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INTRODUCCION
En los ltimos aos se ha dado principal atencin al desarrollo de los recursos humanos, dndose nfasis
en su desarrollo y capacitacin. Por desgracia los recortes de empresas, las reorganizaciones y fusiones
parecen mostrar todo lo contrario.
El mal ejercicio de la direccin ha hecho que las empresas contraten en tiempos de bonanza una gran
cantidad de empleados, y provoquen despidos masivos en los tiempos de transformacin.
Las empresas progresistas y con mayor visin de futuro tratan a sus empleados como un recurso valioso,
y hacen del despido una ltima opcin. Desarrollan programas de reciclaje humano a travs de la
reorganizacin y de la educacin profesional.
Lo anterior en virtud de que conociendo a fondo las teoras administrativas, tendremos las herramientas
necesarias para evitar ese tipo de contingencias, administrando mejor los recursos humanos, creando
planes que funcionen en las empresas y junto con estos, las polticas a seguir, pero sin duda la parte mas
importante es la planeacin.
EL ENFOQUE HUMANSTICO
El enfoque humanstico origina una real revolucin conceptual en la teora administrativa: si antes el
inters es hacia en la tarea (por parte de la administracin cientfica) y en la estructura organizacional
(por parte de la teora clsica de la administracin), ahora se hace en las personas que trabajan o
participan en las organizaciones. En el enfoque humanstico, la preocupacin por la mquina y el
mtodo de trabajo, por la organizacin formal y los principios de administracin aplicables a los
aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupacin por el hombre y su grupo social: de los
aspectos tcnicos y formales se pasa a los aspectos psicolgicos y sociolgicos.
El enfoque humanstico surge con la teora de las relaciones humanas en los Estados Unidos, a partir de
la dcada de los aos treinta. Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales,
principalmente de la psicologa, y en particular de la psicologa del trabajo, surgida en la primera dcada
del siglo XX, la cual se orient principalmente hacia dos aspectos bsicos que ocuparon otras tantas
etapas de su desarrollo:
Anlisis del trabajo y adaptacin del trabajador al trabajo. En esta primera etapa domina el aspecto
meramente productivo. El objetivo de la psicologa del trabajo o psicologa industrial, para la mayora
era la verificacin de las caractersticas humanas que exiga cada tarea por parte de su ejecutante, y la
seleccin cientfica de los empleados, basada en esas caractersticas. Esta seleccin cientfica se basaba
en pruebas. Durante esta etapa los temas predominantes en la psicologa industrial eran la seleccin de
personal, la orientacin profesional, los mtodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiologa del trabajo y el
estudio de los accidentes y la fatiga
Adaptacin del trabajo al trabajador. Esta segunda etapa se caracteriza por la creciente atencin dirigida
hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo, con cierto predominio de estos aspectos sobre lo
productivo, por lo menos en teora. Los temas predominantes en esta segunda etapa eran el estudio de
la personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la motivacin y de los incentivos de trabajo, del
liderazgo, de las comunicaciones, de las relaciones interpersonales y sociales dentro de la organizacin.
Sin duda, fue valiosa la contribucin de la psicologa industrial en la demostracin de las limitaciones de
los principios de administracin adoptados por la teora clsica. Adems, las grandes modificaciones
ocurridas en las extensiones social, econmico, poltico y tecnolgico contribuyeron con nuevas
variables al estudio de la administracin.
Mientras que en los dems pases el liberalismo econmico tpico del siglo XIX pas, a partir de la
Primera Guerra Mundial, a ser sustituido por una creciente injerencia del estado en la economa con el
surgimiento de algunos gobiernos totalitarios (en los cuales la teora clsica encontraba un ambiente
extremadamente favorable) , en los Estados Unidos se reafirmaban y desarrollaban los principios
democrticos. Adems, con la Primera Guerra Mundial comienza el declive de Europa centro-occidental
en el liderazgo del mundo, y el espectacular ascenso de los Estados Unidos como potencia mundial.
La fuerte depresin econmica que azot el mundo alrededor de 1929 intensific la bsqueda de la
eficiencia en las organizaciones. Aunque esa crisis se origino en las dificultades econmicas de los
Estados Unidos y en la dependencia de la mayor parte de los pases capitalistas de la economa
estadounidense, provoc indirectamente una verdadera reelaboracin de conceptos y una reevaluacin
de los principios de administracin hasta entonces aceptados con su carcter dogmtico y prescriptivo.
