Mémoire en Contrôle de Gestion

Rpublique Algrienne Dmocratique Populaire
Ministre de lenseignement suprieur et de la recherche scientifique
Ecole Suprieure de Commerce-Alger-
Titre :
LE TABLEAU DE BORD : OUTIL

DU CONTROLE DE GESTION
Cas de la filiale - CEEG -SONELGAZ
Mmoire de fin dtude
En vue de lobtention du diplme de licence en sciences
commerciales et financires
Promotion : Juin 2012.
Prsent par :
HAZEM Nadia (Finance).
ZAIR Abir (Comptabilit).
Priode de stage : du 17 mars au 15 mai 2012.

Entreprise daccueil : CEEG-SONELGAZ
Dirig par:
M. DERGHOUM Mahfoud
Rpublique Algrienne Dmocratique Populaire

Ministre de lenseignement suprieur et de la recherche scientifique
Ecole Suprieure de Commerce-Alger-
Titre :
LE TABLEAU DE BORD : OUTIL

DU CONTROLE DE GESTION
Cas de la filiale - CEEG -SONELGAZ
Mmoire de fin dtude
En vue de lobtention du diplme de licence en sciences
commerciales et financires
Promotion : Juin 2012.
Prsent par :
HAZEM Nadia (Finance).
ZAIR Abir (Comptabilit).
Priode de stage : du 17 mars au 15 mai 2012.

Entreprise daccueil : CEEG-SONELGAZ
Dirig par:
M. DERGHOUM Mahfoud
Remerciements
Nous remercions Allah tout puissant de nous avoir donn le savoir et la facult
de pouvoir poursuivre nos tudes et de choisir un mtier aussi noble.
Nous exprimons nos sincres remerciements et notre profonde gratitude
M. DERGHOUM Mahfoud pour laide prcieuse quil nous a apporte tout au
long de la prparation de ce mmoire.
Nous adressons galement nos vifs remerciements et notre profonde gratitude
au personnel De l'entreprise CEEG.
M. CHENITI Wathik pour son aide et ses prcieux conseils.
M. SADOUDI Idir.
M. ALLALOU Chouaib.
Mlle KHELIFATI Rafika
Nous remercions aussi tous les professeurs qui nous ont soutenu durant notre
formation lcole et tous ceux qui nous aid de prs ou de loin llaboration
de ce mmoire, et un spciale merci pour :
M. BOUHADIDA Mohamed, M. BENZIADI Djamel, M. BELAIDI
Abdekaziz, Mr. BENNOUR Abd-Elhafidh, Mlle MOKDAD Chafika
Enfin,
toute personne ayant contribu de prt ou de loin llaboration de ce
travail, un profond merci : Mme BENDAOUED Rabiaa, M. BOUKEROU
Zoheir et ATTAF Abderrahim.
Ddicace
Je ddie ce modeste travail
A ma mre la source de tous mes bonheurs et russites et la plus
chre mes yeux pour avoir fait de moi ce que je suis,
A mon pre pour son soutien durant mes annes dtudes,
A ma trs chre grand-mre avec tous mes sentiments de
respect, d'amour et de gratitude,
A toute ma famille sans exception,
A mon binme et sa famille,
A tous mes amis
pour leur aide, leur temps, leur
encouragements, leur assistance et soutien. Sans oublier Nadjib
MADIOU qui nous a laiss un grand vide lESC (que Dieu
laccueille dans son vaste paradis).
Nadia
Ddicace
Je ddie ce mmoire la source de tous mes bonheurs et de
russite, qui sont mes chers parents, je leurs remercie pour avoir
fait de moi ce que je suis, et de leurs soutien durant mes annes
dtudes,avec tous mes sentiments de respect, d'amour et de
gratitude.
A la mmoire de mes grands-parents qui ont tant espr voir
leurs petits-enfants russir dans leurs tudes,
Aux personnes les plus chres mes yeux :Mes surs :Imen,
Chahra, Nour pour leurs encouragement et prcieuses aides
Mon adorable petit frre Amir pour son soutien moral.
A mes oncles et tantes et leurs familles,
A mon amie et binme et sa famille, et tous mes amis : Amira,
Kenza, Romaissa, Yasmine, Amel, Imene,Manel, Asma, Adel,
Ahmed, Zaki.
Abir
Liste des tableaux

N du
tableau
01
02
03
04
05
06
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27
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29
30
31
32
33
34
35
Titre du tableau
Comparaison entre le tableau de bord et le reporting
La maquette dun tableau de bord type
La grille objectifs-variables daction
La grille objectifs-responsabilit
Organisation BSC des objectifs et des indicateurs de suivi
Exemple des logiciels de tableau de bord
Ouverture de chantier, objectif trimestre T
Ouverture de chantier (reliquat)
Ouverture de chantier (ralis)
Ouverture de chantier (non ralis reliquat)
Ouverture de chantier (non ralis au trimestre T)
Mise en service, objectif trimestre T
Mise en service (reliquat)
Mise en service (ralis)
Mise en service (non ralis reliquat)
Mise en service (non ralis au trimestre T)
Mise en place du contrat (reliquat ralis)
Mise en place du contrat (objectif ralis au trimestre T)
Mise en place du contrat (reliquat non ralis)
Mise en place du contrat (objectif non ralis au trimestre T)
Dpenses dinvestissements
Clture des crdits
Clture des contrats
Avancement physique des ouvrages
Dpenses dinvestissements
Etude davant-projet et signature des contrats (2)
Ouverture de chantier (2)
Mise en service (2)
Dpenses dinvestissements (2)
Clture de crdit (2)
Taux dabsentisme
Evaluation de la relation client
Tableau rcapitulatif des projets et indicateurs
tableau des cltures des contrats (2)
la grille des indicateurs-responsabilits
Page
23
41
60
61
63
70
117
117
118
118
119
120
120
121
121
122
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123
124
125
125
126
126
127
127
134
135
136
137
138
139
140
141
141
142
Liste des figures

N de
figure
01
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06
07
08
09
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28
29
30
31
32
Titre de figure
Page
Le triangle du contrle de gestion.

Les trois niveaux du contrle organisationnel.
Le contrle de gestion, relation fonctionnelle
Relation fonctionnelle avec les directions de CG
Le contrle de gestion en quatre tapes : un processus
dapprentissage
La dmarche du contrle de gestion
Systme dinformation hirarchique.
Calendrier habituel des entreprises (clturant en dcembre).
05
08
09
09
11
Contrle budgtaire.
Le tableau de bord prospectif
TDB, structure par fonction dans une moyenne entreprise
TDB, structure par activit dans une moyenne ou grande
entreprise
TDB, la structure par zone gographique dans une grande ou
moyenne entreprise
Prsentation de quelques formes graphiques
Exemple dun clignotant : colorisation
Exemple du diagramme polaire
Ques ce quune variable daction ?
La grille OVAR
La matrice de mappage
Exemple de Canevas de tableau de bord dune direction
Larchitecture dun ERP
Les quatre piliers de conduite du projet tableau de bord
Les tapes de conduite du projet
Organigramme KDM
Lorganigramme de la direction finances, comptabilit et
contrle de gestion KDF de la filiale CEEG.
Direction engineering moyens production service finance et
comptabilit KDM/F : Service Finance et Comptabilit
La structure du contrle de gestion au sein de SONELGZ
Relation direction CG (CEEG)-service CG (KDM)
La cartographie du tableau de bord au sein de SONELGAZ
Chemin dlaboration et validation du TDB
Lorganisation du data warehouse
Lorganigramme du contrle de gestion groupe
21
33
36
36
14
15
17
37
43
44
45
59
62
65
67
69
71
71
94
95
98
99
100
107
110
131
132
Liste des graphes

N du
graphe
01
02
03
04
05
06
07
Titre du graphe
Page
Etude davant projets

Ouverture de chantier
Mise en service
Dpenses dinvestissement par chapitre article
Les dpenses dinvestissement par semaine
Clture de crdit
Taux dabsentisme
134
135
136
137
137
138
139
Liste des abrviations

AFCGB
AMC
AP
BAOSEM
BP
BSC
CEEG
CG
CIA
CID
DG
DGE
DRH
EPIC
ERP
EX
FCS
GPL
HEC
KD
KDF
KDM
KDM/F
MEI
MPV
OVAR
PDG
PGI
PV
RP
SAP
SCF
SPA
SI
TAP
TDB
TG
Association Franaise des Contrleurs de Gestion de Banque

Appareils de Mesure et de Contrle
Autorisation Programme
Bulletin dAppel dOffres du Secteur des Energies et des Mines
Bilan Provisoire
Balanced ScoreCard
Compagnie dEngineering dElectricit et de Gaz
Contrle de gestion
Controllers Institut of America
Conseil Inter Direction
Directeur Gnral
Direction des Grandes Entreprises
Direction des Ressources Humaines
Etablissement Public caractre Industriel et Commercial
Enginereed Ressource Planner ou Product
Exemple
Facteurs Cls Succs
Gaz de Ptrole Liqufi
Haute Ecole de Commerce
Knowledg
Knowledg Finance
Knowledg Moyens de production
Knowledg Moyens de production (service Finance, comptabilit et
contrle de gestion).
Maintenance Equipements Industriels
Maintenance et Prestation Vhicules
Objectifs Variables dAction Responsables
Prsident Directeur Gnral
Progiciel de Gestion Intgre
Procs-Verbal
Rception Provisoire
Systme Anwendungen produkte
Systme comptable Financier
Socit Par Action
Systme dInformation
Taxes aux Activits Professionnelles
Tableau De Bord
Turbine Gaz
SOMMAIRE
Liste des tableaux
Liste des figures
Liste des graphes
INTRODUCTION GENERALE ...
CHAPITRE I : le contrle de gestion dans lentreprise ... 01

Section I : Les fondements du contrle de gestion
02
1. Historique
02
2. Dfinition du contrle de gestion .
02
3. Missions et objectifs du contrle de gestion . 05

Section II : le contrle de gestion dans lorganisation de lentreprise.
06
1. Les formes de contrle dans lentreprise. . 06

2. La fonction contrle de gestion dans lorganisation de lentreprise.. 08
Section III : processus du contrle de gestion 10

1. Processus de contrle de gestion
10
2. Contrle de gestion et systme dinformation
14
Section IV : Les outils de contrle de gestion
17
1. Les outils prvisionnels . 17

2. Les outils de suivi de la ralisation
20
3. Autres outils de contrle de gestion... 23
Chapitre II : tableau de bord, outils et fonctions . 26

Section I : Notions sur le tableau de bord . 27
1. Dfinition du tableau de bord 27
2. Le rle du tableau de bord . 28
3. Les objectifs et caractristiques du tableau de bord
29
Section II : le tableau de bord et lorganisation de lentreprise. . 31

1. Les diffrents types des tableaux de bord.
31
2. La composition du systme de tableau de bord 33

3. Le tableau de bord dans la structure de lentreprise
34
Section III : les outils et indicateurs du tableau de bord . 38

1. Les Indicateurs du tableau de bord 38
2. Les outils du tableau de bord . 40
Section IV : Les fonctions et limites du tableau de bord . 45
1. Les fonctions du tableau de bord 45
2. Les limites du tableau de bord 47
Chapitre III : conception et exploitation du tableau de bord... 50
Section I : les principes et pralables de conception du tableau de bord 51

1. Les pralables de conception 51
2. Les principes de conception du tableau de bord ... 55
Section II : Mthode et processus de conception du tableau de bord
57
1. La mthode OVAR .. 57
2. Les tapes de la dmarche OVAR ..
60
3. Organiser les objectifs en quatre axes ..
63
Section III : systme dinformation et tableau de bord ... 68

1. Avantage du systme dinformation pour le tableau de bord
68
2. Les systmes intgrs de type ERP .
68
3. Le choix des outils techniques et informatique 69

Section IV : Lutilisation et exploitation du tableau de bord .. 70
1. La conduite du projet tableau de bord .. 70
2. Dysfonctionnements lis limplantation des tableaux de bord.
73
3. Utilisation du tableau de bord 74
Chapitre I : Diagnostic organisationnel du groupe SONELGAZ 81

Section I : prsentation de lentreprise .. 82
1. Prsentation et historique de sonelgaz
82
2. Prsentation de la Compagnie dEngineering dElectricit et de

Gaz CEEG ...
89
3. Prsentation de la direction Prsentation de la direction dengineering

des Moyens de Production -KD.M ... 92
Section II : le contrle de gestion sonelgaz . 95
1. Le positionnement du contrle de gestion dans lorganisation de
lentreprise
95
2. Relation du service contrle de gestion (KDM/F) avec les services

de la filiale CEEG ...
100
3. Le contrleur de gestion au niveau de sonelgaz . 100
Chapitre II : Lecture et analyse des tableaux de bord de la direction

KDM.
105
Section I : Le tableau de bord au sein de SONELGAZ 106

1. Lutilit du tableau de bord SONELGAZ..
106
2. Les diffrents types de tableau de bords sonelgaz 106

3. Les tapes dlaboration du tableau de bord KDM.
108
4. Les tapes de validation et discutions du tableau de bord KDM
108
Section II : La prsentation des indicateurs et du tableau de bord la

direction KDM...
1. Les indicateurs du le tableau de bord de la direction KDM ..
111
111
2. Les sources dinformation pour alimenter le tableau de bord
115
3. La prsentation du TDB de la direction KDM 117
Section III : Constats et recommandations 128

2. constats. 128
1. Recommandations .. 130
Conclusion gnrale.
Bibliographie
Annexes
Rsum
Mots cls
143
Introduction
gnrale
Introduction gnrale :
Lentreprise est une organisation sociale, autonome et provisoire qui se fixe
comme but dassurer sa vie et son dveloppement par la commercialisation de
produits et services de son activit 1.
Pour assurer sa prennit, lentreprise doit relever les dfis permanents qui
sont lancs aux individus qui la composent. Pour cela, les exigences croissantes
de la gestion moderne, la complexit des structures, la varit des activits
exerces dans un cadre dcentralis et la pression constante de lenvironnement
constituent sans aucun doute autant de raisons valables pour justifier la ncessit
de disposer dun systme de pilotage permanent.
Linformation a un rle trs important dans lentreprise, sa matrise est une
condition defficacit et de performance de tout organisme conomique.
Pour assurer sa fiabilit, linformation doit tre Contrle travers un
systme dinformation qui gre les donnes, les traite et diffuse.
Aujourdhui il nest pas suffisant de partager les tches mais plutt de
communiquer, diffuser et assurer la disposition de linformation au temps
adquat pour les dcideurs et les excutants en mme temps.
La promulgation de la loi 88-01 relative lautonomie des entreprises
publiques conomiques, les a conduites dune situation de passivit absolue
dans leur gestion, une situation o lapparition de la concurrence les a mises
dans lobligation de reprendre en main leur gestion : Ncessit dadopter les
nouvelles techniques du management afin dtre comptitives et de rpondre
leurs ambitions et celles de leurs actionnaires.
En Algrie, dans le domaine dnergtique et spcialement llectricit et le
gaz, il existe une seule entreprise qui monopolise le secteur, cest un groupe
dentreprises qui assure la production, la distribution, le dveloppement des
sources dnergie.
SONELGAZ est amen soumissionner avec des producteurs trangers vu le
manque de la matrise des technologies au niveau national, cest pour cela
quelle doit disposer dun bon systme de pilotage pour pouvoir matriser
1
SADOU.A, Comptabilit gnrale , Editions BERTI, Alger, 2002, P.03.
linformation et bien grer ses projets.

Pour atteindre ses objectifs, SONELGAZ comme toute institution, doit t tre
base sur de nouveaux modes dorganisation, il est donc indispensable dutiliser
des outils de veille et de pilotage tel que le tableau de bord afin damliorer la
performance des entreprises et de matriser linformation afin dassurer son
exploit et la vhiculer par le plus adquat et le plus moderne des moyens.
Pour pouvoir mettre en vidence l'importance du tableau de bord, nous avons
orient notre thme autour de la problmatique suivante :
Est-ce que le tableau de bord conu au niveau de SONELGAZ constitue
vritablement un outil de pilotage ?
Pour rpondre cette problmatique nous sommes amens poser les
interrogations suivantes :
- Que-est ce quun contrle de gestion ?, quelles sont ses outils ?
- Quest-ce quun tableau de bord ?, Comment le construire ? Et quels sont les
pralables sa mise en place au sein de lentreprise?
- Quel doit tre le contenu d'un tableau de bord permettant de mieux grer son
organisation ? Et comment identifier les indicateurs pertinents et quilibrs?
- Comment assurer au tableau de bord une exploitation efficace et une
ractivit permettant de disposer dune information pertinente en temps utile ?
- Est-ce que le systme de tableau de bord de lentreprise SONELGAZ rpond
aux principes thoriques de conception ? Et quels complments devons-nous
intgrer ce systme ?
Notre objectif nest pas de mettre en place un tableau de bord au sein de
lorganisation, mais damliorer lexistant, en matire de contrle de gestion et
de tableau de bord.
Pour mener bien notre travail, nous suggrons les hypothses suivantes :
- Le tableau de bord est un outil de gestion qui permet de se faire une opinion
claire sur la situation de lentreprise.
- Le systme dinformation est important dans lentreprise et spcialement
pour le contrle de gestion.
- Le tableau de bord au sein de SONELGAZ est indispensable pour le pilotage
et la prise de dcision.
Il est difficile davoir la stratgie de SONELGAZ dans son intgralit, cest
pour cela que nous allons prsenter seulement les grands axes et limpact du
tableau de bord dans la ralisation de cette dernire.
Pour mieux traiter notre thme de recherche, nous avons choisi une mthode
descriptive analytique.
Pour traiter notre thme de recherche et ressortir sa pertinence dans le
processus de prise de dcision, nous allons le diviser en deux parties :
La premire partie porte essentiellement sur les fondements thoriques
pouvant permettre de mieux cerner le sujet. La deuxime partie constitue la
partie pratique.
La premire partie contient trois (3) chapitres :
Dans le premier chapitre nous nous sommes intresss au contexte gnral de
notre travail, celui du contrle de gestion, qui exposera la dfinition du contrle
de gestion, expliquera son processus et enfin dveloppera ses outils, et
notamment le tableau de bord, ainsi que le systme informationnel fourni par le
contrle de gestion.
Le second chapitre intitul tableau de bord, outils et fonctions touchera le
centre de notre sujet le tableau de bord , o nous prsenterons le tableau de
bord, son rle, ses types, ensuite ses formes de prsentation et ses outils.
Le troisime chapitre sera consacr la conception et lexploitation du
tableau de bord, o nous parlerons de la prsentation des pralables et les
principes de la mise en place de cet outil, ainsi que les tapes de son laboration,
ensuite la conduite du projet tableau de bord et linformatisation de ce dernier, et
en fin lexploitation du tableau de bord dans le pilotage des entreprises.
La deuxime partie contient deux chapitres :

Dans le premier chapitre nous prsenterons le groupe SONELGAZ, sa filiale
CEEG et la direction KDM qui produit le tableau de bord que nous allons
tudier, ainsi que le contrle de gestion dans cette entreprise, son
positionnement dans lorganisation, son rle et relation avec autres directions et
enfin le contrleur, son rle et profil.
Le deuxime et dernier chapitre intitul lecture et analyse des tableaux de
bord, constats et suggestions , nous prsenterons lexistant en matire de
tableau de bord : utilit, types des tableaux de bord existants puis les
indicateurs : comment les choisir, et les alimenter en informations ensuite les
tapes dlaboration du tableau de bord et son chemin de validation et la fin
une simulation du tableau de bord de la direction KDM et quelques constats et
recommandations aprs pour amliorer cet outil de pilotage.
La partie
thorique
Chapitre I
Le contrle de gestion
dans lentreprise
Le pass et le prsent sont nos

moyens, le seul avenir est notre
objectif (Pascal)
Chapitre I
Le contrle de gestion dans
lentreprise
Nous vivons actuellement dans un monde ouvert, volutif, incertain et en

changement continu. La mondialisation a engendr des mutations, des
volutions voire des ruptures
Toute entreprise ou groupe doit tre soucieuse de son volution interne et celle
de son environnement externe pour prserver sa continuit face la concurrence
accrue. La mise en place d'un systme de contrle de gestion s'avre tre une
condition primordiale pour survivre et se dvelopper tout en tenant compte de
pareilles contraintes.
Le contrle de gestion rpond des proccupations majeures qui sont la matrise
de gestion, la coordination entre les diffrentes actions, et la garantie de
lefficience et lefficacit en employant les ressources alloues pour atteindre
des objectifs tracs.
Afin de mieux envelopper la porte du contrle de gestion, nous allons
prsenter, dans ce chapitre, les lments suivants :
- Fondements de contrle de gestion.
- Le contrle de gestion dans lorganisation de lentreprise.
- Le processus et Systme dinformation du contrle de gestion.
- Les outils du contrle de gestion.
CHAPITRE I :
le contrle de gestion dans lentreprise
Section I : Les fondements du contrle de gestion.

1. Historique
Historiquement, le contrle de gestion est apparu dans les grandes entreprises
industrielles amricaines au dbut des annes 30 pour rpondre une
problmatique dorganisation lie laccroissement de la dcentralisation des
dcisions. Grce au contrle de gestion, les dirigeants pouvaient maintenir
lefficacit et le dynamisme de leurs entreprises par la coordination de
lensemble des structures dcentralises.
La naissance officielle du contrle de gestion a eu lieu aux tats-Unis en 1939
lorsque se cra le CIA CONTROLLERS INSTITUT OF AMERICA . La
mise en place du plan MARSHALL2 partir des annes 50 a permis des chefs
dentreprises europennes de se familiariser avec ces techniques et de les mettre
en place3.
Enfin, dans les annes 70 cest lapparition du processus de pilotage du couple
objectif moyens. (Lvolution de la relation offre/demande peut tre
scinde en deux tapes majeures dont lanne 1975 nest quun jalon
approximatif. Cette volution de la relation entre loffre et la demande sest
accompagne par un changement radical au niveau des armes utilises par
les entreprises afin de raliser une rentabilit satisfaisante)
Aujourdhui, la mise en place des outils et procdures du contrle de gestion
varie selon les entreprises, mme si les objectifs sont identiques ; puisquil ny a
pas de modle type suivre4.
2. Dfinition du contrle de gestion
Le contrle de gestion comme son nom ne l'indique pas, ne se rsume pas
contrler (dans le sens de vrifier).
Le contrle de gestion a une mission bien plus tendue et plus complexe la
fois : Une mission qui pourrait se dfinir comme la contribution active au
pilotage global de l'organisation dans une perspective d'amlioration de la
performance conomique. Le contrle de gestion est quelque part un facilitateur
de la prise de dcision gnralise.
Dans le langage commun, le terme de contrle est porteur d'un sens bien
prcis. Hritier de son tymologie (contre rolle) et donc son sens premier,
2
Le Plan Marshall, ou European Recovery Program (ERP), est le principal programme des Etats-Unis pour la
reconstruction de l'Europe la suite de la Seconde guerre mondial.
3
Claude ALAZARD, Sabine SEPARI, le contrle de gestion manuel et applications, Ed. Dunod, 2me dition,
Paris, 2010, P.3.
4
Jean Louis MALOU, Jean Charles MATHE, Lessentiel du contrle de gestion, Ed. Dorganisation, 1998, P.16.
CHAPITRE I :
contrler est synonyme d'examiner, de vrifier ou d'inspecter.

En revanche, Au terme de contrle, la langue anglaise associe plutt le sens de
conduire, de piloter, d'exercer une autorit. Un sens que l'on retrouve d'ailleurs
en franais dans la formule : prendre le contrle d'une socit, d'une
situation. C'est ce second sens qu'il s'agit d'associer la fonction de contrle
de gestion, une fonction bien plus proche du pilotage de la performance que du
contrle contre rolle5 comptable 6 .
Selon Claude SIMON et Alain BURLAUD
Le contrle de gestion est un systme de rgulation du comportement de

lhomme dans lexercice de sa profession et, plus particulirement lorsque celleci sexerce dans le cadre dune organisation 7
Selon Alain BURLAUD aussi
Le contrle de gestion est un des rouage essentiels de la rgulation interne et

du pilotage. Il a pour objectif de :
Mettre sous tension les ressources humaines de lorganisation.
Rendre cohrentes les activits des diffrents acteurs au sein de

lentreprise afin quelles concourent la ralisation de lobjectif commun
Cette dfinition souligne le rle du contrle de gestion selon la thorie
behavioriste (comportementaliste), ici le contrle de gestion doit sefforcer de
mettre en place les dispositions qui conduisent une convergence des intrts
individuels et lobjectif de lorganisation
On peut dire donc que lobjet du contrle de gestion est la matrise de la
performance8.
Michel LEROY son tour a dfini le contrle de gestion comme

tant
Un systme d'information et de communication qui grce ses procdures, ses
mthodes et ses documents aide les oprationnels de tous les niveaux dfinir
5
(XIIIe sicle) De lancien franais contreroller ou contre-roller ( vrifier des comptes, des critures dun
registre laide dun second registre ), le terme Rolle (devenu rle) dsignait le rouleau ou parchemin du
registre.
6
www.piloter.org consult le: 24_11_2011.
7
Claude SIMON et Alain BURLAUD, Contrle de gestion, Ed. La dcouverte, collection repre N227, Paris,
1997, P.24.
8
Claude SIMON et Alain BURLAUD: OP-CIT, P. 26.
CHAPITRE I :
des objectifs cohrents et conformes aux choix politiques de l'entreprise et en

piloter la ralisation9.
Dans cette dfinition, le contrle de gestion est peru comme tant un ensemble
de dispositifs fonds sur l'information permettant la cohrence entre la stratgie
et les actions quotidiennes.
Plusieurs auteurs ont essay de donner la dfinition la plus claire et la plus
complte qui en soit. Celle dANTHONY.R.N reste la plus rpandue et la plus
classique. Il dfinit le contrle de gestion comme le processus par lequel les
dirigeants de lentreprise sassurent que les ressources sont utilises de manire
efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixs 10 .
D'aprs cette dfinition, on remarque que le contrle de gestion repose sur
trois lments :
Les objectifs atteindre.
Les ressources disponibles.
Les rsultats obtenus.

Lanalyse des articulations entre ces trois lments souligne trois concepts
fondamentaux :
La pertinence qui consiste prendre en considration les forces et faiblesses
de lorganisation lors de la dtermination des objectifs.
Lefficience qui consiste raliser les objectifs assigns tout en respectant
les contraintes des cots.
Lefficacit qualifie la situation o les rsultats obtenus concident avec les
objectifs prdtermins.
Comme le montre la figure dans la page suivante :
http://www.controledegestion.org consult le : 03_11_2011.

NAULLEAU.G, ROUACH.M, Le contrle de gestion bancaire et financier, Revue Banque Editeur, 3 me
dition, Paris, 2000, P.49.
10
CHAPITRE I :
Figure N 01 : Le triangle du contrle de gestion.
Objectifs
Pertinence
Contrle
de
gestion
Efficacit
Moyens
Rsultats
Efficience
SOURCE : BESCOS.P.L & Collaborateurs, le contrle de gestion et management,

Montchrestien, 4me dition, Paris, 1997, P.42.
Cette dfinition repose sur une vision comptable et semble insuffisante pour
faire comprendre le contrle de gestion.
Ce qui a pouss son auteur la prciser et l'largir, le contrle de gestion sera
donc dfini comme le processus par lequel les managers influencent d'autres
membres de l'organisation pour mettre en uvre les stratgies de
l'organisation11.
3.
missions et objectifs du contrle de gestion
3.1 Missions du contrle de gestion

Le contrle de gestion a pour mission de dfinir les finalits et les objectifs
gnraux de l'entreprise long terme d'une part, et d'autre part la stratgie
adopter pour orienter la gestion vers la ralisation des objectifs fixs dans les
meilleurs dlais, au moindre cot et avec une qualit maximale conformment
aux prvisions.
Le contrle de gestion doit assurer plusieurs tches : la prvision, le conseil,
le contrle, et la mise au point des procdures.
Au niveau de la prvision : le contrle de gestion doit laborer les

objectifs, dfinir les moyens permettant de les atteindre et surtout prparer des
plans de rechange en cas d'chec des plans prtablis. De mme le contrle de
11
NAULLEAU.G, ROUACH.M, OP-CIT, P.50.
CHAPITRE I :
gestion doit s'assurer de la compatibilit de budgets manant des diffrents

services.
Au niveau du conseil : le contrle de gestion doit fournir aux diffrents

centres de responsabilit les informations ncessaires la mise en uvre d'un
ensemble de moyens permettant d'amliorer leur gestion.
Au niveau du contrle : le contrle de gestion doit dterminer les

responsabilits et assurer le suivi permanent de l'activit de l'entreprise en
gardant la compatibilit entre eux par le biais de tableau de bord.
Au niveau de la mise au point des procdures : la mission de contrle de

gestion consiste laborer les indicateurs et les uniformiser pour que la
comparaison de l'entreprise avec son environnement soit homogne.
3.2 Objectifs du contrle de gestion
Le contrle de gestion ne peut se comprendre que dans une entreprise
finalise, une entreprise qui a des buts et dans laquelle un processus de
fixation dobjectifs a t mis en place au niveau des individus.
Cette notion dobjectifs est inhrente au contrle de gestion: il est logique de
navoir besoin dun systme de pilotage que si lon est finalis, que si lon a des
objectifs qui vous mettent sous tension.
Les objectifs du contrle de gestion couvrent trois grands domaines :
1- Accomplissement des choix stratgiques dlibrs ou encore adoption des
dcisions des managers par les personnels de lentreprise.
2- Mise sous tension des ressources et des comptences de lentreprise.
3- Etablissement simultan des objectifs standards, normes atteindre ou
respecter, des comportements adquats pour y parvenir et des systmes de
mesure et de vrification des rsultats.
Section II : le contrle de gestion dans lorganisation de lentreprise
1. Les formes de contrle dans lentreprise
Plusieurs auteurs comme R. Anthony, H. Bouquin ont propos un clbre
dcoupage des processus organisationnels en trois niveaux distinguant la
stratgie, la gestion courante (ou tactique) et les oprations lmentaires.
A chaque niveau il fait correspondre un processus de contrle organisationnel,
ainsi :
CHAPITRE I :
1.1 Le contrle oprationnel

Il est form de processus et systmes conus pour garantir aux responsables
que les actions relevant de leur autorit sont et ont t mises en uvre
conformment aux finalits confies, tout en dispensant ces responsables de
piloter directement ces actions.
1.2 Le contrle de gestion
Il est form dun ensemble de processus et de systmes qui permettent aux
dirigeants davoir lassurance que les choix stratgiques et les actions courantes
seront, sont et ont t cohrents, notamment grce au contrle dexcution.
Le contrle de gestion exerce la fonction de vigilance qui en fait le garant de la
cohrence entre la stratgie et le quotidien, la relation est interactive (auto
apprentissage).
En effet contrler cest modeler les perceptions des acteurs et des dcideurs de
sorte que la finalit soit atteinte grce au contrle, mais aussi de sorte quelle
soit ajuste si ncessaire, en raison des constats faits dans laction.
Il doit permettre lmergence dune stratgie construite partir des observations
faites dans laction de la routine.
1.3
Le contrle stratgique
La stratgie cest lensemble des dcisions qui visent dterminer :
les missions et mtiers de lentreprise.
les domaines dactivit dans lesquels elle sengage.
les facteurs critiques qui lui permettent datteindre ses objectifs, dtre
rsistante aux actions de son environnement hostile.
Le contrle stratgique est form de processus et de systmes qui permettent
la direction darrter et dajuster le choix des missions et mtiers, domaines
dactivit et facteurs cls de succs12. Il sappuie sur le contrle de gestion qui
peut lui fournir matire vigilance.
Au total, on constate que les trois processus de contrle qui sont hirarchiss
font appel des systmes dinformation, des processus de planification et des
outils daide la dcision. Cest pourquoi, il est important que nous situions la
place du contrle de gestion dans lentreprise.
12
Facteurs cls de succs : lments essentiels prendre en compte pour pntrer un march et gagner de ses
parts.
CHAPITRE I :
Le contrle de gestion a tendance remplacer progressivement le contrle

stratgique du fait du rtrcissement des horizons temporels caus par une
incertitude grandissante dans lenvironnement.
Figure N 02 : Les trois niveaux du contrle organisationnel.
Contrle stratgique
Contrle de gestion
Contrle
dexcution
(Oprationnel)
SOURCE : HENRI Bouquin. Le contrle de gestion, les ditions Gestion PUF

,5me dition, PARIS, 1986, P65.
2.
La fonction contrle de gestion dans lorganisation de lentreprise
Le rattachement hirarchique du service de contrle de gestion peut tre

diffrent selon lorganisation dans laquelle on trouve (direction gnrale,
direction financire, secrtariat gnral, direction administrative), dans les
grandes firmes, il existe le plus souvent une chane de contrleurs situs tous
les niveaux de la hirarchie des oprationnels, deux cas de figure peuvent alors
se prsenter :
2.1 Le contrleur local est attach hirarchiquement la direction (ou au
service central) du contrle de gestion et entretient une relation fonctionnelle
avec le dirigeant de lunit dans laquelle il exerce (directeur dusine, responsable
de business unit), comme le montre lorganigramme dans la page suivante :
CHAPITRE I :
FIGURE N 3 : le contrle de gestion, conseil

La direction
gnrale
Le contrle de
gestion
Unit 1
Unit 2
Unit 3
SOURCE : Elabor par les tudiantes.
2.2. Le contrleur local est rattach hirarchiquement au dirigeant de lunit

dans laquelle il exerce et entretient une relation fonctionnelle avec le contrleur
de lchelon suprieur, comme le prsente lorganigramme suivant :
FIGURE N 04 : contrle de gestion, hirarchique.
La direction
gnrale
Unit 1
Unit 2
Unit 3
controeur de gestion
contrleur de gestion
contrleur de gestion
SOURCE : Elabor par les tudiantes.
Le positionnement du contrle de gestion dpend du type de structure mise en

place (fonctionnelle, dcisionnelle ou matricielle). Il existe diffrents types de
contrle de gestion en fonction de limplication du sige et du niveau de
dlgation aux entits oprationnelles. Si la fonction doit se caler sur
lorganisation, elle doit aussi laider la faire voluer dans un environnement
en changement et pour cela le rle de contrleur de gestion ne rend pas facile sa
description, Comme le note une tude dArthur Andersen13 et autres recherches,
les contrleurs peuvent tre la fois :
13
Des experts consults sur des thmes managriaux varis.

