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Captulo

Proceso administrativo para las organizaciones del siglo xxi

La funcin de direccin
Contenido del captulo
} Concepto de direccin

} La funcin de direccin y el potencial humano

} La gerencia y gestin del conocimiento
} La gerencia y el pensamiento estratgico
} Competencias o habilidades gerenciales

Resumen

Captulo 4

Estructura y diseo organizacional

Competencias por desarrollar

Una vez estudiado este captulo sobre la funcin de direccin, el estudiante estar
en capacidad de desarrollar las siguientes competencias cognitivas:
Comprende la importancia de la funcin de direccin en el proceso
administrativo y la relacin con las actividades de planeacin, organizacin y control, as como con las reas de produccin, finanzas,
marketing, desarrollo humano, etctera.
Comprende el significado de la funcin directiva.
Entiende la relacin entre la funcin directiva y el desarrollo del potencial humano en las organizaciones.
Identifica de forma clara las habilidades o competencias interpersonales que requiere desarrollar un buen directivo para el desarrollo
de su actividad.
Comprende la relacin entre la funcin directiva gerencia y la
gestin del conocimiento como recurso estratgico en la actual sociedad y de las propias organizaciones y personas.
Comprende la importancia del pensamiento estratgico en la funcin
directiva o gerencia de las organizaciones como estrategia para responder a los retos del nuevo ambiente de los negocios.
Identifica y comprende la importancia del desarrollo de habilidades
en la funcin directiva y en especial las competencias o habilidades
interpersonales.

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Proceso administrativo para las organizaciones del siglo xxi

Introduccin

En los captulos anteriores, se hizo reiterada referencia a los retos y la

complejidad que caracterizan el nuevo entorno externo e interno de las
organizaciones. De este modo se ha ratificado la importancia que hoy tiene
la administracin como el campo del conocimiento humano dedicado al
estudio de la teora y del quehacer respecto del uso racional de los recursos
de las organizaciones mediante el proceso administrativo, entendido como
el proceso de:
Planeacin: proceso mediante el cual se revisa la filosofa organizacional
(misin, visin, valores, polticas y cultura organizacional), se definen
los objetivos organizacionales o corporativos, se fijan las estrategias
para alcanzarlos y se formulan los planes de accin para integrar y
coordinar las actividades para desarrollar por la compaa.
Organizacin: proceso que consiste en definir la divisin del trabajo,
las lneas de autoridad, los tramos de control, el grado de centralizacin
o descentralizacin en la toma de decisiones, la formalizacin de las
relaciones, las normas y los procedimientos para el trabajo el diseo
y la estructura organizacional, todo ello en funcin de la planeacin
organizacional o corporativa y de las condiciones cambiantes del entorno externo e interno de la organizacin.
Direccin: proceso que tiene relacin con la motivacin, el liderazgo,
la comunicacin, el trabajo en equipo, la solucin de conflictos, el
manejo del cambio y del estrs, etc., con el propsito de conducir a
las personas al logro de los objetivos propuestos en la planeacin, en
funcin del desarrollo de la filosofa organizacional de las compaas.
Control: proceso que consiste en definir indicadores de gestin para
evaluar y retroalimentar el desarrollo de las actividades en las organizaciones, es decir, proveer a estas de informacin que les indique
cmo est siendo su desempeo y cul es la dinmica del entorno en
la que actan, con el propsito de realizar los ajustes que sean necesarios para lograr sus objetivos de manera ptima.
Por otra parte, como ya se mencion, aunque cada proceso tiene sus
funciones especficas y en la teora administrativa cada uno se estudia de
manera secuencial planeacin, organizacin, direccin y control, existe
una directa interdependencia entre ellos, lo que hace que se afecten entre
s y al conjunto de la organizacin, la cual, a su vez, es afectada por su
entorno externo (econmico, poltico y legal, sociocultural, tecnolgico,
biofsico, las tendencias mundiales y las acciones de su entorno sectorial o

Captulo 5

La funcin de direccin

industrial) y por su propio entorno interno (recursos y capacidades). As,

el proceso administrativo debe ser entendido como un sistema sociotcnico (constituido por personas y recursos fsicos e intangibles) integral,
complejo, interactivo, flexible y dinmico, inherente al conjunto de la
organizacin como institucin e igualmente a todas y cada una de las
reas funcionales bsicas en que se estructuran las organizaciones para
el desarrollo de sus actividades; esas reas son las siguientes:

Administracin general.
Produccin y operaciones.
Contable y financiera.
Marketing.
Desarrollo humano.

Esto significa que el proceso administrativo (planeacin, organizacin, direccin y control), a la vez que se realiza para el conjunto de la
organizacin, tambin debe plantearse de forma alineada para todas y
cada una de las mencionadas reas funcionales o dependencias en las
que sta se estructura; por despliegue, es necesario planear, organizar
y dirigir y coordinar en cada una de estas reas (produccin, contable
y financiera, marketing, desarrollo humano, etc.) o dependencias.
Figura 5-1. Direccin
Planeacin

Control

Marketing
Contabilidad y finanzas
Produccin y operaciones
Desarrollo humano

Organizacin

Direccin

1. Concepto de direccin

2. La funcin de direccin y el
cambio en las organizaciones

3. La direccin y el comportamiento humano

4. Habilidades de direccin:
Liderazgo
Motivacin
Comunicacin
Cambio
Manejo de conflictos

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Proceso administrativo para las organizaciones del siglo xxi

En virtud de lo ya mencionado, esta cuarta parte del libro est

orientada a mostrar los aspectos relevantes del proceso de direccin y
su relacin con los procesos de planeacin, organizacin y control; sin
embargo, este quinto captulo trata especficamente sobre aspectos generales de la funcin de direccin y, en particular, aspectos relacionados
con las actividades en las organizaciones y las habilidades necesarias
para ser un buen directivo.
Se analiza por separado en el captulo 6 el tema de la motivacin, por
ser uno de los procesos de la conducta individual que ms importancia
adquieren cada da en la actividad de las organizaciones, mientras que
el tema del liderazgo se presenta en el captulo 7.

