Capitolul 6 Metodologii de Analiza Si Diagnoza A Sistemelor

6
Metodologii de analiz i diagnoz

a sistemelor economice
Lrgirea spectrului problemelor cu care se confrunt sistemele economice,

creterea complexitii lor, sporirea incertitudinii datorate naturii i percepiei multiple
a fiecrei probleme, au condus la schimbri importante n evoluia metodologiilor, n
sensul adaptrii acestora la structura problemelor i a ndeprtrii de tehnicile clasice
de soluionare.
tiina managementului a fost n mare msur preocupat de dezvoltarea de
tehnici, de obicei bazate pe limbaje de modelare orientate pe matematic, pentru
rezolvarea problemelor care au tendine de repetare.
Deoarece fiecare problem poate fi considerat unic datorit condiiilor
concrete, a legturilor i dependenelor particulare i a percepiilor multiple ale
observatorilor, nu este rezonabil s se considere c se pot elabora, n avans, tehnici
care s garanteze soluionarea corespunztoare a problemei. Tehnicile bazate pe
modelele matematice devin deseori prea rigide i prea limitate pentru a face fa
diversitii i complexitii problemelor din lumea real. Atunci cnd nu exist
incertitudini referitoare la ceea ce este necesar s se fac ntr-un proces de proiectare,
pot fi utilizate metodologii de sistem bazate pe limbajul matematic.
Pe de alt parte, o metodologie pune la dispoziie un set structurat de linii
directoare n cadrul crora analistul poate s-i adapteze ntr-un mod coerent
conceptele pe care le utilizeaz n procesele de investigare, modelare i proiectare,
orientndu-se dup modul n care progreseaz analiza i dup natura aspectelor cu
care se confrunt n soluionarea problemei.
Prezentarea metodologiilor sub form de linii directoare ofer o flexibilitate
considerabil n utilizarea lor i faciliteaz creterea anselor analistului de a soluiona
corespunztor problema analizat.
Experiena acumulat, att din programele de cerecetare teoretic, ct i din
soluionarea unor probleme din practica economic, a condus la conturarea unor noi
metodologii de analiz i proiectare a sistemelor, care vin n sprijinul analitilor pentru
obinerea unor rezultate mai performante.
Cele mai reprezentative metodologii actuale de analiz i proiectare a
sistemelor sunt: metodologiile de analiz-diagnostic, metodologiile informaionaldecizionale i metodologiile conceptuale.
Metodologii de analiz i diagnoz a sistemelor economice
Aceste metodologii sunt elaborate-unicat i folosesc concepte din teoria

general a sistemelor pentru relevarea aspectelor predominant informaionaldecizionale, ns ele se deosebesc prin terminologie i prin etapizare.
6.1 Metodologii de analiz-diagnostic
Metoda analizei-diagnostic (A.D.) deriv din metodele de stabilire a unui
diagnostic medical i urmrete descrierea structurii i funcionalitii unui sistem
economic, caracterizarea ct mai exact a strii sale informaional-decizionale,
evidenierea aspectelor pozitive (puncte forte) i a celor de disfuncionalitate (puncte
slabe), n vederea formulrii globale a unor strategii i modaliti de intervenie,
pentru mbuntirea performanelor sale, lund n considerare influena factorilor
perturbatori din mediul n care i desfoar activitatea. Aceast metod se
recomand s precead efortul de analiz de sistem detaliat.
Analiza diagnostic prezint urmtoarele caracteristici:
se realizeaz ntr-o perioad relativ scurt;
nu caut soluii de detaliu, ci soluii cu caracter global, sub forma unor
recomandri de soluii-cadru;
se bazeaz pe un program de aciune ce include viitoare analize detaliate;
se aseamn cu studiile preliminare generale sau de oportunitate ale
metodologiilor moderne, folosite pentru realizarea analizei de sistem;
trebuie efectuat de specialiti policalificai, din afara sistemului, datorit
caracterului de investigare complex a cunotinelor multiple pe plan
teoretic i metodologic aplicativ;
trebuie individualizat i adaptat n mod riguros la cerinele,
particularitile, posibilitile i necesitile sistemului analizat, fiind evitate
soluiile prefabricate;
se bazeaz pe o analiz intern atent a punctelor forte i slabe ale unei
organizaii n vederea elaborrii unei strategii de succes;
are n vedere exploatarea la maxim a oportunitilor i minimizarea
impactului factorilor perturbatori;
reprezint un punct de plecare i n acelai timp etapa de baz n
fundamentarea unor decizii strategice economico-sociale.
n cazul efecturii acestei analize cu personal propriu (autodiagnostic) exist
riscul afectrii caracterului obiectiv al analizei, unii manageri nereuind s-i impun
o atitudine neutr, viciind caracterul obiectiv sau ngreunnd analiza prin intermediul
relaiilor de subordonare ierarhic.
Succesul unei strategii poate fi asigurat prin respectarea urmtoarelor
condiii:
- adaptarea strategiei la mediul concurenial cruia i aparine organizaia,
prin exploatarea oportunitilor care se ntrevd i prin minimizarea
impactului pericolelor majore;
Analiza, diagnoza i evaluarea sistemelor din economie
formularea strategiei astfel nct s faciliteze att exploatarea

oportunitilor sesizate, ct i competenele deosebite pe care le posed
organizaia;
- respectarea strategiei alese.
Analiza punctelor forte, a punctelor slabe, a oportunitilor i a
"ameninrilor" este cunoscut n literatura de specialitate anglo-saxon sub numele
de analiza diagnostic sau analiza SWOT (Strengths - Weaknesses - Opportunities Threats).
Punctele forte reprezint resursele, aptitudinile i alte avantaje pe care
organizaia le posed, iar concurenii si nu le au n activitatea de acoperire a nevoilor
unei piee reale sau poteniale. Punctele forte pot s existe n domeniul resurselor
(materiale, financiare, umane), conducerii pieei, imaginii firmei, relaiilor furnizoricumprtori etc.
Punctele slabe reprezint limitri sau deficiene n ceea ce privesc resursele,
aptitudinile i competenele i aduc prejudicii serioase performanelor organizaiei.
Oportunitile reprezint situaiile favorabile existente n mediul n care firma
i desfoar activitatea.
Ameninrile sunt reprezentate de situaiile nefavorabile aprute n mediul
ambiant al firmei (ptrunderea pe pia a unui nou concurent, dezvoltarea prea lent a
pieei, creterea puterii clienilor sau furnizorilor, schimbrile tehnologice,
modificarea regulamentelor etc.) i constituie principalele impedimente n atingerea
unei situaii favorabile dorite.
Pe de o parte, factorii interni i de mediu pot fi percepui n mod diferit de
diverse firme, iar pe de alt parte, ceea ce este perceput ca fiind oportunitate sau punct
forte de managementul unei firme, poate s reprezinte o ameninare sau un punct slab
pentru o alt firm.
De asemenea, ntr-o perspectiv mai ndeprtat, anumite oportuniti sau
puncte forte, se pot transforma n ameninri sau n puncte slabe.
De aceea, intuiia i experiena managerilor este deosebit de important n
efectuarea analizei, iar pe de alt parte diagnoza trebuie mbinat cu prognoza.
Analiza-diagnostic a unei organizaii vizeaz att constatarea reuitelor, a
avantajelor i a oportunitilor care trebuie extinse i valorificate, ct i a dificultilor
i a punctelor vulnerabile, a cror aciune trebuie diminuat sau eliminat, prin
elaborarea de politici i luarea unor msuri corespunztoare. Analiza-diagnostic poate
avea nivele de detaliere i obiective diferite i se poate referi la perioade de timp
scurte, medii sau lungi.
Dup sfera de cuprindere pe care o abordeaz, analiza-diagnostic poate fi
general, atunci cnd se are n vedere sistemul sau unitatea economico-social n
ansamblu, i parial sau specializat, n cazul n care sunt analizate doar anumite
probleme sau subsisteme ale organizaiei.
6.1.1 Domeniile analizei-diagnostic (SWOT)

Analiza diagnostic reprezint fundamentul informaional de identificare a
punctelor forte, punctelor slabe, oportunitilor, ameninrilor i a cauzelor care le-au
generat. Ea se bazeaz pe investigarea larg a aspectelor economice, tehnice,
sociologice, juridice i manageriale i se concretizeaz prin formularea
recomandrilor pentru valorificarea punctelor forte i a oportunitilor, precum i a
celor de eliminare sau atenuare a punctelor slabe i a pericolelor.
n continuare prezentm cele mai relevante date pe domenii i probleme
investigate la nivelul unei societi comerciale.
1. Domeniul financiar
n acest domeniu se culeg date necesare pentru a calcula o serie de indicatori
i indici financiari, astfel:
a) Indicatori privind profitabilitatea:
Profit brut (total venituri - total cheltuieli) - ilustreaz capacitatea firmei

de a obine profit;
Profit net (profit brut - impozit pe profit) - arat nivelul profitului care
poate fi folosit pentru dezvoltare i stimulare;
Marja profitului (cifra de afaceri - costurile variabile ale produselor
vndute) - msoar marja pentru acoperirea costurilor fixe i asigurarea
unui profit;
Randamentul activelor totale (profit net : total active) - msoar rata
profitului net fa de total active;
Randamentul capitalului depus de acionari (profit net : capital total al
acionarilor) - msoar rata profitului fa de capitalul propriu al
acionarilor.
b) Indicatori de cretere a firmei:

Indicele de cretere a vnzrilor (cifra de afaceri n anul curent : cifra de
afaceri n anul de baz) - arat procentul de cretere a vnzrilor;
Indicele de cretere a profitului (profit brut anul curent : profit brut anul
de baz) - arat procentul anual de cretere a profitului;
Indicele dividendelor pe aciuni (total dividende : total aciuni) - arat
mrimea dividendelor pe aciune;
Indicele pre/ctig pe aciune (preul pieei pe aciune : ctigul pe
aciune) - creterea acestui indice evideniaz tendina de cretere a firmei
i de scdere a riscului n cazul cumprrii de aciuni la aceast firm.
c) Indicatori i indici privind lichiditile:

Total disponibiliti n cas i banc (disponibiliti n cas +
disponibiliti din banc) - msoar lichiditile firmei i capacitatea de a
face pli n numerar;
Indicele obligaiilor curente (active curente : datorii curente) - arat
msura n care o firm i poate onora obligaiile pe termen scurt;
Indicele lichiditii (active curente - stocuri, datorii curente) - arat
msura n care o firm i poate onora obligaiile fr a se baza pe
vnzarea stocurilor.
d) Indicatori i indici privind finanarea firmei prin datorii:
Credite totale pe termen scurt sau lung (valoarea total a creditelor pe
termen scurt sau lung) - arat nivelul de ndatorare a firmei pe termen
scurt sau lung;
Indicele datoriei fa de total activ (datorie total : total active) - msoar
procentul din capitalul total procurat prin credite;
Indicele datoriei fa de capitalul propriu (datoria total : capitalul total
al acionarilor) - msoar proporia n care capitalul social este asigurat de
credite i din depunerile acionarilor.
e) Indicatori i indici privind imobilizrile de capital:
Indicele mrimii stocurilor de produse finite (total stocuri produse finite :
cifra de afaceri) - msoar nivelul stocurilor de produse finite n raport cu
cifra de afaceri. Se compar cu media industriei;
Perioada medie de recuperare a vnzrilor [(suma datorat de debitori :
cifra de afaceri : 365)] - msoar durata medie n zile de recuperare a
banilor din vnzri;
Valoarea facturilor emise i nencasate (valoarea total a facturilor
nencasate) - arat datoriile clienilor fa de firm.
f) Indicatori privind aspectele financiare ale firmei: arat oportunitile i
pericolele financiare ale mediului ambiant:
Nivelul ratei dobnzii;
Nivelul impozitului pe profit;
Nivelul altor impozite i taxe;
Situaia economic i financiar a firmelor debitoare;
Blocajul economic.
2. Domeniul comercial
n acest domeniu se culeg informaii referitoare la:
nivelul produciei livrate i al stocurilor de produse finite i de materii
prime;
gradul de dezvoltare a marketingului pentru furnizarea de informaii ct

mai complete privind clienii, concurenii, distribuitorii i furnizorii
firmei;
folosirea metodelor de previziune n domeniul vnzrilor;
studierea corespunztoare a nevoilor consumatorilor nainte de
proiectarea i fabricarea unui nou produs;
necesitatea de a-i lrgi sau restnge activitatea, de a intra sau de a iei de
pe anumite segmente de pia;
elaborarea de studii comparative ntre orientrile firmei i ale
principalilor concureni privind calitatea produselor, preul de vnzare,
reeaua de distribuie, formele de promovare;
suficiena fondurilor prevzute pentru activitile de marketing;
orientarea firmei privind alegerea raional a furnizorilor;
folosirea celor mai adecvate forme de depozitare i aprovizionare a
locurilor de munc cu materii prime;
elaborarea de studii privind posibilitatea de reducere a cheltuielilor de
transport pentru materiile prime;
cota de pia a firmei i a principalilor concureni;
intrarea unor noi concureni pe pieele unde acioneaz firma.
3. Domeniul produciei
n acest domeniu se culeg date i informaii privind:
gradul de ndeplinire a planului produciei fizice;
gradul de utilizare a capacitii de producie;
nivelul stocurilor de producie neterminat;
realizarea indicatorilor privind indicatorii calitii;
raionalitatea procesului tehnologic i a fluxului tehnologic;
eficacitatea formelor de organizare a produciei n secii i ateliere;
eficacitatea transportului intern;
gradul de organizare a activitilor de ntreinere, reparaii, gospodrire
energetic, asigurarea cu scule i aparate de control;
corelarea capacitii de producie cu cererea;
corelarea capacitii diferitelor verigi organizatorice;
pricipalele posibiliti de cretere a gradului de folosire a capacitilor de
producie;
eficiena sistemului de control al calitii produselor;
aplicarea n cadrul firmei a gestiunii calitii;
existena unor programe de mbuntire a calitii.
4. Domeniul resurselor umane

n acest domeniu se culeg informaii i date referitoare la:
realizarea planului privind necesarul de personal i nivelul productivitii
muncii;
realizarea prevederilor privind ctigul mediu;
indicatorii fluctuaiei i micrii forei de munc;
respectarea concordanei dintre categoria medie a lucrrilor i nivelul
mediu al calificrii muncitorilor;
existena unor cursuri de calificare i a unui program de promovare a
personalului;
raionalitatea activitii de selecie a personalului;
calitatea condiiilor de munc n secii i ateliere.
5. Domeniul cercetrii-dezvoltrii
n acest domeniu se culeg date i informaii referitoare la:
ponderea produselor noi i modernizate n totalul produciei;
ponderea produciei fabricate cu tehnologii noi sau modernizate;
numr de invenii, inovaii i raionalizri propuse i aplicate;
ponderea i nivelul de calificare a personalului antrenat n activitile de
cercetare-proiectare, invenii, inovaii i raionalizri;
suficiena informaiilor i resurselor financiare pentru desfurarea
eficient a activitilor de cercetare-dezvoltare;
pregtirea organizaiei pentru asumarea de riscuri n acest domeniu;
gradul de informare a organizaiei asupra licenelor, patentelor i mrcilor
comerciale existente n industria n care activeaz;
nivelul tehnic, tehnologic i introducerea de noi tehnologii n firmele
concurente.
8. Domeniul managerial
n acest domeniu se culeg informaii privind funciile managementului
referitoare la:
a) Previziune
misiunea, scopurile i obiectivele firmei;
strategia firmei pe grupe de produse;
rezultatele unor studii de prognoz n domeniul economic, tehnologic,
social, politic;
punctele forte i slabe ale concurenilor;
alocarea resurselor;
folosirea unor metode i tehnici specifice previziunii.
b) Organizare
structura organizatoric a firmei i documentele de consemnare a
acesteia;
respectarea principiilor de proiectare i funcionare a structurii
organizatorice;
raionalitatea sistemului informaional;
folosirea unor metode, tehnici i instrumente de raionalizare a structurii
organizatorice i a sistemului informaional.
c) Coordonare
integrarea deciziilor pe verticala sistemului managerial;
corelarea deciziilor pe orizontala sistemului managerial;
folosirea unor metode i instrumente pentru coordonarea eficient.
d) Antrenarea / implicarea personalului
stilul de management folosit;
principiile i complexitatea sistemului de acordare a stimulentelor
nivelul moralului managerilor i al executanilor;
folosirea unor metode i tehnici specifice antrenrii personalului.
e) Control-evaluare
sistemul de control financiar;
sistemul de control al vnzrilor;
sistemul de control al stocurilor;
sistemul de control al calitii produselor;
sistemul de control al costurilor de producie;
gradul de relevan i operativitate a informaiilor de control.
Totodat se culeg unele informaii privind capacitatea managerial a firmelor
concurente.
Prin intermediul comparrii sistematice a punctelor forte i slabe, a
oportunitilor i ameninrilor identificate n urma analizei diagnostic se poate
determina situaia n care se afl ntreprinderea i se pot alege modalitile strategice
de aciune.
n mod concret acestea se refer la asimilarea de noi produse, modernizarea
produselor existente, introducerea de noi tehnologii, diversificarea produciei,
specializarea, integrarea pe vertical sau orizontal, lrgirea relaiilor de cooperare,
creterea gradului de concentrare a firmei, constituirea de societi mixte, fuziunea cu
alte organizaii etc.
n urma comparrii pot rezulta patru situaii i ca urmare, patru modaliti
strategice de aciune. Acestea sunt reprezentate n cele patru cadrane din figura 6.1.

