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Comportamiento

organizacional
Departamento de industria y Negocios
Universidad de Atacama, 2003
1

Analizaremos los siguientes tpicos


1.-

Que es el comportamiento organizacional

2.-

El individuo

3.-

Fundamentos del comportamiento individual, percepcin y


toma de decisiones individual, actitudes y satisfaccin en el
trabajo, motivacin

El grupo

Fundamentos de su comportamiento, comprensin de


eqipos
de trabajo,comunicacin, liderazgo,poder y
poltica, conflicto
y negociacin.

4.-

El Sistema Organizacional

5.-

Base de la estructura de la organizacin, diseo del trabajo,


polticas y prcticas del RR.HH., cultura organizacional

Dinmica Organizacional

Cambio, resistencia y manejo de tensiones.

1.-

Que es el comportamiento
organizacional?

1.-QUE
ES EL COMPORTAMIENTO
1.ORGANIZACIONAL
Definicin del CO: Es el campo de estudio que investiga el
impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre
el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito
de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la
organizacin

Como el centro a estudio es la organizacin , es importante


recordar que esta es una unidad social (de mnimo dos persona)
coordinada concientemente de manera que logre continuidad y
el logro del sus objetivos. En ella importante rol cumple el
gerente, dado que es el responsable de alcanzar las metas por
medio de las dems personas que trabajan con l.

Las funciones de la gerencia son bsicamente:


planear
organizar
dirigir
controlar.
4

Qu involucra cada una de las funciones?


Planear: definir metas, establecer estrategias,
desarrollo de planes y coordinar actividades.
Organizar: determinar que labores deben
realizarse, quien las realizar, agrupar tareas, e
identificar
quien
tomar
las
decisiones.
Dirigir: ver como se va a motivar a los
trabajadores, seleccionar los canales de comunicacin y
la manera
en la cual los conflictos
se resolvern.
Controlar: ir monitoreando el avance de las tareas
y corregir si fuera necesario alguna desviacin de
planificado si as fuera necesario

Es

importante reconocer que la gerencia debe cumplir distintos


roles dentro de la organizacin (papeles interpersonales, de
informacin y de decisin) , para ello debe poseer habilidades que
son muy importantes para el buen desempeo de su labor

Estas habilidades son la:

TCNICA :habilidad de aplicar el


conocimiento especializado

HUMANA :habilidad de trabajar, motivar y


entender a la gente con la cual trabaja

CONCEPTUAL: habilidad de diagnosticar


situaciones globales complejas a travs de
la capacidad mental, relacionando e
integrando distintos conceptos.
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Que es el comportamiento organizacional?

El comportamiento organizacional comenz


analizndose en base a la institucin, pero
hoy en da este estudio es sistmico, es
decir se han observado las relaciones,
a las cuales se le han atribuido causas
y efectos, para poder concluir a partir de
bases cientficas definidas.

El avance de nuevas tecnologas, mayor y ms rpido flujo de


informacin y el aumento de la competencia a travs de la
apertura de la economa, han transformado en las
organizaciones en empresas con participacin mundial,
generando retos y oportunidades, generando nuevos conceptos
como el de aldea global y diversidad de la fuerza laboral entre
otros

Esta preocupaciones han dado como resultado la incorporacin


de nuevos conceptos como son el Desarrollo Organizacional, la
reingeniera, y uno de los ms fuertemente utilizados en la
actualidad: la administracin de la calidad total (ACT)
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Cules son las disciplinas que contribuyen al


CO?

Psicologa: busca medir, explicar y a


veces cambiar el comportamiento de las
personas
Sociologa: estudia a las personas y su
relacin con otros
Psicologa Social: rea dentro de la
psicologa que mezcla conceptos de la
esta y de la sociologa, y se preocupa de
la influencia de las personas unas con
otras.
Antropologa: estudia las sociedades
para aprender acerca de sus seres
humanos y sus actividades
Ciencia
poltica:
estudio
del
comportamiento de los individuos y
grupos dentro del ambiente poltico

Que es el comportamiento organizacional?

Nuevas tendencias han desarrollados modelos para entender de


mejor forma el comportamiento organizacional, para ello
identifica variables dependientes y variables independientes

Un modelo es una abstraccin de la realidad, de manera de


hacer de esta algo ms simple y predecible.

Las variables dependientes son la respuestas a una


variable o situacin independiente; entre ellas se
encuentran la productividad, la rotacin, el
ausentismo y las satisfaccin en el trabajo

Dentro de las variables independientes se cuentan las variables


a nivel individual (actitudes, personalidad, habilidades, etc.),
variables nivel grupal ( patrones de comunicacin , estilo de
liderazgo, etc.), y variables a nivel de organizacin ( cultura,
poltica de RRHH)

Modelo Bsico del CO

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2.- El Individuo

11

2.- EL INDIVIDUO

El comportamiento individual se rige por patrones biogrficos


entre los que se cuentan: la edad, el gnero, el estado civil y la
antigedad, pero estos varan de menor o mayor medida en las
distintas personas segn las diferentes habilidades que posea
y que quiera potenciar.

Las habilidades individuales se clasifican en :


Habilidades intelectuales: requeridas para realizar
una actividad mental
Habilidades fsicas: son las que se requieren para
realizar tareas que demandan vigor, fortaleza y
destrezas de esta tipo

12

Todas las caractersticas individuales se


diferencias segn la personalidad de ellos; pero
Qu es la personalidad?

La personalidad es la suma de todas la formas en las


cuales un individuo reacciona e interacta con otros, las
caractersticas de la personalidad ms notables son las
que describen el comportamiento del individuo
Determinantes de la personalidad: herencia, ambiente y
situacin.
Determinacin de caractersticas primarias
Indicador de tipo Myer Briggs: detecta 16
caractersticas
Modelo de los 5 grandes:

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Todas las caractersticas individuales se


diferencias segn la personalidad de
ellos; pero Qu es la personalidad?

1.Extroversin : dimensin que describe a alguien


que es sociable, comunicativo y asertivo
2.Afabilidad: dimensin que describe a una persona
de buena naturaleza , cooperativa y digna de
confianza.
3.Escrupulosidad: dimensin que describe a
alguien que es responsable confiable persistente,
orientado al logro
4.Estabilidad emocional: dimensin que caracteriza
a una persona calmada, entusiasta, segura
(positiva) versus una persona tensa, nerviosa,
deprimida e insegura (negativa).
Apertura a la experiencia: Dimensin que
caracteriza a alguien en trminos de la imaginacin,
la imaginacin , la sensibilidad artstica y el
intelectualismo.
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Todas las caractersticas individuales se


diferencias segn la personalidad de
ellos; pero Qu es la personalidad

Los atributos de personalidad


ms destacables en el CO son:
Locus

de control
Maquiavelismo
Autoestima
Toma de riesgos
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Locus de control:
es el grado en el cual las personas creen ser los
constructores de su destino, existen dos tipos:

locus de control interno: cuando los


individuos piensan que ellos controlan lo
que pasa o lo que puede pasar en su vida
y entorno
Locus de control externo: cuando los
individuos creen que los que les pasa y lo
que pasa a su alrededor est controlado
por fuerzas externas

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Maquiavelismo : grado en que un


individuo es pragmtico , mantiene
una distancia emocional y cree que el
fin justifica los medios:
Autoestima: El grado en que el
individuo se gusta o se disgusta a si
mismo
Automonitoreo : Mide la habilidad de
un individuo de ajustar su
comportamiento a los factores
situacionales externos.
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De acuerdo a las caractersticas individuales existe


una 2 personalidades:

Personalidad del tipo A: es la persona


excesivamente competitiva, es incesante por
lograr ms y ms en menos tiempo, no estan
de acuerdo con el tiempo libre, miden su xito
a partie de lo que obtienen de cada cosa, y si
as fuera necesario con el esfuerzo de otras
personas

Personalidad del tipo B: no sienten sentido de


urgencia y no sienten necesidad de discutir sus
exitos u mostrar sus logros, pueden relajarse
sin culpa y enfrentan las cosas por diversi
ms que por competencia

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Tras todo el anlisis de la personalidad se puede decir que hay


personas que por sus caractersticas son ms eficientes en el
desempeo de un trabajo determinado, esto es lo que explica la
teora de compatibilidades entre personalidad y el trabajo

Segn la tipologa de Holland de la personalidad y ocupaciones


congruentes, existen 6 tipos de personalidad con identificables,
estas son las que se muestran en el dibujo siguiente
Realista

Convencional

Investigador

Emprendedor

Artista
Social
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Aprendizaje

Uno de los tpicos ms interesantes al


analizar el comportamiento del individuo es
el aprendizaje, dado que el aprendizaje
involucra cambio.

Definicin: cualquier cambio relativamente permanente en


el comportamiento que ocurre como resultado de la
experiencia

Teoras sobre el aprendizaje


Condicionamiento clsico
Condicionamiento operante: un comportamiento
deseado lleva a la recompensa o a la prevencin del
castigo
Aprendizaje social: el individuo aprende a travs de
la observacin y la experiencia directa

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Dado que el aprendizaje tiene lugar en el puesto de trabajo, los


gerentes se interesan en el como moldear el comportamiento de
los empleados de manera de obtener beneficios para la
organizacin
Tipos de moldeamientos:

reforzamiento continuo: el comportamiento deseado es reforzado


cada vez que este ocurre

Reforzamiento intermitente: se refuerza lo suficientemente


necesario , con la finalidad de que este comportamiento se repita
, pero no necesariamente se exhiba

Estos moldeamientos pueden realizarse a travs de programas


fijos o variables, algunos de estos programas o planes de
reforzamiento son por ejemplo: paga por enfermedad v/s paga
por bienestar, desarrollo de programas de entrenamiento,
programas de mentora etc.