Concepto de direccin

Dado que en el proceso de planeacin se define o ajusta la filosofa

organizacional o corporativa (misin, visin, valores, y polticas), y se
definen los objetivos organizacionales y las estrategias para lograrlos,
y en el proceso de organizacin (organizar) se coordinan o se definen
el diseo de puestos, la estructura organizacional, las normas y los
procedimientos de trabajo, y se asignan los recursos de las compaas
para el desarrollo de sus planes, es en la direccin donde se ejecuta el
proceso administrativo de manera tal que, como afirma Munch (2005),
muchas veces se confunde el concepto de administrar con el de dirigir.
En el proceso de direccin se da de forma integrada el proceso administrativo y, por ello, para muchos estudiosos de la administracin, el
xito de cualquier compaa depende fundamentalmente de un efectivo
o poco efectivo proceso de direccin.
Por otra parte, de todo el proceso administrativo (planear, organizar,
dirigir y controlar), la direccin es el proceso ms complejo de desarrollar por parte delos directivos de las organizaciones o compaas,
que involucra la relacin con las personas que trabajan en ellas. Para
una efectiva orientacin del talento humano hacia el logro de los fines
organizacionales, se requiere contar con una excelente formacin en
comportamiento humano, a tal punto que, para los estudiosos de la
funcin de direccin, esta funcin, ms que una destreza, es un arte,
para el cual pocos profesionales desarrollan competencias y, por ello
pocas organizaciones logran realmente ser competitivas.
Para Aubrey Daniels (2003), autor de Performance Management y
Bringing Out The Best in People , y editor de la revista performance Management, toda gestin directiva se reduce a la gestin del comporta-

Captulo 5

La funcin de direccin

miento humano, puesto que es a travs del comportamiento humano

que las organizaciones ejecutan sus actividades. Agrega Daniels que
dirigir el comportamiento es tan importante para el xito de cualquier
organizacin, que es aquello sobre lo que los ejecutivos, directivos y
supervisores deben saber ms.
Ahora, en el estudio y el quehacer de las organizaciones se suelen utilizar
los trminos administracin, gerencia y direccin indistintamente,
y en ingls igualmente se utiliza la palabra management para referirse
a cualquiera de los vocablos. Sin embargo, parece existir coincidencia en
que, de estos trminos, el concepto ms global y que contiene los dems
conceptos corresponde al de administracin, entendida como el campo del
conocimiento humano dedicado a estudiar las diferentes formas de utilizar
racionalmente los recursos de las organizaciones mediante el proceso de
la planeacin, la organizacin, la direccin y el control. Es decir, que la
direccin hace parte de la administracin y tiene como funcin estudiar
o analizar la teora o el quehacer relacionado con la conduccin de las
personas que trabajan en la organizacin para el logro de sus objetivos.
La gerencia hace referencia al estudio o al quehacer del rol directivo,
o al campo de la administracin relacionado con la conduccin de la
organizacin para el desarrollo de su misin en funcin del logro de la
visin. Es decir, que la gerencia se refiere al rol de direccin.
De acuerdo con Mota (1993), en ingls britnico, as como en francs, gerencia es sinnimo de management, mientras que en ingls
norteamericano, management se utiliza indistintamente como sinnimo
de administracin.
Para una mejor ilustracin sobre el significado de direccin, a
continuacin se presentan algunas definiciones de autores reconocidos
en el estudio de este tema.
Segn Robbins y Coulter (2008), la direccin es una funcin de la
administracin que consiste en motivar a las personas e influir en ellas
y en sus equipos para que realicen sus trabajos en funcin del logro
efectivo de los objetivos organizacionales.
Para Koontz y Weihrich (1998), la direccin es el hecho de influir en
las personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver fundamentalmente
con el aspecto interpersonal de la administracin.
Segn Daft (2005), la direccin es la funcin administrativa de los
directivos que consiste en usar la influencia para motivar a los empleados para que alcancen las metas organizacionales. Dirigir significa una
cultura de desempeo excelente por parte de los trabajadores segn
los objetivos de una organizacin.

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Proceso administrativo para las organizaciones del siglo xxi

Por otra parte, Mota (1993), afirma que la funcin de direccin o

gerencia es el arte de pensar, de decidir y de actuar; es el arte de hacer
que las cosas se realicen, de obtener resultados, los cuales pueden ser
definidos, previstos, analizados y evaluados, y deben obtenerse a travs
de las personas, en una interaccin humana constante.
En sntesis, de acuerdo con los contenidos desarrollados, el estudio
de la funcin de direccin comprende dos grandes aspectos: el comportamiento humano en las organizaciones y el desarrollo de competencias
de direccin.

La funcin de direccin y el potencial

humano

La teora moderna de la gerencia enfatiza la importancia del desarrollo

del potencial humano individual y colectivo como el centro o factor determinante de la dinmica organizacional. Desde esta perspectiva, las
potencialidades y competencias de las personas son la estrategia sobre
la que se debe sustentar la capacidad de aprendizaje y la dinmica de
las organizaciones en ambientes de incertidumbre y complejidad. Esto
quiere decir que la gerencia hoy en da tiene como uno de sus retos
el reconocer la importancia del potencial de las personas que laboran
en las organizaciones para el desarrollo de sus competencias humanas
(fsicas, intelectuales, emocionales, trascendentales y laborales).
Para la gerencia moderna, el capital humano se refleja en el valor
que los integrantes de la organizacin generan en el desempeo de sus
actividades y que permite crear sinergias de tal manera que tanto el
conjunto de la organizacin como cada uno de sus integrantes obtenga
beneficios y, a la vez, estos sean reflejados en el cliente, la comunidad y
dems agentes de la sociedad. En este aspecto es esencial la capacidad
de aprender, en la puesta en prctica de las competencias y habilidades, pero tambin que las organizaciones se conviertan en espacios de
desarrollo humano integral.
Es importante que la gerencia y las dems personas que componen
las organizaciones comprendan la importancia del aprendizaje permanente y de compartir ese aprendizaje con otros colegas de trabajo para
crear sinergias, pero tambin de la importancia de la aplicacin de lo
aprendido. Que la organizacin cree una cultura de dinmica continua
de cambio en donde las personas reaccionen de forma positiva, ante
situaciones que impliquen afrontar transformaciones.

