TITULO:

LA SEGURIDAD INDUSTRIAL Y EL
CONTROL DE PRDIDAS
RESPONSABLE :

ING. DANIEL CRUZ GRANDA MSc.

PROFESOR PRINCIPAL

CONTENIDO
PGINA
INTRODUCCION
03
CAPITULO I.-CAUSAS Y CONSECUENCIAS DE LAS PERDIDAS
04
1.1 Definiciones prcticas
1.2 Modelos de causalidad de prdidas
1.3 Etapas del control de prdidas
CAPITULO II.- CONTROL ADMINISTRATIVO DE PERDIDAS
38
2.1 Introduccin
2.2 Sistema de control administrativo
2.3 Mtodos de medicin para la gerencia/administracin
CAPITULO III.- INVESTIGACIN DE ACCIDENTES/INCIDENTES
53
3.1 Introduccin
3.2 Que y quin debe investigar
3.3 Etapas de la investigacin
3.4 Anlisis de las causas de los accidentes/incidentes
CAPITULO IV.- INSPECCIONES PLANEADAS
66
4.1 Introduccin
4.2 Necesidades de inspeccin
4.3 Etapas de la inspeccin
CAPITULO V.- OBSERVACION PLANEADA DE TRABAJO/TAREA
75
5.1 Introduccin
5.2 Etapas de una observacin planeada
5.3 Anlisis y procedimientos de trabajo/tareas
CAPITULO VI.- CONTROL DEL DAO A LA PROPIEDAD
90

6.1
6.2
6.3
6.4

Tamao y alcance del problema

Accidentes con dao a la propiedad
Identificacin del dao accidental a la propiedad
Tcnicas y programas de seguridad y control de prdidas.

BIBLIOGRAFIA.
99

LA SEGURIDAD INDUSTRIAL Y EL CONTROL DE

PRDIDAS
INTRODUCCION
Algunos ejecutivos no comprenden lo que realmente cuestan los accidentes y otros
acontecimientos que ocasionan prdidas. Con las limitaciones impuestas por el
pensamiento tradicional en el campo de los accidentes, es probable que slo se vean
los costos del tratamiento mdico y de la compensacin al trabajador. Son muy pocos
los ejecutivos que comprenden que los mismos factores que ocasionan accidentes
causan asimismo prdidas de produccin, como tambin problemas de calidad y costo.
El llegar a comprender los factores causantes de los accidentes, equivale a dar un gran
paso en el control de todas las prdidas.
Los registros de seguridad de las organizaciones destacadas, prueban que los
accidentes no son parte inevitable del costo de la realizacin del trabajo. Tampoco las
compaas de seguros son organizaciones de caridad. Las cantidades que stas
desembolsan, adems de sus costos administrativos y de sus utilidades, son cargadas
al asegurado a travs de primas mucho ms altas, que se basan en la cantidad de
accidentes experimentados por cada organizacin. Adems, numerosas organizaciones
han demostrado que los costos del seguro mdico y de compensacin del trabajador,
aun con lo significativo que son, corresponden slo a una pequea parte de los costos
reales de los accidentes.
Sin embargo, no todo est relacionado con la simple comprensin del costo de los
accidentes y con el impacto negativo cuantificable en las utilidades o servicios
prestados. Es de suma importancia entender adecuadamente el proceso causal de los
accidentes para lograr un desarrollo apropiado de los controles. Por ejemplo, es muy
probable que los ejecutivos que creen que la mayora de los accidentes son causados
por un "descuido", recurran al castigo o a programas de promocin para hacer que la
gente sea "ms cuidadosa". El resultado ms probable ser el que los accidentes se
oculten en vez de ser resueltos. Los ejecutivos que creen que los accidentes son
acontecimientos extraos o "anormales", tienden a protegerse con una mayor cobertura
en seguros, slo para descubrir posteriormente que, muy rara vez, cuando ocurren,
stos cubren todas las prdidas que se producen.

El propsito de este trabajo es, facilitar a los ejecutivos una mejor comprensin de las
causas y costos reales de los accidentes y de otras prdidas, y dotarlos de un contexto
funcional para analizar sus fuentes de origen y ser capaces de controlar sus efectos. El
ejecutivo de hoy, se dar cuenta que las causas de los accidentes corresponden
tambin a las mismas causas de otros tipos de prdidas.

CAPITULO I

LAS CAUSAS Y CONSECUENCIAS DE LAS PRDIDAS

I.1 DEFINICIONES
Para comprender la secuencia de eventos que pueden llegar a producir una prdida, es
esencial tener claro lo que uno est tratando de prevenir o controlar. Un ACCIDENTE
se puede definir como: "un acontecimiento no deseado que puede resultar en dao a
las personas, dao a la propiedad o prdidas en el proceso". Es el resultado del
contacto con una substancia o una fuente de energa (qumica, trmica, acstica,
mecnica, elctrica, etc.) por encima de la capacidad lmite del cuerpo humano o de la
estructura. Desde el punto de vista de las personas, el contacto le puede ocasionar un
corte, una quemadura, una abrasin, una fractura, etc., o la alteracin o interferencia de
alguna funcin normal del cuerpo (cncer, asbestosis, ahogamiento, etc.), tal como se
observa en la Figura 1-1. Desde el punto de vista de la propiedad, puede ocasionar
incendio, destruccin, deformacin, etc. Hay tres aspectos importantes en esta
definicin:
Accidente un acontecimiento no deseado que
resulta en dao a las personas, dao a la propiedad o prdida en el proceso.

Primero, no limita los resultados sobre el ser humano, nicamente a la "lesin", sino
que dice "dao a las personas". Esto incluye tanto la lesin, como la enfermedad, y
tambin los efectos sistmicos adversos, neurolgicos o mentales, que resulten de una
exposicin o de circunstancias contempladas en el curso del empleo (ANSI Z16.2
-1962, Rev. 1969). Para mayor facilidad, las palabras "lesin" y "enfermedad" se
utilizarn de aqu en adelante, dependiendo de la situacin que mejor defina el dao a
las personas.
Segundo, esta definicin no confunde lesin con accidente. No son lo mismo. Las
lesiones y enfermedades son resultado de los accidentes. Pero no todos los
accidentes resultan en lesin enfermedades. Esta diferencia es crtica para alcanzar
4

un progreso significativo en seguridad y salud. La ocurrencia del accidente mismo es

controlable. La gravedad de una lesin como resultado de un accidente es, a menudo,
una cuestin de azar. Depende de muchos factores, tales como: la destreza, los
reflejos, la condicin fsica, la parte del cuerpo que se lesiona, etc., como tambin de la
cantidad de energa intercambiada, el tipo de resguardos instalados, si se estaba o no
usando equipo de seguridad, etc. Esta diferencia entre accidente y lesin nos permite
centrar nuestra atencin en los accidentes en vez de las lesiones que ellos podran
ocasionar.
Tercero, si el acontecimiento resulta solamente en dao a la propiedad o prdida en el
proceso y no ocasiona lesin, sigue siendo un accidente. Por supuesto, a menudo los
accidentes dan como resultado un dao a las personas, a la propiedad y al proceso.
Sin embargo, es importante destacar que se producen muchos ms accidentes con
dao a la propiedad que accidentes con lesiones. El dao a la propiedad no es slo
costoso, sino que las herramientas daadas, as como los equipos o maquinaria,
frecuentemente son causas que originan otros accidentes. Por otra parte, el anlisis de
los accidentes con dao a la propiedad que ocurren con mayor frecuencia, nos entrega
una mayor informacin para orientarnos en el trabajo de prevencin y nos permite una
mejor comprensin de las causas que originan el problema de los accidentes. Los
programas de seguridad que ignoran el dao que los accidentes causan a la propiedad,
pasan por alto a su vez una gran cantidad de informacin til de analizar en relacin a
los accidentes, lo cual se constituye en un serio obstculo para lograr una efectiva
reduccin tanto de las lesiones como de los costos por medio de un efectivo control.
LESIONES CAUSADAS POR UNA EMISION DE ENERGIA POR ENCIMA DE LA CAPACIDAD
LIMITE DE PARTE O DE TODO EL ORGANISMO

Tipo de energa
Liberada
Mecnica

Lesin primaria
producida

Ejemplos y comentarios

Desplazamiento, rompimiento,
Heridas producto del impacto de objetos mviles tales como balas,
fractura y aplastamiento,
agujas hipodrmicas, cuchillos y objetos que caen; y del impacto del
Predominantemente a nivel de
cuerpo en movimiento contra estructuras relativamente inmviles,
los tejidos y rganos de la
como en cadas y accidentes en vehculos y en aviones. El resultado
estructura del cuerpo humano.
especfico depende de la ubicacin y de la forma en que se aplican
las fuerzas resultantes. En este grupo se encuentran la mayora de
las lesiones.

Trmica

Inflamacin, coagulacin,
quemadura e incineracin en
todos los niveles del cuerpo
humano.

Quemaduras de primer, segundo y tercer grado. El resultado

especfico depende del lugar y forma en que se disipe la energa.

Elctrica

Interferencia con la funcin

neuromuscular y de
coagulacin, quemadura e
Incineracin a todos los niveles
del cuerpo humano.

Electrocucin, quemaduras, interferencia con la funcin neural,

como en la terapia de electro-shock. El resultado especfico
depende del lugar y en forma en que se descargue la energa.

Radiacin
ionizante

Desorganizacin de los componentes y funciones celulares

y sub-celulares.

Accidentes en reactores, irradiacin teraputica y de diagnstico,

uso errado de istopos, efectos de precipitacin radioactiva en la
atmsfera. El resultado especfico depende de la ubicacin y forma
en que se disperse la energa.

Qumica

Es generalemnte especfica
para cada substancia o grupo.

Incluye heridas debido a toxinas vegetales y animales, quemaduras

qumicas, como las de KOH, Br2 F2, y H2SO4 y las lesiones menos
graves y muy variadas, producidas por la mayora de los elementos
y compuestos cuando se dan en la cantidad suficiente.

Fuente: D. W. Clark y B. MacMahon, Preventive Medicine, Boston, 1967. (Courtesy Little, Brown and Company)

Figura 1-1

A continuacin se presentan algunos ejemplos de accidentes:

Un mecnico se encontraba trabajando en el pozo de engrase, en un taller de
reparaciones. Como haba una baja temperatura, las puertas y ventanas estaban
cerradas. Un vehculo que se encontraba cerca haba sido dejado con el motor
funcionando. El mecnico se desvaneci, debido al monxido de carbono, una
substancia que interfiere con la capacidad de la sangre para transportar oxgeno.
Un electricista se encontraba reparando una mquina de alto voltaje mientras sta se
mantena funcionando, para ahorrar tiempo. Se le cay el destornillador e hizo
cortocircuito entre dos puntos de contacto. La explosin resultante quem gravemente
al electricista, da la caja de mando y paraliz parte del proceso de fabricacin.
Un tcnico instrumentista transportaba un aparato medidor de flujo desde el taller
donde se haba calibrado hasta el rea donde se instalara. Resbal en una mancha de
aceite que haba en el piso, alcanz a recobrar el equilibrio, pero se le cay el
instrumento medidor y el dao que sufri fue superior a cualquier posibilidad de
reparacin.
En estos tres casos todos fueron accidentes; el primero porque dio
como resultado una lesin; el segundo, porque result en una lesin,
en un dao a la propiedad y en prdida para el proceso, y, el tercero,
porque dio como resultado un dao a la propiedad.
Otro trmino que se usa con mucha frecuencia en seguridad y salud, es la palabra
INCIDENTE. En relacin con la seguridad, la salud ocupacional y los incendios, el
"incidente" generalmente se utiliza para referirse al "cuasi-accidente" o a la "cuasiprdida". William G. Johnson, autor del libro ampliamente aclamado, MORT Safety
Assurance Systems, establece que el incidente es similar al accidente, pero sin implicar
lesin ni dao. Va incluso ms lejos, para afirmar que los incidentes adquieren gran
importancia para la seguridad. El incidente con un alto potencial de dao debe ser
investigado tan exhaustivamente y con la misma dedicacin con que se investiga un
accidente. Por lo tanto, dentro de este contexto, un INCIDENTE es "un
acontecimiento no deseado, el que bajo circunstancias ligeramente diferentes,
podra haber dado como resultado lesiones a las personas, dao a la propiedad o
prdida en el proceso". A continuacin se ofrece un ejemplo:
6

Durante su turno de noche, un trabajador de mantenimiento encontr un carro

montacarga elctrico estacionado en un pasillo en vez de su lugar habitual de
estacionamiento. Condujo el carro montacarga a su lugar, pero, al querer disminuir la
velocidad para detenerse, descubri que los frenos no respondan. Rpidamente puso
los controles en reversa logrando slo chocar levemente contra el set de recarga de
bateras, sin causar ningn dao aparente. Bajo circunstancias un poco diferentes, este
incidente podra haber resultado en un gran dao para el carro montacargas y para el
set destinado a la carga de bateras, como tambin pudo haber herido al conductor.
Algunas empresas que cuentan con programas ms sofisticados se refieren a los
acontecimientos no deseados, empleando el trmino INCIDENTE, con el propsito de
ampliar la cobertura o extensin de sus programas. Otros acontecimientos, en los
cuales no se han producido prdidas, se consideran como de Alto Potencial para
producir dao, por cuanto, de esta forma, se les concede la misma atencin especial e
inters que se le otorga a los acontecimientos graves que dan como resultado
prdidas. En esta definicin de INCIDENTE se consideran tanto: los accidentes, los
cuasi-accidentes, las fallas en proteccin de planta, las prdidas o las cuasi-prdidas a
la produccin como a la calidad, etc.
Las siguientes dos definiciones son muy necesarias y ambas se van a emplear
ampliamente. El contexto dentro del cual se har necesario usarlas, se encargar de
determinar cul es la que corresponde emplear.

INCIDENTE
Un acontecimiento no deseado, el que bajo
circunstancias ligeramente, podra haber
resultado en lesiones a las personas, dao a
la propiedad o prdida en el proceso.
Un acontecimiento no deseado que puede
resultar o resulta en prdida.

TIENEN LAS ENFERMEDADES OCUPACIONALES CAUSAS

COMUNES CON LOS ACCIDENTES?
Existen muchas razones para que se produzca una creciente preocupacin por las
enfermedades ocupacionales. La lista de substancias que pueden ocasionar cncer u
otras enfermedades, aumenta cada ao. Muchas de estas substancias fueron en unos
tiempos considerados seguras y un importante nmero de trabajadores se encontr
expuestos a ellas. A menudo, los resultados de estas exposiciones no se conocen, sino
hasta despus de un largo tiempo y, para ese entonces, el dao ya es irreversible.
7

En nuestra definicin de accidente, dijimos que era el resultado del contacto con una
substancia o fuente de energa por encima de la capacidad lmite del cuerpo humano o
estructura. El cuerpo humano tiene niveles de tolerancia o umbrales de lesin para
cada substancia o forma de energa. Generalmente, los efectos dainos de un solo tipo
de contacto, como: una cortadura, una fractura, una dislocacin, una amputacin, una
quemadura qumica, etc., son considerados como lesiones. Los efectos dainos de
contactos repetitivos como: la tendosinovitis, el cncer, el dao al hgado, la prdida de
la audicin, etc. son considerados como enfermedades, (tambin se acepta el que las
enfermedades puedan producirse a partir de un contacto nico).

Los accidentes se producen por el contacto con

una substancia o fuente de energa, por encima
de la capacidad lmite del cuerpo o estructura.

El aspecto crtico que es necesario comprender, es que ambos poseen un factor

comn: el contacto con una substancia o fuente de energa por encima de la capacidad
lmite de una parte o de todo el cuerpo. En ltima instancia, ambos poseen los mismos
controles: la prevencin del contacto o su reduccin a un nivel en que no se produzca
dao. Ambos incluyen las mismas etapas: identificacin de las exposiciones,
evaluacin de la gravedad y probabilidad de ocurrencia, y el desarrollo de los controles
adecuados. Este comentario no tiene el propsito de desmerecer el conocimiento
especializado que se requiere para analizar los problemas ocupacionales de salud. Se
ha dedicado un captulo completo de este libro al anlisis de este aspecto. Un
programa efectivo de seguridad y de salud debe ser lo suficientemente completo como
para considerar todos los accidentes e incidentes, ya sea que el resultado haya sido
lesin, enfermedad, dao a la propiedad o cuasi-prdida.

SEGURIDAD Control de prdidas

accidentales

Una tercera definicin importante es la de la palabra SEGURIDAD. Generalmente, se

la define como libre de accidentes o la condicin de encontrarse a salvo de dao,
lesiones o prdida. Sin embargo, una definicin ms funcional es: control de prdidas
accidentales. Esta definicin considera la lesin, la enfermedad, el dao a la propiedad
y la prdida en el proceso. Incluye ambos conceptos, el de prevencin de los

accidentes y el de conservar las prdidas en un mnimo cuando los accidentes llegan a

ocurrir. Tambin considera la funcin del control en el sistema administrativo.

UN ESTUDIO SOBRESALIENTE EN SEGURIDAD

Figura 1.2
El estudio que se describe en la figura 1.2, ser un aporte ms al lector para
comprender la importancia de prestar atencin a los accidentes que ocasionan dao a
la propiedad.
9

En 1969, uno de los autores de este texto emprendi un estudio sobre accidentes
industriales; en ese entonces era Director de los Servicios de Ingeniera para la
Compaa de Seguros de Norte Amrica. Se realiz un anlisis de 1.753.498
accidentes, que fueron informados por un total de 297 compaas colaboradoras. Estas
compaas representaban a veintin grupos industriales diferentes, que empleaban a
1.750.000 trabajadores y que totalizaron ms de tres mil millones de horas-hombre
trabajadas durante el perodo de exposicin analizado. El estudio revel las siguientes
proporciones en cuanto a los accidentes reportados:
Por cada lesin grave reportada (que dio como resultado muerte, incapacidad, prdida
de tiempo o tratamiento mdico), se produjeron 9,8 lesiones menores reportadas (que
slo requirieron de primeros auxilios). Para las 95 compaas que, adems analizaron
las lesiones graves en su informacin, la proporcin fue de una lesin con prdida de
tiempo por cada 15 lesiones con tratamiento mdico.
Un 47% de las compaas indicaron que investigaron todos los accidentes con dao a
la propiedad y un 84% afirmaron que investigaron accidentes graves con dao a la
propiedad. El anlisis final indic que se informaron 30,2 accidentes con dao a la
propiedad por cada lesin grave.
Parte del estudio incluy 4.000 horas de entrevista confidencial por supervisores
entrenados a los trabajadores sobre la ocurrencia de incidentes que, bajo
circunstancias ligeramente distintas, podran haber resultado en lesin o dao a la
propiedad.
Al referirnos a la relacin 1-10-30-600 (Figura 1-2), se debe tener presente que sta
representa los accidentes e incidentes que fueron reportados; y no exactamente el
nmero total de accidentes o incidentes que en realidad ocurrieron durante ese
perodo.
Mientras observamos esta proporcin podemos apreciar que se informaron 30
accidentes con dao a la propiedad por cada lesin seria o incapacitante. Los
accidentes con dao a la propiedad tienen un costo de billones de dlares cada ao y,
sin embargo, por lo general, se les da una denominacin errada y se les considera
como "cuasi-accidentes".
Por extraa irona, esta lnea de pensamiento reconoce el hecho que cada situacin de
dao a la propiedad pudo haber resultado en una lesin personal. Este trmino es una
reminiscencia de las actividades de capacitacin de antao y de las concepciones
erradas que llevaron a los supervisores a asociar el trmino "accidente" nicamente
con el concepto de lesin.
Las relaciones sealadas de 1-10-30-600 en el cuadro de proporciones, demuestra con
toda claridad la insensatez que cometemos al orientar todos nuestros esfuerzos a los
relativamente poqusimos acontecimientos que resultan en lesiones graves o
incapacitantes, cuando en realidad se hacen presente tantas y significativas

10

oportunidades que ofrecen una base mucho ms amplia para poder aplicar un control
efectivo mucho mayor de todas las prdidas accidentales.
Vale la pena destacar a esta altura que el estudio de las proporciones incluy a un
grupo considerable de organizaciones dentro de un perodo dado. No se puede
desprender de esto que la proporcin ser necesariamente la misma para cualquier
grupo u organizacin en particular. No es esto lo que se persigue. Lo importante de
destacar es que las lesiones graves son acontecimientos excepcionales y que en
verdad se presentan muchas oportunidades a travs de acontecimientos menos graves
y de mayor frecuencia, para ser capaces de tomar las medidas para prevenir que
ocurran prdidas de mayor consideracin. Los lderes en seguridad, tambin han
insistido en que estas acciones son ms efectivas, cuando se orientan a los incidentes
y accidentes menores, con un alto potencial de prdida.

I.2 MODELOS DE CAUSALIDAD DE PERDIDAS

Durante los ltimos aos, se han incorporado numerosos modelos de causalidad de
accidentes y prdidas. Un gran porcentaje de estos modelos son complejos y difciles
de comprender y de recordar. El modelo de causalidad de prdida, que se observa en
la Figura 1-3, adems de ser relativamente simple, contiene los puntos claves
necesarios, que le permiten al usuario comprender y recordar los pocos hechos crticos
de importancia para el control de la gran mayora de los accidentes y de los problemas
de administracin y de prdidas. Se encuentra actualizado y es consistente con lo que
los lderes del control de prdidas alrededor del mundo estn expresando acerca de la
causalidad de prdidas y accidentes.

11

Figura 1.3
El tener presente los pocos puntos crticos que se ilustran en el modelo, le permitir al
usuario recordar muchos de los detalles que se presentan a travs de este libro.
PERDIDA
PERDIDA

PERSONAS
PROPIEDAD
PROCESO

El resultado de un accidente es "prdida" . Tal como lo hemos

expresado en nuestra definicin de accidente, las prdidas ms
obvias son el dao a las personas, a la propiedad o al proceso. Las
interrupciones del trabajo," y la "reduccin de las utilidades", se
consideran como prdidas implcitas de importancia. Por lo tanto,
nos encontramos con prdidas que involucran a personas,
propiedad, procesos y, en ltima instancia, a las utilidades.