Des agents de changement.
Arthur Andersen (1885-1947), le propritaire de la socit ANDERSON

Elle faisait partie des grands rseaux mondiaux d'audit financier et comptable, appels aussi l'poque Big Five.
Spcialise dans l'audit, les services fiscaux et juridiques, la finance d'entreprise et le conseil.
CHAPITRE I :
Des valuateurs, supposs identifier les zones de moindre performance

pour alerter le management.
Des collecteurs dinformation, notamment de benchmarking.
Des intgrateurs de systmes sur les chantiers des ERP.
Des laborateurs des procdures de contrle, facilitateurs, pour inciter

travailler en processus.
Des garants de la dclinaison de la stratgie.
Ceux qui laborent la prvision budgtaire et mettent en place des

procdures de contrle.
Des spcialistes des chiffres et de la mesure, supposs inventer de

nouveaux indicateurs pour mesurer limpact dune dcision sur la comptitivit
et les performances financires.14
Section III : Le processus du contrle de gestion
1. Processus du contrle de gestion
Le contrle de gestion peut tre vu comme un processus, une boucle . Il

sagit en fait dun cycle constitu de quatre tapes principales :
14
Henri BOUQUIN, le contrle de gestion, Ed. PUF, 7 me dition, France, P.153.
10
CHAPITRE I :
Figure N 05 : Le contrle de gestion en quatre tapes :

Un processus dapprentissage
Fixation dobjectifs
I.
Plan
Planification
Budget
Mise en uvre
II.
Base de
donnes
Do
Suivi des ralisations
III.
Check
Analyse des rsultats
IV.
Act
Prise dactions correctives
SOURCE : Helene Lning et Coll: contrle de gestion, organisation, outils et pratique,

Ed DUNOD, 3me dition, paris, 2008, P.3, (Modifi par les tudiantes).
Les tapes de planification , au sens de fixation dobjectifs et gestion

prvisionnelle, sont suivies dune phase de ralisation, dont les rsultats sont
soigneusement enregistrs puis analyss, afin, lment essentiel du processus
dapprentissage, de se traduire par des actions correctives incorpores dans la
planification du cycle suivant. Ces corrections portent le plus souvent sur
les actions mener, les moyens mettre en uvre et la faon de les mettre en
uvre, mais peuvent, en cas extrme, remettre en cause les objectifs euxmmes.
11
CHAPITRE I :
1.1 Planification
Le point de dpart du processus est une planification au cours de laquelle on
dfinit les objectifs long terme, puis on les traduit en actes oprationnels
travers les politiques de commercialisation, dinvestissement, de gestion des
ressources humaines (GRH) et de gestion financire.
Dans cette phase il faut dfinir oprationnellement une stratgie :
choix des couples produit/marchs ;
investissement et dsinvestissement ;
organisation et gestion des ressources humaines (GRH) ;
adaptation de loutil de production ;
financement (plan)15
1.2
Budgtisation
La phase budgtaire commence partir de cette politique moyen terme par

la fixation des objectifs induits court terme, qui dcoulent des programmes
daction moyen terme, mais tiennent aussi compte des contraintes et des plans
daction dcids pour lanne venir.
Lessentiel de cette phase est dans la dfinition, la coordination et lapprobation
des plans daction de lentreprise.
Cest le stade de la mise en uvre :
Commerciale.
Production, achat.
Humaine.
Financire, investissement.
En valuant les rsultats futurs.
En vrifiant lutilisation des moyens par rapport au plan de rsultats.
En modifiant lexcution et les plans daction.

Nous reviendrons sur ce point dans la section suivante.
1.3
Action et suivi des ralisations
La phase primordiale qui suit la budgtisation est celle de laction ou de

lexcution des plans daction, leur traduction en faits pour atteindre lobjectif
fix.
Il sagit datteindre les objectifs :
15
http://www.toocharger.com/download/cours/dhGVgo.619.pdf
12
CHAPITRE I :
En traduisant les faits en plans daction.

En valuant les rsultats futurs.
En vrifiant lutilisation des moyens par rapport au plan de rsultats.
En modifiant les excutions et les plans daction.
Ltape suivante est celle de la mesure des rsultats partiels de laction et de
lexplication des niveaux de performance atteints, ainsi que lidentification des
mesures correctives ncessaires.
Le processus de contrle est donc indissociable de la gestion de lentreprise,
il aide la formalisation des phases dactivit en insistant sur lamnagement
des moments de rflexion/prvision qui permettent de choisir les meilleurs plans
daction.
La construction dun systme dorientation de laction et de la prise de
dcision se fait grce lutilisation doutils divers tels que :
Les plans long et moyen terme.
Les tudes conomiques ponctuelles.
Les statistiques extracomptables.
La comptabilit gnrale et la comptabilit analytique.
La technique des ratios.
Les tableaux de bord.
Le systme budgtaire.
Dentre tous ces lments, le systme budgtaire est celui qui occupe la place
prpondrante, mais on se gardera didentifier un systme de contrle de gestion
au systme budgtaire16
16
http://www.toocharger.com/download/cours/dhGVgo.619.pdf
13
CHAPITRE I :
Figure N 06 : la dmarche du contrle de gestion.
Act(Faire)
Plan
Check(Vrifier)
Do(Executer)
SOURCE : W. E. Deming, Qualit, la rvolution du management, Ed Economica,

1988, P.116.
En contrle de gestion, on a coutume de porter un diagnostic trs sommaire

sur le processus de contrle dune entreprise en sassurant que celle-ci ne
manque aucune dmarche , ne saute aucune tape.
Toutes les tapes doivent souvrir aux influences et informations extrieures. La
phase de planification (de la fixation dobjectifs au budget) doit prendre en
compte lenvironnement et les phnomnes extrieurs (plus ou moins
prvisibles) et voluer de la planification vers la simulation anticipatrice; la
phase de mise en uvre est soumise de facto lenvironnement et doit rester
suffisamment souple pour sadapter; le suivi des ralisations et leur analyse ne
peuvent plus tre mens sans rfrentiel externe ni sans comprhension de ce qui
sest pass non seulement lintrieur mais aussi lextrieur de lentreprise17.
2. Le contrle de gestion et le systme dinformation
Le contrle de gestion se nourrit dinformations, Grer, cest dcider en
fonction des informations collectes . La qualit de la dcision est, ds lors, fonction
de la qualit de linformation qui lui sert de base, Cela rend le systme
d'information d'une grande importance dans la gestion dentreprise.

Dfinition du systme dinformation
Linformatique de gestion apparat de plus en plus comme une branche
importante de la science de gestion.
Son dveloppement ne peut laisser indiffrent le contrle de gestion.
2.1
17
Helene Lning et autres chercheurs, OP-CIT, P.4.
14
CHAPITRE I :
On entend ici par systme dinformation toute organisation sappuyant sur des
moyens humains et informatiques dont la finalit est de recueillir et de stocker
dans la dure les donnes relatives aux activits et services18.
Dans une entreprise on peut dfinir les systmes dinformations prsents
dans la figure suivante :
Figure N07 : Systme dinformation hirarchique
Systme stratgique
Systme de contrle de gestion

Comptabilit, budget, reporting.
Systme oprationnel
Le
systme
dinformation
stratgique. stratgique
Le systme dinformation de
Contrle de gestion.
Les SI oprationnels sont

segments par fonction et
assurent la gestion courante
des tches.
SOURCE : Franoise GIRAUD et autres chercheurs : contrle de gestion et pilotage de

la performance, Ed. GUALINO, 2me dition, paris 2004, P.350.
2.2
Finalits du systme dinformation de gestion
Face aux besoins dinformation inhrents au fonctionnement de lentreprise,

J.L Peaucelle19 identifie trois finalits essentielles dun
systme dinformation.
Coordination : le systme dinformation qui produit linformation
aux diffrentes units de lentreprise doit permettre la coordination
de leurs actions.
18
HENRI Bouquin, Le contrle de gestion, les ditions Gestion PUF, 5me dition, PARIS, 1986, P.245.
Professeur Agrg des Universits en Sciences de Gestion (1982) ; Chercheur au FACIREM ;
Ingnieur civil des Mines ; Docteur en sociologie, Docteur en informatique.
19
15
CHAPITRE I :
Contrle : le systme dinformation doit permettre de suivre les

actions prsentes.
Dcision : le systme dinformation traite les donnes
prvisionnelles pour aider prparer le futur.
Ces trois qualificatifs sappliquent tout fait au contrle de gestion, qui doit
tre un systme dinformation reprsentant le fonctionnement de lentreprise
pour contrler, coordonner et aider la prise de dcision20.
2.3
Le fonctionnement du systme dinformation de Contrle de gestion
Les traitements du contrle de gestion avec ses inputs, ses outputs et la

transformation effectue permettent dobtenir :
2.3.1 En entre
Les charges et les produits de la comptabilit gnrale ainsi que les autres
donnes de la comptabilit analytique ; les flux financiers externes et les flux
internes constituent les entres du systme dinformation.
2.3.2 Traitement
Les procdures comptables, ltablissement des budgets, le calcul des cots et
des carts, sont les traitements de ce systme dinformation.
2.3.3 En sortie
Sont produits :
- les budgets
- les plans
- les cots
- les carts entre les prvisions et les ralisations
Dans le cadre dune dmarche de contrle de gestion, le systme

dinformation doit fournir des donnes fidles relatives :
Lactivit des services (production, relations avec les usagers, la clientle
ou les fournisseurs)
Leur environnement (physique, social ou conomique).
Les moyens physiques et financiers engags (personnel, patrimoine,
recettes, dpenses).
20
http://www.scribd.com/doc/51613959/1/CHAPITRE-I-ORGANISATION-DU-CONTROLE-DE-GESTION le
10-03-2012
16
CHAPITRE I :
Leur performance (lefficience de la gestion, la qualit de ces services,

limpact envers les usages ou envers les citoyens en gnrale).
Les produits du systme dinformation sont des indicateurs plus au moins
labors, qui peuvent tre des rsultats statistiques ou des ratios.
Section IV : les outils du contrle de gestion
Pour assurer la comptitivit et lefficacit de lorganisation, Le contrle de
gestion a besoin doutils et cela peut tre ralis avec une meilleure
complmentarit et cohrence entre ces derniers qui peuvent tre classs comme
suit :
1.
les outils prvisionnels
Pour protger lentreprise des turbulences et Compte tenu de la concurrence

intensifie dans lenvironnement incertain de lentreprise, les dirigeants doivent
mener une rflexion sur leurs buts, lavenir de leur organisation et
lenvironnement o elle vit, et pour arriver une meilleure allocation des
ressources, lentreprise doit tablir un plan stratgique et un budget illustr dans
le schma suivant :
Figure N 8 : Calendrier habituel des entreprises (clturant en dcembre)
Janvier
Budget
Plan oprationnel
Plan stratgique
juin
septembre
dcembre
SOURCE : Franoise GIRAUD Olivier SAULPIC Grard NAULLEAU et Coll :

contrle de gestion et pilotage de la performance, ED.GUALINO, 2me Edition, paris
2004, P. 213.
1.1
le plan
Cest le processus permettant didentifier les changements visant

renouveler loffre commerciale, adapter les modes dorganisation et les
systmes dinformation ainsi que les processus de production et de management
17
CHAPITRE I :
de lentreprise 21.
On peut distinguer deux types de plan :
1.1.1 le plan stratgique
Il stale sur une priode de cinq dix ans, une grande rflexion sur lentreprise
va porter sur :
Le mtier de lentreprise : il faut prendre en considration lobjet de
lentreprise en traant ce plan.
Lidentification des facteurs cls de succs (F.C.S): par diagnostic, on
dtermine les points forts et les produits et services stratgiques
offerts par lentreprise.
Lvolution du march et larne stratgique: le champ dinvestigation
ne doit pas tre limit lexamen des concurrents directs de
lentreprise mais doit couvrir lensemble des entreprises cherchant
satisfaire un mme besoin lmentaire mis par le consommateur.
1.1.2 Le plan oprationnel
Il vise le moyen terme sur une priode allant de deux cinq ans, il est ralis par
lensemble des acteurs responsables dun centre qui mettent alors des
propositions dtailles daction visant atteindre des objectifs en comprenant :
Le programme des investissements techniques commerciaux ou financiers
(plan d'investissement).
Les modes de financement retenus pour complter l'autofinancement
(plan de financement).
Des comptes de rsultats prvisionnels.
De faon idale, la premire anne du plan oprationnel est le budget. Le
systme de contrle de gestion ralise, dans ce cas, lintgration stratgie-plan
stratgique-plan oprationnel-budget. Le budget doit, en principe, couvrir la
totalit des activits de lentreprise; il est exhaustif, dtaill, quantitatif et
qualitatif22.
21
22
BOISSELIER.P, Contrle de gestion, Cours & Applications, Ed. Vuibert, Paris, 1999, P.25.
Hlne Lning et autres chercheurs, OP-CIT, P.94.
18
CHAPITRE I :
1.2
Le budget.
1.2.1 Prsentation.
Le budget reprsente la dclinaison du plan oprationnel pour lanne
venir. Nous pouvons proposer deux dfinitions du budget, lune plus ancienne,
lautre plus proche des proccupations actuelles de la gestion de la
performance :
Un budget est la valorisation en francs dun plan daction destin
atteindre un objectif donn un horizon dun an
Le budget est la traduction montaire, conomique du plan daction
pour chaque responsable, correspondant lutilisation des ressources qui lui
sont dlgues pour atteindre les objectifs quil a ngocis pour une priode
donne et dans le cadre dun plan. 23
1.2.2 Le budget outil central du contrle de gestion
Il peut en effet jouer trois rles classiques et un quatrime plus subtil :
instrument de coordination et de communication : le processus budgtaire,
bien trait, est loccasion de sassurer que les diverses fonctions ont
lintention dagir en harmonie sinon en synergie, le suivi budgtaire
permettant de rguler les dysfonctionnements ventuels.
Outil essentiel de gestion prvisionnelle : il doit, en remplissant cette
mission, permettre de reprer lavance les difficults, de choisir les
programmes dactivit partir de lexploration des variantes possibles et de
lindentification des marges de manuvre disponibles, ainsi que des zones
majeures dincertitude.
Outil de dlgation et de motivation, dans la mesure o il apparait comme
un contrat pass entre un responsable et la hirarchie, portant sur des
obligations de moyens et/ou de rsultats, qui interviendront dans la mesure de
la performance du responsable.
Outil dapprentissage au management : pour les meilleurs auteurs, la
performance ne se mesure pas par rfrence au budget, qui dcrit une
situation hypothtique, mais par rfrence au rel. A quoi sert alors le
budget ?
Entre autres choses, entraner les managers la prise de dcision
Ils ont un simulateur de vol pour eux .R Simons indique que certaines
entreprises seraient entraines prsenter ; ct de leur budget, celui
23
http://www.aunege.org/modules/CDG_Nan2-002/res/l2_1.pdf consult le: 22-01-2012.
19
CHAPITRE I :
suppos, des concurrents.

Le budget est donc une composante essentielle du systme de contrle.24
2. Les outils de suivi de la ralisation
2.1 la comptabilit
2.1.1 La comptabilit gnrale
La comptabilit gnrale est une reprsentation de la situation de lentreprise
et de sa situation un moment donn.
Elle rend compte des rsultats dune priode (Tableau de Comptes de Rsultats)
et la situation du patrimoine en fin de priode (Bilan). Elle a la particularit
dtre confuse pour les oprationnels, exhaustive et complexe puisquelle est
tenue par la lgislation conomique et fiscale, ce qui la rend lourde et tardive,
mais rgulire et sincre25.
2.1.2 La comptabilit analytique
La comptabilit analytique vise exclusivement satisfaire les besoins de
gestion, elle a pour objet la dtermination du cot dun produit, dun service,
dune commande, ou plus gnralement dune activit isolable au sein de
lentreprise, la dtermination de cette dernire exige une analyse
particulirement complexe cause de la difficult dassocier llment
concern (produit ou service), les charges requises son laboration.
La comptabilit analytique joue un rle fondamental en contrle de gestion.
Elle est pour le contrleur un instrument danalyse et de contrle des ralisations
conomiques de lentreprise, outil de rapport de la rentabilit, productivit et du
rendement.
Le contrleur pourra galement lutiliser pour ltude de dcision spcifique
comme la dcision dinvestir et llaboration de certains budgets.
2.2
Le suivi et le contrle budgtaire
2.2.1 Le suivi budgtaire

Deux types de suivi peuvent tre distingus :
A. Permanent : il est ralis par le responsable du budget qui va pratiquer un
autocontrle sur les recettes et les charges dont il a la matrise. Pour ce faire,
llaboration du tableau de bord (chapitre3) par le responsable lui permettra
dorienter son action court terme et dalerter sa hirarchie si cest ncessaire.
24
25
HENRI Bouquin, OP-CIT, P.366-367.

GERVAIS.M, Contrle de gestion, Ed. Economica, 6 me dition, Paris, 1997, P.27.
20
CHAPITRE I :
B. Priodique : il est orchestr par le contrleur de gestion et le responsable

hirarchique qui demandent un rapport, reporting comprenant :
la comparaison des lments rels aux prvisions.
lexplication dcarts significatifs.
les mesures correctives envisages.
Le responsable destinataire ralise, son tour, la synthse de son action et
de celles de ses subordonns et fait nouveau remonter linformation ainsi
consolide. Ce flux ascendant dinformations par palier va ainsi reproduire
le budget densemble.26
2.2.2 Le contrle budgtaire
Le principe de fonctionnement du contrle budgtaire est une confrontation
priodique entre des donnes prtablies (ici les budgets) et les ralisations pour
mettre en vidence des carts qui doivent appeler des actions correctives.
Le schma suivant rsume le processus du contrle budgtaire :
Figure N 9: contrle budgtaire
Budgets
(lments de rfrence)
Calculs
dcarts
Analyse dcarts
Ralisations
(lments constats)
Rien
ACTIONS
CORRECTIVES
Important
Oui
non
SOURCE : Claude ALAZARD et Sabine SPARI : DCG 11 Contrle de gestion manuel

et applications, Ed DUNOD, 2me dition, paris 2010, P.361.
2.3
Le reporting
2.3.1 Dfinition du reporting

Le Reporting est dfini par J.GRAY et JOHNSTON comme
26
ERIC Margotteau, DECF, contrle de gestion, Ed. Ellipses, paris, 2001, P.216.
21
CHAPITRE I :
Un systme de comptabilit managriale adapt la structure de

lorganisation de faon que chaque manager ne visualise le rsultat que des
aspects dont il est responsable, cest--dire quil est cens grer .
Le reporting sert donc rendre compte du degr de ralisation des objectifs.
2.3.2 Principes du reporting
Trois (3) principes sont la base du reporting :
A. Le principe dexception : Pour faciliter la vrification de la direction
gnrale, un seuil de tolrance est fix pour chaque rubrique ; lalarme ne se
dclenche que quand ce clignotant est au rouge .
B. Le principe de contrlabilit : Ce sont surtout les rubriques qui dpendent
rellement du responsable de lunit qui seront suivies ; ce qui vitera dvaluer
le responsable sur la base dun indicateur quil ne matrise pas.
C. Le principe de correction : Sil y a un cart, le responsable du centre doit
tre en mesure de proposer une action corrective.
Le reporting permet de suivre les objectifs gnraux depuis le sige et peut
servir la consolidation. Il prend gnralement la forme :
dinformations donnant des rsultats instantans suivis par les tableaux de
bord de gestion.
de documents de suivi budgtaire.
de rapports ou comptes rendus.
2.4
Le tableau de bord
2.4.1 Dfinition du tableau de bord

Le tableau de bord est un ensemble dindicateurs -financiers ou non
financiers- de pilotage de la performance, construits de faon priodique,
lintention dun responsable, afin de guider ses dcisions et ses actions en vue
datteindre les objectifs de performance27 :
Il permet le contrle de gestion en mettant en vidence les performances
relles et potentielles et les dysfonctionnements ;
Il est un support de communication entre responsables ;
27
Brigitte DORIAT, contrle de gestion en 20 fiches, Ed. DUNOD, 5me Edition, Paris 2001, P.150.
22
CHAPITRE I :
Il favorise la prise de dcision, aprs analyse des valeurs remarquables, et la

mise en uvre des actions correctives ;
Il donne chacun les informations dont il a besoin pour piloter la
performance de son entit, tout en garantissant une cohrence globale des
informations.
Nous reviendrons sur ce point dans le chapitre numro deux (2).
2.4.2 Diffrences entre le tableau de bord et le reporting
Tableau N 1 : Comparaison entre le tableau de bord et le reporting.
Tableau de bord
Reporting
Rponse apporte la manire dont les

objectifs sont en train dtre raliss
Accent mis sur les variables cls
Dfinition partir des objectifs en suivant le
processus
Informations financires et non financires
Seules
quelques
informations
sont
consolides pour les niveaux suprieurs
Priodicit quotidienne, hebdomadaire ou
mensuelle (flexible et adapte)
Principal
instrument
dinformation
oprationnelle par la mise en lumire des
facteurs physiques
Slectivit des informations
Prvoir les actions futures
Intgre des informations qui sont hors champ
de la contrlabilit
Rponse apporte linterrogation sur le

degr de ralisation des objectifs
Identification du rsultat comptable
Dfinition partir dune remonte des
informations comptables
Essentiellement linformation financire
Les informations financires sont toujours
consolides pour les niveaux suprieurs
Priodicit mensuelle
Un instrument dinformation parmi ceux qui
constituent le systme dinformation de
gestion
Pas de slectivit des informations
Evaluation des effets des dcisions passes
Nintgre que des informations qui sont dans
le champ de la contrlabilit
Source : Elabor par les tudiantes.
3. Autres outils de contrle de gestion

Il ya dautres outils qui sont des mthodes d'analyses, ayant pour objectif
d'aider le manager lors de la mise en uvre d'action corrective. On peut citer :
3.1 Le renigneering
Le Rengineering , est une remise en cause fondamentale et une
redfinition radicale des processus oprationnels pour obtenir des gains
spectaculaires dans les performances critiques que constituent aujourd'hui les
cots, la qualit, le service et la rapidit 28.
28
M. HAMMER et J. CHAMPY : Le reengenieering, Ed. DUNOD, paris 1998, P.41.
23
CHAPITRE I :
Cette dfinition contient quatre ides principales :

Le Rengineering ne tient rien pour acquis. Il ignore ce qui est et s'attache
ce qui devrait tre.
Le Rengineering se veut rinvention de l'entreprise, et non amlioration,
renforcement ou modification de celle-ci.
Le Rengineering ne vise pas raliser des amliorations marginales ou
additionnelles mais provoquer un bond quantitatif des performances.
Les dirigeants doivent raisonner en termes de processus et ne pas polariser
sur les postes, les tches, les gens, les structures
3.2 Le benchmarking
Depuis une dizaine dannes, les techniques de comparaison et
damlioration des performances par lanalyse de ratios ont t dveloppes et
partiellement rnoves sous lappellation de benchmarking.
Il se traduit en franais par "talonnage concurrentiel", Le benchmark
concrtise louverture et la volont dacclrer le changement dans
lentrepriseLe benchmarking est un processus continu et systmatique
dvaluation des produits, des services et des mthodes par rapport ceux des
concurrents les plus srieux et des entreprises reconnues comme leader ou chef
de file 29.
29
Claude ALAZARD et Sabine SPARI : DCG 11 Contrle de gestion manuel et applications, Ed DUNOD,
2emme dition, paris 2010, P.688.
24
CHAPITRE I :
Conclusion
travers cette prsentation du contrle de gestion et de ses outils, il nous parat
vident qu lheure actuelle, nulle entreprise ne peut sen passer vu
limportance du rle quil joue au sein de ces entits.
La mission du contrleur de gestion est devenue tellement complexe quelle
demande plus de potentiels pour laccomplir. Cest pour cela que le contrleur
cherchera donc toujours amliorer ses propres processus en termes de
performance et de cration de valeurs.
Pour mettre la disposition des gestionnaires les instruments de gestion
permettant le pilotage de leurs centres de responsabilits, il sagit de la mesure
de la performance pour valuer lefficacit de la gestion et la mise au point dun
systme de pilotage orient vers la prise de dcisions.
Ce chapitre nous a d'avantage clair sur le concept de contrle de gestion, sur
les outils dont doit disposer le contrleur ainsi que son rle avec les autres
structures, Ceci nous a permis de situer la place des tableaux de bord ; ce qui
constitue lobjet de notre travail.
25
Chapitre II :
Tableau de bord, outils et
fonctions
Il nya de certain que le

pass, mais on travaille quavec
lavenir (Seneque)
26
Chapitre II
Tableau de bord, outils et fonctions
Pour les dirigeants, lobjectif principal est naturellement que leurs entreprises
soient performantes. Cependant, lincertitude de lenvironnement conomique
ainsi que sa constante volution, font que cet objectif ne soit plus une fin en soi.
Les dirigeants se trouvent donc dans lobligation dadopter une dmarche
damlioration de la performance afin davoir un avantage concurrentiel et
conserver la position actuelle de leurs entreprises dans le march.
La discipline du contrle de gestion voque souvent limage dun ensemble
doutils et de techniques utilis par les managers pour grer une entreprise. Lun
de ces outils de gestion, le tableau de bord, bien que la pratique relativement
ancienne, fait lobjet depuis quelques annes dun regain dattention particulier,
sous la pression de contraintes nouvelles pour les entreprises.
Le tableau de bord est donc pour toute entreprise un outil essentiel de mesure et
dvaluation de la performance, il enveloppe tous les aspects du projet et place
l'homme dcideur et communicant au cur de son dveloppement pour assurer
la cohrence entre le systme dcisionnel et la stratgie gagnante.
Pour avoir une ide plus vaste sur le tableau de bord, nous voquerons dans ce
chapitre les points suivants :
Notions sur le tableau de bord.
Le tableau de bord et lorganisation de lentreprise
Les outils du tableau de bord.
Les
fonctions
et
limites
du
tableau
de
bord.
Chapitre II :
SECTION I : Notions sur le tableau de bord

1. Dfinition du tableau de bord
Un tableau de bord est une reprsentation graphique synthtique d'un
ensemble d'indicateurs donnant un responsable tous les lments lui permettant
de prendre visuellement et rapidement des dcisions.
Compte tenu de sa valeur stratgique, un tableau de bord doit ncessairement
tre simple tout en tant explicite et rigoureux.
Selon BOIX Daniel
Un tableau de bord est un outil de pilotage la disposition dun responsable

et de son quipe, pour prendre des dcisions et agir en vue datteindre un but qui
concourt la ralisation dobjectifs stratgiques, il est compos dun support
dinformation et de la documentation qui permet de lexploiter30.
Il est pour le responsable un outil daide au management en trois dimensions :
Piloter : Dfinir et donner les orientations dactions compte tenu des
volutions internes et externes de lunit de gestion.
Animer : Faire partager et suivre les orientations dfinies par lquipe dont
il a la responsabilit.
Organiser : Par son effet miroir, le tableau de bord est un reflet du niveau
de performance dun service. Les indicateurs alertent le responsable sur les
domaines problmatiques, et peut rflchir sur les actions qui vont permettre
datteindre les objectifs de lentreprise2.
Selon Claude ALAZARD et Sabine SEPARI
Un tableau de bord est un ensemble d'indicateurs organiss en systme suivis

par la mme quipe ou le mme responsable pour aider dcider, coordonner,
contrler les actions d'un service. Le tableau de bord est un instrument de
communication et de dcision qui permet au contrleur de gestion d'attirer
l'attention du responsable sur les points cls de sa gestion afin de l'amliorer.31
Selon SAULOU.J.Y
Le tableau de bord du responsable est un outil dagrgation synoptique des

informations pertinentes du systme permettant de savoir si le fonctionnement
de celui-ci doit tre considr comme normal : cest--dire ce titre, un
30
BOIX Daniel, Le tableau de bord, un dispositif de management, Ed. DOrganisation, Paris, 2005, P.04.
BOIX Daniel, OP_CIT, P.05.
31
Claude ALAZARD, Sabine SEPAR, DECF Contrle de gestion, Ed.Dunod, 5 me ditions, Paris, P.591.
2
27
Chapitre II :
instrument de contrle mettant en vidence des carts significatifs dun mauvais

fonctionnement du systme. Cest donc un outil daide la dcision. Le tableau
de bord doit galement tre un outil daide la prvision permettant dextrapoler
les tendances passes et les carts du prsent vers lavenir afin dapprhender ce
futur avec moins dincertitudes 32.
Selon Michel Coucoureux, Thierry Cuyaubre et Jacques Muller
Un tableau de bord est un instrument qui reprend les informations

indispensables pour les filtrer et les prsenter de faon claire et synthtique aux
dcideurs concerns . 33
Selon Alain FERNANDEZ
Un tableau de bord est un instrument de mesure de la performance facilitant le

pilotage "pro-actif" d'une ou plusieurs activits dans le cadre d'une dmarche de
progrs. Le tableau de bord contribue rduire l'incertitude et facilite la prise de
risque inhrente toutes dcisions. Le tableau de bord est un instrument d'aide
la dcision.
On peut conclure que le tableau de bord est un outil qui rpond mieux aux
besoins dun pilotage rapide, permanent sur un ensemble de variables tant
financires, quantitatives que qualitatives.
2.
Rle du tableau de bord.
Dans le monde turbulent et instable qui est le ntre aujourdhui, il est assez
dlicat de fonder le pilotage de lentreprise sur des prvisions et des
planifications plus ou moins long terme. Avec la rapidit du changement et la
constance des imprvus, les plans se rvlent rapidement inadquats et le
pilotage de lentreprise actuelle se rapproche plus dune navigation aux
aguets .
Classiquement, les instances dirigeantes visent une finalit pour lentreprise,
btissent une stratgie et la dclinent en un certain nombre de plans tactiques,
matrialiss par des procdures daction. Le changement actuel, avec les
approches traditionnelles, porte principalement sur le droulement des actions
tactiques qui ne sont plus rfrences par des procdures prdtermines mais
fondes sur une plus grande autonomie des acteurs de terrain, aptes agir et
ragir selon les vnements. Mais pour que le pilotage seffectue dans de bonnes
conditions, le dcideur doit disposer dun instrument de mesure fiable et
32
33
SAULOU.J.Y, Le tableau de bord du dcideur, Les ditions dorganisation, Paris, 1982, P.40.
Michel Coucoureux, Thierry Cuyaubre, Jacques Muller, DCG contrle de gestion, Ed. Nathan, P. 446.
28
Chapitre II :
recueillant toute sa confiance : Le tableau de bord.

