Fuente 1: El lugar de la creatividad en el liderazgo Cuando se habla de liderazgo, usualmente vienen ala mente dos preguntas relativas a esta capacidad: gqué es el liderazgo? y zc6mo se ejerce? Para contestar la primera pregunta, considero que la definicién que més se ajusta a este marco es la de Hollander, quien describe el liderazgo como «un proceso de influencia entre el lider y los seguidores para conseguir objetivos grupales, organizativos o sociales»"®, Ahora bien, para que el lider pueda ejercer su funcién, y aqui abordo la segunda pregunta, es necesario que desarrolle diferentes habilidades, como las comunicacionales, motivacionales, evaluativo-valoradoras, ete. Dentro de este marco, introduzco el concepto de creatividad como una habilidad desarrollada dentro de todo buen liderazgo. La creatividad se define, desde el marco de la psicologia cognitiva, como la capacidad que tienen los sujetos para dar respuestas novedosas frente a diversos problemas, ya sean novedosos 0 cotidianos. Ahora bien, qué entendemos por problema? Para Minervino, un problema aparece cuando hay una diferencia entre la situacién actual y la sitwacién a la que queremos llegar, y no existe un camino directo para llegar a buen puerto La solucién de esta clase de problemas estaré dada por la generacién de medios alternativos, yes en este momento cuando entra en juego la capacidad creativa, Adaptado de FREIBERG HOFFMANN, Agustin (2011) La creatividad: una herramienta novedosa para el ejercicio del liderazgo en el siglo XXI (consulta: 9 de febrero) (http://cimel.cema.edu.ar /download /research/69_Hoffmann.pdf). Fuente 2: El rol del lider dentro del equipo: la creatividad como medio de motivacién Todo Iider debe poseer una capacidad creativa para poder reforzar el compromiso de los integrantes del equipo entre sf, con el equipo y con los objetivos propuestos por el mismo. Nétese que hablo de equipo y no de grupo, ya que el primero se refiere al desarrollo de una organizacién, con estabilidad y permanencia. tas caracteristicas permiten que se hable de una estructura informal, la cual se vincula con los lazos psicol6gicos y afectivos que se dan entre los integrantes por el solo hecho de interactuar. También hay una estructura formal, que alude a la cantidad de personal, roles, normas, etc. Estas caracterfsticas funda- mentales de todo equipo son las que marcan las diferencias con un grupo, el cual puede definirse como un 15 Ver BALAGUER, Isabel (1994) Entrenamiento psioldyico en el deporte. Las rolacones entre el deportistay el entrenador Valencia: Albatros. 16 Ver GABUCIO,F (2005) Psicologia del pensamiento, Barcelona Rditorial de a Universitat Oberta de Catalunya. 138FESTHATEGIAS PARA REDACTAR, EJMRCICIOS DE APLICACION conglomerado de individuos que comparten un objetivo finito en el tiempo. Un ejemplo claro podria ser el de los hinchas de fitbol cuando concurren a los estadios a presenciar un pa Dentro de toda la estructura del equipo, el fder cumple el rol de generar y mantener el compromiso de cada uno de sus integrantes con el equipo y sus objetivos. Para esto, el lider debe enfrentarse con los lo. ‘cambios que se dan dentro del contexto en el que se desempefia, los cuales, en nuestra época, se suceden uno tras otro con gran velocidad. Estos cambios, propuestos como problemas en el quehacer del equipo, suponen un desequilibrio entre este y la realidad objetiva, que debe ser abordado por el Iider, quien, a su ver, tiene la obligacién de proponer pricticas novedosas que adapten el quehacer del equipo a la nueva realidad. En palabras de Selman, «se trata de inventar nuevas interpretaciones y précticas para hacer que nuestra realidad sea consistente con nuestros compromisos»”. Por otro lado, el compromiso no esté solamente vinculado con la mayor o menor capacidad de adaptactén entre el equipo y la realidad que pueda llegar a conseguir el lider. Tiene que ver, ademas, con el desempefio de cada integrante, El desempefio es una cuestién intimamente relacionada con la motivaci6n de cada miembro del equipo y es también un campo de injerencia del lider, dentro del cual se ponen en juego sus capacidades. L- premios o recompensas de orden material, como los bonos 0 premios por objetivos alcanzados, mientras Asi, existen dos tipos de motivacién: la extrinseca y la intrinseca. La primera se vincula con los que la segunda habla de la ausencia de todo incentivo. En otras palabras, se refiere a una actividad internamente motivada, la cual es un fin en si misma y no un medio para conseguir otras metas. Aqut el interés se centra en lo novedoso o revelador de la tarea'®, De ambos tipos de motivaciones, la intrinseca es considerada la mas potente y duradera, y es la que el Ifder debe fomentar porque cohesiona al equipo [..