Modelo de planificacin estratgica para el uso de la

tecnologa informtica en la Universidad

"Centroccidental Lisandro Alvarado"

Por

Lic. Manuel Casanova Daz

Trabajo de Grado para optar a grado de Magister

Scientiarum en Gerencia, Mencin Empresarial

Universidad Centroccidental "Lisandro Alvarado"

Decanato de Administracin y Contadura
Programa de Maestra en Gerencia Empresarial
Coordinacin de Estudios de Postgrado

Barquisimeto, Junio 2001

CURRICULUM VITAE
MANUEL CASANOVA DIAZ
DATOS PERSONALES
Nacionalidad:
Lugar y fecha de nacimiento:

Educacin Superior:

Venezolano.
Caracas D.F. Venezuela 26-06-1952
ESTUDIOS REALIZADOS
Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado
UCLA Barquisimeto-Lara.
Ttulo Obtenido: Analista de Sistemas.
Fecha: 13 de Mayo de 1977.
Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado
UCLA Barquisimeto-Lara.
Ttulo Obtenido: Licenciado en Administracin
Comercial.
Fecha: 01 de Agosto de 1996
Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado
UCLA Barquisimeto-Lara.
Ttulo Obtenido: Magster Scientiarum en
Gerencia, Mencin Empresarial.
Fecha: Diciembre del 2001

Empresa(s):
Cargo(s):
Empresa(s)
Cargo(s) :
Fecha(s) Ingreso Retiro:

Universidad Centroccidental
Lisandro Alvarado

EXPERIENCIA LABORAL
COVENCAUCHO INDUSTRIAS S.A.
-Director de Informtica.
-Director.
Inicio: 1973
Retiro: 1997
MANUCA S.A
CAUCHO CENTER S.A.
Director
Inicio: 1997
Permanencia Actual

RECONOCIMIENTOS

Distincin: Cum Laude.

Fecha: 01 de Agosto de 1996.

AGRADECIMIENTO
A todos los integrantes de la comunidad universitaria que de una u
otra forma contribuyeron con esta investigacin; desde el Decano, los
Directores de Informtica y Telecomunicaciones, los Jefes de
Departamento y Profesores del Decanato de Administracin y
Contadura.
Mencin

especial,

merecen

los

estudiantes

participantes, ante el entusiasmo demostrado por este trabajo

empleados

Modelo de planificacin estratgica para el uso de la tecnologa informtica

en la Universidad
"Centroccidental Lisandro Alvarado"

Lic. Manuel Casanova Daz

RESUMEN

Centrndose en la importancia de la informtica y de su uso, y en la dinmica

compleja que rodea a las
universidades para su normal desenvolvimiento, este
estudio pretende presentar una herramienta gerencial viable para el logro de los
objetivos de la organizacin en lo referente a las tecnologas de la informacin.
En esta investigacin se presenta una metodologa de planificacin estratgica
que ilustra y organiza los principales componentes de ese proceso, adaptado a los
propsitos y necesidades de la universidad y de su objetivo es estudio: la
informtica.
Reflexionar sobre las estrategias de una universidad y de sus dependencias
conlleva revisar la misin de la institucin (propsito, valores, mbitos de
actuacin, etc.) y del conjunto de los elementos constitutivos de ella (Direcciones,
Unidades, Departamentos, etc. ) para, despus de analizar el entorno y el mbito
interno de la universidad, desarrollar los objetivos generales y especficos, as
como las acciones estratgicas, con carcter temporal o a largo plazo, que
conduzcan al logro de la misin institucional.
A la complejidad intrnseca de las actividades a desarrollar en cada una de las
fases del proceso de planificacin estratgica en general, se unen las dificultades
de gestionar los procesos particulares como el que atae a este estudio como
consecuencia a veces del elevado nmero de agentes participantes en el mismo.
El principal y final objetivo de esta investigacin sea, tal vez el poder proveer de
una herramienta a la gerencia, con basamento tericos, que le hagan perder las
caractersticas empricas que a ella muchas veces le acompaan y que al final le
facilite los procesos de gestin de la organizacin.
Si se cumple este ltimo acometido se podr decir que este estudio cumpli
con lo que su autor se propuso al tener las primeras inquietudes sobre su
desarrollo.

INDICE DE FIGURAS

FIGURA

Pgina

1. Sistema de Presupuesto, Planificacin y Programacin

2. reas claves de Proceso en el Modelo(M.C.A)

26
78

INDICE DE CUADROS

CUADRO

Pgina

1. El Proceso de Planificacin Estratgica

2. Cuadro Matricial Variable-Indicador
3. Cuadro Matricial Variable-Indicador
4. Total estudiantes-trabajadores activos
5. Total docentes activos
6. Total directivos activos
7. Universo de la Investigacin
8. Tamao de la Muestra para la Investigacin
9. Personal DAC y reas de informtica
10. Matrcula del DAC y reas de Informtica
11. Equipo de DAC y reas de Informtica
12. ndice de Equipos/Personal DAC y reas de Informtica
13. Presupuestos Anuales
14. Clasificacin de generacin de sistemas
computacionales
15. Herramientas informticas conocidas y aplicadas
16. Justificacin automatizadas en el puesto del trabajo
17. Sugerencias para posibles automatizadas
18. Sugerencias para mejorar el proceso informtico actual
19. Nivel de conocimiento de las herramientas informticas
20. Aspectos relacionados con la utilizacin de los recursos
informticos
21. Conocimiento de los planes informticos
22. Cursos de Informtica recibidos por los usuarios
23. Asistencia tcnica a usuarios
24. Uso de recursos Informticos
25. Frecuencia de uso de los recursos Informticas
26. Nmero de usuarios
27. Madurez tecnolgica
28. Participacin en un plan de mejoramiento informtico
29. Establecimiento de un plan para el uso de la informtica
30. Justificacin del uso de la informtica

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31. Fortalezas
32. Debilidades
33. Oportunidades
34. Amenazas
35. Matriz FODA sobre aspectos informticos
36. Equipo Multidisciplinario de Planificacin Estratgica

121
122
123
124
126
132

INDICE

CAPITULO

Pgina

AGRADECIMIENTO

II

RESUMEN

III

INDICE DE FIGURAS

IV

INDICE DE CUADROS

INTRODUCCION

PLANTEAMIENTO DE LA SITUACION

1. Descripcin del problema

2. Delimitaciones y alcances
3. Descripcin de la Investigacin
4. Objetivos
Objetivo general
Objetivos especficos

3
9
10
11
11
11
11

II MARCO TEORICO
1.Breve resea histrica del uso de la Informtica en la
descripcin en estudio.
2. Antecedentes de otras Descripciones.
3. Planificacin Estratgica
3.1 Conceptos de Planificacin y Tipos de Planificacin
3.2 Conceptos de Planificacin Estratgica.
3.3 Niveles de Planificacin Estratgica.
3.4 Beneficios de la Planificacin Estratgica.
3.5 Terminologa bsica en Planificacin Estratgica.
3.6 El proceso de la Planificacin Estratgica.
3.6.1 Etapa Preliminar

13
13
14
19
19
22
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32
38
39

3.6.2 Formulacin de Estrategias.

3.6.3 Ejecucin de Estrategias.
3.6.4 Evaluacin de Estrategias.
3.7 Herramientas de apoyo para la Planificacin
Estratgica.
4. Productividad
4.1 Conceptualizacin de Productividad.
4.2 Indicadores de Productividad.
4.3 Factores Limitantes de la Productividad.
5. Sistemas Computacionales
5.1 Evolucin de los Sistemas y de sus
plataformas tecnolgicas.
5.2 Disponibilidad de tecnologas y su posible aplicacin.
5.3 Modelos de evaluacin y medida.
5.4 Marco Legal para la de la tecnologa.
6. Variables.
III MARCO METODOLOGICO
1. Naturaleza de la Investigacin.
2. Universo y Muestra.
3. Recoleccin de los Datos.
3.1 Seleccin del Instrumento de Recoleccin de datos
3.2 Diseo del Instrumento de Recoleccin de datos
3.3 Validacin del Instrumento de Recoleccin de datos
3.4 Aplicacin del Instrumento de Recoleccin de datos
3.5.Procesamiento y de la Informacin
IV DIAGNOSTICO
1. Recurso Humano.
2. Recursos Fsicos.
3. Recursos Financieros.
4. Tipo de tecnologa informtica.
5. mbito actual de de la tecnologa..
6. Conocimiento de la tecnologa.
7. tcnica de usuarios.
8. de la tecnologa.
9. Antigedad y Madurez tecnolgica.

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103
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111
113
115

10. Clima Organizacional

11. Ambiente Interno.
12. Entorno o ambiente Externo.
13. Conclusin del anlisis
V DISEO DEL MODELO
1. Descripcin y caracterizacin del Modelo
2. Fases del Modelo
2.1 Pre-Planificacin
2.2 Anlisis del entorno
2.3 Anlisis del mbito interno
2.4 Declaracin de la misin
2.5 Objetivos y acciones estratgicas institucionales
2.6 Objetivos y acciones estratgicas de las unidades
2.7 Presupuestos
2.8 Control
3. Instrumentos de apoyo a la Planificacin Estratgica

116
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124
127
127
129
129
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133
135
136
136
137
137
138

BIBLIOGRAFIA

140

ANEXOS

140

INTRODUCCION

El fin del siglo pasado estuvo signado definitivamente por una revolucin, que
tal vez, no tenga parangn con ninguna otra que haya sucedido desde que el
hombre est
hemos

sobre la faz de la tierra. Tal vez muchos de nosotros todava no

sentido esos cambios o mejor an nos hemos acostumbrado tan

fcilmente

y en tan poco tiempo a esos cambios que damos por descontada su

existencia. La influencia de la comunicaciones, la electrnica

y la informtica en

nuestra sociedad , se ve reflejada en todos los mbitos de la vida diaria; lo que

plantea nuevos desafos en cuanto a la humanizacin y la moral del hombre, la
sustentabilidad ambiental y, sobre todo, respecto a la necesidad de adaptacin a
un medio en permanente transformacin.
Pero es un hecho que la revolucin electrnica y digital est aqu y vino para
quedarse. Es tal impacto de esta revolucin que algunos autores la conciben como
el trnsito de la edad de la razn a la edad de la inteligencia.
El consenso emergente actual es que los pases que consolidarn su desarrollo
en este milenio, son aquellos que adopten el cambio continuo como paradigma
principal de educacin y capacitacin de sus poblaciones.
En esos mismos pases las universidades debern actualizar, adaptar y
modificar continuamente sus mtodos, su forma de gestionar, sus carreras, sus
planes educativos o sus sistemas administrativos para poder asimilar y aprovechar
ese

nuevo

rico

contexto

tecnolgico,

para

as

responder,

oportunamente, a los rpidos y constantes cambios del entorno del siglo XXI.

eficiente

La asimilacin de la cultura informtica va en ascenso; lo que obliga a

aprehender esa cultura y a desarrollar paralelamente aplicaciones conforme a las
necesidades de cada lugar, hacindola accesible y disponible a los diferentes
miembros de la sociedad.
El

uso

de

la

informtica

es

nuestras

universidades

no

es

reciente

paradjicamente, pero su impacto si lo es. Los intentos de diseminacin y

masificacin de su uso dentro de la institucin universitaria son una nueva
preocupacin y bienvenida sea; pero es aqu donde la direccin, la gerencia y la
planificacin deben privar, por qu sin caminos marcados el extravo y la prdida
del norte son muy fciles de conseguir.
Esta investigacin girar en torno al manejo productivo de los nuevos portentos
tecnolgicos por parte de la institucin universitaria en funcin de planes definidos
que lleven el beneficio que todos y cada uno de los miembros de la organizacin
deben recibir.

Los tres pilares de la investigacin sern las nuevas e innovadoras

tecnologas informticas, la planificacin estratgica y la gerencia como rectora de

todo proceso organizacional.
La investigacin se ha estructurado en cinco captulos que abarcan en primer
trmino el planteamiento de la situacin, donde se indica el tema a investigar, con
sus limitaciones y alcances; la justificacin de la investigacin y finalmente los
objetivos tanto general como especficos. El segundo captulo abarca el marco
terico que sustenta la investigacin, contemplando en primer lugar una breve
resea histrica del uso de la informtica en esta institucin universitaria y los
antecedentes de otra investigaciones similares que pudieran existir. El marco
terico presenta posteriormente la conceptualizacin de planificacin estratgica,

sus niveles, sus beneficios y el proceso que debe seguir sta para poder
considerase como tal. Tambin se

resaltan los aspectos mas importantes de los

conceptos de productividad y clima organizacional; finalizando este captulo con el

desarrollo terico relacionado con las tecnologas informticas, su evolucin,
disponibilidad y evaluacin. En los captulos tercero y cuarto, se describe en
primer lugar

la metodologa aplicada en la investigacin y en segundo trmino el

diagnstico resultante sobre la situacin en estudio. El captulo quinto y

final,

presenta el aporte de la investigacin el cual consiste en un modelo de

planificacin estratgica para el uso de la tecnologa informtica en la institucin
universitaria bajo estudio.

CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DE LA SITUACIN

1. Definicin del tema a investigar.

La educacin no es barata. Y la generacin de conocimiento tampoco lo es,

como evidencia se puede analizar cuanto gastan los pases desarrollados en su
produccin y diseminacin: ms o menos una quinta parte de su PIB. La
escolaridad formal se lleva en esos mismos pases en la actualidad una dcima
parte del PIB; en la poca de la Primera Guerra Mundial era apenas del 2% sobre
el PIB. (Carvajal, 1993).
En nuestros pases la inversin en educacin no es baja, an cuando no se
acerca en proporcin

a la de los pases desarrollados. Por ejemplo en Venezuela,

el gasto pblico en educacin no ha sido escaso como podra pensarse. Para

1980 ramos el tercer pas en Amrica Latina en gasto pblico educativo en
relacin con el PNB y el onceavo en relacin con el gasto total del gobierno, con
5,2% y 14,7% respectivamente, y

para 1985 se ascendi al primer lugar en gasto

educativo en relacin con el gasto total del gobierno, con 6,8% y 21,3%
respectivamente. Pero sin embargo, gran cantidad de planteles funcionan en
locales inadecuados o deteriorados, y los docentes, empleados y obreros del
sector educacin estn psimamente pagados; lo cual induce a pensar que no
existe un aprovechamiento racional de los recursos humanos, fsicos y financieros

por parte de la gerencia educativa del pas. Este problema no es una excepcin en
el caso universitario. (Carvajal, 1993).
Cuando se habla de educacin superior y de universidades especficamente,
se acostumbra a tipificarlas en el decir llano de la gente como: "universidades
buenas" o "universidades deficientes" o simplemente "universidades de prestigio"
cuando se dan esos casos. Sin embargo, se deber comenzar a evaluarlas en
funcin de la calidad de su gerencia y de la productividad de la institucin como
organizacin que produce unos "bienes": personal profesional preparado, como se
observar ms adelante.
En Francia, las Grandes Ecoles (Grandes Escuelas) gozan de una posicin
envidiable de poder y prestigio. En Inglaterra, Oxford y Cambridge siguen siendo
las "superpotencias" del mundo acadmico a nivel superior y en Japn por
ejemplo, unas pocas universidades - Tokio, Kioto, Keio - controlan el acceso a las
oportunidades de trabajo de los graduandos en las grandes compaas o en las
principales dependencias administrativas del Estado.

Se aplican una serie de

medidas para determinar la calidad que hace sobresalir a una determinada

universidad o escuela:

la proporcin de graduados que adquieren el doctorado, el

nmero de volmenes que hay en las bibliotecas de la universidad, el nmero de

bachilleres que son aceptados en

la Universidad de su primera preferencia, la

popularidad de las distintas Universidades entre los estudiantes y otras diferentes

medidas que se pudieran aplicar. Pero apenas son algunas medidas. Ya hoy
existen otras interrogantes ms complejas y profundas que reflejan el sntoma de
una preocupacin generalizada, como por
una

ejemplo, cuales son los resultados de

determinada facultad y cules deberan ser, cual es la incidencia de

repitencia en una determinada Universidad y cual debera, cuanto es el costo o

inversin por alumno graduado y cuanto debera ser. Simplemente se comienza a
exigir productividad en el mbito

educacional.

Y existe suficiente razn para

exigir: la educacin se ha vuelto excesivamente costosa, un rubro que se ha

quintuplicado en los pases desarrollados en los ltimos ochenta aos como se
rese al principio y representa en los pases en vas de desarrollo un porcentaje
significativo de los presupuestos nacionales. Pero, adems las Universidades
tambin se han vuelto demasiado importantes para que no se les exija la
responsabilidad de pensar a fondo cules deben ser sus resultados, lo mismo que
de su rendimiento para alcanzar esos resultados. Ciertamente, los diversos
sistemas educativos y las distintas universidades darn respuestas diferentes a
estas preguntas; pero todos pronto tendrn que formulrselas y tomarlas en serio.
Lamentablemente, ya no se podr aceptar la vieja excusa del profesor

por el

bajo rendimiento de los alumnos: "Es que los alumnos no estudian..." o la excusa
de los responsables administrativos de las instituciones que expresan: " Es que el
presupuesto asignado no alcanza ...". Siendo el conocimiento el recurso central de
la sociedad actual, la escuela y en este caso la universidad, sern las
responsables de los alumnos desaplicados y de los recursos invertidos en la
formacin de los mismos. Solo existirn universidades que rindan y universidades
que no rindan. (Drucker, 1997).
La educacin y la formacin del conocimiento es hoy la inversin ms grande
de los pases desarrollados, y debera ser la del resto de los pases. Ciertamente,
el rendimiento que un pas u organizacin obtienen sobre el conocimiento tiene
que ser un factor determinante de su competitividad. La productividad del

conocimiento ser cada vez ms decisiva en el xito econmico y social de

cualquier grupo, bien sea este un pas o una organizacin educativa. (Drucker,
1997).
La

productividad

es

una

evaluacin

de

la

eficiencia

del

proceso

de

transformacin de las organizaciones para convertir los insumos en productos.

Una mayor productividad proviene de tres fuentes primarias: tecnologa, habilidad
administrativa, y esfuerzo humano. Un deterioro de cualquiera de estas fuentes
tiene efectos adversos en la productividad. Sin embargo hoy, la tecnologa sea tal
vez la fuente de productividad que ms impacto tenga sobre la misma.
Toda organizacin moderna ha sido influida por el acelerado desarrollo de la
tecnologa, con un impacto sin precedentes en los ltimos aos. Dentro del rea
tecnolgica destaca sin duda alguna la tecnologa computacional o de informacin
como prefiera llamarse.
Las herramientas que brinda la tecnologa de la informacin son incontables,
sin embargo las que realmente son utilizadas en nuestro medio son pocas,
circunscribindose bsicamente a las reas administrativas, e inclusive cuando
stas son utilizadas solo se aprovechan parcialmente y en forma aislada.
Las ventajas de la utilizacin racional de la tecnologa de la informacin son
sobresalientes y

van desde:

el ahorro de tiempo, una mejor aplicacin del

recurso humano, facilidad y seguridad en la toma de decisiones, un mejor servicio

al cliente o usuario

hasta llegar a lograr una productividad real en toda la

organizacin.
La apertura y la globalizacin como fenmenos son un hecho y dar marcha
atrs por parte de cualquier Estado o sociedad parece casi imposible, por eso la

sociedad venezolana por primera vez se encuentra ante un verdadero reto. Pero lo
que est implcito, ms que cualquier otra cosa, es la necesidad de modernizacin
de nuestras sociedades y las instituciones educativas no son una isla en ese
aspecto.
La utilizacin

real

de

la

tecnologa

informtica

en

la

mayora

de

las

organizaciones de nuestro medio se ha centrado en la automatizacin de las

tareas contables y/o presupuestarias, casi siempre en forma parcial, obvindose la
utilizacin de esta herramienta tan valiosa en otras reas de la organizacin, como
pueden ser la automatizacin de procesos o el control de gestin.
La tecnologa aplicada es una ventaja competitiva y comparativa que puede
marcar la diferencia en muchos casos. Sin embargo, como bien se deca
anteriormente,

existe una limitacin en su uso en nuestro medio, prcticamente

en todo tipo de organizacin pero principalmente en las educativas.

Sin

embargo, es de aclarar que no siempre los motivos principales por los

cuales su utilizacin sea tan limitada sean la falta de recursos de tipo fsico, como
equipos

infraestructura

actualizada,

econmicos

como

la

insuficiencia

presupuestaria; si no que los motivos reales ms bien apuntan hacia la falta de

una visin a mediano y largo plazo y un plan en funcin de esa visin, lo cual
conlleva a que muchas veces los recursos existan pero no sean utilizados o en su
defecto sean subutilizados, por que no se conoce que estos recursos tecnolgicos
existen o simplemente porque el personal destinado a hacer uso de ellos no est
lo suficientemente preparado.
La inversin en nuevas tecnologas en las instituciones educativas hoy en da
es un monto ms que representativo del total asignado en los presupuestos por

concepto de infraestructura y equipos, para que no se justifique una rendicin de

cuentas en funcin del uso y de la productividad que estos recursos deben
generar o generan a las organizaciones o instituciones a los que fueron asignados.
Esta

preocupacin

relacionadas

con

la

ha

motivado

planificacin

la

revisar

todas

gerencia

aquellas

que

herramientas

facilitaran

el

mejor

aprovechamiento de este tipo de recurso en el sector educativo y en especial en

las instituciones de educacin superior por ser stas las mayores receptoras de
fondos

pblicos

provenientes

del

sistema

educativo

por

este

concepto;

seleccionndose para este fin una institucin de renombre e importancia regional

como lo es la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado.
Por lo antes expuesto, se pretende en la presente investigacin elaborar un
modelo de planificacin estratgica que permita el uso productivo de la tecnologa
informtica en el mbito administrativo, gerencial y

acadmico de la Universidad

Centroccidental Lisandro Alvarado de Barquisimeto, Estado Lara. 2001

Delimitaciones y Alcances.

Este trabajo de investigacin se centrar en proponer una herramienta

gerencial que permita facilitar la toma de decisiones a travs de un enfoque
sistemtico y objetivo como es la planificacin estratgica. En conjunto, la
investigacin

representa

una

lnea

de

estudio,

donde

planificacin, la gerencia, la productividad y la tecnologa informtica.

se

entrelazan

la

La herramienta propuesta tiene como contexto operativo el sector educativo

universitario especficamente la "Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado" y
como mbito principal el tecnolgico en especial el informtico y comunicacional,
con lo cual se podra expresar que esta sera la primera limitacin del estudio en
referencia.
An cuando el modelo para el uso de la informtica aqu propuesto, suministre
una

metodologa

para

la

ejecucin

evaluacin

de

las

correspondientes

estrategias, tampoco es menos cierto que su nivel de detalle ser limitado. Decir
que la estrategia de este plan se preocupa "por el bosque y no por los rboles" no
implica que el modelo no sea operativo, si no que su ejecucin corresponder a la
gerencia responsable, con lo cual sta podra ser una segunda limitacin de este
trabajo, sin por esto, disminuir la importancia que el trabajo de investigacin
pudiera tener "per se".
El tiempo estimado para el desarrollo de esta investigacin se ajustar al lapso
de

duracin

estipulado

por

la

Direccin

de

Postgrado

del

Decanato de

Administracin y Contadura para la elaboracin del Trabajo o Tesis de Grado.

Justificacin de la Investigacin.

El trabajo de investigacin se justifica por cuanto tiene pertinencia en primer

trmino econmica, ya que es importante para el conglomerado universitario, en el
sentido

que le permitira aprovechar racionalmente los recursos tecnolgicos que

ya posee o los que pudiera adquirir, conocer en que situacin se encuentran con
respecto a las ltimas tecnologas en boga o como utilizarlos para aumentar la
productividad de la organizacin, con el consiguiente ahorro que esto producira.

Adicionalmente,

tiene

pertinencia

social

ya

que

al

verse

afectada

la

organizacin por el impacto de la tecnologa o de la "no existencia de la

tecnologa", evidentemente que tambin se vern afectados sus integrantes y el
medio que los rodea. Finalmente, tambin tiene pertinencia cientfica, ya que
existen una serie de teoras relacionadas con la administracin, la gerencia, la
planificacin y la informtica que avalan el objeto de la investigacin y le trasmiten
esa caracterstica de cientficidad. Asimismo, el problema y la investigacin
relacionada con el tema son novedosos y de actualidad.
Por otra parte, tiene singular importancia para el autor de la investigacin, al
permitirle profundizar los conocimientos adquiridos en la Universidad y a travs de
su experiencia laboral, crear una lnea de investigacin relacionada con el tema y
finalmente obtener un trabajo que puede tener aplicacin prctica y la consiguiente
utilidad que esto implica.

Objetivos.

Objetivo General
Suministrar una metodologa basada en la planificacin estratgica que servira
como base objetiva para la toma de decisiones sobre la asignacin y utilizacin
productiva y racional de la tecnologa informtica y de cada una de sus
herramientas

en

funcin

de

los

objetivos

trazados

por

Centroccidental Lisandro Alvarado de Barquisimeto, Estado Lara. 2001.

Objetivos especficos

la

Universidad

Identificar el inventario de recursos fsicos, humanos y financieros asignados al

funcionamiento

soporte

de

las

reas

informticas

de

la

Universidad

Centrocccidental Lisandro Alvarado que conforman la capacidad instalada y/o

disponible de la institucin.

Diagnosticar las fortalezas y oportunidades, debilidades y amenazas en lo

referente al uso de la tecnologa informtica en la Institucin, con la finalidad de
conocer como aprovechar las primeras y contrarrestar las segundas.

Diagnosticar el clima organizacional existente en la Institucin en relacin con

el uso de la informtica y sus herramientas.

Detectar las necesidades u oportunidades de aplicacin de las diferentes

herramientas informticas, con la finalidad de mejorar el nivel de utilizacin de
la tecnologa informtica en los diferentes mbitos: administrativo, educativo
(docentes y estudiantes), investigacin, control y financiero de la Universidad
Centroccidental Lisandro Alvarado.

Facilitar el control en la gestin gerencial de la Unidad de Informtica al

establecer mecanismos que detecten las desviaciones en la bsqueda
de los objetivos y metas en funcin de la misin y visin actuales de la
Unidad y de la Universidad como tal.

Disear

estrategias

fin

de

establecer

las

prioridades

para

la

adquisicin, desarrollo y uso de la tecnologa en la institucin en funcin

del "mayor beneficio social"

que sta pueda brindar y del "menor costo

econmico" en que se pueda incurrir.

Suministrar herramientas para preparar a la organizacin a anticiparse

en forma sistemtica a los cambios, tanto de carcter interno como
externo, caractersticos del vertiginoso mundo actual.

CAPITULO II
MARCO TEORICO

1. Breve resea histrica del uso de la informtica en la organizacin en

estudio.

Este aspecto no pretende cubrir el estudio del origen y evolucin de la

Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado como institucin de educacin
superior de la zona urbana de Barquisimeto. Ms bien,

se pretende conocer el

inicio y desarrollo del uso de la tecnologa informtica en esta casa de estudios

universitarios, lo cual permitir obtener una visin mas completa a los efectos de
este estudio.
El Estado Lara ha sido un estado eminentemente agrcola y pecuario, pero el
crecimiento industrial y comercial de las ltimas dcadas lo han colocado entre los
estados de mayor potencial en la zona.

Las presiones generadas por los nuevos

desarrollos industriales y la instalacin de las nuevas empresas en la dcada de

los aos 60, aunado al crecimiento demogrfico obligaban al Estado a prestar ms
y mejores servicios. Es cuando surgen algunos entes oficiales, para tratar de
canalizar las expectativas de crecimiento que se vislumbraban en la zona, como la
Fundacin para el Desarrollo de la Regin

Centro Occidental (FUDECO) en 1964

y su hermana la empresa de carcter pblico, denominada Empresa Regional de

Computacin (ERCO), pionera en el uso de medios automatizados para el proceso
de la informacin. El personal trabajador de esta nueva empresa provena en su

mayora de la capital de la Repblica o del mismo Estado Lara pero formados

acadmicamente en el extranjero.

La alta demanda de personal capacitado en

esta rea en el corto plazo era inminente.

La

Universidad

Centroccidental

"Lisandro Alvarado" se presenta como la

alternativa vlida ms cercana para proveer este tipo de personal, crendose para
ese fin en 1969,

la carrera de nivel tcnico de Anlisis de Sistemas, adscrita al

Decanato de Administracin y Contadura convirtindose as en el inicio de la

Informtica en esta casa de estudios.

2. Antecedentes de otras investigaciones .

Durante la revisin de investigaciones anteriores que trataran sobre el

la forma integral como este estudio pretende cubrir,

tema en

se puede decir que la

bsqueda result infructuosa.

Sin embargo, la preocupacin sobre los temas de planificacin estratgica
aplicada a las organizaciones educativas superiores existe desde la dcada de los
ochenta;

tambin

el

inters

por

la

aplicacin

productiva

de

los

recursos

informticos en el mbito universitario existe, solo que en forma separada y no con

una visin integradora.
Es dentro de este contexto donde se puede citar a Keller quien public en 1983
el

libro

Academia

Estratgica:

La

Revolucin

Gerencial

en

la

Educacin

Universitaria Americana, un texto que logr rpidamente muchos seguidores, en

parte quiz porque recoga las preocupaciones de los administradores de la
educacin superior de que, como "[...] muchas facultades y universidades han

carecido de una planificacin adecuada, de una direccin interna fuerte, y de un

conjunto transparente de objetivos, la educacin superior ha cambiado" (Keller,
1983). Keller argumenta en su obra que las instituciones acadmicas son
complejas aunque no son tratadas como tal, y que en muchos crculos de
educacin superior la planificacin es considerada como un tab, opinando que
sin planificacin y sin estrategia las universidades no sobrevivirn, por lo que es
necesario que estas organizaciones se vuelvan ms sensibles a las exterioridades
que afectan a sus actividades, tanto acadmicas como administrativas. La
planificacin estratgica, tal y como es definida en Academia Estratgica, implica
el ajuste continuo a las nuevas condiciones del entorno acadmico, se desarrolla a
nivel

institucional,

promueve

el

reconocimiento

del

posible

mercado

de

la

institucin y contempla los posibles desarrollos futuros de la educacin superior.

Despus de la publicacin del libro de Keller, se ha desarrollado un

cuerpo de

literatura que trataba ms o menos la preocupacin de este autor

implementar

la

planificacin

estratgica,

enumerando

sus

cmo

beneficios

presentando estudios de casos sobre su primera utilizacin en la educacin

superior.

(se pueden citar como ejemplo a Cope, 1987; Steeples, 1986; Stubbart,

1986).
Sobre el aspecto relativo a la utilizacin productiva de la tecnologa informtica
en

las

instituciones

investigaciones

de

educacin

superior

existen

suficientes

estudios

a nivel nacional e internacional, especialmente en los pases

desarrollados. Sin embargo,

propio, las investigaciones

se hace mencin especial, de acuerdo a inters

realizadas a nivel continental como se evidenci en el

ltimo Simposio Latinoamericano de Tecnologas de Informacin realizado en

Mxico en 1999 donde la mayora de las ponencias giraron en torno a la

tecnologa de la informtica y la educacin. Es realmente relevante la exposicin
de Mara de Lujan G. (1999) sobre el trabajo cristalizado en la
Programa de Sistemas de Informacin Universitario

Argentina como el

adoptado por el Ministerio de

Educacin y Cultura, el cual se sustenta en los siguientes planteamientos, como

bien cita la autora:
"Se trata de colaborar en la creacin de la cultura de la transparencia,
de la rendicin de cuentas; intercambiando experiencias, incrementando
la eficiencia en la utilizacin de los recursos y desarrollando los acuerdos
para el mejor aprovechamiento de las disponibilidades en el conjunto del
sistema universitario...... El trabajo se sustenta en objetivos claros que
se alcanzan con una metodologa dinmica, pero planificada, basada en
la co-participacin y retroalimentacin de la informacin."
Se puede concluir despus de esta cita que en definitiva, no existen ya ni
tiempo ni espacio para permitirse el despilfarro de los recursos cada vez ms
escasos, y que no se puede permitir "nunca jams" que existan recursos tan
costosos como los computacionales para simplemente "jugar" o "lucir" como
simples accesorios decorativos.
Otros investigadores y ponentes del Simposio con temas relacionados con
nuestro trabajo de investigacin tambin destacaron como pueden ser: Kenneth
Ford y Alberto Caas con su investigacin titulada Herramientas para Construir
Modelos de Conocimiento de la Universidad de West Florida, U.S.A.; o la
investigacin de Gustavo Nuez y Leonid Sheremetov del Instituto Politcnico
Nacional de Mxico titulada Tecnologas Avanzadas de Informacin para la

Educacin o el trabajo de Lourdes Feria de la Universidad de Colima tambin de

Mxico, titulado como Tecnologas de Informacin y el Nuevo Rol de la
Universidad.
En nuestro medio tambin existe preocupacin por la utilizacin de la
tecnologa en forma racional y productiva como lo demuestra el trabajo

de

investigacin desarrollado por Cira E. Garrillo y titulado RED UCLA : Diagnstico y

Posibilidades de Desarrollo (1999) donde se plasma en forma fehaciente, segn lo
expresado por la autora, la sub-utilizacin de este portento tecnolgico.
Otros trabajos que merecen atencin se refieren al presentado por Margarita de
Unda denominado Modelo de Edicin Electrnica del Material de Apoyo docente
generado en el Decanato de Medicina de la Universidad Centroccidental "Lisandro
Alvarado" (1999), donde se muestra la edicin electrnica digital como una
herramienta de productividad; y el otro desarrollado por Francys Gonzlez
Diagnstico de necesidades informativas para
Informacin

titulado

el diseo de un Sistema de

en el Area Administrativa de la Universidad Centroccidental "Lisandro

Alvarado" (1999), que versa sobre la recoleccin de informacin para el desarrollo

de un sistema administrativo para esta Universidad.
Evidentemente, que existen muchas otras investigaciones relacionadas de una
u otra forma con nuestro tema de investigacin, en especial en el Decanato de
Ciencias de la Universidad en estudio, donde los trabajos de ascenso demuestran
la preocupacin por parte de los docentes desde

hace casi

dos dcadas. En

primer trmino se puede citar el trabajo realizado por Juan Jos Ostriz O. en
1977, titulado como Identificacin de un Sistema de Informacin para una
educacin diferente, donde dedica tres captulos a la Educacin Universitaria

como sta pudiera ser beneficiada por el uso de la tecnologa informtica.

La otra

investigacin a ser referida es la presentada por Ignacio Surez Meza titulada

como Sistema de Planificacin Universitaria para la Universidad Centroccidental
Lisandro Alvarado

donde se presenta como un sistema computarizado puede

facilitar el control sobre gestin administrativa de la institucin.

La inquietud sobre las herramientas de la informtica, su utilizacin, la
influencia de stas sobre las organizaciones se vio reflejada en forma particular y
focalizada en aspectos propios del inters de cada uno de los trabajos de los
investigadores consultados. Aunque ningn trabajo consultado, como se indic al
principio de este capitulo mostr la obligada relacin entre el uso de la tecnologa
informtica y la planificacin sobre dicho uso.
Se conviene tambin en que el inters por la tecnologa informtica, su
actualizacin, su prospectiva y su uso masivo si es una preocupacin de las
principales instituciones educativas de la regin y a nivel nacional, como tambin
lo es la planificacin y la gerencia estratgica, la productividad y los nuevos
enfoques gerenciales; como as lo confirman las diferentes ctedras que se dictan
al respecto; lo que falta, tal vez sea consolidar todas y cada una de estas
disciplinas y llevarlas a la praxis para as lograr la utilizacin real de este tipo de
tecnologa, con la finalidad de ayudar en la solucin de los problemas cotidianos y
lograr una mejora sustancial en los resultados de las diferentes organizaciones.

3. Planificacin Estratgica

Todas las organizaciones poseen una estrategia as sea informal, espordica o

sin estructurar. Las organizaciones en su totalidad van hacia algn rumbo; sin
embargo algunas no saben hacia donde. Existe un viejo adagio popular que dice:
s usted no sabe hacia donde va, cualquier sendero lo llevar!. Hace nfasis dicho
refrn en la necesidad que tienen las organizaciones de utilizar conceptos y
tcnicas de planificacin.
Existen diferentes tipos de planificacin, pero nuestra investigacin se centra
en una de ellas:

la planificacin estratgica.

A fin de facilitar la comprensin del

trabajo de investigacin se realizar una revisin general de lo que es planificacin

y que tipos de planificacin existen, para luego entrar en el tema en s.

3.1 Conceptos de Planificacin y Tipos de Planificacin.

La planificacin es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio ms

apropiado para el logro de

los mismos antes de emprender la accin. O como

bien manifiesta Russell Ackoff, catedrtico de Wharton School, al definir a la

planificacin quien dice: "La planificacin se anticipa a la toma de decisiones.
Es un proceso de decidir antes que de que se requiera la accin" (Ackoff,1981).
Existen varios tipos de planificacin y Ackoff (1981) presenta una interesante
tipologa de planificacin basada en cuatro diferentes enfoques de lo que es la
planificacin:

Reactiva o planificacin a "travs del espejo retrovisor".