Notons que nous gnralisons la notion habituellement admise de tableau de
bord. Il nest plus rserv exclusivement la direction et au contrle de gestion.
Nous considrons, ds prsent, le tableau de bord comme linstrument de
mesure de la performance ncessaire pour la prise de dcision pour tous les
acteurs de lentreprise. 34
3.
Les objectifs et caractristiques du tableau de bord.
3.1
Les objectifs du tableau de bord.
Dans les entreprises performantes, on nest pas centr sur des tches
raliser mais sur des rsultats atteindre.
Ce sont donc les objectifs formaliss qui tirent lentreprise. Ils dterminent
lorganisation des tches et, le cas chant, la suppression de contraintes
handicapantes.
Lobjectif est donc un clignotant qui permet danticiper les problmes avant
quils ne se dclarent. Cest galement un repre qui permet de sauto-valuer
chemin faisant et de prendre du recul.
Les objectifs dun tableau de bord sont :
Suivre la qualit de la politique de scurit tablie.
Suivre la qualit des services de scurit.
Remonter les alertes afin de prvenir les dysfonctionnements.
Permettre une synthse rapide des actions en cours.
Fournir un outil daide au systme dassurance et de gestion de la scurit.
3.2
Les caractristiques du tableau de bord
Pour avoir un tableau de bord rpondant aux besoins de son concepteur et tre
en mesure de lutiliser, le tableau de bord doit possder quelques caractristiques
pour tre au service du responsable.
La conformit la rgle des trois U :
- Il est avant tout utile : Il permet au responsable dvaluer une situation, dans
la perspective de dcider des actions entreprendre.
34
Alain Fernandez, Les nouveaux tableaux de bord des managers, Ed. EYROLLES, 5 me dition, paris, 2010,
P.3.
29
Chapitre II :
- Il est ensuite utilisable : Le responsable doit facilement en extraire une

information exploitable, travers un support synthtique.
- Il est enfin utilis : A travers la dimension danimation, le tableau de bord
peut devenir un vritable outil au service du management dune structure.
Lanticipation des vnements.
Il permet son utilisateur denvisager les consquences futures et les actions

prendre dans les diffrents cas de figure, par son contenu pertinent qui facilite
au responsable la dtection des anomalies. Cela permet dagir sur les
dfaillances avant lobtention du rsultat qui reprsente un tat final sur lequel
on ne peut porter de modification.
La simplicit des indicateurs.
La simplicit est un critre de choix des indicateurs : trop compliqu,

lindicateur prsente le risque dun cot dobtention lev (temps
dlaboration pouvant entraner une dition tardive, par exemple), et celui dune
interprtation dlicate.
Une animation interne.
Les commentaires qui enrichissent le tableau de bord ne doivent pas maner

dun seul contrleur de gestion, les commentaires peuvent tre incomplets car le
seul laborateur ne dtient pas la totalit de linformation et les actions
correctives imposes peuvent provoquer des ractions ngatives.
Une prsentation adquate
Tout comme pour un vhicule ou pour une machine, les informations doivent
tre lisibles et directement interprtables. Le mode de formalisation est
fondamental : La prsentation de lindicateur dtermine la rceptivit de
lutilisateur.
Un contenu synoptique et agrg
Cest un critre indispensable pour que le tableau de bord soit efficace. Les
donnes y figurant doivent tre choisies judicieusement car un important nombre
30
Chapitre II :
dindicateurs peut cacher une information essentielle et ne permet pas de

dtecter les dfaillances corriger.
La rapidit de production et de transmission.
Les indicateurs ne sont pas forcment exacts, une rapidit de diffusion

lemporte sur la prcision pour assurer la pertinence de la dcision.
La vivacit et le dynamisme.
Le tableau de bord est vivant en intgrant les trois dimensions suivantes :

Support de rflexion : La fonction dalerte du tableau de bord amne le
responsable se questionner pour mieux comprendre le systme quil gre.
Support de dcision : Le responsable dispose dinformations pour dfinir
les adaptations souhaitables, et mobilise les ressources afin de les raliser.
Support daction : Le responsable est en mesure de dclencher et de
mener un projet dadaptation (dveloppement, renforcement, rattrapage) en
impliquant activement son quipe.
Section II : le tableau de bord et lorganisation de lentreprise
1. Les diffrents types des tableaux de bord
Il existe en effet plusieurs types de tableau de bord ayant pour dnomination
tableau de bord de , ainsi on peut avoir une panoplie de tableaux de bord
mais les plus utiliss sont : Le tableau de bord de gestion et le tableau de bord
stratgique. On peut avoir aussi des tableaux de bord oprationnels (commercial,
exploitation...).
1.1 Les trois types traditionnels du TDB
1.1.1 Le tableau de bord de gestion :
Un tableau de bord de gestion est un chantillon rduit dindicateurs
permettant un gestionnaire de suivre l'volution des rsultats, les carts par
rapport des valeurs de rfrence (objectifs fixs, normes internes ou externes,
rfrences statistiques), le plus possible en temps rel, en se concentrant sur
ceux qu'il considre comme les plus significatifs. Il a la possibilit dinclure des
informations extrieures, il contient trs peu de donnes centres sur les points
31
Chapitre II :
pertinents, importants, permettant dagir. Il est volutif, lger et rapide obtenir

et lire.
1.1.2 Le tableau de bord stratgique
Ce type de tableau doit permettre lquipe dirigeante de suivre la ralisation
des objectifs stratgiques, et de suivre la ralisation de ces objectifs chaque
niveau de lorganisation, en regroupant les donnes essentielles au contrle de la
mise en uvre de la stratgie. Son horizon est long terme, il est utilis par la
direction gnrale. Il offre une vue synthtique de lactivit du site, met en
vidence les exceptions et il sert la gestion de lentreprise dans le but
dinformer ou alerter.
1.1.3 Le tableau de bord oprationnel
Le tableau de bord oprationnel permet aux employs en premire ligne et
aux superviseurs de suivre les principaux processus oprationnels. Le suivi est
essentiel dans leur activit. Il communique les donnes indisponibles au contrle
court terme de la marche de lentreprise. Il est tabli dans des dlais trs brefs
et avec une priodicit leve, ce qui permet aux dirigeants dexercer
rapidement des actions correctives et mme danticiper lvnement.
1.2
Le tableau de bord prospectif Le Balanced ScoreCard (BSC)
Le tableau de bord prospectif conu par Robert Kaplan et David Norton

constitue lorigine, un systme de mesure et de pilotage de la performance.
Cependant travers lexprience et la pratique des entreprises, ce type de
tableaux de bord sest avr non seulement utile pour expliquer et clarifier la
stratgie de lentreprise, mais galement pour faciliter et promouvoir sa mise en
uvre.
Le tableau de bord prospectif traduit la mission et la stratgie de lentreprise
en un ensemble dindicateurs de performance qui consistent la base dun
systme de pilotage de la stratgie, ce systme ne rend pas de vue les objectifs
financiers mais il tient compte galement des moyens pour les atteindre 35
35
Robert Kaplan et David Norton, le tableau de bord, pilotage stratgique : les 4 axes du succs, Ed.
Dorganisation, 1995, P.15.
32
Chapitre II :
Le schma suivant explique les 4 axes du BSC :

Figure N 10 : le tableau de bord prospectif
Indicateur
pour chaque
manager
Source : Daniel E.MICHEL Prof Honoraire HEC PARIS, MODELE LOGIQUE DE

CONSTRUCTION DES TABLEAUX DE BORD DEMARCHES PROSPECTIVES,
2009, P.5.
2.
La composition du systme de tableaux de bord
Lobjectif de la mise en place des tableaux de bord est de permettre une

utilisation des indicateurs pour focaliser lattention des responsables sur la mise
au point de mesures correctives pertinentes. Mais, elle peut tre porte,
galement, sur lvaluation de la contribution des diffrentes units aux
performances de lentreprise. Do la ncessit de disposer de deux types de
tableaux de bord : le tableau de bord dcentralis destin aux oprationnels, et
les tableaux de bord central destin la Direction Gnrale.
2.1 Le tableau de bord dcentralis36
Utilis par les oprationnels, le tableau de bord dcentralis est dfini comme :
un outil daide au pilotage des entits dcentralises. Il suit, par des indicateurs,
un nombre limit de points cls de gestion, qui sont sous le contrle effectif de
lentit, et qui correspondent aux priorits stratgiques de lentreprise. Il induit
36
MENDOZA.C, et coll, Tableau de bord pour managers, Groupe Revue Fiduciaire, Paris, 1998, p 98.
33
Chapitre II :
une analyse dynamique des termes de la gestion de lentit, par la comparaison

immdiate quil permet entre les rsultats obtenus, et des cibles, ou des
rfrences 37
Le rle des tableaux de bord dcentraliss est rsum par lAssociation
Franaise des Contrleurs de Gestion de Banque (AFCGB) dans la phrase
suivante : Il doit permettre chaque responsable de grer les enjeux
stratgiques dont il a la matrise oprationnelle 38
2.2 Le tableau de bord de la Direction Gnrale39
Le tableau de bord de la Direction Gnrale est un outil de suivi centralis
des rsultats permettant une analyse rapide de la situation globale de lentreprise
et une coordination des ventuelles actions correctives dcides par la Direction
Gnrale. Cest un outil de suivi des performances conomiques des diffrents
mtiers de ltablissement
vis--vis des orientations stratgiques retenues. Les informations vhicules par
le tableau de bord central ne sont pas toujours obtenues par agrgation des
lments figurant dans les tableaux de bord dcentraliss. Certaines informations
ncessitent un travail supplmentaire de recherche et de calcul. Cette tche
incombe la direction du contrle de gestion.
En pratique, un tableau de bord central comporte entre une dizaine et une
vingtaine de pages. Elabor partir du reporting mensuel, il constitue une
synthse de celui-ci complte par des analyses des carts par rapport un
prvisionnel, des comparaisons entre entits, une ralisation de projections de
rsultats en fin de semestre et en fin danne, etc.
Disposer dun organigramme de gestion constitue une tape pralable toute
mise en place dun rseau de tableaux de bord. Afin de dessiner la carte des
centres de responsabilits et de leurs inter-relations.
37
ROUACH.M, NAULLEAU.G, Contrle de gestion bancaire et financier, Banque Editeur, Paris, 1998, P .276.
ROUACH.M, NAULLEAU.G, OP-CIT, P. 277.
39
MENDOZA.C, et coll, OP-CIT, p98.
38
34
Chapitre II :
3.1 Les types de dlgation et leur incidence sur le contenu des tableaux
de bord 40
Ds que lentreprise atteint une certaine dimension, la dlgation devient une
condition vitale defficacit. Un dcoupage en centres de responsabilit doit tre
mis en place. Il permet, ainsi de confier un cadre, la gestion dune partie de
lentreprise condition de dfinir clairement avec lui :
Le contenu de sa mission et les fonctions quil doit assumer ;
Les moyens dont le pilotage lui est confi ;
Les objectifs prcis qui lui sont fixs aprs ngociation ;
La faon dont il devra rendre compte de ses rsultats.
Il est courant de classer les centres de responsabilits en trois catgories :
Centres de revenus.
Centre de cots.
Centre de profit.
Nous reviendrons sur ce point dans la section suivante.
3.2 Le tableau de bord dans lentreprise selon le type dorganisation
interne
La place du tableau de bord dans lorganisation de lentreprise a plusieurs
configurations possibles qui peuvent tre ramenes, en simplifiant, cinq cas de
figures types :
A. Structure par fonction.
B. Structure par activit.
C. Structure par zone gographique.
D. Structure matricielle.
E. Structure des groupes
A.
Structure par fonction
Elle se rencontre frquemment dans la PME ou le rle de la direction

gnrale est le plus important pour son efficacit, et qui se cre et se dveloppe
autour des fonctions de base : production, commercial, financier et
administratif
40
MICHEL Leroy, Le tableau de bord au service de lentreprise ; Ed dorganisation, Paris 1998, P. 58.
35
Chapitre II :
Figure N 11 : TDB, structure par fonction dans une moyenne entreprise

le tableau de
bord DG
tableau de bord
direction
commerciale
TDB direction de
production
TDB usine A
TDB usine B
TDB agence 1
TDB fincanicer
TDB agence 2
TDB administatif
resources
humaines
TDB atelier 1
achats
TDB atelier 2
informatique
ETC
Source : Michel Leroy, OP-CIT, P 59
B.
Structure par activit
Elle caractrise des entreprises moyennes ou grandes organises en divisions

ou dpartements chargs de fabriquer et commercialiser un produit ou une
famille de produits sur un mme march. Dans ce cas, les services fonctionnels
(comptabilit, personnel) sont largement dcentraliss dans ces divisions
oprationnelles
Figure N 12 : TDB, structure par activit dans une moyenne ou grande entreprise.
TDB DG
TDB
division A
TDB
division B
TDB
production
TDB
production
TDB
commercial
TDB
commercial
TDB
financier
TDB
financier
TDB
division C
Source : Michel Leroy, OP-CIT, P 59
36
Chapitre II :
C. Structure par zone gographique

Dans ce type dorganisation, les divisions fabriquent et vendent le mme
produit ou offrent le mme service, mais dans des zones gographiques
diffrentes.
Figure N 13 : TDB, la structure par zone gographique dans une grande ou moyenne
entreprise.
TDB DG
TDB division
zone A
TDB division
zone B
TDB region
A1
TDB region
B1
TDB region
A2
TDB region
B2
TDB region
A3
TDB region
B3
TDB division
zone C
Source : Michel Leroy, OP-CIT, P 60.
D. Structure matricielle
Elle se rencontre frquemment dans les trs grandes entreprises et dans les
groupes, la direction gnrale cre un tat-major constitu de directions
fonctionnelles (direction du personnel, direction financire, direction du
contrle de gestion), qui dans leur domaine spcifique, assurent de faon
transversale une politique cohrente,
Par ailleurs, des divisions oprationnelles assurent les activits de base soit
par zone gographique, soit par domaine dactivit.
E. Structure des groupes
La mise en place dun systme dinformation de gestion dans les groupes est
indispensable car il sagit dune entit conomique complexe piloter.
Paralllement, ils ressentent le besoin dun systme de tableaux de bord et
reporting qui joue tout fait le mme rle que dans une entit juridique unique.
A lintrieur du groupe, il appartient la direction gnrale de dfinir les
37
Chapitre II :
niveaux de regroupement par :

Branche industrielle.
Zone gographique.
Sous-groupe juridique.
La direction du contrle de gestion du groupe ou la direction des filiales et
participations a alors pour mission de dfinir larchitecture des tableaux de bord
qui correspond le mieux son organisation.
Section III : les outils et indicateurs du tableau de bord
1. Les indicateurs du tableau de bord
1.1 Dfinition de lindicateur
Un indicateur est une information, ou un regroupement dinformations,
prcis, utile, pertinent pour le gestionnaire, contribuant lapprciation dune
situation, exprim sous des formes et des units diverses.
Les fonctions des indicateurs sont multiples :
Suivi dune action, dune activit, dun processus.
Evaluation dune action.
Diagnostic dune situation, dun problme.
Veille et surveillance denvironnements et de changements.
Les champs danalyse des indicateurs sont multiples puisque tous les domaines
peuvent tre mesurs en fonction des besoins des utilisateurs par des paramtres
qui portent sur toutes les variables daction : Rendement, temps, qualit, flux,
productivit, taux de marge, stock, scurit, service, complexit, etc.41
1.2
Les Qualits d'un bon indicateur 42
Clairs et simples utiliser pour les responsables auxquels ils sont destins.
Pertinents : Rpondent aux besoins des responsables et sont cohrents avec
la stratgie de lentreprise.
Prospectifs : Ils alertent les dcideurs sur l'mergence d'un problme avant
que les consquences irrversibles n'aient pu se manifester.
Accessibles : L'obtention de l'information et son traitement doivent se faire
un cot raisonnable et dans une dure acceptable.
41
Sabine SPARI Claude ALAZARD, Contrle de gestion manuel et application, Ed.DUNOD, 2 me dition,
Paris, 2010, P.559.
42
Michel LEROY, OP, CIT, P87.
38
Chapitre II :
Personnaliss et motivants : Le choix des indicateurs doit se faire en
concertation avec les responsables concerns. Il est important que ceux-ci

s'approprient les indicateurs, en acceptent la logique et en fassent leurs outils de
gestion et de dcision.
Ponctuels : ils doivent tre disponibles au moment opportun. Cela dpend en
premier lieu de la performance du systme d'information mis en place au niveau
de lentreprise.
1.3 Les Formats de lindicateur
L'indicateur peut tre un :
Dnombrement.
Degr mesur ou estim sur une chelle de valeur.
Taux.
Ratio.
Note estime en fonction dune grille de notation, etc
Il peut tre prsent sous diffrentes formes telles que :
Diagramme (voir exemples en annexe B) : histogramme, camembert, radar,
courbes,
Tableau chiffr.
Couleurs.
Signes, dessins, etc.
1.4.
La typologie de lindicateur
Les indicateurs intgrs dans les tableaux de bord peuvent tre43
Indicateur de rsultat/indicateur de progression :
Un indicateur de rsultat mesure, posteriori, le rsultat final de l'action. Il

permet de constater que l'on a atteint ou non les objectifs. Par contre, un
indicateur de progression ou de suivi jalonne l'action, en mesure la progression
et permet de ragir avant que le rsultat ne soit consomm. Il rvle les
volutions tendancielles dans les processus et fournit une capacit d'anticipation
et de raction temps.
43
Indicateur de pilotage/indicateur de reporting
DEMEESTERE.R, LORINO.PH, MOTTIS.N, Contrle de gestion et pilotage dentreprise, Ed. DUNOD,

Paris, 2002, P. 80-82.
39
Chapitre II :
Un indicateur de pilotage sert la propre gouverne de l'acteur qui le suit pour

l'aider piloter son activit. Il guide l'action en cours, et ne remonte pas
ncessairement aux niveaux hirarchiques suprieurs. Il sert, galement, suivre
l'action en cours (indicateur de suivi) ou contrler rgulirement les rsultats
obtenus (indicateur de rsultat). Quant l'indicateur de reporting, sa principale
vocation est de rendre compte au niveau hirarchique suprieur de la
performance ralise, et du degr d'atteinte des objectifs. C'est un outil de
constat a posteriori.
Indicateur financier/indicateur non financier
Certains indicateurs sont labors partir de donnes comptables et

financires. D'autres, en revanche, sont tirs de donnes physico-oprationnelles,
par exemple : segmentation de la clientle. Les donnes prsentent l'avantage de
se situer plus prs de l'action que le rsultat financier. Il n'est donc, pas toujours
intressant d'attendre ce dernier alors que, les drapages constats en quantit
physique, peuvent tre connus plutt, ce qui acclre le dclenchement d'actions
correctives.
Indicateur synthtique/indicateur cibl
Certains indicateurs sont construits partir dune multitude de donnes pour
reprsenter, de faon globale, une situation. A contrario, les indicateurs cibls se
focalisent sur des aspects bien prcis de la performance.
2. Les outils du tableau de bord.
Dans un tableau de bord les informations sont collectes de manire
systmatique et rationnelle dune faon cohrente sous diffrentes formes telles
que: Les valeurs brutes et les carts, les ratios, les graphique...etc. Elles ont pour
but dattirer lattention du responsable sur les informations cls pour acclrer
lanalyse et le processus de dcision.
2.1 Les valeurs brutes et les carts .
Les valeurs brutes permettent davoir une ide raliste du rsultat de laction,
du fait quelles mesurent les grandeurs sur lesquelles le responsable travaille.
Quant aux carts, ils mettent en vidence les ventuelles drives par rapport aux
prvisions.
Cependant, pour conduire laction, les diffrents responsables ne doivent pas
tre submergs dindicateurs, seuls les valeurs brutes et les carts se rapportant
40
Chapitre II :
aux points cls de lactivit du centre de responsabilit doivent tre retenus pour
acclrer lanalyse.
2.2 Les ratios
Un ratio est le rapport de deux grandeurs, celles-ci peuvent recouvrir des
donnes brutes telles que les stocks ou un poste du bilan, ainsi que des donnes
plus labores telles que le fonds de roulement, la valeur ajoute, lexcdent brut
dexploitationetc.
Selon les lments qui sont compars, les ratios donneront une information
susceptible dinformer lanalyste sur un des nombreux aspects de lentreprise
quil souhaite mettre en valeur : rentabilit, indpendance financire etc.
La nature des ratios varie selon le destinataire et son niveau hirarchique, ils
permettent de mieux mesurer et situer les performances par rapport aux
objectifs. Nanmoins, leur utilisation nest significative que dans la mesure o
leur volution dans le temps et dans lespace est mise en vidence.
Cependant, le recours aux ratios risque de faire perdre de vue au responsable les
objectifs globaux qui sont mieux exprims en montants globaux.
2.3
Les tableaux.
Les tableaux fournissent des donnes dtailles et laissent la possibilit

lutilisateur deffectuer des calculs complmentaires ; mais leur capacit
donner une vue densemble est inversement proportionnelle leur densit.
De manire gnrale, le tableau de bord comporte quatre zones qui feront
rsumer et traduire la situation de lentreprise ; Les tableaux peuvent tre
prsents de la manire suivante :
Tableau N 2 : La maquette dun tableau de bord type.
Tableau de bord du centre

Rsultats
Objectifs
carts
Rubrique 1
Indicateur A
Indicateur B
Rubrique 2
Zone paramtres
Zone carts
Economique
Zone rsultats
Zone objectifs
41
Chapitre II :
Source : C .ALAZARD, S, SEPARI, CONTROLE DE GESTION Manuel et

Applications, Ed.DUNOD, Paris, 2007, P.603.
La zone paramtres conomiques : Compose des diffrents

indicateurs retenus au moment de la conception et semblant importants aux vues
des dcideurs.
La zone rsultats : Ces rsultats peuvent tre prsents par priode et/ou
cumuls. Ils concernent les informations relatives lactivit montaires,
quantitatives et qualitatives. A ct de ces informations sur lactivit, figurent
souvent des lments de performances financires du centre de responsabilit.
La zone objectifs : Apparaissent dans cette zone les objectifs
slectionns pour la priode concerne. Ils sont prsents selon les mme choix
que ceux retenus pour les rsultats.
La zone carts : Ils sont exprims en valeur absolue ou relative. Ce sont
ceux du contrle budgtaire mais aussi tout calcul prsentant un intrt pour la
gestion
2.4 Les graphiques.
Ils permettent de visualiser les volutions et de mettre en vidence les
changements de rythme ou de tendance, Leur inconvnient est quils ne
permettent pas de raliser des analyses supplmentaires la convenance de
lanalyste.
Les formes des graphiques peuvent tre varies selon la nature des informations
prsentes.
42
Chapitre II :
Figure N 14 : Prsentation de quelques formes graphiques.

100
80
Produit 1
60
Produit 2
40
Produit 3
20
0
1er trim.
2e trim.
3e trim.
4e trim.
Chiffre dAffaire
100
80
60
40
20
0
Produit
1
Produit
2
1er
trim.
3e
trim.
Produit
3
1er trim.
2e trim.
3e trim.
4e trim.
SOURCE : Elabore par les tudiantes.
Par rapport aux tableaux chiffrs, les graphes possdent de multiples vertus
pdagogiques :
Ils facilitent la comprhension de phnomnes complexes.
Ils explicitent les variations et les carts.
Ils visualisent des volutions et des tendances.
Ils mettent en vidence des corrlations entre plusieurs paramtres.
2.5
Les clignotants.
Ce sont des seuils limites dfinis par lentreprise et considrs comme
variables daction.
Leur dpassement oblige le responsable agir et mettre en uvre des actions
correctives.
Toute la difficult de lutilisation de tels indicateurs rside dans leur
dfinition, puisquil faut choisir linformation pertinente parmi la masse des
informations disponibles.
Tous ces instruments ne se rvleront performants que dans la mesure o ils
sont une aide la dcision, notion essentiellement contingente puisquelle
dpend des entreprises, des secteurs dactivit, des niveaux hirarchiques, des
dlgations donnes.
Laspect visuel du clignotant peut-tre :
43
Chapitre II :
Une coloration de la valeur lcran pour avertir dun cart significatif.

Un cadran ou une barre gradue qui donne la position relative par rapport
la normalit et la zone viter ;
etc
Les pictogrammes :
Une alarme sonore.
FIGURE N 15 : Exemple dun clignotant : colorisation.
SOURCE : www.i-e-s.fr
2.6
Les diagrammes polaires
Ces diagrammes sont dutilisation commode pour reprsenter :

le nombre dabonnements dans une entreprise de presse par exemple.
le chiffre daffaires (dans ce cas, chaque branche du diagramme reprsente
un mois).
une image qualit (chaque branche correspond un indicateur qualit et
donne une chelle de valeur de un quatre par exemple).
44
Chapitre II :

Figure N 16 : Exemple du diagramme polaire.
Dlai
Accueil
Dfauts
Objectif
Rel
Litages
Source : Michel Leroy, Le tableau de bord au service de lentreprise, Ed.

