Soci Orgnes Perrow

Sociologa de las
organizaciones
Tercera edicin
McGRAW-HILL
UNIVERSIDADES
BEATRIZ E. MAC I AS A.
REPRESENTANTE CALLE 11
66 POR H MEXICO NORTE MERIDA
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Sociologa de las
organizaciones
Tercera edicin CHARLES N.
PERROW Yale University
Traduccin:
BENJAMIN GONZALEZ
Facultad de Ciencias Polticas y Sociolo
Universidad Complutense de Madrid
ffi 8.
Departamento de Sociologa
MAURO F. GUILLEN
partamento de Sociolc
Universidad de Yale
McGraw-Hill
MADRID BOGOTA BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA LISBOA MEXICO NUEVA YORK
PANAMA SAN JUAN SANTIAGO SAO PAULO
AUCKLAND HAMBURGO LONDRES MILAN MONTREAL NUEVA DELHI PARS SAN FRANCISCO
SINGAPUR ST. LOIS SIDNEY TOKIO TORONTO
ACERCA DEL AUT<

Charles Perrow, Profesor
Tacoma, Washington, y o Washington; en el Black M> Portland, Oregon; y en h B. A., M. A. y Ph. D. en
nmenos organizacionales ltimos siglos, lo que llev vez, slo puede entenderss actividad investigadora y c
bio social, en los movimii los sistemas de alto riesgo autor de cinco libros y de i en una interpretacin orga
y en la crisis posterior de
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DERECHOS RESERVADOS 1991, respecto a lajjrimera edicin en espaol por

McGRAW-HILL/INTERAMERICANA DE ESPAA, S. A.
Edificio Oasis-A Basauri, s/n M
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SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES
No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro, ni su tratamiento informtico, n la

transmisin de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico, por fotocopia, por
registro u otros mtodos, sin el permiso previo y por escrito de los ti.tlares del Copyright.
28023 ARAVAO!fe(Madrid)
%
Traducido de la tercera edicin en ingls de COMPLEX
ORGANIZATIONS Copyright MCMLXXXVI, por
McGRAW-HILL, Inc.
ISBN: 0-07-554799-6
ISBN: 84-7615-568-9 Depsito legal: M. 38.642-1990
Compuesto en: PUNTOGRAPHIC, S. A. L. Sol Naciente, 31 - 28027 Madrid Impreso por:
Impresos y Revistas, S. A. (IMPRESA). GETAFE (Madrid)
De esta edicin se imprimieron 3.500 ejemplares en octubre de 1990
PRINTED IN SPAIN - IMPRESO EN ESPAA
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libro, ni su tratamiento informmedio, ya sea electrnico, mecermiso previo y por escrito de los
Charles Perrow, Profesor de Sociologa en la Universidad de Yale, proviene de

Tacoma, Washington, y obtuvo su formacin subgraduada en la Universidad de
Washington;
en elAUTOR
Black Mountain College, Carolina del Norte; en el Reed
ACERCA DEL
College, Portland, Oregon; y en la Universidad de California, en Berkeley.
Obtuvo su B. A., M. A. y Ph. D. en Berkeley, todos ellos en Sociologa. Piensa que
los fenmenos organizacionales estn en la base del cambio social a lo largo de
los dos ltimos siglos, lo que lleva a una sociedad de las organizaciones, lo que,
a su vez, slo puede entenderse si se analizan las organizaciones y su interaccin.
Su actividad investigadora y docente se concentra en las organizaciones, en el
cambio social, en los movimientos sociales y en los accidentes que se producen en
los sistemas de alto riesgo, que l considera inevitables, normales incluso. Es
autor de cinco libros y de numerosos artculos y, en la actualidad, est
trabajando en una interpretacin organizacional de la Revolucin Industrial
Norteamericana y en la crisis posterior de nuestros das.
ra edicin en espaol por A.
, 31 - 28027 Madrid TAFE

(Madrid)
>re de 1990
Agradecimientos por los permisos de reproduccin

27-28:
Cita tomada de Exploration in Management, de Wilfred Brown. Copyright 1960 de

Wilfred Brown. Reproducida con la autorizacin de John Wiley & Sons, Inc.
65-66,
68-74:
Citas y tabla de Reinhard Bendix, Work and Authority in Industry: Ideo- logies of
Management in the Course of Industrialization. Berkeley: University of California
Press, 1974, pgs. 69, 254, 267, 271-274, 280, 296, 298 y 315.
90-92:
112-114:
130-134:
180-181:
Citas tomadas de The Functiotis ofthe Executive, de Chester I. Bamard. Copyright 1938
y 1968 de President and Fellows of Harvard College. Copyright 1966 de Grace F. Noera
Bamard. Reproducidas con la autorizacin de la editorial Harvard University Press.
Citas tomadas de Tannenbaum, Robert I. R. Weschler y F. Massarik, Leadership and
Organization: A Behavioral Science Approach, de Robert Tannenbaum, I. R. Weschler
y F. Massarik. Copyright 1961 de McGraw-Hill, Inc. Reproducidas con la autorizacin
de McGraw-Hill Book Company.
Citas tomadas de Alfred J. Marrow, David G. Bowers y Stanley E. Seashore,
Management by Participation. Copyright 1967 de Alfred J. Marrow. Reproducidas con
la autorizacin de Harper & Row, Publishers, Inc.
Figuras tomadas de Normal Accidents: Living with High-Risk Technologies, de Charles
Perrow. Copyright 1984 de Basic Books, Inc. Reproducidas con la autorizacin del
editor.
PROLOG
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BEATRIZ E. MAC I AS
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Contenido
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de Wilfred Brown. Copyright 1960

>rizacin de John Wiley & Sons, Inc.
PROLOGO A LA EDICION ESPAOLA xii
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271-274, 280, 296, 298 y 315.
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autorizacin de la editorial
Weschler y F. Massarik, Leadership
[pproach, de Robert Tannenbaum, 61 de
McGraw-Hill, Inc. Reprodu- Book
Company.
G. Bowers y Stanley E. Seashore, 67 de
Alfred J. Marrow. Reprodu- v, Publishers,
Inc.
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1. EL PORQUE DE LA BUROCRACIA 1
La eliminacin del particularismo 8 La construccin del nido 18 Tendra que
haber una reglamentacin 25 Quin manda aqu? 33 Tres aplicaciones de la
jerarqua 44 Profesionalismo y disciplina 52 Resumen 57
2. IDEOLOGIAS DE LA DIRECCION Y LOS ORIGENES

DEL MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS 60
La teora clsica de la direccin 64 De la supervivencia del ms apto a la
cooperacin, en sesenta aos 65 La empresa y la cooperacin, segn Barnard 76
Los procesos de la organizacin 83 La teora en la prctica 89 Resumen 92
3.
EL MODELO DE LAS RELACIONES HUMANAS 96
Hawthorne y otras cosas por el estilo 96 Los modelos del liderazgo y la

productividad 104 Los modelos de las relaciones grupales 117 Eplogo 138
EY
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. y 4. EL MODELO NEOWEBERIANO: TOMA DE DECa^NES,

CONFLICTO Y TECNOLOGIA 144
Toma de decisiones 144 Conflicto 159 Tecnologa 169 El anlisis de sistemas 177
Resumen 187
5. LA ESCUELA INSTITUCIONAL 190

Elementos del modelo 190 Contribuciones 199 Organizaciones e
instituciones 202 Resumen 213
6.
EL ENTORNO 216
La industria 217 La red 233 El modelo de la

ecologa de la poblacin Eplogo 265
253
7. TEORIAS
ECONOMICAS
ORGANIZACION 267
DE
LA
288
Teora de la agencia 273 Economa de los costes de

transaccin
Las causas de la jerarqua 302 Ms all de los mercados y la jerarqua
311
8. EL PODER EN EL ANALISIS DE LAS ORGANIZACIONES:

EJEMPLOS, RESUMEN Y CONCLUSIONES 316
Un modelo sinttico desde la perspectiva del poder 316 Las
organizaciones como mitos y smbolos 325 Una teora evolutiva de la
burocracia 335
BIBLIOGRAFIA 343 INDICE 361
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tanto un texto como un ens;
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LUSIONES 316
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316
smbolos 325 cracia 335
13
Constituye un honor para m el preparar la tercera edicin de un libro que no es

tanto un texto como un ensayo, es ms selectivo que abarcador, exploratorio que
definitivo e irreverente y crtico que acadmico y laudatorio. Aunque me han
gratificado inmensamente los comentarios elogiosos de los lectores de las dos
ediciones anteriores, los honores le pertenecen a la sociologa de las
organizaciones como rea de conocimiento.
El anlisis organizacional ha crecido en profundidad, en amplitud,
autocrtica y sofisticacin a lo largo de los veinticinco aos que he venido
observndolo. En 1960, la mayora de los temas importantes dentro de este
campo provenan de otras reas ms desarrolladas. Pienso que, en la actualidad,
es cierto lo contrario: exportamos ideas, datos y temas a la psicologa, a la
psicologa social, a la ciencia poltica e incluso a la economa en mayor medida
que los importamos. En 1960, ramos pocos los que estbamos en el rea del
anlisis organizacional. Ahora son muchos y estn esparcidos a lo largo de
numerosas disciplinas y profesiones. Es cierto que en las reas clave de la
sociologa estratificacin, procesos polticos, psicologa social, movimientos
sociales, cambio social, etc. las organizaciones y, por tanto, el anlisis
organizacional, se considera ahora clave. Hace veinticinco aos, se hubiera
juzgado ridicula la afirmacin siguiente: todos los procesos sociales o bien tienen
su origen en las organizaciones formales o bi estn muy mediatizados por
ellas. El estudio de las organizaciones tiene que estar en el centro de cualquier
tipo de ^cia^yocialrETruestros das, se acepta ampliamente la primera parte
de la afirmacin y espero que, en un par de dcadas, se aceptar tambin la
segunda. Por tanto, la aparicin de una tercera edicin representa un homenaje
a la vitalidad e importancia, de esta rea.
Esta edicin refuerza la estrategia adoptada en las anteriores: presentar una
perspectiva evolutiva de las escuelas de pensamiento y un anlisis detallado dejos
enfoques actuales ms interesantes. He hecho ms explcito el dsarrll del rea
y he aadid'lgunas teoras muy nuevas. Se ha corregido todo el material
conservado de las ediciones precedentes en cuanto a mejora del estilo y, cuando
nos ha parecido til hacerlo, se han puesto al da las notas y se proporcionan
ejemplos actualizados en algunos casos. Se ha suprimido la seccin ms all de
la burocracia, porque pienso que los puntos que all se trataban son mucho ms
obvios en
ix
10 Prefacio
la actualidad y el problema de las nuevas formas de organizacin resulta tan poco claro como para
que, por ahora, pudiramos tratarlo con garantas. Se ha suprimido tambin la seccin sobre
etnomarxismo, puesto que tanto la etnometodologa como el marxismo quedan incorporados en el
desarrollo de las discusiones a lo largo de todo el libro.
Entre los materiales nuevos se cuenta con una discusin extensa del desarrollo histrico de las
organizaciones, incluyendo al comienzo del Captulo 2 (Las ideologas de la direccin y los
orgenes del movimiento de las relaciones humanas) los derroteros que los Estados Unidos tendran
que haber tomado. En el Captulo 4 (El modelo neoweberiano), se desarrolla una discusin ms
substantiva de la racionalidad limitada y de la teora del cubo de basura, incorporando un intento
de relacionar su surgimiento con el movimiento ms amplio del desmantelamiento dentro de las
ciencias sociales y las humanidades. Al final del Captulo 4, aparece una seccin que resume las
implicaciones que para la teora organizacional tiene mi nuevo libro Normal Accidents: Living with
High-Risk Technologies. Al final del Captulo 6 (El entorno), figura una discusin actual de los
avances recientes de los modelos de ecologa de la poblacin y de un modelo evolutivo de la rutina.
Se incluyen, adems, dos captulos nuevos. El Captulo 7 analiza dos modelos econmicos de las
organizaciones. Se est prestando mucha atencin a este tipo de modelos, por lo que es oportuno
valorarlos crticamente. Nos fuerzan a ser ms explcitos con respecto a los condicionantes que
propician una conducta estrictamente autointeresada en las organizaciones, frente a aquellos otros
que favorecen un comportamiento altruista. Intentar iniciar esta tarea. El captulo final contiene una
sntesis del libro, insistiendo especialmente en el tema que en l predomina: la importancia del
enfoque del poder para el anlisis organizacional. Utilizando este enfoque, analizo dos posturas
tericas nuevas: la perspectiva cultural, que esboza el papel de los mitos y los smbolos y un relato
histrico evolutivo de los orgenes de la burocracia. Ambas son recomendables desde muchos puntos
de vista, por ms que, como siempre, tenga mis crticas que hacer.
As pues, tal como lo demuestra esta tercera edicin, ha salido a flote en nuestra rea una
asombrosa cantidad de investigacin, ideas, teoras, y materiales de anlisis que va desde el control
laboral de Josiah Wedgwood en 1750 hasta la desregulacin bajo el mandato del Presidente Reagan,
y desde la psicologa cognitiva hasta las abrumadoras redes del capitalismo internacional. Finalic la
primera edicin con la triste advertencia de que, de algn modo, deberan ponerse en relacin la
escuela institucional y el modelo neoweberiano. Esto fue en 1971. A la altura de 1978, al preparar la
segunda edicin, estaba entusiasmado con la ingente cantidad de trabajo nuevo, sobre todo en
relacin con los modelos sobre el entorno organizativo y de la racionalidad limitada. Hoy, en 1985,
no creo que exista otra rea de las ciencias sociales tan productiva, fascinante, creativa y, sobre todo,
tan relevante para nuestros devaneos cotidianos como el campo del anlisis organizacional. Espero
que el alcance y la complejidad de los temas que acompaan a este desarrollo no desalienten al lector
de despus de 1985, sino que ms bien lo estimulen a interesarse por esta rea y a realizar
aportaciones a nuestro conocimiento.
Una vez ms, Harold Wilensky proporcion valiosas e incisivas crticas a todo el material nuevo
de esta edicin. Paul DiMaggio y Walter Powell mejoraron el ltimo captulo con sus sensatos
comentarios. Pero mi mxima deuda es para cuatro profesores universitarios DiMaggio, Powell,
Greg Dow y Robert Eccles por sus cuidadosos y minuciosos comentarios e ideas para el Captulo
7, que trata sobre las teoras econmicas de las organizaciones. Tambin me prestaron una ayuda
valiosa para este captulo Lee Clarke, Mark Granovetter, Richard Nelson, Marshall Meyer, Harold
Wilensky y Oliver Williamson. Rebecca Friedkin, Susan Kelley y Ronald Jepperson fueron crticos
constructivos de las primeras versiones, as como otros miembros del Seminario COSI de la
Universidad de Yale.
Al igual que en ocasiones anteriores, incluso ms si ello es posible, debo este libro a Edith.
CHARLES PERROW Guilford,
Conn.
La dcada de los noventa constituye, indudablemente, un momento de cambio significativo

para la sociologa espaola. Se inicia con el primer Congreso Internacional de Sociologa,
celebrado en nuestro pas. En el mismo, la seccin correspondiente al tema de las
organizaciones, ocupa un escenario importante, incluyendo el anlisis poltico de las
mismas, los estudios organizativos internacionales, con especial nfasis en los cambios fe
los pases del Este, considerando tambin las estrategias, estructuras y contextos de las
organizaciones, entre otros. Paralelamente a esta situacin, se produce una expansin de las
facultades de sociologa, en distintas partes de la pennsula y por consiguiente una mayor
demanda de profesionales. La aparicin de nuevas especialidades, es una consecuencia
lgica de la situacin anterior, que se visualiza a travs de un incremento de la demanda de
investigaciones de estructuras, procesos y de conflictos en las organizaciones tanto
pblicas como privadas. Sumado a todo ello, observamos el inters creciente por estos
temas que se visualiza a travs de la gran afluencia de gente que concurren cuando se
celebra alguna actividad vinculada, directa o indirectamente, al sector organizativo.
En este contexto de cambio o innovacin, damos la bienvenida al texto castellano de
Sociologa de las organizaciones de Charles Perrow que no slo constituye una inigualable
aportacin, sino que proporciona un valioso instrumento de trabajo, para los que siguiendo
la huella de los estudiosos, ya consagrados en nuestro pas, se inician en el estudio de estos
problemas. Sintetiza adems, brillantemente, las aportaciones mundiales ms importantes
realizadas hasta el momento en esta especialidad de la sociologa.
De manera clara y sencilla, Charles Perrow va ayudando a los lectores a descubrir el
complejo y fascinante mundo de las organizaciones. Su singular mtodo didctico, que
conocemos con cierta profundidad los que hemos tenido la oportunidad de compartir parte
de nuestra trayectoria profesional con el profesor Perrow, se refleja tambin, de forma
vivida, a travs de sus pginas. Parte de lo singular y concreto, de la experiencia laboral
cotidiana, con ejemplos con los cuales los miembros de todo tipo de organizaciones pueden
identificarse fcilmente, hasta llegar a teoras ms complejas y abstractas de la
organizacin. El profesor Perrow es consciente de que nacemos, crecemos y nos
desarrollamos en contextos organizativos que moldean nuestras formas de pensar y de
sentir. Precisamente por este gran condicionamiento, intenta tomar distancia y analizar las
organizaciones desde la perspectiva de un observador externo.
As, por ejemplo, hace referencia, con amenidad muy de agradecer, a los trillados
conceptos de burocracia y analiza, desde nuevas perspectivas temas ya conocidos. Supera
la nocin de poder de unos pocos sobre la mayora, para analizar la burocracia como un
instrumento de usos mltiples, que no slo legitima el control, sino que influye y define la
manera en la que definimos las organizaciones. Incluye tanto las virtudes como los peligros
poco conocidos de la burocracia. Si bien es marcadamente crtico respecto a la burocracia,
diferencia con singular lucidez los males atribuidos a la burocratizacin de los que se
deben a la deficiente administracin, que es lo que en ltima instancia se ha de corregir.
Con especial agudeza seala y ejemplifica que en las organizaciones todo se burocratiza
menos la cumbre. Asimismo, muestra cmo existe una tendencia a trabajar en provecho
propio (feather one s own nest) y cmo la burocracia estaba diseada inicialmente para
evitar este tipo de excesos, para todos, salvo para aquellos que estn en los niveles
superiores. Analiza algunos problemas que se plantean en los niveles intermedios y bajos
(a cuyos miembros se pretende infantilizar y convertir en robots temerosos) y los efectos
nocivos que emanan de las estructuras jerrquicas y que promueven este tipo de
comportamientos.
Esta voluntad de transparencia, y a la vez de crtica lcida y penetrante, se reitera a lo
xii Prlogo a la edicin espaola

largo de todo el texto. De un modo anlogo nos conduce a redescubrir, desde la ptica
sociolgica, las Teoras del Management. Se refiere a temas que van desde el management
cientfico a las relaciones humanas, como lo denomina Perrow de la supervivencia del
ms fuerte a la cooperacin de los aos sesenta. Frente a la idea weberiana de la
dictadura del funcionariado contrapone un nuevo concepto que es el de la esclavitud
del asalariado, situacin aceptada como normal en la organizacin fabril de los Estados
Unidos, del siglo XIX. Los individuos no tienen que sobrevivir por su propio esfuerzo, sino
por su dependencia econmica de la organizacin. Coincidiendo con Weber, el autor est
de acuerdo en que ya nos hallamos ante una sociedad estable de organizaciones.
Autoritarismo y libertad aparecen en forma simultnea y contradictortia, dando pie a
distintas teoras que tienden a incrementar la productividad laboral.
De un modo metafrico, podramos decir que al igual que un cirujano realiza
operaciones en el cuerpo humano, Perrow realiza incisiones en las distintas teoras
explicativas del comportamiento organizacional, resaltando tanto sus contradicciones como
sus aportaciones, sin olvidar, parafraseando a Perrow, que los cambios en las ideologas
constituyen efectos de los cambios en la estructura y la tecnologa de la industria,
tomando como marco de referencia a los Estados Unidos.
Esta obra, cuya primera edicin data de 1972, con un rcord inigualable de ventas,
constituye, sin duda, uno de los clsicos de Sociologa de las organizaciones. Su autor
considera las organizaciones como sistemas abiertos y analiza de manera equilibrada
ambas dimensiones (la estructura interna y el entorno). En la primera parte considera los
aspectos internos de las organizaciones, comenzando como hemos visto por el anlisis y
cuestionamientos de la estructura burocrtica, siguiendo luego por el proceso de toma de
decisiones. Analiza el conflicto como elemento natural de la estructura organizativa y las
mltiples causas que lo provocan. El modelo del garbage can (cubo de basura) da cuenta
de los comportamientos irracionales, de los cambios abruptos y de las interacciones
inesperadas dentro de las organizaciones. Revisa exhaustivamente las contribuciones de
James March y Herbert Simn y el modelo Weberiano, incorporando interpretaciones
interesantes, a ambos modelos.
En la segunda parte del texto se adentra en el anlisis del entorno, cuyo estudio
comienza a adquirir una cierta significacin a partir de los aos sesenta'. Hasta ese
momento se le consideraba como algo dado, que no presentaba problema alguno. Perrow
comienza por el anlisis de la Escuela Institucional, que adems de considerar la
estructura interna, desde un anlisis estructural funcional, es la primera corriente terica
que se interesa seriamente por el entorno. El autor no se limita al estudio sistemtico de sus
dimensiones, sino que da un paso ms adelante, incorporando la nocin de redes
organizativas. Inicialmente considera dos o tres organizaciones interactuantes y sus
influencias recprocas, bsicamente el impacto sobre la organizacin madre, para luego
adentrarse en las propiedades de las redes organizativas, ms que en la organizacin en
s misma. El autor logra transmitirnos su entusiasmo e inters ante esta novedosa
modalidad de abordar el entorno. En este sentido podemos considerarlo como un pionero
del tema, hoy de candente actualidad, incorporando a su anlisis las toeras econmicas y
del poder.
Una abundante y actualizada bibliografa, permite al estudioso o al simple interesado
profundizar en el apasionante mundo de las organizaciones.
Sin duda alguna, el texto de Perrow constituye una obra de gran valor, integra- dora de
las distintas disciplinas y teoras que estudian el tema, lo que determina que no slo sea de
gran utilidad para los investigadores de esta rama de la sociologa, sino para todas aquellas
Prlogo a la edicin espaola xiii
personas cuya vida transcurre en organizaciones y que pretendan, mnimamente,

comprender y orientar lo que all acontece, es decir, se trata de un libro necesario y til
para todo el mundo.
ALICIA EVA KAUFMANN Universidad de Yale New Haven, junio de 1990
El porqu de la burocracia
A varios kilmetros de una ciudad de tamao medio situada cerca de uno de los Grandes
Lagos haba una fbrica que extraa yeso de piedra, lo trituraba, lo mezclaba con elementos
ligantes y espumantes, lo extenda sobre una gran hoja de papel, lo recubra con otra hoja,
lo dejaba reposar un poco, lo troceaba en grandes sandwiches no comestibles y, a
continuacin, los pona a secar. El material resultante se venda como cartn de yeso,
utilizado para aislar y dividir las habitaciones de los edificios. Fbricas como sta
abundaban en el pas, siendo, como sta, propiedad de la Sociedad General del Cartn
Piedra (se trata de un seudnimo). Alvin Gouldner describe en su libro, Patterns of
Industrial Bureaucracy, tanto la fbrica como las comunidades circundantes tal como se
encontraban en 1950'.
Los pueblos que rodeaban la fbrica eran pequeos y haban sido construidos haca un
siglo ms o menos. En general, la gente de la zona se conoca bien entre si pero miraban a
los forneos con considerable recelo. Llevaban una vida pacfica, de tipo casi rural, con
predominio de la agricultura, la caza y la pesca. Se caracterizaban por sus puntos de vista
conservadores, y eran remilgados en sus comportamientos, y, segn uno de ellos,
gazmoos, religiosos, temerosos de Dios y antisemitas2.
La fbrica de cartn piedra encajaba bien en el estilo de vida de la zona. La mayora de
los varones trabajaban en ella, y unos 225, incluidos los mineros, haban trabajado all
durante muchos aos. Se llevaban bien en el trabajo y, fuera de l, se visitaban en los
caseros colindantes. Muy probablemente en tomo a la mitad de los trabajadores estaban
relacionados con otros trabajadores de la fbrica. El jefe de personal encargado de la
seleccin y el despido de las personas indicaba que era bueno conocer algo sobre un
posible trabajador preguntndole a otras personas de la fbrica o de la comunidad sobre l
y sobre su familia. No quera empleados hostiles o problemticos. Prefera tambin a los
muchachos del campo a los de la ciudad, ya que, segn l, aquellos trabajaban ms duro y
se sentan ms orgullosos de su trabajo. El jefe de personal recurra a muy pocas reglas ms
Alvin Gouldner, Patterns of Industrial Bureaucracy (Nueva York: Free Press, 1954). Ibid., pg. 35.
2 Sociologa de las organizaciones

Sin embargo, para otras personas de la fbrica, esta no resultaba tan satisfactoria. Alguien
que buscara trabajo no lo encontraba tan fcilmente si no era muy conocido, no tena parientes
en la fbrica o no daba el nivel exigido por el jefe de personal, que, obviamente, tena poco
que ver con la capacidad para desarrollar el trabajo. Los clientes se encontraban con unas
entregas errticas. Podran haber sospechado que si todas las fbricas eran gestionadas de la
misma manera, estaran pagando una sobretasa para cubrir los materiales robados, las
reparaciones gratuitas y la negligencia generalizada. Los directivos de la sede pentral de la
compaa, confrontados con la competitividad de la posguerra tanto por parte de otras
compaas como de los productos sustitutivos estaban, segn parece, cada vez ms
preocupados.
Cuando muri el director de la fbrica (Viejo Perro se le llamaba en trminos
cariosos), la oficina central envi otro gerente agresivo con el mandato de poner orden:
aumentar la productividad y disminuir los costes. De acuerdo con el relato de Gouldner, este
hombre no brillaba precisamente por su tacto y clarividencia, por ms que, desde otro punto
de vista, fuera eficiente. Se enfrent contundentemente y acumul muchos rencores. Resucit
normas aletargadas, estableci otras nuevas, quit al jefe de personal y se trajo a otro que
aplicaba principios universalistas lo nico que contaba era la capacidad de la persona
para desarrollar su trabajo. El nuevo gerente burocratiz con xito la mina a cielo abierto.
(Se mostr, por otra parte, incapaz de burocratizar la mina, que era ms peligrosa, dado que
haba demasiada incertidumbre e imposibilidad de prediccin en el trabajo, por lo que la labor
en equipo resultaba esencial.) Con todo, poco tiempo despus, tuvo que hacer frente a una
huelga espontnea.
Lo que haba sido una forma de organizacin tradicional, o, en palabras de Max
Weber'1, una burocracia tradicional, se convirti en una burocracia racional-legl'. La
burocracia racional-legal se basa en principios racionales (racionales desde el punto de vista
de la gerencia, no necesariamente del trabajador), se ve respaldada por normativas legales y se
desenvuelve en un marco legal. As, por ejemplo, un minero que fue
despedido'pSrTlevFFS,naxjir'He9m^ffla, no pudo defenderse argumentando que todos lo
hacan y que el capataz le dijo que poda hacerlo. Los precedentes y la tradicin no eran
obligatorios. El material perteneca a la compaa y no al minero o a su capataz.
4
El famoso socilogo alemn que escribi en las primeras dcadas de este siglo, estableci el modelo de
burocracia y describi y explic sus orgenes. Los escritos de Weber sobre la burocracia aparecen en dos partes
distintas de un borrador no acabado de su obra Economy and Society. La primera parte aparece en Max Weber,
The Tlieory of Social and Economic Organization, traducida por A. M. Henderson y T. Parsons (Nueva York:
Oxford University Press, 1947), pgs. 324-340. La segunda parte, que en realidad fue escrita primero y constituye
una seccin ms discursiva, aparece en Max Weber, From Max Weber, Essays in Sociology, traducida y editada
por Hans Gerth y C. Wright Mills (Nueva York: Oxford University Press, 1946), pgs. 196-244. Las pginas que
se corresponden en la traduccin de 1968 de la obra de Weber, Economy and Society, editada por Guenther Roth y
Claus Wittich (Nueva York: Irvington Publications, 1968), son: vol. I., pgs. 212-225, y volumen 3, pgs. 9561001.
para la contratacin, el despido u otras materias de su incumbencia. Le desagradaba el papeleo

y, al decir de uno de los empleados, consideraba todo lo que suceda como una excepcin a
la regla. Solamente haba acudido a la escuela primaria, pero, dado que confiaba tanto en las
normas de la comunidad y en sus mtodos primitivos, no pareca requerirse n nivel educativo
ms elevado. Por lo visto, casi nadie haba sido despedido nunca de la fbrica. Incluso
aquellos que durante los aos de la guerra se fueron a trabajar en fbricas de armamento que
les pagaban salarios ms elevados, fueron bien recibidos de nuevo cuando esas fbricas
cerraron. Ahora bien, un muchacho de la ciudad o un forneo que hubiera sido despedido de
una fbrica de armamento, lo tena muy difcil si quera que esta persona lo contratara.
El porqu de la burocracia ,. 3
En la misma fbrica, los trabajadores gozaban de bastante flexibilidad. Se les permita

probar distintos tipos de puestos de trabajo hasta que encontraban uno que les gustara, siempre
que lo hicieran dentro de los lmites generales establecidos por las disposiciones de sus
sindicatos. Por otra parte, prolongaban sus horas de trabajo, podan llegar tarde siempre que
tuvieran algn motivo y no se les exiga estar permanentemente ocupados. Con tal de que se
realizara el trabajo, podan organizar su tiempo a discrecin. El control de produccin se
llevaba de un modo informal. El problema era que la direccin de la fbrica consideraba que
el trabajo realizado no era suficiente.
Por otro lado, los obreros mismos fijaban, hasta cierto punto, el ritmo de trabajo en la
fbrica. Durante la poca de caza, eran menos los que acudan al trabajo, sucediendo algo
similar en la poca de la siembra, dado que muchos de ellos se dedicaban a las tareas agrcolas
en su tiempo libre. En invierno algunos se quejaban de torceduras u otras dolencias, por lo que
se les permita pasarse a la seccin de control de calidad, donde el trabajo era ligero y la
temperatura clida, hasta que se encontraran mejor. Esta situacin era preferible a quedarse en
casa y agotar los das de baja o vivir a costa de la compensacin por desempleo. Las
actividades mineras decaan considerablemente los lunes, debido a la resaca de los mineros
bebedores.Tal como lo explicaba un capataz, no puedes forzar la marcha de estos hombres
cuando son tus vecinos. La mayora de ellos se criaron juntos1.
Muchos empleados utilizaban libremente los materiales y servicios de la fbrica. Se
llevaban dinamita para explotarla en las lagunas (un modo fcil de pescar) y para la
construccin. Cogan distintas cantidades de cartn piedra, camiones incluso, para su uso
personal. Traan sus enseres rotos tales como muebles para que los repararan los carpinteros y
tanto los empleados como los granjeros mismos llevaban all las partes rotas para que se las
soldaran gratuitamente.
Para los empleados, la fbrica era una ocupacin agradable y cmoda. Difcilmente se
poda ascender, si bien eran pocos los que queran ascender. Quienes mostraban deseos de
promocionarse en la compaa obtenan el traspaso a otras fbricas de la propia compaa en
otras zonas. Otros se fueron a la gran ciudad.
Ib id., pg. 65.

La mayora de los.elementos de la burocracia racional-legal quedan reflejados en sta
breve historia sobre la fbrica de yeso. Estos elementos incluyen:
-- T V,.-. - -
. -v-
.......
-wf
1. Igual trato para todos los empleados.

2. Tener en cuenta solamente las habilidades, pericia y experiencia relacionadas con el puesto de trabajo.
3. Ausencia de prerrogativas del puesto (tales como llevarse dinamita, cartn piedra, etctera); es decir, se
considera que el puesto pertenece a la organizacin, no a la persona que lo desempea. El empleado no
puede utilizarlo para sus fines personales.
4. Criterios concretos de trabajo y productividad.
5. Frreo control del trabajo y la productividad.
6. Implantacin y cumplimiento de normas y regulaciones que estn al servicio de los intereses de la
organizacin.
7. Reconocimiento de que las normas y regulaciones son de obligado cumplimiento tanto para los directivos
como para los empleados. As, los obreros tambin pueden exigir a la direccin el cumplimiento de las
condiciones del contrato.
La burocracia racional-legal se ha desarrollado a lo largo de muchos siglos en la

civilizacin occidental. Comenzando en la Edad Media, ha ido creciendo lenta e
irregularmente, logrando su forma plena y generalizada slo en el siglo XX2. Casi todas las
grandes organizaciones complejas de los Estados Unidos, pueden, por ejemplo, clasificarse
mejor como burocracias, si bien el grado y las formas de burocratizacin son variables.
Nunca, sin embargo, se da .en la prctica esa forma ideal por tres razones cuando
menos., Se pretende, en primer lugar, hacer lo ûe (preyisiblemente) nun T ca ser posible
eliminr todas las influencias extra-organizativas sobre el comportamiento de sus miembros
. En teora, los miembros de la organizacin deberan actuar nicamente para servir a los
intereses de la organizacin. El problema reside en que, aun cuando el inters de la
organizacin no fuera ambiguo, la gente no vive slo para las organizaciones. Las personas
aportan todo tipo de experiencias provinientes del resto de sus vidas a la organizacin y tienen
todo tipo de intereses que no dependen de la misma.
En segundo lugar, no es factihle la flplicapin.dgja forma ideal de organizacin
burocrtica cuandcye.Requieren cambios rpidos en algunas de las tareas or- ganizatyas..,Zaj
burocracias se crean para administrar tareas estables, rutinarias; ste es el fundamento de su
eficiencia organizativa. Sin tareas estables, no puede haber una divisin del trabajo estable, ni
adquisicin normalizada de destrezas tcnicas y experiencia, ni planificacin y coordinacin
formal, y as sucesivamente. Pero cuando surgen los cambios, las organizaciones tienen que
modificar sus programas de accin. Cuando estos cambios son frecuentes y rpidos, la
configuracin de la organizacin se hace tan provisional que no se saca partido
de las eficiencias propias de la forma burocrtica. (Como consecuencia, sube el precio del
producto que vende la organizacin.) As, result imposible burocratizar la mina de yeso
de piedra hasta este punto debido a que la impredictibilidad de los filones y los peligros y
variabilidad de la materia prima hacan necesario cambiar e improvisar continuamente.
En tercer lugar, la burocracia, en su forma ideal, despierta unas expectativas
irrealizables, porque las personas son slo medianamente inteligentes, previsoras, sabias y
enrgicas. Todas las organizaciones deben disearse para la persona media que solemos
encontrar en un puesto de trabajo, no para las personas superdo- tadas. ,
Si bien la burocracia siempre queda alejada del modelo ideal diseado por We- ber, lo
cierto es que ni Weber en su tiempo ni muchas personas en la actualidad se sentiran a
gusto con este ideal. De hecho, a muchas personas les agradaba la organizacin plcida y
2
Vase Reinhard Bendix, Bureaucracy, en International Encyclopedia ofthe Social Sciences (Nueva
York: Free Press, 1977).
El porqu de la burocracia 5
comunitaria de la fbrica de yeso hasta que sus propietarios decidieron que no les estaba
siendo econmicamente rentable. Haba rotacin y variabilidad laboral, consideracin para
problemas tales como enfermedades leves, confianza mutua entre los trabajadores y entre
ellos y la direccin. Hasta cierto punto, adems, los trabajadores podan considerar los
recursos de la organizacin (cartn piedra, carpintera) como propios. Y quizs, sobre todo,
podan cultivar la tierra y cazar, evitando as una dependencia completa de los salarios que
!a empresa les pagaba. Si todas las empresas dedicadas al yeso de piedra fueran como sta,
algunos de los costes sociales de la burocracia (dependencia de un salario, trabajos
pesados, demandas inflexibles) tendran que repercutirse sobre los consumidores del
producto. Ahora bien, no todas las compaas competidoras son como sta, por lo que
nuestra fbrica de yeso no podra competir ni sobrevivir. En este sentido, en la medida en
que todas las organizaciones luchan por la eficiencia definida en trminos de sus
propietarios, el.modelo dela burocracia racional-legal constituye la forma ms eficiente de
administracin- conocida en-las sociedades industriales.
Weber defenda que todo lo dems es diletantismo, si bien el veredicto no es an
definitivo. Se estn ensayando,modos altemativos de.organizacin. No obstante, en estos
ensayos, se debe hacer algo ms que simplemente humanizar las burocracias rgidas y
hacerlas ms sensibles al cambio. No han desafiado seriamente el sistema salarial, que
fuerza al 85 por 100 de las personas ocupadas a trabajar para otras personas. Ni tampoco
han podido rechazar por completo la idea de que los recursos de la organizacin pertenecen
a los propietarios de las empresas privadas o a los funcionarios del Estado o a las
organizaciones sin nimo de lucro, ms bien que a todos los miembros. Sin.introducir
cambios fundamentales en el sistema.de salarios y en las ideas sobre la propiedad, lo ms
probable es. que las formas alternativas de burocracia resulten caras, inestables, de corla
duracin .y rars..
En lo que queda de este captulo, intentar ilustrar los elementos esenciales de la
burocracia, mostrando lo que sucede cuando, como constantemente acontece, no se dan en
la prctica. El captulo nos brindar una idea de la burocracia
en trminos de un resultado importante, gradual, titubeante y, a menudo, inconsciente de
ingeniera social. Tal como lo veremos, muchos de los pecados de la burocracia nos
indican realmente el fracaso derivado de no burocratizar suficientemente. Pero, si bien voy a
defender la burocracia de muchos de los ataques que todos nosotros estamos inclinados a
hacer, voy, no obstante, a atacarla mucho ms a fondo desde otra perspectiva, perspectiva qu
los cientficos sociales se han mostrado reacios a explorar. Permtaseme explicar siquiera sea
brevemente mi enigmtica posicin.
Los crticos suelen atacar la burocracia basndose en dos motivos resulta ina- daptativa
y ahoga la humanidad de los. empleados...Hasta cierto punto, ambas crticas son legtimas.
Pero lo que no advierte la primera de ellas es que podra hacerse otra descripcin de la
inadaptatividad en trminos de estabilidad, tenacidad y predictibilidad. Si nosotros queremos
un cambio concreto y no lo logramos, lo atribuimos a una burocracia no adaptativa. Sin
embargo, si el cambio se produce en la direccin no deseada, reclamamos la estabilidad. La
segunda crtica referida al hecho de que las burocracias agostan la espontaneidad, la libertad
y la realizacin personal, resulta, sin duda, cierta en el caso de muchos trabajadores, pero, por
desgracia, dado que ellos no son los dueos de lo que producen y tienen que trabajar para
otro, lo ms verosmil es que las manifestaciones de espontaneidad y autorrealizacin no
generen mejores bienes y servicios para los consumidores. Hemos construido una sociedad en
la que la satisfaccin de nuestros deseos en cuanto consumidores depende, en gran medida,
de la restriccin impuesta sobre los trabajadores que fabrican el producto. No se puede
culpabilizar a la burocracia de las demandas sociales. Si es que hay que hacer responsable a

alguien, la culpa debera recaer sobre aquellas lites que, a lo largo de varias generaciones,
han construido la burocracia sin ofrecemos alternativas, tema sobre el que yol veremos al
final del libro.
La mayora de los cientficos sociales (casi todos hasta mediados de los aos setenta) han
ofrecido estas dos crticas de la burocracia rigidez y disciplina de los trabajadores si es
que han presentado alguna. Yo voy aplantear una tercera: la burocracia se ha convertido.en
un.mecanismg,Janto1 en las sociedades cpitalis- ts como no capitalistas, de concentracin
del poder_enJa.spciedad,y.deJegitimar cino disfraz de esta centralizacin. Resulta imposible
plantear aqu una defensa completa d est tesis. Este libro delinear, sin embargo, a travs de
una revisin crtica del pensamiento histrico y ms reciente sobre el anlisis organizativo,
cmo los cientficos sociales han eludido, hasta hace poco, el gran problema del poder no
regulado ni percibido que permea las organizaciones burocrticas, por ms que la
investigacin realizada al respecto apunta en esta direccin.
La burocracia es una herramienta, una herramienta social que legitima el control de
muchos por unos pocos, a pesar del aparato formal de democracia, y este control ha generado
un poder social no regulado ni percibido. Este poder implica, mucho ms que el simple
control de los trabajadores. En la medida en que las burocracias nos satisfacen, deleitan,
corrompen y sacian con su produccin de bienes y servicios, en esa misma medida
configuran nuestras ideas, la propia imagen que tenemos de nosotros mismos, controlan
nuestras oportunidades vitales e incluso definen nuestra propia humanidad. En cuanto
empleados, tanto si nos vemos como explotados o como trepadores, slo podemos percibir
este hecho confusamente. Como ciudadanos de una sociedad formada por organizaciones y
en la que las organizaciones han absorbido todo lo que habitualmente era pequeo, independiente, personal, comunitario, religioso o tnico, no es extrao que no nos demos cuenta
de este hecho.*Tfldps nosotros crecemos dentro de organizaciones. Permanecer al margen de
ellas equivale a ver su impacto sobre nuestras creencias, nuestros valores y, ms importante,
sobre nuestra manera de pensar y de razonar. A lo largo de este libro voy a tratar de
mantenerme al margen de estas creencias.
Por el momento, no podemos sobrevivir sin las grandes organizaciones, a menos que se
produzcan cambios descomunales, destructivos y peligrosos. Las organizaciones movilizan
recursos para lograr fines que con frecuencia se consideran esenciales e incluso deseables.
Pero a la vez, las organizaciones concentran estos recursos en manos de unos pocos que son
propensos a utilizarlos para finalidades que nosotros no aprobamos, para fines que ni siquiera
conocemos, y lo que es ms aterrador an, para fines que se nos fuerza a aceptar dado que no
nos sentimos capacitados para pensar en fines alternativos. Durante bastante tiempo se ha
dejado la investigacin de estas temibles posibilidades a los escritores, periodistas y lderes
polticos radicales. Ya es hora de que los tericos de las organizaciones comiencen a utilizar
su experiencia para descubrir la verdadera naturaleza de la burocracia, lo que exigira una
mejor comprensin tanto de las virtudes de la burocracia como de sus an inexplorados
peligros.
Este captulo analizar la perspectiva habitual de los pecados de la burocracia para
argumentar a continuacin que estos pecados provienen, en gran medida, del fracaso de
burocratizar adecuadamente. Si es cierto que tenemos que tener burocracia, estamos tambin
obligados a comprender sus mltiples valores. El resto del libro sigue, en lneas generales, el
desarrollo histrico de la teora de la burocracia. El Captulo 2 examina brevemente cmo fue
que empezamos a ser una sociedad de organizaciones y cules fueron las justificaciones
iniciales de la autoridad de la direccin y de los propietarios sobre la nueva clase de
empleados. Sobre estas justificaciones se bas la escuela de las relaciones humanas o escuela
de la conducta organizativa, que sigue siendo la ms extensa dentro del campo del anlisis de
la conducta organizativa. El Captulo 3 estudia esta escuela desde un punto de vista crtico. El
Captulo 4 discute diversas modificaciones de la burocracia descrita por Weber y finaliza con
una aplicacin del modelo neoweberiano resultante al problema del funcionamiento de
sistemas de alto riesgo. Estos cuatro captulos configuran una sntesis global de la mayor parte
de la teora de los procesos organizacionales internos, desde el punto de vista estructural..
Los captulos restantes se sitan en.lasperspectiva=exteri 0iii. en el entorno de la
organizacin. En el Captulo 5 se estudia la escuela institucional. Fue la primera que
tmidamente sugiri algunas preguntas sobre los efectos de la burocracia sobre la sociedad,
destacando el liderazgo creativo como solucin. El Captulo 6 retoma modelos ms
complejos, comenzando por el caso de la industria de la msica rock para ejemplificar cmo,
siempre que pueden, las organizaciones controlan y definen su propio entorno. Se examinan
con detalle a continuacin, dentro de este captulo, dos modelos: anlisis de redes y ecologa
de la poblacin. El Captulo 7 se concentra en un nuevo pretendiente de la primaca terica:
los modelos econmicos de las organizaciones. Los dos modelos que all se discuten
constituyen retos fundamentales para la mayor parte de la teora de las organizaciones y, si
bien se presentan algunos de los puntos dbiles de los modelos neo- econmicos, confo en
que ser capaz de superar el reto. El ltimo captulo sintetiza el tema que predomina en el
libro: la perspectiva del poder en el estudio de las organizaciones.
LA ELIMINACION DEL PARTICULARISMO

Uno de los mltiples dilemas con que se enfrentan las organizaciones consiste en que intentan
ser eficaces a la hora de cumplir su misin (producir acero, administrar la justicia, rehabilitar
delincuentes, aprobar una ley, etc.), a la vez que buscan ser bastante particulares en cuanto a
quin debe remunerarse y conferrsele el honor de realizar el trabajo. El particularismo quiere
decir que, para seleccionar a los trabajadores, se utilizan criterios no relacionados con la
produccin eficaz (por ejemplo, slo los familiares del jefe tienen la oportunidad de acceder a
los puestos ms altos), en vez de criterios universalistas (por ejemplo, la capacidad es lo nico
que cuenta). Es probable que los criterios de eficacia y particularismo entren en conflicto,
puesto que los trabajadores ms eficientes pueden carecer de las caractersticas sociales
concretas deseadas. As, por ejemplo, en los Estados Unidos son pocos los judos que han
ascendido a puestos directivos en industrias como la del acero3. Son tambin pocos los negros
que han llegado a muchos de los puestos especializados en las industrias de la construccin.
En un estudio de la industria manufacturera, Melville Dalton se encontr con que uno de los
requisitos para acceder a puestos directivos era ser miembro de la masonera. Por ms que
resulte difcil imaginar qu aspectos de la pertenencia a la masonera llevan a incrementar la
eficacia gestora4, los gerentes con ambicin eran lo suficientemente listos como para
inscribirse en la orden fraterna. Algunos niveles de las organizaciones, algunos grupos de
trabajo e incluso empresas enteras estn formadas por etnias nicas, es decir, todos judos o
todos polacos. Una de las caractersticas especficas de las asociaciones sin nimo de lucro
tales como las sociedades .o clubs patriticos consiste en que a menudo establecen
3
Y no slo en la del acero. En Detroit, en tres de las principales compaas de automviles, slo es cubierto
por judos un tercio del 1 por 100 de los trabajos para empleados de cuello blanco. Un estudio de 1960 sobre
1500 empresas de Estados Unidos demostr que si bien los judos constituan el 8 por 100 de todos los graduados
de college y, lo que es ms importante, el 15 por 100 de los graduados en las facultades de Administracin y
profesionales, slo daban cuenta del0,5 por 100 de los gerentes. Vase Has Bias Locked up the Room at the
Top?, en Business Week, 24 de enero de 1970.
4
Melville Dalton, Men Who Manage (Nueva York: Wiley, 1959).

abiertamente los criterios para poder ser miembros, mientras que las organizaciones
econmicas o gubemamefitales lo hacen slo de modo informal. Las Hijas de la Revolucin
Americana (una asociacin cvica) se crearon en un momento en que muchos de los
anglosajones nativos tenan padres que haban vivido durante los das de la Revolucin. El
modo de restringir la entrada de socios era sencilla: todos los trabajadores inmigrantes
quedaban excluidos.
El desarrollo de la burocracia ha consistido, en parte, en un intento de eliminar el
particularismo en las organizaciones, Esto ha resultado difcil, debido a que las organizaciones
son profundamente sociales, _en el sentido de que todo tipo de caractersticas sociales
afectan intencionadamente su funcionamiento.. Pinsese en los problemas relativamente
triviales del nepotismo (dar un tratamiento preferencia! a los familiares) y del favoritismo
personal. Ambos resultan muy frecuentes y muy molestos de no ser que sea usted mismo
uno de los familiares o amigos del jefe. Sin embargo, ambos representan soluciones
sociales para los problemas organizacionales de los miembros. Ua de las cosas que usted
puede hacer con el poder que le conere un puesto de trabajo elevado en una empresa consiste
en recompensar a las personas que quiere o que estn relacionadas con usted o que, a su vez,
le ayudarn. As, por ejemplo, las familias constituyen un recurso importante en la sociedad.
Cabe esperar, por ejemplo, que los familiares que trabajan para usted oculten sus errores e
incompetencia, le adviertan de las amenazas a su puesto y le apoyen en los conflictos que
usted tenga con otras personas. Igualmente, hacen bien los subordinados en seguirle el juego a
su superior, puesto que se vern protegidos y recompensados por tapar a su jefe, avisarle, y
aliviar su sobrecarga laboral. A dos o tres niveles por encima del jefe, los altos directivos intentarn medir la capacidad objetiva, pero es difcil determinar la competencia y fcil:
disfrazar la incompetencia. Dado que la carrera del subordinado e incluso su comodidad son
siempre precarias en las organizaciones, difcilmente podemos esperar que pongan los
abstractos intereses de la organizacin por delante de sus propios intereses y de los de los
jefes que controlan su destino,
El carcter social de las organizaciones presenta implicaciones ms profundas. En una
sociedad en la que las organizaciones dan el sustento a ocho de cada diez personas
econmicamente activas y en la que las organizaciones son necesarias para lograr la mayor
parte de los dems intereses, el simple hecho de que se nos permita pertenecer a la
organizacin resulta crtico para nuestro propio bienestar, si no para la supervivencia misma.
Para ello, se realizan esfuerzos constantes para restringir el acceso a este recurso. Las
organizaciones discriminan sobre bases sociales ms que objetivas a la hora de permitir el
acceso a las mismas.
Miramos con recelo estos criterios particularistas debido, en parte, a nuestros ideales de
igualdad. Pero tambin los vemos con recelo porque slo oscuramente reconocemos que las
organizaciones se apoyan en los recursos que la sociedad en general les ofrece, y, por tanto,
son deudoras de la sociedad en su conjunto. A pesar de eso, existe, no obstante, y a ttulo de
ejemplo, una estructura floreciente y bizantina de tribunales, leyes y organismos encargados
de hacer cumplir las leyes al servicio de las organizaciones para proteger sus intereses.
Nosotros-finan-, ciamos esta estructura a travs de los impuestos que pagamos. En las
universidades estadounidenses, las distintas hermandades de hombres y mujeres gozan de un
acceso especial a los servicios de la universidad, reciben proteccin especial y estn libres de
impuestos. Asimismo, los clubs privados obtienen fciles subvenciones por una u otra va. Por
ejemplo, en 1984 un juez de Distrito de Mary- land dictamin que un club de golf de lite,
The Burning Tree Club, tena que renunciar a una exencin de impuestos de 186 000 dlares
por su decisin de no admitir a las mujeres como socias del club. Es ms, incluso el personal
de cocina tena que ser masculino. Cmo es posible que un club que cobraba una cuota de
inscripcin de 12000 dlares y una anualidad de 1700 dlares justificara una deduccin de
impuestos de 186 000 dlares? La razn esgrimida era que el Club ayudaba a mantener una
considerable extensin de zona verde (en un barrio donde las casas ms baratas costaban 400
000 dlares). Los responsables del Burning Tree dijeron que apelaran, mencionando la
garanta de libertad constitucional de asociacin y aduciendo que el incremento necesario de
las cuotas (en torno a 295 dlares por asociado) convertira al club en un club para hombres
ricos5.
La fbrica tiene suficiente libertad como para contaminar el aire y el agua, hacer cumplir
su ley por medio de su propio servicio de polica y su acceso a los juzgados, para contratar y
despedir (proporcionando as o denegando el sustento), para utilizar los servicios de la cmara
local de comercio (que est libre de impuestos y que puede incluso recibir apoyo a travs de
los impuestos municipales), y para contar con servicios pagados a travs de impuestos en
muchas de las agencias estatales y federales. Todas estas cosas nos cuestan a todos dinero. Da
lo mismo que la fbrica pague, a su vez, impuestos o que la hermandad de estudiantes
proporcione vivienda y vigilancia que, de otro modo, la universidad tendra que haber
construido y proporcionado. Los recursos comunitarios se obtienen de la sociedad, sean los
que fueren los productos que se devuelvan. As, pensamos que los servicios deberan ser
comunes para todos los que los deseen. Por tanto, vemos con malos ojos el particularismo y la
discriminacin.
Ahora-bien, estas son razones polticas y no burocrticas a la hora de rechazar el
particularismo. La razn burocrtica por la que el particularismo est mal visto reside en que
se renuncia a la eficacia cuando la contratacin o el acceso se decide por razones que nada
tienen que ver con el rendimiento en la organizacin. De cara a la mayor parte de los roles o
metas de la organizacin, lo ms probable es que el origen social (raza, etnicidad y clase
social) no constituya un indicador de competencia. La empresa del acero o el banco que corta
el acceso de los judos a los puestos medios de gestin, posiblemente se est privando de
talentos a niveles superiores. El promover a una persona que ha sido muy generosa con un
candidato en una campaa poltica al cargo de embajador ante la Corte de San Jaime indica
que los criterios no son el conocimiento de los temas de poltica exterior ni la experiencia
diplomtica, sino ms bien la lealtad al partido y la riqueza personal. El hijo del presidente de
una empresa puede muy bien comenzar como vendedor de tienda o aprendiz de vendedor, si
bien no es su competencia la que lo promueve rpidamente a una vicepresidencia de una
empresa. Es ms, la prctica frecuente de un profesional que contrata su plantilla tomndola
de la misma universidad en la que l o ella estudiaron indica otra cosa bien distinta de
criterios universalistas. Uno se encuentra este tipo de prcticas en los departamentos universitarios (slo las Facultades de la costa este de Estados Unidos pueden colocar a sus
graduados aqu o ah es a donde Michigan enva a sus flamantes doctorados), laboratorios
de investigacin y desarrollo (todo el que venga del Instituto Tecnolgico de Massachusetts,
MIT, no tiene ninguna oportunidad en esta empresa), agencias sociales (reserva todos los
puestos de supervisin para licenciados de Chicago [Escuela de Trabajo Social de la
Universidad de Chicago]), y personal mdico en los hospitales (esto es un feudo de la
Facultad de Medicina de la Universidad de Johns Hopkins),
El problema que conllevan estas prcticas no est nicamente en que hay poca relacin
entre los criterios sociales para contratar y promover a las personas y las caractersticas que
inciden en el rendimiento de la organizacin. Lo aue.es ms grave an, posiblemente, es que
los criterios particularistas estn negativamente relacionados con el rendimiento:.cuanto ms
particularistas sean los criterios utilizados, menor ser el rendimiento. Al contratar slo a
New York Times, 14 de septiembre de 1984, pg. 1.

licenciados de Chicago, uno tendr que coger algunos de los peores estudiantes, perdiendo as
a los buenos que se graduaron en otras universidades. Lo que an es ms serio es que se puede
acabar con un nico modo de ver el mundo y un nico modo de enfocar los problemas. Al
utilizar criterios de contratacin amplios o universalistas se incrementan las posibilidades de
obtener perspectivas diferentes y, por tanto, ms ideas.
El hecho .de que estos criterios particularistas sean a menudo equiparables al favoritismo
significa tambin que lo ms probable es que vayan acompaados de corrupcin. El jefe de la
agencia que contrata o favorece sobre todo a las personas de su regin, estado o universidad
puede obtener sutiles recompensas con esta transaccin. Puede verse compensado como
consultor de su antigua universidad o de su gobierno local y conseguir honorarios muy
generosos. Puede tambin colocarse a s mismo en cabecera de lista de cara a la obtencin de
puestos mejores y ms altos. Dado que es difcil evaluar la competencia, confiamos en los
vnculos familiares. La corrupcin puede ser ms disimulada, como sucede en el sistema de
reparto de empleos pblicos, mecanismo a travs del cual el candidato elegido contrata slo a
personas que estn dispuestas a colaborar en su campaa electoral o a proporcionarle
beneficios.
El puesto fijo y el concepto de carrera

En los Estados Unidos, el mecenazgo poltico alcanz tales cimas de corrupcin a finales del
siglo XIX que se cre, tanto a nivel federal como de la mayora de los gobiernos locales, el
sistema de mritos y exmenes de funcionarios. Estamos pagando ahora este profundo
cambio, dado que los sistemas de evaluacin de mritos pueden tener poco que ver con los
mritos. Tan pronto como un candidato a funcionario recibe su nombramiento, resulta
sumamente difcil echarlo por motivo de falta de competencia. Con el paso de los aos y a
medida que la organizacin va cambiando y la demanda de nuevas destrezas aumenta, la
persona que en su momento pudo ser un trabajador muy competente puede haber terminado
siendo muy incompetente. A pesar de todo, la organizacin tiene que soportarlo o soportarla.
Basta con observar el caso de los departamentos universitarios donde las destrezas requeridas
cambian con rapidez, la promesa no se concreta en productividad o la gente pierde el tiempo
sin ms. Si las universidades orientadas a la investigacin cambiaran hasta el punto de que la
capacidad de ensear se convirtiera en un criterio esencial de competencia, ms bien que
secundario, descubriramos que muchas personas que ahora tienen un puesto fijo son
incompetentes.
Uno de los dogmas del modelo burocrtico de las organizaciones es que se espera del
empleado que siga una carrera dentro de la organizacin. As, si una persona se quema muy
pronto, o lo que es ms probable, si las destrezas exigidas de ese puesto cambian sin que
cambien las de quien lo ocupa (por ejemplo, ms nfasis en la enseanza y menos en la
investigacin), lo esperado es que la organizacin lo/a mantenga.?E1 trabajador es fijo. A
pesar de la frecuencia con la que se da esta inconveniencia en las organizaciones, el principio
de la carrera tiene sentido vDe no ser as, lo ms probable es que la gente no se ocupara de
adquirir una serie de destrezas por medio de un prolongado aprendizaje o experiencia en una
organizacin si supiera que no podra rentabilizar su inversin durante un perodo largo de
tiempo. Tiene que haber alguna garanta de que si las exigencias del puesto de trabajo
cambian radicalmente en el futuro, debe drsele credibilidad a la persona que los ha cumplido
en la actualidad. De lo contrario, la gente estara menos dispuesta a invertir mucho esfuerzo en
prepararse para la vida laboral.
En sntesis, los beneficios de los criterios universalistas parecen superar claramente sus
costes . El puesto fijo puede considerarse como un acicate para intentar dominar tareas poco
claras y como un mecanismo de proteccin necesario contra las arbitrariedades de los que
mandan. Existe un coste, pero las alternativas resultan peores.
Universalismo y metas organizacionales

Los criterios universalistas, pues, pareceran constituir un objetivo loable de las
organizaciones, y pocas personas pondran objeciones al modelo burocrtico en este sentido.
No obstante, la situacin no es tan fcil. Para fijar los criterios, hay que conocer cules son los
fines reales de la organizacin. Imagnese que una industria manufacturera favorece a los
miembros de una hermandad al contratar y promocionar a sus directivos. Este tipo de
actuacin parece particularista, si bien una observacin ms atenta podra muy bien revelar
que esta industria manufacturera recibe una gama de beneficios de exencin de impuestos por
parte del gobierno local que, a su vez, est lleno de miembros de ciertos grupos exclusivos
como los Masones, Leones, Legionarios, etc. En el caso de que la empresa favoreciera a los
masones, en el supuesto de que fueran el grupo dominante en el gobierno municipal, podra
lograr no pagar la justa tarifa del sistema de tratamiento de aguas residuales; puede contar con
apaos especiales para el suministro de energa; puede disearse la zonificacin de forma que
no tenga que pagar altas tasas escolares; puede lograr que se cierren determinadas calles al
trfico para su propio esparcimiento; una buena parte de los servicios de seguridad y
proteccin puede obtenerlos del departamento de polica local ms bien que de vigilantes de la
propia empresa. Adems, las autoridades locales pueden pensar en disuadir a otras empresas
para que no se instalen en la zona, a travs de regulaciones zonales o restricciones del
transporte o suministro disponible de energa. La competencia, en concreto, aumentara la
demanda de mano de obra cualificada en un campo y elevara los salarios. Adems, el
departamento de planificacin Qe la ciudad podra garantizar que una autopista pasara muy
cerca de la puerta principal de la fbrica, incluso a costa de que se partiera por la mitad un
distrito residencial.
Demostrar favoritismo dentro de esta compaa manufacturera hacia esta hermandad
difcilmente puede considerarse como un criterio particularista desde la perspectiva de la
compaa. Cualquier prdida de competencia gestora que pueda derivarse de la utilizacin de
criterios selectivos se ve de sobra compensada por las ganancias que supone tener amigos
afines en la administracin municipal. Por razones parecidas, la industria blica cuenta con un
nmero desproporcionado de antiguos jefes militares en los escalones altos, aun cuando es
discutible si los responsables de la inspeccin o gestin anterior son gestores especialmente
buenos en grandes compaas o holdings aeroespaciales. Para la industria militar, los lazos
polticos con el Pentgono constituyen un criterio universalista. Del mismo modo, la
experiencia en grandes corporaciones y entidades de inversin resulta crucial para los cargos
altos dentro de la administracin estatal, el Ministerio de Defensa, la CIA, y la Comisin de
Energa Atmica. Richard Barnet descubri que, entre 1940 y 1967, setenta de los noventa y
un altos ejecutivos de estas agencias, tenan antecedentes de este tipo6. El capataz polaco que
da un trato de favor a los obreros polacos que estn a sus rdenes estara actuando de un modo
semejante.
Este modo de pensar se aplica tambin a las asociaciones sin nimo de lucro, tales como
hermandades de estudiantes universitarios. Si los fines verdaderos de estas sociedades
consistieran en el apoyo complementario a la universidad, el compaerismo, el ocio, la
conformacin de la personalidad y la provisin de vivienda eficiente, en ese caso la
discriminacin contra los judos y los negros no estara justificada. Ahora bien, si la meta de
estas hermandades incluyera tambin promover la clase social y la solidaridad tnica, los
6
Richard Barnet, Economy of Death (Nueva York: Atheneum House, 1969).

lazos que condujeran a beneficios econmicos o maritales y el reforzamiento de los
sentimientos religiosos, tnicos y de clase, entonces la discriminacin sera, con toda
seguridad, eficiente. Se considera a la persona de raza juda o negra como un recurso
inadecuado para la organizacin. El o ella no aportan nada al grupo.
Podemos lamentamos del particularismo de la sociedad de estudiantes o de la industria
manufacturera y reclamar el universalismo que est explcito en el modelo burocrtico, pero
lamentamos del particularismo sirve slo para avanzar un ideal y para ignorar la realidad de
los asuntos organizacionales. La base real de preocupacin no es exactamente el fracaso a la
hora de poner en prctica el universalismo, sino ms bien la utilizacin que del universalismo
hacen los lderes de la organizacin. Esta es la que determina qu son criterios universalistas
o particularistas. Somos ingenuos cuando nos quejamos del mecenazgo, la connivencia y el
esnobismo de las organizaciones polticas, econmicas y sin nimo de lucro, como si estos
rasgos provinieran de no aplicar principios organizacionales sensatos o incluso principios
morales generales. Una perspectiva ms realista se cuestionara los usos a los que propietarios
y directores dedican las organizaciones, ya que son estos usos los que definen la eficiencia
para quienes ejercen el control. Las organizaciones son instrumentos . El ideal burocrtico da
por supuesto que estos usos son legtimos, es decir, que fomentan el inters de la sociedad. Al
hacerlo as, se dejan de lado algunos de los fines a los que la gente dedica las organizaciones,.
Con todo, la burocracia, con sus ideales de metas claramente establecidas y una
instrumentacin racional de objetivos legtimos, constituye un claro avance sobre las antiguas
satrapas, dominios feudales, dinastas familiares, jefes militares y sus squitos, y autocracias
del pasado. Cuando menos, dado que se proclaman los fines oficiales, los usos no oficiales,
secretos e ilegtimos pueden someterse a crtica cuando se descubren, y puede actuarse en
consecuencia. Los usos ocultos de las organizaciones, siempre presentes, pueden encauzarse y
exponerse.
La lucha por tomar el control

Las organizaciones generan poder y el control y utilizacin de este poder son problemas
organizacionales vitales. El particularismo es una estrategia para controlar y usar este poder y
no resulta fcil depurarlo. El tema fundamental de este libro se centra en el hecho de que
debemos considerar las organizaciones como instrumentos y como portadoras de fardos
llenos de todo tipo de recursos que la gente de dentro y de fuera puede utilizar e intentar
controlar. Las organizaciones son instrumentos de uso mltiple puesto que pueden hacer
muchas cosas para mucha gente.
As, por ejemplo, al margen de sus objetivos, las organizaciones dan posibilidades de
empleo para los amigos y parientes y tambin para uno mismo. Proporcionan, asimismo,
prestigio y posicin social para sus miembros, as como oportunidades de conexiones y de
fortalecimiento de los lazos sociales. Evidentemente, se dan oportunidades de chanchullos y
corrupcin a travs de las organizaciones. Ahora bien, lo ms importante de todo es que las
organizaciones son instrumentos para configurar el mundo tal como uno quiere que se
configure. Ofrecen
mecanismos que nos permiten imponer a cetros nuestra propia definicin de lo que son
los problemas de la humanidad. La persona que controla una organizacin tiene un poder que
trasciende el de quienes no poseen tal control. El poder de los ricos no reside en su capacidad
de comprar bienes y servicios, sino en su capacidad de controlar los fines a los que deben
orientarse los inmensos recursos de las grandes organizaciones.
Instintivamente nos resistimos a este poder. La gente intenta conseguir controlar las
organizaciones o incluso partes de una organizacin con el fin de conseguir este poder. Si yo
fuera el responsable lo hara de esta manera. Ciertamente, deberamos estar actuando de esta
y de aquella manera. La alta direccin nunca debera permitir al sindicato (o a los
proveedores, o a los clientes, o al personal mdico, o a los vigilantes de la crcel, o al
gobierno, o a los gestores intermedios, o a quien sea) salirse con la suya. El problema de la
alta direccin es que slo est interesada en los beneficios inmediatos y no en el crecimiento a
largo plazo. Esta empresa debera estar al servicio de la gente de clase baja, no de la
media. La alta direccin est demasiado ligada al modo de hacer de la gran industria; est
mediatizada por tradiciones caducas y no quiere desencallar el barco. Deberamos
revolucionar las cosas en este sector industrial. No queremos este tipo de personas en
nuestra empresa. Las grandes empresas tienen la misin de proteger el estilo de vida
americano; deberamos dejarle claro a estos grupos que no podrn salirse con la suya. Todas
estas son afirmaciones referidas al poder y los usos que a ste pueden drsele.
Resulta difcil alcanzar o retener el poder porque casi siempre es disputado y esta
resistencia no se mide a travs de la medicin de la eficiencia o la productividad de los
que lo disputan. El criterio no es estricto y verificable, sino ms bien amplio y general. Los
principios de la burocracia poco tienen que ver con la protesta. Resulta crucial un principio
decididamente no burocrtico: la fidelidad o lealtad al superior ms bien que a la organizacin
y sus metas. Uno de los mejores modos de capturar o retener el poder consiste en rodearse uno
mismo de personas leales. Si una persona goza de cierto grado de carisma o de una fuerte
personalidad, tanto conocidos como extraos pueden otorgarle gratuitamente su lealtad. Si uno
carece de esta escasa cualidad, existen otros mecanismos para garantizar la fidelidad. El ms
potente de todos es la dependencia. El subordinado que es pariente de un superior o amigo de
su familia es ms dependiente que quien no lo es. Su superior goza de un acceso privilegiado a
los otros significativos (personas de su grupo de pertenencia). El ejecutivo marginalmente
competente que asciende con ms rapidez que otros es vulnerable, por lo que le ir mejor si
observa normas de lealtad.
Evidentemente, uno compra un cierto grado de ineficacia conjuntamente con esta lealtad.
Ineficacia quiere decir que aumentan los costes de hacer las cosas. Ahora bien, la diferencia
entre un pequeo aumento de los costes de produccin y la amenaza que supone perder el
control de todos o algunos de los recursos de la organizacin es enorme. En la mayora de los
casos, el intercambio de lealtad por competencia promociona los intereses del ejecutivo.
y>
Incluso los subordinados que dejan mucho que desear pueden rendir mucho para sus
superiores. Una persona puede carecer de criterios certeros a la hora de fijar las polticas,
ser ineficaz a la hora de organizar su propio trabajo y el de sus subordinados y, a pesar de
todo, seguir perdiendo una gran cantidad de tiempo aprendiendo a jugar al golf o viajando
a costa de la empresa. Sin embargo, si se las arregla para detectar fuentes potenciales de
oposicin en la organizacin, para nombrar subordinados leales y para identificar a
aquellos de los que uno no se debe fiar y, en general, para llevar la cuenta de las
actividades de los enemigos internos, se convierte en merecedor de un gran respeto por
parte de su superior. Estas funciones son muy comunes en cualquier tipo de organizacin.
Segn ya lo hemos destacado, las organizaciones son instrumentos que movilizan recursos
que pueden utilizarse para fines muy diversos. Estos recursos y las metas de la
organizacin sirven para ser apropiados y la gente se apropia de ellos continuamente. Las
guerras de aniquilacin mutua, que a menudo implican procesos legales, constituyen una
noticia muy relevante para la prensa financiera. Se refiere generalmente a la utilizacin
que puede drsele al poder.
El considerar a las organizaciones como instrumentos debera reducir nuestra
proclividad a lamentamos de la incompetencia cuando aquellas no hacen lo que creemos
que deberan hacer. Es indudable que la incompetencia existe. Las organizaciones deben
enfrentarse a la distribucin de la incompetencia en la poblacin general, as como a la
distribucin de tendencias a la venalidad, la estupidez, el servilismo, etctera, dado que las
organizaciones seleccionan a sus empleados de entre la poblacin general. Pero la
perspectiva instrumental nos advierte de la posibilidad de que lo que consideramos como
rendimiento incompetente o poltica, refleja, de hecho, lo que algunos lderes desean
desde el primer momento. Un presidente no va a avisar que l o ella pretende disciplinar
el trabajo y reducir la inflacin provocando una recesin. Dir, por el contrario, que la
economa no resulta suficientemente competitiva. Si una empresa recin comprada
disminuye su rendimiento, no es necesario tachar a los nuevos jefes de incompetentes en
su gestin de la nueva empresa. Puede que estos hayan decidido quedarse con los dineros
disponibles y otras liquideces, sus crditos de impuestos no utilizados y sus mejores
empleados y utilizarlos en otro sitio donde produzcan mayores beneficios. La empresa
adquirida puede ser vendida despus o incluso desguazada obteniendo posiblemente
importantes deducciones fiscales. Antes de suponer que un resultado fue inintencionado,
es mejor considerar si alguien de la alta direccin pudo tener una buena razn para haber
pretendido lograr un resultado de este tipo. La burocracia no es un criadero de
incompetencia, tal como, a menudo, nos gustara creer. Por el contrario, la organizacin
burocrtica permite a los lderes lograr objetivos, algunos de los cuales ni siquiera se
haban hecho explcitos. Objetivos que nos resultan caros a todos nosotros y que se
atribuyen nicamente a la incompetencia.
Concluyendo, hemos explorado el particularismo de las organizaciones, destacando la
deseabilidad del ideal burocrtico del universalismo: contratacin y promocin sobre la
base de las aptitudes de rendimiento (destrezas, competencia, in-
dustriosidad, etc.) ms bien que sobre el ponsenso para apoyar las metas de la organizacin.
Nos lamentamos del particularismo por diversos motivos. Va contra los valores de una
sociedad liberal, es decir, produce discriminacin racial o religiosa. Implica la utilizacin de
los recursos pblicos en beneficio de grupos concretos. Promueve la ineficiencia de las
organizaciones. Pero hemos venido sugiriendo tambin que la mayor parte del
particularismo que desaprobamos es particularista solamente si consideramos que las metas
de la organizacin deberan ser distintas de las que son. Desde el punto de vista de quienes
controlan la organizacin, pueden ser ciertamente universalistas y promover la eficiencia de
la organizacin. Una mejor poltica de personal o de criterios o de modos de seleccin resultan irrelevantes cuando lo nico que confrontara las crticas seran los cambios en la
utilizacin que se hace de la organizacin. Esto se debe a que las organizaciones son
herramientas destinadas a trabajar para sus dueos, con lo que el particularismo o el
universalismo est referido a los objetivos de los dueos. Dado que las organizaciones
generan el poder de que se haga una serie de cosas, la gente lucha por lograr este poder, por
lo que el favoritismo y el nepotismo cooperan en la consecucin de la lealtad hacia las
personas en pugna.
Hemos tratado tambin brevemente otra de las caractersticas de la burocracia: el puesto,

fijo o el principio de la carrera. Dijimos que los costes de este principio, tal como se reflejan
en la frustracin de tener que habrselas con personas incompetentes que gozan de
proteccin por su condicin de funcionarios o en el caso de profesores fijos incompetentes,
se ven ms que compensados por los beneficios que reportan. Se cuentan entre estos la
libertad de una autoridad arbitraria, proteccin de cambios en las destrezas requeridas y
disminucin de la capacidad y garanta de que el propio esfuerzo de aprendizaje y
experiencia van a ser seguros. El modelo burocrtico da importancia a la eficiencia a largo
plazo, no a corto plazo. Constituye un mrito del modelo burocrtico, tal como se ha
desarrollado desde la Edad Media, el que, al menos en parte, ha dado respuesta al problema
del particularismo y lo ha perseguido vigorosamente. En otro tiempo la lealtad al rey o al
seor o al jefe lo era todo. La incompetencia apenas se tena en cuenta. Con el surgimiento
de amanuenses, juristas y matemticos educados en la universidad, naci un tipo de
personal profesional, neutral y leal, los estudiantes de ciencias de la administracin de
antao 7. Los reyes y los jefes podan utilizarlos y lograr as a la vez competencia y lealtad
(a travs de la dependencia) en su actividad administradora. El eunuco de un harn es el
prototipo del profesional moderno. Puede encargrsele de cualquier cosa excepto de lo que
realmente importa: la utilizacin qe de la organizacin hacen los amos. Hemos llegado tan
lejos desde el particularismo de la Edad Media que el nepotismo y el favoritismo son
rechazados en nuestros das por subversivos e ineficaces. Persisten restos importantes de
estas prcticas en las organizaciones actuales sencillamente porque las organizaciones,
entonces como ahora, son instrumentos en manos de sus dueos, por lo que su control es un
premio que mucha gente desea. El particularismo es un arma en esta lucha, si bien su
utilizacin debe estar enmascarada.
LA CONSTRUCCION DEL NIDO

Las organizaciones generan un poder e influencia ingentes en el mundo social, poder e
influencia que va ms all de los objetivos manifiestos. Pero uno de los problemas de las
organizaciones es que son vasijas frgiles. Resulta bastante fcil para uno de sus miembros
utilizar algo de su poder e influencia para fines particulares en vez de para los fines de la
organizacin. (Podemos decir que, en la actualidad, las metas de la organizacin son las de
un pequeo grupo que est en la cima de la misma o, en bastantes casos, un pequeo grupo
externo a la organizacin que controla a aquellos que estn en la cumbre.) En el mundo
ideal de una burocracia ideal, debera ser posible calcular con precisin, y, en consecuencia,
controlar la relacin entre la contribucin de una persona a la organizacin y las
recompensas que recibe a cambio. Por lo mismo, en teora, las recompensas que la
organizacin tiene que pagar no deberan superar la contribucin realizada. Esto resulta muy
difcil en la prctica debido a la dificultad de controlar tan rgidamente a la gente y debido
tambin a que los lmites de las organizaciones con el mundo exterior, con su entorno, son
permeables. La gente suele actuar como si sus puestos les pertenecieran. Los utilizan para
7
Tal como dice Lewis Coser en Greedy Institutions (Nueva York: Free Press, 1974), los esclavos, judos y
otras personas excluidas de la sociedad pudieron ser tambin utilizados porque deban a su seor la promocin
de no personas a cuasi personas.
generar ingresos econmicos, posicin social y otras cosas que por derecho propio
pertenecen a la organizacin. La burocracia ha dado pasos de gigante en la reduccin de la
discrepancia entre las contribuciones de las personas, por un lado, y los alicientes necesarios
para que se queden en la organizacin y trabajen, por otro 8. En el perodo en que se estaban
configurando las burocracias, este problema era muy grave.
A finales de la Edad Media, el rey que quera obtener ingresos de la tierra y de las
personas bajo su control venda un derecho de cobro de impuestos a alguien, normalmente
un noble. Este funcionario tena que estar de acuerdo en pagar al rey una cantidad prefijada,
siendo, despus, libre de recoger tanto dinero como pudiera y quedarse con todo lo que
excediera la cantidad establecida. Ahora bien, el recolector poda extraer una cantidad tan
elevada que los individuos se rebelaban. O tambin poda suceder que los fundamentos de la
economa se arruinaran de forma que cada vez poda obtener menores impuestos. O bien
poda enriquecerse hasta tal punto que poda enfrentarse al poder del rey. Finalmente, el rey
o el Estado se responsabilizaron del control de los impuestos, centralizndolos y
contratando el personal sobre una base salarial para hacer funcionar el sistema y utilizaron
el ejrcito para apoyar a los recaudadores. De esta manera, se redujo notablemente el
desequilibrio entre el esfuerzo y la recompensa del recaudador de impuestos. Se les pagaba
a los recaudadores lo que merecan segn las reglas del mercado de trabajo de la poca.
En la actualidad no vemos recaudadores de impuestos que paguen unas tarifas al Estado
con el fin de recolectar lo ms que puedan, si bien persisten an problemas debido a que
existen departamentos gubernamentales con poder para obligar a la gente a pagar
impuestos. Este poder es una fuente de influencia para el funcionario. As, por ejemplo, se
sabe que los asesores locales (que fijan el precio de las propiedades con fines impositivos)
obtienen buenas cantidades de las empresas financieras u otros beneficios derivados de que
determinada propiedad es valorada por debajo de lo que lo sera normalmente. Despus, el
asesor recibe un porcentaje de la reduccin por parte de la organizacin cuya propiedad ha
sido valorada. Se sabe que los recaudadores obtienen beneficios de las personas al reducir
los impuestos que estas deben pagar, con lo que una parte de los ahorros es para ellos. El
Servicio de Recaudacin de Tributos gasta una buena cantidad de dinero en distintos modos
de inspeccin para reducir al mnimo esta prctica y para evitar que el agente tributario
utilice el poder de la organizacin para sus intereses privados.
An se practica en la actualidad el sistema medieval de venta de derechos de
recaudacin de impuestos en algunas reas de las menos desarrolladas de la economa
norteamericana. As, gentes con pequeos negocios, especialmente mdicos y dentistas,
venden las cuentas de los morosos a una empresa recaudadora. La empresa le da al
pequeo empresario, digamos, el 40 por 100 del valor de lo adeudado y se queda con todo
lo que supere esta cifra, suponiendo que sea capaz de cobrarlo. Muchos empresarios tienen
miedo de utilizar todos los medios legales o ilegales de los que disponen para cobrar las
deudas puesto que no quieren indisponerse con personas que podran ser futuros
8
La teora de las contribuciones/alicientes de la organizacin fue formulada en primer lugar por Chester
Barnard a finales de los aos treinta y, posteriormente, fue completada por James G. March y Herbert A. Simn
en su trabajo Organizations (Nueva York: Wiley, 1985). Sus aportaciones son citadas como hitos en el mbito
de la teora de las organizaciones, debido a la sencillez de la dea o quiz precisamente por eso. Retomaremos
estas ideas ms adelante.
compradores o clientes. Para la empresa de recaudacin de impuestos esto no es un

problema, por lo que los mtodos de recuperacin del dinero son ms drsticos9. Por
supuesto, a las agencias no les importa si los deudores consideran la deuda justa o injusta.
Para ellas carece de importancia el hecho de que los deudores no pagaran la cuenta
completa porque se les cobr en exceso o porque no se les prestaron los bienes y servicios
correspondientes. Las agencias estn, por otra parte, para ganar el mximo intentando
recolectar todo o el 70 por 100 de la deuda mejor que slo el 40 por 100, por lo que se
dedican a su tarea con energa. Asimismo, a las agencias les resulta ms fcil obtener el
dinero de los estratos sociales ms pobres y menos educados, puesto que resulta ms fcil
intimidar a quienes poseen pocos recursos.
La venta de servicios profesionales constituye otro ejemplo de prcticas del pasado en
los sectores menos organizados y racionalizados de nuestra economa. Solemos pensar que
el cliente va al mdico, al dentista o al abogado por su propia voluntad y, sin embargo, por
razones diversas los clientes no gozan de capacidad real de eleccin en estos asuntos. En
grados distintos, los profesionales tienen clientes cautivos. Entre los mdicos, por ejemplo,
no se da una gran competitividad porque los clientes carecen de medios para evaluar a los
mdicos y, por otra parte, tienen que tener en cuenta la accesibilidad geogrfica. Por su
parte, los mdicos ven restringido el acceso a la profesin a travs del numeras clausus.
Si un paciente ha estado visitando a un mdico durante un tiempo determinado tiene que
afrontar un coste adicional de esta relacin: el mdico lo conoce y tiene placas suyas y otros
documentos. Qu sucede cuando un mdico, o un abogado, o un dentista se jubila o se
cambia de lugar de ejercicio? Si se trata de una consulta grande, se vender a otro
profesional. De hecho, si el profesional en cuestin fallece, sus herederos pueden vender la
consulta. No es que, por supuesto, se vendan los pacientes al nuevo propietario, pero
ciertamente ste disfruta de un acceso privilegiado a aquellos. Las consultas se ofertan en
una puja competitiva y van a parar al mejor postor. No hay, por supuesto, garanta de una
relacin entre capacidad y dinero pagado, dado que un mdico incompetente, puede, por
ejemplo, estar en disposicin de pagar ms por una consulta que un mdico bueno. Debido
al carcter fuertemente empresarial, medieval incluso, de nuestras profesiones liberales, es
un poco lo que se ha hecho hasta fechas recientes para racionalizarlas o burocratizarlas con
el fin de controlar la relacin entre esfuerzo y recompensa.
Sin embargo, est comenzando a surgir la racionalizacin de los servicios mdicos y
legales en la medida en que ha crecido la demanda de estos servicios. Se estn abriendo
clnicas mdicas de acceso inmediato y bufetes. Los asesores psicolgicos se asocian
formalmente con los profesionales mdicos y legales. Los grandes centros comerciales
dotados de mdicos, dentistas, pticos, abogados, contables, asesores de impuestos,
1!
Uno de los instrumentos frecuentes y fraudulentos para el consumidor consiste en que la empresa
recaudadora enva una falsa encuesta. En el cuestionario, junto con las habituales preguntas de actitudes (Qu
piensa usted sobre la ley y el orden?), se les pregunta a los ingenuos deudores sobre su lugar de trabajo, el
valor de su coche y dems propiedades y si su cnyuge trabaja o no. Las agencias Ies envan tambin cartas en
sobres con apariencia oficial dicindoles que un paquete asegurado por una fuerte cantidad est depositado en la
oficina de correos, por lo que deben rellenar los documentos de identificacin y enviarlos por correo para
recibir el paquete. Los deudores revelan de este modo la informacin que la agencia recaudadora puede utilizar
como mecanismo de influencia. Ambas prcticas estn legalmente prohibidas, pero son difciles de
inspeccionar.
consejeros, capellanes, profesionales de la quiromancia y expertos en servicios para

mantenerse en forma posiblemente proporcionarn en breve y de una sola vez servicios para
cualquier posible necesidad que uno pueda tener. Parece que hemos superado la prdida de
la relacin personal con el tendero o el barbero. Posiblemente aceptaremos, aunque no de
buen grado, tomar un nmero y guardar cola para ver al siguiente profesional que quede
libre. Esta es una manera eficaz de organizar la fuerza de trabajo por parte de quienes
controlan estos grupos profesionales, tal como las cadenas de hospitales privados y
franquicias han aprendido. (La organizacin Kentucky Fried Chic- ken, por ejemplo, ha
ampliado sus operaciones al campo hospitalario.)
La racionalizacin de los servicios profesionales disminuye la posibilidad de que el
profesional construya su nido, si bien a costa de un servicio individualizado. La relacin
entre el esfuerzo puesto por el profesional y la recompensa que por ello recibe, sujetos a
abusos antes de la racionalizacin, se ve muy controlada.
Pero advirtase que la definicin que hace el cliente del esfuerzo y la recompensa ya no
tienen tanta importancia. Es ms bien el empresario que dirige el servicio o el Holding
quien establece ahora esta definicin. La burocracia requiere materias primas y productos
estandarizados. Despus de tomar su nmero y esperar su tumo para cualquiera de los
profesionales que quede libre, el profesional anotar el tipo de necesidad que usted tiene y
la asignar a la casilla ms prxima que quede vaca para obtener el tratamiento, sin hacer
ninguna excepcin, con el fin de mantener bajas las tarifas y alta la rotacin. Puede ser que
la relacin entre el esfuerzo y la recompensa resulte racional para el profesional, pero, para
el consumidor, desaparece la definicin personal individualizada. Por qu introducir la
burocracia en el rea de los servicios personales? Porque la mayora de nosotros no
podemos costeamos la atencin personalizada, con lo que nuestras necesidades bsicas
quedaran sin satisfacer. No deberamos culpabilizar a la burocracia por no prestar servicios
personales de los que slo los ricos pueden disfrutar.
Una vez que los profesionales han sido burocratizados, intentarn, como todos los
dems, construirse sus propios nidos a partir de los enormes recursos que fluyen por la
mayora de las organizaciones. Normalmente, estos usos se dan por supuestos, como si se
tratara de beneficios suplementarios inscritos en el contrato de trabajo. A ningn profesor
universitario que tenga la cabeza en su sitio (y, a estos efectos, todos la tienen) se le
ocurrira comprar su propio papel, lapiceros, calcos y dems material para escribir un libro
del que espera obtener cuantiosos ingresos en forma de derechos de autor. No son muchos
los profesores que tienen que pagar por el privilegio de utilizar una gran biblioteca que nutre
sus exticos gustos y les permite tener en su casa los libros durante meses e incluso aos sin
pagar multas. Ni son muchas las universidades que critican la utilizacin del tiempo de las
secretarias por parte de un profesor, tiempo que est pagado como un gasto educativo.
Cuando se ven presionados, los profesores insisten en que a la vez que obtienen derechos de
autor por sus libros (derechos que pueden ir de unos pocos dlares al ao hasta ms de 100
000) estn, de hecho, contribuyendo a los recursos educativos de la sociedad y que ste es
un mecanismo barato para producir conocimiento y materiales para la enseanza. Esto es
ciertamente verdad, pero, a pesar de todo, sigue siendo curioso que muy pocas
universidades hayan intentado exigir a los profesores que paguen a la Facultad un
determinado porcentaje de cualquier ingreso econmico que se derive de la explotacin de
recursos que estn libres de impuestos o que provienen de los estudiantes y, en las
universidades pblicas, de los contribuyentes. Algunas lo han intentado, y muy pocas lo han
conseguido. La oposicin a este tipo de medidas es fuerte. Adems de los derechos de autor
por los libros, estn los temas de los contratos de enseanza y de asesora (Consulting).
Cualquier profesor de una universidad prestigiosa puede exigir honorarios muy altos por
ensear o asesorar y contar con muchas oportunidades de hacerlo. Dado que son pocos los
que se dedican a estas tareas slo los sbados y los domingos, pasndose los cinco das
restantes de la semana en intensas actividades docentes, no cabe duda de que estas
actividades los distraen de sus obligaciones docentes.
Prcticamente todas las organizaciones ofrecen posibilidades para que las personas se
construyan su propio nido. Recurdese la dinamita que se coga en la mina de yeso de la que
hablbamos al comienzo de este captulo. Un ejemplo mucho ms llamativo es el de los
escndalos en el Departamento de Polica de Chicago as como en otros departamentos
policiales a comienzos de los aos setenta y que fueron conocidos como el sndrome de
policas y/o ladrones. Estaban implicados en estos escndalos oficiales de polica que, al
saber cundo la gente no iba a estar en casa y que tampoco era probable que los policas de
servicio fueran a aparecer por all, podan robar tiendas y domicilios particulares.
Puede ser que no esperemos gran rectitud de los departamentos de polica, pero
deberamos esperarla de los hospitales pagados con fondos pblicos, donaciones privadas,
fondos comunitarios y, por supuesto, tarifas pagadas por los pacientes. No me sorprendi,
sin embargo, descubrir que en algunos hospitales privados, la alta direccin, mdicos y
cirujanos aceptaban filetes caros y otros alimentos de la cocina del hospital para utilizarlos
en su casa. Asimismo, el personal de mantenimiento en ocasiones remodelaba y haca el
servicio de mantenimiento de las casas privadas de los principales ejecutivos, mdicos o
miembros del consejo de direccin. Estos ejemplos pueden ser triviales, pero el principio no
lo es. Las organizaciones producen excedentes e influencias en nuestra sociedad, pudiendo
utilizarlas para sus fines quienes tienen poder para ello. La burocracia se dise como
instrumento para evitar que nadie, salvo los jefes de la organizacin, pudieran hacerlo.
Podramos pensar que cuanto ms burocratizada y racionalizada est la organizacin,
menor ser la propensin a crearse su propio nido. Al menos en los niveles inferiores, esto
puede ser cierto, si bien carecemos de investigaciones sobre el tema. No obstante, en la
medida en que las organizaciones financieras e industriales son las ms burocratizadas y
racionalizadas, posiblemente no se mantiene esta generalizacin. Los altos ejecutivos de las
empresas financieras e industriales se aprovechan fcilmente de la adjudicacin de contratos
rentables a favor de aquellos proveedores con los que ellos tienen invertido su dinero
personal. En contadas ocasiones se hacen pblicos estos arreglos puesto que es muy difcil
obtener este tipo de informacin. Uno de ellos salt a la luz pblica en 1960, cuando un
accionista agresivo sigui la pista del tema en la sociedad annima Chrysler. Finalmente, el
presidente de la Chrysler dimiti y, despus de haber sido demandado por la empresa,
devolvi a la casa 450 000 dlares. Segn se dice, daba trato de favor a los proveedores en
cuyo negocio tena l intereses finaniceros privados. (No es frecuente que un pequeo
accionista sea capaz de echar abajo al jefe supremo de una gran corporacin.) Posiblemente,
la razn por la que se produce una prctica tan poco burocrtica como sta radica en que,
tal como destac Weber hace mucho tiempo, la cpula directiva de una organizacin nunca
se burocratiza. Siempre es propiedad de alguien. En este ejemplo, no obstante, el consejo de

administracin insisti en que la organizacin tambin les perteneca a ellos y no slo al
presidente.
La prctica de construirse un nido propio revela, en buena medida, el proble- ina de
separar los intereses de la persona de los intereses de la organizacin. Esto resulta cada vez
ms complejo en nuestra sociedad organizacional. Un ejemplo: a quin pertenece la
experiencia laboral de un empleado? Le pertenece a l o a ella o a la organizacin en la que
se adquiri la experiencia? El desarrollo de la burocracia equivali a poner la etiqueta de
propiedad de la empresa sobre las destrezas, experiencia y creatividad del empleado.
Constituye un indicador de nuestra socializacin en una sociedad formada por
organizaciones burocrticas el hecho de que ya no criticamos en absoluto esta prdida en el
caso de los trabajadores de cuello azul ni en el de la mayora de los de cuello blanco. Ahora
bien, fijmonos en la industria de finales de siglo. La mayor parte del trabajo de las grandes
empresas de produccin en serie (salvo las textiles, que se haban racionalizado mucho
antes) lo realizaban equipos laborales que eran reclutados, organizados y pagados por
contratistas independientes 10. Utilizaban los recursos, materiales y herramientas de la
compaa pero trabajaban con contratos anuales para producir tantos cilindros de caones o
tantos accesorios de mquinas de coser o lo que sea. A veces los contratistas conseguan
grandes sumas de dinero y le pagaban a sus obreros lo que supuestamente estipulaba el
mercado, o ms probable, lo que se consideraba normal en la zona. Supuestamente, el
sistema era bastante eficaz: se introdujeron rpidamente los cambios tecnolgicos y esto se
hizo para beneficio de los contratistas. Este sistema prolifer en las fbricas dando lugar a
productos en masa de alta ingeniera. Los propietarios proporcionaban el capital y se encargaban de organizar el montaje final y el marketing.
La genialidad de F. W. Taylor y otras personas pertenecientes al movimiento de la
direccin cientfica (vase el Captulo 2) consisti en convencer a los propietarios de que
deban utilizar ingenieros que fueran y descubrieran cmo hacan los obreros y obreras para
tornear el cilindro o cmo fabricaban los engranajes de las mquinas o cmo fundan las
partes mviles y centralizaran esta informacin para estudiarla y despus descomponer las
tareas en otras ms pequeas, de tal forma que se eliminara al mximo la habilidad y la
experiencia, contrataran a un capataz que supervisara el equipo durante la jomada y
asignara las tareas altamente especializadas que haban sido despojadas de habilidad a los
trabajadores, pagndolas as a precios mucho ms bajos. Los propietarios expropiaron el
sistema de habilidades y destrezas y decidieron que la inventiva, experiencia y creatividad
de los trabajadores pasaban a formar parte de la empresa. Slo muy recientemente
comenzamos a redescubrir con esfuerzo y a recomendar devolver a los trabajadores una
pequea parte de lo que haba sido suyo, bajo la modalidad de esquemas tales como el
enriquecimiento de los contenidos del trabajo, la participacin del trabajador, autonoma del
trabajador, la autonoma en el trabajo y los incentivos a grupos de trabajadores.
Lo que se obtuvo para los obreros y para la mayora de los gestores hace mucho tiempo
10
Dan Clawson, Bureaucracy and the Labor Process: The Transformation of U.S. Industry: 1860-1920
(Nueva York: Monthly Review Press, 1980). Vase, asimismo, una discusin ms general de este tema en
Harry Braverman, Labor and Monopoly Capital (Nueva York: Monthly Review Press, 1975).
(a veces a travs de huelgas sangrientas)11 an se encuentra hoy en el caso de algunos

ejecutivos y cientficos en reas nuevas. Qu sucede cuando un equipo de investigadores o
un ejecutivo ms tres o cuatro subordinados suyos que han estado trabajando juntos durante
bastante tiempo abandonan la organizacin? Hay, por lo menos, dos temas implicados. Uno
es la alegacin de que el jefe estaf a la compaa llevndose sus subordinados, puesto que
estos haban sido formados por la organizacin. El otro se refiere al conocimiento de la
tecnologa, manejo de los negocios, estrategias de mercado, etc. desarrollados en el interior
de la organizacin pero que ahora se los han llevado. En uno y otro caso, la organizacin
sufre fuertes prdidas. Tales incidentes se vienen dando con tanta frecuencia como para que
se produzcan fallos judiciales al respecto. Los principios jurdicos no estn claros todava,
pero, en general, la justicia dictamina a favor de la compaa exigiendo, por ejemplo, que el
ejecutivo o el cientfico que se va no trabaje en el mismo sector de produccin durante un
perodo de cinco aos. Si l o ella van a trabajar para la empresa B, despus de haber estado
trabajando para la A, y resulta que la empresa B saca un producto que es semejante a aquel
en que l o ella haban estado trabajando en la empresa A, la empresa A puede denunciar a
la B argumentando que la persona se fue de A con un conocimiento concreto que entreg a
la empresa B.
No es necesario que el ejecutivo y sus subordinados se vayan a otra empresa existente,
llevndose consigo el fruto de aos de experimentacin, pruebas, gestacin y estmulo.
Pueden muy bien poner en marcha su propia empresa. Se ha dado un caso en el que un
ingeniero de IBM se llev consigo a treinta y seis personas y cre una compaa
competidora que fabricaba circuitos integrados para placas de memoria de grandes
ordenadores. IBM plante una denuncia. Aun cuando una gran empresa tuviera pocas
posibilidades de ganar un pleito de este tipo, le ayudara a persuadir a otros empleados para
que se dieran cuenta de que no resulta aconsejable llevarse tal cantidad de recursos
proporcionados por la empresa. Constituye un indicador de nuestra sociedad organizacional
el hecho de que los tribunales pueden fallar a favor de la organizacin antes que a favor del
creador individual 12.
El caso del cientfico que decide que lo que tiene en su cabeza le pertenece a l o ella y
no a la organizacin, aun cuando se utilizaran los recursos organizacionales para
desarrollarlo, constituye un caso crtico del problema de base de saber quin es el
propietario del negocio. Porque es cierto que no existe diferencia intrnseca entre este caso y
otro en que un ejecutivo se ocupa de que el proveedor en el que l tiene inversiones
financieras obtenga un contrato de su empresa, aun cuando los productos de este proveedor
sean de inferior calidad. En ambos casos es la organizacin la que proporciona el recurso
que, posteriormente, es explotado por este individuo para su propio provecho y en
11
Katherine Stone, The Origins of Job Structures in the Steel Industiy, Radical America 7, nmero 6
(noviembre-diciembre 1973), pgs. 19-64, describe el proceso y los conflictos en el caso de la industria del
acero. Vase tambin el trabajo semanal de Steven Marglin, What Do Bosses Do?, en Review of Radical
Polirical Economics 6, nm. 2 (verano 1974), pgs. 33-60, y el libro de Richard Edwards, Contested Terrain:
The Transformation of the Workplace in the Twentieth Century (Nueva York: Basic Books, 1979).
12
Pero, por otra parte, resulta llamativo el hecho de que pocos individuos creativos comiencen por s
mismos a crear sus propias empresas. Por lo comn, trabajan primero en una gran empresa y slo despus son
capaces de captar el capital necesario de quienes deciden en el mundo de los negocios, los bancos.
detrimento de la organizacin. No importa si la organizacin es considerada socialmente

valiosa o si el individuo es moral o inmoral. Nos vemos enfrentados a la lgica
organizacional de nuestro tiempo; el oficial no es el propietario de su oficina, tal como
indicaba Weber y tal como lo descubrieron los empleados de la mina de yeso y muchos
otros trabajadores. La organizacin est antes que el individuo.
As planteado, es posible que nos quejemos de este concepto. Pero si nos vemos como
consumidores de los bienes y servicios de mltiples organizaciones, probablemente lo
aplaudiremos. Para qu queremos la burocracia si es que se antepone a los individuos?
Porque nuestra sociedad no ha desarrollado un mtodo alternativo de inundarnos de bienes y
servicios de un modo tan econmico.
TENDRIA QUE HABER. UNA REGLAMENTACION

Hemos revisado varias crticas que se hacen a la burocracia y hemos argumentado que
algunos de sus supuestos pecados tienen ms que ver con la utilizacin que se hace de las
organizaciones que con cualquier tipo de maldad consustancial, siendo el resto nicamente
abusos que se cometen desde la perspectiva de intereses concretos, y no problemas de la
organizacin en su conjunto. En todo caso, los puntos dbiles de la burocracia que hemos
venido analizando son de poca envergadura. Las reglas, la jerarqua y el conservadurismo se
identifican ms frecuentemente con pecados y se consideran ms serios. Veamos primero la
crtica de que las burocracias poseen demasiadas reglas.
Parece que la existencia de mltiples reglas y regulaciones constituye la verdadera
esencia de la burocracia. La expresin celo burocrtico (red tape) refleja adecuadamente
el problema. Las reglas lo rigen todo. Uno no puede dar un paso a no ser que lo haga con el
reglamento en la mano o, para utilizar la jerga militar, segn las ordenanzas. Cada seccin
de cada servicio ha pensado que su autonoma est protegida a travs de las reglas.
Cualquier intento de cambiar una sola de estas reglas tropieza de inmediato con el problema
de que hay otra media docena de reglas relacionadas con aqulla. Cambiar estas ltimas
supone una progresin geomtrica de nuevas reglas que se van a ver afectadas, y as sucesivamente.
Por ms que sea evidente que hacen falta ciertas reglas en las organizaciones, el sentir
general es que la mayora de las organizaciones poseen un nmero excesivo de reglas.
Cmo podran eliminarse?
La reduccin del nmero de reglas

Existen diversos procedimientos para reducir el nmero de reglas. Uno consiste en
mecanizar al mximo. La mquina de escribir elimina la necesidad de reglas sobre el
tamao y claridad de un escrito y el modo de configurar las letras. Antes de aparecer las
mquinas de escribir eran normales las regulaciones de estos temas. Cualquier mquina es
un conjunto de reglas incorporadas a la mquina misma. Las mquinas garantizan unos
productos uniformes, suprimiendo as las reglas relativas a las caractersticas de las
dimensiones. Garantizan incluso el tiempo de produccin y nos dicen con precisin qu tipo
de material puede introducirse en ellas. Cuanto ms grande sea la mquina, a ms personas
reemplaza, lo que evita la necesidad de reglas sobre cmo deben interactuar, cooperar o
coordinar sus actividades los trabajadores. Una fbrica completamente automatizada, aunque an no hayamos visto ninguna, sera tal que tendra pocas o ninguna regla escrita.
Otra forma de reducir el nmero de reglas consiste en insistir en la casi total
uniformidad del personal de la organizacin. Si pudiramos contratar personas de las
mismas caractersticas, inteligencia, autodisciplina, rasgos de personalidad y dems,
necesitaramos muchas menos reglas para controlar la gama de diferencias que normalmente
se observan entre las personas. En el caso de que ninguno de ellos tuviera familia, ni se
pusiera enfermo nunca, ni necesitara vacaciones y si todos tuvieran la formacin suficiente
antes de llegar a la oficina, a la fbrica o a la agencia, las cosas seran mucho ms sencillas.
Pero, dado que no tenemos robots, contamos con personas y por tanto con reglas.
Si pudiramos aislar completamente la organizacin de su entorno de forma que nunca
le afectara nada, necesitaramos muy pocas reglas relativas a las relaciones con el entorno.
Tampoco necesitaramos muchas reglas relacionadas con los cambios de procedimientos,
puesto que nada cambiara. Una vez que se pusieran en funcionamiento las cosas de un
modo conveniente, funcionaran siempre as. Si, por ltimo, pudiramos producir
nicamente productos sencillos en nuestras organizaciones, ms bien que productos
complejos de tamaos, formas y colores diversos y con un montn de caractersticas hechas
a medida, se eliminara la necesidad de muchas reglas.
A tenor de los comentarios precedentes, podramos desocupamos de las organizaciones
que eliminaran la necesidad de reglas, puesto que seran aburridas, mecnicas e inflexibles.
A medida que aumenta la complejidad de las organizaciones debido a la variabilidad del
personal, los clientes, el medio, las tcnicas de produccin de bienes y servicios, y dems,
se necesitan las reglas. Cuando estos asuntos son complicados, no se puede dejar que el
personal haga las cosas a su modo, prescindiendo de lo mucho que nos gustara hacerlo as.
Siempre que estas complicaciones introducen variabilidad en el manejo del personal, se
necesitan reglas para poner coto a la discrecionalidad de aquellos que detentan el poder
sobre las personas que tienen a sus rdenes. Habr reglas sobre el favoritismo y el nepotismo y la discriminacin montadas sobre fundamentos irrelevantes, reglas sobre la movilidad
del personal, sobre las expectativas salariales, la promocin, vacaciones pagadas y as
sucesivamente. Por supuesto que las reglas en sentido de procedimientos formales escritos
pueden ser eliminadas casi por completo, dando as la impresin de un lugar que funciona
con pocas reglas, aun cuando esta impresin resulta forzosamente equivocada. Wilfred
Brown, un director con xito y experiencia, analiza este tema con cierta extensin
relacionndolo con la empresa industrial inglesa de la que era presidente:
Muchos gestores piensan que la libertad reside en un tipo de situacin en ia que su
supervisor les dice: No tenemos muchas reglas en este sitio. Tendrs que aprender tu
trabajo en uno o dos meses y tomar tus propias decisiones. No hay celo burocrtico: se
espera que tomes la iniciativa y decidas por ti mismo sobre la marcha. Estoy en contra de
que haya muchas reglas o regulaciones y no nos preocupamos demasiado del papel. De
acuerdo con mi propia experiencia, un gestor en esta situacin no tiene apenas ninguna
libertad para actuar. Comienza tomando decisiones y su jefe manda a buscarle para
decirle: Mira, Jones, lamento comunicarte que has cometido dos graves errores durante
la reorganizacin de tu trabajo. Has ascendido a una persona a supervisor que no es la
primera a la que haba que promover en la fbrica y, por otra parte, te has comprometido
con cinco maquinistas ms, decisin que me corresponda tomar a m, dado que
dispongo de algunas personas de ms en esta categora en la fbrica de al lado. Con
razn podra ahora contestar Jones: Usted dijo que no haba regulaciones pero, en la
prctica, ya ha mencionado la existencia de dos; la una est relacionada con la
promocin y la otra con el aumento de la plantilla. Por favor, concrteme, con precisin,
estas regulaciones de forma que, en el futuro, pueda atenerme a ellas, y hgame saber
cualesquiera otras normas que tengan que ver con mi trabajo.
En la prctica, Jones no dice nada as, puesto que no piensa de esta manera. Para l
las reglas son obstculos puestos en el camino de quienes quieren desarrollar su iniciativa. A lo largo de los aos continuar aprendiendo, a travs de sus errores, la gama
completa de regulaciones que, por la propia naturaleza de los Sistemas Ejecutivos,
existen en la prctica. Su jefe tendr que recordarle con frecuencia: S, Jones, nuestra
poltica es la de libertad para que los subordinados acten por s mismos, pero no hay
duda de que deberas haber sabido que tendras que haberme visto antes de hacerlo as.
Por esta va, Jones se encuentra en una situacin en la que ignora qu decisiones puede o
no tomar, y, en caso de duda, lo ms probable es que decida no hacer nada. A los tres
aos habr recorrido este difcil perodo; sabr cundo puede actuar o no, porque habr
aprendido por propia experiencia lo que su jefe no supo darle por escrito: el componente
prescriptivo de su trabajo. Despus de eso, se habr convertido en un mantenedor
incondicional de la poltica nada de celo burocrtico, con lo que todo seguir igual.
Resulta mucho ms eficaz disearle a un nuevo empleado, con la mayor precisin
posible, todas las reglas que tiene que cumplir, dicindole a continuacin: Tienes que
tomar todas las decisiones que te parezcan necesarias, con la nica limitacin de que te
mantengas dentro de los lmites de esta poltica. Si, al mantenerte dentro de estos lmites,
tomas decisiones que yo considero que se me deberan haber transferido a m, entonces
no puedo criticarte, puesto que, si esto sucede, se supone que una parte de la poltica por
la que yo deseo que te rijas no se te ha desvelado. Por tanto, tengo que formular esta
poltica y aadirla al contenido de las prescripciones de tu trabajo. Si, adems, el director le
da a su subordinado una idea cabal del componente discrecional de su trabajo manifestando el tipo de
decisiones que se reserva, entonces el subordinado se encuentra en una situacin real de actuar por propia
iniciativa en esa rea concreta.
Me he encontrado, sin embargo, con que, especialmente en el caso de solicitantes de fuera, la gama de
polticas contenidas en nuestro Reglamento: rdenes y directrices vigentes, lleva a la gente a suponer
exactamente lo contrario de lo que es la situacin real, es decir, que la poltica vigente escrita les privar
del derecho de tomar decisiones. La ausencia de polticas escritas le deja en una posicin en la que
cualquier decisin que tome, por ms trivial que parezca, puede violar una poltica no establecida
expresamente y provocar una reprensin 13.
Profesionalizacin y reglas. Una manera de limitar el nmero de reglas existentes en

una organizacin consiste en comprar e instalar mquinas, tal como se indic anteriormente.
Las reglas van incorporadas a la mquina como tal y la organizacin las paga cuando
compra la mquina. Un modo parecido de reducir el nmero de reglas escritas consiste en
comprar personal que lleve incorporadas reglas complejas. Generalmente conocemos a
estas personas como profesionales. Los profesionales como ingenieros y cientficos,
psiquiatras, mdicos, maestros y profesores se forman fuera de la organizacin, a un alto
coste para la gente, por lo general, habindoseles inculcado numerosas reglas que traen
13
Wilfred Brow, Exploration in Management (Nueva York: Wiley, 1960), pgs. 97-98.
consigo a la organizacin. Se espera que, en lo sucesivo, las sigan sin necesidad de remitirse
a sus habilidades. Si bien los modos de ejercer la contabilidad varan ms de lo que algunos
piensan, se espera que los contables estn familiarizados con las reglas y las tcnicas de
contabilidad. Los mdicos saben cundo deben recetar al paciente determinados frmacos o
qu tipo de frmacos deben darse a determinado tipo de pacientes. La medicina constituye
un cuerpo complejo de reglas bastante imperfectas. Los profesores aprenden, a travs de un
prolongado, difcil y heroico proceso, las reglas sobre el plagio en sus escritos, la verdad de
su enseanza, y el respeto a sus colegas de mayor edad.
Los profesionales, al igual que las mquinas, cuestan mucho dinero. Se produce una
inversin inicial muy fuerte que alguien tiene que pagar, siendo muy caro el cuidado y
mantenimiento de las mquinas y de los profesionales. Tendemos, en consecuencia, a
utilizarlos nicamente cuando ello produce ahorro o cuando no hay otra posibilidad. Se
cobra ms por los servicios producidos por mquinas o profesionales complejos que por
otros ms sencillos, siempre que permanezcan constantes otras cosas como volumen de
produccin. Resulta ms caro estudiar en Harvard o ir a un hospital de primera fila que
estudiar en una universidad de provincias o ir a un hospital comarcal de segunda fila. Si los
profesionales pudiramos rutinizar completamente las tareas que realizan los profesionales
y solucionar las restricciones que stos saben asignar a sus puestos, los sustituiramos por
mquinas. Para bien o para mal, es lo que estamos intentando a travs de la enseanza
asistida por ordenador.
Grupos expresivos. Contamos con otro ejemplo ms, raro e interesante, de cmo evitar
las reglas en la organizacin. Se refiere a organizaciones en las que todos sus miembros
estn de acuerdo en cuanto a las metas de la organizacin (o, para decirlo de un modo ms
preciso, las metas de todos los miembros particulares son idnticas) y las tcnicas para
conseguir estas metas son asequibles para todos los miembros. En casos como ste, se
necesitan muy pocas o ninguna regla. Cada cual cumplir su propio cometido, que, a su vez,
se ajusta ai de cada uno de los dems miembros. Por lo general, se trata de organizaciones
pequeas que normalmente estn orientadas a la satisfaccin de necesidades de expresin.
Son pocas las organizaciones que tienen miembros sobre esta nica base. La mayora de las
denominadas asociaciones sin nimo de lucro se asientan sobre servicios prestados a sus
miembros, servicios que estos tienen que pagar de una u otra manera a travs de cuotas,
permitiendo utilizar su nombre o haciendo un determinado trabajo 14. Dado que la mayora
de las asociaciones sin nimo de lucro prestan servicios a sus miembros, en estas, lo mismo
que en otras organizaciones, proliferan las reglas y regulaciones.
Regulaciones interdepartamenaSes
Hasta aqu, hemos hablado de las reglas refirindolas al conjunto de la organizacin. Surge
una dimensin bastante diferente de las reglas cuando examinamos las relaciones entre
diferentes unidades de la organizacin. En este caso, son muchas las reglas que claramente
fundamentan la autoproteccin, predictibilidad y autonoma. Pinsese en las necesidades de
distribucin de una universidad. Existe la regla de que los estudiantes deben tomar un
14
Charles Perrow, Members as Resource in Voluntary Organizaron, en Organizations and Clients, ed.
por W. Rosengren y M. Lefton (Columbus, Ohio: Charles E. Merrill, 1970), pgs. 93-116.
determinado nmero de crditos en distintos departamentos, debido a que los estudiantes no

son homogneos cuando acceden a la universidad. No cabe esperar que todos ellos
conozcan lo que ms les interesa. Slo algunos de ellos estarn suficientemente
motivados, prosigue el razonamiento, para seleccionar las ciencias si es que provienen de
humanidades o seleccionar las humanidades si es que provienen de ciencias, por lo que se
dicta una regla. Con todo, el problema no se agota con esto. Siendo conocedores los
Departamentos de que habr una gran afluencia de estudiantes a sus cursos, prefieren
controlar a qu cursos tendrn que acudir los estudiantes. Por ello fijan reglas relativas a
qu cursos hay que utilizar para cubrir la exigencia de distribucin, con lo que se protege la
autonoma departamental, se ganan ventajas en cuanto a calendario y se economiza
personal. Puede resultar muy difcil cambiar estas reglas cuando cambian las caractersticas
de los estudiantes o los avances de la ciencia, por la sencilla razn de que se ha desarrollado
una serie de prcticas asociadas dentro del departamento que dependen de definir ciertos
cursos como adecuados a las exigencias de la distribucin. As, por ejemplo, se designa
nicamente a instructores y ayudantes para la enseanza de estos cursos. Asimismo puede
que se fuerce a los de especializacin a cursos de ms alto nivel en los que la matrcula se
mantiene baja. Si un decano intenta forzar al departamento a introducir cambios que
parecen especialmente sensatos desde su punto de vista, o desde la perspectiva de los
estudiantes o de la de otros departamentos, puede encontrarse con una notable resistencia
por parte del departamento en cuestin. Este cambio amenazara por completo la frgil
estructura del departamento en cuanto a distribucin del trabajo y requisistos de los cursos.
El departamento se volvera revan- chista y cambiara por propia iniciativa algunas de las
reglas. As, por ejemplo, podra limitar la matrcula en ciertos cursos. Muy pronto o quizs
inmediatamente se ha presentado un problema poltico de primera magnitud que poco
tiene que ver con el problema original y que slo se va a poder resolver a travs de la
negociacin. Pero negociar supone una amenaza para el status quo, implica a otros
departamentos y diversifica los cambios. Dado que las reglas protegen los intereses y los
grupos son interdependientes, resulta difcil el cambio de las mismas.
Las reglas son como una madeja invisible que la completamente todos los aspectos
tecnolgicos y sociales de las organizaciones. Como tales proceden de ajustes pasados y
tratan de conferir estabilidad al presente y al futuro. Cuando las cosas cambien en el futuro,
cualquier intento de cambiar estos apretados e invisibles hilos equivale a que todo tipo de
modos de hacer, negociaciones, y coyunturas crticas brotarn tumultuosamente de la red y
tendrn que ser encauzadas de nuevo. Como fruto de este tipo de interdependencias, los
cambios de las reglas organizacionales (que se producen continuamente aunque slo sea a
nivel informal)15 son de tipo acumulativo: un poco por aqu, otro poco por all. Cabe esperar
que, de una u otra manera, y de un modo progresivo, sin crispaciones y, sobre todo, encubiertamente, cambiar, con el tiempo, toda la estructura de las organizaciones. Normalmente
es lo que sucede.
En sntesis, las reglas protegen a quienes estn sujetos a ellas. Las reglas constituyen
mecanismos para garantizar la autonoma y la libertad del grupo. Reducir el nmero de
15
1973).
Peter M. Blau, The Dynamics of Bureaucracy, 2.a ed. revisada (Chicago: University of Chicago Press,
reglas de una organizacin significa frecuentemente hacerla ms impersonal, ms inflexible

y ms estereotipada. Pero, a pesar de esto, las reglas siguen siendo una pesadez.
Preferiramos todos nosotros vernos libres de ellas, o, al menos, esto es lo que nos parece.
En realidad, solamente algunas reglas resultan su pesadez.
Las reglas buenas y efectivas raramente se aprecian. Son las malas las que captan
nuestra atencin. Con todo, las reglas malas resultan inevitables. Algunas reflejan
sencillamente el hecho de que son las personas las que las dictan y las personas distan
mucho de ser genios. El problema no reside en las reglas en general, sino en reglas
concretas que deben ser cambiadas.
Las reglas como chivos expiatorios

Las reglas son los chivos expiatorios de muchos de los problemas de las organizaciones.
Las quejas sobre el exceso de reglas o malas reglas apuntan por lo general a problemas de
mucho mayor calado que no pueden resolverse con slo cambiar las reglas. Durante los
aciagos da' J-.' la crisis del servicio telefnico de Nueva York en 1969-1970, surgieron
numerosas reglas estpidas a las que se culp de haber causado los problemas. La
realidad fue que los problemas surgieron porque se dise el sistema como si tuviera que
funcionar de un modo ineficiente y negligente. Este tipo de funcionamiento es fcil cuando
una organizacin posee el monopolio y, a pesar de la ausencia de riesgo, tiene garantizados
unos buenos ingresos. Los ahorros derivados de los cambios tecnolgicos no tienen por qu
producir disminuciones significativas de los ingresos, sino sencillamente modos ms
ineficientes de gestionar los asuntos, lo que constituye, despus de todo, la salida ms fcil.
Nadie en la compaa se preocupa, y, puesto que el pblico no est informado y las
agencias responsables de fijar los precios son dbiles y normalmente sujetas a
servidumbres, no se percibe la ausencia de reducciones en las tarifas. Lo mismo parece
aplicarse a los servicios de gas y electricidad, que tambin son monopolios muy rentables e
ineficientemente regulados. Cuando crecieron las demandas por encima de lo que la
compaa poda atender, qued claro que, por ejemplo, la seccin de administracin de la
compaa del rea de Nueva York no estaba en conexin con las secciones de
administracin y explotacin. Ambas se refugiaron en una maraa compleja de reglas y
reglamentos que dirigan sus relaciones mutuas as como las actuaciones dentro de cada una
de las divisiones. Mientras que existieron pinges beneficios o excedentes en el sistema, no
haba razn para preocuparse. Ahora bien, en el momento en que se necesit ms eficiencia
para cubrir la demanda de servicios, salt a la luz la ineficiencia, con lo que la culpa se ech
a las reglas. Las reglas no eran malas de por s. As, por ejemplo, es posible que las reglas
redujeran el contacto y, por tanto, los enfrentamientos, entre las secciones de explotacin y
de servicios al usuario. Ahora bien, una explotacin ms eficiente hubiera requerido ms
contacto, por lo que, en situaciones como esta, las reglas se mostraron inadecuadas. Lo
cierto es que tendran que haberse cambiado todas las premisas sobre las que actuaba el
sistema. Las reglas seran slo uno de los aspectos a cambiar.
De modo parecido, las rgidas reglas de las burocracias gubernamentales no son
insensibles a sus clientes por mor de las reglas sino ms bien a causa de las premisas sobre
las que se asientan y del sistema montado en torno a esas premisas. El sistema escolar
pblico de Nueva York 16 y la delegacin de asuntos indios constituyen dos ejemplos

destacados. Los profesionales apresaron, en ambos casos, la organizacin haciendo muy
difcil o muy caro lograr que los decisores polticos miembros del Consejo, oficina del
Secretario del Interior, polticos, y dems se vieran libres de control y cambiaran los
modos de hacer. Las incre
16
David Rogers, 110 Livingstone Street (Nueva York: Random House, 1968).
I
bles reglas de estas agencias son solamente subproductos y sntomas de un hecho
cotidiano de la vida organizacional: quienes pueden intentarn tomar el control de la
organizacin y utilizarlo para sus propios fines en los casos recin mencionados, la
seguridad, el poder y la expansin.
Segn se indic anteriormente, las mejores reglas son aquellas que, salvo excepciones,
suelen pasar desapercibidas. Pueden estar escritas o ser sencillamente una cuestin de
costumbre, pero el hecho es que raramente se las cuestiona. Simplemente tienen sentido.
Otros ejemplos de buenas reglas son aquellas que cortan el nudo gordiano que,
inevitablemente, rodea el entorno organizacional de cualquier grado de complejidad. Con
frecuencia, se carece de razones evidentes para hacer A y no B, ya que ambas producirn
resultados desagradables. Antes de morirse dndole vueltas a la decisin, es una regla la
que corta el nudo. Otra funcin de una buena regla consiste en justificar acciones o
decisiones desagradables: Lo siento muchachote, pero tendr que castigarte por esto.
Reconozco que, desde tu punto de vista, no est bien, pero esta es la norma. Llev gran
cantidad de trabajo extra, y me enemist con algunas personas de esta sucursal, pero la regla
dice que este tipo de clientes tienen derecho a ms servicios. Si no existieran las reglas, no
podran llevarse a cabo estas necesarias pero desagradables actuaciones.
El mayor problema que presentan las reglas es que tanto las organizaciones como sus
entornos cambian con mayor rapidez que las regias mismas. Muchas de las reglas que en su
momento fueron buenas, han sido diseadas para una situacin que ya no existe. Parece ser
que el nepotismo constituy un problema para los departamentos universitarios del pasado,
en un momento en que estaban dominados por una persona que tomaba todas las decisiones
relativas a qu cursos habra, qu textos se utilizaran, quin iba a ser contratado y quin iba
a ser ascendido. Resultaba fcil ampliar este poder colocando a la propia esposa en la
plantilla de personal. En la actualidad, ios directores de los departamentos tienen mucho
menos poder y existen unos baremos ms sofisticados para medir el rendimiento. Con todo,
dado que cada vez acceden ms mujeres al mercado acadmico universitario y sus maridos
son tambin profesores, la regla del nepotismo se hace ms onerosa y discriminatoria. No
obstante, esta regla es defendida a menudo con fuerza por quienes se oponen a que las
mujeres sean profesoras en cualquier caso, porque se convierten en una amenaza para la
hegemona masculina.
Resumiendo, la expresin debera haber una regla es tan vlida como decir existen
numerosas reglas detestables. Las reglas cumplen una serie de funciones en las
organizaciones: protegen al igual que restringen; coordinan lo mismo que bloquean;
canalizan el esfuerzo lo mismo que lo inhiben; posibilitan ei universalismo del mismo modo
que ofrecen refugio a los ineptos; conservan la estabilidad a la par que entorpecen los
cambios; permiten la diversidad al mismo tiempo que la limitan. Constituyen la memoria
organizacional y el mecanismo de cambio. Como tales, las reglas, por s mismas, no son
buenas ni malas, ni siquiera tienen tanta importancia. Tenemos que perder tanto tiempo con
las reglas porque son chivos expiatorios asequibles para otros problemas ms difciles de
anticipar y analizar. Los cientficos sociales, con no menor intensidad que las personas de la
calle, disfrutan denuncindolas y haciendo propuestas de organizaciones sin reglas. Pero las
organizaciones sin reglas lo ms probable es que estn completamente automatizadas si es
que han de ser eficientes y productivas, o completamente profesionalizadas, con lo que
convierten a los servicios en caros y exticos. Slo una mnima parte de las organizaciones
encajan en uno u otro de estos dos modelos.
QUIEN MANDA AQUI?

Para muchos cientficos las reglas son un fastidio, pero la existencia de una ordenacin
jerrquica de las oficinas y de la autoridad es un mal francamente tolerable. El principio de
ordenacin jerrquica de las oficinas y la autoridad dice que cada persona tiene que tener
otra persona por encima de ella a la que informa en primer lugar y de la que primero recibe
instrucciones. La organizacin se estructura en forma de pirmide, siendo la cima la que
controla todo. El poder est centralizado. Si bien es cierto que se critican todos los aspectos
de la burocracia (reglas, universalismo, despersonalizacin, puestos fijos y estabilidad), el
aspecto tpico peor visto de la burocracia es el de la jerarqua. Se trata de la negacin de la
autonoma individual, la libertad, espontaneidad, creatividad, dignidad e independencia.
La Universidad colegiai
Cuando concebimos las organizaciones como jerarquas elaboradas, con frecuencia tenemos
en nuestra mente al gobierno y sus departamentos o quizs una gran multinacional. De
acuerdo con esta teora, las organizaciones profesionales no tiene este tipo de estructuracin,
puesto que los colegas estn todos ms o menos al mismo nivel 17. Probablemente yo sera
considerado un profesional, al ser catedrtico de sociologa de una universidad. As pues,
veamos qu es lo que yo tendra que haber hecho para llegar a la Universidad de Wisconsin
en 1970 con el fin de hacer una sugerencia, plantear un tema, presentar una queja, o lo que
sea, si yo quisiera tocar todos los puntos. En teora, ira primero al secretario de mi
departamento, quien remitira el asunto al director. El director podra querer consultarlo con
el consejo de departamento para no dar pasos en falso antes de continuar con el asunto. El
director del departamento consultara con uno de los vicedecanos (haba ocho para elegir)
de la Facultad de Letras y Ciencias, quien, a su vez, lo llevara a uno de los asesores del
decano (haba cuatro), y ste lo pasara al decano de la Facultad de Letras y Ciencias (hay
Facultades de Agricultura, Ingeniera, etc. y cada una de ellas tiene su propio decano, con
sus asesores y ayudantes). En caso de que el problema tuviera algo que ver con el programa
de estudios graduados, tendra que pasar por uno de los dos ayudantes del decano y despus
por uno de los cinco asesores del decano de la Facultad (quien tendra que ponerse en
contacto con el decano del correspondiente colegio profesional). En este proceso, el decano
de la Facultad podra consultar con un comit de alumnos y profesores. Despus, retomara
el problema uno de los dos ayudantes del rector, quien lo pasara a uno de los dos
vicerrectores, y ste, a su vez, lo remitira al rector del Campus de Madison (hay otros
campus: Milwaukee, Green Bay y Parkside, entre ellos). El rector del campus de Madison lo
enviara a uno de los vicepresidentes de la universidad (tena siete para elegir) y ste lo
remitira al presidente de la universidad. De no quedar an resuelto el problema y
17
Talcott Parsons, Introduction, en Max Weber, The Theory of Economic and Social Organization, pgs.
58-60. Amitai Etzioni, A Comparative Analysis of Complex Organizations (Nueva York: Free Press, 1961),
pgs. 218-261.
suponiendo que siguiera conservando la capacidad de seguir escalando, el presidente lo

llevara al Consejo Social de la universidad. De aqu, ira al Consejo Coordinador de
Educacin Superior (que tambin tiene varios niveles). No obstante, este consejo recibe su
poder de la asamblea legislativa cuyas actuaciones pueden ser vetadas por el Gobernador
del Estado de Wisconsin. Suponiendo que el problema hubiera sido suficientemente
importante como para llegar hasta el Consejo Coordinador, habra pasado por cinco de los
ms importantes niveles de autoridad, contando cada uno de estos con tres o cuatro niveles
internos, con lo que el problema habra pasado, cuando menos, por quince peldaos de la
escalera jerrquica.
Desde luego que el proceso no es tan sencillo. Dimos por supuesto que el asunto no
implicaba a ninguna otra de las mltiples reas de la universidad, cosa que resulta harto
improbable. Existen numerosos consejos, comits, secciones (por ejemplo, director de
estudios sociales), unidades administrativas (tales como la oficina de admisiones, con su
director, director adjunto y cuatro ayudantes), las bibliotecas (del tamao de una pirmide
egipcia), un enjambre de despachos, el centro de clculo, servicios de asesoramiento,
proteccin y seguridad, compras, matrculas, asuntos estudiantiles, etc., ya que cada uno de
ellos poda estar implicado en el tema en cuestin. Cualquier profesor tiene ocasiones de
estar metido en este jaleo en distintos momentos. Adems, ejercen mucho poder el comit
del campus universitario, el consejo de profesores, el comit de curso, el comit ejecutivo
de la seccin, el comit de estudios universitarios de la facultad, el comit de investigacin,
el comit de ttulos, diversos comits conjuntos de estudiantes y profesores (un rea con
crecimiento exponencial en aquel momento en cuanto a las formas, no en cuanto a la
sustancia) y diversos comits centrales de la universidad. Estos comits permean los
resquicios de los quince niveles que estn por encima de m con mucha eficacia y alivian a
todos los ayudantes del decano o a quien sea de sus matadoras sobrecargas.
Desde luego, incluso con quince niveles de autoridad y una jungla tropical creciente de
comits a travs de los que pasar para llegar a la cumbre, yo no me encontrara en la base
del montn. Por debajo de m quedan los profesores asociados, los profesores ayudantes,
los instructores, los lectores, los estudiantes graduados y, algo por debajo, los estudiantes
subgraduados. No es esta una cadena de mando. Se sabe que los estudiantes subgraduados
se dirigen directamente a los catedrticos sin pasar por sus asistentes, por ejemplo. Pero
estos niveles se activan de modos diversos. As, si dos catedrticos quieren el mismo
despacho, lo obtendr aquel que vaya por delante en el escalafn. Ciertamente no podemos
aadir seis niveles ms por debajo de un catedrtico en trminos de autoridad, si bien
podemos hacerlo en trminos de status.
A esto hay que aadir que yo podra contar con una secretaria, un ayudante de
investigacin, ayudantes para realizar el trabajo a nivel subgraduado, aprendices de
estudiantes graduados en un programa de enseanza, es decir, otro pequeo imperio. (No he
incluido el gran poder informal de la jefe de secretara del departamento, otros directores de
programas de enseanza o de estudios graduados, colegas clebres, y a quienes, de algn
modo, lo que intentan es acumular poder.) El mero hecho de penetrar intelectualmente en
esta estructura, aunque slo sea manipulndola, constituye una tarea muy exigente18.
31
Me gustara dar las gracias a Robert Taylor, antiguo vicepresidente de la Universidad de Wisconsin, por
Baste con esto para referirnos al mito de que la universidad es un cuerpo colegial que
cuenta con una mnima parte de diferencias de jerarqua y status. Tampoco debera
suponerse que otros cuerpos profesionales, tales como el personal mdico de un hospital o
el Senado de los Estados Unidos, disfrutan de las ventajas de la ausencia de jerarquas. El
personal mdico de los hospitales est muy jerarquizado en un tipo de estructura que se
parece mucho a la del personal administrativo del hospital. El personal mdico posee su
propio comit de enfermera, comit de pacientes ambulatorios, comit de farmacia, etc. y,
entre los niveles ms importantes de personal ms antiguo y ms nuevo, se dan
diferenciaciones evidentes de grado, con sus respectivos criterios de poder y requisitos de
acceso19. Tambin el Senado norteamericano est ms altamente estructurado de lo que cabra esperar en base a la contraposicin entre organizaciones burocrticas y profesionales.
Un senador tarda bastante tiempo en aprenderse todos los aspectos de esta estructura.
Incluso las empresas jurdicas estn fuertemente estructuradas20. Es evidente, pues, que
cualquier grupo que tenga un cierto grado de divisin del trabajo, sea profesional o no,
tendr que estar fuertemente estructurado.
Los pecados de a jerarquizacin

Cul es la consecuencia de este omnipresente proceso de estructuracin, incluso en las
organizaciones profesionales? Segn los crticos de la burocracia, la consecuencia es que
la masa de gente que se sita en los niveles bajos y medios recela de entregarse
completamente para el logro de los objetivos. Al contrario, se convierten como en robots
infantiles y temerosos. La lnea de argumentacin sera esta, ms o menos.
La jerarqua produce rigidez y timidez. Los subordinados temen transmitir malas
noticias a travs de la escalera21 o incluso sugerir cambios22. Lo que esta accin implicara
sera que sus superiores deberan haber pensado en estos cambios y no lo hicieron. Se
muestran asimismo ms preocupados por las situaciones nuevas que por las familiares, dado
que, a travs de las situaciones nuevas, los superiores introducen nuevos peligros, mientras
que las viejas resultan suficientes. La jerarqua provoca retrasos e inercia. Todo tiene que ir
sus comentarios positivos a estos materiales. Tal como indica l, la cadena de mando funciona de modos
diferentes, dependiendo de a quin o a qu afecta. Es pequeo (puede que nulo) el trfico que fluye por esta
cadena de esta manera. El hecho es que la mayor parte de este trfico funciona en el sentido en que lo hizo la
carta que usted [me] escribi: de un profesor al vicepresidente, y viceversa, dejando el resto de los niveles en
una respetuosa ignorancia. Y, desde luego, ningn estudiante moderno tolerara una cadena de ese estilo por un
momento: cogera el telfono y llamara al presidente del Consejo de Direccin, si es que pensara que alguno de
estos cargos poda intervenir en su peticin (comunicacin personal al autor). Esto es verdad, pero, en una
situacin de emergencia, la cadena de mando est ah para ser utilizada por quienes estn en la cpula. Tal como
veremos, se producen numerosos cortocircuitos en las organizaciones que no estn formadas por
profesionales.
19
Charles Perrow, Goals and Power Structures: A Historical Case Study, y Mary E. W. Goss, Patterns
of Bureaucracy Among Hospital Staff Physicians, en The Hospital in Modem Society, editado por Eliot
Freidson (Nueva York: Free Press, 1963).
20
Erwin O. Smigel, Wall Street Lawyer, edicin revisada (Bloomington, Ind.: Indiana University Press,
1970).
21
Harold L. Wilensky, Organizational Intelligence: Knowledge and Policy in Government and ndustry
(Nueva York: Basic Books, 1969), pgs. 42-48.
22
Victor A. Thompson, Modern Organization, 2.a ed. (University, Ala.: Univ. of Alabama Press, 1977),
captulo 8.
escaleras arriba en busca de una decisin, ya sea porque el jefe insiste en que se haga as o
porque los subordinados no quieren arriesgarse a tomar una decisin equivocada. Se
produce todo este cmulo de indecisiones al mismo tiempo que los supervisores se
muestran autoritarios, dictatoriales y rgidos, tomando decisiones precipitadas que se niegan
a reconsiderar, poniendo en prctica decisiones tomadas sobre la marcha sin consultar a sus
subordinados, y ahogando cualquier tipo de independencia y creatividad a nivel de los
subordinados. Estos estn sometidos a vigilancia continua, por lo que, a menudo, dejan de
tomar iniciativas o de ser imaginativos y, en vez de esto, eliminan o distorsionan la
informacin. Por ltimo, dado que todo tiene que estar canalizado verticalmente, dos
personas del mismo nivel pertenecientes a dos departamentos distintos no pueden resolver
los problemas por s mismas sino que tienen que implicar a largas cadenas de superiores.
Llegados a este punto uno se pregunta cmo es que pueden funcionar las organizaciones, si bien resulta an ms preocupante cuando nos fijamos en una serie de quejas
contrapuestas que, con frecuencia, hacen los miembros de la jerarqua. Se trata de quejas
sobre las personas de un departamento que toman decisiones que afectan a otras unidades
sin hablar antes con sus respectivos supervisores, sobre la ausencia de lneas ntidas de
autoridad, el fracaso en el ejercicio de la autoridad o en ser contundente y la falta de
responsabilidad. Estas son algunas quejas tpicas:
Quin es el responsable de esto? Con quin se supone que debo consultar este
asunto?
2. Esta es la seccin de asesinatos. Nadie ms ejercer autoridad sobre este asunto, pero
no est claro en qu consiste su autoridad.
1.
3. Un ingeniero tcnico realiz estos cambios de diseo en colaboracin con el jefe del departamento de
produccin, si bien nunca se ocuparon de contactar con el jefe de ventas ni con el supervisor de
contabilidad financiera.
4. Introducimos cambios y, antes de que veamos cmo funcionan estos cambios, hacemos ms cambios.
5. Lo que falta aqu es un liderazgo claro.
6. Nadie me io dijo.
En casos como estos, se oye hablar de excesiva flexibilidad, de muy poca atencin a la
jerarqua, de toma de decisiones poco vigorosa. De acuerdo con los resultados de una
encuesta23, los gestores de empresas industriales se muestran decididamente a favor de una
mayor, no menor, claridad de las lneas de autoridad, reglas, obligaciones, clarificacin de
procedimientos, etc. Sealan que slo cuando est clara la estructura, puede delegarse la
autoridad, como hizo Wilfred Brown (vanse pginas 27-28).
Si es cierto que se pude culpar simultneamente a la presencia y a la ausencia de
jerarqua, y si la autoridad puede ser a la vez excesiva o nula, el cambio muy rpido o poco
frecuente, los empleados timoratos y agresivos, taimados y claros, flexibles y rgidos, puede
suceder que el problema no resida en la jerarqua como tal. Un cierto grado de jerarqua
tiene que existir en cualquier contexto organizado, pero qu cantidad y en qu contextos.
Estamos justamente empezando a formular el problema de esta manera y a tener una ligera
idea sobre el modo real de funcionamiento de las jerarquas.
23
Charles Perrow, Working Paper on Technology and Structure, mimeografa, febrero 1970.
Investigacin sobre el ngulo de control

Abordemos el asunto del ngulo de control: el nmero de subordinados que controla
directamente un supervisor. Se trata de la materia prima para construir la jerarqua
organizativa. Si cada superior controla a pocas personas tiene poco ngulo de control
habr muchos niveles en la organizacin, mientras que si controla a muchas personas, habr
pocos niveles. A lo largo de veinte o treinta aos, los cientficos sociales y los tericos de la
direccin han estado discutiendo sobre el ngulo ptimo de control: se trataba de cinco,
seis, siete o cuntos? De saber esto, podramos disear adecuadamente nuestras
organizaciones. En esta discusin iba inmerso el supuesto de que si un director tuviera bajo
l a muchas personas no podra supervisarlas muy de cerca, con io que tendran mucha
autonoma24. Este supuesto se vio fortalecido por un informe del jefe de personal de Sears
Roebuck quien describi cmo mejoraban la moral y la eficacia a medida que se disminua
el nmero de niveles en la organizacin25.
Por supuesto, al igual que sucede con la mayor parte de los principios de la
organizacin, haba un punto de vista alternativo casi nunca establecido como principio
, pero seguido por las empresas consultoras de direccin. Este principio rezaba que si un
director tuviera una gran cantidad de personas que le rindieran cuentas, estara centralizando
el poder y no querra renunciar a l. Tal director debera establecer un nivel intermedio con
el fin de proporcionarle a sus subordinados un cierto respiro. Un gran margen de control
significaba renuencia a delegar, ms que delegacin.
Pocos tericos, sin embargo, se tomaron en serio esta regla emprica sabia de los
consultores de direccin. Uno de los mejores tericos es, por ejemplo, Peter Blau. El y sus
colaboradores llevaron a cabo un estudio de 156 agencias de personal pblicas, comenzando
con unas pocas consideraciones plausibles que llevaron a inferencias que parecan
sencillas y quizs evidentes. Su lnea de razonamiento indicaba que, si una persona
estuviera bien preparada, necesitara poca supervisin. El ngulo de control sera amplio.
Mientras que si el personal no estuviera bien preparado, necesitara ms supervisin, con lo
que el ngulo de control sera ms reducido y la jerarqua ms amplia. En el lenguaje de los
artculos periodsticos, el guin sera as: las inferencias sugeran, como hiptesis de trabajo, que los requisitos de experiencia disminuyen la proporcin entre el personal de direccin
y el personal no directivo de las organizaciones, lo que ampla el ngulo medio de
control26.
Ante la sorpresa reconocida de Blau y sus colaboradores, se descubri que la hiptesis
no era correcta. A mayor cualificacin del personal, menor el margen de control. Sugirieron,
a continuacin, que la explicacin podra estar en que un ngulo de control reducido slo
dos o tres subordinados por cada supervisor- permite consultarle con facilidad sobre los
problemas difciles y les posibilita la solucin de los problemas comunes. Aunque no lo
afirman directamente, esto indicara que ngulos amplios de control podran significar
24
William F. Whyte, Human Relations-A Progress Report, en Complex Organizations, A Sociological
Reader, ed. por Amitai Etzioni (Nueva York: Holt, Rinehart & Winston, 1962), pginas 100-112.
25
James C. Worthy, Organizational Structure and Employee Morale, American Sociological Review 15
(1950), pgs. 169-179.
26
Peter Blau, The Hierarchy of Authority in Organizations, American Journal of Sociology 73 (enero
1968), pgs. 453-457.
supervisin muy estricta pero poca consulta.

