i lideres rara vez poseen. LUANDO HENRI Balen se con- virtisen gerente de procuckin y mietbxo del consejo de tna firma. de cosméticos reckén a i quiz, mejorar su red era altima cost ; en su mente. Bl principal problema que t enftentaba era el tempor 2Dénde encon- | ‘wana Jas horas para gular a su equipo a i ‘través de una importante modemizacion del proceso de production y Ywego per 1 ‘sr en cucstones estratépicas tales como i expaniic el negocio? Fa tinea forma en h ‘que pasfa hacerse el tiempo y sun asf i regreser a can cons familia a una ora decente eta encerrarse -iteralmenteen. suoficina. Mientastanto, aba que rook i ver problemas del dia ada, como wn con- flctoreeurrente com su director de ventas acerca de pedidos especiales que com> ‘36 Harvard Business ovow | Enore 2007 q ) LAS PRUEBAS DEL LIDER | MANEJO PERSONAL, y | Como los lideres crean ; y utilizan sus redes Los ideres exitosos tienen un especial sentido de la oportunidad y saben a quién rocurrir para lograr que las cosas se hagan, Estas cualidades dependen de un conjunto de habilidades de networking estratégico que quienes no son Cémo tos lideres crean y utilizan sus redes, Review, Enero 2007, Pégs, 36-43 por Herminia Ibarra y,Mark Hunter rometfan la efcienca de la produccicn. HT nienworkng (la formacign y callivo de reds), que Hetil defnia como Ta des ‘gradable torea de intercambiarfavores con exttafos, era un lujo que no oda permite. Pero cuando una niteva ad ‘quisleién fue presentada ante el consejo sin au paticipacin, Henrik se do cuenta ‘abmuplamente de que estaba al marken dela corriente tanto dentro coino fuera {delaempresa-enummamentoen que si fatur.en la compat estaba en juego. FL caso de Henk no es inusual. Du ‘ante lo iltimos dosafis,hemosseguido aun grupo de 3ocecutivos que we aban pao por To que Tamarnos Ia transicién al Tiderazgo, on pnto de inflerion en sus carreras que ls desafla a reevaluarse tanto a ef mismos como asus fnclones Jn el prontso, hemos descubierto que el ‘netvrking la ereacién de wn tefido de contactos personales que proporcionarin ‘ayo, feedback, conocinsento, recursos € informacién-es simultdneamente uno e Jos desafi de desarrollo ms vider tes yuno de los mds temidos que deben cenfrentar los ieres aspirants. ‘Su ncomadad es compressible. Nor smalmente, los ejecativos asclenden por la ‘organizacién gracias au sido dominio de Toselementosiéenicosde sutrabajoya ‘un neansable foco en aleanzat los objet os de ss equipos.fentados al desabio de irmésallé de susespectaldades funco- nales y abordat los asuntosestratéges Gel negoclo en st totalidad, muchas ee ceutives no se percatan inmediatamente fe que esto invohuerardtareasrelaona- Herminia Ibarra y Mark Hunter, Harvard BusinessJes; y no analftieas, Tampoco entienden ‘icilmente que los intereambios e inte racciones con una dlversa gama de stake- holders actuals y potenciales no sm dis ‘racciones de su verdadero trabajo sno ‘gue realmente eatin en el corazin de sus ‘muevos oes de liderazgo. AL igual que Henrik (cuya identidac hemosocultado,juntocon a delos demas cjemplos descritos aqul), la mayoria de Joseecutivas com los que trabajames con- siderae] networking como algo insincer0 ‘© manipulador, en el mejor de los casos ‘como una manera elegante de wsar a la gente, No os dle extvafiar que, por eada Jecutivo que instintivamente construye yy mantlene uoa red st, encontremos a varios que tenen diffeltades para supe- rar esta sesstencia natural. Pero la alter nativa al networking es el fracno, ya sea en aleanzar una posiciin de liderazgo 0 en ocupariacon éxito, Al observar a imestros Wares emer gentes enfrentarse n esta difell taxea, Aescubrimos que tes formas distintivas pero Intendependientes de networking ‘operacional, personal y estraégica—jugae ron un papel vital en sus traniciones La primera les ayuda manejar sus zespon- sblldades internas actisles, la segimda impols su desatollo personaly latercera ues de negocios y hacia los stakeholders ‘quenecesitarfan eclutr. Si bien nuestros ecutvos difrieron en cun bien eulti- ‘aban el networking opétacional y per sonal, descubrimos que cas todos ellos suibutlizaban las reds estratégicas, En «ste antculo, descrbiremos as caracters- ticas Cave