21

Aprendizaje

Se ha identificado que cualquier cambio observable en el


comportamiento es una evidencia de que se ha producido un
aprendizaje

Adems esta comprobado que el reforzamiento positivo es una


poderosa herramienta para influir en el comportamiento, y es
mucho ms efectiva que el castigo, dado que este ltimo si bien
produce un rpido cambio en la actitud, esta no es permanente

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PERCEPCIN

DEFINICIN: es un proceso por el cual los


individuos organizan e interpretan sus impresiones
sensoriales , con la finalidad de darle significado a su
entorno

Factores que influyen en la percepcin:


El perceptor
El objeto
La situacin

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PERCEPCIN

Las percepciones hacen pensar de una manera determinada al


momento de juzgar, y hacen que el individuo se comporte no en
base a la realidad del medio externo, sino en lo que ven o creen
de el

Algunas de las aplicaciones donde usamos las percepciones


para juzgar son en las entrevista de trabajos, expectativas de
rendimiento, evaluacin de desempeo, esfuerzo del empleado,
lealtad del empleado

Los gerentes deben dedicar tiempo al entender como los


individuos perciben su trabajo, el no tratar las diferencias cuando
los individuos perciben el trabajo en trminos negativos dar
como resultado un ausentismo, rotacin mayores y alto grado de
insatisfaccin

Donde ms relevante e influyente es el concepto de la


percepcin es en la toma de decisin individual

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Toma de decisiones individual


Modelo del estilo de decisin

alta
Tolerancia

Analtico

Conceptual

A la
Ambigedad

Directivo

Comportamiento

baja
Racional

irracional

Forma de pensar

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Estilos de decisin

Directivo: tiene poca tolerancia a las ambigedades y busca


racionalidad

Analtico: tiene ms tolerancia a la ambigedad que el directivo,


dirige hacia mas informacin

Comportamiento: es caracterstico d los tomadores de decisiones


que se trabajan bien con otros, se apoya en reuniones para
comunicarse, busca el bien comn

Conceptual: tiende s ser amplio en la bsqueda y busca muchas


alternativas, su enfoque es a largo plazo y sus decisiones son
creativas

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Restricciones en la toma de decisiones:

Restricciones organizacionales: Rutinas programadas,


Restricciones de tiempo, otras

Factores culturales

tica: la decisin tica se toma n a favor del utilitarismo,


justicia y derechos

Factores que afectan la tica al tomar decisiones

Estado de Desarrollo de
La moral
Ambiente organizacional

Comportamiento
tico en la
toma de decisin

Locus de control

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Valores, actitudes y satisfaccin en el trabajo

Valores: convicciones bsicas que hacen que un modo


especfico de conducta o de finalidad de existencia es social
o personalmente preferible, aceptable, o sancionada.

Tipos de valores:
Valores terminables: las metas u objetivos que las
personas desearan lograr durante su vida
Valores instrumentales: modos preferentes de
comportamiento mediante los cuales se pretende
alcanzar los valores terminables.

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Los valores varan segn sea la cultura, para poderlos


analizar existen algunos marcos a considerar

Distancia del poder: medida en


la que se acepta la distribucin
del poder

Individualismo versus
colectivismo

Materialismo versus calidad de


vida

Anulacin de la incertidumbre

Orientacin a largo plazo


versus orientacin a corto plazo

29

Las actitudes son enunciados o juicio de evaluacin, respecto a


los objetos, a la gente o a los eventos

Componente cognoscitivo
Componente efectivo

Actitudes

Componente del comportamiento

El CO investiga las diferentes actitudes, entre ellas las ms


importantes son:

Satisfaccin en el trabajo
Compromiso con el trabajo
Compromiso organizacional

30

Satisfaccin en el trabajo

Este es un concepto muy relevante dado que tiene un


fuerte influencia en el buen desempeo del trabajo,
se puede definir como la actitud general del
empleado frente a su trabajo y esta determinada
bsicamente por:
Trabajo Mentalmente desafiante
Recompensas justas
Condiciones favorables de trabajo
Colegas que brinden apoyo

31

Satisfaccin en el trabajo
La satisfaccin en el trabajo interviene en mucho de los
factores claves dentro de la organizacin, como lo son

La productividad: un empleado satisfecho hace el trabajo con


mejor, tienden a ser ms eficaces y comprometidos

Ausentismo: existe una relacin inversa entre este y la


satisfaccin

Rotacin: esta es una variable dependiente de la satisfaccin


laboral, de correlacin inversa, el caso limite de la
insatisfaccin es cuando el empleado decide dejar el trabajo.

32

La insatisfaccin se puede expresar de la


siguientes formas:

Salida: insatisfaccin dirigida al abandono del trabajo


Expresin: Insatisfaccin expresada por medio de intento de
mejorar constructivamente las cosas, entregando sugerencias y
haciendo ver el malestar
Lealtad: esperar de manera pasiva , pero con optimismo que la
situacin cambio
Negligencia: se expresa esperando pasivamente que las cosas
empeoren, incluyendo el ausentismo crnico y la impuntualidad

Activo

Salida

Expresin

Destructivo

Constructivo

Negligencia

Lealtad
Pasivo
33

El modelo satisfactor:

34

Motivacin

La motivacin es la voluntad de ejercer


altos niveles de esfuerzo hacia
las metas y objetivos perseguidos,
condicionadas por el deseo de
satisfacer alguna necesidad individual.

La intensidad es el elemento de esfuerzo, el que esta


condicionado por la urgencia de una necesidad

La necesidad es un estado interno que hace que ciertos


resultados parezcan positivos

35

Proceso de Motivacin
Necesidad insatisfecha
Tensin
Impulsos

Bsqueda del comportamiento

Necesidad satisfecha
Reduccin de tensin

36

Teoras de la motivacin

probablemente la teora de la motivacin ms conocida es


la jerarqua de las necesidades de Maslow, las que dice que
existen cinco categoras de necesidades fisiolgica,
seguridad social, estima y autorealizacin- las cuales se
encuentran estructuradas en forma de pirmida, y conforme
se satisface una de ellas, la necesidad siguiente es la que se
vuelve predominante

Autorrealizacin
estima
social
seguridad
fisiolgica
37

Teora de Maslow

Fisiolgica: incluye lo que se denominara


pan, techo y abrigo

Seguridad: ante al dao fsico como


emocional

Social: sentimiento de afecto, pertenencia y


aceptacin

Estima: considera factores de estima


interna hacia el respeto a uno mismo, la
autonoma y el logro de objetivos y factores
externos como el status, reconocimiento y
atencin

Autorrealizacin: el impulso de convertirse


en lo que se cree capaz de ser, incluye
crecimiento, lograr la satisfaccin con uno
mismo, etc.
38

Teora X e Y

Teora X: supone que a los empleados no le gusta trabajar, que


son flojos, rechazan la responsabilidad y se les debe obligar a
rendir

Teora Y: supone que a los empleados le gusta trabajar, son


creativos y buscan la responsabilidad, son comprometidos con
su trabajo

El aporte de esta teora es poder clasificar al empleado de


acuerdo a un perfil X o Y, para que a travs de esas
caractersticas generar herramientas y programas de motivacin
para los empleados con la finalidad de que aporten mayor
esfuerzo en la consecucin de los objetivos

39

Teora Motivacin -Higiene

Esta teora explica que en la organizacin hay factores


intrnsecos que se asocian a la satisfaccin en el trabajo, y
situaciones extrnsecas que se asocian a la insatisfaccin del
mismo, a estos se les llama factores de higiene

Los factores de higiene son aquellos que al encontrarse en la


organizacin , pasan casi desapercibidos, se toman como algo
normal, pero su inexistencia desmotiva.

Los factores intrnsecos son aquellos que hay que considerar


como herramientas para fomentar la motivacin del empleado

40

Teora Motivacin -Higiene


Factores higinicos

Factores motivantes

Supervisin
Relacin con el supervisor
Condiciones de trabajo
Salario
Relacin con los compaeros
Vida personal
Relacin con los subordinados
Estatus
Seguridad

Logro
Reconocimiento
Trabajo en si mismo
Responsabilidad
Avance
Crecimiento

41

Teoras modernas acerca la Motivacin


Teora ERG

Esta teora dice que existen tres grupos de necesidades que


necesitan ser satisfechas:

La de existencia: estos necesidades son los requerimientos


bsicos que incluyen lo que Maslow clasific como
necesidades fisiolgicas y de seguridad
La de relacin: son las que incluyen el deseo de mantener
relaciones interpersonales, deseos sociales y de status.

La de crecimiento: incluye los


deseos de realizarse profesionalmente, y todos aquellos deseos
intrnsicos de desarrollo en
los distintos mbitos personales, esta categora incluye la
necesidad de autorealizacin de Maslow

42

Teora de las necesidades de McClelland

Esta identifica tres tipos de necesidades que afectan la


motivacin, por lo que supone que a los individuos se le deben
entregar condiciones laborales que satisfagan segn la
persona- en mayor o menor medida estas necesidades, con la
finalidad de mantenerlo motivado. Esta clasificacin es la
siguiente:

Necesidad de logro: impulso por sobresalir y obtener


logros en relacin a los obtenidos por grupos
estndares
Necesidad de poder: el deseo de tener impacto, ser
influyente, controlar a los dems.
Necesidad de afiliacin: deseo de crear relaciones
interpersonales estables, cercanas y amistosas

43

Teora de las necesidades de McClelland

A la personas que tienen alta


necesidad de poder disfrutan
estando a cargo de, son
personas competitivas, les
gusta el prestigio

Las personas que tienen


necesidad de logro requieren
que su trabajo les ofrezca:
Responsabilidad
personal
Retroalimentacin
Riesgos moderados

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Teora de la evaluacin Cognoscitiva

Sugiere que cuando las organizaciones


usan premios extrnsecos como salario,
ascensos y otros, se reducen las
recompensas intrnsecas entregadas por la
tarea tales como el logro, la responsabilidad
y la competencia.