Inactiva o "que va con la corriente".

Preactiva o que se prepara para el futuro.

Proactiva o que disea el futuro y hace que esto suceda.

La planificacin reactiva ocurre en ambientes histricamente estticos donde

las organizaciones bien establecidas, conservadoras y tradicionales tienen un
largo historial de xito tras ellas. Tienden a concentrarse en el pasado, en vez de
hacerlo en el futuro, resistindose a las exigencias del nuevo entorno. Siempre
estn a la espera de sus "tiempos de oro" y la mayor parte de su

planificacin

est dirigida a prevenir los cambios que ocurren alrededor de ellas o por lo menos,
a disminuir su velocidad.
El segundo enfoque de planificacin consiste en pasar por alto la necesidad de
la planificacin y salir a duras penas del trance. Aunque esta es la forma como la
mayora de la gente maneja sus asuntos personales, en las organizaciones no
tiene el mismo xito, salvo que stas sean lo suficientemente pequeas y
estructuradas; aunque siempre

implica un alto grado de riesgo. A menudo, evitar

la planificacin constituye un enfoque de arriesgar la organizacin en el corto

plazo y probablemente no d resultados a largo plazo.
La mayor parte de las organizaciones utiliza el tercer modelo: la planificacin
preactiva. Este modelo de planificacin organizacional

implica que la organizacin

determine, como pueda, la forma que tendr el futuro y como podr afectar sus
operaciones o su vida y como se preparar para ese conjunto de sucesos. Las
organizaciones que funcionan de esta manera consideran que el futuro es un
hecho y su mejor estrategia consiste en configurar la forma de dicho futuro y

prepararse para l. Hammel y Prahalad (1991) denominan este enfoque "mantener

el ajuste estratgico", el cual implica concentrarse en la pregunta en que tan
diferentes sern las cosas en el futuro.
El tipo de planificacin ms desafiante y exigente es la proactiva, en donde la
organizacin considera que sus propias acciones pueden dar forma a su futuro. En
esencia, la planificacin estratgica

implica una planificacin proactiva

que se

fundamenta en la conviccin en que el futuro no es preordenado y fijo y que las

organizaciones le pueden dar forma al suyo. Los autores Hammel y Prahalad
(1991)

denominan

este

simplemente consiste en

enfoque

"apalancamiento

de

recursos",

lo

cual

concentrarse en la pregunta de que "debe hacer" la

organizacin de manera diferente en el futuro. Considerando que aunque una

organizacin necesitar responder a las oportunidades y amenazas ms all de su
control, definir su futuro podr representar un esfuerzo "interactivo" que permitir
dar una mejor forma a ese futuro.
A continuacin

se revisar en detalle en que consiste la planificacin

estratgica, sus beneficios y el proceso a seguir para implantarla.

3.2 Conceptos de Planificacin Estratgica.

La planificacin estratgica como bien lo expresa David (1994) es un enfoque

objetivo y sistemtico para la toma de decisiones en una organizacin. La
planificacin estratgica no es una ciencia pura, que lleve a un enfoque concreto
tipo "uno, dos, tres, cuatro". Se trata mas bien de un intento por organizar
informacin cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita la toma de

decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre. Estas decisiones se

basan ms en criterios y anlisis objetivos que en las experiencias pasadas
propias, o en juicios del pasado o en sentimientos orgnicos, como sucede en las
decisiones puramente intuitivas. Se puede resumir entonces a la planificacin
estratgica

como

la

formulacin,

ejecucin

evaluacin

de

acciones

que

permitirn que una organizacin logre sus objetivos.

Segn Goodstein (et al, 1998) la planificacin estratgica se puede definir
como el proceso por el cual los miembros gua o directivos de

una organizacin

prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para

alcanzarlos. Esta visin del estado futuro de la organizacin seala la direccin en
que ellas se deben desplazar, al igual que la energa para comenzar ese
desplazamiento. En este caso el proceso de prever el futuro es diferente al
proceso de planificacin a largo plazo, por que esta ltima es a menudo una
simple extrapolacin de tendencias actuales. La planificacin estratgica justifica
su existencia debido a que tales extrapolaciones del presente hacia el futuro rara
vez

son

correctas,

incluso

corto

plazo.

Con

frecuencia

los

entornos

organizacionales se modifican y la mayora de los expertos en ese campo estn

de acuerdo conque el ritmo de los cambios se incrementa en forma exponencial.
Prever segn el enfoque de la planificacin estratgica es ms que tratar de
anticiparse al futuro y prepararse en forma apropiada, implica la conviccin de que
lo que hacemos ahora puede influir en los aspectos del futuro y modificarlos; se
puede concluir segn esta visin que la planificacin estratgica es ms que un
plan para el futuro, es un plan para ayudar a la organizacin a crearlo.

Es de resaltar tambin, que la planificacin estratgica es el proceso por el cual

los directivos responsables de la organizacin ordenan sus objetivos y sus
acciones en el tiempo. De hecho, el

concepto de estrategia y el de planificacin

estn ligados indisolublemente, pues tanto el uno como el otro designan una
secuencia de acciones ordenadas en el tiempo, de tal forma que se pueda
alcanzar uno o varios objetivos.
Como complemento al concepto de planificacin estratgica es importante
resaltar lo que no es planificacin estratgica. En primer trmino, la planificacin
estratgica no es la simple aplicacin de tcnicas cuantitativas, por el contrario
exige anlisis, creatividad, honestidad y un nivel de examen de conciencia que no
se puede alejar del anlisis cuantitativo, sin que estos ltimos constituyan la
esencia primordial de la planificacin estratgica. En segundo trmino, es de
resaltar, que la planificacin estratgica no slo tiene que ver con las decisiones
futuras; por el contrario tiene que ver con la toma de decisiones actuales que
afectarn a la organizacin y su futuro, proviniendo de ah su interactividad. Y
finalmente se puede decir que la planificacin estratgica no elimina el riesgo en la
toma de decisiones, sino que ayuda a la gerencia a evaluar los riesgos que deben
asumir, pues logran una mejor comprensin de los parmetros utilizados en sus
decisiones.
La definicin de planificacin estratgica implica la concentracin en el proceso
de planificacin y no en el plan que se genera. Aunque los documentos de una
organizacin puedan delinear los enunciados de la misin, las metas estratgicas,
los factores crticos del xito, los objetivos funcionales, etc. la planificacin
estratgica exitosa se caracteriza por el proceso de autoexamen, la confrontacin

de elecciones difciles y el establecimiento de prioridades, lo que le otorga

caractersticas de proceso reiterativo.
El modelo de la planificacin estratgica pueden usarlo de forma efectiva tanto
empresas del sector privado como las organizaciones gubernamentales o las
organizaciones sin fines de lucro. Un creciente nmero de este tipo de
organizaciones est haciendo uso de esta herramienta.
enfrentar

cada

da

cambios

de

orden

demogrfico,

Las universidades deben

tecnolgico,

laboral

presupuestario, que pueden influir en su matricula y en su operatividad y que si no

realizan una planificacin seria pudieran sufrir graves problemas coyunturales.

3.3 Niveles de Planificacin Estratgica

Las organizaciones se diferencian unas de otras en funcin, entre otros

factores,

de su tamao y de su complejidad organizacional y en esa misma

medida se diferencian los diferentes niveles de la planificacin estratgica. Por

ejemplo, en una pequea empresa privada, donde todas las decisiones son
tomadas por el propietario de la misma, la planificacin estratgica sera solo una
expresin pomposa y fuera de lugar, para designar la lgica que pudiera seguir el
patrn en sus acciones. Evidentemente, que se trata del caso extremo de la
planificacin estratgica reducida a un solo nivel. Sin embargo, en la mayora de
las organizaciones establecidas y regidas por una estructura divisional, la
planificacin estratgica segn Sallenave (1990) se puede definir en tres niveles:

Planificacin total de la organizacin: La planificacin a nivel total

de la organizacin

responde a las preguntas fundamentales sobre el

presente y futuro de la organizacin que incluyen aspectos como:

donde invertir los recursos actuales de la organizacin o donde se
podrn obtener los recursos o medios a futuro para asegurar la
supervivencia, el crecimiento y los beneficios de la misma.

Planificacin a nivel de divisin: Una vez que se ha decidido en

cuales actividades debe la organizacin invertir sus recursos, conviene
entonces determinar como se lograr el xito en los sectores
escogidos.

Planificacin funcional: La planificacin a este nivel descansa sobre

la

gerencia

funcional:

gerencia

financiera,

gerencia

de

personal,

gerencia de administracin, etc., ya que son estos quienes al final se

responsabilizan de llevar acabo el plan de estrategia elaborado.

Fijacin de Objetivos

Elaboracin del Plan

de Estrategias

Determinacin del
Presupuesto

Figura No. 1 Sistema de Presupuesto, Planificacin y Programacin o PPBS.

Aunque el nivel funcional se presenta como el tercer nivel de la planeacin

estratgica, corresponde realmente al "nivel critico", pues la mejor estrategia
puede sucumbir a las peores polticas. La planificacin estratgica se ha planteado
como un proceso.

Esto significa que se trata de una actividad que puede

descomponerse en una secuencia de etapas. Segn los diferentes autores las

etapas bsicas de este proceso se podran resumir en la secuencia general
mostrada a continuacin, lo que se

conoce comnmente por las siglas en ingls

como PPBS (Planning, Programming, Budgeting System).

Nivel
Estratgico
Etapas
del proceso

Gerencia
General

Divisiones

Funciones

proposicin de objetivos
globales
Fijacin de los
Objetivos
derivacin de
objetivos divisionales
adopcin de objetivos

elaboracin de
estrategias
divisionales
elaboracin de
programas
funcionales
Plan de
Estrategia

proposicin de un
plan de accin

adopcin del
plan de accin
recomendacin de
estrategias

elaboracin del
presupuesto a
nivel de divisin

asignacin del
presupuesto por
programas

proposicin de
un marco
presupuestal
Presupuesto
adopcin del
presupuesto
recomendacin
del presupuesto

Datos

Decisin
Fuente : Sallenave (1990)

Cuadro No.1 El proceso de planificacin estratgica (planteamiento organizacional)

En el cuadro arriba mostrado se observa que cada etapa

niveles estratgicos de la organizacin.

Cada nodo

afecta los diferentes

representa una entrada de

informacin o de decisin del grupo de direccin o de gerencia en el nivel

estratgico

correspondiente.

Se

comprueba

entonces

que

la

planificacin

estratgica es el fruto de negociaciones entre los diferentes niveles estratgicos.

En efecto, cada etapa comienza por una entrada de informacin emanada de la
direccin general y la decisin final no se toma hasta que las consecuencias de
esta entrada sean analizadas a nivel de las divisiones y de las funciones.
Entonces desde este punto de vista se aborda el proceso de planificacin
estratgica segn un planteamiento informativo

y comunicacional.

De hecho, en

ausencia de la informacin y la correspondiente comunicacin no hay estrategia

posible, solo existir un juego al azar.

3.4 Beneficios de la Planificacin Estratgica.

La utilizacin de los conceptos y tcnicas implcitos en la planificacin

estratgica

dar lugar a una serie de beneficios. Pero ante todo, dicho proceso

permite que una organizacin, como se plante al inicio de este estudio,

se

encuentre en capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar a l,

ejerciendo de este modo algn control sobre su destino. La atraccin principal de
cualquier enfoque gerencial consiste en la expectativa de que mejorar el
desempeo de la organizacin. En el proceso de planificacin estratgica, que
trata

bsicamente

de

formulacin,

ejecucin

evaluacin

de

planes

esta

expectativa esta ms acentuada. Las actividades de direccin estratgica estn

encaminadas a mejorar las capacidades para prevencin de problemas en una
organizacin y ste sea posiblemente uno de los principales beneficios para la

organizacin. Los beneficios de la aplicacin de la planificacin estratgica pueden

ser catalogados como beneficios de tipo financiero o no financiero:

Beneficios Financieros:
demuestran

que

las

Existe una gran cantidad de estudios que

organizaciones

que

emplean

los

conceptos

de

planificacin estratgica son ms rentables y exitosas que aquellas que no

lo usan. Otras investigaciones han demostrado que la mayora de los
planes que se han impulsado en las empresas privadas, organizaciones
gubernamentales u organizaciones sin fines de lucro, con la finalidad de
mejorar la rentabilidad de stas se han producido mediante cambios en la
direccin estratgica de las organizaciones.
obtienen

resultados

satisfactorios

suelen

Las organizaciones que

planificar

sistemticamente

efecto de prepararse para las fluctuaciones futuras de su ambiente interno y

externo, evitndose as que los resultados sean atribuidos a factores
incontrolables, como por ejemplo la mala situacin econmica, los cambios
tecnolgicos o la globalizacin.

Beneficios No Financieros:

Adems de los beneficios financieros existen

otros beneficios tangibles. En principio los conceptos de planificacin

estratgica proporcionan una base objetiva para asignacin de recursos e
influyen en la reduccin de conflictos internos que pudieran surgir cuando
solamente la subjetividad es la base para la toma de decisiones
importantes.

Segn

Goodstein

(et

al,

1998)

las

metas

objetivos

desarrollados en el proceso de la planificacin estratgica suministran a la

organizacin sus prioridades y un conjunto de parmetros

para casi todas

las actividades administrativas cotidianas, con lo cual el esfuerzo de la

organizacin es mejor aprovechado. La planificacin estratgica es un

enfoque para la toma de decisiones que puede llevar orden y disciplina a
toda la organizacin. El enfoque de la toma de decisiones por medio de las
tcnicas de la planificacin estratgica no es garanta total para el xito,
pero puede ser el comienzo de un sistema de gerencia eficiente y efectivo.
El proceso de la planificacin estratgica mediante el cual se evala el
medio ambiente interno y externo de la organizacin y donde se pretende
obtener provecho de esos entornos, puede ser un medio efectivo para
sincronizar el

"funcionamiento en equipo" entre la directiva y el resto de la

organizacin, permitiendo ver el cambio como una oportunidad y no como

una amenaza.
Segn David(1997), tambin existen otros autores que ofrecen su visin sobre
los beneficios de este tipo de planificacin donde cita y resalta a Greenley
quien provee una resumen muy interesante sobre los catorce beneficios ms
importantes de la planificacin estratgica:

a) Permite detectar oportunidades, clasificarlas por

orden de prioridad y explotarlas.
b) Ofrece

una

visin

objetiva

de

los

problemas

administrativos.
c) Representa un marco para coordinar y controlar
mejor las actividades.
d) Reduce

las

consecuencias

de

condiciones

y/o

cambios adversos.
e) Permite

tomar

decisiones

importantes

para

respaldar mejor los objetivos establecidos.

f) Permite asignar con mayor eficacia recursos y
tiempo a las oportunidades que se han detectado.
g) Disminuye la cantidad de recursos y tiempo que se
dedican

corregir

decisiones

equivocadas

improvisadas.
h) Constituye un marco para la comunicacin interna
del personal
i) Contribuye

incorporar

individuos al esfuerzo total.

la

conducta

de

los

j) Ofrece

una

base

para

delimitar

las

responsabilidades individuales.
k) Fomenta

el

razonamiento

anticipndose

los

hechos.
l) Ofrece

un

enfoque

cooperativo,

integrado

entusiasta para atacar problemas y oportunidades.

m) Propicia una actitud positiva ante el cambio.
n) Brinda un grado de disciplina y formalidad a la
administracin del negocio.
En conclusin se observa que la planificacin estratgica
posee una serie de beneficios de incalculable valor, aun cuando
no pretende erigirse como la panacea universal para todas las
organizaciones.

3.5 Terminologa Bsica en Planificacin Estratgica.

Antes de describir el proceso de la planificacin estratgica y

sus diferentes etapas es necesario conocer la terminologa bsica

que se utiliza en este tipo de modelo, para facilitar su

comprensin:

Misin: La accin organizacional o empresarial tiene una

finalidad, as sea nicamente para satisfacer el espritu de

quienes la elaboran o estudian. Es difcil para un espritu
cartesiano imaginar, por ejemplo, que el sistema econmico y sus
elementos, es decir las empresas, pudieran evolucionar sin una
finalidad propia, ms all de la premisa bsica de obtener
utilidades. La evolucin de las organizaciones tiene una dinmica
ordenada y se inicia con la misin de las mismas. Para Peter
Drucker ya en 1974 esto era una preocupacin y afirmaba que la
planificacin estratgica consista en repasar la misin global de
un negocio:
...

es decir, en formular la pregunta "a qu se dedica nuestro negocio?".

Esto lleva a desarrollar estrategias y a tomar decisiones hoy para los

resultados de maana.

Una formulacin de misin incorpora la filosofa de los

estrategas

de

la

organizacin.

Revela

el

concepto

de

la

organizacin, su principal producto, su principal servicio y las

principales necesidades de los clientes o usuarios que la

organizacin se propone satisfacer. Si se resume, se tiene

entonces que una misin describe los valores y prioridades de
una organizacin, es la concepcin implcita del "porque" de la
organizacin.

Visin: La visin de la organizacin consiste simplemente en

una imagen general de la misma y su futuro deseado. El entorno

con sus oportunidades y amenazas justifican

a la direccin de

las organizaciones que la existencia de una visin dominante o

por lo menos, un conjunto de metas visionarias para proporcionar
un sentido general de direccin, un conjunto de parmetros para
tomar decisiones acerca del futuro son una necesidad prioritaria,
ya que en funcin de sta se puede lograr la supervivencia y
vitalidad de la organizacin. Tal vez una forma realista de plasmar
lo que representa una visin sea la presentada por John Scully,
Presidente de Apple Computer Inc. para la poca y citado por
Goodstein ( et al, 1998 ) : "Ms que cualquier cosa, creemos que
la mejor forma de predecir el futuro es inventarlo. Tenemos la
confianza para dar forma a nuestro destino". Difcilmente otra
definicin de visin sea ms clara que esta expresin.

Objetivos:

Se pueden definir como los resultados a largo

plazo que una organizacin aspira lograr a travs de su misin

bsica y en funcin de su visin. Los conceptos de objetivos y
metas son utilizados en la literatura gerencial indistintamente e
inclusive con significados contrarios para algunos autores. Para
la planificacin estratgica los objetivos se refieren a resultados a
largo plazo (ms de un ao) y las metas se refieren a logros a
corto plazo (menos de un ao). Segn Sallenave (1990) toda
organizacin tiene tres objetivos o voluntades organizacionales,
independientes de las voluntades de la direccin: supervivencia,
crecimiento y rentabilidad o equilibrio (si la organizacin es sin
fines de lucro), adems aclara que los objetivos estn incluidos
dentro de la finalidad o en la misin de la organizacin y las
metas son un sub-conjunto de los objetivos y precisan de ellos,
como se observa en la Figura que se muestra a continuacin.
Todo objetivo tiene cuatro componentes bsicos: un atributo o
dimensin que los identifica, una escala de medida, un umbral (o
tope cuantitativo) y un horizonte temporal. Los objetivos son
elementos importantes en la formulacin de estrategias.

Metas: Se podran definir las metas como puntos de

referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograr en

un ao o menos, con el objeto de alcanzar en el futuro los
objetivos a largo plazo.

Las metas representan la base para la

asignacin de recursos y deben ser cuantitativas, medibles,

realistas, coherentes y prioritarias. Las metas son importantes en
la ejecucin de las estrategias.

Estrategias: La palabra estrategia est de moda. Es una de

las expresiones ms ampliamente usadas y una de las cuales se

abusa con mayor frecuencia en el mundo de las organizaciones
hoy en da Es cierto que en pocos aos todas las acciones de las
organizaciones
estratgico:

se han visto disfrazadas con el calificativo de

posicionamiento

estratgico,

planificacin

estratgica, innovacin estratgica, etc. Como en el caso de la

mayora de los conceptos que llegan a tener gran aceptacin, su
significado se distorsiona

cada vez ms conforme aumenta su

popularidad, por lo que su concepcin para muchos usuarios del

trmino no est completamente claro. En principio, se puede
definir las estrategias como

los medios por los cuales se

lograrn los objetivos. Sin embargo, para Goodstein (et al, 1998)

el concepto de estrategia es un poco ms completo, va mas all.

En primer trmino para l, la estrategia constituye un medio para
establecer el propsito de una organizacin en trminos de sus
objetivos a largo plazo, sus planes de accin y la asignacin de
recursos.

La estrategia es un patrn de decisiones coherente,

unificado, e integrador lo cual significa que su desarrollo sea

consciente, explcito y proactivo. La estrategia es tambin una
definicin

del

dominio

competitivo

de

la

organizacin.

Finalmente, la estrategia constituye una forma de definir la

contribucin econmica y no econmica que una organizacin
har a sus grupos de inters, su razn de ser.

Estrategias Alternativas:

Segn Pierce y Robinson (1991)

existen doce grandes estrategias alternativas que se pueden

utilizar en las organizaciones

clasificndolas en cuatro grupos.

El primer grupo est constituido por las estrategias intensivas o

estrategias

localizadas,

las

cuales

buscan

una

mayor

participacin o presencia de la organizacin a travs de: el

crecimiento concentrado, el desarrollo de mercado o usuarios,
desarrollo de nuevos productos o servicios. El segundo grupo lo
constituyen las integrativas, estrategias caracterizadas por ganar

la propiedad o el control sobre los distribuidores, proveedores o

competidores de una organizacin. Las estrategias diversificadas
constituyen el tercer grupo y se caracterizan por

la adicin de

nuevos productos y/o servicios a los ya existentes en la

organizacin.

Finalmente

el

cuarto

grupo,

denominado

estrategias variadas, lo integran estrategias que no poseen un

denominador comn como son: estrategias asociativas donde
una organizacin trabaja en conjunto con otra en algn proyecto
en particular; estrategia de reduccin, la cual con frecuencia se
denomina de reorganizacin o cambio completo, incluye la
disminucin de costos o de activos de una organizacin. La
estrategia de combinacin es otra estrategia muy utilizada y
constituye la ejecucin o mezcla de dos o ms estrategias. Y
finalmente existen las estrategias de desprendimiento y la de
liquidacin, la primera consiste en cerrar o eliminar un segmento
de la organizacin y la ltima representa el cierre de la
organizacin por medio del remate de sus bienes tangibles e
intangibles.

Estrategas: Los estrategas son los individuos responsables

dentro de la organizacin de dictar las pautas a seguir por sta.

Ellos tienen diferentes ttulos tales como presidente, jefe,

ejecutivo, director, rector, decano, empresario, etc en resumen:
son los directivos de la organizacin. Los

estrategas difieren

entre s, as como las organizaciones difieren entre ellas, factores

que se debern tomar en cuenta en la formulacin, ejecucin y
evaluacin de estrategias. Debido a sus convicciones personales
cada estratega tiene su propia visin de los asuntos de la
organizacin, por lo cual algunos obviarn o utilizarn ms
intensivamente ciertos tipos de estrategias. David (1997).

Polticas: Se pueden definir como la forma por medio de la

cual las metas fijadas van a lograrse o como las pautas

establecidas para respaldar esfuerzos con el objeto de lograr las
metas ya definidas. Hay dos caractersticas distintivas de las
polticas: (1) son guas para la toma de decisiones. (2) se
establecen para situaciones repetitivas o recurrentes

en la vida

de una estrategia. Las polticas se pueden fijar a nivel

organizacional y aplicarse en toda esta o se pueden establecer a
nivel de divisin o a nivel funcional. David (1997).

Fortalezas: Los cuatro trminos que a continuacin se

describen

forman

parte

integrante

de

lo

que

se

conoce

comnmente como matriz FODA y es tambin David (1997) quien

mejor los explica, en una forma sencilla y concreta. El trmino
fortaleza o fortaleza interna se refiere a las actividades internas
de una organizacin que se llevan a cabo especialmente bien y
representan una ventaja comparativa para la organizacin. Las
organizaciones exitosas siguen estrategias que las ayudan a
beneficiarse de sus fortalezas internas.

Debilidades: Es un termino que se refiere a actividades

generales de una organizacin, tales como gerencia, finanzas,

personal, produccin, investigacin y desarrollo, etc., que puedan
limitar o inhibir el xito de la misma. Toda organizacin debe
tratar de seguir estrategias que efectivamente mejoren las reas
con debilidades internas.

Amenazas: Ellas consisten en las tendencias econmicas,

sociales, polticas, tecnolgicas y competitivas, as como hechos

que son potencialmente dainos para el xito de la organizacin o
de su posicin competitiva; teniendo la organizacin que crear
estrategias para contrarrestar los efectos de estas amenazas.

Oportunidades: Es un trmino totalmente opuesto al anterior

y se refiere a las tendencias de ndole econmica, social, poltica,

tecnolgica y competitiva, que influyen en la organizacin y que

puedan favorecerla en un futuro.

3.6 El proceso de la Planificacin Estratgica.

En el proceso de planificacin estratgica se deben cumplir rigurosamente

ciertos pasos para que sta realmente sea fructfera para la organizacin, sin
embargo lo primordial en todo proceso que conlleve el manejo

e influencia del

recurso humano es su participacin en el desarrollo del mismo. Evidentemente

que como participacin se entiende no solo la notificacin de lo que se plantea
realizar dentro de cualquier organizacin, sino la convocatoria e integracin en
dicho proceso. Cualquiera de las etapas de la planificacin estratgica requerir
del

esfuerzo

de

los

elementos

ms

importantes

de

la

organizacin:

sus

trabajadores; independientemente de los niveles jerrquicos a los cuales puedan

pertenecer. Las cuatro etapas bsicas de la planificacin estratgica son las
siguientes:

3.6.1 Etapa preliminar.

Esta etapa est constituida por la identificacin y revisin de la misin,

objetivos y estrategias actuales de una organizacin. Toda organizacin
posee una misin, objetivos y estrategias aunque no hubieran sido
diseadas, comunicadas o escritas en forma consciente, sirviendo estos

elementos como punto de referencia para la formulacin de los nuevos

patrones de la organizacin; no se puede obviar que hacia donde se dirige
una organizacin como "norte" depende en gran parte de lo que ella ha sido
en su pasado. Esta etapa es considerada por algunos autores como parte
integrante de la etapa de Formulacin de Estrategias, sin embargo a
efectos de este estudio se acepta la versin de considerarla como una
etapa preliminar por la facilidad de comprensin y operacin.

3.6.2 Formulacin de Estrategias.

La formulacin de estrategias

se puede definir como el proceso

conducente a la fijacin de la nueva misin de la organizacin, llevando a

cabo

una

investigacin

con

el

objeto de establecer las debilidades,

fortalezas, oportunidades y amenazas, realizando anlisis que comparen

estos factores que permitan fijar los objetivos y estrategias de la misma.
Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las
fortalezas de la organizacin, tratando de vencer sus debilidades, sacando
provecho de las oportunidades externas claves y evitando las amenazas
externas. Se requieren tres actividades importantes para cumplir con la
etapa de formulacin de estrategias: investigacin, anlisis y toma de
decisiones o decisin de estrategias. David (1997).

Investigacin: La investigacin que se debe realizar antes de formular

una estrategia cualquiera abarca dos grandes reas:
externa o anlisis ambiental y

la investigacin

la investigacin interna de la organizacin o

evaluacin

interna

como

tambin

se

suele

referenciar.

Ambas

investigaciones se pueden realizar en forma simultanea, en razn de que

cada actividad se enfoca con variables totalmente distintas. Las tendencias
y hechos externos son factores que una organizacin no puede controlar,
mientras que los factores internos s. El resultado de una investigacin
externa o estudio ambiental debe arrojar un conjunto de oportunidades
importantes sobre las cuales podra basarse el futuro de una organizacin y
los peligros o amenazas que siempre deber eludir. Las estrategias
organizacionales

deberan

formularse

para

aprovecharse

de

las

oportunidades externas y reducir a un mnimo el impacto de aquellas

amenazas potenciales que pudieran sobrevenir.

Anlisis de Estrategias:

La etapa de anlisis de estrategias cubre dos

actividades principales, en primer termino se tiene la fijacin de objetivos,

que no es ms que presentar las prioridades de la organizacin; siendo los
objetivos los que estimulan el esfuerzo y las realizaciones. Los objetivos
suministran direccin y permiten sinergia organizacional. Los objetivos
claramente formulados y comunicados son la puerta de entrada para
cualquier

organizacin

que

se

precie

de

exitosa.

La

otra

actividad

importante es el marco analtico que est representado por el uso

sistemtico y racional del conjunto de herramientas que suministra la
planificacin estratgica como las diferentes matrices de evaluacin.

Decisin de Estrategias: Una organizacin despus de haber realizado la

investigacin pertinente a los factores internos y externos que la pueden
afectar, despus de haber revisado y comparado las diferentes estrategias

alternativas

solo le resta decidir que estrategias le convienen en funcin de

su situacin particular; estas dos etapas se identifican dentro de este

proceso como etapa comparativa y etapa decisoria.

3.6.3 Ejecucin de Estrategias.

Es la etapa caracterizada por la accin. Significa la movilizacin

tanto

de empleados como de directivos para llevar a cabo las estrategias ya

formuladas.

Esta

etapa

para

cumplirse

requiere

de

tres

actividades

esenciales: fijacin de metas, de polticas y asignacin de recursos:

Fijacin de Metas: La fijacin de metas constituye el instrumento ms

importante para controlar el avance hacia el logro de los objetivos

travs de la definicin de las prioridades organizativas funcionales o

departamentales. La participacin en las actividades de fijacin de
metas conduce a la aceptacin y consagracin en general de las
organizaciones los planes trazados y a su vez permiten la evaluacin
del tren directivo en la consecucin de los objetivos organizacionales
previstos. La fijacin de metas a su vez es la base para la asignacin de
recursos. Segn David (1997) la aprobacin,

revisin o rechazo de las

metas es una actividad que debe estar lejos de ser rutinaria

en el

proceso gerencial, pues son las metas las que imponen la forma en que
se asignaran los recursos.

Determinacin de Polticas:

Las polticas se pueden considerar

como herramientas para la ejecucin de estrategias como se indic

anteriormente y se refieren a pautas, mtodos, procedimientos, reglas,

formas y prcticas administrativas que se formulan con la finalidad de
estimular y apoyar el trabajo hacia metas fijadas, tambin aclaran a
quien corresponde cada porcin de trabajo y fomentan la delegacin en
la toma de decisiones. En esta etapa se debe definir los grandes
lineamientos

de

cmo

se

deben

realizar

los

diferentes trabajos

operativos.

Asignacin de Recursos:

Despus de la fijacin de metas y la

determinacin de polticas solo resta impulsar la ejecucin

de las

estrategias a travs de la asignacin de recursos, proceso que deber

realizarse en funcin de las prioridades fijadas en las metas aprobadas.
La falta de asignacin o la asignacin incompleta de recursos puede
frenar cualquier actividad establecida en la planificacin
all su importancia.

estratgica, de

La asignacin de recursos bien sean stos de tipo

econmico, financiero, tecnolgico y/o humano debe seguir un marco

sistemtico que por lo menos debe contemplar los inventarios de
recursos disponibles de toda la organizacin, por departamento o
secciones, la cuantificacin de los requerimientos de recursos de
acuerdo al plan estratgico y la asignacin en funcin de los dos
aspectos expuestos.

3.6.4 Evaluacin de Estrategias.

La evaluacin de estrategias es una etapa critica en el proceso de la

planificacin estratgica debido a que los factores tanto externos como
internos sufren cambios continuamente. La evaluacin debe ser continua ya
que el xito de hoy no es garanta de xito para maana.
tambin

Esta etapa

debe cumplir tres actividades esenciales: anlisis de los factores

internos y externos, medicin del desempeo y medidas correctivas o

planificacin contingente.

La primera actividad contempla el examen de la

vigencia

de

debilidades

de

las

fortalezas

que

prevalecan

en

la

organizacin a fin de determinar si todava existen o estn en vas de

mejorar o desaparecer segn sea el caso o bien si han aparecido nuevas
debilidades o se han desarrollado nuevas fortalezas. La segunda actividad
consiste

en

comparacin

medir

el

desempeo

organizativo,

lo

cual

implica

la

de los resultados esperados con los resultados reales

logrados a travs de la ejecucin de las estrategias, las desviaciones

ocurridas entre lo planificado y lo ejecutado tratando de identificar las
causales de tales desviaciones y la evaluacin de los desempeos
individuales. La tercera actividad consiste en la ejecucin de medidas
correctivas o la implantacin de medidas de contingencia, entre las medidas
correctivas ms comunes estn la reorganizacin estructural, la sustitucin
de uno o mas miembros de la organizacin, replanteamiento de objetivos y
metas adicionales o complementarios o inclusive la misma reformulacin de
la organizacin. La ejecucin de medidas correctivas no siempre implica el
abandono

de

las

estrategias

actuales

la

formulacin

de

nuevas

estrategias pero si debe considerar siempre nuevos enfoques de ejecucin

y de reevaluacin de estrategias.

3.7 Herramientas de apoyo para la planificacin estratgica.

Durante el proceso de elaboracin de los anlisis interno y externo, de la

declaracin de misin y de la formulacin de objetivos y acciones estratgicas, los
agentes participantes pueden apoyarse en una serie de herramientas y tcnicas
para operar cada una de esas facetas. Esta tcnicas o herramientas se pueden
clasificar en dos grandes grupos: herramientas de aplicacin general, - las que a
su vez se pueden dividir en herramientas cuantitativas o modelos economtricos y
en herramientas cualitativas -

y en herramientas propias de la planificacin

estratgica. En primer lugar, se ha considerado oportuno describir aquellas

herramientas de aplicacin general por su facilidad de uso o implementacin; las
herramientas de aplicacin general

permiten a los responsables utilizarlas, en

funcin de los objetivos perseguidos en cada caso, seleccionando la ms

adecuada o una combinacin apropiada de ellas. El orden expositivo seleccionado
para las tcnicas de aplicacin general describir en primer trmino las tcnicas
cuantitativas como la extrapolacin de tendencias o la regresin para luego dar
paso luego a las tcnicas de tipo cualitativo como el mtodo Delphi; el anlisis de
impactos cruzados; el mtodo de los escenarios; los juegos, modelos o
simulaciones;

el

modelo

STEP/SOS;

la

tcnica

del

grupo

nominal;

el

brainstorming;

el

brainwriting

inducido

estructurado;

la

tcnica

interactiva

nominal; los grupos de discusin y la sinctica.

Previsin mediante extrapolacin de tendencias

Intentar determinar la direccin que adoptarn en el futuro los factores

que pueden afectar a la educacin superior es materia del rea de

investigacin

de

futuros

(Wallenfeldt,

1983),

un

campo

de

aparicin

relativamente reciente que est cobrando cada vez mayor importancia. La

previsin constituye un concepto central en la investigacin de futuros,
siendo una declaracin que se formula acerca del futuro con una alta
probabilidad de que se cumplir si se mantienen las condiciones del entorno
o no cambian a gran velocidad.
Entre los diferentes mtodos o tcnicas apropiados para acometer las
previsiones,
fundamentada

se

encuentra
en

la

la

premisa

extrapolacin
de

que

los

de

tendencias,

entornos

que

social,

est

poltico,

econmico, etc. tienen ciertas caractersticas que son constantes, lo que

implica que el comportamiento pasado, presente y futuro sigue siendo el
mismo. La tendencia se representa como una lnea que se extiende a lo
largo de un perodo de tiempo; sobre ella se marcan intervalos de aos y se
examina la tendencia en los mismos. Un ejemplo de este mtodo podra ser
la consideracin de los aumentos y disminuciones en el nmero de
estudiantes, cuantificados para los diferentes intervalos. El principal defecto
de esta tcnica radica en que no considera los cambios, puesto que est

fundamentada en la premisa de que el pasado origina el futuro. Segn

algunos estudiosos, su aplicacin est condicionada al corto plazo, ya que
la probabilidad de que ocurran cambios aumenta a medida que el perodo
temporal se ampla, invalidndose as las proyecciones de las tendencias
pasadas.

Prediccin mediante la regresin lineal

Con la

introduccin

de

los

modernos

computadores,

los

modelos

economtricos se han convertido en la tcnica estadstica ms usada para

la prediccin de variables econmicas. La regresin simple y mltiple es
una tcnica

estadstica que explica las variaciones en una variable

dependiente mediante cambios en una o ms variables independientes.

El anlisis de regresin es quizs la tcnica ms poderosa y usada en la
actualidad. La idea bsica de la regresin lineal consiste segn David
(1994), en ajustar una lnea recta a un conjunto de puntos de datos. La
ecuacin para una regresin lineal

es Y=a+Bx; donde Y es la variable

dependiente, a es la interseccin en el eje de la Y, y b es la pendiente de la

lnea.