Oportunitile
mediului
Cadranul 2
Cadranul 1
Strategie de redresare
Strategie agresiv
Puncte
slabe
Puncte
forte
Cadranul 3
Cadranul 4
Strategie defensiv
Strategie de diversificare
Ameninrile
mediului
Fig. 6.1 Graficul analizei-diagnostic
Cadranul 1 reprezint cea mai favorabil situaie, cnd organizaiei i se ivesc

mai multe oportuniti i are puncte forte care o ndreptesc s valorifice
oportunitile respective. qn acest situaie se recomand o strategie de dezvoltare
agresiv.
Cadranul 2 prezint o firm creia i se ivesc oportuniti nsemnate, pe care
nu le poate valorifica din cauza slbiciunii interne. n acest caz se va aborda o
strategie de redresare n vederea eliminrii punctelor slabe.
Cadranul 3 reprezint situaia cea mai puin favorabil, n care firma este
relativ slab i trebuie s fac fa unor ameninri majore din partea mediului. n
acest caz se impune examinarea, prin intermediul analizei diagnostic, a posibilitilor
de reducere a volumului sau de redirecionare a activitii sau vnzrilor pe o anumit
pia. n acest caz se recomand o strategie defensiv.
Cadranul 4 reprezint situaia n care o firm cu numeroase puncte forte
ntlnete un mediu nefavorabil. n aceast situaie, strategia va folosi punctele forte
existente pentru a-i crea oportuniti n alte domenii de activitate sau pe alte piee i
se recomand utilizarea unei strategii de diversificare.
6.1.2 Etapele analizei-diagnostic

Analiza-diagnostic urmrete ndeplinirea urmtoarelor activiti:
depistarea aspectelor favorabile care merit s fie extinse sau
generalizate;
prevenirea fenomenelor productoare de dezechilibre structurale sau de
tulburri funcionale;
gsirea cilor de remediere a eventualelor dezechilibre, deficiene i
dificulti puse n eviden cu ocazia analizei, innd seama de concuren
i de obiectivele restructurrii i privatizrii;
pregtirea etapelor de perfecionare a organizrii i conducerii unitii
social-economice considerate;
stabilirea nivelului de organizare a unitii social-economice respective
(starea de sntate);
precizarea direciilor de dezvoltare n domeniul organizrii i conducerii
(starea de vitalitate).
Etapele-cadru ale analizei-diagnostic sunt descrise succint n continuare.
Etapa 1 - pregtirea diagnosticului, este o etap pregtitoare n care au loc o
serie de contacte preliminare ntre analiti, conducerea unitii i viitorii colaboratori,
n scopul stabilirii necesitii i oportunitii analizei-diagnostic i a crerii i asigurrii
unui climat de ncredere i nelegere reciproc ntre participani.
n aceast etap se are n vedere:
- definirea problemelor i a obiectivelor de urmrit prin analiza-diagnostic;
- formarea echipei de analiz n care, pe lng analitii-consultani externi
sunt inclui i specialiti din cadrul fiecrui subsistem analizat;
- stabilirea metodelor de abordare, a necesarului de materiale auxiliare
(agende, chestionare etc.);
- efectuarea unor investigaii preliminare pentru stabilirea necesarului de
date;
- stabilirea planului concret de aciune.
Aceast prim etap se ncheie cu elaborarea unui grafic al aciunii i cu
obinerea acordului din partea beneficiarului privind modul de lucru, termenele,
persoanele implicate etc.
Etapa 2 - de analiz-evaluare, conine o serie de investigaii analitice
finalizate printr-un studiu/raport de diagnostic, care cuprinde planul de msuri i
soluiile propuse. Analiza documentelor i a informaiilor disponibile permite
cunoaterea detaliat i precis a funcionrii sistemului i a strii acestuia. Pe baza
analizei detaliate se pot elabora diferite scenarii credibile de evaluare. Realizarea
acestei etape necesit parcurgerea urmtorilor pai:
p1) culegerea datelor, verificarea, sistematizarea i gruparea datelor prin
tehnici statistice, sau reprezentri grafice care sunt mai sugestive i mai uor de neles
de ctre beneficiari;
p2) interpretarea datelor, analiza critic a rezultatelor, discutarea aspectelor

critice cu beneficiarul n vederea punerii de acord cu rezultatele obinute din analiza
datelor;
p3) valorificarea analizei prin elaborarea unor recomandri care trebuie s fie
bine justificate i argumentate pentru a fi acceptate de beneficiar;
p4) elaborarea studiului final sau a raportului final de evaluare, care conine
planul de msuri i soluiile propuse, avizate de beneficiar.
Etapa 3 - de post-diagnostic, are n vedere implementarea soluiilor propuse
i evaluarea rezultatelor, avnd ca scop principal verificarea eficienei reale a
soluiilor implementate.
Programul de desfurare a unei analize-diagnostic este ilustrat n figura 6.2.
Raportul final cu care se ncheie analiza-diagnostic conine urmtoarele
seciuni:
rezumatul principalelor probleme abordate;

scurt istoric i descrierea succint a unitii social-economice i a
sectorului de care aparine;
politica de marketing, de vnzri i piaa specific unitii analizate;
activiti de aprovizionare, producie i desfacere;
probleme specifice de organizare, conducere i personal;
politici de dezvoltare (investiii realizate, investiii necesare);
probleme financiar-contabile;
analiza avantajelor/punctelor forte, a punctelor slabe, a riscurilor i a
oportunitilor;
dreptul de proprietate (teren, cldiri, aspecte juridice);
informaii i surse financiare;
cadrul economic i politic, n special n ceea ce privete oportunitatea
investiiilor pentru investitorii strini.
Fiecare seciune poate s conin o defalcare specific a subobiectivelor n
funcie de scopul analizei, de mijloacele i resursele pe care analitii de sistem le au la
dispoziie.
Soluiile propuse de echipa de analiti n raportul final pentru problemele
analizate, vor fi n mod evident dependente de sursele de date utilizate i de
informaiile primite de la conducerea unitii social-economice n timpul desfurrii
analizei-diagnostic.
Formarea echipei i
organizarea aciunii
Contacte preliminare
cu conducerea firmei
Solicitare
(iniiativ
)
Definirea problemei i stabilirea

programului aciunii diagnostic
Pregtirea investigrii
Din
rapoarte/documente
Interviuri
Chestionare
Investigarea domeniului i
culegerea datelor
Culegerea direct prin tehnici specifice

(observri, nregistrri)
Sistematizarea datelor, reprezentarea i
descrierea sistemului
Confirmarea realitii datelor
Documentare i
experient de
specialitate
Analiza critic i relevarea

punctelor tari i slabe
Elaborare recomandri
Avizare de principiu
Elaborare raport diagnostic

Colaborare i aciuni
viitoare
Redactarea raportului final
Prezentarea i avizarea analizei
diagnostic
Fig. 6.2. Programul de desfurare a unei analize diagnostic
6.1.3 Domenii de aplicare ale analizei-diagnostic

Analiza-diagnostic ndeplinete urmtoarele roluri:
- de a testa periodic starea i performanele sistemului;
- de a sesiza diminuarea performanelor sistemului datorit unor
disfuncionaliti sau a unor perturbaii externe puternice etc.;
- de a stabili perspectivele unei uniti social-economice;
- de evaluare a sistemului economic.
n cazul apariiei unor evenimente specifice economiei de pia cum ar fi:
participarea la burs, vnzarea parial a unor active, schimbarea capitalului, emisiuni
de noi titluri de proprietate sau de aciuni, lichidarea firmei n caz de faliment etc., este
necesar iniierea unei analize diagnostic.
Principalele etape ale analizei-diagnostic la evaluarea unei firme au n
vedere:
pregtirea raportului-diagnostic (care conine bilanul i contul de profit
i pierderi pe ultimii 2-3 ani, proiectarea chestionarelor i a altor tehnici
de colectare a datelor, pregtirea personalului n vederea participrii
active la colectarea datelor);
analiza i evaluarea strii ntreprinderii i a funcionrii acesteia de ctre
analist pe baza documentelor i a informaiilor existente;
redactarea raportului de evaluare.
Beneficiarii principali ai unor astfel de rapoarte de evaluare sunt de regul
societile comerciale care scot la vnzare active, persoanele juridice sau fizice
participante la tranzacii, instituiile i organismele publice, cumprtorii de valori
mobiliare (aciuni, obligaiuni), instanele judectoreti etc.
Raportul de evaluare reflect obiectivul global al analizei-diagnostic i
conine urmtoarele elemente:
- prezentarea metodelor de evaluare utilizate n analiz i justificarea
alegerii lor;
- descrierea scenariilor de evaluare (pesimiste, cele mai probabile,
optimiste), precum i a condiiilor de baz i a ipotezelor tehnicoeconomice corespunztoare;
- specificarea principalelor surse de date i informaii utilizate,
explicitarea calculelor i a rezultatelor obinute;
- prezentarea concluziilor i a recomandrilor formulate n funcie de
scopurile analizei i de opiunile beneficiarului.
n procesul de restructurare a societilor comerciale, analiza-diagnostic
reprezint o etap important prin care se urmrete mbuntirea activitilor, a
rezultatelor economico-financiare i creterea lichiditilor.
n acest context analiza-diagnostic cuprinde urmtoarele elemente:
a. analiza structurii de afaceri a societii comerciale, care are n vedere
analiza activitilor de cercetare-dezvoltare (capacitatea de dezvoltare), aprovizionare
(structura furnizorilor), producie (concepia produselor i a produciei), marketing
(canale de distribuie, servicii pentru clieni, publicitate) i de management (sisteme

decizionale);
b. analiza ndeplinirii obiectivelor privind vnzrile, care include analiza de
pia i analiza concurenei;
c. analiza costurilor, care se refer la structura costurilor i la principalii
factori care determin costurile;
d. analiza profitului, care are n vedere profitul din activitatea realizat,
rezultatul obinut pe perioada considerat i fluxul de lichiditi;
e. analiza structurii financiare, se refer la cerinele de finanare i la sursele
de finanare utilizate.
Analiza-diagnostic poate fi utilizat i n analiza strategic pentru poiectarea
variantelor de restructurare raional a societilor comerciale i n acest caz
urmrete:
- reliefarea punctelor forte i a punctelor slabe;
- evidenierea oportunitilor i a riscurilor;
- determinarea factorilor-cheie de succes;
- stabilirea programului de aciuni.
n managementul resurselor umane, analiza-diagnostic poate fi considerat
simultan:
un proces dificil i complex prin care sunt evideniate legturile cauzefect i care solicit un nivel superior de calificare a resurselor umane;
un rezultat ce semnific un bilan previzional care cuprinde msuri
imediate i de perspectiv;
un instrument prin care se face un "examen anatomic i fiziologic" n
vederea proiectrii unor soluii pentru perfecionarea i organizarea
conducerii;
prim etap n creterea fiabilitii sistemelor de organizare i conducere
a ntreprinderii. Celelalte etape au n vedere proiectarea unor soluii de
organizare i conducere, implementarea soluiei acceptate, ntreinerea
soluiei de organizare i conducere.
De asemenea, analiza-diagnostic poate fi utilizat cu succes i n
managementul crizelor.
Principalele cauze de intrare n criz a unei societi comerciale sunt
urmtoarele:
cererea regresiv a produselor pe piaa intern;
reducerea posibilitilor de export prin devalorizarea continu a monedei
naionale, creterea costurilor, sporirea taxelor vamale, concurena prin
dumping etc;
fluctuaii de conjunctur defavorabile n propria ramur de activitate i n
celelalte ramuri din care fac parte clienii de baz;
schimbri ale tehnologiei de producie;
modificri ale legislaiei privind societile comerciale, protecia
mediului, regimul inveniilor strine;
creterea preurilor pentru materiile prime, combustibili, energie,

transporturi, piese de schimb .a.;
lichiditi insuficiente (criza de lichiditi) datorate capitalului propriu
redus, politicii dobnzilor ridicate, finanrii interne a desfacerii etc.;
utilizarea unor metode de organizare i de management
necorespunztoare;
planificarea afacerilor pe termen mediu i lung pe baza unei cercetri
superficiale a pieei;
lansarea n proiecte mari fr evaluarea corespunztoare a riscurilor etc.
Diagnosticarea crizelor are n vedere stabilirea nivelului la care se manifest
criza (organizaie, ramur, economie), durata crizei (scurt, lung) i determinarea
principalelor cauze care au generat criza.
Atunci cnd cauzele crizei provin din interiorul organizaiei trebuie analizate
n mod amnunit punctele slabe i domeniile susceptibile de mbuntire din cadrul
acesteia.
De exemplu, lipsa de lichiditi poate fi cauzat de:
- criza de expansiune (dezvoltare prea rapid);
- criza de restrngere: scderea brusc a cifrei de afaceri datorit unor
produse mai bune i mai ieftine lansate de firmele concurente (de
exemplu, PC-urile i alte echipamente performante de birotic);
- crize datorate influenelor negative provenite de la partenerii de afaceri
(apariia insolvabilitii n lan n perioade de recesiune economic).
Pentru depirea crizei trebuie elaborat din vreme un plan de criz pentru a se
putea aciona potrivit situaiei concrete create.
Planul de criz conine o serie de msuri ce trebuie luate n urmtoarele
domenii:
- desfacere: publicitate, vnzri speciale, produse/servicii noi, ajutoare de
finanare;
- personal: disponibilizri, transferuri, eliminarea sporurilor de salarii,
reducerea programului de lucru;
- reducerea costurilor: reducerea consumurilor de materiale, selectarea
unor furnizori mai convenabili, renegocierea preurilor, reducerea
costurilor fixe;
- asigurarea lichiditilor: urgentarea ncasrii creanelor, creterea
capitalului prin emiterea de aciuni, creterea capitalului depus de
asociai, noi mprumuturi;
- cooperare i fuzionare: extinderea colaborrilor n vederea consolidrii
poziiei pe pia, cooperare mai strns cu diveri parteneri n
aprovizionare, cercetare-dezvoltare etc.
Dac nu exist un plan de criz sau acesta este inadecvat situaiei concrete, se
formeaz un stat major, format din efi de sectoare, manageri i specialiti n
domeniu, cruia i revin urmtoarele sarcini:
obinerea informaiilor necesare pentru aprecierea ct mai exact a
situaiei reale;
analiza - diagnostic a situaiei concrete pentru recunoaterea cauzelor

reale ale declanrii crizei;
elaborarea rapid a unui plan de aciune pentru rezolvarea crizei;
impulsionarea deciziilor i urmrirea rezultatelor printr-un control cost beneficiu.
Managementul crizei presupune elaborarea unui plan de aciune n
conformitate cu cauzele crizei, realizarea ntocmai a programului de aciune pentru
depirea crizei i urmrirea rezultatelor.
Un management modern poate s previn i chiar s mpiedice apariia
crizelor printr-o planificare previzional a activitilor i o dirijare a profiturilor,
printr-o organizare de tip controlling, precum i printr-un control al investiiilor i
costurilor pe termen scurt i mediu.
Prevenirea crizei este n mod evident mult mai eficient dect terapia crizei.
6.2 Metodologii informaional-decizionale de analiz i proiectare a
sistemelor economice
Principalele caracteristici structurale i funcionale ale unei uniti economice
pot fi sintetizate prin considerarea sistemelor ce constituie componentele de baz ale
acesteia i anume:
sistemul productiv/logistic, care cuprinde resursele materiale i umane,
procesele tehnologice, tehnologiile de fabricaie i fluxurile materiale ce
se genereaz n cadrul sistemului;
sistemul informaional-decizional, care este o component a sistemului
de management (alturi de sistemul organizatoric i cel de metode i
tehnici de management) include totalitatea datelor i informaiilor, a
procedurilor de prelucrare a acestora, a circuitelor i fluxurilor
informaionale, precum i a proceselor necesare elaborrii i
fundamentrii deciziilor menite s asigure suportul informaionaldecizional la toate nivelele de conducere n vederea ndeplinirii
obiectivelor programate;
sistemul relaiilor umane, ce acoper domenii incluse n managementul
resurselor umane i are n vedere motivaiile personale i de grup,
evaluarea, perfecionarea i promovarea personalului, perfecionarea
raporturilor conductor-subordonai, mbuntirea relaiilor patronatsindicate, aspecte psihosociologice etc.
Metodologiile de analiz sistemic i ndreapt cu precdere preocuprile
asupra sistemului informaional-decizional al unitii economice, ignornd sau
considernd ntr-o mic msur aspecte relevante ale celorlalte sisteme, inclusiv
problema relaiilor umane din sistem.
Includerea n domeniul de investigare al analizei sistemice i a celorlalte
sisteme va conduce la posibilitatea studierii i rezolvrii globale a tuturor problemelor
cu care se confrunt unitile economice.
Metodologiile informaional-decizionale au ca scop perfecionarea

activitilor sistemului analizat conform cu obiectivele sale de baz, n timp ce
metodologiile de proiectare a sistemelor informatice, fr a ignora acest scop,
urmresc n primul rnd introducerea i folosirea eficient a tehnicii de calcul. Din
acest motiv, cele dou tipuri de metodologii nu trebuie contrapuse, ele se completeaz
reciproc, n sensul c proiectarea sistemului informatic trebuie realizat pe baza
concluziilor obinute dup o analiz informaional-decizional complet. n acelai
timp este necesar ca n etapele de analiz i proiectare, metodologiile informaionaldecizionale s aib n vedere corelarea aspectelor relevante cu cerinele de soft i hard
ale sistemului studiat.
Metodologiile informaional-decizionale se axeaz pe problemele majore ale
sistemelor economice, identific i analizeaz fluxurile informaional-decizionale
existente, le optimizeaz i pe acest baz se proiecteaz un nou sistem cu
performane superioare. De asemenea, aceste metodologii au n vedere abordarea
integrat a aplicaiilor care asigur funcionarea unitii economice, utiliznd tehnici i
metode de analiz i sintez a sistemelor.
Deoarece se bazeaz pe o abordare sistemic complex, multidisciplinar,
aceste metodologii necesit folosirea unor resurse umane (analiti, proiectani,
programatori) foarte bine pregtite din punct de vedere profesional, precum i munca
n echip. De asemenea, trebuie s aib n vedere i implicaiile psihosociologice ale
procesului informaional-decizional asupra resurselor umane, precum i
interdependena existent ntre procesele decizionale i celelalte procese din cadrul
subsistemelor.
n evoluia metodologiilor informaional-decizionale s-au remarcat
urmtoarele clase distincte:
metodologii ameliorative, care pe baza analizei sistemului existent
identific imperfeciunile i urmrete creterea performanelor sale prin
reproiectare, folosind n acest scop o serie de criterii i tehnici de
mbuntire;
metodologii constructive, care se pot aplica i sistemelor existente dar
sunt specifice pentru sistemele definite/prefigurate doar prin obiectivele
sale. Ele urmresc proiectarea unui nou sistem eficient, plecnd de la
informaiile de ieire deduse din obiectivele de baz ale sistemului i pun
un accent deosebit pe analiza decizional a proceselor;
metodologii decizionale, care au n vedere elaborarea mai multor
variante/alternative de rezolvare a problemei n funcie de prognozarea
mediului viitor (a strilor naturii), de criterii multiple de evaluare i
ordonare a alternativelor n raport cu consecinele acestora.
Caracteristicile acestor metodologii constau n: organizarea riguroas a
activitilor din cadrul analizei, orientarea analizei ctre realizarea obiectivelor de baz
ale sistemului, evidenierea cu precdere a proceselor informaional-decizionale i a
conexiunilor dintre ele, precum i faptul c au un pronunat caracter aplicativ.
Aceste metodologii au i particulariti specifice care le deosebesc esenial. n
timp ce metodologiile ameliorative in seama de obiective prin aplicare unor criterii de
raionalitate n analiza critic a sistemului existent, metodologiile constructive

