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competitivas a la
estrategia
empresarial
Michael E. Porter
Ya es hora de afrontar el
hecho de que la mayorfa de
las grandes empresas
estadounidenses han fracasado
en lo que se refiere a sus
estrategias de diversificacin.
Como es lgico, ha habido
casos de xito espectacular,
pero la diversificacin -tanto
si se hizo mediante
adquisicin o cuentas en
participacin como si se hizo
mediante la creacin de una
nueva unidad- no ha
reportado, en lineas
generales, las ventajas
competitivas ni la rentabilidad
que buscaban los directivos.
El autor descubre que las
empresas que acometen la
diversificacin no superan una
Je las tres pruebas clave.
Gastan demasiado dinero
sencillamente porque se
enzarzan en guerras de ofertas
Y no quieren ser menos que
las otras. O tratan de
justificar, ms que de
analizar, el atractivo del
sector. O no se demuestran a
s mismas de qu manera
'
rnc jorar su estrategia
empresarial global la
operacin que se proponen.
Se limitan a hablar de
nociones tan vagas como
sinergia y encaje
empresarial. Habitualmente,
los resultados son desastrosos.
El autor pasa revista a cuatro
conceptos de la estrategia
empresarial: aestin de
cartera, reestructuracin,
transfereftcia de
conocimientos y
coparticipacin en actividades.
Arumenta que la estin de
cartera ya no funciona muy
bien en Estados Unidos,
donde el mercado de capitales
estA perfectamente
estructurado. Opina que la
reestructuracin es una
medida temporal que no
revalorizarA el patrimonio
social a largo plazo, porque,
generalmente, produce un
conglomerado inmanejable.
Seguidamente demuestra que
las empresas de mAs hito
utilizan la transferencia de
conocimientos y la
coparticipacin en actividades
para aprovechar al mimo
las ventajas de las relaciones
existentes entre las unidades
mercantiles. Lo cual define
como la esencia prActica de la
estrategia empresarial eficaz.
Michael E. Porter es profesor
de administracin de
empresas en la Harvard
Business SchoQl.
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trimestre, 1988
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El historial de las estrategias empresariales es deprimente. He estudiado los historiales de diversificacin de 33 grandes y prestigiosas empresas estadounidenses a lo largo del perodo 1950-1986, y he
llegado a la conclusin de que la mayor parte de
ellas se hablan desprendido de muchas ms adquisiciones de las que conservaban. Las estrategias
empresariales de la mayor parte de las empresas
han disipado en lugar de incrementar el valor del
patrimonio neto.
Difcilmente podria ser ms urgente la necesidad
de replantearse el concepto de estrategia empresarial. Al absorber y disolver empresas, los raiders
(grupos adquirentes de empresas, a las que suelen
forzar a vender; en adelante, los corsarios) prosperan gracias al fracaso de la estrategia empresarial . Alimentados por la financiacin con junk
bonds (ttulos de renta fija de alto riesgo y elevada rentabilidad) y la creciente aceptabilidad de
estas prcticas, los corsarios pueden exponer a
cualquier empresa al riesgo de una absorcin, con
independencia de sus dimensiones o su solidez.
Reconociendo errores de diversificacin en el pasado, algunas empresas han iniciado programas de
reestructuracin a gran escaJa. Otras n han hecho
absolutamente nada. Cualquiera que sea la respuesta que hayan recibido, las cuestiones estratgicas siguen vigentes. Quienes han llevado a cabo
las reestructuraciones deben decidir qu van a hacer a continuacin para evitar la repeticin del pasado; quienes no hayan hecho nada, tendrn que
darse cuenta de su vulnerabilidad. Para sobrevivir,
las empresas han de comprender qu es una buena
estrategia empresarial.