Una vez que se ha producido la secuencia, el tipo y grado de la prdida es, en cierto
modo, una cuestin de suerte. El efecto puede fluctuar desde un acontecimiento
insignificante a uno catastrfico, de una simple magulladura o abolladura, hasta
12

numerosas muertes o la prdida de una planta. El tipo y grado de la prdida depende,

en parte, de circunstancias fortuitas y, en parte, de las medidas que se tomen para
minimizar la prdida. Las acciones para minimizar la prdida en esta etapa de la
secuencia, incluyen los cuidados oportunos y adecuados de primeros auxilios y de
atencin mdica, un rpido y efectivo control del fuego, la oportuna reparacin del
equipo e instalaciones daadas, la aplicacin eficiente de los planes de accin frente a
las emergencias y de una efectiva rehabilitacin de las personas para reintegrarse al
trabajo.
No existe hecho de mayor trascendencia o ms dramtico que los aspectos humanos
derivados de la prdida accidental: lesiones, dolor, pena, angustia, prdida de
miembros o de funciones del cuerpo, enfermedades ocupacionales, incapacidad,
muerte. La manera ms efectiva de que se dispone para minimizarlos es haciendo uso
tanto de los aspectos humanos, como de los econmicos, para motivar el control de los
accidentes que dan origen a las prdidas.
Ya sea que la gente resulte herida o no, los accidentes cuestan dinero... y mucho! Y
los costos de lesiones o enfermedades son slo una parte relativamente pequea de
los costos totales. La Figura 1-4 resume la mejor informacin de que se dispone, en
relacin a estos costos.

Figura 1-4

13

El ejecutivo consciente y preocupado por los costos, no toma esta informacin a la

ligera. Si bien es cierto que los costos relacionados con las lesiones, ubicados en la
cima del iceberg, pueden ser significativos deterioradores de las utilidades, su
importancia se ve empaada al compararlos con los costos que s grafican bajo la
superficie y que se ven aumentados, por lo menos, de seis a cincuenta y tres veces
ms. Cualquier organizacin que calcula el costo de sus prdidas debidas a los
accidentes, slo en trminos de lesiones y enfermedades ocupacionales (v. gr.
compensacin del trabajador), se encontrar contemplando tan slo 1/5 a 1/50 de los
costos posibles de identificar. La Figura 1-5 enumera una serie de estos costos, que
provienen directamente de las utilidades. Ahorre tan slo un dlar en el costo de los
accidentes y usted se encontrar aumentando tambin sus utilidades en un dlar.
En la Figura 1-6 se ilustra la importancia y el potencial que se posee para mejorar las
utilidades a travs del control de prdidas. Agregue a esto, el recurso ms importante,
que lo constituye el factor humano, y usted contar con los dos aspectos ms
fundamentales del mundo: la proteccin de las utilidades, del proceso, de la propiedad
y de su GENTE. Esta es la razn del por qu es tan necesario comprender y hacer uso
de la secuencia de causa y efecto de los accidentes.
INCIDENTE / CONTACTO
INCIDENTE

CONTACTO
CON UNA
FUENTE DE
ENERGIA O
UNA
SUBSTANCIA

Este es el suceso anterior a la "prdida" - el contacto

que podra causar o que causa la lesin o dao.
Cuando se permite que existan las causas potenciales
de accidentes, queda siempre abierto el camino para
el contacto con una fuente de energa por encima de
la capacidad lmite del cuerpo o estructura. A modo de
ejemplo, un objeto que cae o en movimiento, implica
una energa cintica que se transfiere al cuerpo o
estructura que golpea o toca. Si la cantidad de
energa transferida es excesiva, logra causar daos
personales o dao a la propiedad. Esto no slo se
produce debido a la energa cintica, sino tambin
debido a: la energa elctrica, la acstica, la trmica,
la radioactiva y la energa qumica.

A continuacin se ofrecen algunos de los tipos ms comunes de transferencia de

energa, de acuerdo a un listado proporcionado por el American Standard Accident
Classification Code (Cdigo Americano de Clasificacin Estndar de los Accidentes
ANSI Z16.2 -Rev. 1962, 1969).

Golpear contra (corriendo hacia o tropezando con).

Golpeado por (objeto en movimiento).

Cada a distinto nivel (ya sea que el cuerpo caiga o que caiga el objeto y golpee el
cuerpo).
14

Cada al mismo nivel (resbalar y caer, volcarse).

Atrapado por (puntos filosos o cortantes).

Atrapado en (agarrado, colgado).

Atrapado entre (aplastado o amputado).

Contacto con (electricidad, calor, fro, radiacin, substancias custicas, substancias

txicas, ruido).

Sobretensin/sobreesfuerzo/sobrecargo.

Tal como se discutir con ms detalles en el captulo siguiente, el considerar el

accidente en trminos de un contacto e intercambio de energa, ayuda a enfocar el
pensamiento hacia los medios de control. Es posible tomar medidas de control que
alteren o absorban la energa, con el propsito de minimizar el perjuicio o el dao que
se pueda producir en el momento y punto de contacto. Los equipos de proteccin
personal y los resguardos de proteccin, corresponden a ejemplos comunes. Un casco,
por ejemplo, no evita el contacto con un objeto que cae, pero puede absorber y/o
desviar parte de la energa y as prevenir o minimizar el dao. Otras medidas de control
en la etapa de contacto, incluyen el reemplazo de una substancia por un producto
qumico menos daino o un solvente menos voltil; la reduccin de la cantidad de
energa liberada, como por ejemplo, el hacer correr el agua de la ducha a una
temperatura por bajo del nivel que produce quemaduras o el instalar reguladores
automticos en los motores para limitar su velocidad; el modificar una superficie
peligrosa redondeando los bordes agudos o acolchando los puntos de contacto; y,
reforzando el objeto (ya sea: una columna, la superficie de carga de los camiones, el
piso) o el cuerpo (los msculos), son formas que logran un lmite de capacidad crtica
mucho mayor.
Cuando se permite que existan condiciones subestndares (tales como: mquinas o
herramientas desprotegidas) o cuando se permiten los actos subestndares (como en
la limpieza con gasolina), existe siempre la posibilidad de contactos e intercambios de
energa que daan a las personas, a la propiedad y/o al proceso.

15

PERDIDAS PRODUCTO DE LOS ACCIDENTES

Tiempo del Trabajador Lesionado
(1 )

El trabajador lesionado pierde su capacidad de

produccin. Esta prdida en tiempo productivo no
se recupera a travs del reembolso de los
beneficios de compensacin del trabajador.

(14)

Tiempo del Compaero de Trabajo

(2)
(3)

(4)

(13)

Los compaeros de trabajo en el lugar del accidente

pierden tiempo, como tambin en el momento de
trasladar al herido a la posta o a la ambulancia.
Se pierde tiempo por las expresiones de lstima o
curiosidad y por la interrupcin del trabajo, al
producirse la lesin, y ms tarde, comentando el
caso una y otra vez, intercambiando opiniones
acerca de las causas, corriendo el rumor, etc.
Se produce prdida de tiempo por un incidente,
producto de la limpieza del lugar del hecho, la
recoleccin de donaciones para
ayudar
al
trabajador y a su familia y la asistencia a
audiencias, etc. Se debe incluir tambin el costo del
sobretiempo de los otros trabajadores que tienen
que cubrir el trabajo del compaero lesionado y el
tiempo ocupado por el personal del equipo de
Seguridad, en relacin al accidente.

(15)

(16)

(17)

Tiempo del Supervisor

temporal o a largo plazo y que podra afectar al

equipo como as mismo a la programacin
respectiva.
La efectividad del trabajador lesionado disminuye al
retornar a su trabajo, debido a: las restricciones,
disminucin de su eficiencia, sus
impedimentos
fsicos, las posibles muletas, el enyesado, etc.
La prdida de las operaciones del negocio y del
prestigio, las
publicaciones
negativas,
el
problema de lograr nuevos contratos, etc., se
constituyen en prdidas tpicas del caso.
Surgen gastos adicionales legales derivados de los
comparendos judiciales en relacin a los beneficios
de compensacin, las demandas por la
responsabilidad civil, etc., las que requieren de la
contratacin de un abogado, distinto al gasto legal
del agente de
seguros y que se incluye en los
costos directos.
Los costos pueden aumentar debido a las primas de
seguro y a los temes que aumentan los impuestos
y que corresponden, respectivamente, a pequeos
porcentajes anuales de las prdidas importantes en
que se ha incurrido, asimismo en los impuestos
basados en el valor en dlares de las prdidas y
que se cargan al rubro de las reservas.
Se deberan incluir los temes miscelneos
adicionales, los que podran ser especficos para
ciertas operaciones en particular y que se manifiestan como apropiados para aquellos casos
especficos de accidente.

El tiempo del supervisor que se suma al accidente, incluye:

(5)
(6)
(7)
(8)

(9)

(10)

Auxiliar al trabajador lesionado.

Investigar la causa del accidente, v. gr. investigacin
inicial, seguimiento, investigacin de cmo prevenir
la repeticin, etc.
Planificar la continuacin del trabajo, obtener
material nuevo, reprogramar.
Seleccionar e instruir a nuevos trabajadores,
incluyendo la postulacin de candidatos al puesto,
la evaluacin de ellos, su entrenamiento o el de los
trabajadores transferidos.
Preparar los informes del accidente, v.gr. informes
de las lesiones, informe del dao a la propiedad,
informe de los incidentes, de las anomalas, de los
accidentes de vehculos, etc.
Participar en las audiencias sobre el accidente.

Prdidas de Propiedad
(18)
(19)
(20)
(21)

(22)
(23)

Prdidas Generales
(24)
(11)

(12)

Se pierde tiempo de produccin, debido a la

Impresin,
los
shocks
o
las
distintas
manifestaciones de inters de los trabajadores, la
baja de rendimiento de otros, los comentarios del
hecho: "sabas7..."(que se atribuye a los
trabajadores de otras unidades, no incluidos en el
tem 3, anterior).
Se producen prdidas como resultado de la
detencin de la maquinaria, de los vehculos, las
plantas, las instalaciones, etc., lo cual podra ser

(25)

Gastos en el suministro de equipos y recursos de

emergencia.
Costo del equipo y de los materiales, por sobre su
uso normal como consecuencia de la recuperacin
o restauracin.
Costos del material de reparacin y de las piezas de
repuesto.
Costo del tiempo de las reparaciones y del
reemplazo de equipos en trminos de prdida de la
productividad y retraso en la mantencin planificada
de otros equipos.
Costo de las acciones correctivas que no sean las
de reparaciones.
Prdidas por los repuestos en stock y que estaban
destinados a los equipos destruidos y que, por lo
tanto, quedan obsoletos.
Costos proporcionales, tanto del equipo de rescate
como del de emergencia.
Prdidas de la produccin durante el perodo de:
recuperacin del trabajador, de la investigacin, de
la limpieza, de la reparacin y de la informacin
certificada.

Otras Prdidas
[26)

Figura 1-5
16

Castigos, multas, citaciones por embargos.

EN MOMENTOS DE UNA AGUDA COMPETENCIA Y DE BAJOS MARGENES DE UTILIDAD, EL CONTROL DE

PERDIDAS PUEDE SER MAS BENEFICIOSO QUE LOS MEJORES VENDEDORES DE UNA ORGANIZACION.
Para el vendedor de un negocio se hacen necesario vender un adicional de 1 .667.000 dlares en productos, para pagar
el costo correspondiente a cincuenta mil dlares (50.000 dl.) en prdidas anuales, producto de las lesiones, las
enfermedades, los daos o el robo, presupuestando una utilidad promedio en ventas equivalente a un 3%. El monto de
ventas que se requiere para compensar las prdidas va a variar con el margen de utilidad.
COSTOS
ANUALES
DE
INCIDENTES

$ 1.000
5.000
10.000
25.000
100.000
150.000
200.000

MARGEN DE UTILIDAD

1%
100.000
500.000
1.000.000

2%

3%

50.000
250.000
500.000
1.250.000
2.500.000
5.000.000
7.500.000

33.000
167.000
333.000
833.000
1.667.000
3.333.000
5.000.000

4%

5%

25.000
125.000
250.000
625.000
1.250.000
2.500.000
3.750.000

20.000
100.000
200.000
500.000
1.000.000
2.000.000
3.000.000

VENTAS REQUERIDAS PARA CUBRIR LAS PERDIDAS

Este cuadro muestra la cantidad de venta necesaria en dlares para compensar los diferentes montos del costo por
prdidas en accidentes, v.gr. si el margen de utilidad de una empresa es del 5%, tendra que Ilevar a cabo ventas por el
monto de $ 500.000 para pagar el equivalente a
$ 25.000 de prdida. Con un margen del 1 % se
necesitaran $ 10.000.000 en ventas para pagar los $ 100.000 de costo por los accidentes.

Figura 1-6
CAUSAS INMEDIATAS
CAUCAUSAS
INMEDIATAS

ACTOS
Y
CONDICIONES
SUBESTANDARES

Las "causas inmediatas" de los accidentes, son las

circunstancias que se presentan justamente ANTES del
contacto. Por lo general, son observables o se hacen sentir.
Con frecuencia se les denomina "actos inseguros" (o
comportamientos que podran dar paso a la ocurrencia de un
accidente) y "condiciones inseguras" (o circunstancias que
podran dar paso a la ocurrencia de un accidente).

Los ejecutivos modernos tienden a pensar de una manera ms amplia y de un modo ms

profesional, empleando los trminos de "actos subestndares" y "condiciones
subestndares" (desviaciones a partir de un estndar o procedimiento aceptado). Esta
lnea de pensamiento tiene ventajas claras: 1) relaciona las prcticas y las condiciones
con un estndar, lo que permite una base para la medicin, la evaluacin y las
correcciones; 2) disminuye, en cierto modo, el estigma acusador del concepto "acto
inseguro"; y 3) aumenta el campo de inters, que se ampla, de un control de los
"accidentes", a un control de las "prdidas", incluyendo la seguridad, la calidad, la
produccin y el control de costos.

17

Algunas personas apoyan la substitucin de la palabra error, (v. gr. error de direccin,
error operacional, error de mantenimiento, error de ingeniera) para identificar la
responsabilidad que le cabe a la administracin. Existe una amplia investigacin e
informacin para eliminar el concepto de error en la investigacin del control de calidad,
que gana cada da mayor uso en la administracin de las prdidas. Pero el trmino
"error", por lo general, se le mal interpreta como "culpabilidad". Todos saben que el
sentido de culpabilidad lleva a adoptar un comportamiento defensivo y de esta manera los
problemas de seguridad se terminan por encubrir en vez de ser resueltos. Tambin, un
creciente nmero de lderes en seguridad, confirman los resultados de las investigaciones
en control de calidad donde el 80% de los errores que comete la gente, (actos
inseguros/subestndares), son el resultado de factores sobre los cuales slo la
administracin puede ejercer un control. Este importante hallazgo, otorga una direccin
completamente nueva de control al concepto, que se ha mantenido por largo tiempo
respecto a que del 85 al 96% de los accidentes son el resultado de actos inseguros o
fallas de las personas. Esta nueva manera de pensar, estimula al ejecutivo progresista a
reflexionar en la forma como el sistema administrativo puede influir sobre el
comportamiento humano, en vez de destacar los actos inseguros de la gente. Es as
como el concepto "subestndar" aparece como ms aceptable, ms til y ms
profesional.
Los actos y condiciones subestndares por lo general se manifiestan de una o ms de las
siguientes formas:

ACTOS SUBESTANDARES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.

Operar equipos sin autorizacin.

No sealar o advertir.
Falla en asegurar adecuadamente.
Operar a velocidad inadecuada.
Poner fuera de servicio los dispositivos de seguridad.
Eliminar los dispositivos de seguridad.
Usar equipo defectuoso.
Usar los equipos de manera incorrecta.
Emplear en forma inadecuada o no usar el equipo de proteccin
personal.
Instalar carga de manera incorrecta.
Almacenar de manera incorrecta.
Levantar objetos en forma incorrecta.
Adoptar una posicin inadecuada para hacer la tarea.
Realizar mantenimiento de los equipos mientras se encuentran operando.
Hacer bromas pesadas.
Trabajar bajo la influencia del alcohol y/u otras drogas.

18

CONDICIONES SUBESTANDARES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.

Protecciones y resguardos inadecuados.

Equipos de proteccin inadecuados o insuficientes.
Herramientas, equipos o materiales defectuosos.
Espacio limitado para desenvolverse.
Sistemas de advertencia insuficientes.
Peligro de explosin o incendio.
Orden y limpieza deficientes en el lugar de trabajo.
Condiciones ambientales peligrosas: gases, polvos, humos, emanaciones
metlicas, vapores.
Exposiciones a ruido.
Exposiciones a radiaciones.
Exposiciones a temperaturas altas o bajas.
Iluminacin excesiva o deficiente.
Ventilacin insuficiente.

Las aplicaciones exhaustivas del sistema MORT (Management Oversight and Risk Tree),
para el anlisis de causalidad de las prdidas, ha demostrado, repetidamente, que existe
una condicin fsica subestndar por casi cada acto subestndar, como causa de los
accidentes. Un gran nmero de estas condiciones conlleva un diseo ergonmico
deficiente de mquinas, de equipos y del medio ambiente laboral. Los lderes en
seguridad admiten que muchas de estas condiciones no podran ser fcilmente
reconocidas por el supervisor investigador. Aquellos que se encargan de revisar los
informes de investigacin, as como los ingenieros que disean las mquinas y los
lugares de trabajo, deberan estar conscientes de estos hechos.
Es fundamental el considerar estos actos y condiciones, slo como causas inmediatas o
"sntomas" y dedicarse a hacer un trabajo completo de diagnstico de las enfermedades
que se manifiestan a travs de estos sntomas. Si se pretende nicamente tratar los
sntomas, stos se repetirn una y otra vez. Es importante encontrar la respuesta a las
siguientes preguntas:
...
...
...

Por qu se produjo ese acto subestndar?

Por qu apareci esa condicin subestndar?
Qu falla en nuestro sistema de supervisin y/o administracin permiti ese acto
o condicin subestndar?

Si se investiga con diligencia, las respuestas van a sealar el camino que se debe seguir
para realizar un control ms efectivo. Si se desea resolver los problemas de
funcionamiento en control de prdidas, es necesario dedicarse a las causas bsicas u
orgenes del problema.

19

CAUSAS BASICAS
CAUCAUSAS
BASICAS

Factores
Personales
Factores del
Trabajo

Las causas bsicas corresponden a las enfermedades o

causas reales que se manifiestan detrs de los sntomas; a las
razones por las cuales ocurren los actos y condiciones
subestndares; a aquellos factores que, una vez identificados,
permiten un control administrativo significativo. A menudo, se
les denomina causas orgenes, causas reales, causas
indirectas, causas subyacentes o causas contribuyentes. Esto
se debe a que las causas inmediatas (los sntomas, los actos y
condiciones subestndares), aparecen generalmente, como
bastante evidentes, pero para llegar a las causas bsicas y ser
capaces de controlarlas, se requiere un poco ms de
investigacin.

Las causas bsicas ayudan a explicar el por qu la gente comete actos subestndares.
Lgicamente, una persona no va a poder efectuar un procedimiento adecuado, si no se le
ha enseado nunca antes ese procedimiento. Del mismo modo, el operador de un equipo
que requiere de un manejo preciso y especializado, no podr operarlo con eficiencia y
con seguridad, si no ha tenido la oportunidad de desarrollar esa habilidad a travs de una
prctica guiada. Lo mismo es aplicable para mantener vigentes las destrezas y
habilidades del trabajador por medio de una prctica frecuente. Qu equipo profesional
podra alguna vez ganar una competencia sin haberse sometido a prcticas constantes?
Tambin es igualmente lgico que se produzca una baja en la calidad del trabajo y que
ste resulte en una prdida considerable, si se pone a una persona con vista defectuosa
en un trabajo donde, el poseer una excelente visin es crtico para un desempeo
eficiente. De manera similar, es muy poco probable el que a una persona a quien nunca
se le ha explicado la importancia de su trabajo, se sienta motivada a sentir orgullo por su
desempeo.
Las causas bsicas tambin contribuyen a explicar el por qu existen condiciones
subestndares. Si no existen estndares adecuados y si la administracin no los hace
cumplir, se van a adquirir equipos y materiales que no son adecuados y que representan
un riesgo. Si no existen estndares adecuados que se tengan que respetar para las
Actividades de diseo y construccin, se van a disear planos de edificaciones inseguras
y lugares inapropiados para los procesos de trabajo. Los equipos se desgastarn y darn
como resultado un producto subestndar; se producirn desechos y se originarn fallas
que podrn causar ms de un accidente, si no se selecciona el equipo apropiado y se le
somete a un empleo correcto y mantenimiento peridico.
As como se hace necesario contemplar dos categoras importantes de causas
inmediatas (actos y condiciones subestndares) tambin es igualmente importante el
considerar a las causas bsicas en dos categoras importantes:

20

FACTORES PERSONALES

Capacidad inadecuada
-Fsica/Fisiolgica
-Mental/Sociolgica
Falta de conocimiento
Falta de habilidad
Tensin (stress)
-Fsica/Fisiolgica
-Mental/Sicolgica
Motivacin inadecuada

FACTORES DEL TRABAJO (MEDIO AMBIENTE LABORAL)

Liderazgo y supervisin insuficiente

Ingeniera inadecuada
Adquisiciones incorrectas
Mantenimiento inadecuado
Herramientas, equipos y materiales inadecuados
Estndares de trabajo deficientes
Uso y desgaste
Abuso o mal uso

En la Figura 1-7 se observan ms detalladamente las causas bsicas y se ofrecen

tambin ejemplos especficos de cada causa.
Las causas bsicas corresponden a los orgenes de los actos y condiciones
subestndares. Sin embargo, no son el comienzo de la causa ni el efecto de la secuencia.
Lo que da inicio a la secuencia que finaliza en prdida es, la "falta de control".

FALTA DE CONTROL
FALTA DE
CONTROL
1.programas
inadecuados
2. estndares
inadecuados
del programa
3.cumplimieto
inadecuado de
lo estndares

El control es una de las cuatro funciones esenciales de la

administracin: planificacin organizacin direccin y control.
Estas funciones corresponden a la labor que debe desempear sea
que se trate de la funcin de: administracin, estudio de mercado,
produccin, calidad, ingeniera, adquisiciones o seguridad, el
supervisor, director o ejecutivo deber planear, organizar, dirigir y
controlar para ser capaz de desempearse con efectividad.