Una ecuacin de regresin lineal permite pronosticar Y, con base en

cualquier valor de X; la ecuacin se puede hallar calculando la pendiente y

la interseccin del eje Y.
Es importante resaltar que todas las predicciones cuantitativas, sin
importar su complejidad, se basan en relaciones histricas sobre variables
claves. En el caso de la regresin lineal, se tiene como base la presuncin
de que el futuro ser como el pasado, lo cual no siempre es cierto. Hay que

utilizar las tcnicas cuantitativas de prediccin con suma cautela, pues de

no ser as los resultados sern ms engaosos que tiles.

Mtodo Delphi
El mtodo Delphi es una tcnica a travs de la cual se obtienen

opiniones annimas e independientes de un panel de expertos mediante la

utilizacin de una serie de cuestionarios. El consenso es el objetivo, por lo
que se necesita de un proceso de retroalimentacin compuesto por muchas
sesiones o cuestionarios interactivos donde los expertos revisan sus
respuestas apoyndose en la informacin que se les facilita sobre las
opiniones de los dems expertos recabadas en fases anteriores. Otra
ventaja de este mtodo - frente a la discusin abierta - es que no se ver
daada la imagen de ningn participante por un cambio de opinin en
pblico. La reputacin, influencia y carisma de una persona no son factores
determinantes, puesto que la interaccin entre los expertos es indirecta e
impersonal. La bsqueda continua del consenso, la privacidad y proteccin
de las opiniones, y la posibilidad de que un experto pueda cambiar de
opinin simplemente porque sta es contraria a la opinin de la colectividad
han sido las principales crticas planteadas a este mtodo (Welch y Watson,
1979). En cuanto al contexto de aplicacin, esta tcnica es ms apropiada
cuanto ms turbulenta sea la naturaleza del entorno que se pretende
evaluar.

Anlisis de impactos cruzados

El anlisis de impactos cruzados es un intento de reconocer que los

acontecimientos

no

tienen

lugar

aisladamente,

sino

que

existen

interrelaciones e interdependencias entre ellos. La primera referencia al

anlisis de impactos cruzados data de finales de los aos sesenta, aunque
la idea original de esta tcnica se remonta a 1966, cuando T.J. Gordon y
Olaf Helmer desarrollaron el juego FUTURES para la Kaiser Aluminum
Company (Morrison y Mecca, 1989). El anlisis de impactos cruzados tiene
su fundamento en que cualquier acontecimiento pasado, presente o futuro
nunca ocurre de forma aislada. Mediante este mtodo, cada acontecimiento
puede ser evaluado a travs de una matriz en funcin de su probabilidad de
suceso y de la influencia que tendr sobre los dems en ciertos momentos
del tiempo futuro. Los eventos para el anlisis de impactos cruzados se
determinan con frecuencia a travs de la aplicacin del Delphi; por ejemplo,
se podra pedir a expertos Delphi que juzguen qu eventos opinan que
tendrn lugar en cierto momento del futuro y que estimen su probabilidad de
suceso,

para

luego

considerar

la

interaccin

entre

esos

eventos

probabilidades y un evento concreto que el analista considere. A ttulo

ilustrativo, el desarrollo e implantacin de un nuevo plan de estudios podra
estar

relacionado

matriculados,

las

con

hechos

oportunidades

como
de

el

aumento

empleo,

la

del

nmero

renovacin

de

de
las

instalaciones fsicas, la calidad del profesorado, etc.

Mtodo de los escenarios

Los escenarios representan otra tcnica de previsin y consisten en

realizar descripciones narrativas de los futuros posibles. Los autores Kahn y
Weiner (1967) han popularizado el mtodo de los escenarios definindolo
de la siguiente forma: Secuencias hipotticas de eventos construidos para

el propsito de centrar la atencin en procesos causales y puntos de

decisin. Responden a dos tipos de cuestiones: (1) Cmo podra llegar a
ser exactamente cierta situacin hipottica, fase a fase? y (2) Qu
alternativas tiene el actor, en cada fase, para impedir, desviar o facilitar el
proceso?
Son mltiples los planteamientos que se pueden utilizar para redactar un
escenario, variando desde la descripcin llevada a cabo por una nica
persona hasta la utilizacin de sistemas informatizados que aplican el
anlisis

de

impactos

cruzados

para

generar

distintos

escenarios

alternativos. Por otra parte, existen diferentes clasificaciones de escenarios,

siendo la ms completa la propuesta por en Morrison y Mecca (1989), que
distinguen

los

cuatro

tipos

de

escenarios

siguientes:

escenario

de

demostracin, escenario de fuerza motriz, escenario sistema-cambio y

escenario fraccin de tiempo. Segn los autores, los tres primeros tipos
estn basados en la descripcin de una trayectoria a travs del tiempo,
mientras que el cuarto describe el estado de un entorno en un perodo de
tiempo futuro.

Modelos, simulaciones y juegos

Los modelos, simulaciones o juegos representan otro conjunto de
tcnicas de previsin. En el lenguaje relacionado con las previsiones, el
concepto modelo representa una organizacin, un plan, un proceso o un
rea temtica de una forma ms simplista que el fenmeno que se modela.
Manipular las diferentes partes del modelo constituye una simulacin, y el
ejercicio se convierte en un juego cuando las personas asumen roles de su

competencia y cooperan entre s, simulando aspectos del modelo para

obtener determinados fines (Welch y Watson, 1979).
Con frecuencia estos trminos se presentan en las publicaciones del
campo de la educacin superior de forma combinada, pudindose encontrar
expresiones como "juegos de simulacin" o "modelado de la simulacin"
(Wallenfeldt,

1983).

Los

juegos

modelos

de

simulacin

tienen

implicaciones importantes para los problemas actuales y futuros. Con

respecto a los problemas actuales, una organizacin puede utilizar el
sistema de informacin para la direccin para reunir una gran cantidad de
datos - relacionados con programas, servicios, recursos, premisas sobre el
entorno, clasificacin de las metas organizativas y otras muchas reas de
influencia del funcionamiento de la organizacin -, manipularlos y analizar
los efectos de este tratamiento sobre los diferentes componentes del
sistema. De esta forma, es posible contemplar las consecuencias o
repercusiones ms probables de un cambio a nivel micro, mediante la
elaboracin de un modelo del sistema, antes de implantarlo en la realidad.

El modelo STEP / SOS

El investigador Cope (1987), en su recorrido por los mtodos o

planteamientos disponibles para acometer una evaluacin del entorno de

las

instituciones

tradicionales

de

educacin

anteriormente

superior,

estudiados

el

aade
modelo

los

planteamientos

STEP/SOS,

tambin

conocido como sistema Braudel-Wilson. Este modelo est orientado a la

sistematizacin de la informacin que el grupo responsable de evaluar el
entorno ya conoce, y su origen se encuentra en la fusin de otros dos

modelos

planteados

con

anterioridad

por

Braudel -historiador europeo

especialista en el siglo XVI- y Wilson - consultor de direccin del Stanford

Research Institute -. Braudel, que se apoya en el pasado para aprender a
interpretar el presente y el futuro, distingue tres niveles en el desarrollo de
la historia: (a) los acontecimientos Superficiales que ocurren diariamente;
(b)

las

Opiniones,

actitudes,

creencias

valores

individuales

ms

profundamente arraigados; y (c) los cambios eStructurales o institucionales

que representan tendencias significativas. Segn Morrison, en Cope (1987),
"Estos tres niveles de la historia tambin pueden servir como medio para
ver el futuro". Por su parte, Wilson, que plantea el futuro partiendo del
presente, sugiere la necesidad de estudiar las tendencias experimentadas
en las reas Sociodemogrfica, Econmica, Tecnolgica y Poltica (STEP,
tambin denominado a veces PEST).
Mediante el cruce de los modelos particulares STEP y SOS, que
permiten valorar las cuatro reas propuestas por Wilson desde los tres
niveles de anlisis defendidos por Braudel, se logra la identificacin de las
fuerzas del entorno que podran suponer oportunidades externas a explotar
o amenazas a contrarrestar por parte de la institucin.

Tcnica del grupo nominal.

Los grupos nominales trabajan en silencio para estimular la reflexin.

Esta tcnica se puede aplicar en el proceso de planificacin estratgica con

el

objetivo

de

identificar

acontecimientos,

tendencias,

ideas,

fuerzas,

debilidades, oportunidades, amenazas, problemas, estrategias, grupos de

inters y recursos.

En la aplicacin de esta tcnica, se recomienda que los grupos sean

reducidos, entre siete y diez individuos sentados de forma que puedan
verse; as mismo, se requiere de una introduccin en la cual se defina el
problema y se identifique al lder o coordinador, quien establecer todas las
fases del proceso (Nutt y Backoff, 1992). La tcnica del grupo nominal se
desarrolla siguiendo la secuencia siguiente: (a) se pide a cada miembro que
escriba sus ideas en un papel; (b) el coordinador solicita a cada persona de
forma rotativa que d una idea de su lista, anotndolas en papeles que
adhiere en una pared a medida que se van llenando; (c) se discute cada
idea (generalmente se originan entre veinte y cuarenta ideas diferentes),
preguntando el coordinador una descripcin aclaratoria si es necesaria, as
como sus ventajas e inconvenientes; y (d) se pide al grupo que llegue a un
consenso

seleccionando

los

problemas

ms

importantes

mediante

el

establecimiento de una lista de prioridades .

Tormenta de Ideas o Brainstorming.

Tal vez sea una de las tcnicas grupales ms conocidas y es una

tcnica que se utiliza para ayudar a un grupo de personas a crear tantas

ideas como sea posible en un corto tiempo. La tormenta de ideas puede ser
usada de dos formas:

estructurada

y sin estructurar. En la estructurada

cada

grupo

aportar

persona

en

el

debe

alguna

idea

conforme

le

corresponde el turno de participar; en el caso de no aportar alguna idea

deber esperar su turno en la segunda vuelta. Este sistema estimula la
participacin de todas las personas del grupo. En la tormenta de ideas sin
estructurar, los miembros del grupo aportan ideas tan pronto como se les

ocurren. Este tipo de sistema brinda una atmsfera ms relajada entre los
miembros, pero se corre el riesgo de que slo participen los ms
extrovertidos.

En ambos casos las reglas del juego son las mismas,

siendo aceptadas generalmente las siguientes: a) Todos deben haber

entendido la pregunta o el asunto que esta siendo tratado b) Se debe evitar
hacer evaluaciones de expuesto por los miembros del grupo, no se deben
criticar las ideas c) Se debe escribir cada idea en un rotafolio o pizarrn,
anotando las palabras de quien aporta la idea, sin interpretaciones
adicionales. d) Se debe ser breve en la exposicin de las ideas (mximo 10
minutos). Al finalizar la generacin de ideas el grupo las analiza y las
integra hasta obtener una idea final por consenso.

Escritura de Ideas o Brainwriting.

La escritura de ideas o brainwriting es una modalidad de la tormenta de
ideas, pero en forma escrita. Segn Nutt y Backoff (1992), se puede hablar
de dos tipos de brainwriting, el inducido y el estructurado. En el brainwriting
inducido, el coordinador inicia la sesin colocando en el centro de la mesa
un conjunto de hojas de papel que contienen diversos indicios escritos. Se
indica a cada participante que retire una hoja, la lea y aada sus ideas en
silencio. Cuando una persona ya no tiene ms ideas que aadir o desea
conocer las ideas de otro miembro, intercambia su lista con otra del centro
de la mesa, continuando el proceso hasta agotar las ideas. La otra variante
del brainwriting, el brainwriting estructurado, supone una mayor sntesis. En
este segundo tipo se pide a los miembros del grupo que relacionen sus
ideas en categoras particulares. Se proporcionan indicios para temas

especficos, como fortalezas, debilidades, oportunidades o amenazas, o

para

directrices,

necesidades,

programas,

recursos

sistemas

administrativos. Despus de aadir dos ideas a la lista, se intercambia la

hoja con el centro de la mesa, siempre sin discusin, hasta agotar las ideas
o el tiempo previsto. El brainwriting estructurado permite sintetizar los temas
inicialmente seleccionados, mejorando la calidad de las ideas, pero se limita
la innovacin debido a las restricciones que implican los indicios facilitados.

Tcnica interactiva nominal

Esta tcnica consiste en celebrar reuniones de grupo despus de haber

realizado un grupo nominal o un brainwriting (Nutt y Backoff, 1992). El

procedimiento se trunca en diversos puntos del mismo con el fin de permitir
que los miembros del grupo ejerzan presin entre s. Como apoyo a esta
tcnica, se acondiciona una sala especial donde los miembros del grupo
interactan entre 30 y 45 minutos compartiendo sus opiniones. El proceso,
segn una adaptacin de Souder (1980, en Nutt y Backoff [1992]), est
integrado por la siguiente secuencia de fases:

Ciclo Uno:
1. Listado con reflexin en silencio (tcnica del grupo nominal o
brainwriting)
2. Circuito para recopilar ideas
3. Ejercicio de presin en sala
4. Discusin en grupo

5. Ejercicio de presin en sala

6. Jerarquizacin inicial
7. Discusin en sala
8. Jerarquizacin final
Ciclo Dos:
1. Repetir las etapas del (3) tres al (8) ocho en otro da diferente.
Generalmente se necesitan tres sesiones de presin para que las
prioridades finalmente votadas representen el nivel de consenso existente
en el grupo. En la primera sesin, se identifica la diversidad de opiniones;
en la segunda, los miembros comienzan a adoptar o rechazar ideas; y en la
tercera,

pueden

surgir

juicios

finales

fundamentados

en

los

nuevos

conocimientos adquiridos durante las sesiones.

Grupos de discusin
En la aplicacin de la tcnica de los grupos de discusin o interactivos

se estimula una discusin libre y abierta, que suele ser grabada, sin
someterla a ningn proceso o formato especfico, aunque el coordinador
puede utilizar una agenda para centrar la discusin. En los grupos de
discusin, los individuos se influyen mutuamente; as, al sugerir sus ideas,
los miembros del grupo deben atender a las consideraciones personales de
los dems, facilitando los intercambios de informacin necesarios as como
la aceptacin de la decisin tomada. De esta forma, se promueve el
consenso, caracterstica que hace de los grupos interactivos un importante
mtodo de formacin de opiniones sobre cuestiones clave, como por
ejemplo qu estrategias tratar inicialmente. En el mismo sentido, esta

tcnica de naturaleza cualitativa puede ser utilizada, entre otros fines, para
obtener informacin sobre aspectos tales como la identificacin de nuevos
productos o servicios; la determinacin de comportamientos, creencias,
actitudes o hbitos; etc.
Existen otras tcnicas que constituyen variantes de los grupos de
discusin con un valor particular en el campo de la planificacin estratgica
(Nutt y Backoff, 1992). Entre ellas estn los focus groups o grupos
focalizados, que incluyen la presencia de expertos externos que describen
oportunidades al grupo de direccin estratgica. Estos expertos pueden ser
incorporados de uno en uno o en un panel, con la intencin de provocar un
debate sobre sus diferentes posturas ante un determinado tema de
discusin. Los grupos focalizados pueden ser tiles a la hora de informar al
grupo

de

direccin

estratgica

de

prestarle

ayuda

en

cuestiones

importantes.
La dialctica de grupos representa otra variante de los grupos de
discusin.
Esta tcnica conlleva la evaluacin sistemtica de una idea desde
diversos puntos de vista, de tal forma que se genere dialctica. No
obstante, la discusin de dos alternativas contrarias no constituye dialctica,
ya que sta supone la discusin de ideas basadas en diferentes premisas
(eg., incremento de presupuestos o crisis presupuestaria). As por ejemplo,
se puede pedir a un conjunto determinado de personas (sub-grupo) del
grupo de direccin estratgica que desarrolle ideas basadas en diferentes
premisas sobre el entorno, los grupos de inters, las oportunidades,

amenazas, fuerzas y debilidades, etc. y las presente a la totalidad del

grupo, que debatir los mritos de esas ideas, con el propsito de detallar
las implicaciones de cada estrategia o tema estratgico. Por ltimo, indicar
que la dialctica puede no funcionar cuando el tema a tratar est bien
estructurado o cuando de antemano existe un conflicto entre ciertos
miembros del grupo.

Sinctica
La tcnica de la sinctica fue desarrollada con el fin de promover la

creatividad en situaciones donde es esencial la aparicin de nuevas ideas.

El coordinador utiliza esta tcnica para hacer que el grupo de direccin
estratgica

visualice

una

nueva

perspectiva

depure

las

nociones

preconcebidas, estudiando analogas o metforas que conduzcan a ideas

innovadoras, que son modificadas en la etapa final para hacerlas factibles.
Dorsch (1991) describe la sinctica como una tcnica creativa que sigue el
principio de hacer familiar lo extrao y viceversa, con el fin de despertar la
conciencia de que existen formas alternativas de solucionar los problemas
as como factores implcitos hasta el momento no considerados. As, en la
sinctica, la creatividad se deriva del uso de analogas y metforas en un
marco sistemtico para abordar problemas tanto extraos como familiares.
Con el objetivo de mejorar la comprensin, se desarrolla una metfora o
analoga que convierta en familiar lo extrao.
En el campo de la planificacin estratgica, especficamente, se puede
aplicar la sinctica al descubrimiento de nuevos problemas y estrategias,
as como a la evaluacin de los grupos de inters y de los recursos

observndolos
resultados

de

desde
la

una

nueva

utilizacin

de

ptica.
esta

No

tcnica

obstante,
resulten

para

que

los

favorables,

es

indispensable que el grupo tenga experiencia en su aplicacin, est

motivado y desee buscar nuevas ideas. Un criterio clave es la experiencia,
por lo que el grupo ha de estar integrado por personas capacitadas, tanto
psicolgica como intelectualmente, para cumplir los requisitos de visualizar
problemas, estrategias, etc., as como conocedoras de todas las etapas del
proceso. En cuanto al coordinador de una sesin de sinctica - que suele
durar unas cuatro horas -, debera presentar las siguientes caractersticas:
optimismo, conocimiento del entorno, capacidad para mantener el control
sobre el compromiso de los individuos - de forma que todos puedan
participar - y dominio de la tcnica. Puesto que la sinctica es una tcnica
que orienta a los miembros del grupo a centrar sus ideas mediante la
creacin de analogas o metforas, finalmente enumeramos los cuatro
mecanismos utilizados con este objetivo (Nutt y Backoff, 1992):
Analoga personal, con la cual los miembros del grupo se
identifican con los elementos de un problema declarado o
adoptan su papel. As, cada individuo intenta convertirse en
aquello en lo que est trabajando el grupo.
Analoga

directa,

que

consiste

en

enfrentar

los

hechos

mediante una comparacin directa que pretende extraer la

similitud o igualdad existente

entre ellos.

Analoga simblica, creada cuando se utiliza una imagen

generalizada o smbolo, que puede ser, por ejemplo, un

logotipo o una etiqueta. Lo que se pretende es crear una nueva

inferencia que abra nuevas formas de pensamiento.
Analoga fantstica, a la que se recurre con el fin de crear
imgenes

que

ofrecen

soluciones.

Es

decir,

la

analoga

fantstica permite vincular problemas y soluciones, pudiendo

ser la fantasa una imagen irreal o una ilusin, que incluye
cualquier nocin extraa o sugerencia fantstica.
Existen una serie de las tcnicas propias de la planificacin estratgica que
pueden o no ser de obligatorio cumplimiento dependiendo de las circunstancias
propias o particulares presentes en el desarrollo del proceso de planificacin
estratgica, entre las cuales se pueden citar:

Marco para Formulacin y Evaluacin de Misin

Normalmente, la formulacin de misin es la lo mas pblico y visible de

un plan estratgico. Una organizacin debe asegurarse que la formulacin

de su misin incluya todos los elementos esenciales, los cuales segn
David(1994) seran los siguientes:
1. Clientes
2. Productos o Servicios
3. Mercados
4. Tecnologa
5. Filosofa

6. Preocupacin principal de la organizacin

7. Concepto de s misma
8. Imagen Publica
9. Efectividad de reconciliacin
10. Calidad

Matriz de Evaluacin de Factor Interno

Esta herramienta resume las fortalezas y debilidades propias de una

organizacin en los aspectos claves de gerencia, mercadeo, finanzas,

produccin e investigacin y desarrollo.

Los factores internos deben

formularse en trminos objetivos, ya que representan las bases

internas

sobre las cuales se determinaran las estrategias de la organizacin.

Matriz de Evaluacin de Factor Externo

Es una herramienta similar a la tcnica anterior, solo que difiere en que
esta ltima enfoca las oportunidades y amenazas que no estn bajo control
de la propia organizacin y que de una forma u otra la pueden afectan,
siendo

stas

de

carcter

econmico,

social,

cultural,

demogrfico,

gubernamental, tecnolgico y competitivo.

Matriz de Perfil Competitivo

Esta herramienta identifica los competidores ms importantes de una
organizacin e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares, as
como tambin de sus objetivos y estrategias. Los resultados de una matriz
de perfil competitivo dependen en gran parte de juicios subjetivos, en la
asignacin de factores, en la asignacin de ponderaciones, y en la

determinacin de clasificaciones, por eso es una herramienta que se debe

usar con cautela. Esta herramienta es importante ya que se considera que
los hechos y tendencias ambientales que ms pueden afectar la posicin
estratgica de una organizacin son las fuerzas competitivas.

Matriz FODA
La matriz FODA deriva su nombre de las iniciales alfabticas de
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas es una herramienta de
comparacin que se fundamenta en informacin de entrada de las matrices
de evaluacin de factor interno y de factor externo. La comparacin de las
debilidades y fortalezas

internas

con

las

amenazas

oportunidades

externas origina estrategias alternativas factibles.

Segn David (1994) existen otras herramientas propias de la planificacin
estratgica como la Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de Accin
(PEEA), la Matriz BCG (Boston Consulting Group), la Matriz Cuantitativa de
Planificacin Estratgica (CPE) y la Matriz de Gran Estrategia: todas tiles a la
hora de formular y analizar estrategias.

4. Productividad.

La gestin productiva reviste especial importancia para cualquier organizacin,

bien sea sta proveedora de bienes o servicios, debido a que ella implica el logro
de los beneficios que sustentan a dicha organizacin, sin embargo si esa gestin
no est fundamentada en una percepcin clara del trmino productividad, los
resultados se traducirn en una disminucin sobre los beneficios esperados.

Si bien hay acuerdos sobre las ventajas generadas y asociadas a la

productividad, existen diferentes maneras de entenderla y percibirla. A nivel
macroeconmico, se presenta una definicin consensual, donde la productividad
se

define como la relacin existente entre el valor de la produccin de bienes y

servicios de la economa de un pas y el valor de los recursos empleados en la

consecucin de esa produccin. Cuando estos resultados microeconmicos se
agregan y se perciben en el mbito macroeconmico los beneficios para el pas se
transforman en algo palpable. (Gmez, 1994)
A nivel microeconmico, por el contrario existen distintas definiciones de
productividad, con variaciones referentes a su significado y presentacin. No
obstante, cuando cualquiera de ellas se torna en sentido amplio, lleva implcito una
constante: obtener resultados superiores con menores recursos o esfuerzos.

4.1 Conceptualizacin de Productividad.

Si la investigacin se centra en la mejora de la productividad en el mbito

educativo, lo primordial desde el punto de vista terico sera definir que se conoce
como productividad. En este estudio se ubica el concepto de productividad y su
percepcin dentro de los cinco enfoques gerenciales conocidos, sobre la base de
la evolucin del pensamiento administrativo. (Luqez, 1990; Mendoza y otros,
1994).

Segn la escuela antigua,

la productividad es concebida en trminos de

produccin o de lograr el objetivo sin considerar los recursos fsicos, monetarios y

humanos empleados para tal fin. El segundo enfoque corresponde a la escuela
clsica o enfoque cientfico, que va desde las teoras de Watt y Boulton en el siglo

XVIII hasta las teoras de Taylor y Fayol a principios del siglo XX, es tal vez el
perodo mas prolfico en cuanto

a lo concerniente al estudio de los mtodos

de

produccin y de su optimizacin. Dentro de este enfoque destacan las siguientes

definiciones citadas por Gmez (1994) y sus autores originales :

Alcanzar el ms alto nivel de ejecucin con el menor grado de recursos

(Davis, 1979).

Una combinacin de efectividad (lo que podemos lograr) y eficiencia (la

utilizacin de los recursos. (OSUPRG,1977).

La relacin entre la produccin de bienes y servicios y el consumo de

los recursos bsicos (trabajo, bienes de capital, recursos humanos)
(Kendrick,1977)..

La relacin de cantidades de productos y cantidades de insumos

utilizados (APC,1977).

El siguiente enfoque es el enfoque cuantitativo y es una extensin del enfoque

anterior sobre lo que se conoce como productividad, solo que se basa en modelos
como la programacin lineal, la simulacin, la fila de espera, etc. El enfoque
conductista asocia la

productividad,

no solo a los intereses econmicos de los

involucrados en el proceso productivo,

comportamiento de la gente dentro

sino tambin a otras razones como el

de la organizacin,

las capacidades, las

habilidades, las satisfacciones de necesidades y las formas de relacionarse. El

ltimo enfoque sobre que se podra definir como productividad corresponde a la
escuela moderna o enfoque integracionista

el cual considera tres aspectos

importantes:

las contingencias que rodean la labor de produccin, la calidad de

vida en el trabajo y el concepto de sistema.

Este enfoque moderno de

productividad reconoce que la misma es de carcter integral y representa una

modalidad gerencial, una filosofa

y una manera de gerenciar : la productividad

es una razn matemtica entre la produccin de bienes y servicios y los recursos

utilizados en ella, pero debe ir acompaada de una gerencia que considere los
siempre cambiantes elementos del entorno, la calidad de vida de los trabajadores
involucrados en la funcin productiva y la utilizacin de todos los recursos en
forma sistmica.

4.2 Indicadores de Productividad.

Las mediciones de la productividad tienen un rol importante en la gerencia de la

organizacin. En general, ella consiste en obtener medidas para evaluar las
diferentes actividades productivas o no productivas de empresa que permitirn
establecer

un anlisis, pronstico y planificacin de los factores estratgicos de la

organizacin, como

la demanda laboral, el progreso tecnolgico y los niveles de

operacin, precios y beneficios. (Gmez,1994)

4.3 Factores Limitantes de la Productividad.

Los factores limitantes de la productividad de una organizacin son aquellos

elementos que determinan por su influencia, que valores pueden tomar los

diferentes indicadores de productividad. Es necesario identificar estos factores,

sobre todo si se plantea mejorar la productividad en una organizacin.

5. Clima Organizacional.

De todos los enfoques sobre el concepto de clima organizacional, el que ha

demostrado mayor claridad es el que utiliza como elemento fundamental las
percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos (ambiente
interno) que ocurren en un medio laboral y que permiten a la gerencia establecer
estrategias que ayuden a optimizar el comportamiento organizacional. (Alvarez,
1992).
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el
comportamiento

de

un

trabajador

no

es

una

resultante

de

los

factores

organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el

trabajador de estos factores.
Sin

embargo,

estas

percepciones

dependen

de

buena

medida

de

las

actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga

con la empresa. De ah que el clima organizacional refleje la interaccin entre
caractersticas personales y organizacionales.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un
determinado clima, en funcin a las percepciones de los miembros. Este clima
resultante induce a determinados comportamientos en los individuos. Estos
comportamientos inciden en la organizacin, y por ende, en el clima.

A fin de comprender mejor el concepto de clima organizacional es necesario

resaltar los siguientes elementos:

El clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo.

Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los

trabajadores que se desempean en ese medio ambiente.

El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.

El Clima es una variable vinculante que media entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual.

Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en

el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra
dentro de una misma empresa.

El clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los

individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinmico.

Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se originan en

una gran variedad de factores:

Factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin:

autoritaria, participativa, etc.).

Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la

organizacin

(sistema

de

comunicaciones,

promociones, remuneraciones, etc.).

relaciones

de

dependencia,

Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo,

apoyo social, interaccin con los dems miembros, etc.).

Finalmente, en funcin de las consideraciones precedentes se podra llegar a la

siguiente definicin de clima organizacional:

El Clima Organizacional es un fenmeno vinculante

que media entre los factores del sistema organizacional
y las tendencias motivacionales que se traducen en un
comportamiento
organizacin

que

tiene

(productividad,

consecuencias
satisfaccin,

sobre

la

rotacin,

etc.).

6. Sistemas Computacionales.

Nada define mejor la vida moderna que la existencia de los computadores.

Para bien o para mal los computadores han invadido cada aspecto de nuestra vida
y de nuestra sociedad, donde ya no slo realizan clculos, si no que son
realmente auxiliares en nuestros quehaceres cotidianos: como por ejemplo los
lectores de cdigos de barras en los supermercados que se encargan de leer y
sumar los montos de nuestra compra, o los cajeros automticos de los bancos que
nos atienden prcticamente a cualquier hora y en cualquier lugar del mundo o las
grandes centrales telefnicas automatizadas que se encargan de procesar enorme

cantidad de llamadas telefnicas, con una muy limitada intervencin del ser
humano.

6.1Evolucin de los Sistemas Computacionales y de sus plataformas

tecnolgicas.

Para entender y apreciar el impacto que las computadoras y las tecnologas

asociadas a ellas, han tenido sobre nuestras vidas y los beneficios que nos
prometen traer en el futuro cercano, es importante conocer sobre sus inicios y su
evolucin.

La

primera

clasificacin

en

la

evolucin

de

los

sistemas

computacionales se refiere principalmente a los equipos y sus capacidades de

procesamiento:

Primera Generacin (1945-1956)

Su utilizacin masiva por parte de los Gobiernos como

una ventaja

estratgica impuls la tecnologa en un breve intervalo de tiempo. Las

computadoras

de

la

primera

generacin

se

caracterizaron

especializacin, es decir cada computadora tena una nica

por

su

funcin, lo

cual dificultaba su programacin y limitaba su versatilidad y velocidad. De

sea poca se rememora los grandes computadores UNIVAC.

(Bashe,

1987).

Segunda Generacin (1956-1963)

La invencin del transistor cambi radicalmente el desarrollo de la

industria computacional, el cual reemplaz a los enormes tubos de vaco

que se usaban para ese entonces. Es a partir de esta generacin que las
computadoras

comienzan

ser

utilizadas

comercialmente,

siendo

exponente de esta generacin la popular IBM 1401, muy usada en

universidades, entes gubernamentales y algunas industrias. Nacen en esta
poca las nuevas profesiones relacionadas con la informtica como:
Analistas de sistemas, programadores, transcriptoras, operadores, etc. Los
lenguajes

de

programacin

todava

son

propiedad

exclusiva

de

los

fabricantes de los equipos y son sistemas centralizados. (Lubar, 1993)

Tercera Generacin (1964-1971)

En 1958 con la utilizacin del cuarzo y la invencin del circuito integrado

se inicia esta segunda generacin que se caracterizar por que las

computadoras se harn cada vez ms pequeas y ms potentes. Otra
mejora de la tercera generacin es la introduccin de los sistemas
operativos, que

como tales

permitan que una computadora pudiera

ejecutar varios programas a la vez. (Lubar, 1993).

Cuarta Generacin (1971- Presente)

Esta cuarta generacin se caracteriz por la reduccin en tamao de los

componentes y de las computadoras en s. Por los aos ochenta ya se

contaban por centenares los componentes que se podan incluir en un
chip.

Los

fabricantes

comienzan

llevar

los

computadores

los

consumidores finales. Hace aparicin el Computador Personal o PC como

se conoce popularmente y se empieza utilizar en las

oficinas, su

arquitectura es abierta y su proliferacin es enorme en todo el mundo. Se

empiezan

interconectar

apareciendo

las

primeras

de

redes

de

computadores. Se constituye

la Internet y la superautopista de la

informacin es una realidad. El correo y el comercio electrnico se

comienzan a popularizar y la inteligencia artificial se utiliza en algunos tipos
de aplicaciones. Los sistemas son totalmente abiertos y compatibles.
(Lubar,1993.)

Quinta Generacin (Presente - Futuro)

La visualizacin de como ser la quinta generacin de la era de la

informtica no es tan difcil, ya que sta se encuentra en su infancia y se

podra prever su crecimiento; ya se habla de computadores ultra-rpidos
basados en los superconductores de tamao reducido; como tambin de
inteligencia artificial aplicada en forma masiva y de sistemas expertos que
prcticamente harn que las computadoras se parezcan a los seres vivos
ya

que

podrn

razonar

suficientemente

bien

que

podrn

mantener

conversaciones con su operador humano, usarn entrada visual de datos y

aprendern de sus propias experiencias, tal cual como lo imagin Arthur C.
Clark en su obra futurista: 2001 Un Odisea del Espacio con su computador
HAL9000.
En

la

quinta

generacin

de

computadoras

de

su

tecnologa,

prcticamente todas las redes del planeta estarn interconectadas y se

utilizarn diferentes medios de transmisin, los sistemas seguirn siendo
totalmente

abiertos,

la

compatibilidad

de

diferentes fabricantes ser total. (Carlton, 1994)

equipos

programas

de

La aplicacin de los sistemas computacionales como herramienta de

ayuda gerencial tambin ha evolucionado sobre las ltimas cuatro dcadas
en la misma forma como han evolucionado los equipos y su forma de
procesar, compartir o de distribuir la informacin y viene a ser la segunda
clasificacin a revisar,

la cual se puede agrupar segn Turban (1995) en

siete categoras:

Sistemas de Procesamiento de Transacciones.

Sistemas de Informacin Gerencial.

Sistemas de Automatizacin de Oficinas.

Sistemas para

Soporte de Decisiones (de tipo individual o

grupal).

Sistemas Expertos.

Sistemas de Informacin Ejecutivos.

Redes neurales de tipo artificial.

Segn Kroeber y Watson (1988-actualizado) cada una de estas categoras a su

vez pueden ser sub-clasificadas en dimensiones, como se muestra en el cuadro
siguiente y las relaciones que se observan en l se pueden resumir as:

Todas las tecnologas estudiadas pueden ser vistas como una

"clase

de

tecnologa"

dentro

del

contexto

de

la

tecnologa

informtica.

Estas tecnologas no son excluyentes unas de otras y todas estn

interelacionadas.

Cada una de ellas brinda soporte a algn aspecto del desempeo

gerencial.

La evolucin

y creacin de nuevas herramientas expande el rol

desempeado por la tecnologa de la informacin en la mejora de

la gerencia de las organizaciones.

Las interrelaciones y mejoras de estas herramientas no son

estticas.

6.2 Disponibilidad de Tecnologas Informticas y su posible aplicacin.

La disponibilidad de tecnologas informticas, su posible aplicacin y su radio

de accin es muy extensa, pudiendo sus mbitos de aplicacin ir desde el
industrial hasta el mbito de negocios, evidentemente que sin obviar el mbito
educativo o de uso personal.
A continuacin se describen algunos de los ms mbitos de aplicacin ms
importantes, agrupados en categoras, a efectos de facilitar su comprensin, pero
sin que esta clasificacin sea limitativa o excluyente:
mbito Industrial.
Control de tiempo real: Da soporte al procesamiento de control
de eventos para los procesos de monitoreo y actuacin fsica,
pudiendo citarse como ejemplo los procesos de control y de
robtica. Tambin se les denomina como sistemas basados en
sensores.

 Entrada de datos: Estos ambientes proporcionan la captura de

datos para propsitos de almacenamiento o de logstica. Incorporan
diferentes tipos de scanners o lectores de cdigos de barras para
acelerar la recoleccin de datos y su precisin.
Robtica: Tcnica que emplea y aplica la informtica y la
electrnica al diseo y operacin de aparatos que, en sustitucin de
personas, realizan operaciones o trabajos; aprovechan las tcnicas
descritas anteriormente, las cuales en conjunto contribuyen a lo que
se conoce como automatizacin de plantas o industrial.
mbito Administrativo.
Procesamiento de transacciones: Da soporte a la captura, el
procesamiento

el

almacenamiento

de

informacin.

Podra

involucrar un intercambio en lnea con el usuario.

Redes de Informacin: Es un ambiente de computacin que
suministra los medios para que los usuarios tengan un amplio rango
de informacin, aplicaciones y recursos de computacin, sin tener
que preocuparse por el lugar donde se encuentren o como estn
interconectados.

Existen

redes

privadas

de

informacin

denominadas Intranets, de uso limitado como las Extranets o de

uso pblico, donde la mas conocida es la famosa Internet o Red de
redes, como tambin se le conoce, la cual se caracteriza por ser
una red pblica de alcance mundial.
Bases de Datos compartidas: Son recipientes de informacin
cuyo contenido esta normalizado y se encuentra a disposicin de

los usuarios y/o clientes que lo requieran, siempre y cuando estn

autorizados para su acceso.
Procesamiento de consulta: Da soporte a las actividades de la
organizacin

negocio

que

requieren

seleccin,

extraccin

presentacin interactiva de informacin almacenada a partir de

archivos y bases de datos.
Procesamiento de documentos: Incluye ahora las capacidades
de composicin de texto y de grficas para producir documentos y
presentaciones de alta calidad, con caractersticas avanzadas de
forma, estilo y chequeo ortogrfico detallado.
Edicin

electrnica:

Ampla

las

herramientas

de

creacin

produccin de documentos para suministrar capacidades formales

de edicin, las cuales incluyen la incorporacin de imgenes y
grficas

en

color

con

calidad

fotogrfica,

muy

avanzadas

caractersticas de forma y estilo.