Dorganisation, France, paris, 1998, P.79.
2.7
Les multimdias.
Image, voix. Ils autorisent une perception plus riche de la situation, mais ils
limitent la part dinterprtation de lutilisateur.
2.8
Les commentaires.
Les commentaires doivent apporter une explication supplmentaire par

rapport aux chiffres et aux graphiques qui figurent dj sur le tableau de bord.
Ils portent sur :
Les explications des carts ;
Les dcisions prises par le responsable ;
Questions sur des dcisions prendre ;
Justification des prvisions sur les mois venir ;
Avancement des actions prises prcisment
SECTION IV : Les fonctions et limites du tableau de bord
1. Les fonctions du tableau de bord
Lobjectif principal de lincorporation du tableau de bord dans le processus de
pilotage de lentreprise est de maintenir lefficacit et lefficience de ses entits
de gestion afin damliorer la performance globale, qui est une condition
primordiale pour garantir expansion et prennit lentreprise. Le tableau de
bord est considr comme un outil dimensions multiples.
45
Chapitre II :
1.1
Le tableau de bord, outil de pilotage et daide la dcision
Linformation contenue dans le tableau de bord est indispensable la

gestion : quelle soit constatation dtat de la situation pour la dcision ou de
suivi de ralisation. cet effet, le pilotage du centre de responsabilit, par le
gestionnaire, devient une tche moins complexe, car, il dispose dindicateurs de
suivi de son systme lui offrant la possibilit de matriser sa trajectoire et de
prendre toute dcision lui permettant de rtablir le cap en cas de drives
1.2 Le tableau de bord, outil de mesure des performances par rapport aux
objectifs
Il permet dapprcier la performance des responsables en matire de ralisation
dobjectif par la juxtaposition des prvisions et des ralisations. Il met en
vidence les rsultats physiques (quantits fabriques, vendues) ou financiers
(chiffre daffaires, marges, rsultat net) par rapport aux objectifs prtablis
qui servent de rfrence. La diffrence constitue un cart exprim en valeur
absolue et relative (%). Le responsable choisit une chelle de valeurs propre
lui pour rpondre la fonction dautocontrle et juger de sa performance.
tre performant implique tre, la fois, efficace et efficient, donc la ralisation
de lobjectif moindre cot.
1.3
Le tableau de bord, outil de diagnostic et de ractivit
Cest un excellent rvlateur des points faibles de lentreprise (doubles

emplois, dfinitions insuffisantes des responsabilits). La mise en vidence des
carts incite les gestionnaires effectuer des analyses plus approfondies pour
trouver les causes qui sont lorigine de tels carts. Par consquent, ils auront
dterminer les actions correctives et les mesures prendre pour rtablir
lquilibre du systme.44
La sensibilisation permanente aux points clefs de leur gestion, la mise en
uvre de limagination pour trouver de meilleures solutions, la connaissance des
problmes des autres, enrichissent progressivement la formation conomique
des dirigeants, leur aptitude la dcision et communiquer avec leurs
collaborateurs pour les motiver.
Le tableau de bord contribue faire progresser la culture de gestion dune
organisation.45
44
45
LEROY. Michel, Le tableau de bord au service de lentreprise, Editions dOrganisation, Paris, 2001, P.42.
Michel Leroy, OP-CIT, P.43.
46
Chapitre II :
2. Les limites du tableau de bord

La ralit de la pratique des tableaux de bord dans les entreprises ne
correspond pas, totalement, aux concepts que nous avons dvelopps tant sur le
plan des caractristiques que sur le plan des fonctions.
Plusieurs insuffisances apparaissent, dans la ralit des entreprises, parmi
elles, nous citons :
2.1
La perte de prcision
Dans lentreprise classique structure pyramidale, les centres de dcision sont

placs dans la partie haute.
Avant datteindre le centre de dcision, linformation de terrain (cots de
production, rapports dactivit, prvisions de ventes) subit une srie
dagrgations successives (le reporting) effectue par chaque niveau de la
pyramide. Le dcideur dispose donc dune information globale, dpourvue de
dtails, prsente gnralement sous forme de ratios. force de globalisation,
linformation est dnature et nest pas toujours porteuse de sens significatif
riche pour susciter la prise de dcision dpassant le mme constat46.
De mme, en descendant la pyramide, les dcisions stratgiques risquent dtre
dformes ou mal interprtes par les intermdiaires, et arriver destination
porteuses dune autre ide.
2.2
La mesure en temps diffr
En gnral, le dcideur se trouve en dcalage avec le rythme dvolution

naturel de lentreprise : cela est d au fait que les tableaux de bord sont
connects au systme comptable de lentreprise et au contrle de lactivit de
type reporting, et que la publication des rsultats seffectue priodiquement (
chance fixe). Ce systme pose des problmes dans le cas dvolutions
imprvues.
2.3
Lincompltude de la mesure
Le systme du tableau de bord ne peut donner quune vision partielle de

lentreprise, car, il est souvent bas sur les systmes comptables et financiers, et
de nombreuses informations essentielles pour le pilotage des entits ne sont pas
traites par ces systmes (information qualitative telle la satisfaction des clients,
information sur lenvironnement de lentreprise et ses concurrents pour
appliquer des mthodes tel le benchmarking). Parfois, les indicateurs sont
dconnects de la stratgie globale de lentreprise et ne permettent pas dorienter
46
FERNANDEZ.A, Les nouveaux tableaux de bord des managers, Ed. DOrganisation, Groupe Eyrolles, 4 me
dition, Paris, 2008, P.8-12.
47
Chapitre II :
laction.
Se baser sur les systmes comptables et financiers a un autre inconvnient qui
est la lenteur dobtention des informations. Ce retard peut coter cher
lentreprise, car les mesures correctives adquates nont pas t prises temps47.
2.4 La recherche dune reprsentation standardise et universelle de
linformation
Chaque responsable a ses propres proccupations et ses propres objectifs ;
ceux-ci ne sont pas universels. Toute prise de dcision est fonction de son vcu,
de son exprience, et de sa manire de slectionner les informations ncessaires.
Une information pertinente universelle nexiste pas. Et partir dune prsentation
standard de linformation ne conduit pas une perception universelle. Pour le
russir, un tableau de bord doit tre personnalis, cest--dire adapt aux
objectifs poursuivis, la personnalit et aux attentes du responsable concern.
Malgr les limites du tableau de bord, il reste un outil de pilotage de la
performance et un outil indispensable la gestion de lentreprise.
47
FERNANDEZ.A, OP-CIT, P.13.
48
Chapitre II :
Conclusion
Un tableau de bord est un organisme vivant : il nait, volue, vieillit et meurt.
En tant quimage dune organisation, le tableau de bord doit tre le reflet le plus
fidle possible. Dans la mesure o il est labor avec une certaine rflexion et
srieux, il nest pas question de le modifier chaque instant, sous prtexte que
lorganisation est en perptuelle volution. La phase de travail sur les finalits et
les missions permet en effet de dgager les aspects stables de lunit, qui
garantissent sa prennit.
En tant quoutil orient vers le pilotage et la prise de dcision, il se focalise
sur les points cls de la gestion et associe des indicateurs financiers et non
financiers. Il est adaptatif la structure de lentreprise, et aux besoins du
Manager afin de lamener se prononcer et prendre une dcision pertinente.
Dans le chapitre suivant, nous allons essayer de prsenter une dmarche qui
nous semble la plus proche dtre complte pour construire un tableau de bord
efficace.
49
Chapitre III:
La conception et
exploitation du Tableau de
bord
La prise de temprature n'a jamais guri qui que

ce soit. Elle reste cependant indispensable pour
tablir un diagnostic et conduire la gurison
50
Chapitre III
Conception et exploitation
du tableau de bord
Le tableau de bord est considr comme un outil daide au pilotage, aussi
bien, au niveau central, en faisant ressortir les performances conomiques des
diffrents mtiers de lentreprise, quau niveau dcentralis, en permettant de
suivre les points cls de gestion qui sont sous leur contrle, le tout en cohrence
avec les orientations stratgiques.
Pour que cet outil soit pertinent, il doit tre conu en utilisant une mthode
complte qui prend en charge tous les aspects de lentreprise et surtout qui
permet ce dernier de veiller sur lapplication de la stratgie de lentreprise
jusquau niveau oprationnel, le tableau de bord doit aussi responsabiliser pour
pouvoir corriger, cest pour cela que nous avons choisi une Mthode qui
combine tous les lments prcdents.
La construction et la mise en place des tableaux de bord au sein dune
entreprise suivent une mthodologie rigoureuse qui sagence en plusieurs tapes.
Nanmoins lachvement des tapes de construction ne signifie pas la fin du
projet tableau de bord, mais le dbut dun long processus qui est lexploitation.
Il convient ensuite dintgrer ce systme dans lorganisation, crer la ractivit
autour de lui, le prparer pour laction, optimiser son exploitation et animer son
utilisation par le dialogue et les runions priodiques entre les diffrents
responsables.
Dans ce chapitre, nous allons aborder ces points selon le plan suivant :
Les pralables et les principes de conception du tableau de bord.
La mthodologie et processus de conception du tableau de bord.
Le systme dinformation et le tableau de bord.
Lutilisation et lexploitation du tableau de bord.
Chapitre III :
Conception et exploitation du tableau de bord
Section I : principes et pralables de la conception du tableau de bord.

1.
Les pralables de conception du tableau de bord.
1.1.
La structure organisationnelle.
Avant de concevoir un tableau de bord, il faut savoir qui il sera destin.

Cela ncessite darrter la liste des gestionnaires, du pouvoir qui leur a t
dlgu, des moyens qui leur sont allous et des objectifs quils doivent
atteindre. Ds lors, ltablissement dune structure dorganisation devient un
impratif la mise en place des tableaux de bord.
Il existe deux approches possibles pour identifier lorganisation dune entreprise,
il sagit de :
Approche par lorganigramme ;
Approche par les centres de responsabilit.
1.1.1 Lapproche par lorganigramme.
Un organigramme est une reprsentation de la structure de lentreprise, qui
permet la description des diffrents ples de son activit.
On distingue :
A. Lorganigramme fonctionnel.
Lorganigramme fonctionnel se rfre aux fonctions dune entreprise et non
son organisation, ces fonctions sont de trois ordres :
Fonction dexploitation: cette fonction sexerce surtout au niveau des units
de lentreprise, car elle consiste assurer les contacts avec la clientle, bien
que certains services du sige y participent galement.
Fonction de production: lobjectif assign cette fonction est le traitement
administratif des oprations inities par lexploitation.
Fonction dassistance: Elle seconde lexploitation et peut tre divise en
trois secteurs :
- Lassistance ides : Etudes, marketing.
- Lassistance moyens : Gestion personnel, entretien des immeubles, etc.
- Lassistance technique : Contentieux, trsorerie, etc.
51
Chapitre III :
Cette organisation permet daccrotre les comptences et favorise lesprit

dinitiative. Mais, elle induit une dilution des responsabilits et rend plus
difficile la rsolution de problmes qui relvent de plusieurs fonctions.
B. Lorganigramme hirarchique.
Cest une reprsentation de la structure dune organisation qui met en
vidence ses divers organes ainsi que leurs rapports respectifs.
Il doit dons prciser chaque dpartement de lentreprise et spcifier toute liaison
qui les relie.
Lorganigramme hirarchique permet de:
Isoler les responsabilits : Il autorise lidentification de chaque responsable
et preneur de dcision, la spcification des champs daction de toute partie et
dtaille les niveaux de responsabilits.
Cette tape est indispensable pour la mise en place dun systme de pilotage car
le tableau de bord est destin un responsable bien spcifique en fonction des
pouvoirs dont il jouit.
Dceler les donnes identifier : Il est indispensable de faire la distinction
entre information pertinente intgrer dans le tableau de bord et information
inutile supprimer.
La dtection des donnes est ncessaire et lorganigramme hirarchique doit
permettre de dterminer linformation pertinente et qui concerne chaque
responsable.
Dterminer les centres de profit et de responsabilit : lorganigramme
hirarchique donne le fonctionnement de lentreprise, dtermine plus clairement
ses centres qui ont pour tche de combiner les notions frais, recettes et
responsabilits.
En ralit, lorganigramme hirarchique induit une lenteur dans la transmission
de linformation dun niveau un autre et ne facilite pas les initiatives prises par
les niveaux infrieurs qui doivent sattacher aux dcisions des suprieurs
1.1.2 Approche par centres de responsabilit.
Le dcoupage de lentreprise en centres de responsabilit, qui doit
ncessairement correspondre lorganigramme de structure, est un lment du
contrle de gestion pour suivre lactivit dun responsable.
Un centre de responsabilit est un groupe dacteurs de lorganisation
regroups autour dun responsable, auquel des moyens sont octroys pour
52
Chapitre III :
raliser lobjectif qui lui a t assign.

Un centre de responsabilit est donc une partie de lentreprise, base de calcul
pour les performances du gestionnaire responsable .
Exemple.
Les diffrents rayons au sein dune grande surface de distribution peuvent tre
organiss en centres de responsabilit.
Les centres de production dune entreprise peuvent aussi constituer des
centres de responsabilit.
A. Les diffrents centres de responsabilit.
Il est habituel de distinguer cinq types de centres de responsabilit, en
fonction des missions qui sont assignes.
A.1 Centre de cots.
Lunit concerne doit raliser le produit quelle fabrique au moindre cot,
avec la meilleure qualit possible.
Plusieurs indicateurs peuvent tre labors par le contrle de gestion pour
mesurer les performances de ces centres :
Cot : Cot de production, taille du lot conomique, niveau des stocks.
Qualit : Taux de rebut, taux de panne, critre de qualit.
Dlai : Dlai de rponse la demande.
A.2 Centre de dpenses discrtionnaires.
Pour les services fonctionnels dont la mission est daider une activit
oprationnelle, un centre de cots discrtionnaire est cr avec un budget fix
pour grer au mieux lopration.
A la diffrence des centres de cots, cette solution est utilise quand il nest pas
possible de rattacher le service directement un output identifiable.
Le contrle du centre se fait alors sur la capacit respecter une dotation
budgtaire.
A.3 Centre de recettes.
Lunit doit maximiser le chiffre daffaires du produit ou de lactivit
vise ;
53
Chapitre III :
Les performances des responsables peuvent tre values avec deux

optiques diffrentes :
- Dans une vision de contrle-sanction : lindicateur de gestion sera le
volume de ventes ralises ;
- Avec une dimension supplmentaire de conseil et dexprience : des
indicateurs sur les variables influenant les ventes sont possibles tels que
le taux de remise consenti au client, le dlai de paiement accord, le
nombre de visites effectues aux clients, etc.
Il est prfrable de mettre en place des critres de gestion par rapport aux
moyens mis en place plutt que par rapport aux rsultats pour apprcier la
performance des responsables.
A.4 Centre de profit.
Le service doit dgager la marge maximale en amliorant les recettes des
produits vendus et en minimisant les cots de ces produits.
Les centres de profit dune entreprise devraient correspondre aux segments
stratgiques dfinis par lanalyse stratgique, produit march, mtier, niches, etc.
Les vrais centres de profit sont peu nombreux car la marge dautonomie des
responsables couvre rarement la gestion des ressources (cots, investissements)
et la gestion des recettes (ventes, prix, gammes).
Les critres de performance et de gestion sont nombreux puisque tous les
domaines influencent plus ou moins directement le profit :
rsultat net, soldes intermdiaires,
taux de marge, profit/chiffre daffaires,
ratio de rentabilit du capital investi, au sens dactifs confis lentit mais
pas en termes de capitaux propres dont le montant chappe aux units
oprationnelles.
A.5 Centre dinvestissement.
Le service concern doit dgager la meilleure rentabilit possible des
capitaux investis tout en ralisant un profit.
Les moyens daction portent sur le capital et les investissements choisis mais
aussi sur tous les cots contribuant obrer le cash-flow. Correspondant des
dcisions stratgiques, les centres dinvestissement se situent gnralement au
plus haut niveau hirarchique
54
Chapitre III :
Les indicateurs de gestion sont les critres de rentabilit classique des

capitaux investis; Ratio de rendement des actifs : bnfice/actif ; taux interne de
rentabilit ; valeur actuelle nette ; niveau de cash-flow ; ratio dendettement ;
etc. Les centres dinvestissement, linverse des centres de profit qui ne
recherchent trop souvent que des bnfices court terme, ont une vision long
terme. Lensemble de ces dfinitions est repris dans le tableau synthtique
suivant. Il est noter que les indicateurs de performances synthtiques sont
abandonns au profit dindicateurs plus spcifiques tendant distinguer :
les rsultats de la gestion courante et celles des investissements,

les critres de gestion et ceux de performance.
1.2 Le systme dinformation.

Le plus important dans un tableau de bord cest linformation, le systme
dinformation est fait essentiellement pour rle de garantir linformation pour
toutes part de lentreprise savoir le contrle de gestion pour la production des
synthses (reporting, tableau de bord), sans la mise en place de ce dernier, le
contrleur de gestion fait un important travail de ressaisie de linformation et de
prsentation des rsultats sous un format adapt, et donc une perte de temps qui
est un facteur trs important pour la fiabilit de linformation.
Nous reviendrons sur ce point dans section III.
2. Les principes de conception du tableau de bord .
La conception dun systme de tableaux de bord doit rpondre certaines
rgles de concision et de pertinence pour assurer lefficacit du systme. La
dfinition mme des tableaux de bord impose ces principes de conception48 :
2.1
Une cohrence avec lorganigramme.
Un principe important prendre en considration lors de la conception dun

tableau de bord est la conformit lorganigramme de lentreprise.
Cela induit un mcanisme de dlgation de pouvoir qui fait que chaque
responsable se voit dlguer, par le niveau hirarchique suprieur, un pouvoir
associ dobjectifs ngocis et dlgue lui-mme au niveau infrieur, une partie
de son pouvoir. Cela engendre trois flux de communication :
Un flux descendant venant du niveau hirarchique suprieur vers le niveau
infrieur pour lui dlguer des pouvoirs et des objectifs ngocis.
48
ALAZARD.C, SEPARI.S, OP.CIT, P.599-602.
55
Chapitre III :
Un flux transversal entre les responsables de mme niveau hirarchique.

Un flux ascendant venant du niveau infrieur pour rendre compte au niveau
suprieur.
En pousant la structure de lentreprise, le systme de tableaux de bord aura une
cartographie pyramidale qui reflte le mcanisme de la dlgation et o :
Chaque responsable aura son tableau de bord.
Chaque tableau de bord aura une ligne de totalisation des rsultats qui
devrait figurer dans le tableau de bord du niveau hirarchique suprieur.
Chaque tableau de bord dun mme niveau hirarchique doit avoir la mme
structure pour permettre lagrgation des donnes.
Lempilage des informations des tableaux de bord devra respecter la ligne
hirarchique.
2.2
Un contenu synoptique et agrg.
Le tableau de bord se veut un outil dagrgation synoptique. Nanmoins, ces

deux qualits ne sont pas faciles satisfaire. Agrgation signifie
automatiquement synthse, mais une synthse trop simplifie ne pourra pas
rendre compte au responsable des fluctuations relles, et une synthse trop
importante ou trop riche le submergera de dtails inutiles.
En outre, parmi la panoplie dinformations dont dispose le responsable, il faut
slectionner celles qui sont essentielles pour la gestion de son centre et
dterminer les indicateurs pertinents par rapport au champ daction et la nature
de la dlgation du destinataire de loutil.
En fin, les informations portes dans un tableau de bord doivent tre agrges
pour faciliter la remonte de linformation un niveau hirarchique suprieur, et
tre exploites dans la construction dun autre indicateur un chelon suprieur.
2.3
La rapidit dlaboration et de transmission.
La construction dun tableau de bord avec une information de qualit nest

pas tout, il sagit de conjuguer avec des paramtres, dadaptation au changement
et de rapidit de lobtention de linformation et de sa diffusion.
Les Anglo-saxons utilisent le terme Flash pour dsigner les informations
prsentes dans le tableau de bord, faisant rfrence la rapidit de leur dition
et transmission. Mais, lobtention des informations requises, dans les dlais,
nest pas un pr requis ; et par consquent, il devient impratif de dvelopper les
mthodes destimation et de prvision, cest pour cela que nous avons choisi la
56
Chapitre III :
mthode OVAR49
Section II : Mthode et processus de conception du tableau de bord
1. La mthode OVAR.
De ce qui a t analys au paravent, nous avons jug utile de dvelopper la
mthode OVAR comme une mthode dvaluation des performances.
1.1. Dfinition de la dmarche OVAR.
La mthode OVAR est une mthode de pilotage de la performance, elle est
utilise en France, dveloppe par des enseignants de HEC, entre autres M.
Daniel Michel.
Elle permet de piloter les performances dune organisation en reliant
troitement la stratgie aux plans daction oprationnels, offrant un cadre
commun de rfrences entre niveaux hirarchiques et fonctions, laction de
chaque responsable est dtermine par des objectifs qui sont ralisables grce
des variables dactions traduites en plans daction oprationnels.
La mthode OVAR constitue un cadre pour llaboration des TDB et la
dfinition des indicateurs utiliss pour la mesure de la performance.
Il est important de dfinir chaque lment de cette dmarche :
1.1.1 Dfinition de lobjectif.
Les objectifs constituent les domaines de rsultat o il est essentiel pour
lentreprise dobtenir un succs et de bonnes performances. Lobjectif fait en
gnral lobjet dun contrat ngoci servant de base lvaluation des
performances du responsable. Lorsquun responsable sinterroge sur ses
objectifs, il est essentiel de souligner que ceux-ci sont en petit nombre,
constituent des points sur lesquels ses rsultats seront mesurs et dterminants
pour son valuation. Cela signifie aussi que les objectifs sont la dclinaison
quantifie et date, oprationnelle des buts gnraux ou missions incombant au
responsable. Leur formation doit tre claire, prcise, situe dans le temps et doit
pouvoir faire lobjet dune mesure ou du moins dune valuation objective 50.
49
OVAR : Objectifs Variables dAction Responsables.

Hlne loning, Yvon PESQUEUX et coll, contrle de gestion, organisation outils et pratiques, 3 me Edition,
Ed DUNOD, Paris, 2008, P 76-77.
50
57
Chapitre III :
Lobjectif n'est pas une tche accomplir, il est le rsultat d'un acte de
volont, qui suppose un double effort :
Objectif =prvision+ volont 51
De ce fait, les caractristiques dun objectif se rsument comme suit :
Simple
Mesurable
Acceptable
SMART
Ralisable
Temps
1.1.2 Les variables dactions.
Les variables daction sont les lments critiques de la gestion dont
lvolution conditionne le succs ou lchec et est dterminante sur le rsultat.
Ce sont les principaux chemins qui mnent au rsultat, les principaux leviers
daction dont dispose le responsable pour atteindre ses objectifs.
Les variables daction prsentent deux caractristiques principales :
elles doivent tre peu nombreuses, car laction du responsable doit se
concentrer sur le petit nombre de causes qui provoquent leffet le plus important,
ce principe dcoule de la loi de Pareto (rgle des 80/20, selon laquelle 20 % des
causes produisent 80 % du rsultat)
elles doivent tre matrisables par le responsable, cest--dire que celui-ci
doit avoir la possibilit dexercer son action pour influer sur la variable.
Ce petit schma concrtise la signification dune variable daction.
51
A. BENNOUR, Cour contrle de gestion, lcole suprieure de commerce (ESC), ALGER, 2012.
58
Chapitre III :
Figure N 17 : Ques ce quune variable daction ?
Source : Hlne loning, Yvon PESQUEUX et coll, OP-CIT, P.78.
Les variables daction tant causales par rapport lobjectif, se situent le plus
souvent en amont de celui-ci et leur suivi passe en gnral par des indicateurs
trs anticipateurs par rapport lindicateur de rsultat.
1.1.3 Le plan daction.
Les plans daction constituent laboutissement et la raison dtre de la
dmarche OVAR. Sans plan daction, un objectif reste un vu et une variable
daction lettre morte. Car le reprage des variables daction nous donne la cause,
mais non la faon de parvenir lobjectif.
La diffrence entre une variable daction et un plan daction est la diffrence
entre le pourquoi et le comment, Llaboration du plan daction est aussi lheure
du qui fait quoi , il est constitu dune liste dactions assorties dun
calendrier, dun ensemble de moyens (humains, budgtaires etc.), et
dindicateurs de suivi.
Llaboration de la grille Objectifs-Variables dAction-plans daction pour
59
Chapitre III :
chaque responsable prend tout son sens oprationnel au moment o sorganise

un retour sur exprience , cest--dire au moment o est mis en place un
systme de suivi travers le choix dindicateurs. Cest alors seulement que
loutil de dialogue interhirarchique et inter fonctionnel se transforme en
instrument de pilotage52.
2. Les tapes de la dmarche OVAR.
2.1 tape I : la grille objectifs-variables daction.
Dans sa mise en uvre pratique, la dmarche OVAR commence par une
analyse stratgique au niveau de la direction gnrale qui va donner lieu la
dtermination des buts puis des objectifs de lensemble de lorganisation.
La grille Objectifs-Variables dAction-plans daction de la direction gnrale va
petit petit se dessiner. Comme le montre le tableau suivant :
Tableau N 3 : la grille objectifs-variables daction
Source : Franoise GIRAUD Olivier SAULPIC et coll, Contrle de Gestion et Pilotage

de la Performance, Ed Gualino, paris 2005 ,2me Edition, P.108.
2.2. tape II : La grille objectifs-responsabilit.

cette premire tape succdera une deuxime tape de dlgation et
dattribution des responsabilits au niveau (N1) o sont dveloppes leur tour
des grilles OVAR. Celles-ci seront construites en parallle ou de faon
squentielle selon lorganisation du dialogue et de la discussion sur les objectifs
de chaque niveau.
Et a donne une grille OVAR quon va prsenter en forme de tableau mont cidessus :
52
Hlne Loning, Yvon PESQUEUX et coll OP-CIT, P.79.
60
Chapitre III :

Tableau N 4 : la grille objectifs-responsabilit
Source : Franoise GIRAUD Olivier SAULPIC et coll, OP-CIT, P. 109.
On peut rsumer les deux premires tapes de cette mthode comme suit :
Ces deux premires tapes sont compltes, lorsque la dmarche sert de

mthode de conception des tableaux de bord, par deux autres phases tout aussi
essentielles.
2.3. tape III : Les indicateurs
Cette tape portant sur le choix des indicateurs et le reprage des sources
dinformation.
Il n'y a pas de liste type d'indicateurs utilisables pour toutes les entreprises. Le
respect de quelques principes de base facilite cette tche. Ces principes sont
essentiellement les suivants :
Inciter les responsables concerns au choix des indicateurs.
Dfinir les activits caractriser dans le tableau de bord.
S'assurer de la qualit des indicateurs (il doit prsenter
caractristiques de fidlit et d'objectivit).
Tester les indicateurs avant de les retenir dfinitivement.
Vrifier que :
Les sources d'informations existent.
Les indicateurs prsentent les qualits dsires. 53

53
http://www.memoireonline.com/04/11/4419/m_Tableaux-de-bord-et-lamelioration-du-pilotage-desentreprises-cas-de-Sipic-SARL12.html
des
61
Chapitre III :
2.4. tape IV : La mise en forme du tableau de bord

Ltape de mise en forme visuelle et informatise des tableaux de bord qui se
caractrise par le choix de la forme sous lesquelles les indicateurs seront
prsents (un choix parmi les outils de TDB quon a dj expliqu dans la
section deux (2) de ce chapitre). La finalisation d'un tableau de bord est
importante afin de mettre en place des avertisseurs et dune prsentation
adquate qui permettent de faciliter lanalyse des donnes.
On peut donc prsenter les deux dernires tapes de la dmarche OVAR de la
faon suivante :
Apres avoir suivi les tapes prcdentes on arrive la maquette suivante :

Figure N 18 : la grille OVAR
Objectifs
OBJECTIVES
OBJECTIVES
Action
Action
Variables
Variables
dactions
Variables
Plan
Action
Action
daction
Plans
Plans
ou
Or
Or
projets
Projects
Projects
Rsponsabilits
RESPONSABILITIES
RESPONSABILITIES
Source : OBrien, J.A. and Marakas, G.M. Management Information Systems, Eighth
dition, Mc Graw Hill, 2008, P 286.
62
Chapitre III :
On peut dire alors que La mthode OVAR permet donc de piloter la

performance, de faire converger les objectifs et daider les managers la
dcision.
3. Structurer les objectifs en quatre axes
Dautre part, il ya la mthode amricaine BSC ou Balanced Scorecard de
Robert Kaplan et David Norton que nous avons dj explique dans la section
deux (2) chapitre deux (2).
La mthode BSC permet aussi de structurer, pour chaque filiale, les objectifs
stratgiques avec leurs indicateurs de suivi sur ses quatre axes (financier, clients,
processus, apprentissage), de la manire suivante :
Tableau N 5 : Organisation BSC des objectifs et des indicateurs de suivi
Objectifs
Indicateurs
suivi
de Estim N
Estim N+1
Estim N+2
Source : labor par les tudiantes.
Il faut souligner que chaque axe est reprsent en suivant la mme dmarche
cite ci-dessus.
4.
La mthode OVAR BSC
Donc on peut rsumer la mthode OVAR-BSC dans les tapes suivantes :

Cette mthode focalise sur le diagnostic de chacune des filiales du groupe :
A. Le diagnostic conomique : En dfinissant son environnement interne
(situation financire, domaines de comptences, forces et faiblesses) et
externe (menaces et opportunits) et sa position sur le march. Au niveau de
cette tape, on dfinit aussi le positionnement de la filiale en termes de risque
financier et de rentabilit.
B. Le diagnostic du fonctionnement de lorganisation de la filiale : Mode
de direction et analyse de lorganigramme. A cette tape, il faut voir sil existe
un service de contrle de gestion, reprer sa position dans lorganisation et
identifier les outils de contrle de gestion utiliss pour suivre la performance
63
Chapitre III :
de lentreprise, dans cette tape il faut aussi apprcier les systmes

dinformation vue son importance surtout pour le contrleur de gestion.
C. Le diagnostic technique OVAR/BSC : Consiste :
Formaliser les objectifs de la filiale qui convergent vers la vision
stratgique du Groupe.
Identifier les indicateurs cls de performances lies des variables
daction.
Remplir la matrice de mappage OVAR/BSC qui comprend la grille de
correspondance objectifs/variables dactions, la grille de correspondance
variables dactions /centres de responsabilit et laffectation des objectifs
et leviers dactions aux quatre axes de performance BSC.
D. Llaboration du tableau de bord
Le choix des indicateurs pour chaque utilisateur du TDB, suivi du reprage des
sources dinformation, et enfin la dernire phase, la mise en forme visuelle et
informatise des tableaux de bord.
Pour assurer le bon fonctionnement du TDB on peut ajouter une tape inspire
de la mthode GIMSI54 qui est laudit du systme.
E. Laudit du systme
- Le systme correspond-il toujours aux attentes ?
Cette tape consiste en un processus damlioration permanente pour veiller
ladquation entre le systme et les nouveaux besoins des utilisateurs.
Laudit a pour objet danalyser la pertinence du systme install et de dfinir les
actions ncessaires pour lamliorer. Il comporte quatre (4) oprations
principales :
Identification des axes damlioration: ralise en fonction des attentes de
lentreprise.
Interview et collecte des avis: le point de vue valoris des utilisateurs pour
chaque axe.
Analyse des rsultats: reprage des axes devant tre amliors.
Dfinitions des actions damlioration.55
54
55
Alain Fernandez : GIMSI est une mthode cooprative de conception du systme de pilotage.
Alain Fernandez, les nouveaux tableaux de bord des managers, Ed Eyrolles, 5 me dition 2010, paris, P.434.
64
Chapitre III :
4.1 Les avantages de la mthode OVAR-BSC

Finalement on peut dire que la mthode OVAR-BSC est la mthode la plus
proche dtre complte notre avis, surtout pour les groupes de socits; elle
permet :
Dutiliser toutes les fonctionnalits prcites de la mthode OVAR.
De classer les objectifs et les leviers daction selon la logique BSC suivant
les quatre axes : client, finance, processus et apprentissage.
Daffecter chaque couple (objectif, levier daction) les indicateurs de
suivi de performance correspondants.
A titre de synthse, cette mthode applique une filiale donne fait sortir
un document trs intressant rsumant les lments pris en charge (objectifs,
leviers daction, responsabilits, axes BSC). Ce dit document est appel
matrice de mappage dont un exemple est donn ci-aprs :
65
66
Figure N 19 : La matrice de mappage
Source : TH LAILA Lraichi, Dynamique du contrle de gestion groupe, Lcole des mines de paris, 2007, P.15
Chapitre III :
FIGURE N 20 : Exemple de Canevas de tableau de bord dune direction
Nom du groupe :
Nom de la filiale :
Nom de la direction :
Tableau de bord de la direction Y
La priode :
indicateurs
Priode X Priode
(anne N- X
1)
Objectif
Ecart
Var en%
Ral/Objec.
Fait marquants de la priode :
La prsentation graphique
Commentaires :
Source : Elabore par les tudiantes.
Voir en annexes N 1 et 2 les canevas du tableau de bord d'une filiale et d'un

groupe.
67
Chapitre III :
Section III : le systme dinformation et le tableau de bord.