Un cuadro sobrio
Si bien es cierto que existe inquietud a propsito
del xito de las distintas estrategias empresariales,
ninguna de las pruebas disponibles indica de
forma satisfactoria el xito o el fracaso de la estrategia empresarial. La mayor parte de los estudios
han enfocado la cuestin midiendo la valoracin
en Bolsa de las fusiones, determinado por la variacin de las cotizaciones de las empresas adquirentes inmediatamente antes y despus del anuncio de las fusiones.
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Historial de adquisiciones de 33 grandes empresas estadounidenses, clasificadas por porcentajes de abandonos
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3. Test de la mejora. La nueva unidad debe obtener alguna ventaja competitiva con su conexin
con la empresa, o viceversa.
Naturalmente, la mayor parte de las empresas se
asegurarn de que sus estrategias propuestas superen alguno de estos tests. Pero mi estudio muestra
claramente que, cuando las empresas se desentienden de uno o dos de ellos, los resultados estratgicos son desastrosos.
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108
aritm~tica
l. rr trimestre, 1988
primera la posibilidad de alcanzar ventajas significativas. En ocasiones, la nueva unidad obtiene los
beneficios slo una vez, al poco de producirse la
entrada, cuando la central instiga una revisin fundamental de su estrategia o asigna un equipo directivo de primera categorfa. Otras ' diversificaciones generan una ventaja competitiva'continua si
la nueva uidad puede comercializar su producto,
por ejemplo, mediante el sistema de distribucin
bien desarrollado de sus unidades hermanas. Este
es uno de los principales puntales de la fusin de
Baxter Travenol y American Hospital Supply.
Cuando los beneficios para la nueva unidad se
producen tan solo una vez, la central no tiene ningn fundamento para mantenerla en su cartera, a
largo plazo. Una vez obtenidos los resultados de
la mejora inmediata, la empresa diversificada ya
no aade valor alguno para compensar los costes
inevitables que se imponen a la unidad. Lo mejor
ser venderla y liberar recursos para la empresa.
del test de mejora, o se enfrentan a l con una lgica aparente o de su propia invencin, ms que
con un anlisis estratgico riguroso. Una de las ra
zones de ello es que confunden la dimensin de la
empresa con el valor de la inversin de los ac.cionistas. En su afn por tener una empresa mayor.
pierden la visin de su tarea real. Pueden justifi-
..
Gestin de cartera
El concepto de estrategia empresarial ms utilizado es la gestin de cartera, que se basa principalmente en la diversificacin mediante la adquisicin. La empresa adquiere sociedades slidas y
atractivas con directivos competentes que aceptan
permanecer al frente de las mismas. Si bien las
unidades adquiridas no tienen necesariamente que
/09
pertenecer a los mismos sectores que las previamente existentes, por lo general, los mejares gestores de cartera limitan de algn modo sugama de
reas de actividad, en parte con objeto de limitar
los conocimientos tcnicos especficos requeridos
por la alta direccin.
Las unidades adquiridas son autnomas y su personal directivo percibe su retribucin en funcin
de los resultados. La empresa matriz proporciona
el capital y trabaja con cada una de las unidades
para instruirlas en las tcnicas de gestin profesionales. Al mismo tiempo, la alta direccin proporciona una revisin objetiva y desapasionada de los
resultados de las distintas unidades mercantiles.
Los gestores de cartera clasifican las unidades por
categoras en funcin de su potencial y, regularmente, transfieren recursos de las unidades que
generan efectivo a aquellas otras que tienen un
potencial alto y claras necesidades de efectivo. En
una estrategia de cartera, la empresa trata de incrementar el valor de la inversin de IQs accionistas de diversas formas. Utiliza sus c onocimientos y sus recursos analfticos para descubrir
candidatos a la adquisicin atractivos que no podrfa descubrir el accionista individual. La empresa
proporciona el capital en condiciones favorables
que reflejan la capacidad de captacin de fondos
del grupo de empresas. Introduce t~cnicas profesionales de gestin, y disciplina. Por ltimo, proporciona una revisin y formacin de alta caiidad,
sin las trabas del conocimiento convencional o las
vinculaciones emocionales con la unidad.