La persona que administra profesionalmente, conoce el programa de seguridad/control de

prdidas; conoce los estndares; planifica y organiza el trabajo para satisfacer los
estndares; gua a su grupo para cumplir con los estndares; mide su propio desempeo
21

y el de los dems; evala los resultados y las necesidades; felicita y corrige, en forma
constructiva, el desempeo. Esto es control administrativo. Sin l, se inicia la secuencia
de los accidentes y se desatan los factores causales progresivos que originarn la
prdida. Sin un control administrativo adecuado se da origen a la secuencia de causaefecto y, a menos que se la pueda corregir a tiempo, va conducir a prdidas.
Existen tres razones comunes que originan una falta de control. Existencia de: 1)
programas inadecuados, 2) estndares inadecuados del programa; y 3) cumplimiento
inadecuado de los estndares.
Programa Inadecuado - Un programa de seguridad/control de prdidas puede ser
inadecuado, debido a una insuficiente cantidad de actividades del programa. Mientras las
actividades necesarias varan de acuerdo a la extensin de la organizacin, a su
naturaleza y tipo de la organizacin, las investigaciones y las experiencias vlidas
respecto a programas de xito en muchas compaas distintas y en diferentes pases,
demuestran que las actividades que se observan en la Figura 1-8 corresponden a los
elementos comunes que conducen al xito. Muchas organizaciones alrededor del mundo,
emplean estos elementos del programa como un modelo-gua para construir un programa
adecuado de seguridad/ control de prdidas.
Estndares Inadecuados del Programa - Una causa comn de confusin y de fracaso,
lo constituyen los estndares formulados de manera poco especfica, poco clara y que no
planteen un nivel de excelencia lo suficientemente exigente. A continuacin se ofrece, a
modo de ejemplo, un set de diez estndares, formulados por una corporacin de
renombre. Este tipo de estndares permite que la gente se informe claramente de lo que
se espera de ellas, a la vez que facilita una medicin vlida del grado de cumplimiento de
los estndares que se han establecido. Estndares adecuados permiten esencialmente
un control adecuado.

22

CAUSAS BASICAS DE PERDIDAS

FACTORES PERSONALES

Capacidad Fsica/Fisiolgica Inadecuada

-

Altura, peso, talla, fuerza, alcance, etc., inadecuados.

Capacidad de movimiento corporal limitada.
Capacidad limitada para mantenerse en determinadas
posiciones corporales.
Sensibilidad a ciertas substancias o alergias.
Sensibilidad a determinados extremos sensoriales
(temperatura, sonido, etc.)
Visin defectuosa.
Audicin defectuosa.
Otras deficiencias sensoriales (tacto, gusto, olfato,
equilibrio).
Incapacidad respiratoria.
Otras incapacidades fsicas permanentes.
Incapacidades temporales.
Capacidad Mental/Sicolgica Inadecuada

Temores y fobias.
Problemas emocionales.
Enfermedad mental.
Nivel de inteligencia.
Incapacidad de comprensin.
Falta de juicio.
Escasa coordinacin.
Bajo tiempo de reaccin.
Aptitud mecnica deficiente.
Baja aptitud de aprendizaje.
Problemas de memoria.

Lesin o enfermedad.
Fatiga debido a la carga o duracin de la tarea.
Fatiga debido a la falta de descanso.
Fatiga debido a sobrecarga sensorial.
Exposicin a riesgos contra la salud.
Exposicin a temperaturas extremas.
Insuficiencia de oxgeno.
Variaciones en la presin atmosfrica.
Restriccin de movimiento.
Insuficiencia de azcar en la sangre.
Ingestin de drogas

Sobrecarga emocional.
Fatiga debida a la carga o las limitaciones de tiempo de
la tarea mental.
Obligaciones que exigen un juicio o toma de decisiones
extremas.
Rutina, monotona, exigencias para un cargo sin
trascendencia.
Exigencia de una concentracin/percepcin profunda.
Actividades "insignificantes" o "degradantes".
Ordenes confusas.
Solicitudes conflictivas.
Preocupacin debido a problemas.
Frustraciones.
Enfermedad mental.

Falta de Conocimiento
-

Falta de experiencia.
Orientacin deficiente.
Entrenamiento inicial inadecuado.
Reentrenamiento insuficiente.
Ordenes mal interpretadas.
Falta de Habilidad

Tensin Fsica o Fisiolgica

-

Tensin Mental o Sicolgica

Instruccin inicial insuficiente.

Prctica insuficiente.
Operacin espordica.
Falta de preparacin.
Motivacin Deficiente

Figura 1-7

23

El desempeo subestndar es ms gratificante.

El desempeo estndar causa desagrado.
Falta de incentivos.
Demasiadas frustraciones.
Falta de desafos.
No existe intencin de ahorro de tiempo y esfuerzo.
No existe inters para evitar la incomodidad.
Sin inters por sobresalir.
Presin indebida de los compaeros.
No existe inters para evitar la incomodidad.
Sin inters por sobresalir.
Presin indebida de los compaeros.
Ejemplo deficiente por parte de la supervisin.
Retroalimentacin deficiente en relacin al desempeo.
Falta de refuerzo positivo para el comportamiento
correcto.
Falta de incentivos de produccin

FACTORES DE TRABAJO

Relaciones jerrquicas poco claras o conflictivas.

Asignacin de responsabilidades poco claras o
conflictivas.
Delegacin insuficiente o inadecuada.
Definir polticas, procedimientos, prcticas o lneas de
accin inadecuadas.
Formulacin de objetivos, metas o estndares que
ocasionan conflictos.
Programacin o planificacin insuficiente del trabajo.
Instruccin, orientacin y/o entrenamiento insuficientes.
Entrega insuficiente de documentos de consulta, de
instrucciones y de publicaciones guas.
Identificacin y evaluacin deficiente de las
exposiciones a prdidas.
Falta
de
conocimiento
en
el
trabajo
de
supervisin/administracin.
Ubicacin inadecuada del trabajador, de acuerdo a sus
cualidades y a las exigencias que demanda la tarea.
Medicin y evaluacin deficientes del desempeo.
Retroalimentacin deficiente o incorrecta en relacin al
desempeo.

Herramientas y Equipos Inadecuados

- Evaluacin deficiente de las necesidades y los riesgos
- Preocupacin deficiente en cuanto a los factores
humanos/ergonmicos.
- Estndares o especificaciones inadecuadas.
- Disponibilidad inadecuada.
- Ajustes/reparacin/mantencin deficientes.
- Sistema deficiente de reparacin y recuperacin de
materiales.
- Eliminacin y reemplazo inapropiados de piezas
defectuosas.
Estndares Deficientes de Trabajo
- Desarrollo inadecuado de normas para:
...inventario y evaluacin de las exposiciones y
necesidades
...coordinacin con quienes disean el proceso
...compromiso del trabajador
...estndares/procedimientos/reglas inconsistentes
- Comunicacin inadecuada de las normas:
... publicacin
...distribucin
...adaptacin a las lenguas respectivas
...entrenamiento
...reforzamiento mediante afiches, cdigo de colores
y ayudas para el trabajo.
- Mantencin inadecuada de las normas
...seguimiento del flujo de trabajo
...actualizacin
...control del uso de normas/ procedimientos/
reglamentos.

Evaluacin insuficiente de las exposiciones a prdidas.

Preocupacin deficiente en cuanto a los factores
humanos/ergonmicos.
Estndares, especificaciones y/o criterios de diseo
inadecuados.
Control
e
inspecciones inadecuados de
las
construcciones.
Evaluacin deficiente de la condicin conveniente para
operar.
Evaluacin deficiente para el comienzo de una
operacin.
Evaluacin insuficiente respecto a los cambios que se
produzcan.

Ingeniera Inadecuada
-

..ajuste/ensamblaje
...limpieza o pulimiento
Aspectos correctivos inapropiados para:
...comunicacin de necesidades
...programacin del trabajo
...revisin de las piezas
...reemplazo de partes defectuosas

Supervisin y Liderazgo Deficientes

Deficiencia en las Adquisiciones

iEspecificaciones deficientes en cuanto a los

requerimientos.
Investigacin insuficiente respecto a los materiales y
equipos.
Especificaciones deficientes para los vendedores.
Modalidad o ruta de embarque inadecuada
Inspecciones de recepcin y aceptacin deficientes.
Comunicacin inadecuada de las informaciones sobre
aspectos de seguridad y salud.
Manejo inadecuado de los materiales.
Almacenamiento inadecuado de los materiales.
Transporte inadecuado de los materiales.
Identificacin deficiente de los temes que implican

riesgos.
Sistemas deficientes de recuperacin o de eliminacin de
desechos.

Uso y Desgaste
- Planificacin inadecuada del uso.
Prolongacin excesiva de la vida til del elemento.
Inspeccin y/o control deficientes.
Sobrecarga o proporcin de uso excesivo.
Mantencin deficiente.
- Empleo del elemento por personas no calificadas o sin
preparacin.
Empleo inadecuado para otros propsitos.
Abuso o Maltrato
-

Mantencin Deficiente
-

Aspectos preventivos inadecuados para:

...evaluacin de necesidades
...lubricacin y servicios

Figura 1-7

24

Permitidos por la supervisin

...intencional
...no intencional
No permitidos por la supervisin
...intencional
...no intencional

LA BARRERA INFRANQUEABLE PARA LAS PRDIDAS POR ACCIDENTES

Figura 1.8
Cumplimiento Inadecuado de las Normas Una razn comn para que se origine una
falta de control, lo constituye el incumplimiento de los estndares establecidos. En
efecto, la gran mayora de los ejecutivos concuerdan en que esta razn simple y
significativa, es la causa de los fracasos en el control de las prdidas derivadas de los
accidentes. Esta concordancia, prcticamente unnime, explica el nfasis que se le
25

otorga a lo largo de todo este texto, a las mediciones, en relacin a la cantidad y calidad
de los esfuerzos que se realizan en funcin del programa.
La correccin de estas tres razones comunes que se ofrecen, como argumento de la falta
de control, es una responsabilidad crtica de la administracin. El desarrollo de un
programa de estndares adecuados, es una funcin "ejecutiva" apoyada por los
supervisores. El hacer prevalecer el cumplimiento de los estndares, es una funcin
supervisora, apoyada por los ejecutivos. Esto corresponde a un esfuerzo del equipo
administrativo, a lo largo de todo el proceso. (El captulo siguiente comenta los detalles de
esta funcin administrativa del control).

MULTIPLICIDAD DE FUENTES, DE CAUSAS Y DE CONTROLES

Los lderes en administracin han escrito miles de artculos a travs de los aos, acerca
de la naturaleza compleja de los errores y de los problemas que ocasionan prdidas, en
el mundo de los negocios. Una combinacin de factores o causas se producen bajo
circunstancias precisas para provocar estos acontecimientos no deseados. Muy rara vez,
si es que llega a suceder, un problema administrativo es producto de una sola causa,
incluyendo aquellos relacionados con la seguridad, la produccin o la calidad.
No importa cun complejo se pueda presentar el problema avances prodigiosos (como
los del proyecto aerospacial)han demostrado, sin lugar a dudas, que es posible prevenir o
controlar las causas de las prdidas por accidentes. A pesar que los enormes recursos
de que se dispuso para el programa aerospacial pudiera no encontrarse al alcance, de
todos, existen evidencias bien documentadas que prueban que el hombre de negocios
promedio, puede llegar a alcanzar un nivel alto de xito. Por ejemplo, un estudio reciente
vaticin, en forma matemtica, que el ndice nacional de lesiones incapacitantes s
podra reducir en un 75%, si el hombre de empresa promedio, aplicara las actividades del
programa de seguridad, usadas por los lderes de la industria en general. La informacin
disponible ha conducido a los expertos en administracin a adoptar las siguientes
conclusiones:
1.

Los incidentes que deterioran nuestros negocios, son causados; no son producto
del azar.

2.

Las causas de las prdidas se pueden identificar y controlar.

Con el propsito de entender mejor las circunstancias que originan las causas de los
acontecimientos no deseados, ser til el considerar los cuatro elementos o subsistemas
ms importantes que, dentro de las operaciones generales del negocio, se constituyen en
fuentes. Estos cuatro elementos incluyen: (a) la gente, (b) los equipos, (c) los materiales,
y (d) el medio ambiente.
26

1.

Cada miembro de la administracin se

asegurar que: Todo trabajador se haya
sometido a una revisin inicial completa
de todos los reglamentos relacionados
con su trabajo y que los haya llegado a
conocer y comprender bien. Tambin
deber asegurarse que se practique en
forma anual una revisin completa de
todos los estndares con cada trabajador,
y que se adoptarn todas las medidas
necesarias
pera
garantizar
el
cumplimiento de todos estos estndares.

direccin, asista a una reunin semanal

de
seguridad,
la
cual
ser
cuidadosamente planificada y dirigida por
el funcionario respectivo.
6.

Cada miembro de la administracin se

asegurar que: Todos (os trabajadores
conozcan, comprendan y practiquen los
principios del orden y la limpieza y que el
"orden" de su rea de responsabilidad,
refleje, en todo momento, esta meta
deseada.

Cada miembro de la administracin se

asegurar que: Cualquier acto o
condicin insegura reportada por algn
trabajador, se registre de inmediato en el
sistema de informacin de peligros y con
prontitud se adopten las medidas
pertinentes. Efectuar y anotar los
resultados de una inspeccin formal de
toda el rea fsica de la planta que est
bajo su responsabilidad, a lo menos, una
vez cada dos meses y desarrollar un
sistema para asegurarse que todas las
partes crticas que se encuentran en esta
rea, sean inspeccionadas de acuerdo a
las
necesidades
y
requerimientos
correspondientes.

7.

Cada miembro de la administracin se

asegurar que: A todos los trabajadores
se les proporcionen los equipos
adecuados de proteccin personal y que
se les motive a usarlos en todo momento,
de acuerdo a lo estipulado en los
reglamentos.

8.

Cada miembro de la administracin se

asegurar que: Todo accidente que d
como resultado lesin personal o dao a
la propiedad, sea pronta y eficientemente
investigado y que los resultados sean
reportados en el formato respectivo de
informe del supervisor, antes que finalice
el turno en el cual ocurri el accidente.

3.

Cada miembro de la administracin se

asegurar que: Todo trabajador reciba
instrucciones de trabajo adecuadas y
bien planificadas con cada trabajo nuevo
0 diferente que se le asigne y que, con
regularidad, se le ofrezcan consejos de
seguridad en forma diaria, durante los
contactos rutinarios.

9.

4.

Cada miembro de la administracin se

asegurar que: Todo trabajador nuevo
reciba un adoctrinamiento completo de su
trabajo, en todos los aspectos referidos a
la seguridad y la eficiencia, entes que se
le autorice a iniciar su trabajo ... y que se
le practiquen varios contactos de
seguimiento durante su perodo de
prueba, para asegurarse que domina los
procedimientos y que se encuentra
cumpliendo con todos los estndares que
se exigen.
Cada miembro de la administracin se
asegurar que: Todo trabajador bajo su

Cada miembro de la administracin se

asegurar que: Todo trabajador a su
cargo, reciba en forma personal el
reconocimiento correspondiente por su
trabajo,
cuando
demuestre
un
comportamiento seguro y deseado... y
que ese reconocimiento refleje, tanto el
entusiasmo personal del supervisor,
como
su
inters
constante
y
preocupacin profunda, por la seguridad
y bienestar de sus trabajadores.

10.

Cada miembro de la administracin se

asegurar que: Su ejemplo personal de
comportamiento seguro, se constituya en
el mejor modelo de conducta a seguir,
para todos aqullos con quienes
establezca alguna relacin o contacto.

2.

5.

27

Estos cuatro elementos (que se observan) en la Figura 1-9), deben

interrelacionarse o interactuar adecuadamente entre ellos o se producirn
problemas que pueden ocasionar prdidas. Examinemos brevemente cada uno
de estos subsistemas:

Figura 1-9
GENTE Este elemento incluye a la administracin, a los trabajadores, a los
contratistas, a los clientes, a los visitantes, a los proveedores, al pblico, es decir,
al elemento humano en general. La experiencia demuestra que el elemento
humano se ve involucrado, en un gran porcentaje, en las causas de los accidentes
e incidentes. Sin embargo, el concepto gente no se refiere nicamente a los
trabajadores que se ven envueltos en los incidentes.
A la luz del conocimiento moderno y de la experiencia, se analizar
exhaustivamente el concepto antiguo en cuanto a que el 85%, o ms, de los
accidentes, son causados por culpa de los errores que cometen los trabajadores.
Por ejemplo, el factor "gente" incluye...
...a los ejecutivos que establecen las polticas de la compaa, los procedimientos,
las prcticas, los estndares y los aspectos relacionados con el "clima laboral de la
compaa".
...a los ingenieros y diseadores que crean el medio ambiente laboral en el que se
deben desempear los trabajadores.
... a aqullos que manejan los sistemas de mantenimiento preventivo, para
mantener las herramientas, las mquinas y los equipos en condiciones operativas
ptimas y seguras.
.. a los ejecutivos encargados de la seleccin, la contratacin y ubicacin de la
gente precisa para el trabajo preciso.
... a los supervisores encargados de la orientacin, la informacin, la instruccin, la
motivacin, la direccin, la preparacin y el liderazgo de los trabajadores.
Tal como se seal antes, hay evidencias crecientes de que, al menos, un 80% de
los errores que comete la gente, se relacionan con aspectos en los cuales slo la

administracin puede tener ingerencia. Uno de los medios de control ms efectivo

lo constituye el manejo del elemento "gente" y las "interacciones" de este factor
con los otros elementos del sistema.
Una receta sin diagnstico es mala prctica, sea en medicina o en
administracin". KARL ALRRECHT, Organization Development.
EQUIPO - Este elemento incluye todas las herramientas y mquinas con las que
trabaja la gente, en forma directa o que se encuentran a su alrededor: mquinas
fijas, vehculos, aparatos para el manejo de materiales, herramientas manuales,
equipos de proteccin, utensilios personales, etc. Estos elementos con los cuales
la gente trabaja, constituyen una fuente tremenda de lesin potencial y de muerte.
Como tales, durante mucho tiempo, se han convertido en un blanco importante
para las leyes relacionadas con los resguardos y las protecciones mecnicas y el
entrenamiento de los operadores. Recientemente, esta preocupacin se ha
extendido para incluir con un nfasis mayor, a la ergonoma o ingeniera de los
factores humanos. Esto significa un diseo del trabajo y del lugar de trabajo para
que se adopten a las capacidades de los seres humanos, a su tamao, su
alcance, a su rango de movimientos, a sus capacidades de percepcin, a sus
patrones de respuesta, a sus lmites de tensin, etc. En el pasado el no haber sido
capaces de reconocer estas condiciones fsicas como "subestndares", llev a
que, por lo general, se clasificasen las causas de los accidentes como "actos
inseguros". El objetivo de mayor importancia lo constituye el diseo del equipo y
del medio ambiente para lograr que las "funciones de la gente" se tornen ms
naturales y sean ms cmodas y, para evitar la confusin, la fatiga, la frustracin,
la sobrecarga, los errores y los accidentes.
Nuevamente, esto seala lo necesario que es para los ejecutivos, el considerar los
cuatro subsistemas del sistema organizacional total y, especialmente, las
interacciones entre estos subsistemas.
MATERIALES - Este elemento incluye las materias primas, los productos
qumicos y otras substancias que usa la gente, y con las cuales trabaja y procesa.
Ellos corresponden a otra fuente importante de prdida derivada de los
accidentes.
En muchas compaas, las lesiones debidas al manejo de material, corresponden
de un 20 al 30% de todas las lesiones. Del mismo modo, gran parte del dao a la
propiedad se debe a los materiales que se derraman, que corroen, que incendian
o que explotan.
En los ltimos aos, este subsistema ha logrado atraer un mayor inters de parte
de la administracin, lo que se ha visto estimulado por una preocupacin creciente
de la sociedad por la salud ocupacional. Es muy extrao encontrar un ejecutivo
moderno que desconozca las prcticas de la Informacin de Seguridad y Salud de
los Materiales, como asimismo de los procedimientos del manejo seguro de

materiales que impliquen riesgos. Ningn ejecutivo se encontrara realizando un

trabajo verdaderamente satisfactorio para controlar las prdidas por accidentes, a
menos que se dedicase a administrar con efectividad un manejo seguro y
apropiado de todos los materiales.
MEDIO AMBIENTE - Este elemento incluye todos los aspectos del entorno: los
edificios y recintos que rodean a la gente, los equipos y materiales, las superficies
sobre las cuales se encuentran las cosas y sobre las que se movilizan; los fluidos
y el aire que rodea a otros elementos; los riesgos qumicos tales como: los rocos,
los vapores, los gases, los humos metlicos y los polvos; los fenmenos climticos
y atmosfricos; los riesgos biolgicos, tales como: mohos, hongos, las bacterias y
los virus; las condiciones fsicas como: la luz, el ruido, el calor, el fro, la presin, la
humedad y las radiaciones.
Este subsistema de la organizacin empresarial, representa el origen de las
causas de un nmero siempre creciente de enfermedades y de condiciones
relacionadas con la salud. No slo es partcipe de los problemas relacionados con
la salud ocupacional y los accidentes, sino tambin de otro tipo de prdidas tales
como: el ausentismo, los productos y servicios de baja calidad y prdida de la
productividad. Por supuesto, se le debe prestar cada vez mayor atencin al
ambiente pblico o externo, que puede verse afectado muy negativamente por la
contaminacin del aire, del agua y de la tierra, y por factores provenientes del
establecimiento ocupacional.
Estos cuatro elementos principales o subsistemas pertenecientes al sistema total
de la organizacin (Gente, Equipos, Materiales, Medio Ambiente), ya sea,
individualmente o en sus interacciones, constituyen las fuentes principales de
causas que contribuyen a los accidentes y a otros acontecimientos causantes de
prdidas. Se deberan considerar cuidadosamente estos cuatro elementos cuando
se investigan sus incidentes y, especialmente, cuando se desarrollan y ponen en
prctica las medidas preventivas y correctivas. El ejecutivo eficiente debera ser
capaz de controlar todo el sistema.
El Concepto de las Causas Mltiples
Entre los principios prcticos de la administracin profesional, se encuentra el
Principio de las Causas Mltiples: "los problemas y los acontecimientos que
producen prdidas son rara vez si es que sucede, el resultado de una sola causa" .
Este es un principio esencial para la administracin de la Seguridad/Control de
Prdidas. Uno nunca debera suponer que existe una causa nica para un
accidente o un incidente.
W. G. Johnson, anterior Gerente General del Consejo Nacional de Seguridad y
autor de MORT SafetyAssurance Systems, lo expres del modo siguiente: "Los
accidentes son, generalmente, multi-factoriales y se desarrollan a travs de
secuencias relativamente prolongadas de alteraciones y errores". En la Figura 111 se observa uno de sus ejemplos. Su comentario siguiente, apoya el Principio de

las Causas Mltiples: "el anlisis MORT de los accidentes serios o graves,
muestra la existencia de 25 factores especficos y de 15 fallas sistemticas,
muchas de ellas unidas en una secuencia causal o temporal". Esta complejidad de
acontecimientos que desembocan en prdidas pueden, en cierto modo, ser vistos
en forma bastante positiva. Demuestra que existen muchas oportunidades para
intervenir o interrumpir la secuencia... y as, controlar la prdida.
La experiencia demuestra que un porcentaje alto de los accidentes implican, tanto
actos subestndares como tambin condiciones subestndares. Y stas son slo
Sntomas. Tras los sntomas estn las causas bsicas los factores personales y
los factores del trabajo que dan lugar a los actos y condiciones subestndares.
Incluso despus de desentraar todas estas causas, hay mucho ms por hacer.
Por lo tanto, se deberan determinar cules fueron las deficiencias en el sistema
administrativo (v.gr. contratacin y ubicacin deficiente del trabajador, falta de
entrenamiento, mantenimiento inadecuado) que permitieron o causaron esos
factores personales y del trabajo. En efecto, existen tres niveles de causalidad: (a)
causas inmediatas; (b) causas bsicas y (c) deficiencia en los factores
administrativos de control.

