Unidad 2. Fundamentos de Administracion. Contenido Nuclear

Fundamentos de administracin
Unidad 2. El Proceso administrativo
Programa de la Asignatura
Unidad 2
El proceso administrativo
Universidad Abierta y a Distancia de Mxico
ndice
3
6
7
9
11
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55
55
Introduccin
Planeacin
Concepto
Principios bsicos para el proceso de planeacin
Elementos de la planeacin
Tcnicas de planeacin
Organizacin
Concepto
Principios de organizacin
Etapas de organizacin
Tipologa de la organizacin
Tcnicas de organizacin
Direccin
Concepto
Principios de direccin
Etapas de direccin
Control
Concepto
Principios de control
Etapas de control
Tipos de estndares
Factores que comprende el control
Tipos de control
El control aplicado a las reas funcionales
Tcnicas de control
Cierre de la Unidad
Fuentes de consulta
Introduccin
Proceso administrativo en las

organizaciones
Fuente: http://goo.gl/xiJzsX
En el mundo de los negocios la base del

funcionamiento de una empresa est centrada en la
labor de quienes lo administran, realizando diversas
acciones con la finalidad de mantenerse en el
mercado.
Bsicamente el proceso administrativo es el motor
de toda empresa, el cual consta de cuatro etapas
planeacin, organizacin direccin y control que
tienen que interactuar para alcanzar objetivos
estratgicos que son propuestos justamente por la
administracin misma.
El proceso administrativo es la creacin ms grande que pudo haberse inventado en la

historia del pensamiento administrativo, ha sido un modelo a seguir por generaciones. Fue
desarrollado y utilizado a finales del siglo XIX y principios del XX por Henry Fayol. A partir
de ese momento, se le ha identificado como la estructura bsica de la prctica
administrativa, otorgndosele una capacidad de abstraccin mucho ms amplia y la
posibilidad de generar conceptos tericos cada vez ms particulares a las necesidades de
las organizaciones.
Para definir el proceso administrativo es necesario saber primero cules son los
elementos que lo componen. En este caso, todo proceso como tal est formado por
etapas, un proceso es un conjunto de etapas al igual que un procedimiento, slo que en
este caso el proceso es cclico, es decir, donde termina la ltima etapa del proceso se
conecta de nuevo con la primera etapa de tal forma que se repite de nuevo este proceso,
tantas veces como sea necesario en la prctica administrativa. Al repetirse el proceso,
este nuevo proceso viene retroalimentado con el anterior, la ltima etapa llamada control
sirve para poder planear la nueva jornada de trabajo.
A lo largo del tiempo, los diversos autores del pensamiento administrativo, han atribuido a
la administracin, varias etapas, sin embargo, en la actualidad se ha aceptado en la
generalidad, las siguientes: planeacin, organizacin, direccin y control.
Planeacin
Qu se va
hacer?
Control
Cmo se ha
realizado?
Proceso
administrativo
Organizacin
Cmo se va
hacer?
Direccin Ver
que se haga
Cuando se administra una empresa existen dos fases: mecnica y dinmica de la

administracin.
Mecnica es la
parte terica de
la administracin
en la que se
establece los
objetivos.
Dinmica se
refiere a cmo
manejar de
hecho el
organismo social.
Existen diversas definiciones de proceso administrativo, para fines de esta asignatura se

ha construido la siguiente:
Proceso administrativo: conjunto de fases o etapas que permiten que se lleve a cabo la
prctica profesional de la administracin.
Sin duda alguna el proceso administrativo al no ser slo un instrumento para el logro de
objetivos, permitir al futuro profesional:
Mantener una disciplina

en la operacin de los
procesos
Flexibilidad para operar

los procesos gerenciales
Desempearse bajo una

cultura administrativa
Fundamentar las tcticas

y estrategias que
proponga
Tener sentido de
universalidad en la
prctica profesional
Las empresas son organizaciones sociales que funcionan como sistemas abiertos, es
decir, tienen entradas (importan insumos) del ambiente externo, que son procesados al
interior de la empresa y los convierten en salidas o resultados que retornan al ambiente y
proporcionan retroalimentacin a la misma.
La empresa tiene tres niveles de actuacin diferentes:
Nivel institucional (cpula de la empresa).

Nivel intermedio (media entre el nivel institucional y el operacional).
Nivel operacional (acta como sistema cerrado y se caracteriza por la racionalidad
tcnica).
Cada nivel organizacional debe cumplir un papel en la accin empresarial destinada a

poner en marcha la estrategia. En otras palabras, los niveles institucionales, intermedio y
operacional desempean un papel diferente frente a la estrategia empresarial y el proceso

administrativo (Chiavenato, 2001).
Chiavenato (2010) encontr que: el proceso administrativo es el medio de integrar
diferentes actividades para poner en marcha la estrategia empresarial. Despus de definir
los objetivos empresariales y formular la estrategia que la empresa pretende desarrollar
analizando el ambiente que la rodea, la tarea que debe desempearse y la tecnologa que
se utilizar, as como las personas involucradas, debe administrarse la accin
empresarial que pondr en prctica la estrategia seleccionada. En la administracin de la
accin empresarial entra en juego el proceso administrativo para planear, organizar, dirigir
y controlar las actividades de la empresa en todos sus niveles de actuacin.
Durante el estudio de la unidad te dars cuenta cmo influye la aplicacin del proceso
administrativo en la toma de decisiones de los diferentes niveles jerrquicos de actuacin
y en las reas funcionales de la empresa. Es aqu donde obtendrs elementos para
resolver una parte del problema prototpico de la asignatura:
Contribuir a la correcta toma de decisiones, a travs de identificar las oportunidades de

mejora en las reas funcionales de la empresa.
Tambin es importante que consideres que esta asignatura contribuir de manera

importante a tu formacin profesional, aqu obtendrs los fundamentos administrativos
que te llevarn a tener las bases para interpretar contenidos ms complejos, propios del
desarrollo del plan de estudios de la carrera que ests cursando.
Planeacin
La primera etapa del proceso administrativo lo constituye la planeacin. Las empresas
exitosas no funcionan sin ningn rumbo o por intuicin, de ah la importancia de esta
primera etapa.
La planeacin es un proceso racional de toma decisiones por anticipado, que incluye la
seleccin de los cursos de accin que debe seguir una empresa y cada unidad de la
misma para conseguir unos determinados objetivos del modo ms eficiente. Responde a
la pregunta:
Qu se va a hacer?
Todos los niveles de la empresa intervienen en el proceso de planeacin: institucional,

intermedio y operacional, en distinta profundidad.
Niveles de la
empresa
Planeacin
Contenido
Tiempo
Amplitud
Institucional
Estratgica
Genrico y
sinttico
Largo plazo
Intermedio
Tctica
Menos genrico y
ms detallado
Mediano
plazo
Operacional
Operacional
Detallado y
analtico
A corto plazo
Macro orientado.
Enfoca la empresa
como totalidad.
Enfoca cada unidad
de la empresa o cada
conjunto de recursos
por separado.
Micro orientado.
Enfoca cada tarea u
operacin por
separado.
Fuente: Chiavenato, 2001, p. 146.
Para profundizar acerca de cmo se lleva a cabo la planeacin en los niveles de

actuacin se te recomienda:
Revisar el artculo Los niveles de planeacin en la organizacin que se encuentra
disponible en http://www.conocimientosweb.net/descargas/article1109.html
Concepto
La planeacin es la primera fase del proceso administrativo, que consiste bsicamente en

actividades que se realizarn en el futuro, a partir de decisiones tomadas en el presente y
cuyos resultados se vern u obtendrn tambin en el futuro.
Diversos autores han conceptualizado la planeacin, aqu se presentan algunos de ellos:
Agustn Reyes
Ponce
La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha

de seguirse, estableciendo los principios que habrn de
orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la
determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su
realizacin.
Burt K. Scanlan
Leonard J. Kazmier
Robert Murdick y Joel
Ross
Robert N. Anthony
Lourdes Mnch
Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas,

planes, procedimientos y cuenta con un mtodo de
retroalimentacin de informacin para adaptarse a cualquier
cambio en las circunstancias.
La planeacin consiste en determinar los objetivos y formular
polticas, procedimientos y mtodos para lograrlos.
Es el pensamiento que precede a la accin, comprende el
desarrollo de las alternativas y la relacin entre ellas, como
medida necesaria de accin para lograr un objetivo.
Planear es el proceso para decidir las acciones que deben
realizarse en el futuro. Generalmente el procedimiento de
planeacin consiste en considerar las diferentes alternativas en el
curso de las acciones y decidir cul de ellas es la mejor.
La planeacin es la determinacin de los objetivos y eleccin de
los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y
elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en
un futuro.
Todas las definiciones tienen elementos en comn como:

1. Objetivo. La planeacin determina los resultados a obtener por la empresa.
2. Cursos alternos de accin. Busca determinar diversos caminos para cumplir
con sus objetivos.
3. Eleccin. Implica la determinacin, el anlisis y la seleccin de la decisin ms
adecuada.
4. Futuro. Busca anticipar hechos y situaciones, adems de formas de actuar en
caso de contingencias.
Sera recomendable:
Investigar en la web algunas definiciones adicionales para que construyas un concepto
propio de la planeacin.
Principios bsicos para el proceso de planeacin
Para abordar los principios bsicos de la planeacin es necesario precisar los tipos de
planeacin y la importancia que tiene en las organizaciones.
Si bien la planeacin implica fijar un objetivo y

determinar el curso de accin para lograrlo, es
indispensable determinar qu tipo de
planeacin se va a realizar y durante qu
tiempo se va a llevar a cabo
Planear
Fuente: http://goo.gl/fqeKyU
A continuacin se presenta un cuadro con los principales tipos y caractersticas de
planeacin:
Caracterstica
Planeacin estratgica
(largo plazo)
Planeacin tctica
(corto plazo)
Planeacin de
contingencia (cuando
surgen ciertas
condiciones)
Periodo
De uno a cinco aos o

ms.
Direccin General
(director general,
vicepresidentes,
directores de divisin).
Medio externo y toda la
organizacin.
Establecer el cometido y
las metas de largo
plazo.
Amplio y general
(declaraciones de
objetivos y poltica).
De una semana a un
ao.
Direccin inferior o
de supervisin;
mandos medios.
Cuando ocurre un
hecho imprevisto.
Direccin general e
intermedia.
Unidades
funcionales.
Instrumentar y
activar los planes.
Medio externo y toda

la organizacin.
Enfrentar los retos y
oportunidades
imprevistos.
Amplio y detallado.
Nivel de
direccin
Alcance
Propsito y
meta
Contenido
Precisin y
posibilidad
de ser
predecible
Inciertas.
Detallado
(calendarios,
procedimientos,
reglas).
Razonablemente
seguras.
Razonablemente
seguras una vez que
ocurre el hecho.
Fuente: Gitman J. y Daniel C. (1995)

