El Equipo Que No Fue

Francisco J.
Garca Diaz
Everardo Rodrguez Amador
Miguel Angel Alvarez Lopez
Habilidades Directivas I
Mtra. Roco Gutirrez Fernndez
MAESTRIA
GESTION DE LA INNOVACION
TECNOLOGICA
CASO DE ESTUDIO
EL EQUIPO QUE NO FUE
EQUIPO:
Francisco J. Garca Diaz (179934-7)
Everardo Rodrguez Amador (179942-8)
Miguel Angel Alvarez Lopez (139372-4)
INDICE
1. Hechos
2. Anlisis
3. Diagnstico
4. Planteamiento del problema
5. Posibles Alternativas
6. Seleccin de Alternativas
7. Fundamentacin de Alternativas
8. Plan de Accin
Francisco J. Garca Diaz


1. HECHOS
La empresa en estudio se llama FireArts y se dedica a la fabricacin de productos
relacionados con el cristal como copas de vino, ceniceros, picheles para cerveza, y en
general el diseo y fabricacin de artculos novedosos de cristal. Durante algunas
temporadas del ao solan hacer grandes negocios vendiendo baratijas alusivas a los
equipos de futbol americano, as como el grabado de escudos en vasos y copas para las
escuelas.
FireArt siempre se caracteriz como un fabricante de artculos de buena calidad y alto
precio, principalmente en la regin central de Estados Unidos. Durante casi ochenta aos
haba logrado mantener su posicin y registrar aumentos en todos los rubros, con un
total de 86 millones de dlares de ingresos y 3 millones de dlares de utilidad.
En los ltimos 18 meses la situacin fue diferente y las ventas y las ganancias se
estancaron, siendo necesario replantear la estrategia. Para lo cual el CEO Jack Derry
contrat a Eric Holt como director de Estrategia para que vea cmo solucionar este
problema.
Encomienda al nuevo director de Estrategia:
Formar un equipo de altos ejecutivos, integrado por una persona de cada divisin, y
disear un plan general para que la empresa pueda reorganizarse estratgicamente,
operar y volver a ganar en el plazo de seis meses.
Empresa FireArts
Fabrica productos de Cristal
Ventas bajas
Ganancias estancadas
Disear un plan general para que la empresa pueda reorganizarse
estratgicamente
Operar y volver a tener ventas y obtener las ganancias en 6 meses.

2. Anlisis
De acuerdo al planteamiento de formacin del equipo de trabajo para revertir la situacin,
el CEO contrat a Eric Holt como director de estrategia y junto con siete directores top
de la compaa formaron el team que debe solucionar el problema.
Se identifica la siguiente situacin a lo largo del caso:
El CEO designa a Eric como nuevo director de estrategia y en sus primeras
conversaciones le indica que Randy es el futuro de la compaa, enfatizando si Randy
no puede ayudarnos, nadie ms lo podr hacer.
Las palabras de confianza del CEO hacia Randy, y por otra parte la insinuacin de Randy
No ests hecho para integrar un equipo hicieron eco a Eric quien se mostraba un poco
nervioso en las reuniones viendo al carismtico Randy dominar los debates del grupo,
mostrando aburrimiento, omitiendo informacin y desechando con total frialdad los
comentarios de los dems.
Eric respaldado con aos de experiencia como consultor dedicado casi exclusivamente
al trabajo en equipo, elabor con sumo cuidado la estructura y las pautas para los
debates, desacuerdos, y decisiones grupales. Se imagin que al aplicar su plan habra
cierta resistencia en uno o dos de sus integrantes.
Al final, quien result estar siempre en oposicin y buscar la forma de encontrar la
manera de desbaratar el proceso fue Randy. Una y otra vez menospreciaba las ideas de
los dems o simplemente no prestaba atencin. Sin embargo, en ocasiones Randy tena
como contrapartida comentarios visionarios sobre algunos temas, comentarios que
demostraban un conocimiento extraordinario sobre la competencia, la tecnologa del
vidrio o los patrones de compra de los clientes.
El resto del equipo expuso sus ideas, llegaban con propuestas en las reuniones, Ray
LaPierre mostraba nerviosismo al exponer frente a los dems, su formacin profesional
no estaba al nivel del resto del grupo. Maureen por su parte dejaba traslucir su frustracin
mientras expona ya que sus ideas de aprovechar ventajas competitivas apostando a los
mejores diseos y variedad. La indiferencia de Randy era evidente, mientras que el resto
del grupo las reciba con aliento. Carl Simmons, de distribucin, opinaba que deban
apostarle a las fortalezas de empresa orientada a los servicios y reestructurar su sistema
de transportes por camiones para acelerar la entrega de los productos.
Todos los integrantes que conformaban el equipo tenan amplia experiencia en su ramo,
provenan de empresas donde haban aplicado estrategias similares con buenos
resultados, pero simplemente no podan llegar a consenso, Randy exclamaba que no era