Captulo 5

La funcin de direccin

La gerencia ha de tener un nfasis en la formacin y el desarrollo

de las competencias humanas y organizacionales que se consideren
claves para su desempeo, es decir, aquello que la diferencia de las
otras organizaciones.
Segn Drucker (2005a), todo directivo debe formar un verdadero equipo de trabajo e integrar los esfuerzos individuales en un
esfuerzo comn donde cada integrante de la organizacin y la sinergia
del trabajo conjunto coadyuven al logro del propsito comn el
logro de la visin organizacional. Todos los esfuerzos han de estar
dirigidos en el mismo sentido y sus contribuciones encajar entre
s de forma que han de producir un resultado comn evitando la
duplicacin innecesaria de esfuerzos. Los aportes de cada persona
han de estar orientados a los objetivos de la organizacin como un
todo y no al cumplimiento de tareas o funciones aisladas de reas o
departamentos estancos.
De acuerdo con Drucker (2005b), los directivos de las organizaciones necesitan ser conscientes de que las personas calificadas son y sern
siempre su recurso bsico, el ms importante, el ms perecedero, el que
se deprecia ms rpidamente si no se capacita y en el que es necesario
invertir tiempo y esfuerzo en preparar. Para este autor, las organizaciones
requieren disponer de personal y cultura organizacional con capacidad
de responder a los retos del nuevo orden mundial y ello requiere tiempo
e inversin. En consecuencia, es una responsabilidad de los directivos
aprender a administrar el potencial humano disponible.
Para Quinn, Anderson y Finkelstein (2003), es indudable que en la
sociedad actual denominada por algunos sociedad del conocimiento el xito de cualquier organizacin est determinado ms por las
capacidades intelectuales de las personas que en ellas laboran que por
sus activos fsicos. Por ello, la capacidad de potencializar el intelecto se
est convirtiendo a gran velocidad en la estrategia directiva esencial para
la competitividad de esta poca y ser mayor en la futura.
As, la gerencia moderna, tambin ha de considerar como su funcin
disear estrategias conducentes a obtener, compartir, optimizar y, cuando sea necesario, crear conocimiento relevante para la generacin de
valor agregado, lo cual, incluye asegurar que la informacin relevante
necesaria para el desarrollo de la actividad organizacional se encuentre
disponible y que las personas puedan acceder a ella, en el lugar y en
el momento oportunos para su desempeo y para la solucin de los
diferentes problemas que a diario se presentan. Para ello, la propia
gerencia ha de velar por una cultura organizacional que propicie las
condiciones para tal efecto. Esta cultura ha de caracterizarse, entre
otros, por los siguientes rasgos:

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Proceso administrativo para las organizaciones del siglo xxi

Valoracin y respecto por las personas.

Ambiente de confianza y responsabilidad mutuas.
Valoracin del pensamiento estratgico.
Misin y visin organizacional compartidas.
Fluidez en la comunicacin.
Empoderamiento para la toma de decisiones.
Compromiso con el trabajo en equipo.
Marcado inters por el aprendizaje y el intercambio permanente de
conocimiento, as como por la aplicacin del mismo a los procesos
de la empresa.
Aprecio y reconocimiento por las personas que permanentemente
aprenden y comparten su conocimiento para ser aplicado a las
actividades de la compaa.
Aprecio e inters por la innovacin como una forma de agregar
valor para los diferentes stakeholders de la compaa.
Alta tolerancia al fracaso.
Marcada autoexigencia, compromiso y proactividad por parte de
cada persona en la compaa.
Uso tico de las tecnologas de la informacin y las comunicaciones
(TIC), debido a que, es indudable la importancia de estas tecnologas
en el contexto de las organizaciones ya que han influido en poco
tiempo en el cambio no solo en los procesos de produccin de los
bienes o servicios sino en los modos de trabajo, en la dinmica de
las ideas, en las relaciones y en los comportamientos de las personas,
as como tambin en las relaciones entre las organizaciones y su interaccin con el entorno externo, pero tambin se pueden utilizar
en contra de las propias personas y de la organizacin.

La gerencia y gestin del conocimiento

En el nuevo ambiente mundial tiende a existir consenso entre estudiosos,

asesores y directivos de las organizaciones de los pases desarrollados
de que las diferencias esenciales que otorgan ventajas competitivas sostenibles a las naciones, las organizaciones y las personas, en perodos
de tiempo prolongados, resultan ser las que se basan en capacidades y
en conocimientos. Al respecto, autores como Drucker (1998), Quinn,
Anderson y Finkelstein (1996), Nonaka y Takeuchi (1998) y Castells
(2000), reconocidos analistas de los cambios econmicos y sociales de
la sociedad en los ltimos aos, llaman la atencin sobre la necesidad
de entender el conocimiento como el recurso estratgico de la nueva
sociedad.

Captulo 5

La funcin de direccin

En esta nueva sociedad, segn Drucker (1998), la fuente principal

de la riqueza de las naciones se deriva de la creacin de capital intelectual, por encima de las fuentes relacionadas con la dotacin de recursos
naturales de los pases, inclusive, an, de la existencia y disposicin de
capital fsico. En esta misma orientacin, Quinn, Anderson y Finkelstein
(1996) consideran que el poder econmico y de produccin de una
organizacin moderna se basa ms en sus capacidades intelectuales,
creatividad personal, innovacin y servicio, que en sus dems activos.
Para este autor, la capacidad para administrar el conocimiento es la
habilidad ejecutiva ms importante de esta era.
En este sentido, como consecuencia de la relevancia que en la nueva
sociedad viene adquiriendo el conocimiento, surge la teora de la gerencia
del conocimiento fundamentada en el principio de que el conocimiento
representa el recurso estratgico ms importante para la competitividad empresarial; de esta manera, la capacidad de las organizaciones
para gestionar este recurso es relevante al momento de participar en
el mercado y pretender contar con una ventaja competitiva sostenible.
De acuerdo con Wenerfelt y Montgomery (1988), en este nuevo
ambiente de los negocios cada vez ms globalizado, competitivo e incierto, la variable fundamental que explica la dinmica y la capacidad
competitiva de las organizaciones es la manera como estas, apoyadas en
las personas y, en particular, en su conocimiento, coordinan sus recursos
a partir de sus capacidades y no aquella variable centrada en los factores
del entorno externo como se considera en el anlisis estratgico clsico.
Por esta razn, las organizaciones o empresas son heterogneas y cada
una tiene una distinta combinacin propia y particular, de recursos
y capacidades, que explica los resultados diferentes en el mercado de
unas organizaciones frente a otras.
En la teora de la gerencia del conocimiento los factores del entorno externo pasan a un segundo plano dado que, si bien influyen, no
determinan la dinmica de las organizaciones por cuanto, segn esta
teora, cada organizacin o empresa tiene un carcter nico (particular
por la sinergia que resulta del proceso de combinacin de sus recursos
y capacidades), siendo su funcin ms importante la de explotar las
diferencias que tenga con sus competidores y no la de hacer lo mismo
que stos.
Cada organizacin o empresa, por lo tanto, requiere identificar
o crear una estrategia que le permita aprovechar sus caractersticas
propias y diferentes como resultado de la sinergia de la combinacin
de su conjunto de recursos y capacidades, de tal forma que le permita
obtener ventajas competitivas; es decir, las organizaciones que quieran
ser competitivas necesitan detectar aquellas acciones estratgicas que les

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Proceso administrativo para las organizaciones del siglo xxi

posibiliten establecer una ventaja competitiva sostenible (Barney, 1991;