La lgica del concepto de gestin de cartera descansa en una serie de suposiciones vitales. Si el
plan de diversificacin de una empresa debe superar los tests de atractivo y coste de entrada, deber encontrar buenas sociedades infravaloradas.
Las sociedades adquiridas debern estar autnticamente infravaloradas, porque la empresa matriz va
a hacer poco por las nuevas unidades despu~s de
su adquisicin. Para superar el test de mejora, las
ventajas proporcionadas por la empresa deben reportar una ventaja competitiva significativa a las
unidades adquiridas. El estilo de actuacin mediante unidades mercantiles de gran autonoma
debe dar lugar a estrategias comerciales productivas sin dejar de motivar a los directivos.
En la mayor parte de los paises. los das en que la
gestin de cartera era un concepto vlido de estrategia empresarial, han pasado a la historia. Ante
Harvard-D~wto
110
Business Review
Figura IV
Conceptos de estrategia empreaarial
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Conocimiento excluaivoa
en ac:tlvidedea important11
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en loa aector.a diene.
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exiatentea en que puedan
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Ventejaa de la copertlc:ipacln que auparen loa C:Oatll.
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empreaaa como 111 adquiaic:ionea, aon vehlc:uloa pera
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Capacidad de auperec:ln de
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tin.
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pero, de hecho. prjctic;e de
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ectivldad como beae eufi
c:iente pere le diveralfice
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Cerencie de prooadlmientoa
pr6ctlcoa pere propiciar la
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Paaer por atto el hacho de
que le eatructure del aec:tor
no ea etractive.
unos mercados de capitales cada vez mejor desarrollados, las empresas atractivas, con equipos de
direccin competentes, aparecen en las pantallas
de todos los ordenadores del mercado y movilizan
cifras excelentes en trminos de primas de adquisicin. La mera contribucin de capital no represe nta gran cosa. No es difcil encontrar fondos
para una estrategia productiva; las pequeas .o medianas sociedades no necesitan una empresa matriz generosa.
Tambin se han erosionado otras ventajas. Las
grandes empresas ya no acaparan el mercado de la
capacidad de gestin profesional; de hecho, un nmero cada vez mayor de observadores piensa que
los directivos ya no pueden alcanzar ningn resultado positivo en ausencia de conocimientos y experiencia especficos del sector. Otra supuesta
ventaja del concepto de la gestin de cartera -la
revisin desapasionada de los resultados- descansa sobre una base igualmente inestable, dado
que el valor aadido que, por s{ sola, genera la revisin es cuestionable con una cartera de empresas
seguras.
Tambin puede cuestionarse la ventaja derivada
de proporcionar una autonoma absoluta a las unidades mercantiles. Cada vez ms, las unidades
mercantiles de una empresa se encuentran interrelacionadas, unidas por las nuevas tecnologas, la
ampliacin de los canales de distribucin y la variacin de la normativa que regula sus actividades.
La fijacin por separado de las estrategias de las
distintas unidades muy bien puede minar los resul-
tados de cada una de ellas. Las empresas de mi
muestra que han tenido xito en la diversificacin
han advertido el valor de las interrelaciones y
comprendido que un fuerte sentido de identidad
empresarial es tan impOrtante como la adhesin
servil y estrecha de miras a los resultados financieros de las unidades mercantiles.
Pero, en ltima instancia, es la enorme complejidad de la tarea de gestin lo que ha derrotado incluso a los mejores gestores de cartera. A medida
que crece la empresa, los gestores de cartera tienen que hallar un nmero cada vez mayor de negocios nicamente para mantener el ritmo de crecimiento. 'Al supervisar docenas o incluso centenares de unidades dispares, bajo la presin de
cmo encontrar la forma de aJ\adir ms, los responsables de la direccin comienzan a cometer
errores. Al mismo tiempo, los costes inevitables
JI/
de formar parte de una empresa diversificada cobran su tributo y los resultados de las unidades
empeoran mientras comienza a decrecer .el rendimiento de la inversin del conjunto de la empresa.