Esto se deriva del hecho que al individuo


hace lo que le gusta, por lo que al
recompensas extrnsecas por desempear
una tarea interesante lo que se hace es que
descienda el inters intrnseco por la tarea
desempeada

45

Teora del establecimiento de Metas

Esta teora sostiene que las metas


especficas y difciles, llevan a un mayor
grado de compromiso , desempeo y
motivacin

Esto se explico porque el empleado siente


que tiene oportunidad de demostrar su
talento y mostrar sus capacidades,
contribuyendo as activamente en la
consecucin de los objetivos
Esta teora va a ser efectiva siempre y
cuando existan buenos canales de
comunicacin y retroalimentacin de
tareas, exista una cultura compatible,
exista un personal que acepte los
compromisos y se sienta autoeficiente (se
crea capaz de desempear una tara)

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Teora del reforzamiento


Sostiene

que el comportamiento esta en funcin


de las consecuencias conductuales

Sostiene que si las


buenas accione son
reforzadas
positivamente a travs
de premios ,
reconocimiento
pblico, etc., se
estimula la reiteracin
de este actuar a futuro

Por otro lado se puede


reforzar
negativamente
-castigar- , con la
finalidad que ciertas
acciones no se repitan

47

Teora de la equidad

El individuo espera recibir de la organizacin algo equitativo a


lo que l entrega a ella, de acuerdo a cuatro referentes: el
interno propio, el externo propio, el interno del otro y el externo
del otro
Esta teora reconoce que a los individuos no le interesa solo la
cantad absoluta de las recompensas por sus esfuerzos, sino
tambin la relacin existente entre la cantidad y la que reciben
los dems
A los individuos le interesa tanto la justicia distributiva como la
justicia del procedimiento

48

Teora de las Expectativas


Esfuerzo

desempeo

Individual

Individual

1.

premios
Organizacionales

relacin esfuerzo desempeo

2.

Relacin desempeo recompenza

metas

3.

Relacin recompensa- metas personales

personales

49

Dimensiones del Desempeo

Habilidad

Desempeo

Motivacin

Oportunidad

50

Integracin de las teoras


modernas de la motivacin

51

Aplicaciones de las teoras


1.
2.
3.
4.

Administracin por objetivo


Programa de reconocimiento a los empleados
Programa de participacin de los empleados
Programa de pago variable

Planes de pago basado en capacidades

Prestaciones flexibles

Otros temas importantes

Motivacin de los profesionales


Motivacin de trabajadores eventuales
Motivacin de fuerza laboral diversificada
Motivaciones de personal no calificado
Motivacin de personal con trabajo
repetitivo
52

Administracin por Objetivos

Es un programa que
abarca metas
especficas,
establecidas de manera
participativa, por un
periodo explicito de
tiempo, con
retroalimentacin
sobre el progreso de la
meta

53

Administracin por Objetivos

Existe una jerarqua de objetivos:


De la organizacin
De la divisin
Departamentales
individuales

Los pasos de la APO son los siguientes:


Creacin de matas en conjunta
Acuerdo acerca de la mensurabilidad de los objetivos y su
periodicidad
Ejecucin de los objetivos
Revisin peridica del avance del programa
Revisin final de la consecucin de los objetivos
Reformulacin de objetivos para prximos periodos

54

Administracin por Objetivos

La los objetivos de la APO, deben ser:


Mensurables
Flexibles
Congruentes
Especficos
Identificables

La APO considera programas de reconocimiento,


programas de participacin del empleado (gerencia
participativa, participacin representativa, crculos de
calidad, plan de propiedad de acciones para el
empleado), programas de paga variable, planes de
pago por habilidades, prestaciones flexibles

55

Modelo Bsico del CO

56

El Grupo

57

3.- El Grupo

Definicin: dos o ms individuos que interactan y que son


interdependientes y la razn por la que se unen es lograr
objetivos comunes

Tipos de grupos:
Grupos formales: son los que estn definidos por la
estructura organizacional
Grupos informales: no est estructurado formalmente, ni
esta determinado por la organizacin, aparece como
respuesta del contacto social

Subclasificacin de grupos

Grupo de mando: formado por el gerente y sus


subordinados inmediatos
Grupo Tarea: aquellos que trabajan juntos con la finalidad
de llevar a cabo una tarea
Grupos de inters: aquellos que trabajan juntos para
lograr una meta que es de inters comn
Grupo amistad: aquellos que se forman porque comparten
gustos y caractersticas comunes
58

porqu razones los individuos forman grupos?

Por Seguridad

Por Estatus

Por Autoestima

Por Afiliacin

Por Poder

Para el Logro de la
Meta

59

Etapas de en la formacin de grupo


i) Etapa previa

I) Etapa de formacin

II) Etapa de tormenta

III) etapa de Normatividad

IV) Etapa de desempeo V) Etapa de movimiento

60

Etapas de en la formacin de grupo


1.

2.

3.

4.

5.

Etapa previa: es la que se caracteriza por la


incertidumbre
Etapa tormenta. Se caracteriza por el conflicto, por la
lucha de poder y del liderazgo
Etapa de normatividad: se caracteriza por la relacin
estrecha y de cohesin, la estructura se solidifica, y se
define lo que se espera en el comportamiento de cada
miembro.
Desempeo: en esta etapa el grupo es totalmente
funcional
Movimiento: el desempeo es la ultima etapa de los
grupos temporales , la cual se caracteriza por el inters
por concluir las actividades, ms que por desempear
las tareas

61

Sociometra: Anlisis de la interaccin del grupo

La sociometra es una tcnica de anlisis para


estudiar las interacciones de los grupos
Los grupos se relacionan a travs de redes sociales,
stas estn formadas por agrupaciones que tiene
ciertas caractersticas en comn, las que se pueden
clasificar en:
Agrupacin direccional. Grupos formales como
depto ,equipos de trabajo,comites ,etc
Agrupacin emergente: grupos informales ,no
oficiales
Coalicin. Grupo de individuos que se reunen
temporalmente para lograr un propsito
especfico
Camarilla: grupos informales relativamente
permanentes que involucran la amistad.
Estrella: individuos con el mayor nmero de
conexiones en la red
62

Vinculos:Individuos de una red social con


quienes se conectandos o ms agrupaciones
peroque no son mienbros de ninguna
agrupacin
Puentes: Individuos en una red social que
sirven como eslabones al pertenecer a dos o
ms agrupaciones.
Aislante : Individuos que no estn
conectados a una red social.

63

Condiciones externas impuestas sobre el grupo

Estrategia de la organizacin
Estructura de autoridad
Regulaciones formales
Recursos organizacionales
Proceso de seleccin de RRHH
Evaluacin de desempeo y sistema e recompensas
Cultura organizacional
Ambiente de trabajo fsico

Recursos de los miembros del grupo


Habilidades: establecen los parmetros de lo que
los miembros pueden hacer y que tan eficazmente
se desempearn en el grupo
Caractersticas de la personalidad: definirn los
roles y actitudes que tendrn los miembros del
grupo

64

Estructura del grupo


El grupo no es un aglomerado sin organizacin, posee
variables estructurales entre las que se incluyen

Liderazgo formal

Papeles: grupo de comportamientos deseables atribuidos a


alguien que ocupa una posicin dentro del grupo, esta considera:
Identidad del papel: ciertas actitudes y
comportamientosconsistentes con un papel
Percepcin del papel: la visin del individuo de cmo se
supone que el debe actuar en una situacin dada
Expectativas del papel. La manera en que los dems creen
que una persona deberia actuar en una situacin dada
( contrato sicolgico)
Conflicto del papel: una situacin en la cual un individuo se
confronta con expectativas de papeles divergentes.

Normas: estndar aceptable del comportamiento dentro del


grupo, estas existen porque es necesario compartir ciertos
patrones de conducta, las clases ms comunes de normas son:
De desempeo
De apariencia
Arreglo de otras normas (instauracin)
De distribucin de recursos

65

Estatus: posicin o rango definido socialmente,


otorgado a los grupos por los dems, considera:

Estatus de norma
Estatus de equidad

Composicin: considera la demografa del


grupo, y los diferentes cohortes de ste.

Cohesin: es el grado de atraccin que tienen


los miembros del grupo unos con otros,
sentimiento que los motiva a quedarse en l.

66

Relacin entre cohesin del grupo, normas de


desempeo y la productividad

Cohesin

alta

baja

Alta productividad

Productividad
moderada

Baja productividad

Productividad
moderada
a baja

Normas de
Desempeo

baja

67

Proceso del grupo

Es importante en el desarrollo del grupo los procesos que en el


ocurren, dado que su efecto puede impactar en la eficiencia del
grupo, es necesario analizar los conceptos de holgazanera
social, el efecto de facilitacin social (tendencia a que el
desempeo mejore o empeore en respuesta de la presencia de
los dems), y el ms destacable la sinergia

SINERGIA: es la accin de dos o ms sustancias que provocan


un resultado u efecto mayor que lo esperado por la suma del
aporte de cada una. Llevado al concepto de grupo, SINERGIA es
obtener un beneficio al agruparse, este beneficio es mayor que
el posible de obtener trabajando en forma independiente,
normalmente se explica por el hecho que dos ms dos no son
cuatro, sino cinco

68

Toma de decisiones del grupo

se debe explicar claramente quien es la cabeza del grupo,


quien es el encargado de tomar decisiones , si es mejor
tomarlas en forma individual o por acuerdo del grupo
dependiendo la fortaleza, debilidad, eficiencia y eficacia que
cada estilo considera, esta eleccin afectar directamente
en la satisfaccin y el desempeo del empleado.