la forma de realizar el cambio. El trabajo en equipo se complicaba y algunos tenan la

idea de que las ideas brillantes nacen de los individuos brillantes, no de un Equipo.
Finalmente se identifica en el caso que se preocupaban por el crdito del xito y no
estaban dispuesto a compartir con nadie ms.
Palabras de Randy:
El trabajo en equipo no sirve, los grupos y el consenso significa mediocridad
Las experiencias pasadas, la personalidad impedan ser parte del proceso de renuncia
del ego que todo trabajo en equipo requiere.
A continuation se describe a detalle las personalidades de los integrates que
conformaron el equipo:
Eric Holt (Director Estratgico):
Tiene una visin emprendedora, con fuertes lazos de trabajar en Equipo, antes de llegar
a este trabajo, Eric haba sido parte de un grupo de trabajo que cumpla funciones
individuales y tena un lder que en teora es la persona ms capaz para realizar las
actividades de una forma ptima.
Randy Louderback (Dir. Ventas):
Una persona que ha luchado y desde su formacin viene desde abajo, logro construir
una empresa de Publicidad e Investigacin; esto le dio xito y le trajo Fama. Randy
rechazo muchas ofertas laborales y se decidi por FireArts. Por lo cual el CEO lo
consideraba su carta ms fuerte.
Maureen Turner (Dir. Diseo):
Encargada del rea de Diseo; con la fiel idea de que a su equipo de trabajo se le
reconozca y valore. Ella pensaba que FireArt necesitaba invertir en nuevos artistas y
aprovechar la ventaja competitiva que ofrecan su mejor diseo y mayor variedad.
Ray LaPierre (Dir. Produccin):
Ray era un verdadero gigante que haba dirigido los hornos durante alrededor de 35 aos,
siguiendo los pasos de su padre. Ray tena un plan destinado a reducir la demora de
ejecucin en un 3 por ciento y los costes de la materia prima en un 2 por ciento, logrando
de este modo posicionar mejor a la empresa para que pudiera competir con los precios.

Carl Simmons (Dir. Distribucin):

Un hombre tranquilo y meticuloso; tenan planeado presentar una propuesta de
reduccin de costos, en la cual la Empresa debera apostar a su fortaleza de empresa
orientada a los servicios y reestructurar su sistema de transporte por camiones para
acelerar la entrega de los productos.
Eric Holt
Director
Estratgico
Randy Louderback
Director
Ventas
Maureen Turner
Director
Diseo
Ray La Pierre
Carl Simmons
Director
Produccin
Director
Distribucin
3. Diagnstico
3.1
Estrategia
Anlisis incompleto para determinar las causas que estaban produciendo las bajas
ventas de la empresa. Las reglas del camino no estuvieron bien definidas, un equipo
puede tener las mejores personas, pero ellas no saben de qu forma deben contribuir o
trabajar juntos.
Mientras el equipo tiene una buena mezcla de habilidades y experiencia, los miembros
no saben cmo se espera que cada uno deba contribuir, cmo van a trabajar juntos, lo
que van a trabajar en conjunto, cmo se llevarn a cabo las reuniones, cmo ser
manejadas las responsabilidades.
Al equipo se le dio la tarea de desarrollar un plan de realineamiento estratgico y tenerla
implementada dentro de los seis meses. Esta gua es totalmente insuficiente, sobre todo
porque los miembros del equipo no estn acostumbrados a trabajar juntos y
probablemente incmodo con las discusiones conceptuales. Ellos estn confundidos por

la falta o estilo de liderazgo de Eric, y como resultado, se estn disparando en todas