Almacenamiento y recuperacin de documentos: Se utilizan
para mantener grandes volmenes de informacin almacenados en
formatos de documentos. Se utiliza comnmente la terminologa de
almacenes de datos o datawarehouse (en ingls).
Procesamiento

de

grficas:

Da

soporte

la

creacin

manipulacin de aplicaciones de diseo complejas, como el dibujo y

diseo asistido por computador (CAD).
mbito Operativo.

 Procesamiento

de

imgenes:

Permite

la

manipulacin

de

informacin contenida en formato de imgenes. Se basa en

tcnicas avanzadas de reconocimiento de patrones.
Procesamiento de sonido: Incluyen reconocimiento de voces,
respuesta interactiva oral y sntesis de habla y de sonido, se utiliza
a travs del telfono o del computador directamente.
Procesamiento de vdeo: Se utiliza para crear producciones de
vdeo para televisin o proyecciones en estaciones de trabajo que
incorporan imgenes, grficas, animacin y simulacin de vdeo.
Procesamiento de hipermedia: Combinan mltiples formas de
informacin en un contexto de estacin de trabajo. Los usuarios
navegan en la informacin expuesta siguiendo la relacin que
mejor se adapte a sus necesidades.
Correo

electrnico:

Distribuyen

electrnicamente

mensajes,

documentos y archivos entre los buzones de los usuarios que estn

conectados a una red.
Correo de voz: Capturan mensajes de las personas que llaman y
no pueden comunicarse en el momento, grabando la informacin
para su uso posterior. Consiste en los telfonos con grabadoras de
mensajes, con la particularidad de que stos pueden ser dirigidos a
diferentes personas. Se puede combinar con el correo electrnico.
Conferencia Computarizada: Consiste en el correo electrnico
orientado a reuniones en grupo, en el cual una persona enva un

mensaje a varias personas conectadas a la red. Es una tecnologa

de guardar y enviar, a diferencia de una llamada telefnica.
Telefona ampliada: Se enva una amplia gama de caractersticas,
entre las cuales destacan: identificacin de quien llama, espera de
llamadas, aplazamiento de llamadas y otras. Est relacionada con
el correo de voz.
Conferencia en pantalla compartida: Permite la conexin de
estaciones de trabajo sobre facilidades de comunicaciones que
proporcionan despliegues simultneos de informacin e interaccin
entre dos o ms usuarios.
Videoconferencia :

Proporciona

servicio

de

conferencia

visual

entre diversos sitios de trabajo, permitiendo interaccin personal

sobre una base de vdeo dirigida por computador con resultados
parecidos

una

reunin

cara

cara.

Existe

tambin

la

audioteleconferencia, la cual es parecida a la anterior, solo que

utiliza medios auditivos.
mbito de Gestin.
Sistemas Expertos: Utilizan un tipo de inteligencia artificial que
toma o recomienda acciones con base en situaciones presentadas
y en la experiencia anterior. Se utilizan para auxiliar los procesos
humanos de toma de decisiones en los que los procesos de
experiencia o de pensamiento, de quien toma las decisiones,
pueden describirse utilizando normas, como valoracin de riesgos.

 Computacin Mvil: Esta herramienta est representada por los

computadores mviles o porttiles que permiten utilizar el poder de
la computacin fuera del sitio de trabajo. Adicionalmente, con un
dispositivo de comunicacin, se pueden conectar a la oficina con
mucha facilidad.

6.3 Modelos computacionales de evaluacin y medida.

Los procesos de desarrollo o de implementacin de sistemas de informacin

representan para cualquier organizacin grandes esfuerzos en funcin de los
recursos invertidos, bien sean stos:

tiempo, recursos humanos, fsicos o

financieros, por lo que deben ser objeto de constante evaluacin y medida.

Cuando alguna organizacin se decida en aprovechar las ventajas de aplicar los
criterios de

evaluacin y

implementacin

de

sistemas

medida a los procesos de desarrollo o de

a

travs

de

un

algn

esquema

modelo,

posiblemente encontrar una amplia gama de alternativas. Dos de los ms

conocidos

enfoques

de

evaluacin

de

sistemas

provienen

del

Instituto

de

Ingeniera de Sistemas de la Universidad Carnegie Mellon, los cuales se describen

a continuacin:

Modelo de Capacidad Adquirida

aceptado

(MCA): Es el modelo ms comnmente

para evaluar el proceso de desarrollo y/o implementacin de

sistemas, lo que ha permitido a un gran nmero de organizaciones conocer ese

proceso a fondo, brindndoles la posibilidad de identificar las reas claves

donde cristalizar iniciativas de mejora. El modelo MCA provee un marco de

referencia

para mejorar la efectividad de la organizacin en el desarrollo e

implementacin de sistemas informticos a travs del manejo de los cinco

niveles de "madurez" en donde se puede ubicar la organizacin en relacin con
el dominio que ella presente en el manejo de los sistemas informticos
instalados, en instalacin o por instalar a futuro. Cada nivel del Modelo de
Capacidad Adquirida o MCA es descrito en trminos de reas clave de
proceso. Cada una de estas reas clave de proceso se pueden definir como
un conjunto importante de actividades relacionadas con el funcionamiento que
la organizacin debe tener en un nivel de madurez determinado. Los objetivos
de las reas clave de proceso se logran en la medida que se despeen ciertas
y determinadas actividades. Los niveles comienzan a partir del nivel inicial

Nivel 1, el cual no presenta reas claves de proceso, como se muestra en la

figura

siguiente.

El

Nivel

nivel

concentrado en una sana administracin

Repetitivo

est

primordialmente

de proyectos, es decir esta etapa

esta concentrada en los procesos relacionados con los proyectos. El Nivel 3 o

Nivel Definido, por otra parte, est preocupado con los procesos relacionados
con las actividades de ingeniera de toda la organizacin.

El Nivel 4 o

Administrativo observa los procesos a un nivel ms detallado proveyendo al

nivel anterior medidas e retroalimentacin sobre dichos procesos. El Nivel 5,
o comnmente llamado Optimizado el cual ha sido alcanzado

por muy

contadas organizaciones, se preocupa por la mejora continua y normalmente

se observa en las organizaciones de clase mundial. La figura que se muestra
a continuacin facilita la comprensin de los niveles del modelo.

Nivel 5 Optimizado

Administracin de Tecnologa.
Administracin del Cambio.
Administracin Preventiva.

Nivel 4 Administrativo

Administracin de Procesos
Administracin de la Calidad

Nivel 3 Definido

Focalizado en Procesos
Definicin de Procesos
Administracin Integral Sistemas

Nivel 2

Requerimientos de Sistemas
Planificacin de Proyectos
Seguimiento de Sistemas

Nivel 1 Inicial
Sin reas clave de
proceso

Figura No.2 reas clave de Proceso en el Modelo MCA

Modelo Puntual de Funciones

(MPF): Es un mtodo probado y confiable

utilizado para medir el tamao de los proyectos informticos, y trabaja en

conjuncin con el modelo

MCA. Se considera el modelo mtrico para

evaluar muchas de las actividades del Modelo

(MCA), en
proyectos,

de Capacidad Adquirida

especial en la administracin de requerimientos, planes de

sub-contratos

documentacin;

donde

se

logran

grandes

beneficios.

6.4 Marco Legal para la utilizacin de la Tecnologa Informtica.

El uso de las tecnologas de la informacin no est restringido siempre y

cuando su adquisicin se realice legalmente al igual que

cualquier

producto que

exista en el mercado.
Su propiedad

est resguardada a nivel internacional a travs de patentes y/o

de leyes de propiedad intelectual, vigentes a travs de tratados bilaterales,

multilaterales o travs de las propias leyes de cada pas,

como es el caso de

Venezuela que protege a la propiedad intelectual a travs de la Ley de Propiedad

Industrial vigente desde 1955.
El derecho de uso se obtiene a travs de la adquisicin del producto por medio
de licencias que son expedidas a favor del adquiriente y que pueden ser
monousuarios o multiusuarios dependiendo del caso. En algunos casos las
licencias de uso permiten adems la obtencin de actualizaciones del producto y/o
soporte post-venta sin costo adicional para el licenciatario.

Existen tecnologas de informacin que no tienen costo para el usuario ni

tampoco licencias de uso, como podran ser los programas compartidos o
shareware (en ingls) o las tecnologas de comunicacin de uso pblico como la
red Internet, que en muchos casos no exigen cargos financieros por parte de los
proveedores de acceso a ella.
En

referencia

recientemente

las

promulg

nuevas
una

tecnologas

nueva

de

comunicacin,

moderna

Ley

Venezuela

Orgnica

de

Telecomunicaciones, especficamente el 12 de Junio del 2000, que plantea en

principio la normativa para el uso de esas tecnologas y de seguidas sienta las
bases que propiciaran el desarrollo y uso masivo de las mencionadas tecnologas.

7. Variables

A efectos de este estudio

se definieron una serie de

variables con sus

correspondientes indicadores que permitirn definir el estudio:

Variable
Recursos Humanos
Recursos Fsicos
Recursos Financieros
Tipo de Tecnologa Informtica
mbitos de utilizacin de la
tecnologa

Conocimiento de la tecnologa

Indicador
Personal
Matricula
Equipos y Sistemas de Computacin
Presupuestos Anuales
Generacin de tecnologa usada
Aplicaciones utilizadas por usuarios
Posibles aplicaciones informticas
Posibles mejoras a procesos actuales

Nivel de conocimiento
Planes informticos

Fuente de
Informacin
Direcciones
Direcciones
Direcciones
Direcciones
Direcciones
Docentes
Trabajadores
Estudiantes
Direcciones
Docentes
Trabajadores

Formacin tcnica de usuarios

Cursos de informtica recibidos

Asistencia Tcnica a Usuarios

Utilizacin de la Tecnologa

Nivel de utilizacin
Nmeros de usuarios

Antigedad y madurez
tecnolgica
Clima Organizacional

Aos de uso y madurez tecnolgica

Estructura Organizacional
Compromiso del Personal
Resistencia al cambio
Justificacin de uso de la tecnologa
Fortalezas
Debilidades

Oportunidades
Amenazas

Ambiente Interno

Entorno

Estudiantes
Direcciones
Docentes
Trabajadores
Estudiantes
Direcciones
Docentes
Trabajadores
Estudiantes
Direcciones
Direcciones
Docentes
Trabajadores
Estudiantes
Direcciones
Docentes
Trabajadores
Estudiantes
Direcciones
Docentes
Trabajadores
Estudiantes

Cuadro No.2 Cuadro Matricial Variable Indicador con Fuentes de Informacin.

Variable
Recursos Humanos

Indicador
Personal
Matricula
Equipos y Sistemas de Computacin
Recursos Fsicos
Presupuestos Anuales
Recursos Financieros
Tipo de Tecnologa Informtica Generacin de tecnologa usada
Aplicaciones utilizadas por usuarios
Ambitos de utilizacin de la
Posibles aplicaciones informticas
tecnologa
Posibles mejoras a procesos actuales
Conocimiento de la tecnologa Nivel de conocimiento
Planes informticos
Formacin tcnica de usuarios Cursos de informtica recibidos
Asistencia Tcnica a Usuarios
Utilizacin de la Tecnologa
Antigedad y madurez
tecnolgica
Clima Organizacional

Ambiente Interno
Entorno

Nivel de utilizacin
Nmeros de usuarios
Aos de uso y madurez tecnolgica

Estructura Organizacional
Compromiso del Personal
Resistencia al cambio
Justificacin de uso de la tecnologa

Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Amenazas

Item(s) de Encuestas
A10, B10
A10,B10, A8, B8, C9, D9,E8,A9, B9, C10, D10,E9
A10, B10
B11
A3, B3, C4, C11, D4, D11, E3
A12, B12, C12, D12
E10, E11
A4, B4, C5, D5, E4, E1-d, E1-e, E1-g, E1-h
A11, B5, C6, D6, E5
A2-a, C2-a, D2-a , A2-b. C2-b, D2-b
A2-c, B11, C2-c, D2-c, E1-i
E2-c
A1-a, A5, B1-b, C1-a, D1-a ,E1-a,, E1-b ,E1-j ,E2-e
A1-c,B1-c,B2-a al B2-d, C 1-c, C3, D1-c, D3, E1-f
B11
A10, B10
A13-b, A13-c, B13-b, B13-c,C13-b, D13-b,
C13-c, D13-c, E12-b, E12-c
A13-a, B13-a, C13-a, D13-a, E12-a
A1-b, B1-a, C1-b, D1-b, E1-c
A6, B6, C7, D7, E6
A7, B7, C8, D8, E7
A8, B8, C9, D9, E8
A9, B9, C10, D10, E9

Cuadro No.3 Cuadro Matricial Variable Indicador con Item(s) de Encuestas.

CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
1.

Naturaleza de la Investigacin.

El trabajo de investigacin se considera segn su propsito como una

investigacin aplicada, de carcter no experimental, transeccional, descriptivo con
estudio exploratorio y con diseo de campo.
Se dice que sta es una investigacin aplicada porque su intencin se
concentra en las

posibilidades concretas de llevar a la prctica las teoras

generales en ella expuestas y adems persigue fines de aplicacin directos e

inmediatos.
Se considera que no es experimental, por cuanto no se manipulan las
variables, es decir se observan las variables tal como estn en su contexto natural
para luego analizarlas.
La investigacin es transeccional por

que se recolectaran datos en un solo

momento, en un tiempo nico e irrepetible.

Es descriptiva porque trabaja con hechos reales y utiliza criterios sistemticos
para destacar los elementos esenciales de su naturaleza. En el caso de esta
investigacin esta caracterstica se manifiesta al describir, registrar y analizar los
elementos de la planificacin estratgica, de la tecnologa informtica y sus
posibles aplicaciones con fines de aprovechamiento racional y productivo en el

mbito universitario, especficamente en la institucin en estudio: la Universidad

Centroccidental Lisandro Alvarado de la ciudad de Barquisimeto.
El diseo de la investigacin es de campo ya que los datos se obtendrn
directamente de la realidad, lo que permitir un mayor nivel de confianza al
momento de realizar el diagnstico objeto de este estudio.

2. Universo y Muestra.

El universo est constituido por la totalidad de la matricula (estudiantes

inscritos y activos), el personal directivo, docente y administrativo que estudian o
laboran en las reas y/o dependencias del Decanato
Contadura

de

la

Universidad

Centroccidental

Lisandro

de Administracin y
Alvarado

que

se

encuentren bajo el mbito del uso de la informtica.

Para la inclusin de cualquier elemento como parte integrante del universo se
requiere ser miembro activo de la comunidad universitaria. En el caso de los
directivos se incluyeron los miembros del denominado

Consejo de Decanato; los

docentes se incluyen en una sola clasificacin, es decir, si el docente imparte

clases en pre-grado y post-grado, se incluye slo en la categora donde tenga ms
horas de clase asignadas.
El universo est compuesto como se relaciona en los cuadros que siguen a
continuacin:

ESTUDIANTES

PREGRADO

Administracin

1406

Contadura

3505

POSTGRADO

Financiera

12

Empresarial

20

Tributaria

58

Social

11

Auditora

20

Costos
Total Estudiantes

6
5311

Cuadro No. 4 Total Estudiantes Activos.

TRABAJADORES

127

Fuente: Casanova Manuel / Resultado Investigacin 2001

CANTIDAD

Empleados

56

Obreros

42

Totales

98

Cuadro No. 5 Total Trabajadores Activos

Fuente: Casanova Manuel / Resultado Investigacin 2001

DOCENTES

CANTIDAD

Pregrado

234

Postgrado

13

Totales

247

Cuadro No. 6 Total Docentes Activos.

DIRECTIVOS

Fuente: Casanova Manuel / Resultado Investigacin 2001

CANTIDAD

Docentes Pregrado

15

Estudiantes

Totales

16

Cuadro No. 7 Total Directivos Activos

U N I V E R S O

Fuente: Casanova Manuel / Resultado Investigacin 2001

C A N T I D A D

Estudiantes
Trabajadores
Docentes
Directivos
Totales

Cuadro No. 8 Universo de la Investigacin

5311

93,64

98

1,73

247

4,35

16

0,28

5672

100,00

Fuente: Casanova Manuel / Resultado Investigacin 2001

Aunque se ha considerado la importancia que representa la investigacin es

imposible utilizar el universo como elemento base de estudio, por la insuficiencia

de recursos; en realidad muy pocas veces se puede medir todo el universo y a tal
efecto siempre se utiliza una muestra en sustitucin de ste.
Se entiende como muestra a un sub-grupo o sub-conjunto de elementos que
pertenecen a ese conjunto definido por sus caractersticas que llamamos universo
o poblacin. (Hernndez, 1998).

La muestra descansa en que las partes

representan al todo y por tal refleja las caractersticas que definen a la poblacin o
universo de la cual fue extrada lo cual indica que. Es decir, que para

hacer una

generalizacin exacta de un universo, poblacin o colectivo es necesario tomar

una muestra representativa y por tanto, la validez de la generalizacin depende de
la validez y tamao de esa muestra. (Tamayo, 2000).
El tipo de muestreo seleccionado en este estudio es estratificado, es decir la
poblacin o universo se divide en varios grupos o estratos, con el fin de dar
representatividad a los distintos factores que la integran, siendo dividido en este
caso en particular en: directivos, docentes, empleados y estudiantes, que son los
estratos que vendran a conformar el todo.
El sistema de seleccin de los elementos es al azar o aleatorio simple, donde
cada uno de los elementos del universo tendr la misma posibilidad de ser
elegido. Si no cumple con este requisito, se dice que la prueba es

viciada y

carente de utilidad.
El tamao de la muestra est determinado por el nivel de precisin requerido y
por el nivel de error de muestreo aceptable, ya que lo que se busca como objetivo
final es que la muestra reproduzca en forma fidedigna las caractersticas del
universo.

Para el clculo del tamao de la muestra se seleccion la metodologa

expuesta por Hernndez, Fernndez y Batista (1998) y donde se consideraron las
siguientes premisas:
Universo (N): 5672 elementos.
Probabilidad de ocurrencia (p): 50%
Error Estndar (se): 0.020
S2 = Varianza de la muestra, basada en la proporcin p x q
V2 = Varianza de la poblacin basada en el cuadrado del error estndar
n = tamao de la muestra
S2 =p(1-p)

S2 = 0.50(0.50) = 0.25

V2=(se)2

V2 = (0.020)2 = 0.0004

n = S2 / V2
n = n / 1 + (n / N)

n = 0.25 / 0.0004 = 625.0

n = 625.0 / 1 + (625.0 / 5672) = 625.0 / 1 + 0.1101 =
n = 625.0 / 1.1101 = 563
n = 563 elementos (tamao de la muestra)

Para el clculo de la estratificacin de la muestra se sigui el procedimiento

que se demuestra a continuacin:
fh = n / N = Ksh
fh = 563 / 5672 = 0.09925 (factor de estratificacin)
Estrato
Estudiantes

Universo

fh

nh

5311

0.09925

527

Trabajadores

98

0.09925

10

Docentes

247

0.09925

24

Directivos

16

0.09925

N=

5672

n=

563

Cuadro No. 9 Tamao de la Muestra para la Investigacin

Fuente: Casanova Manuel / Resultado Investigacin 2001

3. Recoleccin de la Informacin.

Los procesos y tcnicas de recoleccin de informacin incluyeron la seleccin

del instrumento de recoleccin, el diseo del mismo en funcin de las variables en
estudio y de los estratos de la muestra sobre las que sera aplicado; la validacin
del instrumento y finalmente la aplicacin del mismo.

3.1 Seleccin del instrumento de recoleccin de datos.

Se seleccion como instrumento de recoleccin de datos para la muestra de la

investigacin

el

instrumento

cuestionario,

conformado

bsico
por

un

de

la

observacin

conjunto

de

por

preguntas

encuesta,

el

preparadas

cuidadosamente de forma tal que se obtuviera informacin sistemtica y ordenada

relacionada con las variables objeto de esta investigacin. Se decidi elaborar un
tipo de cuestionario por cada estrato de la muestra , de forma tal, que se adaptara
a las caractersticas de los miembros integrantes de cada uno los estratos.

3.2 Diseo del instrumento de recoleccin de datos.

Se disearon cinco diferentes tipo de cuestionarios dirigidos a la comunidad

universitaria

del

Decanato

de

Administracin

Contadura

conformada

por

directivos, docentes, trabajadores y estudiantes, y a los directivos del rea

informtica de la Universidad y los cuales a efectos de esta investigacin fueron
identificados en forma alfabtica (desde la A hasta E). Estos cuestionarios son
de tipo estndar, semiestructurados y autoadministrados.
El primer cuestionario est dirigido a los directivos que conforman el Consejo
del Decanato de Administracin y Contadura (Encuesta A)

y lo constituyen 11

preguntas cerradas y dos preguntas abiertas, estas dos ltimas relacionadas con
el rea de responsabilidad del entrevistado y de posibles sugerencias o solicitudes
referentes a su puesto de trabajo.
El

segundo cuestionario

identificado

Encuesta

est

dirigido

los

directores del rea de Informtica, donde se incluyen las Direcciones de

Informtica y de Telecomunicaciones, y esta constituido por 13 tems, de los
cuales 7 son opciones de respuesta abierta y el resto son preguntas de respuesta
fija. El objetivo perseguido al presentar mayor cantidad de preguntas de

respuestas abiertas es no limitar las posibilidades ni alternativas, a este tipo de

personal, al responder el cuestionario.
Los cuestionarios tipo C y D dirigidos a docentes y trabajadores tienen
las mismas caractersticas entre s, es decir estn conformados por

14 tem,

siendo 12 preguntas de respuesta cerrada y dos preguntas de respuesta abierta.

Estas dos preguntas de respuesta abierta, estn relacionadas con las aplicaciones
automatizadas de los puestos de trabajo.
El cuestionario tipo E dirigido a los estudiantes esta constituido por 11
preguntas de respuesta fija y dos preguntas de respuesta abierta.
Cada instrumento de recoleccin de datos consta de una breve presentacin
del instrumento y de sus objetivos, una breves instrucciones para su correcto
manejo y el cuerpo de preguntas en s que lo conforman. El diseo del
cuestionario sigui una serie de pasos con la finalidad de lograr un instrumento de
medicin vlido y confiable para soportar esta investigacin, los cuales se
discriminan a continuacin:

Listado de las variables que se pretendan medir.

Definicin conceptual de las variables.

Establecimiento de los indicadores de cada variables.

Diseo de los tem o preguntas.

Definicin del nivel de medicin de cada una de las variables.

El diseo de cada cuestionario se realiz en funcin de conocer los recursos

informticos

disponibles,

el

conocimiento

la

utilizacin

prctica

de esas

tecnologas por parte de la comunidad universitaria, la intensidad y frecuencia de

uso actual

y la percepcin de esa comunidad sobre las perspectivas futuras de

mejora en su aplicacin y desarrollo, para que todo ello pueda insertarse en los
lineamientos de un plan estratgico de uso y aprovechamiento de esos recursos.
El instrumento

se estructur de forma tal que cubra cada uno de los objetivos

del estudio y las variables correspondientes.

3.3 Validacin del instrumento de recoleccin de datos.

Segn Aroca (1992) la validacin del instrumento de recopilacin de datos

constituye la prueba bsica para asegurar que dichos instrumentos contengan
todos los tems requeridos de acuerdo a los objetivos de la investigacin
efecto se
en

la

y a tal

adopt el mtodo conocido como Juicio de Expertos, el cual consiste

interpelacin

de

tres

profesionales

de

reas

relacionadas

con

la

investigacin.
En el caso de esta investigacin se consult a dos profesionales de las ciencias
informticas y a un profesional relacionado con la metodologa de la investigacin
que convalidaron el contenido del instrumento a aplicar.

3.4 Aplicacin del instrumento de recoleccin de datos.

La aplicacin de los diferentes cuestionarios se realiz en el lapso estipulado,

el cual se haba calculado en tres semanas calendario dada la gran cantidad de
sujetos muestrales. En el caso de los directivos, docentes y trabajadores los
cuestionarios fueron autoadministrados por los sujetos bajo encuesta y sus

respuestas fueron suministradas a posterior, otorgndoseles un stos. En el caso,

de

los

estudiantes

encuestados,

an

cuando

el

cuestionario

tambin

fue

autoadministrado, las respuestas fueron aportadas de inmediato, en los salones

de clase, como parte de las actividades acadmicas rutinarias.
La seleccin de todos los sujetos muestrales, independientemente a que
estrato de la muestra pertenecan, se realiz en forma aleatoria o al azar como se
indic anteriormente.

3.5 Procesamiento y anlisis de la Informacin.

El procesamiento y anlisis de la informacin constituyen en cierta forma una

labor simultnea a travs de todo el proceso de investigacin y en la totalidad de
sus etapas. Sin embargo, se podra definir ms propiamente como el proceso de
elaboracin de datos a travs de todo el trabajo de clasificacin, determinacin de
parmetros, obtencin de razones, proporciones y porcentajes de una data
seleccionada que proporcionarn la base para una interpretacin y estudio de esa
data en funcin del lugar, tiempo y circunstancias que la rodeen.
En la investigacin en curso despus de concluida la labor de recopilacin de
datos, a travs de la aplicacin del instrumento correspondiente y de todos los
procesos enunciados anteriormente, se procedi a revisar los datos para eliminar
todos aquellos que resultaron

incongruentes o contradictorios

y que segn

Ander-Egg (1984) debe ser un paso previo al procesamiento como tal. El proceso
siguiente correspondi a lo atinente a la clasificacin y tabulacin de la datos, y
que en este caso, se realiz a travs de medios electrnicos por intermedio de un

programa estadstico computacional denominado como SPSS por sus siglas en

ingls equivalente a Statistic Package for Social Sciences (SPSS versin 7.5).
Los resultados obtenidos a partir del procesamiento del instrumento de
recoleccin de datos (encuestas) se expresaron en tablas de frecuencia absolutas
o relativas (porcentuales) de los datos, en este caso los indicadores bajo estudio;
los cuales se representaron finalmente en forma de cuadros y grficos siguiendo
los lineamientos del diseo del estudio o investigacin en curso y estn ubicados
al final del trabajo de investigacin agrupados por tipo de encuesta en el aparte
denominado Anexos.
Una vez elaborados los cuadros y grficos se procedi al anlisis e
interpretacin de los resultados en funcin del comportamiento de los indicadores
y/o variables considerados en el estudio, apoyando el racionamiento de esos
resultados en las bases tericas consideradas al principio de esta investigacin.

CAPITULO IV
DIAGNOSTICO
Siendo que esta investigacin gira alrededor de la tecnologa informtica y su
uso productivo y racional en la institucin universitaria objetivo, es requisito de
primer orden la elaboracin de este diagnostico para permitir aclarar aspectos
relevantes

que

pudieran

determinar

instrumentos de planificacin

la

necesidad

de

implementar

algunos

o mejor an justificar la necesidad de elaborar un

modelo de planificacin estratgica para el uso de dichos recursos.

El diagnstico sobre el Decanato de Administracin y Contadura de la
Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado incluye

la evaluacin de los

recursos que posee la institucin y que de alguna u otra forma estn relacionados
con la tecnologa informtica y su aplicacin o uso, considerndose entre stos los
recursos humanos y los recursos fsicos y financieros. Tambin estn bajo
evaluacin en este diagnstico el tipo de tecnologa informtica utilizada en la
institucin universitaria, el conocimiento y nivel de utilizacin por parte de sus
usuarios, la formacin y asistencia continua brindada a los usuarios y los mbitos
de uso de dicha tecnologa estudio.
El conocimiento de los aspectos antes mencionados y de la percepcin que
tienen

los

integrantes

de

la

comunidad

universitaria

sobre

la

tecnologa

informtica, su impacto, su importancia y la necesidad de su manejo en forma

masiva como herramienta de soporte en esta casa de estudios, facilitar el diseo
del modelo de planificacin estratgica adaptado a las necesidades particulares de
esta Universidad.

Tambin ser de vital conocer sobre los integrantes que conforman el conjunto
humano de la organizacin y su disposicin al cambio y a la asimilacin de nuevas
formas de trabajar o estudiar segn sea el caso.
Este diagnstico viene dado por el anlisis e interpretacin de los resultados
arrojados por

el instrumento aplicado (encuestas)

y donde para facilitar su

elaboracin se utilizaron, en primer trmino los cuadros matriciales de las

variables con indicacin de fuentes de informacin y de tems asociados a cada
uno de los indicadores ( Ver Cuadros No. 2 y 3) y en segundo lugar todos los
cuadros y grficos dispuestos en los anexos de esta investigacin.

1. Recursos Humanos.

Indicador : Personal Decanato y Areas de Informtica.

Este indicador esta expresado por la totalidad de miembros de la
comunidad universitaria que laboran en el Decanato de Administracin y
Contadura y por el personal que labora en las Areas de Informtica,
integradas por el personal de la Direccin de Informtica y la Direccin de
Telecomunicaciones.
Como se aprecia existen un total de 394 personas que laboran en el
Decanato o en las reas de Informtica y que se ven afectadas de una u
otra forma por el empleo de la informtica; si de ese gran total se deduce el
total del personal no operativo es decir los directivos se puede concluir que
el 95,43% estn bajo la dependencia e influencia de las nuevas tecnologas
de la informacin en una forma directa.

Item
a
b
c
c

Descripcin
Directivos
Docentes
Administrativos
Tcnicos
Totales

Decanato
fr(%)
16
4,43
247
68,42
98
27,15
0
0,00
361 100,00

fa

Informtica
fa
fr(%)
2
0,55
0
0,00
9
2,49
22
6,09
33
100

Total
fa
fr(%)
18
4,57
247
62,69
107
27,16
22
5,58
394
100

Cuadro No. 9. Personal Decanato de Administracin y reas de Informtica

Fuente : Resultados Encuestas / Casanova Manuel / Junio 2001 fa= frecuencia
absoluta fr= frecuencia relativa

Indicador : Matrcula del Decanato de Administracin y Contadura.

Este indicador esta expresado por la totalidad de estudiantes adscritos al
Decanato de Administracin y Contadura y que asisten regularmente a las
actividades docentes de la institucin; es de hacer resaltar que no se
incluyen como matrcula en este estudio al total de estudiantes que por
condiciones especiales de ndices de repitencia o por cualquier causa, no
asisten regularmente a la Universidad.
Como se observa existe un gran total de 5311 estudiantes, un 86,71 del
total de inscritos, que conforman la matrcula del Decanato y que se
encuentran bajo el entorno de la informtica en forma directa. Y, se dice
que la totalidad de los estudiantes se ven influenciados en forma directa por
las tecnologas de la informacin, porque, an cuando las asignaturas de
Informtica en el pensum como materia obligada son pocas; el estudiante
desde el mismo inicio de la carrera y hasta el final de la misma se ve
obligado a utilizar sus herramientas.
Item
a
b
c

Descripcin
Estudiantes Pre-grado
Estudiantes Post-grado
Estudiantes Especiales
Totales

Decanato
fa
fr(%)
5184
84,64
127
2,07
814
13,29
6125 100,00

Cuadro No. 10. Matrcula Decanato de Administracin y reas de Informtica.

Fuente : Resultados Encuestas / Casanova Manuel / Junio 2001 fa= frecuencia
absoluta fr= frecuencia relativa

2. Recursos Fsicos.

Indicador : Equipos de Computacin Decanato y Areas de Informtica.

Este

indicador

esta

expresado

por

la

totalidad

de

equipos

de

computacin o informtica a disposicin del personal que labora en el

Decanato, en las Areas de Informtica y de los estudiantes activos del
Decanato. Como se observa en el cuadro siguiente (Cuadro No. 11) existen
en total de 104 equipos de computacin a disposicin directa de los
estudiantes, de los cuales 64 estn a disposicin de los estudiantes de pregrado para atender a 5184 estudiantes activos y 40 equipos son para 127
estudiantes

de

post-grado,

en

ambos

encuentran

ubicados en laboratorios.

casos

los

computadores

se

Asimismo, existen 62 equipos de

computacin en el Decanato para atender al resto de los 361 miembros del

Decanato, incluyendo aqu a Directivos, docentes y trabajadores.
Si se observa el Cuadro No. 12, se nota que los ndices de equipos por
persona representan fehacientemente los desniveles antes observados; as
se tiene que el ndice por estudiante de pre-grado es de 0,012 y el de postgrado es de 0.315

es decir el segundo ndice es mayor veintisis veces

ms que el primero. En otras palabras por cada 81 estudiantes de pregrado existe un computador. As mismo, si se observa el ndice de equipos
por persona en el estrato de trabajadores tambin se reflejan diferencias
abismales: en el Decanato por cada 6 personas existe un equipo de
computacin y en las Areas de Informtica existe un computador por
persona,

incluyendo

los

servidores.

Sin

embargo,

en

esta

ltima

comparacin no hay que desdear que el trabajo en las reas de

informtica es totalmente dependiente de los equipos de computo.

Decanato
fa
fr(%)
64
38,55
40
24,10
104
62,65
62
37,35
166
100,00

Item Descripcin
a Estudiantes Pre-grado
b Estudiantes Post-grado
Sub-total
c Trabajadores y otros
Totales

Informtica
fa
fr(%)
0
0,00
0
0,00
0
0,00
35
100,00
35
100

Total
fa
64
40
104
97
201

fr(%)
31,84
19,90
51,74
48,26
100

Cuadro No. 11. Equipos de Computacin Decanato de Administracin y

Areas de Informtica.
Fuente : Resultados Encuestas / Casanova Manuel / Junio 2001 fa= frecuencia
absoluta fr= frecuencia relativa

Item Descripcin
a Estudiantes Pre-grado
b Estudiantes Post-grado
Sub-total
c Trabajadores y otros
Totales

Indice de Equipos / Persona

Decanato
Informtica
Equipos Personas Indice Equipos Personas Indice
fa
fa
fa
fa
fa
fa
64
5184
0,012
0
0
0,000
40
127
0,315
0
0
0,000
104
5311
0,020
0
0
0,000
62
361
0,171
35
33
1,060
166
5672
0,029
35
33
1,060

Cuadro No. 12. Indice de Equipos / Personal Decanato de Administracin y

Areas de Informtica.
Fuente : Resultados Encuestas / Casanova Manuel / Junio 2001 fa= frecuencia
absoluta fr= frecuencia relativa

3. Recursos Financieros.

Indicador :

Presupuestos del Decanato de Administracin y Contadura y

de las Areas de Informtica.

Este indicador se expresa a travs de los montos presupuestados en
renglones todos relacionados con la tecnologa de la informacin, bien sean

equipos o sistemas de computacin o elementos de infraestructura de

telecomunicaciones, suministros o incluso gastos de nmina; ya que en s
todos son elementos constitutivos de un mismo objetivo: la informtica y su
uso.
En el Cuadro No. 13 se refleja la porcin que el presupuesto anual del
Decanato de Administracin y Contadura correspondiente al ao 2000
destina a lo concerniente a tecnologas de informacin y el cual expresa la
cantidad en cifras absolutas de Bs. 11.976.232,00 o de un 0,38% del total
del presupuesto asignado al Decanato. Si esta cifra del presupuesto del
Decanato a su vez se compara con el presupuesto anual de la Universidad

Presupuesto Anual (millones de Bs.)

Decanato
Informtica
fa
fr(%)
fa
fr(%)
12
0,38
359
100,00
3170
99,62
0
0,00
3182
100,00
359
100,00

Item Descripcin
a Rengln Informtica
b Otros Renglones
Totales

para ese mismo perodo el cual se ubic en Bs. 56.665.812.437,00 el monto

destinado por el Decanato al rubro de informtica slo ronda el 0,021%. El
monto destinado en los presupuestos de las Areas de Informtica al rubro
objetivo

de

las

tecnologas

de

informacin

como

es

de

esperarse

corresponde a 100% del total, ya que su funcin social gira en torno a ese
objetivo.
Cuadro No. 13. Presupuestos Anuales
Fuente : Resultados Encuestas / Casanova Manuel / Junio 2001 fa= frecuencia
absoluta fr= frecuencia relativa

4. Tipo de Tecnologa Informtica.

Indicador : Generacin de tecnologa utilizada.

