compromiso de los colaboradores y la gerencia en estas temticas. El segundo,
de Oficio que, se basa en la experiencia de los trabajadores en temas de seguridad y cmo ellos
resuelven las problemticas segn lo que han aprendido con el tiempo y les han enseado otros.
Hay un gran compromiso de parte de ellos, pero no de la gerencia, nos responsabilizndose por
los procesos. El tercer tipo corresponde a la cultura Normativa, donde viven organizaciones con
tremendos sistemas de gestin y procedimientos bien elaborados, pero lamentablemente a los
trabajadores no les hacen sentido y no los hacen parte suyo, por lo mismo hay un alto compromiso
por parte de la gerencia, pero no de parte de los empleados. El cuarto y ltimo es el Integral,
que es una mezcla lo mejor de la de Oficio y la Normativa, generando compromiso fuerte de la
gerencia, liderazgo y una participacin efectiva de los colaboradores, tomando la experiencia de
los trabajadores de la primera lnea de fuego, realizando sistemas de gestin y procedimientos,
donde los trabajadores son parte de los procesos y se sienten comprometidos con las estrategia de
seguridad de la organizacin.
En general las organizaciones tienen ms de un tipo de cultura. Sera una utopa decir que una
empresa es solo cultura normativa, ya que stas las componen personas, por lo que tenemos
una variedad de comportamientos y reas que tienen su propia cultura interna. Sin embargo,
las organizaciones deben tener como objetivo vivir una cultura integrada, teniendo en cuenta el
liderazgo y la participacin, haciendo foco en lo tcnico como por ejemplo en los, procesos de
capacitacin, creando sistemas de gestin en seguridad, tomando en cuenta el factor humano,

para ver la seguridad desde una visin ms sistmica y como esta se relaciona entre s.
PG
Actualmente la estrategia interna para desarrollar una cultura ms integrada de seguridad, se

basa en el diagnstico que nos dar una visin de cmo se encuentra la organizacin en temas
de seguridad desde una mirada de bienestar psicosocial, clima laboral, percepciones de los
trabajadores, estadsticas de incidentes, entre otros y en la Intervencin, donde se utilizan cinco
herramientas de implementacin permanente y sustentable que definen la forma de generar
un plan de trabajo con el fin de resolver problemas y establecer estndares de seguridad, que
se adecuarn a las necesidades de cada rea a travs de la innovacin, el desarrollo integral de la
familia, los procedimientos, sistemas comunicacionales. Todo esto, con el objetivo de mejorar la
cultura de nuestros equipos de trabajo, reflejando una mayor coherencia, repercutiendo en mejores
decisiones, menos incidentes en el trabajo y mayor bienestar en las personas.
En una empresa que he tenido la ventaja de desempearme se est innovando al generar un

rea de cultura seguridad corporativa para sus tres lneas de negocio, donde se ha realizado una
estrategia en base a 4 elementos el control de incidentes, la salud integral, el desarrollo de las
personas en temas de seguridad y en cultura de seguridad, cumpliendo parmetros de eficiencia,
innovacin e integracin de la familia, alineado con las necesidades de la organizacin. La meta es
proteger a las personas. Por lo mismo se desarroll un modelo asociado a un sistema de gestin
que sea sustentable en el tiempo, basado principalmente en la capacidad de mejorar las conductas
de las personas y su toma de decisiones a la hora de resolver problemticas de seguridad.
Vivir y buscar un cambio

real de la seguridad
Ing. Jorge Domnguez Gonzlez, Master en
Prevencin de Riesgos Laborales
prevencionreal@gmail.com
Siempre me gust ver que la gente haga las cosas con gusto y se cuide en el trabajo. Es una
preocupacin mundial que las empresas no reconozcan todava que sus trabajadores son su
mejor recurso para conseguir un lugar de trabajo seguro y ms productivo, sin embargo siguen las
lesiones y accidentes mortales.
No estamos haciendo las cosas bien!.
PG
Intentamos cumplir con las leyes y reglamentos como tambin por seguir las guas internacionales
ISO y OHSAS. Nos estamos equivocando porque todas estas normativas sirven para promocionar
y motivar con la prevencin de riesgos para cuidar a las personas, preservar la infraestructura y
mejorar la produccin, lamentablemente lo realizamos para no ser multados, para certificarnos o
vendernos mejor; incluso nos preparamos para recibir lo mejor posible las auditorias de primera,
segunda o tercera parte, pero despus, volvemos a lo mismo, pensando en nuestros avances y
resultados de produccin sin prevalecer todo el tiempo la seguridad. No lo utilizamos para proteger
y cuidar a nuestra gente trabajadora, por lo general hacemos caso a la ltima, cuando hemos
tenido serias lesiones o fatalidades y a un costo muy alto. El mundo real se trabaja con personas y
no podemos reconocerlo, es un gran error.
Estoy convencido que la seguridad siendo el resultado de un trabajo bien hecho, necesita de la
prevencin de riesgos gestionada por cada trabajador para cumplir cabalmente con resultados y
logros en las empresas.
El enfoque es simple y se trata de hablar con los trabajadores abiertamente, conociendo sus
fortalezas para el trabajo seguro y conociendo sus debilidades para ensearle a no cometer errores.
Tres pasos muy concretos para superar este gran error son:
1. La confianza al conocer a cada trabajador es el primer gran paso.
2. Mejorar despus los comportamientos, generando un inicio decidido para cambiar la
cultura de seguridad.
3. Lograr que los trabajadores no tengan quesino que quieran realizar un trabajo con ganas,
motivados de tal manera que acepten las normas y directrices con disciplina y no al revs.
Luego, no podemos seguir tranquilos porque al ser humano no le gusta hacer seguridad, nos gustan
otras cosas como pensar en ir a almorzar, pensar en terminar la jornada laboral, hacer deporte, ver
pelculas o escuchar msica y salir a pasear con nuestra familia. No pensamos que nos pueda ocurrir
un accidente, menos an que nuestra falta de atencin a los peligros y riesgos nos pueda generar
una fatalidad.
Pongamos un ejemplo, ensear a un nio a practicar la guitarra para participar en eventos del
colegio, cuando realmente no tiene ganas de aprender instrumento alguno - su padre quiere,
pero l no. As somos, para los seres humanos la seguridad nos es algo que nos guste, y para esto
la prevencin de riesgos debe estar presente siempre con motivacin para generar una buena
actitud, la prevencin de riesgos no debe tener un solo da libre, pensemos ms bien que
por un error nos podemos lastimar en solo breves segundos.
PG
Todo vale, si se hace con ganas y los trabajadores en general lo asimilarn siempre y cuando
la supervisin est con ellos y lo demuestre con hechos y con el ejemplo, con liderazgo visible
y demostrado diariamente.
Si eres una empresa lder, lo que debes hacer, es empezar a hablar de seguridad en serio. Hable
con los trabajadores sobre valores como la familia, la confianza, el respeto y la integridad
en lugar de siempre darles una lista de reglas a cumplir. Si su cultura organizacional est
familiarizado con las buenas prcticas de seguridad y prevencin, Usted es afortunado. En
tales culturas, los trabajadores y los compaeros intensificarn cuando ven algo mal. Es un
gran valor decir lo siguiente: Me preocupo por ti.
Sin embargo, no todas las empresas son bendecidas con tener este estilo de vida y cultura de
la seguridad. Para ellos, abordar el porqu de la seguridad es un tema simple que puede ser
Debemos hablar de seguridad y estar concentrados en todo momento, debemos ser buenos
observadores de lo que nos pueda afectar a nuestro alrededor, en nuestro camino laboral
y en nuestro camino de vida en cualquier lugar. Vivimos en el trabajo y fuera del trabajo
rodeado de riesgos lo contrario es imposible.
Para estar conectados constantemente con la seguridad, debemos ser muy creativos y realizar
con motivacin, capacitaciones y entrenamientos de seguridad, paradas de produccin
por prevencin motivacional y no solo cuando ocurren accidentes serios, encuestas,
programa de sugerencias, promociones y campaas de seguridad, sesiones y publicaciones
informativas, motivaciones diversas para la supervisin y para los trabajadores, con casos
prcticos y ejemplos reales de cada empresa, inculcar el orden y limpieza, entrenamiento de
preparacin para emergencias, mejores prcticas de seguridad, evacuacin y simulaciones,
prevencin de lesiones, revisin y concientizacin del mejor uso de los procedimientos de
trabajo.
un desafo formidable y muy productivo. Las empresas ms seguras aceptan los cambios simples
que apalanque fuertemente los resultados con seguridad, es como el aleteo de la mariposa, tan
suave pero que si vibra poco a poco ms fuerte puede llegar a originar un fuerte torbellino Las
mejores prcticas de seguridad deben ser las ms simples posibles.
Una vez se le pregunt a un director de una empresa, Qu es para Ud. la seguridad?, su respuesta
fue: Para m la seguridad es un tema personal, est en primer lugar, es por eso que esta empresa
dentro de sus principales objetivos es ser la empresa ms segura del mundo Entonces es
posible tener cero accidentes?
Debemos hablar con nuestros trabajadores claramente acerca de sus aportes y beneficios, en el
significado de lo ms importante que es para ellos ir al trabajo volver a casa completo, sin que
me falte ninguna parte de mi cuerpo, en una sola pieza. Le importa a la familia del trabajador si
el trabajador pierde la vida en el trabajo o conduciendo? La familia cambia radicalmente sin su
ser querido y sostn de la familia. Las personas que se preocupan por su salud y bienestar, estn
comprometidas y enfocadas en lo que estn haciendo y rara vez suelen accidentarse, pero de estas
personas son contadas con los dedos de la mano.
Nuestra familia hizo lo que tena que hacer cuidarnos en todo momento porque nos aman y
no queran que salgamos heridos. En el trabajo por qu no pasa lo mismo, somos diferentes o
actuamos diferentes que en la casa?
Nosotros cuando fuimos nios, no tenamos temores y pedamos lo que queramos a otro nio o
a una persona mayor, si nos gustaba o disgustaba algo lo decamos de inmediato, hoy de grandes
nos protegemos de los dems sin razn y no tenemos la decisin o la valenta de frenar actos
o condiciones sub estndares que nos puedan generar accidentes. Hacemos exactamente lo
contrario que hacamos cuando me ensearon en knder, respetar a otro, cuidarnos, pedir y no
quedarse callado. Esta forma de ser como adultos, no nos ayuda para lograr seguridad. Debemos
darnos cuenta de esta realidad para cambiar, ayudarnos unos a otros es vital porque es muy fcil
distraernos o estar pensando en nuestras propias preocupaciones y problemas, encima de esto le
aadimos la falta de descanso para acudir al trabajo 100% con salud y con todos nuestros sentidos
dispuestos a estar atentos en el trabajo. Es un gran verdad que nos podemos accidentar en solo
segundos y si ha sido fatal, hasta no podemos contarlo.
PG
No necesitamos un montn de palabras o medidas complejas para ayudar a aumentar la conciencia

de seguridad. Necesitamos algo simple para ayudar a los trabajadores a tener un modelo visual de
cmo pensar en el por qu de la seguridad. La tendencia natural del ser humano para ahorrar
tiempo y buscar consuelo que conduce a acciones inseguras debe ser compensada por algo que es
ms apremiante. El gran impacto de mi seguridad personal tiene que ver con la vida de mi familia, o
como dira tambin, una de las mayores razones que tengo de hacer seguridad pueden ser las ms
pequeas, mis pequeas hijas C y G, junto con mi adorada esposa.
Los trabajadores que toman la responsabilidad personal por sus acciones, lo hacen a partir de un
enfoque donde la seguridad es un valor y se va formando un estilo de vida y generando un cambio
de la cultura de seguridad organizacional.
Estos pequeos pasos conducen al ambiente deseado donde la gente comienza a abordar y corregir
los atajos y acciones inseguras por parte de sus compaeros. La seguridad pasa a formar parte de
cmo son las cosas por aqu.