elaboreaz reeaua informaional-decizional pornind direct de la obiectivele
sistemului, fapt ce permite o reflectare mai exact a acestora n procedurile
informaional-decizionale care se construiesc, iar metodologiile decizionale
elaboreaz mai multe soluii /variante innd seama de obiective multiple evaluate cu
ajutorul funciilor de utilitate.
6.2.1 Metodologii ameliorative
Metodologiile ameliorative pornesc de la analiza situaiei existente a
sistemului i pe baza unor abordri de tip operaional urmresc construirea unui
proiect de sistem cu performane mbuntite/superioare. Etapele, subetapele i paii
acestora se pot descrie succint astfel:
Etapa 1. Studii preliminare, este etapa prin care se ncepe analiza strii
sistemului economic, denumit uneori i diagnoz informaional
decizional sau studiu de oportunitate. Aceast prim etap conine
urmtorii pai:
Pasul 0. Rezolvarea unor probleme organizatorice:
Se are n vedere relevarea actului formal care expliciteaz decizia conducerii
unitii beneficiare privind aciunea de analiz i proiectare a propriului sistem. n
acest act se specific att componena colectivului de analiti de sistem,
responsabilitile nominalizate ct i relaiile grupei de analiz cu persoanele vizate
din sistem. Se mai precizeaz cu aceast ocazie programul de aciune precum i
obiectivele A.S. Imprecizia sau ambiguitatea unor obiective ale A.S. formulate de
conducerea sistemului investigat fac necesar un efort suplimentar din partea grupei de
analiti pentru definirea lor i implicit a granielor investigaiei.
Pasul 1. Cunoaterea general a sistemului economic:
n acest pas se urmrete obinerea informaiilor necesare trecerii ulterioare la
analiza detaliat. Se au n vedere n acest mod indicatorii economici i financiar contabili (cifra de afaceri, volumul vnzrilor, profitul net), indicatori ai forei de
munc anagajate n sistem, ai activitii de marketing, ai aprovizionrii i desfacerii,
descrierea tehnologiilor de fabricaie, a principalelor produse etc. Informaiile obinute
ofer o imagine sintetic a activitii sistemului economic, n special din punct de
vedere al perspectivelor sale de dezvoltare i sunt necesare pentru realizarea unei
analize detaliate ulterioare. De asemenea, n acest pas se stabilesc relaiile de
colaborare ntre personalul unitii i colectivul de analiz de sistem n vederea
finalizrii obiectivelor formulate.
Pasul 2. Analiza structurii organizatorice:
O astfel de analiz se concretizeaz prin elaborarea organigramei sistemului
relaiilor ierarhice ale unitii economice i poate fi inclus, mpreun cu unele date
colectate n pasul anterior, ntr-un formular care sintetizeaz structura i
caracteristicile generale ale unitii.
Pasul 3. Definirea subsistemelor componente ale sistemului analizat, a

aplicaiilor sau a grupelor de activiti ce aparin fiecrui subsistem:
Acest pas are la baz utilizarea metodelor de structurare a sistemelor care
permit evidenierea, pe baza unor criterii de tip instituional, funcional, teritorial,
organizaional .a., a principalelor subsisteme componente ale sistemului analizat. n
cazul unei ntreprinderi aceste subsisteme pot fi: aprovizionarea tehnico - material,
producia, desfacerea produselor, resursele umane, investiii, cercetare dezvoltare,
financiar-contabil etc.
Continund procedeul de decompoziie structural-funcional la nivelul
fiecrui subsistem vor fi evideniate grupele de activiti/aplicaii ce identific unitatea
operaional. Se au n vedere principalele procese ce pot fi identificate att pe baza
metodelor de analiz, pornind de la obiectivele identificate, ct i a metodelor de
analiz funcional (proceduri proprii subsistemelor investigate). La nivelul unei
ntreprinderi, pot fi structurate urmtoarele subsisteme: conducere (coordonare i
control), planificare, programare operativ a produciei, aprovizionare, gestionarea
materiilor prime, materialelor i semifabricatelor, reparaii-revizii i ntreinere,
controlul calitii, cercetare-dezvoltare, studiul pieei, eviden contabil .a.m.d.
Prin detalierea unor subsisteme se relev principalele lor aplicaii. Astfel,
pentru subsistemul de revizii-reparaii sunt evideniate aplicaiile: planificarea
reparaiilor la utilajele i instalaiile din dotare, sectorul piese de schimb, sectorul
utiliti, evidena contabil i financiar a lucrrilor de reparaii i revizii, iar pentru
subsistemul investiiilor, pot fi relevate ca aplicaii: programarea i coordonarea
investiiilor, elaborarea documentaiei tehnico-economice, aprovizionarea i urmrirea
utilajelor necesare investiiei, controlul economico-financiar al rezultatelor etc.
Nivelul de detaliere al analizei ntreprinse n acest pas este dependent att de
dimensiunea sistemului analizat, de complexitatea activitilor desfurate, ct i de
obiectivele echipei de analiti, de resursele disponibile i de gradul de relevan al
subsistemelor evideniate.
Pasul 4. Selectarea aplicaiilor pentru analiza i proiectarea noului sistem:
Selectarea aplicaiilor se realizeaz printr-o decizie prin care conducerea
unitii beneficiare se concentreaz asupra ctorva aplicaii (circa 20% din cele
identificate), restul constituind un portofoliu pentru desfurarea analizelor de sistem
ulterioare. Necesitatea acestei decizii este datorat att limitrilor disponibilului de
resurse (financiare, materiale, timp etc.), ct i unor prioriti i necesiti practice de
realizare i implementare treptat a aplicaiilor.
Pasul 5. Estimarea i ealonarea eforturilor necesare desfurrii analizei
de sistem, n termenii restriciilor date de cost i durat:
Realizarea acestui pas revine n exclusivitate echipei de analiti, care va ine
seama de restriciile de tip cost-durat privind activitile, formulate de conducerea
unitii beneficiare. Se pot utiliza diferite metode (ADC, PERT-TIME, PERT-RES
etc.) pentru a obine sub form de grafic programul calendaristic al activitilor i
pentru a estima costul total al efortului de analiz.
Pasul 6. Elaborarea studiului de oportunitate al analizei de sistem:

Studiul de oportunitate constituie o diagnoz informaional-decizional
realizat pe baza datelor obinute n paii anteriori. Fr a avea menirea de a anticipa
soluii, acest studiu realizeaz doar formularea unor propuneri de organizare i
desfurare a analizei de sistem. Un rezultat negativ al acestui studiu poate conduce la
oprirea sau chiar la anularea misiunii de analiz de sistem.
Prima etap a metodologiei ameliorative, reprezentnd studiul preliminar, se
ncheie cu avizarea acestuia, n fapt a materialelor elaborate, a concluziilor i
propunerile formulate, de ctre beneficiarul studiului de analiz i proiectare.
Etapa 2. Studii operaionale
Aceast etap are ca obiectiv cunoaterea caracteristicilor informaionaldecizionale de detaliu, pentru fiecare aplicaie selectat a fi analizat n etapa studiilor
preliminare. Pentru fiecare aplicaie n parte sunt relevate n detaliu aspecte legate de
modul n care se desfoar procesul de elaborare a informaiilor, circulaia i
prelucrarea lor, precum i mecanismul de luare a deciziilor. Analistul de sistem
trebuie s se implice efectiv n cadrul fiecrei activiti investigate, fiind n msur de
a putea executa el nsui operaiile i activitile manageriale analizate. Acest lucru
este posibil printr-o bun nelegere, n detaliu, a obiectivelor fiecrei aplicaii i a
comportamentului informaional-decizional al factorului uman implicat n sistem.
Aceast etap poate fi la rndul ei mprit n mai multe subetape i pai.
Subetapa 2.1. Releveul informaional-decizional al situaiei existente,
cuprinde urmtorii pai:
Pasul 1. Adoptarea unor msuri organizatorice:
Acest pas vizeaz extinderea colectivului de analiti prin cooptarea unor
factori decizionali i a unor specialiti din compartimentele analizate, precum i
asigurarea condiiilor necesare desfurrii n bune condiiuni a analizei (dotare,
documentare etc.).
Pasul 2. Redetalierea sistemului n aplicaii sau grupe de activiti:
n acest pas, pe baza constatrilor rezultate din prima etap, sunt reevaluate
subsistemele care fac n continuare obiectul analizei, n scopul redetalierii i
redimensionrii acestora n aplicaii i grupe de activiti ct mai echilibrate.
Pasul 3. Releveul de ansamblu:
Acest pas const n stabilirea provizorie a fluxului informaional i a
punctelor decizionale ale aplicaiilor, innd cont de activitile componente,
"consumatoare" de resurse de timp .a. n acest sens este necesar un proces de
comunicare ntre analist i responsabilii fiecrei aplicaii n parte. Analistul realizeaz
astfel o organigram a grupei de activiti, care reprezint practic o gril cu dubl
intrare n care se reflect, ntr-o simbolistic adecvat, fluxul orientat al informaiilor.
Liniile acestei grile semnific executantul direct al activitilor, reprezentate la rndul
lor, de coloanele acestei reprezentri. Aceste fie de activitate sunt folosite att n
etapa de analiz, ct i n cea de proiectare. Simbolistica folosit n mod convenional
face distincie ntre activitile informaional-decizionale, activitile direct productive,
cele mixte, relevnd, de asemenea, blocurile de decizie, succesiunile operaiilor,
relaiile de preceden, operaiile de arhivare, documentele de ieire .a.m.d.
Pasul 4. Releveul informaional-decizional detaliat:

Fiecare activitate din organigram este reluat i supus unei analize detaliate
pe baza creia se obine un nou document analitic denumit fia activitii, care
conine: denumirea i codul activitii, momentul efecturii activitii, numrul mediu
de operaii pe unitatea de timp, scopul activitii etc. Cu acest prilej se expliciteaz
logica proceselor decizionale identificate i se descriu procesele informaionale sub
toate aspectele (generare, necesar de resurse, comunicare, suport informaional,
direcionarea fluxurilor, durata operaiilor .a.). Pentru fiecare astfel de fi se
nregistreaz observaii referitoare la: periodicitatea prelucrrilor informaiilor, lipsa
unor evidene statistice, existena unor circuite informaional-decizionale redundante
sau paralele avnd aceeai finalitate, modul de prelucrare a informaiei etc.
Pasul 5. Semnalarea interdependeelor cu alte aplicaii i sisteme:
n acest pas se urmrete corelarea releveelor detaliate efectuate pentru
fiecare aplicaie n vederea eliminrii interferenelor care pot apare n special ntre
aplicaiile aceluiai subsistem. Acest lucru este posibil pe baza unei comunicri
continue ntre responsabilii de aplicaie, printr-o informare reciproc i printr-o
colaborare mai bun ntre acetia, precum i prin executarea unui control riguros pe
faze de execuie de ctre responsabilul echipei de analiz.
Subetapa 2.2. Definitivarea obiectivelor sistemului
Scopurile principale ale acestei subetape const n formularea unor concluzii
asupra descrierilor efectuate privind subsistemele i aplicaiile analizate, precum i
redefinirea obiectivelor sistemului analizat. Reformularea obiectivelor se refer att la
obiectivele generale ale sistemului n ansamblu, ct i la obiectivele specifice ale
subsistemelor i aplicaiilor, cu evidenierea intercorelaiilor dintre aceste obiective. Se
au n vedere obiectivele specifice situaiei existente i cele rezultate din conexiunile n
care sistemul analizat se afl cu mediul acestuia.
Aceast etap se finalizeaz cu redactarea unui raport, care conine un
rezumat al concluziilor rezultate din studiile operaionale i propuneri ce vizeaz
continuarea analizei de sistem. Raportul este supus avizrii conducerii i specialitilor
unitii beneficiare.
Etapa 3. Proiectarea noului sistem cuprinde dou subetape corespunztoare
gradului de rezoluie al soluiei elaborate (de principiu/ansamblu i de detaliu).
Subetapa 1. Analiza critic i elaborarea soluiei de ansamblu:
Aceast subetap are ca punct de plecare releveul sistemului existent, precum
i toate informaiile obinute n etapa studiului preliminar. Acestea permit examinarea
critic aprofundat a fiecrei aplicaii n parte, n ansamblu i pe activiti
componente. Acest lucru este realizat prin utilizarea unor criterii de raionalitate, care
pot conduce chiar la schimbarea soluiei generale a proiectului, iar ntr-o subetap
final, la formularea soluiei detaliate.
Aceste criterii se refer la:
compararea obiectivelor fiecrei aplicaii investigate cu obiectivul
sistemului global, n vederea identificrii i ameliorrii anumitor
neconcordane sau incompatibiliti. Se pot utiliza n acest sens
reprezentrile de tip grafic-reea care permit eliminarea unor noduriobiectiv necuplate/izolate;

respectarea principiului excepiei, prin care se asigur eliminarea
informaiilor care nu aduc elemente funcionale noi n raport cu strile
cunoscute sau previzionate;
asigurarea informaiei de control (feed-back), pornind de la ideea c orice
decizie nou necesit informaii de control privind realizarea deciziilor
anterioare, pentru reglarea sistemului;
asigurarea nregistrrii unice a informaiei n vederea utilizrii multiple a
acesteia, fapt realizabil prin proiectarea unor baze de date adecvate i a
unor sisteme informatice integrate;
verificarea calitii informaiei utilizate (pertinen, claritate, exactitate,
oportunitate, disponibilitate .a.);
eliminarea activitilor redundante printr-o verificare atent a necesitii
celor relevate;
afectarea corect a activitilor pe compartimente funcionale i
responsabili ai activitilor, inclusiv prin luarea n considerare a
aspectelor de psihosociologie a muncii, ergonomie etc.;
ncadrarea activitilor n rezervele de timp efectiv disponibile, n funcie
de intercondiionrile acestora, prin utilizarea metodelor i tehnicilor din
clasa A.D.C.;
verificarea corectitudinii i a oportunitii criteriilor/regulilor decizionale,
inclusiv a metodelor de modelare i asistarea interactiv a deciziilor;
verificarea indicatorilor de eficien i profitabilitate a soluiilor propuse
.a.
Criteriile de raionalitate prezentate pot fi desigur completate, rolul lor
fiind de a permite o ameliorare, dac e cazul, a soluiilor conturate pn n prezent,
la nivelul organigramei grupei de activiti. Schema general a soluiei de
ansamblu a proiectului noului sistem va putea fi n continuare detaliat printr-o
corelare cu proiectul sistemului informatic.
Soluia de ansamblu reprezint ca document un proiect / studiu tehnico-economic
care, de asemenea, necesit o avizare din partea beneficiarului noului sistem.
Subetapa 3.2. Elaborarea soluiei de detaliu:
Aceast subetap reprezint faza propriu-zis de proiectare i const ntr-o
tratare analitic a rezultatului subetapei anterioare. Criteriile de raionalitate
prezentate, eventual cu detalierile necesare, se aplic la nivelul activitilor noului
sistem, conducnd la definitivarea sub aspect informaional-decizional a proiectului.
Pentru fiecare activitate se vor evidenia n mod distinct eventualele deficiene
constatate, precum i soluiile propuse de echipa de analiti.
Metodologiile de tip ameliorativ apeleaz n aceast ultim etap la realizarea
unor documente cum ar fi: structura i caracteristicile generale ale unitii proiectate,
lista atribuiilor pe compartimentele sistemului .a. Proiectul de sistem informaionaldecizional este redactat, el incluznd calculele de eficien, sursele de date,
programele elaborate, exemplele de control, instruciunile de utilizare .a. Avizarea
proiectului n forma sa final permite implementarea i funcionarea n regim normal,

grupa de analiti asigurnd, n funcie de opiunea beneficiarului, asistena i serviceul de specialitate.
Dei au o serie de puncte discutabile, legate de durata relativ mare a pailor
de analiz-investigare, de caracterul mai puin riguros al criteriilor de raionalitate, de
lipsa unei adaptabiliti la schimbrile imprevizibile din mediu, metodologiile
ameliorative au o larg utilitate practic n analiza i proiectarea unor sisteme
informaional-decizionale la nivel de ntreprindere (programarea operativ a
produciei, gestiunea stocurilor, revizii i reparaii, aprovizionare - desfacere .a.).
6.2.2 Metodologii constructive
Metodologiile de tip constructiv au fost iniiate de A. Delville i dezvoltate
ulterior prin includerea unor aspecte decizionale, deosebit de importante pentru
proiectarea unor sisteme cu performane ridicate. Aceste metodologii au n vedere
delimitarea domeniului investigat i releveul proceselor de baz ale sistemului. Sunt
necesare n continuare elementele definitorii ale informaiilor cerute, precum i
principalele prelucrri la care acestea sunt supuse i n final, dimensionarea sub aspect
hard i soft a facilitilor informatice.
n scop didactic prezentm schema general a unei metodologii constructive
prin trecerea n revist a principalelor etape i a pailor ce au loc n cadrul acestora.
Etapa 1. Analiza informaional a sistemului poate fi declanat avnd ca
motivaie posibil una din urmtoarele cauze:
crearea sau suprimarea unei activiti, lansarea n fabricaie a unui nou
produs, nfiinarea unei firme .a.;
modificarea unei activiti tehnice;
modificarea unor condiii interne/externe cu repercusiuni asupra
organizrii informaional-decizionale, inclusiv apariia unor noi faciliti
informatice;
timpul relativ ndelungat trecut de la ultimul demers de tip analiz de
sistem .a.
Paii primei etape a metodologiei constructive constau n:
Pasul 1. Delimitarea domeniului investigat (una sau mai multe aplicaii
aparinnd unuia sau mai multor subsisteme). Extinderea domeniului supus analizei
depinde de disponibilitatea echipei de analiti, timpul existent, principiile
metodologice specifice domeniului investigat. Andre Delville prezint sugestiv
rezoluia investigrii fcnd analogia cu posibilitile practice de "reparare" a unui
nvod, care pot fi restrnse la situaia concret, mai largi, sau chiar foarte extinse;
Pasul 2. Stabilirea obiectivelor analizei, mai nti ntr-o form general (de
exemplu: "problema reorganizrii gestiunii stocurilor la ntreprinderea X"), apoi, pe
msura aprofundrii A.S., ntr-o form riguros detaliat (de exemplu: "proiectarea
unui sistem automat de gestiune a stocurilor cu capaciti limitate la ntreprinderea
X");
Pasul 3. Determinarea proceselor de baz ale organizaiei, definite de A.