direcciones. Peor an, no se dan cuenta (o quieren admitir) que no entienden el problema.
No se describe que se hayan hecho las preguntas bsicas, como: cul es el verdadero
problema con el negocio de FireArt? Se trata de un problema de servicio o calidad de
los productos? Precio?
El CEO junto con su asesor Eric no se plantearon el problema principal de la baja de
ventas y dirigir al equipo a centrarse en ese tema en especfico.
La poca intervencin del CEO es inapropiada, especialmente teniendo en cuenta que el
futuro de la empresa estaba en juego. Contratar a un extrao y confiar ciegamente en
una persona como Randy con problemas de adaptabilidad y enfoque en experiencias
pasadas es un riesgo.
La comunicacin fue dbil y es sumamente importante, de hecho es la habilidad ms
importante para establecer y fortalecer las relaciones positivas. Se debi haber
comenzado con la apertura, confianza y apoyo a todos y cada uno de los integrantes del
grupo para fomentar la cooperacin, disminuyendo los obstculos y generar lealtad y
compromisos, as como la innovacin y creatividad requerida para buscar, encontrar y
proponer propuestas de valor enfocadas claramente a la causa o causas principales de
la baja de ventas de la compaa.
3.2
Lder
A Eric le falt liderazgo para disear una forma disciplinada de hacer el trabajo, hacer
que los miembros se den cuenta que el logro o producto final que desean hacer, se puede
hacer slo por medio del trabajo en equipo. Debi haber sido capaz de reconocer y
evaluar la situacin.
Eric debi ser capaz de motivar a su gente, inspirndolos a cumplir la meta propuesta, y
sin dejar de lado la participacin del CEO. Construir un ambiente de respeto entre todos
los integrantes del equipo que fortaleciera la relacin y contribucin de cada uno de ellos.
La falta de liderazgo de Eric fue evidente para unir esfuerzos conjuntos ms an en un
equipo de alto rendimiento. Los expertos ofrecen alternativas personales mutuamente
excluyentes, nunca se mostr el colectivismo posiblemente por un mensaje no claro del
objetivo, alcance de cada uno de ellos y como equipo, y la falta de control de cada una
de las personalidades. A Eric le falt habilidad para descifrar
Eric se centr en la mecnica del proceso de trabajo en equipo y la esperanza de la
armona automtica al juntar a un grupo de personas. Desde luego no controlaba las
reuniones, y Randy se aprovech de su timidez o actitud tibia ante las situaciones.

Le falt pericia a Eric para buscar preservar o fomentar una relacin positiva entre los
dos grupos (Randy vs el resto) para resolver el problema o asunto difcil dentro de las
reuniones.
Pareciera que Eric no conoca el valor de dar Coaching para compartir sugerencias e
informacin o establecer estndares para ayudar a los integrantes del equipo a mejorar
sus habilidades laborales en equipo. As mejorar los problemas de aptitud, resolver los
problemas relacionados al nivel de compresin, sus emociones o su personalidad.
3.3
Equipo
- El grupo gastaba tiempo en criticarse unos a otros en vez de ponerse a trabajar,
en las reuniones se enfocaban al consenso en vez de los logros.
- Las personas que reuni Eric no estaban acostumbradas a trabajar en equipo
- Siempre haba un miembro del equipo en contra de las ideas de los dems
- Baja autoestima por parte de un integrante del equipo, por no tener estudios
superiores
- La gerente de diseo tena sentimientos de frustracin
- Randy tena una estrecha relacin con el CEO, y por ello se crea ms importante
que los dems miembros del equipo
Desde el inicio no se establecieron los elementos que un equipo debe cumplir para ser
efectivo:
-
Niveles compartidos de compromiso

Enfoque de trabajo claro
Sentido de responsabilidad frente a los dems
El grupo gastaba ms tiempo en recordar y sentir sus experiencias pasadas que

ocuparse de las tareas en cuestin. Todos saban un poco de las responsabilidades y
responsabilidad a desarrollar, excepto Randy quien tena un concepto muy equivocado
del significado de un equipo de trabajo.
El equipo se enfocaba al consenso en lugar de exponer y proponer soluciones. Los
equipos reales rara vez buscan consenso, deciden cada tema de forma diferente en
funcin de quin est en la mejor posicin para proponer una buena solucin. A veces el
lder decide, a veces otra persona, y a veces ms de uno.
La relacin de los integrantes del equipo se enfocaba ms hacia la persona en vez del
problema a resolver, se daban comentarios generales en lugar de especficos que suelen

ser de mayor beneficio y utilidad. El equipo comete el error en consumir energa en

defenderse en lugar de escuchar a los dems y crear propuestas y acuerdos.
La desacreditacin que Randy formula como significado de trabajo en equipo genera
estados fsicos y emocionales que propicia intranquilidad, inseguridad, molestia y
desmotivacin hacia el resto del grupo.
Existe una diferencia entre equipo y grupo de trabajo: en un grupo de trabajo, las
personas de antemano tienen una preparacin y las tareas estn bien definidas.
4. Planteamiento del Problema