Reflexionemos sobre estos puntos, muy importantes para que usted comience a tener una
comprensin ms profunda de su propia conducta que lo llevar a trabajar contento, a gusto y
seguro, independientemente de su cargo o puesto de trabajo.
Al reflexionar sobre nuestros propios comportamientos, nos ayudar a entender que la vida es
mejor con la ayuda mutua, la interaccin con todos de una manera sincera como la que tenemos
con nuestros hijos.
Si queremos vender seguridad, debemos dejar de predicar la seguridad y decirle a la gente qu
Tener que estar a salvo se logra nicamente con Querer hacerlo, con motivacin constante y la
correcta disciplina para cumplirlo.
HERRAMIENTAS DE COACHING APLICADAS

AL LIDERAZGO EN HSE-Q
Un comparativo con los equipos deportivos
ganadores
Fabiola Mara Betancur Gmez, Sociloga, Magister en educacin,
Especialista en Promocin y Comunicacin de la Salud, Coach
ontolgico
Telfonos: (4) 312 32 18 Celular: 3154781737
www.fbgconsultoria.com / fbetancur@fbgconsultoria.com
Medelln - Colombia
Gilberto Salazar T, Mauricio Molano C. Coaching en accin. Como desarrollar equipos de ventas de alta
competitividad, Bogot, McGraw Hill, 2000.
PG
Cuando se ha estudiado el funcionamiento de los equipos deportivos ganadores, se ha encontrado

en sus coaches, un estilo muy particular de dirigir basado en metas claras, habilidades de
comunicacin, influencia y toma de decisiones, pero ante todo en un acompaamiento en terreno
sistemtico y estructurado. El coaching en este contexto se ha definido como un sistema para el
crecimiento y desarrollo del jugador mediante su acompaamiento en el terreno de juego... . Es
una filosofa de direccin y un estilo de liderazgo que busca mejorar el desempeo individual y del
equipo, para lograr resultados exitosos.
Introduccin
Sin embargo, este estilo de liderazgo centrado en hacer bien las cosas, ha trascendido en los
ltimos aos a un estilo de gestin donde el lder busca influir en los equipos de trabajo a partir de
su propia transformacin como ser humano. El liderazgo en salud, seguridad, cuidado ambiental y
calidad (HSE-Q) significa dejar de ser supervisores centrados en vigilar, castigar o aconsejar, cuando
la gente se desva de las normas, y comenzar a ser jefes/coaches centrados en observar, acompaar,
facultar, preguntar, proponer y lograr acuerdos de manera efectiva.
Diferentes escuelas de coaching coinciden en afirmar que este proceso es el arte de trabajar con
los dems, para que ellos tengan resultados fuera de lo comn y mejoren su desempeo. La
Federacin Internacional de Coaching (ICF por sus siglas en ingls) define el coaching como la
colaboracin con los clientes en un proceso creativo y estimulante que les sirva de inspiracin
para maximizar su potencial. Para Newfield Network, una de las principales escuelas de coaching
ontolgico, el coaching es el arte de acompaar a otros en un proceso de aprendizaje que busca
expandir el poder de accin, la efectividad y el bienestar, por medio de la ampliacin de nuestras
interpretaciones que tenemos acerca de nosotros mismos, los otros y el entorno .
PG
10
La reciente disciplina del coaching ha hecho grandes aportes a este nuevo estilo de liderazgo que,
en vez de mandar y controlar, busca que las personas, por s solas, tomen las mejores decisiones
en situaciones de riesgo guiados por los valores y estndares de comportamiento que se espera
hayan sido construidos colectivamente. Este proceso se apalanca en una serie de herramientas
tales como: la orientacin a partir de una visin, el desarrollo de competencias del hacer y del ser,
el acompaamiento en terreno y la retroalimentacin al desempeo mediante un mtodo que
equilibre la confrontacin respetuosa y los reconocimientos. Estas herramientas se describen a
continuacin de forma breve, mediante un comparativo con los equipos deportivos ganadores.
Confederacin Internacional de Coaching (ICF). En: www.coachfederation.org.

The Newfield Network. En: www.neufield.cl
Orientar a partir de una visin

Los equipos deportivos ganadores establecen su propia visin y sus propias normas de autocontrol
y disciplina, para conseguir el objetivo a largo plazo (ser campeones mundiales). Cada partido de
cada semana es la oportunidad para revisar estrategias y tcticas que apunten a la visin. De la
misma manera, el jefe coach debe alinear a su equipo de trabajo con la visin de la organizacin y
la de HSE-Q (cero lesiones, cero emisiones, cero defectos, cero inconformidades...), y ello conlleva
tener objetivos claros que le permitan a las personas caminar en tal direccin.
La visin debe fundamentarse en los valores del cuidado a la salud, a la seguridad, al ambiente y
a los requerimientos del cliente, sobre los cuales el jefe/coach debe reflexionar con su gente para
bajarlos al terreno de lo prctico con comportamientos especficos. Dichos comportamientos
ofrecen una base para la comunicacin diaria entre todos los actores del proceso, ayudan a
encontrar la mejor solucin a los problemas y dan fundamento a las conversaciones que se hacen
sobre el desempeo. Son cada vez ms los trabajadores que, apoyadas en una visin y unos valores
compartidos, tienen los argumentos necesarios para dar una retroalimentacin a un compaero que
se est comportando por fuera de los estndares, o para no seguir una orden que va en contrava
de las normas establecidas. De la misma manera el lder tendr claro lo que debe observar para
entablar conversaciones efectivas con su gente y mejorar su desempeo.
Cuando la gente participa de un proceso de clarificacin de valores relacionados, por ejemplo,
con la salud y la seguridad, la percepcin que al final tienen de su realidad se hace desde un nivel
ms alto de conciencia. Este momento hay que aprovecharlo para que las mismas personas, desde
esta nueva perspectiva, generen planes de accin que les ayuden a resolver colaborativamente
los problemas generados en el nivel de conciencia anterior. El jefe/coach asume el rol de viga de
los compromisos, para que dichos planes se lleven a la prctica de forma coordinada. Si el lder
simplemente se limita a recitar la visin y a decir es all hacia dnde hay que ir y esto es lo que
acordamos, pero sus emociones y sus comportamientos expresan todo lo contrario, el efecto en la
gente es de confusin o cinismo, pero no de colaboracin.
Facilitar el aprendizaje que articule el hacer

con el ser
Se trata de desarrollar las habilidades tcnicas para generar las soluciones ms convenientes a los
problemas que ellos mismos identifican, pero tambin las habilidades sociales que hacen posible
PG
Estas caractersticas de los equipos de las grandes ligas se pueden aplicar tambin a los equipos
de trabajo que buscan mejorar su desempeo en el marco de los sistemas de gestin: diariamente
debe existir un espacio para generar un mayor conocimiento y control sobre los riesgos, bien sea
ampliando su marco de referencia mediante una capacitacin, participando en la solucin de un
problema o recibiendo una retroalimentacin de su lder. Estos espacios tambin deben servir para
socializar los nuevos conocimientos, debatir sobre un estndar de trabajo, negociar puntos de vista
sobre el control de un riesgo y mejorar los procesos o formas de operar.
11
El coaching est orientado a desarrollar las habilidades individuales y de equipo que son clave para
alcanzar los resultados esperados. Cada uno de los jugadores de los equipos ganadores quiere
ser el mejor en su oficio, pero sin perder la interaccin con el resto de sus compaeros, y para ello
deben entrenar diariamente.
trabajar en equipo, comunicarse asertivamente, aprender a aprender, aprender a desaprender y

hacer seguimiento a los planes de accin, y a las metas propuestas. El aprendizaje individual que no
conlleva acciones de ningn tipo no es aprendizaje, slo es informacin carente de valor.
El jefe/coach debe conocer las necesidades de formacin de su equipo y de cada uno de los
integrantes en relacin con los riesgos a los que est expuesto y, especialmente, en relacin con
los retos propuestos para el desarrollo de la cultura preventiva. Luego debe estar atento a que
los conocimientos, habilidades y motivaciones que el sistema demanda estn alineados con
los contenidos de la formacin. Dar capacitacin sin tener claros los comportamientos que se
quieren cambiar y las metas de desempeo que se desean lograr, es una fuente de prdida para la
organizacin y de desmotivacin para las personas.
Observar, acompaar
retroalimentar
en
terreno
El sitio de trabajo del coach de un equipo deportivo no es la oficina sino el campo de juego, all
permanentemente est observando a cada uno de sus jugadores para identificar debilidades en
la tcnica que aplican o para reforzar un comportamiento exitoso. As mismo, observa al equipo,
como conjunto, para ayudarles a mejorar las estrategias o tcticas de juego.
PG
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En las organizaciones tradicionales los supervisores ocasionalmente observan a sus colaboradores

y cuando lo hacen estn concentrados en buscar errores y castigar produciendo, en ellos,
resentimiento, apata, miedo o desconfianza. Por el contrario el jefe/coach de la empresa emergente
est en el terreno observando de una manera diferente para acompaar y conectar a la gente con
sus valores y emociones, y propiciar, mediante conversaciones efectivas, nuevos aprendizajes y
formas de percibir y actuar frente a los problemas. El jefe/coach va ms all de la retroalimentacin
(feedback) tradicional y se basa en procesos de escucha emptica y cuestionamiento profundo,
para facilitar que ellos mismos descubran nuevas perspectivas de actuacin y de aprendizaje.
La presencia en terreno es lo que le da al jefe/coach el conocimiento profundo de cada uno de los

colaboradores pero tambin del equipo en su conjunto y, a su vez, este conocimiento le permite
tener un estilo de liderazgo diferente para cada situacin. La observacin del jefe/coach se dirige
a los comportamientos crticos que deben ser mejorados, se focaliza en aspectos objetivos para
evitar evaluar o juzgar a la gente y se gua por estndares de desempeo, gracias a los cuales las
personas conocen previamente lo que se espera de ellas. Sin embargo en sta observacin hay
una paradoja: se observa a partir de estndares (dominio de la objetividad) para evitar errores en
la evaluacin, pero la intervencin debe ir ms all de las acciones y tocar los modelos mentales de
las personas (dominio de la subjetividad). Se espera que el jefe/coach se pueda sintonizar con las
creencias, emociones y valores del colaborador, para estimular en l una nueva conciencia, desde
donde pueda ver nuevos caminos y acciones.
El jefe/coach necesita desarrollar la habilidad de preguntar ms que de responder, y entender que
es mejor recibir la respuesta equivocada a la pregunta correcta y no la respuesta correcta a la
pregunta equivocada. Por ejemplo, cuando alguien se desva de un estndar de HSE-Q, el jefe/coach
no es el que le recuerda la norma o le da las respuestas sobre la manera correcta de hacer la tarea,
sino aquel que sabe hacer preguntas poderosas que tocan el dominio emocional del colaborador
para que el mismo genere sus propias respuestas, a partir de las cuales se construye el curso de la
conversacin.
Retroalimentar NO es:
Retroalimentar productivamente SI es:
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Dar consejos.
Recordar una norma
Juzgar, reprochar o castigar.
Halagar o esconder errores.
Hacer promesas.
Describir el comportamiento observado

Indagar en el punto de vista del trabajador, sin juzgar.
Escuchar con empata las explicaciones y las emociones.
Hacer preguntas poderosas.
Estimular la bsqueda de soluciones a los problemas.
Establecer acuerdos y fechas lmites para la accin.
Hacer seguimiento a los acuerdos.
Reconocer los cambios.
Retroalimentar grficamente
En HSE-Q el sistema de medicin debe incluir el indicador de comportamientos crticos positivos.