En la prctica, tal como sucede en muchas de las investigaciones sobre organizaciones,
la resolucin del dilema reside en distinguir los distintos tipos de organizaciones o
situaciones que se pueden presentar. En determinados casos, un ngulo de control mayor
que diez puede significar una supervisin estricta a travs de controles muy rutinizados que
se ejercen sobre aquellas personas que realizan tareas rutinarias, mientras que, en otros
casos, puede significar muy poca supervisin, al realizar los diez subordinados su tarea en
cooperacin y buscar consejo o direccin en el jefe slo ocasionalmente 27. As pues, el
ngulo de control puede ser independiente de lo estrecha que sea la supervisin. La
supervisin puede ser directa o indirecta ya sea con un amplio o escaso ngulo de control.
El ngulo de control afecta, a su vez, al grado de jerarqua o nmero de niveles de
supervisin dentro de la organizacin. Cuando los ngulos de control son amplios, la
organizacin tiende a ser achatada no existen muchos niveles de autoridad. Cuando
los ngulos de control son estrechos, la organizacin tiende a tener una jerarqua reducida,
alargada, con muchos niveles de autoridad. Hemos dicho, sin embargo, que una
organizacin achatada no necesariamente quiere indicar una supervisin estrecha o distante.
Son numerosos los factores que pueden afectar lo estricta que sea la supervisin (ms all,
por supuesto, de la personalidad y estilo de liderazgo del supervisor). Vale la pena enumerar
estos factores para sealar la complejidad del tema:
1. El grado en que las tareas son rutinarias o no rutinarias.
2. La diferencia entre la experiencia del supervisor y la de sus subordinados; el grado de
interdependencia entre las tareas que estn bajo un supervisor; la interdependencia de
estas tareas con las que se realizan bajo distintos supervisores.
3. La interdependencia del departamento como un todo con otros departamentos de la
organizacin, as como los distintos tipos de combinaciones de tareas rutinarias y no
rutinarias en cada departamento.
4. La medida en que las reglas y reglamentos escritos o las mquinas pueden reducir la
necesidad de supervisin personal.
5. El grado en que flexibilidad y rapidez de respuesta son necesarias para la organizacin.
Ante estas fuentes importantes de variabilidad, est por ver si, tal como sostiene Blau, es
posible que en todas las organizaciones se d la relacin que l sugiere entre ngulo de
control y supervisin.
Utilizando los mismos datos, Marshall Meyer concluye que las organizaciones cuentan
con dos estrategias: control por medio de supervisin directa, utilizando un amplio ngulo
de control, que, a su vez, promueve flexibilidad de respuesta debido a que el supervisor
27
Vase, por ejemplo, las diferentes discusiones de Joan Woodward, Industrial Organization: Theory and
Practice (Londres: Oxford University Press, 1965). Al analizar el ngulo de control, Jay Lorsch descubre que
un control amplio va asociado a tareas no rutinarias, por contraposicin a Blau. Pero, de otro lado, en el
departamento de produccin en cadena de una de sus empresas,
Lorsch se encuentra tambin con un amplio ngulo de control. Vase Jay W. Lorsch, Product Inno- vation and
Organization (Nueva York: Macmillan, 1965), pg. 35. Si se desea un buen anlisis y ms evidencia en apoyo
de la perspectiva de Blau, vase Gerald Bell, Determinants of Span of Control, American Journal of Sociology
73, nm. 1 (julio 1967), pgs. 90-101.
puede cambiar las cosas con rapidez; y control a travs de reglas, reglamentos y experiencia
profesional, utilizando un mayor nmero de niveles jerrquicos junto con un ngulo
reducido de control, que promueve una administracin ms racional y unas actuaciones
ms estables28.
Concluye Blau que existen dos tipos de organizaciones, pero l etiqueta al primero como
burocracia al viejo estilo. Tiene una jerarqua achatada con la autoridad concentrada en
la cumbre, poca automacin y reglas personales para destacar la discrecionalidad de la
direccin y el criterio personal. Denomina a a segunda organizacin moderna,
caracterizada por una jerarqua alta y delgada con una autoridad descentralizada, que
descansa sobre expertos, automacin y polticas de personal universalistas (criterios
objetivos de mritos)29.
Los datos de Meyer constituyen un dbil apoyo de las conclusiones de Blau. Las
diferencias entre ambas estrategias van en la direccin prevista, pero son bastante pequeas.
Lo importante es, sin embargo, que no van en direccin contraria, es decir, la perspectiva
habitual de la jerarqua sealara que cuanto mayor sea el grado de jerarquizacin mayor
sera la centralizacin del control30. Pero esto no es de aplicacin aqu. De haber algo es que
una mayor jerarquizacin va unida a la descentralizacin. Blau maneja sus datos de un
modo ligeramente distinto y encuentra unas relaciones algo ms intensas, pero lo que es
ms importante es que descubre que las relaciones son constantes en tres tipos de
organizaciones: departamentos de personal, departamentos financieros, y oficinas de
empleo estatales. As, aun cuando las diferencias pueden no ser grandes en ninguna de las
muestras, la constancia en las tres resulta impresionante.
Adems, un estudio independiente y amplio realizado en Inglaterra, conocido
generalmente como estudio Aston debido a que el equipo, dirigido por Derec Pugh, se
encontraba entonces en la Universidad de Aston, Birmingham, lleg a conclusiones muy
parecidas31. En los estudios de Blau y Aston, es muy importante el vaco existente entre los
28
Marshall Meyer, Two Authority Structures of Bureaucratic Organizations, Administrative Science

Quarterly 13 (septiembre 1968), pgs. 211-228.
29
Blau, Hierarchy. Hay aqu complejos problemas de diversos grados de altura en las distintas
unidades de una organizacin que no son importantes en estas agencias, pero que lo seran para la mayor parte
de las organizaciones.
30
Vese, por ejemplo, Worthy, Employee Morale. Resulta destacable el hecho de que en un estudio de
profesores de enseanza bsica que utiliz por lo general preguntas no cargadas para sondear la burocracia,
se descubri que, al contrario de lo que esperaban los autores, los profesores de sistemas altamente
burocratizados posean un sentido del poder significativamente mayor, no menor, que los de sistemas menos
burocrticos. Vase Gerald H. Moeller y W. W. Charters, Relation of Bureaucratization to Sense of Power
Among Teachers, Administrative Science Quarterly 10, nmero 4 (marzo 1966), pg. 457. Estos autores
quedaron tan sorprendidos como Blau, pero se replegaron a la influencia de otros factores que podran haber
empaado o invertido una relacin prevista por la mayor parte de las escuelas de pensamiento.
31
El mejor resumen introductorio a estos estudios es el de John Child, Predicting and Underst- anding
Organization Structure, Administrative Science Quarterly 18, nm. 2 (junio 1973), pgs. 168- 185. Para un
ejemplo de las crticas a esta importante encuesta, vase Howard Aldrich, Technology and Organizational
Structure: A Reexamination of the Findings of the Aston Group, Administrative Science Quarterly 17, nm. 1
(marzo 1972), pgs. 26-43; Sergio E. Mindlin y Howard Aldrich, In- terorganizational Dependence: A Review
of the Concepts and Reexamination of the Findings of the Aston Group, Adnnistrative Science Quarterly 20,
nm. 3 (septiembre 1975), pgs. 382-392; y especialmente William Starbuck, A Trip to View the Elephants in
the Garden of Aston, en Pers- pectives on Organization Design and Behavior, ed. por Andrew H. Van de Ven
indicadores utilizados y los conceptos que se supone que representan estos indicadores. As,
por ejemplo, los items que se utilizan para medir el grado de delegacin de autoridad o la
descentralizacin, se refieren nicamente a decisiones que son visibles, binarias (o s o no, o
hacemos esto o lo otro), y expresables claramente en trminos de reglas oficiales, tales como en qu casos puede gastarse una determinada cantidad de dinero sin necesidad de
autorizacin previa. No se miden decisiones ms sutiles, fundamentales y, sin duda, ms
poderosas. Estas pueden estar bastante centralizadas. Se denomina a este problema
operacionalizacin, o hacer operativa la medicin de los conceptos. Result
especialmente conflictiva la operacionalizacin del concepto de jerarqua en el caso de los
estudios Aston. No obstante, hay tres razones por las que podemos tener una cierta
confianza en los resultados de los estudios de Blau y Aston: 1) se lleg a estos resultados de
un modo independiente y utilizando mediciones distintas; 2) en el caso de ambos equipos
de investigacin no se esperaban estos resultados; y 3) contradicen nuestras intuiciones.
En sntesis, no podemos suponer que cuanto ms jerrquica sea la organizacin ms
centralizada estar. Si estos datos limitados demuestran algo es una relacin inversa. De
mayor inters an resulta el hecho de que lo que tanto Blau como Meyer atribuyen a sus
organizaciones puntiagudas, jerrquicas y descentralizadas son las caractersticas que Weber
destacaba en su modelo burocrtico: experiencia, reglas y reglamentos escritos, ordenacin
ntida de los puestos y jerarqua. Las caractersticas de la organizacin centralizada y
achatada son las reglas personalistas, las evaluaciones individuales y una escasa experiencia
y habilidad. Estas estn ms prximas al modelo tradicional, modelo que el desarrollo de la
burocracia intent suplantar.
Jerarqua y timidez
Otro de los atributos frecuentemente unidos a las jerarquas con muchos niveles es el de la
timidez y cautela por parte de los subordinados que temen las crticas de sus superiores, lo
que les lleva a no atreverse a transmitir informacin desagradable a travs de la cadena de
mando en sentido ascendente. Es evidente que existe esta actitud en las burocracias, pero no
hasta tal punto que constituya un elemento inseparable de la jerarqua, y, por tanto, un
resultado de la misma. Basndonos en impresiones incidentales, parece que la timidez y la
cautela varan mucho de burocracia a burocracia. Peter Blau, en su estudio sobre dos
agencias gubernamentales, comentaba que encontr poca evidencia de este tipo de comportamientos32. Con toda seguridad no apareci entre los gestores de ms xito del estudio de
Dalton33' ni entre los gestores del estudio de Gouldner 34. A qu se debe, entonces, la
variacin?
Parecera que las tendencias al conservadurismo y al comportamiento de autoproteccin constituyen productos naturales de toda actividad organizada que no se coordina
de un modo espontneo y que no se basa en una cooperacin incondicional. Ahora bien,
debera estar tambin claro que las organizaciones disponen de mecanismos para minimizar
y William F. Joyce (Nueva York: Wiley, 1981), pgs. 167-199.

32
Blau, Dynamics.
33
Dalton, Men Wlio Manage.
34
Gouldner, Industrial Bureaucracy.
el peligro e incluso para invertir estas tendencias. Las personas pueden, por ejemplo, recibir
recompensas por el hecho de transmitir elementos crticos de informacin hacia las alturas
de la jerarqua. La recompensa puede tener que ser grande si perjudica a un superior, pero si
es muy importante para la organizacin puede hacerse. Entre estos dos extremos de timidez
y astucia se encuentra la situacin mucho ms frecuente segn la cual se potencian y recompensan las crticas constructivas, ya que el jefe puede atribuirse el mrito. Los
departamentos de contabilidad se ven recompensados por informacin crtica, lo que explica
por qu, en la organizacin estudiada por Dalton, era tan trascendental para los ejecutivos
agresivos neutralizar o sobornar a los contables. Puede resultar ms difcil recompensar la
conducta innovadora y de riesgo que la conservadora, si bien resulta factible hacerlo.
La timidez y cautela parecen estar ms en funcin de la tecnologa y el mercado de las
organizaciones que de su grado de jerarqua. En determinadas situaciones de mercado, como
la administracin de la Seguridad Social, ayuda a nios dependientes, ferrocarriles,
servicios pblicos, minera (sobre todo en situaciones tan oligopolsticas como las de la
minera del azufre), no parece sentirse una gran necesidad de arriesgarse. El asumir riesgos
tambin caracteriza a otras organizaciones igualmente grandes y burocratizadas como la
Agencia Internacional para el Desarrollo en su poca dorada de finales de los cincuenta y
principios de los sesenta, las agencias de rehabilitacin federal durante los cincuenta y
principios de los sesenta que utilizaban el dinero que les otorgaba un Congreso
desinformado para elevar el nivel de la poblacin negra con buena salud fsica pero sin
preparacin, as como las industrias qumicas y electrnicas. No existe evidencia alguna de
que estas organizaciones tuvieran menos niveles de autoridad que otras organizaciones ms
adversas al riesgo.
Con todo, los problemas persisten. Algunos jefes insisten en que pase por ellos una gran
cantidad de temas antes de que se emprenda ninguna accin al respecto. La explicacin
puede estar en que ellos mismos son administradores malos o inseguros o bien en que sus
subordinados son incompetentes. Esto sucede siempre, pero es difcil atribuirlo a la
jerarqua exclusivamente. A veces resulta imposible obtener una respuesta de un superior de
nivel alto. La razn puede estar en que desconoce el tema y, por desgracia, no lo va a
admitir, o que est an estudindolo, o que espera a que el jefe que est por debajo de l se
adelante y tome la decisin (asumiendo este ltimo la responsabilidad si se equivoca). En
todo caso, alguien tiene que decidir, con lo que el principio de la jerarqua sirve cuando
menos para determinar quin debe decidir en caso de ambigedad. Seala Wilfred Brown
que la funcin ms importante de una jerarqua consiste en resolver las disensiones o las
situaciones de ambivalencia. Las cosas funcionan adecuadamente sin tener que pasar
servilmente por los canales cuando no existe disensin ni incerti- dumbre3B.
El orden jerrquico oficial y no oficial

Uno de los autnticos deleites para el experto en organizaciones consiste en mostrar al no
iniciado la enorme discrepancia que existe entre la jerarqua oficial (o reglas, en este caso) y
la no oficial. Se trata de un fenmeno singular y bien conocido para la mayora de las
personas que pasan su vida laboral como gestores en organizaciones. Las secretarias de los
departamentos universitarios poseen un poder que va ms all de su posicin organizativa.
El conocido ensayo de David Mchame Sources of power of lower participants in complex
organization, trata este y otros ejemplos35. En su muy inquietante estudio de una fbrica
manufacturera, Melville Dalton descubre personas situadas en puestos altos que no tienen
poder, mientras que quienes estn a dos o tres niveles por debajo de ellas gozan de un
amplio poder36. Los socilogos se han mostrado especialmente aficionados al contraste
entre lo oficial y lo no oficial porque destaca el hecho de que las organizaciones son ms
bien sistemas naturales que artificiales o mecanicistas seres vivientes que las personas de
las organizaciones crean a partir de sus propias necesidades, ms bien que instrumentos
racionales en manos de la direccin. Tienen razn, desde luego: entre la idea y la realidad,
como dice el poeta, se ciernen las tinieblas. La primera cosa que tiene que aprender el
recin contratado es saber quin manda de hecho, quin hace favores a quin, cules son las
deudas y dependencias todo aquello que no figura en las pulcras casillas del organigrama
de la organizacin. Armados con este conocimiento pueden l o ella navegar con ms
destreza y facilidad.
Los tericos de la organizacin necesitan, sin embargo, plantearse una pregunta distinta:
Cules son los fundamentos sistemticos de las desviaciones entre lo oficial y lo no
oficial? No cabe esperar que el mapa oficial resulte completamente preciso, porque:
1. Nunca est actualizado: no refleja el poder de un subordinado que va a ser ascendido en un ao o dos
por encima de su jefe o el poder evanescente de un jefe que se ha quedado atrs debido a los cambios
tecnolgicos o del mercado.
2. No necesita establecer el tipo de distinciones ntidas de las que el personal de produccin tiene que
vivir; por ejemplo, tres departamentos pueden estar al mismo nivel oficial, pero uno de ellos puede ser
tres veces ms grande que los otros dos, por lo que puede poseer proporcionalmente ms poder.
3. No contiene todas las transacciones de la organizacin, sino principalmente las disensiones que pueden
plantearse en el marco de la estructura formal.
4. Y lo que es ms importante, las funciones de la jerarqua en las situaciones rutinarias. Cuando aparecen
nuevas situaciones, alguien que est a dos niveles por debajo puede tener ms autoridad para esto o
aquello, si bien, a menos que la nueva situacin se convierta en duradera o habitual, su autoridad va a
ser meramente temporal. Si la situacin permanece, esta persona subir como la espuma.
35
David Mechanic, Sources of Power of Lower Participants in Complex Organization, Admi- nistrative
Science Quarterly 7, nm. 4 (diciembre 1962), pgs. 349-364.
36
Dalton, Men Who Manage, captulo 2.
5. Los principios jerrquicos, finalmente, son intencionadamente transgredidos. Cuando, por ejemplo, la
sede central no es capaz de obtener suficiente informacin sobre las actividades de una de sus
divisiones, enva un espa. Dalton describe uno de estos casos. La persona en cuestin desarrollaba un
trabajo relativamente poco importante como jefe de relaciones industriales, pero tena un poder
importante sobre muchos otros aspectos de la organizacin, debido a que todo el mundo saba que
estaba all para obtener informacin de lo que pasaba.
Son pocas las organizaciones que mantienen durante mucho tiempo un organigrama
oficial de las sucursales ordenadas en trminos de autoridad o, si lo hacen, slo en contadas
ocasiones se hace referencia a ellas. Algunas organizaciones se niegan incluso a dibujar el
organigrama. La autoridad de los puestos y de las unidades sube y baja en distintos
momentos y los organigramas oficiales estn siempre desfasados. En este sentido, no
debera sorprendernos esta discrepancia, ni deberamos suponer que lo no oficial constituye
una ejecucin ms precisa que lo oficial. Los dos aspectos son, sencillamente, distintos y
slo se entrecruzan brevemente en su evolucin mutua. Si bien el sistema natural o
viviente es importante, puede ser solamente una parte triste y pattica de un todo
mecnico y perentorio. El hecho de que el Rector y yo ( o el Ministro y yo, o el Presidente y
yo) seamos los dos profesores dentro de un cuerpo colegiado de iguales es un cuento sobre
la situacin real, lo mismo que lo es el punto de vista de que lo que cuenta en una
organizacin es slo el sistema superficial, vital, viviente e informal. La jerarqua oficial
est ah y nadie que tenga ambos ojos abiertos lo olvida. Uno tiene que conocer la jerarqua
para poder sobrevivir.
TEES APLICACIONES DE LA JERARQUIA

Quizs la crtica ms frecuente a la jerarqua (y aspectos afines de la burocratizacin, tales
como el nfasis que pone sobre las reglas) proviene del fallo de no asignarle el xito que
tiene. Cuando todo va bien, hablamos de cooperacin; si las cosas van mal, hablamos de
nfasis en la jerarqua o esta desgraciada burocracia con todos sus formalismos y
estrecheces o despotismos. Tres casos semificti- cios de solucin de problemas en las
organizaciones nos servirn de ejemplo ilustrativo de todo lo dicho anteriormente. Se trata
de un mosaico de situaciones que yo he observado mientras estudiaba empresas industriales.
Ejemplo A: Especializacin de tareas

Un capataz del tren de laminacin de una compaa siderrgica, en la que lminas calientes
de acero pasan entre pesados rodillos para reducir su grosor, alargarlas y cambiar su
estructura molecular, tiene problemas con las fisuras del final de las barras de acero. Hay
que cortar los extremos, aumenta la tasa de desperdicios y hay que pasar por el rodillo barras
que son ms largas de lo necesario. Esta persona no es responsable de las prdidas, si bien
esto constituye un engorro, exige dar explicaciones, y va contra su sentido de la labor bien
hecha. Basndose en su experiencia decide que el problema puede deberse al tiempo que la
barra pasa en el homo de fundicin (que le da un ligero cocimiento). Si el tiempo de cocimiento fuera ms largo, piensa l que las barras no se romperan. Solicita a su supervisor
que pida a la unidad de fundicin que dejen las barras ms tiempo en el homo. Contesta el
supervisor: Es mejor que preguntemos al departamento de investigacin metalrgica, para
ver si esto llevar a que sea ms difcil que el cliente haga el esmerilado y moldeado de las
barras. Llamar al director de metalurgia; l sabr a quin tiene que preguntarle al respecto.
Advirtase que el supervisor se salta as un nivel de la jerarqua y cruza la lnea divisoria
departamental. Obsrvese el organigrama de la pgina siguiente y que representa una
versin simplificada del organigrama oficial, omitindose muchos de los departamentos y
funciones que no vienen al caso ahora. En determinados puntos de mi descripcin se indica
el nivel para que ayude a valorar el ajuste entre jerarqua e interaccin. El Director de
metalurgia (Nivel III) dice: Me ocupar de que Charley lo verifique y l se pondr en
contacto contigo. Charley es un tcnico (VI) de Investigacin y Desarrollo (I + D) y se da
la circunstancia de que est ms o menos a! mismo nivel que el capataz. Es difcil comparar
los niveles de autoridad en departamentos como los de I + D o de Ventas con los de
Produccin. En todo caso, l conoce estos problemas mejor que su supervisor inmediato del
Grupo de Investigacin A que acaba de incorporarse, o que el inspector de Investigacin de
Procesos (IV) que coordina a varios grupos y est desconectado de los problemas de detalle.
Advirtase que el director de investigacin (III) se ha saltado tres niveles de autoridad
dentro de su propia organizacin.
En este punto, Charley podra decirle al supervisor del molino de laminacin: No
sabemos. Muy bien podra ser eso, por lo que no es mala idea que nos lo consultaras, si
bien tardaremos una semana en averiguarlo y, como tenemos todos estos otros proyectos,
habra que retrasarlo uno o dos meses. Para introducir esto en nuestra planificacin, habra
que pedir permiso al supervisor del Grupo A y me consta que l, a su vez, tendr que pedir
permiso al inspector de Investigacin de procesos, ya que, en este momento, hay mucho
trabajo. Este ltimo estar fuera una semana, ya que se encuentra visitando las fbricas de
los clientes, aunque podramos calcular el retraso que esto acarreara para los otros
proyectos y telefonearle. En caso de que fuera esta la respuesta, surgira el grito de
jerarqua o burocracia y el capataz se lo pensara dos veces antes de hacer cualquier
otra sugerencia. A pesar de todo, la respuesta sera perfectamente correcta y estara a favor
de los intereses de la organizacin.
Con el fin de simplificar las cosas, sin embargo, supongamos que Charley dijera: No
creo que esto afecte en absoluto a la maniobrabilidad, pero si se utiliza este acero para
fabricar instrumentos cortantes para mquinas numricamente controladas (instrumentos
altamente automatizados), esto podra afectar su duracin de corte debido al calor que se ha
generado. Alguien tendr que averiguar cul va a ser el uso que se le va a dar. As pues, el
supervisor del tren de laminado
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Figura 1-1. Grfico simplificado de los ejemplos de jerarqua.
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EL porqu de la burocracia 43
llama al supervisor de contabilidad de ventas para saber quin lleva este pedido concreto. El
supervisor contable le da el nombre del representante de ventas (VI), que no est, pero que,
finalmente, es localizado en el extremo opuesto del pas. Desconoce para qu va a utilizar el
cliente el acero, pero se informar. En dos das lo sabe. Vale, aunque tendremos
posiblemente que comunicarles el cambio para que puedan hacer una prueba de durabilidad;
se trata de clientes importantes y son bastante quisquillosos con estas cosas. Pero el problema
principal reside en que se estn manteniendo ciertas negociaciones duras con esta compaa. A
mi no me afectan. Se refieren al acero inoxidable. Me he enterado en la secretara del
vicepresidente de ventas. Sera mejor que contactaras con el gerente de Ventas de
Herramientas de Acero (IV).
Dicho sea entre parntesis, tener informacin sobre las negociaciones duras no forma parte
de las responsabilidades del agente de ventas, pero este cotilleo constituye una pieza
suficientemente importante de informacin como para que valga la pena haberla obtenido. De
no haberla logrado, ese cambio sin importancia en las caractersticas del acero pondra en
peligro otras cuestiones ms amplias, tal como luego veremos. Ahora bien, cualquier
supervisor de cualquier organizacin capta todos los rumores que puede sobre este tipo de
asuntos. Las lneas oficiales de comunicacin ensartadas a lo largo de toda la jerarqua, no
estn diseadas tanto para informar como para anotar las acciones, para iniciar como para
justificar y proteger la accin. Primero hazlo y que los papeles y autorizaciones oficiales
vengan despus es un mandato obligatorio cuando el tiempo apremia o cuando se trata de
acontecimientos nuevos. De otro lado, la mayor parte de la comunicacin externa a las lneas
oficiales, tales como el cotilleo anterior, slo en algunos casos es importante y utilizada. Si se
diseara un sistema de comunicacin para manejar formalmente todas las piezas informales de
informacin, crearamos un monstruo.
Volvemos el tema hacia el supervisor de instrumentos de acero que dice: S, estamos
intentando negociar un contrato con Universal para que compre nuestro nuevo tipo de acero
inoxidable. Esto concierne a otra parte de la organizacin distinta de la de instrumentos de
acero, desde luego, pero el agente de compras, que est en las negociaciones, lleva tambin las
compras de instrumentos de acero. Yo (IV) voy a hablar con el vicepresidente de ventas (II)
sobre el estado en que se encuentran las negociaciones, o incluso con el presidente (I) si es que
el vicepresidente no est esta semana. Desde luego que no podemos dar nada por escrito y
mejor es que tampoco echemos mano del telfono. (Quiere decirse que no pueden llamar al
vicepresidente a la fbrica de un cliente puesto que posiblemente el cliente haya pinchado el
telfono; el espionaje industrial constituye un grave y serio problema.)
Todo el tema podra destrozarse en este momento debido a que las negociaciones han sido
duras, y si le llega una palabra al agente de compras en el sentido de que el cliente estar
sujeto al estorbo que supone una prueba de durabilidad, podra mostrarse un poco ms fro con
respecto al tema de lo que ya lo estaba. Est ya un poco fro porque la empresa de acero hizo
una cosa tan rara como negarse a contratar a su hijo estudiante de universidad para un cmodo
trabajo de verano. Los agentes de compras no esperan este tipo de trato. Pero el muchacho era
tan poco de fiar y provocaba tantos problemas que la compaa acerera le proporcion un
coche y le dijo que se ausentara durante el resto del verano. Dejando esto aparte, no obstante,
supongamos que el vicepresidente de ventas (II) le dice al supervisor de instrumentos de acero
(IV): El agente de compras no tiene nada que decir sobre esto. Depende del vicepresidente de
Produccin y nosotros podemos prometer mejores servicios que la competencia. En todo caso,
detesto la manera de ser de los agentes de compras. Dile a los de Produccin que adelante, si
quieren. (A continuacin refunfua en voz baja: Por qu tienen que traerme a m todas
estas pequeeces? Qu diablos es lo que est haciendo el vicepresidente de Produccin?)
El capataz del tren de laminado de 10 pulgadas, que ha estado preocupndose por apoyar
algo tan simple durante dos o tres semanas, obtiene, finalmente, el visto bueno, a condicin de
que el departamento de temple est de acuerdo. El agente de compras tiene que estar
informado para poder advertir al cliente cuando reciba un acero ligeramente diferente. (Se
decide a decirle al cliente que esto es un pequeo avance para aumentar la calidad, ya que
supone que si el cliente lo ve desde este punto de vista, es ms probable que las pruebas de
durabilidad resulten positivas juicio sensato que se adeca a la evidencia experimental sobre
percepcin y efectos del experimentador.) El capataz prueba, a continuacin, el nuevo
mtodo y descubre que no hay ninguna diferencia en trminos del grado en que se rompen y
desperdician los extremos de las barras.
Acabamos de describir una organizacin escasamente jerarquizada. Ahora bien nuestros
comentarios sobre la jerarqua fueron marginales. Describimos, asimismo, una serie de
funciones, tareas y secuencias especializadas, cosa que pudimos haber hecho sin referirnos a la
jerarqua. El vicepresidente de Ventas (II) tena conocimiento de ciertas negociaciones; el
humilde agente de ventas (VI) conoca la utilizacin que se le iba a dar al producto; el
vicepresidente de Produccin (II) probablemente no se enterar nunca del hecho ni se hubiera
enterado tampoco en el caso de que la tcnica hubiera funcionado. En caso de que se hubieran
producido cuantiosos ahorros, el inspector de Produccin (III) se hubiera enterado a travs del
inspector de Procesos (IV) quien, a su vez, lo sabra a travs del supervisor del tren de
laminado (V), de forma que todos ellos pudieran reclamar mritos. Por supuesto que el
vicepresidente de Produccin hubiera mantenido informado en todas las fases al presidente (I).
Siempre est implicada la jerarqua cuando se trata de recompensas. De haber ido algo mal en
algn momento, se habran expresado quejas y maldiciones sobre los aspectos jerrquicos de la
compaa. (Todo tiene que pasar por el director de metalurgia, pero como est tan
preocupado por su puesto, se niega a aprobar nada dudosa, aunque til generalizacin,
dado que no hubiera durado en el puesto de ser cierto, o en otro caso se le ignorara y alguna
otra persona tomara la decisin.) Pero, la jerarqua, aunque slo de modo implcito, fue
importante en este ejemplo. El supervisor se fi del jefe de metalurgia para decidir quin de los
de su grupo conoca las consecuencias de los distintos tiempos de temple; el encargado de los
utensilios de acero tuvo que preparar una decisin rpida sobre las relaciones con el cliente
para su superior, el vicepresidente de Ventas. La jerarqua estableci vas de comunicacin all
donde se necesitaba informacin y niveles all donde podan tomarse determinadas decisiones.
El capataz no pudo llevar a cabo todas estas pesquisas por s mismo, puesto que no tena el
mismo grado de acceso a la jerarqua que su supervisor y tambin porque estaba muy ocupado
laminando el acero. La razn de ser de su supervisor est en manejar este tipo de
comunicaciones. Vemos como, en este ejemplo vulgar de solucin de problemas
organizacionales, nos encontramos con una mezcla de tareas especializadas y jerarquas; las
unas no pueden funcionar sin las otras. Si bien la jerarqua resultaba crucial puesto que
permita identificar las fuentes de conocimiento y los centros de poder de decisin, los
participantes nunca pensaran en elogiar su existencia. Pasa inadvertida la mayora de las veces
que cumple su papel.
Ejemplo B: Jerarqua
Imaginemos otra situacin, sin embargo, en la que la jerarqua y la divisin del trabajo no
funcionaran adecuadamente. Supongamos que el impulso para el cambio proviniera del
exterior. El cliente antes mencionado, as como otros clientes, han instalado nueva maquinaria
y el tipo de acero que la empresa haba utilizado con anterioridad para las fresadoras ya no
funciona muy bien. Los clientes necesitan, entonces, un acero ms duro y piezas ms largas,
pero no hay un tipo cuya produccin resulte econmica. Dejan este asunto en manos de los
proveedores. Sin duda le compran a ms de un proveedor para protegerse de surtidos deficientes o de cambios de calidad. Quien sirva primero el acero gozar de un margen sustancial
competitivo durante un tiempo. Se lo dicen al agente de ventas (VI) y al gerente de
instrumentos de acero (IV). Esto provoca una crisis en la organizacin suministradora se
necesita un programa de choque para desarrollar un acero de caractersticas ligeramente
diferentes. En el caso de una organizacin muy estructurada y jerrquica, la secuencia sera
ms o menos la siguiente.
El gerente de instrumentos de acero (IV) se pondra en contacto con el gerente general de
Ventas (III) quien se comunicara con el vicepresidente de Ventas (II), dado que se trata de un
asunto importante. Este ltimo se pondra en contacto con su nmero opuesto del rea de
Investigacin el Vicepresidente de Investigacin (II). Este, a su vez, traera al gerente de
Metalurgia (III) y a otras personas de su equipo para encargarles un proyecto de investigacin.
Habra que suprimir o ralentizar otros programas, con lo que el jefe de investigacin o su
gestor metalrgico se pondra en contacto con otras partes de Ventas y Produccin para
avisarles de los retrasos inminentes. A continuacin, se pondra en marcha el programa de
investigacin, y, tras pocas semanas, o incluso meses, Investigacin vendra con un posible
acero. El vicepresidente de Investigacin (II) se lo llevara al vicepresidente de Produccin
(II), quien lo hara descender a travs de la lnea de su organizacin, hasta que, tras unos das,
llegara al lugar de fundicin, prensado y laminacin. Los de fundicin intentaran obtener la
nueva receta, encontrndose sin duda con problemas, enviaran la noticia de los problemas a
lo largo de la lnea jerrquica hasta el Vicepresidente, quien informara al vicepresidente de
Investigacin, quien lo transmitira a sus subordinados. Una vez solucionados los problemas,
los de prensado podran encontrarse con que el nuevo acero es muy duro como para moldearlo
en la prensa que normalmente se utiliza para este fin, por lo que deben pedir permiso para
ponerlo en una prensa ms grande (lo que supone retrasar otros trabajos). Una vez
solucionadas todas estas dificultades, los de laminacin se encontraran con problemas e
informaran al supervisor de planta o al vicepresidente de Produccin, siguiendo los canales,
quien elevara, de nuevo, el asunto a su colega de Investigacin. Y as sucesivamente.
La jerarqua est implicada en casi todos los pasos, debido a la especializacin de tareas.
Pero, en la prctica, el gestor metalrgico o el vicepresidente de Produccin no necesitan
tomar todas las decisiones que toman, puesto que todo lo que deciden es que se utilicen las
lneas oficiales normales de comunicacin y autoridad. Si esto es as, se trata de una mala
utilizacin de la jerarqua. Una vez tomada la decisin de seguir adelante con el programa
decisin que debe proceder a travs de los canales de autorizacin adecuados debera
definirse como una cuestin a resolver por los expertos pertinentes. Debe informarse a sus
supervisores de lo que estn haciendo con el fin de supervisar la tarea, pero no necesitan tomar
ms decisiones, de no ser que, por supuesto, se supere el presupuesto o que exista conflicto
con otras prioridades que no pudieran solucionarse a niveles ms bajos. Por qu tuvieron que
comportarse los gestores como lo hicieron en el Ejemplo B, tratando un suceso nuevo como si
sobrepasara la jerarqua de la misma manera que un suceso rutinario? Podra haber mltiples
razones. La falta de familiaridad con un suceso como ste (ausencia de precedentes) puede
provocar inseguridad. La lucha por el poder o el prestigio pueden llevar al fallo por parte de
uno u otro grupo en la realizacin correcta de su tarea, por lo que se exige una vigilancia
constante, y puesto que los gestores de niveles ms bajos no quieren que se les reproche algo
cuando las exigencias son tan altas, buscan autorizaciones innecesarias. O bien puede tratarse
de mera inseguridad laboral o incluso ineptitud por parte de alguien de la jerarqua que fuerza
a todo el mundo a entrar en su propio juego.
Ejemplo C: El grupo de trabajo

Supongamos, por el contrario, que, despus de recibir el aviso del cliente, el director de Ventas
de Instrumentos de acero (IV), posiblemente familiarizado con este tipo de problemas, le
sugiere al director de Metalurgia (III) y al supervisor de Produccin (III) que se constituya un
grupo de trabajo especial. Deciden quines deben formar parte del mismo, cul debera ser su
cometido y con toda probabilidad determinan en este momento crear dos o tres grupos ms que
se pondran en marcha posteriormente. El departamento de Investigacin comienza a trabajar
sobre el problema, pero al hacerlo consulta con el supervisor de Fundicin, con el supervisor
de Procesos y con alguien de Ventas que conoce otros programas que podran verse alterados.
Investigacin, ms que forzar el logro de una solucin final elegante, hace que Fundicin
ensaye una gama de mezclas viables en uno de los hornos pequeos de aleacin siempre que
estos no estn sometidos a una utilizacin intensa. Se ensayan algunas de estas mezclas en la
prensa intermedia y en otras pruebas de laminado y troquelado. Se toman estas decisiones sin
consultar con nadie ms alto en la jerarqua, salvo los miembros del grupo de trabajo, y, casi
siempre, las toman personas de un nivel considerablemente ms bajo por ejemplo, el
capataz del tren de laminacin de 10 pulgadas, al que antes nos encontramos, entra en escena y
les dice a los de aleaciones que sera muy til que aadieran un poco de azufre. Por su parte, el
tcnico de investigacin, al que tambin nos hemos encontrado ya, dice que esto lo estropeara
todo, pero que si se enfriara con mayor rapidez, podra servir. Y as sucesivamente. En el
entretanto, cuando estn a punto de ralentizarse los procesos de produccin normales a causa
de estos esfuerzos, el representante de Ventas descubre la manera ms barata de hacerlo y se lo
comenta a la gente, posiblemente a dos niveles de la jerarqua por encima de l, de forma que
sepan por qu se van a retrasar los procesos y por qu van a tener que hacer unas ventas extra
para mantener contentos a los clientes. De ac para all, la experimentacin prosigue,
permaneciendo en contacto permanente el personal del laboratorio de metalurgia y de
investigacin con las personas del almacn hasta que se consigue un acero que cumple ios
requisitos del cliente y que est elaborado con el equipo de la empresa a un precio razonable.
Unicamente en este momento es cuando resulta necesario contactar con la gente de los niveles
II y III.
Discusin
En nuestro primer ejemplo, se hizo un cambio bastante sencillo y rutinario de procedimiento y
tanto la jerarqua como la especializacin de tareas confluyeron con facilidad. Estaban al
mismo nivel. La organizacin estaba diseada para afrontar precisamente este tipo de sucesos.
En el segundo ejemplo, se dio preferencia a la jerarqua sobre la especializacin de tareas y la
experiencia. Se aplic una solucin rutinaria, no extrema, a una situacin no rutinaria y
extrema. Al mismo tiempo, la jerarqua tuvo que llevar la carga de la inseguridad o de la
desconfianza o de la ineptitud. Esto indicaba que el volumen de la comunicacin oficial era
alto (por ejemplo, las cuestiones tenan que ir y venir de Produccin a Investigacin) y se
malgastaban esfuerzos (por ejemplo, una solucin aportada por Investigacin tena que
desecharse porque no funcionaba en Fundicin, con lo que se iniciaba una nueva solucin). En
cualquier caso, todo el mundo haca lo que haba aprendido a hacer y, posiblemente, lo haca
con bastante eficacia. En el tercer caso, no se puso el nfasis en la jerarqua sino ms bien en la
especializacin de tareas. Se defini el asunto como un suceso especial. Se mont una unidad
transitoria para resolver el problema y se dise de tal forma que interfiriera lo menos posible
en el flujo ordinario de los acontecimientos rutinarios de la fbrica. No se cambi
2
Ideologas de la direccin y Sos orgenes
del movimiento de las relaciones humanas
60
Las agudas observaciones hechas por Weber en la primera dcada de este siglo fueron bastante
revolucionarias. Si bien reglas y reglamentos, oficinistas y directivos han existido durante
siglos para la construccin de pirmides en el antiguo Egipto, la fabricacin de equipos
navieros en las lneas de montaje de la Venecia medieval, calcular los beneficios de la
Compaa de la India Oriental de la Inglaterra postrenacentista, asegurar as arriesgadas pero
enormemente rentables naves comerciales holandesas en los tiempos de Rembrandt algo
nuevo se haba forjado en el siglo XIX: la burocracia industrial. Slo ahora estamos
empezando a comprender su profunda significacin.
Tal como Weber lo percibi con nitidez, y nosotros no hemos sabido tenerlo en cuenta, la
burocracia moderna depende de una determinada estructura social: a los ciudadanos no les est
permitido sobrevivir por s mismos, sino que tienen que trabajar para otro. Todo lo dems se
deriva de este hecho. El empleado tiene que trabajar ms de lo que se le paga, para que le
resulte rentable a su jefe el contratarle. Ahora bien, sin empleados, tendramos poca o ms bien
ninguna burocracia. No result sencillo lograr que la gente trabajara para otros recibiendo por
ello un salario. Desde el siglo xvm, cuando se puso en marcha el sistema, la gente prefera o
bien ser su propio empleador o bien pagar una parte de su produccin a la persona que le
facilitaba la tierra, las semillas o los aperos, quedndose para s los excedentes. En la Amrica
del siglo XIX, el trabajo asalariado era tan despreciado y novedoso que se lo denominaba
esclavitud salarial.
Este trmino resulta significativo. La esclavitud era lo ms parecido a la burocracia que la
gente poda imaginar. Era el precedente histrico ms cercano. Se recurra tambin a otro
precedente, la milicia, refirindose la gente al ejrcito industrial cuando quera describir la
nueva situacin. En Inglaterra, donde haba comenzado el sistema de fbricas, resultaba tan
acentuada la antinaturalidad de trabajar para el beneficio de otra persona doce horas diarias y
siete das a la semana, que las primeras fbricas tuvieron que utilizar a criminales y pobres
para realizar su trabajo. Casi todos los dems cultivaban la tierra y se quedaban con parte de su
produccin, dndole el resto al terrateniente, quien posea la tierra como consignatario de la
Corona. La primera masa de trabajo libre (trabajadores no ligados por ley y tradicin a la
tierra de los nobles) fue creada por los decretos de cercamiento de tierras (enclosures). Los
nobles se dieron cuenta de que ai obligar a sus campesinos a dejar las fincas y al convertir
estas fincas en pastizales para el ganado, podan obtener grandes beneficios derivados del
floreciente comercio de la lana. Los campesinos se resistan a ser desposedos, pero el Estado
defenda el derecho de los nobles a violar las disposiciones tradicionales. Estos campesinos
constituyeron el primer gran mercado laboral de las nuevas fbricas '. Problemas parecidos
Ideologas de la direccin 61
surgieron en el siglo XIX en los Estados Unidos. La gente prefera cultivar la tierra, con lo que
los dueos de las fbricas recurran a los inmigrantes europeos para que trabajaran en sus
fbricas. De hecho, en algunos casos, se enviaba a personas que reclutaran trabajadores de
ultramar proporcionndoles el pasaje transatlntico que los nuevos empleados o esclavos
asalariados tenan que pagar poco a poco de su propio salario.
En la actualidad no le prestamos ninguna importancia a esto. Slo en torno a un 15 por 100
de nuestra poblacin activa tiene la posibilidad de sobrevivir sin trabajar para otra persona.
Las escuelas, colegios y universidades nos entrenan para que aceptemos trabajar para otros.
Continua y ruinosamente la gente intenta triunfar en los negocios por s misma. Algunos
profesionales tradicionales logran permanecer independientes, y, por supuesto, los propietarios
de los negocios son autoempleados, aunque ellos mismos dan empleo a otros. Todos los
dems trabajamos para otras personas.
Las primeras fbricas no necesitaban muchos esclavos asalariados por razn tecnolgica
alguna. Se crearon sencillamente al juntar a la gente bajo un techo para que hicieran lo que
saban hacer y hacan normalmente por s mismos en sus propias casas. Bajo un techo se les
poda controlar ms fcilmente y hacerles trabajar durante ms horas por menos dinero. No
tenan alternativa. O bien se les haba echado de las granjas o, aunque estuvieran produciendo
bienes por s mismos en sus cabaas, no podan competir con los propietarios de las fbricas
que obtenan personas dependientes para trabajar ms duro y durante ms horas por menos
salario. Una vez que los dueos contaban con gran cantidad de trabajadores dependientes, se
dise la maquinaria para beneficiarse de esta coyuntura favorable, con lo que se desarrollaron
rpidamente la especializacin y la uniformidad en el trabajo. Sin esclavos asalariados no
tendra sentido multiplicar las fbricas mecanizadas37.
El sistema era tan escandaloso que se promulg en Gran Bretaa una legislacin destinada
a proteger un poquito a los obreros industriales y los creadores de las primeras industrias
textiles de los Estados Unidos intentaron al principio evitar deliberadamente la pobreza,
degradacin y explotacin que observaban en las fbricas textiles britnicas. Pronto, sin
embargo, se vieron sobrepasados estos no
37
Vase David Montgomery, Worker's Control in America: Studies in the History ofWork, Tech
y, sin lugar a dudas, tal como veremos, en glorificar la coordinacin imperativa que
Weber identificaba como su aspecto clave.
LA TEORIA CLASICA DE LA DIRECCION

No fue hasta los aos cuarenta que los cientficos sociales y las personas relacionadas con la
administracin de empresas en Estados Unidos, leyeron los escritos de Weber sobre la
burocracia. Sus trabajos no se tradujeron y la ciencia social no tena gran inters por estos
temas. En el entretanto, directivos en activo y profesores de las cada vez ms numerosas
escuelas de direccin y administracin de Estados Unidos, iban desarrollando una teora de la
direccin industrial y comercial, basndose en ocasiones en autores europeos influyentes como
Henry Fayol. No vamos a analizar aqu este cuerpo bibliogrfico al que suele denominarse teora clsica de la direccin o, a veces, escuela de la direccin cientfica. Joseph Massie la
resume adecuadamente38. Sin embargo, dado que los cientficos sociales desprecian esta
escuela de pensamiento, es necesario aludir a dos aspectos. En primer lugar, puesto que se
ridiculiz a la teora clsica por presentar principios que realmente no eran ms que
refranes39, todos los recursos de la teora e investigacin organizacional de nuestros das no se
las han arreglado para sustituir los principios (o refranes) ridiculizados por otros mejores.
Contamos con ms ahora, pero no son ms cientficos o ms tiles que los clsicos. En
segundo lugar, estos principios servan muy bien a la direccin pues permitan que los
piadosos directivos planificaran de antemano, prestaran atencin a la coordinacin, evitaran
la prdida de tiempo de los directivos en funciones rutinarias establecidas, dedicando este
tiempo a los casos excepcionales que surgieran. Por ms evidente que parezca la idea de
planificacin previa, llev mucha discusin all por los aos de 1920, puesto que en las
empresas no se haca apenas ningn tipo de planificacin40. En nuestros das, estos mandatos
se agrupan bajo la rbrica de la Direccin por objetivos, y, expresado en trminos ms
matemticos, PERT (Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas). Hubo tambin que
librar una gran lucha para aislar al director ejecutivo (normalmente el fundador o un pariente
suyo) de los problemas rutinarios, haciendo que delegara autoridad y que se dedicara nicamente a los problemas excepcionales. Y an sucede ahora lo mismo. Por ltimo, los
principios de la escuela de direccin clsica siguen sustentando la prspera y duradera
temtica de la consultora de direccin as como una serie interminable de best-sellers. Estos
principios han funcionado y siguen funcionando en la actualidad, puesto que se orientan a
problemas muy reales de direccin, problemas ms urgentes para los directivos que aquellos
que analiza la ciencia social.
Los oroblemas propuestos por los cientficos sociales, han sido principalmente los
problemas de las relaciones humanas dentro de un contexto autoritario. El cmo, cundo y
3
Joseph Massie, Management Theory, en The Handhook of Organizations, ed. por James March (Chicago:
Rand McNally, 1965), pgs. 387-422.
39 Vase la fulminante crtica de Herbert Simn en su Administrative Behavior, 3.a ed. (Nueva York: Free Press,
1976).
1
Si se quiere un relato sobre lo poco que se haca al respecto y el mucho esfuerzo que se hizo para forzar la
planificacin, vase Harold Wilensky, Intelligence in Industry, Atmals, American Academy of Social Science
388 (marzo 1970), pgs. 46-58.
porqu de estas preocupaciones constituyen el fundamento de los ms fascinantes relatos del

rea del anlisis organizacional y de la sociologa industrial. Por qu la direccin, hasta un
cierto punto, y la ciencia social, en gran medida, se preocuparon tanto por las relaciones
humanas en el lugar de trabajo, por tratar bien al trabajador y por intentar construir un
ambiente no autoritario en un contexto autoritario? La respuesta, para el caso de Estados
Unidos, nos la da Reinhard Bendix en uno de los captulos de su sugerente libro sobre las
justificaciones del poder directivo en una gama de pases y de perodos histricos 41. Su relato
constituye el antecedente principal de la teora organizacional de nuestros das. Voy a resumir
este captulo aqu. (Todos los nmeros de pgina que figuran a continuacin se refieren a las
pginas correspondientes del libro de Bendix.)
DE LA SUPERVIVENCIA DEL MAS APTO A LA

COOPERACION, EN SESENTA AOS
Tanto los tericos clsicos de la direccin, como el mismo Weber, tenan poco que decir sobre
los trabajadores de la industria o sobre el personal no asalariado de la administracin del
Estado. Las personas dedicadas a la teora de la organizacin o a formular principios de la
prctica de la direccin de empresas, comenzaron a tener en cuenta a los trabajadores
solamente cuando los propios trabajadores, forzados por la toma de conciencia de los
directivos como grupo crearon sindicatos o cuando se acentu la escasez de mano de obra (en
parte como fruto del final del perodo de inmigracin masiva). Los trabajadores haban sido
considerados sencillamente como un factor de produccin ms, lo mismo que las mquinas,
que, por otra parte, haban comenzado a reemplazarlos progresivamente. Se trataba de
personas dciles, sin una organizacin eficaz, y necesitados de trabajo. Aceptaban padecer
grandes apuros en el puesto de trabajo y en el mercado de trabajo. La sindicalizacin slida y
duradera no surgi en Estados Unidos hasta 1910, al contrario de lo que sucedi en otros
pases en vas de industrializacin donde comenz a desarrollarse cincuenta aos despus.
Haba, en los Estados Unidos, un problema especial con el que se enfrentaba la direccin:
la ideologa. La democracia, por una patte, pona el nfasis en la libertad e igualdad para todos.
Por otra, grandes masas de trabajadores y de personal no asalariado tenan que soportar una
autoridad claramente arbitraria, secundada por las fuerzas de la polica nacional y por el poder
legal, durante diez a doce horas diarias y seis das a la semana. Los trabajadores se
encontraban muy limitados o sencillamente tenan prohibido el derecho a agruparse en sus
propias organizaciones. Cmo, se pregunta Bendix, podan los empresarios justificar el
privilegio de la propia accin y asociacin voluntarias e imponer a la vez a todos sus
subordinados el deber de la obediencia y la obligacin de estar al servicio de sus patronos de la
mejor forma que pudieran? (xxi). Esta es la pregunta ms crucial que podra hacerse una
ciencia social de las organizaciones y, sin embargo, los estudiosos de las organizaciones casi
nunca se la han planteado.
41
Reinhard Bendix, Work and Authority in Industry (Nueva York: Wiley, 1956).
E darwinismo social
Bendix inicia su relato en los aos 1880, momento en que Estados Unidos iba por detrs de
Inglaterra, Alemania y Francia en cuanto a industrializacin. Desde 1880 hasta 1910, los
Estados Unidos experimentaron la ms rpida expansin econmica de todos los pases
industrializados en un perodo comparable (254). Esta rpida expansin fue acompaada de
un trato despiadado a los trabajadores; Estados Unidos fue muy por detrs de Inglaterra en la
cuestin de las reformas sociales y la sindicalizacin. Quizs por este motivo, la doctrina del
darwinismo social, es decir, la teora de la supervivencia del ms apto aplicada a la vida social
en vez de a los animales encontr aqu una ms rpida acogida que en Gran Bretaa. Se
consideraba el xito y la riqueza como indicios del progreso de la nacin que deban ser
honrados y apreciados y tambin como recompensa para quienes se haban puesto a prueba en
la lucha por la supervivencia. Esta lucha era una batalla humana. Los capitanes de la
industria eran mejores luchadores que la mayora de nosotros, escriba el socilogo C. R.
Henderson en la American Journal ofSo- ciology en 1896 (256). Luchaban en el campo de
batalla en el que la lucha por la existencia est definiendo al ms apto para sobrevivir
industrialmente hablando. Algunos consideraban el xito como un signo de virtud dentro de
la misin cristiana de la empresa. Cul es la verdadera concepcin de la vida sino la
propiedad divina y administracin humana? se preguntaba un hombre de Dios (257). Algunos
se mostraban ms despiadados al destacar el papel que las ms bajas pasiones de la
humanidad juegan en el progreso humano, puesto que la civilizacin no avanzara si siempre
se evitaran estos males. Ahora bien, todos estaban de acuerdo en que el xito confera a la
persona el derecho a mandar, mientras que el fracaso significaba la falta de las cualidades
personales requeridas. Ciertamente, el xito le perteneca slo a los pocos que estaban
implicados en la lucha por la existencia. Muchos hombres estn totalmente incapacitados
para asumir responsabilidades, escribi N. C. Fowler en The Boy: How to Help Him Succeed
en 1902. Constituye un xito como subordinado, pero no como lder. Le falta el coraje de
querer asumir la responsabilidad y la capacidad de manejar a otros (259).
Para quienes no pasen la prueba, peor para ellos; sern eliminados. Elbert Hub- bard, cuyo
libro A Message to Garca se hizo muy popular a finales de siglo, dejaba claro el mensaje (el
ttulo se refiere a un teniente que consigui llevar un mensaje para el General Garca,
destacado en Cuba, a pesar de mltiples dificultades):
Desde hace poco venimos notando mucha simpata sensiblera expresada hacia los habitantes oprimidos de la
fbrica explotadora y hacia los vagabundos sin casa que buscan un empleo digno, y unidas a todo esto van,
a menudo, palabras fuertes dirigidas contra las personas que estn en el poder. Nada se dice sobre el patrn
que envejece prematuramente en un intento intil de no convertirse en un perdulario para hacer bien su
trabajo. Ni de su prolongada y paciente lucha por obtener ayuda que no hace ms que haraganear cuando l
se da la vuelta. En cada tienda y en cada fbrica se est dando un proceso constante de desherbaje. No importa
lo buenos que sean los tiempos que corren, prosigue este proceso de seleccin y, slo si los tiempos son
difciles y el trabajo escaso, se hace una seleccin ms fina, pero van y siempre irn fuera los incompetentes y
los indignos. Se trata de la supervivencia del ms apto. Es el propio inters el que predispone al patrn a
quedarse con los mejores: aquellos que son capaces de llevarle un mensaje a Garca (264-265).
(No hay ms que modernizar el lenguaje para obtener el siempre popular mensaje de las
ecuaciones matemticas de la rama de la economa moderna denominada teora de la
agencia; vase ei Captulo 7.)

Pero, qu sucede si el xito le rehye a usted? Qu se debera haber hecho para
garantizarlo? Una respuesta la di el Movimiento del Nuevo Pensamiento de finales del siglo
XIX y comienzos del XX, que haba surgido para recurrir al optimismo y para proporcionar una
explicacin ms civilizada que la de la ley de la selva. La respuesta era la del poder mental, el
poder del pensamiento positivo. An permanece entre nosotros, ofreciendo esperanza para
quienes no pueden aceptar el azar, la oportunidad o la inferioridad como explicacin de su
fracaso. Segn el autor de Thought Forc in Business, el xito en los negocios se debe a
determinadas cualidades de la mente. Puedes lograr cualquier cosa con slo desearlo intensamente. Piensa en esto solamente. Cualquier cosa! Intntalo. Intntalo con todas tus
fuerzas y tendrs xito. Se trata de la intervencin de una ley poderosa (260). Los ttulos de
los libros lo indican claramente: Cada patio trasero, incluso el ms humilde, est lleno de acres
of diamonds (campos de diamantes); lo nico que tienes que hacer es recogerlos. Aprende
sencillamente sobre Your Forces and How to Use Them (tus fuerzas y cmo utilizarlas). Es la
clave para el Mastery ofFate (dominio del destino), y Tne Culture of Courage (la cultura del
coraje). En 1925, Orison Sweet Marden haba vendido unos tres millones de ejemplares de sus
diversos libros y a muchos nios desdichados le pusieron su nombre. Uno de los ttulos de ]
894 dice as: Pushing to the Front, or Success Under Difficulties (avanzando sin parar o el
xito en situaciones difciles).
La tica era de carcter individualista y el mensaje para los obreros estaba claro. No se
trataba de las circunstancias, el azar del nacimiento, las oportunidades conferidas por la
riqueza y la educacin, ni siquiera de la suerte que gua el propio destino. Se trataba de no
vivir sin intentarlo. Pero, al menos, no se trataba ya de que fueran biolgicamente
incapacitados, como suceda con el darwinismo social.
El Movimiento del Nuevo Pensamiento no constitua, sin embargo, un reto directo para el
darwinismo social, e incluso se encuentra uno con que los dos conviven en una mezcla
inestable.
La respuesta colectiva de los sindicatos

Mientras tanto, los trabajadores fueron construyendo sus propias explicaciones sobre las
injusticias del poder y de la acumulacin de la riqueza en la industria. En 1897, los sindicatos
americanos contaban con 487 000 afiliados y siete aos ms tarde con 2 072 700. Este gran
incremento fue acompaado de una notable violencia por ambas partes, tomando una autntico
carcter de lucha por la supervivencia. Ahora bien, segn la direccin, la doctrina no quera
decir que tambin los trabajadores podan luchar por la existencia; esto no sera til
socialmente. As lo indic el Presidente de la Asociacin Nacional de Fabricantes, en 1903:
El trabajo organizado no conoce ms que una ley, que es la de la fuerza fsica la ley de los Hunos y de los
Vndalos, la ley del salvaje. Todas sus metas las logran
o bien por medio de la fuerza real o por medio de la amenaza de la fuerza... Se traa, de acuerdo con todas sus
caractersticas esenciales, del poder de las masas que no conoce otra autoridad salvo su propio capricho.Su
historia est manchada con sangre y destruccin... Esparce su tctica de coaccin e intimidacin sobre todas
las clases, teniendo a sus rdenes a la prensa y a los polticos y estrangulando la independencia de pensamiento
y la hombra americana (266).
Una de las objeciones que se hacan a los sindicatos obreros era que representaban la accin
colectiva y que no reflejaban la fuerza individual o la fuerza de voluntad personal. Pero esta
objecin fue pronto sobrepasada por los acontecimientos, puesto que los patronos se dieron
cuenta de que no podran luchar contra los sindicatos a nivel individual. A pesar de la tica de
la responsabilidad individual, tenan que asociarse. Ya haban colaborado previamente en
relacin con problemas de mercados y del gobierno, pero nunca para solucionar problemas
internos a sus propias empresas. La respuesta de la direccin se fundament en la filosofa del
derecho a trabajar de principios de siglo: el movimiento de eliminacin de los sindicatos
(open shop). Bendix analiza la situacin del modo siguiente:
La marea creciente del sindicalismo forz a los patronos americanos a reconocer, aunque slo fuera
implcitamente, que ya no bastaba con su propia autoridad individual en la empresa. Es necesario sopesar la
novedad de este tema. Los hombres de negocios y los industriales eran reconocidos como la lite de la
sociedad. Su gran riqueza era aceptada como una recompensa por su notable ajuste en la lucha por la
supervivencia. Y al aplicar estas ideas a las relaciones entre capital y trabajo, lo nico que se haca era advertir
a los trabajadores para que lucharan por la supervivencia dentro de unos lmites aceptables para sus patronos.
Aun encontrndose en la cumbre de su reconocimiento social, los hombres de negocios americanos fueron
cuestionados por los sindicatos. Y fueron retados en la misma actividad central de los patronos, la direccin de
su propia fbrica, donde, supuestamente, su autoridad era total. No resulta sorprendente

que la ideologa de tienda abierta, como respuesta de los patronos a este reto, llegara a
incorporar todos los smbolos sagrados por medio de los cuales sus fortunas podan
identificarse con el basamento del orden social (267).
Una de las consecuencias importantes de estos retos fue que se vio cuestionada la
naturaleza de la autoridad de los patronos. De haber sido absoluta, no hubiera habido
problemas laborales. El trabajador culpable hubiera sido despedido. Si se admita un problema
laboral, la autoridad no estara preparada para afrontarlo; en caso contrario, el problema no se
hubiera planteado. El hecho triste era que los sindicatos cuestionaban la autoridad. En un
artculo se compar la mquina- herramienta con la mquina humana y se encontraba a esta
ltima como enormemente desventajosa. La mquina-herramienta nunca era obstinada,
perversa o asequible al desaliento, y si algo no funcionaba poda arreglarse. Si la mquina
humana pudiera ser controlada por el conjunto de reglas que rigen el funcionamiento de la
mquina herramienta, el mundo sera un lugar muy diferente.
Pero, como no se poda, y dado que el trabajo se haba convertido en problemtico, esto
llev a lamentarse por la glorificacin del xito, dicho en palabras de Bendix. Se estaba
gestando un cambio de ideologa, y un artculo de 1910 admita que no era slo el trabajo duro
y el objetivo del xito lo que importaba, sino que los trabajadores deban ganar tambin
confianza, respeto y cooperacin por parte de sus patronos (271-274). Esta perspectiva era
importante puesto que reconoca que el patrono poda disponer las condiciones de xito o
fracaso. No se trataba ya slo de un problema de trabajo duro, de ley de la selva o de
pensamiento positivo.
La ciencia entra en escena

Todava ms destructivo que la lucha por la supervivencia del darwinismo social como
ideologa de la direccin fue el surgimiento de la Direccin Cientfica, fundado por
Frederick W. Taylor a principios del siglo XX. Resumindolo, el objetivo de la Direccin

Cientfica consista en el anlisis detallado de los puestos de trabajo descomponindolos en
sus componentes mnimos, escudriando las aptitudes de la mquina humana con la misma
precisin y, a continuacin, ensamblando a ambos para lograr el mximo ahorro posible. Las
tcnicas de trabajo tenan que ser rediseadas para utilizar al mximo las capacidades
humanas. Haba que entrenar a los individuos para que tuvieran un rendimiento ptimo en sus
trabajos.
No resulta fcil concebir esto como un avance significativo, puesto que parece obvio. Pero
de hecho lo fue, por diversos motivos. Lo ms importante es que despoj al trabajador de sus
destrezas y las puso en manos de los ingenieros, disminuyendo as la dependencia del patrono
con respecto a sus obreros. Tal como mencionamos anteriormente en este mismo captulo,
bajo el sistema predominante de la contratacin interna, los trabajadores eran los responsables
de muchas innovaciones tecnolgicas, con lo que, a travs del contratista, podan quedarse con
una parte de los beneficios. Ahora, bajo el programa descualificador de Taylor, vieron sus
ingresos reducidos y sus jerarquas divididas en parcelas muy graduadas que ayudaban a
destruir la accin colectiva. La descalificacin del trabajo ahorraba costes, siendo este el
beneficio fundamental para los patronos (aspecto que Bendix no trata en su libro). Desde el
punto de vista de la justificacin de la autoridad, el taylorismo representaba tres ventajas para
la direccin. Aplicaba, en primer lugar, la investigacin al trabajo (cronometrando hasta los
ms mnimos movimientos) antes que seguir la tradicin o que cada grupo estableciera el
ritmo de trabajo. Los especialistas del estudio de tiempos y los ingenieros industriales continan desempeando este trabajo en la actualidad en las ms sofisticadas fbricas. El
taylorismo promocionaba, al menos en alguna medida, los intereses de los trabajadores,
argumentando que tal investigacin haca posible que la direccin explorara las posibilidades
de desarrollo personal y tcnico de los trabajadores, permitindoles llegar al mximo nivel que
le permitan sus aptitudes naturales. La lucha por la supervivencia resulta, desde esta
perspectiva, irrelevante si es que cada uno trabaja hasta el lmite de sus propias capacidades.
El pensamiento positivo no afecta el resultado de la investigacin cientfica.
Sugiere esta teora, en tercer lugar, que es la cooperacin entre trabajo y capital la que
comporta el xito. Desde el punto de vista de Taylor, ste era el mensaje ms importante,
puesto que desviaba la atencin tanto del trabajo como de la direccin lejos del reparto de los
excedentes (mayores salarios o mayores beneficios) y los orientaba hacia el problema de
incrementar el monto total de los excedentes. De este modo, se podan generar a la vez
mayores salarios y mayores beneficios. Por supuesto que, bajo este sistema ilustrado, no sera
necesario tener sindicatos. Bendix argumenta que esto significaba el fin del poder arbitrario
por parte de la direccin. Sera la ciencia quien decida. Tendra que terminar el ejercicio
personalista de la autoridad. De hecho no ha terminado y, sea cual sea el tipo de ciencia, no es
neutral sino que est a favor de la direccin. Ahora bien, Bendix tiene razn en que la imagen
del patrono se transform en este proceso. De un hombre cuyo xito en el mundo le converta
en el lder natural del orden industrial, tuvo que pasar a convertirse en un hombre cuyo xito
dependa, en parte, de una ciencia que era la encargada de colocar a cada persona en el tipo
ms alto de trabajo para el que sus habilidades naturales le haban preparado (280).
Los patronos, sin embargo, no aceptaron inicialmente la ideologa del taylorismo, si bien la
descualificacin, burocratizacin y control siguieron desarrollndose rpidamente. En un
sentido, el taylorismo cuestionaba el buen criterio y la habilidad superior que haban sido el
objeto de los elogios pblicos durante muchos aos (280). Redujo su discrecionalidad
ponindola en manos de los tcnicos. El taylorismo supona que el motivo de la ineficiencia e
inquietud de los trabajadores resida en el fracaso de la direccin a la hora de utilizar las
destrezas tcnicas de los trabajadores. De hecho, el Congreso de Estados Unidos inici investigaciones sobre el taylorismo. As de intenso era el debate y hasta tal punto se sospechaba
de los patronos. La consecuencia de todo esto fue el fin de las viejas ideologas. En la prctica,
el ideal de la cooperacin les pareca a muchos un soporte ideolgico ms til que el
darwinismo social. Era claro que la iniciativa absoluta o un espritu de lucha no resultaban
adecuados para empresas cada vez ms grandes, complejas y burocratizadas. Asimismo, el
movimiento sindical, si bien aminorado tras la Primera Guerra Mundial, constitua un aparato
permanente y los patronos tenan que combatir su expansin y abusos sobre las prerrogativas
de la direccin por medio de armas ideolgicas ms sutiles, aun cuando siguieran utilizando la
violencia. Se crearon los sindicatos de empresa (organizaciones industriales de trabajadores
creadas y controladas por la direccin) y se introdujeron planes de asistencia social para
contrarrestar el malestar social y la amenaza del socialismo. La direccin se convirti en una
clase separada de la propiedad, y, en 1920, haba tres partes, no slo dos: los capitalistas, los
directores y los trabajadores. No se esperaba ya que los trabajadores rivalizaran con sus
superiores ni que lograran el xito, sino que aceptaran las exiguas recompensas y las satisfacciones intrnsecas del trabajo bien hecho (285). En 1928, por el contrario, una revista
sobre direccin exiga que los trabajadores fueran tratados como seres humanos. Intersate
por su xito y bienestar personal (294).
La responsabilidad del lder

Hacia 1925 estaban sonando unos acordes completamente nuevos, acordes que iban a figurar
intensamente en los trabajos ms tericos de dos abuelos de los tericos de las organizaciones
de nuestros das Elton Mayo y Chester Barnard: La gente es tratable, dcil, crdula,
acrtica y est deseosa de ser dirigida. Pero hay muchas ms cosas profundas que pueden
decirse de ella. Quieren sentirse unidos, juntos, orientados a algo, a alguna causa que est por
encima de ellos, que les exija ser merecedores de ella y que les emplace a dar significado a sus
vidas (296). Esta observacin es, desde luego, una vieja justificacin del liderazgo (y
especialmente del totalitarismo), pero supuso una ruptura clara con las ideologas anteriores.
Los trabajadores lograran la autorrealizacin por medio del trabajo duro para maximizar el
beneficio de los propietarios. Las grandes organizaciones jerrquicas industriales eran
evidentemente buenas para la gente. Abandonadas a s mismas, las personas no son de mucha
utilidad. En las organizaciones, sin embargo, pueden aspirar a conferir sentido a su vida.
Era esta una aspiracin muy alejada de las creencias del siglo anterior, cuando trabajar en una
gran organizacin equivala a ser un esclavo asalariado.
Una de las consecuencias de este cambio de nfasis fue que ahora se les impona a los
patronos el hacer algo por o para los trabajadores. Advierte Bendix:
En la medida en que haban considerado el xito como una seal de virtud o de cualidades superiores, no haba
sido necesario justificar el liderazgo industrial. La contrapartida de esta creencia haba sido que el fracaso era
la seal del vicio y la incapacidad. Y, puesto que el xito y el fracaso provenan de la lucha por la
supervivencia, quedaban hiera del alcance de la intervencin humana. En este momento, los patronos y los
directores se proponan hacer algo por los trabajadores que no producan con eficiencia y que no cooperaban
plenamente. Al parecer, ya no se sentan satisfechos con considerar este fracaso como el resultado inevitable
de la lucha competitiva. En lugar de esto, investigaran las causas del fracaso y trataran de evitar su aparicin
recurriendo a las polticas de direccin adecuadas. Las cualidades de liderazgo necesarias para este fin eran
necesariamente distintas de las exigidas para la lucha por la supervivencia. Para los patronos americanos, la
superioridad de los lderes industriales resultaba tan indiscutible como siempre, si bien ahora se haba
convertido en terna de discusin tanto como de alabanza (298).
Tal como se afirmaba en la revista American Management Review de 1924, esto quera decir
que limitarse ai estudio de la mente de los empleados no iba a resolver el problema, sino que,
con frecuencia, iba a complicarlo. La mente de la direccin constituye tambin una parte
integrante de las relaciones humanas en la industria (299).
Junto con la responsabilidad creciente de la direccin sobre el ambiente del lugar de
trabajo, se produjo un cambio en el tipo de cualidades que se esperaba que tuvieran los
directores para obtener el xito. A mediados del siglo XIX, estas cualidades se concretaban en
laboriosidad, organizacin, mentalidad calculadora, prudencia, puntualidad y perseverancia.
Estos son los rasgos morales de una persona que acta sola. No se refieren a las relaciones
interpersonales, al liderazgo o incluso a la competencia. Ahora bien, la industria no era
excesivamente compleja en aquel momento, por lo que quizs era necesario destacar cosas
tales como la prudencia y la puntualidad, siendo incluso decisivas. Un listado del ao 1918
proporciona un marcado contraste: inteligencia, aptitud, entusiasmo, honestidad e
imparcialidad. Diez aos despus, las listas iban an ms all: el lder debe ser merecedor de su
autoridad, estar ilusionado por adquirir nueva informacin, deseoso de aprender de sus
subordinados, deseoso de verios desarrollarse, capaz de aceptar la crtica y de reconocer sus
errores. Por otra parte, estas cualidades no eran heredadas sino que podan desarrollarse por
medio de una formacin adecuada (301). El hecho de que los directores se sometieran a cursos
de formacin, muestra por s mismo la magnitud del cambio. Esta ltima lista que destaca el
liderazgo, las relaciones interpersonales y la competencia, servira muy bien en nuestros das,
sesenta aos ms tarde, y podra reproducirse con fidelidad leyendo al azar las revistas de
direccin.
Fue este el contexto que permiti florecer libros como el de Dale Carnegie Public
Speaking and Influencing Men in Business. (Posteriormente se public con el ttulo de How to
Win Friends and Influence People, lo que sugera una aplicabilidad ms universal.) Al
destacar no slo la fuerza de voluntad sino tambin las tcnicas de manipulacin que llevan a
la cooperacin de los subordinados, los Institutos Dale Carnegie se han convertido en un
recurso permanente entre los servicios de asesora disponibles para la industria y se siguen
utilizando extensamente. El volumen del ao 1926 se convirti en el texto oficial de muchas
organizaciones progresistas, tales como la American Telephone and Telegraph (AT&T), y [as
distintas asociaciones de directivos. Lo mismo que en el caso de la lista del liderazgo, la
preocupacin se centraba en las relaciones interpersonales y en el manejo de las personas.
Persuasin y cooperacin
Otro de los cambios en la ideologa de la direccin consisti en la declaracin de la identidad
fundamental entre los directores y los trabajadores, si bien los primeros, naturalmente, han
desarrollado ciertos aspectos de su naturaleza ms completamente que los segundos. Esto se
inici junto con la filosofa de Elton Mayo tal como se aplic a la cooperacin industrial. Al
contrario que Taylor, Mayo rompi con ia tradicin de considerar a cada trabajador como un
individuo aislado rnaxi- mizador del salario. Atac lo que denomin la hiptesis de la
chusma de la teora econmica que se vena utilizando en la industria y que an gua muchos
aspectos de la economa. Haba tres dogmas en esta hiptesis, deca Mayo, y desaprob los
tres: la sociedad est formada por individuos desorganizados tomos aislados ms que
grupos sociales naturales; cada individuo acta de acuerdo con clculos relativos a sus propios
intereses ms bien que persuadido por las normas grupales; y cada individuo piensa con
lgica, sin guiarse por los impulsos de las emociones y sentimientos.
Se trataba de una crtica brillante, precursora de una gran parte de la teora organizacional
moderna. En nuestros das recalcamos el contexto grupal de !a conducta y el modo en que el
contexto configura las metas individuales. Y, al negar que la conducta sea siempre lgica y
racional, se anticip Mayo a la poderosa influencia de la nocin de Herbert Simn de la
racionalidad limitada. Pero, tal como veremos en el Captulo 7, los economistas, que no
estudian los procesos internos de las organizaciones, an siguen exponiendo una versin
modificada de la hiptesis de la chusma que Mayo atacaba.
La alternativa de Mayo no est tan completamente desarrollada como las actuales teoras
psicolgicas y sociales de los procesos organizacionales. Llama la atencin por lo romntico y
primitivo de su conceptualizacin. Pero resultaba sorprendente en cuanto alternativa a las
teoras de los aos 1920 y 1930. (El mejor resumen es el de su libro de 1945 The Social
Problems ofAn Industrial Civiliza- lion.) Puso el nfasis en el deseo de llevarse bien con los
compaeros, el papel de las emociones y los instintos de asociacin humana. El autointers
econmico constituye la excepcin ms bien que la regla. Esto se aplica a todos los individuos, ya se trate de propietarios, directores o trabajadores. Todos tienen que cooperar si es que
la civilizacin ha de sobrevivir. Pero, casi inevitablemente, la distincin entre los trabajadores
y el resto se hizo ms borrosa en los escritos de Mayo. La lite administrativa formada por
patronos y directores tena mayor capacidad de emprender acciones de pensamiento y clculo
que los trabajadores. Era una capacidad nacida de la necesidad de dirigir organizaciones
complejas. En consecuencia, la lite tena mayor responsabilidad a la hora de proporcionar un
ambiente organizacional en el que los trabajadores pudieran desarrollarse apremian-
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cooperadora (315). La gente se encontraba inmersa en las
74 Sociologa
las organizaciones
organizaciones.
Tras analizar el funcionamiento de los ms amplios programas de relaciones humanas
de los aos cincuenta, concluye Bendix que la contribucin de Mayo encontr una
aceptacin limitada en la prctica de la direccin, si bien su influencia sobre la ideologa
gerencial fue omnipresente (319). Se elabor un nuevo vocabulario de motivaciones a
partir de su punto de vista sobre la humanidad concebida como fundamentalmente social y
cooperativa. Ofreca nuevas justificaciones para la autoridad de la direccin y la obediencia
de los trabajadores.
Fueron muchos los cientficos sociales que criticaron las teoras de Mayo. Sus
afirmaciones sobre la cooperacin espontnea y su vehemente deseo de un pasado
medieval en el que cada persona conoca perfectamente su iugar dentro de un contexto
cooperativo lo convirtieron en una diana fcil, sobre todo a finales de los aos treinta y
cuarenta, aos en que las oportunidades de lograr el poder en la industria se asentaban no
sobre la cooperacin espontnea sino ms bien en la legitimacin del conflicto industrial
por medio de las huelgas y de la negociacin colectiva. Los crticos de Mayo pensaban que
su punto de vista sobre la cooperacin se formul a costa del trabajo y desde la perspectiva
de la direccin y de otros segmentos legtimos y explotadores de la sociedad.
Resumen
Las ideologas de la direccin se transformaron desde el darwinismo social hasta la
cooperacin social en medio siglo. La Tabla 2-1 sugiere la naturaleza radical de este
cambio. As, por ejemplo, las explicaciones del fracaso de los trabajadores o los problemas
de los obreros iban desde la ineptitud biolgica hasta el manejo incorrecto por parte de la
direccin. Los cambios de ideologa iban, por supuesto, parejos a los cambios en la
estructura y en la tecnologa industrial. A medida que la industria se hizo ms burocrtica,
ms grande y ms mecanizada, se hicieron ms importantes los problemas interpersonales,
mientras que disminuyeron los de la fuerza absoluta de voluntad, la inventiva o el esfuerzo.
A medida que aument la responsabilidad sobre una maquinaria costosa y sobre las averas
de las lneas de montaje, fue necesario quedarse incluso con los obreros no cualificados
dada su experiencia y aumentaron los oficios para trabajadores especializados. Cuando se
acab la inmigracin y aumentaron las inversiones de capital (convirtiendo en ms costosas
para la direccin las interrupciones laborales), la sindicalizacin se convirti en un arma
ms potente. Cambiaron tambin, por supuesto, las actitudes de la gente y de los
funcionarios pblicos, convirtiendo al darwinismo social en una explicacin menos
aceptable 42.
No obstante, Jas nuevas ideologas de la direccin no se asentaban sobre cualidades
concretas de los directivos o del sistema; al contrario, ponan el acento sobre las cosas que
el directivo tena que hacer, tai como descubrir un objetivo comn, o hacer un esfuerzo
consciente para vertebrar un sistema cooperativo. Estaba latente el apremiante deseo de
cooperar. Dependa de la direccin que se le diera rienda suelta. Al mismo tiempo que
surgi esta ideologa, se fueron creando los instrumentos para darle cauce en las escuelas
de administracin y en los departamentos de ciencias sociales de Estados Unidos. Podan
estudiar a los trabajadores no slo los ingenieros especialistas en tiempos y movimientos,
sino tambin los psiclogos, psiclogos sociales y socilogos. La gran cantidad de trabajo
emprico desarrollado por estos profesores en sus estudios sobre la industria (y el ejrcito)
culminara finalmente en las teoras de la organizacin de nuestros das. El primero que
construy los bosquejos tericos de la teora ms importante de la organizacin que existe
42 Un tratamiento general de los problemas sociales, derivados de la Revolucin Industrial y de los puntos
de vista enfrentados, aparece en la Primera parte del libro de Harold Wilensky y de Charles Lebeaux, Industrial
Society and Social Welfare, edicin revisada (Nueva York: Free Press, 1965). Resulta ahora tan relevante la
introduccin de Wilensky como lo fue hace veinte aos. Contie-
en la actualidad fue un hombre de negocios, Chester Barnard.
LA EMPRESA Y LA COOPERACION, SEGUN BARNARD

Cuando Barnard estaba escribiendo The Functions ofthe Executive ", a finales de los aos
treinta, no haba nada que pudiera considerarse algo as como una teora
1
i
.1
acadmica
de lasde
organizaciones
en todo Estados Unidos. Tal como seal Bendix n, haba
76 Sociologa
las organizaciones
un nfasis creciente en la naturaleza cooperativa de las empresas dedicadas a los negocios
una vaga e incmoda ideologa de que el capital, la direccin y en cierto modo los
trabajadores tenan que unirse para bien de todos. Desde el darwinismo social de finales del
siglo XIX, la ideologa de la direccin haba pasado a travs de numerosas doctrinas que
progresivamente iban minando la justificacin de la direccin para sus modos autoritarios y
condujeron a la direccin a la incmoda posicin de tener que juntarse con el trabajo en
una empresa comn. La teora clsica de la direccin apenas resultaba adecuada en cuanto
teora de las organizaciones, puesto que se basaba en los refranes del planifica de
antemano y daba por supuesto que la direccin estaba all para controlar la empresa,
dividir racionalmente el trabajo, pagar los salarios ms bajos posibles para garantizar el
beneficio, y aprovecharse de un mercado de trabajo amplio y dependiente. Para nada
hablaba de sindicalismo ni de malestar industrial. Habra sido adecuado el modelo
weberiano de burocracia, ya que era ms completo, sistemtico y terico que todo lo
producido por los tericos de la direccin. Pero, en los aos treinta, la obra de Weber no
haba sido traducida del alemn y slo iba a empezar a tener un impacto sobre la teora
organizacional a finales de la dcada siguiente. No se ajustaba, por otra parte, a la creciente
preocupacin por la cooperacin. No resultaban adecuadas las extensas generalizaciones de
Elton Mayo con su oferta de un orden medieval en medio de una civilizacin industrial que
cambiaba y se extenda rpidamente. Podan utilizarse algunos apartados de Mayo y de la
teora clsica de la direccin, por supuesto, pero no exista una teora coherente unificada
que abarcara los nuevos puntos de vista sobre las organizaciones.
El volumen de Bamard de 1938 vino a llenar este vaco. Este enormemente influyente y
destacable libro contiene el germen de tres tendencias diferentes de la teora organizacional
que dominaron el campo durante las tres dcadas siguientes. Una de ellas fue la escuela
institucional, representada por Philip Selznick (vase el Captulo 5); otra fue la escuela de
la toma de decisiones, representada por Her- bert Simn (vase el Captulo 4); la tercera
fue la escuela de las relaciones humanas (vase el Captulo 3). Los principales tericos de
estas escuelas reconocieron libremente su deuda con Bamard. No sera exagerado decir que
el campo de la teora organizacional est dominado por Max Weber y Chester Bamard,
representando cada uno de ellos distintos modelos, y que los seguidores de Bamard son
ms numerosos. Todas estas dicotomas, simplificadas y dramticas tales como las de
sistemas mecnicos frente a sistemas orgnicos, organizaciones centradas en la produccin
frente a organizaciones centradas en los empleados, organizaciones rgidas e inflexibles
frente a organizaciones adaptativas y sensibles, organizaciones autoritarias frente a
organizaciones democrticas provienen del contraste entre los modelos de Weber y de
Barnard 43.
43
Terence K. Hopkins, Bureaucratic Authority: The Convergence of Weber and Barnard, en Amitai
Etzioni, Complex Organizations (Nueva York: Holt, Rinehart & Winston, 1962), pgs. 159-167,
intenta reconciliar ambas posturas, pero l mismo llega a la conclusin de que slo al nivel ms general (las
organizaciones son sistemas coordinados e indispensables) es esto realmente posible.
El modelo de Barnard fue ms all de las devotas afirmaciones de que el trabajo y la

direccin deberan cooperar y de que la cooperacin reducira el conflicto o aumentara la
productividad. Barnard fue el primero en insistir extensamente en que las organizaciones
son, poi su propia naturaleza, sistemas cooperativos y no pueden dejar de serlo.
En cierto sentido, esto es verdad. Las personas que trabajan en las organizaciones
cooperan entre s o, en este caso, en cualquier grupo social duradero. En el caso de las
organizaciones, la cooperacin va ms all de las reglas formales y no se efectan clculos
precisos que se ajusten a la cantidad de ingresos o salarios, resulta con frecuencia
espontnea y generosa y, por lo general, la cooperacin va en beneficio de los fines de la
organizacin. Ahora bien, desde el punto de vista de Weber, difcilmente puede
considerarse que sea esta la esencia de las organizaciones, puesto que las personas se ven
bsicamente obligadas a cooperar, debido a la jerarqua de autoridad, separacin de puesto
y persona, y as sucesivamente. Tal como hoy se dice, se trata de fuentes estructurales de
cooperacin y resulta difcil y casi nunca completamente realizable crear la estructura para
una determinada organizacin. Para Barnard, por el contrario, la cooperacin es la esencia
misma de las organizaciones. Destacaba la cooperacin hasta tal punto que exclua
cuestiones tales como el conflicto, la coordinacin obligatoria y los incentivos financieros.
Su postura resulta, hasta cierto punto, extrema, pero, puesto que subyace a tal cantidad de
la teora actual de las organizaciones, el resto de este captulo se dedicar a una crtica
bastante concreta de la misma.
Leer a Barnard en la actualidad constituye una tarea necesaria pero carente de inters y
yo no lo recomiendo, salvo con fines de anlisis histrico. Barnard saba que estaba
abriendo caminos y, como ejecutivo atildado que era (fue presidente de la Bell Telephone
Company de New Jersey, que era una divisin del Bell Te- lephone System que produce y
honra cuidadosos ejecutivos) pudo sentirse impulsado a examinar y clasificar cada trocito
de tierra con tediosa concrecin. Las primeras sesenta y una pginas de su libro constituyen
un intento de fundamentar su obra en algn tipo de teora de la interaccin humana, repleta
de discusiones epistemolgicas. Vale la pena destacar esta seccin por su interminable
presentacin de categoras sobre categoras y el inexorable anlisis de los trabajadores moviendo una piedra. Con todo, el desvelar este tratado semifilosfico equivale a comprender
la postura bsica de una buena parte de la teora organizacional.
El contexto
Barnard se vio enfrentado a un problema difcil. Estados Unidos estaba comenzando a
habrselas con la Gran Depresin. Se ignoraba que una guerra a la vuelta de la esquina
incrementara la productividad en mayor medida que lo hara el mis- jno capitalismo del
siglo XX. La perspectiva era ciertamente mala en torno a los aos 1936 y 1937, fecha en
que escriba Barnard. A lo largo de los aos 1930 el malestar social haba sido alto y se
estaba cuestionando la legitimidad de las organizaciones existentes. Las ideologas
radicales estaban extendidas entre los intelectuales y era manifiesta la accin directa y a
menudo violenta entre las clases trabajadoras. Sin embargo, el responder a esta peligrosa
situacin con un modelo autoritario que recordaba los das del darwinismo social no
pareca apropiado para un filsofo social astuto y muy inteligente de aquella poca. El
sistema Bell, que hasta hace poco era una red gigante de organizaciones, fue una de las
primeras que adopt los principios de tratar a los obreros decentemente y considerarlos
como compaeros de un triunvirato compuesto por el capital, la direccin y el trabajo. El
presidente de la AT&T escribi, en 1926, en una revista dedicada a los negocios sobre la
naturaleza cooperativa de la compaa y sus obligaciones para con los inversionistas,
empleados y patronos. En una declaracin ante la Comisin Federal de Comunicaciones en
1936, volvi a destacar lo mismo y seal que su compromiso se reparta lo ms
equitativamente posible entre las tres partes. Se plante el problema de hasta qu punto no
era el trabajo el que estaba soportando lo ms duro de la Depresin, ms bien que los
inversores,
haciendo
asorganizaciones
muy desigual la sociedad, ya que, durante la Depresin, La AT&T
78 Sociologa
de las
se las haba arreglado para adherirse al principio del dividendo de los nueve dlares por
cada participacin, al mismo tiempo que el nmero de empleados se haba reducido en
tomo al 40 por 10044. Como presidente de una filial de AT&T, Barnard era, por supuesto,
consciente de estos problemas. De hecho, en un puesto anterior, haba desempeado un
papel esencialmente poltico con el Gobierno Federal45. Cul fue la respuesta de Barnard
ante estos retos, la situacin del pas a mediados de los aos treinta y el estado de la teora
organizacional?
La organizacin mora!
En primer lugar, las organizaciones como tales tenan que ser defendidas e incluso
sacralizadas. Es significativo el hecho de que la frase que abre el libro de Barnard comience
as: Con todo el pensamiento que ha surgido sobre el malestar de nuestros das en los
escritos sobre la reforma social, uno no se encuentra con casi ninguna referencia a la
organizacin formal en cuanto proceso social concreto por medio del cual se lleva a cabo la
accin social46. No se alude, por supuesto, al hecho de que las organizaciones formales
fueron en gran medida las culpables de la Depresin y del malestar social, sino que ms
bien se alude a la creencia en el poder de la accin individual como causa fundamental del
problema. Las organizaciones, nos dice Bamard, no pueden dejar de tener una finalidad
moral. La sociedad misma encuentra su configuracin, su estructura y proceso a travs
de las organizaciones. La nica meta de los negocios, seala Bamard, reside en el servicio.
No es el beneficio, ni el poder, ni la ideologa poltica, ni, por supuesto, el lucro personal.
El objetivo comn de una organizacin tiene que ser siempre un objetivo moral, y la nica
funcin sensata de la direccin consiste en inculcar este propsito moral en la fibra misma
de la organizacin.
Esta perspectiva es importante; no se trata de un mero folleto publicitario de la
direccin de una coiporacin. Aos ms tarde se inici una postura similar por parte de uno
de los tres o cuatro principales tericos de la organizacin, Philip Selzniclc, en su libro
Leadership in Administration, si bien Selznick escriba en trminos mucho ms
sofisticados. La idea de que el poder slo puede existir o pervivir si es legtimo, idea que se
encuentra en los trabajos de Talcott Parsons ' 7, contiene un punto de vista parecido. Si las
organizaciones existen y gozan de poder, este poder tiene que estar legitimado por la
sociedad y, por tanto, debe ir cubierto por el manto de la moralidad. Dudar de esto
equivaldra a dudar de la misma estructura y proceso de la sociedad moderna.
Por qu consideraba Barnard morales a las organizaciones? No slo porque el papel de
la direccin consiste en inculcar los fines morales, sino porque las organizaciones son
sistemas cooperativos. La gente coopera en las organizaciones: acude a ellas
voluntariamente. Coopera con una meta, la meta de la organizacin. En consecuencia, la
meta tiene que ser comn, la meta de todos los participantes. Tai meta no puede dejar de ser
moral, puesto que la moralidad emerge de entornos cooperativos. La sociedad no puede
existir sin cooperacin, y donde se encuentra la forma ms ntida de cooperacin es en las
organizaciones. As, desde este punto de vista, si la gente coopera para lograr metas
comunes, no puede haber problemas con los productos de las organizaciones; tienen que ser
instituciones morales.
44 La reduccin del nmero de trabajadores haba comenzado antes de que la Depresin golpeara a la
AT&T, y no poda explicarse por el nivel de negocio que tena la firma. A finales de 1937 estaba haciendo ms
negocio que en 1929, pero segua manteniendo an en torno a un 30 por 100 menos de trabajadores. Una parte
de esto se debi al cambio tecnolgico, pero una buena parte se debi al incremento del ritmo en la lnea de
produccin. Vase la discusin en N. N. Danielian, AT&T, The Story of Industrial Conquest (Nueva York:
Vanguard Press, 1939), pgs. 200-221.
45 Ibid., pgs. 259-260, 270.
46 Barnard, The Functions of the Executive, pg. 1.
La organizacin y e! individuo
El punto de vista de Barnard est erizado de problemas. En primer trmino, si se pone el
acento en la colectividad la organizacin o el sistema cooperativo, cmo se las arregla
para habrselas con el individuo? A Bamard le preocupaban las filosofas que destacan al
individuo y a sus actos y decisiones, dado que la moralidad es un fenmeno colectivo. Lo
que cuenta es el Bell System, no el Presidente Gifford de AT&T o el Presidente Bamard de
Bell New Jersey. Pero cmo separar al individuo de la organizacin? Cmo puede
hablarse de las organizaciones sin hablar de los individuos? Es este un problema
permanente de toda la teora organizacional. La teora del campo de Kurt Lewin,
desarrollada con posterioridad a la publicacin del libro de Barnard, obtuvo su vigencia del
intento de Lewin de analizar campos de fuerzas ms que individuos. El interminable debate
de las dcadas de los cuarenta y cincuenta sobre la vieja pregunta de si el grupo es algo ms
que la suma de sus partes, y la casi inevitable pero movediza respuesta afirmativa,
constituye un ejemplo tpico parecido de este problema ontolgico. El caprichoso trmino
actual sinergismo, que alude a que algo nico surge de la interaccin de inputs aislados
de energa, es una reafirmacin de la realidad (y superioridad) del carcter colectivo de un
sistema. Otro ejemplo est representado en el debate persistente e insatisfactorio sobre si
existen cosas tales como metas organizacionales, siendo as que parece que slo los
individuos son fuentes de energa orientadas a metas ls.
Barnard fue el primero, creo yo, que se enfrent a este problema sistemtica y
directamente en trminos de organizaciones formales (si bien ya lo haba hecho Emilio
Durkheim para el caso de los grupos y la sociedad en general). Fue esencial para la
ideologa de Barnard que saliera ganador el grupo. Por tanto, l defini las organizaciones
como nopersonales. No estn formadas por personas o cosas como mquinas o ideas
como tecnologa o, incluso, lo que l denomin situaciones sociales. Por el contrario, las
organizaciones estn formadas por fuerzas. Estas fuerzas son emitidas por personas, pero
las personas no son, hablando con precisin, miembros de las organizaciones. Son partes
del entorno de la organizacin, partes de un sistema cooperativo ms amplio que incluye a
la organizacin. Insiste, a lo largo de todo el libro, en que las acciones organizacionales no
son de naturaleza personal. Incluso las decisiones del director no reflejan una opcin
personal. Es porque estas actividades de los humanos estn coordinadas para constituir un
sistema por lo que sus aspectos relevantes son impersonales 47.
Es delicado mantener esta postura, y, si bien Barnard la mantiene a lo largo de su libro,
se ve obligado a distinguir entre los aspectos organizacionales de la gente y los aspectos
personales. Sugiere que cada persona que participa en una organizacin debe ser
considerada como si tuviera una doble personalidad, una personalidad de la organizacin y
una personalidad individual48. Es este un concepto parecido, hasta cierto punto, al de
puesto organizacional, pero la diferencia entre ambos es importante. El concepto de
puesto o posicin social pertenece a las obligaciones y responsabilidades adscritas. La
persona tiene u ocupa el despacho. Pero, salvo en casos exagerados que son objeto de
ridiculizacin humorstica, las personas no son el puesto, ni es el puesto un equivalente
(salvo en casos exagerados) de la personalidad. Segn Barnard, la identificacin es ms
fuerte.
La personalidad organizacional es omnipresente para la persona que acta como miembro
de una organizacin. Para los cinco hombres que movan una piedra, advierte Barnard, no
importa el significado que esto tiene para cada uno de ellos toda vez que han decidido
cooperar; lo importante es lo que ellos consideran que significa esto para la organizacin en
su conjunto49. La situacin extrema constituye, para Bamard, la mejor ilustracin del
concepto: En la actuacin militar, la conducta individual puede estar tan dominada por la
personalidad organizacional que resulte totalmente contradictorio con lo que requerira la
15
48
49
Barnard, Functions of the Executive, pg. 77.

Ibid., pg. 88.
Ibid.
50
motivacin
personal
.
80 Sociologa
de las organizaciones
Esta postura le permite a Barnard no slo hipostasiar la organizacin (algo que todos los
tericos de la organizacin se ven forzados a hacer hasta cierto punto) sino tambin
minimizar la importancia de la eleccin personal. El ejecutivo decide y, al hacerlo, elige
entre alternativas, pero estas alternativas no reflejan una eleccin personal. Estas acciones
son de naturaleza impersonal porque el ejecutivo forma parte de un sistema de actividades
conscientemente coordinadas o fuerzas de dos o ms personas51, lo que constituye la
definicin que da Barnard de la organizacin formal. Esto le permite hablar con desprecio
de la exageracin de ciertas conexiones del poder con el significado de la eleccin
personal. La palabra conexiones se refera indudablemente a algunas ideologas
radicales que corran por ah durante el perodo de la Depresin. Dice Barnard que estas
exageraciones del poder y del significado de la eleccin personal son races viciadas no
slo de un malentendido sino tambin de un esfuerzo baldo y destinado al fracaso52. Son
las organizaciones las que producirn un esfuerzo verdadero y productivo.
Quedan claras las consecuencias de sobrevalorar la organizacin por encima de la
persona, si analizamos la insistencia de Barnard en que las organizaciones son superiores a
los individuos. Las organizaciones son racionales, los individuos no lo son. O, en palabras
de Barnard, la lgica surge de la interaccin de las personalidades organizacionales o del
campo de fuerzas emitido por las personas. Lo ms probable es que las personas por s
mismas o las acciones individuales sean de naturaleza no lgica. As pues, no se pueden
definir las organizaciones como formadas por personas, puesto que entonces no seran
lgicas y, por implicacin, tampoco racionales. Habla Barnard del grado superlativo en
que los procesos lgicos deben y pueden caracterizar a una accin organizacional por
contraposicin a la accin individual53. La lgica no constituye una caracterstica del
individuo sino slo de la relacin coordinada de individuos que actan en funcin de su
personalidad organizacional. Slo en las organizaciones podemos tener la disposicin
voluntaria de medios y fines, dado que esta es la esencia de la organizacin formal 54.
Son muchos los tericos de las organizaciones que mantienen este punto de vista. Pero
la solucin de Weber y de los tericos clsicos de la organizacin consiste en considerar a
la organizacin como un medio para controlar a los individuos en inters de las metas de los
lderes de la organizacin. La organizacin es ms racional que los individuos porque el
orden se impone a los miembros por quienes controlan la organizacin y el orden va en
beneficio de las metas y fines establecidos por quienes tienen responsabilidades. Se trata de
racionalidad slo desde el punto de vista de los lderes. Segn Barnard, la organizacin es
ms racional que los individuos porque la organizacin es impersonal o supraind i vidual.
Es algo que extrae de la conducta individual la lgica basada en metas comunes y
cooperacin voluntaria. La dualidad que impregna a Weber es la de quien manda y quien
obedece. La dualidad que impregna a Barnard es la de la personalidad organizacional y la
personalidad individual55.
50
Ibid.
Ibid., pg. 73.
52 Ibid., pg. 15.
53 Ibid., pg. 186. (El subrayado es nuestro.)
54 Ibid.
55 Unicamente en algunas versiones de la teora del conflicto de las organizaciones se trata del tema de la
racionalidad de tal forma que evite estas dos posturas. Slo se discute la cuestin de la racionalidad si conjuntos
distintos de actores estn persiguiendo racionalmente distintos intereses y objetivos. Este es el valor, por
ejemplo, del trabajo iconoclasta de Erving Goffman sobre los hospitales psiquitricos, en el que insiste en que
los supuestos pacientes mentales, dirigidos por un personal racional, resultan ser, de hecho, bastante racionales
en sus percepciones e intereses. Los miembros del hospital, desde el punto de vista de los pacientes, aparentan
ser bastante irracionales. Al destacar este punto, Goffman tiende a considerar al hospital irracional en cuanto
organizacin, si bien en la realidad no surte efecto. Vase Erving Goffman, Asylums (Nueva York: Doubleday,
1961), y Charles Perrow, Hospitals: Technology, Structure, and Goals, en The Handbook of Organizations,
51
Ideologas
LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACION
Lade la direccin 81
toma de decisiones
Cmo funcionan, entonces, las organizaciones en la realidad? Est, en primer lugar, el
papel decisivo de la direccin en la toma de decisiones. No slo se supone que los lderes
tienen que inculcar el propsito moral en cada miembro de la organizacin, sino que su
actividad principal consiste en tomar las decisiones clave o crticas, como seal
Selznick aos ms tarde. Por ms evidente que nos parezca esto en la actualidad, no lo era
tanto hace cuarenta aos. El papel de la direccin en la bibliografa de esta poca se
analizaba en trminos mucho ms generales, vagos y moralistas. Barnard iba a tientas hacia
un anlisis esencialmente conductista del liderazgo consistente en recalcar la importancia
del anlisis racional de alternativas y en la seleccin de la mejor de todas. Crea que el
rumbo tomado por una organizacin viene determinado por una o dos de las decisiones importantes tomadas por la direccin en un ao. Probablemente lo que Barnard tena en su
mente eran cosas como la decisin de Eddie Rickenbacker cuando era Presidente de Eastern
Airlines, de concentrarse en la reduccin de costes en un momento en que las lneas areas
competitivas se estaban concentrando en el confort del cliente y en la expansin del
servicio. La decisin de Rickenbacker supuso unos ingresos enormes para su compaa
durante unos aos, pero demostr ser equivocada cuando la competencia la super 56. La
decisin de Seweil Avery de colocar millones en dinero y valores en el Montgomery Ward,
anticipndose a la Depresin que sigui a la Segunda Guerra Mundial y de aferrarse a
pequeas tiendas le confiri a Sears un liderazgo duradero, desde que esta ltima se expandi al construir, lo ms rpidamente posible, grandes almacenes urbanos. Asimismo, result
crtica la decisin del General William Westmoreland de embarcarse en acciones de
localiza-y-destruye en Vietnam, buscando al enemigo dondequiera que estuviera. Se
invirti esta decisin cuando fue sustituido por ei General Creighton Abrams. No se limit
Barnard a ver el significado de tales decisiones clave sino que percibi la necesidad de
analizar la conducta del ejecutivo en estos trminos y no slo en trminos moralistas.
Adoctrinamiento
A pesar de su anlisis de la toma de decisiones por parte del ejecutivo, Barnard no supo ver
la organizacin como sombra de la persona. Crea que todas las personas tienen que
compartir las metas reflejadas y configuradas por las decisiones clave. Ahora bien, si las
organizaciones son sistemas cooperativos con todas las personas trabajando por lograr un
fin comn cmo se explica el hecho de que haya conflictos en las organizaciones,
resistencia por parte de algunos miembros, falta de cooperacin y dems? Admite Barnard
que, a veces, no coinciden los fines de la persona y de la organizacin. Es ms, concede l,
pueden ser opuestos. Seala que esta oposicin es ms probable que se d entre los
miembros de ms bajo nivel de la organizacin. Cuando uno se encuentra con este tipo de
oposicin, la respuesta no consiste en comprar a los opositores con el incentivo de
subirles el salario, ni en amenazarles con el despido, ni en dejarles participar en los
objetivos de la organizacin. La respuesta est en el adoctrinamiento.
Cuando no hay objetivos comunes, la respuesta adecuada est en construirlos. La
dificultad inherente ms importante en el funcionamiento de los sistemas cooperativos es
la necesidad de adoctrinar a las personas de los escalones inferiores con fines
generales...57. En realidad, esto produce decepcin:
editado por James March, pgs. 910-971.

56 Para estos y otros ejemplos de decisiones crticas de ias metas organizacionales, vase Charles Perrow,
Orgamzational Analysis: A Sociological View (Belmont, Calif.: Wadsworth, 1970), captulo 5.
57 Barnard, Functions of the Executive, pg. 233.
Podemos decir, pues, que una meta puede servir como elemento de un sistema cooperativo slo en la
82
Sociologa de las organizaciones
medida en que los miembros no reconocen que existen graves diver- oencias en su comprensin de esta
meta como objeto de cooperacin... En consecuencia. una meta objetiva que pueda servir como base de un
sistema cooperativo es la que es juzgada por los participantes (o posibles participantes) en ella como
constituyente de la meta fijada por la organizacin. Una funcin esencial de la direccin consiste en
inculcar ia creencia en la existencia real de una meta comn 58.
Con lo que llegamos a una incoherencia. Las organizaciones constan de fuerzas

producidas por personas que actan ai unsono para lograr metas comunes, pero sucede que
las metas no siempre son compartidas o comunes. Y resulta incluso difcil identificar las
metas que todo el mundo tiene en comn con los lderes desde el momento en que se
comprenden- las metas de estos lderes. Son, pues, necesarias la propaganda y el
adoctrinamiento. Supuestamente los lideres fijan las metas y despus tratan de asegurarse de
que estas metas son compartidas.
Incentivos y aportaciones
Otra idea que no encaja en la perspectiva cooperativa de Barnard es la del equilibrio entre
incentivos y aportaciones. Slo recientemente se ha puesto de moda concebir las
organizaciones como sistemas de inputs y outputs. Barnard se anticip a su tiempo al
hacerlo as en 1938. Cada individuo hace un input (contribucin) a la organizacin y recibe
una parte del output (incentivo). El trabajo y la lealtad son contribuciones. El salario, el
prestigio y cosas parecidas son incentivos. Si los incentivos superan a las contribuciones
si la gente no da suficiente por lo que recibe ia organizacin fracasar. Si ambos son
equilibrados, la organizacin sobrevivir y estar en equilibrio.
Aos ms tarde, Herbert Simn utiliz extensamente esta distincin entre incentivos y
contribuciones en sus trabajos59. Ni Simn ni Barnard, sin embargo, estudian la situacin en
la que las contribuciones superan a los incentivos. Esto es lo que explica las ganancias. Por
supuesto que el garantizar que la gente d ms de lo que recibe va en beneficio de la
organizacin y, con toda seguridad, iba en beneficio del Bell Telephone System durante el
reinado de Barnard. De otro modo, no sera posible que la organizacin pudiera prosperar,
crecer y amasar poder. Es, precisamente, sobre la base de este anlisis sobre la que los
sindicatos inciden para exigir una mayor participacin en los beneficios en forma de incrementos salariales. La teora de la contribucin/incentivos presenta tambin otros problemas.
No es fcil evitar la impresin de que la teora resulta obvia y tautolgica. Si un trabajador
abandona una organizacin, decimos que el equilibrio se alter en favor de ella; de lo
contrario, no se vio alterado. Pero, fue el salario lo que hizo que se fuera o fueron otras
oportunidades de trabajo, o su descontento con el objetivo comn, o la cantidad de tiempo
en llegar al trabajo, o el clima que hace en esa parte del pas? Cul fue la causa? La teora
no nos lo dice. Cabe suponer que algo ha sucedido, pero esto aclara poco la situacin.
Existe un problema ms grave. Por qu tienen los empleados que llevar a cabo clculos
precisos de los incentivos y las contribuciones si la clave de la cuestin reside en la
cooperacin de cara a un propsito comn? La teora de los incentivos/contribuciones
concuerda ms fcilmente con Weber o con la escuela clsica de la direccin que con la
escuela cooperativa. (Los tericos de las relaciones humanas han puesto el acento sobre la
cooperacin y han relegado la idea de los incentivos/contribuciones, mientras que Simn
hace exactamente lo contrario.) Sin embargo, Bamard parece minimizar esta contradiccin
al hacer un listado de ocho incentivos60, siendo slo uno de ellos de naturaleza material. Los
otros siete incluyen trminos como la situacin de comunin y atractivo asociativo.
58
Ibid., pg. 87.

Herbert Simn, Administrative Behavior, 3.a ed. (Nueva York: Free Press, 1976), y James G. March y
Herbert A. Simn, Organizations (Nueva York: Wiley, 1958).
59
Niega, adems, repetidamente que los incentivos materiales sean muy importantes para las
organizaciones. As, los clculos de incentivos y contribuciones pueden hacerse en funcin
de si los empleados consideran o no que construir coches, mantequilla y armas son metas
comunes de la organizacin. Podra uno preguntarse si Bar- nard se crea en serio que la
aceptacin por parte de los empleados del propsito de la General Motors, ya se trate de
producir coches o lo que sea, resulta esencial para todos sus miembros. Constituye este
propsito un incentivo importante? No obstante, la mayor parte de la teora organizacional,
sobre todo tal como se formula en el enfoque de las relaciones humanas, parece compartir
este punto de vista.
Es esencial para la perspectiva de Barnard sobre las organizaciones quitar sistemticamente importancia a los incentivos econmicos. Resulta sorprendente encontrrselo
una y otra vez, durante la Depresin, destacando el casi despreciable papel de los
incentivos materiales ms all del nivel de las necesidades fisiolgicas bsicas61. Es
como si dijera que los trabajadores van a trabajar por el salario que les permita simplemente
permanecer vivos, y que van a obtener sus satisfacciones reales de cosas como la situacin
de comunin. Incluso las necesidades fisiolgicas bsicas, aade el presidente de esta
empresa y terico importante de las organizaciones, son tan limitadas que se satisfacen
con pequeas cantidades. Si bien no menciona la Depresin en este libro (s menciona el
malestar social), en otro, seala Bamard que la subvencin para comida de una persona que
vive de la beneficencia era de seis cntimos por comida. Sin embargo, es la conviccin
general total en forma de tcnicas de venta y de publicidad la que ha persuadido a los
empleados de que el dinero es importante62. (No menciona el hecho de que son las
organizaciones las que hacen la publicidad; esto apuntara a un producto inmoral.) Se
distingue, pues, entre la organizacin lgica, el entorno no lgico y el individuo no lgico.
Autoridad
Un dato incontrovertible de las organizaciones es que los de arriba tienen mucha ms
autoridad que los de abajo. Un aspecto esencial de las organizaciones reside en la autoridad
para dar rdenes, contratar, multar y controlar a los individuos de uno u otro modo. Esto
supone una especie de problema para quienes creen en un sistema cooperativo. La solucin
de Bamard, a la que citan y se adhieren muchos tericos, consiste en que la autoridad viene
de abajo. El subordinado toma una decisin para otorgar autoridad a la persona que est por
encima de l o de ella. Si un subordinado no acepta la legitimidad de una orden, la persona
que da la orden carece de autoridad63. Es esta una vieja idea que, posiblemente, se remonta
a los griegos. Bamard mismo cita a Roberto Michels, amigo de Max Weber, con respecto a
que an cuando la autoridad reside en la fuerza fsica y es aceptada por temor o por la
fuerza, con todo, sigue siendo aceptada. Weber argumentaba prcticamente lo mismo, pero
se refera a casos lmite, advirtiendo que siempre se da un elemento irreductible de
aceptacin voluntaria dentro de una relacin autoritaria. Pero lo que para Weber es un caso
lmite, para Barnard constituye la naturaleza bsica del fenmeno. Cita Barnard a un
importante ejecutivo de los negocios que haba sido oficial del ejrcito en la Primera
Guerra Mundial. Este ejecutivo deca que el ejrcito es la ms grande de todas las
democracias porque cuando se da la orden de avanzar es el recluta el que por s mismo
tiene que decidir aceptar esta orden64.
Habla tambin Bamard de la ficcin de la autoridad superior, pero difcilmente puede
61
Ibid., pg. 143.

Ibid., pg. 144.
63 Ibid., pgs. 163-164.
64 Ibid., pg. 164. Esta perspectiva sobre la autoridad no concuerda con el concepto de Barnard de ia
personalidad organizacional. Segn se seal antes, utiliza la conducta militar heroica para ejemplificar el
predominio de la personalidad organizacional. La persona que decide por s misma avanzar est utilizando su
personalidad organizacional, no su personalidad individual. Dado que la personalidad organizacional puede
basarse en el adoctrinamiento o la propaganda, la autoridad puede ser un fenmeno de arriba a abajo. En este
ejemplo, se considera a la autoridad como un fenmeno que procede de abajo a arriba.
62
tratarse
de una ficcin
uno puede ser despedido por desobedecer rdenes o fusilado por
84 Sociologa
de las si
organizaciones
no avanzar cuando se le ordena. Y, de hecho, las organizaciones despiden a la gente, tal
como Barnard reconoce, pero l prefiere hablar de resignacin voluntaria o de finalizacin
de la conexin cuando sucede que la actitud del individuo apunta de antemano hacia una
probable desobediencia65. De hecho, llega a decir en determinado momento que no
cumplir una obligacin intencionadamente constituye un acto de hostilidad. Ninguna
organizacin puede permitir esto; y debe responder con una accin punitiva si puede,
incluso hasta el extremo de encarcelar o ejecutar a la persona culpable3S. No hay ficcin
ninguna en estas formas de ejercer la autoridad superior. Pero definir la autoridad de otra
manera significara debilitar el nfasis en la cooperacin. Si las organizaciones son ante
todo o incluso exclusivamente de naturaleza cooperativa, no hay lugar para una definicin
de autoridad que incluya las reglas impuestas y la coaccin como elementos importantes de
la misma66.
Grupos informales
Una de las discusiones ms clebres del libro de Barnard es la del papel de los grupos
informales dentro de las organizaciones. Weber y los tericos clsicos de la direccin, eran,
evidentemente, conscientes de las relaciones informales en las organizaciones, si bien las
consideraban como problemas a solucionar para llegar a un control total. La discusin de
Barnard tuvo el mrito de detectar los aspectos funcionales de los grupos informales. Estos
grupos son necesarios, por decirlo de alguna manera, para engrasar la maquinaria de la
organizacin formal, para proporcionar comprensin y motivacin en aquellas reas en que
la organizacin formal es deficitaria. Seala Barnard que los grupos informales son los
responsables de fijar las actitudes, entendimiento, costumbres, hbitos e instituciones. Son
necesarios para el funcionamiento de la organizacin formal en cuanto mecanismos de
comunicacin, de cohesividad y de proteccin de la integridad individual.
Para descrdito de Barnard, sin embargo, descuid la posibilidad de los aspectos
negativos de las relaciones informales. Estos han sido ampliamente documentados en el
estudio Hawthorne, con el que l estaba familiarizado67. Segn F. J. Roethlisberger y W. J.
Dickson la organizacin informal podra tener y, de hecho, tena aspectos disfuncionales y
perjudiciales, tales como establecer patrones de qu es lo que constituye una produccin
diaria buena que estn por debajo de los establecidos por la direccin, o el apoyo a la
violacin sistemtica de las normas. Pero Barnard neg que la informacin informal
pudiera tener propsitos comunes. Segn l, los propsitos, tal como se manifestaban, eran
nicamente personales 68. Esto llevara que los acuerdos sobre qu es un buen da de produccin, consensuados por los trabajadores y vigilados por ellos mismos, caeran en la
categora de actividad no organizada. Por qu tena que ser esto importante para Barnard?
Porque, para l, slo la organizacin formal puede ser racional. Las organizaciones
informales no lo son, sino que, ms bien, se corresponden con los hbitos y acciones
inconscientes y no intelectuales del individuo, mientras que las organizaciones formales se
corresponden con sus acciones y principios razonados y calculados69. En este punto,
Barnard se aproxima mucho a Roethlisberger y Dickson en su suposicin de que la
conducta de la direccin es principalmente racional, mientras que la de los trabajadores no
65
Ibid., pgs. 166-167.

Para Weber, la autoridad de las burocracias era una autoridad de tipo legal-racional, un tipo de
dominacin basado en reglas legalmente exigidas y racionales que se consideran legtimas por todos los
miembros. Consideraba las reglas como consensuadas o impuestas. El hecho de que los miembros acepten la
legitimidad de la autoridad en modo alguno cambiaba el hecho de que las reglas podan ser impuestas y de que
la coercin estaba detrs de ellas.
67
F. J. Roethlisberger y William J. Dickson, Management and the Worker (Cambridge, Mass.: Harvard
University Press, 1947).
69 Ibid., pg. 116.
66
es racional.
El ejecutivo arrasador
Por ltimo, tal y como hemos indicado, el ejecutivo es la clave de la organizacin de la
sociedad. Es l o ella quien soporta la carga moral de las organizaciones en la sociedad. Es
cierto que todas las personas son importantes para la organizacin. El trabajo por la
cooperacin no es slo tarea del ejecutivo, sino de la organizacin como un todo. La
cooperacin es un atributo de las organizaciones, puesto que la fuerza es rechazada por
todos. Pero, prosigue Bamard:
Estas estructuras no permanecen, normalmente ni siquiera llegan a nacer, falta la vitalidad, no se da
cooperacin verdadera sin la creacin de la fe, que es el catalizador por medio del cual se le permite al
sistema viviente del esfuerzo humano continuar sus intercambios constantes de energas y satisfacciones.
El proceso creativo es el de la cooperacin, no el del liderazgo; pero el liderazgo es el detonante
imprescindible de sus potencialidades 70.
Evidentemente, para un lder superdotado, los incentivos materiales resultan irrelevantes.

La nica contribucin ms importante que se le exige al ejecutivo es la lealtad, o sumisin
a la personalidad de la organizacin71. Pero, dado que sta es tambin la menos
corrompible mediante incentivos tangibles, los incentivos materiales juegan un papel
accidental y superficial en el caso del ejecutivo. Uno se pregunta, entonces, por qu sus
salarios son tan altos. Barnard, el funcionalista, nos lo explica. En una afirmacin
totalmente destacable, especialmente en 1938, seala que el dinero se convierte en lo
suficientemente relevante como para constituir un factor secundario importante para los
individuos (altos ejecutivos) en muchos casos, dado que el prestigio y las responsabilidades
oficiales le obligan a realizar gastos excepcionales. Pero, aade, aunque necesitan los
incentivos materiales para soportar la carga del prestigio, estos incentivos siguen siendo no
slo insuficientes sino que son a menudo ineficaces72.
LA TEORIA EN LA PRACTICA
Barnard era un ejecutivo en activo. Conoca a fondo la vida real de las organizaciones. Se
pas su vida laboral en la compaa telefnica, llegando a uno de los puestos ms altos. Era
una persona que, al contrario que la mayora de los cientficos sociales, poda decir las
cosas tal como son; poda poner el ejemplo o el detalle clarificador; poda utilizar su
propia experiencia para convencernos de los mritos de su modelo. Los ejemplos de la
experiencia o de los acontecimientos recogidos por otros no prueban nada sobre una teora,
sino que, a falta de investigacin emprica, se hace importante la calidad de los ejemplos y
aclaraciones. Si, tal como sucede en el libro de Bamard, uno se encuentra con ejemplos
sencillos (trabajadores rodando una piedra o, en el caso del ejemplo ms largo, a cinco
hombres cortando madera) coexistiendo con una teora compleja y sutil, uno se pregunta
cul deberamos creer. La teora aclara el mundo real; los ejemplos confieren fuerza a las
teoras no verificadas.
En el libro de Bamard, prcticamente no hay ejemplos del funcionamiento real y
concreto de las organizaciones. De hecho, slo hace tres referencias a la compaa
telefnica. Dos de ellas son banales y accidentales (todas las decisiones que implica el
ponerse a mover un poste del telfono y la altura de los tableros de conmutacin). El tercero
es un relato de una telefonista tan preocupada por su madre enferma que ocup un puesto
70
71
72
Ibid., pg. 259.

Ibid., pg. 220.
Ibid., pg. 221.
inferior
en un rea
para poder ver la casa que comparta con su madre. Un da la
86 Sociologa
de aislada
las organizaciones
casa se incendi, pero ella, a pesar del compromiso con su madre, permaneci frente a la
centralita telefnica, viendo como se quemaba. Su personalidad organizacional triunf.
Prosigue Bamard: diramos que demostr un extraordinario coraje moral al adherirse al
cdigo de su organizacin, la necesidad moral de un servicio ininterrumpido73.
Aparte de este curioso ejemplo, faltan en este libro organizaciones tal como las de la
vida real con sus conflictos, metas mltiples, camarillas y ambigedades. La respuesta
reside, creo yo, en la decisin de Bamard de depurar la organizacin de conductas humanas
indecorosas, no morales o no lgicas y de defender el modelo cooperativo.
Por fortuna, en otro libro de ensayos, nos ha proporcionado Bamard un ejemplo
concreto de conducta organizacional y, en concreto, de su propio comportamiento.
Inicialmente fue escrito para un seminario que dio en la Escuela de Direccin de Empresas
de Harvard74.
Barnard en accin
Durante dieciocho meses, al comienzo de la Gran Depresin, Bamard fue Director de
Beneficencia en el Estado de New Jersey, y despus, en 1935, fue presidente de la Junta de
Beneficencia de Trenton, donde haba habido problemas especialmente graves de
desempleo y administracin de la beneficencia. Se daba aqu, ciertamente, una situacin no
muy frecuente y un evidente conflicto de intereses. De hecho, una reunin clave entre
Barnard y una representacin de los trabajadores termin bruscamente en el momento en
que la polica disolvi a una gran multitud de ms de dos mil manifestantes que apoyaban a
los trabajadores. Se fij y se celebr una segunda reunin cuyo objetivo consista en
escuchar las quejas de los desempleados. Barnard rechaz su peticin de reunirse con todo
el Consejo de Beneficencia e insisti en que slo se reuniran l mismo y ocho
representantes de los trabajadores. Barnard analiz la situacin para un seminario dirigido
por L. J. Hen- derson y posteriormente public este anlisis en una coleccin de artculos75.
Barnard recalca la idea de que las quejas de los trabajadores, a los que escuch durante
tres horas, eran, salvo algunas excepciones, banales o relacionadas con la historia pasada
que ya no tena importancia para la situacin actual. En conjunto, resultaban totalmente
inadecuadas para explicar o justificar la organizacin de los perceptores del subsidio, su
reunin masiva o el tiempo y el esfuerzo de los representantes, algunos de los cuales
podran seguramente haberse autoempleado para mejor aprovechamiento material de su
esfuerzo por obtener trabajo 76. Ms que intentar plantear quejas reales sobre la oferta de
subsidios durante un perodo de grave desempleo en una ciudad industrial, lo que estos
hombres queran era una oportunidad de autoexpresin y reconocimiento... Sin embargo, el
hecho de haber rechazado las quejas por triviales, habra sido equivalente a destruir esta
oportunidad que era materialmente ms importante que una mayor o menor cantidad de
alimentos para ellos o para sus familias30. Baste con esto para hacerse una idea de la
situacin segn una de las partes: ms o menos alimentos. Realmente estaban enjuego
sentimientos no lgicos; por qu si no estaban fuera buscando trabajo? Era ciertamente
claro el problema que haba con el subsidio. No eran los ricos y quienes dirigan el Estado y
la ciudad los que se oponan a una paga ms alta. (Barnard estaba de acuerdo con que una
73
Ibid., pg. 269.

El Bell System ha tenido una larga y amistosa relacin con la Escuela de Direccin de Harvard. N. R.
Danielian describe las propuestas que se hacen a los profesores que ensean (e influyen en la) legislacin y
regulacin de las empresas pblicas, as como las conferencias disfrazadas de propaganda de los ejecutivos de
la compaa que se dan en la escuela a propuesta de la compaa. (Vase Danielian, AT&T, pgs. 297-302.) El
mismo Barnard se pas mucho tiempo en Harvard hablando con L. J. Henderson, entre otros profesores.
75
Chester Barnard, Organization and Management (Cambridge, Mass.: Harvard University Press 1948),
pgs. 51-79.
76 Ibid., pg. 71.
74
paga de 6 centavos por comida y persona era insuficiente77.) La gente acomodada, les
dijo a los trabajadores del comit, ha perdido mucho y se est quejando bastante de los impuestos y de esto y lo otro, y muchos de ellos han perdido los estribos. Pero no son las
personas que ms se oponen a ustedes. Las personas que ms se les oponen y a las que
ustedes y yo debemos prestar la mxima atencin son las ms prximas a ustedes, aquellas
que estn un paso ms all de la supervivencia78. Esto haca que el problema consistiera en
educar a los empleados marginales, y no en aumentar el gasto o en aumentar los impuestos
de las personas ricas o moderadamente acomodadas (tales como las que poseen muchas
acciones de la telefnica, que segua pagando su dividendo de nueve dlares). Pero es
evidente que la educacin llevara tiempo.
Sin el estorbo de los sentimientos no lgicos, Barnard remat su argumento: Lo que
haya que hacer, ya sea por la va de corregir los fallos o de aumentar las prestaciones, lo
har si puedo, puesto que debera hacerlo. Seguidamente, golpeando la mesa para dar
nfasis al asunto', continu: Pero quiero dejar clara una cosa. Sera un irresponsable si
hiciera por ustedes cualquier cosa sobre la base de que ustedes deberan obtenerla slo
porque ustedes la quieren, o porque organizan asambleas masivas, o por lo que quieran.
Har todo lo que pueda por hacer lo que debe hacerse, si bien no les dar ni un cntimo por
ninguna otra razn. El decidira lo que debe hacerse. Aadi que esta postura se
basaba ms en sus propios intereses, los de ustedes, que en ningn otro motivo. Dado que
el tipo de comportamiento que han estado teniendo les est ganando la antipata de la propia
gente de la que ustedes y yo dependemos para la obtencin del dinero del subsidio, y les
aseguro que hay muchos que se estn oponiendo ahora a drselo a ustedes 79. Esto por lo
que a la cooperacin se refiere. Estaban equivocados en el procedimiento veran
satisfechas sus demandas slo en los trminos de Barnard, no en sus propios trminos y
estaban equivocados con respecto al origen de su problema. Tras una hora ms de
discusin, fueron dejndolo todo en manos de Barnard. A medida que recapitulaba sobre
todo esto, no creo que nunca antes haya tenido un logro comparable a ste, deca
Barnard80. Posiblemente, tambin Mayo hubiera aplaudido. De modo caracterstico,
Bamard no dijo nunca qu decisin tom con respecto a lo que debera hacerse;
sencillamente no era relevante. Este pequeo camafeo, concreto y descriptivo, de conducta
organizacional real y de problemas organizacionales se parece poco a los sistemas
cooperativos analizados en su clsico libro. Una vez ms, nos encontramos con que Barnard
no respeta su modelo cooperativo cuando hay que tener en cuenta las realidades de la vida
organizacional.
RESUMEN
Qu es, pues, lo que podemos aprender del anlisis de la perspectiva cooperativa sobre las
organizaciones, tal como la propone uno de sus ms notables creadores? En primer lugar, se
da una separacin de la organizacin y la persona, que impregna todos sus conceptos ms
importantes. Ensalza la organizacin y minimiza a la persona, tal como sucede en sus
contrastes sobre la toma de decisiones (las decisiones son impersonales si es que han de ser
constructivas); sobre la organizacin formal e informal; sobre el proceso lgico de la
organizacin y los procesos no lgicos del individuo; de la autoridad que es
voluntariamente aceptada y de la autoridad que no existe a menos que sea aceptada; de los
motivos e incentivos ideales frente a los materiales. En todos estos contrastes, la cara oculta
de la moneda el papel potencialmente perjudicial, los obstculos al funcionamiento
organizacional o bien se considera slo en sus aspectos positivos (como en el caso de los
grupos informales) o se reduce al mnimo casi hasta el punto de su desaparicin. De este
modo, las reas problemticas de la organizacin poder, conflicto, metas individuales,
77
78
79
80
Ibid., pg. 72.