9
Planear es proyectar y generar escenarios. La proyeccin es la base de la percepcin; tal

como un hombre piensa, as percibe. Esta fase de la prctica administrativa tiende por
naturaleza a desarrollar el aspecto intelectual de una organizacin, quien lleva a cabo tal
funcin es un individuo o grupo de personas con un alto grado de abstraccin de la
realidad en que se desenvuelve la institucin.
En la medida que se avanza en el estudio, te has dado cuenta que la planeacin es

sumamente importante para el desarrollo de otras funciones y actividades administrativas
para la obtencin de los resultados esperados.
Los principios de la planeacin son importantes porque:
Promueven la eficiencia es resultado del orden, no del azar ni de la improvisacin.

Una de las principales enfermedades administrativas es la improvisacin y la
negligencia para tomar las decisiones pertinentes.
Son la parte medular de la dinmica administrativa.
Contribuyen a determinar las directrices de una organizacin y hacer posible la
realizacin ntegra y eficaz del objetivo.
Los principios bsicos para el proceso de planeacin son:
Factibilidad: La planeacin debe ser acorde a la realidad, lo que se planee debe

ser realizable.
Precisin: Este principio es muy importante y se conoce tambin como objetividad
y cuantificacin. La planeacin consiste concretamente en hacer planes que deben
estar basados en fuentes de informacin fidedigna, programadas y proyectadas de
acuerdo al anlisis formal de los recursos de la organizacin. Todo ello indica que
la informacin no debe ser vaga, sino precisa.
Flexibilidad: El principio anterior hablaba de precisin, esto no quiere decir que
los planes no cuenten con un margen para los cambios que se susciten en el
proceso, a este margen de movilidad se le llama flexibilidad.
Unidad: Todos los planes de la organizacin deben obedecer a un plan general,
llmense propsitos y objetivos generales. Toda rea de trabajo debe de funcionar
bajo un mismo criterio, poltica y normas de trabajo, permitiendo as poder evaluar
los resultados de acuerdo al objetivo general.
Del cambio de estrategias: A largo plazo se necesitar rehacer la planeacin
completamente por causas de fuerza mayor que originan la necesidad de cambios
definitivos. Sin embargo, esto no implica que se abandonen los propsitos, sino
que habr que modificar las estrategias, as como las polticas, programas,
procedimientos y presupuestos para lograrlos.
10
Con la finalidad de que conozcas cmo impactan en la organizacin los principios de la

planeacin se te recomienda:
Investigar en la web algunos artculos alusivos al tema en sitios especializados.
Elementos de la planeacin
Los elementos de la planeacin son aqullos que se encuentran en el desarrollo de su

proceso: objetivos, programas, polticas, procedimientos, presupuestos y proyectos,
teniendo impacto en:
Planeacin
estratgica
Planeacin
tctica
Planeacin
operacional
Planeacin Estratgica
Tctica
Operacional
Tiempo
Nivel
Mediano-corto
Directivo o ejecutivo
Corto
Operativo
Objetivos
Polticas
Presupuestos
Programas
Procedimientos
Pronsticos
(todos con aplicacin
departamental)
Objetivos
Polticas
Presupuestos
Programas
Procedimientos
Reglas
(todos con aplicacin
operacional)
Etapas
Largo
Corporativo o alta
direccin
Misin y visin
Propsitos
Objetivos
Estrategias
Polticas
Presupuestos
Pronsticos
(todos con
aplicacin general)
11
Fuente: Mnch y Garca (2009)
La planeacin comprende todo un proceso desde la formulacin de los objetivos hasta el

establecimiento de los lineamientos a seguir para su logro.
Para que estudies a detalle en que consiste cada elemento se te recomienda:
Revisar el documento Elementos de la planeacin que se encuentra disponible en el
material de apoyo de la asignatura.
Tcnicas de planeacin
Las tcnicas de planeacin segn Reyes Ponce, son:
Manuales de
procedimientos
Grficas de Gantt
Redes de
programacin
Diagramas de proceso
Tcnicas de control
presupuestal
Los manuales son documentos administrativos (en forma de carpetas, libros o

folletos) que muestran en forma explcita la historia, estructura o forma de realizar
una funcin y/o actividad. Se tiene, por ejemplo, los manuales de bienvenida de
las empresas, los manuales de organizacin y procedimientos, etctera.
La grfica de Gantt es una tcnica de planeacin y control, que consiste en una

grfica de barras que muestra los requisitos de tiempo para ejecutar diversas
tareas, funciones, programas y proyectos.
Los diagramas de proceso son representaciones grficas de un hecho o situacin

por medio de smbolos convencionales. Por ejemplo OTIDA (operacin, transporte,
inspeccin, demora y almacenamiento), el diagrama de flujo que utiliza cinco
smbolos especficos: un crculo para operacin, flecha para transporte, cuadrado
para inspeccin, una media luna en forma de D para demora y un tringulo al
revs para almacenamiento.
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Las redes de programacin, tambin llamadas mtodos Modernos de Evaluacin

de Trayectorias en Redes de Actividades (METRA), permiten tanto la
programacin como el control de proyectos voluminosos que exigen un mejor
manejo de recursos, as como generar mtodos que permitan reducir tanto el
tiempo como el costo en el desarrollo de proyectos y trabajos. De esta manera,
permitir al ejecutivo tomar decisiones ms precisas en su rea de responsabilidad.
Algunos ejemplos de estas tcnicas son el PERT (Program Evaluations and
Review Technique) y la CPM (Critical Path Method).
Las tcnicas de control financiero para la organizacin utilizan comnmente las

herramientas presupuestarias: el ingreso, la hoja de balance y la declaracin de
flujo de efectivo.
Es recomendable revises algunos ejemplos de las Tcnicas de planeacin para que

observes como se aplican en una situacin cotidiana. Puedes consultar la web.
O bien,
Revisa la presentacin Tcnicas cuantitativas y cualitativas que se encuentra disponible
en https://www.youtube.com/watch?v=w4v-VHomko8
Organizacin
La funcin de organizar corresponde a la segunda etapa del proceso administrativo, al
igual que planeacin sigue siendo una fase poco dinmica, de escritorio, pre ejecutoria.
Su objetivo principal es crear la estructura idnea que conjugue lgica y eficiencia para
que la institucin trabaje como una sola, logrando as el propsito comn.
La organizacin comprende el establecimiento de una estructura intencional, formalizada,
permanentemente y roles para las personas que integran la empresa. Responde a la
pregunta:
Cmo se va a
hacer?
13
Concepto
La palabra organizacin proviene del griego organon, que significa instrumento. Dentro
del proceso administrativo, la organizacin es el instrumento ms importante para definir
todo el proceso de trabajo, ya que a travs de esta etapa el administrador define
funciones, responsabilidades, coordina todos los elementos que intervienen para crear
una estructura y un escenario eficiente de trabajo.
Organizacin
Fuente: http://goo.gl/wTJHef
A continuacin encontrars una lista a una serie de definiciones sobre la funcin

administrativa de la organizacin, que seguramente te dar margen para comprender su
concepto, su funcin y sus objetivos generales.
Algunos conceptos de organizacin son:
Agustn Reyes Ponce: Organizacin es la estructuracin de las relaciones que

deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales
y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia
dentro de los planes y objetivos sealados.
Isaac Guzmn V.: Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los

individuos que integran una empresa con el propsito de obtener el mximo de
aprovechamiento posible de los elementos materiales, tcnicos y humanos, en la
realizacin de los fines que la propia empresa persigue.
Harold Koontz y Cyril ODonnell: Organizar es agrupar las actividades

necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador
con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido
horizontal como vertical toda la estructura de la empresa.
14
Lyndall Urwick: Disposicin y correlacin de las actividades de una empresa.
Estos conceptos presentan elementos en comn:

1. Estructura: Establece la disposicin, correlacin de las funciones, jerarquas y
actividades para lograr los objetivos.
2. Sistematizacin: Para facilitar el trabajo y la eficiencia, es necesario que se
coordinen recursos y actividades.
3. Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades: Es necesario
que cada quien conozca sus funciones con el objeto de lograr la especializacin.
4. Jerarqua: Toda estructura tiene niveles de autoridad y responsabilidad dentro del
organismo.
5. Simplificacin de funciones: Se busca realizar el trabajo de la mejor manera
posible, con los mtodos idneos.
De acuerdo con lo anterior, la organizacin puede definirse como:
El establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los
recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin
de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.
(Munch 2009).
Principios de organizacin
Los principios de organizacin son:
15
Del objetivo
Especializacin
Jerarqua
Paridad autoridadresponsabilidad
Unidad de mando
Difusin
Amplitud y tramo de control
Coordinacin
Continuidad
a) Del objetivo. Todas y cada una de las actividades establecidas en la organizacin

deben relacionarse con los objetivos propuestos por la empresa.
b) Especializacin. El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea
posible, a la ejecucin de una sola actividad.
c) Jerarqua. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la
comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y
responsabilidad fluyan en lnea clara e inmediata.
d) Paridad autoridad-responsabilidad. A cada grado de responsabilidad conferido
debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha
responsabilidad.
e) Unidad de mando. Slo se le debe proporcionar un jefe a los subordinados, al
cual nicamente se le debe reportar.
f) Difusin. Para maximizar las ventajas de la organizacin, las obligaciones de
cada puesto que cubre responsabilidad y autoridad debe publicarse y ponerse por
escrito a disposicin de aquellas, mientras tengan relacin con la misma.
g) Amplitud y tramo de control. Lmite del nmero de subordinados para poder
realizar sus funciones eficientemente.
h) Coordinacin. Las unidades de la organizacin deben mantenerse en equilibrio,

como un sistema armnico en el que todas sus partes actuarn oportuna y
eficazmente, sin ninguna deficiencia.
i) Continuidad. Una vez establecida la organizacin requiere mantenerse,
mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.
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Es recomendable revises algunos ejemplos de los principios de organizacin para que

observes como se aplican en una situacin cotidiana. Puedes consultar la web.
Etapas de organizacin
Existen dos etapas de organizacin:
Divisin del trabajo
Coordinacin
Divisin del trabajo