La frecuencia de la medicin, segn sea la caracterstica de la situacin, oscila entre diario y
PG
La medicin en las organizaciones generalmente ha tenido una connotacin negativa porque se

asocia con los accidentes, errores, defectos, desperdicios, ausencias, entre otros. Como consecuencia,
los resultados de dicha evaluacin estn seguidos del refuerzo negativo. Hoy las empresas estn
buscando indicadores proactivos (antes de que ocurran los eventos) para medir el desempeo y
encontrar mayores oportunidades de refuerzo positivo.
13
Un aspecto importante de la evaluacin lo constituye el proceso de medicin. Los equipos

deportivos, adems de recibir retroalimentacin durante el juego, pueden observar, en tableros de
grandes dimensiones, el puntaje alcanzado. Esta situacin los estimula a buscar nuevas tcticas, en
caso de encontrarse en una situacin de desventaja con respecto al contrincante, o a continuar con
la estrategia cuando el puntaje es favorable para el equipo.
semanal, y la comunicacin de los resultados debe ubicarse en tableros visibles en la planta. La

retroalimentacin grfica garantiza un progreso ms rpido en el cambio de comportamientos que
si se espera hasta el final de un perodo para dar un refuerzo colectivo.
Adems la retroalimentacin grfica y peridica sobre los comportamientos, estimula a las personas
a buscar nuevas estrategias antes de que ocurran los accidentes, mientras que la que se hace al final
de un perodo, normalmente est soportada en sntomas y por lo tanto muchas lesiones, defectos,
desperdicios, inconformidades, ya han ocurrido.
Concluyendo, el jefe/coach, a diferencia del jefe que se apoya en el mando y el control, tienen
clara la visin de lo que la empresa quiere lograr en HSE-Q y no solo los problemas o eventos
que necesitan evitar o corregir; sabe cules son las habilidades relacionales que l y su equipo
necesitan desarrollar y no nicamente las habilidades tcnicas asociadas a los riesgos. Se enfoca
en indicadores antes del hecho relacionados con los comportamientos crticos positivos, en vez
de estar reaccionando a los accidentes e incidentes. En otras palabras sabe guiar, inspirar, servir,
retroalimentar y reconocer los logros por pequeos que estos sean.
Bibliografa consultada
Fabiola Mara Betancur G. Salud Ocupacional: un Enfoque Humanista, Bogot, Colombia, McGraw
Hill, 2001.
Fabiola Mara Betancur G. Coaching en seguridad. Revista Proteccin y Seguridad. Consejo
Colombiano de Seguridad, julio/agosto de 2004.
PG
14
Fabiola Mara Betancur G. Aprendizaje integral: una propuesta para el cambio del comportamiento
en el trabajo. Medelln: FBG consultora, 2008.
DECLOGO: ORIGEN DE LA CONDUCTA

INSEGURA
Francisco Ortiz Nasarre. Psiclogo organizacional. Experto en
Seguridad y Salud en el Trabajo. Consultor snior de SBC Seguridad
Basad en la Conducta (Behavior Based Safety). Autor del Manual
Bsico de Behavior Based Safety. Editorial Crculo Rojo. ISBN: 97884-9076-771-9. Forma de contacto: www.nasarre.com
1. La conducta insegura como origen de la

siniestralidad laboral
Hace ya muchos aos que se sabe que la conducta insegura est detrs de la siniestralidad. En 1930,
Herbert Heinrich aseguraba que la mayor parte de accidentes, enfermedades y heridas en el lugar de
trabajo son directamente atribuibles a fracasos del hombre, o a las acciones inseguras de los trabajadores
Con esta conclusin se explica que la mayora de estudios sobre la accidentabilidad laboral empezaran
a centrar su atencin no slo en los aspectos tcnicos que envuelven al accidente laboral, sino tambin
en el interfaz trabajador y en sus comportamientos inseguros. Es decir, por los menos desde 1930, la
conducta segura y/o insegura debera haber sido el eje central de la prevencin. La siguiente pregunta
que nos haramos, entonces, es por qu ocurre esta situacin
PG
La explicacin de la causalidad de las conductas inseguras es multivariable, teniendo que abordarse

desde un punto de vista sistmico. Existen muchas propuestas y teoras sobre la mencionada causalidad.
Nosotros hemos dispuesto el siguiente declogo, por supuesto no cerrado, incluyendo alguna teora
poco utilizada en prevencin de riesgos laborales, mas con la intencin de mover a la reflexin que de
proporcionar nuevos conocimientos a los profesionales del sector.
1.
Conflicto entre seguridad y comodidad.
2.
Conducta organizacional.
3.
Mecanismos de aprendizaje.
4. Formacin.
5.
Trabajo no consciente.
6.
Percepcin del riesgo.
7.
Cultura preventiva.
15
2. Por qu se producen las conductas inseguras?
8.
9.
10.
Clima laboral.
Teora de los cristales rotos.
Distancia al Poder.
1Sealar que cuando hablamos de conducta insegura, no necesariamente debe ser cometida por los trabajadores, ni siquiera
por la persona accidentada. Estos comportamientos son realizados por distintos protagonistas laborales: Mandos, compaeros,
trabajadores, etc.
2.1
Conflicto entre seguridad y comodidad
Como dice Bird (1970) las personas tenemos unas necesidades de seguridad, pero a la vez, deseamos
cubrir otras necesidades que entran en conflicto con las primeras. As, el deseo de ahorrar tiempo y
esfuerzo, ganar en bienestar, atraerse la atencin de los compaeros, actuar de forma independiente
o ganarse la aceptacin de los dems, son necesidades que los trabajadores intentarn cubrir aunque
entren, a veces, en conflicto con la necesidad de seguridad. Por este motivo, pensamos que la
intervencin debe ir orientada a volver cmodo lo seguro e incmodo lo inseguro. Aparte de
las soluciones ergonmicas existentes en la mejora de las condiciones de trabajo, que intentan que, por
ejemplo, sea ms cmodo utilizar un EPI (Equipos de Proteccin Individual) que no utilizarlo (la prctica
habitual consiste en dar a elegir a los trabajadores diferentes tipos o marcas de un mismo EPI), desde un
punto de vista conductual, sera reforzar (volverlas cmodas en cuanto a las contingencias recibidas) las
conductas seguras y extinguir las inseguras.
2.2
Conducta organizacional
El comportamiento durante la jornada laboral no es espontneo. Se rige por normas, mtodos y usos
(escritos o no). Por ese motivo, deberamos saber:
Qu es lo que hacen los mandos directos de los trabajadores, cuando observan conductas seguras e
inseguras en el trabajo diario? Ellos son los principales protagonistas del cambio conductual.
Cul es el comportamiento de los compaeros del trabajador, en el momento en que ste comete
actos inseguros?
En definitiva, la proporcin entre el nmero de conductas seguras e inseguras va a depender en parte
del sistema de contingencias asociado a cada una de ellas. De esta forma, si a los comportamientos
inseguros le siguen consecuencias inadecuadas como refuerzos (el ms potente es el refuerzo social) o
incluso la ausencia de castigo (entendido castigo desde el punto de vista psicolgico, esto es, elementos
que administrados rebajan la frecuencia de una conducta), y adems, al comportamiento seguro se
le asocia algn tipo de castigo, el resultado ser una proporcin mayor de conductas inseguras que
seguras.
PG
16
2.3
Mecanismos de aprendizaje
La conducta laboral es el resultado del aprendizaje, entendido como un proceso que produce cambios,
ms o menos permanentes por efectos de la prctica reforzada o de la experiencia, que se evidencia
en conductas observables (Luthans, 1985). Esta conducta laboral observable, en ocasiones, son
comportamientos inseguros que son aprendidos. La Teora del Aprendizaje Social de Albert Bandura,
(1987) ya nos indica que el aprendizaje vicario, observacional, la imitacin o modelado est detrs de
la mayora de los comportamientos de los trabajadores en las organizaciones. Sus formas de hacer
no se generan en las antiguas escuelas de aprendices o