Finalmente, se designa un nuevo equipo directivo
que emprende enajenaciones al por mayor y reduce la empresa a sus actividac;les esenciales. Las
experiencias de Gulf and Western, Consolidated
Foods (en la actualidad, Sara Lee) e ITI son tan
solo unos cuantos ejemplos relativamente recientes. Como reflejo de estas realidades, los mercados estadounidenses de capitales ~premian,. actualmente a las empresas que siguen el modelo de
gestin de cartera con un descuento por conglomerado: valoran el todo en menos que ,la suma
de sus partes.
En los pases en vfas de desarrollo, dondc;1 existen
pocas empresas de grandes dimensiones, .l.os mercados de capitales estn sin desarrollar y la gestin
profesional es escasa, la gestin de cartera contina funcionando. Pero ya no es un modelo vlido
para la estrategia empresarial en las economfas
avanzadas. No obstante, esta t~cnica est' hoy en
candelero en el Reino Unido, donde, hasta ahora,
cuenta con el apoyo de un mercado de valores con
renovadas energfas y 6vido de emociones. Pero
este entusiasmo declinar (como, por otra parte,
debe suceder). La gestin de cartera no es forma
de dirigir una estrategia empresarial.
Reestructuradn
A diferencia de su papel pasivo como ges~or~ . de
cartera, cuando hace de banquera y revisora, una
empresa que base su estrategia en la reestructuracin se convierte en un reestructurador activo de
unidades mercantiles. Las nuevas unidades no tienen necesariamente que guardar ninguna conexin
con las existentes. Lo nico necesario es que
exista un potencial no realizado.
La estrategia de reestructl.!racin consiste en buscar organizaciones o sectores subdesarrollados, en
situacin problemtica o sometidos a amenazas,
en el umbral de cambios significativos. La empresa matriz interviene, frecuentemente para cambiar el equipo directivo de la unidad, modificar la
estrategia o suministrar nueva tecnologa. Scrguidamente, puede realizar adquisiciones de .seguimi~nto para crear una masa crtica y venc;ler las
partes innecesarias o desconectadas, reduciendo
112
te
..
De las ventajas competitivas a la estrategia empresarial
;.
mao suplanta al valor de la inversin de los accionistas como objetivo de la sociedad. La empresa no vende la unidad, a pesar de que ya no
aade ningn valor a la misma. Aunque las unidades transformadas podran defenderse mejor en
otras empresas que tuvieran actividades afines, la
empresa reestructuradora opta por conservarlas.
Gradualmente, se convierte en una gestora de cartera. El rendimiento de la inversin de la empresa
matriz comienza a disminuir a medida que la necesidad de reinversiones en las unidades y en las actividades ordinarias acaba por consumir el beneficio inmediato generado por la reestructuracin. La
necesidad acuciante de continuar creciendo intensifica el ritmo de las adquisiciones. Se producen
errores y bajan los resultados. La empresa reestructuradora se convierte en un conglomerado
cuyos rendimientos, en el mejor de los casos, se limitan a igualar la media de todos los sectores.
Transferencia de conocimientos
La finalidad de los dos primeros conceptos de estrategia empresarial es crear valor mediante la relacin de la empresa con cada una de las unidades
autnomas. La funcin de la empresa matriz es
actuar de seleccionadora, banquera e intennediaria.
Los dos ltimos conceptos de estrategia empresarial sirven para explotar las relaciones entre las
distintas unidades mercantiles. Sin embargo, al articularlos, uno se enfrenta al concepto de sinergia;
frecuentemente mal definido. Si se toman al pie
de la letra los comentarios de las incontables memorias anuales de sociedades, prcticamente cualquier cosa est relacionada con cualquier otra
cosa. Pero la sinergia imaginaria es mucho ms
abundante que la real. La compra por GM de
Hughes Aircraft, simplemente porque los coches
estaban incorporando cada vez ms componentes
electrnicos y Hughes era una empresa con gran
experiencia de la electrnica, demuestra la locura
de la sinergia terica. Esta conexin empresarial
es una racionalizacin con carcter retroactivo de
una diversificacin emprendida por otras razones.