Este indicador se determina en funcin de las caractersticas
tcnicas que presentan los equipos, los sistemas informticos, la
infraestructura y las herramientas de desarrollo o de soporte con que
cuenta la institucin universitaria y en especial las reas en estudio.
De acuerdo a lo que se observa en el Cuadro No. 14 las
caractersticas

de

los

equipos

de

computo

de

infraestructura

utilizada muestran que la tecnologa utilizada corresponde a lo que

Carlton (1994) denomina como la Quinta Generacin de los equipos
computacionales, y la cual est caracterizada, por computadores
sumamente rpidos basados en conductores de tamao reducido, con
sistemas abiertos, compatibles y amigables, herramientas rpidas de
desarrollo, interconexiones en redes internas o externas a altas
velocidades con posibilidad de transmitir datos, voz y vdeo, en forma
de correo electrnico o audio / vdeo conferencias.
Para

ubicar

los

componentes

tecnolgicos

de

informacin

existentes, dentro de una categora o clasificacin en particular se han

considerado los modelos, versiones de sistemas o software (por sus
siglas en ingls) comparados con sus similares existentes en el
mercado o recientemente liberados para su comercializacin.

Elemento
Tecnolgico

Caractersticas

Versin/Modelos

Clasificacin
Generacin Tecnolgica

CPU
Desde 486, Pentium III

Recientes

Quinta

Impacto, Lser,
Inyeccin

Recientes y ltimos
modelos

Quinta

Novell, Windows NT,

Solaris, Windows

Ultimas versiones

Quinta

Windows 95-982000,Windows 2000

Pro, Linux, Xenix

Ultimas versiones

Quinta

Oracle, FoxPro, Image,

SQL Server, Sybase

Ultimas versiones y
Quinta
versiones actualizadas
(en su mayora)

Impresoras
Tipo de Redes
Sistemas
Operativos
Bases de
Datos
Redes
Intranet UCLA, Internet Versiones
actualizadas

Plataforma de
Developer,Transac,
Desarrollo

Quinta

Quinta

SQL,Delfis,Adv Natural,
HTML, XML,VB
Versiones recientes

Cableado de
Redes

Fibra Optica

Ultima tecnologa

Quinta

Cuadro No. 14 Clasificacin de Generacin tecnolgica de Sistemas

Computacionales
Fuente : Resultados Encuestas / Casanova Manuel / Junio 2001
5. mbitos de utilizacin de la tecnologa.

Indicador : Aplicaciones utilizadas por usuarios.

Este indicador expresa las aplicaciones utilizadas por los diferentes

tipos de usuarios de las tecnologas informticas dentro del contexto
universitario en estudio, aplicaciones que son conocidas por los

usuarios
estudiantil.

aplicadas
El

en

Cuadro

su
No.

actividades
15

de

muestra

trabajo,

docente

resultados

realmente

interesantes: el correo electrnico y la red Internet son las dos

aplicaciones ms conocidas y aplicadas por los usuarios, logrando un
total

de

415

usuarios

que

representa

un

73,3%

del

total. El

conocimiento de hojas de clculo, como Excel, Quattro o cualquier

otra, es dominado por casi la mitad de la muestra total, es decir 49,9%.
El dominio de procesadores de palabras y de base de datos se sita
en nmeros relativamente bajos ya que slo un tercio de la muestra
report conocer y aplicar estas herramientas, es decir 32,6% y 34,3%
respectivamente

de

los

encuestados.

El

conocimiento

de

presentadores o ayudas para presentaciones es solo reportado por un

16,2%, cifra por dems insignificante si se compara con la necesidad
cada da ms evidente de la comunicacin y sus herramientas en el
diario devenir. Pero la cifra ms preocupante, es la representada los
estudiantes que no conocen ninguna herramienta informtica, que es
de un 19,0% es decir, que por cada cinco estudiantes existe uno que
es un analfabeta funcional, an cursando estudios universitarios. El
trmino analfabeta funcional, tristemente de moda y

acuado en los

ltimos tiempos, nos muestra una ineludible realidad: no existirn

posibilidades de desarrollo ni de empleo para quien no domine los
aspectos bsicos de la informtica.

HERRAMIENTAS INFORMATICAS CONOCIDAS Y APLICADAS

Director
Item

Descripcin

fa

Docente

fr

fa

Trabajador
fr

fa

Estudiante

fr

fa

Total

fr

fa

fr

Correo Electrnico

83,3

21

88,9

80,0

381

72,3

415

73,3

Hojas de Clculo

83,3

24

100,0

90,0

245

46,5

283

49,9

Procesador de Palabras

66,7

19

77,8

60,0

156

29,6

185

32,6

Bases de datos

83,3

19

77,8

70,0

163

30,9

194

34,2

Internet

100,0

21

88,9

70,0

381

72,3

415

73,3

Presentadores

50,0

33,3

60,0

75

14,2

92

16,2

Paquetes Administrativos

50,0

22,2

20,0

37

7,0

47

8,3

Otros

33,3

8,3

20,0

0,0

1,1

Ninguna de las anteriores

0,0

0,0

0,0

100

19,0

100

17,6

Muestras por Estratos

24

10

527

567

Cuadro No. 15 Herramientas Informticas Conocidas y Aplicadas.

Fuente : Resultados Encuestas / Casanova Manuel / Junio 2001
frecuencia absoluta fr= frecuencia relativa

El

siguiente

aplicaciones

cuadro

resmen

automatizadas,

(Cuadro

exceptuando

No.
los

16)

fa=

nos

muestra

llamados

las

paquetes

comerciales que ya fueron evaluados anteriormente, que existen en los

equipos de computacin correspondientes a los estratos de Docentes y
Trabajadores, ya que se consideran para este estudio los estratos ms
importantes a los fines de anlisis. Las cifras arrojadas indican una subutilizacin de equipos, bien por que no se han desarrollado algunas
aplicaciones para automatizar el puesto de trabajo u oficina, o el equipo
instalado solo cumple funciones de tipo secretarial o simplemente el equipo
asignado no fue lo sufientemente justificado en el momento de su
adquisicin. El 66,7% de los equipos asignados a trabajadores no poseen
aplicaciones automatizadas en sus puestos de trabajo y el 56,2% de los

equipos instalados a docentes tampoco poseen estas herramientas, cifras

que resaltan antes expuesto.
Docente
Item

Descripcin

fa

Trabajador
fr

fa

fr

Total
fa

fr

Aplicaciones Administrativas

43,8

33,3

10

40,0

Sin ningn tipo aplicacin

56,2

66,7

15

60,0

16

100,0

100,0

25

100,0

Totales

Cuadro No. 16 Aplicaciones automatizadas en el puesto de trabajo.

Fuente : Resultados Encuestas / Casanova Manuel / Junio 2001 fa= frecuencia
absoluta fr= frecuencia relativa

Indicador : Posibles aplicaciones informticas para puestos de computo.

Este indicador muestra las posibles aplicaciones informticas sugeridas
y/o solicitadas por los usuarios a travs de los instrumentos de recoleccin
de datos. En el Cuadro No. 17 se puede observar que existen un total de 15
sugerencias surgidas del levantamiento de informacin efectuado a los
usuarios y que consideran sobre posibles aplicaciones informticas; de ese
gran total un 26,7% corresponde a docentes y trabajadores por igual y
46,6% corresponde a directivos. Esta ltima cifra puede reflejar
preocupacin por parte de la Direccin por mejorar el uso de la informtica
en el Decanato. A efectos de las encuestas no se consider consultar a los
estudiantes sobre este indicador por las caractersticas propias del estrato.

Totales
Item

Descripcin

fa

fr

Directivos

46,6

Docentes

26,7

Trabajadores

26,7

Estudiantes

0,0

15

100,0

Totales

Cuadro No. 17 Sugerencias para posibles aplicaciones automatizadas.

Fuente : Resultados Encuestas / Casanova Manuel / Junio 2001fa=
frecuencia absoluta fr= frecuencia relativa

Indicador : Posibles mejoras a procesos actuales.

Este indicador nos muestra las posible mejoras o sugerencias que se

pudieran implementar para incrementar la productividad de los equipos y
sistemas informticos, instalados de acuerdo a los usuarios consultados.

Al

examinar el Cuadro No. 18 se observa que la solicitud referente a las

mejoras tuvo repercusin favorable, ya que la participacin y el aporte por
parte de los usuarios fueron bastante numerosos; sobresalen sin embargo
dos tipos de sugerencias y ambas tienen relacin con los equipos y su
ubicacin o el espacio fsico donde se encuentran: el 46,4% de las
sugerencias indican la compra de equipos adicionales y la ampliacin de los
laboratorios como sugerencias prioritarias para mejorar algunos de los
procesos

actuales. Siguen en orden de prioridad segn los usuarios

consultados otras dos sugerencias relacionadas con la capacitacin: la

primera con votacin de 17,3% sobre el total de sugerencias,
Universidad

debe

asignar

personal

suficientemente

indica que la

capacitado

como

personal asesor o como preparadores

de computacin y la segunda se

refiere a impartir cursos o talleres extra ctedra relacionados con la

informtica con una votacin de 12,3%.

Respuestas
Item

Descripcin

fa

fr

Adquisicin de nuevos equipos

272

26,7

Ampliar el espacio fsico de los laboratorios

201

19,7

Asignar personal preparado como asesores

177

17,3

Impartir cursos informticos extra-ctedra

126

12,3

Impartir cursos de paquetes admin/contables

75

7,3

Mejorar el soporte al usuario

61

6,0

Reprogramacin horarios de uso de equipos

37

3,7

Mejorar el mantenimento a los equipos

24

2,3

Conectar todos los equipos en red

24

2,4

Reorientar el gasto

12

1,2

Actualizacin peridica de equipos

Totales

11

1,1

1019

100,0

Cuadro No. 18. Sugerencias para mejorar procesos informticos actuales.

Fuente : Resultados Encuestas / Casanova Manuel / Junio 2001 fa= frecuencia
absoluta fr= frecuencia relativa

Conocimiento de la tecnologa.

Indicador : Nivel de Conocimiento.

Este indicador indica la percepcin que tienen los usuarios sobre su nivel
de conocimiento sobre las herramientas informticas en general; el Cuadro
No. 19 indica en primer trmino que el 57,8% del total de encuestados
considera que su nivel de conocimiento de las herramientas informticas es
deficiente, sobresaliendo en esta evaluacin el 60% del estudiantado que
se que se considera en esa situacin.

Directivos
Item

Descripcin

fa

Docentes
fr

fa

Trabajadores
fr

fa

fr

Estudiantes
fa

Total

fr

fa

fr

Excelente

0,0

0,0

0,0

0,5

0,5

Satisfactorio

66,7

16

66,7

80,0

194

36,8

222

39,2

Deficiente

33,3

33,3

20,0

316

60,0

328

57,8

Nulo

0,0

0,0

0,0

14

2,7

14

2,5

100,0

24

100,0

10

100,0

527

100,0

567

100,0

Cuadro No. 19. Nivel de conocimiento de las herramientas informticas.

Fuente : Resultados Encuestas / Casanova Manuel / Junio 2001 fa= frecuencia
absoluta fr= frecuencia relativa

Esta ltima cifra indica la necesidad de reforzar este aspecto educativo

de la institucin universitaria. Solamente un 0,5% del total general se
considera con nivel de conocimiento que se podra considerar como
excelente. El 80% de los trabajadores considera su nivel de conocimiento
como satisfactorio y el 66,7 del profesorado se considera en igual situacin.
El Cuadro No. 20 tambin permite conocer otros aspectos interesantes
sobre los recursos informticos y los estudiantes: solo el 52,9% de los
estudiantes encuestados conoce que existen computadores para el uso
estudiantil y de ese porcentaje el 90,9% conoce donde estn ubicados. La
cifra de 47,1% de estudiantes que no conocen de los computadores de la
Universidad pudiera ser resultado de una baja de promocin al uso de la
informtica al inicio de la carrera o de falta de promocin institucional al
respecto.

Respuestas
Item

Descripcin

fa

fr

Conoce de computadores para los estudiantes

279

52,9

Conoce donde estan esos computadores

479

90,9

Conoce que existe una Red en la UCLA

408

77,4

Ha utilizado la red UCLA de la universidad

190

36,1

527

100,0

Totales

Cuadro No. 20. Aspectos relacionados con la utilizacin de los recursos

informticos.
Fuente : Resultados Encuestas / Casanova Manuel / Junio 2001 fa= frecuencia
absoluta fr= frecuencia relativa

Indicador : Planes Informticos.

El conocimiento de los planes de una organizacin por parte de sus

integrantes es bsico para su ejecucin y el evidente logro de los objetivos
trazados. Como bien expresa David (1994), con la planificacin, una
organizacin puede generar sinergia, virtud sta que surge cuando todos
los miembros de una institucin u organizacin trabajan como un equipo
que conoce y sabe lo que intenta lograr, es como hacer que 2+2 no sumen
4 sino 5. Al fijar y comunicar planes, objetivos y metas en forma clara, todos
los directivos y dems miembros de la organizacin pueden trabajar juntos
hacia los resultados esperados. Por eso mal, puede cualquier una
organizacin

aspirar logros de cualquier ndole, sin planes establecidos y

menos sin comunicar dichos planes a los miembros integrantes de esa

organizacin.

El Cuadro No. 21 expresa el conocimiento que tienen los diferentes

miembros de la comunidad universitaria bajo estudio sobre los planes que
posee la Universidad en las reas de informtica. El 66,7% de los docentes
no conoce de la existencia de ningn plan relacionado con la informtica en
el Decanato, el 60% de los trabajadores se encuentran en la misma

Directivos
Item

Descripcin

fa

Docentes
fr

fa

Trabajadores
fr

fa

fr

Estudiantes
fa

fr

Plan de Actualizacin Tecnolgica

33,3

12,5

10,0

78

14,8

Plan de Adiestramiento

16,7

0,0

20,0

99

18,8

Plan de Deteccin de Necesidades

50,0

12,5

0,0

10

1,9

Plan de Mantenimiento

16,7

12,5

10,0

51

9,7

Ninguno de los anteriores

0,0

16

66,7

60,0

282

53,5

24

10

527

situacin y el 53,5% de los estudiantes tampoco conocen de ningn plan

relacionado con el uso de la informtica.

Cuadro No. 21 Conocimiento de Planes Informaticos

Fuente : Resultados Encuestas / Casanova Manuel / Junio 2001 fa= frecuencia
absoluta fr= frecuencia relativa
7. Formacin tcnica de usuarios.

Indicador : Cursos de informtica recibidos por usuarios.

Este indicador se expresa a travs de los cursos recibidos por los
usuarios y que sirven de sustento al conocimiento de las herramientas
informticas que emplean rutinariamente; los cursos a efecto de esta
investigacin se han clasificado en cursos de auto-estudio o informales,
cursos particulares, sufragados con medios econmicos de los participantes

y los cursos institucionales impartidos por la Universidad o por intermedio

de sta.

Directivos
Item

Descripcin

fa

Docentes
fr

fa

Trabajadores
fr

fa

fr

Cursos de auto-estudio o informales

66,7

16

66,7

90,0

Cursos particulares (con medios propios)

50,0

11

44,4

70,0

Cursos institucionales (planes de la UCLA)

50,0

19

77,8

30,0

24

10

Estudiantes
fa

170

fr

32,3

527

Cuadro No. 22. Cursos de informtica recibidos por usuarios.

Fuente : Resultados Encuestas / Casanova Manuel / Junio 2001 fa= frecuencia
absoluta fr= frecuencia relativa
Segn el Cuadro No. 22 la institucin universitaria ha impartido cursos
de preparacin de informtica directamente o travs de ella con recursos
del presupuesto a 50,0% del personal directivo, a 77,8% del personal
docente, a 30% de los trabajadores y a 32,3% del estudiantado, los cifras
de estos ltimos estratos de la encuesta lucen bajos en comparacin con
los otros dos estratos de la institucin universitaria.

Indicador : Asistencia tcnica a usuarios.

El Cuadro No. 23 indica que la percepcin existente en el estrato en

estudio indica en forma casi mayoritaria, un 53,5%,

que s existe asistencia

tcnica a los usuarios por parte de la institucin, pero tambin nos indican
los resultados que posiblemente no se perciba esa asistencia tcnica como
un servicio que llena las expectativas de la otra mayora representada por

un 46,5% que expres que no exista asistencia a los usuarios o que

simplemente no contest a la requisicin de la encuesta.

Respuestas
Item Descripcin

fa

fr

Existe asistencia a usuarios

282

53,5

No existe asistencia a usuarios

129

24,5

No contesta

116

22,0

527

51,7

Cuadro No. 23. Asistencia tcnica a usuarios.

Fuente : Resultados Encuestas / Casanova Manuel / Junio 2001fa= frecuencia
absoluta fr= frecuencia relativa

8. Utilizacin de la tecnologa.

Indicador : Nivel de utilizacin de la tecnologa informtica.

El nivel de utilizacin es la percepcin que poseen los usuarios sobre el

uso y frecuencia de uso de las herramientas informticas en sus actividades
normales bien sean de trabajo o de estudio. El Cuadro No. 24 es el primer
cuadro que ayuda a conocer sobre este indicador; el 77,0% del total de
personas encuestadas coinciden en afirmar que usa algn tipo de recurso
informtico en su labor de trabajo o estudio, por lo tanto queda demostrada
su importancia de uso en la comunidad universitaria. El segundo cuadro
(Cuadro No. 25) tambin se refiere al uso de la informtica slo que esta
instancia se dirige a conocer sobre la frecuencia de uso, y cuyo resultado

en este caso arroja que un 53% de los encuestados afirma usar la

informtica frecuentemente.

Directivos
Item

Descripcin

fa

Docentes
fr

fa

Trabajadores
fr

fa

Estudiantes

fr

fa

Total

fr

fa

fr

Utiliza algn recurso informatico

100,0

21

87,5

10

100,0

401

76,1

438

77,0

No utiliza la informtica

0,0

12,5

20,0

126

23,9

131

23,0

24

10

527

569

Cuadro No. 24. Uso de recursos informticos.

Fuente : Resultados Encuestas / Casanova Manuel / Junio 2001fa=
frecuencia absoluta fr= frecuencia relativa
Directivos
Item

Descripcin

fa

Docentes
fr

fa

Estudiantes
fr

fa

fr

Total
fa

fr

Hace uso frecuente de la informtica

83,3

156

29,6

401

76,1

562

53,0

No hace uso frecuente

16,7

371

70,4

126

23,9

498

47,0

527

527

1060

Cuadro No. 25. Frecuencia de uso de los recursos informticos.

Fuente : Resultados Encuestas / Casanova Manuel / Junio 2001 fa= frecuencia
absoluta fr= frecuencia relativa

Indicador : Nmero de usuarios.

Este indicador

expresa la cantidad de usuarios activos de la informtica,

en el Decanato de Administracin

y Contadura de esta casa de estudios.

El Cuadro No. 26 indica que existe de un total 567 encuestados existen 368
personas que afirman ser usuarios de recursos de la Universidad, lo que
representa un total de 65% de todo el universo o poblacin.

Usuario
Item

Descripcin

fa

No usuario
fr

fa

Total

fr

fa

fr

Directivos

1,7

0,0

1,1

Docentes

16

4,3

4,0

24

4,2

Trabajadores

2,4

0,5

10

1,8

Estudiantes

337

91,6

190

95,5

527

92,9

368

100

199

100,0

567

100,0

Totales

Cuadro No. 26. Nmero de los usuarios.

Fuente : Resultados Encuestas / Casanova Manuel / Junio 2001 fa= frecuencia
absoluta fr= frecuencia relativa

9. Antigedad y Madurez tecnolgica.

Indicador : Aos de uso y madurez tecnolgica.

El uso de la tecnologa data desde principios de la dcada de los

setenta,

con

la

instalacin

utilizacin

de

las

primeras

aos

mquinas

perforadoras de tarjetas, nico medio conocido para la poca de entrada y/o

almacenamiento temporal de datos, sin embargo su establecimiento formal
surge despus de la entrega de los sistemas procesados por la empresa
para-estatal

ERCO

Empresa

Regional

de

Computacin,

hoy

desaparecida. Para determinar la madurez tecnolgica de la institucin

universitaria en general y en especial el Decanato bajo estudio, se utiliz el
Modelo de Capacidad Adquirida (MCA) el cual considera los aspectos que
aparecen en el Cuadro No. 27, dando por resultado que la Universidad, aun
cuando posee un largo historial de uso de la informtica de casi tres
dcadas, se mantiene en el Nivel II del modelo aplicado, ya que todava no

concluye algunas etapas de ese nivel. La comprobacin de esa situacin

viene dada por las demandas de los usuarios que todava se mantienen
insatisfechas. (Ver Cuadros No. 16 y 17).

Etapa y/o Actividades asociadas

Nivel

Situacin Actual

Desarrollo y puesta en marcha aplicaciones claves

Inicial I

Cubierto

Mantenimiento bsico de aplicaciones instaladas

Inicial I

Cubierto

Requerimientos de nuevos sistemas

Repetitivo II

En proceso

Planificacin de nuevos proyectos

Repetitivo II

En proceso

Seguimiento de Sistemas

Repetitivo II

En proceso

Cuadro No. 27. Madurez Tecnolgica.

Fuente : Resultados Encuestas / Casanova Manuel / Junio 2001

10. Clima Organizacional.

Indicador :Estructura Organizacional.

El resultado de las encuestas aplicadas a los directivos sobre su
percepcin sobre la estructura de la organizacin, bien sea de la direccin
del Decanato como de las direcciones del rea de Informtica corroboran
unnimemente

que la estructura imperante y operativa es de tipo

centralizado, respetndose los canales regulares de informacin y mando,

como est establecido en los diferentes organigramas oficiales de la

Institucin; tipo de estructura que puede en algunos casos demorar algunas
decisiones y ejecuciones en espera de la decisin

del nivel superior.

Sin

embargo, este aspecto no necesariamente es factor determinante para que

interfiera en el logro de una planificacin y ejecucin exitosas; aunque lo
que s debe mantenerse presente en torno a la estructura y organizacin de
la institucin es la premisa que dice que entre ms sencilla sea la
estructura,

existirn

menos

posibilidades

que

se

desempee

mal.

(Drucker,1974).

Indicador :Compromiso del Personal.

El Cuadro No. 28 expresa la percepcin de hacer propios los objetivos

de la organizacin, que posee el personal desde los directivos hasta el
ltimo trabajador recin ingresado a la institucin, sin obviar evidentemente
al estudiantado. El compromiso implica voluntad de hacer y sentido de
pertenencia, factores que se ven presentes en la mayora de las opiniones
del conglomerado universitario consultado: El 100% de los directivos, 79,2%
y 70% de los docentes y trabajadores respectivamente muestran su
disposicin a participar en un plan de mejora, aun cuando solo cerca de
40% del estudiantado

muestra esa disposicin, sin embargo lo que se

requiere en casos como stos sean la sensibilizacin, y la temprana y

directa convocatoria a los grupos menos proclives a la participacin. Ahora
bien, como bien lo expresa David (1997) lo ms importante para lograr la

participacin generalizada ser obtener y trasmitir tanto el estimulo como el

entusiasmo de la alta direccin.

Respuesta
Item

Descripcin

fa

n'

fr

Directivos

100,0

Docentes

19

24

79,2

Trabajadores

10

70,0

Estudiantes

201

527

38,1

Cuadro No. 28. Participacin en un Plan de mejoramiento de la informtica.

Fuente : Resultados Encuestas / Casanova Manuel / Junio 2001 fa= frecuencia
absoluta fr= frecuencia relativa n= muestra

Indicador : Resistencia al Cambio.

La resistencia al cambio se puede considerar como la mayor amenaza a

la ejecucin exitosa de planes, pues esta etapa de la planificacin es
bsicamente un proceso de cambio. La resistencia, que puede tomar
diversas formas, como el sabotaje a equipos, el ausentismo, la falta de
cooperacin, o la presentacin de quejas infundadas, ocurre en las
organizaciones con mas frecuencia de lo que se piensa. Los grupos
humanos se resisten a aceptar las ejecuciones de planes por falta de
comprensin de lo que sucede y de las razones de los cambios: lo que slo
requieren es informacin exacta. El Cuadro No. 29 evala la disposicin al
cambio por parte de los miembros universitarios, al solicitrseles su opinin
a travs de las encuestas, si la idea de instaurar un plan de mejoramiento
informtico

era

percibida

como

positiva:

los

primeros

tres

estratos

responden afirmativamente en 100%, 87,5% y 90% es decir los directivos,

docentes y trabajadores presentan una marcada disposicin al cambio. El
cuarto estrato conformado por los estudiantes, registra un 57,5% de
aprobacin a la idea, lo que indica que realmente no existe disposicin al
cambio en ese grupo o hay desconocimiento, como se indico al principio de
este aparte.

Es aqu, cuando segn David (1994) la habilidad de los

directivos es requerida para desarrollar un clima organizacional conducente

al cambio.

Respuesta
Item

Descripcin

fa

n'

fr

Directivos

100,0

Docentes

21

24

87,5

Trabajadores

10

90,0

Estudiantes

303

527

57,5

Cuadro No. 29. Establecimiento de un Plan de mejoramiento para el uso de

la Informtica.
Fuente : Resultados Encuestas / Casanova Manuel / Junio 2001 fa= frecuencia
absoluta fr= frecuencia relativa n= muestra

Indicador :Justificacin de uso de la informtica.

Los componentes de la muestra en estudio, a travs de este

indicador expresan su percepcin sobre la justificacin o no del uso de

la

informtica como herramienta o ayuda en sus labores cotidianas. Segn el

Cuadro No. 30 la inmensa mayora de la comunidad integrante del
Decanato

justifica

plenamente

la

utilizacin

de

la

informtica

como

herramienta, con porcentajes de opinin favorable que van desde un 83,3%

Respuesta
Item

Descripcin

fa

n'

fr

Directivos

100,0

Docentes

24

24

100,0

c
d

Trabajadores
Estudiantes

10
439

10
527

100,0
83,3

hasta 100% de los encuestados.

Cuadro No. 30. Justificacin del uso de la informtica.

Fuente : Resultados Encuestas / Casanova Manuel / Junio 2001 fa= frecuencia
absoluta fr= frecuencia relativa n= muestra
11. Ambiente Interno.

Indicador: Fortalezas.
Las fortalezas como se indic en el marco terico de esta investigacin
vienen a ser aquellas caractersticas de una organizacin que marcan o
determinan para sta ciertas ventajas comparativas con respecto a otras
organizaciones o simplemente definen un desempeo sobresaliente de la
organizacin. El Cuadro No. 31 muestra la percepcin de las fortalezas
consideradas por los encuestados universitarios y se presentan segn sus
prioridades: el primer lugar destaca el posible recurso humano a bajo costo
con un 42% de apoyo,

y esto tendra validez si consideramos el enorme

potencial de pasantes en la Universidad con un costo prcticamente nulo

para la institucin. La segunda opcin en orden de importancia corresponde
a la opcin referente a la existencia en la Universidad de recursos humanos

suficientes y preparados en rea de informtica con una opinin favorable

de un 25,5% del total de encuestados.

FORTALEZAS
Item

Frecuencia Absoluta

Descripcin

Direc

Docen

Trab

Frecuencia Relativa (%)

Estud

Total

Direc

Docen

Trab

Estud

Total

Posible recurso humano a bajo costo

235

237

0,0

0,0

12,5

46,0

42,0

Recursos humanos preparados

19

116

144

30,0

70,0

37,5

22,7

25,5

c
d

Recursos financieros suficientes y disponibles

Tecnologa de punta

1
6

0
8

3
5

82
48

86
67

10,0
60,0

0,0
30,0

18,8
31,3

16,0
9,3

15,2
11,8

Otras fortalezas
Totales

31

31

0,0

0,0

0,0

6,0

5,4

10

27

16

510

563

100,0

100,0

100,0

100,0

100,0

Cuadro No. 31. Fortalezas.

Fuente : Resultados Encuestas / Casanova Manuel / Junio 2001

fa=

frecuencia absoluta fr= frecuencia relativa

Indicador : Debilidades.

Las

debilidades

estratgica
organizacin

son

de

aquellas

que

le

acuerdo

actividades
colocan

en

los

conceptos

de

elementos

intrnsecos

posicin

la

desventajosa

planificacin
de
frente

una
a

organizaciones similares o simplemente dificultan o inhiben su desarrollo

normal y el logro exitoso de objetivos. Las debilidades observadas por los
grupos encuestados segn el Cuadro No. 32 fueron clasificadas como cinco
grandes debilidades donde sobresale en primer trmino la existencia de
pocos equipos disponibles con un 34,2%, le sigue en orden de prioridad el
poco o insuficiente adiestramiento de usuarios con 26,0% y la insuficiencia
de recursos humanos destinado a las reas informticas con un 15,1% de
votacin.

DEBILIDADES
Item

Frecuencia Absoluta

Descripcin

Direc

Docen

Trab

Frecuencia Relativa (%)

Estud

Total

Direc

Docen

Trab

Estud

Pocos equipos disponibles

405

423

23,5

18,8

25,0

35,1

34,2

Poco adiestramiento de los usuarios

16

292

321

23,5

37,5

37,5

25,4

26,0

Insuficientes recursos humanos

177

186

5,9

12,5

12,5

15,3

15,1

Insuficientes recursos financieros

139

151

17,6

12,5

12,5

12,1

12,2

Poco conocimiento de las ventajas informticas

122

136

17,6

18,8

12,5

10,6

11,0

Insuficiente asistencia tcnica a usuarios

17

19

11,8

0,0

0,0

1,5

1,5

17

43

24

1153

1236

100,0

100,0

100,0

100,0

100,0

Totales

Cuadro No. 32. Debilidades.

Fuente : Resultados Encuestas / Casanova Manuel / Junio 2001

fa=

frecuencia absoluta fr= frecuencia relativa

12. Ambiente Externo

Total

Indicador : Oportunidades.
Las oportunidades de desarrollo de la informtica en la institucin
universitaria de acuerdo a los resultados de las encuestas, resumidas en el
Cuadro No. 33 se ubican en tres grandes aspectos, el primero de ellos
corresponde a las enormes posibilidades de automatizacin en los puestos
de trabajo o de estudio el cual fue apoyado en forma general por un 48,5%
de la muestra, el segundo aspecto considerado como oportunidad por los
mismos miembros de la comunidad universitaria est relacionado con la
poca resistencia al cambio por parte del personal y le asignan una prioridad
de 35,7%. Finalmente, los encuestados le asignan un

14,5% de preferencia

a la opcin referente a los bajos costos de la tecnologa informtica, con lo

que no dejan de tener razn al ir, en la actualidad, incrementndose las
prestaciones

de

simultneamente.

equipos

Tericamente,

sistemas
las

la

disminucin

oportunidades

no

son

de

costos

ms

que

espacios
mejor

proporcionados por el entorno que brindan la posibilidad de un

desempeo

productividad

para

la

organizacin,

si

son

aprovechados a tiempo por sta.

OPORTUNIDADES
Item

Frecuencia Absoluta

Descripcin

Direc

Docen

Trab

Frecuencia Relativa (%)

Estud

Total

Direc

Docen

Trab

Estud

Muchas posibilidades de automatizacin

24

221

260

100,0

64,3

69,2

46,1

48,5

Poca resistencia al cambio del personal

180

191

0,0

21,4

23,1

37,6

35,7

Bajos costos de la tecnologa

71

78

0,0

14,3

7,7

14,9

14,5

Otras oportunidades

0,0

0,0

0,0

1,4

1,3

Totales

37

13

479

536

100,0

100,0

100,0

100,0

100,0

Cuadro No. 33. Oportunidades.

Fuente : Resultados Encuestas / Casanova Manuel / Junio 2001

fa=

frecuencia absoluta fr= frecuencia relativa

Total

Indicador :Amenazas.

Las amenazas existentes en el entorno para la utilizacin de las

herramientas informticas segn el Cuadro No. 34

y de acuerdo al

resultado de los encuestados son: en primer trmino, los altos costos de la

tecnologa con una aprobacin total de un 72%, le sigue la rpida
obsolescencia de la tecnologa con una votacin favorable de 22,6%, lo que
entre las dos amenazas suma un 94,6% del total de amenazas. Como
amenaza se considera como se describi en el marco terico inicial, que la
amenaza no es sino, cualquier elemento o situacin de carcter externo que
inhiba, modifique o dificulte el libre desempeo de una organizacin, y
sobre los cuales esta ltima no tiene mayor influencia.

AMENAZAS

Frecuencia Absoluta

Item Descripcin

Direc Docen Trab

Frecuencia Relativa (%)

Estud

Total

Direc Docen Trab

Estud Total

Altos costos de la tecnologa

21

337

370

50,0

56,8

61,5

73,9

72,0

Rpida obsolescencia de la tecnologa

13

99

117

0,0

35,1

38,5

21,6

22,6

Resistencia al cambio

17

24

50,0

8,1

0,0

3,7

4,7

Otras amenazas

0,0

0,0

0,0

0,7

0,7

Totales

37

13

456

514

100,0

100,0

100,0

100,0

100,0

Cuadro No. 34. Amenazas.

Fuente

Resultados

Encuestas

Casanova

Manuel

Junio

2001

fa= frecuencia absoluta fr= frecuencia relativa

Despus de haber analizado todos los indicadores contemplados en los

instrumentos de recoleccin de informacin se puede concluir sobre
algunos aspectos:

La influencia de la informtica sobre el conglomerado humano de la

universidad es de un alto porcentaje, oscilando en casi 90% de la
poblacin.

La

asignacin

utilizacin

de

los

equipos

no

presenta

una

distribucin en forma proporcional al nmero de usuarios.

La alcuota de gastos del Decanato de Administracin y Contadura

correspondiente a equipos y sistemas de informtica, no parece ser
representativa con el respecto al presupuesto total de ese mismo
decanato.

La tecnologa informtica utilizada en el Decanato en estudio es de

ltima generacin.

El mbito de utilizacin de la informtica por parte de la mayora de

los

usuarios

est

limitado

los

paquetes

comerciales,

con

conocimientos deficientes por parte de los usuarios en algunos de

esos paquetes.

El analfabetismo funcional ronda el 20% de la poblacin estudiantil

universitaria.

La

existencia

de

aplicaciones

automatizadas,

diferentes

los

paquetes comerciales, se ubica slo en 30% de los equipos

operativos.

Existe disposicin a suministrar soluciones y sugerencias para

mejorar los puestos de trabajo o estudio por parte de los usuarios.

El nivel de conocimiento de las herramientas informticas es

considerado deficiente por el 58% de los encuestados.

Cerca del 60% de los informantes desconocen que exista algn plan
de informtica.

El 70% de los trabajadores y estudiantes no han recibido ningn tipo

de curso por parte de la institucin universitaria.

Mas del 50% de los entrevistados respondieron que s han recibido

asistencia tcnica por parte de la institucin universitaria.

La institucin universitaria ha utilizado la tecnologa por casi tres

dcadas, pero su madurez tecnolgica solo llega al Nivel II
Repetitivo segn el Modelo MCA.

El clima organizacional es bastante favorable a plantear y ejecutar

cambios; donde el compromiso del personal esta ubicado en un 70%
del total encuestado, se percibe una mnima resistencia al cambio y
la justificacin del uso de la informtica como herramienta es de casi
84%.

Como complemento al diagnstico y para finalizar los aspectos de

evaluacin

se

genera

una

matriz

FODA

(Fortalezas,

Oportunidades,

Debilidades y Amenazas) tomando en consideracin las opiniones de la

muestra del estudio sobre la fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas que imperan en la institucin universitaria; la cual

integra las

anteriores opiniones y las sugerencias emitidas por los usuarios, cuando

estas ltimas sean pertinentes.

Se mantiene como premisa que cuando

dos o ms elementos coincidan en varios cuadrantes se considerar solo l

MATRIZ F.O.D.A.

Fortalezas

Debilidades

1) Posible recurso humano a bajo costo

1) Pocos equipos y espacios disponibles

2) Recursos humanos preparados

2) Poco adiestramiento de los usuarios

3) Recursos financieros suficientes y disponibles

3) Insuficientes recursos humanos

4) Tecnologa de punta

4) Otras debilidades

5) Otras fortalezas

Oportunidades
1) Muchas posibilidades de automatizacin
2) Poca resistencia al cambio del personal
3) Bajos costos de la tecnologa (**)
4) Otras oportunidades

FO

DO

1) Plan de Deteccin de Necesidaes

O1,O2, F1,F2,F4
2) Desarrollo masivo de aplicaciones con pasan
tes y tesistas. O1,F1, F2,F4
3) Desarrollo de Plan Integral de Sensibilizacin
O2, F2,F4

1) Redefinicin y Ampliacin de Horarios para

atender a mayor nmero de usuarios y dar
mayor utilidad a los equipos existentes
O1,D1
2) Plan Integral de Adiestramiento

4) Plan Integral de Adiestramiento

O1, O2, F2, F4

O1, O2, D2,D3

3) Plan de reubicacin de personal
O2, D2,D3

Amenazas
1) Altos costos de la tecnologa
2) Rpida obsolescencia de la tecnologa
3) Resistencia al cambio (**)
4) Otras amenazas

FA
1) Plan de Actualizacin y sustitucin tecnolgica
A1,A2,F1,F2,F3,F4
2) Plan de Reubicacin de Equipos
A1,A2, F2,F4

DA
1) Inventario de equipos operativos y
no operativos.
A1, A2,D1
2) Plan de Reubicacin de Equipos
A1, D1,
2) Plan de reubicacin y reasignacin
de espacios (laboratorios)
A1, D1

(**) Estos dos aspectos no se consideran ya que poseen muy poca votacin

que posea mayor porcentaje de votacin por parte de la encuestados.