1. Avantage du systme dinformation pour le tableau de bord.
Lexistence dun systme offrant la possibilit davoir une vision commune
de lentreprise, de ses objectifs, ses plans daction et ses ralisations, est un
impratif la mise en place dun systme de tableaux de bord. Ce systme aura
pour mission dorganiser et de regrouper linformation, de former une
architecture informatique ncessaire la cration dun langage commun dans
lentreprise, de garantir la qualit et la disponibilit des donnes, et de constituer
un support pour la production de tableaux de bord. Nanmoins, lefficacit du
systme dinformation dpend de deux impratifs.
2. Les systmes intgrs de type ERP.
Les ERP ou Entreprise Resource Planning sont des progiciels56
intgrs qui prennent en charge, au travers de plusieurs modules, la gestion
intgrale de lentreprise, incluant la gestion des ressources humaines, la gestion
comptable et financire, la gestion administrative, la gestion des ventes, la
gestion des achats, la gestion de la production et la gestion de la logistique 57.
LERP assure plusieurs fonctions. Dune part, il offre un traitement
multidimensionnel, garantit lunicit de linformation, offre un traitement en
temps rel des donnes, et dautre part, permet la traabilit des informations,
engendre la cohrence des donnes et des traitements et minimise les
interfaages. Toutefois, larchitecture des ERP prsente dans la figure (page
suivante) est trs lourde mettre en place.
2.1 La qualit des systmes ERP
Ils permettent de :
Disposer dune information fiable et cohrente : se basant sur un
raisonnement par flux transversal, ils sont constitus de plusieurs applications
oprationnelles (Gestion des Ressources Humaines, Comptabilit) qui
prennent en charge les diffrents processus. Cela garantit la cohrence des
donnes et leur fiabilit. En effet, en cas derreur, les ERP permettent de
56
Progiciel : Cest un logiciel type de grande diffusion, susceptible dtre adapt en vue dapplications
multiples, et permettant lutilisateur dinformatiser ses tches moyennant quelques travaux de prparation ne
rclamant pas une connaissance approfondie de linformatique.
57
BOUIN.X, SIMON.F.X, Les nouveaux visages du contrle de gestion, Ed. Dunod, Paris, 2000, P.140.
68
Chapitre III :
retrouver les sources (traabilit des informations) et corrigent lerreur pour

tous les utilisateurs du systme ;
Lhomognisation des procdures : ils obligent toutes les entits de
lentreprise travailler de la mme faon, ce qui facilite les comparaisons
entre units et la consolidation des donnes ;
Rduire les dlais de clture : le traitement en temps rel des donnes
permet de faire des vrifications intermdiaires pendant le mois, ce qui
rduit le temps de vrification lors de la clture ;
Partager les donnes gres de faon centralise offrant la possibilit
aux utilisateurs daccder lensemble des informations en fonction des
autorisations dfinies.
Figure N 21 : Larchitecture dun ERP
3. Choix dun outil informatique.

Implanter dans une organisation un rseau de tableaux de bord et une
procdure de reporting ne peut tre rduit une simple opration technique.
Retenir la solution informatique approprie est une condition pour russir la
mise en place dun systme de tableaux de bord : que ce soit pour le systme
dinformation ou pour les logiciels d'laboration des TDB.
69
Chapitre III :
Retenir la solution informatique approprie : Linformatique sest dveloppe

dune faon trs rapide, le tableau de bord a beaucoup bnfici de ce
dveloppement, laide du systme dinformation et des logiciels de gestions,
on peut mme avoir des tableaux de bord et des reporting labors
automatiquement et priodiquement.
Les logiciels dans ce domaine sont disponibles pour tous types dentreprises
avec des cots diffrents selon le besoin de lentreprise : Des cots allgs ou
gratuits pour les logiciels open sources, des logiciels chers pour les logiciels
paramtrables et cest pour les grandes entreprises et les groupes. Voici quelques
exemples des logiciels de TDB :
Tableau N 06 : Exemples des logiciels de tableau de bord
Le logiciel
XCelsius 2008 SAP 58
Live Dashboard59
Dundas Dashboard 1.160
Les dtails
Logiciel de cration de tableaux de
bord graphiques et interactifs pour
Microsoft Office et PDF dans sa
version Prsent.
Solution de cration de tableaux de
bords disponible en trois ditions selon
lutilisateur, Les tableaux de bord
gnrs peuvent notamment tre
diffuss sur internet.
Solution de cration et de diffusion de
tableaux de bord.
Source : www.legrandbi.com/liste-dashboard
Section IV : Lutilisation et exploitation du tableau de bord.

1.
La conduite du projet TDB.
Elaborer un tableau de bord est une dmarche dinvestissement au sens

strict. Elle suppose de consacrer des ressources et des moyens sa conception
pour obtenir un rsultat (un dispositif dinformation) dont la finalit est
damliorer la gestion du systme 61.
58
SAP: Systeme, Anwendungen, Produkte c'est un logiciel dERP (Enginereed Ressource Planner ou Product),
en franais PGI (Progiciel de Gestion Intgre). C'est un "gros machin" qui gre tout dans l'entreprise.
59
Un logiciel de cration des TDB dit par Prelytis.
60
Un logiciel de cration des TDB dit par : Dundas Software
61
Daniel, BOIX, Bernard, FMINIER, OP-CIT, P.43.
70
Chapitre III :
Figure N 22 : Les quatre piliers de conduite du projet tableau de bord.
Source : Daniel, BOIX, Bernard, FMINIER, Le tableau de bord facile, 2me dition,
Paris, Ed. DOrganisation, 2004, P.47.
Il est important de programmer les tapes de conduite du projet de tableau de

bord de manire prcise et dtaille pour assurer une sortie rapide des premiers
tableaux de bord. La figure suivant illustre les diffrentes tapes de la gestion du
projet
Figure N 23 : Les tapes de conduite du projet
Le lancement
Le test
Lutilisation et le suivi
Dcision initiale, Identification des

enjeux,
Communication autour du projet,

cration de groupes de travail, motivation
et gestion des oppositions
Test des tableaux de bord, apport de

modification
Exploitation des tableaux de bord,
rsolution des problmes de
dysfonctionnement.
Source : SELMER.C, Concevoir le Tableau de Bord, Ed. Dunod, Paris, 1998, P.193.
a.
Le lancement
Le projet doit tre initi par la Direction Gnrale qui arrtera les objectifs
attendus du systme (pilotage, motivation, contrle). Son lancement ncessite la
71
Chapitre III :
constitution dune quipe qui sera compose, en gnral, dun contrleur de

gestion ou consultant, dun informaticien et des principaux cadres et
responsables qui utiliseront les tableaux de bord. Au cours de cette tape, le
matre duvre aura exposer le plan daction adopter et qui portera sur62 :
La dfinition des objectifs et de lintrt de loutil dans la gestion de
lentreprise.
Les ressources et les moyens mettre en uvre.
Les tapes suivre pour la construction des tableaux de bord.
Les analyses mener, cest--dire : les dlais prvisibles et la part de
chacun dans ces analyses.
Les modalits dutilisation de loutil au niveau des diffrents centres de
responsabilit identifies au niveau de lentreprise.
La communication au sein de lquipe lors des ateliers de travail permet
denrichir le projet grce aux entretiens et dbats constructifs, qui
augmentent la comprhension et lacceptation future de loutil.
b.
Le test
Avant de gnraliser lutilisation des tableaux de bord au niveau de

lentreprise, il y lieu de passer par une tape de test qui permettra63 :
Damliorer le fond et la forme des tableaux de bord ;
De vrifier quil ny a pas de problmes pour leur alimentation en
informations ;
De sassurer que les principes de conception de loutil ont bien t
respects.
c.
Lutilisation et le suivi
Accepter le tableau de bord comme un nouvel outil de gestion nest pas chose
facile pour les diffrents responsables de lentreprise. Plusieurs problmes
peuvent se poser, spcialement les premires semaines de lintgration des
tableaux de bord, et constituer un obstacle pour la
poursuite du projet64.
d. La clture du projet dlaboration du tableau de bord
La phase de clture dun projet marque de manire officielle lachvement
dun projet. Un projet a un dbut et une fin. Le tableau de bord nchappe pas
62
SELMER.C, Concevoir le Tableau de Bord, Ed. Dunod, Paris, 1998, P.193-195.
63
SELMER.C, OP-CIT, P.195-196.

Ibid, p 197.
64
72
Chapitre III :
cette rgle ; linvestissement des acteurs doit sachever un jour pour que le
dispositif soit oprationnel.
Russir limplantation des tableaux de bord est conditionn par limplication
et ladhsion des quipes au projet, par leur capacit comprendre le but de leur
utilisation ainsi que leur volont de faire deux un vritable instrument de
pilotage et daide la dcision. Du fait, lapparition de forces de rsistances doit
tre comprise, explicite, analyse et traite pour permettre laboutissement du
projet et latteinte des objectifs escompts. Dans cet ordre dide, certains
comportements, qui engendrent des effets nfastes sur le plan organisationnel,
sont observs comme65 :
La manipulation des procdures de gestion par les responsables pour ne
pas prsenter dcarts significatifs entre ralisation et objectif. Cela se fait
soit en sous-estimant les objectifs alors que les ressources alloues
permettent datteindre des niveaux plus importants, soit en disposant de
ressources supplmentaires non officielles et donc, non prises en compte lors
de ltablissement des budgets. Ces ressources supplmentaires
constitueraient des marges de scurit en cas de ralisation de mauvaises
performances.
La focalisation de lattention et des efforts des responsables sur la
ralisation de bonnes performances pour les indicateurs retenus, mme si
cela peut engendrer la ngligence des objectifs moyen et long terme qui ne
sont pas apprhends par les indicateurs.
En labsence dune bonne coordination et dun contrle adapt, les
gestionnaires peuvent privilgier leurs propres objectifs au dtriment de ceux
de lorganisation.
La manipulation des instruments de mesure. Certains responsables
amliorent leurs performances en jouant avec la dfinition des indicateurs ou
les dates de bouclage du tableau de bord en dplaant artificiellement
certaines informations.
65
LEROY.M, Le tableau de bord au service de lentreprise, Ed. DOrganisation, Paris, 2001, p 76. P.138-142.
73
Chapitre III :
3. Utilisation du tableau de bord.

Lutilisation du tableau de bord pour laction est un enchanement logique
dtapes qui commence par la constatation, lanalyse et linterprtation des
carts significatifs, la dfinition des actions correctives, la prparation du
dialogue entre les diffrents niveaux hirarchiques et enfin faire voluer le
tableau de bord. Mais avant tout, il est ncessaire de prendre en considration
deux lments importants, en loccurrence, la priodicit et les dlais ddition.
a.
La priodicit.
Trs proche de lactivit, le tableau de bord doit en pouser le rythme. Cela

nempche quen pratique, 95% des socits ditent leur tableau de bord chaque
mois66.
Il est possible que les priodicits ne soient pas les mmes aux diffrents
niveaux hirarchiques. Certains responsables ont besoin dinformations plus
frquemment que dautres ; lessentiel, est que ces priodicits soient choisies de
manire permettre leur agrgation pour tablir le tableau de bord de
ltablissement.
b.
Les dlais ddition.
Ragir au bon moment dpend de la rapidit dobtention de linformation. Du

fait, les dlais ddition des tableaux de bord doivent tre les plus courts que
possible. Cela dpend du dlai dobtention des donnes et de leur traitement ;
car, il se peut quune ou plusieurs informations manquent pour complter le
tableau de bord et lditer dans les dlais. Dans ce cas, il faut privilgier la
rapidit ddition la prcision et dvelopper, en consquence, les mthodes de
prvision et destimation.
c.
Lexploitation des tableaux de bord.
Lutilit du tableau de bord doit tre ressentie par son utilisateur car, la valeur
dun outil nest apprcie que de par lutilisation qui en est faite.
Pour ce faire, le destinataire de cet outil doit prendre le temps de lexploiter
afin dorienter ses dcisions.
Ceci nous renvoie la notion de la ractivit. LEROY.M. crit que
66
LOROY.M, Le tableau de bord au service de lentreprise, Ed. DOrganisation, Paris, 1998, P.119.
74
Chapitre III :
La ractivit ne simprovise pas, elle sappuie sur des techniques danalyse,

des simulations et du calcul conomique ponctuel. Elle requiert une aptitude
la communication, un esprit de dcision et, enfin, la capacit de convaincre
pour que les dcisions soient appliques.67.
Voici, prsentes succinctement, les diffrentes tapes qui forment
lexploitation du tableau de bord :
A. Constatation des carts et interprtation de leurs causes.
Il est plus intressant pour les managers de pratiquer une gestion par
exception. Cela consiste en la dfinition de seuils de tolrance pour chaque
indicateur. La finalit, tant de ne faire apparatre dans le tableau de bord, que
les valeurs qui dpassent ces seuils pour focaliser lattention et lanalyse des
dcideurs sur les carts les plus significatifs.
Le responsable devra sinterroger sur la nature des causes des carts pour voir si:
Elles sont internes (absentisme, qualification, insuffisance du
personnel) ou externes (march, taux de rescompte, concurrence, etc.).
Les drives dfavorables sont rattrapables (les mesures dj prises ou
entreprendre conduiront rcuprer le manque gagner constat), ou
irrattrapables (lcart ne pourra pas tre compens) ;
Les carts favorables sont reproductibles (la tendance va se poursuivre, il
convient donc dexploiter au maximum toutes les opportunits), ou
exceptionnels (il est vraisemblable quon ne retrouvera plus ces conditions,
mais on peut toujours tirer des leons pour le futur).
B. Interprter les rsultats et communiquer les constats.
Interprter les rsultats requiert dadopter une attitude de questionnement et
douverture, linterprte doit faire comprendre une situation quelquun qui ne
connait pas le contexte sans dformer le sens.
Il sagit de restituer un niveau de lecture qui explique concrtement le
fonctionnement du systme dans le but de dcider denvisager des actions de
rgulation.
Le responsable utilisateur du tableau de bord doit mettre en relation les
rsultats des indicateurs avec les informations de rfrences (objectifs ou
donnes prcdentes).
67
LOROY.M, OP-CIT, P.128.
75
Chapitre III :
Par exemple, si lindicateur de nombre de livrets ouverts dans une agence

bancaire par jour diminue (un indicateur de suivi), il peut tre caus par une
mauvaise qualit daccueil lagence, le manager doit dcider dengager une
action corrective afin datteindre le nombre ancien ou lobjectif prdfini.
Le responsable doit formaliser ses interprtations non seulement pour
informer son entourage, la hirarchie mais aussi pour garder une trace pour lui
mme.
C. Dfinir les actions correctives
Le but de la mise en place du tableau de bord est de dcider, mettre en uvre
et suivre les actions pour amliorer le fonctionnement du systme. Lanalyse des
donnes de tableau de bord donne au responsable une vision plus distancie sur
les lments de la problmatique.
Dfinir les actions correctives suppose dadapter la mme attitude : ouvrir sa
rflexion pour valuer la pertinence quil y a agir et innover pour proposer des
voies de traitement des dysfonctionnements plus profondes et plus durables.
Dfinir les actions correctives est une phase importante en termes de
management dquipe. Le responsable ne doit pas ngliger les points de vue de
lquipe. Il nest pas oblig de dfinir tout seul les actions utiles pour amliorer
le fonctionnement du systme.
D. Prparation du dialogue entre les diffrents niveaux hirarchiques
Le tableau de bord joue, galement, le rle dinstrument de dialogue et de
communication. A ce titre, sa forme doit tre amnage de sorte permettre le
dialogue entre les dlgants et dlgataires.
Pour parvenir ce rsultat, il est indispensable dasseoir le tableau de bord
dune trame de dialogue ; elle constitue le support incontournable de
lanalyse des chanes causes/effets.
Gnralement, une trame de dialogue doit contenir :
De brves indications sur les causes des carts, les vnements internes et
externes qui ont affect la gestion et leur impact sur les rsultats constats et
les rsultats futurs.
Un mini compte rendu des principales actions correctives dj entreprises
et des propositions dactions dcider aux niveaux suprieurs.
La trame de dialogue doit figurer dans le tableau de bord du niveau (n) et celui
du niveau (n+1) pour que le dialogue soit efficace et fond sur les mmes bases.
76
Chapitre III :
E. Animation de lutilisation au moyen de runions priodiques

Lefficacit dun systme de tableaux de bord dpend de leffet des mesures
correctives entreprises. Avant de prendre de telles mesures, il faut instaurer un
dialogue entre le manager (DG et PDG) et les autres dcideurs qui composent
son quipe. Il existe deux moyens complmentaires pour enrichir ce dialogue :
Echange de documents
Le manager du centre de responsabilit aura transmettre son suprieur un
document qui portera sur les actions entreprises durant la priode, les rsultats
obtenus, les causes des ventuels carts (quils soient avantageux ou
dsavantageux) et les propositions dactions correctives. De son ct, le
manager du niveau suprieur aura formaliser, dans un document de retour, les
notes, les recommandations et les directives destines fournir au manager
initial des indications relatives aux actions mettre en uvre.
Les runions
Lchange de documents ne peut suffire pour faire du tableau de bord un

outil de dialogue et daide au pilotage. Il est impratif dorganiser des runions
priodiques en sus de celles existantes pour que chaque manager puisse
prsenter les rsultats quil a obtenus et les commenter, exposer les problmes
quil a rencontrs et prsenter ses projets. Cela renforce la collaboration entre les
managers et instaure lesprit dappartenance lentreprise.
F. Faire voluer le tableau de bord
Lutilit dun tableau de bord est un rsultat de son adquation avec le
contexte, qui se traduit par une veille permanente destine adapter le dispositif
aux volutions de lenvironnement. Lutilisateur du tableau de bord doit donc le
faire voluer pour lui conserver tout caractre oprationnel.
Lvolution du tableau de bord porte sur le fond (la rvision des modules de
calcul, rajout ou suppression dun indicateur) ou sur la forme en cas ou le
responsable constate une mauvaise lisibilit de la prsentation des informations.
Plusieurs raisons peuvent tre lorigine de lvolution du tableau de bord :
La rorientation de la stratgie de lentreprise.
77
Chapitre III :
La volont de cerner temporairement un phnomne dj sous contrle ou

dun domaine nouveau.
Le changement dans une des composantes existantes : Cest le cas de la
disparition dune donne due la modification du systme dinformation. La
solution peut tre la recherche de moyens palliatifs pour obtenir cette
information ou le changement de la rgle de calcul.
Il ny a pas de rgle stricte quant la frquence dactualisation, bien quil soit
remarqu que le cadrage sur la stratgie entrane une rvision annuelle du
tableau de bord. Lattitude la plus adapte est celle de la veille permanente
assortie dune rflexion critique sur lutilit de faire (ou non) voluer le
dispositif.
78
Chapitre III :
Conclusion
Tout au long de ce chapitre, nous avons cherch montrer, de faon
thorique, comment seffectue la construction dun tableau de bord, prsentant
plusieurs niveaux hirarchiques et des objectifs dlgus, aussi bien
verticalement que transversalement.
Dautre part, nous avons abord plusieurs points qui entravent lexploitation
des tableaux de bord et dautres qui favorisent la ractivit autour de cet outil.
Aussi, il ne faut pas ignorer que la conception des tableaux de bord nest pas une
fin en soi mais un point de dpart pour lanalyse des donnes, puis
linterprtation des carts et enfin, la prise de dcisions correctives.
Il est important, pour la russite de limplantation des tableaux de bord dans
lentreprise, que chaque responsable sapproprie loutil et le considre comme
un instrument daide au pilotage qui lui permet de matriser la gestion de son
activit.
Pour conclure, nous pouvons dire qu'un change fructueux entre les
contrleurs de gestion et toutes les parts de lentreprise sera la cl de la mise en
place d'un outil de pilotage efficace.
79
80
La partie
pratique
Aprs avoir donn une vue dtaille sur le contrle de gestion et le tableau
de bord, de son importance dans le processus de prise de dcision, voulant
mettre en pratique cet outil de contrle de gestion, nous avons choisi un
groupe trs important au niveau national qui occupe un secteur nergtique :
SONELGAZ, malgr son leadership, la volont dvolution et dveloppement
est exprime par le pouvoir dcisionnel de ce dernier.
Il est donc ncessaire que la Direction Gnrale dispose dun outil lui
offrant la visibilit moyen terme sur les consquences du choix de telle ou
telle stratgie. Ceci lui permettra en fonction de lvolution relle du march,
de ses rsultats ou de ses nouveaux choix stratgiques de faire voluer ses
actions afin datteindre les objectifs fixs.
Nous voulions tudier et analyser tous les tableaux de bord de ce groupe et
voir le circuit de linformation
en commenant par les directions
oprationnelles jusquaux directions stratgiques, mais la contrainte de temps
et autres obstacles nous ont oblig consacrer notre tude sur une direction
technique et essayer de la proposer un tableau de bord meilleur que lexistant.
Chapitre I :
Diagnostic organisationnel
du groupe SONELGAZ
81
Chapitre I
Diagnostic organisationnel
du groupe SONELGAZ
Pour pouvoir comprendre nimporte quelle fonction dans une entreprise, il est
indispensable danalyser son organisation interne, notre sujet de recherche cest
les tableaux de bord, cest pour cela que nous nous intressons tous les
services de lentreprise.
A travers ce chapitre, nous ferons la prsentation de cette entreprise o nous
allons prsenter le groupe et la filiale en montrant leur missions et attributions,
puis nous tudierons le service contrle de gestion, son positionnement,
missions et aussi le rle des contrleurs de gestion au sein de cette organisation.
Chapitre I :
Diagnostique organisationnel du groupe SONELGAZ
SECTION I : Prsentation de lentreprise

1.
Prsentation et historique de SONELGAZ
1.1 Dfinition du groupe SONELGAZ

SONELGAZ est loprateur historique dans le domaine de la fourniture des
nergies lectriques et gazires en Algrie. Ses missions principales sont la
production, le transport et la distribution de llectricit et du gaz par
canalisations. Ses nouveaux statuts lui confrent la possibilit dintervenir dans
dautres segments dactivits prsentant un intrt pour lentreprise et
notamment dans le domaine de la commercialisation de llectricit et du gaz
ltranger.
Depuis la promulgation de la loi sur llectricit et la distribution du gaz par
canalisations, SONELGAZ sest restructure pour sadapter au nouveau
contexte. Elle est, aujourdhui, rige en Groupe industriel compos de quarante
(40) socits dont six (6) en participation. Elle emploie plus de soixante mille
(60 000) travailleurs.
SONELGAZ a toujours jou un rle prpondrant dans le dveloppement
conomique et social du pays. Sa contribution dans la concrtisation de la
politique nergtique nationale est la mesure des importants programmes de
ralisation en matire dlectrification rurale et de distribution publique gaz, qui
ont permis de hisser le taux de couverture en lectricit prs de 98% et le taux
de pntration du gaz 43 %.
Dtermine faire plus et mieux, la SONELGAZ a toujours mobilis des
financements importants afin de dvelopper et renforcer linfrastructure
lectrique et gazire. Pour la priode 2005 / 2010, un programme
dinvestissement exceptionnel est mis en uvre afin daugmenter ses capacits
de production dlectricit, de densifier et rendre plus robuste son rseau de
transport dlectricit et du gaz et enfin de moderniser ses services la clientle.
Lambition de SONELGAZ est de devenir plus comptitive pour pouvoir faire
face la concurrence qui se profile et compter, terme, parmi les meilleurs
oprateurs du secteur dans le bassin mditerranen et aussi de devenir leader
dans le domaine des nergies renouvelables.
Voir lorganigramme de SONELGAZ par socits dans lannexe N 03et
lorganigramme fonctionnel dans annexes N04.
82
Chapitre I :
1.2 Historique
1947, Cration dEGA : Cest la fin de la seconde guerre mondiale que
lindustrialisation nouvelle de lAlgrie fut prise, lobjectif stratgique tant de
transformer la colonie en vritable base arrire industrielle de la France.
1962, Le dfi de la relve : A lindpendance de lAlgrie, SONELGAZ alors
Electricit et Gaz dAlgrie devait faire face au dpart massif de cadres
franais. Il fallait absolument assurer la relve et contribuer, ainsi, la conqute
et la matrise dun outil indispensable la souverainet nationale.
Priode allant de 1962 1969 : La consommation dnergie a chut durant
toute la priode allant de 1962 1967. Vu les choix de la politique nergtique
coloniale, 87% de la clientle EGA taient des trangers. Aprs le dpart massif
de ces derniers, la consommation domestique a enregistr une baisse de prs de
33% en deux ans et na repris son niveau de 1961 que sept ans plus tard. De
mme pour la consommation HT qui enregistra de son ct une baisse de 22% et
ce cause des mauvaises conditions conomiques de lpoque. La baisse de la
consommation du gaz est encore plus importante. Elle a avoisin les 88%.
Cette situation sera maintenue sans dgradation jusquen 1968. Lconomie
algrienne entamera alors un redmarrage lent et llectrification a suivi ce
rythme.
En 1970, soixante-quinze (75) centres regroupant quinze mille (15 000) foyers
auront t lectrifis; le taux dlectrification de lpoque ne dpassait pas
encore 38% des foyers algriens.
1969, cration de SONELGAZ : Cest lordonnance N 69-59 du 28 juillet
1969 (parue au journal officiel N 63 du 1er aot 1969) qui porte dissolution d
Electricit et Gaz dAlgrie (EGA) et cration de la nouvelle Socit
Nationale de llectricit et du GAZ - SONELGAZ-.
Ce texte sinscrit dans le cadre des mesures de nationalisation des secteurs cls
de lconomie nationale dont le processus avait t lanc en 1966, voire mme
avant, pour certains secteurs.
1977, le plan national dlectrification : Ce nest qu partir de 1970 que

llectrification
a
connu
son
vritable
essor.
En effet, ds le milieu des annes soixante-dix (70), lAlgrie sest engage dans
un ambitieux plan national dlectrification qui a pour objectif lamlioration
83
Chapitre I :
des conditions de vie des populations des campagnes tout en assurant un

dveloppement harmonieux de lespace rural.
1983, naissance des entreprises travaux : SONELGAZ connut une premire
restructuration en 1983. Celle-ci donna naissance cinq (05) entreprises travaux
spcialises ainsi quune entreprise de fabrication :
KAHRIF pour llectrification.

KAHRAKIB pour les infrastructures et installations lectriques.
INERGA pour le Gnie Civil.
ETTERKIB pour le montage industriel.
KANAGHAZ pour la ralisation des rseaux gaz.
Et AMC pour la fabrication des compteurs et appareils de mesure et de
contrle.
Cest grce ces socits que SONELGAZ dispose actuellement

dinfrastructures lectriques et gazires rpondant aux besoins du
dveloppement conomique et social du pays.
1991, SONELGAZ EPIC : SONELGAZ change de nature juridique et devient
Etablissement Public caractre Industriel et Commercial (EPIC) en vertu du
dcret excutif n 91-475 du 14 dcembre 1991, portant transformation de la
nature juridique de la Socit Nationale de lElectricit et du Gaz.
1998, cration de filiales priphriques : Le 1er janvier 1998, neuf (9) filiales
ont vu le jour. Il sagit de :
Une filiale en charge de la maintenance des quipements industriels : MEI
Trois filiales en charge de la rparation des transformateurs TRANSFO
(Centre, Est et Ouest)
Une filiale en charge des travaux dimprimerie : SAT Info
Quatre filiales en charge de la maintenance et prestations vhicules : MPV
(Alger, Constantine, Oran et Ouargla)
2002, promulgation de la loi 02 / 01 du 5 fvrier 2002 : Promulgue en fvrier
2002, la nouvelle loi relative llectricit et la distribution du gaz par
canalisations est venue supprimer le monopole de fait, exerc jusque l par
SONELGAZ, en ouvrant le secteur de llectricit et du gaz la concurrence,
sauf pour les activits de Transport qui ont un caractre de monopole naturel.
84
Chapitre I :
Juin 2002, SONELGAZ SPA : En vertu du dcret prsidentiel n 02-195. Du

1er juin 2002 portant statuts de la Socit algrienne de llectricit et du gaz
dnomme "SONELGAZ. Spa", SONELGAZ est pass dEtablissement Public
caractre Industriel et Commercial une Socit Par Actions dont le capital est
dtenu par lEtat.
1.3 Lorganisation de SONELGAZ
SONELGAZ a adapt son organisation aux principes et dispositions de la loi
n 02-01 du 05/02/2002. Ses organes de direction se sont renforcs pour mettre
en uvre sa stratgie et raliser ses objectifs.
Le groupe SONELGAZ est constitu de la socit mre (Administrateur
Dlgus, Directions gnrales et Directions Excutives) et de filiales.
La SONELGAZ est dote des organes sociaux prvus par ses statuts (Assemble
Gnrale et Conseil dAdministration).
La prsidence de SONELGAZ est dote dorganes pour le management et le
pilotage constitu :
Du Comit Excutif.
Du Comit de Coordination Groupe.
Des Comits de Groupe (de dcision et ou de concertation) spcialiss (au

nombre de huit).
Les Directions Gnrales et Directions Excutives de la maison mre couvrent

les fonctions dites groupe :
1.3.1 Les directions fonctionnelles

Les directions fonctionnelles constituent de sept directions suivantes :
A. Dveloppement et stratgie
Cest la direction la plus importante dans lorganisation de SONELGAZ.
La Direction Gnrale du Dveloppement et de la Stratgie est charge
de la planification des investissements nergtiques moyen et longs termes,
ainsi que llaboration de la mthodologie et des instruments de
planification, danalyse et de prvisions.
85
Chapitre I :
Elle est charge en outre, de llaboration des stratgies de

dveloppement dans les domaines conomiques, industriels, technologiques
et sociaux avec une focalisation particulire sur le secteur de lnergie.
Elle assure les relations avec les autorits de rgulation.