Nonaka y Takeuchi, 1998; Grant y Daden-Fuller, 2004).
Al respecto, segn Prieto (2005), las organizaciones necesitan emprender iniciativas de gestin del conocimiento que concilien las tecnologas,
sistemas y procedimientos estructurados necesarios para el procesamiento,
archivo y flujo de la informacin que implica el desarrollo eficaz de la
actuacin organizativa y aquellas que se refieren a los aspectos sociales
y culturales dirigidos a la orientacin de los comportamientos de los
miembros de las organizaciones y que son los que finalmente dinamizan o no la sinergia de los recursos y capacidades de stas para crear
o no valor y ventaja competitiva. Para este autor, aunque la capacidad
competitiva de cada empresa difiere de las dems segn la sinergia de
la combinacin de los recursos y capacidades, las empresas con mejores
resultados son aquellas que realizan una gestin activa del conocimiento
integrando elementos tcnico-estructurales y socioculturales.
Para McAdam y Reid (2001), son seis los aspectos clave por considerar para una apropiada gestin del conocimiento capaz de generar
valor agregado para las organizaciones: la comparticin, la creacin, la
incorporacin, la difusin, los usos y los beneficios del conocimiento,
mientras que para Baker y Barker (1997), la gestin del conocimiento
es el resultado de la interaccin entre informacin + destrezas + experiencia + capacidades personales y, por consiguiente, el proceso de
una adecuada gestin del conocimiento tiene que ver con la captura, la
transferencia, el uso y la evaluacin de la aplicacin del conocimiento
en la dinmica de las organizaciones, proceso que ha de estar apoyado
con las tecnologas de la informacin y las comunicaciones.
En general, una adecuada gestin del conocimiento implica saber
identificar, registrar, sociabilizar, crear, proteger y usar de forma eficaz
el conocimiento relevante por parte de las organizaciones para potenciar
su capacidad competitiva de manera sostenible agregando valor para
todos y cada uno de sus stakeholders (Del Moral et al., 2007 y Wiig, 2009).
As, segn Ventura y Ordez (2007), para el logro de este propsito,
la gerencia del conocimiento destaca la necesidad e importancia por
parte de las organizaciones de un acertado autoconocimiento y del conocimiento de su entorno externo (local, regional, nacional y mundial).
Para los mencionados autores, el autoconocimiento de la organizacin se produce cuando sus miembros conocen las disponibilidades
y necesidades de conocimiento relevante para el desarrollo de su
misin y el logro de su visin en funcin de las necesidades y expectativas del mercado e identifican, adquieren, comparten, generan
y aplican el conocimiento para potenciar su capacidad competitiva.

Captulo 5

La funcin de direccin

El aprendizaje interno le permite a la organizacin conocer sus potencialidades, limitaciones y desarrollar sus propias competencias. As las
empresas deben propender por un slido y permanente aprendizaje
interno que les permita no slo saber sobre s mismas y sobre el entorno,
sino ser capaces de impactar en el entorno externo mediante la creacin
de valor que les posibilite ser competitivas de forma sostenible.
Como se ha reiterado en diversas partes de este libro, en un mundo
en permanente cambio como el actual, caracterizado por una cada vez
mayor globalizacin, competencia e incertidumbre, el conocimiento del
entorno externo por parte de las organizaciones les proporciona una
mayor flexibilidad organizativa y capacidad de adaptacin o injerencia
sobre el entorno; as, el conocimiento externo supone incorporacin,
en la organizacin, de conocimiento procedente de fuentes externas
(mercado, clientes, proveedores, competencia, gobierno, comunidad,
instituciones acadmicas, etctera.).

Actividades propias de la gestin

del conocimiento

Las siguientes son las actividades bsicas de la gestin del conocimiento

que hoy en da son relevantes para la direccin o gerencia de cualquier
organizacin:
Identificacin y adquisicin de conocimiento: orientada a definir
el conocimiento necesario pertinente y valioso, disponible
y ausente en la organizacin, as como las fuentes donde reside.
En esta actividad las preguntas bsicas son: sabe la organizacin
con qu conocimiento cuenta y qu conocimiento necesita para su
propia definicin y desarrollo de su negocio?, sabe quin tiene el
conocimiento que sta requiere y qu tan disponible est?
Registro y/o preservacin: tiene como funcin asegurar que la
informacin disponible se encuentre en el lugar y en el momento
oportunos. Est disponible en el lugar y en el momento oportunos
la informacin requerida por las personas de la compaa para el
desarrollo de sus actividades?, registra la organizacin la informacin considerada relevante para el desarrollo de sus actividades?,
hay registros de los fracasos y xitos de los cuales puede aprender
la compaa?, se registran la propiedad industrial y los resultados
de innovacin en la organizacin?

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Proceso administrativo para las organizaciones del siglo xxi

Socializacin: tiene como objetivo el intercambio y la comunicacin

del conocimiento individual y colectivo u organizacional entre diferentes personas en la organizacin. La organizacin ilustra a sus
trabajadores sobre los objetivos y los resultados de su actividad?,
se suele compartir el conocimiento entre los trabajadores con el
propsito de potencia la competitividad organizacional?
Creacin y/o adaptacin: propender por la generacin de nuevo
conocimiento dentro de la organizacin o adaptar el disponible
interno o externo a sus necesidades. En la organizacin se
crea nuevo conocimiento?, cuando se obtiene conocimiento del
entorno, este se adapta a las necesidades y particularidades de la
organizacin?
Utilizacin y beneficios del conocimiento: aplicar el conocimiento
disponible a la dinmica de la organizacin y evaluar el impacto del
mismo en la actividad organizacional. En la organizacin se usa
el conocimiento interno y externo disponible y pertinente con el
desarrollo de su actividad?, en qu reas se usa y quines lo usan
y con qu frecuencia?, qu beneficios aporta a la organizacin el
uso del conocimiento?
Como se puede observar por lo antes mencionado, durante los
ltimos aos el conocimiento se ha convertido en una variable clave
para el xito de las organizaciones y por ende una preocupacin para
la direccin y la gerencia de las organizaciones.
Figura 5-2. Actividades propias de la gerencia del conocimiento
Identificacin y
adquisicin

Registro y
preservacin

Usos e
impacto

Socializacin o
comparticin

Creacin y/o
adaptacin

Captulo 5

La funcin de direccin

Beneficios de la gestin del conocimiento

Diversos estudios empricos indican que la efectiva gestin del conocimiento en las empresas contribuye entre otras cosas a:
Identificar los conocimientos relevantes disponibles en la organizacin y las necesidades de conocimiento para desarrollar la misin y
alcanzar la visin organizacional mediante el logro de los objetivos
corporativos.
Aprender a retener y socializar el conocimiento disponible en la
organizacin con el fin de crear ventaja competitiva para la organizacin y para las personas que laboran en ella.
Proteger y valorizar el capital intelectual de la compaa y el de cada
persona en particular.
Mejorar la satisfaccin de los usuarios o clientes internos y externos
y mejorar los resultados de la actividad de las compaas mediante
el uso del conocimiento propio y/o externo
Establecer una memoria organizacional que dinamice procesos de
innovacin y aprendizaje organizacional sostenido en las empresas.
Desarrollar el potencial de las personas mediante el aprendizaje
(individual, colectivo y organizacional).
Mejorar la comunicacin organizacional y el compromiso de los
trabajadores para con la compaa u organizacin de la cual se
hace parte.
Facilitar los procesos de resolucin de problemas en la organizacin.
Facilitar el conocimiento de las necesidades de los clientes
Mejorar el proceso de toma de decisiones.
Crear y mantener ventaja competitiva por parte de la organizacin
en el mercado.
En sntesis, son diversos y muy pertinentes los beneficios de la efectiva
gestin del conocimiento liderada por la gerencia para las organizaciones
de hoy que enfrentan cada vez ms complejos e inciertos retos.