Las organizaciones estn conformadas por un sinnmero de actividades que se deben
identificar y clasificar, con el fin de agruparlas de acuerdo a los recursos de la empresa y
las situaciones actuales.
Es la separacin de actividades con el fin de realizar una funcin con mayor precisin,
eficiencia y el mnimo esfuerzo.
Cuando ya estn definidas las reas de trabajo, entonces se delega con toda claridad y
precisin la responsabilidad, implementado la autoridad necesaria y correspondiente para
la ejecucin de tareas.
Para ampliar y profundizar en el tema divisin del trabajo se recomienda:
Revisar el documento Divisin de trabajo U2 que se encuentra en el material de apoyo de
la asignatura.
Coordinacin
ste es el ltimo componente del proceso organizacional. En los modelos de seis etapas,
la coordinacin se considera como una etapa separada debido a su importancia. La
coordinacin tiene como principal razn de ser, integrar los objetivos y actividades de las
diversas reas funcionales, con el fin de mantener eficientes las metas organizacionales,
lo cual va a permitir que toda la organizacin trabaje como un solo equipo en pos del
objetivo comn.
17
Las estructuras organizacionales son esquemas dinmicos y los administradores son los
responsables directos de estas "obras", por eso, cuando se elabora una estructura o se
modifican dichas estructuras de la organizacin, se dice que el administrador est
diseando la organizacin. El concepto de diseo de la organizacin no es simplemente
elaborar mapas organizacionales, as como distribuir funciones, va ms all de los
organigramas y los manuales administrativos, debe definir el diseo de puestos, la
creacin de relaciones de autoridad y la provisin de recursos humanos para la
organizacin. El diseo organizacional est influenciado por ciertos factores, tales como la
tecnologa, el ambiente y el tamao de la organizacin.
Este proceso comprende desde el anlisis de las funciones, puestos y actividades que
necesita la institucin para su desempeo diario, hasta la elaboracin, coordinacin y
control del esquema organizacional. En primera instancia es importante tener bien
definidos los objetivos y la misin para crear una estructura idnea. Por ejemplo, tal vez
en este momento no se necesita una rea de ingeniera de procesos, pero al identificar y
clasificar las actividades, se debe de respetar y promover los escenarios que permitan
crear estas reas estratgicas ms tarde. Esto incluye vislumbrar y generar lderes de
proyectos, as como la correspondiente capacitacin del personal necesario a las
aspiraciones.
Para consolidar tus conocimientos respecto a la organizacin se te recomienda:
Observar los videos:
1) La organizacin y la coordinacin en el proceso administrativo (parte 1) que se
encuentra disponible en https://www.youtube.com/watch?v=lTXKD5SuXJw
2) Organizacin y sus principios que se encuentra disponible en
https://www.youtube.com/watch?v=rMS7PAR2eHY
Tambin sera recomendable:

Investigar en la web algunos ejemplos de empresas donde se observe las etapas de
organizacin.
Tipologa de la organizacin
Se refiere a los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se

pueden implantar en un organismo social. La determinacin de la clase de organizacin
18
ms adecuada, depende de factores tales como el giro y magnitud de la empresa,

recursos, objetivos, tipo y volumen de produccin, etc. (Munch 2009).
Organizacin
matricial
Organizacin
staff
Organizacin
funcional
Organizacin
lineal o militar
Para ampliar y profundizar en el tema Tipologa de la organizacin se recomienda:

Revisar el documento Tipologa de la organizacin U2 que se encuentra en el material de
apoyo de la asignatura.
Tcnicas de organizacin
La administracin se vale de tcnicas de organizacin para trabajar bajo parmetros

especficos que contribuyan a evitar interpretaciones errneas.
Las tcnicas de organizacin que destacan son:
19
Organigrama
Manuales
Diagrama de flujo
Diagrama de proceso
Anlisis de
puestos
Organigrama
Es la representacin de la estructura de una organizacin formal que muestra niveles
jerrquicos, autoridad, responsabilidad y relaciones entre niveles existentes dentro de ella.
Se conoce tambin como grfica de organizacin o carta de organizacin.
Se clasifican en:
Por su objeto
Estructurales
Funcionales
Especiales
Por su rea
Generales
Departamental
es
Por su
contenido
Esquemticos
Analticos
Fuente: (Mnch y Garca, 2009, p. 146).
Los organigramas se pueden representar en cuatro formas:

Vertical
Los niveles jerrquicos se determinan de arriba hacia abajo.
Horizontal
Los niveles jerrquicos se representan de izquierda a derecha.
Mixto
Por razones de espacio utiliza tanto el horizontal como el vertical.
20
Circular
Los niveles jerrquicos quedan determinados desde el centro hacia la

periferia.
Manuales
Son documentos detallados cuya estructura, valores, procedimientos, etc. se condensan
en los manuales de empresa los cuales establecen el orden y sistema en las actividades
que se desarrollan, al asentar por escrito todas las normas y principios que rigen el mismo
orden y llevan a la empresa a disear controles de las prcticas cotidianas de la misma.
Los manuales de acuerdo a su contenido pueden ser:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
De polticas.
Departamentales.
De bienvenida.
De organizacin.
De procedimientos.
De contenido mltiple.
De tcnicas.
De puesto.
Fuente: http://goo.gl/6S3B6X
Son de utilidad por ser fuente de informacin sobre la empresa; delimitan actividades,
responsabilidades y funciones, lo cual permite controlar la organizacin; clarifican a los
empleados, sus funciones y cmo tienen que realizarlas; evitan la duplicidad y fugas de
responsabilidad; y reducen costos incrementando la eficiencia. Mnch y Garca (2009).
El desempeo las actividades bajo los criterios que se establecen en los diversos
manuales, facilita la correcta toma de decisiones.
Para consolidar tu aprendizaje en este tema es recomendable:
Investigar en la web algunos ejemplos de los diferentes tipos de manuales para que
identifiques tanto su estructura como la informacin que contiene.
21
Diagramas de flujo
Es la representacin simblica y grfica de la secuencia lgica que se sigue en un
conjunto de actividades, documentos, archivos y los puestos de trabajo que intervienen en
un procedimiento detallado. Mnch y Garca (2009).
Los diagramas de flujo facilitan comprender la secuencia de cada una de las actividades
de un procedimiento.
Existen diferentes tipos de diagramas:
Lineales o
verticales,Las
actividades se presentan
de forma vertical de
arriba hacia abajo.
De bloque u
horizontales,Las
actividades se representan
de izquierda a derecha,
utilizando columnas para
las reas y smbolos para
las actividades del
procedimiento.
Panormicos,En una
hoja se representa el
proceso completo con
dibujos y en columnas las
reas que intervienen.
Para su diseo ocupan una determinada simbologa, por lo que es recomendable:

Revisar el documento Diagrama de flujo que se encuentra disponible en:
http://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/gallery/methodolog
y/tools/diagrama_de_flujo.pdf
Tambin es importante:
Investigar algunos ejemplos de los diagrama de flujo de diferentes organizaciones.
Diagrama de proceso
Es la representacin grfica que muestra la sucesin de los pasos de que consta un
procedimiento.
Los diagramas de proceso permiten:
22
a) Una mayor simplificacin del trabajo.

b) Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones
para una mejor circulacin fsica.
c) Mejorar alguna operacin, combinndola con otra parte del proceso.
d) Eliminar demoras.
e) Una mejor distribucin de la planta.
Para su diseo ocupan una determinada simbologa, por lo que es recomendable:
Revisar la presentacin Diagrama de proceso que se encuentra disponible en:
http://es.slideshare.net/julietas/diagramas-de-proceso.
Tambin es importante:
Investigar algunos ejemplos de los diagrama de proceso de diferentes organizaciones.
Anlisis de puestos
Define los puestos de trabajo que existen en la organizacin y el comportamiento que se
requiere para el correcto funcionamiento de cada puesto.
Busca obtener informacin a travs de cuestionarios sobre los componentes del puesto:
Identificacin del puesto
Descripcin genrica
Descripcin especfica
Requerimiento del puesto
Perfil del puesto
Nombre del puesto de todos los que tienen relacin con

l.
Descripcin breve de las actividades del puesto
Detalle de actividades del puesto.
Requisitos del puesto: escolaridad y experiencia para el
puesto.
Edad, sexo, estado civil, rasgos fsicos y psicolgicos
del puesto.
Descripcin del puesto