institutos de formacin profesional, o en la actual Formacin
Profesional. Esto es un mito. Los comportamientos de los
nuevos trabajadores son forjados por la imitacin de los
ms veteranos, una vez que se incorporan los primeros
al mercado laboral. De ah que la cultura preventiva de las
organizaciones se herede de generacin en generacin, no
siendo siempre la experiencia buena consejera en materia
de seguridad laboral. Por ese motivo en las organizaciones
se deberan identificar los modelos ms adecuados para las
nuevas incorporaciones. En muchas ocasiones estos modelos
son los propios jefes o mandos directos de los trabajadores,
por lo que deberamos tener en cuenta la advertencia que
indica Brown (1982): los trabajadores hacen las cosas como
el jefe las hace, no como el jefe dice que las hace. Recuerde:
No hay mejor herramienta para el cambio conductual que el
ejemplo propio!
2.4 Formacin
Nosotros creemos, por lo general, que las personas no se accidentan por no tener formacin. Esta afirmacin
sabemos que no es demasiado popular, pero creemos que es as. Si usted es un tcnico de prevencin, o
responsable de algn servicio de prevencin, conteste a la siguiente pregunta: En cuntos accidentes
investigados ha identificado usted como causa del accidente la falta de formacin? Pocos, verdad?. La
mayora de las veces, las personas accidentadas o que han originado un accidente s que saban cmo trabajar
de forma segura. El comportamiento inseguro tiene otras explicaciones diferentes a la falta de formacin,
como veremos a lo largo de este manual. Por qu entonces se hace tanto hincapi en la formacin de los
trabajadores?, por qu gastan las empresas tantos recursos econmicos y humanos en la formacin? Para
nosotros esto es debido a lo que llamamos mito de la formacin. Parece que existe una creencia infundada
en la gestin de los recursos humanos en las organizaciones que aconseja que para cualquier problema que
tengamos se utilice la formacin para resolverlo. Esto no es as. A veces, la utilizacin de la disciplina laboral
podra ser mucho ms til (entre otras actuaciones). Hay que recordar que la relacin laboral o contractual
entre trabajador y empresario no es bidireccional en este sentido. Unos ordenan el trabajo y otros cumplen las
rdenes. Esto no quiere decir que un estilo de liderazgo participativo sea contraproducente. Todo lo contrario.
Si los trabajadores participan en la determinacin de las conductas a modificar, y alcanzan el xito, esto puede
ser uno de los refuerzos ms efectivos. Pero teniendo en cuenta una premisa fundamental: sea cual sea la
estrategia elegida para realizar una conducta, la forma de hacerla siempre tendr que ser de forma segura,
siendo esto no negociable. Aqu es donde entrara la disciplina mencionada.
PG
Esto quiere decir que no debemos hacer formacin?. No. Debemos hacer la formacin mnima necesaria
para saber trabajar de forma segura. Y esta formacin debera tener unos requisitos mnimos de calidad: alta
17
La formacin actual en prevencin de riesgos laborales tiene poco impacto en la adquisicin de hbitos
seguros. Por ejemplo, casi todos nosotros sabramos levantar una caja pesada del suelo: espalda recta, carga
pegada al cuerpo, doblar las rodillas, efectuar un buen agarre, etc. Esto puede ser una de las tcnicas ms
explicadas en los cursos tradicionales de prevencin de riesgos laborales (hasta existe legislacin en Espaa
sobre manipulacin manual de cargas). Sin embargo..., cuntos de nosotros levantamos las cargas de esta
forma? es fcil ver esta forma de trabajar en una obra de construccin, por ejemplo?. La respuesta es no. qu
sucede entonces?. En resumen, la formacin, por s sola, casi nunca modifica hbitos inseguros en seguros.
transferencia de lo aprendido al trabajo diario en la empresa, prctica (recordando que slo el ejercicio hace
maestro al novicio) y, por supuesto, con evaluacin pre-post de la utilidad de la misma). En nuestra opinin,
el resto del esfuerzo organizativo deberamos gastarlo en otras actividades, como por ejemplo, desarrollar un
proyecto o proceso BBS. En resumen, como dicen Komaki, Heinzmann y Lawson, 1980, p. 267, la formacin por
s sola es insuficiente (para el cambio comportamental), por lo que debera poner ms atencin a la provisin
de consecuencias para la conducta segura, ya que la retroalimentacin constituye una estrategia efectiva y
aceptable.
2.5
Trabajo no consciente
Hace aos se crea que los pequeos automatismos que realizamos todos los das (conducir, hacernos el
caf, afeitarnos, etc) sin realizar un esfuerzo cognitivo especialmente significativo eran pocos. Las ltimas
investigaciones en psicologa de John Barg, Universidad de Yale (2000), han demostrado que no slo se
automatizan procesos simples, sino que tambin es posible hacer de forma automtica procesos complejos.
Esto en general es bueno para el ser humano. Podramos decir, exagerando un poco, que el cerebro humano
est pensado para no pensar. Para mantenernos descansados durante todo el da, utilizamos el piloto
automtico, y lo desconectamos y nos ponemos a pensar, cuando suceden imprevistos o en situaciones
nuevas (por ejemplo procesos industriales de mantenimiento correctivo, en el que aparece una avera
inesperada), pero que durante el resto de la jornada preferimos poner el piloto (p.e. mantenimiento
preventivo, tareas programadas que se hacen siempre de la misma forma). Sin embargo hay un serio problema
en esto: muchos accidentes graves e incluso mortales se producen en actividades rutinarias, preventivas,
montonas, estando el trabajador en babia y no en lo que tiene que estar. El automatismo es bueno, ya que
nuestro cerebro descansa, en situaciones simples o complejas, pero, y esto es lo importante, no puede ser
utilizado en situaciones que entraen peligro intrnseco.
2.6
Percepcin del riesgo
Es una de las variables ms importantes para determinar la aceptacin de riesgo por parte del trabajador. A
mayor percepcin de riesgo, menor riesgo aceptado. Y viceversa, a menor percepcin de riesgo, mayor riesgo
aceptado.
La teora homeosttica de Wilde (1982) seala un posible problema en este sentido, pareciendo en un
principio una asercin paradjica: A mayor desarrollo tecnolgico y a mayores avances en la seguridad (EPIs,
herramientas, protecciones) mayor nmero de accidentes!! Esto podra deberse a que el trabajador asume o
acepta una mayor dosis de riesgo al disminuir su percepcin del mismo debido a esos avances tecnolgicos.
Como deca Wilde: Si me das una escalera el doble de resistente y segura, subir el doble de alto. Es interesante
la discusin de esta teora desde un punto de vista tico (o incluso legal). Sera adecuado no informar a los
trabajadores de los avances tecnolgicos que hubiera adoptado la empresa con el fin de que no aumente
su aceptacin de riesgo?. Legalmente est clara la respuesta: No. Lo contrario sera regresar a los tiempos
del Despotismo Ilustrado. En resumen, los trabajadores son maximizadores de la utilidad de no cumplir
las normas de seguridad y optimizadores (no minimizadores) del riesgo de accidente o de seguridad (Wilde,
1988a). Esta optimizacin correlaciona positivamente con los avances tecnolgicos, as, cualquier tipo de
intervencin de tipo exclusivamente tcnica, es decir, realizada sobre los equipos de trabajo, que incremente
en trminos objetivos el nivel de seguridad o que mejore las habilidades personales del colectivo, tendr en
el mejor de los casos tan slo un efecto transitorio sobre la frecuencia temporal de accidentes, ya que esta
intervencin no influye sobre el nivel tolerable o aceptable de riesgo (Wilde, 1982a). Por este motivo, cualquier
desarrollo organizacional tiene que tener en cuenta ambas perspectivas: la tecnolgica y la humana.
Cultura preventiva
PG
18
2.7
Cultura preventiva puede definirse como el sistema de valores, creencias y normas compartidas por todos los
miembros de una organizacin respecto a la seguridad y salud, y que sirve como marco de referencia de sus
comportamientos2.
Hay que sealar que no debemos confundir clima con cultura preventiva. Ambas cosas son fundamentalmente distintas.
Este sistema de valores, creencias y normas compartidas por una comunidad laboral, en realidad, es lo que
determina si algo es justo o injusto desde un punto de vista preventivo. Si creemos que estamos haciendo
bien o mal las cosas. Las personas tendemos a ser congruentes con nuestros valores. Es difcil comportarse
en contra de lo que uno mismo cree y valora (salvo utilizando mecanismos de disculpa como la disonancia
cognitiva). As, estos van a regir nuestra forma de trabajar. Sin embargo, este sistema evoluciona con el tiempo,
tanto personalmente como a nivel organizacional. As hace unos aos, la cultura preventiva de las empresas
era diferente a la actual, se valoraban otras cosas distintas a las que se valoran ahora, y esta ser diferente a la
futura.
2.8
Clima laboral hacia la Seguridad
La definicin de Clima laboral hacia la Seguridad ms extendida es:

Percepcin global compartida por los miembros de una organizacin sobre las prioridades que tiene la
empresa con respecto a la seguridad laboral y que puede servir como referente sobre el desarrollo de la
propia conducta segura/insegura.
Abarca lo que la empresa hace o no hace en materia de seguridad y salud en el trabajo, y el grado en que la
prioridad es la seguridad cuando hay que adoptar una decisin en la que sta entre en conflicto con otros
aspectos organizativos (calidad, productividad, etc).
Para reflexionar sobre Clima laboral hacia la Seguridad en nuestra organizacin podemos hacernos las
siguientes preguntas:

Se demuestra con hechos la poltica de Seguridad de una organizacin?

Cuando se dice que la Seguridad y las Personas son el valor ms importante de una organizacin ,
se ve en la realidad esto?
Se ve reflejada la importancia de la seguridad laboral en los mtodos de trabajo, los ritmos, las
instalaciones, los presupuestos, etc?
2.9
Teora de los cristales rotos
En 1969, en la Universidad de Stanford (EE.UU.), el profesor Phillip Zimbardo realiz un clebre experimento
en el que dejaba dos vehculos iguales abandonados, uno en el Bronx (zona pobre y conflictiva en aquella
poca) y otro en Palo Alto (zona rica y tranquila). El resultado es que en pocas horas el coche abandonado en
el Bronx fue vandalizado y el de Palo Alto se mantuvo intacto. Hasta aqu pues, pareca que la pobreza y la
marginacin fueran claros predictores del delito.
PG
Y es que no se trata de pobreza, sino de que un vidrio roto en un auto abandonado transmite una idea de
deterioro, de desinters, de despreocupacin que va rompiendo cdigos de convivencia, como de ausencia
de ley, de normas, de reglas, como que vale todo. Cada nuevo ataque que sufre el auto reafirma y multiplica
esa idea, hasta que la escalada de actos cada vez peores se vuelve incontenible, desembocando en una
violencia irracional.
19
No obstante, el experimento no finaliz ah. Cuando el auto del Bronx llevaba una semana totalmente
deshecho y el de Palo Alto inmaculado, los investigadores rompieron un cristal del automvil de Palo Alto
y el resultado fue que se desat el mismo proceso que en el Bronx, y el robo, la violencia y el vandalismo
redujeron el vehculo al mismo estado que el del barrio pobre.
La teora de las ventanas rotas, tambin

llamada de los cristales rotos, fue aplicada
por primera vez a mediados de la dcada de
los 80 en el metro de Nueva York, el cual se
haba convertido en el punto ms peligroso
de la ciudad. Se comenz por combatir las
pequeas transgresiones: grafitis deteriorando
el lugar, suciedad de las estaciones, ebriedad
entre el pblico, evasiones del pago del
pasaje, pequeos robos y desrdenes. Los
resultados fueron evidentes. Comenzando
por lo pequeo se logr hacer del metro un
lugar seguro.
Posteriormente, en 1994, Rudolph Giuliani,
alcalde de Nueva York, basado en la teora
de las ventanas rotas y en la experiencia del
metro, impuls una poltica de tolerancia
cero.
PG
20
La estrategia consista en crear comunidades

limpias y ordenadas, no permitiendo
transgresiones a la ley y a las normas de
convivencia urbana. El resultado prctico fue
un enorme abatimiento de todos los ndices
criminales de la ciudad de Nueva York.
En seguridad laboral es muy probable que
esta teora funcione tambin. Si en una
organizacin no existen normas, el lugar de
trabajo esta deteriorado y nadie lo arregla, y se
van rompiendo cristales que nadie repone,
es fcil que se estn fomentando conductas
inseguras. De ah la importancia de que no se
confunda FLEXIBILIDAD con LAXITUD.
Si se rompe un vidrio de una ventana de un

