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    LAS PRUEBAS DEL LIDER | LO MEJOR DE HBR | 1995 ‘cambio puede ser la prusba definitive de un lider pingtin. negocie sobrevive en el argo plazo si no es capaz de cambiar yreinventarse. Pero siendo la naturieza humana como es, un cambio fundamental a mando es resistido uertemente por la gente ms afectada, esto es, a aquellos ubicadas en las vincheras {del negocio. Liderer el cambio es, en consecuencia, absolutamente esencial © increblemente dif, Tal vez nacie entience mejor fa anatamia del cambio organizacional que John P Kotor, ef hoy retrade pratesor de Harverd Business School. Este artieule, publicado originalmente en la primavera de 1995, fue un anticipo de su libro Leasing Change, do! afo siguiente, Aqui se subrayan ocho factares cruciles del éxito, desde ‘establecer un sentido de urgencia extraordinaria, hasta product truntos de corto plazo 0 cambiar la cultura (“a forma como hacemos las cosas aqul") Tene un sonido familar cuando se [0 lee, en parte por ue el vocabulario de Kotter se ha ‘ncorporad al Kéxico y en parte porque contiene ei to de verdades indiscutibles que reconocemas inmeciatamente, como si siempre las hublésemos sabido. Una década dospuds, su trabajo sobre liderar el cambio sigue siendo define, Liderar el cambio: por qué fracasan los intentos de Los lideres que transforman con éxito a sus empresas hacen correctamente ocho cosas ty las hacen en el orden correcto). pre NA ULTI DEcADA, he visto a mds de un centenar de empresas inten tar reinventarse a si mismas y ser “seers mejores competidores. Haba or ‘ganizaciones grandes (Ford) y pequetias (Landmark Communications), empresas «on sede en Estados Unidos (General Mo- tors) y en otros lugares (British Airways), corporaciones desfallecientes (Eastern Airlines) y empresas que obtenian bue- nas utilidades (Bristol-Myers Squibb). Los ‘esfuerz0s se llevaron a cabo bajo diversos estandartes:gesti6n de calidad total, ein- eenieria, ajuste de dotacién, reestructura- cin, cambio cultural y transformacién. En casi todos los casos, sin embargo, el abje- ‘tivo bésico ha sido el mismo: realizar cam- bios radicalesen la forma como esditigido celnegocio para ayudar a enftentar un en- ‘tomo de negocios nuevo y mas desafiante Algunos de estos esfuerzos de cambio corporativo han sidoexitosos.Algunos han sido fracasostotales. La mayorfacae en un punto intermedio, con una pendliente no- tora hacia el extremo mis negativo de la «scala. Las lecciones que pueden extraerse son interesantes y probablemente serin relevantes incluso para mas organizacio nes en el entomo de negocios erecente- ‘mente competitive dela préxima década, La leccidn mas general que debe ser aprendida de los casos mas exitososes que el proceso de cambio atraviesa unaserie de fasesque,en total, requieren normalmente {de unespaciode tiempo considerable.Dar pasos apresurados sSlo crea la iusién de velocidad y nunca produce un resultado satisfactorio, Una segunda lecisn muy ge- neral es que un error critico en cualquiera de las fases puede tener un impacto devas tador,entriarelimpulso del logroen pleno desarrollo y anular beneficios tan dflles transformacién por John P. Kotter de alcanzat. Debido quizés a que tenemos tuna experiencia relativamente pequetia en renovar organizaciones, a menudo in- luso la gente mas competente comete al menos un error grave, Error 1: No generar un sentido de urgencia lo suficientemente grande La mayoria de losestuerans de camibioest tosos comienzan cuando alguna persona alin grupo empieza aobservar mas de cerca la situacién eompettva de la em pres, su posiidn de mercado y desem Peiiofinanciero,y sus avances teenolg- os Se enfocan en una cada posible de los ingresos cuando expire una patente,en a tendencia en cinco avis hacia mérgenes ‘ecrecientes en el negocio principal, en tun mercado emergente que todos pare- «en ignora. Descubren entonees maneras Enero 2007 | Harvard Business Review #3 LAS PRUEBAS DEL LIDER | LO MEJOR DI abiertay tajante, en especial respecto de criss actuales 0 potenciales, o de oport nidades magnéfcas que requieren una re cial, porque e solohecho de comerzar un proyecto de transformacién requiere 4 2 cogperacién proactiva de muchos indi san en esta primera fase.

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