Es una tcnica en la que se reclasifican pormenorizadamente las labores que se
desempean en una unidad de trabajo especfica e impersonal (puesto), as como las
caractersticas, conocimientos y aptitudes que debe poseer el personal que lo
desempea (Mnch y Garca 2009, p. 158-159).
23
Para profundizar y fortalecer tus conocimientos en el anlisis y descripcin de puesto se

te recomienda:
Revisar la presentacin Anlisis y descripcin de puestos que se encuentra disponible en
https://www.youtube.com/watch?v=wg8yDlobCwI
Direccin
Direccin
Fuente: http://goo.gl/PY2yRA
La direccin es la funcin administrativa que trata de influir en las personas de la

organizacin, para que, de forma voluntaria y con inters, contribuyan al logro de los
objetivos de la empresa y de su unidad funcional.
Responde a las preguntas:
Cmo se est
haciendo?
Con quin se
hace?
Con qu
recursos?
Nunca se podr dirigir si no se ejecuta, por eso, la ejecucin surge del proceso, ya que es
imposible dirigir un automvil si no se pone en marcha, igualmente no puede dirigir una
tarea si no se empieza a realizar.
Pilares fundamentales de la accin directiva son la comunicacin, el liderazgo, la
motivacin y la toma de decisiones.
24
Las organizaciones sin seres humanos son meramente estructuras, sin movimiento,
cambio, evolucin; el ser humano es el nico elemento que puede modificar esa
estructura y en gran medida modificar a la naturaleza. Esa modificacin se realiza a travs
del trabajo. La sociedad actualmente es una estructura compleja de organizaciones, el
trabajo se ha vuelto complejo, organizarlo no es tan fcil, y mucho ms difcil es la
coordinacin de las masas humanas que realizan dicho trabajo.
La direccin es la tercera fase del proceso

administrativo, pero se considera la primera fase
dinmica de la prctica administrativa. La direccin es
la ejecucin de los planes de acuerdo con la
estructura organizacional que se ha diseado.
Direccin para la ejecucin del trabajo
Fuente: http://goo.gl/BiwGGc
Se le ha dado una gran importancia a esta etapa del proceso, algunos la llaman comando,
otros la denominan ejecucin o implementacin. En fin, las denominaciones son vlidas
siempre y cuando signifique toda aquella accin de realizar las cosas a travs de otros. La
direccin es la primera fase que tiene que ver directa y solamente con el elemento
humano, es aqu donde el administrador tiene que manifestar sus habilidades de
relaciones personales con sus subordinados. A un buen administrador se le considera un
lder, por tanto, un buen jefe.
La funcin de direccin, entre otros aspectos, nace o se genera por una naturaleza de
sensibilidad humana, la direccin es el aspecto humano del proceso administrativo.
Saber comunicarse, motivar, supervisar y liderar son algunos de las caractersticas dentro
de este contexto.
Concepto
Koontz y O'Donell definen direccin como la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los
subordinados. La direccin indudablemente es parte del proceso de la prctica
administrativa y es realmente en donde se lleva a cabo, dentro de la realidad
organizacional, todo lo planeado, a travs del ejercicio de la autoridad del administrador.
Mary Parket Follet hablaba con respecto a la importancia dentro de la organizacin de
trabajar todos bajo una sola visin, un solo objetivo, un "lder invisible"; pues bien, el
proceso de direccin tiene esta tarea, encauzar todos los esfuerzos humanos dentro de la
organizacin bajo esta perspectiva. Este ltimo planteamiento no es fcil, el subordinado
25
medio de "incentivos". Estas prcticas tienden a crear generaciones con poca vocacin en
nunca ha credo en las autoridades, las empresas a travs del tiempo han logrado
"disciplinar" a los trabajadores a travs de la fuerza, del uso del poder, o en su defecto,
por su empleo, falta de iniciativa, creatividad y un promedio mediocre de resultados.
Los elementos del concepto son:
Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
Motivacin.
Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados.
Comunicacin.
Supervisin.
Alcanzar las metas de la organizacin.
De ah el concepto de Mnch y Garca (2009): La ejecucin de los planes de acuerdo con
la estructura organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a travs
de la motivacin, la comunicacin y la supervisin (p. 168). Los retos para los siglos
venideros son muchos, el problema son las mismas estructuras modernas, cada vez se
estn convirtiendo en estructuras lights, es decir, se tiende a prescindir lo ms posible de
personal, con los avances de la tecnologa, los trabajadores cada vez estn ms
desenlazados fsicamente con la institucin, las acciones laborales van creando una
ruptura personal, y las relaciones a distancia van perdiendo fuerza emocional, para
convertirse de nuevo en controladoras de resultados nicamente.
Principios de direccin
Las empresas consideran los principios de direccin, a fin de lograr mayor eficiencia en la
realizacin de las actividades.
Siendo los siguientes:
26
El principio de la
armona del objetivo o
coordinacin de interes
El principio de
impersonalidad del
mando.
Principio de la va
jerrquica.
El principio de la
supervisin directa.
Principio de la
resolucin de
conflictos.
El principio de la armona del objetivo o coordinacin de intereses. Este

principio emula a uno de los catorce principios de la teora clsica que reza lo
siguiente, "hay que subordinar los intereses particulares a los generales", esto
significa que todos los miembros de la organizacin deben de dirigirse hacia el
objetivo en comn, haciendo a un lado sus propios intereses y subordinando sus
criterios para el bien de la misin de la empresa.
El principio de impersonalidad del mando. La autoridad debe ejercerse como

producto de la funcin y responsabilidad de la persona que est al mando de las
reas de trabajo y no como resultado de la voluntad de quien manda.
El principio de la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que

debe dar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal
forma que se realicen con mayor facilidad.
Principio de la va jerrquica. Son los conductos previamente establecidos por

las cuales debe de pasar de manera formal una orden. Esto significa que se deben
de respetar, jams saltar un conducto sin razn y nunca en forma constante.
Principio de la resolucin de conflictos. Los conflictos que aparezcan deben

solucionarse lo ms pronto posible, de tal forma que causen el menor disgusto de
las partes.
El principio del aprovechamiento de conflictos. El conflicto debe de verse

como una oportunidad y no como amenaza. El conflicto se puede considerar como
27
factor constructivo, ya que tiende a forzar la mente a buscar soluciones para

ambas partes.
La direccin, comando, ejecucin, implementacin o como se le desee llamar es la etapa
del proceso administrativo relacionada directamente con el factor humano. Por tanto, los
componentes que la conforman son exclusivamente de ndole personal.
Por ejemplo, la delegacin de responsabilidades, la autoridad, el liderazgo, la

comunicacin, la motivacin, la supervisin, etc.
Etapas de direccin
La direccin se integra por las siguientes etapas:
Toma de
desiciones
Integracin
Motivacin
Comunicacin
Autoridad
Delegacin
Liderazgo
Supervisin
Toma de decisiones
Una decisin es la eleccin de un curso de

accin entre varias alternativas (Mnch y
Garca, 2009). La toma de decisiones
constituye la responsabilidad ms importante
del administrador. Se considera el motor de
los negocios de la correcta seleccin de
alternativas depender el xito de cualquier
empresa.
Toma de decisiones
Fuente: http://goo.gl/9GlMoJ
28
Proceso de la toma de decisiones.
Definir el problema
(fuentes de informacin).
Analizar el problema
(desglosar los
componentes).
Evaluar alternativas
(soluciones: ventajas y
desventajas, factibilidad
y recursos).
Aplicar la decisin.
Elegir entre alternativas

(experiencia,
experimentacin e
investigacin).
Para consolidar tus conocimientos respecto a la toma de decisiones se te recomienda:

Observar los videos 1) Proceso de toma de decisiones que se encuentra disponible en
https://www.youtube.com/watch?v=pZ9YdAVw5kQ&noredirect=1
2) Teora de la toma de decisiones que se encuentra disponible en
https://www.youtube.com/watch?v=yJI9XoRhJBY
Tambin es conveniente:
Investigar algunos ejemplos concretos del impacto que tiene la toma de decisiones en las
empresas.
Integracin
La integracin comprende la funcin a travs
de la cual el administrador elige y se allega, de
los recursos necesarios para poner en marcha
las decisiones previamente establecidas para
ejecutar los planes (Mnch y Garca, 2009).
29
Integracin
Fuente: http://goo.gl/SVotWA
Las etapas de la integracin:
Integracin
Reclutamiento. (allegarse de
candidatos).
Seleccin. (elegir la persona que cubre

los requisitos del puesto).
Introduccin o induccin. (armonizar al

nuevo elemento con los objetivos de la
empresa y con el ambiente organizacional)
Capacitacin y desarrollo. (incrementar las
capacidades del personal para lograr una
mxima eficiencia).
30
Reglas de la integracin:
1.
El hombre adecuado para el puesto adecuado. Los hombres que desarrollan

cualquier funcin dentro de un organismo social, deben reunir los requisitos para
desempearla adecuadamente (Mnch y Garca, 2009, p. 175).
2.
De la provisin de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe

proporcionrsele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las
necesidades de su puesto (Mnch y Garca, 2009, p. 175).
3.
De la importancia de la introduccin adecuada. Es trascendental el momento del

ingreso del elemento humano, de l depende su adaptacin al medio de la empresa,
as como de su desenvolvimiento, desarrollo y eficiencia dentro de la misma.
Para que fortalecer tus conocimientos respecto a las etapas de la integracin, se te

recomienda:
Revisar el Manual de integracin laboral que se encuentra disponible en
http://www.federacionaspacecyl.org/empleo/manual_integracion_laboral.pdf
Motivacin
Los administradores se enfrentan a un
interesante problema. Se les considera
responsables de las tareas que se han de
llevar a cabo en las organizaciones, pero un
administrador aislado no puede terminar las
tareas por s solo, es necesario el esfuerzo
comn de los subordinados. Lo que un
administrador debe hacer es inducir a las
personas a contribuir con su esfuerzo para
el desempeo de la tarea que se tiene entre
manos. ste es el desafo de la motivacin.
Motivacin laboral
Fuente: http://goo.gl/enXiXu
31
Desmotivacin laboral
Fuente: http://goo.gl/dOD0oA
La motivacin es un estado dinmico (vara

continuamente en cada persona) que incita
deliberadamente a elegir una actividad (a
comprometerse con ella y a perseverar hasta el fin). Es
un estado latente interno, no existe motivacin como tal
en el medio ambiente, lo que existen son factores para
motivar. El individuo enciende, activa esa chispa
apagada cuando siente que lo que debe hacer le va a
generar algn beneficio. La motivacin es un factor
importante en cualquier fase del proceso administrativo,
pero especialmente en la direccin es tema obligado, su
importancia radica en que es aplicable 100 % al recurso
humano, ya que no se puede considerar lder a nadie, si
no est motivado l mismo y sabe proyectar ese
entusiasmo a sus seguidores
Dentro de la organizacin el origen de la motivacin puede manifestarse a travs de los

siguientes puntos: En primera instancia, las percepciones del trabajador sobre l mismo
(autopercepcin). A veces para hacer una actividad no cuentan tanto las capacidades que
se tengan como las que se creen tener. Las percepciones del trabajador sobre el entorno.
Cada trabajador es l y sus circunstancias.