edificio y nadie lo repara, pronto estarn rotos
todos los dems. Si una comunidad exhibe signos
de deterioro y esto parece no importarle a nadie,
entonces all se generar el delito. Si la falta de
criterio en la aplicacin de la norma de seguridad
se aduea de una organizacin y nadie lo percibe
o (peor) nadie le pone remedio, entonces pronto
se instalar el caos y cada uno har lo que quiera.
Si se cometen pequeas faltas (pequeas
concesiones a determinados empleados, pequeas
libertades en situaciones concretas, la idea de que
se tiene que trabajar seguro pero que eso slo es
para cuando viene el Director de visita o para los
cursos de formacin, etc.), entonces comenzarn
transgresiones mayores y los procedimientos y
normas de seguridad se convertirn en molestos
obstculos. Para evitar esto se deben mantener
firmemente los valores y pilares conductuales de
una organizacin.
2.10 Distancia al Poder. Geert Hofstede (2001)
Esta variable, junto con otras cuatro (Distancia
de poder (Power Distance Index, PDI), Aversin a
la incertidumbre (Uncertainty Avoidance Index,
UAI), Individualismo (Individualism Index, IDV) y
Masculinidad (Masculinity Index, MAS), compone
el modelo cultural de Geert Hofstede (2001).
Sirve para explicar cmo los miembros de una
organizacin aceptan, y tambin esperan, que
el poder (y la riqueza) de la organizacin sea
desigualmente distribuido, o no. Si esta variable
es alta, los trabajadores tienden a aceptar ms las
rdenes y a no ponerlas en duda ni discutirlas. En
prevencin de riesgos laborales, en trabajos futuros,
se podr confirmar o no la hiptesis de que a mayor
Distancia al Poder mayor siniestralidad laboral. Esto
es, que los trabajadores pueden aceptar rdenes
de trabajo potencialmente inseguras, no solamente
por la inestabilidad laboral existente o el miedo
a consecuencias negativas, sino a esta variable
cultural de aceptar las rdenes sin rechistar. De
ah que, aunque no disponemos de datos que
contrasten dicha hiptesis, consideramos que esta
variable cultural de aceptar las rdenes sin protestar
tiene un papel importante en la siniestralidad
laboral. Y aunque la seguridad laboral no ha sido un
campo en el que se haya estudiado esta variable,
s que ha sido estudiada en otras reas, como por ejemplo la seguridad area (en el libro de Malcom
Gladwell (2008) titulado Outliers pueden leerse diferentes accidentes areos relacionados directamente
con este constructo).
En resumen, y leyendo el futuro, si un trabajador siente o percibe una alta incomodidad a la hora de
realizar un trabajo de forma segura, pudiendo hacerlo ms cmodo de forma insegura, y si el cometer
este tipo de comportamiento inseguro no es contingente a una sancin ni existe disciplina en la empresa
en este sentido, y adems la organizacin comunica, aunque sea de forma informal, la importancia que
tiene la rapidez en detrimento de la seguridad, y desde que este trabajador entr vio a sus compaeros
trabajar de esta forma inadecuada y adems se trata de un trabajo rutinario y montono, y tambin
acepta mayor dosis de riesgo ya que acaba de recibir unos epis casi mgicos, y por ltimo, acepta las
ordenes de sus superiores sin cuestionarlas jams, lo ms probable es que en un corto plazo tenga un
accidente.
Esta perspectiva sistmica que hemos abordado, supera al paradigma mecanicista que ha brillado
durante todo el siglo XX. Es muy importante no atender nicamente a la respuesta del individuo sin
tener en consideracin el ambiente que le rodea. Partimos de una perspectiva psicosocial, en la que
conociendo la existencia de un riesgo adherido a cualquier trabajo por su propia naturaleza, ser la
forma de actuar de cada uno de los estamentos de la organizacin lo que har aumentar la probabilidad
de consecucin del dao, teniendo en cuenta que la causalidad fluye de modo descendiente por efecto
del poder y la influencia.
Posteriormente, agreg una quinta dimensin propuesta por Bond et al. (1987), incorporndola en Hofstede y Bond (1988) con el
nombre de Orientacin de Largo Plazo (Long-Term Orientation, LTO). Y por ltimo, en el ao 2010 se aadi una sexta dimensin
basada en el anlisis de Michael Mikov llamada Indulgencia vs moderacin.
PG
21
3 Bibliografa

Bandura, A. Teora del aprendizaje social. (1987). Espasa Calpe. Madrid.

Bargh, J. A., & Ferguson, M. L. (2000). Beyond behaviorism: On the automaticity of higher mental
processes. Psychological Bulletin, 126, 925-945.

Bird, F. E., & Schlesinger, L. E. (1970). Safe-behavior reinforcement. American Society of Safety
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Brown, P. (1982). Managing behavior on the job. Nueva York: Wiley.

Gladwell, M. (2008). Outliers. Little, Brown and Company. pp. VIIIX.

Heinrich HW (1931). Industrial accident prevention: a scientific approach. McGraw-Hill.

Hofstede, G. 2001. Cultures Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions, and
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Komaki, Heinzmann y Lawson, (1980). Effect of training and feedback: component-analysis of a
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Luthans, F. Y Kreitner, R. (1985). Organizational Behavior modification and beyond: An operant
and social learning-approach. Glenview, Illinois: Scott & Foresman.

Wilde, G.J.S. (1982). The theory of risk homeostasis: implications for safety and health. Risk
Analysis, 2 , 209-255.
PG
PG
PG
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26
Csar Augusto Herrera Salgado

Doctorado en Gestin de la Tecnologa y la Innovacin (E). Magster en Gestin Integrada en
Prevencin, Calidad y Ambiente. Especialista en Salud Ocupacional. Ingeniero Industrial.
Presidente de la Asociacin Nacional de Profesionales en Salud, Seguridad y Ambiente
ASONAP HSE. Lder HSEC de Proyectos Mayores
Cr 21 # 15 95. Montelbano- Crdoba (Colombia)
+ 57 317 4317628
cesarherrera21@gmail.com / cesar.herrera@asonaphse.org /
Abstract
Introduccin
Lograr Cero Dao en proyectos de alto riesgo

es posible a travs de la estructuracin de un
Plan de HSE que comprende los siguientes
elementos: definicin de KPIs; liderazgo y
responsabilidad; proceso de administracin
de riesgos; programa de seguridad;
monitoreo y revisin del plan. Con un estricto
seguimiento y adecuada gestin de cada
uno de estos elementos, depende el xito y
resultados positivos del plan y su impacto al
interior de un proyecto de alto riesgo.
El desarrollo de una cultura cero dao al interior

de una organizacin, se percibe a travs de
la madurez en su seguridad, sta se puede
evidenciar en su ndice de accidentalidad;
para la implementacin de proyectos, ste
ndice se convierte en uno de los factores ms
importantes a considerar debido a su incidencia
en el aspecto econmico y reputacional. Los
costos por la falta de gestin en HSE, son
superiores a los costos por la implementacin
de una adecuada gestin sustentada en una
cultura como la de cero dao. Tal como lo afirma
la Agencia Europea para la Seguridad y salud en
el trabajo una buena seguridad y salud en el
trabajo es un buen negocio [1].
La experiencia ha demostrado que la

aplicacin de estas prcticas permite
internalizar una cultura de cero dao con
resultados evidenciables en proyectos de alto
de riesgo. Para ello se deben materializar las
polticas generadas desde la alta direccin en
un compromiso y liderazgo visible y operativo
en cada una de las etapas del plan, as como en
todos los niveles de la organizacin. La filosofa
del cero dao posibilita la no ocurrencia de
lesiones, accidentes y otras prcticas que
son potencialmente perjudiciales para las
personas, las comunidades y el ambiente.
Generalmente los proyectos de alta inversin

implican una detallada planeacin, una
ingeniera minuciosa, una cantidad de recursos,
equipos, herramientas, personas y procesos;
una sincronizacin logstica que conlleve a un
inventario masivo de riesgos potenciales por
materializarse. Si no se establecen controles
efectivos estos riesgos se incrementan; se
necesitan, adems, polticas claras y adecuados
programas en Salud, Seguridad y Ambiente,
los cuales deben ser conocidos por todos los
integrantes de la organizacin en sus distintos
niveles.
Para materializar lo anterior es pertinente un
plan HSE estructurado, que tome en cuenta
los elementos descritos y los integre en unos
objetivos e indicadores comunes, posibilitando
as el seguimiento y control en cada una de las
fases del proyecto.
Cmo lograr el cero

dao en proyectos
de alto riesgo
La gestin y xito en HSE se puede medir
a travs de distintos indicadores; sin
embargo, desde la prctica, uno de los
ms utilizados y confiables es la curva de
la madurez en seguridad o Curva Bradley,
como lo afirma la empresa DuPont, ste
sistema comprobado y patentado ha
ayudado a hacer posible el xito de la
seguridad dentro de DuPont, y para sus
clientes en todo el mundo [2].
Esta herramienta se convierte en un
termmetro, que permite monitorear
los niveles en los cuales se encuentra la
cultura de seguridad de una organizacin.
Esto es, el nivel de madurez que posibilita
la adecuada implementacin de la cultura
cero dao. Para determinar etapas de
madurez la curva Bradley propone: Cultura
de Seguridad Dependiente (Me cuida el
supervisor), Independiente (Yo me cuido)
e Interdependiente (Todos nos cuidamos).
Como muestran los estudios de DuPont
existe una correlacin directa entre el
grado de la cultura de la seguridad de una
organizacin y su ndice de frecuencia
de lesiones y desempeo en seguridad
sostenible, segn lo predicho por la Curva
de Bradley [2].
27
El anlisis de casos de varios proyectos e

incidentes significativos durante varios aos ha
identificado una serie de oportunidades claves
para el logro del cero dao; esta filosofa requiere
del desarrollo de una planeacin sustentada
en slidas prcticas para eliminar incidentes
que podran, en circunstancias ligeramente
diferentes, causar fatalidades en proyectos
de alto riesgo. Esta iniciativa, desarrollada a
partir de la conformacin de grupos de trabajo
integrados por personas de distintos niveles
de formacin, responsabilidad y autoridad
dentro de la ejecucin de las actividades del
proyecto, requiere unas mnimas prcticas de
desempeo para controlar reas de alto riesgo.
A continuacin se describe alguno

elementos relevantes de la estructura de
este plan, as como proponiendo ejemplos
prcticos supeditados en la experiencia
y el conocimiento en el desarrollo de
proyectos de alto riesgo con resultados
exitosos. En esta descripcin se toman en
cuenta los elementos tcnicos y tericos
que sustentan la cultura del cero dao
para su puesta en marcha al interior de las
organizaciones.
PG
Toda organizacin comprometida con la

gestin en salud, seguridad y ambiente, est
interesada en implementar acciones para lograr
resultados exitosos en materia de HSE; mucho
ms, tratndose de proyectos de alto riesgo,
donde la inversin es elevada, existe un gran
compromiso desde la responsabilidad legal y
la reputacin de la organizacin se encuentra
en juego. Por ello es importante mostrar un
modelo de gestin de buenas prcticas en
HSE, basado en estndares internacionales
reconocidos.
Indicadores de desempeo en materia de