Como se estudiar ms adelante, el enfoque humanstico de la administracin comenz poco despus
de la muerte de Taylor; sin embargo solo encontr enorme aceptacin en los Estados Unidos a partir de
los aos treinta, principalmente por sus caractersticas eminentemente democrticas. Su divulgacin
fuera de este pas ocurri mucho despus de finalizada la Segunda Guerra Mundial.
CRONOLOGA DE LOS PRINCIPALES EVENTOS DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS
AO
AUTORES
LIBROS
1911
Hug Munsterberg
1918
Ordway Tead
Instincts in Industry
1920
1925
William James
1927
John Dewey
1927-1932
Experimento de Hawthorne
1929
Ordway Tead
1930
John Dewey
1932
Morris Viteles
Industrial Psychology
1933
Elton Mayo
1934
Morris Viteles
Jacob Moreno
Kurt Lewin
Ordway Tead
Vilfredo Pareto
T. N. Whitehead
1935
1936
Kurt Lewin
1937
Dale Yoder
1938
T. N. Whitehead
1939
F. J. Roethlisberger y W. Dickson
1940
H. C. Metcalf y L. Urwick
1941
F. J. Roethlisberger
Carl Rogers
1942
Joseph Tiffin
Industrial Psychology
1943
J. B. Fox y J. F. Scott
1945
Elton Mayo
Burleigh B. Garder
Jacob Moreno
Psychodrama
Elton Mayo
Alex Bavelas
T. M. Newcomb y E. L. Hartley
P. Pigors y C. Myers
Personnel Administration
Kurt Lewin
E. E. Ghiselli y C. W. Brown
1949
N. R. F. Maier
Frustration
1950
George C. Homans
1951
Kurt Lewin
Robert Dubin
1952
N. R. F. Maier
1953
D. Cartwright y A. Zander
Group Dynamics
1958
1946
1948
Productivity and
satisfaction of
H. A. Landsberger
Hawthorne Revisited
1959
J. C. Worthy y W. F. Whyte
1960
R. Lippit y R. K. White
1961
1962
R. T. Golembiewski
1966
W. J. Dickson y F. J. Roethlisberger
Counseling in an Organization
1975
E. L. Cass y Zimmer
Segundo periodo: Se asla al grupo experimental y se mide su ritmo de produccin, este periodo sirve
para verificar el efecto producido por cambio de sitio de trabajo.
Tercer periodo: se modifica el sistema de pagos. En el grupo de control se pagaba por tareas en grupo y
como lo eran de 100, repercuta en su salario. En el grupo experimental, se separ el pago de las
jvenes, como este era pequeo, vieron que sus esfuerzos individuales repercutan en su salario.
Cuarto periodo: aqu se marca el inicio de cambio directo en el trabajo. Se introducen cinco minutos de
descanso por la maana y otro por la tarde. Se presenta un nuevo aumento en la produccin.
Quinto periodo: los descansos fueron aumentados a diez minutos; de nuevo, aumenta la produccin.
Sexto periodo: se aumentan los descansos, ahora eran tres, no aument la produccin pero hubo
quejas del rompimiento del ritmo de trabajo.
Sptimo periodo: se volvieron a los intervalos de diez minutos, pero ahora en ellos se serva un ligero
refrigerio. De nuevo, la produccin aumenta.
Octavo periodo: con las mismas condiciones de trabajo anteriores, se trabaja no hasta las 17:00hrs, sino
hasta las 16:30hrs. Hubo un marcado aumento en la produccin.
Noveno periodo: el horario de trabajo se reduce a las 16:00hrs. La produccin permanece estable.
Dcimo periodo: el grupo experimental volvi a trabajar hasta las 17:00hrs como en el sptimo periodo.
La produccin aument considerablemente.
Undcimo periodo: se establece la semana de cinco das y no seis como el resto de la planta. La
produccin diaria de las jvenes continuaba subiendo.