La gerencia y el pensamiento estratgico

Como se ha mencionado en distintas secciones de este libro, es indudable

que el futuro cada vez es menos como el pasado y menos como esperamos que sea. Lo apasionante respecto de la discontinuidad dicen

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216

Proceso administrativo para las organizaciones del siglo xxi

algunos expertos en temas econmicos y organizacionales es que

ofrece infinidad de oportunidades. Ello significa, segn Gibson (1997),
que el siglo xxi no pertenece a nadie, pero ser de quien est dispuesto
a conquistarlo. Para ello se requiere aceptar el reto y, en muchos casos,
desaprender los actuales modelos, los actuales paradigmas, las actuales
reglas, las actuales estrategias, y las actuales suposiciones.
En el actual siglo xxi, para poder ser protagonista, se necesita ser
competitivo y esto slo se logra con un aprendizaje continuo porque en
cada momento se requerir de una nueva forma de competir. Al respecto,
Handy (2002) afirma que en el siglo xxi los ganadores sern quienes
estn dispuestos y construyan el futuro y no quienes lo sigan, por ello
en los negocios los ganadores sern quienes redefinan constantemente
sus negocios, creando nuevos mercados y reinventando nuevas formas
de gerencia que les permita ser ms competitivas a las organizaciones.
El vertiginoso cambio en el entorno de las organizaciones implica
que se vive un cambio de poca en el que las tendencias en el mundo de
la economa y del trabajo, y la presencia dentro de las organizaciones de
una tecnologa cada vez ms cambiante, suponen un reto progresivamente
creciente, que slo las organizaciones mejor preparadas podrn superar y
asegurar su permanencia en el mercado. Estar mejor preparado significa
contar con un contingente humano integrado, slidamente formado,
motivado, comprometido, actuando coordinadamente y aplicando todo
su potencial para lograr los objetivos corporativos guiados por una
gerencia cada vez ms estratgica.
Al respecto Kreinner y Kinicki (2004), plantean que los directivos
de las organizaciones en su funcin de trabajar con y a travs de otros
necesitan ser creativos y saber influir de un modo activo y con nuevas
directrices, de una manera tica y sensible; as como trabajar en equipo,
con el poder que da la voluntad y el apoyo activo de los colaboradores o
asociados como hoy se les denomina a los trabajadores. Estos autores
afirman que frente a los nuevos ambientes organizacionales es necesario
un enfoque estratgico que d al personal directivo los instrumentos
conceptuales y las herramientas prcticas para la accin, que les facilite
la comprensin del ambiente organizacional y en particular la potenciacin de sus colaboradores para conducir a las organizaciones a construir
una ventaja competitiva sostenible.
El gerente de hoy debe sumergirse en las realidades del entorno,
interactuar con sus clientes internos y externos y propiciar una intencin
estratgica que no es otra cosa distinta que asumir los retos del futuro
con creatividad. La nueva gerencia tiene como una de sus principales
tareas difuminar el pensamiento estratgico entre los diferentes mbitos
de la empresa. En este sentido, el pensamiento estratgico en la geren-

Captulo 5

La funcin de direccin

cia de las empresas es la coordinacin de mentes creativas dentro de

una perspectiva comn que le permite a una compaa avanzar hacia
el futuro de una manera creativa, eficaz y sostenible.
El propsito del pensamiento estratgico en la gerencia es ayudar a
direccionar esfuerzos para optimizar la dinmica de la organizacin y
as afrontar los desafos futuros, tanto previsibles como imprevisibles,
ms que prepararlos para un probable futuro. Es decir, es el cimiento
para la toma de decisiones estratgicas.
En este sentido, en la actualidad, las organizaciones requieren una
gerencia estratgica que segn David (2010), es el proceso creativo de
formular, implementar y evaluar las decisiones a travs de las funciones
directivas que permitan a una empresa lograr sus objetivos de forma
diferenciada de la competencia. As, la gerencia estratgica enfatiza
en la formulacin, implantacin y evaluacin de la estrategia de forma
creativa.
Sallenave (2004) considera que hasta ahora existan dos tipos de
gerentes en las empresas: los especialistas, dedicados a las tareas tcnicas dentro de unas funciones bien delimitadas, y los generalistas,
que aspiran a la gerencia general. Pero la complejidad creciente de la
gerencia moderna obliga a buscar, ms all de la dicotoma tradicional
entre especialistas y generalistas, un nuevo tipo de gerente capacitado
para dirigir la empresa del siglo xxi, a la vez experto en su campo
profesional y laboral, pero tambin con visin integral y global de las
organizaciones, las personas y el entorno.
Por otra parte, Strickland y Thompson (2004) al referirse a la funcin
de la gerencia estratgica, presentan cinco tareas de su competencia:
Desarrollar una visin estratgica de hacia dnde se dirige la organizacin, con el fin de proporcionar una direccin a largo plazo;
delinear en qu clase de empresa est tratando de convertirse la
compaa e infundir en esta el sentido de una accin con un propsito determinado.
Determinar objetivos, es decir, convertir la visin estratgica en resultados especficos del desempeo que deber lograr la compaa.
Crear una estrategia con el fin de obtener los resultados deseados.
Poner en prctica y ejecutar la estrategia elegida de una manera
eficiente y efectiva.
Evaluar el desempeo e iniciar ajustes correctivos a la visin, la direccin a largo plazo, los objetivos, la estrategia o la puesta en prctica,
en vista de la experiencia real, de las condiciones cambiantes, de las
nuevas ideas y de las nuevas oportunidades.

217

218

Proceso administrativo para las organizaciones del siglo xxi

Al respecto, el gerente estratega debe poseer entonces visin estratgica que consiste, segn Strickland y Thompson (2010, p. 87), en
un mapa del futuro de la empresa que proporciona detalles especficos
sobre su tecnologa y su enfoque en el cliente, la geografa y los mercados
de producto que perseguir, las capacidades que planea desarrollar y el
tipo de compaa que la administracin est tratando de crear.
Segn Hill y Jones (2008), la gerencia estratgica como modelo administrativo es un proceso que implica cinco componentes: la seleccin
de la misin y las principales metas corporativas; el anlisis del ambiente
competitivo externo de la organizacin actual y prospectivo para
identificar oportunidades y amenazas; el anlisis del ambiente operativo
interno de la organizacin para identificar las fortalezas y debilidades,
de la organizacin; la seleccin de estrategias fundamentadas en las
fortalezas de la organizacin y que corrijan sus debilidades, con el fin de
tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas
externas; y la implementacin de la estrategia.
En este sentido, hoy da la transitoriedad, la incertidumbre, la
complejidad, la novedad, la diversidad, la tecnologa obligan a todo
gerente a pensar y actuar estratgicamente, y de este modo la formacin con enfoque estratgico se convierte en la ventaja competitiva
de las organizaciones. En sntesis, el problema actual es cmo dirigir
en un contexto exigente y complejo que impone desafos en orden a
construir una cultura de direccin o gerencia cuya capacidad bsica
sea la de potenciar la capacidad estratgica de las personas, en todas
las dimensiones de las organizaciones.