Algunas tcnicas comunes de toma de decisiones son:


Grupos de interaccin
Tormenta de ideas
Tcnicas de grupo nominal
Reunin electrnica

69

Equipos v/s grupos

Grupo de trabajo:
conjunto de personas
que interactan
principalmente para
compartir informacin
y tomar decisiones que
ayuden mutuamente en
el desempeo dentro
de el rea que le
compete

Equipo:
Conjunto de personas,
cuyos esfuerzos
individuales dan como
resultado el
desempeo con
caractersticas
sinrgicas

70

Equipos v/s grupos

Grupos de trabajo

Equipos de trabajo

Meta

Desempeo colectivo

Sinergia
Neutral( a veces negativa)

Positivo

Responsabilidad
Individual

Individual y mutuo

Habilidades
Aleatoria y variable

complementario

Compartir informacin

71

Equipos v/s grupos

72

Tipos de equipos

De solucin de problemas: de 5 a 12 empleados , los que se


renen algunas horas a la semanas con la finalidad de discutir
las formas de mejorar la calidad. La eficiencia y el ambiente de
trabajo
Autodirigidos: de 10 a 15 empleados que asumen la
responsabilidad de sus antiguos supervisores, auto dirigen los
programas, planes, control, etc.
nter funcionales: estn formados por empleados de diferentes
reas de trabajo, que se renen para llevar a cabo una tarea,
pueden ser por fuerza de tareas (equipos interfuncionales
temporales) o por comits (grupos formados por lneas
interdepartamentales

73

Equipos v/s grupos

Para formar un buen equipo se debe tener en muy en


cuenta el tamao ptimo, las habilidades de los
participante, y los papeles que tendrn cada uno de los
participantes
Papeles claves en los equipos
conector
productor

asesor

creador

consejero
equipo

defensor

promotor
contralor

organizador

74

Equipos v/s grupos

Para lograr transformar a los individuos en


elementos de equipos, este debe ser atractivo
para ellos, para ello es clave el reto

En el proceso de formacin se recomienda que


exista un proceso de:
Seleccin
Entrenamiento
Recompensa

75

COMUNICACIN

76

77

Comunicacin

La comunicacin es la transferencia de informacin y el


entendimiento del significado

mensaje
Fuente

mensaje

codificacin

mensaje

canal

mensaje

decodificacin

mensaje
receptor

retroalimentacin

El proceso de la comunicacin es el que se muestra en la


grfica anterior

78

Comunicacin

La comunicacin puede tener una direccin


ascendente, descendente o lateral
Puede estar compuesta por redes formales (parte de
la estructura) o redes informales (mediante rumos o
chisme)
Puede ser verbales o no verbales, en las no verbales
el mensaje es trasmitido a travs del movimiento,
seales, expresiones faciales, etc.
Los canales pueden ser
riqueza del canal
Riqueza

pobreza

tipo mensaje
no rutinario
ambiguo

rutinario

medio informacin
conversacin cara a cara
telfono
correo electrnico
memorandos
panfletos y/o boletines

claro
79

Barreras de la comunicacin

Filtracin

Percepcin selectiva

Defensa
Lenguaje

80

La Comunicacin Interpersonal
Funciones de la comunicacin :
Cumple 4 Funciones principales en un grupo
u organizacin
1.
Sirve para controlar la conducta de
los
miembros
2.
Fomenta la motivacin
3.
4.

Escape para la expresin emocional


de sentimientos y satisfaccin de
necesidades sociales .
Facilita la toma de decisiones

81

COMUNICACIN
ORGANIZACIONAL

La comunicacin organizacional ocurre en un sistema


complejo y abierto que es influenciado e influencia el
medio ambiente.
La comunicacin organizacional implica mensajes, su
flujo, su propsito, su direccin y el medio empleado.
La comunicacin organizacional, implica personas, sus
actitudes, sus sentimientos, sus relaciones y habilidades.
La comunicacin organizacional es el flujo de mensajes
dentro de una red de relaciones interdependientes
82

Flujos de la Comunicacin

Los flujos de la comunicacin en una


organizacin se producen a travs de
redes
Redes Formales: siguen el camino trazado
por la relacin de los roles definidos en el
organigrama
Redes Informales: surgen al interior de la
organizacin, sin planificacin y al margen
de los conductos oficiales

83

PRESIDENTE

ADMINISTRADOR

CONTADOR

JEFE DE
OFICINA

DACTILOGRAFA

DACTILOGRAFA

GERENTE DE
PRODUCCIN

QUIMICO

GERENTE DE
VENTAS

MEZCLADOR
DE MAT.

JEFFE DE
OPERACIONES
DE EMPAQUE

OPERADOR

VENDEDOR

EMPAQUE Y
DESPACHO
ORG.
FORMAL
ORG.
INFORMAL
84

Flujos de Comunicacin Interna en una


Organizacin

INTERNA

HACIA ABAJO
CRUZADA

HORIZONTA
L

EXTERNA

Entorno

Entorno

HACIA
ARRIBA

HORIZONTAL

85

Comunicacin Descendente

Es la dimensin de canales formales ms


frecuentemente estudiada
La autoridad, la tradicin y el prestigio, son
evidenciados en las comunicaciones
descendentes
Incluye los mensajes que van desde el
nivel jerrquico superior hacia los
empleados de los niveles subordinados

86

Tipos de comunicaciones
descendentes

Instrucciones laborales (tarea especfica)


Exposicin razonada de los trabajos
(relacin con otras tareas de la
organizacin)
Procedimientos y prcticas (polticas,
reglas, regulaciones, beneficios etc.)
Feedback (elogio del trabajo individual)
Adoctrinamiento de objetivos (motivar con
la misin y visin, relacionndola con
objetivos)
87

Problemas del flujo


comunicacional descendente

Confianza en mtodos de difusin que dependen


de soporte tecnolgico en reemplazo de contactos
personales
Sobrecarga de Mensajes. Empleados agobiados
terminan desechando la informacin
Oportunidad de la Informacin. Sopesar las
consecuencias de entregar una determinada
informacin en un momento dado (problemas
personales o al interior de los equipos)
Filtracin: Exceso de eslabones de la red y
desconfianza entre supervisores y empleados,
tienden a obstaculizar o mal interpretar la
comunicacin
88

Comunicacin Ascendente

Fluye desde los subordinados hacia la


jefatura (preguntas, sugerencias, plantear
problemas)

Su buen funcionamiento hace que los


empleados perciban un real inters de los
superiores hacia ellos, disminuyendo las
presiones de trabajo y la tensin en las
relaciones interpersonales (buzn de
sugerencias, charlas o reuniones de carcter
informal y poltica de puertas abiertas)
89

Comunicacin Horizontal

Intercambio lateral de mensajes


Se da entre personas que se
encuentran a un nivel semejante
dentro de la organizacin
Mensajes dicen relacin con la
tarea o con factores humanos
(coordinacin, participacin en la
informacin, solucin de
problemas o arreglo de conflictos)
90

Organizacin Informal

91

Redes: Formal- Informal

Organizacin es dinmica y debe


reaccionar ante un entorno cambiante
Red formal est basada en el
organigrama, suele tener un
funcionamiento relativamente esttico
Redes informales son flexibles,
rpidas y transmiten la informacin
con bastante exactitud

92

FUNCIONES DE LAS ORGANIZACIONES


INFORMALES

Sirve para controlar la conducta de los


integrantes del grupo de trabajo
Es un intento de parte de un grupo
particular dentro del contexto de una
gran organizacin, para controlar las
condiciones de su existencia
Acta como un mecanismo para la
expresin de las relaciones personales
que, generalmente las organizaciones
formales no proporcionan.
P.Selnick
93

CANALES INFORMALES DE
COMUNICACION

Canales informales son rpidos


Poseen un alto grado de selectividad
y discriminacin
En general operan principalmente en
el lugar de trabajo
Los sistemas de comunicacin
formal e informal tienden ambos a
ser activos o inactivos
Keith Davis

94

REDES INFORMALES

Enredaderas grapevine

son rpidas
son exactas (80%)
contienen mucha informacin (ej. No te
matricules en este curso, he sabido que los
exmenes son muy difciles)
su difusin no sigue una serie en cadena, sino
que cada eslabn tiende a formar un racimo
como atributo negativo estas redes de
difusin son utilizadas a veces para propagar
rumores falsos

95

EL RUMOR

enunciado ligado a los acontecimientos cotidianos,


destinado a ser credo, transmitido de una persona a otra,
normalmente de boca en boca, sin que existan datos
concretos que permitan establecer su exactitud. (Allport y
Postman)

declaracindestinada ser creda, que se refiere a la


actualidad y se difunde sin verificacin oficial. (R. Knapp)
un informe o una explicacin no verificada que circula de
una per-sona a otra y se refiere a un objeto,
acontecimiento o cuestin de inters pblico. (Peterson y
Girst)
los rumores son noticias improvisadas que resultan de un
proceso de discusin colectiva, en cuyo origen hay un
acontecimiento impor-tante y ambiguo. (T. Shibutani)

96

PREVENCIN DEL RUMOR Y PLANES DE ACCIN


POR PARTE DE LA GERENCIA
Medidas preventivas bsicas:
Paso 1

Impedir que los rumores se conviertan en norma

Paso 2

Luchar para aumentar y mantener la confianza y credibilidad (es


decir, acompaar las palabras con actos acordes en forma confiable).

Mantener a su audiencia informada en forma regular a travs de una serie de canales de


Paso 3 comunicacin (por ejemplo, memos en papel y va e-mail, comunicados de prensa, reuniones
de consejo con el CEO, conversaciones cara a cara con gerentes medios)
Ajustar cada comunicacin a las necesidades especificas de informacin de la audiencia receptora
Paso(por
4 ejemplo, las implicancias de un memo a los accionistas sobre reducciones sern diferentes que
las de un memo a los empleados).

Paso 5

Establecer una lnea directa contnua que abarque publicaciones electrnicas, en papel, y
de preguntas y respuestas en forma regular.

Monitorear los efectos posibles de rumores respecto de los hechos externos (por ejemplo, cambios
en el volumen de ventas), actitudes internas (por ejemplo, estrs en los empleados) y
Paso 6
comportamientos internos (por ejemplo, movimientos innecesarios de personal) de modo que se
pueda intervenir en la etapa de inicio del rumor.

97

Durante el tratamiento del cambio organizacional:


Paso1
Paso 2
Paso 3
Paso 4

Establecer los valores (por ejemplo, calidad, funcin, rentabilidad) que guiarn los cambios
venideros.
Explicar los procedimientos a travs de los cuales se decidirn los cambios venideros.
Proporcionar una lnea temporal (por ejemplo, Cundo estar disponible cierta informacin?,
Cundo es probable que ocurra cada componente del cambio?)
Divulgar el cambio en una etapa temprana an si la informacin es incompleta.