Se identifican varias causas que estn generando el problema y funcionamiento
del equipo de trabajo:
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
No existe un compromiso comn a un propsito de equipo o a un enfoque de

trabajo
La directiva es muy vaga, Eric no defini adecuadamente con el CEO la
Estrategia a seguir, tampoco comunica e intercambia ideas que pueda llevarlos
a un plantear una Estrategia adecuada que analice la situacin, alternativas y
propuesta de soluciones.
Los integrantes del equipo no conocen cuales deben ser sus aportaciones y
responsabilidades de cada uno ajenas al equipo, es decir, como expertos de
sus reas que anlisis deben realizar para aportar al equipo.
Eric no cuenta con la experiencia y conocimiento requerido para manejo de
equipos, viene de consultora y experiencia en proyectos
Los integrantes del equipo se preocupan ms por sus sentimientos y
experiencias pasadas que a la tareas que tienen que desarrollar.
En el grupo buscan consenso y no el logro del objetivo no deben caer en
pensamiento de grupo.

5. Posibles Alternativas
Generales
1. Disear un enfoque de trabajo ms disciplinado que enfocarse al cumplimiento
bsico de un equipo que es reunir a un grupo de personas con talentos. Garantizar
que los miembros. Debe establecer reglas del juego claras y aplicables a la que
todos los miembros deben cumplir.
2. Determinar cmo establecer la responsabilidad mutua y consecuencia de los
objetivos. Dejar clara la responsabilidad mutua o conjunta, adems de la
responsabilidad individual. Todo el grupo debe creer que puede tener xito o
fracasar como un equipo.
3. Randy debe reconocer el valor y la necesidad de que el trabajo colectivo y
habilidades son el camino para el cumplimiento y xito de la encomienda que el
CEO ha establecido (y que Eric debe descifrar y plantear adecuadamente).
Establecer trabajo real con los otros miembros para establecer confianza mutua y
el respeto al desarrollo individual.
4. Eric debera considerar un enfoque de trabajo mltiple o dividido que no incluya a
Randy en muchas de las reuniones de trabajo importantes. Lograr un trabajo de
equipo impulsado por el lder, Eric jugando un papel de lder ms fuerte.
5. Cosechar las contribuciones de todos inclusive las de Randy in poner en peligro
el trabajo del equipo.
6. Eric debera revisar la estrategia del equipo, su estructura, y su propio liderazgo.
Lo anterior antes de atribuir los problemas del equipo o de un miembro en
particular. El objetivo es demasiado vago y el liderazgo es demasiado dbil.
Especificas
Comunicacin
En general la comunicacin fue deficiente y poco asertiva; ya que nunca logro la
unificacin de las actividades de la organizacin con base a los lineamientos del objetivo.
El CEO solo gira un par de instrucciones hacia Eric disear un plan general para que la
empresa pueda reorganizarse estratgicamente. La segunda instruccin es que Randy
debe ser; quien saque a flote a la Empresa.
Estas instrucciones fueron abiertas y no le da ms detalles, por lo cual se nos hacen
vagas. De lo cual Eric y su equipo no comprendieron el contenido del Objetivo.
(Reorganizacin estratgica).
La nula comunicacin que tena Eric hacia su equipo incluyendo a Randy no fue asertiva,
ya que en ningn momento logro tener una reunin constructiva con todos los integrantes.