SECUENCIAS DE ERRORES Y CAMBIOS

Un hombre se distrajo (cambio), resbal sobre un sellador hmedo (error) y cay desde un techo
inclinado (accidente). No se haba atado a un arns de seguridad (error) porque trataba de
apurarse para compensar el retraso que haba sufrido, producto de una reunin de seguridad,
sobre cadas (cambio).
El supervisor era nuevo (cambio), no contaba con un procedimiento escrito para su trabajo (error),
no se haba sometido a un examen previo a su trabajo, ni recibido instrucciones para cumplirlo
(error)
Cuando el edificio, que previamente se haba determinado derribar, continu en servicio (cambio),
el ingeniero orden un trabajo de techado, pero no acat la recomendacin basada en un
accidente anterior, para proporcionar un cable de seguridad para amarrarse (error).
La supervisin intermedia fall en prestarle apoyo al supervisor nuevo o en controlar los mtodos
de preparacin de su orden de trabajo. La administracin fall en cuanto a aplicar la auditora,
brindar una orientacin, ofrecer asesora al supervisor y dotarlo de procedimientos escritos.

Figura 1-10

Es bueno tener presente que, al tratar de identificar cada una de las causas
probables de un problema, deberamos prestar la mayor atencin posible a
aqullas que posean el mayor potencial de prdida grave y la mayor probabilidad
de recurrencia. Esto es esencial para un control efectivo.

CAUSALIDAD EXPRESADA POR MEDIO DEL DOMINO

La causalidad expresada por medio del domin ha sido muy utilizada para
comunicar los principios de la prevencin de accidentes y el control de prdidas.
La secuencia original del domin de H. W. Heinrich fue clsica para expresar el
pensamiento y la enseanza de la seguridad, por ms de treinta aos, en
diferentes pases. Puesto que el domin se ha usado por tanto tiempo como una
ilustracin clsica en la causalidad de los accidentes, su aplicacin (Figura 1-11)
se ha actualizado para simbolizar la relacin directa que existe entre la
administracin y las causas y efectos de las prdidas producto de los accidentes.
Adems se incorporaron flechas para indicar las interacciones multilineales de la
secuencia causa-y-efecto

EL EFECTO DOMINO
.

Figura-11

I.3 LAS TRES ETAPAS DE CONTROL

El modelo no slo refleja las causas mltiples, sino tambin las mltiples
oportunidades de control. Estas oportunidades se pueden agrupar en tres
categoras o etapas importantes de control: 1) de Pre-contacto, 2) de Contacto, 3)
de Post-contacto.

Control de Pre-Contacto: Esta es la etapa que incluye todo lo que hacemos para
desarrollar y poner en prctica un programa para evitar riesgos, prevenir que
ocurran las prdidas y planificar acciones para minimizar la prdida si llega a
ocurrir y cuando se produzca el contacto.
El control de pre-contacto es la etapa ms fructfera. Es aquel donde se desarrolla
un programa ptimo, se establecen estndares ptimos, se establece una
retroalimentacin efectiva del desempeo y se administra el cumplimiento de los
estndares de funcionamiento. La meta aqu es el aspecto PREVENCION para la
funcin de control. El control en la etapa de pre-contacto es la meta de
prcticamente todo este texto de estudio.
Control de Contacto: Los accidentes implican un contacto con una fuente de
energa o substancia por encima de la capacidad lmite del cuerpo o estructura.
Muchas medidas de control surten efecto justo en el punto y momento mismo del
contacto, reduciendo la cantidad de energa de intercambio o el contacto
destructivo. Por ejemplo:

El reemplazo de formas alternas de energa o el uso de substancias menos

dainas.
-

motores elctricos en vez de correas y poleas.

substancias con un punto de inflamacin ms alto o materiales no
inflamables.
materiales slidos, vapores y gases menos txicos.
instrumentos para levantar y manejar materiales, en reemplazo del trabajo
manual "lesiona-espaldas".

Reduccin de la cantidad de energa usada o liberada.

-

prohibicin de correr dentro del lugar de trabajo.

equipo de voltaje bajo o de presin baja.
reduccin de la temperatura en los sistemas de agua caliente.
uso de materiales que no requieren de una temperatura de procesamiento.
barreras camineras de reduccin de velocidad de circulacin, al interior de
la planta.
- reguladores automticos de velocidad en los vehculos.
- control de la vibracin y de otros fenmenos productores de ruido.
- pantallas, protectores y pinturas para reducir el exceso de calor, de luz y
fulgor excesivo.

Instalacin de resguardos o barreras entre la fuente de energa y la gente o la

propiedad.
-

instrumentos o equipo de proteccin personal.

cremas y lociones para la piel.

murallas cortafuego.
compartimentos a prueba de explosin.
recintos cerrados o aislaciones para las mquinas ruidosas
para el calor y el fro, para la electricidad y para la radiacin.
filtros para extraer del aire los elementos txicos.

Modificacin de las superficies de contacto.

acolchado de los puntos de contacto.

incorporacin de protectores anti-golpes para los pilares de
las construcciones en reas de manejo de materiales.
Suavizar redondeando esquinas y bordes de los bancos, de los
mesones, de los muebles y los equipos de trabajo.
Suavizar superficies speras o bordes agudos de los equipos y materiales.
Remocin de escombros, reparacin de hoyos e irregularidades y de otras
exposiciones a dao en las superficies del trnsito de vehculos.

Reforzamiento del cuerpo o estructura.

- control del peso y acondicionamiento fsico.
- vacunas inmunizantes.
- tratamiento con drogas para mejorar la coagulacin sangunea
de los hemoflicos, etc.
- reforzamiento de techos, pisos, columnas, muelles, plataformas, equipos de
manejo de materiales, superficies de almacenamiento de carga, etc.
- reforzamiento de la estructura de vehculos, para aumentar su
resistencia a los impactos.
- protectores reforzados para aquellas partes filosas y cortantes de las
herramientas manuales elctricas.

La etapa de contacto es donde ocurre el incidente y que puede o no resultar en

prdida, dependiendo de la cantidad de energa o substancia que intervienen. Los
controles efectivos mantienen el intercambio en un mnimo, dando como resultado
prdidas menores, en vez de prdidas mayores y originando "escapadas
providenciales", en lugar de prdidas accidentales. Estas medidas no evitan los
contactos o los incidentes, pero s contribuyen significativamente al control de las
prdidas.
Control de Post-Contacto: Despus del accidente o "contacto" la extensin de
las prdidas se puede controlar de muchas maneras. Por ejemplo:

Puesta en prctica de los planes de accin de emergencia.

Primeros auxilios oportunos y cuidado mdico adecuado a las personas.
Operaciones de rescate.
Control de incendio y explosin.
Retiro de circulacin del equipo, materiales e instalaciones daadas, hasta no
ser reparadas.

Reparacin rpida de los materiales, equipos e instalaciones daadas.

Rpida ventilacin del lugar de trabajo para eliminar aire contaminado.
Limpieza efectiva de los derrames.
Control de los reclamos de indemnizacin.
Control de las demandas judiciales por responsabilidad legal.
Medidas de recuperacin y de control del derroche, para rescatar todo lo de
valor posible de los tems daados.
Rehabilitacin rpida y efectiva de los trabajadores lesionados, para
reincorporarse a la vida productiva.

Los controles post-contacto no previenen los accidentes, pero s minimizan las

prdidas. Ellos pueden significar la diferencia entre la lesin y la muerte; entre los
daos reparables y las prdidas totales; entre un simple reclamo y una demanda
judicial; entre una interrupcin de la gestin empresarial y el cierre total del
negocio.

REVISION DE CONCEPTOS BASICOS

La seguridad es "el control de las prdidas accidentales" Esta definicin es
funcional. Se refiere a los accidentes, a las prdidas causadas por los accidentes y
a la funcin de control en el sistema administrativo.
La definicin moderna de "accidente" es: un suceso no deseado que da como
resultado lesin a la gente, dao a la propiedad o prdida para el proceso. Es el
resultado del contacto con una substancia o fuente de energa por encima de la
capacidad lmite del cuerpo o estructura.
Desde una perspectiva estrictamente de la seguridad, un "incidente" es un
suceso que, bajo circunstancias ligeramente diferentes, podra haber resultado en
lesin a las personas, dao a la propiedad o prdida para el proceso. Dentro de un
concepto ms amplio, se refiere a un acontecimiento que podra resultar o que
resulta en prdida.
El estudio de la relacin 1-10-30-600, muestra lo absurdo que es dirigir todos los
esfuerzos a los relativamente pocos acontecimientos que dan por resultado
lesiones graves o incapacitantes, cuando por cada uno de estos acontecimientos
hay muchos otros (lesiones menores, daos a la propiedad y cuasi-accidentes),
que proporcionan una base mucho ms amplia, para un control ms efectivo de
las prdidas producidas por los accidentes.
Las tres vas realmente crticas para mejorar el control de las prdidas
provenientes de los accidentes, se manifiestan a travs de los siguientes mtodos:
1.

Desarrollo de un programa adecuado. Garantizar que el sistema

administrativo incorpore, adecuadamente, los elementos vitales del programa

(como los que se observan en el cuadro superior de la Figura 2-14).
2.

Establecimiento de estndares adecuados del programa. Especificar

quin debe hacer qu cosa (y cundo), para la Seguridad/Control de
Prdidas. Asegurarse que los estndares sean suficientemente exigentes,
especficos y claros.

3.

Vigencia del cumplimiento de los estndares. Comunicar, educar, motivar

y orientar el camino para el logro de un desempeo correcto.

La gente, el equipo, material y medio ambiente, (G-E-M-A) constituyen los

cuatro subsistemas de la organizacin total, los cuales deben interactuar
adecuadamente para obtener un control efectivo de la seguridad, la calidad, la
produccin y los costos. Estos subsistemas, son cuatro fuentes importantes de
prdida... y cuatro fuentes importantes de control.
La prdida por accidente es rara vez, si es que se llega a producir, el resultado de
una causa nica. La mayora de los accidentes, involucran tanto los actos, como
las condiciones subestndares. Y stos son slo sntomas.
1.

Las causas bsicas son los factores personales y los factores del trabajo
que causan o permiten los actos y condiciones subestndares.

2.

Detrs de estas causas bsicas, se encuentran las deficiencias del sistema

administrativo.

3.

Por lo tanto, hay tres niveles de causalidad:

a) causas inmediatas,
b) causas bsicas, y
c) fallas en los factores del control administrativo.

El pensamiento y la experiencia moderna con relacin a las causas de prdida

accidental se reflejan en el modelo de causalidad de prdidas y en la nueva
secuencia de domin. Los modelos modernos de causalidad de prdida,
reflejan estas ideas:
a) El concepto de las causas mltiples.
b) Las interacciones multilineales de la relacin causa efecto.
c) Mltiples oportunidades para aplicar el control (precontacto,
contacto, post-contacto).

RESUMEN DE APLICACIONES PRACTICAS

S - Para Supervisores
E - Para Ejecutivos
C - Para Coordinadores de la Seguridad Control de Prdidas
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

10.
11.

Desarrollar y comunicar la filosofa de la organizacin en

cuanto a la seguridad y la salud, sus conceptos bsicos y sus
definiciones funcionales.
Desarrollar, poner en prctica y mejorar la administracin del
programa y los estndares de la seguridad y la salud de la
organizacin.
Incluir los conceptos de causas-y-efectos de los accidentes en
las actividades de entrenamiento de la administracin.
Incluir los conceptos de causas y-efectos de los accidentes en
los programas de entrenamiento de los trabajadores, en las
comunicaciones de grupo y en los contactos personales.
En el programa de inspecciones planeadas enfatizar no slo las
condiciones subestndares sino tambin las causas bsicas
detrs de ellas.
En el programa de observaciones planeadas, enfatizar no slo
los actos subestndares, sino tambin las causas bsicas que
se encuentran detrs de ellas.
En el anlisis de accidentes/incidentes, incluir las causas
inmediatas, las causas bsicas y los factores de falta de control
administrativo.
Mantener vigente el cumplimiento de los estndares del
programa de seguridad y salud.
En todas las actividades pertinentes del programa, asegurarse
que la falla de los factores del control administrativo sea
tomada en consideracin en forma adecuada junto con las
causas inmediatas y bsicas.
Preocuparse tanto de los cuasi-accidentes, como tambin de
los accidentes.
Administrar el control en todas sus tres etapas de pre-contacto,
contacto y post-contacto.

CAPITULO II

CONTROL ADMINISTRATIVO DE PERDIDAS

Introduccin
El control de prdidas es una parte vital del trabajo de cada gerente, a todo nivel
de la organizacin. Para ser llevado a cabo en forma efectiva, requiere de un
enfoque administrativo profesional. Las tres razones ms importantes para que
esto sea as son: 1) los gerentes son responsables por la seguridad y la salud de
los dems, 2) el administrar la seguridad proporciona oportunidades importantes
para manejar los costos, y 3) la administracin de la Seguridad/Control de
Prdidas proporciona una estrategia operacional para mejorar la administracin en
su totalidad.
Como seres humanos, los directivos tienen la tendencia humana a racionalizar las
causas que se refieren a los accidentes;tienden a enfatizar los descuidos o
actos "inseguros" de los trabajadores; y evitar sentirse culpables ellos mismos.
Pero, como lo ha evidenciado el Dr. Demming (pionero de los Crculos Calidad") y
otros especialistas en administracin, tan slo el 15 % de los problemas de una
compaa pueden ser controlados por los trabajadores, mientras que el 85.%
restante puede ser controlado exclusivamente por la administracin, En otras
palabras, la mayora de los problemas de seguridad, son problemas de la
administracin.

Identificacin Del Trabajo Requerido

No es necesario que una organizacin tenga que empezar desde un comienzo en
cuanto a la identificacin y clasificacin del trabajo requerido para lograr
resultados ptimos en la administracin de la seguridad y del control de perdidas.
El anlisis de los programas que ya han logrado xito en el mundo, ha identificado
ya la mayor parte de estas actividades. Basado en tal anlisis, 20 elementos de
programa o actividades para trabajo de administracin han sido identificados.(ver
figura 2-1

Figura 2-1
Este captulo presenta los aspectos principales de las caractersticas, los
principios y funciones de la administracin profesional a partir de la experiencias
de los ejecutivos lideres y de los consultores y docentes en administracin. El
objetivo fundamental, es ayudar a los administradores a manejar el control de las
perdidas en forma efectiva. La aplicacin de estos principios y practicas ayudaran
a alcanzar no solo la seguridad deseada y las metas del control de perdidas, sino
tambin las metas deseadas en cuanto a calidad, productividad y costos.

ALGUNAS METAS FUNADAMENTALES DEL PROGRAMA DE CONTROL DE

PRDIDAS
1. Lesin y enfermedad en el trabajo.
2. Lesin y enfermedad fuera del trabajo.
3. Incendio y explosin
4. Dao a la propiedad en general.
5. Disminucin y robo.
6. Ausentismo.
7. Responsabilidad general y administrativa
8. Responsabilidad del producto
9. Abuso de alcohol y otras drogas
10. Perdida natural catastrfica
11. Violaciones de la legislacin
12. Abuso del ambiente
13. Desorden
14. Comportamiento derrochador
15. Otros derroches innecesarios
16. Insuficiencia en el sistema administrativo.

Objetivos Administrativos En El Control de Perdidas

Los siguientes objetivos generales en el control de perdidas, apropiadamente
logrados, reducir las probabilidades de una perdida mayor o catastrfica en
cualquiera organizacin de riesgos altos.
Objetivos administrativos en el Control a perdidas:
1. Identificar todas las exposiciones a perdidas.
2. Evaluar el riesgo en cada exposicin
3. Desarrollan un plan.
4. Implementar un plan.
5. Monitor dirigir controlar.
Lo ms importante para lograr estos objetivos, es la identificacin de todas las
exposiciones crticas con que una organizacin se enfrenta.
Hay muchas maneras para lograr esto; como a travs de inventarios de riesgos o
exposiciones, repaso de todas las actividades comerciales incluyendo mapas de
flujo, reportes anuales, compras y materiales de ventas, etc.
Sin embargo, una de las maneras ms efectivas para identificar la mayora de
exposiciones accidentales en una base continua, es implementar un programa
moderno de control de perdidas y salud, y efectivamente dirigir su control.

II.1 UN SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO

Henri Fayol un pionero en el pensamiento administrativo. Hace tanto tiempo como
en 1916, el defini las funciones de administracin como: Planificando y
planeando, organizando, mandando, coordinado, y controlando.
Sobre los aos otros grandes administrativos hicieron ajustes, pequeos a esa
lista de funciones. Planificando y coordinando han sido combinados en otras
funciones. Mandando ha sido reemplazado por dirigiendo o guiando. Estos
cambios reflectan el cambio en el papel administrativo a travs de los aos hoy en
dia las funciones de administracin enumeradas por muchas organizaciones
como:
Planeando
Organizando
Dirigiendo/guiando
Controlando
Es en la cuarta funcin en la que queremos enfocar. Primero, una palabra de
clarificacin, "Controlando" no significa tratar a la gente como marionetas. A
propsito, no es algo que hacemos a la gente. En vez, es algo que hacemos al
progreso del trabajo. Es como el lazo del control en un proceso la cual mide
temperaturas o presin, etc., y hace ajustes al proceso para dejado cerca de
ciertos niveles predeterminados. Un ejemplo simple es un termostato que
monitorea la temperatura en un cuarto y corta la calefaccin/aire acondicionado; y
lo mantiene al nivel predeterminado. El control administrativo es el mismo proceso,
pero, es aplicado a los procesos de trabajo. Hay cinco pasos progresivos que
guan al control de una actividad para la administracin. Estos son resumidos por
la sigla l-S-M-E-C.
La Identificacin del Trabajo
Si a usted no le interesa saber a dnde va, cualquier camino lo llevar all. Pero
cuando le interesa saber realmente a donde va, siempre va a querer tornar el
camino mejor. Las experiencias de otras personas que han realizado el viaje con
todo xito, le pueden proporcionar el modelo para ayudarlo a planear, organizar y
orientar el camino que lo llevar al control de las perdidas accidentales.

Se han llevado a cabo una gran cantidad de estudios de importancia, para

identificar los componentes de un programa con xito de seguridad y salud. Los
resultados de estos estudios han sido publicados en el Joumal of Safety i
Research, en las publicaciones del Businessmens Roundtable. Algunos estudios
fueron realizados por agencias gubernamentales, como el Instituto Nacional de
Seguridad y Salud ocupacional (National Institute of Ocupation). Ver figura 2.2

Figura 2.2
Actividades para la administracin del control
I-

Identificacin del trabajo. Se especifican los elementos y actividades del

programa para lograr los resultados.

S-

Estndares(Normas). Se establecen los estndares o normas de ejecucin

(Criterios por medio de los cuales se evaluaran los mtodos y los
resultados)
Medicin. Se mide el desempeo, se registra y se informa, tanto el trabajo
en desarrollo como el trabajo ya finalizado.

M-

EC-

Evaluacin. Se evala el desempeo midindolo y comparndolo con los

estndares establecidos, se pondera el trabajo y los resultados.
Correcciones y motivacin. Se regulan y mejoran los mtodos y
resultados, estimulando el desempeo deseado y corrigiendo en forma
constructiva el desempeo subestandar.
II.2 METODOS DE MEDICION PARA LA GERENCIA/ADMINISTRACION

Clasificacin de Mediciones
Es evidente la necesidad de tener algn punto de referencia simple que le ayude
a la gerencia a entender el uso y la capacidad de los mtodos de medicin
reconocidos debido a la disparidad de mtodos sugeridos, cuando se les pide su
opinin sobre cmo medir la seguridad y el control de prdidas a diez especialistas
diferentes.
El anlisis siguiente de las tres clasificaciones de la medicin, puede servir para
clasificar este tema en general y ayudar en la aplicacin correcta de los sistemas
de medicin que se encuentran disponibles en la actualidad.

1. Medicin de las consecuencias

Para los fines del anlisis, esta clasificacin tan amplia ser subdividida en dos
grupos: medicin de las prdidas reales y medicin de las prdidas potenciales.

1.1

Medicin de las prdidas reales

Esta es, como la palabra lo indica, medicin de los resultados de los contactos que
estn por encima del umbral de la capacidad limite del cuerpo o de la estructura.
Pueden incluir lesiones personales o daos a la propiedad y estn generalmente
expresadas en trminos de frecuencia y gravedad.
Si bien la clasificacin general para las lesiones personales y daos a la propiedad
es bastante similar, las tcnicas de medicin varan considerablemente. Por este
motivo vamos a analizar la medicin de las lesiones separadamente de la de
daos a la propiedad.