Paso 5

Establecer comits para explorar las alternativas de cambio como parte de un proceso de
planificacin del cambio abierto y de colaboracin.

Paso 6

Alentar a las personas potencialmente afectadas a prepararse para cada posible resultado.

Para el tratamiento de los rumores existentes:


Paso 1

Confirmar un rumor verdadero o aquella parte del rumor verdadera


Evitar una respuesta del tipo sin comentarios. Algunos profesionales de RR.PP. Defienden la
Paso 2 postura uniforme de no opinar como respuesta a todos los rumores. En cualquier caso, si se
responde de esa manera, explique el motivo.
Paso 3

Refutar un rumor falso a travs de una fuente que provenga del nivel adecuado. (Por ejemplo,
un rumor que involucre a toda la empresa deber ser negado por un miembro de alto nivel).

Refutar un rumor falso a travs de una fuente externa confiable (Por ejemplo, los rumores entre los
Paso crculos
4
religiosos sobre donaciones de la empresa a la iglesia de Satans debern ser negados
por lderes religiosos reconocidos).
Paso 5

Refutar un rumor falso con un mensaje claro, fuerte, conciso y recordarle

Paso 6

Refutar un rumor falso basado en la verdad.

Paso 7

Refutar un rumor falso con mensajes coherentes (es decir, que no sean discrepantes).

98

La Comunicacin Interpersonal
Se refiere a la forma como intercambian
significados los miembros de los grupos
Puede ser de 3 maneras:
Comunicacin Oral (discursos,reuniones etc)
ventajas: velocidad y retroalimentacin
desventajas: Distorsin al pasar el mensaje de
una persona a otra.
Comunicacin escrita( memos,cartas,correo
electrnico etc.)
ventajas: Es tangible ,puede guardarse por
mucho tiempo,es producto de un proceso
cuidadoso
desventajas:Consumo de tiempo,falta de
retroalimentacin.
99

Comunicacin No verbal
Movimientos de cuerpo ,la entonacin o nfasis
que damos a las palabras,las expresiones del
rostro y la distancia fsica entre el emisor y el
receptor
Los mensajes ms importante que comunica el
lenguaje corporal son:
grado en el que un individuo simpatiza con
otro y se interesa en sus opiniones.
El estatus relativo percibido entre emisor y
receptor
100

Elementos que influyen en la


comunicacin
1.- Las experiencias previas
2.-Se escucha lo que se quiere or
3.-Valoramos el mensaje de acuerdo a la evaluacin
quehacemos del emisor
4.-Las mismas palabras pueden significar cosas
distintas para diferentes personas
5.-Las diferencias de status pueden ser percibidas
como amenazantes por las personas de niveles
inferiores

101

Habilidades necesarias para una


comunicacin interpersonal
eficaz
1.-Atencin y escucha
2.-Respeto
3.-La concrecin
4.-La empata
5.-La genuinidad
6.-La inmediatez o proximidad
7.-La confrontacin
102

Liderazgo

El liderazgo es la capacidad de influir en el grupo ,


para que este logre las metas

La teora de las caractersticas del liderazgo pretende


buscar caractersticas de personalidad, sociales,
fsicas o intelectuales que diferencian a los lderes de
los seguidores

La teora del comportamiento propone e identifica


que comportamientos diferencian a los lderes de los
no, los ms destacables aportes los entregaron la
universidad de Ohio y Michigan
103

Liderazgo

Posteriormente Blake y Mouton desarrollaron una matriz


gerencial, la que describe 81 estilos distintos de liderazgo:

104

Liderazgo
Teora de las contingencias

Dice que la eficiencia del liderazgo depende de la


situacin y la capacidad de este de identificar el tipo
de liderazgo necesario en la situacin en la cual se
presenta.

Los modelos de teoras de las contingencias con ms


reconocimiento son los: modelos de fiedler, la teora
situacional de Hersey y Blanchard, teora de
intercambio lder miembro, modelo trayectoria-meta
y participacin en el liderazgo.

105

Liderazgo
Teora de las contingencias

Modelo de Fiedler: seala que los grupos eficaces dependen


del ajuste adecuado entre el estilo de liderazgo para
interactuar con los subordinados y la medida con la cual la
situacin da el control y la influencia al lder.

El tipo de liderazgo ms adecuado se puede elegir tras el


anlisis de algunas de la situacin en la cual se presenta el
lder, para esto se debe realizar :
El cuestionario del compaero menos preferido
Evaluacin de la relacin lder miembro
Identificar las caractersticas de la estructura de la tarea.
Poder del puesto que se desempea

106

Liderazgo
Teora de las contingencias

107

Liderazgo
Teora de las contingencias
La

teora situacional de Hersey y Blanchard: es


una teora de la contingencias que se enfoca en
la disponibilidad de sus seguidores

108

Liderazgo
Teora de las contingencias

109

Liderazgo
Teora de las contingencias

Teora intercambio lder-miembro:


esta dice que los lderes son
creados
tanto
interna
como
externamente al grupo, adems se
genera un intercambio entre el
lder y el subordinado, el lder
puede tener distinta afinidad
pueden tener distinta afinidad con
el subordinado, pudiendo este
clasificar en los subordinados in
o en los subordinados out

Se evidencia que los subordinados


in tienen mejor desempeo,
menor
rotacin
y
mejor
satisfaccin con su superior.
110

Liderazgo
Teora de las contingencias

Teora de la Trayectoria Meta: esta dice que el actuar


del
lder
es
aceptado
siempre
que este
comportamiento sea visualizado como fuente de
satisfaccin (a corto o largo plazo)
Factores de contingencia
ambiental

Comportamiento del lder:


Directivo, participativo, de
apoyo, orientado al logro

Resultado
Desempeo
satisfaccin

Factores de contingencia de
subordinados
111

Liderazgo
Teora de las contingencias

Modelo Lder Participacin: st teora propone una


serie de reglas para determinar la forma y la medida
en la cual las decisiones se pueden tomar
participativamente.

Es importantsimo reconocer que En ocaciones el


liderazgo no viene al caso, esto porque un estilo de
liderazgo no es eficiente siempre, porque el liderazgo
depende de la situacin.

112

Enfoques ms reciente acerca del


liderazgo

La teora de la atribucin del liderazgo propone que


el liderazgo es una atribucin que la gente hace
respecto a otras.

Liderazgo carismtico propone que los seguidores


establecen atribuciones destacadas , casi heroicas a
su lder.

Liderazgo
transaccional
versus
liderazgo
transformacional:
los lideres transaccional se
esfuerzan por aclarar las metas, motivando y guiando
a sus seguidores para el alcance de stas mientras
que el lder transformacional pretende transformar
el actuar de su seguidores, analizandolos en forma
individualizada y en forma carismtica.
113

Enfoques ms reciente acerca del


liderazgo

114

Finalmente el liderazgo

Depende de la cultura
de la organizacin y la
de su entorno.

Tiene slo pequeas


variaciones entre el
estilo
de
liderazgo
usado y el sexo de
quien lo ejerce.

Reciente
estudios
evidencian las races
biolgicas
del
liderazgo.
115

El Poder y la Poltica

El poder se define como la capacidad que tiene un X


para influir sobre un Y, de manera que Y acte de
forma que desea X.

116

El Poder y la Poltica

Bases del poder:

Poder coercitivo: poder que se basa en el temor.

Poder de recompensa: poder que apoya el logro de


los objetivos a travs de distribucin de recompensas
que los otros consideran valiosas.

Poder legtimo: poder que una persona recibe como


resultado de su posicin en la jerarqua formal.

Poder de experto: poder que se basa en la


experiencia y conocimiento especiales, este poder
esta basado en las habilidades.

Poder de referencia: poder basado en la posesin


de recursos o caractersticas personales deseables
por parte de un individuo.
117

El Poder y la Poltica

Para que exista poder tiene que


haber alguien que sea sometido
a ese poder, por lo tanto debe
existir
una
relacin
de
dependencia.

Si A depende de B, a mayor
dependencia, mayor ser el
poder que tiene B sobre A.

La dependencia y por lo tanto el


poder, se incrementa cuando se
posee un recurso que es
necesario, este recurso debe
considerarse
importante,
escaso e insustituible

118

El Poder y la Poltica
Existen diversas tcticas de poder, es decir existen
diversas formas mediante las cuales se pueden traducir

las bases del poder en acciones ejecutables.


Cuando

los administradores influyen en sus


superiores las tcticas ms populares son: razn,
coalicin, amistad, negociacin, asertividad, mayor
autoridad.
Cuando

los administradores influyen sobre sus


subordinados, las tcticas ms populares son: razn,
asertividad, amistad, coalicin, negociacin, mayor
autoridad, sanciones

119

El Poder y la Poltica

La poltica es el ejercicio del poder.

El Comportamiento Poltico son aquellas actividades


que no son exigidas por el papel o rol formal dentro
de la organizacin, pero sin embargo, se realizan
para influir en la distribucin de los beneficios y/o
perjuicios obtenidos por la misma.

Existe un comportamiento poltico legtimo el cual


cumple con las reglas y poltica normales y un
comportamiento poltico ilegtimo el cual viola las
reglas normales del juego.

120

El Poder y la Poltica

Factores que contribuyen al comportamiento


poltico:

Factores
individuales

Factores
organizacionales

121

El Poder y la Poltica

122

El Poder y la Poltica

El Manejo de la Impresin es el proceso mediante el


cual los individuos manejan y controlan la
percepcin que el resto de los individuos tienen de
ellos, el manejo de la impresin se realiza por un
inters poltico.

Las tcnicas de manejo de la impresin incluyen:


Conformidad
Justificaciones
Disculpas
Aclamacin
Adulacin
Favores
asociacin
123

Que significan cada una de ellas

124

El Poder y la Poltica

La poltica de la organizacin en
forma clara da seguridad, dado
que incluye la proteccin del
inters individual y colectivo, por
ello cuando se enfrentan a una
situacin de cambio se generan
los llamados comportamientos
defensivos.

los comportamientos defensivos


son las reacciones protectoras
con el fin de evadir o evitar los
cambios, culpas o acciones.