HSE
El primer elemento a tomar en cuenta
para la estructuracin del plan de HSE es
la definicin de KPIs, objetivos y metas.
Si se pretende estructurar el plan desde
esta filosofa se deben trazar tres aspectos
fundamentales. El primero, es que todo
accidente puede ser prevenido, para ello
los objetivos y metas del plan deben ser
cero lesiones y cero fatalidades. El segundo
elemento, es cumplir con la totalidad
de las Facilidades de los Protocolos de
Riesgos Fatales (Equipos, Procedimientos y
Competencias) [3]. Un tercer elemento tiene
que ver con el cumplimiento del 100% de
las actividades de precontactos por parte
de los lderes del proyecto.
PG
28
Liderazgo
y
responsabilidad.
Como lo enuncia Noriega [4] Para alcanzar

los objetivos y metas propuestos se necesita
del liderazgo y la responsabilidad de todos
los miembros de la organizacin; si bien
este liderazgo debe ser jalonado por la
alta direccin a travs del establecimiento de

la filosofa de cero dao como poltica para el
direccionamiento estratgico y el cumplimento
de procesos misionales. Es importante demostrar
un liderazgo visible en campo para el establecer
y mantener los compromisos en HSE de todo el
personal; puesto que son estos compromisos los
que permitirn alcanzar una verdadera cultura de
cero dao.
Los compromisos en HSE deben contemplar los
siguientes aspectos: La filosofa Cero Dao como
la principal prioridad para todo el personal del
Proyecto; trabajo preventivo, no reactivo, en
cumplimiento con los estndares de seguridad;
asegurar el Span de control (riesgos asociados a la
supervisin); no habr segundas oportunidades
por la violacin de algunas de las reglas definidas
por la organizacin.
Administracin
Riesgos
de
La administracin de riesgos nos permite

identificar, analizar, evaluar, tratar, monitorear
y mejorar la gestin de los riesgos que puedan
afectar el cumplimiento de los objetivos y planes
del proyecto. Colciencias menciona que El
Figura 1. Jerarqua de Control de Riesgos
Programa de
Seguridad
El programa de seguridad es el componente

ms importante del Plan de HSE. Permite definir
acciones y requerimientos para el inicio de los
trabajos y contempla las necesidades en materia
de prevencin, formacin e informacin del
personal que har parte de stos. Un programa
de seguridad efectivo contiene los siguientes
elementos:

Inducciones, alineamientos y matriz de

competencias HSE
Talleres de riesgos
Procedimientos de tareas criticas
Lay Out de frentes de trabajo
Plan de trafico
Programa de orden y aseo
Plan de emergencias
Certificacin de herramientas
Reglas para salvar vidas (cardinales)
Programa de alcohol y droga
El mejoramiento continuo slo es posible si se

da un adecuado seguimiento y control a cada
uno de los procesos, tareas y procedimientos
contemplados en el plan de HSEC. Las
acciones derivadas de los programas no
sern evidenciables sin un oportuno y
eficiente seguimiento a los indicadores. Este
seguimiento inicia con la fase de planificacin
definiendo un plan de pre contacto, y debe
proseguir de manera articulada en cada una
de las etapas de los programas, proyectos y
estrategias enunciados. En el plan de pre
contacto se definen actividades tiempos,
responsabilidades y autoridades con el fin de
llevar a cabo la revisin y el monitoreo de los
indicadores propuestos en el plan de HSEC.
Es pertinente tambin abordar y revisar las
estrategias de comunicacin de los elementos
del plan en cada una de sus etapas, dado que
como lo enuncia ASONAP [6], la comunicacin
hace parte fundamental en la consolidacin
de la cultura de cero dao.
Consideraciones
finales
Es importante recordar que el xito de las

estrategia de cero dao depende de la pasin
con que se viva al interior de la organizacin
los temas de HSEC y la disciplina operativa
en el cumplimiento del plan. No se puede
considerar que el plan por si solo garantice
una cultura de cero dao; sin embargo,
los resultados de la aplicacin del mismo
aunados al compromiso de la direccin y
la participacin del personal, se convierten
en elementos diferenciadores de cada una
de las acciones y tareas que se lleven a cabo
en campo; facilitando que se consolide una
conducta interdependiente con el fin de
alcanzar cero dao en proyectos de alto
riesgo.
Las implicaciones que pueda llegar a tener la
puesta en marcha de un proyecto, as como
la complejidad del mismo no pueden ser
una justificacin para sustentar accidentes
o lesiones fatales; el cero dao es posible en
la implementacin de cualquier proyecto,
29
La aplicacin de la jerarqua de control de riesgos

es fundamental para un efectivo proceso de
administracin de riesgos en la ejecucin de
proyectos. Ver figura 1 que ilustra esta valiosa
herramienta.
Revisin y Monitoreo
PG
riesgo es algo inherente a todas las actividades

que desarrollan las organizaciones y por lo
tanto est siempre presente en mayor o menor
magnitud en la ejecucin de todos los procesos y
procedimientos que se ejecutan y en cada una de
las decisiones que se toman [5].
como se muestra, proyectos de alto riesgo. La experiencia muestra que para lograr el cero dao es
necesaria una planificacin acertada en cada uno de los aspectos de los proyectos de alto riesgo.
La cultura de cero dao al interior de las organizaciones es, por tanto, una herramienta fundamental
para la gestin de HSEC en proyectos de alto riesgo, no es necesario esperar a implementar este tipo
de proyectos para considerar en la posibilidad de trabajar por una cultura del cero dao sustentada
en una conducta interdependiente. Ms bien, se hace evidente la necesidad de estructurar un
adecuado plan de HSEC al interior de las empresas que incida en todos sus procesos, tareas,
procedimientos y proyectos; de esta forma cuando se implementen proyectos de alto riesgo es
mucho ms factible garantizar cero dao.
Referencias bibliogrficas:
1. Agencia Europea para la seguridad y la salud en el trabajo. Aspectos empresariales de la SST. [Sitio
en internet]. Disponible en: https://osha.europa.eu/es/topics/business-aspects-of-osh. Consultado:
23 de octubre de 2013.
2. Du Pont. Curva de Bradley. [Sitio en internet]. Disponible en: http://www.dupont.mx/productosy-servicios/consulting-services
process-technologies/seguridad-laboral-consultoria/usos-yaplicaciones/curva-bradley.html. Consultado: 23 de octubre de 2013.
3. CODELCO, Chuquicamata. Gua de estndares de control de riesgos fatales para el cumplimiento
delas reglas por la vida divisin Chuquicamata. [Sitio en internet]. Disponible en: http://es.scribd.
com/doc/59602427/estandares-codelco-chuquicamata. Consultado: 21 de octubre de 2013.
4. Noriega M. La importancia del liderazgo en las organizaciones. [Sitio en internet]. Disponible
en: http://www.utm.mx/edi_anteriores/temas036/ENSAYO3-36.pdf. Consultado: 21 de octubre de
2013.
5. BHP Billinton. Curso bsico de minera, Sistema propio HSEC. [Sitio en internet]. Disponible en:
http://www.cormabiobio.cl/6accionar/ferias/presencorma07/sso/04_Olmos.pdf Consultado: 21 de
octubre de 2013.
PG
30
6. Asonap HSE. Los fines de la comunicacin en la cultura organizacional. [Sitio en internet].

Disponible en: http://www.asonaphse.org/pdf/garo2.pdf. Consultado: 22 de octubre de 2013.
CONDUCTAS Y ACTITUDES
EN SEGURIDAD Y SALUD EN
EL TRABAJO
Desconcierto en el uso de estos trminos puede generar
tareas sin sustento real y prdidas valiosas de tiempo y
recursos. Una perspectiva psicolgica de la prevencin
Carlos Miguel Barba Snchez, es Psiclogo organizacional,
profesional del comportamiento y gestin de personas. Especializado
en Prevencin de Riesgos, con estudios de Maestra en Psicologa y
de Especializacin en Docencia para la Formacin y Capacitacin.
Diplomado en Recursos Humanos, Diplomado en Gestin de la
Seguridad Laboral, Mster en Higiene y Seguridad Industrial. Es
conferencista y motivador de gran impacto, en temas de psicologa
de la prevencin, seguridad basada en el comportamiento,
rendimiento y desarrollo personal. Docente de post grado, asesor y
capacitador externo de diversas consultoras del pas.
Telfs: 452 8839 / 986 961 387

E-mail:carlosbarba@analistasconductuales.com
https://www.linkedin.com/in/carlosbarbasanchez
An existe mucha confusin sobre los trminos: actitudes y comportamiento en la gestin de la

seguridad. Esto conlleva a errores de intervencin y control preventivo. Si bien, la intencin es
mejorar las actitudes de los colaboradores hacia la seguridad, stas son difcilmente gestionables.
As como cualquier situacin u objeto de la naturaleza puede ser factible de medicin, al ser
PG
Efectivamente, pueden existir frmulas para el cambio de las actitudes, sin embargo, tenerlas bajo
control, ms an cuando stas estn directamente relacionadas con la prevencin de accidentes
y enfermedades en el trabajo, se convierte en una difcil tarea. No porque no se pueda trabajar
con ellas si no porque los instrumentos para su medicin existentes no son prcticos ni confiables,
debido a los resultados poco objetivos que estos brindan.
31
Durante mucho tiempo, las actitudes de los colaboradores han sido de especial atencin en los
grupos humanos y las sociedades laborales, la razn est en la gran influencia que se le atribuyen
para el xito o fracaso de los objetivos organizacionales. Justamente por eso, los jefes y lderes
han optado frecuentemente por estrategias que las optimicen, las supriman o, en su defecto, las
minimicen.
humano tambin se le puede evaluar cualitativa y cuantitativamente en casi toda su magnitud.