El ndice de frecuencia de lisiones incapacitantes, tambin puede ser considerado como un ndice de frecuencia del tiempo perdido, ya que la gravedad de
la lesin generalmente implica prdida de tiempo: Esta es probablemente la
medicin relacionada con el control de prdidas ms ampliamente usada hoy en
da en el mundo. Bajo la norma Z16.1-1967 de ANSI, este ndice puede ser
calculado de la siguiente manera:
ndice de frecuencia de lesiones incapacitantes=
Numero de lesiones incapacitantes x 1.000.000
Horas hombres de exposicion
La definicin de lesin incapacitante vara de un pas a otro empezando la
diferencia, generalmente en el tiempo que se est fuera del trabajo antes que la
lesin sea considerada incapacitante. La popularidad de esta medicin ha sido
influenciada grandemente por lo mucho que la usan las organizaciones de
seguridad y las empresas, en sus publicaciones y concursos a travs de los aos
como una base para comparar el desempeo de las unidades individuales y de los
grupos de empresas. Como esta en una medicin de acontecimientos aislados
que tiene una base estadstica muy pequea y como la decisin de contar o no
contar los casos individuales puede ser influenciada por muchas variables, ha sido
el objeto de considerable controversia en los ltimos aos. Hay una tendencia
creciente entre las organizaciones avanzadas a disminuir el nfasis en esta forma
de medicin. Esto no es tanto el resultado de la disparidad en contar las prcticas
sino el reconocimiento de la necesidad de aumentar el tamao de la base utilizada
para que tenga validez estadstica.

El ndice de gravedad de las lesiones incapacitantes, es tambin muy usado

en la actualidad para medir los das perdidos o los cargos por muerte, incapacidad
permanente o incapacidad total temporal. Expresa el nmero de das perdidos por
muerte o lesin, tomando como unidad el "milln horas" y utiliza la siguiente
frmula:
Indice de gravedad de lesiones incapacitantes=

Total das cargados x 1.000.000

Horas hombres de exposicin
Si bien el tiempo especifico cargado por muerte e incapacidad permanente ser
constante, este ndice ser afectado por variables, en el procedimiento para contar
que siga esa compaa, como se menciono anteriormente. Este ndice
generalmente es usado junto con el ndice de frecuencia de lesiones
incapacitantes.
El ndice de lesiones incapacitantes, es una de las numerosas medidas que se
han usado a travs de los aos para combinar el ndice de frecuencia y el ndice
de gravedad de las lesiones incapacitantes, en una sola medida.
El ndice es computado multiplicando el ndice de frecuencia de las lesiones
incapacitantes por el ndice de gravedad de 1as lesiones incapacitantes y
dividiendo el resultado por mil.
ndice de lesiones incapacitantes=
Indice de frecuencia de lesiones incapacitantes x
Indice de gravedad de lesiones incapacitantes
1.000
Esta medida refleja tanto la frecuencia como la gravedad, dando por resultado un,
ndice combinado de las lesiones con incapacidad. Este ndice es usado por
diferentes establecimientos, organizaciones e industrias.
El deseo tan fuerte de utilizar la medicin de las consecuencias que podra
mejorar las estadsticas y estar ms de acuerdo con el pensamiento moderno de
control de perdidas, ha llevado a varias empresas grandes a incluir las lesiones
incapacitantes con prdida de tiempo, ocurridas fuera del trabaja, en el ndice de
frecuencia de lesiones incapacitantes, utilizado en el trabajo. Muchas empresas
han puesto nfasis mayor en la frecuencia de las lesiones "serias" descritas en los
ndices de lesiones reportables, introducidos por OSHA en 1970. '

El numero de lesiones serias (o reportables) que ocurren en el establecimiento

promedio es de cinco a veinte veces mayor que el nmero de lesiones
incapacitantes. Si bien el nmero de lesiones serias (en comparacin con el
nmero total de accidentes) es todava muy pequeo desde el punto de vista
estadstico, da una base ms amplia para el anlisis, lo que ciertamente da un
punto de referencia mas vlido que el segmento de la poblacin sumamente
pequeo involucrado con lesiones incapacitantantes solamente. La norma utilizada
para clasificar las lesiones serias o reportables, es presentada a continuacin para
los lectores que no estn familiarizados con ella.
Lesiones serias (o reportables)
Las lesiones serias incluyen las siguientes lesiones de trabajo:
A. Todas las lesiones incapacitantes de trabajo.
B. Lesiones no incapacitantes en las siguientes categoras:
1. Lesiones en los ojos, producidas por objetos, materiales corrosivos,
radiacin, quemaduras, etc, tratadas por un mdico.
2. Fracturas
3. Cualquier lesin de trabajo que requiera hospitalizacin para
observacin.
4. Perdida del conocimiento (relacionado con el trabajo).
5. Cualquier otra lesin de trabajo (abrasin, quemaduras fsicas o
qumicas, contusiones, laceraciones o heridas cortantes) que requieran:
a) ser tratadas por un mdico, o b) restricciones de trabajo o movimiento
o transferencia a otro trabajo regularmente establecido.

ndice de frecuencia de lesiones serias =

Nmero de lesionas serias x 1.000.000
Horas hombres de exposicin

(Nota: Para la clasificacin de lesiones serias no se puede computar ningn ndice

de gravedad).
Definicin de lesin seria (o reportable)
Los casos reportables sin prdida de tiempo son aquellos en los que hay prdida
del conocimiento, restriccin en el trabajo o movimiento, transferencia otra tarea o
cualquier otro tratamiento mdico, excepto los tratamientos clasificados como de
primeros auxilios, aun cuando el primer auxilio sea dado por un mdico o una
enfermera. Los casos de primeros auxilios que no hay que informar son aquellos
que requieren un solo tratamiento por contusiones leves, cortaduras, quemaduras,
desgarramientos, etc., o la clase que generalmente no requiere atencin de un
mdico.
Los ndices estn calculados sobre la base de cien trabajadores de tiempo
completo 6 200.000 horas-hombres. Un trabajador de tiempo completo se considera que trabaja 40 horas por semana, 50 semanas al ao 6 2.000 horashombres. Si bien este ndice debe ser expresado en trminos de lesiones
reportables, por 100 trabajadores de tiempo completo. los profesionales de
seguridad y control de prdidas generalmente lo relacionan con las horashombres, en la misma forma que los otros ndices de lesiones.

ndice de frecuencia de todas las lesiones/accidentes

Muchas son las organizaciones con programas ms avanzados de control de
prdidas que mantienen un ndice de lesiones que refleja grandemente la inclusin
de las lesiones leves . Estos ndices varan de una empresa a otra; por ejemplo,
unos pueden incluir todas las lesiones reportadas y por lo tanto esto puede ser
considerado como un "ndice de frecuencia de todas las lesiones". Hay otros que
pueden excluir las lesiones incapacitantes o reportables y sern considerados
como "ndice de lesiones leves". Los lderes de control de prdidas muy raramente
estimulan el uso de todas estas estadsticas como un barmetro valido de la

ocurrencia de lesiones, ya que se sabe que son muchas las condiciones que
afectan los informes (por ejemplo, inclemencia del tiempo, distancia al lugar de
tratamiento, momento del da, etc.). Adems muchas de estas lesiones pueden ser
el resultado de cosas tales como polvos molestos, astillas, etc. las cuales
ocasionan lesiones bajo determinadas circunstancias en la que la posibilidad de
una prdida mayor es improbable. Si bien el nmero involucrado es mucho mayor
y aumenta la base de la estadstica, la posibilidad de un ndice razonablemente sin
errores no es probable.

NDICE DE DAOS A LA PROPIEDAD

El ndice de frecuencia de daos mayores a la propiedad, est basado en el
nmero total de accidentes con daos a la propiedad, que alcanzan o exceden el
valor establecido localmente para un accidente con daos mayores a la propiedad,
que ocurren durante el periodo cubierto por el ndice. (Si bien esta cifra vara la
ms comn en Estados Unidos es de US$1.000).
Es significativo mencionar que las horas del personal que no est directamente
relacionado con las operaciones (produccin) generalmente no estn incluidas en
este ndice, ya que este grupo tiene poco que ver con las exposiciones que
causan la prdida y la inclusin de estas horas podra distorsionar la precisin de
la medicin. Este ndice relaciona estos accidentes con la hora de exposicin
trabajadas en operacin o produccin solamente y expresa el nmero de los
casos con daos a la propiedad en trminos de una unidad de un milln de horas
hombres, usando la siguiente formula.
ndice de frecuencia de daos mayores a la propiedad=
Nmero de accidentes con daos mayores a la
Propiedad x 1.000.000
Horas hombres de operacin
ndice de gravedad de los costos de daos mayores a la propiedad, Est
basado en los costos totales de todos los accidentes con daos mayores a la

propiedad, que ocurren durante el periodo cubierto por el ndice, Al igual que la
mayora de los ndices de frecuencia de daos a la propiedad, las horas-hombres
fuera de la produccin (empleados de oficina, etc.) no estn incluidos. Este ndice
est basado en la siguiente frmula:
Indice de gravedad de los costos de daos mayores a la propiedad=
Costo total de los accidentes con daos mayores a la
Propiedad x 1.000.000
Horas hombres de operacin
ndice de gravedad del costo de daos totales a la propiedad. Est basado en
el costo total de todos los accidentes con daos a la propiedad informados, que
ocurren durante el perodo cubierto por el ndice. Al igual que en los otros ndices
de daos se incluyen solamente las horas-hombres de operacin. Est basado en
la siguiente frmula:
ndice de frecuencia de dao total a la propiedad =
Nmero total de accidentes con daos mayores a la
Propiedad informados x 1.000.000
Horas hombres de operacin
(Nota: Ciertas empresas han establecido un valor mnimo para informar los
accidentes con daos a la propiedad, como por ejemplo aquellos que causan un
dao de US$20 o ms. Un ndice similar se usa para medir los accidentes
reportables , con daos a la propiedad, en las flotas de vehculos . Este ultimo
ndice est basado en el nmero total de accidentes reportables, que ocurren
durante el periodo cubierto relacionados con los kilmetros conducidos).

1.2

Medicin de las prdidas potenciales

Estas son tcnicas que pueden ser utilizadas para medir el ndice de
acontecimientos no deseados, que no dan por resultado una perdida pero que
bajo circunstancias un poco diferentes podran haberla dado. La premisa para usar
estas tcnicas se basa en que mucho ms incidentes no resultan en prdidas que

los que resultan en prdidas y que muchos de estos acontecimientos no

deseados, no solamente podran haber dado por resultado una perdida sino que
podran haber dado por resultado una prdida mayor. Utilizando estas tcnicas de
medicion para informar y analizar estos incidentes sin prdidas, el sistema de
medicin es utilizado no solo como una base estadstica mucho ms ampla, sino
que asegura una posicin predictiva en lugar de la ampliamente usada reactiva ,
de la que se depende para la informacin relacionada con las prdidas.
Tcnica de los incidentes crticos
La tcnica de los incidentes crticos es usada para obtener informaci6n sobre las
cuasi-prdidas o cuasi-accidentes, como as tambin sobre los accidentes. (Como
son ms los accidentes que no se informan que los que se informan, la
informacin de utilidad, que no ha sido dada previamente, puede ser detectada a
travs de este sistema. Durante la aplicacin de la tcnica no se ha tratado de
hacer una diferenciaci6n entre ambas). Debido a que la frecuencia de los
cuasi-accidentes es tan grande comparada con aquellos que dan por resultado
prdidas, la informacin preponderante obtenida ser relacionada con los
incidentes en lugar de los accidentes. Esta tcnica requiere un entrevistador
entrenado que obtenga la recordacin de los incidentes con cuasi-prdidas, de los
accidentes y de los factores causales relacionados, a travs de una entrevista
especial mediante la cual el trabajador es estimulado a informar cualquier
incidente, accidente o error en el cual ha participado o del cual tenga
conocimiento. Las estadsticas brindan informacin que puede ser analizada a fin
de determinar los problemas, practicas o condiciones crticas, que pueden llevar a
accidentes o que pueden haber sido factores en los previos.
El fin principal de la tcnica de los incidentes crticos (TIC), como se la ha
empleado generalmente en el pasado, ha sido analizar la informacin causal que
identificara reas problemticas individuales, y no medir el ndice de ocurrencia
de los- incidentes crticos o utilizar en sumo grado los segmentos individuales de
informacin. Este mtodo ha sido usado esencialmente por entrevistadores
altamente entrenados o por personal de investigacin y es muy poca la

informacin que tienen disponible, los especialistas de control de prdidas a travs

de las publicacin s y los libros que generalmente leen.
Recordacin de incidentes
La recordacin de incidentes es la modificacin prctica de la tcnica de los
incidentes crticos. Al igual que la TIC requiere una entrevista en Ia cual se
estimule el informe de los incidentes con cuasi-prdidas. El fin principal no es
obtener informacin para ser analizada , sino lograr informacin especifica que
pueda ser usada antes de la prdida (en la misma forma que en los casos de
accidentes individuales) a fin de evitar o controlar ocurrencias futuras; Como esta
aplicacin es generalmente hecha a travs del supervisor, la relacin especial
requerida por la tcnica con el trabajador, crea una atmosfera conductiva a la
informacin de accidentes en forma eficiente, continua y voluntaria, como as
tambin de los incidentes con cuasi-perdida.
Medicin de la causa
Esta segunda clasificacin puede ser subdividida en: Medicin de la causa real y
medicin de la causa potencial.
El anlisis de las causas, directamente relacionadas con aquellos accidentes
reportados a fin de establecer los puntos crticos para la seguridad y el control de
prdidas, es una prctica largamente 'establecida. Las cifras rudimentarias
frecuentemente estn expresadas en porcentajes de las causas, relacionadas con
el nmero total de accidentes informados. Ms abajo se analizan brevemente dos
mtodos de medicin de las causas.
Medicin Standard de la causa
Histricamente los informes del anlisis de la causa, de muchas empresas,
incluan la medicin de los factores relacionados, adems de los factores comunes
analizados por el porcentaje de casos totales, incluyendo la naturaleza de la
lesin, parte del cuerpo, fuente de la lesin, clase del accidente, condiciones
peligrosas, agente el accidente y actos inseguros. Un anlisis de un caso tomado
de la norma ANSI Z16.2 ilustra esto:

Cuando una rueda de un montacargas a horquilla choco contra un pedazo de

madera que sobresala en el pasillo, el operador perdi el control, se sali del
pasillo y atropell al operario de una maquina, quebrndole la pierna entre el
tobillo y la rodilla.
ANALISIS
CATEGORIA DE ANALISIS
Naturaleza de la lesin
Parte del cuerpo
Fuente de la lesin
Clase de accidente
Condicin peligrosa
Agente de accidente
Agente de parte del accidente
Acto inseguro

RESPUESTA
Fractura
Pierna
Montacarga de horquilla
Atropellado por
Madera colocada incorrectamente
Madera
Ninguna
Colocacin insegura del material

Medicin de causa potencial

La medicin que utiliza informacin causal relacionada con los accidentes es
hecha esencialmente despus del hecho y es reactiva debido a la dependencia
con los acontecimientos que han resultado en prdidas. (esto no quiere decir que
rio sirvan para un fin valioso en la prevencin o control de futuras perdidas).
En la bsqueda de sistemas de medicin predictivos o antes del hecho, un mayor
nmero de profesionales de control de prdidas estn midiendo factores
relacionados con prcticas y condiciones substandards (causas potenciales de
perdidas) que pueden ser detectadas antes de que ocurra la perdida.
CAPITULO III

INVESTIGACION DE ACCIDENTES/INCIDENTES
INTRODUCCION
De la investigacin de accidentes efectiva, se puede lograr varios aspectos :

1. Descripcin del acontecimiento. Una investigacin exhaustiva permite,

generalmente, llegar a aclarar evidencias contrapuestas, lo cual hace
posible establecer con precisin lo que exactamente aconteci.
2. Identificacin de las causas reales. Es un hecho lamentable comprobar que
un gran porcentaje de las investigaciones son tan superficiales que se
tornan intiles. Como las causas reales no se llegan a determinar nunca,
los beneficios que se obtienen del tiempo invertido en esta actividad son
prcticamente nulos.
3. Determinacin de los riesgos. Las investigaciones efectivas pueden
proporcionar la base para decidir la probabilidad de recurrencia y el
potencial de perdida grave, considerados dos factores crticos para
determinar el monto de tiempo y dinero que se invertir en las acciones
correctivas.
4. Desarrollo de los controles. Los controles adecuados para minimizar o
eliminar un problema, slo pueden provenir de una investigacin efectiva
que haya resuelto verdaderamente el problema. De otra manera, el
problema aparecer una y otra vez, pero con sntomas diferentes.

5. Identificacin

de

las

tendencias.

Pocos

accidentes

incidentes

corresponden a acontecimientos realmente aislados. Cuando se analiza un

nmero significativo de buenos informes, se hace posible identificar las
tendencias que se evidencian, lo cual permite tratar las adecuadamente.
6. Demostracin de inters. Los accidentes le dan a las personas una imagen
vvida de los peligros que amenazan su bienestar. Una investigacin
oportuna y objetiva en pleno desarrollo, brinda seguridad al personal. Las
investigaciones bien realizadas contribuyen a un clima laboral positivo entre
ros trabajadores.

III.1 QUE INVESTIGAR

El sentido comn nos dice que cualquier prdida grave se debera investigar en
forma oportuna y exhaustiva. Esto incluye lesiones, enfermedades ocupacionales,
dao material, derrames, incendios, robo, vandalismo, cte. Muchas personas van
a manifestar inters en este tipo de prdidas y sus efectos sobre la organizacin.
El sufrimiento, los costos, la responsabilidad potencial y las prdidas de
produccin causan mucha preocupacin. Dichas prdidas dejan tambin en
evidencia graves deficiencias en el sistema administrativo, las cuales necesitan
ser corregidas.
Si esto lo pensamos un poco, veremos que cualquier accidente o incidente con un
potencial de prdida serio, seala las mismas deficiencias. Esto se demostr en el
estudio de las proporciones de incidentes, descrito en el Captulo I . . La gravedad
de la prdida real en cada caso es a menudo, un asunto de azar. La prdida
puede variar, de acuerdo a las ms leves diferencias circunstanciales que se den.
Por lo tanto, el enfoque prctico que se desprende de esto, es que cada accidente
e incidente debe ser investigado para evaluar su potencial de prdida,
investigando luego en forma exhaustiva aquellos accidentes e incidentes que
poseen un alto potencial de prdida, para facilitar un control adecuado del
problema. Por supuesto, cada organizacin tiene que determinar qu tipo de
prdidas reales y potenciales pueden llegar a afectar en forma significativa sus
recursos, su personal y su imagen pblica.
III.2 QUIEN DEBE INVESTIGAR
Qu supervisores u otros ejecutivos deben realizar las investigaciones? Asignar
correctamente la responsabilidad

por la investigacin a una persona o a un

equipo, constituye el primer paso crtico en el proceso. Como con cualquier i tipo
de resolucin de problemas, la primera eleccin obvia recaer sobre la persona
con ms inters en el problema. La persona con inters real siempre encuentra
soluciones prcticas. Tambin existe otro aspecto importante en la eleccin de un
investigador. La persona debe ser capaz de demostrar objetividad. Las cosas que

se vayan detectando tendrn que ser con fiables y vlidas o de otro modo el
problema no se podr resolver.
A continuacin se ofrecern reflexiones bsicas para determinar la posibilidad de
eleccin entre los supervisores, los ejecutivos y el personal asesor.
LOS SUPERVISORES DE LINEA
Los supervisores son personas muy ocupadas, con muchas cosas que hacer. Es
razonable el que ellos deban participar en las investigaciones? i Por supuesto! La
mayor parte de su tiempo lo dedican a resolver problemas. No slo es
responsabilidad de ellos el investigar accidentes e incidentes sino que adems les
corresponde todo el derecho a hacerlo.
Veamos a qu se debe esto:
1. Poseen un inters personal. Los supervisores son responsables del trabajo
especfico que se realiza y de las reas de trabajo. Los incidentes afectan el
resultado del trabajo, la calidad, el costo y cualquier otro aspecto del trabajo
que a ellos les corresponde supervisar que se haga. Es responsabilidad de
ellos preocuparse del personal que se ausenta debido a lesiones o
enfermedades, de la falta del equipo que se ha daado y de la escasez del
material que se ha derramado o se ha derrochado.
2. Conocen al trabajador y las condiciones de trabajo. Ellos planifican en forma
diaria el uso de los recursos. Les corresponde tornar algunas de las
decisiones que afectan la seleccin, el entrenamiento, los estndares y los
horarios. Ellos estn en antecedentes de qu cosas influyen sobre otras
decisiones. Ellos ya dominan gran parte de la informacin que el
investigador tiene que dedicarse a buscar.
3. Saben mejor que nadie dnde y cmo obtener la Informacin necesaria.
Conocen a su gente. Saben bien "quin es la persona que sabe cosas".
Ellos han logrado establecer comunicacin con otros grupos de trabajo.
Tienen dominio sobre la informacin que se almacena y conocen el lugar en

el que se encuentra. Ellos pueden obtener la informacin precisa sobre un

incidente, o sobre un problema oculto, rpidamente.

4. Estn en condiciones de iniciar o realizar la accin necesaria. Ellos pueden

determinar qu funcionar y qu no funcionar y las razones del por qu.
Van a poder proceder mejor si se les hace participar en las decisiones sobre
las acciones correctivas. Para ellos tiene mucho sentido el encontrarse
participando desde un comienzo, de tal forma que puedan desempearse
mejor en la etapa de las decisiones.

5. Pueden lograr un beneficio de la investigacin. Cuando el procedimiento le

permite al supervisor iniciar la investigacin, este hecho proporciona varios
beneficios:
a) Demuestra

preocupacin,

Los

supervisores

que

realizan

investigaciones de accidentes e incidentes a conciencia, dan

evidencia clara de su preocupacin por la gente. Una deficiencia en
este aspecto, puede ocasionar problemas graves a la moral de los
trabajadores.
b) Aumenta la productividad. Los incidentes, las actividades de
investigacin, las acciones de emergencia y las acciones correctivas,
interrumpen el trabajo. Cuando los supervisores realizan estas cosas
en forma eficiente, minimizan las interrupciones. Cuando las
investigaciones las realizan en forma correcta, se logra evitar
interrupciones futuras.
c) Reduce los costos operativos. Las lesiones, el ausentismo, el dao,
el derroche y otros efectos derivados de los accidentes, cuestan
tiempo y dinero. Las investigaciones efectivas promueven la
prevencin de los accidentes, lo cual, a su vez, genera costos netos
de operacin ms bajos, con beneficios para todos.

d) Demuestra que los supervisores ejercen control. La gente se dirige,

con sus iniciativas y problemas, a los supervisores que mantienen
realmente el control. Ellos siguen las instrucciones de aqullos que
realmente asumen su responsabilidad.