Competencias o habilidades gerenciales

De acuerdo con Gonzlez (2005), el enfoque de formacin, desarrollo y

medicin del desempeo por competencias se inici en 1960, pero en el
contexto de las organizaciones este concepto solo se populariz a partir de
1983. Para el mencionado autor, la reciente incorporacin de este concepto
al campo empresarial hace que se use con diferentes significados, segn el
punto de vista que tienen los autores del tema en este mbito.
As, para Quinn (1995), las competencias son la posesin de los conocimientos y las destrezas necesarias para desempear determinadas tareas
o rol; para Senlle (2001, p. 105), son el conjunto de conocimientos, experiencias, cualidades, habilidades y caractersticas personales, necesarios para
desempear una determinada funcin o cargo, para Dalziel, Cubeiro &
Fernndez (1998, p. 53 ) es el conjunto de destrezas, habilidades, conoci-

Captulo 5

La funcin de direccin

mientos, caractersticas conductuales y otros atributos, que correctamente

combinados frente a una situacin de trabajo predicen un desempeo superior agregan los autores. Es aquello que distingue los rendimientos
excepcionales de los normarles y que se observa directamente a travs de
las conductas de cada ocupante en la ejecucin cotidiana del cargo.
En general, la competencia es la manifestacin integral de conocimientos, habilidades, destrezas y comportamientos, necesariamente
ticos de una persona para realizar un desempeo eficaz orientado
al logro de unos objetivos.
Como se puede apreciar, las anteriores definiciones hacen referencia
al significado general de competencia. Pero, qu es una competencia
gerencial? Segn Benavides (2002), las competencias gerenciales son
la combinacin de los conocimientos, destrezas, comportamientos y
actitudes que necesita el gerente para ser eficaz en el desempao de
sus labores gerenciales en los diversos entornos organizacionales. En
tanto que para Dalziel, et al. (1998), las definen como la capacidad de
los directivos o gerentes para emprender acciones eficaces para mejorar
el talento y las capacidades de sus colaboradores y para comunicar lo
que se espera de ellos, en funcin de los objetivos corporativos.
Mientras que para Vsquez (2005), las competencias gerenciales
deben reflejar la conducta de los directivos que se necesita para el futuro xito de la empresa u organizacin, y agrega que esas competencias
deben estar complementadas por factores clave como una clara misin
y visin corporativas, junto con la informacin y la cultura adecuadas.
No obstante, la diversidad de significados relacionados con las
competencias, antes planteados, en la actualidad, en el contexto de las
organizaciones, tiende a existir consenso de que, las competencias gerenciales son caractersticas subyacentes en una persona que desempea
o desea desempaar cargos directivos en la empresa u organizacin,
y que estn directamente relacionadas con la actuacin exitosa en el
desempeo asertivo de su labor directiva.
Cabe sealar que las competencias deben contemplar los siguientes aspectos: el saber hacer, es decir, conocimientos; el querer hacer, es
decir, disposicin; el poder hacer o aptitud y valores o principios ticos.

Tipos de competencias gerenciales

De acuerdo con Bernal (2007), las competencias gerenciales se pueden

clasificar segn el grado de especificidad de las mismas para el desem-

219

220

Proceso administrativo para las organizaciones del siglo xxi

peo de un cargo directivo as: competencias bsicas, competencias

profesionales especficas y competencias especializadas avanzadas:
Competencias bsicas: que comprenden el conjunto de destrezas,
habilidades, conocimientos fundamentales para desempearse en
cualquier mbito laboral. Estas competencias son de cuatro tipos:
---

--

--

Competencias tcnicas que se refieren a la capacidad o destreza

que requiere una persona de las tcnicas y herramientas administrativas para su desempeo laboral.
Competencias interpersonales que hacen referencia a la capacidad
que debe manifestar una persona que labora en una organizacin para relacionarse con otras personas dentro y fuera de las
organizaciones de forma efectiva. Para el caso de los directivos, las
competencias interpersonales son las habilidades para entender
el comportamiento humano, para comunicarse de forma asertiva,
para motivar y facultar y retroalimentar a sus colaboradores, etc., y
relacionarse de forma asertiva con personas de otras organizaciones.
Competencias conceptuales que son las capacidades de los administradores para expresarse de forma adecuada con la terminologa de la disciplina administrativa y entender este lenguaje de
parte de sus interlocutores, en el desempeo de sus funciones
administrativas.
Competencias para la administracin global que son las capacidades
o habilidades que hoy deben tener los administradores para
desempearse en y con distintos entornos culturales, derivados
de los procesos de la internacionalizacin y la globalizacin del
nuevo orden mundial.

Competencias profesionales o especficas: como consecuencia de

los nuevos retos, que cada vez ms tienen que enfrentar las organizaciones, los administradores y en particular los directivos o gerentes
necesitan desarrollar las siguientes competencias:
-- Slido dominio de los fundamentos, las teoras y enfoques de
la teora general de la administracin (TGA).
-- Comprensin clara de la estructura general de la administracin y su relacin con otras disciplinas (economa, sociologa,
psicologa, matemticas, derecho, etctera).
-- Demostrar comprensin y capacidad de implementar mtodos
de anlisis y fundamentar teoras.
-- Capacidad de interpretar la teora administrativa en entornos
y contextos especficos.

Captulo 5

---

La funcin de direccin

Aplicar con precisin mtodos y tcnicas relacionados con los

diferentes mbitos de la administracin.
Demostrar comprensin, actitud y destreza para la investigacin
en la disciplina.

Competencias especializadas avanzadas: son un requisito para altos

directivos y profesionales con postgrados en administracin. Estas
habilidades son las siguientes:
--

-----

Dominio de un campo de especializacin de la administracin

en el mbito avanzado. Es decir, dominio de las teoras ms recientes, mtodos, tcnicas y herramientas en el respectivo campo
de especializacin.
Capacidad de reflexin y crtica argumentada de los ltimos
adelantos en la teora y la prctica administrativa y gerencial.
Destreza en el conocimiento y manejo de mtodos y tcnicas de
investigacin para realizar investigacin e interpretar resultados
en el mbito avanzado.
Capacidad para realizar contribucin original (limitada) tanto a
la teora como al quehacer administrativo y gerencial.
Capacidad para intervenir con originalidad e innovacin respecto
de la teora y el quehacer administrativo.