Elle labore la politique commerciale du Groupe SONELGAZ
Elle est charge de mener des tudes de dveloppement des systmes

informatique
B. Systmes dinformation
La direction systme dinformation est rcemment cre, elle est charge
de :
Ltude des besoins informatiques et la mise en uvre des solutions pour
les filiales du groupe SONELGAZ.
La gestion et exploitation des moyens informatiques ncessaires pour
assurer le niveau de service attendu par les filiales clientes de linformatique
du groupe.
Llaboration du schma directeur du groupe et la mise en uvre des
projets le composant.
La dfinition de la politique et les directives informatiques du groupe.
La rationalisation des moyens informatiques et la mise en place des
mthodes et processus formel
C. Engineering
La cration de cette direction se fait aprs celle des filiales mtiers. Elle est
charge de :
La ralisation pour le compte des filiales mtiers et les socits prise de
participation majoritaire, des ouvrages de production, de rseaux lectriques
et de rseaux gaziers ainsi que les infrastructures technico-administratives
dans toutes les phases de conception, de ralisation jusqu la mise en
service.
Ltablissement des tudes techniques et conomiques de base des
ouvrages en projet et des documents dfinissant la conception des ouvrages
en collaboration avec le matre de louvrage.
86
Chapitre I :
Ltude de projet, laboration des appels doffres et ngociation des

contrats.
Suivi de lexcution, du contrle et de la rception des ouvrages.
D. Ressources humaines
Cette direction est parmi les directions les plus anciennes de SONELGAZ,
parmi ses fonctions, elle :
Elabore et met en uvre la politique de gestion des ressources humaines.
Elle assure la planification du dveloppement des ressources humaines et
veille au contrle de son excution ainsi quau dveloppement de l'coute et
de la concertation en matire de relations socioprofessionnelles et des
conditions du travail.
Prpare les lments de la doctrine de gestion des relations de travail au
sein de ltablissement en vue de leur ngociation et de leur approbation
dans le cadre prvu par la loi.
E. Finances et comptabilit
La direction des finances a pour mission de proposer et de mettre en
uvre
la
politique
financire
du
Groupe
SONELGAZ
Elle est charge entre autres de :
Tenir la comptabilit de la Maison Mre.
Elaborer les budgets de la Maison Mre et procder la consolidation du
budget du Groupe SONELGAZ.
Tenir la trsorerie de la Maison Mre et de procder la consolidation de
la trsorerie du Groupe.
Proposer et mettre en uvre la politique des assurances du Groupe.
F. Audit technique
La direction de laudit a pour mission dassurer le bon droulement des
plans stratgiques. Elle charge entre autre de:
Prparer le plan oprationnel et le plan stratgique daudit.
Sassurer de ladquation du systme de contrle interne.
87
Chapitre I :
G. Audit de Gestion
La direction de gestion a pour mission dassurer le contrle et le bon
droulement des oprations financires. Elle est charge galement de
sassurer de la fiabilit et de lintgrit de linformation financire.
1.3.2 Les units oprationnelles

Les units oprationnelles ont pour objectif la production et la distribution du
gaz et de llectricit, ces filiales sont les suivantes :
A.
Filiales mtier
Durant ces cinq dernires annes, les mtiers de base de SONELGAZ ont
t rigs en filiales. Au nombre de huit, ces dernires activent dans les
domaines suivants :
la production de llectricit.
la gestion du rseau de transport de llectricit.
la gestion du systme production / transport de llectricit.
la gestion du rseau de transport du gaz.
la distribution de llectricit et du gaz (quatre socits)
B.
Filiales travaux
Pour mettre en uvre la politique nergtique du pays, SONELGAZ a du

dvelopper dans les annes 70 des moyens de ralisation en adquation avec
les objectifs de dveloppement des infrastructures et des rseaux viss. Aussi,
elle sest dote de structures de ralisation appropries, intgres dans
lentreprise. Celles-ci se sont rapidement dveloppes pour devenir des entits
de travaux trs importantes avec des activits trs diffrencies des autres
structures de SONELGAZ. Elles ont fini par se transformer en entreprises
autonomes la faveur de la restructuration de SONELGAZ en 1984.
Dans le sillage de la consolidation de lorganisation de SONELGAZ en
Groupe Industriel et de la ralisation dun important programme de
dveloppement du Groupe, ces entreprises de ralisation ont t rintgres,
depuis janvier 2006, au sein de SONELGAZ.
88
Chapitre I :
C. Filiales priphriques
Afin davoir une meilleurs matrise de ses mtiers de base, SONELGAZ a
externalis ses activits priphriques et les a confies des filiales dont elle
dtient entirement le capital. Au nombre de quatorze, elles activent,
notamment, dans la maintenance dquipements nergtiques, le transport et
la manutention exceptionnels, la distribution de matriels lectriques et
gaziers, la recherche et dveloppement, la formation ainsi que la ralisation de
tous travaux lis ldition, la prestation et maintenance vhicules, et dautres
activits diverses.
2. Prsentation de la Compagnie dEngineering dElectricit et de Gaz
C.E.E.G
2.1 Dfinition de la filiale
La compagnie dEngineering de llectricit et du gaz (CEEG) est une filiale
du Groupe SONELGAZ.
Cre en janvier 2009, elle a pour mission dassurer, pour le compte des
filiales mtiers du Groupe et/ou les socits en partenariat, la matrise duvre
(tudes davant projets, mise en place des contrats, conduite et coordination de
la ralisation, essais, rception et mise en service) des projets de ralisation
douvrages :
De production et de transport de llectricit tels que les Centrales, les
Postes et les Lignes.
De transport de gaz y compris les stations GPL68.
De tlcommunications.
La CEEG a accumul une grande exprience dans le domaine de la matrise
duvre des projets de ralisation dinfrastructures caractre nergtique. Dans
le cadre du programme dinvestissement exceptionnel prn actuellement par le
Groupe SONELGAZ, elle joue un rle important dans la ralisation des projets
de construction de centrales de production dlectricit et de distribution
publique gaz.
Lentreprise, qui emploie actuellement neuf cent trente-deux (932) agents, a
pour perspectives, pour les exercices 2010-2012, la matrise duvre de projets
68
gaz de ptrole liqufi.
89
Chapitre I :
denvergure tels que les centrales cycles combins, une ferme olienne
(Prototype) ainsi que le projet dlectrification de seize (16) villages au solaire.
2.2 Sa mission
La Filiale Engineering est charge de la matrise duvre (tudes, conduite,
contrle des travaux, rception et mise en service) :
Des projets de ralisation dinfrastructures nergtiques (moyens de
production lectricit et gaz, rseaux transport gaz et haute tension)
Dune partie du programme dinvestissement immobilier.
Et ce, aux meilleures conditions techniques, de cot, de qualit et de dlais de
ralisation.
2.3 Attributions de la Compagnie C.E.E.G
Contribuer llaboration de politiques gnrales du groupe dans les
domaines :
Investissements.
Technique.
Mode de ralisation des travaux.
Planification.
Elaborer les programmes dtudes et travaux et assurer leur ralisation en
application des dcisions du comit investissement du groupe.
Assurer la conception, les tudes gnrales, les tudes de gnie civil,
mcanique et lectrique, la conduite et le contrle des travaux de :
Ouvrages de production de llectricit.
Ouvrages de transport et de rpartition de lnergie lectrique.
Ouvrages de tlphonie, tltransmission, tl conduite.
Infrastructures immobilires.
Ouvrages de transport et canalisation gaz.
Promouvoir et dvelopper les contrats de partenariat.
Dvelopper des projets en Project Finance.
Suivre le dveloppement des techniques et participer leur introduction.
90
Chapitre I :

Promouvoir et dvelopper lintgration nationale dans les diffrentes
phases de construction des ouvrages.
Veiller la qualit de la conception et des tudes ralises.
Veiller lapplication stricte des rgles de gestion des
investissements, des commandes et des marchs et contrats.
Assurer dans les domaines de sa comptence, la fourniture de
prestations aux autres entits du groupe et ce, dans un cadre
contractuel.
Assurer la fourniture des matriels ncessaires la ralisation des
ouvrages et les oprations de transit et de ddouanement.
Grer les marchs et commandes et les contrats de prestation ainsi
que les crdits dinvestissement.
Proposer des avants projets au comit investissement pour ce qui
concerne le choix des sites, la consistance et la technologie des
ouvrages, les cots et les modes de ralisation.
Assurer la responsabilit des avants projets dcids et devant ltre.
Assurer le contrle permanent des chantiers aux diffrentes phases
de ralisation (contrle technique, quantit, cot, essais et contrle
avant rception et mise en service des quipements).
Veiller au maintien en tat defficacit de lorganisation et des
systmes dinformation en particulier ceux concernant la conduite
des travaux, la gestion des commandes et marchs et des
investissements.
Veiller lapplication des consignes, normes en matire de
prvention, hygine et scurit sur les chantiers.
Assurer la formation de la ressource humaine et la gestion des
moyens humains et matriels mis sa disposition et ce, dans les
meilleures conditions dutilisation.
2.4 Lorganisation de la filiale

Lorganisation de la Filiale favorise la logique de management par projets
transverses aux mtiers. La structuration des activits est base sur trois
domaines dexpertise :
Dveloppement
Assurer la coordination de lensemble des activits lies aux tudes de sites des
ouvrages et infrastructures et mise en place des contrats.
91
Chapitre I :
Etudes
Assurer la coordination de lensemble des tudes davants - projets, tudier et

rdiger les spcifications techniques appropries.
Travaux (ralisation)
Assurer la coordination de la conduite de la ralisation des projets jusqu la

rception dfinitive en veillant au contrle des cots, de la qualit et du respect
des dlais.
Voir lorganigramme de la filiale CEEG dans annexe N02
3. Prsentation de la Direction dEngineering des Moyens de Production KD.M
3.1 Dfinition de la direction KDM
La Direction Engineering Moyens de Production est une direction technique,
elle est charge dassurer la matrise duvre des projets dtudes et de
ralisation des moyens de production dlectricit et ce, aux meilleures
conditions techniques et conomiques.
3.2 Attributions de la direction KDM
Dvelopper le mtier de Business : Dveloppement qui consiste laborer
des packages contractuels pour les diffrents projets de partenariat tels que les
accords dassociation, les accords-cadres, les contrats de commercialisation
(Power Purchase69 Agreement, Energy Conversion Agreement70, Fuel Supply
Agreement71, Land Lease Agreement72, etc.), les contrats de projet tels que le
documents de scurit (Security package : dlgation des pouvoirs, accords
directs, documents de nantissement, nantissement des comptes etc.). De plus la
ngociation des diffrents types de protocoles.
Dvelopper des projets de dessalement deau de mer notamment le mtier
dingnieur indpendant (Independent Engineer).
Ngocier les contrats dquipements.
69
Accord d'achat d'lectricit

Accord de conversion de l'nergie
71
Contrat d'approvisionnement de carburant
72
Accord de bail foncier
70
92
Chapitre I :
Elaboration des avant-projets au comit investissement du groupe relatifs

aux choix des sites, la consistance et la technologie des ouvrages.
Veiller la qualit de la conception des tudes gnrales, des tudes de
gnie civil, lectrique et mcanique.
Assurer le contrle rgulier des chantiers aux diffrentes phases de
ralisation des travaux.
Procder la mise en service des quipements une fois les oprations
dessais et de contrle juges satisfaisantes.
Grer les marchs, commandes et contrats relatifs aux investissements des
moyens de production.
Veiller lapplication des consignes, normes en matire de prvention,
hygine et scurit sur les chantiers.
Initier les tudes pour la ralisation douvrages de production dnergie
lectrique en conformit avec les dcisions du comit investissement.
La Direction Assure la formation de la ressource humaine et la gestion des
moyens humains et matriels mis disposition et ce, dans les meilleures
conditions dutilisation.
93
Chapitre I :

Figure N24: Organigramme KD.M
DIRECTION
ENGINEERING MOYENS de
PRODUCTION
SECRETARIAT
DIRECTION
DEVELOPPEMENT
ASSISTANT DIRECTION
ASSISTANT SIE
SERVICE FINANCES Et
COMPTABILITE
DEPARTEMENT
ETUDES
SERVICE
RESSOURCES HUMAINES
DEPARTEMENT
TRAVAUX (REALISATION)
SERVICE
DEVELOPPEMENT INFORMATIQUE
SERVICE ADMINISTRATION
ET MARCHES
SERVICE CREDITS
ORDONNANCEMENT
SUBDIVISION
AFFAIRES GENERALES
Source : www .ceeg.dz, 2012.
94
Chapitre I :
SECTION II : le contrle de gestion SONELGAZ

1. le positionnement du contrle de gestion dans lorganisation de
lentreprise
1.1 Au niveau du groupe
Le contrle de gestion est plac avec la direction excutive de finances et
comptabilit.
1.2 Au niveau de CEEG
Le contrle de gestion est positionn dans la direction gnrale, une
direction nomme KD/F(le service Finance Comptabilit et Contrle de gestion
de la filiale), comme le montre lorganigramme si dessus :
FIGURE N25 : Lorganigramme de la direction finances, comptabilit et contrle de
gestion KDF de la filiale CEEG.
Direction Finances
et Comtablit_
Controle de gestion
sectraitaire de
direction
division
centralisation
division finances et
comptablit siege
dividion finances
division inspection
fin et comptabilit
Source : www.ceeg.dz le 2012
95
Chapitre I :
1.2.1 La mission de la direction KDF

La Direction Finances Comptabilit et contrle de gestion est charge de la
tenue des comptabilits des investissements des filiales dexploitation et de la
gestion des crdits relevant des projets inscrits au plan dquipement.
Elle a galement en charge la gestion de la trsorerie en matire de prvisions
dencaissement et de dcaissement pour ses besoins ainsi que pour les besoins
des contrats dinvestissements des filiales.
1.2.2 Attribution de la direction KDF
Grer les crdits des filiales relevant des projets inscrits au plan
dquipement.
Elaborer le budget gnral de la Socit dEngineering.
Grer la trsorerie en matire de prvisions dencaissement et de
dcaissement tant pour les besoins propres ainsi que pour les besoins des
filiales pour les contrats dinvestissement.
Assurer lensemble des paiements relevant de la comptence de la Socit
dEngineering.
Assurer lanalyse et le suivi des tableaux de bord des investissements.
Souscrire les polices dassurances nationales ( Incendie et Risques
Annexes , Responsabilit Civile Gnrale , Transport sur facults
maritimes , Transport sur facults ariennes , Transport sur facults
terrestres ).
Suivre les polices dassurance.
Consolider les tableaux de bord assurance.
Assurer la comptabilisation gnrale (pices de caisse et rglements
relatifs au personnel, pices de caisse ordre de rglement au tiers).
Prendre en charge les facturations externes mises.
Assurer lexcution des rglements dans les limites fixes en la matire au
niveau de l'Etablissement (fournisseurs, paie, impts, scurit sociale,
caisses secondaires...).
Assurer la comptabilisation des facturations internes mises et la
rpartition de ses charges d'administration.
Assurer la gestion comptable du ficher auxiliaire des investissements.
Procder la production des comptes de rsultats gnraux et analytiques
Participer aux tudes de dveloppement des systmes financiers et
comptables de ltablissement
96
Chapitre I :
Assurer le suivi des dpenses sur crdits.

Assurer le suivi des engagements (avances, demandes de prestations de
Sous structures).
Effectuer le rapprochement et la justification des comptes.
Assurer lactivit fiscale.
Assurer le suivi des comptes du personnel.
Suivre les ralisations et mettre en place les accrditifs.
Assurer llaboration des prvisions de trsorerie.
Assurer la gestion des garanties bancaires.
Assurer la dclaration et lacquittement de la TAP. TAXES AUX
ACTIVITES PROFESSIONELLES
Confectionner le fichier fournisseurs des affaires de la Socit
dEngineering et faire des contrles auprs des structures en matire de
comptabilit et finances.
Vrifier la bonne application des rgles comptables et financires.
Etablir les divers rapports dinspection.
Etablir et analyser les rsultats.
Assurer la tenue du fichier auxiliaire des investissements.
Contrler les documents comptables de synthse.
Raliser les tudes et analyses susceptibles dexpliquer les conditions de
cots, de qualit et de performance dans la ralisation de ces plans,
Dfinir les modalits pratiques (procdures, plannings, enqutes supports)
dlaboration des budgets par fonction,
Consolider et gnraliser la mise en place dun systme de gestion par
objectifs,
Assurer le suivi de la gestion des crdits dinvestissements,
Assurer la maintenance et le suivi du systme de stimulation,
Elaborer les budgets annuels et les bilans dactivit de la Direction
Gnrale de lEngineering et des Entits centrales concernes,
Produire leur tableau de bord de la Direction Gnrale.
Consolider et gnraliser la mise en place dun systme de gestion par
objectifs.
Prendre en charge lexploitation de la comptabilit en gnral et de la
comptabilit analytique en particulier pour des besoins danalyse des cots
et des carts pour la Socit dEngineering.
Donc on peut dire que la mission du contrle de gestion ici nest pas claire,
quon peut la rsumer dans : La prvision, llaboration des budgets,
97
Chapitre I :
lanalyse, la consolidation et la production des tableaux de bord ; production,

la mise en place et le suivi des systmes de gestion.
1.3 Au niveau de la direction KDM
KDM comme chaque autre direction au niveau de la filiale a un service
finances, comptabilit et contrle de gestion intitul KDM/F.
Comme le montre la figure si dessous :
Figure N26 : DIRECTION ENGINEERING MOYENS PRODUCTION SERVICE
FINANCES ET COMPTABILITE (KDM/F : Service Finance et Comptabilit)
SERVICE
FINANCES ET COMPTABILITE
CHARGE DETUDES
COMPTABLE PRINCIPAL
BUDGET ET
CONTROLE GESTION
Source : www.ceeg.dz, 2012.
1.3.1 Lorganisation du service KDM/F

Le service finance et comptabilit de la direction de lEngineering Des Moyens
De Production est organise comme suit :
A. Comptabilit et fiscalits
La comptabilit : la saisie comptable et le suivi de lensemble des factures
dinvestissement, dans le logiciel SAP73; transmission par une note :
proposition de paiement KDF les factures aprs leur comptabilisation.
La fiscalit : le suivi des attestations dautorisation dacquisition en franchise
avec la direction des grandes entreprises DGE.
73
SAP : est un logiciel dERP (Enterprise Resource Planning), en franais PGI (Logiciel de Gestion Intgre).
Il s'agit dune suite logicielle pour entreprise o tous les modules sont relis entre eux : gestion des stocks,
comptabilit, facturation, paye,...
98
Chapitre I :
B. Finance
Suivi sur le plan financier de llaboration, et de lapplication des clauses
contractuelles.
Suivi des lettres de crdits documentaires ; lanalyse financire pour dterminer
la sant financire des soumissionnaires.
C. Budget et contrle de gestion
Elaboration du budget et la rvision budgtaire.
Elaboration du tableau de Bord.
Elaboration du bilan annuel.
On peut rsumer le service contrle de gestion au sein de SONELGAZ comme
suit :
Figure N 27 : La structure du contrle de gestion au sein de SONELGZ
Le groupe
SONELGAZ
la direction excutive de
fiances et comptabilit
CG CEEG
CG
GRTG
CG
inerga
CG SMT
KDF
CG
direction
KDE
CG
direction
KDM
Source : Elabore par les tudiantes selon les documents de lentreprise.
99
Chapitre I :
2. Relation du service contrle de gestion (KDM/F) avec les services de la

filiale CEEG
2.1 Relation contrle de gestion KDM/F-Direction KDF (Filiale)
La relation nest pas hirarchique, mais fonctionnelle comme le montre la
figure si dessous :
Figure N28 : Relation entre le service contrle de gestion filiale et celui de la direction
Demande dlaboration du budget et TDB

KDM/F
KDF
Transmission des budgets, TDB.

Source : Elabore par les tudiantes
2.2 Relation KDM/F-autres directions de la filiale

Le contrle de gestion au sein de la filiale CEEG est prsent dans toutes les
directions. Il na aucune autorit sur ces derniers, mais ils sont en contact
permanant.
Le contrleur de gestion pour laborer les rapports ou les tableaux de bord,
doit recevoir des informations sur lactivit de lentreprise sur tous les niveaux
y compris les directions, aprs avoir orient lactivit de ces directions en
laborant des budgets et couvrir tous les besoins de lentreprise savoir les
directions, donc on peut dire que la relation du contrle de gestion avec les
autres directions et services est fonctionnelle.
3. Le contrleur de gestion au niveau de SONELGAZ
En se rfrant la thorie on trouve que le rle du contrleur de gestion a une
place primordiale dans lentreprise. Au sein de cette dernire les contrleurs de
gestion ont presque les mmes rles sauf que a varie selon le niveau
hirarchique o se trouve ce dernier.
100
Chapitre I :
3.1 Le rle du contrleur de gestion dans cette entreprise

3.1.1 Au niveau de la filiale CEEG
Le contrleur de gestion fait la consolidation des tableaux de bord des
directions et il suit ce projet jusqu la validation finale et la prsentation aux
hirarchies.
il veille sur la clture des enveloppes financires des projets et le transfert
des investissements de en cours vers limmobilisation pour commencer
lamortissement
Il s'assure que l'information de gestion est utile et utilis :
- Qualit des runions d'analyse de rsultats.
- Recherche des causes.
- Prises d'actions correctives.
- Suivi des dcisions.
Il consolide : Les objectifs et les budgets :
- Il prpare une synthse pour la direction gnrale.
- Il prpare les comits budgtaires.
- Il peut jouer un rle de conseil par ses avis et assure leur cohrence.
3.1.2 Au niveau de la direction KDM
Le contrleur de gestion au niveau de cette direction a pour mission de :
prparer les cahiers de charges des projets du ct financier.
le suivi des projets de la signature de contrat a la mise en service et la
rception dfinitive des projets.
le suivi des dpenses dinvestissement des projets.
faire lestimation et la prparation du budget de la direction.
llaboration du tableau de bord de la direction.
la prparation des reporting mensuel.
Donc on peut dire que :
La mission du contrleur de gestion au sein de cette organisation peut tre
rsume dans : Llaboration des budgets, la cration des AP74, les tableaux de
bord, les bilans dactivit, la rvision budgtaire.
74
Autorisation Programme : cest lenveloppe financire estim pour la ralisation du projet

(Libell du projet, lieu, montant, estim du projet).
101
Chapitre I :
3.2 Le profil du contrleur de gestion SONELGAZ.

Vu les missions accordes ce dernier, la DRH de sonelgaz a fix quelques
conditions pour lexercice de cette profession :
3.2.1 Connaissances
Il est relativement indispensable que le contrleur de gestion ait reu une
formation suprieure qu'elle soit technique, commerciale, comptable ou
administrative et que, cette formation de base ait t complte ultrieurement
dans les autres domaines.
Certaines connaissances sont indispensables :
- connaissance de SONELGAZ et de son environnement.
- connaissances comptables (comptabilit gnrale
analytique).
- connaissances financires.
- connaissance de la technique budgtaire.
et
comptabilit
3.2.2 Qualits
Les principales qualits que doit possder un contrleur de gestion sont les
suivantes :
Contact humain
Cest vraiment la qualit primordiale, car il ne s'agit pas seulement de mettre en
route une belle mcanique, mais de l'intgrer la vie mme de l'entreprise.
Facult d'adaptation des problmes trs varis
Le contrleur de gestion devra savoir se mettre la place des responsables pour
pressentir leurs besoins, tout en restant sa place (c'est--dire en n'empitant pas
sur les responsabilits des autres).
Esprit de synthse
Aussi ncessaire que l'esprit d'analyse.
102
Chapitre I :
Esprit de dcision
Sil attend d'avoir tous les lments pour conclure une tude ou boucler un
budget, le contrleur ne fera jamais rien ; il doit savoir parfois se contenter
d'ordres de grandeur et travailler avec des matriaux imparfaits.
103
Chapitre I :
Conclusion
Aprs cette prsentation, nous avons compris lorganisation de

lentreprise, su positionner la filiale et la direction o se focalisera notre
tude, et distingu le positionnement du contrle de gestion par rapport
aux autres services.
Nous avons aussi montr le rle des contrleurs de gestion dans
lactivit de cette entreprise. Il nous reste seulement de voir les outils
conus par ces derniers pour aider les dirigeants prendre des dcisions
au temps adquat.
104
Chapitre II:
Lecture et analyse du
tableau de bord de la
direction KDM
CHAPITRE II :
Lecture et analyse du tableau de bord de la direction KDM
Chapitre II
Lecture et analyse du tableau de bord
de la direction KDM
Aprs avoir donn une vue dtaille sur le tableau de bord, de son
importance dans le processus de prise de dcision, et de la dmarche de la
mise en place, nous allons mettre en pratique cet outil de pilotage en
projetant nos connaissances thoriques sur cette entreprise.
A travers ce chapitre nous allons montrer lutilit du tableau de bord au
sein de SONELGAZ, ses indicateurs, et les moyens de rcolte de
linformation, pour alimenter ces derniers et aussi les tapes de conception
des tableaux de bord nous avons aussi fait quelques constats et
recommandations.
Et pour conclure nous allons proposer un tableau de bord qui nous
semble complet, pour la direction KDM.
105
CHAPITRE II :
Lecture et analyse du 106

tableau
SECTION I : Le tableau de bord SONELGAZ, utilit et tapes

dlaboration
1. Lutilit du tableau de bord SONELGAZ
Au sein de SONELGAZ le tableau de bord est un document synthtique
usage interne
Instruments d'information court terme :
Etablis dans un dlai de trois mois.

Centrs sur les facteurs cls de la gestion.
Construits pour chaque niveau de hirarchie.
Et permettant aux dirigeants de voire lavancement de leurs projets.
cest un moyen de circulation dinformation vue labsence dun systme

dinformation au niveau de cette entreprise.
La dtermination des indicateurs de la part de la direction du groupe permet
d'orienter les comportements des responsables vers les intrts de l'entreprise.
Les tableaux de bord sont centrs sur les informations essentielles pour la
prise de dcision court terme.
2. Les diffrents types de tableaux de bord SONELGAZ
En se rfrant la thorie, on trouve quil ya trois (3) types de tableaux de bord,
et en projetant la pratique, on trouve que SONELGZ dispose de deux (2) types :
2.1 Tableau de bord de gestion
labor par les directions de la filiale CEEG et dans ce type on trouve
inclus indicateurs oprationnels mais le tableau de bord oprationnel nest pas
conu.
2.2
Tableau de bord stratgique
Il est fait par la direction des finances, contrle de gestion de la filiale, cette
dernire fait la consolidation des tableaux de bord labors par toutes les
CHAPITRE II :
directions de la filiale et fait un tableau de bord CEEG qui contient toutes les
informations stratgiques ncessaires pour la direction du groupe.
La figure suivante montre les tableaux de bord existant et les directions qui
les laborent :
Figure N29 : La cartographie du tableau de bord au sein de SONELGAZ
TDB
SONELGAZ:
stratgique
TDB CEEG:
TDB de la filiale:
TDB de la filiale:
stratgique
"consolid"
INERGA
KAHRIF
TDB KDM
TDB KDL
TDB KDHT
TDB KDT
Les tableaux de bord des

diffrentes directions sont des
TDB de gestion
TDB KDP
TDB KDE
Source : Elabore par les tudiantes selon les informations de lentreprise.
107
CHAPITRE II :
3. Les tapes dlaboration du tableau de bord de la direction KDM

3.1 La dtermination des objectifs
Les objectifs prvus dans un exercice donn, se matrialisent dans le
budget de ce dernier.
On dfinit le budget comme la traduction annuelle de la stratgie de
l'entreprise tenant compte des contraintes et opportunits conjoncturelles.
Cest la matrialisation en termes quantitatifs et financiers de la
politique suivre en vue d'atteindre ces objectifs, qui seront rpartis par
filiale et par la suite directions comme notre cas la direction KDM .
3.2 La rpartition des objectifs selon les indicateurs

(Alimenter les indicateurs en matire de prvisions)
3.3 La rcolte des informations sur la ralisation
La vrification auprs des supports techniques si les objectifs sont atteints,
les moyens utiliss pour cette opration serons prsents dans un suivant.
3.4 Calculs des carts et consolidation des informations (raliss, carts)
Dans le projet TDB avant la validation, (mentionner la date en cas de
ralisation ou un commentaire dans le cas contraire)
3.5 Prsentation du canevas
Et finalisation du projet TDB sous forme dun rapport en papier, le canevas
sera prsent dans un suivant.
4. Les tapes de validation du tableau de bord KDM
Aprs llaboration du TDB, il faut valider le projet TDB pour quil puisse
tre utilis dans des degrs plus levs de la hirarchie.
108
CHAPITRE II :
4.1 Prsentation du projet TDB la hirarchie le directeur de KDM

pour validation.
4.2 Transmission du TDB la direction KDM/F
Aprs vrification et validation du projet TDB par le directeur, on procde
la transmission du tableau de bord la direction des finances, comptabilit et
contrle de gestion de la filiale CEEG, pour le vrifier et sassurer des
informations annonces dedans. En cas danomalie, la direction fait des rserves
afin que le service CG de la direction KDM les enlve. Cette opration peut se
rpter plus dune fois.
4.3 Elaboration du tableau de bord consolid
Ltape prcdente est la mme pour toutes les autres directions, donc la
direction KDF fait la consolidation des tableaux de bord de toutes les directions
de la filiale.
4.4 La discussion du TDB au niveau du conseil inter-directions
La direction KDF prsente le tableau de bord consolid au conseil inter
directions CID , prsid par le PDG de la filiale en prsence des membres ;
(directeurs des KD directions de la filiale). En cas de modification apporte
par le PDG, on transmet ces remarques aux directions concernes afin dy
apporter les modifications ncessaires.
4.5 Prsentation des TDB des filiales la direction gnrale du groupe
Ces documents consolids seront prsents la direction du groupe
SONELGAZ et puis au ministre des nergies et des mines.
Les deux sous-sections prcdentes sont rsumes dans la figure suivant
109
CHAPITRE II :

Figure N 30 : Chemin dlaboration et validation du TDB
SERVICE
TECHNIQUES KD.M
1:
Requte des donnes de
Tableau de Bord KD.M
2:
Transmission des donnes
de Tableau de Bord KD.M
4:
Consolidation de TB par DFCCG / CEEG
Et examen de Tableau de Bord
par le comit inter direction
CID et transmission
des remarques ventuelles
DIRECTION
GENERALE DES
FINANCES ET
COMPTABILITE ET
CONTROLE DE
GESTION
C.E.E.G
6:
Aprs le rapport de toutes les modifications
Eventuelles et son approbation par le
Conseil dAdministration C.A; on le transmit
le Tableau de Bord C.E.E.G
la DG.F.C.C.G de Groupe
SONELGAZ
SERVICE DES
FINANCES ET
COMPTABILITE
ET CONTROLE
DE GESTION
KD.M
3;5:
Vrification ; laboration et transmission
de Tableau de Bord KD.M
la DG.F.C.C.G de C.E.E.G
DIRECTION
GENERALE DU
GROUPE
SONELGAZ
Source: Elabore par les tudiantes.
110
CHAPITRE II :
Section II : la prsentation des indicateurs et du canevas du tableau de bord

de la direction KDM
1. Les indicateurs du tableau de bord de la direction KDM
1.1 Le choix des indicateurs du tableau de bord au niveau de KDM
Le choix des indicateurs au niveau des filiales nest pas fait par la direction
de contrle de gestion ou exig par les dirigeants, mais cest la direction
gnrale du groupe qui choisit les indicateurs prsents dans les tableaux de
bord par une note dorientation au dbut de chaque exercice, elle contient les
points cls qui seront suivis par la suite des tableaux de bord.
1.2 Les indicateurs du tableau de bord de KD.M
Llaboration de tableau de bord au sein de la direction KDM se concrtise
pour chaque trimestre, comme toutes autres directions au niveau de
SONELGAZ
Les indicateurs de tableau de bord sont dtermins dans lhypothse
budgtaire qui est labore par la direction gnrale de groupe SONELGAZ
pour chaque filiale et par la suite les directions concernes.
Le tableau de bord de la direction de lengineering des moyens de production
KD.M est discern par deux principaux indicateurs : Les indicateurs
techniques et les indicateurs financiers.
1.2.1 Les indicateurs techniques
Cest lensemble des indicateurs reprsentant tous les aspects physiques
intervenant dans la ralisation dun projet.
A. Etude davant-projet et mise en place des contrats
A.1 Etude davant-projet
Cest ltape prliminaire du lancement dun projet savoir, la phase
cheminant de la publication de lappel doffre dans le BAOSEM 75 jusqu
louverture des offres techniques et commerciales.
75
BAOSEM : Bulletin dappel doffre du secteur des nergies et des mines algrien.
111
CHAPITRE II :
A.2 Signature du contrat.