Frecuentemente, ni siquiera una sinergia claramente definida llega a materializarse. A menudo,
en lugar de cooperar, las distintas unidades mercantiles compiten entre sf. Aunque una empresa
sea capaz de definir las sinergias que persigue, no
113
V~-- Mldulel E.
Presa, 198.5).
114
'unidades
l. rr trimestre, 1988
La cadena de produccin de valor ayuda a exponer los dos ltimos (y ms importantes) conceptos
de estrategia empresarial. La transferencia de conocimientos entre las distintas unidades mercantiles de la empresa diversificada constituye la base
de uno de estos conceptos. Pese a que cada unidad mercantil tiene una cadena de produccin de
valor separada, los conocimientos sobre cmo de.sarrollar las actividades se transfieren entre las distintas unidades. Por ejemplo, una unidad mercantil especializada en artculos de aseo, con experiencia en la comercializacin de productos de
gran consumo transmite ideas sobre nuevos conceptos de posicionamiento en el mercado, tcnicas
de promocin de ventas y posibilidades que reportarla la mejora del envase, a una unidad recin
adquirida y dedicada a la venta de un jarabe para
la tos. Los sectores en que se acaba de entrar pueden beneficiarse de la experiencia de las unidades
existentes y viceversa.
Estas oportunidades surgen cuando las unidades
mercantiles tienen compradores o canales de distribucin similares; actividades de produccin de
valor similares como las relaciones oon organismos
pblicos o procedimientos de aprovisionamiento;
similitudes en la configuracin bsica de la cadena
de produccin de valor (por ejemplo, gestin de
una organizacin de servicios que opera en varios
lugares); o un concepto estrat~gjco idntico (por
ejemplo, bajo coste). Incluso en el supuesto de
que las unidades operen por separado, estas similitudes permiten compartir los conocimientos.
Naturalmente, algunas similitudes son corrientes;
a cierto nivel, uno puede imaginarlas entre prcticamente cualquier par de unidades mercantiles.
Un sinnmero de empresas han cado en la
trampa de diversificar demasiado alegremente debido a estas similitudes; la nueva similitud no es
suficiente.
La transferencia de conocimientos conduce a una
ventaja competitiva nicamente si las similitudes
entre las distintas unidades mercantiles cumplen
tres condiciones:
l. Las actividades de las distintas unidades mercantiles son suficientemente similares para que
tenga sentido compartir los conocimientos. Las similitudes genricas (intensidad del mrketing, por
ejemplo, o un proceso tecnolgico central comn.
como la embuticin metlica) no son una base
115
"'
(!O
116
Coparticipacin en actividades
El cuarto concepto de estrategia empresarial se
basa en la coparticipacin en actividades de las cadenas de produccin de valor entre las distintas
unidades mercantiles. Por ejemplo, Procter and
Gamble emplea un mismo sistema de distribucin
fsica y un mismo equipo de ventas para sus toallitas de papel y sus paales desechables. McK~s
son, empresa lder del sector de distribucin,
mueve lneas de productos tan diversos como los
farmacuticos y las bebidas alcohlicas, mediante
grandes depsitos reguladores.
La capacidad de coparticipar en algunas actividades es una slida base de estrategia empresarial,
porque a menudo incrementa la ventaja competitiva al reducir los costes o al realzar la diferenciacin. Pero la coparticipacin no siempre genera
un ventaja competitiva y las empresaS pueden enfientarse a una profunda resistencia por parte de
su propia organizacin, incluso a las posibilidades
de una coparticipacin beneficiosa. Estas crudas
reudade5 han llevado a muchas empresas a rechazar prematuramente la sinergia y a retirarse a la
fBJsa simplicidad de la gestin de cartera.