LA ADMINISTRACION DE NIVEL MEDIO

Algunas veces, las investigaciones requieren de la participacin de los mandos de
nivel medio o superiores.
Estas situaciones tpicas se producen cuando:
1. Existe una prdida grave o un incidente con un alto potencial, La gravedad de
algunas situaciones hacen que estas se escapen al control de los supervisores.
Sera injusto pedirle a los supervisores que solucionen los problemas que se
encuentran ms all de su nivel de conocimiento. Por otro lado, las prdidas
graves pueden conciliar la atencin del gobierno, del pblico, de los ejecutivos
o de los propietarios, quienes debern ser atendidos por los administradores
de mayor jerarqua.
2. Las circunstancias se mezclan con las reas de otros supervisores. Como
norma general, los accidentes deberan ser investigados por el ejecutivo de
nivel ms bajo que tenga autoridad sobre la totalidad de la operacin que se
encuentra afectada.
3. Las acciones correctivas poseen un alcance amplio o tienen costos
significativos, En tales casos, se trata simplemente de recurrir a una. autoridad
de mayor jerarqua para desarrollar las acciones ms efectivas y prcticas. En
ciertas ocasiones, un supervisor comenzar una investigacin, slo para
descubrir que otras reas operacionales tambin pueden estar afectadas,
siendo en ese caso apropiado que la responsabilidad de la investigacin se
transfiera a un nivel de mayor jerarqua.
En todas estas situaciones, los supervisores de lnea pueden siempre
ofrecer un valioso apoyo. A ellos se les puede incorporar como miembros del
equipo de investigacin para aprovechar al mximo sus conocimientos y
habilidades.
El Personal Asesor

Ocasionalmente, se necesitar de un conocimiento especial para alguna

investigacin. Esto podra ocurrir ante la presencia de nuevos procesos, a la
sospecha de falla en los equipos, al uso de materiales peligrosos o debido a una;
situacin compleja. Puede que

parte de la informacin deba obtenerla o ser

analizada por un tcnico con la experiencia necesaria. Dicho s expertos, entonces,

se convierten en asesores para los investigadores. Los problemas siguen siendo
operacionales, de modo que las personas que debern resolver los problemas,
sern siempre los ejecutivos de los niveles apropiados deI personal de seguridad
forma parte del grupo, como un tcnico asesor.
LA NECESIDAD DE PRESUPUESTAR EL TIEMPO PARA LA INVESTIGACION
De dnde obtiene un ejecutivo, el tiempo necesario para realizar investigaciones
exhaustivas? El tiempo que se utiliza en la investigacin, es parte del costo de un
accidente. Si esto es cierto, cabe entonces preguntarse para qu gastar ese
tiempo agregndoselo al costo del accidente? Ello no tiene una respuesta fcil.
Tenemos que trabajar con el propsito de minimizar los costos de los accidentes.
Siguiendo el principio que el pasado es un pronosticador, los accidentes ocurrirn
una y otra vez hasta que una investigacin efectiva permita corregir las causas
bsicas. Sencillamente, los ejecutivos tienen que darse el tiempo necesario,
tomando conciencia que, a la larga, las investigaciones mal hechas significaran
una mayor dedicacin de tiempo, con el consiguiente costo incrementado.
III.3 ETAPAS DE LA INVESTIGACION
Hay muchas cosas que se deben hacer cuando ocurre un accidente. Hay que
prestar atencin al cuidado de los heridos, a la prevencin de accidentes
secundarios, como incendios y explosiones, al examen del lugar de los hechos, a
la entrevista a los testigos, a la revisin de equipos y documentacin, al anlisis de
las causas, a escribir informes, a tomar las medidas correctivas y tambin hacer
que la gente retorne a su trabajo. Todo cambia segn la situacin y tambin vara
con el potencial de prdida. No se puede aplicar ningn mtodo de investigacin
sin la reflexin y la versatilidad necesaria. Sin embargo, los programas de

investigacin que han tenido xito, han demostrado que algunas cosas son
comunes a toda investigacin efectiva. Estas se reflejan en el diagrama de flujo de
la Figura 4-1. Y son:

Figura 3.1

1. Reaccionar a la emergencia en forma .oportuna y positiva. Al ver o recibir

informacin de un incidente, el supervisor debe concurrir inmediatamente al
lugar. Debe hacerse cargo de la situacin y dar las instrucciones precisas al
personal especfico, Debe preocuparse de mantener fuera del rea a todos
aquellos que no sean necesarios. Debe decidir si se requiere auxilio de
emergencia o controlar daos y si ser necesario evacuar a la gente o
hacerla regresar a sus lugares de trabajo. Debe apreciar el potencial de
prdida y decidir a quin ms s debe informar.
2. Reunir la informacin

pertinente acerca del incidente. Plantese usted

mismo algunas preguntas fundamentales: Qu es lo que parece haber

sucedido? A quin se debera entrevistar? Qu equipos, herramientas o
personas faltan de donde deberan estar? Qu cosas hay en el lugar y que
no deberan estar ah? Qu cosas podran haber fallado o haber
funcionado mal? Qu requiere usted conocer en cuanto a entrenamiento,
reparaciones, mantenimiento y otros aspectos que se encuentran en los
archivos de informacin.
3. Analizar todas las causas significativas, Guese por la secuencia del domin
que se explic en el Captulo 2. Identifique primero las lesiones y el dao.
Luego determine los tipos de contactos con energa o substancias y las
acciones y condiciones subestndares que permitieron el contacto.
Finalmente, averige cules fueron los factores personales y del trabajo
que intervinieron en cada accin y condicin. Seleccione lo que ya
averigu, lo que necesita averiguar y lo que se puede dar por supuesto, en
base al potencial de prdidas.
4. Desarrollar y tomar medidas correctivas, Puede que se haga necesario el
tener que cerrar o interrumpir los sistemas, para evitar que ocurra a

continuacin otro incidente. Puede ser necesario el tener que poner

barreras, o el tener que limpiar filtraciones o derrames. Es probable tener
que redactar rdenes de trabajo. Puede que se tengan que desarrollar
recomendaciones para producir cambias a nivel de ingeniera (tcnicos),
preparar requisitos de compra o desarrollar ms alguna actividad del
programa. Finalmente, es posible que algunas de estas actividades
necesiten aprobacin para su financiamiento o poder para contratar o
transferir personal.

5. Analizar las conclusiones y recomendaciones. Cada investigacin debera

ser analizada por el siguiente nivel superior de la administracin. Esto tiene
varias razones. Una es con el propsito de verificar que se haya identificado
y resuelto el problema en cuestin. La otra es para decidir quin ms
debera estar en antecedentes de estas gestiones. Una tercera razn es el
analizar el porqu el programa de seguridad no le ha otorgado un control
adecuado al riesgo involucrado.

6. Seguimiento a la puesta en prctica de las medidas de control. Esto se

hace con el propsito de velar para que las acciones tornadas se cumplan.
Tambin significa preocuparse que las acciones no tengan efectos adversos
inesperados e indeseados. Despus del revuelo inicial que causa un
accidente, es comn dejar que las cosas pasen al olvido al surgir otros
problemas contingentes. Es necesario, por lo tanto, proseguir con las.
acciones tomadas para que la investigacin sea realmente efectiva.

III.4 ANALISIS DE LAS CAUSAS DE LOS ACCIDENTES/INCIDENTES

El captulo I present las causas de los accidentes e incidentes a travs del
modelo de causalidad. Incluso, aunque usted se lo haya aprendido de memoria,
necesitar de todos modos un mtodo de anlisis, porque, de lo contrario,
mientras se encuentre analizando la informacin que ha que ha logrado reunir,

slo se dedicar a seleccionar aquellas causas que aparezcan como las ms

obvias. Estas van a corresponder, generalmente, a algunos actos y condiciones
subestndares. De esta manera, usted habr encontrado los sntomas pero no los
problemas bsicos. Un diagrama de los factores causal es podr ayudarle a
realizar un mejor trabajo de anlisis de las causas y tambin, a realizarlo con
mayor facilidad.
Diagrama de los factores causales
Esto consiste simplemente en anotar los factores causales que se van
entrelazando. Se parece mucho a la forma como uno bosqueja las ideas para una
charla de seguridad o una reunin de carcter administrativo. He aqu la forma de
proceder:
1. Anote cada prdida. Prepare una lista de las lesiones, las enfermedades,
los daos, las filtraciones, etc. Necesitar contar con esta lista do para su
informe de investigacin, de modo que esto cumple un doble propsito. Con
el fin de facilitar la tarea, anote cada prdida encabezando la parte superior
de la hoja del formulario respectivo.
2.

Bajo cada prdida, anote todos los contactos en formas de energa o de

substancias que fueron los causantes de la prdida: A continuacin anote
cualquier tipo de control de prdidas de post-contacto, que no haya
resultado apropiado. Por ejemplo:
Mano amputada
Palma de la mano herida por la punta de un destornillador.
La herida no fue desinfectada
Deje varios espacios en blanco, debajo de cada factor, ,para facilitar la
incorporacin de nuevas causas a esta lisia.

3. Bajo cada factor de contacto, elabore un listado de los actos y condiciones

subestndares que lo originaron.
Siguiendo la idea de este mismo ejemplo se puede anotar:
Palma de la mano herida por la punta de un destornillador.
Uso de un destornillador de tamao inadecuado.
Punta del, destornillador gastada.

Ranura de insercin del tornillo, hecha en material muy blando.

Se sujeta el tornillo sin usar equipo de proteccin personal.
Se vuelve a emplear el mismo tornillo ya gastado.
Apresuramiento por finalizar el trabajo antes del trmino de turno.
Herida no desinfectada
Ausencia de una enfermera en la seccin.
No existe una posta de primeros auxilios en la planta.
Falta de implementos de primeros auxilios en el lugar.
Los supervisores no brindaron una atencin de primeros auxilios.
El trabajador se lavo las manos en la sala de vestuario.
El trabajador prefiri curarse la herida en casa.
4. Bajo cada acto o condicin subestndar, prepare un listado de todas las
causas bsicas que los Causaron. Continuando con la idea de este mismo
ejemplo, anote:
Uso de un destornillador de tamao inadecuado:
Seleccin inadecuada de la herramienta no se evala la herramienta
necesaria.
Normas de trabajo inadecuadas - no existen normas escritas sobre el uso
seguro de las herramientas.
Conocimiento deficiente - falta de preparacin en el uso y seleccin de las
herramientas.
Direccin deficiente - no existe una identificacin de las exposiciones a
prdidas.
Esto nos ha permitido apreciar como, tan slo una prdida, se ha ramificado
en un contacto y en un factor de Control de post-contacto ineficiente. Estos,
a su vez, se han ramificado en 12 sntomas, los cuales, si continuamos, se
ramificarn, a su vez, en aproximadamente 30 causas bsicas. Con cada
causa bsica identificada se hace ahora posible el seleccionar dentro de las
limitaciones de tiempo y presupuesto, qu tipo de correcciones sern las
ms efectivas para prevenir no slo ese accidente especfico, sino tambin'
cualquier accidente similar al mencionado.

5.

Durante la revisin administrativa de la investigacin, el nivel ejecutivo

superior deber hacer progresar el anlisis una etapa ms - realizar un
examen del programa, de sus normas y del cumplimiento de esas normas.

REDACCION DEL INFORME DE INVESTIGACION

El informe rene toda la investigacin en un breve resumen. Comunica los hechos
crticos a la gente cuya responsabilidad es actuar sobre ellos. Se constituye en un
documento que tiene muchos usos en el programa de control de perdidas.
Tambin, proporciona retroalimentacin para ayudar a evaluar el desempeo de
un supervisor en la resolucin de problemas.
Un formulario estndar
La mayora de las organizaciones cuentan con un formulario estndar de informe
de investigacin. El formato estndar brinda varios beneficios.
Formula todas las preguntas bsicas que se deberan responder en
investigacin. Estas son: Cul fue la prdida? Cules fueron las causas?
Cul es el potencial de perdida? Qu sucedi? Dnde? Cmo? Qu se
ha hecho para controlar las exposiciones a perdidas? Qu se requiere hacer?
Es completo y exacto el informe ?.

CAPITULO IV

INSPECCIONES PLANEADAS

INTRODUCCION
La inspeccin es uno de los mejores instrumentos disponibles para descubrir los
problemas y evaluar sus riesgos antes que ocurran los accidentes y otras
prdidas. Un programa de inspecciones bien dirigido, puede llegar a cumplir metas
como las siguientes:
1. Identificar los problemas potenciales que no se previeron durante el
diseo o el anlisis de tareas. Las normas que no se tomaron en cuenta
durante el diseo, y los peligros que no se descubrieron durante el anlisis
del trabajo o la tarea, se hacen ms aparentes, cuando se inspecciona el
lugar de trabajo y se observa a los trabajadores.
2. Identificar las deficiencias de los equipos. Entre las causas bsicas de
los problemas, estn el uso y desgaste normal, as como el abuso o
maltrato de los equipos. Las inspecciones ayudan a los administradores a
descubrir si el equipo se ha desgastado hasta llegar al lmite de una
condicin subestndar, si su capacidad es deficiente, o si se ha usado en
forma inadecuada.
3. Identificar acciones inapropiadas de los trabajadores. Puesto que las
inspecciones cubren tanto las condiciones del lugar como las prcticas de
trabajo, ellas ayudan a los administradores a detectar los mtodos y las
prcticas subestndares que poseen un potencial de prdida,
4. Identificar el efecto que producen los cambios en los procesos o los
materiales. Los procesos generalmente cambian, en relacin a su diseo
original. A medida que se dispone de diferentes materiales o en la medida
que se restringen los materiales originales, se originan los cambios. Los
cambios se producen en forma gradual y sus efectos totales, acumulativos,
pueden

pasar

inadvertidos,

Las

inspecciones

le

brindan

los

administradores, constantes oportunidades para fijarse en los materiales

actuales y en los problemas habituales para darse cuenta qu es lo que
est sucediendo.

5. Identificar las deficiencias de las acciones correctivas. Generalmente,

se toman acciones correctivas para un problema bien especfico. Si no se
aplican en la forma apropiada, pueden llegar a causar otros problemas. Si
no se ponen en prctica en la forma adecuada, el problema original se
vuelve a producir. Las inspecciones permiten el seguimiento y facilitan la
retroalimentacin en relacin con la eficiencia de las medidas correctivas.
6. Entregar una autoevaluacin de la gerencia. La inspeccin es una
excelente oportunidad para evaluar el desempeo de la administracin. Es
un medio para hacer un examen ordenado de la forma como se estn
manejando las cosas, entregndole un panorama de:

Los equipos en buenas condiciones o de los elementos crticos que

estn a punto de fallar.

La disposicin eficiente de los equipos, o bien la congestin y el uso

deficiente del espacio.

Las herramientas que se encuentran en orden o dispersas en

diferentes lugares donde deben buscarse en caso de ser necesarias.

Los materiales que se encuentran listos para ser usados O que se

encuentran enterrados ya sea debajo o detrs de las cosas, donde
ser necesario escarbar para encontrarlos.
Las reas de trabajo que son seguras, o las reas con peligros de

resbalones y tropiezos, los puntos de operacin sin protecciones, las

puntas o bordes agudos, los riesgos para la salud, etc.

Las reas de trabajo que se encuentran limpias o las reas que

requerirn ser paralizadas y sometidas a limpieza para la prxima
vez en que un ejecutivo o algn cliente tenga planificado hacer una
visita.

7. Demostrar l compromiso asumido por la administracin a travs, de

una actividad visible para la seguridad y la salud. Cualquier ejecutivo, digno
de este ttulo, ya sea supervisor o gerente, hace revisiones peridicas para

garantizar que la gente tenga las cosas que necesita para efectuar su
trabajo. Comnmente estas "cosas" corresponden al conocimiento del
trabajo, a los equipos y materiales, como tambin a un lugar de trabajo
saludable y seguro.
Las actividades de inspeccin, de deteccin y de correccin, se transforman en la
mejor manera de demostrar a los trabajadores que su seguridad y su salud son
importantes. Cuando el ejecutivo realiza un recorrido de seguridad, cuando la
administracin media practica inspecciones generales y cuando el supervisor
ejecuta inspecciones formales e informales, los trabajadores se dan cuenta que
existen personas que se preocupan de ellos. Esto los predispone a cumplir con su
propia tarea, a comprometerse con el programa de seguridad y a enorgullecerse
del trabajo que realizan, tanto como de su seguridad y productividad.
El objetivo de este captulo es ayudar a que los administradores, a todo nivel ,
puedan cumplir con efectividad estas siete metas.

IV.1 NECESIDADES DE INSPECCIN

En cualquier tipo de organizacin, las exposiciones a prdidas se crean como
resultado del trabajo diario. Los

equipos y las instalaciones realmente se

desgastan, En determinado momento, el uso y el desgaste aumentan demasiado,

el riesgo de accidentes. Las inspecciones son necesarias para detectar
oportunamente dichas exposiciones. Tambin proporcionan una retroalimentacin
que permite establecer si la adquisicin de equipos y entrenamiento de los
trabajadores son adecuados. Tambin las condiciones cambian, La gente, los
equipos, los materiales y el medio ambiente estn cambiando constantemente.
Algunos cambios disminuyen los peligros anteriores y otros, crean nuevos
peligros. Una importante filosofa administrativa dice que todos los problemas son
el resultado de los cambios. Las inspecciones se centran en estos cambios y
ayudan a identificar y resolver los problemas.

La legislacin sobre seguridad y' salud requiere de las organizaciones que

proporcionen a sus trabajadores un lugar de trabajo razonablemente seguro y
saludable. La empresa y el ejecutivo que no cumplan las normas legales
establecidas estn expuestos a demandas judiciales cada vez ms generosas y a
comparendos judiciales, multas y encarcelamiento. Las inspecciones efectivas
contribuyen grandemente a garantizarle a la administracin de que no quedar
expuestas a dichas penalidades.
Los accidentes paralizan el trabajo. Los peligros y las confusiones disminuyen el
ritmo de trabajo de las personas. Las condiciones peligrosas en el lugar de trabajo
o las prcticas inseguras de los compaeros de trabajo, preocupan a la gente y
perjudican su desempeo. La persona que se ve obligada a distraer la mitad de su
inteligencia o un ojo y una mano paro autoprotegerse, le va quedando slo un 50%
para dedicarlo a su trabajo. Incluso los riesgos pequeos, si aparecen como
ignorados por la administracin, pueden llegar a causar disgusto a los
trabajadores. Este desagrado puede llegar a convertirse en molestias. Las
inspecciones son oportunidades vara ubicar y tratar estos problemas a tiempo,
antes que se conviertan en problemas ms graves.
Las dos categoras generales, .corresponden a las inspecciones "informales" y a
las inspecciones planeadas. Ambas son importantes. Ambas se comentan ms
adelante, otorgndosele un nfasis mayor a la categora que le ha dado el titulo a
este captulo ... "inspecciones planeadas

IV.2 ETAPAS DE LA INSPECClN

Aunque existen muchos tipos de inspecciones, procedimiento, es similar para
todas. Las etapas son preparan, inspeccionar, desarrollar acciones correctivas y
adoptar acciones de seguimiento. Estas se aplican de diferente grado, de acuerdo
al tipo de inspeccin.
Preparacin

Una preparacin adecuada incluye el nfasis en un enfoque positivo, en una

planificacin de pre-inspeccin, en la aplicacin de Istias de verificacin, en la
revisin de informes previos de inspeccin y en la reunin de los instrumentos y
materiales de inspeccin
Comience con una actitud positiva. Uno de los conceptos mas modernos dentro
de las tcnicas apropiadas de inspeccin consiste en asegurarse de otorgar una
adecuada atencin a las cosas que muestren un alto cumplimiento con los
estndares. Preprese mentalmente para buscar no solo lo que est mal, sino
tambin lo que est bien. Preprese para comentar y hacer resaltar las buenas
prcticas y condiciones. La gente que solo anda en busca de errores obtiene en el
mejor de los casos, respuestas dadas de mala gana. No hay nada mejor que
elogiar el trabajo bien realizado, para que se siga haciendo de esa forma de
manera permanente.
Planifique la inspeccin. Sin importar el rea o el equipo de que se trate, una
persona har una mejor inspeccin si la planifica en forma anticipada. El primer
paso de la planificacin, es definir el rea de responsabilidad. Cada parte de la
instalacin y cada pieza del equip mvil se debe constituir en una
responsabilidad personal. Para este propsito a menudo se usan mapas de la
planta y un listado de los equipos, El mapa de la planta ayuda tambin a disear el
recorrido de la inspeccin. A su vez, la ruta planificada ayuda a dividir mejor el
tiempo de inspeccin, as las reas obtienen la dedicacin y cobertura apropiada.
Una distribucin de planta puede ser til para sealar la direccin del flujo de
materiales y tambin para Identificar factores tales como lugares donde se
producen los accidentes, ubicaciones con dispersiones peligrosas para la salud,
reas de almacenamiento de materiales peligrosos.
Determine lo que se va observar. Una vez que se haya establecido los limites,
las etapa siguiente es determinar qu se va a observar. Los aspectos generales
que se muestran pueden ayudar al supervisor nuevo a iniciarse ya sea en una
inspeccin general o en una inspeccin de orden y aseo.