Aprs louverture des offres techniques et commerciales et lalignement des
soumissionnaires pour choisir le fournisseur le mieux adapt pour la ralisation
du projet ; on attribue la ralisation de ce projet ce dernier par un contrat.
B. Ouverture du chantier.
Aprs la signature du contrat, louverture de chantier est dfinie par le
commencement des travaux de ralisation du projet par le constructeur (travaux
de gnie civil,...).
C. Mise en service.
La mise en service reprsente une tape capitale avant le transfert du projet
pour son exploitation, en thme de production dlectricit, la mise en
service est le raccordement de lnergie lectrique produite par la centrale
lectrique sur le rseau lectrique.
1.2.2 Les indicateurs financiers.
Les indicateurs financiers sont tous les actes immobilisant les
caractristiques de linvestissement gnrs pour la ralisation du projet,
savoir le suivi rgulier des dcaissements depuis la signature du contrat jusqu
la clture du crdit.
A. Les dpenses dinvestissement.
Cet indicateur dtermine les dpenses ralises durant un trimestre donn,
ainsi que la ralisation financire, qui est calcule par rapport aux dpenses
dinvestissement prvisionnel affich dans le budget.
Les dpenses dinvestissement ralises sont synthtises de logiciel de la
comptabilit SAP 76 utilis au sein de cette entreprise, et qui sont dfinies par le
cumul des dpenses ralises classes dans des comptes dimputation propres
SONELGAZ sintitulant Les chapitres articles .
Les chapitres articles dterminent la nature de chaque projet, chacun de ces
76
SAP : Logiciel dERP (Enterprise Resource Planning), en franais PGI (Logiciel de Gestion Intgre).
Il s'agit dune suite logicielle pour entreprise o tous les modules sont relis entre eux : gestion des stocks,
comptabilit, facturation, paye,...
112
CHAPITRE II :
derniers doit avoir une enveloppe financire toutes ces dpenses appeles
des autorisations de programme AP .
Lautorisation de programme AP constitue laccord donn par la direction
gnrale dengager des dpenses en vue dun investissement dtermin.
Exemple dun chapitre article : centrale lectrique, cest lidentification de ce
projet parmi dautres projets raliser par lentreprise. Il est distingu par sa
nature, son budget et sa localisation.
B.
Les cltures de crdit AP
Par dfinition le mot clture indique la fin dune opration.

La clture de crdits indique la clture de lautorisation de programme AP.
La clture dAP permet deffectuer le transfert comptable des dpenses
enregistres dans le compte investissement en cours au compte appropri
de la classe deux (2) selon le SCF , et ce qui permet aussi lintgration des
ouvrages et biens acquis au patrimoine de lentreprise.
Pour les centrales lectriques (projet KDM), laspect dclencheur de la
clture de crdit est la mise en service du projet.
On peut distinguer trois types de cltures :
Clture partielle de crdit
Elle seffectue lorsque lAP est commune plusieurs ouvrages ou concerne un
ouvrage plusieurs parties distinctes (tronons ou sous projets).
Elle est tablie chaque fois quune partie du projet est mise en service et
remise lexploitation.
Pour les centrales lectriques, la mise en service est partielle, raccordement de
lnergie lectrique sur le rseau, entame une clture partielle de crdit.
Exemple : Centrale lectrique de deux turbines gaz de 2 x 40 MW. Il ya
quune seule turbine gaz qui est mise en service.
Clture provisoire de crdit
Elle est tablie lors de lachvement dun projet du point de vue physique mais
pas encore du point de vue financier, un transfert de dpenses est opr sans
autant procder la leve de la garantie de bonne excution.
113
CHAPITRE II :
Clture dfinitive de crdit

Elle est tablie lors de lachvement total du projet des points de vues physique
et financier. Elle intervient aprs constat final que lensemble des dpenses ont
t totalement effectues sur lAP, et toutes les rserves ont t leves et surtout
quaprs approbation de procs-verbal de la rception dfinitive.
C .Les engagements en termes dactes de clture des contrats
Lengagement en termes dactes de clture des contrats reprsente un acte
lgal pour lentreprise afin de sacquitter dfinitivement de ces clauses
contractuelles avec leurs fournisseurs.
On distingue 4 tapes relatives aux actes de cltures des contrats :
Bilan provisoire " B.P "
Cest un bilan comparatif entre lexistence physique des quipements et
les dcaissements financiers, savoir que tous les quipements existants
doivent faire lobjet dune facturation, et toute facture honore doit tre
justifie par une existence physique de lquipement.
A la fin de cette tape on tablit le procs-verbal du bilan provisoire.
Rception provisoire " R.P "
Cest la priode dessai de la centrale et cela pour sassurer de lefficacit
oprationnelle de lensemble des quipements, et ainsi relever toutes les
anomalies lies au dysfonctionnement de ces quipements.
A la fin de cette tape on tablit le procs-verbal de rception provisoire.
Dcompte gnral et dfinitif " D.G.D "
Cest la phase de vrification que lensemble des rserves constates lors
de la rception provisoire ont t leves et que les clauses contractuelles ont
t respectes.
A la fin de cette tape on tablit le procs-verbal de dcompte gnral et
dfinitif.
Rception dfinitive " R.D "
Aprs vrification que lensemble des rserves ont t leves et que les
clauses contractuelles ont t respectes, on entame la signature du procsverbal de rception dfinitive P.V de R.D et ainsi la clture dfinitive de
lautorisation de programme AP.
114
CHAPITRE II :
2. Les sources dinformation pour alimenter le tableau de bord

2.2 La prvision
Le contrleur de gestion se rfre au budget pour la rubrique prvu dans
la maquette du TDB :
Apres que le service KDM/F reoit le plan daction fait par la direction
gnrale du groupe selon le programme du ministre des nergies et des mines,
le contrleur de gestion au niveau de ce service fait les prvisions de chaque
objectif en matire de dlais et de cots en se rfrant des expriences
personnels dans le domaine, pour les dures et la note dorientation
budgtaire qui est faite par la direction du groupe o on trouve le montant
estimatif de chaque projet selon sa nature ; par exemple une - Centrale TG
(turbie gaz 2 x 130 MW- cote en gnral 10 004 800 KDA), que va
prendre le contrleur de gestion comme hypothse.
2.3
Les ralisations
On prendra chaque indicateur seul et on montrera comment il est aliment

dinformations.
2.3.1 Indicateurs techniques
A. Signature de contrat
Le service KDM/ dveloppement, est le responsable de cette phase, de
lappel doffre la signature de contrat , donc pour alimenter cet indicateur
cest de cette direction quon reoit linformation, le contrleur de gestion se
dplace, ou il envoie un mail ou par tlphone il cherche si le contrat est
sign, si cest oui il mentionne la date de la signature, si cest non on doit
justifier par un commentaire exhaustif .
pice justificative : Un procs-verbal PV de signature de contrat, mais
pour que ce document arrive la direction concerne il faut un temps qui
peut dpasser la date dutilit de ce dernier, cest pour cela que le contrleur
de gestion cherche cette information de la faon quon a dj montre.
B. Ouverture de chantier
Pour alimenter cet indicateur dinformations, le contrleur de gestion
115
CHAPITRE II :
utilise des moyens personnels comme contacter des chefs de projets

Pice justificative : Le rapport mensuel, que doit prparer, une assistance
de la direction et qui contient toutes les informations ncessaires pour les
TDB et les reporting, mais ces derniers ne sont pas toujours disponibles au
moment o il le faut, donc le contrleur de gestion utilise une autre faon
pour avoir cette information.
C. Mise en service
La mme chose que lindicateur prcdent, sauf quici il ya un lment
dclencheur de cet indicateur, qui est la production de llectricit vu la
nature des projets de cette filiale qui est les centrales lectriques, et en
parlant comptabilit, on le traduit par le transfert du projet du compte des
en cours vers les immobilisations pour commencer lamortissement.
Elment justificatif : On peut dire ici que la comptabilisation de cette
opration dans le logiciel SAP77 est une preuve pour ce dernier.
2.3.2 Indicateurs financiers
A. Dpenses dinvestissement
Cet indicateur se nourrit dinformations sorties de la direction KDM/F,
cest elle mme qui suit les dpenses investissement, et les comptabilise
dans le logiciel SAP.
B. Clture de crdit
Cest la direction KDM/Crdit ordonnancement, qui soccupe de ce
genre doprations, donc pour avoir des informations fiables concernant
cette clture il est ncessaire de contacter cette dernire.
C. Acte de clture des contrats
KDM/A administration et march : Cest cette direction qui soccupe de
la rception des projets et lannulation des garanties etc. Cest elle qui
77
La SAP est une marque dpose, c'est un logiciel dERP (Enginereed Ressource Planner ou Product),
Il s'agit d'un suite logicielle pour entreprise o tous les modules sont relis entre eux : gestion des stocks,
comptabilit, facturation, paye...
116
CHAPITRE II :
clture les contrats.

Pour les indicateurs financiers, lalimentation des indicateurs est plus
facile vu que toutes les oprations de comptabilisation, de suivi et clture se
font lintrieure de la filiale. Le contrleur peut mme se dplacer la
direction concerne pour avoir linformation fiable si elle nest pas
disponible dans le logiciel SAP.
3. La prsentation du TDB de la direction KDM
I. Ralisation physique
A. Ouverture de chantiers
Tableau N 07: Ouverture de chantier, objectifs trimestre T
Prvu
Ralis
Ecart
Le
Trimestre
x
y
x-y
Les intituls des projets
Source : Document de lentreprise, 2012.
Y peut tre suprieur que X dans le cas o il y a des ralisations des objectifs
reliquats antrieurs de trimestre, condition de prciser en bas du tableau les
objectifs reliquats et les objectifs de trimestre.
Commentaire : Dans ce tableau, on mentionne la liste des objectifs
douvertures de chantiers prvus pour chaque trimestre en phase dlaboration
de lexercice en cours, ainsi que leur ralisation si elle est produite.
A.1 Ralisation au trimestre T anne, N
A.1.1 Ralisation reliquat objectifs antrieurs au trimestre T anne N
Tableau N08 : Ouverture de chantier (reliquat)
PROJET
OBJECTIFS
Lintitul du projet
Trimestre
reliquat
DATE De Ralisation
objectif
JJ /MM/AA
117
CHAPITRE II :
Commentaire : Dans ce tableau, on montre la situation des objectifs

douvertures de chantiers antrieurs de trimestre raliss durant le trimestre en
phase dlaboration.
Ex : objectifs trimestre T-1 anne N raliss durant le trimestre T anne N)
A.1.2 Ralisation objectifs de trimestre T anne N
Tableau N09 : Ouverture de chantier (ralis)
PROJET
OBJECTIFS
DATE De Ralisation
Lintitul du projet
Trimestre objectif
JJ /MM/AA
Source : Document de lentreprise, 2012
Commentaire: Dans ce tableau, on montre la situation des objectifs

douvertures de chantiers du trimestre raliss.
(Ex : objectifs trimestre T anne N raliss durant le trimestre en phase
dlaboration).
A.2 Non ralisation au trimestre
A.2.1 Non Ralisation reliquat objectifs antrieurs au trimestre
Tableau N10 : Ouverture de chantier (non ralis reliquat)
PROJET
Lintitul du projet
OBJECTIFS
Trimestre
reliquat
commentaire
Justifications
objectif exhaustives de la non
ralisation de lobjectif
Commentaire : Dans ce tableau, on montre la situation des objectifs

douvertures de chantiers antrieurs du trimestre non raliss durant le trimestre
en phase dlaboration. (Ex : objectifs trimestre T-1 anne N non raliss durant
le trimestre T anne N on justifie leur non ralisations.
118
CHAPITRE II :
A.2.2 Non Ralisation objectifs de trimestre

Tableau N11 : Ouverture de chantier (non ralis au trimestre)
PROJET
Lintitul du projet
OBJECTIFS
commentaire
Trimestre objectif
Justifications exhaustifs
du non ralisation de
lobjectif
Commentaire: Dans ce tableau, on montre la situation des objectifs

douverture de chantier de trimestre en phase dlaboration non raliss et on
justifie leur non ralisation par des commentaires exhaustifs. (Ex : objectifs
trimestre T anne N non raliss durant le trimestre).
B. Mise en service.
Tableau N12 : Mise en service, objectif trimestre T
Prvu
Ralis
Ecart
Le
trimestre
x
y
x-y
Les intituls des projets
Source : Document de lentreprise, 2012
Y peut tre suprieur X dans le cas o il y a des ralisations des objectifs

reliquats antrieurs de trimestre, condition de prciser en bas du tableau les
objectifs reliquats et les objectifs de trimestre.
Commentaire : Dans ce tableau, on mentionne la liste des objectifs de mise
en service prvus pour chaque trimestre en phase dlaboration de lexercice en
cours, ainsi que leur ralisation si elle est produite.
119
CHAPITRE II :
B.1 Ralisation au trimestre

B.1.1 Ralisation reliquat objectifs antrieurs au trimestre
Tableau N13 : Mise en service (reliquat)
PROJET
Lintitul du projet
OBJECTIFS
Trimestre
reliquat
DATE
REALISATION
objectif
DE
JJ /MM/AA
Commentaire : Dans ce tableau, on montre la situation des objectifs de mise

en service antrieurs de trimestre raliss durant le trimestre en phase
dlaboration.
B.1.2 Ralisation objectifs de trimestre

Tableau N14 : Mise en service (ralis)
PROJET
Lintitul du projet
OBJECTIFS
Trimestre
objectif
DATE
DE
REALISATION
JJ/MM/AA
Commentaire : Dans ce tableau, on cite la situation des objectifs de mise en

service de trimestre raliss (ex : objectifs trimestre T anne N raliss durant le
trimestre en phase dlaboration).
120
CHAPITRE II :
B.2 Non Ralisation au trimestre (Ex : trimestre T anne N)

B.2.1 Non Ralisation reliquat objectifs antrieurs au trimestre
Tableau N15 : Mise en service (non ralis reliquat)
PROJET
OBJECTIFS
commentaire
Lintitul du projet
Justifications
Trimestre
exhaustives du
objectif reliquat non ralisation
de lobjectif
Commentaire: Dans ce tableau, on montre la situation des objectifs de mise

en service antrieurs de trimestre non raliss durant le trimestre en phase
dlaboration (ex : objectifs trimestre T-1 anne N non raliss durant le
trimestre T anne N, on justifie leur non ralisation).
B.2.2 Non Ralisation objectifs du trimestre

Tableau N 16: Mise en service (non ralis au trimestre T)
PROJET
Lintitul du projet
OBJECTIFS
commentaire
Trimestre objectif
Justifications
exhaustives de la non

en service de trimestre en phase dlaboration non raliss et on justifie leur non
ralisation par des commentaires exhaustifs.
C. Etudes davant-projet et mise en place du contrat
C.1 Etudes davant-projet
121
CHAPITRE II :
Projet X : Finalis (date de lancement dappel doffre).

Projet Y : Finalis (date de lancement dappel doffre).
Projet Z : Non applicable (avec des justificatifs exhaustifs pour la non
application du projet).
Commentaire : Dans cette tape on donne la situation des objectifs dtudes
davant-projet prvus dtre lancs avec une observation, finalis, non
finalis, ou bien non applicable si ltude nest pas faisable.
C.2 Mise en place des contrats
C.2.1 Mise en place de contrat ralis durant le trimestre
C.2.1.1 Mise en place du contrat : Reliquat ralis

Tableau N17 : Mise en place du contrat (reliquat ralis)
Dsignation
projet
du objectif
Co-contractant
Lintitul
projet
du Trimestre
dobjectif
antrieur
Entreprise
contractante
Date
signature
de
co- JJ/MM/AA
Commentaire : Dans ce tableau, on montre la situation des objectifs de mise en

place de contrat antrieurs de trimestre raliss durant le trimestre en phase
dlaboration.
122
CHAPITRE II :
C.2.1.2 Les contrats mise en place durant le trimestre
Tableau N18 : Mise en place du contrat (objectifs ralis au trimestre T)
Dsignation
projet
du objectif
Co-contractant
Lintitul
projet
du Trimestre
dobjectif
antrieur
Entreprise
contractante
Date
signature
de
co- JJ/MM/AA
Commentaire : Dans ce tableau, on montre la situation des objectifs de mise en

place de contrat de trimestre raliss.
C.2.2 Les contrats non Mises en place durant le trimestre T

C.2.2.1 Mise en place de contrat : Reliquat non ralis
Tableau N19 : Mise en place du contrat (reliquat non ralis)
Dsignation
projet
du objectif
Lintitul du projet
Commentaire
Trimestre dobjectif Justifications

antrieur

en place de contrat antrieurs de trimestre non raliss durant le trimestre en
phase dlaboration.
123
CHAPITRE II :
C.2.2.2 Mise en place de contrat : objectifs non ralis au trimestre T
Tableau N20 : Mise en place du contrat (objectifs non ralis au trimestre T)
Dsignation
projet
du objectif
Lintitul du projet
Commentaire
Trimestre dobjectif Justifications

antrieur
Commentaire: Dans ce tableau, on montre la situation des objectifs de mise en

place de contrat de trimestre en phase dlaboration non raliss et on justifie
leur non ralisation par des commentaires exhaustifs.
II. Ralisations financires
A. Dpenses dinvestissement.
Les dpenses dinvestissements ralises durant le trimestre en phase
dlaboration
(Ex : trimestre T anne N) ont atteint Y de dinars pour un montant annuel prvu
de YY de dinars, soit un taux de ralisation de XX %
NB :
Montant ralis durant le trimestre
Taux de ralisation financiers% =
*100
Montant annuel prvu
124
CHAPITRE II :
Les ralisations par chapitre article se prsentent comme suit :

Tableau N21 : Dpenses dinvestissements
Dpenses en DA
CHAPITRE
ARTICLE
LIBELLE
ETUDES
11
AMELIORATION REHABILITATION CENTRALES
13
CENTRALES DIESEL
14
CENTRALE TG78
TOTAL
Dpenses
prvues
Anne N
Dpenses
ralises
au
trimestre
Anne N
%
De
ralisation
financiers
au
trimestre
Anne N
YY
XX%
Commentaire: Dans le tableau prcdent on trouve la synthse des dpenses de

chaque projet rsum par des chapitres articles ainsi que le pourcentage de
ralisation financiers calcul par rapport au montant annuel prvu.
B. Clture des crdits, ralises durant le trimestre en phase dlaboration
Tableau N22 : clture des crdits
Montant Transfr
En DA
Nature
de
clture
Date
de
clture
QQ XX XX XA Projet a
X xxx xxx
Dfinitive
Mm/aa
QQ XX XX XD Projet b
xxx xxx
Partielle
Mm/aa
QQ XX XX XG Projet c
xxx
Partielle
Mm/aa
QQ XX XX XH Projet d
Xx xxx
Partielle
Mm/aa
QQ XX XX XT Project e
xxx
Provisoire
Mm/aa
TOTAL
X xxx xxx
N AP
Intitul de louvrage
Commentaire : le tableau prcdent contient la liste des projets mis en service,

78
TG : Turbine gaz.
125
CHAPITRE II :
et qui entrent dans la phase de clture de leur autorisation programme (AP).

C. Les engagements en termes dactes de clture des contrats
Tableau N23 : Clture des contrats
Libell
Date
de
Numro
Objet de signature de BP
dacte de
de
contrat lacte
clture
clture
RP
DGD RD
SOMME
Commentaire: tableau rcapitulatif des engagements en termes dactes de

cltures des contrats (contrat en phase de finalisation) ralis durant le trimestre
en phase dlaboration.
D. Les ANNEXES du tableau de bord de la direction KDM
EX : TABLEAU DE BORD TRIMESTRE T ANNEE N
Dans le tableau de bord labor par la direction KDM, aprs avoir conu les
tableaux de suivi des indicateurs, on rajoute une partie des annexes o on trouve
lavancement physique et financier des ouvrages.
Les annexes sont partages en deux parties :
1. Annexe A : Pourcentage davancement physique des ouvrages durant le
trimestre T anne N.
2. Annexe B : Pourcentage davancement des dpenses dinvestissement
ralises durant le trimestre T anne N.
126
CHAPITRE II :
127
Annexe A : Pourcentage davancement physique des ouvrages

Tableau N 24 : Avancement physique
NAP
INTITULE
DATE
D'OUVERTURE
DE CHANTIER
% D'AVANCEMENT % D'AVANCEMENT
CUMULE
A
LA Au TRIMESTRE
FINDE LANNEE N-1 T-1 ANNEE N
% D'AVANCEMENT
% D'AVANCEMENT
% OBJECTIF
CUMULE
Ralis au
DATE
DE
TRIMESTRE T
Au
TRIMESTRE
T
SERVICE
ANNEE N
TRIMESTRE
T
ANNEE N
ANNEE N
MISE
EN
PROGRAMME ANNEE N
XXXXXX
PROJET N 1
JJ/MM
Trimestre T
RELIQUAT ANNEE N-1

XXXXXX
PROJET N 2
Source : Document de lentreprise.
Annexe B : Dpenses dinvestissement ralises durant le trimestre T anne N en DA

Tableau N25 : Dpenses dinvestissements
N AP
INTITULE
Xx xx xx Assistance technique juridique et conomique

TOTAL CH ART 04
Xx xx xc Centrale turbine gaz
TOTAL CH ART 14
TOTAL GENERAL
DEPENSES
CUMULEES
A LA FIN
MONTANT
DE
AP
LANNEE
N-1
DEPENSES
PREVUES
ANNEE N
(D)
DEPENSES
ralises
durant
le trimestre
T-1 anne N
(A)
DEPENSES
ralises durant
Le 2me T
2007
(B)
DEPENSES
CUMULEES
au trimestre N
anne N
Exercice anne
N
(C)=(A)+(B)
%
DE
REALISATION
FINANCIER
AU
Trimestre T anne
N
(E)=(B/D)*100%
CHAPITRE II :
Section III : Constats et recommandations

1. Constats
En tudiant le cas de la socit SONELGAZ, et en se rfrant la partie
thorique de notre mmoire, nous rvlons les anomalies suivantes :
1.1 La fonction contrle de gestion dans lorganisation de SONELGAZ
Le contrle de gestion est plac avec les finances et la comptabilit et cest
une atteinte la fonction, le contrle de gestion a pour mission de conseiller,
donc il doit tre indpendant et il faut quil ait un poids dans lentreprise, surtout
en matire de prise de dcision, car ce qui diffrencie le contrle de gestion de la
finance, cest que le premier est un style de gestion alors que le second est une
technique, et pour garantir le bon fonctionnement des deux aspects ils doivent
tre spars.
Le contrle de gestion se focalise aux budgets, la traduction des objectifs
retenus par lentreprise, ne se fait que sous des objectifs notifis dans les
budgets, donc des objectifs annuels, ce qui explique le besoin unique du suivi
budgtaire exprim par la Direction Gnrale, en effet le seul rfrentiel existant
au niveau du contrle de gestion est reprsent par les objectifs issus de la
procdure budgtaire, alors que les rsultats obtenus par lentit dans le pass ou
bien les rsultats obtenus par des entits comparables, peuvent aussi tre source
dobjectifs.
Inexistence dune direction ou service du contrle de gestion au niveau du
groupe, la structure du contrle de gestion est rattache laudit ce qui
marginalise son rle au niveau de lentreprise.
Labsence dun systme dinformation et se limite des moyens traditionnels,
ce qui rend linformation non fiable, do limpact sur la construction et
llaboration des tableaux de bord.
Labsence doutil de gestion tel que les logiciels, ce qui rend difficile la
prsentation des tats et par consquent la prise de dcision au niveau de
lentreprise.
128
CHAPITRE II :
1.2
Les tableaux de bord au niveau de SONELGAZ
Les tableaux de bord sont reprsents par une compilation de donnes, dont la
forme est encombrante.
Absence totale des graphiques, pictogrammes, clignotants et baromtres qui
facilitent lanalyse.
Les tableaux de bord prsentent trs peu dindicateurs, si on prend le cas de la
direction KDM :
Les indicateurs choisis ne rpondent pas aux caractristiques des indicateurs,
par exemple:
- Louverture de chantier et la clture de crdit sont prsents en forme
de jalons, on observe aussi que lindicateur le plus important quon peut
considrer comme stratgique les dpenses dinvestissement n'a pas
pris l'importante ncessaire.
Lobjectif du tableau de bord se limite la simple fonction du contrle
sans autant aider lentreprise samliorer.
Les tableaux de bord reprsentent uniquement la situation actuelle et la
situation passe, il faut souligner que les tableaux de bord doivent intgrer
des aspects futures.
Les tableaux de bord prsents par lentreprise ne prennent pas en
considration les carts par rapport des seuils de tolrances, ce qui rend
difficile lidentification des actions correctives
Les tableaux de bord conus en interne ne tiennent pas compte de
lenvironnement (environnement politique, social, concurrentiel).
La priodicit dans la production du tableau de bord est trimestrielle
alors que ce dernier est un instrument de pilotage court terme.
labsence dun outil informatique facilitant llaboration du tableau de
bord et diminuant la fiabilit des donnes.
129
CHAPITRE II :
Aprs son installation, le tableau de bord est souvent fig pendant des
annes sans souci dadaptation de nouveaux besoins, de nouveaux objectifs
ou moyens.
Lentreprise manque de tableaux de bord oprationnels, ce qui oblige les
contrleurs de gestion au niveau des directions de faire les tableaux de bord
de gestions et oprationnels en mme temps.
Absence des indicateurs de ressources humaines dans le tableau de bord
de la direction.
2. Recommandations
2.1 Dveloppement dun systme dinformation
Linformation est une arme pour lentreprise, que ce soit linterne ou
lexterne, donc pour quelle matrise cette dernire, lentreprise doit avoir une
information efficace.
Linformation est une arme pour lentreprise Pour que cette dernire soit
efficace, lentreprise doit dvelopper un systme dinformation apte lui
procurer linformation ncessaire pour la prise de dcision en temps rel.
Le suivi des activits et leur mise sous contrle nest possible qu travers les
renseignements et les informations collectes par diverses sources, ces
informations sont obtenues tous les niveaux de lorganisation. Lutilisation de
linformation varie selon les dcisions et les diffrents besoins du personnel et
selon leurs niveaux hirarchiques (niveau stratgique ou niveau oprationnel).
La meilleure solution quon propose pour le groupe SONELGAZ est
dintgr un systme datawerhouse, comme le montre la structure suivante :
130
CHAPITRE II :

Figure N 31 : Lorganisation du data warehouse
Source : MENDOZA.C, et a, Tableaux de bord pour managers, Groupe Revue

Fiduciaire, P.141.
2.2 Recommandations pour la direction de contrle de gestion

Etoffer la fonction contrle de gestion au niveau des directions de
contrle de gestion et au niveau des filiales, ex : KDF.
Changement du positionnement du contrle de gestion au niveau du
groupe et sparation de la comptabilit et de la finance.
131
CHAPITRE II :
La solution propose est la suivante :

Figure N32: Lorganigramme de contrle de gestion groupe
Contrle de
gestion filiale
1
Contrle de
gestion filiale
2
Contrle de
gestion filiale
3
Contrle de
gestion filiale
N
Source : TH LAILA LARAICHI, OP-CIT, P.12, modifi par les tudiantes.
2.3 Le Perspective du dveloppement du tableau de bord.

A. La dfinition des objectifs : Quand on veut mettre en place un tableau de bord
au niveau de lentreprise, le contrleur de gestion doit dfinir les objectifs et les
variables dactions qui devront se traduire en plan daction do la ncessit de
recourir la mthode OVAR quon a dj aborder dans la partie thorique.
B. Apres la mise en place dun systme dinformation facilitant la rcolte de
linformation ncessaire la production des indicateurs, il est envisageable
galement de mettre en place un tableau de bord prospectif.
C. suivant les points A et B, cits prcdemment, le contrle de gestion pourrait
mettre en uvre un tableau de bord conformment la mthode dveloppe
dans les chapitres thoriques, savoir la mthode OVAR-BSC.
132
CHAPITRE II :
D. En plus des indicateurs de la direction tudie, il est recommand dautres

indicateurs plus significatifs, par exemples :
D.1 Difficults majeures :
Liste de codes alphabtiques identifiant chacun une difficult majeure,
ADfaut de management
B Manque de moyens financiers
C Problme avec le sous-traitant
D Utilisateur inexistant ou marquant peu dintrt pour le projet qui le
concerne pourtant
E Inadaptation des moyens humains (indisponibilit, incomptence
F Drapage du projet
G Instabilit des attentes (elles voluent au fur et mesure quavance le
projet)
H
I
D.2 Les indicateurs de ressources humaines :
Taux dabsentisme : cest--dire jours dabsences par rapport leffectif

Taux dabsentisme = Total de jours dabsences
Effectifs de la priode
E. Lexploitation des indicateurs doit permettre un manager de prendre une

dcision immdiate, cest pour cela que les graphiques et lanimation sont
favorables.
2.4 Le tableau de bord propos pour la direction KDM : (mensuel)
Aprs avoir prsent le tableau de bord de KDM, en prenant en compte les
anomalies et se rfrant la partie thorique, et aprs discussion avec le
personnel de lentreprise, nous proposons le tableau de bord suivant afin
damliorer la prise de dcision dans cette dernire.
133
CHAPITRE II :
1.
134
Les indicateurs techniques
1.1. Etude davant-projet et signature des contrats

1.2.
indicateurs
tude
projet
date
davant-
signature
contrats
total
Tableau N26 : tude davant-projet et signature des contrats (2)
Prvu (1)
Reliquat (2)
Total prvu
(1+2)
Z
Ralis
Z
Seuil
tolrance
%
de
cart
Difficults majeurs
justificatif
%
(Z-Z)/ Z
des

Graphe N01 : Etude davant projets
8
Commentaire :
Nbr de projets
- Le prvu est suprieure que le ralis,

-Les objectifs reliquats sont presque tous raliss
- Les objectifs de ce moi ne sont pas tous ralis
7
6
5
objectifs prvus
objectifs reliquats
3
2
1
0
prvus
raliss
CHAPITRE II :
1.2 Ouverture de chantier :
Tableau N27 : Ouverture de chantier (2)

indicateurs
Date
Prvu (1)
Reliquat (2)
Total prvu
(1+2)
ralis
Seuil de
tolrance
cart
Ouverture de
chantier
Trimestre T
(Z-Z)/ Z
%
Difficults
majeurs
justificatif
total
SOURCE : Elabor par les tudiantes

Graphe N02 : Ouverture de chantier
Nbr
12de projets
Commentaire :
Le prvu est suprieure que le ralis,
Les objectifs reliquats ne sont pas tous rviss
Les objectifs de ce moi son presque tous raliss
10
8
objectifs prvus
objectifs reliquats
4
2
0
prvus
raliss
135
CHAPITRE II :
1.3 Mise en service

indicateurs
Date
Prvu (1)
Reliquat (2)
Mise en
service
Trimestre T
Tableau N28 : Mise en service (2)

Total prvu
ralis
Seuil de
(1+2)
tolrance
Z
cart
Difficults
majeurs
justificatif
(Z-Z)/ Z
%
total
Graphe N03 : Mise en service
Nbr
9 de projets
Commentaire :
Le prvu est suprieure que le ralis,
Les objectifs reliquats sont rviss 90%
Aucun des objectifs de ce moi nest ralis
8
7
6
5
objectifs prvus
objectifs reliquats
3
2
1
0
prvus
raliss
136
CHAPITRE II :
2. Les indicateurs financiers :

2.1 Les dpenses dinvestissement :
Tableau N29 : dpenses dinvestissement (2)
Indicateurs :
dpenses
dinvestissement
Chapitre article N
4
N11
N14
N 5
Priode T
Dpenses
prvu
lanne N
XX
Etudes
Dpenses
prvus
pour
le
trimestre T
Y
%
de
ralisation
prvue(1)
Dpenses
ralis au
trimestre T
%
de
ralisation
(2)
Seuil
de
tolrance
cart
Y/XX *100
X/xx *100
Y%
(2)-(1)
Difficults
majeurs
justificatif
Amlioration rhabilitation
centrales
Centrale diesel
Centrale turbines gaz

Graphe N04 : Dpenses dinvestissement par chapitre article.
Graphe N 05: Les dpenses dinvestissement par semaine
Dpenses en DA
Dpenses en DA
1600,00
800
1400,00
700
1200,00
600
1000,00
500
800,00
prvu
400
prvu
600,00
ralis
300
ralis
400,00
200
200,00
100
0,00
0
chap 04
chap11
chap 14
chap 05
Commentaire : les dpenses se diffrent selon leurs

natures, le ralis peut dpasser le prvu et sa ncessite
un commentaire justificatif
semaine 1
semaine 2
semaine 3
semaine 4
source : Elabor par les tudiantes.
Commentaire ; les dpenses ne suivent pas le programme prvu.