} Existen, segiin Huertas, tres componentes que refuerzan esta motivacién'®, El primero es la autodeterminacién: el sentimiento de cada individuo de poseer el control de la situacién, El segundo componente es la competencia, que remite al sentimiento del individuo de poseer todas las habilidades necesarias para abordar la situacién con éxito, Finalmente, tenemos la satisfaccién de hacer algo propio y familiar, Este diltimo componente, que considera la actividad como fuente de placer, permite que todo el circuito motivacional se autorregule, proporciondndole un feedback continuo en el que la tarea del lider estarfa dada por el mantenimiento del nivel 6ptimo del funcionamiento del circuito, Frente a esto, la capacidad creativa del lider tiene fandamental importancia, ya que el circuito motivacional en la era actual, signada por constantes cambios, puede verse coartado si los escenarios no se van adaptando de manera acorde para que los integrantes del equipo no sientan que pierden el control de la situacién y se debilite la motivacién. ‘Adaptado de FREIBERG HOFFMANN, Agustin (2011) La creatividad: una herramienta novedosa para el ejercicio del de febrero) (http://cimel.cema.eduar/download/research/69_Hoffmann.pdf). liderazgo en el siglo XX1 (consulta: 17 Ver SELMAN, ames (2007) Compromiso,y cambio. Notas de un amigo extranjoro Prentice-Hall 18 Ver HUBRTAS, Juan Antonio (1997) MotvactOn: querer aprender: Buenos Aires: que, 39 VerHuertas,op. cit 139Mauricio AGuinse, CLAUDIA MALDONADO, CTA Pla ¥ CARLOS RIDER (COMPS) | C5MO EEN Y ESCRIBIR EN LA UNIVERSIDAD Fuente 3: Algunas apreciaciones acerca del lider y el liderazgo «Primero, es preciso que los lideres se conozcan mejor ellos mismos, para percibir lo que les gusta, lo que no les gusta, lo que hacen bien y lo que hacen errado. Y de ah, pasar a incorporar nuevas técnicas», observa Sergio Oxer, quien, ademds, piensa que las empresas estn invirtiendo cada vez més en entrena- mientos para ideres®, Segiin Carlos Renck (2002), presidente de operaciones latinoamericanas de la Carrier, hay tres formas de desarrollar el liderazgo: «La primera es conocerse; la segunda, desarrollar la capacidad de percibir las emociones en los otros, a lo que convencionalmente se le llama “empatia"; y la tercera, saber comunicar: Esta titima es muy importante, pues el Iider precisa desarrollar su capacidad de escuchar de forma activa, 0 sea, entender lo que se esti diciendo y lo que se deja de decir», En el Seminario Mundial de Estrategia y Liderazgo (1997), organizado en Portugal por la Tracy International, a través de videoconferencia transmitida para mas de cuarenta paises desde los Estados Unidos, se conocieron los criterios que sobre el liderazgo y el lider tienen especialistas de alto relieve en el mundo de la gestién®. El liderazgo en el futuro sera democratico, ejercido de forma compartida en todos los niveles de la organizacién. Solo asi, esta podré evolucionar con éxito y crear el futuro. Esta es la t6nica de las intervenciones de ocho grandes pensadores que discurrieron sobre estrategia, liderazgo y gestién. A continuacién, citamos a algunos de ellos. Peter Drucker” plantea que «la tarea del Iider es desarrollar lideres. Esto es cada vez ms relevante en momentos en que muchas personas saben mas que su jefe. El jefe debe aprender a construir un equipo en que los especialistas tomen el liderazgo en las areas que dominan con superioridad». Pero también seftala que «en las crisis, no hay liderazgo compartido, Cuando el barco se esta hundiendo, el capitan no puede reunir a las personas para oftlas. Tiene que dar érdenes. Ese es el secreto del liderazgo compartido: saber en qué situaciones actuar como jefe y en cudles actuar como compafiero». Gary Hamel sefiala: «Cada empleado tiene el derecho de decir una palabra acerca de la estrategia. No todas serén innovadoras y tendrén impacto. Pero Ja alternativa de que cinco iluminados decidan en Ja cima y comuniquen para abajo en la organizacién no es més valida, No se trata de una formulacién estratégica elaborada en la cima de la organizacién, sino de innovacién estratégica elaborada por toda la organizacién, Es un disparate decir que el cambio debe partir de la cima, Nunca los monarcas instituyeron una repiiblica». : Con respecto al trabajo en equipo, Kenichi Ohmae* dice que la comunicacién es fundamental. El lider debe, por medio de ella, compartir la misién y Jos objetivos, los resultados y las recompensas. Para que la quimica de equipo funcione, debe tener la mezcla correcta de capacidades. Refiriéndose a las 20 Ver Amanha Economia & Negocio (Porto Alegre), nro. 176, abil de 2002. 