Delville ca activiti care necesit pentru desfurarea lor normal o serie de
informaii, privite ca rezultate ale unor procese decizionale. Identificarea proceselor de
baz se face printr-o tehnic de ntrebri n cascad avnd la baz motivarea unor
procese informaional - decizionale (exemple de activiti de baz: stocare,
aprovizionare, producie, ntreinere, reparaii etc.). Procesele de baz sunt
reprezentate ntr-un graf A.D.C. ele permind, de asemenea, identificarea
compartimentelor funcionale crora li se asigneaz;
Pasul 4. Estimarea frecvenelor i a caracteristicilor proceselor de baz.
Este necesar a estima frecvena acestor procese de baz, precum i a caracteristicilor
lor (numrul/cantitatea de produse fabricate n unitatea de timp, numrul de repere ce
intr/ies din stoc .a.m.d.);
Pasul 5. Analiza critic a proceselor de baz / tehnologice identificate
ncheie prima etap, ea rezultnd dintr-o conlucrare a echipei de analiti cu specialitii
domeniilor respective.
Etapa 2. Construirea " cascadei informaionale ".
Autorul metodologiei constructive realizeaz o analogie a proceselor de baz
i a celor informaional-decizionale dintr-o ntreprindere, cu un sistem hidraulic n
cascad, n care bazinelor de acumulare le corespund procesele administrative,
cderilor de ap - transmiterea de informaii, iar turbinelor puse n micare de cderile
de ap - procesele de baz.
Proiectarea reelei informaionale echivaleaz n concepia lui A. Delville cu
construirea cascadei informaionale, din aval ctre amonte, respectiv de la procesele
de baz se determin cerinele informaionale i procesele administrative care produc
informaiile respective.
Limitele aval sunt procesele de baz, iar limitele amonte sunt determinate de
resursele i timpul disponibil. Procesele administrative sunt clasificate n deducii,
cuprinznd informaiile necesare i regulile de inferen i decizii, combinaii de
informaii n care regula nu este explicitat, sau informaiile necesare nu sunt n
totalitate disponibile.
Metodologia expus de autorul ei nu detaliaz ns procesele decizionale.
Pentru fiecare proces de baz se recomand ntocmirea unei fie de analiz cuprinznd
informaii referitoare la subsistemul/elementul care execut procesul analizat,
necesitile/cerinele informaionale, procesele de baz/administrative care produc
informaiile identificate anterior. Reeaua este analizat spre "amonte", ntocmindu-se
pentru fiecare proces cte o nou fi n care se nglobeaz informaiile achiziionate.
Se parcurge n sensul aval - amonte ntrega reea rezultnd fluxul informaional i
procesele decizionale aferente. Analitii realizeaz soluiile n mod constructiv, pe
baza unor criterii de raionalitate i eficien, activitatea de analiz fiind tratat n mod
sistemic mpreun cu aceea de proiectare. Rolul echipei de analiti este completat de
cel al factorilor de decizie din sectorul/subsistemul analizat.
Etapa 3. Rezolvarea unor probleme cu caracter tehnic privind dotarea cu

echipamente i a unor aspecte administrative
Obiectivul principal al acestei etape l constituie selectarea mijloacelor
necesare pentru implementarea soluiei proiectate care necesit realizarea
urmtoarelor activiti:
inventarierea soluiilor privind dotarea;
stabilirea criteriilor de selecie;
eliminarea succesiv a soluiilor dezavantajoase;
determinarea soluiei optime de dotare informatic sub aspect hard i soft;
rezolvarea unor aspecte administrative legate de implementarea soluiei
propuse.
ncheierea lucrrilor de analiz i proiectare a noului sistem informaionaldecizional este marcat de un document / raport final care, dup avizare, va declana
operaiunile de implementare n vederea funcionrii n regim normal de exploatare.
Metodologia aval-amonte a lui A.Delville a cunoscut o serie de mbuntiri,
cea mai semnificativ, bazat pe generalizarea unor valoroase rezultate teoretice i
practice, aparinnd profesorului Gh.Boldur-Lescu, prin explicitarea obiectivelor
sistemului i detalierea proceselor decizionale. n acest sens se propun ca puncte de
plecare ale analizei de sistem i proiectrii informaional-decizionale, deci ca limite
aval, obiectivele ntreprinderii i nu neaprat procesele de baz. Detalierea
obiectivelor i criteriilor unui sistem, din punct de vedere decizional au astfel o mare
importan practic.
Criteriile de decizie vor reprezenta punctele de vedere prin intermediul crora
se delimiteaz aspectele eseniale ale realitii investigate. Ele se pot referi, de
exemplu, n cazul unei aplicaii de tip investiie la durata de realizare, valoarea
acesteia, termenul de recuperare, sursele de finanare, eficiena estimat a rezultatelor
sale etc.
Unui criteriu i vor corespunde mai multe stri/niveluri, fiecare reprezentnd
obiective posibile n contextul criteriului respectiv. Nivelele pot fi date n mod explicit
sau pot reprezenta, ntr-o form implicit, sensul unei funcii de optimizare
(maximizarea sau minimizarea). Obiectivele sunt relevate pe baza analizei economice
a aspectelor tehnologice, comerciale, financiare, resurse umane etc., studiile de
analiz-diagnostic fiind deosebit de utile n acest sens. Aceste obiective ridic o serie
de probleme n ceea ce privete relaiile dintre diverii parametrii-scop, ierarhizarea
lor din punctul de vedere al importanei absolute, dar i a celei "ecart", descompunerea
i agregarea, actualizarea lor .a.
Pe baza principiilor analizei structurale criteriile pot fi detaliate n subcriterii,
iar n unele situaii ele vor fi agregate n criterii sintez, aceste operaiuni fiind
efectuate n mod natural i asupra obiectivelor. n problemele analizate criteriile care
pot fi de natur cantitativ/calitativ, continue/discrete, trebuie s ndeplineasc
cerinele de independen (n sensul teoriei deciziei), cu repercusiuni directe asupra
compatibilitii obiectivelor lor.
n metodologia prezentat se are n vedere asignarea unor ponderi de
importan pentru fiecare criteriu, n funcie de opiunile factorilor decizionali
implicai n problemele respective. Aceti coeficieni cu un substrat subiectiv evident,

sunt o expresie a comportamentului decizional al acestora.
n continuare prezentm un exemplu de aplicare al acestei metodologii la
problema reviziilor tehnice ntr-o ntreprindere cu flux de producie continu.
Etapa 1. Analiza informaional este declanat avnd drept cauz faptul c
este necesar ca periodic instalaiile s fie oprite pentru efectuarea unor revizii generale
a cror durat este ntre 15-30 zile, perioad n care capacitatea de producie este
substanial redus. Problema informaional-decizional ridicat de conducerea
ntreprinderii este analizarea sistemului reviziilor i reproiectarea acestuia n scopul
reducerii duratei interveniei.
Pasul 1. Domeniul investigat l reprezint problema reviziei la o instalaie
petrochimic.
Pasul 2. Stabilirea obiectivelor analizei.
Se ncepe cu releveul sumar al proceselor productive dup care se determin
obiectivele care reprezint principalii indicatori tehnico-economici urmrii. Aceste
obiective care reprezint punctele aval ale problemei reviziilor sunt:
A1 minimizarea duratei reviziilor;
A2 maximizarea eficienei economice a reviziilor;
A3 utilizarea eficient a resurselor utilizate n revizii;
A4 creterea productivitii muncii n revizii.

Pasul 3. Determinarea proceselor de baz.
n cazul analizat acestea sunt:
- execuia lucrrilor pregtitoare reviziilor;
- aprovizionarea cu materiale i utilaje pentru revizie;
- instruirea personalului implicat n revizie;
- execuia reviziei.
Pasul 4. Estimarea frecvenelor i a caracteristicilor proceselor de baz, cum
ar fi: durata lucrrilor pregtitoare, situaia stocurilor de materiale, disponibilul de
for de munc i de calificare a acestuia, periodicitatea instructajelor i a duratei lor,
stabilirea activitilor necesare reviziei.
Pasul 5: Analiza critic a proceselor de baz.
Se analizeaz activitile fiecrui proces de baz i se evideniaz activitile
principale i cele care creeaz disfuncionaliti.
Etapa II-a. Construirea cascadei informaionale
Pe baza principiului parcurgerii reelei din aval spre amonte se determin
activitile care condiioneaz realizarea obiectivelor din aval A1 A4. Pentru fiecare
activitate se determin:
- ce activiti o condiioneaz n amonte, n sens ADC;
- ce necesiti de informare apar n amonte (informaiile se vor figura cu
sgeat ngroat, n figura 6.3);
Vom distinge trei tipuri de activiti:
- activiti tehnologice (procese de baz n sens Delville, figurate printr-un
cerc);
- activiti informaionale (figurate printr-un dreptunghi cu contur simplu);
activiti decizionale (procese administrative n sens Delville, figurate

printr-un dreptunghi cu contur dublat).
Proiectarea reelei informaional-decizionale a reviziilor va continua pn
unde se consider oportun, n funcie de timp i de resurse.
Revenind la analogia cu nvodul zona pe care o mbuntim este ncadrat
cu o linie ntrerupt. Analiza decizional de detaliu se concretizeaz prin
descompunerea fiecrei activiti decizionale, mergnd pn la stabilirea modelelor i
a algoritmilor de calcul.
Diagramele aval-amonte stau la baza proiectului informaional-decizional i
n final, a proiectului informatic.
Analitii elaboreaz soluiile pe baza informaiilor rezultate din cascada
informaional-decizional. n cazul prezentat se preconizeaz programarea i lansarea
reviziilor prin utilizarea unui graf ce reflect procesul de nlnuire i condiionare a
activitilor de revizie i programarea acestora prin utilizarea unor sisteme informatice
ce au la baz metoda ADC cu resurse.
Se determin astfel momentele de ncepere i de terminare ale fiecrei
activiti, activitile critice, drumul critic, precum i durata total de execuie a
reviziei, prin utilizarea metodei ADC timp i resurse.
Etapa III-a. n cadrul acestei etape se rezolv probleme cu caracter tehnic i
administrativ, cum ar fi: dotarea cu echipamente (calculatoare, terminale, dispozitive
speciale), necesarul de pachete de programe specializate care trebuie achiziionate,
stabilirea aplicaiilor tip utilizator ce vor fi elaborate (crearea bazei de date, programe
de actualizare/ntreinere a bazei de date, etc.), stabilirea administratorului bazei de
date, a drepturilor de acces ale fiecrui utilizator, a unor sisteme de siguran i de
evitarea erorilor, etc.
Stabilirea listei de activiti,

intercondiionrile, duratele,
resursele disponibile i
necesare
Execuia lucrrilor
pregtitoare pentru
revizie
Aprovizionare
materiale utilaje pentru
revizie
Instructaje;
simulri
Programaraea i
lansarea reviziei Ri
Execuia reviziei
Ri
Urmrirea reviziei;
ntocmirea dosarului
de revizie
Recepia reviziei
Ri
ntreiner
e i
reparaii
curente
Minimizara
duratei
reviziilor
generale A1
Maximizarea
eficienei
economice a
reviziilor A2
Utilizarea
eficient a
resurselor n
revizii A3
Creterea
productivitii
muncii n
revizii
A4
Reducerea
perioadei
Plan fizic P
Plan valoric V
Beneficii B
Productivitate Pr
Fig.6.3 - Reea aval-amonte cu explicitarea obiectivelor

pentru sistemul de revizii-reparaii
6.2.3 Metodologii decizionale de analiz i proiectare a sistemelor

economice
6.2.3.1 Consideraii generale privind metodologiile decizionale
Abordarea decizional a realizrii obiectivelor sistemului are n vedere mai
multe ci de aciune (alternative) aprobate de factorii decizionali de pe diferite
nivele ierarhice. Cuantificarea alternativelor se face prin intermediul consecinelor
posibile, iar selectarea celei mai bune implic o ordonare a acestora pe baze
multicriteriale axat pe costurile i beneficiile estimate.
Analiza, diagnoza i evaluarea sistemelor constituie premisa tiinific i
punctul de start al oricrui proces de modelare i proiectare decizional a acestora.
Beneficiarul ADS nu este decidentul individual, ci decidentul de grup, ceea
ce implic o abordare complex a problemei, prin luarea n considerare a tuturor
subsistemelor de tip managerial, organizaional i politic.
Vom invoca pentru a ilustra aceste afirmaii un exemplu prezentat de W.
Findeisen i E. Quade /34/ referitor la cele trei alternative pe care le poate avea n
vedere o comisie legislativ, al crui obiectiv l constituie elaborarea unei legislaii
privind sigurana circulaiei pe autostrzi. Ele se refer la:
A1) impunerea, prin construcia i funcionalitatea autovehicolului, a
obligativitii montrii centurilor de siguran;
A2) reducerea limitei de vitez maxim i promovarea legislativ a acesteia
prin msuri severe;
A3) stabilirea unor standarde mai stricte pentru obinerea i confirmarea
permisului de conducere.
Procesul investigat n acest exemplu, pe baza metodologiei de tip ADS,
trebuie s aib n vedere ntr-o abordare decizional urmtoarele elemente:
Obiectivele: ce dorete s realizeze decidentul. n cazul exemplului dat
obiectivul l constituie creterea siguranei circulaiei pe autostrzi. O problem
dificil o constituie pentru analist modul n care el cuantific relizarea acestui
obiectiv.
Alternativele: reprezint mijloacele prin care este posibil s se ating
obiectivele. Ele pot fi politici, legi, strategii, proiecte, aciuni .a. n exemplul dat
ele au semnificaiile date de A1, A2, A3, dar pot fi extinse numeric n funcie de
scopul analizei, de profunzimea acesteia i de resursele avute la dispoziie.
Consecinele: numite i efecte, atribute sau pli reprezint rezultatele
alegerii unei alternative, ntr-o abordare uni- sau multicriterial. n exemplul citat,
n cazul adoptrii lui A2 o consecin pozitiv va fi micorarea numrului de
accidente grave pe autostrzi, iar o consecin negativ va fi legat de creterea
cheltuielilor cu forele poliieneti angajate pentru supravegherea autostrzilor.
Criteriile: sunt puncte de vedere, reguli sau standarde pe baza crora sunt
ordonate variantele/alternativele prin intermediul consecinelor.
n exemplul dat un criteriu l poate constitui mrimea fondurilor angajate

n cadrul fiecrei variante n parte pentru reducerea numrului de accidente.
Clarificarea punctelor de vedere asupra unui obiect, proces sau problem
este posibil pe baza modelului acestuia, privit ca o construcie logic, prin
reinerea caracteristicilor eseniale.
Modelele n form explicit se folosesc n ADS pentru predicia
contextului / mediului n care vor fi implementate alternativele, precum i pentru
predicia consecinelor asociate acestora. Modelele explicite sunt mai utile dect
cele conceptuale, dat fiind complexitatea sistemelor reale, numrul mare de
entiti/factori i interconexiunile n care sunt angrenai. Predicia consecinelor
este n acest context cea mai important utilizare practic a modelelor.
Modelele difer de la caz la caz, n funcie de scopul pentru care au fost
construite, chiar dac se refer la o aceeai alternativ. Astfel, n exemplul
menionat, estimarea costurilor legate de dublarea forelor de supraveghere a
autostrzilor face obiectul unui model diferit de cel pentru predicia efectelor date
de creterea forelor de patrulare asupra frecvenei accidentelor grave.
Analistul trebuie s aib n vedere gsirea celei mai adecvate metode de
cuantificare a obiectivelor investigrii. Cuantificarea obiectivelor din exemplul
anterior este dat de o serie de indicatori ca de exemplu: numrul anual de
accidente grave, reducerea anual a costurilor asociate accidentelor de circulaie
.a.
Pe baza acestor indicatori este posibil ordonarea alternativelor prin
compararea multicriterial a acestora, innd seama de intercondiionrile posibile,
cu efecte pozitive sau negative ale alternativelor, precum i n funcie de
interdependenele cauzale i logice dintre anumite criterii.
Analistul de sistem trebuie s realizeze o verificare a fezabilitii
alternativelor considerate. De exemplu, alternativa A1 s-ar putea s nu fie
realizabil innd seama de nivelul tehnicii actuale ncorporate n sistemele de
securizare a autovehiculelor. La fel este posibil ca A3 s nu poat fi introdus ca
urmare a sistemului juridic actual sau, pur i simplu, datorit caracterului ei
nerealist.
Analistul poate s extind lista alternativelor iniiale, s o reduc,
nlturndu-le pe cele considerate infezabile. n exemplul dat se mai pot considera
urmtoarele alternative:
A4 - instituirea unui sistem special de ambulane, care s deserveasc
autostrzile;
A5 construirea unor pasaje subterane sau poduri pentru fluidizarea
traficului .a.
Modelele de predicie a consecinelor difer de la caz la caz pentru c ele
sunt destinate estimrii unor relaii cauzale diferite, de exemplu cuantificarea
efectului limitrii vitezei asupra numrului de accidente, sau cuantificarea efectului
creterii abilitii n conducere (printr-o exigen mai mare n examenul pentru
obinerea permisului de conducere) i numrul accidentelor probabile. Modelele
predictive pot avea la baz analogii cu alte sisteme similare sau calcule statistice pe
baza unor modele probabiliste. Modelele trebuie s aib n vedere compararea