Ibid., pgs. 74-75.
Ibid., pgs. 73-74.
Ibid., pg. 75.
etc.
fuera
modelo y sern tratadas someramente por el ejecutivo autoritario.
88 quedan
Sociologa
de de
las su
organizaciones
En su lugar aparece la organizacin moral. Las organizaciones son lgicas; su objetivo
comn es el objetivo de todos, y existen en crculos cada vez ms amplios de sistemas
cooperativos. Si el ejrcito es la ms grande de todas las democracias, poco tenemos que
temer de las dems organizaciones; si stas se dan en un sistema cooperativo, no es
necesario que sintamos temor al conflicto entre las organizaciones; si estn orientadas a un
fin comn, no debemos temer el conflicto dentro de las organizaciones. Las organizaciones
se legitiman por su propia definicin. Son cooperativas y persiguen un fin moral. Lo malo
proviene de fuera de ellas, incluso cuando la publicidad estimula los deseos artificiales de
incentivos econmicos.
A causa de la irracionalidad de los individuos y de sus deseos, necesitamos el
adoctrinamiento, la propaganda, los incentivos y dems. El liderazgo ejecutivo se encargar
de troquelar a las personas de un modo conveniente. La organizacin no est formada slo
por personas, es algo superior a estas, y las decisiones personales y el poder no son o,
cuando menos, no deberan ser importantes. Cuando la persona llega al esquema de
Bamard, es como el esclavo que da legitimacin a la autoridad del patrn. Lo que Bamard
puede ofrecer es un consenso y armona fabricados y el predominio de la personalidad
organizacional, incluso en una situacin como la de la casa que se quema ante los ojos
desesperados de la telefonista. (Barnard nos dice compasivo, en una nota a pie de pgina,
que la madre fue rescatada.)
El punto ms flojo del modelo de Barnard est en su funcionalismo extremo, es decir,
en la aceptacin aerifica de las organizaciones como entes funcionales para todos los
implicados y en el moralismo que se deriva de esta perspectiva. Los conceptos centrales de
Bamard, tan extensamente utilizados en la actualidad, se alian para legitimar y justificar lo
que siempre debera ser problemtico: el valor del esfuerzo humano en los sistemas
coordinados obligatoriamente. La burocracia, con toda su superioridad tcnica, le asustaba a
Weber, puesto que se pone una herramienta poderosa en manos del Estado y de las
corporaciones privadas, herramienta que se basa en la dominacin legalizada y
racionalizada. Para Barnard, las organizaciones constituyen la medida de los instintos
cooperativos y son esencialmente democrticas por naturaleza y beneficiosas en cuanto a
sus influencias81. La empresa y la cooperacin avanzan, segn Bamard, en tres direcciones
que seguiremos en los tres prximos captulos:
81
Es bastante fcil citar pasajes de Barnard que apuntan hacia un punto de vista muy estructu
1. El punto de vista institucional sobre el ejecutivo y la organizacin, que es elaborado y perfilado

89
82
principalmente por Philip Selznick en su libro Leadership in administration , en el que se destaca la
interrelacin de la organizacin y la comunidad, siendo responsabilidad de la organizacin proteger y
reflejar los valores de la sociedad y siendo el lder/estadista el catalizador del proceso. Apenas se presta
atencin al hecho de que la comunidad puede tener puntos de vista en conflicto, entre los que la
organizacin tiene que elegir o que la organizacin puede crear y definir valores que se imponen
despus a la comunidad.
2. La idea de que la toma de decisiones es el principal acto organizacional y la idea de equilibrio. Herbert
Simn, en algunas partes de Administrative behavior83 y James March y Herbert Simn, en la primera
parte de Organizations 38, clarificaron y definieron estas ideas. Todo ello termin en una perspectiva
fundamentalmente psicolgica de las organizaciones, en un nfasis sobre el conocimiento racional a
costa de la estructura, y una negligencia del grado en que la naturaleza del equilibrio organizativo est
construida por la propia organizacin como consecuencia del gran poder de esta ltima 84.
3. La tradicin de las relaciones humanas. Si bien esta tradicin, siguiendo la impresionante
documentacin de Roethlisberger y Dickson (vase el Captulo 3), tiene que tratar los efectos negativos
de los grupos informales, los efectos negativos son tratados como anmalos y patolgicos. Pueden, sin
embargo, invertirse permitiendo que se manifieste la verdadera naturaleza de los grupos informales,
sirviendo as a la organizacin. Esto coloca esta postura al mismo nivel que la de Barnard. No se ignora
el conflicto, pero se concibe de una manera parecida. La autoridad de-abajo-a-arriba florece en la
perspectiva de la direccin participativa. Los salarios y los incentivos materiales tienen poca cabida
tanto en esta como en cualquier otra teora actual de las organizaciones, si bien ninguna de ellas toma
una posicin tan extrema como la de Barnard. Se mantiene el nfasis acrtico en la comunicacin como
mecanismo manipulador. Se proclama la superioridad del conocimiento y racionalidad del grupo sobre
la del individuo, a pesar de que una gran parte de la teora de las relaciones humanas est dedicada a
fenmenos de carcter individual.
Con todo, constituye una irona que la postura extrema de Bamard con relacin a la
naturaleza cooperadora del sistema resuelva muchos de los problemas en los que trabajan
los tericos de las relaciones humanas negando que tales problemas existan. No hay ni una
sola palabra en el libro de Barnard que indique que deberan cambiarse las organizaciones
para dar cabida a una mayor participacin de los subordinados y que la gente debera ser
tratada con mayor amabilidad. (Sin duda, l tacha de insinceros estos intentos.) Cmo
puede ser esto un problema en las organizaciones si la autoridad proviene de los
subordinados? El nico problema real reside en establecer un fin comn, e incluso el rango
de este problema es ambiguo puesto que, si las organizaciones estn formadas por personas
que cooperan en funcin de su economa de incentivos, el fin comn tiene que surgir sin
necesidad de ayuda. Sera ciertamente inmoral hacer algo ms que estimularlo pues, en caso
contrario, no sera autntico. Por supuesto, el ejecutivo tiene que tomar tambin las
decisiones correctas y disponer de canales de comunicacin adecuados, si bien Barnard no
nos dice nada concreto sobre estas cuestiones. Dicho en pocas palabras, Bamard es un
defensor ms extremo de la direccin que los tericos de las relaciones humanas. Sigue en
ral, weberiano incluso (por ejemplo, sus secciones sobre comunicacin). Estos pasajes muestran un
gran inters por el fundamento del conflicto. Demuestran tambin que l estaba a veces menos preocupado por
la cooperacin que por la coordinacin por parte del lder. Es quiz por esto por lo que algunos consideran a
Barnard perspicaz y valioso, incluso en nuestros das. Ahora bien, esto equivale a decir que uno es til cuando
se contradice a s mismo. Su legado no fue el de una perspectiva estructural del conflicto y de las fuerzas
centrfugas de la organizacin, ya que, en este caso, tendramos un modelo de las organizaciones autoritarias.
Por el contrario, a Barnard se le cita por su postura de que las organizaciones son sistemas cooperativos. El
valor de su relato sobre la agencia de desempleo no reside en que nos desvela a Barnard como persona, sino en
que su descripcin de una organizacin real contradice enormemente su teora. Lo mismo sucede con su
anlisis sobre el manejo del conflicto, el consentimiento programado y dems.
84 Segn veremos en el captulo 4, puede encontrarse una orientacin bastante diferente en ambos libros,
sobre todo en la mitad de la ltima parte de Organizations, donde se utiliza una perspectiva de la conducta
como racionalidad limitada y se provoca una estructura esencialmente burocrtica ai analizar el modo en que las
premisas de las decisiones son controladas por medios invisibles. Esta perspectiva alternativa de las
organizaciones da un gran relieve al modelo esquemtico de Weber y constituye un gran impulso de la teora.
Debe, sin embargo, bien poco a Barnard.
la tradicin de Mayo, tal como lo describe Bendix85, aunque es ms sutil y penetrante que la
mayora, y mucho ms respetado.
HWTHORNE Y OTRAS COSAS POR EL ESTILO

En otro lugar del imperio AT&T, se estaba perfilando otro acontecimiento dramtico a
finales de los aos 1920 y 1930, acontecimiento que enriquecera la teora organizacional y
llenara los libros de texto de referencias a trminos tales como grupo de cableado
elctrico, el efecto Hawhorne y la sala de pruebas de particin de mica Imagnese
una fbrica mugrienta, en las afueras de Chicago, a finales de los aos veinte, en la que se
producan aparatos elctricos para la red telefnica Bell. Se trata de la fbrica Havvthome
de la Western Electric, una filial muy rentable de AT&T, que produca todos los equipos
telefnicos de esta ltima. Tal como hemos visto en el captulo anterior, AT&T tena unos
directivos progresistas para su poca, y estaba buscando maneras de aumentar la
productividad de los trabajadores. En torno a 1928-1929, la compaa estaba a punto de
iniciar un programa de aceleracin de las cadenas de montaje y de cambio de los salarios
de produccin a destajo. Pero, entre 1924 y 1927, los gerentes llevaron a cabo
experimentos con condiciones ambientales tales como la iluminacin en el lugar de trabajo.
Estos experimentos resultaron notablemente desalentadores.
1 F. J. Roethlisberger y W. J. Dickson, Management and the Worker (Cambridge, Mass.: Harvard

University Press, 1974). El argumento del libro se ha relatado muchas veces. Me he basado en la descripcin
comprensiva de Henry Landsberger, Hawthome Revisited (Ithaca, N. Y.: Cornell University Press, 1958), y en
relacin con la historia inicial de la investigacin, he evocado el relato crtico de Loren Baritz, The Servants of
Power (Westport, Conn.: Greenwood Press, 1974). Baritz dedica varios captulos a la aparicin de los tests
psicolgicos y de los estudios de la moral, que precedieron la investigacin Hawthorne, en un intento de
demostrar cmo las ciencias sociales fueron manipuladas desde el comienzo por la lite industrial. Se trata de
un relato unilateral que olvida el grado en que las ciencias sociales estuvieron interesadas en mejorar la
situacin de las fbricas y en aprender sobre la conducta en general y, sin embargo, fracasa a la hora de sealar
los mecanismos por los que muchos de los investigadores sociales se plegaron a los intereses de los negocios.
Con todo, se trata de un documental til. El resumen ms famoso (e ilustrado) de los experimentos ms
importantes se encuentra en el libro de Homans El grupo humano (Nueva York: Harcourt Brace Jo- vanovich,
1950), si bien se trata de un relato muy colorista que, desde mi punto de vista, resulta impreciso.
90
85
Bendix, Work and Authority in Industry.
Los investigadores de la Western Electric eligieron dos grupos de trabajadores que

realizaban el mismo tipo de trabajo, los ubicaron en dos salas distintas, y llevaron una
contabilidad cuidadosa de su productividad. El
A mndeto
uno dedeloslasgrupos
(el experimental)
se
relaciones
humanas
91le
aument la intensidad de la iluminacin. Su productividad aument. Al otro grupo (grupo
de control) no se le vari la intensidad de la iluminacin. Pero, para desconcierto de los
investigadores, su productividad aument tambin. Y lo que result an ms desconcertante
fue descubrir que, cuando el grado de iluminacin del grupo de control se redujo
gradualmente hasta alcanzar el nivel inicial, la produccin segua aumentando. Los
investigadores siguieron disminuyendo la iluminacin del grupo experimental, pero slo
cuando los trabajadores estaban trabajando en condiciones de iluminacin semejantes a las
que procura la luz de la luna, fue cuando la productividad dej de aumentar y decay
rpidamente.
Armados de paciencia, los investigadores comenzaron a variar los tipos de grupos que
estudiaban y los tipos de trabajos que los grupos llevaban a cabo. Hicieron nuevamente los
experimentos, descubriendo que la productividad de ambos grupos (experimental y de
control) aumentaba. Los investigadores se aferraron tenazmente a sus hiptesis iniciales y
concluyeron que el aumento se deba a la combinacin de la iluminacin artificial y de la
natural. Despus, utilizaron slo iluminacin artificial, pero, una vez ms, los resultados
fueron semejantes.
Slo aos ms tarde pudo explicarse este fenmeno al que se le denomin efecto
Hawthorne. Se le haba cambiado la iluminacin a un grupo pero no al otro, pero los
investigadores no cayeron en la cuenta de un cambio ms importante que se haba
producido en ambos grupos, a saber, que la direccin de la empresa los haba puesto en
salas especiales para controlar la iluminacin y, en consecuencia, los haban separado del
resto de los trabajadores tratndolos de una manera especial. En sntesis, el cambio real
haba consistido en que la direccin se haba interesado por los dos grupos de trabajadores.
Se les haba dado un trato especial y una situacin especial en comparacin con el resto de
los trabajadores. Segn parece, la atencin aument la moral y la moral aument la
productividad. Se trataba de una idea atractiva.
Pero esto slo se comprendi posteriormente. En el entretanto, los investigadores (un
psiclogo industrial de la Universidad de Harvard, F. J. Roethlisberger, y un miembro de la
direccin de la Western Electric, W. J. Dickson), desconcertados por los resultados,
empezaron a manipular otras variables. En este momento se pidi la ayuda de Elton Mayo,
dado que figuraba tambin entre los profesores de la Escuela de Direccin de Empresa de
Harvard. Aparte de sus trabajos sobre la crisis de la civilizacin industrial, haba trabajado
sobre los efectos de las pausas en el trabajo y sobre el ensimismamiento negativo entre
los trabajadores como un obstculo para alcanzar una mayor productividad. Las tareas a
realizar eran tan aburridas que los trabajadores soaban despiertos y no prestaban atencin a
su trabajo; es por lo que Mayo consideraba negativo el ensueo, no el trabajo. La nueva
serie de experimentos introdujo paradas para descansar y alter la duracin de la jomada
laboral.
Se seleccion a varias mujeres que montaban rels elctricos siguiendo criterios de
amistad entre ellas y se las puso a trabajar en una sala especial, en la que un observador
registraba sus conversaciones e interacciones. Se elimin la supervisin directa y se las
coloc bajo un sistema de salarios basado en los incentivos de grupo (la paga de cada mujer
dependa, en parte, de la productividad del grupo). Las mujeres saban que estaban
participando en un experimento y, evidentemente, se esforzaban por rendir ms. De nuevo,
a medida que se introducan los descansos, la productividad aumentaba, y los efectos se
mantenan con independencia de que se aumentaran o disminuyeran los descansos y de que
la duracin de la jomada aumentara o disminuyera. Las mujeres establecieron relaciones
muy estrechas entre s, sustituyendo a quien no quisiera colaborar por otra que ellas mismas
elegan. Los autores analizaron exhaustivamente todas las variables de la psicologa
industrial mtodos, fatiga, monotona, y sistema de incentivos econmicos y, a
continuacin,
nuevos
experimentos, el Segundo Grupo de Montaje de Rels
92 iniciaron
Sociologados
de las
organizaciones
y la Sala de Pruebas de Particin de Mica, para analizar con ms profundidad el impacto
del cambio de incentivos y de descanso. Los resultados fueron bastante equvocos. La
produccin no aument ms. Eran muchas las variables a controlar el grupo Mica
trabajaba a destajo, y las mujeres estaban preocupadas por los frecuentes despidos en la
fbrica debidos a la Gran Depresin, con lo que posiblemente esta fue la razn de que la
produccin no aumentara. Adems el Segundo Grupo de Montaje de rels no produjo tanto
como el primero, dndose distintas explicaciones de ello.
Normas y setrniienlos
En todo caso, los investigadores se encontraban perdidos y as lo reconocan. (Su libro es
un informe modlico y sincero sobre cada uno de los pasos de la investigacin.) La
variabilidad de resultados pareca tener algo que ver con un factor inconcreto de actitudes
y preocupaciones de los empleados. Por eso, llevaron a cabo un anlisis de qu es lo que
pasa por la cabeza del trabajador, tema favorito de los aos veinte y treinta. Contrataron a
una serie de personas para entrevistar a los trabajadores de toda la fbrica, hacindoles una
serie de preguntas muy generales, planteadas para lograr que los trabajadores hablaran.
Tal como seala Landsberger en su libro Hawthome Revisited, posiblemente fue este el
primer intento de lo que en la actualidad se denomina orientacin sin direccin. Ms tarde,
justo antes de que se publicara Management and the Worker, la direccin puso en prctica
las recomendaciones de Roethlisberger y Dickson y estableci un programa de entrevistas
formales en los talleres Hawthome. Se contrat a un gran nmero de personas (300 ms o
menos) para que deambularan por la fbrica animando a los obreros para que les expresaran
sus quejas con toda confianza. La direccin no intervino sobre estas quejas (incluso ni
siquiera se le inform sobre ellas), pero los trabajadores, segn cabe suponer, se sintieron
mucho mejor despus de haberse quitado de encima los malos humores y de haber llegado a
la conclusin de que la direccin mostraba inters.
Las entrevistas realizadas durante la investigacin llevaron al anlisis del carcter no
lgico o no racional (pero no necesariamente irracional) de los sentimientos de los
trabajadores. Tambin llev esto a la conclusin de que los trabajadores reducan la
produccin y castigaban a quienes producan ms de lo que informalmente haba
establecido el grupo; que algunos supervisores eran calificados como mejores lderes que
otros puesto que trataban a los trabajadores con respeto; y que haba camarillas y grupos
informales. El hecho de que se denominaran a estos resultados descubrimientos indicaba
lo poco que sobre las organizaciones de la vida real saban los miembros de la direccin y
los psiclogos industriales y, por supuesto tambin los socilogos industriales en
general, si es que exista alguno en aquel momento.
Los investigadores decidieron volver al estudio de los grupos, puesto que esto pareca
ms importante que un anlisis de las actitudes individuales. Crearon la Sala de
Observacin de Cableado Elctrico, en la que ubicaron un grupo ya existente de
trabajadores e inspectores para instalar cables elctricos en ciertos componentes.
Observaron de cerca a este grupo durante siete meses, hasta que la falta de trabajo en la
seccin puso fin al experimento. Las observaciones realizadas pusieron de manifiesto que
las trabajadoras ejercan una restriccin consciente y controlada de la produccin. Se haba
fijado de una manera informal un rendimiento diario aceptable que era controlado por el
grupo. Los transgresores del rendimiento aceptable se vean sujetos al ostracismo, al
sabotaje y a represalias fsicas. Haba tambin un sistema poltico para falsificar los
registros (slo en un grado insignificante por lo que concerna a la empresa, ya que sta
estaba bastante satisfecha con la productividad del grupo). Se utilizaban estas tcnicas para
tomar represalias contra los supervisores e inspectores que jugaban a favoritos, para encubrir a determinados trabajadores y para disciplinar a otros. (Otros estudios han
confirmado estos resultados en diferentes contextos.)
La desagradable imagen de la presin grupal, la competitividad individual, la

El modelo de las relaciones humanas 93
falsificacin y las represalias difcilmente apoyaban la perspectiva de que la productividad
est relacionada con los descansos o, desde este punto de vista, que todo esto era un sistema
cooperativo en el sentido de Barnard o de Mayo. (Los escritos del propio Mayo sobre el
experimento parecan no darse cuenta de esto86.) Ahora bien, estos escritos no subrayaban
las tcnicas de hostilidad y supervivencia de los trabajadores. Al contrario, se recalc el
hallazgo de que los trabajadores formaban grupos sociales con normas y costumbres
detalladas. Las omnipresentes explicaciones de los sentimientos subyacan a esta
perspectiva sobre los grupos: conducta no racional, falta de cooperacin con la direccin
(racional), y ausencia de identificacin con las metas (racionales) de la compaa. No fue el
temor a producir demasiado lo que podra significar que algunos trabajadores tendran que
ser despedidos, lo que llev a una restriccin de la productividad por parte de los
trabajadores (si bien, como informadores honrados que eran, los autores indica
86
Elton Mayo, The Social Problems of an Industrial Civilization (Cambridge, Mass.: Harvard University
Press, 1945).
ron que la compaa estaba despidiendo gente). Sealan, explcitamente, que estas
explicaciones eran simples racionalizaciones. Lo que constitua la base explicativa de esta
conducta eran las normas grupales y los sentimientos de los individuos. Nunca tuvo mejor
cartel la tradicin sociolgica de Comte, Pareto, Durkheim y Sumner que destacaba la
importancia de las normas no racionales y de los sentimientos87.
Los crticos
El libro de Roethlisberger y Dickson se ha consolidado slidamente como un clsico.
Claramente fue evidente desde el principio que iba a ser un libro muy influyente. Pero, nada
ms aparecer, fue amplia y duramente criticado. La revista American Journal of Sociology le
hizo una revisin crtica88, y Robert S. Lynd (famoso por el estudio Middletown, el primero de
los estudios comunitarios americanos modernos) escribi una mordaz crtica, publicada en el
Political Science Quarterly, de un libro anterior de T. N. Whitehead, Leadership in a Free
Society, que inclua en parte el mismo material89. Tal como indic Landsberger en 1958, se ha
desatado una virulenta batalla desde entonces, o quiz fuera ms exacto decir que unos cuantos
artilleros establecieron una continua cortina de fuego, reutilizando la misma municin90. Se
trataba de un grupo esplndido de tiradores entre los que se incluan Reinhard Bendix, Clark
Kerr (quien mucho ms tarde fue el rector durante el asedio de la Universidad de California por
el Movimiento de Libertad de Expresin de los aos sesenta), Herbert Blurner, C. Wright
Mills, Wilbert E. Moore, Harold Wilensky y Daniel Bell. A decir de Landsberger, la mayora
de las crticas iban, de hecho, dirigidas contra El ton Mayo, ms que contra el libro de
Roethlisberger y Dickson Management and the Worker, que inicialmente era una monografa
de investigacin. Pero, aunque se puede encontrar, en distintas partes del volumen,
reconocimiento de las cuestiones que Mayo haba descuidado, o reconocimiento de evidencias
y puntos de vista contrarios, todava es legtimo decir que, en trminos generales, el libro est
concebido segn el modelo de Mayo y refleja sus valores.
Como cabra esperar, algunas de las crticas ms frecuentes se ensaaban con el papel
exclusivamente negativo asignado al conflicto por parte de sus autores y su preocupacin por
la cooperacin y el equilibrio. La cooperacin, sealan los crticos, tiene que plantearse en
funcin de la direccin y la imagen que la direccin tiene de ella. No existe fundamentacin de
legitimidad para el conflicto de intereses, por ejemplo, entre los trabajadores y la direccin.
Otra crtica, relacionada con esta, consiste en que se considera a la direccin racional y al
trabajador no racional. Afirmaba Kerr, no podemos aceptar la idea de que la racionalidad y la
iniciativa se entreguen nicamente a la lite, dejndole a la persona normal nicamente las
virtudes de la fe y la obediencia7.
Otra crtica dura se refera a que, al buscar las causas de las actitudes negativas de los
trabajadores, los investigadores le dieron una importancia fundamental a los grupos sociales en
el lugar de trabajo. En palabras de Bell, no se tiene en cuenta el enfoque del contexto general
ms amplio de nuestro sistema econmico dentro dei cual surgen y adquieren significado todas
estas relaciones8. Quienes tuvieron en cuenta el contexto ms amplio destacaron el conflicto
natural, inevitable e incluso saludable, entre los intereses encontrados de la direccin y los
trabajadores, la creciente racionalizacin y despersonalizacin de la tecnologa industrial, la
inseguridad que conllevan los ciclos econmicos violentos para los trabajadores, as como el
poder desigual de ambos grupos. Pareca dudoso que pudieran resolverse estos conflictos de
intereses y estas desigualdades por medio de relaciones cara a cara entre trabajadores y
direccin, o a travs del clebre sistema de la orientacin laboral (counseling). Adems, les
87 Slo se cita a Pareto en el libro. Mayo conoca sus escritos a travs de L. J. Henderson, el cientfico natural de
Harvard. Aunque cualquier socilogo conocedor del libro de Durkheim The Divisin of Labor in Society (Nueva
York: Free Press, 1947, publicado en francs por primera vez en 1983), se hubiera encontrado preparado para el
descubrimiento de las normas y sentimientos en la industria, no haba socilogos que 1o estuvieran observando en
esa poca. El resultado sociolgico ms importante de esta poca qued, as, en manos de personas del campo de la
direccin industrial.
88 American Journal of Sociology 46 (1940), pgs. 98-101.
89
Political Science Quarterly 52, (1937), pgs. 590-592; T. N. Whitehead, Leadership in a Free Society
(Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1936).
90 Landsberger, Hawthorne Revisited, pgs. 1-2.
pareca a los crticos que este volumen, igual que la ideologa de Mayo, abra el camino de la
El modelo
de las
relaciones
humanas
95 cuyos
manipulacin del trabajador a quien se perciba
como un
nio
o persona
primitiva
mecanismos y esfuerzos de autoproteccin para aminorar la monotona y el aburrimiento no
eran compatibles con los intereses de un sistema social cooperativo. Mayo comparaba a los
investigadores industriales con los mdicos que gestionan las dolencias de los pacientes, pero
no est claro en absoluto que la organizacin industrial caiga en la misma categora que la
buena salud individual.
Resulta a la vez revelador e irnico el hecho de que los crticos ms importantes del libro
Management and the Worker no lo desafiaran con argumentos empricos, preguntndose si se
haba obtenido la evidencia adecuadamente y si la interpretacin de esta evidencia era correcta.
La permanente cortina de fuego de unos cuantos tiradores se limit a la ideologa implcita
del estudio. Sin lugar a dudas, esta ideologa les resultaba ms perjudicial que los estndares
cientficos del estudio. Las ciencias sociales, al menos en el rea de las organizaciones
complejas, han estado ms ansiosas de ideas que de datos. Los ejecutivos profesionales se
sirven de conceptos que den sentido al mundo. Si los conceptos tienen sentido, los cientficos
sociales no se preocupan demasiado por el apoyo emprico de estas ideas o conceptos. Para
quienes les repugnan las ideas, lo ms importante a hacer consiste en contestar en trminos
ideolgicos. Slo ms tarde se permitieron algunos el lujo de reexaminar pacientemente la
documentacin emprica de la nueva idea.
El primer anlisis crtico de datos reales y las inteipretaciones de Roethlisber- ger y
Dickson que conozco, se public quince aos despus del estudio original 91. El autor, Michael
Argyle, declar resueltamente en una publicacin posterior que a pesar de que todo el mundo
pensaba lo contrario, nunca se ha demostrado que los factores sociales tengan una gran
importancia en cuanto determinantes de las diferencias de productividad entre departamentos
que, por lo dems, sean semejantes y mencionaba los estudios Hawthome como un ejemplo
que viene al caso92. Alex Carey, en 1967, lleg prcticamente a la misma conclusin: Los
resultados de estos estudios, lejos de apoyar los distintos componentes del enfoque de las
relaciones humanas concuerdan sorprendentemente con un punto de vista sobre el mundo
bastante antiguo sobre el valor de los incentivos econmicos, liderazgo directivo y disciplina.
93
Se pregunta entonces Carey por qu los cientficos sociales han seguido olvidndose de la
discrepancia entre la evidencia y las conclusiones de este trabajo seminal. La respuesta es
probablemente bastante sencilla. Tras publicarse los estudios Hawthome, surgi un movimiento
social de corto alcance financiado por agencias gubernamentales, organizaciones
econmicas, universidades, y fundaciones apoyadas por el mundo de los negocios que
pretenda descubrir mtodos de aumentar la productividad a travs de la manipulacin de los
factores sociales. Desarrollando estudios cientficos, ms o menos cuidadosos, de las relaciones
entre actitudes tales como la moral laboral y conductas como la productividad, los miembros de
lo que termin en llamarse movimiento de las relaciones humanas fueron sufriendo cada vez
ms contratiempos. Se demostr que la relacin entre moral y productividad y entre liderazgo
adecuado y productividad resultaba menos que evidente y sustantiva. Puesto que sus propios y
sofisticados estudios sobre la influencia de los factores sociales sobre la produccin se
encontraron con graves problemas, los tericos de las relaciones humanas no se vieron muy
motivados para desarrollar una crtica penetrante del importante estudio inicial94.
91
Michael Argyle, The Relay Assembly Test Room in Retrospect, Occupational Psycho- logy 27 (1953),
pgs. 98-103.
92
Michael Argyle, Godfrey Gardner y Frank Cioffi, Supervisory Methods Related to Produc- tivity,
Absenteeism, and Labour Turnover, Human Relations 11, (1958), pg. 24.
93 Alex Carey, The Hawthome Studies: A Radical Criticism, American Sociological Review 32 (junio 1967),
pg. 416. Vase, asimismo, la crtica metodolgica de A. J. Sykes en Economic Inte- rest and the Hawthome
Researchers: A Comment, Human Relations 18 (1965), pgs. 253-263. Es curioso que todos estos crticos sean
britnicos. Las crticas abarcan un conjunto de temas compiejos y no se prestan a una sntesis fcil. Remitimos al
lector a los artculos originales y al estudio original mismo. Temas frecuentes son los de controles inadecuados, falta
de valoracin del impacto de cuestiones tales como sustitucin de trabajadores lentos por otros ms rpidos,
cambios de incentivos, no tener en cuenta la evidencia en contrario que los autores mismos presentan.
94 El debate sobre los estudios Hawthome contina e incluso ha adquirido mayor intensidad. Consltese el
artculo de Richard Herbert Francke y James D. Kaul, The Hawthorne Experiments: First Statistical Interpretado,
Volveremos en un momento a la historia de treinta aos de esfuerzo para enlazar la moral y

el liderazgo con la productividad. Como fruto del esfuerzo, se ha aprendido mucho sobre la
conducta individual y grupa!, pero, desgraciadamente, la mayor parte del conocimiento
acumulado nos dice bastante poco sobre las organizaciones como tales. Por qu dedicar, pues,
la mejor parte de un captulo a algo que ha sido generalmente improductivo a la hora de arrojar
luz sobre las organizaciones? Hay varias razones. De una parte, sta es la parte ms
voluminosa y sustancial de la bibliografa sobre organizaciones. Al igual que se tiene que saber
algo sobre los estudios Hawthome, se tiene tambin que saber algo sobre los modelos actuales
de las relaciones humanas. Por otra parte, las premisas de este movimiento son tan sensibles, e
incluso convincentes, que se requiere analizarlas con detalle para ver dnde podran estar
equivocadas. Cul es la razn de que los trabajadores felices no produzcan ms? Por qu no
permitir a los trabajadores participar en las decisiones? En tercer lugar, al orientamos en esta
direccin, aprendemos muchsimo sobre la complejidad de la conducta humana. Esto nos
debera proporcionar un cierto respiro cuando intentemos, en captulos posteriores, tratar el
tema de la conducta organizacional. No hay claves sencillas para desvelar los secretos de las
organizaciones. Nos convenceremos de ello cuando hayamos analizado las verdades
evidentes de la investigacin de las relaciones humanas. En cierto sentido, podramos decir
que si los estudios verdaderamente sociolgicos de las organizaciones fueran tan numerosos,
bien hechos y correctamente criticados como los estudios psicosociolgicos, nos veramos
tambin an ms abrumados de lo que estamos por las complejidades del anlisis
organizacional.
Deseo resaltar los puntos anteriores porque mi crtica del movimiento de las relaciones
humanas va a ser bastante dura. Considero que hay caminos ms provechosos para comprender
las organizaciones y para lograr un cierto control de la manera en que ellas configuran nuestras
vidas que los que nos ofrece este movimiento. Pero, es necesario decirlo, el anlisis estructural
o sociolgico no ha sido comprobado empricamente en cuarenta aos de estudios acumulados
relacionados con sus tesis fundamentales. Uno no est ciertamente seguro sobre cules son las
tesis centrales de la escuela estructural, mientras que las de la escuela de las relaciones
humanas estn claras.
Por ltimo, el trabajo de aquellos a los que se asocia con la escuela de las relaciones
humanas ha producido algunas lneas de investigacin prometedoras que constituyen
desviaciones de los dogmas centrales de la escuela. Dos ejemplos de esto son el trabajo de
Stanley Seashore y Ephraim Yuchtman sobre las metas organizacionales y, especialmente, la
primera parte del volumen de Daniel Katz y Robert Kahn, que utiliza un enfoque sofisticado de
sistema abierto o sistema social95. No trataremos de ellas aqu, puesto que nos estamos
concentrando en las principales escuelas de pensamiento y en las concepciones bsicas de las
organizaciones que han sido ampliamente investigadas o conceptualizadas. El trabajo de
Amold Tannenbaum, que vamos a discutir brevemente, es un producto del movimiento de las
relaciones humanas, si bien va ms all de los resultados de esta escuela.
Vamos a dividir arbitrariamente nuestro anlisis de la teora de las relaciones humanas en
dos ramas. La primera se refiere a la moral, el liderazgo y la productividad. La segunda, ms
sofisticada, tiene que ver con la estructuracin de los grupos; se asienta sobre las premisas de la
primera pero las aplica a la organizacin como un todo.
LOS MODELOS DEL LIDERAZGO Y L PRODUCTIVIDAD

La tesis general de esta rama de la teora de las relaciones humanas dice que un buen liderazgo
llevar a un aumento de la productividad por parte de los trabajadores. El buen liderazgo se
describe normalmente como democrtico y no como autoritario, centrado en el trabajador y no
en la produccin, interesado en las relaciones humanas ms que en las reglas burocrticas, y as
American Sociological Review 43 (1978), pgs. 623-643; y Dana Bramel y Ronald Friend, Hawthorne, the Myth of
the Docile Worker, and Class Bias in Psychclogy, American Psychologist 36 (1981), pgs. 867-878.
95 Stanley E. Seashore y Ephraim Yuchtman, Factorial Analysis of Organizational Performance,
Administrative Science Quarterly 12, nm. 3 (diciembre 1967), pgs. 377-395. Daniel Katz y Robert Kahn, Social
Psycliology of Organizations (Nueva York: Wiley, 1966).
sucesivamente. La hiptesis es que un buen liderazgo producir una moral alta y una moral alta
El modelo
las mayor
relaciones
humanas 97
llevar a un mayor esfuerzo que se materializar
en de
una
produccin.
Reducir,
asimismo, la rotacin de personal (dejar una organizacin por otra) y el absentismo, elevando
de esta manera la productividad al reducir al mnimo tanto el tiempo de formacin como el
trastorno causado por los trabajadores absentistas.
La historia de la investigacin en este rea es una historia de desencanto progresivo con las
tesis precedentes y de una progresiva concienciacin de las complejidades de las conductas y
de las situaciones humanas. Como resultado de cuarenta aos de investigacin intensa,
contamos con un cuerpo amplio de informacin sobre lo que claramente no afecta a la
productividad (o la variable interviniente, la moral) y con una lista creciente de calificativos y
condiciones que hay que tener en cuenta. La magnitud de esta lista amenaza con sobrecogernos
antes de que, con unas ciertas garantas, podamos o bien aconsejar a los directores sobre lo que
deben hacer para aumentar la productividad o bien desarrollar teoras que posean un alto nivel
explicativo.
Actitudes y rendimiento
Uno de los primeros estudios sistemticos en el campo de la psicologa industrial se realiz en
1930. Los investigadores utilizaron cuestionarios y entrevistas para determinar las actitudes de
entre 200 y 300 muchachas que manejaban unas mquinas en una fbrica,4. Su conclusin fue
que las actitudes de las chicas no es
El modelo de las relaciones humanas

98
taban relacionadas con sus actitudes hacia su trabajo, supervisores, polticas de personal, y as
sucesivamente. Los investigadores estudiaron tambin una serie de variables distintas como la
edad, inteligencia, educacin y ajuste emocional, encontrndose con que, incluso tras controlar
estas variables, no haba relacin. Todo podra haber terminado aqu con este resultado
negativo, de no ser que el resultado era difcil de creer. Los trabajadores felices deberan ser
trabajadores productivos. Este era el discurso que se recitaba cada vez con ms frecuencia en
las revistas y por parte de los cientficos sociales. Desde comienzos de los aos cuarenta, unos
estudios tras otros intentaban demostrar esta relacin.
Hacia 1954 haba unos cincuenta estudios sobre las relaciones entre actitudes y
rendimiento. Dos psiclogos, Arthur Brayfield y Walter Crockett, hicieron un alto en el
camino para revisar estos estudios detalladamente. Se confirm la conclusin de 1930, en el
sentido de que haba poca evidencia de que las actitudes tuvieran ningn tipo de relacin
simple o incluso apreciable con el rendimiento 96. Las personas que se encontraban
satisfechas con sus redes de relaciones interpersonales no eran necesariamente las ms
motivadas para producir; ciertamente, el trabajador tena muchos objetivos, y la produccin, en
el mejor de los casos, era slo un objetivo perifrico. Las satisfacciones estaban, sin embargo,
relacionadas con el absentismo y la rotacin. No debera sorprendemos este hecho. Si alguien
se va a ir o a ausentarse del trabajo, lo ms probable es que sea esta la persona ms
descontenta. Quedarse en casa el lunes o conseguir otro trabajo es un beneficio directo para ese
trabajador. Aumentar su esfuerzo en el trabajo no lo es.
Despus de los artculos de Brayfield y Crockett de 1955, se dej de trabajar en este rea, si
bien siguieron apareciendo estudios. Una revisin de la bibliografa, publicada en 1964 por
Victor Vroom, concluy que se daba una relacin tenue y bastante constante entre satisfaccin
y rendimiento97. Citaba veintitrs correlaciones extradas de la bibliografa y en veinte apareca
una correlacin positiva, si bien la mediana de las correlaciones era de slo 0,14 (lo que slo
explica el 2 por 100 de la relacin entre satisfaccin y productividad). Si la relacin es tan
pequea, difcilmente les competer a los directivos intentar aumentar la satisfaccin laboral de
los trabajadores, a no ser para reducir la rotacin y el absentismo.
El asunto no ha parado aqu. Edward Lawler y Lyman Porter revisaron treinta estudios
teniendo en cuenta la relacin entre satisfaccin y rendimiento y llegaron a la conclusin de
que el problema puede estar sencillamente en que debera invertirse la relacin causal n. La
satisfaccin podra deberse a un alto rendimiento, ms bien que ser su causa, si es que se
recompensa al trabajador por su alto rendimiento. Las causas de un alto rendimiento pueden
ser muchas cosas, incluyendo buenos equipamientos y un liderazgo autoritario. Lawler y Porter
probaron su hiptesis utilizando datos sobre 148 directivos de nivel medio y bajo de cinco
organizaciones, y encontraron que la hiptesis se confirmaba. Concluyeron que, en lugar de
intentar maximizar la satisfaccin, las organizaciones deberan estar atentas a la exigencia de
que se premie el alto rendimiento dando satisfaccin a necesidades de orden superior del tipo
de reciclaje y autonoma 98.
Esta perspectiva demuestra mucha ms imaginacin que la tradicional de la alta moral que
lleva a alta productividad, pero no acierta a darle suficiente peso a un aspecto muy olvidado de
la vida organizacional, a saber, en muchos trabajos no hay lugar para un alto rendimiento. Los
obreros de la lnea de montaje nicamente pueden realizar un trabajo adecuado o pobre, no un
trabajo bueno, puesto que no son ellos los que controlan el ritmo de trabajo o toman cualquier
tipo de decisin que pudiera aumentar la productividad. Pueden no hacer bien una soldadura,
pero el hacer una que refleje una gran habilidad o maestra no les supone reconocimiento de
ningn tipo. En la prctica, puede suponerles una reprimenda por gastar energa y metal cuando
lo nico que se requera era una soldadura correcta. Mi impresin es que muchos directivos y
trabajadores de cuello blanco mantienen la misma postura. El volumen de input recibido y el
a aludir en esta seccin estn adecuadamente contenidas en L. L. Cummings y W. E. Scott, Readings in
Organizadonal Behavior and Human Performance, edicin evisada (Homewood, 111.: Irwin, 1973).
97 Victor Vroom, Work and Motivation (Nueva York: Wiley, 1964).
98 Dombush y Scott han analizado recientemente y en profundidad el papel de las recompensas y sealan que el
papel de la evaluacin por parte de los superiores constituye no slo un factor clave dentro de todas las
organizaciones, sino que tambin ha sido pasado por alto. Sanford Dombush y W. Richard Scott, Evaluation and the
Exercice of Authority (San Francisco: Jossey-Bass, 1975).
volumen de output gastado determinan el nivel adecuado de productividad. Aqullos dependen

El modelo
las relaciones
humanas pueden
99
de otras unidades de la organizacin. Un trabajador
o undedirectivo
y su personal
no
recibir un aumento de inputs, u otros grupos pueden no ser capaces de manejar un incremento
de los outputs. Si sucede esto, resulta imposible un aumento de la productividad y es posible
que se produzca un despilfarro de cualificaciones superiores 99. Se excluye sistemticamente el
as llamado orgullo de la maestra del mayor nmero posible de trabajos, puesto que le resulta
difcil a la direccin controlar esta variable. Puede asegurarse que la productividad depende
mucho ms de cosas tales como los cambios tecnolgicos o de las economas de escala que del
esfuerzo humano100.
Liderazgo y rendimiento
La relacin entre actitudes y rendimiento contituye una formulacin sencilla del problema de la
productividad. Ms complejo resulta determinar el efecto de la conducta de liderazgo sobre el
rendimiento humano. La forma de razonar en este punto es que si uno descubre qu es lo que
constituye un buen lder y si entonces uno ensea a las personas a ser buenos lderes, o, cuando
menos, a encontrar modos de seleccionar buenos lderes, entonces cabe suponer que quedara
resuelta la mayor parte de nuestros problemas organizacionales. Podramos, ciertamente, solucionar nuestros problemas nacionales e internacionales, puesto que, como todos sabemos, lo
que necesitamos es un buen liderzgo. Los resultados de esta pretensin, que an se mantiene,
han sido tan decepcionantes como el intento ms sencillo de demostrar que las buenas actitudes
producen un buen rendimiento. Tal como veremos, el resultado podra resumirse diciendo que
depende....
Adems, la tradicin de las relaciones humanas ha considerado la conducta de direccin o
de supervisin como formada principalmente por trabajadores activos y no por una buena toma
de decisiones sobre factores tan impersonales y vulgares como el mercado, la tecnologa, la
competitividad o la estructura organizativa. Sin embargo, las decisiones que no ataen a las
personas parecen tener mucho mayor efecto que las decisiones sobre cmo dirigir a la gente.
Se produce una cierta confusin en este punto, puesto que nos inclinamos a decir que una
organizacin lo ha hecho bien porque tiene un lder excepcional. Lo que generalmente
queremos decir con esto es que han sido buenas las decisiones tomadas en relacin con la
estructura organizacional, el tipo de producto o servicio, el control de calidad, las nuevas
tecnologas y dems, y no que sencillamente los lderes han exigido un gramo ms de
cooperacin y motivacin a los trabajadores o que han sido muy tiles al planificar las tareas
de los trabajadores o al ensearles determinadas destrezas tcnicas. Por supuesto que uno
puede manejar a sus subordinados de una manera tan mala como para convertirse en la
negacin de los recursos y oportunidades organizacionales, o uno puede tener una personalidad
tan extraordinaria como para despertar la lealtad, la dedicacin y el trabajo duro incluso sin
contar con grandes recursos y oportunidades. Ahora bien, estos son casos excepcionales.
Parece ser que, en la mayora de las organizaciones, es pequeo el impacto de unas relaciones
moderadamente buenas o malas con los subordinados y es difcil separarlo de otro tipo de
consideraciones.
En la prctica, los estudios sobre el liderazgo comenzaron en serio en tomo a 1945 con un
proyecto a diez aos en la Universidad del Estado de Ohio. Los investigadores, psiclogos
principalmente, comenzaron de un modo prctico y emprico, caractersticas tpicas de la
investigacin en ciencias sociales posterior a la Segunda Guerra Mundial. Queran descubrir y
catalogar todos los rasgos que pudieran afectar la capacidad de liderazgo para ver cules eran
ms importantes. Se examinaron materialmente cientos de rasgos. El objetivo se centr sobre
el lder, no sobre los miembros del grupo. Ms de lo que lo hara cualquier lder de cualquier
grupo. Se prest poca atencin, inicialmente al menos, a la situacin en la que el grupo se
encontraba o al tipo de organizacin o de tarea.
15
Para un ejemplo clsico de esto, vase el relato de los pintores de juguetes de William F. Whyte, Money
and Motivation (Westport, Conn.: Greenwood Press, 1977), pgs. 90-99.
100
Vase, por ejemplo, Robert Dubin, Supervisin and Productivity, en Robert Dubin et al., Leadership and
Productivity (San Francisco: Chandler, 1965), pg. 50.
Tras varios aos de investigacin y a travs de la utilizacin de tcnicas de anlisis de datos

cada vez ms refinadas, surgieron dos dimensiones o factores que parecan explicar la mayor
parte de la variacin entre el estilo de liderazgo y el rendimiento del grupo 101. A uno de ellos se
lo denomin estructura iniciadora, referido a la estructuracin y definicin de la funcin
tanto del lder como de sus subordinados. Un lder con alta puntuacin tendra que ser activo al
planificar, comunicar, informar, programar actividades, ensayar nuevas ideas, etc. Al otro
factor se lo llam consideracin consideracin para con los sentimientos de los
subordinados, respeto por sus ideas y confianza mutua. Un individuo con alta puntuacin en
este factor promovera buenas relaciones y comunicacin bidi- reccional. (Se eliminaron otros
dos factores.)
Un lder podra puntuar alto en ambos factores; no se los consideraba como polos opuestos
de un continuo. Esta conceptualizacin supona un avance, puesto que evitaba la dicotoma
simplista tpica de la investigacin inicial de las relaciones humanas, es decir, la dicotoma
entre los lderes que practicaban las buenas relaciones humanas y los que no. De acuerdo con
esta perspectiva inicial, bastaba el contraste entre el lder democrtico y el autoritario, dando
cabida a veces a una tercera postura, la del laissez faire102. Los estudios de Ohio apuntaban a
que la experiencia estructural u orientada a la tarea planificacin del trabajo, provocar
ideas, programacin, y dems era tan importante como las buenas relaciones interpersonales.
Casi al mismo tiempo, comenzaron a aparecer otro conjunto de estudios provinientes del
Survey Research Center de la Universidad de Michigan. Conceptuali- zaron inicialmente dos
estilos, orientacin del empleado y orientacin de la produccin103, que se consideraban como
polos opuestos de un continuo. El primero representaba un buen ejercicio de las relaciones
humanas; el segundo, un nfasis sobre los aspectos tcnicos del trabajo. Varios aos ms tarde,
se pens que no se trataba de polos opuestos de un continuo, sino que eran independientes. En
consecuencia, un lder poda puntuar alto en los dos. Surgieron an otras conceptuali- zaciones,
aadiendo una de ellas la dimensin de modificar las metas del empleado, que se describa
como la conducta que influye en las metas personales reales de los subordinados siguiendo
derroteros tiles para la organizacin104, pero slo en caso de que los subordinados estn
equivocados. Recientemente ha destacado Floyd Mann tres habilidades: Habilidades en
relaciones humanas, habilidades tcnicas y habilidades administrativas105. En este caso, las
habilidades tcnicas se limitan a los mtodos y tcnicas para conseguir que se realice una tarea,
mientras que las habilidades administrativas incorporan aspectos estructurales tales como
planificacin, organizacin, inspeccin, coordinacin y garanta de que las metas del grupo
convergen en las metas de la organizacin total.
David Bowers y Stanley Seashore propusieron una teora de cuatro factores del liderazgo,
que es una especie de modificacin de una teora anterior de cinco dimensiones y que haba
sido propuesta por Rensis Likert en su libro New Pat- tenis of Management (vase pgina
121)106. La teora tradicional de las relaciones humanas quedaba cubierta por dos aspectos: dar
apoyo y facilitar la interaccin. Un tercer factor reconoca la importancia del entusiasmo
para el logro de las metas. El ltimo era un factor de facilitacin del trabajo (que combinaba las
habilidades tcnicas y administrativas de Mann). Otros propusieron otros factores. Todos ellos
eran ms o menos compatibles con las dimensiones de estructura de iniciacin y consideracin
que haban sido descubiertas en los estudios del Estado de Ohio, si bien la mayora presentaban
elaboraciones y recombinaciones de elaboraciones, como por ejemplo, para cambiar los
mtodos de produccin.
101
Vase los estudios citados en R. M. Stogdiil y A. E. Coons, (eds.), Leader Behavior: Its Des- cription and
Measurement (Columbus, Ohio: Bureau of Business Research, 1957).
102 Esta triloga fue el resultado del estudio individual ms influyente sobre el liderazgo, realizado en 1938 por
Kurt Lewin, R. Lippett y R. White. Vase R. K. White, Autocracy and Democracy (Westport, Conn.: Greenwood
Press, 1972).
103
Daniel Katz, N. Maccoby y Nancy C. Morse, Productivity, Supervisin, and Morale in ati Office Situation
(Detroit, Mich.: Darel Press, 1950).
104
Robert L. Kahn, Human Relations on the Shop Floor, en Human Relations and Modern Management, ed.
por E. M. Hugh-Jones (Amsterdam: North-Holland, 1958), pgs. 43-74.
105 Mann, en Dubin et al., Leadership and Productivity, pgs. 68-103.
36
David G. Bowers y E. Seashore, Predicting Organizational Effectiveness with a Four-Factor Theory of
Leadership, Adniinistrative Science Quarterly 11, nm. 2 (septiembre 1966), pgs. 238-263.
Por desgracia, a pesar de estas mltiples variantes de un tema comn, el entusiasmo haba
El modelo
de las relaciones
humanas
rebasado la necesidad de una investigacin cuidadosa.
Abraham
Korman public
en101
1966 una
juiciosa revisin de un gran nmero de estudios que pona en relacin las diferentes medidas
de la consideracin y de estructura iniciadora con medidas de eficiencia organizacional.
Concluy que, aunque estos conceptos haban llegado a ser conocidsimos en la psicologa
industrial, parece evidente que se sabe poco en la actualidad sobre cmo pueden predecir
estas variables el rendimiento de los grupos y las condiciones que afectan a estas predicciones.
En este momento, ni siquiera podemos saber si tienen alguna significacin pre- dictiva107.
Muchas de las correlaciones propuestas no eran significativas. La correlacin entre
consideracin y rendimiento era ms alta que la que haba entre estructura iniciadora y
rendimiento (esta ltima era a veces negativa). La investigacin no tuvo en cuenta las
situaciones de los grupos o la posibilidad de variables inervi- nientes importantes. Algunas de
las correlaciones para la variable consideracin iban en direccin opuesta a la predicha, y as
sucesivamente. La acumulacin asistemtica de estudios bivariados... no nos garantiza el
tipo de gua necesario108. Se pensaba que factores como el tamao del grupo (en un caso
concreto, los lderes ms autoritarios eran ms eficaces en los grupos grandes que los menos
autoritarios) entornos urbanos frente a entornos semi-rurales, el papel de los deseos y expectativas de los subordinados, la autoestima de los subordinados, etc., contribuan todos ellos
a complicar la relacin.
Estas conclusiones tan pesimistas han dado la bienvenida a otros artculos de fe sobre el
modo de aumentar la productividad o la eficacia organizacional. Adei,
>
v.
X
i
ms de la importancia del liderazgo, la mayora de los tericos de las relaciones \ humanas
han mantenido que el enrequecimiento del trabajo aumentara tanto las satisfacciones
como la productividad. De acuerdo con esta teora, la esencia de la burocracia reside en la
divisin miniaturista de las tareas para aumentar la predictibilidad y las destrezas
tcnicas, reducir el tiempo de formacin y hacer que la vigilancia y la evaluacin sean ms
eficientes. La divisin del trabajo produce trabajos simplificados, que requieren poca
destreza y son de ciclo corto. Esto lleva a la monotona, el aburrimiento y el descontento
que, a su vez, conduce al absentismo, la rotacin y la disminucin de la produccin. En
1968, Charles Hulin
y Milton Blood revisaron una gran cantidad de estudios sobre el enriquecimiento

l
del trabajo y concluyeron que aquellos que han utilizado una metodologa aceptable,
grupos de control, anlisis adecuado, diseos multivariantes no han proporcionado, en
general, evidencia que se pudiera pensar que apoyaba la tesis del enriquecimiento del
trabajo. Los estudios que parecen sustentar esta tesis contienen ; frecuentemente
numerosas desviaciones de las prcticas de investigacin normalmente aceptadas109. Este
ltimo grupo de estudios es, sin embargo, el ms gran- j de y ha provocado la mayor
aprobacin y ha sido aceptado como verdad revelada por muchsimos psiclogos y
tericos de las relaciones humanas. Sin embargo, el tema de la extensin o
enriquecimiento del trabajo ha sido exagerado y generalizado en exceso110. Hulin y
Blood hablan de estudios que argumentan que no
j
todos los trabajadores se encuentran satisfechos cuando se les permite tomar parte
[
en la toma de decisiones, y, sugieren estos autores, algunos prefieren mtodos de trabajo
rutinarios, repetitivos y concretos.
Se han propuesto teoras del liderazgo y la productividad ms complejas que la teora
bifactorial de la consideracin y la estructura iniciadora, o que la teora
j
Abraham K. Korman, Consideration, Initiating Structure and Organizational Criteria - A Review,

Personnel Psychology 19, nm. 4 (1966), pgs. 349-361. (La cita est tomada de la pg. 361.)
3>
Ibid., pg. 360.
2S
Charles L. Hulin y Milton R. Blood, Job Enlargement, Individual Differences, and Worker
Responses, Psychological Bulletin 69, nm. 1 (1968), pgs. 41-55.
110 Ibid.
37
comparable a esta de tres, cuatro o cinco factores. La teora bifactorial de Frederick

Herzberg, mantiene, por ejemplo, que la gente tiene dos conjuntos independientes de
necesidades: la necesidad de evitar el dolor y la necesidad de desarrollarse psicolgicamente111. Puede lograrse evitar el dolor sin que se produzca necesariamente
felicidad. As, Herzberg hizo la interesante sugerencia de que algunos aspectos del trabajo,
tales como la poltica econmica de la compaa, administracin, supervisin tcnica y
salario son factores higinicos que, si el personal no est contento con ellos, producirn
insatisfaccin. Ahora bien, si los trabajadores estn contentos con ellos, todas estas cosas
no van a contribuir a la satisfaccin. Otros aspectos tales como la naturaleza misma del
trabajo y las recompensas intrnsecas del mismo son motivadores. Si se los percibe
positivamente, producirn satisfaccin, si bien su ausencia no producir insatisfaccin.
Esta teora atrajo gran cantidad de atencin, en parte, posiblemente, debido
a la potencialmente poderosa sugerencia de que los factores que contribuyen a la satisfaccin
son independientes de los que llevan a la insatisfaccin. De ser esto as, podra quedar abierta
una compleja rea de investigacin y rescatarse algunas de las teoras anteriores. La teora
tiene sentido tambin desde el punto de vista intuitivo. Sin embargo, ha estado sujeta a duras
crticas, entre otras razones, por sus fundamentos metodolgicos. As, por ejemplo, slo se
encuentra apoyo para esta teora si uno adopta los dudosos mtodos empricos de Herzberg y
de sus discpulos. Robert House y Lawrence Wigdor, en su revisin, se encuentran con la
evidencia de que lo que produce satisfaccin en el trabajo para una persona no tiene por qu
producirla para otra persona. La satisfaccin laboral est en funcin de gran cantidad de
alternativas disponibles para el individuo y est afectada por el nivel del trabajo, edad, sexo,
educacin, cultura, tiempo del ciclo laboral y la posicin del sujeto entrevistado en su grupo 112.
Una vez ms, nos encontramos con un montn de variables.
El ltimo estudio sobre el liderazgo y el ms sofisticado de todos los que hemos visto y del
que vamos a tratar es el de la teora de la contingencia de Fiedler 113. Al reflexionar sobre
varias dcadas de investigacin sobre el liderazgo, Fiedler aument de forma geomtrica la
complejidad del problema cuando demostr que el clima del grupo ejerce una influencia
sustancial sobre la efectividad de los estilos de liderazgo. Si la situacin del grupo es altamente
favorable o altamente desfavorable para el lder, entonces rinde ms un lder orientado a la
tarea. Si la situacin es intermedia, rinde ms un lder diestro en relaciones interpersonales.
Una situacin favorable quiere decir, para Fiedler, el grado en que las relaciones entre el lder
y el miembro del grupo son buenas, las tareas pueden programarse con facilidad, y la posicin
del lder est claramente determinada. Al parecer, si se dan todas estas condiciones en un
grado importante, el mejor lder es aquel que proporciona un rumbo para el trabajo y tiene
xito con el trabajo del grupo. Las relaciones interpersonales no presentan problema y se
solucionarn por s mismas. En el caso de que las relaciones entre el lder y los miembros del
grupo sean malas, las tareas no claras, y la posicin del lder no est claramente establecida (lo
que Fiedler denomina poder de baja posicin) entonces ser intil prestar atencin a las
relaciones interpersonales; ser necesaria una direccin fuerte. Pero si la situacin es
intermedia, entonces es crtico el liderazgo interpersonal o algo parecido a la consideracin.
Fidler denomina a esto teora de la contingencia del liderazgo, es decir, depende de algunas
variables no especficas del liderazgo. Si es cierto esto, y l tiene bastantes datos en su apoyo
tomados de grupos de distintos pases, si bien algunos de estos datos resultan menos
convincentes que otros, ello representa un aumento de la sofisticacin y complejidad sobre los
puntos de vista predominantes hasta entonces.
Por desgracia, el problema no se acaba con la interaccin compleja entre el estilo de
liderazgo, la estructura grupal, las tareas y las relaciones del grupo. Hay an otros factores que
influyen sobre la eficacia del liderazgo. En primer lugar, los resultados de Fiedler son ms
relevantes en el caso de los grupos en interaccin que en el de los que estn enfrentados (tales
111 Frederik Herzberg, Work and the Nature ofMan (Nueva York: Crowell, 1966). La teora fue propuesta
inicialmente en F. Herzberg, B. Mausner y B. Snyderman, The Motivation to Work, 2.a ed. (Nueva York:
Wiley, 1959).
112 Robert J. House y Lawrence A. Wigdor, Herzbergs Dual-Factor Theory of Job Satisfaction and
Motivation: A Review of the Evidence and a Criticism, Personnel Psychology 20 (1967), pginas 369-389.
113 Fred E. Fiedler, A Theory of Leadership Effectiveness (Nueva York: McGraw-Hill, 1967).
como los comits que representan puntos de vista distintos) o en el de aquellos que requieren
modelo
de las relaciones
103de una
poca independencia de los miembros (grupos El
que
coactan,
como ioshumanas
operarios
mquina que trabajan codo con codo). Es importante, en segundo lugar, el grado de estrs, dado
que los resultados no parecen aplicarse cuando el estrs grupal es mnimo 114. Una reserva ms
se refiere a la dimensin temporal del estilo de liderazgo. En qu momento de la situacin del
grupo tiene que priorizar el lder la ejecucin de la tarea o ms bien las relaciones
inerpersonales115? (Alguien podra trabajar en solitario durante aos en este complicado
asunto.) Advierte adems Fiedler que pueden ser importantes otras variables, tales como las
destrezas tcnicas y motivacin de los miembros, la heterogeneidad del grupo, la pericia del
lder y su familiaridad con el grupo. Sin lugar a duda, aparecern otras al investigar sobre otros
grupos. Si esto es as qu es lo que nos queda?
Uno siente la tentacin de decir que la investigacin del liderazgo nos ha dejado claro que
las cosas son mucho ms complicadas y condicionadas de lo que inicialmente habamos
supuesto y que, de hecho, son tan complicadas y condicionadas que puede no valer la pena que,
en el entretanto, sigamos ampliando ms y ms las categoras y matizacior.es. Resulta ya
monumental la tarea de formar a los lderes para que se ajusten a su trabajo o la de disear los
trabajos para que se ajusten a los lderes, tal como Fiedler se ve obligado a defender 116. Si las
tcnicas de liderazgo tienen que cambiarse cada vez que cambie el personal del grupo, la tarea,
el calendario, la experiencia y dems, entonces tienen que cambiar
o bien los lderes o los trabajos, lo que hace difcil la realizacin de predicciones. En
situaciones extremas, podemos estar seguros de que identificaremos buenos lderes, pero en la
mayora de las situaciones posiblemente tendremos poco que decir. Podemos aprender mucho
sobre las relaciones interpersonales pero no mucho sobre las organizaciones 117.
114
Ibid., pgs. 189-195.

W. K. Graham, Description of Leader Behavior and Evaluation of Leaders as a Function of LPC,
Personnel Psychology 21 (invierno 1968), pgs. 457-464.
116
Fred Fiedler, Engineer the Job to Fit the Manager, Harvard Business Review 43, nm. 5 (1965), pgs.
115-122.
117 Esto no se aplica al modelo de Vroom-Yetton, quienes descubren que los lderes no tienen un estilo
dominante. Por el contrario, utilizan diferentes estilos, dependiendo de la situacin, y cambian con facilidad.
Aclarado esto, parece evidente. Nuestra fuerte tendencia a creer que hay un estilo dominante ms bien que
variaciones contextales de estilo, puede ser una explicacin que nos damos para convencernos a nosotros mismos
del orden del mundo de la supervisin que, cuando menos, es muy flexible si es que no realmente desordenado. El
modelo de Vroom-Yetton apunta claramente a la importancia del contexto, es decir la estructura, y como tal nos
habla de las organizaciones, ms bien que de las relaciones interpersonales. Vase Victor H. Vroom y Arthur G.
Jago, On the Vali- dity of the Vroom-Yetton Model, Journal of Applied Psychology (i. nm. 2 (1978), pgs. 151162.
115
El modelo de las relaciones humanas
Finalmente, si bien es cierto que contamos con ideas vagas de que los buenos lderes10son
4
aquellos
que practican
La formacin
de Sosbuenas
lderesrelaciones humanas, de que la mayora no lo hacen y de que
tenemos una cierta idea de qu son buenas relaciones humanas, podemos entrenar lderes para
que cumplan mejor su funcin? Se ha desarrollado toda una industria en torno al supuesto de
que s podemos. Los cientficos sociales de la Universidad obtienen unos buenos dineros extra
con su participacin en programas de formacin para la direccin; se han creado empresas
independientes para hacerlo; las escuelas de direccin obtienen una parte no pequea de sus recursos econmicos con la direccin de programas de formacin. El ms famoso y rentable
desde el punto de vista financiero de todos estos programas se ha apodado programas de Tgroup, significando la T formacin (training). La pretensin de estas sesiones est en
intentar ampliar la conciencia interpersonal, desarrollar la autenticidad de las relaciones
interpersonales y la conducta espontnea, eliminar el comportamiento que se deriva de puestos
jerrquicos y sustituirlo por conducta de colaboracin y desarrollar la habilidad necesaria para
resolver los conflictos por medio de la solucin de problemas ms bien que a travs de la
negociacin, la coaccin o la manipulacin del poder. Puesto que esta tcnica de formacin se
ha extendido tanto y se ha hecho tan importante en el mundo de las organizaciones,
extendindose a las organizaciones no econmicas e incorporndose a los planes de estudio de
las escuelas de direccin, vale la pena citar alguno de los relatos para dar una idea de estas
sesiones, lo que puede resultar no slo clarificador sino tambin devastador para las personas
que las promueven:
En la quinta reunin, los sentimientos del grupo sobre su propio progreso se convirti en el
punto de discusin inicial. Los parlanchines participaban como de costumbre, saltando
rpidamente la conversacin de un punto a otro. El descontento creca, expresndose a
travs de comentarios ruidosos y sarcsticos por parte de algunos y a travs de la apata de
otros.
Jorge Franklin pareca especialmente inquieto. Finalmente, dando un golpe sobre la
mesa, exclam: Desconozco lo que aqu est pasando! Debe pagrseme por escuchar
todas estas tonteras? Me molesta un poco mi prdida de tiempo. Si los profesores no lo
cortan, me retiro! Se le dieron las gracias a Jorge; estaba furioso y as lo haba
manifestado. Segn se estaba sentando en su silla, percibi que el grupo le apoyaba. Sinti
que l tena el valor de decir lo que la mayora estaba pensando! Algunos miembros del
grupo aplaudieron intensamente, si bien otros mostraron una clara desaprobacin. Se
preguntaban por qu Jorge estaba tan excitado por un problema tan insignificante, por qu
no haba hecho algo constructivo en vez de protestar como de costumbre. Queran saber por
qu deca que sus comentarios eran tonteras.
Jorge Franklin se convirti en el centro de la discusin. Qu quieres decir, Jorge,
cuando dices esta insensatez? Qu esperas, un conjunto claro de reglas para enfrentarte a
todos tus problemas? Jorge se estaba sintiendo incmodo. Eran estas preguntas las que le
resultaban difciles de contestar. Poco a poco se fue dando cuenta de que la mayora del
grupo no estaba de acuerdo con l; entonces comenz a preguntarse por qu. Estaba
aprendiendo cosas sobre gente a la que no haba conocido antes.
\.
.. .Cmo se siente uno, Jorge, cuando se tiene a gente que no est de acuerdo contigo
I
siendo as que tu pensabas que contabas con el grupo...?
Bob White se molest primero con Jorge y ahora con la discusin. Se estaba pof
niendo nervioso, un poco tembloroso quizs. A Bob no le agradaba que se cometieran
injusticias con nadie, y perciba que con Jorge se estaba haciendo una. Inicialmente
.
trat de minimizar el estallido de Jorge, pasando a sugerir a continuacin que el grupo
*
se concentrara en los problemas reales. A pesar de todo, el grupo sigui concentrndose en
Jorge. Finalmente Bob dijo: Por qu no dejis a Jorge en paz y dejis de critij
cario tan duramente? No estamos llegando a ninguna parte de este modo.
Ayudado por los moderadores, el grupo se centr en Bob. A qu te refieres con
f
lode criticarlo tan duramente? Bob, por qu has intentado cambiar la discusin? Por qu te muestras tan protector de Jorge?
quera centrarse en Jorge; vio tambin que Jorge no crea que el grupo estuviera critit
candle duramente, pero se dio cuenta de que estaba aprendiendo cosas sobre s mismo y
sobre cmo los dems reaccionaban frente a l. Por qu me mosqueo siempre,
i.
comenz a preguntarse Bob, cuando la gente empieza a mirarse entre s? Por qu
me pone enfermo que las personas se enfaden unas con otras? ...Ahora Jorge estaba
modelo
humanas
105
aprendiendo algo sobre la percepcin que la El
gente
tienededelasl,relaciones
a la vez que
comenzaba
a comprender algo sobre su propia conducta38.
i
En 1968, John Campbell y Marvin Dunnette llevaron a cabo una completa revisin de la
evidencia de la efectividad de la formacin con los T-group, y su
i
conclusin es triste39. Resumiendo, la suposicin de que la formacin con
\
T-Group es til para las organizaciones tiene que asentarse necesariamente sobre tierras
movedizas. Ni ha sido confirmada ni rechazada. Los autores desean destacar el hecho de que la
utilidad para la organizacin no coincide necesariamente con la utilidad para el individuo40.
Merece la pena profundizar en su ltimo punto. Tal como ellos lo sealan en un
aadido a su revisin crtica, mucha gente ha declarado con entusiasmo a favor de los
beneficios de este tipo de experiencias para ellos mismos, como personas.
Los fros criterios cientficos que Campbell y Dunnette utilizan para valorar la efectividad
de algo tan vital para los participantes tiene que resultar ciertamente irrelevante para
stos. Su entusiasmo es, por lo comn, grande. Si se descubre que los efectos no se
transfieren a las situaciones concretas de la organizacin, puede tratarse de un problema
de investigacin, no de los T-group.
Algo hay ciertamente en esta postura, si bien Campbell y Dunnette tienen razn en
que resulta bastante inadecuado reclamar la efectividad de estas tcnicas basndose
nicamente en la respuesta de algunos o la mayora de los participan38 Robert Tannenbaum, I. R. Weschler y F. Massarik, Leadership and Organization: A Beha- vioral
Science Approach (Nueva York; McGraw-Hill, 1961), pg. 123.
39 John P. Campbell y Marvin D. Dunnette, Effectiveness of T-Group Experiences in Mana- gerial
Training and Development, Psychological Bulletin 70, nm. 2 (agosto 1968), pags. 73-104.
* Ibid., pg. 98. Para un intercambio fogoso entre estos autores y Chris Argyris sobre este tema, vase
Marvin Dunnette, John Campbell y Chris Argyris, A Symposium: Laboratory Training, Industrial
Relations 8, nm. 1 (octubre 1968), pgs. 1-46.
tes. Uno sospecha que la mayora de los directivos viven unas vidas grises y silenciosas en
algunos aspectos y raramente disfrutan de estas experiencias y encuentros vitalistas y de
autorrealizacin que otras personas desarrollan a travs de las actividades estticas y culturales.
De ser esto cierto, o incluso si todo el mundo necesita ms experiencias de este tipo, los
beneficios para el individuo pueden ser grandes y los costes para l o ella y para la
organizacin pueden resultar insignificantes. Deberamos bendecir a los T-Groups, puesto que
ellos cumplen para los directivos la funcin que cumplen la marihuana y otras drogas, los
conciertos de rock y los vdeos musicales para las generaciones ms jvenes. Nunca debera finalizar la bsqueda de la autenticidad y la espontaneidad, y si se ha de dar de modo que
redunde en beneficio de una mejor productividad en las organizaciones, mejor que mejor. Los
participantes volvern frescos a un mundo compuesto por jerarquas, conflicto, autoridad,
estupidez y brillantez, pero las jerarquas y todo lo dems no van a desvanecerse. La mayora
de las organizaciones siguen siendo sistemas muy autoritarios; algunas utilizan incluso los TGroups para encubrir este hecho fundamental.
Sntesis de la investigacin
Completamos as nuestro repaso de la investigacin que versa principalmente sobre los
modelos del liderazgo y la productividad. La mayor parte de esta investigacin es psicolgica
tanto desde el punto de vista terico como desde el de su orientacin. En conjunto, constituye
el grupo ms amplio de estudios empricos dentro de la tradicin de las relaciones humanas y,
posiblemente tambin, del anlisis organizacional en general. La investigacin se ha
desarrollado con ms sofisticacin en el tema de los grupos de control, el anlisis estadstico
multivariante, los estudios de replicacin, y dems, que en cualquier otra rama de la
investigacin organizacional. A lo largo de este proceso se ha aprendido mucho sobre los indi106 Sociologa de las organizaciones
viduos y los grupos pequeos, pero lo aprendido sobre las organizaciones se reduce a que
nuestros modelos simplistas no se aplican en todos o en la mayora de los casos, y, cuando se
aplican, no explican mucha varianza. Los modelos se han ido complicando en forma parecida a
la progresin siguiente: una alta moral lleva a la productividad; un buen liderazgo (liderazgo
democrtico, buenas relaciones humanas, consideracin, etc.) lleva a una moral alta (y, por
tanto, a una alta productividad); un liderazgo eficaz (combinando una preocupacin por la
gente con una preocupacin por la efectividad en el desempeo del puesto) lleva a una alta
moral y/o productividad; el liderazgo efectivo debe moldearse de acuerdo con la situacin
grupal (es decir, tarea del grupo, estructura, relaciones entre los miembros, calendario, estrs,
etc.). Salvo pocas excepciones, no se suele admitir que los lderes puedan cambiar sus estilos
de actuacin para adecuarse a las exigencias de la situacin.
El aumento de la complejidad ha producido una disminucin de aplicabilidad y potencia
terica. Nos encontramos en una situacin en la que son tantas y tan complejas las variables
que difcilmente podemos generalizar a las organizaciones o incluso a tipos de organizaciones.
Slo en los casos extremos de psimo u ptimo liderazgo podemos decir con garantas pocas
cosas salvo que la mayora de las situaciones reales caen entre estos dos extremos.
Destino similar les espera a las teoras ms generales de los socilogos cuando tambin
ellos acumulan una gran cantidad de estudios. O bien cabra esperar que sucediera que
cualquier teora que sea capaz de explicar una gran parte de la conducta organizacional tendr
que tratar variables ms generales que las del liderazgo y de la conducta de los pequeos
grupos. Tendra que habrselas con variables tales como tipos de estructura, relaciones
intergrupales, caractersticas de los recursos, tecnologa e influencias ambientales, donde las
variables ms especficas de la conducta del lder y las caractersticas de los pequeos grupos
se mantienen aleatoriamente distribuidas, con lo que tienen poco impacto cuando el objetivo
del estudio lo constituye un gran nmero de organizaciones. An sigue siendo vlida la
conclusin a la que lleg Harold Wilensky hace casi treinta aos:
Todo esto indica que, por lo menos, el profesional que quiere aplicar los resultados de la investigacin sobre
relaciones humanas no cuenta con directrices claras sobre cmo proceder y esto vale no slo para los resultados
sobre el tamao del grupo de trabajo, la naturaleza del trabajo grupal informal, la solidaridad, el grado de
identificacin con las metas de la empresa y el tipo de estilo de liderazgo en su relacin con la productividad;
vale tambin para los resultados sobre la relacin entre la moral (es decir, satisfaccin con el trabajo y con la
empresa) y todas estas variables. La evidencia es tpicamente no concluyente y las interpretaciones resultan a
veces contradictorias 118.
Debido posiblemente a esta complejidad creciente, los psiclogos han tratado de cortar este
nudo gordiano de otra manera con el filo romo de la teora estmulo- respuesta. La idea
proviene del cientfico ruso Ivan Pavlov que ense a salivar a sus perros ante el sonido de una
campana. Esto se entremezcl con la ms sofisticada teora del aprendizaje (la conducta es una
respuesta aprendida y no una manifestacin de impulsos complejos internos, rasgos fijos, o
satisfacciones de necesidades) y surgi en los aos cincuenta y sesenta como la teora del
condicionamiento operante^, de B. F. Skinner119. Su sencillez supera la de los modelos del
liderazgo-moral-productividad. La conducta est en funcin de sus consecuencias, se dice. Si a
uno le recompensan por emitir un tipo de comportamiento, uno lo va a repetir; si se ignora
ese comportamiento o se lo castiga, la conducta se extinguir. Los refuerzos son ms
importantes que los castigos; por tanto, la direccin debe poner el nfasis en los refuerzos
ms que en los factores desmo- tivadores. Los refuerzos deben darse inmediatamente despus
de la conducta que uno desea reforzar, pero si hay que reforzar acciones repetitivas, es mejor
reforzar al azar o intermitentemente las ocurrencias de la conducta; en caso contrario, la persona
puede quedar satisfecha con la recompensa y no relacionarla con la conducta. A pesar de que la
tradicin de las relaciones humanas cree firmemente en las recompensas, le resulta sospechosa
y no le gusta la formulacin del condicionamiento operante. La parece mecanicista,
118
Harold L. Wilensky, Human Relations in the Workplace, en Conrad Arensberg et al., Research in
Industrial Human Relations: A Critical Appraisal (Nueva York: Harper & Row, 1957), pgina 34.
119 B. F. Skinner, Beyond Freedom and Dignity (Nueva York: Bantam Books, 1971).
deshumanizadora, claramente manipuladora y trata a los empleados como si fueran palomas,

El nios.
modeloLos
de las
relaciones
107
ratas en un laberinto, o, en el mejor de los casos,
partidarios
delhumanas
condicionamiento
operante niegan todas estas cosas, por supuesto.
Por razones diversas, ha sido difcil aplicar esta teora a las organizaciones de un modo
cientfico. (Se cuenta con las famosas curaciones basadas en situaciones bastante confusas en
las que podra estar interviniendo una gama amplia de factores no controlados para producir
los efectos, de modo parecido a lo que sucede en el rea del liderazgo.) Fred Luthans y Robert
Kreitner dedicaron un libro al tema de sus aplicaciones organizacionales, pero sus ejemplos se
refieren a situaciones tan triviales o simplistas como llegar tarde al trabajo43. Pero es prematuro descartar este enfoque. Cuando menos, est a favor del nfasis creciente de la evaluacin y
recompensa del rendimiento44, se ajusta a lo que sabemos que hacen con frecuencia los lderes
(intentar valorar el buen comportamiento de inmediato y evitar castigar el mal comportamiento
eliminando expresiones globales como siempre haces lo mismo), y, finalmente, est de
acuerdo con la popularidad creciente de la creencia en la plasticidad de la conducta y con el
diseo de los rasgos bsicos de la personalidad, los valores y las normas. Espero que tendr
finalmente una gran audiencia.
LOS MODELOS DE LAS RELACIONES CRUPALES

La segunda rama del movimiento de las relaciones humanas incorpora los supuestos de la
primera la importancia del liderazgo y dems pero se preocupa ms por el cambio del
clima organizacional total que por los modos de hacer de los lderes como individuos. Se
generalizan los supuestos del modelo psicolgico a unidades ms grandes y hay una mayor
preocupacin por la interaccin de los grupos, el papel de la alta direccin a la hora de
establecer un clima adecuado, minimizar las diferencias jerrquicas en la organizacin y
aumentar la influencia de todos los grupos. La distincin entre las dos ramas es ms acadmica
que real, pero nos sirve con fines de exposicin.
Si bien el modelo psicolgico considera a veces las buenas relaciones humanas solamente
como un instrumento higinico (es mejor tratar bien a la gente que tratarla mal) diseadas para
minimizar la resistencia y para potenciar la cooperacin con el superior, lo caracterstico de la
rama de investigacin orientada al grupo consiste en destacar los aspectos creativos de los
climas organizacionales adecuados. Esto quiere decir, utilizando las palabras de Raymond
Miles, que la primera se refiere a las relaciones humanas mientras que la segunda se refiere
a los recursos humanos120. Todos los miembros de la organizacin constituyen recursos
valiosos y debemos aprender a desarrollar, mimar y liberar estos recursos. Se da por supuesto
que los seres humanos desean participar plenamente, resolver sus necesidades de orden
superior (autonoma y autorrealizacin)y que quieren identificarse con las metas de la
organizacin. Lo harn as si el liderazgo y la estructura de la organizacin se lo permiten.
Miles da a entender que una de las razones por las que no fue posible lograr claramente que
esta alta moral llevara a una alta productividad, reside en que la relacin va, a menudo, en
direccin contraria: la alta moral puede deberse a una alta productividad, ms bien que al
contrario. Su lnea argumental es, ms o menos, la siguiente: el aumento de la productividad
proviene de la liberacin de las energas creativas de la persona; la manera de garantizar esta
liberacin consiste en crear un clima que permita la plena participacin de los miembros.
Cuando estos participan plenamente, satisfacen sus necesidades superiores y ven as aumentada
su moral. Pero el incremento de la moral es un subproducto del modelo de los recursos
humanos, ms bien que un mecanismo para una mayor productividad como en el caso del
modelo de las relaciones humanas. En el modelo de las relaciones humanas, se considera a la
participacin como el mtodo menos costoso de obtener la cooperacin y lograr... que sean
aceptadas las decisiones, pero en el modelo de los recursos humanos es un mecanismo para
hacer descender el nivel de la toma de decisiones hasta all donde quienes estn ms
informados tomen las decisiones, pueden utilizar su experiencia y son animados a buscar nue120
Raymond E. Miles, Human Relations or Human Resources, Harvard Business Review 43, nmero 4
(julio-agosto 1965), pgs. 148-155.
vas soluciones a los problemas. Finalmente, de acuerdo con este punto de vista ms amplio de
la cooperacin, la gente no slo quiere tener el sentido de pertenencia, ser querida y respetada,
como en el modelo ms limitado de las relaciones humanas, sino que quieren contribuir eficaz
y creativamente al logro de objetivos valiosos121.
Este punto de vista se parece al de pioneros de las relaciones humanas, tales como Barnard
y Mayo, quienes queran llamar a la gente a realizaciones superiores (y beneficios para la
compaa). Desde mi punto de vista, Miles se refiere a algo ms prosaico, posiblemente un
enfoque romntico, que yo comparto. Dicho llanamente, la gente no quiere hacer trabajos que
claramente carecen de sentido, sino que prefieren algo que aparentemente haga bien, aunque
sea para la compaa. Una tcnica eficaz de degradacin en las crceles y en los campos de
concentracin consiste en obligar a los internos a trabajar duro apilando cosas perfectamente,
121
Ibid., pg. 151.
desapilndolas despus, y as sucesivamente. Aunque se trata de un ejemplo extremo, los

El un
modelo
lassuperior
relaciones
humanas
trabajos sin sentido y molestos, como deshacer
errordedel
(Si
siquiera109
supieran
hacer las cosas bien desde el principio) socavan el propio sentimiento de vala personal en
las organizaciones. Si uno tiene que trabajar para beneficio o mrito de otra persona, que, al
menos, se trate de un trabajo socialmente constructivo.
La perspectiva expansiva de la naturaleza humana que va explcita en la segunda rama de la
teora de las relaciones humanas, halla su justificacin terica en los trabajos del psiclogo
Abraham Maslow122. Varios miembros de esta escuela citan su trabajo en relacin con esto.
Sostena Masiow que hay una jerarqua de necesidades en el individuo. Una vez satisfechas las
necesidades de nivel inferior, como las necesidades fisiolgicas y de seguridad, entran en juego
las necesidades de orden superior, tales como las de autorrealizacin y autonoma. No se
suscita una necesidad de orden superior hasta que no ha quedado razonablemente satisfecha la
de orden inferior.
La teora de Maslow ha demostrado ser muy til para el movimiento de las relaciones
humanas (o de los recursos humanos), a pesar de la falta de evidencia emprica slida
(posiblemente porque las necesidades abstractas no pueden medirse) y de la existencia de
evidencia circunstancial de que no hay un orden jerrquico claro de necesidades. Esta teora
justifica la implicacin del individuo en la organizacin y la identificacin con los fines de
sta. La persona que participa en la organizacin slo hasta el lmite que fija su contrato o
hasta el punto de dar lo que considera que es un grado aceptable de esfuerzo para lo que recibe
a cambio se considera como un individuo atrofiado, incluso en el caso de que est autorrealizndose fuera de la organizacin. Chris Argyris, por ejemplo, postula un conflicto
fundamental entre el individuo y la organizacin, descubriendo que la organizacin exige
normalmente una conducta dependiente e infantil de sus miembros y hace que les resulte difcil
crecer y lograr o mantener la madurez123. El supuesto que subyace aqu es que el contexto
organizacional es el ms importante para los individuos, y si no son capaces de una conducta
autorrealizadora dentro de la organizacin, entonces son inmaduros. En consecuencia, Argyris
exige una estructuracin radical de las organizaciones y una terapia amplia de T-Groups para
permitir a todos los que sean capaces de madurez que se comporten de una manera madura. Es,
ciertamente, responsabilidad de la organizacin desarrollar la madurez de los individuos.
Parecera que esta madurez debe darse en el sentido de la organizacin. Aunque Argyris y
otros destacan el lado creativo del conflicto, hay poco en sus trabajos que sugiera que una
manera adecuada de autorrealizacin podra consistir en organizar a los trabajadores para
lograr mejores condiciones de trabajo, para proponer modos de hacer ms ticos en la
publicidad, o denunciar la ocultacin de gastos en los contratos del gobierno. Tampoco
significara madurez el hecho de oponerse al desarrollo de armamento qumico por parte de
una industria qumica o de un laboratorio de investigacin no lucrativo124, el estar a favor del
transporte colectivo en vez del privado si se trabaja en la General Motors, el oponerse a las
tcnicas de precios fijos en la General Electric, o exigir mejor verificacin de los frmacos y
una publicidad ms verdica en una industria farmacutica.
Como contrapartida, uno podra argumentar que la gente puede disentir con algunos o con
todos los objetivos de la organizacin (incluyendo el de la maximizacin de los beneficios) y,
a pesar de todo, descubrir que estos objetivos pueden recompensar mejor los esfuerzos, la
formacin y la experiencia en sta que en otras organizaciones, por lo que siguen siendo
miembros de esta organizacin, sin que por ello sean inmaduros. Posiblemente, la mayora de
los trabajadores manuales y de la direccin, no se informan concienzudamente de los objetivos
Abraham Maslow, Motivation and Personality, 2.a ed. (Nueva York: Harper & Row, 1970); y Maslow,
Toward a Psychology of Being, 2.a ed. (Nueva York: Van Nostrand Reinhold, 1968).
123 Chris Argyris, Interpersonal Competence and Organizational EJfectiveness (Homewood, DL: Dorsey Press,
1962). Mantiene que el mejor servicio que el mundo industrial puede ofrecer a nuestra sociedad es el de desarrollar
seres humanos que funcionen completamente y que aspiren a la excelencia. (Vase pg. 5.)
124 Por ejemplo, cuando el presidente del Stanford Research Institute (SRI) dijo que nadie fue obligado a trabajar
en un proyecto que l encontraba moralmente cuestionable, un fsico del SRI replic que l se senta presionado a
realizar investigacin de armamento qumico. Fue despedido, y el vicepresidente ejecutivo del SRI dijo: Personas
como sta tienen que tomar una decisin: si quieren o no quieren apoyar a la organizacin. The University
Arsenal, Look, 26 de agosto de 1969, pg. 34.
122
y estrategias de la organizacin que les da trabajo. En este caso, el contribuir eficaz y

creativamente al logro de objetivos valiosos no constituye un aspecto importante del anlisis
organizacional.
Ahora
para los tericos de las relaciones humanas, resulta fundamental tal
110 Sociologa
de lasbien,
organizaciones
autorrealizacin, desde la perspectiva organizacional.
El modelo de Likert
Los dos modelos ms influyentes que representan la segunda rama de la teora de las relaciones
humanas son ios de Douglas McGregor y Rensis Likert. El menos desarrollado es el de
McGregor125. Se limit sencillamente a comparar la Teora X que representaba una
caricatura de la teora burocrtica segn la cual se supone que la direccin cree que los
trabajadores odian su trabajo sin hacer nada para evitarlo, son indiferentes ante las necesidades
de la organizacin, y slo puede conseguirse su cooperacin a travs de la aplicacin de
sanciones negativas con la Teora Y segn la cual la direccin supone que la gente
siempre tiene en cuenta cosas como la capacidad de asumir responsabilidades, el potencial de
desarrollo, la disposicin a orientar la conducta hacia las metas de la organizacin. Desde este
punto de vista, la tarea esencial de la direccin consiste en disponer las cosas de tal manera que
la gente logre sus propias metas al cumplir con las de la organizacin.
El modelo de Likert se asienta sencillamente sobre un contraste entre el modelo explotador
y autoritario y el de la direccin participativa, considerando otros modelos intermedios126.
Es, sin embargo, ms complejo que el modelo de McGregor, puesto que concreta ms las
variables y est ms interesado en la interaccin de los grupos. Se cita, adems, en relacin con
l una gran cantidad de investigaciones realizadas por personas asociadas al Instituto de
Investigacin Social de la Universidad de Michigan. (Este Instituto, una organizacin muy
productiva que Likert dirigi hasta su jubilacin, desarrolla investigacin bsica y aplicada
sobre organizaciones y grupos. Se financia por medio de contratos con empresas comerciales y
de subvenciones de distintas ramas del gobierno federal y de fundaciones.)
Vamos a limitamos a analizar el modelo de Likert. Es el ms conocido de todos los
modelos de las relaciones humanas, y el libro ms importante de Likert, New Pattems of
Management, publicado en 1961, recibi tres premios de direccin y una gran aceptacin de la
crtica. Un segundo libro, The Human Organization, publicado en 1967, llev un poco ms
lejos su trabajo, al incluir algunos estudios ms y afinar los indicadores bsicos. Un tercer libro
repite la caracterizacin bsica127. La teora basada en la ciencia, segn l mismo la
denomina, est resumida en una larga tabla que aparece al final de cada uno de sus libros.
Likert la compara con una tabla peridica de los elementos qumicos 128. En el encabezamiento
de la versin que figura en el libro de 1961 se encuentran cuatro sistemas de organizaciones,
denominados grupos explotadores autoritarios (que se corresponden con el modelo weberiano
de burocracia o con la Teora X de McGregor), benevolentes autoritarios, consultivos, y, por
ltimo, participativos. Hace, seguidamente, un listado de cuarenta y dos aspectos de las
organizaciones y seala, para cada uno de ellos, el valor que tiene en cada uno de los sistemas.
As, por ejemplo, el primer aspecto listado se refiere a la naturaleza de los motivos subyacentes
que se utilizan en las organizaciones. Para el caso del sistema explotador autoritario, stos se
refieren a la seguridad fsica, seguridad econmica, y una cierta utilizacin del deseo de
status129. En este sistema, la organizacin depende de estos motivos subyacentes. A medida
125
Duglas McGregor, The Human Side of Enterprise (Nueva York: McGraw-Hill, 1960).
Rensis Likert, New Pattems of Management (Nueva York: McGraw-Hill, 1961).
127
Rensis Likert, The Human Organization (Nueva York: McGraw-Hill, 1967); y Likert, New V/ays of
Managing Conflict (Nueva York: McGraw-Hill, 1975).
128
Likert, New Patterns, pg. 234. No vamos a tratar aqu otros tres aspectos importantes de su teora. Uno de
ellos se refiere a una descripcin til de los nexos causales entre sus grupos de variables (Human Organization,
pg. 137); el segundo es una afirmacin de la necesidad de procedimientos de contabilidad que reflejan los recursos
humanos (ibid., captulos 5, 6 y 9); el tercero es una discusin de las familias organizacionales y de la funcin
de enlace de eslabones (ibid., captulo 10). Esta ltima consiste en afirmar que las relaciones entre un superior y,
digamos, cuatro subordinados, no deberan estar constituidas por cuatro contactos desligados del tipo
superior/subordinado, sino que los cinco deberan interactuar como un grupo, siendo el superior el que liga a ste
con otros grupos. En la medida en que las tareas realizadas por los subordinados son completamente
interdependientes, resulta evidente la necesidad de tal interaccin para toda la teora de las organizaciones.
51
Likert, New Patterns, pg. 223.
126
que uno avanza hacia el sistema de grupo participativo, se van aadiendo ms motivos, por
El modelo
de las relaciones
humanas
ejemplo, el deseo de nuevas experiencias y fuerzas
motivacionales
que surgen
de los111
procesos
grupales. El aspecto siguiente se refiere al modo en que se utilizan los motivos. En uno de los
extremos, esto se consigue a travs del miedo, amenazas, castigo y recompensas ocasionales.
En el otro, se utilizan ios motivos por medio de recompensas econmicas basadas en un
sistema de compensacin desarrollado a travs de la participacin, participacin grupal e
implicacin en la fijacin de metas, mejora de los mtodos, estimacin del avance hacia las
metas, etc.130.
Likert contina con los cuarenta y dos aspectos, concretando las diferencias entre los
cuatro sistemas. En el libro de 1967 expone una lista ligeramente revisada y ampliada a
cincuenta y un aspectos. Asimismo, elimina los nombres de los cuatro sistemas, etiquetndolos
sencillamente como Sistema 1, a Sistema 4. Dado que la lista se utiliza como un instrumento de
investigacin, apuntando los directivos en qu posicin se sita su organizacin en cada uno de
los aspectos, le pareca que no era recomendable influir sobre las respuestas al darles un
nombre a los sistemas como explotador autoritario, etc. (Al utilizar posteriormente este instrumento de investigacin, elimin incluso los encabezamientos de Sistema 1, etc. e invirti el
orden de algunos aspectos, yendo de bueno a malo, para evitar la conducta de respuesta
contextual.)
Hay varias cosas interesantes que se pueden destacar con respecto a la lista de Likert. En
primer lugar, la teora no depende nicamente del liderazgo. Los cincuenta y un aspectos se
dividen en ocho grupos, de los que slo uno tiene que ver con los procesos de liderazgo. Hay
grupos relacionados con las fuerzas motivacionales, procesos de comunicacin, procesos de
influencia/interaccin, procesos de toma de decisiones, fijacin u ordenacin de metas,
procesos de control y metas de rendimiento y de formacin. Con esto, es de suponer que
queden cubiertos todos los aspectos de la organizacin (de ah la comparacin con la tabla
peridica de la qumica). La teora no se limita nicamente al liderazgo.
En segundo lugar, la inmensa mayora de los aspectos son como los consejos de la
abuelita. No es probable que nadie est en contra de la mayora de los valores del Sistema 4,
lo mismo que no es probable que nadie est en contra de la maternidad o a favor del pecado.
Por ejemplo, Likert se ve animado porque cuando se le pregunta a los directivos qu sistema
prefieren, abrumadoramente eligen el Sistema 4. Pero elegir el Sistema 1 equivale a
recomendar, por ejemplo, que la compaa no deposite su confianza y seguridad en los
subordinados, mientras que el Sistema 4 indica una completa confianza y seguridad. Tampoco
es probable que los directivos prefieran las actitudes serviles y hostiles hacia los superiores a
las actitudes cooperadoras acompaadas de seguridad y confianza. En el caso de unos pocos
aspectos, un directivo podra tener ciertas dudas sobre el Sistema 4. El o ella podra sentir, por
ejemplo, que los empleados no pueden estar completamente implicados en las decisiones
relacionadas con su trabajo, por muchas razones. Podra resultar muy costoso o exigir mucho
tiempo informarles con detalle. O podran no tener la informacin tcnica necesaria para
entender completamente las decisiones que se toman y cmo se relacionan stas con otras reas
de trabajo. El directivo puede sentirse tentado a decir que esto depende de la tarea y de lo que
signifique la palabra implicado en la toma de decisiones. Pero ante las siguientes cuatro
posibilidades de eleccin relativas al deseo de implicacin de los empleados, a l o ella casi no
le queda otra posibilidad que elegir la cuarta, quizs con recelo: 1) No, en absoluto; 2) Nunca
implicado en las decisiones, consultado en ocasiones; 3) Normalmente se les consulta, pero no
estn implicados en las decisiones; 4) Estn completamente implicados en todas las decisiones
referentes a su trabajo131.
El mismo Likert no considera que estos aspectos sean consejos de la abuelita sacados de
un credo boy-scout para emplearlos en las organizaciones. Habla de predominio de los
conceptos del Sistema 2 en la bibliografa disponbile sobre la direccin, aunque no da ningn
ejemplo132. Probablemente hay que descartar el Sistema 1, y mientras que las organizaciones
no exploten al personal tanto como antes, an siguen practicando un autoritarismo benvolo,
130
Ibid., pg. 223.

Likert, Human Organization, pg. 207.
132
Ibid., pg. 109.
131
por lo que caen en el Sistema 2. Dice que los conceptos fcilmente disponibles en la teora de
la direccin se aplican al Sistema 2, pero no al Sistema 4. Podramos tomar los cinco ltimos
aspectos
de su tabla
ver qu significara esto. Demuestra que, de ser correcta la
112 Sociologa
de las para
organizaciones
bibliografa sobre este tema, no ira a favor de reservar recursos para la formacin,
proporcionar gran cantidad de formacin en direccin del tipo deseado, buscar el logro de
metas muy altas, utilizar los datos reunidos para fines de control de cara a la autogua y
solucin coordinada de problemas ms bien que para fines punitivos, entrelazar las
organizaciones formales e informales, hacer que todas las fuerzas sociales estn al servicio de
los esfuerzos para el logro de las metas organizacionales133.
Dice Likert que no slo los estudios anteriores estn en contra de estas cosas, lo que
sencillamente no es cierto, sino que aade que hay que mantener lo ms tranquilos posible
con respecto a este tema a aquellos directivos que intentan utilizar las tcnicas del Sistema 4;
tan baja es la confianza de la direccin en la seguridad, buena comunicacin, metas elevadas, y
dems134. Es ms, indica Likert que los administradores no ocupan posiciones superiores
destruyendo los departamentos de tipo Sistema 4 ante su frustracin por el intento de
convertirlos en departamentos de tipo Sistema 2135. Decididamente Likert no considera que
todo lo que l ha hecho se limita a mencionar las virtudes y defectos y permitir que los administradores elijan las virtudes. La teora como tal est predispuesta a los defectos. En modo
alguno se queda solo Likert en este punto. La mayora de los tericos de las relaciones
humanas levantan primero un monstruo burocrtico para luego arremeter furiosamente contra
l.
Otro asunto sorprendente de la tabla de Likert es que, cuando se han hecho estas preguntas
a un grupo de administradores, se ha producido un alto grado de consistencia entre los distintos
aspectos de la lista. Las intercorrelaciones son muy altas. Segn dice Likert, cuando algunos
aspectos se evalan como Sistema 2, todos los dems tienden a serlo tambin136. Sucede
tambin que, cuando se pregunta por el sistema preferido, los directivos tienden a elegir
siempre el Sistema 4. (Cabe suponer que nadie en las distintas empresas en las que se ha
preguntado por las preferencias haya ledo la bibliografa disponible sobre administracin,
que se considera que est a favor del Sistema 2. Adems, no han intentado destruir los
departamentos de Sistema 4.) Esta consistencia podra inducir al desnimo a algunos
investigadores que pretenden demostrar que las distintas medidas son independientes entre s.
Es decir, si el liderazgo, comunicaciones, logro de metas, procesos de toma de decisiones,
conducta de apoyo, etc. son caractersticas aisladas de la administracin, entonces debera
haber alguna independencia entre ellas. Cabra esperar encontrarse algunas organizaciones en
que sean malos los procesos de comunicacin y buenos los procesos de control o la fijacin y
ordenacin de los objetivos. De no ser as, uno se imagina que slo se est cubriendo una
dimensin y no tiene sentido distinguir entre estos factores. Esta nica dimensin podra ser,
por ejemplo, la moral. Si las cosas van bien, lo ms verosmil es que uno apunte la seguridad,
confianza, toma de decisiones descentralizada, metas elevadas, participacin en la fijacin de
metas, etc. Si las cosas van mal, uno evita clasificar estos aspectos bajo el Sistema 4.
Sin embargo, Likert no defiende este punto de vista. Por el contrario, descubre que las altas
intercorrelaciones entre los distintos aspectos y la alta fiabilidad basada en las dos mitades
lleva a una conclusin importante: que cada parte componente de un determinado sistema de
administracin encaja bien con cada una de las dems partes y funciones que estn en
consonancia con ellas. Cada sistema de direccin posee una integridad bsica por derecho
propio137. Es por esta razn por la que l lo denomina un enfoque sistmico.
Finalmente, una caracterstica peculiar de esta teora (y de la mayora de las teoras de las
relaciones humanas) es que se considera que todas las organizaciones son parecidas138. Carecen
de inters las diferencias de tamao, tecnologa, mercados, materia prima, metas y perspectivas
133
Ibid., pgs. 209-210.

Ibid., pg. 109.
135
Ibid., pg. 112.
136
Ibid., pg. 116.
137
Ibid., pg. 123.
138
Likert, New Pattems, pg. 241.
39
futuras. Aunque una gran parte de las teoras de la direccin estn adoptando la postura de que
El modelo
las relaciones
113
no hay una nica manera ptima de hacer las cosas,
Likert de
y otros
muchos, humanas
siguen defendiendo
lo contrario. Resulta esto especialmente sorprendente puesto que algunos trabajos rechazados
por los colaboradores de Likert del Instituto de Investigacin Social y citados en The Human
Organization en apoyo de la validez de la teora, van en
El modelo
de las relaciones
humanas
Teniendo en cuenta estos comentarios, volvamos
a la evidencia
emprica
en apoyo del 114
Sistema
4. Posiblemente no haya en el mundo ninguna otra unidad de investigacin organizacional que
tenga
ms datos empricos sobre una amplia gama de organizaciones que la dirigida por Likert:
La
evidencia
el Instituto de Investigacin Social. Adems, en los dos libros citados anteriormente, se
incluyen montones de citas bibliogrficas y se agradece la ayuda recibida para escribir sus
libros por parte de muchos miembros clebres del Instituto. No es esta una teora frvola
respaldada por un solo estudio o por el trabajo de los propios estudiantes graduados.
En The Human Organization, se ofrece evidencia de muchos tipos. Una parte proviene de
materiales no publicados y se informa de ella slo de modo esquemtico. Otra parte est en
forma de mltiples citas de los trabajos publicados por miembros del Instituto. Se refieren estas
citas a investigaciones que no siempre apoyan los principios ms importantes de la escuela de
las relaciones humanas (por ejemplo, algunas de ellas dicen que una alta moral y una alta
productividad no necesariamente van juntas). Adems, estos estudios no fueron diseados para
verificar la proposicin principal del Sistema 4, sino que se trata, generalmente, de estudios de
grupos nicos de trabajo o de tcnicas concretas de liderazgo. Aunque pueden respaldar la
perspectiva de las relaciones humanas, no respaldan esta teora concreta que cubre todos los
aspectos humanos de la organizacin. La evidencia ms importante proviene de un volumen
completo que utiliza explcitamente los conceptos y tcnicas de medicin del Sistema 4 en el
estudio de una fbrica de pijamas. Likert lo cita con frecuencia en apoyo de ia teora. En el
libro Vne Human Organization se hace referencia a otro estudio que tambin respalda la teora.
Comenzaremos por este ltimo.
Agentes de ventas de seguros de vida. La evidencia ms convincente y dramtica de la

eficacia del Sistema 4 se encuentra en un estudio de una serie de oficinas de ventas dirigidas
por sus propios propietarios, sucursales de una gran compaa nacional de seguros de vida139.
La sede central design a las veinte unidades de mayor rendimiento y a las veinte de menor
rendimiento, de entre un total de en torno a un centenar de agencias, para que fueran objeto del
estudio. Likert compar los dos grupos mediante una serie de medidas, y los diagramas de
dispersin que presenta en su libro demuestran que las unidades de alto rendimiento posean
ms de las siguientes caractersticas que las unidades de bajo rendimiento: relaciones de apoyo
con el director-propietario, altas cotas de ventas establecidas por el director, altas metas fijadas
por los agentes de ventas, gran lealtad entre los miembros del grupo, actitudes positivas hacia
el director, mtodos grupales de supervisin, importancia del liderazgo entre iguales.
El liderazgo entre iguales se refera a que los vendedores se comprometan a hacerse lderes
entre ellos, ms que esperar a que el liderazgo fuera determinado contra de este punto de vista.
Claro est, Likert dice todo esto en dos captulos de su libro anterior, New Pattems of
Management. Distingue, en el Captulo 6, entre trabajo variado y trabajo repetitivo, y advierte
que en el primero hay slo una ligera relacin entre las actitudes de los trabajadores y la
productividad y que se ha tendido a desarrollar diferentes estilos de liderazgo y direccin
para estos dos tipos distintos de trabajo140. El sistema de organizacin del trabajo se aplica
normalmente cuando predomina el trabajo repetitivo, parecindose a un modelo burocrtico, y
el sistema de cooperacin/motivacin se aplica cuando predomina el trabajo variado. Dice
que ambos sistemas suponen alto rendimiento y bajos costes, pero que ambos podran ser
mejores si se combinara la fuerza de uno con la del otro141. El problema est en que el
sistema de organizacin del trabajo est muy desarrollado tanto a nivel terico como prctico y
goza de un alto grado de aceptacin, mientras que el sistema de cooperacin/motivacin
nunca ha sido descrito o establecido formalmente como teora de la direccin 142. (Es esta una
afirmacin destacable si se tiene en cuenta el volumen de bibliografa sobre cooperacin y
motivacin, Qomenzando con Bamard.) Adems, los resultados obtenidos por el primero de
estos sistemas son evidentes de inmediato, mientras que los del segundo pueden no llegar a
serlo en aos, dado que implican cambios ms sutiles, aunque potentes y duraderos.
En el Captulo 6 de New Pattems of Management, seala Likert su conviccin de que hay
139
Likert, Human Organization, pgs. 52-77.

Ibid., pgs. 77-78.
141
Ibid., pgs. 82-83.
142
Ibid., pg. 83.
140
ventajas derivadas de combinar los dos sistemas y menciona el caso de una compaa que haba
El modelo
de las relaciones
humanas
115
estado funcionando bajo el sistema de cooperacin/motivacin,
pero que debera
cambiarse
al
143
sistema del trabajo/organizacin . Admite tambin, en el captulo siguiente, que no existe una
manera ptima para la supervisin. Las prcticas de supervisin y liderazgo, eficaces en
algunos casos, arrojan resultados no satisfactorios en otros6S. No se refiere, sin embargo, en
este caso, a la diferencia de exigencias entre el trabajo repetitivo y el variado, sino a las
diferencias de expectativas, valores y aptitudes interpersonales de los subordinados.
Admitimos as dos fuentes de diversidad en las organizaciones o sub- unidades: caractersticas
de las tareas y de los miembros. Si las organizaciones son diferentes, entonces pretender que el
Sistema 4 es el mejor para todas las organizaciones indica que, o bien el esquema tiene poco
que ver con el estilo de supervisin o los tipos de tareas a las que se enfrentan, en cuyo caso, la
ciencia basada en la teora es poco relevante, o bien el esquema slo puede aplicarse cuando
el trabajo es variado, los subordinados son emocionalmente maduros 144, y poseen
expectativas comunes, valores y relaciones interpersonales. Si la segunda opcin es la
verdadera, la teora resulta muy restrictiva.
por el director o el supervisor. Los mtodos grupales de supervisin incluan reuniones
mensuales o bimensuales en las que cada individuo informaba sobre el trabajo realizado, los
xitos y los fracasos, las tcnicas utilizadas, etc. Los dems vendedores discutan su trabajo y le
ayudaban a fijar metas por s mismo. Compartan ideas e informacin sobre nuevas
peticiones, nuevos mercados y nuevas estrategias de venta145. Las relaciones de apoyo venan
indicadas por respuestas positivas a preguntas tan paternalistas como las siguientes: Cunta
seguridad y confianza deposita su superior en usted? Le indica l que confa en que usted
puede hacer bien su trabajo? Intenta comprender sus problemas y ayudarle a solucionarlos?
Est realmente interesado en que usted se forme y en ayudarle a aprender mejores modos de
desarrollar su trabajo? Le mantiene informado y comparte completamente la informacin?
Valora sus ideas, las busca y se esfuerza en utilizarlas? Es amigable y accesible? Evita
atribuirse todo el mrito a s mismo146?
Pueden plantearse algunas objeciones al estudio. Al utilizar slo las veinte mejores y las
veinte peores agencias, se exagera ampliamente el efecto del liderazgo sobre el rendimiento.
Incluso las respuestas de estos dos grupos extremos se solapan en algunos aspectos. Si se
hubieran incluido las sesenta agencias intermedias posiblemente habra disminuido el contraste
entre los grupos de alto y bajo rendimiento. A esto hay que aadir que un artculo de Stanley
Seashore y Ephraim Yuchtman que trata sobre estas mismas agencias seala slo diez
correlaciones significativas de un total posible de cincuenta entre varias medidas distintas de
rendimiento y conceptos como conducta de apoyo 147. Un artculo anterior de Bowers y
Seashore no encuentra correlacin entre otras medidas de rendimiento y conducta de apoyo 148.
No parece claro, pues, el papel que juegan los criterios utilizados por Likert para medir el
rendimiento a la hora de producir unas altas correlaciones149.
143
Ibid., pg. 85.

Las organizaciones participativas exigen personalidades emocionalmente maduras. Ibid.,
11
Ibid., pg. 57.
n
Ibid., pgs. 48-49.
147
Stanley E. Seashore y Ephraim Yuchtman, Factorial Analysis of Organizational Performance,
Administrative Science Quarterly 12, nm. 3 (diciembre 1967), pgs. 377-395.
148
Bowers y Seashore, Predicting Organizational Effectiveness.
149
Para complicar an ms las cosas, Bowers y Seashore se refieren a las cuarenta agencias como
representativas, aunque de hecho se trata de las veinte ms altas y las veinte ms bajas de un total de cien. Llaman
la atencin otras discrepancias del trabajo del Instituto. Una fuerte correlacin entre la aceptacin de los objetivos
de la compaa y productividad, de la que se informa en el estudio de Likert en New Patterns (pgs. 31-32), se
convierte de hecho en una correlacin entre aceptar los objetivos del sindicato y productividad, cuando se analiza
el estudio original de Seashore que cita Likert. En el estudio original no haba relacin significativa entre las metas
de la compaa y la productividad. Algunos de los grficos de Patterns estn fuertemente distorsionados a favor de
la tesis, tal como un estudiante (Garry Meyers) me dijo en una ocasin (vanse los de las pginas 11 y 20 de New
Pattems of Management). Se ha descubierto recientemente que los resultados de uno de los estudios del Instituto
fueron publicados en la revista Personnel por un miembro del equipo asesor antes incluso de que se hubieran
recogido los datos. Ni Likert ni Chris Argyris, los otros dos miembros del equipo, tenan nada que ver con el
artculo conducente a error, pero el fascinante relato de este gran esfuerzo por reformar una burocracia revela los
peligros y seducciones del papel de abogado defensor para los cientficos sociales. Vase el Apndice del libro de
Ms importante, sin embargo, es la naturaleza de la muestra. Suponiendo que todas las

correlaciones encontradas por Likert hubieran sido ciertas, podramos seguir preguntndonos si
podran
generalizarse
resultados y utilizarse en apoyo de la teora. Los vendedores de
116 Sociologa
de laslos
organizaciones
seguros de vida forman posiblemente una casta peculiar gregarios, con verborrea, diestros en
transacciones amistosas e interpersonales y acostumbrados a descubrir nuevos tipos de
llamadas y estrategias de ventas. Las unidades estudiadas son pequeas, con un promedio,
segn parece, de unos veinticinco vendedores y personal de administracin, y carecen de
estructuras complejas. Hay, en algunos casos, un supervisor entre el director y el vendedor; en
otros casos no hay nadie. En teora, los vendedores compiten entre s por los clientes, pero es
muy difcil que en la prctica compitan por el mismo cliente. Se les paga nicamente mediante
comisiones, por lo que hay una relacin directa entre su esfuerzo y su recompensa, siendo
pocos los factores organizacionales que interfieren esta relacin. No es necesaria la
interdependencia entre los vendedores (aunque el compartir ideas, etc., posiblemente sea
beneficioso), y no se da competid vidad por unos recursos organizacionales escasos.
As pues, se trata de organizaciones atpicas. El encaje perfecto sealado por Likert
(aunque no claramente apoyado por otros informes de la revisin crtica) entre rendimiento y
determinados aspectos del Sistema 4 podra deberse, en gran medida, a la enorme importancia
de una alta moral, entusiasmo y tcnicas de relaciones interpersonales para este tipo de trabajo
y a la escasa importancia de cosas que normalmente dificultan la vida organizacional:
conflictos grupales, metas grupales divergentes, especializacin de los grupos de trabajo,
lucha por recursos escasos, interaccin e interdependencia diaria cara a cara, jerarquas
complejas y monto fijo de la remuneracin. Debe tomarse con muchas reservas la afirmacin
de Likert de que los principios ejemplificados parecen ser de aplicacin a todo tipo de
empresas150. Este no es ms que otro ejemplo ms de la dificultad de generalizar estos
resultados a todo tipo de organizaciones.
El problema que hemos planteado en relacin con el anlisis de Likert persiste an despus
de que la popularidad de la teora de la contingencia (que analizaremos en el Captulo 4)
haya dejado bastante claro que hay que tener en cuenta el tipo de trabajo desarrollado por una
unidad organizativa a la hora de generalizar sobre los principios de la organizacin y de la
administracin. Johannes Pennings ha argumentado que haba dos teoras enfrentadas, la
representada por Likert y la burocrtico/tecnolgica, como la ma 151. Pennings analiz una serie
de empresas de corretaje y descubri que jugaban un papel decisivo variables de liderazgo del
tipo de las que Likert tiene en cuenta, lo que apoya la teora de las organizaciones de Likert.
Pero el mensaje real de su trabajo es que, si tenemos una serie de pequeos grupos de trabajo
independientes que venden algo a los clientes, como sucede en estas empresas de corretaje,
muy semejantes en muchos aspectos a los grupos de vendedores de una compaa de seguros
de vida, no resultan muy adecuadas las estructuras y controles burocrticos. En las oficinas de
retaguardia de las empresas de corretaje, en las que el trabajo es rutinario y la habilidad
vendedora sirve de poco, y que tambin son semejantes a las oficinas de las compaas de
seguros, resulta mucho ms adecuado un modelo burocrtico.
La prueba del Sistema 4 en la Compaa Weldon. La Compaa Manufacturera Harwood
compr en 1962 la Compaa Manufacturera Weldon y emprendi la tarea de remozarla.
Harwood fue el escenario de muchos de los estudios ms famosos de la literatura de las
relaciones humanas152 y se ha beneficiado del consejo, el asesoramiento y el saber de Kurt
Lewin y de otros miembros del grupo de investigacin de Michigan. La historia de los cambios
en la Compaa Weldon desde su adquisicin por parte de Harwood aparece recogida en un
Donald P. Warwick, A Theory of Public Bureaucracy: Politics, Personality, and Organization in the State
Department (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1975), pgs. 219-237.
150
Likert, Human Organization, pg. 52.
151
Johannes M. Pennings, Dimensin of Organizational Influence and Their Effectiveness Correlates, en
Administrative Science Quarterly, 21, nm. 4 (diciembre 1976), pgs. 688-699; y Johannes M. Pennings y Paul S.
Goodman, Toward a Workable Framework, en Paul S. Goodman et al., New Perspectives in Organizational
Effectiveness (San Francisco: Jossey-Bass, 1977), pginas 146-184.
152
L. Coch y J. R. P. French, Jr., Overcoming Resistarice to Change, en Human Relations, 1, nmero 4
(1948), pgs. 512-532.
libro de Alfred Marrow, David Bowers y Stanley Seashore, Management by Participation:

153
El modelo
de las relaciones
humanas 117
Crea- ting a Climate for Personal and Organizational
Development
.
Los puntos ms importantes son ntidos y sencillos: la compaa Weldon estaba
increblemente mal dirigida y provista de personal. Careca de la maquinaria adecuada, de
distribucin y de sistema de registro. Tena, asimismo, una historia laboral conflictiva, con una
enorme rotacin de personal. Todos los que escribieron captulos para este libro estaban de
acuerdo con esta valoracin, incluidos el presidente del consejo de la Harwood y el director de
la fbrica Weldon. Literalmente, cualquier cambio sensato que se hubiera introducido en esta
organizacin la hubiera hecho mejorar. Vale la pena poner una cita larga extrada de slo una
de las enumeraciones de los problemas de la compaa, puesto que nos revela algunas de las
cosas que pueden ir mal en una organizacin. El relato es de Alfred Marrow, presidente del
consejo de la Harwood.
La compaa Weldon, en el momento de su compra, estaba dirigida por dos socios. Uno de
ellos controlaba la distribucin de mercancas y el otro los procesos de fabricacin. Pasaremos
por alto los mltiples problemas del primero de los socios, as como su organizacin de las
ventas y del personal. La cita es la siguiente:
La divisin de fabricacin, dirigida por el otro socio propietario, tena cinco jefes funcionales de departamento.
La organizacin de la planta, lo mismo que en distribucin, estaba desequilibrada, con muy pocas personas en
la administracin y supervisin y
muchas en control y registro. El desequilibrio estaba producido por el esfuerzo del director en controlar la
actividad por medio de mltiples y duplicados registros. Se necesitaban muchos operarios, tambin, debido a
desequilibrios en el inventario, para cambiar las fechas de envo, sugerir sustituciones y contestar a las quejas de
los clientes.
Eran dignos de destacar los fallos del personal y los mtodos en la divisin de fabricacin. Un solo ingeniero
industrial con un ayudante tena que manejar todos los problemas de estudios de costes y diseo de mquinas. No
haba programa de investigacin y desarrollo. Aunque era factible, econmicamente hablando, no se haba
introducido el proceso electrnico de datos. No haba departamento de personal que facilitara datos y servicios
esenciales.
En el conjunto de la empresa, las divisiones de fabricacin y distribucin funcionaban independientemente una
de la otra, ms que como divisiones coordinadas de una misma organizacin. La coordinacin quedaba bloqueada
por los conflictos de personalidades entre los dos socios y por la falta de una coordinacin autorizada de otras
personas. Adems, cada socio colocaba en los puestos clave a sus parientes. El hijo del socio de distribucin fue
contratado como director de ventas y un hijo poltico como interventor. Un nieto del socio de fabricacin ocup el
puesto de director de fbrica. Cada una de las partes miraba con recelo a la otra.
En consecuencia, era mnima la comunicacin entre fabricacin y ventas. Cada una de las divisiones era
incapaz de comprender los problemas de la otra. Produccin no tena en cuenta en absoluto o en poca medida las
presiones de los clientes sobre el departamento de ventas. Las divisiones de ventas y de diseo apenas se
esforzaban en comprender las complicaciones de la fbrica que creaban las variaciones sin lmite de estilos y
modelos. Los vendedores se ponan de acuerdo rpidamente en vender cualquier tipo de estilo que pidieran los
clientes, sin parase a pensar qu es lo que la fbrica poda producir que fuera rentable. Los vendedores, a quienes
se pagaba por comisin, prometan repartos increblemente rpidos e imposibles de cumplir en fechas mutuamente
excluyentes. Apenas se dejaba lugar a la coordinacin de la fbrica.
El calendario de produccin lo llevaba el departamento de ventas. Los conflictos permanentes entre las
promesas de distribucin los obligaba a pedir cambios casi diarios en las prioridades de produccin y, a menudo, a
exigir repartos parciales. La consecuencia para la fbrica fue una tormenta de cambios de prioridades para los
productos que se estaban fabricando, as como la necesidad de tener al mismo tiempo muchos tipos de prendas en
fabricacin en lotes pequeos. Los costes crecieron en exceso. Se perdan clientes. El retraso en la distribucin
llev a las personas de ventas a acusar a los de fabricacin de negligencia voluntaria y de informacin engaosa.
La gente de produccin acusaba a los otros de descuido al imponerles fechas imposibles de cumplir. Las reyertas y
antagonismos profundos venan de antiguo, y ninguno de los dos bandos pareca ser capaz de coordinar a ventas y
produccin. Fue muy grave el impacto de esta situacin sobre el personal de supervisin de la fbrica. Desconocan
el aumento de costes debido a las pequeas cantidades producidas, precipitacin en la distribucin e inventarios
desequilibrados. Se fijaban arbitrariamente las cuotas de produccin sin tener en cuenta las frecuentes alteraciones
del flujo de trabajo. Para producir las cantidades necesarias, especialmente en las cimas estacionales, Weldon tena
que contratar a menudo trabajadores sin experiencia por cortos perodos de tiempo y pagar un salario garantizado
por una baja produccin que, en el caso de algunas lneas y estaciones, doblaba o triplicaba el coste de produccin
153
Alfred J. Marrow, David G. Bowers y Stanley E. Seashore, Management by Participation (Nueva York:
Harper & Row, 1967).
por unidad. Los supervisores se sentan justificados con cubrir las cuotas de produccin por cualquier medio que se
pudiera,
y no Sociologa
se les informaba
ni les
preocupaba su rendimiento con respecto a los costes.
118
de las
organizaciones
El flujo laboral estaba sujeto a fuertes variaciones, y los trabajadores a veces pasaban de trabajar horas
extraordinarias a ir al paro en la misma semana laboral. Los trabajadores de Weldon terminaron considerando
la fbrica como un lugar de empleo estacional u ocasional. Muchos se iran tan pronto como encontraran otros
trabajos, mientras que otros seran despedidos tan pronto como pasara la temporada alta. As pues, la rotacin
laboral era elevada.
Cuando el mercado pas a ser controlado por los clientes despus de 1945, las consecuencias fueron
dramticas. Al haber conservado unas mquinas y unos mtodos desfasados, Weldon perdi sus ventajas
competitivas. La alta direccin intent contrarrestar las prdidas crecientes cortando los gastos de inversin de
capital tan bruscamente que, hacia 1962, tenan que coger las piezas de repuesto de una mquina para arreglar
otra. En Weldon se compr muy poco equipo nuevo y apenas se intent permanecer a la altura de las
innovaciones en herramientas y mtodos de produccin. De este modo, los costes de produccin aumentaron a
largo plazo.
Los socios parecan estar convencidos de que si mantenan sus mercados podran encontrar una va para
reducir costes hasta un nivel de rentabilidad. Siguieron el camino convencional de reducir los costes derivados
de las nminas: recortes en el personal, supresin de los aumentos salariales, splica al personal para que se
sacrificara, ejercicio de fuertes presiones. Por un tiempo bajaron los costes y se mantuvo el volumen de
produccin y ventas. Pero la moral se resinti, y estos ahorros comenzaron tambin a sumarse a los costes 154.
Habra que tener en cuenta que los dos socios haban construido una empresa atractiva;
fabricaban una lnea de pijamas para hombres de primersima calidad. Tampoco era una
organizacin minscula; a mediados de los aos cincuenta haba crecido rpidamente, hasta el
punto de contar con cinco plantas que daban trabajo a unas 3500 personas. (Pero slo quedaba
una de las plantas con 1000 trabajadores en el momento de la compra en 1962.) Lo que los dos
socios haban hecho tan bien durante una serie de aos, convirtiendo la organizacin en uno
de los lderes de la industria ms reconocidos y respetados155, no resultaba ya adecuado para
una gran organizacin sujeta a unas condiciones de mercado diferentes. No se haban cambiado
los mtodos muy autoritarios y centralistas que haban estado utilizando durante tanto tiempo y
con tanto xito ante las nuevas condiciones, situacin que se encuentra con nostlgica
frecuencia en la industria.
Los agentes de cambio incluan un equipo de asesores, algunos de los cuales provenan
del Instituto de Investigacin Social de Michigan. Introdujeron una serie de cambios
esencialmente juiciosos. Se invirti ms capital; se compraron nuevas mquinas, se cambi la
distribucin del personal en la planta; se aclararon las lneas de comunicacin; se introdujo o se
mejor el sistema de registro, de previsin y de control de inventarios. Todo esto segua la
teora tradicional de la direccin. Constituyeron tambin sesiones de T-groups, implicaron a la
direccin en la toma de decisiones, redujeron el increble nivel de centralizacin de la autoridad
y trataron a los trabajadores como seres humanos. Todo mejor. La mejora en produccin y en
los aspectos financieros fue impresionante. La mejora de las relaciones humanas y de la moral
fue menos impresionante, si bien se dio mejora en estas reas tambin. Fue esta una
demostracin de la efectividad del Sistema 4, tal como Likert mantiene? O fue el resultado de
tcnicas de administracin ms prosaicas y tradicionales, la marcha de algunas personas clave y
la correccin de problemas evidentes de relaciones humanas? Bowers y Seashore, con bastante
ingenuidad y mediciones detalladas, intentaron valorar las razones del aumento sorprendente de
productividad. Utilizando la cifra de un 30 por 100 de aumento de la productividad, concluyen
lo siguiente: ms de un tercio del aumento (11 puntos porcentuales) provena del programa de
desarrollo de los salarios. De acuerdo con este programa, un ingeniero se sentaba con aquellos
empleados que estaban produciendo a una tasa muy inferior al estndar mnimo federal e
intentaron mejorar su rendimiento a travs de tcnicas de ingeniera industrial. A continuacin
por su importancia, con una contribucin de un 5 por 100 de aumento de la productividad,
figuraba la supresin de los trabajadores peores. La formacin de supervisores y del personal
de administracin en relaciones interpersonales contribuy en tomo a un 5 por 100. La
contribucin del programa de consulta en grupo y de resolucin de problemas con los
154
155
ibid., pgs. 12-14.

Ibid., pg. 7.
maquinistas fue de un 3 por 100. El 6 por 100 restante provena de fuentes diversas 156. As, la
modelo de
relaciones
119 slo
vitrina del Sistema 4, el programa de consulta y El
resolucin
delas
problemas
enhumanas
grupo explic
una dcima parte del 30 por 100 de aumento de la productividad, y la formacin en relaciones
interpersonales slo una sexta parte. El grueso del cambio provena de la teora clsica de la
direccin, incluso del taylorismo, e implicaba sencillamente la formacin de los trabajadores y
el despido de aquellos que no mejoraban. La nueva maquinaria, el paro y dems contribuyeron
tambin al aumento de la productividad, pero Bowers y Seashore excluan las ganancias de esta
fuente.
Otro descubrimiento espectacular fue que los fuertes cambios en la poltica, en la
organizacin del trabajo, en las relaciones interpersonales y en el rendimiento y salario en el
trabajo iban acompaados en Weldon de slo pequeos cambios afectivos y
motivacionales157. As, la motivacin y la moral pueden haber tenido menos que ver con la
produccin que cuestiones tales como el diseo del trabajo, el paro estacional y la nueva
maquinaria. Bowers y Seashore concluan no de muy buena gana que los beneficios bsicos
en la produccin de una organizacin con respecto a las satisfacciones, motivaciones y
sentimientos positivos pueden ser a menudo ms difciles de lograr que los beneficios en
cuanto a costes de funcionamiento y produccin laboral. Estas ganancias en cuanto al logro
de un sistema organizacional ms seguro, abierto, cooperador y de autodeterminacin pueden
darse slo despus de mucho tiempo158. No obstante, a lo largo de todo el libro, los autores de
otros captulos insistan en que estos cambios ya se haban producido.
Bowers y Seashore midieron estas actitudes de modos diversos para llegar a una conclusin
que no era la prevista. Si, por el contrario, se hubieran fiado sencillamente de la escala que
utiliz Likert para medir el compromiso con el Sistema 4, se hubieran encontrado con un fuerte
aumento de los cambios afectivos y motivacionales. Se les pidi a los directivos que
calificaran su organizacin segn cuarenta y dos aspectos, tal como estaba la compaa antes de
su adquisicin por Harwood y tal como estaba dos aos despus. El cambio fue dramtico en
todos los aspectos. Segn parece, Bowers y Seashore no estaban dispuestos a utilizar esta
medida como instrumento fiable.
Surge otro problema en el captulo de Bowers. Si bien otros captulos incluan ejemplos de
trabajadores que tenan ms control sobre su trabajo, a travs de la participacin en las
decisiones y de percibir que el control ya no resida en una lejana sede central, la medicin de
este concepto por medio de la tcnica de grafos de control (que analizaremos enseguida)
demuestra que la estructura del control en Weldon no haba cambiado mucho 159. O bien el
grfico de control es un mal instrumento conclusin dudosa, tal como veremos o bien
pueden lograrse grandes mejoras de productividad y satisfaccin con el trabajo y el salario sin
necesidad de conferirles a los grupos una influencia mayor.
Hay, ciertamente, alguna evidencia de que el control permaneca centralizado, aunque se le
presta poca atencin a esto en el libro. Bowers y Seashore dicen que Algunas de las exigencias
impuestas sobre los directivos de Weldon por los nuevos propietarios fueron, para decirlo
suavemente, perentorias y compulsivas, si bien se apresuran a sealar que iban siempre
acompaadas de apoyo moral y ayuda prctica. Igualmente, el cumplimiento de las normas de
ausencias y de despido entre los maquinistas era intransigente, si bien se aplicaron slo tras
mucho estmulo y ayuda personal160. Adems, si bien, en un captulo161, se describe como de
enorme xito el efecto de las sesiones de grupo sobre cinco de los seis miembros ms altos de la
rama de ventas de la empresa, bastante ms tarde nos percatamos de que cinco de los seis
tuvieron que ser cambiados162. Realidades vulgares de la vida organizacional tales como las
exigencias perentorias, la intransigente aplicacin de las normas y la eliminacin de los ms
altos ejecutivos se entrometen en este libro entusiasta, por ms que slo se sealen entre
parntesis y con tono de disculpa.
156
Ibid., pgs. 181-182.

Ibid., pg. 200.
158
Ibid., pg. 201.
159
Ibid., pgs. 213-214.
160
Ibid., pg. 240.
161
Ibid., pgs. 99-101.
162
Ibid., pg. 241.
157
Finalmente, Bowers y Seashore hacen una interesante y valiosa puntualizacin en su

resumen. Distintas personas, dicen los autores, han argumentado que una organizacin est
preparada
para el cambio
cuando posee una direccin comprensiva, unas buenas relaciones con
120 Sociologa
los sindicatos, un arsenal de confianza y buena
superior a la mayor parte de la literatura sobre relaciones humanas. Reconoce y trata sobre
distintos tipos de organizaciones, y los diferentes resultados tienen sentido. Ha sido verificada
cuidadosamente
organizaciones. No insiste en que exista un nico modo ptimo de
138 Sociologaendemuchas
las organizaciones
organizar el grado relativo de influencia de varios grupos puede variar legtimamente,
cayendo rpidamente la pendiente del grafo de control en algunas organizaciones, pero no en
otras. Genera y utiliza una medida organizacional control total ms bien que agregar las
puntuaciones de moral o participacin. Ms importante, sin embargo, es que conserva las mejores intuiciones de dos escuelas hostiles de pensamiento, a la vez que rechaza las pretensiones
ms extremas de ambas.
EPILOGO
En la misma medida en que las dos ramas de la escuela de las relaciones humanas han
florecido y dominado la teora organizacional, en la misma medida han retoado las crticas a
esta escuela. Adems de las ya citadas, Philip Selznick ha escrito una incisiva seccin de un
libro sobre justicia industrial en el que argumenta que hay una diferencia entre alentar las
condiciones higinicas y la capacidad de participar, por una parte, y ejercer la autoafirmacin
legtima, que constituye un recurso poltico, por la otra". Uno puede tratar a los esclavos con
humanidad e incluso preguntarles su opinin sobre temas con los que estn ms familiarizados
que su propio amo. Pero para transformar su dependencia bsica y este supuesto de
incompetencia en relacin con sus propios intereses, tiene que haber un orden institucional o
proceso pblico por medio de los cuales queda garantizada la oportunidad y capacidad de
autoafirmacin. Un proceso poltico de este tipo no implica la existencia de conflicto y lucha
como tales, sino de una situacin en la que pueda haber controversia y acuerdo.
Dos artculos de George Strauss presentan un nivel distinto de crticas 10. (Strauss sabe de
lo que habla, y ha sido identificado con esta escuela y estudi con McGregor, cuya
contribucin reconoce.) Jugando el papel de abogado del diablo, se cuestiona sistemticamente
supuestos tales como la armona, la necesidad de jerarqua, la resolucin del conflicto y el
deseo de participacin que aparecen en esta escuela.
Nuestra propia crtica en este captulo ha sido de naturaleza distinta. Hemos tratado de
demostrar que slo hay escaso apoyo emprico para la escuela de las relaciones humanas, que
los intensos esfuerzos para encontrar este apoyo han producido un aumento de las limitaciones
y contingencias, y los enormes esquemas como los de Likert parecen carecer de sentido
metodolgico y poseer sesgos tericos. Ha habido, sin embargo, por debajo de nuestra crtica,
un nivel de anlisis ms bsico. No se pueden entender las organizaciones explicando las
actitudes y comportamientos de los individuos o incluso de grupos de ellos. De esta manera,
hemos aprendido muchas cosas sobre psicologa y psicologa social pero pocas sobre las
organizaciones como tales.
De hecho, lo que estamos aprendiendo sobre psicologa y psicologa social a partir de estos
estudios puede ser una psicologa y psicologa social desfasadas. La gente de estas disciplinas
ya no se creen que cosas tales como normas, valores y personalidad existan realmente o que
expliquen mucho; estos conceptos pueden producir nicamente la falsa sensacin de orden en
un mundo que tanto los acadmicos como la gente de la calle quieren ordenar a toda costa.
Tambin la sociologa se est encontrando con dificultades en digerir la evidente y simple
proposicin de que las actitudes predicen la conducta. (La proposicin de que la moral predice
la productividad es exactamente un ejemplo de esto.) Pasados los aos, el intento constante de
tomar en serio la posicin del interaccionismo simblico de Herbert Blumer, en un momento en
que la mayora la ignoraban por ser una filfa filosfica, Irwin Deutscher ha explorado el
problema de si lo que decimos predice lo que hacemos en realidad163. La evidencia emprica
resulta sorprendentemente ambigua. Con frecuencia, las actitudes mantienen poca relacin con
la conducta. La gente que manifiesta actitudes prejuiciadas hacia los grupos minoritarios en una
encuesta o en una entrevista, no necesariamente actan en la vida real como dicen, y, desde
luego, quienes dicen no tener prejuicios, con frecuencia discriminarn en su comportamiento.
La investigacin cubre no slo las actitudes hacia las minoras, sino tambin lo que
163
Irwin Deutscher, What We Say/What We Do (Glenview, 111.: Scott, Foresman, 1973).
denominamos rasgos bsicos como la habilidad, puntualidad y honestidad.