De las ventajas
competitiva.~
cin como el desarrollo interno. El desarrollo interno frecuentemente es posible, porque la empresa puede aportar recursos libres para el lanzamiento de una nueva unidad. Es menos difcil integrar las unidades de nueva creacin que las adquisiciones. Las empresas que utilizan el concepto
Je coparticipacin en actividades tambin pueden
realizar adquisiciones como cabeza de playa para
entrar en nuevos sectores y. seguidamente, integrar las unidades mediante la coparticipacin con
otras unidades. Los mejores ejemplos de empresas
que han diversificado por este procedimiento son
P & G, Du Ponte IBM. Los campos en que cada
una de ellas ha efectuado sus diversificaciones forman un racimo de unidades estrechamente conectadas. Marriott ilustra tanto los xitos como los
fracasos de la coparticipacin en actividades a lo
largo del tiempo (vase el recuadro Cmo aadir
valor con hospitalidad).
Seguir el modelo de las actividades en coparticipacin requiere un contexto organizativo que incentive y refuerce la colaboracin entre las distintas
unid~des mercantiles. Las unidades que gozan de.
gran autonoma son enemigas de esta colaboracin. La empresa debe poner en marcha alguno de
los que denomino mecanismos horizontales: un
fuerte sentido de identidad empresarial, una formulacin clara de la misin de la empresa que
resalte la importancia de la integracin de las estrategias de las distintas unidades, un sistema de
incentivos que premie algo ms que los meros resultados de cada una de las unidades, equipos de
trabajo que relacionen a las distintas unidades;
y otros mtodos de integracin.
Una estrategia empresarial basada en las actividades en coparticipacin supera claramente el test
de mejora porque las unidades mercantiles obtienen ventajas tangibles permanentes de las restantes unidades que componen la empresa. Pasa
tambin el test del coste de entrada al reducir el
gasto ocasionado por la superacin de las barreras
que se oponen a la entrada por una va interna.
Otras ofertas de adquisicin que no compartan
estas oportunidades tendrn precios inferiores. Sin
embargo, ni siquiera las ms amplias oportunidades para la coparticipacin en actividades permiten a una empresa omitir el test del atractivo.
Muchos diversificadores han incurrido en el error
crtico de equiparar el perfecto encaje de un
sector diana a una diversificacin atractiva. Para
que, en ltima instancia, la diversificacin pueda
a la estrategia empresarial
117
empresarial
Los distintos conceptos de estrategia empresarial
permiten a la empresa diversificada incrementar el
valor de la inversin de los accionistas por procedimientos diferentes. Las empresas pueden tener
xito con cualquiera de estos conceptos, siempre y
cuando definan claramente la funcin y los objetivos de la empresa, cuenten con los conocimientos necesarios para superar los requisitos previos del concepto el4=gido, se organicen para gestionar la diversidad en un modo que se adapte a la
estrategia, y se encuentren en un entorno apropiado de mercado de capitales. La advertencia que
debe hacerse es que la gestin de cartera solamente es una alternativa razonable en circunstancias limitadas.
La eleccin de estrategia empresarial es, en parte,
legado del pasado de la empresa. Si sus unidades
mercantiles se encuentran en sectores poco atractivos, la empresa deber partir de cero. si cuenta
con pocas actividades o conocimientos aut~ntica
mente exclusivos en que puedan copartici~ las
unidades incorporadas en una diversificacin affn
con sus actividades, su diversificacin inicial deber basarse en otros conceptos. Sin embargo, la
estrategia empresarial no debe ser una eleccin
definitiva, sino ms bien una visin susceptible de
evolucionar. Una empresa debe elegir su concepto
preferido a largo plazo y, seguidamente, ponerse
en marcha para su consecucin, con sentido pragmtico, desde su punto de partida inicial.