de cada forma de networking (resumidasen a tabla"Las tes formas de networking”) ya partic de Tas experen- cas de nuestros ejecutivos,explicaremos ceGino unaestrategiatuiple de networking ppoede convertise en parte integral del plan de desarrollo de un nuevo Ider. Networking operacional ‘os los ejecutivos necesitan constr ‘buenas reaclones Jaborales con Jas per- sonas que pueden ayudarles a hacer su ‘wabajo. La cantidad y varledad de as personas involucradas puede ser impre- sonants; estas reds operactonales inl ‘yen no sélo a subortinados y supexiores ‘icectos sino tombién acolegas dentro de ‘na uniad operacional, a otros actores ‘temas eon el poder para bloquear 0 apoyar un proyecto, ya agentes externos ‘ales como proveedores, distribuldores y cleates. El propésto de este tipo de net ‘working es aegurar la coordinackiny co ‘operacén entre personasque deben cono- cere y confiar was en otras para cumplit sus (areas inmedialas. Esto no siempre es {cil peo sfrelativamente directo, porque Jatarea proporciona un focoy un criterio claro para pertenecer a la red: 0 Dien a persona es necesaria paral trabajo y cox lubuye a que se ealie,0 no Ig es. ‘Aunque el networking operacional fue Ja fora que se dio més naturalmente centre ls efecutivos que estuiamos casi todos exhibieron puntasciegos importan tes con respecto a ls personas y grupos delosque dependian paralograr cosas En ‘up caso, Alisa un ejeetivo de contabs Tidad que trabajaba en una fina con ve ros elentas de ernpleados, fue repentina- ‘mente promovido por el furdtador de la empresa a diector fnancienge integrado al consejo de administracii-ti era et ‘miembros joven y menos expetimen- torlo del conse, y su respuesta instintva alas ncvasresponsabildades fue reesta: ‘iecersuscredencintesfancionales. A par tir dela insiawacin de fundador de que la compafifa se abwiva a la bola, Alistair cemprenelé una reonganizacisn del depar tamentode contabtidad que harfa que los Hibgos soportaran un eserutinlo rigoroso, ‘Tuo un enorme éxito en mejorar lasea- ppacidades de su equipo, pero descu et Ihecho de que s6lo una mninorfa de com- sso compatfa Ja voluntad del funda, ‘Un avo después de su nombramiento, la dscusidn acerea de abit Ja empresa a ia ‘ols habla polarizado al conse, y Ai ‘air descubnié que todo el tiempo dedi- ‘ado ordenar la contabilidad habia sido _mejorempleadosondeando laopinign de Jos dems consejeros. Uno de los problemas de Ta. depen ‘dencla exclusiva de redes operacionales es que norinalimente estin orientadas a alcanzar los objetivos que han sido asig- ‘nados,y noaplantear Ia pregonta estat ‘sen: "06 deberfamos estar haciendo?” Enero 2007 | Haven Business Review 57TAS PRUEBAS DEL LIDER | MANEJO PERSONAL, | Cémo os lideresoroon y tizan Sus rods be igual mado hs eects no eecen ris ins sr de ss cgizacones. supa Thmothy tarts Cuando aeaese erin person lesubleeerte- Siniténenmente,toman concencia dé tenfa le oportunidad de preperarse pan ra ae cclalee que condo tejen as iiacones de at habidades cola ls rewsiones su trtamudeo no ert un are cnemnals 9 esntégess, pogue sales emo una fala de concelniento problema; eto ls encuntoeesponts eased as eines canetas sore dominic profess ms alle nes dentro y ea de ees ea ce ccminadas por el cao I ex. los propa, lo gue es fcuta encontrar teriblemeate dificil. Para sotucionar Cae eenivaiona Ada agora pntos en coma con exena ea de ese problems, Toy omens a seep anne sctes operetonaes se forman suscrelosbabiales. Arras deasoci- taal menos dosinilacanes por semana cote de wan onantzacfnyloslazosse cones profesional grupos de exalt ls reunions sociales que mes habia aon een tan part poenigencias noo, ches y comunidades de intieses ignorado slduamente,futes de cada oe eee vaya tas iecines personals ls ejentvos obionen mve- evento, penta quit ms abla ido Tce stabicen con agentes exeros, vspergectnsquslespermitn aanzar nvitdo yaverguaaaneredentes se aa can embeoedlonsjaclientes en siscarers. A esto nos fferimas con _ las dein invtados de manera ce poder 9 reguladresestindiretanenterelaco- networking perso Iniciar conversaciones La pate més, aaaasercameay ten aser mite. Muchot de ls ejeetvos que esr dec ra atravesar In pet Ura ez sears exigenas