Duodcimo periodo: se vuelven a las condiciones del tercer periodo, se quitaron todos los beneficios,
con la aprobacin de las jvenes; inesperadamente, se observ que la produccin diaria y semanal
alcanzaron un ndice jams visto, pasaron de 2,500 a 3,000 unidades por joven.
Los investigadores percibieron que los resultados no eran los esperados, exista un factor que no poda
ser explicado y no hubo ninguna relacin entre la produccin, las condiciones fsicas y las variaciones en
la sala de pruebas. El experimento dej algunas conclusiones:
Las jvenes manifestaron que les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque les pareca divertido y
la supervisin menos rgida ya que les permita trabajar mas libremente.
El buen ambiente de trabajo aument la satisfaccin en el trabajo.
No haba temor al supervisor, aunque en la sala de pruebas exista mayor supervisin, las obreras
sentan que contribuan a un experimento en beneficio de las dems.
El grupo experimental desarroll una amistad mas all del ambiente laboral, se preocupaban por las
otras ayudndose cuando una de ellas descansaba, por lo cual se comprob que constituan un grupo.
El grupo desarroll liderazgo y objetivos comunes. Despus de que salieron dos de las jvenes, una de
ellas se volvi lder ayudando a todas las dems a alcanzar los objetivos, aunque se les pidi que
trabajaran con normalidad.
Tercera fase: Los investigadores preocupados por las actitudes del grupo experimental y del resto de la
planta. Se apartaron del inters de buscar mejores condiciones de trabajo para enfocarse a estudiar el
comportamiento de las relaciones humanas en el trabajo. Se consider humillante la supervisin
coercitiva y que determinaba en las actitudes de las obreras.
De este modo, se inici un programa de entrevistas con los empleados para escucharlos y recibir
sugerencias. El programa fue muy bien visto entre obreros y supervisores y ya que los resultados fueron
alentadores, la empresa cre la divisin de investigaciones industriales con el fin de realizar las
entrevistas a los mas de 40,000 empleados.
En 1931 el sistema de entrevistas sufri modificaciones y adopto el sistema de entrevista no dirigida, el
cual permita a los obreros hablar libremente.
Homans destaca que el programa de entrevistas revel la existencia de una organizacin informal de los
obreros hecha para protegerse de cualquier amenaza de la administracin contra su bienestar, con las
siguientes manifestaciones:
Produccin controlada bajo ciertos estndares establecidos por los obreros.
Prcticas no formales de penalizacin por lo mismos obreros si estos sobrepasaban los estndares.
Insatisfacciones en el sistema de pago de incentivos por produccin.
Liderazgo informal de ciertos obreros.
Muestras de satisfaccin e insatisfaccin exageradas contra los superiores.
Esta pseudo-organizacin permita estar unidos a los obreros y mantenerse lealtad. No obstante,
muchas veces el obrero quera serle leal a la empresa, pero esto poda ser motivo de conflicto y divisin
entre la empresa y el grupo informal.
Cuarta fase: Debido a los resultados de la fase anterior, fue que se cre esta cuarta fase que consisti en
seleccionar un grupo experimental de 18 obreros y 2 inspectores con la pretensin de analizar la
organizacin informal.
El sistema de pagos de modific y fundament en la produccin del grupo y solo poda ser elevado su
aumentaba la produccin total.
Una vez familiarizado con el grupo, se constat que utilizaban un conjunto de artimaas cuando de
alcanzaba lo que ellos consideraban su produccin normal reducan su ritmo de trabajo, adems de que
alteraban los informes para el exceso de produccin de un da se acreditara para otro en que hubiese
dficit por lo que exigan un pago por exceso de produccin. En este grupo hubo una uniformidad de
sentimientos y consideraban delator al miembro que perjudicara a algn compaero y presionaban a los
ms rpidos a travs de penalizaciones simblicas. En esta fase se estudi las relaciones entre la
organizacin informal de los empleados y la organizacin formal de la fbrica.
Conclusiones del experimento de Hawthorne.
Este experimento, a pesar de ser suspendido por razones externas, permiti delinear los principios
bsicos de la escuela de las relaciones humanas y estas fueron sus conclusiones:
El nivel de produccin depende de la integracin social. Se constata que el nivel de produccin no
est determinado por la capacidad fsica o fisiolgica (como afirma la teora clsica).