Las actitudes no escapan a ello. No obstante, la dura tarea consiste en descubrir no slo el
instrumento adecuado y confiable, que permita obtener resultados objetivos, si no que ste sea
prctico y funcional, en este caso, para la gestin estratgica de la seguridad y salud en el trabajo.
Para mejor ilustracin conceptualicemos brevemente el trmino. Actitud, es definida por la
mayora de estudiosos del tema, como una tendencia o predisposicin aprendida y subjetiva, de
tono afectivo, que ejerce influencia directriz o dinmica en las reacciones del individuo, es decir,
en su comportamiento, respecto a una situacin, persona u objeto del medio.
Existen en el medio laboral diversas formas para estudiar y evaluar las actitudes o que pretenden
valorarlas para poder ejercer control sobre ellas. Sin embargo, debemos aqu precisar que las
actitudes no son susceptibles de la inspeccin directa, esto significa que no son observables. Por
tanto, una intervencin sobre actitudes nos obliga a inferir sobre ellas a travs de cuestionarios
o escalas, observacin, entrevistas, pruebas psicolgicas, etc.
Este tipo de intervencin en bsqueda de mejoras de la actitud de los trabajadores hacia la
seguridad no deja de ser importante y de gran indagacin, pero debemos tener en cuenta
que los datos que obtengamos tendrn una caracterstica subjetiva y sujeta a la interpretacin
personal; as mismo, los costos por tiempo de ejecucin y recursos seran demasiado elevados.
El conocido especialista Ricardo Montero seala: Es ms difcil obtener una respuesta cundo la
pregunta se dirige a: cunto ha cambiado la actitud de las personas del ltimo mes a este mes en
respuesta a lo que se ha implementado? Ahora las respuestas sern imprecisas, completamente
subjetivas, sesgadas por el conflicto de intereses de que haya un cambio, sern de tipo cualitativo
y probablemente diferentes segn quien las d.
El hecho que algunos investigadores del pasado consideraban que llegando a conocer las
actitudes se podran predecir las acciones de un individuo, tambin quiz contribuy a la idea
de trabajar con las actitudes para mejorarlas. No obstante, hoy en da se sabe que si cambiamos
nuestras conductas diarias, con el tiempo terminaremos cambiando nuestras actitudes. En efecto,
desde pequeos nuestros padres nos incitan a modificar nuestro comportamiento inadecuado,
cuando adultos nuestra actitud habr sido determinada por estos pequeos aprendizajes diarios.
PG
32
La situacin donde un colaborador efecte un acto inseguro puede estar, entre otras cosas,
determinada por su actitud. As, sus pensamientos y sentimientos privados pueden provocar
su conducta pblica, lo que no lleva a evidenciar un antes subjetivo y un despus objetivo;
donde el primero es casi imperceptible y de difcil estudio. Ms an, sin elementos cuantificables
nunca podremos saber con exactitud cul es el avance de nuestra gestin y los logros, o no, que
estamos obteniendo con nuestra injerencia.
Esto nos exige buscar una opcin ms realista que nos permita resultados medibles y
gestionables. Es factible ahora identificar que existe un elemento como resultado de las actitudes
que si es observable y, como sabemos, todo lo que se puede observar, se puede registrar y todo
lo que se puede registrar, se puede medir y todo lo que se puede medir se puede administrar.
Es el comportamiento el que se adapta precisamente a estas exigencias porque su informacin
numrica puede ser usada para contar, ordenar, comparar, describir, resumir, generar inferencias,
predicciones, etc. sobre la gestin preventiva en la organizacin.
Es justamente por todo esto que, su labor debe estar dirigida hacia el estudio y evaluacin
de los comportamientos, aquellos seguros o inseguros asociados a la prevencin o al riesgo,
respectivamente. Usted podr definirlos clara y objetivamente para plantear eventualmente una
estrategia que le permitan reducir los accidentes y las enfermedades laborales como resultado
del control eficiente de los comportamientos.
PG
33
La seguridad basada en el comportamiento es, sin lugar a dudas, la mejor herramienta preventiva
para el manejo eficiente de los comportamientos asociados a los accidentes laborales. Permite
identificar y reducir o eliminar los comportamientos inseguros. As como, fomentar y fortalecer
los comportamientos seguros.
PG
PG
PREMIOS O CASTIGOS?
PROBLEMAS COMUNES
CON LOS ESFUERZOS DE
SEGURIDAD
Dr. Terry McSween, Ph.D., CEO de Quality Safety Edge International,
Autor de THE VALUES-BASED SAFETY PROCESS (Ingles y Espaoll),
tmcsween@qualitysafetyedge.com
Muchos de los esfuerzos actuales de mejora

de la seguridad sufren un conjunto de
problemas comunes:
PG
26
36
* Los empleados pueden sufrir consecuencias

severas por reportar incidentes
* Los premios de seguridad no se relacionan
con el comportamiento en el trabajo
* La planificacin y toma de decisiones
depende de la administracin o de los jefes.
* Dependencia del castigo para reducir los
actos inseguros
Los empleados pueden sufrir consecuencias
severas por reportar incidentes. Uno de los
problemas en el diseo de un programa
eficaz de seguridad se relaciona con la
mxima: No disparen al mensajero.
Sanciones severas por los incidentes que se
experimenten e incentivos considerables
por no tener incidentes, estimulan a los
empleados a no informar con honestidad
los incidentes y lesiones menores. Este
es un problema bsico con las polticas
formales o informales que penalizan a los
administradores o empleados con prdidas
potenciales de ingresos o de oportunidades
de ser promovidos si reportan una lesin.
En tal ambiente, aunque el supervisor bien
intencionado pueden escuchar el reclamo
de un empleado que diga, Eh esto en realidad no

es nada serio. Yo no lo pensara dos veces sobre
una lesin como esta en casa, o especialmente si
la lesin probablemente no requiere tiempo de
incapacidad fuera del trabajo, un empleado puede
simplemente informar que una lesin se produjo
en su casa en lugar de en el trabajo.
Los empleados pueden sentir una presin
similar para no informar los incidentes menores
si los premios de seguridad son importantes,
particularmente si el sistema ofrece premios
individuales en funcin del rendimiento de
su grupo.
Estos programas de incentivos
contribuyen a la presin de los compaeros,
que puede fomentar el falso reporte, dando por
tanto la apariencia de que el ndice de lesiones
registrables se est reduciendo. Del mismo modo,
un ndice constante de das de trabajo perdidos
es una bandera roja que indica que los incidentes
registrables en realidad permanecen sin cambios,
a pesar de las mejoras estadsticas reportadas por
la organizacin.
Si un empleado recibe una curacin y crea un
caso de primeros auxilios o no, no es importante.
Lo importante es que la organizacin tiene la
oportunidad de aprender de un incidente que
podra haber tenido consecuencias ms graves. Si
la situacin que provoc que un empleado necesite
El riesgo de tales enfoques simplistas est

aumentando debido a recientes decisiones
judiciales. Hace unos aos, un empleado en Texas
gan los casos de compensacin al trabajador
contra un empleador que tena un programa de
bingo de seguridad, que disuada a los trabajadores
de informar las lesiones con precisin1. En otro
caso, un tribunal dictamin que un incentivo
monetario que disuada a los empleados de
reportar las lesiones in situ, podra proporcionar
evidencia de que un empleado fue despedido por
Los premios de seguridad no se relacionan

con el comportamiento en el trabajo Un
problema relacionado con los premios a la
seguridad es que la mayora no estimulan
un comportamiento seguro en el trabajo.
Un programa tpico puede basar los
premios en el desempeo individual o
por equipos. Si la base de los premios a la
seguridad es el desempeo individual, un
empleado usualmente gana un premio por
trabajar durante un mes, un trimestre o un
ao sin una lesin. Si el desempeo grupal
es la base de los premios a la seguridad, los
empleados del grupo ganan premios por
trabajar perodos sin lesiones similares a las
otras personas en el grupo. Las empresas
deben hacer seguimiento a las lesiones
con fines reglamentarios, y es fcil basar la
asignacin de premios en estos datos. El
resultado es que muchas organizaciones
basan sus premios en medidas de resultados
tales como estadsticas de seguridad,
en lugar de en mediciones de procesos
y comportamientos que promuevan la
seguridad.
37
Desafortunadamente, algunos consultores no

expertos siguen recomendando el uso de tales
incentivos de seguridad en formas que pueden
exponer a sus clientes a responsabilidad civil
adicional. Uno de nuestros clientes potenciales
haba establecido un programa de incentivos que
daba un bono de U$25 para los empleados de los
grupos de trabajo que pasaran cuatro meses sin
una lesin, y cuatro horas libres remuneradas para
los empleados en grupos de trabajo que pasaran
seis meses sin una lesin registrable. Como era de
esperar, la tasa de lesiones registrables se redujo,
mientras que la tasa de lesiones incapacitantes se
mantuvo sin cambios. En resumen, el programa de
incentivos redujo el reporte de lesiones menores,
pero no estimul a los empleados a trabajar de
forma ms segura.
presentar un reclamo de compensacin al

trabajador en un incidente que no haba
reportado de acuerdo con las polticas de
la compaa. En funcin de otros aspectos
de los esfuerzos de una empresa en cuanto
a prevencin de prdidas, un incentivo
que, aunque sea inadvertidamente,
estimula a los empleados a ocultar los
incidentes, tambin puede aumentar la
responsabilidad legal de una empresa
cuando un empleado sufre una lesin.
Tal sistema de incentivos de seguridad sin
duda aumenta la capacidad del empleado
para presentar con xito una reclamacin
de indemnizacin, hasta pasado el perodo
de tiempo normal permitido para dichas
reclamaciones.
PG
una curacin pudo haber resultado en una mano

aplastada, la organizacin debe tener un proceso
para documentar y aprender de los incidentes
menores. Los programas de premios mal diseados
y la amenaza de medidas disciplinarias pueden
poner en peligro la integridad de los sistemas
diseados para documentar dichos eventos.
PG
38
El problema con este enfoque es que demasiados

empleados simplemente tiran los dados; toman
atajos que les permitan completar los trabajos
con mayor rapidez y comodidad. Con las bajas
tasas actuales de incidentes, es probable que no
sufran una lesin. Mientras tanto, trabajan con
otros empleados que siguen los procedimientos
de seguridad da a da: empleados que siempre
use un arns de seguridad por encima de 1.2 m.,
empleados que siempre obtienen los permisos
pertinentes y empleados que siempre usan el
equipo de proteccin apropiado. Sin embargo, al
finalizar el ao, todos estos empleados obtienen
el mismo premio a la seguridad. De hecho, la
probabilidad de obtener el premio es ms o
menos la misma que la probabilidad de sufrir una
lesin, por lo que un empleado en una empresa
tpica de EE.UU. que se usa estos premios, recibir
un promedio de 32 premios por cada 33 aos.
Estos premios son poco ms que regalos tanto
para los empleados que trabajan en condiciones
seguras como para los que toman riesgos. Dichos
regalos pueden promover la conciencia de la
seguridad, pero hacen muy poco para motivar a
los empleados para trabajar de forma segura en
sus puestos de trabajo.
La planificacin y toma de decisiones depende
de la gerencia o de los jefes. Otro problema con
muchos programas de seguridad es que estn
basados en la gestin. Si bien pueden asignar a
los trabajadores contratados por horas a participar
en los comits responsables de los programas de
seguridad, la mayora de las empresas se fan

de los gerentes y supervisores para hacer
cumplir las normas y procedimientos de
seguridad. Muchas tienen alguna versin de
las auditoras de seguridad por estamentos
promovidas por DuPont. La administracin
tiene la responsabilidad de la disciplina
y debe, por lo tanto, responsabilizarse
de tomar las acciones correctivas con los
empleados (acciones que, invariablemente,
corresponden a castigo).
El resultado
es que los empleados dependen de los
gerentes para garantizar la seguridad, en
vez de estar atentos los unos de los otros.
Los empleados no tienen el reto de lograr
mejoras en la seguridad y no consiguen un
sentido de logro por dichas mejoras en sus
reas de trabajo. En resumen, para muchos
empleados de estas organizaciones, alguien
ms tiene la responsabilidad primaria de la
seguridad. El proceso no es efectivo para
crear una participacin activa y permanente
en la mayora de los empleados.
Dependencia del castigo para reducir los
actos inseguros Un problema relacionado
es que muchos programas de seguridad
estn basados fundamentalmente en el
castigo. Como se mencion anteriormente,
los programas basados en el castigo son
reactivos y no preventivos, centrndose en
la reduccin de actos inseguros en lugar de
centrarse en el fomento de acciones seguras.
Sin embargo, un acto inseguro no se puede
corregir hasta que se produce, y cada accin
insegura expone a los empleados a un mayor
riesgo de sufrir una lesin. Los actos seguros,
por su parte, reducen el riesgo de lesin.
Adems, la dependencia del castigo crea
problemas adicionales que a menudo no son
evidentes.
CMO COBRAR POR UN SISTEMA