deteminadas en un dams so cveionan por gu deberfan dentro, su ntxés en ls conversacionrs sere ere pode ego eeculvo ear tempo valoo en una activi Ye ayuaba a rele y deminer sa tar famtdeo, Aimdita que ée dsinuy erica también aesableecre A medida que un ejecutivo avanza hacia un rol de liderazgo, ee su red debe reorientarso externamente y hacia el futuro. ‘ee refugaba en su expertcia técnica. A ‘gual que Timothy, varios de nuestros I deres emergentes tilizaron com éxito et ede profinalearydesaroarlos az tan indectamenterelaelonada con su networking pesonal como ie vane rads, y todos fos eectives ttabajomediat,zPaa qué amplar mi Intivamenteseguade exponer problema ‘Jeroen drei dei quién rece efeulo de conocios ocasionales cnando _y scar alterations de chi sy King meforando su sistema de registros vez que las personas que cultivan ss rfadeloscanoszeconvierteenc!"gancho” 0 adoptasio una herramienta de adm- rede pueden aprender no slo a hocerio paraestablecer conexionesintermas. _nistracin de contactos. Pero fallan ene! ien, sino también a disfratarl. ¥ tiene Reasigne su tlempo. Siun Ideraspl- paso siguiente: tomar el teléfona. En vez den ser mAs exitoas en ss carreras que mie afin no ha dominado el arte de Jade haceslo,esperan hasta que necestan qulenes noaprovechsan sus azos externoe dlegacién, encontraré niuchas razones algourgenfemente. Losmejorescreadores 0 insisten en define sus trabajos de me para no dedicar tiempo al networking, de redes hacen exactamente lo contario: — nemestrecha. Pavtcipar en reuniones formales e in-aprovechancada oportunidadquetienen _-Kealizarcon éato la trasle6n aide formales con personas de otras unidades para aportar& la red y recibir de ella, ya razgo requiere um salto desle los cont duita tempo para atender responsabili sea que necesiten ayuda ono, res ce una zed operacional claramente ‘dales fancionales'y asuntosintérnos del_—Una ted vive y prospera solamente ° definida. Los ideres aspirantes deben equipo. Entre el benefcio obvio de una cuando se la utiliza. Una buena manera aprender a construir y ullllzar redes tarea cumplida y las recoinpensas am decomenzareslacerunapeticiinsimple estratégicas que crucen las fronteras Diguas y a menndo posteriores del net- otomarlainiiativade conectaradosper- ongimizacionales y funcionales,y huego ‘working, los eecutivos nexpertossste- _sonas que sc beneficiarfan por conocerse. _vincularas de manera®righnalese inno: ‘miticamente eligen Jo primero. Cuanto Hceralgo-cualqulercosa~pone arodar —vadoras. Es ua desaffo dar el salto desde ‘menos practican el networking, menos a bola. genera conflanza en que uo toda una vida de contribuciones funcio: eficientes se wuelven en éte, el cteulo realmente tiene algo qve contin. nalesy control inmediato al proceso aa victoso se repite. [No dosista, ‘ma tiempo cosechar —biguo de establecer y operar redes. Los PorejemploHenriyelgerentedepro- los benefcios de las res. Hemos visto a ideres deben encontrar nuevas formas dduceidn y membro del consojo de a muchos ejecutivos poner resueltamente de definirse a sf mismos y desarrollar ‘ministracidn que describimos anterior: el networking en el tope de sus agendas, nuevasrelaciones para aanzar y alimen: ‘mente, hacfa lo mecesario al preparatse slo pata dejarlo de lado ante la primera tarsusrolesemergentes. También debe pata las teuniones del eonsejo, pero no crisqueenfientan, UnejemploesHaris aceptar que el networking es uno de los se reunfa con los demas miembros fuera Roberts, un expertocn asuntos le regula- requisitos més importantes de sus nue decsosencuentcos formales.Como resul- clin ques dio cuemtade sunecesidad de vas posiciones dle liderazgn y continuar {acto con frecuencia se vela sonprendléo unaredmésampliaparaalcanzarsumeta asignando suliclente tiempo y esfuerzo cuando otioscousejercsplanteabsn pro- de digi ma unidad de negocies. Para para verlo vend frtos. 0 blemas que ataifan directamente a su forzarsea realizar Jo que sentfa como un ccango. En contrast, los lderes efeaces “acto innatura’, Hanis se otecié volun fcivpresibn ROO asin mucho tiempocada dia reuniendo tariamente como delegada deswctis0 en Fara peéos, ea pga 1 owe htaaLecn ro 2007 | Harvard Busines Neview 43 _____