125

El Poder y la Poltica
Comportamiento defensivo

Evasin de accin

Evasin de responsabilidad

Sobreacatamiento,no cargar con el muerto, hacerse el


mudo, despersonalizacin, alargamiento o alisamiento,
dar largas.

Amortiguamiento, jugar a lo seguro, justificacin, chivo


expiatorio, mala representacin, escalamiento de
compromisos.

Evasin al cambio

Resistencia al cambio, proteccin del campo.

126

El conflicto

Conflicto: proceso que comienza cuando una


persona siente que otra a afectado o esta a punto de
afectar negativamente sus intereses.

El efecto del conflicto vara segn el punto de vista


por el cual sea mirado, por ejemplo, desde el punto
de vista tradicional el conflicto es algo negativo y
entorpece el trabajo, pero desde el punto de vista de
las relaciones humanas, la cual es una visin ms
moderna acepta el conflicto como algo natural e
inevitable en cualquier grupo, el punto de vista
interrelacionalista va ms all y considera el conflicto
como una fuerza positiva y adems lo considera
absolutamente necesario para un desempeo127
eficiente del grupo

El conflicto
Etapas del proceso conflicto

128

El conflicto

uno de los grandes


mitos en que la
mayora de
nosotros creemos
es que la mala
comunicacin es la
razn principal de
los conflictos.

129

El conflicto
En

la etapa de intenciones se decidir la forma


de actuar frente a un conflicto determinado, stas
decisiones intervienen entre las percepciones y
emociones de la gente y su comportamiento, esta
pueden variar como sigue:

130

El conflicto

Competencia: deseo de satisfacer los intereses


propios, independientemente del impacto sobre la
otra parte en el conflicto.

Colaboracin: Situacin en que las partes de un


conflicto desean cada una satisfacer totalmente las
preocupaciones de todas las partes.

Evasin: Deseo de retirarse de un conflicto o de


suprimirlo.

Complacencia: Disposicin de una parte en un


conflicto para colocar los intereses del oponente por
encima de los propios.

Arreglo con concesiones: Situacin en que cada


parte en un conflicto est dispuesta a ceder algo.

131

El conflicto

El resultado de un conflicto puede ser funcional o


disfuncional.

Un conflicto disfuncional es aquel en el que el


resultado no trae nada positivo, por el contrario
produce perdidas de recursos, genera problemas y
tensin.

Conflicto funcional es aquel que produce sinergias,


es necesario poner todos los esfuerzos por resolver
los problemas y aprender de ellos con el fin de lograr
un resultado funcional.

La carencia de problemas no es positiva, sino


muestra un estado de statu quo, de falta o evasin
del debate, esto no aporta a la organizacin. Si esto
sucede, se deben aunar esfuerzos para crear
conflictos funcionales.
132

El conflicto
El conflicto y el desempeo unitario

133

La negociacin
La

negociacin (o regateo) es un proceso en que dos


o ms partes intercambian bienes o servicios, con un
claro empeo en el acuerdo entre la tasa de
intercambio.
Al

negociar se pueden adoptar estratgicas de


regateo,
este regateo puede ser distributivo o
integrativo, cuyas caractersticas son:

134

La negociacin
En

el proceso de regateo se deben considerar los


intereses de ambas partes, el delimitar y considerar
estos intereses permite objetivizar el blanco y
lograr una negociacin ms efectiva.
El

acuerdo tras una negociacin se logra dentro


de una zona intermedia entre los interes de las
partes.

135

La negociacin

El proceso de negociacin considera las siguientes


etapas:

Preparacin
Planeacin

definicin de las
reglas del juego

Cierre e
implantacin

aclaracin y
justificacin

regateo y
solucin de
problemas
136

La negociacin

Los prejuicios en la toma de


decisiones, los que afectan
negativamente en la negociacin.

Las caractersticas de
personalidad de los negociantes,
lo que hace variar los intereses,
motivaciones y percepciones
frente a la negociacin.

El estilo de negociacin vara


segn la cultura.

Si la negociacin directa no tiene


solucin, sta puede ser apoyada
por un tercero, el cual puede
cumplir con uno de estos cuatro
papeles:

Mediador
rbitro
Conciliador
consultor

137

Comportamiento entre grupos

Los diversos grupos se relaciones segn sus


necesidades, de acuerdo
a stas tendrn
caractersticas distintivas en los siguientes aspectos:

Interdependencia:
Interdependencia la interdependencia entre grupos
puede ser adoptada de distintas formas:

Interdependencia Agrupada
Interdependencia secuencial
Interdependencia recproca

Incertidumbre de la tarea: a mayor incertidumbre,


las tareas realizadas por los grupos son menos
estructuradas.

Orientacin hacia la meta y el tiempo:


tiempo el
comportamiento del grupo va a depender de si sus
metas son a corto, mediano o largo plazo.

138

Comportamiento entre grupos

Se dice que el mtodo ms barato y ms sencillo para


manejar las relaciones intergrupales es estableciendo
reglas y procedimientos, no obstante a esto, tambin se
pueden manejar las relaciones entre grupos mediante la:

jerarquizacin que oriente la dependencia de los mismos ,


la formacin de equipos de trabajos para optimizar el
desarrollo de las tareas,
la generacin de fuerzas de trabajos temporales para
resolver problemas especficos,
o generar papeles de enlaces, los cuales sirvan de
conexin entre los distintos grupos.

139

El sistema organizacional

140

Estructura Organizacional

La estructura organizacional es la
forma en que las tareas y los
puestos se dividen, agrupan y
coordinan.

La estructura organizacional debe


proporcionar informacin acerca de
la especializacin en el trabajo, la
departamentalizacin, la cadena de
mando, los tramos de control, la
centralizacin o descentralizacin y
la formalizacin de los roles, de
acuerdo al establecimiento de
metas y procedimientos

141

Estructura Organizacional Estructura


Organizacional

La especializacin en el trabajo es el grado en que las


tareas se subdividen en puestos separados de acuerdo a
ciertos requerimientos.

La departamentalizacin indica la forma en la cual se


agrupan los puestos.

La cadena de mando indica la lnea de autoridad desde


la parte superior de la jerarqua, en forma continua hasta
la inferior de la misma, esta define a quin se debe
reportar, por lo tanto indica autoridad y permite la unidad
de mando

El tramo de control indica cuantos subordinados


dependen de una autoridad
142

Estructura Organizacional

La centralizacin es el grado en el cual el poder de


tomar decisiones se concentra en un punto de la
organizacin.

La formalizacin se refiere al grado en que los puestos


estn estandarizados o normalizados

143

Estructura Organizacional
El tipo de estructuras ms comunes son:

Estructura simple
Estructura burocrtica
Estructura matricial
Estructura de equipo

Los
requerimientos actuales, han trado nuevos
conceptos de organizacin, los cuales modifican el diseo
de las estructurales, stos conceptos son los de.

Organizacin virtual
Organizacin sin fronteras
Organizacin femenina

144

Comportamiento entre grupos


En general, los modelos de estructura dependern
de la estrategia adoptada por la organizacin, su
tecnologa y ambiente, pero estas estructuras se
pueden clasificar dentro de un modelo orgnico o
mecnico

145

Estructura Organizacional

Estructura Organizacional
146

Elementos de la Estructura

Autoridad
Especializacin
Departamentalizacin
Cadena de Mando
Tramo de Control
Centralizacin /
Descentralizacin
Formalizacin
147

Autoridad

Derechos y deberes inherentes


a una posicin de jefe para dar
rdenes y esperar que sean
obedecidas.

148

Especializacin

Grado en que las tareas en la


organizacin se subdividen en
puestos separados

149

Cuatro Piedras Angulares


para Organizar

Divisin del Trabajo


Departamentalizacin
Jerarqua
Coordinacin

150

Departamentalizacin

151

Departamentalizacin

Identificacin y clasificacin de las


actividades.
Agrupacin de dichas actividades
para cumplir los objetivos de la org.
Asignacin de las actividades a
administradores con autoridad para
supervisarla.
Establecimiento de la coordinacin
horizontal y vertical.
152

Departamentalizacin

Departamentalizacin y sus
patrones ms usados
Entender la
Departamentalizacin moderna
Entender que no hay un
esquema Universal

153

Por Funcin Empresarial


( Organizacin Funcional)
E m p re s a S A A
G e r e n c ia G e n e r a l
P r o d u c c i n

V e n ta s

F in a n z a s

154

Geogrfica

Empresas de Gran
Envergadura
Geogrficamente
dispersas
Se aplica,
generalmente a las
funciones de
Produccin y
Ventas mas no as
a Finanzas
155

Por Tipo de Clientes


Ejm: Los Bancos
B ancasa
G e r e n c ia G e n e r a l
B anca P YM E

B a n c a P e rs o n a l

B a n c a C o r p o r a t iv a

B a n c a A g r c o la

156

Procesos

S a n ta L e c h e
G e r e n c ia G e n e r a l
C o m e r c ia liz a c i n

P r o d u c c i n

L q u id o s
L e c h e E v a p o ra d a

Leche C ondensada

F in a n z a s
P o lv o

C a f I n s ta n t n e o

R R H H

P la n t a d e H o ja la t e r a
L e c h e E n P o lv o

157

Por Productos
ProducLever SAA
G e r e n c ia G e n e r a l
E s c r ib a a q u e l c a r g o
L im p ie z a
E s c r ib a a q u e l c a r g o
A y u d in

E s p o n ja V e r d e

B e lle z a
E s c r ib a a q u e l c a r g o
H u m e c ta n te s

M a q u illa je

158

Matrici
al
C h a r t T it le

G e r e n c ia G e n e r a l
T y p e t it le h e r e
F u n c i n

F u n c i n

F u n c i n

F u n c i n

P ro y e c to A
P ry B
P ry C
e tc .

159

Matricial
La estructura matricial crea lneas
dobles de autoridad;
generalmente combina
departamentalizacin funcional
con la de producto.