alternativelor n perspectiv temporal. Alternativa aleas azi va fi implementat
ulterior, cnd pot apare o serie de factori de mediu, mai mult sau mai puin
previzibili. n exemplul dat, factorii de predicie se refer la schimbarea
preferinelor consumatorilor pentru unele mrci de autovehicole, apariia unor crize
pe piaa carburanilor.
Procesul de modelare fiind recursiv, conduce la reiterarea procesului de
modelare, la rafinarea modelului contribuie la creterea credibilitii i utilitii
acestuia.
Astfel, de exemplu, luarea n considerare a unei restricii de vitez, care
pare a afecta circulaia la nivel individual, poate avea efecte nefavorabile pentru
traficul unor companii de transport realizat cu mijloace de mare capacitate, cu
performane superioare.
Majoritatea problemelor care fac obiectul de investigare al ADS au n
vedere evaluarea eficienei alternativelor definite pe o mulime proiectat de
obiective. Analiza ofer posibilitatea identificrii celei mai bune aciuni/decizii pe
baza precizrii rspunsurilor la trei ntrebri-cheie i anume:
care sunt obiectivele ?
care sunt alternativele realizabile pentru atingerea acestor obiective ?
cum trebuie ordonate alternativele ?
Rspunsurile la aceste ntrebri implic o extindere a investigaiei
analistului. El trebuie s cunoasc nu numai obiectivele dar i restriciile care i
limiteaz decidentului aria de aciune.
Adeseori este necesar extinderea procesului de analiz i diagnoz prin
luarea n considerare a unor sisteme conexe, cum ar fi n exemplul considerat
subsistemul de transport public, subsistemul medical de urgen .a.
Estimarea consecinelor trebuie precedat de identificarea contextului
problemei, definit de mulimea evenimentelor sau strilor naturii viitoare, care sunt
evident afectate de un grad mai mic sau mai mare de incertitudine.
Determinarea consecinelor i estimarea lor n probabilitate este fcut de
ctre analist prin luarea n considerare a tuturor perechilor ordonate de tip
alternativ-stare a naturii. Probabilitile de realizare a strilor naturii pot fi total
necunoscute, starea sistemului fiind caracterizat de incertitudine, sau pot fi
cunoscute/estimate subiectiv, corespunztor strii de risc. Diminuarea incertitudinii
poate fi realizat pe baza unor metode i tehnici specifice analizei i diagnozei
sistemelor (diagnostic al resurselor umane, diagnostic financiar-contabil, diagnostic
al produciei etc.) sau pe baza unor studii experimentale care au la baz tehnicile de
analiz bayessian pentru revizuirea probabilitilor subiective (apriorice).
O sarcin deosebit de important i revine analistului n ceea ce privete
investigarea sistemului de valori ale decidentului. Utilizarea unor metode
interactive de tip dialog ntre decident i analist i permit acestuia din urm s
identifice comportamentul sau atitudinea decidentului fa de risc, prin relevarea
preferinei la risc a decidentului pus n faa unor alegeri riscante, numite loterii i a
echivalenilor ceri ai acestora.
n fine, studiul modalitilor concrete, formalizate sau neformalizate prin

care are loc concertarea opiunilor individuale ale factorilor de decizie ntr-o regul
decizional acceptat la nivelul grupului de decideni constituie o modalitate
practic de finalizare a studiului de analiz i diagnoz a sistemului.
Toate etapele investigaiei presupun utilizarea unor metode i tehnici
moderne de analiz i diagnoz fundamentate pe un instrumentar informatic
performant, a crui utilitate const n elaborarea unui sistem-suport decizional
necesar eficientizrii activitii manageriale.
6.2.3.2 Etapele metodologiilor decizionale
Abordarea decizional a problemelor unui sistem este influenat de
experiena i profesionalismul decidenilor implicai, de intuiia i capacitatea lor
de a sintetiza i generaliza aspectele specifice din procesul de luare a deciziilor.
Etapele metodologiilor decizionale sunt urmtoarele (figura 6.4)
1. formularea problemei prin proceduri de analiz i diagnoz;
2. identificarea obiectivelor i a restriciilor posibile;
3. generarea i selectarea alternativelor;
4. predicia strilor naturii i a consecinelor asociate adoptrii diverselor
alternative;
5. compararea i ordonarea alternativelor/deciziilor fezabile.
Datorit necesitii de a formula noi ipoteze asupra problemelor analizate, de
a colecta noi informaii din sistem ce rezult din evaluarea consecinelor sau din
prognozarea incomplet a mediilor viitoare, este necesar o reiterare a etapelor
metodologiilor decizionale. Cu alte cuvinte, aceste etape nu pot fi finalizate printr-o
singur parcurgere a lor.
Procesul de nlnuire a acestor etape, precum i reiterarea acestora poate fi
privit ca un sistem cibernetic ierarhic cu bucle de feed-back multiple. nsi etapa de
stabilire a obiectivelor sistemului necesit un proces de reiterare datorit apariiei
efective sau intuirii unor noi restricii legate de consecinele posibile ale adoptrii unei
alternative sau a alteia.

INIIERE
ADS
Restricii
ANALIZ
Obiective
ALTERNATIVE:
identificare
proiectare
listare
DIAGNOZ
Formularea
problemei
MODELE de PREDICIE
A CONSECINELOR
Criteri
PROGNOZA
mediului
strilor naturii
COMPARARE i ORDONARE
ALTERNATIVE
COMUNICAREA
REZULTATELOR
Fig. 6.4 Etapele metodologiei decizionale
Principalele bucle de feed-back ce apar n procesul de nlnuire i reiterare

a etapelor unei metodologii decizionale sunt (figura 6.5):
o prim bucl feed-back este aceea dintre modelul rezultat i
formularea problemei. Aceast conexiune invers este necesar
deoarece, de regul, este dificil de a determina n mod corect toate
obiectivele i restriciile nainte de a cunoate implicaiile acestui pas;
o a doua bucl feed-back se poate evidenia de la consecinele estimate
la alternativele proiectate. Decidentul poate sesiza faptul c anumite
alternative, prin consecinele lor estimate, pot crea dificulti n
procesul de implementare i de aceea se poate aciona n sensul
modificrii acestora. Acest proces se realizeaz pentru fiecare
alternativ n parte;
o a treia bucl feed-back apare ntre prognozarea mediilor viitoare i
alternativele luate n considerare, acest proces implicnd identificarea
de noi alternative i/sau suprimarea celor nerelevante;
o a patra bucl feed-back se poate considera ntre blocul de comparare
i ordonare a alternativelor i blocul de reformulare a problemei cu
implicaii directe n redefinirea restriciilor, a obiectivelor i a
criteriilor de selectare a alternativelor;
o a cincea bucl feed-back are n vedere conexiunile directe i inverse

dintre analist i decident (nesurprinse n figura 6.5), care au loc pe tot
parcursul desfurrii procesului de analiz i diagnoz. Ele au ca scop
ameliorarea cunotinelor despre sistem, creterea eficienei deciziilor
adoptate, innd seama de perturbaiile factorilor din mediu.
Prognozarea
mediilor viitoare
Iniiere
ADS
ANALIZA DIAGNOSTIC
Restricii
Obiective
ALTERNATIVE:
identificare
proiectare
listare
FORMULAREA
PROBLEMEI
Criterii
Alternative
MODELE
de
PREDICIE
a
CONSECINELOR
Consecine
COMPARARE
i
ORDONARE
ALTERNATIVE
Iterarea mbuntirii
alternativelor
Iterarea reformulrii problemei i
reconsiderrii restriciilor,
obiectivelor i a criteriilor
Comunicarea
rezultatelor
Fig. 6.5 Buclele feed-back de nlnuire i reiterare a etapelor
Iterarea are ca scop i mbuntirea modelelor utilizate n predicia

consecinelor, pe baza datelor acumulate i prelucrate. Reiterarea procesului
decizional are n vedere i adoptarea celor mai eficiente msuri de redefinire a unor
criterii-obiective-alternative ntr-un dialog de tip negociere cu decidentul,
orientat n sensul eficientizrii procesului decizional i al implicaiilor lui
manageriale. Procesul de reiterare se ncheie atunci cnd nu mai pot fi aduse
mbuntiri semnificative n ordonarea alternativelor.
Analistul trebuie s-l asiste pe decident i n faza postimplementare a
soluiei, pentru micorarea eventualelor diferene dintre efectele dorite i cele
obinute efectiv.
Formularea problemei
Formularea problemei are n vedere delimitarea conceptual a acesteia,
fixarea contextului, identificarea i clasificarea obiectivelor i a restriciilor,
identificarea persoanelor care vor fi afectate de rezultatele deciziei, relevarea
factorilor activi, cu importan ridicat n funcionarea sistemului, toate aceste
elemente fiind necesare adoptrii deciziei.
Analistul de sistem, angrenat n activitatea de analiz-diagnoz a
sistemului, se confrunt n mod evident nu cu o problem bine definit din
realitatea investigat, ci mai bine-zis cu un ansamblu de situaii-problem, de
nenumrate ori imprecis descrise sau delimitate n mediul lor.
Analistul percepe aceast stare i contientizeaz faptul c este necesar s
fie ntreprins ceva, s fie schimbat ceva, n sensul eficientizrii sistemului.
Analistul trebuie s investigheze situaia n ansamblul ei, s identifice subsistemele
conexe ei, resursele angajate, factorul uman implicat, instituiile/organizaiile
adiacente .a.m.d. Raionamentele formulate i dezvoltate de ctre analist trebuie s
fie convergente i s nu fie realizate sub presiunea factorului timp.
Pentru nceput principala atribuie a analistului const n formularea
problemei, faz care cuprinde o serie de activiti pe care decidentul le desfoar
ntr-o logic bine definit, avnd ca scop eficientizarea acestora.
Astefel, sarcina analistului vizeaz aprecierea contextului investigaiei sale,
sub aspect conceptual. Scopul analizei i diagnozei sistemului este acela de a
mbunti suportul informaional, pe baza cruia decidenii acioneaz. n acest
context putem evidenia dou categorii de actori-participani la acest proces. Este
vorba, n primul rnd, de cei care formuleaz problema i respectiv de cei care iau
decizii i o rezolv efectiv. Teoretic analistul i respectiv decidentul pot, fiecare n
parte, ndeplini acest rol, dar, n realitate, atribuiile sunt partajate de o aa manier
nct rezultatul final s conste n rezolvarea cu succes a problemei. Orice problem
este alctuit dintr-o ierarhie de subprobleme i activiti, logic nlnuite i, n mod
corespunztor, este necesar s fie precizat un sistem de roluri pentru cei care
formuleaz i respectiv, pentru cei care rezolv problema.
Faza de formulare a problemei definete coninutul-problemei (graniele

sistemului, natura sistemului, resursele lui) ea fiind esenial pentru trecerea
ulterioar la fazele care converg spre rezolvarea ei.
Acest mod de abordare general a formulrii problemei, specific ADS se
refer la o gam larg de probleme, de la cele de tip hard (bine definite sau
structurate), pn la cele de tip soft (slab definite sau nestructurate).
Ambele abordri presupun c problemele pot fi supuse analizei, n sensul
determinrii celor mai eficiente ci pentru atingerea scopului dorit. Problema de
rezolvat (problem solving) devine astfel o problem de definire a obiectivelor i de
constituire a tuturor mijloacelor i cilor posibile pentru atingerea lor, prin
relevarea criteriilor de msurare a costurilor, a eficacitii i a tuturor celorlalte
rezultate posibile.
Problemele de tip hard sunt cele care pot fi enunate coerent, structurat,
acelai lucru putndu-se afirma i despre mijloacele necesare atingerii obiectivelor
dorite.
Coninutul unei probleme poate fi de tip soft (imprecis), cnd toate
elementele definitorii sunt problematice, multe obiective sunt vag percepute, iar
unele variabile importante sunt necuantificabile.
Un studiu riguros n ADS va cuprinde ambele tipuri de aspecte, hard i soft.
Acivitatea de formulare a problemei se focalizeaz pe o situaie-problem n care
exist un decident i un beneficiar al studiului.
Perceperea situaiei-problem este
realizat diferit de decideni i de analiti, iar analistului i revine sarcina abordrii,
evalurii i prezentrii neutre, impariale a acesteia, cu maxim obiectivitate.
El trebuie s poat oferi rspunsuri ferme la o serie de ntrebri care
identific problema, privitoare la cum s-a produs, ce aciuni anterioare au condus la
apariia ei, pentru ce este necesar analiza i diagnoza ei, cine este abilitat s fac
sau s propun recomandri pentru rezolvarea ei, cum poate fi gndit o soluie
acceptabil a problemei, care sunt implicaiile adoptrii ei, care este problemacadru din care ea face parte, sau care sunt subproblemele sale, ce costuri implic
ADS, ce beneficii se estimeaz a fi obinute .a.
Construcia situaiei-problem permite analistului formarea unei viziuni
referitoare la direciile pe care le are de urmat i care se vor finaliza n contextul
problemei de rezolvat.
Trecerea de la situaia-problem la coninutul-problemei are loc n faza de
formulare a problemei, n care se evideniaz, ntr-o viziune specific feed-backului, opiunile clientului i ale decidentului (obiective, subobiective, relaii i
ierarhii ale acestora), i, respectiv, limitele i restriciile provenite din mediu.
Formularea problemei este la rndul ei un proces recursiv, dictat de nsi
raiunea i principiile generale ale procesului de cunoatere.
Cunoaterea complet a situaiei-problem permite trecerea la activitatea
urmtoare care nseamn documentarea problemei-coninut i a problemei de
rezolvat. n acest sens este necesar o analiz ampl pornind de la datele existente
despre sistem i mediul su, precum i de la informaiile obinute de la
clieni/decideni de ctre analiti, pe baza unor tehnici speciale de tip interviu,

chestionar .a.
Conceptele, buclele feed-back necesare procesului de reiterare, precum i
principalele activiti cuprinse n faza de formulare a problemei, sunt ilustrate n
figura 6.6.
Finalizarea procesului iterativ de formulare a problemei ne poate indica dac
problema este fals, dac este trivial, sau, dac n mod cert are o soluie optimal
sau suboptimal.
Scopul analistului vizeaz ndeosebi compararea diverselor aspecte ale
problemei-situaie, mai mult dect construcia n sine i alegerea alternativei
preferate de ctre client.
Tot n faza de formulare a problemei se evideniaz i alte aspecte ale
procesului de ADS cum ar fi: ce modele se vor construi, ce alternative se vor
compara, care va fi gradul de fezabilitate al soluiei sub incertitudinea care
caracterizeaz sistemul, ce finalizare va avea studiul n sens de optimizare sau de
descriere a mulimii alternativelor posibile etc.
Formularea problemei este finalizat astfel prin:
enunarea obiectivelor i a modalitilor de cuantificare a realizrii lor;
specificarea listei iniiale a direciilor de aciune / a alternativelor;
definirea restriciilor;
precizarea criteriilor de evaluare a alternativelor i estimarea
preliminar a consecinelor adoptrii acestora;
formularea unui plan i a unui graf de tip resurse timp pentru
desfurarea ADS.
Formularea problemei servete la precizarea granielor cercetrii, a
problemelor considerate, a resurselor necesare realizrii acestor activiti, inclusiv a
resursei timp. Faza de formulare a problemei, prin importana sa i prin amploarea
care i poate fi atribuit constituie ea nsi un studiu de analiz de sistem, la o scar
redus.
ANALIZA DIAGNOSTIC
A SISTEMULUI
PROBLEMA - SITUAIE
PROBLEMA CONINUT (PC)

Informaii despre:
clieni;
factori de decizie;
subsisteme relevante;
restricii din mediu.
PROBLEMA de REZOLVAT
(PR)
Informaii despre:
resursele angajate (umane, de
timp, financiare .a.);
restricii probabile.
VERIFICAREA PC i PR
MODIFICAREA MODULUI DE DEFINIRE

A ELEMENTELOR PC i PR
STABILIREA ECHIPEI
PENTRU PR
CULEGEREA DATELOR RELEVANTE
PENTRU PROBLEMA SITUAIE (PS)
PREGTIREA
DOCUMENTAIEI
DA
Informaii din etapele
parcurse
REITERAREA
FORMULRII PROBLEMEI
?
NU
ELABORAREA
DOCUMENTATIEI FINALE
Fig.6.6 Formularea problemei
Ea poate avea n vedere desfurarea unei cercetri orientate spre ierarhizarea

obiectivelor, identificarea elementelor modelului decizional i intuirea reaciei
persoanelor afectate de consecinele diverselor alternative luate n considerare.
Putem remarca faptul c majoritatea analitilor de sistem consider
formularea problemei i culegerea informaiilor despre sistem i mediul acestuia
drept momentele eseniale ale oricrei analize i diagnoze de sistem, deoarece
acestea condiioneaz succesul modelrii i proiectrii.
Identificarea obiectivelor i a restriciilor
Identificarea obiectivelor constituie o etap important a analizei
decizionale. Obiectivele pot fi calitative (n general imprecis definite) i cantitative,
msurate cu mai mult exactitate. Obiectivele pot fi ierarhizate pe termen scurt i
lung conform sistemului preferenial al decidentului. Formularea obiectivelor de pe
un nivel ierarhic superior poate fi uneori ambigu datorit gradului nalt de
generalitate exprimat. Aceste obiective de nivel nalt vizeaz de regul, un orizont
ndeprtat de timp, i datorit gradului de generalitate ridicat, pot fi formulate cu
uurin de decident.
Este important i necesar s fie definite obiectivele i subobiectivele de pe
nivele inferioare, deoarece ele contribuie la ndeplinirea obiectivelor de nivel nalt.
Obiectivele pot fi modificate relativ uor n timp i de aceea o problem
important o constituie actualizarea i predicia evoluiei lor. Ierarhizarea corect
a obiectivelor permite definirea celor mai adecvate alternative pentru atingerea lor,
conform nlnuirii logice a acestora.
Obiectivele sunt necesare definirii alternativelor menite s asigure
realizarea lor. Dac nu poate fi definit n mod coerent un obiectiv msurabil, el
poate fi substituit cu un altul, apropiat ca semnificaie, dar care poate fi msurat.
Este cazul nlocuirii unor criterii de cuantificare absolut cu criterii ale valorilor
medii ale unor indicatori i definirea obiectivului corespunztor. De exemplu, ntrun model de ateptare un obiectiv posibil l constituie minimizarea timpului mediu
de ateptare n fir.
Acelai lucru se poate obine atunci cnd mai multe criterii i obiectivele
aferente lor se nlocuiesc cu un criteriu sintez, privit ca un index ponderat, iar
obiectivul acestuia se definete n mod corespunztor.
Obiectivul asociat unui criteriu poate avea sensul optimizrii (minim,
maxim) sau poate fi un obiectiv int, privit ca o consecin din lista acestora,
care se urmrete a fi atins.
Problemele cu care se confrunt decidentul sunt multicriteriale i implicit
multiobiectiv. Criteriile pot fi independente sau dependente, caz n care este
recomandabil agregarea lor. De exemplu, la un obiectiv de nivel nalt de tipul
calitatea vieii, contribuie mai multe subobiective componente cum ar fi: locuine
mai bune, reducerea polurii aerului i a apei, reducerea timpului de transport,
micorarea disconfortului legat de factorii de stres etc.
Fixarea unui obiectiv de nivel nalt n raport cu poziia decidentului poate