Sepa que buscar. No es suficiente saber lo que hay que dar. Los inspectores
tambin deben saber que se dedicaran a buscar. No es suficiente dictaminar, se
encuentra en situaciones seguras. Aspectos como el tamao especifico, el tipo de
material, su color, su ubicacin, etc. Conforman una condicin de seguridad,
deben saber bien especificados. Esta informacin la proveen las normas o los
tipos de inspeccin.
Algunas veces se hace necesario determinar la condicin practica subestndar
que se anda buscando. En estos casos, practica ms comnmente usada es
emplear unas cuantas palabras descriptivas. Las ms comunes son:
Suelto
Mutilado
Con filtraciones ruidoso
Sobresaliente filoso
Sobresaliente
Filoso
Resbaloso
Derramado

Obstruido
Astillado
Inestable
Con vibracin
Gastado
Excesivo
Desparramado
Faltante

Haga lista de verificaciones. La lista es la herramienta necesaria para la

inspeccin. Es tan importante para el inspector como lo es la llave de tuercas
para el mecnico. Existen muchas fuentes que proporcionan listas verificacin
especfica y general. Estas varan en tamao hasta alcanzar

cientos de

pginas. El Ilevar una lista en una inspeccin, sera como llevar todo el taller de
mantenimiento a un trabajo en terreno para reemplazar un turno.
Algunas listas de verificacin, como las que proporcionan el fabricante para una
maquina estn hechas a la medida del trabajo que se va a realizar. En la
mayora de los casos tendr que hacer o adaptar la lista de verificacin para
acomodarse a la situacin. Pero, una vez hecha, su utilidad con creces el
tiempo y el esfuerzo desplegado para separarla. Es especialmente til para las
personas que se encuentran inspeccionando reas que no son las propias.
Tambin pueden ser muy tiles en sus propias reas.
Al planificar la inspeccin. Identificamos las instalaciones del equipo, los
materiales y procesos que se van a inspeccionar en el rea. A partir de esto
podemos ir a las generales de y seleccionar los artculos que corresponden.
Antelos en unas pocas pginas y ya tenemos una lista de verificacin
resumida - un instrumento por el usuario que ayudar a garantizar el que se
consideren todos los tems que corresponden. Una vez separada, solo es
necesario mantenerla actualizada, quitando cosas a medida que las situaciones
cambian y la experiencia lo indica.
Sin embargo, los inspectores no deberan confiar nicamente en la lista de
verificacin. Es para ser usada como gua y no para considerarla como el
documento definitivo de todo lo que se va a encontrar en una inspeccin.
Revise los enfoques de Ias inspecciones previas. Un buen examen a travs
de los informes de las inspecciones previas, es la transicin de una
planificacin a la inspeccin. La nueva inspeccin es una oportunidad pasa
realizar un seguimiento.

Los informes anteriores pueden tambin sugerir algunos aspectos crticos a los
cuales se les debe prestarle atencin, tales como:
1. Los tems que se encontraban causando problemas repetitivos porque
no se haban corregido las causas bsicas.
2. Las reas o equipos que se dejaron de lado durante la ltima inspeccin
porque no estaba en funcionamiento.
3. Elementos que estaban pasando a ser obsoletos.
4. Las acciones correctivas, que se encontraban siendo cuestionadas
debido a los efectos que producan.
5. Las partes crticas que se pueden seleccionar mediante un muestreo al
azar.
Cualquiera de estos aspectos crticos se deberian anotar al comienzo de la lista
de

verificacin.

Esto

ayuda

garantizar

que

sern

examinados

completamente. Tambin sirve para poner en prctica acciones posteriores.

Consiga herramientas y materiales. Un buen inicio proporciona una
atmsfera positiva para la realizacin de una inspeccin o una visita. La gente
tomara confianza en la persona que viene preparada. Los siguientes son los
detalles que se consideran tiles para los propsitos de una inspeccin de
rutina:
1. Vestuario apropiado: debe consistir en un traje personal apropiado para
el rea y para acciones como trepar, gatear o cualquiera otra
observacin necesaria. El vestuario no debe ser suelto o crear algn
peligro, como el que se produzcan chispas estticas derivadas de
algunas telas sintticas.
2. Equipo de proteccin personal: todos los elementos que requieran las
personas para el rea de trabajo o los que se les estimule a usar;
preajustados y en condiciones adecuadas.
3. Lista de verificacin: para orientar la inspeccin.
4. Materiales para escribir: hojas de informe, papel para apuntes, tablilla
con sujeta papeles y lpiz mina o lpiz pasta. Una bolsa plstica

transparente para proteger la tablilla con sujeta papeles en pocas de

lluvia.
5. Instrumentos de medicin: cintas mtricas para verificar las dimensiones
estndares, e instrumentos de prueba apropiados para el rea y la
inspeccin.
6. Linterna.

CAPITULO V

OBSERVACION PLANEADA DE TRABAJO/TAREA

INTRODUCCION

Una cualidad que separa a los supervisores excelentes de los dems es su

conocimiento de lo que est sucediendo en sus reas de responsabilidad, este
conocimiento hace que los ejecutivos del nivel superior reaccionen con
expresiones como: Pregntenle a Jack, el sabe cul es el problema, o ellos
comprenden que los supervisores de primera lnea tienen que saber lo que est
sucediendo para hacer que el trabajo se efectu correctamente.
La mejor manera para averiguar cmo una persona ejecuta un trabajo o tarea
en particular, es observarla mientras la hace. A esto se reduce la observacin
del desempeo): observar personalmente el desempeo de su gente. Es un
modo seguro de saber si los trabajos crticos se estn ejecutando o no de
acuerdo a las normas, o si existen mtodos mejores que todos debieran estar
empleando.
Jams se exagerar demasiado la importancia de identificar y evaluar los
cambios en la forma en que la gente realiza los trabajos /tareas criticas. Existe
abundante evidencia en el sentido que los cambios no detectados en el lugar
de trabajo son una fuente importante de factores causales que contribuyen a un
alto porcentaje de accidentes. Estos cambios pueden introducirse en el sitio de
trabajo sin ser advertidos o evaluados sino hasta cuando resultan problemas
derivados de ellos. Asimismo, se producen cambios beneficiosos a medida que
la gente descubre mtodos para hacer las cosas, la clave est en asegurarse
de que el cambio sea advertido y evaluado, a fin de determinar todo su
potencial para beneficio o perjuicio.
La observacin planeada es un instrumento para observar condiciones y
prcticas de una manera organizada y sistemtica. Lo capacita a usted para
saber, con un alto nivel de confianza, como est la gente ejecutando los
trabajos de tareas especificas. Le permite:
Identificar con precisin las prcticas que pudieran provocar
accidentes, lesiones, dao, ineficiencia y derroche.
Determinar las necesidades especficas de entretenimiento.
Aprender ms acerca de los hbitos de trabajo de su gente.
Verificar lo adecuado de los mtodos y procedimientos de
trabajos/tareas existentes.
Determinar la efectividad del entrenamiento reciente.
Impartir correcciones adecuadas y constructivas en el lugar.

 Destacar los comportamientos especficos para el reconocimiento y

reforzamiento.
Los propsitos de este captulo son diferenciar entre ver y observar, tratar
varios tipos de observaciones de trabajo/tareas, enfatizar los cinco pasos
claves de la observacin planeada y poner de relieve los beneficios prcticos
de la observacin planeada y poner de relieve los beneficios prcticos de la
observacin del desempeo. Por trabajo/tarea nos referimos a una seccin de
trabajo, a una asignacin especifica de trabajo, a un conjunto de acciones que
se necesitan para completar un objetivo especifico de trabajo (denominado
job (trabajo) por mucha gente, y task (tarea) por muchas otras). Por razones
de simplicidad y consistencia usaremos el termino tarea durante el resto de
este captulo.
VER VS OBSERVAR
La diferencia entre ver y observar no es solo una clave para una efectiva
observacin del desempeo; es, tambin, una importante diferencia entre los
supervisores efectivos y los no-tan-efectivos. El ver tiene relacin con el mirar,
con el experimentar a travs de los ojos, usando el sentido de la vista. En
esencia, es un proceso fisiolgico.
El observar es mas parte de un proceso psicolgico. Significa considerar
cuidadosamente, mirar con atencin con el objeto de aprender algo. Significa
ver con el suficiente cuidado como para poder dar un informe sobre
condiciones y comportamiento. El observar no se limita al sentido de la vista.
Se refiere a percibir o identificar a travs de varios sentidos (por ejemplo, la
visin, la audicin, el gusto, el olfato, el tacto). La observacin incluye fijarse y
el percibir, el comprender la importancia de lo que se observa.

Las destrezas para la observacin requieren, por lo general, de un desarrollo.

Cualquier supervisor que haya practicado una investigacin de accidente con
varios testigos, han tratado con el problema de tener que conciliar varias
versiones de un mismo suceso. Esto se debe a que lo que vemos a mendo
esta determinado por experiencias anteriores y por condiciones actuales. Por

ejemplo, un herpetlogo puede ver a una serpiente como un objeto de

extraordinaria belleza; otros la pueden ver como un objeto de horror repulsivo.
Una persona hambrienta puede ver a la misma serpiente como una fuente de
alimento. Nuestras percepciones tambin pueden verse distorsionadas por
nuestro punto de vista, por nuestro contorno, o los alrededores de lo que
estamos observando.
Las pautas siguientes le pueden ayudar a comprender a ser un mejor
observador.
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Esfurcese por concentrarse. Prepararse a observar.

Elimine las distracciones despeje su mente.
Capte la situacin total no se pierda en detalle sin importancia.
Haga un esfuerzo consiente por recordar lo que ha visto.}
Evite las interrupciones.
Asegrese de entender la intencin de las acciones que ve - no se

adelante.
7. No permita que ideas preconcebidas acerca de las personas o de la
tarea le distorsionen lo que ve.
8. No caiga vctima del sndrome de la satisfaccin de la bsqueda.

La ltima pauta necesita algo de explicacin. Viene del campo de la

medicina, al interpretar radiografas y al hacer diagnsticos. La satisfaccin
de la bsqueda se refiere a la tendencia a encontrar solo lo que se est
buscando y no mirar ms all. Como consecuencia, una condicin igual o
ms grave puede ser pasada por alto. Un supervisor desprevenido puede
ver, dejando de observar en ese instante, dejando de percibir factores de
igual, o incluso, mayor importancia.
Por consiguiente, la observacin planeada se puede considerar como un
proceso psicolgico que incluye:

Intencin. Observar a propsito, con objetivos especficos en la mente.

Atencin. Concentrar los poderes de observacin en la tarea inmediata.

Deteccin. Fijarse en, y percibir los detalles; observar todas las

condiciones y los comportamientos importantes.

Comprensin. Deducir mentalmente la importancia de lo que se observa.

Retencin. Redactar notas mentales y escritas; grabar las observaciones

en la mente el tiempo suficiente como para ponerlas a funcionar para un
mejoramiento del desempeo.

Observacin planeada
Las observaciones planeadas no se hacen como un suplemento para alguna
otra actividad. Ellas requieren preparacin, concentracin unificada, y un
tiempo suficiente como para realizar una labor exhaustiva. Una observacin
planeada de tareas es una actividad sistemtica de la supervisin que justifica
el tiempo que toma por los beneficios que reporta beneficios tales como:
mejoramiento de la calidad y de la productividad, disminucin de los
desperdicios y del derroche, mejoramiento del desempeo y de la rentabilidad.
Las observaciones planeadas son para el desempeo humano lo que las
inspecciones planeadas son para las condiciones fsicas. Son una actividad
bsica y vital de la administracin para observar y evaluar el grado en el cual
las cosas estn conforme a los estndares deseados. Ellas proporcionan
informacin esencial de retroalimentacin con relacin a la colocacin en el
trabajo, a la orientacin, al entretenimiento, a la instruccin en el trabajo, y a la
comunicacin y contactos de la supervisin.
V.1 ETAPAS DE LA OBSERVACION PLANEADA
Las etapas de una observacin planeada son:
1. Preparacin
2. Observacin
3. Discusin
4. Registro
5. Seguimiento
Preparacin:
Como en cualquier actividad importante, una planificacin adecuada.
Significa la diferencia entre un enfoque fortuito y un mtodo sistemtico que
asegura que se obtendrn todos los beneficios de una inversin de tiempo y
de energa. Lo numerosos beneficios que se derivan de un programa de

observacin del trabajo/tareas, justifican plenamente el escaso tiempo

adicional que significa el establecer un medio de cobertura sistemtica. Esto
implica establecer como objetivos anuales y trimestrales para el numero de
observaciones que se deban realizar, como tambin determinar que tareas
y que personas sern observadas.
PRACTICANDO LA OBSERVACION
Indicaciones de prcticas
MANTENGASE FUERA DEL CAMINO. Es importante permanecer lo
suficientemente alejado del trabajador como para no interferir con las
actividades, ni con las operaciones con el equipo o con el flujo de
materiales. Pero tambin es importante ubicarse en un lugar desde el cual
usted pueda ver claramente todos los detalles significativos del trabajo.
Frecuentemente, existen pequeos detalles que la gente hace (o dejado
hacer), que puede marcar la diferencia entre la calidad mxima y las fallas,
o entre la seguridad y un accidente grave. Haga lo posible para encontrar
un equilibrio entre la necesidad del trabajador por contar con un espacio
suficiente para ejecutar el trabajo adecuadamente y la necesidad suya de
ver todo lo que involucra el trabajo.

DISCUSIN
Retroalimentacin inmediata
Cada vez que sea posible, converse con el trabajador inmediatamente a
continuacin de la observacin. Si no se produce luego un descanso
natural, averige cuando habr uno, para poder volver entonces. En este
contacto de retroalimentacin, haga a lo menos estas cuatro cosas:
1. Agradezca a la persona por ayudar con el programa de observacin
planeada para lograr una mayor eficiencia, productividad y seguridad.

2. Formule preguntas y revise cualquier detalle que sea necesario, afin de

asegurar que comprende todos los aspectos vitales de lo que observo.
3. Para cualquier comportamiento del trabajador que necesite correccin
inmediata, de retroalimentacin e instruccin en el terreno.
4. Por un comportamiento ejemplar, de reconocimiento y reforzamiento en
el lugar.
Si se trataba de una observacin completa, hgale saber a la persona que
usted sostendr con ella una discusin mas completa, una vez que haya
revisado y analizado sus notas, sus observaciones y la informacin
relacionada.
REGISTROS
Para hacer posibles observaciones exhaustivas, buenas discusiones sobre
el desempeo y la documentacin deseada, usted necesitaba de alguna
informacin bsica escrita. Puede ayudar en la prepara racin de un buen
debate sobre el desempeo. En la conduccin de un seguimiento
sistemtico, y en el mantenimiento de buenos registros sobre la persona
que fue observada, haciendo una tarea determinada, en algn momento.
Estos registros tambin se pueden medir y evaluar como evidencia de su
propio nivel de desempeo en esta rea critica de administracin de la
supervisin.
SEGUIMIENTO
El seguimiento es un factor crtico para determinar si el tiempo que se
invirti en la observacin planeada fue desperdiciarlo o bien aprovechado.
Su preparacin, observacin, discusin y registro, se pueden perder
totalmente si usted no realiza un seguimiento completo. Suponga, por
ejemplo, que la observacin destacar la necesidad de cambiar un
procedimiento existente, o de proporcionar cierto reentrenamiento o
educacin para el trabajador. Su actividad de seguimiento no slo debiera
asegurar que esto se haga de una manera oportuna, sino que tambin

debiera incluir la programacin y realizacin de una observacin de

seguimiento a fin de verificar la efectividad del cambio.
V.2 ANALISIS DE PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO/TAREAS
El anlisis de trabajo/tarea es una actividad critica del programa, no solo por la
seguridad y la salud de los trabajadores, sino tambin por la de la organizacin
misma.
El mercado actual para los bienes y servicios no tolerara por mucho tiempo la
supervivencia de aquellas organizaciones que continan haciendo las cosas
simplemente porque ese es el modo en que siempre se han hecho. Existe una
enorme presin tendiente a reducir los costos mientras que, al mismo tiempo,
se perfecciona la calidad. Adems interese humanitarios y de responsabilidad
legal exigen niveles superiores de seguridad, tanto para los que realizan el
trabajo como para el consumidor o cliente. La nica herramienta de utilidad
para satisfacer estos objetivos consiste en analizar sistemticamente el trabajo
que se ha hecho y establecer procedimientos o practicas, a fin de asegurar que
se haga uniformemente de la manera correcta.
El uso correcto de esta tcnica exige de una comprensin adecuada de los
trminos que se emplean.
TRABAJO/TAREA .- una seccin del trabajo, una asignacin especifica de
trabajo, un conjunto de acciones necesarias para completar un objetivo
especifico del trabajo. El objetivo del trabajo es dominado trabajo (job) por
muchas personas y tarea, por muchas otras. Por razones de simplicidad y
consistencia, emplearemos la palabra tarea la mayor parte del tiempo.
El objetivo de este captulo es ayudar a los supervisores, ejecutivos y
coordinadores del programa a aplicar un enfoque sistemtico y practico en la
preparacin y practico en la preparacin y utilizacin de los procedimientos de
tareas y/o las practicas de trabajo, este enfoque incluye los nueve aspectos
siguientes:
1. Hacer un inventario de las tareas.
2. Identificar las tareas criticas.

3. Descomponer las tareas en pasos o actividades.

4. Determinar con precisin las exposiciones a perdidas.
5. Efectuar una verificacin de la eficiencia.
6. Desarrollar controles.
7. Escribir los procedimientos o prcticas.
8. Ponerlos en funcionamiento.
9. Actualizar y mantener los registros
HACER UN INVENTARIO DE LAS TAREAS
El primer paso para desarrollar un inventario de las tareas crticas es
confeccionar una lista sistemtica de todas las ocupaciones.
El segundo paso, consiste en dividir cada ocupacin en tareas, de manera que
cada una de ellas pueda ser examinada para determinar si es crtica o no.
IDENTIFICAR LAS TAREAS CRTICAS
Una pregunta que surge tempranamente en el programa es Qu tareas se
deberan analizar y describir completamente?. Algunas organizaciones las
hacen todas. Sin embargo, la mayora de ellas se da cuenta de algunos
problemas de carcter prctico con este enfoque, por ejemplo la cantidad de
tiempo y esfuerzo que se requiere para analizar cada tarea de la compaa
puede ser enorme.
Digamos, por ejemplo, que su compaa tiene 50 ocupaciones diferentes o
ttulos de trabajo, con un promedio de solo 20 tareas especficas cada una.
Esto significa (con posibilidad de duplicarse) que hay, probablemente, mas de
800 tareas para analizar. Otro problema es el de mantener

al da los

procedimientos y prcticas, lo que tambin puede exigir una enorme cantidad

de tiempo. Usted puede minimizar el esfuerzo involucrado
mximo los resultados

y aumentar al

aplicando el principio de los pocos crticos y

concentrando su programa de anlisis en las tareas criticas.

Todas la tareas que tengan un historial de perdidas, ya sea lesin personal,

dao a la propiedad, perdida por calidad o produccin, se deberan clasificar de
acuerdo a su criticidad.
Puesto que el programa es predictivo ms que reactivo, es tambin vital incluir
las tareas que tenga un potencial de prdida grave, aun cuando no haya
antecedentes histricos al respecto.
DESCOMPONER LA TAREA EN PASOS O ACTIVIDADES
Cada tarea se puede descomponer en la secuencia de los pasos necesarios
para realizarla. Por lo general, hay un orden particular en los pasos que parece
ser lo mejor para ejecutar la tarea de manera ms efectiva, y es esta secuencia
ordenada de los pasos la que, eventualmente se transformara en la base para
el procedimiento de las tareas. Luego de debera examinar cada etapa a fin de
determinar que exposiciones a perdidas presenta. Se debe considerar cada
aspecto de la tarea incluyendo la seguridad, la calidad y la produccin.

Podramos definir un paso de la tarea como una sesin de la tarea total, en

donde algo sucede para hacer avanzar el trabajo involucrado. Esto no significa
que debemos enumerar cada detalle pequeo en nuestro desglose, por
ejemplo, los primeros 5 pasos de la tarea operar el monitor de tamao de
partculas son:
Paso 1.

Inspeccionar el equipo.

Paso 2.

Verificar si hay acumulacin de arena en la caja de ciclones.

Paso 3.

Llevar el eliminador de aire.

Paso 4.

Cerrar la Vlvula de drenaje.

Paso 5.

Abril la vlvula de agua potable.

IDENTIFICAR LAS EXOPOSICIONES A PERDIDAS

Despus de descomponer el trabajo en sus pasos significativos o actividades
criticas, analice cada uno de ellos con el fin de determinar las exposiciones a
prdidas que implica ese paso en particular al ejecutar la tarea. Esta es otra

oportunidad para aprovechar la participacin del trabajador y ganar los

beneficios de su conocimiento y experiencia.
Al determinar con precisin estas exposiciones a perdidas, considere
cuidadosamente cada uno de estos cuatro sub- sistemas (G-E-M-A) dentro del
sistema total. Formule preguntas como las siguientes:
1. Gente.
a. Qu contactos se entran presentes que pudieran provocar
lesin, enfermedad, tensin o fatiga?
b. Podra el trabajador ser atrapado en, sobre, o entre?
c. Qu prcticas tienen mayor probabilidad de causar deterioro a
la seguridad, en la productividad, o a la calidad?
2. Equipos.
a. Qu peligro presentan las herramientas, las maquinas, los
vehculos, u otros equipos?
b. Qu emergencias derivadas de los equipos tienen mayor
probabilidad de ocurrir?
c. Cmo podran los equipos causar una perdida en la seguridad,
en la productividad, o en la calidad?
3. Materiales.
a. Qu exposiciones peligrosas presentan los productos qumicos,
las materias primas, o los productos?
b. Cules son los problemas especficos que involucra el manejo
de la materia?
c. Cmo podran los materiales causar una perdida en la
seguridad, en la productividad y en la calidad?
4. Ambiente.
a. Cules son los problemas potenciales relacionados con el orden
y la limpieza?
b. Cules son los problemas potenciales relacionados con el ruido,
la iluminacin, el color, el frio, la ventilacin, o la radiacin?
c. Cmo podran los factores ambientales provocar una perdida en
la seguridad, en la productividad o en la calidad?
Cuando las cosas van definitivamente mal, se produce la perdida. La
identificacin de las exposiciones especificas a perdidas en un paso
fundamental en una prevencin y un control de estas mucho ms efectivo.