'
118
1. r r. lrimestre, 1988
Un programa de actuacin
Para traducir los principios de la estrategia empre
sarial a una diversificacin eficaz. una empresa
debe comenzar por contemplar de forma objetiva
sus unidades existentes y el valor aadido por la
La sociedad debe comenzar a desarrollar su estrategia empresarial identificando todas las oportunidades con que cuenta para coparticipar en actividades o transferir conocimientos en su cartera actual de unidades mercantiles. No slo encontrar
procedimientos para incrementar la ventaja competitiva de las unidades existentes, sino que tambin dar con varias vas posibles de diversificacin.. La falta de interrelaciones significativas en la
cartera es un descubrimiento igualmente importante, que sugiere la necesidad de justificar el valor aadido por la empresa o, alternativamente,
una reestructuracin fundamental.
119
3. Creando mecanismos organizativos horizontales para facilitar las interrelaciones entre las unidades esenciales y poner los cimientos para una diversificacin afln en el futuro.
\ 1
Una diversificacin eficaz comienza con una comprensin de las unidades esenciales que van a servir como base para la estrategia empresarial. Las
unidades esenciales son aquellas que se encuentran en sectores atractivos, tienen potencial para
la consecucin de una ventaja competitiva sostenible, tienen importantes interrelaciones con otras
unidades mercantiles y aportan conocimientos o
actividades que representan una base a partir de la
cual se puede diversificar.
En primer lugar, la empresa debe asegurarse de
que sus unidades esenciales descansan sobre bases
slidas, mejorando la calidad de la gestin, internacionalizando la estrategia o mejorando sus recursos tecnolgicos. Mi estudio muestra que las
ampliaciones a otras zonas de las unidades existentes, ya sea por medio de adquisiciones, cuentas
en participacin o creacin de nuevas empresas,
q~
. .
120
6.
Sig~ndo
7. Pagando dividendos, a fin de que los accionistas puedan ser los gestores de cartera.
El pago de dividendos es mejor que la destruccin
del valor de la inversin de los accionistas mediante una diversificacin basada en recalzos inestables. Las consideraciones fiscales, que algunas
empresas utilizan para evitar el reparto de dividendos, difcilmente son una razn legitima para
Por ejemplo, casquerfa llegar a ser una empresa del esparcimiento y para ello cre una serie
de empresas relacionadas con el tiempo libre. Al
hacerlo, se introdujo en sectores como los de juguetes, trabajos manuales, instrumentos musicales,
equipos deportivos y venta al por menor de artculos de alta fidelidad.
Aunque este leina empresarial sonaba bien, si se
escuchaba con atencin se ponra de manifiesto una
resonancia hueca. Ninguna de estas unidades tena
oportunidades significativas para coparticipar en
actividades o transferir conocimientos entre ellas
mismas o a las empresas tradicionales de CBS, dedicadas a la radio y televisin y produccin discogrfica. Todas ellas se vendieron (a menudo con
fuertes prdidas), salvo algunas unidades de CBS
relacionadas con la actividad editorial. Cargada
con el peor historial de adquisiciones de mi anlisis, CBS ha erosionado el excelente valor de la
inversin de sus accionistas, creado gracias a su
buena actuacin en los campos de la radio, la televisin y la produccin discogrfica.
Pasar de la estrategia competitiva a la estrategia
empresarial es algo equivalente a atravesar el
tringulo de las Bermudas. El fracaso de la estrategia empresarial refleja el hecho de que la
mayor parte de las empresas diversificadas no han
sabido pensar cmo podfan aadir valor. realmente . Una estrategia empresarial que verdadera
121
versificacin y en la eleccin explcita de un concepto claro de estrategia empresarial, los historiales de diversificacin de las empresas podrn
cobrar un aspecto muy diferente.
De las ventajas competitivas a la estratcaia empresarial... (!:>1988 President and Fellows of Harvard Col
lcg . Este articulo ha sido publicado anteriormente en Haward 8U1i11~n R~i~w con ellftulo from eomP.:Iitivc advantagc to corporate stralcgy ...