face inoperabil definirea i implementarea unei alternative necesare ndeplinirii
lui.
Lista alternativelor alese pentru ADS trebuie astfel realizat nct s
acopere toate cerinele formulate de obiectivele identificate.
Obiectivele multiple pot fi adesea concureniale sau chiar conflictuale, o
alternativ proiectat n sensul satisfacerii unui obiectiv putnd avea efecte
negative n raport cu un alt obiectiv al problemei. De exemplu, adoptarea unei
variante de reducere a polurii fonice prin interzicerea circulaiei auto pe anumite
strzi poate afecta negativ obiectivul legat de asigurarea bunei funcionri a reelei
de transport interurban.
Putem concluziona c analiza atent a problemelor legate de obiective
referitoare la: structurarea lor pe nivele ierarhice, agregarea i descompunerea
acestora, stabilirea factorilor perturbatori ce le influeneaz, ordonarea lor, cile de
realizare a acestora, stabilirea msurilor de performan cu care se evalueaz,
evaluarea consecinelor acestora, conduce la succesul celorlalte faze ale analizei
diagnostic.
Restriciile problemei se refer n principal la obiective, alternative i
mediu, i ele pot fi unele de natur fizic, restricii naturale, altele impuse politic,
restricii de resurse umane, financiare .a.
Anumite restricii sunt cunoscute aprioric, fiind formulate de beneficiari,
iar altele rezult pe parcursul analizei. Restriciile pot fi evideniate ns odat cu
estimarea consecinelor diverselor cursuri ale alternativelor. Mai mult, anumite
restricii apar destul de trziu, practic dup momentul implementrii unei
alternative alese.
Restriciile influeneaz selectarea alternativelor fezabile din mulimea de
alternative formulate, avnd n vedere factorii de fezabilitate de natur tehnic i
tehnologic, financiar i de timp.
Restriciile pot avea un caracter general, absolut, sau, dimpotriv, pot fi
temporare i posibil eliminabile de factorul decizional. Restriciile pot fi extinse i la
contextul decizional care impune adoptarea unei decizii de grup i nu doar a uneia
individuale.
Putem evidenia faptul c n procesul de formulare a problemei, nu vor putea
fi relevate toate restriciile poteniale sau efective la un moment dat, acest lucru fiind
posibil pe msura parcurgerii iterative a acestui proces.
Generarea i selectarea alternativelor
Generarea de alternative constituie un exerciiu de creativitate i de
imaginaie, determinat de o cunoatere detaliat a problemelor care fac obiectul
studiului. Acest proces nu de puine ori apeleaz la tehnica brainstorming-ului i la
alte tehnici de stimulare a creativitii, prin atragerea unui numr mare de
specialiti din interiorul i din exteriorul sistemului analizat. Alternativele nu
reprezint numai opiunile cunoscute decidentului i analistului de la nceputul
analizei, ci i alte opiuni suplimentare descoperite mai trziu, pe msura finalizrii

analizei decizionale.
n faza de nceput alternativele includ toate direciile care ofer o ans
parial sau total de realizare a obiectivelor, fr a se exclude varianta nonaciunii
(alternativa nul), deoarece, uneori, aceasta poate fi mai profitabil dect oricare
alt aciune efectiv.
Majoritatea alternativelor sunt definite i descrise de decident, celelalte
fiind rezultatul activitii analistului de sistem.
Mulimea alternativelor este bogat, iar investigarea tuturor este practic
imposibil sau ineficient din punct de vedere al resurselor materiale, umane i de
timp, disponibile. Aceast mulime a alternativelor poate fi redus prin eliminarea
alternativelor dominate, adic a acelor alternative ale cror consecine sunt mai
puin favorabile dect cele corespunztoare unei alternative reinute ca dominant.
Eliminarea alternativelor poate fi fcut i prin impunerea anumitor criterii i a
caracteristicilor corespunztoare acestora. Alegerea setului redus de alternative
pentru etapele urmtoare este posibil pe baza unor modele clasice, sau pe baza
judecilor emise de experi.
Procesul de precizare a mulimii alternativelor fezabile necesit o analiz
detaliat n care se compar valorile actuale i cele viitoare ale consecinelor, avnd
n vedere condiiile n care vor aciona factorii de risc i de incertitudine
considerai.
Construcia unei alternative-pilot poate sta la baza generrii unei ntregi
familii de alternative, diferite de cea iniial printr-o mare varietate a consecinelor
posibile/probabile, n general abordate multicriterial.
Procesul de generare a alternativelor i rafinarea acestora, are un caracter
iterativ.
Analistul trebuie s neleag i situaiile n care decidentul respinge din
start anumite alternative, considerndu-le infezabile sau hazardate. Analistul nu
trebuie evident s impun anumite alternative decidentului. Alternativele trebuie
privite n mod neutru, fr a predefini o anumit ordonare a lor. De asemenea,
trebuie inut seama de caracterul perisabil al acestora n procesele decizionale pe
termen mediu sau lung, fapt care face necesar actualizarea lor. Alternativele pot fi
orict de variate din punctul de vedere al modalitilor n care ofer posibilitatea
ndeplinirii obiectivelor problemei. Analistul propune decidentului eliminarea
variantelor infezabile i a celor dominate. Variantele reinute i evaluate
multicriterial, pe baza consecinelor lor, pot sugera decidentului existena unei
variante ideale, nu neaprat disponibil n realitate, dar util n procesul selectrii
(se identific alternativele aflate la distan minim fa de varianta ideal).
Selectarea alternativelor implic o serie de caracteristici ale acestora, i
anume:
robusteea alternativelor n raport cu perturbaiile, n sensul c perturbaiile
care apar nu trebuie s afecteze atingerea obiectivelor pentru care au fost
concepute;
construirea alternativelor trebuie astfel realizat nct s nu afecteze

sigurana n funcionare a sistemului, vulnerabilitatea acestuia (evitarea
cderii sistemului);
s permit o implementare rapid i operativitate crescut a sistemului;
s necesite costuri de implementare rezonabile;
s conduc la obinerea n timp scurt a efectelor scontate.
n abordarea decizional mulimea alternativelor definit iniial este redus
treptat, pe baza unui proces iterativ n care faza de analiz se mpletete cu cea de
diagnoz, pn la o mulime rezonabil de alternative n care decidentul, pe baza
cunotinelor acumulate i a informaiilor furnizate de echipa de analiti i impune
punctul de vedere. Cu ajutorul unei proceduri, bazat pe raionamente i pe
principiile logicii decizionale, se resping alternativele infezabile, precum i cele
sensibile i vulnerabile n raport cu factorii perturbatori din sistem sau din mediul
acestuia.
Predicia strilor naturii i a consecinelor asociate alternativelor
Fiecrei alternative i corespunde un vector de consecine ale cror
componente pot fi mai apropiate sau mai deprtate de obiectivele asociate
criteriilor avute n vedere. Consecinele pot fi exprimate uneori n termeni monetari
(profituri, costuri), alteori nu este posibil acest lucru, fiind ntlnite i situaii n
care ele sunt dificil de cuantificat. Analistului i revin responsabiliti majore n
precizarea i evaluarea consecinelor ntr-o faz iniial pe baz de experien,
rutin, raionamente i studiul prospectiv al acestora. De asemenea, analistul
trebuie s estimeze timpul necesar pentru atingerea obiectivelor, timpul n care
consecinele estimate vor afecta n sens pozitiv sau negativ obiectivele.
Alegerea unei variante pentru atingerea unui obiectiv pe termen scurt poate
s aib consecine ndelungate, afectnd obiectivul pe termen lung. Analistul
trebuie s-l determine pe decident s acioneze n sensul armonizrii alternativelor
alese cu consecinele acestora i cu modul de atingere a obiectivelor pe orizontul de
timp considerat. Dac scopul decidentului vizeaz un orizont foarte scurt de timp
nseamn c importana pe care o acord el prezentului este superioar fa de cea
acordat viitorului, iar predicia consecinelor nu mai este att de necesar
scopurilor imediate ale acestuia.
O atribuie important ce revine analistului n cadrul procesului de ADS o
constituie predicia consecinelor asociate mulimii alternativelor n diferitele stri
ale naturii, care sunt identificate, sau se presupune c vor fi efectiv realizate n
viitor. Incertitudinea domin aceast faz a ADS, iar misiunea analistului este de a
dezvolta cele mai adecvate proceduri orientate n sensul diminurii gradului de
incertitudine al sistemului i al mediului su.
Prognoza consecinelor n viitoarele stri ale naturii nseamn a rspunde
concret unor dificile ntrebri cum ar fi:
ce se va ntmpla ca rezultat al unei aciuni date ?
ce se va ntmpla dac respectiva decizie/aciune nu va fi luat ?
La niciuna din aceste ntrebri nu poate fi dat un rspuns cert deoarece

strile viitoare ale naturii i consecinele adoptrii alternativelor sunt afectate de
factori aleatori.
Orice analiz i diagnoz de sistem necesit desfurarea unor activiti de
prognoz a elementelor care fac obiectul studiului, n special a consecinelor
asociate alternativelor i a mediului probabil n care va evolua sistemul. n funcie
de posibilitile echipei de analiz este recomandabil s se recurg la prognoze
complexe, care se finalizeaz prin definirea nu doar a unei strategii posibile, ci a
unor scenarii care s cuprind mai multe astfel de strategii, incluse n modele
economico-matematice. Metodele de predicie care se finalizeaz prin elaborarea
unor astfel de scenarii, care caracterizeaz n diferite ipoteze sistemul i mediul
acestuia, precum i secvenele logice ale actului decizional sunt deosebit de utile n
analiz i diagnoz.
Metodele i modelele simple, utilizate n prognoz, sunt preferabile n
situaia n care datele lipsesc sau ele nu prezint o credibilitate ridicat. Chiar i
cele mai evoluate tehnici de prognoz estimeaz viitorul doar ntr-un mod
probabilistic, stabilind valorile ateptate ale unor variabile de stare ale sistemului,
abaterea lor fa de o medie, sau un interval de ncredere n cadrul cruia valoarea
estimat poate fi coninut cu o anumit probabilitate.
Modelele predictive sunt dezvoltate de asemenea iterativ, iar bucla de tip
feed-back asigur rafinarea lor prin selectarea doar a strilor naturii efectiv
importante pentru problema avut n vedere i adaptarea corespunztoare a
alternativelor identificate la evenimentele relevante. Modelele predictive sunt
afectate de o serie de restricii ce in de validarea acestora cum ar fi:
cunoaterea parial sau oricum limitat a comportamentului sistemului;
utilizarea unor date nereprezentative (neadecvate scopului analizei i
diagnozei) pentru relevarea unor relaii de tip cauz-efect;
comportamentul imprevizibil al factorilor decizionali .a.
Aceste modelele pot apela la tehnicile de simulare pe baza crora se pot
genera mai multe experimente, ale cror rezultate sunt estimate cu ajutorul unor
tehnici statistice i apoi sunt extrapolate asupra realitii complexe a sistemului
investigat.
n estimarea i predicia consecinelor diverselor alternative admisibile se
poate apela i la teoria jocurilor de firm prin care sunt explorate caracteristicile
psihosociologice ale decidenilor, sunt simulate i relevate atribuiile i
comportamentul decizional al managerilor n diverse situaii, asemntoare cu cele
din sistemului real.
O chestiune important se refer i la prognoza strilor viitoare ale
naturii. Acest fapt conduce la formularea problemei i a modelului asociat ei ca un
joc ntre decident, care are la dispoziie mai multe alternative de aciune, i natur.
Natura este conceput ca ansamblul factorilor exteriori decidentului, care fac ca n
urma adoptrii unei alternative s se produc nu doar un rezultat ci o mulime de
rezultate, date, eventual, printr-o distribuie de probabilitate. Prognoza numrului i
tipului strilor naturii constituie o atribuie important ce revine analistului n ADS.
n plus trebuie luate n considerare strile naturii indiferent de ansele atribuite

realizrii lor, orict de mici ar fi.
Compararea i ordonarea alternativelor
Compararea alternativelor trebuie fcut innd seama de evalurilor
cantitative ale consecinelor i de gradul lor de incertitudine care poate afecta
rezultatul final, n etapa postimplementare. Dac ntr-o analiz multicriterial
dispunem de matricea consecinelor diverselor alternative, ordonarea alternativelor
pe aceast baz ntmpin unele dificulti care se refer n principal la urmtoarele
elemente:
o alternativ poate s-i manifeste superioritatea, n raport cu unele
criterii, iar din punctul de vedere al altora ea poate fi nesemnificativ;
consecinele anumitor alternative uneori nu pot fi agregate ntr-un
singur index care s permit aprecierea gradului de atingere a unui
obiectiv global;
preferinele decidentului se pot modifica uor n timp ntr-un mod
imprevizibil;
anumite consecine pot fi evaluate numai n mod subiectiv;
incertitudinea domin strile naturii viitoare.
Analistul are sarcina de a studia problema i de a micora varietatea
consecinelor, rezumndu-se doar la cele mai semnificative pentru alternativele
considerate. Studiul comparativ al variantelor decizionale necesit evidenierea
importanei i a valorii lor relative, sau a contribuiei lor la optimizarea funciei
obiectiv a sistemului. Anumite ordonri ale alternativelor propuse de ctre analiti sau
experi pot s nu-i mulumeasc pe decideni, datorit sistemului de valori diferit al
acestora. Ordonarea obiectivelor se poate face dup mai multe criterii a cror
importan este cuantificat prin ponderi acordate de ctre experi n domeniu. Dac
consecinele pot fi exprimate n valori monetare sunt utilizate criterii de tip costbeneficiu.
n analiza cost-beneficiu analistul identific diferitele tipuri ale
consecinelor produse ca urmare a adoptrii unei variante. Criteriul permite
ordonarea alternativelor n ordinea descresctoare a excedentului de beneficiu peste
costul aferent fiecreia dintre acestea. Cei doi termeni ai criteriului cost-beneficiu
au n esen o determinare multidimensional. Actualizarea costului i a
beneficiului cu ajutorul ratei dobnzii conduce la relevarea valorii prezente a
fiecrei consecine n cazul determinist.
n cazul unei abordri nedeterministe, cnd unei variante i corespunde o
distribuie de probabilitate a consecinelor i respectiv a mrimilor costuribeneficii, se calculeaz cu ajutorul probabilitilor de realizare a evenimentelor,
valoarea ateptat cost-beneficiu sau valoarea prezent ateptat a acestui
criteriu.
Analiza cost-beneficiu poate fi gndit ca un proces predictiv iterativ cu
autonvare, n contextul proceselor de analiz i diagnoz a sistemelor.
n evaluarea deciziilor specifice unor proiecte riscante prin consecinele pe

care le implic i cu costuri reduse, analiza cost-beneficiu este substituit cu
analiza risc-beneficiu.
Estimarea monetar a beneficiilor asociate unei alternative este uneori ori
dificil i chiar inutil, iar n aceste cazuri se recomand utilizarea criteriului costeficien. Pe baza lui alternativele sunt clasificate descresctor dup eficien, n
condiiile unor costuri egale sau, invers, n ordinea creterii costurilor, pentru o
aceeai eficien estimat.
Uneori rata maxim de eficien a costului este folosit pentru a ordona
variantele, dar aceleai obiecii referitoare la construcia unui criteriu ca raport de
criterii pot fi aduse i n cazul de fa.
Ordonarea alternativelor pe baza crteriului cost-eficien este utilizat cel
mai des, deoarece ine seama de cei doi factori eseniali ai oricrei alegeri.
n literatura de specialitate sunt formulate i o serie de obiecii rezerve
privind acest criteriu. Costul este privit ca un singur input, atunci cnd el se refer
la bani, resurse, timp, munc .a. necesare implementrii unei alternative, iar
costurile conexe (costurile de penalizare) nu sunt luate n calcul. Eficiena nu
msoar direct valoarea dar este asemntoare cu aceasta din urm n ceea ce
privete formarea unei ierarhii prefereniale de ctre decident.
Schimbarea indicatorului de eficien poate s afecteze o ierarhie deja
stabilit a variantelor. Criteriul cost-eficien este valorizat diferit de ctre
decideni diferii, datorit neidentitii preferinelor acestora i a scalelor pe care le
utilizeaz n analiz i diagnoz.
Criteriul cost-beneficiu sau cost-eficien nu mai este ns suficient ntr-o
problem multicriterial (multiatribut).
Problema se complic evident cnd se trece de la decizii statice, cu un
singur moment decizional, la decizii secveniale, dinamice, descrise prin
intermediul arborilor decizionali.
n cazul multicriterial fiecrei variante i se ataeaz un vector al
consecinelor adoptrii ei din punct de vedere multicriterial.
Deoarece consecinele sunt exprimate n diferite uniti de msur este
util normalizarea acestora prin metode de transformare liniar, interpolri etc. n
acest caz, rezultatul obinut constituie o reprezentare adimensional a consecinelor
sub forma unui vector / matrice de scor care permite ordonarea variantelor pe
fiecare criteriu n parte.
Faza final are n vedere compararea unui numr redus de alternative,
privite ca fiind candidate serioase ale alegerii decidentului individual sau a celui
de grup, i se suprapune cu faza de proiectare a sistemelor.
n analiza i diagnoza sistemelor, procedura de alegere a alternativei finale
este diferit fa de aceea din teoria deciziei, unde alegerea poate fi fcut pe baza
unei proceduri euristice sau algoritmice din ntreaga mulime de alternative.
Studiul de analiz i diagnoz are meritul nu att de a oferi o soluie, ci de
a furniza o mulime de astfel de soluii posibile, validate, fezabile i riguros
argumentate din punctul de vedere al eficienei lor ante i postimplementare.
Analiza i diagnoza sistemelor are la start o mulime de alternative bune din