Sumndole que los colaboradores tampoco expresaron o compartieron sus expectativas,

cualidades y habilidades.
Cada uno de los directivos tena sus propias propuestas y no estaban trabajando como
equipo ms bien como grupos de trabajo.
Conflicto
Eric debi encontrar la raz del conflicto, lograr que el equipo se enfocara en los asuntos
y no en las personas (Randy en especfico).
Disminuir el estrs ambiental por la falta de habilidades o simplemente costumbre de
trabajar en equipo. Lo anterior resolviendo los asuntos sin someter al consenso,
enfocarlos a los hechos y sus habilidades y experiencias (sin importar experiencias
pasadas o formacin individual).
Proteger los derechos individuales, y dividir la diferencia
Generar compromiso entre todos los integrantes para obtener ganancia comn,
asertividad y cooperacin.
Conocer las preferencias personales, darle la importancia a los asuntos, a las relaciones,
y crear coaccin para que no se sientan obligados a defender una postura aprendida en
sus trabajos anteriores o experiencias de muchos aos dentro de FireArt.
Usar criterios objetivos para evaluar las alternativas, definir el xito en trminos de
ganancias reales, no de prdidas imaginarias o esfuerzos que una persona considera es
innecesarios ya que estn destinados al fracaso.
Establecer metas superiores y comunicarlas, esto generar colaboracin.
Influencia
-
Eric debe hacer uso efectivo del poder que le confiere su posicin para movilizar
los recursos humanos seleccionados para lograr un trabajo productivo.
Ser capaz de hacer que las cosas sucedan, asignando responsabilidades claras,
objetivos y orientados a reglas. No permitir que las personas se moldearan con su
entorno o medio ambiente que los rodea.
Afrontar a Randy, atender los problemas de actitud, parar los posibles abusos de
poder que le confiere ser recomendado del CEO. Detener su frialdad y arrogancia.
Fomentar el atractivo personal de cada integrante del equipo, resaltar el carisma,
experiencia laboral, educacin formal, explotar el conocimiento relacionado a sus
aos de trabajo en la empresa.
Comprender las presiones, sus estilos de trabajo,

Trabajar con la legitimidad, esfuerzo, y pericia de cada persona.

Neutralizar los intentos de influencia de Randy hacia los dems
Utilizar el poder de Eric y relacin con el CEO para convertir la dependencia que
el grupo tena de Randy hacia una interdependencia relacionada a cada posicin
y conocimientos de cada integrante.
Ajustar las actividades asignadas y las prioridades de la compaa. Ajustar la
libertad concebida de cada puesto o rol dentro del equipo.
Motivacin
En el caso no se expresa ninguna situacin de motivacin en ningn sentido para
ninguno de los personajes.
El CEO no comento nada a Eric de cul sera su beneficio de lograr el objetivo, as mismo
Eric no comento nada.
Solo se observ el beneficio para la empresa.
Delegacin
Eric no est realizando la integracin de equipo de trabajo y por ende no est liderando
el Equipo. Solo est sirviendo como mediador entre las reas y a su vez en las juntas.
Eric busca el consenso entre los directivos y se est alejando de lograr el objetivo. Los
directivos solo estn viendo por sus propias metas personales o de rea.
Eric debe de ser claro con las actividades, compromisos y metas de cada uno de los
directivos. De lo cual Eric debe de monitorear solo el cumplimiento de los objetivos
peridicamente
Cambio
El primer cambio se present de manera no planeada, al momento de que la empresa
perdi su posicin como lder nico del segmento en el centro de los Estados Unidos, lo
cual provoco un efecto de estancamiento de ventas y ganancias. Las respuesta de la
empresa es generar las estrategias lo ms planeado posible, en el cual se
deber manejar el proceso de aceptacin de cambio en toda la empresa, identificando
la nueva posicin en el mercado, hacer partcipe a la organizacin, de tal manera que se
asegure la participacin de la comunidad, se escuche activamente, se manifieste su
participacin para reducir la incertidumbre en toda la compaa.

Trabajo en Equipo
Desde el inicio no se establecieron los elementos que un equipo debe cumplir para ser
efectivo:
-
Niveles compartidos de compromiso
Enfoque de trabajo claro
Sentido de responsabilidad frente a los dems
El grupo gastaba ms tiempo en recordar y sentir sus experiencias pasadas que