El modelo
relacionesque
humanas
Siguiendo una lnea paralela a la de los estudios
sobredeellasliderazgo
hemos 139
analizado
anteriormente, los investigadores han pretendido concretar an con ms detalle las
circunstancias bajo las que las actitudes de la gente predeciran su comportamiento. Estas
circunstancias son sorprendentemente escasas. Las contingencias a controlar son enormes y
slo en situaciones muy concretas y a menudo triviales es capaz una investigacin cuidadosa de
descubrir una correlacin importante entre lo que hacemos y lo que decimos. Por ejemplo, la
correlacin entre las actitudes de la gente hacia un candidato unos das antes de la eleccin y su
voto concreto es alta; la correlacin entre la preferencia por un partido y el candidato que uno
elige es tambin alta, pero no tanto.
Psiclogos como Walter Mischel y Albert Bandura han ido an ms all en voluntad, y unos
empleados contentos89. Ahora bien, destacan los autores, una empresa de este tipo apenas
necesita de un cambio drstico, puesto que posiblemente ya es flexible y adaptable. El caso de
Weldon, no obstante, era un caso de rescatar al indigente y exiga algunas medidas
coercitivas por parte de la nueva direccin50. Quizs sea este el punto principal del estudio. Si
una organizacin est en situacin de indigencia, casi cualquier esfuerzo sensato supondr una
gran diferencia. La mejora de las relaciones humanas es, con seguridad, uno de estos esfuerzos
sensatos a realizar, pero a juzgar por sus propias evaluaciones, los esfuerzos sensatos, en
trminos de las tcnicas clsicas de la direccin, fueron los que tuvieron mayor impacto164.
El grafo de control
El ltimo ejemplo de la segunda rama de la teora de las relaciones humanas que vamos a
considerar ahora es el de el trabajo de Arnold Tannenbaum y varios de sus colegas en el rea de
la cuanta de la influencia o, como ellos lo denominan, el control en las organizaciones. Una
de las metforas frecuentes de los aos veinte y treinta dentro de la discusin de las relaciones
trabajo/direccin fue la de la tarta. Los comentaristas mantenan que el trabajador debera
dejar de preocuparse por obtener un trozo mayor a costa de la direccin, y que la direccin
debera de parar de preocuparse por el tamao del trozo que se llevan los trabajadores. En vez
de esto, deberan colaborar para producir una tarta mayor. De esta manera, ambos obtendran
un trozo mayor sin tener que preocuparse por cambiar las lneas divisorias. Formularemos
ahora el problema en trminos ms abstractos pero tambin ms exactos. Existen dos tipos de
ganancias: ganancias de suma cero y ganancias variables o de suma no-cero. Si una persona
obtiene ms, pero lo hace a costa de otra persona, esto sera una ganancia de suma cero.
51
Una lectura atenta de otros estudios, antiguos y modernos, de cambios espectaculares sugiere el papel
desempeado por factores bastante evidentes que no son centrales en la teora de las relaciones humanas. He
explorado esto con amplitud en el caso de la supuesta eficacia de la terapia del medio en los hospitales psiquitricos
en mi trabajo Hospitals: Technology, Structure and Goals, publicado en el libro editado por James March The
Handbook of Organizations (Chicago: Rand McNally, 1965), captulo 22. Los mismos Bowers y Seashore, en un
estudio de una empresa de empaquetado e imprenta, concluyen que la teora participativa de la direccin debera
aplicarse dentro del contexto general de la teora clsica de la direccin, y la evidencia que aportan sugiere que algunos cambios estructurales tendran que preceder a los cambios en las relaciones humanas. Vase su Changing the
Structure and Functioning ofan Organization (Ann Arbor: Institute for Social Research, University of Michigan,
1963). Un estudio clsico de Robert Guest puede interpretarse mejor en trminos de estrechar las lneas de autoridad
y la interferencia constante de la sede central en los asuntos de una planta de automviles que careca de los
recursos adecuados, que sencillamente como un ejemplo del impacto del liderazgo. Vase mi discusin de este
estudio en Charles Perrow, Organizational Analysis, a Sociological View (Belmont, Calif.: Wadsworth, 1979),
captulo 1. El estudio de Guest puede encontrarse en Robert Guest, Organizational Change (Homewood, El.: Irwin,
1962).
En aos recientes, numerosos libros de enorme venta han proclamado nuevos modos de revitalizar las
organizaciones y, por extensin, la economa norteamericana, elogiando a veces las tcnicas de direccin japonesas,
las culturas corporativas o las tcnicas del cambio interno. Estos libros presentan a menudo deliciosas ancdotas y
materiales de casos, y hay que felicitar a sus autores por su sensibilidad hacia los temas de las relaciones humanas y
su defensa de la descentralizacin. Yo he difrutado con ellos. Pero sus datos admiten otras interpretaciones,
generalmente lo que son ahora interpretaciones estructurales convencionales sobre el lugar de la autoridad, la
relacin entre tarea y estructura (vase captulo 4) y el valor de casi cualquier intento de cambio en una divisin o
compaa muy mal dirigida. Adems, y de nuevo como sucede con los clsicos que hemos estado considerando, la
fiabilidad de los datos y de los mtodos de investigacin resultan a veces cuestionables y con excesiva frecuencia
sencillamente anecdticos. No mucho ms parece haber cambiado en esta popular escuela de pensamiento desde
1979.
(Restando lo que uno pierde de lo que el otro gana nos da un cero.) Si, no obstante, al combinar
las fuerzas de determinada manera y al maximizar la utilizacin de sus recursos o su habilidad
para140
extraer
recursos
delorganizaciones
medio, ambos pueden lograr ms, esto sera una ganancia de suma noSociologa
de las
cero. (La suma de los dos aumentos produce un total mayor que cero.)
El que las cosas sean de suma no-cero constituye un principio de la teora de la escuela de
las relaciones humanas. (O, para utilizar otra expresin, no se trata de situaciones de
ganancia-prdida; todo el mundo puede ganar.) Se debe esto a que la mejora de las
relaciones humanas aumenta la eficiencia y la productividad, creando una tarta mayor. Al
permitir que los subordinados participen en la toma de decisiones, se utilizan ms recursos, con
lo que todos ganarn. La primera operacionalizacin de esta idea en el mbito de las
organizaciones (es decir, el desarrollo de las maneras de medir las variables de inters) fue
desarrollada por Arnold Tannenbaum y Robert L. Kahn. Tal como Tannenbaum y otros la elaboraron y contrastaron en distintos tipos de organizaciones, lleg a constituir la teora del
grafo de control165. La operacionalizacin resulta bien sencilla. Se le pregunta a los sujetos
de una organizacin cunta voz o influencia tienen en la organizacin diferentes niveles de
autoridad. Los niveles pueden referirse a la alta direccin, los gerentes de planta, supervisores y
trabajadores. Se promedian las respuestas de cada grupo y se construye un grfico. En el caso
de un sindicato, los niveles podran ser el presidente, el consejo, el comit de negociacin y los
miembros. As, en algunos sindicatos, la pendiente de la curva es positiva, es decir, la
influencia crece a medida que los niveles de autoridad decrecen. El presidente posee la
influencia menor, y la curva sube, teniendo el consejo ejecutivo ms influencia, el comit
negociador an ms y los miembros los que ms. Desgraciadamente, en un caso concreto en el
que se descubri una pendiente positiva o creciente, la pregunta era ambigua: se preguntaba
sobre la influencia con respecto a cmo se toman las decisiones; y no, por ejemplo, sobre la
influencia a la hora de determinar el contenido de las decisiones 166.
165
Las publicaciones ms importantes que tratan esta teora estn incluidas en el libro de Arnold S.
Tannenbaum, Control in Organizations (Nueva York: McGraw-Hill, 1968). Un libro posterior que informa sobre la
aplicacin de la tcnica en varios pases es el de Tannenbaum et al., Hierarchy in Organizations (San Francisco:
Jossey-Bass, 1974).
166
Tannenbaum, Control, pg. 35.
Muy grande
c
'O
Grande
El modelo de las relaciones humanas 141
cu
o
Bastante cu
S Alguna
5C
Poca o ninguna
Figura 3-1.
En la mayora de los
estudios existentes sobre
Alta
Gerentes
Jefe de
Trabajadores
las
organizaciones direccin
de
Depto.
industriales
y planta
comerciales, el grupo
ms alejado (por ejemplo, el consejo de direccin; la sede central) es considerado como el que
slo tiene una influencia pequea, pero el jefe de una unidad inferior (por ejemplo, el gerente
de planta) tienen gran cantidad, y los distintos niveles por debajo de l o ella van teniendo cada
vez menor influencia, siendo los trabajadores los que menos tienen. En la Figura 3-1, aparece
un ejemplo. Se encontr un patrn similar, aunque menos pronunciado, en la Liga de Mujeres
con Voto; la presidenta y el consejo de direccin posean niveles semejantes de influencia, los
miembros algo menos. As, la medida es sensible a las diferencias entre organizaciones; estas
diferencias tienen sentido, lo que aumenta nuestra confianza en la medida.
Ms importante que la pendiente de la curva, sin embargo, es su altura o, dicho con ms
precisin, la cuanta del rea que cae por debajo de ella. Esto indica cul es el grado de
influencia que perciben los sujetos que existe en la organizacin en su conjunto. Tannenbaum y
su colegas descubrieron que algunas organizaciones tienen significativamente ms influencia
que otras, y cuanto mayor es la influencia mayor es la efectividad y la satisfaccin de sus
miembros. La pendiente de la curva no guarda relacin con la efectividad y la moral. Adems,
al preguntarles cul es el grado de influencia que cada uno de los niveles jerrquicos debera
tener, los sujetos casi invariablemente deseaban ms influencia no slo para su propio nivel
sino tambin para todos los dems niveles. Por lo general, no se trata para los sujetos de una
situacin de suma cero o de ganancia/prdida. Pero hay una relacin entre la cantidad total de
influencia y la eficacia de la organizacin y satisfaccin de los miembros, o producen la
eficacia y la satisfaccin una percepcin de alta influencia? Tannenbaum dice que lo ltimo es
lo cierto en determinadas circunstancias167. Una organizacin eficaz dispone de ms recompensas o ms margen organizativo de maniobra con la que jugar, pudiendo as permitir a sus
miembros ejercer ms prudencia, obtener ms recompensas y haGrfico hipottico de control en una Empresa Industrial.
54
Ibid., pgs. 58, 74.
cerles sentir que tiene ms influencia. Ephraim Yuchtman analiz este problema
correlacionando las puntuaciones en influencia con factores de rendimiento obtenidos al ao
168
siguiente
. Las organizaciones
investigadas fueron las de las agencias de seguros de vida con
142 Sociologa
las que nos encontramos anteriormente. Descubri que un alto grado de influencia en una
agencia tena mayor probabilidad de estar asociado a un alto rendimiento en el mismo ao.
Yuchtman concluye lo siguiente: As pues, aunque el control [influencia] puede ser a la vez
causa y efecto del rendimiento, creemos que en estas organizaciones se trata por lo menos de
una causa169En un resumen sumamente clarividente, destaca Tannenbaum los siguientes puntos que
indican cmo ni los argumentos burocrticos tradicionales ni los argumentos de la
direccin participativa han sido capaces de resolver el dilema: las organizaciones
compuestas por personas vulgares y corrientes pueden ser tan eficaces como aquellas en que
los trabajadores apenas tienen influencia, por contraposicin a la teora burocrtica. Por otra
parte, las organizaciones con empleados influyentes pueden ser tan eficaces como aquellas que
tienen empleados menos influyentes, por contraposicin a muchos argumentos
contemporneos a favor de las organizaciones democrticas, participativas. Las organizaciones
en las que tanto los lderes como los miembros gozan de una alta influencia sern ms eficaces
que aquellas en las que unos u otros, o ambos, son menos influyentes. Esto est en
contradiccin tanto con la escuela de direccin tradicional como con la participativa.
Finalmente, es ms importante maximizar la cantidad total de influencia que intentar igualarla
para lograr la nivelacin del poder. Pueden aceptarse variaciones de influencia entre los
niveles de la jerarqua, salvo que sean claramente extremas. Pero, al mismo tiempo, no se da
una suma fija de influencia, tal como suelen suponer las teoras tradicionales 170.
Esta teora presenta algunos problemas171. Sin embargo, resulta, en general,
168
Ibid., captulo 8.
Ibid., pg. 127.
170
Ibid., pgs. 309-310.
171
Entre stos se encuentran los siguientes: 1) Son sinnimos influencia y control? La pregunta
169
su crtica de la nocin de personalidad, y el antroplogo Anthony Wallace ha puesto en

duda la nocin de valores culturales 172. Todo ello posee aplicaciones a la organizacin.
Pinsese
en dos personas,
A y su subordinado B. A tiene fama de tener una personalidad
140 Sociologa
agresiva y B de ser ms adaptable, segn personas que simpatizan con los dos. Resulta bastante
probable, sin embargo, que una observacin atenta, que utilice medidas de agresividad en las
que todos estuviramos de acuerdo, demostrara que B exhibe ms actos agresivos que A. Pero,
dado que B desempea un rol subordinado en el que no se considera adecuada la conducta
agresiva, se reinterpretan sus actos agresivos por parte de los observadores simpatizantes como
neutrales, adaptativos o incluso creativos. Esperamos determinados tipos de
comportamientos, dada la posicin de poder de B, de modo que clasificamos la conducta de
forma que se ajuste a las expectativas y estamos seguros de que B no tiene una personalidad
agresiva. (Si no sintonizramos con B, podramos fcilmente centramos en sus actos agresivos
que, aunque ms frecuentes que en el caso de A, podran representar slo una fraccin
minscula de su conducta.)
Se espera de A, su jefe, que sea agresivo. Esta conducta nos garantiza que las cosas estn
bajo control (lo que la organizacin necesita es un liderazgo dinmico). El puede mostrar
muchos menos actos agresivos que B, pero cuando lo hace, asentimos maliciosamente y
decimos: S, es un muchacho agresivo. Podemos incluso recompensar su agresividad,
reforzando sus ocasionales actos de agresividad y haciendo que aparezcan ms actos agresivos
an. Tenemos entonces seguridad de que tiene una personalidad agresiva 173. Cuando
mencionamos a sus padres esta maravillosa cualidad, estos confirman el diagnstico diciendo:
Siempre saba lo que quera y cmo conseguirlo. No obstante, en otra situacin, A puede
mostrarse bastante distinto, pudiendo la gente comentar su consideracin y adaptabilidad. Sus
padres diran honradamente (echando mano de elementos de conducta del pasado que encajen
en esta descripcin):S, siempre ha sido as. Ciertamente, su comportamiento a lo largo de
unos cuantos aos o semanas o meses variar posiblemente ms all de lo que predeciramos a
partir de nuestras ideas de personalidad concebida como un conjunto estable de respuestas.
Pero, puesto que nosotros prestamos atencin a aquellas cosas que esperamos que haga y no
nos fijamos en otros tipos de comportamientos dado que esto sera consistente con el mundo
que hemos fabricado para nosotros mismos y en el que hemos aprendido a vivir, ignoramos la
variacin.
Aunque la conexin entre los estudios de actitudes, comportamiento y personalidad y los
estudios sobre las organizaciones no se ha establecido an, podemos encontrar hilos
conductores en los puntos de vista perturbadores de Karl Weick, James March y Johan Olsen
174
. Weick parece sugerir que las organizaciones van hacia atrs, por decirlo de alguna manera.
El pensamiento no es necesariamente el padre de la accin; de hecho, la accin puede ser el
padre de! pensamiento. Permtaseme aclararlo. No hay ninguna razn especial, o al menos
ninguna que yo conozca, por la que yo no haya encargado el libro de texto que utilizo normalmente para las clases del prximo otoo. Puede ser sencillamente que me olvidara, o que se
produjera un malentendido cuando supuse que la secretaria saba que era un pedido en vigor
para el otoo, o que yo me encontraba de viaje esa semana, o que alguien me hubiera hecho un
comentario despreciativo sobre el libro el mes anterior, comentario que yo no recordaba pero
que convirti el hecho de pedir el libro en ligeramente desagradable. Pero ahora que se ha
pasado la fecha, me veo obligado a explicar mi comportamiento. Casi cualquier tipo de
conducta puede encontrar su explicacin post hoc; somos genios a la hora de organizar el mun-
172
Walter Mischel, Toward a Cognitive Social Learning Reconceptualization of Personality, en
Psyclwlogical Review, 80, nm. 4 (1973), pgs. 252-283; Albert Bandura, Social Learning Theory (Nueva York:
General Learning Press, 1971); y Anthony Wallace, Culture and Personality, 2.a ed. (Nueva York: Random House,
1970).
173
Para excelentes ejemplos organizativos acordes con este punto de vista, en el marco de las organizaciones,
sobre los patrones sexuales, vase Rosabeth Kanter, Men and Women of the Corporation (Nueva York: Basic
Books, 1977). Se ocultan aqu las relaciones de poder bajo ficciones de normas y rasgos de personalidad que
supuestamente explican la conducta.
l(M
James G. March y Johan P. Olsen, Ambiguity and Choice in Organizations (Bergen, Noruega:
Universitetsforlaget, 1976), y Karl Weick, The Social Psychology of Organization, 2.a ed. (Reading, Mass.:
Addison-Wesley, 1979).
do de esta manera. Yo podra decidir que la razn por la que no encargu el libro consisti en
El modelo
las relaciones
que, por bueno que sea el libro, yo aprendera
ms deponiendo
una humanas
serie de 141
artculos,
obligndome as a leerlos e integrarlos; o que los alumnos son ahora ms responsables y
trabajadores, por lo que se los puede liberar de las muletas que siempre son un libro de texto; o
que los textos se han vuelto incomprensiblemente caros; o que yo he estado imponiendo
excesivas lecturas a mis estudiantes.
Durante la charla ociosa en una reunin en la casa de un colaborador mo, me vi tomando
una de estas posturas y defendindola con conviccin. Llegado el otoo, acto de acuerdo con
esa conviccin (sea cual fuere la que hubiera elegido, de entre las mencionadas), y, por
supuesto, dado que todas ellas constituyen razonamientos sensatos y yo creo sinceramente en la
que yo crea que explicaba mi manera de comportarme, lo ms probable es que funcione bien y
que tenga efectos saludables sobre mi enseanza. Ahora bien, la explicacin se elabor despus
de la conducta. La accin fue el padre del pensamiento. No es probable que haya ningn modo
de tropezarme con la razn real, que fue mucho ms banal o accidental que mi propia
explicacin.
Advirtase que la idea de que las organizaciones pueden ir hacia atrs la mayora de las
veces no es un simple problema de cubrirse las espaldas, disculparse, mentir o fabricar datos
que justifiquen lo que deseamos hacer. Tampoco se trata de actuar de acuerdo con informacin
defectuosa o con la confusin generada por alguien que no recibi el mensaje. Las
organizaciones estn repletas de acontecimientos de este tipo. Pero este tipo de eventos forman
parte de un mundo ms planificado de lo que, a menudo equivocadamente, creemos que
podemos dirigir o influir en alguna medida. No debe exagerarse la dificultad de lograr que las
organizaciones funcionen adecuadamente. Pero me estoy refiriendo, en este eplogo, a la
creacin de nuevos pensamientos o significados, a la construccin social de un mundo que
sinceramente pensamos que estaba all desde el principio y que se ve estimulado por
accidentes, sucesos al azar, malas interpretaciones, fallos de la memoria, y as sucesivamente.
No estamos cubriendo nuestras espaldas. Reconstruimos inconscientemente la accin porque
creemos que el pensamiento tiene que haber estado detrs de ella. Admitir otra cosa resultara
desalentador.
Si nuestros pensamientos surgen de nuestra conducta, entonces lo que consideramos que
son afirmaciones sobre las metas organizacionales o de grupo pueden ser sencillamente
interpretaciones de dnde hemos estado, no de hacia dnde queramos ir. La fijacin de metas,
por parte de los individuos y las organizaciones, sirve para dar sentido a lo que posiblemente es
un proceso ms azaroso, aislado, accidental y titubeante de lo que habamos pensado. Ni
siquiera podemos fijar nuestras metas u ordenarlas de la ms a la menos importante de un modo
estable (estudiaremos este punto de vista en el captulo siguiente).
Estas posibilidades son inquietantes, y a primera, segunda e incluso tercera vista desafan
nuestras interpretaciones (cuidadosamente elaboradas) sobre nuestra propia experiencia.
Convivimos con las racionalizaciones durante mucho tiempo sin analizarlas. Pero cuando uno
empieza fresco con un punto de vista ingenuo, no dando nada por supuesto, y observa los
procesos sociales de un modo nuevo, se hace necesario, frecuentemente, comenzar por los
acontecimientos aparentemente ms triviales. Quizs es esta la razn por la que una escuela de
pensamiento que ha explorado la construccin social de la realidad con ms cuidado la escuela etnometodolgica se ha limitado, normalmente, al estudio de encuentros triviales como
los saludos de bienvenida intercambiados en los aeropuertos, los comienzos de las llamadas
telefnicas y las tcticas y expectativas utilizadas en la entrevista para encontrar trabajo. Puede
ser que slo tras el anlisis de tales encuentros podamos comenzar a liberamos de nuestras
concepciones cotidianas.
Resulta muy probable que nuestras teoras sociales en general y la teora organizacional en
particular hayan sido en su conjunto excesivamente racionales. La tradicin de las relaciones
humanas contrarresta la racionalidad extrema de la direccin cientfica con una racionalidad
romntica, fundada a veces en la psicologa freudiana, segn la cual se postula todo tipo de
necesidades inconscientes. Ahora bien, qu sucede si nuestro mundo muestra una escasa
coherencia, interacciones y consecuencias accidentales, determinantes de la conducta altamente
situaciona- les (ms que duraderos y bsicos), as como amplios refuerzos y elementos disuasivos muy especficos ms que culturales. As, por ejemplo, lo que consideramos como
impulsos sexuales pueden ser sencillamente un aprendizaje de pautas sociales sobre cmo
deberamos sentirnos y qu es lo que deberamos desear, con pautas distintas para grupos
distintos,
y ademsdecon
equivocadas y cambiantes 175.
142 Sociologa
las pautas
organizaciones
El futuro de estos puntos de vista es ciertamente muy asombroso. Adems de desprenderse
del mito de la racionalidad por el que vivimos, estos puntos de vista podran explicar por qu
las ciencias sociales son malas predictoras de la conducta y slo encuentran un dbil apoyo
emprico para sus teoras. Podemos explicar menos de lo que pensamos. No todas nuestras
teoras se derivan de premisas sobre el comportamiento humano y muchos de nuestros
descubrimientos son en esencia correlaciones entre hechos que no podemos explicar. Ahora
bien, las teoras que se derivan de premisas sobre la conducta requieren un caro y doloroso
desmantelamiento; estn sobredeterminadas 176.
Existe la posibilidad de que los equilibrios que mantenemos sean ficticios y de que el
universo desordenado dibujado por novelistas como Thomas Pynchon (Gravitys Rainbow) o
Joseph Heller (Catch 22; Something Happened) se aproximan mucho ms a la realidad.
(Ambos autores, dicho sea entre parntesis, proporcionan intuiciones poco frecuentes sobre la
conducta organizacional. La primera parte de Something Happened, en concreto, es una
descripcin excepcional de la conducta humana en una empresa.) Por otra parte, se dan
regularidades significativas en nuestro mundo, tales como la distribucin estable de la riqueza
en Estados Unidos durante los setenta ltimos aos; la persistencia de las divisiones por clase
social y por etnia; la continuacin de la discriminacin y el fanatismo en una sociedad de la
abundancia y muy educada; la pervivencia de las guerras religiosas, de forma enmascarada,
incluso en la Europa moderna industrializada. Sigue sin construirse el puente entre estas tercas
regularidades y la nueva perspectiva de la conducta humana. Puede tratarse de un ejemplo de
lo que los marxistas consideran un proceso dialctico o contradicciones del capitalismo. Pero,
cuando menos, nos fiamos menos de que las explicaciones de estas y otras regularidades
residan en nuestras formulaciones habituales de la estructura social y de la personalidad o de
la naturaleza humana. Veremos en el captulo siguiente cmo un nuevo punto de vista
neoweberiano de las organizaciones ha abierto la puerta a una perspectiva situacional,
asumiendo la racionalidad limitada de los seres humanos.
175
Se explora este tema en John H. Gagnon y William Simn, Sexual Conduct: The Social Sources of Human
Sexuality (Chicago: Aldine, 1973).
176
El desmantelamiento del edificio racionalista de las ciencias sociales y las humanidades es un fenmeno
general. Vase Charles Perrow, Deconstructing Social Science, New York University Educational Quarterly, 12,
nm. 2 (invierno 1981), pgs. 2-9, y la discusin de las pginas 166 y siguientes del captulo siguiente.
4
El modelo neo weberiano s Toma de
decisiones, conflicto y tecnologa
TOMA DE DECISIONES
Los tericos de las relaciones humanas pretendan devolver a los individuos, con todas sus
necesidades e intereses, a un lugar central en la teora organizacional, lugar que le haba
quitado la teora clsica de la direccin y la teora burocrtica weberiana. Mientras que los
tericos de las relaciones humanas se centraron en el individuo hasta un punto que Bamard no
hubiera admitido, compartan con Barnard el hecho de dar por supuesto algo sobre lo que l
consider necesario insistir, la naturaleza cooperativa y moral de las organizaciones. Hemos
sealado que el modelo de las relaciones humanas tiene muchos defectos. Carece de apoyo
emprico y de claridad conceptual y fracasa en el intento de resolucin de las realidades del
control autoritario de las organizaciones y de la verdadera posicin del subordinado. Pero, aun
cuando la crtica sea vlida, permanece abierta la pregunta siguiente: Qu hacemos con los
individuos en las organizaciones? Tenemos que ignorarlos en mayor o menor grado, como
hizo Weber, puesto que la alternativa consistira en quedarse atascado en el fango de todas sus
complejidades y posibilidades? Existe, evidentemente, cooperacin en las organizaciones,
siendo los individuos los que cooperan. Se dan cosas como buen y mal liderazgo ejercido por
individuos e identificacin con las metas de la organizacin por parte de los individuos. Las
organizaciones son algo ms que las categoras estructurales del modelo weberiano el
esqueleto de la jerarqua, reglas, oficinas, roles, carreras, y dems. Si no podemos aceptar como
adecuadas y plausibles las propuestas de las relaciones humanas debemos ignorar a los
individuos?
Herbert Simn y James March han proporcionado, en cierta medida inconscientemente, el
nervio y la carne del esqueleto weberiano, dndole ms sustancia, complejidad y credibilidad
sin limitar la teora organizacional a meras proposiciones sobre la conducta individual. Para ser
ms precisos, una parte de la obra de Simn y March hace esto. Aproximadamente, la mitad de
su trabajo, tal como aparece en dos volmenes extraordinariamente importantes, Administrative
Behavior 177
143
177
Herbert A. Simn, Administrative Behavior, 2.a ed. (Nueva York: Macmillan, 1957). La primera edicin se
public en 1947; la segunda contiene una introduccin nueva muy valiosa. Para una
crtica completamente agria e incluso violenta de la teora administrativa de Simn, vase Herbert J. Storing, The
Science of Administraron: Herbert A. Simn, en Essays on the Scientific Study ofPolitics, H. J. Storing (ed.)
(Nueva York: Holt, Rinehart & Winston, 1962), pgs. 63-105. Tengo mis reservas con respecto a algunos puntos de
Storing, y renuncio a discutir las contribuciones de Simn, pero, no obstante, se trata de una crtica importante.
Posiblemente ningn terico se sentir bien despus de un anlisis tan detallado, implacable y penetrante. Otro
anlisis crtico y valioso de Simn y la teora organizacional en general es el de Sherman Krupp, Pattems in
Organizational Analysis (Nueva York: Holt, Rinehart & Winston, 1961).
de144
Simn
y Organizations
de March y Simn178, est relacionada con la organizacin como un
Sociologa
problema de la psicologa social. La otra mitad adopta una perspectiva estructural; habla de la
toma de decisiones organizacional ms bien que de la individual.
Modelos del ser humano

Simn habla de dos modelos del ser humano. Un anlisis de ambos nos permitir introducir
el punto de vista de la toma de decisiones de las organizaciones. Cuando se est discutiendo el
proceso de toma de decisiones individual, se considera que los personas son capaces de hacer
clculos racionales y de tomar decisiones racionales, una vez que han optado por sus metas.
Dos personas, con las mismas destrezas tcnicas, los mismos objetivos y valores, el mismo
conocimiento y tendencias, slo pueden decidir racionalmente sobre el mismo curso de
accin179. Las metas dependen, en parte, de las influencias grupales, pero estas pueden ser
organizadas. Es lo que se hace ampliamente en los Captulos 3 y 4 de Organizations, donde
hay en tomo a 120 proposiciones con literalmente docenas de influencias que inciden, por
ejemplo, sobre las decisiones de permanecer o de abandonar la organizacin. La gente
interioriza tambin las metas de la organizacin y busca adscripcin a grupos. Tiene
numerosas necesidades que requieren ser satisfechas. Caractersticas sociales como la edad,
sexo, status, y dems, influyen en la decisin. Finalmente, la gente posee aspiraciones: si se
satisfacen, disminuye el esfuerzo de la persona, si no se satisfacen, este esfuerzo aumenta.
Este retrato de los seres humanos es, de ser algo, an ms complejo que los muy
contingentes modelos de las relaciones humanas, como el de Fiedler. Con todo, se supone que
es la clave para la comprensin de las organizaciones. Sostiene Simn, en primer trmino, que
las organizaciones estn formadas por individuos. Una organizacin es, despus de todo, un
conjunto de personas y lo que la organizacin hace es realizado por personas 180. El
comprenderlas es, por tanto, un problema de la psicologa social181. O, tal como March y
Simn lo dicen ms resueltamente en un libro posterior, toda afirmacin sobre las
organizaciones es una afirmacin sobre la conducta humana182.
Hay, sin embargo, otro modelo de individuo en los escritos de Simn y March. De acuerdo
con este segundo modelo, se ignora la complejidad de los deseos del individuo, sus deseos,
valores y las mltiples influencias sobre sus decisiones. En cambio, este modelo hace
supuestos simplificadores sobre el individuo, de forma que podemos quedarnos con el estudio
de la organizacin en vez de con el estudio del individuo. Supone que el individuo no es tan
racional y que, dentro de ciertos lmites, puede controlarse, conscientemente, su
comportamiento.
Segn este modelo, los seres humanos son deliberadamente racionales. Intentan ser
racionales, aunque sus capacidades limitadas y las de la organizacin impiden cualquier cosa
que se aproxime a la racionalidad completa. Por un lado, carecen de un conocimiento
completo de las consecuencias de sus actos. Habr a la vez consecuencias no previstas y no
queridas de sus acciones. Por otra parte, o bien no poseen un conocimiento completo de los
derroteros alternativos de accin o bien no poseen recursos para lograr este conocimiento. Es
decir, el individuo no se sienta para preparar un listado exhaustivo de alternativas antes de
realizar cada una de las decisiones, e, incluso, aunque intentara hacerlo as, el listado no podra
178
James G. March y Herbert A. Simn, Organizations (Nueva York: Wiley, 1958). Ser imposible
aislar en esta seccin las respectivas contribuciones de March y Simn al analizar este importante libro. Puesto
que las posturas en las que estamos interesados estn, aunque slo sea implcitamente, en Administrative Behavior
de Simn, hablaremos en general slo de Simn, ms bien que de March y Simn. Estudiaremos a March en la
seccin sobre el conflicto.
179
Simn, Administrative Behavior, pgs. 13, 39. Una vez que se ha delimitado el sistema de valores que va
a regir una opcin administrativa, slo hay una nica mejor decisin, ibid., pg. 204.
180
Ibid., pg. 110.
181
Ibid., pgs. 1-2.
182
March y Simn, Organizations, pg. 26. Esto, posiblemente, no admitira una afirmacin como la
siguiente: A mayor grado de especializacin, mayor centralizacin.
El modelo neoweberiano:- Toma de decisiones, conflicto y tecnologa 145

ser exhaustivo. En definitiva, la gente simplifica en exceso las alternativas disponibles
seleccionando la primera que le parece aceptable. En tercer lugar, aunque el individuo posea
varias alternativas, no puede ni jerarquizarlas con precisin en funcin de sus preferencias, ni
estar seguro de cul de ellas es la ms o la menos deseable183. Estas limitaciones de los seres
humanos entran en agudo conflicto con las afirmaciones de Simn relativas a la racionalidad,
eficiencia y la nica mejor decisin.
Antes de avanzar ms, es importante destacar las implicaciones de este punto de vista y
distinguirlo del punto de vista de Barnard sobre los seres humanos no racionales y las
organizaciones racionales. De acuerdo con el modelo de Barnard, el individuo, aunque es no
racional, logra la racionalidad a travs de las organizaciones. La persona, segn Simn, es
deliberadamente racional, pero la participacin en la organizacin no produce una persona
ms racional o superior, ni produce un aumento provocado por la organizacin en la
racionalidad del individuo. Antes bien, el individuo toma decisiones sujetas a la influencia
del grupo organizacional en el que participa184. Segn Simn, esto se hace a travs de la
divisin del trabajo, prcticas normalizadas, sistema de autoridad, canales de comunicacin,
entrenamiento y adoctrinamiento. (Podra haber advertido que estas son las piedras angulares
del modelo weberiano, pero March y Simn despachan el modelo weberiano con un par de
prrafos tildndolo de excesivamente mecanicista)185. El resultado es que se logra que los
miembros de la organizacin adapten sus decisiones a los objetivos de la organizacin
sindoles facilitada la informacin necesaria para tomar las decisiones organizacionales
correctas 186. Gana la organizacin, no el individuo. Es la racionalidad organizacional la que se
potencia a travs de mecanismos tales como la divisin del trabajo. Simn, en su modelo de la
toma de decisiones en la organizacin, se refiere a la organizacin como un instrumento, o a
los individuos como instrumentos de la organizacin187. Barnard no pudo adherirse a esta
posibilidad, porque l considera que las organizaciones son sistemas cooperativos en los que
el objetivo individual y el organizacional tienen que coincidir. Simn no est de acuerdo con
esto. El individuo satisface fines personales (de ingresos econmicos, por ejemplo) a travs de
la organizacin, pero estos fines no son necesariamente los mismos que los de la
organizacin188.
Dados los lmites impuestos a la racionalidad qu es lo que hacen realmente los
individuos cuando se ven enfrentados a una situacin de eleccin? Construyen un modelo
simplificado de la situacin real. Esta definicin de la situacin, segn la denominan los
socilogos, se monta sobre la experiencia pasada (incluye estereotipos y prejuicios) y sobre
perspectivas altamente particularizadas y selectivas de los estmulos presentes. La mayora de
183
Ibid., pg. 138; Simn, Administrative Behavior, pg. 81.

Simn, Administrative Behavior, pg. 102. Simn se orienta con ms fuerza hacia la perspectiva de que los
seres humanos se hacen racionales slo a travs de las organizaciones, en su libro Models of Man (Nueva York:
Wiley, 1956).
185
March y Simn, Organizations, pgs. 36-37.
186
Simn, Administrative Behavior, pg. 79.
" La conducta de los individuos es el instrumento mediante el cual la organizacin logra sus objetivos. Ibid.,
pg. 108.
188
En un intento de defender la perspectiva racional y econmica de la conducta humana, algunos crticos han
sealado que contentarse con una conducta satisfactoria equivale realmente a maximizar la conducta cuando
uno tiene en cuenta los costes de la bsqueda de la mejor alternativa. Es decir, la persona que elige la primera
alternativa aceptable est diciendo: Puede haber una mejor, pero no ser lo suficientemente mejor como para
recuperar el coste de realizar ms bsquedas. March y Simn ejemplifican su modelo de satisfaccin con el
ejemplo de buscar una aguja en un pajar no se busca la aguja ms afilada, sino una aguja suficientemente afilada
como para poder coser con ella. Pero no vale este ejemplo. Ningn economista (se supone que los economistas se
refieren a individuos completamente racionales) insistira en que se busque la aguja ms puntiaguda. La autntica
razn por la que la formulacin de Simn es tan til es porque los costes de la bsqueda son normalmente
desconocidos para el individuo. No sabe si hay una aguja ms puntiaguda o cunto se tardara en encontrarla. No
pueden, por tanto, tener en cuenta el coste de la bsqueda en muchos casos. De todos modos, Simn no dice que
toda conducta ignora los costes de la bsqueda o que no intente maximizar las soluciones, lo nico que dice es que
resulta imposible hacerlo as siempre o la mayora de las veces.
a
las
respuestas
dede
loslasindividuos
son rutinarias. Echan mano de soluciones que han utilizado
146
Sociologa
organizaciones
con anterioridad. A veces tienen que implicarse en la solucin de problemas. Al hacerlo as,
realizan una bsqueda limitada de alternativas siguiendo caminos familiares y duraderos, eligiendo la primera satisfactoria con la que se encuentren. No analizan todas las alternativas
posibles, ni persisten en la bsqueda de la alternativa ptima. Al contrario, se sienten
satisfechos, o seleccionan la primera solucin satisfactoria. Sus mismos criterios de lo que
constituyen soluciones satisfactorias forman parte de la definicin de la situacin. Estos
criterios o listones suben y bajan segn que la experiencia sea positiva o negativa. A medida
que las soluciones son ms fciles de encontrar los listones son ms altos; cuando son ms
difciles de encontrar, los criterios se rebajan. La organizacin puede controlar estos listones
y definir la situacin; slo en escasa medida se encuentran al nivel de los individuos 189.
La importancia de este supuesto sobre los seres humanos reside en que confiere a las
variables organizacionales (divisin del trabajo, sistemas de comunicacin, etctera) el control
preponderante sobre la conducta individual. Este control es tan amplio que podemos pasar por
alto la conducta individual (que supuestamente es la materia prima autntica de la vida
organizacional) en toda su diversidad y variabilidad y tratar con el grupo o subunidad de
conducta. Requiere simplificar los modelos de la conducta individual para captar las
complejidades de la conducta organizacional.
Por lo que sabemos, Herbert Storing, en su ensayo crtico sobre la obra de Simn, es el
nico que seal que la organizacin puede fabricar, para provecho propio, la ratio de los
alicientes a las contribuciones '4. Pero no se ha tenido en cuenta un punto ms importante
sobre la racionalidad limitada, controlada. La racionalidad controlada, tanto para Simn como
para otros economistas que emplean esta nocin (vase Captulo 7), es algo que hay que
superar en la mayor medida posible a travs de las relaciones causa-efecto, mejor informacin
y tcnicas de bsqueda, mejores instrumentos de comunicacin y mayor claridad sobre nuestras metas. Ciertamente, podra decirse que Simn ha dedicado la mayor parte de su vida al
estudio de la inteligencia y las posibilidades de la inteligencia artificial para rechazar las
fronteras. Las organizaciones funcionaran mejor si la racionalidad humana estuviera menos
limitada. Pero la racionalidad controlada hace posible el control burocrtico as como la
dominacin en general. Puesto que no somos superhombres, dotados de una comprensin
completa de los procesos o de informacin plena y ordenacin precisa de nuestras metas, la
organizacin puede configurar nuestras premisas, y las ideologas pueden legitimar la
dominacin en la sociedad en general. Si fuera completa nuestra racionalidad, nadie podra
imponemos nada o determinar nuestras premisas. Podra uno dominar slo a travs de una
fuerza superior, y cualquier dominacin de este tipo se vera limitada a relaciones uno a uno,
puesto que los muchos, aunque ms dbiles a nivel individual, no permitiran la dominacin
de unos pocos, a los que ellos superaran numricamente.
Con la racionalidad limitada, incluso una ventaja pequea y pasajera en cuanto a
informacin, recursos, o claridad de nietas, puede convertirse en una ventaja orande y
duradera. Con una ventaja pequea, se controla la informacin y se utiliza selectivamente; las
premisas modifican la estructura de metas inestables y la estabilizan en beneficio de las lites;
las ideologas justifican las diferencias de poder. La racionalidad limitada es, en pequea
medida, un obstculo para la efectividad organizacional, pero, en mayor medida, hace posibles
las estructuras jerrquicas.
La racionalidad limitada, no obstante, amenaza tambin a las lites. Su posicin es
siempre insegura, ya que su informacin, comprensin y metas nunca son completamente
racionales. Esto permite controlar la oposicin ocasional y los cambios sutiles. De hecho, la
189
Esta es una razn adicional, adems de las reseadas en el captulo sobre Barnard, por la que el modelo del
equilibrio de recompensas y aportaciones, utilizado tanto en Administrative Behavior como en Organizations,
resulta tan sospechoso: la organizacin establece los trminos de las expectativas, por lo que puede construir la tasa
de las recompensas con respecto a las aportaciones en provecho propio. Storing destaca este punto en Essays on the
Scientific Study of Politics, pg. 106.

racionalidad limitada, ejercida por las lites o sus sujetos, provoca gran cantidad de cambio,
ya que permite interacciones inesperadas, nuevos descubrimientos, descubrimientos casuales
de cosas agradables y nuevas metas y valores. Puesto que no somos superhombres, nuestras
propias limitaciones nos convierten en humanos por caminos que deberamos capitalizar.
Crean estas limitaciones el desorden que conlleva el cambio y nuevas ordenaciones no
previstas. Ciertamente, la racionalidad controlada es una limitacin y permite la dominacin,
pero tambin hace que la dominacin sea siempre precaria y promueve el cambio. Es difcil
atesorar un defecto que deberamos estar continuamente intentando remediar a travs de la
accin racional, pero, dada la condicin humana, deberamos considerarlo como algo ms que
un obstculo para la ulterior burocratizacin de la vida social.
El modelo de las organizaciones

Cmo funciona el modelo de las organizaciones de Simn? Omos, en primer lugar, que los
lderes establecen las metas, subdividindolas despus en submetas en cada uno de los niveles
de la organizacin. Cada meta de nivel inferior se convierte en un medio para lograr una meta
de orden superior. La gente no acepta estas metas porque tengan que compartirlas
necesariamente o porque crean en ellas, al contrario de lo que sucede en el modelo
cooperativo, sino porque la organizacin posee mecanismos para garantizar que el trabajar por
lograrlas cubre los propios valores personales del individuo. (Se da por supuesto que estos
valores personales influyen, hasta cierto punto, sobre la meta organizacional.) En las
organizaciones comerciales, gubernamentales y de voluntariado, los altos directivos se
identifican fuertemente con los objetivos de la organizacin190, mientras que el resto de sus
miembros no necesariamente tienen que actuar as. Una vez fijadas, las metas permanecen
bastante estables, debido a cuestiones tales como el alto coste de la actividad innovadora,
costes y fondos sumergidos. Se refieren estos a inversiones de capital que no pueden
cambiarse fcilmente (por ejemplo, maquinaria de un solo fin en una fbrica) y al saber
cmo o conocimiento y buena voluntad.
Al margen de las necesidades, motivos y deseos o la dinmica de la toma de decisiones por
parte de los individuos, estos aspectos no personales estabilizan los objetivos y las actividades
191
.
Otras fuentes de estabilidad organizacional provienen de la rutinizacin de la actividad a
travs de la implantacin de programas y procedimientos estndar de actuacin. Se introducen
los cambios slo cuando claramente no se cumplen los objetivos, y aun entonces la bsqueda
de nuevos programas sigue caminos estables, tratando de minimizar el quebranto. La solucin
satisfactoria consiste en elegir las alternativas menos destructivas. Incluso resulta difcil la
planificacin, dado que la rutina diaria impide la planificacin 192. Planificar, y por tanto
cambiar, las rutinas significa asignar recursos a las unidades que tienen como tarea la innovacin y la planificacin. Otra fuente de cambio est en los plazos que provocan crisis en las
que hay que abandonar la actividad programada. March y Simn dedican un captulo a la
planificacin y la innovacin, pero es evidente que stas son slo respuestas adaptativas de
una organizacin y no fines en s mismas. Se disea la innovacin para dar estabilidad a la
organizacin y permitir que se restablezca o reaparezca la rutina.
La clave del modelo de la organizacin de Simn es el concepto de estructura
organizacional. La definen March y Simn como aquellos aspectos de la pauta de conducta
de la organizacin que son relativamente estables y que slo cambian lentamente 193.
Perseverando en su predisposicin psicolgica, argumentan que los rasgos bsicos de la
estructura se derivan de las caractersticas del proceso humano de solucin de problemas y de
190
Simn, Administrative Behavior, pgs. 120-121.

Ibid., pgs. 66, 95, 120. Simn trata los gastos de inversin, en un momento dado, como mecanismos de
mantenimiento de la conducta, conservando as una perspectiva psicolgica (pg. 95).
192
March y Simn, Organizations, pg. 185.
193
Ibid., pg. 170.
191
194
la 148
eleccin
racional
humana
. Pero una vez que hemos determinado que los seres humanos
Sociologa
de las
organizaciones
no maximizan sino que slo satisfacen, que slo pueden prestar atencin a pocas cosas a la
vez, y que tienden a agrupar los problemas en dimensiones preestablecidas y familiares,
resulta innecesario ocuparse de las caractersticas de la conducta humana. Dadas estas limitaciones de la capacidad humana y la complejidad de los problemas organizacionales, la
conducta racional exige modelos simplificados que capten los rasgos principales de un
problema sin considerar todas sus complejidades195.
A partir de estos dos libros, podemos describir el modelo simplificado del modo siguiente.
Requiere una conducta de satisfaccin; procesos secuenciales y limitados de bsqueda que
sean slo ligeramente innovadores; especializacin de actividades y roes de forma que la
atencin se dirija a un conjunto de valores concreto y restringido; directrices de la atencin
que canalicen la conducta; reglas, programas y repertorios de accin que limiten la eleccin
en situaciones repetitivas y que impidan un proceso repetitivo y agnico de toma ptima de
decisiones; una gama restringida de estmulos y situaciones que concentren la percepcin;
formacin y adoctrinamiento que le permitan al individuo tomar decisiones, por s mismo, tal
como la organizacin quisiera que l decida; agrupamiento de las metas y tareas en
programas que sean casi independientes entre s, para que se reduzcan las interdependencias.
La mayor parte de la actividad organizacional toma la mayora de estas condiciones como
dadas; slo son adaptativos unos pocos elementos del sistema en cualquier momento
dado196.
La concepcin de la autoridad segn este modelo, se separa de la de Barnard. Segn
March y Simn, la autoridad no va de abajo arriba, destacando el poder del subordinado para
conferir autoridad al superior, o destacando la participacin, tal como sucede en la escuela de
las relaciones humanas. El superior tiene, en cambio, el poder o los medios para estructurar el
entorno y las percepciones del subordinado, de tal forma que ste o sta vea las cosas
adecuadas y bajo la perspectiva adecuada. Efectivamente, el superior parece dar pocas rdenes
(lo que confirma mis propias observaciones en las organizaciones), sino que ms bien
establece prioridades (sera mejor que primero nos dedicramos a esto; esto se nos est
escapando de las manos y nos est creando problemas, prestmosle, pues, ms atencin hasta
que los problemas desaparezcan)' y modifica el flujo de inputs y de estmulos. No est all la
imagen del jefe que profiere rdenes a gritos, pero tampoco es la imagen de la direccin
participativa, o del soldado de Barnard decidiendo si avanzar o no en la batalla una vez
recibida la orden.
La palabra comunicacin se antoja exagerada en el marco de este modelo, pero no es la
palabra que va asociada a las perogrulladas relativas a la claridad de las rdenes o el
autoritarismo de la fuente o incluso las discusiones mecanicistas de sobrecarga de
informacin y diagramas de flujos. Las estrategias de comunicacin, en cambio, se
concentran en torno a los puntos de control de los canales, la especializacin de los canales, el
ensanchamiento o estrechamiento de los canales favoritos que, inadvertidamente, pueden
evitar entrar en contacto con ncleos clave, el desarrollo de vocabularios organizacionales que
encubren determinados aspectos de la realidad y magnifican otras partes, y la naturaleza de la
direccin de la atencin y establecimiento de signos de las tcnicas de comunicacin.
15
Ibid., pg. 169.

Ibid.
196
Para las citas, vase Simn, Administrative Behavior, pgs. 98-103, y March y Simn, Organizations, pg.
169. Una de las secciones ms citadas de Organizations se refiere a los modelos de estos autores de las teoras de
Robert Merton, Philip Selznick y Alvin Gouldner. Mi impresin es que estos modelos vulneran los originales en
varios aspectos. Pero, lo que an es ms importante, la mayora de los factores que se supone que son procesos
patolgicos que contribuyen a las disfunciones que se supone describieron Merton, Gouldner y Selznick,
reaparecen, en la segunda parte del libro, como funcionales. Las patologas de las perspectivas limitadas y las
metas e identificacin del subgrupo resultan ser necesarias para la divisin del trabajo y proporcionan un medio de
control. No parece necesario prestar atencin a las complejidades de los actores humanos, a sus necesidades y
deseos. Las caractersticas de vigilancia y control de regulaciones y programas ya no estorban, sino que son
funcionales y esenciales.
195

Examinemos, a ttulo de ejemplo, el concepto de March y Simn de absorcin de la
incertidumbre. Una organizacin desarrolla un conjunto de conceptos influidos por el
vocabulario tcnico y los esquemas de clasificacin, lo que facilita la comunicacin.
Cualquier cosa que no encaje en estos conceptos no puede comunicarse fcilmente. De cara a
la organizacin, las categoras y esquemas de clasificacin concretos que utiliza, se
materializan y se convierten , para los miembros de la organizacin, en atributos del mundo
ms que en simples convencionalismos197. Esto se hace particularmente claro cuando hay
que editar y resumir un cuerpo de informacin para hacer que se ajuste al esquema
conceptual, para hacerlo comprensible. Se trasmiten las inferencias sobre el material ms bien
que el material mismo. El receptor puede no creer los hechos que se trasmiten, pero, en
pocas ocasiones podr comprobar la veracidad, al menos que l o ella emprendan el proceso
de sntesis y de evaluacin. Esto le confiere al personal que est en contacto directo con la
informacin una libertad e influencia considerables. Absorben cantidades de
incertidumbre.
Los ejemplos ms significativos de absorcin de incertidumbre, se producen en las
fronteras de las organizaciones, donde se obtiene la informacin sobre el entorno. La
percepcin selectiva, distorsiones, omisiones, etc. que pueden producirse en una unidad de
mercado son numerosas, y es poco lo que puede hacerse para controlar esta tendencia, dado
que es imposible obtener una informacin completa y precisa. Incluso la informacin obtenida,
deja an mucha incertidumbre, porque las preferencias del consumidor, las acciones de los
competidores, el dinero disponible o el tiempo mismo, pueden cambiar con rapidez. La
tendencia a decirle al jefe slo aquello que quiere or, tan bien descrita en la literatura tcnica,
posiblemente no es tan importante como la tendencia a ver las cosas en trminos de los
conceptos reflejados en el vocabulario de la organizacin. Podemos, de esta manera, traducir
una explicacin relativa a las predisposiciones personales (miedo del subordinado a decir la
verdad) a una explicacin organizacional (la verdad es un marco de referencia fijado
organizacionalmente, al margen de la valenta o timidez de sus miembros).
Las fuentes de informacin y la absorcin de incertidumbre tienen mucho que ver con la
cantidad de consenso en las organizaciones, segn el modelo de March y Simn 198. El
consenso depende, en parte, del nmero de fuentes de informacin que se utilizan y del grado
en que la absorcin de incertidumbre pueda centralizarse en una unidad. Si hay pocas fuentes
de informacin, o si slo hay una nica unidad de procesamiento, se reduce la posibilidad de
que se desarrollen distintas perspectivas subgrupales. Una organizacin industrial con slo
unos pocos clientes y unos pocos productos, sera una organizacin parecida a lo que sera una
crcel o un hospital psiquitrico con un aforo fijo de internos y pacientes y poca preocupacin
por lo que pueda sucederles tras darles de alta. Pero si el hospital psiquitrico comenzara a
desarrollar lazos amplios con el entorno a travs de los trabajadores sociales, personal de
relaciones pblicas, actividades de cabildeo legislativo y contactos con los juzgados y agencias
encargadas de hacer cumplir la ley, intentando todas ellas mejorar sus servicios y respuesta a la
comunidad, podra esperar que se desarrollaran puntos de vista divergentes en relacin con los
servicios que debera ofertar, las tcnicas a utilizar, y las metas a perseguir. Asimismo, una
organizacin industrial preocupada por los distintos desarrollos tecnolgicos, las exigencias
mltiples de los consumidores, los distintos proveedores y fuentes de personal, desarrolladas
todas ellas para ampliar su producto base y conservar los mercados cambiantes (productos y
competidores), tendra que esperar que el consenso interno decayera. Esta explicacin poco
tiene que ver con el proceso de eleccin de los individuos, ni, podra aadirse, con las
explicaciones tpicas de la escuela de las relaciones humanas. Al decaer el consenso, podra
muy bien aumentar el conflicto o disminuir la calidad de las relaciones interpersonales y la
identificacin con las metas de la organizacin. Ahora bien, unas pobres relaciones interpersonales y una mala identificacin con las metas no son las causas de la disminucin del consenso
197
198
March y Simn, Organizations, pg. 165.

Ibid., pg. 127.
o 150
un aumento
deldeconflicto.
Soi el resultado de fuentes mltiples de comunicacin y de un
Sociologa
las organizaciones
aumento de la absorcin de incertidumbre, que, a su vez, reduce las oportunidades del
consenso.
Una implicacin importante del modelo de March y Simn es que para cambiar la
conducta del individuo no se tiene que cambiar a los individuos, en el sentido de modificar sus
personalidades o entrenarles en las habilidades de las relaciones humanas. En vez de esto, lo
que se hace es cambiar las premisas de sus decisiones. March y Simn dan pocos ejemplos en
su libro de problemas concretos de conducta organizacional, por lo que es necesario inventar
uno para ilustrar este punto. (Aunque el ejemplo es inventado, la idea fue sugerida durante una
conversacin con James March). Un problema frecuente en las organizaciones consiste en
cmo se produce un cambio bsico de las perspectivas y valores de los lderes de la
organizacin. Sabemos que resulta muy difcil cambiar las perspectivas de los lderes
individuales como tales. En las organizaciones grandes, resulta difcil el simple hecho de
sustituirlos, puesto que quienes poseen suficiente experiencia y conocimientos de la
organizacin al siguiente nivel es probable que compartan las mismas perspectivas que uno
desea cambiar. Contratar a directivos de fuera de la organizacin presenta tambin
dificultades.
Aunque lenta, una forma de cambiarlos, consiste en cambiar los tipos de experiencias que
van a tener las personas que vayan a tener acceso a puestos de direccin altos. De modo muy
caracterstico, podramos descubrir que las perspectivas de la alta direccin estaban
configuradas por las experiencias que tuvieron cuando estaban en los escalones bajos de la
organizacin y que estas experiencias estaban empotradas en lneas de carreras
convencionales. Puede haberse producido la promocin desde posiciones de lnea ms que de
staff, de ventas y no de produccin, de experiencia de oficina ms que de trabajo de campo
o del extranjero, de destinos en unidades de combate antes que de puestos polticos, de
experiencias de asistencia ms que clnicas, de departamentos grandes, ms que pequeos en
una asociacin de voluntarios. Deberamos, pues, comenzar a promocionar rpidamente a
personas que hayan tenido trayectorias profesionales desviadas, ms bien que
convencionales. (Este es el argumento de un anlisis perspicaz de las carreras militares
modernas que lleva a cabo Morris Janowitz199).
Esta estrategia comporta costes, puesto que, hasta el momento del cambio, los ms
ambiciosos y ms hbiles han estado siguiendo seguramente carreras convencionales, puesto
que ste suele ser el modo ms rpido de llegar a la cumbre. A corto plazo, por tanto, hay que
sacrificar un cierto grado de competencia para garantizar la modificacin de perspectivas.
Quienes posean experiencias que promuevan la perspectiva adecuada deben ser ascendidos
rpida y ostensiblemente, aun cuando no sean los ms competentes. A veces, las personas
ambiciosas que poseen una alta competencia y deseo de adherirse a las metas organizacionales
como propias, buscarn este tipo de nombramiento. A largo plazo, tanto los valores adecuados
como la competencia se encontrarn representados en la alta direccin.
Advirtase que este tipo de anlisis es ajeno al punto de vista del liderazgo de Barnard y
de la escuela de las relaciones humanas y no tendra cabida en la teora de la burocracia de
Weber ni en la de la escuela clsica de la direccin. Se basa en la idea de que para configurar
la conducta, hay que moldear las premisas de la toma de decisiones, en este caso, por medio de
la utilizacin de premios y castigos.
De este modo, aprendemos de Simn que lo importante son las premisas de las decisiones,
ms que las capacidades de toma de decisiones de los individuos toda vez que ha quedado
establecido que stos no son superhombres. La organizacin no controla el proceso de toma
de decisiones, tal como l dice que sucede en varios puntos, sino las premisas de la toma de
decisiones, tal como indica que sucede slo ocasionalmente 200. Hay que buscar estas premisas
en el vocabulario de la organizacin, la estructura de la comunicacin, las reglas y
199
200
Morris Janowitz, The Professional Soldier (Nueva York: Free Press, 1960).
Simn, Administrative Behavior, pgs. xii, 79.

reglamentaciones y programas estndar, la seleccin de criterios para el personal, y dems. En
sntesis, en los procesos estructurales.
Control no reactivo
Pero March y Simn no son simplemente estructuralistas; su punto de vista sobre las
organizaciones supera a la mayora de las perspectivas sociolgicas en dos aspectos. En primer
lugar, ofrecen, en la segunda parte de su libro, intuiciones que no han sido superadas con
frecuencia en la teora organizacional. Han enriquecido, en segundo lugar, el anlisis al ofrecer
un vocabulario o esquema conceptual para la discusin del control sin basarse en puntos de
vista simplistas del control. Este segundo aspecto necesita algo ms de elaboracin.
El punto de vista estracturalista convencional dice que las reglas dirigen o controlan la
conducta. Se le dice al individuo cul es la regla y este individuo la sigue y si no se le castiga.
O decimos que la autoridad se posee en virtud del puesto y los mandatos correspondientes le
indican a la gente qu es lo que tiene que hacer.

Se logra la coordinacin haciendo que una persona o grupo descubra lo que estn haciendo
otros dos grupos y los dirigen para que lo hagan de tal forma que logren que sus esfuerzos
engarcen entre s. Con todo, la mayora de la actividad de las organizaciones se desarrolla sin
directrices ni supervisin personal, e incluso sin reglas escritas, y, a veces, con una violacin
tolerada de las reglas. Solemos manejar este resto, que posiblemente constituye el 80 por
100 de la conducta, recurriendo a conceptos generales como hbito, formacin, socializacin
o rutina.
March y Simn, sin embargo, rellenan una buena parte de este residuo sealando
mecanismos que no parecen ser activados por las directrices o reglas y describiendo lo que
estos mecanismos hacen. Van implicadas cosas tales como absorcin de incertidumbre,
vocabularios organizacionales, tareas programadas, programas de procedimiento y
sustantivos, estandarizacin de materias primas, frecuencia de utilizacin de los canales de
comunicacin, interdependencias de unidades y programas. Estos mecanismos afectan la
conducta organizacional del modo siguiente. Limitan el contenido y flujo de la informacin,
controlando as las premisas disponibles para las decisiones; establecen expectativas de tal
forma que se subrayan algunos aspectos de la situacin y se quita importancia a otros; limitan
la bsqueda de alternativas al enfrentarse a los problemas, garantizando as soluciones ms
predictibles y consistentes; indican los niveles del umbral para emitir seales de peligro
(reduciendo as las posibilidades para la toma de decisiones y promoviendo una conducta de
satisfaccin ms que de optimizacin); logran la coordinacin del esfuerzo seleccionando
determinados tipos y tcnicas y esquemas de trabajo.
Advirtase hasta qu extremo se configura o se controla la conducta sin referencia alguna
a elementos convencionales de reglas y mandatos. En casi toda la teora organizacional, la
discusin de tales medidas latentes o no reactivas de control de la conducta se aplica
principalmente a los roles profesionales y su confianza en el aprendizaje profesional,
estndares y expectativas, y a las presiones grupales informales. March y Simn dejan claro
que las caractersticas de grupo y las caractersticas de los profesionales no son las nicas
fuentes de control no reactivo en las organizaciones. La mayora de nosotros hemos pasado
por alto la localizacin y descripcin de estos controles no reactivos, o bien dndolos por
supuestos o, por el contrario, findonos de conceptos muy generales, como los de divisin del
trabajo o socializacin, o de instrumentos relativamente reactivos, como reglas o
especificaciones laborales. Volviendo desde el proceso real de la toma de decisiones a las
premisas de dicha toma de decisiones, March y Simn han comenzado a llenar un vaco
significativo que rodea la conducta organizacional. Sospecho que su preocupacin psicosocial
les permiti hacerlo con ms facilidad, pero el nivel de anlisis sigue siendo sociolgico o
estructural.
De este modo, March y Simn se unen a la corriente de los tericos clsicos,
especialmente Weber, y contribuyen significativamente a dicha corriente. El problema de los
seres humanos en las organizaciones no reside exclusivamente en que pueden comportarse a
su modo egosta, siendo, por ello, necesario mantenerlos a raya a travs de mecanismos como
el control jerrquico, la divisin del trabajo, las regulaciones laborales, y estndares y reglas
imparciales e impersonales.
El problema reside tambin en que existen lmites reales de la racionalidad humana, por lo
que hay que controlar las premisas de las decisiones y el flujo de informacin sobre los que se
basan las decisiones. En consecuencia, las organizaciones necesitan no slo la dependencia de
la burocracia sino tambin los controles ms sutiles y no reactivos de los canales de
comunicacin, el vocabulario organizacional, etc. El destino de la actividad cooperativa
espontnea es confuso en este enfoque. Cualquier cooperacin que haya, en el sentido de
Barnard, es elaborada inge- nierilmente. La perspectiva de la direccin participativa es
tambin confusa. Se reduce a innovaciones pequeas dentro de una complicada red de
premisas de accin preestablecidas. La organizacin no es esttica, en ningn caso, pero el
cambio es incremental, parcial, fortuito y canalizado a travs de las deterioradas ranuras de las
adaptaciones arraigadas.

Al escribir esto, casi treinta aos despus de que apareciera el libro Organiza- tions de
March y Simn, podemos llevar un poco ms all la nocin de lo que yo he denominado
controles no reactivos. Pinsese en tres tipos de controles. Directos, completamente reactivos
como dar rdenes, vigilancia directa y reglas y regulaciones. Burocrticos, como
especializacin, estandarizacin y jerarqua, que son bastante no reactivos. Completamente no
reactivos, a saber el control de las premisas cognitivas subyacentes a la accin. Los controles
directos son caros y reactivos. Son, a menudo, necesarios en momentos de crisis y cambio, y
existen siempre, pero no producen experiencia acumulada, formacin o inteligencia para el
subordinado. Las reglas son ineficaces cuando las situaciones cambian con frecuencia, y la
vigilancia y rdenes directas exigen un esfuerzo continuado y tiempo de la direccin. Los
controles burocrticos, sobre todo la especializacin y la estandarizacin (es muy complicado
el asunto de la jerarqua como para tratarlo aqu), son mucho ms eficientes. Debido a que la
gama de estmulos se ve muy reducida por la estandarizacin y la especializacin en una
actividad, el subordinado dispone de menos oportunidades para tomar decisiones que
maximicen los intereses personales antes que los intereses de la organizacin. Se dan ventajas
al tener curvas de aprendizaje empinadas, al limitar el flujo de informacin y as
sucesivamente. Pero el control de las premisas, an mucho ms difcil de lograr, es todava
ms eficaz. En este caso, el subordinado restringe voluntariamente la gama de estmulos a los
que se va a prestar atencin (este tipo de asuntos es irrelevante, o qu tiene que ver esto
con el tema?) as como el espectro de alternativas que deberan ser tenidas en cuenta (nunca
hara esto). Las sanciones directas intervienen en el primer tipo, el control directo. Los
controles remotos actan en el segundo: a uno se lo destina sencillamente a un puesto de
trabajo con mayores o menores inputs estndar, mtodos y resultados esperados. En el tercero,
operan las premisas interiorizadas que rigen para la conducta201.
Estamos ahora en mejor situacin para entender el resultado paradjico al que nos
referimos en el Captulo 1: a mayor grado de burocratizacin, mayor delegacin de la toma de
decisiones. Dado que el empleado est bien controlado, puede confiarse en que l o ella tomen
sus propias decisiones. En el caso de la investigacin real de los grupos de Blau y de Aston,
sin embargo, las decisiones estudiadas fueron de naturaleza excluyente, podan fijarse
claramente de antemano y tenan consecuencias bastante visibles una vez que se haban
tomado. Tales decisiones estn sujetas a controles claramente reactivos. Las regas se publican
por anticipado y su violacin es evidente. Adems, se limitan a cuestiones bastante especializadas y estandarizadas. No es mucho lo que se delega en este caso y los controles (no
medidos) estn firmemente asentados.
Va a favor de los intereses de la direccin el delegar el mximo posible de estas decisiones
excluyentes, dado que esta delegacin reduce el coste que supone para la direccin el dar
rdenes directas. (De otro modo, puede tambin hacer el anlisis y tomar las decisiones por s
misma.) La observacin directa de la conducta queda reflejada en la contabilizacin de la
produccin, lo que resulta ms barato. La delegacin garantiza, finalmente, que la decisin se
tome por parte de la persona que mejor conoce la situacin.
Pero, en la medicin de la centralizacin de la autoridad, los grupos de Blau y Aston no
incluyeron medidas de la especializacin, estandarizacin o incluso de las reglas formales,
porque se considera que estas forman parte de la estructura. As, la delegacin se ha producido
slo porque otro tipo de centralizacin de la autoridad la ha precedido, tipo de centralizacin
no medido.
No medimos la forma ms potente y sutil de control: el establecimiento de premisas.
(Resulta, por su propia naturaleza, muy difcil de medir.) Nos encontramos satisfechos de
hablar de socializacin o cultura o normas comunitarias, hacindola as saludable y, hasta
36
En The Bureaucratic Paradox: The Efcient Organization Centralizes in Order to Decentra- lize,
Organizational Dynamics (primavera 1977), pgs. 2-14, he sugerido que, a medida que se desarroll la
industrializacin, los controles evolucionaron desde los directos hasta los no reactivos, pasando por los
burocrticos. Un esquema parecido, pero ms elaborado, puede encontrarse en Ri-

cierto punto, independiente de la organizacin. No obstante, podramos igualmente referirnos
al establecimiento de premisas como adoctrinamiento, lavado de cerebro, manipulacin o
falsa conciencia.
Los controles de las premisas son ms importantes cuando el trabajo es no rutinario (dado
que este tipo de trabajo no puede, por definicin, tener inputs, procesos y outputs, ni puede ser
especializado o regido por reglas), y esta es una de las razones por las que los cientficos y
otros profesionales disponen de tal laxitud en las organizaciones. Sus premisas quedan bien
establecidas en sus instituciones docentes y en sus asociaciones profesionales. Los controles
de las premisas son tambin ms importantes en las proximidades de la cspide de las
organizaciones porque all el trabajo de direccin es menos rutinario, es difcil evaluar de
inmediato las consecuencias de las decisiones y el acceso a los recursos de la empresa es
mximo, lo que ofrece ms oportunidades para utilizar las propiedades y el poder
chard Edwards, Contested Terrain: The Transformation ofthe Workplace in the Twentieth Century (Nueva York:
Basic Books, 1979). Es importante, sin embargo, observar que mientras que los controles no intrusivos pueden ser
ms importantes en la actualidad, siguen utilizndose todava los controles directos y burocrticos.
de la empresa para fines propios. Por eso son tan importantes la clase social, el origen tnico y
las redes sociales: ellas aumentan la probabilidad de que se produzcan determinados tipos de
premisas. A niveles ms bajos de la jerarqua, adquieren ms importancia los controles
burocrtico y directo. Ahora bien, a todos los niveles, se dan controles no reactivos de las
premisas, que son creados y reforzados en las escuelas, los medios de comunicacin y las
instituciones culturales en general.
La pregunta que se haca Bendix (vase Captulo 2), de por qu en las organizaciones a
algunos se les confiere el derecho a mandar y a otros la obligacin de obedecer, puede
plantearse slo una vez que quedan en suspenso las premisas del orden econmico. Esta es la
razn por la que se plantea con tan poca frecuencia, incluso por parte de los cientficos
sociales. Para la mayora de las personas no se trata de una pregunta que tenga sentido. Se
trata sencillamente de cmo son las cosas y, posiblemente, de cmo han sido siempre. En
Estados Unidos, los trabajadores tendran que violar las premisas cotidianas que las
organizaciones e instituciones externas refuerzan y reproducen constantemente si tuvieran que
pedir, digamos, que los ocupantes de todos los puestos de direccin estuvieran sujetos a
eleccin directa por parte de sus subordinados y se les exigiera actuar segn plataformas
polticas reivindicativas (no aceleracin del ritmo de trabajo, no contaminacin en la fbrica ni
agentes qumicos peligrosos, menos sueldos para los directivos y ms para los trabajadores).
Al medir los controles o la centralizacin y descentralizacin en las organizaciones, no
solemos tener en cuenta el control de premisas bsicas de este estilo.
De hecho, hacemos algo an peor. Reforzamos estas premisas en nuestro propio trabajo.
As, por ejemplo, la mayora de los estadios actuales sobre la eficiencia suponen que una alta
moral es un indicador o un aspecto de la efectividad organizacional. Pero estos estudios de la
moral laboral preguntan por el grado de satisfaccin de la gente con su trabajo, sus
supervisores, perspectivas profesionales, condiciones de trabajo y salario. Pasa inadvertido el
hecho de que la definicin de moral se hace en funcin de lo que la compaa supone que va a
ser bueno para ella. La premisa no hecha explcita es que una alta moral significa que la gente
encuentra gratificante hacer lo que la organizacin quiere que haga. Est tan profundamente
arraigada esta premisa que, a primera vista, parece absurdo recomendar una medida de la
moral que suponga que el obrero feliz es feliz haciendo lo que quiere, ms que lo que la
compaa quiere. Pero yo recomendara que los futuros estudios sobre moral laboral se
hicieran preguntas como las siguientes:
Es este el tipo de organizacin en el que usted...?:
Puede mantener charlas agradables con otros sobre asuntos de su inters?
Puede soar despierto o relajarse de vez en cuando sin ser molestado?
Puede utilizar los recursos y servicios de la organizacin para sus necesidades personales

(el telfono, las mecangrafas, el material de oficina, del taller, el departamento de
personal, el servicio de mantenimiento del coche, la agencia de viajes, etc.?
Puede controlar el ritmo de trabajo de tal forma que cuando se encuentra deprimido
o enfadado no tiene que trabajar demasiado?
Puede ocultar sus errores y airear sus xitos?
Puede coger golosinas interesantes sobre el mundo por el hecho de trabajar aqu o encuentra ms
interesantes las reuniones sociales, debido a lo que hace o aprende aqu?
Puede utilizar las destrezas y conocimientos penosamente adquiridos, de tal forma que tenga una cierta
sensacin de que lo que est haciendo tiene sentido y est relacionado con sus destrezas?
Puede un amigo o pariente obtener un trabajo aqu?
Puede esperar tener un trabajo aqu tanto tiempo como lo necesite 202?
Los investigadores han adoptado tan concienzudamente las premisas de la direccin que
resultara hertico considerar las preguntas precedentes como medidas vlidas de la
efectividad organizacional. Pero por qu no?
CONFLICTO
Incluso el modelo burocrtico ampliado de March y Simn no trata un aspecto evidente y
penetrante de las organizaciones, el conflicto entre los grupos. Por supuesto, tericos e
investigadores, y con toda seguridad los miembros de las organizaciones, son conscientes de
que los conflictos se producen constantemente entre los departamentos y las divisiones, y
entre los grupos que las componen. Para Barnard, que apenas se refiri a ello, el conflicto fue
posiblemente la secuela del triste fracaso del liderazgo. Para Weber, que lo describe con
inquietud y con cierto detalle tal como se encuentra en las burocracias 203 gubernamentales y
polticas, parece a veces ser nicamente el resultado de defectos humanos tales como la cobarda, estupidez y codicia. Para los tericos clsicos de la direccin es la consecuencia de la
falta de control, de planificacin y de ejecucin adecuados. Para los tericos de las relaciones
humanas es una combinacin de mal liderazgo, ausencia de direccin participativa o algo que
es temporalmente constructivo, puesto que descubre reas en las que hay que trabajar ms. La
meta es siempre la eliminacin del conflicto, aunque, a corto plazo, sea percibido como
constructivo. Para March y Simn, como en el caso de los tericos de las relaciones humanas,
se trata principalmente de un problema interpersonal, aunque ambos tratan brevemente el conflicto intergrupal. Para todos ellos, desde Weber a Likert, el conflicto entre grupos es un
hecho de la vida organizacional, pero no un hecho que est incorporado a sus modelos, salvo
como evidencia del fracaso en la utilizacin del modelo.
Mientras que la mayor parte de los conflictos en las organizaciones constituyen un fenmeno interpersonal dos personas en competitividad, o con personalidades
incompatibles, o carentes de la habilidad para alcanzar la empatia mutua- una teora de las
organizaciones, ms bien que una teora individual, tendra que ser capaz de dar cabida a'1
conflicto grupal. La teora debera considerar el conflicto como parte inevitable de la vida
organizacional derivada de las caractersticas organizacionales ms bien que de las
caractersticas de ios individuos. Por qu en todas las empresas estn en conflicto los
departamentos de produccin y ventas, aunque en grado muy diverso? O el profesorado y la
administracin en los colleges, las enfermeras y los gerentes en los hospitales, el personal
de tratamiento y el de custodia en las crceles? Por qu puede uno suponer que, en general,
incluso dentro de los departamentos hay una gran probabilidad de conflicto entre los
representantes de distintas lneas de productos, diferentes tecnologas de tratamiento (como en
el caso de los trabajadores sociales y los psiquiatras), o distintas disciplinas (como sucede
202
Charles Perrow, Three Types of Effectiveness Studies, en Paul S. Goodman, Johannes M. Pennings y
colaboradores, New Perspectives on Organizational Effectiveness (San Francisco: Jossey- Bass, 1977), pgs. 96105.
203
Max Weber, Economy and Society, vol. 3, ed. por Guenther Roth y Claus Wittich (Nueva York: Irvington,
1968), pgs. 1381-1462.

entre las ciencias sociales y la ingeniera)?
Hay una respuesta suficientemente evidente. Se da una lucha sin tregua por valores
queridos para los participantes como seguridad, poder, supervivencia, discrecin y autonoma,
y por una serie de recompensas. Dado que las organizaciones no estn formadas por personas
que comparten las mismas metas, ya que los miembros llevan consigo todo tipo de
necesidades e intereses y que el control dista mucho de ser completo, la gente pelear por este
tipo de valores. El cometido de la direccin consiste en disminuir, mantener o utilizar estos
conflictos. Los conflictos ms importantes son aquellos que implican grupos, puesto que los
grupos pueden movilizar ms recursos, obtener lealtad y configurar las percepciones.
Este tema ha sido poco estudiado ms all de los estudios de casos anecdticos o
descriptivos. Hace un tiempo, Philip Selznick seal la prevaiencia y las funciones positivas y
negativas del conflicto de grupo en las organizaciones 204. Melvi- lle Dalton trata el conflicto
de un modo bastante descriptivo y psicosociolgico, aunque an valioso, en su Men who
manage 205. La literatura sociolgica sobre hospitales y crceles ha tratado sobre el conflicto,
puesto que es claramente un hecho de la vida de estas organizaciones 206. El rea general del
conflicto trabajo/ direccin ha sido bien estudiada, desde luego, pero no la vamos a revisar
aqu207. En fecha reciente han aparecido algunos intentos de conceptualizacin de los tipos e
conflictos, dnde es probable que se produzcan y dems 208. Algunos de los investigadores de
este rea destacan los grupos formales y los conflictos de inters bastante evidentes 209, y
algunos ponen el acento en un orden confuso, fluido y ne- oociado210. Otros han intentado
construir modelos sistemticos que contienen las bases observadas del conflicto y el poder 211.
La mayora de estos esfuerzos parecen estar en consonancia con el modelo neoweberiano que
hemos descrito en este
captulo.
La especulacin ms interesante, sin embargo, sobre el conflicto interno de las

organizaciones se centra en tomo a la cuestin del conflicto de metas y, a la vez, critica
numerosos supuestos sobre las metas en las organizaciones.
La primera de las suposiciones cuestionadas es que las organizaciones se orientan hacia
una meta especfica. Casi todas las definiciones de las organizaciones hacen esta suposicin.
Con todo, las metas perseguidas por las organizaciones son mltiples y, generalmente, estn
en conflicto unas con otras. Segn indican Richard Cyert y James March en una lcida
discusin que seguiremos atentamente212, aquellos objetivos sobre los que hay consenso
(cmo reformar a los delincuentes, obtener un beneficio satisfactorio), son muy ambiguos y no
resultan operativos. Es decir, no indican los pasos u operaciones especficas que hay que
seguir para lograrlos, por lo que puede haber muchos mtodos para lograr estos objetivos. Es
25
Philip Selznick, TVA and the Grass Roots (Berkeley y Los Angeles: University of California Press, 1949).
Para un enfoque ms sistemtico, vase su libro Leadership in Admninistration (Nueva York: Harper & Row,
1957).
205
Melville Dalton, Men Who Manage (Nueva York: Wiley, 1959).
206
Mayer Zald, Power Balance and Staff Conflict in Correctional Institutions, Administrative Science
Quarterly, 7 (junio 1962), pgs. 22-29; David Street, Robert Vinter y Charles Perrow, Organizations for Treatment
(Nueva York: Free Press, 1966); H. L. Smith, Two Lines of Authority: The Hospitals Dilemma, en Patients,
Physicians and Illness: Source Book in Behavioral Science and Medicine, 2.a ed., ed. por E. G. Jaco (Nueva York:
Free Press, 1972); Charles Perrow, Hospi- tals: Technology, Structure, and Goals, en Handbook of
Organizations, ed. por James G. March (Chicago: Rand McNally, 1965), pgs. 910-971.
32
A. Kornhauser, R. Dubin y A. Ross, Industrial Conflict (Nueva York: McGraw-Hill, 1954).
208
Meyer Zald (ed.), Power in Organizations (Nashville, Tenn.: Vanderbilt University Press,
1970) ; el nmero completo de Administrative Science Ouarterly, 14, nm. 4 (diciembre 1969).
209
Charles Perrow, Departmental Power and Perspective in Industrial Firms, en Zald, Power in
Organizations, pgs. 59-89.
210
Ru Bucher, Social Process and Power in a Medical School en ibid., pgs. 3-48; Fred
H.
Goldner, The Divisin of Labor: Process and Power, en ibid., pgs. 97-143.
211
David Hickson et al., A Strategic Contingencies Theory of Intra-Organizational Power, Administrative
Science Quarterly 16, nm. 2 (junio 1971), pgs. 216-229.
212
Richard M. Cyert y James G. March, A Behavioral Theory of the Firm (Englewood Cliffs, N. J.: PrenticeHall, 1963), captulos 1, 2, 3 y 6.

ms, nunca se sabe con certeza cundo se han conseguido a un nivel aceptable. Pueden
conseguirse beneficios satisfactorios este ao a costa de los beneficios satisfactorios de los tres
aos posteriores. As pues, describir la meta especfica nica de una organizacin es decir muy
poco sobre ella. Las metas reales se descubren solamente cuando la meta pblica u oficial se
agrupa en metas operativas, es decir, aquellas para las que pueden descubrirse operaciones
concretas213. Una vez hecho esto, sucede que estn implicadas varias metas, y la maximizacin
de una de ellas se lograr normalmente a costa de otra.
Si, de hecho, las metas son mltiples, entonces hay que abandonar otro de los supuestos
mantenido por algunas escuelas de pensamiento (incluyendo el modelo burocrtico y el
modelo burocrtico ampliado). Es decir, no es posible que el responsable de una organizacin
fije completamente la ordenacin de preferencias sobre las metas. Puede haber esta
ordenacin y puede reflejar en realidad las metas operativas, pero no podemos contar con ello.
Al contrario, tenemos que suponer que las metas deberan considerarse como originadas a
partir de un proceso de negociacin entre los grupos. Dicen, adems, Cyert y March que estn
sujetas a un proceso de aprendizaje.Las aspiraciones de los grupos surgen en funcin del xito
o fracaso de las estrategias de grupo. No podemos, por tanto, suponer que incluso los lderes
de una organizacin sean completamente libres de ordenar las metas especficas en trminos
de sus propias preferencias. Las organizaciones son herramientas en manos de sus lderes,
pero son herramientas imperfectas y no completamente controladas, y es necesario luchar para
mantenerlas bajo control. (En su trabajo posterior, revisado en la pgina 39, March va ms all
y considera las metas como racionalizaciones de acontecimientos pasados, muchas de las
cuales ni se buscan ni se prevn.)
Lo que todo esto implica es que, si aceptamos la idea de metas mltiples y en conflicto
que se producen como resultado de un proceso continuo de aprendizaje y de negociacin,
debemos dar un paso ms. Al contrario de lo que dicen las teoras que respaldan a la mayora
de los modelos de las organizaciones, las metas en conflicto pueden llegar a alcanzarse. Las
organizaciones, advierten Cyert y March, pueden perseguir metas de una manera secuencial;
no es necesario que se persigan todas al mismo tiempo. Si se buscan secuencialmente, el
crecimiento, por ejemplo, puede preceder al beneficio por un tiempo, y, despus, el beneficio
puede preceder al crecimiento. Tambin pueden perseguirse ambas al mismo tiempo. Las
metas de tratamiento y custodia estn algo en conflicto en las crceles y en los hospitales
psiquitricos, pero si la organizacin es suficientemente grande y compleja, algunas unidades
pueden ofrecer tratamiento fundamentalmente, mientras que la actividad fundamental de otras
puede ser la custodia. Esto es evidente, a pesar de que se le ha prestado poca atencin y de que
los problemas que plantea para caracterizar la organizacin son numerosos 214. Lo ms
frecuente es que las metas no entren en conflicto a corto plazo. As, por ejemplo, un aumento
del volumen de cuota de mercado o de ventas puede o no entrar en conflicto con la meta de
obtener beneficio.
La persecucin secuencial de metas diferentes o simultneamente, aun cuando estn en
conflicto a corto plazo, puede producirse si el entorno es benigno (plantea escasas
amenazas para la organizacin, dispone de los recursos adecuados, etc.) o si la organizacin
posee una gran cantidad de excedentes. Excedente significa sencillamente un exceso de
recursos (dinero, tiempo, personal, equipo, ideas). Cuando los excedentes son grandes, pueden perseguirse varias metas en conflicto si se dispone
213
Charles Perrow, Goals in Complex Organizations, American Sociological Review, 26, nmero 6
(diciembre 1961), pgs. 854-865.
214
Karl Weick ofrece una caracterizacin prometedora en Educational Organizations as Loosely Coupled
Systems, Administrative Science Quarterly, 21, nm. 1 (marzo 1976), pgs. 1-19. Para un nfasis relativamente
extremo sobre el carcter muy simblico de las metas, vase John W. Meyer y Brian Rowan, Institutionalized
Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony, American Journal of Sociology, 83, nm. 2 (septiembre
1977), pgs. 340-363. Para una argumentacin a favor de que las metas oficiales son, normalmente, una de las
restricciones menos importantes sobre el comportamiento, vase Charles Perrow, Demystifying Organizations,
en The Management of Human Services, ed. por Rosemary Sarri y Yeheskel Hasenfeld (Nueva York: Columbia
Univer- sity Press, 1978).

de los fondos suficientes. Los departamentos de sociologa se niegan normalmente a
ensear la asignatura Matrimonio y Familia, un curso muy popular entre los estudiantes
que no se especializan en sociologa, pero en la medida en que pueden seguir contratando
profesores o instructores suficientes, pueden asignar a algunos de estos a esta tarea.
Cuando, sin embargo, se frena o se para el crecimiento del departamento, y el hecho de
dotar a este curso significa recortar algunos de los verdaderos cursos de sociologa, las
metas entran en conflicto. Esto es suficientemente evidente, pero en contadas ocasiones se
tiene en cuenta de modo sistemtico en la investigacin el grado de abundancia de recursos
en las organizaciones, incluso en la investigacin sobre las metas.
Cyert y March sealan que la gente tiene a mano un fichero desorganizado de metas
dispuesto para ser utilizado cuando las situaciones lo justifiquen. Puede haber recursos ms
amplios u ofrecerse una recompensa poltica por asociarse a una coalicin de grupos en
apoyo de otra meta, o puede haber una transaccin por una derrota en alguna otra rea. De
este modo, las metas pueden emerger de una manera bastante fortuita, como cuando la
organizacin parece abrir una lnea nueva de actividad o iniciar una alianza externa en
un arranque de despiste. Pueden aparecer metas de un nivel bastante bajo, aunque con
repercusiones para la organizacin, como consecuencia secundaria de una funcin
primaria. Por ejemplo, si la rotacin de personal o el aumento de la contratacin es
suficiente como para que valga la pena la expansin del departamento de personal, la
organizacin puede encontrarse dedicando mucha atencin a las metas de personal,
poniendo en marcha programas de formacin, asesoramiento y de tests, estableciendo
planes detallados de asesoramiento sobre la jubilacin, y creando o revisando los planes de
pensiones. Surgen todos estos no porque necesariamente sean problemas urgentes para la
organizacin, sino porque la subunidad sigue generando soluciones que le recuerden a
otros miembros de la organizacin los conjuntos concretos de objetivos que profesan215.
Las soluciones buscan problemas, en este caso, ms bien que los problemas soluciones.
En una sorprendente ampliacin de estas ideas, James March y sus colaboradores han
formulado un modelo de las organizaciones como cubos de basura, segn el cual los
problemas son receptculos adecuados para que la gente arroje en l soluciones que sucede
que le interesan o para los intereses que no se estn cumpliendo en ese momento. El cubo,
con todos sus problemas, se convierte en una oportunidad o recurso. En funcin de la
cantidad de cubos que haya, de las mezclas de problemas que contengan y de la cantidad
de tiempo del que dispongan las personas, se quedan con un cubo concreto o lo dejan por
otro. El problema se separa, entonces, de aquellos otros que le dieron origen, puede
adquirir vida propia o transformarse en un problema muy distinto. Pueden aparecer
soluciones que nadie pensaba o esperaba inicialmente, o no aparecer ninguna solucin en
absoluto. Algunos problemas sencillamente se desvanecen. Desde esta perspectiva, el problema
o la oportunidad se desgaja conceptualmente de las personas de la organizacin y puede
analizarse independientemente de ellas. Un ejemplo sorprendente sera que el problema de
recompensar a una secretaria especialmente valiosa se ve entremezclado con un torrente de
problemas distintos, intereses, y oportunidades (y simples accidentes) que no guardan relacin
entre s y resultan difciles de pronosticar, dando lugar, algunos aos ms tarde, a la
reestructuracin de una serie de departamentos universitarios. Se reinterpreta despus el
proceso en trminos racionalistas como la ineludible modernizacin de la universidad debida a
fuerzas procedentes del entorno, siendo as que claramente nada tuvo que ver con esto.
Resultara turbador verlo desde otra perspectiva 216.
215
Cyert y March, Behavioral Theory of the Firm, pg. 35.

Una breve formulacin del modelo aparece en Michael D. Cohn, James C. March y Johan p. Olsen, A
Garbage Can Model of Organizational Choice, Administrative Science Quarterly, 17, nmero 1 (marzo 1972),
pgs. 1-25. Un planteamiento ms amplio, con el ejemplo que pusimos anteriormente y que aparece en el captulo
14, es el de James C. March y Johan P. Olsen, Ambiguity and Choice in Organizations (Bergen, Noruega:
Universitetsforlaget, 1976). Pueden encontrarse revisiones tiles de este importante e irritante libro en

A estas alturas, uno se pregunta si las metas organizacionales pueden, realmente, ser tan
fluidas y azarosas, el resultado de negociaciones polticas, accidentes, consecuencias no
queridas, y dems. Muchas de ellas lo son, si bien el proceso no es tan inestable como lo
sugiere esta descripcin. Los mismos Cyert y March delinean algunos mecanismos que
estabilizan considerablemente el proceso de establecimiento de metas. Uno de estos
mecanismos clave es el presupuesto. Ms que considerar el presupuesto como un plan racional
desarrollado por la autoridad central para maximizar las metas del lder, Cyert y March lo
describen como una elaboracin explcita de compromisos previos217. Esto estabiliza las
negociaciones y expectativas durante un ao o ms. Se evita, de este modo, la renegociacin
constante de los asuntos ms importantes, y los grupos estn de acuerdo en atenerse, por lo
general, a las reglas del juego hasta que puedan intentar ampliar sus propias metas en el
siguiente presupuesto.
Otro factor de estabilidad lo constituye la referencia a los precedentes, normalmente en
forma de reglas, procedimientos de actuacin vigentes y tradiciones. Estos precedentes
eliminan de la consideracin consciente muchos acuerdos, decisiones y compromisos que
muy bien podran estar sujetos a renegociacin en una organizacin carente de memoria218.
Es esta una de las funciones de las notas, ficheros y de las personas con ms antigedad. Tal
como Anselm Strauss y sus colaboradores han destacado, al ser la organizacin un contexto
negociado219, la mayor parte de las negociaciones se han consumado en el pasado. Slo unos
pocos aspectos se encuentran en proceso de negociacin en cualquier momento concreto.
Finalmente, a pesar de la existencia de grupos en conflicto, coaliciones cambiantes y
metas mltiples perseguidas secuencial o simultneamente, est claro que la inmensa mayora
de las organizaciones poseen estructuras de metas comprensibles. Las personas de los puestos
ms altos estn en mejor posicin para ganar la mayora de las batallas y para moldear la
naturaleza de la lucha que se desarrolla en los niveles ms bajos. Estaramos equivocados si
supusiramos una meta especfica con unos fines especficos asociados a ella. En este sentido
es esencial el modelo de conflicto en las organizaciones. Pero las organizaciones no son sistemas tan abiertos como para que las metas flucten continuamente y que quienes establecen las
reglas no logren nunca su objetivo, o, cuando menos, el tema es dudoso.
La teora del cubo de basura ha tenido un gran impacto en la dcada posterior a su
aparicin. Aclara mucho los procesos microorganizacionales de la dinmica de grupos, las
relaciones intergrupales y los dilemas del liderazgo, aadiendo una significativa dimensin
humana al esqueleto esttico de los modelos ms estructuralistas y racionalistas. Pienso que
el modelo del cubo de basura le resulta sumamente valioso al ejecutivo en ejercicio, puesto
que le da un cierto sentido a los saltos desconcertantes, a los giros y a los resultados
inesperados de la vida diaria en las organizaciones. Este modelo apunta que la gente lucha
duro por lograr acceder a los comits, no asistiendo despus a sus reuniones ms que de tarde
en tarde, debido a prioridades inestables y a espectros restringidos de atencin. La gente se
esfuerza con denuedo en formular planes o reglas y se olvida despus de ellos a medida que
surgen nuevos problemas y que cambian los miembros de las coaliciones. Para quienes hacen
estudios sobre casos de organizaciones es tambin indispensable, dada la tendencia de los
cientficos sociales a encontrar razones, causas y funciones en cualquier conducta, destacar en
su lugar la naturaleza accidental, pasajera, cambiante y fluida de toda la vida social. Es
esencial para el estudio de casos la idea de que las metas estn ah para dar sentido a
adaptaciones no planificadas y a desarrollos accidentales, con lo que ms que planes
racionales de accin son racionalizaciones de encuentros no predecibles con intereses diversos
Contemporary Society, 6, nm. 3 (mayo 1977), pginas 294-298, y Administrative Science Quarterly, 22, nm. 2
(junio 1977), pgs. 351-361.
Ibid, pg. 33. Vase tambin Aaron Wildavsky, Politics of the Budgetary Process, 2.a ed. ôston: Little Brown,
1974).
218
Cyert y March, Behavioral Theory of the Finn, pg. 33.
Anselm L. Strauss et al., Psychiatric Ideologies and Institutions (Nueva York: Free Press, 1964).

y cambiantes. Una escuela de administracin con la que estoy familiarizado pas en pocos
aos de una orientacin exclusiva hacia el sector pblico que iba contra la tendencia general
de las escuelas de administracin, a una orientacin convencional hacia el sector privado,
como resultado de adaptaciones no planificadas. Al ponerse a la defensiva ante el cambio que
era evidente para todos, la escuela deca sencillamente que era necesaria la transformacin
para lograr la meta de la excelencia y el liderazgo en el rea en la que actuaba.
La teora del cubo de basura nos ofrece los instrumentos para analizar estos procesos, algo
que no podemos encontrar, en las explicaciones funcionalistas. Hay que considerar el proceso
de decisin en trminos que impliquen un conjunto cambiante de actores con entradas y
salidas impredecibles del cubo (o mecanismo de decisin), los problemas frecuentemente no
relacionados que tienen en sus agendas estos actores, las soluciones de algunos que estn
buscando problemas a los que poder aplicarlas, la disponibilidad casual de candidatos externos
que aporten entonces soluciones y problemas nuevos al proceso de decisin y, finalmente, la
necesidad de explicar los resultados como racionales y buscados. Todos menos los
estudiantes que se toman en serio los folletos al decidir en qu escuela estudiar, terminando
muchos de ellos por reconstruir su realidad, elogiarn el cambio de orientacin desde el sector
pblico al sector privado. Ahora bien, el investigador del caso tiene que desmontarlo
completamente. La teora del cubo de basura se inspira completamente en la racionalidad
limitada, utilizando informacin incompleta y alterando metas y prioridades, pero va ms all
de la racionalidad limitada al conceptualizar los procesos grupales dinmicos y al destacar la
necesidad de racionalizar, para convertir en algo estable la fluidez que las organizaciones, al
verse a s mismas como racionales, no toleran.
Como tal, la teora del cubo de basura forma parte de la tendencia general en las ciencias
sociales y las humanidades que posiblemente resultar significativa durante una o dos dcadas.
Puede denominarse a esta tendencia como deconstruccionista. Hemos estado durante dos
siglos construyendo un mundo que pensamos est organizado sobre principios racionales,
en el que lo que ha sucedido se haba querido que sucediera, donde las interacciones son
aisladas y bastante atomizadas y en el que el progreso es constante. La construccin entrev
una larga era de ilustracin. Todo esto se est revisando ahora, con lo que estamos empezando
a deconstruir esta construccin45. Son muchos los orgenes de este punto de vista. En la
filosofa, Friedrich Nietzsche se enfrent a la teleologa de la marcha del progreso, y
Ludwig Wittgenstein, Alfred Schutz y muchos otros se opusieron a la racionalidad y
exploraron la idea de que lo que nosotros tomamos por la realidad es nicamente una
construccin social de la realidad que avanza a diario a medida que intentamos llegar a un
acuerdo sobre lo que es la realidad, a travs de nuestros intercambios interpersonales.
El deconstruccionismo en la psicologa se est abriendo camino dolorosamente criticando
nuestras ideas de personalidad, rasgos, carcter y la misma idea de la naturaleza humana como
tal. (Se oponen a esta teora fuertes influencias como el condicionamiento operante, el
conductismo y otras teoras psicolgicas.) En literatura e historia, el trabajo de Foucault,
Claude Lvi-Strauss y el primer Sartre dan fe de la importancia del contexto social, lo mitos y
los smbolos ms que de los supuestos convencionales e inequvocos de un desarrollo lineal,
carcter nacional y acontecimientos reales a la hora de explicar la produccin cultural y
los eventos sociales. En antropologa, se resalta la interaccin del antroplogo con los sujetos,
demostrando cmo se han utilizado los valores occidentales para interpretar la cultura que se
estudia, viendo algunas cosas, olvidando otras y distorsionando completamente las dems.
Ciertamente, los sujetos, en el proceso de construccin de un mundo social bajo estas
condiciones nuevas, aprendieron a nutrir
JS
Charles Perrow, Deconstructing Social Science, New York University Educational Quarterly, 12, nm. 2
(invierno 1981), pgs. 2-9.
los prejuicios del investigador y a reinterpretar sus propias vidas en el proceso. En la

psicologa social, la rpida popularidad de la etnometodologa (los mtodos que la gente
utiliza para interpretar las acciones de los dems), ha deconstruido para siempre, para algunos

de nosotros al menos, las nociones de racionalidad, funcionalismo, y realidad social
empricamente aceptada.
En todos estos ejemplos, se vio desacreditada la nocin atomstica de que el objeto de
investigacin ya sea un breve estallido de lenguaje, una pintura, una tribu, un poema o una
novela poda ser analizado en s mismo, sin necesidad de tener que referirse a contextos
cada vez ms amplios con los que interacta y a los que ayuda a configurar. La tribu tiene una
historia, unos vecinos, un medio ambiente y, con seguridad, un extrao en su presencia que
interfiere en su modo de hacer. El acto del habla est incrustado en actos de habla del
pasado, implica interaccin con un receptor, se ve estimulado por una situacin concreta, y as
sucesivamente. Pueden parecer evidentes estos contextos estructurales, pero, en general,
fueron ignorados o, a lo sumo, simplemente declarados, sin ningn tipo de investigacin
sobre su naturaleza problemtica y en, gran medida, socialmente construida.
El movimiento deconstruccionista y la teora del cubo de basura han quitado importancia
no slo al racionalismo sino tambin a las teoras de la naturaleza humana. La teora del cubo
de basura, en concreto, evit sendos escollos de atribuir la conducta, por una parte, a motivos
impulsivos e irracionales o a cosas tales como la codicia, el egosmo o los impulsos de poder,
y, por la otra, a la necesidad de afiliacin, de ser querido y respetado, de participar y de
desarrollar las propias potencialidades. Todas estas cosas existen en la plenitud de la
variabilidad y potencialidad humana, pero no sirven como explicaciones principales de
situaciones complejas. Incorporada a la teora del cubo de basura, pero desgraciadamente sin
explicar an, est la nocin de la construccin social de la realidad. Deconstruye no slo las
explicaciones racionales sino tambin las de personalidad (por ejemplo, codicia) y las
psicosomticas (por ejemplo, la necesidad de afiliacin). La naturaleza humana es tal como la
encontramos, con grandes variaciones a medida que se construyen las situaciones echando
mano de los materiales burocrticos que tenemos a nuestro alcance.
Con todo, la teora sigue siendo una herramienta primitiva. Si se basa, como yo pretendo,
en una perspectiva de la condicin humana, debera ser aplicable tanto a una oficina de
seguros o a una fbrica de acero como lo ha sido a exticas escuelas libres, universidades y
agencias gubernamentales carentes de poder. Claro est que nadie lo ha intentado sobre estas
ltimas. Es que la descualificcin del trabajo en las oficinas de seguros ha expulsado los
cubos de basura? Acaso el calor y el polvo y el peligro de la fbrica de acero impone un
nivel de realidad que la escuela de administracin de Yale o de la Universidad de California
en Irvi- ne no van a experimentar nunca220. Se nos dice de modo impreciso que la teora
podra funcionar mejor en organizaciones en las que no haya medios y fines seguros, si bien
una parte de la tradicin ms amplia en la que baso la teora del cubo de basura sugiere que la
certeza en cuanto a medios y fines es una construccin social y tiene que ser explicada ella
tambin. Adems, el libro clsico de direccin de Melville Dalton, Men who manage, trata
sobre las organizaciones industriales y puede leerse con provecho como un ejemplo de la
teora del cubo de basura en organizaciones supuestamente racionales y orientadas al lucro. El
relato de Larry Hirschorn sobre un tren de laminacin de acero completamente automatizado,
sugiere incluso que la automatizacin puede introducir precisamente esas ambigedades
asociadas anteriormente a bajas tecnologas y a las actividades no lucrativas en las
organizaciones de alta tecnologa y lucrativas. La nocin de productividad individual carece
de sentido, ya que los trabajadores sencillamente vigilan las mquinas; el trabajo es variado y
no tanto especializado y entraa coordinacin con otros; implica una vigilancia pasiva pero
una atencin y habilidad conceptual altas. En situaciones en las que se da ambigedad con
respecto a las tareas, productividad y medidas de habilidad, ya no se producen las luchas entre
direccin y trabajo sobre los derechos, obligaciones, prerrogativas, clasificaciones de los
trabajos y escalas de salarios todos ellos aspectos bastante bien definidos que podran
sucumbir ante un proceso racional sino sobre la definicin misma de una situacin, sobre
*
James March fue decano de esta ltima, y algunas secciones de Ambiguity and Choice se centran en el
problemilla de elegir a su sucesor en la escuela.

el significado de las mismas condiciones que determinan el significado semntico y prctico
de los trminos que en su da constituyeron el fundamento de las disputas 221. La automacin
ha producido ms ambigedad, creando posiblemente ms cubos de basura.
El campo cientfico, framente lgico y numrico de la contabilidad, muy poblado de
economistas racionalistas, se ha convertido en un inmenso cubo de basura, tan lleno de
deliciosos ejemplos de construccin social de la realidad, que una revista completa est
dedicada a explorar este aspecto de la contabilidad (Accoun- ting, Organizations and Society,
editada por Anthony Hopwood). Hay incluso algunos intentos de aplicar la teora del cubo de
basura a las relaciones entre organizaciones. Lee Sproul y sus colaboradores inician la tarea en
su estudio del Instituto Nacional de Educacin, pero ste es todava, en gran medida, un
estudio de caso y no est excesivamente comprometido con la teora. De otro lado, el rico
estudio de Lee Pressman y Aaron Wildavsky, Implementation, tal como est escrito es
aterico, pero constituye un ejemplo excelente de un cubo de basura interorganizacional.
Otro estudio, que, a la vez, est en deuda con la teora y la ampla, es el examen fascinante
hecho por Lee Clarke sobre cmo respondi una amplia red de organizaciones dispares y, en
otro sentido, muy desconectadas a una situacin muy ambigua y novedosa de las oficinas de
un edificio de dieciocho plantas, que, de pronto, se vieron contaminadas de la primera a la
ltima por dioxina. En este dramtico y complejo estudio de caso interorganizacional, result
deslumbrante, cmica y trgica la construccin social de la realidad222.
As pues, la teora del cubo de basura no puede quedarse en el umbral de las racionalistas
empresas industriales. Tiene que hacer algo ms para explorar su potencial dentro de este tipo
de organizaciones, y debe decirnos con ms precisin dnde se sitan sus lmites. Debe,
adems, enfrentarse al macromundo de las relaciones interorganizacionales. He sugerido
antes algunos de los mecanismos que proporcionan estabilidad a pesar de la ambigedad de la
eleccin y las decisiones. Necesitamos ms investigacin en este campo. Necesitamos,
tambin, manejar mejor uno de los problemas conceptuales ms importantes y que est
enraizado en el modo mismo en que pensamos y hablamos sobre el mundo social: las
relaciones entre lo micro y lo macro, entre, en este caso, el aparente desorden y no
racionalidad en el grupo o incluso a nivel organizacional y la importante evidencia de estabilidad y orden a nivel interorganizacional y social. La teora del cubo de basura, a pesar de lo
prometedora que es, constituye una mala herramienta cuando retrocedemos y observamos la
economa o la sociedad como un todo. O, al menos, los conceptos que utilizo para observar el
macromundo presuponen una serie de casillas ntidas (industrias, leyes, cambios de
poblacin, equilibrios comerciales, una clase capitalista, etc.) ms que un cubo de basura.
Sospecho que alguien me ayudar deconstruyendo mi macromundo durante la prxima
dcada, lo mismo que James March y sus colaboradores, como respuesta, creo, a corrientes
intelectuales ms amplias, han deconstruido el micromundo. El ejecutivo en activo, as como
el investigador organizacional, estn en deuda con March y sus colaboradores.
TECNOLOGIA
Hasta ahora hemos venido tratando a las organizaciones como si todas ellas fueran iguales. Lo
hemos hecho as porque es como lo han hecho la mayora de las escuelas tericas. Weber
admitira, por supuesto, que las organizaciones son tan slo burocrticas en mayor o menor
grado, dado que l lo perciba como un proceso histrico irregular y estaba claramente
construyendo un tipo ideal con su modelo. Barnard destac algunas diferencias entre las
organizaciones basadas en dimensiones triviales empresas, gobierno, asociaciones no
lucrativas. Hemos advertido que la escuela de relaciones humanas se ha orientado hacia
221
Larry Hirschorn, The Post-Industrial Labor Process, New Political Science, 7 (otoo 1981), pginas 11-33.
Lee Sproul et al., Organizing an Anarchy (Chicago: University of Chicago Press, 1978); Lee Pressman y
Aaron Wildavsky, Implementation (Berkeley: University of California Press, 1979); Lee Clarke, Organizing
Risk, disertacin doctoral, State University of New York at Stony Brook, 1985).

diversas formas de diferenciacin (clima grupal, tamao, tareas) y que Likert reconoci que
las cosas podan ser distintas en las organizaciones con tareas rutinarias que en las
organizaciones con tareas variadas, si bien Likert abandon esta idea a favor de la del sistema
4 para todas las organizaciones. Finalmente, March y Simn dieron una estocada ms
profunda al distinguir entre tareas programadas y no programadas en las organizaciones y al
examinar brevemente algunas consecuencias de esta distincin223.
Pero, en general, la teora organizacional no ha intentado hasta fechas recientes incorporar
a su modelo ninguna consideracin sistemtica de los diferentes tipos de organizaciones. Las
ideas avanzadas por Peter Blau, Alvin Gouldner, Talcott Parsons y Amitai Etzioni, no han
demostrado ser muy tiles224. Deseamos tipologas que ordenen la diversidad de
organizaciones de tal forma que podamos explicar las diferencias de estructura y/o metas. Las
organizaciones del mismo tipo deberan tener todas ellas estructuras y/o metas semejantes.
Ahora bien, si la tipologa se basa en estructuras o en metas, corremos el riesgo de caer en
tautologas.
Etzioni, por ejemplo, basa su tipologa en el tipo de poder que se utiliza en la organizacin
para conseguir la sumisin de los participantes (caracterstica estructural). Esto le lleva a
predecir que organizaciones como las crceles, que utilizan un poder coercitivo, tendrn el
atributo estructural de una alienacin de sus miembros, exhibirn metas de orden interno, y
representarn un tipo de organizacin que l denomina coercitivo. No hemos aprendido
nada nuevo que no supiramos ya a partir de este ejercicio. Los prisioneros se ven
coaccionados en organizaciones coactivas por un poder coactivo, y esto no les gusta. El tipo
de organizaciones lucrativas (una fbrica, por ejemplo) tiene fines econmicos y los miembros
son calculadores (los miembros calculan si los salarios valen la pena) y utiliza un poder
remunerador (salarios) para lograr la sumisin. Insistimos en que parece que slo hemos
descrito diferentes aspectos de la organizacin en trminos semejantes. Este caso es parecido
al de las organizaciones normativas, como las iglesias, que tienen la meta de producir
resultados culturales (normativos) y en las que los miembros se comportan normativamente y
se utiliza el poder normativo. Tan grave como la tautologa implcita es el descuido de una
gama amplia de diferencias dentro de los distintos tipos. Algunas escuelas e iglesias, por
ejemplo, son dirigidas como si se tratara de fbricas. Otras lo son como si de crceles se
tratara.
La ventaja del libro de Etzioni reside en que utiliza sistemticamente su tipologa para
explorar tanto las propiedades estructurales como de otro tipo. No obstante, el valor de sus
discusiones no parece residir en la tipologa. Lo mismo se puede decir del trabajo de Blau y
Scott, en el que se abandona rpidamente la tipologa que, por otra parte, no impregna el resto
del libro. Ambos autores distinguen las organizaciones segn quin se beneficia de ellas y
terminan con una tipologa que resulta familiar: asociaciones sin nimo de lucro (se benefician
los miembros), agencias de bienestar (se benefician los clientes), comercio (se benefician los
propietarios) y gobierno (se benefician los ciudadanos). Se ignoran las enormes diferencias de
estructura que se dan dentro de cada tipo. El esquema de Parsons es algo menos frecuente,
dado que distingue entre organizaciones econmicas, organizaciones que inculcan pautas de
conducta (por ejemplo, universidades e iglesias), organizaciones integradoras (hospitales,
juzgados, bufetes, partidos polticos), y organizaciones polticas (ejrcito, gobierno, algunos
aspectos de la banca). Sus comentarios excesivamente generales, como que, por ejemplo, lo
militar es lo ms autoritario, las universidades las menos autoritarias, y las actividades
comerciales se sitan en el intermedio, nos iluminan poco, a la vez que, de nuevo, son
enormes las variaciones de estructura dentro de cada tipo. La tipologa de Gouldner es una
223
March y Simn, Organizations, pgs. 141-148 y passim.

Peter Blau y W. Richard Scott, Formal Organizations (San Francisco: Chandler 1962), pginas 42-45;
Amitai Etzioni, A Comparative Analysis ofComplex Organizations, ed. revisada (Nueva York: Free Press, 1975);
Talcott Parsons, Structure and Process in Modern Societies (Nueva York: Free Press, 1960), pgs. 44-47; Alvin
Gouldner, Pattems of Industrial Bureaucracy (Nueva York: Free Press, 1954).
224

rplica de la distincin sencilla entre liderazgo democrtico, autoritario y laissez-faire.
Esto sugiere que una tipologa adecuada debera basarse en caractersticas organizacionales
que sean conceptualmente independientes tanto de las metas como de la estructura. El tamao
podra ser una de estas caractersticas, pero no se ha demostrado que sirva de punto de corte
analtico. Tampoco la ubicacin geogrfica, edad o recursos fsicos. Poseen las organizaciones
otras dos caractersticas que podran servir de base a una tipologa: materiales brutos (cosas,
smbolos o personas) que se transforman en productos por medio de la aplicacin de energa; y
tareas o tcnicas para llevar a cabo la transformacin. Los materiales crudos estn sujetos a
numerosas variaciones, como uniformidad y estabilidad. Asimismo, las tareas admiten
numerosas variaciones, incluyendo la dificultad de aprenderlas o ejecutarlas, su sencillez o
complejidad, su repetitividad o no repetitividad, su buena o mala estructuracin..
Uno de los mritos de la escuela tecnolgica o teora de la contingencia, tal como se la
ha denominado, reside en que proporciona una cierta fuerza independiente a la hora de
construir tipologas, dado que, en mayor o menor grado, se centra en algo analticamente
independiente de las estructuras y metas: las tareas o tcnicas utilizadas en las organizaciones.
(La palabra tecnologa no se utiliza aqu en su sentido habitual de mquinas o instrumentos
sofisticados para lograr una alta eficiencia, como sucede con la expresin sociedad
tecnolgicamente avanzada, sino ms bien en su sentido genrico del estudio de tcnicas o
tareas.) Se clasifica a las organizaciones en funcin de los tipos de tareas que en ellas se realizan, y se supone que esto afecta a la estructura de la organizacin (la disposicin de roles para
desempear estas tareas) y, al menos hasta cierto punto, a la gama de metas que pueden
alcanzarse. No existe acuerdo en esta escuela de pensamiento bastante nueva, sobre cmo
definir la tecnologa de un modo preciso o sobre cmo medirla, si bien estn presentes las
lneas generales de una teora.
El argumento bsico
En su forma ms simple, el argumento sera ste: cuando las tareas que realiza la gente se
comprenden bien, son predecibles, rutinarias y repetitivas, resulta ms eficiente una estructura
burocrtica. Pueden programarse las cosas, para utilizar la expresin de March y Simn.
Cuando no se comprenden bien las tareas, debido, normalmente, a que el material crudo con
el que cada persona trabaja no es bien comprendido y posiblemente resulta reactivo,
refractario y autoactiva- dor, las tareas son de tipo no rutinario. Las unidades u organizaciones
de este tipo resultan difciles de burocratizar. Debe concedrsele ms discrecionalidad al personal de los niveles inferiores: se requiere ms interaccin en el caso del personal del mismo
nivel; tiene que ponerse ms el acento en la experiencia, el tacto o la profesionalizacin. De
ser esto as, es difcil contar con lneas claras de autoridad, con un alto grado de divisin del
trabajo, con reglas y procedimientos para todo, y con una especificacin exacta de
responsabilidades y obligaciones, etc. Estn implicados ms oficio o arte o habilidades
esotricas (en el caso de los profesionales).
Se supone que las organizaciones varan con respecto a su grado de rutinizacin. Una
fbrica de acero puede estar fabricando metales exticos para fines aeros- paciales. Esta
fbrica puede tener altas tasas de desperdicio, debido a que no se conocen bien los materiales
sobre los que trabaja. Otra fbrica puede estar construyendo acero galvanizado para cubos de
basura, teniendo poca impredecibilidad y bajas tasas de desperdicio. Un colegio de una zona
residencial rica intentar modelar la personalidad en su conjunto, mientras que otro en el
ghetto tratar nicamente de mantener el orden o las buenas formas docentes. El hospital
psiquitrico de tipo custodial puede estar rutinizado, mientras que el orientado al tratamiento
no lo est. En todos estos casos, puede apreciarse las ventajas de la burocracia en la situacin
de no rutina. La organizacin no rutinaria tiene que pagar un precio alto consistente en largos
perodos de formacin, trabajadores profesionalizados, confusin, desperdicio de materiales,
resultados inciertos, y as sucesivamente. Tienen un coste superior.
Esta es la formulacin ms sencilla de la lnea argumenta!. Han aparecido, en realidad,

versiones que destacan distintas cosas y que construyen esquemas clasifcatenos ms
elaborados que los simples esquemas en trminos de organizaciones rutinarias y no
rutinarias225. l esquema de Woodward propone tres modelos bsicos: para unidades y
procesos de produccin a pequea escala (problemas legales, prototipos de ingeniera); para
procesos industriales de flujo continuo (petrleo, qumicas, dulces). Yo mismo he propuesto
una tipologa cudruple, ampliada posteriomente, para incorporar otros racimos de tipos
tecnolgicos32 basados en dos dimensiones independientes, grado de variabilidad y grado de
incertidumbre en los procedimientos de bsqueda. Surgirn, sin lugar a dudas, otras versiones.
Problemas sin resolver

Este desarrollo reciente de la teora de las organizaciones presenta muchos problemas. El ms
importante ha sido el de la medicin (y por tanto la definicin) de la tecnologa misma. Para
ser claros y mantener el concepto independiente de la estructura, deberamos centramos en
caractersticas que sean medidas independientemente de la conducta humana quizs el
nmero de items producidos por minuto, el nmero de cambios de diseo a lo largo de un
perodo de tiempo, el nmero de especializaciones ocupacionales o la tasa de desperdicios.
Al fracasar en esto, deberamos intentar centramos en la conducta humana real observaciones detalladas de lo que se hace en la prctica. Tambin este procedimiento ha
resultado, hasta ahora, bastante improductivo y prohibitivamente caro226. Un mtodo rpido y
sucio consiste en preguntarle a la gente por la frecuencia con que se encuentran con
problemas para los que no hay solucin a mano y sobre los que es probable que no haya nadie
que sepa mucho. Este tiene la ventaja de ser un mtodo fcil y se puede aplicar al personal de
cualquier nivel y de cualquier tipo de organizacin (y no slo al nivel laboral bajo, como la
lnea de produccin en la industria). Pero resulta bastante poco fiable, dado que la gente
puede, o no quiere, dar respuestas precisas227. Posee, asimismo, una limitacin ms grave
an. La medida de la tecnologa queda confundida por los efectos de la estructura. Por
ejemplo, la estructura de la organizacin puede producir no repetitividad de las tareas, tal
como sucede en una empresa en la que las tareas podran haber sido muy rutinizadas, pero que
el director de la fbrica no permiti que lo fueran. Intencionadamente, no utilizaba un modelo
burocrtico (para aumentar, al parecer, su control, exigiendo que todo se le pasara para que l
lo viera), con lo que la gente experimentaba mucha incertidumbre en aquello que normalmente
seran tareas rutinarias228.
225
Puede encontrarse un anlisis del trabajo desarrollado en este rea hasta 1966 en el ensayo bibliogrfico
ubicado al final de Charles Perrow, A Framework for Compartive Organizational Analy- sis, American
Sociological Review 32, nm. 2 (abril 1967), pgs. 194-208. El mismo nmero de esla revista contiene una
revisin comprensiva y un breve resumen del trabajo pionero de Joan Woodward; vase su libro Industrial
Organization: Theory and Practice (Oxford, Inglaterra: Oxford University Press, 1965). Desde la publicacin de
este artculo, apareci un libro importante de Paul Law- rcncey Jay Lorsch, Organization and Environment
(Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1967). Este libro trata sobre la integracin de diversas tecnologas
dentro de una misma empresa. Su teora general ha sido til para explicar algunos resultados, en organizaciones de
bienestar social, en el artculo de Jerald Hage y Michael Aiken, Routine Technology, Social Structure,'and
Organizational Goals, Administrative Science Quarterly 14, nm. 3 (septiembre 1969), pgs. 366-377; y en
departamentos de salud pblica en el trabajo de Dennis J. Palumbo, Power and Role Specificity in Organization
Theory, Public Administration Review 29, nm. 3 (mayo-junio 1969), pgs. 237-248; Peggy Overton, Rodney
Schneck y C. B. Hazlett, An Empirical Study of the Technology of Nursing Subunits, Administrative Science
Quarterly 22, nm. 2 (junio 1977), pgs. 203-219; Peggy Leatt
226
Para una discusin detallada y juiciosa de los esfuerzos realizados en estas dos lneas, vase Joan
Woodward, ed. Industrial Organization: Behavior and Control (Oxford, Inglaterra: Oxford University Press,
1970).
227
He utilizado este mtodo en un estudio de corporaciones industriales. Para un informe preliminar sobre un
aspecto de las organizaciones, vase Perrow, Departmental Power and Perspectives in Industrial Firms, pgs. 5989. Al margen de los problemas, los dos grupos de preguntas utilizadas discriminaron bien entre organizaciones y
dentro de cada organizacin.
228
Para una argumentacin ms amplia sobre esta importante lnea vase John Child, Organizational

Tampoco hay acuerdo en la actualidad con respecto a si el modelo tecnolgico debera
restringirse al proceso laboral bsico, permitindonos medirlo a travs de ndices bastantes
puros como la proporcin de mquinas para un slo uso, o, si ms bien, habra que incluir
otros aspectos, contabilidad, investigacin y desarrollo, relaciones industriales y as
sucesivamente229. Persistirn estos debates durante un tiempo.
Pero el problema ms grave con respecto a la situacin actual de la perspectiva tecnolgica
reside en que invierte las viejas dicotomas, poniendo el vino nuevo en los mismos odres
viejos. Al adherirse a la distincin rutina/no rutina, las teoras tecnolgicas, con excesiva
frecuencia, colocan una caricatura de Weber en el primer tipo de organizacin y el modelo de
las relaciones humanas en el segundo, con lo que tenemos una rplica de la antigua distincin
psicosociolgica entre
estructura iniciadora y consideracin. Lo que prometa ser una salida a estas su- persimples
dicotomas corre el riesgo de quedar atrapado en ellas. No resultan adecuados ni el modelo
burocrtico ni el modelo de las relaciones humanas, por lo que no resulta tan til una teora
que nos diga cul de los dos utilizar. Los trabajos de Joan Woodward no caen en este error.
Sus intuiciones sobre reas tan diversas como los tipos y grados de conflicto, el papel del
consejo de direccin, las condiciones bajo las cuales o bien investigacin y desarrollo,
produccin o ms bien marketing, van a ser la funcin crtica de la organizacin, junto con
el modo juicioso en que utiliza la distincin entre nivel bajo y medio de direccin, sugieren
la posibilidad de desarrollar nuevos modelos que surgen al utilizar la tecnologa como
variable independiente, ms bien que limitarse a intentar encontrar un hueco para viejos
modelos230. Espero que surjan modelos ms sofisticados de tipos de organizaciones a partir
de este esfuerzo. El modelo neoweberiano que venimos analizando, por ejemplo, posee
suficientes dimensiones y espacio para las variaciones como para sugerir que podra haber
ms de una variedad de rutina. El aire de improvisacin e inseguridad que describen T.
Bums y G. M. Stalker para el caso de sus empresas electrnicas 5S, constituye un tipo de no
rutina que no tiene' por qu manchar todos los dogmas de la escuela de las relaciones
humanas. La descripcin de Gouldner de la organizacin de los mineros del yeso es lo ms
parecido a una variante ms de la no rutina 231. Podemos encontrar tambin diferencias
sistemticas entre las organizaciones en la medida en que los niveles de las mismas varan
en cuanto a tecnologa. Es posible, por ejemplo, que las tareas de la baja direccin sean
bastante poco rutinarias, mientras que las de la direccin media son rutinarias. Tambin
podra ser cierto lo contrario. Adems, si bien es cierto que algo como investigacin y
desarrollo es siempre ms probable que sea no rutinario que produccin, puede haber
amplios mrgenes de variacin en algunas empresas y pequeos en otras. Tal como lo
sealan Lawrence y Lorsch, los problemas de comunicacin entre unidades con
tecnologas bastante distintas (o entornos, segn ellos las denominan) pueden ser muy
sustancales232, con lo que la estructura organizacional es probable que refleje este hecho.
No tenemos an un buen modelo de las organizaciones polticas en los mbitos altos
del gobierno. Por ejemplo, las descripciones del modo en que trabajaba el Presidente
Franklin D. Roosevelt sugieren una combinacin de tareas rutinarias y una forma
Structure, Environment, and Performance: The Role of Strategic Choice, Sociology 6, nmero 1 (enero 1972),
pgs. 1-22.
229
David J. Hickson, D. S. Pugh y Diana C. Pheysey, Operations Technology and Organizational Structure:
An Empirical Reappraisal, Administrative Science Quarterly 14, nm. 3 (septiembre 1969), pgs. 378-397. Estos
autores restringieron el significado de la tecnologa a la carga de trabajo y, lo que no sorprende, encontraron que su
medida tena poco que ver con otros aspectos de la organizacin. Por desgracia, se ha aportado esto como
evidencia de que la tecnologa tiene poco impacto sobre la estructura, siendo as que se aplica slo una definicin
muy restringida de la tecnologa a una sola parte de una nica organizacin.
37
Un revisor del libro de Woodward la criticaba porque no pareca conocer la literatura norteamericana
sobre las organizaciones. Este puede haber sido su mayor mrito; de otro modo, pudiera haberse limitado
sencillamente a buscar evidencia en apoyo de la burocracia y la cooperacin.
55
Gouldner, Patterns of Industrial Bureaucracy.
232
Lawrence y Lorsch, Organization and Environment.

tradicional de organizacin que pone el acento en la lealtad, adscripcin de algunas
personas a las mismas tareas, espionaje, etc.233. Es este un estilo
razonablemente comn de liderazgo en las unidades administrativas con tareas polticas, y, si
bien es algo esclarecedor decir que estas tareas no son rutinarias y que predomina la lealtad
sobre la eficiencia en el caso en que predominan las tareas polticas, seguimos necesitando un
modelo que est ms atento a estos tipos de administracin o tipos de organizaciones.
No me he detenido mucho en la teora de la contingencia en este libro, aunque ha
constituido una de mis preocupaciones ms importantes a lo largo de buena parte de mi
carrera. Varias publicaciones de las citadas anteriormente la cubren adecuadamente y a
medida que pasa el tiempo ha sido bien asimilada. Ha disminuido la bsqueda de esquemas
clasifcatenos, bsqueda que he criticado anteriormente al comienzo de esta seccin. Los
tericos ms importantes ya no establecen esquemas clasifcatenos simples de dos, tres o
cuatro dimensiones. La comparacin de los hospitales con las fbricas de cemento ya no nos
entusiasma. Considero que el enfoque tecnolgico o de tareas ha hecho su contribucin para
casos tan claros, si bien el efecto de la tarea sobre la estructura no queda claro en absoluto en
el caso de comparaciones ms ajustadas, como en el caso de las organizaciones pblicas
analizadas por Lawrence Mohr234. Creo que la teora es por lo general sensata y debera
inculcarse a muchos de los ejecutivos que insisten en imponer la misma estructura a unidades
de produccin rutinarias y a unidades de investigacin y desarrollo o de ventas. Pero, si
tomarnos en serio la teora del cubo de basura, junto con las interacciones que la organizacin
tiene con el entorno (vase Captulo 6), y nos damos cuenta de que las organizaciones, en
cuanto herramientas en manos de expertos, no necesitan ser eficientes para sobrevivir y
pueden utilizarse para finalidades ms importantes que la produccin eficiente de bienes y
servicios, entonces no deberamos esperar ninguna otra cosa que ajustes generales entre tarea
y tecnologa. Cuando no hay ajuste, se nos pone en la pista de una serie de explicaciones. Para
tomar slo tres de ellas, podemos descubrir una mala direccin inintencionada o, en segundo
lugar, un proceso de cubo de basura de azar o error. La tercera es ms importante. Dado que
las organizaciones son herramientas que pueden utilizarse para una serie de fines polticos y
sociales, as como econmicos, podemos esperar el sacrificio gustoso de las simples eficiencias productivas en beneficio de otras metas. Las empresas que fabrican latas no son,
normalmente, dirigidas como laboratorios de investigacin y desarrollo. Las agencias de
publicidad raramente tienen la misma estructura que las compaas de seguros. Y si la tienen,
debe estar sucediendo algo realmente interesante.
La tipologa de las organizaciones, de la que posiblemente la teora de la contingencia
representa el modelo ms til hasta la fecha, atrae menos inters por otra razn. Nos hemos
preocupado ms por la gama de teoras sobre las organizaciones y menos por la gama de
organizaciones. Al mantenemos a tono con la perspectiva deconstruccionista, cada vez nos
ponemos ms nerviosos y reflexivos sobre nuestra teorizacin, intentando captar nuestra
propia construccin social de las organizaciones. Las tablas de cuatro dimensiones preocupan
ahora ms a los tericos que a los tipos organizacionales. Hay siempre una amenaza ya sea de
auto- compasin o retirada de nuestro tema sobre esto, pero pienso que nos estamos haciendo
ms conscientes de que el teorizar no es una actividad neutral, sino que est regido por
fuertes intereses y valores que necesitan ser explicados.
EL ANALISIS DE SISTEMAS
En un libro y en un artculo recientes, he intentado utilizar la mayora de los elementos del
modelo neoweberiano descrito en este captulo abordando un problema concreto: cmo
233
Para una viva descripcin de esto, vase Harold Wilensky, Organizational ntelligence (Nueva York:
Basic Books, 1969), pgs. 50-53.
234
Lawrence Mohr, Organizational Technology and Organizational Structure, Administrative Science
Quarterly 16, nm. 4 (1971), pgs. 444-459.

podemos comprender fallos graves en sistemas? Me he centrado en las organizaciones en las
que los fracasos importantes pueden tener efectos catastrficos. Todos somos conscientes del
peligro de accidentes que rodea a las lneas areas, centrales nucleares, sistemas de defensa,
transporte de sustancias txicas y produccin de plantas o microorganismos por medio de
ingeniera gentica. La teora organizacional deber ser capaz de decir algo sobre la seguridad
y no slo sobre la eficiencia, en el caso de este tipo de sistemas peligrosos. La investigacin,
iniciada casualmente como un breve artculo para la comisin presidencial que investigaba el
accidente de la planta de energa nuclear de la Isla de las Tres Millas (Pensilvania, Estados
Unidos), se convirti en un amplio anlisis de numerosos sistemas 235. Pueden aplicarse aqu
algunos de sus aspectos, ya que ilustran la aplicacin del modelo neoweberiano a algunos
problemas de la vida real que son bastante apremiantes.
Aunque el anlisis se basa en la psicologa y, especialmente, en la psicologa cognitiva, lo
mismo que la teora del cubo de basura, es inexorablemente estructural. Se da una fuerte
tendencia a atribuir los accidentes graves a errores del operario en casi todas las
investigaciones que he estudiado, ya sea en sistemas de alta tecnologa o en sistemas de baja
tecnologa, tales como la minera bajo tierra. Un examen ms atento, sin embargo, descubri
que estas explicaciones eran atribuciones retrospectivas del error que servan para proteger la
posicin poltica de la organizacin o de la industria. Las investigaciones formales de los
accidentes comienzan, normalmente, suponiendo que tiene que haber sido el operario el que
ha fallado, y si puede hacerse esta atribucin, finaliza la investigacin seria. Descubrir que los
responsables fueron unos diseos defectuosos conllevara muchos cierres y prdidas. El
averiguar que la responsabilidad fue de la direccin, supondra una amenaza para los
responsables. Sin embargo, descubrir que la responsabilidad fue de los operarios protege al
sistema, dando lugar a soporferas normas sobre un mejor entrenamiento. Los sindicatos
potentes, como el Sindicato de Pilotos Areos, se oponen a este tipo de atribuciones y
disponen de los recursos necesarios para insistir en la bsqueda de explicaciones alternativas.
Pero la mayora de los sistemas peligrosos tienen unos sindicatos dbiles o no tienen ningn
sindicato.
La teora del cubo de basura destaca las inesperadas interacciones que pueden producirse
en sistemas suficientemente complejos. Permtaseme ejemplificarlo con algunos casos
familiares que no se limitan a sistemas peligrosos con posibilidades catastrficas. El problema
de una persona encuentra inesperadamente la solucin en otra persona. La composicin de un
comit exacerba por casualidad la inseguridad que un miembro percibe sobre su status,
haciendo que, de modo atpico, se retire o no se muestre asertivo. La ambigedad sobre un
elemento de un presupuesto o incluso un error mecanogrfico o verbal puede impulsar o
bloquear un programa. Pronto se descubre que las reglas interactan en forma de rejilla que
crea una situacin de trampa, cuyo desenmaraamiento afecta otros equilibrios delicados. Los
departamentos descubren fondos no utilizados y emprenden derroteros de desarrollo que se
comen su propia base, vacan otros departamentos o comprometen las disposiciones que
constituyen el fundamento de sus recompensas. A veces, las interacciones inesperadas
producen resultados positivos. A las universidades y laboratorios les gustan estas sinergias
no previstas. Otras veces, sin embargo, son desastrosas para la unidad u organizacin. Si
sucede que la organizacin tiene posibilidades de carcter catastrfico debido a sustancias
txicas o explosivas, propiedades genticas peligrosas o ambientes hostiles (tales como el
espacio exterior, el aire o el mundo submarino), resulta de mucha importancia la posibilidad
de resultados negativos, en los que 2 ms 2 puede ser igual a 5 o a 5 millones.
Existen muchos sistemas peligrosos de este tipo, y sucede que todos (a excepcin de la
ingeniera gentica, que acaba de nacer) han tenido accidentes o casi accidentes catastrficos.
Al investigar estos accidentes, he descubierto una pauta comn. Si bien la mayora de los
235
Charles Perrow, Normal Accidentes: Living with High-Risk Technologies (Nueva York: Basic Books,
1984), y Charles Perrow, The Organizational Context of Human Factors Engineering, Administrative Science
Quarterly 28, nm. 4 (1983), pgs. 521-541.

accidentes de los sistemas peligrosos provenan de un fallo importante que se poda haber
evitado, una minora importante de ellos se debieron a una interaccin inesperada de dos o
ms de estos fallos. Es decir, nada es perfecto, por lo que esperamos que todo est sujeto a
fallos en algn momento, pero, dado que esperamos estos fallos, nos protegemos de ellos por
medio de medidas de seguridad. Lo que no anticipamos es qu fallos mltiples van a interactuar de forma que hagan fracasar, evitar o inutilizar nuestros instrumentos de seguridad.
Descubr una interaccin de fallos inesperados y, normalmente, incomprensibles en todos los
sistemas complejos que estudi con cualquier tipo de detalle, incluyendo los potencialmente
catastrficos (plantas nucleares, control de trfico areo, transporte areo, transporte martimo,
plantas qumicas, sistemas de armamento nuclear) y los que no lo eran (misiones espaciales,
universidades, laboratorios de investigacin y desarrollo y agencias gubernamentales
complejas). Las fuentes de los fallos eran diversas. De hecho, se utiliz una sigla (DEPOSE)
para sintetizar la variedad de componentes que podan fallar (diseo, equipo, procedimientos,
operarios, suministros y materiales, y entorno). Los accidentes resultantes eran accidentes
sistemticos, que provenan de la facultad del sistema para permitir las interacciones
inesperadas de los fallos. Eran, en cierto sentido, accidentes normales, porque es normal
(aunque raro) que se produzca este tipo de interacciones. Ciertamente, argumentaba yo, es
inevitable, dado que nada puede ser perfecto. Todos los componentes DEPOSE estn sujetos a
fallo o error.
Puede evitarse la complejidad interactiva? Por supuesto que s, y la historia de la mayor
parte de las tecnologas, incluidas las tcnicas de estructura organizacional, consiste en la
linearizacin progresiva del sistema, evitando los componentes de usos mltiples, la
proximidad de componentes, las conexiones habituales, los circuitos de retroalimentacin no
familiares o no deseados, las fuentes de informacin indirecta o inferencial, y los procesos
escasamente comprendidos. La lnea de montaje es el prototipo de sistema lineal. Pero las
agencias industriales y de servicios que implican procesos de transformacin, ms bien que
procesos de ensamblaje o aditivos, tienen que ser, a menudo, complejamente interactivas.
Puede que no exista otra manera de hacer funcionar una torre de crack cataltico,
o una planta nuclear, o un laboratorio de cruce gentico. Una de las razones por las que el
sistema de control de trfico areo resulta tan increblemente seguro como lo ha venido siendo
durante los ltimos veinte aos, reside en que las interacciones complejas se han hecho ms
lineales, si bien no parece existir, por el momento, un modo de lograr que las plantas
nucleares o que los sistemas de alarma nuclear sean sistemas interactivos menos complejos.
Los fallos mltiples e inesperados de los sistemas peligrosos podran no ser todava un
problema grave si los operarios pudieran intervenir antes de que se produjera un dao
significativo. Pero hay otra caracterstica del sistema a tener en cuenta: el grado de
acoplamiento que est presente. Si el acoplamiento es amplio, habr tiempo para disear
remedios, para poder sustituir otros equipos o suministros o personal, desconectar unas partes
sin daar otras, y utilizar mtodos alternativos de funcionamiento del sistema hasta que se
contenga o se elimine el peligro. Pero si el acoplamiento es muy estrecho, no se dispone de
ninguna de estas protecciones. Desgraciadamente, los sistemas peligrosos suelen estar
estrechamente acoplados y suelen ser tambin complejamente interactivos. Por ello, la
recuperacin de los fallos iniciales, aunque es posible, resulta, sin embargo, difcil en los
sistemas estrechamente acoplados. Aun cuando las universidades fueran radiactivas o
explosivas, no tendramos que preocupamos por ellas, puesto que, aunque los errores son
innumerables y frecuentemente interactan, hay una gran cantidad de capacidad productiva,
as como otras formas de acoplamiento amplio en las universidades para evitar la propagacin
rpida de los errores.
Es a veces deseable, o incluso inevitable, el acoplamiento estrecho en los sistemas. No
deberamos convertir el concepto en una rplica de la distincin mecanicista/orgnica. Los
sistemas estrechamente acoplados ahorran energa y costes materiales, puesto que hay pocas
prdidas y se utiliza la fuente ms eficiente de energa, as como de suministros y materiales.
Su diseo es sencillo en el sentido de que funcionan slo unidireccionalmente. Los

amortiguadores y redundancias son econmicas, puesto que estn incorporadas al sistema. El
acoplamiento estrecho
proporciona una toma de decisiones rpida, as como decisiones centralizadas sin

El modelo
neoweberiano:
de decisiones,
tecnologa
171
respuestas reflexivas,
calendarios
estrictos, Toma
cambios
rpidos de conflicto
la oleadayde
productos
cuando
sean necesarios (como sucede en las industrias farmacuticas y otras plantas de procesamiento
continuo), y respuestas inmediatas a las desviaciones. La eficiencia de funcionamiento es alta.
Desacoplar una planta de procesamiento continuo elevara los costes y podra, como en el
caso de la planta qumica, hacerla ms peligrosa, dado que habra que manipular varias veces
materiales txicos o explosivos.
Las dos dimensiones de complejidad y acoplamiento son independientes entre s. Los
diques son lineales, ms que complejos, pero tambin estrechamente acoplados, mientras que
la mayor parte de la produccin industrial es lineal pero con acoplamientos amplios. Tanto las
universidades como las misiones espaciales estn estrechamente acopladas. La Figura 4-1 traza
el mundo en funcin
de la comINTERACCIONES
Compleja
Lineal
Diques
Un cierto
procesamiento
continuo; por
ejemplo, frmacos,
pan
Transporte por ferrocarril
Planta nuclear
Parrillas
elctricas
DNA
Avin
Accidentes
por armas
nucleares
Plantas
qumicas
T ransporte
martimo
Misiones espaciales
Lneas areas
O
hz
Pronta
alarma
militar
:.! } !2 :':
UJ
2.
<
;- 4
_J
Q-
O
O
<
Produccin
de lnea
de montaje
Escuela de
formacin
profesional
Aventuras militares
o
a.
Escuela de
comercio
Firmas
de l +
D
Minera
La mayora de las industrias
manufactureras
Agencias de fin nico (Trfico,

Correos)
Universidades
Figura 4-1. Grfico de la interaccin/acoplamiento.
Agencias con
fines mltiples
(Bienestar,
DOE, OMB)
plejidad y el acoplamiento. Advirtase que la mayora, no todos, los sistemas con
potencialidad de provocar catstrofes (los diques son una excepcin) son a la vez.
complejos y estrechamente acoplados.
Esta es la base de un dilema organizacional grave. El acoplamiento estrecho exige
centralizacin, mientras que la complejidad interactiva requiere descentralizacin, y resulta
difcil, si no imposible, conseguir ambas simultneamente. La Figura 4-2 resume este
dilema. En la Casilla 1, en la que se ubican diques, parrillas de energa y algunas industrias
de procesamiento continuo, la organizacin necesita estar centralizada debido a la
naturaleza estrechamente acoplada del procesamiento, y puede permitirse ser centralizada
ya que en los sistemas lineales las interacciones son previsibles y visibles. Pero en la
Casilla 4, se exige la descentralizacin debido a las interacciones complejas. Las personas
cercanas a los faINTERACCIONES
Lineales
Complejas ______________
CENTRALIZACION para acoplamiento

estrecho. CENTRALIZACION compatible
con interacciones lineales (esperadas,
visibles).
Diques,
parrillas
elctricas,
un
cierto
procesamiento continuo, transporte ferroviario y
martimo.
fVi
CENTRALIZACION para manejar el

acoplamiento estrecho (obediencia acrtica,
respuesta inmediata).
DESCENTRALIZACION para manejar
interacciones no planificadas de los fallos
(bsqueda lenta y cuidadosa por parte de
quienes estn ms prximos a los
subsistemas).
Los requerimientos son incompatibles.
Plantas nucleares, defensa; DNA,
plantas qumicas, aviones, misiones
espaciales.
?2|
K1
DESCENTRALIZACION para interacciones

complejas deseables.
DESCENTRALIZACION para acoplamientos
CENTRALIZACION o
deseables (permite que las personas diseen
DESCENTRALIZACION posible.
sustituciones propias y vas alternativas),
Pocas interacciones complejas; accidentes
dado que son posibles accidentes del
por fallo de los componentes, que pueden
sistema.
manejarse desde arriba o desde abajo. Los
Minera,
Firmas de 1 + D, agencias con fines
gustos de las lites y la tradicin determinan
mltiples (bienestar, Ministerio de Educacin,
la estructura.
Ministerio de Hacienda, universidades).
La mayora de las manufactureras,
escuelas de comercio, agencias de meta
nica (trfico, correos).
Figura 4-2. Centralizacin/descentralizacin de la autoridad relevante para situaciones de

crisis.
los y perturbaciones del sistema necesitan la autoridad para responder sobre la base de su
experiencia cercana, su habilidad para penetrar en las interacciones inesperadas de los
El modelo neoweberiano: Toma de decisiones, conflicto y tecnologa 173
fallos cuando se produzcan. Por fortuna, dado que una organizacin de este tipo est
ampliamente acoplada con lo que hay tiempo para reaccionar y posibilidades de hacer
sustituciones, posponer actividades, etc. puede existir una autoridad descentralizada. Las
Casillas 1 y 4 requieren, por tanto, y pueden permitirse tener las estructuras de autoridad
que normalmente poseen. No se hacen requerimientos incompatibles al sistema.
En la Casilla 3, en la que se ubican la mayora de las organizaciones, no hay
restricciones que exijan una centralizacin o descentralizacin. La linealidad es compatible
con la centralizacin, pero no la exige, puesto que los fallos pueden manejarse tanto desde
arriba como desde abajo. El acoplamiento amplio es compatible con la descentralizacin,
pero no es necesario en esta casilla puesto que son pocas las interacciones imprevisibles.
Desgraciadamente, la mayora de estas organizaciones optan por estructuras centralizadas
ms que por las descentralizadas en base a la tradicin, los gustos de las lites, o (dicen los
marxistas) para inocular los valores de clase adecuados de autonoma para las lites y
obediencia para los trabajadores.
La Casilla 2 presenta un desventurado dilema. Dada su complejidad, las organizaciones
de esta casilla deberan es'tar descentralizadas para manejar la interaccin no prevista de
los errores. Pero, debido a su acoplamiento estrecho, deberan estar centralizadas para
garantizar una respuesta inmediata a los fallos por parte de quienes estn en disposicin de
comprender el problema y elegir la solucin correcta. El dilema es real. Es difcil
centralizar y descentralizar simultneamente y no poseemos el talento necesario para
disear estructuras que permitan a la vez, en una situacin de emergencia, una autonoma
local y un control centralizado. Puesto que la amenaza de emergencias es casi continua en
estos sistemas, las estructuras de autoridad centralizadas de manejo de emergencias
prevalecen sobre todas las dems. Resulta difcil equilibrar la experiencia sobre el terreno
del operario que traza un plan en una situacin de emergencia con la comprensin global
del sistema basada en mltiples corrientes de informacin. La primera est slo a
disposicin del operario, mientras que la segunda slo es asequible a la direccin central.
La rotacin continua del personal, desde la base hasta la cima, ampliara las habilidades y
la experiencia acumulada, pero una poltica de este tipo entraara unos costes laborales
muy altos y, a pesar de todo, no garantizara que el operario y la direccin central fueran a
estar de acuerdo con respecto al diagnstico y el remedio y habra que llegar a un
acuerdo slo en minutos e incluso en segundos. Con un funcionamiento rutinario, el
personal altamente especializado tendra el problema de permanecer alerta, ante un
problema planteado con los pilotos de las lnea areas en vuelos de larga distancia, y uno
podra muy bien preguntarse si tendra sentido tener ingenieros altamente especializados e
intensamente entrenados llevando a cabo tareas de mantenimiento e inspeccin rutinarias.
(Sucede esto en las misiones espaciales, pero stas son cortas.) A pesar de todo tienen que
hacerlo. El contacto rutinario con el sistema es la nica manera
de asegurar fuentes sutiles e indirectas de informacin sobre los posibles problemas.

