FACULTAD DE INGENIERA Y ARQUITECTURA

Escuela de Computacin y Sistemas

Asignatura
Contabilidad General
Tema:
BALANCED SCORECARD EN EMPRESAS EDUCATIVAS

Seccin

Profesor

Alumno

34 E

Lima-Per
2015-I

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INTRODUCCION
Fue presentado en el nmero de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business
Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores. Sus
autores, Robert

Kaplan y David

Norton,

plantean

el

CMI

como

un

sistema

de

administracin o sistema administrativo (management system), que va ms all de la

perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran a evaluar la marcha de una
empresa. Segn estos dos consultores, gestionar una empresa teniendo en cuenta
solamente los indicadores financieros tradicionales (existencias, inmovilizado, ingresos,
gastos) olvida la creciente importancia de los activos intangibles de una empresa
(relaciones con los clientes, habilidades y motivaciones de los empleados) como fuente
principal de ventaja competitiva.

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Qu es Balance ScoreCard?
El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno
cumplimiento de la misin a travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos
especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo
plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar al desempeo futuro. Usa
medidas en cuatro categoras -desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos
internos de negocios y, aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales,
organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para
cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de
aprendizaje para probar, obtener retroalimentacin y actualizar la estrategia de la
organizacin. Provee el sistema gerencial para que las compaas inviertan en el largo
plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas- ms que en
gerencia la ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en
que se mide y maneja un negocio".

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Pgina
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Perspectivas
Las cuatro perspectivas planteadas por el Balance Scorecard para integrar
coherentemente las reas de la organizacin son las siguientes: 182 Scientia et Technica
Ao XI, No 27, Abril 2005. UTP
Financiera. Se trata del anlisis de las estrategias de crecimiento, rentabilidad y riesgo,
vistas desde la perspectiva del accionista.
Cliente. La estrategia para crear valor y diferenciacin desde la perspectiva del
cliente.
Proceso Interno. Las prioridades estratgicas de los distintos procesos del negocio que
crean satisfaccin para el cliente y los accionistas.
Formacin y Crecimiento. La forma de crear un clima que soporte el cambio, la
innovacin y el crecimiento organizacional, con una buena comunicacin y recurso
humano.

Balance ScoreCard en la educacin

Las Universidades Publicas son organizaciones que deben adaptarse permanentemente al
cambio y a los procesos de modernizacin de la educacin, con el fin de seguir siendo
una entidad de alta calidad y competencia. Con el presente artculo se presenta una
propuesta sobre la manera de implementar y operatividad EL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL (BALANCED SCORECARD) en instituciones de educacin superior.
OPERATIVIZACIN DEL MODELO
Para implementar el Balanced Scorecard en una institucin de educacin superior se
propone el esquema ilustrado en la figura 1: 3.1 Conocimiento de la Institucin Se debe
realizar una completa revisin del plan estratgico de la institucin de educacin
superior, para tener un marco de referencia sobre la situacin actual y el avance en la
consecucin de los objetivos propuestos, as como un anlisis de la misin y visin que la
orienta. Es necesario definir un modelo de anlisis para la institucin, de tal manera que
permita comprenderla en sus diferentes dimensiones. El modelo propuesto descompone
la organizacin en tres niveles:
Nivel estratgico
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 Nivel organizativo
Nivel de recursos

En cada uno de estos niveles se debe identificar las variables claves que permitirn
comprenderla globalmente identificando sus problemas.
Nivel estratgico.- Permite conocer la finalidad de la organizacin, su misin, visin y
objetivos, para determinar si estn construidos teniendo en cuenta las necesidades
internas y las de sus clientes, si son difundidas y si se cumplen razonablemente.
Nivel organizativo.- Aqu se debe determinar como la misin se concreta en unos
procesos, procedimientos, funciones y estructuras, de tal manera que permitan su
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cumplimiento. Cada componente de este nivel se justifica siempre y cuando tenga como
consecuencia un producto o servicio que satisfaga las necesidades del cliente.
Nivel de recursos.- Una vez identificados los niveles anteriores, se debe analizar el
recurso humano, econmico y de conocimiento con que se cuenta y la forma en que se
enfocan al cliente.
Niveles conceptuales de la organizacin, plan estratgico y operativo 3.2 Plan estratgico
y operativo Una vez conocida la realidad interna actual de la institucin, se propone llevar
a cabo un diagnstico de su situacin con el medio externo, a travs de un anlisis DOFA
(Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas); esto con el fin de definir y formular
objetivos y determinar factores claves de xito que le permitan definir las estrategias a
seguir. De igual manera, se debe generar un mecanismo mediante el cual se comunique
efectivamente a toda la organizacin las metas propuestas y cada individuo interiorice el
direccionamiento estratgico, para lograr que todas las acciones apunten al objetivo final,
aadindole valor a la institucin. El plan estratgico debe ser liderado, de la alta
direccin hacia abajo y se retroalimenta de la base hacia los niveles superiores por medio
de monitoreo.

Elaboracin del Mapa Estratgico

Con las estrategias y los factores claves de xito (FCE) establecidos se plantea un mapa.
Para ello es necesario definir las perspectivas en las cuales se debe trabajar definiendo
su relacin causa efecto y agrupando los FCE en cada una de ellas. Es importante aclarar
que a cada factor se le debe formular un indicador.
El xito del modelo planteado por Norton y Kaplan radica precisamente en la cantidad y
calidad de los indicadores y su interrelacin. El modelo original plantea que si se tiene
una buena capacitacin y desarrollo, las organizaciones podrn mejorar sus procesos,
permitiendo as, una mejor atencin al cliente, lo que podra generar una rentabilidad
mayor para la empresa.
Con lo anterior se refleja la interrelacin de cuatro perspectivas: capacitacin y
desarrollo, procesos internos, clientes y financiera. El modelo propuesto para las
instituciones de educacin superior plantea cuatro perspectivas: formacin y crecimiento,
procesos, clientes y sociedad. Si se logra un mejoramiento en la formacin y crecimiento
de la comunidad universitaria, se puede obtener un ajuste en los procesos (docencia,
investigacin y extensin) internos de la institucin, permitiendo atender.

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