Competencias en funcin del perfil gerencial: se agrupan en tres

tipos y se denominan cognitivas, interpersonales y tcnicas:
--

--

Competencias cognitivas que se refieren a aquellas habilidades

que le permiten a una persona conocer, comprender y dirigir
la organizacin, de acuerdo con los objetivos establecidos. Al
respecto Drucker (2003), afirma que el gerente es un trabajador
basado en el conocimiento, es un trabajador cerebral y su trabajo
esencial es pensar. En este sentido, el gerente requiere tener
pensamiento analtico, sistemtico, prospectivo y sinttico para
identificar, analizar y resolver problemas y tomar decisiones en
condiciones complejas y de incertidumbre.
Competencias interpersonales o sociales se refieren a las habilidades
adquiridas a lo largo de la vida social, son aprendidas y desarrolladas a travs de la experiencia social, son bsicas y necesarias
para interactuar, influir, motivar, guiar y orientar a otras personas
en diferentes escenarios y circunstancias. Estas competencias
tambin son llamadas interpersonales, son claves en las organizaciones para interactuar con otras personas, para trabajar en

221

222

Proceso administrativo para las organizaciones del siglo xxi

equipos, resolver conflictos y lograr resultados con y a travs de

otros, ejercer el liderazgo que implica la capacidad de comunicar
efectivamente a los dems, generar motivacin y compromiso,
confrontar y manejar acertadamente las diferencias con otros,
influir sobre los subordinados, colaterales y superiores.
-- Competencias tcnicas o de gestin que son las competencias relacionadas con la habilidad para planificar, organizar, tomar decisiones y evaluar el logro de los objetivos. Comprenden conocer
el manejo de personas, la gestin de la produccin, las finanzas
y el marketing.
En sntesis, los prrafos antes mencionados dejan clara la diversidad
de criterios en los que se basan los autores para clasificar las competencias gerenciales.

Desarrollo de las competencias gerenciales

Debido a la gran importancia que representa la funcin gerencial o

directiva para el logro de los objetivos organizacionales, dado que diversos estudios muestran que las empresas en donde las personas son
el centro de la estrategia corporativa logran mejores resultados y ms
capacidad competitiva, entonces, es evidente la necesidad de contar
con directivos con excelentes competencias o habilidades directivas. Sin
embargo, vale sealar que, el progreso sobre cmo adaptarse y cmo
orientar los asuntos relacionados con el desarrollo del potencial humano
en las organizaciones ha sido y sigue siendo el mayor desafo para los
directivos. (Whetten y Cameron, 2011).
El desarrollo de las competencias gerenciales es un proceso ms complejo que asistir a cursos de gerencia y administracin ya que la evidencia
muestra que obtener altas calificaciones en esos cursos cognoscitivos,
aunque es importante, no es suficiente para lograr buen desempeo
en la funcin gerencial o en la vida. Formar directivos competentes
es un proceso complejo debido a que las habilidades o competencias
directivas estn ligadas al conocimiento del comportamiento humano
y de la puesta en prctica de ese conocimiento. As, cualquier enfoque
orientado a desarrollar competencias gerenciales o directivas requiere
de un slido conocimiento de la conducta o el comportamiento humano
y las ciencias sociales, junto con una amplia experiencia en la aplicacin
de ese conocimiento.
Tambin cabe sealar que del conjunto de competencias o habilidades
gerenciales en las que ms formacin suelen recibir los directivos son las

Captulo 5

La funcin de direccin

analticas y tcnicas, pero muy poco en las denominadas competencias

interpersonales o sociales, siendo estas ltimas las ms determinantes en
los resultados de las organizaciones segn diversos estudios empricos
en ese campo.
Por lo antes mencionado, para efectos de este libro, en los siguientes
captulos se hace una presentacin general de algunas de estas competencias interpersonales as:
Gerenciamiento de la motivacin: entendido como la capacidad del
gerente para lograr que las personas en la empresa desarrollen y
orienten sus potencialidades al logro de los objetivos organizacionales.
Liderazgo: capacidad de influir en la personas para potenciar en
estas el desarrollo de su potencial humano en beneficio de su propio
desarrollo integral y el de la organizacin, todo ello, fundamentado
en valores ticos.
Comunicacin asertiva: entendida como la capacidad de interrelacionar con las dems personas de forma acertada.
Construccin y direccin de equipos de trabajo: capacidad de
desarrollar, consolidar y conducir un equipo de trabajo alentando
a sus miembros a trabajar con autonoma y responsabilidad.
Para complementar los contenidos acerca de las habilidades gerenciales, se le recomienda al lector consultar material bibliogrfico sobre
competencias como: resolucin creativa de conflictos y de problemas,
manejo del cambio y del estrs.
Figura 5-3. Aspectos relevantes de la funcin directiva
Funcin directiva

Competencias o
habilidades
gerenciales

Desarrollo del
potencial humano

Gestin del
conocimiento

Cultura organizacional

Pensamiento estratgico

223

224

Proceso administrativo para las organizaciones del siglo xxi

Resumen

Dado que en el proceso de planeacin se define o

ajusta la filosofa organizacional o corporativa (misin,
visin, valores y polticas), se definen los objetivos
organizacionales y las estrategias para el logro de
stos) y en el proceso de organizacin (organizar) se
coordina (define el diseo de puestos, la estructura
organizacional, las normas y procedimientos de trabajo)
y se asignan los recursos de las compaas para el
desarrollo de sus planes, es en la direccin donde se
ejecuta el proceso administrativo de forma integral,
razn por la cual se suele confundir administrar con
dirigir, siendo la direccin o gerencia uno de los
procesos de la administracin.
Para muchos estudiosos de la administracin, el xito
de cualquier compaa depende fundamentalmente
de un efectivo o inefectivo proceso de direccin.
Por otra parte, del proceso administrativo (planear,
organizar, dirigir y controlar) la direccin es el proceso ms complejo de desarrollar por parte de las
directivas de las organizaciones o compaas, porque
involucra directamente la relacin con las personas
de la organizacin o compaa y para una efectiva
orientacin del talento humano hacia el logro de
los fines organizaciones se requiere contar con una
excelente formacin en el comportamiento humano;
a tal punto que para los estudiosos de la funcin de
direccin esta funcin ms que una destreza es un
arte, para el cual pocos profesionales desarrollan
competencias y por ello pocas organizaciones logran
realmente ser competitivas.
En general, la funcin directiva o de gerencia se
sintetiza en la direccin o desarrollo del potencial
humano en las organizaciones, puesto que es a travs
de las personas que las organizaciones ejecutan sus
actividades. De hecho, dirigir el potencial humano
es una las actividades ms importantes para el xito