(En Francia y Japn, los operarios de plantas nucleares estn mejor formados y entrenados
que los de las plantas de Estados Unidos, lo que suaviza el problema en alguna medida. Las
plantas de Estados Unidos estn dirigidas por empresas privadas, y obtienen mayores
beneficios al utilizar como operarios a bachilleres con poca experiencia.)
Una perspectiva organizacional o de sistemas revela otras cosas sobre los riesgos en los
sistemas. Tal como lo he destacado, cuando se producen fallos, es a los operarios a los
nicos a los qu primeramente se culpabiliza. Entre el 60 y el 80 por 100 de todos los
accidentes se les imputan oficialmente a los operadores. Un examen ms detallado, sin
embargo, sugiere que la cifra podra estar ms prxima a slo el 30 40 por 100, si es que
llega. Desde un punto de vista retrospectivo, los operadores podran haber evitado el
accidente si hubieran hecho A en lugar de B, pero en el momento crtico, los operadores se
enfrentan a informacin contradictoria, a interacciones.misteriosas y sin precedentes, y a la
necesidad de seguir procedimientos rgidos que son escritos por expertos y que pueden
resultar inadecuados en este caso concreto. (En la Isla de las Tres Millas, interactuaron de
un modo misterioso cuatro fallos sin importancia, tres de los cuales haban ocurrido antes
varias veces sin ningn tipo de dao. Los operadores no podan conocer ninguno de los
fallos ocultos, por lo que utilizaron procedimientos diseados para un accidente distinto.
Fueron culpabilizados del accidente por casi todo el mundo.)
El examen del diseo de los sistemas desde un punto de vista estructural sugiere que,
generalmente, se recurre a los equipos y a la tecnologa para exigir y reforzar las
estructuras de autoridad centralizada, aun cuando las descentralizadas resultaran ms
adecuadas. Se disean los sistemas para potenciar la elegancia ms bien que el
mantenimiento fcil, los diseos y equipos nuevos y avanzados ms que los garantizados,
lo compacto ms que la facilidad de acceso a la informacin y a los controles, las normas y
controles estandarizados ms que puntos de acceso mltiple para recibir informacin
discemible o para poner en marcha controles independientes. La formacin pone el acento
sobre el dominio del subsistema, ms que sobre la comprensin del sistema en su conjunto.
En consecuencia, hemos desgajado los puestos de trabajo de las tareas especializadas, no se
comparte la informacin, no se construye la confianza y la seguridad y el operario de
mantenimiento no puede actuar como un operador en situaciones de emergencia. Las relaciones entre los operadores y los equipos consiste en que los operadores simplemente
hacen el seguimiento de las mquinas, lo que lleva a falta de atencin, al deterioro de las
habilidades necesarias en momentos de crisis y a una excesiva confianza en las mquinas.
En lugar de esto, los ordenadores deberan controlar el rendimiento humano, permitiendo
as que los operadores rindan ms y mantengan activada su atencin, sus habilidades y su
comprensin del sistema. Pero, sin darse cuenta, los ingenieros hacen elecciones de diseo
que encajan con la idea de estructuras centralizadas. La alta direccin no les enva seales
de que el diseo de los equipos debera potenciar una descentralizacin del poder en favor
de quienes interactan con las mquinas. Los seres humanos son tremendamente flexibles y
creativos, pero la mayora de las tecnologas estn diseadas para disminuir ms que
potenciar estas caractersticas236.
Podemos avanzar ms all del enfoque esencialmente interno del modelo neoweberiano
236
Perrow, The Organizational Context, pgs. 528, 534-535.
e incluir el entorno para dar mayor alcance al problema de los sistemas seguros y al
provecho de la perspectiva estructuralista. Si tomamos una industria, ms que
organizaciones concretas, como unidad de anlisis, podremos apreciar el impacto de la
industria y sus lazos con la sociedad sobre la organizacin y sus problemas. (El Captulo 6
analiza este punto con mayor detalle.) Algunos sistemas peligrosos han evolucionado hasta
convertirse en evitadores decididos del error. Cualquier organizacin de un sistema de
evitacin de error se distinguir de una organizacin con sistemas inductores al error, pero
las diferencias organizacionales son las consecuencias, no las causas, de las
configuraciones de los sistemas. Vamos a poner un ejemplo que compara el sistema
inductor a error del transporte martimo con el sistema evitador de error de las lneas
areas.
En el sistema de transporte martimo, se pierde un barco diario en todo el mundo. La
colisin es una de las manifestaciones ms importantes del accidente, pero en la mayora de
las colisiones, los barcos se habran cruzado por la noche, o lo que sea, si uno de ellos o los
dos no hubieran cambiado su rumbo para producir la colisin (lo que se denomina ruta de
no colisin de las colisiones). En casi todos los casos, los barcos permanecen en contacto
visual o a travs del radar. El radar induce a colisin porque hace que los barcos vayan ms
de prisa cuando hay mal tiempo o cuando hay mucho trfico y los capitanes son multados
cuando llegan tarde. No se les exige un equipo sofisticado similar al equipamiento muy
eficaz del transporte areo, o bien no funciona o sencillamente no se utiliza. No existen
o no se exigen apenas regulaciones internacionales que tengan alguna eficacia, a pesar de
llevar siglos con problemas. La flota mercante norteamericana posee los barcos ms viejos
de todos los pases, con los cascos oxidados a lo largo de ms de cuarenta aos y
transportando algunos de ellos cargamentos txicos, dndose todo ello a la vez que la
recomendacin de que la vida media para un barco es de veinte aos.
Este sistema se ha desarrollado en un contexto en el que:
1. Los aseguradores tienen pocos incentivos para inspeccionar los barcos que aseguran,
y las compaas martimas tienen pocos incentivos para proporcionar buques
seguros y tripulaciones entrenadas.
2. Navieros y aseguradores comparten un inters comn en definir todas las eventualidades como producto de error por parte del operador, limitando la capacidad de los
clientes de reclamar legalmente las prdidas, pero permitiendo con ello que nai veguen barcos inseguros con tripulaciones agotadas y que se retrase el desarrollo de
mecanismos y prcticas de seguridad.
3. Los intereses nacionales impiden el desarrollo de medidas de seguridad y potencian
prcticas y equipos no seguros con vistas a obtener beneficios a corto plazo.
4. En los Estados Unidos, la dbil posicin y las rdenes de los Guardacostas que
prestan los servicios martimos, las polticas y que estn entrenados para el combate,
todo ello a la vez los hace vulnerables a las presiones de navieros y aseguradores.
5. La dbil posicin de los marineros les exige cargar con sus costes ofreciendo poca
resistencia.
6. Las vctimas de los cargamentos txicos y explosivos estn dispersas, desorganizadas y casi aleatoriamente afectadas.
7. La estructura organizativa a bordo es muy autoritaria.
Por contraposicin, el sistema de las aerolneas presta una atencin extraordinaria a la

seguridad. El aterrizaje, el despegue y las rutinas durante el vuelo estaban suficientemente
desarrolladas en los distintos pases con lo que resultaba relativamente fcil la cooperacin
internacional. Se investigan a fondo los accidentes porque hay varias partes implicadas, y
todas ellas estn bien organizadas (incluido el sindicato de alto standing de pilotos). Se
determinan con mayor facilidad las causas de los accidentes. (Estas dos condiciones
producen estimaciones ms bajas de los errores de los operadores como causa de los
accidentes que en el caso del entorno martimo.) El cargamento seres humanos es ms
valioso, y sus representantes estn organizados y muy interesados en la seguridad y en la
determinacin de las causas. Pueden evitarse con bajo coste econmico las malas condiciones de funcionamiento (por ejemplo, tormentas, sobrecarga). La utilizacin del sistema es
lo suficientemente opcional como para que la falta de seguridad se vea penalizada (al evitar
los pasajeros viajar tras un accidente). Se les da mucha publicidad a los accidentes.
Las relaciones entre los miembros de la tripulacin son ms cooperativas (piloto y
copiloto, en vez de capitn y primer oficial, por ejemplo), y las condiciones de trabajo son
mucho mejores.
En principio, el sistema martimo podra ser casi tan seguro como el sistema de
transporte areo. Ciertamente podran compartir muchas de las ventajas tecnolgicas que
existen en la actualidad y podran tener estructura organizativas parecidas. El sistema
martimo est avanzando lentamente en esta direccin, pero muchos aspectos de la
estructura social y econmica de la industria hacen difcil cualquir cambio. Nadie, estoy
completamente seguro, desea un sistema inseguro, segn el cual un da se pierde un barco,
y segn el cual est creciendo la amenaza de contaminacin y de destruccin fsica
completa. Pero, salvo en lo concerniente a unos clientes fragmentados y desorganizados,
todos los implicados, a no ser los sindicatos diseadores de los barcos, astilleros,
capitanes y tripulaciones, industrias navieras, aseguradoras, juzgados marinos, los
Guardacostas de Estados Unidos y quizs unidades parecidas de otros pases, legisladores y
los ejecutivos nacionales esperan beneficiarse en pequea medida del sistema tal como
se ha desarrollado, y esperan perder ms, a corto plazo, con una reorganizacin. Es ms,
nuestra propia cultura, si es que puedo utilizar este impreciso concepto, se resiste a las
reformas, en la medida en que exalta la nocin del capitn autoritario y su coraje
desesperado. Los sistemas inductores de error y los sistemas evitadores de errores, son,
pues, el resultado de una combinacin algo fortuita de los elementos del sistema a lo largo
del tiempo y de una adaptacin asistemtica a los problemas. Cualquier intento de convertir
el sistema areo en un sistema inductor de error, resultara extremadamente difcil, pues se
opondran muchas de las partes implicadas. El intentar convertir el sistema martimo en un
sistema evitador del error ha demostrado ser extraordinariamente difcil por la misma
razn, ya que son muchas las partes del sistema que se oponen, las adaptaciones a los errores son muy estables, y cada una de las partes del sistema apoya a las otras237.
Finalmente, el anlisis de sistemas descubre que la infraestructura del anlisis y
evaluacin de riesgos que dirige la seleccin y el diseo de los sistemas de riesgo una
infraestructura que reside en las universidades, agencias gubernamentales y grupos
comerciales de la industria refleja sus orgenes y sistema de valores elitistas. Son los
237
Perrow, Normal Accidents, captulos 5-6.
expertos, en gran medida enconomistas e ingenieros, los que ayudan en la eleccin y

diseo de los sistemas de riesgo. Slo estamos empezando a comprender su papel
legitimador. Manifiestan que la gente est muy desinformada y es irracional en sus miedos
a las tecnologas de alto riesgo. Debe cubrirse el vaco existente entre los expertos y la
gente con respecto a estos problemas de poltica, educando al pblico para que se ponga de
acuerdo con los expertos. Los expertos tienen, sin embargo, una perspectiva mucho ms
extrecha del riesgo y el beneficio que el pblico, findose ms de contar los cadveres que
de los criterios ms socioculturales que utiliza el pblico. Los datos de encuesta indican
que el pblico tiene en cuenta aspectos como los siguientes: Son aquellos que no arriesgan
nada los que obtienen el beneficio, mientras que los que estn en riesgo no? Hay un
potencial catastrfico, es decir, aunque no se haya escapado una radiacin significativa de
un accidente de una central nuclear, qu sucedera en el caso de un accidente especialmente
grave? O, aunque los mecanismos de seguridad hayan funcionado hasta ahora en docenas
de casos cuando accidentalmente se han cado armas nucleares de un avin al chocar o
incendiarse, qu hubiera pasado si los mecanismos de seguridad, de un modo misterioso,
no hubieran funcionado? Es nueva y est mal comprendida la tecnologa? Estn
relacionadas las vctimas (es decir, el matar 50 000 personas al ao en las carreteras no es
tan malo como aniquilar una comunidad de 50 000 personas, porque, en este ltimo caso,
se pierde una cultura completa)? Se van a ver afectadas las generaciones venideras?
Unas encuestas cuidadosamente realizadas revelaron que los aspectos sociales y
culturales del riesgo forman parte de la evaluacin del ciudadano medio, pero no de los
expertos de las universidades, las industrias y los organismos regulares del Estado. Un
anlisis del entorno, de la formacin profesional y de los lazos profesionales de estos
expertos hace comprensible la limitacin de su enfoque. La infraestructura de las empresas
con riesgo que apoya, regula y legitima a estas empresas, explica muchos aspectos del
diseo de los sistemas y cuestiones tales como la atribucin del error al operador. Los
dilemas polticos son claramente inabordables. No estamos dispuestos a abandonar nuestro
vuelo, las plantas qumicas, las armas nucleares y, posiblemente, ni siquiera las centrales
nucleares. Pienso que deberamos abandonar las dos ltimas, puesto que no son esenciales
e incurren en excesivos costes sociales que exceden su potencialidad catastrfica. Podemos
regular con mucho mayor cuidado la ingeniera gentica y el transporte de cargamentos
txicos y explosivos. Ambos estn prcticamente sin regular en la realidad. Y podemos
exigir cambios de diseo, ubicacin y escala del resto, especialmente de las industrias
qumicas, en las que un desastre de la magnitud del de Union Carbide en Bofal, India, en
diciembre de 1984, tiene una probabilidad bastante importante de suceder en Virginia y en
otros lugares del mundo desarrollado. Algunos aspectos de los vuelos areos, de las plantas
qumicas e incluso de la navegacin martima seguirn siendo especialmente peligrosos
debido a la complejidad interactiva y el acoplamiento estrecho, pero muchos aspectos
pueden hacerse ms lineales y ampliamente acoplados, si bien esto tendr un precio que los
gobiernos y la industria son reacios a pagar238.
Se ha definido el problema de los sistemas seguros como un problema de ingeniera,
con una cierta preocupacin por parte de los organismos reguladores. He intentado
demostrar que este enfoque resulta bastante incompleto, y, con frecuencia, simplemente
238
Ibid., captulo 9.
equivocado. Si utilizamos nociones del modelo neoweberiano, tales como racionalidad

limitada, interacciones de sistemas, procesos de cubo de basura, grado de acople de
unidades y procesos, los dilemas de la centralizacin y descentralizacin, los poderes de las
unidades y la atribucin de error y diseo de equipo consiguiente, y la organizacin
profesional de los expertos en la sociedad en general, podemos llegar a un anlisis bastante
distinto del problema de la seguridad y del diseo. Creo que el anlisis organizacional
colmara su esperanza si se pudiera demostrar que arroja luz sobre problemas tan
importantes de la poltica pblica239.
RESUMEN
Este captulo ha tratado de actualizar el modelo burocrtico. No est en contradiccin con
la descripcin que hicimos en el Captulo 1, pero ha tratado de establecer de un modo ms
sistemtico algunos aspectos de la burocrtica que Weber no tuvo en cuenta o que dio por
supuestos. La contribucin de la mitad estructural del libro de March y Simn,
Organizations y algunas partes del de Simn, Administrative Behavior, no ha consistido en
comprender la organizacin como un problema de la psicologa social sino como un
problema de control no reactivo, por medio del reconocimiento de la importancia que tiene
el configurar las premisas de las decisiones. El modelo weberiano, con su sencillo
basamento en unas pocas propiedades formales, gana, por ello, tanto en fuerza como en
complejidad. La contribucin de Cyert y March, en su Behavioral Theory of the Firm,
presentada inicialmente en el artculo de March sobre la organizacin como una coalicin
poltica 240, consisti en adaptar la realidad del conflicto grupal al modelo neoweberiano.
Esto complica an ms las cosas. Aunque no niega la realidad del control del grupo desde
arriba, s reconoce la dificultad de este control, ms de lo que lo hizo Weber. La
combinacin de la racionalidad limitada con los intereses de grupo produce la teora del
cubo de basura de la organizacin. Hemos hecho una lectura amable de ella. Tiene mucho
sentido tanto para el ejecutivo en ejercicio como para el terico. Si bien necesita
concrecin y desarrollo, se muestra especialmente valiosa en su aplicacin a las redes
organizacionales.
La escuela tecnolgica ha abogado por la realidad y la eficiencia del modelo
burocrtico al distinguirlo de otros modelos. La estructura organizacional vara en funcin
del tipo de trabajo realizado. Un hecho fundamental de las organizaciones es que
funcionan; transforman materiales crudos en productos aceptables. Las caractersticas de
este proceso de trabajo nos van a decir ms sobre la estructura y funcin de la organizacin
que las caractersticas psicolgicas de sus miembros, sus deseos, motivos e impulsos. Y
nos van a decir ms de lo que podamos aprender a partir del tipo de producto (ceniceros,
educacin, rehabilitacin de delincuentes). Predecirn la estructura. No completamente, y
ciertamente no siempre. Las metas pueden influir en la estructura, que, a su vez, puede
influir en el tipo de tecnologa que va a ser adoptada. Un ejecutivo puede optar por
239
Un ejemplo sorprendente de iluminacin de la poltica pblica en el mbito de los accidentes es el que
proporciona Joseph Gusfield, The Culture of Public Problems: Drinking-Driving and the Symbolic Order
(Chicago: University of Chicago Press, 1981).
James G. March, The Business Firm as a Political Coalition, Journal ofPolitics 24 (1962), pginas 662678.
organizar un trabajo no rutinario si es que antes era rutinario, o viceversa. En organizaciones de personas cambiantes, pueden definir el modo en que debe percibirse la materia
prima y elegir as la tecnologa241. Ahora bien, a largo plazo y con una muestra de muchas
organizaciones, deberan desaparecer estas y otras fuentes de variabilidad. En general, se
supone que la tecnologa debe acoplarse a la estructura, y, en caso contrario, la
organizacin tendr que pagar un alto precio en trminos de eficacia.
Hemos elegido, finalmente, un problema concreto, los fallos de los sistemas, y hemos
examinado los aspectos congnitivos, estructurales, de poder y del entorno organizacional
valindonos de nuestro nuevo modelo neoweberiano. Nos hemos centrado en las
interacciones y en el control de los sistemas, para saber si la decisin sobre el tipo de
riesgos que deberamos correr todos los dems est a nivel de operador o de las lites.
Pienso que este anlisis no se podra haber hecho sin las teoras presentadas en este
captulo, pero dira que sus races se hunden en el corazn de la burocracia weberiana.
Pero, aunque en todo esto hemos ampliado y complejizado el simple modelo
burocrtico, an no hemos llegado a la preocupacin dominante de la teora de la
organizacin de finales de los aos sesenta: el entorno. Salvo algunas excepciones, hemos
tratado el entorno o medio como dado y no problemtico. Adems, no hemos prestado
an la debida atencin a la posibilidad de que las organizaciones puedan no ser el resultado
de la tecnologa y de una estructura adaptada a ella, dirigida por unas pocas personas que
las utilizan como instrumentos. Puede tratarse de estructuras que viven por s mismas
entidades orgnicas o sistemas naturales por derecho propio, que siguen su propio
camino y producen lderes que sigan este camino. Nos enfrentamos aqu a un reto todava
ms serio para la perspectiva de la herramienta y del modelo burocrtico, reto que incluso
la versin neoweberiana tendra dificultades en manejar con facilidad. Volveremos sobre
este reto en el captulo siguiente.
241
Child, Strategic Choice.
5
La escuela Institucional
ELEMENTOS DEL MODELO

De todas las escuelas de pensamiento que se han presentado en este libro, la escuela institucional
es la ms prxima a una verdadera perspectiva sociolgica de las organizaciones. Combina
mucho de lo mejor y algo de lo peor de la sociologa, tal como sta se encontraba en los aos
cincuenta y sensenta. Su marco conceptual ms importante es el del funcionalismo estructural, lo
que indica que las funciones determinan la estructura de las organizaciones y que las estructuras
pueden entenderse por medio del anlisis de sus funciones. Ha sido mucho lo escrito en torno a la
escuela funcionalista estructuralque ha sido la predominante en la sociologa. Destacaremos slo
algunos puntos en la medida en que se aplican a la teora de las organizaciones. (Aunque no
proviene exclusivamente de los escritos de Philip Selznick, sus trabajos son los que mejor
representan esta escuela; nos referimos a su ensayo Leadership in Administration sin citar
pginas concretas en esta seccin242.)
Sistemas naturales y orgnicos

Desde el punto de vista del anlisis institucional, el mandato es analizar la institucin completa.
Considerarla como un todo equivale a hacer justicia a su carcter orgnico. Evidentemente, los
procesos especficos se analizan en detalle, pero lo que les da sentido es el anidamientc de estos
procesos en el todo. Segregar un proceso como el liderazgo o la comunicacin de la
organizacin concreta sin considerar su vinculacin orgnica con el resto de la organizacin es
lo mismo que dejarlo sin sentido.
El poner el acento en el todo implica una importante singularidad de las organizaciones que
180
242
Los dos primeros artculos de Selznick presentan las preocupaciones ms importantes sobre las que giran
sus libros posteriores. Vase An Approach to a Theory of Bureaucracy, American Sociological Review 8 (1943),
pgs. 47-54; y Foundations of a Theory of Organizations, American Sociological Review 13 (1948), pgs. 25-35.
Este fue seguido de un impresionante estudio de caso, TVA and the Grass Roots (Berkeley y Los Angeles: University
of California Press, 1949; Nueva York: Harper & Row, 1965), que sigue siendo un clsico dentro de esta tradicin. (La
edicin ms actual contiene un prlogo valioso.) Posteriormente analiz el partido comunista bajo el oportuno ttulo
The Organizational Weapon: A Study of Bolshevik Strategy and Tactics (Nueva York: McGraw- Hill, 1952). Aunque
la postura poltica del captulo 7 est pasada de moda en nuestros das, este libro no ha recibido la consideracin que se
merece. Las organizaciones son, y pueden ser, armas. Este fue seguido por un trabajo corto, Leadership in
Administration (Nueva York: Harper & Row, 1957). Este libro remunerador fue escrito para ejecutivos y para todos los
dems, pero proporciona una formulacin muy ilustrada de sus temas ms importantes, as como buenos resmenes de
sus libros anteriores. Un volumen ms reciente, que contina su lnea de anlisis pero que vuelve al papel de la ley en
la sociedad es Law, Society and Industrial Justice (Nueva York: Russell Sage Foundation, 1970).
La escuela institucional 181
limita nuestra capacidad de centrarnos solamente en procesos especficos o de inspeccionar una

gran cantidad de organizaciones a la bsqueda de, supongamos, evidencia relativa a la jerarqua
o el control. El mandamiento implcito consiste, pues, en hacer estudios de caso. Este es el punto
fuerte de la escuela institucional, el estudio de caso cuidadosamente documentado y analizado.
El anlisis comparativo queda, en general, limitado a comparaciones de estudios de caso.
Dado que el intercambio entre estructura y funcin tiene lugar a lo largo del tiempo, se
necesita una historia natural de la organizacin. No podemos entender las crisis o capacidades
actuales sin ver cmo se han configurado. El presente est enraizado en el pasado. No existe
organizacin (ni persona) que sea libre de actuar como si la situacin existiera de nuevo y el
mundo fuera un conjunto de posibilidades aisladas listas para ser apropiadas a voluntad. Todo
tipo de restricciones estructurales imbuidas en el pasado estn limitando la libertad. Una historia natural implica fuerzas naturales: las organizaciones, en cuanto entidades vivientes, crecen
de modos naturales. El descubrimiento de estas fuerzas, como en el caso de la biologa o el
psicoanlisis, producir comprensin.
As, el desarrollo de adaptaciones y dependencias de un programa de educacin para adultos
a las exigencias de sus clientes, le niegan, a la larga, la libertad de controlar los estndares 243. La
carencia de estndares conduce a organizar cursos sobre cmo arreglar flores y cazar mariposas.
Se convierten en el modo de supervivencia, no porque alguien las hubiera planificado, sino por
la tendencia de la organizacin que trata de dar respuesta a las presiones de un nmero elevado
de estudiantes.
La idea de un todo orgnico, creciente, decadente, evolutivo, con una historia natural, pone
de relieve la importancia (y el peligro) de los cambios y adaptaciones no planificados. Los
aspectos no planificados de las organizaciones son aquellos que estn sujetos a escaso control
administrativo y que, a menudo, ni siquiera son advertidos hasta que sus efectos son bastante
evidentes, si es que alguna vez lo son. Pueden desvelarse al analizar cmo la estructura ha
respondido a determinados procesos que fueron dictados por necesidades o funciones bsicas.
Las fuerzas naturales actan silenciosamente, y es slo bastante tardamente cuando la
organizacin descubre, por ejemplo, que su base social en la comunidad los grupos que le
proporcionan su personal, reciben sus servicios, le dan su legitimidad- est erosionada.
Una iglesia puede ser consciente de que su parroquia se est deteriorando y de que debe
adquirir terrenos para aparcamientos ms grandes con el fin de que los feligreses puedan venir en
coche desde barrios ms distantes a los oficios religiosos. Ahora bien, las implicaciones slo se
perciben con lentitud, puesto que las actividades normales siguen como antes. La iglesia, por una
parte, no hace nada para frenar el cambio de su vecindario; por otra parte, no se adapta a la nueva
base social cambiando sus servicios, su consejo pastoral y su fuente de financiacin.
El nacimiento de tareas administrativas y la coordinacin de especialidades complejas lleva al
hospital a buscar un nuevo director entre los que tengan formacin en el rea de administracin
de hospitales. No se prev del todo que esto vaya a poner en cuestin la autoridad del personal
mdico y a remodelar quizs las metas y el carcter del hospital, por ejemplo, los tipos de
pacientes que van a llegar, las fuentes de financiacin, el compromiso con otros programas
sanitarios y especialidades mdicas244.
243
Burton Clark, Adult Education in Transition (Berkeley: University of California Press, 1956).
Charles Perrow, Goals and Power Structures, en The Hospital in Modem Society, ed. por Eliot Freidson
(Nueva York: Free Press, 1963), pgs. 112-146.
244
A medida que las empresas crecen y buscan seguridad y beneficios por medio de fusiones y
expansin, se hacen ms perceptibles los problemas financieros. El camino hacia la cumbre
directiva cambia: se logra menos con las ventas y frecuentemente ms con las finanzas
alcanzndose por alguien que sea capaz de dominar las complejidades de la financiacin, las
fusiones y los aumentos de capital. Pero entonces es probable que se permitan las prdidas y la
ineficacia en los perodos de transicin con el fin de garantizar la adaptabilidad. Al contrario, se
introduce la contabilidad de costes, la racionalizacin, predecibilidad y economa cuidadosa de
recursos. Todo esto no haba sido planificado; fue una consecuencia del cambio de lnea de
sucesin jerrquica.
El hospital permite que las tarifas suban para poder financiar tratamientos caros para unos
pocos casos exticos y asistencia para los pacientes pobres y para las enfermedades crnicas.
Pero los hospitales privados (aquellos que actan para obtener beneficios y que normalmente son
propiedad de un grupo de mdicos o de una cadena de corporaciones) se apresuran a coger los
casos rentables, bajando sus tarifas. Las clnicas de reposo con afn de lucro seleccionan los
casos crnicos que necesitan pocos cuidados. A los hospitales pblicos les quedan los casos complejos y costosos que necesitan recursos caros permanentes, los casos de beneficencia y los
pacientes crnicos que exigen una asistencia muy costosa. Los hospitales pblicos no lo
planificaron as. Venan utilizando los casos de rutina para financiar los dems, y, pasado un
tiempo, la situacin se hizo insostenible245. Estos ejemplos revelan la naturaleza no planificada de
la vida organizacional y la importancia de su historia natural.
La tradicin de la revelacin
La escuela institucional es una de las variedades de la teora denominada de la revelacin
(expos). Al mantenerse dentro de una tradicin sociolgica, seala que las cosas no son lo que
aparentan. De acuerdo con esta perspectiva, el socilogo busca por debajo de la superficie
evidente que preocupa a las dems ciencias sociales. Se fija en los aspectos no polticos de la
conducta poltica en los aspectos no econmicos de la conducta econmica, y as sucesivamente.
La explicacin de la conducta poltica no reside en las formalidades de las constituciones y
elecciones, sino en la parte sumergida del iceberg identidad tnica, clase social, experiencias
generacionales y cambios de poblacin. La explicacin del comportamiento organizacional no
reside principalmente en la estructura formal de la organizacin, ni en las proclamas de metas y
fines, ni en la produccin de bienes y servicios. Reside, en gran medida, en los millares de
procesos subterrneos de los grupos informales, los conflictos entre grupos, las polticas de
contratacin, dependencias de grupos externos y circunscripciones, lucha por el prestigio, valores
comunitarios, estructura del poder de la comunidad local e instituciones legales.
En el proceso de descubrir todas estas realidades de los sistemas sociales, un anlisis
institucional somete a escrutinio todo tipo de desviaciones de lo evidente. Dalton se sita aqu,
con su contraposicin entre diagrama formal e informal, como lo hace Gouldner con su
descripcin de las interdependencias entre la planta de yeso y la comunidad local con sus valores
independientes (vase el Captulo 1). Pero resulta an ms representativo que esto el
245
Para dos discusiones de este tipo de problemas, vase Arthur Owens, Can the Profit Motive Save Our
Hospitals?, Medical Economics (30 de marzo de 1970), pgs. 77-111; y Power to the Coalitions, Modem Hospital
(abril 1970), pgs. 39-40.
desenmascaramiento de las cuestiones de la poltica. La organizacin est enmaraada en una red

de relaciones que le impiden realizar sus metas reales, pudiendo observar nosotros cmo se desva, a travs del estudio de esta red. La escuela institucional est preocupada por los valores y,
sobre todo, por la manera en que los valores se ven debilitados y trastocados por medio de los
procesos organizacionales. Veamos algunos ejemplos tomados de la bibliografa sobre este tema.
La Autoridad del Valle del Tennessee (en ingls, TV A), la primera (y nica) en galantear
ampliamente, en pocas recientes, con un programa socialista, en Estados Unidos, se fund para
producir energa elctrica, fabricar fertilizantes, controlar las inundaciones, incrementar la
utilidad de los canales (por medio de la construccin de puertos y ampliacin de canales) y
construir diques. Aparte de estas actividades comerciales, se presupona que tena que conservar
los bosques y llevar a cabo la repoblacin forestal, ayudar a los granjeros (especialmente a los
pobres) y desarrollar reas recreativas. El estudio de Selznick de la TV A 246 descubri que su
doctrina de la participacin y contiol popular de los programas de recreo, forestacin y labranza
llevaba a intereses poderosos locales y nacionales, logrando controlar la agencia y pervirtiendo
estas metas. El Ministerio de Agricultura Americano, la Federacin de Departamentos Agrcolas,
los Colegios y Universidades locales rurales, los trabajadores agrcolas de extensin y los
agentes del condado, y los lderes polticos y de los negocios cooptaron el programa 247. Se
aduearon del programa colocando a sus representantes en las secciones relevantes de la TVA de
forma que pudieran controlar su poltica. Como resultado, se resintieron todos los programas.
Los agricultores pobres no obtenan ni ayuda ni servicios, pero s los pudientes. Se transfirieron
algunas reas recreativas a empresas privadas, que destruyeron su belleza natural. Los bosques
no se salvaron de la industria maderera; y as sucesivamente. Con el pago de este precio, la TVA
pudo, como era de esperar, evitar ataques y oposiciones ms duras al programa econmico
(defensa contra inundaciones, electricidad, fertilizantes, etc.) a nivel nacional. La organizacin se
adapt al entorno y se vio transformada en este proceso. Selznick da a entender que tal
adaptacin era la nica viable; sirvi para salvar los programas ms importantes.
En el anlisis que hace Sheldon Messinger de un grupo de presin de ancianos constituido en
los aos treinta, la organizacin Townsend, revela cmo se las arregl la organizacin para
permanecer viva recurriendo a la transformacin de su objetivo poltico de mayor apoyo a los
mayores a travs de un plan econmico radical en metas sociales de camaradera y juego de
cartas, as como en metas fiscales consistentes en vender vitaminas y medicinas patentadas a sus
miembros248. La consecuencia no prevista de las tcnicas de obtener fondos basados en la venta
de cosas fue convertir la organizacin en un club social. Tambin, por supuesto, la escena social
y poltica cambiante produjo un cambio de metas. En una lnea algo parecida, Joseph Gusfield
nos muestra cmo la Womens Christian Tempe- ranee Union (WCTU) tuvo que abandonar su
ataque a la bebida per se despus de que fuera derogada la prohibicin y pasarse a un ataque a las
costumbres y estilos de vida de la clase media en general, para satisfacer las necesidades de sus
miembros249. Mayer Zald da una idea de cmo la Young Mens Christian Asso- ciation (YMCA)
246
Selznick, Philip, TV A an the Grass Roots.

En relacin con la ambigedad del concepto de cooptacin, vase James L. Price, Continuity in Social
Research: TVA and the Grass Roots, Pacific Sociological Review 1, nm. 2 (otoo 1958), pginas 63-68.
248
Sheldon L. Messinger, Organizational Transformation: A Case Study of Declining Social Mo- vement,
American Sociological Review 20 (1955), pgs. 3-10.
249
Joseph R. Gusfield, Social Structure and Moral Reform: A Study of the Womens Christian Temperance
247
se pas de ayudar a los emigrantes pobres del campo o del extranjero, que encontraban la ciudad
como una experiencia expantosa, a proporcionarles distracciones a los jvenes de los suburbios
de clase media250. La tica cristiana del perodo inicial, diseada para conservar la fe de la gente
desvalida, dio paso a una tica blanda del modo de vida americano. La ayuda y formacin prctica pasaron de la informacin y tcnicas de supervivencia en la jungla urbana a la cultura fsica y
al ocio para los jvenes y adultos que disponan de tiempo libre. En los dos casos, la organizacin
sobrevivi a los cambios del entorno y encontr una nueva misin.
El estudio de Burton Clark sobre un Colegio de jvenes de San los, California, muestra
cmo, debido a la baja capacidad de los estudiantes, el colegio en cuestin fue diseado, de
hecho, para proporcionar la repeticin de los niveles educativos once y doce de bachillerato y un
cierto grado de formacin profesional251. Pero los estudiantes consideraban el xito en trminos
de los programas acadmicos que les permitieran pasarse, despus de dos aos, a un colegio
normal de cuatro aos. Ni los profesores (que provenan en su mayora de los institutos y de los
sectores del comercio locales y de la industria) ni los estudiantes estaban preparados para
manejarse con los programas acadmicos, por lo que se desarrollaron instrumentos para bajar el
nivel jerga barriobajera para referirse a las tcnicas para convencer a la vctima de un juego
de timo que l o ella no han sufrido, o, en caso contrario, sera mejor no decirlo. Hubo que
proporcionar amplias reglamentaciones y servicios de asesoramiento para convencer a los
estudiantes de que tenan que tomar clases de recuperacin de ingls y de trabajo de los metales.
Recuerda, tambin, Clark cmo la naturaleza teraputica y profesional del colegio quedaba
garantizada por la red de organizaciones comunitarias que se crearon y que lo controlaban.
John Seeley y sus colaboradores analizan el Community Chest de Indianapo- lis, que
claramente racionalizaba las actividades de obtencin de fondos, reduciendo al mnimo las
fuentes mltiples de ingresos y aumentando su eficiencia252. De acuerdo con este punto de vista,
la institucin dictaba los objetivos de la agencia mediante la capacidad de lograr recursos;
estableca mecanismos de obtencin de fondos que llevaban a que la clase trabajadora hiciera
fuertes contribuciones para ayudar a agencias esencialmente de clase media (los YMCA, Scouts,
etc.); y utilizaba la agencia como una base de prueba y entrenamiento para ejecutivos medios del
mundo de la empresa.
Charles Perrow muestra cmo los esfuerzos de investigacin de un hospital privado se vieron
cambiados por las exigencias del consejo de direccin y de otros donantes de dar publicidad a la
investigacin253, Tal como lo indic el director del hospital, los donantes daban el dinero para
artilugios lujosos y complejos con el fin de ver al hospital muy anunciado en las revistas de
mbito nacional. Los investigadores, por el contrario, se oponan a esta publicidad porque no era
verdica, iba a ganarse la antipata de las agencias federales que venan proporcionando la gran
Union, American Journal of Sociology 61 (1955), pgs. 221-232.

250
Mayer N. Zald y Robert Ash, Social Movement Organizations: Growth, Decay and Chan- ge, Social Forces
44, nm. 3 (marzo 1966), pgs. 327-341; Mayer N. Zald y Patricia Dentn, From Evangelism to General Service:
The Transformation of the YMCA, Administrative Science Quarterly 8, num. 2 (septiembre 1963), pgs. 214-234.
251
Burton R. Clark, The Open Door College: A Case Study (Nueva York: McGraw-Hill, 1960).
252
John R. Seeley, Bulford H. Junker y R. Wallace Jones, Jr., Community Chest (Toronto: University of Toronto
Press, 1957).
253
Charles Perrow, Organizational Prestige: Some Functions and Dysfunctions, American Journal of
Sociology 66, nm. 4 (enero 1961), pgs. 335-341.
mayora de las enormes sumas de dinero de investigacin, y hundira la unidad, que haba sido
concebida nicamente para fines de investigacin, con peticiones de tratamiento. En otro
ejemplo, este autor indica cmo un departamento ambulatorio del hospital exista slo como
instrumento destinado a demostrar las amplias actividades caricativas del hospital, aunque, en la
prctica, el hospital padeca negligencias administrativas, dotacin inadecuada de personal, salas
y servicios inadecuados, y un sistema de admisiones muy selectivo254.
Robert Sctt lleva a cabo el anlisis de agencias cuyo cometido es la rehabilitacin de ciegos
255
. Segn Scott, aunque la gran mayora de los ciegos son mayores o estn seriamente
incapacitados en otros aspectos, las agencias les prestan poca atencin a estos problemas. Al
contrario, prefieren al ciego deseable, es decir personas jvenes que tienen algunas
posibilidades de empleo, ya que es ms fcil obtener dinero para ellos. Conmueven a los
bondadosos y le prometen recompensas econmicas a los duros de corazn. Ahora bien, no hay
bastantes ciegos deseables por ah, de forma que las agencias tienen que competir entre s para
obtener clientes. Intentan, entonces, mantener al ciego dependiente de la agencia, ms bien que
convertirlo en miembro independiente y autnomo de la sociedad, que era la meta proclamada.
David Sudnow, al estudiar los procedimientos de los juzgados de una gran rea metropolitana
de la costa oeste de Estados Unidos descubre que los procedimientos de las vistas y las sentencias
de las personas acusadas de crmenes se parecen a una cadena de produccin en masa 256. Los
abogados de la defensa y de la acusacin (asignados por el juzgado) clasificaban rutinariamente a
los acusados segn la evidencia superficial, convencan a los acusados de que deberan declararse
culpables de cargos menos graves que aqullos por los que haban sido condenados, y de que
llegaran a un arreglo con el juez para lograr un tratamiento rutinario y rpido de las alegaciones.
A cada acusado se le pasaba de abogado en abogado a medida que iba y vena de sala en sala a lo
largo del proceso. No se examinaba la veracidad de los cargos y ni siquiera se consideraba esto
importante. Si un acusado poma objeciones y no quera declararse culpable, se lo desviaba por
una va especial en la que un grupo especial de acusadores se haca cargo del caso, tomndose la
revancha. De este modo, se serva a los intereses de la eficiencia y la rutinizacin, si bien su
conexin con la justicia era ms bien remoto. Se han hecho anlisis parecidos de las crceles,
reformatorios y, desde luego, de los hospitales psiquitricos de tipo custodial 257.
Se presta especial atencin a la doctrina de la descentralizacin en el estudio de Gary
Wamsley sobre el Sistema de Servicio Selectivo, a mitad de ios aos sesenta la participacin
popular de pequeos grupos de vecinos258. Esto le proporcion una gran legitimidad a una
empresa que haba sido contestada con motines y violencia a lo largo de la historia
norteamericana. Enterr, asimismo, el proceso de toma de decisiones y sus reglas en el ambiente
domstico de ciudadanos voluntarios haciendo como mejor podan lo que, inevitablemente, era
un trabajo desagradable. En realidad, dice Wamsley, el sistema estaba muy centralizado en sus
dogmas bsicos dejando slo escasa libertad de accin (y considerable ansiedad y aturdimiento
254
Perrow, Goals and Power Structures.

Robert A. Scott, The Selection of Clients by Social Welfare Agencies: The Case of the Blind, Social
Problems 14, nm. 3 (invierno 1967), pgs. 248-257.
256
David Sudnow, Normal Crimes, Social Problems 12, nm. 3 (invierno 1964), pginas 255-275.
11
Para el caso de las crceles, vase Donald R. Cressey, Achievement of an Unstated Organizational Goal: An
Observation on Prisons, Pacific Sociological Review 1 (1958), pgs. 43-49;
y Gresham M. Sykes, The Society of Captives: A Study of a Mximum Security Prison (Princeton,
255
en el proceso) a las juntas locales. Estas juntas eran muy homogneas estaban formadas
principalmente por excombatientes mayores de guerras pasadas que magnificaban su experiencia,
eran legionarios activos y mayoritariamente de clase media mientras que los reclutas eran de
clase baja. A estos individuos de clase baja, que recurran con sus problemas a la junta, se los
instrua en las virtudes de la vida militar, y, a menudo, se iban con la sensacin, compartida por
la junta, de que la vida militar era lo mejor para todos ellos. Los jvenes de clase media
encontraban mtodos de evasin ms rutinarios.
El detallado estudio histrico de Philippe Nonet sobre las actividades de la Comisin de
Accidentes Industriales de California, durante la primera mitad de este siglo constituye un
ejemplo del destino del idealismo (que representa los intereses de los trabajadores que han
sufrido lesiones en su puesto de trabajo) cuando tiene que enfrentarse a organizaciones poderosas
los agentes de seguros y patronos, por una parte, y los grandes sindicatos, por la otra 259.
Entre los dos, el trabajador no organizado quedaba desprotegido y la poltica de la comisin de
justicia y bienestar industrial propiciaba un legalismo topino y una autoproteccin profesional.
Estos ejemplos sugieren algo sobre el carcter de revelacin de este tipo de estudios. El
mensaje principal es que la organizacin ha renunciado a sus objetivos para poder sobrevivir o
crecer. Los valores que deberan haber sido institucionalizados han sido socavados por los
procesos organizacionales. El abuelo de este proceso fue Robert Michels, quien formul la ley
de hierro de la oligarqua, ley que sugera que unos pocos lderes dominarn inevitablemente
incluso a las organizaciones polticas supuestamente democrticas y pondrn su inters en el
mantenimiento de la organizacin y del liderazgo por encima de los intereses de sus miembros260.
Ahora bien, una revelacin de este tipo no constituye un aspecto necesario de la escuela
institucional. Hay tambin un optimismo cauteloso con respecto a los efectos benefactores de los
procesos naturales. As, por ejemplo, Morris Jano- witz muestra cmo en Estados Unidos lo
militar qued, cada vez ms, bajo el control civil a finales de los aos cincuenta. Y cada vez ms
(aunque no en gran medida) estaba relacionado con las estrategias.econmicas y polticas ms
bien que con las guerras de hidrgeno. Y cada vez ms sofisticado y comprometido con las polticas democrticas y con el control civil261. La base social de la que extraa sus oficiales del
ejrcito haba sido la de la clase media del Sur. El reclutamiento para el cuerpo de oficiales estaba
ahora ms extendido (minimizando as la tradicin de la violencia que caracterizaba al Sur), y
eran cada vez ms los oficiales que se entrenaban tcnicamente en sitios distintos de las
academias militares. La va de acceso a los puestos altos pasaba ahora por destinos y actividades
innovadoras (puestos de asesora internacional, anlisis de armamento) y no por actitudes heroicas en tiempo de guerra. Sofisticados oficiales polticos de enlace recomendaban la
moderacin. La complejidad de los sistemas de armamento confera poder a lo que podra
denominarse, siguiendo a John Kenneth Galbraith262, una tcnoes- tructura ms bien que a los
generales de derechas. As, sin una planificacin previa o incluso sin darse cuenta, unas extensas
fuerzas sociales estaban cambiando la naturaleza de los centros de poder militar. Desde un punto
de vista retrospectivo, es claro que todos estos cambios no tienen por qu suponer un mayor
259
Philippe Nonet, Administrative Justice: Advocacy and Change in Govenunent Agencies (Nueva York: Russell
Sage Foundation, 1969).
260
Robert Michels, Political Parties (Nueva York: Free Press, 1966), publicado originalmente en 1915.
261
Morris Janowitz, The Professional Soldier (Nueva York: Free Press, 1960).
262
John Kenneth Galbraith, Tlie New Industrial State, 2.a ed. (Boston: Houghton Mifflin, 1971).
control civil o un menor nfasis en la destruccin atmica. Los militares se aliaron con poderosos
intereses industriales y econmicos, intensificaron el papel poltico de lo militar en el exterior,
hicieron ms eficaz la estructura de vigilancia e intervencin interior, profundizaron sus lazos con
los elementos ms conservadores del Congreso, y, junto con la CIA, ejercieron un considerable
control sobre el presidente Kennedy en relacin con la invasin de Baha Cochinos y sobre los
presidentes Kennedy, Johnson y Nixon en relacin con Vietnam y con el sureste asitico 263.
Sin embargo, los militares no son ms halcones que los civiles. As, por ejem- po, el
presidente de la Universidad de Comell aconsej al presidente Eisenhower que era necesaria una
campaa para convencer a la gente de que aceptara los peligros de las pruebas nucleares y del
armamento nuclear, y, segn parece, el Pentgono dudaba ms que el presidente Reagan con
respecto a hacer un despliegue de fuerza militar en el Lbano (las fuerzas norteamericanas fueron
retiradas pronto, tras duras prdidas) y a una intervencin en Amrica Central. La invasin de
Granada en 1984, a tenor del fascinante anlisis del socilogo Wendell Bell, fue un acto poltico
simblico que poco tema que ver con las realidades militares264.
CONTRIBUCIONES
El nfasis sobre organizaciones reales con sus historias y funciones sociales, as como su
existencia en numerosos sectores que todos conocemos, convierte los productos de la escuela
institucional en los ms fascinantes que se puedan encontrar en el mbito del anlisis
institucional. Tras la rida y densa selva de proposiciones bivariadas de la primera parte del libro
de March y Simn265, los inventarios de hiptesis sobre el liderazgo266, y el edificio axiomtico
de Jerald Hage267, constituye un placer leer algo sobre una organizacin real que se enfrenta a
problemas reales en un tiempo y espacio reales. Pero, qu es lo que aporta esta escuela a la
teora organizacional ms all de unos pocos conceptos, tales como la cooptacin y los objetivos
precarios?
Pienso que la principal contribucin de la escuela institucional se produce en tres reas.
Primero, el nfasis en la organizacin como un todo nos impone una concepcin de la variedad
de organizaciones. No una variedad desesperada como si cada organizacin fuera nica (que lo
es, desde luego, en ltimo trmino, incluso como cada persona es nica), sino una sensacin de
que existen caractersticas bsicas de las organizaciones que hay que tener en cuenta, y estas
pueden llevar, aunque hasta ahora no lo han hecho, a un esquema clasificatorio para fines espec263
Hay varios libros que documentan estos cambios. Vase, por ejemplo, Richard Barnet, The Economy of Death
(Nueva York:. Atheneum House, 1969); Seymour Melman, Pentagon Capita- lism: The Political Economy ofWar
(Nueva York: McGraw-Hill, 1970); y Gabriel Kolko, The Roots of American Foreign Policy (Boston: Beacon Press,
1970).
264
En relacin con la halconera civil y su contribucin al fenomenal riesgo de una accidental guerra nuclear,
vase Charles Perrow y David Pearson, Complexity, Coupling and Nuclear Weapons, artculo presentado en la
Universidad de Yale, 1984. Sobre Granada, vase Wendell Bell, The Use of False Prophecy to Justify Present
Action: The Case of the American Invasin of Grenada, artculo presentado en la Universidad de Yale, septiembre
1984.
265
James G. March y Herbert A. Simn, Organizations (Nueva York: Wiley, 1958).
266
Philip B. Applewhite, Organizational Behavior (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1965).
267
Jerald T. Hage, An Axiomatic Theory of Organizations, Administrative Science Quarterly 10, nm. 3
(diciembre 1965), pgs. 289-320. Vase tambin el comentario de Alien Barton y Patricia Ferman, Administrative
Science Quarterly 11, nm. 1 (junio 1966), y la respuesta de Jerald T. Hage en el mismo nmero.
ficos. Algunas organizaciones, por ejemplo, dependen de la buena voluntad de lites poderosas,
otras poseen una autonoma importante, y aun otras existen en un vaco de autonoma sin poder.
El Community Chest y el Colegio de Jvenes San Jos son dependientes. Ningn anlisis del
estilo de liderazgo, de la tecnologa o burocracia weberiana debera olvidarse de esto. Las
grandes organizaciones industriales y comerciales son autnomas en gran medida, y, por esta
razn los procesos de liderazgo son posiblemente diferentes, la tecnologa permite ms libertad
de accin, y la burocratizacin resulta imprescindible para la eficiencia. Crceles, hospitales
psiquitricos y muchas agencias pequeas de bienestar268, existen para demostrar que algo se est
haciendo con respecto a algunos problemas, pero pocas se preocupan exactamente del porqu o
por su efectividad. Quienes controlan los recursos de la organizacin (legisladores, consejos
religiosos, etctera) se ocupan slo de que ese algo no implique escndalos y de que no salga
muy caro. Tambin aqu, una vez ms, el ambiente de liderazgo, la tecnologa y la estructura
sern diferentes y los inventarios, las teoras formales elegantes269, etc., no se centran en el punto
correcto. Podemos estarle agradecidos a la escuela institucional por este nfasis naciente, ya que
sigue recordndonos las grandes diferencias entre organizaciones y nos proporciona una base
amplia para clasificarlas. (Analizaremos en breve una de estas bases de clasificacin: la
distincin entre organizaciones e instituciones.)
En segundo lugar, la teora institucional apunta la posibilidad real de que cuando menos
algunas organizaciones llevan una vida propia, al margen de los deseos de quienes
supuestamente las controlan. Posiblemente, todas las organizaciones lo hacen as hasta cierto
punto, pero para algunas de ellas este hecho es el predominante. No se ha investigado este tema,
en absoluto, desde el punto de vista emprico, ni ha sido objeto de suficiente especulacin (ms
all de la distincin de Selznick entre organizaciones e instituciones). Ahora bien, es evidente
que se derivarn consecuencias importantes para la teora, las operacionalizaciones y la concepcin de las organizaciones sociales a partir de una disposicin acadmica a tratar las
organizaciones sobre todo como instrumentos o como cosas-en-s-mismas. No es lo mismo, por
ejemplo, que el Departamento de Defensa sea percibido como un instrumento de las lites
econmicas poderosas de la sociedad que protegen sus inversiones extranjeras, que financian su
investigacin y desarrollo, que proporcionan fbricas y maquinaria, que absorben la plusvala de
la productividad y que protegen organizaciones ineficientes como Lockheed cuando estn en crisis, que sea percibido como un Leviatn gigante que consume recursos para satisfacer su propio
apetito, que establece polticas exteriores para su propio inters dominante y que contina una
guerra hasta mucho despus de que las lites financieras se hayan hastiado de ella. Gabriel Kolko
mantiene el primero de estos puntos de vista en su libro The Roots of American Foreign Policy.
El segundo se parece ms al de Seymour Melman en su libro Pentagon Capitalism: The Polical
Eco-
268
John Maniha y Charles Perrow, The Reluctant Organization and the Aggressive Environ- ment,
Administrative Science Quarterly 10, nm. 2 (septiembre 1965), pgs. 238-257; y Charles Perrow, Demystifying
Organizations en The Management of Human Services, ed. por Rosemary C. Sarri y Yeheskel Haasenfeld (Nueva
York: Columbia University Press, 1978).
39
Peter Blau, A Formal Theory of Differentiation in Organizations, American Sociological Review 35, nm. 2
(abril 1970), pgs. 201-218.
nomy of War 270. El temor del Pentgono est presente en ambos casos, por supuesto, pero si
uno tuviera que controlar a este coloso, que es ms grande, desde el punto de vista financiero,
que la gran mayora de los pases del mundo, sera muy distinto segn qu perspectiva se
adoptara. La escuela institucional seala, convincentemente, la posibilidad del segundo punto de
vista, considerando a las organizaciones como poseedoras de vida propia.
La contribucin ms importante de la escuela institucional ser con toda seguridad su nfasis
sobre el entorno. Ningn otro modelo de las organizaciones le ha prestado tanta atencin al
entorno. Weber, por supuesto, consider las formas organizacionales como profundamente
enraizadas en la estructura social y, como parte de la sociedad, las organizaciones no serviran de
ayuda de no estar enraizadas as. La progresiva racionalizacin de la vida, la supremaca de la
autoridad racional-legal sobre la autoridad tradicional fue la consecuencia del capitalismo y de
sus organizaciones burocrticas, de la burocracia estatal y de las asociaciones polticas
burocrticas, educativas y de voluntariado271.
Algunas, como la WCTU o la Townsend, son daguerrotipos marchitos de pocas pasadas.
Otras como la YMCA o las sectas analizadas por S. D. Clark272, cambian y proliferan con el
tiempo. La mayor parte se estn adaptando e improvisando permanentemente para salir a flote y
encontrar metas y valores que concuerdan con sus posesiones bsicas fuentes de apoyo
financiero, legitimidad, personal y tecnologas. No ha surgido una teora ntida a partir de este
esfuerzo, lo mismo que no ha surgido una teora clara para distinguir los diferentes tipos de
organizaciones. Puede pasar an un cierto tiempo hasta que contemos con una mayor
clarificacin.
Pero, qu tipo de toras surgirn? Cules van a ser los supuestos que las van a guiar?
Cmo nos van a ayudar a ver cmo configuran las organizaciones nuestras vidas y nuestro
mundo, a fijar prioridades, a definir nuestra percepcin de lo que es posible y de lo que es
deseable? Pienso, en este sentido, que el rea del anlisis institucional refleja, en parte, lo que
peor va en la sociologa. Est todava ligada a los supuestos debilitadores de la teora estructuralfuncional y es poco probable que reconozca rotundamente la realidad del poder organizacional
dentro de una sociedad organizacional. Para analizar esta escuela desde este punto de vista,
debemos volvemos hacia su innovador ms importante y portavoz ms convincente, Philip
Selznick.
ORGANIZACIONES E INSTITUCIONES
Es fundamental para la perspectiva de Selznick sobre las organizaciones la distincin entre un
proceso de administracin dirigido por la eficiencia, la racionalidad y la orientacin a metas y un
270
Gabriel Kolko, Roots of American Foreign Policy, y Seymour Melman, Pentagon Gapitalism. La evidencia
emprica de Melman es mucho ms fuerte que el precipitado ensayo de Kolko. La postura de Melman queda clara
desde el principio: Las caractersticas principales del Departamento de Defensa son institucionalmente especficas
y, por tanto, sustancialmente independientes del jefe de turno. Los efectos de sus actuaciones son independientes de la
intencin de sus construcciones y muchos de estos efectos ni siquiera han sido previstos por ellos, pgs. 1-2.
271
Otro gran terico, Joseph Schumpeter, trat muchos de los mismos temas que Weber, y su Capitalism,
Socialism and Democracy (Nueva York: Harper & Row, 1950) es todava hoy una lectura apasionante. El ensayo ms
brillante sobre las organizaciones y su entorno es el de Arthur Stinch- combe, Social Structure and Organizations en
Handbook of Organizations, pgs. 142-193.
272
S. D. Clark, The Church and Sect in Caada (Toronto: University of Toronto Press, 1948), pgs. 381-429.
proceso de institucionalizacin sujeto a los valores, adaptativo y sensible 273. Algunas

organizaciones son sencillamente organizaciones, es decir, instrumentos racionales en los que
hay poca inversin personal y que pueden desecharse sin pesar alguno. Asumen un carcter
tpico; se convierten en excelentes por y en s mismas, no simplemente por los bienes que crean y
los servicios que prestan. La gente organiza su vida alrededor de ellas, se identifica con ellas y se
hace dependiente de ellas. El proceso de institucionalizacin es un proceso de crecimiento
orgnico, por el que la organizacin se adapta a los afanes de los grupos internos y a los valores
de la sociedad exterior. Dice Selznick que el lder administrativo se convierte en un hombre de
estado cuando utiliza la creatividad para identificar y conducir este proceso.
Esta distincin resulta atrayente. Todos podemos identificar organizaciones que se han hecho
valiosas por sus propios medios y cuya desaparcin o cambio drstico tendra ms impacto sobre
sus miembros o sobre el pblico del que tendra una simple prdida de puestos de trabajo. Es as
como se percibe a las Universidades cuando se ven atacadas. Los Cuerpos de la Marina tienen
una aureola de este tipo a su alrededor. Del mismo modo se trata la desaparicin de un peridico.
Incluso las actividades comerciales locales se convierten en valiosas por ser recursos y
depositaras familiares y estables de los valores comunitarios. Adems, el proceso de
institucionalizacin constituye un tema familiar de la sociologa y las intuiciones de la escuela
estructural-funcional estn moldeadas de acuerdo con su anlisis. Por ltimo, resulta atrayente la
imagen de una organizacin mecnica, ingenieril, impersonal y de usar y tirar274.
Ahora bien, es necesario criticar esta distincin. Selznick aporta una perspectiva ms
compleja sobre los tipos de organizaciones. Adems de la distincin entre organizaciones e
instituciones, distingue implcitamente la organizacin inflexible, laboriosa y responsable que
logra sus metas de sus participantes, de la organizacin flexible, adaptativa y que mira hacia
afuera, es decir, que est impregnada de los valores comunitarios. No es una distincin repetitiva,
puesto que tambin las instituciones pueden ser inflexibles. Una de las tareas ms importantes
del lder institucional consiste en unir a los miembros de la organizacin en una forma de
gobierno comprometida, con un alto sentido de la identidad, de los fines y de compromiso.
Pudiera parecer que esto implica la existencia de una organizacin inflexible, que se basa
fuertemente en los deseos internos de sus grupos y que maximiza sus competencias peculiares.
Por otra parte, la organizacin flexible, abierta, no tiene por qu responder a las necesidades
reales, sino slo a presiones errticas. Puede ser oportunista, impulsiva y experimentar el fracaso
del liderazgo y de un objetivo claro. Podemos enmarcar esta elaboracin del modo siguiente:
273
En su versin original, se trata de un contraste entre la economa de una organizacin y sus aspectos
institucionales. Vase Selznick, Foundations of a Theory of Organizations. En Leadership in Administration se trata
de un contraste de grado de institucionalizacin. Aquellas que tienen unas metas menos precisas, por ejemplo, estn
ms abiertas a la institucionalizacin. (Leadership, pginas 5-6, 16.)
v
La distincin no es sencillamente un producto de mitad de los aos cincuenta, la dcada de una bsqueda de
orden y estabilidad, tras una depresin de cataclismo y una horrible guerra mundial. Los valores liberales que refleja
aparecen de nuevo en el trabajo de Selznick Law, Society and Industrial Justice, pgs. 44 y siguientes, donde se
compara otra vez la aplicacin mecnica con los modelos orgnico y adaptativo. Vase asimismo su rplica a las
crticas de Amitai Etzioni, ed., A Sociological Readeron Complex Organizations (Nueva York: Holt, Rinehart &
Winston, 1969), pgs. 149-154.
Organizacin
Institucin
Fuente de valores
internos no flexibles.
Perspectiva
instrumental;
instrumento racional; la dirigen
tcnicos.
Forma de gobierno
comprometida, con fines e
identidad claros, al servicio
de los deseos egostas de
sus miembros.
Fuente de valores
flexibles, externos.
Perspectiva
oportunismo
sin
orientado a metas.
Adaptabilidad,
sensibilidad; impregnada
por los valores
comunitarios.
impulsiva;
liderazgo
Nunca se elimina y apenas si siquiera se admite la tensin entre ambas variedades de

institucionalizacin, compromiso y sensibilidad275. Merece la pena analizar la cuestin del
compromiso con la organizacin. Advierte Selznick, en un libro ms reciente, que algunos
tericos ven peligros en que los miembros se comprometan completamente con la organizacin,
puesto que, en este caso, la organizacin los somete a un excesivo control. Tal como apunta
Selznick, estos tericos consideran la organizacin como un mal necesario al que hay que
aproximarse con cautela y adherirse a ella sin entusiasmo276. Si bien reconoce este autor las
ventajas de un compromiso limitado, le preocupa ms el hecho de que un compromiso
limitado significa a menudo un muy escaso reconocimiento de los derechos de las personas que
participan en las organizaciones, tema central de su libro. Se pregunta: Pueden quedar
completamente protegidos los derechos de los individuos de las asociaciones sin una concepcin
del sentido de su calidad de miembros? Cabe suponer que un compromiso limitado, cauteloso,
no justifica la proteccin de los derechos personales. Se parece a la perspectiva instrumental de
las organizaciones en cuanto instrumentos racionales con un objetivo limitado, mientras que un
compromiso completo es la fuente de proteccin y tiene que existir en todas las organizaciones.
Puede argirse, sin embargo, con justicia, que es necesario proteger los derechos prescindiendo
del tipo de organizacin o compromiso. Si slo podemos tener aquellos derechos a travs de los
que nos unimos a las metas de una organizacin, estos derechos tienen poco sentido.
Selznick lleva el asunto an ms lejos. Al explicar un desidertum de la doctrina pluralista
una doctrina que justifica fcilmente los fines de todas las organizaciones dice: La relacin
del individuo con el bienestar general puede ampliarse y enriquecerse a travs de su pertenencia
significativa a grupos corporativos 277. Esto es muy cierto, en el caso de que estos grupos estn a
favor de los intereses del individuo y de que sean controlados por ellos o ellas. Lo mismo que el
compromiso pleno no presenta problemas para quienes mandan, del mismo modo enriquece su
relacin con la sociedad en general. La alta direccin de la General Electric (GE), La American
Medical Association (AMA) y la Universidad de California amplan y enriquecen, sin lugar a
275
276
Vase, por ejemplo, el libro de Selznick Leadership in Administration, pg. 18.

Selznick, Law, Society and Industrial Justice, pg. 43.
277
Ibid., pg. 43.
dudas, sus relaciones por medio de estos grupos, con lo que su compromiso puede ser pleno.
Pero, ampla y enriquece sus relaciones con el bienestar social comn por medio de su trabajo el
empleado medio de la General Electric? Se enriquece a s mismo, a travs de su pertenencia a la
AMA, el mdico que est a favor de una cobertura sanitaria ms amplia y de una mejor asistencia
para las personas del ghetto? Esta persona recibir unos ingresos ms altos como resultado de las
prcticas de mercado restrictivas y el control de la tasa de acceso de nuevos mdicos a la AMA,
pero difcilmente obtendr una relacin ms amplia con la comunidad en el sentido que Selznick
tiene en mente, as como tampoco la obtendr el estudiante de Berkeley (o el profesor ayudante)
que se manifiesta contra la investigacin relacionada con la guerra o contra los planes de 1968
para canalizar a los estudiantes hacia las ciencias y profesiones fsicas y disuadirlos de las
humanidades y de las ciencias sociales278. Parecera suficiente en todos los casos un compromiso
limitado, necesario para que el trabajador cuente con un medio de vida, el mdico con una
garanta de acceso a los hospitales y a los seguros para casos de mala prctica, y el estudiante con
un ttulo para conseguir un trabajo. Selznick es mucho ms crtico con las organizaciones y el
modo que tienen de trastocar los valores de lo que lo es Barnard, pero se acerca a la perspectiva
de Barnard en cuanto a que la gente se encuentra a s misma y a su sociedad a travs de las
organizaciones.
Ms grave, sin embargo, que las discrepancias entre dos tipos distintos de instituciones y el
punto de vista elitista del compromiso, es la cuestin de la fuente de los valores que debe cumplir
una organizacin. Para la perspectiva instrumental ingenieril, esta fuente est posiblemente en
los valores del jefe de la organizacin. Para la organizacin oportunista, la fuente est en el flujo
y reflujo de oportunidades de ganancias a corto plazo dentro de la organizacin, donde los
grupos compiten por el poder, y, fuera de la organizacin, en el mercado de ideas y en las
preferencias del consumidor. Podemos, legtimamente, temer o desacreditar tanto el modelo
ingenieril como el oportunista. Pero, qu sucede con la institucin?
Nada hay en ambos tipos de institucin que garantice la solidaridad o la responsabilidad. La
forma de gobierno comprometida intenta imponer su manera de ver el mundo. Seran buenos
candidatos los grupos de derechas Mayora Moral y Comit del Peligro Actual, lo mismo que lo
seran las feministas radicales y los ecologistas. Dando por hecho, quiz, que estos excesos, si es
que lo son, van a estar siempre con nosotros, qu sucede con las instituciones responsables que
son las que ms le preocupan a Selznick?
La ambigedad moral del funcionalismo

Es aqu donde se desenmascara en mayor medida la ambigedad moral de la postura
funcionalista. La Crown-Zellerbarch Corporation, con su famoso liderazgo (uno de sus
presidentes fue embajador en Italia; la empresa es citada por sus actividades filantrpicas en San
Francisco, etc.), se adapt a los valores comunitarios de Bogalusa, Louisiana, durante aos,
aun cuando el gobierno federal estaba emprendiendo acciones legales para obligar a la compaa
a integrar sus servicios279. Era sensible a los valores y deseos comunitarios locales los de la comunidad blanca minoritaria con consecuencias desastrosas para el resto de la comunidad la
278
Segn un documento sobre el plan acadmico director formulado por la universidad y contestado por
algunos grupos estudiantiles.
279
Vera Rony, Bogalusa: The Economics of Tragedy, Dissent (mayo-junio 1966), pginas 234-242.
mayora negra pobre. La industria acerera norteamericana llev a cabo un rito parecido de
institucionalizacin en Birmingham, Alabama, durante aos al ignorar la segregacin laboral, las
revueltas raciales y la injusticia hasta que la cada de la produccin que sigui a las revueltas de
los ghettos negros, junto con una cierta crtica a nivel nacional, la oblig a dar unos pasos lentos
y tmidos para adaptarse a la otra parte de la comunidad 280. La organizacin puede elegir: no hay
valores comunitarios, slo hay un conflicto de intereses de grupo. El anlisis que hace el
propio Selznick de la TVA, pone en claro este punto. Pero all su conclusin no es que hubiera
un liderazgo eficaz que seleccionara determinados intereses a los que adherirse con el fin de
lograr sus fines. Al contrario, l percibe un fallo del liderazgo y el triste destino del idealismo
y de las metas abstractas de las organizaciones. La solucin que nos presenta en su trabajo
Leadership in administration resulta igualmente inquietante: Se necesitan hombres creativos ...
que sepan cmo transformar un conjunto neutro de hombres en una forma de gobierno
comprometida. Se conoce a estos hombres como lderes; su profesin es la poltica 281. Esto
convierte el peligro en virtud. Las personas creativas configuraron la TVA de acuerdo con su
propia poltica. No ensalza los resultados (dice en otro lugar que una excesiva
institucionalizacin puede ser patolgica), pero no los atribuye al liderazgo sino al fracaso del
mismo. Lo que esto sugiere es que cuando obtenemos resultados que nos gustan, se deben al
liderazgo; cuando no los obtenemos, se trata de un proceso de cambio de metas.
De esta manera, la intuicin de Michels nos ha cegado a todos. El demostr cmo la gente de
buena voluntad con valores liberales se transform, a travs de procesos institucionales que tan
proclives son a estudiar los socilogos, en gente que comprometa sus metas originales y las de
las organizaciones que dirigan con el fin de conservar su propia posicin como lderes. Segn
Michels, lo hacen sin darse cuenta, sin malicia consciente, y sin poder evitarlo. Cierto, esto
sucede. Pero es tambin posible que no podamos suponer alegremente buena voluntad por parte
de los lderes. Lo que a determinados socilogos les gusta ver como cambio de metas282 puede
referirse nicamente a metas nunca tenidas en cuenta por los lderes. Los productos de la
organizacin pueden ser exactamente lo que ellos haban planificado.
Pinsese en otro ejemplo, de nuevo de un socilogo liberal y comprometido que desea
detener una parte de los males que se encuentran en una sociedad organizacional. En el animado
e informativo libro de Harold Wilensky, Organizational Intelligence, se atribuye una inexorable
serie de ejemplos de abuso del poder organizacional, que se da en todas las organizaciones, al
fallo de la inteligencia (informacin)283. Seala Wilensky que si la informacin fuera de ms
calidad y no estuviera distorsionada por la jerarqua burocrtica, si llegara rpidamente a la gente
adecuada y si fuera valorada sin temor prescindiendo de las implicaciones para la carrera y de las
fidelidades interpersonales, nuestras organizaciones funcionaran mucho mejor mantenindose
280
Vase la descripcin de este caso en Clarence C. Walton, Corporate Social Responsibilities (Belmont, Calif.:
Wadsworth, 1967), pgs. 156-172.
281
Selznick, Leadership in Administration, pg. 61.
282
Vase el captulo 2 de David Sills, The Volunteers (Nueva York: Free Press, 1957), para un anlisis esplndido
del cambio de metas. Para una categorizacin de las metas que tendra mayor sentido para el tipo de anlisis que estoy
planteando aqu, vase Charles Perrow, Organizational Goals, International Encyclopedia ofthe Social Sciences,
edicin revisada, vol. 11 (Nueva York: Macmillan, 1968), pgs. 305-311.
283
Harold L. Wilensky, Organizational Intelligence (Nueva York: Basic Books: 1969). Para una discusin ms
extensa del punto que researemos a continuacin, vase Charles Perrow, Review of Organizational Intelligence,
Trans-action 6 (enero 1969), pgs. 60-62.
acordes con las metas proclamadas y mucho ms eficazmente. Podemos estar de acuerdo en
muchos de los casos; las perso- as de las organizaciones hacen montones de cosas mal y
muchsimas cosas ineficientemente y hay muchas fuentes estructurales para estas imperfecciones.
Pero lo que resulta sorprendente es el nmero de casos en los que no parece entrar en juego un
fallo de inteligencia. La informacin estaba disponible, lo que no estaba era el inters de los
lderes en utilizarla. El cambio de las estructuras, la reduccin de los niveles jerrquicos, la
eliminacin de las patologas de la burocracia tendran poco significado si no se cambian las
metas, perspectivas o prejuicios de la lite. Ahora bien, el cambio de todos estos aspectos
comportara el cambio de toda la estructura de la sociedad, as como las metas de todos las
organizaciones que sostienen esta estructura284.
Pinsese en el caso de lo militar, especialmente la Fuerza Area. Despus de la Segunda
Guerra Mundial, un estudio sobre los efectos del bombardeo estratgico en Alemania, indicaba
que sus costes, en cuanto a pilotos y equipo, sobrepasaban con creces sus efectos militares, que
fueron sorprendentemente escasos. A pesar de todo, en la guerra de Corea, los militares
bombardearon Corea del Norte con mayor dureza de lo que lo hicieron en Alemania. De nuevo,
un estudio de las Fuerzas Areas revel las limitaciones de esta poltica. No se le prest atencin
al mensaje. A mediados de los aos setenta, nosotros habamos lanzado un 50 por 100 ms de
toneladas de explosivos en el rea diminuta y subdesarrollada de Vietnam de las que habamos
utilizado en los teatros europeos y del Pacfico juntos durante la Segunda Guerra Mundial, y se
haban perdido millares de personas y de aviones. En ese momento, adems de la ineficacia
demostrada de este bombardeo masivo, ramos tambin conscientes de los efectos ecolgicos
desastrosos que se derivaban de convertir grandes zonas rurales en una planicie acribillada en la
que podan reproducirse los insectos y las enfermedades y donde no se poda mantener el
equilibrio ecolgico. A finales de 1970 y principios de 1971, bombardeamos sectores de las
pistas de abastecimiento de Laos con mayor intensidad de la que ninguna otra rea de tierra
hubiera sido nunca bombardeada, sin lograr con ello el efecto pretendido de impedir el
suministro. Fue necesaria una invasin por tierra de la zona.
No parece haber residido el problema en todos estos casos en la falta de informacin sobre el
fracaso del bombardeo estratgico y sobre sus altos costes. Se dispona de muchsima
informacin, incluyendo, aunque sin limitarse a ella, dos estudios amplios y sistemticos
realizados por las mismas Fuerzas Areas. El problema parece residir en que fue el inters de la
Fuerza Area, y de los militares en general, el que llev a continuar este tipo de esfuerzo,
prescindiendo de su relacin con las metas establecidas de humillar rpidamente a distintas
Esto plantea el dilema de quines trabajaran dentro del sistema y quines no. Posiblemente Selznick, Wilensky y
la mayora de los socilogos implicados, hacen el supuesto de que la buena voluntad est disponible para ser utilizada,
y de que si nosotros informamos a los lderes y a los que dictan las polticas o a los estudiantes, que son los que van a
tener el poder en el futuro, sobre su modo de equivocarse, todos ellos corregirn sus maneras de actuar. He escrito un
libro, que, en parte, est guiado por este supuesto y que pienso que es una elaboracin y ampliacin del de Selznick,
Leadership. Vase Charles Perrow, Organizational Analysis: A Sociological View (Belmont, Calif.: Wadsworth,
1970). Un punto de vista alternativo es el de que la estructura actual de la sociedad permite slo ajustes pequeos,
paliativos que reducirn algunas de las tensiones sin afectar al todo. Los que contribuyen a este esfuerzo slo sirven
para mantener el sistema, por ms que liberalicen una parte de l. Para una discusin de esta postura ms radical, vase
Charles Perrow, The Radical At- tack on Business (Nueva York: Harcourt Brace Jovanovich, 1972). El primer libro se
redact a principios de 1968, el segundo en 1971. Entre ambos, me impact un ambiente de ocupacin militar de los
campus en los que yo estaba, la continuacin de la Guerra de Vietnam, y una oleada de investigacin de izquierdas.
naciones enemigas. Ninguna rectificacin de los fallos de funcionamiento organizacional cambiara, posiblemente, estos intereses. De hecho, segn el anlisis de Melman, la reestructuracin
del ejrcito en aras de la eficiencia que tuvo lugar bajo el mandato del Secretario de Defensa,
Robert McNamara una actuacin que los tericos organizacionales, supuestamente,
alabaran llev a su enorme crecimiento y poder y a la distorsin de las metas sociales de la
paz y la libertad285.
No quiere esto decir que los lderes sean todopoderosos. Hay muchas restricciones a su
capacidad de utilizar la organizacin libremente como un instrumento. Hemos revisado algunas
de estas limitaciones en captulos anteriores: la necesidad de tratar el trabajo como un recurso que
resulta ms productivo si se maneja y se paga bien; puestos fijos para la direccin; limitacin de
la autoridad arbitraria; restricciones tecnolgicas; conflicto de metas internas; y, lo ms
importante, limitaciones cognitivas sobre la racionalidad que implica cosas como bsqueda
limitada y falta de innovacin. Debemos aadir a todo esto, siguiendo a la escuela
institucional, aspectos ms omnipresentes relativos a la tradicin y a la historia de lo que entrev
el modelo de la toma de decisiones: adaptaciones no planificadas, el fallo de los lderes a la hora
de tener y establecer metas claras, y los deseos internos de los grupos. Con toda seguridad, esto
limita el punto de vista instrumental de las organizaciones. Las organizaciones no son
simplemente recursos a utilizar a capricho. Pero no sugiere que los lderes de todas, o incluso de
la mayora de las organizaciones no se encuentren en disposicin de transformar un conjunto de
miembros neutros en una forma de gobierno comprometida con lo que los lderes consideran
importante, ms bien que con lo que los miembros individuales y el conjunto de grupos del
entorno consideran importante. Las organizaciones son instrumentos imperfectos, pero, desde el
punto de vista de sus dueos, parecen cumplir su cometido suficientemente bien. Selznick est en
lo cierto; el liderazgo es decisivo. Mi discrepancia con l est en la implicacin de que el
liderazgo es decisivo para la consecucin de las metas de los miembros y del entorno, ms bien
que las metas de los propios lderes.
Organizaciones triviales
Los trabajos de Wilensky, Selznick, Janowitz y de algunos ms, a pesar de sus imperfecciones,
han prestado, al menos, atencin a organizaciones importantes
de nuestra sociedad. La mayora de las publicaciones de la escuela institucional, incluyendo
las mas, han tratado sobre organizaciones relativamente triviales. Hay organizaciones
triviales, como las del movimiento Townsend o WCTU; las instituciones de bienestar
accesibles como los hospitales generales o las agencias para ciegos; las instituciones para
problemas sociales como los hospitales psiquitricos, las crceles y los reformatorios,
cuyo impacto sobre una reducida minora de individuos encarcelados resulta amenazante
pero trivial si se la compara con las instituciones econmicas predominantes en nuestra
sociedad. A veces, se cuela o se hace un anlisis detallado de una nota sobre la dominacin
organizacional, i
como cuando se considera al Community Chest como un ejrcito
de invasin o
cuando el Partido Comunista manipula las asociaciones de voluntarios, o cuando j
una
agencia federal de narcticos es percibida como una amenaza para la mari
285
Melman, Pentagon Capitalism.
huana en inters del desarrollo y el poder286. Pero estas son la excepcin.

Hay muchas razones para centrarse en organizaciones relativamente intrascen- |
dentes. Hay slo unos pocos investigadores haciendo anlisis institucional, en com\
paracin con el gran nmero de los que estn haciendo estudios sobre fbricas,
1
dentro del movimiento de las relaciones humanas. Hay problemas de accesibili!
dad a las organizaciones dominantes y poderosas de nuestra sociedad. Su mero
tamao plantea un problema importante. Juega un papel clave la financiacin de !
la
investigacin a travs del gobierno y de las fundaciones. Las instituciones que
se enfrentan a los productos deformes de nuestra sociedad son ms perceptibles como
problemas sociales que aquellas organizaciones que contribuyen a la deformidad, siendo
los sntomas ms fciles de tratar que las causas.
Finalmente, el hecho de centrarse en organizaciones triviales y sintomticas !
se
debe, probablemente, una caracterstica de la profesin en su conjunto. Los
socilogos estn interesados en los valores, pero tradicionalmente los han estudiado en
ambientes de camafeo familia, pequeo grupo, pequea ciudad o en organizaciones
que descaradamente distorsionan nuestros valores, como las crceles o manicomios. Las
investigaciones sociolgicas no difieren tanto de las formas comerciales, no acadmicas, de
investigacin social. Programas especiales de televisin se centrarn sobre problemas tan
sintomticos de nuestra sociedad como la discriminacin racial, la pobreza, la violencia, la
locura y la adiccin, y sobre grupos tan aislados como los trabajadores emigrantes e
indianos. Pero la TV normalmente ignora a los mismos medios de comunicacin social, los
grandes negocios, el complejo militar/industrial, la lite propietaria, las asociaciones
profesionales poderosas y autointeresadas. Esto es lo que sucede con los socilogos organizacionales. Han pasado por alto, si no evitado, aquellas instituciones que crean o
manipulan nuestros valores, a pesar de su preocupacin por los valores. Se olvidan casi
completamente de las corporaciones que seleccionan y empaquetan nuesi
tra misma perspectiva de lo que est sucediendo instituciones de medios de co
municacin como la CBS, la Associated Press, las cadenas de peridicos, el New
York Times. Resultaba llamativa su ausencia, hasta mitad de los setenta, de los inventarios de
estudios sociolgicos de las organizaciones.
Aunque parezca mentira, hay un conjunto extenso de datos valiosos sobre las poderosas
organizaciones gubernamentales y econmicas de nuestra sociedad, incluyendo los medios de
comunicacin social, pero estn escasamente cubiertos por los tericos. Me refiero a la enorme
cantidad de informacin que se puede encontrar en los archivos de las vistas de los comits de
los grupos del Congreso y en los informes de las agencias reguladoras del gobierno y en las
agencias gubernamentales en general. Se trata de informacin pblica. No se necesita una beca
de investigacin concedida por un organismo, ni mucho trabajo de campo, ni cuestionarios muy
laboriosos para explotar esta informacin287.
286
Seeley, Junker y Jones, Community Chest; Selznick, The Organizational Weapon; y Donald Dickson,
Bureaucracy and Morality, Social Problems 16, nm. 2 (invierno 1968), pgs. 129-142.
287
Para un ejemplo de utilizacin de fuentes secundarias con una organizacin no trivial y con mucho efecto, vase
la discusin de Jerry Cates sobre la formacin de la Administracin de la Seguridad Social: Insuring Inequality:
Las organizaciones y la sociedad

Entre las mltiples razones dadas para justificar el no ir ms all de las organizaciones triviales,
deberamos incluir tambin el fallo ms significativo de todos dentro de la teora organizacional:
el fallo de no ver la sociedad como adaptable a las organizaciones. Una perspectiva de que las
organizaciones son proteicas en su capacidad de configurar la sociedad nos llevara al estudio de
organizaciones poderosas y a los datos pblicos reunidos por las agencias gubernamentales y los
comits del Congreso.
Es aqu donde vemos el defecto ms grave de la escuela institucional en concreto, puesto que
ha sido ella la que ha estado ms interesada con el medio ambiente. La perspectiva de esta
escuela sobre las organizaciones y la sociedad fracasa a la hora de conectar ambas. Se
considera que algunas partes del entorno afectan a las organizaciones, pero no se piensa que las
organizaciones definen, crean y modelan su entorno. Vivimos en una sociedad organizacional,.
nos dicen rutinariamente los institucionalistas, pero el ambiente o entorno significativo de las
organizaciones no es la sociedad; no se dan cuenta de que el ambiente son las dems
organizaciones y, por lo comn, otras organizaciones que comparten los mismos intereses,
definiciones de la realidad y poder. La sociedad es adaptable a las organizaciones, a las grandes y
poderosas organizaciones controladas por unos pocos lderes, que a menudo se solapan.
Considerar estas organizaciones como adaptables a un ambiente turbulento, dinmico y
cambiante equivale a dar rienda suelta a la fantasa. El entorno de las organizaciones ms
poderosas est bien controlado por ellas, es bastante estable y est formado por otras
organizaciones con intereses semejantes o por intereses que ellas controlan 288. La Standard Oil y
la
Shell pueden competir en la interseccin de dos autopistas, pero no compiten en as numerosas
reas en las que sus intereses son crticos, tales como la poltica exterior, las leyes de impuestos,
las cuotas de importacin, la financiacin por parte del gobierno de la investigacin y desarrollo,
la expansin de las autopistas, las mquinas de combustin interna, las restricciones de la
contaminacin, y as sucesivamente. Tampoco tienen relaciones especialmente tumultuosas con
otras organizaciones poderosas como las compaas del automvil, las empresas de construccin
de autopistas, el Departamento de Defensa, el Departamento de Estado, y las instituciones
financieras ms importantes.
Por qu esta lgica de relacin entre organizacin y entorno se invierte tan persistentemente?
Hay, sin duda, razones tcnicas y conceptuales. Pero una razn importante reside posiblemente
en la herencia de la tradicin funcionalista en el anlisis organizacional. Una parbola muy
simple va a ejemplarizar, aunque difcilmente a verificar, este punto. Imagnese una tribu india
del Suroeste, antes de la llegada de los colonizadores. La tribu vive pacfica y tranquilamente,
otorgando sus honores a quienes puedan prometer lluvia, solucionar los pleitos y proporcionar
una tradicin oral que ligue el pasado con el presente. Acontece un trastorno. Una nueva tribu se
introduce en la zona y empieza a luchar contra nuestra tribu. A lo largo de aos de prolongada
defensa y combate, los honores van a parar a los ms belicosos. Estos se convierten en jefes y
dictan los patrones culturales. Tienen xito en la expulsin o dominacin de los intrusos
Administrative Leadership in Social Security, 1935-54 (Ann Albor, Mich.: University of Michigan Press, 1982).
288
He hablado de este punto con ms detalle en Charles Perrow, Is Business Really Changing?, Organization
Dynamics (verano 1974): pgs. 31-44.
culpables. Pero ahora la posicin de los guerreros se ve amenazada; sin guerra no habr honores
para el guerrero. As pues, los guerreros amplan su vigilancia del entorno hasta que se topan con
otras tribus a las que desafan y con las que luchan. Su poder se ve afianzado. Con el tiempo, el
en un tiempo pacfico grupo se convierte en una tribu expansionista, subyugadora y belicosa, que
siempre busca nuevos territorios y botines para mantener su superestructura militar. Por fuerza,
las dems tribus tienen que adaptarse de modo parecido o bien ser conquistadas.
En el momento en que el funcionalista estudia la tribu, su estructura social es funcional;
dominaran los militares. El entorno es hostil y sus tierras estn en peligro. Se necesita a los
militares para patrullar la zona y para luchar contra las tribus infractoras y agresivas que siempre
parecen hacerse presentes. La defensa es una necesidad bsica de todas las comunidades; la
nuestra est realizando un trabajo muy eficaz en este sentido. El poder sigue a la funcin y se ve
legitimado. La sociedad, lo mismo que la organizacin, se ha adaptado. Pero lo que, por supuesto, ha sucedido es que quienes tenan el poder se aseguraron de que sus destrezas fueran los
requisitos primarios de la comunidad. Ellos fueron los que configuraron el ambiente, y no al
revs. Tal como lo seal Schumpeter, al hablar de la mquina de guerra de la antigedad,
creada por las guerras que la necesitaban, la mquina cre ahora las guerras que necesitaba 289.
289
Joseph H. Schumpeter, Imperialism and Social Classes (Cleveland: Meridian Books, 1955), pgina 25.
Algo as puede suceder con las organizaciones del estado moderno. Las predicciones de
Janowitz sobre los militares, indicada antes en este captulo, pueden resultar aun fructferas en
algn momento futuro, pero en este momento parece carecer de importancia el hecho de que los
militares fueran configurados por !a estructura cambiante de clases, las nuevas tecnologas y las
ideologas que llevaron al mando a los profesionales. Los militares han sabido, creen muchos,
crear, definir y configurar nuestro entorno exterior y promover sus propios fines. Se teme que
tambin estn haciendo lo mismo con nuestro medio interno.
Cuando miramos la cuestin desde esta perspectiva, contamos, a mi juicio, con bases
adicionales para cuestionarnos la explicacin del cambio de metas, de los procesos naturales, la
impulsividad, etc., cuando aplicamos nuestros valores naturales y la tradicin de la revelacin al
estudio de las organizaciones. Pueden cambiarse las metas de las agencias para ciegos, pero las
de la Asociacin Mdica Americana parecen permanecer bien intactas, aun cuando cambian
gradualmente. No es probable que los grandes contratistas de la defensa se desplacen hacia la
renuncia a producir armas; no es probable que los grandes bancos cedan su papel crtico en
nuestra economa y en nuestra poltica exterior. No es probable que, por ejemplo, el Chase
Manhattan Bank se retire de la Surfrica racialmente segregada, aunque no fue el movimiento de
la corriente el que lo puso all. La AMA gasta anualmente millones de dlares para conjurar el
sistema nacional de salud, pero no para atender las necesidades sanitarias de los pobres de este
pas que tiene una tasa de mortalidad infantil ms alta que la mayora de los pases industrializados. Los contendientes por los puestos de alto liderazgo en nuestras organizaciones econmicas y
no lucrativas son quienes comparten las perspectivas dominantes de las lites de las
organizaciones en caso contrario, no seran contendientes. Hay, por supuesto, excepciones,
pero estas excepciones se destacan por esta misma razn.
Es precisamente porque las organizaciones o instituciones dominantes de nuestra sociedad no
han experimentado un cambio de metas y han sabido institucionalizarse en sus propios trminos
para crear los entornos que desean, configurar los existentes y definir en qu sectores van a
actuar por lo que resulta tan alarmante el fracaso en ligar organizaciones de este tipo con la
sociedad. Es a travs de los escarbadores de vidas ajenas, periodistas, comits del Congreso,
historiadores y, a veces, economistas y cientficos de la poltica, a partir de los que aprendemos
sobre los modos en que las organizaciones conforman nuestro entorno, y no, lo que es una irona,
a partir de los socilogos organizacionales. La WCTU puede cambiar, pero la General Motors
est estableciendo rcords de beneficios.
De hecho, no debemos considerar la WCTU como una excepcin. Un anlisis detallado de
los resultados de investigacin citados al comienzo de este captulo, sealando el carcter de
revelacin de esta escuela, sugiere que, para muchas de las organizaciones implicadas, el
problema consista en que eran herramientas en manos de sus lderes; que el seor Townsend
encontr rentable saltar de la reforma poltica a la medicina de patentes; que el Sistema de
Servicio Selectivo era menos una agencia del Congreso que una expresin de la filosofa poltica
conser-
vadora de su jefe, el General Lewis Hershey, y reflejaba sus valores y los de aquellos que
parecen haberlos controlado; que un conjunto de lderes dominaba las polticas de la WCTU; que
los asuntos del Colegio del Estado de San Jos estaban muy bien controlados en las manos de los
lderes de otras organizaciones de la red administrativa que tan bien describe Clark; que son
las decisiones de los jefes de muchas agencias para ciegos de ignorar a los miembros ancianos,
discapacitados y grupos minoritarios, las que son tambin ciegas. No es necesario dudar de que
el poder se ejerci desde la jerarqua superior de estas organizaciones, y podemos preguntamos
si los responsables de estas polticas fueron los deseos internos del grupo o ms bien una
sensacin de misin de la organizacin.
En un captulo anterior, he argumentado que tenemos que temer ms a las organizaciones que
a su efecto negativo sobre la espontaneidad y autorrealizacin de sus miembros. Aadira ahora
que tenemos ms que temer de las organizaciones que del cambio de metas que nosotros les
atribuimos. Las suposiciones que hemos hecho sobre la naturaleza de las organizaciones ya
sea como sistemas cooperativos o como sistemas naturales han hecho difcil la tarea de ligar
las organizaciones con la sociedad de este modo. Nos servira mejor una perspectiva
instrumental, fundamentada en e! punto de vista weberiano, de la estructura modificada por las
intuiciones de la escuela institucional, pero sin plantear las preguntas funcionalistas de esta
ltima.
La escuela institucional ha prestado un buen servicio a la teora organizacional en varios

aspectos. La perspectiva de los sistemas naturales, al enfatizar la entidad orgnica, es anloga a
algunos de los temas de March y Simn. Su nocin de los vocabularios organizacionales y la
fuerza estabilizadora de la costumbre, las lneas de comunicacin duraderas, etc., se parece a la
perspectiva institucional de la identidad bsica, o carcter, y la naturaleza conservadora de las
instituciones que se resisten al cambio casual. La tradicin de la revelacin ha puesto de relieve
los peligros que pueden esperarse incluso de organizaciones sensatas en su bsqueda de la
estabilidad y el crecimiento y su resistencia a la reestructuracin del carcter. Destaca tambin la
subcultura de la organizacin, las funciones latentes y los aspectos no planificados de los
sistemas complejos. Sobre todo, la naturaleza descriptiva e histrica de esta escuela nos
proporciona una sensacin esencial con respecto al modo de actuacin de las organizaciones,
algo que sorprendentemente est ausente del libro de March y Simn, por ejemplo.
Ms importante que estas contribuciones, sin embargo, es el hecho de que esta escuela nos
presiona. Hay, en primer lugar, una variedad inevitable de tipos de organizaciones, variedad
.;s
que la escuela tecnolgica no puede reflejar en sus cate- gorizaciones tridimensionales o
cuadridimensionales. La escuela institucional no ha buscado desarrollar esta variedad de un
modo que sirva para la investigacin y la conceptualizacin, por el momento, si bien nos
proporciona las guas para ello. (Vase su desarrollo en el captulo siguiente.) En segundo lugar,
la teora
institucional les brinda a quienes utilizaran un modelo neoweberiano la posibilidad de que las
organizaciones desarrollen una lgica y direccin internas propias que no son el resultado de
aquellas que, aparentemente, las controlan. Hemos criticado este punto de vista, pero la pregunta
es precisamente: cuando identificamos al General Hershey o a quien sea como el lder,
estamos simplemente seleccionando una persona colocada por la organizacin para que realice
su trabajo? Pienso que, en general, no es este el caso, pero, hasta ahora, no se ha planteado la
pregunta con suficiente claridad como para poder decir, al menos, qu evidencia es relevante,
aunque slo sea qu tipos de organizaciones encajan en cada modelo. Se trata, no obstante, de
una pregunta muy importante, y la respuesta a la misma puede limitar la aplicabilidad del
modelo neoweberiano.
Resulta esencial, sin duda alguna, la tercera contribucin. Esta escuela, casi la nica entre
todas las que hemos analizado, se ha tomado en serio el entorno y ha intentado comprender las
relaciones de las organizaciones con l. No han surgido esquemas conceptuales claros; se trata de
un problema mucho ms complejo que comprender el funcionamiento interno de las
organizaciones. Pero, una vez ms, he sealado que esta escuela nos ha hecho equivocamos. Ha
considerado la organizacin como adaptativa a y dependiente del entorno. No ha tenido en cuenta
la otra posibilidad que, para las organizaciones importantes de nuestra sociedad, es igualmente
factible: que el entorno tiene que adaptarse a la organizacin. El aspecto ms importante de las
organizaciones son las otras organizaciones. El ciudadano y la comunidad son tierra de nadie.
Hemos dibujado algunas deficiencias ms. Hemos criticado la importancia de las
organizaciones que esta escuela ha considerado necesario estudiar; el problema de la distincin
entre organizaciones e instituciones, y la idea de esta escuela sobre el compromiso con la
organizacin; la creencia fcil de que las organizaciones grandes y poderosas se permiten el lujo
de creerse penetradas por los valores liberales, a la vez que pueden elegir los valores que estn a
su servicio o, peor an, forzar al entorno a destacar los valores egostas. Hemos dicho tambin
que se da aqu una expresin de la postura del funcionalismo estructural que invade la sociologa
actual.
Hemos examinado, finalmente, el reto ms directo a la postura de que las organizaciones son
instrumentos en manos de sus dueos, y concluimos que parece que los dueos tienen un mando
sustancial en la mayora de las organizaciones, incluso en las dbiles y banales (aunque
interesantes), que esta escuela se ha sentido inclinada a estudiar.
Podramos, pues, haber esperado algo ms de la escuela institucional. Parece haber sido un
subproducto de su tiempo, reflejando el desencanto con el cambio radical de finales de los aos
treinta y de los cuarenta, cuando los principales portavoces comenzaron sus carreras; y de los
vacos y tranquilos aos cincuenta, momento en que sus estudiantes se formaron. Es tambin un
producto de la perspectiva dominante en la sociologa como tal desde los aos 1930
funcionalismo libre de valores, la doctrina pluralista y el nfasis en las normas, valores y
cultura a costa del poder y los aspectos materiales de la existencia. Espero que soplarn nuevos
vientos en la escuela ms sociolgica de todas dentro de la teora organizacional y que la
tradicin de la investigacin paciente, los estudios de caso, las perspectivas histricas, el entorno,
los procesos naturales, las adaptaciones no planificadas y los valores se unirn a la perspectiva
instrumental de las organizaciones que da a cada uno lo suyo. Al referirse a la burocracia,
Selznick, en una ocasin, nos previno contra la tendencia a mirar al diablo con ojos de
fascinacin, pero debera advertrsenos tambin contra la tendencia a pedir la transformacin de
la gente en formas de gobierno comprometidas en organizaciones en las que se convierten en

necesidad el poder centralizado y los medios no reactivos de manipulacin y control.
Resulta irnico que quienes parecen comprender mejor al diablo tericos como Herbert
Simn y James March sean los menos preocupados en sus escritos por los valores liberales, las
metas y la sensibilidad, mientras que los ms preocupados son los que menos probabilidad tienen
de reconocer al diablo bajo sus disfraces consumados. Es ms que irnico. Es una triste
conclusin en un paisaje social sembrado de los desperdicios generados por nuestras
organizaciones.
El entorno
En trminos de oleadas de teora, el perodo posterior a la Segunda Guerra Mundial estuvo

dominado por la teora de las relaciones humanas hasta mediados de los sesenta. La teora
de la contingencia (la escuela tecnolgica) iba cobrando fuerza y claridad a principios de
los sesenta y alcanz relevancia en 1967 con tres formulaciones semejantes por parte de
James Thompson, Paul Lawrence y Jay Lorsch, adems de mi propia aportacin 290. Estas
aportaciones estimularon una oleada de teora e investigacin que est siendo incorporada
ahora con rapidez. Han dejado su huella, como lo ha hecho la tradicin de las relaciones
humanas, pero ha perdido su hermosa cresta de superficial esperanza. La tarea, o la
tecnologa, demuestra ser una variable importante, pero no de una importancia tan arrolladora como en un principio se crey. La nueva ola que coge fuerza parece ser la del
entorno o contexto organizacional.
Siempre estuvo presente esta ola en la teora organizacional, desde Weber en adelante.
Ciertamente, la teora de la contingencia de Lawrence y Lorsch se formul de tal manera
que el entorno fijaba tareas variadas para las distintas organizaciones y unidades
organizacionales. La teora de las relaciones interorganizacionales se formul a principios
de los aos sesenta291. La escuela institucional, segn hemos visto, ha destacado siempre el
entorno aunque no tan conscientemente pero no lo conceptualiz de una manera clara.
La perspectiva del entorno organizacional est precisamente intentado hacer esto
conceptualizar o decirnos cmo pensar sobre el entorno o contexto organizacional y ste
ser el tema del presente captulo.
Comenzaremos, en primer lugar, con algunos trabajos sobre la industria de la msica
290
James Thompson, Organizations in Action (Nueva York: McGraw-Hill, 1967); Paul Lawrence y
Jay W. Lorsch, Organization and Environment (Cambridge, Mass.: Harvard University Press,
1967), y Charles Perrow, A Framework for Comparative Organizational Analysis, American Sociological
Review 32, nm. 2 (abril 1967), pgs. 194-208.
El entorno 203
popular y sobre la industria farmacutica, para sealar cmo un anlisis institucional nos
ayuda a contemplar el problema no slo del sesgo y del control cultural, sino tambin, lo
que an es ms importante, las relaciones entre las organizaciones y la industria en la que
aqullas se encuentran, y entre la industria y el resto de la sociedad. Es alentador tambin
que en esta seccin contemos con buenos trabajos sobre organizaciones grandes y
poderosas, y no slo sobre organizaciones banales.
Examinaremos despus cuidadosamente la reciente nocin de redes, considerando la
diferencia que existe entre utilizar un marco interorganizacional y no utilizar un marco
organizacional. Parece bastante probable que muchas de nuestras duraderas conclusiones
sobre las organizaciones como tales tendrn que ser alteradas una vez que nos fijemos en la
red en la que estn inmersas. Para analizar esto, recurrir a un amplio estudio de caso
realista, aunque inventado, de una red de hospitales y del poder poltico. La nocin de
redes en concreto y la de relaciones entre la organizacin/entorno en general son an
lbiles. Parecen estar surgiendo paradigmas en competicin. Examinar, en la tercera parte
del captulo, un contendiente impresionante un modelo revitalizado de ecologa de la
poblacin y sugerir que nuestra disciplina del anlisis organizacional sigue equivocndose cada vez que se le brinda la oportunidad. Intentar refrenarlo en esta fase temprana
de desarrollo. Concluir el captulo con un modelo evolutivo ms prometedor, propuesto
por dos economistas atpicos.
. LA INDUSTRIA
Una cuestin de sesgo
Volveremos l entorno tmidamente, fijndonos primero en un problema que claramente
puede tener su raz en la organizacin y examinando despus su raz en el entorno. Este es
el problema del sesgo en la seleccin de los productos culturales que hay que producir. Es
cierto que la gente desempea el papel de artista creativo reportero, msico, director de
cine, actor y se tropieza con las exigencias de la organizacin o incluso con los
prejuicios polticos o artsticos de los altos ejecutivos. Es ste un enfoque familiar dentro
de los estudios organizacionales, dado que analiza los roles individuales. Es semejante a
los estudios del papel del capataz y de sus presiones cruzadas cuando intenta servir a los
trabajadores que estn bajo sus rdenes y a la organizacin que est por encima de l. O a
los estudios del cientfico que, segn cabe suponer, sufre bajo el azote de los objetivos
lucrativos de la compaa cuando lo que intenta es hacer buena ciencia. O a los estudios
sobre el director de departamento que intenta que su departamento d buena impresin
mientras que, al mismo tiempo, subordina sus intereses a los intereses de la compaa en su
conjunto.
En el caso de la industria cultural (definida imprecisamente aqu como si implicara
tanto a los medios de comunicacin como la literatura, el arte, la msica, el drama, etc.), se
dice que estos conflictos de roles son graves, y que entraan siempre problemas de sesgo
en la seleccin de los productos culturales. Las encuestas y los estudios han demostrado
que los reporteros son ms liberales en sus puntos de vista que los propietarios de los
medios de comunicacin, con lo que funciona una censura sutil, dado que saben que cierto
tipo de relatos no van a ser seleccionados para su publicacin y que determinados tipos de
informacin u observaciones no van a quedar en el relato tal como los escribieron, por lo
que escriben lo que saben que va a ser aceptado. El director no tiene que decirles que los
editores quieren relatos que reflejen un punto de vista ms conservador. Esto es obvio. Los
productores de programas de TV preferiran, a menudo, manejar materiales ms polmicos
e incluso materiales liberales, pero terminan adhirindose a las manas fofas del momento,
debido a la censura de los propietarios y patrocinadores de la red. Los msicos se ven
obligados a tocar una msica que el propietario del local considera del agrado de los
clientes; despus de unas horas, tocan el tipo de msica que ellos consideran que refleja sus
instintos creativos. La mayora de los actores cinematogrficos eligen sus propios guiones
o directores; los directores no pueden quitarle a los productores el ordenar un cambio en el
desenlace (exigiendo normalmente un desenlace que sea excitante) o modificando la pelcula para que se adapte a sus gustos. Se dice que los grupos de rock destacan
determinados tipos de sonidos o de letras aun cuando ellos son conscientes de que se trata
de simples manas.
Estos son problemas importantes, pero si la indagacin finaliza en la interaccin
artista/productor, o se queda en el interior de la organizacin, hacemos la presuposicin de
que el sistema es cerrado y esto puede llevamos a conclusiones errneas. Si suponemos que
el sistema est sujeto a influencias externas, nos fijaremos en las condiciones bajo las
cuales actan los propietarios o los productores o las condiciones de la industria en su
conjunto y sus mercados, con lo que son posibles explicaciones alternativas. (Paul Hirsch,
en un trabajo seminal de sociologa industrial, es partidario de este paso de la organizacin
a la industria, ofrecindonos algunos ejemplos de las diferencias que se derivan 292.)
Pueden los propietarios o productores modelar el producto cultural del artista contra su
propia voluntad? Por supuesto que s pueden, y sucede de hecho con regularidad. Pero
cundo, cmo, por qu y con qu frecuencia es probable que suceda? Se trata de una
caracterstica del tipo de individuo que controla la organizacin o del contexto en el que
acta la organizacin sin tener en cuenta a los propietarios o a la alta direccin?
Cuando un periodista independiente, Seymour Hersh, envi sus reportajes al New York
Times y a otros peridicos a raz de la masacre de My Lai en Vietnam en el momento
lgido de nuestra implicacin militar, estos reportajes fueron rechazados 293.
Aparentemente se tratara de un caso de censura, puesto que los reportajes mostraban a los
militares norteamericanos bajo una ptica espantosa, con lo que hubieran erosionado la
legitimidad de un esfuerzo de guerra prolongado y duradero. Esta informacin, aunque
fuera verdadera, difcilmente podra haber sido bien recibida por los medios de
comunicacin, que constituyen una de las partes de la estructura de poder y dependen de
los militares y de la Casa Blanca en cuanto a la informacin y la libertad de acoso.
Una interpretacin alternativa, sin embargo, sera la de que sencillamente cuando los
relatos son polmicos, los medios de comunicacin necesitan fuertes garantas en relacin
292
Paul M. Hirsch, Organizational Analysis and Industrial Sociology: An Instancc of Cultural Lag, The
American Sociologist 10, num. 1 (febrero 1975), pgs. 3-10.
293
Sigo aqu el ejemplo de Paul Hirsch: Paul Hirsch, Occupational, Organizational and Institutional Models in Communication Research, en Paul Hirsch, Peter V. Miller y F. Gerald Kline, Stra- tegies for
Communication Research (Beverly Hills, Calif.: Sage, 1977).
El entorno 205
con la fiabilidad del reportero y de su relato. Hersh no perteneca, en ese momento, a la

plantilla del Times, por lo que era razonable que el Times tomara precauciones.
Ambas interpretaciones podran ser verdaderas podra tratarse de una supresin por
motivaciones polticas o podra ser ms bien una cuestin de precaucin organizacional.
Pero la segunda parece ser la correcta, puesto que una vez autorizados los relatos (no
fueron rechazados sin estudiarlos), los informes fueron publicados. Ciertamente, las
noticias televisivas de la noche iban dando pequeas pinceladas de la conducta de los
militares norteamericanos que apuntaban la posibilidad de que tales masacres podran
producirse y los militares se estaban quejando de una cobertura tendenciosa por parte de
las redes de TV. Finalmente, el Times contrat a Hersh en plantilla como reportero
investigador una vez que sus relatos fueron verificados. (El popular libro All the
Presidents Men de Cari Bern- stein y Bob Woodward proporciona ejemplos interesantes
de las normas que utiliza la prensa para verificar relatos, los errores y avances felices que
van asociados a este tipo de produccin comunicativa 294.)
Este ejemplo no demuestra que no exista censura. Ciertamente la hay, lo mismo que hay
listas negras, caza de brujas, distorsiones intencionadas, y as sucesivamente. El libro The
First Casualty 295 da detalles de la censura y las distorsiones practicadas en guerras
recientes por los gobiernos, editores, y por los mismos reporteros. De hecho, en muchos
pases socialistas y en todas las dictaduras no hay algo as como un mercado libre de
noticias a propsito y por un tipo de poltica explcita. Pero donde se proclama la existencia
de un mercado libre, tal como interminablemente sucede en Estados Unidos (Todas las
noticias que se pueden publicar, reza el New York Times), vale la pena preguntarse si el
sesgo es buscado por los patrones de estas organizaciones o es ms bien el resultado de
contextos organizacionales o industriales.
Las acusaciones de sesgo, favoritismo, eliminacin de la innovacin, etc., se producen a
menudo en la industria cultural por la sencilla razn de que existen grandes cantidades de
proveedores y provisiones potenciales, pero pocos son los elegidos. Al suceder esto, es muy
fcil posibilitar la entrada de sesgos ideolgicos, y, lo que es ms importante, es fcil
creerse que se introducen aunque de hecho no lo hagan. Los acontecimientos noticiables
superan con creces el espacio disponible para presentarlos. Son innumerables los aspirantes
a estrellas de rock, de cine, autores, pintores, si bien el nmero de los que son odos es
exiguo. Entre los editores respetables y eruditos, se rechaza en tomo al 96 por 100 de los
manuscritos recibidos; probablemente slo a un 10 por 100 de los recibidos se les presta
alguna atencin seria296. Las revistas cientficas rechazan habitualmente el 90 por 100 o
ms de los trabajos que se les envan. Incluso despus de que un escaso porcentaje de
grupos musicales populares son grabados y ofrecidos a la venta, menos de una cuarta parte
de los discos sencillos son puestos alguna vez en la radio o en los canales de vdeo. (El
nico mecanismo de marketing que es eficaz.) El editor de los peridicos rechaza quiz el
294
Cari Bernstein y Bob Woodward, All the President's Men (Nueva York: Simn & Schuster, 1974).
Phillip Knightley, The First Casualty: From the Crimea to Vietnam: The War Correspondant as Hero,
Propagandist, and Myth Maker (Nueva York: Harcourt Brace Jonavovich, 1976).
296
Walter W. Powell, Getting into Print: The Decisin Making Process in Scholarly Publishing
(Chicago: University of Chicago Press, 1985), y Lewis A. Coser, Charles Kadushin y Walter W. Powell, Books
(Nueva York: Basic Books, 1982).
295
90 por 100 de los reportajes que le llegan a travs de dos servicios: Associated Press
International y United Press International. Son muchsimos los guiones que se le ofrecen a
los productores, e incluso tras ser producidas, un buen nmero de pelculas nunca se
distribuyen. Unas tasas de rechazo tan masivas propician la actuacin de sesgos ideolgicos
y culturales e invitan a la atribucin de sesgos incluso cuando no los hay.
Pero cul es el fundamento de los sesgos? Si el deseo de lucro es el que predomina y
las ideas radicales son las que venden cuntos propietarios y productores estn dispuestos
a olvidarse de los beneficios que les acarreara el promover ideas radicales con fines
ideolgicos? Algunos lo haran, desde luego. Pero, por otra parte, cuntos de los
propietarios, productores y patrocinadores que supuestamente tienen aire de izquierdas
estn dispuestos a enfrentarse a la tendencia del mercado cuando las ideas radicales no
venden e intentan introducir material ideolgico polmico? Mi sospecha es que muy, muy
pocos. La fuente de lo que, desde un punto de vista poltico o cultural, cabe considerar
como un sesgo conservador, puede estar en las caractersticas financieras de la industria.
Los productores de TV, por ejemplo, cubren una perspectiva ideolgica bastante
amplia, si bien la programacin resultante no la refleja. El proceso de seleccin que
interviene es bastante sutil. Erik Bamouw seala que los padrinos y ejecutivos de las redes
de TV no necesitan ejercer un control abierto297. Los productores presentan una gama de
programas para que los ejecutivos y productores de la red puedan elegir; estos ltimos
indican, a travs de su seleccin, lo que ellos creen que va a vender. Un programa con alta
tasa de audiencia puede suprimirse porque el patrocinador determina (a travs del sistema
de puntuacin de Nielsen) que, aunque es visto por un gran nmero de personas, estas
personas son de edad media o ms y no se gastan mucho dinero en los productos de
consumo que el patrocinador vende. Se quita el programa a favor de otro que es visto por
menos gente, pero por gente que compra grandes cantidades del producto vendido por el
patrocinador. Los creativos escritores, actores, productores captan el mensaje y
presentan programas que parecen atraer un segmento de la poblacin que es
econmicamente activa en relacin con productos baratos y producidos en masa (los
jvenes, a menudo ios muy jvenes). Podra creerse que la televisin pblica est libre de
esto, pero no lo est. Las subvenciones gubernamentales cubren slo una pequea parte de
sus costes, debiendo buscar el resto en patrocinadores como Exxon o Gulf. De este modo,
las grandes empresas poseen el poder de elegir entre los programas ofertados o de no
elegir ninguno en absoluto. Los productores de programas de televisin pblicos,
acomodan, entonces, sus ofertas de la misma manera que si se tratara de una televisin
comercial. Exxon es la encargada de comercializar su imagen, y el mercado, tal como lo
percibe la compaa, jugar un papel importante en la determinacin ideolgica y cultura!
del contenido. No est actuando ninguna censura, slo unos controles no demasiado
visibles.
En la situacin ideal, beneficios e ideologa irn codo a codo en las grandes empresas.
Los mayores beneficios provendrn de la produccin de productos culturales cuya
ideologa apoye ms al sistema de lucro privado, al sistema de clases, sexismo, racismo, o
297
Erick Bamouw; The Sponsor: Notes on a Modem Potentate (Nueva York: Oxford University Press,
1978).
El entorno 207
lo que vaya en su propio inters. Se dice que una de las caractersticas del capitalismo
monopolista es la de ser justamente un sistema tal que maximiza los beneficios a largo
plazo para una clase dirigente por medio de un control ideolgico a largo plazo. Pero no se
trata de una tarea sencilla, ya que se cuelan cosas inesperadas y el sistema es muy complejo
y puede irse de las manos en poco tiempo. Puede haber florecimiento de las canciones de
protesta, de novelas que critican el sistema, de hroes culturales que estn contra el sistema,
y as sucesivamente. La historia de la msica popular aclara adecuadamente este punto.
Podan obtenerse grandes beneficios mientras que el contenido de la msica fuera
inofensivo para el sistema. Pero, debido a algunas innovaciones tecnolgicas en otros
campos, se permiti que los gustos que haban sido eliminados empezaran a destacar. Las
compaas que dominaban la industria perdieron el control lucrativo y, una vez ms, estn
intentando claramente modelar el producto cultural. No tienen tanta preocupacin por la
lrica o por los estilos de vida, ya que la amenaza para el sistema es escasa, por lo que si la
lrica radical vende, esa es la que se vender, pero cabe suponer que preferirn el enfoque
impersonal de The Cars que la lrica de problemas sociales de U2. El siguiente relato
de esta problemtica de una industria se basa en el excelente trabajo de Richard Pe- terson,
David Berger y Paul Hirsch298. Las implicaciones para el estudio de las organizaciones van
ms all de la cuestin del sesgo, tal como lo indicar al final de esta seccin.
La industria de la msica popular

La cada de los gigantes. Desde los das de Tin Pan Alley (los aos 1920) hasta la era de la
msica swing (hasta 1955 aproximadamente), parece haberse dado una combinacin
casual de maximizacin de beneficios y de minimizacin de protesta contra el sistema. El
mundo de la msica estaba dominado por cuatro firmas. Se logr la dominacin por medio
de la integracin vertical: las firmas eran dueas de los artistas por medio de contratos de
larga duracin y contrataban productores que se encargaban de reunir el talento auxiliar,
producan el disco y empaquetaban el resultado. Las firmas eran tambin propietarias de
los servicios de fabricacin y controlaban el sistema de distribucin. La mayora de los
xitos provenan de las pelculas y espectculos de la comedia musical, controladas por los
gigantes. Estos producan los discos y los distribuan. Haba ciertos elementos de
incertidumbre. Las ventas de discos dependen del tiempo en el aire de ponerlos
repetidamente en las emisoras de radio. No todas las emisoras de radio estaban bajo el
control de los gigantes, por lo que estas firmas recurran al soborno (payla, lo llamaban)
para inducir a los disc jockeys a presentar sus discos. (Se ha insinuado que personajes
independientes que trataban de introducirse utilizaban el crimen organizado para amenazar
298
Paul M Hirsch, The Structure ofthe Popular Music ndustry (Ann Arbor: University of Michigan
Survey Research Center, 1969); P. M. Hirsch, Proccessing Fads and Fashions: An Organization- Set Analysis
of Cultural Industry System, American Journal of Sociology 77, nm. 4 (enero 1972), pginas 639-659; P. M.
Hirsch, Organizational Effectiveness and the Institutional Environment,
Administrative Science Quarterly 20, nm. 4 (septiembre 1975), pgs. 327-344; Richard A. Peterson y David
G. Berger, Entrepreneurship in Organizations: Evidence from the Popular Music In- dustry, Administrative
Science Quarterly 16, nm. 1 (marzo 1971), pgs. 97-106, y R. A. Peterson y D. G. Berger, Cycles in Symbol
Production: The Case of Popular Music, American Sociological Review 40, nm. 2 (abril 1975), pgs. 158173.
a las emisoras.) Si una compaa independiente (o un competidor grande) se alzaba con

una meloda de xito, quedaba tapada por los todopoderosos hacan que sus propios
artistas la grabaran sacndole partido a la popularidad de la cancin (en consecuencia, se
llamaba disco tapadera). Los supergrandes controlaban tambin la distribucin de las
pelculas que presentaban canciones populares, racionalizando an ms el sistema. Como
resultado, las cuatro grandes firmas daban cuenta del 78 por 100 de las ventas de discos
sencillos entre 1948 y 1955. Las ocho mayores firmas daban cuenta del 96 por 100.
Posiblemente, el sistema resultaba muy eficiente y econmico para las compaas. En
el perodo que va de 1948 a 1955, el incremento de las ventas no fue grande, pero s
aceptable. Se controlaron los costes porque la mayora de la gente implicada tena
contratos, y en un sistema racionalizado no haba mucha competitividad para elevar los
costes derivados de pagar a los artistas, productores, etc. Finalmente, no haba duda de que
la gente se encontraba satisfecha con Doris Day, Vaughn Monroe, The Ink Spots y Frank
Sinatra, todos ellos cantando temas melanclicos y romnticos. Segn Peterson y Berger,
dos estudios descubrieron a la vez que ms del 80 por 100 de todas las canciones se
ajustan a un ciclo amoroso convencional en el que las alusiones sexuales son alegricas y
se ignoran los problemas sociales299. La industria de discos de esta poca reflejaba las
caractersticas de casi toda la industria americana: un oligopolio importante (produccin
concentrada en unas pocas empresas), integracin vertical, produccin rutinaria y escasa
creatividad, salvo en aspectos marginales tales como el embalaje del producto.
Posteriormente se produjeron tres cambios, y los tres, irnicamente, fueron
introducidos por la industria misma. En primer lugar, el disco de larga duracin hizo que la
produccin de discos resultara muy barata. El LP apareci realmente en 1948, si bien su
impacto fue lento. Por otra parte, con la llegada de la TV, los ingresos por publicidad de las
emisoras de radio cayeron alarmantemente (una cada de un 38 por 100 entre 1948 y 1952),
y los grandes abandonaron la programacin en red de la radio y la trasladaron a la TV. Esto
propici que las emisoras de radio se hicieran autnomas y que pudieran comprarlas a muy
bajo precio los empresarios locales. En tercer lugar, el desarrollo del transistor de radio
barato llev a un 30 por 100 de aumento en la produccin de aparatos de radio de 1955 a
1960 y a un 27 por 100 de aumento en el nmero de emisoras de radio AM.
El bajo coste de produccin de discos afect al aspecto del input; el bajo coste de las
emisiones de radio (emisoras baratas, muchos oyentes nuevos) afect al aspecto del
output. Los grandes perdieron el control de ambos a favor de nuevas firmas
independientes que hacan la integracin vertical y los productos homogneos que son
los ingredientes del xito del capitalismo monopolista imposibles por un tiempo.
Primero, tendra que haber un cambio profundo de la programacin para las emisoras.
Tal como lo indican Peterson y Berger, aunque la idea no es sencilla, se tard una dcada
en lograr su perfeccionamiento. La audiencia iba gradualmente dejando de definirse como
audiencia masiva, para ser definida como una serie de grupos aislados con gustos
diferentes. Cada emisora elega su propia rama de msica y la pona todo el da. Pero de
dnde provenan todos estos gustos diferentes? Cabe suponer que estaban presentes en todo
momento, pero latentes. Nunca haban tenido la oportunidad de desarrollarse porque los
299
Peterson y Berger, Cycles, pg. 163.
El entorno 209
segmentos de la grabacin y de la emisora de la industria estaban controlados por los

grandes y dedicados a la uniformidad de precios. Se les daba satisfaccin a estos variados
gustos a un nivel muy local a travs de actuaciones en vivo de jazz, ritmo y blues, populares y western, gospel, canciones sindicales, y canciones folk urbanas. Cuando se grababa
estas canciones, cosa no frecuente, aparecan con etiquetas esotricas que se vendan slo a
nivel local, eran difciles de encontrar y nunca se ponan en la radio. (Estos discos se
rompan y desgastaban con facilidad, como podra atestiguarlo cualquier admirador del
jazz o del gospel afilando agujas de cacto cada tres repeticiones, a finales de los aos
treinta y principios de los cuarenta.)
Ante las grabaciones baratas y las tcnicas de imprenta, y los disc jockeys ansiosos
de nuevos sonidos que configuraran una audiencia leal, el estampido era obvio. Entre
1955 y 1959 el nmero de discos entre los diez primeros semanales aument de 57 a 75 al
ao. El nmero de discos tapadera cay a cero. El nmero de nuevos cantantes
representados semanalmente se duplic y las ventas de discos subieron. Se triplic el
nmero de ttulos y el nmero de firmas. La cuota de mercado de las cuatro mayores
empresas pas de 78 a 44 por 100 de ventas (y a 26,5 por 100 en 1963). Aunque las ventas
y beneficios de los grandes continuaron descendiendo se beneficiaron tambin de la
liberacin de los gustos suprimidos sin embargo, no descendieron tanto como los de la
industria en su conjunto, y, con seguridad, no tanto como los de los nuevos grupos
independientes. Haba aqu algo por lo que preocuparse, y se preocuparon. Tras ignorar los
nuevos sonidos, en cuanto modas pasajeras, pasaron despus a condenarlos. Frank Sinatra,
interesado no slo en proteger sus discos sino tambin sus inversiones en la industria, tach
al rock de artificial, falso, y gorjeante, escrito y ejecutado, en su mayor parte, por cretinos
imbciles 300. (Resulta irnico que Sinatra era al principio l mismo un dolo quinceaero,
y despus estuvo ligado a los gorilas de la mafia, segn una investigacin del Congreso.)
Los gigantes adaptan sus organizaciones. Antes de analizar la manera en que los gigantes
se las arreglaron para volver a crear un cierto nivel de orden provechoso para ellos mismos,
examinemos el modo de funcionamiento de la industria en el momento en que ya no
predominaba la integracin vertical ni un pequeo nmero de moldeadores del gusto
musical. Segn predice la teora de la contingencia, al enfrentarse a un alto grado de
incertidumbre sobre lo que podra vender y a una incapacidad para modelar y definir
inmediatamente el mercado, las empresas tuvieron que renunciar a las economas de la
integracin vertical y la centralizacin, y descentralizar y contratar servicios externos.
Incluso antes de 1955, haba incertidumbre sobre en qu momento las melodas o las
actuaciones se convertiran en xitos, pero, dado que todas las melodas o intrpretes eran
ms o menos similares, bastaba con unas pocas melodas o intrpretes. Melodas o intrpretes eran similares debido al riguroso control sobre el talento y el mercado. Despus de
1955 (ao arbitrario seran ms adecuados los aos 1954 a 1956), se multiplicaron las
melodas y los cantantes. Algunos de los grandes decidieron dejar la moda de los discos de
ritmo y los blues; otros no pudieron avanzar con la suficiente rapidez como para ampliar
sus establecimientos; muchos msicos nuevos duraban slo un ao o as, y las melodas de
300
Ibid., pg. 165.
xito ya no duraban meses sino semanas.