Cuadro No. 35 Matriz FODA sobre aspectos informticos

CAPITULO V

DISEO DEL MODELO

Ante los resultados mostrados por el diagnstico originado a partir de las

opiniones y datos suministrados por un grupo bien representativo del Decanato de
Administracin y Contadura de la Universidad Centroccidental: nuestro objetivo de
estudio; se puede concluir, que se justifica plenamente la ejecucin de un plan
estratgico que abarque a las nuevas tecnologas de informacin y su uso, y que
dicho plan est adaptado a las necesidades y caractersticas de esta casa de
estudios; restando entonces solamente el planteamiento de ese plan a travs de
un modelo de planificacin estratgica; sin embargo ser importante primero
aclarar algunos aspectos de la planificacin estratgica y el entorno universitario.

1. Descripcin y caracterizacin del Modelo.

La planificacin estratgica ha sido descrita como un proceso de direccin cuyo

objetivo es compatibilizar a la organizacin con su entorno, de tal forma que sta
alcance el xito en el mismo. En la bsqueda de esta necesaria compatibilidad,
existe una amplia multiplicidad de factores externos e internos en constante
cambio que deben ser considerados, razn por la cual sin un modelo conceptual

organizador del proceso, la planificacin estratgica se convertira

en una tarea

inabordable.
A continuacin se enumeran una serie de aspectos que debe servir de
elementos base o gua para la preparacin y caracterizacin de un modelo de
planificacin estratgica para una institucin de educacin superior:

La planificacin estratgica es el proceso a travs del cual la universidad

deber tratar sus principales problemas estratgicos o decisiones que
soportan la relacin de la institucin con su entorno y configuran su
desarrollo a largo plazo.

La unidad de anlisis en planificacin estratgica, que suele existir en

cualquier organizacin pblica o privada en nuestro caso deber ser la
universidad en su conjunto, que utilizar informacin y datos procedentes
de una variedad de reas funcionales, organizaciones, colectivos de
docentes, trabajadores, estudiantes, etc. o de cualquier factor sea

tanto

interno como externo.

La planificacin estratgica se debe iniciar en la alta direccin de la

institucin,

aunque

combinacin

de

(bottom-up).

Los

en

un

contexto

planificacin
directivos

acadmico

arriba-abajo
o

se

necesita

(top-down)

de

una

abajo-arriba

directores-administradores

pueden

proporcionar direccin y orientacin desde la alta direccin, pero es al

conocimiento y experiencia del profesorado, del personal de administracin
y de servicios, obviamente tambin del estudiantado, al que se le otorgar

valor y ser esto lo que ser crucial para el xito de la planificacin

estratgica.

La planificacin estratgica deber enfatizar la importancia de la relacin

entre la institucin y su entorno. Debe ser un comportamiento proactivo
para la resolucin de problemas dirigido externamente a las condiciones del
entorno y debe ser un medio de encontrar una posicin competitiva
favorable para la institucin.

La planificacin estratgica en el entorno universitario deber enfatizar en el

"encontrar una direccin" para toda la organizacin en relacin con su
entorno. Un plan estratgico ser, pues,

ms parecido y anlogo a una

brjula que a un anteproyecto. Deber clarificar las metas y direcciones a

seguir mientras las diversas formas de planes operativos cubren la
implementacin.

2. Fases del Modelo.

A continuacin se presentan las fases del modelo propuesto para la utilizacin

de la planificacin estratgica y la informtica en forma sencilla, directa y casi
esquematizada para facilidad de comprensin:

2.1 Pre-Planificacin.

En esta etapa, se desarrollan las actividades encaminadas a alcanzar el apoyo

y compromiso necesarios de los diferentes niveles de la organizacin afectados o
dependientes

de

la

informtica.

Tambin

son

contemplados

los

aspectos

relacionados con el proceso de planificacin en s mismo, que deben ser

debidamente comunicados a los diferentes agentes participantes, quienes han de
asumirlos: cules son los propsitos o resultados deseados del esfuerzo de
planificar;

cules

son

las

etapas

del

proceso

metodolgico a seguir; qu

herramientas de apoyo se utilizarn en las diferentes etapas; qu formatos se han

de utilizar para la elaboracin de los informes; cul es el calendario de la
planificacin; qu recursos econmicos, fsicos y humanos se necesitan para
acometer la planificacin estratgica; etc. Esta etapa est signada por talleres de
participacin y motivacin; talleres de sensibilizacin sobre

las ventajas de los

nuevos procesos: como los beneficios del cambio, beneficios tanto de la

planificacin y como del uso coordinado de la informtica, etc.
Centrndonos en los agentes internos, en los procesos de planificacin
estratgica

es

aconsejable

implicar

miembros

de

los

diferentes

niveles

jerrquicos. En tal sentido, la alta direccin debera estar implicada por varias
razones: en primer lugar, tiene autorizacin formal en relacin a la organizacin y
su dominio; en segundo lugar, a menudo sus integrantes son unos boundary
spanners altamente eficaces debido a sus responsabilidades, estando vinculados
a muchas personas y organizaciones tanto internas como externas a la propia
institucin; en tercer lugar, a menudo son muy reactivos a las oportunidades y
amenazas que afectan a la organizacin; y, finalmente, controlan los recursos

necesarios para llevar a cabo la planificacin estratgica e implementar las

recomendaciones que de ella se deriven. Los empleados de primera lnea, son
responsables del uso diario de las tecnologas que contribuyen al cambio
estratgico o se ven afectadas por el mismo y, de este modo, es probable que se
vean perjudicados o apoyados por el cambio, por lo que una participacin desde
los primeros momentos es necesaria para asegurar que los cambios estratgicos
pueden efectuarse

y ser operativos o, al menos, para minimizar la resistencia a

los mismos; y en segundo lugar, debido a su conocimiento tcnico o contacto

diario con los usuarios, estas personas pueden llegar a desafiar seria y
eficazmente los cambios tecnolgicos estratgicos planteados al no brindar su
apoyo, o incluso sabotear los esfuerzos de cambio, por lo que conseguir su
cooperacin desde las primeras etapas es un
ms

aconsejada

para

nuestro

entorno

factor clave. La prctica tal vez,

universitario

con

grandes

cambios

tecnolgicos por venir, deberan ser equipos o grupos de trabajo, integrados por
agentes tanto externos como internos - stos ltimos de distintos niveles
organizacionales -, para abordar los nuevos procesos de planificacin estratgica
y de cambio. Para ver un equipo multidisciplinario de planificacin estratgica vea
el Cuadro No. 36.

Equipo de direccin de Planificacin

Se organiza a s mismo para supervisar las actividades de planificacin.
Desarrolla, con la administracin, un calendario de planificacin.
Trata los temas de poltica institucional.
Desarrolla, con el equipo de planificacin, una declaracin de misin.
Equipo de planificacin
Desarrolla las premisas de planificacin internas y externas.
Determina el plan a mediano plazo y el presupuesto operativo.
Determina el presupuesto de capital a mediano plazo.
Determina los planes y presupuestos de los programas departamentales.
Determina la proyeccin de tesorera a mediano plazo.
Direccin de Planificacin
Desarrolla el calendario de planificacin.
Sirve como staff a las comisiones.
Coordina el desarrollo de la base de datos de la planificacin.
Mantiene la comunicacin entre los grupos.
Equipo de planificacin informatica.
Recibe las premisas internas y externas desarrolladas por el equipo de planificacin
Recibe los planes y presupuestos de los programas departamentales.
Revisa la premisas solicitadas con los resultados y actuaciones pasadas.

Cuadro No. 36 Equipo Multidisciplinario de Planificacin Estratgica

2.2 Anlisis del entorno.

Con el fin de operar con facilidad en un entorno cada vez ms dinmico y

cambiante, los directores de los diferentes niveles de las instituciones de
educacin superior necesitan de un mtodo que les permita obtener, tratar y
analizar la informacin externa que afecta a estas organizaciones. Esta etapa del
proceso metodolgico planteado permitir conocer las oportunidades y amenazas
que plantea el entorno a la institucin para, posteriormente, desarrollar los
objetivos y acciones estratgicas orientados a explotar las primeras y neutralizar
las segundas. De acuerdo con lo anteriormente expuesto, se destaca la necesidad

de evaluar las principales tendencias econmicas, tecnolgicas, demogrficas,

polticas, legales y sociales, y sus implicaciones para el desarrollo futuro de las
instituciones de educacin superior. En el entorno tecnolgico, como sucede
comnmente

con la informtica y las telecomunicaciones este tipo de anlisis se

lleva a cabo a travs del continuo contacto con el mercado a travs de reuniones
intergremiales, talleres y/o presentaciones de proveedores de tecnologa. Existen
bsicamente cuatro dimensiones a evaluar en el entorno: dimensin econmica,
dimensin

tecnolgica,

dimensin

poblacional,

dimensin

social

dimensin

poltica.

2.3 Anlisis del mbito interno.

Para conocer las capacidades de la organizacin, y de sus dependencias es

necesario

llevar

cabo

un

anlisis

profundo

de

sus

funciones

internas,

operaciones, estructura, recursos y habilidades. Estos anlisis nos permitirn

identificar las fuerzas y debilidades institucionales que, conjuntamente con las
oportunidades y amenazas externas, facilitan el desarrollo de los objetivos y
acciones estratgicas. En tal sentido, se propone en el caso de las reas
informtica

realizar

inventarios

detallados

de

equipos

de

computacin,

de

aplicaciones comerciales, de aplicaciones propias desarrolladas; evaluacin de los

recursos humanos disponibles analizando conocimientos, destrezas, habilidades y
competencias. Tambin, cuando se trabaje con las direcciones, unidades o
departamentos relacionados o dependientes con las reas de informtica se
tendr

que hacer evaluaciones sobre la docencia y sus contenidos, la

investigacin y sus alcances, los servicios externos a la sociedad, los servicios

internos a la comunidad universitaria, y el sistema de administracin y direccin de
la universidad y como interviene la informtica dentro de sus procesos, estos
aspectos son normalmente con la implementacin de instrumentos de deteccin
de necesidades. Para cada una de las variables a estudiar dentro de estas
dimensiones, es conveniente recoger indicadores descriptivos de la realidad
estructural de la universidad o de la realidad estructural de la unidad en estudio,
indicadores de actividad, indicadores de calidad, etc., dependiendo siempre de la
realidad de cada caso.
A continuacin exponemos una serie de premisas un poco ms detalladas que
se refieren a la planificacin estratgica y la tecnologa

en el mbito universitario

que se considera que pudieran ser de utilidad al momento de plantearse un

modelo de este tipo:

En cuanto a la docencia, se recomienda la evaluacin de los estudios de

pre-grado,

de

post-grado

formacin

continua

cursos

de

actualizacin o especializacin y su uso de la tecnologa.

En servicios internos a la comunidad universitaria, especialmente a

estudiantes es conveniente diagnosticar los sistemas informticos de:
biblioteca, librera rental , centros estudiantiles o aulas culturales,
comedor escolar y cafeteras, deportes, alojamiento, bolsa de trabajo y
planificacin de carreras, servicios a estudiantes discapacitados, becas
y

ayudas

seguridad,

financieras,
prcticas

programas
pasantas

internacionales
en

empresas,

de

intercambio,

servicio

mdico,

relaciones con antiguos alumnos, departamento de prensa, guarderas,

aula

de

idiomas,

reproduccin

encuadernacin,

servicio

de

transportes.

De los sistemas manejados por los empleados, debern revisarse cada

puesto de trabajo y

evaluar los sistemas que poseen y

su

funcionalidad.

Y, finalmente, para el sistema de administracin de la universidad, se

deber realizar una evaluacin del sistema de direccin - con sus
funciones de planificacin, organizacin, direccin y control -, de la
financiacin y gestin econmica, de los sistemas de informacin y
tecnologa de informacin, de las relaciones pblicas, y de la gestin de
los decanatos e instalaciones (incluye el control de activos fijos).

2.4 Declaracin de la misin.

Una vez finalizada la fase de evaluacin estratgica externa e interna, la etapa

siguiente del proceso de planificacin consiste en clarificar la misin bsica de la
institucin (que normalmente est establecida) y del rea que est implementado
el proceso de planificacin y cambio. En este caso de la tecnologa informtica, las
reas responsables de su gestin debern establecer cual es su razn de ser o
que constituye en definitiva su razn de ser y reflejar las razones que justifican por
qu debe hacer lo que hace. A este respecto, se recomienda analizar los
principales componentes que debe contener esa declaracin.

2.5 Objetivos y acciones estratgicas institucionales.

La formulacin de objetivos y estrategias orientadas a la accin puede ser

considerada como la etapa central de todo proceso de planificacin estratgica.
Se produce en esta etapa un proceso de ajuste a travs del cual los elementos de
la planificacin estratgica anteriormente analizados nos permiten formular los
objetivos y estrategias a nivel institucional.

2.6 Objetivos y acciones estratgicas de las unidades.

El modelo de planificacin estratgica que se propone en este trabajo se

desarrolla en dos niveles simultneamente: la universidad como institucin y las
unidades

constitutivas

de

la

organizacin,

como

pudieran

ser

las

reas

informticas. Estas unidades hacen referencia, en sentido amplio, a todas aquellas

partes de la institucin que requieren de la elaboracin de planes formales y
pueden
decanatos,

agruparse,

bsicamente,

departamentos,

en

unidades,

unidades

centros

de

acadmicas

direcciones,

investigacin-

unidades

administrativas. Con el fin de garantizar una implementacin exitosa del plan, es

aconsejable que entre estos dos niveles se cree una relacin de interdependencia
no jerrquica, la cual siguiendo la metodologa propuesta, las diferentes unidades
organizativas formulan sus propios

objetivos y estrategias; pero considerando

tanto

definidos

los

objetivos

estrategias

nivel

institucional

como

las

caractersticas intrnsecas de su mbito interno y su entorno particular. Esta etapa

est caracterizada generalmente por el establecimiento y ejecucin de planes (en
funcin de estrategias) de bien sean

Planes de Actualizacin Tecnolgica, Planes

de Adiestramiento, Planes de Automatizacin de Oficinas o Planes de desarrollo

masivo de sistemas.

2.7 Presupuestos.

Una vez definidos los objetivos especficos y las acciones estratgicas de las
distintas unidades organizativas, se procede a evaluar su costo a efectos de
contemplar las acciones aprobadas en el presupuesto anual de la universidad o de
la unidad correspondiente. En el proceso de elaboracin del presupuesto la
institucin o unidad se puede acoger a diferentes modelos presupuestarios
(depende del tipo de institucin).

2.8 Control.
Aunque el control en s mismo no forma parte del proceso de planificacin
estratgica, la evaluacin s y en todo caso ambos estn estrechamente
relacionados. En tal sentido, sera impensable finalizar el proceso de planificacin
estratgica sin el establecimiento de los mecanismos adecuados que permitan la
supervisin de los compromisos estratgicos y operativos acordados tanto a nivel
institucional, a nivel de cambio tecnolgico

a nivel de otras unidades

organizativas. El proceso de control y evaluacin est centrado en el anlisis de

los resultados de las actividades planificadas, en la comparacin con los
estndares iniciales y en la adopcin de las acciones correctivas, lo cual podra
conducir a una redefinicin de los planes.

Finalmente, es importante indicar que el diseo e implantacin de un sistema

de control estratgico es una tarea que excede del mbito de las unidades
organizativas, por lo que se recomienda que esta actividad sea coordinada desde
el nivel institucional.

Control.

Presupuestos.

Pre- Planificacin.

Anlisis del Entorno.

Objetivos y acciones
estratgicas de
unidades.
misin.
Objetivos y acciones
estratgicas
institucionales.
misin.

Anlisis del Ambito

Interno.

Declaracin de
misin.

Cuadro No. 37 Modelo de Planificacin Estratgica Universitaria

3. INSTRUMENTOS DE APOYO A LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

Durante el proceso de elaboracin de los anlisis interno y externo, de la

declaracin de misin y de la formulacin de objetivos y acciones estratgicas, los
agentes participantes deben apoyarse en una serie de tcnicas y mtodos para
operar

cada una de ellas. En nuestro trabajo, hemos considerado oportuno

resaltar aquellas que han tenido un mayor grado de utilizacin en los procesos de
formacin de estrategias: el brainstorming,

el mtodo Delphi; la tcnica del grupo

nominal, los juegos, modelos o simulaciones; el modelo; el brainwriting inducido y

estructurado; los grupos de discusin. Estas tcnicas no se pueden circunscribir a
una etapa concreta del proceso de planificacin. Los responsables, en funcin de
los objetivos perseguidos en cada caso, debern utilizar la ms adecuada o una
combinacin apropiada de ellas.

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PRESENTACION

Este cuestionario ha sido diseado con la finalidad de conocer

los diferentes puntos de vista y opiniones que tienen los integrantes de
la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado sobre las
herramientas informticas y su uso en esta Institucin.
La informacin obtenida servir para complementar la
investigacin referente al trabajo de grado de Maestra denominado
Modelo de Planificacin Estratgica para el uso de la tecnologa
informtica en la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado.
Finalmente, se le agradece toda la colaboracin que pueda
prestar en la elaboracin de la presente encuesta.
INSTRUCCIONES

Esta encuesta est dirigida nicamente a directivos.

Sus respuestas deben ser personales.
Sus respuestas son annimas y sern tratadas con absoluta
confidencialidad y su fin es eminentemente acadmico.
Lea detenidamente las preguntas antes de contestar.
Al contestar las preguntas marque con una equis (X) las
alternativas de su eleccin o indique sus propias opciones u
opiniones en las lneas o recuadros dispuestos para ello.
Al aportar alguna nueva opcin o su propia opinin sobre algn
aspecto trate de ser preciso en dichas respuestas.

1 Que opinin le merecen los siguientes aspectos sobre la

utilizacin de los recursos informticos en la gestin docente?
a) Utiliza algn tipo de recurso informtico en su q SI
labor
diaria?
b) Justifica su uso en la institucin universitaria?
q SI
c) Tiene asignado un computador en su rea de q SI
trabajo?
2
Su conocimiento sobre el uso
informticas lo ha obtenido por medio de:

de

las

q NO
q NO
q NO

herramientas

a) Cursos de auto-estudio o informales

q SI
b) Cursos
particulares
(sufragados
con
medios q SI
propios)
c) Cursos Institucionales (planes de la Universidad)
q SI

q NO
q NO
q NO

3 Qu herramientas de Informtica conoce y aplica en su

trabajo?
q Correo Electrnico
q Hojas de Clculo
q Procesador de Palabras
q Bases de datos
q Internet
q Presentadores
q Paquetes administrativos
q Todas las anteriores
q Ninguna de las anteriores

4 Cmo calificara
informticas?

su

conocimiento

de

las

herramientas

q Excelente
q Satisfactorio
q Deficiente
q Nulo
5 Con qu frecuencia hace uso de la tecnologa informtica?
q Siempre
q A menudo
q Casi nunca
q Nunca

6 Cules son a su juicio las fortalezas que posee la Universidad

en el rea de Informtica?
q Recursos humanos preparados
q Recursos financieros suficientes y disponibles
q Tecnologa de punta
q Posible recurso humano a bajo costo (pasantes)

7 Cules son a su juicio las

Universidad en el rea de Informtica?

debilidades

que

posee

la

q Poco conocimiento de las ventajas de la informtica

q Poco adiestramiento de los usuarios
q Pocos equipos disponibles
q Insuficientes recursos humanos
q Insuficientes recursos financieros
q Insuficiente soporte tcnico a usuarios
8 Cules son a su juicio las oportunidades que existen en el
rea de Informtica en la Universidad?
q Muchas reas con posibilidades de automatizacin
q Poca resistencia al cambio por parte del personal
q Bajos costos de la tecnologa

9 Cules son a su juicio las amenazas que pueden afectar el

rea de Informtica en la Universidad?
q Altos costos de la tecnologa
q Rpida obsolescencia de la tecnologa

10 Sobre su rea de responsabilidad, suministre los siguientes

datos:
Recursos
Humanos
Directivos
Docentes
Trabajadores
Matricula

Cantidad

Recursos Fsicos y Financieros

Equipos
Computacin

Cantidad

Sistemas
Bs.(miles)

Presupuesto Anual Decanato

Presupuesto Anual Universidad

Tipo de Estructura :

Centralizada

Descentralizada

11 Qu planes conoce Ud. que existen

Informtica para su Area de Responsabilidad?

en

la

Unidad

de

q Plan de Actualizacin Tecnolgica

q Plan de Adiestramiento
q Plan de Deteccin de Necesidades Informticas
q Plan de Mantenimiento
q Todos los anteriores
q Ningn plan de los anteriores
12 En caso de requerir algunas aplicaciones automatizadas en
el computador en su puesto de trabajo, indique las ms
importantes:

13 Si se propusiera un plan de mejoramiento para el uso de la

informtica
a) Considerara la idea como positiva
q SI q NO
b) Estara dispuesto(a) a impulsar la idea
q SI q NO
c) Estara dispuesto(a) participar en el plan
q SI q NO
d) Todas las opciones anteriores
q SI q NO
Indique su cargo y antigedad:

Cargo:

Antiguedad:

PRESENTACION

Este cuestionario ha sido diseado con la finalidad de conocer

los diferentes puntos de vista y opiniones que tienen los integrantes de
la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado sobre las
herramientas informticas y su uso en esta Institucin.
La informacin obtenida servir para complementar la
investigacin referente al trabajo de grado de Maestra denominado
Modelo de Planificacin Estratgica para el uso de la tecnologa
informtica en la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado.
Finalmente, se le agradece toda la colaboracin que pueda
prestar en la elaboracin de la presente encuesta.
INSTRUCCIONES

Esta encuesta est dirigida nicamente a directores del rea

informtica.
Sus respuestas deben ser personales.
Sus respuestas son annimas y sern tratadas con absoluta
confidencialidad y su fin es eminentemente acadmico.
Lea detenidamente las preguntas antes de contestar.
Al contestar las preguntas marque con una equis (X) las
alternativas de su eleccin o indique sus propias opciones u
opiniones en las lneas o recuadros dispuestos para ello.
Al aportar alguna nueva opcin o su propia opinin sobre algn
aspecto trate de ser preciso en dichas respuestas.

1
Que opinin le merecen los siguientes aspectos sobre la utilizacin de
los recursos informticos en la gestin universitaria?

a) Justifica el uso de la informtica en la institucin

q SI
universitaria?
b) Cree que actualmente el uso de la informtica en q SI
la
Universidad es intensivo?
c) A su juicio existen suficientes computadores
asignados en las diferentes reas de trabajo de la
institucin universitaria?
d) Indique cuntos equipos estn asignados al
Decanato de
Administracin y Contadura: _________________

q SI

q NO
q NO

q NO

2
En caso que no existan suficientes computadores en algunas reas de
trabajo, que factores piensa Ud. que pueden influir?

a) Que los usuarios no lo necesitan por ahora

b) Que los usuarios no lo necesitan para su tipo de
trabajo
c) Que los usuarios no lo han solicitado
d) Que los usuarios lo han solicitado, pero no existe
presupuesto asignado

q SI
q SI

q NO

q SI
q SI

q NO
q NO

q NO

3
Qu herramientas de Informtica considera Ud. que son importantes en
la gestin de la institucin universitaria?
q Correo Electrnico
q Hojas de Clculo

q Procesador de Palabras
q Bases de datos
q Internet
q Presentadores
q Paquetes administrativos

q Todas las anteriores

Cmo calificara el nivel de conocimiento de la informtica de los

miembros de la comunidad universitaria en general?
q Excelente
q Satisfactorio
q Deficiente
q Nulo

5
Qu planes existen en su Area de Responsabilidad para la mejora de la
Informtica en los diferentes mbitos de la Universidad?

6
Cules son a su juicio las fortalezas que posee la Universidad en el rea
de Informtica?

Cules son a su juicio las debilidades que posee la Universidad en el

rea de Informtica?

8
Cules son a su juicio las oportunidades que existen para el desarrollo
de la Informtica en todos los mbitos de la Universidad?

9
Cules son a su juicio las amenazas que pueden afectar el desarrollo
de la Informtica en la Universidad?

10
Sobre su rea de responsabilidad, suministre los siguientes datos:
Recursos
Humanos
Directivos

Cantidad

Equipos
Computacin

Tcnicos
Administrativos
Total RR HH

Tipo de Estructura :

Recursos Fsicos y Financieros

y

Cantidad

Sistemas

Bs.(miles)
Presupuesto
Departamento

Centralizada

Anual

Descentralizada

11
Sobre la tecnologa utilizada en la Institucin Universitaria suministre la
siguiente informacin de acuerdo a su conocimiento del rea:
Tipos de CPU utilizados (386/486/Pentium...) :
Tipos de Redes (Novell, Windows NT...):
Tipos de Sistemas Operativos (Windows 95, Windows 2000, Xenix,Unix...):

Bases de datos (Oracle, Foxpro, .....):

Redes(Intranet, Extranet, Internet):
Plataforma de Desarrollo (Lenguajes, Herramientas, ....):
Capacitacin Tecnolgica (Cursos Externos, Cursos en sitio, ...) :

12
Cules considera Ud. que podran ser las aplicaciones automatizadas a
desarrollar en funcin del mayor impacto positivo sobre la institucin
universitaria:

13
e)
f)
g)
h)

Si se propusiera un plan de mejoramiento para el uso de la informtica

Considerara la idea como positiva
q SI q NO
Estara dispuesto(a) a impulsar la idea
q SI q NO
Estara dispuesto(a) participar en el plan
q SI q NO
Todas las opciones anteriores
q SI q NO
Indique su cargo y antigedad:

Cargo:

Antiguedad:

PRESENTACION

Este cuestionario ha sido diseado con la finalidad de conocer

los diferentes puntos de vista y opiniones que tienen los integrantes de
la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado sobre las
herramientas informticas y su uso en esta Institucin.
La informacin obtenida servir para complementar la
investigacin referente al trabajo de grado de Maestra denominado
Modelo de Planificacin Estratgica para el uso de la tecnologa
informtica en la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado.
Finalmente, se le agradece toda la colaboracin que pueda
prestar en la elaboracin de la presente encuesta.
INSTRUCCIONES

Esta encuesta est dirigida nicamente a docentes.

Sus respuestas deben ser personales.
Sus respuestas son annimas y sern tratadas con absoluta
confidencialidad.
Lea detenidamente las preguntas antes de contestar.
Al contestar las preguntas marque con una equis (X) las
alternativas de su eleccin o indique sus propias opciones en
las lneas o recuadros dispuestos para ello.
Al aportar alguna nueva opcin sea preciso en su respuesta.

1
Que opinin le merecen los siguientes aspectos sobre la utilizacin de
los recursos informticos en la gestin docente?

a) Utiliza algn tipo de recurso informtico en su q SI

labor
docente?
b) Justifica su uso en la institucin universitaria?
q SI
c) Tiene asignado un computador en su rea de q SI
trabajo?

q NO
q NO
q NO

2
Su conocimiento sobre el uso de las herramientas informticas lo ha
obtenido por medio de:

d) Cursos de auto-estudio o informales

q SI
e) Cursos
particulares
(sufragados
con
medios q SI
propios)
f) Cursos Institucionales (planes de la Universidad)
q SI

q NO
q NO
q NO

3
En caso de no tener un computador en su rea de trabajo, por qu no
lo posee?

a) No lo necesita por ahora para su tipo de trabajo

b) Lo necesita pero no lo ha solicitado todava
c) Si lo ha solicitado, pero no existe presupuesto
asignado
d) No conoce el procedimiento ni a que Unidad
solicitarlo

q SI
q SI
q SI

q NO
q NO
q NO

q SI

q NO

Qu herramientas de Informtica conoce y aplica en su trabajo?

q Correo Electrnico
q Hojas de Clculo
q Procesador de Palabras
q Bases de datos
q Internet
q Presentadores
q Paquetes administrativos
q Ninguna de las anteriores

5
Cmo calificara su conocimiento de las herramientas informticas?
q Excelente
q Satisfactorio
q Deficiente
q Nulo
6
Qu planes conoce Ud. que existen en la Unidad de Informtica para
Atencin del Usuario?
q Plan de Actualizacin Tecnolgica
q Plan de Adiestramiento
q Plan de Deteccin de Necesidades
q Plan de Mantenimiento

q Ninguno de los anteriores

q
7

Cules son a su juicio las fortalezas que posee la Universidad en el rea

de Informtica?
q Recursos humanos preparados
q Recursos financieros suficientes y disponibles
q Tecnologa de punta
q Posible recurso humano a bajo costo

Cules son a su juicio las debilidades que posee la Universidad en el

rea de Informtica?
q Poco conocimiento de las ventajas de la informtica
q Poco adiestramiento de los usuarios
q Pocos equipos disponibles
q Insuficientes recursos humanos
q Insuficientes recursos financieros
q Insuficiente soporte tcnico a usuarios

9
Cules son a su juicio las oportunidades que existen en el rea de
Informtica en la Universidad?
q Muchas reas con posibilidades de automatizacin
q Poca resistencia al cambio por parte del personal
q Bajos costos de la tecnologa

10

Cules son a su juicio las amenazas que pueden afectar el rea de

Informtica en la Universidad?
q Altos costos de la tecnologa
q Rpida obsolescencia de la tecnologa

11
En caso de poseer algunas aplicaciones automatizadas en el computador
de su puesto de trabajo, indique las ms importantes:

12

En caso de requerir algunas aplicaciones automatizadas en el

computador de su puesto de trabajo, indique las ms importantes:

13
i)
j)
k)
l)

Si se propusiera un plan de mejoramiento para el uso de la informtica

Considerara la idea como positiva
q SI q NO
Estara dispuesto(a) a impulsar la idea
q SI q NO
Estara dispuesto(a) participar en el plan
q SI q NO
Todas las opciones anteriores
q SI q NO

14
a)
b)
c)
d)
e)

En caso de poseer un computador en su rea de trabajo , indique su

respuesta a los siguientes aspectos:
Es un computador de marca reconocida
q SI q NO
Posee software original con licencia
q SI q NO
Es un computador de reciente adquisicin
q SI
q NO
Est conectado en la red interna
q SI
q NO
Tiene acceso a Internet
q SI
q NO
Indique su cargo y antigedad:

Cargo:

Antiguedad:

PRESENTACION

Este cuestionario ha sido diseado con la finalidad de conocer

los diferentes puntos de vista y opiniones que tienen los integrantes de
la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado sobre las
herramientas informticas y su uso en esta Institucin.
La informacin obtenida servir para complementar la
investigacin referente al trabajo de grado de Maestra denominado
Modelo de Planificacin Estratgica para el uso de la tecnologa
informtica en la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado.
Finalmente, se le agradece toda la colaboracin que pueda
prestar en la elaboracin de la presente encuesta.
INSTRUCCIONES

Esta encuesta est dirigida nicamente a empleados.

Sus respuestas deben ser personales.
Sus respuestas son annimas y sern tratadas con absoluta
confidencialidad.
Lea detenidamente las preguntas antes de contestar.
Al contestar las preguntas marque con una equis (X) las
alternativas de su eleccin o indique sus propias opciones en
las lneas o recuadros dispuestos para ello.
Al aportar alguna nueva opcin sea preciso en su respuesta.

1
Que opinin le merecen los siguientes aspectos sobre la utilizacin de
los recursos informticos en su gestin de trabajo?

a) Utiliza algn tipo de recurso informtico en su q SI

labor
cotidiana?
b) Justifica su uso en la institucin universitaria?
q SI
c) Tiene asignado un computador en su rea de q SI
trabajo?

q NO
q NO
q NO

2
Su conocimiento sobre el uso de las herramientas informticas lo ha
obtenido por medio de:

g) Cursos de auto-estudio o informales

q SI
h) Cursos
particulares
(sufragados
con
medios q SI
propios)
i) Cursos Institucionales (planes de la Universidad)
q SI

q NO
q NO
q NO

3
En caso de no tener un computador en su rea de trabajo, por que no
lo posee?

a) No lo necesita por ahora para su tipo de trabajo

b) Lo necesita pero no lo ha solicitado todava
c) Si lo ha solicitado, pero no existe presupuesto
asignado
d) No conoce el procedimiento ni a que Unidad
solicitarlo

q SI
q SI
q SI

q NO
q NO
q NO

q SI

q NO

Qu herramientas de Informtica conoce y aplica en su trabajo?

q Correo Electrnico
q Hojas de Clculo
q Procesador de Palabras
q Bases de datos
q Internet
q Presentadores
q Paquetes administrativos
q Ninguna de las anteriores

Cmo calificara su conocimiento de las herramientas informticas?

q Excelente
q Satisfactorio
q Deficiente
q Nulo

6
Qu planes conoce Ud. que existen en la Unidad de Informtica para
Atencin del Usuario?
q Plan de Actualizacin Tecnolgica
q Plan de Adiestramiento
q Plan de Deteccin de Necesidades

q Plan de Mantenimiento
q Ninguno de los anteriores
7
Cules son a su juicio las fortalezas que posee la Universidad en el rea
de Informtica?
q Recursos humanos preparados
q Recursos financieros suficientes y disponibles
q Tecnologa de punta
q Posible recurso humano a bajo costo
8
Cules son a su juicio las debilidades que posee la Universidad en el
rea de Informtica?
q Poco conocimiento de las ventajas de la informtica
q Poco adiestramiento de los usuarios
q Pocos equipos disponibles
q Insuficientes recursos humanos
q Insuficientes recursos financieros
q Insuficiente soporte tcnico a usuarios
9
Cules son a su juicio las oportunidades que existen en el rea de
Informtica en la Universidad?
q Muchas reas con posibilidades de automatizacin
q Poca resistencia al cambio por parte del personal
q Bajos costos de la tecnologa

10
Cules son a su juicio las amenazas que pueden afectar el rea de
Informtica en la Universidad?

q Altos costos de la tecnologa

q Rpida obsolescencia de la tecnologa
q
q
q

11
En caso de poseer algunas aplicaciones automatizadas en el computador
de su puesto de trabajo, indique a continuacin las ms importantes:
Especifique:

12

En caso de requerir algunas aplicaciones automatizadas en el

Especifique:

computador de su puesto de trabajo, indique las ms importantes:

13

Si se propusiera un plan de mejoramiento para el uso de la informtica

m) Considerara la idea como positiva
q SI q NO
n) Estara dispuesto(a) a impulsar la idea
q SI q NO
o) Estara dispuesto(a) participar en el plan
q SI q NO
p) Todas las opciones anteriores
q SI q NO
14
En caso de poseer un computador en su rea de trabajo, indique su
respuesta a los siguientes aspectos:
a)
b)
c)
d)
e)

Es un computador de marca reconocida

Posee software original con licencia
Es un computador de reciente adquisicin
Est conectado en la red interna
Tiene acceso a Internet
Indique su cargo y antigedad:

Cargo:

Antiguedad:

q
q
q
q
q

SI
SI
SI
SI
SI

q
q
q
q
q

NO
NO
NO
NO
NO

PRESENTACION

Este cuestionario ha sido diseado con la finalidad de conocer

los diferentes puntos de vista y opiniones que tienen los integrantes de
la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado sobre las
herramientas informticas y su uso en esta Institucin.

La informacin obtenida servir para complementar la

investigacin referente al trabajo de grado de Maestra denominado
Modelo de Planificacin Estratgica para el uso de la tecnologa
informtica en la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado.
Finalmente, se le agradece toda la colaboracin que pueda
prestar en la elaboracin de la presente encuesta.
INSTRUCCIONES

Esta encuesta est dirigida nicamente a estudiantes.

Sus respuestas deben ser personales.
Sus respuestas son annimas y sern tratadas con absoluta
confidencialidad.
Lea detenidamente las preguntas antes de contestar.
Al contestar las preguntas marque con una equis (X) las
alternativas de su eleccin o indique sus propias opciones en
las lneas o recuadros dispuestos para ello.
Al aportar alguna nueva opcin sea preciso en su respuesta.