El comportamiento social de los trabajadores. El poder del grupo provoca cambios en el
comportamiento individual y no les permite actuar aisladamente como individuos.
Las recompensas y sanciones sociales. Aquellos obreros que producan por arriba o debajo de la
norma, perdan el afecto de sus compaeros, as mismo, el comportamiento de estos est
condicionado por normas o estndares sociales. Esta es una de las conclusiones que se oponen
drsticamente al concepto de "homo economicus".
Los grupos informales. Los grupos informales constituyen la organizacin humana de la empresa, que
muchas veces est en contraposicin a la organizacin ya que estos definen sus reglas, recompensas
o sanciones.
Las relaciones humanas. Es la organizacin de grupos sociales que mantienen una constante
interaccin social y se entiende a sta como las acciones y actitudes resultantes del contacto entre
personas y grupos.
La importancia del contenido del cargo. Mayo y sus colaboradores observaron que los obreros
cambiaban constantemente de puesto para evitar la monotona, contrariando la poltica de la
empresa, los cuales eran negativos para esta pero elevaban la moral de todo el grupo.
El nfasis en los aspectos emocionales. Los elementos emocionales inconscientes incluso
irracionales- del comportamiento humano atraen a casi todos los forjadores de la teora de las
relaciones humanas. De ah que algunos autores los denominen socilogos de la organizacin.
Opinin personal. La teora de las relaciones humanas, se contrapone a la teora clsica de la
administracin, ya que la primera de ellas seala, que es la capacidad social del hombre la que
establece su nivel de competencia y de eficiencia, mas no la capacidad fsica o fisiolgica como afirma
la teora clsica, aunque el trabajador sea apto para el trabajo, pero si no est integrado socialmente,
la desapartacin social se reflejar en su eficiencia.
Para Taylor predominaba el concepto del hombre econmico, el cual, es motivado por estmulos
salariales y de all casi todos los precursores de la administracin cientfica elaboraron un plan de
incentivo salarial para evaluar la eficiencia y bajar los costos operacionales, mas sin embargo este
concepto deja mucho que desear al ver los resultados de Elton Mayo.
En pocas empresas mexicanas, existen atractivos salarios, pero la gente que all logra entrar no dura lo
suficiente, ya que las relaciones entre los mismos compaeros de trabajo son demasiadas engaosas y
feas, y no falta quien te diga que te cuides de tal o cual persona, lo cual impide desarrollarse
laboralmente con total desenvolvimiento y llega uno a cometer los errores de ser prejuicioso e ir a la
defensiva al relacionarse con los dems compaeros.
Sin duda alguna, esta teora es aplicada actualmente en las organizaciones, en donde encontramos que
todas las empresas prestan especial atencin al aspecto psicolgico del individuo cuando va a ingresar a
una organizacin, prueba de ello son todos los exmenes psicolgicos que se han implementado a ellas.
ENFOQUE NEOCLSICO Y BUROCRTICO DE LA ADMINISTRACIN
Aun con la gran influencia de las ciencias del comportamiento en la teora administrativa, los puntos de
vista de los autores clsicos siempre han subsistido. A pesar de la crtica a los postulados clsicos y a los
nuevos enfoques de la organizacin, se comprueba que el enfoque clsico, nunca fue sustituido del todo
por otro enfoque. Todas las teoras administrativas se sustentan en la teora clsica, ya sea como punto
de partida o como crtica para intentar una posicin diferente, y siempre estn ntimamente
relacionadas con ella.
EL ENFOQUE NEOCLSICO es, otros trminos, la teora clsica adaptada al modelo de las empresas
actuales, dentro de un apartamiento que aprovecha la contribucin de todas las dems teoras
administrativas. Peter Drucker destaca que:
hoy en da se menosprecia a Taylor y se desacredita su anticuada psicologa, pero fue el primero que no
acept el trabajo como un hecho dado, sino que lo examin y estudi a fondo. La manera como enfoc
el trabajo sigue siendo el elemento bsico. Y aunque Taylor fue un hombre del siglo XIX, parti de los
objetivos sociales y no de la ingeniera ni del lucro en su anlisis del trabajo. Lo que motiv a Taylor en
su enfoque y en su existencia fue, en primer lugar, el deseo de liberar al trabajador de la carga excesiva
de trabajo, que destruye no slo el organismo sino tambin el alma. En segundo lugar, la esperanza de
romper la ley de hierro de los salarios, combatida por los economistas clsicos (incluido Marx), la cual
condenaba al trabajador a la inseguridad econmica y a resignarse a la miseria. La esperanza deTaylor
y eso se consigui en gran parte en los pases desarrollados- era lograr una vida digna para el trabajador
mediante una mayor productividad de su trabajo.