de cualquier organizacin, y es este campo sobre el

que los ejecutivos, directivos y supervisores necesitan
aprender todos los das.
La teora moderna de la gerencia enfatiza la importancia del desarrollo del potencial humano individual y
colectivo como el centro o factor determinante de la
dinmica organizacional. Desde esta perspectiva, las
potencialidades y competencias de las personas son la
estrategia sobre la que se debe sustentar la capacidad
de aprendizaje y la dinmica de las organizaciones en
ambientes de incertidumbre y complejidad. Esto quiere
decir que la gerencia hoy en da tiene como uno de
sus retos el reconocer la importancia del potencial de
las personas que laboran en las organizaciones para
el desarrollo de sus competencias humanas (fsicas,
intelectuales, emocionales, trascendentales y laborales).
Es importante que la gerencia y las dems personas
que componen las organizaciones comprendan la
importancia del aprendizaje permanente y de compartir
ese aprendizaje con otros colegas de trabajo para crear
sinergias, pero tambin de la importancia de la aplicacin de lo aprendido. Adems, que la organizacin
cree una cultura de dinmica continua de cambio en
donde las personas reaccionen de forma positiva ante
situaciones que impliquen afrontar transformaciones. La
gerencia debe enfatizar en la formacin y el desarrollo
de las competencias humanas y organizacionales que
se consideren claves para su desempeo, es decir,
aquello que la diferencia de las otras organizaciones.
De otra parte, en este nuevo ambiente de los negocios
cada vez ms globalizado, competitivo e incierto, la
variable fundamental que explica la dinmica y la
capacidad competitiva de las organizaciones es la
manera como estas, apoyadas en las personas y, en
particular, en su conocimiento, coordinan sus recursos

Captulo 5 La funcin de direccin

a partir de sus capacidades. En la actualidad, la fuente

principal de la riqueza de las naciones se deriva de
la creacin de capital intelectual, por encima de las
fuentes relacionadas con la dotacin de recursos
naturales de los pases, inclusive an de la existencia
y disposicin de capital fsico. As, se considera que el
poder econmico y de produccin de una organizacin
moderna se basa ms en sus capacidades intelectuales, creatividad personal, innovacin y servicio, que
en sus dems activos. Entonces, la capacidad para
administrar el conocimiento es una de las habilidades
ejecutivas ms importante de esta era.
En este sentido, como consecuencia de la relevancia que en la nueva sociedad viene adquiriendo el
conocimiento, surge la teora de la gerencia del
conocimiento fundamentada en el principio de que el
conocimiento representa el recurso estratgico ms
importante para la competitividad empresarial; de
esta manera, la capacidad de las organizaciones para
gestionar este recurso es relevante en el momento de
participar en el mercado y pretender contar con una
ventaja competitiva sostenible.
Tambin es importante sealar que los directivos en su
funcin de trabajar con y a travs de otros necesitan
ser creativos y saber influir de un modo activo y con
nuevas directrices, de una manera tica y sensible;
as como trabajar en equipo, con el poder que da
la voluntad y el apoyo activo de los colaboradores
o asociados como hoy se les denomina a los
trabajadores. Es decir, se requiere de directivos con
enfoque estratgico dotados de los instrumentos
conceptuales y las herramientas prcticas para la
accin, que les facilite la comprensin del ambiente
organizacional y en particular la potenciacin de sus
colaboradores para conducir a las organizaciones a
construir ventaja competitiva sostenible.
El propsito del pensamiento estratgico en la gerencia
es ayudar a direccionar esfuerzos para optimizar la

dinmica de la organizacin y as afrontar los muchos

desafos futuros, tanto previsibles como imprevisibles,
ms que prepararlos para un probable futuro. Es decir,
es el cimiento para la toma de decisiones estratgicas.
Debido a la gran importancia que representa la funcin
gerencial o directiva para el logro de los objetivos
organizacionales, dado que diversos estudios muestran
que las empresas en donde las personas son el centro
de la estrategia corporativa logran mejores resultados
y ms capacidad competitiva, entonces, es evidente
la necesidad de contar con directivos con excelentes
competencias o habilidades directivas. Sin embargo,
vale sealar que el progreso sobre cmo adaptarse
y cmo orientar los asuntos relacionados con el desarrollo del potencial humano en las organizaciones
ha sido y sigue siendo el mayor desafo para los
directivos (Whetten y Cameron, 2011).
El desarrollo de las competencias gerenciales es un
proceso ms complejo que asistir a cursos de gerencia
y administracin, ya que la evidencia muestra que
obtener altas calificaciones en esos cursos cognoscitivos, aunque es importante, no es suficiente para
lograr buen desempeo en la funcin gerencial o en
la vida. Formar directivos competentes es un proceso
complejo debido a que las habilidades o competencias directivas estn ligadas al conocimiento del
comportamiento humano y de la puesta en prctica
de ese conocimiento. As, cualquier enfoque orientado
a desarrollar competencias gerenciales o directivas
requiere un slido conocimiento de la conducta o
el comportamiento humano y las ciencias sociales,
junto con una amplia experiencia en la aplicacin de
ese conocimiento.
Tambin cabe sealar que del conjunto de competencias o habilidades gerenciales en las qu ms
formacin suelen recibir los directivos son las analticas y tcnicas, pero muy poco en las denominadas
competencias interpersonales o sociales, siendo estas

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226

Proceso administrativo para las organizaciones del siglo xxi

ltimas las ms determinantes en los resultados de

las organizaciones segn diversos estudios empricos
en ese campo.
Por todo lo antes mencionado, es indudable la necesidad y la importancia del desarrollo de competencias
o habilidades en la funcin directiva de las organizaciones de toda ndole. No obstante, cabe sealar que
el desarrollo de las competencias gerenciales no es
una tarea sencilla, sino que, por el contrario, es un
proceso ms complejo que asistir a cursos de gerencia y administracin ya que la evidencia igualmente
muestra que obtener altas calificaciones en esos
cursos cognoscitivos, aunque es importante, no es
suficiente para lograr buen desempeo en la funcin
gerencial o en la vida. Formar directivos competentes
es un proceso complejo debido a que las habilidades o
competencias directivas estn ligadas al conocimiento

del comportamiento humano y de la puesta en prctica

de ese conocimiento. As, cualquier enfoque orientado
a desarrollar competencias gerenciales o directivas
requiere un slido conocimiento de la conducta o
el comportamiento humano y las ciencias sociales,
junto con una amplia experiencia en la aplicacin de
ese conocimiento.
Igualmente es importante sealar que del conjunto
de competencias o habilidades gerenciales en las
que ms formacin requieren los directivos son las
habilidades interpersonales en comparacin con las
habilidades tcnicas, dado que diversos estudios
sobre el tema indican que la gran debilidad est en
las habilidades interpersonales y que en la actual
sociedad son cada vez ms relevantes, tanto para el
mundo de los negocios como para la vida en sociedad.