1
Que opinin le merecen los siguientes aspectos relacionados con la
utilizacin de los recursos informticos en las actividades estudiantiles?

a) Indique si utiliza algn tipo de recurso informtico

en su labor estudiantil
b) En caso de afirmar en la pregunta anterior, lo utiliza
con frecuencia
c) Justifica su uso en la institucin universitaria
d) Conoce
de
computadores
asignados
a
los
estudiantes
e) Conoce la ubicacin de los computadores en la UCLA
f) Utiliza los computadores de la Universidad

q SI

q NO

q SI

q NO

q SI
q SI

q NO
q NO

q SI
q SI

q NO
q NO

g) Conoce que en la Universidad existe una Red

h) Ha utilizado la Red UCLA de la Universidad
i) Ha recibido cursos de informtica por parte de la
UCLA
j) Utilizan sus profesores el computador como ayuda
para dictar clases

q SI
q SI
q SI

q NO
q NO
q NO

q SI

q NO

2
En caso de haber utilizado los computadores de la Universidad, indique
su respuesta a los siguientes aspectos:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)

Estn ubicados en un Laboratorio

Considera que estos computadores son suficientes
Existe apoyo al Usuario por parte de la Universidad
Funcionan siempre los computadores de la UCLA
Utiliza los computadores en la(s) Biblioteca(s)
Son computadores de marca reconocida
Poseen software original con licencia
Son computadores de reciente adquisicin
Estn conectados en la red interna
Tienen acceso a Internet

q
q
q
q
q
q
q
q
q
q

SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI

q
q
q
q
q
q
q
q
q
q

Qu herramientas de Informtica conoce y aplica en su actividad

estudiantil?
q Correo Electrnico
q Hojas de Clculo
q Procesador de Palabras
q Bases de datos
q Internet
q Presentadores

NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO

q Paquetes administrativos
q
q
q Ninguna de las anteriores
4
Cmo calificara su conocimiento de las herramientas informticas?
q Excelente
q Satisfactorio
q Deficiente
q Nulo

5
Qu planes conoce Ud. existen en la Unidad de Informtica para
Atencin del Usuario?
q Plan de Actualizacin Tecnolgica
q Plan de Adiestramiento
q Plan de Deteccin de Necesidades
q Plan de Mantenimiento
q
q Ninguno de los anteriores
6

Cules son a su juicio las fortalezas que posee la Universidad en el rea

de Informtica?
q Recursos humanos preparados
q Recursos financieros suficientes y disponibles
q Tecnologa de punta
q Posible recurso humano a bajo costo

q
q
7
Cules son a su juicio las debilidades que posee la Universidad en el
rea de Informtica?
q Poco conocimiento de las ventajas de la informtica
q Poco adiestramiento de los usuarios
q Pocos equipos disponibles
q Insuficientes recursos humanos
q Insuficientes recursos financieros
q Insuficiente soporte tcnico a usuarios
q
8
Cules son a su juicio las oportunidades que existen en el rea de
Informtica en la Universidad?

q Muchas reas con posibilidades de automatizacin

q Poca resistencia al cambio por parte del personal
q Bajos costos de la tecnologa
q
q
q

9
Cules son a su juicio las amenazas que pueden afectar el rea de
Informtica en la Universidad?

q Altos costos de la tecnologa

q Rpida obsolescencia de la tecnologa
q
q
q

10

En caso de solicitar algunas aplicaciones automatizadas para el

computador de su puesto de estudio o laboratorio, indique cuales seran
a su juicio las ms importantes:
Especifique:

11
En caso de requerirle algunas sugerencias para mejorar los servicios
informticos en Universidad, cuales seran a su juicio las ms
Especifique:

importantes:
12
q)
r)
s)
t)

Si se propusiera un plan de mejoramiento para el uso de la informtica

Considerara la idea como positiva
q SI q NO
Estara dispuesto(a) a impulsar la idea
q SI q NO
Estara dispuesto(a) participar en el plan
q SI q NO
Todas las opciones anteriores
q SI q NO
Indique su carrera y semestre:

Carrera:

Semestre:

Cuadro No. 1. Aspectos relacionados con la obtencin de conocimientos de informtica. Directivos.

Decanato Administracin y Contadura. Junio 2001.

Frecuencia Absoluta
Item Descripcin

Si

No

Frecuencia Relativa (%)

N/C Total

Si

No

N/C Total

Utiliza algn recurso informtico en su labor.

4 100

100

Justificacin de su uso en la universidad

4 100

100

c Tiene asignado un computador de la UCLA

4 100

100

Fuente : Resultados Encuesta Tipo A Directivos / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

Grfico No. 1. Aspectos relacionados con la utilizacin de los recursos informticos. Directivos.
Decanato Administracin y Contadura. Junio 2001.

Tiene asignado un
computador de la UCLA

Justificacin de su uso
en la universidad

Utiliza algn recurso

informtico en su labor.

2 0

40

60

80

100

120

( % )
Si

N o

N/C

Fuente : Resultados Encuesta Tipo A Directivos / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

Cuadro No. 2. Aspectos relacionados con la obtencin de conocimientos de informtica. Directivos.

Decanato Administracin y Contadura. Junio 2001.
Frecuencia Absoluta
Item

Descripcin

Si

No

Frecuencia Relativa (%)

N/C

Total

Si

No

N/C

Total

Cursos de auto- estudio o informales

100

100

Cursos particulares (con medios propios)

25

75

100

Cursos institucionales (planes de la UCLA)

25

75

100

Fuente : Resultados Encuesta Tipo A Directivos / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

Grfico No. 2. Obtencin de conocimientos de informtica. Directivos. Decanato Administracin y

Contadura. Junio 2001.

Cursos institucionales
(planes de la UCLA)

Cursos particulares (con

medios propios)

Cursos de auto-estudio
o informales

20

40

60
Si

No

80

100

120

N/C

Fuente : Resultados Encuesta Tipo A Directivos / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

Cuadro No. 3. Herramientas informticas conocidas y aplicadas. Directivos. Decanato Administracin

y Contadur a. Junio 2001.
Frecuencia Absoluta
Item

Descripcin

S i

No

Frecuencia Relativa (%)

N/C

Total

Si

No

N/C

Total

Correo Electrnico

75

25

100

Hojas de Clculo

75

25

100

Procesador de Palabras

50

50

100

B a se s d e d a t o s

75

25

100

Internet

100

100

Presentadores

25

75

100

Paquetes Administrativos

50

50

100

Otros

100

100

Ninguna de las anteriores

100

100

Fuente : Resultados Encuesta Tipo A Directivos / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

Grfico No. 3. Representacin grfica sobre las herramientas informticas conocidas y aplicadas.
Directivos. Decanato Administracin y Contadura. Junio 2001.
Ninguna de las
anteriores
Otros
Paquetes
Administrativos
Presentadores
Internet
Bases de datos
Procesador de Palabras
Hojas de Clculo
Correo Electrnico
0

20

40

60

80

100

120

(%)

Si

No

Fuente : Resultad Encuesta Tipo A Directivos / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C

N/C = No Contesta

Cuadro No. 4. Nivel de Conocimiento de las herramientas informticas. Directivos. Decanato

Administracin y Contadura. Junio 2001.
Frecuencia Absoluta
Item

Descripcin

Respuestas

Frecuencia Relativa
Respuestas (%)

Excelente

Satisfactorio

50

Deficiente

50

Nulo

100

Totales

Fuente : Resultados Encuesta Tipo A Directivos / Casanova Manuel / Junio 2001

Grfico

No. 4.

Nivel de conocimiento de las herramientas informticas. Directivos. Decanato

Administracin y Contadura. Junio 2001.

Nulo
0%
Excelente
0%

Deficiente
50%

Satisfactorio
50%

Excelente
Satisfactorio
Deficiente
Nulo

Fuente : Resultados Encuesta Tipo A Directivos / Casanova Manuel / Junio 2001

Cuadro No. 5 Frecuencia de uso de la tecnologa informtica. Directivos. Decanato Administracin y

Contadura. Junio 2001.

Item

Frecuencia Absoluta

Frecuencia Relativa

Respuestas

Respuestas (%)

Descripcin

Siempre

25

A menudo

75

Casi nunca

Nunca

100

Totales

Fuente : Resultados Encuesta Tipo A Directivos / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

Grfico No. 5. Frecuencia de uso de la tecnologa informtica. Directivos. Decanato Administracin y

Contadura. Junio 2001.

Casi nunca
0%
Nunca
0%
Siempre
25%

A menudo
75%

Fuente : Resultados Encuesta Tipo A Directivos / Casanova Manuel / Junio 2001

Siempre
A menudo
Casi nunca
Nunca

N/C = No Contesta

Cuadro No. 6. Percepcin sobre las fortalezas de la Universidad en el rea de informtica. Directivos.
Decanato Administracin y Contadura. Junio 2001 .
Frecuencia Absoluta
Item

Descripcin

Si

No

N/C

Frecuencia Relativa (%)

Total

Si

No

N/C

Total

Recursos humanos suficientes y preparados

50

50

100

R e c u r s o s f i n ancieros suficientes y disponibles

100

100

Tecnologa de punta

100

100

Posible recurso humano a bajo costo

100

100

Tecnologa de punta

100

100

Otras tecnologas

100

100

Fuente : Resultados Encuesta Tipo A Directivos / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

Grfico No. 6. Percepcin de las fortalezas de la Universidad en el rea de informtica. Directivos.

Decanato Administracin y Contadura. Junio 2001.

Otras tecnologas

Tecnologa de punta

Posible recurso humano

a bajo costo

Tecnologa de punta

Recursos financieros
suficientes y disponibles

Recursos humanos
suficientes y preparados
0

20

40

60
Si

No.

80

100

120

N/C

Fuente : Resultados Encuesta Tipo A Directivos / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

ANEXO VI: CUADROS Y GRAFICOS DE LA ENCUESTA TIPO A DIRECTIVOS

191

Cuadro No. 7. Percepcin sobre las debilidades de la Universidad en el rea de informtica. Directivos.
Decanato Administracin y Contadura. Junio 2001.
Frecuencia Absoluta
Item

Descripcin

Si

No

N/C

Frecuencia Relativa (%)

Total

Si

No

N/C

Total

Poco conocimiento de las ventajas informticas

75

25

100

Poco adiestramiento de los usuarios

100

100

Pocos equipos disponibles

50

50

100

Insuficientes recursos humanos

100

100

Insuficientes recursos financieros

25

75

100

I n s u f i c i e n te s o p o r t e t c n i c o a u s u a r i o s

25

75

100

Fuente : Resultados Encuesta Tipo A Directivos / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

Grfico No. 7. Percepcin de las debilidades de la Universidad en el rea de informtica. Directivos.

Decanato Administracin y Contadura. Junio 2001.
Insuficiente soporte
tcnico a usuarios

Insuficientes recursos
financieros

Insuficientes recursos
humanos

Pocos equipos
disponibles

Poco adiestramiento de
los usuarios

Poco conocimiento de
las ventajas informticas

20

40

60
Si

80

No

100

120

N/C

Fuente : Resultados Encuesta Tipo A Directivos / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

Cuadro No. 8. Percepcin sobre las oportunidades de la Universidad en el rea de informtica.

Directivos. Decanato Administracin y Contadura. Junio 2001.
Frecuencia Absoluta
Item

Descripcin

Si

No

N/C

Frecuencia Relativa (%)

Total

Si

No

N/C

Total

Muchas posibilidades de automatizacin

100

100

Poca resistencia al cambio del personal

100

100

Bajos costos de la tecnologa

100

100

Otras oportunidades

100

100

Fuente : Resultados Encuesta Tipo A Directivos / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

ANEXO VI: CUADROS Y GRAFICOS DE LA ENCUESTA TIPO A DIRECTIVOS

192

Grfico No. 8 Percepcin de las oportunidades de la Universidad en el rea de informtica. Directivos.

Decanato Administracin y Contadura. Junio 2001.

Otras oportunidades

Bajos costos de la
tecnologa

Poca resistencia al
cambio del personal

Muchas posibilidades de
automatizacin

20

40

60
Si

80

No

100

120

N/C

Fuente : Resultados Encuesta Tipo A Directivos / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

Cuadro No. 9. Percepcin sobre las amenazas de la Universidad en el rea de informtica. Directivos.
Decanato Administracin y Contadura. Junio 2001.
Frecuencia Absoluta
Item

Descripcin

Si

No

Frecuencia Relativa (%)

N/C

Total

Si

No

N/C

Total

Altos costos de la tecnologa

75

25

100

Rpida obsolescencia de la tecnologa

100

100

Resistencia al cambio

75

25

100

Otras amenazas

100

100

Fuente : Resultados Encuesta Tipo A Directivos / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

Grfico No. 9. Percepcin de las amenazas de la Universidad en el rea de informtica. Directivos.

Decanato Administracin y Contadura. Junio 2001.

Otras amenazas

Resistencia al cambio

Rpida obsolescencia
de la tecnologa

Altos costos de la
tecnologa

20

40

60

80

100

120

(%)
Si

No

N/C

Fuente : Resultados Encuesta Tipo A Directiv os / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

ANEXO VI: CUADROS Y GRAFICOS DE LA ENCUESTA TIPO A DIRECTIVOS

193

Cuadro No. 10. Datos generales, tcnicos y econmicos sobre el rea de responsabilidad.
Directivos. Decanato Administracin y Contadura. Junio 2001.

Cantidad

Recursos Fsicos y Financieros

Cantidad

Recursos
Humanos
16

Equipos y Sistemas de Computacin

166

Directivos
247

-----------

A o 2 0 0 0 ------------

Bs. (miles)

Docentes
98

Presupuesto Total

3.170.086

Trabajadores
5311

Presupuesto Equipos Informtica

11.926

Estudiantes
Fuente : Resultados Encuesta Tipo A Directivos / Casanova Manuel / Junio 2001

Grfico No. 10 Presupuestos de Decanato de Administracin y Contadura. Directivos. Decanato

Administracin y Contadura. Junio 2001.
3500
3170
3000

millones de Bs.

2500

2000

1500

1000

500
12
0
Presupuesto Total Decanato (milones Bs.)

Presupuesto Equipos Informtica (millones Bs.)

Fuente : Resultados Encuesta Tipo A Directivos / Casanova Manuel / Junio 2001

Cuadro No. 11. Solicitudes para mejorar los servicios informticos en su puesto de trabajo. Directivos.
Decanato Administracin y Contadura. Junio 2001.

Descripcin
Base de Datos Control Acadmico
Automatizacin de Procesos Administrativos
Control de Activos Fijos
Conexin de todos los equipos a Red UCLA
fa= frecuencia absoluta fr= frecuencia relativa (%)
Fuente : Resultados Encuesta Tipo A Directivos / Casanova Manuel / Junio 2001

fa
2
2
1
2

fr
29
29
14
29

ANEXO VI: CUADROS Y GRAFICOS DE LA ENCUESTA TIPO A DIRECTIVOS

194

Grfico No. 11 Solicitudes para mejorar los servicios informticos en su puesto de trabajo. Directivos.
Decanato Administracin y Contadura. Junio 2001.

fr

30

25

(%)

20

15

10

0
Base de Datos Control
Acadmico

Automatizacin de
Procesos
Administrativos

Control de Activos
Fijos

Conexin de todos los

equipos a Red UCLA

Fuente : Resultados Encuesta Tipo A Directivos / Casanova Manuel / Junio 2001

Cuadro No. 12

Establecimiento de un Plan de mejoramiento para el uso de la informtica.

Participacin en un plan de mejoramiento. Directivos. Decanato Administracin y Contadura. Junio

2001.
Respuestas

Item
a
b
c
d

Descripcin
Considerara la idea como positiva
Estara dispuesto(a) a impulsar la idea
Estara dispuesto(a) participar en el plan
Todas las opciones anteriores

fa
4
4
4
4

fr
100
100
100
100

fa= fre cuencia absoluta fr= frecuencia relativa (%)Fuente : Resultados Encuesta Tipo A Directivos / Casanova Manuel / Junio
2001

ANEXO VII: CUADROS Y GRAFICOS DE LA ENCUESTA TIPO B DIRECTORES

INFORMATICA

195

Cuadro No. 1 Aspectos relacionados con la utilizacin de los recursos informticos. Directores
Informtica. UCLA. Junio 2001.

Frecuencia Absoluta
Ite
m
a

Descripcin

Si

No

N/C

Frecuencia Relativa (%)

Total

Si

No

N/C

Total

Se justifica la informtica en la universidad

100

100

Es intensivo el uso de informtica

50

50

100

Existen suficientes computadores

100

100

Fuente : Resultados Encuesta Tipo B Directores Informtica / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

Grfico No. 1. Aspectos relacionados con la utilizacin de los recursos informticos. Directores
Informtica. UCLA. Junio 2001.

Tiene asignado un
computador de la UCLA

Justificacin de su uso
en la universidad

Utiliza algn recurso

informtico en su labor.

20

40

60

80

100

120

(%)
Si

No

N/C

Fuente : Resultados Encuesta Tipo B Directores Informtica / Casanova Manuel / Junio 2001

Cuadro No. 2. Aspectos relacionados con la deficiencia de equipos

N/C = No Contesta

de computacin. Directores

Informtica. Directores Informtica. UCLA. Junio 2001.

Frecuencia Absoluta
Ite
m
a

Descripcin

Si

No

N/C

Frecuencia Relativa (%)

Total

Si

No

N/C

Total

Que los usuarios no lo necesitan

100

100

No se justifica para su trabajo

50

50

100

Los usuarios no lo han solicitado

100

100

Que no existe presupuesto

100

Fuente : Resultados Encuesta Tipo B Directores Informtica / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

ANEXO VII: CUADROS Y GRAFICOS DE LA ENCUESTA TIPO B DIRECTORES

INFORMATICA

Grfico No.2 Aspectos relacionados con la deficiencia de equipos

196

de computacin. Directores

Informtica. UCLA. Junio 2001.

120

100

100

100

(%)

80

60

50
40

20

0
0
Que los usuarios no lo No se justifica para su
necesitan
trabajo

Los usuarios no lo
han solicitado

Que no existe
presupuesto

Fuente : Resultados Encuesta Tipo B Directores Informtica / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

Cuadro No. 3. Herramientas informticas conocidas y aplicadas. Directores Informtica. UCLA. Junio
2001.
Frecuencia Absoluta
Ite
m
a

Descripcin

Si

No.

Frecuencia Relativa (%)

N/C

Total

Si

No.

N/C

Total

Correo Electrnico

100

100

Hojas de Clculo

100

100

P r o c e s a d o r d e P a la b r a s

100

100

Bases de datos

100

100

Internet

100

100

Presentadores

100

50

100

Paquetes Administrativos

50

50

100

Lenguajes

100

100

Ninguna de las anteriores

100

100

Fuente : Resultados Encuesta Tipo B Directores Informtica / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

Grfico No.3. Representacin grfica sobre las herramientas informticas conocidas y aplicadas.
Directores Informtica. UCLA. Junio 2001.

Lenguajes
Paquetes
Administrativos
Presentadores

Internet

Bases de datos

Procesador de Palabras

Hojas de Clculo

Correo Electrnico
0

20

40

60

80

100

120

(%)
Si

No

N/C

Fuente : Resultados Encuesta Tipo B Directores Informtica / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

ANEXO VII: CUADROS Y GRAFICOS DE LA ENCUESTA TIPO B DIRECTORES

INFORMATICA

197

Cuadro No. 4. Nivel de Conocimiento de las herramientas informticas. Directores Informtica. UCLA.
Junio 2001.

Ite
m
a

Frecuencia Absoluta

Frecuencia Relativa

Respuestas

Respuestas (%)

Descripcin
Excelente

Satisfactorio

100

Deficiente

Nulo

100

Totales

Fuente : Resultados Encuesta Tipo B Directores Informtica / Casanova Manuel / Junio 2001

Grfico No. 4. Nivel de conocimiento de las herramientas informticas. Directores Informtica. UCLA.
Junio 2001.
120

100

(%)

8 0

6 0

4 0

2 0

0
Excelente

Satisfactorio

Deficiente

Nulo

Fuente : Resultados Encuesta Tipo B Directores Informtica / Casanova Manuel / Junio 2001

Cuadro No. 5 Planes para la mejora de la Informtica en la Universidad. Directores Informtica. UCLA.
Junio 2001.
No

Descripcin

Direccin

Sistema Administrativo Integral

Informtica

Plan de Asistencia y Soporte Tcnico

Plan

de

Fortalecimiento

Comunicaciones

Plataforma

Informtica
de

Telecomunicacion
es

Fuente : Resultados Encuesta Tipo B Directores Informtica / Casanova Manuel / Junio 2001

ANEXO VII: CUADROS Y GRAFICOS DE LA ENCUESTA TIPO B DIRECTORES

INFORMATICA

198

Cuadro No. 6. Percepcin sobre las fortalezas de la Universidad en el rea de informtica. Directores
Informtica. UCLA. Junio 2001.

Frecuencia Absoluta
Item Descripcin

Si

No

N/C

Frecuencia Relativa (%)

Total

Si

No

N/C

Total

Recursos humanos suficientes y preparados

50

50

100

Recursos financieros suficientes y disponibles

50

50

100

Tecnologa de punta

100

100

Fuente : Resultados Encuesta Tipo B Directores Informtica / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

Grfico No. 6. Percepcin de las fortalezas de la Universidad en el rea de informtica. Directores

Informtica. UCLA.

Tecnologa de punta
100

Recursos financieros
suficientes y disponibles

50

Recursos humanos
suficientes y preparados

50

20

40

60

80

(%)

100
Si

120

No

Fuente : Resultados Encuesta Tipo B Directores Informtica / Casanova Manuel / Junio 2001

Cuadro No. 7. Percepcin sobre las debilidades de la Universidad en el rea de informtica. Directores
Informtica. UCLA. Junio 2001.
Frecuencia Absoluta
Ite
m
a

Descripcin

Si

No

N/C

Frecuencia Relativa (%)

Total

Si

No

N/C

Total

Poco conocimiento de las ventajas informticas

100

100

Poco adiestramiento de los usuarios

100

100

Pocos equipos disponibles

100

100

Insuficientes recursos humanos

50

50

100

Insuficientes recursos financieros

100

50

100

Insuficiente soporte tcnico a usuarios

50

50

100

Fuente : Resultados Encuesta Tipo B Directores Informtica. / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

ANEXO VII: CUADROS Y GRAFICOS DE LA ENCUESTA TIPO B DIRECTORES

INFORMATICA

199

Grfico No. 7 Percepcin de las debilidades de la Universidad en el rea de informtica. Directores

Informtica. UCLA. Junio 2001.

Insuficiente soporte
tcnico a usuarios

Insuficientes recursos
financieros

Insuficientes recursos
humanos

Pocos equipos
disponibles

Poco adiestramiento de
los usuarios

Poco conocimiento de
las ventajas informticas
0

20

40
Si

60

No

80

100

120

(%)

Fuente : Resultados Encuesta Tipo B Directores Informtica. / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

Cuadro No. 8. Percepcin sobre las oportunidades de la Universidad en el rea de informtica.

Directores Informtica. UCLA. Junio 2001.
Frecuencia Absoluta
Ite
m
a

Descripcin

Si

No

N/C

Frecuencia Relativa (%)

Total

Si

No

N/C

Total

Muchas posibilidades de automatizacin

2 100

100

Poca resistencia al cambio del personal

100

100

Bajos costos de la tecnologa

100

100

Disposicin de las Autoridades a innovar

4 100

100

Fuente : Resultados Encuesta Tipo B Directores Informtica / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

Grfico No. 8 Percepcin de las oportunidades de la Universidad en el rea de informtica. Directores

Informtica. UCLA. Junio 2001.

D i s p o s i c i n d e l a s
A u t o r i d a d e s a i n n o v a r

B a j o s c o s t o s d e
t e c n o l o g a

l a

P o c a r e s i s t e n c i a a l
c a m b i o d e l p e r s o n a l

1 0 0 %

M u c h a s p o s i b i l i d a d e s
a u t o m a t i z a c i n

d e

2 0

4 0

6 0

8 0

1 0 0

1 2 0

( % )

S i

N o

Fuente : Resultados Encuesta Tipo B Directores Informtica / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

ANEXO VII: CUADROS Y GRAFICOS DE LA ENCUESTA TIPO B DIRECTORES

INFORMATICA

200

Cuadro No. 9. Percepcin sobre las amenazas de la Universidad en el rea de informtica. Directores
Informtica. UCLA. Junio 2001.
Frecuencia Absoluta
Ite
m
a

Descripcin

Si

No

Frecuencia Relativa (%)

N/C

Total

Si

No

N/C

Total

Altos costos de la tecnologa

50

50

100

Rpida obsolescencia de la tecnologa

100

100

Resistencia al cambio

50

50

100

Otras amenazas

100

100

Fuente : Resultados Encuesta Tipo B Directores Informtica / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

Grfico No. 9. Percepcin de las amenazas de la Universidad en el rea de informtica. Directores

Informtica. UCLA. Junio 2001.

Otras amenazas

Resistencia al cambio

Rpida obsolescencia
de la tecnologa

Altos costos de la
tecnologa

20

40

60

80

100

120

(%)
Si

No

N/C

Fuente : Resultados Encuesta Tipo B Directores Inform atica / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

Cuadro No. 10. Datos generales, tcnicos y econmicos sobre el rea de responsabilidad.

Directores

Informtica. UCLA. Junio 2001.

Cantidad

Recursos Fsicos y Financieros

Cantidad

Recursos
Humanos
Directivos

2
22

Equipos y Sistemas de Computacin

-----------

A o 2 0 0 0 ------------

35
Bs. (miles)

Tcnicos
Administrativos

9
33

Totales

Presupuesto Total Universidad

Presupuesto Direccin Informtica

3.170.086
359.779

ANEXO VII: CUADROS Y GRAFICOS DE LA ENCUESTA TIPO B DIRECTORES

INFORMATICA

201

Fuente : Resultados Encuesta Tipo B Directores Informtica / Casanova Manuel / Junio 2001

Grfico No. 10 Presupuestos de Decanato de Administracin y Contadura. Directores Informtica.

Decanato Administracin y Contadura. Junio 2001.
3500
3170
3000

millones de Bs.

2500

2000

1500

1000

500

359

0
Presupuesto Total Decanato (milones Bs.)

Presupuesto Direccin Informtica (millones Bs.)

Fuente : Resultados Encuesta Tipo B Directores Informtica / Casanova Manuel / Junio 2001

Cuadro No. 11. Tecnologa utilizada en la Institucin Universitaria. Directores Informtica. UCLA.
Junio 2001.
CPU utilizados
Desde 486, Pentium III
Tipo de Redes
Novell, Windows NT, Solaris, Windows 2000 Server
Sistemas Operativos
W i n d o w s 9 5- 9 8- 2 0 0 0 , W i n d o w s 2 0 0 0 P r o , L i n u x , X e n i x
Bases de Datos
O racle, FoxPro, Image, SQL Server, Sybase
Redes
Intranet UCLA, Internet
Plataforma de Desarrollo
Developer,Transac, SQL,Delfis,Adv Natural, HTML,
XML,VB
Capacitacin Tecnolgica
Cursos Externos, Internos, Talleres, Visitas a
Instituciones

Fuente : Resultados Encuesta Tipo B Directores Informtica / Casanova Manuel / Junio 2001

Cuadro No. 12. Establecimiento de un Plan de mejoramiento para el uso de la informtica.

Participacin en un plan de mejoramiento. Directores Informtica. UCLA. Junio 2001.

Respuestas
Item
a
b
c
d

Descripcin
Considerara la idea como positiva
Estara dispuesto(a) a impulsar la idea
Estara dispuesto(a) participar en el plan
T o d a s l a s o p c i o n e s a n t e r i o res

fa
2
2
2
2

fr
100
100
100
100

fa= frecuencia absoluta fr= frecuencia relativa (%) Fuente Encuesta Tipo B Director es Informtica / Casanova Manuel / Junio
2001

ANEXO VIII: CUADROS Y GRAFICOS DE LA ENCUESTA TIPO C DOCENTES

202

Cuadro No. 1. Aspectos relacionados con la utilizacin de los recursos informticos. Docentes.
Decanato de Administracin y Contadura. Junio 2001.

Frecuencia Absoluta
Item

Descripcin

Si

No

N/C

Frecuencia Relativa (%)

Total

Si

No

N/C

Total

Utiliza algn r e c u r s o i n f o r m t i c o e n s u l a b o r

21

24

89

11

100

100

Justificacin de su uso en la universidad

24

24

100

100

100

Tiene asignado un computador de la UCLA

16

24

67

33

100

100

Fuente : Resultados Encuesta Tipo C Docentes / Casano va Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

Grfico No. 1. Representacin grfica sobre aspectos relacionados con la utilizacin de los recursos
informticos. Docentes. Decanato de Administracin y Contadura. Junio 2001.

120

100
100

89
80

(%)

67
60

40

20

0
Utiliza algn recurso
informtico en su labor

Justificacin de su uso en la
universidad

Tiene asignado un
computador de la UCLA

Fuente : Resultados Encuesta Tipo C Docentes / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

Cuadro No. 2. Aspectos relacionados con la obtencin de conocimientos sobre informtica. Docentes.
Decanato de Administracin y Contadura. Junio 2001.

Frecuencia Absoluta
Item Descripcin

Si

No

N/C

Frecuencia Relativa (%)

Total

Si

No

N/C

Total

Cursos de auto -estudio o informales

16

24

67

33

100

100

Cursos particulares (con medios propios)

11

13

24

44

56

100

100

Cursos institucionales (planes de la UCLA)

19

24

78

22

100

100

Fuente : Resultados Encuesta Tipo C Docentes / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

ANEXO VIII: CUADROS Y GRAFICOS DE LA ENCUESTA TIPO C DOCENTES

203

Grfico No. 2 Aspectos relacionados con la obtencin de conocimientos sobre informtica. Docentes.
Decanato de Administracin y Contadura. Junio 2001.

90
80
70
60

(%)

50
40
30
20
10
0
Cursos de auto-estudio o
informales
Si

Cursos particulares (con

medios propios)

Cursos institucionales (planes

de la UCLA)

No

Fuente : Resultados Encuesta Tipo C Docentes / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

Cuadro No. 3. Aspectos relacionados con la insuficiencia de equipos de equipos de informtica.

Docentes. Decanato de Administracin y Contadura. Junio 2001.
Frecuencia Absoluta
Item Descripcin

Si

No

N/C

Frecuencia Relativa (%)

Total

Si

No

N/C

Total

Que los usuarios no lo necesitan

100

100

100

No se justifica para su trabajo

100

100

100

Los usuarios no lo han solicitado

100

100

100

Que no existe presupuesto

100

100

100

Fuente : Resultados Encuesta Tipo C Docentes / Casanova Manuel / Junio 2001

Grfico No. 3.

N/C = No Contesta

Aspectos relacionados con la insuficiencia de equipos de informtica. Docentes.

Decanato de Administracin y Contadura. Junio 2001.

Que no existe
presupuesto

Los usuarios no lo han

solicitado

No se justifica para su
trabajo

Que los usuarios no lo

necesitan

0
Si

20
No

40

60

80

100

120

(%)

Fuente : Resultados Encuesta Tipo C Docentes / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

ANEXO VIII: CUADROS Y GRAFICOS DE LA ENCUESTA TIPO C DOCENTES

204

Cuadro No. 4. Conocimiento y aplicacin de las herramientas informticas. Docentes. Decanato de

Administracin y Contadura. Junio 2001.
Frecuencia Absoluta
Item

Descripcin

Si

No

N/C

Frecuencia Relativa (%)

Total

Si

No

N/C

Total

Correo Electrnico

21

24

89

11

100

Hojas de Clculo

24

24

100

100

Procesador de Palabras

19

24

78

22

100

B a s e s d e d at o s

19

24

78

22

100

Internet

21

24

89

11

100

Presentadores

16

24

33

67

100

Paquetes Administrativos

19

24

22

78

100

Otros

22

24

92

100

Ninguna de las anteriores

24

24

100

100

Fuente : Resultados Encuesta Tipo C Docentes / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

Grfico No. 4. Aspectos de conocimiento y aplicacin de las herramientas informticas. Docentes.

Decanato de Administracin y Contadura. Junio 2001 .

Ninguna de las
anteriores
Otros
Paquetes
Administrativos
Presentadores
Internet
Bases de datos
Procesador de Palabras
Hojas de Clculo
Correo Electrnico
0

20
Si

40

60

No

80

100

120

(%)

Fuente : Resultados Encuesta Tipo C Docentes / Casanova Manuel / Junio 2001

Cuadro No. 5. Nivel de conocimiento de las herramientas informticas. Docentes. Decanato

Administracin y Contadura. Junio 2001.
Frecuencia Absoluta
Item

Descripcin

Excelente

Satisfactorio

c
d

Respuestas

Frecuencia Relativa
Respuestas (%)

16

67

Deficiente

33

Nulo

24

100

Totales

Fuente : Resultados Encuesta Tipo C Docentes / Casanova Manuel / Junio 2001

ANEXO VIII: CUADROS Y GRAFICOS DE LA ENCUESTA TIPO C DOCENTES

Grfico

205

No. 5 Nivel de conocimiento de las herramientas informticas. Docentes. Decanato de

Administracin y Contadura. Junio 2001.

70

67

60

50

(%)

40
33

30

20

10

Excelente

Satisfactorio

Deficiente

Nulo

Fuente : Resultados Encuesta Tipo C Docentes / Casanova Manuel / Junio 2001

Cuadro No. 6 Conocimiento sobre planes para la Atencin al Usuario. Docentes. Decanato
Administracin y Contadura. Junio 2001.
Frecuencia Absoluta
Item Descripcin

Si

No

N/C

Frecuencia Relativa (%)

Total

Si

No

N/C

Total

Plan de Act ualizacin Tecnolgica

21

24

11

89

100

Plan de Adiestramiento

24

24

100

100

Plan de Deteccin de Necesidades

21

24

11

89

100

Plan de Mantenimiento

21

24

11

89

100

Ninguno de los anteriores

24

24

100

100

Fuente : Resultados Encuesta Tipo C Docentes / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

Grfico No. 6 Representacin grfica sobre los aspectos del conocimiento sobre planes para la
Atencin al Usuario. Docentes. Decanato Administracin y Contadura. Junio 2001.

120

100

100

100

89

89

89

(%)

80

60

40

20
11

11

11

0
Plan de
Actualizacin
Tecnolgica

Plan de
Adiestramiento

Plan de
Deteccin de
Necesidades

Plan de
Mantenimiento

Fuente : Resultados Encuesta Tipo C Docentes / Casanova Manuel / Junio 2001

Ninguno de los
anteriores

ANEXO VIII: CUADROS Y GRAFICOS DE LA ENCUESTA TIPO C DOCENTES

206

Cuadro No. 7. Percepcin sobre las fortalezas de la Universidad en el rea de informtica. Docentes.
Decanato de Administracin y Contadura. Junio 2001.
Frecuencia Absoluta
Item Descripcin

Si

No.

N/C

Frecuencia Relativa (%)

Total

Si

No.

N/C

Total

Recursos humanos suficientes y preparados

19

24

78

22

100

Recursos financieros suficientes y disponibles

24

24

100

100

Tecnologa de punta

16

24

33

67

100

Posible recurso humano a bajo costo

24

24

100

100

Otras tecnologas

24

24

100

100

Fuente : Resultados Encuesta Tipo C Docentes / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

Grfico No. 7. Percepcin de las fortalezas de la Universidad en el rea de informtica. Docentes.

Decanato de Administracin y Contadura. Junio 2001.

90

80

70

60

50

40

30

20

10

Recursos
humanos
suficientes y
preparados

Recursos
financieros
suficientes y
disponibles

Tecnologa de
punta

Posible recurso
humano a bajo
costo

Otras tecnologas

Fuente : Resultados Encuesta Tipo C Docentes / Casanova Manuel / Junio 2001

Cuadro No. 8. Percepcin sobre las debilidades de la Universidad en el rea de informtica. Docentes.
Decanato de Administracin y Contadura. Junio 2001.
Frecuencia Absoluta
Item Descripcin
a

Poco conocimiento de las ventajas informticas

Poco adiestramiento de los usuarios

Si

No

N/C

Frecuencia Relativa (%)

Total

Si

No

N/C

Total

16

24

33

67

100

16

24

67

33

100

Pocos equipos disponibles

16

24

33

67

100

Insuficientes recursos humanos

19

24

22

78

100

Insuficientes recursos financieros

19

24

22

78

100

Insuficiente soporte tcnico a usuarios

24

24

100

100

Fuente : Resultados Encuesta Tipo C Docentes / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

ANEXO VIII: CUADROS Y GRAFICOS DE LA ENCUESTA TIPO C DOCENTES

207

Grfico No. 8. Percepcin de las debilidades de la Universidad en el rea de informtica. Docentes.

Decanato de Administracin y Contadura. Junio 2001.

Insuficiente soporte
tcnico a usuarios

Insuficientes recursos
financieros

22

Insuficientes recursos
humanos

22

Pocos equipos
disponibles

33

Poco adiestramiento de
los usuarios

67

Poco conocimiento de
las ventajas informticas

33

10

20

30

40

50

60

70

(%)

Fuente : Resultados Encuesta Tipo C Docentes / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

Cuadro No. 9. Percepcin sobre las oportunidades de al Universidad en el rea de informtica.