Por otro lado, en Francia, Fayol intent dar una estructura de la organizacin y desarroll el primer
enfoque racional de organizacin de la empresa.
Con el trabajo de esos dos ingenieros se inici "la moda de la administracin", ocurrido despus de la
Primera Guerra Mundial. El enfoque clsico nunca fue totalmente sustituido de ello resurge ampliado,
revisado y mejorado en las teoras neoclsicas, ampliamente conocidas en las instituciones
universitarias.
El enfoque neoclsico se basa en los siguientes aspectos:
La administracin es un proceso operacional compuesto de funciones: planeacin, organizacin,
direccin y control.
Dado que la administracin abarca una variedad de situaciones empresariales, requiere fundamentarse
en principios de valor explicativo y predictivo.
Estos principios pueden convertirse en puntos focales para la investigacin til, tanto para verificar su
validez como para mejorar su aplicabilidad.
Estos principios pueden proporcionar elementos, en cuanto no sean invalidados y en la medida en que
sean exactos, para formular una teora til a la administracin.
AUTORES
LIBROS
1953
Peter F. Drucker
1943
Peter F. Drucker
1946
Peter F. Drucker
1947
A. Brown
Organization in Industry
1950
Peter F. Drucker
William H. Newman
Administrative Action
1951
Ralph C. Davis
1952
Ernest Dale
1953
George R. Terry
Principles of Management
Morris E. Hurley
1954
Peter F. Drucker
1955
H. Koontz y C. ODonell
Principles of Management
1956
Ralph Cordiner
1958
Louis A. Allen
1960
M. J. Jucius y W. E. Schlender
J. M. Pfiffner y F. P. Sherwood
Administrative Organization
Peter F. Drucker
Landmarks of Tomorrow
Ernest Dale
E. Dale y L. F. Urwick
Staff in Organizations
H. B. Maynard
1961
E. Schleh
Management by Results
1962
Bruce Payne
S. Thompson
A. D. Chandler Jr.
Harold Koontz
Peter F. Drucker
H. I. Ansoff
Corporate Strategy
C. H. Granger
R. H. Schaffer
1965
George Odiorme
Management by Objetives
1966
R. Valentine
E. C. Miller
Octave Glinier
E. K. Warren
Peter F. Drucker
Ernest Dale
Organizations
John W. Humble
J. D. Batten
Ernest Dale
George Odiorne
Dale McConkey
W. Wikstrom
Peter F. Drucker
G. Steiner
John W. Humble
Peter F. Drucker
1964
1967
1968
1969
1970
1974
Peter F. Drucker
EFICIENCIA
EFICACIA
Resolver problemas.
Alcanzar objetivos.
Obtener resultados.
Mquinas disponibles.
Asistir a la Iglesia.
Rezar.
Ganar el cielo.
Ganar el partido.
Jerarqua
Distribucin de la autoridad y la responsabilidad
La jerarqua de la organizacin formal representa la distribucin de la autoridad y la responsabilidad
entre los diversos niveles de la estructura.
CENTRALIZACIN VERSUS DESCENTRALIZACIN
El enfoque clsico no estuvo totalmente a salvo de algunas discusiones internas. Mientras la teora
clsica de Fayol defenda la organizacin lineal, caracterizada por el nfasis en la centralizacin de la
autoridad, la administracin cientfica de Taylor defenda la organizacin funcional, caracterizada por la
excesiva descentralizacin de la autoridad. Incluso en la escuela neoclsica se presentaron fuertes
discusiones internas.
Caractersticas de la centralizacin.
Las decisiones las toman los administradores que tienen una visin global.
Quienes estn en niveles ms altos estn preparados para tomar decisiones que los que estn en los
niveles bajos.
Consistencia de las decisiones.