NB : Si le dirigeant aurai besoin des dpenses par chapitre article et par semaine,
on refait la mme dmarche pour tous les chapitres article de lentreprise
137
CHAPITRE II :
2.2
La clture du crdit
Tableau N30 : clture de crdit (2)
Clture de crdit
Date de clture
prvu
Ralis
Provisoire
jj/mm/aa
Nombre de cltures
prvu pour la date
prcdente
Nombre
de
cltures raliss
Seuil de tolrance
cart animation
Difficults
majeurs
justificatif
partielle
Dfinitif
Totale

Graphe N 06: clture de crdit.
6Nbr de projet
5
4
prvu
ralis
2
1
0
C. provisoire
C. partielle
C. dfinitif
Source : Elabor par les tudiantes
Commentaire :
-Les cltures de crdit provisoire ne sont pas tous
raliss,
-Dans les cltures partielle le ralis est suprieure au
ralis ; il ya des projets non prvus et qui ont fait
lobjet dune clture partielle.
- Les cltures dfinitives sont ralises avec un
pourcentage faible
138
CHAPITRE II :
3.
Ressources humaines
3.1 Le taux dabsentisme
La priode
indicateur
prvu
Tableau N31 : Taux dabsentisme

Seuil
de
ralis
cart
tolrance
animation
justificatif
Semaine 1
Semaine 2
Semaine 3
Semaine 4
Total
Graphe N07 : Taux dabsentisme
5
Taux dabsentisme=
Total de jours dabsences

Effectifs de la priode
prvu
ralis
1
0
semaine 1
semaine 2
semaine 3
semaine 4
Commentaire :
-le taux dabsentisme se change de la mme
faon que le prvu, cas les prvisions ont t
faites la bases des faits spciaux qui allait se
passes dans ce mois. (Ex : lad la 3emme
semaine)
139
CHAPITRE II :
4. Annexes.
Dans cette partie on prsente des informations qui aident les dirigeants dcider et de savoir plus de dtails.
4.1 Clients :
LE CLIENT
Nombre
rclamations
mois
Tableau N32 : Evaluation de la relation client

de Moyenne des carts La moyenne des carts
par
seuils de tolrances
Commentaire
SPE
NB : la moyenne de tous les carts de la direction KDM, car la SPE est le seul client actuel de cette dernire
Cet cart est pour valuer la performance de cette direction en matire dingeneering pour son client SPE
140
CHAPITRE II :
4.2 Suivi des indicateurs par projets.

Tableau N 33: Tableau rcapitulatif des projets et indicateurs
projets
Dtails du projet
prvus
E.AP
reliquats
S.C
O.C
M.S
D.I
C.D
T.A
E.AP
raliss
S.C
O.C
M.C
D.I
C.D
T.A
E.AP
S.C
O.C
M.C
D.I
Projet A
Projet B
Projet C
total

NB : lorsquon a une grande liste de projets, on pout utiliser les fonctions de lExcel, ex : la recherche verticale : Recherchev
4.3 Engagement en termes de clture des contrats

Tableau N34 : Tableau des cltures des contrats (2)
Intitul du projet
Dtail du projet
Bilan
BP
provisoire
Rception
provisoire RP
Dcompte gnrale et
dfinitif DGD
Projet A
Projet B
rception
RD
dfinitif
commentaire
C.D
T.A
141
CHAPITRE II :
142
4.4 Les responsabilits :

Tableau N35 : La grille des indicateurs-responsabilits
Les
indicate
urs
E .AP
S.C
O.C
M.S
D.I
CD
T.A
Secrt- Comptaariat
bilit
Finan- RH
ces
Informtique
AdministrCrdit
ation
et ordonnamarch
cement
Affaires
Gle
Dveloppement
Direction
des
tudes
Dpartement
des Travaux
Ce tableau permet de suivre les indicateurs et de faire la relation objectifs-responsables, pour pouvoir discuter les objectifs et
de responsabiliser et essayer darriver lesprit dthique.
Conclusion
gnrale
143
Conclusion gnrale :
La mondialisation, la concurrence, sont des facteurs qui rendent plus
complexe lactivit de lentreprise,cette dernire se trouve oblige dadapter une
stratgie qui se traduit court terme, do la nsscit de lintegration du
contrle de gestion.
Le systme dinformation est trs important pour lentreprise car il renseigne
en temps voulu sur le bon fonctionnement des centres de responsabilits, il
assure la qualit de linformation qui va tre utiliser par la suite par le contrle
de gestion pour lclairer au mieux.
Cenpendant, disposer de tout type dinformation ne fera que broyer lesprit
du manager et de diminuer la capacit dassimilation, pour cet tat de fait
linformation doit tre pertinente, synthtique, fiable et surtout rpondant aux
besoins de lutilisateur qui lui permet de prendre la bonne dcision au temps
adquat. Cest dans ce cadre que sinscrit le tableau de bord.
Le tableau de bord est un outil de gestion court terme. Il constitue un
support lger, rapide et dynamique condition de bien lexploitater. Il facilite
son destinataire la comprhension de ltat du systme gr afin de faire des
actions correctives.
Toutefois, russir limplantation des tableaux de bord dans lentreprise est
une tche ardue, car il existe plusieurs problmes qui peuvent entraver la bonne
marche du projet.
La construction dun tableau de bord au niveau de lentreprise est conditionne
par les facteurs de succs suivants :
Identifier les objectifs stratgiques.
Choisir les indicateurs en commenant par recueillir et dfinir les besoins
des gestionnaires.
Avoir un language commun en matire dinformation.
La prsence des contrleurs de gestion dans toutes les dmarches de
conception.
Enfin profiter du dveloppement de linformatique de gestion par
limplantation dun systme dinformation et lutilisation des logiciels de
contrle de gestion et de tableau de bord.
144
Il est important de faire des animations et des graphiques.

Dans ce mmoire, nous avons essay de comparer le ralis par rapport aux
diffrentes notions thoriques exposes dans les chapitres prcdents, mais aussi
de prsenter les nouveaux systmes de mesure de performance.
Environ Vingt ans aprs la rforme, des entreprises publiques en Algrie, les
entreprises algriennes nont pas encore t capables de sadapter ces
bouleversements. Leurs outils de gestion sont encore un tat embryonnaire,
elles narrivent toujours pas les utiliser convenablement pour anticiper le futur.
Mme si le tableau de bord sest impos de force comme loutil adquat et le
plus important de pilotage et de management, il ne joue pas pleinement son rle
puisquil est souvent confondu avec des tats de reporting.
En se basant sur notre tude sur les tableaux de bord et en projetant la
direction des moyens de production de la filiale CEEG du groupe SONELGAZ,
nous avons pu rpondre aux hypothses de notre recherche comme suit :
Affirmer la premire hypothse, en effet le tableau de bord est un outil de
gestion qui permet davoir une vue globale de lentreprise et de sa situation
actuelle.
Le contrleur de gestion est un acteur principal pour lentreprise et le
suivi de son activit.
Le systme dinformation est un facteur essentiel dans la gestion de
lentreprise, le contrle de gestion et les systmes dinformation sont
insparables.
Le tableau de bord au sein de sonelgaz est un outil de synthse et de
difusion dinformation pour les dirigeants Il informe ces derniers sur ltat
davancement des projets et de lutilisation des ressources, mais vu la
priode de production qui est de trois mois, et le moyen de trasport du TDB,
on peut imaginer le pilotage de la direction tudi ou la filiale avec un
reporting ou un contrle budgetaire, de la mme faon quelle est pilote
avec le tableau de bord existant, donc on peut dire que lhypothse quatre (4)
nest pas affirme.
145
Les indicateurs choisis dans cette entreprise rpondent donc aux besoins
des dirigeants au niveau du groupe , et non pas le dirigeant de la filiale, car il
ne participe pas dans cette tape, et mme si la filiale a une autonomie
juridiquement parlant. Mais en ralit, elle depend la direction du groupe,
toutes les decisions sont prises ce niveau.
Malgr la cration par toutes les entreprises dune structure de contrle de
gestion charge de llaboration des outils daide au pilotage et notamment le
tableau de bord, certaines dentre elles restent toujours dans le dclin.
Les tableaux de bord existants dans lentreprise que nous avons
choisis SONELGAZ ne rpondent pas toutes les bases thoriques
prsentes antrieurement, mais ils prsentent un point de dpart pour la mise en
place dun systme de tableaux de bord efficace et performant.
De mme que les propositions que nous avons avances ne sont pas parfaites,
mais reprsentent une tentative, de notre part, pour complter et apporter
quelques rectifications aux tableaux de bord.
Nous tenons cependant relever que par faute de stage, nous navons pas pu
avoir des informations sur le contrle de gestion et les tableaux de bord au
niveau de la direction du groupe SONELGAZ, et de ce fait que notre tude sest
limite au tableau de bord de la direction KDM.
La plupart des notions abordes dans ce travail restent pour nous des notions
thoriques surtout au niveau des systmes dinformations, et la mthode de
conception que nous avons propose o nous navons pas pu les appliquer vu
labsence dun langage commun entre les encadreurs et nous-mmes
thoriquement parlant.
Il aurait t intressant pour nous de parler un des utilisateurs du TDB pour
tester son aide dans la prise de dcision et sa capacit daide llaboration
dactions correctives, et avoir mme des cas concrets.
Nous avons galement eu un problme durant notre formation : Le manque en
matire de mthodologie, nous tions seules cherchant des sources diffrentes
pour avoir une simple information, qui pourrait tre accepte ou mme refuse
par lencadreur, causant ainsi une perte de temps.
146
Nous conseillons les futures promotions de sorienter davantage vers les

entreprises qui disposent des pralables de conception en termes de tableau de
bord, et dappliquer la mthode que nous avons propose dans la partie
thorique: OVAR-BSC et voir son impact sur la performance de lentreprise.
Bibliographie:
Ouvrage :
1. Alain Fernandez, Les nouveaux tableaux de bord des managers, dition
EYROLLES, 5me dition, paris, 2010.
2. Alain FERNANDEZ, Les nouveaux tableaux de bord des managers,
Editions dOrganisation, Groupe Eyrolles, 4me dition, Paris, 2008.
3. BESCOS.P.L et autres chercheurs, le contrle de gestion et management,
Montchrestien, 4me dition, Paris, 1997.
4. BOISSELIER.P, Contrle de gestion, Cours & Applications, dition
Vuibert, Paris, 1999.
5. BOIX Daniel, Le tableau de bord, un dispositif de management, ditions
dorganisation, Paris, 2005.
6. BOUIN.X, SIMON.F.X, Les nouveaux visages du contrle de gestion,
dition Dunod, Paris, 2000.
7. Brigitte DORIAT, contrle de gestion en 20fiches, dition Dunod, 5me
dition, paris 2001.
8. Claude ALAZARD, Sabine SEPARI, DCG 11 le contrle de gestion
manuel et applications, dition Dunod, 2me dition, Paris, 2010.
9. Claude ALAZARD, Sabine SEPARI, DECF contrle de gestion, dition
Dunod , 5me ditions, Paris.
10.Claude SIMON, Alain BURLAUD, Contrle de gestion, dition la
dcouverte, collection repre N227, Paris, 1997.
11.Daniel, BOIX, Bernard, FMINIER, Le tableau de bord facile, ditions
dOrganisation, 2me dition, Paris, 2004.
12.Daniel E.MICHEL Prof Honoraire HEC PARIS : MODELE LOGIQUE
DE CONSTRUCTION DES TABLEAUX DE BORD DEMARCHES
PROSPECTIVES, 2009.
13.DEMEESTERE.R, LORINO.PH, MOTTIS.N, Contrle de gestion et
pilotage dentreprise, dition Dunod, Paris, 2002.
14.ERIC Margotteau , DECF, contrle de gestion , dition Ellipses, paris,
2001.
15.Franoise GIRAUD et autres chercheurs, contrle de gestion et pilotage
de la performance, dition GUALINO, 2me dition, paris 2004.
16.GERVAIS.M , Contrle de gestion , dition Economica, 6me dition,
Paris, 1997.
17.GIRAUD.F, LONING.H, MENDOZA.C, Tableau de bord pour
managers, Groupe Revue Fiduciaire, Paris, 1999.
18. Henri BOUQUIN. Le contrle de gestion, dition PUF, 5me dition,
Paris, 1986.
19.Henri BOUQUIN, le contrle de gestion, dition PUF, 7me dition,
France.
20.Hlne Loning, Yvon PESQUEUX et coll , le contrle de gestion

(organisation, outils et pratique), dition DUNOD, 3me dition, Paris,
2008.
21.Jean Louis MALOU et Jean Charles MATHE, lessentiel du contrle de
gestion, ditions Dorganisation, 1998.
22.M. HAMMER, J. CHAMPY, Le reengenieering, dition Dunod, Paris
1998.
23.Michel Leroy, Le tableau de bord au service de lentreprise, ditions
dorganisation, Paris, 1998.
24.Michel LEROY, Le tableau de bord au service de lentreprise, ditions
dOrganisation, Paris, 2001.
25.Michel Coucoureux, Thierry Cuyaubre, Jacques Muller, DCG contrle
de gestion, dition Nathan.
26.NAULLEAU.G, ROUACH.M, Le contrle de gestion bancaire et
financier, Revue Banque Editeur, 3me dition, Paris, 2000.
27.OBrien, J.A. and Marakas, G.M, Management Information Systems,
dition Eighth, Mc Graw Hill, 2008.
28.Robert Kaplan et David Norton, le tableau de bord, pilotage stratgique :
les 4 axes du succs, ditions dorganisation, 1995.
29.ROUACH.M, NAULLEAU.G, Contrle de gestion bancaire et financier,
Banque Editeur, Paris, 1998.
30.SAULOU.J.Y, le tableau de bord du dcideur, ditions dorganisation,
Paris, 1982.
31.SELMER.C, Concevoir le Tableau de Bord, dition Dunod, Paris, 1998.
32.TH LAILA LARAICHI, Dynamique du Contrle de Gestion Groupe,
lEcole des Mines de Paris, 2007.
33.W. E. Deming, Qualit, la rvolution du management, dition Economica,
1988.
Thse de doctorat :
1. Laila Laraichi, Dynamique contrle de gestion groupe, Lcole des mines de
paris , 2007, P.15
Webographie :
1.
2.
3.
4.
5.
www.piloter.org.
www.controledegestion.org
www.scribd.com
www.aunege.org
www.i-e-s.fr
Annexes
Annexe N 1 : exemple dun tableau de bord dune filiale adress la direction gnrale
Annexe N2 : exemple dun tableau de bord consolid du groupe adress la direction gnrale
Annexe N 03 :
Organigramme des socits du groupe SONELGAZ
Annexe N 04
Lorganigramme fonctionnel de SONELGAZ
Figure N 05
Organigramme C.E.E.G
Annexe N06
Schma simplifi de clture de crdit
Mise en service
P.V de mise en service

+ Donnes quantitatives physique
Service crdit
ordonnancement
Responsable
du projet
Proposition
de clture de crdit
Approbation de la
proposition de cltures
DFC/Filiale
Transfert aux immobilisations
Calcul des amortissements
DFCCG/CEEG
Contrle de conformit
LA TABLE DES MATIERES

Liste des figures.
Liste des tableaux.
Liste des graphes.
Liste dabrviations
Introduction gnrale
01
Chapitre I : Le contrle de gestion dans lentreprise
01
Section I : les fondements du contrle de gestion ..

1. Historique..
2. Dfinition du contrle de gestion
3. Missions et objectifs du contrle de gestion...........
3.1 Missions du contrle de gestion
3.2 Objectifs du contrle de gestion..
02
02
02
05
05
06
Section II : le contrle de gestion dans lorganisation de lentreprise

1. Les formes de contrle dans lentreprise.
1.1 Le contrle oprationnel
1.2 Le contrle de gestion
1.3 Le contrle stratgique
2. La fonction contrle de gestion dans lorganisation de lentreprise
2.1 Model 1
2.2 Model 2..
06
06
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07
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09
Section III : Processus du contrle de gestion..

1. Processus de contrle de gestion.
1.1. Planification. .
1.2 Budgtisation...
1.3 Action et suivi des ralisations..
2. Le contrle de gestion et systme dinformation..
2.1 Dfinition du systme dinformation. ..
2.2 Finalits du systme dinformation de gestion...
2.3 Le fonctionnement du systme dinformation de Contrle de
gestion..
2.3.1 En entre..
2.3.2 Traitement.
2.3.3 En sortie
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Section IV : Les outils du contrle de gestion...

1. Les outils prvisionnels...
1.1 Le plan.
1.2.1 Le plan stratgique
1.2.2 Le plan oprationnel..
1.2 Le budget...
1.2.3 Prsentation...
1.2.2. Le budget outil central du contrle de gestion..
2. Les outils de suivi de la ralisation..
2.2 La comptabilit
2.2.1 La comptabilit gnrale...
2.2.2 La comptabilit analytique
2.3 Le suivi et le contrle budgtaire
2.3.1 Le suivi budgtaire
A. Permanent..
B. Priodique.
2.3.2 Le contrle budgtaire..
2.4 Le reporting.
2.4.1 Dfinition du reporting..
2.4.2 Principes du reporting
A. Principe dexception
B. Principe de contrlabilit
C. Principe de correction
2.5 Le tableau de bord
2.5.1 Dfinition du tableau de bord ..
2.5.2 Diffrences entre le tableau de bord et le reporting..
3. Autres outils de contrle de gestion
3.2 Le rengnering
3.3 Le benchmarking.
Chapitre II : Le tableau de bord, outils et fonctions
Section I : Notions sur le tableau de bord.
1. Dfinition du tableau de bord..
2. Le rle du tableau de bord
3. Les objectifs et caractristiques du tableau de bord....
3.1 Les objectifs du tableau de bord..
3.2 Les caractristiques du tableau de bord..
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29
29
Section II : le tableau de bord et lorganisation de lentreprise..

1. Les diffrents types des tableaux de bord
1.1 Les trois types traditionnels du tableau de bord.....
1.1.1 Le tableau de bord de gestion .
1.1.2 Le tableau de bord stratgique
1.1.3 Le tableau de bord oprationnel.
1.2 Le tableau de bord prospectif Balanced ScoreCard (BSC) ..
2. La composition du systme de tableau de bord...
2.1 Le tableau de bord dcentralis...
2.2 Le tableau de bord de la direction gnrale
3.1 Les types de dlgation et leur incidence sur le contenu des
tableaux de bord..
3.2 Le tableau de bord dans lentreprise selon le type dorganisation
interne.
A. Structure par fonction
B. Structure par activit
C. Structure par zone gographique..
D. Structure matricielle.
E. Structure des groupes.
31
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33
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34
35
Section III : les outils et indicateurs du tableau de bord.

1. Les Indicateurs du tableau de bord .
1.1 Dfinition de lindicateur
1.2 Les qualits dun bon indicateur.
1.3 Les formats de lindicateur..
1.4 La typologie de lindicateur
2. Les outils du tableau de bord..
2.1 Les valeurs brutes et les carts ...
2.2 Les ratios.
2.3 Les tableaux
2.4 Les graphiques.
2.5 Les clignotants.
2.6 Les diagrammes polaires.
2.7 Les multimdias..
2.8 Les commentaires
38
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Section IV : Les fonctions et limites du tableau de bord..

1. Les fonctions du tableau de bord.
1.1 Le tableau de bord, outil de pilotage et daide la dcision...
1.2 Le tableau de bord, outil de mesure des performances par
rapport aux objectifs
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45
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46
1.3 Le tableau de bord, outil de diagnostic et de ractivit...

2. Les limites du tableau de bord.
46
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37
37
37
2.1 La perte de prcision...

2.2 La mesure en temps diffr.
2.3 Lincompltude de la mesure..
2.4 La recherche dune reprsentation standardise et universelle de
linformation..
47
47
47
48
Chapitre III : conception et exploitation du tableau de bord..

Section I : les principes et pralables de conception du tableau de
bord...
1. Les pralables de conception de tableau de bord...
1.1 La structure organisationnelle...
1.1.1 Lapproche par organigramme
A. Lorganigramme fonctionnel
B. Lorganigramme hirarchique ..
1.1.2 Lapproche par centres de responsabilit
A. Les diffrents centres de responsabilit .
A.1 Centre de couts..
A.2 Centre de dpenses discrtionnaires ..
A.3 Centre de recettes..
A.4 Centre de profit
A.5 Centre dinvestissement
1.2 Le systme dinformation..
2. Les principes de conception du tableau de bord.
2.1 Une cohrence avec lorganigramme
2.2 Un contenu synoptique et agrg..
2.3 La rapidit dlaboration et de transmission...
50
51
Section I : Mthode et processus de conception du tableau de bord

1. La mthode OVAR.
1.1 Dfinition de la dmarche OVAR...
1.1.1Dfinition de lobjectif
1.1.2 Les variables dactions
1.1.3 Le plan daction...
2. Les tapes de la dmarche OVAR...
2.1 Etape I : La grille objectifs-variables daction .
2.2 Etape II : la grille objectifs-responsabilit.
2.3 Etape III : Les indicateurs.
2.4 Etapes IV : la mise en forme du tableau de bord..
3. Organiser les objectifs en quatre axes
4. La mthode OVAR-BSC ..
A. Le diagnostic conomique..
B. Le diagnostic du fonctionnement de lorganisation de la
filiale..
C. Le diagnostic technique OVAR/BSC..
D. Llaboration du tableau de bord.
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64
E. Laudit du systme du tableau de bord

4.1 Les avantages de la mthode OVAR/BSC..
64
65
Section III : le systme dinformation et tableau de bord

1. Avantage du systme dinformation pour le tableau de bord
2. Les systmes intgrs de type ERP...
2.1 La qualit des systmes ERP.
3. Le choix doutil informatique..
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Section IV : Lutilisation et exploitation du tableau de bord..

1. La conduite du projet tableau de bord.
a. Le lancement..
b. Le test
c. Lutilisation et le suivi..
d. La clture du projet dlaboration du tableau de bord
3. Utilisation du tableau de bord.
a. La priodicit.
b. Les dlais ddition.
c. Lexploitation des tableaux de bord...
A. Constatation des carts et interprtation de leurs causes.
B. Dfinir les actions correctives.
C. Interprter les rsultats et communiquer les constats.
D. Prparation du dialogue entre les diffrents niveaux
hirarchiques ..
E. Animation de lutilisation au moyen de runions
priodiques..
F. Faire voluer le tableau de bord..
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77
PARTIE PRATIQUE.
Chapitre I : Diagnostic organisationnel de la socit SONELGAZ
80
81
Section I : prsentation de lentreprise.

1. Prsentation et historique de SONELGAZ
1.1 Dfinition du groupe SONELGAZ.
1.2 Historique
1.3 Lorganisation de SONELGAZ..
1.3.1 Les directions fonctionnelles..
A. Dveloppement et stratgie.
B. Systme dinformation
C. Engineering.
D. Ressources humaines..
E. Finances et comptabilit.
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F. Audit technique..
G. Audit de gestion.
1.3.2 Les units oprationnelles..
A. Filiales mtier
B. Filiales travaux..
C. Filiales priphriques.
2. Prsentation de la Compagnie dEngineering dElectricit et de
GAZ CEEG ..
2.1 Dfinition de la filiale.
2.2 Sa mission
2.3 Attribution de la compagnie CEEG.
2.4 Lorganisation de la filiale...
3. Prsentation de la Direction dEngineering des Moyens de Production KD.M ..
3.1 Dfinition de la direction KDM...
3.2 Attributions de la direction KDM ..
87
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89
Section II : le contrle de gestion SONELGAZ.

1. le positionnement du contrle de gestion dans lorganisation de
lentreprise
1.1 Au niveau du groupe .
1.2 Au niveau de CEEG ..
1.2.1 La mission de la direction KDF ..
1.2.2 Attributions de la direction KDF.
1.3 Au niveau de la direction KDM (KDM/F)
1.3.1 Lorganisation du service KDM/F.
A. Comptabilit et fiscalit..
B. Finance
C. Budget et contrle de gestion..
2. Relation du service contrle de gestion (KDM/F) avec les services de la
filiale CEEG .
2.1 Relation contrle de gestion KDM/F-Direction KDF (Filiale)
2.2 Relation KDM/F-autres directions de la filiale.
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3. Le contrleur de gestion au niveau de SONELGAZ

3.1 Le rle du contrleur de gestion dans cette entreprise..
3.1.1 Au niveau de la filiale CEEG
3.1.2 Au niveau des directions KDM
3.2 Le profil du contrleur de gestion SONELGAZ .
2.1.1 Connaissances..
3.2.2 Qualits
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Chapitre III : Lecture et analyse des tableaux de bord de la direction

KDM..
105
Section I : Le tableau de bord a SONELGAZ, utilit et tapes

dlaboration..
1. Lutilit du tableau de bord SONELGAZ..
2. Les diffrents types de tableau de bords SONELGAZ
2.1 Tableau de bord de gestion..
2.2 Tableau de bord stratgique.
3. Les tapes dlaboration du tableau de bord KDM...
3.1 La dtermination des objectifs
3.2 La rparation des objectifs selon les indicateurs
3.3 La rcolte des informations sur la ralisation
3.4 Calculs des carts et consolidation des informations (raliss,
carts)..
3.5 Prsentation du canevas
4 Les tapes de validation du tableau de bord .
4.1 Prsentation du projet tableau de bord a la hirarchie .
4.2 Transmission du tableau de bord a la direction KDM/F ..
4.3 Elaboration du tableau de bord consolid ...
4.4 La discussion du tableau de bord au niveau du conseil interdirections ..
4.5 Prsentation des tableaux de bord des filiales la direction
gnrale du groupe..
Section II : La prsentation des indicateurs et du canevas du tableau
de bord de la direction KDM
1. Les indicateurs du tableau de bord de la direction KDM
1.1 Le choix des indicateurs du tableau de bord au niveau de
KDM ..
1.2 Les indicateurs du tableau de bord de KDM ..
1.2.1 Les indicateurs techniques ..
A. Etude davant-projet et mise en place des contrats..
A.1 Etude davant-projet
A.2 Signature du contrat
B. Ouverture du chantier .
C. Mise en service
1.2.2 Les indicateurs financiers
A. Les dpenses dinvestissement..
B. Les cltures de crdit AP ..
C. Les engagements en termes dactes de clture des
contrats..
2. Les sources dinformation pour alimenter le tableau de bord.
1.1 La prvision
2.2 Les ralisations.....................................................................
3. La prsentation du TDB de la direction KDM
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117
Section III : Constats et recommandation ...

1. Constats ..
1.1. La fonction contrle de gestion dans lorganisation de
SONELGAZ
128
128
1.2 Les tableaux de bord au niveau de SONELGAZ..

2. Recommandations..
2.1 Dveloppement dun systme dinformation..
2.2 Recommandations pour la direction de contrle de gestion..
2.3 Le Perspective de dveloppement du tableau de bord
2.4 Le tableau de bord propos pour la direction KDM..
129
130
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CONCLUSION GENERALE
143
Bibliographie
Annexes
Rsum
Mots cls
128

Mémoire en Contrôle de Gestion

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Rpublique Algrienne Dmocratique Populaire

Ministre de lenseignement suprieur et de la recherche scientifique

Ecole Suprieure de Commerce-Alger-

LE TABLEAU DE BORD : OUTIL

Priode de stage : du 17 mars au 15 mai 2012.

Rpublique Algrienne Dmocratique Populaire

Ecole Suprieure de Commerce-Alger-

LE TABLEAU DE BORD : OUTIL

Priode de stage : du 17 mars au 15 mai 2012.

Liste des tableaux

Liste des figures

Le triangle du contrle de gestion.

Liste des graphes

Etude davant projets

Liste des abrviations

Association Franaise des Contrleurs de Gestion de Banque

CHAPITRE I : le contrle de gestion dans lentreprise ... 01

2. Dfinition du contrle de gestion .

3. Missions et objectifs du contrle de gestion . 05

1. Les formes de contrle dans lentreprise. . 06

Section III : processus du contrle de gestion 10

2. Contrle de gestion et systme dinformation

Section IV : Les outils de contrle de gestion

1. Les outils prvisionnels . 17

3. Autres outils de contrle de gestion... 23

Chapitre II : tableau de bord, outils et fonctions . 26

Section II : le tableau de bord et lorganisation de lentreprise. . 31

2. La composition du systme de tableau de bord 33

Section III : les outils et indicateurs du tableau de bord . 38

Section I : les principes et pralables de conception du tableau de bord 51

Section II : Mthode et processus de conception du tableau de bord

3. Organiser les objectifs en quatre axes ..

Section III : systme dinformation et tableau de bord ... 68

2. Les systmes intgrs de type ERP .

3. Le choix des outils techniques et informatique 69

3. Utilisation du tableau de bord 74

Chapitre I : Diagnostic organisationnel du groupe SONELGAZ 81

2. Prsentation de la Compagnie dEngineering dElectricit et de

3. Prsentation de la direction Prsentation de la direction dengineering

2. Relation du service contrle de gestion (KDM/F) avec les services

Chapitre II : Lecture et analyse des tableaux de bord de la direction

Section I : Le tableau de bord au sein de SONELGAZ 106

2. Les diffrents types de tableau de bords sonelgaz 106

4. Les tapes de validation et discutions du tableau de bord KDM

Section II : La prsentation des indicateurs et du tableau de bord la

2. Les sources dinformation pour alimenter le tableau de bord

3. La prsentation du TDB de la direction KDM 117

Section III : Constats et recommandations 128

SADOU.A, Comptabilit gnrale , Editions BERTI, Alger, 2002, P.03.

linformation et bien grer ses projets.

La deuxime partie contient deux chapitres :

Le pass et le prsent sont nos

Nous vivons actuellement dans un monde ouvert, volutif, incertain et en

le contrle de gestion dans lentreprise

Section I : Les fondements du contrle de gestion.

le contrle de gestion dans lentreprise

contrler est synonyme d'examiner, de vrifier ou d'inspecter.

Selon Claude SIMON et Alain BURLAUD

Le contrle de gestion est un systme de rgulation du comportement de

Selon Alain BURLAUD aussi

Le contrle de gestion est un des rouage essentiels de la rgulation interne et

Mettre sous tension les ressources humaines de lorganisation.

Rendre cohrentes les activits des diffrents acteurs au sein de