21 Ver Renck, Carlos (2002) A infludneta como base de ideranga. Entrevista. Porto Alegre. IV Forum Universidade-Empresa. Centro dd Eventos da PUCRS. 12 de setlembre de 2002. 22 Ver Bxame Executive Digest, ro 37,1997 (www centoat puedigesedioes. 23 PeterDruckeresconsiderado padrede la gerencia, Entre sus innumerables obrasest Lasfronterasdelagestiény Gerenciando poral futuro. 24 Gary Hamels profesor asociado de Estrategia y Gestin Internacional ena London Business Sehool, chairman de a consultora Stratos y coautor de Competing forthe Future considerado uno elo ibros de gestidn mas Inluyentes de la década de bos 25 Kenichi Ohmae es considerado el sefior de I estrategia. Ha escrito mis de cincuenta libros. lis recente es The End ofthe [Nation State: The Rise of Regional Economies. 140EsTRATEGIAS PARA REDACTAR, EJERCICIOS DE APLICACION empresas japonesas, explica que «el liderazgo compartido es una regla en las historias (japonesas) de éxito empresarial», Y también plantea que «los Iideres son el producto de las circunstancias. El estilo de liderazgo varia segin el tiempo, lugar y circunstancias (IPO: time, place, occasion)». [.] Por su parte, Rosabeth Moss Kanter plantea que, para que la organizacién acompafie el cambio, los. Ifderes deben dominar siete capacidades esenciales: 1. Ver mas alla de sus fronteras para descubrirlo que puede ser diferente, Los lideres estan ante la senda de un patrén de excelencia. En sus empresas, hay una insatisfaccién permanente, que es el motor para la biisqueda de mejores formas de hacer las cosas, y con la cual disminuye la distancia entre lo que hacen y lo que podrian hacer. 2. Desafiar suposiciones. Los nuevos lideres procuran descubrir nuevas vias. Su pensamiento es como un caleidoscoy a algo innovador. 3. Tener visién La visin ayuda a superar las dificultades y ofrece el panorama general de en dénde la organizacién quiere estar en el futuro, :nen los mismos fragmentos de forma diferente para dar origen a nuevos patrones, 4, Reunir aliados. La importancia de formar una coalicién de colaboradores es obvia y confirmada por las investigaciones: las organizaciones que implementan las ideas mas répidamente son las que involucran, lo mas pronto posible, a todas las entidades que tienen interés en la empresa (empleados, lentes, proveedores, accionistas). Pero este-aspecto es también uno de los mas negligentemente atendidos por los Ifderes. 5. Crear un equipo. El papel del lider es apoyar un equipo de entusiastas, como facilitador y no como entrenador. Debe luchar en la organizacién para conseguir un espacio, informacién y recursos materiales para que el equipo pueda desarrollar su trabajo, 6. Persistir e insistir. El cambio es una tarea ardua que, al principio, puede parecer un fracaso. Si se desiste cuando los problemas se acumulan y los recursos comienzan a escaseay, sera un fracaso. Pero, si se persiste, se alcanzaré el éxito, En esta fase, la coalicién de colaboradores perseverantes puede desempefiar un papel importante. 7. Compartir los méritos. Aunque la idea inicial fuese suya, el lider debe repartir los créditos. Las personas necesitan saber que son reconocidas. Ken Blanchard” compara la funcién del lider con la del entrenador en un juego de fiitbol: «Como en un juego de fitbol, el lider debe entusiasmar al equipo, aplaudir sus progresos en direccién a la porteria incentivandolo a marcar el gol. Pero sin puntuacién no hay juego. El entusiasmo es igual a la misi6n; a veces, a la remuneracién; y otras, al reconocimiento». ‘Adaptado de DELGADO TORRES, Nora y DELGADO TORRES, Dolores (2003) B1 lider y el liderazgo: reflexiones, pp. 75-88, En: Revista Interamericana de Bibliotecologi, vol. 26, nro. 2. 26 ——_Rosabeth Moss Kanter es profesora en la Kanter onthe Frontiers of Management. xvand Business School, consultora de multinacionales y autora de Rosabeth Mose 27 Ken Blanchard es presidente dela Blanchard Training and Development, Ine y mundialmente conocido por los cinco libros de la coleecién One Minute Manager y por el modelo de tderaago situational, inicialmente desarrellado conjuntamente con Pal Hersey. ut