Se elimina la duplicidad de esfuerzo.
Algunas funciones se van a especializar ms.
Desventajas de la centralizacin.
Quienes toman las decisiones estn alejados de los hechos situaciones.
Quien toma las decisiones raramente estn en contacto con las personas involucradas.
Los administradores de los niveles inferiores estn alejados de los objetivos generales y globales.
Las lneas de comunicacin mientras ms distanciadas estn ocasionan demoras y aumento de
costos.
Al haber muchas personas involucradas crece la posibilidad de errores y distorsiones.
Caractersticas de la descentralizacin.
Los niveles inferiores de la jerarqua administrativa toman el mayor numero posible de decisiones.
Los niveles ms bajos de la jerarqua administrativa toman decisiones muy importantes. As, cuanto
mayor sea el valor de los gastos que un gerente pueda aprobar sin consultar a sus superiores, mayor
ser el grado de descentralizacin en sus actividades.
La supervisin sobre la decisin en mucho menor. La descentralizacin total ocurre cuando no se hace
ninguna supervisin o control al tomarse una decisin. La descentralizacin significa autonoma e
independencia relativas por tomar decisiones.
Ventajas de la descentralizacin.
Quien toma la decisin est mas cerca del problema
Aumenta la eficiencia.
Mejora la calidad de las decisiones.
Los gastos se reducen considerablemente.
Los gastos de coordinacin se reducen.
Desventajas de la descentralizacin.
Falta de uniformidad en las decisiones.
Insuficiente aprovechamiento de especialistas.
Falta de equipo apropiado la falta de funcionarios.
Opinin personal.
La teora neoclsica (escuela operacional, o del proceso administrativo) no es mas que la misma teora
clsica, solo que adaptada a la administracin moderna actual.
Esta teora busca la seguridad de lo que se plane, organiz y dirigi (proceso administrativo), cumpla
con los objetivos previstos y sin duda alguna, ninguna empresa comienza su ciclo sin planear, pero
tampoco de salva de ninguna contingencia y son pocas las que quedan dentro del presupuesto e
inclusive algunas Instituciones Gubernamentales que dependen del presupuesto que les asigne el
Gobierno, al no terminarse tal presupuesto, reparte el dinero sobrante entre sus empleados, ya que no
ejercen todo el presupuesto y se ven obligadas a regresar a la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico
el sobrante del dinero no ocupado.
Estoy de acuerdo en la descentralizacin de las empresas, ya que muchos de los movimientos generados
en las sucursales, son enviados a las matrices, como por ejemplo: la contabilidad, los documentos, etc.,
lo cual genera desperdicio de recursos y movimientos innecesarios, adems de que no debe de
considerarse una desventaja el desaprovechamiento de los especialistas radicados en la matrices, ya
que implantando un sistema de videoconferencia se pueden hacer concurrir de manera remota a todas
las sucursales sin necesidad de pagar viticos y aprovechar estas para la aclaracin de dudas e inclusive
por parte de los directores, dar nuevas instrucciones.
As mismo, con la implantacin de nuevas tecnologas como la que se describi con antelacin, pueden
reducir costos en lo que se refiere a la comunicacin telefnica, ya que con los citados equipos se puede
instalar telfonos de red y seguir conectados, con ello se hace posible la eficiencia y esta a su vez, la
eficacia, tambin, abre canales de comunicacin directos con los directivos, que es una de las principales
propuestas de esta teora neoclsica.
TEORA BUROCRTICA
A partir de la dcada de 1940, las criticas realizadas tanto a la teora neoclsica (Por su mecanicismo) y a
la teora de las relaciones humanas (por su romanticismo ingenuo) revelaron la falta de una teora de la
organizacin slida y amplia que orientara el trabajo del administrador.
Se hizo necesario un modelo de organizacin racional, capaz de caracterizar todas las variables
involucradas, y el comportamiento de los miembros, aplicable a la fbrica y a todas las formas de
organizacin humana.
El creciente tamao y la complejidad de las empresas pas a exigir modelos organizacionales mejor
definidos. La "industria en gran escala depende de la organizacin, de la administracin y de las
personas con diferentes habilidades. Hombres y mujeres deben situarse en diferentes sectores de
produccin y en diferentes niveles jerrquicos: deben ejecutar tareas especficas, y ser dirigidos y
controlados", ya que la teora clsica y la teora de las relaciones humanas mostraron ser insuficientes.