Docentes. Decanato de Administracin y Contadura. Junio 2001.
Frecuencia Absoluta
Item Descripcin

Si

Muchas posibilidades de automatizacin

No

N/C

Frecuencia Relativa (%)

Total

Si

No

N/C

Total

24

24

100

100

Poca resistencia al cambio del personal

16

24

33

67

100

Bajos costos de la tecnologa

19

24

22

78

100

Otras oportunidades

24

24

100

100

Fuente : Resultados Encuesta Tipo C Docentes / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

Grfico No. 9. Percepcin de las oportunidades de la Universidad en el rea de informtica. Docentes.

Decanato de Administracin y Contadura. Junio 2001.

Otras oportunidades0

Bajos costos de la
tecnologa

22

Poca resistencia al
cambio del personal

33

Muchas posibilidades de
automatizacin

100

20

40

60

80

100

120

(%)

Fuente : Resultados Encuesta Tipo C Docentes / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

ANEXO VIII: CUADROS Y GRAFICOS DE LA ENCUESTA TIPO C DOCENTES

208

Cuadro No. 10 Percepcin sobre las amenazas de la Universidad en el rea de informtica. Docentes.
Decanato de Administracin y Contadura. Junio 2001.
Frecuencia Absoluta
Item Descripcin

Si

No

N/C

Frecuencia Relativa (%)

Total

Si

No

N/C

Total

Altos costos de la tecnologa

21

24

89

11

100

Rpida obsolescencia de la tecnologa

13

11

24

56

44

100

Resistencia al cambio

21

24

11

89

100

Otras amenazas

24

24

100

100

Fuente : Resultados Encuesta Tipo C Docentes / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

Grfico No. 10 Percepcin de las amenazas de la Universidad en el rea de informtica. Docentes.

Decanato de Administracin y Contadura. Junio 2001 .

100
90

89

80
70

(%)

60

56

50
40
30
20

11
10

0
0
Altos costos de la
tecnologa

Rpida obsolescencia Resistencia al cambio

de la tecnologa

Otras amenazas

Fuente : Resultados Encuesta Tipo C Docentes / Casanova Manuel / Junio 2001

Cuadro No. 11. Aplicaciones automatizadas en los puestos de trabajo. Docentes. Decanato de
Administracin y Contadura. Junio 2001.

Respuestas
Item
a
b
c
d
e
f

Descripcin
Estimacin de muestras
Procesamiento Estadstico
Control de Estudios
Control de Gestin de uso personal
Base de Datos
Sin aplicacin automatizada

fa
2
2
1
1
1
9

fa= frecuencia absoluta fr= frecuencia relativa (%)

Fuente : Resultados Encuesta Tipo C Docentes / Casanova Manuel / Junio 2001

fr
13
13
6
6
6
56

ANEXO VIII: CUADROS Y GRAFICOS DE LA ENCUESTA TIPO C DOCENTES

209

Grfico No. 11. Aplicaciones automatizadas en los puestos de trabajo. Docentes. Decanato de
Administracin y Contadura. Junio 2001.
fr

60

56

50
(%)
40

30

20
13

13

10

0
Estimacin de Procesamiento
muestras
Estadstico

Control de
Estudios

Control de
Base de Datos
Gestin de uso
personal

Sin aplicacin
automatizada

Fuente : Resultados Encuesta Tipo C Docentes / Casanova Manuel / Junio 2001

Cuadro No. 12. Solicitudes para mejorar los servicios informticos en su puesto de trabajo. Docentes.
Decanato de Administracin y Contadura. Junio 2001.

Item
a
b
c

Respuestas
fa
fr
2
13
2
13
12
74

Descripcin
Vdeo conferencia
Aula Virtual
Sin sugerencias

fa= frecuencia absoluta fr= frecuencia relativa (%) Fuente : Resultados Encuesta Tipo C Docentes / Casanova Manuel / Junio 2001

Grfico No. 12. Solicitudes para mejorar los servicios informticos en su puesto de trabajo. Docentes.
Decanato de Administracin y Contadura. Junio 2001.

74

80

70

60

50

40

30

20

13

13

10

0
Video conferencia

Aula Virtual

Sin sugerencias

fa= frecuencia absoluta fr= frecuencia relativa (%) Fuente : Resultados Encuesta Tipo C Docentes / Casanova Manuel / Junio
2001

ANEXO VIII: CUADROS Y GRAFICOS DE LA ENCUESTA TIPO C DOCENTES

210

Cuadro No. 13 Participacin en el establecimiento de un plan de mejoramiento para el uso de la

informtica. Docentes. Decanato de Administracin y Contadura. Junio 2001.
Respuesta
Item
a
b
c
d

Descripcin
Considerara la idea como positiva
Estara dispuesto(a) a impulsar la idea
Estara dispuesto(a) participar en el plan
Todas las opciones anteriores

fa
21
21
19
19

fr
89
89
78
78

fa= frecuencia absoluta fr= frecuencia relativa (%)Fuente : Resultados Encuesta Tipo C Docentes / Casanova Manuel / Junio
2001

Grfico No. 13. Aspectos de la participacin en el establecimiento de un plan de mejoramiento para el

uso de la informtica. Docentes. Decanato de Administracin y Contadura. Junio 2001.

fr

90

89

89

88
86
84
82
80
78

78

78

Estara dispuesto(a)
participar en el plan

Todas las opciones

anteriores

76
74
72
Considerara la idea
como positiva

Estara dispuesto(a) a
impulsar la idea

Fuente : Resultados Encuesta Tipo C Docentes / Casanova Manuel / Junio 2001

Cuadro No. 14. Aspectos sobre los computadores asignados por la Universidad a las reas de trabajo.
Docentes. Decanato de Administracin y Contadura. Junio 2001.

Item
a
b
c
d
e

Descripcin
Es un computador de marca reconocida
Posee software original
Es un computador de reciente adquisicin
Est conectado en la red interna
Tiene acceso a Internet

Respuestas
fa
11
5
0
11
11

fr
67
33
0
67
67

fa= frecuencia abs oluta fr= frecuencia relativa (%)Fuente : Resultados Encuesta Tipo C Docentes / Casanova Manuel / Junio
2001

ANEXO VIII: CUADROS Y GRAFICOS DE LA ENCUESTA TIPO C DOCENTES

211

Grfico No. 14. Aspectos de los computadores asignados por la Universidad a las reas de trabajo.
Docentes. Decanato de Administracin y Contadura. Junio 2001.

Tiene acceso a Internet

67

Est conectado en la
red interna

67

Es un computadoe de0
reciente adquisicin

33

Posee software original

Es un computador de
marca reconocida

67

10

20

30

40

50

(%)

Fuente : Resultados Encuesta Tipo C Docentes / Casanova Manuel / Junio 2001

60

70

ANEXO VIII: CUADROS Y GRAFICOS DE LA ENCUESTA TIPO C DOCENTES

212

213

Cuadro No. 1. Aspectos relacionados con la utilizacin de los recursos informticos. Trabajadores.
Decanato de Administracin y Contadura. Junio 2001.
Frecuencia Absoluta
Ite
m
a

Descripcin

Si

No

N/C

Frecuencia Relativa (%)

Total

Si

No

N/C

Total

Utiliza algn recurso informtico en su labor

10

10

100

100

Justificacin de su uso en la universidad

10

10

100

100

Tiene asignado un computador de la UCLA

10

90

10

100

Fuente : Resultados Encuesta Tipo D Trabajadores / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

Grfico No. 1. Aspectos relacionados con la utilizacin de los recursos informticos. Trabajadores.
Decanato de Administracin y Contadura. Junio 2001.
102
100

100

100
98

96

(%)

94
92
90
90
88

86

84
Utiliza algn recurso
informtico en su labor

Justificacin de su uso en la Tiene asignado un computador

universidad
de la UCLA

Fuente : Resultados Encuesta Tipo D Trabajadores / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

Cuadro No. 2. Aspectos relacionados con la obtencin de conocimientos sobre informtica.

Trabajadores. Decanato de Administracin y Contadura. Junio 2001.

Frecuencia Absoluta
Ite
m
a

Descripcin

Si

No

N/C

Frecuencia Relativa (%)

Total

Si

No

N/C

Total

Cursos de auto-estudio o informales

10

90

10

100

Cursos particulares (con medios propios)

10

70

30

100

Cursos institucionales (planes de la UCLA)

10

30

70

100

Fuente : Resultados Encuesta Tipo D Trabajadores / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

214

Grfico No. 2. Aspectos relacionados con la obtencin de conocimientos sobre informtica.

Trabajadores. Decanato de Administracin y Contadura. Junio 2001.

Cursos institucionales
(planes de la UCLA)

30

Cursos particulares (con

medios propios)

70

Cursos de auto-estudio
o informales

90

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

(%)

Fuente : Resultados Encuesta Tipo D Trabajadores / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

Cuadro No. 3. Aspectos relacionados con la insuficiencia de equipos de equipos de informtica.

Trabajadores. Decanato de Administracin y Contadura. Junio 2001.
Frecuencia Absoluta
Ite
m
a

Descripcin

Si

No

N/C

Frecuencia Relativa (%)

Total

Si

No

N/C

Total

Que los usuarios no lo necesitan

100

100

No se justifica para su trabajo

100

100

Los usuarios no lo han solicitado

100

100

Que no existe presupuesto

100

100

Fuente : Resultados Encuesta Tipo D Trabajadores / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

Grfico No. 3. Aspectos relacionados con la insuficiencia de equipos de informtica. Trabajadores.

Decanato de Administracin y Contadura. Junio 2001.
120

100

(%)

80

60

40

20

0
Que los usuarios no lo No se justifica para su
necesitan
trabajo

Los usuarios no lo
han solicitado

Que no existe
presupuesto

Fuente : Resultados Encuesta Tipo D Trabajadores / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

215

Cuadro No. 4. Conocimiento y aplicacin de las herramientas informticas. Trabajadores. Decanato de

Administracin y Contadura. Junio 2001.
Frecuencia Absoluta
Ite
m
a

Descripcin

Si

No

N/C

Frecuencia Relativa (%)

Total

Si

No

N/C

Total

Correo Electrnico

10

80

20

100

Hojas de Clculo

10

90

10

100

Procesador de Palabras

10

60

40

100

Bases de datos

10

70

30

100

Internet

10

70

30

100

Presentadores

10

60

40

100

Paquetes Administrativos

10

20

80

100

Otros

10

20

80

100

Ninguna de las anteriores

10

10

100

100

Fuente : Resultados Encuesta Tipo D Trabajadores / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

Grfico No. 4. Aspectos de conocimiento y aplicacin de las herramientas informticas. Trabajadores.

Decanato de Administracin y Contadura. Junio 2001.
100
90
80
70

Internet
Presentadores
Paquetes Administrativos
Otros
Ninguna de las anteriores

60
(%)

Correo Electrnico
Hojas de Clculo
Procesador de Palabras
Bases de datos

50
40
30
20
10
0

Fuente : Resultados Encuesta Tipo D Trabajadores / Ca sanova Manuel / Junio 2001

Cuadro No. 5 Nivel de Conocimiento de las herramientas informticas. Trabajadores. Decanato

Administracin y Contadura. Junio 2001.
Frecuencia Absoluta
Ite
m
a

Descripcin

Respuestas

Frecuencia Relativa
Respuestas (%)

Excelente

Satisfactorio

80

Deficiente

20

Nulo

10

100

Totales

Fuente : Resultados Encuesta Tipo D Trabajadores / Casanova Manuel / Junio 2001

216

Grfico

No. 5. Nivel de conocimiento de las herramientas informticas. Trabajadores. Decanato de

Administracin y Contadura. Junio 2001.

80
80
70
60
50
(%) 40

30

20

20
10

0
Excelente

Satisfactorio

Deficiente

Nulo

Fuente : Resultados Encuesta Tipo D Trabajadores / Casanova Manuel / Junio 2001

Cuadro No. 6 Conocimiento sobre planes para la Atencin al Usuario. Trabajadores. Decanato
Administracin y Contadura. Junio 2001.
Frecuencia Absoluta
Ite
m
a

Descripcin

Si

No

N/C

Frecuencia Relativa (%)

Total

Si

No

N/C

Total

Plan de Actualizacin Tecnolgica

10

10

90

100

Plan de Adiestramiento

10

20

80

100

Plan de Deteccin de Necesidades

10

10

100

100

Plan de Mantenimiento

10

10

90

100

Ninguno de los anteriores

10

60

40

100

Fuente : Resultados Encuesta Tipo D Trabajadores / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

Grfico No. 6 Aspectos del conocimiento sobre planes para la Atencin al Usuario. Trabajadores.
Decanato Administracin y Contadura. Junio 2001.
Ninguno de los
anteriores

60

10

Plan de Mantenimiento

Plan de Deteccin de0

Necesidades

20

Plan de Adiestramiento

Plan de Actualizacin
Tecnolgica

10

10

20

30

40

50

60

70

(%)

Fuente : Resultados Encuesta Tipo D Trabajadores / Casanova Manuel / Junio 2001

217

Cuadro No. 7. Percepcin sobre las fortalezas de la Universidad en el rea de informtica.

Trabajadores. Decanato de Administracin y Contadura. Junio 2001.
Frecuencia Absoluta
Ite
m
a

Descripcin

Si

No.

N/C

Frecuencia Relativa (%)

Total

Si

No.

N/C

Total

Recursos humanos suficientes y preparados

10

60

40

100

Recursos financieros suficientes y disponibles

10

30

70

100

Tecnologa de punta

10

50

50

100

Posible recurso humano a bajo costo

10

20

80

100

Otras tecnologas

10

10

100

100

Fuente : Resultados Encuesta Tipo D Trabajadores / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

Grfico No. 7. Representacin grfica sobre la percepcin de las fortalezas de la Universidad en el rea
de informtica. Trabajadores. Decanato de Administracin y Contadura. Junio 2001.

Otras tecnologas
0

Posible recurso humano

a bajo costo

20

50

Tecnologa de punta

Recursos financieros
suficientes y disponibles

30

Recursos humanos
suficientes y preparados

(%)

60

10

20

30

40

50

60

70

Fuente : Resultados Encuesta Tipo D Trabajadores / Casanova Manuel / Junio 2001

Cuadro No. 8. Percepcin sobre las debilidades de la Universidad en el rea de informtica.

Trabajadores Decanato de Administracin y Contadura. Junio 2001.
Frecuencia Absoluta
Ite
m
a

Descripcin

Si

No

N/C

Frecuencia Relativa (%)

Total

Si

No

N/C

Total

Poco conocimiento de las ventajas informticas

10

30

70

100

Poco adiestramiento de los usuarios

10

90

10

100

Pocos equipos disponibles

10

60

40

100

Insuficientes recursos humanos

10

30

70

100

Insuficientes recursos financieros

10

30

70

100

Insuficiente soporte tcnico a usuarios

10

10

100

100

Fuente : Resultados Encuesta Tipo D Trabajadores / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

218

Grfico No. 8. Percepcin de las debilidades de la Universidad en el rea de informtica. Trabajadores.

Decanato de Administracin y Contadura. Junio 2001.

Insuficiente soporte
tcnico a usuarios 0

Insuficientes recursos
financieros

30

Insuficientes recursos
humanos

30

Pocos equipos
disponibles

60

Poco adiestramiento
de los usuarios

90

Poco conocimiento de
las ventajas
informticas

30

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

(%)

Fuente : Resultados Encuesta Tipo D Trabajadores / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

Cuadro No. 9 Percepcin sobre las oportunidades de la Universidad en el rea de informtica.

Trabajadores. Decanato de Administracin y Contadura. Junio 2001.
Frecuencia Absoluta
Ite
m
a

Descripcin

Si

No

N/C

Frecuencia Relativa (%)

Total

Si

No

N/C

Total

Muchas posibilidades de automatizacin

10

90

10

100

Poca resistencia al cambio del personal

10

30

70

100

Bajos costos de la tecnologa

10

10

90

100

Otras oportunidades

10

10

100

100

Fuente : Resultados Encuesta Tipo D Trabajadores / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

Grfico No. 9. Percepcin de las oportunidades de la Universidad en el rea de informtica.

Trabajadores. Decanato de Administracin y Contadura. Junio 2001.
100
90
90
80
70

(%)

60
50
40
30
30
20
10
10
0
0
Muchas posibilidades Poca resistencia al
de automatizacin
cambio del personal

Bajos costos de la
tecnologa

Otras oportunidades

Fuente : Resultados Encuesta Tipo D T rabajadores / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

219

Cuadro No .10. Percepcin sobre las amenazas de la Universidad en el rea de informtica.

Trabajadores. Decanato de Administracin y Contadura. Junio 2001.
Frecuencia Absoluta
Ite
m
a

Descripcin

Si

No

N/C

Frecuencia Relativa (%)

Total

Si

No

N/C

Total

Altos costos de la tecnologa

10

80

20

100

Rpida obsolescencia de la tecnologa

10

50

50

100

Resistencia al cambio

10

10

100

100

Otras amenazas

10

10

100

100

Fuente : Resultados Encuesta Tipo D Trabajadores / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

Grfico No. 10. Percepcin de las amenazas de la Universidad en el rea de

informtica. Trabajadores. Decanato de Administracin y Contadura. Junio 2001.
90
80
70
60

(%)

50
40
30
20
10

80

50

0
Altos costos de la
tecnologa

Rpida obsolescencia Resistencia al cambio

de la tecnologa

Otras amenazas

Fuente : Resultados Encuesta Tipo D Trabajadores / Casanova Manuel / Junio 2001

Cuadro No. 11. Aplicaciones automatizadas en los puestos de trabajo. Trabajadores. Decanato de
Administracin y Contadura. Junio 2001.

Item Descripcin
a Sistema de presupuesto
b Fondo Rotatorio
c SIGA
d ISLR
e Sistema Estadstica
f Sistema Alejandra
g Sin aplicacin automatizada

Respuestas
fa
fr
2
13
1
6
2
13
2
13
2
13
1
6
6
38

fa= frecuencia absoluta fr= frecue ncia relativa (%) Fuente : Encuesta Tipo D Trabajadores / Casanova Manuel / Junio 2001

220

Grfico No. 11. Aplicaciones automatizadas en los puestos de trabajo. Trabajadores.

Decanato de Administracin y Contadura. Junio 2001.

No.

Sin aplicacin
automatizada

Sistema
Alejandra

Sistema
Estadistica

ISLR

SIGA

Fondo Rotatorio

Sistema de
presupuesto

Aplicaciones

Fuente : Resultados Encuesta Tipo D Trabajadores / Casanova Manuel / Junio 2001

Cuadro No. 12 Solicitudes para mejorar los servicios informticos en su puesto de trabajo.
Trabajadores. Decanato de Administracin y Contadura. Junio 2001.

Item
a
b
c

Descripcin
Base de Datos
Sistema de Inventario Equipos
Sin sugerencias

Respuestas
fa
fr
3
1
6

30
10
60

fa= frecuencia absoluta fr= frecuencia relativa (%)Fuente : Encuesta Tipo D Trabajadores / Casanova Manuel / Junio 2001

Grfico No. 12 Solicitudes para mejorar los servicios informticos en su puesto de trabajo.
Trabajadores. Decanato de Administracin y Contadura. Junio 2001.
6
6

No. Sugerencias

3
3

1
1

0
Base de Datos

Sistema de Inventario
Equipos

Sin sugerencias

Fuente : Resultados Encuesta Tipo D Trabajadores / Casanova Manuel / Junio 2001

221

Cuadro No. 13. Participacin en el establecimiento de un plan de mejoramiento para el uso de la

informtica. Trabajadores. Decanato de Administracin y Contadura. Junio 2001.

Item
a
b
c
d

Respuestas
fa
9
5
7
5

Descripcin
Considerara la idea como positiva
Estara dispuesto(a) a impulsar la idea
Estara dispuesto(a) participar en el plan
Todas las opciones anteriores

fr
90
50
70
50

fa= frecuencia absoluta fr= frecuencia relativa (%) Fuente: Encuesta Tipo D Trabajadores / Casanova Manuel / Junio 2001

Grfico No. 13. Representacin grfica sobre aspectos de la participacin en el establecimiento de un

plan de mejoramiento para el uso de la informtica. Trabajadores. Decanato de Administracin y
Contadura. Junio 2001.

Todas las opciones

anteriores

Estara dispuesto(a)
participar en el plan

Estara dispuesto(a) a
impulsar la idea

Considerara la idea
como positiva

Opciones

Fuente : Resultados Encuesta Tipo D Trabajadores / Casanova Manuel / Junio 2001

Cuadro No. 14. Aspectos sobre los computadores asignados por la Universidad a las reas de trabajo.
Trabajadores. Decanato de Administracin y Contadura. Junio 2001.

Respuestas
Item
a
b
c
d
e

Descripcin
Es un computador de marca reconocida
Posee software original
Es un computador de reciente adquisicin
Est conectado en la red interna
Tiene acceso a Internet

fa

fr
5
4
3
5
6

56
44
33
56
67

fa= frecuencia absoluta fr= frecuencia relativa (%)Fuente : Encuesta Tipo D Trabajadores / Casanova Manuel / Junio 2001

222

Grfico No. 14. Representacin grfica sobre los aspectos de los computadores asignados por la
Universidad a las reas de trabajo. Trabajadores. Decanato de Administracin y Contadura. Junio
2001.

Tiene acceso a Internet

67

Est conectado en la
red interna

56

Es un computadoe de
reciente adquisicin

33

Posee software original

44

Es un computador de
marca reconocida

56

10

20

30

40

50

60

70

(%)

Fuente : Resultados Encuesta Tipo D Trabajadores / Casanova Manuel / Junio 2001

Cuadro No. 1. Aspectos relacionados con la utilizacin de los recursos informticos. Estudiantes.
Decanato Administracin y Contadura. Junio 2001.
Frecuencia Absoluta
Item

Descripcin

Si

No

N/C

Frecuencia Relativa (%)

Total

Si

No

N/C

Tota l

Utiliza algn recurso informtico en su labor.

401

119

527

76

23

100

Usa frecuentemente esos recursos.

214

228

85

527

41

43

16

100

Justificacin de su uso en la universidad

439

44

44

527

83

100

Conoce de computadores para los estudi antes

279

204

44

527

53

39

100

Conoce donde estan esos computadores

479

37

10

527

91

100

Utiliza los computadores de la Universidad

337

184

527

64

35

100

Conoce que existe una RED en la UCLA

408

109

10

527

77

21

100

Ha utilizado la Red UCLA de la Universidad

190

320

17

527

36

61

100

Ha recibido cursos de informtica en la UCLA

170

343

14

527

32

65

100

Utilizan sus profesores el computador

156

360

10

527

30

68

100

Fuente : Resultados Encuesta Tipo E Estudiantes / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

Grfico No. 1 Aspectos relacionados con la utilizacin de los recursos informticos. Estudiantes.
Decanato Administracin y Contadura. Junio 2001.
Utilizan sus profesores el computador
Ha recibido cursos de informtica en la UCLA
Ha utilizado la Red UCLA de la Universidad
Conoce que existe una RED en la UCLA
Utiliza los computadores de la Universidad
Conoce donde estan esos computadores
Conoce de computadores para los estudiantes
Justificacin de su uso en la universidad
Usa frecuentemente esos recursos.
Utiliza algn recurso informtico en su labor.
0

10

20

30
Si (%)

40

50

60

No (%)

70

80

90

100

N/C (%)

Fuente : Resultados Encuesta Tipo E Estudiantes / Ca sanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

Cuadro No. 2. Aspectos relacionados con los computadores utilizados en la Universidad. Estudiantes.
Decanato Administracin y Contadura. Junio 2001.
Frecuencia Absoluta
Item

Descripcin

Si

No.

N/C

Frecuencia Relativa (%)

Total

Si

No.

N/C

Total

Estn ubicados los equipos en Laboratorios

411

14

102

527

78

19

100

Considera que estos equipos son suficientes

24

408

95

527

77

18

100

Existe apoyo al Usuario por parte de la UCLA

282

129

116

527

54

25

22

100

Funcionan siempre los computadores de la UCLA

241

180

105

527

46

34

20

100

Utiliza los computadores en la(s) Biblioteca(s)

326

105

95

527

62

20

18

100

Son computadores de marca reconocida

272

78

177

527

52

15

34

100

Poseen software original con licencia

99

61

367

527

19

12

70

100

Son computadores de reciente adquisicin

75

184

269

527

14

35

51

100

Estn conectados en la red interna

207

65

255

527

39

12

48

100

Tienen acceso a Internet

347

54

126

527

66

10

24

100

Fuente : Resultados Encuesta Tipo E Estudiantes / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

ii

Grfico No. 2. Utilizacin de los

computadores de la Universidad. Estudiantes. Decanato

Administracin y Contadura. Junio 2001.

Tienen acceso a Internet
Estn conectados en la red interna
Son computadores de reciente adquisicin
Poseen software original con licencia
Son computadores de marca reconocida
Utiliza los computadores en la(s) Biblioteca(s)
Funcionan siempre los computadores de la UCLA
Existe apoyo al Usuario por parte de la UCLA
Considera que estos equipos son suficientes
Estn ubicados los equipos en Laboratorios
0

10

20

30

40
Si

50

No.

60

Fuente : Resultados Encuesta Tipo E Est udiantes / Casanova Manuel / Junio 2001

Cuadro

No.

3.

Herramientas

informticas

conocidas

70

80

90

N/C

N/C = No Contesta

aplicadas.

Estudiantes.

Decanato

Administracin y Contadura. Junio 2001.

Frecuencia Absoluta
Item

Descripcin

Si

No.

Frecuencia Relativa (%)

N/C

Total

Si

No.

N/C

Total

Correo Electrnico

381

146

527

72

28

100

Hojas de Clculo

245

282

527

46

54

100

Procesador de Palabras

156

371

527

30

70

100

Bases de datos

163

364

527

31

69

100

Internet

381

146

527

72

28

100

Presentadores

75

452

527

14

86

100

Paquetes Administrativos

37

490

527

93

100

Otros

17

510

527

97

100

Ninguna de las anteriores

54

473

527

10

90

100

Fuente : Resultados Encuesta Tipo E Estudiantes / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

Grfico No. 3. Representacin grfica sobre las herramientas informticas conocidas y aplicadas.
Estudiantes. Decanato Administracin y Contadura. Junio 2001.
Ninguna de las
anteriores
Otros
Paquetes
Administrativos
Presentadores
Internet

Bases de datos

Procesador de Palabras
Hojas de Clculo

Correo Electrnico
0

20

40

60
Si

No.

80

100

120

N/C

Fuente : Resultados Encuesta Tipo E Estudiantes / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

ii

iii

Cuadro No. 4 Nivel de Conocimiento de las herramientas informticas. Estudiantes. Decanato

Administracin y Contadura. Junio 2001.
Frecuencia Absoluta
Item

Frecuencia Relativa

Descripcin
Respuestas
3

Respuestas (%)
1

Excelente

Satisfactorio

194

37

Deficiente

316

60

Nulo
Totales

14

527

100

Fuente : Resultados Encuesta Tipo E Estudiantes / Casanova Manuel / Junio 2001

Grfico

No. 4. Nivel de conocimiento de las herramientas informticas. Estudiantes. Decanato

Administracin y Contadura. Junio 2001.

Excelente
Nulo 1%
2%

Satisfactorio
37%

Deficiente
60%
Excelente
Satisfactorio
Deficiente
Nulo

Fuente : Resultados Encuesta Tipo E Estudiantes / Casanova Manuel / Junio 2001

Cuadro No. 5. Conocimiento de Planes de Informtica. Estudiantes. Decanato Administracin y

Contadura. Junio 2001.
Frecuencia Absoluta
Item

Descripcin

Si

No.

N/C

Frecuencia Relativa (%)

Total

Si

No.

N/C

Total

Plan de Actualizacin Tecnolgica

78

449

527

15

85

100

Plan de Adiestramiento

99

428

527

19

81

100

Plan de Deteccin de Necesidades

10

517

527

98

100

Plan de Mantenimiento

51

476

527

10

90

100

Otro plan

10

517

527

98

100

Niguno de los anteriores

282

245

527

54

46

100

Fuente : Resultados Encuesta Tipo E Estudiantes / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

iii

iv

Grfico No. 5. Nivel de conocimiento de Planes de Informtica. Estudiantes. Decanato Administracin

y Contadura. Junio 2001.

Niguno de los anteriores

Otro plan

Plan de Mantenimiento

Plan de Deteccin de
Necesidades

Plan de Adiestramiento

Plan de Actualizacin
Tecnolgica
0

20

40

60
Si

No.

80

100

120

N/C

Fuente : Resultados Encuesta Tipo E Estudiantes / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

Cuadro No. 6. Percepcin sobre las fortalezas de la Universidad en el rea de informtica. Estudiantes.
Decanato Administracin y Contadura. Junio 2001.
Frecuencia Absoluta
Item

Descripcin

Si

Recursos humanos suficientes y preparados

No.

N/C

Frecuencia Relativa (%)

Total

Si

No.

N/C

Total

116

405

527

22

77

100

Recursos financieros suficientes y disponibles

82

439

527

15

83

100

Tecnologa de punta

48

473

527

90

100

Posible recurso humano a bajo costo

235

286

527

45

54

100

Tecnologa de punta

31

490

527

93

100

Otras tecnologas

520

527

99

100

Fuente : Resultados Encuesta Tipo E Estudiantes / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

Grfico No. 6. Percepcin de las fortalezas de la Universidad en el rea de informtica. Estudiantes.

Decanato Administracin y Contadura. Junio 2001.

Otras tecnologas

Tecnologa de punta

Posible recurso humano

a bajo costo

Tecnologa de punta

Recursos financieros
suficientes y disponibles

Recursos humanos
suficientes y preparados
0

20

40

60
Si

No.

80

100

120

N/C

Fuente : Resultados Encuesta Tipo E Estudiantes / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

iv

Cuadro No. 7. Percepcin sobre las debilidades de la Universidad en el rea de informtica.

Estudiantes. Decanato Administracin y Contadura. Junio 2001.
Frecuencia Absoluta
Item

Descripcin

Si

No

N/C

Frecuencia Relativa (%)

Total

Si

No

N/C

Total

Poco conocimiento de las ventajas informticas

122

401

527

23

76

100

Poco adiestramiento de los usuarios

292

231

527

55

44

100

Pocos equipos disponibles

405

119

527

77

23

100

Insuficientes recursos humanos

177

347

527

34

66

100

Insuficientes recursos financieros

139

384

527

26

73

100

Insuficiente soporte tcnico a usuarios

17

507

527

96

100

Otras debilidades

524

527

99

100

Fuente : Resultados Encuesta Tipo E Estudiantes / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

Grfico No. 7 Percepcin de las debilidades de la Universidad en el rea de informtica. Estudiantes.

Decanato Administracin y Contadura. Junio 2001.

Otras debilidades

Insuficiente soporte
tcnico a usuarios
Insuficientes recursos
financieros
Insuficientes recursos
humanos
Pocos equipos
disponibles
Poco adiestramiento de
los usuarios
Poco conocimiento de
las ventajas informticas
0

20

40

60
Si

No

80

100

120

N/C

Fuente : Resultados Encuesta Tipo E Estudiantes / Casanova Manuel / Junio 2001

N/ C = No Contesta

Cuadro No. 8. Percepcin sobre las oportunidades de la Universidad en el rea de informtica.

Estudiantes. Decanato Administracin y Contadura. Junio 2001.
Frecuencia Absoluta
Item

No

N/C

Frecuencia Relativa (%)

Descripcin

Si

Muchas posibilidades de automatizacin

221

296

10

527

42

56

100

Poca resistencia al cambio por parte del personal

180

337

10

527

34

64

100

Bajos costos de la tecnologa

71

445

10

527

14

85

100

Otras oportunidades

510

10

527

97

100

Fuente : Resultados Encuesta Tipo E Estudiantes / Casanova Manuel / Junio 2001

Total

Si

No

N/C

Total

N/C = No Contesta

vi

Grfico No. 8. Percepcin de las oportunidades de la Universidad en el rea de informtica.

Estudiantes. Decanato Administracin y Contadura. Junio 2001.

Otras oportunidades

Bajos costos de la
tecnologa

Poca resistencia al
cambio por parte del
personal

Muchas posibilidades de
automatizacin

20

40

60
Si

80

No

100

120

N/C

Fuente : Resultados Encuesta Tipo E Est udiantes / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

Cuadro No. 9. Percepcin sobre las amenazas de la Universidad en el rea de informtica. Estudiantes.
Decanato Administracin y Contadura. Junio 2001.
Frecuencia Absoluta
Item

Descripcin

Si

Altos costos de la tecnologa

No

N/C

Frecuencia Relativa (%)

Total

Si

No

N/C

Total

337

184

527

64

35

100

Rpida obsolescencia de la tecnologa

99

422

527

19

80

100

Resistencia al cambio

17

503

527

95

100

Otras amenazas

517

527

98

100

Fuente : Resultados Encuesta Tipo E Estudiantes / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

Grfico No. 9. Percepcin de las amenazas de la Universidad en el rea de informtica. Estudiantes.

Decanato Administracin y Contadura. Junio 2001.

Otras amenazas

Resistencia al cambio

Rpida obsolescencia
de la tecnologa

Altos costos de la
tecnologa

20

40

60
Si

No

80

100

120

N/C

Fuente : Resultados Encuesta Tipo E Estudiantes / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

vi

vii

Cuadro No. 10. Solicitudes o sugerencias para mejorar el puesto de estudio o laboratorio. Estudiantes.
Decanato Administracin y Contadura. Junio 2001.
Respuestas
fa
fr
272
201
177
126
75
61
37
24

Item Descripcin
a Adquisicin de nuevos equipos
b Ampliar el espacio fsico de los laboratorios
c Asignar personal preparado como asesores
d Impartir cursos informticos extra-ctedra
e Impartir cursos de paquetes admin/contables
f Mejorar el soporte al usuario
g Reprogramacin horarios de uso de equipos
h Mejorar el mantenimiento a los equipos

28
21
18
13
8
6
4
2

fa= frecuencia absoluta fr= frecuencia relativa (%) Fuente : Resultados Encuesta Tipo E Estudiantes / Casanova Manuel / Junio
2001

Grfico No. 10. Representacin grfica sobre las solicitudes o sugerencias para mejorar el puesto de
estudio o laboratorio. Estudiantes. Decanato Administracin y Contadura. Junio 2001.
Mejorar el mantenimento a los equipos

Reprogramacin horarios de uso de equipos

Mejorar el soporte al usuario

Impartir cursos de paquetes admin/contables

Impartir cursos informticos extra-ctedra

Asignar personal preparado como asesores

Ampliar el espacio fsico de los laboratorios

Adquisicin de nuevos equipos

0

10

15

20

25

30

(%)

Fuente : Resultados Encuesta Tipo E Estudiantes / Casanova Manuel / Junio 2001

N/C = No Contesta

Cuadro No. 11. Sugerencias para mejorar los servicios informticos en la Universidad. Estudiantes.
Decanato Administracin y Contadura. Junio 2001.

Item
a
b
c

Descripcin
Conectar todos los equipos en red
Reorientar el gasto
Actualizacin peridica de equipos

Respuestas
fa
fr
24
51
12
26
11
23

fa= frecuencia absoluta fr= frecuencia relativa (%) Fuente : Resultados Encuesta Tipo E Estudiantes / Casanova Manuel / Junio
2001

vii

viii

Grfico No. 11. Sugerencias para mejorar los servicios informticos en la Universidad. Estudiantes.
Decanato Administracin y Contadura. Junio 2001.
60

50

(%)

40

30

fr

20

10

0
Conectar todos los equipos
en red

Reorientar el gasto

Actualizacin periodica de
equipos

fa= frecuencia absoluta fr= frecuencia relativa (%) Fuente : Resultados Encuesta Tipo E Estudiantes / Casanova Manuel / Junio
2001

Cuadro No. 12. Establecimiento de un Plan de mejoramiento para el uso de la informtica.

Participacin en un plan de mejoramiento. Estudiantes. Decanato Administracin y Contadura. Junio
2001.

Respuestas
Item Descripcin
a Considerara la idea como positiva
b Estara dispuesto(a) a impulsar la idea
c Estara dispuesto(a) participar en el plan
d Todas las opciones anteriores

fa
303
201
201
238

fr
57
38
38
45

fa= frecuencia absoluta fr= frecuencia relativa (%) Fuente : Resultados Encuesta Tipo E Estudiantes / Casanova Manuel / Junio
2001

Grfico No. 12.

Establecimiento de un Plan de mejoramiento para el uso de la informtica.

Estudiantes. Decanato Administracin y Contadura. Junio 2001.

fa= frecuencia absoluta fr= frecuencia relativa (%) Fuente : Resultados Enc Encuesta Tipo E Estudiantes / Casanova Manuel / Junio
fa

Todas las opciones

anteriores

Estara dispuesto(a)
participar en el plan

Estara dispuesto(a) a
impulsar la idea

Considerara la idea
como positiva

50

100

150

200

250

300

350

Estudiantes

2001

viii

ix

ix