La respuesta tanto de los grandes como de los nuevos independientes (algunos de los
cuales como Motown, pronto se convirtieron en grandes), consisti en segmentar la
organizacin y en separar las funciones. Consideraremos tres funciones: produccin del
disco o cinta maestra (juntando cantantes, escritores de letras, tcnicos de grabacin, etc.);
fabricacin de los discos; y promocin y venta de los mismos. La fabricacin es la tarea
ms rutinaria de las tres, y puede separarse con bastante facilidad de las dems funciones.
Si una organizacin logra un disco de xito y su divisin de fabricacin no puede dar
respuesta inmediata a la demanda, resalta fcil recurrir a un contrato con empresas de
fabricacin independientes. Estas empresas pueden sobrevivir porque distintas firmas
utilizarn sus servicios, puesto que los xitos se presentan con mayor o menor regularidad.
Una pequea empresa de produccin ni siquiera necesita invertir nada en recursos de
fabricacin, lo que disminuye el coste de acceso al mundo de los negocios.
La divisin de promocin y ventas cambia bajo la nueva situacin de segmentacin; se
introduce una mayor incertidumbre y una dispersin espacial. Con anterioridad, una firma
poda producir una pelcula y tambin grabar las canciones de esta pelcula y venderlas en
sus tiendas, o podan promocionarse los discos a travs de actuaciones en red a nivel
nacional, como en Jack Benny Hour o Make Believe Ballroom. Ante las nuevas
condiciones del mercado, la firma tiene que motivar y controlar a muchos agentes en todo
el pas, agentes que son responsables de colocar los discos a los disc jockeys y de surtir a
muchas ms tiendas de discos independientes. Esto produce una organizacin plana
(muchas personas en el nivel ms bajo) con escasa interdependencia entre promotores y
representantes de ventas, muy dispersa geogrficamente. Est poco acoplada
internamente, porque hay xitos locales que son independientes de otros xitos.
La divisin de produccin es la ms estrechamente acoplada y absorbe la mayor
parte de la turbulencia del entorno, protegiendo lo ms posible a las dems divisiones, a
travs de estar slo moderadamente acoplada a ventas y promocin y sin ningn
acoplamiento apenas con fabricacin. Se espera que las personas de produccin creen una
serie de xitos, de forma que surjan y resuijan equipos de especialistas en tomo a cada
grupo de artistas y a cada sesin de grabacin. Los buscadores de talentos recorren los
clubs armados de intuicin, empatia y tmpanos a prueba de resistencia, tal como dice un
comentarista301, haciendo tambin el productor gran cantidad de este tipo de trabajo.
Vienen despus los ingenieros de grabacin y otros especialistas del estudio; los msicos
de fondo trados para un disco; el artista o grupo mismo; el apoderado del artista, que est
all para ocuparse de proteger los intereses del artista y promocionarlo; diseadores de las
fundas y encargados de escribir la letra de las mismas; y, sobre todo, el productor, que es el
responsable de coordinar todo el equipo. Este debe tener idea de lo que un determinado
segmento del pblico quiere, as como buenas relaciones humanas, sinceridad y otras
habilidades interpersonales que sepan sacar lo mejor de los artistas y de los tcnicos, ideas
para el embalaje y perspectivas para la divisin de promocin.
Con anterioridad a la descentralizacin de la industria y del mercado, el productor tena
un contrato de larga duracin, y sus decisiones eran revisadas cuidadosamente por la alta
301
Peterson y Berger, Entrepreneurship, pg. 99.
El entorno 211
direccin. Ciertamente, la mayor parte del trabajo era comparativamente rutinario, puesto
que los escritores de las canciones y los artistas tenan contratos, con lo que se establecan
relaciones estables. Sin embargo, bajo la nueva situacin, el productor surge como el
miembro ms poderoso de todo el proceso de input-fabricacin-output. Cmo se las
arregla, entonces, la organizacin para controlar a esta persona? En primer lugar, su
rendimiento puede ser excepcionalmente bien controlado, ya que el destino de un disco se
sabe en cuestin de semanas. Si un determinado productor no consigue una serie de xitos,
se escudrian sus decisiones, se reduce su libertad y sus contratos deben ir refrendados por
el vicepresidente. En segundo lugar, la organizacin busca la minimizacin de los riesgos
que entraa el conferirle a una persona tanto poder, aumentando el nmero de decisiones
empresariales. La empresa tiene muchos discos en circulacin, pero necesita invertir muy
poco en cada uno de ellos. El mercado est inundado de discos. En 1967, Columbia
Records produjo una media de un lbum diario y nueve discos sencillos de 45 rpm cada
semana. La mayora de stos nunca salieron a antena, si bien algunos s salieron y algunos
se convirtieron en xitos. Dado que los costes de produccin son tan bajos, los beneficios
de un disco de xito son enormes. El coste total de produccin, fabricacin y promocin es,
con frecuencia, inferior a los 50 000 dlares. Las ventas de Columbia Records superaron
los 200 000 000 de dlares. De este modo, puede drsele a un productor una gran
discrecionalidad, puesto que la inversin en cada una de las decisiones es pequea. Esto es
distinto de hacer, por ejemplo, una pelcula de muestra para una serie de TV. En este caso,
la alta direccin est implicada en cada uno de los pasos, y el producto es contrastado por el
mercado. Los costes son mucho mayores, por lo que la discrecionalidad es menor.
Tngase en cuenta que los costes de esta turbulencia no son significativamente
soportados por la compaa de discos, sino que se dirige hacia la fase de produccin, donde
son asumidos por los productores bajo contratos muy cortos; por los artistas ansiosos y
nerviosos, que en su mayora no ganan dinero en absoluto por sus esfuerzos de grabacin, a
menos que sean elegidos para salir en antena y cuyos discos slo tienen una probabilidad
de uno a cuatro de aportarles algn tipo de derechos de autor; por los disc jockeys que
tratan de averiguar y dirigir los gustos del pblico; y por quienes alquilan los estudios,
aportan los msicos para msica de fondo, esperan obtener contratos de grabacin, y as
sucesivamente. Todo el mundo apuesta por un gran negocio, por lo que siempre hay
apostantes deseosos' de asumir los costes de la turbulencia. Se trata de un caso extremo de
produccin artesanal, tal como la describe Arthur Stinchcombe en su artculo seminal sobre
las organizaciones y su entorno ,3.
Tenemos as un ejemplo dramtico de cmo las organizaciones se adaptan a los
cambios del entorno. Las ideas de la teora de la contingencia le confieren fuerza analtica
al trabajo de Hirsch y, especialmente, al de Peterson y Berger, y yo mismo he aadido
algunas de las ideas ms actuales sobre el acoplamiento organizacional. Pero si
tuviramos que detenemos aqu, tendramos un modelo del entorno como configurador de
la organizacin que se inicia en tomo a 1955. Antes de esto, era la organizacin la que, ms
o menos, controlaba el entorno. Ahora bien, la organizacin pretende controlar a su
entorno, y no ser controlada por l. En los aos setenta, los gigantes se las arreglaron para
modelar y controlar el entorno de forma que se adecuara a sus necesidades, si bien no han
tenido, por el momento, tanto xito como el que tuvieron entre 1920 y 1955.
La recuperacin de los gigantes. Despus del perodo crtico que va de 1956 a 1960,
momento en el que se descongelaron los gustos, la competitividad fue intensa, la demanda
aument y se produjo la consolidacin, el nmero de empresas se estabiliz en tomo a las
cuarenta. Concurrieron nuevas empresas, como MGM (Metro-Goldwyn-Mayer) y Warner
Brothers, advirtiendo, segn parece, la oportunidad que sugeran las enormes ventas en
expansin. Algunos de los independientes se convirtieron en gigantes. Se estabiliz
tambin la cuota de mercado de las ocho firmas mayores (aunque todava no la tasa de las
cuatro firmas). No obstante, el mercado se estanc, a medida que fueron muriendo las
antiguas estrellas o que se vieron obligados a jubilarse debido a problemas legales, o, como
en el caso memorable de Elvis Presley, se vieron forzados por un entorno apremiante. Casi
a finales de este perodo, los grandes decidieron que las nuevas canciones no eran una
moda y comenzaron a comprar todos los contratos de los artistas consolidados y cogieron y
promovieron con xito a nuevos artistas, especialmente The Beach Boys y Bob Dylan.
Surgi una nueva generacin (por ejemplo, Los Beatles) entre 1964 y 1969, y aumentaron
de nuevo las ventas.
Pero en este momento aumentaron tambin las tasas de concentracin de la industria.
De 1962 a 1973 la cuota de mercado de las cuatro mayores firmas subi del 25 al 51 por
100. La cuota de las ocho mayores firmas, del 46 al 81 por 100, situndose casi al mismo
nivel anterior a 1955. El nmero de firmas distintas que tenan xitos decay de cuarenta y
seis a slo diecisis. Seis de los ocho gigantes se convirtieron en conglomerados
diversificados, habiendo sido algunos de ellos lderes en el perodo anterior. Uno de ellos
era uno de los nuevos independientes; los dems, el resultado de fusiones.
Cmo lo hicieron? Las compaas ms grandes hicieron valer un control central
creciente sobre el proceso creador 302 a travs de la creacin deliberada y la promocin a
fondo de nuevos grupos, de contratos a largo plazo para los grupos, y de una reduccin de
la autonoma de los productores. Adems, aumentaron los costes de produccin legales e
ilegales (pago con drogas a los disc jockeys, por ejemplo) en la lucha competitiva, costes
que ahora excedan los recursos de los pequeos independientes. Los grandes, por ltimo,
se haban aprestado a reconquistar una posicin de control en la distribucin de discos,
comprando cadenas de tiendas al pormenor '5. La diversidad es an mayor de lo que lo
haba sido en el pasado y muchos permanecen en una posicin privilegiada, pero resulta siniestro que los grandes tengan copados todos los segmentos. A decir de un ejecutivo,
Columbia Records entrar por la puerta grande en cualquier rea nueva que abran los
caprichos de los gustos de la gente. Ahora bien, para una industria centralizada, los
caprichos de los gustos de la gente no resultan econmicos, por lo que es preferible
estabilizarlos y consolidarlos. Esto podra ser posible por medio de ms control del proceso
creador y del mercado.
Es lo que parece que est sucediendo. En 1983, en lugar de ocho firmas controlando el
81 por 100 de las ventas, como suceda en 1973, seis firmas daban cuenta del 85 por 100 de
las ventas tasa de concentracin que superaba la de los aos anteriores a 1955.
Adems, de acuerdo con un informe de prensa, el sistema de pago con droga se reinstaura a
medida que crece la tasa de concentracin en la industria. Dado que decayeron las ventas
302
Peterson y Berger, Cycles, pg. 170.
El entorno 213
de discos a principios de los ochenta, las compaas ms grandes dejaron de utilizar

promotores internos para promocionar los discos y en vez de esto contrataban agencias de
promocin externas. Las leyes contra el sistema de pago con droga que siguieron a los
escndalos de los sesenta y de nuevo los de 1974, converta en una locura para los grandes
el comprometerse directamente en el soborno. El contratar grupos externos, los convertira
a stos, y no a los grandes, en responsables si se descubran violaciones de la ley 303. La
payla, para tener xito, requiere un mecanismo que controle los gustos. Un mercado
abierto en la msica, se encontrara con demasiada variedad para hacer til este sistema.
Para mantenerse a tono con la creciente concentracin de la industria, el mecanismo
consiste en elevar a las emisiones de radio solamente los 40 xitos ms importantes. (Si es
esto lo nico que oyes, es esto lo nico que vas a comprar.) Los programadores de las
emisoras son vulnerables al soborno por medio de dinero en metlico, drogas, coches, y
bienes races ofrecidos por los promotores. Los promotores independientes, en conjunto,
recibieron de las compaas de discos de 50 a 60 000 000 de dlares en 1983, incluyendo
los 10000000 de dlares de la mayor compaa productora de discos, la CBS 304. De esta
manera, los gigantes no slo se recuperaron sino que ganaron ms de lo que perdieron en
los tiempos de apogeo de la demanda no manipulada.
Algunas conclusiones. Comenzamos el relato de la industria de la msica popular con la
cuestin del sesgo. Es que las lites industriales cometen sesgos al seleccionar lo que
vemos u omos o es ms bien que responden sencillamente a los gustos del pblico? En este
caso, los mecanismos de la msica popular anterior a 1955 servan principalmente a los
intereses econmicos de los gigantes permitir una variedad de gustos habra significado
la prdida de un cierto control econmico y la prdida de una produccin eficaz.
Cualquier tipo de preocupacin por los gustos como tales resultaba posiblemente bastante
secundaria. Si se establece una y otra vez la homogeneidad, seguir siendo probablemente
por razones econmicas, no porque los gigantes prefieran, desde el punto de vista
ideolgico, el rock punk o el disco (o cualquier cosa que est de moda en el momento en
que est usted leyendo este libro). Pero aunque los sesgos ideolgicos jugaron posiblemente un papel trivial en este caso, no quiere decir que el papel ms importante lo
tuvieran necesariamente los gustos del pblico. Algunas preferencias del pblico fueron
eliminadas por mucho tiempo y, desde luego, los gustos pueden fabricarse tanto a travs de
la repeticin como de la limitacin del rango de disponibilidad de productos. Parece que lo
ms importante han sido las consideraciones econmicas, y un anlisis de la industria lo
revela claramente.
El ejemplo de este tipo de industria en un contexto cambiante nos permite espigar
algunas observaciones adicionales que resultan ms importantes para el anlisis
organizacional:
Las organizaciones se adaptan a cambios ambientales como los desarrollos tecnol303
Las ventajas del acoplamiento amplio son muchas. Las empresas que producen residuos txicos se
benefician de un modo parecido de la contratacin de otras empresas para deshacerse de ellos. Cuando esto se
hace ilegalmente, la gran empresa que produce los residuos puede proclamarse inocente.
304
Robert Lindsey, Payolas Retum to Records Reported, New York Times, 6 de marzo de 1985, pgina
A14.
gicos y la sustitucin de productos (TV por radio), pero la tendencia consiste en controlar y manipular el entorno.
a
Los propios esfuerzos de la organizacin por racionalizar e introducir nuevas innovaciones (TV, discos LP, radio transistores, y, ahora, el vdeo, los discos compactos y
los magnetfonos porttiles) pueden crear turbulencia. Como dira Pogo, el personaje
de los comics, nos hemos encontrado con el entorno ambiental y el entorno somos
nosotros.
Los nuevos desarrollos tecnolgicos no determinan los resultados culturales. Por ejemplo, los mercados masivos y la homogeneidad cultural no se deben a la invencin de
la radio, de los discos o de la TV. Los tres son compatibles con mercados diversificados y segmentados que reflejan estilos e intereses culturales diversos. Pero el
modo en que las firmas poderosas manejan las nuevas tecnologas puede crear masificacin 305.
El entorno ms relevante para los gigantes son los otros gigantes. Al margen de la
competitividad entre ellos, desarrollan colectivamente estrategias para eliminar o fusionar a los independientes de la competencia.
El servicio al pblico, durante este proceso, es pequeo. Si tenemos que esperar a una
unin accidental de los tres cambios tecnolgicos ms importantes (discos LP, TV y
radio transistores) para contar con la satisfaccin de una variedad de gustos, nos
encontraremos con problemas serios.
3
Muchas industrias productoras de bienes de consumo estn muy concentradas, con
lo que las innovaciones de los bienes ms corrientes son marginales o puramente de
apariencias, sin ofrecer una gama amplia de posibilidades de eleccin. (Tal como
sucede en el caso de la comida-basura, como los bocaditos salados, cereales azucarados y nitratos en la carne, algunas innovaciones no slo no son mejoras sino venenos.)
305
Hirsch, Organizational Effectiveness.
215
0
Los costes de la turbulencia y del cambio, cuando se producen, se exteriorizan a

partes dependientes de la industria, con lo que son sorportados por los artistas, productores y otros creativos o firmas satlites que proporcionan servicios de toda confianza. Los gigantes no muestran ninguna disminucin de beneficios durante la turbulencia. Los costes pueden ser transferidos (lo mismo que los costes de un fiasco
como el del modelo Edsel de Ford no llevaron a una cada de los dividendos de la
Ford, sino que fueron padecidos por los trabajadores a travs de una cada del
empleo).
La industria farmacutica
Seala Hirsch 19 que si la industria discogrfica hubiera tenido tanto xito como la
industria farmacutica a la hora de garantizarse derechos estatales (es decir, del gobierno
federal) de diverso tipo, hubiera podido autoprotegerse mucho mejor y no hubiera estado
sujeta a una intensa competencia por parte de nuevas compaas. La msica popular lo
intent. Anduvo por las salas de espera en busca de una legislacin que le hubiera dado a
la empresa una licencia exclusiva para grabar y promocionar una cancin. La industria
defenda que tena derecho a cobrar derechos de autor cada vez que sonara una cancin
por la radio, pero no tuvo xito en el intento. Las emisoras de radio, lucharon,
lgicamente, contra este intento, dado que contaban con un producto del que podan
disponer libremente para transmitirlo por las ondas.
Por el contrario, la industria farmacutica tuvo un xito tremendo. Ambas industrias
eran bastante parecidas hablando en trminos organizacionales, seala Hirsch. Ambas
disponan de tecnologas de produccin sencillas y mecanizadas. Las dos utilizaban
controladores externos (mdicos y disc jockeys) para introducir y promocionar el
producto. Los beneficios provenan mayoritariamente de la venta de nuevos productos.
Ambas dependan de invenciones tecnolgicas y haban crecido con mayor rapidez que el
promedio de las industrias desde 1945. La gran amenaza para las industrias farmacuticas
ms importantes provena de la fabricacin de frmacos bajo denominaciones genricas
por parte de pequeos competidores. Por ello, se constituyeron asociaciones comerciales
que en ocho aos lograron una legislacin para treinta y ocho estados que prohiba la
sustitucin de frmacos qumicamente equivalentes que iban a ser vendidos a un precio en
torno a una cuarta parte menor que el frmaco de marca. De este modo podan mantenerse
mercados cautivos y el precio a pagar por introducirse en la industria se haca
excesivamente elevado. No estaban sujetos al tipo de competencia al que estaban
sometidos los gigantes de la industria discogrfica con posterioridad a 1955.
Despus, las firmas ms importantes ejercieron presiones sobre la Oficina de Patentes
norteamericana para que cambiara su interpretacin de la ley segn la cual no podan
patentarse sustancias que se produjeran naturalmente especialmente los
antibiticos. Los precios de los antibiticos haban cado drsticamente en los aos
cuarenta y a comienzos de los cincuenta a medida que nuevas firmas
haban comenzado a producirlos. En 1955, la penicilina, por ejemplo, costaba un 6 por 100 de
19
Ibid.
lo que haba costado en 1945. Las empresas tuvieron xito, y patentaban todo lo que tenan a
la vista (en ocho aos, 6107 nuevos frmacos de venta con receta y 2000 variedades de
antibiticos). Los antibiticos no patentados arrojaban unos beneficios de un 20 por 100,
mientras que los patentados arrojaban unos beneficios de un 75 por 100 o ms.
Finalmente, las principales compaas farmacuticas compraron uno de los controladores
ms importantes, la Asociacin Mdica Americana. La AMA tena exigencias muy estrictas
en relacin con la publicidad sobre medicinas en sus doce revistas en los aos 1940,
incluyendo una que obligaba a anunciar por nombre genrico, en lugar de por la marca, salvo
en el caso del productor. Publicaba un manual anual sobre frmacos para los mdicos. Toda
esta situacin cambi con las presiones y el seuelo de los grandes beneficios econmicos
derivados de la publicidad. Los fabricantes escribieron ahora un libro asesorando a los
mdicos sobre los medicamentos, y dej de publicarse el libro de la AMA. Cualquier medicamento poda ser puesto en la lista por su marca y el Consejo sobre Medicamentos de la
AMA fue sustituido por un Comit con unos criterios de calidad ms relajados. Entre 1953 y
1960 los ingresos de la AMA por publicidad se triplicaron. (Hirsch documenta un grado
inhabitual de movilidad laboral entre la AMA y la asociacin comercial farmacutica, as
como el apoyo de pasillos de la AMA a favor de la industria farmacutica cuando sta luchaba
contra la ms dbil Administracin de Alimentacin y Medicamentos.) Las industrias
discogrficas utilizaban el payla como mecanismo parecido a ste, pero, por supuesto, se
trataba de una tctica ilegal, mientras que las tcticas de la industria farmacutica eran legales.
Podramos as aadir a nuestra lista de observaciones sobre el entorno la siguiente: el
poder del Estado para regular y desembolsar acreditaciones es, posiblemente, el mecanismo
ms importante de control del entorno. Se da, no obstante, el hecho de que el Estado puede
tambin bloquear los intentos de control del entorno, como en el caso de las leyes
antimonopolio, limitaciones a la publicidad engaosa, protecciones a los sindicatos y
regulacin de las pensiones, compensaciones a los trabajadores, y as sucesivamente. Es hacia
el papel del Estado en las sociedades capitalistas al que se est volviendo una buena parte del
apasionante trabajo sobre los entornos organizacionales. Un debate de primera lnea en la
actualidad consiste en saber si el Estado es fundamentalmente un instrumento de la clase
capitalista, un rbitro que concilia los diversos intereses y conflictos de la clase capitalista con
el fin de conservar su hegemona o ms bien una entidad independiente, con sus propias
necesidades organizativas de crecimiento y de poder a lo largo de este proceso306. La lgica de
este libro apuntara provisionalmente al segundo punto de vista, dado que considera las
organizaciones (incluyendo las agencias gubernamentales) como recursos para muchos
grupos, pero se trata de un rea que no estamos en disposicin de tratar aqu.
La organizacin no trivial. Por fortuna, el nuevo inters por el entorno llega en un momento
en que se da un renovado inters por organizaciones distintas de los hospitales y agencias
sociales o la eficiencia de las fbricas o de los grupos de vendedores. El mundo moderno est
formado tambin por bancos, casas de inversiones, compaas farmacuticas, firmas de
corretaje, redes de televisin, peridicos, compaas discogrficas, para no mencionar
consorcios y empresas multinacionales. Todas ellas estn recibiendo ahora atencin en cuanto
organizaciones, ms bien que como entornos incidentales para verificar teoras sobre la
306
Vase el serio artculo de John Mollenkopf, Theories of the State and Power Structure Research, The
Insurgent Sociologist 5, nm. 3 (primavera 1975), pgs. 245-264.
El entorno 217
estructura o procesos internos, y la mayor parte de la atencin conlleva las interacciones de

estas organizaciones en las industrias y redes. Ciertamente, Immanuel Wallers- tein nos ha
fustigado con un tratado estimulante sobre la emergencia del mundo capitalista. Su trabajo
elude intencionalmente el enfoque nacional a favor del internacional, anlisis paralelo, en
algunos aspectos, al que ofreceremos cuando discutamos las redes, en la segunda parte de este
captulo. La unidad individual, nacin u organizacin debe entendese en trminos de la red en
la que existe307. Se estudian en trminos explcitos de redes, consejos de administracin
interconectados entre ms de 500 de las mayores industrias y de los bancos ms grandes y
empresas de venta al por menor 308. Nos ayudan periodistas de una gran calidad.
Robert Caro ha analizado la carrera de Robert Moses, el zar de la construccin de
ciudades, en un voluminoso trabajo de gran inters sociolgico309. Otros dos periodistas (o
reporteros de investigacin como se los llama ahora), Jack New- field y Paul DuBrul,
exploran las interdependencias de las instituciones financieras ms importantes, la industria y
la corrupcin poltica que produjo la crisis financiera de Nueva York a mediados de los
sesenta, en un trabajo estupendo que arroja una potente luz sobre la pobreza de la mayora de
los anlisis organizacionales e interorganizacionales310. Graham Allison, de Harvard, utiliza
implcitamente un modelo de anlisis contextual para estudiar la amenazadora crisis de los
misiles de Cuba en 1962, en uno de los pocos libros eruditos que se hace la siguiente
pregunta: Cul es la diferencia entre utilizar un modelo organizacional racional, un modelo
del poder burocrtico o un modelo centrado en el actor poltico?311. La idea de analizar una
industria y no una o dos de sus organizaciones prctica muy frecuente entre los
economistas, pero casi ausente de la literatura organizacional es fuertemente recomendada
por Paul Hirsch en un trabajo seminal 312. Nosotros la hemos seguido en nuestro anlisis de la
msica popular y de la industria farmacutica. Mayer Zald ha planteado la pregunta crucial de
307
Inunanuel Wallerstein, The Modem World-System: Capitalist Agriculture and the Origins of the European
World Economy in the Sixteenth Century (Nueva York: Academic Press, 1974).
- Peter Mariolis, Interlocking Directorates and Control of Corporations, Social Science Quarterly 56
(diciembre 1975), pgs. 425-439; Thomas Koenig, Robert Gogel y John Sonquist, Theories of the Significance of
Corporate Interlocking Directorates, American Journal of Economics and So- ciology 38 (1978), pgs. 173-183;
Interlocking Directorates as a Social NetWork, American Journal of Economics and Sociology 40 (1981), pgs.
37-50; Koenig y Sonquist, Studying Interrelations Between Corporations Through Interlocking Directorates, en
Power and Hierarchical Control, ed. Tom Bums y William Buckley (Nueva York: Sage, 1977); Beth Mintz, Peter
Freitag, Carol Hen- dricks y Michael Schwartz, Problems of Proof in Elite Research, Social Problems 23, nm.
3 (febrero 1976), pgs. 314-324; Peter J. Freitag, The Cabinet and Big Business, Social Problems 23 (diciembre
1975), pgs. 137-152; Beth Mintz, The Presidents Cabinet, 1897-1972, Insurgent So- ciologist 5 (primavera
1975), pgs. 131-148; Peter Mariolis, Bank and Financial Control Among Large US Corporations, Ph. D.
Dissertation, SUNY en Stony Brook, 1978; Mark Mizruchi, The American Corporate NetWork: 1904-1974
(Beverly-Hills, Calif.: Sage, 1982), y Davita Glassberg y Michael Schwartz, Ownership and Control of
Corporations, Armual Review of Sociology 9 (1983), pgs. 311-332. La mejor sntesis de todos estos trabajos es
la de Beth Mintz y Michael Schwartz, Bank Hegemony (Chicago: University of Chicago Press, 1985).
309
Robert Caro, The Power Broker: Robert Moses and the Fall ofNew York (Nueva York: Ran- dom House,
1975).
310
Jack Newfield y Paul DuBrul, The Abuse of Power: The Pernmnent Government and the Fall of New York
(Nueva York: Viking, 1977).
311
Graham T. Allison, Essence of Decisin: Explaining the Cuban Missile Crises (Boston: Lit- tle, Brown,
1971).
312
Paul Hirsch, Organizational Analysis and Industrial Sociology.
cmo la sociedad busca el control de las organizaciones 313. Amitai Etzioni adopta un marco
organizacional en la mayor parte de su discusin de lo que podra llevar a una sociedad justa y
activa314, lo mismo que hace Michel Crozier en su crtica de la Francia contempornea315.
Claramente, las grandes y poderosas instituciones de nuestra sociedad estn ahora bajo el
ojo crtico de al menos unos cuantos analistas (ayudados por periodistas de gran calidad), y
estn siendo vistas desde la perspectiva de las redes o del entorno ambiental. El rea est viva
y se encuentra en buen estado.
LA M.JED
El entorno era, inicialmente, todo lo que estuviera fuera y que interesara al investigador. Poco
a poco hemos comenzado a catalogar las cosas que deberamos buscar fuera. El primer paso
consisti en el anlisis de dos o tres organizaciones en interaccin, denominndolo al principio
anlisis interorganizacional, poniendo el acento sobre el impacto de las dems organizaciones
sobre la organizacin focal aquella en la que estbamos principalmente interesados. A
continuacin, se introdujo en la literatura la idea de un conjunto de organizaciones, con
algunos criterios implcitos de qu organizaciones deberan considerarse en ese conjunto316.
De aqu pasamos a la idea de redes de organizaciones, centrndonos en las propiedades de las
redes ms que en cualquiera de sus organizaciones concretas (El trabajo que acabamos de
considerar sobre las industrias, no es un anlisis explcito de redes, puesto que no trata la
interaccin de organizaciones especficas. Se trata de una concrecin de una parte del
entorno.) Aunque an primitivo y posiblemente distorsionado por su fuerte dependencia de las
ciencias biolgicas, el concepto de redes es el desarrollo ms apasionante de esta nueva
preocupacin por el entorno. Trataremos sobre l de distintas maneras en esta parte del
captulo.
Pinsese en la conceptualizacin del entorno en trminos de un problema de cajas
anidadas. Dentro de cada caja hay una caja ms pequea cuyas dimensiones estn limitadas
por la caja ms grande. Cada caja es independiente, hasta cierto punto, de las cajas ms
grandes (y de las ms pequeas que estn dentro de ella) y puede analizarse como tal. Pero es
tambin bastante dependiente de la forma de las que estn fuera y de las que estn dentro de
ella. Extendiendo esto a la organizacin social en general, obtenemos la familiar jerarqua de
formas, con los problemas familiares del retroceso y la progresin infinita. El grupo est
constituido por individuos, pero los individuos estn formados por rganos, los rganos por
clulas, las clulas por tomos sta es la regresin. Ahora bien, el grupo puede existir en
un departamento, el departamento en una divisin, la divisin en una organizacin, la
organizacin en una industria, la industria en una regin, la regin en una nacin, y as
sucesivmaente hasta el universo progresin infinita.
Al margen de galaxias y molculas, no sabemos ni dnde comenzar ni dnde parar.
Puede usted analizar la divisin sin analizar la organizacin en la que existe o los
313
Mayer N. Zald, On the Social Control of Industries, Social Forces 57 (septiembre 1978), pginas 79-
102.
314
Amitai Etzioni, The Active Society (Nueva York: Free Press, 1968).
Michael Crozier, The Stalled Society (Nueva York: Penguin Books, 1974).
316
William M. Evan, The Organization-Set: Toward a Theory of Interorganizational Relations, en
Approaches to Organizational Design, ed. J. D. Thompson (Pittsburgh: University of Pittsburgh Press, 1966),
pgs. 175-191.
315
El entorno 219
departamentos que componen una divisin? Peor an, formamos parte de una jerarqua, de
forma que pensar sobre ella est condicionado por nuestra presencia dentro de ella. La regla
general que siguen la mayora de los cientficos sociales es que, sea cual fuere el nivel de
anlisis elegido como unidad digamos el grupo haramos mejor en examinar
someramente los niveles por encima de l (departamento) y por debajo de l (los individuos).
Es aqu donde entran en juego nuestros supuestos bsicos o, para poner la cosa en trminos
menos favorables, nuestros estereotipos. Podemos consideramos a nosotros mismos como imparciales sobre la naturaleza de los grupos y como si intentramos descubrir esta naturaleza,
pero si consideramos a los individuos como seres bsicamente racionales y materialistas, esto
impedir ulteriores indagaciones. Asimismo, si creemos que los grupos de dentro de los
departamentos estn luchando para ser eficientes (ms que luchando para maximizar la
comodidad o sin luchar especialmente por nada en concreto), esta postura moldear nuestra
investigacin. No pensaramos en buscar unas cosas y ampliaramos otras. Algunas de las
disputas ms agrias sobre el anlisis organizacional se centran en las presuposiciones bsicas,
especialmente en aquellas que se refieren a la naturaleza humana. Estas presuposiciones
pueden impedir una investigacin abierta317.
El pasar del anlisis organizacional al interorganizacional, a los conjuntos y, despus, al de
redes no significa ningn avance particular con respecto a este problema. Los puntos de vista
enfrentados de los problemas sociales bsicos o de la naturaleza humana son
fundamentalmente transferidos a la jerarqua prolongada. Por ejemplo, se desarrollan las
redes o es que sencillamente cambian? Es el cambio normalmente ordenado o desordenado?
Son los lazos de las redes racionales o no racionales? Pero, cuando menos, nos encontramos
ahora en una posicin mejor para conceptualizar los niveles por encima de la organizacin y
para descubrir y exponer a la investigacin algunos supuestos sobre los procesos sociales bsicos. Posiblemente, la mejor recompensa vendr de la flexibilidad sobre esos temas. Por
ejemplo, el trabajo reciente sobre los procesos cognitivos, discutido al final del Captulo 2, me
ha llevado a destacar las preferencias accidentales, elegidas al azar y poco ordenadas, ms de
317
Esta es la fuerza de la denuncia de Chris Argyris contra Peter Blau, James Thompson, yo mismo y otros en
su The Applicability of Organizational Sociology (Nueva York: Cambridge University Press, 1974).
Est el sistema orientado a metas o ms bien su direccin surge sencillamente como consecuencia de mltiples usos e intereses?
Se pone el nfasis en la racionalidad, en la racionalidad voluntaria o en la no racionalidad
durante el anlisis?
Aparte de la racionalidad cunto nfasis se pone en la conducta azarosa, no propositiva y
accidental?
Se considera el cambio ordenado o desordenado, continuo o discontinuo, progresivo, cclico
o al azar?
Se ve la unidad como dependiente o independiente de la cooperacin, conflicto, o contacto y
adaptacin superficial de las unidades?
Estn las unidades del nivel estrecha o ligeramente acopladas?
Est la conducta regida por las normas y valores culturales o por las normas y valores
econmicos y egocntricos?
Son las normas y valores estables o cambiantes con la situacin, o incluso existen cosas tales
como normas y valores?
Est la conducta en funcin del condicionamiento, el aprendizaje, los sentimientos, las
normas o las tradiciones?
lo que lo hice en el pasado, pero sin suponer que la mayor parte de la vida es as. Esto debera
permitirme reconocer estos procesos cuando tienen lugar, pero sin obligar a cada
acontecimiento o a encajar en ellos o a excluirlos.
Niveles de anlisis
En la Tabla 6-1 enumero algunos problemas bsicos a tratar, prescindiendo de cul sea el nivel
de anlisis. En cierta medida, stos pueden ser problemas empricos, a solucionar mirando a
los datos y a la conducta real. El cambio puede ser ordena-
Tabla 6-1. Problemas bsicos para todos los niveles

do para algunos sistemas y desordenado para otros, por ejemplo, y la encargada de
determinarlo es la investigacin. O algunas organizaciones (o grupos pequeos del
capitalismo mundial) podran ser considerados como entidades bsicamente orientadas a
metas y controladas por un grupo o persona dominante, mientras que otras organizaciones o
algunas partes del capitalismo mundial pueden ser concebidas como conjuntos de recursos a
los que todos los tipos de grupos, ms bien que una lite dominante, intentan pegarse y
utilizar para sus propios fines.
Yo creo, sin embargo, que pocas veces somos tan abiertos. No estamos preparados para
invocar normas culturales referidas a los dems en unos casos y normas econmicas
orientadas a uno mismo en otros. En vez de esto, tendemos a favorecer los datos que sugieren
unas u otras. Nos inclinamos hacia los datos y problemas que sugieran que el cambio es
ordenado (o desordenado), o tendemos a hacemos el tipo de preguntas que demuestran que
las organizaciones son instrumentos ms o menos racionales o que son bancos de recursos a
utilizar. Con el tiempo, los analistas tienden a una u otra de las posturas de esta lista o ms
bien slo lentamente cambian su modo de ver las cosas. Puede usted leer ahora la lista de
problemas bsicos para intentar averiguar en qu medida se inclinara usted hacia una o
hacia otra alternativa.
La Figura 6-1 plantea la conocida jerarqua de los sectores sociales, desde el sistema del
individuo al sistema mundial, pero hemos incluido ahora los niveles
El entorno 221
Niveles
i?
Algunos temas
INDIVIDUO
GRUPO
DEPARTAMENTO
DIVISION
ORGANIZACION
INTERORGANIZACION
Figura 6-1. La gran cadena del ser.
Competicin;
cooperacin;
intercambios; dominio
contactos;
Niveles
Algunos temas
A A CONJUNTO
Tamao del conjunto; personal
/\ /\ ORGANIZACIONAL
fronterizo; heterogeneidad;
estabilidad
REDES
(Vase Figura 6-2)
Acople estrecho o ligero; fuerza
de los lazos; funciones

reguladoras; alcance y diversidad
de las organizaciones de la red;
permanencia de la red; centros de
poder
INDUSTRIA
Normas; controles internos;

concentracin y monopolio;
crecimiento y declive; moderna;
tradicional
REGION
Dependencias regionales; regiones en

expansin y en recesin; polticas
federales; especializacin
NACIONAL (US)
Conglomerados; direcciones
interconectadas; papel del gobierno
(el Estado) en el capitalismo
MUNDO
Multinacionales; pases
dominantes y dependientes;
economas extractivas o
manufactureras; capitalismo
mundial frente a sectores
socialistas
Figura 6-1. (continuacin).
que acabamos de conceptualizar relativos al anlisis interorganizacional y al de redes. Sealo

algunos de los temas ms importantes de los niveles ms generales y desconocidos y cmo
representamos algunos de los niveles en los diagramas.
La Figura 6-2 presenta un ejemplo de lo que debera parecerse a un diagrama de redes,
indicando la longitud de las lneas la proximidad de las organizaciones. Se trata de una
concepcin muy sencilla, puesto que no indica el tipo de informacin, recursos,
dependencias, influencias, etc., que circulan por los canales, ni su direccin y deja fuera todo
el complejo fmanciador de las ayudas gubernamentales, reduccin de impuestos, y fondos de
terceros tales como las compaas
El entorno 223
Ayuntamiento
Universidad estatal
Leyenda:
Grupos polticos (designacin)

Grupos reguladores y de intereses especiales
Hospitales
Grupos de apoyo:
Facultad de Medicina
Escuela de Enfermera
Universidad
Fundacin privada de investigacin
Agencia Gubernamental de investigacin
Figura 6-2. Red sanitaria imaginaria de una ciudad.
de seguros y la medicina. Con todo, por ms sencillo que sea, posee algunas caractersticas
ilustrativas.
Una red sencilla

Supongamos que la Figura 6-2 se refiere a una parte de un sistema sanitario. Se dira que los
cinco hospitales (puntos negros) se encuentran ntimamente acoplados', una perturbacin o
cambio en cualquiera de ellos tendra rpidamente ramificaciones para el resto. Cada uno de
ellos est directamente unido a los dems; hay ocho uniones, nmero mximo posible, si bien
no son muy interdependientes. Difcilmente puede decirse que las seis organizaciones de la
izquierda estn acopladas de modo alguno; slo dos de las seis tienen ms de una unin a esta
red (aunque pueden estar estrechamente acopladas a otras redes que no tenemos en cuenta
aqu). Digamos que stas son los grupos reguladores y de intereses especiales.
Una actuacin de una organizacin de este grupo (es decir, los auditores de una agencia
estatal) que afecte al hospital municipal dirigido por el ayuntamiento
tendr consecuencias para todas las organizaciones que forman el racimo del hospital. Puede
ser que sea ste el nico modo que tienen los auditores municipales para influir en los cnones
y prcticas de los hospitales privados y no lucrativos dado que slo en algunas reas pueden
stos controlarlas directamente. Los resultados de una exigencia estatal de que se le den
frmacos de nombre genrico y no de marca a los pacientes para reducir costes a los mismos
pacientes y cortar los beneficios de las compaas farmacuticas dominantes, podra crear una
cadena de influencias interactuantes en todos los hospitales y desbordarse hacia otros sistemas
de facturacin. Esto es lo que entendemos por una red estrechamente acoplada; el cambio es
muy rpido y los efectos interactivos pueden resultar impre- decibles318.
El impacto de este cambio sobre una gran Facultad de Medicina del rea se vera
considerablemente atenuado, sin embargo, puesto que est ligado slo al hospital pblico
que es el principal hospital docente de la Facultad de Medicina. No parece probable que la
Facultad de Medicina responda a las directrices de la agencia que afectan principalmente al
hospital municipal, si bien se dejarn sentir algunos efectos. Tampoco es probable que se vean
afectadas las dems organizaciones de la parte derecha. Estas estn ligadas entre s y a la
Facultad de Medicina, pero no muy estrechamente.
El ayuntamiento es el que tiene mayor alcance que cualquiera de las organizaciones,
aunque no est muy estrechamente ligado (en trminos de distancia de la lnea) a ninguna,
salvo al partido poltico local. Puede contactar con la red de apoyo de la derecha, la red de la
agencia reguladora y del grupo de intereses a la izquierda y la red hospitalaria tanto
directamente como a travs del partido poltico. Ninguna otra organizacin tiene un grado
parecido de alcance y centralidad. El nmero de uniones que tiene con el sistema sanitario
(todos los grupos salvo el partido poltico y el ayuntamiento mismo) es pequeo, slo tres. El
hospital municipal tiene seis. Pero el ayuntamiento puede llegar ms lejos. Una vez que
sabemos algo sobre las seis uniones del hospital, el diagrama sugiere que el hospital municipal
est en el centro de la red slo en base a su dependencia y su utilizacin por parte de otras
organizaciones; su centralidad no significa necesariamente dominacin.
Aunque la Facultad de Medicina y el hospital docente son cruciales para el racimo de
apoyo y para el racimo hospitalario, dado que proporcionan la nica unin importante entre
ambos, estn aislados del hospital, el grupo de regulacin y las organizaciones de intereses
especiales. (El diagrama est muy simplificado en ste y en otros sentidos; una Facultad de
Medicina que se precie no tendra que pasar por la universidad estatal para llegar al
ayuntamiento, dado que la medicina es suficientemente poderosa para ello en la mayora de
las ciudades. Un diagrama ms complejo destacara unas relaciones ms complejas.)
Ninguna de las organizaciones de la izquierda estn dibujadas como especialmente
importantes, aun cuando incluyen el consejo del hospital, el consejo laboral, un sindicato al
que pertenecen algunos empleados del hospital municipal, el departamento de bienestar, las
agencias reguladoras estatales y, posiblemente, el Community Chest. El consejo laboral
tiene cuatro uniones, pero que no van a ninguna parte en esta red.
El diagrama no indica que una organizacin en el lmite de la red pueda alcanzar, digamos,
el ayuntamiento con respecto a los problemas sanitarios yendo literalmente a travs de una,
dos o tres de las restantes organizaciones. Desde luego, existen conexiones directas que son
utilizadas para fines rutinarios y simblicos. Lo que se dibuja aqu, sin embargo, son
conexiones que indican una influencia o poder fuertes, y la direccin puede ir en ambos
sentidos. As, por ejemplo, si la universidad del Estado quisiera mejorar la calidad de la
asistencia del hospital municipal, tendra pocos tropiezos si fuera directamente y sermoneara a
sus funcionarios. Sin embargo, si activara al ayuntamiento y al partido poltico dominante
(que posiblemente asigna los puestos del hospital en base a un sistema de mecenazgo), podra
ejercer sus influencias. Adems, si animara a la Facultad de Medicina que es, en teora, una
parte de la universidad pero que en realidad est separada, a presionar sobre el hospital
318
Karl Weick, Educational Organizations as Loosely Coupled Systems, Administrative Science Quarterly
21 (marzo 1976), pgs. 1-19.
El entorno 225
docente que, a su vez, alivia bastante la saturacin del hospital municipal tomando los casos
clnicos valiosos con fines de enseanza, podra conseguirse mucho. No es probable que la
universidad se preocupara por el curso normal de los acontecimientos. Pero imaginemos que
sus redes internas de interdependencias intereses de los estudiantes, miembros del
profesorado conectados con las ciencias sociales, y algunas asociaciones liberales hicieran
que fuera importante tomar una postura de servicio pblico y aliviar una parte del malestar
estudiantil por medio de una serie de cursos de contenido social y poltico. Podra llevarse a
cabo.
Hay que destacar una serie de puntos con respecto a este ejercicio sencillo de anlisis de
redes. En primer lugar, aun cuando todas las organizaciones pueden conocerse bastante entre
s, y tener transacciones mutuas ocasionalmente, no se trata de que todo afecte a todo. El
nmero de conexiones posibles en esta (sencilla) red es inmenso, si bien la mayora de ellas
tendran poco significado. Las tcnicas populares de investigacin consistentes en observar los
flujos de correo, de contar los contactos telefnicos o de dar hojas de autocomprobacin a los
ejecutivos pueden resultar muy engaosas. Partes de la red pueden quedar amortiguadas a
partir de los cambios de otras partes, dado que no existe una fuerte conexin. Algunas
conexiones potentes no resultan tan claras (las polticas, en este caso). Paradjicamente, un
lazo dbil puede proporcionar una conexin fuerte en el anlisis de redes, si bien no aparece
una buena muestra en mi ejemplo319. Algunas organizaciones centrales, en este caso el
hospital municipal, puede ser central slo en cuanto recurso para otros grupos, pero, desde
otros puntos de vista, puede ser bastante independiente. El hospital da trabajo al partido y al
ayuntamiento; proporciona casos para el hospital docente y, en consecuencia, para la Facultad
de Medicina; descarga al hospital privado de la obligacin de prestar asistencia a los pacientes
pobres e indeseables; proporciona miembros a los sindicatos; y les da fuerza a las agencias
estatales frente a los dems hospitales. Se trata de una organizacin muy til, prescindiendo
incluso de su funcin manifiesta de prestar asistencia a los pobres.
En segundo lugar, el anlisis sugiere diferentes niveles de densidad en distintos tramos de
la red. Si bien no todo est conectado con todo, una de las partes de la red es muy interactiva,
mientras que otra no lo es tanto, y la tercera los grupos reguladores y los de intereses
especiales apenas si interactan. Desde luego que el investigador elige cmo medir el grado
de interaccin entre dos organizaciones cualesquiera, de forma que es l o ella quien construye
la red para demostrar la densidad de las distintas partes de la misma. Esto supone algo ms
que contar las llamadas telefnicas o el transporte de correo. Se necesitan criterios polticos e
historias de casos detalladas. Ahora bien, el anlisis de redes permite utilizar, ampliar y recibir
crticas de otros sobre este tipo de informacin y de juicios.
En tercer lugar, el nfasis en la unidad de anlisis es la red misma, no las organizaciones
concretas que la componen. Nuestro vocabulario conceptual no est lo suficientemente
desarrollado an como para denominar a esta red de un modo esclarecedor (moderadamente
compleja, multidensidad, tridica o como se quiera llamar), pero posee propiedades por
derecho propio, propiedades que permiten distinguirla de otras redes. Aun cuando nuestro
inters se concentre principalmente en una organizacin, el nivel siguiente, la red, es crucial,
tal como lo indiqu en mis comentarios sobre la Figura 6-1. La agencia estatal se hace ms
319
Mark Granovetter, The Strength of Weak Ties, American Sociological Review 78 (mayo 1973), pgs.
1360-1380.
comprensible como una organizacin en s misma si sabemos que est desgajada del sistema
de mecenazgo, levemente acoplada al trabajo organizado, ligeramente acoplada a la mayora
de los hospitales y fuertemente acoplada al hospital municipal, y desligada de todos los grupos
de apoyo. En otro estado o ciudad, una agencia parecida a sta podra estar estrechamente
ligada al partido poltico dominante y al sistema de mecenazgo, a la Facultad de Medicina y a
otros grupos de apoyo incluida la universidad, con lo que su poder podra ser muy importante.
Podemos comprender mejor una organizacin concreta si comprendemos la red en la que tiene
que actuar.
Podramos, adems, utilizar el anlisis de redes para examinar los cambios que se
producen con el paso del tiempo. El gobierno federal se ha hecho ms activo con respecto a
las polticas sanitarias. Aporta cada vez ms fondos para la construccin, el equipamiento y
costes de los pacientes, por lo que puede exigir a las organizaciones sanitarias que hagan algo
si quieren seguir recibiendo fondos. As, con el tiempo, puede aumentar la densidad de
algunas partes de la red, aadiendo quizs organizaciones como los centros de promocin y
mantenimiento de la salud, y disminuir la importancia de otras organizaciones (quizs el
trabajo organizado y la sociedad mdica local). La obtencin de diagramas de las redes a lo
largo del tiempo nos mostrara estos cambios.
El anlisis de redes no se limita claramente a las organizaciones sanitarias. Una industria
como la del acero podra analizarse tambin en estos trminos. Para reconvertir nuestro
diagrama rudimentario, considrese el racimo central como si fueran los productores
primarios, el racimo de la derecha como los clientes industriales, siendo la Facultad de
Medicina un importante fabricante de coches cuyas actuaciones afectaran a la industria de
repuestos y a otras del racimo. El ayuntamiento, que es central a pesar de su aparente
aislamiento, es anlogo a los bancos centrales, y el racimo de la izquierda es la industria de
apoyo y el gobierno. Lau- mann y Pappi320 han intentado llevar a cabo un anlisis de este tipo
en una pequea ciudad alemana y en una ciudad industrial en el medio oeste americano utilizando tcnicas que permiten la representacin grfica de la distancia social. La tcnica es
complicada y aun algo controvertida, y, por el momento, los resultados no son muy diferentes
de lo que podra predecir, con mucho menor esfuerzo, el anlisis convencional. Se trata, con
todo, de un esfuerzo pionero y los tericos organizacionales deberan tomarlo en serio 321.
Otro avance reciente implica tcnicas de modelado por bloques, desarrolladas por
Harrison White y Scott Boorman3S. La idea aqu es que los lazos entre las organizaciones no
implican que stas se encuentren en una posicin semejante dentro de una red posicin
denominada de equivalencia. Dos agencias estatales pueden tener slo la ms banal de
las interacciones entre s, pero como ambas tienen interacciones significativas con el
ayuntamiento y con la universidad, y slo insignificantes con las agencias sanitarias, y quizs
fuertes relaciones de dependencia con el consejo laboral, se encuentran ambas en posiciones
320
Edward O. Laumann y Franz U. Pappi. New Directions in the Study of Community Elites, American
Sociological Review 38, nm. 2 (abril 1973), pgs. 212-230; E. O. Laumann, Lois M. Verbrugge y F. U. Pappi, A
Casual Modelling Approach to the Study of a Community Elites Influence Structure, American Sociological
Review 39, nm. 2 (abril 1974), pgs. 162-174, y E. O. Laumann, Networks of Collective Action (Nueva York:
Academic Press, 1976).
321
Un esquema que ha inspirado mi ejemplo y que resulta ms til para el anlisis organizacional que el de
Laumann es presentado por Howard Aldrich y David Whetten, Organization Sets, Action Sets, and Networks:
Making the Most of Simplicity, en Handbook of Organizational Designs, volumen 1, ed. Paul Nystrom y
William Starbuck (Nueva York: Oxford University Press, 1981), pginas 385^108.
El entorno 227
equivalentes en la estructura, aun cuando no interacten entre s. En un gran conjunto de

datos, pueden percibirse estructuras que no son perceptibles a travs del anlisis ordinario y
pueden ser muy poco intuitivas.
El anlisis de un sistema sanitario

Para ejemplificar el desarrollo de perspectivas cada vez ms sofisticadas sobre el entorno a lo
largo del tiempo, tomar de nuevo un ejemplo del campo sanitario y revisar la historia
ficticia de investigacin sobre el Westwood Hospital. Aunque ficticia, se basa en la
experiencia de los investigadores, indica lo lejos que hemos llegado y demuestra la
importancia del anlisis de redes. Digamos que el Westwood es un hospital privado de la
Ciudad Regional que atiende fundamentalmente a una clientela de clase media y alta. Un
estudio que se hubiera realizado en los aos 1960 se habra centrado en la estructura interna y
en el liderazgo, haciendo algunas referencias generales al entorno. A finales de los sesenta,
hubiera sido un estudio interorganizacional, centrado en Westwood, pero no hubiera analizado
las organizaciones ms importantes con las que tena contacto. Este salto de un contexto
organizacional a otro interorganizacional habr tenido un fuerte impacto. Por ejemplo, a
comienzos de los sesenta, uno podra haber hecho un anlisis en profundidad de las
caractersticas de los principales oficiales mdicos despus del jefe de personal de
administracin, del jefe de ciruga, etc. El administrador del hospital y el presidente del
consejo de administracin habran comentado qu tipo de personas deseaban, con lo que la
cuestin hubiera quedado completamente explicada seleccionaron los mejores hombres y
las mejores mujeres. Pero, a finales de los sesenta, se habr advertido que Westwood era un
hospital docente de la principal Facultad de Medicina de la zona, la Facultad de Medicina de
la Universidad Estatal. Esto significara que los profesores y estudiantes de la Facultad de
Medicina utilizaran a los pacientes de Westwood como material de enseanza. La facultad
habra tenido un gran inters en quin sera el jefe de personal o el jefe del servicio de ciruga
del hospital. Podra fcilmente suceder que las designaciones para estos puestos clave fueran
dictadas por el decano de la Facultad de Medicina de la Universidad Estatal, con lo que el
criterio del consejo de administracin y del administrador contara poco. Ante los hechos
consumados, estos ltimos justificaran la seleccin a partir de cualidades abstractas (como liderazgo, habilidad como internista, capacidad de colaborar eficazmente con la Facultad de
Medicina), pero, en la prctica, habran tenido pocas posibilidades de eleccin.
Un segundo ejemplo: el administrador del hospital podra haber querido recortar el
departamento de consultas externas porque era muy caro y atraa a muchos pacientes pobres.
Ahora bien, estos pacientes resultaban ser tiles como casos para la enseanza, por lo que el
decano de la Facultad de Medicina un da habra discutido el tema con un representante de
Westwood en un club de la zona, con lo que no se produciran recortes. Al ser entrevistado
por un investigador organizacional en 1962 sobre las razones por las que se mantena el
departamento de consultas externas, el administrador posiblemente hubiera respondido que
por prestar un servicio pblico, pero a s mismo se hubiera dicho que debido a la estructura de poder. Al ser entrevistado por un investigador en 1968, que se hubiera tomado la
molestia de realizar algunas entrevistas primero en la Facultad de Medicina (utilizando as un
marco interorganizacional), la cuestin podra haberse formulado as: Cul es la
importancia para los miembros del consejo de administracin de mantener las relaciones con
la Facultad de Medicina por ejemplo, es sta la razn de que tenga usted un departamento
de consultas externas tan grande?. La respuesta podra haber sido: Desde luego, esta
conexin significa mucho para ellos, y mientras que el departamento me causa problemas,
tambin sirve para que el hospital tenga a todos estos internos y residentes por all haciendo el
trabajo que los mdicos privados no hacen por estar demasiado ocupados. Se presta un
servicio pblico, pero ahora se ve que se trataba de un beneficio colateral, no del fin principal.
La diferencia es sustancial. Se sustituye la perspectiva de una meta racional y oficial por un
punto de vista poltico que considera a la organizacin como realizadora de mltiples
funciones, una de las cuales puede ser, aunque no necesariamente en gran medida, la del
servicio pblico.
En 1973, podra haber habido otro salto en la conceptualizacin. Podra suceder que el
investigador ni siquiera hubiera tenido en su mente a Westwood como punto central de su
investigacin. Mientras intentaba comprender cmo funciona el sistema mdico en la
Ciudad Regional, entrevistara a los ejecutivos de los cuatro hospitales principales, la sociedad
mdica, la Facultad de Medicina, unas cuantas agencias de rehabilitacin, el Community
Chest y el consejo del hospital. Las preguntas seran probablemente sencillas cunto
contacto tiene cada uno con los otros; quin inicia el contacto; cul es el principal asunto
tratado (por ejemplo, compartir recursos, enviar o recibir pacientes, proporcionar informacin,
coordinar los planes de desarrollo, etc.). Por desgracia, no tendramos la informacin
secreta para intuir que Westwood y la Facultad de Medicina tienen una relacin simbitica, en
virtud de la cual cada uno surte al otro, y que eso mantiene la tradicin de una asistencia
gratuita o a bajo coste para los pobres. El contar los contactos no nos descubrira esto. Pero,
sin embargo, el investigador descubrira que el Hospital Presbiteriano est en el centro del
sistema del que Westwood forma parte, dirigiendo la informacin y las peticiones a otros
hospitales y sentndose en ms consejos de administracin comunitarios que ningn otro.
Podra darse cuenta de que Westwood pide informacin al Presbiteriano antes de actuar y presenta peticiones de expansin o solicita una porcin mayor del presupuesto del Community
Chest a los comits cuyos presidentes estn muy ligados al Presbiteriano.
Ahora, de nuevo, Westwood presenta un aspecto distinto. Es una parte bastante
dependiente del todo. Lo que percibi el investigador de 1962 como una lucha importante
entre el personal mdico, el administrador y los delegados en relacin con el modo de
expansin, poda percibirse ahora como un problema muy bien delimitado, cuyos trminos
haban sido fijados por el Presbiteriano y, digamos, por la. Facultad de Medicina. Westwood
poda decidir hacer A o B, pero no se le permita considerar las posibilidades D, E, F y G,
habiendo podido ser cualquiera de stas mucho mejores y habiendo podido evitar
posiblemente el conflicto interno que haba creado la eleccin de A o de B.
En los aos ochenta, otro investigador podra haber puesto a Westwood en un contexto
an ms amplio. Por ejemplo, podra encontrarse con que el sistema mdico de la Ciudad
Regional est formado por racimos de organizaciones e intereses altamente interactuantes,
pero que los racimos estn slo muy dbilmente conectados entre s, de forma que las polticas
federales ms importantes tienen unos impactos fuertes sobre algunos racimos, pero dbiles
sobre otros, y que, a su vez,
El entorno 229
las polticas federales estn configuradas por los intereses nacionales que estn formados
por numerosas ciudades como la Ciudad Regional. (La creciente implicacin del gobierno
hace que sea ms necesaria ahora una perspectiva interorganizacional o de redes, pero
hubiera sido igualmente adecuada en los aos cincuenta y, por supuesto, ha resultado siempre
adecuada para los negocios modernos y para la industria.)
Para ser ms concretos con respecto a la conexin entre las polticas federales y las redes
locales, imaginmonos que Westwood est a punto de ampliarse mucho con servicios
altamente especializados y nuevos y costosos pabellones, utilizando una combinacin de
dineros procedentes de impuestos federales, estatales y municipales, de los fondos del
Community Chest, y de donaciones privadas. Esto es seal, podra haberse pensado, de una
organizacin saneada en expansin, que capta recursos de su entorno y que presta servicios a
cambio. Al frente hay un administrador dinmico, cuyas relaciones con los delegados y con el
personal mdico son excelentes.
Un anlisis de redes podra razonar de forma diferente. Supngase que simplificamos las
cosas mucho y que hay dos aspectos de la ayuda gubernamental para la asistencia sanitaria.
Uno de los sistemas est preocupado por la investigacin mdica, las tcnicas de innovacin y
la elevacin del nivel tcnico de los hospitales. El otro est preocupado por la distribucin de
los servicios mdicos cuestiones como exceso de camas en algunas zonas, exceso de
equipamientos en buen estado que raramente se utilizan, y la accesibilidad de los pobres a la
asistencia sanitaria. Cada uno de los sistemas posee su propia red de organizaciones
pblicas y privadas, pero ambos sistemas estn slo muy dbilmente conectados entre s; hay
diferentes agencias, distintos polticos y distintos grupos comerciales en cada uno de los
racimos. (Los dos racimos comparten, si embargo, un conjunto bsico de creencias sobre los
problemas de salud. Ninguno de los dos estara a favor de una medicina socializada, por
ejemplo.)
El primer sistema constituye una red estrechamente acoplada. Hay muchos puntos de
interaccin en los que se comparten y negocian informacin, consejos, ayuda y recursos.
Cuenta con la poderosa industria del equipamiento mdico y con la industria de abastecimiento
sanitario (dos de las industrias ms rentables que vienen logrando rcords durante dos dcadas,
junto con la industria farmacutica). Todas ellas promueven activamente la investigacin, la
innovacin, nuevos equipamientos y ms camas en ms hospitales. Se incluye tambin la
organizada profesin mdica, los jefes de los grandes centros mdicos de las reas metropolitanas en los que se lleva a cabo la mayor parte de la investigacin y en los que se ofrece la
asistencia de mayor calidad, y la industria de los seguros. Un indicador de una red
estrechamente acoplada lo constituye la medida en que la gente puede moverse libremente
entre las organizaciones. Aunque an no se ha documentado, hay fuertes indicios 322 de que la
gente trabaja sucesivamente en: 1) agencias sanitarias gubernamentales; 2) la Asociacin
Mdica Americana; 3) las industrias de equipamiento, de abastecimiento y farmacuticas; 4)
los centros mdicos de lite, y 5) las compaas de seguros ms importantes, tales como la
Blue Cross o Prudential.
Supongamos que ocurre una perturbacin en este sector. Un diputado quiere demostrar
que apoya algo que no es objeto de controversia, por lo que elige como problema la salud, crea
322
Barbara y John Ehrenreich, The American Health Empire: Power, Profits, Politics (Huev:; York: Vintage
Books, 1971).

un comit y consigue aprobar leyes que literalmente inundan de dinero a las agencias de salud.
En una red estrechamente acoplada se siente el impacto de inmediato. Los lderes polticos de
la Ciudad Regional pertenecen al partido de nuestro Diputado; stos tienen conexiones
adicionales con miembros de la red a travs de las escuelas preparatorias, lugares de
vacaciones para las lites, socios de clubs privados, y as sucesivamente. Se dedican a
planificar incluso antes de que se anuncien los programas del gobierno. Uno de ellos consiste
en elevar los estndares de los hospitales, por medio de la provisin de fondos para nuevos y
caros equipamientos y servicios (que raramente se utilizan).
El Hospital Presbiteriano es el candidato natural para recibir estas ddivas, pero ya est
saturado con un equipamiento muy caro y, por otra parte, carece de espacio para expandirse.
Los negros de la zona adyacente se han opuesto a los planes de expansin. Se prestar a tiempo
la debida atencin al tema, ya que los bancos han sido convencidos de poner en lnea roja a
esta rea (no prestar dinero a los de zonas pobres que quieren mejorar sus propiedades o
construir nuevos edificios); la polica se est retirando y concentrando en un rea contigua de
clase media. Pronto puede ser declarada zona catastrfica, con lo que el hospital puede adquirir
terrenos declarados ruinosos para nuevos edificios, aparcamientos, casas para las enfermeras,
etc. Pero todo esto llevar tiempo. Por ello, el Hospital Westwood se convierte en la eleccin
lgica para recibir los fondos. Pero existen problemas. La Facultad de Medicina quiere un
mayor control sobre las contrataciones de su personal y la gente de clase media desea un ms
fcil acceso a las camas. Con un poco de esfuerzo pueden compatibilizarse ambas cosas. Pero
algunos sectores de la estructura de poder local insisten en que la gente de bajos ingresos del
rea de Westwood debe seguir teniendo acceso al hospital. Se trata de un hospital de clase
media, pero admite tambin a una proporcin importante de gente de clase baja, en gran
medida, aunque no exclusivamente, con fines de enseanza.
En el entretanto, en otra parte de la burocracia federal, se producen otros desarrollos. Este
sistema distributivo est menos acoplado que el sistema de recursos descrito
anteriormente, por lo que las cosas van lentas y los grupos de presin que rodean a esta parte
de la burocracia federal slo tienen una parte de intereses comunes. Hay polticos liberales,
grupos liberales como el Consejo Nacional de Confesiones, fundaciones liberales y, en
incmoda alianza, algunos grupos de salud orientados al consumidor que van de moderados a
radicales. La preocupacin general se centra en un acceso ms equitativo a los servicios
sanitarios para la gente de bajos ingresos y para los muy pobres. Pero existe tambin una
preocupacin por el aumento extraordinario de los costes del sistema sanitario y por el
despilfarro de recursos.
En concreto, la Ciudad Regional est declarada como ciudad con supervit de camas
exceso de camas por habitante por parte de una agencia federal. Las consecuencias podran
ser graves. Westwood podra no expandirse, y algunos hospitales con estndares bajos podran
cerrarse. Los grupos liberales a nivel nacional y en la Ciudad Regional estn luchando para
evitar que se cierren los hospitales con poca financiacin, mal dirigidos, poco limpios, mal
dotados de personal, hacinados y viejos de la parte central y decadente de la ciudad, porque
los pobres no pueden acceder a los buenos hospitales que estn en las reas residenciales. Se
han construido bastantes camas en las zonas residenciales hasta producir una sobredotacin,
pero hay masificacin en el centro de la ciudad. En la Ciudad Regional, el objetivo de la
agencia federal es el Hospital del Buen Samaritano un edificio sin salidas de emergencia,
con la mayora de sus mdicos formados en el extranjero, una alta rotacin de enfermeras y
El entorno 231
personal tcnico, carencia crnica de sbanas y vendas, camas por los pasillos, equipamientos
viejos y casos nada interesantes para la enseanza. Se encuentra, finalmente, en la Ciudad
Regional, un enlace entre los dos sistemas el sistema de ampliacin de recursos y el sistema
de distribucin bloqueada y se logra un acuerdo. El administrador del Hospital
Presbiteriano y el administrador del Hospital del Buen Samaritano tienen una pequea charla
despus de una reunin nada convincente del Comit Coordinador de la Ciudad Regional para
la Asistencia Sanitaria. Nunca, hasta ahora, haban hablado, dado que se movan en dos
sistemas muy distintos. Hasta ahora, el Comit Coordinador no haba hecho prcticamente
nada, siendo sta la primera vez que el administrador jefe del Presbiteriano no haba enviado a
un ayudante suyo, sino que acudi l en persona.
El acuerdo implica una serie de acuerdos informales. Primero, se le va a permitir al Buen
Samaritano desarrollar una jornada para recaudar fondos y que va a ser independiente de la
campaa del Community Chest. Este es un acontecimiento raro y, en situaciones normales,
el Chest lo hubiera impedido, pero el jefe del Chest es tambin uno de los
administradores importantes del Presbiteriano y juez que pertenece al partido poltico
mayoritario. Tanto el Presbiteriano como el de Westwood van a apoyar completamente la
jomada y le pedirn a sus generosos donantes que aporten una parte de sus contribuciones
anuales libres de impuestos para el Buen Samaritano. Segundo, se convencer a la ciudadana
para que se expropie una propiedad prxima al Buen Samaritano y se desaloje a los
propietarios pobres de dos casas-apartamentos, de forma de que el hospital pueda aduearse
de los edificios para expandirse. Tercero, los fondos federales contra la pobreza, canalizados a
travs del estado y de la ciudad, se utilizarn para financiar la ampliacin del Buen
Samaritano, en la medida en que los liberales no protesten por la utilizacin de los fondos
contra la pobreza para ayudar tambin a la expansin del Hospital Westwood.
Finalmente, el servicio de ambulancias de la ciudad, que haba sido dirigido siempre por el
Buen Samaritano debido a su cntrica ubicacin y cuyo personal le perteneca, va a pasar a
depender del hospital de Westwood. Por qu? Porque este servicio es el que asigna los casos
de urgencias a los principales hospitales y puede ser programado para que enve los casos
interesantes al Presbiteriano o al Westwood con fines de enseanza y para justificar los
nuevos y exticos servicios y a los casos sin inters a otros hospitales y, en particular, a los
pobres y a los pacientes conflictivos al Buen Samaritano. Muchos pacientes de urgencias
indican el hospital al que quieren ser llevados, pero los conductores de las ambulancias gozan
de cierta libertad, con lo que sern corteses con sus nuevos superiores. Se justifica el cambio
sobre la base de que el Buen Samaritano est perdiendo dinero con el servicio de ambulancias
dado que las tasas de reintegros de costes por parte del ayuntamiento son tan bajas. Esto es
cierto, pero los costes de funcionamiento del hospital, en una poca en que se requiere el pago
previo a las personas que no son pobres, le preocupan poco a los hospitales de clases medias,
con lo que Westwood no sufrir quebranto.
Las consecuencias del compromiso van a ser amplias. Los dineros destinados a los pobres
que haban estado obstruidos por la controversia poltica y por las acusaciones de mala gestin
y corrupcin pueden asignarse ahora tanto a los hospitales pobres como a los ricos. Ninguno
de los hospitales buenos se va a ver inundado con pacientes no deseables, sino que van a
recibir una corriente suficiente de casos buenos para la enseanza, a incrementar algo su
ocupacin y a justificar su expansin de camas y servicios. El hospital pobre recibir recursos
y un cierto alivio de su abrumadora carga de pacientes pobres. Se habla incluso de un hospital

geritrico que podra anexionarse al Buen Samaritano para aislar a los pobres moribundos.
(Westwood y el Presbiteriano tienen suficientes camas para encargarse de los moribundos
ricos.) Quedan satisfechos tanto el sistema de los recursos como el de la distribucin, dado
que habr dinero federal para ms servicios, e incluso se revitalizar un hospital de pobres que
estaba abocado al cierre. Desgraciadamente, se agudiza el problema de la masificacin, pero
se trata, sobre todo, de un problema de distribucin de camas y no existe una solucin fcil
para este problema (lo mismo que sucede con la mala distribucin de mdicos).
En el momento adecuado, si los sistemas estuvieran bien gestionados y coordinados en
este aspecto especfico, sera conveniente lograr que el portavoz local de los pobres pidiera
una ampliacin y mejora del nico hospital al que los pobres tienen garanta de poder acceder,
con lo que el alcalde conservador demostrara su sensibilidad y liderazgo si anunciara un plan
de ampliacin del Buen Samaritano. En el entretanto, los directivos del Weswood convocaran
una conferencia de prensa para discutir los nuevos retos de la tecnologa mdica y de qu
manera los iban a afrontar. La mayora de los administradores de Westwood, desconocedores
de nuestro anlisis de redes, se quedaran asombrados ante el liderazgo que est teniendo su
hospital.
Un investigador ingenuo que actuara al margen de un marco de anlisis organizacional, o
incluso al margen de un anlisis de conjunto, no sera capaz ni siquiera de unir los dos hechos
la expansin de Westwood y la del Buen Samaritano. Podra mencionar el caso de este
ltimo como un ejemplo de utilizacin imaginativa de .los fondos contra la pobreza, de
sensibilidad de los gestores locales dada la nueva participacin en los fondos destinados a la
poblacin negra, y de generosidad por parte de los magnnimos donantes. Si estuviera
estudiando al Westwood, podra analizar cmo una organizacin se adapta al entorno
turbulento del cambio tecnolgico, o cmo un liderazgo clarividente y dinmico representa
una gran diferencia para las organizaciones, o cmo los problemas de una organizacin
pueden resolverse, si los administradores, consejeros y lderes mdicos se sientan y planifican
y trabajan juntos. Todas estas interpretaciones son posibles. Estas cosas pasan. Pero, en este
caso, no se dio, de hecho, ninguna de ellas. Westwood era una parte bastante dependiente de
un sistema en el que no tena conexiones claras ni con el Presbiteriano ni con el Buen
Samaritano. Se le permiti actuar y se le dio un documento. El documento reflejaba la lucha a
nivel federal y el mejor y el peor de los hospitales llegaron a un compromiso real que dictaba
el papel a jugar por Westwood.
El anlisis que acabamos de hacer tiene ms parecido con el sofisticado periodismo que no
hace ms que contar desgracias que con el anlisis organizacional convencional3S. No resulta
esto sorprendente. Nuestra preocupacin, tal como lo demuestran los captulos anteriores de
este libro, ha estado en la organizacin. Los informadores polticos estn preocupados por
cmo pueden utilizarse las organizaciones en la lucha poltica y social. Ellos lanzan una red
ms larga; pero al hacerlo as cambia el panorama.
Resumiendo esta leccin, slo un anlisis de redes, pero slo aquel que alcance el sistema
nacional, puede describir adecuadamente qu es lo que sucedi con una de las organizaciones.
Sin esta comprensin ms amplia, quedara muy mal interpretada la dinmica a nivel
organizacional o al nivel de conjuntos. Fue especialmente importante conocer lo estrecha o
ampliamente conectados que estaban los sistemas, las interdependencias de las
organizaciones, las circunstancias en las que podan resultar cruciales unas conexiones muy
dbiles (el Consejo Coordinador), y las racionalizaciones y justificaciones que enmascaraban
El entorno 233
el proceso real. Cuando podamos realizar un anlisis en la realidad como el que hemos hecho,
habremos logrado avanzar el anlisis organizacional un gran trecho ms all de su situacin
actual.
La red y el trasfomdo
Pero incluso el ejemplo ficticio del Hospital Westwood lleva an la marca de un equipamiento
conceptual que habra que analizar con precisin. He descrito dos posturas generales en el
contexto de la asistencia sanitaria una expansionista que destaca las nuevas tecnologas, la
investigacin y unos niveles altos de calidad (para los hospitales de lite), y una postura
distributiva que se centra en los pobres, la aplicacin del conocimiento actual a los sectores
marginados de la sociedad que carecen de una asistencia decente, y la mala distribucin de
camas y mdicos. Lo que no se revela es el grado en que los dos sistemas comparten los
mismos valores y el grado en que ambos rechazaran la medicina socializada, una reduccin
masiva del nfasis en las nuevas tecnologas y la investigacin, as como un masivo aumento
de los servicios preventivos, las medidas de salud pblica y los estndares ocupacionales y
ambientales. Ms all de la bibliografa verdaderamente radical sobre la asistencia sanitaria,
hay un terreno comn contra el que vemos la figura323. Un anlisis de redes presenta la
figura, que, en gran medida, es visible debido al fondo del que sobresale. Si diluimos este
fondo ya no resulta visible la figura. La naturaleza del fondo resalta la figura, sugiriendo as
qu es lo que debemos analizar. Debera ser cometido del socilogo examinar tambin el
fondo.
Slo una investigacin sustantiva ha seguido esta lnea. No es tan reciente, ya que la
investigacin se llev a cabo entre 1968 y 1970 y se public en 1974. Pero ninguno de los
distintos nuevos estudios amplios de redes que yo conozca a partir de entonces ha intentado
considerar el fondo y la figura. En la mayor parte de nuestro trabajo sobre redes, nuestro
bagaje conceptual e ideolgico, se desarroll dentro del contexto de la solucin de problemas
de direccin dentro de las organizaciones, lo hemos puesto sencillamente en carriles nuevos
con nuevos destinos, sin que nos hayamos enriquecido ni cambiado con este viaje. El anlisis
de redes nos debera permitir criticar nuestros conocimientos anteriores, y esta investigacin
da un paso en esta direccin. El libro en cuestin es el de Roland Warren, Steven Rose y Ann
Bergunder, The Structure of Urban Reform324.
Warren y sus colaboradores examinaron el programa de Ciudades Modelo, que formaba
parte del programa de la Gran Sociedad del Presidente Lyndon B. Johnson, que fue diseado
para introducir nuevas agencias de accin comunitaria en las reas urbanas, para estimular la
coordinacin entre todas las agencias relacionadas con los problemas sociales y para promover
respuestas innovadoras a estos problemas. Los problemas se han documentado ampliamente
desde principios de los sesenta, momento en que el movimiento de los derechos civiles, los
movimientos pacifistas y el movimiento estudiantil elevaron la conciencia pblica sobre la pobreza, la decadencia, la discriminacin y el desvalimiento en el marco de una sociedad de la
riqueza y la abundancia. Una parte del anlisis deca que las agencias sociales existentes
estaban muy atrincheradas en los mtodos tradicionales de hacer las cosas. Adems, sus
actuaciones no estaban coordinadas, por ms que los problemas exigan un ataque coordinado.
Y, finalmente, haba problemas a los que no se les prestaba atencin y reas de la vida que
necesitaran nuevas agencias. El programa Ciudades Modelo haba sido diseado para corregir
esta situacin.
323
John Meyer sugiri este punto y la analoga.

Roland Warren, Stephen Rose y Ann Bergunder, The Structure of Urban Reform (Lexington, Mass.:
Lexington Books, 1974).
324
El entorno 235
La concepcin reinante en ese momento (y que contina en nuestros das en muchos

mbitos) era que los intentos de tratar la pobreza y la decadencia eran caticos debido a los
cientos de organizaciones que actuaban cada una a su modo, rehuan la cooperacin, luchaban
entre ellas para conseguir los dineros, las reas de influencia e incluso los clientes. Los
directivos estaban tan aturdidos por el caos e interacciones que tenan poco tiempo para
planificar o dirigir sus propias agencias. Los programas Ciudades Modelo se introdujeron para
provocar la cooperacin y la coordinacin por medio de la planificacin centralizada y por
medio de grandes paquetes de dinero fresco.
Warren haba estado pensando y escribiendo sobre las agencias comunitarias durante
mucho tiempo, y comenzaba a plantearse poco a poco estas concepciones muy plausibles
sobre cmo interactuaban las agencias. El y sus colegas realizaron un estudio amplio de seis
agencias clave en cada una de las nueve ciudades representativas durante los turbulentos aos
1968-1970. Ms que dar por supuesto cul era la situacin y buscar despus nuevas
soluciones, ellos se preguntaron:
1. Cul era el grado de interaccin que haba entre las agencias en esta, al parecer, tupida
red de relaciones interactivas? Para sorpresa de la mayora de nosotros, muy pequeo.
En gran medida, las agencias iban cada una a su aire.
2. Veamos qu pasa con la pugna por los dominios y con la competitividad para lograr
fondos? De hecho, pasaba muy poco. Donde pasaba algo, no era porque una
organizacin viera una oportunidad y se moviera agresivamente para ocupar el nicho
de otra, sino porque de vez en cuando una organizacin entraba en conflicto con otra
sin enterarse y tenan que arreglar el problema creado.
3. Qu hay entonces sobre la falta de coordinacin? Era poca la que se necesitaba. Haba
un consenso generalizado con respecto a quin tena que hacer qu, una divisin del
trabajo o de sectores y los nuevos mecanismos de coordinacin no aumentaban la
eficiencia de las agencias. Tal como lo han puesto otros de manifiesto, la coordinacin
lleva sus costes asociados, y puede haber ganancias sustanciales con una actividad
redundante y descoordinada y costes sustanciales con una coordinacin que elimina
servicios duplicados325.
4. Ahora bien, con las nuevas agencias coordinndose y con nuevos fondos no se produca un aumento del ataque innovador a los problemas? De haberlo, era excesivamente pequeo, dado que las agencias tenan un promedio de cinco o seis innovaciones poco importantes y una innovacin moderada por ao. No haba innovaciones
importantes (definidas en trminos de un cambio de nfasis de la desviacin o
deficiencia individual como causa de los problemas urbanos a un nfasis sobre las
disfunciones de la estructura institucional en trminos de falta de puestos de trabajo,
discriminacin, explotacin, etc.). Sealan que otros que han revisado la historia del
programa Ciudades Modelo han llegado a conclusiones parecidas en relacin con la
falta de innovacin326.
Qu podemos hacer, pues, con todo esto? Ms que con una imagen de un rea
325
Martin Landau, Redundancy, Racionality, and the Problem of Duplication and Overlap, Public
Administration Review 29, nm. 4 (julio/agosto 1969). Robert Morris e llana Hirsch-Lescohier, Service
Integration: To What Problems Is It the Presumed Solution?, en The Management of Human Services, ed.
Rosemary C. Sarri y Yeheskel Hasenfeld (Nueva York: Columbia University Press, 1978).
326
Warren, Rose y Bergunder, The Structure of Urban Reform, pg. 90.

interorganizacional hacinada, con una gran competitividad por unos fondos escasos y otros
recursos, los equipos de investigacin se fueron de sus dos aos de observaciones de campo
constantes con la evidencia de un alto grado de organizacin, con relaciones estructuradas y
estables en las que exista poca lucha o conflicto, muy poco contacto o interdependencia y casi
ningn cambio. Por qu? Porque las organizaciones compartan una estructura de
pensamiento institucionalizada comn327. Este es el terreno o fondo que, una vez
descubierto, alteraba la naturaleza de la red o figura que sera proyectada sobre el fondo.
Warren y sus colegas insisten en la semejanza de esta estructura de pensamiento no slo con
cada una de las ciudades sino tambin entre las ciudades, si bien stas diferan
considerablemente en otros aspectos. La estructura de pensamiento sostiene que la sociedad
americana, aunque imperfecta, es fundamentalmente sensata en cuanto a su composicin
institucional. Los problemas son transitorios y resultan de disfunciones temporales o bien
residen en el carcter de los individuos. Adems cualquier grupo de individuos que
compartan los mismos intereses y preocupaciones puede organizarse y llevar sus intereses ante
los organismos gubernamentales apropiados44, y si no lo hacen, es su problema. (Es sta la
doctrina sociolgica del pluralismo que ha sido cada vez ms atacada durante los ltimos
quince aos.) Adems, si los problemas persisten an, un proceso constante de reforma
organizacional y una planificacin y coordinacin comprensiva los rectificarn, si es que la
gente es tolerante y paciente.
De estar guiadas por tales supuestos, es poca la necesidad de interaccin, aunque slo sea
conflictiva, entre las agencias. Cuando surge una nueva agencia, se produce algn trastorno,
pero tambin hay mucho espacio para alojar a la recin llegada y a su dinero. Las agencias
estn de acuerdo sobre la naturaleza de los clientes, la sensatez bsica del sistema y los pasos
que deberan darse hacia la mejora. Cuando se adhieren, a veces, a filosofas ms radicales, se
hace que rpidamente se ajusten a la estructura de pensamiento institucionalizado.
Warren, Rose y Bergunder no dicen explcitamente que, detrs de la ineficiencia del
programa, estn el administrador perezoso o los polticos codiciosos o insensibles o unas agencias indiferentes. (Esto sera lo que destacaran tanto los desbordados
escarbadores de vidas ajenas como aquellos liberales que insisten en utilizar una perspectiva
estrictamente organizacional, centrndose en el liderazgo.) El rea interorganizacional ni
siquiera estaba conscientemente estructurada para proteger los intereses de las agencias
individuales. Dada la estructura del pensamiento institucionalizado, sus intereses iban a ser
protegidos. Para ellos, los problemas eran transitorios o bien residan en el carcter deficitario
de quienes tenan problemas. Es costumbre en algunos pagos, dicen los autores, criticar a las
agencias por promover sus propias necesidades antes que las de los pobres, sin embargo,
dadas las suposiciones sobre el problema y la estructura de las relaciones entre las agencias
que es coherente con su perspectiva sobre el problema, las necesidades de las agencias estn
destinadas a predominar. Si una agencia se pasa de la raya, es necesario devolverla al redil, ya
que si no se romper toda la trama de acuerdos y relaciones 328. La red, finalmente, ni es tan
tupida ni tan compleja como generalmente creemos. Hay, sorprendentemente, poca
interaccin, conflicto o necesidad de acomodacin. Tal como lo indican una y otra vez, el
centrarse en una organizacin o en un par de ellas resultara engaoso. Slo cuando se
a44
Ibid.,
pgs.
19-25.
Ibid.,
pg.
21.
Ibid., pg. 34.
328
El entorno 237
examina la red es cuando se coloca en la perspectiva adecuada a la organizacin individual.
EL MODELO DE LA ECOLOGIA DE LA POBLACION

La ecologa humana, ecologa de la poblacin o formulacin sociolgica de la teora de la
seleccin natural ha estado presente durante bastantes dcadas en la sociologa, si bien slo en
los ltimos aos ha encontrado su nicho en la teora de las organizaciones329. Se ha aposentado
ah, segn creo, porque, una vez que comenzamos a tomamos en serio el entorno organizativo,
nos vimos inclinados a concebir dicho entorno como una cosa ms o menos analizada que
poda intervenir. El lenguaje de esta escuela de pensamiento es decididamente
antropomrfico: los ambientes actan, las organizaciones responden. Los ambientes
seleccionan algunas organizaciones para la extincin y permiten que otras sobrevivan. Este es
el significado de la seleccin natural est en la naturaleza o es natural que algunas
organizaciones no sean seleccionadas o sean negativamente selec-
El primero y ms influyente planteamiento de la perspectiva ecolgica de las organizaciones fue el de

Michael T. Hannan y John Freeman, The Population Ecology of Organizations, American Journal of Sociology
82, nm. 5 (marzo 1977), pgs. 929-966. Vase tambin Michael Micklin y Harvey Choldin, eds. Sociological
Human Ecology: Contemporary Issues and Applications (Boul- der, Col.: Westview Press, 1984), especialmente
el nfasis en la estructura de las organizaciones ms que en la poblacin de las organizaciones, en un ensayo de este
volumen: John D. Kasarda y Charles E. Bidwell, A Human Ecological Theory of Organizational Structuring,
pgs. 183-236.

donadas (matadas) y que otras s sean seleccionadas o positivamente seleccionadas por
el entorno.
Tienen que existir leyes naturales detrs de esto, argumentan los tericos, que expliquen
los tipos de organizaciones que sobreviven. Ciertamente, tales leyes estn siendo descubiertas
en relacin con la supervivencia de algunos tipos de peces en los lagos o en la mosca de la
fruta en los laboratorios o en las tribus que se enfrentan al nacimiento de una era glaciar. Se
han utilizado para explicar la sucesin de los grupos raciales o tnicos de las reas de Chicago.
Por qu no explicar del mismo modo las poblaciones de organizaciones? Puede decirse que
las organizaciones existen en un entorno ecolgico, lo mismo que la laguna es un entorno
ecolgico para el pez. Al margen de cualquiera de los individuos de estas organizaciones o de
los individuos que las dirigen, pueden estar sujetas a leyes que dirigen la lucha por los
recursos. Pueden tener la capacidad de adaptarse a los cambios de la laguna, de guardar las
formas adaptativas o programas en su interior y de hacerse complejas lo mismo que la laguna
se complejiza. Se adaptan los principios formulados para la teora general de sistemas, como
la ley de la variedad necesaria: la estructura organizacional debe ser slo tan compleja como la
complejidad que existe en el entorno. El ser menos compleja reduce la adaptabilidad; el ser
ms compleja significa un despilfarro.
Esto suscita un viejo problema que ha perseguido a la sociologa. Dado que los grupos y
la sociedad se parecen en muchos aspectos al mundo natural, tendemos a interpretar las cosas
como si estuvieran en la naturaleza o como si fueran naturales, o, de acuerdo con nuestra
formulacin preferida, como funcionales. La sociologa es una profesin liberal, por lo que
no propende a extender el manto de lo natural sobre todas las cosas. Las diferencias de renta o
de puntuaciones en tests estandarizados entre negros y blancos no se consideran naturales,
sino que son desarrolladas por las personas en un proceso de discriminacin. Pero, en reas
menos sensibles, tendemos a decir que, si existe una pauta de comportamiento o si ha existido
durante mucho tiempo, tiene que cumplir algn fin social o alguna funcin. Es tarea del
socilogo descubrir esta funcin. Por otra parte, ha habido siempre crticos de este enfoque
que consideran el mundo social como una construccin humana, es ms, como si estuviera
constituido, en su mayor parte, por una minora de hombres y de mujeres. Las pautas de
comportamiento pueden tener funciones, no para la sociedad sino para determinados
individuos o partes de la sociedad, tales como las clases sociales. La pauta de comportamiento
puede resultar bastante disfuncional para otras partes, normalmente para las ms dbiles,
dependientes, conquistadas, o esclavizadas. La esclavitud fue, sin duda, una pauta funcional
de comportamiento para los terratenientes del sur de Estados Unidos, pero no para los
esclavos. As, el crtico de la postura funcionalista es probable que insista en la identificacin
de grupos especficos y en evitar abstracciones tales como sociedad u hombre.
Igualmente, en mi crtica a la perspectiva ecolgica sobre las organizaciones, insistir sobre la
identificacin de aspectos del entorno y en preguntar a los intereses de quin se sirve. El
enfoque de la seleccin natural, al hablar nicamente del entorno, se olvida de estas
consideraciones.
Con frecuencia, a la perspectiva funcionalista y ecolgica va ligada una perspectiva
evolutiva. Aquellas pautas de actividad que mejor sirven al grupo o a la sociedad van a ser
reforzadas y conservadas, mientras que las que no los sirven desaparecern, siendo el
resultado final la evolucin de un modo de actividad que ofrece el mejor servicio. La sociedad
evoluciona en la direccin de unos modos ms eficientes de satisfacer las necesidades, aun
El entorno 239
cuando un modo ocasional pueda provocar consecuencias no deseadas a las que tiene que
enfrentarse la sociedad. Se aade a veces que la sociedad evoluciona hacia la creacin de
necesidades cada vez ms superiores, tales como la autorrealizacin de los individuos, ms
que la simple supervivencia. Estas perspectivas poseen una raigambre muy antigua en el
pensamiento social. En generaciones recientes, en parte como respuesta al darwinismo social
que vimos en el Captulo 2, han cado en un cierto descrdito. Pero el darwinismo
conservador fue sustituido por un darwinismo reformador. Este ltimo ve el progreso
bajo control humano ms que como resultado de la supervivencia del ms apto. Este progreso
no es absoluto sino relativo para nuestras intenciones de progreso 330. Incluso este punto de
vista tena problemas, por lo que quienes buscan hoy pautas evolutivas se aprestan a rechazar
cualquier tipo de imputacin de valores en su esquema. Lo nuevo no es necesariamente mejor.
Uno puede tener evolucin sin teleologa (es la idea de que hay algn ideal hacia el que
tienden todas las cosas). Ahora bien, es difcil evitar la asociacin de la adaptacin ecolgica
de las sociedades humanas con la nocin de evolucin hacia formas superiores, mejores
ajustes, ms eficiencia, etc. Talcott Parsons, que ha analizado las ideas evolucionistas, ha sido
criticado recientemente por este motivo331, y encuentro el mismo problema en el escaso
material organizacional realizado en este contexto.
El modelo ecolgico identifica tres niveles en un proceso de cambio social332. El primero
es el de las variaciones del comportamiento, que pueden ser voluntarias o involuntarias, no
importa. En las organizaciones, un equipo de produccin podra ir variando gradualmente sus
tcnicas o bien una escasez de gasolina podra llevar a una variacin de las prcticas del
reparto de los camiones. El segundo se refiere a que la seleccin natural se produce a medida
que se eliminan algunas variaciones porque resultan no deseables y se refuerzan otras porque
funcionan. El criterio de la eficiencia es sencillamente la supervivencia. Segn el tercero, se
da un mecanismo de retencin que hace que se conserven o se reproduzcan las variaciones
positivamente seleccionadas. Dado que nada permanece etemamen- te, ni para las personas
que trabajan en la organizacin ni para su entorno, a largo plazo, las variaciones
positivamente seleccionadas que se convierten en actividades estables quedarn sujetas a
posteriores variaciones. El nuevo sistema de reparto puede ser eliminado por seleccin
negativa puesto que aun otro sistema logra una seleccin positiva y su incorporacin a la
estructura o comportamiento de la organizacin. En un orden superior de cosas, el desarrollo
de un modelo burocrtico de organizaciones se produjo como consecuencia de variaciones de
los modos de hacer, teniendo xito las empresas que se adhirieron a la burocracia, siendo as
positivamente seleccionadas. (Examinaremos nuestro ejemplo de esto en el Captulo 8.) En el
entretanto, el entorno cambia para algunas empresas, tiene lugar la desburocratizacin en
aquellas que se dedican a tareas no rutinarias, y aparecen nuevas empresas. Esta evolucin
diferencia las organizaciones en tipos y crea nuevas variaciones y procesos de seleccin y
Mathew Zachariah, The Impact of Darwins Theory of Evolution on Theories of Society, Social
Studies 62, nm. 2 (febrero 1971), pgs. 69-76.
331
Vase la excelente discusin de la teora evolutiva en Mark Granovetter, The Idea of Ad- vancement
in Theories of Social Evolution, American Journal of Sociology 88 (1979), pgs. 489-515.
332
Donald Campbell, Variation and Selection Retention in Socio-cultural Evolution, General Systems 16
(1969), pgs. 69-85. Walter Buckley, Sociology and Modem Systems Theory (Englewood Cliffs, N.J.: PrenticeHall, 1967), y Amos Hawley, Human Ecology: A Theory of Community Structure (Nueva York: Ronald Press,
1950).
330
retencin.
Examinemos, en primer lugar, la variacin. Tal como sucede en la ecologa y la biologa,
los tericos de la seleccin natural de las organizaciones se sienten orgullosos de citar la gran
cantidad de organizaciones en cualquier sociedad y su rpida tasa de cambio nacimientos,
muertes, absorciones. En 1967, por ejemplo, se crearon en Estados Unidos 398 000 nuevas
empresas, casi igual cantidad fue transferida a nuevos propietarios, y casi la misma cifra
fracas de repente30. Esto produce una gran cantidad de variacin que permite la seleccin y
retencin y lleva a mejores ajustes con el entorno. Si slo se hubieran creado cincuenta empresas, se hubieran transferido cincuenta y hubieran muerto otras cincuenta, habra habido
menos probabilidades de encontrar el nicho adecuado en el entorno el entorno tendra
menos para elegir cuando hizo una seleccin positiva o negativa.
Pero la inmensa mayora de las empresas comerciales de los Estados Unidos son muy
pequeitas. El 68 por 100 de las mismas tenan unas ventas por debajo de los 25 000 dlares.
Un 2 por 100 daban cuenta del 76 por 100 de las ventas. Las cifras de activos resultan an
ms sorprendentes: en 1962, el 61 por 100 de todos los activos de sociedades annimas
estaban controlados por la dcima parte del 1 por 100 de las empresas 333. As pues, la gran
variacin que presentan muchas unidades distintas es una variacin entre organizaciones
triviales que estn, adems, actuando bajo la tolerancia de las pocas grandes. Esto indica que
el modelo no resulta adecuado para las organizaciones gigantes.
Pero advierten los tericos que las grandes organizaciones experimentan tambin
variacin, seleccin y retencin en su interior. Se da aqu un cambio con respecto al modelo
natural. Por contraposicin a los organismos naturales, como los peces o las amebas, los
artificiales poseen la capacidad de cambiar ampliamente a travs de las alteraciones
estructurales, evitando as la extincin. Cuando los peces aprendieron a andar, si es esto lo que
hicieron, lo hicieron a lo largo de cientos de aos. Cuando J. P. Morgan aprendi a acaparar
varias plantas de acero y a constituir la Corporacin Acerera USA (US Steel) con el fin de
dominar el mercado, lo logr en cuestin de unos aos. La evolucin de una estructura divisionalizada en la General Motors tard dcadas, pero esto es una simple gota de agua en
trminos de la evolucin natural. Esta estructura fue adoptada por aquellas industrias en las
que resultaba adecuada, pero no por otras, lo que ejemplifica la variabilidad de los entornos.
La evolucin orgnica conlleva, pues, la supervivencia o extincin de unidades completas. La
evolucin social incluye esto todas esas pequeas empresas que fracasan y tambin el
cambio estructural de las unidades. (No est claro si este aadido viola las teoras prestadas
por la biologa y la ecologa. Algunos tericos de la ecologa de la poblacin, entre los que se
encuentran Aldrich y William McKelvey, admiten el cambio estructural de las unidades.
333
Ibid., pg. 42. Aldrich se encuentra en la curiosa situacin de ser muy consciente de la concentracin de
poder, y, en las pginas 111-112 admite incluso que esta postura restringe la aplicabilidad de la perspectiva de la
ecologa de la poblacin. Aun as, en la primera parte del libro hace panegricos de este modelo. Un artculo
posterior, escrito con William McKelvey (vase a continuacin), revela otras fallas de esta perspectiva.
Claramente, esta perspectiva necesita un cierto ajuste.
Mark Granovetter, no muy entusiasta del modelo de la ecologa de la poblacin, apoya indirectamente la
importancia del tamao pequeo en el mbito de las organizaciones en Small is Bountiful: Labor Markets and
Establishment Size, American Sociological Review 49 (junio 1984), pgs. 323-334. Lo hace slo con respecto a
los establecimientos, incluyendo sucursales de fbricas, bancos y cadenas de restaurantes de comida rpida y de
tintoreras. Sera mejor retitular este artculo como Small Is Trivial, Large Is Powerful, dado que el tamao
organizacional es ms importante que el tamao
El entorno 241
Hannan y Freeman se han adherido, por lo general, a un modelo de supervivencia o extincin

de la unidad.)
Pero, podemos argir, el proceso de fusin de finales del siglo XIX cuando Morgan
constituy la Corporacin Acerera USA y la centralizacin del poder que llev a cabo Alfred
Sloan de la General Motors en los aos treinta no necesariamente fueron adaptaciones a un
entorno cambiante. Estos ejecutivos crearon un nuevo
siguiendo a especialistas de la ecologa humana como Amos Hawley, muy citado pero
pocas veces utilizado, una poblacin es un sistema integrado con interdependencias
funcionales, obteniendo algunos de sus miembros los recursos directamente del entorno y
otros indirectamente a travs de otros miembros. Los miembros desarrollan relaciones
simbiticas que garantizan la existencia continuada de la red interorganizacional como un
todo, protegindose as de los estragos del entorno. La competividad (y, por tanto, los
nacimientos y muertes) entre los miembros sufre una mutacin debida a la necesidad
predominante de compartir recursos y proteger a la colectividad. Se pone ms el nfasis en las
fuerzas sociales y polticas que en las econmicas. Basndose en Hawley, Astley y Van de
Ven afirman que si bien todas las unidades poseen un cierto grado de poder, este poder vara
en proporcin inversa al nmero de pasos que se aleja a una unidad del contacto directo con su
entorno, lo que da como resultado que las relaciones de poder entre las organizaciones se
hacen cada vez ms elaboradas a medida que las redes interorganizacionales logran un
mayor desarrollo. Esto, aaden los autores, se acerca a la idea de Kenneth Benson de
economa poltica, dado que las negociaciones polticas regulan el flujo de los recursos
econmicos a lo largo de la red. Esta perspectiva ampliada de una poblacin, al destacar las
propiedades de la red ms bien que las organizaciones aisladas de una poblacin, concuerda
con el anlisis de redes, la industria como contexto de las organizaciones, y con la idea de
sectores que nos encontraremos al final del captulo siguiente. Introduce de nuevo muchas
variables sociolgicas en el anlisis. Un artculo posterior de Astley desarrolla estos temas y
resalta tambin el papel de los cambios radicales y discontinuos que se producen con la
extincin general de las poblaciones viejas y su sustitucin por otras nuevas. Se suspenden
temporalmente las tensiones selectivas y entran enjuego, para desempear un papel clave, los
procesos aleatorios334.
El ltimo de los modelos evolutivos que vamos a analizar en este captulo proviene del
libro de Richard Nelson y Sidney Winter An Evolutionary Theory ofEco- nomic Change335.
Este libro ampla la nocin de competencias y poder que se encuentran en el modelo de
McKelvey-Aldrich, concuerda con la perspectiva ecolgica de Hawley y Astley y Van de Ven,
y es bastante sociolgico. (Nelson y Winter son economistas y uno de los avances importantes
de su libro est en una crtica devastadora de la teora de las empresas e industrias formulada
por la economa neoclsica.)
El modelo de Nelson y Winter es un modelo evolutivo poco slido y extenso que destaca
muchos de los procesos con los que estn familiarizados los socilogos, como los de cambio
incremental y adaptacin gradual, racionalidad limitada en el mbito de las relaciones causaefecto, metas, informacin y cohesin interna, as como un sano escepticismo en relacin con
la eficiencia y los equilibrios. Al mantenerse en una teorizacin ms avanzada sobre redes,
Nelson y Winter sealan que los entornos no son necesariamente externos; las polticas de
precios de las empresas configuran el entorno. Los economistas de nuestros das son modeladores matemticos; la matemtica es el lenguaje de este rea. As pues, Nelson y Winter
construyen un modelo matemtico para una industria, utilizando algunas de las variables
desconocidas para la mayora de los economistas, y demuestran que rinden mejor que los
Quarterly 20 (1975), pgs. 229-249, y W. Graham Astley, The Two Ecologies: Population and Community
Perspectives on Organizational Change, Administrative Science Quarterly (junio 1985), pginas 224-241.
335
Richard Nelson y Sidney Winter, An Evolutionary Theory ofEconomic Change (Boston: Belk- nap Press,
1982). Los nmeros de pginas que van entre parntesis en ei texto se refieren a este libro.
El entorno 263
modelos al uso.
Nelson y Winter limitan su teora a las organizaciones grandes y complejas que ofrecen
bienes y servicios sobre una base repetitiva y tienen, al menos, algunos criterios de
funcionamiento eficaz. El modelo de la seleccin natural no presenta estas restricciones, por lo
que deberamos reconocer las limitaciones de los conceptos de Nelson y Winter de rutina y
capacidad de supervivencia que discutiremos. Pero su modelo tiene el mrito de versar sobre
organizaciones no triviales de nuestra economa. El Captulo 5 de su libro analiza el tema
clave de las rutinas en las organizaciones. Me centrar en l, dado que ejemplifica un modelo
evolutivo en la prctica, y no es casual que constituya la mejor discusin de las rutinas en la
organizacin de las que existen en la bibliografa. Las rutinas limitan seriamente la perspectiva
neoclsica de la eleccin ptima a partir de un conjunto de posibilidades claramente
definidas (96) y demuestran tambin un mecanismo interno de supervivencia que contrasta
con el punto de vista de la seleccin natural del entorno econmico como responsable de todos
los nacimientos y defunciones. Las rutinas internas, copiadas, en la mayora de los casos, de
otras organizaciones, amortiguarn los impactos de las perturbaciones ambientales a lo largo
del tiempo336. Resumir algunas de las proposiciones clave de este captulo para ejemplificar
la provechosa interaccin de la economa con el anlisis organizacional tradicional.
La memoria de las organizaciones es la accin (99). Mantienen archivos y escriben
manuales, pero la memoria implica algo ms. Las organizaciones deta- lian aspectos de las
rutinas, tales como indicadores del funcionamiento de la mquina o partes incompletas de
trabajo que disparan la accin, ayudas para la coordinacin que se desarrollan sin una clara
finalidad, modificaciones en los equipos, y la evolucin de estructuras informales y entornos
de trabajo. Se dan tambin rutinas que raramente se necesitan, para enfrentarse a las
circunstancias cambiantes. El conocimiento mismo es un resultado de rutinas. Tiene que ser
ejercitado o utilizado, aaden, para estar disponible, y eso es lo que hacen las rutinas. Queda
poco lugar, desde este enfoque, para elecciones ptimas de alternativas muy bien definidas u
otros rasgos de racionalidad.
Nelson y Winter admiten la poltica interna: La accin rutinaria conlleva una tregua
amplia en el conflicto intraorganizacional. Se da una tregua entre el supervisor y sus
supervisados en cada uno de los niveles de la jerarqua organizativa: se realiza la cantidad
habitual de trabajo, las reprimendas y los agasajos se dan con la frecuencia normal, y no se
piden modificaciones importantes en cuanto a las condiciones de relacin (110). Los
intereses conferidos constituyen una clave en este modelo. Los miembros buscan que sus
intereses sean reconocidos y conservados. El resultado puede ser que las rutinas de la
organizacin en su conjunto queden confinadas a unos canales excesivamente angostos a
causa de los diques de los intereses conferidos. El temor a romper la tregua mantiene a la
organizacin en la va de una rutina relativamente inflexible (111). El trabajo es el man-
336
Dicho en un lenguaje ms tcnico, la rentabilidad comparativa de las rutinas determina cules de ellas sern
las que sobrevivan a lo largo del tiempo. La rentabilidad, a su vez, depende de las caractersticas de los precios del
mercado a los que se enfrentan las empresas que tienen rutinas parecidas. Y el vector precio depende de las rutinas
de todas las empresas individuales que haya en un momento dado, dependencia que se analiza en la teora de
mercados. Ninguna teora del cambio evolutivo a largo plazo, puede, por tanto, tomar con lgica el medio formado
por un conjunto de empresas como algo exgeno. Por tanto, la idea de rentabilidad contribuye en menor medida de
lo que a primera vista podra suponerse a la comprensin de la pauta de cambios a largo plazo. Ibid., pginas 160161.
tenimiento de la rutina. Las rutinas no indican parada de circulacin o ineficiencia, sino que
son objetivos que se persiguen pero que nunca se logran por completo. La direccin trata de
mantener controladas las rutinas, de lograr que no cambien en exceso. El trabajo de la
direccin consiste en manejar las distorsiones de las rutinas y restablecerlas (112). El control
de las rutinas no se limita a la produccin, sino que llega hasta la compra de suministros y a la
socializacin de los nuevos miembros cuando los portadores de las rutinas se van. Hay que
seleccionar, modificar, supervisar y, si todo esto fracasa, adaptar los inputs para que se
acoplen a la rutina (114). El copiar las rutinas y tecnologas de otras organizaciones no se
logra sin esfuerzo, tal como lo sugiere la teora neoclsica ortodoxa, sino que es duro,
proporcionando as barreras a la entrada y limitando la competitividad. La organizacin
existente tiene, en trminos evolutivos, la ventaja de reproducir sus unidades eficaces y, por
ello, de extenderse. Otras organizaciones carecen de las rutinas (119).
Las rutinas son las habilidades o destrezas de una organizacin (124). (Nelson y Winter
destacan el conocimiento tcito y la falta de consciencia explcita, utilizando fructferamente
el trabajo de Michael Polanyi337. Vase tambin la pgina 154 de su libro.) Si la alta direccin
interviene a niveles inferiores, ello se debe a problemas con las rutinas. El control centralizado
no es realmente posible, con lo que se producen problemas y patologas, a menos que existan
rutinas. Las organizaciones son malas improvisando; tienen que poner el acento en las rutinas,
pero stas las atan en una red de prcticas negociadas que es difcil de modificar (125). Se
produce, no obstante, innovacin y es en esto en lo que Nelson y Winter estn ms
interesados. Paradjicamente, las rutinas brindan la oportunidad de innovaciones. Sin las
rutinas uno no puede detectar un problema que resida fuera de la propia rutina. Las
desviaciones de la rutina llevan al examen de los inputs, del mercado, de las rutinas existentes,
etc., que pueden conducir a la innovacin (139). Desgraciadamente, Nelson y Winter no nos
dicen qu es lo que no son rutinas, con lo que todo lo que sea til corre el riesgo de ser
definido como rutina. Pero, sin embargo, su lista, que slo resumimos brevemente aqu,
resulta imprescindible para comprender las rutinas, que constituyen una de las caractersticas
clave de la burocracia. (Ellos se centran en el cambio incremental e interno para producir
capacidad innovadora, algo que ellos valoran sin criticarlo. Yo enfatizara cosas tales como la
connivencia, el poder del mercado, el poder sobre el gobierno, y los costes sociales de la
innovacin, en mayor medida de lo que lo hicieron ellos en su anlisis.)
EPILOGO
El entorno o contexto organizacional como rea de indagacin cientfica est vivo y sano, y
goza de la atencin de algunos de los ms brillantes tericos de las organizaciones. De hecho,
apenas si le hemos dado un tratamiento aldecuado en este libro. Figura tambin de modo
significativo en los dos captulos siguientes. Pienso que los angostos comienzos de este rea
de estudio, estimulada quizs por las tcnicas de anlisis cuantitativo que estaban necesitadas
de un tema que estudiar, se est viendo arrollada por una mayor preocupacin sociolgica. De
hecho, un artculo reciente de los padres de esta escuela, Hannan y Freeman, introducen los
factores institucionales en el modelo de la seleccin natural, debilitando algunos de los
337
Michael Polanyi, Personal Knowledge: Towards a Post-Critical Philosophy (Nueva York: Har- per
Torchbooks, 1962), y The Tacit Dimensin (Garden City, N. Y.: Anchor, 1967).
El entorno 265
supuestos originales y ampliando su aplicacin338. Segn indicamos anteriormente, su trabajo

ha llevado a concentrarse en poblaciones de organizaciones y tcticas de supervivencia que
pueden ligarse a preocupaciones ms tradicionales, como la eleccin estratgica e incluso el
poder. A medida que nos adentramos en el entorno, podemos utilizar los conceptos de los
modelos de la ecologa de la poblacin, y, desde luego, los conceptos evolutivos, tal como lo
intentar demostrar en el Captulo 8. Se est llevando a cabo un trabajo apasionante sobre el
nexo entre las organizaciones y su localizacin que podran unirse con el enfoque evolutivo
339
. Los conceptos de las tres escuelas revisadas en la ltima seccin seleccin natural,
ecologa humana, y teora evolutiva deberan tener una aplicacin selectiva al amplio
trabajo realizado sobre las redes de direccin de empresas y la dinmica de la racionalidad de
las clases sociales. Es preciso deshacerse de los supuestos inhibidores procedentes de la
biologa y concebir un sistema analtico eminentemente social cuyo ncleo est constituido
por el concepto de poder340.
338
Michael Hannan y John Freeman, Structural Inertia and Organizational Change, American Sociological
Review 49, nm. 2 (1984), pgs. 149-164.
339
Roger Friedland y Donald Palmer, Parle Place and Main Street: Business and Urban Power Structure,
Annual Review of Sociology 10 (1984), pgs. 393-416.
340
Davita Glassberg y Michael Schwartz, Ownership and Control of Corporations, Annual Review of
Sociology 9 (1983), pgs. 311-332, y Beth Mintz y Michael Schwartz, Bank Hegemony (Chicago: University of
Chicago Press, 1985). Vase tambin Michael Useem, Classwide Rationality in the Politics of Managers and
Directors of Large Corporations in the United States and Great Bri- tain, Administrative Science Quarterly 27
(1982), pgs. 199-226, y The Inner Circle: Large Corporations and the Rise of Business Political Activity in the
U.S. and the U.K. (Nueva York: Oxford University Press, 1984).
|7|
Teoras econmicas
de la organizacin
Las teoras simplifican. A estas alturas puede haber llegado usted a la conclusin de que las
diversas teoras que hemos presentado resultan bastante complicadas. Las teoras le permiten
al terico poner a cero un aspecto de un fenmeno y ver a qu distancia puede l o ella
llevarlo. La teora burocrtica racional descuida aquellos aspectos que las dems teoras
consideran centrales, y la teora de las relaciones humanas, la teora del cubo de basura, y
las otras que hemos analizado le devuelven el favor.
Por suerte, a lo largo del tiempo, los tericos se ven obligados a incorporar trozos y partes
de teoras alternativas, con lo que comprometen la sencillez y limitan la posibilidad de
generalizar. Parece que, de esta manera, estamos logrando avanzar. Por ejemplo, la teora
burocrtica racional tiene que admitir que la racionalidad es una meta evanescente y buscar
explicaciones cuando se produce el fracaso en la bsqueda de la racionalizacin de todo. La
teora del cubo de basura no puede ignorar del todo las estructuras burocrticas o la conducta
racional, por lo que tiende a limitar su propia aplicacin a las organizaciones no lucrativas y a
ejemplos contumaces de estructura burocrtica (admitiendo con ello la existencia de
estructuras burocrticas). Las teoras de las relaciones humanas terminan incorporando
diferencias estructurales basadas en la tecnologa a nivel provisional, con lo que es ms
plausible su aplicacin universal. Pero persiste en el ncleo central de cada una de ellas una
intuicin simplificadora: la divisin racional del trabajo y el control jerrquico en el caso de la
teora burocrtica racional; la racionalidad limitada y la casualidad en la teora del cubo de
basura; o la importancia de los seres humanos con sus sentimientos y valores en la teora de
las relaciones humanas.
Pero vamos a presentar un ltimo conjunto de teoras que simplifican el mundo de las
organizaciones aun de otro modo. Se trata de los modelos econmicos basados en los
individuos, ms que en las organizaciones, y en el autointers competitivo entre los
individuos. No todos los modelos econmicos son tan restrictivos, por ms que el inters
personal individual sea el sello distintivo de la teora econmica. El modelo evolutivo de la
empresa que estudiamos en el Captulo 6 incorporaba la cooperacin, los intereses de grupos
nacientes y diversas metas, como la seguridad y predecibilidad, que son el resultado del
autointers slo en el sentido tautolgico de que la conducta es motivada y, por ende,
intencional El rea venerable, aunque pequea, de la organizacin industrial presupone la maximizacin del beneficio, pero de la empresa, e incluso este supuesto est condicionado por
una gran inseguridad y un proceso de satisfaccin. Lo mismo que la teora evolutiva, la
organizacin industrial da prioridad a muchas variables con las que estn preocupados los
266
Teoras econmicas de la organizacin 267
tericos de la organizacin, como el poder del mercado, el oligopolio y la poltica de precios.

Pero estas teoras han estado con nosotros durante un cierto tiempo y, al contrario de lo que
sucede con las dos que vamos a presentar aqu, no pretenden reemplazar el rea
supuestamente defectuosa de la teora organizacional. Mis comentarios en este captulo, se
limitan, pues, a los nuevos modelos econmicos basados en el autointers competitivo individual: teora de la agencia y economa de los costes de transaccin.
La fundamentacin de estas teoras es tan vieja como la economa misma, pero su
aplicacin al mundo de las organizaciones es nueva, retrotrayndose slo a una dcada o as.
(Chester Barnard prefigur elementos cruciales de las teoras con su clculo de los incentivoscontribuciones, y, especialmente, la primera mitad del libro de James March y Herbert Simn,
Organizations, donde los individuos racionales calculan su autointers al decidir si unirse o no
a la organizacin y, despus, si trabajar o escaquearse.) En la dcada precendente, estas dos
teoras econmicas de la organizacin ha tenido un gran xito. Se han organizado muchos
congresos en tomo a ellas. Estn apareciendo artculos programticos en las revistas
sociolgicas. Est creciendo el nmero de citas elogiosas a los modelos econmicos en las
principales revistas organizacionales como Administrative Science Quarterly. Los
economistas estn reclamando atrevidamente la revolucin del campo primitivo del anlisis
organizacional. Como sucede con todas las teoras, podemos aprender cosas de la teora de la
agencia y de la economa de costes de transaccin, dado que stas destacan algunas cosas que
las otras ocultan. Pero, lo mismo que todas las teoras, estas dos tambin distorsionan. De
hecho, yo argir que sus distorsiones sobrepasan el valor de sus intuiciones. Lo que an es
ms importante, como pasa con todas las teoras, los dos modelos contienen implcitamente un
conjunto de valores que tienen implicaciones polticas una ideologa a travs de la cual ven
el mundo los verdaderos creyentes de estas teoras. En el caso de la teora de la agencia, la
ideologa es a la vez descarada y conservadora. No lo es tanto en el caso de la economa de
costes de transaccin.
Presentar, en primer lugar, algunos antecedentes del reciente descubrimiento de las
organizaciones por parte de los economistas. Con pocas excepciones, como la de los trabajos
sobre la organizacin industrial, los economistas no han sentido la necesidad de prestar mucha
atencin a las organizaciones que dirigen la economa, produciendo sus bienes y servicios, o
incluso a aquellas que la regulan y que deciden sus propias disputas. La teora econmica
neoclsica simplifica la vida social hasta el extremo de tratar las organizaciones como si
cada una de ellas fuera una persona individual, un empresario. La organizacin y todos sus
miembros son nicamente la sombra de una persona, que rene recursos, produce bienes y
servicios, y los vende por un precio. Los tericos lo saben mejor, por supuesto, pero la
economa neoclsica trabaja a un nivel de abstraccin tal que el empresario puede representar
a la empresa. Al igual que los tericos de las relaciones humanas ignoran la complejidad
biolgica del individuo y los tericos de la direccin clsica ignoran las personalidades
individuales y la interaccin interpersonal de los miembros, lo mismo hacen los economistas
neoclsicos al ignorar las complejidades de la organizacin cuando tratan sobre economa, si
bien, en todos estos casos, se pierde algo al ignorar estas complejidades.
Los economistas tratan sobre los mercados es decir, comprar y vender, asignacin de
recursos como tierra, trabajo y capital (por ejemplo, el capital debe afluir haci la empresa
que puede obtener de l la mxima rentabilidad), equilibrio de la competitividad completa o a
largo plazo (por ejemplo, grandes beneficios hechos por unas pocas organizaciones atraern a
otras organizaciones hasta que los beneficios estn uniformemente distribuidos y no superen
a los de otros sectores de la economa, produciendo un equilibrio hasta que nuevos productos,
tecnologas, tcnicas de mercado, etc. lo rompan). Las variaciones entre empresas concretas,
las imperfecciones del mercado (tales como el poder del mercado que restringe la entrada de
posibles competidores), el secretismo y el engao que limitan la informacin sobre los
beneficios o las oportunidades econmicas o tecnolgicas, se sabe que todas ellas existen,
pero son ignoradas lo mismo que las variaciones de capacidad cognitiva o el nivel de energa
lo son en las dems teoras de las organizaciones que hemos analizado. Cualquier disciplina
es libre de elegir el nivel de abstraccin clula, ser humano, grupo, organizacin, sociedad,
mundo- ai que quiere trabajar e ignorar las complejidades de los niveles inferiores y superiores
Pero, funciona la economa neoclsica? Digamos que no demasiado bien. El economista
conservador y premio Nobel, Milton Friedman 341, piensa que las teoras econmicas
neoclsicas son correctas, pero que, dado que los Estados Unidos no las siguen, no han sido
verificadas adecuadamente. Ahora bien, piensan otros que como los supuestos de la
economa clsica, tales como mercados perfectamente competitivos, frecuentemente no se
aplican, se necesitan teoras ms realistas. Pretenden matizar los supuestos neoclsicos de
informacin gratuita, economa ampliamente descentralizada, racionalidad ilimitada por parte
del empresario, transacciones sin costes con otros empresarios, capacidad sobrehumana de
realizar clculos y de prever el futuro, y preocupacin exclusiva por la maximizacin de los
beneficios. Quienes han reelaborado la teora clsica no pretendan destruirla sino dar
mejores explicaciones de cmo funciona, lo que est ms en la lnea de las realidades
concretas.
El economista Joseph Schumpeter dijo en 1950 que ciertamente se da un mo- ' nopolio
ms que una competitividad perfecta pero un monopolista slo sobrevivir si se comporta
como si su monopolio estuviera a punto de ser destruido por las fuerzas de la competencia,
por lo que debe disear continuamente nuevas tecnologas y productos para obtener
beneficios monopolistas temporales sobre determinados productos342. Se ha desarrollado una
bibliografa completa sobre la competitividad oligopolista competitividad entre un nmero
reducido de empresas, digamos, del petrleo que dan cuenta de la mayor parte de la
produccin de ese sector, con lo que colectivamente pueden controlar todo un mercado. En
general, en esta bibliografa, se mantiene que la competencia monopolista y la teora
neoclsica resultan compatibles. Se admite tambin que los empresarios tienen sus
estrategias, realizndose trabajos de investigacin sobre la estrategia corporativa y la
estructura industrial. Las empresas no se limitan a lanzar productos al mercado y a triunfar o
fracasar. En algunos casos, las estrategias son analizadas por medio de la teora de juegos,
que acta bajo muchos de los mismos supuestos que la teora econmica (fue inventada por
economistas), pero se fija en la coyuntura de las distintas estrategias tales como la
cooperacin, el ir por libre, engaar, negociar, etc.
La inseguridad se ha convertido en uno de los temas centrales de estas publicaciones
incertidumbre sobre la demanda del mercado, la capacidad de producir un nuevo producto, los
costes reales de su produccin, el papel de la regulacin gubernamental y la reaccin de la
342
341
Milton Friedman, Essays in Positive Economics (Chicago: University of Chicago Press, 1953).
Joseph Schumpeter, Capitalism, Socialism and Democracy (Nueva York: Harper & Row, 1950).
competencia. El rea general de la economa de la informacin ha pasado por dos dcadas

de un desarrollo explosivo. Algunos de los problemas que no fueron tenidos en cuenta por la
economa clsica ni por los tericos de la informacin son: Cul es el mejor mtodo de
bsqueda cuando la informacin es escasa y cuando hay inseguridad en otros trminos, en
condiciones reales y no en las de la teora econmica neoclsica? Cules son las
propiedades de equilibrio de estas condiciones no seguras (es decir, cmo se logra equilibrar
las diferencias de recursos y de eficacias y producir situaciones estables bajo condiciones de
incertidumbre)? Los economistas han construido modelos de estas condiciones por medio
de ecuaciones muy complejas, pero, son pocas las ocasiones en que estos modelos utilizan
datos empricos. Igualmente, el problema de compartir los riesgos ha sido modelado sin datos,
lo mismo que los problemas de qu es lo que constituyen expectativas racionales sobre el
futuro y cmo los individuos o las empresas marcan sus competencias caractersticas de
forma que otros puedan utilizarlas. Terry Moe, un politlogo que ha revisado' este campo,
afirma que la economa de la informacin es posiblemente el rea de ms rpido crecimiento
y de las ms apasionantes de la teora microeconmica 343.
De este modo, descendiendo a los niveles ms bajos de abstraccin (el nivel micro de
las empresas individuales y de quienes dentro de ellas toman decisiones, ms que el nivel
macro de los mercados y las economas) es como los economistas estn rectificando los
puntos dbiles de la teora neoclsica. No estn cuestionando en profundidad, con ello, sus
supuestos bsicos, que difieren notablemente de los de las publicaciones sociolgicas sobre las
organizaciones. Algunos de los supuestos bsicos a los que los economistas siguen ligados,
salvo raras excepciones, son: nfasis en el individuo (ms que en el grupo, la estructura, la
cultura, etc.) como unidad de anlisis (aquella con la que comienza el anlisis); una
consideracin del individuo como ser racional que maximiza una nica utilidad (normalmente
una transaccin entre el dinero y el ocio), ms que como un ser sintiente que tiene metas en
conflicto, valores abstractos y lazos personales con otras personas; una perspectiva de que la
empresa est comprometida con la eficacia en el sentido topino de maximizar los beneficios
del propietario, ms que en el sentido amplio del bienestar del empleado y la comunidad,
incluyendo la estabilidad en el empleo y la conservacin de los recursos naturales; y la
creencia de que todas las transacciones y la conducta econmica estn regidas por equilibrios
que las cosas finalmente se equilibrarn de forma que predomine la regla de la mxima
eficiencia en la produccin de beneficios. Finalmente, los economistas creen que unos altos
beneficios para los propietarios constituyen suficiente evidencia de la eficiencia y que la
eficiencia beneficia a la sociedad, porque los recursos no se despilfarran. Este ltimo supuesto
queda, por lo general, implcito, pero es muy potente, ya que permite que las teoras que
explican la conducta econmica sirvan tambin como preceptos normativos para la sociedad.
Si bien todas las teoras simplifican, sus simplificaciones ms extremas deben estar a
niveles superiores e inferiores a aquel al que eligen trabajar. Al nivel al que realizan su
trabajo, tienen que ser ricas y complejas. La simplificacin del autointers no puede ser
inhabilitante a nivel de la economa o la industria (si bien, a pesar de todo, considero que lo es
an, dado que se trata de una atribucin tan incompleta de la motivacin humana), pero
cuando se baja al nivel de la empresa, este supuesto no est justificado. A nivel de la empresa,
11
Terry Moe, The New Economics of Organization, American Journal ofPolitical Science 28, nmero 4
(noviembre 1984), pgs. 739-777. La cita est en la pgina 741.
slo resulta adecuado simplificar la dinmica de la economa o de la industria como un todo.