El resurgimiento de la sociologa de la burocracia. Segn esta teora, se puede pagar a un hombre para
que acte y se comporte de cierta manera predeterminada, la cual debe explicrsele exacta y
minuciosamente, impidindosele, que sus emociones interfieran con su desempeo.
ORGENES DE LA BUROCRACIA
La burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad, en la adecuacin de
los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la mxima eficiencia en la bsqueda de
esos objetivos. Los orgenes de la burocracia se remontan a la Antigedad. La burocracia, como base del
sistema moderno de produccin tuvo su origen en los cambios religiosos ocurridos despus del
Renacimiento.
Weber seala que el sistema moderno de produccin, racional y capitalista, se origin a partir de un
nuevo conjunto de normas morales, a las cuales denomin "tica protestante": el trabajo duro como
ddiva de Dios, el ahorro y el ascetismo que proporcionan la reinversin de las rentas excedentes, en
vez de gastarlos y consumirlos en smbolos materiales. Verific que el capitalismo, la burocracia y la
ciencia moderna constituyen 3 formas de racionalidad que surgieron a partir de esos cambios religiosos.
Tipos de Sociedad.
Weber distingue 3 tipos de sociedad:
La sociedad tradicional, predominan caractersticas patriarcales y hereditarias. (familia)
La sociedad carismtica, predominan caractersticas msticas, arbitrarias y personalistas. (partidos
polticos)
La sociedad legal, racional o burocrtica, predominan normas impersonales y una racionalidad en la
escogencia de los medios y de los fines. (grandes empresas)
Tipos de Autoridad.
Weber distingue tres tipos de autoridad legtima:
Autoridad tradicional: cuando los subordinados consideran que las ordenes de los superiores son
justificadas porque esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas. El poder tradicional no es
racional, puede transmitirse por herencia, sea, en virtud de estatus de heredero o sucesor.
Autoridad carismtica: cuando los subordinados aceptan las ordenes de los superiores como
justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se
identifican. El poder carismtico es sin base racional, es inestable y adquiere caractersticas
revolucionarias. No puede ser delegado, ni recibido en herencia.
Autoridad legal, racional o burocrtica: cuando los subordinados aceptan las ordenes de los superiores
como justificadas, porque estn de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran
legtimos y de los cuales se deriva el poder de mando.
Continuidad de la organizacin.
Reduccin de la friccin entre las personas.
Coherencia.
Subordinacin de los ms nuevos con respecto a los ms antiguos.
Confiabilidad.
Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organizacin.
Racionalidad Burocrtica.
La racionalidad implica adecuacin de los medios a los fines. En el contexto burocrtico, esto significa
eficiencia. Una organizacin es racional si en ella se escogen los medios ms eficientes para la
implementacin de las metas. Cuanto ms racional y burocrtica se vuelve una organizacin, tanto ms
los miembros individuales se convierten en engranajes de una mquina e ignoran el propsito y el
significado de su comportamiento. Esta concepcin de racionalidad, la que fundamenta la teora de la
administracin cientfica la cual implica el descubrimiento y aplicacin de la mejor manera de realizar un
trabajo industrial.
Weber usa el trmino burocratizacin, refrindose al de las formas de actuar y de pensar que existen en
el contexto organizacional, y a toda la vida social. El trmino burocratizacin coincide con el concepto de
racionalizacin. El racionalismo puede referirse a los medios racionales y a su adecuacin o inadecuacin
para llegar a un fin, o puede referirse a la visin racional del mundo a travs de conceptos ms precisos
y abstractos, desarrollados por la ciencia, rechazando toda religin y valores metafsicos o tradicionales.
Dilemas de la Burocracia.
Weber not la fragilidad de la estructura burocrtica, que enfrenta un dilema tpico: existen presiones
de fuerzas externas para obligar al burcrata a seguir otras normas diferentes a las de la organizacin; y
el compromiso de los subordinados con las reglas burocrticas tiende a debilitarse. La organizacin, para
ser eficiente, exige un tipo especial de legitimidad, racionalidad, disciplina, y limitacin en sus alcances.