Se considera la etapa ms importante y la ms compleja de la direccin.
Es importante que le prestes una especial atencin a la motivacin ya que tiene gran
impacto en la organizacin, el que estn motivados los empleados facilitar el eficiente
funcionamiento de la empresa.
Para consolidar tus conocimientos en este tema y conozcas un ejemplo de una campaa
de motivacin laboral se te recomienda:
Observar la presentacin 1) Motivacin laboral que se encuentra disponible en
https://prezi.com/uvznb4ewh9kd/motivacion-laboral/
2) Campaa de motivacin laboral que se encuentra disponible en
https://prezi.com/lgwismyhirsh/campana-de-motivacion-laboral/
32
Comunicacin
La comunicacin es uno de los elementos ms
importantes de un grupo social. Parte del
sentido de la existencia de un elemento
primordial, que es el lenguaje. El lenguaje es
considerado como un instrumento de relacin
social, es el encargado de hacer cognoscible el
pensamiento, es la idea entre los hombres con
motivo de su actividad productiva y de su vida
espiritual; es registro y combinacin de ideas y
pensamientos.
Comunicacin
Fuente: http://goo.gl/V4Jc22
Se define a la comunicacin administrativa como "el proceso de doble sentido por el que
se intercambia informacin, con un propsito" (Munch y Garcia 2009). Esta
comunicacin se da entre las personas que trabajan en una institucin o tienen contacto
con ella. Existe comunicacin interna, entre los integrantes de la organizacin, y
comunicacin externa, con toda aquella persona o grupos organizacionales relacionados
con la empresa. La comunicacin es un proceso, si dentro de este proceso no hay
respuesta, definitivamente no existe comunicacin.
El modelo del proceso de comunicacin est compuesto por siete etapas:
La fuente de
comunicacin
Es aquel que
tiene la
informacin y
la transmite.
Antes de que
pueda existir
comunicacin
debe haber
un propsito
al que se
llama
mensaje.
La
codificacin
El mensaje
se convierte
a una forma
simblica.
El canal
Es el medio a
travs de
cual se
transmite el
mensaje.
La
decodificacin
El receptor
Sucede
cuando el
receptor
traduce el
mensaje del
emisor.
Es el que
recibe la
informacin.
La retroalimentacin
Se produce
cuando existe
respuesta por
parte del
receptor, y la
enva al
transmisor
nuevamente.
El medio
ambiente
son todos
elementos que
estn en el
exterior y que
influyen en
producir una
buena o mala
comunicacin,
como el ruido, la
quietud, esttica
telefnica,
impresin
ilegible, falta de
atencin del
receptor, etc.
33
La comunicacin es uno de los procesos organizacionales ms importantes dentro de la

empresa. Se encuentra presente en todas las actividades de la misma, una de sus
aplicaciones ms obvias se encuentra en el rea de la toma de decisiones. Se transmite
informacin y sta se utiliza en la toma de decisiones; adems las decisiones de grupo
exigen transmitir mensajes entre sus miembros y la eficacia de este proceso comunicativo
repercutir profundamente en la calidad de las decisiones colectivas.
La comunicacin y la toma de decisiones

Fuente: http://goo.gl/Vjrf25
Por eso, la comunicacin ha de incluir tanto la transferencia como la comprensin del

significado. Sirve para controlar, en diversas formas, el comportamiento de los empleados
y propicia tambin la motivacin al esclarecer a los empleados lo que han de hacer, la
eficiencia con lo que lo estn llevando a cabo y qu medidas tomar para mejorar el
desempeo en caso de que sea insatisfactorio.
La comunicacin realiza cuatro funciones bsicas en el interior de un grupo u
organizacin:
34
Expresin
Informacin
Funciones de la
comunicacin
en la
organizacin
Control
Motivacin
En la organizacin el flujo de la comunicacin puede ser de arriba hacia abajo (jefesubordinado), abajo hacia arriba (subordinado-jefe) y lateral (empleados del mismo
rango).
Con la finalidad de que consolides tus conocimientos y observes como se manifiesta la
comunicacin en las organizaciones y reconozcas los elementos de la comunicacin se te
recomienda:
Observar los videos 1) La comunicacin empresarial es una red que comprende a todas
las personas de la empresa que se encuentra disponible en
https://www.youtube.com/watch?v=YrfdZzaSFVM
2) Comunicacin organizacional que se encuentra disponible en
https://www.youtube.com/watch?v=IGVRc0fMiNs
Autoridad
La autoridad representa un derecho de la
organizacin para hacer algo basado en el
puesto que se posee, es la magnitud de la
discrecionalidad que se confiere a las
personas para que utilicen su capacidad de
juicio a fin de tomar decisiones y emitir
instrucciones.
La autoridad en el mbito administrativo est
identificada con la base legtima del poder,
por tanto, existe ese derecho legal de
ordenar a otros una accin y de exigir su
cumplimiento.
Autoridad
Fuente: http://goo.gl/YjvES0
35
Como gerente de departamento, un individuo tiene el derecho de supervisar a los

subordinados de su departamento y puede exigir cierto nivel de actuacin o de resultados.
Como presidente de una compaa se tiene el derecho de vigilar las actividades de sta.
Recuerda a Fayol cuando habla con respecto a su anlisis de la autoridad:
l distingue, en un jefe, la autoridad estatutaria que depende de la funcin, y la autoridad
personal hecha de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de dotes de
mando, de servicios prestados, etc. Para ser un buen jefe, la autoridad personal es el
complemento indispensable de la autoridad estatutaria.
La autoridad es la facultad de que est investida una persona dentro de una organizacin,
para dar rdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la realizacin de
aquellas acciones que quien las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos
del grupo (Mnch y Garca, 2009, p. 182).
La autoridad es sin duda un factor relevante para la toma de decisiones, en el mbito

organizacional las autoridades son quienes fijan el rumbo de las acciones, establecen
objetivos y determinan cursos de accin.
Delegacin
Delegar significa conferir, entregar, depositar, confiar, encomendar, encargar. Cuando una
organizacin crece, el dueo ya no puede acaparar todas las funciones dentro de ella, es
cuando comienza a capacitar a alguna persona de su confianza, en ese momento
empieza a delegar autoridad y responsabilidades dentro de la empresa.
La delegacin se considera como un acto elemental

en la administracin y muy necesaria para que
exista una organizacin. As como no hay una
persona en una empresa que pueda hacer por s
misma todas las tareas necesarias para lograr el
propsito del grupo, tampoco es posible, conforme
crece la empresa, que una persona ejerza toda la
autoridad en la toma de decisiones.
Delegar
Fuente: http://goo.gl/2HDBDn
36
La autoridad se delega cuando un superior le da libertad a un subordinado para tomar

decisiones. La delegacin es la concesin de autoridad y responsabilidad para actuar
(Mnch y Garca, 2009, p. 183).
Para profundizar en este tema se recomienda:
Observar el 03. Como delegar tareas en la empresa - Evaluacin de tareas que se
encuentra disponible en https://www.youtube.com/watch?v=IMtzU1C7pdU
Liderazgo
Como se sabe el ser humano es un ser gregario
por naturaleza, sta es una frase muy antigua,
pero vigente en todas las sociedades de cualquier
rgimen poltico. El hombre tiende a crear
alianzas, a unirse para hacer llegar ms fuerte su
voz, para darle mayor fuerza a sus pensamientos,
justificar y validar sus logros. Todo esto lleva a
responder las preguntas, quin controla todo
esto?, quin define valores, y mide resultados?
La respuesta seguramente nos llevar al nombre
de alguien o de algunos que marcan estas
caractersticas o lmites dentro de nuestra
sociedad; sin duda algunas de estas autoridades
se han ganado a pulso el nombre de lderes.
Liderazgo
Fuente: http://goo.gl/3qVXQA
Los lderes traducen los valores, el control y la direccin de la empresa. Los grupos
humanos exigen siempre un punto de referencia para sus objetivos, el lder lo genera y lo
alimenta, el grupo solicita un apoyo moral y cognoscitivo de la realidad, el lder se viste
paternalmente de ello y transmite sus experiencias y fracasos que seguramente sern un
tesoro para sus seguidores.
37
Mientras se sea ms dependientes e irresponsables,

con mayor facilidad se puede ser manipulado por
grupos o personas que se hacen llamar lderes. El
liderazgo est cimentado en elementos tales como:
motivacin, retos, estatus, poder, carisma, grupo
mismo. En resumen, el liderazgo es la funcin que
tiene por objetivo influir en otros para el logro de un
fin valioso.
Lder
Fuente: http://goo.gl/pww2av
Mnch y Garca (2009) definen liderazgo como: la influencia interpersonal ejercida en

determinada situacin, para la consecucin de uno o ms objetivos especficos mediante
el proceso de la comunicacin humana. El liderazgo es un fenmeno social, un tipo de
influencia, que ocurre exclusivamente en grupos sociales.
Con la finalidad de profundizar en el tema se recomienda:

Investigar en la web algunos ejemplos acerca de cmo influye el liderazgo en la toma de
decisiones en las empresas.
Tambin se te recomienda:
Revisar la conferencia El desafo actual del liderazgo que se encuentra disponible en
https://www.youtube.com/watch?v=1O3VrF6pttA
Supervisin
La supervisin es una funcin de la direccin del personal, literalmente significa "visin
desde un punto por arriba del normal". En consecuencia es una funcin que debe de
desempear un superior. La supervisin es la actividad o conjunto de actividades que
desarrolla una persona al asignar y dirigir el trabajo de un grupo de subordinados sobre
quienes ejerce autoridad, para lograr de ellos su mxima eficiencia con satisfaccin
mutua. La tarea primordial del supervisor es contribuir al logro de las metas de la
institucin, mediante el cumplimiento ptimo de las tareas que han sido asignadas a su
grupo de trabajo.
38
Es necesario mantener las mejores relaciones

entre todo el personal, en un ambiente de
buena voluntad y gustosa cooperacin, que
facilite, por un lado, la labor del supervisor y,
por el otro a romper con el paradigma del seor
capataz, que nicamente desea el mayor
beneficio a la empresa y se olvida de las
necesidades del trabajador.
Supervisor
Fuente: http://goo.gl/jDajTl
La comunicacin en la supervisin, se manifiesta en el principio de la informacin: "no es

posible exigir la mxima eficiencia de un trabajador si no se le proporciona toda la
informacin concerniente a su trabajo" Mnch y Garca (2009). Toda actividad requiere
informacin. Informar, en su acepcin ms amplia, significa dar noticia de una cosa,
enterar. En este sentido es sinnimo de comunicar. La informacin es el contenido de la
comunicacin.
Dentro de la organizacin existen dos tipos de informacin que se debe comunicar el

supervisor a los empleados:
Informacin introductoria
Informacin permanente
Informacin introductoria: Orientacin con respecto a todo lo relacionado a la

empresa, ya sean objetivos, polticas, reglas, prestaciones, la historia de la
empresa, etc. Generalmente esta informacin se le hace llegar mediante folletos
de bienvenida o en el manual de bienvenida.
39
Instalacin: Todo lo relacionado a la rutina de su propio trabajo, qu se espera de

l, cmo se va a evaluar su desempeo, el lugar y la manera de obtener material
de trabajo, medidas de proteccin, herramientas de trabajo. Usualmente esta
informacin se le da al trabajador en forma personal.
Informacin permanente: Esta informacin comprende qu tareas debe hacer,

cmo debe hacerlas, cundo debe hacerlas, dnde debe hacerlas y a quin debe
de reportar el trabajo hecho.
Esta informacin se complementa con la actualizacin constante del supervisor en
forma personal con respecto a tcnicas, maquinaria y procesos nuevos.
Seguramente al ensearles a sus subordinados, stos encontrarn en el
supervisor un amigo y un maestro permanente.
Para Chiavenato (2010), la supervisin constituye una funcin de direccin ejercida en el

nivel operacional de la empresa; mientras que para Mnch y Garca (2009), consiste en
vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen
adecuadamente.
Con el propsito de consolidar tu aprendizaje en este tema se te recomienda:
Investigar en web como se lleva a cabo la supervisin en las empresas o bien si cuentas
con un trabajo reflexiona como se aplica este elemento del proceso administrativo.
Control
El control es la actividad de seguimiento encaminada a corregir las desviaciones que
puedan darse al respecto de los objetivos. Se ejerce con referencia a los planes y
mediante la comparacin regular y sistemtica de las previsiones habidas respecto de los
objetivos. Responde a las siguientes preguntas:
Cmo se ha
realizado?
Cmo se ha
hecho?
40
Los productos o informacin que arroja el control seran, entre otros:
Evaluacin
por reas de
trabajo
Cuellos
de botella
en los
procesos
Medicin del
desempeo
personal
Informacin
oportuna
Grado de
avance con
respecto a
objetivos y
metas
Control de resultados
Fuente: http://goo.gl/h0RSEJ
El control es la fase final del proceso

administrativo, pero a la vez es el eslabn que se
une a la planeacin. El control y la planeacin son
considerados como "hermanos siameses", van tan
unidos y dependen uno del otro que en ocasiones
no se sabe dnde termina uno y dnde empieza el
otro. Controlar es determinar que lo que se plane
o se pretendi realizar se est llevando a cabo
tanto en tiempo como en condiciones pre-escritas.
El control en cierta forma puede considerarse
como la deteccin y correccin de las variaciones
de importancia, en los resultados obtenidos por las
actividades planeadas.
El control tiene como propsito la medicin y correccin del desempeo con el fin de
asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa, as como los planes diseados
para alcanzarlos.
41
Es una necesidad y por lo mismo hay que implementarlo. No hay que olvidar que hacer
uso del control exige buscar las tcnicas adecuadas y una filosofa participativa. El control
existe en todos los niveles administrativos, es un estndar por el cual se debe luchar y
respetarlo, ya que ello garantiza el xito en todo lo que se emprenda.
El control puede ser motivante tanto para la direccin como para los subordinados, ya que
si se estn cumpliendo los estndares, esto sera causa de mejores salarios y
recompensas por productividad, al igual que reconocimientos pblicos del desempeo de
los individuos dentro de la organizacin.
Dos factores crean la necesidad de control. En primera instancia, los objetivos de las
personas y los de las organizaciones son diferentes, por ello, se necesita el control para
asegurarse que los miembros de una organizacin trabajen en bsqueda de los objetivos
organizacionales. En segundo lugar, el control se necesita porque existe un periodo de
espera, desde el momento en que se formulan los objetivos hasta el momento en que se
alcanzan.
Concepto
Al igual que en las dems etapas del proceso administrativo, se analizarn algunos
conceptos de control propuestos por algunos tericos (Mnch y Garca, 2009):
George R. Terry:
Henry Fayol:
Harold Koontz y Cyril

ODonnell:
Robert B. Buchele:
El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo,

valorizndolo y, si es necesario, aplicando medidas
correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de
acuerdo con lo planeado.
Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el
plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los
principios establecidos. Tiene como fin sealar las
debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se
produzcan nuevamente.
Implica la medicin de lo logrado en relacin con el
estndar y la correccin de las desviaciones, para
asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el
plan.
El proceso de medir los actuales resultados en relacin
con los planes, diagnosticando la razn de las
desviaciones y tomando las medidas correctivas
42
necesarias.
Los elementos comunes en estos conceptos son:

1. Relacin con lo planeado. Como se mencion en el tema de planeacin, el
control sin planeacin simplemente es imposible.
2. Medicin. Para controlar se necesita medir y cuantificar los resultados.
3. Detectar desviaciones. Una funcin bsica del control es identificar las
diferencias entre ejecucin y planeacin.
4. Establecer medidas correctivas. El fin bsico del control es proponer alternativas
que permitan corregir errores y preferentemente preverlo.
De tal forma, para esta asignatura se tomar el concepto de control: la evaluacin y
medicin de la ejecucin de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones, para
establecer las medidas correctivas necesarias(Mnch y Garca, 2009, p. 193).
Principios de control
Equilibrio
Costeabilidad
De los objetivos
De la
oportunidad
De las
desviaciones
De excepcin
De la funcin
controladora
Principio del
carcter
administrativo
del control
De los
estndares
Para conocer a detalle los principios de control se recomienda:

43
Revisar el documento Principios de control que se encuentra en el material de apoyo de

la asignatura.
Etapas de control
Las etapas de control son:
Establecimiento de
estndares
Medicin de
resultados
Retroalimentacin
Corrreccin de
desviaciones
Comparacin
Deteccin de
desviaciones
Establecimiento de estndares
La primera etapa de control es determinar estndares que sern los parmetros para
evaluar los resultados de las actividades, es una unidad de medida que sirve como
modelo, gua o patrn con base en el cual se efecta el control.
Puede medir entre otras actividades o productos:
Rendimiento de beneficios.
Posicin de mercado.
Productividad.
Calidad de producto.
Desarrollo de personal.
44
Evaluacin de la actuacin.
Por ejemplo existe la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO) ha diseado

estndares ISO 9000 que son de normas sobre calidad y gestin de calidad. Se pueden
aplicar en cualquier tipo de organizacin o actividad orientada a la produccin de bienes o
servicios.
Medicin de resultados
Esta fase del proceso de control se indica en qu forma se mide o se encuentra alguna
situacin. Cuando se mide el desempeo, en el aspecto productivo tangible, no se
presenta demasiado problema: se evala cuntas en unidades se lograron y eso es todo.
El problema es cuando se desean medir algunos resultados intangibles, no es fcil reunir
datos sobre ellos. Por tanto, se tiene que depender de medios como el criterio y pistas
indirectas. La buena moral de los empleados, la comunicacin efectiva y las compras
eficientes son unos pocos de los intangibles de ms importancia.
La medicin real del desempeo se hace utilizando mtodos diferentes. Para esta
asignatura se tomarn los siguientes:
Observaciones
personales
Reportes verbales
Reportes escritos
El mtodo de observaciones personales significa ir al rea de actividades y tomar nota de

lo que se est haciendo. Es uno de los medios ms antiguos de averiguar las cosas.
Aunque esta prctica tiene muchos partidarios, tambin tiene sus bemoles. La obtencin
de informacin amplia y general es un punto menos para el uso de este mtodo, al igual
que la mnima obtencin de informacin cuantitativa. Ir a checar el punto de trabajo, en
muchas ocasiones, es mal interpretado por los subordinados, quienes se sienten vigilados
y cohibidos. Por otro lado, cuando el rea de trabajo es amplia, no es posible recorrer
toda la planta, esto resta credibilidad a lo que se pretende medir.
El mtodo de reportes verbales puede aplicarse mediante entrevistas o con una reunin
con el grupo de trabajo y discusiones informales. Por ejemplo, el vendedor se reporta con
su jefe al final del da, ya sea para entregar pedidos o para intercambiar informacin del
departamento. Los reportes verbales conservan ciertos elementos del mtodo de
45
observacin personal, ya que la informacin se transmite verbalmente y se tiene contacto