DE GESTIN DE SEGURIDAD Y
SALUD EN EL TRABAJO
Laura Stephanny Guerrero Jaimes
Gerente HSEQ
INGESO - INGENIEROS EXPERTOS S.A.S.
COLOMBIA
A raz del avance de Seguridad y Salud en el Trabajo en Latinoamrica, la normatividad ha tenido
grandes cambios y por lo tanto se han estandarizado procesos, con el fin de tener un efectivo
funcionamiento en cuanto al Sistema de Gestin de Seguridad y Salud en el Trabajo. Esto grandes
cambios han influido a la actualizacin de todos los Tcnicos, Tecnlogos, Profesionales y
Especialistas de Seguridad y Salud en el Trabajo, donde se ha generado la necesidad de cambiar
prcticas en cuanto al desarrollo de la Seguridad y Salud en el Trabajo en las Compaas.
PG
39
Hay que dejar claro, que la Implementacin de un buen Sistema de Gestin de Seguridad y Salud
en el Trabajo, es la ejecucin efectiva frente a las planeaciones estructuradas de acuerdo a los
resultados de las evaluaciones de Seguridad y Salud en el Trabajo, teniendo en cuenta, que las
personas lderes del proceso debemos dejar la rutina del famoso copy paste, donde debemos
asumir tcnicamente la estructura y el desarrollo de los documentos, guas, procedimientos,
protocolos, programas, etc, de acuerdo a varios aspectos de la empresa o compaa. Debemos
tener presente que las condiciones de cada empresa son totalmente diferentes, por lo tanto la
documentacin que se estructure en cuenta al SG-SST, es una y exclusiva de la empresa.
Para darle un buen manejo a los cobros para la implementacin del SG-SST y no daar el mercado,
debemos tener en cuenta los siguientes aspectos:
1.
ASPECTOS EMPRESA CLIENTE:
Actividad Econmica.
Clase de Riesgo.
Nmero de trabajadores.
Sedes.
Manejo de Contratistas y/o Subcontratistas.
Cumplimiento a requisitos Contractuales.
Proyectos adicionales.
2.
EVALUACIN INICIAL DEL SG-SST
La Evaluacin inicial del Sistema de Gestin de Seguridad y Salud en el Trabajo, se debe realizar con
el fin de identificar las prioridades, para establecer el Plan de Trabajo anual o para la actualizacin
del existente.
Cuando uno establece las prioridades de acuerdo a la identificacin, se generan unos objetivos
claros y coherentes en cuanto al SG-SST, y por lo tanto nuestra planeacin nos puede dar un
promedio de tiempos y actividades a desarrollar, y de esa manera podemos identificar el tiempo
promedio real de la Implementacin del SG-SST, cumplimiento normativo, desarrollos tcnicos y
costos adicionales.
3.
REQUERIMIENTOS SERVICIO:
- Asesora.
- Consultora.
- Implementacin.
- Auditoria.
4.
TIEMPOS Y PLAZOS:
Se debe analizar el nmero de trabajadores:

A)
18 meses para las empresas de menos de 10 trabajadores.
B)
24 meses para las empresas con 10 a 200 trabajadores.
C)
30 meses para las empresas de 201 o ms trabajadores
Y no comprometerse y asumir responsabilidades tcnico, comerciales y legales en los tiempos de
entrega, los Sistemas de Gestin de Seguridad y Salud en el Trabajo nunca se implementaran en
pocos meses. Por eso es muy importante la evaluacin y planeacin del SG-SST.
PG
40
5.
MANEJO DE PAGOS
- Horas
- Mensualidades
-
Valor total Proyecto.
Recuerden queridos colegas, no arriesguen su carrera por dinero mal pago, porque la crcel y el
dinero nunca nos va devolver el conocimiento, la experiencia y el prestigio.
Entre mayor es el trabajo y la Responsabilidad, mayor es el Costo
PELIGROS BIOMECNICOS
EN OPERADORES DE
MONTACARGAS
Ing. Mauricio Esquivel, Tesista de la Maestra en Seguridad e
Higiene Ocupacional
Los montacargas
PG
41
Se denomina montacargas a todas las maquinas autopropulsadas que se desplazan sobre el suelo
y estn destinadas a llevar, empujar, tirar o levantar cargas siendo vehculos muy utilizados en una
gran cantidad de operaciones. Las dimensiones y capacidad de carga de estos vehculos tambin
son muy variables, clasificndose en tres rubros generales que pueden ser: segn su modo de
accionamiento, Segn su modo de conduccin y Segn su fuente de energa (Manual de Seguridad
en el trabajo MAPFRE)
Riesgos con
montacargas
los
Como bien es sabido los riesgos

ocupacionales en general se dividen en;
fsicos, qumicos, biolgicos, ergonmicos y
psicosociales.
En seguida se mencionan algunos de los
varios tipos de riesgos a los que se est
expuesto durante la operacin de los
montacargas siendo los siguientes: provocar
la cada de materiales, Colisiones o choques
contra obstculos o estructuras, vuelco del
montacargas, cada del conductor, golpear
o atropellar a peatones, generar la cada de
personas que son; transportadas, o elevadas,
ocasionar intoxicaciones y quemaduras y
provocar incendios y explosiones durante la
operacin de montacargas, especficamente
existe la probabilidad de generarse algunas
lesiones por riesgos ergonmicos tales como
las lumbalgias, hernias de disco, cervicalgias,
tendinitis, tenosinovitis y mialgias. Lo cual es
debido a las frecuentes y variadas posturas
que se adoptan durante esta actividad y que
se derivan de la mala visibilidad durante la
operacin. La mala visibilidad se ocasiona por
diversos factores como lo son. La presencia
de obstculos como racks, la presencia de
material estivado y los pasillos tan estrechos
entre otros.
PG
42
Est comprobado que los riesgos anteriores

con montacargas se llegan a minimizan s; los
montacargas son conducidos por personal
calificado, los administradores de las
empresas se comprometen con los sistemas
de prevencin, se obtienen y mantienen
los montacargas en condiciones ptimas,
se instalan y mantienen los dispositivos de
carga como racks y tarimas y se consideran
los espacios apropiados para su operacin.
Posturas comunes durante la operacin de
montacargas
Las posturas estn relacionadas con las
condiciones externas de trabajo siendo
influidas estas por; las dimensiones del lugar
de trabajo, Las cargas que hay que manejar,
el peso y la naturaleza de las herramientas de

trabajo.
En seguida se ilustran las posturas que son
adoptadas de manera frecuente y variada
durante la operacin de los montacargas
Fuente: MALE (2003)

Partes del cuerpo que pueden sufrir lesiones
osteomusculares
El uso de los montacargas ha ocasionado
problemticas que estn relacionadas con
la salud de los operadores de montacargas,
existiendo diversas lesiones que estn
relacionados con esta actividad tales como
lumbalgias, hernias de disco y cervicalgias entre
otras.
En realidad desde el punto de vista ergonmico
todo el cuerpo humano de un operador de
montacargas se encuentra comprometido
lo cual ser corroborado cuando se realiza un
anlisis haciendo uso del mtodo ergonmico
REBA donde se puede evaluar de manera
especfica las partes del cuello, el tronco, las
muecas, las piernas y los brazos. Lo cual se
soporta al visualizar videos que muestran la
gran variacin de posturas y movimientos que
se presentan en todo el cuerpo durante esta
actividad.
Considerando un anlisis ergonmico postural
haciendo uso del mtodo ergonmico REBA,
El cuerpo humano se torna muy expuesto durante la actividad de operacin de montacargas al

obtenerse una calificacin promedio de 11.8 puntos, lo que la clasifica como una actividad de muy
alto riesgo ergonmico postural. Incluso se define que el valor ms bajo que se obtiene para esta
actividad es de 10.7 puntos clasificando igualmente a esta operacin con un riesgo ergonmico
alto, obtenindose esta puntuacin durante el desarrollo de la tarea al estar conduciendo el
montacargas hacia el frente, considerando que esta prctica se presenta comnmente cuando el
operador realiza el traslado del montacargas libre de materiales o sin carga. Lo cual llega a variar
dependiendo del mapeo de procesos de cada empresa.
El mtodo ergonmico REBA para el anlisis

postural en montacargas
Existen mtodos de medicin ergonmicos tradicionales que ayudan a obtener informacin
valiosa durante las investigaciones o durante los procesos de anlisis ergonmicos como lo son; la
aplicacin de cuestionarios, la observacin de las posturas adoptadas y el registro de las posturas.
Igualmente hay mtodos ergonmicos soportados por tecnologa asistida como lo son el mtodo
OWAS, OCRA Y REBA. Por ejemplo El mtodo OWAS propone un esquema estructurado para la
clasificacin y la evaluacin de las posturas del tronco y los miembros en los estudios de campo,
mientras que el mtodo REBA al Considerar el estudio de varias metodologas tales como el mtodo
NIOSH, la escala de percepcin de esfuerzo de Borg, el mismo mtodo OWAS, la tcnica BPD y el
mtodo RULA, con el cual existe gran similitud. Permite elaborara un anlisis ms especfico de la
carga postural dinmica y esttica adoptada durante la operacin de un montacargas.
Riesgos involucrados con los montacargas

Realmente durante la operacin de montacargas se ven involucrados no solo riesgos ergonmicos
derivados de las posturas adoptadas y de la frecuencia por variacin de los movimientos repetitivos,
sino tambin se involucran los riesgos fsicos como las vibraciones generadas por el propio
montacargas y los tipos de asientos del montacargas
Los cuales pueden llegar a generar lesiones al cuerpo humano o incluso desarrollar enfermedades
profesionales de forma inmediata o con el paso del tiempo, por lo que es de suma importancia
considerarlos a todos contribuyendo con la prevencin de enfermedades
Bibliografa
1- GUIA NTP-601 METODO REBA DEL INSTITUTO NACIONAL DE SEGURIDAD E HIGIENE DEL TRABAJO
DE ESPAA
2- ENCICLOPEDIA DE SALUD Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
3- MANUAL DE SEGURIDAD EN EL TRABAJO MAPFRE
6-
ERGONAUTAS UNIVERSIDAD POLITCNICA DE VALENCIA ESPAA
PG
5- MALE G.E. (2003) SAFETY OF INDUSTRIAL LIFT TRUCKS, SPECIAL INSPECTOR REPORTS
43
4- ERGONOMA EN OPERADORES DE MONTACARGAS, ERGONOMA OCUPACIONAL
PG
Una imagen
vale ms
que mil
palabras
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El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edicin 05 Ao 2015

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Cuando se ha estudiado el funcionamiento de los equipos deportivos ganadores, se ha encontrado

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Confederacin Internacional de Coaching (ICF). En: www.coachfederation.org.

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Orientar a partir de una visin

Facilitar el aprendizaje que articule el hacer

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trabajar en equipo, comunicarse asertivamente, aprender a aprender, aprender a desaprender y

En las organizaciones tradicionales los supervisores ocasionalmente observan a sus colaboradores

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La presencia en terreno es lo que le da al jefe/coach el conocimiento profundo de cada uno de los

Retroalimentar productivamente SI es:

Describir el comportamiento observado

En HSE-Q el sistema de medicin debe incluir el indicador de comportamientos crticos positivos.

La medicin en las organizaciones generalmente ha tenido una connotacin negativa porque se

Un aspecto importante de la evaluacin lo constituye el proceso de medicin. Los equipos

El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edicin 05 Ao 2015

semanal, y la comunicacin de los resultados debe ubicarse en tableros visibles en la planta. La

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DECLOGO: ORIGEN DE LA CONDUCTA

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