punctul de vedere al beneficiarului i al decidentului i se ncheie cu evidenierea n
cadrul acestora a celor mai bune, aceasta fiind nsi raiunea oricrei metodologii
decizionale de tip ADS.
Scopul analistului este de a face recomandri pertinente decidenilor
privind alegerea celor mai bune variante, pe baza experienei dobndite pe
parcursul procesului de analiz i diagnoz, el jucnd rolul unui consultant cu
atribuii de expert pentru managerii de pe diferitele nivele ierarhice ale sistemului
analizat. Selectarea variantei care va fi implementat depinde de comportamentul
acestuia i de nclinaiile lui ctre risc.
Abordarea decizional a problemelor specifice de analiz i diagnoz ofer
o perspectiv descriptiv i normativ pentru eficientizarea structurii
comportamentului i funcionalitii sistemelor economice.
6.3 Metodologii conceptuale de analiz i proiectare a sistemelor
economice
Metodologiile simbolice au la baz principiile modelrii conceptuale,
prezentate n capitolul anterior al lucrrii. n esen aceste modele simbolice sunt date
de mulimea minimal de concepte care definesc modelul formal, la un anumit nivel
de rezoluie, prin intermediul crora poate fi analizat i proiectat un sistem identificat
de definiia sa de baz (rdcin) /22,40/.
Modelul conceptual cuprinde ca elaborat logic viziunea analistului asupra
sistemului activitii umane studiate. Modelele conceptuale i implicit metodologiile
de analiz de sistem care apeleaz la ele sunt orientate ctre analiza i proiectarea unor
sisteme bazate pe cunotine (sisteme expert, sisteme suport pentru decizii)
/11,15,17,22,30/.
Fr a face o distincie net ntre principalele metodologii conceptuale, vom
prezenta pe scurt etapele - cadru ale ctorva dintre acestea.
6.3.1 Metodologia RAND (Quade, Boucher)
Aceast metodologie se bazeaz pe definirea sistemului ca o colecie de
entiti ntre care exist corelaii n scopul realizrii unor obiective compatibile.
Metodologia conine cinci etape de baz, fiecare din ele incluznd mai multe
activiti, astfel:
Etapa 1. Definirea / formularea conceptual a problemelor, care are n
vedere urmtoarele activiti:
formularea i delimitarea ct mai precis a problemelor sistemului;
selectarea obiectivelor urmrite a fi atinse de noul sistem i actualizarea lor;
selectarea criteriilor necesare cuantificrii obiectivelor i actualizarea lor;
enunarea ipotezelor de lucru sau a soluiilor posibile specifice fiecrei

probleme.
Etapa 2. Cercetarea/investigarea sistemului existent
n aceast etap se vor realiza urmtoarele activiti:
stabilirea faptelor, proceselor i evenimentelor relevante care trebuie
supuse analizei;
colectarea datelor necesare analizei i estimarea costului datelor colectate;
estimarea probabilitilor de realizare a evenimentelor i a tuturor faptelor
afectate de incertitudine;
elaborarea unor variante/alternative posibile de atingere a obiectivelor
selectate;
Etapa 3. Evaluarea analitic a soluiei, necesit ca activiti importante:
construirea unui model conceptual (sau dac este cazul, a unui model
matematic) pentru a investiga consecinele adoptrii diferitelor alternative
asupra strii sistemului n conformitate cu ipotezele constructive;
explorarea rezultatelor modelului prin simulri numerice;
estimarea alternativelor propuse prin analiza cost-beneficiu;
studiul sensitivitii rezultatelor obinute n raport cu ipotezele
constructive;
Etapa 4. Interpretarea, presupune efectuarea pe baza unor judeci de
valoare a urmtoarelor activiti:
evidenierea factorilor cuantificabili i a celor necuantificabili care
influeneaz atingerea obiectivelor;
interpretarea incertitudinii "reale" a faptelor i a evenimentelor vis-a-vis de
incertitudinea statistic;
realizarea unui studiu comparativ al concluziilor obinute pe baza analizei
ntreprinse, n raport cu judecile obinute prin metodele empirice;
Etapa 5. Validarea soluiei - const n testarea concluziilor i mbuntirea
soluiei pe baza unor experimente conduse de echipa de analiti, realizate mpreun cu
specialiti n domeniu din partea beneficiarului.
Metodologia RAND nu depete, aa cum se poate observa, definiia de
baz, n care sistemul este reflectat sub forma unor interdependene ntre entiti. Ea se
bazeaz n principal pe definirea problemei studiate i pe necesitatea existenei unei
compatibiliti ntre obiectivele sistemului. Fr a utiliza un limbaj sistemic predefinit
aceast metodologie este aplicabil unor sisteme din lumea real, avnd, din acest
punct de vedere un caracter aplicativ relativ limitat.
6.3.2 Metodologia Jenkins
n cadrul acestei metodologii obiectul supus analizei se presupune ca fiind
existent n realitate. Ea reliefeaz caracterul ierarhic al obiectivelor sistemului,
msurarea performanei acestuia fiind realizat sub aspect economic. Principalele
etape sunt descrise succint n continuare.
Etapa 1. Analiza sistemului existent, conine urmtoarele activiti

considerate mai importante:
formularea ct mai precis a problemelor i a restriciilor;
definirea sistemului, a granielor i a mediului acestuia;
organizarea activitii de analiz-proiectare;
identificarea obiectivelor sistemului i a celor specifice mediului acestuia,
care au implicaii asupra evoluiei sistemului;
stabilirea unor criterii de natur economic avnd un caracter general;
colectarea datelor i a informaiilor relevante despre sistem i mediu n
concordan cu obiectivele acestora;
Etapa 2. Proiectarea noului sistem, are n vedere urmtoarele activiti:
efectuarea unor predicii privind evoluia sistemului;
proiectarea noului sistem;
simularea proiectului i a mediului su n scopul mbuntirii
funcionrii sistemului i a creterii performanelor sale;
analiza fezabilitii noului sistem;
Etapa 3. Implementarea, presupune ca activiti principale:
testarea i verificarea performanelor sistemului cu date reale, de ctre
realizatorii proiectului n colaborare cu specialitii beneficiarului;
elaborarea i definitivarea documentaiei, a standardelor etc. pentru
utilizatorii sistemului.
Etapa 4. Funcionarea n regim normal a noului sistem, are n vedere
desfurarea urmtoarelor activiti:
efectuarea unui control periodic al rezultatelor obinute;
meninerea parametrilor de funcionare ai sistemului la nivelul proiectat;
evaluarea periodic a performanelor;
elaborarea i aplicarea unor msuri de mbuntire a funcionrii
sistemului.
6.3.3 Metodologia Checkland
Aceast metodologie reprezint o modalitate modern de analiz a sistemelor
care, spre deosebire de celelalte metodologii inginereti bazate pe modele de
optimizare, este orientat ctre modele/procese cu nvare i se recomand n cazul
problemelor slab structurate, pentru care nu se poate aplica optimizarea, sau
nestructurate, n care se manifest multiple variaii structural-funcionale ale
parametrilor de stare.
n abordrile clasice ale sistemelor bine structurate este rezonabil s se
dezvolte un model al unui anumit proces productiv i apoi s fie perfecionat i validat
pe baza datelor colectate despre acel proces.
n metodologia Checkland, modelul sistemului folosete urmtoarele
concepte de baz: frontiera sistemului, elementele componente (activiti, oameni
.a.), obiective/scopuri, conexiuni, cuantificatori ai performanelor, mecanisme de

control-monitorizare, proceduri de luare a deciziei, gradul de rezoluie pe nivele
ierarhice .a. Pe baza conceptelor din teoria general a sistemelor i utiliznd
modelarea conceptual, aceast metodologie abordeaz n principal sistemul de
activitate uman, care include mai multe subsisteme de activiti (aprovizionare,
producie, desfacere etc.) interconectate prin relaii i dependene logice, precum i
subsistemul social format din persoane i relaii interpersonale. Modelele conceptuale
ale sistemului de activiti umane sunt construcii logice ale percepiilor relevante
asupra unei situaii-problem, care nglobeaz i viziunea analistului asupra problemei
analizate.
n cazul organizaiilor manageriale, pentru problemele slab structurate este
mai util s se identifice cea mai adecvat viziune i s se realizeze mai multe modele,
fiecare reprezentnd o anumit viziune proprie.
Metodologia Checkland conine apte etape i pornete de la necesitatea
investigrii sistemului de activiti umane pentru depistarea unor situaii-problem, n
scopul adoptrii unor decizii de mbuntire a activitii i a performanelor sale
(figura 6.7).
a) Primele dou etape sunt abordate n paralel i au n vedere:
- cercetarea situaiei sistemului real;
- formularea structurat a problemelor identificate pentru a fi soluionate.
Cercetarea ncepe cu "fotografierea" situaiei existente a sistemului real
(problema nestructurat) pentru a releva disfuncionalitile i elementele care
genereaz dificulti n funcionarea acestuia, fr ca analistul s-i impun propriul
su punct de vedere asupra situaiei investigate. Apoi se face o investigare detaliat a
situaiei/problemelor pentru a evidenia factorii determinani care influeneaz
procesele, elementele care provoac schimbri, dependenele cauzale, elementele
afectate de astfel de schimbri continue n timpul procesului, precum i legturile
dintre structura i funcionalitatea sistemului, dubletul structur-funcionalitate
desemnnd climatul sistemului.
n continuare, analitii definesc elementele de structur referitoare la intrrile
i ieirile fizice ale sistemelor i proceselor, modelul formal i cel informaional al
comunicaiilor, structura rapoartelor, nivelele ierarhice etc.
Descrierea situaiei-problem este posibil prin elaborarea i dezvoltarea unor
definiii-rdcin care vor sta la baza formalizrii modelului conceptual.
b) Etapa a doua are ca obiectiv formularea structurat a situaiei privind
sistemul analizat (problema structurat). Dei analitii au propria lor viziune asupra
problemelor investigate, n aceast etap ei trebuie s adopte o atitudine obiectiv i
ct mai neutr fa de sistemul analizat, pentru a diminua riscul alegerii subiective a
subsistemelor i a problemelor considerate relevante, precum i a modalitilor de
soluionare a acestora n etapele urmtoare.
De exemplu, pentru o ntreprindere metalurgic care realizeaz produse din
aluminiu destinate pieei interne/externe folosind o serie de materii prime i materiale
de la mai muli furnizori, cercetarea sistemului se bazeaz pe o serie de ntrebri
(folosind tehnici de tip interviu sau chestionar) referitoare la natura produsului finit
Analiza sistemic a situaiei

reale
Lumea real a
utilizatorului
(tip, domeniu, standarde, calitate), natura cererii i caracteristicile clienilor (intern,

extern, volum, frecven, buni/ri platnici), relaiile cu alte firme (materiale,
informaionale, de colaborare, de concuren), restriciile provenite din interaciunea
cu mediul (felul competiiei, segmentarea pieei, tipuri de produse, restricii de
transport), interaciunile interne (restricii de personal, restricii financiare,
performanele ateptate) etc.
Cercetarea
situaiei reale
(1)
Implementare
proiect
(7)
Definirea
schimbrilor
fezabile
( )
Formularea
problemei
(2)
Comparare model
cu situaia real
(5)
Selectarea
subsistemelor
(3)
Construirea
modelului conceptual
(4)
Sistem
Formal
(4.1)
Sistem
Formal
(4.2)
Fig. 6.7 - Etapele metodologiei Checkland
Dac viziunea analistului asupra sistemului se axeaz pe performanele

produselor, atunci o definiie-rdcin pe baza creia se poate construi un model
conceptual, n scopul realizrii unui sistem cu performane relevante este urmtoarea:
ntreprinderea urmrete realizarea unui sistem care s funcioneze efectiv i
eficient pentru transformarea materiilor prime ntr-o gam de produse finite care s
satisfac cererile clienilor i n acelai timp, s asigure realizarea performanelor
ateptate (profitul) innd cont att de restriciile proprii (interne) ct i de cele care
provin din mediu.
c) Etapa a treia, realizeaz selectarea subsistemelor relevante. Analistul i
poate exprima propria viziune asupra situaiei investigate folosind n acest sens
limbajul de modelare pentru construirea definiiilor-rdcin pentru subsistemele i

procesele considerate relevante.
n alegerea subsistemelor relevante, analistul trebuie s in seama de
domeniul posibil al activitilor fiecrui subsistem, exprimat prin intermediul
proceselor de transformare de tip intrare-ieire, precum i de punctele de vedere
diferite prin care pot fi descrise astfel de procese, de ctre persoanele responsabile cu
activitile respective.
n exemplul considerat, sistemul analizat poate fi structurat n urmtoarele
subsisteme relevante:
- subsistemul de evaluare a cererilor de produse i servicii pe termen scurt i
lung;
- un subsistem care s asigure, s menin i s dezvolte toate resursele
necesare astfel nct cererea s fie satisfcut complet i la timp;
- subsistemul de producie, care asigur transformarea materiilor prime n
produse finite;
- un subsistem care s asigure un control global al funcionrii ntregului
sistem.
Fiecare subsistem este caracterizat la rndul su de o definiie de baz, n
concordan cu definiia-rdcin a sistemului nsui.
Astfel, modelul conceptual pentru subsistemul de control global poate fi
construit pornind de la urmtoarea definiie de baz:
Subsistemul de control necesit definirea politicilor i strategiilor de urmat, a
activitilor cu rol decizional i a msurilor de performan, crearea fluxurilor
informaionale adecvate, stabilirea sarcinilor i asigurarea resurselor necesare
realizrii acestor sarcini, n scopul atingerii obiectivelor individuale ale tuturor
subsistemelor n concordan cu obiectivele generale ale sistemului.
d) Etapa a patra are ca scop construirea efectiv a modelului conceptual al
sistemului care const n dezvoltarea (transformarea) logic a definiiei-rdcin n
activiti formale pe care sistemul trebuie s le execute i care-i confer acestuia
individualitate, specificitate i eficien.
Pentru fiecare definiie-rdcin (subsistem) se construiete cte un model
conceptual, care conine un numr minim de activiti formale, corespunztor
primului nivel de rezoluie fixat de analist. Pe baza modelelor se definitiveaz setul de
ntrebri care vor fi puse utilizatorului noului sistem, n vederea detalierii procesului
de analiz. Astfel, pentru fiecare din activitile formale incluse n modelul conceptual
se face o investigaie detaliat, utiliznd tehnici de tip interviu sau chestionar, bazat
pe un set de ntrebri referitoare la existena activitii n realitate, modul n care este
realizat n prezent, calitatea activitii i a execuiei, persoana cea mai indicat s o
execute, cine rspunde de ea, conexiunile activitii i forma lor cu alte activiti,
relaiile dintre executani etc.
Activitile pot fi divizate n subactiviti avnd n vedere rolul fiecrei
activiti, interdependenele dintre ele i scopul analizei. Se obine astfel un model
conceptual corespunztor nivelului al doilea de rezoluie.
Practica a artat c un model conceptual este bine definit de cca 10-12

activiti i respectiv, de cel mult 80 de subactiviti, n funcie de gradul de detaliere
propus de analist.
Direcia n care se dezvolt modelul conceptual depinde de situaia existent
(natura problemelor) i de rspunsurile primite la astfel de ntrebri. ntrebrile sunt
adresate direct (interviu) sau indirect (chestionar) managerilor i responsabililor de
activiti i pot fi reiterate, conform metodologiei cu nvare, pn cnd analistul
consider c a reuit s selecteze sistemele relevante i s obin toate rspunsurile
corecte care i sunt necesare.
n scopul perfecionrii modelului conceptual al sistemului se face o analiz
comparativ a modelelor conceptuale obinute pentru fiecare subsistem, n raport cu
definiiile-rdcin ale subsistemelor i sistemului, precum i cu nivelele de rezoluie
considerate, care conduce la anumite modificri ale modelelor.
Procesul de rafinare a modelului conceptual continu pn cnd devine clar
rolul fiecrei activiti i a interdependenelor dintre ele.
Pentru exemplul considerat, modelul conceptual al sistemului, alctuit din
cele patru subsisteme selectate ca relevante n etapa anterioar, este ilustrat n figura
6.8.
Modelele conceptuale, derivate din definiiile-rdcin, includ i viziunea
analistului asupra situaiei reale i ele nu pot fi validate ca modelele clasice ale
cercetrii operaionale.
De regul, n practica analizei de sistem, un model conceptual se poate valida,
fie pe baza informaiilor obinute de la modelele formale implementate pe sisteme
similare, fie prin transformarea lui ntr-un model formal sau n alt tip de model
adecvat structurii sale, cu ajutorul technicilor de modelare cunoscute.
Subsistem de evaluare a cererilor
Cunoaterea
tendinelor de
dezv. ind.
Cererea
prognozat pe
termen lung
Cererea pe
termen scurt
Cunoaterea
facilitilor tehnice
externe disponibile
Cererea acceptat
i realizabil
Decizii privind asig.
mijlloacelor pt.
satisfacerea cererii
Sinteza cererilor
(totale)
Asigurarea
serviciilor
disponibile
Planificarea
achiziiei de
mijloace tehnice
Subsistem de producie
Plan de
programare a
produciei
Achiziionarea
de mat. prime
control
Obinerea de
mat. prime din
magazii proprii
restricii
Control
calitate
Mijloace de
producie intern
disponibile
Program de
ordonanare
Eviden
mat. prime
Dobndirea de
noi mijloace de
producie
Analiza
performanelor
Proces de
producie
Decizii privind
strategia de
ntreinere
Cumularea
costurilor de
producie
Asigurarea
disponibilului
de manoper
restrici
Cunoaterea
mijloacelor de
producie disponibile
Plan de
intreinere a
sistemului
Emiterea ordinelor
de comand a
produciei
Control
flux de
producie
Subsistem de asigurare
meninere i dezvoltare a
resurselor
Controlul
activitii de
intreinere
Efectuarea
intreinerii
Definirea mrimilor de
performan apropiate
de cele ateptate
Analiza
performanelor globale
Rapoarte asupra
performanelor
Implementarea
strategiilor de
personal
Politici de
personal
Strategii de
mbuntire a
performanelor
Dezvoltarea strategiilor
de perfecionare a
personalului
Control al
performanei
Cunoaterea
restriciilor locale
Decizii privind
responsabilitile
Asigurarea funcionrii
subsistemelor de control
n funcie de restricii
Subsistemul de control global
Fig. 6.8 Modelul conceptual al sistemului considerat
e) Etapa a cincea are n vedere compararea modelelor conceptuale cu