personal. Las expresiones, tono de voz y la general evaluacin del desempeo pueden
ser observados por el que reporta, por lo que se pueden hacer aclaraciones en ese
momento para evitar malos entendidos.
Los reportes por escrito son una prctica utilizada sobretodo en empresas grandes, se
utilizan para proporcionar informacin sobre el desempeo. Los reportes escritos no slo
sirven para evaluar en ese momento, se guardan para fechas futuras, con la ventaja de
elaborar comparativos y estadsticas.
Sera recomendable:
Investigar en web algunos ejemplos para que observes como se aplican en la empresa y
los instrumentos que utilizan para recopilar la informacin.
Comparacin
Se contrasta el desempeo con el estndar. En realidad esto mide el desempeo. Cuando
existe alguna variacin entre el desempeo y el estndar es necesario aplicar criterio para
evaluar su significado. Dependiendo del valor de la tarea, es posible aceptar ciertas
desviaciones, esto se acerca un poco al concepto de calidad. En otras actividades no se
permite un mnimo de desviacin en los resultados.
Por ejemplo: imagina, que se va a cambiar un billete de cien pesos al banco, el cajero por
error solo entrega noventa pesos, la actividad tuvo un pequeo desvo del 10 %, es
necesario se rectifique. Es exigible el 100 % de resultados por parte del cajero. Las
desviaciones excesivas de este rango se vuelven significativas y atraen la atencin del
administrador.
Deteccin de desviaciones
Cuando se definen las desviaciones es importante considerar tanto las sugerencias del
que se encuentra en contacto directo con el proceso, como tambin llevar a cabo esa
comparacin en el punto de accin.
La atencin administrativa debe centrarse bajo el principio de excepcin, es decir, el
control se facilita concentrndose en las excepciones, variaciones notables, del resultado
esperado, o estndar establecido.
46
Por ejemplo: un profesor no tiene por qu preocuparse por los alumnos que obtienen 9 y
10 de calificacin o en aquellos que se encuentran en la media de 7 u 8. Por el contrario,
el profesor centrar sus esfuerzos en aquellos alumnos que tienen calificacin de 6 o
reprobatoria.
El resultado de la comparacin determina las desviaciones entre el desempeo real y el

estndar, mismas que debern reportarse inmediatamente.
Correccin de desviaciones
Puede considerarse como la etapa en donde se asegura que las operaciones estn
ajustadas y que los esfuerzos estn encaminados en forma positiva hacia el verdadero
logro de los resultados esperados.
Siempre y cuando se detecten desviaciones de importancia, se sugiere aplicar una accin
enrgica e inmediata. El control efectivo no permite demoras innecesarias, excusas o
excesivas excepciones.
Esta accin correctiva la aplican quienes tienen la autoridad sobre el desempeo real. En
ocasiones esta accin administrativa tiende a aplicarse desde una simple reorganizacin
hasta una reingeniera. Para una mxima efectividad, la correccin de la desviacin
deber ir acompaada por una responsabilidad fija e individual. Hacer responsable a una
persona por lo que hace, le da mayor importancia al papel que juega en la empresa. Este
tipo de accin permite al subordinado tomar las decisiones correspondientes en el
momento preciso, evitando as demoras innecesarias en el proceso de trabajo, y algo muy
importante, se evitan acciones correctivas, en muchas ocasionen generan un recurso
financiero que no se tena previsto.
Es importante considerar, dentro de la accin administrativa, que se pueden presentar

tres cursos de accin por parte de los administradores:
1. No hacer nada.
2. Pueden corregir el desempeo real. Si la fuente de la variacin ha sido un
desempeo deficiente, el administrador querr tomar acciones correctivas.
47
3. Pueden revisar el estndar, es posible que la variacin haya provenido de un

estndar irreal. La meta puede ser demasiado alta o demasiado baja, en tales
casos, es el estndar el que necesita atencin correctiva, no el desempeo.
Retroalimentacin
Es el proceso mediante el cual, con base en informacin obtenida del desempeo real de
las actividades que fueron sometidas a una correccin en la desviacin, se evala s las
medidas de control fueron adecuada y est alineada al estndar requerido, de no ser as

nuevamente inicia el proceso para corregir la desviacin.
Retroalimentacin
Fuente: http://goo.gl/p3ihDc
Sera recomendable:
Investigar en web algunos ejemplos para que observes cmo se desarrollan las etapas
de control en la empresa.
Tipos de estndares
En el momento que se determinan los estndares hay que revisar cules son los
adecuados para la actividad que se requiere controlar.
48
Existen tres tipos de estndares siendo:
Cuantitativos
En cuanto
al mtodo
Cualitativos
Tipos de estndares
a) En cuanto al mtodo:
Estadsticos o histricos. Se elaboran con base en un anlisis de experiencias

pasadas, ya sea de la misma empresa o empresas competidoras.
Fijados por apreciacin. Son juicios de valor resultado de experiencias pasadas
del administrador, como moral de la empresa, actitud del personal, etc.
Tcnicamente elaborados. Se fundamentan en un estudio objetivo y cuantitativo
de una situacin especfica, por ejemplo: productividad, maquinaria, tiempos y
movimientos, etc.
Es recomendable:
Investigar en web algunos ejemplos para que observes cmo se utiliza este mtodo en
las organizaciones.
b) Cuantitativos:
Fsicos: unidades de produccin, unidades defectuosas, etc.

Costo: costo de ventas, de produccin, de operacin, etc.
Capital: rendimiento, razones financieras, utilizacin de activos.
Ingreso: ventas, cuentas por cobrar, etc.
49
De programas: investigacin de mercados, de ventas, publicidad, etc.
Sera recomendable:
Investigar en web algunos ejemplos para que observes cmo se disean los estndares
cuantitativos en las organizaciones.
c) Cualitativos:
Evaluacin de la actuacin.
Curvas de comportamiento.
Perfiles.
Sera recomendable:
Investigar en web algunos ejemplos para que observes cmo se disean los estndares
cualitativos en las organizaciones.
Factores que comprende el control
Los factores a considerar en la aplicacin del proceso de control son:
Cantidad. Factor de carcter cuantitativo. Aplica en actividades en las que el

volumen es importante.
Tiempo. Factor de carcter cuantitativo. Controla las fechas programadas.
Costo. Factor de carcter cuantitativo. Indica la eficiencia administrativa.
Calidad. Factor de carcter cualitativo. Especificaciones del producto o ciertas
funciones de la empresa.
En la actualidad existen herramientas que apoyan al proceso de control, por ejemplo:
50
Diagramas de control
Diagrama de Pareto
Histograma
Diagrama causa -efecto
Diagrama de flujo
Para ampliar la informacin de las herramientas, se te recomienda:

Observar el video Presentacin final 7 Herramientas de calidad que se encuentra
disponible en https://www.youtube.com/watch?v=IpIVbOD2M8w
Tipos de control
Existen diversos tipos de control entre los que se destaca:
Control preliminar o
preventivo
Control concurrente
Control posterior o
de
retroalimentacin
51
Control preliminar o preventivo

Es aquel que tiene lugar antes de que inicien las operaciones, incluye la creacin de
polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas
sean ejecutadas con propiedad.
En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos, es posible ejercer una
influencia controladora limitando las actividades por adelantado. Denominados a veces
como controles preliminares o pre-controles, garantizan el xito de la operacin, y antes
de emprender la accin. Es el tipo de control ms deseable, ya que evita problemas
anticipados, se le llama as porque ocurre antes de la actividad real. Este tipo de control
est dirigido hacia el futuro.
Ejemplo de este tipo de controles es la aplicacin de polticas y procedimientos que, en el
caso de las primeras, limitan el mbito en el cual se van a tomar las decisiones y, en el
caso de los segundos, definir qu acciones especficas, en una secuencia prescrita, van a
seguirse.
Control concurrente
Tiene lugar al ejecutarse los planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de
las actividades segn ocurran.
El control concurrente es aquel que se lleva a cabo en todo el proceso, puede garantizar
que el plan se lleve a cabo en el tiempo especificado y bajo las condiciones requeridas. El
control sobre la marcha implica que se habrn de corregir las variaciones de los
estndares tan pronto estos ocurran o dentro de un lapso muy breve.
Control posterior o de retroalimentacin
Se enfoca al uso de la informacin de los resultados anteriores para corregir posibles
desviaciones futuras del estndar aceptable.
El control de retroalimentacin implica que se han reunido y analizado algunos datos, y
que se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se est
controlando, de manera que puedan hacerse correcciones. Este control es el menos
requerido por la empresa, ya que en muchas ocasiones las correcciones salen ms caras
que el mismo proceso.
52
El control aplicado a las reas funcionales
Los sistemas de control permiten evaluar las ejecuciones, tanto a nivel genrico como
especfico, a fin de determinar la accin correctiva necesaria, as como en las reas
bsicas de la empresa y a cada una de sus sub-funciones:
Medidas de control que se aplican en las reas funcionales de la empresa:
Produccin
Mejorar la
eficiencia
Reduccin de
costos
Mejorar la calidad
Control de calidad
Control de
inventarios
Control de la
produccin
Control de
compras, etc.
Mercadotecnia
Hacer llegar el
producto al
consumidor
Volumen de ventas
Campaas
promocionales y
publicitarias
Evaluacin de
vendedores, etc.
a) Control de
ventas
b) Logstica
c) Diseo de
producto, etc.
Finanzas
Rendimiento
monetario de los
recursos
Rendimientos,
costos
Control
presupuestal
Control contable
Control de costos
Auditoria contable
Recursos humanos
Sistemas
Efectividad del
personal de la
empresa
Auditoria de
recursos humanos
Evaluacin de la
actuacin
Evaluacin de
reclutamiento y
seleccin
Evaluacin de
capacitacin y
desarrollo
Evaluacin de la
motivacin
Sueldos y salarios
Seguridad e higiene
Servicios y
prestaciones
Disponibilidad de la
informacin
Anlisis y diseo de
sistemas
Bases de datos
Soporte tcnico
Tecnologas de
informacin, etc.
Tcnicas de control
Las tcnicas del proceso de control adoptan muchas formas, algunas son bastante
simples, en tanto que otras son complejas y sofisticadas. Algunas miden qu tan bien est
la situacin financiera de la empresa, y otras indican la eficiencia de la produccin.
Inclusive otras tcnicas de control consideran las actitudes de los empleados y
percepciones. Aun cuando las tcnicas de control varan en gran medida en su diseo y
en lo que pretende medir, todas siempre persiguen el mismo objetivo bsico: determinar
variaciones de los estndares deseados, de manera que la administracin pueda tomar
las medidas correctivas.
53
Dentro de las tcnicas de control se encuentran las siguientes:

Auditorias administrativas. Su finalidad es ayudar a revisar y evaluar por medio de
doce tipos de auditoras, la actuacin de la administracin, as como la de los
administradores, mediante diversos enfoques de las mismas:
Auditora administrativa
Auditora de la seguridad
(enfoque procesal)
Auditora de negocio o
proyecto
Auditora de recursos
humanos (enfoque
operacional)
Auditora legal
Auditora mercadolgica
(enfoque funcional)
Auditora de la construccin
(enfoque del medio
ambiente)
Auditora de la calidad
(enfoque operacional)
Auditoria ecolgica
Auditora de sistemas y
procedimientos: ciclo de
compras, produccin y
ventas (enfoque analtico)
Auditora con base en
disposiciones de proteccin
al consumidor
Auditora financiera
(funcional)
La auditora administrativa es la herramienta fundamental de evaluacin permanente de

los planes y programas (tcticos, estratgicos u operativos) que se realicen en la
organizacin para el alcance de su misin y objetivos.
Auditorias contables. Esta herramienta tiene por objetivo revisar y evaluar los
documentos financieros que emanan de los periodos contables de una empresa. Estos
documentos deben de responder a principios de contabilidad, normas de auditora
contable y financiera.
Anlisis financiero. Es el estudio de la situacin financiera de una empresa en un
momento determinado. Para ello, se aplica una serie de razones (proporciones)
financieras que se comparan con las razones de la misma empresa en aos anteriores
o con las razones de otras empresas pertenecientes al mismo tipo de negocio o sector.
Una razn es un valor que expresa la relacin o proporcin entre dos variables en tanto
por ciento. Este valor es mucho ms til que el de cada variable por separado, adems
resulta ser ms significativo cuando se contrasta la misma razn en distintos periodos
de tiempo, o dentro del mismo periodo, las razones de distintas empresas, pases, etc.
54
Se mide la velocidad del movimiento del inventario, normalmente a mayor rotacin (ndice
de la razn), mayor rendimiento para la empresa y mejor utilizacin de los recursos. En la
medida que la rotacin del inventario es mayor, el ciclo operativo de la empresa se
reduce, con los cual se liberan fondos monetarios de las cuentas de cajas y bancos,
aumentando el margen de maniobra de efectivo.
Las herramientas que se utilizan para el anlisis financiero son:
Presupuestos.
Tcnicas de modelos matemticos como el PERT, CPM y la grfica de Gantt.
Como se puede apreciar, las tcnicas utilizadas en planeacin son tambin las tcnicas
utilizadas en control. Una vez ms se ratifica la frase: planeacin y control son dos fases
siamesas, slo en la prctica se sabr dnde termina una y dnde comienza la otra.
Planeacin
Control
Para consolidar tu aprendizaje se te recomienda:

Observar el video Control empresarial que se encuentra disponible en
https://www.youtube.com/watch?v=zYyVlEPe6eU
55
Cierre de la Unidad
Felicidades! Se realiza un recuento
sobre lo aprendido:
El xito del proceso administrativo radica en el

logro de los objetivos
Fuente: http://goo.gl/dIwEZt
Considerando a la administracin como

ciencia, sta exige una verdadera estructura
de trabajo: el proceso administrativo el cual fue
desarrollado y utilizado a finales del siglo XIX y
principios del siglo XX por Henry Fayol,
Su importancia radica en aplicar
adecuadamente sus fases: la planeacin,
organizacin, direccin y control, as como sus
etapas, principios y tcnicas para que la
organizacin logre los objetivos propuestos y el
crecimiento y desarrollo deseado para
mantenerse en el mercado y alcanzar la
competitividad.
Uno de los factores fundamentales para llevar a cabo el proceso administrativo, es sin
duda la buena comunicacin dentro de la empresa ya que si se siguen sus etapas,
principios y tcnicas contribuir a la correcta toma de decisiones.
Retomando el problema prototpico, habrs notado que al distinguir las fases del proceso
administrativo y su aplicacin en las organizaciones, a travs los principios y tcnicas
propias de cada uno de los elementos que lo componen, influyen de manera contundente
en la correcta toma de decisiones, por lo que al incorporarte al mbito laboral tendrs que
identificar cul es el estado que guarda las reas funcionales de la empresa, respecto a
la aplicacin del proceso administrativo y el impacto que tiene en las decisiones y
proponer en su momento, medidas de control para eliminar o disminuir las desviaciones.
Fuentes de consulta
Chiavenato, I. (2001). Administracin: proceso administrativo. Colombia. Mc Graw

Hill.
Chiavenato, I. (2010). Introduccin a la teora general de la administracin. Mxico:
McGraw-Hill.
Cunningham, W. (1991). Introduccin a la administracin. Mxico: Grupo Editorial
Iberoamrica.
Gareth, R. y George, J. (2006). Administracin contempornea. Mxico:
McGraw-Hill.
56
Graham P. (1997) Mary Parker Follet: precursora de la administracin. Estados

Unidos: McGraw-Hill.
Hernndez y Rodrguez, S. (2006). Introduccin a la administracin. Mxico:
McGraw-Hill.
Koontz,H. y ODonell, C. (2009). Administracin (13va. Edicin.). Mxico: McGrawHill.
Mnch, L. (2009). Fundamentos de administracin. Mxico: Trillas.
Mnch, L. Garca J. (2009). Fundamentos de administracin. Mxico: Trillas.
Robbins, S. (2004). Comportamiento organizacional. Mxico: Pearson Educacin.
Stoner, J. (1996). Administracin. Mxico: Prentice Hall.
57

Unidad 2. Fundamentos de Administracion. Contenido Nuclear

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Unidad 2. Fundamentos de Administracion. Contenido Nuclear

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Fundamentos de administracin

Unidad 2. El Proceso administrativo

Universidad Abierta y a Distancia de Mxico

Proceso administrativo en las

En el mundo de los negocios la base del

El proceso administrativo es la creacin ms grande que pudo haberse inventado en la

Cuando se administra una empresa existen dos fases: mecnica y dinmica de la

Existen diversas definiciones de proceso administrativo, para fines de esta asignatura se

Mantener una disciplina

Flexibilidad para operar

Desempearse bajo una

Fundamentar las tcticas

Nivel institucional (cpula de la empresa).

Cada nivel organizacional debe cumplir un papel en la accin empresarial destinada a

operacional desempean un papel diferente frente a la estrategia empresarial y el proceso

Contribuir a la correcta toma de decisiones, a travs de identificar las oportunidades de

Tambin es importante que consideres que esta asignatura contribuir de manera

Todos los niveles de la empresa intervienen en el proceso de planeacin: institucional,

Fuente: Chiavenato, 2001, p. 146.

Para profundizar acerca de cmo se lleva a cabo la planeacin en los niveles de

La planeacin es la primera fase del proceso administrativo, que consiste bsicamente en

La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha

Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas,

Todas las definiciones tienen elementos en comn como:

Principios bsicos para el proceso de planeacin

Si bien la planeacin implica fijar un objetivo y

De uno a cinco aos o

Medio externo y toda

Fuente: Gitman J. y Daniel C. (1995)

Planear es proyectar y generar escenarios. La proyeccin es la base de la percepcin; tal

En la medida que se avanza en el estudio, te has dado cuenta que la planeacin es

Promueven la eficiencia es resultado del orden, no del azar ni de la improvisacin.

Los principios bsicos para el proceso de planeacin son:

Factibilidad: La planeacin debe ser acorde a la realidad, lo que se planee debe

Con la finalidad de que conozcas cmo impactan en la organizacin los principios de la

Los elementos de la planeacin son aqullos que se encuentran en el desarrollo de su

Fuente: Mnch y Garca (2009)

La planeacin comprende todo un proceso desde la formulacin de los objetivos hasta el

Los manuales son documentos administrativos (en forma de carpetas, libros o

La grfica de Gantt es una tcnica de planeacin y control, que consiste en una

Los diagramas de proceso son representaciones grficas de un hecho o situacin

Las redes de programacin, tambin llamadas mtodos Modernos de Evaluacin

Las tcnicas de control financiero para la organizacin utilizan comnmente las

Es recomendable revises algunos ejemplos de las Tcnicas de planeacin para que

A continuacin encontrars una lista a una serie de definiciones sobre la funcin

Algunos conceptos de organizacin son:

Agustn Reyes Ponce: Organizacin es la estructuracin de las relaciones que

Isaac Guzmn V.: Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los

Harold Koontz y Cyril ODonnell: Organizar es agrupar las actividades

Lyndall Urwick: Disposicin y correlacin de las actividades de una empresa.

Estos conceptos presentan elementos en comn:

Los principios de organizacin son:

a) Del objetivo. Todas y cada una de las actividades establecidas en la organizacin

h) Coordinacin. Las unidades de la organizacin deben mantenerse en equilibrio,

Es recomendable revises algunos ejemplos de los principios de organizacin para que

Existen dos etapas de organizacin:

Divisin del trabajo

Divisin del trabajo

Tambin sera recomendable:

Se refiere a los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se

ms adecuada, depende de factores tales como el giro y magnitud de la empresa,

Para ampliar y profundizar en el tema Tipologa de la organizacin se recomienda:

La administracin se vale de tcnicas de organizacin para trabajar bajo parmetros

Fuente: (Mnch y Garca, 2009, p. 146).