160

Cadena de Mando

Lnea de toma de disiciones:


Por ejemplo del Gerente
General al Gerente de Finanzas
al Jefe de Tesorera al Contador
de Tesorera.

161

Tramo de Control o
Administrativo

Es la respuesta a: Cuntos
subordinados tiene un jefe?
Puede ser grande o breve.

162

Tramo de Control
Cadena de Mando

163

Centralizacin y Descentralizacin

Hablamos de Centralizacin o
Descentralizacin cuando
vemos si la toma de
decisiones se concentra o se
reparte.

164

Estructuracin de un Puesto

Un puesto esta altamente estructurado


cuando podemos describir un conjunto
finito y claro de actividades rutinarias.
Ejemplo: Un trabajador en lnea de
ensamblaje.
Un puesto con tendencia a la
inestructuracin es aquel que es
diverso y que no puede ser descrito en
trminos de rutinas claramente
definidas. Ejemplo: un investigador.
165

Diseos Organizacionales
ms comunes

Simple Bajo grado de departamentalizacin,


grandes tramos de control, autoridad centralizada y
poca formalizacin

Burocracia Operaciones altamente


rutinarias que se alcanza por especializacin,
mur formalizada, tareas por departamentos
funcionales, autoridad centralizada, cortos
tramos de contro y cadena de mando para la
toma de decisiones.

Matricial Crea lneas dobles de autoridad,


combina la departamentalizacin funcional
con la de producto.
166

Nuevas tendencias de
estructura

Equipos.- El uso de equipos


como base del diseo para
coordinar y ejecutar las
actividades de trabajo.
Virtual.- Organizacin central,
pequea, que contrata
externamente sus principales
funciones de
negocios.
Lectura de Teletrabajo

167

Nuevas tendencias de
estructura

Organizacin sin fronteras.- Busca


eliminar la cadena de mando, tiene
tramos de control ilimitados y
reemplaza los departamentos con
equipos facultados.
Facultados.- que tiene poder (en
base a delegacin para la toma de
dicisiones, capacitacin, etctera.)
168

Qu tipo de organizacin
tienen?

Amazon
Yahoo
Napster
... en general los nuevos lderes
empresariales de Internet.

Lectura de perfil de negocios


de una de estas empresas

169

Bases de las diferencias


estructurales

Estrategia
Tamao de la organizacin
Tecnologa
Ambiente

170

Influencia en el
Comportamiento

Trabajo en Grupo.
Haga una matriz con las
principales estructuras
organizacionales y sus
respectivas tendencias en la
influencia sobre el
comportamiento de los
miembros.
171

Trabajo de Clase

Tome el organigrama que ha


trado.
Describa la organizacin a partir
del organigrama.
Mencione las tendencias de
dicha organizacin. Como por
ejemplo: velocidad en la toma
de decisiones, cmo influye
sobre las personas, etctera.
172

Diseo del trabajo

El diseo del trabajo depender de la tecnologa


disponible.
Nuevas tendencias en el diseo del trabajo:
Calidad y mejoramiento continuo: requiere del
compromiso de todos los participantes del proceso
productivo y de todas las reas de la organizacin
para ofrecer un servio
o producto de calidad
garantizada.
Reingeniera de procesos: es una reestructuracin
profunda, que pretende modificar la organizacin tras
el anlisis exhaustivo de los valores que agregan
cada parte del proceso, con la finalidad de poder
competir en forma distintiva.
Sistema de fabricacin flexible: pretende optimizar
los recursos disponibles, esto a travs de la
integracin de diseo, ingeniera y manufactura
apoyado por sistemas computacionales
173

Diseo del trabajo

El diseo del trabajo es la forma como se combinan


las actividades para crear puestos individuales.

La teora de las caractersticas de las tareas trata


de identificar las caractersticas de las tareas que
contiene cada puesto, y la influencia que tiene en la
motivacin, satisfaccin y desempeo del trabajo, en
general se puede hablar de tres teoras de
caractersticas de las tareas:
Teora de los atributos necesarios para la tarea,
Modelo de las caractersticas del puesto
Modelo de procesamiento informacin social

174

Diseo del trabajo

Teora de los atributos necesarios para la


tarea: desarrollada por Turner y Lawrence, esta
teora seala que las distintas tareas
desarrolladas en una organizacin requieren de
personal que tenga (en mayor o menor medida)
ciertos atributos. Esta teora seala que la
complejidad de las tareas desarrolladas en cada
puesto varan segn estos 6 atributos:

VARIEDAD
AUTONOMA
RESPONSABILIDAD
CONOCIMIENTO Y HABILIDADES
INTERACCIN SOCIAL NECESARIA
INTERACCIN SOCIAL OPCIONAL

175

Diseo del trabajo

El modelo de las caractersticas del puesto: este


modelo desarrollado por Ackman y Oldham, identifica
cinco caractersticas de los puestos de trabajo y su
relacin con los resultados personales y laborales; los
puestos pueden clasificar en alto o bajo grado en cada
una de estas caractersticas:

VARIEDAD DE HABILIDADES
IDENTIDAD DE LA TAREA
SIGNIFICADO DE LA TAREA
AUTONOMA
RETROALIMENTACIN

176

Diseo del trabajo


Modelo de las caractersticas del puesto

177

Diseo del trabajo

En el modelo de caractersticas del puesto, la


clasificacin que tengan las tareas desarrolladas por los
distintos puestos indicarn el potencial motivador del
mismo

Retroalimentacin

178

Diseo del trabajo

El modelo de procesamiento de informacin social


seala que el comportamiento, actitudes, desempeo y
motivacin adoptada por el empleado son respuesta a los
indicios sociales proporcionados por quienes l se
relaciona y tiene contacto.

179

Rediseo del trabajo

El diseo de trabajo debe apoyar al efectivo cumplimiento


de tareas dentro de la organizacin y en consecuencia al
cumplimiento de objetivos y metas de sta, pero cuando
el diseo no es efectivo es conveniente realizar un
rediseo del trabajo.

Las opciones ms comunes para el rediseo de los


puestos de trabajo son.

La rotacin de puestos: consiste en el cambio peridico de los


trabajadores de una tarea a otra, con el fin de enriquecer el trabajo
y aumentar la motivacin.

Ampliacin del puesto; es una ampliacin horizontal, que entrega


mayor mbito de responsabilidad en la tarea desempeada,
aumentando el compromiso por la calidad.

Enriquecimiento del puesto: es una expansin vertical, mediante


la combinacin de tareas, creacin de unidades naturales de trabajo,
estableciendo relaciones con el cliente, puestos verticalmente
ampliados, y apertura de canales de retroalimentacin, logrando
aumentar la responsabilidad y el control del trabajo desempeado,
aumentando la calidad del mismo
180

Diseo del trabajo

Dems del diseo formal del trabajo, siempre es posible


adoptar prcticas al diseo de forma que puedan
favorecer a la motivacin, satisfaccin del trabajador y en
consecuencia a su desempeo; estas practicas hacen de
la organizacin ms amigable y son por ejemplo:

Semanas comprimidas de trabajo


Semanas ms cortas de trabajo
Tiempo libre flexible
Compartir el puesto
Teleenlace
Organizaciones amigables con la familia
181

Tensin

Tensin es una condicin dinmica que se presenta


cuando un individuo se ve confrontado con un
oportunidad, restriccin o demanda relacionada con lo
que desea y por la cual el resultado se percibe incierto e
importante
Para que la tensin potencial se transforme en real deben
existir dos factores, incertidumbre acerca del resultado y
que este resultado sea importante.
La tensin no es del todo perjudicial, puede tener si no
es bien manejada connotaciones negativas, pero en un
rango manejable tiene connotaciones evidentemente
positivas, por ejemplo la tensin producto de una meta
puede ser un desafo.
La tensin esta asociada a restricciones; las que evitan
que los individuos hagan lo que desean y por demandas;
que es el sentimiento de prdida de algo
182

Tensin
Fuentes potenciales de tensin y consecuencias ms comunes

183

Tensin

La tensin se puede manejar a travs de un:

Enfoque Individual: esto mediante el manejo del


tiempo, ejercicio fsico y tcnicas de relajamiento.

Enfoque Organizacional: mediante una correcta


seleccin y ubicacin del personal que
se
desarrollar en un puesto determinado (la tolerancia a
la tensin vara entre una persona y otra), mediante
un claro establecimiento de metas (especificas,
desafiantes y con constante retroalimentacin), con el
rediseo de puestos (el cual entregue responsabilidad
y autonoma),
involucramiento del empleado,
comunicacin organizacional y preferentemente con
programas de bienestar.

184

Anlisis del puesto

El anlisis del puesto es la descripcin detallada de las


tareas comprendidas en un puesto, la relacin de este
con otros, y los requerimientos de conocimientos para
que esta tarea pueda ser desempeada con xito.

El anlisis del puesto considera la descripcin del puesto


que es la declaracin escrita de lo que debe hacer el que
se desempee en el puesto, el porqu lo hace, y como lo
debe hacer la, tambin el anlisis considera la
especificacin del puesto, que es la declaracin de las
mnimas calificaciones aceptables para un empleado que
desea ocupar un puesto.
Para asegurarse que el puesto ser ocupado por la
persona ms apta, existen dispositivos de seleccin,
como son las entrevistas, las pruebas por escrito y las
pruebas de simulacin de desempeo

185

Prctica de Recursos Humanos


Capacitacin en el trabajo

Cuando el empleado ya est ocupando un puesto dentro del la


organizacin, pueden realizarse programas de capacitacin y
desarrollo de acuerdo a las habilidades requeridas en cada
puesto (habilidades tcnica, interpersonales y de solucin de
problemas).

Los mtodos de capacitacin ms comunes son en el puesto de


trabajo (rotacin en el trabajo, entrenamiento y aprendizaje),
pero tambin se puede desarrollar fuera del puesto de trabajo
(conferencia en salones de clases, ejercicios de simulacin,
capacitacin vestibular).