DESARROLLAR CONTROLES
Los controles son las acciones y precauciones que impedirn que ocurran las
prdidas potenciales y aseguraran que el trabajo se realice con la mxima
eficiencia. Recuerde que los controles deberan dirigidos, principalmente, a la
persona o personas que se encuentren realizando la tarea, explicndoles lo
que tienen que hacer con el fin de evitar o eliminar las exposiciones a prdidas.
Naturalmente, las ideas para los controles se habrn generado a travs de toda
la verificacin de la eficiencia y discusiones relacionadas. El registrarlos en la
hoja de trabajo es una formalidad bastante simple.
ESCRIBIR LOS PROCEDIMIENTOS DE TAREAS O PRCTICAS DE
TRABAJO
(1). Comienza con una declaracin del objetivo y de la importancia de la tarea.
Esto se incluye tanto por fines motivacionales. Como para aumentar la
comprensin, y con ello, la retencin y la aceptacin.
(2).Presenta una descripcin paso a paso sobre cmo proceder.
(3) Explica los pasos de una manera positiva indicando que hacer en vez de
una larga lista de no haga.
(4) Por otra parte, con el objeto de mejorar la comprensin, la retencin y la
aceptacin, se dan las razones del Por qu para los pasos fundamentales.
(5) Est impreso en un formato simple y funcional. Puesto que los
procedimientos, son, principalmente, herramientas de la enseanza y
aprendizaje, deben ser claros. Concisos, correctos y completos.
Tal como se menciono anterior mente, no todas las tareas pueden o debieran
estar sujetas a procedimientos. Esto es particularmente cierto con las tareas
que tienen relacin con el comercio, la artesana, el mantenimiento y el manejo
de materiales, los cuales se pueden hacer de un modo algo diferente cada vez.
Tambin es cierto para aquellas tareas en donde el resultado final es lo
importante, y la forma en que la persona logra eso se deja, en gran medida, a
su criterio para tareas de esta naturaleza, las prcticas son ms funcionales y
tiles.
A continuacin, se ofrecen unas pautas para prepara prcticas funcionales:
1. Introducen guas positivas para un desempeo correcto, adems de las
normas y reglamentos permitentes.

2. Aunque a veces las practicas no estn limitadas a una tarea especfica,

abordan una gama de actividades de trabajo moderadamente amplia
(por ejemplo, usar una cierra de de cadea, ingresar a espacios
restringidos, manejar explosivos, inmovilizar equipos).
3. Son especialmente tiles para ocupaciones en las cuales los
trabajadores desempean un gran nmero de tareas de una manera
poco frecuente, o donde las tareas especificas son difciles de ajustar a
procedimientos, porque la forma en que se realizan varia, e gran
medida, con situacin especfica.
4.

Como reas que se deben enfatizar en las practicas de trabajo, se

sugieren las siguientes:
Motivacin: explique por el trabajador debera cumplir con la
prctica estndar. Refirase al propio bienestar del trabajador, forme
un poco de orgullo.
a.

Fuentes especiales de problemas: seale las fuentes mas

probables de problemas, las cosas a las cuales se les debiera
prestar atencin especial.

b.

Vestuario y proteccin personal: especifique el vestuario y el

equipo que se requiere, las condiciones bajo las cuales se exige,
y las razones para el uso.

c.

Dispositivos y equipos especiales: enfatice el uso correcto de las

protecciones especiales, de la barreras, de los interruptores, de
las cerraduras y de los equipos de emergencia.

d.

Procedimientos de emergencia: refirase a los procedimientos

para casos de incendios, explosin, inundacin, y otras
catstrofes. Especifique el equipo de las prcticas para brindar
los primeros auxilios en una emergencia, los procedimientos de
detencin de actividades, y las exigencias de informar.

e.

Normas y reglas criticas: refuerce las reglas y normas mas

importantes incluyndolas en las practicas de trabajo.
Mantngalas tan breves y sencillas como sea posible, de las
razones para la existencia de las normas y reglas y concentrarse
en los pocos crticos.

f.

Practicas positivas y adecuadas: destaque las cosas que el

trabajador puede hacer, a fin de asegurar resultados eficientes,
seguros y productivos. Mantenga en un mnimo los tu no hars
acentu las cosas positivas.

g.

Exposicin resumida: resumas los puntos ms importantes,

ofrezca una receta para la accin positiva centre la puntera
en los beneficios que aporta un desempeo correcto.

PONER EN FUNCIONAMIENTO
Es fcil que se encuentren herramientas administrativas de supervisin mas
practicas que los procedimientos de tareas y prcticas de trabajo. A
continuacin se ofrecen siete mtodos claves para que Ud. Los ponga en
funcionamiento:
Orientacin del trabajador: una de las primeras cosas que los trabajadores
nuevos deseen saber es que trabajo irn a desarrollar. Unas copias de los
procedimientos y prcticas pueden ser tiles para explicarles esto de una
manera general.
Pudiera ser necesario entregarles copias para que las estudien antes de
comenzar la instruccin de tarea correspondiente.
1. Instruccin adecuada para la tarea: los procedimientos y practicas
escritas tienen un enorme valor al ayudar a las jefaturas a cumplir con su
responsabilidad bsica de ensear a otros como deben hacer sus
trabajos/tareas en forma adecuada (correctamente con rapidez a
conciencia con seguridad)
2. Observacin planeada de la tarea: los procedimientos y prcticas de
trabajo

escritas

capacitan

los

supervisores

para

analizar

sistemticamente el desempeo del trabajador, cumple con los

estndares necesarios.
3. Contactos personales, entrenamiento y consejos: Los procedimientos
de tareas y las practicas

de trabajo escritas constituyen una fuente

abundante de aspectos prcticos para que los supervisores los enfaticen

en sus contactos personales con sus trabajadores y en sus vitales dotes

de mando para entrenar (Las medidas diarias que toma el supervisor,
destinadas a estimular el progreso de un subordinado), y para
aconsejar (El proceso organizado que consiste a dar a los trabajadores
indicios, sugerencias, recordatorios o informes tiles acerca de aspectos
claves como la calidad, la produccin, los costos o la seguridad).
4. Charlas de seguridad: Cuando todos los integrantes del grupo realizan la
tarea, o son directamente afectados por ella, los procedimientos y
prcticas escritas proporcionan a los supervisores una informacin
excelente como para enfatizar en sus comunicaciones con grupos
(Charlas de Seguridad).
5. Investigacin de accidentes/ incidentes: Las descripciones escritas del
trabajo ayudan a los supervisores a efectuar unas exhaustiva labor al
investigar los accidentes e incidentes, analizando si el trabajo se estaba
ejecutando como se deba, donde fallo el proceso, y que tipos de
cambios podra conducir a un control mejor.
6. Entrenamiento de habilidades: al demostrar en forma especfica y
sistemtica en qu consiste el trabajo, los procedimientos de tareas y las
prcticas de trabajo perfeccionan la eficiencia y la efectividad de los
programas de entretenimiento para los operadores de equipos y otros
trabajadores calificados.
(N. del T.) En el texto aparecen dos expresiones que son, prcticamente
imposibles de traducir sin perder parte de su significado: Toolbox
Meetings y Tailgate Sessions. Se refieres

a aquellas reuniones

informales que se realizan en el ltimo momento antes de que la gente

vaya a ocupar sus puestos de trabajo.
Toma algo de tiempo y esfuerzo el preparar procedimientos y prcticas,
pero una vez que se ponen en funcionamiento, las utilidades sobre la
inversin son altamente provechosas, desde el punto de vista de:

Una mayor eficiencia, seguridad y productividad.

Mejores resultados en la institucin para el trabajo/tarea.

CAPITULO VI

CONTROL DEL DAO A LA PROPIEDAD

INTRODUCCION
Existe una lista interminable de materias primas, equipos, productos

instalaciones que cada da resultan daadas o destruidas por accidentes. Miles

y miles de artculos son triturados, abollados, rotos, sometidos a esfuerzos o
quebrados por sucesos indeseados - artculos tales como jarros, tubos, cajas,
vestuario, alambres, latas , vehculos, pasamanos, puertas, ventanas,
mostradores, columnas, mesas, maquinas, el dao est all. Usted lo puede
identificar, evaluar y controlar una vez que se haya sintonizado en l.
Este captulo tiene un propsito doble, primero, presentar el tamao y alcance
del problema. En segundo lugar , definir con claridad las medidas prcticas
que casi cualquier organizacin puede tomar para controlar este importante
fuente de perdidas.
VI.1 TAMAO Y ALCANCE DEL PROBLEMA
Mientras que, por un lado, existen extensas estadsticas relacionadas con la
frecuencia y costos de las lesiones accidentales, no hay ninguna ninguna
fuente de informacin que incluya todos los gastos por el dao accidental a la
propiedad. Se puede obtener una idea acerca de la magnitud del problema,
evaluando la estadsticas que aparecen en Accident Fact(datos sobre
accidentes), que publicara el consejo Nacional de Seguridad. Una reciente
edicin revela que se perdieron 200 millones de das laborales a travs de
personas que sufrieron lesiones no incapacitants y de personas que no
sufrieron lesiones no incapacitants y de personas que no sufrieron lesiones,
pero que detuvieron para ayudar al lesionado o para discutir los accidentes. El
sentido comn le dice a cualquiera que haya trabajado alguna vez en la
industria, que se producen muchos ms accidentes con dao a la propiedad
que accidentes con lesiones, provocando mucha ms prdida de tiempo y de
dlares.

Relaciones entre el dao a la propiedad y la lesin personal

Como regla general, las organizaciones que no tienen control sobre el dao a
la propiedad, tampoco lo tienen sobre las lesiones y las enfermedades a la
gente, Hay muchas razones de por qu esto es as. Una vez que la mayora de
Ios accidentes con dao a la propiedad poseen un alto potencial de lesin
personal o de enfermedad. Una vez que se pone en movimiento la secuencia
de sucesos de un. incidente; a menudo es una cuestin de suerte que el
resultado sea un cuasi-accidente, un dao a la propiedad o una lesin
personal. La diferencia pueden ser slo fracciones de milmetros o milsimas
de segundos:
Otra razn es que los accidentes con dao a la propiedad y aqullos con
lesiones personales tienden a tener las mismas causas, Si un trabajador no
sabe cmo manejar adecuadamente un equipo, habr accidentes, Algunos
daarn la propiedad, otros lesionarn a la gente y otros harn ambas: el
mantenimiento inadecuado de las gras-puente

provocar

accidentes.

Tanto si se lesiona la gente, se daa la propiedad o ambas cosas, la causa es

la misma.
Una

tercera

razn

es

que

el

estudio

de

todos

los

accidentes

(lesin/enfermedad/dao a la propiedad) entrega ms informacin acerca del

proceso de causalidad de los accidentes que el estudio de un solo tipo. El
estudio de proporcin revela claramente que hay tres veces la cantidad con
dao a la propiedad que de accidentes con lesiones. En otras palabras, una
organizacin que investiga solo los accidentes con lesiones est utilizando
solamente el 27% de la informacin que debiera estar usando. El estudio
sistemtico de todos los accidentes, ya sea si resultaron por lesin personal o
no, entregara mucha ms informacin acerca de las causas bsicas de los
accidentes y de sus controles.

VI.2 POR QUE SE HAN DESCUIDAD LOS ACCIDENTES CON DAO A LA

PROPIEDAD
La pregunta surge con relacin a por que la administracin no se ha sentido
motivada a investigar ms profundamente dentro de la naturaleza y extensin
de este elemento de los accidentes y de su aspecto econmico. La
investigacin revela que los programas de seguridad de todo el mundo se han
inclinado a enfatizar los accidentes del tipo con lesin en su sistema de
informe organizado, investigacin y anlisis de los accidentes.
Filosficamente, no hay nada de nuevo en cuanto a que el control de los daos
es un elemento importante en el esfuerzo total hacia la prevencin de los
accidentes. Se registran medidas de seguridad en pocas tan tempranas como
a mediados del siglo pasado cuando las fabricas de plvora explosiva se
construan con murallas de albailera sumamente pesada en tres costados, un
techo de madera liviano y una cuarta pared, tambin liviana, que daba a un rio.
En caso de una explosin accidental, la fuerza seria, entonces, dirigida hacia el
rio, con menos probabilidades de que los trabajadores resultaran lesionados a
consecuencia de los restos que, de otro modo, hubieran saltado por todos
lados. Los esfuerzos organizados para eliminar las prcticas o las condiciones
inseguras y prevenir los accidentes que pudieran resultar en lesin personal en
dao a la propiedad son tan antiguos como el movimiento mismo de la
seguridad. Pero, mientras se han enfatizado los accidentes del tipo lesin, se
han descuidado los del tipo dao.
VI.3 IDENTIFICACION DEL DAO ACCIDENTAL A LA PROPIEDAD
El primer paso hacia el control del dao accidental a la propiedad es reconocer,
identificar y nacer un inventario de los tems especficos que han sido daados.
Muchas organizaciones usan una norma como la siguiente a fin de guiar sus
esfuerzos en esta direccin.
Cualquier incidente con dao que se considere que esta fuera de las normas
establecidas o deseadas para un desgaste natural razonable, por parte de las
personas ms entendidas, se deber considerar accidental y se lo deber
incluir en el sistema de informes.

Existen tres mtodos principales para identificar los elementos crticos

daados:
1. Por medio de la observacin personal.
2. Por una directiva de la administracin.
3. Mediante una auditoria sistemtica

Identificacin por medio de la observacin

Cualquier miembro de la administracin puede detectar el dao durante sus
contactos normales en el rea de trabajo, en el terreno, en el taller, o donde
quiera que ocurra la mayor parte de las actividades de operacin y
mantenimiento. En algunos casos, el dao derivado de un solo accidente ser
obviamente, lo suficientemente grande como para clasificarlo como un tem
critico. En otros casos, puede ser necesario obtener respuestas a unas pocas
preguntas como las siguientes:

Con cunta frecuencia ocurre este tipo de dao?

Cunta perdida en dlares causa generalmente este tipo de

incidentes?
Cul es la prdida acumulativa durante un periodo presupuestario
significativo (por ejemplo, un mes, un trimestre, o un ao)?

Un nmero importante de elementos crticos se puede identificar mediante esta

observacin personal y su seguimiento. Sin embargo, puesto que este enfoque
tiende a ser superficial, debiera ser completado con mtodos ms sistemticos.
Identificacin por directiva de la administracin
Este enfoque, el ejecutivo superior de operaciones emite una directiva
solicitando a los jefes de departamento que con la ayuda de sus superiores,
identifiquen sus propios tems de daos y derroche. Esta peticin debiera
seguir a una apropiada preparacin mental, de manera que todos estn
familiarizados con el propsito del ejercicio. El coordinador administrativo de
seguridad/control de prdidas, junto con el funcionario superior, puede ser una
figura critica en este proceso. Por ejemplo, l puede realizar la mayor parte de
la investigacin y proporcionar la informacin al ejecutivo para usarla en las
actividades de comunicacin y proporcin. El, puede tambin usar la

informacin presentada por los jefes de departamento a fin de recopilar un

inventario extenso que abarque toda la empresa, sobre los tems de dao
critico.
Este enfoque tiene gran aceptacin porque permite a los administradores
identificar sus propios problemas con sus propios mtodos. Esto reduce la
resistencia al cambio que pudiera producirse al hacer que extraos identifiquen
los tems. Tambin obtiene el compromiso total de la administracin, enfatiza la
necesidad de que todos se involucren y hace que todos se percaten del inters
de la administracin superior en el control de los accidentes.
Identificacin mediante una auditoria sistemtica
Aunque una mayora de los administradores se pueden sentir ms cmodos
obteniendo la informacin por medio de directivas, muchos tems no se
identifican en forma voluntaria. Esto no indica necesariamente deshonestidad.
Quiere decir que no se ha revelado toda la situacin. Aunque una razn puede
ser encubrimiento intencional, la razn ms importante en una falta de
conciencia de que algunos de los problemas son, efectivamente problemas de
dao a la propiedad y de derroche. Cualquiera que sean las razones, la
auditoria sistemtica ayudara a revelar muchos elementos expuestos al
prejuicio de la gente con intereses creados.
A fin de obtener los mejores resultados, la auditoria sistemtica debera ser
muy bien planificada, incluyendo explicaciones detalladas del programa a todos
los niveles de la administracin. Se deben realizar esfuerzos especiales para
asegurar el libre intercambio de toda la informacin relacionada. A menudo se
encuentra una sutil resistencia por parte de los subordinados en cuanto a
revelar informacin que pudiera perjudicar al jefe. Se debe reconocer esta
lealtad y la consiguiente resistencia al cambio, como tambin esforzarse por
reducir al mnimo.

VI.4 TECNICAS DE CONTROL

Existen a menudo enfoques principales tendientes a un control sistemtico del

dao a la propiedad, Uno es el del Equipo para la solucin de problemas, el
cual puede producir reducciones importantes en las prdidas en seis meses o
menos. El otro es el enfoque de largo alcance, el cual integra el control de los
daos y del derroche en cada aspecto del programa de seguridad/control de
prdidas para obtener resultados duraderos, La mayora de los administradores
estn interesados en obtener los resultados ms rpidos al menor costo.
Sin embargo, los administradores profesionales tambin estn interesados en
un control administrativo de largo alcance y en la continuidad del programa. No
existe una solucin inmediata para las causas bsicas del dao a la propiedad,
tales como motivacin inadecuada, diseo deficiente y estndares de trabajo
inadecuados. Estas exigen del enfoque integrado de largo alcance. Ambos
enfoques tienen cabida y ambos son necesarios para lograr resultados
efectivos, el inmediato y de largo alcance.
Aunque el xito del equipo no depende o recae en el uso de formularios, la
experiencia ha demostrado que un nmero mnimo de buenos formularios es
de gran valor para manejar el problema. Ellos fortalecen y mantienen una
comunicacin efectiva para todos y proporcionan documentos de fcil acceso
para anlisis tiles y registros de los resultados. Los formularios que se
presentan en este captulo ilustran el tipo que puede ser de ayuda para man tener un buen sistema administrativo. En la prctica, puede que tenga que ser
modificados, de acuerdo a las necesidades especificas de una industria u
organizacin dada. Una breve descripcin de los formularios y de sus usos
futuros, brinda conocimientos adicionales en el funcionamiento de la tcnica de
los Equipos para la solucin de problemas.
Formulario de Informacin General. Este se debiera completar lo ms pronto
posible porque sirve de punto de partida y gua general para el funcionamiento
del equipo. Su competicin requiere de un anlisis causal y del establecimiento
de objetivos, los cuales ponen la plataforma para un enfoque de administracin
por objetivos al proyecto.

Es una buena fuente de informacin para cualquier presidente, consejero o

miembro nuevo del equipo. Este formulario se debiera poner al da
peridicamente (por ejemplo, trimestral, semestral o anualmente) para los
proyectos en curso.
Formulario de anlisis de costos. Es absolutamente necesario establecer
una medicin valida de los resultados del equipo para cada tem crtico de dao
o derroche. Cuando se les informe que los daos estn disminuyendo, es
probable que los ejecutivos hagan preguntas, tales como: Cunto?-Cmo
lo sabe? Cunto nos est costando?" - "Cul es la utilidad neta?
Al igual que con un ndice de frecuencia de lesiones, los costos involucrados
con cualquier tem crtico deben ser relacionados con una base aceptada de
horas o unidades de t exposicin reconocidas como mejores para el objetivo
por los miembros. del equipo de proyectos; La informacin proveniente de los
formularios de anlisis de costo individual, debiera usarse para calcular los
resultados, no slo para cada tem critico, sino tambin para todo el programa.
Tal como en el formulario de informacin General, se debiera obtener la
informacin para este formulario tan pronto como sea posible despus de que
se haya formado el equipo.
Los informes rutinarios del progreso de los equipos pueden tener muchas
formas. Una bastante simple es el estilo informal del boletn interno. Este
simple formato permite incluir fcilmente informacin importante, tal como.

Qu se ha logrado desde el ltimo informe?

Cmo se logro y quien lo hizo?
Qu nuevas recomendaciones y/o mejoras se han efectuado?
Cules son los resultados?
Qu objetivos nuevos o revisados se han establecido?

INTEGRACIN DEL PROGRAMA: PARA UN CONTROL DE LARGO

ALCANCE
Cuando se los usa adecuadamente, los equipos para la solucin de problemas
efectivamente producen resultados rpidos, a veces espectaculares, pero no

son suficientes. Un control completo, de largo alcance de los daos, solo se

puede

mantener

integrndolo

cada

aspecto

del

programa

de

seguridad/control de perdidas. A continuacin, van algunas sugerencias para

hacerlo:
Liderazgo y administracin. La declaracin de poltica sobre
seguridad/control de perdidas debiera revelar una preocupacin por el
control del dao a la propiedad, as como por la seguridad y la salud de
la gente. En el manual de referencia del programa se debiera incluir una
gua

para

la

administracin

ala

tratar

esta

rea

critica.

Las

responsabilidades y la administracin al tratar esta rea critica. Las

responsabilidades de la administracin hacia el control de los daos
debiera estar definidas en las descripciones de sus cargos. Se debiera
solicitar

los

administradores

que

establezcan

objetivos

organizacionales y por departamentos para el control de los daos, y

debieran comprometerse activamente en los equipos para la solucin de
problemas de control de daos/derroche.
Entrenamiento

de

la

administracin.

En

los

programas

de

entrenamiento de la administracin, la integracin del control del dao a

la propiedad debe ser tan completa que los administradores no piensen
en los accidentes como lesiones, sino como sucesos indeseados que
resultan en lesiones personales, dao a la propiedad o perdida en el
proceso. El entrenamiento en direccin de equipos, en dinmica de
grupos pequeos, y en tcnicas para resolver problemas, ayudaran a
preparar a los administradores para que dirijan y sirvan efectivamente en
los equipos para la solucin de problemas.

Inspecciones planeadas. Los supervisores y otros inspectores no solo

debieran buscar condiciones inseguras, sino tambin daos a la
propiedad. Debieran prestar especial atencin, tal vez en forma
trimestral, hacia el desarrollo de un inventario de daos. Las listas de
verificacin previas al uso de los equipos debieran exigir anotaciones
sobre daos.

 Anlisis

y procedimientos

de

trabajo/tareas. Al analizar los

problemas potenciales para cada etapa de la tarea, los supervisores

debieran estar alertas ante las acciones que pudieran resultar en dao o
derroche, lo mismo que en lesiones, retrasos en la produccin y
problemas de calidad. Las medidas de control en los procedimientos de
trabajo/tareas resultantes debieran incluir medidas para el control de
daos/derroche.
Investigacin de accidentes/Incidentes. Generalmente, solo se
necesita un pequeo cambio en el formulario tpico de informe de las
investigaciones por dao a la propiedad. Este captulo tiene tambin
pautas provechosas para determinar que incidentes se deben investigar.
Esencialmente, se debieran investigar todos los accidentes e incidentes,
por lo menos lo suficiente como para determinar su potencial de
frecuencia y gravedad. Aquellos que posean un alto potencial debieran,
entonces, ser investigados minuciosamente.

BIBLIOGRAFIA
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Control Management).
2. Mtodo DuPont, llamado actualmente STOP.

3. Directrices de la Oficina Internacional del

Trabajo (OIT, 2001),
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5. FRANK E. BIRD, JR. Administracin Moderna de
la Seguridad y el Control de Prdidas. 2008
6. FRANK E. BIRD, JR. Y GEORGE L. GERMAIN
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