situaia real a sistemului, urmrindu-se att evidenierea aspectelor relevante i a
celor dorite, puse n valoare de modele, ct i testarea lor.
Modelul conceptual descrie printr-o definiie-rdcin ce este sistemul, arat
ce fenomene sau procese se produc n cadrul sistemului prin intermediul unei mulimi
de activiti care-l caracterizeaz i, n acelai timp, precizeaz cum trebuie s fie
interconectate i realizate activitile pentru atingera obiectivelor sistemului.
n lumea real analistul investigheaz ce este sistemul i cum acioneaz
componentele sale n diferite alternative de funcionare a sistemului.
Spre exemplu, dac analistul stabilete ca rspuns la ntrebarea "ce face
sistemul" c agentul economic dorete s investeasc o sum de bani, indentificarea i
selectarea alternativelor ca i detalierea pe diferite nivele a activitilor n subactiviti
se face rspunznd la un set de ntrebri "cum?" (figura 6.9).
CUM ?
Investirea unei
sume de bani
(A) S cunoatem
suma disponibil
CUM ?
A. S depunem n depozite la o banc;
B. S cumprm certificate sau
obligaiuni;
C. S cumprm aciuni;
(B) S identificm
alternativele de
investire
(C) S cunoatem
alternativele,
posibilitile de
returnare i condiiile
asociate
Setul de ntrebri
CUM
Setul de ntrebri CUM
la urmtoarele trepte
de detaliere pentru o
alternativ selectat
(D) S selectm
acele alternative care
sunt mai profitabile
(E) S facem
investiia n
alternativa selectat
Fig. 6.9 Selectarea i detalierea alternativelor
Aceste ntrebri pot s apar doar la acelai nivel de rezoluie al modelului

conceptual i sunt introduse ca o restricie la definiia-rdcin.
n acest sens, modelul conceptual reprezint un set interconectat de ntrebri
"cum?" la un anumit nivel specific de rezoluie utilizat pentru compararea ulterioar a
modelului cu lumea real.
Pentru compararea modelului cu situaia din lumea real se pot folosi cteva
metode i tehnici din care, considerate mai relevante, amintim: metoda interviului,
metoda chestionarului, tehnica reconstruciei cronologice i tehnica suprapunerii
modelelor.
Prima metod implic o discuie general privind natura sistemului i a
organizaiilor implicate i necesit ca utilizatorii s fie familiarizai cu limbajul
metodologiei analizei de sistem. Metoda interviului este folosit pentru compararea
modelului conceptual elaborat cu dorinele i cu cerinele exprimate de manageri,
utilizatori i responsabilii de activiti.
A doua metod, bazat pe chestionar, poate s fie sintetizat prin prezentarea
rezultatelor obinute sub forma unui tabel care conine printre altele: lista activitilor
incluse n modelul conceptual, dac activitatea exist sau nu n realitate, criteriile de
evaluare a performanelor, schimbrile propuse i cele acceptate pentru mbuntirea
performanelor, evidenierea avantajelor i a beneficiilor pentru modul actual i cel
propus de funcionare .a. (figura 6.10).
Activitatea Exist sau nu Mecanismul Msuri de
n realitate
actual
evaluare a
performanei
Lista activitilor
incluse n model
Schimbri
propuse pentru
mbuntiri
Criterii de Ce schimbri sunt

acceptate pentru
evaluare
mbuntirea
situaiei
Comentarii
Evidenierea
beneficiilor prin
modul actual i cel
propus
Fig. 6.10 Metoda de comparare bazat pe chestionar
A treia metod const n reconstruirea cronologic a secvenei de evenimente

coninute n modelul conceptual i apoi compararea acestei secvene cu ceea ce se
ntmpl n realitate n sistemul actual.
A patra metod, suprapunerea modelelor, are n vedere structurarea
modelului conceptual ntr-o manier care s reflecte, ct mai exact posibil, actuala
situaie a sistemului.
Prin suprapunerea descrierii fcute (modelul individual) cu cea existent

(activitatea primar real), diferenele dintre cele dou descrieri devin evidene. n
acest fel putem observa ce activiti se afl pe trepte diferite de rezoluie. De
asemenea, suprapunerea pune n eviden deosebirile ce apar n activitile considerate
relevante. Analiza rezultatelor acestei etape se face n limbajul natural folosit de ctre
utilizatori.
Indiferent de caracteristicile lor, aceste modele urmresc atingerea
urmtoarelor scopuri:
- obinerea de informaii ct mai precise privind legturile dintre model i
situaia real;
- concordana dintre activitile modelului i cele din realitate:
- concordana dintre mecanismul intercondiionrii activitilor din model i
cel din sistemul real;
- modalitile concrete de mbuntire a performanelor sistemului.
f) Ultimele dou etape abordate n cadrul acestei metodologii urmresc:
- definirea schimbrilor fezabile necesare pentru elaborarea noului sistem;
- adoptarea deciziilor de rezolvare a problemelor sau de mbuntire a
situaiei, prin implementarea proiectului noului sistem.
n acest sens, pe baza informaiilor obinute n etapele anterioare, echipa de
analiti trebuie s formuleze, cu atenie, pruden i precizie, recomandrile privind
schimbrile structurale i funcionale ale sistemului, considerate realizabile i n
acelai timp, dorite i acceptate de beneficiarii sistemului.
i n aceste etape se poate da o definiie de baz i se poate construi un model
conceptual care faciliteaz finalizarea analizei de sistem. Fiecare ce va fi convertit n
cum-uri realizabile i dorite de utilizatori.
De exemplu, pentru implementarea unui set de schimbri se poate da
urmtoarea definiie de baz:
O organizaie are un sistem managerial propriu pentru implementarea
efectiv a unui set de schimbri agregate n structura existent a proceselor, care
sunt acceptabile att pentru organizaie ct i pentru sucursalele sale apropiate, n
scopul minimizrii perturbaiilor legate de situaiile sociale existente.
Pornind de la acest definiie de baz se poate dezvolta un model conceptual,
de tipul celui ilustrat n fig. 6.11, n vederea implementrii setului de schimbri
fezabile acceptate de beneficiar.
Cunoaterea structurii
actuale a procesului i a
schimbrilor propuse
Identificarea activitilor
necesare pt. realizarea
schimbrilor propuse
Aloc resursele pentru a

implementa activitile
necesare
Identific schimbrile de
structur
Planificarea etapelor
necesare n ordinea n
care se succed i
transpunerea lor din
stadiul prezent n cel
dorit.
Identificarea problemei, a
procedurii i a personalului
necesar
Controleaz activitile
planificate n scopul
propus
Centralizeaz rspunsurile i
ia decizii de control pentru a
asigura implementarea cu
costuri eficiente
Considerarea treptat a
restriciilor ce pot interveni
din alegerea soluiei
Ia cunotin de ateptrile
organizaiei i raporteaz
acest lucru
Fig.6.11 Modelul conceptual pentru implementarea schimbrilor
Un mijloc important de realizare a acestei etape l constituie percepia

multipl a rolului, obiectivelor i a naturii organizaiei. Problema perceperii unui
singur concept pentru comparare, atunci cnd exist percepii multiple, cuprinde trei
stadii / faze i anume:
I. Descompunerea spectrului organizaiei (rol, natur, obiective) considernd
percepia specific fiecrui analist care poate fi izolat i ncorporat n definiia
sistemului. Prin tehnica interviului sunt reliefate punctele de vedere diferite (W1, W2,
..., Wn) ce vor servi la formularea definiiei-rdcin a sistemului.
II. Modelarea logic a definiiei-rdcin a sistemului activitii umane. n
acest stadiu, plecnd de la definiia de baz i avnd n vedere scopul organizaiei, are
loc dezvoltarea modelelor conceptuale i alegerea acelor activiti dorite de
organizaie i totodat realizabile.
Stadiul 1
A1
Stadiul 3
S1
w1 ,....,
A2
w1 ,...., wn
A3
w1 ,...., wn
S2
RD1
RD2
RD3
RD1(S1) = W1
RD2(S2) = W2
RD3(S3) = W3
S3
Stadiul
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Sistemul activitilor
debaz (consens
local)
o o Activit
o o
i
o o
o o
o
o
o o
o
Model al
activitilor primare
Testare model
o o
o
o o
Model n consens cu
activitile primare
Sistemul
activitilor de
o o
o
o o
Sistemul real
Fig. 6.12 Construirea modelului n consens cu activitile de baz
III. Reconstituirea percepiilor diferite printr-un proces de remodelare, n

scopul obinerii unui singur model al sistemului care s fie n consens cu modelul
activitilor primare (de baz). n acest stadiu sunt desemnate acele activiti de baz
pe care trebuie s le desfoare organizaia pentru a-i atinge obiectivele.
Activitile de baz (primare) sunt acele activiti n care limitele sistemului
rezultant pot coincide, n principiu, cu limitele organizaiei. Astel, o definiie-rdcin
a unei activiti primare poate s constituie o declaraie a scopurilor i obiectivelor
organizaiei. n acest context, prezint interes punerea n eviden a subsistemelor
relevante.
Modul n care trei analiti parcurg cele trei stadii din puncte de vedere diferite
pentru elaborarea unui model conceptual unic al aceluiai sistem, n consens cu
activitile de baz, este ilustrat n figura 612.
Validarea modelului activitilor de baz presupune mai nti verificarea
existenei acestor activiti n realitate (organizaie) i n caz afirmativ, trebuie s se
precizeze cine este responsabilul activitii i care este factorul de decizie.
Validarea modelului nu se realizeaz prin ntrebri puse managerilor datorit
dezacordului/neconcordanei dintre limbajul analistului i cel al managerului i n
plus, de multe ori, managerii omit n mod intenionat (subiectiv) s enune unele din
activitile a cror responsabilitate o au. n acest sens se poate utiliza metoda
hrilor/funciilor organizaionale (organigramele).
Fiecare model se construiete avnd n vedere setul de ntrebri:
- care sunt intrrile ce determin desfurarea activitii ?
- care sunt activitile rezultate ?
- ce ieiri se genereaz dac nu exist astfel de activiti ?
- ce activiti suplimentare se desfoar n sistem i care sunt ieirile lor ?
- ce intrri suplimentare sunt necesare dac se execut ntregul set de
activiti ?
- ce restricii se impun asupra activitilor ?
- care este sursa intrrilor ?
- cine primete ieirile (destinatarul) ?
Pe baza acestui chestionar se obine un model de tipul celui ilustrat n figura
6.13.
Intrri
primare
A
A
Intrri secundare
A
A
Legend
AI
Restricii
Activitate
Dependen logic
Genereaz
i f
ii
Fig. 6.13 Model conceptual construit pe baza chestionarului
Dac suprapunem modelul individual cu activitatea de baz/primar putem

observa ce activiti se afl pe trepte diferite de rezoluie. Suprapunerea pune n
eviden deosebirile care apar n ceea ce privete activitile relevante.
Informaiile de intrare/ieire servesc pentru a putea verifica legtura cu
modelul general. Acest procedeu de validare este relevant pentru reprezentarea
activitilor curente.
Acceptarea unei activiti de ctre beneficiar trebuie fcut n sensul

semnificaiei pe care o va avea n viitor mai degrab dect al existenei sale curente.
Acest mod de analiz corespunde cu restructurarea organizaional i se
axeaz pe analiza informaional-decizional a sistemului. Limitele sistemului definesc
domeniul asupra cruia are controlul factorul decizional.
Un exemplu de utilizare a acestei metodologii la nivel macroeconomic l
constituie realizarea unui proiect privind sistemul informaional de control a creterii
economice la nivel de jude, avnd n vedere planul de dezvoltare general a
economiei naionale propus de guvern. Proiectul poate fi dezvoltat pe baza unui model
conceptual de tipul celui ilustrat n figura 6.14.
Restricii
Politica
economic
Alte politici
socio-demografice
cultur-educaie
Ieire
Prioriti de
INVESTITII
Comitetul de
planificare
Intrri
Planul de
dezvoltare al
judeelor
Plan naional
Formularea modelului
economic pentru
dezvoltarea judeului X
Dezvoltarea unor
modele relevante
pentru jude
Formularea
unor prioriti
de INVESTITII
Raport privind politicile i

prioritile de modificare a
planului i dezvoltrii n
modele de planificare
Modificarea
planului de
dezvoltare
Ieire
Raport privind
performanele
Ieire
Plan de dezvoltare
modificat
Fig. 6.14 Model conceptual pentru dezvoltarea unui
Implementarea proiectului noului sistem este n esen similar celorlalte

metodologii, echipa de analiti asigurnd, mpreun cu specialitii unitii beneficiare,
asistena de specialitate necesar.
Este de remarcat faptul c n afara aspectelor eseniale ale funcionrii noului
sistem, o atenie deosebit este acordat aspectelor psihosociologice, reaciilor i
gradului de adaptabilitate a factorului uman fa de schimbrile incluse n cadrul
proiectului.
De multe ori, managerii constat c, dup o anumit perioad performanele
noului sistem ncep s scad. Acest fapt se datoreaz dinamicii sistemului i a
mediului su a modificrilor survenite n condiiile de utilizare a modelului.
Din punct de vedere practic este necesar ca analistul s urmreasc n mod
riguros comportarea modelului pentru a constata din timp abaterile n raport cu
modificrile survenite n sistem i n mediul su n scopul stabilirii coreciilor
necesare.
O condiie esenial pentru obinerea unor rezultate bune pe o perioad ct
mai lung dup implementarea proiectului noului sistem o constituie actualizarea
modelului conceptual la intervale de timp stabilite, pe baza intuiiei analistului, n
funcie de schimbrile care intervin n caracteristicile sistemului i a mediului
acestuia.
Metodologia Checkland, ca de altfel i celelalte metodologii conceptuale, se
poate utiliza att la nivel microeconomic, ct i la nivel macroeconomic n vederea
realizrii i implementrii unor proiecte conceptuale de conducere a sistemelor
economice.
*
*
*
Departe de a epuiza problematica vast a metodologiilor de analiz, diagnoz

i proiectare a sistemelor economice, cele cteva direcii de abordare propuse i
dezvoltate, constituie repere teoretice i aplicative, care vin s completeze unele
aspecte ale proiectrii i conducerii eficiente a sistemelor economice la diferite
niveluri.
Analiza i diagnoza sistemelor, ca tiin multidisciplinar, reprezint un
complex de metodologii bazate pe concepte i idei preluate din disciplinele
managementului tiinific cu ajutorul crora se analizeaz sisteme reale i se
construiesc proiecte pentru mbuntirea performanelor acestora.
Selectarea metodologiei adecvate trebuie s se fac n funcie de
caracteristicile i obiectivele sistemului investigat, de scopul analizei i de profilul
analistului de sistem. Rezultatele analizei de sistem depind de nivelul de pregtire
profesional i de calitile psihosociologice ale analistului de sistem, de modul n
care stpnete metodologia selectat i de nsi performanele acesteia.

Capitolul 6 Metodologii de Analiza Si Diagnoza A Sistemelor

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Capitolul 6 Metodologii de Analiza Si Diagnoza A Sistemelor

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

6

Metodologii de analiz i diagnoz

Lrgirea spectrului problemelor cu care se confrunt sistemele economice,

Metodologii de analiz i diagnoz a sistemelor economice

Aceste metodologii sunt elaborate-unicat i folosesc concepte din teoria

Analiza, diagnoza i evaluarea sistemelor din economie

formularea strategiei astfel nct s faciliteze att exploatarea

Metodologii de analiz i diagnoz a sistemelor economice

6.1.1 Domeniile analizei-diagnostic (SWOT)

Profit brut (total venituri - total cheltuieli) - ilustreaz capacitatea firmei

b) Indicatori de cretere a firmei:

Analiza, diagnoza i evaluarea sistemelor din economie

c) Indicatori i indici privind lichiditile:

Metodologii de analiz i diagnoz a sistemelor economice

gradul de dezvoltare a marketingului pentru furnizarea de informaii ct

Analiza, diagnoza i evaluarea sistemelor din economie

4. Domeniul resurselor umane

Metodologii de analiz i diagnoz a sistemelor economice

Analiza, diagnoza i evaluarea sistemelor din economie

Cadranul 1 reprezint cea mai favorabil situaie, cnd organizaiei i se ivesc

Metodologii de analiz i diagnoz a sistemelor economice

6.1.2 Etapele analizei-diagnostic

Analiza, diagnoza i evaluarea sistemelor din economie

p2) interpretarea datelor, analiza critic a rezultatelor, discutarea aspectelor

rezumatul principalelor probleme abordate;

Metodologii de analiz i diagnoz a sistemelor economice

Definirea problemei i stabilirea

Culegerea direct prin tehnici specifice

Analiza critic i relevarea

Elaborare raport diagnostic

Analiza, diagnoza i evaluarea sistemelor din economie

6.1.3 Domenii de aplicare ale analizei-diagnostic

Metodologii de analiz i diagnoz a sistemelor economice

(canale de distribuie, servicii pentru clieni, publicitate) i de management (sisteme

Analiza, diagnoza i evaluarea sistemelor din economie

creterea preurilor pentru materiile prime, combustibili, energie,

Metodologii de analiz i diagnoz a sistemelor economice

analiza - diagnostic a situaiei concrete pentru recunoaterea cauzelor

Analiza, diagnoza i evaluarea sistemelor din economie

Metodologiile informaional-decizionale au ca scop perfecionarea

Metodologii de analiz i diagnoz a sistemelor economice

raionalitate n analiza critic a sistemului existent, metodologiile constructive

Analiza, diagnoza i evaluarea sistemelor din economie

Pasul 3. Definirea subsistemelor componente ale sistemului analizat, a

Metodologii de analiz i diagnoz a sistemelor economice

Pasul 6. Elaborarea studiului de oportunitate al analizei de sistem:

Analiza, diagnoza i evaluarea sistemelor din economie

Pasul 4. Releveul informaional-decizional detaliat:

Metodologii de analiz i diagnoz a sistemelor economice

reprezentrile de tip grafic-reea care permit eliminarea unor noduriobiectiv necuplate/izolate;

Analiza, diagnoza i evaluarea sistemelor din economie

proiectului n forma sa final permite implementarea i funcionarea n regim normal,

Metodologii de analiz i diagnoz a sistemelor economice

Pasul 3. Determinarea proceselor de baz ale organizaiei, definite de A.

Analiza, diagnoza i evaluarea sistemelor din economie

Etapa 3. Rezolvarea unor probleme cu caracter tehnic privind dotarea cu

Metodologii de analiz i diagnoz a sistemelor economice

implicai n problemele respective. Aceti coeficieni cu un substrat subiectiv evident,

A1 minimizarea duratei reviziilor;

A2 maximizarea eficienei economice a reviziilor;

A3 utilizarea eficient a resurselor utilizate n revizii;

A4 creterea productivitii muncii n revizii.

Analiza, diagnoza i evaluarea sistemelor din economie