Peor an, la simplificacin que se hubiera podido tolerar al nivel ms alto de la industria o la
economa se utiliza a nivel de la empresa, con pretensiones expansionistas de generalidad.
Cuando los economistas de las dos tradiciones que vamos a estudiar se adentran en el mundo
ajeno de las organizaciones, sus simplificaciones los protegen de las complejidades del mundo
organizacional con las que tienen que habrselas los tericos de la organizacin, y estas
simplificaciones les permiten generalizar sin freno. Pero se centran en algo en lo que no se
centra el terico de las organizaciones defraudar a tu jefe, compaero o cliente. Esta es,
segn los economistas, la razn principal de la burocracia y se quedan aturdidos por el hecho
de que nosotros, como tericos de la organizacin, les prestemos tan poca atencin. Podemos
agradecer a la teora de la agencia y a la de la economa de los costes de transaccin el haber
destacado el hecho, si bien puede interpretarse este punto en trminos ms estructurales, bien
distintos de los que utilizan los economistas.
Si uno se sumerge en las organizaciones desde el mundo superior de las grandes y ridas
abstracciones, resulta bastante sencilla la lgica de la argumentacin. Slo existen mercados
gente que intercambia libremente bienes y servicios, buscando el precio ms bajo si son
compradores y el ms alto si son vendedores y cualquiera puede hacer un contrato con
cualquier otra persona. Si yo poseo unas habilidades como secretaria, me voy al mercado y le
vendo mis servicios a la Universidad de Yale, que los necesita, y, a continuacin, yo me
compro un pollo. Del mismo modo, otra persona puede vender sus pollos y comprarle comida
a otra tercera persona. La actividad econmica se reduce a una serie de contratos. Algunos son
de muy poca duracin (se denominan contratos puntuales), como cuando uno se compra un
bombn. Otros son de larga duracin, como cuando uno se contrata a s mismo como
trabajador. Cada persona de una gran empresa tiene un contrato con al menos otra parte. Por
ejemplo, el director ejecutivo tiene contratos con sus subordinados y con los miembros del
consejo de direcin. La empresa es poco ms que un fardo de contratos bilaterales, dispuestos
a ser rotos por cualquiera de las partes y a ser firmados, igual que sucede en el caso del
bombn. Estoy simplificando en exceso, por supuesto, pero las excepciones a este punto de
vista son tratadas exactamente como eso excepciones o matizaciones que complican el
anlisis.
Cul podra ser la ventaja de reducir las cosas complejas y de difcil solucin que hemos
venido estudiando a lo largo de este libro a abstracciones tan simples como contratos, cuando
sabemos que existen tantas otras cosas como confianza, normas, tradiciones y ajustes? El
nfasis de los economistas nos obliga a analizar las condiciones bajo las cuales las relaciones
contractuales van a predominar y en cules no. Tanto la aparicin de la confianza entre las
personas como su violacin exigen una explicacin. No es necesario que aceptemos la
perspectiva de los economistas de que toda interaccin es contractual, si bien tenemos que
concretar cundo lo es y cundo no lo es. Se da un paralelismo en nuestra vida diaria. Solemos
dar por supuestas las normas sociales que insisten en la confianza y reciprocidad, reflejando
estas normas la mayor parte de los comportamientos. Slo cuando se violan estas expectativas
nos lamentamos diciendo: Pero no era eso lo acordado o Despus de todo lo he hecho para
que l... o Ella nunca carga con la parte que le corresponde o Eso es lo que tiene que
hacer. Cuando decimos estas cosas, estamos invocando contratos, aunque slo sea de modo
implcito, y ste es el ncleo del pensamiento econmico.
Los economistas ven la vida como una serie interminable de contratos y es as como
analizan las organizaciones. Esto obliga a los cientficos sociales a concretar o bien las
situaciones en las que tenemos que recurrir a contratos porque otras formas de interaccin no
dirigen ya la conducta o bien las situaciones en que otras formas hacen innecesarios los
contratos. Los tericos organizacionales no se han enfrentado bien al reto. Susurramos algo
sobre el mal liderazgo, la aplicacin deficiente de la estructura de recompensas, el
particularismo o el favoritismo para explicar esas violaciones de las normas. Pero para los
economistas que trabajan en nuestra rea, los contratos son lo nico que importa en las
organizaciones, y las expectativas de que van a ser violados, siempre que ello sea posible, no
constituye un dilema incidental sino ms bien el problema raz de las organizaciones. Los
contratos y su violacin constituyen la base de la teora de la agencia y desempean un papel
clave en la economa de los costes de transaccin. Comenzaremos por la teora de la agencia
porque es la simplificacin ms radical de la conducta organizacional. La economa de los
costes de transaccin es ms compleja, ms sociolgica y, no por casualidad, menos
conservadora desde el punto de vista poltico, aunque descansa sobre las mismas teoras
econmicas que la teora de la agencia.
TEORIA DE LA AGENCIA
Titulares, agentes y riesgos morales
La teora de la agencia, al contrario del anlisis de costes de transaccin, no tiene un problema
claro que solucionar. Parece reflejar una preocupacin por la aplicacin de los supuestos ms
rgidos de la economa maximizar las utilidades, siendo las utilidades netas las recompensas
(dinero) menos esfuerzo para explicar los contratos y, de este modo, las organizaciones. Si
tal supuesto minimalista puede cruzar transversalmente todos los conceptos, estudios y
volmenes de teora que han acumulado los analistas de las organizaciones revolucionar,
tal como pretenden algunos de sus partidarios, la teora de las organizaciones. Sus pretensiones son grandes, pero la teora resulta difcilmente verificable, dado que raramente intenta
explicar hechos reales o realizar predicciones. (Por el contrario, la economa de los costes de
transaccin intenta explicar el salto desde los mercados con muchas organizaciones a las
jerarquas o industrias dominadas por unas pocas empresas muy grandes.) Ahora bien, la
teora de la agencia suscita algunos problemas fundamentales sobre las organizaciones que la
teora convencional no trata explcitamente, y, curiosamente, nos puede avisar de hasta qu
punto, al estar contra las cuerdas, invocamos los supuestos de la teora de la agencia, perdiendo nuestro propio mtodo de anlisis. Por estas razones, esta teora merece un anlisis y una
crtica concienzuda. Ahora que ha penetrado en el rea del anlisis organizacional,
permanecer con nosotros por mucho tiempo.
En su expresin ms simple, la teora de la agencia supone que la vida social no es otra
cosa que una serie de contratos. Por convencin, a un miembro, el comprador de los bienes
o servicios se le denomina titular, y al otro que proporciona los bienes y servicios, el
agente de ah la expresin teora de la agencia. La relacin titular-agente est regida
por un contrato que especifica lo que el agente tiene que hacer y lo que, a cambio, tiene que
hacer el titular (por ejemplo, pagar los bienes en un momento determinado, pagar el salario y
los beneficios, avisar a tiempo de la finalizacin de la relacin, etc.). Pero la relacin titular-
agente est cargada de problemas de fraude, de informacin escasa y, en general de racionalidad limitada. Se ha explorado esta relacin desde dos tipos distintos de publicaciones:
formulaciones matemticas, con un nmero limitado de variables y sin datos, y los modelos
ms complejos, con un cierto intento de utilizar datos. Las formulaciones matemticas de la
teora de la agencia pura son estrictamente lgicas en su formulacin y hacen supuestos
heroicos, y, por tanto, no razonables. Slo parecen tenerse en cuenta tres factores en estos
modelos: las preferencias de ambas partes, la naturaleza de la incertidumbre (qu situaciones
dan lugar a una mayor o menor inseguridad), y la informacin disponible (cmo se entera el
titular de la conducta del agente). Pasaremos por alto normalmente estas formulaciones y
pruebas matemticas y nos concentraremos en un modelo que es ms realista y, ciertamente,
ms complejo344.
Este modelo ms refinado dice que, para muchas tareas, el esfuerzo cooperador o de
trabajo en equipo presenta muchas ventajas. Pero, a menudo, resulta imposible establecer
contratos con cada uno de los miembros para fijar su producto marginal o contribucin
individual al esfuerzo. Si cuatro hombres cargan algo en un camin cmo podemos saber si
han trabajado todos ellos por igual? (El ejemplo es trivial, pero el problema no lo es.
Posiblemente haya estado usted en un comit en el que su sospecha era la de que algunos se
escaqueaban y otros, incluido usted mismo, hacan ms de lo que les corresponda.) Para
distribuir las recompensas de esta tarea equitativamente hay que determinar las contribuciones
relativas de cada uno de los miembros. La solucin, por increble que parezca, es el
capitalismo! He aqu cmo dos importantes tericos de la agencia, Armen Alchian y Harold
Demsetz345 dicen que sucede esto.
Los orgenes del capitalismo. Los miembros del grupo que realizan la tarea cooperativamente
no pueden fiarse entre s de dar informes honestos sobre su esfuerzo, por lo que contratan a
alguien que determine la contribucin de cada uno y que determine as las recompensas
debidas a cada uno de los miembros. El salario de esta nueva persona sale de los beneficios.
Se reduce la paga de cada uno de los miembros un poco para pagarle. Pero, para ser eficaz,
tiene que tener la autoridad necesaria para sustituir a los trabajadores incompetentes o
gandules y para dirimir las disputas sobre los esfuerzos relativos. Y, con el fin de estar
suficientemente motivado para llevar a cabo el trabajo de vigilancia, tiene que hacer algo ms
que obtener un salario. Debe quedarse con cualesquiera beneficios una vez que los dems
hayan obtenido recompensas iguales a sus aportaciones estimadas. Los beneficios de esta
persona se llaman productos marginales. No se explica por qu el vigilante o supervisor
necesita los beneficios marginales ms que los dems. Podra decirse que el trabajo del
supervisor es menos agotador, menos peligroso y ms agradable que poner un cargamento en
un camin. El incentivo para hacer un buen trabajo de vigilancia debera ser mayor por razn
de la facilidad comparativa de la tarea, por lo que no necesita mayores beneficios que los
344
Vase Michael C. Jensen, Organization Theory and Methodology, The Accounting Review 8, nmero 2
(abril 1983), pgs. 319-337, para una revisin de las diferencias y para las citas.
345
Armen A. Alchian y Harold Demsetz, Production, Information Cost, and Economic Organization,
American Economic Review (1972), pgs. 777-795. Vase tambin Eugene F. Fama, Agency Problems and the
Theory of the Firm, Journal of Political Economy 88 (1980), pgs. 288-305. Eugene Fama y Michael Jensen,
Separation of Ownership and Control, Journal ofLaw Economics 26 (junio 1983), pgs. 301-325, y Michael
Jensen y William Meckling, Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs, and Ownership Structure,
Journal of Financial Economics 3 (octubre 1976), pginas 305-360.
trabajadores. Los supervisores podran ser asalariados, y los trabajadores podran dividir, de
acuerdo con el criterio de contribucin del supervisor, los beneficios de la empresa. (De
hecho, una de las pocas formas de propiedad de los trabajadores y de autogestin que est
extendida en nuestra sociedad hace algo parecido a esto: los mdicos y abogados constituyen
sociedades, dividen los beneficios y contratan personal de oficina y contables para vigilar y
realizar otras tareas. Hay unas publicaciones curiosas en economa sobre por qu los
trabajadores no contratan capitalistas, ms bien que al revs, pero analizar esto nos apartara
mucho de nuestra tarea.)
Si el supervisor no obtuviera un beneficio residual, prosigue el argumento, podra no
cumplir con su deber y ganar ms que los trabajadores, sin realmente hacer la vigilancia
necesaria. Los beneficios suplementarios (Marx lo denominaba valor aadido) constituyen
el incentivo para trabajar duro en las tareas de vigilancia. Pero, dado que posee tambin el
poder de contratar y despedir, es casi como un capitalista (aunque, desde el punto de vista
tcnico, es slo un empresario, a menos que invierta su propio dinero). En un sentido amplio,
es el propietario de la empresa, contratando y despidiendo, fijando los sueldos y embolsndose
los excedentes. Ni siquiera tiene que invertir ningn dinero. Los economistas colocan los
valores monetarios en la buena voluntad y la reputacin (yendo stos a las valoraciones
de los activos cuando se vende la empresa), y l va a ser el depositario de estos activos, y, por
tanto, el propietario o capitalista.
Podemos alargar esta fbula. Si el supervisor le paga excesivamente poco a los
trabajadores, el equipo puede ir a otra parte a buscar otro supervisor (perdiendo la buena
voluntad, sin embargo). No existen trabajadores pobres o dependientes incapaces de
arriesgarse al desempleo en estos modelos todos disponen de los recursos necesarios para
moverse libremente, y los costes derivados de la ruptura familiar, de la amistad, de los lazos
comunitarios no son suficientemente grandes como para tenerlos en cuenta. De acuerdo con
el modelo, si otros futuros empresarios se dan cuenta de que la empresa obtiene muchsimos
beneficios, entonces otro grupo formar un equipo para cargar camiones a menos precio y
quitar el negocio al supervisor.
Si el supervisor decidiera que sera rentable comprar una mquina elevadora, aumentar la
produccin y ampliar el negocio, pedira dinero prestado a la gente que tiene excedentes de
dinero para invertir. Los inversores se reuniran y, siendo lo bajo que es el nivel de confianza
en estos modelos, elegiran a algunos de sus miembros para conseguirles los mximos
beneficios en cuanto accionistas. El supervisor es ahora el agente de nuevos titulares; es el
director ejecutivo. Los nuevos jefes constituyen el consejo de direccin, que vigila sus
inversiones y las de otros accionistas. De hecho, son elegidos al consejo slo si concurren
procedimientos democrticos en las empresas capitalistas (en este caso, un dlar un voto, ms
que una persona un voto). Tenemos ya una empresa capitalista de hecho y de derecho con su
consejo de direccin, su director ejecutivo, trabajadores, capital y materiales. Todo comenz
porque las cuatro personas que cargaban camiones teman que alguno de ellos no iba a
participar equitativamente en el trabajo.
Algunos problemas. Por ms elegante que resulte esta interpretacin del capitalismo y de la
jerarqua, tiene numerosos defectos, de acuerdo con algunos economistas (y, desde luego, no
tiene nada que ver con el modo en que se formaron la gran mayora de las empresas). Los
crticos de. este enfoque argumentan que existen otras alternativas a un nico supervisor cuyo
objetivo reside en maximizar sus beneficios; que la solucin propuesta por Alchian y Demsetz
no es la mejor; y que se ignoran las tcnicas de supervisin y de determinacin de la
remuneracin, los efectos de los distintos tipos de supervisin sobre la motivacin del trabajador, y los costes directos de la supervisin, y que todo esto influir mucho sobre la
solucin eficaz del problema. De hecho, el cambiar de supervisor, el compartir la supervisin,
el pagar un salario, etc. tiene sus ventajas346. Louis Putter- man, comentarista moderadamente
escptico, critica la renuncia de Alchian y Demsetz a referirse al contrato como una relacin
de autoridad. (Una relacin de autoridad es ms compleja que una relacin contractual; en la
primera es ms difcil retirarse e incluye una gama ms amplia de actividades de las que
pueden concretarse en un contrato.) En un contrato no existe una relacin de autoridad, dicen
Alchian y Demsetz, porque el trabajador puede interrumpir el contrato con la misma facilidad
que el jefe. (Parece que estos economistas suponen que el mercado de trabajo para los
trabajadores es tan bueno como para los economistas.) Le confieren al supervisor (ahora el
capitalista) el poder de reclamar los beneficios y le permiten contratar y despedir con el fin de
disciplinar a los miembros del equipo y disminuir la gandulera. Pero seala Putterman que
el jefe puede despedir a cualquiera o a todos los trabajadores, si bien stos no pueden
despedirlo a l, con lo que la relacin no es la relacin simtrica que se da en los contratos,
sino asimtrica347. El problema del poder de las partes se repite constantemente en estas
346
Vase la discusin en Moe, The New Economics of Organization, y en Louis Putterman, On
Some Recent Explanations of Why Capital Hires Labor, Economic Inquiry 33 (abril 1984), pginas 171-187;
sobre el ltimo punto, vese James A. Mirrlees, The Optimal Structure of Incentives and Authority within an
Organization, The Bell Journal of Economics (primavera 1976), pgs. 105-131.
nuevas teoras econmicas. No puede ignorarse o suponerse que las relaciones son simtricas,
del mismo modo que Chester Barnard no poda pretender que el ejrcito era una democracia.
Este modelo tiene otro problema grave. No slo supone que si el trabajador deja una
empresa para trabajar en otra no incurre en coste alguno, segn se ha indicado, sino que
adems insiste casi exclusivamente en que los subordinados (agentes) siempre se escaquean
del trabajo como nica forma de conducta egocntrica e interesada frente a la que hay que
ponerse en guardia. Sealando sencillamente que la empresa debe proteger su reputacin, se
ignora o se rechaza de plano la posibilidad de que el capitalista (titular) podra mentir a los
trabajadores sobre el nivel de beneficios o riesgos de prdidas, falsificar los registros de las
produccin o sencillamente escamotear sus responsabilidades. Pero no es muy obligatoria la
necesidad de que la empresa proteja su reputacin como patrn, al no explotar a los
trabajadores. La mayora de quienes buscan trabajo desconocern normalmente la reputacin
de una empresa, y si la conocen, slo tendr efecto si el mercado de trabajo es muy reducido,
si se produce una apertura en una empresa de alta reputacin y si la reputacin es merecida. La
reputacin media en un sector, por supuesto, podra reflejar unos modos de hacer muy
explotadores. Un cambio de reputacin nada nos dice sobre sus valores absolutos.
La respuesta podra ser que si la reputacin de una empresa est por debajo de la media,
los trabajadores pueden ir a otra parte, pero qu sucede si esta otra parte tambin explota?
Si los supuestos de los economistas sobre los mercados libres y el equilibrio tienen algn
sentido, se alcanzara un nivel de equilibrio de explotacin, por lo que no tendra sentido irse a
otra empresa. (Estara fijado exactamente como aquel punto en el que una mayor explotacin
debilitara hasta tal extremo el esfuerzo o amenazara convertirse en una revolucin que los
beneficios marginales de unos salarios inferiores, situaciones de inseguridad, o una supervisin ms estrecha seran menores que el coste de una menor productividad o una
revolucin.) Si no se mantienen estos supuestos generalizados del equilibrio competitivo y
vara el nivel de explotacin, entonces los obreros tendrn que enfrentarse al problema de
encontrar sitios menos explotadores y lograr trabajo en uno de ellos, corriendo con los costes
del cambio de puesto, etc. La explotacin de los trabajadores parece ser un problema al menos
tan importante, y posiblemente ms importante, que el escaqueo por parte de los trabajadores,
dado el autointers que se supone que impulsa el modelo y los recursos claramente superiores
del supervisor, empresario, director jefe, o capitalista. Con todo, los tericos de la agencia no
suelen tener en cuenta el problema de la explotacin o incluso el del escamoteo por parte del
titular.
Posiblemente sea ste un fallo de los analistas y no de la teora como tal. Es
que su sistema funcione, pero la idea de un mercado de libre competencia en equilibrio parecera excluir cualquier
posibilidad de desempleo. Dow apunta hacia la tierra prometida en la que viven los economistas. Vase, por
ejemplo, C. Shapiro y J. J. Stiglitz, Equilibrium Unemployment as a Worker Discipline Device, American
Economic Review 74 (junio 1984), pgs. 433-444.
decir, iran bien las cosas si los tericos tuvieran en cuenta las violaciones de los contratos
por parte de los titulares con la misma frecuencia que la violacin de los mismos por parte de
los agentes? Ayudara, pero posiblemente complicara el modelo desesperantemente puesto
que pondra en evidencia que el titular dispone de ms recursos organizacionales que el
agente, llamando la atencin sobre esta asimetra en los contratos. (Es ms probable que los
tericos de la agencia tengan en cuenta las violaciones de los contratos por ambas partes
cuando analizan los contratos entre empresas, que cuando las analizan dentro de ellas.) Ello
planteara el tema de que stas son relaciones de autoridad, ms que contractuales; y suscitara
el problema de que el titular es el que dispone de la capacidad de supervisin y resulta difcil,
salvo para los sindicatos, que esta prerrogativa forme parte del contrato de los agentes. As, es
bastante probable que se trate no de un descuido a la hora de aplicar la teora, sino de un
mecanismo para eliminar algunos hechos fundamentales sobre las organizaciones.
Adems, casi nunca se tiene en cuenta la posibilidad de intervencin organizada por parte
de los trabajadores, que posiblemente temen la explotacin por parte de la direccin ms que
el escaqueo por parte de los compaeros, por ms que se trate de un aspecto muy destacable
de las sociedades industriales. Cuando los tericos de la agencia hablan de los sindicatos, no
los conciben como respuesta a los abusos de la direccin, sino como un ejemplo ms de
compartir riesgos entre los trabajadores, a semejanza de las joint ventures y los reaseguros.
Por ltimo, podra ayudar el hecho de que el nfasis se pusiera no sobre el escamoteo
sino sobre otras violaciones del contrato por parte de los agentes? Posiblemente, los
subordinados intentan aprovecharse lo ms posible. El hecho de ampliar el rango de
violaciones consideradas en la teora complicara enormemente el anlisis (lo que, en la
prctica, sera una ventaja, puesto que el asunto es complicado) y obligara tambin a tener en
cuenta una ampliacin de las violaciones por parte del titular lo mismo que por parte del
agente. Por ejemplo, los agentes podran transgredir el contrato chivndose o haciendo
pblicas las prcticas ilegales promovidas por los titulares o por oponerse a condiciones de
seguridad, al racismo o al sexismo. Los agentes pueden sufrir un castigo informal por negarse
a hacer horas extraordinarias. El contrato no especificar, posiblemente, que los salarios se
corresponden con el trabajo realizado con independiencia de la persona que lo realice.
Cualquier intento de invertir este principio sera, pues, una violacin del contrato. Al
introducir una serie de temas de este tipo, todos ellos relevantes en el mundo de las relaciones
industriales, se denunciara la naturaleza unilateral del contrato. El escamoteo por parte de los
agentes perdera significacin, y aumentara la posibilidad de explotacin por parte de los
titulares.
Seleccin desfavorable y riesgo moral. Antes de analizar la posible utilidad de todo esto para
el anlisis organizacional, revisaremos dos conceptos ms, utilizados por los economistas de la
teora de la agencia en sus anlisis de las organizaciones que han sido denominados la
esencia del anlisis organizacional, si bien existe mucha discusin al respecto. El primero se
llama la seleccin desfavorable. Los solicitantes de un trabajo se presentan a s mismos
como muy cualificados, pero la informacin que el patrn tienen que manejar es confusa
experiencia, referencias, educacin, etc. Los solicitantes, sin embargo, poseen una buena idea
de su verdadera vala. (Vala, en esta bibliografa, incluye formacin y destreza tcnicas,
junto con cualidades como honestidad y laboriosidad.) El patrn le ofrece un salario a los
solicitantes. Quienes consideran que merecen ms no aceptan el puesto y buscan empleo en
otro sitio; al patrn le hubiera apetecido contratarlos (pero habra que indicar que no les
ofreci lo suficiente como para atraerlos). Aquellos que son conscientes de que su verdadera
vala es inferior al salario que se les ofrece, aceptarn. El pobre patrn termina aceptando a
muchos de los menos cualificados y a unos pocos de los muy cualificados. El patrn no puede
discriminar entre los solicitantes, porque todos ellos dicen que su verdadera vala se
corresponde con el salario ofrecido, con lo que el patrn pierde a los mejores. Podra
aumentarse el salario para quedarse con los mejores, pero los mediocres seguiran estando
entre quienes estaran dispuestos a aceptar el trabajo. Podran utilizarse criterios ms precisos
al revisar las solucitudes, si bien esto conlleva costes y no eliminara completamente el
problema del engao por parte de los solicitantes. Adems, lo ms probable es que el patrn
est ya filtrando a los candidatos lo ms finamente que los recursos de la compaa se lo
permiten. El resultado final es una contratacin que dista mucho de ser ptima debido a la
conducta interesada y astuta de los agentes.
Se produce, despus de la seleccin, un problema relacionado con la seleccin
desfavorable, denominado riesgo moral. Lo mismo que en el caso de la seleccin
desfavorable, en el que el problema consiste en que los solicitantes conocen su vala y los
patrones no, el problema con el riesgo moral proviene tambin de la asimetra informal
consistente en que las partes poseen una informacin desigual. El patrn no tiene
garantas de que el trabajador no est escaquendo- se de su trabajo, lo que, por lo comn se
considera en este tipo de publicaciones como sustitucin de ocio por trabajo348.
Siguiendo esta lgica, se produce un problema tpico. Una persona puede conocer su
vala (destrezas, formacin, honestidad, etc.) en el contexto de su trabajo anterior, pero
puede desconocer lo que se exige en el nuevo trabajo y, por tanto, desconoce si va a ser
especialmente competente o no. Peor an, puede estar equivocada con respecto a las
condiciones de trabajo (seguridad, presin, equipo
348
La expresin riesgo moral proviene de la bibliografa sobre los seguros. Una empresa que est asegurada
no necesita hacer esfuerzos notables para evitar siniestros, puesto que la compaa aseguradora pagar, y sta no
tiene informacin sobre el nivel de esfuerzo que la compaa asegurada ha realizado para evitar los siniestros. Si
usted tiene un seguro, no necesita preocuparse mucho de, digamos, las medidas contra incendios, puesto que este
riesgo est cubierto y las probabilidades de un incendio son bastante pequeas. Pero la compaa de seguros quiere
que usted se ocupe de la seguridad puesto que si muchos clientes son descuidados, la compaa de seguros ganar
menos dinero debido a las reclamaciones que tendr que pagar. Si los incendios son muy caros pero infrecuentes,
las compaas de seguros lo pasan mal al valorar la disposicin de los clientes a seguir las normas de seguridad.
Vase una discusin muy til en Moe, The New Economics of Organization.

adecuado, imparcialidad de la supervisin, posibilidades de promocin, etc.) con lo que
resultara difcil y costoso encontrar un trabajo mejor. La teora de la agencia slo ve
contratos bilaterales, pero, sorprendentemente, tiende a olvidarse de la naturaleza bilateral
de los contratos cuando construye sus modelos y ecuaciones. Considera a los titulares como
si estuvieran a merced de los agentes, que, supuestamente, conocen su vala verdadera, pero
ignora a los agentes cuando estn a merced de los titulares, que conocen su vala pero no se
la muestran a los agentes. Tambin los titulares poseen una vala que puede ser falsificada o
cambiada. Es sta una de las razones por las que los contratos laborales son iniciados por los
sindicatos, no por los patronos. El contrato es un mecanismo para revelar la vala de los
empleados. La teora de la agencia parece ser ideolgicamente incapaz de tratar con equidad
a ambas partes contratantes.
Comparacin de las teoras. En una revisin admirable y muy lcida de las teoras
econmicas de las organizaciones, Terry Moe dice de la seleccin desfavorable y del riesgo
moral lo siguiente: Son stas, desde luego, la esencia del anlisis organizacional, es decir,
en problemas de descentralizacin, divisin del trabajo, reglas formales, estructura,
comunicacin o conflicto entre accionistas y directivos: todas ellas son reflejo de los
esfuerzos por controlar los esfuerzos productivos de los miembros de la organizacin 10.
Moe est en lo cierto cuando dice que los tericos de la agencia lo ven de esta manera, pero
se equivoca con respecto al rea del anlisis organizacional. Dado que tenemos una sociedad
de organizaciones burocrticas, los problemas de la seleccin desfavorable y del riesgo
moral (esto es, del autointers competitivo por maximizar las utilidades individuales) carecen, en trminos relativos, de importancia cuando se los compara con otros. Para
percatarnos de esto, clasificaremos las teoras econmicas segn su tendencia a reconocer la
asimetra de poder y de recursos en la organizacin. La teora de la agencia se acerca mucho
a cero. El modelo de un racimo de contratos o de intercambios entre titular-agente, si es que
no est de hecho diseado para ocultar las asimetras del poder y los recursos, le confiere
ciertamente poco reconocimiento. La teora de las relaciones humanas reconoce en parte la
asimetra. Cuando ms, reconoce la responsabilidad de los jefes que gozan del poder y los
recursos para utilizarlos con prudencia y humanidad. Cuando menos, reconoce los costes de
no hacerlo as en trminos de la alienacin y retirada del esfuerzo por parte de los
subordinados, y argumenta que los jefes obtendrn ms beneficios a travs de un trato
humano y de la incorporacin de los subordinados a la toma de decisiones. Supone esta
postura un avance terico con respecto a la teora de la agencia, porque empieza a reconocer
que la conducta est estructuralmente condicionada, tal y como se atisba en el modelo del
sistema 4 de Likert.
La teora burocrtica reconoce la asimetra plenamente. Acepta sin ambages las
diferencias de poder como elemento intrnseco de la sociedad organizada y nos permite ver
cmo el poder acta a travs de mecanismos estructurales como la especializacin, la
formalizacin, la centralizacin y la jerarqua. No hace suposiciones de que las
organizaciones son sistemas bsicamente cooperativos en los que el subordinado comparte
los objetivos (y los beneficios o el producto) de los que mandan o patronos, como supone
implcitamente el modelo de las relaciones humanas. Pero ninguna de ellas da por supuesto
que los subordinados se encuentran en una lucha sin tregua entre ellos y con los que
,0
Ibid., pg. 755.
mandan, para maximizar la diferencia entre la utilidad de las recompensas y el esfuerzo

necesario. Al contrario, supone que mientras que el escaqueo y la distorsin de la vala del
aspirante a un trabajo sern problemas para las organizaciones, la situacin del empleo constituye una evidencia de que los empleados han aceptado la necesidad de unas relaciones de
poder desiguales y poco pueden hacer para maximizar sus utilidades a costa de los patronos.
La burocracia da por supuesto que existe una poblacin dependiente de un salario y que el
control de los patronos sobre los trabajadores es legtimo. El escaqueo y dems, bajo estas
condiciones, sern slo problemas mnimos. Los problemas importantes estn en el
establecimiento de las rutinas, en cambiarlas cuando sea necesario (innovacin), y en
coordinar el trabajo de los obreros. Dadas unas desigualdades de poder legtimas, no es
probable que las utilidades del obrero se consigan por medio del escamoteo o la distorsin
de la vala personal. Las utilidades reflejarn aquellos valores que la escuela de las relaciones humanas destacara con toda razn: seguridad en el trabajo, trabajo interesante,
oportunidad de utilizar y desarrollar las capacidades, una cierta autonoma, influencia sobre
las decisiones que afectan no slo a las condiciones de trabajo sino a la eficiencia de la
organizacin. Al final del Captulo 1, he aadido algunas ms que ellos haban pasado por
alto, incluyendo la seguridad en el trabajo. Ninguna de ellas refleja el escamoteo ni el
engao.
El modelo neoweberiano trata las desigualdades de poder con mayor seriedad que el
modelo weberiano simple. Segn los neoweberianos, se lucha por el poder dentro de la
organizacin. Los grupos se lo disputan legtimamente, tal como sucede en las disputas entre
ventas y produccin. Buscan tambin utilizar la organizacin para sus propios fines, muy
probablemente a costa de los objetivos de los patronos. Estas metas raramente son del tipo
de escamoteo o engao. Por el contrario, son utilizaciones por parte del grupo que
configuran las metas de la organizacin, aumentan la estabilidad del empleo, mantienen las
rutinas, aumentan la estima y el prestigio, e incrementan el acceso a pequeas promociones
y comodidades. El anlisis de esta dinmica hace escasas referencias al autointers. Ciertamente, debido a la racionalidad limitada asumida por este modelo, los intereses personales
son, cuando ms, problemticos. Adems, el papel del establecimiento de premisas y
controles no intrusivos, invalida la posibilidad de una determinacin simple del autointers
349
.
Estructura y riesgos morales. Los problemas de la seleccin desfavorable y del riesgo
moral analizados por los tericos de la agencia, se basan en supuestos muy exigentes sobre
la naturaleza humana. Por contraposicin, un enfoque estructural analizara el contexto que
provoca la conducta, y le reconocera una buena dosis de plasticidad a la misma, debido, en
parte, a la racionalidad limitada. Djeseme poner slo dos ejemplos relativos a la seleccin
desfavorable y al riesgo moral. Para la mayora de las organizaciones existe un considerable
margen de maniobra en relacin con la seleccin: no se necesita al mejor solicitante del
conjunto; basta con uno que sea suficientemente bueno. Dado que ni el solicitante ni el patrono pueden estar muy seguros de los tipos o cualificaciones mutuas, ambos dependen en
" Utilizando el modo de expresarse de Greg Dow, Las preferencias son endgenas y una empresa bien
organizada minimizar el egosmo [comunicacin personal]. Es decir, las preferencias se generan en el interior
de la organizacin, ms bien que son aportadas desde fuera, y la estructura social de la organizacin puede crear
preferencias que no son egostas.
gran medida de los acontecimientos posteriores para poder llevar a cabo un ajuste
mnimamente bueno. La formacin del trabajador y el tipo de supervisin, as como otras
condiciones de trabajo, tendrn mucho ms que ver con el rendimiento que la falta de
informacin por lo que se refiere a la vala real del trabajador. Las organizaciones
reconocen que los costes de una seleccin ptima son altos y las tcnicas no cuentan con
garantas, por lo que se disean los puestos de trabajo para que se adapten a la persona
promedio. La seleccin desfavorable y el consiguiente problema del riesgo moral, son,
pues, problemas francamente triviales de la organizacin.
Veamos otro ejemplo en el que la naturaleza de la tarea va a influir sobre los problemas
de seleccin y de riesgo moral, as como sobre las polticas de promocin. Para trabajadores
como los actores o actrices o las personas que se dedican a la venta de artculos de lujo, es
importante encontrar rpidamente a personas destacadas, pagarles y contratarlas. El resto de
los problemas no daa a la organizacin y la rotacin puede ser rpida. Pero para otros
puestos, los beneficios de un rendimiento ejemplar para la organizacin son mnimos. Lo
que se necesita es un rendimiento previsible, como sucede en las lneas de montaje y en las
industrias de flujo continuo o con los pilotos areos. En este caso, un empleado no puede
darse ms prisa aunque se lo proponga. Si lo hiciera entorpecera a la plataforma que le est
enviando los materiales y a la que los recibe. El error resulta caro en estas organizaciones,
por lo que estn diseadas de forma que se eviten las equivocaciones. Esto significa que el
buen rendimiento es fcil de lograr. Las organizaciones ascendern al personal slo tras
largos perodos 350. Estas consideraciones estructurales anularn los problemas de averiguar
las verdaderas valas y de evitar los riesgos morales, y explican las distintas polticas de
evalucin y de promocin. En una primera poltica, cuando se recompensa un rendimiento
excepcional se potenciar la conducta egosta; en una segunda, cuando se exige una conducta sin errores, se potenciar un comportamiento que tiene en cuenta las consecuencias de
la conducta para otros trabajadores.
Conduca egocntrica y conducta heterocntrica en las

organizaciones
Por qu preocuparse, pues, por la teora de la agencia? En primer lugar, porque est
creciendo en popularidad; la teora organizacional tendr que convivir con ella, por lo
menos durante las dos prximas dcadas, creo yo. Sus grandes pretensiones no encuentran
oposicin. Michael Jensen, por ejemplo, proclama una revolucin en la ciencia de las
organizaciones basada en la teora de la agencia. La ciencia de las organizaciones se
encuentra todava en su infancia, pero se est introduciendo la fundamentacin de una
poderosa teora de las organizaciones a travs de la teora de la agencia. El politlogo
Terry Moe dice que la bibliografa sobre la teora de la agencia representa un avance
importante que va ms all de los mtodos sociolgicos habituales del anlisis
organizacional351. Estas pretensiones necesitan un anlisis detallado. Tal como veremos al
final de este captulo, socilogos brillantes e influyentes como Harrison White y Arthur
350
David Jacobs, Toward a Theory of Mobility and Behavior in Organizations, American Journal of
Sociology 87, nm. 3 (1981), pgs. 684-707.
351
Jensen, Organizational Theory and Methodology, pg. 324; Moe, The New Economics of
Organization, pg. 757.
Stinch- combe le estn prestando una atencin seria.

En segundo lugar, vale la pena estudiar la teora de la agencia porque apunta a un
problema de las organizaciones que no se ha estudiado suficientemente: las condiciones de
conducta egocntrica en vez de heterocntrica. Las teoras econmicas de las organizaciones
plantean este problema en trminos claramente utilitarios, permitindonos tratarlo de una
manera simple y prohibindonos pasarlo por alto. La conducta egocntrica que subyace en
la teora de la agencia no es la esencia de las organizaciones, como dice Moe, y la teora
organizacional se ha mostrado correcta al tratar principalmente los problemas estructurales;
pero el autointers sigue siendo un problema digno de ser investigado si se lo plantea como
una propiedad variable, ms que como una propiedad fija. Pienso que le prestamos una
atencin explcita insuficiente a las condiciones bajo las que se produce una conducta
egocntrica, especialmente si concurre mala fe, una conducta con efectos neutrales sobre los
dems, o una conducta heterocntrica. Est implcita en nuestras discusiones sobre las
condiciones de trabajo, moral, incentivos, etc., pero la teora de la agencia nos obliga a darle
un marco mucho ms preciso.
El supuesto ms importante de la teora de la agencia es que la gente maximiza las
utilidades individuales, definidas como la diferencia entre recompensas (monetarias
normalmente) y el esfuerzo. Me gustara tratar ahora este supuesto como variable: Bajo qu
condiciones maximizaran las personas de las organizaciones sus propias utilidades
prescindiendo de las consecuencias que tuvieran para otros, y cundo renunciaran a un
incremento de la utilidad o incluso aguantaran una prdida debido a las consecuencias que
tendra para otros? Sucede que se trata de una pregunta muy importante y muy difcil, y slo
podemos ofrecer aqu un bosquejo de respuesta.
Las condiciones que favorecen una conducta no egosta han sido estudiadas y debatidas
a io largo de siglos, y uno de los problemas perennes es el de la tautologa. En ltima
instancia, toda conducta puede considerarse egocntrica, incluso el arriesgar la propia vida
para salvar a una persona que se est ahogando, puesto que toda conducta est motivada, y,
por tanto, el ego tiene que haberlo deseado. Esto se convierte en una gran tautologa, no
susceptible de refutacin. No deseo identificar la conducta heterocntrica con el altruismo,
sino con algo ms prosaico en sus efectos, similar a la decencia comn y el respeto
mutuo. (Si uno prefiere considerar toda conducta como egocntrica, entonces permtaseme
mantener una distincin de grados de conducta autointeresada352.)
As, deberamos tener en cuenta slo consideraciones a corto plazo, cuando parece que
tiene que ser sacrificado algn autointers inmediato como el status, el poder o el dinero,
con el fin de no perjudicar al otro o de realmente ayudar a otro. Si una accin que ayude o al
352
Si resultara inaceptable esta distincin, Paul DiMaggio, en una valiosa comunicacin personal, sugiere
que la distincin podra ser mejor entre sistemas de alta confianza, con reciprocidad y una orientacin colectiva,
frente a sistemas competitivos, egocntricos e individualistas. La tautologa de que la conducta motivada es
autointeresada se ve mitigada aqu; se propone en su lugar una estrategia colectiva frente a otra individualista.
Pueden planearse las organizaciones de forma que potencien estrategias de cooperacin o individualistas, algo
parecido al contraste que Joyce Rothschild- Whitt propone en su discusin de las organizaciones colectivistas, o
bien, si esto le parece poco realista al lector, las propuestas menos fuertes de Rosabeth Kanter. Vese Joyce
Rothschild-Whitt, The Collectivist Organization: An Alternative to Rational Bureaucratic Models, American
Sociological Review 44 (1979), pgs. 509-527; Rosabeth Kanter, The Change Masters: Innovation for Productivity in American Corporations (Nueva York: Simn & Schuster, 1983).
menos no perjudique a otro, no produce ni una ganancia ni una prdida para uno mismo, se
denominar neutral por ejemplo, elogiar a una tercera persona de la que usted ha odo
algo. (Entiendo que Szymansky realiz un trabajo de primera calidad sobre tal cosa.) La
conducta heterocntrica entraa una cierta prdida para el ego. Por ejemplo, el elogio pasado
dice poco a favor de su propia conducta, si bien puede fortalecer el grupo al que usted
pertenece. (Yo s que Szymansky realmente me sac las castaas del fuego en este tema.
Despus de todo, nos saldr bien.) La conducta egocntrica conlleva una cierta prdida
para otro y puede, adems, debilitar al grupo (no alabar a Szymansky porque ello podra
restarle vala a usted mismo). Cules son las condiciones organizacionales que fomentan la
conducta egocntrica?
Condiciones que favorecen la conducta egocntrica. En el campo de las organizaciones, la
conducta egocntrica competitiva parece verse favorecida por condiciones tales como las
siguientes:
Se reducen al mnimo las interacciones continuas. Se da esta situacin en un mercado
laboral muy fluido en el que quienes buscan trabajo no se ven limitados por lazos
familiares u otro tipo de lazos personales con amigos y con la comunidad cuando
buscan la ubicacin de su trabajo; cuando se da una contratacin localizada en un
mercado laboral como en el trabajo de emigrantes, ayuda temporal, cadenas de
restaurantes de comida rpida con alta rotacin que maximizan el libre movimiento
del trabajo; cuando se pone el nfasis en las promociones de individuos o en
rotaciones de personal individuales, ms que grupales; o cuando se premia la fidelidad
a la empresa ms que a los grupos ms cercanos, como su propio departamento, o a los
grupos con los que interacta.
Se premia la acumulacin de recompensas y pluses por parte de los individuos. Se
presenta esta situacin cuando la estructura de los impuestos favorece las recompensas
individuales sobre las grupales; la jerarqua organizacional las promueve; las estructuras salariales de tipo piramidal lo refuerzan; y un sistema estable de clases sociales con redistribucin mnima de la riqueza abona el terreno.
3
Se potencia la mediacin del esfuerzo o aportacin individual. Se consigue esto por
medio de las valoraciones del personal, promociones, tasa de productividad, exaltacin del liderazgo. Se trata de un legado del individualismo del siglo xix, que ensalza
el esfuerzo individual y no el colectivo.
9
Se reduce al mnimo el esfuerzo interdependiente a travs del diseo del flujo laboral y
de los equipos. El flujo laboral y de los equipos pueden reducir al mnimo los
esfuerzos de colaboracin y la responsabilidad al romper las tareas y favorecer las
lneas de montaje. Las relaciones contractuales muy precisas promueven esta situacin, as como la presuncin de que el escaqueo es potencialmente desbordante y con
la instalacin de sistemas de supervisin para desbaratar esta tendencia.
9
Predomina una preferencia por la estabilidad del liderazgo y una autoridad generalizada. Se sostiene que los lderes son completamente competentes y se espera de ellos
que desempeen continuamente un papel de liderazgo; se trata posiblemente de un
legado del individualismo y de los derechos de la propiedad privada. La alternativa
consiste en alterar las tareas en funcin de las destrezas de los individuos, evitando as
pautas estables de dependencia entre los subordinados y los supuestos que se cumplen
a s mismos relativos a la experiencia de los lderes. ;
Se favorecen las jerarquas alargadas. Estas se basan en recompensas desiguales y en
la idea de que la coordinacin tiene que lograrse a travs de dar rdenes 353.
Es posible disear organizaciones que minimicen al menos algunas de estas
caractersticas. Algunas empresas pequeas e innovadoras en altas tecnologas parecen
haberlo hecho, y Rosabeth Kanter indica que las grandes pueden hacerlo tambin. Las
empresas japonesas parece que minimizan varias de estas caractersticas, y las cooperativas
van an ms all 354. Las empresas capitalistas de tamao medio e incluso aqullas con
tecnologas rutinarias podran ciertamente adherirse a estos principios. La creacin de este
tipo de organizaciones depende de la naturaleza de otras organizaciones con las que
interacten. Una organizacin que explote a los trabajadores y a los consumidores sera ms
rentable para el patrono y, por medio de la competencia, podra eliminar del mercado a otras
estructuras heterocntricas. Puede resultar cierto, segn afirma la teora de las relaciones humanas, que la organizacin explotadora es menos eficaz porque produce alienacin y puede
tener incluso algunos problemas de reputacin, haciendo difcil atraer buenos trabajadores si
es que stos andan escasos. Tal como lo revisamos en el Captulo 3, la evidencia de esto es
bastante contradictoria; la explotacin de los trabajadores posiblemente tenga xito con
tecnologas rutinarias y bajo ciertas condiciones industriales de mercado. Pero aunque esto
no fuera cierto, la empresa explota a los trabajadores, consumidores y/o comunidades posee
una ventaja que ms que compensa cualquier tipo de costes motivacionales o de reputacin:
externa- liza los costes sociales que las empresas no explotadoras internalizan. Debido a la
postura egocntrica de su alta direccin, que impondr las mismas actitudes al resto del
personal, es ms probable que se ahorre dinero contaminando el ambiente, recortando costes
en seguridad, permitiendo la existencia de condiciones de trabajo peligrosas, haciendo que
los directivos trabajen largas horas (un coste social para ellos y para sus familias), vendiendo
bienes defectuosos que son difciles de imputar a la empresa y que pueden tardar aos en
manifestarse, colaborando con el crimen organizado para bajar los salarios o deshacerse de
los residuos contaminados, y as sucesivamente. Si bien no puede demostrarse una
correlacin positiva entre rentabilidad y externalizacin de los costes sociales, existe escasa
evidencia anecdtica que sugiera que es negativa.
Adems, la sociedad podra hacer difcil el mantenimiento de estructuras heterocntricas.
Los bancos, por ejemplo, pueden exigir la existencia de un liderazgo permanente antes de
comprar acciones de una empresa; son renuentes al prstamo de dinero a las cooperativas de
trabajadores. Walter Powell advierte que las cadenas de televisin pblicas pueden asegurar
el patrocinio corporativo con mayor facilidad si se burocratizan de acuerdo con los criterios
convencionales, aun cuando su tecnologa propicie una estructura ms fluida. Me he dado
cuenta de que los ingenieros prefieren diseos de equipos que minimicen el trabajo
interdependiente y la responsabilidad grupal, reproduciendo as una estructura jerrquica
que est ms a favor de la responsabilidad individual, que de la grupal355.
353
Vimos en el Captulo 1 que las jerarquas piramidales podan conllevar delegacin de autoridad y podan
asociarse a tecnologas ms productivas. Lograr esto y evitar estructuras que favorezcan la conducta
autointeresada requiere estructuras de tipo matricial (liderazgo dual para la mezcla de grupos funcionales, tales
como ventas y produccin, y grupos de productos, como los de rayn y polyesters), diferenciacin a travs de
centros de beneficios, y muy posiblemente organizaciones justamente ms pequeas y en mayor nmero.
354
Kanter, The Change Masters; Rothschild-Witt, The Collectivist Organization.
355
Walter Powell, Getting hito Print: The Decisin Making Process in Scholarly Publishing (Chicago:
Esto supone que no existe una tendencia innata o bien hacia una conducta egocntrica o
bien heterocntrica en la gente; cualquiera de ellas puede suscitarse dependiendo de la
estructura. Los tericos de la agencia examinan las estructuras favorecidas por el capitalismo
y la burocracia y descubren mucha conducta egocntrica; asumen despus que esto es la
naturaleza humana. Desprecian la enorme cantidad de conducta neutral y heterocntrica que
existe (y que tiene que existir para que siquiera funcionen las organizaciones) y las
estructuras que podran fomentarla. Lo que ellos dan por supuesto habra que retomarlo
como problema: Por qu hemos alentado tanto la conducta egocntrica?
La teora de la agenda: Una explicacin peligrosa

Habra, por ltimo, que examinar con sumo cuidado la teora de la agencia porque puede ser
peligrosa. Las teoras configuran nuestro mundo. Nos animan a verlo de una determinada
manera, con lo que excluimos otras perspectivas que podran orientar nuestras acciones. Los
administradores preocupados con el engao se olvidarn de la coordinacin y de la medida
en que el contexto que ellos crean para la conducta podr producir engao o cooperacin.
Los acadmicos que usan la teora de la agencia para analizar las organizaciones harn lo
mismo y encontrarn fcilmente evidencia que pueda ser interpretada de forma que se
adece a su modelo. Este modelo presta poca atencin a los aspectos cooperativos de la vida
social e ignora de qu modo la distribucin asimtrica del poder en la sociedad potencia
estructuralmente la explotacin. Si se le presta atencin explcita pero crtica a estos
aspectos, no pasaremos por alto la conducta egocntrica, ni daremos por sentado que es la
esencia de las organizaciones.
El peligro ms pernicioso de la teora de la agencia reside en que todos nosotros la
aplicamos en nuestra vida diaria cuando no deberamos hacerlo, y tendramos que ser
conscientes de esto. Nunca atribuiremos al azar el hecho de que obtengamos un subordinado
de vala superior o inferior a la media. En cambio, nos atribuimos el mrito de seleccionar a
un buen subordinado y culpabilizamos a ste si resulta ser malo. Una mayor consciencia nos
llevara a recurrir a la racionalidad limitada y a los conflictos estructuralmente generados
que a atribuir un autointers oportunista a aquellos que nos decepcionan o nos frustran. Los
jefes de personal intentan ocultar o disimular las imperfecciones del proceso de contratacin,
atribuyendo los defectos a los empleados antes que al proceso de casar adecuadamente
puestos y solicitantes. Esto es comprensible. Si admiten la eficacia limitada de su arte,
pueden contar con menores oportunidades de practicarlo. Con todo, se aplica la teora de la
agencia en el caso del agente que es culpabilizado de un bajo rendimiento cuando resultara
ms adecuado que el titular reconociera la dificultad de la valoracin del rendimiento. Los
directivos acostumbran a atribuir los problemas a la falta de cualificacin o al egosmo de
los subordinados. Cualquier indicio de incluso un engao o de un escaqueo balad justifica la
acusacin de culpabilidad. A pesar de todo, es probable que la mala gestin o una estructura
defectuosa expliquen mejor el problema.
Dicho brevemente, todos practicamos la teora de la agencia ms de lo que pensamos!
Planteado en trminos abstractos, la teora parece despiadada, simplista e incluso intil, dado
que supone que la vida social organizada no es ms que una serie de contratos entre las
University of Chicago Press, 1985), y Charles Perrow, The Organizational Context of Human Factors
Engineering, Administrative Science Quarterly 28, nm. 4 (1983). pgs. 521-541.
personas con la posibilidad de tomar o elegir los contratos que aquellos deseen. Pero si
reflexionamos sobre las justificaciones diarias de nuestras acciones, observaremos que
utilizamos todos los das la teora de !a agencia para aduearnos de las ganancias y evitar las
prdidas que corresponden a nuestros esfuerzos. La teora permite, a aquellos de nosotros
que tenemos la suerte de supervisar, desempear el seductor papel de titulares que llevamos
sufriendo mucho tiempo victimizados por la incompetencia de nuestros subordinados, siguiendo la lnea de darwinistas sociales como Elbert Hubbert en A message to
Garca, que analizamos en el Captulo 2. Si furamos conscientes de lo dispuestos que
estamos a emitir este tipo de juicios, estaramos ms atentos al papel de las estructuras y de
los contextos, y nos pondramos en guardia frente a los juicios ineficientes e injustos. Si
examinramos la teora de la agencia crticamente, nos percataramos de hasta qu punto la
conducta es elicitada por las situaciones, exigiendo de este modo cambios de situaciones
ms que de personas; de cmo el proceso de seleccin va a ser siempre imperfecto, sin que
la vctima, la persona contratada, tenga necesariamente que ser culpabilizada; y de cmo
tienen que disearse los puestos de trabajo en las organizaciones para que puedan acomodar
a personas de distinta vala. La teora de la agencia no es ms que una salida fcil a todos
estos problemas.
ECONOMIA DE LOS COSTES DE TRANSACCION

Otra contribucin de la economa al anlisis organizacional sobre la que vamos a tratar (una
tercera, la perspectiva evolucionista, qued cubierta en el Captulo 6) es la economa de los
costes de transaccin, o ECT. En las primeras dcadas de este siglo, John R. Commons
destac la importancia de las transacciones en la economa, y en los aos treinta, Ronald
Coase concret el trmino y reafirm de nuevo su importancia. Pero no fue recuperado y
desarrollado hasta que Oliver Wi- lliamson, sin ayuda de nadie, lo convirti en una fuerza
importante en los setenta. Este autor es el ms vigoroso defensor de la ECT y sigue, en la
actualidad, desarrollando la teora. Esta supone un avance en cuanto a complejidad con
respecto a la teora de la agencia, puesto que pone ms nfasis en la racionalidad limitada y
reconoce otros logros de la teora organizacional convencional. Pretende convertirse en un
nuevo paradigma que va a explicar mejor que todas las dems teoras organizacionales la
transicin desde un conjunto de muchas organizaciones pequeas (un mercado) a unas
pocas gigantescas (una jerarqua) a lo largo del siglo XX l8. La pretensin ha sido tomada en
serio por socilogos y economistas. Se ha dedicado por lo menos un libro a elogiar el
trabajo de Williamson, las revistas sobre organizaciones le estn dedicando espacio al tema,
y William Ouchi, famoso por su Teora Z es un converso entusiastal9. No es tan frecuente la
apari18
Oliver Williamson, Organizational Innovation: The Transaction-Costs Approach, en Entrepreneurship, ed. por J. Ronen (Lexington, Mass.: Heath, 1983), pgs. 101-134. El libro fundamental de
Williamson es Markets and Hierarchies: Analisys and Antitrust Implications (Nueva York: Free Press, 1975).
Un nuevo volumen de Williamson (en preparacin) incorpora muchas variables organizacionales y sociolgicas
y se enfrenta a una gama extensa de problemas desde el punto de vista de los mercados y las jerarquas. [Se
trata de The Economic Institutions of Capitalism (Nueva York: Free Press, 1985).]
19
Arthur Francis, Jeremi Turk y Paul Willman, eds., Power, Efficiency, and Institutions (Londres:
Heinemann, 1983). William Ouchi, Markets, Bureaucracies, and Clans, Administrative Science Quarterly 25

(marzo 1980): pgs. 129-141.
cin de nuevos paradigmas en el anlisis organizacional, por lo que el rpido crecimiento

de ste merece un anlisis en profundidad. Como sucede con la teora de la agencia, veremos
que la economa de costes de transaccin (ECT) plantea problemas importantes que la teora
convencional no ha tratado adecuadamente, enriqueciendo as el rea de conocimiento. Pero
al igual que la teora de la agencia, con la que comparte muchas cosas, su selectividad la
simplificacin inherente a toda teora oculta muchas cosas, y lo que se oculta tiene
implicaciones polticas e ideolgicas, si bien son menos conservadoras que las de la teora de
la agencia.
La economa de los costes de transaccin constituye un argumento eficiente para el
estado de cosas actual, lo mismo que la mayora de las teoras econmicas principales. Su
lnea argumental dice que la aparicin de organizaciones gigantescas en algunas industrias
representa el modo ms eficiente de producir bienes para una sociedad industrial. Se
reconocen deformaciones y se recomienda que el gobierno se mantenga al margen de esto o
aquello, pero, en general, el capitalismo y el libre mercado producen el sistema econmico
ms eficiente, aun cuando el mercado se vea suplantado por las jerarquas organizacionales.
Williamson es muy claro con respecto a la eficiencia. El entiende por eficiencia la eficiencia
de las formas organizativas, no la eficiencia de prcticas concretas, mquinas, tcnicas de
ventas o mecanismos de transporte, si bien una organizacin dirigida con eficiencia buscar
estas otras eficiencias de funcionamiento. Al analizar el paso de muchas organizaciones a
unas pocas muy grandes a lo largo de este siglo, dice: Yo mantengo que la eficiencia es el
principal y nico factor sistemtico responsable de los cambios organizacionales que han
tenido lugar356.
Su teora tiene cuatro componentes: incertidumbre, negociacin en situaciones de pocos
participantes, racionalidad limitada y oportunismo. La racionalidad limitada y el
oportunismo estn siempre presentes, pero slo harn surgir grandes empresas cuando se d
incertidumbre y negociacin con pocos participantes.
La incertidumbre se refiere a cambios en el entorno que el patrono no puede prever o
controlar. Proporciona el elemento dinmico que hace que un mercado sea inestable.
La negociacin con pocos participantes quiere decir que, una vez firmado un contrato
de larga duracin con los proveedores, trabajadores o clientes, se altera la situacin normal
del mercado. Las partes firmantes del contrato gozan de posiciones de privilegio porque
poseen ms experiencia y recursos ms especializados para su mutuo servicio que aquellos
que estn en el mercado y que queran, pero no pudieron, firmar el contrato. Si, por ejemplo,
usted descubre que la calidad de su proveedor est decayendo, puede mostrarse renuente a
romper el contrato y a buscar otro porque ahora est acostumbrado a tratar con este
proveedor. Usted ha hecho una inversin en rutinas y experiencia con los suministros de esa
empresa proveedora, sus procedimientos e idiosincrasia, y, si rompe el contrato, su inversin
se perdera. O, dentro de la empresa, una vez que los trabajadores han trabajado para usted
durante un cierto tiempo, adquieren experiencia y especializacin. Si amenazan con irse o ir
a la huelga no puede sencillamente contratar a otros que sean inmediatamente tan
productivos como aquellos. La expresin negociacin con pocos participantes quiere decir
que ms bien que disponer de muchas empresas o trabajadores para cubrir sus necesidades,
slo cuenta con un pequeo nmero quizs slo uno en el caso de un nico proveedor. Si
356
Williamson, Organizational Innovation, pg. 125.
Teoras econmicas ds la organizacin 287
se da a la vez inseguridad en el mercado, la negociacin con pocos participantes puede

convertirse en un problema.
Un concepto relacionado con ste es el de los activos de un solo uso. Si, al trabajar
para una empresa en un puesto de trabajo especializado yo desarrollo determinadas
capacidades que los que estn buscando empleo fuera de la organizacin no tienen, yo poseo
unos activos especficos, lo que me confiere un cierto poder en la negociacin. El patrono
tiene que pensrselo dos veces antes de despedirme o de rechazar mi peticin de subida de
sueldo. Si bien considero que este concepto es til, la naturaleza bilateral del intercambio lo
convierte en opaco: dado que los activos son especficos o propios de esta empresa, le
confieren tambin a mi jefe un cierto poder mis habilidades especficas no me confieren
una ventaja en la negociacin con otro posible empleador, porque mis destrezas son especficas de esta organizacin concreta. En pocas ocasiones reconoce esto William- son. Se
produce una relacin bilateral parecida entre el proveedor y el cliente, hecho que s reconoce
Williamson.
La racionalidad limitada plantea un problema debido al oportunismo. Una
informacin incompleta sobre los proveedores o trabajadores les permite comportarse de un
modo oportunista. (Le permite tambin al jefe o al comprador hacer lo mismo con ellos, por
supuesto, pero no es ms probable que Williamson tenga en cuenta esta posibilidad de lo
que la tienen los tericos de la agencia; el mismo William Ouchi la desprecia)357. El
proveedor dir que est teniendo problemas laborales, problemas con las materias primas, o
lo que sea, por lo que no puede hacer las entregas a tiempo. El comprador no tiene forma de
verificar esto, y, dado que otro proveedor no puede ampliar su oferta de repente para
satisfacer su necesidad, y que es muy caro prevenir estos problemas contando con muchas
existencias, el comprador est a merced del proveedor.
Desde el punto de vista del proveedor, puede devolverse el favor: el comprador puede
decir que las ventas de su empresa han cado de repente y que, por tanto, slo necesita el 60
por 100 de los artculos que pensaba comprar ese trimestre. El proveedor, que ya ha
fabricado la mayor parte de los artculos, tiene un contrato con el cliente y podra muy bien
decir: Ese es tu problema; tus ventas caen porque tienes unos precios muy altos o una baja
calidad, lo que ya te ha proporcionado unos beneficios excesivos; deberas bajar los precios
o aumentar la calidad. Yo no debera tener que perder venta y, en consecuencia, beneficios,
por el hecho de que t quieras que yo cargue con el riesgo de tus altos precios o de la baja
calidad de los productos, o incluso de la escasa demanda. Pero, en cuanto proveedor,
carece de informacin sobre los beneficios que obtiene el comprador con este producto,
sobre problemas ocasionales de calidad, sobre la eficiencia de su actividad, o incluso sobre
la demanda que tiene la empresa. Si el proveedor es uno de entre cuatro para este producto,
puede pensar incluso que el comprador obtiene precios reducidos de alguien de la
competencia, por lo que le compra menos a l. El comprador no puede venderle los
productos a otros clientes, porque todos ellos mantienen unas relaciones antiguas con sus
proveedores. Resultara caro recurrir a las clusulas penalizadoras del contrato y llevara a la
prdida del cliente, por lo que tiene que asumir las prdidas.
Vemos como un cambio del mercado (o un pacto con otro proveedor) es decir, la
incertidumbre combinado con la negociacin con pocos participantes, la falta de
informacin y la posibilidad del oportunismo, se combinan para producir lo que se denomina
un fallo del mercado. Ya no existe el mercado ideal de la teora econmica neoclsica: un
357
Ouchi, Markets, Bureaucracies, and Clans. Vase tambin Vctor P. Goldberg, Bridges Over
Contested Terrain: Exploring the Radical Account of the Employment Relationship, Journal of Economic
Behavior and Organization 1 (1980): pgs. 249-274. Goldberg hace lo mismo, pero intenta ser escuchado con
nitidez por los economistas radicales.
gran nmero de proveedores y productores negociando diariamente, de forma que se

establezcan los precios ms bajos posibles y se perciban y adapten inmediatamente a los
cambios de la demanda, y los oportunistas sern castigados por no localizar personas con las
que comerciar al da siguiente. En vez de todo esto, nos encontramos con la incertidumbre,
los pocos participantes, la racionalidad limitada y el oportunismo es decir, el fracaso en el
intento de lograr el mercado clsico.
Bien, todo esto es grave.- (Es tambin la regla de nuestra economa; los mercados de la
teora neoclsica casi no existen y tienen poco impacto.) Qu se puede hacer al respecto?
Williamson y los capitalistas tienen la solucin: integrar hacia adelante o hacia atrs. Es
decir, puedes comprar la persona a la que le vendes (o crear tu propia empresa que compita
con la de tu cliente), lo que se denomina integrar hacia adelante. O puedes comprar a tu
proveedor (o crear tu propia fuente de abastecimiento), lo que se llama integracin hacia
atrs. (La expresin que abarca a ambos procesos es la de integracin vertical. Otro
concepto, el de integracin horizontal, consiste en comprar la competencia, movimiento
que claramente tiene poco que ver con los costes de transaccin y mucho que ver con el
poder de mercado). Si el proveedor forma parte de tu organizacin, puedes controlarlo, lo
que elimina la influencia que tena como uno de entre unos cuantos proveedores del que
tenas que depender. No se arriesgar a mentir recurriendo a problemas laborales o a
problemas de materias primas, porque t puedes comprobar los libros (controlando el
oportunismo). Tampoco tendrs que escribir tantos contratos con l, intentando prever
complejas eventualidades futuras y haciendo que tus empleados verifiquen que se cumplen
todas las clusulas. De esta forma, reduces los costes de transaccin de tu negocio (de ah la
expresin economa de costes de transaccin). Habr otros ahorros, como las economas de
escala (ahorro de dinero al comprar en masa). Tu propio departamento de personal podr
posiblemente hacerse cargo de las nminas y relaciones laborales del proveedor incorporando slo a unas cuantas personas ms, debido a las economas de las personas que trabajan
en el departamento de personal del proveedor. Tus nuevos empleados pueden conseguirte
una tarifa de seguro ms barata. Y as sucesivamente. Pero estas economas es probable que
sean pequeas, y Williamson no las destaca mucho.
Los costes de transaccin se refieren, pues, fundamentalmente a escribir y vigilar los
contratos a largo plazo que son complejos debido a todas las eventualidades que incorpora la
incertidumbre y la predisposicin a mentir, engaar y robar, de acuerdo con lo que l
denomina naturaleza humana tal como la conocemos. Segn Williamson, la clave de la
eficiencia est en minimizar los costes de transaccin, y su modelo explica mejor la
concentracin de la produccin en grandes firmas que las distintas teoras alternativas,
incluida la teora marxista y otras teoras del poder, la teora del historiador Alfred Chandler
sobre la coordinacin y rapidez de las inversiones, los argumentos tecnolgicos, y aquellas
que versan sobre la utilizacin estratgica de las finanzas358.
El desarrollo de las grandes empresas, tan claro en la historia econmica del siglo XX,
no se produce, sin embargo, en todas las reas, y la habilidad de Williamson de explicar por
qu van a continuar los mercados en algunas reas y por qu van a desaparecer en otras,
indicaran la potencia de su teora. Con frecuencia se ha planteado el siguiente interrogante:
Por qu, si son ms eficientes las empresas gigantes, no tenemos sencillamente una nica
empresa gigante? Es aqu donde se hacen evidentes los posibles beneficios de la ECT.
Los mercados, dice Williamson, continuarn existiendo si los contratos puntuales son
capaces de cumplir su cometido eficientemente. El mercado de suministros se vaca a diario,
por decirlo as, si las transacciones son instantneas y no se necesita escribir contratos a
358
Williamson, Organization Innovation, pg. 125.
largo plazo. La empresa que quiere comprar algunos muebles busca ofertas y elige la ms
baja, lo mismo que una persona que compra un televisor. No hay posibilidad de engaar en
los contratos de suministro a largo plazo, no se dan las ventajas del primer ofertante
(donde la primera empresa que logra el contrato goza de una pista interna para todos los
contratos futuros debido al fenmeno de la negociacin con pocos participantes). Los
mercados pueden sobrevivir tambin si hay poca inseguridad en cuanto a los precios, volumen, costes de produccin, relaciones laborales, y dems, aun cuando el mercado no es
instantneo. Los artculos comunes (papel higinico, impresos, bateras, picos y palas) se
encuentran en muchos sitios, tienen precios claros y se puede valorar rpidamente su
calidad. Los mercados sobrevivirn tambin si los costes de entrada (comienzo de un
servicio de produccin) son bajos; los empresarios pueden percibir que los productores
implantados estn ganando mucho dinero, por lo que deciden introducirse en el mercado,
bajando as los precios debido a la competencia. Si la tecnologa es bien conocida, el coste
de entrada ser posiblemente ms bajo. Una demanda previsiblemente grande reduce los
costes de la incertidumbre y favorece las transacciones mercantiles en vez de la integracin
vertical.
As, la jerarqua sustituye los mercados cuando existen contratos de larga duracin en un
medio no seguro y cuando las barreras de entrada son razonablemente altas, puesto que los
costes del oportunismo se reducen por medio de la sustitucin de una relacin contractual
por una relacin de autoridad (T ahora trabajas para m). (El distanciamiento ms
importante de Williamson con respecto a la teora de la agencia est en que l admite las
relaciones de autoridad; stas sustituyen las disputas contractuales por un hgase. Los
tericos de la agencia niegan las relaciones de autoridad e insisten en que slo hay contratos,
incluso en las empresas.)
Valor de la teora
La teora de los costes de transaccin ha sido simultneamente elogiada y criticada. Dejando
momentneamente a un lado las crticas, qu es lo que esta teora nos aporta? Para el
terico medio de las organizaciones, introduce una serie de variables que, de otro modo,
pasara por alto. La idea de la negociacin con pocos participantes est implcita en algunos
de nuestros trabajos, pero el hecho de hacerla explcita la hace ms valiosa y conducir a un
mayor desarrollo de la idea y del concepto de activos especficos, ntimamente relacionado
con ella. Acostumbramos a recurrir a trminos abstractos como la tradicin o la confianza
cuando encontramos relaciones a largo plazo entre empresas y proveedores, empresas y
clientes o incluso un supervisor y los trabajadores. Una buena parte de esta tradicin o
confianza puede estar en la dependencia bilateral de cada una de las partes. Tanto el
proveedor como el cliente dependen de unos activos especficos. Los activos del proveedor
son muy especficos para satisfacer las demandas especficas del cliente, y los productos del
cliente se hacen ms especficos o inflexibles debido a la especificidad de los componentes
del proveedor359.
Puede plantearse un debate parecido en relacin con las tareas que el supervisor quiere
que hagan los obreros y las capacidades que stos han desarrollado. En cierto sentido, los
activos especficos requieren la continuidad que llamamos tradicin y producen
359
Advirtase, sin embargo, que la utilizacin de este concepto, con sus claras implicaciones bilaterales,
disminuye cualesquiera diferencias de eficacia entre mercados y jerarquas, puesto que las relaciones en ambas
tendern al equilibrio. Dado que las jerarquas han reemplazado algunos mercados, Williamson tiene que
explicar la desaparicin de la bilateralidad y la confianza que conlleva, sobre bases distintas de la eficacia.
interacciones repetidas que denominamos confianza. La ubicacin de las fuentes de la

tradicin y la confianza en una relacin econmica no suprime el contenido social y cultural
de estas transacciones. Una de las razones por las que la confianza aparece en los
intercambios bilaterales radica en que las partes obtienen informaciones no econmicas de la
otra parte y se dan cuenta de su interdependencia; se intercambian y modifican los valores
polticos, ticos y culturales. La relacin econmica se empotra (como dice Granovetter,
en su importante ensayo sobre economa y sociologa) 360 en los intercambios sociales y
culturales, y se modifica la naturaleza estrictamente econmica y estrictamente egocntrica
del intercambio.
Deberamos sealar que la relacin bilateral no es equitativa. En general, el miembro
ms grande o poderoso tiene la mayor influencia. Por ejemplo, si el comprador es ms
grande que el proveedor, su capacidad de compra le permite encontrar otra fuente de
aprovisionamiento, y, posiblemente, con mayor facilidad que el proveedor puede atraer otro
cliente. De modo parecido, el patrono preferira quedarse con el empleado que tiene
experiencia, si bien puede sustituirlo o sustituirla, mientras que el empleado encontrar ms
dificultades en encontrar otro patrono, a menos que cuente con una destreza no habitual o un
mercado laboral anmalo. Pero cualquier anlisis de los conceptos de confianza y tradicin
debera tener en cuenta la discusin de Williamson de la negociacin con pocos participantes
y de la especificidad de los activos.
Tampoco le han prestado mucha atencin los tericos de la organizacin a las
caractersticas de las transacciones en el mercado. Puede que no parezca una contribucin
significativa la capacidad de distinguir entre contratos puntuales y contratos a largo plazo,
muchos y pocos negociadores, grado de sustitucin de bienes y servicios, y estabilidad o
inestabilidad de la demanda, tecnologas, etc. De uno u otro modo, muchos tericos utilizan
estas ideas. Pero Williamson las entrelaza, las hace explcitas y pide que los temas de
concentracin del mercado, poder monopolista, crecimiento de vastas organizaciones, y
dems, se estudien teniendo en cuenta estas consideraciones: En concreto, el formalizar el
discurso sobre las transacciones permite centramos en la pregunta importante de por qu las
jerarquas sustituyen a los mercados. (Tal como veremos, la discusin de Williamson nos ha
llevado a damos cuenta de que, en la prctica, muchos mercados cuentan con fuertes
componentes jerrquicos, y muchas de las jerarquas se comportan como mercados. Esto ha
abierto interesantes pesquisas sobre modos de interdependencias que se estn desarrollando
bajo el capitalismo avanzado.)
Adems, dado que los conceptos de Williamson pueden aplicarse tanto a las relaciones
entre organizaciones como a las relaciones internas de las organizaciones, obtenemos un
nexo provechoso entre la naturaleza de los mercados (relaciones interorganizacionales) y la
naturaleza de las empresas (relaciones intraorganiza- cionales). Al permitirnos hacer este
nexo, Williamson enriquece el anlisis organizacional con un asunto que ste ha pasado por
alto la economa industrial, que versa sobre las caractersticas de las industrias
(concentracin, tamao, tasas de intercambio, caractersticas de los clientes, etc.) aunque
la bibliografa sobre este tema ha conceptualizado a las empresas mismas como cscaras
vacas. Wi- lliamson nos prepara algunos de los aspectos ms relevantes de la economa industrial, para su uso en la teora de las organizaciones.
Finalmente, Williamson convierte el problema de por qu existen tantas empresas
grandes? en por qu existen grandes empresas (jerarquas) en unos sectores y no en
360
Mark Granovetter, Economic Actions and Social Structure, American Journal of Sociology, noviembre
1985, y Labor Mobility, Intemal Markets, and Job Matching: A Comparison of the Sociological and Economic
Approaches, manuscrito no publicado, Departamento de Sociologa, Universidad del Estado de Nueva York en
Stony Brook, sin fecha.
otros? Es ste un problema ms interesante y ms manejable 361. Los marxistas tienen un

tipo de respuesta para la primera pregunta: la desaparicin de las empresas pequeas y el
crecimiento de las grandes es el resultado de la dinmica del capitalismo una bsqueda
incesante de beneficios cada vez ms grandes, en la que el pez grande se come al chico.
Pero no tienen respuesta para la segunda pregunta: Cundo van a sobrevivir los mercados
(pequeas empresas), a pesar de que existen por ah organizaciones poderosas que busquen
obtener cada vez ms beneficios? Son stas las preguntas por las que debera preocuparse
una teora de las organizaciones que, por fin, se ha encontrado con el entorno organizacional.
Las hemos tratado marginalmente en nuestros trabajos, pero no nos hemos enfrentado a ellas
directamente. Williamson s lo ha hecho.
Las crticas
Si bien podemos agradecerle a Williamson el desarrollo de conceptos tiles como la
especificidad de los activos, el nfasis en los costes de transaccin, y las preguntas que ha
planteado sobre la transicin de los mercados a la jerarqua, no estamos obligados, por ello,
a aceptar su teora. Las crticas ms importantes, as como la obra misma de Williamson, han
enriquecido el rea. Un ejemplo amplio nos permitir ilustrar algunas de las crticas
importantes que pueden hacerse a la ECT, y, a continuacin, revisaremos las crticas de otros
autores.
Pinsese en una empresa denominada Mquinas, Inc. que cuenta con unos 1000
empleados, produce mquinas para sistemas de aire acondicionado, y decide comprar una
empresa que se llama Radiadores, Inc. con 300 empleados, que es la proveedora de
radiadores para estas mquinas. La empresa Mquinas, Inc., de acuerdo con su nueva
adquisicin, pasa a denominarse Compaa EAA (Equipos de Aire Acondicionado.) EAA
nos intentara hacer creer que los costes de contratos duraderos entre Mquinas, Inc. y
Radiadores, Inc. eran muy elevados, por lo que la primera compr la segunda, digamos all
por 1980. EAA controla ahora a todas las personas que eran propietarios y empleados de
Radiadores y puede reducir el oportunismo por parte de estas personas y ahorrar en
abogados que escriban contratos y en contables que vigilen su cumplimiento. Pero se trata,
realmente, de un ahorro?
Con anterioridad a 1980, haba dos conjuntos de costes de transaccin: los costes
derivados de redactar los contratos entre Radiadores y Mquinas, y los costes que cada una
de las empresas contraa al tratar con las otras partes de su entorno. No se reduce el segundo
conjunto de costes. Cuando Mquinas compra Radiadores, tiene que continuar encarando los
problemas que Radiadores tena que afrontar antes por ejemplo, comprar el metal y otros
suministros y tratar con el gobierno, con los trabajadores, con la comunidad, etc.. Segn
veremos, estos costes pueden aumentar porque la forma de las transacciones variar algo con
los nuevos propietarios. Los costes de transaccin ligados a la relacin RadiadoresMquinas cambiarn con toda seguridad, si bien yo creo que es probable que, en realidad,
subirn y no bajarn, por lo que a EAA se refiere.
Si el mercado de aparatos de aire acondicionado se estanca, EAA no puede limitarse a
decirle a su proveedor de radiadores que est pensando en cancelar su pedido (con la debida
notificacin o incluso penalizacin) o cortar el tamao de un nuevo pedido, haciendo as que
361
El historiador Alfred DuPont Chandler, plantea tambin el problema de esta forma y lo trata como la
pregunta principal que un historiador de las organizaciones industriales debera contestar. Vase Alfred D.
Chandler, The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business (Cambridge, Mass.: Harvard
el proveedor cargue con todos o con la mayor parte de los costes. La misma EAA tiene que
absorber las prdidas de la empresa (capital inmovilizado ocioso, paro involuntario con sus
costes de seguro de desempleo, exceso de personal directivo y prdida de actividad
generadora de beneficios). La suma de los costes de transaccin persiste; su ubicacin es
distinta. (Uno de los problemas de la economa de costes de transaccin es que la definicin
de costes de transaccin es excesivamente flexible como para probar la teora de modo
convincente, pero cerrar plantas y despedir trabajadores con experiencia parecen cumplir los
requisitos para ser considerados como costes de transaccin.)
Supngase ahora que ha sucedido lo contrario y que aumentara la demanda de equipos
de aire acondicionado. La divisin de radiadores de EAA puede montar nuevas plantas para
ampliar su produccin no ms rpidamente de lo que lo hubiera hecho Radiadores (aunque
puede obtener capital un poco ms rpidamente si es que EAA dispone de fondos); no hay
ningn tipo de ahorros aqu. De hecho, podra haber prdidas. Radiadores podra haber
aadido dependencias para cubrir la nueva demanda, calculando que si el aumento de la
demanda de Mquinas resultara ser temporal, podra todava vender los excedentes de
radiadores a otras compaas de equipos de aire acondicionado. Pero a EAA puede resultarle
molesto convertirse en proveedora de sus propios competidores (si bien esto se da
normalmente en unas pocas industrias, como la de la electrnica), y los de la competencia
preferiran seguramente comprar a otros proveedores que pueden controlar ms que a los de
la competencia. As, es menos probable que EAA se arriesgue a ampliar sus instalaciones.
Con la compra, se pierde una cierta dosis de flexibilidad.
Y bien, qu sucede con el oportunismo? La seora Radoe, que en su da haba sido la
jefa de Radiadores es ahora la directora general de la divisin de radiadores de EAA. De
acuerdo con la economa de costes de transaccin, puede ser observada ahora con ms
detenimiento (EAA posee informacin sobre su comportamiento), y cualquier desavenencia
entre ella y, por ejemplo, el director jefe de operaciones, el seor Maquinista (anterior jefe
de la empresa Mquinas, y ahora
responsable de la inspeccin de las divisiones de radiadores y de mquinas) puede

zanjarse con un hgase es decir, por medio de una orden directa. Antes, lo que haba
eran costes de transaccin redaccin de contrato, negociacin, acciones legales, y
dems. Ahora, si el seor Maquinista necesita ayuda para disciplinar a la seora Radoe,
puede recurrir al director ejecutivo de EAA, seor Banke. El seor Banke fue uno de los
jefes del banco que le proporcion el prstamo para la compra de la empresa de radiadores.
Como una condicin para conceder el prstamo, se le hizo director ejecutivo de la empresa.
(No es necesario que tenga ningn tipo de conocimientos sobre aire acondicionado, pero s
est obligado a saber de costes de transaccin, segn EAA, porque los conocimientos sobre
este tema son los que ms cuentan. Como experto en finanzas y banquero, l los tiene.)
Pero qu es lo que puede estar haciendo la seora Radoe en su nuevo puesto?
Utilizaremos aqu los supuestos sobre oportunismo y egocentrismo competitivo que
comparte Williamson con la teora de la agencia. Supondremos que la empresa est
estructurada, como la mayora de ellas, para potenciar el autointers competitivo. Cuando la
seora Radoe diriga la empresa Radiadores, trabajaba muchsimo porque era la propietaria
de la empresa y reciba, por ello, los beneficios. No haba razn para escaquearse. Pero en
EAA se le paga un sueldo (y quiz tambin una bonificacin), ms bien que los beneficios
directos. Tiene ahora menos incentivos para trabajar duro y ms para escaquearse o incluso
robar. Con la intencin de preocuparse por el problema de los incentivos, la empresa EAA
desarrolla un plan detallado de bonificaciones basado, en parte, en el rendimiento de la
divisin de la seora Radoe y, en parte, en el rendimiento de la empresa en su conjunto,
igual que han hecho otras empresas. (Estos planes han llevado a una feroz controversia
relativa a las decisiones sobre precios internos dentro de las empresas un importante coste
de transaccin.) Se le est cobrando ms a la divisin de radiadores de lo que le
corresponde por los gastos generales de administracin que se incluyen en el coste de los
productos? Adems, se le estn bajando de este modo sus beneficios internos ms de lo que
se le bajaran si fuera independiente? Robert Eccles expone detalladamente los amplios
costes de transaccin y los problemas polticos de los sistemas de precios internos, que son
necesarios una vez que ya no existe el mercado. A partir de una abundante investigacin,
concluye que las empresas perciben que son ms altos los costes de las transacciones
internas que los de las externas, y no encuentra que la ECT sea til para entender el
problema de los precios de transferencia362.
Sin duda que, dada la importancia que en EAA se da al oportunismo, se le exigir
tambin a la seora Radoe que vigile a sus subordinados, lo mismo que haca cuando ella
era la propietaria de su empresa. Pero ahora se siente menos motivada para hacerlo; el hecho
de que se escaquee o de que robe va a tener una repercusin mnima sobre sus ingresos,
aunque no deberan ser notorias estas acciones como para que propicien una inspeccin por
parte del seor Maquinista o el seor Banke. Si hay un plan de bonificaciones, ella le robar
tiempo a su superior discutiendo sobre precios internos, de acuerdo con la documentacin de
Eccles.
Adems, el seor Maquinista, que sola vigilarla de vez en cuando y a una cierta
distancia cuando ella era la proveedora, ahora tiene que observarla permanentemente, como
jefe suyo que es. Su divisin de radiadores proporciona recursos a EAA y afecta a su
contabilidad, polticas de personal, etc. Ha crecido otro conjunto de costes de transaccin. Si
la seora Radoe permita el oportunismo desenfrenado por parte de los empleados a sus
362
Robert G. Eccles, Control with Fairness in Transfer Pricing, Harvard Business Review (noviembrediciembre 1983), pgs. 149-161; Transfer Pricing as a Problem of Agency, manuscrito no publicado, Harvard
Business School, febrero 1948, y The Transfer Pricing Problem: A Theory for Practice (Lexington, Mass.;
rdenes cuando ella diriga la empresa Radiadores, no le preocupaba para nada al seor
Maquinista. Lo nico que significaba era que ella obtena menos provecho de sus empleados
y, por tanto, un beneficio menor. Pero el precio que pagaba el seor Maquinista no se vea
afectado, por lo que no tena por qu preocuparse por este problema. Por lo nico que estaba
preocupado era por el contrato, no por el conjunto de la empresa de la seora Radoe. Ahora
l es el responsable de toda la divisin; si disminuye el rendimiento, los beneficios de EAA
se reducen363.
Podemos imaginamos al seor Maquinista yndose una noche a su casa y dicindole a
su mujer, la seora Maquinista:
Qu error. Le a Oliver Williamson y pareca como si Mquinas, Inc. estuviera madura
para conseguir ahorros de costes de transaccin. Sabes? Es el tipo que tach a la teora
de Perrow de estar en la bancarrota en aquel libro en el que Perrow criticaba a
Williamson364. Bien, tenamos esa negociacin con la seora Radoe (una negociacin
con un solo participante), contratos a largo plazo, incertidumbre con respecto a la
demanda del producto, y todo lo dems, incluyendo el oportunismo por parte de ella
pretenda la buena seora que el que aquellos radiadores fueran defectuosos se deba a
una mala manipulacin por nuestra parte y nos amenazaba con denunciarnos si nos
negbamos a pagar. As las cosas, me decid a comprarle la empresa. Ella trabajaba 80
horas a la semana y no le gustaba su prestigio como directora de sus trabajadores, por lo
que estaba dispuesta a venirse a trabajar con nosotros.
Pero yo tuve que permitir que el seor Banke viniera como director ejecutivo para
poder obtener el capital para la compra. Williamson no mencion nunca que se producen grandes costes en la adquisicin incluso de empresas pequeas. Era rentable, por
lo que podamos obtener dinero para comprarla, lo que incrementara nuestros beneficios
el seor Banke y los agentes financieros lo obtendrn, no la seora Radoe. Pero su
empresa nos ech encima 300 trabajadores y todo tipo de compromisos en un momento en
que las ventas estaban cayendo. Perdamos dinero nosotros, no ella. (O bien Ahora que
las ventas estn en alza, somos nosotros los que tenemos que pagar el exceso de tiempo y los
dems costes especiales de produccin; antes, ella hubiera tenido que percibir menos
beneficios por cada artculo debido al contrato, sin coste alguno para nosotros. [La ECT se
olvida de tener en cuenta todos los costes de transaccin. Se reduce la flexibilidad, en
respuesta a situaciones cambiantes. ]
Adems, prosigue, mientras le da ms potencia a su aparato de aire acondicionado a
medida que se va enardeciendo, he tenido un infierno intentando lograr que su sistema de
contabilidad y de manejo de la informacin case con el nuestro. El suyo estaba muy bien
para su tipo de producto y su volumen, pero el nuestro no funciona bien con su sistema.
Pero, por imperativo legal, debemos tener un sistema financiero integrado, y los bancos
piden determinados tipos de informes, fue necesario unificar las polticas de personal, y as
sucesivamente. As pues, tuve que contratar ms contables, y la seora Radoe se queja de
que no puede examinar tan de cerca como antes los rendimientos y los presupuestos.
[Cuando hay que combinar operaciones distintas se elevan los costes de coordinacin
interna. Deben unificarse los sistemas de contabilidad y control, siendo as que seran ms
363
El hecho de elevar la divisin de radiadores a ia categora de centro de beneficios dentro de la empresa,
servir de poco. Los contratos tendrn an que redactarse. Si se le da una independencia mxima, con no ms
interacciones que cuando suministraba los radiadores a la empresa Mquinas, podra muy bien haber seguido
siendo una empresa independiente, puesto que no hay un ahorro de los costes de transaccin, pero con una
diferencia muy importante: cuando era una empresa distinta, EAA no se habra apropiado de la corriente de
beneficios, como dicen los economistas. Es decir, los beneficios van ahora a EAA, no a la seora Radoe.
Posteriormente, consideraremos este hecho como, posiblemente, el motivo principal de las compras de
empresas.
364
Oliver Williamson y Wiliiam Ouchi, A Rejoinder, en Perspectives on Organization Design and
Behavior, Andrew Van de Ven y Willliam Joyce, eds. (Nueva York: Wiley Interscience, 1981), pgina 390.
eficaces sistemas variables y especficos; se producen costes al descentralizar sistemas

grandes y complejos que no se producen en sistemas ms pequeos y sencillos.]
An hay ms. En 1979, antes de que nosotros comprramos la empresa Radiadores, yo
acostumbraba a llamar a tres o cuatro empresas de radiadores y me enteraba de lo que
cobraban por los distintos modelos, y ella lo saba, por lo que mantena los precios ajustados.
Ahora no tengo una idea exacta de los costes de nuestros radiadores debido a los problemas
con los precios internos. Los contables dicen que la divisin de radiadores es un centro de
beneficios, pero tiene que contribuir a los gastos generales de la empresa y a los costes de
publicidad, algunos costes de personal (un montn de gente yendo y viniendo a la ciudad) y
ni siquiera sabemos si los precios que nos ponen por los radiadores son justos o no. Nos
costara un montn averiguar si lo son. [Los sistemas de precios y costes internos no son
fiables y salen caros; comparativamente, el mercado proporciona una informacin barata y
fiable.]
Cuando Radoe tena problemas laborales antes de la fusin, nosotros nos acogamos
sencillamente a nuestro contrato y ella terna que pagar muchsimo para luchar contra ese
sindicato, pero era su dinero (y su mal genio). Nosotros ayudbamos algo, por supuesto,
porque no podamos dejar colgado a un buen proveedor y comprarle a otro sala caro. Pero,
con todo, slo nos costaba en tomo a un 10 por 100 de los beneficios de un trimestre.
Nuestro director de relaciones industriales no conoce este sindicato. El sindicato est furioso
por la huelga de hace aos. Es muy difcil ponerle un precio a la calidad de relaciones
laborales cuando se compra una empresa. Los tericos de la agencia le llaman reputacin y
piensan que se le puede poner un precio como a los radiadores, pero es difcil de comprobar
y fcil para una empresa exagerarlo con una pizca de relaciones pblicas estratgicas,
contabilidad competente e imitacin de las empresas del entorno. La gente de Radiadores
nos indujo a error, y yo considero que deberamos haber pagado menos debido a los
problemas laborales. Cualquier acuerdo que logren provocar a nuestro sindicato. Y
mientras que Radoe quera pelear con el
sindicato y asumir las prdidas cuando ella diriga la empresa, no veo, realmente, que
ahora perciba la urgencia del problema laboral en la misma medida que lo haca cuando
era la duea de Radiadores. [Los costes de las fusiones se suelen valorar mal y estn sujetos al
oportunismo. La reputacin est sujeta a presiones isomrficas365 es decir, las empresas terminan
parecindose entre s al imitar los atributos superficiales de las empresas dominantes. En los sistemas
grandes, se aumentan las interacciones inesperadas.]
An seguimos teniendo problemas con los radiadores defectuosos, y las disputas y

disensiones entre la divisin de radiadores y la divisin de mquinas es ahora peor que
antes de la fusin, debido a que los conflictos de personalidad lo hacen ms difcil. No
es slo el problema de obtener informacin sobre quin es realmente responsable en el
mercado (Williamson lo llama inaccesibilidad de la informacin), sino que la cosa
puede ser an peor en tu propia empresa, sobre todo cuando tratas de hacer dos cosas
diferentes, como costruir mquinas y radiadores; ambos procesos y las organizaciones y
el personal son completamente distintos. [La informacin (y el control) dentro de la empresa
estn sujetos a problemas polticos y de personalidad, lo que puede hacer las cosas ms caras y menos
fiables que en el mercado. La coordinacin de actividades diversas dentro de la empresa resulta cara; en
el mercado no es necesario este tipo de coordinacin.]
Me gustara vender la divisin, pero los costes de transaccin de la venta, a parte de

todos los costes de venderla (costes que Williamson nunca menciona), seran excesivamente altos. Estoy de acuerdo con Perrow. Uno tendra que integrar hacia adelante y
hacia atrs slo cuando esto significa que puedes lograr un mayor control del mercado o
apoderarte de una propiedad muy rentable y quedarte tu mismo con esos beneficios. El
nico comentario de la esposa del seor Maquinista fue: Querido, lees demasiados
libros.
365
Paul DiMaggio y Walter W. Powell, The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective
Rationality in Organizational Fields, American Sociological Review 48 (1983), pginas 147-160.
Por ms casquivana que pueda parecer esta historieta, contiene algunos puntos
importantes. Tal como lo seala el mismo Williamson en uno de los captulos de su libro
sobre economa de costes de transaccin, existen costes de transaccin tanto dentro de las
empresas como entre las empresas, y sus ejemplos revelan que algunos de estos costes son
ms altos en las jerarquas que en los sistemas de mercado 366. Deberamos sealar tambin
que los mercados pueden ser eficientes en la fijacin de precios, mientras que las empresas
consideran los precios internos (la asignacin de costes a las diversas unidades) difciles y
muy politizados. Tambin es artificial y est politizada la estructura de incentivos en las
jerarquas en comparacin con los mercados. El zanjar las disensiones con un hgase
resulta difcil, debido a las cuestiones de las que Williamson nos ha hecho conscientes
especificidad de valores y negociacin con pocos participantes dentro de la empresa. La
lnea argumental de Williamson no contabilizaba todos los costes de transaccin. La
incertidumbre afecta con la misma gravedad a las unidades incorporadas que a las empresas
independientes del mercado; las fluctuaciones de la demanda y la oferta, los problemas
laborales, problemas con la competencia, etctera, no desaparecen y su solucin puede
resultar ms complicada en las empresas grandes. El oportunismo, en la medida en que
constituya un problema, acompaar a la empresa que ha sido fusionada, porque configura
una jerarqua en s misma y pervivir dentro de la empresa adquirente. Los costes que
podran ser externalizados y los riesgos que podran correr a cargo de la empresa independiente tienen que ser internalizados por la empresa que fusiona, y sta puede ser menos
flexible al manejar estos problemas debido a los compromisos a largo plazo y al poder de los
grupos que poseen activos especficos dentro de la empresa. Por ltimo, si bien mi anlisis
favorece en varios aspectos ms al sistema de mercados que al de jerarquas, no supone la
existencia de un mercado perfecto desde el punto de vista neoclsico. Los mercados
perfectos son poco frecuentes, tienden a estar concentrados, a ser fraudulentos, protegidos e
ineficientes. Le dar, no obstante, un par de aplausos a los mercados y slo uno a las
jerarquas, aunque slo sea por el poder que las empresas gigantes tienen para configurar
nuestros puntos de vista de acuerdo con sus propios fines. Pero, en cualquier caso, el argumento de la economa de los costes de transaccin es el de mercados frente a jerarquas, por
lo que la comparacin tiene que establecerse en esos trminos.
Tras mi relato ficticio subyace un aspecto ms general que va ms all de la crtica de la
ECT: hay una ventaja para las unidades independientes de un sistema y una desventaja para
los sistemas ntimamente ligados. Por ejemplo, Radiadores, Inc. dise sistemas de
contabilidad y de gestin de la informacin que estaban adaptados a sus actividades
especficas; el integrarlos con sistemas que fueran buenos para Mquinas, Inc. implicaba
cambios que hacan menos eficiente el nuevo sistema. Las relaciones laborales de
Radiadores pueden haber sido malas en algunos aspectos, pero no estaban enmaraadas con
las de Mquinas. En la nueva empresa combinada, cualquier acuerdo para la divisin de
radiadores tena un efecto sobre la divisin de Mquinas. Radiadores, al asumir una parte del
stock alivi a Mquinas, Inc. de los cambios de la demanda; EAA tiene que absorber todas
las existencias.
Adems, Mquinas tena personas que saban cmo tratar con los grandes proveedores,
por lo que podan actuar con celeridad en caso de que la demanda creciera. EAA perdi una
366
Williamson, Markets and Hierarchies, captulo 7. En un nuevo trabajo en curso de realizacin, destaca
este punto an ms. Dado que no se han operacionalizado los costes de transaccin, haciendo posible la
medicin, el problema fundamental de si son ms altos dentro de las empresas o ms altos entre ellas,
posiblemente no podr fijarse nunca. Vanse mis comentarios sobre este tema en Markets, Hierarchies and
Hegemony: A Critique of Chandler and Williamson, en Perspectives on Organization Design and Behavior,
pgs. 371-386.
parte de esta experiencia, aumentando con ello sus costes de transaccin. Cuando decreca la
demanda, Radiadores sufra el impacto, pero, por lo menos, poda buscar otros clientes,
bajando sus precios (y beneficios). Pero en cuanto divisin de EAA, tena ms problemas
para vender radiadores a la competencia de EAA. Como divisin, posiblemente no poda
equilibrar sus gastos generales en los perodos de inactividad como lo haca cuando era una
empresa independiente. Algunos de estos costes de gastos generales asignados a ella en
EAA son indivisibles. Es difcil repartir los gastos generales en las grandes empresas en
perodos de recesin por razones estructurales. Afectan a todas las divisiones al margen de
sus necesidades individuales.
Finalmente, es posible (aunque difcilmente inevitable) que Radiadores pudiera cambiar
con mayor facilidad sus mtodos de produccin e incorporar nuevas tecnologas que cambiar
la divisin dentro de EAA. Como empresa independiente, poda hacer lo que quisiera con la
produccin en la medida en que cumpliera con las normas de calidad del cliente, Mquinas,
Inc. Como divisin, tiene que interactuar con el resto de la organizacin en muchos puntos,
por lo que los cambios pueden encontrar resistencia en algunos de estos puntos por parte de
las personas que ven las desventajas de dichos cambios. (Esto podra ser diferente si EAA le
proporcionara a la divisin unos servicios importantes de investigacin y desarrollo, pero la
evidencia sugiere que las empresas ms pequeas son las ms innovadoras.)
Estos son argumentos a favor de los componentes de un sistema con poca conexin,
donde es probable que existan incertidumbres o choques provinientes del medio o del
interior. Es obvio que los sistemas altamente conexionados tienen ventajas, ya que los
recursos pueden utilizarse con ms eficiencia, hay menos repeticiones y despilfarro y los
procesos son ms rpidos. Pero estas ventajas se dan slo si hay poca incertidumbre en el
sistema pocos choques exgenos, es decir, provinientes de fuera del sistema, pocos
choques endgenos, provinientes del interior, mucho tiempo disponible para recuperarse de
los choques y muchas vas distintas para la recuperacin. La mayora de las industrias
carecen de estos lujos, por lo que es probable que una conexin laxa sea una propiedad del
sistema ms eficiente que la conexin ntima. Una conexin laxa va asociada a un gran
nmero de pequeas unidades comprometidas en intercambios bilaterales claros367.
LAS CAUSAS DE LA JERARQUIA

La eficiencia, valorada en trminos de reduccin de costes de transaccin, es, pues, una
compaera poco segura de la integracin vertical, y puede perderse una cierta flexibilidad y
capacidad de amortiguacin en el proceso. Es claro que al comparar dos empresas de la
misma industria con el poder del mismo mercado, lazos polticos, etc., prosperar y
sobrevivir la ms eficiente, y los menores costes de transaccin contribuirn de modo
importante y en proporcin desconocida a la eficiencia. Ahora bien, el problema no est en
comparar empresas con actuaciones internas eficientes e ineficientes. Lo que hay que
explicar es el fundamento para la integracin vertical y horizontal de algunas partes de la
economa. No debe darse esta explicacin en trminos de eficiencia. Incluso aunque nuestras
grandes empresas crecieran sin fusiones es decir, crecieran internamente por medio de la
creacin de unidades que ampliaran la integracin hacia adelante y hacia atrs no sera
necesario atribuir el xito a una produccin, distribucin y desarrollo del producto ms
eficiente. Podra deberse al aumento de los mrgenes de rentabilidad provinientes de la
eliminacin de los competidores, de subir los precios, de recibir subvenciones directas e
367
Charles Perrow, Normal Accidents: Living with High Risk Technologies (Nueva York: Basic Books,
1984), captulos 3 y 9.
indirectas del gobierno, de beneficiarse de leyes fiscales especiales, y as sucesivamente.

Tampoco hay evidencia de que, normalmente, las empresas adquieran empresas ineficientes
y que las conviertan en eficientes. La evidencia, que revisaremos ms adelante, es que las
empresas adquieren empresas rentables (y despus esa rentabilidad cae tras la adquisicin).
Si bien rentabilidad no quiere decir eficiencia, la falta de rentabilidad es, al menos, un
pequeo argumento a favor de la ineficiencia. Deberamos, pues, buscar en otro lugar una
explicacin del surgimiento de las grandes empresas y de la desaparicin de los mercados en
algunos sectores. La evidencia histrica relacionada con el crecimiento de grandes empresas
es sorprendente y da fe de distintas formas del poder del mercado y del apoyo
gubernamental que tiene poco que ver con la eficiencia organizacional. Las industrias ms
importantes de los Estados Unidos petrleo y qumicas, hierro y acero, automviles,
equipos elctricos, procesado de alimentos, ferrocarriles y, ahora, electrnica y televisin
estn tan concentradas no porque las empresas lderes hicieran ahorros de costes de
transaccin o porque fueran eficientes desde otros puntos de vista, sino porque pudieron
controlar el mercado, los trabajadores y el gobierno y recibieron el apoyo de poderosos
intereses financieros368. Es cierto que no fue absoluto el control del mercado y del gobierno
por parte de las empresas, incluso en las industrias ms concentradas. An les sigue
causando bastantes problemas la competencia, los trabajadores y algunos sectores de los
gobiernos locales y nacionales. Pero si se es capaz de reducir el nmero de competidores y
de generar demanda, mantener una fuerza de trabajo tranquila y asegurarse ayuda y
cooperacin o, por lo menos, no provocar oposicin por parte del gobierno, se puede
crecer mucho a costa de los pequeos competidores, proveedores y clientes. (En breve,
explicar dnde no es probable que aparezca este tipo de concentracin.)
Las razones de la existencia de grandes empresas son bastante diversas. Una de ellas
puede estar en los ahorros, en los costes de transaccin y en otras fuentes de eficiencia
organizacional, si bien tiene, posiblemente, poca importancia y no una importancia
fundamental, tal como afirma Williamson. Slo podemos dar aqu un bosquejo de respuesta.
Una empresa necesita diversos factores de produccin, tales como tierra, trabajo, capital,
suministros, tecnologa y comercializacin. Las ventajas de una empresa en cualquiera de
estas reas conducirn al crecimiento de la misma en relacin con sus competidoras. El
crecimiento tambin requiere al menos una cierta tolerancia por parte del gobierno, aunque
los factores facilitadores estatales (legislacin contraria a la sindicalizacin, lmites al riesgo,
polticas fiscales, aranceles, etc.) y lo recursos estatales (contratos, prstamos, acceso a
minerales de propiedad pblica, etc.) sern tambin beneficiosos para el desarrollo. Muchas
de estas polticas y recursos gubernamentales favorecern a toda una industria,
permitindole prosperar y crecer, ofrecindole de este modo un incentivo a algunas empresas
de la industria para anexionarse otras empresas. (Hay poco aliciente en la absorcin de
empresas de una industria poco rentable o poco expansiva. Aunque el precio de compra
reflejar la evaluacin del valor de la industria y de la empresa en la bolsa, en la medida en
que las posibilidades de crecimiento futuro sean buenas y que sea posible un mayor control
del mercado sobre los precios y productos competitivos, las empresas cosecharn beneficios
en industrias atractivas al margen de cual sea el precio de las acciones fijado en la bolsa.
Ciertas actuaciones estatales, como la aplicacin de una normativa fiscal, pueden
particularizarse a empresas concretas.)
Por otra parte, para que crezca la empresa tiene que haber crecimiento del mercado, a
368
En relacin con una revisin de las industrias y su historia de control agresivo del mercado por parte de
los economistas industriales una rama separada e ignorada por los nuevos economistas institucionales,
vase F. M. Scherer, Industrial Market Structure and Economic Performance,
2. a ed. (Chicago: Rand McNally, 1980), especialmente el captulo 6.
travs del descubrimiento o creacin de nuevos mercados o de la expansin de los

existentes. Dado que el crecimiento de una empresa va a ser obstaculizado por el
crecimiento de otras empresas, suponiendo que el mercado no es infinito, la empresa tiene
que mantener completamente alejados a los competidores, o, si esto falla, debe limitar o
disminuir su nmero. As pues, aparte de la eficiencia, puede utilizarse una serie de
mecanismos para lograr el crecimiento del mercado y reducir la competencia. Ejemplifica
bien este punto la discusin de la industria de la msica popular que hicimos en el Captulo
6. Bajo condiciones de oligopolio, los costes de transaccin para los jefes fueron altos y no
bajos, en la medida en que las empresas ms grandes del sector disponan de gran nmero de
estrellas, controlaban la comercializacin y tenan a las unidades productoras y de
fabricacin en sus nminas. Cuando apareci una intensa competitividad y entraron en el
mercado una serie de empresas pequeas, en la medida en que disminuan los costes de
acceso al mercado, los costes de transaccin se vieron posiblemente nuy reducidos: las
compaas contrataban productores externos, estrellas y fabricantes dejando que estas partes
se hicieran cargo de los riesgos. Pero esto significaba tambin que las pequeas empresas
podan cosechar los beneficios cuando tenan suerte, con lo que las grandes empresas
controlaron de nuevo el mercado, volvindose a aduear de los beneficios por medio del
control de la competencia.
Otro ejemplo de un intento de eliminar la competencia en mercados en crecimiento fue
el esfuerzo de Andrew Camegie. A finales del siglo XIX, su compaa de hierro y acero
creci de modo fenomenal (convirtindose despus en la base de la Corporacin Acerera
USA). Un socio de Camegie, James Howard Bridges, se enfrent al problema de los costes
de transaccin. Camegie estaba obsesionado con la reduccin de costes en las reas de
produccin y desarroll mecanismos de contabilidad para mantener bajos sus costes de
produccin y de transaccin. No obstante, afirmaba Bridges que eran otras cuestiones
distintas a las del aumento de la eficiencia y la economa las que promovan la primera y
perfecta combinacin de las propiedades de Carnegie, es decir, el crecimiento de su
imperio. No haba un plan de adquisiciones, deca Bridges terminantemente. En vez de esto,
tal como l lo concretaba, Carnegie codiciaba la alta rentabilidad de otras corporaciones;
maquin hasta desembarazarse de un directivo, e incluso elimin a uno de sus competidores
logrando que el consorcio de ferrocarriles lo excluyera de las transacciones comerciales para
ofrecerle mercancas baratas, lo que le permiti comprar a este competidor a un precio de
miseria. (En ese momento, Came- gie, que pagaba dividendos del 40 por 100, no padeca un
retraimiento de los beneficios.) Observ que los beneficios de las empresas de minerales
eran muy altos, por lo que se introdujo en este sector y, a travs de una mezcla de poder
financiero y amenazas, adquiri una buena parte de Mesabi Range de Minnesota; y cuando
las compaas de buques mineraleros no reducan sus precios, l fijaba los suyos propios. Su
compaa era inmensamente rica y poderosa. No tena que preocuparse por los costes de
transaccin, y no eran stos los que dirigan sus acciones 369.
Debido a los factores de produccin no es recomendable considerar las estrategias de
crecimiento del mercado y de la competencia slo en trminos de la empresa. Son cruciales
otras organizaciones del entorno. Quiz es de la mayor importancia la fuente de inversin de
capital un sistema bancario competitivo pero concentrado an, compaas de seguros,
centros de inversiones y empresas de capital-riesgo. Al contar con valores lquidos
(disponibles de inmediato), los bancos pueden ofrecer los medios para que una empresa
compre a los competidores (sin ninguna mejora de la eficiencia), para financiar guerras que
369
J. H. Bridges, The Inside History ofthe Carnegie Steel Company (Nueva York: Aldine Press, 1903), pgs.
135, 168, passim. Vense otros ejemplos en Perrow, Markets, Hierarchies and Hege- mony, pgs. 372-386,
403-404.
eliminen la competencia, para comprar y destruir bienes y servicios (como los intereses de
Du- Pont y General Motors pudieron destruir el transporte colectivo de los Estados Unidos
con el fin de incrementar la demanda de coches y forzar la construccin, por medio de los
impuestos, de carreteras para que sus coches pudieran circular por ellas) 370, o trasladarlo a
reas ms pobres. Los bancos y las empresas de inversiones pueden hacer donaciones
legales o ilegales a los polticos y a los partidos polticos nacionales y extranjeros para
influir sobre las decisiones del gobierno de forma que tiendan a aumentar la concentracin
de industrias y reducir la competencia. No les preocupa mucho la eficiencia del solicitante
del crdito, sino la oportunidad que la industria solicitante tiene y la habilidad de la misma
para sacar provecho de las oportunidades de la zona.
Las empresas, normalmente a travs de la comunidad financiera, pueden utilizar tambin
el sistema de patentes, as como otros mecanismos legales e ilegales, para controlar las
nuevas tecnologas y restringir, en determinados casos, el desarrollo de estas innovaciones
para aumentar el control del mercado y, de este modo, el tamao de sus propias
organizaciones. (Las acusaciones de eliminar innovaciones son frecuentes, pero difciles de
demostrar. No obstante, est muy extendido y admitido el espionaje industrial.) Las
industrias pueden conspirar con los proveedores o con los clientes para rebajar los precios y
hacerlos competitivos con los de la competencia y eliminar a los competidores por medio de
descuentos ilegales, espionaje y difamacin. La concentracin de industrias beneficia a todos
los implicados proveedores, productores y distribuidores. Por supuesto que puede
utilizarse el fraude y la fuerza para lograr el control del mercado u otras ventajas, estando
nuestra historia industrial repleta de ejemplos. En sus primeros aos de existencia algunas de
nuestras empresas ms grandes han utilizado activamente el fraude y la fuerza,
contribuyendo, con toda probabilidad y de un modo significativo, a su predominio actual. La
era de los barones de la industria (robber barons) coincidi con la gran concentracin
vertical y horizontal del poder industrial.
A medida que nuevas empresas eliminan al resto de la competencia y se integran
verticalmente surgen numerosas oportunidades para el ejercicio del poder. Pueden subirse
los precios y, en consecuencia, los beneficios. Frente a empresas ms grandes y menos
numerosas, crece el coste de penetracin por parte de los competidores, prescindiendo del
atractivo de los enormes beneficios. Las nuevas empresas tienen que comenzar siendo
grandes. La dominacin del mercado desacelera tambin el ritmo de innovacin, limitando
intercambios caros y alargando en el tiempo el rendimiento de las inversiones de capital
caro. El que haya menos productores lleva tambin a una actividad de cabildeo ms
coordinada en relacin con la proteccin arancelaria, ayuda a la investigacin, crditos
desgravables, etc.; un poder econmico ms concentrado en relacin con el trabajo; ms
incentivos del gobierno local para la instalacin de fbricas y disminucin de los impuestos
locales.
Estos son algunos de los beneficios del tamao en nuestra economa. As pues, aun
cuando la empresa adquirida no sea muy rentable en s misma, puede incrementar el poder y,
por ello, los beneficios de la empresa adquirente.
Por qu no tenemos slo unas cuantas empresas que dominen todos y cada uno de los
sectores econmicos? Por qu est concentrado el sector del acero y no el mobiliario?
Tradicionalmente, factores como la magnitud de la inversin de capital, costes de transporte,
lo perecedero de los productos, etc., han explicado las diferencias de tasas de concentracin
(equivalente al grado de jerarquizacin; tcnicamente, la jerarqua es un rasgo de los
370
Glen Yago, The Decline of Transit: Urban Transportation in Germn and U.S. Cities, 1900-1970
(Nueva York: Cambridge University Press, 1984).
modos organizacionales, no de las industrias, pero si una industria de un tamao sensato

tiene, ms o menos el 50 por 100 de su capacidad en manos de cuatro empresas, estas
empresas sern muy grandes y, en casi todos los casos, jerrquicas). Me centrar en estos
factores desde una ptica ligeramente distinta y dir que los mercados persisten en sectores
en los que no se dan grandes beneficios, y, en algunos casos, en los que la poltica
gubernamental impide la concentracin.
Hasta fechas recientes, cuando las consideraciones financieras propiciaban el
crecimiento de conglomerados empresas que juntan lneas de negocios no rea- cionadas
entre s, como W. R. Grace y la ITT muchas de las fusiones que buscan beneficios
implicaban empresas relacionadas entre s, tales como proveedores, competidores o
distribuidores. La empresa adquirente posea sencillamente ms informacin sobre estos
tipos de empresas y tenan experiencia con el producto. Una coordinacin ms suave del
ciclo amplio input-proceso-resultado logrado a travs de adquisiciones de empresas muy
relacionadas puede producir economas de escala y beneficios, si bien, desde mi punto de
vista, stas son slo motivaciones secundarias. Las empresas que disponen de recursos
tratarn de comprar empresas que estn dando grandes beneficios; los ahorros en costes de
transaccin o las economas de escala resultan poco interesantes si los beneficios a conseguir
son pequeos. El precio de compra ser un indicador de la rentabilidad de la empresa, por
supuesto. Las empresas rentables tendrn un buen stock de valores y cuestan ms. Pero los
beneficios futuros debern valorarse por el poder de mercado y por el poder poltico que van
asociados al crecimiento del tamao. Ni las empresas ni las industrias no rentables favorecen
la consecucin de este poder.
Desde luego que la empresa que va a ser adquirida tiene que tener una cantidad
suficiente de beneficios (al margen de la importancia relativa de esos beneficios) para
compensar los costes de compra e integracin. Una empresa muy grande no estar,
normalmente, interesada en una empresa minscula, por muy rentable que sea, si bien
sucede a veces. Una empresa de tamao medio, sin embargo, s que puede estar interesada.
Advirtase que el aumento de beneficios por parte de la empresa adquirente no significa que
la adquisicin sea dirigida de una manera ms rentable o que se haya ahorrado en costes de
transaccin, sino slo que se han adueado de sus beneficios es decir, que han sido
asumidos por la firma adquirente. (Esto es importante para juzgar los problemas de
eficiencia; el aumento de beneficios o tasas de beneficio tras la adquisicin no implican
necesariamente una mayor eficiencia; pueden implicar un precio menos competitivo,
exenciones de impuestos, etc.).
Adems de las consideraciones de control del mercado y de la rentabilidad, la
manipulacin financiera desempea su papel en las fusiones. En algunos casos, por ejemplo,
la tasa de beneficio de las filiales adquiridas bajar, de hecho, tras la fusin, pero en ese
momento la meta es la acumulacin de capital por parte de los inversores y directivos, ms
bien que el beneficio de la empresa. Esto es lo que sucedi cuando se constituy la
Corporacin Acerera USA, a travs de la compra de muchas de las compaas acereras
existentes entonces. Fue mucho el dinero que hicieron por medio de acciones
supervaloradas, haciendo las adquisiciones muy rentables para los inversores, aun cuando
cayera la eficiencia operativa. La cada se vio compensada por el enorme poder de mercado
de la nueva corporacin industrial. En nuestros das, la manipulacin de acciones, la
apropiacin de caudales en metlico (explotando la empresa adquirida en lugar de realizar
inversiones), la compra de influencias en nuevos mercados, etc., intervienen destacadamente
en las estrategias de fusiones y adquisiciones, tan destacadamente que se ha convertido en un
escndalo nacional. Los menores costes de transaccin posiblemente no intervienen en estas
manipulaciones; ciertamente, los costes de transaccin aumentan notablemente, pero, en

todo caso, se amasan fortunas371.
Si bien es algo menos obvio en nuestros das debido a la debilidad de los sindicatos, el
control de los trabajadores ha sido tambin un motivo para las adquisiciones de empresas,
produciendo un aumento de los beneficios, aunque no un aumento en la eficiencia de la
produccin. Algunas de las tcnicas que utilizan las corporaciones son la adquisicin de
recursos en reas desfavorecidas, la adquisicin de recursos no sindicales para atacar a los
sindicatos en los servicios existentes, y la absorcin de una proporcin suficiente de la
fuerza laboral local para poder controlar las tasas salariales.
Pero las empresas pequeas o de tamao medio an cuentan con mercados. Muchas
empresas pequeas y muy rentables no estn en el punto de mira de las adquisiciones;
pueden vivir en mercados pequeos o localizados. Por ejemplo, el mercado de bienes de lujo
especializados es pequeo, y el mercado de bienes o alimentos ligados a la etnia est
normalmente localizado. Algunos artculos tienen mercados pequeos porque son nicos o
idiosincrticos. Hablamos de este tipo de mercados en trminos de nichos o pequeos
rincones de la economa en los que unos pocos productores pueden ganar montones de
dinero, pero en estos mercados la demanda es bastante poco elstica (no crecer mucho por
ser tan especializado), con lo que no hay posibilidad de aumentar el control o ampliacin del
mercado. La gran empresa no est interesada en estas empresas. Aunque la tasa de beneficio
(rentabilidad) es grande en algunos de estos nichos, la cantidad global de beneficios puede
ser pequea. Adems, esta cantidad tiene que ser lo suficientemente grande como para
compensar los costes de integracin de una empresa pequea y diversificada en una gran
empresa. Las adquisiciones implican costes de transaccin y costes de rediseo
organizacional, tal como se ejemplifica en el caso de EAA.
No es necesario que las industrias sean siempre no rentables o que estn confinadas en
nichos. En el siglo XIX, los modestos beneficios de cientos de pequeos molinos de harina
las hacan un objetivo poco probable para adquisiciones, porque vendan a personas de clase
media y a los tenderos que metan la harina en un arcn etiquetado harina. Pero al
promover publicitariamente la harina de marca (tan pura como los copos de nieve), se
logr el control del mercado, pronto unas pocas grandes compaas harineras dominaron la
industria, y an siguen dominndola 372. Algo muy parecido sucedi con los restaurantes que
servan comidas rpidas. Los pequeos restaurantes llevados.familiarmente y que
requeran largas jomadas con bajos beneficios han existido siempre. A medida que
aument la demanda de comidas rpidas fuera del hogar, se introdujeron cadenas de restau-
371
Aunque no es concluyente, la evidencia sobre el rendimiento de las unidades adquiridas debera llevar al
escepticismo con respecto a las polticas de adquisiciones. David Birch hizo el seguimiento de 6400 empresas
que fueron adquiridas durante 1972-1974 y compar sus tasas de crecimiento antes y despus de la adquisicin
con las de 1,3 millones de empresas que no fueron adquiridas. Descubri que, de acuerdo con el resumen de
Rothschild-Whitt, los conglomerados tienden a adquirir impresas de crecimiento rpido, rentables y bien
gestionadas, lo que contradice la teora de que buscan empresas mal gestionadas e ineficientes, es decir, los
conglomerados no adquieren a aquellas que podran tener, entre otras cosas, altos costes de transaccin. Sin
embargo, el crecimiento no se acelera tras !a adquisicin. De hecho, las empresas que permanecen
independientes crecen con mayor celeridad que las empresas compradas. Un estudio del Congreso descubre que
las empresas que fueron adquiridas posteriormente tenan tasas ms bajas de creacin de puestos de trabajo, de
productividad y de innovacin. Vase David Birch, The Job Creation Process (Cambridge, Mass.: MIT
Program on Neighborhodd Regional Change, 1979), y Committee on Small Business, U.S. House of
Representatives, Conglomrate Mergers 'Their Effects on Small Business and Local Communities
(Washington, D. C.: U.S. Government Printing Office, House Document No. 96-343, 2 de octubre de 1980.
Ambos son analizados en Joyce Rothschild-Whitt, Worker Ownership: Collective Response to an EliteGenerated Crisis, Research in Social Movements, Conflict and Change 6 (Greenwich, Conn.: JAI Press, en
imprenta). Se trata de una revisin esplndida y documentada de los movimientos de obreros-propietarios.
372
Charles Perrow, Markets, Hierarchies and Hegemony.
rantes muy bien promovidas por la publicidad que se hicieron con el mercado. Al combinar
las ventajas del control centralizado con la propiedad nominal local, han podido recoger las
ventajas de un trabajo nominal local mal pagado con un alto ndice de rotacin de
trabajadores y las ventajas de trabajadores nominales (sin impuestos) que trabajaban las
mismas largas horas que su padre y su madre trabajaban. La compra centralizada, una gran
publicidad y unos procedimientos rgidos han contribuido, sin duda, a la rentabilidad de
estas cadenas, por lo que podemos decir, en este caso, que los beneficios pueden provenir de
la eficiencia, incluyendo el control centralizado de los costes de transaccin.
La creacin de empresas grandes que dominen el mercado exige tambin la aquiescencia
del gobierno federal. Las grandes empresas proliferan en la industria de la defensa porque el
gobierno las favorece por razones de estrategia militar. De hecho, algunas de estas empresas
reciben contratos gubernamentales generosos porque el dejar que estas compaas se hundan
suprimira recursos que el gobierno considera necesarios. No se pone en marcha rpidamente
y con facilidad una empresa de naves areas gigantescas y de misiles. La eficiencia tiene
aqu una importancia secundaria373. Igualmente, en la banca, aunque las leyes banca- rias
estatales han limitado la concentracin en Estados Unidos, un cambio de legislacin podra
producir un movimiento hacia la jerarquizacin que no estara causado por la eficiencia de
los costes de transaccin sino ms bien por el control del mercado y la adquisicin de
propiedades rentables.
Una preocupacin final, que en este caso impide el desarrollo de una jerarqua, se refiere
al reconocimento de que un cierto grado de conexin o acoplamiento leve es eficiente.
Parece ser sta la razn por la que las tres grandes compaas de automviles americanas
controlan, pero no son propietarias de sus distribuidores374. Los vendedores al por menor
firman contratos a largo plazo que rigen el nmero y el tipo de coches que se les permite
recibir (importante para un producto de mucha demanda), los coches que tienen que recibir
(importante para deshacerse de los tunantes), de qu parte de los costes de los defectos de
fabricacin tienen que hacerse cargo mientras dure la garanta, cunto pueden cobrar por las
reparaciones en algunos casos, cunta publicidad tienen que hacer, etc. Los distribuidores
tienen libertad con respecto a la cantidad de dinero que pueden descontar del coche nuevo
por el coche usado, precios de reparacin u otros acuerdos que hacen ms flexible el precio
final de venta. Por lo dems, estn bastante limitados; ciertamente, el fabricante puede
aumentarles a los distribuidores el precio de venta al por mayor unilateralmente y sin previo
aviso, sin anunciar un precio al por menor ms alto, cercenando de esta manera la tasa de
beneficio de los proveedores. Se dice, a veces, que los distribuidores de coches representan
adaptaciones flexibles a los mercados locales, por lo que resultan as ms eficientes que si
fueran posedos y controlados directamente por los fabricantes. No parece ser ste el caso,
ya que no pueden pedir el nmero y tipo de coches que desean, pueden cambiarse los
precios, el trabajo hecho bajo garanta est estrechamente regulado por los complicados
contratos de los fabricantes, la publicidad est controlada, etc. Los distribuidores gozan de
libertad y adaptabilidad slo en su negocio de coches usados.
Como resultado de todas estas caractersticas, los distribuidores pueden absorber los
perodos de demanda baja (tienen que recortar su beneficio para deshacerse de la cuota de
373
Seymour Melman, Pentagon Capitalism: The Political Economy of War (Nueva York: McGraw-Hill,
1979).
374
Kenneth McNeil y Richard Miller, The Profitability of Consumer Practices Warranty Poli- cies in the
Auto Industry, Administrative Science Quarterly 25 (1980), pgs. 407-426; J. Patries Wright, On a Clear Day
You Can See General Motors (Nueva York: Avon Books, 1979), y Karvey
Farberman, Criminogenic Market Structures: The Auto Industry, Sociological Quarterly 16 (1975), pginas
438-457.
coches que tienen que comprar), aunque no pueden participar de lleno en los perodos de
auge de la demanda (no pueden conseguir todos los modelos que quieran de coches de venta
rpida). El coste de penetracin no les resulta elevado, pero, como empresarios, invierten su
propio capital, por lo que suelen obtener poco o ningn beneficio en los perodos malos. A
algunos distribuidores les va muy bien, desde luego, pero no a la mayora. No obstante, hay
siempre empresarios pequeos dispuestos a asumir el riesgo. Por este procedimiento los
fabricantes se deshacen de las fluctuaciones del mercado y del juego anual de cambios y
nuevos modelos. Dado que la rentabilidad global del sistema de distribucin es slo modesta
y est sujeta a mucha inseguridad, no les vale la pena a los fabricantes integrar hacia adelante
en un sector sobre el que ya tienen bastante control.
Nuestros muchos proveedores forman realmente un mercado controlado, con muchas
empresas pequeas ms que con una jerarqua o un verdadero mercado. La mayora de las
exenciones, como suceda en la industria de comida rpida, son mecanismos para diversificar
los riesgos y liberar a la sede central de incertidumbres. Dadas las limitadas oportunidades
empresariales que ofrece nuestra economa para las personas que carecen de riqueza o de
destrezas especiales, hay siempre muchos que estn dispuestos a trabajar muy duro por unos
beneficios bajos
y arriesgados. Aunque controlados hasta cierto punto, tienen aun ms autonoma de la

que tienen los empleados de las grandes corporaciones.
Podemos esperar encontrar as pequeas empresas que sobreviven en reas de la
economa que demuestran una rentabilidad industrial global baja (a menos que la industria
pueda ser reestructurada para que pueda promover productos de marca u otras formas de
control del mercado); en reas donde haya factores peculiares, a pesar de unos atos
beneficios (mercados locales, nichos); en donde el mercado no puede crecer a pesar de su
rentabilidad (demanda no elstica); o donde hay restricciones gubernamentales. Finalmente,
las jerarquas son posiblemente autolimitantes; en algn momento, que vara en funcin de
las tecnologas, de las necesidades de capital, de la configuracin del mercado, etc., las
empresas pierden posiblemente el control sobre algunas de sus filiales y sobre sus complejas
interacciones internas, y pierden la capacidad de reaccionar ante los choques externos. Se
venden las filiales o decae su eficiencia hasta el punto de que pierden dinero a pesar del
control sustancial del mercado y otras ventajas de tamao, y alguna otra accede al mercado.
Es necesario un mnimo nivel de eficiencia, por supuesto, pero es raro que los costes de
transaccin tengan que ver con ello.
Este breve boceto de algunas de las fuerzas que contribuyen a la jerarqua y a la
concentracin econmica en nuestra sociedad est en fuerte contraposicin con los motivos
econmicos de la eficiencia a la vista del oportunismo y de los costes de transaccin. No es
ni nuevo ni original, pero indica la gama de variables estructurales que no han sido tenidas
en cuenta ni por las interpretaciones econmicas ni por la teora de las organizaciones39.
MAS ALLA DE LOS MERCADOS

Y LA JERARQUIA
Se est acumulando evidencia de que el contraste entre mercados y jerarqua, apuntado por
los economistas, puede conducir a error. Posiblemente slo una pequea parte de nuestra
economa, y menos an de otras economas, apoyara este contraste. Tenemos, ciertamente,
grandes empresas, pero pueden ser tan grandes como para actuar como si fueran mercados y
los mercados estn claramente tan organizados como para hacer discutible la idea de que
existen agentes econmicos que pueden determinar los precios y otros que los aceptan.
Estos mercados pueden estar regidos por fuerzas que la mayora de los economistas no
consideraran plausibles.
Un artculo sorprendente de Ronald Dore, socilogo britnico familiarizado con la
historia y la industria japonesa, sostiene que la industria japonesa es ms eficiente, en su
conjunto, porque la contratacin implica un grado importante de buena voluntad, toma y
daca, planificacin a largo plazo y, en general, se evita el oportunismo. El mercado clsico
que postulan los economistas es eficiente slo en la asignacin de bienes (si es que lo es). Al
citar la obra del economista renegado Harvey Liebenstein como apoyo, sostiene Dore que
son ms importantes muchos otros tipos de eficiencia que se llevan a cabo por medio de la
confianza, relaciones no competitivas y ayuda mutua en los momentos en que se necesita.
Estos otros tipos de eficiencia incluyen la difusin rpida de la innovacin, informacin
compartida sobre la situacin cambiante de los mercados y pautas de eleccin de los
consumidores, bsqueda agresiva de nuevos usos del capital y del trabajo si decaen los
viejos mercados, flexibilidad en la asignacin de tareas, y desagregacin de la industria
cuando ello sea deseable (por ejemplo, el paso de la jerarqua a pequeas empresas en la
industria textil de Japn). Finalmente, Dore se pregunta si se trata de un producto de la
cultura japonesa. Prevalecieron en Japn prcticas mucho ms intensas y autointeresadas
durante los aos veinte y de nuevo inmediatamente despus de la Segunda Guerra Mundial.