186

Prctica de Recursos Humanos


Desarrollo de carrera

El desarrollo de carrera es la
evolucin que tienen los
empleados en sus diversas
etapas o posiciones que han
ocupado durante el curso de
su vida.

Las
necesidades
de
capacitacin varan segn la
etapa de la carrera del
empleado; las etapas de la
carrera son los cuatro pasos
que la mayora de las
personas atraviesan en sus
carreras:

Exploracin
Establecimiento de metas
mitad de carrera
final de carrera
187

Etapa

necesidades de tarea

necesidades emocionales

188

Prctica de Recursos Humanos


Desarrollo de carrera

El empleado puede desarrollar su carrera apoyado en las


llamadas ancas de desarrollo, por el cual ana
esfuerzos y estabiliza sus decisiones.
Las ancas de carrera son patrones distintivos de
talentos, habilidades, motivos y necesidades percibidos
por uno mismo y que orientan y estabilizan la carrera de
una persona despus de varios aos de experiencia y
retroalimentacin con el mundo real.
Se identifican cinco ancas en las que puede apoyarse el
desarrollo de la carrera:

Anca tcnica /funcional


Anca administrativa
Seguridad
Autonoma
creatividad

189

Prctica de Recursos Humanos


Evaluacin de desempeo

El propsito de la evaluacin de
desempeo puede ser: tomar
decisiones acerca de los recursos
humanos en general, identificar las
necesidades de capacitacin y
desarrollo, identificar un criterio
contra el cual se validen los
programas de seleccin y
desarrollo, investigacin,
promocin, capacitacin y
compensacin, etc.

Se debe evaluar: el resultado de las


tareas individuales, el
comportamiento y los rasgos del
individuo.

La evaluacin la puede realizar el


superior inmediato, los
compaeros, los subordinados
inmediatos, la evaluacin en 360 o
se puede realizar una auto
evaluacin.
190

Prctica de Recursos Humanos


Evaluacin de desempeo

Los mtodos ms comunes de evaluacin de


desempeo son :

Ensayos escritos
Incidentes cruciales
Escala de calificacin grfica
Escala de calificacin ancladas en el
comportamiento
Clasificacin de orden de grupo
Clasificacin individual
Comparacin por pares.

191

Prctica de Recursos Humanos


Evaluacin de desempeo

Tpicos errores de la evaluacin de


desempeo:
Utilizar un criterio nico, error
de lenidad, error de halo, error
de similitud, baja diferenciacin.

Para superar stos problemas se


puede:
Utilizar criterios mltiples, dar
mas nfasis al comportamiento
que a los rasgos, documentar el
desempeo
diario,
utilizar
mltiples
evaluadores,
evaluacin selectiva

192

Prctica de Recursos Humanos


Recompensas

Para que la evaluacin de


desempeo sea motivante, su
resultado puede ir acompaado
de recompensas.

Recompensas intrnsecas:
participacin en la toma de
decisiones, mas responsabilidad,
trabajo interesante, etc.

Recompensas extrnsecas:

Compensacin directa: bonos de


desempeo, opciones de compra de
acciones, etc.
Compensaciones indirecta:
programas de proteccin, servicio y
prestaciones extras, pago por tiempo
no trabajado

193

Prctica de Recursos Humanos


interrelacin sindicato/administracin

Los sindicatos son un vehculo mediante el cual los


empleados actan de manera colectiva para
proteger y promover sus intereses
Las normas informales que la cohesin del
sindicato fomenta puede alentar o desalentar la alta
productividad , el compromiso organizacional y la
moral colectiva.

194

Cultura organizacional

La cultura organizacional es una percepcin comn,


compartida por todos los miembros de la organizacin,
que da significado compartido a un sistema.

La cultura sugiere siete caractersticas principales, que


captan la esencia de la cultura:

Innovacin y asuncin al riesgo


Atencin al detalle
Orientacin a los resultados
Orientacin hacia las personas
Orientacin al equipo
Energa
estabilidad

195

Cultura organizacional

La cultura de una organizacin no es uniforme. An


cuando la cultura es un sentimiento compartido, puede
tener variaciones dentro de un sistema, por ejemplo;
dentro de una organizacin la cultura organizacional es
similar , pero en cada zona geogrfica donde se instala
tiene caractersticas distintivas.

Se denomina cultura dominante a aquella que expresa


los valores centrales que se comparten por la mayora de
los miembros de la organizacin, en ella se presentan los
valores dominantes

Se denomina subcultura a las miniculturas dentro de una


organizacin que generalmente se originan en los
departamentos o en separaciones geogrficas.

196

Cultura organizacional

Si la cultura organizacional es fuerte, los valores sern


compartidos con intensidad, con lo que se logra mayor
consistencia en el comportamiento.

An cuando la cultura es intangible, sta impone un


conjunto de reglas , procedimiento y normas a seguir;
los que son permanentes en el tiempo, por lo que en
general la cultura es la que impone las reglas el
juego
197

Cultura organizacional

La cultura organizacional
es una variable que
interviene en el
desempeo y la
satisfaccin del trabajo,
esta cultura se traspasa
de generacin a
generacin a travs de:

Historias
Rituales
Smbolos materiales
lenguaje

198

Cultura organizacional
Cmo impacta la cultura organizacional sobre el
desempeo y la satisfaccin

199

El Cambio
Fuerzas para el cambio

Programas de ACT,
Programa de Ingeniera
Mas computadoras y automatizacin

200

El Cambio

El cambio es hacer las cosas de


manera diferente, ste cambio puede
ser de primer nivel (cambio lineal o
continuo) o cambio de segundo nivel
(cambio
multidimensional,
de
multinivel, radical)

Para que se realice el cambio se


necesitan agentes de cambio, los
cuales actan como catalizadores y se
hacen cargo de la administracin del
cambio.

Al cambio planificado se la llama


desarrollo organizacional (DO).

201

El Cambio

202

El Cambio

La competencia est cambiando, la economa global significa


que es igualmente probable que los competidores surjan de
ultramar, como del otro lado de la ciudad. Una creciente
competencia significa tambin que las organizaciones
establecidas necesitan defenderse tanto de sus competidores
tradicionales que desarrollan nuevos productos y servicios,
como de pequeas compaas que llegan con ofertas
innovadoras. Las compaas con xito sern aquellas que
puedan cambiar y adaptarse a los requerimientos del mercado,
en definitiva, las que pedan adaptarse al cambio.
203

El Cambio
La Resistencia al cambio, puede ser por percepciones
personales que radican en las siguientes causas:

204

El Cambio

SEGURIDAD Es posible que la gente se resista al cambio


porque amenaza su sensacin de seguridad.

FACTORES ECONMICOS: es la preocupacin de que los


cambios disminuyan sus propios ingresos. Los cambios en las
tareas de los puestos o rutinas establecidas de trabajo tambin
pueden despertar temores econmicos, si las personas se
preocupan de no poder desempear las nuevas tareas o rutinas
de acuerdo con sus normas anteriores, especialmente cuando el
pago est vinculado muy de cerca con la productividad.

TEMOR A LO DESCONOCIDO Los cambios sustituyen la


ambigedad e incertidumbre por lo conocido. No se sabe con
certeza lo que viene tras un proceso de cambio.

HBITO: el cambio trae variacin en los hbitos.

PROCESAMINETO SELECTIVO DE INFORMACIN: cada


persona tiene una percepcin distinta de lo que ocurre en su
entorno.
205

El Cambio
La Resistencia organizacional al cambio, incluye
todas aquellas variables que se oponen al cambio y
que su originan dentro de la organizacin

206

El Cambio

Tanto la resistencia individual como organizacional al


cambio se puede vencer mediante:

Educacin y comunicacin
Participacin
Facilitacin y apoyo
Negociacin
Manipulacin y cooptacin
coercin

207

El Cambio
Existen diversos enfoques para el manejo del cambio
organizacional

Modelos de tres pasos de Lewin:

Descongelamiento: Esfuerzos de cambio paro vencer las


presiones de la resistencia individual y de la conformidad del
grupo.
Recongelamiento: Estabilizacin de una intervencin de
cambio mediante el equilibrio de las fuerzas impulsoras y
limitantes.

208

El Cambio

El descongelamiento pretende sacar de la organizacin


del statu quo, mediante la disminucin de las fuerzas
limitantes y la impulsin de las fuerzas impulsoras

fuerzas impulsoras: fuerzas que alejan el


comportamiento del statu quo.
fuerzas limitantes: fuerzas que restringen el alejamiento
del statu quo.

209

El Cambio
Otro enfoque del cambio organizacional es el
modelo de investigacin-accin:

El modelo de investigacin accin es un proceso de


cambio basado en la captacin sistemtica de datos
y despus en la seleccin de una accin de cambio
basado en lo que los datos estudiados indicaron; los
pasos del modelo investigacin-accin son:

Diagnstico
Anlisis
Retroalimentacin
Accin
Evaluacin

210

Desarrollo Organizacional

El desarrollo organizacional es el conjunto de intervenciones


para el cambio planeado, construido sobre valores
humanistas y democrticos, que tratan de mejorar la eficacia
organizacional y el bienestar del empleado

Los valores del DO son: respeto por las personas, confianza


y apoyo, igualdad por el poder, confrontacin y participacin
211

Desarrollo Organizacional
Las intervenciones ms comunes del DO son:

Capacitacin en sensibilidad: grupos da capacitacin que


buscan cambiar el comportamiento mediante la interaccin del
los grupos no estructurados.
Retroalimentacin de encuestas: uso de cuestionarios para
identificar la discrepancias entre las percepciones de los
miembros, hace un anlisis y entrega recomendaciones.
Consultora de procesos: el consultor proporciona al cliente
elementos de juicio respecto de lo que esta sucediendo
alrededor del cliente, dentro del cliente y entre el cliente y otra
gente, identificando procesos que se necesita mejorar.
Construccin de equipos: una alta interaccin entre los
miembros de un equipo permite aumentar la confianza y la
apertura
Desarrollo entre grupos: son esfuerzos que hace el DO para
cambiar estereotipos, actitudes y percepciones que tienen los
grupos sobre otros.
212

Fin

213

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