ocuparse de las tareas en cuestin. Todos saban un poco de las responsabilidades y
responsabilidad a desarrollar, excepto Randy quien tena un concepto muy equivocado
del significado de un equipo de trabajo.
El equipo se enfocaba al consenso en lugar de exponer y proponer soluciones. Los
equipos reales rara vez buscan consenso, deciden cada tema de forma diferente en
funcin de quin est en la mejor posicin para proponer una buena solucin. A veces el
lder decide, a veces otra persona, y a veces ms de uno.
La relacin de los integrantes del equipo se enfocaba ms hacia la persona en vez del
problema a resolver, se daban comentarios generales en lugar de especficos que suelen
ser de mayor beneficio y utilidad. El equipo comete el error en consumir energa en
defenderse en lugar de escuchar a los dems y crear propuestas y acuerdos.
La desacreditacin que Randy formula como significado de trabajo en equipo genera
estados fsicos y emocionales que propicia intranquilidad, inseguridad, molestia y
desmotivacin hacia el resto del grupo.
6. Seleccin de Alternativas
Eric debera considerar un enfoque de trabajo mltiple o dividido que no incluya a Randy
en muchas de las reuniones de trabajo importantes. Lograr un trabajo de equipo
impulsado por el lder, Eric jugando un papel de lder ms fuerte.
7. Fundamentacin de Alternativas
El objetivo principal de es desarrollar una estrategia organizacional para asegura que la
empresa pueda nuevamente generar ganancias, en base a un equipo multidisciplinario
capaz de identificar las estrategias que aseguren la evolucin y por ende el cambio que

lleven a la empresa a aprender a convivir con la competencia, Erik debe ser capaz de
identificar las fortalezas y debilidades de cada uno de los integrantes del equipo, por lo
que debe tomar la decisin de no perder el valioso aporte de conocimiento que cada uno
tiene en la industria, reconociendo las deficiencias que con lleva mantener o
mantenerlos como parte del equipo estratgico.
El sentido de urgencia que tienen el proyecto, debe quedar claro a todos los miembros,
manejando sus diferencias en un manejo de conflictos que les asegure la entregue
resultados.
El principal elemento Randy por sus habilidades y experiencia, pero poco sentido de la
urgencia y trabajo en equipo se ha decidido asignarle tareas que se integren a los
objetivos principales.
8. Plan de Accin
Afianzar la participacin y apoyo del CEO para hacer trascender la cultura

corporativa y estar respaldado, y defender los esfuerzos de equipo
Eric debe formular su participacin como lder, no permitir se atribuyan
autoridad no conferida, aceptar propuesta generadas por la razn y no las
emociones.
Desarrollar la nueva estrategia para la empresa orientada a resultados
Desarrollar una declaracin de misin para generar un propsito comn y
reducir presiones individuales. Con lo anterior definir las metas especficas
para enfocar las actividades de equipo.
Fortalecer el trabajo del equipo
Trabajar en la confianza y motivacin de cada uno de los integrantes
seleccionados para conformar el equipo de trabajo, hacerles notar que
nadie tiene la solucin del problema, inclusive ni Randy, y fomentar la
participacin y respeto a las ideas de los dems. Se debe definir la
responsabilidad individual y de grupo y las aportaciones que cada uno de
ellos deben
Confrontar a Randy en reuniones privadas

Es importante aislar a Randy y conversar de forma individual, neutralizar la

influencia negativa que est generando al resto del equipo.
Solicitar informes peridicos de funcionamiento del equipo y cumplimiento
de objetivos planteados.

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la forma de realizar el cambio. El trabajo en equipo se complicaba y algunos tenan la

Francisco J. Garca Diaz

Carl Simmons (Dir. Distribucin):

Francisco J. Garca Diaz

la falta o estilo de liderazgo de Eric, y como resultado, se estn disparando en todas

Francisco J. Garca Diaz

Niveles compartidos de compromiso

El grupo gastaba ms tiempo en recordar y sentir sus experiencias pasadas que

Francisco J. Garca Diaz

ser de mayor beneficio y utilidad. El equipo comete el error en consumir energa en

4. Planteamiento del Problema

No existe un compromiso comn a un propsito de equipo o a un enfoque de

Francisco J. Garca Diaz

Francisco J. Garca Diaz

Sumndole que los colaboradores tampoco expresaron o compartieron sus expectativas,

Francisco J. Garca Diaz

Trabajar con la legitimidad, esfuerzo, y pericia de cada persona.

Francisco J. Garca Diaz

Niveles compartidos de compromiso

Enfoque de trabajo claro

Sentido de responsabilidad frente a los dems

El grupo gastaba ms tiempo en recordar y sentir sus experiencias pasadas que

Francisco J. Garca Diaz

Afianzar la participacin y apoyo del CEO para hacer trascender la cultura

Francisco J. Garca Diaz

Es importante aislar a Randy y conversar de forma individual, neutralizar la

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