Encuentra tambin evidencia de buena voluntad y eliminacin del autointers en Estados
Unidos y Gran Bretaa, sobre todo en las industrias o empresas destacadas por su nfasis en
la calidad ms que en la cantidad. Hay un filn para proyectos de investigacin en este
atractivo ensayo40.
A medida que el anlisis organizacional se mueve rpidamente hacia el rea macro de las
industrias y de la economa como un todo, debera fijarse en las variables culturales como la
confianza y la orientacin hacia la colectividad para explicar no slo la importancia de los
motivos de eficiencia y los costes contractuales, sino tambin la nocin misma de un
continuo que va de los mercados a la jerarqua. Cada vez ms, las perspectivas
macroorganizacionales consideran los intentos de organizar coordinar y controlar como
una mezcla de contratos y
un posterior intercambio en el volumen 4, pgs. 57-68). Vase tambin Richard B. Du Boff y Edward S.
Hermn, Alfred Chandlers New Business History: A Review, Politics and Society 10, nm. 1 (1980), pgs.
87-110; Perrow, Markets, Hierarchies and Hegemony, y Arthur Francis, Markets and Hierarchies: Efficiency
or Domination?, en Power, Efficiency and Institutions, Arthur Francis, Jeremy Turk y Paul Willman, eds.
(Londres: Heinemann, 1983), pgs. 105-116.
Ronald Dore, Goodwill and the Spirit of Market Capitalism, British Journal of Sociology 34
(diciembre 1983), pgs. 459-482. Harvey Liebenstein, Beyond Economic Man: A New Foundation for
Microeconomics (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1976).
jerarquas, y yo cuestionar incluso la utilidad de estos trminos analticos. La lnea de

investigacin que piensa en trminos de una mezcla de mercado y jerarqua es bastante
nueva, y precisa de nuevos trminos para lograr aprehender el fenmeno de forma analtica;
se trata, no obstante, de una tarea apasionante. Permtaseme bosquejar el problema.
El acento que ponen los economistas sobre la racionalidad, o incluso racionalidad
limitada, se olvida de la complejidad de los mercados y jerarquas en los aspectos siguientes:
el problema de la organizacin, incluida la organizacin de las organizaciones, es un
problema tanto de coordinacin como de control; autointers y oportunismo, o clculo
racional de las ganancias. Todos ellos son problemas importantes, pero no son las partes
ms importantes del problema. Las jerarquas no confieren el control a travs de un
hgase, o proceso autoritario de dictar rdenes, sino a travs de la negociacin, en gran
medida como sucede en los mercados. Tambin se dan componentes de los mercados en el
interior de las jerarquas. Por otra parte, los mercados albergan en su interior fuertes
componentes de las jerarquas. La distincin entre mercados y jerarquas descansa, en gran
medida, sobre terreno movedizo. El continuo que va de los mercados a las jerarquas se
parece menos a una lnea recta que a un baln de ftbol americano o de rugby, que tiene dos
pequeos extremos donde se sitan dos tipos ideales y un centro abultado formado por una
mezcla de los dos extremos (tal como deca Sidney Winter en un seminario). La teora
organizacional en su salto de la organizacin nica a las diadas, a la organizacin focal
que interacta con otras muchas, a una organizacin que mantiene relaciones con un medio
abstracto, y, despus, al anlisis de redes empieza a reconocer ahora los intensos lazos
que unen a comprador y vendedor, organizacin y gobierno y grupos comerciales, e incluso
organizaciones distantes por medio de consejos de administracin interconectados, comits
de asesores y grupos polticos. La sociedad de las organizaciones es una red densa y
siempre cambiante de reciprocidad, competitividad y cooperacin. Es muy poca la parte de
la vida organizacional que queda en ambos extremos del baln de rugby.
Aunque parezca mentira, el fascinante estudio del caso emprico de Williamson sobre
una exencin de impuestos para TV por cable ejemplifica el centro del baln (y muchas
variables sociolgicas como el poder 375. La ciudad de Oakland, California, subast un

servicio de red de TV por cable. Tras conseguir el contrato el mejor postor, incurri despus
en una inversin en activos de uso especfico para instalar parte del servicio; lo vendi
despus a una empresa ms grande que haba sido una de las postoras, y la nueva empresa
pidi y recibi despus nuevos contratos en condiciones muy favorables. El relato de
Williamson deja claro que apenas si haba un mercado para empezar, que lo poco que haba
desapareci enseguida, y que el ayuntamiento, en cuanto titular en la relacin contractual,
perdi el control en favor del agente, el licitador de la TV por cable, transformando una
relacin de mercado nominal en una relacin jerrquica. Los costes de transaccin fueronbastante altos para ambos, pero Williamson no es partidario de la jerarqua, por medio de la
cual el ayuntamiento podra haber comprado la empresa de TV por cable o haber creado la
suya propia; lo que hubiera equivalido a recomendar el socialismo. El resultado neto fue que
el ayuntamiento y sus contribuyentes perdieron, y la empresa privada gan. Haba all una
buena dosis de oportunismo, mezclado con astucia, pero, desde una perspectiva ms amplia,
sera sencillamente mejor tildar esta situacin de capitalista.
Arthur Stinchcombe tiene en cuenta a varias compaas como las que contratan con el
Departamento de Defensa, grandes empresas de ingeniera civil, redes de exenciones
tributarias, y destaca cmo sus relaciones con los clientes suelen estar organizadas
jerrquicamente, aun cuando todas ellas pareceran ser ejemplos de mercados376. Por
ejemplo, el Departamento de Defensa mantiene relaciones muy ntimas con los contratistas y
pone inspectores y contables en sus empresas, esencialmente igual que una gran corporacin
pone inspectores y contables en cada una de sus-divisiones. Lo mismo sucede fuera del rea
de la defensa. Chevrolet trata a sus proveedores como si fueran centros de beneficios y
compartidores de riesgos controlando la mayor parte de lo que hacen. Por otra parte, las
jerarquas desarrollan centros de beneficios y divisiones que negocian entre ellas y con la
oficina principal en sus acuerdos de mercado, encontrndose con los grandes costes de
simular un mercado con precios sombra y diversos modos de hacer contabilidad. Harrison
White va an ms lejos en un artculo muy sugerente en el que dice tambin que, de hecho,
el modelo de la teora de la agencia es engaoso. Describe las relaciones organizacionales
como relaciones reflexivas que oscilan, se disuelven y reviven, haciendo difcil y arbitrario
decidir quin es el agente y quin es el titular. Yendo desde el Imperio Romano hasta las
industrias de alta tecnologa, su artculo es una crtica eficaz, aunque no muy explcita, de la
economa de los costes de transaccin377.
Estas interdependencias entre organizaciones resultan problemticas y estn sujetas a
influencias viciadas, ineficientes y misteriosas, tanto para quienes estn implicados en ellas
como para los cientficos sociales que las analizan. Pero son esenciales, debido a la
Oliver Williamson, Franchise Bidding for Natural Monopolies in General and with Res- pect to
CATV, Bell Journal of Economics 7, nm. 1 (primavera, 1976), pgs. 73-104.
376
Arthur Stinchcombe, Contracts as Hierarchical Documents, Work Repon 65 (Bergen, Noruega:
Institute of Industrial Economics, 1984).
377
Harrison White, Agency as Control, artculo no publicado, Universidad de Harvard, 1983, y Robert G.
Eccles y Harrison White, Firm and Market Interfaces of Profit Center Control, artculo no publicado,
Universidad de Harvard, febrero 1984. Vese tambin, para el estudio de una industria concreta, W. Graham
Astley y Charles J. Fombrun, Technological Innovation and Industrial Structure: The Case of
Telecommunications, en Advances in Strategic Management, vol. 1 (Green- wich, Conn.: JAI Press, 1983),
pgs. 205-229. Para una discusin interesante de los mercados industriales de Suecia, que desarrolla la idea de
mercados heterogneos (por contraposicin con los homogneos que se encuentran en la teora econmica
neoclsica) y de redes (aquellas partes de la red industrial en las que se da una fuerte complementariedad),
vese Ingemund Hagg y Jan Johanson, Firms in Networks New Perspectives on Competitive Power
(Estocolmo, Suecia: Business and Social Research Institute, septiembre 1983).
375

complejidad de los problemas de informacin, incentivos, controles, coordinacin,
innovacin y cambio. Estas interdependencias estn sujetas a influencias del contexto tales
como relaciones a largo plazo, almacenamiento de los excedentes, clculo del esfuerzo
grupal, as como todas las variables que cit anteriormente como determinantes del grado de
egocentrismo o de heterocen- trismo de la conducta. El elegir un solo concepto como el de
mercados frente a jerarquas y el suponer que el motivo es el egocentrismo equivale a
desechar bruscamente la realidad y una serie de problemas asociados fascinantes y
prometedores como objeto de la investigacin. Ni la bibliografa sobre economa de costes
de transaccin ni la de la teora de la agencia estn a la altura de las circunstancias.
Los socilogos y los dems tericos de las organizaciones apenas han comenzado a
ponerse a la altura de las circunstancias, pero se encuentran en disposicin de hacerlo porque
ellos se adhieren a una perspectiva sistemtica ms amplia, con desarrollos concomitantes en
la teora de redes, modelos evolutivos, y atencin al medio ambiente en general, tal como lo
sealamos en el Captulo 6. Este trabajo no queda mutilado por los supuestos de la conducta
racional o principalmente egocntrica. Ms bien se dedican a estudiar los contextos que
requieren un comportamiento racional, no racional, egocntrico y heterocntrico. Esta
investigacin ms amplia se debe, en parte, al reto que los economistas han planteado con su
incursin en el mundo de las organizaciones. Este reto recuerda la amenaza de la novela y
pelcula The Invasin ofthe Body Snatchers, en la que aliengenas se disfrazan de figuras
humanas, pero todo lo que nosotros valoramos en la conducta humana espontaneidad, no
predecibilidad, desinters, pluralidad de valores, influencia mutua y oposicin a la
dominacin ha desaparecido.
s
El poder en el anlisis de las
organizaciones s Ejemplos, resumen y
conclusiones
UN MODELO SINTETICO DESDE LA
PERSPECTIVA DEL PODER
Segn ya sabemos, las teoras simplifican y este ltimo captulo no va a ser una excepcin.
En l voy a intentar hacer lo siguiente. Establecer, en primer lugar, los supuestos de base
que deberan guiar el anlisis organizacional, lo que constituye un breve resumen de la
teora que ha superado las crticas que he venido haciendo en este libro. Mostrar, en
segundo lugar, cmo algunos de los ejemplos y discusiones extensas del libro reflejan el
papel que juega el poder en relacin con estos supuestos bsicos. Podramos finalizar con
esto, pero voy a revisar dos enfoques tericos ms el del papel de los mitos y los
smbolos y el de los relatos evolutivos histricos. Ambos son nuevos y los dos surgieron de
las teoras que present en los Captulos 5 y 6. Los trato por separado aqu para poner de
manifiesto cmo una perspectiva del poder modificara sus puntos prioritarios y los
enriquecera. Debo sealar que no estoy proponiendo una teora de las organizaciones.
El poder en el anlisis de las organizaciones 309
Desde el punto de vista tcnico, las teoras son cosas muy especficas formadas por
supuestos, proposiciones y operacionalizaciones. Este anlisis se acerca ms a la idea de
servir de gua a los supuestos o perspectivas bsicas. Sus nociones clave tienen que ver con
la idea de que las organizaciones son herramientas que el poder pone en funcionamiento. El
poder no debera quedar ni tan olvidado ni tan implcito como ha sucedido en la realidad378.
El poder
Hay muchas definiciones del poder. Hemos encontrado una muy sugerente en el trabajo de
Arnold Tannenbaum al final del Captulo 3 una perspectiva de suma- no-cero en la que
la cantidad de poder generado dentro de una organizacin puede variar de baja a alta. Una
organizacin que confiere autonoma y un gran margen de accin a sus empleados tendr
recursos ms amplios a los que acudir que aquella otra que no lo hace as. Una organizacin
que convence a sus empleados de que sus metas son compatibles con las de ios lderes,
producir ms capacidad de accin y, desde este punto de vista, ms poder. Aunque la
perspectiva de suma- no-cero es til e importante, yo sostendr que sta constituye una
subcategora del poder, una variable que slo entra en juego cuando se aplica--una definicin
ms bsica, fundamentada en el principio de suma cero. La mayora de los recursos de las
organizaciones y de la sociedad pueden ampliarse. Se gasta mucha energa en conflictos
improductivos o incluso en escaquearse, lo que, a menudo, exige esfuerzo. La teora de la
organizacin debera prestar atencin a este problema. Pero hay un problema an mayor: el
reparto de los riesgos y de los beneficios entre las personas. Aqu, el poder de algunos se
produce a costa de los dems. Las organizaciones facilitan la generacin de un poder de
suma cero.
Pinsese en un sistema que genere productos valiosos (bienes, servicios, beneficios,
salarios, trabajo interesante, posicin social, o lo que sea) basados en sus recursos (capital,
equipo, empleados, mercados, legitimidad, etc.). Segn mi esquema, el poder es la capacidad
de las personas o grupos de obtener para s mismos productos valiosos a partir de un sistema
en el que otras personas o grupos buscan los mismos productos para ellas mismas o
preferirn gastar su energa en la obtencin de otros productos, para establecer una
distribucin desigual, o para cambiar dichos productos. Podramos plantearlo en trminos de
metas: se trata de la disyuntiva de si deben prevalecer las caractersticas de contenido de los
productos o ms bien la distribucin de los mismos. Es sta una perspectiva del poder sobre ms que del poder con; se refiere al tipo de tarta y al reparto de la misma, no a su
tamao. Es importante el tema del tamao de la tarta, el aumento del producto al margen de
quin sea la persona que la obtenga, pero no puede abstraerse del problema de la distribucin
y del contenido, que son previos y, por tanto, son los problemas ms importantes.
Es cierto que el poder hace que las cosas se hagan, pero lo que tiene que hacerse y lo
378
El nfasis sobre el poder no es, ciertamente, nuevo, si bien dista mucho de ser generalizado. Est en
consecuencia, espero, con libros tan distintos como el intento de Stewart Clegg y David Dun- kerley de
relacionar las organizaciones con la sociedad, y con el ensayo ms interiormente orientado de Jeffrey Pfeffer
sobre el poder en las organizaciones, y con muchos otros entre estos. Vase Stewart Clegg y David Dunkerley
Organizations, Class and Control (Londres: Routledge & Kegan Paul,
1980) y Jeffrey Pfeffer, Power in Organizations (Marshfield, Mass.: Pitman, 1981). Vase tambin el libro
igualmente valioso de Jeffrey Pfeffer y Gerald Salanzick, The External Control of Organizations (Nueva York:

que se hace con el producto es ms importante que el poder como apoderamiento o
capacidad. En trminos ms precisos, un mercado laboral restringido les confiere a los
buscadores de empleo el poder de obtener salarios ms altos o mejores condiciones
laborales. Un grupo cohesionado genera los recursos para aumentar el rendimiento de una
lnea de productos fabricada por los miembros del grupo, aumentando as su capacidad de
obtener los resultados de seguridad en el trabajo, salarios y condiciones laborales por encima
de aquellos grupos que producen una lnea de productos distinta. Una agencia reguladora,
aplicando y haciendo que se cumplan las leyes puede tener el poder de disminuir la emisin
de contaminantes de una industria, haciendo que todos tengamos un aire ms limpio y
exigiendo ms seguridad laboral y mejoras sociales para todos sus miembros. Puede
parecerle a la empresa, como sucede habitualmente, que la inversin en medidas contra la
contaminacin disminuye realmente sus costos a largo plazo pero inicialmente desconoca
este hecho y consideraba que la disminucin de los contaminantes sera contraria a sus
intereses econmicos. Todos estos son ejemplos de poder de suma cero. Tendramos una
ganancia de suma no cero, con una tarta mayor, si la agencia reguladora fuera capaz de
convencer a la empresa de que: 1) la instalacin del equipo ira en favor de los intereses de la
empresa, dado que los beneficios bajo su control aumentaran; 2) los intereses del pblico se
veran promovidos dado que mejorana su salud; y 3) los intereses de la agencia tambin se
tendran en cuenta, dado que disminuiran los costos de las medidas obligatorias y la agencia
alcanzara sus objetivos en mayor medida. Este tema es importante, pero advirtase cmo
est enmarcado por el tema previo del poder de suma cero. Tanto la empresa como la
agencia tienen que convencerse de que ninguna de ellas va a perder.
El poder, tal como aqu lo entendemos, es de suma cero, relacional (sobre alguien),
ejercido dentro y fuera de la organizacin, y se refiere a un resultado de una actividad
organizada que es valioso y a un resultado que se produce slo a un determinado precio.
Proposiciones descriptivas
Podemos resumir la mayor parte del contenido de este libro recurriendo a tres proposiciones
fundamentales:
1. Bsicamente, una organizacin es una herramienta que utilizan los patronos para
generar productos valiosos de los que poder aduearse. La teora ms importante para
explicar este fenmeno es la teora burocrtica, tal como la delineamos en el Captulo
1. Esta teora pone el acento en la jerarqua, la especializacin, la formalizacin y la
estandarizacin. Nada es tan importante como la capacidad del patrono de imponer
imperativamente y coordinar el trabajo de sus empleados. La estructura formal de la
organizacin es la clave unitaria ms importante de su funcionamiento, prescindiendo
del grado en que se siga en la prctica; este mismo hecho refleja las limitaciones de la
estructura formal. La coordinacin impositiva se logra fundamentalmente a travs de
controles directos (rdenes ligadas a la jerarqua) y controles burocrticos
(estandarizacin, especializacin y formalizacin). La teora burocrtica, basada en la
obra de Max Weber y elaborada ms tarde por otros autores, constituye el elemento
unitario ms importante de una teora de las organizaciones. No es posible analizar la
coordinacin imperativa sin destacar el poder tal como lo hemos definido. Una teora
burocrtica da por sentada una distribucin desigual de los recursos tanto
en la fase inicial como en las fases posteriores. El poder mantiene la desigualdad.
2. La primera y ms importante matizacin del modelo burocrtico es, segn vimos en el
Captulo 4, la racionalidad limitada: preferencias inestables y poco claras, informacin
limitada, conocimiento limitado y relaciones causa- efecto ambiguas.
Esta racionalidad limitada tiene consecuencias tanto para el patrono como para los
empleados.
a) Para el patrono la racionalidad limitada significa que las ambigedades causa-efecto
y las preferencias personales que residen en los empleados le permiten utilizar
controles no reactivos y establecer o fijar condiciones. Si los empleados estuvieran
completamente informados y fueran completamente racionales, no es probable que
permitieran que existiera un excedente de su trabajo para que se lo quedara el
patrono. (La cuestin de las organizaciones pblicas requeriran un planteamiento
ms complicado.)
t) La racionalidad limitada convierte a los empleados en ms susceptibles a controles no
reactivos, pero como el patrono est tambin sujeto a la racionalidad limitada, se
produce un tope a su control, y, por tanto, una fuente de poder para los empleados.
Ellos tienen fuerza para lograr algunos de sus objetivos, aun cuando estn en
conflicto con los del patrono. Los empleados no son pasivos, aun cuando no estn
formal o informalmente organizados para oponerse a la autoridad. Pueden
enfrentarse a la autoridad y, en menor medida, influir sobre las metas de la organizacin.
c) La racionalidad limitada garantiza un cambio importante de la conducta de la
organizacin en su conjunto, aunque en gran medida como fruto de las
consecuencias involuntarias de acciones voluntarias. Hay aspectos del cambio que no
le gustan a nadie; otros aspectos resultan innovadores y beneficiosos para algunos
grupos al menos. La racionalidad limitada no es la nica, ni siquiera la ms
importante, fuente de cambio, dado que habr cambios en el entorno y en las metas
de los patronos. Pero una parte del Cambio se debe a acontecimientos inevitables
debido a la racionalidad limitada. Cuanto ms se centra el anlisis en pequeos
grupos o en partes de la organizacin, ms cambio y fluidez surgir. Cuanto ms se
concentre el anlisis en las organizaciones o en la evolucin temporal de la industria,
menos importante ser sta (o cualquier otra) fuente de cambio, dado que algunos
cambios internos amortiguan el impacto de otros y debido a que las restricciones
externas resultan relevantes para todas las organizaciones.
3. Dada la burocracia con una racionalidad limitada, la segunda matizacin ms importante
es la de la utilizacin grupal, que es diferente de la utiliza-
cin individual.
Se trata
la utilizacin de la organizacin por parte de
312
Sociologa
de lasdeorganizaciones
los patronos y de los empleados. Las utilizaciones grupales son internas y
externas.
a) Los grupos formales internos, como departamentos o grupos de trabajo, intentan utilizar
la organizacin para fines tales como el fomento de posturas ideolgicas o polticas
pblicas, proteccin a determinados grupos y expansin del poder del grupo, control de
las condiciones laborales incluido el nivel de esfuerzo, seguridad, interacciones
personales y seguridad del empleo y satisfaccin de metas personales. Los grupos
informales internos hacen lo mismo, pero la pertenencia al grupo trasciende a los grupos
formales y tiende a compensar los efectos centrfugos de los afanes mltiples del grupo,
por medio de la conexin de los grupos, a veces de maneras inesperadas. La utilizacin
grupal responde tanto a la racionalidad limitada como a su superacin; puede facilitar la
coordinacin impositiva, segn lo concibi Barnard el engrase del mecanismo, por
decirlo de alguna manera pero lo ms probable es que interfiera con la coordinacin
cooperativa. Patronos y directivos estn siempre intentando convencer tanto a los grupos
formales de trabajadores como a los informales de que los fines de los empleados
deberan respaldar a los de sus superiores. Los grupos movilizan recursos para cambiar,
controlar o utilizar mltiples productos de las organizaciones, y esto nunca puede dejar
indiferentes a los patronos.
b) Los grupos formales externos e internos quieren utilizar la organizacin y su poder para
influir sobre la poltica y los valores pblicos, apropiarse de los excedentes de la
organizacin, apoyar a otras organizaciones y grupos, vender sus bienes y servicios,
controlar su impacto sobre el entorno (por ejemplo, ubicacin de la planta, tasas
salariales, polticas contra la contaminacin, puesta en prctica de los derechos humanos,
pago de los impuestos, etc.). Existe una gama amplia de mecanismos para posibilitar a
los dems que utilicen la organizacin formal. Por lo comn, estos mecanismos son a su
vez organizaciones formales, tales como asociaciones no lucrativas, clubs, asociaciones
mercantiles y grupos comerciales, asociaciones de consumidores, escuelas y colegios,
sindicatos, partidos polticos, oficinas del gobierno y crimen organizado. El patrn o
patronos de la organizacin son el principal punto nodular de los grupos extemos, pero
las fronteras de las organizaciones son muy permeables, permitiendo el acceso a
cualquier nivel, ligando a veces un grupo interno con un grupo externo. Una asociacin
cientfica, por ejemplo, puede influir sobre la conducta de los cientficos que trabajan en
la organizacin; los sindicatos nacionales penetran claramente a travs de los afiliados
locales; la mayora de los directivos tienen asociaciones profesionales que pretenden
influir sobre ellos y a las que ellos influyen a su vez. Los mecanismos de influencia van
desde la ideologa hasta la
corrupcin; reflejan la incapacidad del patrono para ejercer un control completo,
y la oposicin al poder se produce no slo en el interior de la organizacin sino
entre los grupos que pretenden utilizarla.
La falta de control completo se debe a la racionalidad limitada y tambin a la
dependendencia de la organizacin con respecto a los recursos externos y a los
clientes o consumidores. Dado que la organizacin tiene que estar
constantemente haciendo intercambios con el medio, los grupos de su entorno

tienen acceso a ella e intentan utilizarla.
Niveles de anlisis
Hasta ahora, nuestra perspectiva se ha limitado a explicar una sola organizacin. Una vez
que se tiene en cuenta el intercambio con el entorno, el anlisis puede centrarse en la
interaccin de organizaciones ms que en la interaccin de grupos internos y externos a la
organizacin. A la vista de la importancia del medio para la teora de las organizaciones de la
ltima dcada, habra que concretar de modo preliminar el alcance de las interacciones entre
organizaciones. La naturaleza del poder cambiar a medida que se asciende a niveles ms
altos de anlisis que incorporen interacciones ms amplias. Cuanto ms alto sea el nivel, se
utilizarn ms controles no reactivos y de fijacin de requisitos previos. Vimos en el
Captulo 6 lo radicalmente diferente que se haca la explicacin de la conducta organizacional de un hospital cuando el centro de atencin dej de ser la organizacin desplazndose
hacia las redes en las que sta exista. Identificaremos aqu niveles de anlisis tales como las
redes, el estado y el sistema cultural. Cada uno de ellos tiene un impacto sustancial sobre
cualquier organizacin, y cada uno de ellos condiciona la lucha por el poder.
1. Dependiendo del problema de que se trate, la interaccin entre las organizaciones
puede conceptualizarse como a) una red de cambios directos reales por parte de las
organizaciones (y grupos de inters, que van a ser tratados aqu como si fueran
organizaciones), siendo ste el concepto ms limitado; b) un campo organizacional,
que incluye interacciones indirectas con otras organizaciones, es decir, aquellas
interacciones que se producen a travs de una organizacin intermedia; c) una
industria, en el caso de las organizaciones econmicas, que incluye clientes no
organizados, proveedores, competidores, asociaciones mercantiles y agencias
reguladoras, en las que los contactos pueden ser directos, indirectos o simblicos
(como, por ejemplo, a travs de leyes), o mediante equivalencias estructurales
(vase la pgina 242); d) o finalmente un sector, que incluye no slo todos los niveles
anteriores sino tambin los fenmenos polticos, la cultura, los smbolos y los mitos.
Resulta difcil dibujar un sector, siendo as que en slo uno de ellos van incluidas
tantas cosas, pero el trmino es ms restringido que el de sociedad o regin y
ms amplio que el de industria, dado que
dos industrias pueden estar configuradas por las mismas fuerzas culturales y polticas,
mientras que una tercera est configurada por otras diferentes. Algunos sectores, como el
de la salud, sern muy grandes e incluyen componentes tan dispares como las industrias
contaminantes y las polticas contra el desempleo. El sector recreativo sera
relativamente pequeo. Un anlisis sectorial (del que hablaremos ms adelante) nos
obliga a estudiar los factores polticos y culturales.
2. A un nivel an ms general, el Estado mismo forma parte de las interacciones y
condiciona la forma de la interaccin de todas las organizaciones. Los cambios
importantes en el flujo de recursos, el desarrollo de tecnologas, las interacciones con
gobiernos extranjeros, las polticas reguladoras e impositivas, las polticas estatales,

locales y nacionales, y los sectores y organizaciones internos a ellas tratan de controlar o
influir sobre las acciones estatales.
3. Ms all incluso de este nivel abstracto, est el sistema cultural de smbolos, valores y
creencias expresadas en trminos de relaciones causa-efecto que son de nivel social y
comunes a todos los sectores. El sistema cultural est muy condicionado por la
racionalidad limitada; ciertamente, nuestra racionalidad limitada da origen al sistema
cultural de smbolos, valores y creencias sobre la causalidad. Es ste un contexto
importante de establecimiento de opciones de los grupos de inters, organizaciones y
sectores. Algunos ejemplos de este omnipresente sistema cultural son: aceptacin de la
condicin de asalariado por el 85 por 100 de la poblacin trabajadora; aceptacin de
empresas gigantes y (ms recientemente) de un gobierno gigante; y aceptacin del
cambio tecnolgico rpido y de la perspectiva de que los problemas cedern ante el
imperativo tecnolgico.
Otro ejemplo es el de la cada durante dos siglos de los referentes grupales y
comunitarios para justificar las acciones y el surgimiento del individuo como criterio del
bien. Esta transicin ha sido gradual, y an aflora el escndalo con respecto a un
excesivo individualismo. En la eleccin presidencial norteamericana de 1984, el lema de
la campaa republicana Vives ahora mejor o no? fue criticado porque su referente era
el bienestar individual, que pareca ignorar la pobreza de los grupos sin voz, la decadencia de las ciudades y la intensificacin de las tensiones internacionales. Pero la idea
de las libertades individuales y de las responsabilidades colectivas est en decadencia.
(Resulta irnico que sea ahora un valor importante el individuo y no la comunidad
cuando son grandes colectividades, en forma de organizaciones, las que han venido a
dominar nuestras vidas; puede tratarse incluso de una reaccin no comprensiva hacia la
absorcin de la familia, el vecindario y los grupos independientes por parte de las
grandes organizaciones.)
Hay que citar, finalmente, la renuencia cultural, dada nuestra perspectiva sobre la
libertad individual, a valorar las externalidades, o costos de las actividades organizativas.
Todos estos aspectos culturales se ven rechazados a veces; la aceptacin puede
ser poco generosa e inicialmente compulsiva, como en el caso de la aceptacin
gradual de la dependencia de un salario en el siglo XIX. Los cambios son,
generalmente, graduales, pero pueden implicar rupturas bruscas, como en el caso de
la revolucin de las costumbres sexuales durante los aos sesenta y setenta.
Este modo de concebir las organizaciones ha sido muy utilizado a lo largo de este libro.
Puede ayudar a recordar algunos de los casos y argumentos concretos que hemos presentado.
Insist, en el Captulo 5, sobre la escuela institucional, en que si bien puede producirse un
declive, como resultado de un liderazgo incompetente, puede no ser correcto, en la
mayora de los casos, el supuesto de que los lderes tienen buena voluntad aunque se
muestren incompetentes. Nuestra postura indica que deberamos analizar siempre la
posibilidad de que los jefes de las organizaciones prefieran las metas no oficiales a las
oficiales y de que puedan incluso estar seguros de que las metas oficiales no se logran nunca.
Deberamos buscar, pues, intereses extraorganizacionales que son satisfechos por lo que,
desde la perspectiva del liderazgo, parece ser un declive o cambio de metas. Puede que no
sea este un problema que vaya a corregirse logrando que los modos de hacer de las
organizaciones sean ms eficientes; puede que se trate de un resultado intencionado.
Al examinar el medio en el que acta la organizacin, incluidos los valores disponibles
en el sector del que se trate, podemos encontrar explicaciones a la aparente falta de liderazgo
o de usos organizacionales adecuados.
En el Captulo 6 sobre el entorno organizacional, interpretamos las condiciones
cambiantes del mercado de la industria de la msica popular en funcin de la confluencia de
los cambios del sector y de la industria que los jefes no podan controlar. Los cambios de
tecnologa producan cambios en los costos de acceso a esta industria, y esto daba salida a
las demandas culturales que haban sido eliminadas del sector en su conjunto. Las respuesta
fue la descentralizacin y la incertidumbre, pero el poder de las empresas ms importantes se
reafirm para controlar de nuevo la industria e incluso para configurar, hasta cierto punto,
los gustos culturales. Encontrbamos all un alto grado de racionalidad limitada as como
nuevos grupos, con sus intereses propios, que podran emerger y permanecer durante algn
tiempo. La eficiencia organizativa tena poco que ver con esta dinmica; s tenan que ver el
poder del mercado y los recursos financieros. De acuerdo con la comparacin que hace
Hirsch entre las empresas farmacuticas y las discogrficas, el nivel de accesibilidad al
poder estatal pareca explicar las tasas diferenciales de rentabilidad y estabilidad de ambas
industrias. La reinterpre- tacin de la expansin del Hospital de Westwood implica poder a
todos los niveles, incluyendo el liderazgo de los distintos hospitales, la red de hospitales
interactuantes, la industria sanitaria, y el sector, que inclua la actividad estatal. Encontramos, en cada uno de los niveles ascendentes, explicaciones ms potentes del programa
de expansin y de las modalidades que asumi. Ciertamente, el nfasis en un solo hospital
hubiera producido muy probablemente interpretaciones incorrectas.
Hemos criticado a Bamard y a la escuela de las relaciones humanas porque no han tenido
en cuenta la variable poder. Bamard estaba dispuesto a utilizar el poder bajo el disfraz de
anlisis correcto y racional al describir el programa de beneficencia de ayuda alimentaria,
pero negaba su existencia al discutir la naturaleza cooperadora de las organizaciones. La
escuela de las relaciones humanas, al suponer una convergencia natural de metas entre los
participantes, consider las prcticas organizativas ineficientes como el principal problema
al que se enfrentaban las organizaciones. Hemos indicado que las metas no eran
compartidas, y aun cuando era ciertamente mejor tratar a los empleados con respeto que no
hacerlo, podra haber todava bases bastante legtimas para el conflicto entre administradores
y administrados; se pasaba completamente por alto la cuestin de la utilizacin (metas) de
las organizaciones y que, con respecto a algunas tecnologas, una estructura burocrtica y
autoritaria pareca producir ms beneficios para los patronos y menos para los trabajadores.
La escuela de las relaciones humanas aparece cuando menos preocupada por los
problemas de la supervisin y con algunos otros aspectos de las condiciones de trabajo; las
teoras econmicas de las organizaciones, revisadas en el Captulo 7, apenas le prestaron
atencin al problema del poder. De nuevo el problema de las reconocidas diferencias de
poder pareca socavar el anlisis de los economistas. El trabajo de esta escuela supona, por
lo general, que los directivos y los propietarios estn a merced de unos obreros oportunistas,
mientras que pareca que los recursos mayores de los primeros estimulan la explotacin de
estos ltimos. Se dijo que la eficiencia explica la aparicin de corporaciones gigantes,

mientras que nuestro anlisis sugiri que era irrelevante y que el poder del mercado y la
ayuda o tolerancia gubernamental, dadas ciertas condiciones, constituan explicaciones ms
plausibles.
Incluso la formulacin de la racionalidad limitada de March y Simn (Captulo 4) basada
en el modelo neoweberiano tiene limitaciones. Estudiaban estos autores de manera
inadecuada la cuestin de cmo el poder de los patronos se ve potenciado por su capacidad
de establecer las premisas o condiciones, dada la racionalidad limitada de sus subordinados,
y se ve limitado, aunque en menor medida, por su propia racionalidad limitada. El anlisis
de los accidentes que conclua este captulo implicaba el bajo poder de los operadores, que
produca atribuciones de error incorrectas; el poder de las lites organizacionales para crear
tecnologas que servirn de apoyatura a la estructura jerrquica burocrtica all donde tal
estructura no es necesaria; y el poder de las lites de la sociedad para definir riesgos y beneficios de tal manera que sean otros los que corran con los riesgos, mientras que las lites se
quedan con los beneficios, lo que constituye, adems, un ejemplo del papel de los mitos y
smbolos, cuando pasamos a un anlisis de nivel cultural, al interpretar lo que est
sucediendo en una industria u organizacin.
Todas estas son reivindicaciones claras a favor de la importancia de un anlisis del
poder, pero permtaseme sealar que no estn en contraposicin con los con
ceptos fundamentales de burocracia, teora de la contingencia, dependencia de los

recursos, y algunos conceptos de las interpretaciones evolutivas y econmicas de las
organizaciones. Todas estas escuelas tienen cosas que enseamos y conceptos y teoras que
incorporar; no es necesario rechazar todas estas nociones, si bien la mayora de ellas, en
parte algunas y totalmente otras, ignoran la nocin de poder. Las organizaciones generan
poder; ste es el compaero ineludible de la produccin de bienes y servicios y se manifiesta
de mltiples maneras; el poder se rechaza pero, ciertamente, tambin se utiliza.
LAS ORGANIZACIONES COMO MITOS Y SIMBOLOS

Veamos un ejemplo ms de modelo terico que necesita ser refundido en trminos de la
teora del poder. Se trata del nuevo y popular concepto de las organizaciones como smbolos
y mitos, al que a veces nos referimos como interpretacin cultural. Sus races se hunden en
la escuela institucional, una de las ms antiguas de nuestra rea y que fue analizada en el
Captulo 5. Destaca la importancia de los mitos y smbolos y est afincada en la tradicin de
la revelacin (expos) dentro de esa escuela. Analizaremos en esta seccin la aplicacin
de los mitos y los smbolos a los colegios pblicos, sosteniendo que es necesario un enfoque
cultural, pero que debe estar empapado de una conciencia del poder organizacional y poltico. Tras un estudio crtico del papel de los colegios en la sociedad, apuntar algunos de los
hilos conductores que nos ha proporcionado la teora de los mitos y smbolos
organizacionales.
A principios de los aos setenta, un grupo de investigadores de la Facultad de Ciencias
de la Educacin y del Departamento de Sociologa de la Universidad de Stanford llevaron a
cabo una gran encuesta aplicada a inspectores, directores y profesores de los distritos
escolares de San Francisco. Los primeros informes indicaban que algo no iba bien en estas
organizaciones. Se anunciaron con gran entusiasmo reformas que, despus, se esfumaron.
Reglas y requisitos llenaban los cajones de los despachos, pero los profesores enseaban
como queran y ni los inspectores ni los directores se enteraban gran cosa. Llegaba el dinero
estatal y federal y unos informes bien elaborados indicaban que se seguan las condiciones
establecidas por el gobierno, si bien no se apreciaban cambios importantes en las clases. Los
estudios de la interaccin profesor/alumno sealaban que los nios y los profesores no se
vean afectados para nada por lo que los profesores y alumnos de la clase de al lado estaban
haciendo, ni por lo que el inspector haca o deca, ni por el distrito escolar, ni por las fuentes
de fondos extemos, ni por las instituciones de formacin del profesorado. Resultaban
claramente inadecuadas en este contexto las teoras racionalistas de las organizaciones.
Sencillamente no estaban funcionando los controles burocrticos, y nadie lo perciba y a
nadie le preocupaba. Las teoras racionalistas nunca hubieran anticipado un acople tan laxo
dentro de un sistema jerrquico, pero, adems, las nociones existentes de organizacin informal, sistemas abiertos, entorno, modelos de las relaciones humanas, y dems resultaban
tambin irrelevantes.
Avanzada la dcada, John Meyer y Brian Rowan se enfrentaron al rompecabezas
sosteniendo que la funcin real de la educacin es la de clasificar y dar certificaciones; lo
importante no es realmente impartir conocimientos y destrezas379. Pero, dado que nuestros

valores culturales insisten en que los conocimientos y destrezas son importantes, tienen que
consolidarse prescindiendo de la realidad. As, las actividades escolares se someten a la
mirada de los inspectores, de los distritos y del gobierno a todos los niveles, y se miden los
resultados educativos por medio de estadsticas sin sentido sobre el nmero de estudiantes
procesados, las cualidades de los profesores, el curriculum y el nmero de programas para
los nios desfavorecidos. No hay nada que mida lo que los nios han aprendido realmente.
El pblico se queda tranquilo, se estabiliza el sistema de clases sociales, se ve protegida la
profesin de los docentes, el coste es pequeo y se produce un nivel mnimo de
socializacin y conocimientos. Meyer y Rowan denominan a esta tranquilidad un mito
racionalizador y consideran que la funcin de las escuelas es, en gran medida, simblica.
A pesar de su brevedad, el artculo de Meyer y Rowan es una de las piezas histricas
sobre organizaciones ms fuertemente discutidas de toda la literatura sociolgica. No
obstante, presenta problemas. Primero, si bien se considera que el personal de la escuela se
beneficia del hecho de que no se midan los resultados, producindose de esta manera
mejoras, no queda claro que la fuente del problema resida en el autointers del personal de
la escuela o de ningn otro tipo de personas. No aparece una explicacin convincente de
esta situacin; es casi como si los mitos y smbolos tuvieran eficacia causal, como si
constituyeran una fuerza que creara la situacin. Intentar demostrar que un anlisis en
trminos del poder en las organizaciones puede aportar una explicacin de la discrepancia
entre las metas y las realidades del sistema escolar. El segundo problema estriba en que
cuando las partes implicadas del pblico y del gobierno, tanto a nivel local como federal,
intentan cambiar los comportamientos escolares, Meyer utiliza, en trabajos posteriores, su
interpretacin cultural para rechazar el intento como una empresa creadora de mito en s
misma. Parece que la accin racional no puede existir; todo es mito. Pero una perspectiva
desde la ptica del poder rechaza esta afirmacin. Por ltimo, el punto de vista simblico se
olvida de la irrelevancia de la mayor parte de la educacin, dados los sistemas econmicos y
de clases de nuestros das. La discrepancia entre metas y realidades puede concebirse,
principalmente, como parte protectora del sistema econmico y poltico, y slo
accidentalmente como protectora del personal de la escuela.
Cmo podemos explicar el vaco entre los smbolos y la realidad de la educacin?
Suponiendo por ahora que realmente las escuelas ensean muy poco o que incluso si
ensean algunas cosas lo que ensean no guarda relacin con la certificacin del alumnado,
qu es lo que creara y mantendra esta situacin? En el siglo XIX las escuelas le enseaban
a la gente a leer, americanizaban a los inmigrantes extranjeros y preparaban a los nios
para la disciplina de la fbrica. Las escuelas tuvieron bastante xito en relacin con estos
objetivos, y a pesar de las peleas relacionadas con la cultura y la religin en la clase, la
poblacin las apoyaba por buenos motivos. Pero aunque las escuelas lo hubieran hecho muy
mal en trminos de ensear a leer y escribir, a culturar y socializar a los alumnos para una
sociedad de organizaciones, haba grupos poderosos que terminaban dependiendo de las
3
John W. Meyer y Brian Rowan, The Structure of Educational Organizations, en Marshall W. Meyer y
colaboradores, Enviromnents and Organizations (San Francisco: Jossey-Bass, 1978), pginas 78-109; este
captulo se ha reimpreso en John W. Meyer y W. Richard Scott, con la ayuda de Brian Rowan y Terrence E.
Deal, Organizational Environments: Ritual and Rationality (Beverly Hills, Calif.: Sage, 1983).
escuelas, tuvieran o no xito oficial. Las escuelas pblicas ofrecan, y ofrecen an, empleo a
las mujeres educadas que tienen pocas ms posibilidades de carrera, empleo para las
mionas y otros grupos con movilidad ascendente (la mayor parte del sector pblico ofrece
oportunidades de trabajo a estos grupos), oportunidad de que los colleges establezcan
programas de formacin y reclutamiento de estudiantes, y mano de obra para la industria de
la construccin. Los colegios son fciles consumidores de bienes de todo tipo, desde papel
higinico a libros; proporcionan un hueco para funciones pblicas y para grupos recreativos
y sirven tambin para guardar los nios de las madres trabajadoras. Pero, lo ms importante
de todo, a medida que avanz el siglo XX las escuelas retardaron la entrada de los nios en el
mercado laboral desde los 12 a los 17 aos, nios que desde tiempo inmemorial haban
trabajado. Nuestra economa no podra haber absorbido estos millones de adolescentes y la
ociosidad masiva de la juventud desempleada hubiera creado problemas sociales graves. As
pues, al margen del rendimiento del sistema escolar, numerosos grupos consideran til esta
institucin.
Pero, hasta ahora, esta perspectiva de la utilidad grupal slo nos dice que la escuela
posibilita la obtencin de resultados distintos a los de la educacin. Esto es importante
porque explica la falta de oposicin en trminos distintos de los mitos y smbolos. Pero por
qu no hubo, adems, una insistencia en la verdadera educacin en vez de en la simple
consecucin de un ttulo? Sugerira yo que la respuesta es que el tipo de resultado que Meyer
y Rowan consideran que ajustara la realidad con las metas es cada vez ms irrelevante. En
las escuelas de los aos setenta, que ellos estudiaron, haba cada vez menos metas
acadmicas que les resultaran interesantes a los estudiantes, en trminos de empleo o incluso
de ciudadana. El mito verdadero no es que las escuelas educaban, sino que la educacin
ya no era en absoluto interesante para una gran parte de la juventud urbana. Este mito es
creado a propsito por grupos que necesitan una explicacin del tipo de error del
operador, por decirlo as una explicacin que culpabiliza a las vctimas de una economa
que se desarrolla o, en este caso, a las escuelas y especialmente a sus estudiantes. La
economa no necesita muchas personas preparadas, y cuenta con un exceso de personas no
cualificadas que buscan trabajo. Y, probablemente, las lites conservadoras polticas y
econmicas consideran que la sociedad puede funcionar mejor sin ciudadanos informados.
Las escuelas se dejan para que las utilicen quienes no tienen especial inters en su calidad.
No voy a poder hacer justicia en este libro a estas reivindicaciones precipitadas. Intentar,
sin embargo, delinear una interpretacin del poder organizacional que sea coherente con
ellas.
Pero permitseme primero hacer una ampliacin del histrico artculo de Meyer y
Rowan. Aparece ste en un libro importante de John Meyer y W. Richard Scott y varios
coautores sobre las organizaciones y sus entornos 380. Analizan en este libro Meyer y Scott
(especialmente el primero) los intentos de reforma de las escuelas en los aos sesenta y
setenta y tratan estos intentos como mitos en s mismos. La historia real parece ser bastante
distinta. Explicar primero cmo percibo yo estos acontecimientos, para analizar, despus,
su interpretacin.
Desde los aos sesenta ha habido una importante protesta por parte de grupos
380
Meyer y Scott, Organizational Environments.
insurrectos con respecto al trato dado a las minoras, los disminuidos y los pobres en los
sistemas escolares nacionales. Hasta 1981, fecha en que su papel comenz a decaer, el
gobierno federal se vio obligado a actuar con la zanahoria de los fondos federales y el palo
de los informes sobre el rendimiento. Los grupos de intervencin social, como los de los
derechos humanos, y las agencias federales relacionadas con el programa de Guerra a la
Pobreza demostraron que las escuelas pblicas discriminaban a los pobres, las minoras, las
mujeres y los descapacitados, o, cuando menos, no se estaban satisfaciendo las necesidades
de estos grupos. Hubo aqu, por lo menos, una cierta atencin a la discrepancia entre las
actividades de la escuela y las metas proclamadas. Se asignaron fondos federales para
financiar programas especiales que trataran de corregir la discriminacin y aumentar el
nivel educativo. Ciertamente, la investigacin del grupo de la Universidad de Stanford, que
puso de relieve esta discrepancia, form parte de este movimiento. Tal como ste y muchos
otros grupos averiguaron, las escuelas cambiaron poco; de hecho, se coga el dinero
destinado al servicio de estas minoras para dedicarlo a los no necesitados. El gobierno se
puso ms duro y estableci ms y ms requisitos, papeles, auditores, etc. lo que
normalmente llamamos burocracia. (La mayor parte de todo esto result ineficaz y se hizo a
ciegas, lo mismo que suceder con muchos de los intentos de cambiar organizaciones
fosilizadas.) Las escuelas se rebelaron, pidieron autonoma local (aunque seguan
esperando los fondos federales, si bien no queran dinero para programas especiales para los
desfavorecidos), y contaban historias terrorficas sobre la burocracia federal. Muchos
intereses locales ajenos a las escuelas prefirieron discriminar a los desfavorecidos y apoyar
la revuelta escolar. Frustrado y derrotado, el gobierno federal se orient a las subvenciones
en bloque sin restricciones y sin supervisin de ningn tipo. La preocupacin por los
desfavorecidos haba descendido en los aos de Nixon (y parece haber desaparecido por
completo con la administracin de Reagan), y las escuelas locales o bien eran lo
suficientemente fuertes como para oponerse a la evaluacin de su rendimiento o bien eran
excesivamente amorfas como para ser controladas.
Estamos ante una interpretacin organizacional en trminos de utilidad y poder. Meyer y
Scott presentan una interpretacin bastante distinta. Estos autores tratan la presin ejercida
por los grupos comunitarios y por el gobierno federal para mejorar la suerte de los
estudiantes pobres, negros y disminuidos con un desprecio apenas disimulado. Son simples
mitos, dicen, los que explican las regulaciones crecientes que acompaan a las subvenciones
federales, tales como el mito de la racionalidad; no se menciona el problema de una
insuficiente aceptacin de estas regulaciones. Se trata tambin como un mito el hecho de que
los pobres podran ser ayudados destinndoles ms recursos en vez de desviando recursos
hacia las personas aventajadas socialmente, dado que las escuelas no ensean sino que
simplemente acreditan. Hay ejemplos dolorosos de culpabilizacin de la vctima y de
cinismo con respecto a los motivos de los reformadores. Se dan quejas amargas sobre la falta
de nivel en las escuelas pero se paga con mera compasin el hecho de que al profesor se le
exija que pase ms tiempo trabajando con los nios pobres. Se consideran absurdas las
tradiciones y la identidad cultural de los grupos locales y se cae en el etnocentrismo. Pero
cuando los reformadores hacen lo mismo y acusan de que los consejos locales son
recalcitrantes y se oponen a las reformas, Meyer no acepta la acusacin como legtima y la
considera como un modo sencillo de intrusismo injustificado de los reformadores. Los
reformadores son despreciados, ya que son los grupos de intereses delatores del desorden
que se dedican a los probres o a las embarazadas y se adaptan oportunista y rpidamente al
lenguaje de la igualdad, manipulando a un Congreso dbil que lanza casi al azar cada vez
ms programas de iguaidad para ms grupos. Meyer muestra desprecio por todos estos
nuevos tipos de alumnos desfavorecidos (algunos de ellos estaban sin descubrir hace algo
as como una o dos dcadas). Qu podemos hacer ante la frase siguiente?: El tratamiento
de grupos de estudiantes supuestamente desiguales (por ejemplo, las minoras tnicas o
raciales, los pobres, las mujeres y los discapacitados). Queda alguna duda de que estos
grupos no son iguales a los ricos, blancos, varones y sanos381?
As, un anlisis desenfrenado desde la ptica de los mitos y smbolos disculpa las
realidades desagradables, los grupos de intereses y el poder. Puede ser este enfoque el
portador inconsciente de un anlisis conservador de tipo laissez faire que ignora las
desigualdades bsicas de nuestra sociedad. El cinismo esencial en los estudios sobre
organizaciones consiste en decir que aquellos que resultan perjudicados por ellas estn, con
sus protestas, creando mitos y smbolos legitimadores. El problema crucial no consiste en
documentar los mitos y los smbolos que se erigen en sustitutos de la educacin, si bien esto
es positivo, sino en comprender cmo puede una sociedad tolerar el analfabetismo funcional
en un tercio de su poblacin adulta (16 por 100 de los blancos, 44 por 100 de los negros, y
56 por 100 de los hispanos, de acuerdo con el libro de Jonathan Kozol) 382. El papel de los
smbolos es tambin crucial, pero deberamos buscar fuertes intereses detrs de las
distorsiones que ocultan los smbolos. Tal como se mantena en el Captulo 6 sobre el
entorno, los resultados que obtenemos pueden no deberse a fallos organizacionales sino a
xitos organizacionales.
Los smbolos en particular .y la cultura en general no son neutrales desde el punto de
vista poltico; pueden ser creados y difundidos por parte de las lites polticas y econmicas.
En una sociedad de las organizaciones se necesita una teora de las organizaciones para
poder comprender este problema con detalle. Esto nos lleva a mi afirmacin de que las
escuelas pueden ser los chivos expiatorios del sistema poltico y econmico. Podemos tener
menos usos que darles en cuanto impartidoras de las destrezas y la formacin de la
ciudadana de los que tuvimos en el pasado y ms usos en cuanto centros de
almacenamiento, que retrasan el impacto de la holgazanera y el fracaso del 20 por 100 de
sus graduados. El mito, en este caso, es el de la crisis de las escuelas, proclamada en los
aos ochenta por las comisiones presidenciales y los grupos de las polticas sociales que
representan intereses conservadores y polticos. Se alude al analfabetismo, pero se pone el
acento en el fracaso de las escuelas a la hora de preparar a los estudiantes para un futuro de
alta tecnologa; los estudiantes no estudian muchas matemticas ni ciencias, se lamentan
estos crticos. Los japoneses y los rusos van muy por delante de los escolares
norteamericanos en matemticas y ciencias, y Japn puede ganar el liderazgo econmico y
Rusia la carrera militar. Ahora bien, el poner el acento sobre el fracaso de las escuelas,
puede sencillamente estar disfrazando un sistema econmico en quiebra que no es capaz de
utilizar una pltora de gente joven bien formada. No podemos ni siquiera absorber a las
personas alfabetas que desean trabajar, ya sin entrar en el problema de facilitar a las personas
Ibid., pgs. 209, 211, 218, 220, 225, 236, 244, 255.
382
Jonathan Kozol, Illiterate America (Nueva York: Anchor, 1985).
bien preparadas puestos de trabajo que se correspondan con su calificacin. Posiblemente

entre el 25 y el 35 por 100 de los recin graduados de la universidad se encuentran supercualificados para sus trabajos, y sigue creciendo este porcentaje dado que el 25 por 100
de los jvenes que entran en el mercado laboral han estudiado en la universidad durante
cuatro aos. (Se trata sobre todo de personas de raza blanca no pertenecientes a las clases
bajas.) En los prsperos aos sesenta, el 75 por 100 de los graduados de college que
buscaban empleo encontraban trabajos profesionales o administrativos, pero en los ochenta
slo lo encontraban el 60 por 100. La educacin est en la actualidad muy poco relacionada
con la productividad; a medida que se han ampliado los aos de escolarizacin a lo largo de
las ltimas dcadas ha descendido la productividad. Posiblemente la calidad de la educacin
no es tan alta como lo fue en su da, y probablemente ayudara el destacar ms las
habilidades bsicas, las ciencias y las matemticas. Pero parece mucho ms probable que el
crecimiento de las instrustrias de servicios, para las que se requieren pocas destrezas y cuya
productividad es difcil de aumentar, debilite la correlacin entre educacin y productividad.
Igualmente hay slo una tenue relacin entre lo que se aprende, medido por las
puntuaciones en los tests, y lo que se gana. Un estudio actual sobre estudiantes de
bachillerato superior comparaba a los de puntuaciones en el percentil 97 con los de
puntaciones en el percentil 50. Los del grupo alto ganaban slo entre 10 y 20 centavos de
dlar ms a la hora que los del grupo bajo. Quizs las destrezas de los de puntuaciones altas
no son utilizadas por sus empleadores o quizs stos no las necesiten. (Recurdese que la
rutina es la piedra de toque de la burocracia y los trabajos en los servicios son los que ms
contribuyen al aumento de la fuerza laboral.) La educacin vocacional creci en un 33 por
100 entre 1972 y 1979, mientras que las oportunidades de trabajo adecuado a ella crecieron
slo un 15 por 100. Por ejemplo, los ttulos de dos aos de educacin vocacional crecieron el
690 por 100, mientras que los trabajos en esas reas crecieron slo un 12 por 100. No
estamos exportando alta tecnologa ni siquiera trabajos especializados a otros pases, como
cabra esperar si careciramos de capital humano especializado aqu. Por el contrario,
estamos exportando los trabajos menos cualificados; aquellos de los que tenemos una gran
abundancia de capital humano.
El supuesto que predomina es que hay que poner al da las destrezas de nuestra fuerza
laboral para cubrir los puestos de alta tecnologa. Pero las industrias de alta tecnologa
reducen las exigencias de formacin y requieren slo nmeros ridculos de personal
altamente cualificado. Por ejemplo, mientras que los trabajos para programadores de
ordenadores se ampliarn en 150000 entre 1978 y 1990, necesitaremos 1 300 000 ms
conserjes, auxiliares de clnica y ordenanzas. Habr nueve puestos no cualificados slo en
estas categoras por cada programador de ordenadores. La categora unitaria de mayor
crecimiento est en el mundo de la alta tecnologa mecnicos de mquinas de
procesamiento de datos pero se ampliar slo en 100 000, mientras que los ayudantes de
cocina y empleados de establecimientos de comida rpida crecern ocho veces ms. Si est
usted pensando en una carrera dentro del sector en auge de la alta tecnologa, puede sentirse
animado si sabe que de las cinco ocupaciones de mayor aumento de la economa en su
conjunto y en trminos relativos (es decir, el incremento porcentual, ms que en nmeros
absolutos), cuatro se encuentran precisamente en este rea: mecnico de equipos de
procesamiento de la informacin, analista de sistemas de ordenadores, funcionamiento de
ordenadores, y servicio de asistencia tcnica a mquinas de oficina. (Los servicios

paralegales estn en quinto lugar). Entre 1978 y 1990, estarn disponibles 518 000 de estos
puestos de rpido crecimiento. Pero si no obtiene usted uno de estos trabajos puede, en su
lugar, terminar en una de las cinco ocupaciones en las que el crecimiento absoluto es el
mayor 2 934 0000 en vez de 518 000: conserjes, auxiliares de clnica, ordenanzas,
vendedores, cajeros y camareros y camareras. Una educacin equivalente a un nivel de
enseanza media bastara para la mayora de estos puestos. Slo dos de ellos exigen mayor
formacin383.
Nuestra sociedad est creando una clase inferior permanente de personas que pueden no
necesitar nunca las destrezas aprendidas en la enseanza secundaria, si es que llegan a ella, y
cuyo analfabetismo funcional apenas si resulta un impedimento para figurar en las listas del
desempleo o introducirse en el mundo del crimen. Esta clase inferior podra abarcar el 20 por
100 de la poblacin, si no se hacen cambios estructurales en las prximas dcadas 384. La tasa
de voto de este grupo es muy baja, con lo que sus miembros no constituyen una amenaza
poltica. Cada vez con mayor frecuencia, los agentes censales apenas pueden localizarlos.
Las escuelas no los pueden coger y la modernizacin de las escuelas no les servir de ayuda.
El empleo no va a aumentar si cada uno obtiene un buen diploma de bachillerato superior.
No competimos con otros pases en el sector de los servicios de la economa, con lo que una
383
Estos resmenes proceden, irnicamente, de un Instituto de la Universidad de Stanford, el Instituto
de Investigacin de Finanzas y Rgimen Educativo, Policy Notes 4, nm. 3 (verano 1983), pginas 1-7. Para un
artculo tcnico con referencias a la investigacin, vase Russell W. Rumber- ger, The Changing Skill
Requirements of Jobs in the US Economy, Industrial and Labor Relations Review 34 (1981), pgs. 578-590, y
su Overeducation in tlie US Labor Market (Nueva York: Praeger, 1981). Hay tambin una abundante bibliografa sobre educacin y titulacin. Vase, por ejemplo, Ivar Berg,
Education and Jobs: The Great Training Robbery (Nueva York: Praeger, 1970); y Randall Collins, The
Credential Society: A Historical Sociology of Education and Stratification (Nueva York: Academic Press, 1979).
Harold Wilensky y Anne Lawrence se encuentran entre los que no estn de acuerdo con este panorama de las
perspectivas de empleo, sealando que el primer trabajo de los graduados bien preparados de bachillerato
superior y de los de college est destinado a quedar por debajo de su cualificacin porque son trabajos de
acceso, pero los estudios mencionados lo piensan as. Los empleadores, dicen, eligen empleados de primer
empleo que tengan las capacidades necesarias para ascender en la escalera laboral, con lo que, finalmente, la
educacin es rentable. Pero no hay escaleras laborales para los conserjes, los auxiliares de clnica, porteros o la
mayora de los trabajadores de establecimientos de comidas rpidas, lugares en los que est disponible la
mayora de los puestos. Sealan Wilensky y Lawrence que la educacin inculca la disciplina, y esto es cierto,
pero los reformatorios pueden ser mejores para un futuro tendero que los institutos de enseanza media donde se
ensea matemticas y ciencias. Finalmente, sealan estos autores, sin aportar pruebas, que la educacin propicia
el aprendizaje rpido necesario para las industrias de la alta tecnologa. Esto es posiblemente cierto, pero no se
requiere una gran cantidad de aprendizaje rpido de nuevas tareas en el caso de los cajeros o dependientes.
Sealan tambin muchos la gran diversidad en cuanto a calidad educativa, especialmente la baja calidad de los
ncleos centrales de la ciudad. As es exactamente. Si el desempleo de los quinceaeros es superior al 50 por 100
en el centro de nuestras ciudades, este hecho podra ayudarnos a explicar, mejor que el fallo de las escuelas, las
altas tasas de abandono de esas reas y los problemas de disciplina escolar que hacen ms difcil todava
cualquier tipo de aprendizaje. Vase Harold L. Wilensky y Anne T. Lawrence, Job Assignment in Modern
Societies: A Re- Examination of the Ascription-Achievement Hypothesis, en Societal Growth: Processes and
Impli- cations, Amos H. Hawley, ed. (Nueva York: Free Press, 1979), pgs. 202-248.
7
William Julius Wilson, The Urban Underclass, Social Dislocation, and Public Policy, American
Minorities and Civil Rights: Where Now and Where Headed, ed. por Leslie Dunbar (Nueva York: Pantheon,
1984).
mejor educacin de las masas nada nos ayudar en la competencia internacional. Una mejor
educacin debera producir una ciudadana ms informada, dispuesta a un aprendizaje de
por vida. Pero si yo perteneciera a una lite preocupada por mis ingresos, posicin social y
oportunidades para mis hijos, me lo pensara dos veces con respecto a una ciudadana ms
informada en una economa que sobrevive gracias a los sectores de la defensa y de los
servicios, con una distribucin de la renta cada vez ms polarizada y una clase inferior
permanente que va en aumento. La escena poltica de mediados de los aos ochenta sugiere
que son las noticias tranquilizadoras, no la informacin, la clave del xito poltico.
Se exagera, de este modo, la naturaleza simblica de la escuela. Hay en ella un extenso
componente mtico y ritualista, y el relato histrico de Meyer y Rowan es brillante. Pero este
relato puede resultar adecuado slo para el pasado, cuando la alfabetizacin, la
americanizacin y la socializacin para una posicin salarial estable era todo lo que las
escuelas necesitaban hacer. En los aos setenta y en los ochenta, sin embargo, hay que tener
en cuenta el enfoque cultural de las organizaciones, incluido el Estado. La postura que he
anunciado al principio de este captulo, garantizara esta perspectiva 385.
He indicado que el enfoque cultural de John Meyer y sus colaboradores se presta a
excesos si no se tiene en cuenta el poder. Con todo, resulta todava esencial un enfoque
cultural. He sealado anteriormente lo importante que es reconocer los niveles culturales de
los smbolos, valores y relaciones causa-efecto. De hecho, Meyer y Scott sientan en su libro
los inicios de un esquema muy til que clasifica las organizaciones en funcin de su nfasis
en las evaluaciones de la efectividad tcnica frente a la institucional. Las organizaciones
tcnicas, como las empresas manufactureras, son juzgadas por sus resultados; vigilan la
produccin y protegen su ncleo tcnico del entorno. Las organizaciones institucionalizadas,
como las escuelas, son juzgadas por sus formas ms que por sus resultados. Hacen poca
evaluacin de su produccin, y protegen sus formas o estructuras del entorno, dado que stas
son las fuentes de su legitimidad. Las organizaciones tcnicas utilizan las estructuras para
hacer que su trabajo sea eficiente, pero las organizaciones institucionalizadas utilizan las
estructuras para reflejar su conformidad con las expectativas sociales y culturales. Los
procesos laborales reales pueden desgajarse de la estructura. Meyer y Scott desarrollan
tambin la idea de sectores, idea que discrimina sobre la base de la mezcla de criterios
tcnicos e institucionales e incluye factores institucionales (leyes, relaciones
gubernamentales, visibilidad pblica y prestigio), y apoya y legitima a las organizaciones.
La asistencia sanitaria, por ejemplo, es un sector que combina organizaciones que tienen
tanto criterios tcnicos como institucionales, lo mismo que la banca. Ni los criterios tcnicos
ni los institucionales son especialmente relevantes para evaluar el sector de los servicios
personales. Las escuelas puntan bajo en los criterios tcnicos pero alto en los
institucionales.
Es ste un modo realista de subdividir el mundo de las organizaciones que pienso
necesita ser desarrollado en profundidad. Si se reconocen explcitamente las relaciones de
385
El artculo de Meyer y Rowan que hemos venido analizando fue seguido por otro artculo suyo ms
famoso pero equvoco, Institutionalized Organizations: Formal Structure'as Myth and Cere- mony, American
Journal of Sociology 83 (1977), pgs. 440.-463. Aqu, casi todas las actividades organizadas son consideradas
como productoras de mitos. Se trata de un desafortunado ejemplo de una generalizacin excesiva de una
intuicin importante.
poder, resultara muy valioso un anlisis sectorial de la educacin, un anlisis que reconoce
el bajo impacto de la tecnologa sobre la estructura y la importancia de la estructura para
legitimar el sistema386.
El enfoque cultural ha sido utilizado tambin fructferamente, dedicando una atencin
adecuada a otros factores, por Paul DiMaggio y Walter W. Powell. Analizan estos autores
las presiones entre organizaciones del mismo mbito, que las conducen a parecerse ms y
ms unas a otras. Estas presiones incluyen el poder de las organizaciones dominantes y del
Estado para forzar la conformidad en cuanto a estructura y modos de hacer, lo que es
coherente con un modelo del poder; el impulso a imitar a organizaciones que supuestamente
tienen xito para intentar lograr un xito parecido o simplemente para parecer aceptables
est en consonancia con un modelo cultural; y el papel de los profesionales y de sus redes al
pedir y producir cosas semejantes en sus orgenes y orientacin, concuerda con una interpretacin estructural y del poder. DiMaggio y Powell evitan caer en el extremo de decir
que las reorganizaciones estructurales, tales como la ordenacin en divisiones, responden
siempre a imitaciones o suponen meros signos de modernidad, sino que ponen ejemplos que
parecen convertir a los signos en el motivo principal, con lo que la eficiencia puede
resentirse.
Su perspectiva nos pone en guardia frente a procesos que frecuentemente no se tienen en
cuenta, si bien los autores no insisten en que estos procesos de imitacin, de coercin y de
poder profesional sean los nicos que se dan en la realidad. Implcitamente, al menos, el
ncleo terico burocrtico, identificado al principio de este captulo, permanece intacto387.
UNA TEORIA EVOLUTIVA DE LA BUROCRACIA

Nuestro ltimo ejemplo de la importancia de un modelo matizado del poder de las
organizaciones se refiere a las teoras evolutivas y de la ecologa de la poblacin, que
tratamos en el Captulo 6. Mantuve all que los sistemas sociales pueden eludir el ciclo vital
de los sistemas naturales debido a que muchas organizaciones comerciales e industriales han
sobrevivido a lo largo de muchas dcadas, y a que a muchas organizaciones pblicas, tales
cionales.) Por desgracia, en muchos sitios el anlisis recuerda a aquellos de las escuelas que yo mismo he
criticado con dureza; trata problemas graves como la seguridad del trabajador, la contaminacin y la
discriminacin de las mujeres y las minoras en el lugar de trabajo, como mitos. Se evitaran estos excesos
prestando atencin al poder en la sociedad analizando cuidadosamente la mezcla de los criterios tcnicos y los
institucionales.
387
Paul J. DiMaggio y Walter W. Powell, The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and
Collective Rationality in Organizational Fields, American Sociological Review 48 (1983), pginas 147-160. El
apoyo al modelo cultural de Meyer y Scott y DiMaggio y Powell proviene tambin de una fuente sorprendente,
el afea muy racionalista de la contabilidad. Ha habido un resurgir reciente de lo que en su da se denomin
contabilidad conductual (es decir, mira a lo que se hace no a lo que se teoriza). La interesante revista britnica
Accounting, Organizations, and Society, editada por Anthony Hopwood, analiza una serie de mitos en la
contabilidad, su carcter sumamente poltico, la gran discrepancia entre las teoras contables y la prctica de la
contabilidad, y la forma en que los modos de ejercicio de la contabilidad pueden evitar que una organizacin,
por ejemplo, con- ceptualice los cambios del mercado y responda a los mismos. Los profesores ms importantes
de contabilidad le estn prestando ahora alguna atencin. Vanse los interesantes artculos de Carnegie- Mellon
y del profesor de Harvard Robert J. Kaplan, Accounting Lag: The Obsolescence of Cost Accounting Systems,
manuscrito no publicado, Universidad de Harvard, marzo 1984, y The Evolution of Management Accounting,
The Accounting Review 49 (1984), pgs. 390-418.
como las escuelas pblicas, no se les deja morir, aunque pueden fusionarse con otras.
Reclam all atencin para el hecho de que el poder puede crear entornos y controlar as las
condiciones de dicha supervivencia. Desde su aparicin all por los aos setenta, las teoras
de la ecologa de la poblacin aplicadas a las organizaciones se han hecho ms sociolgicas
y, ciertamente, recuerdan cada vez ms a las teoras tradicionales de la organizacin a
medida que se introducen factores tales como ciertas variables institucionales y se reconocen
las intuiciones de la antigua escuela de la ecologa humana. El trabajo de John Langton, que
vamos a analizar ahora, resulta especialmente prometedor puesto que se refiere a los
orgenes de la burocracia. Incluye incluso una discusin de problemas neomarxistas del tipo
de la descualificacin y de la explotacin del trabajo. Con ello no es que se ignore el poder,
sino que el poder desempea un papel explicativo extraordinariamente escaso. Los factores
centrales de la dinmica siguen siendo la variacin, la seleccin y la retencin. Adems, la
discusin de Langton es nicamente un ejemplo de la escasa atencin al conjunto anterior de
variables dentro del modelo matizado del poder que delineamos al comienzo de este
captulo: el sistema ms amplio en el que la organizacin est entroncada. Es por eso por lo
que he elegido este modelo para concluir este captulo y este libro. >.
El artculo de John Langton sobre la empresa de alfarera de Wedgwood en la Inglaterra
del siglo XVIII constituye un buen ejemplo desde varios puntos de vista. Cubre un largo
perodo de tiempo, tal como debe suceder con un estudio evolutivo de ecologa de la
poblacin, si bien en pocas ocasiones puede llevarse esto a cabo, debido a las limitaciones en
la disponibilidad de datos. Se refiere el autor a una industria importante desde el punto de
vista histrico que troquel de manera significativa el desarrollo de la burocracia inglesa
durante una o dos dcadas. Reconoce algunos problemas relativos al poder; y es bastante
erudito en el mejor sentido de la palabra".
El relato de Langton comienza con el aumento general del nivel de vida de
11
John Langton, The Ecological Theory of Bureaucracy: The Case of Josiah Wedgwood and the British
Pottery Industry, Administrative Science Quarterly 29 (1984), pgs. 330-354. Las referencias de pginas que
figuran entre parntesis en el texto se refieren a este artculo. La fuente que he utilizado para la historia britnica
de este perodo es fundamentalmente Francis Hearn, Domina- tion, Legitimation, and Resistance: The
Incorporation of Nineteentli-Century English Working Class (Westport, Conn.: Greenwood Press, 1978).
los britnicos en el siglo XVIII. Este aumento conllev un incremento del consumo de caf y
de t, que crearon una demanda de teteras y tazas de barro baratas, demanda que los talleres
cermicos existentes no podan cubrir. El alfarero Josiah Wedgwood, tras mucha
experimentacin, logr un producto barato y bueno denominado Alfarera Real. Organiz
despus un volumen de produccin suficientemente grande como para cubrir la demanda, lo
que exiga mejores y ms seguras rutas de transporte, un canal adyacente a la nueva fabrica
para transportar materias primas y una mano de obra a la que se pudiera hacer trabajar largas
horas con una frrea disciplina y por poco dinero.
Wedgwood y otros alfareros presionaron sobre el Parlamento para que construyera la
carretera, y, a continuacin, Wedgwood presion sobre el Parlamento para que se
construyera el canal. Se hizo con unos terrenos cercanos al canal, tras haberse asegurado que
ste se iba a construir. Se cre la fuerza de trabajo, seala Langton, al surgir el movimiento
de cercamiento de tierras, cuando la nobleza comenz a utilizar sus tierras para la crianza de
ganado lanar en vez de para la agricultura, obligando a los arrendatarios que haban
cultivado esas tierras a lo largo de generaciones a buscar otros medios de mantenimiento.
Ahora bien, esta fuerza de trabajo necesitaba disciplina, puesto que, segn informes de la
poca aceptados por Langton, sola darse a la holgazanera, la bebida, el juego y las
apuestas. El Pastor local, John Wesley aport la disciplina. Este pastor les ofreci a los
trabajadores la alternativa de la condenacin eterna o la subordinacin a las autoridades.
Tambin contribuy a la disciplina la adopcin de las tcnicas de un industrial conocido de
Wedgwood, que constituan una forma rudimentaria de burocracia consistente en la
especializacin, formalizacin de la autoridad, estandarizacin y jerarqua. El resultado, tras
mucha experimentacin y desarrollo, fue un gran volumen de produccin y unos beneficios
muy grandes para Wedgwood. Los alfareros que no siguieron su ejemplo fracasaron. Otros
sobrevivieron, pero ninguno de ellos al nivel de Wedgwood. Este caso ejemplifica un relato
conductual evolutivo del desarrollo de la burocracia.
Todos estos pasos requieren un anlisis ms profundo antes de llegar a la conclusin de
que Wedgwood era el ejemplo de variacin (al descubrir cmo hacer Alfarera Real), y de
seleccin por el entorno como la adaptacin y retencin de las innovaciones. Una
explicacin alternativa consitira en decir que el Estado favoreca instituciones tales como
grandes fbricas productoras de bienes de consumo de lujo para beneficio privado y que era
el mismo Estado el que facilitaba los recursos, incluida la fuerza de trabajo. Cuando
Wedgwood abri su primera y pequea factora en 1759, el Estado todava representaba los
intereses de la nobleza terrateniente. Slo a comienzos del siglo XIX se hicieron con el
control las nuevas y crecientes clases de mercaderes y capitalistas. Pero en la poca del desarrollo de Wedgwood, los nuevos intereses comerciales lograron muchas victorias en el
Parlamento y en los juzgados. Estos triunfos supusieron una ayuda bastante directa para
Wedgwood y para la burocracia.
Volviendo ahora al comienzo del relato de Langton, podra, igualmente, argumentarse
que el consumo de alimentos no nutritivos como el t y el caf era una moda de la clase alta
que se expandi a las clases medias sin que cumpliera ninguna funcin de supervivencia de
la sociedad. Los gastos de recursos fsicos y sociales en teteras o cafeteras y tazas ms
elegantes podran considerarse ineficientes en una sociedad con apremiantes problemas
sociales y de salud. (Langton no afirma que una buena alfarera y el beber un buen t fueran
actividades necesarias para la supervivencia de la sociedad, por supuesto, pero dada
naturaleza de algunas formas de pensamiento evolutivas, vale la pena destacar de pasada este
aspecto.) Si bien no cabe duda de que la presin de Wedgwood para que se construyera tanto
la carretera como el canal cumpla funciones comerciales importantes tanto para cosas
necesarias como para bienes de lujo, el canal y la carretera fueron proporcionados por la
sociedad y sus costos de capital no quedaban completamente reflejados en el precio de los
bienes que circulaban por ellos (es decir, el Estado no recuperaba los costes de construccin
haciendo pagar a los comerciantes por utilizarlos). Uno o unas pocas empresas de alfarera,
pues, obtenan recursos pblicos de los que otras no disponan. Cabe suponer que nadie se
pregunt si Wedgwood (y cualesquiera otros alfareros que se lucraron) mereca ms la
ubicacin concreta de estas instalaciones que, por ejemplo, muchas reas agrcolas que produjeran artculos necesarios.
Ciertamente, el movimiento de cercamiento de tierras, que proporcion la oferta de
mano de obra y sufri la oposicin de quienes se vieron desposedos y de los crticos

sociales, fue bendecido por el Estado, y los grandes terratenientes recibieron enormes
beneficios econmicos. Ya no tenan que venerar las normas tradicionales o las leyes en
vigor que mantenan unidas a las comunidades. Langton describe este movimiento en
trminos funcionales y positivos como mayor movilidad laboral y mayor libertad de
movimientos (341), pero los campesinos no lo percibieron en absoluto de este modo.
Muchos de ellos fueron obligados a trabajar en fbricas durante un nmero de horas al que
no estaban habituados por un salario bajo, o, de lo contrario, podan morirse de hambre. (De
hecho, hay cierta evidencia de que, durante un perodo de recesin, Wedgwood prohibi a
sus indolentes trabajadores buscar otro empleo, aun cuando l no les estaba pagando; les
quit esta libertad.) Aunque debera haberlo hecho, Langton no critica la descripcin
negativa de la fuerza laboral, mantenida por las clases altas de la poca, utilizndose los
trminos de brutal, ignorante, borracha y entregada a la holgazanera. Se le daba mucha
importancia a los juegos y deportes (actividades brutales segn nuestros criterios, pero
tradicionales segn la clase trabajadora), ferias, velatorios, tiempo dedicado a la familia,
descanso y diversin. Langton va ms all en su toma de partido a favor de los patronos
contra los obreros. Al hablar del capital humano de Wedgwood dice: Ciertament, no
sentan ningn tipo de obligacin moral para trabajar de un modo diligente, concienzudo y
regular (342, aadida la bastardilla). Dado que se les pagaba poco, y haban perdido la
mayor parte de su ocio y producan inmensos beneficios para Wedgwood, uno se pregunta
por qu supone Langton que la obligacin moral les corresponda a los trabajadores y no a
Wedgwood. Podra haber sucedido incluso que el beber en exceso hubiera surgido con el
hecho de haber sido desposedos, ante la desesperacin, las largas jornadas de trabajo, un
trabajo insano, siendo as una consecuencia disfuncional de los desbarajustes que
acompaaron a la revolucin industrial.
La influencia del Pastor Wesley pareca consistir en exigir largas horas de trabajo bajo
una frrea disciplina, so pena de condenacin o de las llamas del infierno. Es posible que el
xito de Wesley y de Wedgwood dependiera de la desorganizacin social provocada por el
movimiento de cercamiento y de las tcticas cada vez ms represivas del gobierno central en
su intento de eliminar los disturbios. Ms importante an, el gran aumento del nmero de
horas de duro trabajo no vino acompaado de una subida de los salarios de los trabajadores,
como habra sucedido bajo una agricultura de subsistencia o incluso de arriendo, sino slo de
los beneficios del propietario. Era este un fenmeno relativamente nuevo, dado que en la
mayora de las dems formas de vida hasta ese momento (como en la labranza y el comercio
especializado), los beneficios derivados de un trabajo ms duro y de ms horas recaan sobre
todo en el trabajador. Langton reconoce que los trabajadores producan mayores beneficios
que nunca para Wedgwood, pero se olvida aadir que lo hacan as por haber abandonado su
forma habitual de trabajar, su ritmo, sus horarios y la mayor parte de su vida social y
recreativa.
As pues, en este anlisis de los factores clave de la evolucin de la burocracia y del
xito empresarial, nos encontramos con el poder del Estado y con grandes disfunciones para
una amplio sector de la sociedad ms que con una adaptacin eficiente a un medio
abstracto. Langton observa algunas disfunciones para los trabajadores, si bien explica su
sumisin al sistema apelando al concepto psicolgico del refuerzo porporcionando por el
Pastor Wesley a travs del miedo a las llamas del infierno y por el patrono Wedgwood con el
miedo al paro. Yo preferira denominar a estos refuerzos mediante el trmino de amenazas,
simblicas y reales, y aadira que eran reforzadas por el poder del Estado que estaba
luchando contra las rebeliones que proliferaban por toda Inglaterra a finales del siglo xvin.
Tampoco hace Langton ningn tipo de anlisis crtico de las consecuencias de todo esto para
las familias de los trabajadores, para sus comunidades y su cultura y, sobre todo, de qu
manera troquel la burocracia sus opciones futuras al dar legitimidad a la dependencia
salarial. El nuevo entorno al que Wedgwood estaba supuestamente adaptndose era
inslito y repugnante para la mayora de la poblacin. Wedgwood no estaba simplemente
intentando lograr un ajuste eficaz con su entorno. Estaba contribuyendo a crearlo por la
fuerza.
Podemos captar el hecho de que esta explicacin evolutiva se asienta sobre supuestos no
analizados del entorno y sobre el olvido de los costos sociales imaginndonos, por utilizar el
lenguaje evolucionista, una historia alternativa. No deberamos dar por sentada una
necesidad histrica. El construir lo que los historiadores denominan una investigacin
contraria a los hechos nos desvelara resultados que fueron posibles pero que no sucedieron.
Supondremos lo primero de todo, para poner as en marcha el relato, que no se hubiera odo
ninguna fuerte protesta, debido a que las clases altas primero y las medias despus
comenzaron a habituarse a la poco nutritiva y perezosa prctica de tomar grandes cantidades
de t y de caf. No haba all ningn Pastor metodista que acometiera contra este despilfarro
de recursos sociales o contra esta gula personal, ni ningn Langton que les recordara a los
obreros sus obligaciones morales. Supondremos, sin embargo, que el Estado hubiera
decidido que el movimiento de cercamiento constitua una violacin injustificada de los
derechos tradicionales de los campesinos y de las obligaciones tradicionales de la nobleza, y
que este movimiento podra crear fcilmente una poblacin dependiente y vagabunda con
mala salud y con unas tendencias radicales, todo ello en nombre del beneficio privado.
Simulemos que el Estado llegara a la conclusin de que los costes de los asilos, la
beneficencia, los problemas de salud, la desintegracin familiar y la prdida de una muy
querida independencia para los desposedos seran muy grandes como para que la sociedad
en su conjunto pudiera hacerles frente. As, el transformar los campos comunes en pastos
para el ganado lanar slo sera posible si a los desposedos de sus derechos tradicionales y de
su modo de vida se les diera capital suficiente que les permitiera moverse y emprender
nuevos negocios. (La industria manufacturera requera, en aquella poca, muy poca
inversin de capital; las barreras de entrada consistan en no conseguir los favores
gubernamentales de los que s pudo disfrutar Wedwood.) En lugar de que el Estado
permitiera que se les quitara la tierra a los campesinos, tal y como relata Langton, en nuestro
ejemplo, el Estado obliga a indemnizar a estos campesinos. (Este supuesto.no es tan ridculo,
en realidad. Durante un tiempo, el Parlamento recaud un pequeo impuesto de los
terratenientes que forzaron a los campesinos fuera de sus tierras. Este dinero se destin a
ayudas para pagar los gastos crecientes de asilos locales y otras obras de caridad. Fue un
buen comienzo, pero tanto los terratenientes como la nueva burguesa se opusieron a proseguir con los pagos.)
La industria de la lana no hubiera amasado los gigantescos beneficios que realmente
obtuvo, pero podra haber crecido a un ritmo moderado en la medida que los beneficios
esperados se hubieran distribuido equitativamente entre quienes soportaran la carga de

posibilitar su crecimiento. Hubiera habido campesinos que contaran con los medios
necesarios para iniciar, por ejemplo, la construccin de alfareras. Habran sido ellos los
beneficiarios de lo que Langton denomina un reforzador concreto (recompensa, recurso).
No hay razn para poner limitaciones a los refuerzos del Estado para grandes y slidos
capitalistas. Con tantas alfareras tan bien capitalizadas, la teora evolutiva tendra que
predecir una buena probabilidad de que algunas empresas terminaran por inventar algo
parecido a la Alfarera Real. Ms an, bajo unas condiciones como estas, hubiera nacido incluso antes.
Esta distribrucin saludable de la riqueza que podra haberse logrado con el comercio
lanero podra haber potenciado el crecimiento de numerosas actividades comerciales.
Supongamos que hubiera sido Wedgwood ese campesino que hubiera puesto en marcha la
primera alfarera. Al solicitar al Estado que construyera una carretera y un canal, el Estado
hubiera dicho:
A los usuarios de bienes especializados e indivisibles, tales como un canal, por parte de la
propiedad que usted compr, se les exige pagar una parte de los costos de capital as como unas
cuotas.de utilizacin. Si lo que usted produce no se considera un bien necesario y no hay
suficiente demanda como para exigir un precio que incluya reembolsar el capital y los gastos de
conservacin, no debera posiblemente estar cubierto por un crdito a fondo perdido. No hay que
enviar los productos de alfarera a grandes distancias, por lo que no es eficaz construir carreteras
para ello, al menos que se repercuta el coste en los precios de sus productos de Alfarera Real.
Adems, queremos potenciar una industria descentralizada que sirva al fin no slo de una
distribucin ms equitativa de la riqueza, sino tambin a un variedad que lleve a la innovacin y a
la selectividad. Puede suceder tambin que usted haya especulado con la tierra prxima al canal
que usted solicita; la especulacin es disfuncional para la evolucin social. La informacin
valiosa del tipo de nuestra posible actuacin favorable con respecto a su solicitud de que le
construyamos un canal debera facilitarse a todos, porque, de otro modo, se limita la variacin y
la seleccin natural, se fomenta la especulacin y se producen graves polarizaciones en la distribucin de la riqueza. Si, no obstante, se construye el canal por razones distintas a la de su
alfarera, usted tiene que contribuir a pagar su coste en funcin del beneficio que haya obtenido
con la especulacin del terreno.
Supongamos que el sistema de transportes evolucionara y que la demanda de teteras y

tazas fuera tan grande que, incluso con la intemalizacin de costes, la empresa de
Wedgwood fuera a ampliarse a ms de 200 empleados. En este momento, el Estado
interferira en su evolucin, desde un punto de vista, pero sera simplemente una parte de esa
evolucin, desde otro, al declarar que, con el fin de evitar motines, tumultos, pobreza,
trabajo infantil, mendicidad y mala salud (y posiblemente tambin el alcoholismo o incluso
el beber caf), ninguno de los miembros de la empresa, incluido el propietario de la misma,
podr ganar ms que cuatro veces lo que gana el obrero que menos cobra. (En el caso de
Wedgwood, el ms pobre sera el 25 por 100 de la fuerza laboral que eran nios, sobre todo
nias, cuyos bajos salarios contribuan con toda seguridad a la eficiencia de esta
burocracia y a su adaptacin al medio.) Este tipo de intervencin no sera inhabitual. En la
poca de Wedgwood, el Estado utilizaba regularmente su poder para influir sobre los
salarios, normalmente para impedir su subida. Hacia 1795 se aprobaban decretos que
imponan multas equivalentes a seis meses de sueldo a cualesquiera dos personas que se
reunieran para conspirar de cara a una subida de sus salarios, as como multas para quienes
les prestaran a estas personas dinero para que se defendieran de las acusaciones. El Estado
podra asimismo controlar los beneficios por el esfuerzo, estableciendo un rango de salarios
e ingresos. Habra suprimido ya los cercamientos, castigado a quienes se haban asociado
para lograr salarios ms altos, eliminando la responsabilidad del patrono por los accidentes
laborales (por medio de la normativa medieval), y as sucesivamente. Protegera a
Wedgwood en cada ocasin que se presentara, por lo que podra ahora, en nuestro relato
imaginario, proteger a los trabajadores. No est claro si este modo de proceder se ajusta o no
a la teora evolutiva, pero la teora evolutiva ignora por lo comn el poder del Estado.
Las consecuencias seran quizs un menor consumo de t y caf, dado que las teteras y
cafeteras seran caras y habra menos ricos holgazanes y ms juegos y deportes, ms tiempo
de ocio para todos, ms innovacin y ms actividad empresarial debido a la descentralizacin
de los recursos y a una utilizacin ms racional de los mismos (Wedgwood muri muy, muy
rico, habiendo probablemente cedido en prstamo su dinero a otros industriales ricos cuando
viva, lo que convirti a todos ellos en personas an ms ricas), menos horas de trabajo,
supresin del trabajo de los nios, menos accidentes (habra incentivos para que se lograra
un trabajo ms seguro, porque los obreros podan elegir no trabajar en establecimientos que
no tuvieran condiciones de seguridad), un nfasis religioso en el amor y en los valores
comunitarios en vez de en el temor al fuego del infierno y a la condenacin eterna, y as
sucesivamente.
Todo esto resultara muy funcional para la sociedad. Su impacto sobre la ciencias
sociales hubiera sido profundo, dado que muchos cientficos sociales creen que lo que exista
era, hasta cierto punto, inevitable, ms bien que asumir que la historia est llena de
ramificaciones, de las que, en realidad, slo elegimos una, habiendo sido posible elegir otras
que, a menudo, son favorecidas por determinados grupos. Max Weber, que escribi un siglo
despus de tener lugar nuestra historia imaginaria de la industrializacin, hubiera dicho que
era inevitable la co- munitarizacin del mundo, ms bien que anunciar la inevitabilidad a la
burocratizacin; Michels habra formulado la ley de hierro de la igualdad, no la ley de hierro de la oligarqua; los evolucionistas consideraran aun la supervivencia del ms apto, pero
el holgazn rico sera ahora el inadaptado y el pequeo empresario y el trabajador los
adaptados, perspectiva que, de hecho, mantena Adam Smith. Y Langton no hubiera escrito
sobre cmo evolucion la burocracia a travs de un proceso de seleccin natural gracias a
su lucha ms eficaz por los recursos (336), o sobre cmo los elementos burocrticos
ayudan a una organizacin a lograr una mejor adaptacin, permitindole competir ms
eficazmente con otras formas organizacionales por los recursos vitales (337). En vez de
esto, podra haber escrito sobre la teora ecolgica de las organizaciones pequeas, no
burocrticas y descentralizadas. Podra tambin haber escrito no sobre el conductismo de la
psicologa moderna, destacando los refuerzos y castigos por parte de los superiores que
marcan nuestros destinos, sino sobre el conductismo del Hombre de Galilea y su doctrina
social radical.
Y la moral? Tened cuidado con el funcionalismo que supone, en palabras de Langton,
que una pauta resulta esperable, dadas determinadas condiciones (351), si estas
condiciones exigen que la produccin eficiente es la fuerza motriz. Pensad, por lo menos,
que las determinadas condiciones iniciales podran haber sido la distribucin del poder
entre los grupos de inters y el Estado. Suponiendo que se diera un conjunto de estos
intereses ligeramente distintos, habra que esperar una pauta histrica diferente bajo la
teora evolutiva. De ser as, la teora de que la pauta es histricamente esperada tiene
menos importancia que la determinacin de los intereses y poderes que fijan la pauta.
Escribe Langton como si el conjunto altamente adaptativo de rasgos que Wedgwood
desarroll estuviera solucionando un problema para el sistema. Dicho con ms precisin,
todos ellos estaban creando problemas para la mayora de los miembros del sistema. Tened
cuidado con los entornos que aparecen sin caracterizar. Este concepto suave puede
enmascarar poderosos intereses que deliberadamente llevan a cabo la seleccin. Incluso
aunque hubiera cualquier tipo de proceso de seleccin natural para los sistemas sociales, el
poder econmico y del Estado pueden desviarlo. Tened cuidado con los argumentos
centrados en el concepto de eficiencia que no se preguntan, eficientes para quin y a qu
coste para los dems? Preguntaros, en vez de esto, por las externalidades, los costes
sociales de las actividades organizadas que no van incluidas en el precio y que son
soportadas por quienes slo se benefician indirectamente, si es que se benefician en algo, con
esas actividades.
Despus uniros a m en la difcil tarea de reescribir la historia de la burocracia desde una
perspectiva ms amplia que incluya el entorno y las externalidades. Considero que una teora
de las organizaciones con el poder como concepto central comenzando con la slida
piedra de la burocracia, modificada por la racionalidad limitada y por las consideraciones de
los grupos de inters internos y externos, ampliada a las redes y sectores que incluyan el
Estado, y muy atenta a las externalidades (costos soportados por los miembros ms dbiles
de la sociedad) mostrara el camino a seguir. Se tratara de un anlisis de las
organizaciones en toda regla, porque es a travs de las organizaciones (al menos desde la
poca de Josiah Wedgwood) como se forman y reproducen las clases sociales, se crean y
consolidan los sistemas de estratificacin (y se cambian en algunos casos), se domestican y
guan los procesos polticos, y se configura y modela la cultura misma.
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Organizations and Society (Contabilidad,
organizaciones y sociedad, Hopwood), 160
Aceptacin de riesgos, 36-37 Acuerdos
bilaterales (contratos), 272 Administracin
feudal, 14 Administracin de la Seguridad
Social, 42 Adoctrinamiento, 85
Agencia para el Desarrollo Internacional, 42
Agricultura, Ministerio de, 193 Alchian, Armen,
274-275 Aldrich, Howard, 258, 260-264 All the
President s Men (Todos los hombres del
Presidente, Bernstein y Woodward), 218 Allison,
Graham, 233 Amrica Central, Intervencin en,
199 American Telephone and Telegraph, (AT&T),
72, 79, 96 Analfabetismo, 330 Anlisis
interorganizacional, 233 Anlisis institucional:
contribuciones del, a la teora de las organizaciones,
198-201; tradicin de la revelacin, 193-199;
nfasis del, en organizaciones banales, 208-210;
carcter omnicomprensivo del, 190, 199; mtodo de
los procesos naturales del, 190-191; y unicidad de las
organizaciones, 199; sntesis de los conceptos del,
213-215 Anlisis de redes: sesgos en el, 250-253;
concepto de, 238-242; en la atencin sanitaria,
242-249; del programa Ciudades Modelo, 250-253
Antibiticos, 230 Argyle, Michael, 102 Argyris,
Chris, 119 Artesana, obsolescencia de la,
106
Asesoramiento no directivo, 98-99 Asistencia
sanitaria, marco de redes y anlisis de la, 242-253
Asociacin Mdica Americana (AMA):
apresamiento de la, por parte de la industria
farmacutica, 230-231; cambio de metas en,
204, 212
Asociacin Nacional de Fabricantes, 67 Astley,
Graham, 261, 263 Automacin, 168. Vase
tambin Reglas, y mecanizacin, 168 Autoridad,
87; en la teora de Barnard, crtica, 87-88; jerarqua
de, 77; en el modelo organizacional de Simn, 151
Autoridades del Valle de Tennessee (TVA), 194
Avery, Sewell, 83
Bandura, Albert, 139
Grupo de Cableado Elctrico, 96, 98 Bamard,
Chester, 71, 76-78, 81-84, 87-94, 118, 144, 146,
268, 277, 324; sobre el conflicto, 159; teora de las
contribuciones/recompensas, 18n, 84-86; sobre la
moralidad cooperadora de las organizaciones, 8081, 81-83; sobre la toma de decisiones ejecutivas,
83-84, 89-92; funcionalismo de, 93-94; sobre el
liderazgo,
71; sobre la no racionalidad de los seres
humanos, 146; sobre la indoctrinacin
organizacional, 84; primaca de la organizacin en,
80-81, 93; sobre el papel de los grupos informales,
88-89 Barnett, Richard, 13 Barnow, Erik, 220
Barones de la industria, 306 Beach Boys, The, 227
Beatles, Los, 227
Behavioral Theory of the Firm (Teora
conductista de la empresa, Cyert y March),
189
Bell, Daniel, 100
Bell Telephone System, 78, 81, 85, 96 Bell,
Wendell, 199
Bendix, Reinhard, 65, 66, 68, 71, 73, 76, 95, 100,
157 Benson, Kenneth, 261 Berger, David, 221-224,
226 Bergunder, Ann, 250, 252 Bhopal, India, 187
Blau, Peter, 38-41, 54, 157, 170 Blood, Milton, 109
Bcorman, Scott, 242 Bowers, David G., 127, 128,
132, 133 Boy, How to Help Him Succeed, The (El
nio, cmo ayudarle a triunfar, Fowler), 66
Brayfield, Arthur, 105 Bridges, James Howard, 304
Brown, Wilfred, 27, 37 Burns, T., 174
Burocracia: formas alternativas de la, 4; control en
la, 156; crticas a la, 6; delegacin de la toma de
decisiones, 157; divisin del trabajo en la, 109;
teora evolutiva de la, 333-341; construccin del
nido por los directivos en la, 18-19; crtica de las
relaciones humanas en la, 6; razones por las que
no se da en su forma ideal, 3-5; importancia de la
estabilidad (rutina) en la, 4; poder del individuo
en la,
39, 40; como mecanismo de centralizacin del
poder, 6; en la Edad Media, 3; el enfoque desde
la perspectiva del poder, 316-342; y la
eliminacin del particularismo, 9; y el cambio
rpido, 5; racional-legal, 3-5; rechazo del
particularismo en la, 9-10; reglas en la, 25-32;
costes sociales de la, 5; ngulo de control en la,
37-41; formas tradicionales de, 3; modelo
weberiano de la, 60-61. Vase tambin
Movimiento de las relaciones humanas;
instituciones; organizaciones; y las burocracias
concretas
350 Indice
Burocracias federales: Fuerzas Areas, 207;
Ministerio de Defensa, 211; Ministerio de
Transportes, 211; Servicio de Recaudacin de
Impuestos, 19; poder de las, en la teora del
entorno, 231; Servicio Selectivo, 196, 213-214
California Industrial Accident Commission, 197

Cambio intencional, 322 Campbell, John, 114
Capitalismo: y variables culturales, 313; orgenes
de, 274-275; mundial, 231 Carey, Alex, 102
Carnegie, Andrew, 305 Caro, Robert, 233 Carroll,
Glenn, 259 Catch 22 (Heller), 143 Central
Intelligence Agency (CIA), 13 Chandler, Alfred,
292
Chase Manhattan Bank, 212
Chrysler, 22
Cientficos, direccin de los, 54-57 Clark, Burton,
195 Clark, S. D., 201, 212 Clarke, Lee, 168 Coase,
Donald, 288 Cobro de impuestos, 19-20 Comisin
de la Energa atmica, 13 Comit sobre los Riesgos
de la Actualidad, 205 Commons, John R., 288
Community Chest, 195, 199, 209 Compaa
Weldon, 128-133 Competitividad, eliminacin de la,
305 Condicionamiento operante, 116 Conducta
organizacional {Administrative Behavior, Simn),
144, 187 Conducta de satisfaccin, 148-149, 267
Confianza, 293
Conflicto: como anomala en la teora de las
organizaciones, 158-161; manejo del conflicto en las
estructuras jerrquicas, 36-37; como lucha entre
metas grupales, 167 Conglomerados, crecimiento de
los, 306 Construccin de modelos y racionalidad,
146-149 Construccin del nido, 18-25 Contratos,
272-273; a largo plazo, 293;
puntuales, 293. Vase Teora de la Agencia
Control del trabajo, 62 Control: contexto del, en las
organizaciones, 14-17; grafo, 134-138; historia del,
en la msica popular, 222-230; mecanismos
inherentes de, 170-171; en cuanto mecanismo clave
de la eficiencia y satisfaccin organizacional, 136138; ngulo de control, 37-41; perspectiva
estructural sobre el, 155; tipos de, 156; no reactivo,
155-158. Vase tambin Autoridad; Organizaciones,
Modelo del poder en las Cooperacin, 101;
industrial, 72 Corporaciones. Vase Organizaciones
dominantes; Industria Corrupcin, 11 Costes y
activos, 150
Creacin de una infraclase permanente, 331 Crisis
Cubana de los Misiles, 233 Crockett, Walter, 105
Crown-Zellerbach Corporation, 205 Crozier, Michel,
233 Cyert, Richard, 161-164, 188
Dalton, Melville, 9, 41, 43, 55, 160, 167, 193

Darwinismo social: bases del, 66-67; reto de la
direccin cientfica al, 68-71 Datos pblicos, 210
Daughters of American Revolution (DAR), (Hijas

de la Revolucin Americana), 9 Day, Doris. 222
Defensa, Ministerio Norteamericano de, 13, 211,
314
Delegacin, 157 Demanda, elasticidad de la, 309
Demsetz, Harold, 274, 275 Departamento de estado
USA, 13, 211 Departamentos de polica, sndrome
de guardias y ladrones en los, 21 Deprivados,
tratamiento de los, 328-329 Derechos de los
trabajadores, 62 Desmantelamiento, 166-168
Destrezas de los trabajadores como propiedad de la
empresa, 21-25 Deutscher, Irwin, 139 Dikson, W. J.,
88, 89, 97-101 DiMaggio, Paul, 334
Direccin y Directivos: teora de Barnard sobre la,
71, 76-95, 146-148, 205; teora clsica de la, 64-65;
delegacin por parte de la, 157; ideologas, 60-95,
74; teora cientfica de la, 69-71;
autoengrandecimiento a travs de la, 6-7, 86-87,
203-205, 208, 212-213; Punto de vista de Selznick
sobre la, 209; teora del darwinismo social sobre,
66-67, 255; preferencias proclamadas de los, 124125; sntesis sobre, 74-76; requisitos tcnicos para,
57; y sindicatos, 67-68; responsabilidades sobre la
formacin, por parte de, 71-72. Vase tambin
Lderes y liderazgo Direccin. Vase Directivos y
direccin Disciplina, entre los trabajadores, 335-338
Discos de la Columbia, 226 Distribucin de riesgos
y beneficios, influencia del poder sobre la, 317
Dore, Ronald, 312 DuBrul, Paul, 232 Dunnette,
Marvin, 114 DuPont, 305; estacin experimental, 55
Durkheim, Emile, 81 Dylan, Bob, 227
Eastern Airlines, 84
Ecologa humana, perspectiva de la, 261-263
Economa de costes de transaccin (TEC), 288-302;
estudio de caso, 295-302; componentes de, 289;
crtica a la, 295-302; valor de la, 293-295 Economa
de la informacin, 271 Economas de escala, 291
Edad Media, 17-18 Educacin, Instituto Nacional
de,
168
Educacin, relacin de la productividad con la,
330-331
Efecto Hawthome, 96-98. Vase tambin
Movimiento de las relaciones humanas Eficiencia,
302-304, 312
Ejecutivos. Vase Lderes y liderazgo; Directivos y
direccin
Elites. Vase Lderes y liderazgo; Directivos y
direccin Engao, 271-272
Enriquecimiento del trabajo, 110-111 Entorno, 216266 Esclavos asalariados, 61 Escuela Institucional.
190-215 Escuela de Direccin de Harvard,
90, 97
Escuela Tecnolgica, 216 Escuelas: desigualdades
en las, 325-334; como mito racionalizador, 326; como
Indice 351
chivos expiatorios de los mecanismos polticos y

econmicos, 330-331 Especializacin de tareas, 336
Especificidad de activos, 293-295 Espionaje
industrial, 305 Estados Unidos, 66, 78. Vase tambin
Burocracias federales; papel del estado en las
sociedades capitalistas Estudio Aston, 39, 41 Etzioni,
Amitai, 170-171, 233 Exxon Corporation, 221
Frmacos, Consejo de la AMA sobre,

231
Favoritismo, 11-14. Vase tambin Particularismo
Federacin de Departamentos Agrcolas,
194
Fiedler, Fred, 111-112, 145 First Casualty, The (La
primera oportunidad, Knightley), 221 Flexibilidad,
37, 202 Food and Drug Administration, 231 Foucault,
Michel, 166 Fowler, N. C., 66 Franquicias, venta de,
20 Fraude y fuerza, uso del, 306 Freeman, John, 257260, 265 Friedman, Milton, 269 Fuerzas Areas
Norteamericanas, 207 Funcionalismo, 254-255;
ambigedad moral del, 205-208
Functions ofthe Executive, The (Las funciones del
ejecutivo, Barnard), 76 Fusin de otras empresas,
306-307 Fusiones, 256-258
Galbraith, John Kenneth, 198 General Motors
(GM), 86, 120, 258, 305 General Electric (GE),
120, 204 Gestin de la experticia, 52-57 Gobierno
Federal, anuencia del, en la creacin de grandes
empresas, 309 Goldner, Fred, 55
Gouldner, Alvin, 1, 41, 53, 170, 171, 175, 193 Gran
Depresin, 78, 80, 82, 86, 90, 98 Granada, Invasin
norteamericana de, 198 Granovetter, Mark, 293
Gravitys Rainbow (Pynchon), 143 Grupo Aston,
157
Grupos de trabajo: estilos de liderazgo y
productividad en los, 104-112, 115-117; normas y
sentimientos en los, 98-100; estudios de las
actitudes frente al rendimiento en los, 104-106, 115117 Grupos-T, 114-115, 131 Guardacostas
Americanos, 185 Guerra a la Pobreza, 327 Gulf Oil
Company, 221 Gusfield, Joseph, 194
Hage, Jerald, 198
Hannan, Michael T., 258-261, 265
Harwood Manufacturing, Co., 128-133
Hawley, Amos, 262
Hawthome revisited (Landsberger), 98
Heller, Joseph, 143
Henderson, L. J., 90
Henderson, C. R., 66
Hersh, Seymour, 218
Herzberg, Frederick, 110
Hiptesis de la chusma, 72
Hirsch, Paul, 218, 221, 226, 230, 232
Hirschorn, Larry, 167
Hospitales: y conflicto, 160-161; anlisis del

sistema sanitario, 242-253; ineficacia del
tratamiento en algunos hospitales psiquitricos,
83; la construccin del nido en los, 21; modelo
de anlisis de redes de los, 238-242 House,
Robert, 110
How to Win Friends and Iiifluence People (Cmo
ganar amigos e influir sobre la gente, Carnegie), 72
Hubbard, Elbert, 66, 287 Hulin", Charles, 109
Human Organization, The (La organizacin
humana, Likert), 122, 124, 126
Ideologa democrtica: y organizacin, 8-10, 21-25,
62, 66, 70. Vase tambin Sociologa, igualitarismo
frente a darwinismo social en Ideologas de la
direccin, 74
Igualdad: ideales democrticos de, 10; y rechazo del
particularismo, 9-10. Vase tambin Ideologa
democrtica Illiterate America (La Amrica inculta,
Kozol), 330
Implementation (Implantacin, Pressman y
Wildavsky), 168 Incompetencia. Vase
Ineficiencia Individuos: compromiso de los. con
las burocracias, 203-205; como centro del
movimiento de las relaciones humanas, 144;
jerarqua de necesidades de Maslow para los,
137; prescripciones de no racionalidad de los,
8083, 94; derechos de los, en las
organizaciones, 21-25, 62, 66, 70, 80, 82 Industria
japonesa, 312
Industria de la msica: sesgos culturales en la, 218221; primeras revoluciones en el entorno de la,
222; segmentacin del mercado en, 222-224; de
1920 a 1955, 222; adaptacin organizativa de la,
225-229; popular, 222-229; reconsolidacin de
1960 a 1975, 226-228 Industria acerera
norteamericana, 205, 258, 305, 307
Industria farmacutica: manipulaciones
gubernamentales por parte de la, 230-231;
influencia sobre el AMA de la, 230-231
Industria: caractersticas principales de la, 250;
direccin cientfica de la, 68-71. Vase tambin
Organizaciones dominantes; Industria de la
msica; Industria farmacutica; nombres de
empresas concretas Industrias Culturales: motivo
de los beneficios en, 220-221; sesgos en la
seleccin, en las,
217221, 229-230; oferta y demanda en las,
220-221 Ineficiencia, 7, 10, 15-16 Instituciones:
compromiso del individuo con las, 204-205; su
distincin de las organizaciones, 202-205
Instituto de Investigacin Social, 120, 124-125, 131
Integraciones: horizontal, 291; vertical, 291, 306
International Telephone and Telegraph (ITT),
306
Inversin de capital, fuente de la, 305
352 Indice
Janowitz, Morris, 153, 197, 208, 211 Jensen,
Michael, 282
Jerarqua(s): causas de la, 302-307; impacto
debilitante de, 36-37; desviaciones de la, con
respecto al orden preestablecido, 42-44; mercado
dentro de la, 313; operacionalizacin de la, 41; de
las organizaciones profesionales, 34-36; ajuste de
los profesionales a la, 52, 57;
potenciacin de caractersticas no deseables por
parte de la, 36; autolimitadora, 310; ngulos de
control en la, 37-41; y timidez, 41-42; en la
universidad, 32-36; utilizacin de (casos) de, 4452 Johnson, Lyndon B., 198, 250 Judos,
discriminacin contra, 1
Kahn, Robert, 103, 135

ICanter, Rosabeth, 286
Katz, Daniel, 103 Kennedy,
John F., 198 Kerr, Clark,
100 Knightley, Phillip, 219n
Kolko, Gabriel, 201. 258
Korman, Abraham, 109
Kozol, Jonathan, 329
Kreitner, Robert, 116
La motivacin del inters: 85-86; y censura cultural,
220-221 Laboratorio de Los Alamos, 54
Laboratorios Bell, 55 Landsberger, Henry, 99-100
Langton, John, 335-342 Laumann, Edward O., 241
Lawler, Edward, 106 Lawrence, Paul, 176, 216
Lazos polticos, ventajas de los,'12-14 Leadership in
Administration (Liderazgo en la administracin,
Selznick), 80, 190 Leadership in a Free Society
(Liderazgo en una sociedad libre, Whitehead), 100
Lealtad personal, 15 Lvi-Strauss, Claude, 166
Levin, Kurt, 81, 129 Ley de la variedad requerida,
254 Ley de hierro de la jerarqua, 197 Lbano,
Fuerzas Areas Americanas en el,
198
Lderes y liderazgo: cambio de conducta de, 152154; teora de la contingencia de los, 111-112;
teora de las relaciones humanas sobre, 107-112;
impacto de los, sobre la productividad, 103-106;
construccin del nido por parte de los, 21; y
rendimiento, 107-112; modelos de la
productividad, 103-117; y racionalidad de las
organizaciones, 82; responsabilidad de dirigir, 7172; sesgos en la seleccin de. 217-221, 229-230;
entrenamiento de, 113-115. Vase tambin
Directivos y Direccin Liebenstein, Harvey, 312
Liga de Mujeres Votantes, 136
Likert, Rensis, 108, 120, 123, 125, 128, 132, 169, 281
Lorsch, Jay, 175, 216 Luthans, Fred, 116 Lynd,
Robert S., 100
Management and the Worker (La direccin y el

trabajador, Roethlisberger y Dickson), 100-101
Management by Participation (Direccin
participativa, Marrow, Bowers y Seashore),
129
Manchas de Tinta, 222 Mann, Floyd, 108
March, James, 144-146, 150-156, 159-165, 169, 172,
188, 198, 268, 324 Marines USA, 202 Marrow,
Alfred, 129-130 Marx, Karl, 274 Masacre de Lai MY,
218 Maslow, Abraham, 119 Masones, 9
Mayo, Elton, 71-75, 77, 91, 97, 100-101, 118
Mayora moral, 205
McGregor, Douglas, 120, 138
McKelvey. William, 257, 260-263
McNamara, Robert, 207
Mechanic, David, 43
Melman, Seymour, 201, 207
Men Who Manage (Hombres que dirigen,
Dalton), 159, 167 Mercado: controlado, 310;
crecimiento, 304;
nichos, 309 Message to Garca, A (Un
mensaje para Garca, Hubbard), 66, 287 Messinger,
Sheldon, 194 Metas: desvo de las, 322;
organizacionales, y universalismo, 13-14 Meyer,
Marshall, 39, 41 Meyer, John, 325-329, 333 MGM,
227
Michels, Robert, 87, 197, 206 Miles, Raymond, 118
Militares, los: supuesta censura por parte de los,
218220; cambio de metas por parte de los,
207208, cambios institucionales en, 197198; impacto social de, 212 Mills, C. Wright, 100
Ministerio de Transportes, 211 Mischel, Walter,
139 Modelo burocrtico, matizaciones del,
319-320
Modelo de las Relaciones Humanas, 96-143 Modelo
de los Recursos Humanos: distincin del movimiento
de las relaciones humanas, 118-120, la naturaleza
humana segn el, 119;
modelo de las relaciones grupales de Likert sobre
el, 120-125; teora de la participacin de
McGregor, 120-121 Modelo de la ecologa de la
poblacin sobre las organizaciones (teora de la
seleccin social), 253-266
Modelo econmico, matemtico, 263 Modelos de las
relaciones grupales, 117-137 Modificacin de
conducta: a travs del
condicionamiento operante, 116; a travs de las
premisas del proceso de toma de decisiones, 152-154
Moe, Terry, 270, 279, 283 Mohr, Lawrence, 176
Monopolios, 269 Monroe, Wilbert E., 100 Moral:
crtica de los prerrequisitos
organizacionales de la, 157-159; relacin de la, con
la productividad, 97, 103-106, 115-118 Morgan, J. P.,
257 Moses, Robert, 232 Motown, 225
Movimiento del cercamiento de tierras,
337-338
Movimiento del Nuevo Pensamiento,
Indice 353
67
Movimiento de las Relaciones Humanas: sobre las
burocracias, 6; sobre el conflicto, 159; movimiento de
los grafos de control en el, 134-138; crticas al, 100103, 105, 109-110, 115-117; perodo dominante del,
216; teoras de la interaccin grupal, 117-143; y
efecto Hawthome, 97; sobre la diferenciacin
organizacional, 169; orgenes del, 60-95; estudios del
liderazgo-moral-productividad, por parte del, 106-117
Movimiento de no sindicalizacin, 69 Movimiento de
la direccin cientfica, 69-71 Movimiento Townsend,
209 Movimiento de la Libertad de Expresin, 100
Msica Rock. Vase Industria de la msica
Oficina de patentes USA, 230 Oficina de Asuntos

Indios, 31 Olsen, Johan, 140 Organizacin
Townsend, 194, 201 Organizaciones fraternas, 13
Organizaciones dominantes: anlisis crecientes de,
231-234; ausencia de cambio intencional en, 212
Organizaciones no triviales. Vase Organizaciones
dominantes Organizaciones: formas alternativas
de, 5; autoridad en las, 151; teora de Bamard
sobre las, 76-95, 146-148, 160, 205; control en las,
134-138; crticas a las, 6; y sistema cultural, 321;
perspectiva del proceso de toma de decisiones
sobre las, 146; e ideologa democrtica, 9-10, 1819, 60, 63, 66, 70,
8083;
discriminacin en las, 9; su
distincin de las instituciones, 202-205; teoras
econmicas de las, 267-315; y entorno, 202-205,
229-230, 260-265; explotadoras,

286- 287; modelo del cubo.de basura de las,
163; cambio de metas en las, 204, 207-209, 212,
322; derechos de los individuos en las,
8183;
grupos informales en las,
88-89 e instituciones, 202-213; interdependencias
entre, 314; formacin interpersonal en, 113-115;
Tipologa de Likert sobre, 121-125; lgica de las,
82; modelo matemtico de las, 263; en cuanto
mitos y smbolos, 325-334; necesidad de una
buena informacin en las, 206-207; construccin
del nido en las, 18-25; y redes de intercambios,
321; no triviales, 231-233; modelo de la ecologa
de la poblacin,
253-266; model del poder de las, 317-342; las
recompensas en las organizaciones;
autorrealizacin en las, 119; conducta egocntrica
frente a conducta heterocntrica en las, 283-286;
modelo de Simn y March sobre las, 149-159;
naturaleza social de las, 8; y sociedad, 210-213;
sociedad de, 313; y el estado, 321-322; lo abrupto
de las, 33-35; estudios de la moral y el liderazgo
en las, 97, 104-117; modelo tecnolgico de las,
170-176; como cosas en s mismas, 202-205;
como instrumentos de la direccin, 6-7, 87-89,
208, 238-239; como instrumentos, 14-15; triviales,
208210. Vase tambin Burocracia; Teora
del entorno; Movimiento de las relaciones
humanas; Anlisis institucional; Instituciones;
nombres concretos de tericos de las organizaciones
(Organizaciones, March y Simn), 144-145, 156, 188,
198, 268 Organizational Environments (Entornos
organizativos, Meyer y Scott), 328 Organizational
Intelligence (Inteligencia organizacional, Wilensky),
206 Ouchi, William, 288-289
Pruebas de iluminacin. Vase Efecto Hawthorne
Public Speaking and influencing men in Business
(Hablar en pblico e influir sobre las personas en los
negocios, Carnegie), 72 Publicidad, punto de vista de
Bamard sobre la,
94
Pugh, Derek, 39
Putterman, Louis, 275
Pynchon, Thomas, 143
Papel del estado en las sociedades capitalistas, 231

Pappi, Franz U., 241
Parsons, Talcott, 52, 57, 80, 169-170, 255
Particularismo: como ayuda en el logro de las
metas, 12-16; conflicto con la eficiencia, 8-9;
definicin de, 8; razones para el rechazo del, 8-11,
16-17; como instrumento de control, 14-15
Partido comunista, 208
Patterns of Industrial Bureaucracy (Pautas de la
burocracia industrial, Gouldner), 1 Payla, 222
Pentagon Capitalism (Capitalismo del Pentgono,
Melman), 201 Pequeos negocios, 256 Perros de

Pavlov, 117 Perrow, Charles, 195 Peterson, Richard,
221-224, 226 Plusvala, 274
Poder: definicin de, 317; influencia sobre la
distribucin de riesgos y beneficios, 317; suma-nocero, 316-317; y organizaciones, 14; de los ricos, 15;
suma-cero, 317 Polanyi, Michael, 264 Porter, Lyman,
106 Powell, Walter W., 334 Presley, El vis, 227
Pressman, Lee, 168 Principio de la carrera, 11-12, 16
Productividad: teora de la contingencia de la, 111112; efecto Hawthome sobre la, 96-97; impacto de la
Negociacin en base a pocos participantes, 293

Nelson, Richard, 261-264 Nepotismo, 32
New Jersey Bell Telephone Company, 78, 81 New
Pattems of Management (Nuevos estilos de direccin,
Likert), 108, 120, 124-125 Newfield, Jack, 232
Nietzsche, Friedrich, 166 Nixon, Richard M., 198
Nonet, Philippe, 197 Normas y sentimientos, 98-100
Nuevas tecnologas, control de las, 305
Nuevas organizaciones: sesgos culturales en las, 217;
estudios sobre, 210 Nuevo Plan Econmico de 1919,
de la Unin Sovitica, 63
354 Indice
conducta de apoyo sobre la, 126; papel del

enriquecimiento del trabajo en la, 109-110; papel del
liderazgo en, 104-112; papel de la moral en, 97,
104-117
Profesionales: ajuste de la, a la jerarqua, 52-57; usos
en la recoleccin de deudas por parte de los, 1920; en las organizaciones, 54-57; racionalizacin
de los servicios de los,
20-21; conciencia de las reglas de los,
2729; venta de los despachos por parte de
los, 20
Programa de la Gran Sociedad, 250 Programa
Ciudades Modelo, 250
Racionalidad: y construccin de modelos,
146-149; mito de la, de los humanos,
145-149; sancin de la, 82-83, 91, 149
Radicalismo, y beneficios, 220-221 Reagan, Ronald,
198 Recompensas y aportaciones, 84-86
Recompensas por los servicios prestados por las
organizaciones, 58-59 Redes, 233-253 Refuerzo, 116
Reglas: como consecuencia de la complejidad,
26; y distribucin de requisitos, 28-30; y grupos
expresivos, 28, 33-35; tipos positivos y negativos
de, 31-32; interdepartamentales,
2830; y mecanizacin, 25-26; y
profesionalismo, 27-28; reduccin de, 25-28; para
la regulacin de los contratos interdepartamentales,
28-30; perspectiva estructural sobre las, 155-156;
perspectiva weberiana sobre las, 88n; escritas, 2627 Reickenbacker, Eddie, 83 Ritti, R. R. ? 55
Roethlisberger, F. J., 88-89, 97-101 Roosevelt,
Franklin D., 176 Roots of American Foreign Policy,
The (Las races de la poltica exterior americana,
Kolko), 201 Rose, Steven, 250, 253 Rotacin
laboral, 5 Rowman, Brian, 325-327, 332 Rutinas,
como destrezas en las organizaciones, 264-265
Sala de Pruebas de Particin de Mica, 96-97

Salarios e incentivos materiales. Vase Bamard,
Chester, teora de las contribuciones/recompensas
Saltos del mercado a la jerarqua, 289-290,
294
San Jos Jnior College, 195, 200 Sartre, Jean Paul,
166 Satisfaccin de los trabajadores: Teora de
Herzberg sobre, 110; relacin de la, con el
enriquecimiento del trabajo, 109-110; relacin
355 Indice
de la, con el rendimiento en el trabajo, 97, 103112, 115-116. Vase tambin Movimiento de las
relaciones humanas Schumpeter, Joseph, 211, 269
Schutz, Alfred, 166 Scott, W. Richard, 327, 329, 333
Scott, Richard, 170-171 Scott, Robert, 196 Sears
Roebuck, 37
Seashore, Stanley, 103, 108, 128-129,
132-133 Seeley, John, 195
Segundo Grupo de ensamblaje de Rels, 97,
99
Seleccin natural, 260
Seltznick, Phillip, 77, 80, 83, 138, 160, 190, 194,
201-205, 209, 260 Senado norteamericano,
estructura burocrtica del, 35-36
Servicios profesionales: y franquicias, 20;
racionalizacin de los, 20-21; venta de los, 21
Servidores, con contratos de aprendizaje,
61
Shell Oil Company, 211 Simn, Herbert, 75, 77, 85,
144-153, 155-156, 160, 170, 172, 198, 268, 324
Sinatra, Frank, 222, 224 Sindicalismo, 68-69
Sindicalizacin, 68-69 Sindicato de Pilotos de
Aviacin,
178
Sistema meritocrtico, 11 Sistema de posesin, 1213, 16 Sistema Escolar Pblico de Nueva York,
31
Sistema de Servicio Selectivo, 196 Sistema de
ftmcionariado, 11 Sistemas: anlisis de, 177-187;
naturales y orgnicos, 190-192 Skinner, B. F., 116
Sloan, Alfred, 258 Smith, Adam, 340
Social Problems of an Industrial Civilization
(Problemas sociales de una civilizacin industrial,
Mayo), 73 Sociologa: igualitarismo frente a
darwinismo social en la, 254-255; escuelas nacientes
de, 213; objetos de estudio de la, 193-194; papel de
los datos pblicos en la, 210; estructuralismo y
funcionalismo en la, 190, 202, 205-208, 213-214
Sproull, Lee, 168 Stalker, G. M., 174 Standard Oil,
211
Stinchcombe, Arthur, 53-53, 283, 314 Storing,
Herbert, 148
Strauss, Anselm, 165 Strauss, George, 138
Structure of Urban Reform, The (La estructura de
las reformas urbanas, Warren, Rose y Bergunder),
250, 253 Surfrica, 212 Sudnow, David, 196 Survey
Research Center, 108
Tabla de ideologas de la direccin, 74

Tannenbaum, Arnold, 103, 135-136, 315 Tareas:
desacuerdo en relacin con las, 173-176; como
clave de la estructura organizacional, 170-173
Taylor, Frederick W., 22, 69-70, 72 Taylorismo, 63,
70-71. Vase tambin
Movimiento de la direccin cientfica; Taylor,
Frederick W., 132 Tecnoestructura, 174-176
Tecnologa, 169-176
Televisin: sesgos culturales de la, 217-218;
controles no reactivos en la, 218 Teora
econmica neoclsica, 268-271 Teora
microeconmica, 271 Teora estmulo-respuesta,
116 Teora evolutiva del cambio econmico
(Nelson y Winter), 263 Teora de la contingencia,
216 Teora de la agencia, 273-288; y seleccin
desfavorable, 278-279; peligros de la,
287288; y riesgo moral,
282 Teora del entorno: ajuste entre
las
organizaciones y el medio en la, 202-205, 260261, 264-265; nuevo impulso de la, 216; ajuste
organizacional en la, 229-230; redes
organizacionales en la, 234-235; el poder del
Estado en la, 231 Teora Z, 288
Teora X, de McGregor, 121 Thompson, James, 216
Three Mile Island, 177, 183 Timidez, como
consecuencia de la jerarqua, 41-42
Toma de decisiones, 144-149; por las
organizaciones, 149-153; en la hiptesis de
Simn, 146-152. Vase tambin Racionalidad
Trabajo: actitudes y rendimiento en el, 105-106;
comienzo de las relaciones humanas en el, 72-73;
control del 307; crticas a Mayo por parte del, 73;
disciplina en el, 335-338; protecciones
gubernamentales al, 62; importancia creciente
del, en el siglo xx,
65-66; escasez de, 65; adulteracin de las
destrezas tcnicas del, 68-71; sindicalizacin
del, 66-68. Vase tambin Grupos de trabajo
Tradicin, 293
Tradiciones e identidades locales, tratamiento de las,
329
Udy, Stanley, 54 Union Carbide, 186

Universalismo, 8-11; y metas organizacionales, 1314
Universidad Estatal de Ohio, 107 Universidad de
Wisconsin, 34 Universidad de Stanford, 325, 327
Universidad de Aston, 39 Universidades:
colegiadas, 33-35; exigencias de distribucin en las,
28-30; jerarqua en las, 33-35; nepotismo en las, 33;
construccin del nido en las, 20-21 Utilizacin
grupal, 327
Van de Ven, Andrevv, 261, 263 Variables
culturales, como explicativas del capitalismo
moderno, 313 Ventajas del primer ofertante, 292
Wallerstein, Imrnanuel, 231
Wamsley, Gary, 196-197
Warner Brothers, 227
W. R. Grace, 306
Wallace, Anthony, 139
Warren, Roland, 250-252

Weber, Max, 8, 22, 58-59, 144, 319, 340
Wedgwood, Josiah, 335-342
Weick, Karl, 140, 257
Wesley, John, 335, 338
White, Harrison, 241, 283, 314
Whitehead, T. N., 100
Wigdor, Lawrence, 110
Wildavsky, Aaron, 168
Wilensky, Harold, 100, 115, 206, 208
Williamson, Oliver, 289-294, 299-301, 313
Winter, Sidney, 261-264, 313
Wittgenstein, Ludwig. 166
Womens Christian Temperance Union (WCTU).
194, 201, 208 Woodward, Joan, 172, 174 Wroom,
Vctor, 105
Young Mens Christian Association (YMCA), 194,
201
Yuchtman, Ephraim, 103, 128, 137
Zald, Mayer, 194, 233
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Indice 357
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V OTRAS OBRAS DE INTERES

PUBLICADAS POR McGRAWHILL
38
wy.f'!:- LW'S
S .
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Wilfred Brown, Exploration in Management.

Vase Francis Hearn, Domination, Legitimization, and
Resistence: The Incorporation of the Nineteenth-Century English
Working Class (Westport, Conn.: Greenwood Press, 1978).
nology, and Labour Struggles (Nueva York: Cambridge University
Press, 1980), si se desea un ex
celente anlisis de las condiciones de trabajo durante el siglo XIX.
ne, por ejemplo, documentacin sobre la falta de apoyo a las
mujeres trabajadoras. Este tema se hara explosivo en los aos
ochenta, pero, puesto que el movimiento feminista ha dado una
prioridad muy baja al problema de la crianza de los hijos mientras
que la mujer trabaja, y, puesto el acento sobre la igualdad de
derechos, la injusticia puede continuar. Por qu no puede la
mujer ser igual que el hombre? se pregunta Henry Higgins en el
Pygmalyon de George Bernard Shaw. Puede, dicen las feministas.
Pero, de acuerdo con las cuidadas revisiones realizadas por Alfred
Kahn y por Sheila Kamerman (vase, por ejemplo, Kamerman,
Kahn y Paul Kingston, Maternity Policies and Working Women
(Nueva York: Columbia University Press, 1983) y de acuerdo
tambin con el brillante anlisis de Silvia Ann Hewlett en su libro
Paper Tigers (Nueva York: Morrow, 1985), la mujer lo pasar muy
mal en Estados Unidos si intenta simultneamente trabajar a tiempo
completo y tener y criar nios. A pesar de todo, lo han intentado el
40 por 100 de las mujeres. Las mujeres han entrado en el mercado
laboral en gran cantidad, y habindose organizado varias huelgas
contra ellas. En primer lugar, debido a las obligaciones del hogar y
de la crianza de los nios que los hombres se niegan, normalmente,
a compartir, ellas no tienen tiempo para la actividad de organizarse
sindicalmente, en un momento en que los sindicatos estn
decreciendo en importancia e intentando conservar lo adquirido
para los trabajadores de lite de las industrias con salarios altos. En
segundo lugar, el crecimiento del empleo femenino se limita
mayoritariamente a trabajos muy poco cualificados en industrias de
servicios mal pagadas. En tercer lugar, el entorno poltico
conservador actual resalta el individualismo y la libertad del
mercado, mientras que las mujeres trabajadoras necesitan una
legislacin protectora debido a su doble carga. Finalmente, el
movimiento feminista no es sensible a este papel dual de las
mujeres. En Europa, por el contrario, la crianza de los hijos es
considerada como algo socialmente necesario, de modo parecido al
servicio militar, con lo que los trabajos de las mujeres estn
protegidos, se prestan beneficios de maternidad, no se interrumpen
las carreras profesionales, se prestan servicios de da, y la carga
individual de la crianza de los hijos es compartida por toda la
sociedad.
11 Chester Barnard, The Functions of the Executive
(Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1938).
12 Bendix, Work and Authority in Industry, captulo 5.
17
Talcott Parsons, Structure and Process in Modem Societies
(Nueva York: Free Press, 1960), pgina 121.
18
Para una declaracin sobre este tema, vase Herbert A.
Simn, On the Concept of Organi- zational Goal, Administrative
Science Quarterly 9 (junio 1964), pgs. 1-22.
38 Ibid., pg. 171.
50 Ibid.
58 Philip Selznick, Leadership in Administration (Nueva York:
1
ISBN: 84-7615-5689

57 Simn, Administrative Behavior.
53 March y Simn, Organizations.
7 Citado en Ibid., pg. 31.
3 Citado en Ibid., pg. 33.
14
Arthur Kornhauser y A. Sharp, Employee Altitudes,
Suggestions from a Study in a Factory, Personnel Journal. 10
(1932), pgs. 393-401.
13
Arthur H. Biayfield y Walter H. Crokett, Employee
Attitudes and Employee Performance
Psychological Bulletin 52, nm. 5 (1955), pgs. 396-424. Muchas de
las referencias a las que vamos
17
Edward L. Lawler, III, y Lyman W. Porter, The Effect of
Performance on Job Satisfaction, Industrial Relations 7, nm. 1
(octubre 1967), pgs. 20-28.

Indice 359
Fred Luthans y Robert Kreitner, Organizational Behavior
Modification (Glenview, Hl.: ScotT, Foresman, 1975).
41
Dombush y Scott, Evaluation and the Exercise of Authority.
68
Ibid., pg. 89.
pgina 57.
99
Philip Selznick, Law, Society, and Industrial Justice
(Nueva York: Russell Sage Foundation,
1969).
100
George Strauss, Notes on Power Equalization, en The
Social Science of Organizations, editado por Harold J. Leavitt
(Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1963); y Strauss, Human
Relations, 1968 Style, en Industrial Relations, 7, nm. 3 (mayo
1969); pgs. 262-276. Otra buena crtica es !a de Sherman Krupp,
43
Patterns in Organizational Analysis (Nueva York: Holt, Rinehart &

Wins- ton, 1961). La importante revisin de las teoras
organizacionales de John Miner, Theories of Organizational
Behavior (Chicago: Dryden Press, 1982) presenta una crtica
metodolgica y conceptual bastante fuerte. Finalmente, la crtica no
tenida en cuenta de Lawrence Mohr por su reto al trabajo,
Explaining Organizational Behavior: The Limits and Possibilities of
Theory and Research (San Francisco: Jossey-Bass, 1982), plantea
temas incluso ms fundamentales.
85
Ibid., pg. 239.
90
Ibid., pg. 240.
se refiere a tener voz o influencia; Tannenbaum y sus colegas
hablan siempre de control. Se ha
bran obtenido resultados diferentes si se hubieran utilizado las
palabras control o poder en la

Indice 361
pregunta? Vase la discusin de este problema en relacin con la
medicin del supuesto poder de distintos departamentos funcionales
en Charles Perrow, Departmental Power and Perspectives in
Industrial Firms, en Power and Organizations, ed. Mayer Zald
(Nashville, Tenn.: Vanderbilt University Press, 1979), pgs. 59-70.
2) No se da ninguna informacin relativa a la desviacin tpica de las
respuestas. Son muy consistentes en los distintos niveles? Si no lo
son, va la variacin asociada a las preguntas de moral y satisfaccin
indicando que esto es lo que, realmente, se est midiendo en lugar
del control? 3) En algunas organizaciones (concesionarios de
automviles, compaa manufacturera de Weldon) se producen
resultados no esperados que deberan ser examinados con detalle. 4)
Parece estar actuando, en determinadas situaciones, un efecto de
suma cero. En las estaciones de reparto, cuanta ms influencia tienen

los trabajadores, menos influencia global hay en la estacin (ibid.,
pgs. 154-159), y esto puede aplicarse tambin a algunas otras
organizaciones estudiadas. Desgraciadamente, en su estudio
posterior de organizaciones en varios pases se pasaron por alto, una
vez ms, estos problemas (vase la nota a pie de la pg. 112).
14
Storing, The Science of Administration: Herbert A. Simn.
y Rodney Schneck, Technology, Size, Environment, and Structure
in Nursing Subunits, Organi- zational Studies 3, nm. 3 (1982),
pgs. 221-242. Para el caso de la industria en general, vase W. A.
Rushing, Hardness of Material as Related to Divisin of Labor in
Manufacturing Industries, Administrative Science Quarterly 13,
nm. 2 (septiembre 1968), pgs. 229-245. James Thompson, pionero
en este rea, ha elaborado su esquema inicial en Organizations in
Action (Nueva York: McGraw- Hill, 1967). Gerald Zeitz encuentra

Indice 363
mayor satisfaccin en el personal que desempea roles ms estructurados, lo que respalda la teora, y contiene una buena discusin
sobre las diferencias entre mediciones basadas en puntuaciones
grupales y las que se basan en puntuaciones individuales asunto
molesto que plaga la investigacin sobre estructura/tecnologa as
como muchas otras. Vase Gerald Zeitz Structural and Individual
Determinants of Organization Morale and Satisfaction, Social Forces 61, nm. 4 (1983), pgs. 1088-1108. Beverly P. Lynch examina
detalladamente los problemas de medicin y conceptualizacin en su
artculo An Empirical Assessment of Perrows Technology
Construct, Administrative Science Quarterly 19, nm. 3
(septiembre 1974), pgs. 338-356; tambin el trabajo de Overton et
al., citado anteriormente. Han aparecido algunos libros en forma de
coleccin de artculos, como por ejemplo, el de Fremont Kast y

James Rosenzweig, Contingency Views of Organization
Management (Palo Alto, Calif.: Science Research Associates, 1973).
Ha habido un importante debate sobre el tema en relacin con la
investigacin del grupo Aston, mencionado con anterioridad, pero la
refutacin emprica ms sera se encuentra en Lawrence B. Mohr,
Organizatio- nal Technology and Organizational Structure,
Administrative Science Quarterly 16, nm. 4 (diciembre 1971), pgs.
444-459. Mohr lo pas muy mal en su intento de operacionalizar el
concepto y, si bien el estudio tiene problemas, es, sin embargo, uno
de los ms cuidadosos de toda la literatura y el ms daino para esta
perspectiva. Parecera que para muchas de las organizaciones de
servicios pblicos hay cosas ms importantes que hacer que
maximizar el ajuste entre tecnologa y estructura para beneficio de la
consecucin eficaz de metas. Vase Perrow, Demystifying

Indice 365
Organizations.
52
Perrow, A Framework for Comparative Organizational
Analysis; Charles Perrow, The Ef- fect of Technological Change
on the Structure of Business Firms, en Industrial Relations:
Contem- porary Issues, ed. porB. C. Roberts (Londres: Macmillan,
1968), pgs. 205-219; y Organizational Analysis (Belmont, Calif.:
Wadsworth, 1972), Captulo 3.
58
T. Bums y G. M. Stalker, The Management of
Innovation (Nueva York: Barness & Noble, 1961).
' N. J. Demerath, III y Richard A. Peterson, eds., Systems Change
and Conflict (Nueva York: Free Press, 1967).
N. J.: Princeton University Press, 1971). Para los reformatorios,
vase Mayer N. Zald, The Co- rrectional Institution for Juvenile
Offenders: An Analysis of Organizational Character, Social

Problems 8, nm. 1 (verano 1960), pgs. 57-67; y David Street,
Robert Vinter y Charles Perrow,
Organizations for Treatment (Nueva York: Free Press, 1966). Para
los hospitales psiquitricos, vase la revisin bibliogrfica de
Charles Perrow, Hospitals: Technology, Goals, and Structure, en
Handbook of Organizations, captulo 22, ed. por James March
(Chicago: Rand McNally, 1965), pginas 910-971. Para un libro
bsico y de los ms agudos, sobre la subcultura de las instituciones,
vase Erving Goffman, Asylums (Nueva York: Doubleday, 1961).
18
Gary L. Wamsley, Selective Service and a Changing America
(Columbus, Ohio: Charles E. Merrill, 1969): James W. Davis, Jr. y
Kenneth M. Dolbeare, Little Groups of Neighbors: The Selective
Service System (Chicago: Markham, 1968).
3
Sol Levine y Paul E. White, Exchange as a Conceptual
Indice 367
Framework for the Study of Interor- ganizational Relationships,
Administrative Science Quartely 5 (marzo 1961), pgs. 583-610;
Euge- ne Litwak y Lydia F. Hylton, Interorganizational Analysis: A
Hypothesis on Co-ordinating Agencies, Administrative Science
Quarterly 6, nm. 4 (marzo 1962), pgs. 395-420, y Hermn Turk y
Myron J. Lefkowitz, Toward a Theory of Representation Between
Groups, Social Forces 40 (mayo 1962), pgs. 337-341.
13
Arthur L. Stinchcombe, Bureaucratic and Craft
Administration of Production: A Compara- tive Study,
Administrative Science Quarterly 4 (septiembre 1959), pgs. 168187.
15
Ibid., pg. 170.
36
La introduccin ms asequible para aplicar estas tcnicas a
las organzaciones est en Paul Di- Maggio, Structural Analysis of

Organizational Fields, en Animal Review of Research in Organizations, vol. 8, ed. Barry Staw y L. L. Cummings (Greenwich, Conn.:
JAI Press, en prensa).
38
El ejemplo de la empresa de ambulancias de nuestro relato
est inspirado en el excelente libro de Murray Milner Unequal Care:
A Case Study of Interorganizational Relations in Health Care
(Nueva York: Columbia University Press, 1980), y en una seri&de
nuevos artculos del New York Times a comienzos de 1978 sobre el
robo de pacientes por parte del sistema de ambulancias. Para otros
dos excelentes estudios mdicos que estn muy prximos a un
anlisis de redes, vase Robert Alford, Health Care Politics
(Chicago: University of Chicago Press, 1977); y Kenneth McNeil y
Edmond Minihan, Regulation of Medical Devices and
Organizational Behavior in Hospitals, Administrative Science

Indice 369
Quarterly 22, nm. 3 (septiembre 1977), pgs. 475-490. El mbito
sanitario es posiblemente el que ha ido ms all en cuanto al anlisis
organizacional. Ciertamente, la disciplina se cre en este rea. Pero
los estudios especficos sobre organizacin/entorno no han sido
especialmente imaginativos. Aunque no relacionados directamente
con las cuestiones interorganizacionales como tales, las mejores
intuiciones siguen proviniendo de algunos trabajos destacables de
David Mchame y Eliot Fridson.
50
Howard E. Aldrich, Organizations and Environments
(Englewood Cliffs, N. J.: Prentice- HaU, 1979).
del establecimiento si es un nmero pequeo de organizaciones el
que controla las polticas de capital, trabajo, y produccin de sus
muchos establecimientos. El tamao del establecimiento sigue sien-
do grande en el sector manufacturero. El 70 por 100 de los

empleados de este sector, por ejemplo, trabajan en establecimientos
con ms de 100 empleados. Sospecho que una buena proporcin del
25 por 100 restante trabajan en sucursales ms que en pequeos
negocios. En los sectores del comercio y los servicios, es bastante
pequeo el tamao de los establecimientos, pero pienso que la
mayora de stos no son negocios independientes sino cadenas. El 1
por 100 de las organizaciones de servicios que tienen ms de un
establecimiento dan empleo a ms del 37 por 100 de todos los
trabajadores de los servicios. Hay as empresas muy grandes y hay
tambin empresas grandes con un solo establecimiento. Slo un 2
por 100 de las empresas de venta al por menor tienen ms de un
establecimiento, si bien stas emplean al 51,6 por 100 de todos los
trabajadores de la venta al por menor. Y slo un 5,4 por 100 de las
empresas manufactureras tienen ms de un establecimiento, dando

Indice 371
trabajo al 76 por 100 de todos los empleados de las industrias
manufactureras. As pues, una pequea minora de organizaciones
son o bien establecimientos muy grandes ep s mismos o controlan, a
travs de sucursales, de un 37 a un 76 por 100 ms de trabajadores,
dependiendo del sector. El tamao de un establecimiento tiene un
efecto socio-psicolgico importante en el lugar de trabajo, pero son
tambin variables importantes las polticas de personal, las polticas
de inversin de capital, las polticas de apertura y cierre de fbricas.
55
W. Graham Astley y Andrew H. Van de Ven, Central
Perspectives and Debates in Organi
zational Theory, Administrative Science Quarterly 28 (1983), pgs.
245-273; las citas son de las
pginas 258, 260. Vase Amos Hawley, Human Ecology: A Theory
of Community Structure (Nueva

York: Ronald Press, 1950), y Human Ecology, en The
International Encyclopedia ofthe Social Sciences, vol. 4, ed. David
L. Sills (Nueva York: Crowell-Collier y Macmillan, 1968), pgs.
328-337; Kenneth Benson, The Interorganizational NetWork as a
Political Economy, Administrative Science
' Herbert Simn, The Architecture of Complexity, Proceedings
ofthe American Philosophi- cal Society 106 (1962), pgs. 467482.
Vese Putterman, On Some Recent Explanations..., pg.
175; y Oliver Williamson, Markets and Hierarchy: Analysis and
Antitrust Implications (Nueva York: Free Press, 1975), pgs. 67-70.
El economista Greg Dow, al comentar un borrador de este captulo,
plantea una cuestin ms bsica: Alchian y Demsetz se encuentran
con un problema ms genuino aqu. Si el mercado laboral es perIndice 373

fectamente competitivo, ningn trabajador sufre el castigo de ser
despedido puesto que dispone de idnticos trminos contractuales en
otras empresas. Por tanto, no est claro por qu el jefe necesita de
autoridad para despedir a la gente, o qu se consigue con la
autoridad. Adems, puesto que los trabajadores pueden irse en
cualquier momento, a ningn trabajador puede pagrsele menos de
lo que esperara ganar en otro sitio, y tampoco funcionarn castigos
del tipo de congelacin de salarios. En la realidad, se necesita algn
grado de desempleo para lograr que tales amenazas sean eficaces.
Es evidente que los economistas, lo mismo que los capitalistas,
necesitan el desempleo para
39
Hay otras crticas al trabajo de Williamson y al trabajo
relacionado con l de Alfred Chand- ler. Williamson explor la
historia inicial del capitalismo, diciendo que las jerarquas demuestran ser ms eficientes que las cooperativas y el contrato interior,
pero el historiador de la economa
S. R. H. Jones a escrito una crtica devastadora de la evidencia e
interpretaciones de Williamson. Igualmente, el historiador Richard
Du Boff y el economista Edward Hermn han revisado el trabajo de
Chandler desde una perspectiva muy crtica, aportando evidencia de
que el surgimiento de algunas jerarquas descritas por Chandler
tena que ver ms con el poder del mercado que con la eficacia de la
coordinacin (yo mismo he hecho una crtica parecida con una
evidencia ms modesta). En un volumen dedicado al trabajo de
Williamson, Arthur Francis ha presentado un ensayo concienzudo
sobre el tema de la eficiencia frente al poder del mercado. Vase S.
R. H. Jones, The Organization of Work: A Historical Dimensin,
Journal of Economic Behavior and organization 3, nms. 2-3

Indice 375
(1982), pgs. 117-137, replicando a Oliver Williamson, The
Organization of Work: A Comparative Institutional Assessment,
Journal of Economic Behavior and Organization 1 (1980), pgs. 538 (con
5
El anlisis sectorial rebaja muchos de los dems excesos
del libro, por ejemplo, la tendencia
de tratar a los hospitales como institucionalizados, siendo
considerado el tratamiento mdico eficaz
menos importante que los procedimientos ritualistas (Meyer y
Scott, Organizational Environments,
pgina 39). (En el captulo 6 de este libro, se considera a los
hospitales tanto tcnicos como institu

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Sociologa de las

ACERCA DEL AUT<

DERECHOS RESERVADOS 1991, respecto a lajjrimera edicin en espaol por

No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro, ni su tratamiento informtico, n la

Charles Perrow, Profesor de Sociologa en la Universidad de Yale, proviene de

ra edicin en espaol por A.

, 31 - 28027 Madrid TAFE

Agradecimientos por los permisos de reproduccin

Cita tomada de Exploration in Management, de Wilfred Brown. Copyright 1960 de

de Wilfred Brown. Copyright 1960

PROLOGO A LA EDICION ESPAOLA xii

c and Authority in Industry: Ideoustrialization. Berkeley: University >67,

2. IDEOLOGIAS DE LA DIRECCION Y LOS ORIGENES

EL MODELO DE LAS RELACIONES HUMANAS 96

Hawthorne y otras cosas por el estilo 96 Los modelos del liderazgo y la

' Contenido ' J U

. y 4. EL MODELO NEOWEBERIANO: TOMA DE DECa^NES,

5. LA ESCUELA INSTITUCIONAL 190

La industria 217 La red 233 El modelo de la

Teora de la agencia 273 Economa de los costes de

8. EL PODER EN EL ANALISIS DE LAS ORGANIZACIONES:

BIBLIOGRAFIA 343 INDICE 361

Constituye un honor para r

;accin 288 t 302

Constituye un honor para m el preparar la tercera edicin de un libro que no es

La dcada de los noventa constituye, indudablemente, un momento de cambio significativo

xii Prlogo a la edicin espaola

Prlogo a la edicin espaola xiii

personas cuya vida transcurre en organizaciones y que pretendan, mnimamente,

2 Sociologa de las organizaciones

para la contratacin, el despido u otras materias de su incumbencia. Le desagradaba el papeleo

En la misma fbrica, los trabajadores gozaban de bastante flexibilidad. Se les permita

Ib id., pg. 65.

4 Sociologa de las organizaciones

1. Igual trato para todos los empleados.

La burocracia racional-legal se ha desarrollado a lo largo de muchos siglos en la

6 Sociologa de las organizaciones

LA ELIMINACION DEL PARTICULARISMO

8 Sociologa de las organizaciones

New York Times, 14 de septiembre de 1984, pg. 1.

10 Sociologa de las organizaciones

El puesto fijo y el concepto de carrera

mandan. Existe un coste, pero las alternativas resultan peores.

Universalismo y metas organizacionales

Richard Barnet, Economy of Death (Nueva York: Atheneum House, 1969).

12 Sociologa de las organizaciones

La lucha por tomar el control

14 Sociologa de las organizaciones

Hemos tratado tambin brevemente otra de las caractersticas de la burocracia: el puesto,

LA CONSTRUCCION DEL NIDO

16 Sociologa de las organizaciones

compradores o clientes. Para la empresa de recaudacin de impuestos esto no es un

18 Sociologa de las organizaciones

consejeros, capellanes, profesionales de la quiromancia y expertos en servicios para

20 Sociologa de las organizaciones

se burocratiza. Siempre es propiedad de alguien. En este ejemplo, no obstante, el consejo de

(a veces a travs de huelgas sangrientas)11 an se encuentra hoy en el caso de algunos

22 Sociologa de las organizaciones

detrimento de la organizacin. No importa si la organizacin es considerada socialmente

TENDRIA QUE HABER. UNA REGLAMENTACION

La reduccin del nmero de reglas

24 Sociologa de las organizaciones

Profesionalizacin y reglas. Una manera de limitar el nmero de reglas existentes en

26 Sociologa de las organizaciones