La capacidad para aceptar rdenes y normas como legtimas, exige un nivel de renuncia que es difcil de
mantener.
Las organizaciones burocrticas presentan una tendencia a deshacerse, ya sea en la direccin
carismtica o tradicional, donde las relaciones disciplinarias son ms "naturales" y "afectuosa" y estn
menos separadas de las otras. La capacidad de renuncia exigida por la organizacin racional no se puede
desarrollar en su interior, depende de las relaciones sociales ms amplias, que se dan en la familia
tradicional o en el grupo carismtico. La racionalidad de la estructura racional es frgil y necesita ser
protegida contra presiones externas, a fin de poder dirigirla hacia sus objetivos.
Los burcratas son personas que forman el cuerpo administrativo de la jerarqua y estructura de la
organizacin, que siguen las normas impuestas y sirven a los objetivos de la organizacin.
DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA.
La burocracia es una organizacin cuyas consecuencias deseadas se resumen en la previsin de su
funcionamiento, con el propsito de obtener la mayor eficiencia de la organizacin.
Al estudiar las consecuencias previstas de la burocracia, Merton not las consecuencias imprevistas que
la llevan a la ineficiencia y a las imperfecciones, a las cuales llam disfunciones de la burocracia, las
cuales se enumeran enseguida:
El nuevo gerente sufri 2 formas de presiones opuestas y contradictorias: los ejecutivos de las oficinas
centrales le exigan dureza, los supervisores, le solicitaban favores especiales. Resolvi presionar y
despedir a los supervisores. Se orient hacia el futuro, subestimando la capacidad de los obreros para
controlar la situacin. No tuvo el cuidado de considerar la organizacin informal de la fbrica.
El control del gerente sobre los supervisores estrech el control sobre los obreros, quienes modificaron
sus actitudes hacia la organizacin. La supervisin estrecha encerr a la administracin en un crculo
vicioso.
El supervisor ejerce una supervisin y bajo presin sobre el obrero.
Los supervisores y los obreros reaccionaron, llegaron a desafiar la legitimidad del nuevo gerente y a
rechazarlo, y lo colocaron fuera del "crculo social" de la fbrica, aislndolo de las comunicaciones
informales.
Peele, comenz a sospechar que algo estaba ocurriendo en los niveles inferiores. Adopt un elevado
patrn burocrtico de conducta, e impuso normas y reglamentos, etc.
CONCLUSIONES DE GOULDNER
La hiptesis central de Gouldner es que la estrecha supervisin deteriora las relaciones entre superior y
subordinado y viola las normas informales del grupo. La excesiva formulacin de normas burocrticas
funciona como un smbolo de desconfianza en las personas, seala que cualquier modelo burocrtico
conduce a consecuencias no previstas, en el modelo de Gouldner el proceso burocrtico es u ciclo
inestable que busca estabilidad y equilibrio, pero ocasiona tensiones y conflictos interpersonales.
LAS DIMENSIONES DE LA BUROCRACIA
Hall propone que el concepto de burocracia se entienda como una serie de dimensiones que forman un
continuum. Hall seleccion seis dimensiones o variables continuas de la estructura organizacional:
Divisin del trabajo basada en la especializacin funcional.
Jerarqua de la autoridad.
Sistema de reglas y reglamentos.
Formalizacin de las comunicaciones.
Impersonalidad de las relaciones interpersonales.
Seleccin y promocin basadas en la competencia tcnica.
EVALUACIN CRITICA DE LA BUROCRACIA
Segn Weber, la burocracia proporciona una manera racional de organizar a las personas y las
actividades para alcanzar objetivos especficos. La burocracia tiene defensores y enemigos.
Racionalismo excesivo de la burocracia.
Katz y kahn sealan que la organizacin burocrtica est superracionalizada y no tiene en cuenta la
naturaleza organizacional ni las condiciones del ambiente que la rodea. Adems, sus ventajas han sido
exageradas.
Mecanicismo y limitaciones de la teora mquina.
La teora tradicional cuyos 3 modelos son de Taylor (administracin cientfica), de Fayol (teora clsica)
y de Weber (modelo burocrtico) prest atencin al carcter de sus estructuras internas, tomando los